Strategii Anticriza [PDF]

Zitiervorschau

Strategii manageriale, in perspectiva crizei actuale Strategiile firmelor Pana acum putem conchide asupra ideii conform careia fiecare firma participanta la actul capitalist al economiei de piata, reprezinta, de fapt, un jucator activ, care doreste conservarea si mai mult extinderea activitatilor actuale, acumularea de capital si obtinerea de beneficii maximale in conditiile unor consumuri minimale. Pentru a realiza acest deziderat fiecare firma trebuie sa aiba o strategie manageriala. Strategia manageriala poate fi definita ca reprezentand o stiinta ce permite sa claseze si sa ierarhizeze evenimentele, apoi sa aleaga procedurile cele mai eficace pentru a ajunge obiectivele stabilite. Cu alte cuvinte, strategia manageriala imbraca, in fond si la urma urmei, forma unui ansamblu de decizii ale managementului superior, care stabilesc obiectivele pe termen lung precum si modalitatile si mijloacele necesare atingerii lor, luand in calcul si concluzii desprinse din analize diagnostic. Strategia manageriala este definite de urmatoarele elemente componente:  misunea firmei, prin care se relva conceptia managementului superior al firmei cu privire la profilul, obiectul de activitate, identitatea si directia majora pe care firma trebuie sa o urmeze pe termen lung; misunea firmei este definite in principal de produsele sau serviciile pe care firma intentioneaza sa le realizeze, piata pe care o desrveste sau o va deserve, nevoile grupate ale clientilor efectivi si potentiali,  obiectivele strategice, care vizeaza ansamblul activitatii firmei, pe perioade mari de timp(3-5ani);  optiunile strategice, reprezentand alegerile majore privind evolutia viitoare a firmei si directiile de actune posibilesi rationale, menite a duce la atingerea obiectivelor strategice;  resursele necesare pentru operationalizarea optiunilor strategice, materializate prin forta demunca, fondurile circulante si de investitii puse la dispozitia firmei;  termenul delimiteaza perioada de timp de operationalizare a optiunilor strategice, stabiland atat data declansarii cat si data finalizarii acestora;  avantajul competitiv, reprezentand capacitatea firmei de a realize produse si servicii superioare din punct de vedere al exigentelor consumatorilor, comparative cu cele oferite de firmele concurente;  scopul organizatiei este dat de atingerea obiectivelor, in conditiile obtinerii unui profit cat mai mare pe seama afectarii unui cuantum redus de resurse materiale si umane. Pentru a fi considerate fezabila viziunea strategia a managementului superior trebuie sa urmareasca o serie de conditii:  realizarea unor scopuri bine precizate, definite prin intermediul misiunii si al obiectivelor stabilite;

 reducerea pe cat posibil a incertitudinii , prin colectarea de informatii utile, in volum mare, si in timp util;  plierea acestora la restrictiile impuse atat de mediul intern cat si de mediul extern al firmei;  concentrarea pe obtinerea unui avantaj competitive, cu precadere raliat pe problema optimizarii calitatii produselor si a proceselor de productie;  consolidarea culturii organizationale a firmei la nivelul gradului de aplicabilitate in randul salariatilor, cat si modelarea dinamica si continua la evolutiile de moment a activitatilor;  formalizarea, prin elaboarea de planuri sau programe strategice, ale caroro componente, mecanisme si proceduri de realizare, implementare si control sunt bine precizate;  stabilirea mai multor cursuri de actiune, care pot fi urmate in atingerea unu obiectiv propus;  asigurarea echilibrarii intereselor partilor implicate, prin negociere, precum si reducerea rezistentei la schimbare, manifestata in special de catre plafonul bazei piramidale a structurii organizationale;  eficientizarea relatiilor interdepartamentale si asigurarea efectului de sinergie. Criza mondiala, valente economice Starea actuala a economiei releva mutatii semnificative atat in ceea ce priveste structura sectoarelor economice in economile nationale, cat si nivel microeconomic, mutatii reflectate in conturi nationale anuale si respectiv situatiile financiar-contabile. Problema crizelor economice nu este o chestiune actuala, crize economice fiind consemnate istoric si in trecut. Astfel amintim de prima criza ciclica in Anglia din 1825, urmata de alte crize economice profunde in secolul XIX in Anglia, SUA, Germania, Franta. Insa este inevitabil a omite exemplul crizei economice mondiale din 1929-1933, criza ce a a zdruncinat toate teoriile legate de autoreglarea sistemului economic, sustinute in special de lucrarile inspirate de formularile lui J.B. Say. Ca si revers, specialistii economici au elaborate o serie de cercetari pentru a stabili cauzele de tip exogenendogen, conform carora mediul economic nu poate fi studiat in mod izolat de celelalte subsisteme ale sistemului general. Cauzele determinate sunt numeroase si dintre cele mai variate, fiecare pornind de la conceptii si filozofii ale diferitelor doctrine economice ale perioadei:  teoriile politcii creditului ieftin pun orginea crizelor economice pe seama cresterii excesive a creditului in faza de xpansiune, fara a se lua in seama gradul de fezabilitate al proiectelor de dezvoltare ale firmelor;  teoriile subconsumului sublinieaza blocajul productiei generat de existent ape piata a unui consum scazut, fapt ce genereaza reducerea capacitatilor de productie si implicit dezechilibre de ordin social;  teoriile supraacumularii, care releva fenomenul ofertei in exces, exces ce se devaloarizeaza tocmai datorita lipei de cerere si determina pierderi in special la nivelul productatorilor de factori de productie;

 

teoria eficientei maginale a capitalului in raport cu rata dobanzii; teoria efectului negativ al politicilor de interventie a statului in economice

etc. Starea de echilibru si optim economic Caracterul limitat al resurselor, care se resimte tot mai mult in stabilirea strategiilor de actiune ale firmelor, impune, in perspectiva unei dezvoltari economice durabile, alocarea optim-utila a acestora. Toate acestea traseaza ca si finalitate primordiala, stabilirea unui echilibru economico-social, concepte tratate mult mai larg in lucrarile lui L. Walras si V. Pareto, privind modele de echilibru general si respectiv A. Marschall, legat de realizarea unor modele de echilibru partial. Echilibrul economic, definit in sens restrans releva starea economica caracterizata prin egalitatea dintre cerere si oferta, gradul integral de acoprerie a utilizarilor pe seama resurselor disponibile etc, indifferent ca tratam la nivel macroeconomic, sau la nivel de firma. In sens larg, echilibrul economic presupune doua valente, fiind definit ca o reprezentare abstracta a unei stari a economiei in care actiunile diferitilor agenti economici sunt reciproc consistente una cu alta si individual compatibile cu comportamentul acestor agenti. Din aceasta definitie reiese si starea de bunastare economica pe care fiecare firma doreste sa o atinga. Dar conceptiile traditionaliste cu privire la conceptul de bunastare si nivelul sau optim, desi variate si uneori contradictorii, se axau doar pe teoria functiilor de utilitate cardinala si respectiv ale utilitatii aditive, care corelate cu functia veniturilor, erau considerate unformed in raport cu fiecare individ. V. Pareto a respins conceptiile traditionaliste, extinzand problrmatica bunastarii si la elemente de analiza interpersonala. In sens restrans, optimul lui Pareto este definit ca starea de bunastare in care nu mai este posibil sa inbunatatim starea unui agent economic, fara a afecta bunastarea altcuiva. In acest sens se mai ridica aspectul platilor compensatorii, care apar in situatiile in care, desi unii agenti economici isi imbunatatesc situatia pe seama afectarii bunastarii altcuiva, din sporul de castiguri obtinute pe seama imbunatarii realizate compenseaza si pierderea realizata de catre cel afectat. Discutiile pot continua cu conditiile de indeplinire ale optimului Pareto, corelatia beneficiilor marginale cu marimea costurilor social-economice marginale inregistrate pe seama derularii unui proiect de dezvoltare, echilibrarea politcilor economice ale firmelor in asa fel incat sa asigure atat eficienta economica cat si o eficienta sociala la nivelul activitatilor demarcate etc. Solutii de optimizare a politicilor de conducere In cazul SC Leoni Wiring System SRL, misiunea firmei este aceea de a oferi solutii in materie de constructii de cablaje, circuite si alte aplicatii de comunicatii si inginerie mecanica, marilor companii din industria de automobile, Daimler, Bentley, Fendt, Daf, Claas, ponderea cea mai mare axandu-se pe cablaje si circuite necesare vehiculelor comerciale.

Din anul 1999, aceasta companie multinationala, mebra a grupului Leoni Grup, a pasit sip e plaiurile romanesti, in Arad, ulterior in Bistrita in anul 2002. Aceste unitati de productie fac parte din divizia de cablaje a grupului Cu un efectiv de 2700 angajati, Leoni Wiring Systems Arad produce o gama larga de instalatii electrice pentru automobile, releuri, senzori, comutatori, sisteme de iluminat, generatoare, alternatoare. Firma urmareste atat obiective economice, care urmaresc realizarea unor indicatori economici ridicati ai aictivitatii desfasurate, cat si o orientare spre un management prin obiective de natura sociala, prin care se urmareste controlul poluarii, imbunatarirea conditiilor de munca ale salariatilor, poltica motivanta de salarizare a personalului. Dovada este existenta unui sindicat implicat realmente in luarea deciziilor la nivel inalt, certificarea Leoni cu standarde de calitate ISO si de protectie a mediului, sin u in ultimul rand rasplatirea cu diplome de recunoastere pe aceste paliare la nivel national si international. Cu toate ca este destul de tanara, firma a inregistrat o evolutie remarcabila , ajungand la nivel european sa detina pana al treilea loc in domeniul sistemelor de bord, iar pe plan modial al treilea loc pe segmentul cablajelor. Leoni isi propune pe termen lung o continuare a politicii de intampinare flexibila a cererii clientilor sai,prin oferirea de solutii diverse si de inalta calitate, cu ajutorul unui personal numeros, calificat, eficient si motivate. Mai ales in ultimii ani, acesta firma a trasat prin politicile de dezvoltare un plan de extindere bine pus la punct, ajungand in acest moment sa detina 70 de unitati de productie in intreaga lume. In stabilirea obiectivelor, se pune un accent essential pe respectarea celor 5 principii de baza SMART. S - precis M - masurabil A- abordabil R- realizabil T- delimitat in timp. Intrepinderea abordeaza demersul de indeplinire al obiectilor strategice prin apelarea la un mix de optiuni strategice, prin:  diversificarea gamei de produse si servicii oferite clientilor, care urmareste o marire a nivelului cifrei de afaceri, concomitent cu o reducere semnificativa a reduntatei costurilor de la toate nivelurile de organizare;  cooperarea in productie, prin care se incheie contracte cu alte firme specializate care sa furnizeze piese, ansamble si subansable de calitate, in mod regulat, conditii avantajoase, dublata de implementarea sistemului JIT de organizare a productie, si respectiv sistemul Kanban de aprovizionare;  optimizarea tehnicilor si a tehnologiilor de productie prin retehnologizare, si realizarea unei mentenante riguros planificate a utilajelor de productie;  imbunatatirea proceselor de productie, si in general a fluxurilor sistemului. Masuri anticriza

Intrepriderea utilizeaza in aceste demersuri un sistem inchegat de principii, cunoscut sub prescutarea LPS(Leoni Productivity System). Sistemul se axeaza pe gestionarea a catorva elemene esentiale de conducere, fundamentate pe o serie de procese: 1. procesul de imbunatatire continua(CIP); 2. procesul de motivare si remunerare a personalului; 3. procesul de optimizare a fluxului logistic de informatii; 4. procesul de eficientizare a productiei; 5. procesul de excelenta a proceselor, prin promovarea managementului cunoasterii. Astfel, se asigura o motivare sporita a salariatilor, atat printr-o bonificare diferentiata in functie de realizari, cat si participarea directa la luarea deciziilor si deluarea proceselor de optimizare, prin ideiile CIP(cost saving, informational and process improvement). Intradevar, s-a recurs si la diminuarea fondului de salarii pe perioada de criza, prin micsorarea numarului de ore pe saptaman lucrate la salariatii direct productivi, dar doar pe o perioada de un an. A fost una dintre cele mai radicale masuri, dar era necesar a pastra inferioaritatea fondului de salarii in raport cu marimea valorii adaugate, dublata de trimiterea in somaj tehnic a unei parti semnificative a personalului. Toate cele opt elemente vizau nu doar idei CIP, elemente de vizualizare a rezultatelor sau proiecte Six Sigma de optimizare a proceselor, ci si demersuri de gestiune a mentenantei, de asigurarea a aprovizionarii cu materii prime etc. O alta masura anticriza a fost aceea de extindere pe piata, prin contractarea de unoi clienti, pe seama derularii unui numar sporit de proiecte de cercetare-dezvoltare. In aceasta faza s-a observat imbinarea managementului prin obicetive cu elemente de management prin proiecte, tocmai datorita complexitatii activitatii firmei in ansamblu. Toate aceste proiecte, au avut ca si finalitate cresterea nivelului vanzarilor, pe seama lansarii unor noi de productie in serie, determinand implicit o scadere a ratei somajului tehnic la nivel de intreprindere si o redresare a nivelului salariilor. Este relevant a observa politica Leoni de alocare de resurse considerabile pe partea de cercetare-dezvoltare, dovada fiind si deschiderea in plina criza a unei noi unitati de productie, si anume BU Components, avand ca si misune productia de circuite integrate pentru cutiile de viteza ale diverse marci de automobile. De retinut ca numai contravaloarea capitalului tehnic a reprezentat un efort imens, de peste 200000euro. Astfel s-a reusit si o relocare a unei parti a salariatilor afectati, trimisi in somaj tehnic initial. Eforturile investitionale, sustinute si de teoriile economice, au continuat, de exemplu si la inceputul anului 2010 prin achizitionarea de la o alta firma de profil Alcoa a unei hale de productie in Beius. Prin aceasta achizitionare s-a realizat diversificarea portofoliului de produse Daf, produsele nou contractate fiind relocate la Beius, astfel evitand si efete sociale negative generate de posibile disponibilizari in masa. In urma unor analize de natura economico-financiara, s-a procedat si la:  o reducere drastica a stocurilor, pentru a spori lichidatile intreprinderii;  diminuarea cheltuielilor de logistica, in raport strans cu evolutia cifrei de afaceri;  imputarea a diverse cheltuieli angajatilor;

 regandirea planificarii productiei, prin producere de cantiati mai mici, la intervale de timp regulate, mai apropiate;  o sensibila orientare mai flexibila spre client;  dimensionare in sensul descresterii a cheltuielilor de formare a personalului;  conservarea in primul rand a portofolilului de clienti, si ulterior demararea unor proiecte ce vizau dezvoltarea acestuia etc;  inchiderea unor unitati de productie, prin relocarea activitatilor catre unitatile de productie care ofereau o analiza cost-beneficii realista etc;  o analiza pe termen scurt a evolutiei costurilor si exercitarea unui control de gestiune fundamentat pe un sistem de bugete bine pus la punct etc. Leoni a acordat o importanta sporita managementului cunoasterii, prin derularea a numeroase proiecte Six Sigma, menite a ajuta la imbunatatirea, in principal a fluxurilor de rpoductie, prin aplicarea metodologiei DMAIC. Six Sgima reprezinta o inovatie in materie de optimizare a proceselor, mai cu seama, in materie de sporire a calitatii produselor, ajutand Leoni la inregistrarea unor sume economisite la buget considerabile. Si totodata la asiguarea unor produse de claitate de ordin superior clientilor. Prin metodologia DMAIC se intelege: D- definirea deficientei de sistem M- masurare parametrilor ce caracterizeaza sistemul analizat; A- analiza factorilor si oferirea de solutii de rezolvare; I- implementarea solutiilor stabilite in etapa de analiza; C- controlul rezultatelor obtinute prin implementarea masurilor luate in etapa de implementare. Aceasta metodologie necesita resurse financiare, materiale si de timp, mai cu seama, considerabile. De aceea se face de regula, initial, o analiza de oportunitate a fiecarui proiect Six Sgima, prin analiza beneficiilor marginale obtinute. Desi utilizeaza un instrumentar statistic amplu, metodologia Six Sgima a fost implementata in cadrul Leoni, in asa fel incat sa fie facila fiecarui initiator de proiect, si mai mult a fost infiintat un departament specializat de training si suport acestora. Acest sistem se regaseste in cadrul fluxurilor informationale ale sistemului decisional al firmei in cadrul unei culegeri de proceduri de lucru, care pot fi modificate si adaugite in orcei moment. Procedurile de lucru sunt in asa fel vizualizate, incat oricine are nevoie sa acceseze vreuna dintre ele sa nu intalneasca vreun impediment. Elementul de viualizre este foarte important in Leoni, tocmai pentru a face salariatii sa discearna unde se afla fata de planul stabilit. Toate aceste masuri anticriza au dus la o redresare mult asteptata a firmei, si inca din primul semstru al anului 2010, favorizata de contextual economic international, firma a inregistrat o curba de evolutie ascendenta, prin cresterea continua de plan ceruta de catre clienti. Desi, in prima faza, aceste cresteri de plan ale clientului au dat mult de furca, datorita profesionalismului salariatilor si a implicarii managementului de varf in motivarea acestora, s-au refacut stocurile de materiale, capacitatile de productie au fost repuse in functiune, salariatii trimisi in somaj tehnic au fost rechemati, salariile au fost majorate, toata lumea ajungand sa beneficieze.

Avantajele si dezavantajele managementului strategic Adoptaea, ca si modalitate de conducere , a managementului strategic, ofera firmelor numeroase avantaje, dar si o serie de dezavantaje. Avantajele se regasesc sub doua forme, financiare si respectiv nefinanciare. Avantajele financiare fac referirela performantele economice net superioare ale firmelor are au adoptat managementul strategic, fata de perioadele anterioare, ori fata de alte firme similare care nu au implementat un asemenea mod de conducere. Avantajele nefinanciare sunt variate. Amintim printer acestea:  ofera unitate in decizie si o imagine de ansamblu a firmei;  asigura constietizarea sporita a amenintarilor si oportunitatilor mediului in care firmele actioneaza, determinand o atitudine proactive ofensiva si proactive fata de schimbare;  contribuie la o intelegere mai buna a strategiilor concurentilor si la identificarea unor contramasuri , menite a oferi firmei un avantaj competitive;  stabileste o ierarhizare atenta a obiectivelor si o alocare optim-utila a resurselor;  reuseste o implicare mai ridicata a personalului direct implicat in indeplinirea misiunii firmei;  promoveaza lucrul in echipa si sistemul de luare al deciziilor de tip brainstorming etc. Printre dezavantaje retinem resursele de timp mari necesare in procesul de planificre, in detrimentul altor directii de actiune mai importante, posibilitatea incapacitatii managerilor de a motiva s determina personalul direct productiv sa respecte indeplinirea responsabilitatilor stabilite prin program sau planificare etc. Mixul de strategie al firmei s-a concentrat pe stabilirea de:  strategii de piata(diversificarea produselor si multiplicarea pietelor);  strategii in domeniul cercetarii-dezvoltarii(produse prototip);  strategii investitionale(achizitionari de spatii de productie, reehnologizari);  strategii de calitate(proiecte Six Sigma si system de control al calitatii certificate ISO);  strategii de imbunatatire a proceselor(proiecte Six Sigma). Dar acest lucru nu a deteminat firma san u acorde atentie si strategiilor de dezvoltare a personalului, de informatizarea a firmei, de expansiune externa, sau de control. S-a mers pe principiul masurilor anticriza proietcate pentru a obitne rezultate pe termen scrut in prima faza, dupa care strategiile intiale au fost dublate si de aceste strategii, tocmai pentru a realize o consolidare a situatiei dupa iesirea din criza.