MG - Strategic Rusu Silvia [PDF]

Zitiervorschau

Universitatea de Ştiinţe Agronomice şi Medicină Veterinară “Ion Ionescu de la Brad”, Iaşi Facultatea: Agricultură Specializarea: Inginerie Economică în Agricultură

Proiect Management strategic

Student: RUSU IONELA - SILVIA

Cuprins Introducere Capitolul I: Prezentarea generala a firmei 1.1 Scurt istoric 1.2 Prezentarea portofoliului de produse 1.3 Structura organizatorica 1.4 Misiunea firmei 1.5 Obiectivele firmei

Capitolul II:Analiza factorilor interni si externi ai firmei 2.1 Evaluarea factorilor interni (MEFI) 2.2 Evaluarea factorilor externi (MEFE) 2.3 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea TWOS)

Capitolul III: Activitatea de productie a firmei 3.1 Strategii de dezvoltare a firmei 3.1.1 Strategii globale 3.1.2 Strategii partiale

Capitolul IV:Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firma 4.1 Matricea SPACE 4.2 Matricea PORTER 4.3 Modelul BOSTON CONSULTING 4.4 Matricea Artur D. Little 4.5 Matricea McKinsey

Bibliografie

Fundamentarea Strategiei de dezvoltare a firmei SC ALBALACT SRL

Introducere in Managementul strategic Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni concretizat în formularea si implementarea de planuri proiectate pentru realizarea obiectivele firmei. Gândirea strategica manageriala discerne si defineste scopurile si obiectivele pe termen lung a societatii comerciale si mijloacele de pus în opera în vederea atingerii lor, precum si alocatiile de resurse necesare. Rezulta ca se cere managerului sa defineasca scopurile si obiectivele societatii comerciale. In timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pilda, de a crea un climat de lucru favorabil dezvoltarii personalului în vederea cresterii eficacitatii întregii activitati a societatii comerciale, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Acest continut poate fi exprimat prin preocuparea pentru extinderea pietei cu 5%, sau de a obtine o crestere cu 8% a profitului s.a.m.d. Mai trebuie adaugat ca gândirea strategica manageriala se aplica la planurile si programele de dezvoltare interna a societatii comerciale în functie de fortele externe care-i afecteaza reusita pe termen lung. Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, împreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de întreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali.

Fig . Modelul managementului strategic

Capitolul I Prezentarea generala a firmei S.C ALBALACT SRL 1.1 Scurt istoric ALBALACT este singurul producator roman de lactate infiintat in fosta industrie comunista, care in numai cativa ani de la lansarea primului sau brand a ajuns intre primii patru jucatori din piata romaneasca a lactatelor. Fabrica Albalact a fost deschisa in anul 1971, intr-o vreme in care regimul comunist dorea ca fiecare judet din Romania sa dezvolte propria industrie alimentara. De-aici si numele societatii, Albalact. In 1999, cand ajunsese din pacate la limita falimentului, lipsita de investitii si tehnologie, fabrica a fost privatizata de stat si a devenit o societate pe actiuni cu capital integral privat. Familia Ciurtin din Alba Iulia a cumparat pachetul majoritar de actiuni. Dupa numai cativa ani de la privatizare, cu investitii moderne si o strategie de marketing bine gandita, Albalact a lansat primul sau brand suta la suta autohton – Fulga - care a castigat rapid un capital de imagine urias, devenind unul dintre cele mai simpatizate msrci romanesti. Fulga a fost primul brand romanesc animat construit in jurul unui personaj care vorbeste si face glume. Fulga a devenit un simbol pentru copii, simbolul vacutei simpatice, istete, dar copilaroase si puse pe sotii. Fulga a trecut si ea in 5 ani de zile prin schimbari importante de ambalaj si imagine, a adus produse inovative pe piata, adresate in special familiilor si copiilor, iar in 2009 a intrat si in categoria iaurturi. Fulga a ramas insa acelasi copil pe care il cunoastem de cativa ani: este o vacuta de incredere, care le aduce copiilor lapte bun si are raspunsuri la toate intrebarile. In 2005, conducerea companiei a decis ca este timpul pentru schimbari mai importante. Atunci, Albalact a trecut printr-un proces de rebranding complex. Albalact avea nevoie sa se raporteze intr-un alt fel la mediul competitional in care intrase. A fost recreata identitatea vizuala de corporatie, prin alaturarea unei inimi, al unui uger de vacuta si al unui suvoi de lapte – ca o promisiune a companiei de a oferi „Tot ce-i mai bun din lapte”. Noul brand corporatist Albalact a fost inspirat, pe de o parte de traditia in piata produselor proaspete, iar pe de alta parte – de calitatea produselor care deriva in primul rand din zona cunoscuta ca un urias bazin de lapte de calitate si din tehnologia de preparare a laptelui.Cu aceasta ocazie, compania a oficializat si marca omonima “De Albalact”, sub care acum comercializeaza pe piata mai multe produse lactate proaspete. Mai departe, Albalact a beneficiat de mariri succesive de capital si de investitii semnficative, management-ul a fost consolidat si a fost implementata o strategie de dezvoltare pe termen lung. Un an mai tarziu, Albalact a lansat si brand-ul Zuzu, care a fost conceput pe aceeasi linie jucausa si prietenoasa ca Fulga si i-a cucerit pe consumatori la fel de repede. Zuzu a trecut si el anul acesta printr-un proces de rebranding care i-a adus o imagine vegetala mai proaspata si i-a intarit argumentele rationale. Locul penelor de pe ambalaj a fost luat de petale de flori vii.

Anii 2007 si 2008 au fost pentru Albalact anii investitiilor majore si ai consolidarii ca si companie romaneasca moderna cu viziuni europene. Albalact a deschis portile noii fabrici de la Oiejdea, din judetul Alba - una dintre cele mai mari si mai moderne investitii greenfield din Europa Centrala si de Est. In fabrica de la Oiejdea Albalact produce lapte si produse lactate sub cele sapte brand-uri ale sale – Zuzu, Zuzu Max, Fulga, Fruzu, Raraul, De Albalact si Poiana Florilor. Albalact si-a continuat planurile de dezvoltare si in 2008 a achizitionat pachetul majoritar de actiuni al fabricii Raraul Campulung Moldovenesc, pentru a intra pe segmentul branzeturilor. Fabrica Raraul Campulung are o traditie îndelungata in productia de branzeturi si este singura unitate din tara acreditata sa exporte produse în Uniunea Europeana. Astazi, Albalact detine 99,01% din pachetul de actiuni al societatii Raraul Campulung Moldovenesc. RARAUL SA Campulung Moldovenesc a fost privatizata in anul 1994 intr-una din primele achizitii de tip MEBO (preluare de catre angajati si conducere) din industria romaneasca de lactate. S.C. Raraul S.A. are o traditie de peste 30 de ani in domeniul productiei de branzeturi, inclusiv produse traditionale tip cascaval, cas si urda, precum si in productia de lapte pentru consum, unt si lapte praf sub brandul omonim Raraul. Urmare fireasca a achizitiei, in 2010 Albalact a lansat brandul Raraul si odata cu el lapte si o gama bogata de branzeturi produse dupa retete romanesti care imbina experienta si traditia din zona Bucovinei cu tehnologia moderna si calitatea. Prin lansarea lactatelor Raraul, Albalact a transformat un brand local intr-un brand national, cu o noua imagine si un nou concept de pozitionare pe piata. Brandul Raraul vorbeste despre naturalete, sanatate, frumusete, calatorii si inglobeaza tot ce e mai special din Bucovina.

1.2 Prezentarea portofoliului de produse Laptele materie prima care intra in fabrica Albalact este colectat de la ferme din tara, in special din zona Ardealului si Bucovinei, ferme certificate sa produca si sa livreze lapte conform normelor Uniunii Europene. La intrarea in fabrica, inainte sa fie descarcat din cisterne in tancurile de receptie, laptele este analizat in laborator, pentru determinarea mai multor parametri, cum ar fi: antibiotoc, incarcatura de microbi si germeni, proteine, etc. Daca incarcatura microbiana depaseste limitele admise sau se depisteaza urme de antibiotic, laptele este returnat producatorului. Albalact are echipamente de ultima generatie, atat pentru procesarea laptelui, cat şi pentru ambalarea produselor lactate finite. Fabrica este complet automatizata şi computerizata, practic niciun angajat nu atinge si un manipuleaza laptele materie-prima sau produsele procesate. Mai mult, odata intrat in fabrica, laptele materie prima nu mai vine in contact cu aerul pana in momentul in care consumatorul deschide cutia. Computerele controleaza si urmaresc in timp real toti parametrii de procesare - parametrii de calitate, de cantitate, de temperatura - si parametrii de ambalare. In fabrica Albalact, laptele este sterilizat la temperaturi inalte si prelucrat in echipamente ultramoderne cum sunt pasteurizatorul de lapte echipat cu bactofuga (pentru eliminarea microorganismelor) si instalatia de standardizare automata, instalatii de ultrapasteurizare, unitati de procesare lapte pentru iaurt, tancuri de preparare. In fabrica Albalact exista, de asemenea, sisteme de ambalare pentru produse proaspete cu dezinfectare speciala si uscare in mediu steril sisteme care garanteaza calitatea produselor ambalate pentru minim 21 de zile – si sisteme de ambalare aseptice pentru produsele UHT, in incinte complet sterile aflate in zona de ambalare, cu sigilarea pachetului sub nivelul lichidului – sistem ce garanteaza calitatea produselor pentru 4 luni. Albalact are si personal special dedicat pentru dezvoltarea de produse noi si laborator echipat cu echipamente performante pentru analize si determinari in care lucreaza personal specializat in microbiologie.

Gama de produse:

Brandul Zuzu a fost lansat pe piata la inceputul anului 2006, devenind in scurt timp un brand de succes datorita unui mix unic: nume de brand, design de ambalaj si comunicare neconventionala. Zuzu s-a lansat ca o marca romaneasca de produse de calitate care atrage prin caldura si zambetul pe care le starneste consumatorilor. Zuzu a fost creat pentru nevoia, dar si pentru placerea consumatorilor, ca un brand prietenos si accesibil. A fost pozitionat ca un brand neconventional si original, mizand pe o personalitate distinctiva si carismatica intr-o piata dominata la acel moment de branduri cu o comunicare exclusiv rationala.

Zuzu este un brand inovativ nu doar datorita personalitatii si a felului in care comunica, ci si prin produsele pe care le are in portofoliu. In 2006 Zuzu a lansat in premiera pe piata din Romania ambalajele Tetra Top de la Tetra Pak, ambalaje ecologice, cu capac, usor de manevrat. O inovatie in categoria iaurturilor au fost ambalajul Tetra Top cu lingurita atasata dar si iaurtul de 750g “portie de familie”. In 2008 Zuzu a intrat intr-o categorie noua, cea a iaurturilor de baut, lansand gama de iaurturi de baut la 330g in ambalaj Tetra Top, naturale si cu fructe. Pentru brandul Zuzu Albalact a mizat pe ideea de brand ludic. Strategia s-a dovedit o reteta de succes, pentru ca Zuzu s-a impus rapid ca un brand sincer, vesel, optimist si cald. I-a cucerit repede pe consumatori, astfel in mai 2007, dupa un an de la lansare, Zuzu a devenit lider in categoria lapte pasteurizat. Din septembrie 2008 Zuzu detine lidership-ul in total piata de lapte (lapte UHT+lapte pasteurizat). In 2010, la 4 ani de la intrarea pe piata, Zuzu isi dovedeste inca o data spiritul inovativ aducand o noua imagine atat in ceea ce priveste design-ul de ambalaj cat si printr-o noua campanie de comunicare. Noua imagine a brandului Zuzu realizata de BrandTailors este transpunsa intr-o noua campanie de comunicare semnata de Next Advertising. Elementele vizuale care compun noua imagine a brandului Zuzu potenteaza spiritual creativ si o stare de euforie pe care nici un alt brand nu o mai are in piata. Zuzu este o “exuberanta a naturii” care te “desteapta de dimineata”. Categorii de produse: LAPTE

IAURT

LAPTE BATUT,SANA SI KEFIR

SMANTANA DULCE

SMANTANA FINA SI CREMOASA

IAURT BIFIDUS SNACK

Tot in Gama ZUZU intra si ZUZU MAX cu produsele: IAURT NATUR

IAURT CU FRUCTE

Intra si ZUZU BIFIDUS cu produsele:

IAURT ALB

IAURT DE BAUT

In 2004, in urma unei investitii importante atat in ceea ce priveste liniile de productie cat si in marketing, Albalact a decis sa intre pe segmentul laptelui UHT, lansand cu succes brandul Fulga. Fulga a câştigat rapid un capital de imagine uriaş, devenind una dintre cele mai simpatizate mărci româneşti. In scurt timp Fulga a devenit nu doar un personaj simpatic pe placul copiilor ci si un aliat de incredere pentru mame. In cei 6 ani de la lansare Fulga a trecut prin schimbari importante de ambalaj si imagine, a intrat in categorii noi lansand gama de lapte cu arome, categorie in care astazi Fulga este jucator dominant. In 2009 Fulga s-a relansat in piata de iaurturi cu un nou concept de ambalaj. De-a lungul timpului Fulga a ramas acelasi brand copilaros, o vacuta de incredere care le ofera consumatorilor sai bunatate de lapte si are raspunsuri la toate intrebarile. Produse:

LAPTE

LAPTE CU AROME

Urmare fireasca a achizitiei fabricii de branzeturi Raraul de la Campulung Moldovenesc din 2008, Albalact a lansat brandulRaraul si odata cu el lapte si branzeturi produse după reţete româneşti care îmbină experienţa şi tradiţia din zona Bucovinei cu tehnologia modernă şi calitatea. Fabrica Rarăul Câmpulung Moldovenesc are o tradiţie îndelungată în producţia de brânzeturi şi este singura unitate din ţară acreditată să exporte produse în UE. Prin lansarea lactatelor Rarăul, Albalact transformă un brand regional într-un brand naţional, cu o nouă imagine şi un nou concept de pozitionare pe piaţă. Brandul Rarăul vorbeşte despre naturaleţe, sănătate, frumuseţe şi se adresează consumatorilor care iubesc ieşirile în natură, muntele, florile şi tot ce le dă poftă de viaţă. Rarăul înglobează tot ce e mai special din Bucovina, de-aici asocierea brandului cu floarea de colț. Muntele Rarău este floarea de colţ a Bucovinei, iar brandul Rarăul devine “floarea laptelui”. Produse:

LAPTE

CASCAVAL

BRANVETURI

BRANZA PROASPATA DE VACI

UNT

LAPTE PRAF

De Albalact este cea mai veche marca a companiei Albalact, in portofoliul careia gasim lactate proaspete si branzeturi de calitate, facute dupa retete traditionale si seducatoare prin pret. De Albalact sigileaza, chiar in numele pe care il poarta, traditia companiei in prelucrarea laptelui si certifica originea naturala a materiei prime, garantand astfel calitatea si naturaletea produselor sale. Gama de produse: CASCAVAL

BRANZATURI

LAPTE

UNT

SMANTANA

1.3 Structura organizatorica Organigrama S.C Albalact SRL se prezintă în următoarea structură: 1.Presedinte si Director General - Raul Ciurtin este presedintele si directorul general al companiei Albalact dar si omul de afaceri care a adus o intreprindere falimentara in topul primilor patru producatori de lactate de pe piata romaneasca. Albalact era fosta Întreprindere de Industrializare a Laptelui, infiintata in 1971, în orasul Alba Iulia, dar care dupa revolutie intrase intr-un regres periculos. In anul 1999, Raul Ciurtin a preluat conducerea companiei ca administrator unic, dupa ce societatea a fost privatizata. Ulterior Raul Ciurtin a devenit presedintele companiei, iar astazi detine si functia de director general. 2.Director de Marketing – Cristina Miclea este fostul brand manager al Albalact care timp de patru ani s-a ocupat de implementarea campaniilor de promovare pentru Fulga si Zuzu. Urmare fireasca a activitatii sale, Cristina a fost numita in functia de director de marketing al companiei in aprilie 2010. Acum stabileste planul si bugetul de marketing anual si coordoneaza strategiile de poziționare si dezvoltare ale brandurilor companiei. 3.Director Comercial - Irina Mandoiu raspunde de implementarea si dezvoltarea strategiei de distributie si vanzari in toate canalele de vanzari ale companiei, administreaza sistemul de credite, coordoneaza studii de piata, promotii si activitati instore. Irina lucreaza in echipa Albalact din 2005, de cand compania si-a propulsat in piata doua dintre cele mai importante brand-uri: Fulga si Zuzu. 4.Director Financiar - Adrian Radovici coordoneaza obiectivele strategice, operationale si tactice pentru departamentul financiar si departamentul de IT, avand sub conducere o echipa de 12 specialisti. Adrian Radovici a venit in echipa de conducere a Albalact la inceputul acestui an, cu o expertiza financiara solida. 5.Director Resurse Umane - Din 2008 de cand s-a alaturat echipei Albalact, Mihaela Anca a reusit sa modeleze si sa eficientizeze o echipa de peste 700 de oameni. Mihaela este responsabila nu doar cu recrutarile de personal, sistemul de salarizare si implementarea programelor de evaluare a performantelor, dar se ocupa si de propunerea si organizarea activitatilor de echipa si de comunicare interna.

6.Director Productie si Planificare - Elena Nicula este unul dintre cei mai vechi angajati ai companiei Albalact si specialistul care detine „secretul” retetelor de preparare a produselor companiei. Raspunde de continutul si calitatea produselor companiei si coordoneaza

intreaga activitate de productie si de planificare a stocurilor, de laborator si controlul calitatii, cu atributii de implementare ISO 9001 si HACCP.

7.Director Tehnic - Bogdan Paraschiv este specialistul care coordoneaza toate programele de extindere si imbunatatire a performantelor de productie si a liniilor tehnologice, aproba programul de asimilare si introducere in fabricatie a materiilor prime si materialelor, se ocupa de modernizarea infrastructurii companiei. Bogdan a venit in echipa Albalact in 2006 si inca de la inceput a coordonat toate procedurile interne pentru achizitionarea si functionarea echipamentelor de productie moderne.

1.4 Viziune,misiune si valorile firmei Albalact este cea mai mare companie de lactate din Romania cu capital majoritar romanesc si al doilea mare jucator din piata locala a produselor lactate. Compania are o traditie de peste 40 de ani in industria lactatelor, iar astazi produce lactate de cea mai buna calitate intruna din cele mai mari si mai moderne investitii greenfield din Europa Centrala si de Est – fabrica Oiejdea din judetul Alba. Compania mai produce o gama variata de branzeturi in fabrica Raraul din Campulung Moldovenesc, pe care a achizitionat-o in 2008. Societatea Rarul are, de asemenea, o traditie indelungata in productia de branza si cascaval. Albalact aduce astazi pe piata romaneasca peste 140 de sortimente de lapte si produse lactate sub cele sapte brand-uri ale sale – Zuzu, Zuzu Max, Fulga, Fruzu, De Albalact, Raraul, Poiana Florilor. Albalact are un portofoliu bogat de produse din lapte, de la lapte proaspat pasteurizat si UHT, iaurturi proaspete albe, iaurturi proaspete cu fructe, la smantana, unt, sana, lapte batut, kefir, lapte cu arome pentru copii, branza telemea, branza dulce de vaca, branza de burduf, cascaval, branza topita. MISIUNEA Albalact este sa ofere tot ce-i mai bun din lapte – produse proaspete si sanatoase, la nivelul standardelor europene de calitate. Albalact inseamna grija pentru calitatea produselor, natura, prospetime, traditie romaneasca, imbinate cu tehnologia avansata, viziuni europene si cele mai bune surse de lapte din Alba si Bucovina. Albalact si-a mai asumat o misiune importanta – aceea de a contribui la dezvoltarea si consolidarea industriei romanesti de lactate, de a imbunatati performantele tehnologice in productia romaneasca de lactate si de a incuraja consumul de produse romanesti. Albalact a creat, alaturi de produsele sale, doua brand-uri autohtone calde si joviale – Fulga si Zuzu - care au castigat repede increderea si dragostea consumatorilor romani, iar astazi se regasesc in topul celor mai apreciate brand-uri, alaturi de marci internationale de renume. Albalact a propulsat si brand-ul Raraul si, odata cu el, branzeturile produse in inima Bucovinei. Raraul inseamna vitalitate, dragostea pentru sanatate, pentru excursii in natura si pentru locurile frumoase si pitoresti din Romania. Albalact este dovada ca industria de lactate romaneasca a avansat foarte mult, ajungand astazi la nivelul investitiilor europene in domeniu. Produsele pe care compania le ofera consumatorilor sunt nu doar bune si sigure pentru consum, dar si proaspete si naturale. VALORILE Albalact sunt performanta, calitatea, inovatia, respectul si angajamentul pentru consumatori si partenerii de afaceri, implicarea in dezvoltarea tehnologiei de fabricatie, pentru a garanta calitatea si siguranta produselor. Compania sprijina optimizarea continua a productiei, in scopul imbunatatirii performantelor produselor fabricate,sigurantei si valoarii nutritive a produselor. Obiectivul Albalact este sa-si consolideze pozitia pe piata interna, sa se extinda si sa dezvolte produse lactate noi, proaspete si gustoase, in mod responsabil. Albalact este lider de piata pe segmentul laptelui proaspat pasteurizat cu laptele Zuzu si mai este lider de piata cu untul de masa Albalact. Cu smantana Albalact, compania ocupa locul doi pe acest segment. Laptele UHT Fulga a adus compania Albalact tot pe locul doi pe segmentul UHT.

Capitolul II Analiza factorilor interni si externi ai firmei Factorii externi influenteaza activitatea intreprinderii in doua moduri: 

direct, (achizitionarea unor utilaje sau ehipamente cu anumite performante tehnicoeconomice)



indirect, prin crearea cadrului economic, tehnologic, social, politic, demografic si culutral al intreprinderii.

Factorii care influenteaza activitatea intreprinderii sunt: 1. Factorii economici – reprezinta ansamblul elementelor de natura economica din mediul extern al intreprinderii care actioneaza asupra activitatilor acesteia: piata interna si internationala, puterea de cumparare a populatiei, potentialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economica a tarii, parghiile economico-financiare. 2. Factorii tehnici si tehnologici – care alcatuiesc mediul extern al intreprinderii se refera la nivelul tehnic al utilajelor si instalatiilor, tehnologiile furnizate, licentele cumparate de intreprindere, nivelul de dezvoltare a cercetarilor, capacitatea de inovare a laboratoarelor de cercetare etc. 3. Factorii de management . Componenta de baza a factorilor de management o reprezinta sistemul de organizare a intreprinderii. In conditiile economiei de piata, intreprinderea este element de baza al economiei nationale. 4. Factorii politici cuprind: strategia si politica economica a unei tari, politica externa a acesteia, politicile altor state si politicile organizatiilor internationale. 5. Factorii socioculturali reprezinta totalitatea elementelor de natura socioculturala externe intreprinderii care influenteaza activitatea acesteia, precum: structura sociala a populatiei unei tari, invatamantul, ocrotirea sanatatii, cultura si mentalitatea nationala, stiinta etc. 6. Factorii juridici reprezinta ansamblul reglementarilor juridice care influenteaza activitatea intreprinderilor : legi, decrete, hotarari guvernamentale, ordine ale ministrilor, decizii ale prefecturilor sau primariilor. 7. Factorii demografici cuprind: numarul populatiei, structura populatiei pe sexe si grupe de varsta, durata medie de viata a populatiei, natalitatea si mortalitatea, populatia ocupata si populatia activa, ponderea populatiei active in totalul populatiei unei tari etc.

8. Factorii mediului natural reprezinta complexul teritorial in care se imbina elementele de relief, structura geografica, resursele de subsol, apele si conditiile de clima, solul, vegetatia si fauna. Acest mediu reprezinta baza naturala a procesului de productie si a diviziunii muncii, care creeaza conditii mai mult sau mai putin favorabile pentru dezvoltarea unei societatii. Factorii interni ~ Micromediul cuprinde ansamblul factorilor cu actiune directa si pe termen scurt cu care intreprinderea intra in relatii, influentand activitatea si performantele acesteia.Elementele componente ale micromediului sunt: 1. Furnizorii sunt reprezentati de diversi agenti economici asigura acesteia intrarile de materii prime, materiale, combustibil, energie, echipamente, servicii, forta de munca, informatii etc. 2. Clientii intreprinderii desemneaza cel mai important element al micromediului sau, reprezentand, de fapt, destinatarul eforturilor economice ale acesteia. Succesul intreprinderii este conditionat de clientii sai, de aceea este necesara analiza comportamentului acestora prin identificarea pozitiei lor fata de posibilitatile intreprinderii si prin cunoasterea modului lor de a gandi si actiona. 3. Intreprinderile concurente sunt reprezentate de agenti economici care isi disputa aceleasi categorii de clienti sau, uneori, aceiasi furnizori sau intermediari. 4. Intermediarii sunt reprezentati de agenti economici care ofera o gama larga de servicii (promovare, creditare, distributie, consultanta), necesare realizarii obiectului de activitate al intreprinderii. 5. Institutiile statului sunt reprezentate de Inspectoratele de Munca, Casele de Asigurari Sociale, Administratiile Financiare, Agentiile de Somaj, Primarii, Prefecturi, Politie, Ministerele, Autoritatea Judecatoreasca etc. Acestea constituie o componenta a micromediului in masura in care pot influenta atingerea obiectivelor intreprinderii. 6. Mass-media reprezentata de grupuri de presa, posturi de radio si de televiziune, indeplineste un dublu rol pentru intreprindere: de reprezentare, prin reclama si publicitatea facuta produselor sale si de informare, ca sursa de baza pentru stirile economice, politice si sociale pe plan regional, national si international. Uneori, atitudinea favorabila sau nefavorabila a acestora influenteaza imaginea intreprinderii in randul clientilor. 7. Grupuri de interese sunt reprezentate de organizatii autonome, cum ar fi Camerele de Comert si Industrie, Asociatii comerciale, Grupuri ecologiste, de protectie a consumatorilor, de aparare a unor drepturi (miscari feministe, de protectie a animalelor etc.); acestea pot influenta activitatea intreprinderii.

8. Marele public desi nu este organizat intr-o entitate, poate influenta activitatea intreprinderii prin manifestarea unei atitudini favorabile sau, dimpotriva, ostile.

2.1 Evaluarea factorilor interni (MEFI) In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele valori : 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major. Nr.

Puncte tari

Ponderea

Rating

Ponderea totala

Crt. 1.

Management performant

0.5

4

0.20

2.

Calitatea produselor

0.15

4

0.60

3.

Tehnologia aplicata

0.10

4

0.40

4.

Contactul cu clientii

0.10

1

0.10

5.

Distributia produselor

0.08

4

0.32

6.

Loialitatea consumatorilor

0.02

2

0.02

0.50

-

1.64

Subtotal Nr. Crt.

Puncte slabe

Pondrea

Rating

Ponderea totala

1.

Perisabilitatea produselor

0.10

2

0.20

2.

Capacitatea de depozitare redusa

0.06

2

0.12

3.

Dimensiunea produse

0.04

3

0.12

4.

Cota de piata

0.10

2

0.20

5.

Productivitatea muncii

0.5

2

0.10

6.

Elasticitatea cererii

0.15

2

0.30

liniei

de

Subtotal

0.50

-

1.24

TOTAL

100

-

2.88

Punctajul ponderat total este mai mare de 2.88, ceea ce inseamna ca firma este puternic dezvoltata din punct de vedere intern.

2.2 Evaluarea factorilor externi (MEFE) La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern I se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care actioneaza intreprinderea si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei. Acesta ia urmatoarele valori : 1 pentru amenintare majora, 2 pentru amenintare minora, 3 pentru oportunitate minora, 4 pentru oportunitate majora. Nr.

Oportunitati

Ponderea

Rating

Pondere a totala

1.

Existenta fondurilor structurale

0.12

4

0.24

2.

Piata de desfacere

0.15

3

0.30

3.

Localizarea firmei

0.23

2

0.23

4.

Stabilitatea pietei

0.20

3

0.20

Subtotal

0.50

-

0.97

Nr. crt

Amenintari

Ponderea

Rating

Pondere a totala

1.

Concurenta

0.10

2

0.20

2

Cerintele de calitate UE

0.08

2

0.32

3.

Inflatia

0.13

2

0.26

4.

Fluctuatia preturilor

0.12

2

0.24

Crt.

Subtotal

0.50

TOTAL

100

1.02 -

1.99

Punctajul total de 1.99 arata ca firma are o capacitate redusa de adaptare la cerintele mediului ambiant. Unul din factorii cei mai importanti ai mediului il reprezinta cerintele de calitate ale UE. Principala oportunitate o constituie existent fondurilor structurale.

2.3 Analiza strategiei de dezvoltare

Pe baza analizelor factorilor de mediu extern si analizei – diagnostica a firmei, realizeaza strategii de dezvoltare sub forma unor scenarii ce cuprind si implicatiile posibile ale implementarii fiecarui scenariu in parte. In principiu, o astfel de analiza strategica cuprinde urmatoarele faze: Analiza macromediului (modelul STEEP - analizeaza in maniera corelata factorii la nivel macroecomic - Sociologici, Tehnologici, Economici, de Mediu - environment, Politici). Analiza micromediului (analiza acelor factori de mediu extern cu care firma se afla permanent in contact pentru atingerea scopurilor sale - clienti, concurenti, furnizori, organisme ale puterii locale etc.). Analiza mediului intern (analiza tuturor acelor factori care contribuie la succesul activitatii, pe fazele distincte identificate in activitate firmei - "Lantul valorii"). Analiza corelatiei dintre mediul intern si mediul extern (SWOT - puncte tari/puncte slebe, respectiv oportunitati/amenintari). Elaborarea strategiilor generale de evolutie a firmei pe termen mediu si lung pe baza de scenarii si implicatiile implementarii acestora. Implementarea strategiilor poate fi monitorizata in fiecare faza, pentru stabilirea eficientei si a eventualelor corectii.

MATRICEA TWOS

Strenghts Puncte tari

- Weaknesses -Puncte slabe

1.Management performant 2.Calitatea produselor 3.Distributia produselor

1.Capacitatea de depozitare redusa 2.Dimensiunea liniei de produse 3.Cota de piata

Oportunitati

1.Existenta fondurilor structurale 2.Piata de desfacere 3.Localizarea firmei

S1.Realizarea W1.Maximizarea investitiilor se face pretului la produsele intr-o noua de baza sau tehnologie standardizate

ThreatsAmenintari

1.Concurenta 2.Cerintele de calitate UE 3.Fluctuatia preturilor

S1. Reducerea costurilor S2.Diversificare S3.Restructurare

Capitolul III

W1.Cooperare W2.Leasing

Activitatea de productie a firmei Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea obiectelor muncii în produse finite. In compunerea procesului de producţie se disting două laturi principale, care se intercondiţionează reciproc: procesul tehnologic şi procesul de muncă. Procesul tehnologic  reprezintă transformarea cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii  prin modificarea formei, a dimensiunii, a structurii interne, deseori transformările fizice sau chimice fiind datorate proceselor naturale, timp în care procesele de muncă se opresc complet sau parţial. Procesul de muncă  reprezintă activităţile executanţilor în sfera productivă sau îndeplinirea unor atribuţii în sfera neproductivă  cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor de muncă, în vederea transformării lor în bunuri materiale. Felul materiilor prime şi materialelor utilizate impune diferenţieri în organizarea proceselor de producţie prin: asigurarea reţelelor de transport, a reţelelor de depozite şi magazii, folosirea mijloacelor de transport adecvate, asigurarea valorificării deşeurilor reziduale, prevederea unor instalaţii de captare a degajărilor de praf, fum sau substanţe toxice etc. Felul produselor finite fabricate influenţează organizarea proceselor de producţie prin particularităţile lor de ordin constructiv, prin reţeta de fabricaţie, prin forma sau proprietăţile lor, prin gradul de folosinţă şi complexitate, etc. Caracteristicile procesului tehnologic determină particularităţi în alegerea metodelor de organizare a proceselor de producţie şi a programării producţiei. Caracteristicile resurselor umane influenţează eficienţa şi eficacitatea proceselor de producţie prin calificarea personalului, cantitatea de muncă depusă, utilizarea corespunzătoare a timpului de muncă etc.

3.1 Strategii de dezvoltare a firmei

Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acestora, principalele modalitati de organizare, precum si resursele necesare dezvoltarii pe viitor. Obiectivele firmei pot fi de 3 feluri: obiective strategice, obiective tactice si obiective operative. Modalitatile de realizare a obiectivelor presupune folosirea unor metode si tehnici moderne de optimizare a proceselor de productie, maximizarea profitului si reducerea cheltuielilor de productie.Aceste metode se vor alege in functie de strarea economica de dezvoltare a firmei, sistemul de management, influenta factorilor de productie si costurile acestora. Resursele necesare se refera la natura acestora care poate fi: financiara, materiala si umana.Caracterul limtat al acestora impune o evaluare riguroasa avand in vedere si aspectele economice in care isi desfasoara activitatea firma. Resursele au character stocabil si sunt purtatoare de cheltuieli de productie, transformandu-se in factori de productie sub actiunea factorului uman. Factorii de productie sunt purtatori de costuri si isi transmit integral valoarea pentru un ciclu de productie.Importanta folosirii resurselor sau factorilor de productie in optimul ethnic sic el economic. SC Albalact SRL are in vedere pentru aplicarea oricarei strategii unele elemente esentiale: 1.Cresterea cotei de piata 2.Realizarea unei cifre de afaceri de peste 30 de milioare de euro 3.Alinierea activitatii la noile norme ale Uniunii Europene 4.Progresul tehnologic al firmei si dobandirea unei pozitii stabile pe piata 5.Cresterea gradului de acoperire a pietei si consolidarea pozititei de piata de desfacere deja cucerita 6.Ridicarea tintei de vanzari pentru lapte si iaurt 7.Cresterea notoritatii marcii ZuZu 8.Imbunatatirea imaginii marcii de produse Albalact

Fig. 3.1. Mecanismul strategic Strategiile globale vizeaza ansamblul activitatilor din cadrul firmei si cuprind toate strategiile partiale cum ar fi: strategii independente, strategii de redresare, strategii de consolidare,strategii de dezvoltare ,strategii inovationale . Strategiile partiale se concretizeaza în planuri sau programe vizând firma în ansamblul sau.Se adopta la nivelul managementului participativ (adunarea actionarilor), consiliul de administratie, comitetul de directie.Se refera la unele activitati ale întreprinderii.Se caracterizeaza prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate. Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop în sine, ci constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei. Formularea de strategii si centrarea întregului management asupra lor favorizeaza, de regula, luarea în consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei. Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ îndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiei contextuale si prin racordarea firmei la aceasta, determina o reducere substantiala a riscurilor ce însotesc inerent orice activitate economica. Un alt avantaj deosebit de important rezida în facilitarea crearii si dezvoltarii unei culturi de firma competitiva. La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de catre firme determina fortificarea lor, cresterea performantelor obtinute si ca urmare si contributia lor la bugetul national va fi net superioara.

Capitolul IV Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru SC ALBALACT SRL 4.1 MATRICEA EVALUARII POZITIEI STRATEGICE SI A ACTIVITATII (MATRICEA SPACE) Pentru a hotari daca intreprinderea trebuie sa adopte o strategie agresiva, conservatoare, defensiva sau competitiva am utilizat doua dimensiuni interne (puterea financiara si avantajul competitiv) si doua dimensiuni externe (stabilitatea mediului si puterea industriei).Pentru fiecare din acesti factori, am luat in calcul urmatoarele variabile:

 Puterea financiara -------------------------------- punctaj - fond investitii ----------------------------------- 1 - lichiditate ---------------------------------------- 3 - bariere de iesire de pe piata ------------------- 5 - cash-flow ---------------------------------------- 4 - risc ------------------------------------------------ 2 media = 3  Avantaj competitiv ------------------------------ punctaj - cota de piata -------------------------------------- -1 - calitate -------------------------------------------- -1 - ciclu de productie ------------------------------- -2 - controlul furnizorilor --------------------------- -5 - controlul distribuitorilor ----------------------- -1 media = -2  Stabilitatea mediului ----------------------------- punctaj - schimbari tehnologice ---------------------------- -2 - inflatie ---------------------------------------------- -5 - variatia cererii ------------------------------------- -4 - pretul concurentei --------------------------------- -5 - bariere de intrare ---------------------------------- -4 - presiunea oncurentiala --------------------------- -3 - elasticitatea cererii la pret ------------------------ -5 media = -4

 -

Puterea industriei --------------------------------- punctaj cresterea potentiala -------------------------------- 1 profitul potential ----------------------------------- 2 stabilitate financiara ------------------------------- 1 bariere de intrare ----------------------------------- 1 productivitate -------------------------------------- 3 utilizarea capacitatilor ---------------------------- 1 media = 1.5

Ox: -2 + 1.5 = -0.5 Oy: 3 - 4 = -1

PF

CONSERVATOARE

AGRESIVA

3

AC

-2

1.5

-4

PI

DEFENSIVA

SM

COMPETITIVA

4.2 Matricea PORTER Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului de activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest contextaceasta este echivalentul profitabilitatii. Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’: 1. amenintarea produselor de substitutie 2. amenintarea intrarilor noilor competitori 3. amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate si doua forte din cadrul competitiei ’verticale’ 4. capacitatea de negociere a furnizorilor 5. capacitatea de negociere a clientilor Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului – masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

Evaluarea functiunilor firmei Functiunea

Elementele componente

Nivelul acestora min 1

1.Cercetaredezvoltare

2.Productia

3.Marketing

▫Retehnologizare ▫Inovare ▫Inzestrare tehnica noua ▫Proiecte noi de investitii ▫Inovarea sistemica a proceselor de productie ▫Dezvoltarea de tehnologii noi ● ▫Productivitate mare ▫Material biologic superior ▫Nivelul productiei ▫Productia realizata ▫Consumuri de materii prime si materiale ▫Consum de energie ▫Tip de productie(masa, serie, individuala) ▫Costul de productie ▫Publicitate ▫Strategii de promovare ▫Inchiderea contractelor cu furnizorii ▫Pregatirea, programarea si controlul productiei ▫Urmarirea fluxului de productie ▫Asigurarea sigurantei locurilor de munca ▫Transport, aprovizionare si controlul calitatii ▫Urmarirea aprovizionarii la costuri cat mai rentabile ▫Urmarirea valorilor productiei la

Media

med max 2

3

4

5

● ● ● ● ●

17 ● ● ● ● ● ●

17

● ● ● ● ● ● 32 ● ● ●

4.Personal

5.FinanciarContabila

6.Mentenanta

7.Protectectia si conservarea mediului

preturi cat mai convenabile pentru producator ▫Calculul necesarului de personal ▫Stabilirea organigramei firmei ▫Selectia, recrutarea si integrarea personalului ▫Motivarea personalului ▫Pregatirea si recalificarea personalului ▫Intocmirea balantelor de verificare ▫Intocmirea evidentei contabile d.p.d.v calitativ si valoric al patrimoniului unitatii ▫Informatizarea datelor finaciarcontabile ▫Analiza economica-financiara a firmei ▫Intocmirea bugetelor de venituri si cheltuieli ▫Incasarea facturilor la termen ▫Plata creditelor pe termen mediu si lung ▫Plata salariatilor ▫Plata taxelor si impozitelor ▫Intocmirea planurilor strategice de dezvoltare a firmei ▫Mentinerea in conditii optime a echipamentelor si instalatiilor ▫Stabilirea perioadei optime de functionare a utilajelor ▫Stabilirea necesarului de energie, carburanti etc. ▫Tehnologii neconventionale ▫Masuri de reciclarea a deseurilor menajere

● ● ● ●

17

● ● ● ● ● ● ● 35 ● ● ● ● ● ● ●

9

● ●

5 ●

4.3. Modelul Boston Consulting Group

Vedete

Dileme

Vaci de lapte

Pietre de moara

Absorbtia de lichiditati

pieteiIndice de crestere a

Modelul Boston Consulting Group a fost elaborat de o firma americana de constultanta managerial avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrici se grupeaza activitatile (produsele) existente in portofoliul unei intreprinderi in patru categorii dupa doua criterii: rata de crestere a pietei, activitatii (produsului) si cota relativa de piata. In functie de cadranul in care sunt palasate produsele intreprinderii, acestea vor purta denumiri suggestive, permitand o analiza a lor. Generare de lichiditati

Parte de piata relativa

“Dilemele” sunt produsele care actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, contribuie la dezvoltarea companiei, desi evolutia lor este incerta. Dilemele vor fi produsele aflate in faza de lansare, cand inca nu se stie sigur daca vor constitui un succes sau nu. “Vedetele” reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, ele detinand pozitia de lider. De regula un produs aflat in faza de crestere se plaseaza in acest cadran. “Vacile de lapte” reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o crestere lenta, stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe ale intreprinderii, in sensul ca ele aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte produse situare in alte cadrane. “Pietrele de moara”sunt produse aflate pe o piata in crestere lenta, stagnare sau declin si care nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea profitului intreprinderii si nici la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita lichiditati, se pune problema mentinerii lor sau abandonarii, dar numai dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico- financiare. De regula, un produsaflat in faza de declin se situeaza in acest cadran.

Lapte Iaurt Smantana

Cascaval Unt

Branza de vaci Lapte de Baut

Lapte Praf Lapte cu arome

Din matricea Bostin Consulting Group putem trage urmatoarele concluzii: -

Produsele “Cascaval” si “ Unt” au o pozitie delicata pe piata datorita preturilor de vanzare, din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata. Produsele “Branza de vaci”, “Lapte de Baut” sunt lidere pe piata, inregistrand volum mare de productie si aduc venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile. Produsele “Lapte” si “Iaurt” si “Smantana” ocupa o pozitie de lider si se afla in faza de crestere. Produsul “Lapte Praf” si “Lapte cu Arome” are pe piata o crestere lenta si nu detine o pozitie de lider.

4.4 Matricea lui Artur D. Little (ADL) Grupul de consultanţă Artur D. Little propune un model de analiză strategică sub forma unei matrice în care pe abscisă ia în considerare maturitatea domeniului de activitate strategică, pentru a aprecia astfel interesul pe care îl prezintă fiecare domeniu, şi pe ordonată, poziţia concurenţială, pentru a aprecia capacitatea concurenţială a domeniului. • Gradul de maturitate al domeniului ia în considerare cele patru faze ale ciclului de viaţă: lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul. • Poziţia concurenţială măsoară, printr-un indicator sintetic, forţa relativă (în raport cu concurenţii) a întreprinderii în legătură cu principalii factori cheie de succes ai activităţi sale. Acest indicator cere, pe de o parte, reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reuşită din fiecare segment şi, ponderarea acestor factori. Având în vedere că stabilirea indicatorului se face pe baza judecăţii conducătorilor, metoda ADL comportă un aspect calitativ.

Marginală

+ +

Risc concuren

Defavorabilă

-

Pozi

Favorabilă

Rentabilitate

ţie concurenţială

Puternică

-

Dominantă

Lansare Creştere Maturitate Declin Rentabilitate bună Rentabilitate bună LN=0 LN>0 Risc mijlociu Risc redus Mare nevoie de Nevoie redusă de lichiditate lichiditate Mare nevoie de Nevoie redusă de lichiditate lichiditate LN