Management Strategic [PDF]

Zitiervorschau

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A FIRMEI

S.C. SAFIR S.R.L.-VASLUI

Cuprins Capitolul I: Prezentarea generala a firmei SC.SAFIR. SRL-VASLUI 1.1 Scurt istoric 1.2 Descrierea generala a firmei si obiectul de activitate 1.3 Prezentarea portofoliului de produse 1.4 Structura organizatorica 1.5 Misiunea firmei 1.6 Obiectivele firmei

Capitolul II:Analiza factorilor interni si externi ai firmei 2.1. Matricea SWOT 2.2. Evaluarea factorilor interni (MEFI) 2.3. Evaluarea factorilor externi (MEFE)

Capitolul III: Activitatea de productie a firmei 3.1 Strategii de dezvoltare a firmei 3.1.1 Strategii globale 3.1.2Strategii partiale

Capitolul IV:Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firma 4.1. Matricea SPACE 4.2. Modelul Porter 4.3 Matricea TOWS 4.4. Modelul Boston Consulting Group 4.5. Matricea Artur D. Little 4.6. Matricea McKinsey 4.7 Matricea INTERN- EXTERN 4.8 Matricea portofoliului competitiv 4.9 Matricea de planificare strategică cantitativă 4.10 Marea matrice a strategiei/ GRAND

INTRODUCERE

S.C. SAFIR S.R.L. – VASLUI functioneaza ca o ferma zootehnica, in ajutorul ei venind metodele moderne de management, care ii ajuta pe finantatori sa observe anumite mecanisme ale managementului de la data infiintarii (21.12..2003), avand ca obiectiv principal cresterea puilor pentru carne si comercializarea acestora. In timpul functionarii sale, managerii unitatii au considerat ca largirea activitatii sale la nivelul penultimei etape de productie si anume, abatorizarea proprie, ar fi creatoare de noi venituri, astfel la sfarsitul anului 2004, prin eforturi proprii si straine au reusit sa rezolve aceasta

problema.Datorita

fluctuatiilor

majore

ce

apar

permanent

pe

piata

nationala, conducerea unitatii a ajuns la concluzia de a-si analiza unitatea, pentru a vedea situatia reala a acesteia. Firma, in contextul pietei romanesti cu o economie in tranzitie, intr-un cadru neclar, confuz, in care subventiile sunt aproape inexistente, iar putinul ajutor vine de la Agentia Nationala Romaneasca de Cresterea Animalelor de Rasa, care ne poate garanta in cazul solicitarii unui credit, s-a dovedit a se fi adaptat in conditiile pietei. Proiectul contine, in prima parte, o descriere generala a situatiei firmei, finalizandu-se cu obiectivele acesteia, in cea de-a doua parte se face analiza factorilor interni si externi prin investigatii economice, tehnice si de marketing , apoi in cea de-a treia parte este discutata activitatea de productie a firmei , iar in ultima parte se realizeaza identificarea strategiilor de dezvoltare ale firmei SC.SAFIR.SRL VASLUI.

Capitolul I Prezentarea generala a firmei S.C. SAFIR. SRL-VASLUI

1.1 Scurt istoric La Văleni, pe 12 decembrie 2002, Ghiorghi Safir a iniţiat o afacere de familie care, de altfel, îi poartă şi numele. La început au fost un simplu darac şi o moară, iar firma avea ca obiect principal de activitate morăritul şi panificaţia. După achiziţionarea în anul 2003 a fermei de la Micleşti, afacerea în plină dezvoltare a cunoscut o creştere spectaculoasă. Incendiul din 2005 de la ferma Micleşti, a distrus două hale funcţionale. În direcţia rentabilizării activităţii, managerul de atunci a găsit cea mai bună utilizare a produselor rămase nefolosite în urma activităţii de morărit: creşterea puilor pentru carne. Nu ştia încă, dar această decizie avea să schimbe cursul vieţii multor oameni... După achiziţionarea în 2003 a fermei de la Micleşti, afacerea în plină dezvoltare a cunoscut o creştere spectaculoasă. Incendiul din 2005 de la ferma Micleşti, care a distrus două hale funcţionale, a fost o adevărată piatră de încercare, dar ne-a făcut mai puternici: în 2006 eram de două ori mai mari, cu două hale de pui de carne. Ferma de la Micleşti a fost reconstituită în totalitate, fiind amenajată, modernizată şi computerizată, cu tehnologie din import la nivel european. În anul 2004 a apărut Briant - primul magazin de desfacere. El a fost urmat mai târziu de alte 3 magazine. Am ajuns mai aproape de clienţii noştri, le-am cunoscut mai îndeaproape nevoile, dorinţele şi aşteptările. De la infiintarea societatii si pana acum ferma a inregistrat profit si nu a contractat nici un credit, si o rata a profitului de 15%. In aceasta perioada firma noastra a functionat tot cu actiuni in domeniul agroalimentar.

1.2 Descrierea generala a firmei si obiectul de activitate

S.C. Safir. S.R.L. –este o societate comerciala cu raspundere limitata si este amplasata in orasul Vaslui, judetul Vaslui si are ca obiect de activitate cresterea puilor pentru carne si comercializarea acestora.Unitatea in cauza este amplasata la marginea orasului Vaslui pe soseaua care duce spre localitatea Miclesti, scopul amplasarii in aceasta zona a fost in primul rand evitarea poluarii.De asemenea trebuie subliniate si dezavantajele amplasarii in aceasta zona in care cresterea puilor pentru carne este ingreunata de existenta in zona, a gigantului productiv AGRO INTERNATIONAL. Societatea SAFIR a luat naştere ca afacere de familie a lui Ghiorghi SAFIR, dintr-un darac şi o moară şi a evoluat în mod surprinzător către o ferma proprie de creştere a puilor, şi un sistem propriu de distribuţie a produselor pe întreg teritoriul României.Fiecare realizare a reprezentat un nou capitol în povestea societatii SAFIR, noi istorisiri creionate în jurnalul de călătorie al unui maratonist adevărat.Traseul nu a fost unul uşor. Numeroase obstacole şi serpentine au intervenit în lina desfăşurare a evenimentelor, însă familia SAFIR a ştiut cum să transforme aspectele negative în experienţe de viaţă.S-au făcut sacrificii şi investiţii constante pentru clădirea unei afaceri complexe, însă fiecare efort a adus pentru societatea SAFIR noi amintiri frumoase alături de familie, prieteni, parteneri şi angajaţi.Pentru SAFIR maratonul reprezintă mai mult decât o competiţie, este o formă de viaţă. Odată cu trecerea timpului au învăţat ce înseamnă iniţiativa, încrederea în forţele proprii şi responsabilitatea. Ferma SAFIR are viziunea necesară pentru a spune că traseul continuă...

Obiectul de activitate Principalul lor obiectiv este reprezentat de crestere puilor de carne ,pregătirea şi punerea pe piaţă a unor produse de calitate care să respecte reglementările în domeniu şi care să mulţumească în aceeaşi măsură clienţii. Conform codului CAEN este 1512 Producţia şi conservarea cărnii de pasăre.

Conditii pentru creşterea puilor de carne în perioada demaraj 1-21 zile: În creşterea puilor de carne, cea mai importantă perioadă pentru succesul în acest domeniu sunt primele zece zile. Aşadar, pentru a veni în întâmpinarea dumneavoastră, vă prezentăm măsurile necesare pentru obţinerea unui maxim de eficienţă economică din creşterea şi exploatarea unei serii de pui de carne. Pentru perioada primelor zece zile de viaţă a puilor trebuie să vă asiguraţi că: efectivul de pui este uniform, greutatea corporală se încadrează în standardul hibridului, penajul are un aspect bun şi puii sunt rezistenţi la stres. Pentru o bună pornire în această perioadă trebuie să luaţi în considerare următorii factori: aerul, temperatura, lumina, apa şi mâncarea.Astfel, dacă înţelegeţi că aceste lucruri sunt prioritare, ele vă vor asigura 50% din reuşita exploatării efectivelor de pui.

 Pregătirea adăpostului pentru populare Înaintea populării halei cu pui trebuie să fiţi siguri că spaţiile de creştere au fost bine decontaminate, utilajele de creştere şi exploatare existente în hala de producţie funcţionează la parametri normali şi asigură factorii optimi de microclimat, de furajare şi de adăpare.

• Decontaminarea halei de creştere Este o etapă deosebit de importantă pentru realizarea unui mediu de creştere cât mai curat. De executarea corectă a acestor lucrări depinde în mare măsură sănătatea puilor introduşi în spaţiile de creştere. Randamentul de siguranţă microbiologică a puilor poate ajunge la un procent de 80%, dacă se respectă întocmai măsurile sanitare veterinare de prevenire a bolilor la pui. În momentul efectuării curăţeniei şi decontaminării nu trebuie să omiteţi: tubulatura instalaţiilor de admisie şi evacuare a aerului din hală; pereţii şi tavanul halei; instalaţiile de adăpare şi, unde există, bazinele de rupere a presiunii; antecamera adăpostului; perimetrul din exteriorul halei; podeaua; controlul insectelor.

• Apa Un element esenţial în creşterea şi exploatarea puilor de carne este apa. Se cunoaşte faptul că din organismul păsărilor 70% este apă, deci trebuie să acordăm o atenţie mărită acestui factor. În primele zece zile de viaţă, puii consumă în fiecare zi o cantitate de apă mult mai mare decât greutatea lor corporală. Astfel, un obiectiv prioritar este asigurarea necesarului de apă, cantitativ şi calitativ. Din punct de vedere al analizei apei trebuie urmărite două direcţii: caracterele chimice (analizele trebuie efectuate la fiecare început de serie şi, în mod obligatoriu, la deschiderea unei noi surse de apă) şi caracterele microbiologice (trebuie analizate la ieşirea din sursă dar şi la nivelul adăpătorilor din halele de producţie). Figura 1 Consumul de apă în funcţie de greutatea vie şi vârstă

• Lumina Lumina are un rol deosebit în stimularea organismului puilor de carne. Pentru a realiza un iluminat corect, trebuie să avem în vedere următoarele: adăpătorile iluminate foarte bine; hrănitorile iluminate foarte bine; fluxul luminos trebuie să fie distribuit uniform la nivelul întregului adăpost.

• Aşternutul Are un rol deosebit de important, pentru că nu permite contactul direct al puiului cu pardoseala şi menţine o temperatură constantă, absoarbe umiditatea provenită din dejecţii.Din punct de vedere calitativ, acesta trebuie să fie curat, să nu conţină germeni patogeni. Pentru a asigura o bună protecţie termică, stratul trebuie să fie gros de minimum 10 cm. Indiferent de materialul folosit - rumeguş, paie, coji de floarea soarelui, acesta trebuie să fie uniform împrăştiat şi să nu fie mărunt, pentru a preveni ingerarea de către pui.

• Temperatura Temperatura din hală trebuie să fie de 26-28oC, iar în zona de creştere de 32-34oC. Pe timp de iarnă, temperatura va fi asigurată cu 36-48 de ore înainte de populare, iar pe timp de vară cu 24 de ore. Neasigurarea confortului termic în primele zece zile, va duce automat la compromiterea efectivului de pui. Aşadar acest factor trebuie să fie foarte bine controlat. Nu trebuie neglijate nici adăparea şi nici furajarea, care trebuie să fie administrate în cantitatea necesară, iar dispozitivele de hrănire şi adăpare să asigure frontul pentru întreg efectivul de pui.

• Recepţia puilor Aceştia trebuie să fie descărcaţi din maşinile de transport pe cât posibil pe întuneric, iar intensitatea luminii din zona de creştere trebuie să fie din nou verificată.Înaintea populării, cu 48 de ore, adăpostul se va încălzi la temperatura de 22-24oC, iar înainte cu 4 ore de la populare se va pune apă în adăpători şi temperatura se va ridica la cerinţele hibridului achiziţionat.Temperatura din adăpost cât şi curenţii de aer sunt sesizaţi imediat de către pui. Astfel, dacă o să urmăriţi cu atenţie distribuţia acestora în perimetrul de creştere, vă puteţi da seama dacă sunt probleme sau nu. Din punct de vedere al consumurilor de apă, se consideră că pentru fiecare kg de furaj consumat se consumă 2 litri de apă.

1.3 Prezentarea portofoliului de produse

Societatea SC.SAFIR.SRL VASLUI este una din cei mai importanţi producători de carne de pui. Produsele companiei se adresează partenerilor care pun accent pe calitate şi siguranţă. Controlul direct asupra fiecărei faze de producţie permite companiei să ofere consumatorilor o garanţie fermă din punct de vedere al siguranţei şi calităţii produselor sale. SC.SAFIR.SRL a implementat un sistem de management integrat, incluzând: 

ISO 9001/2001 (standard de calitate);



ISO 14001/2005 (standard de mediu);

Sunt standarde generale referitoare la sistemele de management de mediu destinate ţinerii sub control a impactului proceselor organizaţiei în ansamblu asupra mediului. 

ISO 22000/2005 (standard de siguranţă alimentară HACCP).

Produsele SC.SAFIR.SRL sunt analizate sanitar-veterinar permanent începând de la ferma de creştere a puilor până la obţinerea produselor finite.

Principalul produs va fi carnea de pasare,care va fi comercializata sub diferite forme. Produsele se distribuie sub marca Deliciosul de Vaslui - produse din carne de pui, congelate sau refrigerate, ambalate la pungă sau la taviţă. Principalele caracteristici ale produselor Deliciosul de Vaslui sunt produse de încredere, calitativ din punct de vedere nutritiv, fără adaosuri artificiale.

Portofoliul de produse numără o gamă variată de sortimente de carne de pui:



pui grill



pulpe



tacamuri

 ficatei



 piept dezosat si alte tipuri.

Incepand cu anul al doi-lea ne propunem sa crestem punctele de desfacere a marfii dar si introducerea pe piata a unor preparate din carne de pui (hamburger, parizer, pastrama, etc.) Preturile practicate vor fi cu circa 10% mai ieftine decat cele de pe piata interna, pentru a castiga o grupa importanta de clienti.

1.4. Structura organizatorică

Structura organizatorică a firmei S.C.Safir.S.R.L-Vaslui se prezintă asfel: -Manager (Actionar majoritar) : Ghiorghi Safir –Mircea Safir, cu experienta in domeniu (a lucrat 15 de ani intr-o ferma zootehnica de stat); Mircea Safir, absolvent sectia Management care se ocupa si de partea de contabilitate precum si o parte din sfera de marketing; -Un inginer zootehnist (Lazar Victor); -Un medic veterinar (Condrea Ionut); -8 ingrijitori- cu un minim de experienta in domeniul agricol ;

Productivitatea muncii este ridicata datorita impulsionarii personalului (printr-o salarizare deosebita si stimulente in anumite perioade ale anului paste, Craciun, sarbatori legale). Salariatii sunt constienti ca de reusita lor depinde reusita intregii afaceri si astfel il ajuta pe manager in atingerea obiectivelor propuse.

1.5 Misiunea firmei Viziunea fermei SAFIR este de a deveni unul dintre primii jucători de încredere de pe piaţa alimentară naţională depăşind aşteptările clienţilor, îmbunătăţind într-o manieră durabilă standardele de calitate şi investind strategic în vederea creşterii productivităţii. Misiunea este de a asigura disponibilitatea de produse de calitate obţinute prin utilizarea celor mai noi tehnologii din domeniu. Dezvoltarea de parteneriate pe termen lung se va realiza prin respect faţă de parteneri şi colaboratori şi prin grijă faţă de securitatea şi imaginea produselor. În anii ce urmează, SAFIR îşi propune să dovedească aceeaşi dedicaţie prin noi investiţii. Mărirea capacităților de producție prin deschiderea de noi ferme, cucerirea unor noi lanţuri de hipermarketuri cu produsele Deliciosul de Vaslui şi extinderea ariei de distribuţie peste hotare sunt doar câteva dintre obiectivele de viitor ale afacerii SAFIR. Altfel spus, paginile jurnalului de călătorie ale maratonistului SAFIR se vor îmbogăţi cu noi aventuri...

1.6 Obiectivele firmei Principalul lor obiectiv este reprezentat de pregătirea şi punerea pe piaţă a unor produse de calitate care să respecte reglementările în domeniu şi care să mulţumească în aceeaşi măsură clienţii.

Pentru a reinvesti profitul acumulat se intentioneaza dezvoltarea activitatii fermei in domeniul productiei agroalimentare, mai precis in crestere puilor de carne.In prima etapa ne propunem ca miniavicola sa functionze la o capacitatea productiva de 30.000 pui, iar in a doua etapa intentionam sa ne extindem prin puncte de valorificare a marfii, prin crearea unui F.N.C. (pentru a nu mai cumpara furajul brut, deoarece are cel mai ridicat cost, prin cultivarea unei suprafete cu cereale (porumb, orz,) care reprezinta baza furajera (70-75%). Ne propunem ca puii sa fie crescuti la standardele cerute de U.E. si de aceea avem nevoie de achizitionarea unor masinarii si utilaje speciale pentru cresterea puilor de carne. Societatea a fost gandita ca o societate cu viziune noua,construita pe baza de principii noi in care accentul se pune pe calitatea obtinuta prin folosirea de noi tehnologii,cu o forta de munca redusa,dupa ultimele norme in domeniu.S.C.Safir S.R.L., Vaslui se vrea recunoscuta ca o firma care ofera produse de calitate superioara, cu un continut inexistent de produsi chimici de sinteza,cu un grad nutritional mare si cu un continut de elemente chimice redus. Proiectul se va referi numai la prima parte, deci avicola va functiona numai in regim de productie, adica va produce carne de pui. Obiective intermediare: – dezvoltarea unei imagini favorabile pe piata distribuitorilor zonali; – pozitionarea in mintea potentialilor clienti (intermediari) ca ferma de la care se pot obtine pui sunt cei mai sanatoasi; – crearea unor relatii cu furnizorii si distribuitorii bazate pe incredere si profesionalism; – consolidarea imaginii pe piata prin promotii si campanii de fidelizare; – cresterea gradului de loialitate al clientilor (intermediari) fata de produsele oferite; – specializarea exclusiv pe avicultura ecologica; Obiective primare -imbunatatirea standardelor de calitate -investirea strategica in vederea cresterii productivitatii -dezvoltarea de parteneriate pe termen lung

- mărirea capacităților de producție prin deschiderea de noi ferme, - cucerirea unor noi lanţuri de hipermarketuri cu produsele Deliciosul de Vaslui - extinderea ariei de distribuţie peste hotare .

Capitolul II Matricea Swot 2.1. Ce este analiza SWOT? O analiza SWOT este un instrument de analiza strategica,flexibila si usor de aplicat pe care

o firma il foloseste pentu a identifica cele mai potrivite directii de actiune sau strategia de dezvoltarea unei intreprinderi.Orice proiect nou ar trebui sa aiba la baza o astfel de analiza,pentru a i se stabili gadul de oportunitate si fezabilitate.

Beneficiile analizei SWOT 

Confera cunoasterea tuturor factorilor interni si externi ai intreprinderii;



Permite intelegerea procesului de alocare a resurselor in timp(procesare/utilizare);



Permite adaptarea la schimbari;



Defineste obiectivele pe termen scurt si pe termen lung;



Anticiparea oportunitatilor si pericolelor;



Stabileste caile de formulare a strategiei in dezvoltarea pe viitor a intreprinderii; Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gasi solutiile de

rezolvare a unei probleme date,luand in considerare factorii externi si interni ai unei echipe sau firme.Principalul avantaj al acestei analize il constitue consensul intre membrii

intreprinderii de a pune in aplicare strategia,dupa ce au cazut de acord asupra punctelor tari,punctelor slabe,a oportunitatilor si amenintarilor. Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern si mediul extern al unei firme.Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern si extern al firmei,orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii intreprinderii/firmei.

Aceasta ,,scanare” releveaza itemuri (probleme,cauze,conditionari,articole) servind ca mijloace de propulsie ori,dimpotriva actionand ca frane pentru atingerea obiectivului firmei.Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru cresterea firmei sau pentru atingerea obiectivului sau managerial;dupa cum punctele de slabiciune si amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru firma. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern.Prin alegerea strategiei corecte a unei firme,se poate influenta impactul acestei forte in avantajul firmei. Pentru ca procedura SWOT sa isi poata indeplini de o maniera fiabila acest rol,este necesara colectarea unei mari cantitati de date privind mediul intern si mediul extern al firmei.

Itemurile trebuiesc clasificate in patru liste de inventare,fiecare inventar avand doua caracteristici: 1.Itemul apartine mediului intern al firmei,sau mediului extern al firmei 2.Itemul reprezinta un element ajutator,pozitiv,pentru atingerea obiectivului,sau un impediment,adica un element negativ in atingerea obiectivului. Aceasta informatie SWOT,colectata sub forma de inventare de itemuri,trebuie sa fie verificata sub aspectele eficientei sale, a corespondentei cu obiectivele firmei si posibilitatea folosirii sale in timp real.Cele patru inventare pot sa fie privite si ca elemente ale unei matrici.

Folosind caracteristicile:intern,extern,pozitiv,negativ,pe post de indici ai elementelor,putem construi o matrice de inventare SWOT,cu doua linii si doua coloane.

MATRICEA

Mediu pozitiv

Mediu negativ

Puncte tari

Puncte slabe

(Strengths)

(Weaksnesses)

Oportunitati

Amenintari

(Opportunities)

(Threats)

SWOT Mediu intern

Mediu extern

Aceasta matrice de itemuri,organizata pe doua linii si doua coloane,mai este descrisa uneori si ca o diagrama cu patru cadrane.Sa observam ca acronimul SWOT s-ar mai putea echivala

pe

romaneste

cu

denumirea:,,Analiza

punctelor

forte,a

punctelor

slabe,oportunitatilor si riscurilor”.Un management adecvat situatiilor,poate sa influenteze direct punctele forte si punctele slabe;dar prin nici un fel de management al firmei nu pot sa fie influentate oportunitatile si amenintarile. Analiza SWOT poate sa influenteze intr-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate si selectate.Dar exista cateva opinii eronate privind posibilitatile analizei strategice SWOT. Prima conceptie eronata este aceea ca SWOT are in sine o capacitate analitica proprie.In realitate SWOT constitue numai un cadru de lucru analitic,semanand mai mult unei auditari interne.

A doua conceptie eronata esta aceea ca analiza SWOT genereaza patru liste cu inventare al caror continut nu depinde de strategia pe care se pregateste sa o implementeze firma pentru atingerea unei tinte.

Matricea SWOT in cadrul firmei S.C. Safir S.R.L.,Vaslui

Puncte tari(Strengths)

Puncte slabe(Weaknesses)

1.Pozitia geografica

1.Capacitatea de depozitare scazuta

2.Accesibilitate

2.Pregatirea profesionala

3.Calitate superioara a produselor

3.Costuri mari de productie

4.Tehnologia performanta

4.Gama sortimentala redusa

5.Infrastructura dezvoltata

5.Oferta instabila

6.Managemant eficent

6.Cheltuieli mari cu promovarea

7.Grad mic de indatorare a firmei

7.Existenta litigiilor

8.Promptitudinea in servirea clientilor

8.Cheltuieli mari cu etichetarea produselor

9.Progres puternic de promovare

9.Lipsa proiectelor de finantare

10.Lider pe piata regionala

10.Termen de recuperare mare pentru investitiile in domeniu

11.Raport calitate-pret

11.Lipsa proiectelor de cercetare

12.Produce si comercializeaza produse proprii 13.Cota de piata 14.Nume cunoscut 15.Experienta bogata 16.Cresterea vanzarilor fata de anii anteriori 17.Desfasurarea activitatii in flux continuu 18.Flexibilitatea ridicata a activitatii 19. Relaţii comerciale stabile şi pe termen lung cu distribuitorii Oportunitati (Opportunities)

Amenintari (Threats)

Cresterea veniturilor populatiei

Cresterea concurentei (neloiala)

Cresterea numarului populatiei

Politica U.E.pentru stimularea calitatii

Aparitia de tehnologii noi,mai performante

Boli,viroze(H5N1)

Imbunatatirea rasei

Fluctuatia preturilor

Scaderea taxelor vamale pentru echipamente de productie

Increderea in guvern(instabilitate politica)

Scaderea dobanzilor

Importurile de carne de pui

Integrarea in U.E

Intensificarea concurenţei

Posibilitatea creşterii vânzărilor cu ocazia sărbătorilor

Fluctuaţia preţurilor

Schimbări în politica guvernamentală

Presiunea concurenţei neloială

Pătrunderea pe noi pieţe

Politica fiscal

Atragerea de investitori straini

Pericolul calamitatilor naturale

Stilul de viata al locuitorilor

Valabilitatea creditelor

2.2. Analiza matricei SWOT

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti,,Strengthts”(Forte, puncte forte)

,,Weaknesses”(Slabiciuni),,,Opportunities(Oportunitati,Sanse)

si

,,Threats“

(Amenintari).Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia,iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei. Aceasta analiza ofera informatii asupra capacitatii serviciului de a raspunde si a controla impactul mediului.Analiza SWOT este un instrument care ofera managementului posibilitatea de a creea strategii prin care sa valorifice fortele si oportunitatile si sa inlature amenintarile si slabiciunile mediului intern si extern.Analiza este folosita pe scara larga in procesele de marketing. Forta este resursa sau capacitatea unei firme de a-si realiza efectiv obiectivele.Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasa le poseda la un nivel superior,in comparatie cu alte firme,indeosebi concurente,ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor.Altfel prezentat,punctele forte,reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine decat firmele concurente,sau resurse pe care le posedasi care le depasesc pe ale altor firme.

Slabiciunea este o limita,o greseala,un defect in firma care o impiedica sa-si realizeze obiectivele.Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente.Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie,dar nu le poseda.

Oportunitatea este orice situatie favorabila din mediul extern al firmei.Poate fi o tendinta sau o schimbare care favorizeaza cererea unui produs/serviciu care nu a mai existat.Oportunitatea de obicei permite firmei sa-si sporeasca pozitia.Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma,altfel spus sanse oferite de mediu,firmei,pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. Oportunitati exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificaii lor sau pot fi create,indeosebi pe baza unor rezultate deosebite ale activitatilor de cercetere-dezvoltare,adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii. Amenintarea este o situatie nevfavorabila in mediul extern al serviciului care poate fi un pericol potential pentru acesta sau pentru strategia acestuia.Poate fi o bariera,o constrangere sau orice altceva care influenteaza negativ activitatea firmei.Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru firma,cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil,in masura semnificativa,capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite,determinandreducerea performantelor ei economico-financiare.Ca si in cazul

oportunitatilor,amenintari

de

diverse

naturi

si

cauze

pandesc

permanent

firma,anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul.Mai mult atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la timp,prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate.

2.3. Analiza factorilor interni Asupra oricarei activitati de productie actioneaza o serie de factori, acestia pot fi direct sau indirect legati de procesul de productie, dar in final determina fluctuatii. Fluctuatiile sunt in general nedorite de orice manager indiferent de natura lor, sau de impactul lor asupra activitatii de productie, deoarece acestea determina un control slab asupra afacerii.Mediul intern al firmei cere aceeasi atentie in conducere ca cel extern.Mediul intern cuprinde factorii din interiorul firmei care ii influenteaza activitatea.

Factorii: structura, cultura, valorile, stiluri manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul intern. Pentru a putea fi inlaturate aceste neajunsuri, factorii care influenteaza activitatea noastra trebuie evaluati, masurati sau comensurati, pentru ca managerul sau factorii decidenti din unitate sa-i inlature; inlaturare care va avea loc prin strategiile viitoare. Astfel pentru inceput efectuam analiza factorilor interni: Factorii Tehnologici: 

Tehnologia folosita – reprezinta unul din cei mai importanti factori ai ciclului de

productiei, deoarece acesta determina productivitatea muncii. Folosirea unei tehnologii moderne are in general un impact major asupra costului de productie si in acelasi timp asupra pretului produsului pe piata. 

Igiena - Pentru a maximiza potentialul puilor, esential este buna lor ingrijire si igiena

adapostului in conditiile unor norme sanitare deosebite, deoarece aceasta determina aparitia bolilor

(pseudopesta

aviara,

bursita

infectioase

- boli

care

determina

perderi

impresionante). Aparitia unor boli pot determina perderi de pana la 100% la pasari. 

Furajele – sunt importante pentru eficientizarea afacerii atat prin continutul lor, care

trebuie sa difere in timp (in functie de varsta puilor), cat si prin modul de pastrare al acestora (sa nu fie rancezite, umede, incinse – pentru ca determina aparitia bolilor).



Potentialul genetic al puilor - In cresterea productivitatii nivelul genetic are o

importanta deosebita. Daca in momentul actual un pui ajunge la greutatea de 1200 g. – 1500 g. in 56 de zile, prin diverse incrucisari s-a ajuns astazi la rase cu potential genetic mult mai mare, astfel rasa pe care o folosim noi are urmatorul potential genetic: 1500 g. – 1700 g. in 56 de zile. 

Marketing

Produsele firmei se adreseaza tuturor categoriilor, mai ales persoanelor feminine deoarece aceasta este o carne dietetica.



Produsul – este reprezentat de catre carnea de pasare. Acesta este un bun de baza

pentru

ca

se

cumpara

si

se foloseste

frecvent

gasindu-se

practic

in

fiecare

casa. Conform standardelor internationale actuale carnea obtinuta de la puii din rasa Broilar 70 se inscrie in prima clasa calitativa. 

Promovarea - Marketingul modern inseamna mai mult decat a realiza un produs bun,

a stabili un pret atractiv pentru acesta si a-l face atractiv consumatorilor vizati. Astfel conducerea unitatii noastre cerceteaza permanent produsele noastre pentru a vedea cand este nevoie introducerea altui produs pe piata deoarece unul dintre cele existente ar putea fi orcand mai putin cumparat, din anumite motive, motive care pot fi de natura: psihologica, colectiva, pret etc. 

Publicitatea - Firma face publicitate prin mai multe metode: sponsorizarea diferitelor

evenimente, prin radio si totodata firma acorda reduceri clientilor fideli. Prin reclama tranzitorie, vehicolul de transport al firmei are desenat un pui sub care apare numele si adresa firmei, nr. de telefon si sloganul firmei. 

Ambalarea - Dupa cum se stie ambalajul are o importanta deosebita pentru un produs,

o linie de produse si pentru o firma in general. In afara faptului ca protejeaza, aceasta comunica si informatii despre produs si confera avantaj diferentiat in raport cu produsele si ambalajele folosite de concurenta. 

Distributie – Firma noastra practica atat distributia en-gros cat si en detail, en gros se

face direct de la poarta unitatii, iar en detail se face de la poarta unitatii cat si prin intermediul

magazinelor proprii si magazinelor cu care s-au incheiat contracte pentru livrarea acest produs.

2.4. Analiza factorilor externi Caracterizarea mediului extern Evaluarea mediului extern este una din primele etape ale procesului de planificare strategica.Aceasta permite managerilor sa identifice schimbarile,tendintele actuale,oportunitatile,amenintarile si ofera de asemenea informatii de baza pentru alte evaluari cum ar fi: profilul de capacitate. Dupa modul cum se modifica componentele mediului,dupa natura raporturilor dintre ele si a efectelor declansate,mediul extern cunoaste mai multe forme: -mediul stabil specific perioadelor ,,linistite”,cand evolutia fenomenelor este lenta si usor previzibila,ridica intreprinderii putine probleme de adaptare.Un astfel de mediu este insa tot mai rar intalnit in ultima perioada; -mediul instabil caracterizat prin frecvente modificari in majoritatea componentelor sale, reprezinta, in perioada actuala tipul obisnuit de mediu cu care se confrunta intreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate.Confruntarea cu un astfel de mediu solicita o atitudine prospectiva,descifrarea directiei si cotei schimbarilor,cresterea capacitatii de adaptare la schimbarile intreprinderilor; -mediul turbulent este, in comparatie cu celelalte doua tipuri,relativ ostil intreprinderii,punandu-i probleme dificile de adaptare sau chiar de supravietuire.Intr-un astfel de mediu,schimbarile componentelor si a raporturilor dintre ele sunt bruste,in forme si directii imprevizibile,conducand uneori la schimbari esentiale in insasi fizionomia mediului.

Clientii sunt direct legati de magazinele sau punctele de desfacere a productiei, deoarece ei pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul acestora. Pornind de la ideea ca, cea mai mare parte a productiei se va vinde en gros deci va fi nevoie de sali frigorifice pentru stocarea marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde en detail se va realiza prin magazine inchiriate direct de firma noastra. Conducerea firmei va practica strategii de valorificare a productiei pentru atragerea clientilor si pentru o cat mai buna functionare a acesteia. Clientii apeleaza la oferta noastra deoarece toate produsele poarta emblema calitatii dovada fiind integrarea produselor firmei in clasa 1A, iar serviciile de livrare sunt prompte. Clientii potentiali trebuie cautati si convinsi sa cumpere numai produsele noastre. In aceasta categorie intra cei care folosesc produse de la firme concurente care vor fi convinsi de agentii de distributie si de clientii prezenti multumiti de calitatea si pretul produselor noastre. Concurenta – Concurenta este unul dintre cei mai importanti factori externi care actioneaza asupra activitatii de productie, deoarece aceasta poate ingreuna vanzarea produselor si in acelasi timp poate bloca activitatea de productie prin cresterea stocurilor. In

arealul in care se afla activitatea noastra putem afirma ca, concurenta isi spune cuvantul, pentru ca aici se afla si alte miniavicole, dar calitatea produselor noastre si-a spus cuvantul de multe ori. Furnizorii - Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri functie de pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de colaborare cu un numar relativ mic de firme. Aceste unitati asigura simplificarea activitatilor de aprovizionare cu materii prime si materiale.De asemenea furnizorii de enegie si apa detin ponderi importante. Furnizorul de energie electrica este RENEL, - de apa industriala RAJAC BC. – energie termica Renel electrocentrale BC. - ambalaje si sidil Pheonix SA Iasi,gaz metan RA Romgaz SA, - pungi – Sintomag M.Ciuc, - benzina, motorina, ulei motor, ulei transmisie ,ulei tehnic, vasilina RUL 90 – SC Peco SA, - de nutreturi concentrate SC COLIN SRL. Poluarea In ultimii ani, datorita tehnologiilor invechite din firmele romanesti poluarea a ajuns un factor ingrijorator, o preocupare pentru toti. Astfel in zona care ne aflam noi, adica in localitatea Vaslui, unde functioneaza o serie foarte mare de firme poluarea este un factor de temut si de aceea unitatea noastra si- a pus amprenta pe: unde va deversa deseurile productiei? Aceasta problema momentan se afla sub control, dar in viitor mai trebuie lucrat asupra ei. Specificul cultural al zonei Firma este amplasata intr-o zona geografica foarte buna, unde cresterea puilor pentru carne are deja o istorie foarte bine evidentiata. Fiind intr-o zona favorabila a tarii unde problema financiara este mai bine realizata, activitatea noastra a inceput sa prospere o data cu infiintarea afacerii. Trebuie subliniata si bogatia patrimoniului turistic a judetului Bacau, unde vin anual numerosi turisti astfel sporind numarul de unitati de agroturism si binenteles nevoia acestora de a se aproviziona cu produse proaspete si de calitate superioara. Psihologia umana Psihologia umana este unul din cei mai controversati factori in aceasta perioada, acest fapt se datoreaza in special ideii, ca omul in timp si-a fixat o anumita parere despre un produs, iar aparitia altuia il determina mai greu sa-l schimbe pe primul. Schimbarea are loc in momentul in care primul nu-l mai satisface sau daca al-doilea este mai impulsiv. Astfel unitatea noastra are permanent grija de clientii lor si de aceea sectorul de marketing isi face treaba cum trebuie.

De la infiintare si pana in prezent unitatea noastra a captat o sfera mare din piata potentiala a zonei. Aceasta s-a realizat prin intermediul publicitatii si nu in ultimul rand prin produse de calitate superioara. Factorii economico-financiari In conditiile economiei in tranzitie puterea de cumparare este scazuta, iar taxele sunt mari fiind greu de suportat de catre populatie. Desi fara datorii firma este susceptibila la imprumuturi datorita ratei dobanzii mari si posibilitatii cresterii acesteia concomitent cu cresterea inflatiei. Conform datelor interne care sunt reflectate in registrele proprii cat si in registrul de sugestii si reclamatii (prin care s-a inregistrat un feed-back din partea consumatorilor) reiese ca, consumatorii sunt multumiti si raman fideli firmei noastre. In perioada 25 august 2005 nivelul productivitatii firmei a crescut cu 8.25 %. Datorita fenomenului de inflatie manifestat in Romania apare fluctuatia a preturilor pentru firma noastra prin cresterea costului de productie. Desi impozitele si taxele sunt foarte mari Guvernul sustine intr-o foarte mica masura firmele private. Fortele macromediului care se constituie in amenintari pentru firma noastra sunt : 1.

conflictele de interese in mediul economic;

2.

capitalul occidental care evita sa intervina in tara atat timp cat exista instabilitate

politica; 3.

scaderea nivelului de trai al populatiei care implica scaderea puterii de cumparare,

4.

scaderea profiturilor si a investitiilor in economie Factori demografici Permanenta crestere si diversificare a populatiei a determinat si determina consumul

diferentiat in ceea ce priveste carnea. Astfel carnea de pasare este din ce in ce mai consumata de catre femei deoarece este dietetica, de copii mici si batrani pentru ca este mai usor digestibila, dar in ultima instanta ea ocupa locul I intre toate celelalte sortimente de carne. Traficul din zona suplimentat de turisti influenteaza pozitiv cresterea vanzarilor. In cadrul structurii populatiei se remarca o usoara predominare a populatiei feminine care consuma mai mult carnea de pasare.

Populatia Romaniei este majoritar ortodoxa si datorita specificului acesteia in perioadele de post crestin se consuma numai produse de origine vegetala inregistrandu-se astfel scaderea vanzarilor. Prin analiza acestor factori, se poate evidentia situatia reala a unitatii in cauza, atat din punct de vedere productiv, cat si din punct de vedere al stabilitatii in zona.

Evaluarea factorilor interni (MEFI) MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR INTERNI (MEFI) In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele valori : 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major.

Nr. Crt.

Puncte tari

%

Rating

Ponderea totala

1. Pozitia geografica

0,03

2

0,06

2. Accesibilitate

0,03

3

0,09

3. Calitate superioara a produselor

0,06

4

0,24

4. Tehnologia performanta

0,06

4

0,24

5. Infrastructura dezvoltata

0,03

2

0,06

6. Managemant eficent

0,03

2

0,06

7. Grad mic de indatorare a firmei

0,03

2

0,06

8. Promptitudinea in servirea clientilor

0,03

2

0,06

9. Progres puternic de promovare

0,02

1

0,02

0,02

1

0,02

11. Raport calitate-pret

0,04

3

0,12

12. Produce si comercializeaza produse proprii

0,06

4

0,24

13. Cota de piata

0,04

3

0,12

14. Nume cunoscut

0,04

3

0,12

15. Experienta bogata

0,05

4

0,2

16. Cresterea vanzarilor fata de anii anteriori

0,03

2

0,06

17. Desfasurarea activitatii in flux continuu

0,03

2

0,06

18. Flexibilitatea ridicata a activitatii

0,06

4

0,24

19.

0,06

4

0,24

0.75

-

2,31

%

Rating

Ponderea totala

1. Capacitatea de depozitare scazuta

0,01

3

0,03

2.

0,01

2

0,02

10.

Lider pe piata regionala

Relaţii comerciale stabile şi pe termen lung cu distribuitorii Subtotal

Puncte slabe

Pregatirea profesionala

3. Costuri mari de productie

0,02

3

0,06

4. Gama sortimentala redusa

0,02

4

0,08

5.

0,03

2

0,06

6. Cheltuieli mari cu promovarea

0,01

3

0,03

7. Existenta litigiilor

0,03

4

0,12

8. Cheltuieli mari cu etichetarea produselor

0,04

4

0,16

9. Lipsa proiectelor de finantare

0,02

3

0,06

10. Termen de recuperare mare pentru investitiile in domeniu

0,03

4

0,12

11. Lipsa proiectelor de cercetare

0,03

4

0,12

Subtotal

0.25

-

TOTAL

100

-

Oferta instabila

0,87 3,18

Evaluarea factorilor externi (MEFE) La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern I se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care actioneaza intreprinderea si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei. Acesta ia urmatoarele valori : 1 pentru amenintare majora, 2 pentru amenintare minora, 3 pentru oportunitate minora, 4 pentru oportunitate majora.

Nr.

Oportunitati

Ponderea

Rating

1.

Cresterea veniturilor populatiei

0,06

4

0,24

2.

Cresterea numarului populatiei

0,05

3

0,15

3.

Aparitia de tehnologii noi,mai performante

0,03

1

0,03

4.

Imbunatatirea rasei

0,07

4

0,28

5.

Scaderea taxelor vamale pentru echipamente de productie

0,04

3

0,12

6.

Scaderea dobanzilor

0,03

2

0,06

7.

Integrarea in U.E

0,03

4

0,12

8.

Posibilitatea creşterii vânzărilor cu ocazia sărbătorilor

0,05

3

0,15

9.

Schimbări în politica

0,04

3

0,12

0,03

3

0,09

Crt.

Pondere a totala

guvernamentală 10.

Pătrunderea pe noi pieţe

11.

Atragerea de investitori straini

0,04

4

0,16

12.

Stilul de viata al locuitorilor

0,02

3

0,06

Subtotal

0.60

-

1,58

Nr. crt

Amenintari

Ponderea

Rating

Pondere a totala

1.

Cresterea concurentei (neloiala)

0,03

3

0,09

2.

Politica U.E.pentru stimularea calitatii

0,04

1

0,04

3.

Boli,viroze(H5N1)

0,04

4

0,16

4.

Fluctuatia preturilor

0,04

4

0,16

5.

Increderea in guvern(instabilitate politica)

0,03

3

0,09

6.

Importurile de carne de pui

0,03

2

0,06

7.

Intensificarea concurenţei

0,05

3

0,15

8.

Fluctuaţia preţurilor

0,03

3

0,19

9.

Presiunea concurenţei neloială

0,03

1

0,03

10.

Politica fiscal

0,02

1

0,02

11.

Pericolul calamitatilor naturale

0,04

2

0,08

12.

Valabilitatea creditelor

0,02

4

0,08

Subtotal

0.40

TOTAL

100

1,15 -

2,73

Punctajul total de 2,73 arata ca firma are o capacitate redusa de adaptare la cerintele mediului ambiant. Unul din factorii cei mai importanti ai mediului il reprezinta cerintele de calitate ale UE. Principala oportunitate o constituie existent fondurilor structurale.

Capitolul III Activitatea de productie a firmei Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor natural care au loc în legătură cu transformarea obiectelor muncii în produse finite. În compunerea procesului de producţie se disting două laturi principale, care se intercondiţionează reciproc: procesul tehnologic şi procesul de muncă.

Procesul tehnologic reprezintă transformarea cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii prin modificarea formei, a dimensiunii, a structurii interne, deseori transformările fizice sau chimice fiind datorate proceselor naturale, timp în care procesele de muncă se opresc complet sau parţial. Procesul de muncă reprezintă activităţile executanţilor în sfera productivă sau îndeplinirea unor atribuţii în sfera neproductivăcu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor de muncă, în vederea transformării lor în bunuri materiale.

Factori de influenţată: 

Felul materiilor prime şi materialelor utilizate impune diferenţieri în organizarea

proceselor de producţie prin: asigurarea reţelelor de transport, a reţelelor de depozite şi magazii, folosirea mijloacelor de transport adecvate, asigurarea valorificării deşeurilor reziduale, prevederea unor instalaţii de captare a degajărilor de praf, fum sau substanţe toxice etc. 

Felul produselor finite fabricate influenţează organizarea proceselor de producţie

prin particularităţile lor de ordin constructiv, prin reţeta de fabricaţie, prin formă sau proprietăţile lor, prin gradul de folosinţă şi complexitate, etc. 

Caracteristicile procesului tehnologic determină particularităţi în alegerea

metodelor de organizare a proceselor de producţie şi a programării producţiei. 

Caracteristicile resurselor umane influenţează eficienţa şi eficacitatea proceselor

de producţie prin calificarea personalului, cantitatea de muncă depusă, utilizarea corespunzătoare a timpului de muncă etc.

3.1 Strategii de dezvoltare a firmei Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acestora, principalele modalităţi de organizare, precum şi resursele necesare dezvoltării pe viitor. Obiectivele firmei pot fi de 3 feluri: Ø obiective strategice,

Ø obiective tactice Ø obiective operative. Modalităţile de realizare a obiectivelor presupune folosirea unor metode şi tehnici moderne de optimizare a proceselor de producţie, maximizarea profitului şi reducerea cheltuielilor de producţie. Aceste metode se vor alege în funcţie de strarea economică de dezvoltare a firmei, sistemul de management, influenţa factorilor de producţie şi costurile acestora. Resursele necesare se referă la natura acestora care poate fi: financiară, materială şi umană. Caracterul limtat al acestora impune o evaluare riguroasă având în vedere şi aspectele economice în care îşi desfăşoară activitatea firma. Resursele au caracter stocabil şi sunt purtătoare de cheltuieli de producţie, transformându-se în factori de producţie sub acţiunea factorului uman. Factorii de producţie sunt purtători de costuri şi îşi transmit integral valoarea într-un ciclu de producţie. Importanţa folosirii resurselor sau factorilor de producţie se regăseşte în optimul tehnic şi cel economic. 1 Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere data începerii activităţii şi aplicarea strategiei 2 Termenele intermediare 3 Termenul final

Pentru aplicarea strategiei S.C. SAFIR S.R.L are în vedere următoarele elemente: 1. Schimbările tehnologice 2. Consumurile energetie în cadrul fluxurilor de producţie 3. Piaţa cu ansamblul elementelor ei 4. Politica economică a agenţilor economici

5. Ciclul de viaţă al produselor 6. Numărul de furnizori 7. Numărul de clienti 8. Fluctiatia preţurilor 9. Cererea pe piaţă pentru produsele din carne de pui După sfera de cuprindere strategiile pot fi: Ø Strategii globale Ø Strategii parţiale

3.1.1 Strategii globale de dezvoltare a firmei

Strategiile globale vizează ansamblul activităţilor din cadrul firmei şi cuprind toate strategiile parţiale cum ar fi: 

Strategii independente



Strategii de redresare



Strategii de consolidare



Strategii de dezvoltare



Strategii inovaţionale.

Strategia de redresare presupune dezvoltarea acelor obiective care au avut un nivel mai ridicat celui din perioada curentă. Strategia de diversificare şi dezvoltare presupune extinderea volumului de activitate, creşterea gamei de produse precum şi cucerirea de noi segmente de piaţă. Acest tip de strategie se bazează pe o solidă dezvoltare economică şi precum şi un puternic potenţial managerial.

Strategia regresivă presupune reducerea cheltuielilor de producţie precum şi a costurilor de producţie în sensul menţinerii firmei într-o strare latentă de dezvoltare ca urmare a schimbărilor tehnologice sau a concurenţei din exterior. Strategia de consolidare este adoptată de acele exploataţii agricole care au ajuns la o anumită dimensiune considerată optimă având un anumit echilibru pe piaţă pe care doresc să îl menţină. Firma S.C.SAFIR.S.R.L adoptă deocamdată o stategie de consolidare. După deschiderea abatorului aceasta a ajuns la o dimensiune optimă şi ocupă o poziţie importantă pe piaţa cărnii de pasăre şi doresc să o menţină. Cu toate astea firma urmăreşte şi strategia de diversificare şi de dezvoltare a producţiei, urmărind ca pe viitor pe lângă carnea de pui aceştia să comercializeze preparate din carne(hamburger, parizer, pastrama, etc.)

3.1.2 Strategii parţiale de dezvoltare a firmei

v Se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său. v Se adoptă la nivelul managementului participativ (adunarea acţionarilor), consiliul de administraţie, comitetul de direcţie. v Se referă la unele activităţi ale întreprinderii. v Se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.

Rolul strategiilor în firmă

Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi creştere a competitivităţii firmei.

Formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei. Prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru o perioadă relativ îndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiei contextuale şi prin racordarea firmei la aceasta, determină o reducere substanţială a riscurilor ce însoţesc inerent orice activitate economică. Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării şi dezvoltării unei culturi de firma competitivă.

Capitolul IV Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru SC Safir SRLVaslui 4.1 MATRICEA EVALUARII POZITIEI ACTIVITATII (MATRICEA SPACE)

STRATEGICE

SI

A

Matricea SPACE reflecta situatia economico-financiara ce se reflecta in contul de profit si pierderi. Etapele care trebuie urmarite in cadrul realizarii matricei SPACE sunt urmatoarele: 1.Alegerea variabilelor din cadrul celor 4 dimensiuni : Puterea financiara, avantajul competitiv , stabilitatea mediului , puterea industriei . 2.Acordarea notelor de influenta : -pentru avantajul competitiv si stabilitatea mediului se acorda note de la -6 (cel mai rau ) la -1 (cel mai bun ). -pentru puterea financiara si avantajul competitiv se acorda note de la +1( cel mai rau ) la +6(cel mai bun) 3.Calcularea scoruruilor medii 4.Schitarea valorii 5.Calcularea punctului final pe axa X:AC+PI Y:PF+SM 6.Realizarea intersectiei XY , schitarea liniei si identificarea tipului de strategie pe care compania ar trebui sa il adopte .

1.Stabilirea factorilor de influenta: a. Factori care determina puterea financiara: ·

Cifra de afaceri (5)

·

Profitul (5)

·

Indicile de lichiditate (4)

·

Indicile de solvabilitate (4)

·

Capacitatea de plata (4)

·

Flux monetar (2)

b. Factori care determina avantaje concurentiale: ·

Calitatea produsului (-1)

·

Numarul de concurenti existenti pe piata (-3)

·

Loialitatea clientilor (-2)

·

Controlul furnizorilor si al distribuitorilor (-4)

·

Ciclul de viata al produsului (-1)

c. Factori care determina evaluarea mediului : ·

Rata inflatiei (-2)

·

Elasticitatea pretului (-2)

·

Presiunea concurentei (-3)

·

Schimbarea tehnologiei (-1)

d. Factori care determina puterea industriala : Profit potential (5) ·

Tehnologia (5)

·

Resurse utilizate (4)

·

Capital existent (4)

·

Capacitatea de productie (5)

2.Acordarea punctajului a fost realizat in functie de influenta factorilor : 1.

Influenta foarte slaba

2.

Influenta slaba

3.

Influenta medie

4.

Influenta ridicata

5.

Influenta puternica

6.

Influenta foarte puternica Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE se realizeaza media aritmetica pe

categorii de factori si apoi se reprezinta pe un sistem de axe rectangulane plane. In care: pe axa OY’ este reprezentata puterea financiara, pe axa OX este reprezentata puterea industriala, pe axa OY este reprezentata evaluarea mediului, iar pe axa OX’ sunt reprezentate avantajele concurentiale. Valorile cu care se reprezinta acestea sunt urmatoarele:    

puterea finaciara : 24 : 5 = 4.8 avantaje concurentiale : (-11) : 5 = -2.2 evaluarea mediului : ( -8) : 4 = -2 puterea industriala : 23 : 5 = 4.6

Total AXA X = 2.4

Total AXA Y = 2.8 Reprezentarea matricei :

PF

CONSERVATOARE

AGRESIVĂ

2.8

AC

O

PI 2.4

SM

COMPETITIVĂ

DEFENSIVĂ

Prin analiza acestui grafic se observa ca se formeaza 4 tipuri de mari de strategiii, si anume : - Conservativa;

- Agresiva; - Defensiva; - Competitiva. Managerul unitatii si factorii decidenti de la nivelul unitatii trebuie sa aleaga tipul de strategie Agresiva cu scopul de a determina o crestere in timp a profiturilor.

4.2 Matricea PORTER Modelul se bazeaza pe analiza a cinci factori care isi exercita influenta in mediul concurential specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si determina rentabilitatea sectorului, masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Abordarea strategica a lui Michael Porter aprofundeaza dinamica concurentiala a mediului si concepe manevre strategice specifice particularitatilor fiecarei firme.In conceptia sa, alegerea unei strategii depinde, in primul rand, de natura si intensitatea concurentei care se manifesta in sectorul de activitate considerat. In acelasi timp Porter definesti si strategiile generice care constituie puncte de pornire in constructia particulara, cu caracter original, a strategiei fiecarei firme. Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice : 1.

Strategia celor mai mici costuri (de dominare prin costuri).

2.

Strategia de diferentiere,

3.

Strategia de concentrare.

Cei cinci factori concurentiali (Porter) sunt: a) Concurenti potentiali

Concurentii potentiali ai S.C. Safir.S.R.L.,vaslui sunt reprezentati de alte societati cu experienta care au ca obiect principal de activitate cresterea puilor si comercializarea lor. Deasemenea, si societatile care sunt abia la inceput si care doresc sa intre pe piata cu acelasi domeniu de activitate. b) Concurenti actuali Concurentii cei mai importanti ai S.C. Safir. S.R.L., Vaslui sunt intreprinderile care beneficiaza de avantajul de cost si avantajul de pret. Primul avantaj consta intr-o cota de piata ridicata , iar al doilea in diferentierea produselor. In aceasta categorie intra super magazinele, super market-urile. c) Produse substituite. Pentru societatea comerciala S.C. Safir S.R.L.,Vaslui produsele substituite reprezinta o amenintare, deoarece exista pe piata un numar mare de intreprinderi care au acelasi obiect de activitate.In plus exista societati care au o gama sortimentala foarte larga, care se adreseaza mai multor categorii de consumatori,avand la baza mai multe criterii (modul de servire, veniturile cumparatorilor, ambalarea, depozitarea,e.t.c). d) Furnizorii Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri in functie de pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de colaborare cu un numar relativ mic de firme. Aceste unitati asigura simplificarea activitatilor de aprovizionare cu materii prime si material. De asemenea furnizorii de enegie si apa detin ponderi importante. Cei mai importanti furnizori sunt : –

furnizorul de energie electrica este RENEL ;

–

de apa industriala R.A.J.A.C. BC. ;

–

energie termica Renel electrocentrale BC. ;

–

ambalaje si sidil Pheonix SA Vaslui;

–

gaz metan RA Romgaz SA ;

–

benzina, motorina, ulei motor,ulei transmisie ,ulei tehnic, vasilina SC Peco SA ;

–

de nutreturi concentrate SC COLIN SRL. e) Clientii S.C. Safir S.R.L., Vaslui are ca si principali clienti pe locuitorii orasului,dar si locuitori

ale comunelor din apropiere; Clientii sunt direct legati de magazinele sau punctele de desfacere a productiei, deoarece ei pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul acestora. Pornind de la ideea ca, cea mai mare parte a productiei se va vinde en gros deci va fi nevoie de sali frigorifice pentru stocarea marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde en detail se va realiza prin magazine inchiriate direct de firma noastra. Clientii potentiali trebuie cautati si convinsi sa cumpere numai produsele noastre. In aceasta categorie intra cei care folosesc produse de la firme concurente care vor fi convinsi de agentii de distributie si de clientii prezenti multumiti de calitatea si pretul produselor noastre. Analiza capacitatii concurentiale Pentru analiza concurentiala a mediului intreprinderii ne intereseaza contextul concurential si avantajul concurential.Astfel pentru acestea doua se folosesc trei indicatori de baza si anume: cota de piata, pozitia concurentiala si structura concurentiala.

In cadrul

pozitiei concurentiale exista factori cheie ai succesului (competenta tehnica, cota de piata, productivitatea si rentabilitatea, costurile), care departajeaza firmele concurente de cele mai putin concurente.Compararea firmei cu concurentii ei trebuie sa se faca global si pentru fiecare segment strategic in parte. In cazul analizei globale, caracteristicile de analizat se grupeaza in cateva categorii functionale: cercetare-dezvoltare, productie, marketing, financiar, organizatoric si uman.De asemenea este important sa se includa in analiza si elementele calitative: cultura organizationala. Acest studiu se poate realiza cu ajutorul unor diagrame de apreciere a pozitiei concurentiale a firmei.Aceasta analiza evidentiaza faptul ca la cateva capitole S.C. Safir S.R.L.se afla intr-o pozitie relativ egala cu cea a concurentei. Se poate observa ca punctele forte ale firmei asupra concurentei sunt calitatea produselor, lucru cunoscut atat de competitori, cat si de clienti. Un alt punct forte il reprezinta managemantul adopta. Preturile sunt relativ egale decat ale concurentei.

Diagrama de apreciere a poziţiei concurenţiale a firmei

Nr. Crt. 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Functiunea

Elementele componente

1. Activităţi legate de marketing 2. Inzestrare echipamente noi 3. Investiţii noi 4. Productivitate mare 5. Dezvoltarea tehnologiei noi Producţie 1. Capacitatea de producţie 2. Tipul de producţie 3. Costul de producţie 4. Programarea şi controlul producţiei 5. Consum de resurse 6. Normele de protective a muncii Marketingul 1. Incheierea contractelor cu furnizorii 2. Urmărirea respectării clauzelor contractelor cu furnizorii 3. Urmărirea aprovizionării la costuri rentabile. Personal 1. Stabilirea organigramei 2. Selecţia, recrutarea şi integrarea personalului 3. Pregatirea personalului 4. Instruirea personalului 5. Motivarea personalului Financiar1. Întocmirea bilaţurilor contabilă 2. Întocmirea balanţei de verificare 3. Întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli 4. Întocmirea contului de profit şi pierderi 5. Plata datoriilor salariale şi a impozitelor 6. Încasarea facturilor la termen Mentenanţă 1. Pregatirea echipamentelor de producţie 2. Menţinerea instalatiilor in conditii optime 3. Întreţinerea utilajelor Conservarea 1. Măsuri de reciclare şi protejarea 2. Folosirea tehnologiilor mediului neconvenţionale înconjurator

Nivelul acestora Min. Mediu Max. 1 2 3 4 5

Cercetaredezvoltare

.

Diagrama profilului concurenţial Diagrama profilului concurenţial compară competenţele specifice ale firmei în diferite domenii de activitate cu competenţele necesare pentru a reuşi în sector. Legenda Pozitia actuala Pozitia dorita Managementul resurselor umane

Competenţe necesare

Capacitate concurenţială Medie

Slabă 1

2

3

4

Puternică 5

Recrutarea personalului Pregătirea

profesională

şi

dezvoltarea carierei Evaluarea personalului Recompensarea personalului Eficienţa prsonalului

În ceea ce priveşte politica de resurse umane, S.C SAFIR S.R.L nu se află în poziţia dorită. Este necesar dezvoltarea unui program de stimulare a personalului.

Managementul producţiei

Competenţe necesare

Capacitate concurenţială Medie

Slabă 1

2

3

Puternică 4

5

Selecţia resursei umane Procesul de productie Cercetare - dezvoltare Fluxul de produse noi

Privind sectorul de producţie, S.C. SAFIR S.R.L are ca obiectiv permanent asigurarea unui nivel ridicat al calităţii produselor oferite. Managementul economic Competenţe necesare

Capacitate concurenţială Slabă Medie 1

2

3

Puternică 4

5

Disponibilităţi financiare Situatia stocurilor Evidenţa clienţi Evidenţa furnizori Evidenta produselor finite Sistemul contabil

S.C SAFIR.S.R.L nu dispune de un management foarte performant. Gestiune, evidenţa furnizorilor a clienţilor şi contabilitatea se fac la un nivel mediu, iar pe viitor se doreşte ca asta să devină un performant.

Marketing

Competenţe necesare

Capacitate concurenţială Slabă Medie 1

2

3

Puternică 4

5

Cercetarea pieţei Extinderea gamei de produse Analiza concurenţei Promovarea produselor Calitatea produselor Distribuţia produselor

Marketingul S.C.Safr S.R.L este la un nivel mediu. Pe viitor se încerca elaborarea unei strategii de ma

4.3.MATRICEA TOWS

Matricea TOWS a fermei S.C. Safir S.R.L. MATRICEA TOWS

PUNCTE TARI(Strengths)

1.Pozitia geografica 2.Accesibilitate 3.Calitate superioara a produselor 4.Tehnologia performanta 5.Infrastructura dezvoltata 6.Managemant eficent

PUNCTE SLABE(Weaknesses) 1.Capacitatea de depozitare scazuta 2.Pregatirea profesionala 3.Costuri mari de productie 4.Gama sortimentala redusa 5.Oferta instabila 6.Cheltuieli mari cu

7.Grad mic de indatorare a firmei 8.Promptitudinea in servirea clientilor 9.Progres puternic de promovare 10.Lider pe piata regionala 11.Raport calitatepret 12.Produce si comercializeaza produse proprii 13.Cota de piata 14.Nume cunoscut 15.Experienta bogata 16.Cresterea vanzarilor fata de anii anteriori 17.Desfasurarea activitatii in flux continuu 18.Flexibilitatea ridicata a activitatii 19. Relaţii comerciale stabile şi pe termen lung cu distribuitorii

Oportunitati(Opportuniti es) 1.Cresterea veniturilor populatiei 2.Cresterea numarului populatiei 3.Aparitia de tehnologii noi,mai performante 4.Imbunatatirea rasei 5.Scaderea taxelor vamale pentru echipamente de productie 6.Scaderea dobanzilor 7.Integrarea in U.E 8.Posibilitatea creşterii vânzărilor cu ocazia sărbătorilor 9.Schimbări în politica guvernamentală 10.Pătrunderea pe noi

promovarea 7.Existenta litigiilor 8.Cheltuieli mari cu etichetarea produselor 9.Lipsa proiectelor de finantare 10.Termen de recuperare mare pentru investitiile in domeniu 11.Lipsa proiectelor de cercetare

S-O STRATEGIES S3/12/16- O1/2/3 Diversificarea producţiei, creşterea cheltuielilor de publicitate pentru consumatorii mici

S5/10/19-O7/8/9Dezvoltarea afacerii prin selectarea unui manager performant ce printr-o strategie eficientă să ridice nivelul venitului

O1-W1/11 Atragerea investitori straini care să

de

controleze şi să menţină pure soiurile de viţă de vie, pentru a creste profitul firmei O7/8/9-W7/8/9 Patrunderea pe noi piete de desfacere a producţiei sprin vânzarea imediata a produselor,datorita sezonalitatii unor produse

pieţe 11.Atragerea de investitori straini 12.Stilul de viata al locuitorilor Amenintari(Threats) 1.Cresterea concurentei (neloiala) 2.Politica U.E.pentru stimularea calitatii 3.Boli,viroze(H5N1) 4.Fluctuatia preturilor 5.Increderea in guvern(instabilitate politica) 6.Importurile de carne de pui 7.Intensificarea concurenţei 8.Fluctuaţia preţurilor 9.Presiunea concurenţei neloială

10.Politica fiscal 11.Pericolul calamitatilor naturale 12.Valabilitatea creditelor

S-T STRATEGIES

S1/2/3/5-T1/2-Cresterea W2/3/4-T10/11 Dezvoltarea credibilitatii marcii, ca urgentă a altor sectoare de urmare a aparitiei pe activitate piata de produse contrafacute S7/8-T2/6/7 asigurarea de noi puncte de desfacere,de noi pieţe, eventual export

W4-T11 Soluţia este găsirea unor surse alternative de venit

Scopul final al analizei matricei mari este găsirea unor strategii noi , grupate pe diferite tipuri astfel: strategia „SO” propune potenţarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunităţile, strategia „WO” sugerează transformarea punctelor slabe în puncte tari , strategia „ST” indică forţele firmei ; “WT” propune identificarea unor soluţii care să evite ameninţarea sau o soluţie defensivă. Matricea permite cartografierea la un moment dat a încrengăturii de interese susceptibile de a influenţa de o manieră mai mult sau mai puţin evidentă strategia şi obiectivele întreprinderii.

Diagrama de apreciere a poziţiei concurenţiale a firmei Nr. Crt. 1.

Functiunea Cercetaredezvoltare

Elementele componente 1. Activităţi legate de marketing 2. Inzestrare echipamente noi 3. Investiţii noi 4. Productivitate mare 5. Dezvoltarea tehnologiei noi

Nivelul acestora Min. Mediu Max. 1 2 3 4 5

.

Această analiză evidenţiază faptul că firma Safir excelează la capitolul însuşiri ale produselor şi calitatea producţiei, cat si in cazul utilajelor, volumul vânzărilor, rentabilitatea, managementul strategic şi se află pe poziţie puternica în raportcu cea a concurenţei în ceea ce priveşte creşterea gamei de produse, costul mediu unitar, capacitatea de autofinanţare şi riscul financiar. Se poate observa că punctele forte ale firmei asupra concurenţei sunt calitatea produselor, lucru cunoscut atât de competitori, cât şi de clienti. Un alt punct forte îl reprezintă managemantul adoptat. Un motiv în plus pentru realizarea produselor de calitate superioare îl reprezintă personalul bine pregătit al firmei. Preţurile sunt relativ egale cu cele ale concurenţei.

Tabelul Diagrama profilului concurenţial Dominarea concurenţei Criterii de comparare

1

Dominarea asupra concurenţei

2 3

4

5

1. Produs / Tehnologie 2. Departamentul de marketing 3. Departamentul de producţie 4.Departamentul financiar 5. Departamentul de management

4.4. Modelul Boston Consulting Group Acest model foloseste doua variabile, respectiv rata de crestere a pietei si cota de piata relativa.Variabilele exprima experienta societatii, respectiv dau efect de experienta, care se evidentiaza in avantaj de cost (cost redus) si in avantaj de pret competitiv (pret flexibil in functie de dinamica pietei).Practic, la nivel de intreprindere, efectul de concurenta se concretizeaza in reducerea costurilor cu 10-30% atunci cand se dubleaza productia.Sau efectul de experienta este rezultatul cresterii experientei lucratorilor, a bunelor practici privind aplicarea tehnologiilor de productie si diferentierea produselor. Pe baza acestui model o firma poate sa analizeze pozitia SBU-urilor sau a produselor sale in raport cu concurenta. Analiza are la baza matricea crestere – cota de piata. SBU-urile sunt reprezentate prin cercuri care au aria proportionala cu volumul afacerii. Rata de crestere a pietei indica o rata anuala de crestere pe care opereaza firma. Aceasta variaza de obicei de la 0 la 20 %, iar o rata de 10% este considerata inalta. Cota relativa de piata, pe axa orizontala, se refera la cota de piata relativ la cea a celui mai important competitor. O cota relativa de piata de 0,1 inseamna ca volumul de vanzari al firmei este de doar 10% din cel al liderului, iar 10 inseamna ca SBU-ul firmei este lider si ca

vanzarile sale sunt de 10 ori mai mari decat cele ale urmatorului concurent. Cota relativa de piata este considerata ridicata sau joasa, 1,0 fiind linia de demarcatie. Matricea are patru cadrane, fiecare indicand o afacere diferita: 

Vedete: cuprind produse pe o piata in crestere si preturi bune, avand o cota de

piata mai ridicata mare decat a concurentului principal pietei peste media.Datorita acumularii de experienta in productie si valorificarea din partea firmei, aceste afaceri au costuri unitare foarte reduse si aduc profituri substantiale.Intreprinderea va avea strategii de investitie in piata pentru a mentine pozitia.La maturitate acesta fie se transforma in saci cu bani , fie iese din piata. 

Saci cu bani (vaca de muls): aceste afaceri au urmatoarele caracteristici: cota de piata

mare, care asigura profituri ridicate, dar care nu mai merita a fi cheltuite pentru modernizarea sau dezvoltarea proprie, deoarece afacerea a trecut de prima tinerete.Poate sa aplice investitii in delocalizarea productiei, in zone unde terenul si forta de lucru sunt mai ieftine. 

Dileme: sunt afacerile nou introduse in portofoliul firmei, cu un ritm de crestere peste

media economiei, avand un viitor promitator deoarece cererea este in expansiune, dar care inca nu si-au intarit pozitia pe piata. Sunt afacerile cele mai critice. Concurenta este acerba, deoarece exista posibilitati favorabile pe termen lung. 

Pietre de moara (povara): sunt afaceri al caror prezent a devenit instabil, nepromitator

si care nu mai au viitor. De obicei aceste afaceri nu mai aduc lichiditati si nu exista posibilitati de intinerire a lor deoarece au ajuns in ultima faza a ciclului de viata al produselor.In acest caz se poate alege strategia de abandon sau de schimbare a produselor.

Din

matricea

Bostin

Consulting Group putem trage -

următoarele concluzii: Produsele “Pui grill(1) , Pastrami de pui(2), Ficatei(5) ” au o poziţie delicată pe piaţa datorită preţurilor de vânzare, din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piaţă.

-

Produsele ”Tacamuri (6)”, , sunt lidere pe piaţă, inregstrand volum mare de producţie şi aduc venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile.

-

Produsele “Pulpe (4)” ocupă o poziţie de lider şi se află în faza de creştere.

-

Produsul “Piept dezosat(3)” are pe piaţa o creştere lentă şi nu deţine o poziţie de lider.

4.5. Matricea lui Arthur D. Little (ADL) Grupul de consultanţă Arthur D. Little propune un model de analiză strategică sub forma unei matrice în care pe abscisă ia în considerare maturitatea domeniului de activitate strategică, pentru a aprecia astfel interesul pe care îl prezintă fiecare domeniu, şi pe ordonată, poziţia concurenţială, pentru a aprecia capacitatea concurenţială a domeniului. •

Gradul de maturitate al domeniului ia în considerare cele patru faze ale ciclului de viaţă: lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul.

•

Poziţia concurenţială măsoară, printr-un indicator sintetic, forţa relativă (în raport cu concurenţii) a întreprinderii în legătură cu principalii factori cheie de succes ai activităţi sale.

Acest indicator cere, pe de o parte, -

reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reuşită din fiecare segment şi, ponderarea acestor factori. Având în vedere că stabilirea indicatorului se face pe baza judecăţii conducătorilor, metoda ADL comportă un aspect calitativ.

+ +

+ ţă

Marginală

Risc concuren

Defavorabilă

-

Pozi

Favorabilă

Rentabilitate

ţie concurenţială

Puternică

-

Dominantă

Lansare Creştere Maturitate Declin Rentabilitate bună Rentabilitate bună LN=0 LN>0 Risc mijlociu Risc redus Mare nevoie de Nevoie redusă de lichiditate lichiditate Mare nevoie de Nevoie redusă de lichiditate lichiditate LN