Rapport de Stage Professionnel [PDF]

Zitiervorschau

Université Ibn Zohar Ecole de Commerce et Gestion d’Agadir

Rapport de stage professionnel Effectué au sein de l’ANP d’Agadir

Thème : « Elaboration de tableau de bord du service ‘‘Etude et planification’’ »

Travail réalisé par : Sara Saria Option : Audit et Contrôle de Gestion

Encadrant : Dr. OUBDI : Enseignant Chercheur au sein d’ENCGA M. OUAKA : Responsable service ‘’Etude et planification au sein de l’ANP d’Agadir

Année universitaire : 2012-2013

Dédicace

 

Je dédie ce travail… A mes chers parents qui n’ont jamais cessé de me soutenir , qui m’ont toujours encouragé et qui m'ont donné un magnifique exemple de labeur et de persévérance. A mon cher mari pour son énorme soutien, pour sa confiance et pour ses efforts infinis à fin de m’aider à aboutir mes objectifs. A ma petite fille, qui étais toujours une source d’ambition et de volonté pour que je continue mes études et ma formation avec réussite. A toute ma famille, mes professeurs, mes amis… A toute personne qui m’a aidé tout au long de mes études. J'espère qu'ils trouveront dans ce travail toute ma reconnaissance, ma gratitude et mon amour.

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Remerciements Tout d’abord, je tiens à exprimer ma gratitude et mes sincères remerciements à la direction de notre établissement universitaire « Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir », pour la bonne formation et la qualité de ses formateurs et de ses professeurs qui nous ont fourni une formation continue de haut niveau et plus particulièrement Mr. A. Oubdi HDR et Professeur chercheur à l’ENCG Agadir, pour son encadrement et ses remarques constructives.

De même je tiens à remercier Mr. A. HARRAK, le directeur général de l’ANP qui m’a accepté comme stagiaire au sein de son Etablissement et Mr. Hassan Ouaka, responsable service ‘Etude et planification’, mon maitre de stage pour son encadrement et pour l’expérience que j’ai acquise grâce à lui. Ainsi que tout le personnel de l’ANP/DRPA pour leur accueil sympathique, leur collaboration professionnelle et leur temps consacré à répondre à toutes mes interrogations sans oublier leur participation au cheminement de ce rapport.

Enfin, je tiens à exprimer mes vifs remerciements à toute personne qui m’a aidé durant mon stage à réussir ma mission dans les bonnes conditions.

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Sommaire : Introduction………………………………………………………………………………..6

Chapitre 1 : Présentation du port et de l’Agence Nationale des ports d’Agadir I.

I.

II.

Présentation du port d’Agadir………………………………………………….…10 1. Situation géographique…………………………………………………....10 2. Historique…………………………………………………………………10 3. Caractéristiques techniques………………………………………………..11 4. Activité du port……………………………………………………………12 Présentation de l’Agence Nationale des Ports d’Agadir…………………………..13 1. Identification de l’agence…………………………………………………13 2. Mission de l’agence……………………………………………………….13 3. Administration et gestion de l’agence…………………………………….14 4. Périmètre et champ d’intervention de l’agence…………………………...14 5. Organisation et structure de l’agence……………………………………..16 6. Budget et structure de compte de résultat………………………………...16 Présentation de l’ANP/Direction Régionale du port d’Agadir (DRPA)………….17 1. Fiche technique……………………………………………………………17 2. Organigramme de l’ANP (DR)……………………………………………17 3. Les services facturés par l’agence…………………………………………17

III.

Présentation du service d’accueil………………………………………………….18

Chapitre 2 : Généralités sur les tableaux de bord I. II. III. IV. V. VI.

Définition du tableau de bord………………………………………………………21 Enjeux et paramètres du tableau de bord………………………………………......24 Les types de tableau de bord……………………………………………………….25 Les étapes d’élaboration de tableau de bord……………………………………….26 L’analyse de tableau de bord………………………………………………………27 Quelques recommandations………………………………………………………..28

Chapitre 3 : L’élaboration de tableau de bord pour le service d’accueil I. II. III. IV.

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Les étapes de l’élaboration du tableau de bord……………………………...33 Le tableau de bord élaboré…………………………………………………..34 Analyse …………………………………………………………………...…35 Recommandations…………………………………………………………...36

Conclusion………………………………………………………………………………..36 Annexe……………………………………………………………………………………38 Bibliographie et web graphie……………………………………………………………..40 Table des matières………………………………………………………………………...41

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Introduction  Le secteur portuaire joue constitue l’un des piliers de développement économique au Maroc.  En effet, plus de 90% du commerce extérieur transite par les ports, ce qui confère à notre pays, un caractère presque insulaire en termes d’échanges commerciaux. A cet effet, l’ANP d’Agadir veille à la gestion du domaine public portuaire, son développement et sa prospérité. Non seulement le port d’Agadir, mais aussi d’autres ports comme le port d’Imessouane, de Laayoune et de Tantan. Crée par la par la loi 15.02, est un « Etablissement Public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière ». La tutelle technique de l’Agence est assurée par le Ministère de l’Equipement et du Transport. L’agence est soumise au contrôle financier de l’Etat applicable aux établissements publics conformément à la législation en vigueur. Cela va permettre de mettre en œuvre la réforme et d’actionner tous les leviers de développement potentiels ou opportuns. Elle a pour mission la régulation du secteur portuaire marocain, l’octroi des concessions et des autorisations, le développement, la maintenance et la modernisation des ports nationaux, ainsi que la promotion des places portuaires. Cependant, L’environnement actuel de l’entreprise est devenu de plus en plus turbulent et complexe, surtout à cause des dernières crises financières et économiques. Pour cela, l’agence a besoin d’instruments et d’outils qui lui permettre de gérer cette complexité et de confronter tout risque probable. A cet effet, le renforcement du système de contrôle de gestion demeure décisif. Le service d’Etude et planification dans l’agence représente la clé de voute à laquelle il faut accorder plus d’importance et de contrôle. C’est l’agence arrive à définir les indicateurs de performance de ce service, elle peut par la suite l’évaluer et cela va influencer positivement les autres services de l’agence. A cet effet, et devant l’absence d’un instrument de contrôle et suivi, il parait préalable de mettre en œuvre un instrument efficient et pertinent qui va permettre une bon suivi et contrôle. Dans ce sens, le thème de ce stage sera le suivant : « L’élaboration du tableau de bord du service ‘Etude et planification’ ». L’objectif général de mon stage est de contribuer à l’amélioration du système de contrôle de gestion. Ainsi, l’évaluation de la performance de l’agence via le service d’Etude et planification. Plus encore, l’analyse de la situation actuelle de l’agence et sortir à la fin avec des recommandations utiles pour l’agence.

Cela nous pousse à soulever quelques interrogations telles que :

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Quel type de tableau de bord à choisir ? Quelle sont les informations utiles à collecter ?

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Quels sont le indicateurs efficients à mettre en place ? Quelle est le niveau de performance en matière de réalisation des objectifs fixés ? Quelles sont les recommandations à proposer au service ?

C’est dans cette perspective où se situe l’apport de ce présent rapport de stage professionnel, qui vise à apporter une réponse analysée à l’ensemble des interrogations en s’appuyant sur des recherches documentaires, des entretiens directs et des statistiques de l’ANP d’Agadir. Ce rapport est subdivisé en quatre grands chapitres :

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Le premier sera consacré à la présentation du port d’Agadir et l’ANP

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Le deuxième chapitre mettra l’accent sur les Généralités sur les tableaux de bord.

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Le troisième chapitre présentera la partie pratique : « L’élaboration du tableau de bord du service d’accueil ».

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Chapitre 1 

Présentation du port d’Agadir et de l’Agence nationale des Ports

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Introduction : Au Maroc l’expérience portuaire moderne commence au début du XX siècle avec l’aménagement du port de Casablanca. Sous la colonisation française le pays a essayé le régime des concessions portuaires1 et avec l’essor des théories de l’Etat providence et surtout suite aux problèmes structurels de gestion de cette époque l’Etat marocain a intervenu à travers l’office d’exploitation des ports afin de rationaliser la gestion portuaire2. Aujourd’hui un nouveau cadre légal, institutionnel et réglementaire (la loi 15-02)3 a redistribué les rôles entre les acteurs publics et privés sans que l’Etat ne puisse se retirer complètement de l’industrie portuaire et a remplacé l’Office d’exploitation des ports en créant deux entités : une agence nationale des ports ANP chargé essentiellement de la gestion administrative, de la maintenance et l’entretien de l’outil portuaire avec la possibilité d’exercer des activités commerciales liées à l’exploitation portuaire grâce aux techniques de concession et d’autorisation d’exploitation et une société anonyme avec un capital détenue majoritairement par le trésor public dite Marsa-Maroc, cette société est chargée de l’exploitation portuaire et devra entrer en concurrence avec d’autres opérateurs portuaires. Ces derniers sont souvent des entreprises gestionnaires de terminaux effectuant des opérations de manutention et de stockage dans le port. Dans ce chapitre, nous allons présenter l’Agence Nationale des Ports, sa structure, son organisation et sa mission. Mais tout d’abord, nous allons présenter le port d’Agadir, ses activités et ses caractéristiques.

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I.

Présentation du port d’Agadir 1. Situation géographique Situé sur la coté Atlantique à 35 Km

au sud du cap Ghir, Le complexe portuaire d’Agadir dispose d’infrastructures et superstructures modernes.il contribue pleinement dans l’essor économique de la région du SOUSS, portée essentiellement sur l’agriculture, la pèche et le tourisme. 2. Historique En 1950, Les travaux de construction du port d’Agadir commençaient et s’achèvent en 1953, son exploitation est assurée par l’administration des travaux publics, et l’Auxiliaire du port d’Agadir (AMPA) fixe les services donnés en gérance à ladite société. En 1960, Un violant séisme détruit la ville d’Agadir ainsi que le port, qui a ensuite repris son activité et redevient le premier port sardinier au Maroc, et reconnait un trafic très important. Depuis sa création et jusqu’au 1972, le port d’Agadir est géré par l’AMPA, après cette date ce dernier cède la gestion des services publics portuaires à la région d’Aconage du port de Casablanca(RAPC) suite à l’arrête du 30/11/1971 Durant cette période, des travaux d’extension et d’aménagement du port sont entrepris pour faire face à la progression du trafic :

   

Allongement des quais Construction de nouveaux magasins Equipement supplémentaire en grues. Acquisition de remorqueurs puissants

Dès 1984, il s’est avéré nécessaire la construction d’un nouveau port vers ANZA vue une croissance importante du trafic .Une année après, il y a eu la création de l’ODEP qui a pour mission d’assurer pour le compte de l’Etat la gestion des biens qui lui sont confiés par l’administration.

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L’office d’exploitation des ports a été créé par la loi n° 6-84 promulguée par le dahir n°1-84-1984,dans le but de doter les ports du royaume des moyens permettant de garantir une plaine utilisation des infrastructures .Cette décision ratifiée par le parlement marocain a pris effet le 01/01/1985 L’ODEP est l’organe qui est chargé de l’activité portuaire dans l’ensemble des ports du royaume .Sa privatisation a donné lieu à deux entreprises qui sont la SODEP et l’ANP, Cette opération a eu lieu en 2006. 3. Caractéristiques techniques  Les infrastructures La longueur des quais est de 4606 mètres linéaire, qui se réparti comme suit :

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2612m affectés à l’accostage des unités de la pèche hauturière et côtière 660m affectés à la Marine Royale 950m affectés aux navires conventionnels et conteneurisés 320m affectés aux navires céréaliers et passagers 64m affectés aux navires d’hydrocarbures. La superficie totale des terres pleins est de 121 hectares, composée de :

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43 hectares pour le port de pêche 68 hectares pour le port de commerce 10 hectares pour le triangle de pêche  Les équipements et installations fixes : Le port dispose de moyens de manutentions diversifiés et important :

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45 chariots élévateurs d’une capacité qui varie entre 1,5 à 18 tonnes. 5 chariots cavaliers de 35 tonnes 27 tracteurs de 25 à 60 tonnes de capacité. 11 chargeuses de 2,3 à 3,5 m3 21 grues de 6,45 et 100 tonnes, dont 10grues sur rail. 3 sauterelles de 250 et 550 tonnes par heure. Pour le remorquage et l’aide à la navigation des navires, le port est doté de :

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2 remorqueurs de 720 et 912 CV

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1 vedette de pilotage de 185 CV 1 sémaphore et 2 stations de pilotage et de remorquage.

Le port dispose également d’installations fixes, notamment :

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Un entrepôt frigorifique d’une capacité de stockage de 3500 tonnes, et composé de 3 chambres à températures négatives et de 8 chambres à températures positives. Une cale de halage pour la réparation des unités de pêche côtières. Un élévateur à bateaux pour la réparation des chalutiers de la pêche hauturière, d’une

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capacité allant jusqu’à 750 tonnes. Une halle aux poissons de 17 carreaux de vente ,25 stalles mareyeurs ,1 station de

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saumurage et 1 station d’épuration et de distribution de l’eau de mer. 3 magasins banalisés pour le stockage des marchandises. 4. L’activité du port :  Le port de commerce :

Le port de commerce traite annuellement 2.300.000 tonnes de marchandises, composé principalement :

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A l’import : des céréales, du charbons et coke et de diverses marchandises ;

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A l’export : des agrumes et primeurs, du poisson congelé, des minerais et de diverses marchandises ;

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Le trafic conteneurisé au port d’Agadir est en nette évolution pour traiter annuellement 35.000 boites de 20’.

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De même que le trafic des passagères, qui connait une progression importante ,pour atteindre environ 70.000 passagers par an .  Le port de pêche

Le poisson déchargé au port de pêche d’Agadir est d’environ 140.000 tonnes par an ,qui se détail somme suit :

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220.000tonnes de poissons industriels destinées à la conserve et à la farine de poisons ; 44.000 tonnes de poissons de marée 74.000 tonnes de poissons congelés ;

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II.

Présentation de l’Agence Nationale des Ports (ANP)

1. Identification de l’ANP : Créée par la Loi 15-02, l’Agence Nationale des Ports est un « Etablissement Public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière ». Elle est, depuis sa création, placée sous la tutelle du Ministère de l’Equipement et également soumise au contrôle financier de l’état applicable aux établissements publics. 2. Mission de l’Agence : L’Agence National des Ports a pour mission :

o D’assurer la gestion, le développement, la maintenance et la modernisation des ports pour traiter dans les meilleures conditions de gestion de coût, de délai, et de sécurité, les navires et la marchandise transitant par les ports.

o De veiller à l’optimisation de l’utilisation de l’outil portuaire pour l’amélioration de la compétitivité des ports, la simplification des procédures et des modes d’organisation et de fonctionnement.

o De veiller au respect du libre jeu de la concurrence dans l’exploitation

des activités

portuaires.

o D’arrêter la liste des activités à exploiter et le nombre d’autorisation et de concessions à accorder dans chaque port et de préparer de mettre en œuvre la procédure d’attribution.

o D’exercer le contrôle de l’application des dispositions de la présente loi et des textes pris pour son application.

o De veiller au respect des règles de sécurité d’exploitation et gestion portuaire prévue par la législation et la réglementation en vigueur.

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L’agence peut également se voir confier par l’état ou par des personnes morales de droit public, la maîtrise d’ouvrage déléguée pour la réalisation en leur nom et pour leur compte de nouvelles infrastructures portuaires ou de grosses réparations de ces infrastructures dans les conditions définies par une convention précisant notamment l’objet de la mission de l’agence et son étendue et la part de financement de chacune des parties à ladite convention.

3. Administration et gestion de l’Agence : L’agence est administrée par un Conseil d’Administration. Il se compose, outre son Président, de : 

o Représentations de l’Administration ; o Chambres et Fédérations Professionnelles ; o Représentants du personnel ; o 4 personnalités désignées pour un mandat de 4 ans renouvelable une seule fois. Le Conseil d’administration de l’Agence dispose de tous les pouvoirs et attributions nécessaires à l’administration de l’Agence tels que :

o La définition de la politique générale de l’Agence ; o La détermination du budget et les modalités de financement des programmes d’activités de l’Agence ;

o La fixation des redevances, droits et tarifs portuaires ; o L’approbation des conventions de concessions de gestion et d’exploitation portuaire ; o L’examen des règlements d’exploitation et plans d’aménagement des ports avant leur approbation. Le Conseil d’administration de l’Agence se réunit au moins deux fois par an pour arrêter :

o o

Les états de synthèse de l’exercice clos ; Le programme prévisionnel et le budget de l’exercice suivant.

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La gestion de l’Agence sera assurée par un Directeur qui détient tous les pouvoirs et attributions nécessaires à cet effet.  4. Périmètre et champ d’intervention de l’Agence : L’Agence exerce ses attributions sur l’ensemble des ports du Royaume à l’exception du port de Tanger Méditerranée.  En cela, elle est organisée en une Direction Centrale dont le siège social est à Casablanca et sept Directions Régionales à savoir :

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La Région « Méditerranée » regroupant 7 ports dont le port de Nador constitue la tête de région ; La Région « Détroit » regroupant 7 ports ayant le port de Tanger comme tête de région ; La Région « Atlantique Nord » constituée de 4 ports ayant en tête le port de Mohammedia ; La Région « Port de Casablanca » constituée du seul port de Casablanca, compte tenu de son importance sur le plan national ; La Région « Atlantique Centre » regroupant 5 ports ayant en tête le port de JorfLasfar ; La Région « Atlantique Sud » qui comprend 4 ports dont le port d’Agadir est la tête de région ; La Région « Grand Sud » constituée de 5 ports ayant en tête le port de Laâyoune.

Le découpage du périmètre d’intervention de l’Agence en sept régions répond au soucis d’économie de moyens et ressources compte tenu de la nécessaire présence de l’Agence dans tous les ports du Royaume. Ainsi, l’Agence Nationale des Ports adopte une organisation centralisée autour d’une Direction Générale qui s’appuie sur sept Directions Régionales, chacune encadrant un ensemble de ports majeurs et locaux. Ces régions se présentent comme suit :

-Mehdia -Kénitra -Sables d’or

-Mohammédia

 

Mohammédia

 

Tanger

Casa

-El jadida -Jorf -Safi -Essaouira -Souiria -Lkdima

 

15 Nador

-Port de casa.

Jorif

Agadir

Atlantique Sud -Agadir -Sidi ifni -TanTan -Inessouane

 

-Mdiq -Kabila -Srrir -Tanger -Jebha -Assilah -laarache

Atlantique Nord Port de Casablanca Atlantique Centre

Laayoune

Grand sud -Tarfaya -Laayoune -Boujdour -Dakhla ville -Dakhla

 

Détroit

Méditerranée

Têtes de région 5. Organisation & structures de l’Agence : L’Agence Nationale des Ports est constituée de :

o Une Direction Centrale qui est chargée de : * Garantir la cohérence des actions entreprises dans le cadre des orientations données par le Conseil d’administration ; * Assister les Directions régionales et les ports dans la réalisation de leurs missions.

o

Directions Régionales qui ont pour rôle d’assurer la représentation de la direction Nationale au niveau de la Région sur l’ensemble de ses missions et attributions.

Chaque région est responsable de son budget, de ses engagements ainsi que de ses ressources et investissements.

La Région veillera au respect des règles communes édictées par les Fonctions Centrales et animera l’ensemble des fonctions « supports » nécessaires à l’activité des ports de sa région.  6. Budget et Structure du compte de résultat de l'agence : Le budget de l'agence comprend les éléments suivants :

Les recettes (Produits)

Les dépenses (Charges) 

- Droits de port navires et marchandises ;

- Personnel ;

- Revenus des zones de chantiers navals ;

- Entretien et réparation des infrastructures, superstructures et équipements non concédés ;

- Taxes de péage pêche ; - Redevances de concessions, autorisations d’exploitation et d’occupations temporaires du domaine public ; - Location de terrains ; - Fourniture d’eau et d’électricité ; - Amendes et cautions ; - Location et branchement de compteurs ; - Subventions, dons, legs ; - Toute autre recette en rapport avec son activité.

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- Amortissements et provisions superstructures et équipements concédés ;

sur non

- Amortissements et provisions sur infrastructures transférées par l’État ou construites par l’agence sans mention particulière dans le cahier des charges ; - Achat de matériel et fournitures ; - Achat d’eau et d’électricité ;

- Impôts et taxes ; - Toute autre dépense en rapport avec son activité.

III.

Présentation de l’ANP/Direction Régionale du port d’Agadir (DRPA)

1. Fiche technique

Raison sociale Forme juridique

Agence Nationale des Ports (ANP)./Direction Régionale d’Agadir Etablissement public doté de l’autonomie financière et placé sous la tutelle du ministère de l’Equipement et des Transports.

Date de Création

Créée le 28/12/2006 par la loi 15-12

Secteur d'activité

Régulation et gestion du port

Chiffre d’affaires

▲51 045 657,55 (2011)

Effectifs Directeur du port d’Agadir

70

Téléphone

05.28.82.72.70 05.28.82.89.48

Fax

05.28.84.49.89

Adresse

Port de commerce ANZA, BP :5953

A. HARRAK

2. Organigramme l’ANP/DRPA (Voir les Annexes) 3. Services facturés par l’ANP/DRA L’ANP en sa qualité de gérant du port prend en charge la fourniture et la facturation des prestations nécessaires à l’exercice des activités de l’ensemble des intervenants au port. -Droits de port sur navire : L’Agence Nationale de Port perçoit sur tout navire transitant par le port d’Agadir des droits appelés « droits de port sur les navires ». Il s’agit des :

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Droits de stationnement : Tout navire à flot stationnant à l’intérieur du port, paie un droit dit

« droit de stationnement » rémunérant son stationnement sur un quai pour des opérations de chargement ou déchargement. Droits de mouillage : Tout navire stationnant dans la zone de pilotage paie un droit dit « droit

de mouillage ». -Droits d’entrée : Tout navire qui arrive à l’entrée du port paie un droit dit « droit d’entrée».

Ces droits sont fixés en Euro, par tonneau de jauge brute (TJB), par nombre d’entrée et par délai de séjour. -Les droits de port sur marchandises : L’Agence Nationale de Port perçoit sur toute marchandise (tous les objets de nature quelconque, portés sur les manifestes, produits d’avitaillement du navire, des vivres pour l’équipage et les passagers, des colis et sacs postaux.) débarquée, embarquée ou transbordée au port de Casablanca des droits appelés « droits de port sur les marchandises ». Ces droits sont: Soit ordinaires fixés à la tonne manipulée, au mètre cube ou à l’unité, ou spéciaux  perçus sur les hydrocarbures débarqués, embarqués ou transbordés un droit fixé à la tonne (en DH). -Fourniture d’eau et d’électricité : L’Agence Nationale des Ports d’Agadir joue le rôle d’intermédiaire. En effet, elle s’approvisionne en eau et électricité directement auprès de la RAMSA et l’ONE et les revend aux consommateurs finaux moyennant un taux de majoration rémunérant l’infrastructure et les investissements engagés par l’agence pour l’installation et la maintenance des réseaux d’eau et d’électricité. -Les occupations temporaires du domaine public : La DRPA est chargée de La perception des tarifs des occupations temporaires du domaine publique portuaires : Ces occupations concernent les locations des terrains nus, terrains équipés, et non équipés, les stations de distribution carburant, les citernes de stockage de carburant, les locaux construits par l’administration, les locaux, dépôts et ateliers pour la maintenance des équipements portuaires et maritimes à la zone des chantiers navals… -Les prestations de la zone des chantiers navals :

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L’ANP exerce en outre, toute activité concernant la réparation des navires :

   

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Assèchement de la forme et remise à flot des navires. Accorage, attisage et autres opérations effectuées après l’échouage du navire. Nettoyage des quais et de la forme (à l’entrée et à la sortie des navires). Location de grues électriques.

Conclusion Pour conclure le port d’Agadir joue un rôle important dans le développement économique au Maroc. Ainsi, l’Agence Nationale des Ports veille non seulement à la gestion et le contrôle du port, mais elle contribue aussi à l’amélioration et le développement du secteur portuaire au Maroc.

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Chapitre 2 

Généralités sur les tableaux de bord 21

Introduction Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l'analyse de l'activité d'une organisation. Des indicateurs seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé (valeur cible, budget à respecter). Il s'agit d'un contrôle non seulement au sens de vérification, mais aussi au sens de pilotage, même si cette notion est porteuse d'une vision idéologique parfois critiquée. Le credo discutable du contrôle de gestion est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, ou dit autrement "ce qui n'est pas mesuré ne peut être géré". Pour ces raisons, l’utilisation d’un outil de contrôle et de suivi parait préalable et indispensable pour une bonne gestion. Parmi les outils du contrôle de gestion, il y a les tableaux de bord. Dans ce chapitre, nous allons définir qu’est ce qu’un tableau de bord ? Ses types ? Sa démarche ? Son analyse ? Et nous allons donner à la fin quelques recommandations pour une bonne élaboration du tableau de bord.

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Définition du tableau de bord :

I.

Un tableau de bord  un outil d'évaluation de l'organisation d'une entreprise ou d'une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur des périodes données. Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs. Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état ou l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le futur. Le tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son équipe pour prendre des décisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui concourt à la réalisation d'objectifs stratégiques. C'est un outil d'aide au management pour piloter (orienter les évolutions et les effets du fonctionnement d'un système), animer une équipe en développant une réflexion collective, et organiser dans le but d'utiliser au mieux les ressources. Le tableau de bord prospectif permet de valider et d'ajuster la stratégie; le tableau de bord de pilotage permet de mettre l'opérationnel au service de la stratégie. Un tableau de bord de pilotage est constitué d'un ensemble d'indicateurs conventuellement définis, de procédures de collecte d'information et de procédures d'exploitation (utilisation des résultats). Il permet de répondre aux objectifs de management suivants :

     

Evaluer la performance Réaliser un diagnostic de la situation Communiquer Informer Motiver les collaborateurs Progresser de façon continue

Un tableau de bord est aussi défini comme étant un document rassemblant des indicateurs financiers et économiques d'une entreprise. Le plus souvent, il est mensuel mais peut s'établir sur des périodes plus ou moins courtes. C'est une aide à la gestion de l'entreprise. En effet, il regroupe des informations telles que le carnet de commandes, les ventes, les parts de marchés, le niveau de la trésorerie ou encore le résultat sur la

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période. Un rapprochement peut être fait avec le compte de résultat. Les tableaux de bord sont apparus pour combler un inconvénient de ce dernier, sa fréquence. En effet, le compte de résultat est établit uniquement à la fin de la période, il a y a donc un manque de visibilité durant l'année. C'est le rôle des tableaux de bord. Ainsi, les dirigeants de l'entreprise peuvent modifier leur stratégie commerciale si les indicateurs sont mauvais. Ils peuvent par exemple baisser le prix de vente d'un produit afin de relancer la demande ou encore abandonner la fabrication d'un produit si celui ci est trop coûteux. Les tableaux de bord ont souvent une présentation simple afin que le lecteur puisse rapidement identifier ce qui ne va pas dans l'entreprise. Il permet d'identifier une activité anormale. On y trouvera notamment des camemberts ou autres représentations graphiques. Il concerne l'ensemble des services de l'entreprise, la production, le service commerciale, administration. Il doit faire apparaître si les objectifs de chaque service ont été atteints à travers les indicateurs. Le tableau de bord est donc un outil de pilotage pour l'entreprise et ses dirigeants. 

II.

Enjeux et paramètres du tableau de bord :

Un tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un décideur présente des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service. Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à un objectif de gestion fixé. Ainsi l'utilisateur sait quelles actions il doit entreprendre pour atteindre son objectif. Par exemple :

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Domaine commercial - chiffre d'affaires, marge moyenne, nombre de nouveaux clients... Domaine de management de la qualité: nombre de réclamations clientèle, activité du service après-vente... Domaine de finances - Flux de trésorerie solde de trésorerie, volume des encours, délai de règlement clients, ROI (Retour sur investissement)... Domaine de production - productivité quantités produites, nombre de défauts en sortie, nombre d'heures supplémentaires, Taux de rendement synthétique, Taux de rendement global... Domaine logistique - le taux de service, la rotation de stock, les dépenses d'exploitation... Domaine de ressources humaines - turnover, absentéisme, dépenses de formation, le taux de fréquence et de gravité (accidentalité du travail)... Domaine de gestion de projets - valeur acquise d'un projet, indicateur d'efficacité (Indicateur de Performance des Coûts (IPC) ou Cost Performance Index (CPI) en anglais), indicateur d'efficience (Indicateur de Performance des Délais (IPD) ou Schedule Performance Index (SPI) en anglais), etc.

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III.

Les types de tableaux de bord : 1. Tableau de bord classique :

Un tableau de bord classique est un instrument de contrôle et d’évaluation qui regroupe des indicateurs de résultat, de contexte et de moyens. Les indicateurs de résultat sont les indicateurs avec lesquels on peut mesurer le degré de réalisation des résultats recherchés, par exemple : les chiffres d’affaires, la rentabilité financière… Les indicateurs de contexte sont les indicateurs avec lesquels on alimente un tableau de bord avec des indicateurs d’autres entreprises qui opèrent dans le même domaine d’activité, on peut dire que sont des indicateurs de benchmarking. Les indicateurs de moyens permettent de mesurer et contrôler les moyens exploités pour réaliser l’objectif visé. Bref, c’est un tableau simplifié qui n’exige pas une classification d’indicateurs mais qui reflète d’une façon pertinente et très pratique la situation de l’entreprise. 2. Tableau de bord prospectif : Un tableau de bord prospectif est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Le système du management stratégique force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Elle équilibre la perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et des employés. Ces mesures sont souvent des indicateurs de la performance future. Rien ne prouve en revanche que les dirigeants disposent d'une stratégie pertinente, et il n'est pas toujours certain que la mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper les difficultés. Selon les auteurs, la carte stratégique, diagramme stratégique causes-effets, se compose de quatre axes :

o

Finance ou bénéfices financiers : Ce que l'on apporte aux actionnaires, comment

o

sommes-nous perçus par nos actionnaires? Client ou impact client : Ce qu'attendent les clients, comment somme-nous perçus par nos clients?

25

o

Processus internes ou processus clés : Quels processus apportent de la valeur ? ,

o

quels sont les processus internes dans lesquels nous devons exceller pour réussir ? Apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques : Implication des RH ou de l'infrastructure; comment optimiser notre capacité à changer et à nous améliorer ?

Le point le plus sensible est celui des capacités stratégiques, ou apprentissage. Il consiste en effet à adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles connaissances par des effets d'interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients, et les autres parties prenantes. L’hypothèse fondamentale du BSC est qu’il dispose d’une carte stratégique. Les indicateurs de performance des quatre (04) axes du BSC sont liés entrent-eux par une chaine de causalité. Pour obtenir de bons résultats au niveau des indicateurs financiers et donc satisfaire les actionnaires (perspective financière), l’entreprise doit avoir des clients satisfaits, fidèles et rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualité doivent être mis au point (perspective processus internes). D’où la nécessité d’avoir un personnel motivé et compétent, des systèmes d’information fiables et performants et une bonne gestion de l’apprentissage organisationnel (perspective d’apprentissage et de la croissance). Une fois évalués, les axes représentant la relation de cause à effet entre indicateurs de performance constituent le Schéma Explicatif de la Performance.

IV.

Les étapes d’élaboration d’un tableau de bord :

PREMIÈRE ÉTAPE: ÉTUDIER LE MODÈLE D’AFFAIRES DE L’ENTREPRISE -Discuter avec les gestionnaires de l’entreprise des raisons qui les ont poussés à

vouloir un tableau de bord -Bien comprendre le modèle d’affaires de l’entreprise  Identifier les principales sources de revenus de l’entreprise ainsi que toutes leurs dimensions (par produit, par région, par canal de distribution, par représentant, etc.)  Identifier les principales sources de coûts de l’entreprise (coûts fixes, coûts variables en $, coûts variables en %, coûts semi-variables) ainsi que toutes leurs dimensions (par produit, par région, par canal de distribution, etc.)  Identifier les ressources clés de l’entreprise  Identifier les principaux clients de l’entreprise et bien comprendre leurs attentes  Identifier les principaux fournisseurs de l’entreprise -Comprendre les données opérationnelles de l’entreprise et « mapper les processus » -Comprendre la chaîne de valeurs de l’entreprise

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DEUXIÈME ÉTAPE: COMPRENDRE LES DONNÉES CLÉS DE

L’ENTREPRISE -Parler avec les gestionnaires de leurs problématiques et de leurs défis -Identifier, avec les gestionnaires, les activités et les processus critiques -Comprendre comment l’entreprise définit son propre succès -Comprendre avec quoi ou avec qui l’entreprise se compare

TROISIÈME ÉTAPE: ÉTUDIER LA DISPONIBILITÉ DES DONNÉES

-Identifier les indicateurs de marché disponibles pour le secteur d’activités de l’entreprise -Étudier les systèmes de reporting actuels de l’entreprise -Identifier les données internes disponibles dans l’entreprise -Point de départ : -Système comptable (données plus fiables) -Autres systèmes opérationnels (système d’inventaire par exemple) QUATRIÈME ÉTAPE: CHOISIR LES INDICATEURS DE PERFORMANCE (KPI) Exemple :  Valeur de l’entreprise : satisfaction des clients  Objectif : réduire les délais de livraison de 20%  Actions/outils : garder en mémoire les dates de commande, les dates de livraison et les dates de réception  KPI : temps attente moyen / client  Définir les objectifs de l’entreprise  En ligne avec le budget et les plans stratégiques de l’entreprise  En ligne avec les processus internes et la chaîne de valeurs de l’entreprise (étape 1)  En ligne avec les données clés de l’entreprise (étape 2)  En ligne avec la disponibilité des données et la forme des systèmes de reporting actuels (étape 3) (on peut aussi penser à modifier les systèmes actuels dans certains cas)  Retenir les indicateurs de performance qui permettront de mesurer l’atteinte des objectifs retenus CINQUIÈME ÉTAPE: STRUCTURER LE TABLEAU DE BORD  

Adopter les grands principes visuels, ergonomiques et analytiques des tableaux de bord Valider le design du tableau de bord avec les usagers et comprendre comment ils l’utiliseront (tests d’usagers).

V.

L’analyse du tableau de bord :

L’analyse du tableau de bord demeure l’étape la plus importante dans la démarche d’analyse de performance. On peut dire que c’est le fruit de ce travail. Pour cela, il faut prendre tout le temps pour analyser les écarts de chaque indicateur choisi. Le tableau de bord met en relief les écarts entre les prévisions et le niveau d'activité réel de l'entreprise. Dans un premier temps, le chef d'entreprise doit procéder à un diagnostic de ces écarts :

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 Pourquoi le niveau d'activité de l'entreprise diffère-t-il des objectifs ?  Quelles en sont les raisons ?

Les objectifs sont-ils trop élevés par rapport à l'environnement dans lequel l'entreprise évolue ? Des problèmes internes sont-ils apparus ? La conjoncture est-elle mauvaise ? Le diagnostic achevé, il sera temps de mettre en œuvre des actions correctrices afin d'améliorer les performances de l'entreprise et de remédier aux mauvais résultats. Pour les très jeunes entreprises ne possédant pas encore d'historique, l'analyse hebdomadaire ou mensuelle des écarts permet de mieux connaître l'évolution de son entreprise et de formuler des objectifs précis et réalistes.

VI.

Quelques recommandations : Voilà quelques recommandations pour l’élaboration d’un tableau de bord : a) Un tableau de bord doit être lisible et fiable :

Les informations importantes doivent ressortir au premier coup d’œil. Si vous commencez à rechercher des informations au fin fond d’une feuille Excel ou que vous prenez votre calculette pour vérifier la cohérence d’un indicateur, cela signifie que votre tableau de bord n’est pas optimisé. Il faudrait penser à le remanier pour que vous puissiez avoir de suite l’information dont vous avez besoin. b) Un tableau de bord doit être fiable : Un tableau de bord figé est inutile et fait perdre du temps. Si votre stratégie change, si vous vous apercevez qu’il manque un indicateur ou qu’un indicateur est devenu obsolète, modifiez votre tableau de bord. Il ne doit pas être figé. Si cela vous prend trop de temps, masquez les informations inutiles, elles risqueraient de vous embrouiller plus qu’autre chose.

c) Un tableau de bord doit être simple et rapide à actualiser : Si vous passez 3 jours à actualiser votre tableau de bord et qu’il ne vous reste plus qu’une demi-journée pour l’analyser et en sortir les grandes actions à mettre en place, c’est que votre tableau de bord n’est pas au point. Dans ce cas, il faudrait voir si vous ne pouvez pas l’automatiser ou changer de plateforme et ainsi dégager du temps pour l’analyse. d) Privilégiez les bons outils : Dans 90 % des cas, vous risquez d’utiliser Excel pour mettre en place votre tableau de bord. Mais, en fonction de ce à quoi vous voulez arriver, Excel n’est peut être pas le bon outil. Dans certains cas, notamment lorsqu’il y a beaucoup de données à analyser, Excel peut atteindre ses limites. Dans ce cas là, préférez Access si vous savez vous en servir. Et des outils, nous n’en manquons pas : d’Excel au système de gestion intégré et géré par la DSI de l’entreprise en passant par des outils en ligne comme easydashboard.net, vous pouvez choisir celui qui correspond le mieux à votre structure, à vos besoins et surtout à votre trésorerie.

28

e) Un tableau de bord doit être personnalisé : Et oui, le dirigeant ne voudra pas voir les mêmes indicateurs que l’opérationnel. Le premier se focalisera plus sur l’aspect « moyen et long terme » tandis que le second est plus basé sur du court terme. f) Le tableau de bord doit être communiqué : Si vous construisez le tableau de gestion pour vous-même, il n’a pas grand intérêt. A moins qu’il y ait un caractère confidentiel, il est toujours préférable de diffuser le reporting aux personnes intéressées. Elles pourront trouver des solutions auxquelles vous n’auriez pas pensé et cela entamera de fait un dialogue interne à l’entreprise.

29

Conclusion  Un tableau de bord doit être source d’information et non de désinformation. Ne perdez pas de vue la maxime « trop d’indicateurs tuent l’indicateur ». Et avant de foncer tête baissée dans la construction de votre tableau de bord, définissez les indicateurs dont vous avez besoin, les sources d’informations que vous allez devoir utiliser et le format de sortie des indicateurs. A partir de là, choisissez l’outil adéquate en fonction de vos propres besoins.

30

Chapitre 3 

L’élaboration du tableau de bord 31

Introduction : L’étape de l’élaboration du tableau de bord reste l’étape la plus délicate durant mon stage. Mais tout d’abord le choix du type de bord demeure plus important. Pour cela, nous avons opté pour un tableau de bord prospectif car c’est un outil plus efficace et global. C’est un instrument de pilotage qui prend en considération les 4 axes et perspectives de l’agence. Après le choix des informations arrive l’étape de la collecte des informations utiles, le choix des indicateurs pertinents, l’analyse des écarts, la recherche des actions correctrices ainsi que le choix des recommandations à proposer aux dirigeants constituent les contraintes à soulever dans cette étape. Dans ce chapitre, nous allons décrire chacune des étapes de l’élaboration du tableau de bord ainsi que les recommandations à proposer.

32

Les étapes d’élaboration du tableau de bord :

I.

Pour l’élaboration j’ai suivi les étapes déjà citées dans le deuxième chapitre. Tout d’abord j’ai collecté les informations utiles à exploiter après une longue discussion avec tous les dirigeants de l’Agence Nationale des ports. Grace à la base de donnée procurée par mon encadrant, j’ai pu collecter le maximum des informations à utiliser. Parmi ces informations nous pouvons citer :

            

Le nombre d’OTDP (Occupation temporaire du domaine public) octroyé. Nombre d’OTDP sans autorisation. Nombre d’OTDP avec autorisation. Montant des redevances annuelles. Nombre d’OTDP en contentieux. Nombre d’OTDP résiliées. Nombre d’OTDP transférées. Taux d’absentéisme. Taux de formation. Taux d’encadrement. Rentabilité financière. Nombre d’offre d’appel. Superficie d’OTDP. (en m2 et ml)

Par la suite, j’ai choisi des indicateurs qui paraissent utiles et pertinents pour le contrôle et le suivi du service. Pour cela, j’ai suivi la démarche du tableau de bord prospectif tout en choisissant les indicateurs adéquats pour chaque axe déjà cité dans le deuxième chapitre. Les axes élaborés sont comme suit :

 Axe financier :  Indicateurs : Montant des redevances, Rentabilité financière.

 Axe processus interne :  Indicateurs : Nombre d’OTDP octroyées (Avec autorisation et sans autorisation), Superficie des OTDP octroyées en m2 et ml, Nombre d’appel d’offre.

 Axe client :  Indicateurs : Mise en demeure, Nombre d’OTDP en contentieux, Nombre d’OTDP résiliées, Nombre d’OTDP en réclamation.

 Axe développement des RH :  Indicateurs : Taux de formation, Taux d’encadrement, Taux d’absentéisme, Turnover, Taux de retard.

33

II.

Le tableau de bord élaboré :

Tableau de bord prospectif du service ‘Etude et planification’ de l’Agence Nationale des Ports d’Agadir

Mois Février 2013 Axes

Indicateurs

Prévu

Financier

-Montant des redevances -Rentabilité financière -Mise demeure.

en

-Nombre des OTDP en contentieux. Client

-Nombre d’OTDP transférées. -Nombre d’OTDP en réclamation. -Nombre d’OTDP résiliées. -Nombre d’OTDP régularisées.

Processus interne

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-Nombre d’OTDP octroyées : Administratio n. Association.

Réel

Ecart

Actions correctrices

Autres. -Superficie des OTDPs. -Superficie en ml des OTDPs. -Nombre d’offre d’appel réalisé. -Taux formation. Développemen t des Ressources humaines

de

-Turnover. -Taux d’encadrement. -Taux d’absentéisme. -Taux retard.

III.

de

Analyse du tableau de bord :

Cette étape constitue l’étape la plus importante dans l’élaboration d’un tableau de bord. Après le calcul des écarts nous avons pu analyser la situation du service. Par la suite nous avons trouvé les résultats suivants : o L’écart des redevances est positif ce qui signifie que l’objectif fixé est réalisé.

o o o o o o o

L’écart de la rentabilité financière reste négatif mais il a connu une amélioration grâce à l’augmentation du montant des redevances. L’écart des mises en demeure est négatif, mais il a connu une amélioration significative. L’écart des OTDP en contentieux est négatif, ce qui signifie que les OTDP en contentieux n’ont pas connu une amélioration et cela va affecter la relation entre les clients et l’Agence. L’écart des OTDP transférées est positif, donc l’objectif à atteindre est réalisé et les clients ciblés seront satisfaits de la rapidité du transfert de leurs propriétés. L’écart des OTDP régularisées est positif ce qui signifie que l’objectif de la régularisation des OTDP des clients est atteint. L’écart du nombre d’OTDP octroyées est positif, donc le nombre souhaité est réalisé. L’écart de la superficie en m2 est positif est positif en corrélation avec le nombre d’OTDP octroyées.

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o o o o

L’écart de la superficie en ml est positif mais il a connu un degré d’amélioration moins significative que la superficie en m2. L’écart du taux d’encadrement est positif, ce qui signifie que l’agence a pu réaliser pour ses ressources humaines le degré d’encadrement grâce à la disponibilité des cades. L’écart du taux de formation est négatif ce qui signifie que l’objectif du renforcement des compétences du personnel n’est pas encore atteint. L’écart du taux d’absentéisme est négatif, cela signifie que l’agence n’a pas pu arriver au taux voulu pour augmenter sa performance.

Recommandations :

IV.

Pour conclure mon travail il parait préalable de proposer quelques recommandations en se basant sur les résultats et l’analyse du tableau de bord élaboré. Voilà la liste des recommandations en vue d’améliorer la performance du service ‘Etude et planification’ de l’Agence Nationale des Ports : o Faire communiquer le tableau de bord à tous les collaborateurs pour assurer une bonne communication et réalisation des objectifs. o Faire des réunions pour discuter les résultats du tableau de bord et bénéficier des propositions des collaborateurs. o Intégrer plus d’indicateurs dans les futurs pour toucher tous les services de l’agence.

o o o o

L’amélioration des compétences du personnel demeure la clé de voute pour une telle agence, pour cela il parait plus important de déployer tous les moyens et les ressources de l’agence pour assurer la réalisation des objectifs voulus. La révision des dossiers d’OTDP en contentieux pour assurer une bonne gestion du port. L’amélioration des conditions des OTDP concernant les OTDP en ml. Instaurer un nouveau règlement avec de nouvelles sanctions pour atténuer le taux d’absentéisme.

36

Conclusion   En guise de conclusion, il apparaît que les difficultés importantes liées au système de contrôle de gestion de l’ANP/DRPA ne lui permettent pas toujours d’évaluer et suivre sa situation en tant que responsable de la gestion du port. Parmi les causes à l’origine de ce problème, on trouve : -Avant l’élaboration du tableau de bord : L’absence d’un outil de contrôle et de suivi pertinent pour évaluer la situation de l’agence. -Après l’élaboration du tableau de bord : L’absence d’une communication efficiente à propos des indicateurs et des résultats de l’analyse du tableau de bord. Par rapport à ces multiples difficultés que rencontre l’ANP/DRPA, des solutions appropriées peuvent être envisagés à savoir : -Organiser des réunions pour faire communiquer le tableau de bord. -Motiver le personnel pour assurer une bonne communication. -Faire communiquer les résultats du tableau de bord. -Entreprendre des actions correctrices pour améliorer la performance de l’agence. Etc. Nous n’avons certes pas la prétention d’avoir abordé tous les aspects de l’analyse. Aussi les solutions préconisées ne sont pas des remèdes miracles mais plutôt elles ambitionnent de constituer des canevas pour l’éradication du problème du contrôle de gestion du service ‘Etude et planification’ de l’ANP/DRPA. Enfin, nous estimons si elles sont prises en considération, elles contribueraient à améliorer la politique du contrôle gestion d’une entreprise de cette envergure.

37

Annexes

38

Organigramme de l’ANP Directeur ANP

ET ENVIRENMENT Mr ATMANI M’HAMED  

 

DEPARTEMENT POLICE, SURETE, SUCURITE ET ENVIRENMENT REGULARISATION ET DEVELOPPEMENT DU PORT

Gestion desdu concessions /OTDP/autorisations Promotion du hinterland& port

Sureté, sécurité et enivrement Capitainerie du port + coord. -RasKebdana

Bibliographie et webographie

-Nador -Hoceima -SidiHsain -Cala Iris -Chmaala

DIVISION SUPPORT

tableau de bord Juridique

Sys. D’info

RH RH

Finance-Comp.    

Achats-Approv.

Facturation

- Kaplin Robert S. et Norton David P. : « Le prospectif », Deuxième édition, Edition d’Organisation, 2003. -

Kaplin David un tableau Edition

Robert S. et Norton P. : « Comment utiliser de bord prospectif » ; d’Organisations, 2004.

INFRASTRUCTURES & EXPLOITATION REGIONALE

Infrastructures & réseaux+ Coord. Rég. Exploitation&réseaux+Coord. Rég. pitainerie du port + coord. Régionale

- - http://fr.wikipedia.org/ consultation: Infrastructures

wiki/Tableau_de_bord (date 2/3/2013) Réseaux

Chantiers Navals

de Port de pêche/plaisance

- http:// www.mon-tableau-de-bord.com/ (date de consultation : 22/2/2013)

- http://www.cegos.fr/formation-au-tableau-bord-manager (date de consultation: 28/2/2013)

39

- http://www.dgcis.redressement-productif.gouv.statistiques/conjonture/industrie/ activite-mensuelle (date de consultation: 15/3/2013) - http://www.piloter.org/balanced-scorecard(21/3/2013)

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Tables des matières  Introduction………………………………………………………………………………..6

Chapitre 1 : Présentation du port et de l’Agence Nationale des ports d’Agadir Introduction……………………………………………………………………………….9

I.

Présentation du port d’Agadir…………………………………………………. …10 5. Situation géographique…………………………………………………....10 6. Historique…………………………………………………………………10 7. Caractéristiques techniques………………………………………………..11 8. Activité du port……………………………………………………………12 II. Présentation de l’Agence Nationale des Ports d’Agadir…………………………..13 7. Identification de l’agence…………………………………………………13 8. Mission de l’agence……………………………………………………….13 9. Administration et gestion de l’agence…………………………………….14 10. Périmètre et champ d’intervention de l’agence…………………………...14 11. Organisation et structure de l’agence……………………………………..16 12. Budget et structure de compte de résultat………………………………...16 III. Présentation de l’ANP/Direction Régionale du port d’Agadir (DRPA) ………….17 4. Fiche technique……………………………………………………………17 5. Organigramme de l’ANP (DR)……………………………………………17 6. Les services facturés par l’agence…………………………………………17 IV.

Présentation du service d’accueil………………………………………………….18

Conclusion………………………………………………………………………………...20

Chapitre 2 : Généralités sur les tableaux de bord I. II. III.

IV.

Définition du tableau de bord………………………………………………………21 Enjeux et paramètres du tableau de bord………………………………………......24 Les types de tableau de bord……………………………………………………….25 Tableau de bord classique…………………………………………………………..25 Tableau de bord prospectif…………………………………………………………25 Les étapes d’élaboration de tableau de bord……………………………………….26 Première étape ……………………………………………………………………..26

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Deuxième étape…………………………………………………………………….26 Troisième étape…………………………………………………………………….27 Quatrième étape……………………………………………………………………27 Cinquième étape…………………………………………………………………...27 V. VI.

L’analyse de tableau de bord…………………………………………….…………27 Quelques recommandations………………………………………………………...28

Chapitre 3 : L’élaboration de tableau de bord pour le service d’accueil Introduction ………………………………………………………………………………..32 I. II. III. IV.

Les étapes de l’élaboration du tableau de bord……………………………...33 Le tableau de bord élaboré…………………………………………………..34 Analyse …………………………………………………………………...…35 Recommandations…………………………………………………………...36

Conclusion………………………………………………………………..………………..37 Annexe……………………………………………………………………….……………38 Bibliographie et web graphie……………………………………………………..………..40 Table des matières…………………………………………………………………..……...41

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