Analiza Strategica Oriflame [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor Specializarea: AEFO

ANALIZA STRATEGICĂ A “COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S . R . L.”

Profesor: LIVIU CRĂCIUN

Studente: Botea Camelia Gabriela Moloagă Cristina-Ioana Moraru Irina Craiova, 2013 1

CUPRINS

CAPITOLUL 1. ANALIZA STRATEGICĂ A “COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.” ..... 3 1.1 Scurt istoric al firmei .................................................................................................................... 3 1.2 Diagnosticare strategică ................................................................................................................ 4 1.3 Analiza diagnostic ........................................................................................................................ 7 1.4 Diagnosticarea internă .................................................................................................................. 8 1.5 Subsistemul decizional ............................................................................................................... 10 1.6 Subsistemul organizatoric........................................................................................................... 13 1.7 Analiza comercială ..................................................................................................................... 17 1.8 Analiza mediului extern.............................................................................................................. 19 1.9 Analiza SWOT ........................................................................................................................... 23 BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................................. 27

2

CAPITOLUL 1. ANALIZA STRATEGICĂ A “COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.” Am ales să analizăm compania “COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S . R . L.” deoarece este în prezent o companie internaţională de produse cosmetice care foloseşte metoda vânzării directe în peste 60 de ţări de pe tot globul. Gama largă de produse cosmetice suedeze naturale, moderne sunt puse în vânzare prin intermediul unei forţe de vânzări de aproximativ 3,6 milioane de consultanţi independenţi, care generează vânzări anuale totale de peste 1,5 miliarde de euro. Oriflame oferă oportunităţi deosebite de afaceri celor care doresc să câştige bani încă din prima zi a activităţii lor şi care ştiu să muncească în echipă pentru a-şi îndeplini ambiţiile şi visurile personale. Această companie are o strategie de piață diversificată și o gamă largă de produse care sunt comercializate atât pe piața din România, cât și pe piețele din întreaga lume. Societatea comercialã ,, COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S . R . L.” , este persoana juridicã românã având forma juridicã de societate cu reducere limitatã. Aceasta îşi desfãşoarã activitatea în conformitate cu statul sau legile române. Este înregistratã în registrul comeţului sub nr. J 40/26518/1994 şi are codul fiscal R 6769403 şi un capital social de 11.121.050 lei. Obiectul de activitate al societăţii constă în următoarele: - toate activităţile legate de vânzarea şi promovarea parfumurilor, produselor cosmetice şi a altor produse prin folosirea unui sistem de vânzari pe mai multe nivele dacă este necesar; - operaţiuni de import – export; - orice activitate decisă de Adunarea Generală; - orice activitate necesară desfăşurării oricăreia din activităţile societăţii menţionate mai sus; - orice activitate care are legătură directă sau indirectă cu activităţile menţionate mai sus.

1.1 Scurt istoric al firmei Oriflame este o companie care vinde produse cosmetice pentru o îngrijire naturală a pielii prin intermediul unei forţe de vânzări independentă, în afara circuitului tradiţional al magazinelor de desfacere cu amănuntul. Vânzările directe permit clienţilor să beneficieze de sfaturile şi entuziasmul unor oameni pe care îi cunosc şi în care au încredere. Cumpărarea directă este sigură şi la îndemână. Calitatea de Consultant Oriflame înseamnă posibilitãi de câştiguri nelimitate, o carierã interesantã, dezvoltare personalã şi sentimentul apartenenţei la o comunitate mondialã prietenoasã. Compania Oriflame este caracterizată de un spirit întreprinzător, conducere descentralizată şi o atmosferă tinerească şi plină de entuziasm. Compania internationalã Oriflame în cifre: Fondată în 1967; 3

Prezentă în 59 de ţări; Lider de piaţă în 30 de ţări; Aproximativ 950 milioane € anual din vânzări (aprile 2006 – martie 2007); Peste 2.1 milioane Clienţi Direcţi în toată lumea; Peste 5500 de angajaţi( pana in martie 2007); Peste 600 de produse; 94 milioane de cataloage în 35 de limbi (2006). Compania Oriflame este una dintre companiile cele mai dinamice din lume, ce dispune de una dintre cele mai largi game de produse pe bază de ingrediente naturale. Cu 40 de ani în urmã , în Suedia, doi fraţi Robert şi Jonas decid sã comunice lumii întregi intenţia lor de a comercializa produse cosmetice naturale suedeze, prin intermediul vânzãrii directe. Visul lor este astãzi realitate şi se numeşte Oriflame. Aceasta a devenit un stil de viaţa pentru proape 2,1 milioane de oameni din aproape 60 de ţari. Compania internaţionalã de produse cosmetice, Oriflame s-a dezvoltat şi s-a extins permanent în toţi aceşti ani, fiind un nume cunoscut pe mapamond. Compania Oriflame a fost fonadatã în 1967, în Suedia. Este prezentã în peste 59 de ţari şi are peste 800.000 de distribuitori. Oriflame se numarã printre companiile de vânzari directe cu cea mai rapidã dezvoltare din lume. In România, Oriflame este prezenta din 1995 şi a devenit „Firesc, întaia alegere” pentru toţi clienţii care cautã cele mai bune servicii şi cel mai bun raport calitate – preţ al produselor cosmetice. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L. este o comapanie pentru romani, condusa de romani şi are capital integral suedez. În prezent, Cosmetics Oriflame România numarã 2.000 de firme de distribuţie şi peste 50.000 de clienţi. Deviza Oriflame România – parte a companiei suedeze de cosmetice – deţine locul doi în Europa şi patru în lume, dupã Polonia. S.C. Cosmetics Oriflame România S.R.L. este o companie solidã care a înregistrat la sfârşitul anului 2002 60% recunoaştere de marcã pe piaţa romaneascã. Cifra de afaceri a crescut in 2006 cu 17%, impulsionatã fiind de majorarea vânzãrilor online, subsidiarã localã a grupului suedez fiind liderul european pe acest segment. Viziunea firmei - Unde vrem să ajungem "Viziunea noastră este de a fi 'firesc, prima alegere'. Vom obţine aceasta făcând din Oriflame prima alegere pentru oricine îşi doreşte produse cosmetice de calitate la preţuri pe care să şi le permită, sau o carieră în cadrul unei companii de vânzare directă." Misiunea firmei - Raţiunea noastră de a exista "Misiunea noastră este de a oferi 'o şansă pentru fiecare'. Noi suntem aici pentru a oferi tuturor accesul la produse cosmetice într-un mod simplu şi inteligent, dar şi pentru a îmbunătăţi viaţa oamenilor prin intermediul unei afaceri dinamice." 1.2 Diagnosticare strategică

Mediul ambiant al S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.

4

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte, al propriei activitaţi, iar pe de altă parte, al influenţelor externe pe care le suportă. Acesta înseamnă că firma îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu ambiant care îi este specific. Una din condiţiile de bază pentru existenţa unei economii de piaţă funcţionale, alături de libertatea de mişcare a bunurilor, persoanelor, serviciilor şi capitalului, o reprezintă un mediu concurenţial nedistorsionat. Comercianţii trebuie să interacţioneze pe cât posibil în mod liber, fără influenţe negative din partea agenţilor puternici sau aflaţi în situaţii privilegiate, asociaţiilor de agenţi economici sau a statului. Într-o economie de piaţă funcţională, respectarea normelor privind concurenţa asigură progresul economic, apărarea interesului consumatorilor şi competitivitatea produselor şi serviciilor în cadrul economiei respective dar şi faţă de produsele de pe alte pieţe. Firma îsi organizează şi desfăşoară activitatea sa sub impactul condiţiilor concrete ale mediului sau ambiant. Mediul ambiant reprezintă un ansamblu de factori eterogeni de natura economică, socială, politică, ştiintifico-tehnică, juridică, geografică şi demografică ce acţionează pe plan naţional şi internaţional asupra întreprinderii, influenţând relaţiile de piaţa. Întreprinderea este parte integrantă a mediului ambiant, este o componentă economică a acestuia. În condiţiile actuale mediul ambiant se caracterizează printr-un dinamism accentuat, printr-o creştere spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. Componentele mediului ambiant al întreprinderii sunt: micromediul; mezomediul şi macromediul. Micromediul întreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intră în relaţii directe. Acestea sunt: prestatorii de servicii reprezentaţi de firme sau persoane particulare care oferă o gamă largă de servicii utile pentru realizarea obiectivelor firmei; furnizorii forţei de muncă sunt unităţile de învatământ şi persoanele ce caută un loc de muncă; clienţi care sunt consumatori, întreprinderi comerciale pentru care produsele le sunt oferite spre consum; concurenţii sunt firme particulare care-ţi dispută aceeaţi categorie de clienţi. Mezomediul este o noţiune intermediară care devine tot mai necesară în explicarea evoluţiei macroeconomice a întreprinderii. Mezomediul trebuie să intereseze în mod deosebit sistemul de conducere al întreprinderii pentru că permite abordarea relaţiilor acesteia cu mediul său în termeni mult mai apropiaţi de lumea afacerilor. Întreprinderea face parte din sistemele mezoeconomice: o anumită industrie; o zonă geografică sau administrativă şi un grup de întreprinderi. Aceste sisteme sunt în masură să influenţeze acţiunile, deciziile şi rezultatele unei întreprinderi, influenţa exercitată la acest nivel poate fi atât directă cat şi indirectă, dar are un caracter general, în sensul că influenţează toate întreprinderile care aparţin aceluiaşi sistem. Activitatea oricarei întreprinderi, ca şi a celorlalti agenţi din cadrul micromediului întreprinderii, se află şi sub influenţa altor factori de mediu, care acţionează pe o arie mai largă. Componentele macromediului sunt: - mediul demografic – numarul populaţiei, structura pe sexe şi grupe de vârstă, numarul de familii şi dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi medii a populaţiei, rata natalităţii. Analiza unor astfel de caracteristici şi surprinderea tendinţei lor reprezintă punctul de pornire în evaluarea dimensiunii cererii potenţiale, a pieţei întreprinderii. - mediul economic. Ansamblul elementelor care compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează întreprinderea determină mediul economic al acesteia. Acesta determină volumul şi 5

structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor baneşti, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor la nivelul concurenţei. - mediul tehnologic. Întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic, ca beneficiar în principal prin intermediul pieţei. Este una din cele mai dinamice componente ale macromediului întreprinderii şi dobândeşte o exprimare concretă prin invenţii, inovaţii, mărimea şi orientarea fondurilor destinate cercetării, explozia producţiei noi, perfecţionarea producţiei tradiţionale, reglementari privind delimitarea tehnologiilor poluante. - mediul cultural – reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele de valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe şi norme ce guvernează statutul oamenilor în societate. - mediul politic reflectă structurile societăţii, clasele sociale şi rolul lor in societate, forţele politice şi raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal, internaţional. - mediul instituţional cuprinde ansamblul reglementărilor de natura juridică ce vizează direct sau indirect activitatea de piaţa a întreprinderii. - mediul natural – condiţiile naturale ce determină modul de localizare şi de distribuire în spaţiu a activităţii umane. Având în vedere firma S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. se constată că micromediul firmei este alcătuit din: - firmele care prestează diverse servicii şi astfel se pot realiza obiectivele firmei; - furnizorii forţei de muncă sunt angajaţii firmei pentru că toate recurtările se fac pe baza de recomandare din partea acestora ceea ce face din Oriflame un angajator unic în Romania, aici lucrând soţ, soţie, unchi, văr, naş, fin; - clienţii firmei sunt: cumpărătorii direcţi, consultanţii şi Directorii Oriflame; - concurenţii sunt firme particulare care-şi dispută aceeaşi categorie de clienţi. Dacă se ia în calcul vânzarea directă principalii competitori sunt Avon, Oriflame şi Amway, dar şi Beiersdorf, L’Oreal care importă produse, Beauty Shop Sephora, Ina Center Privilege care deţin şi magazine de distribuţie, iar producătorii autohtoni cu care firma concurează sunt: Farmec Cluj, Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm. Macromediul prin componentele sale mediile demografic, economic, tehnologic, cultural, politic, instituţional şi natural sunt variabile necontrolabile şi acestea determină: - dimensiunea cererii potenţiale, a pieţei întreprinderii care conform previziunilor specialiştilor privind vânzările directe sunt optimiste, trendul ascendent înregistrat pe piaţa românească fiind în concordanţa cu evoluţiile pe plan extern; - volumul şi structura ofertei de mărfuri care este foarte diversificată; - exprimarea prin invenţii, inovaţii, prin produse noi, perfecţionarea producţiei vechi, folosirea unor tehnologii nepoluante în conformitate cu normele UE; - evoluţia pieţei va fi influenţată în special şi de modificările legislative ce vor fi operate odată cu aderarea în structurile europene atrăgand o serie de schimbări în legislaţia fiscală, pe piaţa românească existând prevederi ce vin în contradicţie cu tariful vamal european. Mediul concurenţial şi necesitatea unei analize strategice În condiţiile actuale întreprinderea nu se reduce la un organism simplu care urmareşte maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confruntă cu o multitudine de obiective ce ţin de strategia întreprinderi. Concurenţa constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă în cadrul relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase. Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenţei se pot avea în vedere următoarele aspecte: interesele ţi 6

aspiraţiile clientelei; libertatea de a acţiona; interesele şi aspiraţiile producatorilor în calitate de ofertanţi; existenţa în mediul economic a unor reglementari juridice şi a unei stari psihologice şi sociale care impun sau favorizează anumite acţiuni sau comportamente din partea agentului economic. În condiţiile economiei de piaţă concurenţa apare ca o necesitate obiectivă, care face parte din regulile de joc ale pieţei. Competitivitatea unui agent economic este determinată în principal de trei mari caracteristici şi anume: serviciile pe care le oferă, costuri şi calitatea produselor. Mijloacele şi instrumentele utilizate în relaţiile de concurenţă se pot delimita în jurul produsului, preţului, promovării şi distribuţiei.Concurenţa este indirect manifestată între întreprinderi pentru că se adresează aceloraşi nevoi sau nevoi diferite prin oferta unei game variate de produse.

1.3 Analiza diagnostic Prin definirea şi caracterizarea diagnosticării se constată că elementele definitorii ale analizei diagnostic sunt: identificarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe şi formularea unor recomăndări de amplificare a potenţialului de viabilitate al firmei. „Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare” [Ovidiu Nicolescu]. „O investigare largă a principalelor aspecte ale activităţii organizaţiei, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică şi managerială, cu scopul identificării atuurilor şi disfuncţionalităţilor, a cauzelor care le generează şi a conceperii unor recomandări pentru perfecţionare şi dezvoltare” [Eugen Burduş, Armenia Androniceanu]. Diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia. Ca metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele caracteristici:  caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza postoperativă a derularii proceselor de management, cu funcţia de controlevaluare a acestora. În principal, se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate pentru aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul (anii) precedenţ(i);  caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul căreia se preconizează o amlificare a potenţialului de viabilitate economică şi managerială;  multidisciplinaritatea diagnosticării, data de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti (ingineri, economişti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;  complexitatea deosebită a diagnosticarii şi a studiilor de diagnosticare, argumentată atât de complexitatea domeniului investigat, cât şi de aspectele multiple – economice, manageriale, socio-umane, tehnice şi tehnologice etc. – abordate de acestea; 7



abordarea cazuală a punctelor forte şi slabe, situaţie ce permite conturarea de „soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri. Diagnosticul posedă o dimensiune strategică: este însoţit, adesea, de o modificare a priorităţilor întreprinderii, a structurilor şi a culturii sale. Fiind orientat către oferirea şi punerea în opera a unor soluţii, diagnosticul combină echilibrat analiza raţională (care împarte problema analizată în parţile sale componente, descriind, totodată, semnificaţia acestora) cu intuiţia (ce reintegrează imaginativ diferitele componente într-un model nou, armonios şi care reprezintă soluţia problemei), fiind cea mai eficientă modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale în cadrul unei întreprinderi. Prin mediul extern al întreprinderii se înţelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a căror existenţă este susceptibilă de a-i influenţa comportamentul şi performanţele sale, afectand-o într-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (acţiunile concurenţei) sau indirect (schimbări generale în climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizată în doua contexte diferite: contextul concurenţial (mezomediul), generat de elemente aflate în imediata vecinătate a organizaţiei şi caracterizat prin posibilităţi sporite de influenţare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai îndepartat şi cu posibilităţi mai reduse de influenţa asupra întreprinderii. Model lui Porter plecă de la o premisa esenţială, şi anume: un mediu concurenţial nu poate fi apreciat ca favorabil decat daca concurenţa dintre membrii săi nu este prea puternică. Acest model pune bază pe evaluarea intensităţii concurenţei. Modelul lui Porter identifică cinci categorii de concurenţi esenţiali şi anume: concurenţii direcţi; concurenţi potenţiali; concurenţa produselor de substituţie; concurenţa furnizorilor şi concurenţa clienţilor. Tipul concurenţei şi mai ales intensitatea acesteia sunt strâns dependente de existenţa unui raport de forţe între cei doi parteneri. Raportul de forţa caracterizează atuurile de care dispune pe piaţa un partener în raport cu celălalt. Principalele variabile care sunt determinate pentru cele cinci forţe concurenţiale se estimează că sunt: principiul economiei de scară, efectul de învăţare, efectul de experienţă, costul schimbării, structura costului de producţie, gradul de concentrare şi de echilibru al concurenţilor, barierele de intrare-ieşire şi scopurile şi cultura managerială a concurenţilor. Pentru o mai bună exemplificare se va lua pe rând cele cinci categorii de concurenţi şi pentru fiecare se va identifica punctele tari şi punctele slabe. Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităţilor şi ameninţărilor. Oportunităţile sunt şansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situaţii favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru firmă. Ameninţările sunt factori negativi care pot afecta activităţile firmei, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube şi prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite activităţi. Ideal este să existe oportunităţi majore şi ameninţări reduse, în timp ce situaţia cea mai nefavorabilă este aceea în care oportunităţile sunt puţine, în schimb ameninţările sunt numeroase.

1.4 Diagnosticarea internă Analiza sistemului de management Subsistemul metodologico-managerial Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informaţional şi organizatoric. În exercitarea proceselor de management se utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de management, dupa cum urmează: sisteme de management: managementul prin bugete, unde se pune mare accent pe buget, pe realizarea cât mai 8

corectă şi mai exactă a lui, şi urmărirea în de aproape a cheltuielilor, pentru ca acestea să nu depăşească sumele alocate. Bugetul este caracterizat prin :  Obiective – pe care firma mamă le precizează şi v-a stabilii când şi cât să se realizeze. Perioada – specificându-se astfel când începe şi când se termină.  Resursele pentru a se stabilii cu cât şi cu ce se vor realiza obiectivele.  Responsabilităţi – în acest caz persoana care răspunde de realizarea obiectivelor este Tatoiu Monica, Director General al firmei S.C.. Cosmetics Romania. Bugetul se realizeză diferit pentru fiecare din componentele organizaţiei, iar firma Oriflame realizează analiza vânzărilor, analiza cheltuielilor administrative, analiza vânzărilor de produse a distribuitorilor şi analiza de vânzari pe categorii de produse. Metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, sub forma unui raport de gestiune ce însoţeşte bilanţul contabil; şedinţa, care este o metoda larg răpândită; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi. În urma analizei subsistemului metodologic de la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. se constată că nivelul unor componente structurale ale acesteia, se utilizează, fie integral fie parţial, unele metode şi tehnici manageriale, cu ajutorul cărora sunt exercitate procesele de management în condiţii normale. Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit şi a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa, relevă câteva aspecte, astfel: a) Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode şi tehnici de management la care se apelează cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode utilizate în practica managerială la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. sunt: • diagnosticarea - este o metodă utilizată ca o componentă a funcţiei de control- evaluare, în care sunt investigate aspecte ale activităţii organizaţiei de natura economică, tehnică, sociologică şi managerială, cu scopul identificării atuurilor şi disfuncţionalităţilor, a cauzelor care le generează şi emiterea unor recomandări pentru o eventuală perfecţionare şi dezvoltare; • şedinţa, este metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional prin reunirea în scurt timp a unui grup care este coordonat de o persoană. Cele mai des întalnite tipuri de şedinţa sunt cele eterogene, informaţionale şi de armonizare. • delegarea, se utilizează la aproape toate nivelele ierarhice, începând cu managementul de nivel superior şi mediu şi conform acesteia se transmite pentru o scurtă perioadă de timp realizarea unei sarcini însoţită de competenţa şi responsabilitatea aferentă; • managementul prin bugete, prin intermediul căreia sunt exercitate funcţiile managementului care se concretizează în elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli. b) Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de ştiinţa managementului, structuat în etape şi faze, fiecare din ele cu un conţinut specific, aşadar nu beneficiază de o metodologie completă, rigurosă, generatore de eficienţă. Cauzele care provoacă manifestarea situaţiei prezentate cuprind: • cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene organizaţiei, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuşi managerii precum şi criza economică, financiară şi managerială ce se manifestă în economie; 9

• cauze de natura subiectivă, ce depind de firma şi subsistemele sale, de manageri şi executanţi. În categoria acestora se înscriu: insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională şi acţională a celor mai importante probleme cu care se confruntă societatea. În concluzie, putem aprecia că situaţia metodologică a managementului S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. este departe de ceea ce ar trebui sa fie. Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce există şi ceea ce ar trebui să reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanşator al unor schimbări de fond în managementul organizaţiei. Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiţie esenţială pentru amplificarea functionalităţii şi creşterii competitivităţii.

1.5 Subsistemul decizional Directorul General, Tatoiu Monica, se află în această funcţie din anul 1995 de când s-a înfiinţat S.C. Cosmetics Oriflame în Romania care îşi exercită atribuţiile, competenţele şi responsabilitaţile conform legislaţiei româneşti în vigoare, iar managerii individuali, situaţi pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le permit să intervină decizional în funcţie de situaţia existentă. Ea este principala autoritate în cadrul companiei, conduce, coordonează şi verifică desfăşurarea în bune condiţii a tuturor activităţilor din cadrul firmei. În continuare prezint o serie de decizii luate în cadrul S.C. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L.: 1. Aprobarea creşterii graduale a salariilor, ca o masură stabilită pentru evitarea creşterii salariale bruşte. 2. Aprobarea unor măsuri ce trebuie luate pentru asigurarea echilibrului financiar al societăţii. 3. Numirea lui Gabriela Stan în calitate de Director de Operaţiuni. 4. Numirea lui Popescu Georgiana în cadrul departamentului KAM. 5. Angajarea lui Adriana Popa ca economist – Marketing. 6. În urma unei vizite de rutină în cadrul filialei din Cluj, constatand deficienţe, Directorul General hotărăşte desfinţarea acesteia. 7. Ca urmare a desfinţării filialei din Cluj Directorul General propune angajarea de personal în vederea realizării de 2 schimburi. 8. Datorită preluarii de către Bucureşti a activităţii de la Cluj directorul General propune extinderea depozitului central prin adăugarea a cinci etaje. 9. Adoptarea măsurilor necesare pentru creşterea vanzărilor cu 5 - 10% anual. 10. În urma realizării planului de vânzări Directorul General propune acordarea de prime salariale în valoare de 120%. Încadrarea tipologică a deciziilor:

10

Încadrarea deciziilor pe baza funcţiilor managementului şi a fucţiunilor firmei: Decizii D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 Total

Functiile managementului

Functiuni ale firmei X

X X

X X X X

X X X

X X

X X

X X

X X X

20%

30%

0%

50%

X 10%

0%

0%

60%

0%

30 %

Analizând subsistemul decizional ca o componentă a managementului organizaţiei, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care va încerca să surprindă unele disfuncţionalităţi şi atuuri, abordate în strânsă legatură cu celelalte componente manageriale - scoate în evidenţă urmatoarele: a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funcţiilor managementului şi la toate funcţiunile organizaţiei. Dupa funcţiile managementului în care se încadrează, 20% sunt decizii de previziune, 30% sunt de organizare, 50% sunt de antrenare se referă la procesul de management în ansamblul său. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redusă a deciziilor de previziune, care sunt de natură să contureze evoluţia viitoare a societăţii, cât şi absenţa deciziilor de coordonare. 11

În ceea ce priveşte analiza pe funcţiuni ale organizaţiei, observăm ponderea mare a deciziilor de personal (60%), care sunt majoritare. Celelalte funcţiuni au o distribuţie relativ uniformă, dar se află într-o disproporţie clară faţă de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocupă o pondere de 10%, ceea ce denotă o anumită orientare inovaţională a organizaţiei, cu influenţe pozitive asupra activităţii desfăşurate. Există şi o serie de decizii ce privesc societatea comercială în ansamblul său şi care deţin o pondere de 30 % din total. b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată existenţa urmatoarelor ponderi a deciziilor: • dupa natura variabilelor implicate: -certe (50%) - cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a rezultatelor; - incerte (50%) – cu numeroase variabile, multe dintre ele puţin controlabile, iar asupra modului de realizare a obiectivelor există anumite semne de întrebare. • dupa orizontul de timp şi implicaţiile asupra organizaţiei: -tactice (70%), cu intervale ce nu depăşesc decât ocazional un an, dar cu influenţe directe asupra unor componente procesuale şi structurale de mare importanţa în economia organizaţiei; - strategice (30%), ceea ce evidenţiază insuficienta orientare previzională a activităţii managementului de nivel superior, neglijarea pregătirii evoluţiei pe termen lung a dezvoltării întreprinderii. • dupa frecvenţa adoptării: -aleatoare (100%). • dupa amploarea competenţelor decidenţilor: -integrale (100%) - adoptate din iniţiativa decidentului şi pentru care nu este necesar avizul eşalonului ierarhic superior. c) Din punct de vedere al calităţii deciziilor menţionăm faptul că nu se regăsesc, parţial, o serie de cerinţe de raţionalitate ce dau consistenţa şi funcţionalitate deciziilor adoptate: • fundamentarea ştiinţifică - deciziile analizate satisfac parţial un astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifica informaţii transmise operativ, cu grad corespunzator de prelucrare şi agregare în cantitatea solicitată de decident. A doua dimensiune a fundamentării ştiinţifice o constituie apelarea la metode şi tehnici decizionale specifice, funcţie de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; se constată absenţa metodelor decizionale, în special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine: optimistă, pesimistă, optimalităţii, proporţionalităţii, minimizării regretelor). • împuternicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care deţin atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile necesare. • integrarea deciziei în ansamblul deciziilor organizaţiei necesită stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al organizaţiei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale. Chiar dacă organizaţia nu dispune de o strategie detaliată, în care sa fie precizate obiectivele, modalităţile de realizare, resursele, termenele etc., se poate afirma că decziile adoptate să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri şi cheltuieli şi, implicit, la îndeplinirea misiunii organizaţiei. • oportunitatea deciziei -cerinţa exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată şi aplicată într-un interval de timp considerat optim, atestă că deciziile adoptate se încadrează parţial în acest parametru. Situaţia este favorabilă, pentru că adoptarea majorităţii deciziilor au la baza raţiuni economice şi manageriale, ce vizează rezolvarea unor probleme majore, complexe; este nefavorabilă, deoarece aplicarea, operaţionalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu 12

acurateţe, ceea ce face ca rezultatele “aşteptate” de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit. • formularea corespunzătoare deciziei (completitudinea deciziei) deţinerea de către decizia adoptată a unor parametri care să o facă clară, de înţeles, comensurabilă. Elementele deciziei sunt prezente doar parţial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul şi data adoptării, iar la unele se întâlneşte şi termenul de realizare şi responsabilul cu aplicarea deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei, modalităţile de realizare, locul aplicării deciziei nu sunt precizate.

1.6 Subsistemul organizatoric Subsistemul organizatoric ca una din componentele sistemului de management se regaseşte sub formele: procesuală şi structurală. La S.C. Cosmetics Oriflame Romania din punct de vedere procesual se reunesc următoarele domenii principale: comercial, financiar-contabil şi personal. Compartimentul comercial reuneşte în pricipal activitatea de aprovizionare şi cea de vânzare, dar şi cea de marketing. Funcţiunea financiar – contabilă este ca în orice altă companie dezvoltată şi reuneşte activităţile de bază: financiară şi contabilă. În cadrul funcţiunii de personal se întalnesc activităţile de planificare, formare, motivare, promovare şi protecţia personalului. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remărcam faptul că se întâlneşte o confuzie la nivelul fişei de post între sarcini şi atribuţii. În ceea ce priveşte competenţele şi responsabilităţile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit, nu sunt definite specific ci sunt precizate la nivel general de compartiment, birou. În acest mod ocupantul unui post nu poate sa cunoască toate elementele ce-i compun postul. Informaţiile referitoare la subsistemul organizatoric şi, în principal, la organizarea procesuală, se regasesc în: Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (atribuţiile compartimentelor funcţionale şi operaţionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior); fişele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenţele şi responsabilitaţile posturilor. În ceea ce priveşte structura organizatorică în cadrul firmei se regăsesc posturile, funcţiile, compartimentele, ponderea şi nivelul ierarhic. Organizarea structurală necesită evidenţierea: componenţelor structural organizatorice şi a gradului de înzestrare cu personal, pe total şi categorii, a structurii organizatorice. Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii organizatorice. Pe baza acestora, se pot remarcă urmatoarele: • organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional (Anexa 1); • numărul de niveluri ierarhice este 4, normal, având în vedere caracteristicile organizaţiei; • ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este: directorul general - 5 directorul de operaţiuni – 3 directorul financiar - 3 13

directorul marketing - 1 directorul adminstrativ vânzări – 1 Un domeniu extrem de delicat al preocupărilor managerial îl reprezintă modernizarea/reproiectarea sistemului de management şi a componentelor sale; pentru aceasta au fost conturate metodologii de analiză şi perfecţionare care nu au fost utilizate la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L. pentru îmbunatăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric. Cauzele care provoacă manifestarea situaţiei prezentate cuprind: • cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene organizaţiei, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuşi managerii precum şi criza economică, financiară şi managerială ce se manifestă în economie; • cauze de natura subiectivă, ce depind de firma şi subsistemele sale, de manageri şi executanţi. În categoria acestora se înscriu: tendinţa de “pasare” pe verticală sistemului de management a rezolvarii unei probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională şi actională a celor mai importante probleme cu care se confruntă societatea. În concluzie, putem aprecia că situaţia metodologică a managementului S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L. este departe de ceea ce ar trebui sa fie. Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce există şi ceea ce ar trebui să reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanşator al unor schimbări de fond în managementul organizaţiei. Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiţie esenţială pentru amplificarea funcţionalităţii şi creşterii competitivităţii. Analiza subsistemului organizatoric se realizează după o metodologie specifică, care are repere importante, cerinţele managementuui ştiinţific şi tendinţtele manifestate în organizarea procesuală şi organizarea structurală a întreprinderii. Organizarea procesuală În ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm: • În contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i se acordă o atenţie secundară, deşi, de calitatea sa depinde atât calitatea organizarii structurale, cât şi calitatea celorlalte componente manageriale; • Insuficienta delimitare şi dimensionare a componentelor procesuale care, ar trebui să contribuie la realizarea lor. Este vorba de funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini care sunt, în anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor şi sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt solicitate în realizarea obiectivelor specifice şi individuale); • Deşi au fost depuse eforturi, nu se poate afirma că managementul organizaţiei are foarte bine conturate cele doua tendinţe majore ce marchează mecanismele de funcţionare a organizaţiei, procesele sale de muncă: obţinerea de valoare pentru acţionari (prezenţi şi potenţiali) şi obţinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendinţe reclamă optimizarea proceselor de munca, orientarea lor spre amplificarea performanţelor economice şi manageriale ale societatii comerciale. Organizarea structurală Analiza acestei componente manageriale o facem dupa o metodologie specifică, structurată pe urmatoarele: 14



Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate;  Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a structurii organizatorice;  Analiza încadrarii cu personal;  Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;  Analiza conceperii şi funcţionarii unor componente primare ale structurii organizatorice. În derularea metodologiei ne bazam pe materialul informaţional pus la dispoziţie de conducerea firmei şi pe discutiile purtate cu diverşi manageri şi executanţi din structura organizatorică a firmei. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a structurii organizatorice. Vom prezenta, sintetizat, conţinutul analizei sistemului organizatoric al societăţii S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S.R.L.. prin prisma principiilor de structurare organizatorică raţională: Nr. Crt

Principiul

1 Principiul

suprematiei obiectivelor

2 Principiul

apropierii conducerii de executie

Cerintele principiului

Conceperea şi funcţionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate ale firmei

Necesitatea proiectarii unui numar cât mai redus de niveluri ierarhice care să asigure supleţe structurii organizatorice.

Deficienta datorate nerespectarii principiului Localizare in structura Mod de manifestare organizatorica Structura organizatorică în Actuala structură ansamblul organizatorică firmei asigură, în cea mai

mare parte, condiţiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate. La unele niveluri este de dorit o dotare cu personal cu o calificare superioară. Actuala structură organizatorică dispune de un numar de 4 niveluri ierarhice, normal pentru o structură ierarhic-functională aferentă unei întreprinderi de dimensiuni mijlocii. 15

Structura organizatorică de ansamblu a firmei.

Formalizarea structurii organizatorice în documente specifice: ROF, organigrama, fişe de post.

Structura organizatorică de ROF cuprinde în general, documentele ansamblu a firmei. de prezentare a structurii organizatorice care nu satisfac, din punct de vedere al acurateţii continuţului, cerinţele managementului ştiinţific.

Corelarea conţinutului, a cerinţelor posturilor de management şi execuţie cu o serie de particularităţi, de caracteristici profesionale şi manageriale ale ocupanţilor acestora

Există în cadrul structurii socioprofesionale a personalului o acoperire insuficientă cu economişti şi ingineri, care ar îmbunatăţi capacităţile manageriale ale cooperativei.

5 Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor

Existenţa unor interdependenţe între(acestea ca elemente de generalizare a posturilor în ceea ce priveşte sarcinile, competenţele şi resposabilităţile ce le revin) posturi şi funcţii

Fişele de post nu redau fidel sarcinile, competenţele, responsabilităţile şi obiectivele individuale

6 Principiul variantei optime

Alegerea celei mai bune variante de structură organizatorică din mai multe variante posibile.

Principiu respectat în situaţiile anterioare când s-a pus problema aprobarii structurii organizatorice: au existat mai multe variante, cel putin la nivel de componente primare

3 Principiul

reprezentării structurii organizatorice

4 Principiul

concordanţei dintre natura postului şi caracteristicile titularului de post.

16

Compartimente funcţionale şi operaţionale

Structura de management

7 Principiul permanenţei conducerii

Existenţa unui înlocuitor al managerului în lipsa acestuia.

8 Principiul eficienţei structurii organizatorice

Compararea eforturilor reclamate de funcţionarea structurii cu efectele generate de aceasta şi obţinerea de eficienţa.

De regulă, este asigurată continuitatea managementului la toate eşaloanele organizatorice ale firmei De regulă, aceste aspecte au fost luate în considerare în contextul mai larg al eficienţei economice. Nu se comensurează eficienţa structurii organizatorice prin prisma unor indicatori specifici.

Structura organizatorică de ansamblu a firmei.

De regulă, aceste aspecte au fost luate

1.7 Analiza comercială În cadrul analizei comerciale v-a fi prezentat mixul de marketing iar acesta va fi analizat prin intermediul celor patru componente ale sale şi anume produsele, preţul, distribuţia şi promovarea. Produsele COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA S . R . L comercializează încă din 1995 Cosmetice Naturale Suedeze de foarte bună calitate (din 1967 pe piaţa mondială), având la bază valorile suedeze fundamentale: curat, simplu, modern şi respectând permanent mediul şi societatea. Produsele Oriflame, bazate pe extracte naturale, prezintă garanţia purităţii şi a celei mai înalte calităţi, sunt create în fabrici ultramodern echipate care funcţionează conform normelor internaţionale de protecţie a mediului înconjurător. Atât realizarea produselor cât şi a ambalajelor întruneşte toate normele cerute de piaţa mondială de produse cosmetice. Oriflame foloseşte aerosoli - care nu distrug stratul de ozon. Pentru a proteja mediul înconjurător, ambalajele produselor sunt realizate din materiale reciclabile. Produsele cosmetice Oriflame sunt testate pe voluntari umani şi nu pe animale, garantându-se astfel că sunt sigure şi eficiente, chiar şi pentru cea mai sensibilă piele. Oriflame are standarde unice pentru toate pieţele, în conformitate cu normele Uniunii Europene. Produsele cumpărate la Bucureşti sunt identice cu produsele cumpărate la Londra sau Stockholm. Preţurile Oriflame oferă clienţilor cele mai bune servicii şi cel mai bun raport calitate – preţ al produselor cosmetice. Toţi cumpărătorii beneficiază de 100% garanţie Oriflame pentru produsele comandate. Toate produsele prezintă garanţia purităţii şi a calităţii lor 100% 17

garanţie. Schimbarea sau rambursarea produselor este acceptată doar în cazul în care produsele sunt defecte din fabricaţie sau produsul nu este corespunzător descrierii din catalog, conform legislaţiei în vigoare privind protecţia consumatorului. Cum trebuie procedat: se cercetează motivele din cauza cărora cumpărătorul este nemulţumit; se întocmeşte un raport scris în care se menţionează: motivul, numele produsului, numărul de Cumpărător, numele şi adresa acestuia, opţiunea pentru schimbare sau rambursare; Produsele degradate intenţionat sau întrebuinţate incorect nu pot fi returnate sau înlocuite. Distribuţia Oriflame este o companie care vinde produse cosmetice pentru o îngrijire naturală a pielii, prin intermediul unei forţe de vânzări independentă, în afara circuitului tradiţional al magazinelor de desfacere cu amănuntul. Industria tradiţională a magazinelor en-detail pierde teren în faţa noii filosofii a desfiinţării intermediarilor pentru ca produsul să ajungă direct de la producător la utilizator. Există multe exemple în acest sens, cum ar fi comanda prin poştă, prin Internet sau prin consultanţi – strategia Oriflame. Oriflame se bucură de o dezvoltare exponenţială şi la fel se întâmplă cu industria vânzării directe. Astăzi, se estimează la 21 de milioane numărul agenţilor de vânzări independenţi, cu o cifră a vânzărilor de peste 90 de miliarde de euro în întreaga lume! Serviciile personalizate pe care le poate oferi un consultant reprezintă avantajul cheie faţă de comenzile prin poştă sau Internet, deşi toate cele trei metode vor continua să se dezvolte. Cum funcţionează sistemul de vânzări directe? Acesta presupune mai mulţi distribuitori care activează în "straturi". Astfel, o persoană care lucrează în reţeaua unei companii de profil câştigă atât din vânzările proprii, cât şi din ale celor pe care i-a atras în sistem şi pe care îi coordonează. Calitatea necesară pentru a lucra într-o astfel de reţea este capacitatea de a comunica şi de a convinge potenţialul client asupra produsului. Vânzarea directă este metoda de distribuţie a viitorului: Produse de calitate la preţuri accesibile, servicii personalizate şi timp petrecut în mod plăcut. Prin acest sistem eficient de distribuţie, produsele ajung la consumatorul final direct din fabricile Oriflame sau prin intermediul Consultanţilor autorizaţi de companie sau direct la Consumatorul Oriflame. În acest mod, se reduc costurile mari datorate chiriilor pentru spaţii, cheltuielile cu salariile şi cu utilităţile necesare funcţionării unui magazin. Poţi alege produse pentru întreaga familie din "vitrina" unui singur "magazin" - catalogul, în orice moment, oriunde te-ai afla. În vânzarea directă, nevoile şi aşteptările clientului sunt pe primul loc. Promovarea Compania foloseşte reclama în mijloacele media normale numai ca o susţinere a activităţii. De fapt, cele 35 de milioane de cataloage a cate 60 – 70 de pagini fiecare, editate în fiecare an reprezintă adevăratele mijloace de reclamă pentru consultanţii firmei. Rolul catalogului în vanzarea directă este unul dintre cele mai importante deoarece: sunt prezentate produsele ce pot fi furnizate, este considerat un instrument de vânzare, un instrument de comunicare a cantităţilor, un instrument de conducere a activităţii, fundamentează valoarea comenzi şi este baza mixului de marketing. Dezvoltarea cataloagelor pune în evidenţă: creativitatea managementului; creşterea calităţi fotografiilor; schimbarea hartiei: mai albă şi luminoasă; creşterea folosiri tipografiilor locale şi nu in ultimul rând aliniera planului catalogului ca un suport complet pentru vânzările regionale. În ceea ce priveşte publicitate şi PR : televiziune, evenimente, sponsorizări, editoriale, radio, internet, marketing direct ( mailuri, distribuirea cataloagelor), activităţi promoţionale (promoţii, cadouri cu un scop, competiţii) nu sunt nici ele de neglijat în ceea ce priveşte promovarea produselor. 18

Filosofia firmei este că cea mai bună publicitate este însuşi consultantul. Investind în crearea unor produse competitive şi răsplătind corespunzător consultanţii pentru că le vând este cea mai bună reclamă pentru companie. Reclama prin viu grai este cea mai convingătoare.

1.8 Analiza mediului extern Analiza contextului concurential pentru întreprindere Analiza contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor ţi ameninţărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaţii) care influenţeaza direct întreprinderea, sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta. Definirea cadrului de referinţă presupune în primul rând o delimitare precisă a pieţei geografice de referinţa. M.Porter consideră că piaţa de referinţa poate fi identificată cu ajutorul indicilor de import şi a celor de export, calculaţi cu formulele: Ii = import / consum, respectiv Ie = export / producţie. În cazul valorile indicatorilor sunt cuprinse între 10 şi 50% şi analiza trebuie efectuată atât la nivel naţional cât şi la nivel regional sau mondial. Conform Organizaţiei Patronale a Industriei Cosmeticelor (OPIC) piaţa românească a produselor cosmetice atinge anual în jur de 200 de milioane de euro, iar în 2006 a fost evaluată la 300 de milioane de euro. Producţia internă asigură doar 20% din totalul vânzărilor, restul este asigurat de import sau de multinaţionalele care activează pe piaţa românească. În ceea ce priveşte importurile, concurenţa este reprezentată de Oriflame, Avon şi L’Oreal care deţin peste 60% din piaţa cosmeticelor. În ultimii ani industria vânzărilor directe a câştigat tot mai mult teren în România. Piaţa vânzărilor directe s-a consolidat atât prin creşterea cifrei de afaceri, cât şi a numarului de distribuitori implicaţi în această activitate, indică studiile de specialitate Ponderea vânzărilor directe de produse cosmetice şi de îngrijire s-a majorat de la an la an, ajungând să reprezinte la ora actuală, conform estimarilor Euromonitor, circa o treime din totalul pieţei acestor produse. Cota de piaţa a acestui segment a crescut constant în perioada analizată, în primul rând datorită dezvoltarii multinaţionalelor Avon şi Oriflame. Vânzările directe reprezintă cel mai popular canal de distribuţie pentru produsele de îngrijire a pielii, de machiaj şi parfumuri potrivit unui studiu. În acelaşi timp se evidenţiază că principal avantaj al acestor companii percepţia pe care o conferă publicului larg privind oferirea unor produse premium la preţuri mici. Prezenţa acestor companii a crescut la nivel naţional datorită sfaturilor reprezentanţilor de vânzări, sampling şi a plaţii în rate, se precizează în studiu. Analiza forţelor concurenţiale ( analiza structurală) Analiza forţelor concurenţiale are în vedere anticiparea modului în care se vor deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzator la deplasarea lor. Intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, ea este determinată în general de aceleaşi forţe de bază, reprezentate practic de entităţi identice. Aceste forte sunt: gradul de rivalitate între concurenţii existenţi, ameninţarea noilor intraţi, presiunea exercitată de produsele de substituţie, puterea de negociere a clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor. Pe piaţa vânzărilor directe de produse cosmetice, cea mai importanta cota revine companiilor Avon şi Oriflame ce asigură împreună aproximativ 40% din piaţa totală de cosmetice. 19

Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi Piaţa de cosmetice din România este foarte fragmentată: aici activează atât marile companii internaţionale, cât şi jucătorii locali. La nivel local activează trei mari companii de vânzări directe în domeniul cosmeticelor: Avon, Oriflame şi Amway. Principalul competitor al Oriflame este compania Avon Romania, care foloseşte acelaţi sistem de vânzari. Acesteia i se adauga companii ca Beiersdorf si L’Oreal. Restul pieţei de cosmetice este împărţit între marile companii de bunuri de larg consum Procter&Gamble,Unilever şi Henkel. Foarte importanţi sunt şi importatorii strict de cosmetice, cum sunt Sarantis, L'Oreal sau Beiersdorf, dar şi jucătorii care importă produse şi deţin şi magazine de distribuţie, cum este cazul Beauty Shop Sephora şi Ina Center Privilege. Cam 10% din piaţă este reprezentată de producătorii autohtoni cum ar fi: Farmec Cluj, Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm. Ameninţarea noilor intraţi Noii intraţi reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja în sector, concurand cu firmele care există deja pe piaţă.. Aceştia pot aduce cu ei noi capacităţi strategice şi dorinţa de a cuceri parţi de piaţă.

Presiunea exercitată de produsele de substituţie Având în vedere domeniul de activitate al firmei produsele substituibile cele mai frecvente sunt falsurile. Falsificarea este operaţia de imitare, substituire, recondiţionare, reconstituire, transformare, denaturare, alterare a caracteristicilor de calitate ale unui produs, în scopul obţinerii unor produse asemănătoare cu cele originale şi în vederea realizarii unor venituri ilicite (foloase necuvenite) obţinându-se astfel sume considerabile. Cel mai frecvent se falsifică produsele cu valoare adaugată mare şi o rata ridicată a vânzarilor printe care şi produsele cosmetice alături de piesele de schimb auto, produsele petroliere, pietrele preţioase, produsele din sticlă, produsele ceramice, produsele textile, încaltaminte sport, ceasuri, software, telefoane mobile, monedă). Puterea de negociere a clienţilor Oriflame este o companie care distribuie clienţilor săi produse Cosmetice Naturale Suedeze, prin metoda de vânzare directă. Clienţii sunt: Cumpărătorii Direcţi. Sunt persoane fizice care cumpără şi folosesc produsele Oriflame direct de la Oriflame, prin intermediul catalogului. Fiecare Cumpărător Direct este alocat unui Consultant Oriflame şi unui Director care îi vor furniza serviciile postvânzare. Consultanţii Sunt vânzători direcţi Oriflame, persoane juridice, rezidenţi ai statului român care, în numele şi pe răspunderea lor, desfăşoară activitatea de distribuţie directă a produselor Oriflame către 20

consumatorii finali de pe piaţă pe baza unui contract încheiat cu Oriflame, precum şi servicii de consultanţă cosmetică pentru Cumpărătorii Oriflame. Consultantul Oriflame este o persoană sau o firmă autorizată să se angajeze şi să fie plătită de către COSMETICS ORIFLAME ROMÂNIA pentru activităţile specificate în Planul de Succes şi care a fost prezentată companiei, direct sau indirect, de către o persoană autorizată. Noii Consultanţi au acces la un Program de iniţiere care îi va ajuta să-şi stabilească obiective uşor de atins şi să-şi recruteze Clienţi Direcţi, prin coordonarea cărora vor avea un succes pe temen lung.După primele câteva luni, Consultanţii care îşi cresc numărul de Clienţi Direcţi coordonaţi şi volumul achiziţiilor acestora, devin Manageri. Ei trebuie să fie activi, să cunoască produsele şi să plaseze comenzi în mod constant şi să dezvolte alţi Consultanţi în subordine. Directorii Oriflame Sunt Consultanţii care, pe baza performanţelor de vânzare, au atins un nivel mai mare de 5000€ vânzări coordonate. Puterea de negociere a furnizorilor Compania Oriflame Romania nu face producţie ci doar importa. Produsele Oriflame sunt distribuite în mod direct, prin intermediul unor reprezentanţi, în sistem Multi-Level- Marketing (MLM). Compania are propriile ei fabrici în ţari ca: Polonia, Suedia, India, Rusia, China care asigură cererea de pe toate pieţele în care firma este prezentă. Departamentul de cercetare şi dezvoltare lucrează în strânsă cooperare cu Departamentul de Marketing de la Oriflame International pentru a evalua noile formule. În încăperi special amenajate şi controlate computerizat se refac condiţiile atmosferice de depozitare existente în majoritatea ţărilor unde exportă produse compania Oriflame. Testele durează o perioadă de 6 luni, timpul minim necesar pentru a putea previziona stabilitatea formulei pe termen lung, deoarece reglementările UE în domeniu stabilesc că toate produsele trebuie să aibă un termen de garanţie de minimum 2 ½ ani. De asemenea, se testează ambalajele, pentru a se stabili că nu există nici un fel de interacţiune între materialul ambalajului şi produsul propriu-zis. Pentru ca produsele să rămână în stare optimă pe parcursul depozitării şi folosirii şi să nu fie contaminate cu microorganisme, ele sunt supuse unor teste microbiologice complexe. Formulele noi sunt evaluate pentru a se stabili performanţele acestora, cum ar fi textura, aspectul pielii în timpul aplicării şi după aplicare, emolienţa şi mirosul. Oriflame acordă o importanţă deosebită siguranţei produselor şi are ca politică de bază testarea fiecărei noi formule care ar putea duce la iritarea sau sensibilizarea pielii. Furnizorii de utilităţi; toate utilităţile necesare sunt asigurate din reţelele orăşenesti. Monopolul statului, prin regiile autonome, face ca tarifele utilităţilor sa nu poata fi controlate sau să existe alternative în aprovizionare. Creşterea continua a tarifelor acestora constituie o ameninţare la adresa societăţii, unica modalitate de a preveni o creştere alarmantă a ponderii cheltuielilor cu energia fiind urmărirea atentă a consumurilor specifice. Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza pieţei şi concurenţei) Firmele trebuie sa se adapteze la ceea ce clienţii doresc şi la noile strategii ale concurenţilor pentru a satisface cerinţe. Firmele care practică un echilibru între orientarea spre consumator şi cea spre concurenţă practică o adevarată orientare spre piaţă. a) Analiza cererii specifice Analiza clientilor permite ca utilizand metode tradiţionale de marketing pentru studiul consumatorilor, să realizăm o prima imagine globală privind dimensiunea cererii în sector şi să anticipăm posibilităţile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile de aici se pot confrunta. Aceasta imagine priveşte atât natura şi caracteristicile cererii cât şi evoluţia acestei cereri. 21

Se constată aşadar o creştere a interesului pentru reţeaua de marketing, prin întelegerea consumatorilor, crearea produsului şi în final comunicarea acestuia. Priorităţile Oriflame sunt îngrijirea pieli prin intesificarea încrederii şi competenţei prin inovaţiile tehnologiei; accesoriile oferite, oportunitatea creării unei imagi prin moda şi frumuseţe; parfumurile prin afectivitatea şi prestigiul publicităţii şi culorile cosmeticelor care sunt în ton cu trendul. Se adresează femeilor şi bărbaţilor activi care aspiră să fie strălucitori şi încrezători prin libertatea alegerilor. Succesul este punctul culminant al cosmeticelor naturale suedeze cetrate pe calitatea produselor, poveştile acestora şi cel mai important comunicarea acestora prin vânzarea directă. b) Analiza şi evaluarea concurenţei Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globală asupra capacităţii sectorului şi a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis să ne situam în raport cu veritabilii concurenţi şi să anticipam ameninţările majore. În urma comparării Oriflame vs Pricipalul competitor se constată:  puterea vânzărilor prin procesul de recrutare; loialitatea acestora şi acţiunile privind vânzarea;  productivitatea prin care se urmareşte traseul produselor, cataloagele, preţurile şi produsele comercializate;  imaginea. Avantajul competitiv Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lanţ al valorii adaugate, lanţ care parcurge filiera tradiţională "furnizor-producator-distribuitor. La nivelul fiecarei astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.Urmărind clasificarea lui Porter, activităţile specifice unui segment strategic analizat sunt:  dezvoltare tehnologică;  gestiunea resurselor umane;  administrare generală;  aprovizionare logistica internă (recepţie, stocaj, control de stoc);  fabricaţie logistica externă (stocaj şi distribuţie fizică a produselor la clienţi);  comercializare şi vânzare (publicitate, promoţie, selecţia distribuitorilor, fixare preţ). Avantajul costului Avantajele Costului Câştigat ale firmei sunt:  negocierea în momentul aprovizionări;  capitalul investit centrat pe reducerea costului unitar;  sursa globală a materialelor. Diferenţierea:  soluţii nu doar produse;  impactul trendurilor modei asupra culorilor cosmeticelor, parfumurilor şi accesoriilor;  marca solidă şi cunoscută;  originea suedeză inspirată de natură;  antreprenoriatul şi recompensele aproprierii vânzărilor.

22

1.9 Analiza SWOT Puncte tari:  produsele sunt de calitate la preţuri accesibile, servicii personalizate şi timp petrecut în mod plăcut atunci cand sunt achiziţionate produsele;  produsele ajung la consumatorul final direct din fabricile Oriflame sau prin intermediul Consultanţilor autorizaţi de companie sau direct la Consumatorul Oriflame;  gama de produse foarte variată de la produse atât pentru femei, barbaţi cât şi pentru copii, în jur de 600 de produse;  înnoirea accelerată a gamei de produse, creşterea forţei de distribuţie, utilizarea mediului online pentru plasarea comenzilor;  împarţirea României în zone geografice, şi studierea grupelor de varstă ca şi produsele comercializate în funcţie de zone, venituri şi alţi factori demografici;  deţinerea unei cote de piaţa de 16% în 2006;  atuurile companiei sunt flexibilitatea şi rapiditatea cu care se modelează cerinţelor pieţei;  pe piaţa firma are o calitate şi un profesionalism indiscutabil;  controlul contrafacerilor este foarte eficient datorită exclusivităţii companiei privind importul acestui brand;  încheierea de parteneriate cu unele banci pentru a uşura platile facute de distribuitori, aceasta făcându-se prin card sau prin completarea de formulare speciale;  stabililirea unei legături mai puternice cu clientul obţinând un grad de fidelizare prin oferirea de discount-uri importante cam 23%-35% pentru cumpărăturile personale dacă devine Client Direct Oriflame;  beneficierea de reduceri aplicate la preţul de catalog în funcţie de volumul lunar de achiziţii personale;  se poate beneficia de o perioadă de creditare de 30 de zile pentru produsele comandate;  calitatea bună a produseler furnizate în conformitate cu normele UE;  costurile mai scazute la aprovizionarea unor cantităţi mai mari;  oferta pentru cumpăratori prin preţuri şi oferte incredibile; felul în care sunt editate cataloagele şi frecvenţa acestora; susţinerea produselor prin comunicarea unei poveşti a produsului şi o vastă campanie publicitară. Puncte slabe:  un sistem de distribuţie şi mijloace de transport insuficiente;  costurile foarte mari la distribuţie;  orientarea exclusivă către vânzarea produselor prin sistemul direct de vânzare(imposibilitatea potenţialilor clienţi de a achiziţiona produse din magazine specializate);  imposibilitatea returnării produselor care nu sunt în conformitate cu cerinţele clienţilor ( în cazul principalului concurent Avon exista posibilitatea returnarii produselor în 30 de zile de a achizionarea acestora);  imposibilitatea vizualizării produselor până in momentul achiziţionarii;  limitarea unor oferte de produse doar pentru o anumită perioadă de timp; 23

 nesatisfacerea cerintelor clientilor la un anumit produs dupa epuizarea stocului în decursul unei luni. Oportunităţi:  flexibilitatea şi rapiditatea cu care se modelează cerinţelor pieţei;  piaţa este în creştere, previziunile specialiştilor privind vânzările directe sunt optimiste, mai ales ca trendul ascendent înregistrat pe piaţa românească este în concordanţă cu evoluţiile pe plan extern şi se estimează că în general creşterea se va situa între 10-15% anual;  dezvoltarea sectorului de retail (vânzare cu amanuntul) şi ponderea cea mai mare în total o au companiile de vânzări directe, majoritatea clienţilor care au generat această evoluţie vin din mediul rural;  se estimează o creştere pe segmentul vânzărilor online;  lansarea unei game de produse de îngrijire a pielii care va fi distribuită şi în farmacii;  posibilitatea construirii unei cariere prin realizarea unor target-uri impuse;  creşterea cereri pentru livrarea la domiciliul clientului;  dezvoltarea segmentului de produse cosmetice pentru bărbaţi. Ameninţări:  cea mai mare problemă în cazul vânzărilor directe rămâne plata comenzilor; peste 60% din piaţa produselor cosmetice este deţinută de produse contrafăcute; prezenţa fenomenului de atomizare a industriei (intensificarea concurenţei);  firmele românesti şi-au mãrit volumul de producţie în ultimii ani, preţurile practicate de acestea fiind accesibile şi folosesc aceleaşi materii prime, din import ca şi produsele multinaţionalelor, au implementat în marea lor majoritate standardele de calitate ISO având astfel produse competitive;  dezvoltarea pe partea de retail a unor noi lanţuri precum The Body Shop, Beauty Shop sau Ina Center (pentru parfumuri), în aceasta toamna urmând să vină în România şi lanţul Sephora care nu au nevoie de investiţii în promovare, întrucat aceasta este garantată de brandul în sine, pe segmentul de mijloc promovarea fiind esenţială;  lansarea de noi branduri, dar şi relansarea unor branduri prezente de mulţi ani;  înregistrează o concurenţă neloială mai mare datorită importurilor din China prin persoane fizice;  calitatea asociată unui brand nu este corelată în percepţia clientului final cu preţul deoarece acesta este prohibitiv;  pe piaţa românească există prevederi ce vin în contradicţie cu tariful vamal european şi de aceea există o mare debusolare legislativă la noi atât în codul vamal cat şi în cel fiscal;  existenţa magazinelor specializate de prezentare care oferă posibilitatea testării produselor de către clienti, vizualizării acestora, aflarea în timp real a caracteristicilor produsului. Recomandări Abordarea cauzală a pricipalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte realizate în capitolele precedente, permite evidenţierea câtorva recomandări de natură strategică şi tactică, pe baza cărora se poate interveni decizional şi operaţional de către managementul firmei. În continuare, vom prezenta câteva dintre acestea cu argumentarea necesară. 24

 Dezvoltarea propriei reţele de distribuţie deoarece firma vinde produse prin intermediul vânzării directe iar accentul este pus numarul de distribuitori direcţi pe care îi are. Elementele pozitive ale dezvoltarii reţelei ar fi posibilitatea de creştere a cotei de piaţa, care aduce numeroase avantaje financiare, crearea şi păstrarea unei reputaţii puternice în continuare;  Datorită dezvoltarii segmentului de vânzări on-line ar trebuii sa se facă mai multă publicitate prin intermediul internetului ca mijloc de comunicare pentru potenţialii cumpărători, comunicarea mai multor informaţii despre activitatea firmei şi actualizarea permanentă a acestora;  Îmbunătăţirea strategiei Oriflame aceea de a vinde produse prin intermediul consultanţilor de a lansa o gama de produse de îngrijire a pielii care sa fie distribuită în farmacii oferind cumpărătorilor posibiliatea de a vizualiza şi testa produsele;  Conducerea viitoarelor lansări prin posibilitatea unei mai bune previziuni, aprovizionări şi planificări operaţionale;  Deschiderea unei noi sucursale la Cluj alături de Timişoara şi Iaşi care v-a putea facilita accesul într-un timp relativ mai mic de serviciile şi produsele oferite de firmă şi maximizarea pe deplin a resurselor existente. Aceasta ar putea duce la performanţe viitoare prin acoperirea unei cereri din zona respectivă şi reducerea stocului de produse al depozitului din Bucureşti;  Având în vederea cererea de produse cosmetice pentru bărbaţi se recomandă dezvoltarea şi crearea unor noi game de produse destinate acestora şi promovarea mai intensă celor existente. Remodelarea de ansamblu a managementului organizaţiei şi a principalelor sale componente (decizională, informaţională, metodologică, şi organizatorică), pe baza unei metodologii adecvate care să ţină cont de: o situaţia actuală a managementului societăţii; o de starea economico-financiară şi de proiecţia strategică pe urmatorii treicinci ani. Efectele unui asemenea recomandări s-ar putea regăsi, în armonizarea tendinţelor de obţinere de valoare pentru acţionari şi obţinere de valoare pentru clienţi; o se mai pot crea şi premise favorabile pentru optimizarea performanţelor economice ale întreprinderii. În momentul elaborării strategiei globale, sa se ia în considerare informatiile oferite de: o studiul de diagnosticare; o analiza SWOT; o caracteristicile pieţei; o caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizaţiei antrenând astfel în procesul de diagnosticare resursele variate ale firmei. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil şi eficient prin: reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente şi relaţii organizatorice; corelarea componenţelor procesuale şi structurale cu componentele sistemului de obiective. Consolidarea economică şi financiară a societăţii, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derularii proceselor de muncă, pe criterii de performanţă. Mă refer la reconsiderarea unor indicatori de eficienţă cum sunt productivitatea muncii, ratele rentabilităţii, lichiditate etc. şi la armonizarea a doua tendinţe majore – obţinerea de valoare pentru clienţi şi obţinerea de valoare pentru acţionari. Pentru a imprima caracteristici de stabilitate şi 25

normalitate economică şi managerială, să se respecte corelaţiile dintre principalii indicatori economico-financiari (ICA=IFS=INS şi IW=IS).

26

BIBLIOGRAFIE

1. 2. 3. 4. 5.

Doval E.,Analiza strategica a mediului concurential , Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003,reeditare 2008; DUMITRESCU Mihail, Strategii si management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2002; Paina, N., Pop, M. D. (1998), Politici de marketing, Editura Presa Universitară Clujeană, ClujNapoca; Kotler, Ph., Armstrong, G. (2003), Principiile marketingului, ed. a II-a, Teora, București; www.oriflame.com.

27