Lucrare Licenta 1 [PDF]

Zitiervorschau

. 1. Introducere

Lucrarea îşi propune să ofere o prezentare a organizării activităţii de management ce cuprinde rolul managementului în cadrul firmei şi structura organizatorică a firmei. Managementul reprezintă planificarea,organizarea,conducerea controlul şi evaluarea resurselor unei firme pentru atingerea efectivă şi eficientă a obiectului de activitate a acesteia. Din definitia managementului rezultă că esenta o reprezintă funcţiile procesului de management. Cunoasterea şi înţelegerea funcţiilor managementului constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiiţei şi practicii riguroase a managementului,pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor,metodelor,tehnicilor,procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii. Organizarea,una din funcţiile managementului,este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionata şi constituie un mijloc esenţial pentru realizarea lor. Din punct de vedere al continutului organizarea poate fi procesuală şi structurală,ce contribuie la buna desfăşurare a activităţii firmei alături de celelalte functii. Structura organizatorică este o parte a organizării de ansamblu a firmei. Orice firmă trebuie să îşi elaboreze o structură organizatorică proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii,de precizare a responsabilităţii şi autorităţii prin care să asigure o comunicare,în şi întregrupuri cât mai eficientă. Stuctura organizatorică a firmei reflectă specificul fiecarei organizaţii.

1

CAPITOLUL 1

Importanţa şi rolul organizării în activitatea de management 1.1 Rolul managementului în cadrul firmei Dezvoltarea şi individualizarea în timp a ceea ce numim astăzi “management” s-a cristalizat treptat ca o expresie directă a necesităţii unei mai bune utilizări a resurselor la nivel de organizaţie. Unii autori consideră că primele cristalizări ale managementului trebuie identificate încă din

secolul

XV-XVI,dar

marea

majoritate

a

specialiştilor

situează

individualizarea

managementului în jurul anului 1900.Pentru a contura rolul managementului trebuie să facem distincţie între: -noţiunea de organizaţie,ca noţiune ce include orice structură organizată a unei colectivităţi umane(firmă,asociaţie,primărie,spital,club,etc); -noţiunea de firmă(întreprindere,companie),ca tip particular de organizaţie,care este orientată spre obţinerea de profit în urma activităţii desfăşurate. Managementul este abordat din multiple puncte de vedere,care adesea se deosebesc între ele.O distinctie naţională este cea între”ştiinţa managementului”şi “managementul ştiinţific” la nivel de firmă. Aşadar,ştiinţa managementului vizează tot ceea ce implică cunoştinţe de management,indiferent că se raportează la firmă sau la alt tip de organizaţie.Pe de altă parte”managementul firmei” se ocupă exclusiv de aplicarea managementului ştiinţific la nivel de firmă. Managementul firmelor rezidă în studierea proceselorşi relaţiilor de management din cadrul lor,în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme,metode,tehnici şi modalităţi de conducere,de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.1 Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management în urma căruia se descoperă principiile,legităţile şi alte elemente care explică conţinutul şi dinamica managementului. 1

Nicolescu O.,Verboncu I.,Management,Editura Economică,Bucureşti,1999.

2

Un rol major îl deţine conceperea de noi sisteme,metode,tehnici,procesul de management al întreprinderii în ansamblul său şi ale componentelor sale majore. Caracteristic

ştiinţei

managementului

firmei

este

situarea

omului

în

centrul

investigaţiei,ca subiect şi ca obiect al managementului,prin prisma obiectivelor ce-i revin,în strânsă interdependenţă cu obiectivele,resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat. Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltată,cunoscută şi importantă a ştiinţei managementului în condiţiile economiei de piaţă.Aceasta poate fi explicată prin două cauze: -firma este agentul economic de bază al fiecărei economii,principalul generator de valoare de întrebuinţare; -întreprinderea a fost obiectul primei cristalizări a ştiinţei managementului,care s-a manifestat ca un teren fertil al inovării pe planul teoriei şi practicii managementului. Managementul firmei prezintă un dublu caracter:disciplină economică de sinteză şi caracter multidisciplinar. Este o disciplină economică de sinteză deoarece preia de la alte discipline din domeniu:economie politică,analiză economică,organizare,marketing,finanţe,o serie de categorii economice şi metode. Caracterul multidisciplinar al managementului firmei se realizează prin faptul că,include o serie de categorii şi metode sociologice,psihologice,statistice şi juridice folosindu-le într-o manieră specifică de reflectare a particularităţilor relaţiilor de manangement. In accepţia generală,managementul se desfăşoară în cadrul unei firme care reprezintă o concentrare de resurse umane şi materiale,orientate spre realizarea unor obiective şi în care relatiile dintre persoane se realizează potrivit unui anumit tip de structură. Calitatea managementului reprezintă un factor major care determină succesul sau eşecul oricărei firme.Calitatea domină total sfera serviciilor şi, parţial pe cea a productiei,pe când productivitatea a fost şi va fi una din marile deziderate ale managementului producţiei. Numeroşi

specialişti consideră managementul ca un important factor al creşterii

economice,o resursă a modernizării şi dezvoltării economice. Managementul este o activitate complexă,cu profunde implicaţii în viaţa economică,socială,politică ce a cunoscut de-a lungul evoluţiei sale diferite accepţiuni şi abordări. Astăzi cunoştinţele de management sunt indispensabile în afaceri(şi nu numai),indiferent de dimensiunea întreprinderii sau obiectul ei de activitate.Managementul a devenit un factor

3

fundamental al progresului în societatea modernă,factorul care poate contribui decisiv la succesul în plan în ţarile în curs de dezvoltare(sau/şi tranziţie cum este şi România). “Managementul este unul dintre factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă”spune Richard Farmer2

1.2 Interdependenţele dintre organizarea structurală şi procesuală Organizarea este atributul procesului de management care constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor precum şi gruparea lor pe posturi,formaţii sau compartimente şi se atribuie personalului pentru realizarea în bune condiţii a obiectivelor previzionate. Organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate,constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de firmă,ce pot fi abordate din mai multe puncte de vedere,între care: -funcţia managerială, -factor de creştere a profitului firmei, -după formă, -după conţinut. După conţinut,organizarea firmei poate fi:-organizare procesuală -organizare structurală Organizarea procesuală presupune divizarea proceselor de muncă fizică şiintelectuală,în elementele lor componente în scopul analizei şi regrupării în functie de nivelul obiectivelor previzionate. Prin intermediul organizării procesuale se structurează, ordonează şi antrenează ansamblul proceselor de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul firmei. Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea functiilor firmei. Organizarea structurală se concretizează în gruparea activitătilor, în functie de anumite criterii pe grupuri de muncă şi salariaţi , în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă

structura

organizatorică a firmei. Pe planul comparaţiei între cele două forme de organizare vom reţine că, în timp ce 2

R.Farmer.,Advances in International Comparative Management,Greenwich,UK,1984

4

rezultatul organizării procesuale îl reprezintă funcţiunile, activităţile, atribuţiile

şi

sarcinile,rezultatul organizării structurale îl reprezintă serviciile,secţiile,birourile şi altele. Atât organizarea procesuală cât şi cea structurală sunt componente ale funcţiei de organizare ceea ce contribuie la buna desfăşurare a activităţii firmei alături de celelalte funcţii cu specificul lor. Pentru îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei,pentru perioade lungi de timp,trebuie antrenat întregul proces de management ceea ce rezultă o bună corespondenţă între funcţiile managementului. Importanţa organizării procesuale derivă din faptul că analiza pune în evidenţă elemente din ce în ce mai simple ale proceselor complexe de muncă cu care urmează să opereze organizarea structurală pentru a alcătui acel mecanism care asigură funcţionalitatea firmei. Organizarea procesuală este componenta analitică ce pune în evidenţă componentele proceselor complexe de muncă necesare realizării obiectivelor generale ale firmei. Organizarea structurală este componenta sintetică ce grupează componente ale proceselor complexe de muncă pentru a constitui elementele structurii organizatorice a firmei.. Abordarea interdependenţelor dintre organizarea structurală şi organizarea procesuală contribuie la evidenţierea specificităţii componentelor procesului de management, şi într-o măsură a compexităţii sale. Procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă . O atare necesitate decurge din caracterul lor complementar, din multiplele lor conexiuni dintre ele.Funcţiile managementului se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt şi substanţial în diminuarea calităţii şi implicit, a eficacităţii ansamblului proceselor manageriale. Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată şi de caracterul sistemic al firmei asupra căreia se exercită,astfel încât orice deficienţă la nivelul conducerii se reflectă în scăderea profitabilităţii activităţilor firmei.

5

CAPITOLUL II

Structura organizatorică a firmei 2.1 Elementele structurii organizatorice Structura organizatorică a firmei este o parte a organizării de ansamblu a firmei.Orice firmă trebuie să elaboreze o structură organizatorică proprie.Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilităţii şi autorităţii prin care să asigure o comunicare,în şi între grupuri cât mai eficientă. Structura

organizatorică

a

unei

firme

reprezintă

totalitatea

posturilor

şi

compartimentelor de muncă,modul de constituire,grupare şi coordonare,precum şi legăturile ce se stabilesc între acestea şi persoane astfel încât să asigure realizarea obiectivelor propuse.Structura organizatorică a firmei reflectă specificul fiecărei organizaţii. In ansamblul ei structura organizatorică prezintă două componente:structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională . Structura de conducere

sau

funcţională

reuneşte

ansamblul

persoanelor,

compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale astfel constituite încât să asigure condiţiile tehnice,economice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie. Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în vederea realizării directe a obiectului de activitate a firmei. Indiferent de particularităţile firmelor,structurile organizatorice se caracterizează prin următoarele elemente: -postul de muncă; -funcţia; -sferele de autoritate; -compartimentele de muncă; -filierele ierarhice; -nivelurile ierarhice; -relaţii dintre compartimentele de muncă. Postul de muncă 6

Reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei şi cuprinde totalitatea obiectivelor,sarcinilor,competenţelor şi responsabilităţilor care revin în mod permanent spre executare unui angajat.Fiecărui post îi sunt caracteristice următoarele elemente: -obiectivele postului ce constituie caracteristicile sintetice ale utilităţilor postului,raţiunile creării sale şi criteriile de evaluare a muncii personalului căruia îi este atribuit; -sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex ce reprezintă o autonomie funcţională,efectuată, de regulă de o persoană; -competenţa sau autoritatea defineşte limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot acţiona în vederea realizării obiectivelor; -responsabilitatea reprezintă obligaţia ce revine titularului postului pe linia obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. Intre sarcinile,autoritatea şi responsabilitatea unui post trebuie să existe un echilibru;este ceea ce numesc specialiştii”triunghiul de aur” al organizării. Pentru fiecare post de muncă este mecesară întocmirea de către managerii de compartimente,a fişei postului în care se precizează :denumirea postului ,obiectivele ,sarcinile,competenţele,responsabilităţile,reaţiile cu alte posturi şi condiţiile necesare unei persoane pentru a ocupa postul(pregătire,aptitudini,deprinderi,experienţă). Se mai pune problema ce şi câte sarcini,competenţe şi responsabilităţi sunt cuprinse întrun post de muncă.Soluţionarea acestei probleme este privită în termenii nivelului de specializare al postului de muncă.Posturile specializate cuprind un număr redus de sarcini de muncă,omogene sau asemănătoare şi cu repetitivitate,iar cele cu specializare scăzută cuprind un număr mai mare de sarcini de muncă,eterogene şi cu repetitivitate scăzută. Dacă iniţial modelul taylor-ist,bazat pe diviziunea muncii,a impus posturi specializate ca soluţie de creştere a performanţelor consumului de muncă,ulterior practica a arătat că de la un anumit punct superspecializarea nu mai conduce la creşterea performanţelor ci necesită anumite cheltuieli care fac să crească costurile unitare de producţie. Pe lângă factorul economic,nivelul de specializare al posturilor mai este influienţat de o multitudine de alţi factori obiectivi sau chiar subiectivi,dintre care sunt consideraţi mai importanţi următorii: -modul de desfăsurare a lucrului; -repetitivitatea sarcinilor; -calificarea şi priceperea ocupantului postului; -specificarea metodelor de lucru; 7

- atenţia cerută în îndeplinirea postului. De aceste elemente trebuie să se ţină seama atât în proiectarea posturilor de execuţie,cât şi a celor manageriale,dar în mod diferit. In cadrul unei firme posturile de muncă se diferenţiază atât prin specificul sarcinilor de muncă,a competenţelor şi a responsabilităţilor cât şi prin modul de îndeplinire al acestora şi prin rezultatele aşteptate. Funcţia Este un factor de generalizare a unor posturi de muncă asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a competenţei(autorităţii) şi responsabilităţii. Funcţia exprimă aria de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii unui conducător,iar postul le individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediul obiectivelor şi sarcinilor. După natura elementelor care le definesc,funcţiile ca şi posturile pot fi: -funcţii de conducere care au o sferă largă de autoritate,implicând sarcini de coordonare a altor posturi; -funcţii de execuţie caracterizate prin responsabilităţi şi autoritate limitate,restrânse la executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme,neimplicând coordonarea altor posturi. Sfera de autoritate Reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager .Sfera de autoritate depinde de o multitudine de factori şi este variabilă atât pe verticală,cât şi pe orizontală în cadrul structurii organizatorice. Sfera de autoritate creşte pe măsură ce se coboară pe linia ierarhică,datorită simplificării şi repetabilităţii sarcinilor.In plan orizontal,sfera de autoritate este mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţii de concepţie şi mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o pondere mai mare. Compartimentul de muncă Reprezintă un ansamblu de persoane,subordonate unui manager,care efectuează cu caracter permanent,sarcini omogene sau complementare,contribuind

la realizarea aceloraşi

obiective.

8

In cardul structurii organizatorice ale firmelor,compartimentul de muncă poate fi reprezentat de:atelier secţie,birou,serviciu,direcţie,etc. Compartimentele de muncă pot fi analizate după mai multe criterii,între care cea mai mare frecvenţă o au următoarele: -după modul de exercitare a autorităţii managerului; -după natura autorităţii exercitate; -după modul de participare la elaborarea deciziilor şi punerea lor în acţiune. După modul de exercitare a autorităţii managerului distingem:compartimente elementare(simple)şi compartimente de ansamblu(complexe). Compartimentele elementare(simple) sunt grupări de persoane în cadrul cărora managerii au autoritate directă asupra persoanelor care execută funcţii de execuţie. Compartimentele de ansamblu(complexe) reprezintă o grupare a cel puţin două compartimente elementare,aflate sub o autoritate unică a managerului de compartiment. După natura

autorităţii exercitate,compartimentele de muncă pot fi:ierarhice şi

funcţionale. Compartimentele ierarhice se caracterizează prin autoritatea pe care o au managerii lor asupra managerilor compartimentelor situate pe nivelurile,imediat inferioare,de pe aceeaşi linie sau filieră ierarhică. Compartimentele funcţionale se caracterizează prin autoritatea funcţională pe care o au managerii lor asupra managerilor altor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic. După

modul

de

participare

la

elaborarea

deciziilor

şi

punerea

lor

în

acţiune,deosebim:compartimente de decizie,compartimente de stat-major şi compartimente de execuţie. Compartimentele de decizie se caracterizează prin autoritatea decizională şi dreptul de dispoziţie într-un anumit domeniu. Compartimentele de stat-major sunt cele care desfăşoară o activitate de pregătire a elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentele de decizie.Compartimentul de marketing este un compartiment de stat-major pentru că oferă servicii,sub

formă

de

studii,pentru

determinarea

nivelului

producţiei,asimilarea

unei

tehnologii,etc. Compartimentele de execuţie sunt cele care desfăşoară o activitate de aplicare şi realizare a deciziilor elaborate în compartimentele de decizie.

9

Filierele ierarhice Reprezintă canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare,precum şi informaţiile de la locul de culegere la organele de decizie. Exprimă ordonarea compartimentelor şi funcţiilor de conducere în raport cu poziţia lor faţă de Consiliul de Administraţie sau de şeful executiv al firmei.3 Ansamblul compartimentelor de muncă dispuse pe diferite niveluri ierarhice şi a legăturilor ierarhice formează piramida ierarhică. Structura organizatorică a unei firme,în funcţie de factorii care o determină,poate fi reprezentată print-o piramidă înaltă,când cuprinde un număr mare de niveluri ierarhice sau o piramidă aplatizată,când cuprinde un număr redus de niveluri ierarhice. Ambele tipuri de piramidă prezintă şi dezavantaje. Avantajele piramidei înalte sunt: -asigură posibilitatea studierii aprofundate a problemelor ce trebuie rzolvate; -deciziile adoptate sunt de calitate superioară; -asigură un grad sporit de delegare a autorităţii; -creează compartimente şi funcţii de conducere specializate. Dezavantajele piramidei înalte sunt: -conduce la prelungirea circuitelor informaţionale şi distorsionează informaţiile; -contribuie la reducerea responsabilităţilor; -determină încetinirea procesului de luare a deciziilor; -ocazionează cheltuieli mari cu aparatul de conducere; -conduce la creşterea birocraţiei. Piramida aplatizată prezintă următoarele avantaje: -asigură comunicaţii directe şi operativitate în informare; -apropie conducerea de execuţie; -determină operativitate în luarea deciziilor şi facilitează controlul aplicării lor; -ocazionează cheltuieli reduse cu aparatul de conducere; -asigură o creştere motivaţională a salariaţilor şi promovarea unor stiluri de management participativ. Dezavantajele piramidei aplatizate sunt: -personalul de conducere este încărcat excesiv -problemele de rezolvat sunt mai greu de cuprins; 3

Constantinescu D.,op,cit.

10

-adoptarea deciziilor se bazează,într-o mai mare măsură,pe elemente subiective; -determină o centalizare excesivă în procesul de adoptare a deciziilor. Cunoaşterea avantajelor şi dezavantalelor celor două tipuri de piramidă prezintă utilitate atât în procesul de concepere,cât şi în cel de perfecţionare a structurii organizatorice. Relaţiile dintre compartimentele de muncă Sunt legături ce se stabilesc între compartimentele situate pe acelaşi nivel ierarhic,sau pe niveluri ierahice diferite,cu scopul realizării anumitor obiective. In cadrul firmei se desfăşoară o varietate de relaţii care pot fi evidenţiate şi structurate după următoarele criterii: *din punct de vedere juridic; *după sensul de transmitere a informaţiilor; *după conţinutul informaţiilor. Din punct de vedere juridic,relaţiile pot fi: formale(reglementate) şi informale. Relaţiile

formale(reglementate)sunt

acele

legături

stabilite

prin

prevederile

regulamentului de organizare şi funcţionare al firmei sau prin alte acte normative.Constituie coordonata esenţială,pe baza căreia îşi desfăşoară activitatea un compartiment în raport cu celelalte compartimente. Relaţiile informale sunt acele legături care apar spontan în cadrul sau în compartimentele de muncă. După sensul de transmitere a informaţiilor se disting:relaţii unilaterale şi relaţii bilaterale. Relaţiile unilaterale sunt legături ce se stabilesc între două compartimente şi constau în obligaţia unei părţi să transmită informaţii celeilalte părţi. Relaţiile bilaterale sunt legăturile ce se realizează în ambele sensuri.Fiecare compartiment este,pe rând,furnizor şi beneficiar de informaţii. După conţinutul informaţiilor se disting:relaţii de autoritate şi relaţii de cooperare. Relaţiile de autoritate se stabilesc între două sau mai multe compartimente şi provin din autoritatea pe care una din părţi o are faţă de cealaltă parte.Astfel de relaţii sunt: .*relaţii de autoritate ierarhică-ce reprezintă legăturile dintre două compartimente situate diferit,dar pe aceeaşi linie ierarhică.In cadrul relaţiilor de autoritate ierarhică se poate manifesta fenomenul de scurtcircuitare,apreciat ca un fenomen negativ care afectează unitatea de conducere. 11

*relaţii de autoritate funcţională-sunt legături ce se stabilesc între două compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic.In carul acestor relaţii se poate manifesta fenomenul de pasarelă,când un compartiment de nivel funcţional transmite recomandările sale direct unui compartiment de nivel ierarhic inferior. Relaţiile de cooperare sunt legături ce se stabilesc între compartimente de muncă diferite ca profil,situate de regulă pe acelaşi nivel ierarhic.Relaţiile de cooperare,în funcţie de scopul urmărit,pot fi:de colaborare,de tip furnizor-beneficiar,de informare

2.2Tipuri de structuri organizatorice Prin analiza elementelor componente ale structurii organizatorice,a modului de îmbinare a lor,a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale a permis specialiştilor identificarea a tri tipuri de structuri organizatorice: -structura ierarhică; -structura funcţională; -structura ierarhic-funcţională(mixtă) 2.2.1.Structura ierarhică Pentru prima dată, a fost utilizată în domeniul militar,constituind forma de organizare a legiunilor romane.Este o structură simplă, clară, directă, cu un număr redus de compartimente,predominante fiind cele cu caracter operaţional.Această structură este utilizată cu precădere în cazul întreprinderilor mici,cu un număr redus de personal,activitate relativ simplă,fără compartimente sau cu un număr redus de compartimente operaţionale.Respectând principiul unităţii de conducere,fiecare salariat are un singur şef în faţa căruia răspunde pentru întreaga sa activitate.Managerul firmei şi al fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate funcţiile managementului,trebuind să posede cunoştinţe în toate domeniile: tehnic, organizatoric, control, personal, întreţinere, etc. Pe măsură ce firma se dezvoltă,între patron şi executanţi(subordonaţi) se interpun mai multe persoane cu o anumită delegare de autoritate(şef de echipă,de personal).In această situaţie structura organizatirică de tip ierarhic poate conţine,alături de compartimentele de muncă operaţionale,unul sau câteva compartimente de muncă funcţionale. Structura ierarhică prezintă avantaje şi dezavantaje. Avantajele structurii organizatorice de tip ierarhic sunt următoarele: 12

-responsabilităţile fiecărui angajat sunt precizate cu claritate; -permite comunicaţii rapide atât în sens ascendent cât şi descendent; -asigură deplină unitate de conducere; -conferă coerenţă firmei în toate activităţiile desfăşurate. -necesită cheltuieli de conducere reduse. Dezavantajele structurii organizatorice de tip ierarhic sunt: -necesită conducători polivalenţi,cu o pregătire profesională diversă, -compartimentele de muncă integrează activităţi eterogene; -comunicaţiile între compartimentele de muncă situate pe acelaşi nivel ierarhic se realizează cu dificultate: -se poate aplica numai în cazul firmelor de dimensiune mică,cu un grad redus de dotare tehnică şi un nivel scăzut de complexitate. 2.2.2.Structura funcţională A fost concepută de H.Fayol pentru a elimina dezavantajele structurii ierarhice,în contextul în care firmele devin tot nai mari şi cu un grad ridicat de complexitate.Este un tip de structură

relativ

complicată

şi

confuză,alcătuită

din

compartimente

operaţionale

şi

funcţionale.Esenţial pentru acest tip de structură este că la fiecare nivel ierarhic sarcinila sunt divizate între compartimente specializate,acestea având

autoritate deplină supra nivelurilor

ierarhice inferioare. Structura funcţională,asemeni structurii ierarhice ,prezintă avantaje şi dezavantaje. Avantajele structurii de tip funcţional sunt: -asigură o conducere mult mai calificată prin existenţa compartimentelor specializate funcţional care acordă consultanţă de specialitate managerilor; -simplifică procesul de recrutare a personalului cu funcţii de conducere,aceasta necesitând o pregătire de cea mai strictă necesitate; -deciziile adoptate se fundamentează pe elemente ştiinţifice; -executanţii şi şefii lor nemijlociţi sunt degrevaţi de sarcinile administrative,putându-se ocupa,în exclusivitate,de sarcinile posturilor respective; -permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor; -permite dezvoltarea fincţională pe competenţe distincte. Dezavantajele structurii funcţionale sunt următoarele:

13

-determină o dublă sau chiar multiplă subordonare,atât a compartimentelor cât şi a personalului: -pune probleme de coordonare funcţională şi creează conflicte şi rivalităţi între funcţii; -poate provoca super-specializarea şi managementul limitat,îngust; -contribuie la slăbirea unităţii de conducere prin existenţa multor compartimente specializate funcţional; -determină o reţea densă de comunicaţii oblice; -nu se poate aplica cu bune rezultate decât în cazul firmelor care realizează o singură afacere; -necesită cheltuieli de conducere mari. 2.2.3.Structura ierarhic-funcţională Constituie o îmbinare a elementelor organizatorice valoroase ale tipurilor de organizare ierarfică şi funcţională.Crearea compartimentelor funcţionale asigură utilizarea cunoştinţelor de specialitate,dar spre deosebire de structura funcţională,aceste compartimente nu mai au autoritate directă asupra funcţiilor de execuţie din compartimentele operaţionale. Rezultatele activităţii fiecărui compartiment funcţional revin celorlalte comparimente sub forma informaţiilor şi consultaţiilor acordate,sau a decizilor şi ordinelor transmise prin şeful lor ierarhic. Acest tip de organizare asigură,pe lângă utilizarea eficientă a cunoştinţelor de specialitate şi unitatea de comandă şi de acţiune ce este indispensabilă desfăşurării unei activităţi rentabile. Caracteristica esenţială a acestui tip de structură este existenţa unor compartimente specializate de stat major care ajută fie cadrele de conducere în activitatea lor,fie, în general compartimentele situate pe linia ierarhică ce desfăşoară activitatea de bază a firmei. Structura organizatorică ierarhic-funcţională este întâlnită frecvent la firmele de dimensiune mijlocie şi mare,atât la noi în ţară cât şi în străinătate. La întreprinderile mari,cu nomenclatoare de produse diversificate,sau pieţe de desfacere cu caracteristici diferite,acest tip de organizare permite descentralizarea deciziilor la nivelul compartimentelor şi sporirea gradului de adaptabilitate la cerinţele pieţei,dar face mai dificilă coordonarea activităţii la nivelul întregii întreprinderi şi generează unele conflicte de interese între conducătorii diverselor compartimente în privinţa alocării şi utilizării resurselor la nivelul întreprinderii

14

2.3.Organigrama Structura organizatorică a firmei poate fi reprezentată grafic sub formă de organigrame.In accepţiunea clasică,rolul organigramei constă în simpla prezentare grafică a principalelor compartimente şi a liniilor ierarhice.Organigrama constituie unul din cele mai importante instrumente de studiere a organizării firmelor.In concepţia modernă,organigrama este numită modelul relaţiilor,responsabilităţilor,autorităţii şi a căilor de comunicare. In linii mari,organigrama este reprezentarea grafică a modului în care au fost grupate compartimentele,a subordinii acestora,precum şi a raporturilor ierarhice,funcţionale sau de stat major,care sunt stabilite între părţile componente ale structurii organizatorice. Când este reprezentată structura organizatorică a întregii firme,aceasta se numeşte organigramă generală sau de ansamblu.Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează organigrame parţiale reprezentând elementele organizatorice ale compartimentelor respective. După modul în care sunt ordonate treptele ierarhice ,se pot întâlni mai multe feluri de organigrame: -organigrama piramidală; -organigrama de la stânga la dreapta; -organigrama circulară. Organigrama piramidală ordonată de sus în jos este cea mai frecvent întâlnită,având în partea superioară funcţiile de conducere de nivel superior.Dimensiunile autorităţii şi responsabilităţii funcţiilor de conducere se diminuează pe măsură ce se coboară spre baza piramidei. De asemenea,pot fi folosite organigrame de la stânga la dreapta,care reprezintă unele avantaje cum ar fi: respectă sensul normal de citire de la stânga la dreapta,ilustrează clar nivelurile ierarhice,evidenţiază în care sunt omise nivelurile organizatorice prin canalele de control ierarhic,este compactă şi relativ simplă. Se mai utilizează şi organigrama circulară,în care elementele structurii organizatorice sunt ordonate circular.In centrul cercului se găseşte funcţia superioară de conducere-consiliul de administraţie al firmei-iar în cercuri concentrice,sau segmente de cerc,se trec celelalte funcţii sau compartimente,potrivit nivelului ierarhic pe care sunt situate.

15

Organigrama ca instrument de analiză şi de redare grafică a structurii firmei,are anumite limite,deoarece reprezintă un tablou sintetic al firmei la un moment dat.Pentru redarea structurii organizatorice în dinamica ei este necesar ca aceasta să fie revizuită periodic. Organigrama nu poate cuprinde toate elementele structurii organizatorice ale firmei.De aceea,pentru o cuprindere mai detaliată a structurii organizatorice,se elaborează regulamentul de organizare şi funcţionare,a firmei,care cuprinde toate subdiviziunile organizatorice ale firmei cu precizarea

funcţiilor,competenţelor,responsabilităţilor

şi

relaţiilor

reciprece

dintre

acestea.Regulamentul de organizare şi funcţionare precizează şi sarcinile organelor colective de conducere a întreprinderii,a căror constituire este reglementată prin lege:Consiliul de administraţie(CA) şi Adunarea Generală a Asociaţiilor(sau acţionarilor,după caz)(AGA).Acestea reprezintă nivelurile superioare de conducere,cu atribuţii în domeniul managementului strategic şi tactic. .

.

16