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Université Hassan II - Casablanca Ecole Supérieure de Technologie Département Techniques de Management

La dissonance émotionnelle et le burn-out : cas des centres d’appels

Projet de fin d’études Réalisé par : HIBA EL ABBASSI IKRAM EL HERRASSE FATIMA EZZAHRA ELAFTI

Encadré par : Mme. INSAF HEJAJI

Filière Gestion des Entreprises et des Administrations Option : Gestion et Administration du Personnel

Novembre 2021

Année universitaire : 2021 / 2022 Département Techniques de Management Filière : Gestion des Entreprises et des Administrations (GEA) Option : Gestion et Administration du Personnel (GAP)

Projet de fin d’étude La dissonance émotionnelle et le burn-out : cas des centres d’appels Réalisé par : HIBA EL ABBASSI IKRAM EL HERRASSE FATIMA EZZAHRA ELAFTI

Encadrée par : Mme. INSAF HEJAJI

Remerciements Nous souhaitons rendre un hommage tout particulier à Madame Insaf Hejaji professeur en gestion administrative du personnel, notre encadrant à l’ESTC. Pour son amabilité et à son assistance, ça complète disponibilité et ses précieux conseils qui nous a prodigué Lors de l’élaboration de ce travail, qu’elle trouve ici l’expression de notre profonde reconnaissance. A ce titre, Nous voulons exprimer également toutes nos Gratitude à toute l’équipe pédagogique pour la qualité de l’enseignement qui nous a aidées à mener à bout ce travail. On ne serait terminé sans exprimer nos remerciements les plus sincères à tous nos professeurs de l’ESTC et à tout le personnel administratif qui nous a supportées pendant ces deux années. Enfin, nos vifs remerciements sont adressés à tous ceux qui nous ont aidés de près ou de loin pour la réalisation de ce travail.

Plan de la recherche Remerciements……………………………………………………………….

Introduction générale …………………………………………………………….. 1. 2. 3. 4. 5.

Le contexte de la recherche…………………………………… L’intérêt de la recherche……………………………………….. La problématique………………………………………………. Les hypothèses……………………………………………………….. Architecture du rapport………………………………………….

Partie 1 : Etude conceptuelle et théorique sur la dissonance émotionnelle

et le Burnout.................................................................................................................................................... Introduction de la première partie

…………………………………………………………

Chapitre 1 : Cadre conceptuel de la recherche ………………………………. Section 1 : Définition de la Dissonance émotionnelle………………………………. Section 2 : Définition du Burn-out………………………………………………… Section 3 : Définition d’un centre d’appel………………………………………….. Section 4 : Le syndrome de l’épuisement émotionnelle……………………..

Chapitre 2 : Cadre théorique de la recherche………………………………………………

Section 1 : L.Festinger et la théorie de la dissonance…………………………………... Section 2 : Les causes de l’épuisement émotionnelle ………………………………… Section 3 : Le modèle JD-R ……………………………… Section 4 : Prévention de l’épuisement professionnel .........................................

Conclusion de la première partie…………………………………………………

Partie 2 : Etude empirique………………………………………………………

Introduction de la deuxième partie………………………………………… Chapitre 1 : Cadre Méthodologique…………………………………………………… Chapitre 2 : Analyses de l’enquête...................................................................................

Conclusion de la deuxième partie…………………………………………….. Conclusion générale………………………………………………………………….. Annexe………………………………………………………………………………….. Bibliographie…………………………………………………………………………….

Introduction générale Dans le cadre de notre formation, filière gestion des administrations et Des entreprises, a l’école supérieure de technologie a Casablanca, nous avons choisi comme sujet pour la réalisation de notre projet de fin d'études «  la dissonance émotionnelle et le burn-out dans le cas des centres d’appels au Maroc ». Puisqu'il s'agit d'un sujet récent qui mérite une discussion et une étude plus approfondies ، car il contient un ensemble de détails auxquels les employeurs peuvent ne pas prêter attention en raison des nombreuses pressions exercées sur eux, a titre d’exemple le cas de la pandémie ; les effets du Covid-19 sur le climat de travail dans la plupart des entreprises et sur l’état psychologique des salariés également. La chose qui nous rend curieux d'en savoir plus sur ce sujet, essayer de faire le lien entre les causes organisationnel de la dissonance émotionnelle et connaître ses conséquences tant au niveau individuel personnel que professionnel. Beaucoup des théoriciens s’intéressent au sujet de la dissonance émotionnelle pour définir des analyses relatives à l'environnement du travail qui ont pu expliquer la manière du Comportement entre employé/employeur. D’après ces études indique que la dissonance émotionnelle est un facteur de burn-out. Et de notre part nous avons souhaité contribuer à ces travaux en soulignant le rô le tenu par la nature de l’activité de travail. Nous avons mené notre étude auprès d’une population qui présente des caractéristiques qui sont très souvent associées à la dissonance

émotionnelle et au burn-out : il s’agit essentiellement du « travail aux centre d’appel » la population la plus visé et concerné par cette étude. Nous avons également choisi ce sujet vue qu’il aborde un problème important et sa solution satisfait l'intérêt général, l’employeur, travailleur, le client et l'économie nationale, qui progresse ou se détériore, en rapport avec l'état de développement de la plupart des entreprises au Maroc liée essentiellement par les efforts des salariés marocain. Alors que le l'engagement d'un salarié avec tout sa créativité dû a la satisfaction intérieure et extérieure (émotionnelle et physique) est un intérêt pour sa fonction et pour son entreprise. Pour cela ils doivent être bien impliqués, d’une part pour la satisfaction de leurs besoins et d’autre part de les rendre plus impliques et productifs au sein de l’organisation. Les chercheurs et les managers ont bien expliqué leur points de vue concernant notre sujet de la dissonance émotionnelle en relation avec le burn-out dans des théories comme « la théorie de « la dissonance cognitive » qui se définit par la tension interne propre au système de pensées, croyances, émotions et attitudes d'une personne lorsque plusieurs d'entre elles entrent en contradiction l'une avec l’autre. Ainsi que à travers des modèles comme le modèle JDR Le modèle exigences professionnelles-ressources le modèle de stress professionnel qui suggère que la tension est une réponse au déséquilibre entre les exigences de l'individu et les ressources dont il dispose pour faire face à ces exigences. Dans ce sens aussi ils ont cherché des conditions de travail, les avantages sociaux et périphériques de rémunération proposées, pour obtenir une satisfaction surtout émotionnelle. On essaye toujours de trouver ou de suggérer des solutions qui profitent à cette population ciblé affecté. D’où notre sujet d’étude va se base sur les facteur explicatifs de cette état psychologique « la dissonance émotionnelle » son effet au sein des organisations notamment les centres d’appels marocain et les solutions possibles pour faire face à ce problème. On se basent sur les théorie d’étude et notre recherche actuelle.

Le contexte de recherche Compte tenu de l'importance de ce problème psychologique que nous allons étudier dans notre sujet et que nous rencontrons dans l'environnement professionnel en particulier, et qui doit être étudié en profondeur, en essayant d'expliquer les raisons conduisant à l'état de « dissonance émotionnelle / burn-out  » qui affecte la plupart des ressource humaines des organisations, la chose qui réduit la qualité et la créativité des produits et services au sein des organisations dans notre cas d’étude( les centres d’appels). S’appuyant sur des arguments, des études concrètes et des théories antérieures, tentent d'aboutir à des solutions efficaces pour atténuer ce phénomène qui augmente avec l'augmentation des cas épidémiologiques (Covid-19) dans le monde et la pression croissante au travail.

L’intérêt de la recherche Le sujet de notre étude porte sur la discussion et l'analyse d'un problème important lié au domaine professionnel et met en lumière plusieurs points, notamment les ressources humaines et leur gestion d’émotions au seins de travail à travers l'analyse et le traitement des causes de l'épuisement professionnel afin d'apporter des solutions. Efficaces pour éviter  ce phénomène et atténuer ses symptô mes au profit des employés (surtout ceux qui sont dans les centres d'appels (inbound / centres de services commercial) en particulier car ils souffrent d'une forte pression au travail tous les jours plus que les (outbound / centres de services d’information) qui ne les contactent que pour avoir quelques informations, ce qui ne constitue pas une grande pression par rapport aux centres de services commerciale. C'est pourquoi nous avons ciblé cette population qui est concernée par notre recherche). Et outre le capital humain est très intéressant au sein d'une organisation il est considéré comme le capital le plus important de toute entreprise car le confort des employés profite à l'entreprise et à la poursuite de son développement, surtout actuellement avec la pandémie le Covid-19, les entreprises ont besoin d'un bon capital humain homogène et flexible sans burn-out pour se démarquer et faire face aux concurrents...

Problématique La présente étude examine le processus de régulation des sentiments et des expressions dans le cadre du rô le professionnel, une caractéristique majeure des centres d'appels. En particulier, en interagissant avec les clients, les agents sont tenus de montrer certaines émotions considérées comme acceptables par l'organisation, même si ces émotions peuvent être différentes de leurs véritables sentiments. Ce type d'expérience est définie comme une dissonance émotionnelle et représente une caractéristique du travail, en particulier pour les activités d'arrivée dans les centres d'appels, qui peut conduire les employés à un épuisement professionnel s'ils ne prennent pas soin de leurs émotions.

 Quel est La relation entre la dissonance émotionnelle et l’épuisement professionnel ?

 Quel sont Les causes organisationnelles de l’épuisement professionnel ?  Qu'il est l'impact de burn-out sur la qualité service des centres d’appels !?

  Quel sont les conséquences du dissonance émotionnelle sur les employés des centres d’appels ?

 Comment surmonter un burn-out ?

Hypothèse Hypothèse 1 : (a) les agents de service CA perçoivent des niveaux plus élevés d'agression verbale des clients que les agents de service INFO (b) les agents de service CA perçoivent des niveaux plus élevés de dissonance émotionnelle que les agents de service INFO. Hypothèse 2 : a) les demandes professionnelles sont positivement associées à un malaise affectif b) les demandes professionnelles sont négativement associées à un malaise affectif. Hypothèse 3 : a) les demandes professionnelles sont positivement associées à la dissonance émotionnelle b) les ressources professionnelles sont négativement associées à la dissonance émotionnelle. Hypothèse 4 : La dissonance émotionnelle est positivement liée à l'inconfort affectif, jouant ainsi un rôle médiateur entre les demandes et les ressources professionnelles d'une part, et l'inconfort affectif d'autre part.

Architecture de la recherche

Partie 1 : Etude conceptuelle et théorique

Introduction -Le premier chapitre met en valeur en premier lieu le cadre conceptuel de la recherche qui est consacré à la distinction conceptuelle et l’organisation des idées qui ultérieurement se traduit par la définition des assises théoriques sur lesquelles reposera le projet de la recherche, qui se compose de quatre sections.

-Le deuxième chapitre met en évidence les définitions des liens de cohérence entre les termes relatifs au sujet de la recherche et  en outre utilisé pour l’analyse des découvertes et des hypothèses existantes, il se compose au même titre de quatre sections.

Chapitre 1 : Cadre conceptuel de la recherche -Le premier chapitre consiste à introduire les concepts qui seront étudiés dans le cadre de ce projet, Ceci permettra de mieux situer les concepts théoriques et aidera à cerner où se situent les écarts dans la littérature. Ultimement, l’objectif de ce chapitre est de fournir une meilleure compréhension des concepts théoriques appuyant cette recherche.

Section 1 : Définition de la Dissonance

émotionnelle

La dissonance : La dissonance comme mot se traduit par le manque d’harmonie et de désaccord entre des idées, caractères, et sentiments. En étymologie le mot dissonance vient des origines latin (DISSONATIA) est particulièrement utilisé en musique pour décrire la discordance d’un ensemble de son produisant une impression de contrariété entre les notes. Cependant il est devenu fréquemment employé en psychologie sociale pour décrire un état d’esprit appelé «  la théorie du dissonance cognitive » concept formulé par le psychologue LEON FESTINGER (1957) fondée sur le même principe de sentiment d’inconfort psychologique causé par deux éléments cognitifs discordants. La dissonance émotionnelle : Par définition, cette dissonance apparaît lorsque les émotions ressenties par l’employé au travail discordent avec les normes de comportements organisationnelles qu’il sait devoir suivre (van Hoorebeke,2003a).Cette dernière crée en lui, telle la dissonance cognitive (Festinger, 1957) une tension psychologique et physique insupportable dont le degré de

difficulté varie d'une personne à l'autre en fonction des pressions psychologiques ou peut être liée à une satisfaction faible au travail  ou des symptô mes physiques auxquels il est exposé pendant une certaine période, qui affecte négativement le comportement des personnes qui ont un travail stressant (comme le cas des gens qui travaillent dans les centres d'appels et qui ne peuvent pas générer leur stress. La dissonance émotionnelle au travail, concept novateur est tiré de la théorie de la dissonance cognitive (Festinger, 1957).La tension psychologique et physique insupportable issue de cette confrontation

normes/émotions, est à l’origine de nombreux désagréments organisationnels.

Section 2 : Définition du burn-out Le burn-out : É tat d'épuisement physique, émotionnel et intellectuel qui résulte du stress ressenti par un individu qui devient alors incapable de répondre aux exigences de sa profession. Il est considéré comme un état dépressif lié au milieu professionnel. Au départ associé aux catégories professionnelles aidantes (travailleurs sociaux, travailleurs médicaux...), il est désormais reconnu qu'il touche tous les types d'emplois. Les premières recherches sur le syndrome d'épuisement au travail sont attribuées au psychiatre et psychothérapeute Herbert Freudenberger, en 1974. Cependant, le concept de burn-out est posé dès 1959 par le Français Claude Veil.  Le Burn-out, aussi connu sous le nom  L’épuisement professionnel C’est un concept qui a fait couler beaucoup d’encre au cours des deux dernières décennies. En recensant les écrits portant sur ce phénomène, on remarque que la documentions, en le définissant et en le décrivant, a contribué à développer un vaste cadre conceptuel. Bien que les domaines de la psychologie, de la sociologie ainsi que du travail social aient tous abordé cet objet d’étude. Les manifestations de stress professionnel, peuvent avoir des conséquences très gênantes sur la santé et l’équilibre de l’individu, de par leur caractère souvent répétitif notamment. Il est généralement admis, comme le démontrent les différents travaux de recherche sur le thème du stress au travail effectués au cours des trois dernières décennies, que l’expérience de stress au travail produit des effets indésirables sur la sécurité et la santé des employés (et par là même, sur la performance des organisations).

Section 3 : Définition d’un centre d’appel Centre d’appel : Ces dernières années, il y a eu une énorme demande sur  les centres d’appels, alors que ce qu’un centre d’appels et quel sont les centres d’appels qu’on a au Maroc ? Et quel sont les problèmes qui font fasse au gens qui travaillent sur les centres d’appels en relation avec la dissonance émotionnelle et le burnout ? Tout d’abord Un centre d'appels ou ‘’call center’’ est constitué d'un ensemble de postes de travail téléphoniques et de téléopérateurs destiné à des actions de télémarketing. A l'origine, un centre d'appels traite les appels entrants et / ou sortants , Un centre d'appel (aussi appelé centre d'appels, centre de contact, centre de contacts ou call center) est un ensemble de moyens, humains, immobiliers, mobiliers et techniques, qui permet de prendre en charge la relation à distance entre une marque et son marché. Il est le plus souvent concrétisé par un ou plusieurs espaces de bureaux où sont distribués des appels téléphoniques, mais aussi des courriels, des courriers, etc. Ces appels peuvent être qualifiés d'entrants, lorsqu'ils sont reçus par les conseillers clientèle du centre, ou à l'inverse de sortants lorsqu'ils sont émis par eux. É quipés des dernières évolutions de la technologie des télécommunications, de nombreux centres d'appels traitent ces deux types d'appels.  Ces centres  ils attirent  des jeunes ayant de l'expérience et une énergie énergétique suffisante pour mener à bien le processus de travail. Bien qu'ils les stressent et drainent toute cette énergie positive pour un prix mensuel qui n'atteint pas le prix de leur effort Ils font des  appelles pendent des heures par jour avec divers clients, essayant de leur faire plaisir et les rendres satisfaire  tout le temps sans interruption,  les problèmes de ca c’est que il a ya dans leur travail des  appels sont toxiques et que le travailleur ne peut pas le tolérer. Il devient incapable de contrô ler ses nerfs et aussi  incapable de les contrô ler avec beaucoup de pression au travail (c'est ce qu'on appelle la dissonance émotionnelle), et c'est le principal facteur qui fait de la dissonance émotionnelle une cause de burnout.

Alors on peut dire que parmi les facteurs essentiel de burnout c’est la dissonance émotionnelle des gens des centres d’appels à titre d’exemple et aussi pour les gardiens de prison et des autres catégories des gens qui souffrent de dissonance émotionnelle au Maroc et dans le monde entier.

Section 4 : Le syndrome de l’épuisement

professionnelle et ses symptômes

Le syndrome de l’épuisement : L'épuisement est la qualité centrale du burn-out et la manifestation la plus évidente de ce syndrome complexe. Lorsque les gens se décrivent ou décrivent d'autres personnes comme étant en burn-out, ils font le plus souvent référence à l'expérience de l'épuisement. Le syndrome de l’épuisement professionnel : L'épuisement professionnel est une réponse prolongée à des facteurs de stress émotionnels et interpersonnels chroniques au travail, et est décrit par les trois dimensions, l'épuisement, le cynisme et de l'inefficacité. Les 25 dernières années de recherche ont établi la complexité du concept et placent l'expérience individuelle du stress dans un contexte organisationnel plus large en termes de la relation des personnes à leur travail. Les premières recherches sur le burn-out, qui ont été menées dans les années 1970 à l'aide d'entretiens, d'enquêtes et d'observations d'anciens, se concentraient principalement sur les personnes travaillant dans les professions de services , telles que les soins de santé, les services sociaux, l'éducation et les services juridiques, Cependant, au fil des années, le burn-out est devenu un phénomène d'importance mondiale notable et il est reconnu qu'il affecte les individus dans un large champ de professions. Maslach et Jackson conceptualisent l'épuisement professionnel comme comprenant trois dimensions, à savoir l'épuisement émotionnel, la dépersonnalisation et la réduction de l'accomplissement personnel, qui peuvent se produire chez les individus qui travaillent avec des personnes dans une certaine capacité. Types de burn-out : Maslach décrit trois dimensions du burn-out :  L'épuisement : Sentiment d'être débordé, tant sur le plan émotionnel

que physique.  Cynisme : Adopter une attitude froide et cynique face aux responsabilités.  L'inefficacité : Lorsque les gens se sentent inefficaces, ils ressentent un sentiment croissant d'inadéquation.

Symptômes de l’épuisement professionnel : Dans notre recherche, le burn-out des employés a été identifié et mesuré par trois groupes différents de symptô mes. Les symptô mes physiques du burn-out comprennent l'épuisement, la fatigue, les maux de tête, les troubles du sommeil, la perte d'énergie, les douleurs non particulières, la réduction de la capacité d'attention, le sentiment d'insignifiance, l'apathie, l'augmentation de la pression artérielle, les douleurs thoraciques et les troubles gastro-intestinaux. Les symptô mes émotionnels du burn-out sur le lieu de travail peuvent inclure des états d'humeur dépressifs, de l'anxiété, de l'irritabilité, une perte de confiance, de la tension ou de la tristesse. Les symptô mes comportementaux de l'épuisement professionnel peuvent inclure des troubles du sommeil, une réduction des temps de réaction, une réduction de la capacité de travail et une diminution de la motivation au travail.

Chapitre 2 : Cadre théorique de la recherche Le deuxième chapitre dans le cadre de notre sujet de recherche , nous appuierons sur des études , des théories approfondies, des expériences approuvées et des études récentes qui abordent l'état de la dissonance émotionnelle et de l'épuisement en particulier "dans le domaine du travail", que nous adopterons pour expliquer les causes de la dissonance émotionnelle, en essayant d'atteindre l'objectif de trouver des solutions qui atténuent les symptô mes de l'épuisement émotionnelle.

Section 1 : L.Festinger et la théorie de la dissonance L.fistinger : Leon Festinger, (né le 8 mai 1919 à Brooklyn, New York, É tats-Unis décédé le 11 février 1989 à New York), psychologue cognitif américain, surtout connu pour sa théorie de la dissonance cognitive, selon laquelle l'incohérence entre les pensées, ou entre les pensées et les actions, entraîne un malaise (dissonance), qui motive des changements de pensées ou de comportements. Festinger a également apporté d'importantes contributions à l'étude du comportement de groupe, de l'auto-évaluation et du changement d'attitude. La théorie de la dissonance cognitive : -On attribue à Festinger l'introduction du terme "cognition". -La dissonance cognitive est l'une des théories les plus constantes et les plus efficaces de l'histoire de la psychologie sociale, La théorie de la dissonance cognitive postule qu'une tension psychologique sous-jacente est créée lorsque le comportement d'un individu est incompatible avec ses pensées et ses croyances. Cette tension sous-jacente motive alors un individu à effectuer un changement d'attitude qui produirait une cohérence entre ses pensées et ses comportements. En termes simples, la dissonance cognitive fait référence aux sentiments de stress psychologique ou d'inconfort ressentis par un individu en raison d'idéologies internes contradictoires. Nous, les humains, sommes des créatures émotionnelles et faisons donc quotidiennement l'expérience de la dissonance cognitive, que ce soit

dans notre vie personnelle ou professionnelle. La dissonance cognitive est omniprésente et a un impact sur presque tous les aspects de notre vie. Les cognitions des individus peuvent alors être : 1.  Consistantes, consonantes, c’est-à -dire cohérentes les unes avec

les autres. 

Par exemple : je pense qu’aller voter comporte un risque important de diffuser le covid19 donc je ne vais pas voter.

2.  Neutres, non pertinentes si elles n’ont aucun rapport les unes avec les autres . Par exemple : je pense qu’aller voter comporte un risque important de diffuser le covid19 et je regarde mes séries en VO.

3.  Discordantes, dissonantes si elles entrent en contradiction.  Par exemple : je pense qu’aller voter comporte un risque important de diffuser le covid19 mais je vais voter quand même

Notre étude vise à analyser le rôle du travail émotionnel, de la dissonance cognitive et de l'engagement au travail chez les employées cas des centres d’appel. -On observe que les spécialistes de la gestion des ressources humaines ont utilisé la théorie pour expliquer les attitudes et les comportements des employés lors de changements organisationnels, pour définir les raisons psychologiques des conflits moraux, pour prédire le comportement managérial et entrepreneurial et pour clarifier les raisons de certaines tentatives de développement de la cohérence des individus, Puisque les employés sont entourés de diverses situations créatrices de dissonance, il est important de les impliquer dans les décisions majeures pour assurer une exécution sû re et efficace du changement . La théorie de la dissonance cognitive est très utile en ce sens pour comprendre les facteurs qui favorisent ou entravent la réussite du changement.

Non seulement ces premières recherches sur la dissonance cognitive ont eu un impact considérable sur le domaine de la psychologie sociale, mais elles ont également ouvert la voie à la recherche sur la gestion et les ressources humaines pour explorer de nouvelles voies dans la compréhension des comportements importants sur le lieu de travail. Par exemple, le premier test de la TDC (1) de Festinger et Carlsmith (1959) a des implications directes pour la recherche sur la rémunération et l'utilisation d'incitations pour influencer les attitudes des employés. Les employés travaillant dans de bonnes institutions se sentent fiers de faire partie d'une bonne organisation qui transmet des connaissances. Les principales raisons peuvent être un bon salaire, le fait de s'occuper de leur domaine d'intérêt ou d'être associé à une grande marque, etc. mais en même temps, lorsqu'ils analysent leur charge de travail (académique + Co-académique + extra-académique) et le type de travail, c'est-à-dire la quantité et la qualité du travail qu'ils effectuent dans le cadre d'un emploi académique, ils peuvent se sentir frustrés en raison de diverses questions qui leur viennent à l'esprit. Par exemple : 1) La rémunération qui leur est accordée est-elle bonne par rapport à leur charge de travail ? 2) Doivent-ils s'impliquer dans des travaux académiques supplémentaires ? 3) La rémunération qui leur est accordée est-elle bonne par rapport aux employés d'entreprise ? etc. Tous ces points les amènent à reconsidérer leur décision. Ils ont beaucoup de plaintes et d'insatisfaction à propos de leur travail, ce qui développe une croyance négative à propos de leur travail, mais en même temps, ils ont besoin de continuer le travail et d'en parler de manière positive, ce qui provoque une dissonance dans l'esprit de l'employé. Il leur faut alors atténuer ce conflit inconfortable entre ce qu'ils ressentent ou croient et ce qui se passe, et ils ajustent donc soit leur situation, soit leurs croyances afin que les deux existent et s'accordent simultanément (Festinger, 1957), ce qui nécessite un effort mental important et cet effort mental entrave les performances d'un individu. Au cours des dernières années, la gestion des opérations des centres d'appels est devenue plus axée sur la responsabilisation du staff et moins sur une orientation traditionnelle vers la chaîne de production. Les statistiques ont mis en évidence que les agents des centres d'appels souffre souvent de l'épuisement professionnel et émotionnel et ont signalé que la dissonance émotionnelle était le principal phénomène de tension dans le travail en centre d'appels. En effet, dans ce type de travail, il y a de fortes exigences pour

supprimer les émotions négatives, causées par des clients inamicaux ou en colère, mais aussi par des activités professionnelles répétitives, des exigences cognitives, une pression temporelle accrue, une charge de travail, une autonomie réduite et un contrô le des performances. le travail dans les centres d'appels est exigeant, répétitif et souvent stressant, ce qui peut entraîner des taux élevés de rotation du personnel et d'absentéisme, ainsi que l'incapacité à atteindre les objectifs quantitatifs Parmi les differents types d'activités des centres d'appels, des études précédentes ont identifié que les agents des centres d'appels entrants et sortants perçoivent le stress de manière differente. Le travail à l'arrivée est généralement axé sur l'aide aux clients qui contactent le télé conseiller, tandis que les activités principales du télé conseiller à la sortie sont la vente et le télémarketing à l'aide de scripts standardisés. Par conséquent, les agents des centres d'appels entrants doivent souvent faire face à des plaintes, des demandes de renseignements et des agressions verbales de la part des clients, ce qui implique un travail émotionnel plus important.

They are asked to be more customeroriented and to show abilities such as remaining calm, actively listening, being patient and empathic

They are asked to be more customeroriented and to show abilities such as remaining calm, actively écouter, être patient et et avoir de l'empathie

Par conséquent, les agents des centres d'appels entrants doivent souvent faire face à des plaintes, des demandes de renseignements et des agressions verbales de la part des clients, ce qui implique un travail émotionnel plus important. De plus, le travail entrant concerne généralement des appels plus complexes et plus variés que le travail sortant. Cette étude s'est concentrée sur le travail dans les centres d'appels entrants et a examiné les differences entre deux types spécificaux d'activités entrantes, contribuant ainsi à la littérature qui ne considère généralement que les differences entrantes/sortantes. La première activité considérée était le service d'assistance à la clientèle (CA) et consistait à recevoir des appels de clients qui avaient besoin de résoudre certains problèmes techniques spécificaux et/ou de déposer une plainte ; la seconde était le service d'information (INFO), visant à fournir les numéros de téléphone dont les clients avaient besoin. Les employés des services à la clientèle et service d’information sont généralement encouragés à faire preuve d'une attitude et d'un comportement joyeux et amical dans leurs interactions avec les clients et à exprimer certaines émotions, Par conséquent, les professions de service sont considérées comme exigeantes sur le plan émotionnel pour les travailleurs, car ils doivent également exprimer certaines émotions qui peuvent ne pas être ressenties ou même être opposées à celles perçues intérieurement dans la situation. La dissonance émotionnelle se produit lorsque les émotions exprimées par les employés sont considérées comme acceptables par l'organisation, mais ne représentent pas les véritables sentiments de l'individu. Dans de nombreux cas, les clients appellent avec des problèmes et les agents des centres d'appels interagissent fréquemment avec des personnes difficultes et agressives pendant le travail. En particulier, l'agression verbale des clients est décrite comme l'intention des clients de nuire intentionnellement aux employés par des mots, une voix, un ton ou un comportement tels que le mauvais langage, les cris et les sarcasmes, Plusieurs études montrent que cela peut nuire à la capacité des employés à gérer leurs émotions. Et ensuite a un burn-out et une dissonance émotionnelle.

Dans cette étude, une différence était attendue entre les deux types d'activités des centres d'appels entrants en ce qui concerne l'agressivité verbale des clients et la dissonance émotionnelle. Dans le service CA, les agents doivent résoudre des problèmes techniques spécific et complexes que rencontrent les clients, alors que

les agents du service INFO fournissent les numéros de téléphone dont les clients ont besoin. Les clients qui appellent le service CA pourraient être particulièrement en colère et agressifs en raison de la perte de temps et de la déception concernant le produit ou le service. Par conséquent, la firmière hypothèse de l'étude était la suivante : Hypothèse 1 : (a) les agents du service CA perçoivent des niveaux plus élevés d'agression verbale des clients que les agents du service INFO, et(b) les agents du service CA perçoivent des niveaux plus élevés de dissonance émotionnelle que les agents du service INFO.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Mots-clés : VO : version originale (1) la TCD : la théorie de la dissonance cognitive.

Section 2 : les causes du burn-out

L'épuisement professionnel des employés est un problème majeur pour les employeurs. Environ 50 % des travailleurs déclarent ressentir des symptô mes tels que le sentiment d'être débordés ou d'être insatisfaits de leur travail. L'épuisement professionnel est à l'origine de nombreux problèmes dans les organisations, notamment des taux de rotation élevés. En comprenant six des principales causes. Traitement injuste au travail Lorsque les employés sont tout à fait d'accord pour dire qu'ils sont souvent traités injustement au travail, ils sont 2,3 fois plus susceptibles de connaître un niveau élevé d'épuisement professionnel. Les traitements injustes peuvent aller des préjugés, du favoritisme et des mauvais traitements infligés par un collègue aux rémunérations injustes ou aux politiques d'entreprise. Le manque d'engagement Les employés se désengagent de leur travail pour de nombreuses raisons. L'environnement de travail peut comporter des éléments toxiques, leurs valeurs personnelles peuvent ne pas correspondre à celles de l'entreprise, la rémunération est trop faible ou ils ne se sentent pas appréciés. Un mauvais engagement peut facilement conduire à un épuisement total. Prenez le temps d'effectuer des entretiens de départ avec les employés et faites un suivi des raisons les plus courantes qu'ils expriment pour quitter votre organisation. De longues heures de travail Des heures de travail plus longues ne se traduisent pas nécessairement par une plus grande productivité, mais de nombreuses organisations essaient de pousser leurs employés à travailler plus longtemps. Les employés horaires peuvent apprécier la possibilité de faire des heures supplémentaires, mais les salariés ne voient pas de récompense personnelle lorsqu'ils arrivent tô t et restent tard. Les emplois très stressants qui comportent également de longues heures de travail ne permettent pas aux travailleurs d'avoir les temps morts nécessaires pour faire leur travail correctement. S'ils doivent éteindre un feu après l'autre, ils vont s'épuiser et se désengager. Bien que certains types d'emplois, comme les soins de santé, exigent de longues journées de travail. Mobilité verticale limitée

Les employés ont de nombreuses possibilités de progresser au sein d'une organisation ou d'élargir leurs compétences , Lorsqu'ils n'ont pas la possibilité de travailler pour obtenir de meilleurs postes, ils peuvent commencer à chercher ailleurs ou abandonner complètement leur carrière. Des possibilités de formation continue et des parcours de développement de carrière bien définis peuvent contribuer à résoudre ce problème. Mauvaise gestion Un mauvais gestionnaire peut causer beaucoup de dommages au sein une organisation. Vous obtenez une faible productivité de la part d'employés épuisés, vous perdez des talents de qualité au profit d'autres entreprises et vous pouvez avoir du mal à cerner le problème exact dans un délai raisonnable. Portez une attention particulière aux personnes qui occupent des postes de direction afin de déterminer si elles sont des leaders efficaces ou si leurs talents seraient mieux utilisés ailleurs. Absence de canaux de communication Les employés à la base ont besoin d'un moyen de communiquer avec les cadres supérieurs et les autres dirigeants. Lorsque votre organisation est structurée sans canaux de communication entre le personnel de base et le personnel de direction, les décisions commerciales sont prises sans tenir compte de l'impact qu'elles auront sur tous les membres de l'entreprise. Vous pouvez mettre en place plusieurs types de canaux de communication, tels que des réunions et des examens régulièrement programmés et des boîtes aux lettres électroniques dédiées.

Section 3 : le modèle JD-R Job demands and resources model Les chercheurs Arnold Bakker et Evangelia Demerouti ont développé le modèle Job Demands-Resources (JD-R) en 2006. Selon ce modèle, lorsque les demandes professionnelles sont élevées et que les ressources/positifs professionnels sont faibles, le stress et l'épuisement professionnel augmentent. A contrario, un nombre élevé de ressources/positifs professionnels peut compenser les effets des exigences professionnelles élevées. -Les exigences professionnelles désignent les aspects physiques, psychologiques, sociaux ou organisationnels d'un emploi qui exigent des efforts et des compétences physiques et psychologiques et sont donc associés à certains coû ts psychophysiologiques. -Les ressources professionnelles désignent les aspects physiologiques, psychologiques, sociaux ou organisationnels d'un emploi qui permettent d'atteindre les objectifs associés à l'emploi, de s'épanouir ou de réduire l'impact des exigences professionnelles.

Modèle JD-R et dissonance émotionnelle dans les centres d'appels : La théorie JD-R (Bakker et Demerouti, 2014) fait référence à un modèle heuristique capable de spécifier comment deux ensembles déférents de conditions de travail peuvent produire à la fois une altération de la santé et une motivation (Bakker et Demerouti, 2007). La flexibilité du modèle permet d'appliquer la théorie à tous les environnements de travail et à toutes les professions, en identifiant les exigences et les ressources spécifiques du travail : " Les exigences du travail font référence aux aspects physiques, psychologiques, sociaux ou organisationnels du travail qui nécessitent un effort ou des compétences physiques et/ou psychologiques (cognitives et émotionnelles) soutenus et sont donc associées à certains coû ts physiologiques et/ou psychologiques " (Bakker et Demerouti, 2007). Les exigences professionnelles ne sont pas négatives par définition ; elles deviennent des facteurs de stress professionnel lorsque la satisfaction de ces

exigences nécessite un effort élevé dont la personne ne peut pas se remettre adéquatement (Meijman et Mulder, 1998).Cette étude a considéré deux exigences professionnelles qui ont été identifiées dans le travail en centre d'appel. La firme est la charge de travail, une demande générale investie dans de nombreuses études qui ont utilisé le modèle JD-R (Bakkeret Demerouti, 2007;Schaufeli et Taris, 2014) ; elle représente la quantité de tâ ches et d'activités que les agents doivent gérer rapidement, en traitant les appels aussi vite que possible (Wegge et al., 2007). Le second est l'agression verbale des clients inamicaux, impolis et/ou insatisfaits, qui se manifeste par des cris à l'encontre des agents de service et l'utilisation d'expressions verbales négatives (Dormann et Zapf, 2004;Grandeyet al. 2004) ; l'agression verbale des clients est une demande specific dans le travail des centres d'appels entrants. Les ressources professionnelles représentent le deuxième ensemble de caractéristiques du travail et " font référence aux aspects physiques, psychologiques, sociaux ou organisationnels du travail qui sont soit : fonctionnels pour atteindre les objectifs du travail ; réduisent les exigences du travail et les coû ts physiologiques et psychologiques associés ; stimulent la croissance personnelle, l'apprentissage et le développement " (Bakker et Demerouti, 2007). Les ressources professionnelles considérées dans cette étude sont les ressources générales explorées dans le modèle JD-R le soutien du superviseur, qui indique l'existence de relations positives et de soutien entre les superviseurs et les agents. le soutien des collègues, qui fait référence à la présence d'un environnement de collaborative entre les agents des centres d'appels, l'autonomie professionnelle, qui représente le degré de contrôle sur ses propres tâches et son comportement au travail Des niveaux élevés de facteurs de stress liés au travail et un manque de ressources professionnelles peuvent affecter négativement le bien-être des employés (Demerouti et al.,2001). Cette étude a examiné leur relation avec l'affective de confort, qui fait référence à l'intensité des émotions ressenties au travail : de manière spécificale, des niveaux élevés d'émotions négatives sont associés à de faibles niveaux de bien-être, Par ailleurs, l'étude a examiné le rôle médiateur de la dissonance émotionnelle dans le modèle JD-R. Plusieurs études se sont concentrées sur la dissonance émotionnelle

comme médiateur dans la relation entre les caractéristiques du travail et le bien-être des employés. Parmi les ressources professionnelles, le soutien du superviseur et des collègues peut jouer un rô le important car il favorise un climat de travail positif. un environnement dans lequel il est plus facile pour les employés de ressentir des émotions positives En revanche, le soutien et les possibilités d'apprendre les uns des autres peuvent fournir aux agents les outils et les indications nécessaires pour faire face à des situations de travail difficultes, ce qui réduit la probabilité de ressentir des émotions négatives. Pour ces raisons, le soutien du superviseur et des collègues pourrait avoir une relation négative avec l'expérience de la dissonance émotionnelle. Quant à l'autonomie professionnelle, les chercheurs ont montré que cette ressource est négativement liée à la dissonance émotionnelle (Morris et Feldman,1996). Avoir de l'autonomie signifie que les agents ont plus de chances de décider comment traiter les appels des clients en adaptant ainsi leurs réponses et leur comportement aux spécificités à la fois de la situation et du client. De cette façon, ils ont plus de contrô le sur la situation, ce qui diminue la probabilité de ressentir des émotions désagréables qui ne peuvent pas être exprimées et, par conséquent, la dissonance émotionnelle perçue. En conclusion, l'objectif de l'étude était d'examiner un modèle conceptuel dans lequel deux exigences professionnelles (la charge de travail et l'agression verbale du client) et trois ressources professionnelles (le soutien du superviseur, le soutien des collègues et l'autonomie professionnelle) étaient directement et indirectement, par la médiation de la dissonance émotionnelle, liées à un malaise affectif dans le travail en centre d'appels entrants. Plus spécifiquement, les hypothèses étaient les suivantes . Hypothèse 2 : (a) les demandes professionnelles sont positivement associées à un inconfort affectif, et (b) les ressources professionnelles sont négativement associées à un inconfort affectif. Hypothèse 3 : (a) les demandes professionnelles sont positivement associées à la dissonance émotionnelle, et (b) les ressources

professionnelles sont négativement associées à la dissonance émotionnelle. Hypothèse 4 : la dissonance émotionnelle est positivement liée à l'inconfort affectif, jouant ainsi un rô le médiateur entre les exigences et les ressources professionnelles d'une part, et l'inconfort affectif d'autre part.

Section 3 : Prévention de l’épuisement

professionnel L'épuisement des employés a des conséquences extrêmement graves pour les employés et les employeurs. Heureusement, il existe un certain nombre de choses que le service du personnel peut faire, comme la mise en œuvre de programmes de gestion participative tels que le programme de qualité. Comme la mise en œuvre de programmes de gestion participative tels que les cercles de qualité ou la réalisation d'enquêtes organisationnelles. Pour aider à prévenir l'épuisement professionnel des employés. Cependant, plutô t que de supposer qu'il existe un remède unique pour toutes les situations, nous devrions supposer que chaque organisation est quelque peu unique, et que cette singularité doit être prise en compte lorsque des programmes potentiels de prévention du burn-out sont considérés. Par exemple, si les opinions des employés sont déjà activement sollicitées avant la plupart des décisions importantes, il est peu probable que l'augmentation de la participation à la prise de décision ait une incidence sur les niveaux de burn-out futurs. affecter les futurs niveaux d'épuisement professionnel. Il est non seulement prudent pour les organisations de reconnaître la nécessité d'être prudent lors du d'être prudents dans le choix d'une stratégie d'intervention, il est prudent pour eux d'accepter la possibilité que l'intervention particulière qu'ils choisissent puisse ne pas être efficace. Que l'intervention particulière qu'ils choisissent puisse ne pas être efficace. Par conséquent, les organisations devraient évaluer les effets de toute intervention qu'elles mettent en œuvre.

Section 4 : PRÉVENIR L'ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL DES EMPLOYÉS

Les organisations peuvent faire beaucoup de choses pour prévenir l'épuisement professionnel des employés. les organisations peuvent modifier une ou toutes les conditions organisationnelles à l'origine de l'épuisement professionnel. Par exemple, les superviseurs pourraient être formés pour offrir aux employés des récompenses plus contingentes (basées sur la performance), éliminant ainsi le commentaire "Si vous n'entendez rien, vous devez vous débrouiller bien." Les organisations pourraient redéfinir les emplois pour permettre aux employés d'avoir plus de contrô le sur leur travail.sur leur travail. La rémunération pourrait être plus étroitement liée au niveau de performance des employés. Bien que de tels programmes puissent être mis en œuvre avec succès par les responsables des ressources humaines, le coû t et le temps qu'ils requièrent peuvent être plus importants que pour les trois programmes décrits ci-dessous, c'est-à dire les programmes d'anticipation. que ceux des trois programmes décrits ci-dessous - c'est-à -dire les programmes de socialisation anticipée, les programmes de gestion participative et/ou les programmes de rétroaction. Le premier de ces programmes convient aux nouveaux employés et les deux autres aux employés actuels. En raison du coû t relativement faible de ces programmes, de nombreuses organisations sont déjà en train de les adopter. Ainsi, la discussion ici fournira des arguments pour persuader les autres de les adopter.

Conclusion de la première partie Les résultats de la présente étude contribuent à la recherche menée sur le travail émotionnel et l'inconfort affectif dans les professions de service, en particulier dans les centres d'appels. Des implications utiles pour les chercheurs et les praticiens sont apparues, afin de mieux comprendre quelles exigences et ressources professionnelles, typiques du travail en centre d'appels, sont les plus liées au bien-être et au malaise au travail.et quand on a essayé d’ajourner pour mieux faire comprendre notre problématique. En outre, l'étude, porte sur deux services entrants (services CA et INFO), nous a permis d'identifier non seulement des implications communes à deux types d'activités, mais aussi des implications differentes basées sur leurs caractéristiques distinctives. Du coup, les résultats étaient importants pour mieux comprendre le rô le des exigences et les possibilités de promouvoir le bien-être dans ces services de centres d'appels (services CA et INFO) étaient, par exemple, investir et former en terme d'améliorer le contrô le et l'autonomie des agents ou de promouvoir un climat de travail positif et favorable et de réduire ou redistribuer la charge de travail. Et également pour améliorer les compétences des employés en matière de régulation des émotions afin de faire face aux mauvais traitements des clients et d'améliorer les stratégies de régulation des émotions. Cependant, en général, ce type de formation dans ces organisations n'a pas été directement appliqué au travail émotionnel, et la formation est souvent investie uniquement pour les cadres et les dirigeants. et non pour les travailleurs du service. Les résultats suggèrent qu'il est important de développer des programmes de formation pour tous les

travailleurs des services, ainsi que pour les agents des centres d'appels. La formation pourrait aider les employés à comprendre les conséquences négatives du travail émotionnel et à identifier quel type de stratégie est utile pour faire face aux demandes quotidiennes, en particulier pour les agents de service CA qui reçoivent des appels de clients qui ont besoin de résoudre des problèmes techniques et/ou de faire une réclamation. Une autre voie pratique pour les entreprises de centres d'appels serait de renforcer la présence de pratiques de ressources humaines pour le travail émotionnel, qui peuvent augmenter l'engagement envers les objectifs émotionnels . Les entreprises pourraient également engager des programmes de formation pour les superviseurs afin de reconnaître et de soutenir l'effort requis par le travail émotionnel des agents des centres d'appels. En fait, il serait important de créer un environnement favorable aux employés (plutô t qu'un climat de gestion-contrô le) En outre, les managers qui fournissent un soutien professionnel et psychosocial et servent de modèles pourraient aider les membres du staff de base à gérer leurs émotions, à atténuer la dissonance émotionnelle et à connaître un épuisement émotionnel moindre. afin de réduire les résultats indésirables possibles, tels que les turnover et les absentéismes.

Partie 2 : Etude empirique

Introduction -Sachant que la dissonance émotionnelle est l'une des principales causes d'épuisement physique, émotionnel et mental qui résulte d'un investissement prolongé dans des situations de travail émotionnellement exigeantes, ce phénomène est souvent rencontré dans les centres d'appels nationaux et internationaux avec des degrés qui diffèrent d'un cas à l'autre, c'est pour cette raison que nous avons fait une recherche analytique, exploratoire qui soutiendra notre première partie qui était basée sur la théorie ainsi que qui renforcera davantage nos estimations à travers des instruments analytiques concrets avec notre objectif de connaître le degré d'influence de cet état physico psychique sur le cadre professionnel. Dans le cas de notre problématique, nous utiliserons un questionnaire comme étant le seul moyen de mesurer les incidences de la dissonance émotionnelle et son impact sur les employés, en particulier au sein des centres d'appels, nos échantillons visé dans notre sujet de recherche afin de chercher des solutions proposées pour atténué les inconvénients de la dissonance émotionnelle.

Chapitre 1 : Cadre Méthodologique de la Recherche -Le questionnaire est une méthode ou une pratique de collecte des données quantifiables qui se présentent sous la forme d'une série de questions posées dans un ordre bien précis. - Les questions que nous avons posées nous permettront de recueillir un grand nombre de témoignages ou d'opinions sur notre problématique. Nous poserons davantage de questions fermées que de questions ouvertes pour garantir les réponses obtenues par les personnes et qui seront analysées à travers un tableau ou un graphique statistique

Test d’Inventaire de Burn-out de Maslach – MBI Le test Maslach Burn-out est un questionnaire d'évaluation psychologique comprenant 22 items relatifs à des symptô mes de l'épuisement professionnel. La forme originale du MBI a été développée par Christina Maslach et Susan E. Jackson.  Comment percevez-vous votre travail ? Etes-vous épuisé(e) ? Quelle est votre capacité à gérer votre relation aux autres ? Où en êtes-vous sur votre degré d’accomplissement personnel ?

- Précisez la fréquence à laquelle vous ressentez la description des propositions suivantes en entourant le chiffre correspondant avec : 0 = Jamais 1 = Quelques fois par an, au moins 2 = Une fois par mois au moins 3 = Quelques fois par mois 4 = Une fois par semaine 5 = Quelques fois par semaine 6 = Chaque jour - Additionnez les scores obtenus dans chacune des 3 dimensions proposées au bas du questionnaire. Voyez si ces scores sont à un degré « faible », « modéré » ou « élevé ».

Jamais

Chaque

jour ⇓ 01 – Je me sens émotionnellement vidé(e) par mon travail 02 - Je me sens à bout à la fin de ma journée de travail 03 - Je me sens fatigué(e) lorsque je me lève le matin et que j’ai à affronter une autre journée de travail 04 - Je peux comprendre facilement ce que mes clients ressentent 05 - Je sens que je m’occupe de certains clients de façon impersonnelle, comme s’ils étaient des objets 06 - Travailler avec des gens tout au long de la journée me demande beaucoup d’effort 07 - Je m’occupe très efficacement des problèmes de mes clients 08 - Je sens que je craque à cause de mon travail 09 - J’ai l’impression, à travers mon travail, d’avoir une influence positive sur les gens 10 - Je suis devenu(e) plus insensible aux gens depuis que j’ai ce travail 11 - Je crains que ce travail ne m’endurcisse émotionnellement 12 - Je me sens plein(e) d’énergie 13 - Je me sens frustré(e) par mon travail 14 - Je sens que je travaille « trop dur » dans mon travail 15 - Je ne me soucie pas vraiment de ce qui arrive à certains de mes clients 16 - Travailler en contact direct avec les gens me stresse trop 17 - J’arrive facilement à créer une atmosphère détendue avec mes clients 18 - Je me sens ragaillardi(e) lorsque dans mon travail j’ai été proche de clients 19 - J’ai accompli beaucoup de choses qui en valent la peine dans ce travail 20 - Je me sens au bout du rouleau 21 - Dans mon travail, je traite les problèmes émotionnels très calmement 22 - J’ai l’impression que mes clients me rendent responsable de certains de leurs problèmes

⇓

0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6

Total du Score d’Epuisement Professionnel (SEP) Additionnez les scores que vous avez obtenus aux questions 01. 02. 03. 06. 08. 13. 14. 16. 20 SEP =

Epuisement

SEP < a 17

18 < SEP < 29

30 < SEP

professionnel

Degré faible

Degré modéré

Degré élevé

 L’analyse des résultats :

Les résultats de notre étude montrent que 52,6% ne sont pas satisfait de travailler dans les centres d’appels contre d’autres qui sont satisfaits et qui représentent 47,4% de notre échantillon visé.

A travers notre questionnaire nous découvrons que 64,9% des salariés ne sont pas vraiment appréciés dans leur travail et 13,2% sont jamais appréciés contre une un pourcentage faible de qui sont appréciés qui représentent 21,9% seulement La chose qui augmente la probabilité d'exposition au burnout.

Nous avons découvert aussi que cette raison la plus fréquente affecte considérablement les salariés des centres d’appels. En effet 43,2% des salariés travaillent plus que ne le devraient contre d'autres qui ne font que leur tâche seulement d'un pourcentage faible de 13,9%.

Le diagramme de notre enquête indique que 42,1% des salariés des centres d’appels éprouvent toujours de l'épuisement émotionnel dans leur travail et d'autres se sentent souvent qu'ils sont vidés émotionnellement d’un pourcentage de 39,7% contre d’autres qui représentent 18,2% seulement qui ne sont pas affectés par leur travail.

Nous constatons que la surcharge de travail est la cause la plus fréquente chez les salariés des centres d'appels d'un pourcentage de 56,8% puis le problème de la gestion de temps qui affecte 48,3% des salariés , la chose qui augmente leur stress au cours de la réalisation de leur travail.

D'après les résultats obtenus nous constatons que plusieurs salariés souffrent de symptômes physiques négatifs communs tels que les maux de tête et de dos et la migraine plus que les autres effets à cause de travail pendant une longue duré dans les centres d'appels La chose qui mène grandement à la dissonance émotionnelle et entraînant le burnout.

1 : je ne me soucie pas vraiment de ce qui arrive à mes collègues/ clients :

Nous remarquons que la majorité partage et écoute les souffrances des autres soit collaborateurs entre eux ou clients parfois pour soulager la pression au travail, réduire le taux de dissonance émotionnelle et éviter le burnout.

2. J’ai peur que le travail me rende indifférent :

3. Je suis plus insensible aux gens avec je travaille.

4. Je me sens fatigué quand je me lève

le matin et que je dois affronter une autre journée de travail.

La plupart des salariés se sentent fatigués à cause de la routine habituelle et la répétition des tâches chaque jour et le manque d'innovation dans leur travail dans les centres d’appels la chose qui augmente le sentiment d'épuisement émotionnel et engendre le burnout.