Softul Mental [PDF]

Zitiervorschau

CULTURI ŞI ORGANIZAŢII

Geert Hofstede (n. 1928) a studiat ingineria la Universitatea Tehnică din Delft şi a lucrat zece ani în industria olandeză. Între timp, a susţinut o teză de doctorat în psihologie socială, cu titlul „Jocul controlului bugetar“, după care s-a angajat la compania IBM, unde a efectuat studii asupra personalului companiei. A predat la mai multe şcoli de studii economice din întreaga lume şi a fost profesor de antropologie organizaţională şi management internaţional la Universitatea din Maastricht. Este cofondator al Institutului de Cercetări în Cooperarea Interculturală (IRIC). Cărţile sale au apărut în douăzeci de limbi, iar articolele sale au fost publicate în cele mai prestigioase reviste de ştiinţe sociale şi de management din lume. Un articol din Wall Street Journal din 2008 îl citează printre cei mai influenţi douăzeci de gânditori în domeniul managementului, Geert Hofstede fiind singurul european din această listă. Gert Jan Hofstede (n. 1956), fiul lui Geert Hofstede, a făcut studii de biologie, pentru a deveni apoi informatician şi a se ocupa de modele matematice ale fenomenelor sociale. În prezent, predă managementul informaţiei la Universitatea din Wageningen. Michael Minkov (n. 1959) a făcut studii de lingvistică, filologie şi antropologie la Universitatea din Sofia, iar în anii ’90 a fost secretarul Asociaţiei Est-Europene de Dezvoltare Managerială, cu sediul în Slovenia. În prezent, predă la Sofia cursuri de comportament organizaţional transnaţional, în cadrul unui program iniţiat de Universitatea din Portsmouth.

GEERT HOFSTEDE GERT JAN HOFSTEDE MICHAEL MINKOV

CULTURI ŞI

ORGANIZAŢII SOFTUL MENTAL COOPERAREA INTERCULTURALĂ ŞI IMPORTANŢA EI PENTRU SUPRAVIEŢUIRE Traducere din engleză de MIHAELA ZOGRAFI Cuvânt înainte la ediţia română de COSMIN ALEXANDRU

Redactor: Vlad Zografi Coperta: Ioana Nedelcu Tehnoredactor: Manuela Măxineanu Corector: Elena Dornescu DTP: Emilia Ionaşcu, Dan Dulgheru Tipărit la Monitorul Oficial R.A. Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov Cultures and Organizations. Software of the Mind. Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival Copyright © 2010 by Geert Hofstede All rights reserved. © HUMANITAS, 2012, pentru prezenta versiune românească Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României HOFSTEDE, GEERT Culturi şi organizaţii: softul mental: cooperarea interculturală şi importanţa ei pentru supravieţuire /Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov; trad.: Mihaela Zografi. – Bucureşti: Humanitas, 2012 Bibliogr. ISBN 978-973-50-3570-9 I. Hofstede, Gert Jan II. Minkov, Michael III. Zografi, Mihaela (trad.) 316 EDITURA HUMANITAS Piaþa Presei Libere 1, 013701 Bucureşti, România tel. 021/408 83 50, fax 021/408 83 51 www.humanitas.ro Comenzi online: www.libhumanitas.ro Comenzi prin e-mail: [email protected] Comenzi telefonice: 021 311 23 30 / 0372 189 509

Cuvânt înainte la ediţia română

Diplomatul britanic Jonathan Scheele, reprezentantul Delegaţiei Comisiei Europene în România între 2001 şi 2006, a rezumat experienţa sa românească în următoarea frază: „România este o ţară pe care cu cât o cunoşti mai bine, cu atât o înţelegi mai puţin.“ Iar el a făcut tot ce e omeneşte posibil s-o cunoască, învăţând chiar şi limba română pentru asta. Un bun prieten, consultant şi el, a fost la un moment dat sunat de un client francez, CEO-ul unei mari companii din România care, înainte de plecarea din post, a dorit să aibă o discuţie concluzivă, de câteva ore, despre România şi români. La sfârşitul celor patru ani de conducere a filialei de aici a multinaţionalei, omul pleca cu impresia că n-a înţeles aproape nimic din felul în care românii acţionează şi reacţionează în raport cu ceea ce îi înconjoară. Lectura acestei cărţi este unul dintre lucrurile foarte utile pe care le poate face cineva interesat să obţină rezultate, orice fel de rezultate, împreună cu alţi oameni. Programarea culturală mentală e baza pe care reacţionăm şi de pe care generăm reacţii. E necesar să ţinem cont de ea în orice demers de (auto)instruire şi de încercare de a ne îndepărta de ea. Oricâte progrese vom fi făcut, o parte din miezul tare al cadrului nostru cultural va continua să ne definească. În primul capitol al cărţii e folosită metafora omului de douăzeci de ani care, deşi corpul lui nu mai păstrează nici o singură celulă din cele cu care s-a născut, are totuşi o identitate similară celei cu care s-a născut. Acelaşi lucru e valabil şi pentru grupuri de persoane, fie ele organizaţii sau ţări. Chiar dacă acum nu mai trăieşte nimeni din România sfârşitului de secol XIX, citim texte de atunci despre comportamente şi stări de fapt pe care le vedem azi în jurul nostru. La fel se întâmplă şi în companiile româneşti în care se regăsesc azi valori, comportamente şi norme de acum douăzeci de ani, chiar dacă în ele nu lucrează decât foarte puţini dintre oamenii care au fost acolo de la început. Mitul schimbării ne animă pe cei mai mulţi dintre aceia care vrem să conducem sau să influenţăm oameni. România, în particular, e de mai bine de două decenii teatrul a numeroase intenţii şi eforturi de schimbare, care însă

6

CULTURI ŞI ORGANIZAŢII

au produs în medie mai puţină energie constructivă decât au consumat. Cartea de faţă lămureşte unele dintre cauzele acestei situaţii. Neînţelegerea profundă a softului mental al grupurilor de oameni asupra cărora se aplică schimbarea face ca rezultatele ei să fie sistematic neaşteptate sau chiar contrare. Simpla validitate a unui model de schimbare în altă parte nu spune nimic despre şansele lui de reuşită într-o cultură diferită. Exemplul din carte care ne e poate cel mai la îndemână este acela al marxismului, care a fost inventat de un german şi aplicat în Rusia. Marx şi-a imaginat dictatura proletariatului în setul cultural în care muncitorii germani ar fi putut realiza aşa ceva. Pe meleaguri situate mai la est, partea cu dictatura a fost incomparabil mai tentantă decât partea cu proletariatul, rezultatul final fiind diametral opus faţă de intenţiile, credinţele şi aşteptările autorului. O altă paradigmă creatoare de confuzii este cea individualist-colectivistă. Dacă într-o cultură individualistă angajarea, promovarea sau preferarea unui apropiat din familie sau din cercul de prieteni sunt considerate nepotism şi profund imorale, în culturile colectiviste e imoral tocmai să nu-i favorizezi pe cei din cercul proxim. Sentimentul datoriei implică oferirea unui ajutor celor apropiaţi ori de câte ori e posibil şi primează asupra regulilor formale care guvernează un demers, o organizaţie sau o instituţie. Asta îmi aduce aminte de o discuţie, care mi-a fost relatată, între un important om politic din România şi un om de afaceri: primul nu înţelegea nici în ruptul capului de ce unii oameni protestează dacă un director de teatru îşi angajează soţia la teatrul pe care-l conduce. Graniţa dintre bine şi rău trece prin setul cultural pe care îl reprezentăm şi îl propagăm. În privinţa culturilor organizaţionale, cele mai influente concepte de management vin din practica şi teoria americană. În multe proiecte de schimbare culturală din companii româneşti, angajaţi de la toate nivelurile îşi exprimă opoziţia prin sintagma „asta merge la americani, n-o să meargă la noi“. Dincolo de valenţa ei de raţionalizare, obiecţia are şi un substrat valid. La fel ca înghiţitul pe nemestecate şi importul ideilor şi modelelor pe neadaptate, nu face bine. Lucrarea lui Hofstede ne ajută nu doar să mestecăm, dar să şi distingem gusturile şi provenienţa lor, pentru a le putea combina ulterior în proporţiile cele mai potrivite. Nu doar motivaţiile ne sunt foarte diferite, în funcţie de cultura din care provenim, dar şi scopurile. Alegerea celor mai bune metode de unire a celor două presupune înţelegerea profundă atât a originilor lor, cât şi a contextului în care se manifestă. În fiecare dintre dimensiunile culturale tratate ale lui Hofstede pentru 76 de ţări şi regiuni (distanţa faţă de putere, indivi-

CUVÂNT ÎNAINTE LA EDIŢIA ROMÂNĂ

7

dualism-colectivism, masculinitate-feminitate, evitarea incertitudinii, orientarea pe termen lung-scurt şi permisivitate-austeritate), României i-au fost atribuite un scor şi o poziţie în clasament cu care cititorul poate fi de acord sau nu. Mai importantă decât asta e însă înţelegerea conceptelor şi a felului în care ele ne influenţează decodificarea acţiunilor celor din jur. Mai ales astăzi, când e atât de uşor să intrăm în legătură cu aproape oricine din lume, o anumită clarificare a contextului cultural din care el vorbeşte ne poate ajuta considerabil să ne înţelegem mai repede şi mai bine. Şi nu mă refer aici doar la prietenul de pe Facebook din Australia, ci şi la vecinul de bloc. Aflându-ne la confluenţa unor modele culturale semnificativ diferite (occidental, slav şi oriental), mai avem multe de aflat şi de făcut ca să ne înţelegem mai bine unii cu alţii în România. Integrarea noastră în Uniunea Europeană ne obligă în acelaşi timp să facem un efort suplimentar pentru a ne acomoda şi cu setul cultural comunitar. Traducerea şi publicarea acestei lucrări vine într-un moment cum nu se poate mai potrivit. COSMIN ALEXANDRU

Consultant în procese de transformare organizaţională

Prefaţă

La sfârşitul anilor ’60, întâmplarea a făcut ca interesul lui Geert [Hofstede] să se concentreze asupra diferenţelor dintre culturile naţionale, iar el să aibă acces la numeroase date pentru a le studia. Cercetările sale au condus în 1980 la apariţia unei cărţi intitulate Consecinţele culturii. Ea se adresa specialiştilor, din moment ce punea sub semnul întrebării valabilitatea universală a unor teorii consacrate din psihologie, sociologie organizaţională şi teoria managementului. Trebuiau deci prezentate acolo raţionamentele teoretice, datele pe care se baza şi metodele statistice folosite pentru a ajunge la concluzii. O ediţie broşată publicată în 1984 lăsa deoparte datele şi statistica, dar altminteri era identică versiunii din 1980. Consecinţele culturii a apărut într-un moment când crescuse brusc interesul pentru diferenţele culturale, atât dintre naţiuni, cât şi dintre organizaţii, iar lipsa informaţiilor susţinute empiric se resimţea acut. Cartea oferea asemenea informaţii, dar probabil că ele veneau dintr-odată în număr prea mare. Mulţi cititori n-au perceput decât o parte din mesaj. De exemplu, Geert nici n-a mai putut ţine socoteala celor care au afirmat că studiase valorile managerilor IBM, când în realitate datele folosite se refereau la angajaţii IBM, iar asta era cu totul altceva, după cum cartea însăşi o demonstra. În 1991, după ce a predat acest subiect unor categorii diverse de cursanţi şi a primit reacţii preţioase de la cititori, Geert a publicat o carte mai larg accesibilă – prima ediţie din Culturi şi organizaţii. Tema diferenţelor culturale îi preocupă, desigur, nu numai – şi nici măcar în primul rând – pe sociologi sau pe cei care studiază afacerile internaţionale. Ea atinge pe oricine are de-a face cu oameni din afara cercului său strâmt, ceea ce în zilele noastre înseamnă practic toată lumea. Noua carte se adresa tuturor cititorilor interesaţi de subiect. Ea evita pe cât posibil jargonul sociologic şi îl explica acolo unde era nevoie. Reeditări aduse la zi au apărut în 1994 şi 1997. Între timp, se produceau schimbări rapide în sferele politicii, afacerilor şi ideilor. În 2001, Geert a publicat o ediţie revizuită şi adusă la zi a Consecinţelor culturii, care includea o discuţie privind numeroasele studii-replică efectuate după 1980. Cercetătorii sunt invitaţi să consulte această ediţie.

10

CULTURI ŞI ORGANIZAŢII

În 2005, Geert a publicat o ediţie revizuită şi adusă la zi din Culturi şi organizaţii, avându-l coautor pe Gert Jan Hofstede. După studii de biologie şi după ce predase un curs de sisteme informatice la Institutul Agronomic din Wageningen, Gert Jan a început să folosească rezultatele tatălui său în propria sa activitate didactică şi de cercetare. În 2002 publicase deja o carte, Explorarea culturii. Exerciţii, povestiri şi culturi sintetice, care conţinea şi contribuţiile lui Paul B. Pedersen şi Geert. Contribuţia lui Jan Gert viza rolul culturii în reţelele internaţionale, experienţa directă de predare prin jocuri de simulare şi studierea originilor biologice ale culturii. Încă de la primele sale cercetări transculturale, Geert a căutat mereu surse alternative de date pentru a valida şi lărgi setul său iniţial de date legate de angajaţii IBM. În ultimele trei decenii volumul datelor transculturale privind valorile a crescut enorm. Geert spunea că, dacă ar fi să ia de la capăt cercetările, ar folosi noile baze de date. Cu vreo zece ani în urmă, Geert a început să corespondeze prin e-mail cu un cercetător din Sofia care părea să se ocupe tocmai de acest lucru: explorarea bazelor de date disponibile şi discernerea unei structuri din rezultatele lor combinate. Numele acestui cercetător era Michael Minkov, iar noi ne-am obişnuit să-i spunem Misho. În 2007, Misho şi-a publicat analiza într-o carte, Ce ne face să fim diferiţi şi asemănători. O nouă interpretare a Anchetei Mondiale asupra Valorilor şi a altor date transculturale, aducând acel progres în înţelegere pe care îl aşteptam. În plus, ca est-european, Misho vorbea în cunoştinţă de cauză despre un grup de ţări care lipseau din baza de date iniţială a lui Geert şi care erau foarte importante pentru viitorul continentului. Pentru această nouă ediţie din 2010 a cărţii de faţă, Misho s-a alăturat lui Gert Jan şi lui Geert ca al treilea coautor. Diviziunea muncii în echipa noastră a făcut ca Gert Jan să contribuie substanţial la capitolul 1 şi să scrie în întregime capitolul 12, iar Misho să contribuie la capitolele 2, 4 şi în special 7 şi să scrie în întregime capitolul 8. În plus, fiecare dintre noi a făcut comentarii asupra contribuţiilor colegilor săi. Geert şi-a asumat responsabilitatea textului final. Într-o călătorie făcută în jurul lumii cu câţiva ani în urmă, Geert a cumpărat trei hărţi ale globului. Toate trei sunt acel gen de proiecţii în plan ale suprafeţei Pământului. Prima prezintă Europa şi Africa în centru, Americile în vest şi Asia în est. Termenii Vest şi Est sunt rezultate ale perspectivei eurocentrice. A doua hartă, cumpărată în Hawaii, înfăţişează Oceanul Pacific în centru, Asia şi Africa în stânga (iar Europa minusculă în colţul din stânga-sus) şi Americile în dreapta. Privind din Hawaii, Estul e la vest şi Vestul e la est! A treia hartă, cumpărată în Noua Zeelandă, semăna cu a

PREFAŢĂ 11

doua, dar era răsturnată: sudul era sus şi nordul era jos. Acum Europa se găsea departe, în colţul din dreapta-jos. Care dintre hărţi e cea corectă? Evident, toate trei. Pământul e rotund, iar toate locurile de pe suprafaţa lui sunt în egală măsură centrul. Toate popoarele au considerat că ţara lor este centrul lumii; chinezii numesc China „Regatul de Mijloc“ (zhongguo), iar vechii scandinavi îşi numeau ţara cam la fel (midgardr). Credem că şi în ziua de azi cei mai mulţi cetăţeni, politicieni şi savanţi de pretutindeni simt că ţara lor se află în centru şi acţionează în consecinţă. Aceste sentimente sunt atât de puternice, încât aproape întotdeauna e cu putinţă, atunci când citeşti o carte, să determini doar după cuprins naţionalitatea autorului. Acelaşi lucru e valabil, desigur, şi pentru cartea de faţă – Geert şi Gert Jan sunt olandezi, iar chiar şi atunci când scriem în engleză softul minţilor noastre rămâne vizibil pentru un cititor atent. Mentalitatea est-europeană a lui Misho e de asemenea detectabilă. Aceasta face ca, pentru cei care nu ne sunt compatrioţi, citirea acestei cărţi în sine să fie o experienţă transculturală, poate chiar un şoc cultural, ceea ce e firesc. Să studiezi cultura fără să trăieşti un şoc cultural e ca şi cum ai înota fără apă. În Asterix, celebrul film francez de desene animate, cel mai bătrân locuitor al satului îşi exprimă astfel aversiunea faţă de străini: „Eu n-am nimic cu străinii. Unii dintre cei mai buni prieteni ai mei sunt străini. Dar aceşti străini nu sunt de-aici!“ Pe piaţa în plină expansiune a studiilor transculturale există manuale şi cărţi care arată numai partea luminoasă: sinergie culturală, fără vreun conflict cultural. Poate că acesta e mesajul pe care oamenii orientaţi mental spre afaceri vor să-l audă, numai că el e fals. Să studiezi cultura ignorând şocul cultural e ca şi cum i-ai asculta doar pe străinii care sunt de-aici. În 1991, Geert a dedicat prima ediţie a cărţii de faţă nepoţilor săi, generaţia căreia îi aparţine viitorul. Pentru a doua ediţie a cărţii, fiica mai mare a lui Gert Jan, Liesbeth, ne-a ajutat în documentare. Sora ei, Katy Hofstede, ne-a fost de mare ajutor, mai cu seamă la editarea tabelelor şi figurilor. Între colegii noştri cercetători, îi mulţumim în mod deosebit Mariekei de Mooj, care ne-a călăuzit în lumea marketingului, a publicităţii şi a comportamentului consumatorilor, în care cultura joacă un rol decisiv. În multe locuri din carte se fac trimiteri la studiile ei. Pentru capitolul 12, în întregime nou, Gert Jan a fost inspirat de David Sloan Wilson şi a beneficiat din plin de comentariile lui Duur Aanen, Josephie Brefeld, Arie Oskam, Inge van Stokkom, Arjan de Visser şi Wim Wiersinga. Prima ediţie a apărut în 17 limbi (traduceri din engleză în bulgară, cehă, chineză, coreeană, daneză, finlandeză, franceză, germană, japoneză, maghiară,

12

CULTURI ŞI ORGANIZAŢII

norvegiană, olandeză, polonă, portugheză, română, spaniolă şi suedeză). A doua ediţie a apărut până în prezent în cehă, chineză, daneză, germană, maghiară, olandeză, polonă şi suedeză. Sperăm că şi această nouă ediţie va ajunge la numeroşi cititori în limbile lor materne.

I. CONCEPTUL DE CULTURĂ

1. Regulile

AL XI-LEA JURAT, AL X-LEA JURAT,

jocului social

ridicându-se: Îmi cer scuze, când spuneam că… întrerupându-l şi imitându-l: „Îmi cer scuze.“ De ce mama dracului eşti

aşa politicos? AL XI-LEA JURAT, privindu-l drept în ochi pe al X-lea jurat: Din acelaşi motiv pentru care dumneata nu eşti. Aşa am fost eu educat. Reginald Rose, Doisprezece oameni furioşi

Doisprezece oameni furioşi e o piesă de teatru americană după care s-a făcut un film celebru, cu Henry Fonda în rolul principal. Piesa a fost publicată în 1955. Scena are loc în camera juraţilor dintr-un tribunal newyorkez. Cei doisprezece juraţi, care nu se mai întâlniseră până atunci, trebuie să hotărască în unanimitate asupra vinovăţiei sau nevinovăţiei unui băiat dintr-un cartier sărăcăcios, care e acuzat de crimă. Replicile de mai sus sunt din actul al II-lea, actul final, când tensiunea a ajuns la paroxism. Este confruntarea dintre al X-lea jurat, proprietarul unui garaj, şi al XI-lea jurat, un ceasornicar născut în Europa, pesemne în Austria. Pe al X-lea jurat îl scot din sărite manierele celuilalt, care i se par exagerat de politicoase. Dar ceasornicarul nu se poate purta altfel. Chiar şi după mulţi ani petrecuţi în noua lui patrie, el continuă să se poarte aşa cum a fost crescut. Duce cu sine un tipar comportamental de neşters. Minţi diferite, dar probleme comune Lumea e plină de confruntări între oameni, grupuri şi popoare care simt, gândesc şi se comportă diferit. În acelaşi timp, aceşti oameni, aceste grupuri şi naţiuni, la fel ca acei doisprezece oameni furioşi ai noştri, sunt confruntaţi cu probleme comune, care necesită cooperare pentru a fi rezolvate. Transformările ecologice, economice, politice, militare, sanitare şi climatice nu se opresc la graniţele naţionale sau regionale. Pentru a face faţă ameninţărilor războiului nuclear, încălzirii planetei, crimei organizate, sărăciei, terorismului, poluării oceanelor, dispariţiei speciilor de animale, unui flagel precum SIDA sau unei recesiuni la nivel mondial, e nevoie de cooperarea liderilor de opinie din numeroase ţări. La rândul lor, ei au nevoie de sprijinul unor grupuri largi de adepţi pentru a pune în practică deciziile luate.

16

CONCEPTUL DE CULTURĂ

A înţelege diferenţele în felul în care aceşti lideri şi susţinătorii lor gândesc, simt şi acţionează e o condiţie pentru găsirea unor soluţii globale viabile. Prea adesea s-a considerat că problemele cooperării economice, tehnologice, medicale sau biologice sunt doar de natură tehnică. Unul dintre motivele pentru care atât de multe soluţii sunt ineficiente sau nu pot fi puse în practică este acela că au fost ignorate diferenţele în felul de a gândi al partenerilor. Scopul cărţii de faţă e să înlesnească abordarea diferenţelor de gândire, simţire şi acţiune dintre oamenii din întreaga lume. Vom vedea că, în ciuda imensei diversităţi a minţilor noastre, există o structură ce poate servi drept bază pentru înţelegerea reciprocă. Cultura ca programare mentală Fiecare om poartă cu sine tipare de gândire, simţire şi acţiune potenţială care au fost deprinse de-a lungul vieţii. Multe dintre ele au fost dobândite din fragedă copilărie, pentru că aceasta e perioada cea mai propice învăţării şi asimilării. Odată imprimate aceste tipare de gândire, simţire şi acţiune în mintea unui om, el trebuie să se dezveţe de ele pentru a putea învăţa ceva diferit, iar să te dezveţi e mai greu decât să înveţi pentru prima oară. Prin analogie cu programarea calculatoarelor, vom numi asemenea tipare de gândire, simţire şi acţiune programe mentale sau, după cum spune subtitlul cărţii, soft mental. Ceea ce, evident, nu înseamnă că oamenii sunt programaţi aşa cum sunt programate calculatoarele. Comportamentul unui om e doar în parte predeterminat de programele lui mentale: el posedă o capacitate elementară de a se abate de la acestea şi de a reacţiona într-un mod nou, creator, destructiv sau neaşteptat. Softul mental, despre care e vorba în această carte, arată doar ce reacţii sunt probabile şi explicabile, ţinând cont de trecutul unui om. Sursele programelor mentale ale unui om se află în mediile sociale în care acesta a crescut şi şi-a acumulat experienţa de viaţă. Programarea începe în familie; ea continuă în cercul apropiaţilor, la şcoală, în grupurile de tineri, la locul de muncă şi în comunitatea în care trăieşte. Ceasornicarul european din citatul de la începutul capitolului provine dintr-o ţară şi dintr-o clasă socială în care comportamentul politicos e preţuit şi în zilele noastre. Majoritatea oamenilor din acel mediu ar fi reacţionat la fel. Americanul proprietar de garaj, care a urcat pe scara socială pornind de jos, a dobândit cu totul alte programe mentale. Programele mentale se deosebesc la fel de mult ca mediile sociale în care au fost dobândite.

REGULILE JOCULUI SOCIAL

17

Un termen consacrat pentru acest soft mental este cultură. Cuvântul are mai multe înţelesuri, toate provenind de la originea lui latină, care desemnează „cultivarea pământului“. În majoritatea limbilor occidentale, cultură înseamnă de regulă „civilizaţie“, „cizelarea spiritului“ şi, mai cu seamă, rezultatele acestei cizelări, între care se numără educaţia, arta şi literatura. Aceasta e cultura în sens restrâns. Cultura ca soft mental corespunde însă unui sens mult mai larg al cuvântului, folosit de sociologi şi mai cu seamă de antropologi1; în cartea de faţă, va fi considerat acest din urmă sens. Antropologia socială (sau culturală) e ştiinţa societăţilor umane – în special (dar nu numai) a celor tradiţionale sau „primitive“. În antropologia socială, în categoria culturii intră toate acele tipare de gândire, simţire şi acţiune despre care am vorbit în paragrafele anterioare. Sunt incluse aici nu doar activităţile care se presupune că cizelează spiritul, ci şi aspecte obişnuite şi banale ale vieţii de zi cu zi – de pildă, salutul, hrănirea, manifestarea sau ascunderea sentimentelor, păstrarea unei distanţe fizice faţă de ceilalţi, viaţa sexuală sau menţinerea igienei corporale. Cultura e întotdeauna un fenomen colectiv, pentru că, cel puţin în parte, e împărtăşită cu oameni care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social, locul unde a fost deprinsă. Cultura e constituită din regulile nescrise ale jocului social. Programarea colectivă a minţii este cea care îi deosebeşte pe membrii unui grup sau ai unei categorii de ceilalţi oameni.2 Cultura se învaţă, nu e înnăscută. Ea provine din mediul social, nu din gene.3 Cultura trebuie deosebită de natura umană, pe de-o parte, şi de personalitatea individului, pe de altă parte (vezi figura 1.1), dar nu există un consens în rândul sociologilor în privinţa graniţelor exacte între natură şi cultură sau între cultură şi personalitate.4 Figura 1.1 Trei niveluri ierarhice ale programării mentale

Moştenită şi învăţată

Specifică individului

PERSONALITATE

Specifică unui grup sau unei categorii

Universală

CULTURĂ

NATURA UMANĂ

Învăţată

Moştenită

18

CONCEPTUL DE CULTURĂ

Natura umană este ceea ce au în comun toţi oamenii, de la profesorul universitar rus la aborigenul australian: ea reprezintă nivelul universal al softului nostru mental. Ea se află înscrisă în genele noastre; dacă facem din nou apel la analogia cu calculatorul, ea este „sistemul de operare“ care determină funcţionarea noastră fizică şi psihică fundamentală. Capacitatea umană de a simţi teamă, furie, bucurie, tristeţe, ruşine; nevoia de asociere cu semenii, de joc şi de exerciţiu fizic; aptitudinea de a observa mediul şi de a vorbi despre el cu semenii – toate ţin de acest nivel de programare mentală. Ceea ce facem însă cu aceste sentimente, felul în care exprimăm teama, bucuria, observaţiile etc. poartă amprenta culturii. Pe de altă parte, personalitatea unui om e setul lui propriu şi unic de programe mentale, care nu e neapărat comun cu al altui om. Ea se întemeiază pe trăsaturi în parte moştenite, odată cu zestrea genetică unică a individului, şi în parte deprinse. Deprins înseamnă modificat de influenţa programării colective (cultura), precum şi de experienţa personală unică a fiecăruia. Trăsăturile culturale au fost deseori puse pe seama eredităţii, pentru că filozofii şi alţi învăţaţi din trecut nu ştiau cum altfel să explice remarcabila stabilitate a diferenţelor dintre tiparele culturale ale grupurilor umane. Ei subestimau impactul învăţării de la generaţiile anterioare şi al transmiterii la generaţia următoare a ceea ce noi înşine am învăţat. Rolul eredităţii e exagerat în pseudoteoriile raselor, care sunt răspunzătoare, între altele, de holocaustul nazist din al Doilea Război Mondial. Conflictele etnice sunt deseori justificate prin argumentele neîntemeiate ale superiorităţii sau inferiorităţii culturale. În Statele Unite au avut loc periodic dezbateri ştiinţifice care urmăreau să determine dacă anumite grupuri etnice (în special negrii) ar putea fi genetic mai puţin inteligente decât altele (în special albii).5 În paranteză fie spus, dovezile aduse în favoarea diferenţelor genetice arată că, în medie, asiaticii din Statele Unite ar fi mai inteligenţi decât albii. E însă extrem de greu, dacă nu imposibil, să găseşti teste de inteligenţă independente de cultură. Asemenea teste ar trebui să reflecte doar capacităţile înnăscute şi să nu fie influenţate de diferenţele de mediu social. În Statele Unite, negrii au crescut într-un mediu social defavorizat într-o proporţie mai mare decât albii – o influenţă culturală căreia nici un test din câte cunoaştem nu i se poate sustrage. Aceeaşi logică se aplică şi diferenţelor de inteligenţă între grupurile etnice din alte ţări. Simboluri, eroi, ritualuri şi valori Diferenţele culturale se manifestă în diverse moduri. Din mulţimea termenilor folosiţi pentru a descrie manifestările culturii, următorii patru

REGULILE JOCULUI SOCIAL

19

acoperă împreună destul de bine noţiunea în întregul ei: simboluri, eroi, ritualuri şi valori. Figura 1.2 reprezintă aceşti termeni ca pe foile unei cepe: simboluile se află la suprafaţă, iar valorile în profunzimea manifestărilor culturii, eroii şi ritualurile ocupând straturi intermediare. Simbolurile sunt cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care au un anume înţeles ce nu poate fi recunoscut ca atare decât de cei care împărtăşesc acea cultură. Cuvintele unei limbi sau ale unui jargon aparţin acestei categorii, la fel ca îmbrăcămintea, coafura, stindardele şi simbolurile care definesc un statut social. Noi simboluri apar cu uşurinţă, iar cele vechi dispar; simbolurile unui grup cultural sunt în mod curent copiate de altele. Acesta e motivul pentru care în figura 1.2 simbolurile au fost plasate în stratul exterior (superficial). Eroii sunt oameni, vii sau morţi, reali sau imaginari, înzestraţi cu însuşiri preţuite într-o cultură, şi prin urmare slujesc drept modele de comportament. Până şi Barbie, Batman sau, în antiteză, Snoopie, în Statele Unite, Asterix în Franţa sau Ollie B. Bommel (dl Bumble) în Olanda au slujit drept eroi culturali. În această epocă a televiziunii, înfăţişarea exterioară a devenit mai importantă în alegerea eroilor decât era înainte. Ritualurile sunt activităţi colective care, chiar dacă nu ajută din punct de vedere practic la atingerea scopurilor dorite, în cadrul unei culturi sunt considerate esenţiale în plan social. Prin urmare, îndeplinirea lor are o valoare Figura 1.2 „Ceapa“: Manifestările culturii la diferite niveluri de profunzime

Simboluri Eroi Ritualuri i

ctic

Pra

Valori

20

CONCEPTUL DE CULTURĂ

în sine. Printre exemple se numără modalităţile de salut şi de manifestare a respectului faţă de semeni, precum şi ceremoniile sociale şi religioase. Întruniri politice şi de afaceri, organizate aparent din motive raţionale, slujesc deseori mai curând unor scopuri rituale, cum ar fi întărirea coeziunii grupului sau afirmarea autorităţii liderilor. Ritualurile includ şi discursul, modul în care e folosită limba în scris şi prin viu grai, în interacţia de zi cu zi şi în comunicarea convingerilor.6 În figura 1.2, termenul practici înglobează simbolurile, eroii şi ritualurile. Acestea sunt vizibile ca atare pentru un observator din afară; semnificaţia lor culturală rămâne însă invizibilă şi depinde numai de felul în care aceste practici sunt interpretate de cei din interiorul grupului. Aşa cum arată figura 1.2, nucleul culturii e alcătuit din valori. Valorile sunt tendinţe generale de a prefera anumite situaţii altora. Valorile sunt sentimente bipolare: au o dimensiune pozitivă şi una negativă. Ele se referă la cuplurile: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

rău – bine murdar – curat periculos – sigur interzis – permis decent – indecent moral – imoral urât – frumos nefiresc – firesc anormal – normal paradoxal – logic iraţional – raţional.

Figura 1.3 arată când şi unde dobândim valorile şi practicile. Ne însuşim valorile în primii ani de viaţă. În comparaţie cu majoritatea celorlalte fiinţe, la naştere, oamenii sunt slab echipaţi pentru a supravieţui. Din fericire, fiziologia ne acordă o perioadă de receptivitate de zece până la doisprezece ani, timp în care putem asorbi rapid, şi în mare măsură în mod inconştient, informaţii necesare din mediul nostru. Între acestea se numără simbolurile (de pildă, limba), eroii (de pildă, părinţii noştri), ritualurile (de pildă, deprinderea de a folosi toaleta) şi, mai cu seamă, valorile noastre fundamentale. La capătul acestei perioade trecem treptat la un mod diferit, conştient, de a învăţa, concentrându-ne cu precădere asupra noilor practici. Acest proces e ilustrat de figura 1.3.

Cuprins

Cuvânt înainte la ediţia română . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prefaţă . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 9

I. Conceptul de cultură . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Regulile jocului social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2. Studiul diferenţelor culturale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 II. Dimensiunile culturilor naţionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Mai egal decât ceilalţi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Eu, noi şi ei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. El, ea şi el/ea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Ce e diferit este periculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Ieri, acum sau mai târziu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Lumină sau întuneric? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59 61 94 137 184 228 268

III. Culturile din organizaţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 9. Piramide, mecanisme, pieţe şi familii: Organizarea transnaţională . . . 291 10. Elefantul şi barza: Culturi organizaţionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 IV. Consecinţe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 11. Întâlniri interculturale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 12. Evoluţia culturilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 Note . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491