Rapport de Stage Renault Nissan [PDF]

Zitiervorschau

 Les Indicateurs RH dans la société Renault-Nissan

 Du 09/09/2013 au 09/10/2013

 Par : El Idrissi Bouzkri Hamza



Encadré par : M.Hiba Amine

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Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de Technologia plus précisément Monsieur A.NAHLI et les intervenants professionnels responsables de la formation management, pour avoir assuré la partie théorique de celle-ci. Je remercie également Monsieur A.Marghich pour l’aide et les conseils concernant les missions évoquées dans ce rapport, qu’il m’a apporté lors des différents suivis. Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’elles m’ont fait vivre durant mon stage au sein de l’entreprise Renault-Nissan : Monsieur Tunç BASEGMEZ, le directeur de l’usine, pour son accueil et la confiance qu’il m’a accordée. Monsieur Yassin NADI, responsable ressources humaines de proximité dans l’atelier peinture, mon tuteur, pour m’avoir intégré rapidement au sein de l’entreprise et m’avoir accordé toute sa confiance, pour le temps qu’il m’a consacré tout au long de cette période, sachant répondre à toutes mes interrogations, sans oublier sa participation au cheminement de ce rapport. Madame Hanane Kherchouf, ainsi que l’ensemble du personnel de Renault-Nissan pour leur accueil sympathique et leur coopération professionnelle tout au long de mon stage. En dernier lieu, je tiens spécialement à remercier mes Parents qui n’ont jamais cessé de m’apporter tout le soutien nécessaire, et j’espère de tout mon cœur que je serai à la hauteur de leurs ambitions pour les rendre heureux et voir leurs efforts aboutir et récompenser par un bon résultat en fin de compte.

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Introduction …………………………………………………………………………………………………………………………………5 Première Partie :Présentation du secteur automobile au Maroc…………………………………………………..5 I. II. III. IV. V. VI.

Historique…………………………………………………………………………………………………………………………6 Vision stratégique et perspectives de développement………………………………………………………6 Une offre Maroc dédiée…………………………………………………………………………………………………….7 Une forte compétitivité sur les coûts…………………………………………………………………………………8 Formation………………………………………………………………………………………………………………………….8 Un environnement socio-économique favorable……………………………………………………………….9

Deuxième Partie : Description générale de la société Renault-Nissan de Tanger…………………………..10 I. II. III. IV. V. VI.

Présentation de Renault-Nissan Tanger……………………………………………………………………………10 Historique………………………………………………………………………………………………………………………..14 Fiche technique……………………………………………………………………………………………………………….15 Organigramme………………………………………………………………………………………………………………..16 Objectifs stratégiques de Renault-Nissan………………………………………………………………………..16 Processus de fabrication…………………………………………………………………………………………………18

Troisième Partie : Tâches occupées |Indicateurs RH……………………………………………………………………23

I. II. III.

Absence Non Justifié ……………………………………………………………………………………………………..23 Réclamation sur paie/congé…………………………………………………………………………………………..27 Indicateurs RH………………………………………………………………………………………………………………..28

Conclusion………………………………………………………………………………………………………………………………….39

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Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………………………40 Webographie……………………………………………………………………………………………………………………………..40

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Dans le cadre de l’acquisition de l’expérience professionnelle nécessaire pour mettre en valeur mes connaissances techniques et académiques assimilées durant mon cursus scolaire , il est programmé de passer un stage d’un mois dans une unité industrielle pour côtoyer les processus de production nécessitant plus au moins des techniques avancées et des pointes en ce qui concerne une main d’œuvre spécialisée et des machines de technologie spécifique et une fine organisation . C’est dans ce contexte général que j’ai cherché une société, d’une certaine renommée nationale et internationale, qui me permettra de mettre en œuvre mon objectif et ma vision d’enrichir mes compétences et de tester mes capacités d’intégration dans le monde de l’activité professionnelle. Pour cela, j’ai opté de passer le stage au groupe Renault-Nissan Tanger, dans la direction des ressources humaines, durant la période allant du 08 Juillet au 02 Aout 2013. À partir des années 1970, la DRH est passée d'un rôle purement administratif (centre de coûts) à un rôle de conseil (source de profit) auprès de la direction générale, pour objectif l'amélioration de la productivité de l'entreprise par la gestion du capital humain. C'est ainsi que différents indicateurs ont, au fur et à mesure, été mis en place pour permettre l'analyse qualitative et quantitative des ressources humaines, tels que le diagnostic social ou la mesure des résultats de la politique sociale. Au delà de ce simple reflet "social" de l'entreprise, les indicateurs vont devenir un véritable outil de communication interne et externe auprès des investisseurs, salariés. Ce rapport comprendra trois principales parties : Présentation du secteur d’industrie automobile au Maroc. Présentation de la société Renault-Nissan de Tanger. Les Taches effectuées et les indicateurs RH.

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Première Partie : Présentation du secteur automobile au Maroc

i. Historique : 1960 :Naissance de l’industrie automobile avec la création de la chaine de montage, SOMACA en partenariat avec FIAT Auto. 1970 :Application de la loi de valorisation à 40% pour favoriser l’implantation de l’industrie des équipements pour véhicules au Maroc. 1982 :Adoption de la loi dite d’intégration/compensation a un taux de 60% pour stimuler le développement des exportations du secteur. 1995 :de la convention sur la voiture Economique avec FIAT Auto. 1996 : Signature de conventions sur les véhicules Utilitaires Légers avec RENAULT et SOPRIAM. 2003 :Privatisation de SOMACA au profit du groupe RENAULT. 2005 :Démarrage de la production de la « LOGAN » destinée au marché local et à l’export . 2007 : Premières exportations de la « LOGAN » vers la France et l’Espagne. 2009 :Lancement de la production de la « SANDERO » version bi corps de la Logan.

ii.

Vision stratégique et perspectives de développement :

Situé à la lisière de l’Europe et de l’Afrique, le Maroc a, depuis quelques années, lancé de grands chantiers pour le développement économique et industriel du Royaume. Le renforcement de la compétitivité, l’amélioration des cadres macro et microéconomiques et l’alignement sur les standards internationaux ont été les premiers jalons de cette stratégie industrielle.  Avec la stratégie Emergence, le Maroc a focalisé ses efforts de développement industriel sur les filières pour lesquelles le pays possède des avantages compétitifs clairs et exploitables, à travers des programmes de développement dédiés. Concernant le secteur automobile, la stratégie du Maroc s’articule autour de : • L’implantation d’équipementiers de rang 2 et 3 : l’équipement automobile s’inscrit en effet dans un mouvement de globalisation accélérée, par lequel les équipementiers et constructeurs élargissent leur rayon d’approvisionnement, vers les pays à bas coûts.  • L’implantation de l’assemblage de spécialité (poids lourds, bus, cars, …) qui présente un certain potentiel compte tenu des atouts du Maroc relativement aux facteurs clés de succès de ce sous-secteur (fortement consommateur de main-

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d’œuvre, assemblage de petites séries, etc.).  • L’attraction d’un second constructeur majeur au Maroc à terme, pour concrétiser le potentiel du Maroc mis en évidence par l’installation du premier constructeur (Renault). L’impact estimé de ces potentiels se chiffre à près de 12 milliards de Dirhams de PIB additionnels et se traduirait par la création d’environ 70 000 nouveaux emplois dans l’ensemble du secteur Automobile à l’horizon 2015.  Tenant compte de ce potentiel de développement majeur, l’Etat marocain a mis en place des mesures concrètes, permettant au pays de s’ériger en future base industrielle du secteur Automobile international. Ces mesures sont notamment relatives aux éléments suivants : • Le développement d’une Offre Maroc pour les investisseurs du secteur automobile  • La mise en place d’un programme de formation adapté au secteur   • L’établissement  de plateformes industrielles intégrées dédiées           iii.

Une Offre Maroc dédiée :

Le secteur Automobile a connu sur les 5 dernières années un fort développement au Maroc sur les deux fronts Equipementiers et Constructeurs. Récemment, celui-ci a connu la plus grande discontinuité industrielle en Afrique avec l’implantation d’un site d’assemblage Renault de 400.000 véhicules par an à terme. Ce projet de 1 milliard d’Euros d’investissements devrait créer à terme près de 36 000 emplois directs et indirects et contribuer au développement massif et accéléré de l’industrie automobile marocaine. Afin d’exploiter ces potentialités, la stratégie industrielle marocaine vise à renforcer l’attractivité du Royaume à travers la définition d’une Offre Maroc dédiée aux Equipementiers et aux Constructeurs. L’Offre Maroc pour le secteur automobile s’articule ainsi autour de 3 volets : a. Le cadre incitatif attractif via :  Le statut de zone franche offrant une exonération totale de l’IS pendant les 5 premières années, suivi d’un plafonnement à 8,75%  Les aides à l’installation à hauteur de 10% du montant total de l’investissement b. Le dispositif de développement des Ressources Humaines qualifiées, avec :

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 Un système d’aide  aux opérateurs dans leurs efforts de formation à l’embauche et en continue  Un plan de formation adapté aux besoins du secteur Automobile c. L’offre immobilière diversifiée et conforme aux meilleurs standards internationaux au sein des Plateformes Industrielles Intégrées dédiées et bénéficiant du statut de zone franche Par ailleurs, des offres de financement  adaptées aux besoins des investisseurs dans le secteur automobile viennent compléter l’Offre Maroc. iv.

Une forte compétitivité sur les coûts

De par son positionnement géographique, le faible coût de sa main-d’œuvre et les inventives financiers qu’il offre, le Maroc présente pour le secteur de l’automobile un avantage compétitif certain concernant les coûts d’exploitation : Comparaison des coûts entre le Maroc et le sud de l’Europe pour certains postes financiers (à titre indicatif) : - Coûts de main d’œuvre : Jusqu’à -50 % - IS (%) : -100% (pendant 5 ans) - Transport : Jusqu’à +200%                                                               >>  Coûts totaux : Jusqu’à -30% v.

Formation :

Plan de formation  Conscient de l’importance de la disponibilité des compétences pour accompagner le développement du secteur automobile et renforcer sa capacité d’attraction des investissements, l’Etat, en collaboration avec le secteur privé, a mis en œuvre un plan de formation de 70 000 profils présentant des qualifications adaptées aux besoins du secteur.  Les profils, devant être formés entre 2009 et 2015, se repartissent comme suit :    

1.500 lauréats en management 7.000 ingénieurs 29.000 techniciens 32.500 opérateurs

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Instituts de Formation aux Métiers de l’Automobile  En complément du plan de formation déployé, et afin d’adapter les compétences des profils aux besoins concrets des industriels, quatre Instituts de Formation aux Métiers de l’Automobile sont en cours de création au sein des Plateformes Industrielles Intégrées dédiées à ce secteur.  L’Institut des Métier de l’Automobile d’Atlantic Free Zone (Kenitra)   Le Centre de Formation aux Métiers de l’Automobile de Tanger Méditerranée pour la formation du personnel du Groupe RENAULT   L’Institut des Métier de l’Automobile de Tanger   L’Institut des Métier de l’Automobile de Casablanca Ces Instituts, qui dispensent des formations fortement spécialisées à l’embauche et en continue, seront gérés par les professionnels du secteur, afin de garantir l’adéquation des profils formés aux besoins immédiats des industriels.  Aides à la formation  Afin de soutenir les efforts de formation des investisseurs dans le secteur automobile, l’Etat contribue financièrement à la formation à l’embauche et à la formation continue des recrues des investisseurs. Cette contribution se traduit par une aide directe à la formation pendant les 3 premières années, spécifique au secteur automobile.

vi.

Un environnement socio-économique favorable :

Outre les mesures stratégiques adoptées pour renforcer l’attractivité de la destination Maroc, le Royaume dispose d’atouts structurels, favorables à l’émergence d’un tissu industriel dynamique et compétitif :

 Proximité géographique (3h d’avion)  Stabilité politique dans un environnement démocratique et apaisé  Culture d’ouverture et de tolérance  Performance économique récente favorable

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 Croissance solide basée sur des fondamentaux sains  Accès à un marché d’un milliard de consommateurs  Main d’œuvre qualifiée, aux coûts compétitifs

Deuxième Partie : Description générale de la société Renault-Nissan de Tanger I-

Présentation de Renault-Nissan Tanger

Renault le groupe est leader du marché automobile avec ses marques Dacia et Renault a inauguré un vaste complexe industriel situé à Tanger. Qui s’ajoute à l’usine de Casablanca (SOMACA) dont Renault détient 80 %. L’alliance Renault- Nissan est le premier partenariat industriel et commercial entre une société française et une autre japonaise. Un véritable succès qui a pour bénéfice la mutualisation des expertises, le partage de technologies et le développement à l’international. Cette alliance a été fondée aussi, à fin de constituer un groupe automobile puissant et développer les synergies, en gardant l’identité et la culture mutuelle de chaque marque.

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Port Tanger Méditérranée

30 KM Aéroport Zone franche Tanger

Zone franche melloussa 1

Emplacement Site Renault Tanger

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Terrain avant les travaux de terrassement

Travaux de terrassement

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Vue d’ensemble

Un Complexe Industriel Compétitif avec : Capacité de production 400000 Véhicule/an à terme

Investissement

Emplois créés

Superficie

1,1 G Euro

6000 directs 30000 indirects

280 Ha

La vision stratégique du gouvernement marocain est d’intégrer le royaume dans un plan de développement ouvert sur l’Europe. Compte tenu de sa position géographique, véritable carrefour entre l’Europe et l’Afrique, le Maroc offre de grandes opportunités de développement, et l’automobile s’est imposé comme un domaine naturel pour parvenir à cet objectif.

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Le Maroc, Tanger, un véritable choix stratégique pour l’alliance : Position stratégique du Maroc

situé à l’extrême nord-ouest de l’Afrique, à 14 km de l’Europe.

Accords de libre échange

Etats-Unis, Turquie, certains pays arabes

Accord de partenariat avancé

Union Européenne

Industrie automobile

SOMACA, tissu fournisseurs spécialisés pour l’export (TFZ)

Pacte National d’EmergenceIndustrielle

soutien au développement de Secteurs industriels dont automobile

La position stratégique de Tanger, sur le détroit de Gibraltar et entre L’Europe et l’Afrique, offre aux acteurs économiques une grande visibilité et compétitivité. Equipements de pointe dans la région port franc intégré Tanger-Méditerranée, chemin de fer, autoroutes, aéroport… Une économie dynamique, avec un taux de croissance régulier et des ressources humaines compétentes.

II –Historique - 1er Septembre 2007 : signature du protocole d’intention pour la création de l’usine Renault Tanger Méditerranée en présence de SM le Roi Mohamed VI. - 16 Janvier 2008 : création de Renault Tanger Méditerranée. - 18 Janvier 2008 : signature de l’Accord Cadre avec le gouvernement Marocain. - 30 Octobre 2008 : signature d’une convention entre le Ministère du Commerce de l’Industrie et des Nouvelles Technologies, le Ministère de l’Economie et des Finances, le Ministère de l’Emploi et de la Formation professionnelle et Renault Tanger Méditerranée pour la création d’un Centre de Formation aux Métiers de l’Automobile (CFMA/TM). - 22 Juillet 2009 : signature entre le Groupe CDG et Renault SAS d’un accord de partenariat relatif à une prise de participation par Fipar-Holding, filiale à 100 % de la CDG, à hauteur de 47,6 % du capital de Renault Tanger Méditerranée (RTM).

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- 30 octobre 2009 : cérémonie officielle de pose de la première pierre de l’usine Renault Tanger Méditerranée. - 30 octobre 2009 : signature d’une convention entre le Ministère de l’Industrie, l’ANPME, l’AMICA et Renault pour le développement des fournisseurs marocains. - 01 juin 2010 : 1er poteau bâtiment emboutissage. - 04 juin 2010 : annonce usine verte. - 10 septembre 2010 : première Entrée Procès au Bâtiment emboutissage« EPB ». - 22 mars 2011 : inauguration IFMIA (Institut de Formation aux Métiers de l’Industrie Automobile). - 12 avril 2011 : prix de la production lors de la cinquième édition des « SUSTAINABLE ENERGY EUROPEAN AWARDS 2011 ». - 08 juillet 2011 : Handover usine et ENVU Usine. - 27 janvier 2012 : lancement de la production de J92. - 9 février 2012 : Révélation de Lodgy à l’occasion de l’inauguration de l’usine par le roi Mohamed VI.

III- Fiche technique - Produit fabriqués: Ligne tranche 1 : Lodgy, Dokker et Dokker Van. , dont 220 hectares de bâtiments couverts.                                 - Nombre de ligne de Montage : 2 lignes de production, Tanger1 et Tanger2. - Superficie : 300 hectares, dont 220 hectares de bâtiments couverts.   - Date de création : 16 Janvier 2008. - Capacité de Production : 1er phase du projet (Tanger 1): 30véhicules/heure, 200 000 véhicules/an 2eme phase du projet (Tanger 2): 60véhicules/heure, 400 000 véhicules/an - Directeur général : TUNC BASEGMEZ. - Effectifs : 6000 salariés à long terme, et 30 000 salariés indirectes. - Capitale : 600 000 000 euro. - Coordonnées : Renault Tanger Méditerranée ; Zone Franche de Melloussa, fahs.anjra. / Tanger Maroc. - Certifications de l’usine : usine 100 % zéro émission. - Nombre de lignes de montage : 1 ligne en tranche I puis 1 ligne en tranche II. 

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IV- Organigramme

Directeur Usine Tunç BASEGMEZ

Communication

Montage

BODY-SHOP

APW système de production de l’alliance

PAINTING

Qualité

MANAGER

TRIM & CHASSIS

MANUFACTURING

STAMPING

Logistique

Finance

Ressources humaines

Maintenance

V- Objectifs stratégiques de Renault Nissan 1- S’internationaliser : Renault confirme son ambition d’accélérer sa croissance en visant à terme la moitié de ses ventes hors d’Europe occidentale. Pour réaliser son ambition, Renault doit :  renforcer ses implantations actuelles et en créer de nouvelles dans des pays ciblés.  s’imposer au travers de produits adaptés aux besoins des différents marchés. Internationaliser son encadrement, sa culture, ses compétences techniques, commerciales et financières.  maîtriser les prises de risques liées à ces différentes opérations.  tirer pleinement parti de l’alliance avec Nissan.  développer Dacia. Pour développer Dacia, trois axes principaux ont été mis en œuvre : la modernisation de l’usine et du réseau commercial, le renouvellement de la gamme et, enfin, le lancement d’un véhicule d’entrée de gamme à partir de 5 000 euros. Les marchés de ce nouveau véhicule s’étendent rapidement. (France, Russie, Maroc…). Management 3ème Année

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Pour comprendre cet accord, il faut tenir compte des éléments suivants :  Le redressement de Nissan (le groupe japonais a une dette de 157.5 milliards de francs).  Les synergies entre Renault et Nissan, notamment dans le domaine des achats, de la stratégie produit et de la recherche.  Le développement de plates formes et de composants (moteurs, boites de vitesse…) communs.

2- Développer ses valeurs : Renault a choisi de respecter certaines valeurs dans le but de développer l’esprit d’entreprise par le biais des ressources humaines. Cela suppose de mettre en place :  Une politique de formation continue et de recrutements pour attirer et retenir les meilleurs talents.  Un management responsable prenant en charge des objectifs clairs et partagés.  Une organisation qui privilégie les lignes hiérarchiques courtes, le fonctionnement en réseau.  Une rémunération attractive en fonction des responsabilités et des résultats collectifs et individuels.  Un dialogue clair et sincère avec le personnel et les organisations syndicales. 3- Exprimer sa réussite par des résultats financiers : Renault veut se donner les moyens d’un développement indépendant, et répondre à l’attente de ses actionnaires, à travers :  La rentabilité des capitaux propres : elle doit être égale ou supérieur à 11% .  La marge opérationnelle : le groupe Renault s’est fixé un objectif de marge de 4%.  Les dividendes versés par Nissan et Volvo : vue l’augmentation significative de ses résultats, Nissan a annoncé un plan d’augmentation de son dividende.

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 Le contrôle de l’endettement : Le groupe Renault s’est fixé comme objectif d’être en situation de liquidité nette positive .  Le dividende versé par Renault : Renault poursuit sa politique d’augmentation régulière de son dividende. Dans le respect de leurs valeurs et de leurs identités, Renault et Nissan mettent en œuvre une stratégie de croissance rentable. Pour Renault et ses marques associées, Dacia et Renault Samsung, la cible est un volume de ventes mondiales de 4 millions de véhicules en 2010. « La stratégie de Renault s’appuie sur l’excellence dans son métier, la sélection, la qualité et de ses produits, la satisfaction de ses clients. Dans ce cadre, Renault et Nissan mettent en œuvre une stratégie de Spécialisation basée sur une capacité à se différencier et à maîtriser ses coûts. »

VI- Processus de fabrication Processus de fabrication de Renault Tanger :

A- Département emboutissage : L’EMBOUTISSAGE : Transformer des tôles d’acier en pièces qui composeront la carrosserie du véhicule.

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Processus de fabrication Sidérurgiste

Livraison des bobines

Découpe de la tôle

Emboutissage des pièces

Détourage, poinçonnage,bombaged es bords et calibrage

Récupération des chutes de tôle et compactage enbailots

TOLERIE

Figure : Processus de fabrication du département emboutissage.

L’atelier fonctionne en discontinu. Ce bâtiment comprend les éléments suivants: 

La réception de tôles et magasin tôles :

Les approvisionnements sont réalisés par route. Les éléments reçus sont des bobines destinées au cisaillage puis à l’emboutissage et des flans formés (tôles Cisaillées pré-embouties) destinés à l’emboutissage. Les zones d’approvisionnement et de stockage sont desservies par des ponts roulants. 

Les lignes de découpe PAL (Pas Avance Longue) :

Les bobines de métal sont passées sur des lignes de découpe PAL. Sur ces lignes, les bobines sont découpées et stockées avant emboutissage. La manutention des bobines est réalisée à l’aide d’un pont. Les chutes de tôles tombent au sous-sol pour être emmenées par une bande transporteuse vers des bennes de stockage avant Management 3ème Année

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expédition. Les chutes de tôles pourront éventuellement être compactées avant expédition pour optimiser les transports.  Les modules d’emboutissage : L’activité emboutissage est réalisée par des lignes de presses. Les produits emboutis sont ensuite stockés dans le « magasin des emboutis » de l’atelier tôlerie situé à proximité de l’atelier.

B- Département tôlerie :

C’est le deuxième stade de production du véhicule. Les éléments de la carrosserie reçus du département emboutissage sont assemblés en utilisant la technologie de soudure par points et des moyens industriels adaptés à chaque modèle (berceaux, gabarits…).



Le processus de la tôlerie :

Le département Tôlerie se compose de dix-sept Unités Elémentaires de Travail (UET). Chacune ayant un rôle bien défini : UET 1 : Préparation des longerons Avant Gauche UET2:Préparation longerons Av Droit et assemblage unit avant. UET 3 : Préparation et assemblage unit central. UET 4 : Préparation longerons AR. UET 5 : assemblage unit Arrière. UET 6 : assemblage berceaux. UET 7 : chargement du coté de caisse droit et gauche. UET 8 : unit de préparation et assemblage de la caisse UET 9 : ligne de ferrage. UET 10 : assemblage coté de caisse gauche. UET 11 : assemblage coté de caisse droit. UET 12 : préparation coté de caisse gauche et droit UET 13 : Préparation PNL coté de caisse gauche et droit UET 14 : robots ABB de sertissage UET 15 : les ouvrants (porte latérale avant et arrière droite)

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UET16: les ouvrants (porte droite coulissante, porte bâton arrière droite et gauche et capot) UET 17 : finition caisse.

 De l’UET 1 jusqu'au 5 :  La préparation des soubassements avant (préparation et assemblage dans les unités 1et 2).  le soubassement arrière (préparation dans l’unité 4 et assemblage dans l’unité 5).  le soubassement central. (préparation et assemblage dans l’unité 3).unités constituant la base roulante.  De l’UET 10 jusqu'au 12 : La préparation et assemblage des pièces constituant les cotés de caisse gauche et droit. - UET 6,7, 8 et 17(FM, BM) : C’est l’assemblage général (AG): où le pavillon et les côtés de caisses droits et gauches rejoignent le châssis. - UET 9 : Nommée aussi la ligne Ferrage ou Finition, elle a pour mission le montage et le réglage des ouvrants avec la caisse pré-assemblée. C-Département peinture : La Peinture protège, rend étanche et donne sa teinte définitive à la caisse. Pour parvenir à une qualité optimale des traitements de protection et de surface, les opérations de peinture sont réalisées dans une atmosphère protégée.

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Cinq étapes majeures du processus : a.

La phosphatation :

L’opération consiste à déposer sur la carrosserie une couche de phosphate insoluble qui assure une protection contre la corrosion et une bonne adhérence des couches de peintures appliquées en aval du procédé. Cette opération nécessite l’immersion dans un bain de phosphate acide, de différents cations métalliques (Zinc, Nickel, Manganèse). b.

Cataphorèse :

Les caisses sont d’abord plongées dans différents bains pour les nettoyer et appliquer la cataphorèse. Ce traitement de surface va protéger et garantir une meilleure adhérence de la peinture. c.

Mastics :

La pose de différents mastics assure le collage, l’étanchéité et l’insonorisation du véhicule. Ces deux étapes assurent l’étanchéité de la caisse. d. Apprêt Base Vernis (ABV) : Les caisses passent dans une cabine qui permet l’application d’une couche de peinture d’apprêt par une machine électrostatique. Cet apprêt facilitera l’adhérence Management 3ème Année

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de la peinture déposée lors des opérations suivantes. L’apprêt est ensuite séché par passage du véhicule dans une étuve. e. Cire : Les cires injectées dans les corps creux représentent le dernier traitement contre la corrosion et permettent de porter cette garantie à 12 ans. La caisse peut alors quitter la Peinture. Entre chaque étape, une cuisson de la carrosserie est effectuée. D- Département montage : A cette dernière étape du processus de fabrication, sont montés et assemblés les éléments mécaniques, le poste de conduite, la miroiterie et l'habillage intérieur du véhicule. Les portes sont séparées de la caisse pour faciliter l'accès dans l'habitacle et le travail des opérateurs. Le tableau de bord est assemblé sur le tablier avant avec une assistance. Le groupe motopropulseur et le sous caisse sont ensuite fixés sur le plancher. Le véhicule continue son chemin afin que l'habillage intérieur et les sièges soient installés au fur et à mesure de l'avancement sur la ligne. Les portes, qui ont été garnies en parallèle, rejoignent le véhicule avant qu'il ne subisse les derniers tests sur bancs d'essais. Sur le Tronçon de Montage Automatisé, la platine qui comprend le groupe motopropulseur et les éléments du sous caisse, viennent se fixer sous le véhicule par un vissage automatique. Il s'effectue en quelques secondes. La caisse reprend alors son parcours dans le flux.

Troisième Partie : Tâches occupées |Indicateurs RH i.

Absence Non Justifié : Déclaration des absences :

Mat

Nom

UO

Dates

106247

KHALID IKICH

UET ABV SHIFT B

01/07/2013

106766

MOHAMED EL ACHOUCH

UET ABV SHIFT B

01/07/2013

106766

MOHAMED EL ACHOUCH

UET ABV SHIFT B

02/07/2013

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N+1 MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI 

Mo

abs

padg

padg

Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir

106766

MOHAMED EL ACHOUCH

UET ABV SHIFT B

03/07/2013

106766

MOHAMED EL ACHOUCH

UET ABV SHIFT B

04/07/2013

106766

MOHAMED EL ACHOUCH

UET ABV SHIFT B

05/07/2013

106766

MOHAMED EL ACHOUCH

UET ABV SHIFT B

06/07/2013

105566

HASSANE BOUAZZA

UET ABV SHIFT B

20/06/2013

105566

HASSANE BOUAZZA

UET ABV SHIFT B

21/06/2013

106766

MOHAMED EL ACHOUCH

UET ABV SHIFT B

17/06/2013

106766

MOHAMED EL ACHOUCH

UET ABV SHIFT B

18/06/2013

106766

MOHAMED EL ACHOUCH

UET ABV SHIFT B

19/06/2013

106766

MOHAMED EL ACHOUCH

UET ABV SHIFT B

20/06/2013

106766

MOHAMED EL ACHOUCH

UET ABV SHIFT B

21/06/2013

107210

SOFYAN KARIM

UET ABV SHIFT B

17/06/2013

KHALIL LAGHROUS

UET FINITION SHIFT B

41459

SRAYI

KHALIL LAGHROUS

UET FINITION SHIFT B

41460

SRAYI

RACHIDA EL-KALLOUBY

UET CIRE SHIFT B

01/07/2013 AKHADJI  Driss

TAOUFIK LOUDINI

UET CIRE SHIFT B

04/07/2013 AKHADJI  Driss

Autorisé/c

MOUNIR BEN QASMI

UET CIRE SHIFT B

04/07/2013 AKHADJI  Driss

Présent

MOUNIR BEN QASMI

UET CIRE SHIFT B

05/07/2013 AKHADJI  Driss

Présent

ISMAIL EL BOUHANNAOUI

UET CIRE SHIFT B

06/07/2013 AKHADJI  Driss

Oublie de ba

MOUNIR BEN QASMI

UET CIRE SHIFT B

17/06/2013 AKHADJI  Driss

Présent

MOUNIR BEN QASMI

UET CIRE SHIFT B

18/06/2013 AKHADJI  Driss

Présent

108301

MOHAMED BEN AYYAD

UET ABV SHIFT A

108311

ABDERRAHIM ELMESELLEK

UET FINITION SHIFT A

108301

MOHAMED BEN AYYAD

UET ABV SHIFT A

01/07/2013 SALIJI LAHCEN 01/07/2013 AITALAMA 02/07/2013 SALIJI

108301

MOHAMED BEN AYYAD

UET ABV SHIFT A

03/07/2013 SALIJI

108301

MOHAMED BEN AYYAD

UET ABV SHIFT A

04/07/2013 SALIJI

108301

MOHAMED BEN AYYAD

UET ABV SHIFT A

100794

HICHAM HJIOUJ

UET ABV SHIFT A

101636

ABELMOGHIT CHALH

UET ABV SHIFT A

101976

MOUHSINE TOUW

UET FINITION SHIFT A

108301

MOHAMED BEN AYYAD

UET ABV SHIFT A

108302

ABDELLAH BOUMERQS

UET ABV SHIFT A

05/07/2013 SALIJI SAYOURI 06/07/2013 ABDELHAY SAYOURI 06/07/2013 ABDELHAY LAHCEN 06/07/2013 AITALAMA 06/07/2013 SALIJI SAYOURI 06/07/2013 ABDELHAY SAYOURI 19/06/2013 ABDELHAY 20/06/2013 SALIJI

100522 100522 107735 101758 105568 105568 106130 105568 105568

102040 MOHAMMED AMZAL

UET ABV SHIFT A

108301 MOHAMED BEN AYYAD

UET ABV SHIFT A

Management 3ème Année

Page 24

padg

padg

padg

padg

padg

padg

padg

padg

padg

AUTOR

108301 MOHAMED BEN AYYAD

UET ABV SHIFT A

106863

SOUFIANE ZINAH

UET CIRE SHIFT A

21/06/2013 SALIJI SAYOURI 21/06/2013 ABDELHAY 06/07/2013 SAYH DRISS

100747 YOUSSEF EL HANI

UET ABV SHIFT A

106883

MINA ERRAMI

UET CIRE SHIFT A

06/07/2013 SAYH DRISS

107541

RABIE SOUKRAD

UET CIRE SHIFT A

06/07/2013 SAYH DRISS

106863 SOUFIANE ZINAH

UET CIRE SHIFT A

17/06/2013 SAYH DRISS

106863 SOUFIANE ZINAH

UET CIRE SHIFT A

18/06/2013 SAYH DRISS

107042 HAFID EL MALEKY

UET CIRE SHIFT A

21/06/2013 SAYH DRISS LAHCEN 01/07/2013 AITALAMA LAHCEN 06/07/2013 AITALAMA

pres

108311

ABDERRAHIM ELMESELLEK

UET FINITION SHIFT A

101976

MOUHSINE TOUW

UET FINITION SHIFT A

ab

ab

107441 MOHAMMED NOUREDDINE

UET MASTIC SOL1 B

20/06/2013 NAJI ILYASS

oub

107503 ABDERRAHIM LABAR 106352 ABDELLATIF BOUKHERYS

UET MASTIC SOL1 B FLUX

20/06/2013 NAJI ILYASS 17/06/2013 EL HAYAT

oub

106352 ABDELLATIF BOUKHERYS

FLUX

18/06/2013 EL HAYAT

107506

CHARAF CHTIBI

UET MASTIC SOL1 A

01/07/2013 NAJI ILYASS

108557

TAOUFIK MDARKI

UET MASTIC SOL 1

01/07/2013 NAJI ILYASS

106066

YASSINE EL HOUMANI

UET MASTIC SOL1 A

04/07/2013 NAJI ILYASS

101794 ABDELKABIR ELKHALIDY

MAINTENANCE PEINTURE

41460 EL HANNAOUI

107154 HAJAR ADAHABI 108132 NAIMA ELBOUAICHI 107154 HAJAR ADAHABI

UET PEINTURE A UET PEINTURE A UET PEINTURE A

02/07/2013 EL HADDAOUI 02/07/2013 EL HADDAOUI 03/07/2013 EL HADDAOUI MOUSSAID 20/06/2013 HALIMA MOUSSAID 21/06/2013 HALIMA

102249 KARIM ECH CHADLI

UET PEINTURE B

102249 KARIM ECH CHADLI

UET PEINTURE B

100804

OUALID OUTMANE

UET MASTIC SOL 2 B

01/07/2013

Sadiki zhor

107995

BADREDDINE MOUSSLIH

UET MASTIC SOL 2 A

03/07/2013

SADIKI Zhor

102025

ZOUHAIR DIB

UET MASTIC SOL 2 A

18/06/2013

SADIKI Zhor

105735

HICHAM BOUFATAMA

UET MASTIC SOL 2 B

19/06/2013

SADIKI Zhor

105735

HICHAM BOUFATAMA

UET MASTIC SOL 2 B

20/06/2013

SADIKI Zhor

105735

HICHAM BOUFATAMA

UET MASTIC SOL 2 B

21/06/2013

SADIKI Zhor

107091

HICHAM HAMMOUDAN

UET MASTIC SOL 2 B

20/06/2013

SADIKI Zhor

107587

DRISS LOUGHZAL

UET MASTIC SOL 2 B

17/06/2013

SADIKI Zhor

107587

DRISS LOUGHZAL

UET MASTIC SOL 2 B

18/06/2013

SADIKI Zhor

o

C

co ou co

A

C C C Ab

107995 BADREDDINE MOUSSLIH

UET MASTIC SOL 2 A

03/07/2013 ELMALKI

O

101349 HAMZA ETTALIDY

UET MASTIC SOL 2 A

06/07/2013 ELMALKI

A

102025 ZOUHAIR DIB

UET MASTIC SOL 2 A

18/06/2013 EL MALKI

O

04/07/2013 Dahmouni 21/06/2013 Lghoul

O

101695 ABDESLAM EL GARNI UET MASTIC AERIEN A 105733 MOHAMMED KARROUCH UET MASTIC SOL1 A 109993

REDA LIKA

UET CIRE

02/07/2013 FOUAD HLAL

109993

REDA LIKA

05/07/2013 FOUAD HLAL

101711

REDOUAN DAHBI ALAMI

101711

REDOUAN DAHBI ALAMI

UET CIRE UET FINITION ET MONTAGE A UET FINITION ET MONTAGE A

Management 3ème Année

Page 25

abse

01/07/2013 RBOH

changem

02/07/2013 RBOH

changem

101711

REDOUAN DAHBI ALAMI

101711

REDOUAN DAHBI ALAMI

101711

REDOUAN DAHBI ALAMI

101711

REDOUAN DAHBI ALAMI

UET FINITION ET MONTAGE A UET FINITION ET MONTAGE A UET FINITION ET MONTAGE A UET FINITION ET MONTAGE A

107213

RAJAE BOURAKKADI IDRISSI

UET PEINTURE B

101295

ISMAIL SOUSSI

UET PEINTURE B

102249 KARIM ECH CHADLI

UET PEINTURE B

102249 KARIM ECH CHADLI

UET PEINTURE B

108761 ISMAIL AIT THAMI OULHAJ

KAIZEN

03/07/2013 RBOH

changem

04/07/2013 RBOH

changem

05/07/2013 RBOH

changem

06/07/2013 RBOH MOUSSAID 06/07/2013 HALIMA MOUSSAID 06/07/2013 HALIMA

changem

MOUSSAID 20/06/2013 HALIMA MOUSSAID 21/06/2013 HALIMA

106766 MOHAMED EL ACHOUCH UET ABV SHIFT B 106766 MOHAMED EL ACHOUCH UET ABV SHIFT B 106766 MOHAMED EL ACHOUCH UET ABV SHIFT B 106766 MOHAMED EL ACHOUCH UET ABV SHIFT B 106766 MOHAMED EL ACHOUCH UET ABV SHIFT B 106766 MOHAMED EL ACHOUCH UET ABV SHIFT B 106766 MOHAMED EL ACHOUCH UET ABV SHIFT B 106766 MOHAMED EL ACHOUCH UET ABV SHIFT B

MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir MOURSSI  Mounir

Cer

Cer

15/07/2013

P

16/07/2013

P

17/07/2013

P

08/07/2013

P

09/07/2013

P

10/07/2013

P

11/07/2013

P

12/07/2013

P

13/07/2013

P

Il s’agit de remplir ce formulaire avec l’identité de chaque employé ( Matricule, Nom et prénom, Atelier, supérieur hiérarchique ) et bien évidemment la date d’absence ainsi que les motifs d’absence. Cette gestion a pour but de contrôler le personnel en matière de ponctualité dans son travail et biensur de mener des actions correctives ou des sanctions disciplinaires.

Réclamation sur paie/congé

Management 3ème Année

H

18/06/2013 BAIDAK

106766 MOHAMED EL ACHOUCH UET ABV SHIFT B

ii.

H

Page 26

Mle

Nom

UET

Nombre Heures payées Hrs Normales

Objet de de la Réclamation

Hrs supp

101327

Bouchibat Mohamed

UET peinture A

HN

Rappel sur salaire du 25/04/2013. Jour chomé payé.

108551

Sai Faisal

UET ABV

HN

le 02/05 était malade. Il a été déduit par yassine Berrada

108003

Merzouk Soukaina

UET Finition et Montage B

HN

Manque de 15 HN non payées

100442

Belhaj Rachid

UET Finition et Montage B

HN

Manque de prime de performance

110154

Aboulouafa Amine

UET Mastic Sol 2

HN

110231

Iken Mustapha

Ecole de Fabrication

106572

Ben Chati Zakariae

UET Mastic Sol 2 B

HN

1 jour + 1 heure 30min dans le mois de Mai

109862

Benyaich Hicham

UET Mastic Sol 2

HN

5 heures dans le mois de Mai + Prime de performance collective relatif a la formation du 15 au 19 Avril 2013.

109851

El Yahyaoui El Houcin

UET Mastic Sol 2

HN

1 jour + 6 heures pendant le mois de Mai Et 1 Heure 30 min dans le mois de Juin.

100800

Nejd Mourad

Maintenance peinture

HN

100245

Attari Hicham

Atelier Boucliers

106766

El Achouch Mohamed

UET ABV Shift B

HS

Manque de 1h40 le 22/05/2013 , le 03/06/2013, le 17/06/2013 et le 19/06/2013 pour une différence de 5h.

108259

Salhi Youssef

UET ABV Shift B

HS

Manque de 1h40 le 22/05/2013 , le 03/06/2013, le 17/06/2013 et le 19/06/2013 pour une différence de 3H.

106171

Echchebouky Mohsine

UET Finition Shift B

108259

Salhi Youssef

UET ABV Shift B

HN

Manque d'une journée de travail en mois de Mai

106243

Loukili Zoubir

UET ABV Shift B

HN

Manque d'une journée de travail en mois de Mai

106679

Antifi Mohamed

UET ABV Shift B

100359

El Hasnaoui Mouhcine

UET ABV

110177

Raiss Said

UET mastic Sol 2

HS

Manque de 5 heures Supp non payées.

105755

Rachid Chamdoud

UET ABV

HS

3h45min le 10 avril 2013.

102042

Yassine Douhab

UET ABV

HS

1h40min pendant le mois de Juin

108229

Chahdi Mohammed

UET Mastic Aerien B

HS

Débordement de 1h40min.

106729

Dahib Soufiane

UET Mastic Aerien B

HN

Manque de 7h de salaire horaire.

109872

Douni Yassine

UET Mastic Aerien

HN

Débordement de 11h .

110144

Sabri Mohamed

UET Mastic Sol 2

HN

2 jours de débordement le 20/05/2013 et le 22/05/2013 à cause du badge non activé.

107503

Labar Abderrahim

UET mastic Sol 1 B

HN

le 03/06/13 ABS autorisée non payée . le 04/06/13 il était présent alors qu il était déclaré absent pour un motif de maladie ( 7h de différence )

3 heures Supp 06/06/2013 . 3 heures durant 2 jours normaux

HS

Manque de 3 heures Supp.

HS

29/04/2013 (un jour) oublie de badge. Heures supp : le 30/05/13 de 22h à Minuit et le 31/05/13 de minuit à 01h45 le solde théorique du congé dans le mois de Mars était de 26,5 Jours , cepandant il est devenu 11,5 jours dans le mois d'Avril. Priere de rectifier le solde.

3 jours déduits , qui ne figure pas dans l'espace Manager

HS

Manque de 1h40 le 22/05/2013 , le 03/06/2013, le 17/06/2013 et le 19/06/2013 pour une différence de 2h40min. Congé : Solde 2012 =2,5 , Droit 2013 = 18 , pour un total de 20,5 jours au lieu de 15,5 jours.

Réclamation retenue Réclamation non retenue En attente décision C.E

Management 3ème Année

HS

Page 27

Il s’agit de traiter les réclamations du personnel que ce soit les heurs normaux ou les heures supplémentaires non payées sous ce tableau, ainsi que les réclamations qui concernent les jours de congé. Les heures supplémentaires ne doivent pas dépasser 80h annuellement pour chaque employé, s’il les dépasse, les heures supplémentaires qui excédent les 80h seront compensées par des jours de congé. Ce tableau représente l’ensemble des réclamations tout au long du mois du Juin 2013.

iii.

Indicateurs RH 1. Absentéisme

Les grandes étapes de l’analyse de l’absentéisme :

1. Recueillir les données : C’est une étape dont on ne doit pas sous-estimer l’importance. En général, les données sur le personnel sont centralisées dans les logiciels de gestion du personnel, articulés sur le système de paie. L’accès à ces données par l’encadrement de proximité n’est pas toujours évident. En l’absence d’outils informatiques d’extraction de données, il faudra le plus souvent, s’adresser au service Ressources humaines de l’entreprise, l’objectif est alors de rassembler le plus possible d’informations sous la forme d’une base de données manipulable avec un tableur ou un outil de gestion de fichiers, pour les traiter librement et opérer des croisements significatifs. On saisie, par exemple, reprendre les données qui sont saisies pour la paie : nombre de jours d’absence, types d’absences, etc., puis tenter de les compléter par les données issues du fichier du personnel (rendu anonyme ), comme l’âge, l’ancienneté, le poste , le contrat de travail.

2. Construire des indicateurs :

Il convient ensuite de construire des indicateurs pertinents, adaptés à la situation locale. Pour ce faire, il faut tout d’abord pouvoir disposer du fichier du personnel, car

Management 3ème Année

Page 28

celui-ci contient toutes les informations de base qui serviront à différents types de croisements. Mais le plus souvent, le fichier du personnel ne suffit pas car il ne contient pas toujours les données sur les absences et les accidents du travail. En effet, l’analyse de l’absentéisme à partir de données statistiques impose d’avoir dans une même base de données: l’âge, la date d’entrée, la fonction, le type de contrat de travail, le type d’absence, le nombre de jours d’absence, le nombre d’arrêts, la durée de chaque absence, le motif de l’absence. C’est la présence concomitante de toutes ces informations qui permet les croisements. 3. Croiser les données et réaliser des tableaux de bord :

Les données recueillies permettent en général de discerner assez facilement le type d’absentéisme dominant auquel il faut s’attaquer. Les données recueillies permettent. Cependant, au-delà d’une simple ventilation des absences par catégories, on peut tenter de réaliser un tableau plus complet, qui permet de balayer d’un coup d’œil la plus grande partie des données disponibles sur l’absentéisme. Si l’on dispose des données sur plusieurs années, ce type de tableau de bord permet de plus d’avoir un regard sur l’évolution du phénomène. Il rend aussi plus évidentes certaines causes, sans passer par de longs discours : c’est donc aussi un outil pédagogique qui peut être utilisé pour objectiver le dialogue social sur un sujet sensible. L’analyse des chiffres de l’absentéisme est une tâche ardue et parfois complexe, mais c’est une étape indispensable pour en comprendre les causes, en mesurer l’évolution, et agir ensuite avec plus d’efficacité. Car c’est parfois par des interventions sur les causes les moins évidentes que l’on parvient rapidement à des résultats. De plus, une fois menée à bien, cette étape permet de produire des chiffres, graphiques et tableaux qui pourront constituer autant de supports de discussion pour la construction d’un plan d’action. Formule de calcul :

Nombre de jours d’absence

Taux d’absentéisme =

X 100 Effectif physique moyen payé X Nombre de jours de la période

Management 3ème Année

Page 29

Le schéma suivant représente le taux d’absentéisme pour chaque type d’absence dans l’atelier peinture durant le mois de Juin 2013 : FORMATION INTERNE Décès d'un Membre de la famille CONGE NAISSANCE CONGE MARIAGE NON PAYE Congé de Mariage Congé annuel Circoncision ABS AUT PAYEE ABS AUT NON PAYEE PLANIFIEE MALADIE ABS INJUST NON PLANIFIEE

0.01% 0.01% 0.05% 0.05% 0.11% 0.51% 0.02% 0.17% 0.75% 1.71% 2.17% 0.02% 2.19% 0

0.01

0.01

0.02

0.02

0.03

Le taux d’absentéisme ne doit pas dépasser 2% par mois, s’il le dépasse, l’entreprise se trouve incapable de satisfaire la demande de ses clients. Par la suite, on peut trancher ce taux d’absentéisme sur des absences planifiées ou non planifiées comme le montre le graphe suivant : 0.02% 0.02% 0.01% 0.01% 0.05% 0.05% 0.11% 0.51% 0.02% 0.17% 0.75% 2.17% 0.02% 0.00%

0.50%

1.00%

1.50%

2.00%

On constate que les absences non planifiées détiennent plus que 2% du taux d’absentéisme, ce qui oblige la direction des ressources humaines à faire des

Management 3ème Année

Page 30

2.50%

entretiens qui concernent les ABS INJUST et bien évidemment des contre-visites par rapport aux MALADIES. Le graphe qui suit va nous montrer la répartition des absences par atelier : 3.00% 2.54%

NON PLANIFIEE

2.50%

PLANIFIEE 1.91%

2.00% 1.50% 1.06% 1.00% 0.40%

0.50%

0.62% 0.44%

0.50% 0.28%

0.55% 0.35%

0.23%

0.02%

0.00% ABV FINIT CIRE

0.01

BOUCLIER

MASTIC

Progrés & perf

MAINT

Total TAN 1

NON PLANIFIEE

0.01

0.78%

PLANIFIEE

0.01

0.61%

0.01

0.52%

0.01

0.39%

0 0 0

0.13%

0.13%

0

0.04%

0 ABV FINIT CIRE

BOUCLIER

MASTIC

Total TAN 2

ABV FINITION CIRE 1.2% 1.0% 0.8% 0.6% 0.4% 0.2% 0.0%

1.1%

0.0%

0.1%

0.1%

0.0%

0.0%

l E T e E CE ue DI ag US AY i N n J A r P A N a an AL SI ISS ON M gé éM A N n g AB N E n Co GE Co AG I N AR CO M E NG O C

Management 3ème Année

Page 31

0.0% s cè Dé N IO AT RM FO

0.0%

0.0%

0.1%

0.1%

E E ns YE YE pe A A P P m N co UT O s A N S po UT re AB A s S Jr AB

E RN E T IN

BOUCLIER 0.4% 0.3% 0.2% 0.1% 0.0%

0.3%

0.3%

0.0%

0.0%

0.0%

0.0%

0.0%

l E E T e E ue DI US AY iag NC n J A r P A L n N a a A N SS SI M gé éM AI NO n g AB N E n E Co G Co IA NG R O A C M E NG CO

0.0% s cè Dé N IO T A RM O F

0.0%

0.0%

0.0%

E E ns YE YE pe A A P P om T N sc AU NO o S p T U re AB SA Jrs B A

NE ER T IN

MASTIC 0.6%

0.6%

0.4% 0.0%

0.1%

0.0%

0.0%

0.0%

M AL AD IE AB SI NJ US T Co ng éa nn ue CO Co l ng NG éM EM ar AR iag IA e GE NO N CO PA NG YE EN AI SS AN CE

0.0%

0.0%

0.0%

0.0%

0.0%

FO Dé RM cè AT s IO N IN TE Jrs RN re E po sc om AB SA pe ns UT NO N PA YE AB E SA UT PA YE E

0.2%

0.3%

Progrés&perf 0.4% 0.3% 0.2% 0.1% 0.0% e E E IE el ST AY iag NC nu JU AD r P A L n N a a A SS SI ON M gé AI éM N n g AB N n Co GE GE Co IA N R A CO M E NG CO

Management 3ème Année

Page 32

s cè é D N IO AT RM FO

E E ns YE YE pe A A P P om UT ON sc A N o S p UT re AB A s S Jr AB

E RN E T IN

MAINTENANCE 0.4% 0.2% 0.0%

0.0%

35

32

32

0.0%

0.0%

0.1%

0.0%

Top Maladie

30 25

0.0%

FO Dé RM cè AT s IO N IN TE Jrs RN re E po sc om AB pe SA ns UT NO N PA YE AB E SA UT PA YE E

0.0%

0.0%

M AL AD IE AB SI NJ US T Co ng éa nn ue CO Co l ng NG éM EM ar AR iag IA e GE NO N CO PA NG YE EN AI SS AN CE

0.5% 0.4% 0.3% 0.2% 0.1% 0.0%

25 21

20 15

15

14 11

10

9

5 0

Management 3ème Année

Page 33

9

8

7

6

5

5

4

4

4

Répartition des absences non planifiées selon le supérieur hiérarchique et leur atelier:

Le responsable des ressources humaines de proximité fait appel à l’employé absenté et leur supérieur hiérarchique afin de mener des actions correctives.

2. Taux de départ Les Objectifs : - Connaitre les mouvements de personnel en prenant compte toutes les sorties, qu’elles soient définitives ou provisoires. - Rendre compte du turn-over des effectifs sur emploi permanant. Le Calcul : Nombre de départs (définitifs ou provisoires) Taux de départ =

X 100 Effectif physique moyen payé sur emploi permanent

Management 3ème Année

Page 34

Pour le mois de Juin 2013 dans l’atelier peinture: Nombre de départs jusqu’au 20 juin 2013 = 36 Effectif physique moyen payé sur emploi permanent = 552 Taux de départ = (36/552)*100 = 6,52% Ce départ est dû plutôt à plusieurs caractéristiques organisationnelles dont: • la capacité de l’entreprise de répondre aux besoins de respect des employés; • le soutien du superviseur et des collègues de travail; • l’encouragement au progrès professionnel; • la reconnaissance et ses manifestations tangibles; • la promotion de la compétente des employés.

L’impact de pratiques de la GRH sur le taux de départ : • La présence de pratiques de communication est liée à de faibles taux de départ ; • La présence de programmes de prévention est positivement corrélée à la rétention des employés; • La présence d’initiatives d’équipe est positivement corrélée à la rétention des employés; • La présence d’un programme de formation formelle est la seule pratique de formation associée à une meilleure rétention des employés; • La rémunération basée sur la productivité, la présence d’un régime de retraite ainsi que des plans d’achat d’actions sont les pratiques de rémunération corrélées positivement à la rétention des employés; • L’utilisation de tests de sélection à l’embauche est positivement corrélée à la rétention des employés.

3. Taux de remplacement : Le calcul : Nombre d’arrivées Taux de remplacement =

X 100 Nombre de départs

Management 3ème Année

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Pour le mois de Juin 2013 dans l’atelier peinture : Nombres d’arrivées = 104 Nombre de départs = 36 Taux de remplacement = (104/36)*100 = 289%

4. Turn-over Définition : Dans turn-over il y a turn qui signifie tourner et c’est ainsi qu’on décrit le renouvellement de l’emploi ou ce qu’on appelle couramment la rotation de l’emploi. Quand on parle d’une entreprise et qu’on la décrit comme ayant un turn-over important cela signifie que le rythme de renouvellement des effectifs est important et qu’elle connait beaucoup de départ qui se sont suivis par des recrutements.

Le calcul : (Nombre de départ durant l’année N+le nombre d’arrivé durant l’année N)/2 Turn-over =

X 100 Effectif physique moyen payé au 31/12 de l’année N-1

Pour le mois de Juin 2013 dans l’atelier peinture : Nombre de départ durant l’année N = 36 Le nombre d’arrivé durant l’année N = 104 Effectif physique moyen payé au 31/12 de l’année N-1 = 473 Turn-over = 14,78%

LES Déclinaisons :  Par âge  Par service  Par métier  Par emploi permanent Management 3ème Année

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 Agent sur emploi non permanent  Agent titulaire  Agent non titulaire

Les causes du Turn-over chez Renault-Nissan de Tanger : Il peut s’agir d’une mauvaise intégration, du manque de perspectives d’évolution, de reconnaissance, de responsabilité, d’équité, de formation interne, de reclassement, manque de communication claire, mauvaise gestion du plateau carrière, ou bien il peut s’agir aussi des relation N+1 c'est-à-dire les relations hiérarchiques, de la manque de la performance, pour des motifs disciplinaires, des conditions de travail ou à cause d’un motif personnel. La gestion du turnover est un travail qui doit se faire en amont et en aval c’est-à dire à l’engagement et durant toute la vie de l’entreprise. Il est donc vivement recommandé de mettre en place une stratégie pour éviter le départ des salariés.

Plan d’action pour fidéliser les salariés et éviter leurs départs : Fidéliser les salariés est un levier important pour assurer un haut niveau de qualité des prestations. Mais il est essentiel de vérifier la rentabilité d’une politique de fidélisation  en faisant une comparaison entre les coûts des départs et les coûts de fidélisation.  Accompagnement du salarié lors de son embauche Le salarié doit se sentir bien accueilli et bien intégré, cela permettra de rentabiliser son engagement. Organiser au moins des réunions hebdomadaires, mensuels, établir une relation de confiance, traiter de façon rapide et équitable les demandes des salariés (demande de congés payé.), donner au salarié le sentiment qu’on attache de l’importance à ses attentes, féliciter quand tout va bien, construire son discours quand les choses vont mal, respecter, valoriser, impliquer les salariés dans les objectifs en les leur communiquant de la manière la plus simple. Bref, une meilleure fidélisation passe surtout par la conciliation subtile entre vie personnelle et vie professionnelle par l’employeur.  Fidéliser est aussi important que de recruter

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En effet, savoir obtenir dans son entreprise les bonnes compétences est important, cependant, il faut savoir également les garder. Pour autant, pas question de viser un turnover zéro et de fidéliser n’importe qui, n’importe quand et à n’importe quel prix. En tant qu’employeur, on peut agir en, se liant avec ses salariés. C'est-à-dire répondre à leurs attentes, les  payer correctement, leur fournir un environnement de travail de qualité et un encadrement à l’écoute. Le responsable RH peut s’appuyer sur certains éléments afin d’anticiper les départs et fidéliser ses salariés : Il va s’attacher à cerner leurs attentes et aspirations pour pouvoir y répondre rapidement. L’enjeu de la fidélisation de salariés clefs pour l’entreprise n’est pas seulement financier et à court terme. Car, Les entreprises qui ont un turnover élevé sont confrontées à de sérieux problèmes.  Le principal risque est le transfert de ses compétences et de son expérience à la concurrence. La perte d’un savoir faire pour l’entreprise et par conséquent l’acquisition de celui-ci par la concurrence a des répercutions à moyen et long terme. La fidélisation est donc une question réelle, à la fois de compétitivité et de survie pour des structures. Evidemment, il ne faut pas chercher à fidéliser tous les salariés mais bien tendre à reconnaitre les compétences clefs pour l’entreprise. Les principaux leviers pour fidéliser les salariés se jouent sur deux niveaux : l’avancement, les responsabilités d’une part et  d’autre part les conditions de travail, le respect, la reconnaissance, la communication et le subtil équilibre entre l’entreprise et la vie privée.

Pour fidéliser, il faut une bonne politique de rémunération, une valorisation des compétences ou l’ancienneté, un système de prévoyance, une complémentaire santé, voire des dispositifs d’épargne salariale, une bonne communication, un environnement de travail favorable, du respect, la flexibilité des horaires et se mettre à l’écoute du salarié. Engager la pleine motivation des salariés, il faut que  les salariés se sentent bien dans leur travail, avoir l’impression d’être impliqué dans la vie de l'entreprise, se sentir valorisés, écoutés. Les actions RH à mettre en place seront : un management de proximité, créer une relation confiance,  communiquer en toute transparence, proposez des formations aux salariés.

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Si fidéliser a pour but de garder les salariés avec pour objectif de baisser le taux du turnover, la fonction RH doit s’atteler à suivre régulièrement toutes les actions RH en entreprise en vue d’accompagner l’aboutissement de ce plan d’action : renforcer l’interactivité lors des réunions, instaurer des moments de convivialité, optimiser les situations d’emploi avec une meilleure régularité dans la rémunération, valoriser le travail réalisé en donnant des retours réguliers sur la satisfaction des clients auprès des salariés, individuellement et/ou en réunion; mettre en place des actions de prévention. Les conséquences du Turn-over : Les conséquences du turn-over sont très néfastes pour toute entreprise, dans la mesure où le départ d’un salarié coûte d’autant plus cher qu’il est très rarement prévu et anticipé. Il représente donc une perte financière considérable autant qu'une perte au niveau, des compétences. En effet, un turn-over signifie forcément des frais additionnels de recrutement et de formation des nouveaux candidats. Ces pertes financières sont calculées à partir du jour où le salarié a commencé à perdre de sa productivité jusqu’au jour où son remplaçant devient opérationnel à 100%. Les coûts potentiels du turn-over proviennent donc de trois phases distinctes : - Le départ : qui comporte les frais engendrés pendant la période où le salarié se sépare de son entreprise. - Le remplacement : il s’agit là des coûts dus à la période de recherche et d’embauche d’un nouvel employé. - L’intégration : c’est le calcul du différentiel de productivité entre le moment où l’ancien salarié part et où la personne qui le remplace devient aussi performante. La perte des compétences, dû au départ d’un salarié engendre une perte en termes d’expérience et de savoir faire ce qui engendre également une mauvaise qualité de travail.

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Ce stage à RENAULT-NISSAN de TANGER effectué pendant quatre semaines (du 09 Septembre au 10 Octobre 2013) m’a conforté dans le choix de l’option « Ressources Humaines » car elle correspond de manière significative à mon goût personnel et à mes études poursuivies. J’ai pu apercevoir qu’une organisation planifiée aboutit généralement à un travail rapide et efficace permettant ainsi d’éviter certaines erreurs. Ce stage m’a beaucoup apporté d’abord au niveau du savoir-faire car l’expérience vécue à travers la mission confiée est unique en termes de responsabilités et de méthodes de travail, ce qui m’a permis tout au long de ce stage d’élargir mes domaines de compétences et mes capacités d’adaptation; j’ai pu

découvrir de

nouveaux savoirs, en l’occurrence le monde de l’industrie , et particulièrement le secteur automobile quant à la découverte du fonctionnement des différents ateliers et processus de travail. Sur le plan personnel, ce stage a été également une expérience très enrichissante car j’ai pu véritablement saisir la réelle signification de la fonction RH, qui a pour objectif de mettre en œuvre une politique de gestion adaptée à la stratégie, aux besoins et aux projets de l’entreprise. En effet, la personne chargée d’une telle responsabilité doit connaître parfaitement les missions de chacun dans l’entreprise ainsi que les caractéristiques propres à chaque fonction tout en restant informée constamment de la conjoncture interne du site. De plus, la fonction RH demande un certain savoir-être et ne se cantonne pas au service lui-même ; cette mission exige de la personne responsable des qualités de communication, mobilité et dynamisme et ce, dans le but de faciliter au maximum le Management 3ème Année

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travail de ses collaborateurs, considérant que ces derniers ont parallèlement des missions prioritaires. (« Business easy to do ») C’est dans cet esprit que réside l’essence même des ressources humaines.

Bibliographie      

Intranet Renault-Nissan Indicateurs de gestion municipaux en ressources humaines. Indicateurs et protocole – capital humainFamilles d’indicateurs en RH Feuille Réclamations sur paie REF 2013.01V1.2 (Fichier Excel) ABS_JUIN_13 (Fichier Excel)

Web-graphie    

http://www.emergence.gov.ma/MMM/Automobile/Pages/Presentation.aspx http://www.emergence.gov.ma/MMM/AUTOMOBILE/Pages/prqMaroc.aspx http://www.emergence.gov.ma/MMM/Automobile/Pages/Formation.aspx http://www.emergence.gov.ma/MMM/Automobile/Pages/PME.aspx

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