Gestion Commerciale s6 2015 v1 [PDF]

Zitiervorschau

Université Mohammed V de Rabat Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales- Souissi

Semestre 6 Economie et Gestion Groupes A, B et C

Professeurs : A . AOMARI A. CHAKOR MN. EL OUALIDI

PLAN DU COURS

VOLET I : LA FORCE DE VENTE

VOLET II : LES TECHNIQUES DE VENTE

VOLET III : LES ETUDES DE MARCHÉ

VOLET I : LA FORCE DE VENTE

La vente est une transaction humaine qui lie deux personnes ayant chacune un objectif précis : ● Rentabilité et survie pour l’entreprise vendeuse ● Satisfaction des besoins pour l’acheteur L’acte de vente est un échange oral entre un acheteur et un vendeur au cours duquel le vendeur fait une présentation en vue de conduire une négociation. Il peut être analysé sous différents angles : ● Economique ● Juridique ● Mercatique

Les différentes formes de vente sont : La vente sédentaire • L’acheteur vient à la rencontre du vendeur La vente itinérante • Le commercial va à la rencontre de son prospect La vente par correspondance / à distance • L’offre de produits a lieu par l’intermédiaire d’un support écrit ou audiovisuel

CHAPITRE I : GESTION DE LA FORCE DE VENTE

I- NOTIONS DE BASE 1- DÉFINITION DE LA FDV

2- LES OBJECTIFS DE LA FDV Qualitatif : amélioration de la notoriété du produit ou service vendu, fidéliser les clients ....

Quantitatif : seuil du CA, part de marché, prospection de nouveaux clients.....

Objectifs de la FDV Ces deux types d'objectifs peuvent être répartis dans l'espace (par région de vente, par secteur....), le temps (objectif à court terme, à Met L terme), et entre les personnes

3- ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE ET CHOIX DE LA STRUCTURE

● Le vendeur face à l’acheteur ● Le vendeur face à un groupe d’acheteurs ● L’équipe de vente face à un groupe d’acheteurs ● La vente-conférence / La vente séminaire

Force de vente interne Force de vente contractuelle

Plusieurs structures sont possibles :

La structure par secteurs • Chaque représentant travaille dans un secteur géographique à l’intérieur duquel il vend la gamme complète des produits de l’entreprise. La structure par produits • Les produits techniquement complexes, hétérogènes ou très nombreux exigent une bonne connaissance et le développement de la gestion par chefs de produits.

La structure par marchés • La FDV est organisée par type de clientèle. Les clients sont classés selon le secteur d’activité, la taille, le volume d’achat ou l’ancienneté des contrats commerciaux. La structure mixte • L’entreprise vend une gamme diversifiée de produits à de nombreux types de clients dans une vaste région géographique : Secteur/Produit, Secteur/Client, Client/Produit, Secteur/Produit/Client.

4- LA COMPOSITION DE L'ÉQUIPE DE VENTE

Les responsables de ventes • Le directeur commercial • Le directeur des ventes (ou chef des ventes) • Les inspecteurs des ventes • Les responsables régionaux • Les technicocommerciaux

L'équipe de vente sédentaire • Les télé-vendeurs • Les représentantslivreurs • Les vendeurs en magasins • Les négociateurs • Les vendeurs par correspondance • Les préposés à la vente sur le lieu de vente

L'équipe extérieure de vente • Les prescripteurs commerciaux ou les visiteurs délégués • Les prospecteurs commerciaux • Les VRP (voyageursreprésentants-placiers). • Les agents salariés exclusifs • Les représentants indépendants de l'entreprise

Les commissionnaires

Les agents commerciaux

Les courtiers

Les représentants indépendants de l’entreprise

5- CLASSIFICATION DES FONCTIONS DE VENDEUR Traitement intensif des informations

Faible traitement des informations

Masse Faible masse Masse Faible masse importante d’informations importante d’informations d’informations d’informations Gestion du temps importante

Vendeurs industriels

Gestion du temps peu importante

Vendeurs de produits de haute technologie

Vendeurs porte- - Représentants à-porte médicaux - Preneurs d’ordres sur le terrain Vendeursconseils internes

Vendeurs télémarketing

Vendeurslivreurs

Preneurs d’ordre internes

II- LES ÉTAPES DE MANAGEMENT DE LA FDV Etablir les objectifs pour la FDV Déterminer la taille de la FDV Recruter, sélectionner, former et répartir la FDV Diriger, organiser et contrôler

1- LES OBJECTIFS ASSIGNÉS À LA FDV Les objectifs assignés à la FDV doivent prendre en considération la nature des marchés visés par l’entreprise et le positionnement recherché sur chaque marché. A partir de ces éléments, l’entreprise définit le rôle de la FDV au sein du mix marketing. Il est particulièrement important de définir quand et comment avoir recours à la force de vente pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Un objectif doit être : Réaliste Spécifique Mesurable ou observable Vérifiable Défini dans le temps Responsabilisant Gratifiant Négocié et non imposé Fixé

• ni trop facile à atteindre, ni démesuré • adapté à chaque individu (/région par ex) • selon des références connues de tous • correspondre à une réalité tangible • avec une date d'échéance précise • il s'agit d'un engagement mutuel à accomplir • l'atteinte d'un objectif doit entraîner une reconnaissance • impliquer le collaborateur dans la négociation • pas de modification "en cours de route"

2- LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE 2-1- Les techniques de l’analyse marginale Il s’agit de calculer le ratio : Chiffre d’affaires réalisé / Coûts engendrés par le vendeur

pour chaque nouveau vendeur et de le comparer à la rentabilité moyenne des anciens vendeurs de l’entreprise. L’entreprise recrutera et acceptera un nouveau vendeur uniquement si sa rentabilité marginale est supérieure à la rentabilité moyenne.

2-2- Les méthodes historiques Les méthodes basées sur l’activité passée des vendeurs

Nombre total de visites à faire dans l’année Le nombre de

=

représentants Nombre annuel de visites pouvant être effectuées par un représentant

Les méthodes basées sur l’activité passée du groupe d’E/ses

Cette méthode basée toujours sur le passé utilise l’expérience, non d’une seule entreprise, mais d’un groupe d’entreprises d’une activité donnée. Le programme PIMS (Profit Impact of Market Strategy) joue à cet égard un rôle important. De cette manière, l’entreprise pourra se comparer à ses concurrents et pourra aussi comparer les dépenses de la force de vente à sa rentabilité et aux cash-flows réalisés. C’est donc une autre manière de fixer le nombre des représentants.

2-3- Les techniques mathématiques

La méthode basée sur la charge de travail du vendeur

n

N = Σ I=1

Vi Ci Ri

N : Taille de la FDV V : Nombre de visites nécessaires pour une classe de clients donnée par période C : Nombre de clients potentiels d’une classe ou catégorie donnée R : Nombre de visites que peut faire un vendeur dans une classe de clients donnée i : Catégories des clients

Les méthodes de recherche opérationnelle

maximiser Z =

mx (p//x . w/x) - cx

Z : Le profit m : La marge par unité vendue x : Nombre de vendeurs p : Nombre de clients potentiels w : Potentiel actuel de la force de vente c : Coût du vendeur

3- RECRUTEMENT, FORMATION ET RÉMUNÉRATION DES REPRÉSENTANTS On peut diviser le recrutement en quatre phases successives : Phase 1

• Mise au point d'un référentiel de recrutement

Phase 2

• Recherche et présélection

Phase 3

• Entretiens de sélection et décision

Phase 4

• Intégration

Formation des représentants Un représentant doit : ● Connaître son entreprise et s’identifier à elle ● Connaître ses produits ● Les présenter de manière efficace ● Connaître les caractéristiques de ses clients et de ses concurrents ● Connaître l’étendue de ses propres responsabilités Méthodes de formation : ● Le jeu de rôle ● Les exercices de sensibilisation ● L’enseignement assisté par micro-ordinateur

Rémunération des représentants La rémunération doit être le reflet le plus exact possible de la quantité et de la qualité de travail fourni, permettre de recruter et de conserver des commerciaux de qualité et correspondre aux mutations du marché de l'entreprise. Caractéristiques de la rémunération ● Motivante : inciter le commercial à l'effort ● Stimulante : lui permettre de se surpasser ● Sécurisante : lui donner l'assurance d'un revenu ● Homogène : afin de souder l'équipe ● Cohérente : en adéquation avec la politique de l'entreprise

Les différents types de rémunération Fixe • • • •

Simple à calculer/indépendant des résultats obtenus Facilite la prévision des coûts de vente Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la vente Constitue un système peu motivant et Ne tient pas compte des efforts fournis • Crée une forte loyauté vis à vis de l'entreprise

Commissions • • • •

Rémunération directement en fonction des résultats Système stimulant Faible loyauté envers l'entreprise Négligence des vendeurs pour toutes activités autre que la vente

Prime • Motive plus que le salaire fixe • Peut être complexe

Combiné F + C + P

• • • • •

Avantages salaires : fixe et revenus variables Fournit plusieurs possibilités de gains et garantit la sécurité Rémunère les vendeurs pour toutes les activités Peut être complexe et difficile à comprendre Peut offrir trop d'objectifs à la fois (dispersion de l'effort)

Remboursement des frais

• Frais de déplacement (dans le cas de véhicules personnels, l'entreprise peut utiliser le forfait, le remboursement sur justificatifs ou le remboursement aux kilomètres parcourus) • Frais de vie et d'hébergement : comprennent les frais d'hôtel et de restaurant et peuvent être remboursés soit sur la base d'un forfait, soit sur justificatifs (avec possibilité de plafond)

Le choix d'un système de rémunération L'entreprise va choisir le système de rémunération qui convient le mieux aux orientations commerciales qu'elle s'est fixée, en tenant compte des paramètres suivants : ● Profil psychologique des vendeurs : détecter les principales motivations et les hiérarchiser. ● Les objectifs commerciaux poursuivis ● La situation du marché ● Le cycle de vente ● Type de produits (grand public, industriel) ● Moyens financiers dont l'entreprise dispose ● Obligations légales (statut du vendeur)

4- ANIMATION, MOTIVATION ET ÉVALUATION DE L’ÉQUIPE DE VENTE L'animation de la force de vente a pour objectifs d'entretenir la motivation par rapport au métier de vendeur, par rapport à l'entreprise et d'inciter à vendre. Le vendeur motivé est l'investissement le plus rentable pour l'entreprise. Deux types d'action permettent aux entreprises d'animer et de stimuler leurs vendeurs : ● des actions de fond qui visent une motivation à long terme, ● des actions ponctuelles qui servent à mobiliser les vendeurs pendant une période donnée, de donner un "coup de fouet" aux ventes. L'idéal pour une entreprise, étant de motiver ses vendeurs en utilisant des types d'actions différents.

Trois chercheurs américains Churchil, Ford et Walker ont étudié les facteurs qui sous-tendent la motivation des vendeurs. Ils les structurent ainsi :

1- Rémunération 2- Promotion 3- Progression personnelle 4- Sens du devoir accompli au niveau de l’équipe.

Evaluation des représentants Sources d’information Les rapports d’activité, le plan du travail du représentant, le plan d’action annuel, le rapport de visite…. Méthodes d’évaluation ● Comparer les résultats des représentants entre eux ● Comparer la contribution de chaque représentant au bénéfice ● Comparer l’évolution des résultats d’un représentant dans le temps ● Les feed-back 180°, 360° et 540° (supérieurs hiérarchiques, subordonnés, clients et fournisseurs)

CHAPITRE II : GESTION DE TEMPS ET ORGANISATION DES TOURNEES

Le vendeur se trouve face à des tâches multiples et variées : il organise sa prospection, prépare ses entretiens, visite ses clients, rédige les devis, prépare les comptes rendus… Les techniques de gestion de temps permettent au vendeur d’organiser ses activités de manière optimale et ainsi atteindre ses objectifs personnels et professionnels.

Un autodiagnostic s’avère nécessaire pour permettre d’identifier les causes de pertes de temps et mieux organiser les tournées.

I- LA GESTION OPTIMALE DU TEMPS 1- LA RÉALISATION ET L’ANALYSE DU PLANNING Elles consistent à noter sur un planning, de 2 semaines généralement, toutes les actions réalisées en précisant toujours le temps consacré à chaque tâche (préparation et réalisation). Regrouper les activités / type de tâches

Calculer le temps consacré aux différentes tâches

Apprécier l’importance relative de chaque tâche

Evaluer le temps annuel consacré à chaque type de tâches

Fixer les priorités

● Regrouper les activités par type de tâches : on les classe en deux catégories : les tâches terrain (déplacements, prospection, entretien client,…) et les tâches hors clientèle (réunion, formation, prise de RDV, …) ● Calculer le temps consacré aux différentes tâches : exemple Tâches « terrain » En heures

Tâches hors clientèle

1 au 5 8 au 12

En heures

1 au 5

8 au 12

Déplacements Visites clients Attentes Prospection

10 13 1 7

7 12 1 5

Téléphone Réunions Formations Administration

6 2 4 8

4 3 0 7

Temps passé

31

25

Temps passé

20

14

Nbre d’heures de travail/semaine = (31+20) + (25+14) = 45 heures 2 Nbre d’heures de travail quotidien = 45 / 5 = 9 heures

● Evaluer le temps annuel consacré à chaque type de tâches : à partir du temps consacré au cours de la semaine à chaque mission, on peut évaluer la durée annuelle de chaque type de tâche. Exemple : Visites clients : [ (13+12) / 2 ] * 44 = 550 heures / an Nombre de jours consacrés : 550 / 9 ~ 61 jours / an Pourcentage : 27,7 % ● Apprécier l’importance relative de chacune des tâches

● Fixer les priorités : le contenu de chaque type de tâche par rapport au temps qui lui est consacré amène le vendeur à prendre des décisions quant à son organisation :

Éliminer certaines tâches qui prennent beaucoup de temps et sont peu productives Déléguer celles qui peuvent être réalisées par quelqu’un d’autre Organiser celles qu’il doit absolument accomplir en planifiant ses actions

2- L’ANALYSE DE L’ORGANISATION DU VENDEUR Les pertes de temps sont nombreuses, fréquentes et empêchent souvent le vendeur de réaliser toutes ses missions.

Elles ont pour origine, soit des éléments extérieurs et imprévus (que le vendeur a du mal à maîtriser), soit l’organisation et l’efficacité du vendeur.

Le vendeur peut diminuer les pertes de temps en préparant plus efficacement ses visites et en déléguant les tâches.

Jour X Prévu 8h 9h

Jour Y Réalisé

Prise de RDV Téléphone

8h Suivi des commandes

10h 11h 12h

Réunion équipe des ventes

Réunion de secteur

11h 13h

Pause déjeuner

15h

16

RDV client

16

RDV clients

17h

18h 20h

Rencontre avec collègues

Prise de RDV

Traitement réclamations

18h Suivi des visites

Pause déjeuner

14h Pause déjeuner

19h

Préparation devis

12h

15h

17h

Réalisé

10h

13h 14h

9h

Prévu

Déplacements

19h 20h

Pause déjeuner Prospection terrain

Prospection terrain

objectif 10 visites 5 contacts chauds

12 visites 2 contacts chauds

La gestion optimale du temps s’opère par l’application de trois principes :

Déléguer Etablir des priorités

Planifier

Gestion optimale du temps

II- L’ORGANISATION DES TOURNÉES L’organisation des tournées constitue un des enjeux importants de l’efficacité de la force de vente. L’objectif est de concilier les exigences des clients et les impératifs de rentabilité de l’entreprise.

La préparation des visites améliore l’efficacité du commercial. Elle doit être menée avec soin en élaborant un plan de tournée impératif et préparant un circuit de visites.

L’équipement informatique des commerciaux facilite aussi leur organisation et leur fait gagner du temps pour les visites.

1- LA PRÉPARATION DES TOURNÉES 1-1- L’optimisation des visites Le commercial élabore une démarche de prospection adaptée qui ne passe pas spécialement par la visite ou qui répartit les visites dans le temps pour laisser place à d’autres types de contacts : téléphoniques, télématiques, informatiques. Pour réaliser un plan de tournée cohérent, le vendeur encadré par son responsable doit analyser :

Le potentiel de visites

La fréquence des visites

Le coût des visites

Le potentiel de visites Le nombre potentiel de visites peut s’établir comme suit : Nombre potentiel de visites par vendeur et par an

=

Temps disponible pour les visites par an Durée moyenne d’une visite

EXEMPLE Un vendeur analyse son activité en tenant compte des éléments suivants: Il dispose de 5 semaines de congés payés, 2 semaines de formation, et pendant une semaine il anime un stand sur un salon. Par ailleurs, le lundi est réservé aux réunions. Le vendeur consacre 4 jours par semaine aux visites qui durent en moyenne 45 minutes. Le vendeur travaille 8h/jour. Temps de travail effectif : 52 – 5 – 2 – 1 = 44 semaines Nbre de jours consacrés aux visites : 44 * 4 jours = 176 jours Temps disponible pour les visites par an : 176 * 8 = 1408 Nombre potentiel de visites par an : 1408 / 0.75 ~ 1877 visites /an

La fréquence des visites

C’est le nombre de visites à réaliser par an et par client. Le nombre et la cadence des visites à réaliser par le vendeur sont principalement influencés par deux éléments :

La qualité des clients

La nature des biens vendus

La qualité des clients Il convient de déterminer le fréquence des visites de façon optimale et de l’établir selon trois critères :

La rentabilité des visites

La solvabilité des clients

Le potentiel des clients

• Il s’agit de rapprocher la marge dégagée et le coût de la visite

• Un client avec lequel l’entreprise a connu des difficultés de règlement (incident de paiement et perte de temps pour récupérer la créance) ne sera pas visité aussi régulièrement

• Le vendeur se réfère au CA actuel mais surtout au CA possible compte tenu du marché des produits susceptibles de l’intéresser

• Pour rentabiliser l’action du vendeur, la marge doit être supérieure eu coût des visites.

• Le potentiel des clients permet un classement et la détermination du nombre de visites souhaitables

La nature des biens vendus La vente de produits courants • Elle nécessite des visites fréquentes en raison de la rotation rapide des stocks • Les visites sont régulières et amènent les vendeurs à réaliser des opérations telles la présentation de nouveaux produits, la relance d’anciens clients, la prospection de nouveaux clients et la prise de commande • Le vendeur a le maximum de chances de conclure sa vente à la première visite

La vente de produits complexes • Les négociations sont souvent longues • La planification des relances est établie annuellement • La mise à jour régulière du fichier clients est indispensable pour mener des opérations de relances aboutissant à des ventes • Le vendeur a peu de chances de conclure à la première visite. S’il persévère, il augmente ses chances de conclure

Vente de produits courants

Vente de produits complexes

Probabilité de conclure une vente

Probabilité de conclure une vente

Nombre de visites

Nombre de visites

Le coût des visites Pour évaluer la rentabilité de son activité, le vendeur doit connaître exactement le coût de ses visites pour éventuellement choisir d’autres techniques de contacts avec les clients. Il est aussi envisageable d’ajuster la fréquence des visites. La productivité du vendeur est déterminée par la marge nette dégagée, c à d la marge calculée après déduction des coûts de visite. Le coût des visites doit comprendre : - Les coûts directement liés au vendeur (salaire, frais de vie, charges sociales, …) - Les coûts liés à l’encadrement et à l’assistance commerciale - Les frais de fonctionnement du service commercial (utilisation du matériel, des locaux, …)

Éléments de calcul du coût d’une visite pour une période donnée 1. Charges salariales du personnel de vente - Salaires et charges sociales

Charges de la période I

2. Frais de vie - Frais d’hébergement, restauration - Frais de déplacements - Frais de téléphone…

II

3. Charges de personnel administratif et de direction - % du temps consacré par l’encadrement au suivi de la FDV - % du temps consacré par le secrétariat commercial à la FDV

III

4. Frais de gestion commerciale - Frais de fonctionnement du service commercial

IV

Total des frais de visite : I + II + III + IV

V

Nombre de visites par période : n Coût d’une visite = V / n

1-2- L’organisation matérielle ● L’organisation des secteurs Un secteur de vente correspond au territoire octroyé à un vendeur par son entreprise pour commercialiser ses produits. Il doit être clairement défini géographiquement, en termes de potentiel de vente, de types et nombre de clients à visiter et de produits à commercialiser Une région de vente représente le territoire sur lequel opèrent plusieurs vendeurs sous la tutelle d’un chef des ventes, chef de district... Elle regroupe plusieurs secteurs. Elle est gérée par un directeur régional, directeur de succursale...

Les secteurs de vente doivent être :

Bien délimités

• Jamais 2 vendeurs chez le même client sauf quand on a un découpage par produit

Egaux en potentiel

• Eviter le sentiment d’injustice entre les vendeurs

De taille raisonnable

• Pour visiter régulièrement les clients et pour limiter les frais de déplacement

De taille suffisante

• Pour assurer des revenus motivants pour les vendeurs

Le découpage des secteurs de vente doit prendre en considération deux critères : Critères

Principes

On découpe le territoire de vente selon des barrières géographiques (département, commune) des Géographiques obstacles naturels (rivières, vallées) ou non (autoroutes, voies de chemin de fer)

Avantages et limites ● Secteurs définis

clairement

● Risque d’inégalité de potentiel en CA ● Possibilité de conflits entre les commerciaux

Potentiel de marché

Il est mesuré par l’analyse des ● Mieux orienter le prospects/clients (qui? Combien? travail des vendeurs sur Pouvoir d’achat?) et des leurs secteurs concurrents (qui? Combien? Part de marché?)

La combinaison des critères géographiques et du potentiel de marché se fait à des degrés variables : Une entreprise qui se lance sur un nouveau territoire : le critère géographique sera prioritaire. L’entreprise lancera la prospection dans un espace à proximité de son lieu d’implantation et déterminera ses secteurs par département, commune, …

Une entreprise déjà présente sur un territoire de vente : elle cherchera à couvrir le territoire de manière optimale et peut être amenée à un redécoupage des secteurs en fonction du potentiel si ce dernier n’est pas suffisamment exploité.

2- LES ITINÉRAIRES DE VISITE 2-1- L’établissement d’un itinéraire de visite

Etablir un itinéraire de visite consiste à élaborer un trajet afin de réaliser toutes les visites inscrites au plan de tournée dans les délais prévus.

L’établissement d’un itinéraire de visite a pour objectif de réduire le temps passé en déplacements pour développer le temps en face à face et ainsi diminuer le coût des visites.

Le vendeur répartit son secteur en sous-secteurs représentant un jour de visite en tenant compte des éléments suivants : Les caractéristiques géographiques • Les contraintes géographiques et de circulation qui s’imposent aux vendeurs (régions montagneuses, roues encombrées, …)

Les conditions climatiques • Elles peuvent influencer le nombre de visites réalisées (temps de déplacement plus long en hiver)

La situation du vendeur sur son secteur • Éloignement du vendeur, frais de déplacement et d’hébergement, transmission des bons de commande, …

Les contraintes clients • Les heures et jours de travail ou de réception des clients

2-2- Le travail sur la carte Il consiste à visualiser sur une carte ou un plan la localisation de ses clients. Le travail de préparation des visites est facilité par des logiciels ainsi qu’Internet pour élaborer les circuits commerciaux.

Le vendeur visualise la situation des entreprises et trouve ainsi facilement les hôtels qu’il peut réserver pour gagner du temps et avoir le meilleur itinéraire pour rencontrer ses clients.

2-3- L’équipement du vendeur Outils de la force de vente RDV clients, catalogue, échantillons, conditions de remise et promotions, disponibilités de stock, …

Interventions des techniciens Contact et descriptif d’incident, lieu et particularités d’accès, historique des prestations réalisées, …

Analyses cartographiques Les outils cartographiques, optimisation d’itinéraires depuis la fiche client, ordonnancement des déplacements…. pour rationaliser les déplacements et gérer les imprévus.

3- LE PLAN DES TOURNÉES Cercles concentriques ou spirales

Trèfle ou 4 quarts

+

● Passage régulier dans chaque partie du secteur ● Retour au point de départ facile et rapide

-

● Kilométrage élevé

+

● Possibilité de passer au bureau tous les jours afin de régler des problèmes ● Absence de frais de séjour

-

● Trajets quelques fois assez longs ● Nécessité d’implantation d’un géographique et des secteurs limités

centre

Marguerite

+

● Mêmes avantages que le trèfle mais possibilité de couvrir des secteurs plus larges

-

● Mêmes inconvénients que le trèfle en ce qui concerne la taille des secteurs

+ Lignes droite et zones

-

● Possibilité d’exploiter concentration de clients ● Temps de trajet réduit

à

fond

chaque

● Difficultés de découpage du secteur en zones géographiques ou de concentration ● Eloignement progressif par rapport au bureau

Zigzag ou ligne brisée

+

● Gains de temps (trajet effectué en dehors du temps de visite)

-

● Kilométrage déplacements

+

● Recherche de la courbe enveloppe qui minimise les déplacements par rapport au zigzag

-

● Perturbation du circuit en cas de problèmes imprévus

Enveloppe

élevé,

fatigue,

frais,

CHAPITRE III : PRODUCTIVITÉ DE LA FDV

L’activité d’un vendeur représente un coût important pour l’entreprise. Lorsqu’elle lui confie un secteur, il doit être à même d’en assurer la rentabilité : le secteur doit rapporter davantage qu’il ne coûte.

Le rapport entre coût et résultat s’exprime à travers la notion de productivité.

L’entreprise fixe pour sa FDV des indicateurs clés de l’activité que les vendeurs doivent s’efforcer de respecter

I- LA MESURE DE LA PRODUCTIVITE 1- LA PRODUCTIVITÉ DE L’ACTIVITÉ DU VENDEUR

La productivité de l’activité du vendeur est un indicateur de son efficacité qui peut être calculé comme suit : Résultat obtenu par un vendeur sur un secteur Moyens mis en œuvre

Résultats obtenus par le vendeur - Chiffre d’affaire

Moyens mis en œuvre - Nombres de visites

- Quantités vendues

- Nombre d’échantillons envoyés

- Marge réalisée

- Kilomètres parcourus

- Nombre de commandes

- Appels téléphoniques

- Nombre de RDV clients

On peut ainsi calculer différents indicateurs de productivité.

2- OUTILS DE MESURE

L’entreprise doit fixer des indicateurs qui doivent assurer la rentabilité de l’activité tout en tenant compte de la réalité des conditions d’exercice de l’activité commerciale de sa FDV Le tableau de bord de l’activité du vendeur

Les ratios de performance

Outils de mesure

2-1- Les rations de performance Une entreprise qui souhaite évaluer la productivité de l’activité de ses vendeurs est amener à calculer plusieurs rations dont les principaux sont : CA / visite : CA total / nombre total de visites

Marge / visite : Marge totale / nombre de visites

Nombre de visites nécessaires / commande :

Nombre de visites / nombres de commandes

Effort de prospection :

Rendement de la prospection :

Nombre de visites de prospection / nombre total de visites

Nombre de nouveaux clients / nombre de visites de prospection

Conquête de la clientèle :

Nombre de nouveaux client / nombre total de clients

Montant moyen d’une commande :

Marge moyenne / commande :

Taux de marque moyen :

CA / nombre de commandes

Marge totale / nombre de commandes

Marge totale / CA

EXEMPLE L’activité du vendeur Ismail au cours du 1er trimestre 2010 peut être résumées comme suit : Nombre de visites réalisées Nombre de commandes obtenues CA réalisé Marge dégagée Nombre de visites de prospection Nombre de nouveaux clients Nombre total de clients Coût d’une visite commerciale Analysez la productivité du vendeur Ismail.

150 50 710 000 106 500 30 5 125 680

2-2- Le tableau de bord de l’activité du vendeur

C’est un document qui regroupe l’ensemble des indicateurs de l’activité du vendeur.

Il s’agit de comparer les objectifs (prévisionnel) et les réalisations.

Il intègre généralement le calcul d’un taux de réalisation des objectifs.

EXEMPLE : L’entreprise fixe au vendeur Ismail un objectif global de productivité de 900 DH de marge par visite pour le 2ème trimestre 2010. A la fin du 2ème trimestre, on élabore le tableau de bord suivant pour analyser son activité : Paramètres

Prévu

Réel

Taux de réalisation (prévu / réel) * 100

720 000

710 640

98,70%

20%

18%

90%

144 000

127 910

88,83%

Nombre de visites

160

164

102%

Marge par visite

90

78

86,67%

Nombre de commandes

55

52

94,54%

Nombre de visites de prospection

40

45

112,50%

Nombre de nouveaux clients

8

6

75%

CA Taux de marque Marge totale

Le tableau de bord de l’activité du vendeur met en lumière les points à améliorer pour atteindre l’objectif de productivité.

L’exemple du vendeur Ismail montre que pour ce dernier, ce sont le nombre de commandes obtenues ainsi que le taux de marque réalisé qui sont insuffisants : même avec davantage de visites, il n’obtient pas le nombre de commandes souhaité aussi bien auprès des clients que des prospects.

Il s’avère nécessaire de proposer à ce vendeur une formation pour améliorer ses propositions, mieux négocier et dégager plus de marge pour atteindre l’objectif de productivité qui lui est assigné

3- LA PRODUCTIVITÉ DE LA PROSPECTION ET DES VISITES La prospection est une activité dont la rentabilité est par nature incertaine. Les actions de prospection sont coûteuses en temps et en moyens financiers, il convient donc d’en évaluer la productivité pour mieux cibler les activités du vendeur.

Pour mesurer la productivité d’une action de prospection, on élabore généralement un « entonnoir de prospection ».

EXEMPLE Fichier de 500 prospects Contacts téléphoniques : 400 RDV obtenus : 180

Prospects chauds : 40

Ventes : 25

Coordonnées erronées : 100

Prospects pas intéressés : 220

Ventes : 10

Refus : 15

Refus : 130

A partir de cet entonnoir de prospection, on peut établir un ratio de productivité globale ainsi que des ratios intermédiaires. Ratio de productivité globale :

Nombre de ventes réalisées / nombre de coordonnées du fichier

Productivité du fichier :

Nombre de contacts téléphoniques / nombre de coordonnées du fichier

Productivité des contacts téléphoniques :

Nombre de RDV obtenus / nombre de contacts téléphoniques

Productivité des RDV :

Nombre de ventes réalisées / nombre de RDV obtenus

II- L’AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE La productivité se mesure par un rapport entre deux grandeurs. L’améliorer revient donc à augmenter la valeur de ce rapport.

Obtenir davantage de résultat avec les mêmes moyens

Obtenir le même résultat en utilisant moins de moyens

Utiliser plus de moyens et augmenter les résultats encore plus

Utiliser moins de moyens alors que le résultat ne diminue pas autant

EXEMPLE Pour rapprocher le CA et le nombre de visites réalisées par les vendeurs d’une entreprise donnée au cours des 5 derniers mois, on dresse le tableau suivant :

Janvier Février Moyens mis en œuvre (Nombre de visites)

Mars

500

500

460

Résultat (CA mensuel)

206 000

230 000

230 000

Productivité (CA / visite)

412

460

500

Avril 600

Mai 550

302 400 280 500

504

510

De Janvier à Février

• Augmentation du CA avec un nombre de visites constant • Les visites sont mieux préparées, les clients mieux sélectionnés et leurs besoins mieux cernés

De Février à Mars

• Maintien du CA en diminuant le nombre de visites • Les vendeurs renoncent à certaines visites, contactent certains clients par téléphone ou par mail et peuvent ainsi mieux se consacrer aux clients visités

De Mars à Avril

• Augmentation du CA de 31,48% alors que le nombre de visites n’augmente que de 30,43% • Les visites mieux préparées et mieux ciblées sont plus efficaces

D’Avril à Mai

• Diminution du CA de 7,24% alors que le nombre de visites a diminué de 8,33% • Les vendeurs ne visitent plus certains clients . Le CA diminue mais la productivité est globalement meilleure

III- LA PERFORMANCE DE LA FDV

Les chefs de vente sont confrontés à un défi : celui d’évaluer la performance individuelle de chaque vendeur ainsi que la performance de toute la force de vente.

De nombreuses études ont tenté d’établir un lien entre la performance et le niveau de publicité, le sexe du vendeur, les différences individuelles ainsi que les facteurs interpersonnels et situationnels. La performance des vendeurs a généralement été mesurée soit au moyen des ventes, soit sur la base des jugements généralement émis par les chefs de vente ou par les vendeurs eux-mêmes.

1- LA PERFORMANCE MESURÉE AU MOYEN DES VENTES Le volume de vente pris comme mesure unique de la performance peut donner lieu à critique pour diverses raisons : Les vendeurs peuvent vendre différents mix de produits avec des perspectives de profits très variables suite à des aptitudes de vente très différentes d’un vendeur à l’autre

La performance des vendeurs comprend bien d’autres aspects qui ne sont pas pris en compte par la seule performance des ventes (prospection, collecte d’informations)

2- LA PERFORMANCE MESURÉE AU MOYEN DES JUGEMENTS MANAGÉRIAUX

La performance est un construit multidimensionnel. Plusieurs aspects qualitatifs permettent d’évaluer la performance des vendeurs notamment les jugements des superviseurs ou encore les évaluations propres faites par les vendeurs eux-mêmes.

Dans ce cas, on utilise généralement des échelles bipolaires pour l’évaluation soit de la performance globale de chaque vendeur, soit de sa performance sur différents aspects de sa fonction.