M14 - Gestion Physique Des Stocks Et Des Implantations [PDF]

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SECTEUR LOGISTIQUE

RESPONSABLE D’EXPLOITATION LOGISTIQUE Niveau Technicien Spécialisé

GUIDE DE SOUTIEN

MODULE 14 : GESTION PHYSIQUE DES STOCKS ET DES IMPLANTATIONS

Mai 2012 Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

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EQUIPE DE PRODUCTION

Le présent document a été réalisé avec la collaboration des personnes suivantes :

COORDINATION   Valérie CASTAY – DRRI, AFT IFTIM

CONCEPTION ET RÉDACTION   Olivier BILLARD – Expert logistique AFT IFTIM

SUPERVISION  Rachid BOUSSARHANE – Formateur Animateur, DRIF

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TABLE DES MATIERES

PAGE INTRODUCTION……………………………………………………………………….………………………….

4

1. TABLEAU DE SYNTHESE DU PROGRAMME DE FORMATION…………………………………………………..

5

2. PROGRAMME DE FORMATION, MODULE N°14 …………………………………………………………....

6

3. GUIDE PEDAGOGIQUE, MODULE N° 14 .. ……………………………….………………………………….

8

4. FONCTION, RÉFÉRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE……………………………. ………………..

11

5. PLAN DU MODULE N° 14 ………………………………………………………………………………….

12

6. INFORMATION RELATIVE A LA CONCEPTION ET A L’INTERPRETATION DE LA PLANIFICATION GLOBALE D’UN MODULE…………………………….…………………………….…………………………….………

16

7. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N° 14 ……………………………………………………………….

18

8. DESCRIPTION DES ACTIVITES D’ENTRAINEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE ………………………….…………………………….…………………………….……………

19

9. SECTION DES NOTES TECHNIQUESET DES MOYENS MEDIA……………………………. ……………………

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INTRODUCTION

Le programme de formation énonce par un objectif opérationnel chacune des compétences à développer chez le stagiaire. La planification pédagogique s’effectue suivant les paramètres de chaque objectif opérationnel : les conditions d’évaluation, les critères généraux de performance, les précisions sur le comportement attendu et les critères particuliers de performance. Lors de la planification pédagogique, le formateur peut aussi référer à l’analyse de situation de travail pour vérifier les attentes des employeurs dans la fonction de travail que le lauréat occupera à la fin de sa formation. La planification pédagogique repose sur la mise en œuvre d’une pédagogie active centrée sur l’acquisition des compétences par le stagiaire. Pour traduire les objectifs opérationnels en activités d’apprentissage significatives et représentatives des savoir faire exigés du monde du travail, le formateur planifie un environnement éducatif qui situe le stagiaire au cœur de l’acte d’apprendre lui permettant de traiter de façon efficace l’information, de développer de nouveaux comportements et ainsi construire ses compétences. La planification pédagogique permet d’anticiper et de préparer la situation d’enseignement en fonction des objectifs, des contenus et des critères d’évaluation du programme de formation d’une part et, d’autre part, en prenant en compte les phases d’acquisition d’une compétence et les différentes façons d’apprendre des apprenants. Le Guide de soutien pour le module «Gestion physique des stocks et des implantations » du programme de formation « Responsable d'Exploitation Logistique » propose une démarche d’organisation de l’enseignement. Ce module de compétence spécifique est d’une durée de 85 heures dont 3 h 30 mn doivent être consacrées à l’évaluation à la fin du module. Les ressources éducatives sont organisées selon le plan de module qui permet d’associer les ressources aux préalables et précisions sur le comportement figurant au niveau de la compétence dans le programme de formation et le guide pédagogique. Le Guide de soutien comprend l’ensemble des ressources utilisables dans un parcours de formation pour aider le stagiaire dans ses apprentissages dans un contexte d’approche par compétences et pour faciliter l’action du formateur. Les ressources sont les suivantes :

1. Le tableau synthèse des modules du programme de formation 2. Le module tel que prescrit au « Programme de formation» 3. Le module tel que suggéré au « Guide pédagogique » 4. La fonction, les référents et la structure du plan de module 5. Le plan du module 6. L’information relative à la conception et à l’interprétation de la planification globale d’un module 7. La planification globale du module 8. La description des activités d’entraînement et de transfert selon la planification globale 9. La section des notes techniques et des moyens media Le « Tableau synthèse du programme de formation», le « Module du programme de formation » ainsi que le « Module du guide pédagogique » sont d’abord fournis pour rappeler, aux utilisateurs de ce guide, les paramètres et permettre la juste interprétation de la planification suggérée. On trouvera ensuite une explication particulière pour le Plan de module et pour la Planification globale du module.

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1. TABLEAU SYNTHESE DU PROGRAMME DE FORMATION

Dans le présent tableau synthèse du programme de formation, le module du Guide de soutien apparaît en gras. Titre du programme : Responsable d’Exploitation Logistique

Code du programme : REL

Nombre de modules : 21 Durée en heures : 1700 h TITRE DU MODULE

DUREE (heures) 30

CODE

N°

REL 01

1 Métier et formation

REL 02

2 Environnement logistique de l’entreprise

30

REL 03

3 Communication en français dans un contexte de travail

60

REL 04

4 Communication en anglais dans un contexte de travail

60

REL 05

5 Statistiques

50

REL 06

6 Informatique bureautique

70

REL 07

7 Fondements du management de la qualité

60

REL 08

8 Réalisation des tableaux de bord

40

REL 09

9 Règles d’hygiène et de sécurité

50

REL 10

10 Moyens de manutention, équipements de stockage et infrastructures

70

REL 11

11 Informatique appliquée à la gestion d’entrepôt WMS

100

REL 12

12 Techniques d’organisation des métiers de la logistique

85

REL 13

13 Gestion des opérations de réception des produits

110

REL 14

14 Gestion physique des stocks et des implantations

85

REL 15

15 Gestion des opérations de préparation de commandes

85

REL 16

16 Gestion des opérations d’expédition

85

REL 17

17 Gestion des stocks

50

REL 18

18 Gestion des moyens humains

120

REL 19

19 Gestion budgétaire

70

REL 20

20 Techniques de recherche d’emplois

30

REL 21

21 Intégration en milieu de travail

360

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2. PROGRAMME DE FORMATION, MODULE N° 14

MODULE 14 : GESTION PHYSIQUE DES STOCKS ET DES IMPLANTATIONS CODE : REL 14

DURÉE : 85 HEURES

OBJECTIF OPERATIONNEL

COMPORTEMENT ATTENDU Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit superviser la gestion physique des stocks et des implantations selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent. CONDITIONS D’EVALUATION  Individuellement.  Travail effectué à partir :

- d’études de cas, de mises en situation professionnelle ayant pour cadre une activité ou l’ensemble des activités logistiques de l’entreprise.  Travail effectue à l’aide : - d’un ordinateur, - d’un WMS, - d’un tableur. CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE  Suivi opérationnel efficace et régulier de l’activité (niveau et état des ressources, application      

des directives et des procédures, gestion des documents...). Application rigoureuse des règles de sécurité. Respect rigoureux des procédures et directives. Conformité de l’organisation de l’activité de stockage au cahier des charges. Conservation des produits en bon état. Optimisation du plan d’implantation. L’ensemble des produits est adressé et identifié

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OBJECTIF OPERATIONNEL PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

A. Décrire l’activité stockage.

 Chronologie correcte des tâches  Enumération complète des missions de l’activité  Identification précise des moyens utilisés

B. Planifier l’activité

 Anticipation correcte de l’activité  Repérage judicieux des priorités  Planification adaptée de l’activité

C. Suivre l’activité

 Suivi précis des résultats en comparaison avec les objectifs.  Détermination exhaustive des causes d’écart  Suivi opérationnel efficace et régulier de l’activité (niveau et état des ressources, application des directives et des procédures, gestion des documents...).  Identification parfaite des commandes préparées.  Suivi régulier du carnet de commandes.  Utilisation conforme des fonctionnalités employées pour l’activité stockage.  Réactivité de la mise à jour de la base de données

D. Mettre en place un plan d’amélioration.

 Traitement de l’ensemble des écarts par un plan d’action.  Utilisation appropriée et conforme d’une ou plusieurs techniques d’organisation (le cas échéant)  Priorisation et argumentation cohérentes du plan d’action.  Evaluation correcte des moyens nécessaires au plan d’action et des résultats prévus.

E. Suivre la réalisation des inventaires.

 Suivi rigoureux du planning d’inventaire et des opérations à réaliser.  Réalisation rapide et fiable d’un inventaire ponctuel.  Fiabilité vérifiée des comptages.

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3. GUIDE PÉDAGOGIQUE, MODULE N° 14 *** MODULE 14 : GESTION PHYSIQUE DES STOCKS ET DES IMPLANTATIONS CODE : REL 14

DURÉE : 85 HEURES

OBJECTIF OPERATIONNEL COMPETENCE Superviser la gestion physique des stocks et des implantations. PRESENTATION Ce module de compétence spécifique doit être dispensé après le module 13 et peut-être dispensé en même temps que les modules 15, 18 et 20. Il est un préalable indispensable aux modules 16 et 17. Le stockage des marchandises qui est un élément essentiel du processus logistique. Son organisation, la rapidité d’exécution et la fiabilité des opérations participent à la bonne marche des autres activités. Outre la valeur de la marchandise stockée, cette fonction emploie des ressources onéreuses (surface, manutention et stockage, personnel). C’est une fonction sensible au niveau du compte d’exploitation. C’est également une fonction présentant certains dangers, la sécurité sera donc privilégiée. Le stockage est à l’interface de nombreuses fonctions, il a des répercussions directes sur la préparation des commandes et la fiabilité des stocks. Ce module est traité principalement en salle mais des phases pratiques en magasin école peuvent être organisées par le formateur en utilisant WMS. CONTEXTES DE REALISATION A partir :  de la liste et la description des ressources affectées à l’activité,  d’un cahier des charges logistiques,  de procédures et instructions,  de documents employés dans l’activité stockage,  d’étude de cas,  de vidéos, visites, entretiens, salons, conférences…. A l’aide :  d’une suite bureautique,  d’un logiciel de gestion d’entrepôt WMS,  d’un magasin école. REFERENCE : - Guide de soutien : Module REL 14

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PRECISIONS PREALABLES

ELEMENTS DE CONTENU

A. Avant de décrire l’activité stockage, le stagiaire doit : 1.Positionner l’activité dans le processus logistique

 Relations clients fournisseurs de l’activité

2.Reconnaitre les différentes opérations

 Relations clients fournisseurs de l’activité.  Chronologie et objectif(s) des opérations effectuées

dans l’activité stockage. - criticité des opérations - documents employés  Moyens d’exploitation utilisés. 3.Identifier les différentes unités de manutention stockées et préparées

 Palette  Vrac  Colis  Fût …

B. Avant de planifier l’activité, le stagiaire doit : 4.Reconnaitre les moyens affectés au stockage des  Moyens humains : nombre et qualité produits  Moyens matériel : nombre et qualité 5.Définir la capacité de l’activité

 Résultats de tableau de bord : - Activité - Productivité - Disponibilités des moyens d’exploitation

6.Définir la charge prévisionnelle

 Prévisions d’activité - Volumes - Priorités - Contraintes  Portefeuille de commandes  Planning d’approvisionnement.

7.Identifier les priorités

 Portefeuille de commandes

8.Associer les capacités aux charges

 Engagements des moyens  Priorités  Planning de travail

C. Avant de suivre l’activité, le stagiaire doit : 9.Repérer les objectifs de l’activité

10.Déterminer les résultats

 Objectifs de - Productivité - Qualité - Coût  Cahier des charges  Tableaux de bord

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PRECISIONS PREALABLES

ELEMENTS DE CONTENU  Cahier des charges  Objectifs

D. Avant de mettre en place un plan d’amélioration, le stagiaire doit : 11. Déterminer les écarts et leur(s) origine(s) 

 Variation de la charge  Engagement et utilisation des moyens

d’exploitation : - Matériels - Humains  Procédures et directives 12.Choisir (prioriser) ses actions

 Constats d’écarts en rapport aux objectifs  Actions correctives, préventives  Matrices de décisions

13.Elaborer un objectif

 Techniques d’organisation  Transposition opérationnelle du résultat.

14.Préparer le plan d’amélioration

   

Organisation du plan en phases Moyens nécessaires au plan Points bloquants. Evaluation des gains

E. Avant de suivre la réalisation des inventaires, le stagiaire doit : 15.Repérer le type d’inventaire en place

 Procédures d’inventaire

16.Evaluer les ressources dédiées à l’activité

 Charge de travail représentée par l’inventaire  Ressources humaines et matérielles  Temps consacrés aux inventaires

17.Repérer les objectifs à atteindre

   

Planning prévisionnel Tableaux de bord Directives Cahier des charges logistiques

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4. FONCTION, RÉFÉRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE

FONCTION Le plan de module a pour fonction de clarifier le projet d’enseignement et de le transmettre dans une forme communicable tout d’abord aux membres de la direction du centre. Il est aussi présenté aux apprenants lors de la première séance de formation afin de les informer des objectifs visés et des éléments contenus, et leur donner une vue d’ensemble des activités et des éléments de contenu marquant le déroulement de l’enseignement du module . Le plan de module s’avère également fort utile au formateur, d’abord pour clarifier son approche et se donner un outil de référence en cours d’enseignement, ensuite pour rationaliser son travail de planification en vue des prestations ultérieures : ayant déjà déterminé les stratégies, les moyens, le matériel et les équipements nécessaires, il lui sera plus facile d’aborder l’enseignement du module et ce à plusieurs groupes. Le plan de module peut aussi fournir au conseiller à la pédagogie, aux collègues, au personnel formateur suppléant, aux membres de la direction et aux employeurs des informations sur le module. RÉFÉRENTS Le plan de module s’appuie principalement sur les données fournies dans le programme de formation et le guide pédagogique. Le programme de formation est un document prescriptif et aucune donnée dans ce document ne peut être modifiée alors que les données du guide pédagogique sont fournies en tant qu’appui et peuvent être enrichies tout au long de son utilisation. STRUCTURE De manière générale, le plan de module présente deux parties : - une première partie dédiée aux renseignements généraux relatifs au module, tels que l’identification du module, le numéro du module, le code et la durée de module, la compétence visée, les critères généraux ainsi que l’identification des modules préalables. Un schéma est présenté ci-après. - une seconde partie regroupe les conditions spécifiques au déroulement de l’enseignement du module  : Savoirs préalables et précisions sur le comportement, éléments de contenus, activités d’enseignement et d’apprentissage ainsi que les thèmes que le formateur identifie comme étant importants et qui sont retenus en terme d’évaluation formative. Une information sommaire concernant l’évaluation de certification du module est inscrite à la fin du plan de module. Le plan pour le présent module est présenté comme suit :

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5. PLAN DU MODULE N° 14 NO ET TITRE DU MODULE : 14 – Gestion physique des stocks et des implantations CODE : REL 14

DURÉE : 85 h

COMPÉTENCE VISÉE : Superviser la gestion physique des stocks et des implantations

CRITÈRES GÉNÉRAUX : - Suivi opérationnel efficace et régulier de l’activité (niveau et état des ressources, application des directives et des procédures, gestion des documents...). - Application rigoureuse des règles de sécurité. - Respect rigoureux des procédures et directives. - Conformité de l’organisation de l’activité de stockage au cahier des charges. - Conservation des produits en bon état. - Optimisation du plan d’implantation. - L’ensemble des produits est adressé et identifié

TYPE DE COMPÉTENCE : Compétence spécifique

MODULE PRÉALABLE : 13 MODULES PARALLÈLES : 15, 18 et 20

SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS 1.Positionner l’activité dans le processus logistique 2.Reconnaitre les différentes opérations

3.Identifier les différentes unités de manutention stockées et préparées

ÉLÉMENTS DE CONTENU  Relations clients fournisseurs de l’activité

ACTIVITÉS

EVALUATION FORMATIVE

Présenter les relations Clients Fournisseurs

 Relations clients fournisseurs de l’activité. Les différents types de flux et d’opérations  Chronologie et objectif(s) des opérations réalisées au stockage : présentation et

effectuées dans l’activité stockage. - criticité des opérations - documents employés  Moyens d’exploitation utilisés.  Palette  Vrac  Colis  Fût …

A. Décrire l’activité stockage Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

explication détaillées.

Il s’agit ici d’un rappel à partir d’informations déjà transmises dans le module 10

Evaluation formative 1

Réaliser l’activité d’entraînement E-2.

Contrôle de la réalisation et 12/87

SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS

ÉLÉMENTS DE CONTENU

ACTIVITÉS

EVALUATION FORMATIVE de la qualité de l’activité d’entraînement E-2.

4.Reconnaitre les moyens affectés au stockage des produits

 Moyens humains : nombre et qualité  Moyens matériel : nombre et qualité

5.Définir la capacité de l’activité

 Résultats de tableau de bord :

Présentation des postes de travail et de leurs conditions d’exercice. Ouverture vers les métiers exercés et leurs particularités Présentation des indicateurs employés dans cette activité.

B. Planifier l’activité

- Activité - Productivité - Disponibilités des moyens d’exploitation  Prévisions d’activité - Volumes - Priorités - Contraintes  Portefeuille de commandes  Planning d’approvisionnement.  Portefeuille de commandes Présentation des règles de priorité  Engagements des moyens Présentation des éléments permettant la  Priorités création d’un planning simple de travail  Planning de travail Réaliser l’activité d’entraînement E-4.

9.Repérer les objectifs de l’activité

 Objectifs de

6.Définir la charge prévisionnelle

7.Identifier les priorités 8.Associer les capacités aux charges

10. Déterminer les résultats

- Productivité - Qualité - Coût  Cahier des charges  Tableaux de bord  Cahier des charges  Objectifs

C. Suivre l’activité Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

Evaluation formative 2 Contrôle de la réalisation et de la qualité de l’activité d’entraînement E-4.

Emploi de la méthode SMB afin de déterminer des productivités

Récupérer les informations nécessaires et consulter/créer les résultats nécessaires. Connaissances de contraintes liées à cette activité

Evaluation formative 3

Réaliser l’activité d’entraînement E-6.

Contrôle de la réalisation et 13/87

SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS

ÉLÉMENTS DE CONTENU

ACTIVITÉS

EVALUATION FORMATIVE de la qualité de l’activité d’entraînement E-6.

11. Déterminer les écarts et leur(s) origine(s) 

12. Choisir (prioriser) ses actions 13. Elaborer un objectif 14. Préparer le plan d’amélioration

 Variation de la charge  Engagement et utilisation des moyens

d’exploitation : - Matériels - Humains  Procédures et directives  Constats d’écarts en rapport aux objectifs  Actions correctives, préventives  Matrices de décisions  Techniques d’organisation  Transposition opérationnelle du résultat.  Organisation du plan en phases  Moyens nécessaires au plan  Points bloquants.  Evaluation des gains

D. Mettre en place un plan d’amélioration 15. Repérer le type d’inventaire en place 16.Evaluer les ressources dédiées à l’activité 17. Repérer les objectifs à atteindre

Lecture et analyse des résultats des indicateurs employés dans l’activité

Rappel mise ne place d’un plan d’action lié à cette activité Rappel mise ne place d’un plan d’action lié à cette activité Rappel mise ne place d’un plan d’action lié à cette activité Réaliser l’activité d’entraînement E-8.

 Procédures d’inventaire  Charge de travail représentée par      

l’inventaire Ressources humaines et matérielles Temps consacrés aux inventaires Planning prévisionnel Tableaux de bord Directives Cahier des charges logistiques

E. Suivre la réalisation des inventaires

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

Evaluation formative 4

Contrôle de la réalisation et de la qualité de l’activité d’entraînement E-8.

Présentation des différents types d’inventaire Mise en place d’un inventaire dans une entreprise inventaire tournant et inventaire annuel Connaître les impératifs en matière d’inventaire et pouvoir suivre les résultats.

Evaluation formative 5

Réaliser l’activité d’entraînement E-10.

Contrôle de la réalisation et de la qualité de l’activité d’entraînement E-10. 14/87

Information sur l’évaluation de fin de module : La tâche consiste, à partir de connaissances et de la présentation complète d’une situation de travail de l’activité stockage (historique, planning actuel, prévision d’activités, moyens d’exploitation) à contrôler l’ensemble des opérations réalisées au niveau de cette activité.

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

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6. INFORMATION RELATIVE À LA CONCEPTION ET À L’INTERPRÉTATION DE LA PLANIFICATION GLOBALE D’UN MODULE Compte tenu des caractéristiques mêmes de la compétence, les activités d’apprentissage proposées aux stagiaires dans le plan de module doivent être fondées sur la pratique du métier et sur la création de produits ou la prestation de services concrets semblables à ceux qu’ils seront appelés à réaliser à leur entrée sur le marché du travail. Ces activités d’apprentissage doivent intégrer toutes les dimensions de la compétence (savoirs, savoir faire et savoir être) ; c’est donc dire que l’on doit analyser chaque activité proposée pour s’assurer qu’elle intègre bien ces dimensions et que leur ordonnancement permet une progression des apprentissages conduisant à la maîtrise de la compétence visée . Il faut donc, lorsqu’on aborde la planification d’un module, se représenter ce que l’on veut ultimement faire réaliser aux apprenants en se posant cette question : « Comment cette activité d’intégration entraînement traduit-elle de façon réaliste et authentique les exigences de la compétence ? ». « Quels éléments de contenu sont essentiels à la réalisation de l’activité d’entraînement prévue ? » Toutes ces donnés peuvent être regroupées dans un tableau qui donne une vision globale des activités de base (éléments de contenu et exercices) et activités d’entraînement (tâche partielle, globale ou de transfert qui vise la pratique de la compétence visée). Dans la façon de planifier globalement l’enseignement d’un module, le formateur doit être familier avec l’un des facteurs qui présente un impact sur le choix des activités, soit les phases d’acquisition d’une compétence. On distingue cinq phases successives d’acquisition d’une compétence : l’exploration, l’apprentissage de base, l’intégration-entraînement, le transfert des apprentissages et l’enrichissement. Les phases de l’apprentissage de base, de l’intégration entraînement et du « transfert » sont centrales et elles sont directement prises en compte lors de l’organisation de l’enseignement. Cependant les phases Exploration et enrichissement ne doivent pas être négligées dans le cadre de l’organisation de l’enseignement par le formateur. Dans les énoncés qui suivent chacune des phases est commentée et leur importance précisée. 1. La phase dite « Exploration » consiste pour le formateur à présenter l’objectif d’apprentissage au stagiaire et à échanger avec lui sur cet objectif afin qu’il en saisisse toute la portée. Dans cette même phase le formateur doit faire une présentation sommaire de la stratégie qui sera poursuivie et enfin il devra organiser des activités pédagogiques qui permettent aux apprenants un rappel des connaissances antérieures nécessaires aux apprentissages à venir. Cette phase d’introduction permet au stagiaire de saisir l’importance et la pertinence de ce qu’il devra apprendre, de se motiver et de stimuler son intérêt, de se sentir responsable de ses apprentissages, de faire des liens entre les compétences du programme de formation et celle qu’il est en train de développer et d’activer les connaissances et les expériences qu’il a déjà en mémoire au regard de ce qui lui est proposé. 2. La phase « Apprentissage de base » permet l’acquisition des connaissances, des habiletés motrices, des attitudes et des perceptions qui vont permettre au stagiaire de réaliser adéquatement la tâche. Elle inclut le traitement des notions et l’assimilation des connaissances de base et l’organisation de l’enseignement dans des séquences logiques. Au cours de cette phase, le stagiaire encode et organise l’information, met souvent dans ses propres mots l’information reçue et fait des liens avec ce qu’il sait déjà. 3. L’« Intégration - Entraînement » constitue la troisième phase du processus. Cette phase vise l’intégration des apprentissages de base aux étapes de réalisation d’une tâche partielle ou complète dans un entraînement progressif, c’est-à-dire de la tâche la plus simple à la plus complexe correspondant aux performances déterminées. Au cours de cette phase, le formateur favorise la pratique supervisée et l’autoévaluation des résultats. Cette phase a l’avantage de faire acquérir au stagiaire de l’assurance par l’amélioration de la pratique des tâches. Elle permet au stagiaire d’exécuter les tâches partielles ou complètes sans erreurs et d’intégrer les contenus liés à la compétence.

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 13 : Gestion des opérations de réception des produits

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4. La quatrième phase « Transfert des apprentissages » devrait préparer le stagiaire à mobiliser ses savoirs, savoir faire et savoir être dans d’autres situations que celles dans lesquelles il a développé ses compétences. En effet, mobiliser ses compétences dans des situations complètement différentes l’une de l’autre n’est pas un phénomène spontané ou automatique. Dans un premier temps, le savoir nouvellement acquis est associé au contexte qui est familier au stagiaire. Cette phase exige du formateur d’avoir la préoccupation de varier les contextes de réalisation d’une tâche et de veiller à la démonstration d’une autonomie d’exécution par le stagiaire placé dans le nouveau contexte. 5. La phase « Enrichissement » permet à l’apprenant d’aller plus loin que ne l’indique le programme de formation. Au cours de cette phase, le stagiaire peut approfondir la compétence développée, acquérir une plus grande autonomie et développer le goût d’aller plus loin. Au cours de cette phase, le formateur doit prévoir des activités qui favorisent cet enrichissement et ajoutent de la valeur à ce que le stagiaire a déjà acquis. La planification globale d’un module présente, sous forme de tableau, une vision synthèse des activités devant être conduites par le formateur afin que ce dernier assure au stagiaire des activités permettant l’intégration de l’ensemble du processus d’acquisition de la compétence visée. Ainsi il est essentiel que les phases d’acquisition 2, 3 et 4 d’une compétence soient respectées dans le choix des activités et des stratégies utilisées tout au long du module. Cette façon de faire vise à intégrer le plus tôt possible dans le module l’ensemble des précisions sur le comportement , tout d’abord dans des activités simples mais qui deviennent de plus en plus complexes au fur et à mesure du déroulement du module. Voici des précisions sur les types d’activités apparaissant dans le tableau de planification et les symboles utilisés. Types d’activités Activité d’apprentissage de base en rapport avec les notions théoriques supportée par des exercices d’application.

Symboles A

Activité d’entraînement se rapporte à un, plusieurs ou à l’ensemble des objets de formation et doit être effectuée dans le cadre d’une tâche représentative du métier et encadrée par le formateur.

E

Activité de transfert se rapporte, le plus souvent, à tous les objets de formation du module de formation, doit être représentative du métier et réalisée de façon autonome par le stagiaire.

T

Evaluation est une activité autonome pendant laquelle le stagiaire est évalué à la fin de chacun des modules.

V

Dans le tableau de planification du présent module, on y retrouve :

6

Activités d’apprentissage de base qui totalisent 70 heures 30 de notions théoriques et symbolisées par ▲. Ces activités doivent être accompagnées d’exercices relatifs à chacune des nouvelles notions.

6

Activités d’entraînement qui totalisent 8 heures 30 constituées de tâches représentatives du métier et symbolisées par . Ces activités sont décrites à la section 8 du présent guide.

1

Activité de transfert d’une durée de 2 heures 30 constituée de tâches représentatives du métier et symbolisées par √. Ces activités sont décrites à la fin de la section 8 du présent guide.

1

Évaluation de fin de module d’une durée de 3 heures 30 est symbolisée par ■. Cette activité est décrite dans le guide d’évaluation du programme de formation.

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 13 : Gestion des opérations de réception des produits

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7. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N° 14 Comportement attendu : Superviser la gestion physique des stocks et des implantations

Activités liées aux phases d’acquisition d’une compétence : A = Apprentissage de base E = Entraînement T = Transfert V = Évaluation de fin de module

Types d’activités No de l’activité 1.Positionner l’activité dans le processus logistique 2.Reconnaitre les différentes opérations 3.Identifier les différentes unités de manutention stockées et préparées A. Décrire l’activité stockage 4.Reconnaitre les moyens affectés au stockage des produits 5.Définir la capacité de l’activité 6.Définir la charge prévisionnelle 7.Identifier les priorités 8.Associer les capacités aux charges B. Planifier l’activité 9.Repérer les objectifs de l’activité 10.Déterminer les résultats C. Suivre l’activité 11.Déterminer les écarts et leur(s) origine(s)  12.Choisir (prioriser) ses actions 13.Elaborer un objectif 14.Préparer le plan d’amélioration D. Mettre en place un plan d’amélioration 15.Repérer le type d’inventaire en place 16.Evaluer les ressources dédiées à l’activité 17.Repérer les objectifs à atteindre E. Suivre la réalisation des inventaires

A 1 ▲ ▲ ▲

Durée de chaque activité dont l’ensemble doit totaliser 85 h

8h

Objets de formation

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

E 2

A 3

E 4

A 5

E 6

A 7

E 8

A 9

E 10

T 11

V 12

√

■

√

■

√

■

√

■



√

■

1 h 30

2 h 30

3 h 30

 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲  ▲ ▲  ▲ ▲ ▲ ▲  ▲ ▲ ▲ 2h

22h 30

2h

16 h

2h

16 h

1h

8h

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8. DESCRIPTION DES ACTIVITÉS D’ENTRAÎNEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE

Les activités d’entraînement sont définies selon l’analyse du module présentée dans le tableau précédent « Planification globale ». Pour les tâches d’entraînement planifiées dans le cadre de ce module, une brève description précise les objets de formation, le matériel requis, la tâche ainsi que les étapes de déroulement. Pour l’activité de transfert, la tâche est brièvement décrite au stagiaire car ce dernier doit être capable d’en définir les étapes et d’organiser le travail à effectuer de façon autonome. Cette activité prépare le stagiaire à l’évaluation de la compétence visée.

ACTIVITE D’ENTRAÎNEMENT N° 2

Durée de l’activité : 02 heures Précisions sur le comportement attendu : L’activité vise à : A. Décrire l’activité de stockage Matériel requis : Description de l’activité : La tâche consiste à demander au stagiaire d’élaborer un logigramme d’une procédure d’entrée et de sortie de stock. Étapes de déroulement : Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.

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ACTIVITE D’ENTRAÎNEMENT N° 4

Durée de l’activité : 02 heures Précisions sur le comportement attendu : L’activité vise à : B. Planifier l’activité Matériel requis : - Cartes SMB - Calculatrice Description de l’activité : - Présentation d’une activité stockage contenant les informations nécessaires au repérage et aux choix des unités d’œuvre. - Calculs de productivité à partir de la méthode SMB appliquées aux opérations réalisées dans cette activité. - Choix d’effectif en fonction d’une charge prévisionnelle de travail. Étapes de déroulement : Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.

ACTIVITE D’ENTRAÎNEMENT N° 6

Durée de l’activité : 02 heures Précisions sur le comportement attendu : L’activité vise à : C. Suivre l’activité 

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Matériel requis : - Présentation d’une activité contenant les informations nécessaires au repérage et aux choix des unités d’œuvre. - Choix des indicateurs de l’activité. Description de l’activité : Cette activité permettra d’évaluer les stagiaires à repérer et à choisir les unités d’œuvre d’une activité à partir desquelles les indicateurs vont être crées. Le choix de ces unités d’œuvre est argumenté par les stagiaires. Étapes de déroulement : Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.

ACTIVITE D’ENTRAÎNEMENT N° 8

Durée de l’activité : 01 heure Précisions sur le comportement attendu : L’activité vise à : D. Mettre en place un plan d’amélioration  Matériel requis : - Présentation d’une activité réception Description de l’activité : Cette activité consiste à mettre en place un plan d’amélioration dans cette activité afin de permettre d’accroître son efficacité en termes de productivité. Il sera nécessaire de distinguer les phases d’investigations (Ishikawa), de choix (matrice décisionnelle), de mise en place (gant) et de suivi de ce plan (quelques indicateurs). Étapes de déroulement : Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.

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ACTIVITE D’ENTRAÎNEMENT N° 10

Durée de l’activité : 1 heure 30 Précisions sur le comportement attendu : L’activité vise à : E. Suivre la réalisation des inventaires : Matériel requis : Description de l’activité : La tâche consiste à demander aux stagiaires d’élaborer un logigramme d’une procédure d’inventaire Étapes de déroulement Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.

ACTIVITE DE TRANSFERT N° 11

Durée de l’activité : 2 heures 30 Précisions sur le comportement attendu (objets de formation) L’activité vise à : A. Décrire l’activité stockage B. Planifier l’activité C. Suivre l’activité D. Mettre en place un plan d’amélioration E. Suivre la réalisation des inventaires

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Matériel requis : - Données relatives à une activité stockage permettant : Description de l’activité : -

La prévision de la charge de l’activité La détermination de la productivité La mise en place d’un planning de travail La mise en place d’une série d’indicateurs permettant de suivre l’activité.

Étapes de déroulement Ce travail peut se réaliser en salle informatique (représentation des indicateurs avec Excel) et selon les consignes prévues par le formateur.

9. SECTION DES NOTES TECHNIQUES ET DES MOYENS MEDIA

Pour les éléments de contenu, des notes techniques sont fournies et présentés dans cette section selon l’ordre établi dans le plan du module.

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SOMMAIRE A. Décrire l’activité de stockage 

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A1- Positionner l’activité dans le processus logistique A2- Reconnaître les différentes opérations A3- Identifier les différentes unités de manutention B. Planifier l’activité de stockage 

Page 25 Page 30 Page 33 Page 35

B1- Reconnaitre les moyens affectés à l’activité B2- Définir la capacité réelle de l’activité B3- Définir la charge prévisionnelle. B4- Identifier les priorités B5- Associer les capacités aux charges C. Suivre l’activité 

Page 35 Page 46 Page 47 Page 49 Page 49 Page 51

C1- Repérer les objectifs de l’activité C2- Déterminer les résultats

Page 51 Page 53

D. Mettre en place un plan d’amélioration 

Page 55

D1- Déterminer les écarts et leur(s) origines D2- Choisir (prioriser) ses actions D3- Elaborer un objectif D4- Préparer le plan d’amélioration. E. Suivre la réalisation des inventaires

Page 55 Page 57 Page 59 Page 59 Page 61

E1- Repérer le type d’inventaire en place E2- Evaluer les ressources dédiées à l’activité E3- Repérer les objectifs à atteindre

Page 61 Page 62 Page 63

EVALUATIONS Evaluation formative 1 Evaluation formative 2 Evaluation formative 3 Evaluation formative 4 Evaluation formative 5

Page 69 Page 72 Page 74 Page 76 Page 78

Evaluation de fin de module

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A. DECRIRE L’ACTIVITE STOCKAGE

A1- Positionner l’activité dans le processus logistique Introduction au stockage Avant même d'aborder la fonction stockage, il importe de définir son rôle, sa place dans l'économie. La distribution ainsi que la production occupent dans l'économie moderne une place prépondérante ; or, c'est à ces deux activités que se rattache inévitablement la fonction stockage. De l'évolution des systèmes de production et de distribution découle un ajustement permanent de la fonction stockage. Ceci provoque des modifications de structure, d'implantation, de matériel... qui entraînent des investissements qu'il convient de contrôler et non de subir. Jusqu'à ces dernières années, la fonction stockage était considérée comme élément secondaire de la production ou de la distribution. Les installations, moyens utilisés, étaient rudimentaires. Le personnel était plus ou moins formé ou apte (exemple : ouvrier de fabrication accidenté, diminué physiquement transféré au magasin). Actuellement, on s'aperçoit que la fonction magasin est un rouage à part entière de l'entreprise et vital pour sa prospérité.

CARACTERISTIQUES GENERALES DE LA FONCTION Origine Le terme magasin provient du mot arable "MAKHAZIN" qui signifie lieu d'entrepôt. Les arabes y entreposaient leur trésor pour le préserver des pillards. Définition Le magasin est un espace dans lequel on accumule des marchandises en vue de leur utilisation ultérieure. L'accumulation de ces produits constitue un "Stock". Le magasin est un lieu équipé et préparé pour assurer des fonctions physiques telles que :    

recevoir ranger des produits confiés. conserver et gérer distribuer

Le magasin peut être comparé à une caisse de banque qui, au lieu de détenir des valeurs en espèces, abrite des valeurs matérielles sous la forme de matières, matériels, produits.

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Principes de fonctionnement Le fonctionnement d'une caisse de banque est caractérisé par :  une seule personne effectue les manipulations d'argent (caissier)  ces manipulations se traduisent par : - des entrées (dépôt d'argent), - des sorties (retrait d'argent). Tous ces mouvements étant effectués à l'aide de documents. Transposons cet exemple au magasin, il en résulte : a) Règle : les mouvements entrées et sorties doivent être contrôlés par un magasinier à l'aide de documents. Il faudra pour cela que le magasin ait été conçu de telle manière que l'accès soit interdit à toutes personnes étrangères au service. Ce qui implique une aire ou un local clos.

FRAIS ENTRAINES PAR UN MAGASIN  Le stockage est une opération indirectement productive qui n'apporte rien à la valeur intrinsèque du produit (sauf quelques exceptions connues : matières premières, vins) mais qui entraîne des frais.  Pour accumuler, stocker des marchandises, il faut disposer de terrains, de bâtiments.

Des matériels ou personnel sont nécessaires pour ranger les produits. L'utilisation d'équipements peut être envisagée ; le chauffage, l'électricité et le téléphone sont également des charges à supporter tout comme nous les supportons dans notre propre habitation. Les différents frais peuvent se décomposer comme suit : a) Frais de contenant b) Frais de contenu c) Frais d'exploitation, de fonctionnement

a) Frais de contenant  Valeurs locatives des terrains ou installations, ou amortissement des installations qui abritent les marchandises  Entretien des bâtiments  Assurances bâtiments.

b) Frais de contenu.     

Intérêt du capital immobilisé représentant la valeur des marchandises stockées L'assurance des marchandises Dépréciation commerciale (marchandise qui brutalement se trouve démodée) Dépréciation physique (marchandise détériorée en cours de manutention ou stockage) Les pertes, casses, détournements.

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c) Frais d'exploitation, de fonctionnement.  Valeurs locatives ou amortissement des matériels de manutention et équipements de stockage. Assurance matériel et équipement.  Main d'œuvre pour effectuer les opérations de réception, stockage, expédition.  Chauffage, électricité, téléphone.

Compte tenu de l'importance de ces frais, il y aura lieu de les minimiser. Pour cela, il faudra stocker les produits dans des conditions économiques. Cette solution pourra être obtenue en organisant rationnellement les activités de stockage. Une organisation rationnelle devra conduire :  à la diminution des stocks (immobilisation des capitaux), sans rupture ;  à la réduction des pertes, vols, gaspillages (abaissement du prix de revient du produit, augmentation de la marge bénéficiaire) ;  à l'alimentation régulière des demandeurs, donc à la stricte observation des délais de livraison, rotation optimale et approvisionnement ;  à la diminution des coûts de manutention par l'organisation et la rapidité d'exécution de celle-ci ;  à l'utilisation d'un personnel qualifié.

DIFFERENTS TYPES DE MAGASINS Nous avons que le magasin pouvait être :  un élément de la distribution ;  un élément de la production. Il faut donc distinguer ces deux possibilités. Stockage pour alimenter la distribution Définition Magasins abritant des produits aux divers stades de leur distribution. La distribution est l'acheminement d'un produit du stade de son élaboration au stade de sa consommation ou utilisation. Tous les magasins se trouvant entre ces deux bornes sont donc considérés comme éléments de la distribution. Ces magasins sont appelés "entrepôts de stockage" Ils présentent un aspect commercial, c'est-à-dire que la distribution des produits se traduit par un transfert de propriété, soit une vente. On distingue plusieurs vocations de magasins éléments de la distribution :  grossiste  semi-grossiste

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Les différents canaux de la distribution font apparaître l'un ou l'autre de ces magasins (voir module 2 Environnement logistique) Historique de la distribution De tous les temps, les hommes ont eu besoin d'échanger des biens et des services pour améliorer leurs conditions de vie mais si l'histoire du commerce se perd dans la nuit des temps, celle de la distribution n'a pas beaucoup plus d'un siècle. C'est au cours du XIXème siècle et la première moitié du XX ème siècle que sont nées les principales formes de la distribution moderne. 1852 : fondation, en France, par Aristide Boucicaut, du premier grand magasin moderne "Le Bon Marché". 1866 : création, en France, de la première maison d'alimentation à succursales multiples "Les Etablissements Economiques de Reims". 1872 : aux U.S.A., apparaît le premier organisme de vente par correspondance. 1879 : aux U.S.A., création du premier magasin populaire (grande surface). 1930 : apparaît, en France, le premier magasin populaire (grande surface). Il est à noter que les formes modernes d'échange qui sont apparues au cours de la seconde moitié du XIXème siècle et de la première moitié du XX ème siècle sont nées pour la plupart outre-atlantique. C'est ainsi que le système de distribution, que la France connaît actuellement, a repris et adapté de nombreuses formules américaines (supermarchés, centres commerciaux) avec un décalage de 5 à 10 années. Malgré les difficultés d'adaptation, l'évolution ou la révolution de la distribution se présente comme un phénomène inéluctable pour la plupart des pays occidentaux. Rôle de la distribution vis-à-vis du producteur, de l'utilisateur

a) Vis à vis du producteur 0

Permet une fabrication toute l'année par le stockage et les commandes à l'avance. La distribution opère donc une régulation dans la fabrication. Les hauts et les bas de la demande sont ainsi amortis.

b) Vis à vis de l'utilisateur Elle met à sa disposition où qu'il se trouve et souvent quelle que soit la saison, les biens qu'il désire dans la quantité voulue. Elle lui évite ainsi d'avoir à faire de gros achats et d'immobiliser des sommes qu'il n'a peut être pas, ce qui serait le cas s'il s'adressait directement au producteur. Rôle des magasins commerciaux Ces différents magasins de distribution peuvent être a priori considérés comme des intermédiaires inutiles et coûteux. Pourtant, ils ont leur raison d'être.

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S0tockage pour alimenter la production Définition Magasin abritant des produits, matières premières, outillage et pièces de rechange nécessaires à une fabrication. Ces magasins sont appelés "magasins industriels". Les deux magasins les plus souvent rencontrés en fabrication sont :  magasins outillage, pièces de rechange ;  magasins de matière première ou produits semi-ouvrés. Rôle magasin outillage Fournir aux ateliers et personnel de fabrication -

outillage individuel ; petit appareillage électrique-pneumatique ; les instruments de mesure ; les équipements de protection ; les matières consommables.

De par leur petite taille, ces magasins ne présentent pas de difficultés particulières. Rôle magasin matières premières ou pièces à assembler. Alimenter une fabrication. Son rôle est vital car le coût engendré par un arrêt momentané de machines peut être très important. La tenue de stock de ce magasin devra donc être très suivie et extrêmement rigoureux en raison de niveaux de stocks parfois très bas (cas de l’assemblage en industrie automobile). Une erreur de quantité en stock se traduira rapidement en arrêt de fabrication Les fluctuations devront être contrôlées en fonction du programme de fabrication, lequel programme est fonction des consommations réelles. Cependant la cadence des moyens de production atténuent les fluctuations répercutées au niveau de ce magasin. Autres types de magasins Ces magasins abritent des produits pouvant être l'objet de contrôles administratifs ou de transactions financières, tels que magasins : - sous douane - sous contrôle de régie - litiges

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A2- Reconnaître les différentes opérations L’activité stockage, dont le but est d’assurer la conservation des marchandises nécessaires au fonctionnement de l’entreprise, mais également de la distribuer aux clients internes de l’entrepôt est une fonction centrale dans le processus logistique d’un entrepôt. En raison de :  Sa responsabilité : Il convient d’être très attentif à la qualité des marchandises stockées. La valeur de la marchandise stockée représente une valeur financière parfois très importante.

 L’impact lié à des opérations mal réalisées  : Le stockage reçoit et distribue de la marchandise. Entre ces 2 opérations, une durée pendant laquelle la marchandise est stockée. Des marchandises indisponibles alors qu’elles devraient l’être, impacte le Client qui l’attend : des machines qui arrêtent leur fabrication, assemblage, des commandes clients qui ne peuvent pas être expédiées,...

 Son rôle économique : La valeur des marchandises confiées représente un capital que l‘entreprise a investit sous forme de stock. Leurs pertes, casses, vols est particulièrement à surveiller. L’entreprise peut constituer des stocks de spéculation, c'est-à-dire profiter de conditions d’achat particulièrement avantageuses et ainsi pouvoir/devoir constituer des stocks importants.

 La sécurité : comme toutes les activités logistiques mais avec ici des marchandises peuvent être manutentionnées en hauteur, la proximité parfois d’opérateurs à pieds ou en engin (préparateurs de commandes, inventoristes) présentent des dangers pour les employés affectés à ces opérations.

Les différentes relations Client-Fournisseur internes Cas d’un magasin de distribution : le stockage s’inscrit dans le flux de produits à l’intérieur de l’entreprise :  Réception  Stockage  Distribution vers clients internes

La place du stockage dans le processus logistique (cas d’un magasin de distribution) : Processus logistique

Réception

Distribution

Stockage

Client interne : préparation de commandes

Distribution

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Client interne : expédition.

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Cas d’un magasin de production : le stockage s’inscrit dans le flux de produits à l’intérieur d’un processus de production     

Réception Stockage Distribution vers clients internes Stockage d’en cours de fabrication Stockage outillage (le cas échéant)

La place du stockage dans le processus logistique (cas d’un magasin de distribution) :

Processus logistique

Réception

Stockage outillage

Stockage

Stockage en cours

Distribution

Mise en stock

Distribution

Client interne : production Stockage distribution  Les stagiaires doivent lister puis évaluer les conséquences d’une activité défaillante dans le cadre d’un magasin alimentant la production. L’entrée en stock informatique : Elle est réalisée généralement par le service réception en effectuant : - une saisie puis une validation de la ligne de commande correspondante dans le module réception du WMS. - Une lecture de code barre permettant d’identifier une unité de manutention réceptionnée (une palette par exemple) et qui sera automatiquement entrée en stock dans le système de gestion.

L’adresse de stockage : elle est donnée par le WMS au moment de l’entrée de stock, par l’édition d’une étiquette directionnelle avec l’adresse de stockage proposée. L’adresse proposée peut être déterminée par le plan d’adressage de l’entrepôt et renseigné au niveau du WMS.

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Exemple d’adresse de stockage

Exemple étiquette palette

L’entrée en stock physique : Elle est réalisée par un cariste en utilisant le matériel de manutention adapté. Les opérations réalisées par le cariste sont : -

identification de la marchandise et de l’adresse de destination déplacement vers l’adresse de destination mise en stock physique validation du transfert vers l’adresse de stockage

La sortie de stock physique : Différentes origines sont possibles :

Alimenter une activité de préparation de commandes : L’exécution des commandes à préparer va générer 2 types de mouvements : des mouvements de palettes complètes qui iront directement vers le quai expédition et des mouvements de palettes complètes qui iront alimenter les emplacements de prélèvements utilisés par les préparateurs de commandes. Ces types de mouvements de sorties peuvent être réalisés « au fil de l’eau » si le portefeuille de commandes est « vidé » de cette façon (l’entrepôt édite et prépare des commandes toute la journée), ils peuvent également être réalisés massivement, dans le cas d’un portefeuille de commandes qui va être traités en une fois, générant ainsi massivement des besoins d’approvisionnements des différents secteurs clients (préparation de commandes et expédition).

Alimenter une activité de fabrication : La fabrication va être alimentée par le stock. Les mouvements de sorties sont ici prévus par avance, en fonction des plannings de fabrication. Il s’agit d’une activité peu fluctuante.

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Dans tous les cas, les opérations à réaliser sont : -

identification de la marchandise et de l’adresse de stockage déplacement vers l’adresse de stockage prise de la charge déplacement vers l’adresse de destination validation du mouvement de sortie.

L’optimisation du remplissage Certains magasins ne sont pas gérés par un système informatique adapté, d’autres ne disposent pas du matériel de stockage adéquats (voir guide de soutien M10). Aussi, il convient parfois de demander aux caristes de réaliser des mouvements internes au stockage afin de rassembler de la marchandise, généralement pour libérer des adresses de stockage. Les opérations d’inventaires Ces opérations de comptage concernent l’ensemble du stock et naturellement cette activité est particulièrement concernée. Les opérateurs de cette activité peuvent être amenés à effectuer des inventaires, sous contrôle de leur chef d’équipe ou du gestionnaire de stocks s’il y en a un. Les opérations d’inventaires seront détaillées plus loin dans le guide.

A3- Identifier les différentes unités de manutention Les unités de manutention généralement rencontrées sont :

La palette, généralement de format 80-120

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Des fûts peuvent être disposés sur une palette, ou manutentionnés à l’aide d’un équipement spécial

Des caisses palettes en différents matériaux peuvent être employées, généralement dans des processus de fabrication, rarement dans des processus de distribution. Elles s’empilent facilement et servent de matériel de stockage.

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B. PLANIFIER L’ACTIVITE

B1- Reconnaitre les moyens affectés à l’activité Les moyens matériels : Le formateur rappelle les moyens de manutention présentés dans le module 12 et régulièrement employés dans l’activité stockage : chariot frontal électrique, chariot à mât rétractable. Ces matériels vont influencer directement la capacité de stockage des magasins en raisons : - Des largeurs d’allées que ces différents matériels nécessitent. - Des hauteurs de manutentions possibles en fonction des matériels employés.  Le formateur présente quelques fiches techniques de différents engins en présentant ces différences. Voir ci-après quelques fiches techniques (téléchargeable sur fenwick.fr par exemple)

Chariot à mât rétractable :

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Chariot frontal électrique :

Des précisions particulières concernant les surfaces de la réception sont données (d’après Michel Roux) : Les différentes surfaces nécessaires : La pertinence d’un stock unique Scinder le stock total en deux parties – un stock réserve et un stock avancé en zone picking – est une décision qui n’est pas toujours facile à prendre. Le double stock, réserve et avancé, présente deux inconvénients majeurs. Le premier est de créer des mouvements supplémentaires puisqu’il faudra transférer les articles du stock de masse vers le stock avancé. Le second inconvénient est de nécessiter des équipements statiques et dynamiques particuliers et les surfaces d’allées correspondantes. Ces inconvénients doivent donc être compensés par les gains de productivité apportés par la zone picking. Celle-ci, par définition, est plus compacte ; donc il y aura raccourcissement des trajets. Par ailleurs, les équipements de la zone pourront être plus spécialisés ; et donc les temps de picking plus courts. Le choix économique entre les deux scénarios se fait en comparant les budgets complets, exploitation et amortissement, des transferts des articles de la zone réserve vers la zone de préparation, à la diminution des coûts de prélèvements. Par budgets complets il faut entendre les éléments suivants :

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 en investissement à amortir : - surfaces supplémentaires d’allées induisant un surcoût du bâtiment - équipements de stockage et de manutention - équipements propres au picking - équipements annexes correspondant (protection incendie, etc) - matériels informatiques et logiciels supplémentaires 

en exploitation : - amortissement des investissements mentionnés ci-dessus - coûts d’exploitation des équipements - coûts de main d’œuvre.

En dehors des gains purement économiques, une amélioration des délais de livraison peut être appréciable au plan commercial et marketing. Le plus souvent, il est sage de faire cohabiter les deux solutions. Les références ayant un faible taux de rotation, la classe « C », ne disposeront que d’un stock unique. La présence des références « C » (50 % du catalogue) en zone picking doublerait cette zone alors que les gains attendus ne correspondraient qu’à 5 % de la préparation. La justification d’un tel choix sera difficile. Les réserves «A » et « B » disposeront d’un double, voire triple, stockage :   

un stock réserve où s’effectueront également les prélèvements de palettes complètes un stock avancé dans une zone dédiée à la préparation des cartons complets un second stock avancé dans une zone dédiée à la préparation de détail

La définition du mode de stockage Voir guide de soutien du module n° 12.

Les moyens spécifiques Les stocks de masse peuvent justifier des équipements conçus pour augmenter la compacité. Il s’agit notamment de stockages dynamiques à accumulation et de stockages mobiles (palettiers ou casiers). Ces deux catégories de matériels permettent de réduire sensiblement les surfaces d’allées, si toutefois le nombre d’accès le permet. Ils seront étudiés au chapitre traitant des moyens.

La définition des volumes du palettier Si le stock de masse doit recevoir des palettes, le calcul des volumes nécessaires fait intervenir de nombreux paramètres.

L’orientation des palettes L’encombrement des palettes étant connu, il convient de choisir tout d’abord leur orientation dans le palettier : la longueur ou la largeur en façade d’allée. La largeur en façade s’impose dans tous les cas où il s’agit uniquement d’un stock réserve sans aucune activité de picking. Elle est également conseillée, dans d’autres cas, si les prélèvements sont faciles et/ou peu nombreux.

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L’orientation longueur en façade d’allée facilite l’activité de picking ; mais en contrepartie, elle implique un volume de palettier supérieur d’environ 20%. Très rares sont les entrepôts qui ont adopté cette disposition.

Les jeux de fonctionnement Ensuite, doivent être définis les jeux latéraux. Le jeu entre les palettes et les échelles du palettier est au minimum de 75 mm mais peut atteindre 100 mm. Le jeu entre les palettes doit être aussi de 75 à 100 mm. Cette valeur dépend de nombreux facteurs. Dans le cas d’une exploitation par des caristes, les éléments suivants sont à prendre en compte :   

la qualité des palettes la qualité de la palettisation, avec ou sans débord la stabilité des charges

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  

la dextérité et l’engagement des caristes la hauteur de stockage le moyen de manutention. En particulier, un chariot grande hauteur dont le conducteur reste au sol demande un jeu plus important qu’un chariot de même hauteur à nacelle élevables.

Il faut aussi définir le jeu vertical entre le sommet de la palette la plus haute et la lisse supérieure. Pour la manutention pure et simple, on conseille un jeu de 100 à 150 mm. Cette valeur doit être augmentée si des prélèvements d’articles unitaires encombrants doivent avoir lieu dans des bacs, des cartons, ou des caisses américaines. Le dernier jeu est celui qui sépare les palettes dos à dos. Sa valeur minimale est de 100 mm. Elle peut être portée à 150 mm. Nota important : La définition des jeux fonctionnels doit être judicieuse. Si les jeux sont trop faibles, ils vont ralentir l’activité des caristes ou multiplier les rejets au contrôle gabarit dans le cas d’une manutention automatique. Cela diminuera d’autant la productivité globale de l’entrepôt durant toute la durée de son exploitation.

La structure du palettier lui-même Il faut tenir compte aussi de l’encombrement de la structure elle-même du palettier. Dans une première approche, on peut retenir les valeurs moyennes suivantes : 120 mm pour la hauteur des lisses. Cette valeur peut varier de 50 à 160 mm suivant les constructeurs, le profil proposé, la longueur demandée, le poids de la charge, les flèches admises (1/200 ou 1/300), la hauteur de stockage et les moyens de manutention envisagés et notamment leurs dispositifs de mise à niveau automatique ou non.  100 mm pour l’épaisseur des échelles. Cette valeur varie de 80 à 120 mm surtout en fonction de la hauteur de stockage et du poids des charges. 

Les échelles ont des perforations qui permettent l’encliquetage des lisses. Leur pas varie sensiblement, de 50 à 300 millimètres suivant les catalogues des constructeurs. Il faut tenir compte de cette contrainte dès les premiers dimensionnements. Un pas de perforation à la demande est, en effet, économiquement difficile à justifier. Les poteaux et canalisations diverses Dans le dimensionnement global du palettier, le concepteur doit tenir compte des alvéoles rendues indisponibles par les poteaux du bâtiment et autres canalisations comme les descentes d’eaux pluviales, gaines de chauffage, etc. Le pas maximal des poteaux qui n’entraîne pas des poutres horizontales d’une hauteur démentielle est de l’ordre de vingt-cinq mètres. Dans le cas d’un projet devant s’inscrire dans une construction existante, la contrainte risque d’être infiniment plus forte si le pas du palettier et de ses allées n’est pas un sousmultiple du pas des poteaux. Un poteau ne peut pas obstruer une allée !

Les passages piétons Aucun point du magasin ne devant se trouver à plus de 40 mètres (25 mètres en impasse) d’une issue de secours, on est souvent amener à prévoir, en guise de raccourcis, des allées piétonnes qui traversent les Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

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palettiers. Les alvéoles basses se trouvant sur le trajet sont bien sûr à neutraliser dans le dimensionnement. Il est à noter, au passage que les alvéoles immédiatement supérieures devront êtres pourvues de platelages pour prévenir toute chute de carton. L’optimisation du taux d’occupation Le volume du stock de masse dépend également de la façon dont seront gérées les adresses physiques de stockage. Une gestion purement manuelle des emplacements impose d’affecter de façon quasi définitive une adresse à une référence, pour que l’on puisse savoir rapidement comment y accéder. L’attribution des adresses se fait souvent, pour des raisons mnémoniques, suivant le repérage alphanumérique croissant ou décroissant des références. Cela présente deux inconvénients majeurs. D’abord, les volumes de stockage ne sont, en moyenne, occupés qu’à 50 %. En effet, comme une seule adresse est réservée à une référence, la surface de cette adresse est calculée pour accueillir la valeur maximale du stock de cette référence. Lors d’un complètement de stock, cette adresse sera entièrement occupée. Puis les transferts successifs vers la zone picking vont progressivement la vider ; par conséquent, elle ne sera, en moyenne, qu’à moitié occupée (ou à 60 %, si l’on convient que le réapprovisionnement est déclenché avant la rupture de stock). Ensuite, l’affectation des adresses se faisant suivant des critères mnémoniques, les articles les plus fréquemment sollicités, la classe A, ne peuvent pas être aux places les plus rapidement accessibles. Une gestion informatique des adresses physiques procède de la façon suivante. Le magasin est divisé en trois (ou plus si utile) grandes zones - A, B et C - suivant les temps d’accès qu’elles imposent aux équipements de manutention et/ou aux préparateurs. Le système informatique connaît, en permanence et en temps réel, l’état de chaque adresse : libre ou occupée et, si elle est occupée, par quelle référence. A chaque arrivée d’un article, le système attribue la première adresse disponible dans la zone concernée par l’article. Chaque emplacement peut donc être utilisé pour n’importe quelle référence de la zone. Le taux de remplissage peut ainsi atteindre 80 % en régime de croisière, et un peu plus en période de pointe. Par ailleurs, l’affectation en temps réel des produits à des adresses correspondant à leur classe minimise sensiblement les déplacements. En conclusion, une gestion manuelle des adresses physiques implique un taux d’occupation de l’ordre de 60 % alors qu’une gestion informatique correspond à un taux de 80 %. L’adressage manuel entraîne en plus un surinvestissement en équipements mobiles, puisque les déplacements seront à la fois plus longs et impossibles à optimiser. L’application de ce taux d’occupation va permettre de passer d’un nombre de palettes à accueillir (données de base) en nombre d’emplacements à construire : Nombre de palettes x 1,20 = Nombre d’emplacements (cas d’un stockage de masse) Nombre de palettes x 1,10 = Nombre d’emplacements (cas d’un stockage en palettier) La définition des allées de service Ces allées ont une importance primordiale. Dans un palettier, exploité par des chariots à grande hauteur et dont l’orientation des palettes correspond à la longueur en façade, les allées représentent un volume pratiquement équivalent à celui du stockage proprement dit. Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

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La largeur des allées de service est bien sûr directement dépendante des moyens de manutention envisagés et de l’orientation des palettes. Pour une exploitation à partir de transstockeurs automatiques ou à conducteur embarqué, il faut compter de 1,20 mètre à 1,4 mètre suivant l’orientation des palettes. Pour une exploitation faisant intervenir des chariots à grande hauteur, il faut prévoir de 1,7 mètre à 1,85 mètre suivant la hauteur et l’orientation des palettes. Si l’on envisage des chariots équipés d’un filoguidage, il faut prévoir des largeurs d’allées supérieures d’environ 10 centimètres. Des chariots de type mât rétractable entraînent des allées de 2,8 à 3 mètres, et des chariots conventionnels à fourche frontale des allées de 3,5 à 4,5 mètres. Un nouveau type de chariot articulé à fourche frontale permet des allées de 2 mètres mais exige une habileté particulière de la part des caristes.

La spécialisation des allées Les particularités de l’activité de certains magasins inclinent à une organisation qui dédie une allée sur deux à l’approvisionnement du stock et la suivante à la préparation des commandes. L’importance des mouvements doit justifier une telle implantation qui évite les croisements de flux et d’engins, mais qui exige des surfaces supplémentaires.

Le choix d’une hauteur de stockage La hauteur de stockage peut être imposée par des contraintes extérieures : soit la surface disponible pour la construction de l’entrepôt est limitée, soit la hauteur de construction maximum est fixée par des règlements d’urbanisme locaux. Dans ces cas, le volume étant connu ainsi qu’une dimension, les autres dimensions en découlent automatiquement.  

le coût des équipements de manutention : il croît directement avec la hauteur les coûts d’exploitation qui dépendent directement des équipements choisis et donc indirectement de la hauteur.

En ce qui concerne les équipements, chaque famille a sa plage de manœuvre :    

les chariots frontaux jusqu’à 6 mètres (max. 7 m) les chariots à mât rétractable jusqu’à 8 mètres (max.9,5 m) les chariots à fourche tri directionnelle jusqu’à 12 mètres (max. 14 m) les transstockeurs de 10 à 40 mètres (moyenne de 15 à 25 m)

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L’automatisation du stockage Ce choix est rarement serein ; il est souvent dicté par des positions uniquement dogmatiques. Ce choix est toujours difficile car il fait intervenir un grand nombre de critères qu’il faudra pondérer avant de procéder à la notation de chacun des scénarios étudiés.

Les critères objectifs de choix Les critères à prendre en compte sont multiples ; parmi les plus importants on peut citer :        

Le nombre de références. Un faible nombre de références oriente vers des solutions de stockage compact rustiques surtout si le nombre de palettes par référence est grand. Le débit. Un faible débit, de cinquante à cent palettes/par jour ou moins, appelle des solutions conventionnelles. L’obligation de température dirigée. Les solutions automatiques s’imposent presque dans les entrepôts frigorifiques par exemple (conditions de travail et économie de frigories). La surface de stockage disponible. Plus la surface sera restreinte, plus les solutions automatiques seront à regarder. La hauteur du bâtiment autorisée. Une hauteur de bâtiment limitée à dix mètres ou moins met pratiquement les solutions automatiques hors-jeu. Le prix du terrain. Pour autant que l’on puisse construire en hauteur, plus le terrain sera cher, plus les solutions automatiques seront attrayantes. Les heures d’ouverture de l’entrepôt. Il s’agit là d’un des critères les plus importants, sinon le plus important. Une activité de seize heures justifie souvent des solutions automatiques. Une ouverture de vingt-quatre heures par jour les impose pratiquement. La trésorerie de l’entreprise. Des solutions automatisées impliquent des investissements relativement lourds avec un pay-back rarement inférieur à trois ou quatre ans pour une amplitude de 8 heures.

Les avantages et les inconvénients des solutions automatiques Brièvement les avantages des solutions de stockages automatiques sont les suivants :   

La diminution des surfaces par la réduction des largeurs d’allées La diminution des surfaces par l’utilisation de la hauteur Une excellente productivité.

Parallèlement, les inconvénients sont les suivants :  

une certaine rigidité dans l’organisation des coûts d’investissement qui peuvent être importants

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 une certaine sensibilité aux pannes. Le calcul des surfaces nécessaires en fonction des modes de stockages choisis peut s’effectuer de la façon suivante : CALCUL DE SURFACE DE STOCKAGE SUR PALETTIER Principe = Calculer la surface d’un emplacement palette au sol  Considérer les niveaux de stockage  Taux d’occupation du palettier  Marge d’erreur = Surface nécessaire Calcul d’en emplacement palette au sol  (S) S=FxP F = Façade de l’emplacement (dimension « de face ») F = largeur palette + jeux de manutention P = Profondeur de l’emplacement P = longueur palette + jeu + ½ allée de manutention

Palette P

Exemple :

Allée = 2,8 m jeu fond = 0,1 côté = 0,05 F = 0,8 + 0,10 = 0,90 m P = 1,2 + 2,8/2 + 0,1 = 2,7 m S = 2,7 x 0,85 = 2,43 m² / emplacement

jeu F

1/2 1/2

Nombre de niveaux de stockage Il est fonction de la hauteur utile du bâtiment et de la hauteur de la palette. Nb de niveaux = hauteur bâtiment / (hauteur palette + jeu + épaisseur lisse) Exemple :

hauteur utile bâtiment = 9,5 m

hauteur palette = 1,75 m jeu = 10 cm épaisseur lisse = 15 cm 9,5 / (1,75 + 0,1 + 0,15) = 4 niveaux et reste 1,5 m Taux d’occupation du magasin Au maximum = 90 à 95 % Le taux d’occupation majore la surface nécessaire. Exemple :

S = 10 000 m² à 100 % S = 10 000 / 0,9 = 11 110 m² à 90 %

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Allée

Surface périphérique : D’expérience entre 10 % et 15 % de la surface au sol du palettier. Application : (surface au sol de palettier à déterminer) Besoin de 12550 emplacements palette de 80 x 120 Hauteur palette = 1,5 m Hauteur utile bâtiment = 9,2 m Utilisation palettier et utilisation de chariots à mât rétractable soit une allée de 2,8 m Lisse de 0,15 m de haut et jeu de 0,05 sur côté palette et 0,1 m derrière    

Surface d’un emplacement au sol = 2,3 m² Nombre de niveaux = 9,2 / (1,5 + 0,1 + 0,15) = 5 niveaux Besoin réel = 12550 avec un de taux de remplissage = 90 % soit finalement 13944 emplacements Surface nécessaire = (13944 / 5) x 2,3 = 6414 m²

Surface -> on considère la longueur doit être de 1,5 fois la largeur (L) L x 1,5 L = 6414 m² L = (6414/1,5) = 65,4 m donc longueur = 98,1m et largeur 65,4 m

CALCUL DE SURFACE DE SYSTEMES DE STOCKAGE COMPACTS (Masse / Accumulation) Principe

Calculer la surface d’une travée (surface où les palettes seront stockées)  Dépend de la dimension d’une palette  De la profondeur de la travée (nombre d’emplacements au sol)

-> Faire le choix de la profondeur -> Calcul de surface d’une travée -> Niveau de gerbage -> Taux de remplissage -> Surface totale

Moins commun

Jeu = 5cm

1 Travée

Jeu = 10cm

(Car plus de jeux entre palettes et plus de temps avec dépose et reprise + 20% de tps)

F Jeu = 20cm

P = N x (largeur palette + jeu) + jeu travée + A/2 A =Allée Manut 1/2

1/2

S=FxP

Jeu travée = 20cm

Réfléchir à l’orientation des palettes pour optimiser l’espace de stockage en fonction des pratiques de manutention.

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Chariot frontal -> A = 3,60 m Palette EUR 0,8 x 1,2 m 1 Travée = 12 emplacements au sol S=FxP F = 1,2 + 0,05 + 0,2 = 1,45 m P = 1,8 + 12 x (0,8 + 0,1) + 0,2 = 12,8 m Donc S = 1,45 x 12,8 = 18,56 m² Ici c’est pour un stockage de masse (au sol) mais ce serait exactement le même calcul pour un stockage en accumulation. La seule chose qui change proviendrait de la hauteur de stockage. Application : (surface de système de stockage compact) Besoin de 12550 emplacements palette de 80 x 120 Travée = 12 palettes au sol + 2 niveaux supplémentaires au dessus (soit 36 / travée) Taux de remplissage = 80 % 12550 / 0,8 = 15688 emplacements 15688 / 36 = 436 travées Calculer la surface pour une allée A = 3,6 m pour un chariot frontal S=FxP F = 1,2 + 0,05 + 0,2 = 1,45 m P = 1,8 + 12 x (0,8 + 0,1) + 0,2 = 12,8 m soit S = 436 x 1,45 x 12,8 = 8092 m² Calculer la surface pour une allée A = 2,8 m pour un chariot rétractable S=FxP F = 1,2 + 0,05 + 0,2 = 1,45 m P = 1,4 + 12 x (0,8 + 0,1) + 0,2 = 12,4 m soit S = 436 x 1,45 x 12,4 = 7839 m² Les moyens humains : Différentes tâches peuvent être réalisées par un même opérateur. Il convient de constituer une équipe avec un certain degré de polyvalence qui apportera de la souplesse au chef d’équipe lors de la planification-affectation des tâches de l’activité. Les tâches physiques réalisées : manutentions mécanisées (mise en stock, déplacement, sortie de stock). Les tâches administratives : saisir des mouvements de stocks, alimenter des tableaux de bord Les tâches de contrôle : les inventaires à réaliser Du relationnel avec : les réceptionnaires, les préparateurs de commandes. Le poste d’opérateur type est : cariste En annexe 1 la fiche de poste correspondante.  Le formateur doit présenter la fiche de poste en annexe 1.

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B2- Définir la capacité réelle de l’activité La capacité réelle de l’activité s’évalue essentiellement à partir de 2 groupes de données : - La productivité. Elle doit être déterminée de façon fiable en utilisant : une analyse des temps (SMB), par chronométrage (à éviter), par analyse historique afin d’en dégager des valeurs statistiques (technique ok si validation opérationnelle). - Les ressources affectées à l’activité  : le niveau des ressources humaines et matérielles influencent directement la capacité de l’activité. Il est nécessaire de pouvoir lister précisément ces ressources affectées à l’activité avant d’en déterminer les facteurs qui vont suivre. La qualité des ces ressources est également essentielle car une ressource mal employée donnera une productivité en deçà des prévisions et ainsi rendra difficile l’organisation correcte de l’activité. Certaines ressources peuvent être polyvalentes, accroissant la capacité de l’activité pour certaines opérations. - C’est très souvent le cas des caristes affectés à l’activité stockage. Dans la pratique, les opérateurs sont missionnés sur une tache pendant une durée (le matin par exemple) définie par le chef d’équipe. Ils sont cependant généralement polyvalents. Seule la tâche d’inventaire peut-être réservée à un groupe d’opérateurs bien identifiés en raison des qualités qu’elle demande. - C’est l’exemple d’un engin de manutention qui pourra servir à l’ensemble des opérations réalisées dans cette activité. Cependant il convient de distinguer des tâches d’approvisionnement (secteur préparation de commandes, lignes de fabrication), des tâches d’approche vers le quai d’expédition. Cette dernière s’effectue en effet sur des distances qui peuvent être longues et modifier le choix du matériel devant être employé. A l’inverse de la première où pour des distances courtes et des zones étroites, un matériel plus compact sera mieux adapté (cas des différents chariots à mât rétractable proposés par les fournisseurs de matériels) Remarque importante : au-delà de ces 2 groupes de données, le facteur « environnement de travail » est essentiel. Les productivités intègrent cet environnement et ainsi la qualité de cet environnement est directement répercutée sur les valeurs obtenues. Cependant les phénomènes aléatoires de toutes activités logistiques ne peuvent (par définition) être prévus. Certains d’entre-eux auront des répercutions directes et significatives sur la capacité de l’activité. A titre d’exemple, nous pouvons citer : - les pannes rendant inopérants un engin de manutention - l’absentéisme des collaborateurs. - les fluctuations de la charge de travail qui peut être importante, particulièrement dans les magasins de distribution soumis aux variations de la demande des clients (cas des produits saisonniers, de la grande-distribution) Ainsi, la capacité réelle de l’activité est déterminée également par son pilotage (chef-équipe) qui se doit d’être attentif, réactif et priorisé dans ces affectations des missions à réaliser. La capacité réelle de l’activité réception s’évalue à partir des unités d’œuvre qui concernent cette activité.  Le formateur présente aux stagiaires les productivités devant être déterminées dans le cadre de cette activité :

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- productivité horaire d’un cariste en fonction d’un mouvement (entrée-sortie) Attention, bien distinguer les différents types de mouvements possibles en fonction du type de stockage employé , du matériel de manutention, de la zone à livrer.

Exemple  : pour une palette à sortir du stock et à transférer, le temps sera bien différent pour une palette dirigée vers le quai, qu’une palette à positionner dans un emplacement picking  Le formateur indique que l’analyse SMB sera employée dans ce module afin de déterminer ces productivité et demande aux stagiaires de lister les unités d’œuvre couramment repérées dans l’activité réception et qui seraient utilisées : Flux entrants, UO matérielles : - unités de manutention (palettes généralement ...) : ces UO sont généralement peu variées pour un mode de stockage et donc pour une zone de stockage. Flux sortants, UO matérielles : - unités de manutention (palettes généralement ...) : ces UO sont généralement peu variées pour un mode de stockage et donc pour une zone de stockage. Cependant une même UO devra être différenciée en fonction du type de mouvement concerné (voir plus haut dans cette page) Flux entrants et sortants, UO immatérielles  l’activité stockage reçoit et transmet de l’information. Cette information doit être précisément suivie car elle permet l’évaluation de la capacité de l’activité à satisfaire les attentes de ses fournisseurs et de ses clients, exprimée à partir de ces unités d’œuvre immatérielles. Dans certains cas, seules ces unités d’œuvre servent à la définition de la capacité de l’activité.

- nombre de palettes entrées en stocks, nombre de palettes sorties du stock (avec distinction du type de mouvement de sortie) : généralement il y a une bonne corrélation entre ces UO et le niveau de l’’activité. - nombre d’inventaires réalisés (voir partie E) - valeur des pertes de marchandises (casse, perte, vol) - .... Les ressources affectées à l’activité,: heures de travail des collaborateurs, des engins de manutention Elles sont indispensables afin de calculer puis suivre les productivités des moyens d’exploitation.

B3- Définir la charge prévisionnelle La charge prévisionnelle s’estime à partir des unités d’œuvre retenues qui caractériseront l’activité stockage. La connaissance précise du volume de ces UO dépend directement des prévisions de l’entreprise en matière de niveau de stockage.

La charge des mouvements d’entrée en stocks : Elle dépend du mode d’approvisionnement de l’entreprise. Un approvisionnement peu fréquent et massif de marchandises en provenance de pays lointain se traduira par de brusques variations d’activité. Cependant ces hausses sont prévisibles (programmation de l’arrivée des bateaux).

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La charge des mouvements de sorties de stocks : Comme précisé plus haut, cela dépendra du type de client à livrer. Un magasin de distribution doit souvent approvisionner une quantité importante de palettes vers le secteur de la préparation des commandes lorsque celui-ci édite une « vague » de commandes. Cette charge constituée par ce type de mouvements est ici importante et doit être réalisée dans un temps généralement court. Généralement : une prévision quotidienne est bonne, une prévision hebdomadaire est bonne, une prévision mensuelle est bonne. Avec un bon degré de certitude, la prévision du niveau d’activité peut se faire, le niveau des moyens d’exploitation qui doivent être disponibles pour satisfaire cette charge peut être correctement déterminé. A partir : du niveau d’activité de la réception, du niveau d’activité de la préparation de commande. Dans le cas d’une activité de fabrication comme client interne, la charge est particulièrement bien connue par avance du fait du planning de fabrication qui lui-même est déterminé avec un horizon plus ou moins long. Ci-après et à titre d’exemple, une représentation qui permettra d’apprécier les besoins nécessaires, en fonction d’une charge prévisionnelle, exprimée à partir d’un historique d’activité, exprimée en nombre d’emplacements de stockage nécessaires.

 Le formateur rappelle aux stagiaires les techniques de prévisions qui peuvent ici être employées afin de repérer des tendances générales, des caractères saisonniers, des recherches de corrélation entre un volume d’UO et le temps consommé pour le traiter,... Il convient ici de réaliser les activités d’entrainements correspondantes.

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B4- Identifier les priorités Le stockage est le fournisseur des clients internes à l’entreprise. La priorité des donnée par la planification si celle-ci existe. Lorsqu’une planification des activités n’existe pas, la fonction établit ses priorités de la façon suivante : - Priorité 1 : Celles exprimées oralement ou par différentes consignes par les Clients internes. On retrouve généralement : les palettes attendues afin de satisfaire des commandes clients, les palettes à diriger vers le quai expédition, ... - Priorité 2 : Les tâches non prioritaires comme : le rangement des stocks. - Priorité 3 : Les tâches d’inventaires. Attention ces tâches sont à réaliser impérativement. Cependant, dans le cadre d’inventaires tournants à réaliser, on dispose d’une plage de temps pour les faire et ainsi gérer et adapter cette charge particulière en fonction des autres).

B5- Associer les capacités aux charges L’association se fait de la façon suivante : - les capacités dédiées sont affectées aux charges prévues et planifiées : les palettes à livre vers les clients internes peut-être connue par avance. Un entrepôt adopte un fonctionnement pour l’ensemble de ses activités et ainsi celles-ci peuvent être prévisibles, exemples : 1- Chaque matin, le lancement d’une vague de commandes va générer une liste de réapprovisionnement de palettes complètes à transférer vers le secteur préparation : Cette charge est prévisible car quotidienne et de plus, à des heures très proches. Cette charge est prévisible également « du jour au lendemain ». Effectivement les activités communiquent entres-elles et l’activité préparation de commandes ne manque pas de prévenir son fournisseur, le stockage, en cas d’hausse significative de l’activité prévue. 2- Le stockage est le Client de l’activité réception, il convient de dégager très régulièrement la zone de réception et ainsi affecter une capacité récurrente, ici aussi. - les capacités résiduelles : Ces capacités résiduelles interviennent en priorité afin de traiter la part variable de l’activité. Elles servent à l’exécution des tâches pouvant servir de variables d’ajustement : le rangement pour libérer de l’espace, les inventaires....Ces capacités résiduelles viennent en appoints aux premières, lorsque celles-ci ne suffisent plus. Charge prévue

Charge variable

Capacité affectée et planifiée

Capacité résiduelle

Charge d’ajustement

Chef d’équipe

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Le chef d’équipe peut s’aider d’un tableau de planification simple (nom-prénom et tâche) qui servira de consignes aux opérateurs lors de leur prise de poste. L’affectation des capacités : Elle se réalise à l’aide des productivités connues pour les opérations concernées. Elle se réalise à partir des moyens d’exploitation disponibles, de leur degré de polyvalence. Le chef d’équipe doit par avance connaître ces niveaux de disponibilités afin de pouvoir réaliser une planification et une affectation cohérente. Il convient d’être particulièrement vigilant aux conditions de travail qui doivent permettre l’obtention de ces productivités. La part aléatoire de la charge est non-négligeable, aussi il n’est pas possible d’accentuer la difficulté de planification par des matériels défaillants, des aires insuffisamment dégagées ...

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C. SUIVRE L’ACTIVITE

C1- Repérer les objectifs de l’activité Objectifs de productivité et de coûts : ils sont généralement déterminés et donnés par le responsable de l’entreprise ou le responsable logistique. L’atteinte de ces objectifs conditionne : - La bonne réalisation de la planification prévue. - La tenue du budget prévu pour cette activité. Les tableaux de bord de l’activité seront utilisés par la suite par le chef d’équipe afin de vérifier la réalisation de ces objectifs. Objectifs de qualité : il convient de s’assurer que ceux-ci soit correctement fixés et connus de l’ensemble de l’équipe. Les motifs de non-qualité doivent alerter le chef d’équipe et ses responsables.  Le formateur rappelle les points qui sont particulièrement rencontrés dans cette activité. Cahier des charges : il formalise la performance attendue par l’activité stockage. Ce cahier des charges décrit clairement ce qui est attendu en matière de qualité et d’opérations devant être réalisées. La connaissance de cahier des charges, lorsqu’il existe, est essentielle pour le responsable en logistique car il constitue un document de travail lui permettant d’évaluer précisément les moyens à mettre en œuvre et comment ceux-ci seront engagés. Ce cahier des charges servira de guide d’évaluation de l’activité confiée Ci-après, un exemple de cahier des charges stockage, incluant les inventaires  :

« 1- Procédure de Stockage Le Prestataire vérifiera avec le Client pour tout Produit ou élément de conditionnement pour le copacking ou boxes réceptionnés la conformité de la codification et des unités de mesure de ce Produit. Tout Produit ou élément de conditionnement pour le copacking ou boxes réceptionnés seront enregistrés dans le système informatique du Prestataire, dans les conditions techniques du système informatique choisi par le Prestataire, selon les critères suivants : Pour les Produits : - Code et libellé produit, - Emplacement de palette, - Quantité par unité de gestion (UVC), - Stock commercialisable ou non commercialisable - Date de réception, - Numéro de lots, - DLUO Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

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Pour les éléments de conditionnement pour le copacking ou boxes  : - Code et libellé produit, - Emplacement de palette, - Quantité par unité de gestion (UVC), - Date de réception. Cette saisie achevée, il sera attribué au Produit un emplacement et une adresse informatique de stockage. Le Prestataire communiquera au Client, tant que les liens EDI requis ne seront pas complètement opérationnels, par tout moyen informatique (e-mail & fichier Excel) permettant l’archivage et la mémorisation les données suivantes : -

Chaque dernier jour ouvré de la semaine, l’état de stock des Produits en UVC Chaque dernier jour ouvré du mois, l’état de stock des Produits en UVC Chaque dernier jour ouvré du mois, l’état de stock des articles de conditionnement en UVC Chaque dernier jour ouvré du trimestre, l’état de stock des Produits en UVC avec DLUO & numéro de lot.

En cas de blocage informatique de Produits, quelles qu’en soient les raisons, le Prestataire donnera sans délai au Client les numéros de lots relatifs, par tout procédé informatique (e-mail & fichier Excel) permettant l’archivage et la mémorisation.  Important : la partie suivante explique le mécanisme de la freinte, généralement rencontré dans les activités de prestations logistiques. Il convient que le formateur sensibilise particulièrement les stagiaires à ce mécanisme. « 1- Définition La « freinte » est le taux d’erreur contractuellement toléré sans engagement de la responsabilité du Prestataire par le Client sur l’ensemble de la Prestation confiée. Le Prestataire ne sera responsable des pertes, casse, manquants, avaries sur les Produits après compensation des écarts d’inventaire + et -, qu’après déduction du taux de freinte défini dans les conditions ci-après. 2- Taux applicable Un taux de freinte de 3 ‰ (trois pour mille) sera appliqué annuellement à la date anniversaire de la signature du Contrat sur l’ensemble des flux. 3- Conditions d’application Le taux de freinte s’applique sur l’ensemble des étapes objet de la Prestation. Le taux de freinte sera appliqué séparément pour les produits à distribuer d’une part, et pour les articles de conditionnement (articles en bois et/ou en carton) destinés au copacking ou à la confection de boxes d’autre part. Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

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Il ne pourra être fait de compensation entre les produits de la gamme du Client et les articles de conditionnement. Les écarts constatés seront passés au débit ou au crédit du compte “ écart de stock ”. Le compte sera régularisé au moment de l’inventaire physique contradictoire de fin d’année. Les écarts négatifs après appréciation du taux de freinte seront valorisés à la valeur d’acquisition des Produits rendus Entrepôt du Prestataire, et facturés au Prestataire à hauteur de 100% de cette valeur d’acquisition. » Le plan d’implantation et le taux d’occupation du magasin :

Certains WMS permettent de visualiser le plan d’occupation et d’adressage des différentes travées du magasin constitués de palettiers (exemple)

C2- Déterminer les résultats La détermination des résultats se fait à partir des résultats exprimés par les tableaux de bord de l’activité stockage en comparaison des objectifs attendus.

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Exemple :

STOCKAGE

JANVIER prévision

JANVIER réalisation

4800 16 2,18

  4078 15 1,94

Entrée en stock nb de palettes productivité pal/j/h Effectifs temps pleins Sortie de stocks nb de palettes productivité pal/j/h Effectifs temps pleins Inventaire nb d’inventaires productivité inventaire/heure Effectifs temps pleins

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  3800 11,5 6,90

4280 12 6,50  

50 0,2 9,08

50 0,2 8,44

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D. METTRE EN PLACE UN PLAN D’AMELIORATION

D1- Déterminer les écarts et leur(s) origine(s) - Les écarts de productivité : Origines possibles : matériels inadaptés-défaillants-insuffisant, personnel peu impliqué dans les tâches confiées, charge de travail très aléatoire, niveaux des aléas rencontrés. - Les écarts de qualité : Origines possibles : matériels défaillants, personnel ne respectant-connaissant pas le mode opératoire, Marchandise/palettisation de mauvaise qualité, niveaux des aléas rencontrés. L’ensemble de ces écarts se traduits par des écarts de coûts qui viennent directement impacter la freinte. Le chef d’équipe doit analyser finement ses résultats et s’assurer de bien comprendre les origines.

Exemple : Semaine 1 : 1500 palettes sorties du stock et une moyenne de 20 palette par heure. Semaine 2 : 1500 palettes sorties du stock et une moyenne de 15 palettes par heure. A première vue, difficile de comprendre. Cependant avec plus d’indicateurs connus pour cette même période nous interprétons mieux la situation : Semaine 1 : 85 % de la charge prévue est réalisée, traduisant une bonne anticipation de la charge.. Semaine 2 : 55 % de la charge prévue est réalisée, traduisant une charge aléatoire ou un très fort niveau d’aléas d’exploitation. Les temps fixes constitués par le nombre de véhicules et d’anomalies sont en augmentation sur la semaine 2 et expliquent t l’écart de productivité. Mais d’autres raisons peuvent être données : des personnes moins expérimentées par exemple.  Le formateur demande aux stagiaires d’autres raisons pouvant expliquer cette différence. Il convient de demander des associations d’indicateurs afin de bien cerner l’origine de l’écart. Le responsable pourra également utiliser la partie des guides d’audit qui concernent le stockage : Ci-après et à titre d’exemple la partie du guide d’audit concernant le stockage

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Les écarts de stocks sont une problématique récurrente en matière de stockage. Ce point sera précisément abordé dans la prtie E de ce guide.

Le taux d’occupation influence directement la productivité des opérateurs. Avec un taux d’occupation élevé, la probabilité est forte pour qu’en cas d’une entrée en stock « massive d’une même référence, celleci soit dispersées vers de nombreuses adresses très distantes les unes des autres. Le WMS ne pouvant leur affecter une zone commune. Ceci aura pour effet d’allonger : Les temps de manutention lors des mouvements qui demanderont une sortie de ce même palettes Un plus long temps d’inventaire Des emplacements en hauteur maximal qui sont employés et ainsi sollicite plus les engins de manutention tout en accroissant le risque d’accident.

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 Le formateur rappelle ici la technique du diagramme d’Ishikawa et le fait utiliser par les stagiaires.

D2- Choisir (prioriser) ses actions  Le formateur rappelle ici une technique d’aide à la décision comme la matrice multicritères avec pondération. Exemple pour réduire les écarts d’inventaires : Actions possibles Augmenter la fréquence d’inventaire Modifier le plan d’implantation Affecter le personnel à une zone

Coût / 10 3

Rapidité de l’effet 3

Niveau d’Effet / 10 6

4 5

6 8

8 6

Les actions d’amélioration généralement engagées concernent : - La fluidité des opérations d’entrée et de sortie de stock  : en accélérant le rythme des opérations Les actions engagées peuvent être : modifier le plan d’implantation des stocks, établir de meilleures prévisions d’activité, changement d’organisation physique (matériels de manutention plus efficaces par exemple), formation et polyvalence du personnel,... Le plan d’implantation des stocks : C’est une des fonctionnalités du WMS. Il s’agit, pour chaque adresse de l’entrepôt de : - définir s’il s’agit d’un emplacement banalisé : l’emplacement peut-être pris par n’importe quelle marchandise au moment de l’entrée en stock.

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- définir s’il s’agit d’un emplacement affecté : l’emplacement est réservé à une catégorie de marchandise comme pour celles nécessitant des conditions particulières de stockage, les emplacements de prélèvements. Il s’agit d’implanter en cohérence la marchandise dans les différentes zones de l’entrepôt afin de réduire la distance parcourue par les caristes lors des différentes opérations comme le montre le schéma suivant :

Comment créer un plan d’implantation : Historiqu e Prévision mouvem ents

Calcul des moyennes « sorties/jour »

Variatio n accepta ble ? non

Articles à isoler de l’étude

Loi Normale

oui Horaire s de travail, capacit é de réappro

Création familles articles

Analyse ABC par famille Fichier Article poids, volume

Choix fréquence d’approvisionnement picking

Plan d’implantation

Nombre emplacement(s) picking par référence

Ensuite le plan d’implantation se dessine globalement de la façon suivante :

Classe C Classe B Classe A

- la qualité du stockage : en diminuant le taux de freinte L’endommagement de la marchandise est inévitable, il convient de la maintenir à un niveau acceptable. Cependant, la part liée à la casse de a marchandise augmente avec l’activité. Les actions engagées peuvent exister pour les parts liées à la perte et au vol de la marchandise.

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- la productivité : en optimisant le déroulement des opérations Les actions engagées peuvent être : le changement de matériel de manutention, la modification d’un mode opératoire, la suppression de tâches inutiles, la spécialisation des collaborateurs, la diminution des aléas de l’activité,... - la sécurité : en accroissant le niveau de sécurité de l’activité Les actions peuvent être : la formation des collaborateurs, la mise en place d’un plan de circulation, le balisage des différentes zones, la mise en place de règles d’accès limité aux piétons, ...

D3- Elaborer un objectif Le niveau de l’objectif à atteindre  peut être contraint : - Contractuellement avec un cahier des charges. - Budgétairement car les moyens d’exploitation ne sont pas « extensibles ». Pour les autres cas, il convient de déterminer le point de départ avant de fixer un objectif, et de s’assurer que les ressources nécessaires seront disponibles et suffisantes pour le plan d’action et pour le niveau de l’objectif à atteindre. Coût

Niveau de l’objectif

Les coûts progressent très vite lorsque l’on souhaite atteindre de très bons niveaux de services.. Les étapes du plan d’action pourront voir cet objectif progresser. Dans tous les cas, cet objectif devra être présenté et partagé.

D4- Préparer le plan d’amélioration  Le formateur rappelle ici le PDCA. La préparation du plan d’amélioration représente le P, « PLAN ».

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La spécificité des moyens d’exploitation mis en œuvre dans l’activité stockage oblige généralement une bonne préparation dans le cadre d’un plan d’amélioration. Le changement du matériel de manutention ou de stockage demandera de maintenir, durant ces modifications, la poursuite des activités. La modification du plan d’implantation demandera également une bonne préparation car la multitude des adresses de stockage rend la tâche parfois longue et très étalée dans le temps. Cette planification peut s’opérer avec la technique du diagramme de gant. Etape 1 : repérer les tâches nécessaires à l’actions, leur durée respective, leurs conditions de mises en œuvre, les tâches qui leurs sont antérieures. Etape 2 : à partir de la première tâche, faire succéder les tâches de façons simultanée ou consécutive, sur une échelle de temps. La représentation de ces tâches respectera leur durée respective. Exemple : Tâches 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

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E. SUIVRE LA REALISATION DES INVENTAIRES

E1- Repérer le type d’inventaire en place Les inventaires ont pour objet : • De mesurer la quantité de produits en stock (le comptage). • De calculer la valeur comptable du stock (la valorisation). • De détecter les dysfonctionnements dans la tenue des stocks, en faisant apparaître des écarts d’inventaire (le résultat de l’inventaire).

 L’inventaire annuel Tout le stock est inventorié en une seule fois à une date proche de l'établissement du bilan (fin d'exercice). On l’appelle aussi inventaire comptable. Malgré la mise en place d'inventaires permanents ou tournants beaucoup d'entreprises procèdent à un inventaire total une ou plusieurs fois dans l'année.  L’inventaire tournant Il consiste à confronter chaque mois des quantités d'un certain nombre d'articles figurant sur les fiches de stock avec les quantités réelles. L’objectif est que chaque type d'article soit contrôlé une fois par année au moins (afin de respecter la législation) L'inventaire tournant est une vérification qui s'opère tout au long de l'année sur l'ensemble des stocks, suivant un cycle prédéterminé et qui permet d'éviter les contraintes d'un inventaire annuel. Le planning d’inventaire : Il planifie par période de temps (semaine, mois) les inventaires qui doivent être réalisés. Pour chaque période de temps, la liste des articles concernés est connue par avance. La gestion des stocks suit ce planning afin d’organiser les inventaires par périodes de temps. Elle doit réserver les moyens humains et matériels nécessaires. Certains codes articles vont apparaître plusieurs fois sur le planning et ainsi être contrôlés plus fréquemment. Le véritable avantage de l’inventaire tournant sera de pouvoir augmenter les fréquences d’inventaire sur des catégories d’articles plus sensibles que d’autres…..Pour cela nous devons créer des classes d’articles. Plus la rotation de l’article est élevée, plus la probabilité d’apparition d’écarts est forte. En effet, c’est la gestion physique et informatique des mouvements de stocks qui est à l’origine des écarts.

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La fréquence de comptage d’un article est proportionnelle à : - La valeur de l’article - La rotation de l’article - Le niveau de stock moyen de l’article. Exemple d’une procédure d’inventaire  :

E2- Evaluer les ressources dédiées à l’activité Déterminer la fréquence des inventaires tournants et ainsi déterminer la charge de travail correspondante  : La fréquence d’inventaire grandit en fonction du risque d’erreur représenté par un article, un groupe d’article : -

La valeur des sorties, La valeur du stock, La fréquence des sorties (à partir des lignes de commandes) L’attrait produit…

Les écarts d’inventaire peuvent se compenser (freinte) mais ils induisent des ruptures qui elles ne se compensent pas (chute du taux de service) et que l’entreprise paie (pénalités sur mauvais taux de service clients).

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Création des classes d’articles et attribution d’une fréquence par classe  : ABC sur la valeur du stock et la valeur des sorties.

ABC sur la fréquence des sorties.

Croisement des résultats Création des classes d’articles

Choix des fréquences d’inventaires par classe

Nombre d’articles par classe

Choix d’une fréquence d’inventaires par classe

Nombre d’inventaires à réaliser

10 mois * 21 jours = 210 jours

Calendrier

Nombre d’inventaires à réaliser par jour.

Calendrier D’inventaire

E3- Repérer les objectifs à atteindre Les résultats vont déterminer les écarts avec les objectifs donnés. Ces écarts peuvent se répartir de la façon suivante : De nombreux articles concernés avec des quantités très faibles par article = un manque d’attention, de curiosité, de rigueur.

Les remèdes : - Tout d’abord la sensibilisation des opérateurs sur ce que représente le stock - Poursuivre cette sensibilisation par un affichage régulier des résultats d’inventaire, ne pas oublier qu’en matière de sensibilisation, le temps est un allié. - Cibler les inventaires afin d’obtenir des résultats visibles : opérateur, article, zone…. Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

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Un moyen efficace : - Le gestionnaire de stock retient quelques codes articles qu’il va suivre particulièrement. Chaque jour un contrôle de l’article sera effectué de façon à anticiper l’écart et/ou constater l’écart de façon rapide (voir instantanée). - La rapidité avec laquelle nous percevons un écart conditionne notre capacité à pouvoir l’expliquer et donc y remédier. - Cibler rapidement l’origine de l’écart permet également une communication efficace et pertinente vers les opérateurs à fin de sensibilisation. Peu d’articles concernés avec des quantités significatives par article = des erreurs lors d’une saisie de mouvements de stock. D’autres origines possibles d’écarts :

Les remèdes : Il faut mener une enquête et reconstituer les mouvements des articles concernés. - Bien que représentant des quantités et/ou des valeurs élevées, ces écarts sont facilement explicables (car très visibles) et sont généralement plus simples à traiter que les précédents. Exemples de motifs : inversion d’étiquette, double saisie, erreur conditionnement fournisseur, erreur sur fiche article….  Accès au magasin non contrôlé.  Mouvements physiques non accompagnés de mouvements informatiques.  Emplacements insuffisants pour matériel à stocker. En effet la gestion physique des stocks participe à sa bonne gestion comptable.  Autorisation d'ajuster le stock théorique trop fréquente et procédures de contrôle à analyser.  Démarque inconnue  Ajustement de stock trop rapide, les écarts n’existent parfois que quelques instants. La freinte : Cette disposition apparait sur les contrats de prestations logistiques, elle pénalise le prestataire en cas d’écarts de stock trop importants, exemple issu d’un contrat : « 1- Définition La « freinte » est le taux d’erreur contractuellement toléré sans engagement de la responsabilité du Prestataire par le Client sur l’ensemble de la Prestation confiée. Le Prestataire ne sera responsable des pertes, casse, manquants, avaries sur les Produits après compensation des écarts d’inventaire + et -, qu’après déduction du taux de freinte défini dans les conditions ci-après. 2- Taux applicable Un taux de freinte de 3‰ (trois pour mille) sera appliqué annuellement à la date anniversaire de la signature du Contrat sur l’ensemble des flux.

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3- Conditions d’application Le taux de freinte s’applique sur l’ensemble des étapes objet de la Prestation. Le taux de freinte sera appliqué pour les produits à distribuer Les écarts constatés seront passés au débit ou au crédit du compte “ écart de stock ”. Le compte sera régularisé au moment de l’inventaire physique contradictoire de fin d’année. Les écarts négatifs après appréciation du taux de freinte seront valorisés à la valeur d’acquisition des Produits rendus Entrepôt du Prestataire, et facturés au Prestataire à hauteur de 100% de cette valeur d’acquisition.

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ANNEXE 1 CARISTE STATUT : EMPLOYE RATTACHEMENT HIERARCHIQUE : CHEF D’EQUIPE

MISSION Prendre en charge la marchandise réceptionnée et la stocker aux emplacements prévus. Approvisionner les circuits de stockage en fonction des besoins de la préparation

ACTIVITES PRINCIPALES ET SUBSIDIAIRES Au niveau du stockage : - Prendre une palette réceptionnée. - Aller à l’adresse de stockage indiquée par le document de stockage. - Stocker la palette à l’emplacement qui lui est prévu. - Enregistrer la réalisation de l’opération. Au niveau du réapprovisionnement : - Prendre connaissance des adresses à déstocker. - Déstocker physiquement la palette sélectionnée et se rendre à l’adresse de stockage indiquée à l’aide du système d’information utilisé. Vérifier la correspondance des adresses et la quantité à déstocker (palette entière, fraction de palette, dynamique). - Défilmer le support en toute sécurité. - Mettre la palette en picking, et enregistrer la fin de l’opération. - Restocker le reliquat s’il manque de la place à l’adresse de stockage. Au niveau des préparations en palette complète et box : - Effectuer des missions de préparation en palette complète ; en box (ou fraction de box. Prendre un support de préparation (en réception ou en stockage) tel quel ; l’étiqueter ; puis le déposer dans le lieu prévu pour les expéditions. En cas de fraction de box, remettre en stock le reliquat. - Evacuer et ranger les agrès vides par catégories. - Participer au filmage des supports de stockage. - Assurer la propreté de son engin et signaler les anomalies constatées sur son véhicule. - Signaler les anomalies. - Participer au rangement et aux inventaires tournants. RELATIONS PROFESSIONNELLES

En relation avec les préparateurs de commandes, avec le réceptionnaire (si cariste de stockage), avec les agents administratifs d’exploitation, chef d’équipe.

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CONNAISSANCES (Savoir) -

Site Consignes de sécurité Règlement intérieur Procédures de travail Formation gestes et postures Outils techniques Hygiène alimentaire (frais) Produits CACES COMPORTEMENTS (Savoir être)

-

Autonome Communiquant Conduite de véhicule en toute sécurité. Consciencieux COMPETENCES (savoir-faire)

-

Manipuler des charges en tenant compte du matériel, des contraintes techniques. Conduire des chariots de manutention en respectant les consignes de sécurité. Respecter le règlement intérieur et les consignes de sécurité. Transporter des charges et les déplacer en toute sécurité. Enregistrer les opérations réalisées. Limiter et suivre la casse. Optimiser le nombre d’unités traitées tout en effectuant un travail de qualité.

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EVALUATIONS

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Evaluation N° 1

ENONCE Durée : 1 heure Répondez aux questions suivantes : 1- Quels sont les coûts liés à la possession du stock ? (2 points) 2- Listez et décrivez les opérations liées au stockage. (2 points) 3- Avec un chariot à mât rétractable, quelle est la surface pour un emplacement palette 80*120 avec une orientation standard ? (2 points) 4 – Quel matériel de stockage employer avec les cas suivants ? : Une famille de 20 références avec un stock moyen par référence de 5 à 7 palettes, FIFO obligatoire (2 points) Une famille de 100 référence avec un stock moyen de 2-3 palettes, FIFO obligatoire. (2 points) Une famille de 20 références avec un stock moyen de 20-25 palettes, FIFO non obligatoire. (2 points) Une famille de 2000 références avec un stock moyen de 1 palette au maximum, très forte rotation. (2 points) 5- Expliquez les bases de données principales employées par le WMS et utilisées pour l’activité stockage. (6 points)

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Corrigé de l’évaluation N° 1

1- Les coûts liés aux stocks sont les coûts de possession du stock. Ce coût s’exprime à partir d’un pourcentage appliqué à la valeur du stock moyen détenu par l’entreprise, Il détermine un coût annuel. Ce % est évalué à partir des dépenses constatées directement liées à la possession du stock. On peut distinguer : -

Les frais de surface et les équipements du bâtiment. Les frais des différents matériels de stockage et de manutention La masse salariale du personnel affecté aux opérations liées au stockage. Les charges d’assurance, d’énergie, de communication, .... ....

Attention, les frais liés à l’activité réception ne doivent pas être inclus (voir module N° 13). 2- Les principales opérations sont : - les opérations d’entrée en stock et de sorties de stock vers les différentes activités (expédition, préparation de commandes, fabrication, conditionnement, ...) - les opérations d’inventaire qui consistent à vérifier la cohérence du stock physique avec le stock informatique. - les opérations liées à l’implantation telle que le rangement, la libération d’adresse par regroupement du stock, ... 3- Les stagiaires peuvent prendre des valeurs de jeux différentes mais elles doivent être acceptables. Ensuite la relation S = P x F doit être employée avec les valeurs correspondantes. On obtient une valeur approximative de S = 2,4 m2 4Une famille de 20 références avec un stock moyen par référence de 5 à 7 palettes, FIFO obligatoire : Un palettier classique ou un palettier dynamique. Une famille de 100 référence avec un stock moyen de 2-3 palettes, FIFO obligatoire. (2 points) Un palettier classique Une famille de 20 références avec un stock moyen de 20-25 palettes, FIFO non obligatoire. (2 points) Un stockage de masse, ou un palettier par accumulation. Une famille de 2000 références avec un stock moyen de 1 palette au maximum, très forte rotation. (2 points) Un palettier classique ou un transstockeur.

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5- Bases de données principalement employées : Le fichier article : il permet de savoir les conditions particulières de stockage d’un article (hauteur, poids, gabarit palette), de gestion d’un article (quantité par palette, conditionnement, règles de gestion, ...). Ainsi le WMS peut effectuer des opérations demandées de manière adapté : choix automatique d’un emplacement de stockage lors d’une entrée en stock, par exemple. Le plan d’implantation : il permet de définir la catégorie de chaque emplacement de stockage (affecté ou banalisé). Un plan d’implantation optimisé, particulièrement pour un chemin de préparation de commandes, détermine les productivités et les performances de l’exploitation. Le portefeuille de commandes : il détermine la charge prévisionnelle de l’activité en matière de sortie de stock.

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Evaluation N° 2

ENONCE Durée : 2 heures Première question : A partir du tableau ci-dessous : - Déterminez le nombre de palettes reçues pour le stock, par jour et avec une couverture de 80% (prendre nombre d’écart type = 0,85) (5 points)

Jours travaillés Nombre de palettes reçues pour stock

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

25

24

26

26

25

26

25

26

26

26

24

26

7500 7500 9500 7500 7500 8000 9000 8000 8000 6000 6000 5000

- Sachant que la hauteur du bâtiment de stockage permet de stocker une palette au sol, plus 4 palettes aux niveaux supérieurs, quelle serait la surface au sol nécessaire qui permettrait de stocker un nombre de palettes correspondant à 10 jours « d’entrées en stocks » ? (5 points) Seconde question : - sur la base des informations suivantes, déterminez le temps moyen d’entrée en stock d’une palette (5 points) : Matériel employé : chariot à mât rétractable. Distance moyenne entre la réception et la zone de stockage : 105 mètres Hauteur moyenne de stockage (dans emplacement palettier) : 2,5 mètres Prise de la palette au sol dans la zone réception. Pas de contrainte particulière Temps de repos à considérer : 10 % Engagement moyen à considérer : 80 % avec 7 heures de travail par jour Troisième question : - quelle serait votre proposition d’effectif pour l’activité stockage ? (5 points)

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Corrigé de l’évaluation N°2

Première question :   Jours travaillés Nombre de palettes reçues pour stock Nombre de palettes par jour

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

25

24

26

26

25

26

25

26

26

26

24

26

7500 7500 9500 7500 7500 8000 9000 8000 8000 6000 6000 5000 300 313 365 288 300 308 360 308 308 231 250 192 294 moyenne 47 écart-type

La valeur à retenir est de 294 + 0,85 x 47 = 334 palettes par jour. Pour 10 jours, la valeur à retenir est de 334 x 10 = 3340 palettes. Sur la base d’un taux de remplissage de 85 %, le nombre d’emplacements nécessaires est de : 3340 / 0,85 = 3930 emplacements de stockage. Un emplacement palettier au sol, avec un chariot à mât rétractable est d’environ 2,4 m². Ainsi la surface nécessaire est d’environ 2,4 x (3930/5) = 1890 m². Seconde question : EDL

0,7

95 x 1,10

73,15

EMP1

48

1

48

EDC

0,8

95 x 1,10

83,6

EMD3

71

1

71

Total = 275,75 cmn Le temps alloué est de 275,75 x 1,1 / 0,80 = 379,1 cmn soit 3,8 minutes par palette entrée en stock. Troisième question : - 334 palettes par jour - Un temps retenu de 3,8 minutes par palette entrée en stock - Une amplitude horaire de 7 heures soit 420 minutes. (334 x 3,8) / 420 = 3,02 personnes. Ainsi l’engagement réel serait très proche des 80 % retenu au départ.

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Evaluation N° 3

ENONCE Durée : 1 heure Vous êtes nouvellement embauché dans une société spécialisée dans le stockage et la distribution de produits frais, demandant un contrôle et un suivi précis des stocks. Afin de permettre un tableau de bord de suivi efficace pour le stockage de ces produits, vous choisissez une liste de 4 indicateurs dans chacun des domaines suivants : -

l’activité la performance la qualité le suivi de l’exploitation

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Corrigé de l’évaluation N°3

- L’activité 1234-

nombre de palettes entrée et sorties par jour. nombre d’inventaire réalisés par mois. nombre d’heures travaillées par jour, par semaine, par mois. nombre d’emplacements disponibles, par semaine

- La performance 1234-

la productivité horaire des principales opérations, par semaine le coût d’un mouvement d’entrée ou de sortie, par trimestre. la valeur des écarts de stocks, par mois le taux de service

- La qualité 1234-

le taux de réalisation des inventaires, par semaine la valeur de l’ensemble des pertes concernant le stock, par trimestre. le taux de litiges auprès des clients internes, par semaine l’amélioration des indicateurs.

- Le suivi de l’exploitation 1234-

la somme des dépenses de locations des engins, de leur maintenance, par mois la valeur du stock moyen géré, par mois le respect du budget, par mois la qualité des prévisions d’activité, par mois.

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Evaluation N°4

ENONCE Durée : 2 heures Lors de l’année N-5, sous l’initiative des départements Ressources Humaines (RH) et Recherche/Développement (R&D), le site de l’entreprise ALWATAN d’Agadir (composé de 400 personnes – 320 ouvriers, employés et 80 techniciens cadres) a mis en place des plan d’amélioration. En N-3, la Direction Générale constate que ces plans d’amélioration s’essoufflent. Il décide de les supprimer et met en place une démarche de management des idées (« boîtes à idées »), dont les règles de fonctionnement sont les suivantes :  



Chacun peut déposer une idée, sauf l’encadrement et les services techniques Les idées, écrites sur un formulaire, sont déposées dans une boîte. Elles sont transmises à un Comité qui se réunit en début de chaque trimestre pour valider les propositions (après enquête complémentaire, si besoin). L’octroi d’une prime, égale à trois mois de gains nets (sur la base des gains annuels moins l’amortissement du coût d’installation).

En cette année N, le bilan de cette démarche est le suivant : Idées déposées

Idées primées

Idées installées

Primes moyennes

Délai moyen de réponse

N-3

10

05

02

350 Dh

4 mois

N-2

22

10

05

750 Dh

7 mois

N-1

17

08

06

1000 Dh

5 mois

Travail à faire :  Directement concerné par ce bilan, votre direction vous demande lui proposer un plan d’action pour améliorer ce système de management. Pour cela, elle vous demande de : - Dresser un constat de la situation actuelle (si possible avec des ratios) (5 points) - Proposer un dispositif capable de renforcer l’implication des équipes. (7 points)  Dans le cadre de l’animation des équipes de travail, votre direction vous demande de préparer un argumentaire présentant ce dispositif. Cette production ne devra pas excéder deux pages. Il sera de votre ressort de faire en sorte que cette présentation aux collaborateurs soit accueillie de manière positive. A vous de trouver les arguments pertinents pour motiver les équipes de travail. (8 points)

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Corrigé de l’évaluation N°4

Plan d’actions « Boîtes à idées » Constat actuel  Faible participation du personnel : entre 2,5 % et 5,5 % du personnel participent.  Délai de réponse long dû à la tenue d’un Comité, dont les réunions se déroulent 1 fois par trimestre.  Calcul de la prime qui s’effectue sur le gain financier de l’idée. Sont exclues de ce système de calcul les

idées qui n’ont pas d’impact mesurables : ergonomie, améliorations des conditions de travail, etc.  Un manque de motivation de l’encadrement de premier niveau dû notamment à cette «  coupure » entre l’idée proposée par son collaborateur et le traitement de cette idée par un comité. Cette situation peut être vécue comme une critique par le manager. Solutions  Identifier les idées simples à mettre en œuvre, ce qui permettait de : - Réduire le délai de réponse, avec une procédure ne passant pas par un comité de direction, mais

par u binôme manager d’équipe / techniciens

- Mettre commun les idées au niveau des équipes (pour une reconnaissance collective) - Concevoir une réelle animation, notamment en affichant les propositions d’amélioration. - Mettre en œuvre rapidement les solutions d’amélioration proposées par les équipes de travail  Identifier les idées ayant un coût et un impact plus important. Ce dispositif serait caractérisé par : - Un délai de réponse plus long (mais n’excédant pas un mois) - Une individualisation de la reconnaissance pouvant être financière - Une implication du manager d’équipe dès le dépôt de l’idée par le collaborateur.

Eléments de réponses / argumentaire : Introduction (pas plus de 5 à 10 lignes) : - reprendre historique et les gains obtenus - faire un constat d’essoufflement - inscrire la nécessité de progresser autrement Développement (pas plus de 5 à 10 lignes) : - présentation des modifications du dispositif actuel - présentation des points d’améliorations Responsabilisation des collaborateurs : - souhait de voir une participation accrue, - assurance de l’implication de l’encadrement direct - assurance de points réguliers et d’une écoute attentive

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

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Evaluation N°5

ENONCE Durée : 3 heures L’entreprise qui vous emploie connaît de réelles difficultés à gérer correctement ses stocks. Le résultat des derniers inventaires annuels laisse à penser qu’une bonne marge de progression existe en matière de fiabilité des stocks. D’ailleurs il a été repéré l’année dernière, un nombre croissant de commandes annulées en raison d’écart de stocks. Premier travail : (10 points) A l’aide de l’annexe 1, vous devez proposer un planning d’inventaire tournant. Celui-ci fera apparaitre précisément : -

. les différentes classes d’articles et la fréquence de comptage par classe. . la charge de travail hebdomadaire que cela représentera.

Les inventaires seraient réalisés par les opérateurs logistiques qui sont très polyvalents. Second travail : (10 points) Après avoir mis en place ce planning d’inventaires, vous décidez de standardiser votre travail afin de permettre à une autre personne de pouvoir mettre en place ce type de planning. En effet, votre entreprise dispose de plusieurs plateformes de stockage en France et il est important de généraliser les bonnes pratiques auprès d’autres managers. Pour ce faire, vous devez rédiger une procédure de mise en place de planning d’inventaires tournants. (Cette procédure sera rédigée sous forme de logigramme simple, mais permettant de comprendre l’enchaînement des opérations à effectuer, et ainsi permettre la reproduction du mode opératoire de création du planning d’inventaires tournants.)

Annexe 1 : Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

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Données issues de votre WMS, état N°123241 : Famille d’articles A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T

Nombre de références (articles) dans la famille 20 30 26 10 42 34 18 20 24 70 16 40 18 32 18 28 16 28 44 6

Fréquence de sortie moyenne, par mois, d’un article de la famille (en nombre de colis) 150 180 120 80 120 100 105 100 10 110 60 100 75 60 30 10 55 30 150 40

Données issues de votre ERP-SAP, état N° C1QQ : Famille d’articles A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T

Prix unitaire moyen pondéré d’un article de la famille (en €) 18,95 11,20 7,80 2,40 32,15 21,00 8,65 12,10 6,30 24,60 24,50 16,20 9,90 7,75 13,40 41,80 10,10 1,95 32,10 24,50

(Données transmises par le responsable des Achats de l’entreprise), Filière : Responsable d'Exploitation Logistique Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations

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Famille d’articles A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T

Part de la famille (en %) sur le CA de l’entreprise 6,80 8,05 3,30 0,50 14,95 6,20 3,25 2,80 0,70 13,20 2,90 7,20 0,45 0,30 0,50 1,40 1,60 0,35 12,50 13,05

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Corrigé de l’évaluation N°5

Planning d’inventaires tournants : Les valeurs de consommation (prix x fréquence de sortie) des différentes familles sont calculées Famille d’articles

Nombre de références (articles) dans la famille

Fréquence de sortie moyenne, par mois, d’un article de la famille (en nombre de colis)

Prix unitaire moyen pondéré d’un article de la famille (en €)

Valeur de consommation

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T

20 30 26 10 42 34 18 20 24 70 16 40 18 32 18 28 16 28 44 6

150 180 120 80 120 100 105 100 10 110 60 100 75 60 30 10 55 30 150 40

18,95 11,2 7,8 2,4 32,15 21 8,65 12,1 6,3 24,6 24,5 16,2 9,9 7,75 13,4 41,8 10,1 1,95 32,1 24,5

56850 60480 24336 1920 162036 71400 16348,5 24200 1512 189420 23520 64800 13365 14880 7236 11704 8888 1638 211860 5880

Ensuite une analyse ABC est réalisée famille S J E F L B A C H K G N M P Q O

211860 189420 162036 71400 64800 60480 56850 24336 24200 23520 16348,5 14880 13365 11704 8888 7236

21,79% 19,48% 16,67% 7,34% 6,66% 6,22% 5,85% 2,50% 2,49% 2,42% 1,68% 1,53% 1,37% 1,20% 0,91% 0,74%

% cumulés

% familles

21,79% 41,27% 57,94% 65,28% 71,95% 78,17% 84,01% 86,52% 89,01% 91,43% 93,11% 94,64% 96,01% 97,22% 98,13% 98,87%

5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% 50,00% 55,00% 60,00% 65,00% 70,00% 75,00% 80,00%

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famille T D R I

5880 1920 1638 1512

0,60% 0,20% 0,17% 0,16%

% cumulés

% familles

99,48% 99,68% 99,84% 100,00%

85,00% 90,00% 95,00% 100,00%

Ce qui permet de dégager 3 classes ABC : - Familles S à E : Classe A - Familles F à A : Classe B - Familles C à I : Classe C On indique une fréquence de comptage par classe : - Classe A : 4 comptages par an - Classe B : 2 comptages par an - Classe C : 1 comptage par an (qui peut être cumulé avec l’inventaire annuel si celui-ci est conservé) On évalue ainsi la charge annuelle de comptage : soit ici 1108 comptages famille S J E F L B A C H K G N M P Q O T D R I

nb articles 44 70 42 34 40 30 20 26 20 16 18 32 18 28 16 18 6 10 28 24

fréquence 4 4 4 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

comptages 176 280 168 68 80 60 40 26 20 16 18 32 18 28 16 18 6 10 28 24

classe A 624 classe B 248

classe C 236

Cette charge est rapportée à la capacité annuelle estimée de la façon suivante : 1 an = 10 mois de travail avec environ 4 semaines par moi soit 40 semaines. Nous estimons ainsi la charge hebdomadaire  : -

1108 / 40 = 27,7 comptages par semaine soit 5,3 comptages par jour.

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Procédure de mise en place de planning d’inventaires tournants.

début

état N°123241  état N° C1QQ  Calcul des valeurs de consommation de chaque famille

Classement ABC

Choix d’une fréquence de comptage par classe

Calcul de la charge d’inventaire correspondante (nombre de comptages par semaine)

?

non

Accepta ble

oui

Calcul de la charge d’inventaire correspondante (nombre de comptages par semaine) calendrier

Création du planning hebdomadaire

fin

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Evaluation de fin de module

ENONCE Durée : 3 heures Introduction : Vous êtes un nouvel embauché(e), arrivé(e) depuis 2 mois dans une PME familiale. Cette PME est spécialisée dans le négoce de matériels électriques. Vous occupez un poste d’agent de maîtrise et êtes responsable opérationnel d’une équipe d’une dizaine d’opérateurs affectée à l’ensemble des opérations logistiques de votre entreprise. Celle-ci achète à un large panel de fournisseurs ses produits, qu’elle approvisionne, stocke et distribue dans l’ensemble du Maroc. Votre entreprise voit son résultat net fléchir depuis plusieurs années, alors que son chiffre d’affaire est lui, en augmentation. Le contrôleur de gestion de l’entreprise à alerté son dirigeant sur des « poids morts » qui alourdissent inutilement l’organisation de l’entreprise et diminue sa performance. De nombreuses actions ont déjà été ou vont être conduites par différents responsables d’activités (diminution du nombre de fournisseurs, rationalisation du portefeuille d’article....). Vous allez devoir mettre en place certaines actions concernant l’organisation logistique. Première partie : Les stocks sont au centre des préoccupations de l’entreprise, d’ailleurs les niveaux de stocks ont été « comparés » (appelé benchmark) lors d’un récent audit effectué par une société spécialisée. Premier travail : (5 points) Les stocks sont l’affaire de tous et leur maîtrise passe par l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Son dirigeant vous demande de lui transmettre une note de synthèse. Vous devez rédiger cette note, n’excédant pas 20 lignes, devant servir de base à une campagne de sensibilisation/communication qui sera destinée à l’ensemble des collaborateurs. Seconde partie : Le Dirigeant de l’entreprise est régulièrement sollicité par des prestataires de services logistiques. La sous-traitance de la logistique est toujours restée à l’état d’idée et n’a jamais été réellement approfondie. Il est vrai que le transport est déjà sous-traité, alors pourquoi pas la gestion physique des stocks ?

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Premier travail : (10 points) Vous devez rédiger le canevas type d’un appel d’offre de sous-traitance qui concernerait la gestion physique des stocks en précisant : -

les différentes parties d’un cahier des charges la description (courte mais précise) du contenu de chacune des parties.

Second travail : (5 points) A la réception des réponses à votre appel d’offre, une réponse attire votre curiosité. En effet, le stock moyen de votre entreprise (évalué à 9560 palettes) a été transmis dans votre cahier des charges, et un prestataire propose de mettre à disposition une surface de 4200 m2 permettant d’accueillir ce stock moyen. En comparant cette surface avec celle utilisée actuellement dans votre entreprise, vous trouvez qu’elle est trop faible (d’ailleurs un de vos collègues en a profité pour « sortir » sa réflexion préférée : « ça passera jamais !»). Vous savez depuis votre formation qu’il faut se méfier des vérités toutes faites, aussi vous décidez de réaliser vous-même le calcul de la surface nécessaire afin de comparer votre résultat avec la surface indiquée dans cette réponse. Pour ce faire, quelques informations sont rapidement récupérées : - palette format 80-120, hauteur (palette incluse) 145 cm. - hauteur utile du bâtiment proposé : 9,3 mètres - moyen de manutention employé : chariot à mât rétractable. Vous devez calculez la surface nécessaire et la comparer à celle proposée.

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Corrigé de l’évaluation de fin de module

Première partie : Note de synthèse : -

Insister sur le rôle des stocks : disponibilité pour les commandes clients qui paient l’entreprise. Insister sur la valeur des stocks : c’est une partie du patrimoine de l’entreprise. Présenter les effets des erreurs, pertes, casses, .... Présenter les origines des écarts : non-respect du mode opératoire, manque de sensibilisation, manque d’attention, .... - Présenter l’importance des inventaires et le suivi régulier des résultats. particulièrement en rappelant les indicateurs et les derniers résultats. - Transmettre les objectifs qui sont fixés, rappeler les délais. Seconde partie : Partie 1 - Descriptif de la prestation : quelle(s) prestations logistiques : Il faut les citer clairement (stockage, inventaire, ...) Partie 2 – Description des produits : dangerosités éventuelles, sensibilité du produit (froid, humidité…). Si les produits « se ressemblent », donner les dimensions palette (format, hauteur et poids) et colis (uniquement si des colis seront manutentionnés) Partie 3 – Identification et marquage  les produits sont-ils identifiables en l’état ? Partie 4 – Les flux à gérer : Stockage : Stock moyen en palettes, variations saisonnières, Inventaire demandé. Partie 5 – L’information : - Informations Prestataire vers Client : quelles informations souhaitent –il avoir régulièrement ? : état des stocks, des mouvements…., à quelle fréquence (1 fois par semaine, par mois…) ? Partie 6 – Divers : Y-a-t-il des prestations « exceptionnelles » qui pourraient être demandées ? Partie 7 – Qualité, Contrat ….autres : quel taux de service Client demandez vous ?, quelle durée de contrat souhaitez-vous… ?

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Troisième partie : Calcul d’en emplacement palette au sol  (S) S=FxP F = Façade de l’emplacement (dimension « de face ») F = largeur palette + jeux de manutention P = Profondeur de l’emplacement P = longueur palette + jeu + ½ allée de manutention Allée = 2,8 m jeu fond = 0,1 côté = 0,05 F = 0,8 + 0,05 = 0,85 m P = 1,2 + 2,8/2 + 0,1 = 2,7 m S = 2,7 x 0,85 = 2,295 m² / emplacement Avec 9560 palettes, le nombre d’emplacement de stockage est de 9560 / 0,9 = 10622 emplacements. Avec les hauteurs transmises, on détermine 5 niveaux de stockage possibles (sol + 4 niveaux) Ainsi la surface nécessaire est approximativement de : (10622 / 5) x 2,3 = 4890 m² Ainsi la surface proposée est inférieure à la réalité (d’ailleurs les allées de services longeant cette surface ne sont pas calculées dans le résultat précédent)

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