Controle de Gestion Copie [PDF]

Zitiervorschau

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DE LA LICENCE FONDAMENTALE Filière : Gestion

Elaboré par: 

MAZOUZ BOUCHRA

CNE: P 139494905



ABBASSI FATIMA ZOHRA

CNE: P 135187991



ACHKOUR JAOUAD

CNE: P 135495183

Encadré par: Professeur EL KETTANI MOUMMOU

1 Année Universitaire 2018-

Dédicace : A cœur vaillant rien d’impossible A conscience tranquille tout est accessible Quand il y a la soif d’apprendre Tout vient à point à qui sait attendre Quand il y a le souci de réaliser un dessein Tout devient facile pour arriver à nos fins Malgré les obstacles qui s’opposent En dépit des difficultés qui s’interposent Les études sont avant tout Notre unique et seul atout Ils représentent la lumière de notre existence Un avenir glorieux et magique Souhaitant que le fruit de nos efforts fournis Jour et nuit, nous mènera vers le bonheur fleuri Espérant que nous serions enchantés Par notre travail honoré. Nous dédions ce modeste travail et notre profonde gratitude à nos parents pour l’éducation qu’ils nous ont prodigué, et leur sacrifice depuis notre enfance. Qui malgré tous les mots existe au monde, aucune dédicace n’est capable de refléter nos sincères sentiments et l’estime qui nous avons pour eux.

A nos chers frères et sœurs, A tous nos chers amis.

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Remerciements Avant d’entamer ce rapport, nous profitons de l’occasion Pour remercier tout d’abord notre professeur DR MOUMMOU EL KETTANI qui n’a pas cessé de nous encourager pendant la durée du projet, ainsi pour sa générosité en matière de formation et d’encadrement. Nous le remercions également pour l’aide et les conseils concernant les missions évoquées dans ce rapport, qu’il nous a apporté lors des différents suivis, et la confiance qu’il nous a témoigné. Nous tenons à remercier nos professeurs de nous avoir incités à travailler en mettant à notre disposition son expérience et ses compétences.

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Table des matières : Dédicace :..............................................................................................................................................2 Remerciements.......................................................................................................................................3 Table des matières:................................................................................................................................4 Introduction générale:............................................................................................................................6 PARTIE 1 :.............................................................................................................................................8 PARTIE THEORIQUE :.........................................................................................................................8 CHAPITRE I: LES CONCEPTS CLES DE CONTROLE DE GESTION:...............................................9 Section I : Contrôle de gestion, fonctionnement et évolution :.........................................................10 1.

Définition et missions de contrôle de gestion :.....................................................................10

2.

Les outils de contrôle de gestion :.........................................................................................10

3.

Evolution de contrôle de gestion :........................................................................................18

Section II : système d’information et contrôle de gestion :...............................................................20 1.

Définition de système d’information :..................................................................................20 Données stockées....................................................................20

2.

Rôle de système d’information :...........................................................................................21

3.

Les besoin de l’entreprise en information :...........................................................................21

Section III : contrôleur de gestion :..................................................................................................22 1.

Rôle de contrôleur de gestion :.............................................................................................22

2.

Les qualités du contrôleur de gestion :..................................................................................23

Conclusion du 1er chapitre:.................................................................................................................23 CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE.................25 Section I : la performance.................................................................................................................25 1.

La définition de la performance:...........................................................................................25

2.

Les indicateurs de performance:...........................................................................................26

3.

Analyse de la performance d'un processus:..........................................................................30

Section II : Typologie de la performance :.......................................................................................31 1.

La performance organisationnelle :.......................................................................................31

2.

La performance stratégique et la performance concurrentielle :...........................................31

3.

La Performance humaine :....................................................................................................32

Section III : les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance :.................................33 4

1.

Piloter la valeur pour les différentes parties prenantes :........................................................34

2.

Piloter la valeur perçue par le client :...................................................................................34

3.

Piloter la valeur en se différenciant des concurrents :...........................................................34

4.

Prendre en compte l'accélération du temps en actualisant des Indicateurs:...........................35

5.

Piloter le comportement des acteurs interne:........................................................................35

Conclusion du deuxième chapitre:.......................................................................................................35 Partie 2 :..............................................................................................................................................36 PARTIE PRATIQUE:...........................................................................................................................36 Chapitre III : L’amélioration du tableau de bord des indicateurs ressources humaines : cas RENAULT NISSAN – Tanger...............................................................................................................37 Section I: Description générale de la société RENAULT-NISSAN-Tanger.....................................37 1.

Présentation de la société RENAULT-NISSAN-Tanger:.....................................................37

2.

Présentation technique de la société RENAULT-NISSAN-Tanger:.....................................39

Section II: L’amélioration du tableau de bord des indicateurs ressources humains cas RENAULT – NISSAN-Tanger...............................................................................................................................41 1.

Détection des anomalies sur le tableau de bord des indicateurs ressources humains:...........41

2. Détection des anomalies sur le tableau de bord des indicateurs ressources humains et leur bonification:.................................................................................................................................43 Conclusion du troisième chapitre:........................................................................................................47 Conclusion générale.............................................................................................................................48 Bibliographie :.....................................................................................................................................49

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Introduction générale : Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation. Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la recherche des solutions s'impose : la faible efficacité et l’efficience des procédures du pilotage de la performance de l’entreprise, l'augmentation des couts, et la désorganisation des services au sein de l'entreprise. De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marché, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaître. La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur pilotage de la performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme un outil d’amélioration des performances de l'entreprise. Ainsi, il constitue un outil permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d'une quantité de moyens. En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la comptabilité avec deux composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord...etc. L'hypothèse qui fond notre recherche est que la faible efficacité de contrôle de gestion constitue un obstacle et un facteur de blocage du développement de la gestion des différentes fonctions au sein de l'entreprise et par conséquent frein l’atteindre de la performance dans le système de gestion de l’entreprise. Donc, notre problématique s'articule autour des questions suivantes : Quel est le rôle et la place de contrôle de gestion dans l'amélioration du pilotage de la performance au sein de l'entreprise ? Quels sont les outils, méthodes et modèles de contrôle de gestion qu'il faut mettre en œuvre dans le plan théorique qui sont au service des dirigeants et comment s'organisent et fonctionnent pour aboutir à une performance du système de gestion de l’entreprise ? De ce fait, et pour répondre sur ces problématiques il faut d’abord et dans un premier temps présenter un aperçu général sur la notion du contrôle de gestion (Chapitre 1), les réponses de contrôle de gestion pour piloter la performance et les instruments traditionnels (Chapitre 3).

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En fin, et pour bien connaitre la relation et le lien entre le contrôle de gestion et le pilotage de la performance de l’entreprise on va traiter dans un dernier temps un cas pratique de la société Renault-Nissan.

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PARTIE 1 : PARTIE THEORIQUE :

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CHAPITRE I : LES CONCEPTS CLES DE CONTROLE DE GESTION : Il existe de nombreuses définitions du contrôle de gestion. Avant de faire le point sur celles-ci, il apparait nécessaire de s’interroger au préalable sur la signification des termes CONTROLE et GESTION ce dernier fonde la spécificité du domaine et induit la définition de ceci. Contrôler une situation signifie être capable de la maitriser et de diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs frisés a priori pour savoir s’il Ya concordance à la divergence. Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l’amont pour rectifier les décisions et les actions d’entreprises. « Pour une entreprise, le contrôle est d’abord compris et analysé comme le respect d’une norme ; c’est un contrôle de régularité. Il participe alors au « processus de la gestion » : Information

Décision

ACTION

Contrôle

Il est à noter qu’en France, les entreprises et les acteurs développent une culture forte pour ce contrôle de régularité associé à une sanction ou une récompense. Au sein d’une organisation, le contrôle se développe de manière dynamique ; c’est pour pourquoi il faut plutôt parler de processus de contrôle. Le processus de contrôle comprend toutes les étapes qui préparent, coordonnent, vérifient les décisions et les actions d’une organisation. Le processus comprend donc en générale trois phases : Décision Avant

Action Pendant

Résultat Après

La gestion, science des choix et de l’action, consiste à conduire une organisation en utilisant de nombreuses techniques et démarches pour aider aux décisions. La gestion est à la fois théories et pratiques, application de plusieurs sciences « molles » (sciences humaines) carrefour de plusieurs discipline (économie, histoire, géographie sciences politiques, droit, sociologie, mathématique). Dans son acception actuelle, la gestion regroupe deux dimensions : la gestion stratégique et la gestion opérationnelle.

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Section I : Contrôle de gestion, fonctionnement et évolution : 1. Définition et missions de contrôle de gestion : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurant que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation. Le plan comptable général (PCG) reprend cette analyse pour définir le contrôle de gestion comme « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Cette approche limite le contrôle de gestion à des procédures mécaniques de rétroaction, sans tenir compte des orientations stratégiques ni du management de l’organisation. Depuis la seconde guerre mondiale, avec l’évolution de l’environnement, des comportements et des besoins nouveaux sont apparus et les entreprises ont donné des dimensions supplémentaires au contrôle : celles de conseil et de pilotage de l’organisation. La notion de contrôle de gestion est difficile à cerner car son champ d’analyse s’enrichit au fur et à mesure que la production évolue. Nous avons vu qu’historiquement avec le développement industriel, c’est la connaissance des coûts qui était recherchée. Mais le contrôle de gestion englobe un champ d’analyse plus large que celui des coûts. Dès le début, les gestionnaires recherchent, avec le contrôle de gestion, au-delà de la connaissance des coûts, à orienter les acteurs pour organiser et piloter la performance. Cette double mission se développera dans l’environnement contemporain. Ainsi le besoin de contrôle s’est élargi et s’est diversifié ; de nombreuses fermes de contrôle sont apparues. Il semble nécessaire de les définir afin de délimiter et de positionner le contrôle de gestion. 2. Les outils de contrôle de gestion : De nombreuses typologies des outils du contrôle de gestion peuvent être présentées selon divers critères : mise en place historique, objectifs visées, horizon temporel, fonction ou service utilisateur. Nous choisissons de présenter les grandes familles d’outils selon leur ordre d’apparition en montrant l’évolution des besoins qu’ils doivent satisfaire, donc l’évolution des techniques utilisées et pour quels champs d’action ils se situent : la stratégie, le suivi opérationnel des fonctions, la structure. Il est alors possible de croiser les outils et les niveaux d’actions pour dresser un essai de panorama de l’utilisation du contrôle de gestion. Ainsi apparaissant trois grands types d’outils : -

Le calcul les coûts (la comptabilité analytique) La gestion budgétaire Tableau de bord

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2.1.

Le calcul des coûts :

Pour piloter et prendre des décisions de court et long terme, le gestionnaire élabore et utilise des outils d’aide à ses décisions. Dans très nombreux cas, coûts. La pertinence de ses choix dépend de la nature et de la qualité des coûts envisagés. Les outils de calcul des coûts sont présentés par rapport à la nature de la réponse qu’ils apportent aux besoins de gestion. Ils sont replacés dans le contexte qui leur donne tout leur pertinence. Cependant cette vision tient compte d’une logique historique de diffusion de ses méthodes. Nous choisissons de présenter deux familles des coûts ; Les coûts complets et les coûts partiels. 2.1.1. Les coûts complets : Ces coûts sont constitués par la totalité des charges relatives à l’objet du calcul, il en existe deux sortes : les coûts complet traditionnels si les charges de comptabilité générale sont incorporées telles quelles sans modifications et les coûts complets économique si ces charges ont subi des retraitements en vue d’une meilleure expression économique des coûts. La méthode des coûts complets n’est plus officiellement au programme de L’VV7 : contrôle de gestion de DECF, mais elle reste la méthode la plus utilisée dans la pratique des entreprises françaises. C’est également par rapport aux insuffisances de cette méthode en terme d’aide à la décision principalement en matière de tarification que de nombreux chercheurs et praticiens ont élaboré des critiques et proposé d’autres méthodes de calculs dont celle des coûts par activité dans cette perspective, la connaissance de la méthode des coûts complets est indispensable tant en termes de mise en œuvre des calculs que la logique interne qui sous-tend sa conception. 2.1.2. Les coûts partiels : variables ou directs : Ce sont des coûts obtenus en n’incorporant qu’une partie des charges pertinentes en fonction du problème à traiter. Il existe deux grandes catégories de coûts partiels :  Le coût variable : c’est un « coût constitué seulement des charges qui variant avec le volume d’activité de l’entreprise sans qu’il y ait nécessairement une exacte proportionnalité entre la variation des charges et celle du volume des produits obtenus ». Sont donc exclues du calcul les charges dites « de structure » qui sont considérées comme fixes sur la période considérée.  Le coût DIRECT : c’est un « coût constitué par des charges qui peuvent lui être directement affectées » (généralement charges opérationnelles ou variables) et des charges qui, même si elles transitent par des centres d’analyse, concernant ce coût sans ambiguïté (variables et fixes).

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Le calcule et la connaissance des coûts qui vient d’être définis sont élaborées par un système spécifique d’informations appelé la Comptabilité analytique. 2.2.

La gestion budgétaire :

Le contrôle de gestion, outre le calcul des coûts dans une perspective à long ou court terme, a pour rôle de décliner les choix stratégiques définis en amont sous forme de plans à court terme. La gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un réseau de budgets courant toutes les activités de l’entreprise ces programmes d’actions chiffrées appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont la cour est constituée par la mise en évidence d’écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes de ces divergences et initier des actions correctrices. La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées les budgets. Périodiquement, les réalisations sont confrontées aux prévisions et permettent la mise en évidence d’écarts qui doivent entraîner des actions correctives. -

Les phases de budgétisation sont plus au moins langue selon la nature de la procédure budgétaire les pratiques de constitution des budgets différent, en effet, selon les modes de gestion des entreprises. Sont distingués :  Les budgets imposés : La hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte des moyens.  Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec la politique générale de l’entreprise. Le contenu de la gestion budgétaire ; pour un exercice donné, les budgets doivent envisager :

-

Les activités d’exploitation de l’entreprise et leurs incidences en termes de patrimoine et de rentabilité. Les conséquences monétaires de ces plans d’action. Les opérations d’investissement et de financement décidées dans le plan opérationnel.

Gestion à court terme, les budgets privilégient les programmes d’actions de ventes et de production : ce sont des budgets déterminants. Ces plans d’action acceptés, il est alors possible d’en déduire les budgets de fonctionnement des différents services : ce sont les budgets résultants.

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La nation de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : C’est un mode de gestion de l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est aussi et surtout un système de pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire. Le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la qualité de ses interventions. Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de : -

Définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité ou les incohérences de rattachement hiérarchique. Servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilité, en particulier en définissant clairement les modalités, de cession entre les centres. Décider du degré d’autonomie délégué : aux centres et de faire respecter les orientations de politique générale de la firme. Mettre en place des unîtes de mesure des performances connues et acceptées par les responsables. Système de pilotage à court terme, la gestion budgétaire joue :

-

-

Un rôle de coordination des différents sous-systèmes puisque réseau des budgets s’étend à tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productif, que financier. Il permet une consolidation des actions chiffrées dans le budget général et la présentation de documents de synthèse prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel défini plus haut. Un rôle de simulation rendu possible par l’information des procédures d’élaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. Cet aspect revêt de plus en plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité des marchés actuels. L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réel et un réajustement possible des budgets en cas de besoin. La gestion budgétaire ne remplira ces rôles que dans la mesure où le réseau des budgets couvre toute l’activité de l’entreprise et respecte l’interaction excitante entre les sousensembles qui la constituent. 2.3.

Tableau de bord :

Connaître les réalisations de l’entreprise reste une des préoccupations principales du contrôle de gestion. Avec au sans gestion budgétaire, le pilotage et le contrôle du système « entreprise » reposent sur des informations récentes de toutes nature relatives aux performances de l’entreprise. Or, les systèmes d’informations comptables ne répondent pas forcément aux exigences de contrôle de gestion. La comptabilité générale produit de nombreuses informations sur les 13

réalisations mais les règles comptables présentent des insuffisances qui réduisent la portée des informations : -

Aucun critère d’importance n’est pris en compte. La durée du traitement de l’information interdit des réactions rapides. La présentation des documents ne permet pas une localisation des responsabilités et des performances de chacun. L’information traitée reste essentiellement monétaire et relative aux flux externes.

La comptabilité analytique permet de juger des performances et d’identifier les responsabilités puisqu’elle traite des flux internes mais elle présente le même défaut de lenteur dans la présentation des résultats du fait de sa forte imprégnation comptable. C’est pourquoi le contrôle de gestion éprouve le besoin d’un outil qui réponde à ses besoins spécifiques, à savoir : -

Avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage Obtenir ces données le plus rapidement possible, et en permanence. Cet outil s’appelle le tableau de bord. Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en système suivis par la même équipe au le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service.

Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer. Un tel système d’informations n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La présentation des informations, si elle peut revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines contraintes de concision et de pertinence. Dans ce cas l’ensemble des tableaux de bord de l’entreprise incite au dialogue et à la motivation des responsables son rôle dépasse alors la stricte fonction de contrôle qu’il était censé remplir. C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception : -

Une cohérence avec l’organigramme. Un contenu synoptique et agrégé. Une rapidité d’élaboration et de transmission. 2.3.1. Une cohérence avec l’organigramme :

Un des rapproches formulés à l’encontre des systèmes d’information comptables traditionnels est la non-localisation des responsabilités. Le découpage des tableaux de bord doit donc respecter le découpage des responsabilités et des lignes hiérarchiques.

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Pour l’ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la structure d’autorité. Cette dernière s’apparente à une pyramide où chaque responsable appartient de fait à deux équipes : -

Il reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieure et doit, périodiquement, rendre compte. Il délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir. 2.3.2. Un contenu synoptique et agrégé :

Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles pour la gestion du responsable concerné. Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord. Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques. 2.3.3. La rapidité d’élaboration et de transmission : En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur la précision il est souvent préférable d’avoir des éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives. Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit mettre en œuvre des actions correctives rapides et efficaces. La précision des résultats est de toute façon obtenue les rapports d’activité à périodicité mensuelle de la comptabilité analytique cette rapidité et la fréquence de publication expliquent que les anglo-saxons nomment souvent les informations collectées dans les tableaux de bord « Flushs ». L’ensemble de ces documents, tableaux de bord, rapport, d’activité analytique et plan d’actions correctives, constitue le suivi budgétaire. Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur niveau hiérarchique et les entreprises. Pourtant dans tous les tableaux de bord des points communs existent dans : la conception générale et les instruments utilisés. 2.3.3.1.

La conception générale :

La moquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones :

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Tableau de bord du centre Résultats

Objectifs

écarts

Rubrique 1  Indicateur A  Indicateur B    Rubrique 2

Zone « paramètres économique »

-

Zone « résultats »

Zone « objectifs »

Zone « écarts »

 La zone « paramètres économiques » : comprend les différents indicateurs retenus comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique devrait correspondre à un interlocuteur et présenter un poids économique significatif.  La zone « résultats réels » : ces résultats peuvent être présentés par période ou/et cumulés. Ils concernent des informations relatives à l’activité : Nombre d’articles fabriqués. Quantités de matières consommées. Heures machines. Effectifs.

Mais aussi des éléments de nature plus qualitative : -

Taux de rebuts. Nombre de retours clients. Taux d’invendu.

A côté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments sur les performances financières du centre de responsabilité : -

Des marges et des contributions par produit pour les centres de chiffres d’affaires. Des montants de charges ou de produits pour les centres de dépenses. Des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité d’autofinancement) pour les centres de profit.

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 La zone « objectifs » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).  La zone « écart » : ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentation est souhaitable, la forme des informations peut être très variée. 2.3.3.2.

Les instruments utilisés :

Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les rations, les graphiques et les clignotants. a. Les écarts : Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer celui (ou ceux) qui présent (nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord. Directeur d’usine Coût de production Nombre de pièces usinées Quantités fabriqués Heurs machines Rebuts Quantités produites

Directeur commercial

Directeur financier

Résultat d’une unité Capitaux engagés par l’unité

Capitaux propres Capitaux permanents

Marge sur achats Chiffres d’affaires

Ressources stables Immobilisations nettes

Chiffre d’affaires Nombre de vendeurs

Charges financières Emprunt

Directeur Directeur du générale personnel Charges Valeur ajouté de Effectif personnel Effectif Résultat Chiffre d’affaire Charges sociales Résultat Effectifs Capitaux propres Chiffres d’affaires effectifs

b. Les rations : Les rations sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise. En règle générale, une ration respecte les principes suivants : -

Une ration seule n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui est significative. La nature des rations varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique : voici des exemples de rations possibles mais non exclusifs. 17

c. Les graphiques : Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent être variées :

d. Les clignotants : Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives. Toute la difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition, puisqu’il faut choisir l’information pertinente parmi la masse des informations disponibles. Tous ces instruments ne se révéleront performants que dans la mesure où ils sont une aide à la décision, notion essentiellement contingente puisqu’elle dépend des entreprises, des secteurs d’activité, des niveaux hiérarchiques, des délégations données. Bien conçu, un tableau de bord se révèle très utile à l’ensemble de l’entreprise. 3. Evolution de contrôle de gestion :

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C’est entre les 2 guerres aux Etats-Unis qu’on peut situer la naissance de la fonction du contrôle de gestion, qui reste tout de même une discipline récente par rapport à d’autres fonctions au sein de l’entreprise. En effet la création de « contrôleurs Institute of American » institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis en 1931 est la date officielle de l’apparition du contrôle de gestion, depuis ce temps, il s’est développé dans ce pays après la deuxième guerre mondiale de même que ce développement a entrainé son apparition en Europe où il est en train de prendre une grande place dans les entreprises. La jeunesse du contrôle de gestion fait de lui un concept en constante évolution, qui trouve son origine dans la comptabilité. Au début la fonction du contrôleur était celle d’un expert-comptable à l’intérieur des entreprises aux Etats-Unis, mais après 15 à 20 années d’exercice on a remarqué un prolongement de la fonction de contrôle de gestion au-delà du rôle comptable dans un ouvrage publié en 1947 DAVID.R. ANDERSON définissait la fonction de contrôleur de gestion comme suit : « la fonction comprend l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents concernant une entreprise afin de : 1) Protéger les activités de l’entreprise. 2) Se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements et de publication des rapports financiers. 3) Communiquer à la direction les informations qui l’aideront dans la planification et le contrôle des opérations ». En 1949 l’institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis publia sa « conception du contrôle de gestion moderne » on y trouve sept fonction du contrôle de gestion, tout en s’éloignant de la fonction comptable traditionnelle cela s’illustre bien dans l’addition révisée de DAVID.R. ANDERSON en 1961 qui indique que le contrôle de gestion doit entrer autre. 1) Garder efficiente et économique chaque partie de la structure compliqué et grandissante de l’organisation. 2) Mettre en évidence clairement la segmentation de l’entreprise dans ses différentes activités, dans le but d’une planification intelligente de la gestion. Il doit aussi s’assurer de la performance adéquate de système de collecte de l’information cette évolution constatée dans les états unis dans le domaine de contrôle de gestion s’explique par la volonté d’Etats fédérale, soucieux de mener son effort de guerre (1941-1945) au moindre coût, mobiliser contrôleurs de gestion des entreprises les plus dynamiques et contribue par ce biais à la diffusion de ces méthodes. Justement après 1945, ce souci se manifeste par des techniques, elle-même tirés de la guerre (recherche opérationnelle) et une volonté plus grande de maitriser l’avenir (plan à moyen et long terme). Actuellement on remarque un élargissement du domaine de contrôle de gestion et un abandon de la stratégie de ce domaine, en plus que l’apparition du PPBS (planning programmions budgétions system). 19

En ce qui concerne l’Europe, l’idée existait déjà mais peu ou mal utilisée, la crise de 1929 enclenchera un protectionnisme défensif, lequel sera consacré par la 2éme guerre mondiale, la reconstitution après 1945 sans perpétuer, cette situation n’apportera pas le renversement favorable à l’implication du contrôle de gestion on produit à n’importe quel prix et pour une demande excédentaire. Cet état de chose va se modifier à partir de 1950 sous l’effet de plusieurs dont les plus importants : -

Le retour d’une certaine abondance, laquelle donne au marché sa fonction de sélection. Le marché commun réalise l’intégration des économies Européennes. Le redéploiement du commerce international.

Face à ces situations plus compétitives et grisée par l’expérience américaine, l’entreprise européenne adopte le contrôle de gestion de façon plus ou moine systématique. Après ce bref aperçu historique sur les conditions logiques de la récente croissance du contrôle de gestion, on peut dire que ce dernier est le résultat d’un contexte socioéconomique.

Section II : système d’information et contrôle de gestion : 1. Définition de système d’information : Mc Kay définit l’informare comme une connaissance qui change la représentation actuelle d’une entité (quelconque). Pour Davis, l’information représente les données transformées sous une forme significative pour la personne qui les reçoit : elle a une valeur pour ses décisions et ses actions.

Données stockées

Données brutes

Traitement

Information

La définition de C. Dumoulin du système d’information est la suivante : « un système d’information est une l’ensemble des informations circulant dans l’entreprise, ainsi que les procédures de traitement et les moyens octroyés à ces traitements. Les procédures circulation et d’opération sur les informations constituent l’élément le plus opérationnel, mais aussi, bien sûr, le plus difficile à mettre en œuvre dans le système d’information. Le système d’information doit permettre de : 20

   

Connaître le présent. Prévoir. Comprendre. Informer rapidement

Le système d’information doit être :  

Adapté à la nature (taille, structure) de l’organisation. Efficace (rapport, qualité /coût). 2. Rôle de système d’information :

A partir de ces définitions, il ressort que la fonction première d’un système d’information est de produire de l’information. Le tableau de Dumoulin permet de situer la place du contrôle de gestion : Exemples de tâches correspondantes

-



Fonction principale : production de l’information

Externe Ecoute :

-

interne



Expression

-

-



-

Mémorisati on Des données Des programmes  Organisatio n (structuration coordination)

-

-

Types de services actuellement en charge de la fonction

Analyse de l’information générale, économique, professionnelle. Veille stratégique. Information de gestion

-

Economique Des études Information, communication Du personnel Marketing Contrôle de gestion

Codage Formalisation de la communication interne et externe Structuration des langages (culture de l’organisation) Aménagement du mémo thèque et de ses accès

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Communication Personnel Contrôle de gestion Marketing

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Informatique Autres dé Portements (archivages)

Compression des données Etablissement des procédures Liaison information tâche l’apprentissage formation

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Organisation Contrôle de gestion formation

3. Les besoins de l’entreprise en information :

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La gestion des entreprises, donc toutes les décisions de court et long terme pour piloter l’entreprise, nécessite des informations sur l’environnement extérieur et sur le fonctionnement interne. Par exemple : -

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Variables externe : le taux de base du marché bancaire, les pourcentages de part de marché des différents concurrents, le taux de croissance du secteur, l’élasticité de la demande au prix et au revenu. Variables internes : les capacités de production, le taux d’endettement les plans marketing….

Mais l’évolution essentielle qu’il faut mettre en avant porte sur existence intrinsèque : en effet, ce qui est nouveau pour l’entreprise c’est le prodigieux élargissement de l’horizon spatial et temporel des impressionnées devant la masse, la rapidité et la diversité de ces informations. Les entreprises actuelles se préoccupent donc davantage de l’importance et des difficultés du traitement de ces informations. Face à ce besoin d’information inhérent du fonctionnement de l’entreprise, J-L. peau celle identifie les trois finalités essentielles d’un système d’information : -

Contrôle : le système d’information doit être la mémoire de l’organisation, en traitant les données passées ; Coordination : le système d’information doit permettre de suivre les actions présentes ; Décision : le système d’information traite des données prévisionnelles pour aider à préparer le futur.

Ces trois qualificatifs s’appliquent tout à fait au contrôle de gestion qui doit être un système d’information représentant le fonctionnement de l’entreprise pour le contrôler, pour le coordonner et pour aider à la pris de décision.

Section III : contrôleur de gestion : 1.

Rôle de contrôleur de gestion :

Le contrôleur de gestion a un double rôle : un rôle d’analyste et un rôle de conseil. Dans sans rôle d’analyste, il doit procéder par un examen critique des données comptables ou des données statistiques fournies par l’entreprise. Il doit ensuite, en établissant des comparaisons entre les prévisions et les réalisations, faire ressortir les écarts positifs ou négatifs et en déceler les causes en même temps que fournir des explications, ce qui exige de sa part une collaboration très étroite avec les responsables. Il ne lui apportait pas de juger de l’action des divers responsables, mais seulement de constater. Il doit naturellement se garder de critiquer l’action de tel ou tel responsable. Ce sera à la direction de porter un jugement et de sanctionner éventuellement. C’est en opèrent de cette manière qu’il gagnera peu à peu la confiance des cadres de l’entreprise. Ce qu’est indispensable au succès de sa mission. 22

Dans son rôle de conseil, il lui appartient en toutes circonstances d’aider les cadres de l’entreprise. Il doit faire en sorte que ces cadres viennent vers lui plutôt que l’inverse. Il doit vis-à-vis du chef de l’entreprise ne pas manquer répondre à ses questions, d’aller si possible au-devant de ses inquiétudes et ne pas hésiter à lui faire entrevoir tous les signes précurseurs d’améliorations possibles. Il doit prendre à cœur son rôle de conseil en gestion et agir de telle sort qu’il puisse poursuivre patiemment auprès des cadres de toutes catégories, y compris les agents de maitrise et chefs de services. Il convient aussi que le contrôleur de gestion situe bien sa propre position par rapport au contrôleur hiérarchique que doit continuer de s’exercer comme si lui-même n’existait pas. 2. Les qualités du contrôleur de gestion :  Homme de chiffres : il doit être précis et concret.  Homme d’étude et d’analyses : il doit être réfléchi et abstrait. Il est aussi diplomate afin de ne pas se couper des sources d’informations et de ne pas déstabiliser ses interlocuteurs par des conclusions trop brutales. Il ne doit donc pas manquer de tact et faire preuve de prudence avant de formuler an avis. Aussi il doit avoir le goût de l’autonomie et être imaginatif car : il doit proposer des solutions, prévoir des montages, créer des systèmes d’informations et des procédures. Il doit avoir des capacités pour communiquer, avec le personnel de base comme avec la direction générale, avec les opérationnels avec les autres fonctionnels. A ce niveau d’analyse, nous nous demandons s’il est possible pratiquement de trouver toutes ces qualités réunies chez une même personne ! Par ailleurs, il semble que le choix du contrôleur de gestion s’effectue sur la base des différents qualités et compétences sur mentionnées en fonction des spécificités de l’entreprise et son style de management. Néanmoins, si la dimension humaine et certes un « investissement » long mais incontournable, une condition essentielle de la réussite du contrôle de gestion, les outils restent la condition technique nécessaire de son bon fonctionnement.

Conclusion du 1er chapitre : Le contrôle de la gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en s'efforçant de prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à une structure évolutive. Il effectue un ensemble des tâches qui aident les responsables à la prise de décision et qui évaluent la qualité de son gestion. Il s'agit donc d'un travail de conseil et d'assurance du contrôleur de gestion pour concevoir, développer et faire fonctionner certains dispositifs 23

d'information que d'autres personnes utiliseront pour effectuer le contrôle économique des activités placées sous leur responsabilité. Le contrôle de gestion apparaitre sous des formes plus ou moins élaborées selon la nature ou la structure de l'organisation et conception comme dans son implantation. Dans la première section nous allons étudier la place ou le positionnement du contrôle de gestion dans différent types des entreprises et dans la deuxième section on va traiter la relation de contrôle de gestion avec des multiples fonctions de l'entreprise.

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CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE Section I : la performance 1. La définition de la performance : Le modèle de performance de Gilbert (1980) décrit la performance dans une relation ternaire entre les objectifs visés (cibles, estimations, projections), les moyens pour les réaliser (les ressources humaines, matérielles, financières ou informationnelles) et les résultats obtenus (biens, produits, services, etc.). Cette définition de la performance s'applique à tout système ordonné (individu, organisation, système, etc.) qui produit des résultats à partir de ressources de base. La mesure de la performance est alors réalisée sur trois axes : la pertinence (le rapport entre les objectifs initiaux et les ressources acquises pour les atteindre), l'efficience (le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées) et l'efficacité (le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs initiaux). On peut dès lors parler d'optimisation de la performance en appliquant cette optimisation sur chacun des trois axes, soit en optimisant les méthodes d'acquisition des ressources pour n'obtenir que ce qui est nécessaire (pertinence), soit en optimisant les méthodes de production des résultats afin de diminuer la consommation des ressources (efficience) et/ou, encore, soit en optimisant la fixation des objectifs sur les résultats obtenus le plus réalistement possible (efficacité)1. La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin, Bourguignon, Lebas …) et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable (Capron et Quairel, 2005). L’origine du mot performance remonte au milieu du 19ème siècle dans la langue française. A cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès remporté dans une course. Puis, il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son sens évolua au cours du 20ème siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une machine et désignait par extension un rendement exceptionnel. Ainsi, la performance dans sa définition française est le résultat d’une action, voir le succès ou l’exploit. Contrairement à son sens français, la performance en anglais « contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès ». Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. Elle désigne alors l’action, son résultat et son succès 1

Alain Ehrenberg, Le culte de la performance, Calmann-Lévy, 1991, 323 p.

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Pour expliquer la performance, nous retiendrons la définition de Bourguignon (2000) car elle regroupe les trois sens recensés ci-dessus et lui reconnaît explicitement son caractère polysémique. Ainsi la performance peut se définir « comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action) … » Pour Lebas (1995), la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on évalue les résultats atteints en les comparants aux résultats souhaités ou à des résultats étalons (Bouquin, 2004).2 En entreprise, la performance est la combinaison de systèmes connexes, elle résulte de la vertueuse articulation entre le système de gouvernance, celui de la production, celui de la vente et, celui de la stratégie prospective. 1.1.

Notion d'efficacité :

L’efficacité examine le rapport entre l'effort et la performance. Le Bureau du vérificateur général du Canada définie l'efficacité comme étant « la mesure dans laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres effets recherchés. Par exemple, pour augmenter les revenus dans un domaine donné, un programme peut être conçu pour créer des emplois ». Les emplois créés sont le produit du programme et contribuent à l'obtention de l'effet recherché par le programme, à savoir une augmentation des revenus, qui peut être mesurée pour évaluer l'efficacité du programme. 1.2. Notion de pertinence :

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et d'une manière efficience l'objectif fixé. 2. Les indicateurs de performance :

Un indicateur est un outil mis à la disposition des différents acteurs d’une entreprise pour le pilotage et la gestion des divers secteurs de celle-ci. Parmi les multiples possibilités, il est impératif de faire un tri, une sélection restrictive qui assure la pertinence de l’information qualitative et/ou quantitative de la performance. Il n’existe pas d’indicateurs standards 2

A. Khemakhem « la dynamique du contrôle de gestion ». 2éme edition 1976, Dunod.

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répondant à des problématiques générales, mais le choix des indicateurs est spécifique à chaque organisme et peut/doit être modifié au cours de l’évolution de l’entreprise. Pour rappel, un indicateur doit être (Berland & De Rongé, 2011, p.424) -

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Quantifiable : Il est important de quantifier ce que l’on observe dans une vision évolutive et ce même si la nature des données est qualitative Pertinent : L’information doit pouvoir donner des informations utiles pour la prise de décision Objectif : L’indicateur ne doit pas dépendre de l’interprétation du manager ou de l’instrument de mesure utilisé Fidèle : L’indicateur doit toujours donner la même réponse dans la même situation Simple et compréhensible : Toutes les personnes qui sont confrontées aux différents indicateurs afin de les utiliser ou de les interpréter doivent les comprendre sans ambiguïté Sensible : L’indicateur doit être réactif vis-à-vis du phénomène qu’il mesure Fiable : L’indicateur une fois choisi doit être incontestable

Beaucoup de définitions existent lorsque l’on s’intéresse à la mesure de la performance. Maclndoe & Barman (2012) mettent l’accent sur le fait que la plupart des définitions incluent des mesures d’efficience, d’efficacité, de charge de travail et de productivité. L’efficience est définie comme la mesure de la relation entre les entrées (inputs) et les sorties (outputs). Ainsi pour qu’une organisation soit efficiente, il faut qu’elle optimise la relation entre les entrées et les sorties alors que l’efficacité est définie comme étant « le rapport entre les résultats atteints (outcomes) et les objectifs assignés »3 Pour mesurer la performance, on a recours à des indicateurs qui peuvent être formalisés de la manière suivante : inputs (entrées), outputs (sorties), throughputs (activités), outcomes (résultats) et impacts (impacts). 2.1. Les indicateurs d’efficience : Les inputs (les entrées) représentent tout ce qui est nécessaire pour réaliser la mission ou certains projets de l’organisation tels que les ressources humaines (employés, volontaires bénévoles…), le capital physique, le matériel, les revenus etc. (Medina-Borja & Triantis, 2007). Les outputs (les sorties) représentent la quantité de travail/d’activités nécessaires pour fournir la totalité du service au bénéficiaire de celui-ci. Les outputs peuvent donc par exemple représenter le nombre de personnes présentes pour assurer une séance de soutien, le nombre de refuges à construire après un désastre… (Zimmermann & Stevens, 2006) Selon Medina-Borja & Triantis (2007), ces deux indicateurs, bien que non directement liés à la mission, sont intrinsèquement liés l’un à l’autre, l’un représentant les ressources nécessaires pour réaliser les objectifs et l’autre le travail qu’il faudra fournir. Ainsi pour être efficiente, une organisation devra veiller à optimiser la relation entre ses inputs et ses outputs.

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(Johnson, Whittington, Scholes & Fréry, 2011, p.121).

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2.2. Les indicateurs d’efficacité : Les throughputs (capacité de rendement/activités) représentent la capacité de l’organisation, ses activités. En fait les activités sont liées aussi bien à l’efficacité qu’à l’efficience (Zimmermann & Stevens, 2006). La mesure des activités est importante pour bien fixer la capacité de l’organisation. Sawhill & Williamson (2001) proposent, en guise d’exemple, de mesurer les activités financières ou les activités de levées de fonds pour évaluer la capacité de l’organisation. Les capacités des organisations sans but lucratif ont aussi été formalisées en trois catégories selon Medina-Borja & Triantis (2007) : les ressources humaines, la capacité de développement et la capacité à s’adapter à son environnement afin de remplir sa mission. Les outcomes répondent souvent à ce que l’organisation s’est fixé comme mission, ils représentent donc les effets visibles dans la réalisation de cette mission. Les mesurer permet de se rendre compte du degré d’accomplissement de la mission par l’organisation. On peut la mesurer en observant la satisfaction ou les changements d’attitudes de ceux qui ont bénéficié du service. Les outcomes mesurent donc les effets directs des activités de l’organisation (Zimmermann & Stevens, 2006). L’impact est défini comme tous les changements qui sont le résultat des activités de l’organisation (certaines études proposent de mesurer l’impact plutôt que les outcomes). Il est difficile de le différencier des outcomes bien que l’impact ait une perspective plus globale des actions de l’organisation. Il peut avoir aussi bien des conséquences positives que négatives, et être vu dans un perspectif court terme ou long terme. L’impact est très complexe à mesurer, il sera d’autant plus complexe que la mission sera complexe4

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« Mesurer le succès de la mission est comme le Saint Graal pour les organisations sans but lucratif – très recherché mais jamais trouvé » (Sawhill & Williamson, 2001, p.377).

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Figure 1 Récapitulatif des différents indicateurs

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3. Analyse de la performance d'un processus : L'analyse de la Performance économique d'un processus peut être envisagée de trois manières différentes : · Par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs : Il faut identifier des objectifs précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l'atteinte des objectifs. Chaque processus est identifié par des objectifs spécifiques et cette méthode a besoin de choisir préalablement des indicateurs pour qu'elle s'applique à tous les processus. · Par calcul des ressources dépensées par le processus : Il s'agit de calculer et d'analyser la structure des coûts de tout le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer les coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d'optimiser l'utilisation de ces ressources afin de réduire les coûts. Cette démarche se focalise sur les coûts intrinsèques du processus, en dehors de tout autre critère ou valeur produite. · Par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée produite : Il faut calculer la valeur du résultat (si c'est possible) et la comparer au coût du processus pour en déduire la marge opérationnelle dégagée par le processus. Cette notion de « rentabilité » d'un processus permet de faire des comparaisons et des améliorations sur certains processus, mais il peut être difficile d'évaluer objectivement et exhaustivement ce qu'apporte le résultat d'un processus. Pratiquement, ces trois méthodes sont plus ou moins adaptées selon le type de processus, ainsi pour : - Les processus opérationnels avec des clients externes à l’entreprise: la performance économique de ces processus se mesure par le chiffre d'affaires (volume, prix) ce qui conduit à privilégier la méthode de la valeur produite et des coûts pour mieux agir sur les différents paramètres. - Les processus opérationnels avec des clients internes: ils conditionnent le prix de cession interne et il est donc nécessaire de bien connaitre le coût de ces processus; la méthode des coûts peut permettre un meilleur pilotage. - Les processus Support: il s'agit d'analyser le service rendu par ces processus; ainsi l'analyse en termes d'objectif semble pertinente, de même que l'analyse des coûts.

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Section II : Typologie de la performance : On distingue quatre grands types de la performance à savoir : - La performance organisationnelle - La performance stratégique - la performance concurrentielle - La performance humaine 1. La performance organisationnelle : Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. M. Kalika24, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle : - le respect de la structure formelle, - les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle), - la qualité de la circulation d'informations, - la flexibilité de la structure. Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis professionnels. Dans cette théorie, la performance a eu assez spontanément tendance à s'identifier la productivité, elle-même a ramené à sa version (réductrice) de productivité apparente du travail (quantité produite/nombre d'heures travaillées).

2. La performance stratégique et la performance concurrentielle : Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation boursière de la valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme, garante de leur pérennité. « Les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au cours des vingt dernières années ont toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion avec leurs ressources et capacités. Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession stratégique intente »

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La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres de l'organisation. La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté visant le long terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge. Pour Michael Porter la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu concurrentiel dans un secteur. La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant suffisamment finement les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des activités d'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation (création de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de performance. La performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de conserver une position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels par anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir. La performance concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel. Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension de l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance globale à la compétitivité.

3. La Performance humaine : Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des éléments déterminants. En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule d'Einstein, E=MC², J. M. Descarpentries, alors président-directeur général du groupe Carnot, suggérait de considérer l'efficacité humaine (Eh) comme résultant toujours du rassemblement de collaborateurs : -

Motivés, Compétents, Communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs communes (ce que l'on désigne en anthropologie par le concept de culture).

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L'Efficacité humaine, Eh, susceptible d'être libérée par un groupe humain s'exprimerait donc par : Eh=M.C.C M : motivation à volonté d'agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun. C : compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la condition de l'efficacité individuelle). C : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle (c'est la condition de l'efficacité collective). Enfin la performance a toujours été une notion ambigüe, rarement définie explicitement. Elle n'est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. En matière de gestion la performance est la réalisation des objectifs organisationnels de manière efficace et efficiente, on peut ajouter également que la performance de l'entreprise résulte de l'agrégation de plusieurs types : organisationnelle, stratégique, concurrentielle et humaine. Pour analyser la performance d'un processus, on distingue trois méthodes, chacun de ces méthodes dépendent du type et la nature de processus : Par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs, Par calcul des ressources dépensées par le processus et par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée. Le pilotage de la performance est atteint à partir de calcul des coûts et des budgets de l'entreprise.

Section III : les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance :

Face aux turbulences de l'environnement qui peuvent mettre la performance de l'entreprise en danger, le contrôle de gestion constitue une réponse jugée essentielle à un moment donné pour piloter l'organisation Le pilotage de la performance est atteint à partir des calculs des coûts et des budgets de l'organisation en se limitant aux variables d'action classiques : quantité, prix, productivité, pour mieux piloter l'efficacité et l'efficience les managers s'efforcent d'intégrer d'autres variables qualitatives et non financières. Le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en proposant des tableaux de bords pour aider à la gestion et l'amélioration des processus, ces tableaux de bord sont souples et modulables et permettent de s'adapter à tous les problèmes de gestion pour le niveau opérationnel comme pour le niveau stratégique. Les indicateurs peuvent être changés à quel moment donné car ils sont construits en fonction des besoins des contraintes du contexte. En plus de la méthode de calculs des coûts et des budgets qui se base sur une analyse quantitative et financière, le contrôle de gestion donne lieu à des indicateurs qui peuvent aider au pilotage des processus de la qualité, de l'amélioration du management de l'ensemble de l'organisation. 33

Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent depuis longtemps dans les différentes entreprises mondiales. En revanche et quel que soit le contexte, ils sont construits et utilisés comme un diagnostic permanant rassemblant plusieurs variables diversifiées. Le ballanced scorecard proposé par Kaplan et Norton en est une illustration. On peut piloter la performance à travers la création des outils de gestion qui vont gérer des variables stratégiques et organisationnelles en intégrant la valeur, le temps et les acteurs de l'organisation. 1. Piloter la valeur pour les différentes parties prenantes : Les indicateurs de gestion doivent être développés afin de piloter les ressources humaines. Il faut donner des informations aux clients sur les produits et services, aux actionnaires sur les résultats financiers et à la société civile sur la responsabilité sociale de l'entreprise. Ce développement des indicateurs peut aider les responsables à gérer de manière efficace et efficiente les activités de l'entreprise, par exemple le développement des tableaux sociaux entraine une naissance du contrôle de gestion sociale, ce qui permet d'une meilleure gestion des effectifs et des rémunérations dans un contexte instable et incertain. Au-delà des indicateurs « classiques » de l'activité économique et financière de l'entreprise, il est nécessaire de mettre en œuvre des baromètres qualitatifs fluctuants en fonction de l'instabilité interne et/ou externe pour s'adapter aux variables à piloter. 2. Piloter la valeur perçue par le client : La gestion de qualité devient plus difficile avec l'importance des alliances, de la logistique, de la gestion des flux dans et hors l'organisation car l'instabilité des frontières et des réseaux crée de l'incertitude. Donc il est préférable de piloter et internaliser la qualité (délai, service, disponibilité). Pour que tous les acteurs de la chaîne soient gagnants il est nécessaire de calculer et de suivre plusieurs paramètres de manière transversale à plusieurs organisations. 3. Piloter la valeur en se différenciant des concurrents : Les responsables doivent chercher en permanence à gérer les caractéristiques, les forces de la structure et des capacités organisationnelles pour appuyer des stratégies. Il faut alors améliorer les processus organisationnels pour se différencier des concurrents, dans ce cas les méthodes `'ABM'' et du `'target costing'‘ peuvent constituer une aide pour ce pilotage. Dans un contexte instable, il s'agit de prévoir les risques qui peuvent influencer la structure et prévoir les changements organisationnels. Dans ce sens, le contrôle de gestion peut proposer des indicateurs d'efficience de la structure et de capacité de changement organisationnel.

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4. Prendre en compte l'accélération du temps en actualisant des Indicateurs :

Pour l'analyse de la procédure de fonctionnement et donner des solutions au dysfonctionnement, la plupart des entreprises utilisent l'audit organisationnel et le contrôle interne, il apparait que l'instabilité de contexte rend obsolète les paramètres de pilotage, alors il s'agit de réactualiser plus souvent les indicateurs, de réfléchir à leur sens et d'améliorer la collecte des informations pour les renseigner. Il s'agit de piloter en temps réel et d'utiliser des simulations qui permettent de modifier les paramètres par rapport à l'évolution interne ou externe pour aider à la prise de décision. 5. Piloter le comportement des acteurs interne :

A cause de l'évolution de l'environnement et les attitudes des acteurs au sein de l'organisation. Il est nécessaire de piloter les ressources humaines dans leur motivation, leur confiance, leur participation aux activités de l'entreprise. Donc il faut développer des indicateurs personnels et collectifs pour gérer l'effectif, la masse salariale, le système de rémunération dans son ensemble. Au-delà de la responsabilité liée à l'outil budgétaire, il semble nécessaire aujourd'hui de développer d'autres outils du contrôle de gestion pour « canaliser » le comportement des acteurs.

Conclusion du deuxième chapitre : La performance a toujours été une notion ambigüe, rarement définie explicitement. Elle n'est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. En matière de gestion la performance est la réalisation des objectifs organisationnels de manière efficace et efficiente, on peut ajouter également que la performance de l'entreprise résulte de l'agrégation de plusieurs types : organisationnelle, stratégique, concurrentielle et humaine. Pour analyser la performance d'un processus, on distingue trois méthodes, chacun de ces méthodes dépendent du type et la nature de processus : Par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs, Par calcul des ressources dépensées par le processus et par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée. Le pilotage de la performance est atteint à partir de calcul des coûts et des budgets de l'entreprise, dans ce contexte le contrôle de gestion constitue une réponse à la performance en 35

proposant un ensemble des outils qui seront l'objet d'analyse du chapitre suivant : comptabilité générale et analytique, la gestion budgétaire et le tableau de bord.

Partie 2 : PARTIE PRATIQUE :

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Chapitre III : L’amélioration du tableau de bord des indicateurs ressources humaines : cas RENAULT NISSAN – Tanger Après la détection de la problématique de notre étude, on a effectué un stage pour la résoudre. Ce dernier sera totalement concentré sur l’amélioration du tableau de bord pour le rendre beaucoup plus clair et qui permet une visibilité sur la performance globale du processus RH. Dans cette partie on va présenter dans un premier lieu l’organisme d’accueil ensuite on va élaborer notre tableau de bord

Section I : Description générale de la société RENAULT-NISSAN-Tanger 1. Présentation de la société RENAULT-NISSAN-Tanger : 1.1.

Renault-NISSAN-Tanger :

Renault le groupe est leader du marché automobile local avec ses marques Dacia et Renault. En 2012, l'Alliance Renault-Nissan a inauguré un vaste complexe industriel situé à Tanger. Il s'ajoute à l'usine de Casablanca (SOMACA) dont Renault détient 80 %.  L’Alliance Renault-Nissan est le premier partenariat industriel et commercial de ce type entre une société française et une société japonaise. Un véritable succès qui a pour bénéfice la mutualisation des expertises, le partage de technologie et le développement à l’international. Cette alliance a été fondée aussi, afin de constituer un groupe automobile puissant et développer les synergies, en gardant l’identité et la culture mutuelle de chaque marque. La vision stratégique du gouvernement marocain est d'intégrer le royaume dans un plan de développement ouvert sur l’Europe. Compte tenu de sa position géographique, véritable carrefour entre l’Europe et l’Afrique, le Maroc offre de grandes opportunités de développement, et l’automobile s’est imposé de grandes opportunités de développement, et l’automobile s’est imposée comme un domaine naturel pour parvenir à cet objectif.

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1.2.

L’historique de la boite multinational RENAULT-NISSAN :

1er Septembre 2007 : signature du protocole d’intention pour la création de l’usine Renault Tanger Méditerranée en présence de SM le Roi Mohamed VI. 16Janvier 2008 : création de Renault Tanger Méditerranée. 18Janvier 2008 : signature de l’Accord Cadre avec le gouvernement Marocain. 30 octobre 2008 : signature d’une convention entre le ministère du commerce de l’industrie et des nouvelles technologies, le Ministère de l’Economie et des finances, le Ministère de l’emploi et de la Formation professionnelle et Renault Tanger Méditerranée pour la création d’un centre de formation aux métiers de l’Automobile (CFMA/TM). 22 Juillet 2009 : signature entre le Groupe CDG et Renault SAS d’un accord de partenariat relatif à une prise de participation par Fipar-Holding, filiale à 100 % de la CDG, à hauteur de 47,6 % du capital de Renault Tanger Méditerranée (RTM). 30 Octobre 2009 : cérémonie officielle de pose de la première pierre de l’usine RenaultNissan de Tanger Méditerranée. 30 Octobre 2009 : signature d’une convention entre le Ministère de l’industrie, l’ANPME, l’AMICA et Renault pour le développement des fournisseurs marocains. 01 Juin 2010 :1er poteau bâtiment emboutissage. 04 Juin 2010 : annonce usine verte. 10 septembre 2010 : première Entrée procès au bâtiment emboutissage >. 22 Mars 2011 : inauguration IFMIA (Institut de formation aux Métiers de l’industrie Automobile) 12 avril 2011 : prix de la production lors de la cinquième édition des