s6 Gestion de Trésorerie S6-2020 - BOUCHEKOURTE [PDF]

Zitiervorschau

16/03/2020

Semestre 6

Gestion de trésorerie Pr. Mustapha BOUCHEKOURTE

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Janvier-Mai 2020

Gestion de trésorerie - ENCG Kénitra

Gestion de trésorerie Cadre d’analyse de la gestion de trésorerie 1. Comprendre l’origine des problèmes de trésorerie 2. Nécessité de prévoir la trésorerie pour mieux la gérer Gestion de trésorerie 3. Décisions de financement à court terme 4. Décisions de placement à court terme Les risques de marché en Gestion de trésorerie 1. Risque de taux d’intérêt 2. Risque de change 2

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Place de la gestion de trésorerie La gestion de trésorerie est au carrefour de quatre domaines de la gestion.

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Place de la gestion de trésorerie Il n’y a pas de gestion optimale de trésorerie possible sans: – une bonne analyse de la structure financière de l’entre prise qui influence sa liquidité à partir de laquelle l’entreprise pourra construire des outils de prévision permet tant d’anticiper le planning des événements ayant une incidence sur sa trésorerie; – une bonne connaissance des mécanismes qui sous- tendent la gestion des comptes courants de leurs clients par les banques (taux des crédits de trésorerie, commissions) seules à même de recevoir leur trésorerie; – une bonne «culture» du fonctionnement des marchés financiers et plus particulièrement du marché monétaire (dans un contexte croissant de «marchéisation » de l’économie, de «titrisation » et de désintermédiation); – un savoir- faire en matière de gestion des risques financiers de marchés (taux, change, cours) aux quels la pratique quotidienne de la gestion de trésorerie, notamment en milieu international ne manquera pas de contraindre le trésorier. 4

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Place de la gestion de trésorerie parmi les sciences de gestion

• La gestion de trésorerie est en effet un domaine des sciences de gestion qui est parmi les plus techniques. À titre d’exemple, un trésorier d’entre prise ne saurait ignorer les nouveaux instruments financiers (swaps, options, futures…) qui lui permettront d’optimiser ses décisions de placement ou de financement. • Un trésorier doit être à l’aise dans l’utilisation des outils d’informatique décisionnelle que sont par exemple les tableurs et les progiciels de gestion.

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Place de la théorie en gestion de trésorerie

La théorie, si elle n’est pas omniprésente, est quand même le soubassement nécessaire à toute approche rationnelle d’un problème de gestion d’entre prise. Une bonne prise de décision ne peut se faire sans avoir au moins en tête des méthodes, des modèles issus de représentations théoriques qui per mettent de mieux appréhender les questions et de mieux cibler leurs solutions. Exemples :

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Place de la théorie en gestion de trésorerie

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Document d’analyse de référence : Bilan comptable

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Document d’analyse de référence : Bilan comptable

La trésorerie est un élément du patrimoine de l’entreprise au même titre que les investissements réalisés, les stocks détenus ou encore les créances en attente d’encaissement. • Pour porter son jugement sur l’équilibre financier de l’entreprise, l’analyste transforme ou retraite ce bilan comptable en bilan fonctionnel. • Les postes de ce bilan fonctionnel sont classés d’après la fonction à laquelle ils se rapportent: • La fonction investissement. • La fonction financement. • La fonction exploitation.

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La trésorerie : Définitions

Qu’est-ce que la trésorerie d’une entreprise? « Ensemble des actifs liquides d’une entreprise » 

H. Broquet Vocabulaire de l’économie en Belgique

«Moyens de paiement dont dispose une entreprise pour faire face à ses dettes au fur et à mesure de leur exigibilité » B. Sousi Roubi Banque et bourse

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La trésorerie : Définitions  

Ces définitions sont limitatives dans la mesure où la trésorerie est considérée comme positive. « La trésorerie d'une entreprise et la différence entre les ressources mises en œuvre pour financer son activité et les besoins entraînés par cette activité ».

La trésorerie peut être positive ou négative : 1. Trésorerie < 0 Coût de financement pour l’entreprise 2. Trésorerie > 0 Coût d’opportunité pour l’entreprise 3. Trésorerie = 0 Position optimale 11

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La trésorerie : Définitions  

La gestion de trésorerie ne se limite pas au simple suivi de la position de l’encaisse. L’objectif de la gestion de trésorerie consiste à mettre à disposition le montant exact de moyens financiers au bon endroit, au bon moment et dans la bonne devise.

Maximaliser les produits des excédents de liquidités Il s’agit de :

Minimaliser les charges de financement Contrôler les risques

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Analyses bilancielles : rappel L’analyste s’intéressera aux grands équilibres financiers et bilanciels de l’entreprise. Il effectuera donc successivement les retraitements suivants: Le fonds de roulement net global appelé FRNG et le besoin en fonds de roulement global BFRG:

• Le FRNG représente, s’il est positif, l’excédent de capitaux permanents sur les immobilisations brutes. • La règle d’orthodoxie financière stipule que les ressources durables couvrent strictement les emplois stables (FRNG nul).  L’intérêt d’un FRNG positif est donc la constitution d’une «marge de sécurité» en ressources stables afin de couvrir tout ou partie du BFRG.

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Analyses bilancielles : rappel • Le BFRG est un élément central de l’analyse de la trésorerie des entreprises. • L’absence de sa prise en compte dans les prévisions de trésorerie constitue un des éléments centraux de la faillite des entreprises, notamment en phase de création ou de fort développement. • Le BFRG évolue avec le chiffre d’affaires de l’entre prise • Pour améliorer l’analyse du BFRG, on distinguera :

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A- Définitions et conceptions de la trésorerie La trésorerie d’une organisation est souvent définie à partir du patrimoine de celle-ci (ensemble de ses emplois et de ses ressources). Par opposition à cette conception permettant de mesurer un stock de liquidités, une approche davantage centrée sur les flux, permet d’obtenir une mesure de la trésorerie à partir d’un processus dynamique d’encaissements et de décaissements de liquidités. 1. Équilibre financier et trésorerie L’équilibre financier d’une société peut être appréhendé dans un premier temps à partir de son bilan. Celui-ci répertorie à l’actif ses différents investissements ou emplois et, au passif, les ressources mobilisées pour les financer. Dans ce contexte, la trésorerie est la différence algébrique entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR) de l’entreprise.

Définition du besoin en fonds de roulement

BFR = Stocks* + Créances clients** – Dettes fournisseurs*** * Ensemble des stocks détenus par l’entreprise, des matières premières et marchandises aux produits finis. ** Clients + comptes rattachés (Effets à recevoir + Effets escomptés non échus – Avances clients + Charges constatées d’avance + Acomptes versés...). *** Fournisseurs + comptes rattachés (Effets à payer – Avances fournisseurs + Produits constatés d’avance + Acomptes reçus...).

 Ce besoin en fonds de roulement est fonction du niveau d’activité de l’entreprise. En effet, tout accroissement (toute réduction) du volume d’activité et/ou des prix entraîne une augmentation (diminution) plus ou moins proportionnelle du BFR.

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Définition du besoin en fonds de roulement BFR = Stocks + Créances clients – Dettes fournisseurs  Au total, en dehors de certaines entreprises appartenant à des secteurs d’activité bien précis (bâtiment et travaux publics, distribution, presse par abonnement...), le BFR est positif.  Il représente alors un besoin de financement provenant essentiellement du cycle d’exploitation et doit être couvert par des ressources stables, le fonds de roulement (FR), pour que l’équilibre financier de la firme soit assuré.  Pour cette raison, ce besoin de financement est appelé besoin en fonds de roulement.

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Définition du fonds de roulement Le FR est défini comme étant la différence entre les ressources et les emplois acycliques stables de l’entreprise, c’est-à-dire entre les ressources et les emplois relevant de ses cycles de financement et d’investissement. (le terme cyclique étant réservé aux emplois et ressources résultant du cycle d’exploitation).

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La trésorerie La trésorerie apparaît, à un instant t donné, comme une résultante de l’équilibre financier de l’entreprise. Mesure de la trésorerie à un instant t donné

Trésoreriet= FRt– BFRt • Le fonds de roulement représente alors le montant des capitaux stables mobilisés par la firme (en excès du financement des investissements en actifs immobilisés) pour couvrir le besoin de financement provenant du cycle d’exploitation (BFR). • La trésorerie est positive si ces ressources (le FR) excèdent le besoin à financer (le BFR). • Elle est négative dans le cas contraire (BFR > FR), c’est-à-dire que l’entreprise a dû couvrir l’insuffisance de ressources stables pour financer le BFR par des crédits de trésorerie (découvert, escompte...).

Précisions



La trésorerie de l’entreprise et ses composantes explicatives sont des indicateurs par essence statiques.



Il s’agit en effet de la mesure instantanée de grandeurs financières qui peuvent connaître d’importantes variations dans le temps.



La nature fluctuante de la trésorerie et de ses déterminants fondamentaux rend-elle difficile leur utilisation par le trésorier désirant réaliser des prévisions pour les périodes futures.

Ces développements présentés à l’instant, fondés sur une approche comptable, ne rendent compte que de la trésorerie courante.

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2. La trésorerie en tant que solde de flux  Il s’agit d’expliquer les variations passées de la trésorerie ou d’appréhender son évolution future à partir des flux qui affectent directement l’encaisse : les flux d’encaissement et de décaissement. * La variation de la trésorerie * Mesure à partir du solde des encaissements et décaissements Trésorerie finale = Trésorerie initiale + encaissements de la période – décaissements de la période Tous les flux sont pris en compte :  flux d’exploitation (achats de matières, salaires, charges sociales...) ;  flux financiers (annuités ou mensualités de remboursement d’emprunt, nouveaux emprunts...) ;  flux exceptionnels (investissements, cessions d’actifs...). Gestion de trésorerie- ENCG Kénitra

2. Les enjeux de la gestion de trésorerie L’optimisation du niveau d’encaisse et la réduction des frais financiers

Le parfait en gestion de trésorerie, est d’atteindre une trésorerie zéro afin de ne supporter ni soldes créditeurs peu « productifs », ni soldes débiteurs coûteux. Le trésorier cherchera donc à optimiser le niveau d’encaisse du compte bancaire en réalisant un arbitrage entre le coût de la trésorerie pléthorique et le coût de financement d’une insuffisance de liquidités.

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CADRE GENERAL DE LA GESTION DE TRESORERIE

La gestion de trésorerie suppose une démarche en deux temps:

1.

L’élaboration du budget de trésorerie

2.

L’élaboration du plan de trésorerie

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CADRE GENERAL DE LA GESTION DE TRESORERIE

LE BUDGET DE TRESORERIE 1.

Les prévisions de trésorerie

2.

Le budget de trésorerie

3.

L’équilibre du budget de trésorerie

4.

Le contrôle du budget de trésorerie

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Le processus de gestion de la trésorerie

La réalisation des objectifs d’une bonne gestion de la trésorerie solvabilité et rentabilité suppose la conjugaison de deux types d’action :

Des actions internes

Des actions externes

• La prévision des flux monétaires (encaissement, décaissement) • Le choix des moyens de couverture du déséquilibre éventuel entre les entrées et les sorties de fonds, ainsi que le contrôle de la trésorerie.

• Assurer les meilleures conditions de négociation des facilités bancaires, de règlement des clients et de paiement des fournisseurs.

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Le processus de gestion de la trésorerie La prévision :

Il existe plusieurs méthodes de prévision dont la qualité et les difficultés de mise en œuvre sont variables. La première méthode est l’extrapolation proportionnelle, généralement à partir du chiffre d’affaire. Connaissant le rapport entre le chiffre d’affaire et le fond de roulement, le besoin en fonds de roulement ou la trésorerie pour une période donnée, on peut en déduire des prévisions pour les périodes suivantes :

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Le processus de gestion de la trésorerie La prévision :

En retenant l’hypothèse de la proportionnalité, on peut prévoir la trésorerie pour un chiffre d’affaires prévisionnelle de la période T1 CA d = 1500 000 Td = 270 000 DH, soit 1 500 000 x 18% Gestion de trésorerie- ENCG Kénitra

Le processus de gestion de la trésorerie La prévision : Cette méthode est simple, mais elle présente des lacunes : elle part de la relation F.D.R = B.F.R+T ; Elle suppose par conséquent une relation proportionnelle entre le C.A et le B.F.R observé à un moment donné, à partir du bilan ne traduit pas nécessairement l’exacte réalité des délais de rotation des stocks ou des durées des crédits des clients et fournisseurs. Seul un examen des échéanciers réels des encaissements et décaissements pour avoir une bonne exploitation des flux prévisionnels.

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TRÉSORERIE ET CYCLE D’EXPLOI TA TION

La société Confection SA est une société qui fabrique des vêtements grâce à des moyens de production en grande partie financés par du crédit- bail. Nous allons suivre l’évolution du bilan de l’entre prise (et donc sa trésorerie), depuis sa création et tout au long de son cycle d’exploitation. En début de période (T0), l’entreprise constitue son bilan (patrimoine) de départ avec un capital de 100000 lui servant à acquérir du matériel pour 60000€ et à conserver 40000€ en disponibilités sur un compte bancaire. Soit le bilan simplifié en T0:

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TRÉSORERIE ET CYCLE D’EXPLOI TA TION

La société reçoit sa première commande. Pour la satisfaire, elle achète pour 40000€ de tissus payables à 60 jours. Trente jours plus tard, les matières premières sont consommées et l’entreprise a utilisé pour 40000€ de main- d’œuvre dont la moitié est payée comptant et le reste à 30 jours (travail intérimaire). La société va donc pouvoir établir son bilan en T1 soit en T0 +30 jours.

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TRÉSORERIE ET CYCLE D’EXPLOI TA TION

1. Le BFR a augmenté : il passe de 0 à 20.000€, conséquence de l’investissement de l’entreprise dans l’exploitation, soit 80.000€ de stocks diminués de 40.000 € de dettes fournisseurs et 20.000€ de dettes «sociales» auprès du fournisseur de personnel intérimaire. 2. Le patrimoine de l’entreprise a augmenté mais le fonds de roulement (FR) n’a pas changé: il reste égal à 40.000€. 3. Du point de vue de l’autonomie financière, le ratio d’endettement il est passé de 0% à 37,5%. 4. Le solde de trésorerie passe de 40.000€ à 20.000€. 5. Le ratio de liquidité générale devient égal à: 100.000€/60.000€ = 167%

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TRÉSORERIE ET CYCLE D’EXPLOI TA TION

Durant les 15 jours suivants, l’entreprise doit, pour finir ses vêtements, payer comptant 40000€ de salaires supplémentaires. E n outre, son PDG estime que la société doit conserver un minimum d’encaisse de 10000€ pour assurer le règle ment de transactions courantes nécessaires au maintien de son activité. En rai son de l’augmentation de son actif à court terme, la société va donc négocier avec son banquier une autorisation de crédit de trésorerie (ex. : découvert) pour pou voir continuer à assurer le financement de son cycle d’exploitation. Confection SA peut donc établir son bilan en T2 soit T0+45 jours.

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TRÉSORERIE ET CYCLE D’EXPLOI TA TION 1. On constate une augmentation du BFR : de 20000€ à 60000€. L’entreprise investit toujours dans l’exploitation, d’où une croissance de son actif à court terme. 2. L’entreprise qui ne dispose pas de liquidités suffisantes pour suivre le développement de l’activité doit avoir recours à des crédits de trésorerie (type découvert): le solde de trésorerie passe de +20000€ à – 20000€. La solvabilité de l’entreprise se dégrade. 3. Le ratio d’endettement continue d’augmenter: de 37,5%, il passe à 47,4%.

En conclusion, la structure financière continue de se dégrader sous le double effet de la solvabilité à court terme et de la baisse de l’autonomie financière. Gestion de trésorerie- ENCG Kénitra

TRÉSORERIE ET CYCLE D’EXPLOI TA TION • En T3, soit T0+60 jours, les vêtements sont achevés et peuvent donc être vendus pour 200000€ aux clients qui règlent à 30 jours. • La société doit, cependant, payer maintenant la totalité de ses achats et de ses charges restant due. • Son besoin de trésorerie grossit et son bilan va donc être modifié.

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TRÉSORERIE ET CYCLE D’EXPLOI TA TION

1. Le fonds de roulement augmente du fait du bénéfice (120000€) et contribue au financement du BFR. 2. L’investissement dans le cycle d’exploitation continue et le BFR augmente à 200000€. 3. Le solde de trésorerie a encore diminué: – 80000€. L’entreprise continue de dépenser et n’encaisse toujours pas. 4. Cependant, l’autonomie financière s’améliore du fait de la baisse de l’endettement. Le ratio passe de 47,4% à 33,33%. 5. La solvabilité s’améliore également du fait de l’augmentation de l’actif total et de la stagnation des dettes. En conclusion, la structure financière continue toujours de se dégrader. En dernier ressort, la solvabilité de l’entreprise et sa sur vie dépendent du règlement des clients (si, en T0+90 jours, les clients payent et honorent leurs engagements). Gestion de trésorerie- ENCG Kénitra

TRÉSORERIE ET CYCLE D’EXPLOI TA TION

En T4, soit en T0+90 jours, les clients payent et l’entre prise encaisse d’importantes liquidités qui vont lui per mettre de rembourser son banquier et de résoudre ses problèmes de trésorerie. Le bilan se présente alors ainsi:

Par rapport à la situation de départ, les disponibilités ont augmenté de 80.000€ en raison du bénéfice réalisé par l’activité. Confection SA est main te nant prête à lancer son second cycle d’exploitation, même si dans la réalité, les cycles ont généralement tendance à se croiser et à se superposer. Gestion de trésorerie- ENCG Kénitra

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Problèmes structurels de trésorerie

Les principales causes 1. Un trop fort montant d’investissements réalisés sous la forme d’acquisition d’immobilisations corporelles et incorporelles; 2. Des investissements financiers trop importants (prises de contrôle de sociétés, achats de titres de participation, etc.); 3. Une insuffisance des capitaux permanents due notamment :

– à la faiblesse du capital social de la société; – au sous- endettement à moyen et long terme de l’entreprise; – à la faiblesse des bénéfices mis en réserve; – à des pertes successives et donc à l’insuffisance de rentabilité de l’entre prise.

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Problèmes structurels de trésorerie Les principales causes Il existe une deuxième série de problèmes structurels : ceux liés au besoin en fonds de roulement (BFR) à financer et donc aux décalages induits par le fonctionnement de l’activité de l’entreprise. On peut citer: 1. des niveaux de stocks trop importants; 2. des crédits consentis aux clients trop longs; 3. des crédits accordés par les fournisseurs trop courts.

Mettre en œuvre une nouvelle politique commerciale visant à négocier ou renégocier les délais de paiements auprès des clients et/ou des fournisseurs, ou bien encore en d’adopter une poli tique d’amélioration de la rotation des stocks.

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Problèmes conjoncturels de trésorerie Il s’agit des problèmes touchant au court terme voire au très court terme, tels ceux qui résultent de fluctuations «imprévisibles» ou peu prévisibles de l’activité de l’entreprise et donc des mouvements de recettes (encaissements) et de dépenses (décaissements) plus erratiques. Les principales causes : 1. Les variations saisonnières de l’activité qui peuvent conduire à d’importants besoins de trésorerie à certaines périodes de l’année. C’est le cas de certaines industries agroalimentaires, de l’industrie du jouet, de l’industrie des matériels de ski, etc.; 2. Le gonflement accidentel des stocks par suite par exemple, d’annulations de commandes: – le retard ou la défaillance du règlement d’un client qui provoque un manque de recettes et donc d’encaissement; – des fluctuations de nature complètement aléatoire et donc par définition imprévisible comme des guerres, des conflits sociaux, des grèves, etc.

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Analyse du bilan fonctionnel 

1. L’analyse du bilan fonctionnel consiste à comparer les montants ainsi calculés afin de s’assurer de l’adéquation des ressources obtenues par l’entreprise avec les emplois qui en sont faits.



Ainsi, de même qu’on n’achète pas une maison grâce à un découvert bancaire, l’analyste financier vérifiera que l’entreprise a financé ses emplois à long terme par des ressources à long terme, c’est-à-dire qu’elle dispose d’un fonds de roulement positif.



2. Il s’intéressera ensuite au BFR, qu’il détaillera en BFR structurel et BFR conjoncturel. Le BFR structurel correspond au montant stable du BFR. En effet, même si les créances, dettes et stocks du bilan sont à court terme, ils sont constamment renouvelés et l’entreprise a toujours un montant minimum à son bilan. 41

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Analyse du bilan fonctionnel 

Le BFR conjoncturel correspond aux éléments éphémères des emplois et ressources circulants, liés à des fluctuations saisonnières de l’activité ou à des opérations exceptionnelles (cession d’immobilisation par exemple).

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Analyse du bilan fonctionnel

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Analyse du bilan fonctionnel

De façon symétrique, si la trésorerie reste continuellement (ou du moins fréquemment et longuement) positive, cela signifie que le FR est trop important par rapport au BFR. Le chef d’entreprise doit alors: - soit diminuer le fonds de roulement : remboursement anticipé d’emprunts, distribution de dividendes importants, etc … - soit augmenter le BFR : régler les fournisseurs plus rapidement pour obtenir des escomptes, accorder des délais de règlement aux clients pour gagner des parts de marché, etc ….

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Analyse du bilan fonctionnel

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Analyse du bilan fonctionnel

Le montant du fonds de roulement dépend des décisions à long terme concernant la politique d’investissement et la politique de financement de l’entreprise. Le fonds de roulement est stable. • Le besoin en fonds de roulement résulte de décalages à court terme entre les charges et les produits et les règlements correspondants. Sa composante essentielle : le BFRE dépend que niveau d’activité mesuré par le CA. Le BFRE peut notamment varié de manière saisonnière. • Les analyses doivent être adaptées toujours en fonction des secteurs d’activité. Ainsi, pour un hypermarché dont les clients règlent au comptant, il est tout à fait normal d’avoir un fonds de roulement négatif et de financer une partie des investissements par des ressources circulantes (crédit fournisseurs). 46

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Les Mesures pour améliorer l’équilibre financier

• Le FR ne devait couvrir que la partie structurelle du BFR. En cas d’activité

saisonnière, il n’est pas inquiétant de voir le BFR augmenter temporairement au-delà du FR et la trésorerie devenir de ce fait négative. Dans un tel cas, le chef d’entreprise ou son trésorier doit simplement s’occuper d’obtenir des financements à court terme : • Mobilisation des créances clients (escompte, affacturage), • Prêt à court terme (crédit de campagne) • Autorisation de découvert.

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Les Mesures pour améliorer l’équilibre financier

Si la trésorerie reste continuellement (ou du moins fréquemment et longuement) négative, cela signifie que le FR est insuffisant par rapport au BFR. Le chef d’entreprise doit alors soit augmenter le fonds de roulement, soit réduire le BFR :  Augmentation des fonds propres  Emprunts de restructuration  Cession d’immobilisation  Autofinancement

 Diminution des stocks  Raccourcissement des délais d’encaissement des créances  Allongement des délais de règlement aux fournisseurs et assimilés 50

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Les Mesures pour améliorer l’équilibre financier

Remarques • De tels déséquilibres sont fréquents dans les entreprises en forte croissance. En effet, les éléments du BFR évoluent proportionnellement à l’activité. Il est important de les anticiper par des prévisions de trésorerie afin d’obtenir en temps utiles les capitaux nécessaires. • En effet, de nombreuses jeunes entreprises, pourtant rentables, se retrouvent en situation de cessation de paiement (c’est-à-dire de faillite), faute de pouvoir financer l’augmentation du BFR liée à leur croissance

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Ratios de liquidité

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 A retenir

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Exemple 2

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Exemple 2 (solution)

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Exercice : A partir de ce bilan, calculer la trésorerie de cette entreprise

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Exercice : A partir de ce bilan, calculer la trésorerie de cette entreprise Suite

Exercice : A partir de ce bilan, calculer la trésorerie de cette entreprise Suite

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D’où proviennent les difficultés de trésorerie?

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le plan de financement Définition 

Le plan de financement est le document de synthèse prospectif qui présente l’ensemble des ressources dont disposera l’entreprise pour couvrir ses besoins futurs.

Objectifs  Document interne permettant d’élaborer et de concrétiser la stratégie financière de l’entreprise.  Il permet d’apprécier l’aptitude financière de l’entreprise à financer ses investissements.  Il permet aussi de satisfaire les exigences des banquiers et des bailleurs de fonds. 91

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le plan de financement Etape 1: Fixation d'un objectif de croissance de l'activité (le plus souvent un taux de croissance de CA). Etape 2: Détermination des besoins à financer: - Acquisition d'immobilisations nécessaires. - Augmentation du BFR. - Remboursement de dettes. - Distribution de dividendes. Etape 3: Détermination des ressources internes sur la base de l'objectif de croissance retenu: - CAF. - Cession d'immobilisations. Etape 4: Calcul du besoin de financement à combler par des ressources externes. 92

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le plan de financement

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie

• ll s'agit d'une projection, à court terme, du plan de financement. • Evaluer le besoin de financement pour négocier les lignes de crédit nécessaire au bon fonctionnement de l'entreprise. • ll est également utile pour les entreprises à trésorerie excédentaire pour définir les dates de renouvellement des placements Une fois élaboré, le budget de trésorerie est mis à jour d'une manière continue pour couvrir une périodicité allant de 6 a 12 mois. Dans ce cas, le travail budgétaire consiste en : - L‘établissement d'une version mensuels de trésorerie ;

initiale du budget, faisant apparaître les soldes

- La mise à jour du budget de trésorerie ajusté, compte tenu des imprévus affectant les flux de trésorerie. 94

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie peut être présenté selon deux méthodes :

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie

La présentation classique: Encaissements-Décaissements Cette méthode est basée sur le calcul de la variation mensuelle de trésorerie directement à partir des flux d'encaissement et de décaissement.

Le budget retrace les éléments suivants: - La position de la trésorerie en début du mois - Les encaissements et décaissements d'exploitation - Les encaissements et décaissements hors exploitation (investissements, emprunts à LMT, dividendes...) - La variation de la trésorerie est le cumul de l'ensemble des flux du mois - La position de la trésorerie fin de mois est égale à la position de début du mois, augmentée ou diminuée de la variation de trésorerie. 96

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie ENCAISSEMENTS.

Il s’agit des flux financiers entrants ou des entrées de fonds en trésorerie prévues pendant la période considérée. Les encaissements proviennent : • des règlements à échéance des créances détenues sur les clients : à 30, 60 ou 90 jours, • des effets de commerce encaissés ou négociés lors de remises à l’escompte, • des ventes ou des recettes encaissées au comptant en espèces, par chèques, par virements, • des concours bancaires éventuels, • des emprunts obtenus auprès d’organismes financiers, • ...

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie DECAISSEMENTS. Ils sont constitués par les flux financiers sortants prévus pendant la période des paiements. • des achats de biens et services payés au comptant, • des règlements des dettes aux fournisseurs, à 30, 60, 90 jours d’échéance, • des effets de commerce domiciliés, réglés par banque au bénéficiaire, • des salaires nets, des impôts, des frais payés, • des remboursements d’emprunt et du paiement des intérêts, • de la TVA nette due au titre du mois précédent, • ... Il est possible de distinguer les opérations : • d’exploitation (achats, ventes, ...), • hors exploitation (emprunts, investissements, ...). 98

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie SOLDES : La différence entre les encaissements et les décaissements indique la

situation de trésorerie pour chaque mois soit : • une trésorerie positive ou excédentaire ; • une trésorerie négative ou déficitaire. Il est possible de cumuler les situations mensuelles afin de faire apparaître le solde cumulé de la trésorerie à la fin de chaque mois.  Ne figurent pas bien évidemment dans le budget de trésorerie les charges et les produits calculés (dotations aux amortissements, dotations et reprises de dépréciations, ...). 99

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie

La présentation classique: Encaissements-Décaissements

Avantage : simple et directe Inconvénient : Elle ne fournit pas d'explication sur la variation de la trésorerie

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie

La présentation fonctionnelle: FR – BFR = TN

• Cette méthode est basée sur le calcul de la variation mensuelle de trésorerie à partir de la variation combinée du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement. • La variation de la trésorerie est déterminée indirectement à partir de la variation des postes BFR (stocks, clients, fournisseurs) plutôt que directement par les flux. • Son avantage est de faciliter l'explication de la variation de trésorerie prévisionnelle.

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CONSTRUCTION DU BUDGET DE TRESORERIE 1. Le solde de trésorerie Le solde de trésorerie est déterminé à partir des encaissements et des décaissements prévisionnels. Les encaissements et les décaissements sont la traduction en terme de flux des éléments de l'exploitation. Le résultat du solde est rarement équilibré, il comporte généralement un déficit de trésorerie ou un excédent. 2 .Le budget des ventes C'est le budget le plus important. Il est la base à partir de laquelle on procède à toutes les prévisions. Le budget des ventes permet d'établir le programme de production, donc de prévoir tous les facteurs de production nécessaires. La prévision des ventes prend en considération plusieurs éléments importants. Il s’agit de passer des ventes aux encaissements, des dates comptables aux dates de flux. Le trésorier applique aux ventes les délais de paiement constatés antérieurement.

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CONSTRUCTION DU BUDGET DE TRESORERIE Les délais de règlement des clients font l'objet de traitement statistique et permettent de déterminer les cadences de paiement. Exemple : • 20% des clients paient au comptant • 30% paient à 30 jours • 30% paient à 45 jours… etc. La prévision des ventes peut prendre plusieurs formes. Il faut simplement rester le plus proche possible de la réalité de l'entreprise.

Encaissements Ventes du mois M : 60.000

M

M+1

15% 9.000

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20% 12.000

M+2

M+3

50% 30.000

15% 9.000

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CONSTRUCTION DU BUDGET DE TRESORERIE 3. Le budget des achats Il s’agit de la construction du budget des approvisionnements en matières premières et fournitures. de la même façon que pour le budget des ventes, en ce qui concerne la détermination des délais de paiement des fournisseurs. Exemples : 1. L'entreprise règle ses fournisseurs de marchandise comme suit : • 5% au comptant • 5% à la fin du mois suivant (30 jours fin de mois) • 10% à la fin du deuxième mois (60 jours fin de mois) • 80% à la fin du troisième mois (90 jours fin de mois) 2. Prévision des achats de marchandises HT en milliers de Dhs

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Total

200

300

500

400

500

200

2100

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CONSTRUCTION DU BUDGET DE TRESORERIE 4. Le budget des charges de personnel Ce budget prend en considération les salaires nets reçus par les employés de l'entreprise. Dans un souci de clarté, les charges sociales peuvent être calculés isolément. Il faut adapter le tableau à construire à la réalité de l'entreprise. 5. Les autres charges Les charges dont les échéances sont connues d'avance sont intégrés dans le budget à leur mois de réalisation. Les autres charges, occasionnelles, ou dont la date d'engagement est incertaine font l'objet d'une répartition suivant le principe d'abonnement des charges. 6. Le budget de TVA est à déterminer car il a un impact sur la trésorerie immédiate de l'entreprise. L'objet de ce budget est de calculer la TVA à payer au fisc. TVA à payer = 105

TVA facturée

-

TVA récupérable

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CONSTRUCTION DU BUDGET DE TRESORERIE 6. Le budget de TVA : Application du principe de décalage d'un mois : La TVA calculée le mois m : TVA facturée sur les ventes du mois m-1 -TVA récupérable sur les acquisitions d'immobilisations du mois m-1. -TVA récupérable sur les achats des biens et services du mois m-1 Cette TVA calculée au titre du mois m est à payer avant la fin du mois suivant ou m+1.

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CONSTRUCTION DU BUDGET DE TRESORERIE

Le budget des encaissements

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Le budget de TVA

Le budget des décaissements

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Le budget de trésorerie proprement dit Le budget de trésorerie synthétise les budgets partiels et permet de déterminer la situation de trésorerie à la fin de chaque mois :

Situation de trésorerie au début du mois + Total des encaissements du mois – Total des décaissements du mois = Situation de trésorerie à la fin du mois

LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie : Cas pratique

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie : Cas pratique

Travail à faire • 40% des clients payent à 30 jours et 60% à 60 jours • Les fournisseurs sont payés à 60 jours • Les autres charges sont décaissées au comptant Etablir le budget de trésorerie selon les deux méthodes: 1/ Encaissements et décaissements 2/ Variation du FDR et BFR

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie : Cas pratique

Tableau préparatoire à compléter

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie : Cas pratique

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie : Cas pratique

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie : Cas pratique

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie : Cas pratique

La consommation est égale au coût d’achat des marchandises vendues. Elle correspond à 70% des ventes compte tenu d’une marge commerciale de 30%.

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie : Cas pratique

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie : Cas pratique

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie : Cas pratique

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie : Cas pratique

• Cette présentation est beaucoup plus explicative de la variation de trésorerie. • La présentation classique indique une dégradation de la trésorerie sans nous en donner l’explication. Par contre, la colonne « cumul » du budget sous la forme fonctionnelle nous permet de réaliser rapidement le diagnostic de cette amélioration : – Le BFR augmente de 4 624 en raison de l’augmentation prévue de l’activité. – Le FR se dégrade quant à lui de 7 055 pour les raisons suivantes : – la marge d’exploitation est négative à 1 896. Elle ne permet donc pas de couvrir le remboursement des emprunts et le versement des dividendes; – Les investissements en matériel sont assez importants et en grande partie autofinancés. Outre la forte dégradation de trésorerie, le montant des lignes de crédit à CT de 8 millions est entièrement utilisé à fin septembre (encours de 7681 ).

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LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE Le budget de trésorerie : Cas pratique

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Modalités d’équilibrage de la trésorerie

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Modalités d’équilibrage de la trésorerie  Equilibrer la trésorerie est donc, avant tout, gérer les variations de FR et de BFR.  La trésorerie est ainsi la résultante de tous les flux financiers traversant l’entreprise et des modes de financement retenus.  Toute variation du FR ou du BFR aura donc des répercussions immédiates sur la trésorerie.

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Modalités d’équilibrage de la trésorerie  Equilibrage par FR et BFR :  En cas de déséquilibre au niveau de la trésorerie, le gestionnaire de trésorerie est confronté à deux choix : - Soit agir sur le BFR : augmenter les délais fournisseurs, diminuer les stocks et raccourcir délais clients. - Soit agir sur le FR (dans le cas ou le 1er choix s’avère difficile)

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Modalités d’équilibrage de la trésorerie A - Agir sur le BFR : - Allonger les délais fournisseurs : Constitue une ressource pour l’entreprise, elle permet de réduire le décalage entre l’encaissement et les décaissements dû au cycle d’exploitation. - Raccourcir les délais clients : une ressource pour l’entreprise, elle permet de réduire le décalage entre l’encaissement et les décaissements dû au cycle d’exploitation. - Réduire les stocks : les stocks constituent un emploi de valeur important pour l’entreprise. Optimiser la gestion de stock permettra à l’entreprise de diminuer son BFR

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Modalités d’équilibrage de la trésorerie B - Agir sur le FR : - Augmentation de capital - Initiation d’un emprunt - Cession d’immobilisations

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Modalités d’équilibrage de la trésorerie 2. Equilibrage par Financement ou Placement : En cas d’excédant de trésorerie : - Le désendettement (remboursement anticipé des dettes financières): il constitue la première manière de résorber les excédents de trésorerie. - En effet s’il ne rapporte rien, il permet de faire des économies en charges financières. - Les produits boursiers : l’entreprise peut placer ses liquidités sur le marché boursier en achetant des actions ou des obligations. - Pour minimiser les risques, il existe des produits composés de plusieurs valeurs : SICAV de trésorerie, Fond Commun de placement. - Les produits bancaires : des comptes à terme dont la rémunération est proportionnelle à la durée de l’immobilisation des fonds. - Des certificats de dépôt négociables sur le marché secondaire ils sont plus souples que les comptes à terme. 129

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Modalités d’équilibrage de la trésorerie 2. Equilibrage par Financement ou Placement : En cas d’excédant de trésorerie : Le choix entre ces différents placements possibles se fera bien sur en fonction de la rémunération (taux d’intérêt – les frais), du risque et de la liquidité plus ou moins grande du placement.

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Modalités d’équilibrage de la trésorerie Différentes figures de l’équilibrage : 1- La crise de croissance : Une forte augmentation des ventes provoque une augmentation proportionnelle du BFR. Les lignes de crédit CT n’étant pas toujours facilement ajustables (dans les délais et dans les proportions nécessaires) les ressources deviennent insuffisantes pour financer l’exploitation…

Augmenter les capitaux permanents ou anticiper le financement CT avec les banquiers.

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Modalités d’équilibrage de la trésorerie Différentes figures de l’équilibrage : 2- Mauvaise gestion du BFR : L’entreprise laisse se dégrader le délai de paiement des clients ou accroît inutilement le niveau de ses stocks. Dans ce cas, le BFR augmente plus vite que les ventes…

Optimiser la gestion de stock et négocier des délais clients courts et des délais fournisseurs long.

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Modalités d’équilibrage de la trésorerie Différentes figures de l’équilibrage : 3- Mauvais choix de financement : Ne jamais financer les immobilisations ou les acquisitions avec la trésorerie d'exploitation (elle n'est pas faite pour cela)

Recourir à une augmentation de capital ou à un emprunt à LMT.

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Modalités d’équilibrage de la trésorerie Différentes figures de l’équilibrage : 4- Les résultats déficitaires : L’accumulation de pertes diminue les capitaux propres et par conséquent, le FR se dégrade…

Dans tous les cas, il faut reconstituer les fonds propres par une augmentation de capital.

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Modalités d’équilibrage de la trésorerie Différentes figures de l’équilibrage : 5- La baisse de l’activité :

Face à une baisse conjoncturelle du chiffre d’affaires, si la production n’est pas ralentie simultanément le BFR augmente…

Surveiller régulièrement le tableau de bord de gestion et contrôler les charges variables

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Modalités d’équilibrage de la trésorerie Une société va être créée en Janvier N. Les données prévisionnelles relatives à son activité se présentent ainsi : - Apport en numéraire : 125 000 Dhs en Janvier - Investissement : 80000 Dhs en Janvier - Prévisions d’achats : o Janvier : 30 000 Dhs o Février : 50 000 Dhs o Mars : 40 000 Dhs Les Fournisseurs sont payés au comptant - Personnel : 20 000 par mois - Charges sociales : 4 000 payable le mois suivant - Ventes : o Janvier : 55 000 o Février : 60 000 o Mars : 70 000 Les clients règlent à crédit 30 jours par effet de commerce - Stock final : o Janvier : 10 000 o Février : 20 000 o Mars : 15 000 - L’activité de l’entreprise est hors champ de la TVA 136

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Budget initial de trésorerie

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Raccourcir les délais clients

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Négocier avec les fournisseurs un délai de paiement de 30 jours.

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Avoir un stock nul à la fin de chaque mois. Pour cela il ne faut acheter que ce qui va être vendu.

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Financement par crédit à court terme.

Le trésorier décide de négocier en Janvier un crédit à court terme. Le montant du crédit est fixé à 50 000 Dhs, et sera remboursé par 6 mensualité constante de 9000 Dhs à compter de Février.

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Escompte des traites clients

Le trésorier décide d’escompter les traites clients et supporter les frais de la banque.

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Placement des excédents. (Cas d’excédent) Supposons que le trésorier à opter pour la 1ère solution les soldes de trésorerie seront de : + 50 000 pour Janvier, + 36 000 pour Février et + 42 000 pour mars. L’entreprise décide de placer ces excédents moyennant une rémunération. 143

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