Strategii Curs [PDF]

Zitiervorschau

CUPRINS CAPITOLUL 1..........................................................................................................5 CONCEPTUL DE STRATEGIE....................................................................................5 1.1.Noţiuni introductive......................................................................................5 1.2. Principalele caracteristici ale strategiei ......................................................9 1.3. Componentele strategiei............................................................................10 1.3.1. Misiunea organizaţiei...........................................................................11 1.4. Fundamentarea strategiei..........................................................................13 1.5. Etapele de elaborare a strategiei...............................................................14 1.6. Factorii de influenţă asupra strategiei unei firme.....................................16 1.7. Tipologia strategiilor..................................................................................19 1.8. Impactul mediului ambiant asupra strategiei şi politicii firmei...................21 CAPITOLUL 2........................................................................................................25 STRATEGIA ŞI STAKEHOLDERII FIRMEI.................................................................25 2.1 Originea şi definirea termenului de stakeholder.........................................25 2.1.1. Clasificarea stakeholder-ilor................................................................27 2.1.2. Caracteristicile stakeholderilor. Modelul Mitchell – Agle – Wood..........30 2.2.1. Identificarea grupului de stakeholderi.................................................32 2.2.2. Aprecierea aşteptărilor stakeholderilor................................................32 2.2.3. Evaluarea puterii fiecărui grup de stakeholderi...................................33 2.2.4. Determinarea acţiunilor probabile ale stakeholderilor.........................34 2.2.5. Deciderea asupra atitudinii globale faţă de fiecare grup de stakeholderi ......................................................................................................................34 2.2.6 Concluzii...............................................................................................35 CAPITOLUL 3........................................................................................................37 DECIZIA STRATEGICĂ...........................................................................................37 CAPITOLUL 4........................................................................................................45 TIPURI DE STRATEGII............................................................................................45

1

4.1.1. Conţinutul şi locul strategiei de piaţă..................................................45 4.1.2. Factorii determinării strategiei de piaţă...............................................50 4.1.3. Tipuri de strategii de piaţă...................................................................51 4.2. Strategiile de cercetare-dezvoltare(C-D) şi inovare ale firmei...................56 4.2.1. Factorii care influenţează inovarea şi strategia de C-D.......................56 4.2.2. Tipologia strategiilor de C-D ale firmei................................................60 4.3.1 Strategia investiţională-concept şi trăsături.........................................61 4.3.2. Fundamentarea şi elaborarea strategiei investiţionale........................63 4.3.3. Evaluarea strategiilor investiţionale....................................................66 4.4. Strategii bazate pe cunoştinţe...................................................................70 4.4.1 Trăsături ale strategiilor firmelor bazate pe cunoştinţe........................70 4.4.2 Cunoştinţele strategice.........................................................................72 4.4.3. Strategii specifice bazate pe cunoştinţe.............................................73 4.5.1. Definirea şi importanţa abordării strategiilor intreprenoriale..............77 4.5.2. Particularităţi ale strategiilor intreprenoriale.......................................78 4.5.3. Tipuri de strategii intreprenoriale........................................................79 4.6. Metodologia de realizare a strategiei intreprenoriale................................81 4.6.1 Premisele elaborării strategiei intreprenoriale......................................81 4.6.2 Fundamentarea strategiei....................................................................83 4.6.3. Elaborarea strategiei...........................................................................84 4.7. Strategiile calităţii......................................................................................87 4.7.2. Calitatea şi strategia calităţii la nivelul firmei......................................89 4.7.4. Elaborarea strategiei calităţii.............................................................103 BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................105

INTRODUCERE 2

Îndeplinirea

obiectivelor

de

către

organizaţii,s-a

dovedit

a

fi

condiţionată de elaborarea unor strategii coerente, care să ancoreze firma în realitate, să ţină seama de schimbările survenite în economia de piaţă. Competitivitatea organizaţiilor contemporane, indiferent de mărime sau profil, este determinată de calitatea strategiilor elaborate şi aplicate. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul ei, din care fiecare activitate principală isi elaborează strategiile proprii, dar, ca parte componentă a strategiei globale. Cursul este structurat pe patru capitole: conceptul de strategie strategia şi stakeholderii firmei, decizia strategică, tipuri de strategii Lucrarea de faţă este destinată studenţilor masteranzi ai Facultăţii de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii Româno-Germane din Sibiu, precum şi tuturor acelora care doresc să dobândească cunoştiinţele necesare privind strategiile organizaţionale. Cursul universitar realizat, ca orice activitate umană, este perfectibil şi orice sugestie este binevenită. Autorul

3

4

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL DE STRATEGIE Obiective:  Înţelegerea conceptului de strategie şi rolului strategiei în cadrul organizaţiilor

 Aprofundarea mecanismului de fundamentate, elaborare şi implementare a strategiei la nivelul organizaţiei

1.1.Noţiuni introductive Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini “arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiţii. A. Chandler (1962) defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. I. Ansoff (1965) tratează strategia ca “axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: •

vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care precizează orientarea şi mărimea activităţilor viitoare ale firmei;

•

avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii competitive mai puternice, prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produs/piaţă;

•

sinergia utilizării resurselor firmei;

5

•

flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

H. Mintzberg1 (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă: 1. Strategia ca plan , prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici: � premerge situaţia căreia i se aplică; � este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop. 2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor; 3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor; 4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă de mediere între contextual intern şi extern al organizaţiei. 5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă. Strategia firmei este o pârghie importantă de impulsionare şi susţinere a schimbării, de accentuare a laturii creative a managementului organizaţiei. Planificarea strategică reprezintă un element determinant în conceperea, lansarea şi supravieţuirea unei afaceri. înainte ca afacerea să debuteze, întreprinzătorul acesteia trebuie să-şi formuleze câteva întrebări privind orientarea sa în realităţile clare ale lumii afacerilor şi să evalueze alternative privind cursul acţiunilor sale. Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori într-un de acţiune viitoare, care să creeze o imagine unică a firmei în conştiinţa it:urenţilor săi. Un astfel de plan defineşte tipul de afacere ce se va dezvolta şi îl cgâteşte pe proprietarul (întreprinzătorul) afacerii să se diferenţieze de competitorii săi. Strategia firmei nu trebuie confundată cu conceptul de management ategic. Managementul strategic este un proces dinamic, în cadrul căruia, prin decizii strategice, managerii firmei prevăd şi realizează schimbările viitoare din oganizaţie, sub impactul constrângerilor - endogene şi exogene - din mediul ambiant. 1

6

H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Edition Dunod, 1996, p.89.

Tactica reprezintă modalitatea de punere în aplicare a strategiei, aflându-se feeci în relaţii de subordonare faţă de aceasta. Ea implică acţiunile practice prin ;are firma îşi pune în valoare potenţialul său, adaptându-se condiţiilor concrete ale [mediului ambiant astfel încât să realizeze obiectivele strategice asumate. Politica reprezintă modul prin care firma concepe dezvoltarea activităţii sale, direcţiile de perspectivă şi acţiunile practicate, concrete care vizează valorificarea potenţialului său în concordanţă cu cerinţele mediului. Reunind strategiile şi tacticile aferente, politica desemnează un anumit „stil" propriu al firrmei, o manieră specifică de acţiune. Politica firmei se deosebeşte de strategia acesteia prin: - orizont: mai redus, limitat, de regulă, la perioada de 6-18 luni; - grad de detaliere: mai pronunţat, cuprinzând numeroase elemente suplimentare, îndeosebi cu caracter opţional. Politicile se concretizează, de regulă, în planul anual al firmei, detaliat în programe speciale pe domenii de activitate (comercial, tehnic, financiar, resurse umane etc). Eficacitatea activităţii unei firme şi, implicit, strategia sa depind, într-o măsură apreciabilă, de stadiul (faza) ciclului de viaţă în care se află firma: Faza 1. Debutul firmei implică: - conceperea unui prototip sau punerea în aplicare a unei licenţe, a unui patent, concept etc; - cercetări

de

piaţă

preliminare,

identificarea

surselor

de

aprovizionare,

canalelor de distribuţie sau vânzare, realizarea unui parteneriat. Este esenţială menţinerea costurilor fixe la un nivel redus. Faza 2. Dezvoltarea firmei se caracterizează prin: - începerea fabricaţiei sau furnizării serviciilor; - testarea produselor pe piaţă şi declanşarea unei intense activităţi marketing; - consolidarea relaţiilor cu furnizorii şi clienţii, costurile fiind aproap întotdeauna mai

mari decât cele anticipate, iar încasarea veniturik necesită perioade mai lungi decât cele previzonate. Faza 3. Creştere şi expansiune se caracterizează prin: - continuarea amplificării rapide a vânzărilor şi profiturilor; - apariţia oportunităţilor majore de penetrare pe piaţă; - se simte nevoia de manageri talentaţi; - costurile fixe şi cheltuielile de marketing devansează vânzările; - apare necesitatea majorării capitalului circulant; 7

- controlul se impune tot mai pregnant. Faza 4. Stagnare sau declin rezidăîn: - întreprinderea este confruntată cu probleme serioase, fiind necesa corecţii; -

nivelul vânzărilor şi/sau profiturilor se plafonează sau chiar se diminuează;

-

este esenţială depistarea cauzelor generatoare de dificultăţi;

- frecvent apare necesitatea unui capital suplimentar; - se impune evaluarea firmei. Faza 5. Stare de confort prezintă următoarele caracteristici: -

se realizează numai expansiuni minore pe pieţe relativ stabile;

-

se pune accent pe loialitatea faţă de salariaţii proprii şi clienţi;

-

se evită riscurile majore, se obţin profituri apreciabile, uneori chiar

cu uşoară

tendinţă de creştere; -

proprietarii nu manifestă interes în expansiunea firmei;

- în firmă se instaurează o atmosferă destinsă. Faza 6. Schimbare a proprietarului şi/sau a formei juridice a firmei se caracterizează prin: -

vânzarea firmei sau combinarea ei cu o altă organizaţie;

-

probleme de evaluare majore;

-

este necesară redefinirea rolului managementului şi specialiştilor;

-

se schimbă mărimea şi structura resurselor; - menţinerea loialităţii clienţilor şi a segmentului de piaţă ocupat devine o prioritate pentru firmă. O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca “ansamblul

obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. În prezent, termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii diferite, în mai multe domenii de activitate: 

în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor militare;



în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică opţiunile pe care le are jucătorul în orice situaţie posibilă;



în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de luptă, o confruntare între organizaţii (combatanţi) pe un teren reprezentat de piaţă.

8

Concurenţa tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piaţa mondială a determinat managementul firmelor, în special al firmelor mari, să utilizeze strategii inspirate din modelele militare de război. În opinia noastră, accepţiunea dată termenului de strategie de O.Nicolescu corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi permite dezvoltarea unor teme adiacente .

1.2. Principalele caracteristici ale strategiei Din abordările prezentate rezultă că, strategia, reprezintă un ansamblu de obiective pe care organizaţia doreşte să le realizeze pe termen lung, alternativele de realizare, precum şi necesarul de resurse, în vederea obţinerii avantajului competitiv conform misiunii organizaţiei. Pornind de la această definiţie, putem prezenta caracteristicile definitorii ale strategiei2:  Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective.  Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării.  Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea – sau părţi importante ale acesteia.  Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară.  Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea.  Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor.  Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie pe termen lung , ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale, aceasta reflectă cultura organizaţiei.

2

O.Nicolescu (coordonator) Strategii manageriale de firmă.EdituraEconomică, Bucureşti, 1996, p.37-39.

9

 Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.  Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Învăţarea organizaţională are în vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor.  La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.  Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse.  În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.  Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale. Strategia se operaţionalizează prin decizii strategice, cu următoarele caracteristici: • Se referă la activităţile organizaţiei. • Implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul. • Are în vedere sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor. • Implică alocări şi realocări majore de resurse. • Afectează deciziile operaţionale, întrucât generează un lanţ de decizii de importanţă mai redusă şi de activităţi operaţionale, privind utilizarea resurselor. • Sunt influenţate nu numai de elementele contextuale şi resursele disponibile, dar şi de valorile şi aşteptările persoanelor care deţin puterea în cadrul organizaţiei.

1.3. Componentele strategiei Avand în vedere diversitatea definirii strategiei, in mod firesc există tot atâtea abordări asupra componentelor acesteia.

10

Schendel şi Hofer în lucrarea lor ,,Strategy Formulation.Analitical Concepts’’, analizând mai multe lucrări de specialitate, stabilesc patru component commune ale oricărei strategii: • Domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu mediul. •

Desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structura resurselor organizaţiei, precum şi

perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi scopurilor. • Avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o dezvoltă, în raport cu concurenţii săi, prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile privind domeniul abordat. • Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei.

În concepţia lui Ovidiu Nicolescu, componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: 1. misiunea 2. obiectivele fundamentale 3. opţiunile strategice 4. resursele, termenele 5. avantajul competitiv. 1.3.1. Misiunea organizaţiei Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită. Potrivit lui Pierce şi Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaţa, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile şi priorităţile decidenţilor strategiei din firmă. Misiunea trebuie aleasă astfel încât să fie: � Realistă, fiind aleasă în conformitate cu poziţia deţinută pe piaţă la un anumit moment dar şi cu cea care se doreşte a fi obţinută într-un anumit interval de timp; � Specifică, diferenţiind-o de misiunile altor competitori; � Competentă, adică aleasă astfel încât să poată să fie realizată pe baza utilizării resurselor efective ale întreprinderii; � Motivantă, pentru angajaţi.

11

Alegerea variantelor strategice de către întreprindere, presupune o analiza riguroasă atât a potenţialului acesteia, cât şi a componentelor mediului extern. B. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Clasificarea obiectivelor: I. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice şi sociale. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, coeficientul de eficienţă a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, productivitatea muncii, calitatea produselor şi serviciilor. Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri accesibile şi la termenele convenite. II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile şi necuantificabile. C. Opţiunile strategice Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice. D. Resursele În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor curente. Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore ce intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al 12

doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia. Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare şi – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare. În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor economice, determinate de progresele tehnice substanţiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică substanţial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea şi structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe şi minuţioase analize financiare, de piaţă, producţie şi manageriale. E. Termenele Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore. F. Avantajul competitiv Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultimă instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe termen lung.

1.4. Fundamentarea strategiei Fundamentarea strategiei firmei presupune în principal: - Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează firma. - Realizarea unor studii complexe de diagnosticare, prin intermediul cărora se evidenţiază cauzal puncte forte şi slabe ale activităţilor firmei şi/sau ale mediului în care aceasta acţionează şi se elaborează recomandări strategico- tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei şi politicii sale. Pe baza informaţiilor furnizate de astfel de analize complexe, firma poate să-şi remodeleze unele activităţi, să-şi adâncească procesul de restructurare economică ori să-şi

13

remodeleze sistemul managerial, premise importante ale consolidării pe termen lung a poziţiei sale pe piaţă. - Efectuarea de studii de marketing aprofundate Firma trebuie să cunoască aprofundat volumul şi structura cererii în domeniul său de activitate, precum şi evoluţiile pieţei, pe o perioadă cât mai mare. Cercetările de marketing oferă un răspuns numeroaselor întrebări referitoa la: -

pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentii firmă;

- particularităţile constructive şi funcţionale ale produselor solicitate; - nivelul preţurilor acceptate pe piaţă; - modalităţile de distribuţie a produselor pe piaţă;

- acţiunile promoţionale ce urmează a fi iniţiate şi desfăşurate

1.5. Etapele de elaborare a strategiei În procesul de elaborare a unei strategii de firmă se parcurg următoarele etape: a.

Formularea misiunii firmei.

b.

Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

c.

Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.

d.

Dimensionarea resurselor necesare.

e.

Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.

f.

Stabilirea avantajului competitiv.

g.

Articularea strategiei globale.

h.

Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).

i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi context. Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, resurselor.

14

în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost înfiinţată şi funcţionează. Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:  să fie realiste;  să fie mobilizatoare;  să fie comprehensibile

c.

Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice. Modalităţi sau opţiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea

sistemelor de management, specializarea producţiei, cooperarea în producţie, diversificarea producţiei, informatizarea. d. Dimensionarea resurselor necesare.

În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanţă deosebită are dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi cât şi calitativi. Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare: cantitativă, calitativă şi temporală. e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor. Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate. f. Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul respectiv. Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie mare, accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice majore, generează de diminuări ale costurilor de producţie etc.

15

g. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său. h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale). Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse. i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei. Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globală şi parţială – şi se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:  precizarea obiectivelor pe termen mediu;

 determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;  precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;  ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de particularităţile efective de realizare;  stabilirea responsabililor cu implementarea lor;  precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;  definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele participative de management ale firmei;  repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris, asupra sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.

1.6. Factorii de influenţă asupra strategiei unei firme Referitor la determinanţii propriu-zişi ai strategiilor, în literatura de specialitate se găsesc numeroase prezentări. I. Huo şi W. Mckinley au în vedere, în principal, 3 determinanţi: -eterogenitatea demografică naţională,

16

- venitul naţional pe locuitor - nivelul de pregătire al forţei de muncă. Michael Porter consideră ca determinanţi majori ai strategiilor generice, următorii: furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul industriei şi producătorii de produse substituibile. În altă concepţie determinanţii strategiei de firmă se divizează în două categorii -endogeni - contextuali. A. Determinanţii endogeni Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În această categorie sunt incluşi: a. Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra strategiei

depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care care-l deţine, nivelul de pregătire economico – managerială, intensitatea spiritului de întreprinzător, vârsta, importanţa pe care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale , preocupările familiare pe care le are de rezolvat. b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuţie asupra strategiei o are

managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, şi deprinderile sale se vor reflecta, în mod direct, asupra configuraţiei strategiei. Între acestea, menţionăm concepţia sa asupra evoluţiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea şi profunzimea cunoştinţelor de management, economice şi tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă, modalităţile prin care este motivat. c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia în primul

rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le poate atrage şi în al doilea rând prin amploarea obiectivelor previzionate începând cu masa profitului de realizat. d. Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în primul

rând complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea induce două categorii de influenţe. Pe de o parte varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie surse potenţiale de funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte un grad sporit de complexitate a firmei semnifică şi o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în faza elaborării strategiei şi de modificat în faza operaţionalizării sale. e. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie

încorporează integral sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente.

17

f. Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai

ales, în planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice. g. Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr,

volum şi calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care, toate la un loc, influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei. h. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa informaţională îmbogăţită şi

actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă a strategiei , de la profit până la termenele de finalizare, este proiectată şi implementată, în funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul informaţional al firmei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite. i. Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul

amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opţiuni strategice, care să genereze o continuare şi amplificare a performanţelor firmei. j. Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata şi eficacitatea aplicării lor

depind, adesea substanţial, de cultura organizaţiei. B. Determinanţii contextuali Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de influenţă directă asupra factorilor decizionali din organizaţie asupra lor fiind mai redusă. a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra strategiei,

datorită faptului că include piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme depinde, în primul rând, de existenţa pieţei. b. Determinantul managerial. Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a

impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizării managementului. c. Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce ţin de

profilul firmei, îşi pun amprenta asupra părţii tehnico – materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. De altfel, o parte importantă a opţiunilor strategice are un conţinut predominant tehnic.

18

d. Determinantul socio – cultural. Impactul asupra strategiei are în vedere

dimensiunea umană a resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor. e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în

principal, pe două planuri. Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a resurselor strategiei, fără de care firma nu poate să funcţioneze şi să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua influenţă majoră se referă la restricţiile pe care le impune protejarea mediului ambiant. f. Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice,

problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin puterea politică în stat. Proprietarii şi managerii unei firme nu pot să facă abstracţie în prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în spaţiul şi în domeniul de activitate aferent respectivei organizaţii. g. Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii pentru

firmă. Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă, ca, prin strategia ce o elaborează şi prin modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite de reglementări şi să evite penalităţile asociate nerespectării lor.

1.7. Tipologia strategiilor Literatura de specialitate tratează strategiile la nivelul organizaţiei după mai multe criterii3: 1. În funcţie de evoluţia propusă de către managementul firmei, se pot defini: • Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orienteză spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi dispun de un puternic potenţial inovativ. Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele consumatorilor. 3

www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=258&idb=Strategia si managementul strategic al firmei -Amedeo Istocescu

19

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: � cucerirea de noi pieţe; creşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă în condiţiile unei pieţe în dezvoltare, care permite o creştere a nivelului absolut al vâzărilor. Pe o piaţă aflată la maturitate, dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider pe piaţă, iar pentru o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul firmelor care părăsesc piaţa; � dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă şi potenţial neprofitabilă, firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse. • Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-şi asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, firma urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional. În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: -Strategii de profit, care urmăresc obţinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiţiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinerea utilajelor şi echipamentelor. -Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea poziţiilor obţinute în urma realizării, de regulă, a unor eforturi investiţionale ridicate. Privite în corelaţie cu natura pieţei pe care acţionează, acestea pot fi: � de consolidare pe o piaţă în creştere, în care firma îşi propune să-şi menţină cota de piaţă deţinută, prin dezvoltarea activităţilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieţei; � de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate; menţinerea cotei de piaţă devine dificilă şi costisitoare, firma îşi apără poziţia prin adoptarea unor măsuri de creştere a calităţii produselor şi serviciilor, prin intensificarea activităţilor de marketing, prin îmbunătăţirea structurii costurilor, prin creşterea productivităţii sau prin realizarea de investiţii. Toate aceste măsuri se pot concretiza în cele din urmă în bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv; � de consolidare pe o piaţă în declin. În această situaţie firma decide reducerea temporară sau definitivă a capacităţilor de producţie, fie optează pentru aşa numita strategie de “culegere a roadelor” încercând să obţină maximum de profit din poziţia sa, prin acordarea de licenţe în utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuţie, prin închirierea echipamentelor etc.

20

•Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a performanţelor economico-finaciare ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investiţiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active. • Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eşecului în adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două variante: � Strategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente şi constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor. � Strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea tuturor activelor firmei şi reprezintă o ultimă soluţie, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. 2. În funcţie de diversitatea activităţilor unei firme şi de existenţa unor legături între aceste activităţi, există strategii de “portofoliu” care se pot clasifica în următoarele categorii: • Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orientează în producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură piaţă. Aceste strategii au la bază, ca opţiune strategică, specializarea. Integrarea orizontală apare ca o formă de concentrare şi constă în acapararea de către o firmă a unor activităţi concurente sau compelementare obiectului său de activitate, prin achiziţii sau fuziuni, în scopul creşterii poziţiei sale competitive. • Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două tipuri de diversificare: � Diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate înrudite. � Diversificarea conglomerată sau în domenii de activitate neînrudite.

1.8. Impactul mediului ambiant asupra strategiei şi politicii firmei O firmă nu-şi desfăşoara acivitatea izolat, fară a avea legături cu mediul ambiant Acesta are un mare impact asupra fundamentării şi elaborării strategiei. Mediul în care manifestarea spiritului antreprenorial conduce cu cea mai mare probabilitate la afaceri de succes se caracterizează, în general, prin incertitudine, instabilitate, prin paradoxuri şi contradicţii, prin lipsa regulilor, prin modificări foarte rapide ale pieţei, tehnologiei şi resurselor disponibile.

21

În vederea evaluării impactului pe care mediul îl poate avea asupra unei potenţiale afaceri, managementul trebuie să efectueze o analiză macro- şi microeconomică, informânduse cu privire la: - reglementările guvernamentale şi internaţionale care pot influenţa afacerea

respectivă; - aspecte specifice domeniului de lansare a afacerii, cum ar fi: caracteristicile acestuia,

barierele de intrare, concurenţii, perspectivele de dezvoltare etc. A. Analiza macroeconomică defineşte cadrul general în care urmează să se lanseze, dezvolte şi să prospere viitoarea afacere, respectiv: -

domeniul specific în care va fi lansată,

-

profilul concurenţilor,

-

forţa şi caracteristicile furnizorilor,

-

cifra de afaceri estimată,

-

mărimea estimată a pieţei de desfacere etc.

Deci analiza macroeconomică abordează: - climatul economic general; - ramura economică vizată.

Analiza climatului economic general este impusă de nevoia evitării risculuide a înfiinţa sau finanţa o afacere căreia mediul economic îi este nefavorabil, fie dincauza numărului prea mare de afaceri similare, fie din cauza poziţiei ostile a cumpărătorilor faţă de „produsul" respectiv, a existenţei unor reglementări restrictive,a dimensiunii reduse a pieţei, a imposibilităţii exportului etc. Reglementările guvernamentale pot influenţa o serie de aspecte ale întreprinderii cum ar fi: -

domeniul de activitate,

-

tipul de produse/servicii oferite,

-

investiţiile,

-

amplasarea şi modul de comercializare a produselor.

Analiza ramurii economice vizate este o etapă importantă în procesul de evaluare a influenţei pe care mediul o poate avea asupra viitoarei afaceri, semnalată prin: a) Incertitudinea tehnologică, datorată noutăţii produsului/serviciului respectiv. Sunt

situaţii în care alegerea variantei constructive a produsului şi a tehno logiei celei mai eficiente impune eforturi financiare considerabile comparativ cu dimensiunile afacerii; b) Incertitudinea strategică, cauzată de noutatea produsului, când întreprinzătorul este 22

nevoit să tatoneze diverse strategii de promovare, de preţ, de producţie, de desfacere, fără a şti care dintre ele este cea mai adecvată; c) Cumpărătorii neobişnuiţi cu produsul/serviciul oferit, ceea ce impune marketingului

misiunea de a-i determina să renunţe la produsele substituibile pe care le folosesc, sau chiar să încerce, pentru prima oară, un produs complet nou. d) Orizontul scurt de planificare şi decizie, cauzat de schimbările rapide în solicitările

clienţilor. De multe ori deciziile sunt luate în funcţie de circumstanţe şi nu pe baza unei analize aprofundate a evoluţiilor viitoare. Barierele de intrare caracteristice noilor domenii de activitate includ: - drepturile de proprietate intelectuală, a căror obţinere este extrem de costisitoare; - accesul la canalele de distribuţie, dificil sau inaccesibil nou-veniţilor; - accesul dificil la materiile prime şi alte resurse necesare (de exemplu, forţă de

muncă înalt calificată); - riscul (care duce la creşterea costului de oportunitate al capitalului).

O dată cu dezvoltarea ramurii, unele dintre barierele de intrare dispar. Managerii trebuie să fie conştienţi de existenţa lor înainte de a lansa afacerea, pentru a fi pregătiţi să le facă faţă. Analiza concurenţială se referă la elemente de ordin cantitativ (numărul de concurenţi), precum şi calitativ (forţa fiecărui concurent). Cunoaşterea strategiei actuale şi a scopurilor viitoare, ca şi analiza punctelor forte şi slabe ale concurenţilor au rolul de a-1 ajuta pe viitorul întreprinzător să prevadă reacţiile competitorilor şi să-şi planifice propriile acţiuni viitoare. B. Analiza microeconomică îşi propune estimarea influenţei comunităţii de afaceri în care urmează a funcţiona firma respectivă. In vederea estimării potenţialului firmei din punctul de vedere al nivelului vânzărilor, extinderii, existenţei forţei de muncă necesare trebuie să se ţină seama de o serie de factori: - mărimea viitoarei firme în raport cu comunitatea în afaceri în care se intenţionează a

fi lansată şi cu alte afaceri similare, deja existente; - caracterizarea consumatorilor din comunitatea în care se intenţionează a se lansa

afacerea, din punct de vedere numeric, al puterii de cumpărare, nivelului de educaţie, al ponderii populaţiei ocupate şi al structurii pe profesii; - intensitatea activităţii antreprenoriale în cadrul comunităţii, respectiv cunoaşterea

numărului întreprinzătorilor, tipul afacerilor acestora, natura relaţiilor lor cu furnizorii, cu

23

băncile şi cu clienţii. Cu cât activitatea antreprenorială este mai intensă, cu atât comunitatea respectivă va fi mai receptivă faţă de noile ritreprinderi. Lucrătorii bancari vor fi mai experimentaţi în evaluarea cererilor de :reditare, vor exista servicii necesare dezvoltării afacerii, puterea de cumpărare a jlienţilor şi receptivitatea acestora faţă de produsele/serviciile oferite vor fi mai mari; - situaţia economică a comunităţii de afaceri vizate în momentul respectiv f numărul şi puterea de cumpărare a clienţilor) şi evoluţia ei pe termen lung. Din prezentarea celor două componente ale mediului extern ne-am putut da seama că mediul în ansamblul său joacă rolul hotărâtor în fundamentarea şi elaborarea strategiei unei întreprinderi, ea trebuie in permanenţă adaptată schimbărilor .

TEME SPRE APROFUNDARE

1. Definiţi notiunile de strategie, politică, tactică şi management strategic 2. Mintzberg propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră

complex.Care este aceasta? 3. Care sunt stadiile ciclului de viaţă al unei firme? 4. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei? 5. Prezentaţi componentele strategiei.Detaliaţi-le

6. Etapele de elaborare a strategiei sunt:... 7. Care sunt factorii de influienţă asupra strategiei unei firme? 8. Prezentaţi impactul mediului ambiant asupra strategiei şi politicii firmei.

24

CAPITOLUL 2 STRATEGIA ŞI STAKEHOLDERII FIRMEI Obiective: 

Aprofundarea termenului de stakeholder 

Înţelegerea rolului şi importanţei stakeholderilor în

funcţionarea unei organizaţii

2.1 Originea şi definirea termenului de stakeholder Studiul stakeholder-ilor este asociat cu etica în afaceri. După puternica creştere economică de la începutul secolului trecut, s-au manifestat preocupări în studiul firmei ca instituţie socială majoră, remarcându-se studiile lui A.Berle şi G.Means4, R. Coase5 şi C. Barnard6. Aceştia au fost printre primii care au susţinut că scopul unei firme este de a servi societatea, iar managementul trebuie să transmită angajaţilor acest sens moral. Studierea termenului şi implicaţiilor sale este un subiect de o tot mai mare actualitate. Importanţa sa a a fost semnalată şi de Henry Mintzberg7, care afirma că, “pe lângă acţionari şi cererile lor de rentabilizare a a capitalului investit, alţi parteneri joacă un rol important în organizaţie”8. Scopul organizaţiei devine, astfel, conştientizarea şi adaptarea la cerinţele acestor grupuri de interesaţi. Analizând istoric evoluţia conceptului, se poate constata că dezvoltarea lui s-a făcut după anii 1960, primele contribuţii în acest sens remarcându-se prin largi prezentări ale termenului, utilităţii sale şi aplicabilităţii în management. Într-un raport al Standford Research 4

Berle G.A., Means G. (1932), The Modern Corporation and Private Property, New York Commerce Charing House 5 Coase R. (1937), The Nature of the Firm, Economica 4, New York 6 Barnard, C. I. (1968), The Functions of the Executive., Harvard University Press, Cambridge 7 Henri Mintzberg (n. 1939), profesor american, important cercetător în domeniul managementului resurselor umane şi a teoriilormotivaţionale 8 Mintzberg H.(2004), Managers not MBAs, New York, Prentice Hall

25

Institute în 1963, termenul de stakeholder a fost definit astfel: “acele grupuri fără suportul cărora organizaţia ar înceta să mai existe” 9. În anii 1970, Russel Ackoff evidenţiază importanţa acestor grupuri de parteneri, care pot juca un rol în firmă, şi, propune luarea lor în seamă pentru interesul general al firmei10. În aceeaşi perioadă, aducerea conceptului într-un loc central în organizaţie îi aparţine lui William Dill, susţinut de cercetătorii de la Wharton School, care a iniţiat un proiect de cercetare cu privire la stakeholderii organizaţiei, având ca scop formularea şi interpretarea unei strategii într-un mediu turbulent11. În anul 1983, Freeman şi Reed au propus următoarea definiţie pentru stakeholderi: “Stakeholderii reprezintă orice grup sau individ de care firma depinde pentru supravieţuirea sa”12. Definiţia ţine cont de faptul că firma dispune de resurse limitate, stakeholderii putând să completeze aceste resurse. Completând abordarea anterioara, Freeman dă în 1984 cea mai cunoscută definiţie a termenului, potrivit căreia “stakeholderii sunt grupuri sau indivizi care, în mod direct sau indirect, sunt afectaţi de realizarea obiectivelor unei organizaţii sau care pot afecta realizarea acestor obiective”13. Concluzia acestei definiţii este că organizaţia are o obligaţie etică faţă de interesaţii săi. Relaţia organizaţie – stakeholderi este reciprocă: organizaţia îi poate afecta pe stakeholderi, dar şi aceştia pot influenţa, la rândul lor, firma. Aborări recente privesc stakeholder-ii ca fiind: - „investitori care au făcut o investiţie riscantă în firmă şi care au ceva de câştigat sau de pierdut, în funcţie de comportamentul firmei”14. - ” grupurile sau indivizii care au cereri morale sau legale la adresa unei firme, pe care aceasta, prin acţiunile sale, le poate respecta, sau dimpotrivă, nu le poate respecta”15 (prin această explicare a termenului se subliniază rolul eticii în conduita de afaceri, acţiunea unei părţi putând avea efecte favorabile sau negative asupra celorlalte părţi implicate);

9

Stewart R., Allen J.K., Cavender J.M. (1963), The Strategic Plan, Research Report no. 168, Stanford Research Institute apud Vădăsan I. (2004), Etica afacerilor, Timişoara, Editura Universităţii de Vest 10 Ackoff R.L. (1974), Redesigning the Future, New York, John Willey & Sons, apud Vădăsan I. (2004), idem 11 Dill W.R. (1975), Public Participation in Corporate Planning: Strategic Management in a Kibitzer’s World, Long Range Planning apud Vădăsan I. (2004), op. cit. 12 Freeman R.E., Reed D.L. (1983), Stockholders and Stakeholders: A New Perspective in Corporate Goivernance, California Management Review, Volume XXX, No. 3, p. 88-06 apud Vădăsan I. (2004), op.cit. 13 Freeman R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitmann apud Vădăsan I. (2004), idem 14 Clarkson M.B.E., Starik M., Cochran P., Jones T.M. (1994), The Toronto Conference: Reflections on Stakeholder Theory”, Business and Society, Vol. 33, Issue 1, p. 82, apud Vădăsan I. (2004), idem 15 Langtry B. (1994), Stakeholders and the Moral responsabilities of Business, Business Ethics Quaterly, Vol. 4, Issue 1, p. 431 – 443, apud Vădăsan I. (2004), idem

26

- „aceia asupra cărora firma are efecte noncontractuale injuste, pe care ar dori să le schimbe” sau „indivizi cu propriile valori şi scopuri, cu care firma interacţionează pentru a obtine un beneficiu mutual”16 (definiţie care combină etica şi interesul economic al firmei); -

„acei indivizi sau acele entităţi care contribuie, voluntar sau involuntar, la activităţile organizaţiei, contribuind la capacitatea acestei de a crea bunăstare, asumându-şi riscuri şi fiind potenţiali beneficiari ”17 (definiţie care arată posibilitatea câştigului sau a pierderii în relaţia organizaţie –stakeholderi);

Cu toate că definiţiile prezentate (reprezentând doar o mică parte din cele existente în literatura de specialitate) sunt diferite în modul de enunţare, ele au ca element comun delimitarea stakeholderilor de restul organizaţiei, precum şi sublinierea importanţei pe care aceştia o au în cadrul firmei, influenţa exercitată asupra acesteia şi relaţia de interes economic şi moral mutual ce se stabileşte între ei şi organizaţie. 2.1.1. Clasificarea stakeholder-ilor Stakeholderii sau factorii interesaţi sunt clasificaţi în funcţie de relaţia pe care o au cu organizaţia şi de influenţa pe care o exercită în cadrul acesteia. Principala modalitate de clasificare se realizează grupându-i în funcţie de modul de interacţiune cu organizaţia de afaceri, delimitându-se următoarele categorii: 1. Stakeholderii primari. Prima (principala) implicare a organizaţiei de afaceri este determinată chiar de derularea afacerii în sine, respectiv de relaţiile directe necesare pentru aşi realiza misiunea fundamentală: realizarea bunurilor şi serviciilor pentru societate. Această intercaţiune fundamentală a firmei cu mediul, în cazul economiilor de piaţă, se realizează prin intermediul pieţei libere, în care se desfăşoară procese de vânzăre şi cumpărare aflate sub guvernarea legii cererii şi ofertei. Astfel, firma cumpără materii prime de la furnizori (costul = costul de achiziţie), împrumută capital de la creditorii (costul = dobânda), „cumpără” timp, abilităţi şi competenţe de la angajaţi (costul = salariul) şi vinde produse clienţilor săi (la preţul acceptat de aceştia), de cele mai multe ori prin intermediul distribuitorilor şi a reţelelor de distribuţie, totul desfăşurându-se pe pieţe caracterizate prin competiţie. Pe de altă parte, firma există întrucât acţionarii şi investitorii şi-au asumat riscul creării şi finanţării ei. Prin urmare, 16

Slinger G. (1999), Spanning the Gap – The Theorethical Principles That Connect Stakeholder Policies to Business Performance, Corporate Governance: An International Perspective, Vol. 7, No.2, p-. 136 – 147, apud Vădăsan I. (2004), idem 17

Post J.E., Preston L.E.,Sachs S. (2002), Redefining the Corporation. Stakeholder Management and Organizational Wealth, Stanford University Press

27

stakeholderii primari sunt: acţionarii (asociaţii) şi investitorii, angajaţii, creditorii, furnizorii, distribuitorii, clienţii şi competitorii. Modul în care organizaţia de afaceri interacţionează cu toate aceste entităţi este reflectat în deciziile manageriale strategice. 2. Stakeholderii secundari. Relaţiile cu mediul ale unei organizaţii de afaceri trec dincolo de simpla, primara interacţiune cu acţionarii, angajaţii sau partenerii de afaceri. Un al doilea nivel al implicării în societate a unei firme se defineşte atunci când alte entităţi îşi exprimă un interes sau scop în cadrul activităţilor respectivei firme. Aceste entităţi formează grupul stakeholder-ilor secundari, care sunt afectaţi, direct sau indirect, de interacţiunea de nivel doi a firmei cu mediul socio – economic. Faptul că aceştia sunt numiţi „secundari” nu le diminuează importanţa, ci relevă ideea ca intersul lor apare ca o consecinţă a a activităţilor curente ale organizaţiei (pe când, stakeholder-ii primari reprezintă chiar baza activităţilor curente ale organizaţiei). În cadrul stakeholder-ilor secundari se includ: comunităţile locale (autohtone sau străine, dacă compania operează şi în alte ţări), administraţia publică locală şi centrală (puterea executivă, legislativă şi juridică), partidele politice, grupurile de activişti sociali, organizaţiile neguvernamentale, instituţiile religioase, media, grupurile de sprijin ale mediului de afaceri, uniunile comerciale etc. De multe, acest grup al stakeholder-ilor secundari se suprapune pentru companii diferite: de exemplu, deşi o companie din industria automobilelor şi una din industria alimentară au stakeholderi primari majoritar diferiţi (având în vedere caracteristicile complet diferite ale produselor lor), ambele au stakeholderi secundari similari (mai ales dacă operează în aceaşi arie geografică). În plus, relaţiile dintre firmă şi stakeholderii secundari nu sunt consecinţe ale jocului şi regulilor pieţei libere, ci sunt guvernate de principii şi raţionamente mai apropiate de cele etice şi morale. Acest model de clasificare pe două niveluri al stakeholder-ilor unei organizaţii de afaceri permite următoarele concluzii: - în procesul decizional, organizaţiile de afaceri „împart” puterea decizională cu toate entităţile impactate, fie că impactul este primar, fie că este secundar; - managerii unei organizaţii de afaceri trebuie să deţină cunoştinţe şi informaţii solide nu doar referitoare la organizarea internă a firmei pe care o conduc, ci şi la factorii politici şi sociali care determină contextul în care îşi desfăşoară activitatea; - acceptarea de către societate a unei firme, legitimitatea ei, depinde de modul în care ia în considerare întregul ansamblu al stakeholderilor. Alte clasificări posibile ale stakeholderilor18: - în funcţie de investiţiile făcute în firmă există: 18

Vădăsan I. (2004), op. cit.

28

(i) stakeholderi care o făvut o investiţie în firmă (acţionari, investitori), (ii) stakeholderi care nu au făcut o investiţie diectă în firmă (angajaţi, clienţi); această clasificare este bazată doar pe investiţiile decapital/financiare; extinzând cadrul clasificării se poate aprecia că şi angajaţii fac anumite investiţii într-o firmă; de asemenea şi furnizorii pot fi consideraţi investitori pe termen scurt într-o firmă; - în funcţie de importanţa interesului există: (i) stakeholderi cu active/competenţe reduse în organizaţie (acţionari minoritari sau angajaţii necalificaţi), (ii) stakeholderi cu competenţe şi active semnificative (acţionarii majoritari, creditorii principali, clienţii şi angajaţii cu calificare ridicată); - în funcţie de importanţa relaţiei cu firma există: (i) stakeholderi principali - fără participarea continuă şi constantă a acestora, firma ar înceta să existe, aceştia fiind vitali pentru supravieţuirea ei (acţionarii, angajaţii, creditorii, furnizori, clienţi). (ii) stakeholderi secundari - cei care afectează sau sunt afectaţi de firmă fără a putea determina în mod direct, fără contribuţia altor stakeholderi, încetarea existenţei acesteia (comunitatea, mass-media); - în funcţie de orientarea firmei există: (i) stakeholderi cu valoare strategică, spre care se orientează firma spre a-şi atinge obiectivele ei (clienţii, furnizorii), (ii) stakeholderi cu valoare intrinsecă/socială: cei spre care se orientează organizaţia dacă urmăreşte şi obiective social-comunitare: comunitatea, organizaţiile ecologiste; - în funcţie de natura riscului există: (i) stakeholderi care suportă un risc legat de relaţia economică cu firma (acţionari, furnizori), (ii) stakeholderi care suportă un risc referitor la drepturile lor (angajaţii); - în funcţie de modul de influenţare a organizaţiei există: (i) stakeholderi activi - cei care fac presiuni asupra organizaţiei în vederea ameliorării comportamentului acesteia, (ii) stakeholderi inactivi - cei care nu îşi asumă nicio iniţiativă; - în funcţie de natura puterii există: (i) stakeholderi cu putere personală, a căror influenţă derivă din experienţa profesională sau recunoaşterea de care se bucură (angajaţii cu înalte competenţe),

29

(ii) stakeholderi cu putere structurală, a căror importanţă derivă din poziţia pe care o ocupă în cadrul organizaţiei (acţionari, manageri) 2.1.2. Caracteristicile stakeholderilor. Modelul Mitchell – Agle – Wood Referitor caracteristicile stakeholderii, pot fi identificate trei caracteristici principale: puterea, legitimitatea şi urgenţa19. - puterea reprezintă posibilitatea ca o entitate A să determine o entitate B să facă ceea ce aceasta nu ar fi făcut în mod obligatoriu în absenţa exercitării puterii; stakeholderii care deţin acest atribut pot influenţa deciziile, astfel încât interesul lor să fie luat în considerare, în ciuda rezistenţei altora; stakeholderii pot dispune de putere şi să o utilezeze sau să dispună de putere şi să nu o exercite; - legitimitatea reprezintă corespondenţa dintre opţiunile şi obiectivele unei entităţi şi cele ale unei organizaţiei; din această perspectivă, pentru stakeholderi se defineşte interesul legitim, ca fiind acela care nu contravine obiectivelor de dezvoltare a organizaţiei; - urgenţa, definită prin două dimensiuni.

Puterea

1

4 Legitimitate a

2

1

5 Urgenţa

6

3

Fig. 2.2 Caracteristicile şi clasificarea stakeholder-ilor potrivit modelului Mitchell – Agle - Wood Sursa: Crăciun D., Morar V., Macoviciuc V. (2005), Etica afacerilor, Bucureşti, (i) sensibilitatea la timp - intervalul de timp în care răspunsul la o cerere produce efecte utile, după acest interval răspunsul fiind tardiv, iar efectele utile nesemnificative sau nule şi (ii) aspectul critic al urgenţei - determină ierarhizarea cererilor în funcţie de importanţa acordată lor într-un anumit interval de timp, ţinând cont că resursele 19

Ballet J., de Bry F. (2001), L’entreprise et l’étique, Paris, Editions du Seuil

30

disponibile pentru satisfacerea cererilor sunt limitate; stakeholderii care posedă atributul de urgenţă au nevoie de atenţie imediată, ei cer ceva; uneori vor doar să atragă atenţia asupra lor prin formularea de cereri urgente. Pornind de la aceste 3 caracteristici, modelul Mitchell – Agle – Wood identifică 3 categorii şi şapte grupe de stakeholderi: 1. Stakeholderi care deţin o singură caractersitică (stakeholderi latenţi), cu trei grupe: a) Grupa 1 – stakeholderi care deţin doar putere - aceştia pot influenţa firma, fără însă a avea legitimitate şi fără a emite cereri urgente (de exemplu, mass-media care poate declanşa campanii de presă ostile unei companii); b) Grupa 2 – stakeholderi care deţin doar legitimitate - au legitimitate din punctul de vedere al intereselor, dar nu deţin putere şi nici nu emit cereri urgente, prin urmare, nu pot determina un curs dorit al acţiunii (de exemplu, acţionarii minoritari care doresc distribuirea de dividende, în timp ce acţionarii majoritari decid reinvestirea integrală a profitului); c) Grupa 3 – stakeholderi care emit doar cereri urgente - cererile sunt stringente, dar nu sunt însoţite de legitimitatea acţiunii şi nici de puterea de a da un curs dorit acţiunii (de exemplu, angajaţii slab sindicalizaţi care solicită măriri salariale fără ca productivitatea muncii să crească); 2. Stakeholderi care deţin 2 caractersitici simultan (stakeholderi expectanţi): a) Grupa 4 – stakeholderi care deţin putere şi legitimitate (stakeholderi dominanţi) - deţin puterea de a-şi impune voinţa şi au legitimitatea acţiunii, neemiţând însă cereri urgente (acţionarii, managerii, furnizorii); aceştia au cea mai mare probabilitate de a trece în categoria a treia; b) Grupa 5 – stakeholderi care deţin putere şi urgenţă - au capacitatea de a

influenţa organizaţia şi formulează cereri urgente, legitimitatea lor fiind redusă (de exemplu, acţionarii majoritari care solicită distribuirea de dividende în condiţiile în care managerii argumentează utilizarea profitului pentru modernizare şi dezvoltare sau angajaţii puternic sindicalizaţi, care solicită măriri salariale în condiţiile scăderii productivităţii); reprezintă un grup de stakeholderi „periculos”; c) Grupa 6 – stakeholderi care deţin legitimitate şi urgenţă - au legitimitatea acţiunilor lor şi formulează cereri urgente, dar nu au putearea de a-şi impune singuri voinţa fără suportul altor grupuri de stakeholderi (de exemplu, mici comunităţi afectate ecologic de activitatea organizaţiei);

31

3. Grupa 7 – stakeholderi care deţin toate cele trei caracteristici (stakeholderi de autoritate) - ei impun cursul acţiunilor organizaţiei; modul în care sunt luate în considerare toate celelalte 6 categorii depinde de voinţa şi decizia stakeholder-ilor de autoritate.

2.2 Metodologia abordării strategice a stakeholderilor20 Încorporarea managementului stakeholderilor în procesul conducerii strategice implică un proces cu mai multe trepte: (1) identificarea grupului de stakeholderi;

(2) aprecierea aşteptărilor stakeholderilor faţă de firmă; (3) evaluare şi prioritate a interesului şi puterii fiecărui stakeholder; (4) determinare a acţiunilor probabile, conform diferitelor scenarii strategice; (5) decidere asupra unei atitudini globale faţă de fiecare grup de stakeholderi care

sprijină strategia de boltă a firmei. 2.2.1. Identificarea grupului de stakeholderi Prima problemă este identificarea diferiţilor indivizi sau grupuri, care sunt implicate sau au un interes personal sau emoţional în companie. În timp ce un grup "generic" de stakeholderi - clienţi, manageri, acţionari,t executanţi, sindicate, furnizori, creditori - poate constitui un punct de plecare, este mai bine să fie identificate concret: firma Stirom SA, furnizor sau Dl. lonescu - proprietar. Fiecare companie este necesar să stabilească sfera stakeholderilor implicaţi. 2.2.2. Aprecierea aşteptărilor stakeholderilor După ce s-au identificat stakeholderii, următorul pas este cunoaşterea dezideratelor fiecăruia, în timp ce afirmaţiile generale pot fi oarecum utile (de ex. acţionarii îşi doresc dividende regulate), este mult mai important să se obţină o cunoaştere profundă şi exactă a fiecărui stakeholder. De exemplu, o mare companie comercială turcească s-a simţit considerabil frustrată, în România, în tranzacţiile sale cu marile întreprinderi de stat. După câtva timp, directorul său general a ajuns să înţeleagă că problema sa era insuficienta cunoaştere a normelor culturale, legate de dobândirea accesului la firmele româneşti. Aprecierea aşteptărilor sau dezideratelor implică realmente cunoaşterea situaţiei, motivaţiilor

20

O.Nicolescu(coordonator) Strategii manageriale de firmă.Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.160-163.

32

şi atitudinilor diferitelor grupuri. Aceasta poate, adesea, să necesite o combinaţie între cercetare şi o sesizare atentă a circumstanţelor implicate. Este aproape de la sine înţeles că perceperea dezideratelor clienţilor este esenţială pentru a-i servi bine - acesta este dezideratul fundamental într-un sistem economic bazat pe piaţă - şi de aceea, firmele trebuie să facă cercetarea pieţei într-o anumită formă. Multe companii se confruntă cu probleme serioase din cauză că nu au reuşit să cerceteze alte grupuri de stakeholderi implicate. Este foarte uşor ca directorii să spună ce cred ei că anumite grupuri doresc. În absenţa unui efort mai sistematic, experienţa a arătat că managerii superiori sunt, adesea, prea îndepărtaţi de majoritatea grupurilor de stakeholderi. Mulţi proprietari de întreprinderi, când sun presaţi să răspundă ce doresc de la întreprinderea lor, au dificultăţi în a-şi exprima obiectivele. In consecinţă, trebuie create, folosite şi menţinute multiple linii de comunicare cu majoritatea grupurilor importante de stakeholderi. 2.2.3. Evaluarea puterii fiecărui grup de stakeholderi Nu toate grupurile de stakeholderi sunt la fel de relevante (aici definind relevanţa ca fiind situaţia de a afecta atingerea obiectivelor strategice). De exemplu, în crearea programului EMBA de la Academia de Studii Economice din Bucureşti, a existat o reţea extrem de complicată de relaţii care erau critice pentru formarea sa. Menţionăm că, din toate cele şapte proiecte finanţate de USAID pentru a crea şcoli economie în marile "academii" din Europa Centrală şi de Est, acesta este singurul program care este pe cale să aibă succes. Acest efort a reuşit prin aceea că Tom Wincek, directorul rezident de proiect a fost foarte eficient în conducerea relaţiilor cu grupurile de stakeholderi: A.S .E., trei prorectori,

rectorul

Bărbulescu de la

Ministerele învăţământului şi al Reformei Strategice,

întreprinderile locale şi internaţionale, Reuters, MaxServe (compania de servicii informatice), alte echipe de proiect internaţionale şi multe altele. Desigur, unele dintre aceste grupuri de stakeholderi sunt mai critice decât altele şi din cauză că aşteptările pot intra, adesea, în conflict, iar managerul strategic este, adesea, în situaţia de a încerca să reconcilieze şi să prioriteze aceste deziderate, fn cazul de mai sus, USAID a fost, evident, un stakeholder critic. Acesta a întrerupt finanţarea acestei iniţiative până când cur-riculumul a fost aprobat de senat, fnsă, deşi sprijinul Reuters a fost de ajutor în legitimarea şi perfecţionarea programului (a donat un computer şi acces la serviciul lor de ştiri), este improbabil ca aceasta să fi constituit shatkeholder critică în fondarea sa. Este important, ca regulă, să nu se supra sau subestimeze beneficiul potenţial pentru companie al oricărui grup de stakeholderi. Pe un plan mai general, nu este, totdeauna clar ce împrejurări s-ar putea 33

dezvolta ca să poată spori relevanţa stakehoderilor. Mai mult, grupurile de stakeholderi pot, adesea, forma coaliţii neaşteptate, pentru a bloca acţiunile şi intenţiile firmei. Nici un grup nu trebuie înstrăinat cu uşurinţă, deşi uneori trebuie făcută o anumjită alegere. De asemenea, cu cât este acţiunea mai vizibilă, cu atât mai importantă devine conducerea grupurilor de stakeholderi. 2.2.4. Determinarea acţiunilor probabile ale stakeholderilor De pe fundamentul cunoaşterii reale a dezideratelor grupurilor de interesaţi faţă de companie şi aprecierea puterii, este important să se cunoască şi să se anticipeze care stakeholderi pot fi prioritari, conform diferitelor scenarii strategice. Aceasta nu este totuna cu aprecierea puterii. De exemplu, deşi acţionarii au potenţial multă putere, în multe companii, însă, acţiunile sunt aşa de mult dispersate, încât conducerea nu trebuie să se teamă de intervenţia actionarilor.exceptând situaţiile în care performanţa se deteriorează considerabil. Pe de altă parte, firmele pe marginea falimentului pot fi confruntate cu intenţia agresivă a creditorilor de a dezmembra compania şi a-i vinde patrimoniul. Aceste două exemple subliniază faptul că acest proces este dinamic. În afara estimării probabilităţii producerii acţiunilor, aprecierea trebuie să se refere la conţinutul fiecăreia şi să stabilească probabilităţi subiective aferente. De exemplu, angajaţii nemulţumiţi au o gamă de opţiuni, de la scăderea productivităţii până la greva orchestrată şi prelungită. Pentru strategia curentă a firmei şi pentru alternativele potenţiale, este important să gândim temeinic care ar putea fi impactul şi reacţia din partea acestor grupuri. Când se evaluează strategii alternative, este esenţial să se aprecieze dimensiuni referitoare la probabilitatea ca fiecare întreprindere să îşi atingă obiectivele, rolul aferent fiecăreia, contribuţia la crearea avantajelor competitive. Este esenţial ca o analiză temeinică a grupurilor de stakeholderi să furnizeze aceste evaluări. 2.2.5. Deciderea asupra atitudinii globale faţă de fiecare grup de stakeholderi Odată ce a fost aleasă strategia, compania trebuie să determine ce atitudine va adopta, în general, în relaţiile cu fiecare grup de stakeholderi. Aceste atitudini trebuie concepute în detaliu, dar ar trebui, în general, să se suprapună diferitelor abordări cu caracter conflictual (de exemplu concurenţa, colaborarea, învoiala, evitarea, compromisul), în general, scopul este de a activa în direcţia colaborării cu cele mai importante grupuri de stakeholderi, care să permită posibilitatea de a mijloci soluţii "câştig/câştig" la neînţelegeri (fără a fi naivi). Scopul, în ceea ce priveşte grupurile mai puţin importante, este de a asigura ca ele să nu fie 34

înstrăinate inutil - ceea ce se întâmplă adesea - întrucât este dificil să se cunoască anticipat care stakeholderi s-ar putea dovedi aliaţi preţioşi în viitor. Este foarte util şi instructiv să se organizeze această informaţie într-o matrice cuprinzătoare cu stakeholderii pe rânduri şi elementele acestui proces pe coloane. După ce s-a introdus informaţia condensată în fiecare zonă, o asemenea matrice poate furniza o vedere de ansamblu, cu privire la locul în care se află o anumită companie în relaţie cu stakeholderii şi permite, de asemenea, să se caute coaliţiile posibile. Stakeholderii pot să-şi asume anumite responsabilităţi politice, atunci când se combină între ei. Paper Company din Australia (PCA), de exemplu, a subestimat relevanţa grupurilor comunitare, a agenţiilor guvernamentale şi a grupului ecologist Greenpeace. Totuşi, când ele s-au combinat, au fost capabile să stopeze o investiţie de 1miliard de dolari australieni într-o nouă fabrică de hârtie, ceea ce a făcut ca PCA sa îşi piardă poziţia competitivă. 2.2.6 Concluzii În această lucrare am avut intenţia să ofer o contrapondere supoziţiei că elaborarea strategiilor este un exerciţiu de obţinere a competitivităţii şi să oferim anumite sugestii cu privire la modul de încorporare a aşteptărilor stakeholderilor în managementul strategic. Apreciem ca importante aceste aspecte, deoarece compania, care se axează exclusiv pe profituri şi "înfrângerea" concurenţei, este, ironic, mai puţin capabilă să o facă decât compania care se îngrijeşte de factorii critici ai succesului său. Un proces al elaborării şi implementării, bazat pe o abordare profesionistă, cât şi pe închegarea unei reţele de relaţii cu stakeholderii care să sprijine noile strategii,astfel încât ele să fie implementate cu o eficacitate radicală generatoare de avantaje suplimentare. Acest mesaj îl apreciem ca deosebit de relevant pentru societăţile comerciale româneşti, în care sunt necesare delimitări radicale de strategiile anterioare, pentru a supravieţui şi în care sindicatele şi aparatele birocratice au, după multe opinii prea multă putere.

35

TEME SPRE APROFUNDARE

1. Definiţi termenul de stakeholder 2. Prezentaţi metodologia abordării strategice a stakeholderilor 3. Care sunt caracteristicile stakeholderilor. Modelul Mitchell – Agle – Wood 4. Care sunt categoriile şi grupele identificate prin modelul Mitchell – Agle – Wood

36

CAPITOLUL 3 DECIZIA STRATEGICĂ Obiective: 

Aprofundarea conceptului de decizie strategică

 Înţelegerea fundamentării şi aplicării deciziei strategice

3.1. Conceptul de decizie strategică21 Deciziile manageriale se delimitează în funcţie de mai multe criterii, între acestea aflându-se şi orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei. Tipurile de decizii specifice acestui criteriu sunt: -

decizii strategice;

-

decizii tactice;

-

decizii curente.

O succintă caracterizare a unor astfel de decizii considerăm că este foarte necesară în înţelegerea noţiunii de decizie strategică Deciziile strategice sunt acele decizii care vizează orizonturi de timp mari (3-5 ani) şi influenţează componentele procesuale şi structurale ale firmei în ansamblul său. Altfel spus, deciziile strategice se adoptă în legătură cu strategia întreprinderii, respectiv cu stabilirea obiectivelor strategice, a modalităţilor (opţiunilor) de realizare, cu dimensionarea resurselor cm urmează a fi angajate în îndeplinirea obiectivelor şi cu precizarea modalităţilor concrete de| obţinere de avantaj competitiv pe piaţa pe care activează firma. Strategia globală ori strategiile parţiale sunt consecinţa firească a unor decizii strategice, la rândul lor rezultat al unor procese decizionale complexe. Concomitent, deciziile strategice se adoptă, în cea mai mare parte a cazurilor, dej manageri de grup, constituiţi în organisme participative (consilii de administraţie, adunări generale ale acţionarilor etc.) şi au în vedere, de regulă, firma sau cele mai importante componente procesuale şi structurale ale acesteia (funcţiuni, compartimente etc). 21

O.Nicolescu (coordonator) Sistemul decizional al rganizaţiei.Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.240-242

37

Deciziile tactice, spre deosebire de cele strategice, urmăresc perioade cuprinse între şase luni şi 2 ani şi activităţi, respectiv compartimente, ce influenţează decisiv funcţionalitatea şi eficacitatea celorlalte componente procesuale şi structurale sau ale firmei. Ele se adoptă fie de organismele participative de management, fie de managerii amplasaţi în etajul superior al structurii organizatorice (director general, directori executivi, directori centre de profit). Rezultatul îl constituie politicile globale sau parţiale, cu "întindere" anuală sau semestrială. Deciziile curente se referă la orizonturi mai mici de timp (de până la câteva luni) şi se adoptă de manageri din eşaloanele inferior şi parţial, mediu ale managementului. O abordare comparativă a acestor trei tipuri de decizii este realizată în tabelul 3.1 În contextul amplificării dimensiunii previzionale, anticipative a managementului, locul şi rolul deciziilor strategice capătă semnificaţii deosebite. Aceasta deoarece, în prezent, are loc o dezvoltare a managementului previzional, axat pe fiindamentarea activităţilor firmei pe bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi scurte, evaluarea rezultatelor

având loc prin compararea cu obiectivele previzionate. Tabelul 3.1 Abordare decizională comparativă Nr. crt

Elemente de caracterizare

1

Amploarea decidentului Eşalonul managerial la care se adoptă Natura obiectivelor decizionale Orizont de timp

2 3 4 5

6 7

38

Starea condiţiilor obiective (natura problemei decizionale) Gradul de detaliere a obiectivelor Influenţă asupra firmei

Tipuri de decizii Strategice De grup Superior

Tactice

Curente 9 Individual

De grup şi individual Superior şi mediu Mediu şi inferior

Fundamentale sau Derivate 1 şi 2 derivate 1 3-5 ani 0,5-2 ani

Specifice şi individuale Până la câteva luni

De risc şi incertitudine

De incertitudine şi De certitudine certitudine

Scăzut

Mediu

Firma sau cele mai importante componente procesuale şi structurale

Firma sau unele Activităţi, activităţi ce compartimente şi influenţează posturi celelalte domenii

Ridicat

8

Metode şi tehnici ELECTRE bi şi tridimensională, - Tabelul decizionale arborele decizional, tehnici de decizional; recomandate în optimizare în condiţii de - Cercetări adoptarea lor incertitudine operaţionale Dimensiunea previzională a managementului, susţinută de procese decizionale

strategice, este marcată de o serie de aspecte majore precum: • proliferarea strategiilor şi politicilor microeconomice axate pe aprofundate studii de piaţă, de diagnosticare şi pe prognoze; • înfiinţarea şi funcţionarea unor compartimente specializate de previzionare la nivel de firmă (strategii şi politici globale etc), cu influenţă decisivă asupra comportamentului economic, comercial şi managerial al acesteia; • imprimarea unei mentalităţi de tip previzional managerilor firmei;

3.2. Parametrii deciziilor strategice22 Ca orice tip de decizii, şi cele strategice trebuie să răspundă unor exigenţe, unor cerinţe de raţionalitate. Numai că, o parte dintre aceste cerinţe se manifestă cu o intensitate ridicată şi în modalităţi specifice, după cum urmează: a) Fundamentarea ştiinţifică este unul dintre parametrii determinanţi ai deciziilor strategice. în primul rând, asigurarea unor informaţii pertinente, multilaterale şi dinamice, prin intermediul studiilor de diagnosticare, al studiilor de piaţă, al studiilor de prognoză şi al celor ecologice, amplifică realismul strategiilor la baza cărora stau. Astfel, studiile de diagnosticare pun la dispoziţia decidenţilor punctele forte şi slabe, cauzele care le generează şi recomandările strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi managerială. Studiile de marketing furnizează informaţii referitoare la oportunităţile şi vulnerabilităţile mediului ambiant, la cerinţele şi exigenţele specifice pieţei, la volumul şi structura cererii, la concurenţă ş.a.m.d. Toate aceste informaţii, coroborate cu cele referitoare la potenţialul economic, permit managementului firmei conturarea unor strategii specifice de redresare, consolidare sau dezvoltare, ofensive sau defensive etc. Prognozele oferă informaţii pertinente privind tendinţele economiei sau ramurii din care face parte firma, extrem de importante, dacă avem în vedere finalitatea socială a firmei, aceea de a satisface cantitativ şi calitativ un segment al nevoii sociale. Studiile ecologice pun la dispoziţia managerilor informaţiile referitoare la cerinţele mediului 22

O.Nicolescu (coordonator) Sistemul decizional al rganizaţiei.Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.242-244

39

înconjurător, la factorii poluanţi şi modalităţile de diminuare şi combatere a efectelor poluării, abordate ca premise strategice ale programelor de dezvoltare durabilă. În al doilea rând, asigurarea unui grad ridicat de fundamentare a deciziilor strategice necesită un instrumentar decizional adecvat concretizat în metode şi tehnici decizionale complexe, cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizonal, metoda speranţei matematice ş.a.) capabile să ia în considerare multiplele variabile ale mediului în care acţionează firma. b) "împuternicirea" deciziei, asigurată de necesitatea adoptării acesteia de persoana sau grupul de persoane cu competenţa adecvată, are, de asemenea, unele particularităţi. Acestease referă la faptul că, în marea majoritate a cazurilor, deciziile strategice sunt adoptate de organisme participative de management (consiliul de administraţie, adunarea generală a acţionarilor). Mai mult decât atât, se impune parcurgerea unor procese decizionale complexe, în care: • fundamentarea este asigurată de manageri de nivel superior şi specialişti din compartimentele funcţionale; • adoptarea aparţine decidenţilor de grup şi se realizează, de regulă, în contextul unor modele şi metode decizionale specifice; • aplicarea este realizată de manageri de nivel superior şi mediu, prin intermediul

unor decizii şi acţiuni pertinente; c) Integrarea în ansamblul deciziilor firmei presupune, în cazul deciziilor strategice, luarea în considerare a rolului lor primordial; în funcţie de acestea se fundamentează, adoptă şi aplică decizii tactice şi curente, fiecare dintre tipurile enunţate fiind orientat spre realizarea unor anumite categorii de obiective. Corespondenţa dintre ele este evidenţiată de figura nr. 2.1. d) Oportunitatea deciziilor prezintă două dimensiuni: • Oportunitatea temporală are în vedere adoptarea deciziei în perioada optimă, astfel încât să se dispună de suficient timp pentru a asigura premisele şi condiţiile manageriale, economice, tehnice, umane etc. de aplicare eficace. De asemenea, oportunitatea temporală semnifică şi implementarea sa în acea perioadă, care, potenţial, poate duce la obţinerea efectelor economice scontate. O aplicare prea timpurie a unei decizii, ca şi prea târzie -cazul cel mai frecvent- face imposibilă atingerea integrală a obiectivelor previzionate şi în condiţiile de eficienţă luate în calcul. • Oportunitatea economică se referă la întrunirea condiţiilor contextuale de natură

40

economică propice obţinerii unor performanţe competitive. Avem în vedere dimensiunile şi existenţa pe piaţă a cererii şi ofertei produselor şi serviciilor implicate, indicele inflaţiei şi ratele dobânzilor la creditele pentru dezvoltare şi curente, mărimea şi dinamica cursului de schimb, disponibilitatea surselor de finanţare în general şi pentru firmă, lichiditatea firmei etc. Obiective

Decizii strategice

fundamentale

Obiective derivate

Decizii strategice şi tactice

Obiective specifice

Decizii tactice şi curente

Obiective Indiv.

Decizii curente

Figura nr. 3.1. Corespondenţa tipuri de obiective-tipuri de decizii Între oportunitatea temporală şi cea economică există o strânsă intercondiţionare a cărei cunoaştere şi luare în considerare de către decident este esenţială în orice proces strategic. e) Formularea corespunzătoare este valabilă şi în cazul deciziilor strategice în sensul că regăsirea unor parametri precum obiectivul decizional, modalităţile de realizare, decidentul, data adoptării şi aplicării deciziei, locul aplicării şi responsabilul cu aplicarea deciziei este o condiţie a înţelegerii conţinutului său de cei care o aplică. în felul acesta cresc şi şansele de reuşită operaţională, fără de care eficienţa procesului decizional strategic este pusă sub semnul întrebării.

41

3.3. Abordările decizionale strategice23 De la început se impune precizarea că abordările decizionale majore concepute de specialiştii în management au în vedere cu precădere procesele decizionale strategice. Explicaţiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale strategice prezintă o complexitate deosebită, implicând un mare număr de variabile, derulându-se de-a lungul unei perioade apreciabile, măsurabilă, de regulă, în zile, săptămâni şi uneori chiar luni, la care participă mai mulţi specialişti şi manageri; importantele implicaţii pe care deciziile strategice le au pentru organizaţie şi, uneori, asupra contextului socio-economic în care-şi desfăşoară activităţile. In consecinţă, este absolut normal că cercetătorii în domeniul managementului s-au ocupat, cu precădere, de procesul decizional strategic. Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcţie de caracterul şi utilitatea lor în două categorii principale: - descriptive; - normative. Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum se realizează în realitate de managementul firmei, apelând, însă, la anumite noţiuni şi concepte manageriale, în vederea surprinderii şi redării mecanismului de derulare. Abordările normative prezintă metodele şi modul cum managementul firmei ar trebui să procedeze pentai a fundamenta, adopta şi aplica decizii eficace. In cadrul său putem delimita trei tendinţe principale: - Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultatele economice deosebite. Aceste prezentări se realizează sub forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul cărţilor, revistelor şi programelor manageriale. Cazurile reprezintă de fapt modele pentru managerii confruntaţi cu situaţii decizional identice sau asemănătoare. Datorită accesibilităţii lor, cazurile sunt agreate de manageri, ceea ce explică larga lor difuzare şi utilizare. Tot în această categorie se includ şi relatările despre procesele decizionale de succes, din diverse firme, ale redactorilor de specialitate din revistele de management sau economice. - Conceperea şi folosirea de metode şi tehnici decizionale utilizabile fie pentru raţionalizarea proceselor decizionale, în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. în ultimele 3 decenii au fost concepute (apelând pe scară largă la matematică şi informatică) 23

O.Nicolescu (coordonator) Sistemul decizional al rganizaţiei.Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.244-246

42

numeroase asemenea metode deosebit de eficace (arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional, HURWICZ etc.) - Elaborarea de concepţii complexe, unitare privind tratarea şi structurarea proceselor decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici şi studii de caz decizionale. Dintre concepţiile de acest fel menţionăm, în primul rând, pe cea a lui Igor Ansoff, mentorul grupului "Business Policy", care, în lucrarea "Corporate Strategy" formulează o cuprinzătoare şi analitică abordare a deciziilor strategice [1]. Meritul acestei abordări rezidă în faptul că a fost prima concepţie coerentă normativă ce a influenţat intens viitoarele dezvoltări ale teoriei şi practicii decizionale. A doua concepţie aparţine bine cunoscutului profesor Michael Porter, care, prin două lucrări de referinţă publicate în deceniul trecut, conturează o nouă abordare decizională ce vizează obţinerea de către firme a avantajului competitiv care se poate referi la preţ, calitate sau specificul produsului. Abordarea lui Porter se caracterizează prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfeţei dintre firmă (microeconomic), ramură (macroeconomic) şi piaţa internaţională (mondo-economie). De asemenea, în analize şi proiecţii se au în vedere atât elementele manageriale, cât şi cele tehnologice, economice şi de marketing. Principalul merit al teoriei normative constă în abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional într-o viziune sistemică, subordonată scopului declarat şi efectiv de a asigura raţionalizarea acestuia. Dintre contribuţiile teoriilor normative menţionăm accentuarea rolului pe care personalul, prin calităţile şi pregătirea sa, îl are în realizarea de decizii strategice raţionale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat în abstract, ci în strânsă legătură cu tipul conducerii - participativ, autoritar etc. De altfel, în mod firesc, procesul decizional nu este tratat de sine stătător, ci ca o parte constitutivă a procesului managerial. O altă caracteristică a teoriilor normative este raţionala abordare a procesului de luare a deciziei, începând cu nivelurile superioare ale managementului firmei. Ca urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei şi a strategiilor ocupă un loc central în studiile decizionale cu caracter normativ. Atuurile enumerate nu trebuie absolutizate. Cu toate meritele sale incontestabile, abordarea normativă prezintă încă unele limite. Astfel, rezultatele valoroase obţinute se referă îndeosebi la deciziile strategice din câteva domenii limitate ale firmei: producţie, comercial şi financiar îndeosebi. 43

O evaluare de ansamblu ne permite să conchidem că ambele abordări şi, în special, cea normativă, în ciuda limitelor, au adus elemente ştiinţifice deosebit de importante pentru explicarea şi perfecţionarea procesului decizional. Din ce în ce mai des, deciziile sunt abordate folosind proceduri ştiinţifice, utilizarea computerelor a devenit frecventă, eficacitatea procesului decizional cunoscând o evoluţie ascendentă.

TEME SPRE APROFUNDARE 1. Deciziile manageriale se delimitează în funcţie de mai multe criterii, între

acestea aflându-se şi orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei. Tipurile de decizii specifice acestui criteriu sunt... 2. Definiţi decizia strategică 3. Definiţi decizia tactică 4. Definiti decizia curentă 5. Prezentaţi şi explicaţi parametrii deciziilor strategice 6. Prezentaţi corespondenţa tipuri de obiective-tipuri de decizii

44

CAPITOLUL 4 TIPURI DE STRATEGII Obiective 

Înţelegerea şi apofundarea tipurilor de strategii prezentate

Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul ei,şi are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor obiective.Din obiectivele generale, fiecare activitate işi definitivează obiective, proiectându-şi propriile strategii. În paginile următoare vom prezenta principalele tipuri de strategii caracteristice firmelor

4.1 Strategii de piaţă24 4.1.1. Conţinutul şi locul strategiei de piaţă Adoptarea conceptului de marketing de către o întreprindere, presupune, între altele, şi utilizarea unui sistem adecvat de conducere, prin intermediul căruia se urmăreşte realizarea sincronizării permanente şi eficiente între resursele acesteia şi mediul în care ea îşi desfăşoară activitatea. Acest sistem trebuie să permită întreprinderii - societate comercială sau regie autonomă - să-şi încadreze toate acţiunile sale într-o anumită perspectivă, prin formularea unor strategii de dezvoltare care să asigure mobilizarea forţelor umane, materiale şi financiare, în vederea atingerii cu succes a obiectivelor şi scopurilor fixate. Elaborarea strategiei de dezvoltare a unei întreprinderi, în cadrul căreia un loc deosebit de important îl deţine stabilirea strategiei de piaţă, reprezintă un proces complex care face obiectul managementului, cea mai nouă şi mai critică componentă a conducerii economice . După cum demonstrează, cu prisosinţă, practicaI economică actuală, o astfel de conducere reprezintă un factor important al creşterii economice. Gândirea managementului strategic trebuie să se materializeze în . programe de dezvoltare a întreprinderii, pe baza considerării incidenţelor a o serie de forţe, care afectează reuşita pe termen lung. fn cadrul acestora se defineşte locul şi rolul ce urmează să-l aibă întreprinderea în ansamblul socio- economic în 24

Prezenta abordare este o sinteză a articolului domnului prof.univ.dr.Iacob Cătoiu din cartea lui O.Nicolescu (coordonator) Strategii manageriale de firma, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p.302-315

45

care operează, calea pe care o va urma şi mijloacele concrete pe care le va utiliza, în vederea cuceririi poziţiei dorite. În componentele conducerii strategice intră trei dimensiuni de bază: definirea domeniilor de activitate în care va opera în viitor întreprinderea, stabilirea indicatorilor de performanţă (obiectivelor) acesteia şi elaborarea ansamblului| strategiilor de dezvoltare care să conducă la realizarea obiectivelor stabilite. Definirea domeniilor de activitate ale întreprinderii, stabilirea locului şi rolului, naturii şi finalităţii lor trebuie tratate cu cea mai mare responsabilitate, întrucât neluarea în considerare, la nivelul corespunzător, a acestor elemente reprezintă probabil cea mai importantă cauză a insuccesului întreprinderilor . Importanţa acestei laturi a conducerii strategice creşte şi mai mult în condiţiile dinamismului social-economic contemporan, care obliga întreprinderile la frecvente schimbări strategicece presupun, între altele, modificarea structurii produselor sau serviciilor realizate şi asigurarea de noi pieţe de desfacere. Ceea ce se urmăreşte, în esenţă, prin prima dimensiune a conducerii strategice, este elaborarea unei misiuni comprehensive pentru întreaga întreprindere, respectiv, definirea domeniilor în care aceasta intenţionează să opereze. Aceasta asigură o direcţie şi un sens eforturilor tuturor resurselor umane, în vederea realizării potenţialului firmei. Cunoscând foarte bine poziţia actuală a întreprinderii, conducerea ei trebuie să stabilească unde trebuie să se situeze aceasta în viitor. Ideea fundamentală este de a defini o linie de dezvoltare a întreprinderii, pe baza luării în consideraţie a istoriei acesteia, a resurselor ei, a capabilităţilor distinctive şi a restricţiilor impuse de mediul extern, astfel ca, pe termen lung să se maximizeze efectele urmărite pe plan economic şi social. O condiţie importantă, pentru realizarea finalităţii întreprinderii, o reprezintă, în continuare, formularea unui set de obiective care să exprime, în termeni operaţionali performanţele anticipate, însăşi elaborarea strategiei rămâne fără sens dacă obiectivele nu au fost stabilite, ştiut fiind că orice alegere de rută are o bază reală, numai dacă este specificat punctul terminus. O bi ec ti v e le formează una din componentele indispensabile ale conducerii strategice, ele oglindind gradul de eficienţă al procesului de conversiune a resurselor întreprinderii. Orice obiectiv trebuie să conţină trei elemente: - un anumit atribut, prin intermediul căruia se exprimă obiectivul; - o scală (un indicator), prin care acest atribut este,măsurat;

46

- un scop, adică o anumită valoare de pe scala pe care întreprinderea îşi propune să o atingă. Obiectivele concrete ale unei întreprinderi pot fi diferite de ale alteia,'fiind determinate de profilul activităţii, de locul ocupat de întreprindere în cadrul pieţei, de faza de dezvoltare în care se află şi alţi factori de natură endogenă sau exogenă. Chiar pentru aceeaşi întreprindere, obiectivele diferă deja o perioadă la alta. Este necesar ca unui anumit obiectiv să i se dea o formulare cantitativă cât mai precisă, iar performanţa pentru realizarea lui trebuie să fie măsurabilă. Din punct de vedere al naturii lor, obiectivele unei întreprinderi pot fi : • Economice

• Sociale (non-economice). Prin intermediul primei categorii, care de obicei reprezintă principalul mănunchi dfe scopuri explicite utilizate de conducere în orientarea şi controlul activităţii, se urmăreşte optimizarea eficienţei procesului de utilizare a resurselor întreprinderii. Din rândul acestora fac parte, în primul, rând, obiectivele care vizează eficienţa economică, profitul net, profitul brut etc. Din mulţimea obiectivelor economice nu trebuie să lipsească nici obiectivele privind rata dezvoltării întreprinderii, ponderea şi competitivitatea acesteia pe piaţă; precum şi capacitatea sa de adaptare la modificările mediului. Obiectivele sociale exprimă rezultatul interacţiunii dintre interesele întreprinderii, pe de o parte, şi cele ale componentelor mediului, pe de altă parte; în conformitate cu conceptul de marketing, realizarea obiectivelor economice este condiţionată de atingerea scopurilor sociale şi, mai ales, de gradul de satisfacere a nevoilor care se manifestă pe piaţă. Cele două categorii de obiective - economice şi sociale - nu sunt; deci, de natură alternativă, ci ele trebuie armonizate şi sincronizate. Dacă obiectivele indică cotele care trebuie atinse de întreprindere, cea de-a treia componentă a conducerii strategice, strategia, reprezintă drumul ce urmează să fie parcurs spre aceste cote, linia de dezvoltare pe care întreprinderea şi-a propus să o urmeze, în vederea atingerii obiectivelor. O strategie bine concepută trebuie să determine declanşarea şi angajarea plenară, într-o perspectivă, de regulă, ceva mai largă, a tuturor resurselor întreprinderii, în vederea realizării scopurilor fixate şi în condiţiile permanentelor mutaţii ce se produc în cadrul mediului în care aceasta funcţionează.

47

Strategia de piaţă reprezintă o componentă (uneori poate fi cea mai importantă) a strategiei de dezvoltare a întreprinderii Prin aceasta, se stabileşte, în mod sintetic, raportul dintre.întreprindere şi mediul ambiant, poziţia pe care întreprinderea trebuie să şi-o asigure în interiorul mediului pentru a-şi realiza finalitatea, în.condiţiile unei eficiente corespunzătoare Drumul întreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria în timp a acesteia poate fi caracterizată printr-un ansamblu de elemente, definind relaţia dintre produsele (serviciile) şi pieţele actuale şi cele de viitor ale întreprinderii, care este alcătuit din patru componente strategice : 1. Sfera de produse (servicii) şi de pieţe, 2. Vectorul de creştere 3. Avantajul competitiv diferenţial

4. Sinergia întreprinderii. Prima componentă este reprezentată de sfera de produse (servicii) şi de pieţe, spre care întreprinderea se angajează să-şi concentreze eforturile. A doua componentă, vectorul de creştere, este strâns legată de prima. Vectorul de creştere indică direcţia în care întreprinderea se dezvoltă, în corelaţie cu actuala situaţie a produselor (serviciilor) şi pieţele sale. Matricea de mai jos ilustrează schematic elementele vectorului de creştere şi cele patru alternative principale de dezvoltare. Tabelul nr. 4.1 Elementele vectorului de creştere Produse (servicii) Pieţe

Actuale Noi

Actual Dezvoltarea pieţei Dezvoltarea pieţei

Noi Dezvoltarea produsului Diversificare

Penetrarea pieţei indică o direcţie de creştere prin mărimea volumului vânzărilor actualelor produse sau servicii pe aceleaşi pieţe. Dezvoltarea pieţei presupune creşterea vânzărilor prin găsirea de noi segmente de piaţă pentru produsele sau serviciile actuale ale întreprinderii. Dezvoltarea produsului urmăreşte sporirea volumului vânzărilor pe aceleaşi pieţe prin realizarea unor produse sau servicii noi, îmbunătăţite, pentru înlocuirea celor prezente.

48

Diversificarea este caracterizată prin faptul că obiectivul de sporire a vânzărilor se înfăptuieşte prin realizarea unor produse sau servicii noi pentru întreprindere şi lansarea acestora pe noi segmente ale pieţei. Cea de-a treia componentă es te reprezentată de avantajul competitiv diferenţial. Acesta identifică acele elemente ale pieţelor şi produselor (serviciilor) întreprinderii care-i vor asigura o puternică poziţie competitivă. O întreprindere trebuie să urmărească în permanenţă găsirea unor căi pentru realizarea avantajului competitiv dezirabil. \n esenţă, obiectivul urmărit constă în a face ca produsul să fie perceput că fiind unic în felul sau, diferit de tot ceea ce oferă competiţia. O condiţie prealabilă pentru specificarea avantajului diferenţial al întreprinderii o reprezintă definirea segmentelor de piaţă care oferă cel mai mare potenţial de creştere şi a cerinţelor de succes existente pe fiecare din aceste segmente în parte. Totodată, este necesară identificarea competenţelor distinctive, adică a acelor mai competitive elemente ale acesteia. Şansele cele mai mari pentru obţinerea unui" avantaj diferenţial exista la acele segmente de piaţă la care cerinţele de succes corespund într-un cât mai înalt grad cu competenţele distinctive ale întreprinderii. Sfera de produse (servicii) şi de pieţe, vectorul de creştere şi avantajul competitiv formează tripticul prin care se poate caracteriza drumul întreprinderii societate comercială sau regie autonomă - spre mediul înconjurător pentru realizarea obiectivelor stabilite. Prima componentă descrie domeniul de cercetare, a doua indică direcţiile în acest domeniu şi cea de-a treia caracteristicile elementelor de intrare specifice întreprinderii. Ef icienţa cu care întreprinderea abordează divers ele pieţe depinde de capacitatea ei de a-şi mobiliza resursele de care dispune şi de a le face compatibile cu cerinţele mediului. A patra componentă strategică - sinergia întreprinderii - reprezintă procesul de acţiune concertată a mai multor factori, proces care generează un efect total mai mare decât suma

efectelor

individuale

ale

fiecărui

factor

considerat

independent.

.

;

Marketingul este domeniul în care, prin excelenţă, efectele sinergetice au o amplitudine deosebită, în care efectivitatea manipulării oricărei variabile controlabile depinde foarte mult de modul cum aceasta este integrată alături de celelalte variabile prin intermediul

49

cărora întreprinderea acţionează asupra mediului. De aceea, în elaborarea strategiei sale de piaţă întreprinderea nu poate să neglijeze sinergia şi efectele ei. 4.1.2. Factorii determinării strategiei de piaţă Elaborarea strategiei de piaţă constituie obiectul unor procese complexe şi continue de informare, analiză şi decizie care mobilizează forţe însemnate ale întreprinderii. Adoptarea unei variante strategice se face în urma unei cercetări atente atât a mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea, cât şi a resurselor e| potenţiale, materiale umane, financiare şi informaţionale Cu alte cuvinte, coordonatele strategiei unei întreprinderi sunt influenţate, pe de o parte, de - factorii exogeni - cei care acţionează asupra întreprinderii sub forma unor forţe ale mediului -, pe de altă parte, de - factorii endogeni - cei care înmănunchează rezultanta forţelor interne ale întreprinderii Printre cele mai importante domenii - la care trebuie luate în considerare incidentele de natură exogenă asupra strategiei - sunt: -

schimbări care vizează natura şi caracteristicile segmentelor cumpărătorilor

actuali şi potenţiali ai întreprinderii şi modul de manifestare a cererii acestora; -

modificări în structura şi ponderea participanţilor în cadrul pieţei, în politica

lor de piaţă, cu efecte asupra poziţiei competitive a întreprinderii; -

schimbări în privinţa posibilităţilor de achiziţionare a materiilor prime şi

accesului la alte resurse importante pentru activitatea întreprinderii; -modificări de natură tehnologică, cu efecte asupra economiei fabricării şi diferenţierii produselor care interesează întreprinderea; -

schimbări

în

cadrul politic, socio-economic, juridic şi cultural, în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea. După cum s-a arătat mai sus, la elaborarea strategiei de piaţă se vor avea în vedere şi posibilităţile interne ale întreprinderii, factorii de natură endogenă. Este necesară inventarierea completă a acestor factori şi evaluarea lor prin prisma potenţialului sinergetic şi al capacităţii de a asigura întreprinderii avantajul diferenţial necesar, în vederea realizării obiectivelor. Va trebui adoptată strategia care să permită abordarea acelor pieţe şi produse, unde cerinţele de succes corespund cu domeniile în care întreprinderea are asigurat un avantaj diferenţial de durată şi unde se pot maximiza efectele de natură sinergetică.

50

Asupra strategiei întreprinderii îşi pune amprenta şi faza din ciclul de viaţă în care se găseşte întreprinderea, gradul său de dezvoltare, prestigiul pe care l-a câştigat pe piaţă. Practica economică contemporană a demonstrat că activitatea întreprinderilor urmează, în timp, o traiectorie, care, în multe privinţe, se aseamănă cu ciclul de viaţă al unui produs. Orice întreprindere, indiferent de activitatea care o desfoşoară, parcurge următoarele etape: -

fază de fondare, când noua întreprindere caută să-şi găsească un loc în cadrul

pieţei, prin depistarea şi cucerirea acelui segment, care va reacţiona cel mai favorabil la politica sa de piaţă; -

faza de dezvoltare, în care întreprinderea concepe o astfel de strategie care să-

i permită expansiunea cu produsele sale atât pe calea intensivă, sporindu-şi ponderea pe un anumit segment de piaţă, cât şi pe calea extensivă, adresându-se unor noi segmente ale pieţei; -

faza de consolidare şi stabilizare, caracterizată prin eforturi ale întreprinderii

de a creşte în continuare, dar mai ales de a-şi menţine poziţiile câştigate, printr-o politică de piaţă corespunzătoare. În adoptarea strategiei este necesar să se ia în considerare şi posibilitatea apariţiei unor evenimente neprevăzute - despre care nu se ştie dacă şi când vor avea loc - dar care, dacă se vor produce, vor afecta activitatea de piaţă a întreprinderii, fn plus, dinamismul socioeconomic şi tehnologic contemporan obligă, din ce în ce mai mult, conducerea strategică a întreprinderilor să apeleze la noi resorturi, pentru a face faţă discontinuităţilor şi surprizelor de natură strategică. 4.1.3. Tipuri de strategii de piaţă Multitudinea stărilor mediului, cu care întreprinderea urmează a se confrunta, alături de marea varietate de niveluri şi structuri pe care o poate descrie sinergia întreprinderii, conduc la o extrem de largă diversitate a strategiilor de piaţă adoptate În desfăşurarea unei astfel de analize se poate porni, în primul rând, de la faptul că strategia de piaţă se înfăţişează sub forma unor reacţii ale întreprinderii la fizionomia şi dinamica mediului. Aceste reacţii strategice pot fi de două feluri : - reacţii care conduc, în mod nemijlocit, la modificarea raportului existent între întreprindere şi mediu; de exemplu, întreprinderea decide lansarea unor noi produse pe pieţe noi;

51

- reacţii care presupun modificări de natură internă a întreprinderii, cu efecte

indirecte asupra rezultatelor ei în mediul ambiant; de exemplu, aceasta decide să achiziţioneze o tehnologie nouă, perfecţionată, pentru oferirea pe piaţă a aceloraşi produse. Indiferent de situaţiile care determină reacţiile strategice, strategia trebuie sa reflecte modul de manifestare al cererii de mărfuri şi servicii. Philip Kotler, unul din reputaţii specialişti ai marketingului, folosind drept criterii de clasificare nivelul cererii efective, comparat cu cererea dezirabilă, evoluţia în timp a cererii şi caracterul (gradul) de dezirabilitate al acesteia, defineşte, aşa cum se prezintă în tabelul nr.4.2, opt stări ale cererii şi, pentru fiecare caz, indică strategia corespunzătoare . Prin intermediul primelor patru strategii de piaţă prezentate se urmăreşte găsirea unor căi de sporire a cererii efective, până la nivelul cererii dezirabile care este mai mare. fn cazul celei de- a cincea strategii, cererea efectivă se situează, pe ansamblu, la nivelul cererii dezirabile, ele deosebindu-se, însă, din punct de vedere al evoluţiei în timp. Strategia de piaţă utilizată în această situaţie are ca scop sincronizarea cererii efective cu cererea dezirabilă. fn următoarea situaţie, a şasea, cererea efectivă corespunde celei dezirabile atât ca nivel, cât şi ca evoluţie în timp şi strategia de piaţă adoptată vizează întreţinerea acestei stări. Tabelul nr.4.2 Variante ale strategiei de piaţă, în funcţie de stările cererii Nr. Situaţia cererii

Rolul marketingului

crt.

Denumirea strategiei

1 Cerere negativă

"Demistificarea" cererii

Conversiune

2 Absenţa cererii

Crearea cererii

Stimulare

3 Cerere latentă

Dezvoltarea cererii

Dezvoltare

4

Cerere în declin

"Revitalizarea" cererii

Remarketing

5

Cerere fluctuantă

Regularizarea cererii

Sincromarketing

6

Cerere completă

Menţinerea cererii

Întreţinere

7

Cerere excesivă

Reducerea cererii

Demarketing

8

Cerere indezirabilă "Distrugerea" cererii

Antimarketing

Ultimele două cazuri reprezintă situaţii în care cererea efectivă are un nivel mai mare decât cererea dezirabilă şi strategiile de piaţă propuse urmăresc fie reducerea cererii

52

efective (cazul al şaptelea), fie "distrugerea" completă a cererii efective care este total indezirabilă (ultimul caz). Strategia pe care o întreprindere o adoptă se poate diferenţia şi după comportamentul acesteia, în confruntarea cu dinamica mediului. Din acest punct de vedere, există trei alternative de comportament: •

pasiv (adaptiv),

•

anticipativ

•

activ (inovator).

Comportamentul pasiv presupune ca întreprinderea să-şi adapteze strategia la schimbările intervenite în mediul ambiant, fără a avea un rol activ asupra acestuia. În cazul comportamentului anticipativ, întreprinderea prevede modificările mediului şi caută, prin măsuri adecvate, să-şi corecteze strategia, înainte ca aceste schimbări să devină realitate. Comportamentul activ pres upune cunoaşterea permanentă a modificărilor în perspectivă ale mediului ambiant, depistarea oportunităţilor şi influenţarea acestuia printr-un proces continuu de inovare. O astfel de strategie este considerată adecvată, mai ales în sectoarele cu un înalt nivel de dezvoltare tehnologică şi cu produse brevetabile. Interacţiunea strategie-segmentare a dus la conturarea a trei tipuri de strategii care definesc atitudinea întreprinderii faţă de structurile pieţei, denumite şi alternative de poziţie. Odată ce a adoptat conceptul de marketing, întreprinderea tratează piaţa ca fiind eterogenă, constituită din componente cu caracteristici distincte, fiecare componentă având o curbă a cererii, diferită de celelalte. Aceste componente ale pieţei poartă denumirea de segmente, iar activitatea de definire a lor se numeşte segmentarea pieţei. Odată segmentată piaţa, întreprinderea poate adopta una din următoarele două strategii: -fie o strategie diferenţiată, când adresându-se tuturor segmentelor identificate, va realiza programe de marketing specifice fiecăruia în parte, - fie o strategie concentrată care orientează eforturile întreprinderii doar spre unul sau câteva segmente de piaţă. În adoptarea strategiei sale de piaţă, întreprinderea are de ales, în sfârşit, între diferite alternative de dezvoltare. Acestea pot fi definite, plecând de la elementele de bază ale vectorului de creştere, despre care s-a menţionat mai înainte.

53

Dacă se consideră toate direcţiile de dezvoltare, în corelaţie cu situaţia actuală a produselor şi pieţelor lor, se obţine un larg evantai de strategii posibile (aşa cum rezultă din tabelul nr.4.3) a) Strategia de penetrare a pieţei

presupune concentrarea eforturilor

întreprinderii prin îmbunătăţirea poziţiei pe pieţele actuale, în condiţiile oferirii, în continuare, a aceloraşi produse. Această îmbunătăţire se poate realiza prin creşterea efectivităţii şi eficienţei acţiunilor de marketing, în special a celor destinate promovării şi distribuţiei.Prin astfel de acţiuni, cumpărătorii actuali pot fi influenţaţi în sporirea cantităţilor consumate, în folosirea mai frecventă a unui produs sau serviciu, în înlocuirea lui la termene mai scurte etc. b)

Strategia de dezvoltare a pieţei orientează întreprinderea spre găsirea unor

noi segmente de cumpărători, care să-i solicite produsele (serviciile) actuale, cărora urmează să le dea utilizări noi. Numeroşi producători de avioane, de exemplu, au reuşit ca aceleaşi tipuri de avioane, care, iniţial, erau vândute spre a fi utilizate pentru transportul de pasageri, să le livreze, cu foarte mici modificări, şi unor cumpărători care le folosesc pentru transportul de mărfuri, sau le livrează, fără nici un fel de modificări, unor companii specializate în transporturi charter. Tabelul nr.4. 3. Variante ale strategiei de piaţa, în funcţie de vectorul de creştere Produ Actuale

îmbunătăţiri ale

Produse noi, realizate prin

Produse noi,

se

produselor actuale

tehnologii asemănătoare

realizate prin

Pieţe

tehnologii diferite Sortimente noi Linii noi de ale unui

produse

produs Actual Penetrarea e

Reformulare

înlocuire

pieţei

Extinderea

Diversificarea

liniei pro-

orizontală

duselor Noi

Dezvoltarea pieţei

Extinderea pieţei

Diferenţierea Diversificarea Diversificarea produselor şi segmentarea pieţei

54

concentrică

laterală

b)

Strategia de reformulare conduce la îmbunătăţiri ale produselor, cu scopul

de a spori vânzările acestora pe pieţele actuale ale întreprinderii. Un exemplu clasic de astfel de strategie îl constituie perfecţionarea continuă a detergenţilor, utilizaţi, în gospodărie, pentru spălatul rufelor. c)

Strategia de extindere a pieţei are în vedere modificări ale actualelor produse

şi introducerea acestora pe noi pieţe de desfacere. În -acest sens, se pot aminti numeroasele adaptări aduse mijloacelor de transport pe cablu, destinate turismului montan, fapt care a dondus la câştigarea unor noi pieţe de desfacere a produsului turistic românesc. d)

Strategia de înlocuire vizează lansarea, pe aceleaşi pieţe, a unor sortimente

noi, îmbunătăţite, ale unui produs, realizat pe baza unor tehnologii asemănătoare cu cele ale produsului iniţial. Firma Gillete, spre exemplu, a înlocuit în mod constant sortimentele de lame de ras existente pe piaţă; iniţial, au fost lansate lamele de tip "blue", după care au urmat cele de tipul "super blue", apoi "stainless steel" şi, în sfârşit, "platinum plus". Un alt exemplu, în această privinţă, îl constituie crearea de noi sortimente de tip Gerovital, comercializate cu succes, pe pieţele turistice internaţionale, de către ţara noastră. f) Strategia diferenţierii produselor şi cea a segmentării pieţei este concepută cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs şi a le lansa pe piaţă, în vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia. Producătorii de şampon oferă un exemplu tipic de astfel de strategie. Ei au găsit numeroase modalităţi de diferenţiere a produsului şampon şi de segmentare a pieţei, în funcţie de sexul consumatorului, de vârsta acestuia, de natura părului sau etc. g) Strategia extinderii liniei produselor urmăreşte dezvoltarea de noi produse, care au la bază tehnologii înrudite cu cele ale actualelor produse şi sunt destinate aceloraşi segmente de piaţă. Reţeaua de restaurante ne oferă nenumărate exemple, când prin aceeaşi tehnologie de preparare, se obţin produse noi, destinate aceloraşi segmente de consumatori. De asemenea, sunt numeroase exemplele de producători de produse electronice, care, de-a lungul anilor, şi-au extins mereu gama liniilor de fabricaţie, oferind, în prezent, pieţei produse ca: aparate de radio, televizoare, pi-ckupuri, magnetofoane etc. h) Strategia diversificării concentrice presupune atragerea de noi segmente de cumpărători, adăugând, la linia actuală de produse, variante noi, care oferă avantaje sinergetice atât pe plan tehnologic, cât şi pe cel al marketingului. O serie de producători din industria alimentară, de exemplu, au utilizat o astfel de strategie, cucerind importante segmente de noi consumatori, prin lansarea, pe piaţă, a unor alimente sau băuturi dietetice.

55

În diferenţierea unei variante strategice de alta este bine'să se facă uz de toate criteriile care au stat ia baza tipologiilor prezentate. O anumită strategie nu trebuie caracterizată în mod uniaimensionai. Ea va fi o "combinaţie" a mai multor elemente definitorii (de exemplu, strategia unei întreprinderi moderne puternice, poate fi: diferenţiată, activă, axată pe diversificarea laterală, vizând lansarea unor noi produse pe pieţe noi) pe care se urmăreşte dezvoltarea cererii pentru produsele respective.

4.2. Strategiile de cercetare-dezvoltare(C-D) şi inovare ale firmei 4.2.1. Factorii care influenţează inovarea şi strategia de C-D a) Este unanim recunoscut rolul major pe care-l au strategiile naţionale în domeniul C-D, asupra selecţiei strategiilor de firmă. Marea varietate a strategiilor naţionale de C-D rezultă din combinarea, în proporţii diferite, a două tipuri principale, şi anume - strategiile orientate spre aplicaţii (mission-oriented) şi - strategiile difuzării (diffusion-oriented). Strategiile primei grupe se bazează pe idei originale, care ţintesc spre dezvoltarea unor anumite produse care au destinaţii precise. Specialiştii apreciază că aceste proiecte sunt elaborate, mai degrabă, pentru a mări prestigiul naţional decât pentru dezvoltarea unor tehnologii relevante din punct de vedere comercial. Ele sunt costisitoare şi duc la specializarea îngustă a laboratoarelor guvernamentale care operează, adesea, izolat şi acordă o consideraţie redusă utilităţii comerciale a lucrărilor lor. Proiectele de cercetare "missionoriented" sunt preferate în SUA, Regatul Unit, Franţa şi în ţările est-europene care au institute de cercetare de dimensiuni mari. Strategiile "diffusion-oriented" au ca scop promovarea şi diseminarea comercială a inovaţiilor, menite să îmbunătăţească tehnologiile şi industriile existente. Pentru a lăsa piaţa să-şi exercite rolul în luarea deciziilor, guvernele cooperează cu firmele private, îndeosebi, prin investiţii sistematice în capitalul uman şi în infrastructura din ştiinţă şi tehnologie. Dacă luăm în considerare dependenţa ratei de succes a acestor două strategii de mediul economic şi instituţional în care ele se derulează, putem distinge patru tipuri de strategii care se regăsesc în diverse ţări industrializate, şi anume:

56

*

Strategii mission-oriented într-un mediu pluralist (SUA);

*

Strategii mission-oriented în mediu centralizat (U.K., Franţa, Estul Europei);

*

Strategii diffusion-oriented în mediu pluralist (Germania);

*

Strategii diffusion-oriented în mediu centralist (Korea, Taiwan etc).

Ţările cu Economie orientată în mod centralizat spre difuzare, ca de pildă Austria sau Danemarca au, de asemenea, strategii bazate pe negociere, consens şi pe selecţia unor anumite industrii. Industria americană este la polul opus al funcţionării, într-un mediu de adversitate şi concurenţă care descurajează cobperarea pe termen lung. Prin strategii guvernamentale ale ştiinţei şi tehnologiei orienatate spre difuzare, noile state industrializate pot avansa rapid pe pieţele de export de înaltă tehnologie. Japonia utilizează o sinteză de strategii menite să crească competitivitatea industrială, iar guvernul japonez joacă rol de catalizator al mediului concurenţial intern. Corporaţiile japoneze alocă resursele S-T pentru cercetare-dezvoltare precom-petitivă, până la faza de prototip, pentru care firmele concurează serios; cazurile de asociere pentru producerea în comun a produsului sunt foarte rare. Strategia japoneză de încorporare a unor tehnologii generice în produse este relevantă sub aspectul reducerii costurilor şi a riscului implicat de introducerea unor tehnologii fundamentale noi. b) Un alt factor important, care influenţează procesul de inovare, şi deci a strategiei de C-D, este tipul activităţii industriale. Există o corelaţie evidentă între dimensiunea şi structura efortului de C-D şi nivelul de tehnicitate al diferitelor ramuri industriale În aceste condiţii, decizia firmei trebuie să se situeze la punctul de echilibru între menţinerea competitivităţii, prin nivelul tehnologic sau prin costuri. La prima vedere, această constatare ar putea contrazice ideea existenţei unei corelaţii directe dintre mărimea fluxurilor de input şi de output din sistemul cercetării la nivel de firmă. Privite în contextul general naţional şi internaţional al inovării, aceste relaţii, aparent bizare, îşi găsesc multiple explicaţii care conduc, în final, la ideea relativei independenţe a comportamentului de piaţă al firmei, de mărimea efortului ei de cercetare-dezvoltare şi puternica dependenţă de mulţi alţi factori, înglobaţi în conceptul de "sistem naţional de inovare" sau, de ce nu, într-un mediu internaţional, care, aşa cum vom vedea în continuare, în funcţie de dimensiunea firmei şi de specificul activităţii, poate stimula sau inhiba succesul diferiţilor agenţi ai pieţei internaţionale.

57

c) Dimensiunea firmei Este dificil să se facă o distincţie a importanţei relative a firmelor mari şi mici în activitatea de cercetare-dezvoltare, datorită absenţei unei informaţii relevante. Unele studii empirice, efectuate recent în Franţa, au relevat că ponderea întreprinderilor inovative creşte odată cu talia lor. fnclinaţia mai mare spre inovare a firmelor mari se explică atât prin diminuarea riscurilor financiare ale introducerii tehnologiilor noi, cât şi prin oportunităţile mai numeroase de a efectua şi aplica cercetare ştiinţifică datorită mari diversităţi a portofoliului lor de activităţi tehnologice. Diferenţa între întreprinderile marii şi mici în privinţa inovării este cu atât mai mare cu cât ea se referă la inovări radicale şi foarte riscante. Întreprinderile mici şi mijlocii se numără printre companiile cele mai inovative şi progresiste, din punct de vedere tehnologic, din toate industriile prelucrătoare europene. în sectoarele în care există sisteme de producţie de proporţii, ca de pildă automobile, aviaţie, computere, IMM au în responsabilitate asigurarea unor subsisteme sau părţi sofisticate din punct de vedere tehnologic, fn alte domenii, ca de exemplu, cel al maşinilor-unelte sau instrumentelor, IMM sunt ele însele un producător semnificativ. Succesul de piaţă al unor mari firme europene este strâns legat de performanţa relativă a Europei în sectoarele respective ale industriei. d) Dimensiunea internaţională a efortului de C-D În decursul deceniului opt, intensificarea procesului de stimulare a competitivităţii industriale, ca unul din obiectivele fundamentale ale creşterii finanţării publice a C-D, în special a programelor cercetării strategice, precompetitive, a fost susţinută şi de Programele de cercetare ale Uniunii Europene. În articolul 1301 al Tratatului Uniunii Europene se menţionează că "Scopul Comunităţii va fi consolidarea bazei ştiinţifice şi tehnologice a industriei europene şi de încurajare a acesteia ca să devină mai competitivă la nivel internaţional". Atitudinea firmelor, faţă de proiectele de C-D iniţiate de UE, diferă după mărimea şi specificul lor de activitate, fn industriile tradiţionale, în special în cele din domenii producătoare de maşini, s-a constatat o inapetenţă pentru implicarea în programele de C-D europene. Pentru firmele bazate pe noi tehnologii, programele de C-D ale U.E. au avut un impact semnificativ asupra alegerii strategiilor lor de dezvoltare. Ele au influenţat îndeosebi, natura engineeringului şi a consultanţei, stimulând firmele să se angajeze într-o activitate de C-D mai intensă, în vederea susţinerii competitivităţii. 58

Laboratoarele corporatiste ale marilor firme au căutat să se implice în proiecte de cercetare comunitare, pentru teme care nu puteau fi finanţate pe plan intern. In medie, 30% din bugetele acestor laboratoare au fost destinate unor cercetări strategice asupra cărora programele U.E. au exercitat o influenţă semnificativă. În privinţa implicării întreprinderilor mici şi mijlocii, în programele de C-D ale Uniunii Europene, se constată că doar o minoritate a acestora, în special cele "high-tech" sau companiile care efectuează C-D, se regăsesc printre solicitanţii de fonduri. e) Natura procesului de inovaţie În funcţie de natura procesului de inovare, întâlnim strategii de: • produs, • proces • mixt, Firmele din diverse ramuri industriale, adoptă strategii adecvate de C-D. S-a constatat, de pildă, că două treimi din firmele franceze din industria aeronautică, metale neferoase, chimie organică sunt pionieri în materie de procedee şi procese tehnologice, în timp ce în industria de automobile, metale feroase, electronica de menaj au loc doar ameliorări tehnologice, iar în industria bunurilor de consum, 85% dintre firme nu au realizat nici un procedeu inovativ în perioada 1986-1990. Ciclul de viaţă al produsului exercită o puternică influenţă asupra dimensiunii şi ritmului inovării de produs. Pe primele locuri între firmele inovatoare se situează sectorele industriale cu un ciclu de viaţă scurt al produselor, ca de pildă, industria farmaceutică, a materialelor electrice şi de electronică profesională, precum şi bunurile de consum casnic. În alte ramuri, ca de pildă, industria de automobile sau chimie, are o pondere mai mare ameliorarea produselor existente, în comparaţie cu înnoirea totală a produselor. Industria aeronautică, în care produsele au un ciclu de viaţă lung, două întreprinderi din trei au strategii de inovare a produselor şi numai o treime a tehnologiilor, întreprinderile din sectorul bunurilor de consum curent sunt mai puţin inovative, întrucât numai 50% dintre produse sunt produse noi. e)

Raportul dintre influenţa forţelor pieţei şi stocul de cunoştinţe

disponibile

59

Procesul de inovare este rezultatul confruntării permanente dintre stocul de cunoştinţe ştiinţifice şi tehnice disponibile, ca rezultat al activităţii de cercetare-dez-voltare şi opţiunile strategice ale întreprinderii. Influenţa pieţei este dominantă în declanşarea procesului de inovare, industriile inovative fiind permanent sub presiunea concurenţei sau a exigenţelor clientelei. In funcţie de dimensiunea firmei, se constată o predominanţă a impulsurilor pieţei sau a tehnologiei. Astfel, la firmele mari, care au o capacitate mai mare de integrare într-un mediu tehnologic în continuă schimbare, predomină inovaţiile de proces. 4.2.2. Tipologia strategiilor de C-D ale firmei În funcţie de finalitatea, pe care o are inovarea tehnologică a unei firme asupra schimbării tehnologiilor şi a capacităţii şi performanţelor ei în sfera producţiei se deosebesc cinci tipuri de opţiuni ale firmei, în materie de C-D : a) firma poate desfăşura cercetare fundamentală pentru a-şi spori cunoştinţele privind procesele fundamentale specifice procesului său de fabricaţie; b)

firma poate aborda cercetare strategică (în sensul de cercetare cu relevanţa

industrială, dar fără aplicaţii specifice), cu scopul de a lărgi numărul proiectelor C-D aplicabile, compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativă, în direcţia sporirii stocului de invenţii sau a modificării tehnicii existente; c)

firma poate dezvolta o nouă concepţie asupra produselor pentru a le asigura un

grad sporit de viabilitate. Aceasta implică proiectare de prototip, dezvoltare şi testare şi alte cercetări, pentru a modifica design-ul sau funcţiile tehnice ale produsului sau procesului; d)

firma poate cumpăra informaţie tehnică, plătind taxe sau royalities, pentru

invenţii brevetate (care, de regulă, necesită cercetare şi operaţiuni de inginerie pentru adaptare şi modificare) sau poate cumpăra know-how, prin intermediul diferitelor servicii de consultanţă tehnică; e)

firma poate investi în echipamente de proces sau alte inputuri intermediare,

care încorporează activitatea inovativă a altora; aceasta se poate referi la componente, maşini sau întreaga fabrică. Se poate observa că cercetarea nu constituie numai o sursă de idei inovative, ci şi un tip de servicii de cea mai mare însemnătate pentru eficienţa activităţii de inovare. Pornind de la raportul dintre cercetarea proprie şi alte posibilităţi alternative de transfer de tehnologie, firma poate avea următaorele opţiuni strategice: - contractarea unor activităţi de C-D cu parteneri din industrie; 60

- participarea în consorţii industriale de C-D;

- cumpărarea de patente; - apelarea la organizaţii de brokeri; - beneficierea de stimulente guvernamentale pentru C-D; - generarea unei cereri finale pentru rezultatele de C-D. Fiecare dintre aceste strategii au avantaje şi dezavantaje şi de aceea pot fi utilizate individual sau complementare, în anumite combinaţii, care se pot aborda secvenţial, în funcţie de oportunităţile şi obstacolele ivite.

4.3. Strategii investiţionale25 4.3.1 Strategia investiţională-concept şi trăsături Investiţiile reprezintă acea cheltuială pe care o fac organizaţiile în scopul sporirii capitalului fix sau circulant, suplimentării numărului de locuri de muncă, creşterii randamentului utilajelor, sporirii productivităţii muncii, diversificării producţiei etc, fără de care acestea nu pot să-şi desfăşoare corespunzător activitatea, să se adapteze schimbărilor din mediul concurenţial. Investiţiile reprezintă o cheltuială certă pentru un viitor incert, adică profitul preconizat de organizaţie ca urmare a efecuierii cheltuielii, este incert. Literatura de specialitate diferenţiază trei categorii principale de cheltuieli de investiţie26: a) investiţii în elemente de capital fix (active fixe), ce includ valoarea echipamentelor şi a infrastructurii (inclusiv imobile) cu destinaţie productivă, denumite şi „investiţii în capital fix de afacere"; b) investiţii în elemente de capital circulant (active circulante materiale), respectiv stocuri de materii prime şi semifabricate rămase neconsumate şi produse finite nevândute (investiţie nedorită în stocuri); c) investiţii imobiliare cu destinaţie de locuinţă, achiziţionate de gospodării (menaje) pentru a locui în ele sau pentru închiriere De aceea, în cadrul strategiilor şi politicilor firmei, strategia investiţională are un rol important, pentru că toate celelalte activităţi ale firmei depind de investiţii, depind de Prezenta abordare este o sinteză a articolului domnului prof.univ. Prof. univ. dr. Ion vasilescu din cartea lui O.Nicolescu (coordonator) Strategii manageriale de firma, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p.338-351 26 G.Balan, Managementul investiţiei.Editura Sitech, Craiova, 2009. 25

61

strategia investiţională. Spunem27 acest lucru deoarece totalitatea operaţiunilor unei firme au o traducere în termeni financiari, ele constituind fazele succesive a trei categorii de cicluri: •

Ciclul investiţional presupune crearea capitalului necesar activităţii de ţie. care, urmare a unei utilizări eficiente, are scopul de a remunera capotalul;

•

Ciclul de exploatare al firmei reprezintă perioada de timp dintre achiziţionarea materiilor prime care intră în proces şi finalizarea sa în numerar sub forma unui instrument uşor convertibil în numerar28.

Ciclul de exploatare, cu cele trei

componente ale sale, respectiv achiziţionarea resurselor,productia şi vânzarea, nu este rupt de ciclul de finanţare şi de cel de investire, ci se află conectat la acestea. •

Ciclul de finanţare priveşte operaţiunile şi procedurile de acordare sau de împrumut, precum şi achiziţiile de titluri valoare.

Strategia investiţională, ca o mulţime ordonată de informaţii cu caracter tehnic, economic, tehnico-economic stabileşte, pe baza unor studii, analize, simulări, obiectivele principale ale firmei în domeniul investiţional, acţiunile ce urmează să se desfăşoare pentru atingerea obiectivelor, modalităţile de atingere a acestora, sursele de finanţare şi metodele de alocare a resurselor. Strategia investiţională, ca o strategie parţială, dar care ocupă un loc central în cadrul strategiilor şi politicilor firmei, trebuie să aibă în vedere şi celelalte strategii ale firmei (de piaţă, de restructurare, retehnologizare, privatizare, informatizare etc), înscriindu-se în strategia globală a firmei, asigurând suportul financiar al materializării programelor firmei. În funcţie de puterea economică a firmei, de corelarea care există între ceea ce produce şi cererea pieţei, strategia investiţională poate fi de : •

redresare,

•

consolidare

•

dezvoltare

Investiţiile reprezintă o economie la fondul de consum, o cheltuială făcută azi pentru asigurarea unei dezvoltări viitoare şi, în acest caz, investitorului nu-i poate fi indiferent modul cum se cheltuieşte această economie a lui. Ca urmare, la baza oricărei activităţi investiţionale, trebuie să stea principiul eficienţei economice, al obţinerii unui efect cât mai mare la fiecare unitate efort făcută. Dar fiecare investitor ştie că nu se pot obţine rezultate foarte bune, o eficienţă economică maximă, decât cheltuind, decât achiziţionând utilaje de 27 28

Ciuhureanu, A.T., Management financiar. Editura Universităţii,,Lucian Blaga’’, Sibiu, 2009, p.49. Standardele Internaţionale de Contabilitate 2001, traducere, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p.107

62

bună calitate, materii prime şi materiale în structură şi de calitatea cerută şi folosind salariaţi de înaltă calificare. 4.3.2. Fundamentarea şi elaborarea strategiei investiţionale În condiţiile economiei de piaţă, fiecare firmă are drept scop să obţină un profit cât mai mare la un anumit nivel al resurselor consumate (aspectele sociale nu reprezintă şi nu trebuie să reprezinte pentru firmă aspecte prioritare), dar pentru aceasta, managerul firmei trebuie să privească, în mod sistematic, toate activităţile firmei. Conform principiului lui Bellman, care spune că o politică optimă este formată din subpolitici optime, strategia investiţionaiă este o strategie independentă, care trebuie să fie integratoare, sau mai bine zis să integreze celelaltte strategii, având drept scop realizarea strategiei generale a firmei. Elaborarea unei strategii investiţionale presupune multă abilitate din partea celui ce o elaborează, deoarece orice investiţie presupune riscuri, dar şi cea mai mare rată de risc duce la cele mai mari profituri. De aceea, orice strategie, şi cu atât mai mult cea investiţionaiă, cere multă gândire şi analize minuţioase, deoarece nu întotdeauna strategia de a obţine cel mai mare profit este cea mai bună. În fundamentarea strategiei investiţionale şi, în general, a firmei, trebuie văzut ce tip de economie de piaţă promovează guvernul. Într-un fel se va fundamenta strategia dacă economia de piaţă se bazează pe o concurenţă perfectă sau pe una imperfectă, pe-o economie de piaţă dirijată de stat, planificată sau pe una modernă. Consider că în actuala perioadă, prin care trece economia românească, statul ar trebui să promoveze o economie dirijată, bazată pe o anumită strategie de dezvoltare macroeconomică. Acest tip de economie este impus de volumul redus de resurse al agenţilor economici, inexistenţa proprietăţii private, lipsa cadrului juridic şi legislativ etc. Este clar că fiecare ţară îşi doreşte o economie de piaţă modernă, care se realizează prin mecanisme economico-financiare, unde statui influenţează, în mod indirect, activitatea firmelor prin pârghii financiare, unde economia este descentralizată şi proprietatea publică coexistă alături de cea privată (care deţine ponderea). Strategia investiţională, cel puţin pentru marile firme, depinde de opţiunile politice. De aceea, este foarte greu pentru o mare firmă să elaboreze o astfel de strategie, să facă propuneri de acţiuni concrete pentru realizarea unor obiective, dacă nu există o strategie la nivel macroeconomic, sau dacă aceasta nu este cunoscută de factorii de decizie de la nivel sectorial, regional, subregional etc. Orice strategie investiţională trebuie să răspundă la cel puţin patru întrebări de bază: 63

1) Ce urmează să se facă? 2) Cu ce se va face? 3) Care sunt modalităţile în care se va realiza scopul? 4) Cum se va face evaluarea realizărilor preconizate? În funcţie de răspunsurile primite la cele patru întrebări se va stabili gradul de realism şi de eficienţă economică a strategiei investiţionale, a activităţii viitoare a firmei. Răspunsul la prima întrebare impune alte patru întrebări subordonate acesteia: a)

Care este potenţialul firmei şi care ar trebui să fie?

b)

Ce trebuie să se realizeze?

c)

Ce este realizabil?

d)

Ce este prioritar?

Prin răspunsul dat la aceste întrebări, se conturează obiectivele ce trebuie urmărite de firmă. În funcţie de potenţialul de care dispune firma, ea îşi va alege criteriul de eficienţă economică ce va sta la baza fundamentării deciziei de a investi. Dacă unitatea dispune de un volum de resurse limitat, atunci va urmări obţinerea unui anumit efect economic, cu un efort cât mai mic. Va căuta ca volumul de resurse, de care dispune, să fie folosit în aşa fel încât să-i permită obţinerea anumitor rezultate care vor sta la baza acţiunilor viitoare. Orice firmă, în fundamentarea şi elaborarea strategiei investiţionale, va trebui să aplice un ceiteriu de eficienţă economică,adică, cheltuieli minime, rezultate maxime. Cunoaşterea potenţialului firmei va permite, deci, stabilirea criteriului de eficienţă economică ce va fi urmărit de firmă, deoarece numai prin evaluarea eficienţei economice se poate stabili relaţia de cauzalitate dintre eforturi şi rezultate. În funcţie de volumul resurselor, de criteriul eficienţei economice, ce va fi urmărit de firmă, se va dimensiona potenţialul viitor al firmei care, nu întotdeauna, trebuie să crească, ci trebuie să asigure utilizarea, cu maximă eficienţă, a tuturor resurselor firmei. La a doua întrebare subordonată, "ce trebuie să se realizeze?", se va răspunde numai după elaborarea strategiilor de piaţă, a strategiilor de export, a celor ce vizează calitatea producţiei, formarea profesională etc. Acum este necesară, mai mult ca oricând, cunoaşterea strategiei investitionale a guvernului, a societăţiilor comerciale, colaboratoare pe orizontală sau verticală etc. Definitivarea viitoarei structuri de producţie trebuie să :

64

•

asigure includerea acesteia într-o concepţie unitară asupra strategiei generale a firmei;

•

creşterea gradului de specializare şi cooperare în producţie;

•

un grad mare de flexibilitate, de adaptare la nevoile pieţei;

•

folosirea cu eficienţă maximă a resurselor;

•

adoptarea unor metode şi tehnici de muncă, organizare a producţiei;

•

conducere care să permită promovarea noului fără eforturi deosebite;

•

folosirea completă a capacităţilor de producţie etc.

Răspunsul dat la întrebarea: "ce este realizabil?", are un rol hortărâtor în elaborarea strategiei investitionale a firmei. Nu întotdeauna firmele pot răspunde comenzilor formulate de cererea pieţei. A te hazarda în a realiza ceva care depăşeşte posibilităţile tehnice, tehnologice, financiare ale firmei înseamnă a cheltui fără să fii convins că va veni vremea când banii respectivi vor fi recuperaţi. Trebuie avut în vedere că investiţia este o cheltuială cu caracter ireversibil, că odată ce ea a fost făcută, nu mai poate fi reconstituită decât pe baza altor cheltuieli, altor eforturi investitionale. Schimbarea destinaţiei unei secţii de producţie, a proceselor tehnologice, a structurii producţiei necesită noi eforturi investitionale. La intrebarea ,, Ce este prioritar?’’ o strategie investiţională bine fundamentată trebuie să stabilească priorităţile firmei în domeniul alocării resurselor investitionale. Ordinea de alocare a resurselor trebuie să fie: •

pentru modernizarea utilajelor existente şi a producţiei,

•

pentru reutilizarea secţiilor,

•

pentru dezvoltări

•

numai în ultimă instanţă, pentru construirea de noi capacităţi de producţie

Activitatea de modernizare trebuie să deţină un rol important, deoarece prezintă o serie de avantaje faţă de celelalte direcţii de alocare a investiţiilor, din care mai importante sunt: •

se porneşte de la o bază tehnico-materială existentă, care se reînnoieşte şi adaptează nivelului tehnic de la momentul respectiv;

•

durata de realizare este mult mai mică, fapt ce va permite scoaterea pe piaţă a producţiei după o perioadă mult mai scurtă, cu toate efectele ce decurg de aici (câştigarea pieţei, preţ mai ridicat, reducerea imobilizărilor de fonduri etc);

•

efortul investiţional este orientat, cu prioritate spre mijloacele fixe active, care participă nemijlocit la procesul de producţie şi aici spre celelalte părţi ale 65

utilajelor care duc la creşterea randamentelor economice ale acestora, la creşterea performanţelor tehnico-economice ale acestora; se asigură creşterea gradului de fiabilitate şi mentenabilitate, concomitent cu prelungirea duratei de viaţă a acestora. Construirea de obiective noi este o activitate care, în această perioadă, în ţara noastră, are o extindere destul de limitată. Aceasta, deoarece la nivelul economiei naţionale, există o bază tehnico-materială, un mare număr de obiective productive şi nu se justifică construirea de noi capacităţi de producţie decât în cazuri cu totul excepţionale. A doua întrebare de bază - "cu ce se va face?" - vine să aprofundeze rezultatele obţinute la prima întrebare. Acum se stabilesc resursele umane, materiale şi financiare. Se stabilesc sortimentele de materii prime şi materiale ce se vor folosi în cadrul procesului de producţie se stabilesc potenţialii furnizori de materii prime şi materiale, se aleg utilajele necesare viitorului obiectiv şi potenţialii furnizori. Un loc important îl ocupă stabilirea surselor de finanţare a viitorului obiectiv, respectiv a surselor proprii sau a surselor atrase. Normal că cele mai importante surse sunt cele proprii (provenite din profit şi din amortizări), dar, în actualele condiţii de dezvoltare a României, un loc important îl au sursele atrase, respectiv creditul şi vânzarea de acţiuni. Indiferent de forma de finanţare aleasă se va urmări acelaşi scop, creşterea eficienţei economice a investiţiei, unde un rol important îl are evaluarea eforturilor, corespunzător fiecărei surse de finanţare şi apoi alegerea variantei optime, a aceleia pentru care eficienţa economică este maximă. 4.3.3. Evaluarea strategiilor investiţionale Procesul de evaluare a strategiilor investiţionale cuprinde două componente principale: A. Criteriile de evaluare. B. Indicatorii de evaluare

A.Criteriile de evaluare pot fi :

66

•

Economice

•

Tehnologice

•

Sociale

•

Strategice

•

Geografice

Pe baza criteriilor economice se va urmări îmbunătăţirea raportului dintre resursele consumate şi rezultatele ce se vor obţine. Ca urmare, se va avea în vedere: •

al eg er ea acelui amplasament care asigură o relaţie optimă între baza de aprovizionare cu materii prime, obiectivul economic şi piaţa de desfacere a produselor finite;

•

existenţa forţei de muncă în numărul şi structura cerută;

•

posibilităţi de dezvoltare în viitor, dar şi existenţa unor platforme industriale care să asigure folosirea în comun a unor utilităţi (reţele de alimentare cu energie electrică, cu apă, reţele de evacuare a produselor reziduale, căi de acces etc);

•

folosirea cât mai bună a suprafeţelor construite etc.

Criteriile tehnologice decurg din necesitatea ca viitorul obiectiv să se încadreze structural în platforma industrială, pentru a asigura o bună colaborare cu firmele din vecinătate şi, pe cât posibil, să nu ducă la concurenţă, ci la relaţii de colaborare ce vor avea la bază aspecte economice. În general, aceste criterii se referă la cooperare în producţie, cooperare în asigurarea utilităţilor, asigurarea unor condiţii pentru o protecţie reciprocă atât în ceea ce priveşte securitatea, cât şi unele aspecte ecologice. Criteriile sociale au o importanţă mai mică la nivel microeconomic, ele prezentând importanţă la nivelul economiei naţionale, unde apar probleme de ridicare a nivelului educaţional, tehnic şi cultural, de venit şi de confort al populaţiei. În ceea ce priveşte criteriile strategice, ele au o importanţă deosebită, deoarece aproape fiecare investitor îşi începe activitatea cu un volum mai mic de resurse, datorită posibilităţilor financiare limitate la început, după care, pe măsură ce creşte puterea lui economică, urmăreşte să-şi extindă activităţile şi, deci, încă din faza de elaborare a strategiei investiţionale trebuie să cunoască posibilităţile de dezvoltare în viitor, de cooperare şi specializare, gradul de existenţă a utilajelor etc. Criteriile geografice se referă la aspectele naturale, ce trebuie avute în vedere la fundamentarea strategiei investiţionale a firmei, se referă la condiţiile naturale ale zonei, cum ar fi clima, direcţia vânturilor, dar şi posibilităţile de asigurare a debitelor de apă necesare proceselor de producţie, asigurarea protecţiei mediului etc. Multitudinea aspectelor, ce trebuie avute în vedere la alegerea amplasamentului viitorului obiectiv economic, impune folosirea unor metode şi modele economico-matematice

67

de fundamentare a amplasamentului optim , care pot cuantifica diverse criterii economice, cum ar fi minimizarea efortului specific (a cheltuielilor cu investiţia şi producţia, ce revine la o unitate de producţie); minimizarea cheltuielilor de transport (având în vedere cheltuielile cu transportul materiilor prime, cât şi a celor cu produsele finite) etc. B. Indicatorii de evaluare Orice strategie investiţională presupune mai multe modalităţi de realizare, mai multe variante strategice, care se caracterizează printr-o multitudine de aspecte tehnice, economice, sociale etc. Tocmai de aceea, pentru stabilirea variantei optime de strategie, aceasta trebuie apreciată printr-un sistem de indicatori de eficienţă economică, pentru a surprinde cât mai multe criterii de optimizare. Normal că strategia investiţională va cuprinde un număr mai mic de indicatori decât atunci când se evaluează proiectul propriu-zis al investiţiei. Principalii indicatori, ce pot fi folosiţi în fundamentarea strategiei investiţionale, sunt: Cheltuieli specifice actualizate recalculate. Acest indicator exprimă efortul total, cu investiţia şi cu producţia, ce trebuie făcut pentru obţinerea unei unităţi de capacitate de producţie. Relaţia de calcul este:

1 n =1 (1 + a )n Kj = d +D 1 ∑ Qh n =1 (1 + a )h d +D

∑ (I n + Cn )

în care: Kj - reprezintă cheltuieli specifice actualizate recalculate; D - durata de funcţionare a viitorului obiectiv; lh - investiţia anuală; Ch – cheltuila anuală de producţie; Qh - capacitatea de producţie; d - durata de realizare a investiţiei; i - varianta strategică. Randamentul economic al investiţiei. Indicator semnificativ pentru aprecierea eficienţei economice a strategiei investiţionale ce cuantifică profitul ce se va realiza la fiecare leu investit. Relaţia de calcul este:

1 n =1 (1 + a )n Rj = d +D 1 ∑ Ih n =1 (1 + a )h d +D

∑ Ph

68

în care: R reprezintă randamentul economic; Ph - profitul anual; lh - investiţia anuală; i - varianta strategică. Acest indicator se aplică, cu prioritate, la unităţile economice care dispun de resurse şi îşi pot permite să adopte orice soluţie tehnică, tehnologică, constructivă etc, care îi va aduce un profit maxim la fiecare leu cheltuit. Venitul net actualizat. Acest indicator, deşi nu este un indicator de eficienţă economică, deoarece nu compară eforturile cu efectele, ci unul de volum, el se foloseşte tot mai mult în fundamentarea strategiilor investiţionale, fiind recomandat şi de Banca Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, deoarece cuantifică profitul ce se va realiza pe intervalul de timp cuprins între momentul luării deciziei de a investi şi momentul scoaterii din funcţiune a viitorului obiectiv, considerându-se că nu se vor mai face investiţii ulterioare pentru readucerea utilajelor la parametrii iniţiali. Relaţia de calcul a indicatorului este: d +D

V .N.A. = ∑ (Vh − I h − Ch ) n =1

1 (1 + a )n

unde: V.N.A. reprezintă venitul net actualizat; Vh - venitul anual; celelalte simboluri prezintă semnificaţia evidenţiată în cazurile anterioare. În funcţie de acest indicator, nu pot fi acceptate decât variantele strategice, pentru care venitul net actualizat este pozitiv, mai mare ca zero. Rata internă de rentabilitate. Este acea rată de actualizare pentru care se asigură egalitatea dintre valorile actualizate ale producţiei şi efortul total cu investiţia şi cu producţia, este acea rată de actualizare pentru care venitul net actualizat este zero. Pe măsură ce creşte rata de actualizare, scad atât venitul realizat din producţie, cât şi costurile totale, numai că veniturile scad într-un ritm mai mare (fig4.1). Calculul ratei interne de rentabilitate se poate face grafic sau prin calcul analitic. De fiecare dată se impune stabilirea unui venit net actualizat pozitiv (Vi), care corespunde unei rate minime (Rmjn) şi a unui venit net negativ (V2), care corespunde unei rate de actualizare maximă (Rmax)

69

Rata internă de rentabilitate este unul dintre cei mai importanţi indicatori folosiţi în fundamentarea strategiei investiţionale, deoarece ea exprimă "puterea economică" a viitorului obiectiv, profitul ce se va obţine la fiecare leu cheltuit cu investiţia şi cu producţia

Fig.4.1. Evoluţia veniturilor actualizate şi a costurilor de producţie, la diferite rate de actualizare În fundamentarea strategiei investiţionale a unei firme se mai pot folosi şi alţi indicatori, dar, apreciem că, cei prezentaţi sunt cei mai semnificativi. În cadrul strategiilor firmei, strategia investiţională deţine un loc primordial, deoarece prin ea se direcţionează viitorul firmei, se orientează efortul acesteia pentru atigerea unor obiective care să-i permită valorificarea cu eficienţă maximă a resurselor consumate. valori

4.4. Strategii bazate pe cunoştinţe Prin revoluţia cunoştinţelor desemnăm schimbarea fundamentală de la economia venit costuri

bazată predominant pe resurse fizice la economia bazată predominant pe cunoştinţe29. Această schimbare, care se reflectă şi într-un management bazat pe cunoştinţe, va conduce la o altă abordare ale strategiilor organizaţionale, şi anume strategii oreganizaţionale bazate pe cunoştinţe 4.4.1 Trăsături ale strategiilor firmelor bazate pe cunoştinţe 29

A.B.Jones, Knowlege Capitalism-Business, Work and Learning in theNew Economz, Oxford University Press, Oxford,1999.

ani 70

Schimbările profunde care se produc în economie, firme şi managementul bazate pe cunoştinţe, se reflectă în mod firesc şi în noi abordări ale strategiei organizaţiei. Strategiile bazate pe cunoştinţe, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile firmei clasice prin următoarele elemente esenţiale30:  includerea în fiecare componentă a strategiei - misiune, obiective, opţiuni, resurse, termene şi avantaj competitiv - a cunoştinţelor ca un ingredient esenţial; obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea şi valorificarea cunoştinţelor;  situarea în prim-planul elementelor strategiei, alături de cunoştinţe, a resurselor umane principale posesoare, utilizatoare şi valorificatoare ale acestora;  creşterea absolută şi relativă a mijloaceleor moderne de tratare a informaţiilor şi a tehnicilor comunicaţionale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie;  includerea în cadrul strategiei, pe lângă elementele endogene, bine cunoscute, şi a numeroase elemente externe, în viziunea lanţului valorii bazat pe cunoştinţe extins şi a implicării principalilor stakeholderi ai organizaţiei;  manifestarea unei flexibilităţi ridicate a strategiei, atât în procesul elaborării, cât – şi

mai ales - al operaţionalizării sale; utilizarea pe scară largă a abordării strategice glisante, care constă în actualizarea periodică, de regulă, anuală, a componentelor acesteia;  proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor strategiilor, conferindu-le acestora o pronunţată dimensiune inovaţională, indiferent de tipul lor;  manifestarea unei pronunţate dimensiuni participative în procesele de fundamentare,

elaborare şi implementare a strategiei, care asigură implicarea cvasitotalităţii salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe din firmă şi a celorlalţi stakeholderi ai acesteia;  imprimarea unui intens conţinut motivaţional proceselor strategice de elaborare şi implementare, utilizând modalităţi specifice, adecvate rolului decisiv pe care îl au specialiştii bazaţi pe cunoştinţe în cadrul organizaţiei;  diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilităţii unei părţi a cunoştinţelor şi fluidităţii acestora. Examinarea conţinutului caracteristicilor prezentate evidenţiază, în această abordare, importanţa factorul uman. Factorul uman, conform cercetărilor intreprinse de firma de consultanţă engleză, Prodata este in central celor mai bune practici de management bazat pe cunoştinţe . Acesta se 30

Nicolescu O., Nicolescu, L., Economia, firma şi managemantul bazat pe conoştinţe. Editura Economică, Bucureşti, 2005.

71

fundamentează pe recunoaşterea faptului că oamenii şi procesele în care sunt implicaţi sunt plasaţi înaintea tehnologiilor. 4.4.2 Cunoştinţele strategice În ansamblul proceselor strategice ale firmei bazată pe cunoştinţe, nu toate cunoştinţele au acelaşi rol şi impact. Analiza realităţilor din cele mai evoluate şi performante firme bazate pe cunoştinţe evidenţiază conturarea unui nou tip de cunoştinţe - cunoştinţele strategice. Cunoştinţele strategice prezintă un ansamblu de trăsături specifice, enunţate în figura nr. 4.331, având următoarele caracteristici: •

unice, în accepţiunea că fie nu se regăsesc în alte firme, fie că sunt posedate într-o

formă asemănătoare, doar într-un număr redus de alte organizaţii. Cu cât cunoştinţele strategice sunt mai rare, cu atât ele prezintă un avantaj strategic mai amplu pentru organizaţie; •

pragmatice sau exploatabile, în sensul că pot genera noi produse sau servicii în

cadrul firmei sau le pot îmbunătăţi inovaţional şi semnificativ pe cele existente. Această trăsătură atinge apogeul atunci când cunoştinţa ca atare devine produs, fiind comercializată pe piaţă ca atare; •

generatoare de valoare, adică prin folosirea lor se creează valoare adăugată

firmei, valoare care este recunoscută pe piaţă. Cunoştinţele strategice fac parte întotdeauna din vectorul valorii al organizaţiei; •

dificil de imitat şi/sau substituit cu alte cunoştinţe, trăsătură ce asigură

sustenabilitatea şi profitabilitatea firmei pe termen mediu şi lung. Cu cât în cadrul firmei cunoştinţele tacite şi puternic inovatoare au o pondere mai mare, cu atât această caracteristică a cunoştinţelor este mai intensă şi natura lor strategică mai pregnantă; •

dinamice, în sensul că acestea pot fi actualizate şi modificate corespunzător

schimbărilor din mediul endogen şi exogen organizaţiei, în special cerinţelor pieţei. Dinamismul se referă atât la conţinutul cunoştinţelor, cât şi la forma şi modalităţile de manifestare; •

bazate pe intense procese de învăţare, a căror continuă operaţionalizare este

condiţionantă decisiv pentru menţinerea celorlalte trăsături ale cunoştinţelor strategice. Intensele procese de învăţare, deşi dificile şi consumatoare de resurse, constituie cea mai bună protecţie pentru menţinerea şi amplificarea caracterului strategic al cunoştinţelor. În aceste condiţii, conţinutul, conceperea şi implementarea strategiei se modifică radical, conturându-se strategiile bazate pe cunoştinţe. 31

S.Zack, J.A.Shuster, Knowleledge Management, Wiliamsburg, V.A,1998.

72

Figura nr. 4.2.Trăsăturile definitorii ale cunoştinţelor strategice 4.4.3. Strategii specifice bazate pe cunoştinţe Până în prezent s-au conturat relativ puţine strategii specifice bazate pe cunoştinţe, majoritatea firmelor bazate pe cunoştinţe utilizând tipurile cunoscute de strategii, cu anumite adaptări la medilu concurenţial. Vectorii strategiei bazate pe cunoştinţe

Figura nr. 4.3. Strategia bazată pe cunoştinţe Referitor la proiectarea strategiei bazate pe cunoştinţe trebuie făcută o precizare esenţială, aceasta încă se află într-un stadiu incipient. Un reper metodologic important se 73

referă la integrarea puternică a cunoştinţelor strategice cu esenţa afacerii firmei, cu produsele şi serviciile pe care este profilată, ce-i conferă avantaj strategic şi pe care, de fapt, s-au bazat dezvoltarea şi performanţele sale. Această conexiune importantă, cu valoare de axiomă, rezultă cu pregnanţă din figura nr.4.432 În elaborarea strategiei bazate pe cunoştinţe apar anumite procese, faze sau corelări noi care, dacă nu sunt prezente, nu fac posibilă conceperea şi implementarea unei strategii eficace a cunoştinţelor, şi anume: • cunoaşterea şi fundamentarea strategiei pe cunoştinţele acumulate în organizaţie; • determinarea cunoştinţelor necesare fundamentării şi operaţionalizării opţiunilor strategice; • identificarea „golurilor" de cunoştinţe, atât a celor interne, cât şi a celor exeterne, ale concurenţilor; • stabilirea modalităţilor de obţinere a cunoştinţelor strategice; • integrarea noilor cunoştinţe strategice în ansamblul procesului strategic, inclusiv prin intense procese de învăţare, cu preocuparea permanentă de a genera valoare adăugată în firmă; • reproiectarea managerială a firmei pentru a o face aptă să implementeze strategia, în condiţiile focalizării asupra punerii în valoare a proceselor de tratare a cunoştinţelor. O primă tipologie a strategiilor specifice bazate pe cunoştinţe aparţine specialiştilor japonezi, Takohiko Nemura şi Naoki Ogiwara ,care, în funcţie de nivelul la care se plasează obiectivele avute în vedere, delimitează trei categorii de strategii.

Figura nr. 4.4. Strategia fundamentată pe viziune

32

S.Zack, J.A.Shuster, Knowleledge Management, Wiliamsburg, V.A,1998.

74

a. Strategia fundamentată pe viziune are drept conţinut rezolvarea problemelor prin conectarea cunoştinţelor unui mare număr de persoane. întrucât nu se poate anticipa care cunoştinţe vor fi necesare în viitor, elaborarea unei viziuni clare, prin care se direcţionează dezvoltarea, viziune care se aduce la cunoştinţa personalului implicat, reprezintă principala forţă motrice a dezvoltării. O asemenea strategie se practică la firmele Toyota Motor, British Petrol, Northrop Groupe. În figura nr. 4.4 se prezintă elementele definitorii ale acestei strategii. b. Strategia bazată pe profesionişti are drept conţinut principal dezvoltarea capacităţilor specialiştilor, pe baza lor amplificându-se competitivitatea firmei. Spre deosebire de precedentul tip de strategie, aceasta se bazează pe cunoştinţe tacite mai aprofundate, pe care le valorifică prin elaborarea de metodologii, tehnologii şi/sau consultanţă. Un element specific care se manifestă în cadrul acestei tehnologii îl reprezintă brokerii de cunoştinţe. În figura nr.4.5 se prezintă principalele sale caracteristici.

Figura nr. 4.5. Strategia bazată pe profesionişti Cel mai frecvent se utilizează acest tip de strategie în firmele care furnizează servicii profesioniste, consultanţă etc. O astfel de strategie se practică la Price Waterhouse Coopers, Banca Mondială etc. Strategii pentru situaţii emergente. Caracteristic acestora este focalizarea asupra inovării, utilizând intens cunoştinţele clienţilor şi salariaţilor. Premisa pe care se bazează această strategie rezidă în înţelegerea că sursele majore ale inovaţiilor sunt reprezentate de combinaţiile persoanelor ce lucrează în domenii diferite. Rolul principal al managerilor de nivel superior constă în sensibilizarea salariaţilor asupra importanţei sarcinilor şi activităţilor care nu sunt curente şi în facilitarea contactelor şi colaborării persoanelor ce lucrează în

75

sectoare diferite din cadrul şi din afara firmei. Esenţa acestei strategii este prezentată în figura nr. 4.10.

Figura nr.4. 6. Strategia pentru situaţii emergente

Realizarea unei strategii bazate pe cunoştinţe necesită, aşa cum sublinia profesorul Leonard, de la Harvard , să se acorde o atenţie specială unui set de cinci factori, în contextul firmei bazate pe cunoştinţe, indicaţi în figura nr.4.7

Figura nr. 4.7. Factorii prioritari în elaborarea şi implementarea strategiilor bazate pe cunoştinţe Un alt element specific care intervine în elaborarea strategiilor bazate pe cunoştinţe îl reprezintă identificarea şi integrarea cunoştinţelor strategice în cadrul firmei. In acest scop, specialistul Charles Seeley ,propune o procedură ce cuprinde următoarele faze: 76

• stabilirea elementelor care prezintă importanţă strategică pentru firmă; • identificarea posesorilor acestor elemente şi localizarea lor; • determinarea cunoştinţelor care, deşi sunt suportive pentru activităţile majore ale

firmei, nu sunt esenţiale pentru asigurarea competitivităţii firmei, în vederea unei eventuale externalizări; • identificarea cunoştinţelor uzate moral sau periferice ca importanţă pentru firma noastră, evaluarea utilităţii valorii lor pentru alte firme şi stakeholderi, evaluarea posibilităţilor de valorificare prin vânzare, societăţi mixte etc. În final, o ultimă subliniere: fiecare întreprindere, datorită unicităţii în ansamblul său, a specificităţii cunoştinţelor strategice pe care le posedă sau de care are nevoie, trebuie să conceapă şi să implementeze soluţii manageriale specifice bazate pe cunoştinţe proprii. Prin aceasta, se asigură luarea în considerare a necesităţilor realmente existente în firmă şi în contextul său şi a valorificării potenţialului de care ^ispune, inclusiv a cunoştinţelor acumulate şi obtenabile în condiţiile date.

4.5. Strategiile intreprenoriale33 4.5.1. Definirea şi importanţa abordării strategiilor intreprenoriale Varietatea şi schimbarea concepţiilor privind organizaţiile au condus la o mare diversitate a abordărilor strategiei. Cea mai completă abordare din România, preluată şi interpretată ulterior şi de alţi specialişti, dar fără deosebiri notabile, este cea a profesorilor Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu34, care au stabilit ca strategia reprezintă „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei". Abordarea strategiei intreprenoriale prezintă o importanţa deosebită, care decurge din următoarele: - funcţionalitatea şi performanţele fiecărei firme, indiferent de dimensiune, depind în

mare măsură de capacitatea de a anticipa şi a pregăti viitorul şi în primul rând de capacitatea de a elabora şi implementa strategii; - întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă 99% din totalul firmelor atât în UE şi 33

Abordarea prezentată reprezintă o sinteză a problematicii, detaliată în cartea Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, autori O.Nicolescu, C.Nicolescu. 34 O. Nicolescu şi I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 100.

77

celelalte ţări dezvoltate din lume, cât şi în România; - strategiile intreprenoriale prezintă anumite particularităţi, generate de specificul

întreprinderilor mici şi mijlocii şi de focalizarea lor asupra oportunităţii intreprenoriale, a căror luare în considerare condiţionează calitatea şi performanţele IMM-urilor; - potrivit unui amplu studiu privind IMM-urile din ţările vest-europene, efectuat în

cadrul proiectului STRATOS, doar într-o întreprindere mica şi mijlocie din şase se elaborează şi operaţionalizează strategii; - cercetările realizate mai recent au relevat faptul că o pondere din ce în ce mai mare

de IMM-uri resimt necesitatea elaborării unor strategii intreprenoriale formalizate; - rapidele şi intensele procese de internaţionalizare a activităţilor în general, şi a celor

economice în special, amplifică substanţial necesitatea elaborării şi implementării de strategii pentru toate categoriile de firme, într-o perspectivă internaţională. 4.5.2. Particularităţi ale strategiilor intreprenoriale Spre deosebire de strategiile utilizate în firmele mari, strategiile intreprenoriale prezintă o specificitate pronunţată, iar conţinutul şi complexitatea lor variază în funcţie de dimensiunea firmei şi de nivelul de pregătire managerială al întreprinzătorului. Strategiile intreprenoriale prezintă unele particularităţi (vezi figura 4.8). -

Particularitatea care se manifestă cel mai intens şi se întâlneşte cel mai frecvent în IMM-uri, constă în gradul ridicat de personalizare a strategiei de către întreprinzător. Personalitatea întreprinzătorului îşi pune amprenta atât asupra elementelor componente, cât şi asupra modului de elaborare, implementare şi operaţionalizare a strategiei.

-

Informalitatea ridicată este o altă particularitate a strategiilor din firmele mici şi mijlocii deoarece de multe ori ele sunt consemnate într-o manieră informală (notiţe, scheme, însemnări etc). fără să fie elaborate riguros şi să se regăsească într-un document sistematizat realizat după regulile managementul profesionist.

-

Strategiile din IMM-uri au o componenţă simplificată datorită faptului că unele componente de bază ale strategiei sunt succint abordate sau chiar lipsesc. Sunt frecvente situaţiile în care unele elementele de conţinut se află în „mintea" întreprinzătorului - misiune, avantaj competitiv - fără să fie consemnate formal.

Gradul ridicat de personalizare a strategiei

Informalitate ridicată 78

Particularităţile strategiei intreprenoriale

Componenţă simplificată Predominanţa abordărilor pe termene mai reduse Axarea pe oportunitatea economică Orientarea spre pieţe locale Focalizarea asupra valorificării nişelor de piaţă Flexibilitatea pronunţată Fig. 4.8. Particularităţile strategiei intreprenoriale -

O altă particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o

constituie predominanţa abordărilor pe termene mai reduse. Comparativ cu strategiile clasice elaborate în firmele mari, care acoperă perioade de trei-cinci ani, strategiile din întreprinderile mici şi mijlocii vizează de regulă perioade mai scurte, de doi-trei ani. -

Strategiile întreprinderilor mici şi mijlocii sunt de multe ori axate pe

oportunitatea economică, fiind adaptate la evoluţiile endogene şi exogene firmei pe termen scurt şi mediu, urmărind cu prioritate valorificarea oportunităţilor de afaceri identificate. Deşi există o mare varietate de strategii intreprenoriaîe, consideram, fără a fi exhaustivi, că particularităţile prezentate reflectă - atât în ansamblu, cât şi pe componente -elementele comune şi intens manifestate în cea mai mare parte din IMM-uri. 4.5.3. Tipuri de strategii intreprenoriale Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale strategiilor intreprenoriaîe este cea a specialiştilor olandezi Van Gelderen, Frese şi Ombach35 (vezi figura4.8) care decelează cinci categorii de strategii intreprenoriaîe după cum urmează: Strategia completă se caracterizează prin complexitate ridicată, planificare riguroasă a activităţilor firmei şi implicare de resurse apreciabile. Acoperă un orizont temporal mai mare (de trei-cinci ani), este orientată proactiv36 , analizează un volum considerabil de informaţii şi încorporează un bagaj considerabil de cunoştinţe economice şi manageriale. Strategia punctului critic ia în considerare o perioadă medie şi se focalizează asupra dificultăţilor şi problemelor importante cu care se confruntă firma. După ce se găsesc soluţii la aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare. Strategia oportumstică37 implică un orizont temporal redus şi se concentrează asupra identificării şi valorificării oportunităţilor intreprenoriale. Deşi porneşte de la o formă 35

M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, „How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological Process Characteristics of Action Strategies and Success", în Journal of Small Business Management, nr. 2, 1994. 36 M. Frese şi D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M. Dunnette şi J. Hough , Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Palo Alto, 1994. 37 B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, „A Cognitive Model of Planning", în Cognitive Science, nr. 3, 1979.

79

superficială de planificare, imediat ce se sesizează oportunităţi pentru firmă se deviază foarte rapid de la previziunile realizate iniţial.

Fig. 4.9. Strategii intreprenoriale Strategia reactivă se caracterizează prin reacţiile imediate la situaţiile cu care firma şi întreprinzătorul sunt confruntaţi, fără a încerca să le influenţeze. Nu implică procese de previzionare direcţionale spre îndeplinirea anumitor scopuri şi din această cauză unii specialişti nu o consideră strategie propriu-zisă. Abordarea intreprenorială rutinieră nu reprezintă o strategie în accepţia ştiinţifică a conceptului, nu implică un comportament strategic38, ci unul cu caracter rutinier, care se manifestă de obicei la firmele care operează într-un mediu stabil.

38

M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit

80

Perioadele de criză/recesiune economică şi ciclicitatea acestora au determinat conturarea unui nou tip de strategie, denumită de specialişti strategia de replicare, la care întreprinzătorii şi/sau managerii apelează în vederea stabilizării situaţiei economice a firmei asupra reducerii costurilor şi diminuării activelor utilizate, în vederea stopării declinului financiar şi restabilirii profitabilităţii, stabilizând situaţia economică a firmei39. Din definiţie, rezultă că cele două componente majore ale acestei strategii sunt: - diminuarea costurilor; - reducerea activelor.

Pe lângă aceste două direcţii, este necesar să nu se omită ,nici diminuarea costurilor referitoare la factorul uman. Căile avute în vedere cu precădere sunt: . eliminarea salariaţilor temporari ; reducerea managerilor de nivel mediu ; micşorarea veniturilor întreprinzătorului şi ale directorului general :

4.6. Metodologia de realizare a strategiei intreprenoriale Dintre variatele abordări metodologice ale strategiei de firmă, atât interne, cât şi internaţionale, ne vom opri asupra metodologiei concepute de cunoscuţii profesori români de management Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu40, care au structurat procesul de realizare a strategiei în'următoarele etape esenţiale: -

premisele elaborării strategiei;

-

fundamentele metodologice ale elaborării strategiei;

-

elaborarea strategiei;

-

implementarea şi evaluarea rezultatelor strategiei.

4.6.1 Premisele elaborării strategiei intreprenoriale În vederea realizării unor strategii coerente, generatoare de performanţe, este necesară luarea în considerare a unor elemente esenţiale, denumite premise, pe care le prezentăm în continuare: 39

J.K. Dedee, D. Vorhies, „Retreschement Activiţies of Small Firms during Economic Dpwntum; An Empirical , Investigation", în Journal of Small Business Management, nr. 3,, 1996. 40 O. Nicolescu şi I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2003, O. Nicolescu, coordonator, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

81

A. abordarea strategiei în funcţie de faza ciclului de viaţă al firmei Atât problemele cu care se confrunta firmele, cât şi soluţiile decizionale şi operaţionale pe termen lungj mediu şi scurt sunt variate, şi ele trebuie să fie diferenţiate în funcţie de faza de viaţă în care se află firma. B. luarea în considerare a stakeholderilor întreprinderii mici şi mijlocii Proiectarea unei strategii raţionale necesită luarea în considerare a stakeholderilor, respectiv a persoanelor sau grupurilor de persoane care au interese importante în conceperea, derularea şi finalitatea activităţilor firmei şi pot să influenţeze de o manieră semnificativă conţinutul şi rezultatele activităţilor IMM-ului. C. asigurarea continuităţii procesului strategic Procesul de elaborare şi aplicare a strategiei intreprenoriale trebuie să fie unul continuu, deoarece parametrii de stare ai firmei sunt în cvasipermanentă schimbare şi modificările din mediul intreprenorial sunt deosebit de complexe şi dinamice. Ca atare, este imperios necesară imprimarea unei dinamici susţinute procesului strategico-tactic printr-o previziune glisantă, potrivit evoluţiei parametrilor firmei şi a variabilelor endogene şi exogene implicate. G. realizarea transferului internaţional de know-how managerial Consecinţă a internaţionalizării managementului organizaţiei, realizarea transferului realizărilor teoretice şi pragmatice din alte ţări în domeniul managementului organizaţiei, cu accent pe instrumentarul managerial, tipul de structură organizatorică, mecanismele decizionale şi sistemul informaţional, reprezintă o importantă premisă a fundamentării profesioniste a strategiilor. D. proiectarea unei strategii globale multidimensionale Strategia intreprenorială necesită evidenţierea multidimensionalităţii firmei, adică luarea în considerare a acesteia ca sistem economico-sociaî, sistem tehnico-material, şi sistem de management, respectiv a aspectelor de natură economică, tehnică, socioumană, managerială, juridică etc, într-o abordare care să reflecte ponderile lor în mecanismul de funcţionare a firmei; E. abordarea sistemică a procesului strategic

82

Proiectarea unei strategii realiste impune realizarea procesului strategic într-o viziune sistemică, ce semnifică pe de o parte derularea acestuia prin intermediul unor etape distincte, dar strâns interconectate între ele, de fundamentare, elaborare şi implementare a strategiei, iar pe de altă parte abordarea firmei ca sistem deschis - componentă a numeroase alte sisteme contextuale - şi luarea în considerare a intensificării conexiunilor dintre firmă şi mediul intreprenorial; F. internaţionalizarea activităţilor economice şi intreprenoriale Economia contemporană se caracterizează printr-un proces de internaţionalizare crescândă a activităţilor economice, care se manifestă tot mai pregnant în toate economiile şi tipurile de firme - micro, mici, mijlocii şi mari -, de unde şi necesitatea realizării unor proiecţii strategice adecvate, care să surprindă această tendinţă şi să asigure o eficacitate organizaţională ridicată. H. flexibilitatea strategiei Procesul strategic trebuie abordat ca unul flexibil, susceptibil de adaptări, în funcţie de modificările ce pot interveni în parametrii organizaţiei şi elementele contextuale, care reclamă modificarea parţială a conţinutului strategiei, pe parcursul implementării sale. Această premisă prezintă o importanţă deosebită, întrucât luarea în considerare a acesteia influenţează în sens pozitiv strategia în ansamblul său, componentele strategice majore (obiective, opţiuni strategice, resurse, termene) şi în special funcţionalitatea şi performanţele firmei. Comparativ cu firmele mari, flexibilitatea, atât a adaptării, cât şi a implementării strategiei în IMM-uri, este sensibil mai intensă. 4.6.2 Fundamentarea strategiei După luarea în considerare a premiselor de elaborare, urmează etapa de fundamentare a strategiei firmei, care se desfăşoară pe parcursul a patru faze: 1. Identificarea

şi

valorificarea

prognozelor

ştiinţifice,

tehnice,

financiare,comerciale, manageriale etc. referitoare la mediul intreprenorial şi la ramura în care se înscrie firma prin profilul său Având în vedere că variabilele exogene exercită o presiune continuă asupra firmelor, indiferent de dimensiune şi domeniul în care operează, elaborarea unor strategii adecvate impune cu necesitate cunoaşterea predicţiilor rnezo-, macro- şi mondoeconomice la nivel global şi pe domenii (ştiinţific, tehnic, comercial, managerial, financiar, legislativ etc), prin

83

intermediul prognozelor - „ca instrumente de cunoaştere şi investigare, în timp, a tendinţelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice etc". 2. Efectuarea analizelor diagnostic şi SWOT Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats - puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări - FSOA) este un studiu pe care un IMM îl poate utiliza pentru a evalua în detaliu mediul său intern, identificând punctele sale tari şi punctele slabe (analiza diagnostic), cât şi mediul extern identificând oportunităţile şi ameninţările venite din exterior. Analiza SWOT urmăreşte identificarea factorilor critici pentru activitatea firmei. 3. Realizarea studiilor de marketing Acestea au menirea de a contribui la elaborarea unor strategii cu un grad ridicat de fundamentare, prin analiza în detaliu a necesităţilor şi oportunităţilor pieţei. Studiile de marketing favorizează cunoaşterea volumului şi structurii cererii, nivelului preţurilor practicate pe piaţă, modalităţilor de distribuţie a produselor pe piaţă, situaţiei firmelor concurente etc. în domeniul de activitate al IMM-uîui, precum şi evoluţiile pieţei pe o perioadă cât mai mare, indispensabile unei proiecţii strategice riguroase; 4. Realizarea studiilor ecologice Studiile ecologice sunt din ce în ce mai importante, ca urmare a exigenţelor crescânde faţă de activităţile poluante, impactul acestora asupra mediului/sănătăţii umane şi atenuarea sau eliminarea caracterului poluant al unor activităţi microeconomice. 4.6.3. Elaborarea strategiei Comparativ cu firmele mari, procesul de elaborare a strategiei într-un IMM prezintă o specificitate pronunţată, iar conţinutul şi complexitatea acestui proces variază de la firmă la firmă, în funcţie de dimensiunea şi forţa ei economică şi de nivelul de pregătire managerială a întreprinzătorului, care îşi pune amprenta atât asupra modului de elaborare, cât şi a elementelor componente. Această etapă, deosebit de complexă, este decisivă în cadrul procesului de realizare a strategiei şi are următorul conţinut: 1. formularea misiunii organizaţiei Elaborarea propriu-zisă a strategiei firmei debutează cu definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, centrată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi context, fiind un rezultat al conlucrării unei părţi dintre stakeholderi şi urmărind asigurarea 84

consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici raţionale de utilizare a resurselor. În cadrul strategiilor elaborate în întreprinderile mici şi mijlocii, de cele mai multe ori misiunea firmei nu este formulată, iar atunci când este luată în considerare are, de regulă, o pronunţată tentă individualistă; 2. precizarea obiectivelor fundamentale Obiectivele strategice/fundamentale reprezintă caracterizări cantitative şi/sau calitative ale scopurilor majore ale firmei pe termen lung, concretizându-se şi imprimând noi dimensiuni manageriale, economice, tehnice, tehnologice etc. activităţilor şi performanţelor firmei. 3. stabilirea opţiunilor strategice Opţiunile strategice sau modalităţile majore de realizare a obiectivelor fundamentale au o influenţă decisivă asupra conţinutului şi funcţionalităţii strategiei intreprenoriale, şi de aceea este foarte importantă necesitatea fundamentării riguroase a acestora. Spre deosebire de strategiile elaborate în firmele mari, strategiile intreprenoriale se caracterizează prin aceea că opţiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o manieră mai generală, aceasta şi ca urmare a implicării unui volum mai redus de activităţi şi de resurse. 4. fundamentarea necesarului de resurse Dimensionarea necesarului de resurse constă în determinarea succesivă a resurselor informaţionale, materiale, umane şi financiare. Spre deosebire de celelalte componente ale strategiei, resursele sunt abordate de regulă mai atent de întreprinzător, îndeosebi cele financiare şi tehnico-materiale. Fiecare dintre categoriile de resurse necesare IMM-ului poate avea la bază surse proprii, surse atrase (leasing, granturi, alianţe strategice, cooperări în producţie etc.) şi/sau surse împrumutate (de pe piaţa bancară, de capital sau de la alte instituţii financiare etc). 5. fixarea termenelor strategice O particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie orizontul temporal mai redus. Comparativ cu strategiile clasice elaborate în firmele mari, care

85

acoperă perioade de trei-cinci ani, strategiile din întreprinderile mici şi mijlocii vizează de regulă perioade mai scurte, de doi-trei ani. Termenele sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice, care au o pronunţată dimensiune temporală, neregăsindu-se distinct în cadrul strategiei. Comparativ cu firmele mari, termenele strategiei intreprenoriale nu sunt totdeauna clar delimitate. Stabilirea termenelor intermediare şi a celor finale trebuie să ţină cont de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor şi opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor antrenate. 6. stabilirea avantajului competitiv Avantajul competitiv este tratat în IMM-uri într-o manieră informală şi este foarte rar riguros abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de întreprinzător în baza spiritului intreprenorial care-1 caracterizează. Cu toate acestea, proiectarea realistă a obţinerii de avantaj competitiv influenţează, de regulă, într-o mare măsură calitatea strategiei şi respectiv performanţele IMM-ului. 7. configurarea strategiei de ansamblu a organizaţiei Armonizarea componentelor strategice enumerate mai sus permite configurarea strategiei globale a firmei, care este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale firmei într-un ansamblu coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis şi adaptiv. Deoarece mediul intreprenorial este deosebit de complex, se recomandă ca IMM-urile să elaboreze iniţial strategii globale, care să asigure valorificarea realistă a potenţialului acestora, pe un orizont temporal mai îndelungat (trei-cinci ani); 8. strategiile parţiale Strategia globală a firmei reprezintă fundamentul strategiilor parţiale la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele ce urmează a fi antrenate sunt de dimensiuni mai reduse. In contextul existenţei unei strategii globale conturate, strategiile parţiale se utilizează în cadrul firmelor mijlocii care doresc să redreseze sau să dezvolte anumite „zone" majore distincte, cel mai des întâlnite fiind: -

strategii manageriale, se axează pe remodelarea sistemului de management sau a unor subsisteme manageriale;

86

- strategii comerciale, ce pun un accent deosebit pe domeniul marketingului şi

vânzărilor; - strategii financiare, care urmăresc îmbunătăţirea parametrilor financiari; - strategii inovaţionale, care vizează promovarea progresului tehnic referitor la

anumite produse sau tehnologii. Metodologia de realizare a strategiilor parţiale, este din punct de vedere tipologic identică cu metodologia de elaborare a strategiei globale. Nu rareori,. IMM-urile se rezumă la elaborarea de politici, cel mai adesea parţiale, fără însă a se fundamenta pe strategii.

4.7. Strategiile calităţii 4.7.1. Necesitatea adoptării de către organizaţie a strategiei calităţii41 Competiţia pe piaţa internă şi internaţională a făcut ca firmele să se preocupe permanent de calitatea produselor şi serviciilor, astfel încât acestea să corespundă necesităţii sociale şi cerinţelor beneficiarilor. Ciclul de activităţi menţionate reîncepe, însă, de fiecare dată şi se fundamentează pe o bază informaţională superioară, ceea ce permite calităţii să se înscrie pe o spirală evolutivă, cunoscută în literatura de specialitate sub numele de "spirala calităţii" sau "spirala progresului în calitate" (fig, 4.10). Calitatea produselor sau serviciilor se realizează în urma unui proces ciclic, complex la care participă activităţile firmei, începând de la cercetare şi continuând cu proiectarea, pregătirea producţiei, procurarea materiilor prime şi a materialelor, producţia propriu-zisă sau prestarea, controlul procesului, inspecţii, analize, încercări, probe, vânzarea produselor, efectuarea "service-ului". Spirala calităţii arată că îmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectiv, determinat de progresele realizate de fiecare activitate, care contribuie la realizarea Produsului sau prestarea serviciului, în concordanţă cu cerinţele mereu crescânde ale beneficiarilor, de nivelul caracteristicilor unor produse/servicii similare, existente pe piaţă, de dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau servicii.

41

Sinteză a subcapitolului prezentat de catre prof.univ.dr.C.Bărbulescu, lect.univ.drd.Şt.Nedelea în cartea lui O.Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.385-387

87

Fig. 4.10. Spirala calităţii în care 1. Cercetare ştiinţifica; 2. Proiectare şi întocmire documentaţie tehnică; 3. Stabilirea tipurilor dimensiunilor şi a specificaţiilor; 4. Pregătirea procesului de fabricaţie produsului sau de prestare a seviciului;

5. Procurarea de materii prime şi materiale; 6. Producţiaia proprlu-zisa; 7. Controlul procesului; 8. Inspecţie şi control final; 9. Analize, încercări, probe; 10. Vînzarea "produselor" sau serviciilor; 11. Efectuarea "service-ului". Concepţia modernă despre calitate exprimă, totodată, angajarea, în realizarea acesteia, a întregului personal al firmei, ceea ce presupune existenţa unei preocupări permanente de instruire şi perfecţionare.

88

Calitatea devine, deci, o "preocupare a tuturor şi a fiecăruia". O abordare modernă a calităţii, care să asigure realizarea cerinţelor specificate, presupune: - cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor (utilizatori, clienţi); - proiectarea şi conceperea produselor şi serviciilor trebuie să asigure satisfacerea

necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor (utilizatori, clienţi); - eliminarea abaterilor de la calitate, în fazele de realizare a produsului sau de prestare a serviciului; - componentele'calităţii produselor şi serviciilor trebuie să corespundă condiţiilor

impuse în utilizare; - siguranţa în funcţionare a produselor; - existenţa unei documentaţii, capabile de a asigura folosirea corectă a produselor de către beneficiari (utilizatori, clienţi); - ambalarea corespunzătoare; - livrarea, conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte convenţii între producător şi beneficiar; - cunoaşterea anomaliilor şi efectuarea celor mai corespunzătoare acţiuni corective. Ca urmare, firma trebuie să se preocupe de elaborarea strategiilor în domeniul calităţii, fn cadrul acestor strategii, se specifică nivelul pe care trebuie să-l atingă componentele calităţii produselor şi serviciilor, într-un anumit orizont de timp, în concordanţă cu noile dezvoltări în domeniu, cu necesitatea socială şi cerinetele beneficiarilor. Integrate în strategia generală a firmei, strategiile în domeniul calităţii asigură exprimarea orientărilor privind mărimea performanţelor viitoare ale firmei, posibilităţile de asigurare a unui avantaj concurenţial şi determinarea.procedurilor de comportament, pe diferite pieţe. Elaborarea şi importanţa strategiilor calităţii, în cadrul firmei, presupun cunoaşterea modului de interpretare şi de abordare a calităţii. 4.7.2. Calitatea şi strategia calităţii la nivelul firmei Conceptul de calitate are o un număr însemnat de definiţii. Astfel calitatea este cosiderată: - satisfacerea unei necesităţi; - conformitate faţă de specificicaţii; - nivelul de satisfacere a cerinţelor beneficiarului (utilizator sau client); 89

- reflectarea mărcii de conformitate în ansamblul necesităţii beneficiarilor; - capacitatea de a îndeplini o trebuinţă; - un cost mai scăzut pentru o utilitate dată; - conformitatea cu un model dat; - siguranţă în exploatarea produsului; - ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; - reflectarea mărcii firmei în ansamblul necesităţilor beneficiarilor. Un pas important în formarea unei concepţii unanim acceptate privind calitatea, l-a constituit difuzarea unor documente de referinţă, elaborate de diferite organizaţii internaţionale, regionale şi naţionale, specializate în standardizare, dintre care un rol de primă mărime îl are Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO). Caracteristiciie calităţii unui produs, formate din însuşiri, trăsături, proprietăţi, sunt împărţite, în general, în trei grupe principale, şi anume: • funcţionale

• psihosenzoriale şi sociale • de disponibilitate a) Caracteristiciie funcţionale sunt diferite şi se referă la însuşiri, trăsături,

proprietăţi, legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia. b) Caracteristicile psihosenzoriale şi sociale cuprind însuşiri, trăsături,

proprietăţi concretizate sub formă de aspecte estetice, organoleptice sau de exploatare. c) Caracteristicile de disponibilitate, concretizate în fiabilitate şi men-

tenabilitate, exprimă acele însuşiri, trăsături, proprietăţi care asigură produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitări. Pentru măsurarea şi caracterizarea calităţii produselor se poate folosi un sistem de indicatori, dintre care cei mai importanţi sunt următorii: a) indicatorii parţiali ai calităţii; b) indicatori ai ponderii produselor de calitate superioară în totalul produselor;

c) indicatorii rebuturilor; d) indicatorii reclamaţiilor beneficiarilor. a) lndicatorii parţiali ai calităţii produselor exprimă o serie de caracteristici măsurabile ale produsului, conţinutul acestora reflectând o însuşire, trăsătură sau proprietate, corespunzătoare anumitor cerinţe. Pentru exprimarea indicatorilor parţiali ai calităţii se

90

folosesc unităţi de măsură specifice tipului de produs (de exemplu, pentru motoare - raportul de compresie, consumul de combustibil, puterea maximă, ş.a.). Indicatorii parţiali ai calităţii se înscriu în standarde, norme tehnice sau caiete de sarcini. Aprecierea calităţii produselor se face prin compararea rezultatelor obţinute pe baza măsurării concrete a produselor cu limitele sau nivelele prevăzute în standarde sau în alte documente cu caracter normativ. b)lndicatori ai ponderii produselor de calitate superioară, în totalul produselor de acelaşi fel, se folosesc în ramuri la care produsele pot fi încadrate, în funcţie de caracteristicile calitate, pe clase de calitate. Ei se stabilesc, în mod diferenţiat, pentru producţia omogenă şi pentru produscţia eterogenă. Astfel, pentru producţia omogenă se foloseşte ca indicator, în acest sens, coeficientul mediu de calitate. Coeficientul mediu de calitate (C) se calculează ca medie aritmetică ponderată, în funcţie de clasele de calitate sau sortimentele de calitate (C) şi cantitatea de produse, corespunzătoare fiecărei clase sau sortiment (q). c) Indicatorii rebuturilor caracterizează in mod direct, calitatea produselor, ei exprimând nivelul de organizare şi de desfăşurare a procesului de producţie.Pentru măsurarea rebuturilor se calculează: -

Valoarea producţiei rebutate

-

Procentul de producţie rebutată

-

Pierderile valorice înregistrate de organizaţie ca urmare a rebuturilor

d)

Indicatorii reclamaţiilor beneficiarilor fac parte din categoria costurilor

noncalităţii Strategia în domeniul calităţii exprimă modul în care firma urmează să folosească ansamblul mijloacelor necesare realizării obiectivelor referitoare la calitate, aşa cum sunt ele formulate de către conducere. Strategia în domeniul calităţii are aceleaşi părţi componente ca ale strategiei generale: - obiective -opţiuni -resurse şi termene Prin strategie, conducerea firmei urmăreşte: -

satisfacerea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor, înlăturând cauzele

care pot determina apariţia defectelor; 91

- stabilirea nivelului caracteristicilor calităţii, conform condiţiilor impuse de

cerinţele competitivităţii produselor sau ale serviciilor pe diverse pieţe; - integrarea în viziunea şi misiunea firmei; - schimbarea mentalităţii personalului de la neîncredere la încrederea în realizarea

şi îmbunătăţirea calităţii. Opţiunile de realizare a strategiei calităţii sunt orientate spre următoarele elemente: - perfecţionarea concepţiei constructive şi tehnologice a produselor; - respectarea conţinutului standardelor, normelor, reglementărilor legislative; - folosirea de materii prime şi materiale de calitate superioară, la cerinţele documentaţiei de proiectare şi tehnologie; - îmbunătăţirea stării de funcţionalitate a echipamentelor de măsură, încercare şi control, cât şi a sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor; - elaborarea de standarde, norme tehnice pentru produsele fabricate sau serviciile prestate şi respectarea întocmai a conţinutului acestora; - calificarea şi perfecţionarea permanentă a personalului firmei la cerinţele impuse de nivelul calităţii prescrise; - motivarea personalului privind realizarea calităţii; - cunoaşterea cererilor şi a segmentului de piaţă pentru produse sau servicii şi determinarea estimativă a cantităţii, preţului şi a momentului lansării; - asigurarea unei documentaţii tehnice şi tehnologice cu date complete privind definirea produsului sau a serviciului, cât şi pentru lansarea în producţie şi executarea lucrărilor; - selecţia furnizorilor după capacitatea de livrare; - efectuarea controlului, prin diverse metode şi tehnici, începând de la recepţia materiilor prime şi a materialelor până la livrarea produselor sau vânzarea serviciilor la beneficiari; - verificarea stării de funcţionalitate a echipamentelor, utilajelor, instalaţiilor şi

efectuarea reparaţiilor necesare; - realizarea de clase de calitate, în funcţie de exigenţele şi cerinţele beneficiarilor; - efectuarea periodică de reglaje, reparaţii şi reverificări metrologice la echipamentele de măsurare şi încercare; - verificarea în diferite faze ale procesului de producţie, a nivelului caracteristicilor

tehnice ale pieselor şi subansamblurilor; - depozitarea, manipularea, protejarea materialelor pe parcursul desfăşurării 92

procesului de producţie, pentru a le menţine în stare de funcţionalitate; - efectuarea de inspecţii sau încercări de verificare a conformităţii de către personalul de specialitate sau de execuţie în diferite faze de realizare a produsului; - acreditarea calităţii produsului pe eşantioane selectate şi considerate ca reprezentative pentru loturile de produse finite; - dimensionarea şi structurarea necesarului de mijloace de transport şi de manipulare, conform cerinţelor impuse de caracteristicile produselor şi materialelor; - stabilirea suprafeţelor sau a locurilor de depozitare, în vederea protejării

acţiunilor agenţilor naturali, fizico-chimici, mecanici; - respectarea instrucţiunilor privind modalităţile de conservare a materialelor şi a

produselor, din momentul recepţiei şi până la ieşirea din spaţiile de depozitare; - urmărirea produselor în exploatare şi aducerea lor la parametrii tehnico-funcţionali,

în perioadele de garanţie şi post- garanţie; - elaborarea instrucţiunilor de montaj, punere în funcţiune şi exploatare a produsului

etc. Aceste elemente reprezintă tot atâtea căi de creştere a calităţii produselor şi serviciilor. Termenele de realizare a variantelor stratetice depind de tipul şi complexitatea strategiei calităţii adoptate. Pentru formularea strategiei în domeniul calităţii, firma trebuie, în primul rând, să evalueze: - aspectele forte şi disfuncţionalităţile; - competenţele; - influenţele şi raporturile cu mediul;

- importanţa acordată calităţii pe pieţele interne şi externe; - obiectivele fundamentale ale firmei; - nivelul necesităţii sociale şi al cerinţelor beneficiarilor; - complexitatea caracteristicilor calităţii produselor şi serviciilor. Pe baza cunoaşterii acestor factori, se poate fundamenta strategia în domeniul calităţii cea mai corespunzătoare momentului de evoluţie al firmei. 4.7.3.Tipologia strategiilor calităţii42 42

Sinteză a subcapitolului prezentat de catre prof.univ.dr.C.Bărbulescu, lect.univ.drd.Şt.Nedelea în cartea lui O.Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.398-407

93

Criteriile, după care se pot clasifica strategiile calităţii , sunt: - gradul de introducere şi menţinere a calităţii; - nivelul complexităţii. În funcţie de gradul de introducere şi menţinere a calităţii, sunt următoarele tipuri de strategii: - strategia performanţei maxime; - strategia dominaţiei prin calitate; - strategia diferenţierii prin calitate; - strategia diversificării prin calitate; - strategia concentrării pe un nivel de calitate.

După nivelul complexităţii , se pot identifica următoarele tipuri de strategii: - strategia globală a calităţii; - strategia procedurală; - strategia axată pe costurile calităţii.

Alegerea uneia dintre strategiile menţionate se face în funcţie de caracteristicile produselor sau. serviciilor, resursele existente, dimensiunea firmei, pieţele sau segmentele de piaţă cărora le sunt destinate, momentul evoluţiei firmei, nivelul avantajelor economice faţă de cel al competititorilor. a) Strategia performanţei maxime Strategia performanţei maxime reprezintă punctul, de vedere al firmelor care-şi asumă rolul de leader în exclusivitate. Astfel, firma dobândeşte supremaţia în calitate, prin performanţele maxime pe care le pot obţine de la produsele sau serviciile realizate. Elaborarea strategiei performanţei maxime necesită din partea firmei: - un efort de cercetare-dezvoltare permanent şi acoperit de resurse materiale, financiare şi umane; - o politică de preţuri, în conformitate cu obiectivele firmei şi evoluţia produselor pe piaţă - antrenarea şi motivarea personalului în asigurarea calităţii; - preocupări permanente şi active în activitatea promoţională; - implicarea conducerii în asigurarea calităţii; - cunoaşterea şi respectarea standardelor internaţionale şi a altor reglementări normative. b) Strategia dominaţiei prin calitate.

94

Strategia dominaţiei prin calitate necesită păstrarea unei pieţe (sau segment de piaţă) importante şi presupune un volum ridicat al vânzărilor. Elaborarea strategiei dominaţiei prin calitate necesită: - investiţii importante în concepţia şi în econcepţia produsului sau serviciului; - cunoaşterea necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor (utilizatori, clienţi); - urmărirea produsului în exploatare; - flexibilitatea procesului de fabricaţie a produsului sau de prestare a serviciului; - responsabilităţi structurale şi bine definite; - adaptarea canalelor de distribuţie la specificul pieţelor; - existenţa unui sistem de verificare a calităţii, în diferite faze de realizare şi utilizare a produsului sau de prestare a serviciului; - cunoaşterea punctelor de vedere ale beneficiarilor privind calitatea produselor şi

serviciilor; - respectarea cerinţelor standardelor interne şi internaţionale sau a altor reglementări normative existente. c) Strategia diferenţierii prin calitate. Strategia diferenţierii prin calitate se bazează pe cunoaşterea formelor de manifestare a caracteristicilor calităţii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate, accesibilitate, etc.) produselor sau serviciilor de acelaşi tip şi realizate de diferiţi producători. Strategia diferenţierii prin calitate necesită: - existenţa unor preţuri ale produselor şi serviciilor accesibile pentru beneficiari;

- cunoaşterea unei părţi însemnate din piaţa mondială a produsului sau serviciului dar şi a segmentelor de piaţă unde există producători şi distribuitori exclusivi; - analiza imaginii mărcii de conformitate şi a reţelei de distribuţie; - preocupări pentru activităţi promoţionale; - urmărirea produsului în exploatare; - cunoaşterea părerii beneficiarilor (utilizatori, clienţi) privind caracteristicile calităţii produselor şi serviciilor; - aplicarea standardelor, normelor tehnice, precum şi a altor acte legislative în domeniul calităţii. d) Strategia diversificării prin calitate Strategia diversificării prin calitate oferă firmei, ca, prin potenţialul de cercetaredezvoltare şi tehnologie existent, să încerce de a a pătrunde în noi domenii de activitate cu 95

produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate faţă de concurenţă. Strategia diversificării prin calitate permite firmei: - păstrarea pieţelor, atunci când acestea sunt saturate de anumite produse sau servicii; - eliminarea presiunii concurenţei; - realizarea, de către activitatea de cercetare-dezvolîare, a unor produse şi servicii la un nivel al calităţii superior faţă de cel existent; - crearea posibilităţilor de pătrundere şi expansiune pe diverse pieţe; - evitarea declinului produsului.sau serviciului. Elaborarea strategiei diversificării prin calitate necesită: - definirea direcţiei diversificării (lărgirea gamei de produse sau a celor existente prin clase de calitate, identificarea unor noi segmente de piaţă pentru acelaşi produs), crearea şi dezvoltarea de noi activităţi, reconversia resurselor financiare; - existenţa unei permanente preocupări privind reducerea costurilor de producţie;

- analiza pieţelor sau a segmentelor de piaţă care pot aduce profitul cel mai avantajos pentru firmă; - un control permanent al calităţii; - cunoaşterea şi respectarea cerinţelor standardelor interne şi internaţionale sau a altor reglementări legislative în domeniu. e) Strategia concentrării pe un nivel al calităţii Strategia concentrării pe un nivel de calitate este caracteristică firmelor care nu pot sau nu doresc să schimbe un anumit nivel al calităţii, dar au capacitatea de a-l realiza. În acest caz, firma se bazează pe o serie de factori care favorizează un anumit nivel al eficienţei economice, şi anume: caracteristicile produselor şi serviciilor cunoscute şi acceptate de un grup definit de beneficiari; existenţa unei reţele de distribuţie; poziţia în cadrul unui segment de piaţă; avantajul costurilor asupra concurenţei. . Elaborarea strategiei concentrării pe un nivel al calităţii necesită: - cunoaşterea reacţiei beneficiarilor la caracteristicile calităţii produselor şi serviciilor; - păstrarea nivelului iniţial al performanţelor tehnice şi economice a produselor şi serviciilor; - existenţa resurselor materiale, umane şi financiare pentru asigurarea calităţii prescrise; - menţinerea influenţei manageriale în păstrarea produselor şi a serviciilor pe segmentul de piaţă dominant; - preocuparea pentru practicarea unor preţuri inferioare faţă deconcurenţi. 96

f) Strategia globală a calităţii Bazată pe conceptele ."sistemului calităţii totale", strategia globală a calităţii presupune orientarea preocupărilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungându-se până la beneficiar (utilizator, client). Strategia globală a calităţii presupune: - orientarea către beneficiarul din interiorul firmei (fiecare angajat este beneficiar şi furnizor) şi din afara acesteia; - implicarea întregului personal în realizarea calităţii; - participarea directă a conducerii atât în cunoaşterea şi pregătirea în "sistemul calităţii totale", cât şi în realizarea calităţii; - crearea documentaţiei sistemului, în care "manualul calităţii" reprezintă elementul managerial fundamental; - controlul dar şi dirijarea calităţii. Strategia globală a calităţii are în vedere următoarele elemente: - cercetarea pieţei; - sincronizarea cercetării-proiectării-dezvoltării din studiile de marketing, în vederea

cunoaşterii posibilităţilor de comercializare; durabilitatea produsului; posibilităţile de fabricaţie a produsului sau de prestare a serviciului; potenţialul de dezvoltare; - modalităţile privind derularea contractelor, în care sunt cuprinse clauze ce au în vedere:

calitatea produselor şi serviciilor; garantarea calităţii produselor şi a serviciilor ce fac obiectul contractului; reclamaţiile referitoare la produsele şi serviciile neconforme cu nivelul calităţii contractate; - etapizarea proiectării sau modernizării unui produs şi a elaborării documentaţiilor de studiu, de bază, a tehnologiei de fabricaţie, de exploatare şi auxiliară; - tipuri de control de calitate al activităţii de proiectare, începând de la controlul programului de proiectare şi până la controlul elaborării documentaţiei de întreţinere şi exploatare a produsului; - modalităţile de iniţiere, de acceptare, avizare, aprobare, precum şi de aplicare a modificărilor în documentaţia tehnică; - stabilirea modalităţilor de întocmire, identificare, analizare, emitere, difuzare, modificare şi renunţare a documentelor de asigurare a calităţii; - problematica procurării furniturilor aprovizionate, controlului recepţiei şi depozitării

acestora;

97

- cerinţele sistemului de identificare, marcare şi trasabilitate a produselor. - modalităţile .de efectuare a pregătirii, programării, lansării materiale şi organizatorice a producţiei şi a urmăririi producţiei, în conformitate cu specificaţiile de realizare a calităţii; - controlul echipamentelor de măsură, verificări şi încercări; - măsurile privind efectuarea activităţilor de control tehnic de conformitate, verificări şi

încercări necesare la primirea, fabricarea şi pregătirea pentru livrare a produselor. Dintre metodele, care pot defini formele de organizare a asigurării calităţii, cele mai complexe sunt43: a. controlul calităţii totale

b.

cercurile calităţii.

a) Controlul calităţii totale Controlul calităţii totale este o metodă de integrare a eforturilor grupelor de iucru dintr-o firmă pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii, în conformitate cu necesitatea socială şi cerinţele beneficiarilor, în condiţii de rentabilitate pentru producător. Scopul metodei este de a stabili şi a reduce sau elimina cauzele care au determinat apariţia neconformităţilor. Această metodă -se bazează pe noţiunea de calitate totală, considerată, în literatura de specialitate, ca fiind filozofie, ansamblul de procedee, strategie sau politică în domeniul calităţii. Pentru realizarea calităţii totale este necesară definirea responsabilităţilor fiecărei calităţii, precum şi ţinerea sub control a tuturor activităţilor în obţinerea calităţii, cât şi a relaţiilor firmei cu exteriorul. Prin metoda "controlul calităţii totale" se pun în aplicare procese, proceduri, sisteme ce vor asigura prevenirea defectelor de orice tip, eliminarea pierderilor de timp, concomitent cu alinierea la exigenţele beneficiarilor. Controlul calităţii totale exprimă avantajele competitivităţii, a calităţilor intrinseci ale firmei, cât şi nivelul dezvoltării organizatorice. Implementarea metodei controlului calităţii totale necesită: - efortul întregului personal al firmei în realizarea calităţii; - eliminarea progresivă a pierderilor şi a pasivităţii activităţilor firmei; - recunoaşterea calităţii ca fiind problema "fiecăruia şi a tuturor". Controlul calităţii

totale presupune: 43

O.Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p408-411

98

- orientarea calităţii spre satisfacerea cerinţelor beneficiarilor; - formarea unei echipe de coordonare care să urmărească programele de asigurare a

calităţii; - formarea unei echipe speciale de acţiune care să înregistreze şi să rezolve problemele

apărute; - asigurarea unei pregătiri adecvate a echipelor de acţiune şi de coordonare; - o comunicare efectivă şi deschisă, fără blocaje. Pentru eliminarea pierderilor, metoda arată roiul important al colaborării tuturor elementelor structurii organizatorice. Defectele trebuie privite ca ocazii de a acţiona şi nu un mijloc de a critica sau de a acuza persoane sau compartimente ale firmei. Esenţa "controlului calităţii totale" constă în "asigurarea calităţii de conformitate, printr-o strictă urmărire a producţiei". Controlul total al calităţii se bazează pe următoarele principii: - activităţile, ce participă la asigurarea calităţii, sunt coordonate de echipe specializate; - controlul trebuie să se desfăşoare concomitent în trei direcţii: pregătirea fabricaţiei,

fabricarea produsului, urmărirea comportării în exploatare. Formele de control, aplicat prin intermediul acestei metode se clasifică după faza de fabricaţie (control de recepţie, control de fabricaţie, control al produsului finit) şi după locul de efectuare (centralizat, în flux şi volant, după necesităţi). Reuşita controlului calităţii totale este legată de schimbarea mentalităţii, care trebuie să constituie un obiectiv al strategiei şi politicii în domeniul calităţii. Conţinutul conceptului de calitate totală stă la baza formulării strategiilor globale în domeniul cajităţii. Calitatea totală a creat nu numai o metodă complexă de control, dar şi un sistem de management numit managementul calităţii totale (TQM). Managementul calităţii totale (TQM), potrivit standardului internaţional ISO-8402, se bazează pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calităţii şi urmăreşte "asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii firmei şi pentru societate". Managementul calităţii totale (TQM), care presupune profunde schimbări în activităţi, stiluri, valori, concepţii are la bază o serie de principii: - respectarea cerinţelor beneficiarilor asigură existenţa şi progresul firmei; - procesele, care au loc în cadrul firmei, sunt analizate ca un ansamblu de legături dintre 99

beneficiari şi furnizori; - calitatea obţinută în condiţii de costuri avantajoase trebuie să satisfacă cerinţele beneficiarilor; - îmbunătăţirea continuă a calităţii, ca o condiţie a succesului, trebuie realizată "fără

erori"; - managerii trebuie să se implice în asigurarea calităţii; - instruirea şi perfecţionarea personalului trebuie să fie esenţiale şi permanente; - comunicarea permanentă dintre angajaţii firmei reprezintă o condiţie de evitare a

erorilor şi de îmbunătăţire a calităţii. Aplicarea principiilor managementului calităţii totale necesită: - existenţa unei strategii în domeniul calităţii, în corelaţie cu strategia generală a firmei; - existenţa unui sistem al calităţii care să definească responsabilităţile fiecăruia pentru asigurarea calităţii; - promovarea unor relaţii de cooperare şi parteneriat. În operaţionalizarea managementului calităţii totale (TQM) trebuie să participe: - managerii firmei; - activităţile şi acţiunile din fiecare etapă, cuprinsă în "spirala calităţii";

- compartimentele şi fiecare angajat. Schimbarea mentalităţii, în acest sens. impune strategii adecvate în domeniul calităţii şi mai puţin implementarea unor metode şi tehnici complexe şi sofisticate. Managementul calităţii totale (TQM) arată orientarea firmei către piaţă şi beneficiari; integrarea, în funcţiile managementului, a cerinţelor, principiilor, referitoare la calitate; modificarea permanentă a motivării personalului. Prin managementul calităţii totale (TQM) se asigură o nouă viziune pentru manageri privind evoluţia firmei care vor trebui să enunţe politica calităţii, să fixeze obiectivele calităţii, să conducă personal proiectele de îmbunătăţire a calităţii. b) Cercurile calităţii Cercurile calităţii, apărute pentru prima dată în Japonia, reprezintă grupe compuse din cinci până la zece persoane care aparţin aceleiaşi diviziuni organizatorice (birou, serviciu, atelier, laborator etc.) sau care au preocupări profesionale comune. Cercurile calităţii se reunesc periodic pentru a identifica, analiza şi rezolva probleme privind calitatea, productivitatea, condiţiile de lucru etc, pe care membrii acestora le recunosc în activitatea lor.

100

Succesul, de care s-au bucurat cercurile calităţii în Japonia, la început, faţă de alte ţări, s-a datorat: - instruirii personalului pentu aplicarea metodelor şi tehnicilor de rezolvare a

problemelor privind calitatea, productivitatea etc. - colaborării dintre conducerea de la toate nivelurile şi grupurile ce formează cercurile calităţii; - existenţa unui organism la nivel naţional de promovare a calităţii (JUST -Japanese Union of Seientists and Engineers). Odată cu modificarea concepţiei asupra calităţii şi apropierii de particularităţile de aplicare în Japonia, cercurile calităţii au apărut într-o serie de ţări din America de Nord şi Europa. Grupurile, care formează cercurile calităţii, trebuie să cunoască, după opinia specialiştilor japonezi, o serie de tehnici de lucru, şi anume: - Brainstormingul pentru identificarea problemelor şi a modalităţilor de rezolvare; - Foaia de control necesară consemnării problemelor, în zona în care acţionează cercul

de calitate; - Analiza Pareto pentru deliminarea cauzelor ce au dus la apariţia problemelor; - Diagrama ishikawa, în vederea exprimării relaţiei cauză- problemă-efect; - Histogramele ca formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomenelor analizate; - Diagrame de împrăştiere pentru identificarea

zonelor de manifestare a

problemelor referitoare la calitate; - Grafice de control, necesare urmăririi rezultatelor aplicării metodelor de control

statistic a proceselor; - Stratificarea pentru asigurarea unui control complex şi obiectiv prin verificarea

aceluiaşi produs din diferite zone ale producţiei. Caracteristicile principale ale cercurilor calităţii se bazează pe: participarea voluntară a membrilor acestora, alegerea liberă a problematicii abordate, sprijinirea activităţii acestora de către conducerea firmei. Obiectivele urmărite, prin cercurile calităţii, se referă la: - îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor; - dezvoltarea resurselor umane; - formarea unei "culturi a firmei". 101

Prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor se urmăreşte atingerea "excelenţei" în calitate, în conformitate cu cerinţele şi exigenţele beneficiarilor (clienţilor, utilizatorilor). In felul acesta, cercurile calităţii devin un instrument util de apropiere spre "calitatea totală". g) Strategia procedurală În funcţie de obiectivele urmărite, firma se poate orienta spre strategii de asigurare a performanţelor de calitate ale produselor sau serviciilor în diverse activităţi sau acţiuni, cum sunt: - marketing; - specificaţii şi proiectare; - aprovizionare; - producţie; - verificarea produsului; - controlul echipamentelor de măsurare şi încercare; - neconformităţi; - manipularea, depozitarea, ambalarea, stocarea, livrarea produselor; - securitatea produsului; - utilizarea metodelor statistice; - calificarea şi intruirea personalului; - post-livrare; - audit intern şi extern. Pentru fiecare activitate sau acţiune menţionată se poate elabora o strategie procesurală (parţială), care să descrie practicile şi resursele necesare desfăşurării acesteia, astfel încât să se asigure calitatea produselor şi serviciilor, prevenirea şi identificarea oricărei abateri faţă de cerinţele de calitate.

h) Strategia axată pe costurile calităţii Orientarea spre strategia axată pe costurile calităţii exprimă intenţia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activităţilor implicate în realizarea calităţii cât şi de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de înlăturarea defectelor. fn cadrul acestei strategii, se vor cuprinde: structura costurilor calităţii, nivelul cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, raportul dintre costurile calităţii şi indicatorii principali de exprimare a eficienţei economice.

102

Prin strategia axată pe costurile calităţii, firma are posibilitatea de: - a determina măsurile de îmbunătăţire în domeniul calităţii, pornind de ia structura

cheltuielilor componente ale costurilor calităţii; - a crea cadrul informaţional necesar analizei calităţii, pornind de la nivelul cheltuielilor legate de calitate; - a încadra cheltuielile din structura costurilor calităţii în zona optimă a îmbunătăţirilor sau a perfecţionismului, astfel încât raportul dintre efect şi efort să exprime orientarea firmei spre păstrarea sau creşterea nivelului calităţii produselor sau serviciilor; - a considera modelul economic al activităţii de asigurare a calităţii ca rezultat al modificărilor structurii costurilor calităţii. 4.7.4. Elaborarea strategiei calităţii Elaborare a strategiei calităţii presupune următoarele etape : 1. Diagnosticul calităţii produselor sau serviciilor. 2. Analiza cererii şi ofertei de produse şi servicii.

3. Stabilirea componentelor strategiei calităţii. 4. Implementarea strategiei. 1. Diagnosticul calităţii produselor sau serviciilor în cadrul acestei etape, se efectuează un diagnostic specializat, de sănătate sa de rezultate, elaborat prin indicatori şi indici, corelat cu diagnosticul, prin analogie cu firma care realizează produse sau servicii, ce prezintă caracteristici calitative similare. Identificarea aspectelor "forte" şi "slabe" ale calităţii permite stabilirea corectă a componentelor strategiei. 2.Analiza cererii şi ofertei de produse şi servicii. Studierea cererii de produse şi servicii asigură o serie de informaţii necesare elaborării strategiilor în domeniul calităţii, referitoare la: - evoluţia conjucturii pieţei; - nivelul acceptării, de către beneficiar, a calităţii produselor şi serviciilor; - caracteristicile calităţii produselor şi serviciilor;

- sortimentele şi clasele de calitate; - politica şi elasticitatea preţurilor; - corelaţia dintre preţ-calitate; - competenţa în asigurarea calităţii. 103

Analiza ofertei de produse şi servicii arată gradul de satisfacere a necesităţii sociale, precum şi a cerinţelor beneficiarilor. 3.Stabilirea componentelor strategiei calităţii În funcţie de informaţiile colectate în primele două etape se identifică tipul de strategie, componentele strategiei (obiective, opţiuni, resurse, termene de realizare), cât şi structura acestora. Determinarea componentelor strategiei calităţii sunt în concordanţă cu tendinţele de evoluţie ale firmei şi a posibilităţii acesteia de a le realiza. 4. Implementarea strategiei Ultima etapă a metodologiei de elaborare a strategiei calităţii necesită: - stabilirea şi ierarhizarea acţiunilor necesare de transpunere în practică a obiectivelor şi opţiunilor strategice; - crearea cadrului organizatoric, necesar realizării obiectivelor strategice; - informarea personalului firmei asupra necesităţii schimbărilor în domeniul calităţii, a scopului şi a avantajelor acestora; - elaborarea programului de instruire şi pregătire a personalului, în vederea asigurării realizării opţiunilor strategice; - stabilirea responsabilităţilor în desfăşurarea şi controlul activităţilor de asigurare

a transpunerii în practică a strategiei; - exprimarea posibilităţilor de motivare a personalului implicat în aplicarea acţiunilor

de realizare a strategiei. Transpunerea în practică a strategiei calităţii impune efectuarea unui control permanent prin care să evalueze realizările, în raport cu ceea ce s-a preconizat, precum şi declanşarea acţiunilor corective privind redresarea situaţiei. Necesitatea adoptării continue a calităţii la cerinţele beneficiarilor sau a pieţelor determină, de multe ori, ajustări atât în formularea strategiei, cât şi implementarea acesteia.

TEME SPRE APROFUNDARE 1.

Din punct de vedere al naturii lor, obiectivele unei întreprinderi pot fi..

2.

Explicaţi conţinutul şi locul strategiei de piaţă

3.

4.

Drumul întreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite este alcătuit din patru componente strategice. Care sunt acestea? Explicaţi cele patru component strategice.

5.

Factorii determinării strategiei de piaţă sunt:...La ce se referă fiecare dintre aceştia?

104

6.

Ce tipuri de strategii de piaţă cunoaşteţi?

7.

Care sunt factorii care influenţează inovarea şi strategia de C-D

8.

Strategiile naţionale de C-D rezultă din combinarea, în proporţii diferite, a două tipuri principale, şi anume:...

9.

Prezentaţi tipologia strategiilor de C-D ale firmei

10.

Definiţi strategia investiţională

11.

În funcţie de puterea economică a firmei, de corelarea care există între ceea ce produce şi cererea pieţei, strategia investiţională poate fi de :...

12.

Orice strategie investiţională trebuie să răspundă la cel puţin patru întrebări de bază. Care sunt acestea?

13.

Procesul de evaluare a strategiilor investiţionale cuprinde două componente principale. Care sunt?

14.

Criteriile de evaluare pot fi:...

15.

Principalii indicatori, ce pot fi folosiţi în fundamentarea strategiei investiţionale, sunt:...

16.

Strategiile bazate pe cunoştinţe, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile firmei clasice prin următoarele elemente esenţiale:...

17.

Cunoştinţele strategice prezintă un ansamblu de trăsături specifice având următoarele caracteristici:...

18.

Definiţi strategia din domeniul calităţii

19.

Criteriile, după care se pot clasifica strategiile calităţii , sunt:...

20.

Ce tipuri de strategii cunoaşteţi?

21.

Definiţi managementul calităţii totale (TQM).

22.

Elaborare a strategiei calităţii presupune următoarele etape:...

23.

Caracterizaţi fiecare etapă.

BIBLIOGRAFIE

Ackoff R.L. (1974), Redesigning the Future, New York, John Willey & Son 2. Allaire Yvan, Fîrşirotu Mihaela – Management strategic. Strategiile succesului în afaceri., Ed. Economică, Buucureşti, 1998; 1.

105

3. Bărbulescu Constantin – Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică.

Strategii şi politici de redresare şi dinamizare a activităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2002; 4. Bălan, G., Managementul investiţiei. Editura Sitech, Craiova, 2009. 5. Ballet J., de Bry F. (2001), L’entreprise et l’étique, Paris, Editions du Seuil 6. Berle G.A., Means G. (1932), The Modern Corporation and Private Property, New York Commerce Charing House 7. Barnard, C. I. (1968), The Functions of the Executive., Harvard University Press, Cambridge 8. Bogdan Ioan – Strategii de control, Ed. Nemira, Bucureşti, 1995 9. Cârstea Gheorghe (coord) – Analiza strategică a mediului concurenţial, Ed. Economică, Bucureşti, 2002; 10. Clark Liz – Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea, menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie, traducere, Ed. Teora, Bucureşti, 2002; 11. Ciuhureanu, A.T., Management financiar. Editura Universităţii,,Lucian Blaga’’, Sibiu, 2009. 12. Clarkson M.B.E., Starik M., Cochran P., Jones T.M. (1994), The Toronto Conference: Reflections on Stakeholder Theory”, Business and Society, Vol. 33, Issue 1 13. Coase R. (1937), The Nature of the Firm, Economica 4, New York 14. Drucker F. Peter – Managementul strategic, traducere, Ed. Teora, Bucureşti, 2001; 15. Freeman R.E., Reed D.L. (1983), Stockholders and Stakeholders: A New Perspective in Corporate Goivernance, California Management Review, Volume XXX, No. 3 16. Freeman R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitmann 17. Kotler Philip – Practici de management strategic, Ed. Polirom, Bucureşti, 2006; 18. Langtry B. (1994), Stakeholders and the Moral responsabilities of Business,

Business Ethics Quaterly, Vol. 4, Issue 1 19. Mintzberg H.(2004), Managers not MBAs, New York, Prentice Hall 20. Nicolescu O. (coordonator) Strategii manageriale de firmă.EdituraEconomică, Bucureşti, 1996 21. Nicolescu O. (coordonator) Sistemul decizional al rganizaţiei.Editura Economică,

Bucureşti, 1998 22. Slinger G. (1999), Spanning the Gap – The Theorethical Principles That Connect

Stakeholder Policies to Business Performance, Corporate Governance: An International Perspective, Vol. 7, No.2 23. Stewart R., Allen J.K., Cavender J.M. (1963), The Strategic Plan, Research Report

no. 168, Stanford Research Institute 24. Vădăsan I. (2004), Etica afacerilor, Timişoara, Editura Universităţii de Vest

106

25.

XXX

www.biblioteca-digitala.ase.ro

107