Plan Afaceri - Firma Recrutare [PDF]

Zitiervorschau

Firmă de recrutare Plan de afaceri Argument Costurile încă scăzute ale forţei de muncă în România, în comparaţie cu celălalte ţări, au făcut ca numărul investiţiilor străine directe să crească. Faţă de celelalte ţări, piaţa românească a muncii nu este unifom dezvoltată. Investiţiile străine sunt preponderente în Bucureşti, în zona de vest - Timiş, Arad, Bihor, datorită deschiderii către mentalitatea occidentală a oamenilor din regiune, în Braşov, Prahova, Argeş, Sibiu şi sporadic, în alte zone din ţară. În aceste regiuni au fost atraşi majoritatea specialiştilor. Interesul din ce în ce mai crescut manifestat pentru resursele umane de către companiile din România a determinat apelul crescut al managerilor la serviciile firmelor de consultanţă. Deşi firavă, această iniţiativă, managerii solicitând în mod special servicii de recrutare şi selecţie de personal, există totuşi companii care realizează că nu pot face faţă tuturor problemelor de personal pe care le întâmpină. Aici intervin firmele de consultanţă în Resurse Umane, firme care propun programe coerente de diagnoză şi intervenţie organizaţională, cu o derulare şi organizare sistematică Nu numai mărimea organizaţiei sau situaţia sa financiară sunt factorii care determină alegerea unui program de dezvoltare a resurselor umane, ci şi viziunea şi deschiderea manifestate de echipa de management pentru ceea ce înseamnă servicii de consultanţă. Există mai multe situaţii în care firmele ajung să apeleze la consultanţa în Resurse Umane. O primă categorie este reprezentată de companiile mari, multe dintre ele cu capital străin, reprezentante în România ale unor firme din afara ţării noastre sau chiar firme romaneşti bine dezvoltate. Astfel de firme dispun de o strategie globală bine formulată, în concordanţă cu care îşi elaborează şi strategia şi politicile de Resurse Umane. De obicei ele deţin deja un departament de Resurse Umane intern, iar legat de consultanţa în Resurse Umane , rolul departamentului este de a selecta firma / firmele de consultanţă care să furnizeze serviciile corespunzătoare exigenţelor lor în acest domeniu, de a le stabili rezultatele aşteptate şi de a le monitoriza activitatea.

1

A doua categorie este reprezentată de firme mici sau mijlocii, aflate în plină dezvoltare care, ajungând la o etapă în care nu mai pot face faţă problemelor legate de domeniul resurselor umane, conştientizează că este necesar să apeleze la servicii specializate. O a treia categorie este reprezentată de firmele care apelează la consultanţă specializată pe

domenii

restrânse,

un

exemplu

frecvent

fiind

selecţia

de

personal.

O parte din succesul economiilor este datorat şi aplicării de strategii de management coerente de către companiile multinaţionale şi locale. În timp ce companiile se îndreaptă spre o specializare asupra a ceea ce fac, „outsourcing-ul“ de servicii devine pe zi ce trece o necesitate şi nu un lux. În Timişoara rata şomajului se găseşte la nivelul cel mai scăzut din România. Acest fapt stă la baza pretenţiilor salariale mai mari ale persoanelor în căutarea unui loc de muncă (comparativ cu alte zone ale ţării). În anumite sectoare de activitate există deficit de personal calificat - determinat de posibilitatea persoanei în cauză să presteze muncă în străinătate, precum şi lipsa cursurilor de specializare / calificare în anumite domenii. Ţinând cont de acestea, derularea eficientă a unui proces de recrutare şi selecţie nu este facilă şi presupune experienţă, personal calificat şi costuri financiare. Unul din principalii „concurenţi” este mentalitatea învechită a unor manageri care consideră că ei ştiu cel mai bine ce nevoi au sau că procesul de recrutare îl poate face oricine nefiind necesară colaborarea cu o firma de recrutare, chiar dacă din discuţiile purtate sesizează rulajul mare de personal în cadrul companiei şi nu îl pune pe seama unui proces de recrutare defectuos. De multe ori nu se ţine seama că un proces de recrutare eşuat prin angajarea unei persoane nepotrivite aduce mai multe pierderi societăţii şi colectivului decât câştig companiei.

2

Cadru teoretic Încet, încet piaţa muncii în Europa începe să se uniformizeze într-un fel sau altul. Costurile încă scăzute ale forţei de muncă în România, în comparaţie cu celălalte ţări, au făcut ca numărul investiţiilor străine directe să crească. În mod surprinzător, dacă analizăm ritmul de dezvoltare al reformelor în România în ultimii 17 ani, s-ar putea să ni se pară prea lent, dar dacă luăm în calcul toată istoria noastră şi felul în care am evoluat sau am fost încetiniţi să evoluăm, ritmul nu mai este atât de lent pe cât pare, ci dimpotrivă. Romanii au o putere de adaptare şi de supravieţuire care este rară în comparaţie cu ţările din jur care nu au suferit atâtea presiuni. Comparând piaţa românească a muncii cu cea din Uniunea Europeana, constatăm că lipsa investiţiilor străine directe din multe zone geografice din România, încetineala reformelor, lipsa tradiţiei în a face „business“, sistemul legislativ care până în prezent s-a schimbat în funcţie de anumite interese subiective, fac încă dificilă implementarea generalizată de norme de afaceri eficiente şi menţin încadrarea noastră în urma altor state. Includerea României în Uniunea Europeana şi reformele presupuse de acest proces generează, inevitabil, mutaţii importante şi pe piaţa muncii. Din experienţa ţărilor care s-au integrat în Uniunea Europeana, şi în România va creşte foarte mult sectorul serviciilor. Din sectorul serviciilor, cel mai bine se vor dezvolta, după integrare, sectorul bancar, turismul şi protecţia socială, dar şi sectorul medical. „După integrare, se vor pune la un loc cerinţele UE, învăţământul românesc performant, calitatea oamenilor şi rezultatul va fi o piaţă dinamică a forţei de muncă”, afirmă într-un articol Lucian-Liviu Albu, director al Institutului de Prognoză Economică al Academiei Romane. Domeniile care cresc şi vor creşte în continuare, atât în ceea ce priveşte numărul de locuri de munca oferite, cât şi nivelul de salarizare (la multe dintre ele se poate vorbi despre pachete salariale care includ şi alte beneficii), sunt: marketing, vânzări şi IT software, spun reprezentanţii Neogen (care administrează site-ul www.bestjobs.ro). Atât salariile, cât şi cerinţele pentru cele mai bine plătite locuri de muncă depind de domeniul de activitate al companiei angajatoare şi de mărimea acesteia, exprimată fie în cifra de afaceri, fie în numărul de angajaţi. Conform studiului efectuat de către Institutului de Sondare a Opiniei Publice CURS, în alegerea locului de muncă, românii se ghidează după salariul oferit, după siguranţa locului de muncă şi după prestigiul social acordat locului de muncă. Concluziile studiului CURS arată 3

că, în viziunea românilor, cele mai “rentabile” meserii, conform criteriilor de mai sus, sunt cele de avocat/magistrat/jurist, politician şi medic/farmacist. La polul opus, cele mai “nerentabile” meserii sunt cele de muncitor, agricultor şi cadru didactic. Ce spun firmele de recrutare despre evoluţia forţei de muncă în următorii ani? Într-o primă fază, nivelul mediu al salariilor plătite pe piaţa muncii din România va stagna, o creştere importantă putând avea loc abia după 2010. Firmele româneşti nu-şi vor permite să crească substanţial salariile. Nici angajaţii companiilor internaţionale nu vor beneficia de creşteri substanţiale (deşi forţa de muncă locală va face presiuni pentru creşterea nivelului mediu al salariilor spre media europeana), în condiţiile în care planurile lor de afaceri se bazează pe un nivel mai scăzut al veniturilor în Europa de Est, justificat şi de nivelul mult mai scăzut al unor indicatori de performanţă (cum ar fi, de exemplu, productivitatea muncii). Dacă o mai mare stabilitate economică şi legislativă ar putea aduce mai multe companii străine, pentru cele deja existente apar costuri în plus: vor dispărea o parte din avantajele forţei de muncă ieftine, apare legislaţia de mediu (şi, implicit, cheltuieli suplimentare). Companiile internaţionale mari şi medii, până mai ieri neinteresate de piaţa din România, ar putea ocupa un segment important – în special pe producţia de bunuri de larg consum şi producţia industrială. De câţiva ani, există tendinţa ca posturile "de vârf” din companiile internaţionale să fie acoperite şi de profesionişti români. Totuşi, top-managerii vor rămâne străini, middle managerii vor fi români. Din 2003 se observă o creştere accentuată a nevoii de buni directori financiari pentru astfel de firme, iar după integrare fenomenul s-a accentuat, cuprinzând şi posturile de director general. În acest context, mai puţin şi mai târziu ce-i drept decât în ţările din vest, s-a implementat şi în România externalizarea serviciilor, începând cu giganţii industriali care nu au mai păstrat foarte multe din mijloacele de transport, „înstrăinându-le“ transportatorilor specializaţi şi până la servicii de contabilitate, Resurse Umane ca recrutarea, trainningul, etc. Interesul din ce în ce mai crescut manifestat pentru resursele umane de către companiile din România a determinat apelul crescut al managerilor la serviciile firmelor de consultanţă. Deşi firavă această iniţiativă, managerii solicitând în mod special servicii de recrutare şi selecţie de personal, există totuşi companii care realizează că nu pot face faţă tuturor problemelor de personal pe care le întâmpină. Aici intervin firmele de consultanţă în Resurse Umane, firme care propun programe coerente de diagnoză şi intervenţie organizaţională, cu o derulare şi organizare sistematică. Astfel de programe, deja o necesitate recunoscută de companiile din străinătate, au 4

ca obiective: identificarea problemelor organizaţionale, elaborarea strategiei de Resurse Umane şi implementarea unor măsuri de intervenţie, menite să asigure eficientizarea resurselor umane din cadrul organizaţiei. Deşi desfăşurarea unor astfel de proiecte nu este ieftină pentru o organizaţie, lucru care ne face să credem că populaţia ţintă a unor programe de Resurse Umane este formată din firme mari, companii care dipun de resurse financiare consistente, există şi companii mici dispuse să investească în optimizarea resurselor umane. Nu numai mărimea organizaţiei sau situaţia sa financiara sunt factorii care determină alegerea unui program de dezvoltare a resurselor umane, ci şi viziunea şi deschiderea manifestate de echipa de management pentru ceea ce înseamnă servicii de consultanţă. Există câteva domenii mari, frecvent solicitate de către beneficiarii serviciilor de consultanţă în Resurse Umane: 1. Recrutare şi selecţie de personal Pentru ca acest serviciu să fie finalizat cu succes, managerii companiilor solicitante ar trebui să furnizeze firmelor de recrutare toate informaţiile necesare legate de: profilul şi istoricul organizaţiei, atribuţii şi responsabilităţi în baza postului ocupat, condiţii de pregătire profesională, condiţii de experienţă, competenţe necesare ocupării postului (limbi străine, cunoştinţe de operare PC etc.), salarizare şi venituri suplimentare (prime, bonus-uri etc.), posibilităţi de promovare, condiţii materiale (maşină, telefon etc.). Principalele probleme în cadrul acestui serviciu de Resurse Umane sunt legate de câteva aspecte cum ar fi: Mulţi dintre angajatori consideră că firma de consultanţă trebuie să decidă în locul lor care este "omul perfect" pentru ei. Acest lucru ar putea fi oarecum realizabil daca solicitantul îi permite consultantului să "pătrundă" în organizaţia lui şi să o cunoască suficient de bine, încât să poată face o predicţie validă asupra modului în care se va adapta noua persoană selectată. Pentru că acest lucru nu este realizabil întotdeauna, recomandabil este ca la interviul final, în care firma de consultanţă prezintă mai mulţi candidaţi pentru acelaşi post, să fie prezent şi şeful persoanei care urmează a fi selectată, nu doar top managerul. Rolul consultantului va fi de a prezenta pentru fiecare candidat punctele tari şi punctele slabe, astfel încât decizia pe care urmează să o adopte angajatorul să fie corectă. Există organizaţii care, apelând la firme de recrutare, prezintă compania şi condiţiile postului într-un mod foarte atrăgător pentru candidaţi, selectează oameni valoroşi, pentru ca mai apoi să nu-şi onoreze promisiunile. Nu trebuie uitat că un contract de muncă între angajator şi angajat este ca o afacere, "aşa cum tratezi partenerul de afaceri, aşa eşti tratat". 5

Salariul oferit este o problemă pe care firma de recrutare trebuie să o clarifice încă de la începutul colaborării cu angajatorul. Multe firme solicită oameni buni, experimentaţi, cu diverse calificări, oferindu-le în schimb un salariu sub cel mediu oferit pe piaţă. În cazuri de genul acesta, consultantul trebuie să atenţioneze asupra riscului de a nu găsi oameni pentru postul respectiv. Datorită faptului că analiza muncii nu este corect realizată, există companii care impun criterii de selecţie foarte restrictive, deşi postul nu le implică (studii superioare, cunoaşterea unei limbi străine, etc.). Riscurile sunt de a plasa oameni sura-calificaţi pe posturi sub pregătirea lor, lucru care, foarte probabil, atrage după sine, părăsirea locului de muncă chiar în perioada de probă. Datorită prototipurilor de angajaţi, solicitanţii formulează o serie de criterii suplimentare, legate de sexul şi vârsta candidaţilor preferaţi, elemente care vin în contradicţie cu legislaţia în vigoare. 2. Trainning-uri. Legat de acest serviciu pot fi făcute multe comentarii referitoare la posibile direcţii de îmbunătăţire: Rareori, chiar la nivelul firmelor mari de consultanţă, se investighează nevoile de formare a populaţiei ţintă. Beneficiarul solicită un curs, firma de consultanţă face o propunere de tematică şi preţ, ea este aprobată, după care se trece la detalii de genul: durata, locaţie pentru desfăşurarea trainning-ului etc. Urmând acest curs al evenimentelor, se poate ajunge la situaţia paradoxală în care participanţii la trainning ştiu tot ceea ce consultantul crede că este nou pentru ei sau, o situaţie cu totul neplăcută pentru ambele părţi, înţeleg prea puţin, deoarece le lipsesc cunoştinţele de bază, considerate de trainner ca fiind deja cunoscute. O soluţie în acest sens este analiza nevoilor de formare, atât la nivel de grup, cât şi la nivel individual. Un alt aspect, foarte important în activitatea de instruire, este evaluarea eficienţei trainningului. Cele mai multe firme de consultanţă monitorizează efectul instruirii la un nivel superficial, cel de reacţie. După terminarea trainning-ului se aplică un chestionar, considerat feedback total al eficienţei instruirii. Sunt neglijate efectele pe termen lung, în special cele la nivel comportamental. Firmele beneficiare ajung în acest fel să considere că au plătit trainning-ul, iar efectele "nu prea sunt". O soluţie posibilă pentru a preîntâmpina apariţia unor astfel de reacţii din partea organizaţiilor beneficiare ar fi ca managerul care contractează firma de consultanţă să solicite şi sistemele prin care, împreună cu trainer-ul/consultantul, poate evalua pe termen mediu şi lung schimbările apărute în performanţele populaţiei ţintă. Astfel de sisteme determină 6

un cost crescut pentru beneficiar, dar şi eficienţa mai mare a activităţii de instruire şi o garanţie că firma de consultanţă a atins obiectivele pe care şi le-a propus. 3. Evaluarea psihologică a personalului deja deţinut Acest serviciu, atunci când el este realizat de persoane competente (psihologi), este în beneficiul organizaţiei prin faptul că oferă informaţii legate de profilul angajatului şi mai ales despre potenţialul acestuia. Problemele care apar sunt legate de: Utilizarea evaluării în scopuri eronate, un exemplu, folosirea evaluării psihologice drept criteriu unic pentru restructurare şi desfacerea contractului de muncă. Neinformarea persoanelor evaluate asupra scopului şi a utilităţii evaluării psihologice, lucru ce atrage după sine teama şi reticenţa angajaţilor în legătură cu această activitate. Pentru ca evaluarea să se desfăşoare eficient este necesar ca atunci când organizaţia se restructurează să se utilizeze, pe lângă evaluarea psihologică, şi evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor, astfel încât decizia de a renunţa la unii angajaţi în favoarea altora să fie cea optimă. În cazul în care echipa de management solicită evaluarea angajaţilor pentru a-i cunoaşte mai bine şi în scopul de a adopta o serie de decizii cu caracter organizaţional (promovări, recomandări pentru activităţi de instruire în vederea ocupării unui post nou etc.), este de preferat ca cei care urmează să fie evaluaţi să cunoască din timp scopul acestei activităţi şi modul în care ea se va desfăşura. Un studiu realizat de Smartree România cu sprijinul IRSOP Market Research la sfârşitul anului 2003, şi-a propus să identifice modalităţile de realizare a activităţilor din domeniul resurselor umane şi să prezinte stadiul actual al externalizarii serviciilor de Resurse Umane. Cercetarea a fost realizată în 145 companii iar persoanele investigate au fost directorii generali şi directori ai departamentelor de Resurse Umane. Rezultatele cercetării sunt reprezentative la nivel naţional pentru universul companiilor cu capital majoritar privat, cu mai mult de 10 angajaţi, situate în mediul urban, în oraşe cu peste 90.000 locuitori. Smartree România este filială a companiei internaţionale Smartree Ltd, care oferă o serie de soluţii flexibile menite să optimizeze managementul proceselor de Resurse Umane şi să ajute organizaţiile în efortul lor de a utiliza mai eficient propriul capital uman. Printre clienţii Smartree în România se numără Romtelecom, Holcim, Rompetrol, Connex, Banca Transilvania, Nestle, Tetra Pak, SGS, Medicover, BIC, HBO s.a. Cele mai mari probleme de administrare a personalului, înregistrate de către aproximativ trei sferturi dintre managerii companiilor din România, sunt legate de birocraţie, consumul de timp cu statul la cozi şi formalităţile excesive pentru obţinerea unui certificat, identificarea 7

domeniului de activitate în care poate valorifica la maxim acest potenţial, o mai bună informare şi orientare în piaţa de muncă şi de aici posibilitatea de a planifica evoluţia profesională, o mai mare claritate în deciziile care privesc cariera, beneficii financiare (corelate mai ales cu consiliere în negocierea de salariu) etc. Dintre elementele propuse pentru a fi incluse într-un astfel de serviciu, gradul cel mai mare de interes (4.1 pe o scală de la 1 la 5, cu 5 maxim) a fost indicat pentru consilierea în identificarea domeniului de activitate potrivit pentru beneficiar. La foarte mică diferenţă (grad de interes notat cu 4) se afla consilierea în planificarea carierei şi în negocierea salariului. Pe un al treilea loc ca grad de interes (3.7) se afla consilierea referitoare la prezentarea la interviu, precum şi informaţii privind piaţa muncii din România. Un grad mare de interes a fost manifestat şi pentru cursuri deschise de managementul carierei (3.4), consiliere în redactarea scrisorii de intenţie (3.3) şi informaţii privind legislaţia muncii (3.1). Dintre elementele propuse, cel mai scăzut grad de interes a fost înregistrat pentru consilierea în privinţa redactării cv-ului. Ceea ce a demonstrat acest studiu în primul rând este existenţa unei nevoi crescânde şi prin urmare a cererii de acest tip de servicii. Oamenii încep să îşi dorească mai mult decât un loc de muncă, iar factorii motivatori evoluează din ce în ce mai rapid dinspre beneficii materiale şi siguranţă înspre dezvoltare şi performanţă profesională. Iar performanţa nu poate veni decât întrun domeniu şi într-o activitate care utilizează optim abilităţile şi cunoştinţele persoanei respective. Cu alte cuvinte, este necesară cunoaşterea pieţei de muncă, de la informaţii privind angajatorii până la informaţii legislative. Companiile cele mai în măsură să reprezinte oferta de astfel de servicii sunt companiile de recrutare şi selecţie de personal, aici existând atât cunoştinţele legate de piaţa muncii, cât şi experienţa criteriilor şi instrumentelor de selecţie, a intervievării, a investigării obiective a competenţelor. Prin urmare, există cerere şi o potenţială ofertă de servicii de consiliere în carieră. Următorul pas va fi dezvoltarea unei pieţe pe care se vor întâlni această cerere şi ofertă, piaţă aflată acum într-un stadiu incipient, dar care va evolua probabil foarte mult în următorii ani. Concluzionând, aspectele prezentate mai sus sunt generalităţi pe care ţările Central şi Vest Europene le aplică de mulţi ani. O parte din succesul economiilor este datorat şi aplicării de strategii de management coerente de către companiile multinaţionale şi locale. În timp ce companiile se îndreaptă spre o specializare asupra a ceea ce fac, „outsourcing-ul“/externalizarea de servicii devine pe zi ce trece o necesitate şi nu un lux.

8

Sinteza planului de afaceri

I.

Smart Employee va oferi servicii de Resurse Umane pentru multe companii indiferent de mărimea acestora sau domeniul lor de activitate. Biroul companiei, situat în Timişoara, va fi deschis începând cu 10 ianuarie 2008. Scopul Smart Employee este de a oferi servicii de Resurse Umane de înaltă calitate, permiţând clienţilor săi să se concentreze asupra principalelor lor calificări şi a altor iniţiative strategice. La începutul afacerii, Smart Employee ţinteşte doar clienţii care au între zece şi o sută de angajaţi. Clienţii sunt capabili să selecteze dintre serviciile noastre, care sunt legate de nevoile lor: 

Recrutare şi selecţie de personal / Permanent Staffing



Recrutare de personal temporar / Temporary staffing



Consultanţă în Resurse Umane – trainning, testări, consultanţă în Resurse Umane



Administrare de personal

Smart Employee a fost înfiinţată ca un S.R.L. (Societate cu Răspundere Limitată). Doamna Lazăr V. şi domnul Senco C. sunt asociaţi egali în afacere. Ei au experienţă în domeniul Resurse Umane, managementul personalului, relaţia şi comunicarea cu angajaţii, vânzări şi negocieri. Planul afacerii a fost pregătit să facă o estimare a tuturor declaraţiilor financiare pentru următorul an şi jumătate înainte de sfârşitul lui 2010. Compania X a plănuit venituri de 64.000 Euro până la sfârşitul lui 2009 şi 376.000 până la sfârşitul lui 2010. 1. Obiective Pe parcursul următorului an şi jumătate, Smart Employee speră să obţină: 

Venituri de aproximativ 64.000 Euro până la sfârşitul lui 2009; 376.000 Euro până la sfârşitul lui 2010



Trei clienţi / lună pentru servicii de Permanent Staffing, un client / lună pentru servicii de Temporary Staffing şi un nou client / trimestru pentru tranning.



Două noi ramuri în importante locaţii din ţară până la sfârşitul lui 2010

9



Şase angajaţi până la sfârşitul lui 2009, 12 angajaţi până la sfârşitul lui 2010 pentru toate locaţiile plus angajaţii din contractele de Temporary Staffing (80 de angajaţi până la sfârşitul lui 2009 şi 540 de angajaţi până la sfârşitul lui 2010)

2. Misiunea Smart Employee oferă servicii de Resurse Umane de înaltă calitate pentru companii de orice mărime, permiţând acestora să se concentreze pe inţiativele lor strategice. 3. Chei pentru succes Cheile de succes ale Smart Employee sunt: 

Abilităţi excelente de comunicare şi servicii calificate: oferite – confidenţialitate deplină, informaţii şi expertiză corecte



Cunoaşterea profundă a domeniului resurselor umane

II. Sumarul Companiei Smart Employee a fost înfiinţată ca un S.R.L. (Societate cu Răspundere Limitată). Doamna Lazăr V. şi domnul Senco C. sunt asociaţi egali în afacere. Biroul este situat pe strada Gheorghe Lazăr, nr. 26, Timişoara. Am ales această locaţie deoarece este aproape de oraş şi foarte aproape de toate instituţiile importante (Agenţia de Muncă, Oficiul de Inspecţia Muncii, Camera de Comerţ, Oficiul Registrul Comerţului). 1. Proprietatea Companiei Acţionarii principali ai Smart Employee îşi împart egal atribuţiile. Fiecare partener are diferite sarcini – Lazăr V se ocupă de fiecare aspect ar marketingului, vânzărilor şi coordonării afacerii şi Senco C. se ocupă de sarcinile din Resurse Umane – recrutare şi selecţie, interviuri, testare, consultanţă în Resurse Umane, relaţii cu angajaţii şi angajatorii. Cross trainning (trainningul încrucişat) este o parte importantă din planul nostru managerial.

10

.

Am decis să înfiinţăm Smart Employee ca un S.R.L. – Societate cu Răspundere Limitată,

bazându-ne pe investigaţiile făcute asupra răspunderii şi a modului de impozitare. 2. Activităţi preliminare Înainte de deschiderea afacerii, s-a încercat estimarea potenţialilor factori de risc şi am decis deschiderea pentru data de 10 ianuarie 2008. Primele investiţii vor fi folosite pentru achiziţionarea unui telefon, fax, taxele legale, broşuri publicitare, cărţi de vizită, designul unei pagini web şi cumpărarea unui domeniu de adrese şi diferite alte costuri de început. În condiţiile în care, în primul an s-ar înregistra chiar o pierdere totală, compania are în vedere obţinerea unui împrumut de 2900 euro. Acest împrumut ar fi folosit pentru achiziţionarea unui calculator, a unei imprimante şi pentru alte îmbunătăţiri la birou. 3. Locaţia firmei şi facilităţile Ca punct de lucru pentru biroul central al firmei, am ales oraşul Timişoara. Am optat pentru acest oraş din două motive foarte importante: atât pentru că acest oraş este locul nostru de rezidenţă dar mai ales pentru că este un oraş în plină dezvoltare, fiind localizat în Vestul ţării, o zonă cu potenţial crescut . Smart Employee va semna un contract de închiriere pentru un spaţiu de birou cu suprafaţa de 120 mp. Chiria lunară pentru acest spaţiu va fi de 345 Euro. Biroul este situat într-un imobil unde nu există şi alte birouri, iar accesul în clădire se face printr-o curte interioară. Pentru acest sediu, încă de la început vor fi achiziţionate: un calculator cu acces la internet, o imprimantă şi un telefon cu fax.

11

CHELTUIELI DE ÎNCEPUT Broşuri publicitare (1000 bucăţi)

200 Euro

Anunţ in ziar (anunţul)/lună

20 Euro

Cărţi de vizită (100 buc)

30 Euro

Sponsorizarea întâlnirilor ASPER (întâlnirea)

100 Euro

Telefon / Fax

60 Euro

Internet Acces / lună

10 Euro

Taxe legale + semnături

750 Euro

Cheltuieli de birou

180 Euro

Utilităţi

120 Euro

Contractul de webdesign şi domeniul

500 Euro

Plasarea bannerelor publicitare (banner)

50 Euro

ÎMPRUMUT Computer

500 Euro

Imprimanta

300 Euro

Mobilă

350 Euro

Îmbunătăţirea biroului

1,700 Euro

Schimbarea telefonului

50 Euro

TOTAL CHELTUIELI + ÎMPRUMUT

4,900 Euro

INVESTIŢII Lazăr V.

2,400 Euro

Senco C.

2,400 Euro

Ceilalţi

0 Euro

TOTAL INVESTIŢII

4,800 Euro

OBLIGAŢII CURENTE Publicitate

520 Euro

Întreţinerea şi găzduirea site-ului (lunar)

150 Euro

Chirie (lunar)

350 Euro

Telefon (lunar)

230 Euro

Utilităţi

120 Euro

Alte obligaţii curente

0 Euro

Obligaţii curente

1,370 Euro

Obligaţii pe termen lung–împrumut bancar

2,900 Euro

TOTAL OBLIGAŢII

4,270 Euro

II.

Servicii oferite 12

Smart Employee va oferi servicii de Resurse Umane încercând să acopere o paletă cât mai variată de cerinţe, prin servicii personalizate pentru nevoile fiecărui client. Smart Employee se va concentra pe: 

Personal permanent



Personal temporar



Consultanţă în Resurse Umane



Administrare de personal



Un pachet de servicii care le include pe toate celălalte.

1. Descrierea serviciilor A. Personal permanent 

O companie poate decide în orice moment să angajeze personal nou, acest lucru fiind o consecinţă, fie a dezvoltării companiei, fie a fluctuaţiei de personal.



Scopul serviciului nostru este de a recruta viitori angajaţi, bine pregătiţi şi motivaţi.



Ţinta noastră va fi să angajăm la timpul oportun, cea mai potrivită persoană în funcţie de standardele impuse de angajator. Datoria noastră va fi aceea de a testa şi selecta persoane care coincid cu cerinţele angajatorului. Aceste persoane vor fi prezentate angajatorului, pentru ca acesta să poată face singur alegerea persoanei despre care crede că este cea mai potrivită pentru a ocupa postul vacant.

B. Personal temporar 

În anul 2004 a fost implementată legea care reglementează aspecte legate de personalul temporar. Aceste reglementari se referă la condiţiile legale ce trebuiesc îndeplinite atât de firmele ce intermediază astfel de contracte cât şi la clienţii lor.



Aceste servicii de personal temporar s-au dezvoltat în urma cererii mari existente pe piaţă, cererea fiind făcută cu precădere de marile companii multinaţionale.



Scopul nostru este de a oferi angajaţi temporari potriviţi cu cerinţele şi pretenţiile clientului. Aceşti angajaţi temporari vor semna un contract cu firma recrutoare, vor figura ca angajaţi ai acelei firme şi de asemenea vor fi plătiţi tot de firma recrutoare.

13



În unele cazuri, după expirarea contractului cu firma recrutoare, angajaţii temporari pot trece ca angajaţi permanenţi ai firmei cliente, fără să existe alte costuri suplimentare.

C. Consultanţă în Resurse Umane 

Suntem convinşi că fără un personal bine pregătit şi motivat, fără exigenţă în strategia implementată coerent în Resurse Umane, compania nu poate aduce niciun profit. Prin serviciile noastre diversificate, prin consultanţa specializată în Resurse Umane şi prin profesionalismul nostru, ghidat de experienţă, vom oferi ajutor clienţilor noştri în a găsi cea mai eficientă soluţie care să ducă la dezvoltarea companiei lor.

D. Administrarea personalului 

Una dintre cele mai serioase dificultăţi în administrarea personalului intervine datorită permanentei schimbări de legislaţie şi birocraţie. Acest lucru poate produce serioase dezechilibre în gestionarea personalului şi poate consuma nemeroase resurse de timp.



Prin Administrarea Personalului noi: concepem şi înregistram contractele de muncă; stocăm fişierele personale; concepem fişa postului sau descrierea postului, organigramele şi regulile pentru personalul companiei; concepem şi înregistrăm unele documente şi rapoarte: clauze interne, fluturaşelor de salarii, cereri de concediu, bonuri de masă; păstrarea contactului cu instituţiile locale (Inspectoratul Teritorial de Munca, Agenţia de Amplasare a Forţei de Munca) şi instituţiile administrative locale.

E. Un pachet de servicii care le include pe toate 

Unii clienţi pot să îşi dorească unificarea tuturor serviciilor de mai sus şi astfel vor alege pachetul complet, de care vor beneficia la un preţ promoţional.

2. Firme concurente Companiile care oferă deja servicii de Resurse Umane în aceasta regiune – partea de vest a României sunt: 

Lugera&Makler, Manpower, Adecco - pe partea de muncă temporară şi recrutare de

personal calificat şi necalificat  AIMS, BIA, Adecco, Barnett McCall Recruitment, KPMG România, TBS - pe partea 14

de recrutare midle, top management şi consultanţă  European Standard Consulting, Casablanca Servicies, Camiline Consulting, EOS, Hill International - pe recrutare de personal  Open Minds, Psiho Profil, Profimark, Market Plus Consulting pe studii de piaţă, consultanţă psihologică, evaluare profesională 3. Realizări Odată ce un client semnează un contract pentru servicii de Resurse Umane, Smart Employee va completa un formular de client. Formularul de client conţine: a. O scurtă descriere a companiei cliente b. Datele de contact ale clientului c. Lista cu locaţiile şi birourile sau diviziunile clientului d. Descrierea nevoilor de Resurse Umane ale clientului şi planul de intervenţie. Programul şi tipul de servicii în Ru oferite clientului În funcţie de serviciile pe care clientul le-a ales, Smart Employee va fi responsabilă pentru: Furnizare de personal permanent Ca urmare a procedurilor de recrutare şi a interviurilor preliminare, selectam 2-5 candidaţi – în conformitate cu criteriile stabilite la începutul contractului . Aceste persoane vor fi prezentate clientul nostru la data pe care o vom stabili împreună. Vom gestiona toate procedurile şi datele necesare pentru interviurile candidaţilor cu reprezentanţi ai clientului. În continuare, vom stabili o dată şi o oră pentru cunoaşterea candidaţilor. Dacă se va dori, vom fi şi noi prezenţi la acea întâlnire pentru a susţine selecţia lor. Decizia finală de angajarea a personalului depinde numai de angajatori. Administrarea personalului implică 

Scrierea şi înregistrarea acordurilor de muncă



Păstrarea dosarelor personalului



Descrierea postului, fluturaşelor de salariu şi a regulilor pentru personalul

companiei. 15



Întocmirea şi înregistrarea unor documente şi rapoarte: resurse interne, formularele de

salariu, bonurile de masă 

Asigurarea contactului cu bursa locală de angajare (institutul de inspecţia muncii

Agenţia de muncă) Consultanţa în RU implică: -

Dezvoltarea programelor de trainning.

-

Testare pentru a evalua abilităţile, competenţele şi potenţialul angajaţilor solicitaţi de un client.

Furnizarea de personal temporar implică: -

Personal temporar angajat de compania noastră

-

Asumarea riscurilor de angajator

-

Recrutare de personal la standardele cerute.

Aşa cum este stabilit în contract, Smart Employee va deveni departamentul de RU al clientului. 4 .Tehnologie Cei doi directori vor avea birouri dotate cu calculatoare care vor fi legate în reţea. Accesul la internet va fi asigurat de o firmă ale cărei servicii sunt transmise prin fibră optică. Compania îşi va crea propria ei bază de date unde vor fi incluse date despre clienţi, despre angajaţi şi despre candidaţi. 

Baza de date cu clienţi va conţine informaţii despre companiile locale şi naţionale incluzând: numele companiei, detalii de identificare, adresele filialelor şi birourilor, coordonate, numele şi datele de contact ale managerului, Responsabilul RU (dacă compania are propriul departament de RU), informaţii despre reclame, publicate în media sau pe internet, sursa anunţului, data, informaţia despre job şi cerinţe). Vom include şi alte informaţii referitoare la nevoile companiilor de RU, ofertele fiind trimise prin fax sau email, se va nota data când compania a fost contactată prin 16

telefon, o scurtă descrire a conversaţiei de la telefon, data de întâlnire şi paşii care vor fi urmaţi. 

Baza de date a candidaţilor care conţine informaţii despre: date personale, calificări, informaţii menţionate în CV, informaţii despre dorinţa lui de a se muta de la locul de muncă actual, interese, informaţii despre interviurile preliminarii la compania noastră şi următorii paşi, informaţii despre interviurile finale la care a fost selectat, numele companiilor la care a candidat pentru un job, descrirea posturilor pentru care a optat, decizia finală – daca a fost angajat de compania client sau nu, informaţii ulterioare, după selecţia finală.

5. Servicii viitoare Directorii companiei vor continua să urmărească dezvoltarea în RU şi drumurile care duc la oportunităţi de afaceri şi idei noi ce pot fi aducătoare de profit. Compania va achiziţiona software-ul pentru RU pe măsură ce ne dezvoltăm în furnizarea de personal temporar şi administrare RU. Softul va urmări toate informaţiile necesare ale angajaţilor şi va oferi un modul de raport şi de asemnea un modul de plată. Acest soft ar trebui să fie setat să gestioneze mai multe locaţii, dacă este necesar – mai ales când vom stabili noi filiale. Pe măsură ce compania şi piaţa de servicii externe cresc, internetul va deveni un instrument foarte valoros. Aşa cum am mai spus, noi filiale ale companiei vor fi stabilite în 2 locaţii importante până la sfârşitul lui 2009. Comunicarea dintre biroul principal şi filialele sale va fi făcută în principal prin internet, astfel încât accesul la internet de mare viteza va fi indispensabil. Smart Employee se va dezvolta pe piaţa naţională prin deschiderea a două noi filiale în ţară, filiale prin care vom încerca acapararea şi acoperirea unor zone cât mai extinse. IV. Strategia de marketing 1. P lanul de Marketing 1.1 Rezumat Compania noastră apare ca un răspuns la nevoile celorlalte companii care urmează tendinţele, externalizându-şi serviciile de RU. Noi asigurăm servicii eficiente de recrutare de personal şi de consultanţă în domeniul resurselor umane. Companiile care doresc să angajeze 17

personal îşi pot continua activităţile fără a fi îngrijorate ca nu vor găsi persoanele potrivite. Noi respectăm cu stricteţe nevoile clienţilor noştri, oferindu-le servicii de cea mai bună calitate. 1.2 Analiza mediului Externalizarea serviciilor de RU este în continuă expansiune în România. Firmele de recrutare şi consultanţă apar ca urmare a acestui fenomen. Timişoara este un oraş mare, iar firmele deja existente nu acoperă nevoile tuturor companiilor, luând în considerare apariţia continuă a firmelor multinaţionale, cu un număr mare de angajaţi. Firmele de recrutare deja existente pe piaţa timişoreană sunt: - Lugera&Makler, Manpower, Adecco - pe partea de muncă temporară şi recrutare de personal calificat şi necalificat - AIMS, BIA, Adecco, Barnett McCall Recruitment, KPMG Romania, TBS - pe partea de recrutare midle, top management şi consultanţă - European Standard Consulting, Casablanca Servicies, Camiline Consulting, EOS, Hill International - pe recrutare de personal - Open Minds, Psiho Profil, Profimark, Market Plus Consulting pe studii de piaţă, consultanţă psihologică, evaluare profesională. Publicul ţintă sunt toate companiile care doresc servicii de recrutare sau de consultanţă în RU. Nu luăm în considerare doar firmele mari, ci dorim să-i ajutăm pe toţi managerii care consideră ca au nevoie de serviciile noastre. Se constată că tendinţa de azi este ca profesioniştii în RU să îşi asiste companiile cliente în dezvoltare. Deoarece rata şomajului în această zonă a ţării este destul de scăzută există pe piaţă o nevoie continuă de recrutare şi angajare de personal potrivit. Este foarte importantă de asemenea şi gestionarea corectă a pensionarilor, lucru ce duce la o bună funcţionare a acestui proces ciclic. După ce procesul de recrutare a fost finalizat, firma de RU are responsabilitatea de a păstra firma clientă într-o poziţie competitivă, de a susţine forţa de muncă în acea companie şi de a oferi consultaţă permanentă la cele mai înalte standarde. Angajaţii caută mai mult decât un salariu de bază pentru a rămâne la un loc de muncă, astfel că e important să urmărim nevoile angajaţilor pentru a putea fi reactualizate beneficiile ce se oferă acestora. Ele trebuie să vină în întâmpinarea nevoilor angajaţilor, spre a le satisface.

18

1.3 Analiza SWOT Principalele atuuri ale companiei: 

Oferirea de servicii tuturor companiilor doritoare



Promovarea pe piaţa timişoareană şi naţională a serviciilor externalizate

de RU 

Servicii de calitate



Acoperirea tuturor nevoilor legate de RU dintr-o companie



Trainninguri pliate pe nevoile clienţilor

Slăbiciuni: 

Suntem companie nouă pe piaţă



Nu facem cursuri de specilizare şi calificare

Ameninţări:  Companiile concurente care sunt deja cunoscute pe piaţă  Riscul de a nu avea profit în prima perioadă de activitate Oportunităţi: 

Creşterea continuă a cererii de personal ca urmare a deschiderii

filiale ale companiilor multinaţionale 

Clienţii care vor fi mulţumiţi de serviciile noastre, vor da referinţe

pozitive şi altor potenţiali clienţi. 1.4 Obiective În primul an, compania doreşte să îşi consolideze imaginea pe piaţă, să îşi promoveze intens serviciile şi externalizarea serviciilor de RU, în general şi să câştige clienţi fideli. 2. Strategia de marketing Firma noastră va face prezentări ale serviciilor oferite în diferite contexte unde apar potenţiali clienţi. Aceste contexte pot fi târguri de locuri de muncă, Zilele Carierei, Zilele Porţilor Deschise organizate de diferite companii sau la solicitarea directă a firmelor. Atunci când se încheie un contract cu un client, vom trimite bilete de mulţumire ulterior. 19

De asemenea, vom folosi ca instrument principal de promovare, internetul. Înainte de toate, vom contracta o firmă care ne va crea un site de calitate care să fie interfaţa pentru serviciile noastre. Vom punere bannere cu trimitere la siteul nostru, pe situri destinate locurilor de muncă şi pe siteuri cu informaţii referitoare la Resursele Umane. Acest lucru se va face încheind un contract cu fiecare proprietar de site în parte. În acelaşi timp, vom trimite e-mailuri direct firmelor care pot fi potenţiali clienţi iar ulterior vor fi contactaţi telefonic pentru a stabili o eventuală întâlnire. Companiile vor putea vizita site-ul nostru pentru a se informa cu privire la serviciile noastre şi vor putea trimite e-mailuri sau da telefoane la care noi vom răspunde într-un timp foarte scurt. Pentru a promova externalizarea serviciilor de RU şi implicit, compania noastră, vom distribui la diferte firme, broşuri care vor conţine avantajele deciziei de a apela la o firmă din exterior pentru recrutare şi o scurta prezentare a noastră şi a serviciilor noastre. Siteul va fi şi el o sursa de informare binevenită care va fi menţionată în broşură. Un alt aspect al strategiei de marketing este sponsorizarea la intervale stabilite a întâlnirilor organizaţiei ASPER, din care domnul Senco C. face parte. Această alianţă strategică cu asociaţia ne va da ocazia de a ne prezenta serviciile în faţa altor companii. 3. Programe de marketing Cel mai important program de marketing este legat de prezentările orale, prezentări ce vor fi făcute de cei doi manageri. Ne propunem ca o astfel de prezentare sa fie susţinută pentru un grup de aproximativ 15 persoane. Smart Employee va suporta cheltuielile necesare pentru astfel de întâlniri. Doamna Lazăr V. va vorbi despre piaţa de RU din afara companiilor şi va oferi o scurta istorie a Smart Employee iar domnul Senco C. va vorbi despre serviciile companiei sale. La aceste întâlniri va fi înfiinţat şi un stand unde vor fi expuse materiale promoţionale care cuprind toate informaţiile necesare despre companie în cazul încheierii unui contract, vom trimite bilete de mulţumire pentru managerii firmelor cliente. Alt instrument important de marketing este e-mailul direct urmat de telefoane şi mai apoi întâlniri directe cu potenţialii clienţi. Responsabilă de această activitate va fi doamna Lazăr V. prin gestionarea mailurilor directe şi a prezentărilor din momentul în care firma va fi pusă în funcţionare.

20

4. Programul de acţiune Activităţile planificate sunt următoarele: 

Planificarea prezentărilor la târgurile de locuri de muncă,

Zilele Carierei, Zilele Porţilor Deschise 

Contractarea şi încheierea unui contract de webdesign care

să includă găzduirea site-ului şi întreţinerea lui. 

Negocierea contractelor cu fiecare site care ne interesează

pentru a plasa un banner publicitar 

Conceperea, imprimarea şi plasarea broşurilor în locaţii

strategice Bannerele publicitare şi broşurile vor fi plasate cu 1 săptămână înainte de deschiderea propriu-zisă a firmei şi vor fi plasate în continuare pe termen nelimitat, ţinând cont de apariţia continuă de noi potenţiali clienţi. Conceperea, imprimarea şi distribuirea broşurilor se va face de o firma specializată. 5. Buget Bugetul din aceasta etapă se referă doar la cel care derivă din strategia de marketing Contractul de webdesign Întreţinerea şi găzduirea website Plasarea bannerelor publicitare Conceperea, imprimarea şi distribuirea broşurilor Sponsorizarea întâlnirilor organizaţiei ASPER – Anunţ în ziar

500 euro 150 euro / lună 50 euro / banner 200 euro / 1000 bucăţi 100 euro / întâlnire 20 euro / anunţ

6. Strategia publicităţii Prin toţi paşii de mai sus, urmărim atragerea cât mai multor clienţi şi încheierea de contracte avantajoase pentru ambele părţi.

21

Strategia publicităţii are în vedere plasarea de bannere publicitare, de trimitere de emailuri directe la companii, de plasarea de broşuri informative în puncte relevante pentru activitatea pe care o desfăşurăm, anunţuri săptămânale în ziar, prezentări informative despre companie.

7. Tehnica şi mijloacele adecvate strategiei Bannerele vor fi plasate strategic pe site-urile vizate de noi, având ca text sloganul nostru „ Personal pentru voi”. Emailurile vor conţine o scurtă prezentare a serviciilor noastre, o listă de preţuri şi datele noastre de contact. Broşura va fi una cu un design plăcut, color, imprimată pe hârtie de calitate deoarece ea va fi cartea noastră de vizită în locurile unde va fi plasată. Ea va cuprinde o scurtă prezentare a serviciilor externalizate de RU, avantajele principale ale alegerii acestei soluţii şi bineînţeles, prezentarea companiei noastre şi a serviciilor oferite. Vom mai scrie şi datele de contact împreună cu sloganul „Personal pentru voi”. Sloganul nostru cuprinde esenţa serviciilor noastre de calitate superioară în recrutare. De asemenea, vom pune săptămânal un anunţ în ziar care cuprinde o rubrică extinsă dedicată ofertelor şi cererilor de locuri de muncă. Anunţul va cuprinde o scurtă descriere a serviciilor noastre şi date de contact. 8. Strategia de vânzare Prin oferirea unor servicii de calitate dorim fidelizarea clienţilor noştri pentru a ne deveni clienţi permanenţi şi astfel sperăm să obţinem şi referinţe din partea acestora. Fiecare dintre cei doi directori doreşte să păstreze clienţii mulţumiţi de serviciile oferite astfel că toate eforturile lor se vor centra pe aceste activităţi. Pentru a fi siguri că acest lucru se va întâmpla, compania X va avea o legătură strânsă cu clienţii, va manifesta o deosebită flexibilitate şi va încerca să acopere cât mai multe nevoi ale acestora. 9. Strategia de stabilire a preţurilor

22

Fiecare dintre serviciile oferite va avea un preţ propriu excepţie făcând acel pachet promoţional. Acest pachet cuprinde serviciile noastre complete şi clienţii vor putea beneficia de el la un preţ redus.

10. Costuri aproximative 1.

Personal permanent – recrutare şi selecţie : publicitate pentru firma client identificarea potenţialilor candidaţi, interviuri preliminarii, selecţie, perioadă garantată. Taxa pentru acest serviciu va fi în legătură directă cu complexitatea procedurii şi garanţia oferită apoi. Costul minim pentru acest serviciu va fi de 345 euro (care include 5 persoane angajate) . Vom percepe o taxă de 50 de euro pentru fiecare persoană solicitată în plus pentru recrutare;

2.

Personal temporar – recrutare şi selecţie, angajare, plata salariului şi a altor taxe. Un cost minim pentru fiecare angajat temporar este de 4 euro/oră, pentru un salariu brut de 230 euro;

3.

Pentru consultanţa în RU, trainning, sau testare costurile sunt de 11,5 euro/oră;

4.

Pachetul care include toate cele trei servicii anterioare; Principalul efort de concentrare al companiei referitor la promovare va consta în

prezentările orale făcute la asociaţiile de afaceri şi de asemenea prin menţinerea comunicării cu membrii acestora. Iniţial, aceste întâlniri vor avea un caracter educativ şi informativ, pentru a explica serviciile de RU şi utilitatea lor într-o companie. 11. Previziuni de vânzare Smart Employee oferă 5 servicii diferite: 1. Furnizare de personal permanent 2. Furnizare de personal temporar 3. Consultanţă în RU 4. Administrarea personalului 5. Un serviciu care le include pe primele 4 23

Previziunea vânzărilor se bazează pe obţinerea a: 

trei clienţi pe lună pentru recrutare de personal permanent;



unui client nou pe lună pentru furnizare temporară de personal (un client presupune 10

angajaţi temporari) 

un client pentru consultantă RU în fiecare trimestru



un client pentru serviciul complet în fiecare trimestru

Se prevede pentru Smart Employee cumpărarea unui pachet de software avansat pentru a avea o evidenţă permanentă a dosarelor de personal. Previziuni de vânzare Unităţi vândute

2009

2010

Permanent Staffing

33

90

Temporary Staffing

8

54

Consultanţă RU

2

15

TOTAL UNITĂŢI VÂNDUTE

43

159

Unităţi cost

2009

Permanent Staffing

480 Euro

480 Euro

Temporary Staffing

7100 Euro

7100 Euro

Consultanţă RU

430 Euro

430 Euro

TOTAL UNITĂŢI COST

8010 Euro

8010 Euro

Vânzări

2010

2009

2010

Permanent Staffing

15,840 Euro

43,200 Euro

Temporary Staffing

56,800 Euro

383,400 Euro

Consultanta Ru

860 Euro

6,450 Euro

TOTAL VÂNZĂRI

73,500 Euro

433,050 Euro

Unităţi de cost directe

2009

2010

Permanent Staffing

425 Euro

425 Euro

Temporary Staffing

4,570 Euro

4,570 Euro

Consultanţă RU

172 Euro

172 Euro

TOTAL UNITĂŢI DE COST DIRECTE

5167 Euro

5167 Euro

Costul vânzărilor directe

2009

2010

Permanent Staffing

14,042 Euro

38,295 Euro

Temporary Staffing

36,542 Euro

246,661Euro

Consultanţă RU

345 Euro

2,587 Euro

TOTAL

COST

VÂNZĂRI 36,887 Euro

24

287,543 Euro

DIRECTE

12. Colaborări / alianţe strategice Smart Employee va semna colaborări / alianţe cu: 

Furnizorul de aplicaţii pentru aplicaţii software, acest fiind un

furnizor extern 

Camera de comerţ şi alte asociaţii de afaceri - aceste companii

lucrează în general cu companii care intră şi în grupul nostru ţintă. Alianţele strategice de mai sus vor funcţiona în dublu sens: atât dinspre acele companii către noi, cât şi în sens invers. V. Pregătirea managerilor Asociaţii companiei au acumulat experienţă în managementul personalului, relaţiilor dintre angajaţi şi comunicare, vânzări şi negocieri şi cunosc sarcinile care apar în fiecare zi la profesioniştii în RU. Reuşita în afacere constă nu numai în cunoaşterea serviciilor de RU ci şi a legilor şi a tehnicilor de comunicare eficientă cu angajaţii / candidaţii şi cu managerii. Senco C. este implicat în RU de peste 5 ani. În ultimii 5 ani a avut posturi de coordonator de RU şi sociolog în câteva proiecte. A condus dezvoltarea departamentului de RU şi a fost responsabil pentru multe activităţi, inclusiv recrutare şi selecţie, trainning, relaţii între angajaţi şi activităţi de managementul personalului. Este membru a societăţii pentru managementul resurselor umane - ASPER. Are o diplomă de ofiţer de personal care este importantă pentru a obţine certificatul pentru a administra „înregistrările de muncă” pentru fiecare angajator cu mai mult de 10 angajaţi. Lazăr V. a avut diverse poziţii în vânzare de când şi-a început cariera în 1990. A fost responsabilă pentru vânzări, negocieri, recrutare şi selecţie de echipe de vânzare, trainninguri pe vânzări şi promovarea pe piaţă. Un atu îl reprezintă faptul că Lazăr V. şi Senco C. aduc în această afacere cunoştinţe nu numai din domeniul RU ci şi din alte domenii complementare, lucru foarte important în relaţia cu 25

clienţii. Aceasta este un factor de bază nu numai pentru clienţii noştri ci şi pentru angajaţii clienţilor, lucru ce ne face sa înţelegem importanţa unor servicii complexe şi de calitate. 1. Locuri libere în echipa de management Pentru formarea unei echipe manageriale pe lângă cei doi asociaţi este nevoie de suport profesional în funcţiile administrative, cu predilecţie în secretariat şi în serviciul de recrutare. 2. Planul de personal Pentru anul 2009 ne propunem să angajam un asistent administrativ. De asemena se vor face angajări şi pentru fiecare dintre cele două locaţii: câte un director general şi câte un specialist în RU . Cei doi asociaţi vor aduce în echipă oameni calificaţi care au experienţă în RU şi/sau vânzări pentru a reuşi să răspundem cât mai bine la solicitările clienţilor noştri. Personalul temporar va fi angajat în funcţie de cererile în acest sens şi vor fi recrutaţi oameni care să corespundă exigenţelor impuse de client. 3. Nevoile de trainning ale Smart Employee în 2008: 

Cursuri de management şi administrarea afacerilor pentru Lazăr V.



Managementul resurselor umane pentru Senco C.



Cursuri de engleza aplicată în afaceri pentru Lazăr V. şi Senco C. 4. Nevoi de trainning în 2009:



Trainning de vânzări şi de marketing – fiecare şef de birou



Trainning de Resurse Umane pentru fiecare specialist din departamentul RU



Trainninguri continue pentru tot personalul intern: team building, business travel etc.

VI. Planul financiar Cei doi asociaţi investesc pentru deschiderea afacerii resurse financiare proprii. Investiţia a fost folosită pentru înfiinţarea firmei. Predicţia asupra cheltuielilor din primul an, pentru dezvoltarea afacerii arată că este nevoie de încă 2900 euro, sumă ce va fi împrumutată. 26

Compania speră să-şi vândă serviciile acelor firme care se află în sectorul lor ţintă de activitate. VII. Presupuneri importante Finanţele sunt bazate pe următoarele presupuneri: 1. Presupuneri asupra vânzărilor Proiectul de vânzări se bazează pe cele 5 servicii diferite pe care compania le promovează: 1) recrutare de personal permanent 2) recrutare de personal temporar 3) consultanţă în RU 4) administrarea de personal 5) un pachet care include toate cele 4 servicii anterioare 2. Vânzări aşteptate: 1) trei clienţi pe lună pentru recrutare permanentă; 2) un client nou pe lună pentru angajare temporara (10 angajaţi - un contract) 3) un client pentru consultare în RU 3. Cheltuieli prevăzute Este prevăzut în Smart Employee să fie cumpărat un pachet software care va ţine evidenţa personalului. Toate cele 2 locaţii şi biroul central cu sediul în Timişoara vor fi conectate la aceeaşi bază de date şi va exista o reţea de legătură între ele prin internet 4. Cheltuieli anticipate pentru fiecare locaţie: 

publicitate;



mobilier de birou



acces la internet



licenţe pentru programe



telefon, linie telefonică, instalarea liniei



onorarii



chirie 27

Onorariu legal - compania plăteşte taxe legale pentru autorizaţii şi certificate de funcţionare. Împrumuturi – se reduc la 2900 euro, pe 2 ani cu 8% dobândă. Chirie – compania închiriază 120 mp în Timişoara, chiria lunară fiind de 350 euro. Pentru celelalte două locaţii chiria va fi similară. Taxe – compania este un S.R.L. şi nu este plătitoare de TVA Cheltuielile la utilităţi – cheltuiala lunară pentru curent şi gaz pentru fiecare locaţie se încadrează în 115 euro. Telefoanele pentru fiecare locaţie se încadrează în 230 euro.

28