Controle de Gestion Exercices Corrigés WWW - Economie Gestion - Com - PDF [PDF]

Zitiervorschau

www.economie-gestion.com

-EXOS LMD

FAC

UNIVERSITÉS

CONTRÔLE

DE GESTION Principes du contrôle de gestion Gestion prévisionnelle et budgétaire Analyse des écarts Tableaux de bord et pilotage de la performance

Édition 2015-2016

Cupyrght 2015

c

. o n rl a u G

‘

Àjour des récentes évolutions du contrôle de gestion

(àua/ino lextenso_

www.economie-gestion.com

Aurélien RAGAIGNE est Maître de conférences en Sciences de gestion à l'IAEde Poitiers [Université de Poitiers). Il enseigne le contrôle de gestion et le management en Licence et Master [en formation professionnelle, par apprentissage et initiale]. il dispense également le contrôle de gestion dans le cadre de la formation à distance auprès d'un public d’auditeurs travaillant en France et à l'international.

Caroline TAHAR

Gualrno.Cpyight 2015

{C)

est Maître de conférences en Sciences de gestion à l'IGR-IAE [Université de Rennes iL Elle enseigne le contrôle de gestion en Licence et en Master [Comptabilité Contrôle Audit. Systèmes d'information et Contrôle de Gestion] tant en formation initiale qu'en apprentissage et en formation continue. Elle est également responsable du Master d'Administration des Entreprises en formation continue de l'IGR-IAE Rennes.

@ Guaiino éditeur, Lextenso éditions 2015 70, rue du Gouverneur Général Ébcué

‘

““-£…

92131 lssy-ies-Mouiineaux cedex iSBN 978 297 03886 7 »

z—

iSSN 2103—4656

.

—

www.economie-gestion.com

.UNIVERSITÉS EXOS LMD

FAC

CONTRÔLE

DE GESTION 61 exercices corrigés contrôle

---

de gestion Principes du Gestion prévisionnelle et budgétaire Analyse des écarts Tableaux de bord et pilotage de la performance

-

Aurélien RAGAIGNE Caroline TAHAR

Copyright 2015

©

. o n il a u G

(”ua/ina lextensoäM

www.economie-gestion.com

FAC

.

UNIVERSITÉS

MEMENTOS LMD La collection pour les étudiants en licence [Li, L2 et L3] Droit, Économie et Gestion. Chaque livre rend accessibles les connaissances à acquérir pour réussir les examens.

Chez le même éditeur pour tous les étudiants des universités :

---

Mémentos LMD Exos LMD Méthodo LMD AnnaDroit LMD

--

Master Carrés Rouge

En Poche

e—mail : gualinofülextenso—editions.fr

Guaimo. Cpyrght 2015

lC‘

Retrouvez tous nos titres

--

Defænois Gazette du Palais Guallno Joly LGDJ Montchœsfien

-

sur notre site www.lextenso—ediüoner

Retrouvez l'actualité

Gualino éditeur sur Facebook

www.economie-gestion.com

Présentation Les exercices proposés dans cet ouvrage permettent de mettre en pratique les connaissances présentées dans le Mémentos LMD — Contrôle de gestion (des mêmes auteurs chez le même éditeur). Les thèmes sont strictement reliés à chaque chapitre du Mémento. Nous avons ajouté une section intitulée «Révision générale» comprenant un QCM avec des réponses détaillées vous permettant de tester vos connaissances. Une grande partie des exercices provient de sujets d'examens nationaux du cursus d'expertise comptable. Ils ont été redécoupés et adaptés pour faci— liter l'apprentissage. Nous avons également créé de nombreux exercices et cas pratiques à partir de notre expérience d'enseignants—chercheurs et de nos recherches. Nous remercions sincèrement nos étudiants qui nous ont permis de les tester afin d'en vérifier la cohérence et la pertinence. Ces exercices ont été rassemblés et conçus pour permettre une bonne maîtrise des techniques et des concepts en contrôle de gestion dans une optique résolument tournée vers la prise de décision. Ils s'inscrivent dans une vision du contrôle de gestion qui répond aux nouveaux enjeux socioéconomiques, à la croisée des différentes disciplines de gestion, au cœur de la prise de décision. m %

I< 8

—

1%

le coût de stockage: N =

:

X

525

Le nombre optimal de commandes est donc arrondi a 53 commandes sur l‘année. La quantité économique est donc égale a

[47 000

53

= 2 773 arrondie a 2 800 kg

www.economie-gestion.com

THEME 6

3

-

=

La gestion des approvisionnements

107

COLORANT

Les coûts de gestion du stock (sans pénurie) sont les suivants : 24 le coût de lancement ou de passation de commande:

500x8

=

%x6x0,25 La quantité économique qui permet d‘égaliser les deux est obtenue directement

=

le coût de stockage ou de possession du stock:

coûts

partir de la formule de Wilson :

Q:

a

6x0,25 =51 1 kg, arrondi à 500 kg. & @ c, :

Le nombre 0 ptimal de commandes N esté 9al

C

a— Q=

24 500

500 =49 commandes.

2E méthode: a partir des équations exprimées en fonction de N : — le coût de lancement: N >< 8

— le coût de stockage: N=

124

242—î.0x6x

0,25

500x6x0,25 =47'9

2x8 Le nombre optimal de commandes est donc arrondi a 48 commandes sur l‘année (différence liée aux arrondis). La quantité économique est donc égale à

2445800:

510kg arrondie a 500 kg.

Sujet 2

Gualmo 215

Gestion par point de commande

t h gir y p o C

(Suite du sujet précédent) La politique d'approvisionnements s'appuie sur une gestion par point de commande. Le point de commande est défini de la manière suivante: 1,5 fois la consommation moyenne (sur base annuelle) pendant le délai de livraison (240jours ouvrables). Approvisionnement

LE

Délai de livraison

Tube diamètre 25

2jours ouvrables

Plastique granulé

3jours ouvrables

Colorant

3 jours ouvrables

Question. Déterminer le point de commande pour chacun des approvisionnements. NB: les quantités commandées seront arrondies à la dizaine la plus proche.

www.economie-gestion.com

CONTRÔLE DE GESTION

108

Corrigé du sujet 2

1°POINT DE COMMANDE POUR LES TUBES Sachant que le délai de livraison est égal à deuxjours ouvrables (cf. énoncé), le point de commande correspond a 1,5 fois (cf. énoncé) le stock nécessaire pour la consommation durant deux jours: Un jour de consommation de tubes: 479 600/240:198833 Point de commande pour les tubes: 1 988,33 x 2 x 1,5:5 995 arrondi a 6000 m

2 °POINT DE COMMANDE POUR LE PLASTIQUE Sachant que le délai de livraison est égal à trois jours ouvrables (cf. énoncé), le point de commande correspond à 1,5 fois (cf. énoncé) le stock nécessaire pour la consommation durant trois jours: Un jour de consommation de plastique: 147 000/240 :612,5 Point de commande pour le plastique : 612,5 x 3 x 1,5:2 756,25 arrondi a 2 760 kg.

3 °POINT DE COMMANDE POUR LE COLORANT Sachant que le délai de livraison est égal à trois jours ouvrables (cf. énoncé), le point de commande correspond à 1,5 fois (cf. énoncé) le stock nécessaire pour la consommation durant trois jours: — un jour de consommation de colorant: 24 500/240 :102,08 — point de commande pour le plastique: 102,08 x 3 x 1,5:459,38 arrondi a 460 kg.

Sujet 3

Guahno.Cpyrigt 2015

. c{

Programme d'approvisionnement par quantités constantes L'entreprise Electronix fabrique des produits X et des produits Y. On vous communique le programme de production des X.

www.economie-gestion.com

THEME 6

=

La gestion des approvisionnements

109

Nombre deX lanwer

18 000

Février

16 000

Mars

20 000

Avril

16 000

Mai

15 000

Juin

19 000

On se propose d’établir un plan d‘approvisionnement en culots nécessaires pour les besoins de la production. A cette fin, on vous fournit les éléments de la politique d‘approvisionnement adoptée par l‘entreprise. Données dela politique d‘approvisionnement concernant les X: pour un produit X, un jeu complet de culots présentés sous sachet est utilisé; — achat par caisse de 1 000 sachets; — commandes par quantités constantes de 20000 jeux de culots, soit 20 caisses, à des dates déterminées en fonction des besoins de la production. La date de commande correspond au jour où le stock réel atteint le stock d'alerte; — le stock d‘alerte correspond au niveau du stock où la commande est lancée. Il est composé: d'un stock minimum destiné à couvrir le délai de livraison des fournisseurs, d'un stock de sécurité fixé à 3 000 jeux de culots; — le délai de livraison est de 1 mois; — au 1.1.N, le stock initial s‘élève à 25 000 jeux; — le stock au 30.06.N doit être suffisant pour couvrir les consommations du mois de juillet estimées à 20000 X. Question. Présenter, sous forme de tableau, un programme d‘approvisionnement relatif aux culots de X, mettant en évidence, entre autres, les dates de commande calculée au =

' '

pres.

Corrigé du sujet 3


< 1,09°=—10000 (un nombre élevé à la puissance zéro est égal à 1) Soit pour le flux 1 :FNÏA 1 =1 783,33 >< 1,094 = 1 639,08 Soit pour le flux 2 : FNTA 2 = 1 783,33 X 1,0972 = 1 500,99

www.economie-gestion.com

THEME 7

€

La gestion des investissements et des financements

127

Et ainsi de suite. Pour les flux 0 à 5: 0

1

2

3

4

5

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

Charges d‘entretien nettes d‘lS

—50,00

—50,00

—50,00

—50,00

—50,00

Économie d'lS sur DAP

333,33

333,33

333,33

333,33

333,33

10000,00

178333

178333

1 783,33

178333

178333

€10000,00

163609

1 501,00

1 377,06

126336

1 159,04

Montant de l‘Investrssement

€

10000,00

Résultat

d‘exploitation net d‘IS

Flux net de trésorerie

€

FNTA

Pour les flux 6 à 10 : 6

7

8

9

10

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

Montant de l'investissement Résultat d'exploitation net d'lS

Charges d‘entretien nettes d'lS

€

Économie d'lS sur DAP

50,00

€

50,00

€

50,00

€

50,00

€

50,00

333,33

333,33

333,33

333,33

333,33

Flux net de

178333

178333

178333

178333

178333

FNTA

1 063,34

975,54

894,99

821,10

753,30

trésorerie

En faisant la somme de tous les flux actualisés, on obtient une VAN de 1 444,79 € et un TRI de 12,19 %. La VAN est positive, le projet dégage dela valeur au-delà dela rentabilité attendue par les actionnaires. Le TRI est supérieur a cette rentabilité (qui correspond au taux d‘actualisation), ce qui confirme le résultat précédent. Projet 2 : la rentabilité économique (liée à l‘investissement uniquement) On procède dela même manière pour le projet 2. Pour les flux 0 à 5: 0 Montant de l‘investisse-

€20 000,00

www.economie-gestion.com

CONTRÔLE DE GESTION

128

Résultat d‘explortatlon net d’lS

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

Charges d'entretien nettes d‘lS

€20,00

€20,00

€20,00

€20,00

€20,00

Economie d‘lS

666,67

666,67

666,67

666,67

666,67

sur DAP

Flux net de trésorerie

—20 000,00

2146,67

214667

214667

214667

2146,67

FNTA

—20 000,00

1 969,42

1 806,81

1 657,62

1 520,75

1 395,19

Pour les flux 6 à 10 : 6

7

8

9

10

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

Charges d‘entretien nettes d‘IS

—20,00

—20,00

—20,00

—20,00

—20,00

Economie d’lS sur

666,67

666,67

666,67

666,67

666,67

Flux net de trésorerie

214667

214667

214667

214667

214667

FNTA

1 279,99

1 174,30

1 077,34

988,38

906,78

Montant de l'investissement Résultat d'exploitation net

d‘IS

DAP

En faisant la somme de tous les flux actualisés, on obtient une VAN de —6 223,40€ et un TRI de 1,31 %. La VAN est négative, le projet ne dégage pas de la valeur au—delà de la rentabilité attendue par les actionnaires. C‘est confirmé par le fait que le TRI est largement inférieur a cette exigence de rentabilité (qui correspond au taux d‘actualisation). Nous allons maintenant nous intéresser aux flux financiers des deux projets.

Projet 1: le coût du financement et la rentabilité financière (liée au projet global: investissement et financement) Le coût du financement du projet 1 est facile à calculer. Il n‘est pas nécessaire de réaliser un tableau de flux. Du fait de l‘absence de frais de dossier ou de gestion lié a l‘emprunt, il est égal au taux d‘intérêt net d'impôt, soit 5 % x 2/3 = 3,33 %.

www.economie-gestion.com

THEME 7

€

La gestion des investissements et des financements

129

Nous allons maintenant calculer la rentabilité financière du projet 1 dans sa globalité: 1

2

3

4

5

Résultat d‘exploitation net d‘IS

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

Charges d‘entretien nettes d‘lS

€50,00

€50,00

€50,00

€50,00

€50,00

Economie d‘IS sur

333,33

333,33

333,33

333,33

333,33

—1233,33

—1200,00

0 Montant de l'investissement

—10000,00

DAP

Flux liés à l'emprunt

10000,00

—1333,33 —1300,00 —1266,67

Flux net de trésorerie

450,00

483,33

516,67

550,00

583,33

FNTA

412,84

406,81

398,96

389,63

379,13

6

7

8

9

10

Résultat d'exploitation net d‘IS

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

Charges d‘entretien nettes d‘IS

— 50,00

— 50,00

— 50,00

— 50,00

— 50,00

Économie d‘lS sur DAP

333,33

333,33

333,33

333,33

333,33

€1 166,67

€1 133,33

€1 100,00

€1066,67

€1033,33

Flux net de

616,67

650,00

883,33

716,67

750,00

FNTA

367,70

355,57

342,94

329,97

316,81

Montant de l'investissement

Flux liés à l‘emprunt trésorerie

La VAN du projet global s‘élève à 3 700,34 €.

Projet 2: le coût du financement et la rentabilité financière (liée au projet global: investissement et financement) Même remarque que pour le projet 1. Il n‘est pas nécessaire de réaliser un tableau de flux. Du fait de l‘absence de frais de dossier ou de gestion lié à l‘emprunt, il est égal au taux d‘intérêt net d‘impôt, soit 5,5 % x 2/3 = 3,67 %. Nous allons maintenant calculer la rentabilité financière du projet 2 dans sa globalité: 0 Montant de l'investissement Résultat

d‘exploitation net d‘lS

1

2

3

4

5

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

€20 000,00

www.economie-gestion.com

CONTRÔLE DE GESTION

130

Charges

€20,00

€20,00

€20,00

€20,00

€20,00

667,67

666,67

666,67

66,67

666,67

—2 286,69

—2 315,17

—2 345,21

—2 376,91

—2 410,35

Flux net de trésorerie

— 140,02

— 168,50

— 198,54

— 230,24

— 263,68

FNTA

€128,46

€141,82

€153,31

€163,11

€171,38

d‘entretien nettes d’IS

Economie d‘IS sur

DAP

Flux liés à l‘emprunt

20 000,00

6

7

8

9

10

Résultat d'exploitation net d‘IS

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

1 500,00

Charges d'entretien nettes d‘IS

€20,00

€20,00

€20,00

€20,00

€20,00

Économie d‘lS sur DAP

666,67

667,67

666,67

666,67

666,67

Flux IIëS à l‘emprunt

42 445,63

=2 482,85

42 522,11

Flux net de trésorerie

—298,98

—336,18

—375,45

Montant de l‘investissement

FNTA

€

178,26

€

183,90

€

188,42

=

2 563,54

€2 607,25

—416,87

—460,58

191,94

€194,55

€

La VAN du projet 2 dans sa globalité est égale à —1 695,16€. Donc le projet global n'est pas rentable.


>. « Notre objectif, c‘est avant tout offrir un fonds varié pour convenir aux motivations différentes des lecteurs. Il nous faut connaître d‘abord le profil de nos usagers. [...]Nous avons augmenté les heures d‘ouverture, ce qui a eu comme conséquence une augmentation des dépenses de fonctionnement. Nous réfléchissons toujours a une meilleure adéquation de nos services, en termes de qualité d‘accueil, d‘horaires d'ouverture. C‘est un processus qui doit être permanent ». « Le budget sert aussi à faire des animations qui font venir les gens à la Médiathèque. C‘est important pour nous ». « Notre problème, c‘est de protéger le patrimoine d‘ouvrages contre la dégradation et le vol, /‘entretenir et optimiser son utilisation. Nous devons faire face à une augmentation des dégra dat/ons. [...] Nous sommes également attentifs à la rotation des ouvrages ».

Copyright

!

Question. Proposer des indicateurs permettant le suivi de la réalisation des objectifs du Directeur en précisant leurs modes de calcul.

www.economie-gestion.com

CONTRÔLE DE GESTION

146

Corrigé du sujet 4 La définition et le classement des indicateurs peuvent reprendre les différents extraits de l'entretien avec le responsable de la Médiathèque. Axe 1. Prendre en compte le resserrement des marges financières de la collectivité

Pour cet axe, il s'agit d'étudier la question du coût du service rendu, via la production d'indicateurs principalement financiers. Ces informations sont construites à partir de données collectées au sein de la comptabilité financière : — Coût moyen d‘acquisition des œuvres par section = Montant total du coût d‘acqui-

sition/Nombre d'acquisitions; — Indice de productivité des agents affectés aux prêts :Nombre de livres prêtés/ Nombre d'heures effectives des agents; Coût de fonctionnement d'une section : Coût de fonctionnement de la section/ Nombre de prêts dans la section. Axe 2. Offrir un fonds varié pour convenir aux motivations différentes des

*

usagers

Dans cet axe, il est possible d‘intégrer des indicateurs permettant de comprendre le public de la Médiathèque (inscrits et emprunts). Ces informations sont produites à partir des bases de données des prêts et des inscrits, via un tri-croisé : — répartition des prêts par section (bibliethèque/vidéothèque); répartition des prêts par âge des lecteurs; — répartition des prêts par catégorie socio—professionnelle; — répartition des inscrits par âge, par catégorie socio-professionnelle...

*

Dans cet axe, un autre volet d‘indicateurs peut être d'analyser les propositions d‘achat, informations produites par saisie informatique de demandes rédigées dans un cahier adapté a disposition du service accueil. Ces données permettent l‘identification des attentes des usagers mais également leurs insatisfactions au travers de proposition d'oeuvres qui ne sont pas présents à la Médiathèque: — nombre de propositions d'achat; taux de satisfaction des demandes d'acquisition : Nombre total d‘acquisition/ Nombre de titres demandés;