Lucrare de Licență - Strategii Și Tehnici de Negociere La o SC Agroalimentară [PDF]

Zitiervorschau

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARĂ ȘI A MEDIULUI

Lucrare de licență Coordonator științific:

Absolvent:

Conf. Univ. Dr. Rădulescu Carmen Valentina

Tănăsescu Antonia

București, 2016

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Strategii și tehnici de negociere într-o societate agroalimentară

„În afaceri nu primești ceea ce meriți, ci ceea ce negociezi.” - Karrass Chester L.

Cuprins Introducere 1

3

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Capitolul I: Tehnici de comunicare și negociere în afaceri 5 1.1. Noțiuni generale privind comunicarea 1.2. Strategii de comunicare

5

7

1.3. Arta negocierilor

8

1.4. Etapele negocierilor

10

1.5. Strategii de negociere 13 1.6. Tehnici și tactici de negociere 15

Capitolul II: Analiza societății S.C. Boromir S.A. 2.1. Prezentarea S.C. Boromir 2.2. Analiza financiară

19

23

2.3. Diagnosticul comercial 2.4. Analiza SWOT

19

24

32

Capitolul III: Strategii si tehnici de negociere la S.C. Boromir S.A.

33

3.1. Strategii și tehnici de negociere adoptate de S.C.Boromir S.A. 33 3.2. Exemple de bune practici în negociere aplicate de S.C. Boromir S.A.

35

3.3. Strategia de negociere la S.C. Boromir pentru preluarea Extrasib S.A. 37

Concluzii și propuneri 38 Bibliografie

40

Introducere „Cel mai important lucru în comunicare este să auzi și ceea ce nu se spune.” - Peter Drucker

2

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Din trecut și până în prezent, la nivel de societate, s-a pus problema unei comunicări eficiente și a modalității de soluționare a divergențelor de opinie. Pentru fiecare individ în parte există o motivație personală care îi determină acțiunile viitoare, dar invariabil, deasupra acesteia se vor plasa nevoile de bază, ceea ce implică și o necesitate a socializării. Fiecare persoană transmite informa țiile în mod diferit, atunci când își dorește și doar ceea ce își dorește, iar pentru a putea înțelege pe deplin chiar și ceea ce nu se spune, se impune o mai bună cunoaștere și studiere a comunicării, printr-un efort de acomodare reciprocă la stilul de comunicare al celuilalt. În urma evoluției firești a civilizației și a fenomenului de globalizare, comunicarea a suferit un proces de generalizare, iar astfel, orice formă a schimburilor economice, a liberalizării circula ție oamenilor și a ideilor, reprezintă un tip aparte de comunicare. Importanța comunicării rezidă din faptul că ea este cea care conferă realitate, ea definește „ce anume este si ce nu este”, ea oferă esență adevarului: ceea ce nu se comunică nu există, evenimentele în sine conturându-se numai în urma cuantificării comunicării și a felului în care se comunică. Fiecare individ în parte se exprimă și se reprezintă pe el însuși, dar este limitat de propriile abilități de comunicare. Astfel, pentru cei pentru care stăpânirea artei comunicării persuasive și manipulative nu mai reprezintă un obstacol, se creează un avantaj comunicațional, care îi plasează automat deasupra partenerilor de discuții și care le conferă o putere reală de influențare a decizilor interlocutorilor. În cadrul unei organizații, munca în comun va determina interacțiunile comunica ționale, care la rândul lor, le vor cere oamenilor să se asocieze pentru a îsi putea finaliza sarcinile alocate. De aceea, comunicarea în afaceri este mult mai solicitantă și complexă decât cea uzuală, prin raportarea la mediul în care se desfășoară și a cerințelor mai ridicate. Pentru comunicarea în afaceri există o anumite specificitate, rezultată din contextul afacerilor și care o distinge de toate celelalte tipuri de comunicare. Pentru o întreprindere, comunicarea reprezintă în ansamblu, o resursă ce îi permite acesteia crearea unui avantaj concurențial. Ea este primordială intenției strategice pe care se bazează viziunea firmei, care nu își poate modifica imaginea creată, fară a se ciocni de riscul respingerii de către pia ță, dacă această schimbare nu este insoțită și de o comunicare adaptată. Pentru a putea face fa ță cerințelor pieței și a își depăși concurența, persoanele din mediul de afaceri trebuie să stăpânească arta și știința negocierilor, pentru a putea pune în practică strategii, tehnici și tactici care să le faciliteze reușita. Negocierea este o știință practicată chiar și în mod inconștient, integrată în activitățile cotidiene, dar care, studiată și însoțită de o bună valorificare a talentelor native, poate deveni o armă redutabilă în lumea afacerilor. Practic, negocierea nu este altceva decât o formă mai concentrată și interactivă de comunicare. Despre negociere se poate vorbi în situatia în care, în cadrul unui proces de comunicare există două - sau mai multe părți - al căror obiectiv este acela al identificării termenilor cei mai avantajoși pentru toate părțile implicate între care se va derula o relație de schimb sau distribuție de bunuri, viitoare sarcini, roluri, responsabilități etc. În literatura de specialitate, negocierea este explicată ca fiind "procesul în cadrul căruia propunerile explicite sunt prezentate în scopul exprimat al stabilirii unui anumit acord asupra unui schimb sau asupra

3

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

finalizării anumitor interese comune în condițiile existenței unor interese aflate în stare conflictuală”1. Henry Kissinger sintetizează și consideră că "negocierea este un proces prin care se combină pozițiile conflictuale în direcția unei anumite poziții comune, regula de decizie fiind aceea a unanimității”.2 Prezenta lucrare are ca scop identificarea și analizarea principalelor strategii și tehnici de negociere utilizate în cadrul unei societăți comerciale prin utilizarea unui studiu de caz, în vederea unei mai bune înțelegeri a importanței studierii și utilizări în situații concrete, strategiile și tehnicile de negociere potrivite la momentul potrivit. În primul capitol sunt prezentate noțiunile generale privind comunicarea în afaceri, importan ța strategiilor de comunicare și exemple ale acestora, negocierile privite ca artă, etapele ce trebuie parcurse într-o negociere și exemple ale celor mai utilizate strategii și tehnici de negociere în afaceri. Al doilea capitol tratează elemenetele cele mai reprezentative pentru S.C. Boromir, abordate din punct de vedere financiar, dar și comercial (piață, clienți, furnizori, concuren ță), în vederea realizării unei analize care să reflecte cât mai realistic situația societății. În cel de-al treilea capitol se urmărește identificarea cât mai exactă a strategiilor și a tehnicilor de negociere utilizate de S.C. Boromir S.A. în situații diverse, atât în rela țiile cu partenerii și acționarii, dar și în raport cu furnizorii și potențiali asociați. În încheiere, sunt prezentate concluziile privind analiza societății în ansamblul său de entitate economică și se justifică încă o data, prin argumente solide, importan ța studierii artei negocierii și a aplicării strategiilor și tehnicilor de negociere adecvate, la momentul oportun.

Capitolul I: Tehnici de comunicare și negociere în afaceri „Arta comunicării este limbajul conducerii.” – James Humes 1 Fred Charles Ikle – sociolog de origine elvețiană care a avut un rol important în stabilirea politicii de a apărare a Statelor Unite ale Americii;

2 Henry Kissinger – secretar de Stat și consilier pe probleme de securitate națională al Statelor Unite, în timpul președințiilor lui Richard Nixon și a lui Gerald Ford;

4

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

1.1. Noțiuni generale privind comunicarea Comunicarea definește comportamentul uman, fiecare proces social, indiferent de natura și complexitatea sa, implicând în mod obligatoriu, un proces de comunicare, astfel încât stabilirea oricărei decizii, este influențată, în mod direct și indirect, de informațiile obținute în urma procesului de comunicare. Înțelegerea sistemului de comunicare deschide și facilitează accesul pe drumul cunoașterii personale și al cunoașterii celor din jur, el fiind acela capabil să clarifice ierarhizarea oamenilor într-o societate, după anumite criterii de valoare. 3 Comunicarea, privită ca proces, are la bază patru componente fundamentale: emi țătorul, canalul, informația și receptorul. Esența procesului comunicațional constă în transferul sau trimiterea informației de la receptor către emițător.4 Acest model elementar se poate extinde, deoarece comunicarea nu se încheie odată cu simpla preluare sau receptare a informației. Deciziile și acțiunile ce definesc comportamentul uman, alegerile făcute de către fiecare individ în parte, depind la rândul lor, de informațiile pe care acesta le deține la un moment dat, iar aceste informații sunt obținute în urma interacțiunilor de natură comunicațională. Discrepanța dintre starea actuală în care o persoană se află și starea pe care aceasta dorește să o atingă, modalitatea de atingere și deciziile pe care le va lua, se pot reda prin următoarea schemă: 5 Starea actuală

Starea dorită

Luarea deciziei

Feed-back-ul

Interacțiunea

Comportamentul

Figura 1 – Schema comportamentului de luare a unei decizii

Comunicarea în afaceri reprezintă o formă particulară a noțiunii de comunicare, prin care o întreprindere transmite mesaje care conțin diverse informații unor anumite ținte dorite - proprii salariați, partenerii de afaceri, clienții, furnizorii etc. Aceasta se poate defini ca fiind forma de comunicare destinată să promoveze, direct sau indirect, produsele, serviciile, imaginea, numele ori denumirea unei întreprinderi, firma sau emblema unui comerciant ori membru al unei profesii 3 Costel Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura EUROPLUS, Galați, 2010, pagina 18 4 Cristinel Vasiliu – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri: Note de curs, Editura ASE, București, 2003, pagina 79 5 http://www.slideshare.net/mysy/comunicare-in-afaceri

5

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

reglementate.6 Elementele specifice comunicării de afaceri sunt umătoarele: existența unei organizații formale și legătura dezvoltată între comunicare și sarcinile sau rolurile oamenilor în cadrul derulării unor afaceri. În lumea complexă a mediului de afaceri, schema ciclului comportamental este mai viabilă decât în oricare alt domeniu. Acest lucru se poate sus ține prin propunerea unui scenariu privind comportamentul unui mic întreprinzător7:

Figura 2 – Schema ciclului comportamental în mediul de afaceri

1.2. Strategii de comunicare 6 Cristinel Vasiliu – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri: Note de curs, Editura ASE, București, 2003, pagina 79 7 http://www.slideshare.net/mysy/comunicare-in-afaceri

6

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

În domeniul comunicării de afaceri, noțiunea de „strategie” se raportează la nivelul opțiunilor principale ale organizației și reprezintă „ansamblul misiunilor și obiectivelor principale ale firmei, pe de o parte, precum și mijloacele, politicile și planurile esențiale pentru îndeplinirea acestora ”8, ea fiind aceea care va răspunde întrebării: Cum se comunică acum în cadrul și în afara firmei și cum se dorește a se comunica în viitor? Strategia de comunicare este globală, vizând întreg subansamblul modalităților de comunicare de care dispune organizația, în toate direcțiile, urmând a fi aplicată în cadrul departamentului de comunicare, dar apelându-se la colaborarea celorlalte departamente. Fiecare firmă trebuie să aibă o viziune în ceea ce privește comunicarea, deoarece firma, alcătuită în primul rând din oameni, înseamnă comunicare, mai ales cu exteriorul, prin produsele și serviciile oferite pieței, prin angajații săi, prin evenimentele și întâmplările din perioada de activitate a firmei, prin comportamentul economic și socio-cultural etc. Comunicarea strategică se referă în primul rând la modul și mijloacele de integrare a comunicării în problemele de afaceri și presupune existența unei relații cauză-efect între activitățile de comunicare și îndeplinirea obiectivelor firmei reprezentând atât un motiv al realizării obiectivelor firmei, cât și un efect al acestora9. Pentru a își putea atinge obiectivele și a implementa o strategie de comunicare, o organiza ție trebuie să comunice la toate nivelurile, atât în plan intern - pe verticală și orizontală – cât și în plan extern, utilizând rețele de comunicare interne și externe. În funcție de rela țiile avute cu exteriorul, strategiile de comunicare în afaceri pot fi: 1. Strategie de comunicare internă – obiectivul principal este creșterea performanțelor angajaților, prin asigurarea informației necesare realizării activităților individuale, dar și înțelegerii organizației, a direcției în care aceasta se îndreaptă și a standardelor pe care trebuie să le urmărească; 2. Strategie de comunicare externă – are ca scop gestionarea procesului complex de comunicare al organizației cu mediul său extern, în vederea comunicării și difuzării de mesaje către acesta; În funcție de obiectivul comunicării, strategia de comunicare se poate delimita în 3 mari categorii: 1. Strategia de identitate corporativă - se fundamentează pe baza câtorva elemente de prezentare fizică a firmei, cum ar fi: logul, numele, planșe, tipărituri, scheme colorate, amenajări interioare, rapoarte anuale etc.; 2. Strategia de imagine a firmei - constă într-o serie de procese care au ca scop să pună în evidență reputația și caracterul pozitiv al firmei (imaginile vizuale și materialele tipărite, mesajele care se comunică etc.); 8 Manoela Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, 2007, pagina 125 9 Puiu Nistoreanu, Dragoș Vasile – Tehnici de comunicare și Negociere în afaceri, Editura Tribuna Economică, 2010, pagina 211

7

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

3. Strategia de produs/marcă;10

1.3. Arta negocierilor Vreme îndelungată, negocierea a reprezentat o modalitate de rezolvare a divergențelor, intervenind doar după ce acestea au început să se manifeste. Negocierea s-a dezvoltat, în principal, în domenii precum: armata, comerțul și politica. În timpurile prezente, negocierea se manifestă ca un instrument managerial, de dialog și de progres, utilizat în toate domeniile de activitate. În esen ță, negocierea este o activitate socială, deoarece ea se bazează pe comunicare aumană, fiind o componenta a însăși acesteia. Negocierea este, simultan, o artă și o știință: artă, deoarece permite părții care utilizează tehnici, tactici și strategii să reușească în afaceri și este o știință care, deși nu a fost studiată, este utilizată în fiecare zi de către oameni. În baza acestei afirmații este formulată și următoarea defini ție a negocierii: „negocierea reprezintă arta vânzătorului, care deconspiră un preț maxim, pe care cumpărătorul este dispus să-l plătească, fără a divulga acel preț minim pe care el însuși este gata săl accepte și invers”11. Arta de a negocia presupune ca un individ să-și însușească anumite tehnici și tactici de negociere pe care să le utilizeze în favoarea sa: să soluționeze probleme, să medieze și să rezolve conflicte. Arta conversației înseamnă șă existe capacitatea de a asculta cu interes nedisimulat idei bine formulate de alte persoane, arta de a putea rămâne relaxat și colocvial în polemici, arta de a respecta codul bunelor maniere fără a epata. Arta conversației se învață doar prin respectarea anumitor reguli și prin exersare continua, conversațiile fiind o formă tipică de ac țiune și interacțiune comunicativă, care se desfășoară sub forma unor succesiuni de intervenții. Respectarea regulilor privitoare la arta conversației țin de gesturi, limbajul verbal și paraverbal, complimente, subiecte tabu, ținută, îmbrăcăminte etc. Prin învățarea codului bunelor maniere, a tehnicilor de comunicare și de negociere, un individ se poate apropia mai mult de reușita în ceea ce și-a propus. Bunele maniere sunt caracteristice persoanei care își cunoaște cu exactitate locul în lumea în care trăiește, comportamentul fiind cel care îl definește pe om și având o valoare comunicațională majoră. De aceea,pentru a stăpâni arta de a negocia este necesară și respectarea unei anumite etichete în relațiile cu partenerii. Astfel, un negociator care respectă eticheta în orice situație trebuie să fie o persoană politicoasă și manierată. Negocierea poate fi privită ca fiind reprezentarea unei activități voluntare, care pune în interacțiune mai multe părți, între care există anumite divergențe și interdependențe pentru a găsi o soluție reciproc acceptabilă.12 Fundamentele negocierilor depind de stabilirea unui climat cooperativ și de inițierea negocierii într-un mod care să determine părțile să conlucreze împreună armonios și creativ. 10 Manoela Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, 2007, pagina 128 11 Prutianu Ştefan.- Manual de comunicare şi negociere in afaceri. II Negocierea, Editura Polirom, Iaşi, 2000 pg. 15

8

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

În cadrul oricărei negocieri pot apărea diferențe - mai mari sau mici - între viziunile păr ților privitor la desfășurarea acesteia, cele mai des întâlnite puncte de vedere complet distincte fiind: modul „lider” și cel „independent”. Cât timp ambele părți comunică, așa cum se întâmplă în general în cadrul întâlnirii stabilite pentru negociere, o puternică energie și concentrare se va dezvolta din partea acestora, ea fiind fixată la un nivel înalt încă din momentul preliminar al negocierilor - perioada critică de 2-3 minute a momentelor de deschidere. Negocierea utilizată în afaceri este caracterizată de noi valențe și direc ții de abordare, rolul său fiind amplificat de o serie de factori economici, politici, sociali, dar și culturali:  creșterea interdependențelor dintre toate țările lumii ca urmare a procesului de globalizare, ceea ce determină atât contradicții, cât și apropieri între spații culturale foarte diferite;  existența unor probleme privitoare la protejarea mediului ce se pot rezolva prin cooperarea dintre firme și țări;  internaționalizarea afacerilor contribuie la creșterea numărului și a volumului de contracte de afaceri;  creșterea competitivității pe piața globală, ceea ce contribuie la dezvoltarea unor noi strategii și tactici de negociere bazate mai mult pe colaborare și cooperare;  schimbarea paradigmelor manageriale și a celor antreprenoriale conduc la noi abordări ale procesului de negociere;  dezvoltarea diferitelor domenii de activitate (comerț, turism, fmanciar-bancar etc.), precum și a progresului tehnico-științific înregistrat determină lărgirea câmpului de alegere a instrumentelor (comerciale, financiare și de management), tehnicilor și tacticilor necesare în derularea afacerilor;  economia electronică generează noi modele organizaționale și noi tehnologii, fapt care determină și necesitatea dezvoltării corespunzătoare a modelelor de afaceri;13 Conceptul de negocierea în afaceri este caracterizat de anumite elemente specifice, derivate din faptul că aceasta este forma principală de comunicare interpersonală:  interesul - manifestarea dorinței de cumpărare sau de vânzare a partenerului;  poziția de negociere – ansamblul intereselor și a nevoilor comune și specifice negociatorilor;  puterea de negociere – totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le folosește în vederea obținerii unei soluții convenite, cât mai apropiată de propria poziție de negociere.14 12 Cristina Maria Stoica – Comunicarea și Negocierea în afaceri internaționale, Editura Tehnopress, Iași, 2007, pagina 146

13 Cristinel Vasiliu – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, Editura ASE, 2003, pagina 11

14 Costel Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura EUROPLUS, Galați, 2010, pagina 74

9

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Negocierea în afaceri presupune cu precădere, o serie de aspecte ce caracterizează rela ția sau raportul interpersonal dintre părți, stocul relațional al părților fiind foarte important în procesul negocierii. De aceea, este necesar să fie luate în considerare și o serie de aspecte importante pentru a putea stabili un climat în care comunicarea să devină facilă și eficientă. Cele mai importante sunt următoarele: momentul care s-a ales pentru a realiza negocierea, distanța dintre parteneri în cadrul negocierii, formele salutului utilizate la începutul și la sfârșitul negocierii, linia corpului păstrată în timpul negocierii, expresia facială și gestica din timpul negocierii, contactul vizual și fizic menținut pe parcursul negocierii, aspectul exterior, stimulii paraverbali care se vor utiliza în timpul negocierii și amenajările interioare din sala de negocieri. [Anexa 1] O comunicare deplină cu o altă persoană se poate realiza numai dacă amble se privesc în ochi, privirea putând avea mai multe forme:  oficială - atunci când se fixează fruntea partenerului;  de anturaj - atunci când se fixează sub nivelul ochilor partenerului, formând un triunghi ale cărui vârfuri sunt ochii și gura;  intimă - atunci când partenerul este privit din cap până în picioare sau de la nivelul ochilor până la cel al coapselor; Dacă partenerul este nesigur în privința încheierii afacerii sau vrea să îl în șele pe celălalt, atunci privirea sa nu se va întâlni cu a negociatorului pentru că îi va fi teamă să nu îi fie citite inten țiile, spre deosebire de partenerul mulțumit, a cărui stare va fi reflectată de către pupilele dilatate. Pe lângă stările transmise cu ajutorul limbajului trupului, utilizarea unei intona ției adecvate, a unor pauze scurte (pauze tactice), a unor semne diferite semne (tuse, zâmbete, râsul sincer) și a unui ritm care variază în funcție de importanța informației comunicate reprezintă aspecte importante ce pot asigura eficacitatea unei negocieri.15

1.4. Etapele negocierilor Afacerea reprezintă instituția majoră a sferei economice iar rolul ei cheie este acela de a produce bunuri și servicii necesare pentru a își menține un anumit standard în societate. 16 Cu ajutorul unui plan de afaceri bine structurat, a unor resurse umane, materiale și financiare, precum și a unei echipe de manageri eficienți, orice organizație își poate atinge obiectivele. În contextul economiei globalizate, organizațiile de afaceri se luptă cu mediul economic pentru a se putea adapta în mod corespunzător la mediul puternic concurențial, dar și pentru a putea răspunde solicitărilor impuse de creșterea exigențelor societății în ansamblu. Astfel, pentru a facilita reușita rela țiilor organiza țiilor de afaceri cu partenerii, clienții, furnizorii și piața acestora în ansamblu, a luat naștere termenul 15 Marie-Paul DOLLÉ, Stanislas d’EYRAMES– Comunicare și negociere în afaceri, Editura Economică, 2001, pagina 139

16 Popescu M. – „Cultura afacerilor”, Editura Economică, Bucureşti, 2003

10

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

negociere de afaceri sau negociere comercială, care reprezintă un tip de negociere purtată între un vânzător și un cumparator și având scopul de a încheia un acord care poate fi: un act de vânzare cumpărare, o convenție, un contract, o comandă, un parteneriat etc.17 Negocierea poate fi examinată prin prisma structurării sale secvențiale, deoarece, ca proces, parcurge mai multe faze, după cum urmează:  prenegocierea – faza care include activități diverse, cum ar fi colectarea de informa ții (de pildă, prin cercetări de piață), acțiuni preliminare pentru declanșarea tratativelor și pregătirea negocierii;  negocierea propriu-zisă (desfășurarea negocierii) – față în față, desfășurându-se pe parcursul uneia sau a mai multor ședințe, care conduc la încheierea acordului;  post-negocierea – reprezentată prin punerea în practică a acordului; Pregătirea negocierii

Derularea negocierii

Concesie

Compromis

Figura 3 – Schema procesului de negociere

Rezultatul negocierii

Consens

Dezacord

Constatarea eșecului Ultimul recurs: conciliere, mediere, arbitraj

Prenegocierea: Această fază presupune diagnosticarea situației de negociere, stabilirea unor obiective precise, adoptarea unor decizii strategii și tactice prin care acestea se pot realiza și organizarea tratativelor. Desfășurarea negocierilor necesită o temeinică pregătire de deschidere a acestora. În etapa aceasta foarte importantă este alegerea locului de desfășurare, stabilirea unei ordini de zi corespunzătoare, primirea cererilor și prezentarea ofertelor care contribuie la obținerea rezultatelor dorite. Acestea reprezintă o activitate permanentă, susținută de armonizarea tactică a atitudinilor, a punctelor de vedere și a intereselor, cu un rol esențial în finalizarea sau blocarea discuțiilor. Prenegocierile au ca punct de plecare discuția inițială, cea în care partenerii sunt interesa ți de abordarea problemei ce face obiectul negocierii. Pregătirea negocierilor este cea mai importantă etapă, deoarece pentru negociatori, este important să poată conduce discuțiile și să aibă pregătite alternative și variante pentru orice direcție. 17 Dragoș C. Vasile – Comunicare și negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2011, paginile 113 – 155

11

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Premergătoare începerii negocierii este activitatea de documentare, cea de culegere de informa ții, de analiză, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete pentru a asigura ob ținerea unor rezultate dorite. În această etapă au loc o serie de sondaje, discu ții cu persoanele și grupurile interesate sau implicate, se fac comunicări și informări colaterale, se caută și/sau se primesc semnale privind obiectul negocierii. Ioan Deac18 consideră că „desemnarea obiectivelor este punctul cel mai important al acestei prime etape de negocieri, insă in același timp accentul cade pe diviziunea cea mai importantă a obiectivelor dată de obiective maximale și minimale”. În funcție de domeniul negocierii și de circumstanțe, prenegocierea mai poate cuprinde și activitatea precontractuală și acțiunile preliminarii angajării în diverse tratative vizând negocierea, dar și negocierea pregătitoare viitoarei întâlniri, acest lucru fiind valabil în cazul unui proces de o amploare foarte largă. În această etapă, un rol important este deținut de către flexibilitatea ce trebuie a fi adoptată.19 Negocierea propriu-zisă: Procesul propriu-zis de negociere este cea mai dificilă etapă, atât din punctul de vedere al studiului și al învățării, cât și al explicitării. El reprezintă etapa dialogului părților participante la masa tratativelor, unde fiecare parte își cunoaște interesul față de obiectul negocierii. Datorită acestuia, negocierile constituie o etapă a acordului sau mai bine spus, o punte de trecere între momentul politic și momentul juridic al relațiilor stabilite între cele două părți. Scopul negocierii este acela de ajungere la un acord de principiu, care se poate finaliza fie printr-o înțelegere verbală, fie prin una scrisă. Astfel, acordul poate fi încheiat atunci când se atinge un echilibru acceptabil între obiectivele urmărite în procesul de negociere. Negocierile autentice sunt caracterizate întotdeauna de o maximă implicare a părților și de o creștere a răspunderii acestora fată de o solu ție care, pe lângă armonizarea intereselor, trebuie să fie și durabilă.20 Negocierile propriu-zise cuprind șapte secvențe și anume:  prezentarea ofertelor și a contraofertelor;  prezentarea argumentelor și a contraargumentelor;  folosirea unor tactici și strategii specifice de contracarare;  acordarea de concesii pentru atingerea unor puncte de vedere comune;  găsirea unor soluții în urma concesiilor făcute;  semnarea actelor; Post - negocierea: 18 Ioan Deac - PROF. UNIV. DR., Facultatea De Comunicare și Relaţii Publice 19 Cristinel Vasiliu – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, Editura ASE, 2003, paginile 17 – 21 http://www.lapsiholog.ro/info/negociere

20 Cristinel Vasiliu – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, Editura ASE, 2003, paginile 17 – 21

12

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Ultima fază a negocierilor începe la momentul semnării ințelegerii și cuprinde obiectivele care vizează sau urmăresc punerea în aplicare a prevederilor acesteia, pe toată durata derulării unui constract. În acest moment al negocierii are loc și analiza rezultatelor, iar concluziile rezultate în urma analizelor făcute anterior, reprezintă în numeroase cazuri un bun punct de plecare pentru viitoare noi înțelegeri.21 În această etapă, se rezolvă problemele apărute după finalizarea și semnarea contractului, cu precădere probleme referitoare la:  dificultăți apărute în urma unor aspecte necunoscute în timpul negocierii și în momentul semnării contractului;  posibile negocieri privind modificarea, completarea sau prelungirea condițiilor prezente în contract;  soluționarea amiabilă a unor neînțelegeri diverse apărute ulterior;

Figura 4 – Cadrul general al negocierilor (Susa: Comunicarea în afaceri, note de curs)

1.5. Strategii de negociere Strategia de negociere poate fi privită ca linia directoare de conduită și de atitudine a negociatorului și care are ca scop atingerea obiectivelor fixate, apelând la informații și rela ții interumane, reflectând astfel, maniera dinamică și adaptabilă în care este imaginată negocierea ca proces. Astfel, strategia definește o linie de gândire care poate fi valabilă într-o situație concretă, dar lipsită de aplicabilitate în multe altele, dar care, în toate cazurile, este subordonată unor obiective globale și finale. În esență, strategia reprezintă un mijloc prin care, „negociatorul își stabilește un punct de plecare (fixarea obiectivului negocierii), un punct de sosire (atingerea obiectivului) și 21 Manoela Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, 2007, paginile 168 – 189Dragoș C. Vasile – Comunicare și negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2011, paginile 113 – 155

13

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

traseul parcurs între cele două puncte (planificat, premeditat).”22 În cadrul negocierii propriu-zise, intervin anumite reacții spontane ale negociatorilor, care, deși nu se regăsesc în gândirea strategică, pot să compromită o negociere. De regulă, reacțiile spontane reprezintă manifestări impulsive, instinctuale, necontrolate ale partenerilor de discuții. Astfel, alegerea strategiei de negociere nu este o simplă opțiune și nici una neapărat rațională, deoarece fiecare individ are un stil specific de negociere, preferință pentru anumite tactici și tehnici de negociere, o anumită trăsătură caracteristică a stilului de negociere. În vederea elaborării strategiei de negociere adecvată, este necesară identificarea și definirea obiectivelor urmărite, stabilirea căilor și mijloacelor de atingere a acestora, luându-se în considerare și factorii care influențează strategia. [Anexa2]. În funcție de potențialul de „luptă” a părților negociatoare și a puterii acestora, se poate face o delimitare clară între strategiile directe și cele indirecte (denumite și laterale), iar în raport cu stilul psihologic ce se utilizează, se poate face o distincție între strategiile competitive și strategiile cooperative. 1. Strategie cooperativă sau conflictuală – presupune căutarea permanentă a unor soluții noi, ceea ce permite rezolvarea diferențelor care plasează negociatorii pe poziții opuse și atingerea unei anumite soluții reciproc avantajoasă; 2. Strategie ofensivă sau defensivă – se exprimă prin alegerea procedeelor, a locului, a momentului și ocuparea spațiului destinat negocierii, precum și direcționarea negocierii conform propriului "scenariu", necesitând adoptarea unei poziții de așteptare sau în unele cazuri, de eschivare, completată ulterior de un contraatac; 3. Strategie directă sau indirectă – presupune o abordare promptă, fără ocol, strategia indirectă fiind mai progresivă, mai calculată și, bazată uneori pe decupaje în timp, fiind o strategie a „pașilor mici”, ce reglementează dificultățile apărute, punând accent pe eșalonarea în timp; 4. Strategie de deschidere sau de închidere a negocierii – strategia deschisă: în cadrul acesteia, negociatorul acceptă să se discute toate propunerile partenerului, necesitând o flexibilitate foarte mare și multă creativitate constructivă din partea negociatorului care activează pe un teren incert, nefiind în mod neapărat o strategie cooperativă; strategia închisă: negociatorul refuză orice formă de abatere de la punctele fixate anterior și de asemenea, orice extindere în purtarea discuțiilor după încheierea perioadei de timp stabilite; 5. Strategie de negociere scurtă sau lungă – timpul este strategic în negociere, (din punctul de vedere al momentului și al duratei), iar alegerea dintre aceste două strategii se face în funcție de situație (spre exemplu, constrângerile privind ajungerea la un anumit acord înaintea unei date limită) sau în funcție de modul în va fi folosit timpul de către negociator în raportul de for țe (ultimatum, tragere de timp, maraton etc.);23 22 Manoela Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, 2007, pagina 243Costel Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura EUROPLUS, Galați, 2010, pagina 110 Hassan Souni – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Oradea,1998, pagina 113

14

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Strategiile de negociere, practicate de negociatori variază în funcție de stilul propriu de negociere, de aceea strategia de negociere poate fi: 1. Strategie distributivă sau de dominare – este viabilă atunci când partenerii au interese opuse și când orice concesie poate apărea ca o slăbiciune, acordul urmărit fiind cu atât mai mult cu cât lovește mai dur partea adversă, puterea de negociere a părților aflate în conflict fiind de o importanță majoră, iar tacticile de negociere folosite, dure și tensionate; 2. Strategie de cedare – este oportună și recomandată atunci când afacerea este fie importantă, fie urgentă pentru partener, cu avantaje în viitor, atunci când poziția deținută de negociatorul în cauză este amenințată, iar cedarea diminuează pierderile și atunci când stabilirea unei relații armonioase cu partenerul este mai importantă decât afacerea care se negociează; 3. Strategie de evitare – în anumite situații, negociatorul se retrage, abandonând negocierea din diferite motive, evitarea fiind decizia cea mai bună atunci când miza afacerii are o importan ță redusă, nu există nici o șansă pentru atingerea obiectivelor stabilite sau costurile negocierii sunt mai mari decât rezultatele acesteia; 4. Strategie de cooperare sau strategia integrativă – este prezentă în situațiile în care partenerii își respectă aspirațiile și interesele, tolerându-și diferențele de opinii și de aspirații și în care climatul negocierilor este caracterizat de încredere și optimism, stretegiile de cooperare fiind necesare întro economie bazată pe cunoaștere; 5. Strategie de compromis – adoptarea acestui tip de strategie aduce un câștig redus sau o pierdere limitată pentru ambii parteneri, persuasiunea și manipularea jucând un rol important atunci când miza afacerii este importantă, dar nici relația dintre cele două părți nu este de neglijat sau când relația dintre acestea este importantă, dar la fel sunt și obiectivele celor doi parteneri; Indiferent de ce strategie de negociere se adoptă, implementarea acesteia implică ac țiuni practice prin care întreprinderea își pune în valoare potențialul de negociere, prin adaptarea permanentă la condițiile concrete ale partenerilor, astfel încât să-și poată realiza cât mai eficient obiectivele propuse anterior.

1.6. Tehnici și tactici de negociere Tehnicile reprezintă instrumente prin intermediul cărora negociatorul abordează conținutul negocierii: obiectivele (temele, punctele) de tratat, ele fiind legate de mișcarea negocierii, adică de efortul de a găsi soluții. Elementele componente ale tacticilor sunt: contextual specific în care se desfășoară 23 Costel Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura EUROPLUS, Galați, 2010, pagina 110Hassan Souni – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Oradea,1998, pagina 113 Şoproni Luminiţa – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Universităţii din Oradea, 2002, pagina 152 http://www.la-psiholog.ro/info/negociere

15

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

negocierea, scopul urmărit și tehnicile folosite, acestea nefiind fixe, imobile, ci având un caracter flexibil și dinamic, specific desfășurării tratativelor, modificându-se și adaptându-se permanent situațiilor neprevăzute care se ivesc în timpul diverselor etape ale negocierii, ca răspuns la necesitățile de moment.24 Cele mai uzuale tehnici de negociere sunt: 1. Tehnica „bilanțului" – în prima etapă a desfășurării tranzacției, partenerul își stabilește cerin țele, pe care negociatorul le va reformula, prezentând avantajele principale care decurg din acestea pentru partenerul său, dar și dezavantajele principale pentru negociator; această primă parte constituie "activul" părții adverse, trecând apoi la descrierea pasivului și aratând că acesta trebuie reechilibrat; astfel, partenerul trebuie să-și reconsidere pretențiile sau să acorde contraoferte; 2. Negocierea pachet sau lași tu, las și eu – în cadrul acordului „pachet" șansele sunt mai numeroase ca fiecare parrtener să-și atingă obiectivele, întrucât negocierea este privită ca fiind modalitatea de a găsi un echilibru general, marja de manevră fiind mai largă, condi ția fiind ca raportul de forțe să fie cât mai egal, iar părțile să își dorească să coopereze; în cazul acesta, necesară este o bună cunoaștere a intereselor reciproce sau, în cazul unor informa ții insuficiente, stăpânirea tacticii punerii întrebărilor adecvate; 3. Tehnica lărgirii câmpului negocierii – o negociere poate fi conexă altei negocieri, paralelă sau ulterioară, câmpul său putând fi lărgit sau transformat printr-o abordare a obiectului negocierii dintr-o altă perspectivă; această tehnică implică stabilirea unor clauze sau aspecte, sau intervenția unor terți pe tot parcursul negocierii, căutarea de contrapartide sau de compensații; 4. Tehnica uliul și porumbelul sau băiatul bun – băiatul rău - într-o echipă alcătuită din doi negociatori, unul dintre ei conduc deschide și conduce negocierile, aceastea fiind apoi preluate de celălalt coleg pentru fazele finale; astfel, în timp ce unul dintre ei joacă rolul de dur, părând inflexibil și dezvoltând stări de conflict, celuilalt îi revine rolul de conciliant și care trebuie să dezvolte o stare de cooperare, avantajul fiind acela că cererile pot fi înalte la începutul negocierii; 5. Tehnica folosirea impasului – reprezintă un o modalitate temporară de a testa pozi ția celeilalte părți negociatoare și de a rezolva probleme în discuție, folosindu-se numai atunci când există o oarecare siguranță că partea opusă nu va reacționa negativ, astfel încât determine solicitarea încheierii negocierii, fie o concesie suplimentară după reluarea acesteia; 6. Tehnica politeții și a complimentării: presupune adoptarea unui comportament politicos și amabil pe parcursul tuturor fazelor procesului de negociere, respectiv din momentul în care se contactează clientul, până în momentul în care se va semna contractul; 7. Tehnica disimulării: reprezintă un mod elegant prin care se pot ascunde obiectivele importante pentru unul dintre negociatori, oferind posibilitatea de a le descoperi pe cele ale clientului în unele 24 Costel Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura EUROPLUS, Galați, 2010, 110https://www.traininguri.ro/21-tehnici-de-negociere/ Manoela Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, 2007, pagina 209

16

pagina

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

privințe dându-i-se satisfacție clientului, fără a renegocia sau a face concesii suplimentare în ceea ce privește cerințele esențiale ale primului negociator; 8. Tehnica lansării de cereri exagerate: prin această tehnică, partenerul își asigură astfel, posibilitatea de a face ulterior anumite concesii, prin care să nu se afecteze fondul poziției sale, iar în cazul lipsei unor documentări adecvate, diferența dintre limita partenerului de negociere și nivelul monetar planificat anterior poate fi destul de mare, determinandu-l în final pe client să accepte de exemplu, un preț cu mult superior celui inițial; 9. Tehnica „intoxicării statistice”: convingerile celeilalte părți participante la negociere pot fi influențate mai ușor prin intermediul unor date statistice referitoare la situa ția care se urmăre ște a fi implementată; 10. Tehnica „trântitului ușii în nas”: această tehnică, numită și “retragerea dupa refuz”, presupune ca la începutul negocierii, cererea făcută să fie mai mare decât cea dorită și să fie urmată de o retragere aparentă, urmând ca după retragere, să se revină cu cererea care s-a dorit de la bun început și pe care, în multe dintre cazuri, clientul o va accepta deoarece dimensiunile sunt rezonabile raportate la prima ofertă; 11. Tactica falsei concurențe: prin această tactică se urmărește să se arate clientului faptul că nu este el unica alternativa disponibilă, prin invocarea unei vânzări ipotetice către un alt client; pentru a îl putea convinge pe aceasta, importanța și numărul de clienți disponibili cu care urmează să se negocieze, se va exagera un pic; 12. Tehnica parafrazei: utilizarea acestei tehnici inseamnă redarea în rezumat a ceea ce s-a înțeles din ce a spus clientul, prin parafrază mulțumindu-se clientul pentru că este asigurat că s-a făcut înțeles, în timp ce pentru cealaltă parte negociatoare, se oferă o perioadă de timp suplimentară pentru a se putea gândi și pregăti următorul pas; 13. Tehnica apelării la un terț: în cazul în care clientul nu are încredere în privin ța ofertei făcute, atunci este indicat să se apeleze la o treia persoană, un specialist sau o persoană cunoscută de către client, care să îi poată confirma viabilitatea și avantajele ofertei propuse; 14. Tehnica tăcerii: tăcerea este utilizată în funcție de temperament, apartenență etnică etc., negociatorii fiind mai mult sau mai puțin înclinați să păstreze tăcerea, tăcerea fiind resim țită uneori ca un moment jenant, care îi determină pe oameni să vorbească pentru a umple lini ștea, poate chiar mai mult decât este necesar; în orice discuție însă, trebuie să se păstreze un echilibru între lungimea replicilor ale fiecărui partener; 15. Tehnica de obosire a partenerului: negociatorul nu se poate relaxa după finalizarea argumentației, deoarece este necesar să-și pregătească următoarele mutări în funcție de noile argumente aduse de partener, negocierea constituind un proces obositor; 16. Tehnica întrebărilor introductive: atunci când negociatorul intră în încăperea destinată negocierii, el va strânge mâna oponenților urându-le „Bună dimineața!” și apoi va trece imediat la abordarea problemelor, interesându-se de situația afacerilor partenerului, de producția și serviciile de care este interesat sau chiar de situația afacerilor personale, urmărind de fapt să obțină avantaje suplimentare prin culegerea de informații despre parteneri; 17. Tehnica apelului la simțuri: prin utilizarea acestei tehnici se face apel la o posibilă colaborare anterioară, la mândria personală a clientului sau la cea națională sau se încearcă rememorarea

17

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

unor situații sau momente plăcute pe care le-au petrecut ambele părți în cadrul unor ac țiuni de protocol (mese sau spectacole, cine etc.); 18. Tehnica oferirii unei alternative: se utilizează în situațiile în care toate ofertele anterioare au fost refuzate dintr-o multitudine de motive; de aceea, în prima fază, se caută o solu ție care să îndepărteze pe cât posibil, toate obiecțiile generate de oferta anterioară, iar dacă acest lucru nu este posibil, se va schimba obiectivul urmărit, dorindu-se sustragerea de informații privind obținerea de posibili viitori clienți;25 Există de asemenea, și o serie de „tactici razboinice”, folosite de o anumită categorie de negociatori: 1. Întrebările introductive: una dintre părți va intra în spatial destinat negocierii, le va strânge mână oponenților urându-le “Bună dimineață!”, trecând apoi imediat la abordarea problemelor; 2. Tehnica primește/dă: negociatorul este interesat ca mai întâi să primească ceva și apoi să ofere, făcând concesii doar după ce oponenții săi au făcut acest lucru șidorindu-și ca mai întâi să obțină informații; 3. Tehnica arătarii emoției și a supărării: negociatorii “razboinici” sunt caracterizați de apelarea la mișcări bruște, puternice sau emoționale, cum ar fi lovirea mesei și se vor folosi de privire, mimică și voce pentru a iși arăta nemulțumirea; 4. Tehnica aceasta a fost o sublinire, nu o intelegere: după ce negocierile s-au încheiat și au ajuns în punctul în care cealaltă parte negociatoare este dispusă să încheie contratul, acesta nu este propus, în scopul cererii și obținerii de noi concesii; 5. Tehnica privind în sus: prin această tehnică se urmărește ca în situația nefavorabilă în care nu se atinge un punct comun cu cel cu care se negociază, să i se ceară să își consulte șeful sau superiorul șefului;26 În multe dintre cazuri, tacticile de negociere sunt folosite spontan, selectarea acestora depinzând atât de conjunctură, cât și de experiența și abilitățile comunicaționale ale negociatorului. Un anumit tip de gândire caracterizat de creativitate și flexibilitate îi asigură acestuia alegerea tacticii potrivite, la momentul oportun, în funcție de conjunctură, personalitatea și cultura partenerului de negociere.

25 https://www.traininguri.ro/21-tehnici-de-negociere/

Cerințele clientului

Cerințele negociatorului

26 https://www.traininguri.ro/21-tehnici-de-negociere/ Costel Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura EUROPLUS, Galați, 2010, pagina 110 Dan Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Economică, 2001, Respectarea pagina 221 Manoela Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, 2007, pagina 209 acestora =

„Win - Win situation”

18

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Figura 5 – Obținerea unei situații de tipul „WIN – WIN”

Capitolul II: Diagnosticul comercial al S.C. Boromir “Prin perseverență, mulți oameni ajung la succes cu proiecte care păreau să fie destinate eșecului.” – Benjamin Disraeli

2.1. Prezentarea S.C. Boromir 2.1.1. Scurt istoric În România, piața de panificație este deținută de un procent de aproximativ 40% de către societăți mari, precum: Spicul, Vel Pitar Râmnicu Vâlcea, Lujerul, Dobrogea Grup, Pajura, Băneasa și Pambac Bacău, iar restul de 60% reprezintă producătorii de mici dimensiuni. În ceea ce prive ște pia ța morăritului, gradul de concentrare este puțin mai pronunțat: Boromir, Pambac Dobrogea Grup, și Titan S.A. dețin cca 60%, iar restul de 40% revine producătorilor mici. S.C. Bormir a fost fondată în 1994, când ia ființă societatea comercială S.C. BOROMIR IND Râmnicu Vâlcea, obiectul principal de activitate fiind acela al achiziției, prelucrării cerealelor, și acela al valorificării superioare a făinurilor cu ajutorul propriilor secții de panificație și de patiserie. În anul 1998, grupul Boromir a preluat Moara Cibin din Sibiu, iar la finalul anului 2001, S.C. Boromir Râmnicu Vâlcea devine acționar majoritar, Moara Cibin fiind dotată cu mori performante care procesează grâul moale, grâul dur și porumbul. În anul 2002, este preluată moara pentru grâu din Buzău, producătoare în special de făinuri superioare, întreaga gamă sortimentală a produselor de panificație și morărit putând fiind realizată de aceasta. Între anii 1999 – 2002, S.C. Boromir IND Râmnicu Vâlcea achiziționează unitățile de tipul Comcereal, obiectul principal de activitate fiind achiziția, păstrarea și valorificarea cerealelor. În anul 2011, în afară de cele trei societăți deja existente

19

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

(Boromir IND Râmnicu Vâlcea, Boromir Prod S.A. Buzău și Moara Cibin din Sibiu), Grupul Boromir își extinde punctele de lucru la Hunedoara, Deva, Iași și Slobozia. În aproape două decenii, S.C. Boromir s-a dezvoltat într-un ritm alert, controlând în prezent 10% din activitatea de morărit de pe piața de profil din Romania, capacitatea de măcinare fiind de 1500 t/zi. Acest lucru s-a datorat atât achiziționării de noi fabrici de morărit și panifica ție aflate în zone ale țării cu potențial de dezvoltare ridicat - Sibiu, Buzău, Deva, Slobozia - cât și retehnologizării și reutilării tuturor facilităților de producție din patrimoniu. Boromir Prod SA este parte a grupului Boromir al cărui element cheie este S.C. Boromir Ind S.R.L. Râmnicu Vâlcea, care, în mod direct și indirect controlează 9 societăți comerciale, printre care 7 dintre acestea sunt societăți pe ac țiuni și 2 sunt societăți cu răspundere limitată, fiind deținut în proportie de 39% de familia Boromir Constantin și de Mariana.

2.1.2. Valorile S.C. Boromir Preocuparea principală a S.C. Boromir este satisfacerea deplină a clientului, având ca bază idea conform căreia clienții se vor reîntoarce întodeauna la un produs de calitate, conceput și oferit cu profesionalism, astfel încât să corespundă tuturor exigențelor și aspirațiilor acestora. În anul 2009, consumatorii din România au desemnat Cozonacul cu Cremă de Nuci Boromir ca fiind produsul câstigator la categoria Produse de patiserie în cadrul concursului Produsul Anului România, acest lucru reprezentând recunoașterea oficială a unei echipe bine pregătite și a calităților unuia dintre produsele cele mai rafinate din gama de produse oferite de Boromir.

2.1.3. Reglementare juridică S.C. BOROMIR PROD S.A. BUZĂU, a fost înființată ca o societate comercială pe ac țiuni, în baza legii 15/1990, prin preluarea activului total și al pasivului a ceea ce fusese Întreprinderea de Morărit și Panificație Buzău, iar la data de 11.06.2002, prin intermediul actului adițional cu numărul 2241, s-a modificat denumirea societății, devenind S.C. BOROMIR PROD S.A.[Anexa4]       

Denumirea societății: BOROMIR PROD SA BUZĂU; Sediul comercial: Buzău, strada Santierului, numărul 37 ; Număr de telefon: 0238712001; Codul unic de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului : RO 1145077; Numărul de ordine în Registrul Comerțului: J10/184/1991; Capitalul social subscris vărsat: 23.306.374 RON; Piața reglementată prin intermediul căreia se tranzacționează valorile mobiliare emise: BVB București;

La data de 31.12.2013, S.C. Boromir prezenta următoarele informații privitoare la acționarii săi:  “S.C. Boromir IND” SRL Râmnicu Vâlcea: deține 67,78% din acțiunile firmei (157.984.908);  alți acționari: 32,22% acțiuni (75.078.830);  valoarea nominală a acțiunilor este de 0,1 lei; 20

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Printre acționarii societății se numără:  SSIF BROKER SA Cluj-Napoca: 5%;  Limestone Fund - New Europe Socially Responsible Fund: 5,05%;  S.C. COMALIMENT SA TG. SECUIES.C.: 5,69%;  S.C. AGROPAN SRL RM VALCEA: 10,5%;  S.C. ERPEK SA BARAOLT: 4,5%;  DEMETER A.ALBERT: 7,3%;  BENELLI GIORGIO: 5%;  BROADHURST INVESTMENTS LIMITED: 3,39%;

Figura 6 – Evoluția prețului acțiunilor Boromir PROD S.A. (Sursa: Ministerul Finanțelor)

2.1.4. Puncte de lucru Tabelul 2.1

Denumire

Adresă

Magazinul Patiseria Centrală

Buzău, Bd. Unirii, bl. 10A, parter

Magazinul Patiseria Select

Buzău, Bd. Unirii, bl. B4

Magazinul Fabrica Sud Magazinul nr. 62 Magazinul nr. 31 Magazinul nr. 99 Magazinul nr. 121 Magazinul nr. 47 Magazinul nr. 60

Buzău, Str. Șantierului, nr. 37 Buzău, cartier Dorobanți, bl. H5-H6, parter Buzău, Bd. Unirii, bl. 8E Buzău, cartier MicroXIV, bl. 20C Buzău, Bd. Unirii, bl. C2, parter Buzău, Str. Lăstunului, nr. 5 Buzău, Str. Transilvaniei, nr. 147

21

Număr cadastral 1358/0;1 1404/0;1 736, 1405 3012 1444/0;1 1308/0;1 1404/0;1 1359/0;1 12548 12522

Carte funciară 2017 2017 2017 2017 2017 2017 2017 27092 25703

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Magazinul nr. 107 Magazinul nr. 67 Magazinul de Lactate Magazinul B90 Moara Progresul Depozit Supermarket Avantaj Bălcescu Fabrica de pâine Nord Fabrica Sud Buzău - sediu Unitatea Rusetu Moara Pogoanele Fabrica de pâine Râmnicu Sărat Slobozia Iași

Buzău, Str. Transilvaniei Râmnicu Sărat, Piața Halelor Buzău, Piața Brânzeturi Buzău, Piața B90 Râmnicu Sărat, Str. Balta Albă, nr. 59 Constanța, Str. Vârful cu dor, nr. 26 Buzău, Bd. N. Bălcescu, bloc Camelia, parter Buzău, Str. Haiducului, nr. 1 Buzău, Str. Șantierului, nr. 37 Localitatea Rusetu Localitatea Pogoanele Râmnicu Sărat, Str. Lalelelor, nr. 7 Șos. Amara, nr. 4 Șos. Iași-Tomești, nr. 12

12503

25696

4928

10510

495 2476/1;1 97606;0;1

19278 2017

1555 3012 34 57 891 614/1

2017 2017 115 27 690 9201/N

2.1.5. Organizarea structurală Numarul mediu de salariați în anul 2015 a fost de 547.74 de persoane, iar numarul efectiv este de 547 persoane, ceea ce semnifică o creștere față de anul 2014 (492) cu 55 de persoane. Structura organizatorică ierarhică și funcțională este sintetizată în organigrama societății și totalizează un număr de 565 de persoane: 560 salariați și 5 colaboratori, dintre care 102 cu studii superioare finalizate și 229 cu studii medii, cu funcțiile și calificările corespunzătoare, definite în fișa postului.27 Una dintre schimbările semnificative pentru organizarea structurală a fost efectuată în cadrul S.C. Boromir Prod SA de către Adunarea Generală a Acționarilor după cumpărarea fostei firme Spicul SA și a constat în restructurarea personalului societății. Această restructurare a fost efectuată pe toate nivelurile ierarhice și în toate departamentele, având ca finalitate și înlocuirea integrală a echipei manageriale.[Anexa 5] Consiliul de Administrație este reprezentat de: 1. Sava Constantin: președinte CA, Director general, 43 de ani, inginer absolvent TCM 1990, președinte CA și Director General din anul 2000, deținând un număr de 1.061.858 actiuni; 2. Boromiz Constantin: membru CA, 43 de ani ani, inginer, absolvent TCM 1990, Dir. General Boromir Ind Rm. Vâlcea, membru în CA din anul 2000 și este reprezentantul S.C. BOROMIR IND SRL Rm.Vîlcea, cu un număr de 76.070.704 actiuni; 3. Frintu George: membru CA, 44 ani, Dir. General Boromir Ind suc. Deva, membru în CA din anul 2000 și este reprezentantul S.C.BOROMIR IND SRL., sucursala Deva; 4. Răileanu Vasile: membru CA, 55 ani, prof. univ. dr. în cadrul catedrei de Contabilitate Audit și Control de Gestiune ASE București, membru în CA din anul 2007; 5. Dinu Filon-Viorel: membru CA, 47 ani, inginer absolvent TCM 1986, Dir. General Suc. Slobozia, membru în CA din anul 2007; 27 Raport Consiliu de Administrație Boromir, 2016

22

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Structura personalului: Tabelul 2.2

Nr. Crt. 1. 2. 3.

4. 5.

Categorie personal Conducere administrative Personalul TESA Muncitorii direct productivi, dintre care: a Panificație, specialități b Morărit Desfacere și comerț Muncitorii indirect productivi, dintre care: a Diverse meserii b Coloana auto c Pază Totalul general:

31.12.2013 Procent( Număr %) 5 0,48 67 6,49 503

30.06.2014 Num Procent( ăr %) 5 0,59 51 6,04

48,75

412

48,82

400 103 247

23,94

345 67 216

25,59

210

20,34

160

18,96

100

36 115 9 844

100

54 121 35 1032

2.2. Analiza financiară Analiza activității economico-financiare a S.C. Boromir constituie o etapă de mare importanță și complexitate în procesul de formulare a unei concluzii privind strategiile și funcționalitatea societății, prin intermediul său, realizându-se o ’’radiografie’’ completă a acesteia, fapt ce permite identificarea punctelor forte, a punctelor slabe și a cauzelor care le generează. În vederea realizării acestei analzie, se folosesc date din bilanțurile contabile și documentele financiare pe ultimii trei ani.[Anexa 6] [Anexa 7] În primul trimestru al anului curent, societatea a înregistrat o dimunare a datoriilor cu 6.059.474 lei, datorită reducerii împrumuturilor și a achitării acestora. Activele au înregistrat o valoare mai scăzută, acest lucru datorându-se atât consumului de rezerve reevaluate, cât și unei corelări cu un rezultat financiar mai mic decât în anul precedent. Tabelul 2.4 Nr. crt.

1. 2. 3. 4.

Exercitiul financiar Venituri, cheltuieli si rezultate Venituri din exploatare total Cheltuieli de exploatare total Rezultatul din exploatare Venituri financiare

31,03,2013

31,03,2014

31,03,2015

108.073.915

34.856.358

29.225.764

111.544.076

33.178.915

30.285.609

1.677.443

1.059.845

15.450

22.165

3.470.161 119.714

23

Abateri 5.630 2.893 2.737.28 8 6.715

Indici 0,84 0,91 0,63 1,43

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

5.

Cheltuieli financiare

567.730

6.

Rezultatul financiar

- 448.016

7.

Rezultatul curent

93.115

78.602

- 77.665 1.599.778

56.437 1.116.282

14 21.228

2.716.06 Venituri totale 108.193.629 34.871.808 29.247.929 5.623 Cheltuieli totale 112.111.806 33.272.030 30.364.211 2.907 1.599.778 Rezultatul brut - 3.918.177 1.116.282 2.716.06 Impozitul pe profit 225.200 22 1.374.578 Rezultatul net - 3.918.177 2.490.86 1.116.282 Contul de profit și pierderi 2013 – 2015 (Sursa: Boromir – Situații financiare, 31.03.2015)0

8. 9. 10. 11. 12.

3022145

0,84 0,73 0,70 0,84 0,91 0,70 0,81

Veniturile ce provin din activitatea de exploatare s-au diminuat cu 5.630.594 lei, respectiv cu 16.16% la 31.03.2015 față de 31.03.2014, cheltuielile ce provin din activitatea de exploatare scăzând și ele cu 2.893.306 lei, respectiv cu 8.73% la 31.03.2015 față de 31.03.2014. Rezultatul din activitatea de exploatare, semnifică o pierdere în valoare de 1.059.845 lei, față de profitul înregistrat anul precedent de 1.677.443 lei. Rezultatul financiar, reprezintă o pierdere în valoare de 56.437 lei și o scădere cu 21.228 lei față de anul precedent, în timp ce rezultatul net aferent perioadei, arată o pierdere în valoare de 1.116.282 lei.

120000000 100000000 80000000 Venituri totale Cheltuieli totale

60000000 40000000 20000000 0 2013

2014

2015

Figura 8 – Evoluția cheltuielilor ș i a veniturilor totale

24

În urma analizei graficului, se observă o dimunare de la an la an a veniturilor, cu diferențe semnificative între anul 2013 și anul 2015, în valoare de 78.945.700 lei. Față de anul 2013, cheltuielile totale au scăzut și ele, ajungând în anul 2015 la suma de 30.364.211 lei.

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

2000000 1000000 0 2013

2014

2015

-1000000

Profitul brut Profitul net

Valoare lei -2000000 -3000000 -4000000 -5000000

Graficul ce explică evoluția profitului brut și a celui net arată în ce măsură sa diminuat sau a crescut profitul pe parcursul celor 3 ani analizați, observându-se că valoarea cea mai mare s-a înregistrat în anul 2014, însumâmd 1.374.578 de lei, fiind totodată și singurul an în care societatea nu a ieșit în pierdere la finalul rezultatului financiar.

Figura 9 – Evoluția profitului brut ș i a celui net

În tabelul următor sunt sintetizate elementele și datele cele mai importante din contul de profit și pierdere, respectiv veniturile din exploatare, veniturile financiare și veniturile extraordinare cu ponderile aferente celor 3 ani analizați. Tabelul 2.5

Anul

Denumirea Venituri din exploatare

25

2013

2014

2015

50,74

97,16

99,24

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Venituri financiare

28,58

2,84

0,76

Venituri extraordinare

20,68

-

-

TOTAL VENITURI

100

100

100

Structura veniturilor S.C. BOROMIR PROD S.A. în perioada 2013 – 2015

Structura veniturilor în anul 2013

Venituri din exploatare

Structura veniturilor în anul 2015

Venituri financiare 1%

99%

Venituri din exploatare Venituri financiare Venituri extraordinare

Venituri extraordinare 99% 0% 1%

Figura 10 – Structura veniturilor în anul 2013

Figura 11 – Structura veniturilor în anul 2015

Cu ajutorul diagramelor reprezentate mai sus este reflectată ponderea fiecarui tip de venit în totalul veniturilor, ponderea cea mai mare, în toți anii analizați, având-o veniturile din exploatare, cu procent ușor variabil însă. 26

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Pentru a analiză mai amănunțită a societății Bormir S.A., se vor calcula indicatorii economici cei mai relevanți pentru aceasta, după cum urmează: 1. Productivitatea muncii: aceasta masoară gradul de eficiență a folosirii factorului de producție muncă și reflectă o situație pozitivă atunci când este într-o creștere continua. Se calculează ca raport între cifra de afaceri sau producția fizică și numărul mediu de salariați. W = Tabelul 2.6

Anul

Productivitatea muncii 2013 2014 302800,77 344319,34

CA Ns

2015 487186,64

Anul 2015 este anul cu indicatorul cel mai ridicat, valoarea cea mai mică fiind în anul 2013 și datorându-se atât schimbărilor în modelul de producție, cât și numărului foarte mare de angajați (812) în raport cu cifra de afaceri. Totuși, acest indicator reflect o situație favorabilă, deoarece valoarea sa crește de la an la an. 2. Marja profitului net: reflectă profitabilitatea activității societății și se determină ca raport între profitul net și cifra de afceri. MPN =

Pr CA

Tabelul 2.7

Anul

Marja profitului net 2013 2014 0.0015 0.0061

2015 0.0046

Pe durata celor 3 ani analizați, societatea a înregistrat fluctuații în ceea ce privește marja de profit, cea mai mica valoare fiind în anul 2013, de 0.0015 lei, iar cea mai mare, în anul 2015, de 0.0046 lei, situația favorabilă, reprezentată de creșterea indicatorului, având loc doar între anul 2013 și anul 2014. 3. Fondul de rulment propriu: cu ajutorul acestui indicator se poate determina dacă sursele proprii sunt suficiente pentru a acoperi investițiile realizate pe termen lung și se determină ca diferen ță între capitalurile proprii și activele imobilizate. FRPr =Cpr -AIN Tabelul 2.8

27

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

100% 90% 80% 70% 60% Evoluția fondului propriu de rulment

50% 40% 30% 20% 10% 0%

Anul 2013 reflectă o situație nefavorabilă pentru societate, deoarece un fond de rulment propriu negativ semnifică o utilizarea mai mare a resurselor curente pentru acoperirea anumitor investi ții realizate, spre deosebire de 2014 și 2015, când indicatorul are o valoarea pozitivă, iar capitalurile proprii reușesc să depășească activele.

2.3 Diagnosticul comercial 2.3.1. Obiectul de activitate și gama de produse oferite Activitățile principale desfășurate de către S.C. Boromir Prod SA sunt: măcinarea cerealelor, fabricarea și comercializarea de produse de morărit și panificație, patiserie, cofetărie și comer țul. Societatea realizează o gamă variată de produse de panifica ție, ponderea principală fiind de ținută de painea albă de gramaj redus (0.450 kg), totalizând peste 70% din totalul de produse de panifica ție. Astfel, este oferită o gamă diversificată de produse, adaptată după necesitățile pieței: 28

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Panificație: pâinea produsă de Boromir este obținută din tipuri diverse de făină marcă proprie, cu o gamă variată de produse: pâine de casă, baghete franțuzești, pâine ce conține scorțișoară, pâine cu scorțișoară, pâine integrală și pâine neagră, chifle Graham, pâine cu multicereale, pâine secară, fibrovit, baghetă cu susan, pâine împletită, lipie mexicană, pâine floare, chifle 50g,70g,150g, franzeluțe hot-dog și covrigi cu rozmarin; 28

Pâine

Pâinici

Pâinici speciale

Pâine tradi țională

Patiserie: include foietaje Boromir, cornulețe, blaturi de tort și cremșnit, foietaj Antonia, foietaj cu cașcaval, foietaj pentru covrigei, foietaj de semințe și foietaj zahăr și șprițate glazurate;

Blat de tort Cornulețe smochine

Foi de crem șnit

Cozonaci: cozonacul oferit de Boromir poate fi privit ca un simbol al zilelor festive și al ocaziilor dulcii: Panettone cu ciocolată, cozonac vanilie de 400 g, cozonac cacao de 400 g sau de 600 g, cozonac rahat de 400 g sau de 600 g, cozonac cu cacao și rahat de 400 g și de 600 g etc.

Cozonăcel de casă

Cozonac cu cremă de nuci

Cozonac cu stafide – cadou vintage

Croissanturi : sunt realizate prin dospire naturală, având o calitate deosebită care se regăsește în miezul pufos și aromat fie de ciocolată, fie de șampanie fie de caise, fie în dublă combinație;

28 Catalog produse Boromir, 2015: http://www.boromir.ro/static/frontend/files/catalog_Boromir_2015.pdf

29

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Croissant cu cremă de ciocolată și frișcă

Croissant cu cremă de vin spumant

Paste făinoase: pastele făinoase, atât scurte, cât și lungi au în compozi ție amestec de grâu moale și de grâu dur și sunt produse sub marca Gianidin, iar sub marca Boromir cele produse în totalitate din grâu dur;

Tăiței de casă cu ou

Paste scurte spirale

Paste scurte cornetti

Produse de morărit: morile Boromir utilizează cantitățifoarte mari de grâu și produc tipuri de făină cu texturi diferite, concepute pentru fiecare produs în parte ce urmează a fi realizat;

Făină alba – 50 kg

Făină de secară

Făină alba de grâu

2.3.2. Piața societății „Piata de panificatie din România este estimată în prezent la 1,5 miliarde de euro, valoarea ce corespunde unei producții de aproximativ 2.3 milioane de tone de pâine, în condi țiile în care în Romania există o capacitate de producție de 2.5 ori mai mare decât este necesarul de consum. În cazul acestei situații se preconizează ca în următorii ani, pe piata locală, să reușească să patrundă foarte mult capital străin.”29 Pe măsură ce consumatorul român capătă cunoștințe din domeniul alimentar, acesta este din ce în ce mai preocupat de sănătate, lucru care conduce inevitabil la creșterea consumului de pâine din făină neagră, ce conține ingrediente mai sănătoase și nu prezintă aditivi. De aceea, înainte de actul decizional de cumpărare, consumatorii vor acorda o atenție sporită etichetei, propiretăților produselor respective, precum și a indicațiilor privind limitarea consumului în caz de afecțiuni diverse. De asemenea, în ultimii ani, a crescut cererea pentru produsele ambalate, precum și pentru cele tradiționale, precum pâinea ardelenească sau a celor internaționale – ciabatta, kornspitz 29 Intercapital – Raport Boromir SA 2009, pagina 14

30

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

sau baghetă. Consumul total de cereale anual, incluzând atât pâinea, cât și produsele de patiserie și pe cele de cofetarie, este de 128 kg, mult mai ridicat decât în Europa. Referitor la pastele făinoase, consumul mediu este de 2.5 kg, în timp ce la nivel de Uniune Europeană, media este de 10 kg.30 Produsele realizate de către S.C. Boromir Prod SA se valorifică atât pe pia ța locală, cât și pe pia ța națională prin utilizarea diversificată a politicilor de vânzare. Valorificarea produselor de morărit se face în special în zona Moldovei și în cea a Munteniei, în timp ce produsele de patiserie reu șesc să patrundă nu doar pe piața locală, cât și pe cea națională, prin utilizarea de canale de distribu ție precum: prin intermediul magazinelor proprii de desfacere, a distribuitorilor, a piețelor en-gros și a lanțurilor de magazine. Pe piața locală și pe cea județeană, sunt valorificate în procent de până la 90% produsele de panificație, iar pe piața natională, prin intermediul rețelelor, se atinge un procent de 10%. Privitor la produsele de panificație, cota de piață a S.C. Boromir la nivel jude țean este de 60% și de 10% pentru produsele de morărit.

2.3.3. Furnizorii S.C. Boromir Boromir Prod S.A. utilizează în principal următoarele materii prime:  pentru sectorul morărit: grâu;  pentru patiserie și panificație: grăsimi (margarin, ulei de diferite tipuri), zahăr, ouă, brânză, drojdie, creme, rahat, nuci; Pentru produsele cerealifere, furnizorii principalii sunt: Cargill Agricultura S.R.L., RO Agroital S.R.L., S.C. Agricover S.A., Alfred C. Toepfer International S.R.L., S.C. Somalex S.R.L., S.C. A&S International S.R.L. și S.C. Acvila S.R.L. Pentru activitățile destinate panificației și patiseriei, principalii furnizori sunt: S.C. Cope S.A. Costisa Neamț, S.C. Enzime și Derivate Costisa, S.C. Esarom România SRL Sibiu, S.C. Orkla Foods S.A. Craiova, S.C. Slik Impex S.R.L. Buzău, S.C. Lesafffre România S.R.L. Otopeni. Ambalajele necesare comercializării sunt furnizate de: S.C. Malvina Com Impex S.R.L. Pantelimon, S.C. Electron S.R.L. Brăila, S.C. Living Plastic Industry S.A. Buzău, S.C. Barleta S.R.L. Bacău, S.C. Bavost S.R.L. Buzău.31 Nr. crt Nr. 1. crt. 2. 3. 1. 4. 2. 5. 3. 6. 4. 7. 5. 6.

Ponderea (procente ) Furnizori Ponderea Cargill Agricultura S.R.L. 6,4 (procente RO Agroital S.R.L. 5,5 ) Alfred C. Toepfer International S.R.L. 4,1 S.C. Cope S.A. Costisa Neamț 7 S.C. Agricover S.A. 4,5 S.C. Enzime și Derivate Costisa 5,5 S.C. Somalex S.R.L. 3,2 S.C. Orkla Foods S.A. Craiova 4,5 30 Sursa: insse.ro S.C. A&S International S.R.L. 5 S.C. Slik Impex S.R.L. Buzău 3,9 S.C. Acvila S.R.L. 4,8 S.C. Esarom România S.R.L. Sibiu 6,3 Total: Boromir SA 2009, pagina 2433,50 31 Intercapital – Raport S.C. Lesafffre România S.R.L. Otopeni 3,5 Total: 30,70

Tabelul 2.9

Furnizori

31

Tabelul 2.10

2.3.4. Clien ții S.C. Boromir Ponderea furnizorilor de cereale în total furnizori S.C. Boromir Ponderea furnizorilor de materii prime necesare panificației ș i patiseriei în total furnizori S.C. Boromir

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

În funcție de produsele vândute, ponderea cea mai mare o dețin acei clienți a căror cerere este pentru produsele de panificație și pentru cele de morărit. În ceea ce privește panificația, ponderea clienților este de 45,64%, cei mai importanți fiind: S.C. Rewe România, S.C. Luxor S.R.L., S.C. Agricola International SRL, S.C. Gimar Com S.R.L., S.C. Superalexander S.R.L., S.C. Mertic S.R.L., S.C. Alice S.R.L. Privitor la morărit, ponderea clienților în acest sector este de 44,39%, iar printre ei se regăsesc: S.C. Can Serv SRL, S.C. San Pauli Com SRL, S.C. Cuptorul de Aur SRL, S.C. Melisa Prod SRL, S.C. Comfruct SRL, S.C. Madexport SRL, S.C. Superpan Lux SRL. În tabelul de mai jos este reprezentată ponderea clienților societă ții, în funcție de segment panificație sau morărit:

Tabelul 2.11

Panificație Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7

Morărit

Clienți

Ponderea(%)

Clienți

Ponderea(%)

S.C. Can Serv S.R.L. S.C. San Pauli Com S.R.L. S.C. Cuptorul de Aur S.R.L. S.C. Melisa Prod S.R.L. S.C. Comfruct S.R.L. S.C. Madexport S.R.L. S.C. Superpan Lux S.R.L. Total:

9,3 6,1 7,7 5,9 4,1 3,3 7,2 43,6

S.C. Rewe România S.C. Luxor S.R.L. S.C. Agricola International S.R.L. S.C. Gimar Com S.R.L. S.C. Superalexander S.R.L. S.C. Mertic S.R.L. S.C. Alice S.R.L. Total:

7,8 3,9 5,2 6,9 8,4 7,9 5,1 45,20

2.3.5. Concurența Concurența este mai mare în funcție de variabilitatea cererii, cei mai semnificativi concuren ți de pe piața produselor de panificație și a celei de morărit fiind:  concurenții direcți: Vel Pitar Râmnicu Vâlcea, Transagape, Harmopan, Dobrogea Grup Constanța, Loulis, Ravoca Com Agro Pan Vaslui și Pan Grup Craiova, Titan și al ți câ țiva sute de mici producători locali, care își desfășoară activitatea în acele județe unde de ține Boromir centre de producție;

32

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

 concurenții indirecți: magazinele de retail (hipermarketurile și magazinele cash & carry), care și-au dezvoltat în ultimii ani mici brutării proprii cu scopul de a comercializa produse de panificație și de patiserie proaspete (checuri, torturi, prăjiturile de casă);32 Tabelul 2.12

Nr. Crt.

Concurenți

1. 2. 3. 4. 5. 6.

S.C. Vel Pitar S.A. S.C. Pambac S.A. Bacău S.C. Dobrogea Grup S.A. S.C. Loulis S.A. S.C. BăneaS.A. S.A. S.C. Mopan S.A.

Cota de piață (%) 15 11 10 5 7 4

Cota de pia ță a Analiza principalilor concurenți 2.4. SWOT

Puncte Tari (S)

Puncte slabe (W)

 apartenența la un grup important din industria alimentară;  marje de profitabilitate reduse în unele  deținerea unei cote de piață ridicată, în perioade; special la nivel local;  cheltuielile cu dobânzile care influențează în  derulearea constantă de programe de mod semnificativ și negativ rezultatul net al investiție și modernizare; companiei;  menținerea nivelului activelor circulante,  absența campanii de publicitate bine chiar și în conditiile unei cresteri însemnate a promovate, pe o durată determinată în cifrei de afaceri; vederea creșterii notorității;  diversificarea constantă a produselor de panificatie;

Oportunități (O)

Amenințări (T)

32 http://www.tranzactiibursiere.ro/static/comunicate_analiza/spcu_ian_09.pdf, pagina 4

33

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului  sectorul de panificație își mențione o rată creștere ridicată;  menținerea unui număr relativ scăzut competitorilor la nivel național;  organizarea și asigurarea de cursuri perfecționare a angajaților;  menținerea unui canal de distribuție direct, vederea reducerii cheltuielilor de transport;

de al de

 tendința cu un trend descendent a consumului de pâine atât la nivel regional, cât și național;  deprecierea monedei naționale care ar putea provoca scumpiri ale materiei prime folosite;  creșterea presiunilor salariale în ultimii ani;  creșterea bruscă a concurenței la nivel județean;

în

Capitolul III: Studiu de caz – Strategii și tehnici de negociere la S.C. Boromir S.A. “Totul este negociabil. Dacă negocierea este ușoară sau nu, e cu totul alt lucru.” – Carrie Fisher

3.1. Strategii și tehnici de negociere adoptate de S.C. Bormir S.A. Boromir Prod este o societate al cărei obiect de activitate îl reprezintă producerea preparatelor de patiserie, fiind înființată în 1994 și preluând după câțiva ani moara Cibin din Sibiu. S.C. Boromir Prod S.A. este parte a grupului Boromir, în care se răgăsesc și următoarele societă ți: S.C. Hardwood S.R.L, S.C. Boromir IND S.R.L., S.C. Comcereal S.A. Vâlcea, S.C. Moara Cibin S.A., S.C. Amylon S.A., S.C. Extrasib S.A., S.C. Comcereal S.A. și Eurostar Invest S.R.L. [Anexa 8] Societatea și-a dezvoltat și diversificat activitățile pentru putea veni în întâmpinarea nevoilor pieței, îmbinând atât tradiția, cât și inovația, în vederea respectării standardelor de calitate, de sănătate și de igienă, dar și de siguranță, compania orientânu-se în direcția clientului, politica de investiții fiind în totalitate direcționată în acest sens, având ca scop prezentarea pe piață cu un produs înalt competitiv, conceput și distribuit cu profesionalism, care să satisfacă cât mai mult cerin țele și aspira țiile consumatorilor.33 33http://webcache.googleusercontent.com/search? q=cache:http://www.inapoilamunca.eu/boromirprod/&gws_rd=cr&ei=lcReV9vPO8WVUf7pvdg

34

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Pe parcursul a 22 de ani, Boromir a avut un ritm de dezvoltare dinamic, pentru că în prezent să controleze peste 10% din totalul activității de morărit de pe piață cu profil specific din România, având o capacitate de măcinare de 1500 tone/zi. Acest lucru s-a datorat achizitionării unor noi fabrici de morărit și de panificație, aflate în unele zone ale tării cu un poten țial de dezvoltare ridicat, cum ar fi: Sibiu, Buzău, Deva, Slobozia, dar și retehnologizării și reutilării a tuturor facilitătilor de produc ție aflate în patrimoniu. În anul 1998, grupul Boromira preluat Moara Cibin din Sibiu, iar la finalul anului 2001, S.C. Boromir Ind Râmnicu Vâlcea a devenit acționarul majoritar. Între anii 1999-2002, S.C. Boromir Ind Râmnicu Vâlcea a achiziționat câteva unități de tip Comcereal, ce aveau ca principal obiect de activitate achiziția, păstrarea și valorificarea cerealelor. Începând cu anul 2011, în afara celor trei societăți, Boromir Ind RâmnicuVâlcea, Boromir Prod S.A. Buzău și Moara Cibin din Sibiu, Grupul Boromir a mai inclus în portofoliu puncte de lucru în câteva localită ți, precum: Deva, Hunedoara, Iași și Slobozia.34 Pe toată durata celor 22 de ani de existență pe piață, evoluția financiară a societății s-a realizat în urma unor activități menite să sporească profitul și să îmbunătă țească imaginea firmei in domeniul de activitate. Însă, pe lângă mecanismele specifice de creștere a performanțelor, s-a impus și utilizarea unor metode ghidate într-o oarecare măsură de caracterul riscofil al întreprinzătorului: capitalul initial s-a format pe baza banilor împrumutați de la rude, ani în care au fost făcute câte șa șe – șapte credite la bancă, imposibilitatea de a delega sarcinile manageriale din lipsa de fonduri destinate cheltuielilor salariale și un program de lucru solicitant. Succesul final s-a datorat într-o măsură destul de mare și modului în care au fost contractate creditele, a condițiilor impuse salariaților, a standardelor mențiune până în prezent, dar mai ales unei foarte bune negocieri, atât la nivel de societate, cât și la nivelul micromediului acesteia. În vederea obținerii de resurse, contracte, acționari și parteneri adecvați, pliați pe nevoile societă ții, au fost utilizate strategii și tehnici de negociere precum: a) strategii de negociere integrative, în cadrul cărora S.C. Bormir S.A. a fost interesată de stabilizarea unui climat de afaceri optimist și în care s-a urmărit respectarea cerințelor partenerilor de afaceri și obținerea unor beneficii cât mai ridicate pentru ambele părți; b) strategii de negociere directe, la care S.C. Boromir a apelat în cazul unor credite importante ce necesitau a fi obținute cât mai curând, sau a unor situații în care era necesară obținerea unor rezultate într-un timp cât mai scurt, caracteriate de o abordare promptă și „fără ocolișuri”; c) startegia de cedare, care a fost folosită în cazurile în care scopul final urmărit a fost mai important decât diminuarea cerințelor și renunțarea la anumite pretenții care nu erau imperios necesare dezvoltării societății; d) în cazul negocierii cu bancile, s-a apelat la tehnica „intoxicării statistice”, urmărindu-se ca prin prezentarea unor informații și date concrete privind activitatea firmei, să fie convinsă partea opusă de eligibilitatea proiectelor de investiții urmărite prin acordarea creditelor dorite;

34 http://www.headnews.ro/index.php/industrie/18172-constantin-boromiz-boromir

35

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

e) tehnica lărgirii câmpului negocierii, a fost utilizată în situațiile în care partenrii de discții au fost coloboratori deja existenți în portofoliul societății, în cadrul căreia s-a făcut apel la constracte finalizate anterior sau la relațiile stabilite între cele două părți; f) în unele situații, a fost necesară utilizarea tehnicii apelării la un terț, cu precădere atunci când o situație nu era foarte clară, iar prezența unui specialist care să ofere o părere autorizată a fost imperios necesară; g) tactica războinică, a arătării emoției și a supărării s-a utilizat în unele momente critice, în care încheiera unei înțelegeri sau a unui contract au fost de o importanță vitală pentru S.C. Boromir S.A.; h) în cazurile în care au existat situații în care s-a colaborat anterior, societatea a utilizat și tehnica apelului la simțuri, în care s-a urmărit aducerea aminte a unor experiențe comune celor două părți sau a unor situații conjuncturale în care cele două părți au colaborat; i) cea mai comună tehnică de negociere este cea a disimulări¸ prin utilizarea căreia S.C.Boromir S.A. a putu să iși apere interesele și să urmărească „din umbră” atingerea obiectivului stabilit; j) cu o întrebuințare foarte largă, este și tehnica falsei concurențe, cu ajutorul căreia societatea lasă impresia că dispune de mai multe alternative în ceea ce privește încheierea unui contract, a unui accord, înțelegeri sauu parteneriat;

3.2. Exemple de bune practici în negociere aplicate de S.C. Boromir S.A De două decenii, Constantin Boromiz, fondatorul celui mai mare grup de panifica ție din România, a încheiat numeroase contracte de parteneriat, de fuziune și de vânzare sau cumpărare de acțiuni, transformând societățile deținute până când în prezent, în urma deciziilor luate, S.C. Boromir Prod S.A. a atins un profit de 1.558.248 lei, înregistrat la data de 31.03.216. Acest lucru s-a datorat și unei foarte bune capacități de negociere la nivel de societate și a stabilirii unor obiective în cadrul acestora, care au fost atinse prin utilizarea tehnicilor de negociere adecvate. Mai jos sunt prezentate o parte din cazurile favorabile și a situațiilor de negociere care au generat rezultatele pozitive din prezent: 1. În anul 2006, S.C. Boromir Prod S.A. a participat alături de Vel Pitar la o licita ție în vederea achiziționării societății de Morărit Panificație Ialomița, după ce, cu un an înainte, tribunalul din Ialomița a pornit procedura de reorganizare juridică și de faliment a acesteia, desemnând ca administrator judiciar compania Pricewaterhouse Coopers Management Consultants. S.C. Privind licitația ca pe o negociere de o foarte mare amploare, deoarece practic, fiecare parte speră să își atingă obiectivele, cu costuri minime, am observat că Boromir a utilizat strategii de negociere directe, deoarece s-a dorit obținerea unui rezultat imediat, achizi ția societă ții Morărit Panificație Ialomița fiind una cu caracter strategic, deoarece aceasta este amplasată doar la 100 de kilometri de orașul Buzău, oraș în care există deja alte centre de produc ție deținute de către Boromir. Aflându-se într-una dintre zonele cerealiere importante ale țării și datortiă faptului că este una dintre cele mai mari fabrici din sudul tării, cu o suprafa ță de 20. 000 de metri pătrați, acest lucru a facilitat o mai bună coordonare a activită ților. Licita ția a pornit de la trei milioane de lei, dar contractul de achiziție a fost încheiat în favoarea Boromir

36

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

S.A. pentru 4,4 milioane de lei, societatea necesitând investiții ulterioare in jur de 3 milioane de euro pentru a se alinia la standardele europene.35 2. La finalul anului 2008, combinatul de produse zaharoase Amylon, a inițiat negocierile cu Feleacul S.A. pentru preluarea acesteia, cu scopul de a își extinde activitatea. În urma utilizării tehnicii de negociere a „bilanțului”, cu ajutorul căreia au fost identificate și prezentate avantajele pentru amble părți, dar totodată și dezavantajele pentru firma negociatoare, Amylon, ce derivă din viitoarea achziție contractul a fost semnat pentru suma de 600.000 de euro. Preluarea firmei Feleacul a presupus vânzarea mărcilor, a liniilor tehnologice și a celor de producție ale fabricii, exceptând clădirile și terenul aferent fostei fabrici Feleacu, pe care frații Buzoianu au demarat un proces de construire și dezvoltare a unui complex reziden țial de locuințe. 3. În luna ianuarie 2010, S.C. Boromir Prod S.A. (SPCU) a negociat vânzarea unui spațiu comercial din Buzău, cumpărătorul acestuia fiind Comagraprod S.R.L. Buzău, societate cu activitate în domeniul transportului rutier. Prin utilizarea unor tehnicii precum cea a „falsei concurențe”, în care s-a precizat existența unul alt posibil cumpărător fictiv, s-au introdus opțiuni fictive pentru a stimula și a grăbi procesul decizional, cele două părți negociatoare au ajuns la o înțelegere, iar tranzacția s-a încheiat pentru o sumă de 7,58 milioane lei, pre țul achiziției fiind achitat integral de către Comagraprod S.R.L. Buzău în data de 8 ianuarie, odată cu semnarea contractului.36 4. La sfârșitul anului 2014, Moara Cibin din Sibiu, care este parte a grupului S.C. Boromir Prod S.A. a negociat fuziunea prin absorbție cu Amylon Sibiu, societate producătoare de amidon. Negocierea s-a finalizat prin utilizarea tehnicii de negociere „pachet”, scopul fiind acela, ca în urma concesiilor făcute de căter ambele societăți, să se obțină maximul de avantaje de ambele părți. Fuziunea este parte a unui proiect mai amplu, în urma căruia moara Cibin va absorbi și fabrica de biscuiți Extra Sib, societate care este deținută în propor ție de 15% de S.C. Boromir. Încheierea contractului a avut ca bază utilizarea unor strategii de negociere de lungă durată, rezultatele vizate de cătr proiectul de fuziune fiind acelea de a reduce costurile privind administrația, optimizarea procesului de decizie, eliminarea cheltuielior de bază, creșterea eficienței economice și posibilitatea de redistribuire a personalului existent, în urma fuziunii, Moara Cibin devenind societatea absorbantă. [Anexa 9] 5. Apelând la strategii de negociere integrative, în care s-a urmărit stabilirea unui mediu propice dezvoltării afacerilor și echilibrarea cerințelor ambelor părți implicate, S.C. Boromir S.A. a 35 http://www.zf.ro/companii/cu-afaceri-de-78-mil-euro-boromir-a-mai-cumparat-o-fabrica-de-paine-3014937 36 http://www.profit.ro/povesti-cu-profit/financiar/piata-de-capital/boromir-incheie-un-acord-de-asociere-cu-firma-francezakalizea-parte-a-unui-grup-cu-afaceri-de-4-mld-euro-15488044

37

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

încheiat un contract în valoare de 41,102 de milioane lei ce avea ca scop furnizarea de pachete alimentare în cadrul Fondului de Ajutor European, fiind destinat persoanelor din categoriile și zonele cele mai defavorizate, Buzău, Dâmbovița și Prahova și care a avut ca număr de înregistrare codul 10446/05.12.2014. Obiectul contractului l-a constituit furnizarea de 731 de mii de pachete alimentare și asigurarea în condiții optime a transportului de la societate la centrele de distribuție ale primăriilor conforme cu lotul specificat anterior, programul încheiându-se în lunile ianuarie și februarie ale anului 2015. 6. S.C. Boromir Prod S.A. a încheiat la data de 20.05.2016 negocierile cu societatea Kalizea S.A., societate pe acțiuni, cu sediul social în Franța. Societatea Kalizea este membră a grupului francez Vivescia Industries, un important grup de afaceri de 4 mld. euro, fiind cea mai mare cooperativă agricolă din Franța, cu o capacitate de procesare de 4 milioane de tone. scopul negocierilor a fost acela de a incheia un acord de asociere cu societatea franceză și s-au derulat pe o perioadă scurtă, cu o foarte bună documentare financiară premergătoare etapei propriu-zise a negocierilor. Obiectul acordului l-a constituit înființarea unei societăți pe acțiuni, cu un capital social în valoare de 112.500 Ron, echivalentul unei sumei de 25.000 EUR, în care participarea societății Boromir Prod S.A. să reprezinte 40% din totalul acțiunilor. [Anexa 10]

3.3. Strategia de negociere la S.C. Boromir S.A. pentru preluarea Extrasib S.A

La data de 17 iulie 2014, Moara Cibin din Sibiu, parte a grupului de firme Boromir, a depus la Registrul Comerțului un proiect ce avea ca scop fuziunea cu Extrasib S.A.. Afacerea Extrasib a fost controlată în procent de 54% de către omul de afaceri Ștefan Gheorghe, Boromir deținând ac țiuni în valoare de doar 15%. În urma fuziunii prin absorbție a Extrasib de către Moara Cibin, operațiune care s-a realizat sub forma unei majorări de capital, acționarilor Extrasib li s-a diminuat ponderea ac țiunilor de ținute în cadrul Morii Cibin. Astfel, fostul patron al Extrasib, Ștefan Gheorghe, a avut în urma transferării acțiunilor Extrasib în acțiuni la Moara Cibin un total de 8,5 milioane de ac țiuni noi dintr-un total de 12,39 milioane de acțiuni noi, urmare a majorări de capital în valoare de 1,24 milioane de lei. Pentru un număr de 112,6 milioane de acțiuni, corespunzătoare noului capital al companiei din grupul Boromir, fostul patron Extrasib, Ștefan Gheorghe, a primit în urma tranzacției un procent de aproximativ 7,58% acțiuni din Moara Cibin, companie ce are o valoare bursieră de 4,7 milioane de euro pe piața Rasdaq. Înaintea proiectului de fuziune, acțiunile în cadrul Morii Cibin au fost împăr țite între Boromir Ind și Boromir Prod, ambele făcând parte din grupul Boromir, cu un procent de 51,9%, respectiv 23,3%, titlurile rămase fiind împărțite aproximativ egal între ceilal ți acționari, atât persoane fizice, cât și companii.

38

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

În ceea ce privește Extrasib S.A., cea mai mare pondere o deține Ștefan Gheorghe (54,2%), urmat de Extrasib S.A. (21,4%), apoi de Boromir Ind (15%), Agropan S.R.L. (5%), restul acțiunilor rămase fiind deținute de către Mihai Ureche (3,4%), Mircea Ureche, Viorel Mândrean, Ioan Topârceanu și Maria Gavrilă, aceștia din urmă deținând aproximativ 1% din cimpanie. Extrasib Sibiu a fost înființată în anul 1995, ca urmare a scindării fostei întreprinderi jude țene de panificație în mai multe societăți. La început, compania a funcționat cu două linii de produc ție: una pentru fabricarea biscuiților, iar cealaltă pentru paste făinoase. Ulterior, în urma investi țiilor făcute pentru extinderea producției, s-au pus în funcțiune alte două linii la Sibiu: prima pentru turtă dulce și fursecuri, iar cea de-a doua, pentru grisine și crochete. Printre mărcile din portofoliu, se regăsesc biscuiții Păltiniș, Kindersib, Divertis și fursecurile Candy. Moara Cibin, care a fost înființată în anul 1991, cu scopul desfășurării activită ți de morărit, a fost preluată în anul 2001 de către omul de afaceri Constantin Boromiz, cel ce de ține o pondere ridicată de acțiuni în cadrul grupului Boromir. Moara Cibin a înregistrat în anul 2013 pierderi de 1,9 milioane de euro, la o cifră de afaceri de 29,5 milioane de euro și un personal reprezentat de un număr de 212 angajați. Negocierile s-au bazat pe utilizarea de strategii bine documentate de negociere, dar pentru care s-a păstrat un grad ridicat de flexibilitate, urmat de o capacitate de persuasiune dezvoltată și antrenată. Stabilirea condițiilor tranzacției s-a bazat pe o evaluare a acțiunilor celor două companii, utilizânduse metoda fluxurilor de venit net actualizat, prin intermediul căreia a fost stabilită o valoare a societății de 10,4 milioane de lei (2,3 mil. euro) în cazul Extrasib, respectiv o valoare de 66,1 milioane lei (14,9 mil. euro) pentru Moara Cibin. Prima de fuziune a avut o valoare de 2,9 milioane lei (0,6 mil. euro), fiind calculată pe baza raportului dintre aportul net transferat de către Extrasib Morii Cibin și valoarea majorării de capital operate de către Moara Cibin. Valoarea rezultată de 9,1 milioane lei a fost ajustată în urma scăderii rezervelor transferate de Extrasib, care au totalizat o valoare de 6,2 mil. lei. Ulterior, s-a stabilit un raport de conversie, cu ajutorul căruia ac ționarii Extrasib au primit un număr de 74,8 acțiuni la Moara Cibin, echivalent fiecărei ac țiuni Extrasib deținută. Scopul tranzacției a fost majorarea capitalului S.C. Boromir, creșterea eficien ței economice, atingerea un nivel al profitului ridicat, prin extinderea operațiunilor din piața produselor de morărit spre cele ale producției de produse din panificație.[Anexa 11]

Concluzii și propuneri Pentru orice entitate economică, comunicarea reprezintă instrumentul indispensabil prin care se poate obține avantaj concurențial, se poate atinge un nou segment de pia ță sau prin care se poate îmbunătăți imaginea unei societății. Ea este ceea care transpune în realitate orice inten ție strategică, prin prisma faptului că unei societăți îi va fi aproape imposibil să își modifice valorile, linia de produse sau de servicii oferite, ori însăși imaginea sa, dacă nu utilizează o cumunicare specializată și adaptată cerințelor pieței.

39

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Pentru a se putea plasa în fața concurenței, în vederea atingerii anumitor obictive propuse și mai ales, pentru o creștere financiară constantă și de durată, pentru întreprinzători este imperios necesar să fi studiat și să își fi însușit cât mai aprofundat strategiile, tehnicile și tacticile de negociere. Negocierea poate fi abordată din puct de vedere plastic, reprezentând mai mult o artă decât o știin ță cu delimitări clare, deoarece se adresează oamenilor și este utilizată de către aceștia, chiar și în activități curente, implicând în mod firesc, nevoia de flexibilitate și adaptabilitate și luarea în calcul a emoțiilor umane și a neprevăzutului. În urrma studiilor, a căr ților și a lucrărilor citite, pentru mine negocierea nu este o activitatea ce trebuie finalizată sau un instrument de realizare a acesteia, ci însă și un scop, ea rezumând esența stărilor prin care un decident trece, din momentul în care o idee de afaceri sau de investiții se naște, pâna în faza finală, de analiză și interpretare a rezultatelor implementării sale. Societatea studiată, S.C. Boromir Prod S.A. este unul dintre actorii economici din domeniul panificației cu vechimea cea mai îndelungată, existând pe piața din România de aproape două decenii. Constantin Boromiz, fondatorul unuia dintre lanțurile de societăți de panificație cele mai mari din România, și-a dezvoltat ideea de afacere pe baza tradiției familiei, încercând să o adopte și să o conserve și în cazul Boromir. Începând cu anul 1998, în urma achiziției Morii Cibin din Sibiu, ceea ce a fost la început doar o idee, s-a creionat cu timpul în spațiul economic al panificației și patiseriei, pentru ca în prezent, să funcționeze sub forma a numeroase societă ți afiliate. Societatea a trecut prin momente de cumpănă, în care nu s-au putut evita situațile de risc și în care a fost nevoie de un spirit întrprinzător dezvoltat, care să stăpânească și să utilizeze cu succes arta negocierilor. Acest lucru s-a reflectat în acțiunile de fuziune, de transformare a spațiilor, de achiziționare de noi fabrici, de retehnologizarea a liniilor de producție și de difersificarea a gamei de produse oferite. În aproape 20 de ani, Boromir a reușit să își consolideze și stabilizeze poziția în domeniul său, în ciuda fluctua ției veniturilor, a datoriilor și a cheltuielor, revenindu-și chiar și după scăderea dramatică a profitului și a pierderilor suferite de-a lungul anilor. Stabilitatea financiara se datoarează într-o măsură destul de mare tehnicilor de negociere utilizate corespunzător, în funcție de situație, partener și moment. Astfel, în ultimii doi ani, societatea a reușit să obțină acțiuni și parteneriate cu firme importante, de renume international, cum ar fi Kalizea și să își extindă centrele de producție. În viitor, reprezentantul societății, își dorește să negocieze contractarea de noi credite, în vederea achiziționării de noi stocuri, dar și să reușească obținerea de noi contracte cu statul, avantajoase pentru ambele părți.

40

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Bibliografie 1. Alex, Mumucchielli - Arta de a influența. Analiza tehnicilor de manipulare, Editura Polirom, Iași, 2002; 2. Baird, J., W - Comunicarea în afaceri: o simulare de seminar, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2003; 3. Butunoiu, George - Tehnici de vânzare, Editura All, București, 1988; 4. Costel, Nistor – Comunicare și negociere în afaceri, Editura EUROPLUS, Galați, 2010; 5. Cristina, Maria, Stoica - Comunicarea și negocierea în afaceri internaționale, concepte și principii de bază, Editura Tehnopress, Iași, 2007; 6. Cristinel, Vasiliu – Tehnici de negociere și comunicare în afaceri: Note de curs, Editura ASE, București, 2003; 7. David Nickson & Suzy Siddons - Business Communications, Made Simple Books, 1996; 8. Delia, Mioara, Popescu - Comunicare și negociere în afaceri, Editura Biliotheca, Târgoviște, 2010; 9. Dinu, Simona - Tehnici moderne de comunicare, Editura Ovidius University Press, Constanța, 2003; 10. Dragoș, Vasile - tehnici de negociere si comunicare, Editura ASE, București, 2011; 11. Dragoș, Vasile - Comunicare și negociere în afaceri , Editura ASE, București, 2011; 12. Intercapital – Raport Boromir SA, 2009; 13. Kennedy, Gavin - Negocierea perfectă, Editura Naţional, 1998; 14. Kotler, P - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 2008; 15. Larry, Hing - Secretele comunicării, Editura Almatea, București, 1999; 16. Manoela, Popescu – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Pro Universitaria, 2007;

41

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

17. Marie-Paul , DOLLÉ, Stanislas d’EYRAMES – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Economică, 2001; 18. Popescu, Dan - Arta de a comunica, Editura Economica, 1999; 19. Popescu, M. – „Cultura afacerilor”, Editura Economică, Bucureşti, 2003; 20. Prutianu, Stefan - Manual de comunicare în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 2000; 21. Prutianu, Stefan - Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 1998; 22. Puiu, Nistoreanu și Dragos, Vasile - Tehnici de comunicare și negociere în afaceri , Editura Tribuna Eonomică, 2009; 23. Raport Consiliu de Administrație Boromir, 2016; 24. Scott, Bill – Arta Negocierilor, Editura Tehnica, București, 1996; 25. Shell, Richard - Negocierea în avantaj: strategii de negociere, Editura Codecs, București, 2002; 26. Souni, Hassan - Manipularea în Negocieri, Editura Antet, 1998; 27. Şoproni, Luminiţa – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Universităţii din Oradea, 2002; 28. Ștefan, Pruitanu - Tratat de comunicare și negociere în afaceri , Editura Polirom, 2008; 29. Vasile, Cristi - Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, Editura Luminalex, București 2003; 30. http://agroromania.manager.ro/articole/stiri/companiile-din-grupul-boromir-vor-contractamai-multe-facilitati-de-credit-de-la-ing-bank-7075.html, accesat la data de 12.05.2016; 31. http://incomemagazine.ro/articles/dulciuri-feleacul-produse-de-amylon, accesat la data de 15.06.2016; 32. http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM5A.pdf, accesat la data de 22.04.2016; 33. http://www.boromir.ro/static/frontend/files/catalog_Boromir_2015.pdf, accesat la data de 08.05.2016; 34. http://www.headnews.ro/index.php/industrie/18172-constantin-boromiz-boromir, accesat la data de 02.06.2016; 35. http://www.la-psiholog.ro/info/negociere, accesat la data de 04.04.2016; 36. http://www.slideshare.net/BoneaCrina/tehnici-de-negociere, accesat la data de 26.03.2016; 37. http://www.slideshare.net/DarieDanutza/90619370-comunicareainafaceri, accesat la data de 11.03.2016; 38. http://www.slideshare.net/mysy/comunicare-in-afaceri, accesat la data de 11.03.2016; 39. http://www.slideshare.net/StroeSergiu/licenta-tipuri-de-comunicare-in-afacerileinternationale, accesat la data de 08.03.2016; 40. http://www.slideshare.net/sweetonik/manual-comunicare-si-negociere-in-afaceri, accesat la data de 08.03.2016; 41. http://www.tranzactiibursiere.ro/static/comunicate_analiza/spcu_ian_09.pdf, accesat la data de 13.05.2016; 42. http://www.tranzactiibursiere.ro/static/comunicate_analiza/spcu_ian_09.pdf, accesat la data de 12.05.2016 43. http://www.utgjiu.ro/id/docs/centru_economic/tematicaECTS2011.pdf, accesat la data de 11.03.2016; 44. http://www.wall-street.ro/articol/Companii/83211/Boromir-a-exportat-cozonaci-si-pasca-de200-000-de-euro.html, accesat la data de 15.06.2016; 42

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

45. http://www.wall-street.ro/articol/Companii/91074/Moara-Cibin-fuzioneaza-prin-absorbtiecu-inca-trei-firme-din-grupul-Boromir.html, accesat la data de 15.06.2016; 46. http://www.wall-street.ro/articol/Piete-de-capital/91632/Boromir-Prod-Buzau-va-fuziona-cuinca-doua-firme-din-grup.html, accesat la data de 15.06.2016; 47. http://www.wall-street.ro/articol/Piete-de-capital/95864/Actionarii-Boromir-Pan-si-BoromirProd-au-aprobat-fuziunea-societatilor.html, accesat la data de 15.06.2016; 48. https://www.scribd.com/doc/48404329/Tehnici-Si-Tactici-de-Negociere, accesat la data de 08.03.2016; 49. https://www.traininguri.ro/21-tehnici-de-negociere/, accesat la data de 08.03.2016; 50. www.insse.ro, accesat la data de 08.05.2016

Anexa 1 – Distanța dintre parteneri în funcție de cultură

Distanţa dintre parteneri reprezintă unul dintre pașii importanți în abordarea corectă şi eficientă a negocierilor. De aceea, dacă o persoană stabileşte o distanţă interpersonală prea mică, acest lucru poate fi considerat de către partener ca fiind o agresiune, ca o invadare a teritoriului propriu şi personal. Spaţiul personal variază atât de la individ la individ, cât şi de la o cultură naţională la alta, în Europa distanţa intimă fiind de doar 20-30 cm, în timp ce în Australia, distanța sigură este de 46-50 cm față de un interlocutor. Există câteva distanțe stabilite de specialiști pentru fiecare om:  zona intima – se înscrie între 0 și 45 cm și este delimitată de lungimea coatelor, fiind caracteristică persoanelor apropiate: soţia/soţul, copii, părinţi și pentru cei din Australia, Noua Zeelandă, Anglia, America de Nord şi Canada, de clasă mijlocie, această zonă are între 15 şi 46 de cm;  zona personală – se află între 46 cm -1,22 m, în funcţie de lungimea braţului, aceasta fiind distanţă păstrată faţă de alţi oameni la întâlniri oficiale, ceremonii sociale, întâlniri colegiale etc.;  distanţa stabilită în situaţia unei prime întâlniri – variază între 1,22 m 3,5 m și delimitează zona socială în care pot intra: vânzătorii, femeile de serviciu, instalatorii, noii angajaţi, alte personae aproape necunoscute;  zona publică – este rezervată acelora care se adresează unui grup, de pe o poziţie dominantă: judecători, oratori, profesori din unele culturi, preoţi, manageri generali, politicieni;

43

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Anexa 2 – Întrebări relevante pentru elaborarea strategiei de negociere Nr. crt.

Întrebare

1.

Care sunt obiectivele pe care trebuie să le realizez?

2.

Care sunt obiectivele ce se doresc a fi realizate?

3.

Care sunt obiectivele ce se incearcă a fi realizate?

4.

Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale părţilor negociatoare?

5.

Care sunt sursele de putere ale negociatorului?

6.

Care sunt sursele de putere ale partenerului?

7.

Care sunt criteriile după care va fi apreciat succesul sau eşecul negocierilor?

8.

Care este cea mai bună alternativă la negociere?

9.

Care este poziţia de retragere din negociere?

10.

Ce atitudine şi stil de negociere va adopta negociatorul in deschiderea negocierilor?

11.

Ce stil de negociere va adopta partenerul?

12.

Ce tactică se va folosi in stabilirea momentului, locului, echipei şi a ordinii de zi?

13.

Ce intrebări trebuie adresate in prima fază?

14.

Ce atitudine probabilă va adopta partenerul?

15.

Ce intrebări va pune partenerul?

16.

Ce tip de replici va utiliza negociatorul?

17.

Cine va declara primul poziţia de deschidere a negocierilor?

18

Cand şi unde va fi declarată poziţia de deschidere a negocierilor?

19.

Care va fi poziţia declarată a negociatorului?

20.

Ce informaţii lipsesc incă şi unde pot fi căutate?

44

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

21.

Cine va declara primul poziţia de inchidere a negocierilor şi de pe ce poziţie?

22.

Cand (în ce stadiu al negocierii) va fi declarată poziţia de inchidere a negocierilor?

Tabelul 2.13

Anexa 3 – Impozitul pe profit an curent Tabelul 2.12

AN 2016 - 31.03.2016

CALCUL IMPOZIT PROFIT 1.558.248

Sold creditor 121 : PROFIT 691

-

Chelt. majorări, amenzi, penalități

658,1

29.073

Chelt. sponsorizare, donații

658,2

1.977

Ch. priv. di.f de preț rebuturi

658,8

31.202

TVA aferentă ch. priv. dif. preț

635

5.866

Cheltuieli nedeductibile protocol

623

-

xx

48.950

xx

11.500

7812

3.628

681

200.125

681

59.112

Chelt. impozit profit

Ch. nedeductibile mijloace transport auto Ch. nedeductibile ( chirii, utilități-control, salariați) Venituri din anulare provizion Reevaluari 2003-2007-2009 supuse imp. Chelt neded. regim amortizare degr., acc. Baza impozabilă

1.942.425

Pierdere fiscala an precedent

2.122.408

Pierdere fiscală reportată

179.983

Sursa: Boromir – Situații financiare, 31.03.2016

45

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Baza de impozitare cuprinde cheltuielile nedeductibile, ce reprezintă majorări și penalită ți achitate pentru neplata la termen a datoriilor scadente către bugetul de stat și bugetul asigurărilor sociale , în valoare de 29.073 lei, costurile cu produsele înregistrate ca rebuturi și retururi de produse ce nu mai pot fi valorificate, în valoare de 31.202 lei și TVA aferentă în valoare de 5.866 lei, cheltuieli nedeductibile aferente mijloacelor de transport, în valoare de 48.950 lei, precum și cheltuieli nedeductibile – salariați, cu o valoare de 11.500 lei, precum și elemente ale cheltuielilor nedeductibile în valoare de 259.237 lei, reprezentând diferențe de reevaluare aferente mijloacelor fixe, supuse impozitării pe măsura amortizării acestora, cu o valoare de 200.125 lei, diferen ța dintre cheltuiala cu amortizarea pentru regimurile de amortizare accelerata și degresivă și amortizarea liniară, pentru mijloacele fixe intrate în gestiune între anii 2007 și 2008, în valoare de 59.112 lei;

Anexa 4 – Active imobilizate Boromir Prod S.A.

Tabelul 2.13

Nr. Crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Adresă Buzău, Bd. Nicolae Bălcescu, nr. 5, parter bloc Buzău, Bd. Unirii, bloc 10A Buzău, Bd. Unirii, bloc 3-4 Buzău, cartier Dorobanț, parter bloc Buzău, cartier Micro XIV, parter bloc 29C Buzău, str. Haiducului, nr.1 Buzău, Str. Lăstunului, nr. 6 Buzău, Str. Șantierului, nr. 37 Buzău, Str. Transilvaniei Buzău, Str. Transilvaniei, magazine 107 Buzău, Str. Unirii Nord, bloc C2, parter Buzău, Str. Unirii, parter bloc 8E Comuna Rusetu Loc. Pogoanele Râmincu Sărat, Str. Lalelelor, nr. 5 Râmnicu Sărat, Piața Halelor Râmnicu Sărat, Str. Balta Albă, nr. 59 Slobozia, Șos. Amara, nr. 4 Terenuri deținute de Boromir Prod S.A.

Tabelul 2.14

Nr. Crt. 1.

Denumire Linie ambalat făină

46

Adresă Buzău

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

2. 3. 4. 5. 6.

Fabrică pentru produe de panificație, specialități de patiserie și cofetărie Fabrică pentru produse de panificație, specialități de simigerie Fabrică produse de panificație Fabrică pentru produse de panificație Linie pentru rizerie și arpacaș

Buzău Buzău Constanța Râmnicu Sărat Slobozia

Capacitățile de producție deținute de Boromir Prod S.A.

ADUNAREA GENERALĂ A ACțIONARILOR

Anexa 5 – Organigrama CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE DIRECTOR GENERAL

MPARTIMENT

DIRECTOR JURIDIC, CONSILIERI, CFI, ARHIVA

DEPARTAMENT

ERVICIUL

DIRECTOR PRODUCTIE

PRODUCTIE

DIRECTOR COMERCIAL

COMPARTIMENT FRANCIZE/CHIRII INTRETINERE, REPARATII, MODERNIZARI INFRASTRUCTURA TEHNICA

DEPARTAMENT PRODUCTIE MORARIT INTERN DE PREVENIRE SI PROTECTIE SEF DEPARTAMENT APROVIZIONARE

DEPARTAMENT APROVIZIONARE

SERVICIU APROVIZIONARE MORARIT, PANIFICATIE, PATISERII,COFETARII Punct de lucru RUSETU

SERVICIUL

DEPARTAMENT

PENTRU SITUATII DE URGENTA

DEPARTAMENT

RTIMENT

DEPARTAMENT EXPLOATARE INFRASTRUCTURA TEHNICA PRODUCTIE PANIFICATIE

Directia tehnica

PRODUCTIE PATISERII-COFETARII

ADMINISTRATIV, PROTOCOL, SECRETARIAT, PAZA

Directia productie MANAGEMENTUL CALITATII SI PROTECTIEI MEDIULUI

DIRECTOR ECONOMIC

OMPARTIMENT

RESURSE UMANE, SALARIZARE

SERVICIU FINANCIAR SERVICIU CONTABILITATE

CASIERIE

COMPARTIMENT

SISTEME INFORMATICE

DIRECTOR TRANSPORTURI DIRECTIA ECONOMICA

ATELIER INTRETINERE REPARATI AUTO CTC - LABORATOARE AUTOCOLOANE

DIRECTIA GENERALA

DIRECTIA TRANSPORTURI

SERVICIU APROVIZIONARE MARKET

DEPARTAMENT VANZARI SERVICIU VANZARI MORARIT SERVICIU VANZARI PANIFICATIE, PATISERIE, COFETARIE SERVICIU VANZARI PRODUSE GRUP DEPOZIT PRODUSE GRUP

SEF SERVICIU VANZARI MARKET

COMPARTIMENT

SEF DEPARTAMENT VANZARI

TIMENT

Punct de lucru OGOANELE

SERVICIU VANZARI MARKET

MAGAZIN 23 MAGAZIN BUZAU 31 MAGAZIN BUZAU 60 BUZAU 62 MAGAZIN MAGAZIN BUZAU 99 BUZAU

MAGAZIN 107 MAGAZIN BUZAU114 MAGAZIN BUZAU121 BUZAUMAGAZIN MAGAZIN 47 BUZAU B90 BUZAU

BUZAU SUD MAGAZIN MAGAZIN BUZAU 28 RM. MAGAZIN SARAT24 RM. SARAT MAGAZINMAGAZIN BAZAR CRANG

MAGAZIN MAGAZIN P. LACTATE P. HALELOR BUZAU67 RM. SARAT BUZAU MAGAZIN 12 BUZAU MAGAZIN

47

SERVICIU MARKETING

MAGAZIN 23 BUZAU21 RM. SARAT

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

DIRECTIA COMERCIALA

Figura 7 – Organigrama Boromir S.C.

Anexa 6 – Situația rezultatului global în primul trimestru al lui 2016 Tabelul 2.15

Active

31/03/2015

Active imobilizate Imobilizări corporale Investiții imobiliare Imobilizari necorporale Active financiare Active curente Stocuri Creanțe comerciale și similare Creanțe privind impozitul pe profit curent Numerar și echivalente de numerar Total active Capital propriu și datorii Capital social total, din care: Capital social subS.C.ris Ajustare la hiperinflație a capitalului social Prime de capital Rezerve din reevaluare Rezerve Rezultat reportat Rezultatul exercițiului precedent

48

31/03/2016

68.247.183 10.770.957 176.261 18.059.779 97.254.180

50.134.235 7.319.473 99.278 18.059.779 75.612.765

7.751.206 30.119.920

9.888.477 31.092.229

732.863

398.130

38.603.989 135.858.169

41.378.836 116.991.601

23.306.374 23.306.374

23.306.374 23.306.374

76.639 39.922.172 27.302.209 10.403.875

76.639 23.173.465 27.405.269 9.278.373 4.981.648

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Rezultatul exercițiului Repartizarea profitului Total capital propriu Datorii pe termen lung Împrumuturi pe termen lung Datorii privind impozitul amânat Alte datorii pe termen lung

1.775.823 (200.429) 102.586.663

1.558.248 (447) 89.779.569

7.587.893 49.433 7.637.326

1.580.273 3.473.689 20.422 5.074.384

Total datorii

4.111.945 21.522.235 25.634.180 33.271.506

8.623.364 13.514.284 22.137.648 27.212.032

Total capitaluri proprii și datorii

135.858.169

116.991.601

Datorii curente Împrumuturi pe termen S.C.urt Datorii comerciale și asimilate

Anexa – Bilan țul contabil ultimii 3 țani Situația rezultatului global la7data de 31 martie 2016 (Sursa:pe Boromir – Situa ii financiare, 31.03.2016) Tabelul 2.16 Active imobilizate corporale imobiliare necorporale Active curente Stocuri comerciale si similar privind impozitul pe si Numerar echivalente Total active propriu si total, din care : subscris hiperinflati ea capitalului capital reevaluare Rezerve reportat an reportat exercitiului profitului

31/03/20 13

31/03/20 14

31/03/20 15

72.745. 622 12.207. 518 290. 423 18.059. 103.303.3 42 7.261.765

68.247.183 10.770.957 176.261 18.059.779 97.254.180

50.134.235 7.319.473 99.278 18.059.779 75.612.765

7.751.206

20.082.898

Crest./Descrest.(20152014) val %

-31,08 -40,04 -65,82 0,00 -26,81

27,57

22.611.387 -4.888.045 -191.145 0 -27.690. 2.626.712

3,23

11.009.331

54,82

0

-264.264

-100,00

-334.733

-45,67

-541.412

-57,63

2.774.847 -18.866.568

7,19 -13,89

44,94 -11,27

-26,54 -32,04 -43,68 0,00 -22,25

9.888.477

-18.112.948 -3.451.484 -76.983 -21.641.415 2.137.271

30.119.920

31.092.229

972.309

0

0

939.542

732.863

398.130

28.548.469 131.851.81 1

38.603.989 135.858.16 9

41.378.836 116.991.60 1

98.321.329 23.306.374

23.306.374 23.306.374

23.306.374 23.306.374

75.014.955 76.639 5.066.155 27.101.780

0 76.639 39.922.172 27.302.209 0 10.403.875 1.775.823 200.

0 76.639 23.173.465 27.405.269 4.981.648 9.278.373 1.558.248 -447

264.

-28.326.772 -4.715.107

Crest./Descrest. (2014-2013) val %

0

0

0,00 0,00

0

-16.748.707 103.060

0 0,00 -41,95 0,38

12.830.367 14.860.210 75.014.955 75.014.955 18.107.310 303.489

1.125.5 217.5

-10,82 -12,25

37.605.145 6.273.355

-

49

36,17

-76,30 0,00 -100,00

-132,75

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului propriu termen lung Imprumutu ri datorii privind impozitul Alte datorii pe curente Imprumutu ri prDatorii termen comerciale

0

- 7.744. 1.162.729

278,47

-54,22

-4.018.671

-53,64

-58,69 -33,56

-55.515 -2.911.457 -

-73,11 -36,46

4.511.419

109,71

-1.466.284

-14,53

-8.007.951

-37,21

-2.738.014

97.524.024

102.586.66 3

89.779.569

417.544

0

1.580.273

-12.807.094 1.580.273

7.492.360

7.587.893

3.473.689

-4.114.204

75.937 7.985.841

49.433 7.637.326

20.422 5.074.384

-29.011 -2.562.942 -

10.089.648

4.111.945

8.623.364

16.252.298

21.522.235

13.514.284

26.341.946 34.327.787

25.634.180 33.271.506

22.137.648 27.212.032

-12,48

-7,94

-16,85 -3.496.532 -4.204.298 -13,64 -15,96 Total -6.059.474 -7.115.755 -18,21 -20,73 datorii Capitaluri 131.851.8 135.858.1 116.991.6 -13,89 -11,27 proprii 18.866.5 14.860.2 11 69 01 68 10 Situația financiară a S.C. Boromir în ultimii 3 ani (Sursa: Departamentul economic Boromir)

În urma analizei situației financiare din 2014 până în prezent se observă o diminuare constantă a activelor, respectiv de la 131.851.811 lei, la 116.991.601 în 2016. Capitalul propriu a suferit fluactuații, crescând cu 11,27 procente din 2014 până în 20115, dar diminuându-se în anul 2016 cu 13,89%. Datoriile au scăzut în fiecare an, situație favorabilă societății, din 2014 până în 2016 ajungând la 27.212.032 lei.

50

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Anexa 8 – Societățile din cadrul S.C. Boromir S.A.

1. S.C. Boromir IND S.R.L.      

persoană juridică, cu sediul social în loc. Râmnicu Vâlcea, strada Târgului, nr. 2, jud. Vâlcea; CUI: RO6334476, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J38/1136/25.10.1994; reprezentant legal: Boromiz Constantin; obiect de activitate al societății: fabricarea produselor de morărit, cod CAEN 1061; capital social al societății: 709.500 lei; acționari: Boromiz Constantin, 25.542 părți sociale, în valoare de 255.420 lei, reprezentând 36% din capitalul social al societății; Ureche Mircea, 24.123 părți sociale, în valoare de 241.230 lei, reprezentând 34% din capitalul social al societății; Boromir Gheorghe, 7.805 părți sociale în valoare de 78.050 lei, reprezentând 11,0007% din capitalul social al societă ții; Frintu George, 11.352 părți sociale în valoare de 113.520 lei, reprezentând 16 % din capitalul social al societății; Boromiz Mariana, 2.128 părți sociale în valoare de 21.280 lei, reprezentând 2,9993 % din capitalul social al societății;

2. S.C. Hardwood S.R.L.:    

persoană juridică, cu sediul social în Râmnicu Vâlcea, strada Depozitelor, nr. 14, jud. Vâlcea; CUI: RO6670492, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J38/1728/27.12.1994; reprezentant legal: Boromiz Gheorghe; obiect de activitate al societății: fabricarea de furnire și a panourilor de lemn, cod CAEN 1621;  capital social al societății: 9.000.000 lei;  acționari: S.C. BOROMIR PROD S.A., 8.940 părți sociale în valoare de 4.470.000 lei , reprezantand 49,667% din capitalul social; S.C. AMYLON S.A., 4.000 părți sociale în valoare de 2.000.000 lei, reprezantand 22,222% din capitalul social; Diaconu Constantin, 2540 părți sociale în valoare de 1.270.000 lei, reprezentând 14,111% din capitalul social;

51

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

Boromiz Constantin, 860 părți sociale în valoare de 430.000 lei, reprezentând 4,777% din capitalul social; Ureche Mircea, 800 părți sociale în valoare de 400.000 lei, reprezentând 4,445% din capitalul social; Boromiz Gheorghe, 320 părți sociale în valoare de 160.000 lei, reprezentând 1,778% din capitalul social; Frintu Gheorghe, 360 părți sociale în valoare de 180.000 lei reprezentând 2,000% din capitalul social; Boromiz Mariana, 180 păr ți sociale în valoare de 90.000 lei, reprezentând 1,000% din capitalul social;37

3. S.C. Comcereal S.A. Vâlcea:

 persoană juridică, cu sediul social în Râmnicu Vâlcea, strada Drumul Gării, nr. 148, jud. Vâlcea;  CUI: RO 8269153, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J38/208/13.03.1996;  reprezentant legal: Avram Constantin;  obiect de activitate al societății: depozitări, cod CAEN 5210;  capital social al societății: 1.166.695 lei  acționari: SC Boromir IND SRL, 303.529 lei, reprezentând 65.04% din capitalul social; SIF Oltenia, 61.539 lei reprezentând 13.18% din capitalul social; Persoane juridice, 75.384 lei reprezentând 16.153% din capitalul social; Persoane fizice, 26.226 lei reprezentând 5.619% din capitalul social;

4. S.C. Moara Cibin S.A.:     

persoană juridică , cu sediul social în Sibiu, Sos. Alba-Iulia, nr.70, jud. Sibiu; CUI: RO785205, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J32/89/01.02.1991; obiect de activitate al societății: fabricarea produselor de morarit, cod CAEN 1061; capital social al societății: 9.825.919 lei; acționari: S.C. Boromir IND S.R.L., 66.291.052 acțiuni, în valoare de 6.629.105 lei, reprezentând 67.4655% din capitalul social; Persoane fizice și persoane juridice, 31.698.139 acțiuni, în valoare de 3.196.813 lei, reprezentând 32.5345% din capitalul social;

5. S.C. Amylon S.A.:  persoană juridică, cu sediul social în Sibiu, Sos. Alba-Iulia, nr. 70, jud. Sibiu;  CUI: RO787672, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J32/110/06.02.1991;  obiect de activitate al societății: fabricarea amidonului și a produselor din amidon, cod CAEN 1062;  capital social al societății: 2.202.700 lei;  acționari: S.C. Comcereal S.A. Sibiu, 16.476.345 acțiuni, în valoare de 1.647.634 lei, reprezentând 74.8007% din capitalul social; S.C. Boromir IND S.R.L., 1.487.116 acțiuni, în valoare de 148.711 lei, reprezentând 6.7513% din capitalul social; Persoane fizice și persoane juridice, 4.487.116 acțiuni, în valoare de 448.711 lei, reprezentând 20.3710% din capitalul social; 37http://webcache.googleusercontent.com/search? q=cache:http://www.inapoilamunca.eu/boromirprod/&gws_rd=cr&ei=lcReV9vPO8WVUf7pvdgC;

52

Academia de Studii Economice, Facultatea de Economie Agroalimentară și a Mediului

6. S.C. Comcereal S.A.:  persoană juridică, cu sediul social în Sibiu, Sos. Albă-Iulia, nr. 70, jud. Sibiu;  CUI: RO8129044, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J32/1001/30.01.1996;  obiect de activitate al societății: comerțul cu ridicata al cerealelor, semințelor, furajelor și tutunului neprelucrat, cod CAEN 4621;  capital social al societății: 3.364.030 lei;  acționari: SC Moara Cibin SA, 1.236.880 acțiuni, în valoare de 3.092.200 lei, reprezentând 91.9195% din capitalul social; Persoane fizice și persoane juridice, 108.732 ac țiuni, în valoare de 271.830 lei, reprezentând 8.0805% din capitalul social;

7. S.C. Eurostar Invest S.R.L.:    

persoană juridică, cu sediul social în Buzău, stradă Șantierului, nr. 37, jud. Buzău; CUI: 6529460, înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J10/162/2005; capital social al societății: 3.140.300 lei; acționari: S.C. Boromir Prod S.A., 312.774 părți sociale, în valoare de 3.127.740 lei, reprezentând 99.6000% din capitalul social; Sava Constantin, 1.256 părți sociale, în valoare de 12.560 lei, reprezentând 3.9996% din capitalul social; 38

38 http://www.intercapital.ro/rapoarte/spcu/PRESPCU.pdf;

53