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Zitiervorschau

LA GESTION DES STOCKS

1. Introduction La gestion des stocks est une fonction importante tant pour une entreprise commerciale que pour une entreprise industrielle. Dans le cadre d'une entreprise commerciale, les stocks sont essentiellement formés de marchandises destinées à la vente et sont caractérisés par leur variété. Pour une entreprise industrielle, les stock sont composés de trois types de biens : les matières premières, les produits semifinis et les produits finis. D'une manière générale, on estime le coût du stockage entre 10 et 12 % de la valeur du stock. Le stockage permet : -

de dissocier les achats, la production et les ventes; de ne pas manquer des ventes (rupture de stock); de ne pas interrompre la production (rupture de stock); d'obtenir des remises (achats en grandes quantités); réduire le coût de réapprovisionnement.

2. Les coûts du stockage Les coûts du stockage peuvent être les suivants : a) Coûts réels -

main d'oeuvre; frais d'entreposage (location des entrepôts, matériel, véhicules, ...); assurance des stocks; risques de détérioration; pertes de valeur (mode); obsolescence.

b) Coûts potentiels - immobilisation inutile de capital (en cas d'excédents de stocks); - interruption du processus de fabrication en cas de rupture de stock; - pertes de ventes (en cas de rupture de stocks).

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Les deux extrêmes, la rupture de stocks ou la pléth ore provoquent autant d'inconvénients. L'objectif principal sera donc de détenir le stock le plus faible possible sans entraîner une rupture de stocks.

Coûts

Coûts Coût de la rupture de stock

Coût de stockage

Q en stock

Coûts

Q en stock

Quantité optimale en stock

Coût de stockage

Q optimale en stock

Q en stock

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3. La valorisation des stocks a) Valorisation des entrées Les entrées de stock sont valorisées à leur prix de revient d'achat (PRA), c'est-à-dire à leur prix d'achat augmenté des frais d’achat. Les achats d'une marchandise sont répartis dans le temps ce qui a pour conséquence que leur prix de revient d'achat pourra varier plus ou moins sensiblement (prix du marché). Cela entraîne le problème de la valorisation des sorties. b) Valorisation des sorties Prenons un exemple simple : Pendant le mois de mars notre entreprise a effectué deux achats de marchandises : 300 kg au PRA de Fr. 4.-- le kilo et 200 kg au PRA de Fr. 4,50 le kilo. Nous vendons ensuite 400 kg. Quel est le PRA des marchandises vendues ? 1) On calcule le prix moyen (pondéré) du kilo de marchandises : 300 kg * 4,-- + 200 kg * 4,50 = Fr. 2’100,-Fr. 2’100,-- / 500 kg = Fr. 4,20 le kilo Les 400 kg de marchandises seront sortis du stock pour : 400 kg * 4,20 = Fr. 1’680,--

2) On sort d'abord les marchandises achetées en premier : 300 kg * Fr. 4,-- + 100 kg * Fr. 4,50 = Fr. 1’650,--

3) On sort d'abord les marchandises achetées en dernier : 200 kg * Fr. 4,50 + 200 kg * Fr. 4.-- = Fr. 1’700,-On constate que le PRA des marchandises vendues varie sensiblement selon la méthode de valorisation des sorties de stock que l'on utilise.

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En résumé : les trois méthodes de valorisation des sorties de stock les plus courantes sont les suivantes : - coût moyen pondéré (CMP); - premier entré, premier sorti que l'on nomme FIFO (first in, first out); - dernier entré, premier sorti que l'on nomme LIFO (last in, first out). Le choix d'une méthode plutôt qu'une autre sera dicté par des éléments d'appréciation tels que l'évolution des prix sur le marché, prudence dans l'évaluation des stocks (des matières premières incorporées dans le processus de fabrication par exemple), nature des marchandises.

4. Les quantités en stock Les facteurs qui influencent le niveau des stocks sont : a) pour les marchandises - Les prévisions de vente de l'entreprise - Les possibilités d'approvisionnement (délai, sécurité) - Les cours de la bourse (cacao, café, sucre, etc.) b) pour les matières premières Le niveau de stock dépend essentiellement des prévisions de production et des possibilités de réapprovisionnement. c) pour les produits en cours de fabrication Le niveau de stock dépend essentiellement de la durée du processus de fabrication. d) pour les produits finis Le niveau de stock dépend de la coordination entre production et vente, ce qui n'est pas toujours possible (matériel de ski ou glaces) et de l'adéquation entre prévisions et ventes.

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5. Modèles de gestion des stocks Un modèle classique

Quantités

Stock maximum Stock d'alerte Quantité standard commandée Stock moyen

Stock de sécurité

Temps Délai de réapprovisionnement

- Le stock maximum sera déterminé en fonction des capacités de stockage, des coûts, du volume moyen des sorties, du délai de réapprovisionnement, des budgets... - Lorsque le stock d’alerte est atteint, il faut lancer la commande pour le réapprovisionnement (seuil de commande). - Le stock de sécurité correspond au stock qui permet par exemple de suppléer à un retard dans le réapprovisionnement et/ou à une augmentation de la demande/consommation. - Le stock moyen représente la différence moyenne entre le stock d’alerte et le stock de sécurité. - Le délai de réapprovisionnement est l'intervalle de temps séparant la commande de la réception des marchandises.

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La méthode du "juste à temps" Il s'agit d'une approche différente des problèmes de gestion de stock : l'entreprise va uniquement détenir un stock minimum et ses fournisseurs devront effectuer les réapprovisionnements "juste à temps". On appelle également ce système méthode Kanban (nom japonais du petit carton utilisé pour effectuer la commande) ou méthode du stock zéro ou méthode de production à flux continu. Il va de soi que ce système de gestion implique des relations plus étroites avec les fournisseurs (coordination, proximité géographique, relations suivies).

Pour diminuer leurs stocks, l’Usine métallurgique de Vallorbe et Honeywell Lucifer à Genève ont rationalisé leur production. La surproduction a-t-elle vécu ? Peut-être. Les multiples chocs qu’ont subis les différents secteurs de l’industrie mondiale oblige aujourd’hui les chefs d’entreprise à revoir leur manière de fabriquer. La méthode du « juste à temps » jette comme principe de base de « produire uniquement ce qui est demandé par le client ». Les entreprises réduisent leurs stocks au minimum, ce qui diminue grandement leurs frais. Les Japonais, dont Toyota, l’ont compris depuis longtemps et ont inventé cette nouvelle philosophie dans les années septante déjà. Aujourd’hui les Américains l’appliquent à leur économie, les Européens s’y sont mis dans les années quatre-vingt. Alors que les entreprises suisses la découvrent maintenant... L’Usine métallurgique de Vallorbe, qui produit chaque mois des millions de limes destinées notamment à l’affûtage des tron-çonneuses, a ainsi entièrement rationalisé les flux de sa production. « C’est en constatant que nous avions de gros problèmes de stock, dus notamment à l’effondrement du marché des pays de l’Est, que nous avons réorganisé notre fabrication voici trois ans », explique Jean-Luc Thérisod, responsable de la production. L’entreprise a donc misé sur l’augmentation de la flexibilité en produisant à la demande. Du point de vue des investissements finan-ciers, le responsable ne donne pas de chiffres précis. « Ils font partie de la rénovation du bâtiment et de la formation continue du personnel », souligne-t-il seule-ment. Toutefois, ce remaniement n’as pas engendré de licenciement ou d’engagement supplémentaire de

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personnel. D’ici deux à trois mois, outre le « juste à temps », l’entreprise mettra au point le Kanban, une méthode de gestion aussi nippone qui fonctionne grâce à un étiquetage en couleurs de lots de pièces. « La gestion de l’atelier se fait visuellement et l’ouvrier gère la production en temps réel, explique-t-il. Dès qu’il reçoit une étiquette d’une couleur X, il sait qu’il devra produire un lot particulier pour le remettre dans le flux ». Ce sont d’ailleurs deux concepts qu’applique également la fabrique d’électrovalves Honeywell Luciver basée à Genève. « Nous ne fabriquons plus que les pièces dont nous avons besoin, précise Michel As, responsable de la production. Et nous n’avons ainsi donc plus en stock des produits finis ». L’entreprise a ainsi diminué son inventaire de moitié tout en augmentant ses performances de livraison aux clients. « Aujourd’hui, nous arrivons à 97 % de taux de réussite : commande du client jusqu’à la livraison ». La méthode en 6 points

cas, songer à réimplanter une entreprise pour diminuer les vas-et-vient entre l’usine et les fournisseurs ». Le problème est identique quant à la production de trop grands lots de pièces et la vitesse de changement de production d’une série. « S’il faut deux heures pour passer d’une production à une autre, tout ce temps perdu n’est pas non plus facturé », souligne-t-il. Outre ces deux aspects, l’homme est revalorisé dans ce type de fabrication industrielle. « La production doit être synchronisée sur celui qui produit le moins vite, et ce, afin de ne pas perturber le rythme de la chaîne de fabrication ». estime-t-il. Les fournisseurs ont aussi leur rôle à jouer. « D’abord ils doivent être considérés comme des partenaires, ensuite, il faut en diminuer leur nombre, augmenter les contrats de marché, toute cela, afin d’obtenir un approvisionnement constant », ajoute Michel Combépine. L’avant-dernier point touche une corde sensible tout helvétique. « En Suisse, nous sommes les rois de la sur-qualité », affirme M. Combépine. Alors qu’elle doit être celle que le client désire et Pour que la réorganisation d’une pas une autre... ». De là, l’entreprise entreprise, dans ce sens, soit effidoit parvenir à supprimer le plus cace, un certain nombre de critères possible les aléas. « La maintenance doivent être remplis. Michel Comparfaite de l’outil de production est bépine, spécialiste de la question et absolument indispensable pour éviter collaborateur au CIM-Genève les pannes ». La théorie du « juste à (Computer integrated manufacture temps » n’est pas considérée comme ou production intégrée par ordinaune panacée par les entrepreneurs qui teur) livre les six points conjugués l’appliquent, mais de leur avis, elle a de la méthode du « juste à temps ». un certain nombre d’avantages qui « Certaines pièces font plusieurs leur ont simplifié la vie. milliers de kilomètres avant d’arriver May Piaget à l’usine, explique-t-il. Ces Tribune de Genève, mai 1996 différents transports ne créent aucune valeur ajoutée au produit fini. Il faut donc, dans les pires des