Disertatie [PDF]

Zitiervorschau

ROLUL MOTIVAȚIEI ȘI MOTIVAREA ANGAJAȚILOR ÎN ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR Iulia GONŢA, lector universitar, doctor Universitatea „Spiru Haret”, Bucureşti, România Abstract: The article analyses the concept of motivation and its process. In this paper, there are analysed results obtained from the assessment of the motivation of the teaching staff and the employees of the secretariats of a private university. The article sets out some requirements for the employer of the participants to the study. Following the research, solutions needed to motivate higher education staff from private institutions were phrased, so their work can be streamlined, making full use of their physical and intellectual resources.

Motivarea angajaților este una dintre problemele tradiţionale de studiu ale comportamentului organizaţional, fiind mereu în atenția atât a managerilor, cât şi a cercetatorilor. Motivarea constituie ansamblul de decizii şi acţiuni prin care managerii îşi determină subordonaţii să-și realizeze eficient sarcinile, dându-le temeiuri să acţioneze în acest sens. Motivația este înțeleasă ca fiind o actualizare şi combinare a forţelelor interne şi/sau externe ce permit declanşarea, dezvoltarea şi direcţionarea resurselor interne ale persoanei în vederea realizării acordului între trebuinţele şi valorile individuale şi cele organizaţionale. De-a lungul timpului, conceptului de motivaţie i s-au oferit diverse interpretări. În unele cazuri motivația a fost definiă ca proces, altă dată ea a fost descrisă prin prisma structurii sale. În dicţionarul explicativ al limbii române motivația este prezentată ca „totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri” [6]. O altă definiţie prezintă motivaţia ca „o sumă a energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, determină satisfacerea unei necesităţi” [10]. Analizând procesul motivațional, s-a constatat că omul poate fi motivat doar dacă i se cunoaște varietatea nevoilor. De aceea, pentru eficientizarea muncii este important ca obiectivele organizației să fie corelate cu nevoile personale ale angajaților. Unul dintre specialiştii britanici în domeniul managementului resurselor umane Gerald Cole a elaborat un model al mecanismului privind motivația care cuprinde componente de comportament, scop, satisfacţie, necesităţi, energii (cu sens de resurse). Aşezând aceste elemente într-o ordine cauzală, Gerald Cole a obținut o schemă simplificată ce reprezintă un model determinist. El ilustrează procesul în care nevoile-stimuli conduc la un comportament care presupune exploatarea resurselor necesare pentru generarea acțiunii. Această acțiune duce la atingerea scopului sau obţinerea rezultatelor aşteptate și la încetarea acţiunii stimulilor, ajungându-se, în final, la satisfacţie. În acest model motivația este un factor important în determinarea comportamentului. Schema prezentată de Cole simplifică un proces mai amplu, care poate fi influențat şi de alți factori ce țin de natură biologică, psiho-socială, organizaţională şi culturală: stimuli → comportament adecvat → scopuri atinse sau rezultate dorite [12]. Trebuie menționat faptul că orice conduită umană are la bază un ansamblu de mobiluri care direcționează persoana spre realizarea anumitor acţiuni, însă aceste mobiluri sensibilizează diferit persoanele: una şi aceeaşi influenţă externă poate produce efecte diferite la persoane diferite sau poate fi diferită la aceeaşi persoană în funcție de momentele vieții sale. Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa dintre motivatorii extrinseci şi intrinseci: „de obicei, angajaţii invocă factorii intrinseci când sunt întrebaţi ce le place la locul lor de muncă şi apelează la factorii extrinseci când decid să părăsească un post” [9]. Motivaţia trebuie studiată din perspectiva modalităţilor sau a strategiilor ce ar trebui aplicate de organizaţie pentru a determina o angajare mai susţinută a eforturilor, energiei, talentelor sau capacităţii oamenilor în creşterea performanţei organizaţionale. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, să le formeze simțul datoriei, responsabilității, dorinţă de acţiune, să le încurajeze creativitatea, exploatând experienţa, energia şi aptitudinile lor. Multe teorii ale motivaţiei au fost realizate din perspectivă managerială ce pun accentul pe ideea că o mai bună cunoaştere a mecanismelor de motivare ajută la construirea unor strategii de motivare a angajaţilor ce duce la creşterea performanţelor. Aici motivaţia este văzută mai degrabă ca o strategie subtilă de control și chiar de manipulare a angajaţilor.

100

Pentru o mai bună înţelegere a funcționării motivaţiei, s-a apelat la analiza principalelor structuri motivaționale: trebuințe, motive, interese și convingeri. Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale fundamentale ale personalităţii, care reflectă echilibrul biopsihosocial al individului în condiţiile solicitării mediului extern. Ele pot fi clasificate în trebuinţe primare (înnăscute, care asigură integritatea fizică a organismului) şi trebuinţe secundare (formate în decursul vieţii, care asigură integritatea psihică şi socială). Motivele reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. Unele motive sunt conştientizate, altele sunt inconştiente. Motivul asigură declanşarea comportamentelor care duc la satisfacere, susţinând energetic acţiunea şi orientând-o. Interesele reprezintă orientări selective și relativ stabile. Ele sunt direcționate spre anumite domenii de activitate. Interesele implică acțiunea de organizare, constanţă şi eficienţă. În structura psihică a acestor structuri motivaționale intră elemente cognitive, afective şi volitive. Convingerile reprezintă idei adânc implantate în structura personalităţii. Ele implică trăiri afective care împing spre acţiune. Convingerile sunt ideile ce reprezintă pentru individ valoare și constituie o adevărată forță atunci când se asociază cu aspiraţiile, dorinţele și trebuinţele persoanei. Ele se contopesc cu trăsăturile de personalitate ale individului, orientându-i comportamentul. Când sunt extrem de puternice, convingerile pot conduce la acțiuni contrare instinctului de conservare. Pe lângă structurile motivaționale, conținutul motivației implică și alți factori, ca idealurile şi concepţia despre lume. Acești factori sunt conturați pe parcursul vieții sub influența experienței personale, ale relațiilor interpersonale, a educației și a culturii. Analizând fenomenul motivației în vederea eficientizării activităţilor din organizaţii, au fost identificate două dimensiuni privind sursele generatoare a motivaţiei: subiectivă și obiectivă. Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivaţională recompensarea diferenţiată a muncii. Ea folosește ca element motivator efectul inegalității privind remunerarea muncii prestate. Sensul acestei inegalități este dat de diferențierea privind calitatea muncii. Dimensiunea subiectivă foloseşte ca sursă motivaţională efectul resurselor nepecuniare. În lucrarea lui Emery şi Thorsrud “Forma şi conţinutul democraţiei industriale” publicată la Londra în 1969, găsim enumerate nevoi psihologice care determină oamenii să muncească şi pentru altceva decât bani și avantaje materiale. Aceste nevoi sunt: nevoia de a presta o muncă puţin monotonă; nevoia de a învăţa prin muncă; nevoia de a cunoaşte natura muncii şi modul prin care o poate realiza; nevoia de a lua decizii şi de a avea iniţiative; nevoia contactului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul organizaţiei; nevoia de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor firmei şi de a-şi lega viaţa sa de cea a colectivităţii; nevoia siguranţei viitorului. În prezent aceste nevoi pot fi completate cu nevoia de de dezvoltare realizată prin implicare în diferite activități și nevoia de întrajutorare a semenilor. Pe lângă aceasta, în ultima perioadă se observă tendința de a acordă din ce în ce mai multă importanţă nevoii de confort [12]. Conform opiniei lui Allaire și Fîrșirotu motivația individului în organizație poate fi explicată și prin prisma unui mixaj a două concepții extreme: concepția „umanistă” și cea „economică”. Conform primei concepții, motivația este bazată pe elemente psihologice și sociale, în timp ce, potrivit celei de-a doua concepții, motivația apare ca fiind rezultatul unor interese de natură economică sau de putere, în contextul unor limitări cognitive de tip „raționalitate limitată” [2]. În ceea ce privește abordările teoretice ale motivației, lista, de obicei, conține următoarele elemente: teoria ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow (1943, 1954); teoria factorilor duali a lui Herzberg, Mausner și Snyderman (1959); teoria X și teoria Y ale lui Douglas McGregor (1960); teoria achiziției succeselor a lui David McClelland (1961); teoria echității a lui Stacy Adams (1963); teoria performanțelor așteptate a lui Victor Vroom (1964); teoria condiționării operante a lui B.F.Skinner (1971); teoria ERG a lui Clayton Alderfer (1972). A. Prodan propune una dintre cele mai moderne şi utile clasificări a teoriilor motivaţionale în domeniul managementului resurselor umane, el distinge următoarele 3 categorii teoretice: teorii de conţinut, teorii de proces și teorii de întărire [10]. Reprezentativă pentru teoriile de conținut este teoria lui Abraham Maslow, în care autorul teoriei motivației organizează ierarhic cinci categorii de nevoi. Conform acestei teorii oamenii sunt motivaţi de nevoile de rang inferior până în momentul în care acestea sunt satisfăcute. Apoi ele încetează să motiveze şi apare tendinţa spre nevoile de rang superior. Satisfacerea necesităţilor prezintă valoare motivaţională

101

numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potenţialului, aspiraţiilor, nivelul de cultură, gradul de conştientizare a identităţii sale personale și profesionale. Respectând ordinea precizată de Maslow, în care trebuie satisfăcute, aceste categorii sunt următoarele: 1) nevoile fiziologice la nivelul organizaţional sunt asigurate printr-o salarizare corespunzătoare, condiţii bune de muncă, program de lucru rezonabil etc.; 2) nevoile de securitate fizică şi socială (siguranţă) la nivelul organizaţional implică condiţiile de securitate a muncii, modificarea salariilor în funcţie de inflaţie, sporuri determinate de condiţii speciale de lucru, asigurarea unei pensii la încheierea activităţii profesionale; 3) nevoile sociale sau de asociere la nivelul organizaţional apar ca posibilitatea de a contacta şi colabora cu ceilalţi angajaţi, de a crea legături puternice în cadrul echipei de muncă etc.; 4) nevoile de stimă şi recunoaştere socială la nivelul organizaţional implică posibilitatea angajaților de a avea o imagine favorabilă în proprii săi ochi şi în faţa celorlalţi, de a fi respectați, apreciați și promovați în alte funcţii; 5) nevoile de autoactualizare sau afirmare şi realizare personală la nivelul organizaţional includ posibilitățile de perfecţionare a capacităţii creative şi profesionale, însemnând utilizarea la maximum a propriului potenţial. Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedeşte a fi un mod util de analiză a motivaţiei angajaţilor şi un ghid necesar pentru conducători. Orice organizaţie trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel angajații vor căuta soluţia rezolvării în afara acestei organizații [Ibidem]. Este util să înțelegem motivația și prin prisma teoriilor de proces. Una din aceste teorii este Teoria echitǎţii. Ea a fost elaboratǎ de John S. Adams și ulterior publicată în lucrarea „Inequity in Social Exchange”. Această teorie porneşte de la premisa cǎ oamenii sunt motivaţi de atingerea şi menţinerea unui sens al echitǎţii. Conform autorului, angajații fac o comparaţie între efortul pe care îl depun (educaţie, calificare, abilitǎţi, experienţǎ, timpul lucrat în organizaţie, etc.) și compensația pe care o primesc de la angajator (salariu, beneficii, recunoaşteri, promovǎri). Teoria echitǎţii aratǎ, totodată, cǎ indivizii nu sunt preocupaţi nu numai de nivelul recompensei pe care o primesc în schimbul efortului depus, ci şi de relația dintre recompensa pe care o primesc ei şi cea pe care o primesc alții [10]. Dintre teoriile de întărire cel mai mare potenţial de aplicare în practică îl are teoria motivaţională. Elaborată de Baruch F. Skinner, ea se bazează pe principii comportamentale şi postulează ideea că acel comportament care a fost răsplatit (întărit) este posibil să se mai repete, în timp ce comportamentul care a fost sancţionat este mai puţin probabil să mai apară și tinde să dispară [Ibidem]. Trebuie de avut în vedere faptul că îmbunătățirea motivației este un proces perfectibil care implică diferite strategii şi tehnici de motivare, cum ar fi recompensele. „Un sistem de recompense este motivant, conform teoriilor de referință, dacă: trebuie să satisfacă nevoile individuale (Maslow, Alderfer, Herzberg); trebuie să fie comparabil cu cel al altor organizații; trebuie să fie echitabil (Adams); trebuie să recunoască faptul că indivizii au nevoi diferite și aleg căi diferite pentru satisfacerea lor [2]. Nu numai recompensele pot modela comportamentul individual, ci și schimbările în structura postului, în metodologia de control sau intervențiile în subsistemele precum strategia și cultura organizațională. Studierea și analiza motivației are ca scop final obținerea unei modelări a organizației în vederea optimizării angajamentului individual. Procesul de îmbunătățire a motivației se bazează pe o combinație a elementelor colectate din toate teoriile motivaţionale, având în vedere și adaptările necesare la organizație. Fundamentele teoretice privind structura și procesul motivațional au stat la baza cercetării privind desfășurarea procesului de motivare a angajaților în cadrul învățământului superior privat, având în vedere specificul finanțării acestui tip de instituții. Pentru înțelegerea particularităţilor din cadrul universităților private, angajaților li s-a aplicat un chestionar de evaluare a motivării. Demersul s-a oprit asupra cercetării trebuințelor, motivelor, intereselor și convingerilor legate de domeniul profesional al cadrelor didactice și al angajaților din cadrul secretariatelor facultăților, ultima categorie constitund interfaţa instituţiei care stabilește și menține legături dintre conducere și personalul angajat, facilitează comunicarea persoanelor din interiorulul instituţiei, relaționează cu studenții și cu persoanele din afara instituției. Pentru investigarea nevoilor profesionale ale angajaților şi nivelul realizării acordului între valorile individuale şi cele organizaţionale participanții la studiu au dat răspunsuri la următoarele întrebări: 1. Cât de importanți sunt pentru dumneavoastră la momentul actual următorii factori motivatori: stabilitatea locului de muncă; salariul potențial bun; perspectiva avansării pe scara ierarhică;

102

pachet atractiv de beneficii; asigurarea unui suport logistic corespunzător; prime și bonusuri; atractivitatea muncii prestate; autoritatea, responsabilitatea și autonomia pe post; dezvoltarea profesională; confortul la locul de muncă. 2. Dacă ați avea ocazia, ce anume ați schimba în instituția în care lucrați? 3. Ce ați dori să fie prezent în instituție din ceea ce în timpul de față lipsește? 4. În ce măsură sunteți nemulțumit de actualul job? 5. Ce vă nemulțumeste cel mai mult la locul de muncă în momentul de față? 6. Cât de mulţumit sunteţi de organizarea locului dvs. de muncă? 7. Ce credeţi că vă lipseşte pentru a lucra motivat? Ce anume vă demotivează? Rezultatele obţinute arată gradul ridicat de nemulțumire din partea cadrelor didactice privind salariul, care este apreciat ca „nemotivant”, „neadecvat pregătirii profesionale” și „aproape de limita sărăciei”. De asemenea, profesorii au remarcat „lipsa aprecierii” muncii lor din partea conducerii, „absența motivării” din partea autorităților, „predictibilitate vagă privind evaluarea” și „lipsa încrederii” în perspectiva avansării profesionale. În același timp, nemulțumirile cadrelor didactice au fost legate de programul de lucru foarte încărcat, de lipsa timpului necesar odihnei și perfecționării/autoinstruirii profesionale. Aprecierile negative au vizat și „nivelul de inteligență al studenților”, „lipsa de interes al studenților pentru studiu” și „absenteismul”. În aceste condiții a fost predictibilă nevoia cadrelor didactice de a schimba elementele legate de salarizare, de conducere și de studenți (exemple de răspunsuri: „de schimbat șefii”, „de ajustat salariile la cele din cadrul universităților de stat”, „alți clienți”). Pentru îmbunătățirea activității sale profesorii au propus următoarele măsuri: - asigurarea unei salarizări corespunzătoare și modificarea salariilor în funcţie de inflaţie; - recunoașterea meritelor angajaților (exemplu de răspuns: „premierea meritelor deosebite”); - posibilitatea angajaților de a avea o imagine favorabilă în proprii săi ochi şi în faţa celorlalţi (exemple de răspunsuri: „să fie respectați angajații”; „șefului să-i pese de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați”); - îmbunătățirea confortului la locul de muncă (exemplu de răspuns: „să avem un spațiu individual”); - optimizarea relaționării între colegi şi a colaborării în cadrul echipei de muncă (exemplu de răspuns: „atmosfera colegială lasă de dorit; este clar că nu-i bine”); - transparență și corectitudine din partea conducerii (exemplu de răspuns: „introducerea unui set de reguli foarte clare”); - posibilitatea de a promova în alte funcţii, de afirmare şi realizare profesională (exemplu de răspuns: „să ni se ofere posibilități pentru cercetare și dezvoltare profesională”). Insatisfacții legate de munca profesională găsim și în răspunsurile date de personalul din cadrul secretariatelor învățământului universitar. Angajații sunt nemulțumiți, în primul rând, de remunerarea salarială și de organizarea activității sale. La fel ca și profesorii, ei solicită un set de reguli clare, un salariu mai atractiv, doresc să fie respectați și apreciați pentru munca prestată, cer îmbunătățirea condițiilor de muncă (exemple de răspunsuri: „este prea mult zgomot”, „biroul este mic”, „sunt prea multe persoane într-un spațiu redus ca mărime”). Astfel, se poate afirma că procesul motivării este crucial pentru orice organizație, inclusiv și pentru universități. De aceea, este esențial ca conducerea acestor instituții nu numai să-și determine angajații să muncească, ci să-i ajute să lucreze eficient. În urma cercetării se conturează ideea că în responsabilitatea oricărei conduceri intră datoria de a accesa cu grijă procesele motivaționale ale angajaților. Activarea corectă a acestor mecanisme va dezvolta relații bazate pe respect și cooperare. Totodată, se recomandă că motivarea să se facă prin intermediul persoanelor din cadrul conducerii, care să fie alături de angajații săi și să demonstreze exemple de sârguință și generozitate profesională, să fie modele de cultivare și promovare a valorilor personale și profesionale. Astfel, se poate concluziona că pentru motivarea angajaților este extrem de important ca persoanele din cadrul conducerii să prezinte modele nu numai în domeniul profesional, dar și modele de conduită morală și spirituală.

103

Referințe bibliografice: 1. Armstrong M. Managementul resurselor umane. Manual de practică. Bucuresti: Codecs, 2003. 872 p. 2. Băcanu B. Organizația publică. Teorie și management. București: Polirom, 2008. 120 p. 3. Cole G. Managementul personalului. Bucureşti: Codecs, 2000. 259 p. 4. Craiovan M. Psihologia muncii și a resurselor umane. București: Renaissance, 2008. 5. Currie D. Introducere în managementul resurselor umane. Bucureşti: Codecs, 2009. 198 p. 6. Dicţionarul explicativ al limbii române. Bucureşti: Univers Enciclopedic, 1996. 656 p. 7. Manolescu V., Lefter V., Deaconu A. Managementul resurselor umane. București: Economică, 2007. 8. Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. București: Economică, 1997. 408 p. 9. Mcbride J., Clark N. Steps to Better Management. London: BBC Books, 1999. 105 p. 10. Prodan A. Performanţele individuale şi satisfacţia personalului în Mathis R.L., Nica P.C. şi Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Economică, 1997. Capitolul 3, p. 34-35. 11. Vagu P., Stegăroiu I. Motivarea în muncă. De la teorie la practică. Târgoviște: Biblioteca, 2007. 598 p. 12. Disponibil:http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf (vizitat 18.04.2017).

104