Tehnici de Negociere - Suport de Curs [PDF]

Zitiervorschau

Universitatea din București Facultatea de Jurnalism și Științele Comunicării TEHNICI DE NEGOCIERE CURS Titular de curs: Lector univ. Dr. Silvia Branea

Anul univ. 2011/2012 – Semestrul II Anul II

Descriere:

Cursul prezintă principalele tehnici şi strategii de negociere şi prefigurează abilităţile fundamentale ale unui negociator. Maniera de predare pune accent pe interactivitatea cu studenţii pe baza unui bogat corpus de exemple. Aspectele aduse în discuţie vor pune în balanţă informaţiile care se axează pe eficienţa actului de negociere cu informaţiile care evidenţiază perspectiva etică din domeniul negocierii.

Conţinut:

1. Prezentarea cursului. Aspecte introductive 2. Tipuri de negociatori 3. Pregătirea negocierii 4. Strategii ofensive de negociere 5. Strategii defensive de negociere 6. Escaladarea negocierii. Discursul conflictual. Agenda de lucru 7. Psihologia conflictului. Tactici legale şi ilegale de negociere 8. Negocierea distributivă 9. Negocierea integrativă 10. Negocierea şi analiza tranzacţională 11. Întrebările şi relansările în negociere 12.Negocierea sindicală

Bibliografie: 1. CURRY, J. E. "Negocieri internaţionale", Teora, Bucureşti, 2000; 2. DELIVRE, F. "Le pouvoir de negocier", InterEditions, Paris, 1994; 3. FISHER, R.; URY, W; PATTON, B. ''Succesul în negocieri'', Dacia, ClujNapoca, 1995; 4. LEWICKI, R. J.; HIAM, A. ''Arta negocierii în afaceri'', Publica, București, 2008; 5. PRUTIANU, Ș. ''Tratat de comunicare și negociere în afaceri'', Polirom, Iași, 2008; 6. PY, P. ''Acord n negociere'', Rentrop & Straton, București, 2008; 7. STOICA-CONSTANTIN, A; NECULAU, A. (coordonatori) "Psihosociologia rezolvării conflictului", Polirom, Iaşi, 1998; 8. SHELL, G. R. ''Negocierea în avantaj'', CODECS, București, 2005; 9. THUDEROZ, C. "Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social", Ştiinţa, Chişinău, 2002; 10. VASILE, D."Tehnici de negociere şi comunicare", Expert, Bucureşti, 2000;

Rolul etichetarii in negociere

Relatiile dintre oameni au la baza diverse mecanisme de micșorare a timpului de reactie fata de un stimul si de evitare a unor actiuni cu un cost psihologic prea mare. O teorie ce explica graba oamenilor in a explica lucrurule e teoria atribuirii a lui Fritz Heider. In aceasta teorie se spune ca oamenii se onfrunta cu intamplari din c ein c e mai complexe si incearca sa descopere cauzele acestei intamplari si chiar sa prefigureze un viitor plauzibil pentru acesta. Aceasta teorie are doua puncte pe care se axeaza:  Autoatribuirea—explicatii pentru propriul comportament  Hetero-atribuirea—comportamnetul celor cu care intram in legatura Dintre cele doua cea mai importanta este cea de-a doua. Atribuirile sunt facute mai mult in functie de o diferentiere sociala, adica de apartenenta la anumite categorii sociale, decat in functie de o diferentiere individuală. De cele mai multe ori, oamenii sunt catalogati plecandu-se de la date exterioare (aspect fizic, grupul de apartenta, grupul profesional, modalitati de comunicare nonverbala, etnia/rasa). Aceste date exterioare au rolul lor predictiv, insa trebuie sa se ia in calcul tendinta actuala de micsorare a semnificatiilor “trasaturilor” innascute si de marire a semnificatiilor trasaturilor dobandite. “Habitus” : -

concept ce ii apartine lui P. Bourdieu

-

fiinta umana este perceputa ca un intreg format din corp, gandire si sentimente

-

in primii ani de viata se invata care este locul pe care fiecare individ il ocupa in societate

-

acest concept este util pentru înțelegerea diferitelor contexte ale negocierii.

Indivizii isi insusesc diferite pozitii din registrul de dominare / supunere si reusesc sa intimideze sau sa fie intimidati in functie de pozitia pe care si-o atribuie lor pe de o parte si celorlalti pe de alta parte.

Negocierea negocierii In primele momente trebuie stabilite procedurile de lucru si trebuie reperate primele intentii relationale. Un grup ce negociaza desfasoara trei tipuri de activitati: 1. negocierea propriu-zisa 2. procesul intern (stabilirea regulilor de negociere in cadrul grupului: cum se comunica, cine este vorbitorul, cand sa vorbesti si despre ce; daca grupul respectiv are un liderceilalti pot vorbi doar cu permisiunea lui; repartizarea rolurilor; verificarea clauzelor contractului, comunicarea in grup ). 3. Procesul extern (se stabilesc strategiile de aparare versus strategiile de atac tinandu-se cont de jocul de putere/raportul de forte dintre cele doua tabere).

Ordinea negociata In oricare grup interesele proprii se subordoneaza in favoarea intregului. Acolo unde intregul este haotic si frustrant, individul face niste concesii ocupandu-se chiar de sarcini care nu-i sunt atribuite prin fisa postului, in scopul prezervarii apartenentei la grup. Acest proces se traduce prin:

 intelegeri mutuale asumate  contracte obligatorii  compromisuri nefericite  acceptari fortate Christiane Thuderoz- “negocierea este atat de extinsa si laicizata in societatea actuală deoarece indivizii din ce in ce mai diferentiati construiesc prin compromis modalitatile coeziunii lor sociale”

Tipuri de negociatori

In functie de situarea fata de grupul cu care se negociaza avem de-a face cu negociatori sau mediatori (de obicei mediatorii sunt din afara organizatiei ei trebuind sa fie neutri / impartiali).

Negociatorii - cu putere si/sau cu autoritate. Negociatorii pot sa nu fie din zona superioara a ierarhiei, dar sa aiba control informal. Puterea negociatorului depinde de puterea grupului pe care il reprezinta si de controlul pe care il are asupra organizatiei din care provine. Atunci cand negociatorii nu au autoritate apare un impas in negociere, ajungandu-se la nehotarare si chiar anxietate. De aceea trebuie sa apara negociatori delegati, cand persoanele care au putere in organizatie nu sunt disponibile sau nu au calitatile necesare unui negociator. Impasul in negociere poate sa-si faca aparitia si atunci cand la o negociere participa echipe de negociatori care reprezinta interese partial divergente. Ex: situatia din invatamant (prea multe sindicate cu interese diferite).

Mediatorul expert poate grabi momentul asumarii unor angajamente de catre negociatorii delegati care vor solicita putere mai mare de decizie din partea organizatiei pe care o reprezinta. Pentru ca o negociere sa aiba succes este nevoie ca ambele echipe care negociaza sa aiba incredere in mediator.

Diferenta dintre negociatori poate sa survina si ca urmare a culturii organizationale a grupului din care provin. Astfel, Claudette Lafaye imparte cultura organizationala in trei mari categorii: a) cultura organizațională in care membri organizatiei sunt instrumente pasive, apte sa execute o sarcina, fara sa poata insa da dovada de initiativa.

b) cultura organizațională in care membrii organizatiei au valori si atitudini in mare masura discordante cu obiectivele acesteia. Negociatorii din astfel de organizatii trebuie să fie motivati si/sau stimulati. c) cultura organizațională. in care membrii pot lua hotarari si pot rezolva probleme, pot avea initiativa. Acest tip de cultură organizațională este numita de catre autoare rationalitate limitata. Membrii organizatiei, inclusiv managerii, ajung la concluzia ca au capacitati cognitive limitate – din această cauză, cautarea solutiei optime intr-o negociere pleaca de la urmatoarele cerinte pentru negociator: 

trebuie sa cunoasca gama completa a posibilitatilor de alegere.



este necesar ca negociatorul sa poata evalua gradul de incertitudine sau risc care decurge din fiecare optiune in parte.



sa fie capabil sa clasifice toate sirurile de consecinte ale mai multor optiuni intr-o ordine a preferintelor, adica sa fie capabil sa realizeze mai multe repertorii de actiune (planul A, B etc.).

Negociatori corecti vs. negociatori incorecti

I. Negociatorul corect (+ +) + x (x = stima fata de propria organizatie) + y (y = stima fata de tabara cu care negociaza).

II. Negociatorul incorect a) negociatorul mercenar - x / - y (negociatorul se stimează doar pe sine, în schimb nu stimează nici organiza ția care l-a angajat și nici organizația cu care negociază)

b) negociatorul cumpărat − x / + y (negociatorul nu stimează organizația pentru care lucrează dar îi este favorabil taberei adverse)

Pe langa tipurile de negociatori trecute în revistă mai sus, mai există și negociatori fragili, îndatoritori și concilianți:

 Negociatorul fragil:atunci cand respectivul nu poate ascunde o pozitie de negociere mai slaba decat a celeilalte tabere din cauza ca pozitia slaba este vizibila, nu poate fi ascunsa. El va scoate in evidenta pozitia fragilă facand chiar paradă de propria slabiciune. Daca adversarul este puternic si increzator in propriile forte va da dovada de generozitate. O cu totul alta situatie este daca are de-a face cu un adversar mai putin puternic si mai putin increzator in sine. Acesta va exploata slabiciunea partenerului.  Negociatorul indatoritor:incearca sa castige simpatia partenerului de negociere facand complimente cu scopul de-al face sa fie mai flexibil. In acest caz complimentele trebuie sa fie realiste si formulate in mod abil.  Baiat bun (conciliant)//Baiat rau (atitudine rigida). Ofertele facute de ei sunt diferite, dar intr-o mica masura. Acest cuplu incearca sa forteze obtinerea unei concesii de la partea adversa in schimbul scutirii acesteia de neplacerea de a discuta cu baiatul rau. Dragos Vasile :”cea mai buna solutie este respingerea ofertelor ambilor negociatori”.

Ștefan Prutianu ia în considerare și stilul personal de negociere, acesta constând mai ales din atitudine, predispoziție și comportament spontam și mai puțin din strategie premeditată. Stilul personal este vizibil dacă analizezi atât comportamentul verbal cât și cel non-verbal: ”Vocea, tonul, privirea, expresia facială, mișcarea involuntară sau postura trupului sunt câteva indicii care-l trădează, dincolo de voința și gândirea conștientă (Prutianu, p. 641).

Analiza cererii celuilalt /Intrebari utile pentru a afla ce vrea cealaltă tabără

- ”Ce pot sa fac pentru dvs?” este o intrebare referitoare la continutul unei clauze contractuale aduse in discutie de catre cealalta parte. De exemplu, cealaltă echipă de negociere e nemultumita pentru ca nu sunt precizate in contract efectele nerespectarii deadline-ului. Introducerea unor penalizări pentru nerespectarea de către noi a termenelor limită ne va obliga la un ritm susținut de executare a respectivei activități dar va arăta în schimb că dorim să participă la o negociere transparentă, ne-evitând stabilirea unor penalizări. - ”Care este modalitatea prin care doriti sa intervin pentru a raspunde dorintelor dvs?”: este o intrebare relative referitoare la procesul clauzei contractuale. Este de preferat ca in momentul in care terminăm de pus a doua intrebare sa si avansăm un nivel (scazut) al penalizării aferente nerespectării dead-line/ului de către noi.

In momentele de rascruce ale negocierii este de dorit sa se utilizeze anumite formule gramaticale prin folosirea conjunctiei “daca nu” care comporta o doza de amenintare. De asemenea poate fi folosit timpul viitor care face sa para deja castigat ceva ce nu a fost decat enuntat. Atenție la pronumele reflexiv “se” care poate crea confuzie in privinta drepturilor si indatoririlor celor două parti. Aceste sintagme se mai numesc falsii prieteni. Analiza cererii celuilalt presupune o structurare a situatiei in functie de

patru

elemente: realitatea acestuia, problema, nevoia, cererea acestuia. Aceeasi structurare poate fi folosita si in legatura cu propria noastra cerere: realitatea, problema noastra etc. Trebuie mai intai sa dai/sa oferi sau sa

ceri? Depinde de avantajele si

dezavantajele raporturilor de tip respect de sine /respect fata de celalalt.

Sugestii cu privire la obiectivele negocierii 1.Inainte de a negocia defineste-ti un obiectiv realist, cea mai importanta miza si stabileste ceea ce nu e negociabil. 2.Consulta-te cu experti, consilieri, prieteni

3.Negociaza in sistemul ++. Ia in considerare dreptul tau de a obtine un pret apropriat celui de pe piata si acorda si partenerului de negociere acest drept. Nu mai sicana partenerul de negociere după ace ti-ai atins obiectivul. 4.Pleaca castigand. Negociatorul bun stie ce are de facut daca nu va incheia afacerea. In cazul in care ai reusit sa obtii un pret doar cu putin peste ceea ce nu era negociabil nu trebuie să ai sentimentul că ești un prost negociator. Niciodata nu pierzi daca in final iti pastrezi respectul de sine.

Strategii ofensive de negociere

Jocul care pleaca de la pozitia de dominant. Este jucat de cel care ocupa o pozitie +/- din punct de vedere psihologic si cauta sa ocupe aceasta pozitie si la nivel social. Aceasta persoana s-a aflat multa vreme in pozitia de dominat si după a ce a dapasit-o si-a propus san nu mai ajunga niciodata intr-o asemenea situatie. Nou situatul în poziția de dominant ataca cu intentia de a-l umili pe celalalt. El poate ajunge sa riste foarte mult chiar si atunci cand face parte dintr-o echipa. Pentru el e important doar sa-si pastreze pozitia +/Conflictul metodelor

Cei doi negociatori sunt de accord asupra obiectivului dar nu si asupra modalitatilor prin care se ajunge la obiectiv. Acest conflict poate sa apara atunci cand negocierea se desfasoara intr-un mediu elitist de către specialisti.Miza reala este ca celalalt sa se declare invins de argumentele primului. Solutia: să apară o terta parte (un mediator) pentru depasirea impasului. O alta solutie este atunci cand este adusă în discuțiue o

nouă

reglementare, acceptata de amandoua partile.

Conflictul opiniilor sau al valorilor 1. negociatorul vrea sa demonstreze ca modul sau de concepere a lucrurilor este singurul just, prin urmare critica viguros pozitia celuilalt. Solutii de depasire a impasului 1. invocarea dreptului de a avea propria sa opinie; 2. invocarea efectelor concrete asupra obiectului negocierii ; 3. invocarea valorilor superioare (”Exista o valoare comuna asupra careia putem sa convenim pentru a ajunge la un rezultat?”) Exemple de valori comune superioare: interesul organizatiei, al domeniului, al beneficiarilor, etc.

4. invocarea valorior afective. Ex: copii, victime, tara; Uneori conflictul de opinii si valori reprezinta un pretext pentru tergiversarea / aminarea negocierii.  Dragos Vasile: Tactica Atilla Hunul 1. negociatorul detine un avntaj marcant in raporturile de putere, fiind decis sa-l foloseasca fară niciun scrupul; 2. negociatorul se manifesta prin agresivitate verbala si comportamentala, prin izbucniri emotionale si atacuri la persoana ; 3. aceasta tactica se mai manifesta și prin privilegierea tacticilor de tip conflictual : – Ia sau pleaca ! - declararea unor pozitii initiale exagerate ; - acordarea unor concesii minime; - impunerea unor presiuni de timp

Cei care apeleaza la strategiile ofensive vor interveni activ in procesul negocierii, incercand sa-si impuna propriul scenariu prin doua modalitati: 4.

abordarea directa a problemei in mod frontal fara intarzieri sau miscari pregatitoare – important e elementul de surpriza;

5.

abordarea indirecta a problemei – interventiile sunt indirecte, sunt mai putin vizibile, dar de fapt sunt calculate si se inscriu ferm in anumite linii de actiune chiar de par spontane sau ezitante.

Strategii defensive de negociere

I.

negocierea jui- jitsu ( R. Fischer ,W. Vry)- la un demers ofensiv de negociere trebuie sa se riposteze, fortele trebuie in directia evitarii loviturilor ca in artele martiale si captarii energiei adverse pentru a o pune in slujba scopurilor proprii ;

Reguli pentru negocierea jui- jitsu : 4. nu atacati pozitia adversarilor, descoperiti ce se ascunde in spatele ei ; 5. nu va aparati ideile, invitati-va adversarii sa le critice si sa-si spuna parerea in legatura cu ideile ; 6. reformulati-va ideile in lumina celor aflate de la eicedand in anumite puncte si mai ales gasind substitute pentru punctele divergente ; 7. invitati-va adversarii sa va spuna ce ar face ei daca ar fi in situatia dumneavoastra ; 8. transformati un atac la adresa dumneavoastra intr-unul la adresa problemei ; Conform interactionismului simbolic ( G. H. Mead), in comunicarea indivizilor cu cei din jurul lor trebuie sa se aplice modurile de relaționare din timpul meciurilor de baseball unde membrii unei echipe se străduiesc să anticipeze comportamentele adversarilor lor, fiind pregatiți în felul acesta pentru reacții imediate.

STABILIREA TACTICII IN FUNCTIE DE OBIECTIVELE DE MOMENT

1. Daca obiectivul de moment este obtinerea informatiei trebuie sa punem intrebari directe, de asemenea e necesara derularea negocieri intr-un mod calm, neconflictual ; 2. sprijinirea argumentelorsi pozitiei proprii : - accentuarea punctelor tari ; - minimanizarea punctelor slabe ; - utilizarea precedentului; 3. amanarea prezentarii pozitiei proprii

- amanarea raspunsului; - evitarea totala a raspunsului;

4. subminarea argumentelor celeilalte parti -

lipsa de credibilitate;

-

manifestarea indoielii asupra faptelor sau surselor de informatie;

-

punerea ipotezelor sau a concluziilor sub semnul intrebarii ;

-

evidentierea omisiunilor ;

5. generarea actiunii - semnalarea dorintei de a actiona - oferirea unor oferte conditionate - legarea (conectarea subiectelor)

6.salvarea aparentelor sau reducerea tensiunii : -

utilizarea umorului;

-

mimarea neintelegerii;

-

schimbarea circumstantelor;

-

cazul special;

Negocierea conflictuală

Negocierea conflictuala are loc atunci cand se desfasoara in cadrul relatiilor interetnice, guvern-sindicate, putere-opozitie, negocieri militare. Uneori domeniile unde asteptarile participantilor sunt de negociere neconflictuala sunt in cultura, sau în

unele

activități economice – dar uneori și aceste negocieri se pot transforma in negocieri conflictuale in functie de partener, miza, ș.a.m.d. Negocierea conflictuala se poate distinge de cea neconflictuala prin implicarea // neimplicarea afectelor.

Psihologia conflictului in negociere Conflictul poate să apara din mai multe cauze: manifestarea pulsiunilor, compensarea frustrărilor şi realizarea obiectivelor strategice. 1. Manifestarea // Micsorarea pulsiunilor - Freud consideră că oamenii sunt motivaţi în viaţă fie de principiul plăcerii (Eros) fie de principiul morţii (Thanatos), fiecare dintre aceste principii manifestându-se printr-o serie de forţe energetice / pulsiuni care de obicei sunt cenzurate. Această cenzurare a pulsiunilor conduce la tensiuni şi conflicte.

2. Compensarea frustrarilor - raport +/- poate aparea cand exista complexul de inferioritate - joc de suma non zero (castig – pierdere); e specific societatii traditionale in care se presupune ca exista resurse limitate.

3. Realizarea obiectivelor strategice - angreneaza mai multe tabere, negocieri complexe; resurse importante - conflictul este urmat de o ameliorare care rezultă dintr-o inovatie (cresterea

productivitatii muncii, descoperirea unor resurse alternative, etc.) - joc de suma non zero (castig-castig) - in societatea actuala avem de-a face cu resurse diverse (alternative) si negocierile sunt de cele mai multe ori cu suma non-zero, de ex. marirea de salariu nu corespunde situaţiei in care banii ies din buzunarul patronului pentru a merge in cel al muncitorului, dar poate corespunde unei cresteri a productivitatii muncii sau descoperirii unor noi oportunitati de afaceri. In unele situatii negocierea conflictuala ia forma “ordinii negociate”, adversarii se cearta pentru o miza importanta, urmează negocieri, cedari, amenintari. In momentul in care se poare ca ordinea nu mai poate fi negociata, apare mediatorul, eventual din partea unei institutii care are tutela. In momentul in care criza este pe punctul de a pune in pericol existenta institutiei respective, cele doua parti cad la pace. Este important ca la capatul conflictului sa ne aflam intr-un raport de putere mai bun fata de cealalta parte. Acest raport e util mai ales daca vor aparea in viitor si alte negocieri cu tabara fata de care ne-am aflat intr-o pozitie de negociere buna la final. Sustinatorii negocierii de suma non-zero sustin ca indiferent unde si cum se desfasoara negocierea, e o utopie sa credem ca e posibil sa se maximizeze castigul.

Discursul conflictual – format din ATAC-RASPUNS, contine atat componente verbale, cat si nonverbale, cu valorile si atitudinile adiacente. Cele trei tipuri de actori despre care se poate vorbi in negocierea conflictuala sunt: adversarul, publicul, persoanele absente semnificative: -

adversarul trebuie sedus si combatut ( alternativ)

-

publicul trebuie atras de partea ta

In negocierea conflictuala se face uz de violenta simbolica (P. Bourdieu) care are doua aspecte: -

aspectele vizuale: uniforme, declaratii, blazoane, telefoane mobile;

-

„subintelese”: au in vedere evidentierea superioritatii de clasa prin vocabular, prin evidentierea apartenentei la o casta/ camp profesional; se mai pot lua in calcul unele succese profesionale reale sau exagerate, evidentierea superioritatii de gen, superioritatea de rasa/ etnie.

Atitudinea dominatoare se mai poate evidentia prin reliefarea legitimitatii intr-un anumit rol.

Tipologia discursului conflictual (Uly Windisch)

1. Discursul afectiv-conflictual - folosirea unor metafore medicale (în negocierea dintre patronat și sindicate atunci când reprezentantii patronatului se adresează sindicalistilor astfel :”compania noastra e bolnava din cauza grevelor”) - folosirea unor metafore razboinice („investitorii ruși vor sa ne invadeze”) - folosirea unor metafore incriminante („cum poti sa te mai privesti in oglinda dupa ce...”, „ati venit in fata noastra cu o inititativa monstruoasa”).

2. Discursul ironic-conflictual -

in cazul unei dispute intre un manager barbat si un subordonat femeie, barbatul poate sa ii spuna „Ai uitat ca locul femeii e la cratita?”

3. Discursul didactic (analitic) conflictual -

un negociator conflictual ii spune celuilalt: „Conform normelor..., reglementărilor curente, etc., nici nu aveati dreptul sa participati la negociere”

Argumentele si metaforele trebuie folosite in functie de reprezentarile sociale ale partenerului de negociere. Daca apreciem corect reprezentarile sociale ale partenerului putem merge pe trei tipuri de argumente: -

argumentele rationale vs afective (negociere culturala cu oameni de stiinta, se merge pe argumente rationale; in negocierea interetnica se merge pe argumente afective);

-

argumente traditionaliste vs argumente moderne

-

atitudini tolerante vs atitudini mai putin tolerante

Obiectivele negociatorului conflictual: -vrea sa il faca pe celalalt sa isi piarda cumpatul -incearca sa il descalifice pe celalalt (in camp profesional) - vrea sa il plaseze pe partener intr-o zona de reprezentari sociale nefavorabila (il numim pe acest negociator comunist, cel numit asa va trece la o atitudine defensiva). - vrea sa aiba ultimul cuvant (obs. este usor de aplicat atunci cand se face apel la strategii ofensive „batalia ordonata” – negociere cu multe runde specifică negocierii ofensive).

Etapele escaladarii negocierii: Escaladarea: trecerea unei negocieri de la caracterul neconflictual la cel conflictual Amorsarea poate fi folosita de un negociator escaladator -

il face pe partener sa ia cat mai repede o decizie fara sa îi dea toate datele afacerii; cel care isi da acceptul constată că rezultatul probabil nu e asa roz cum parea si vrea sa renunte.

Negociatorul care a facut publica negocierea inainte de punerea ultimei parafe pe contract va cadea mai usor prada negociatorului escaladator. Acceptarea înţelegerii chiar dacă se cunosc aspectele defavorabile.

Masuri de protectie fata de negociatorii escaladatori:  combaterea escaladării prin contra-escaladare  solicitarea unor asigurari exprese, clare că nu vor aparea costuri aditionale  stabilirea cat mai multor clauze contractuale  semnarea unor precontracte  prezenta cat mai multor semnatari pe contractele negociate  prezenta cat mai multor martori la diferitele faze ale negocierii  solicitarea unui cuantum cat mai mare sau a unei garantii solide  solicitarea unui ragaz de gandire inaintea semnarii contractului

Negocierea si analiza tranzactionala

-

Analiza tranzactionala (Eric Berne este iniţiatorul teoriei analizei tranzactionale in anii ‘50) pleaca de la ideea ca satisfacerea nevoilor psihologice se realizeaza sub forma unor tranzactii.

-

Atunci cand se situeaza pe o anumita pozitie de viata, individul asculta de una dintre cele trei voci: a parintelui, a copilului sau a adultului.

1. Vocea parintelui reprezinta principiile: de ex.: trebuie sa faci…; trebuie să te conformezi...; in cazul in care un individ se situeaza pe pozitia de viata de parinte, de fapt individul rememoreaza valorile parintelui aplicandu-le intr-o situatie concreta.

2. Vocea copilului reprezinta emotiile. Reprezinta o raportare creativă pro sau contra la normele parintelui. – se poate avea in vedere ca un individ trece prin anumite emotii sau chiar stari fiziologice, atunci cand fara voia lui retraieste unele amintiri din copilarie.

3. Vocea adultului. Aici avem de a face cu o pozitie rationala bazata pe pragmatism, pe cantarirea lucida a situatiei.

-

Analiza tranzacţională se poate utiliza pentru proiectarea unor strategii sau pentru analizarea unor negocieri deja incheiate;

-

Atunci cand negociaza doi adulti (din perspectiva analizei tranzacţionale) se obtine un rezultat de tip castig- castig

-

P. Bourdieu, prin conceptul de habitus pune in discutie intr-un mod asemanator analizei tranzactioanle, interiorizarea raporturilor de tip dominare/supunere, aducand in discutie explicatii legate de stratificarea sociala, de diferentele de gen, de apartenenta etnica, ş.a.m.d. .

-

In cazul analizei tranzactionale, in dialogul cu un interlocutor, individul asculta de una dintre cele trei voci in functie de tipul de individ cu care intra in legatura, fata de acesta putand fi pe rand adult, parinte sau copil.

Tipuri de tranzactii

1. complementare: un emitator se adreseaza unei anumite stari a receptorului, de ex., parinte sau copil, actioneaza acea stare si obtine raspunsuri adecvate de la aceasta.

2. incrucisate: emitatorul nu obtine reactiile asteptate de la starea careia i s-a adresat, din cauza faptului ca E si R nu sunt pe aceeasi lungime de unda. Reactiile neasteptate ale receptorului produc surpriza şi dezamagiri.

3. complicate: comportamentele sau mesajele par sa vina dintr-o anumita stare, iar in realitate vin dintr-o stare ascunsa in mod voit sau nu.

-

in cazul tranzactiilor complicate, mesajele pot fi atat directe cat si indirecte,

-

tranzactiile complicate nu sunt produse / emise doar in vederea manipularii, ele putand aparea si in cazul in care participantii la tranzactii nu stiu intotdeauna cu precizie care sunt nevoile lor sau nu stiu cum sa le exprime.

-

In cazul in care R isi da seama ca se confrunta cu o tranzactie complicată poate incerca transformarea acesteia intr-o tranzactie complementara dupa ce decodifia mesajul indirect.

Negocierea distributiva

-

opusul acestei negocieri este negocierea integrativa;

-

Conform lui Gary Johns in negocierea distributivă o cantitate fixa de tort se imparte intre participantii la negociere, i se mai poate spune “joc de suma zero” sau negociere de tip “castig // pierdere”.

Tipuri de negociere distributiva 1. Fermitate fata de concesie ( o firma de tipar a trebuit sa reduca pretul brosurilor pe care le-a comandat clientul -> a facut o concesie; reprezentanții firmei care tipărea broșurile au rămas totuși fermi în ceea ce privește prețul deoarece cu suma de bani redusă a editat același număr de exemplare stabilite inițial dar pe o hârtie de calitate inferioară. 2. Persuasiunea organizatiionala – se insista pe meritele tehnice ale resurselor umane din acea organizație (acest tip de negociere se face intre un prestator de servicii si client – prestatorul spune ca preturile sunt mari pentru ca au cel mai bine pregatit personal). Urmatoarele exemple de negociere distributivă sunt analizate din perspectiva analizei tranzactionale. 3. Amenintari si promisiuni – cele două voci sunt ale ”părintelui nutritiv” si ale ”copilului obedient” - parintele detine si ofera resurse; din perspectiva respectului fata de sine/celalalt, parintele nutritiv se stimează pe sine dar nu-l stimează și pe „copil”. Ex.: Directorul Agenției Naționale de Turism negociază cu patronii de hoteluri de pe litoral, carora le spune asa: “ Daca nu acceptati conditiile noastre in privinta raportului tarif / dotare / clasificare, nu o sa va includ pe lista hotelurilor care vor beneficia de promovare la targul de turism!”.

4. Apelul la o inima mare; un adult manipulator intentioneaza sa il antreneze pe celalalt in rolul de victima care are nevoie de un salvator; daca celalalt intra in acest rol i se sugereaza ca il va ajuta propunandu-i ceea ce primul credea că asteapta de la el (în acest caz avem de-a face

cu construirea unei false nevoi de salvare, ulterior ”salvatorul” va cere întoarcerea favorului de la cel ”salvat”). Exista si varianta inversa in care cineva joaca rolul de victima si asteapta ca celalalt sa intre in rolul parintelui securizator, primind (daca cealaltă persoană se lasă manipulată) un beneficiu nemeritat.

5. Destabilizarea; manipulatorul persecutor ataca persoana in ideile sale, in identitatea sa, defavorizand-o in maniera deliberata cu intentia de a o conduce ( de a o aduce intr-o stare de neputinta si confuzie). Copilul temator va spune –“Nu pot sa fac fata unui astfel de interlocutor. Sunt sigur ca ma va zdrobi”. Manipulatorul prezinta solutia lui iar copilul o va accepta fara a reflecta asupra ei, cu scopul de a scapa de cosmar. Ca tip de analiza tranzatcionala => tranzactia complicata.

Negocierea integrativa

Gary Johns susține că în negocierea integrativa ”tortul este atat cat este”. În acest tip de negocierecse merge pe colaborare, stima fata de sine și stimă față de ceilalți. Din punctul de vedere al analizei tranzacționale ne confruntăm cu un raport între un adult și alt adult. ”Jocul este de data aceasta unul de sumă non-zero sau câștig // câștig.

Tipuri de negociere integrativă 1. Extinderea schimbului de informatii se bazeaza pe un flux cat mai liber, onest, de informare. Cand cealalta parte nu vrea sa raspunda cu aceasi moneda in privinta furnizarii de informatii trebuie sa se recurga la cat mai multe tehnici clarificatoare (v. cursul ”Întrebările și relansările în negociere”).

2. Incadrarea diferențelor drept oportunitati Ex.: două departament ale unei organizații au acelasi dead-line pentru două componente diferite ale aceluiasi produs. Unul dintre departamente nu poate sa finalizeze componenta la timp iar angajații celuilalt departament preiau o parte din sarcini, sarcini ce trebuiau realizate in cursul orelor suplimentare. Astfel, cele două componente pot fi realizate conform planificării iar angajatii celui de-al doilea departament vor fi câștiga mai mult deoarece au fost pontați și pentru orele suplimentare.

3. Reducerea costurilor ex: două companii producatoare de echipamente pentru industria telecomunicatiilor negociaza unificarea partiala a departamentelor de cercetare –> folosirea rezultatelor cercetarilor comune în domeniile specifice.

4. Sporirea resurselor Ex: două departamente academice voiau sa angajeze fiecare cate un nou membru dar finantarea era doar pentru un singur membru. Dupa negociere, cele două departamente l-au convins pe decan sa mai finanteze un post și în anul universitar urmator.

5. Introducearea obiectivelor superioare Obiectivele superioare sunt rezultate atractive care pot fi atinse numai prin colaborare. Cele doua parti trebuie sa ajunga la concluzia ca devenind o echipa au de castigat amandoua. Ex: niște manageri de rang mijlociu dintr-o companie, care se manifestaseră anterior prin relații competitive sunt nevoiți să se implice într-un schimb de experienta privitor la implementarea noilor tehnologii in companie, obiectivul superior in acest caz fiind ajungerea companiei in pozitia de lider de piata.

Concluzii: in negocierea integrativa partile nu pun accentul pe impartirea sumei fixe a ”tortului” ci pe majorarea ei. Aceasta presupune transformarea concurentei inchise in concurenta deschisa.

Pregatirea negocierii

Documentarea are mai multe obiective: a) documentarea privitoare la obiectul negocierii; b) documentarea privitoare la organizația cu care se negociaza; c) documentarea privitoare la negociatori. Demersurile pentru deschiderea unei negocieri sunt esentiale deoarece transmit informații referitoare la atitudini si aspiratii, modeleaza climatul negocierii, clarifica întrebările despre partea mai implicata, mai puternica, mai informata, mai încrezatoare

etape -

Alegerea locului negocierii – locul trebuie ales in functie de obiectul negocierii si de amploarea acesteia.

-

Inceperea propiu-zisa a negocierii – se prezintă echipa cu toti membrii, se precizeaza aspectele practice referitoare la durata negocierii, la ordinea interventiilor și la persoanele implicate.

-

Principiile de negociere a regulilor

1. evitarea unui comportament care ar face imposibil un acord; comportamente care duc la eșecul acordului dintre negociatori: refuzul de a se intalni; refuzul aprofundarii elementelor negocierii pe baza unor studii si anchete impartiale; hartuirea verbala și denaturarea spuselor adversarului; acelorasi cereri;

repetarea constanta a

alcatuirea unor delegatii numeroase care isi schimba des

componenta 2. respectarea acordurilor partiale sau limitarea negocierii la obiectivele stabilite dinainte. Daca nu se invoca acest principiu exista pericolul rediscutarii unor acorduri partiale deja parafate. Un alt pericol derivă din smulgerea unor promisiuni in legatura cu aspecte care nu erau pe ordinea de zi. 3. principiul flexibilitatii ambelor parti 4. utilizarea reciprocitatii concesiilor 5. evitarea atacurilor la persoana; daca vor fi totuși atacuri, acestea vor fi adresate “ad regula” si nu “ad hominem”

Agenda de lucru (J.E. Curry) O negociere reușită se poate face doar daca agenda de lucru a fost precizata in detaliu. Lista cu obiective trebuie sa cuprinda pasii concreti si termenele exacte. Ea permite identificarea si bifarea realizarilor infaptuite pana la un moment dat. Necesitatea agendei apare mai ales atunci cand cealalta tabara practica un comportament de tip „+ -”. Partenerilor care tergiverseaza negocierea li se poate aminti sau sugera faptul ca in paralel se deruleaza si alte negocieri cu companii concurente. In agenda trebuie fixate inclusiv dineurile, recepțiile, partidele de golf și excursiile de pe parcursul negocierii. Musafirii care vor ca agenda de lucru sa fie respectata pe deplin trebuie sa fie fie punctuali si sa grabeasca inceperea negocierilor. In cazul in care gazda e slab pregatita pentru sosirea oaspetilor, aceasta va fi pusa automat in defensiva. Există și posibilitatea ca organizația-gazdă să penalizeze drastic comportamentul nepunctual. Ex: Un om de afaceri , patronul companiei A incearca sa preia o companie concurenta, B. Patronul companiei A le cere colaboratorilor sai sa intarzie 15 minute la negociere, spunandule “Vom exploata nervozitatea astfel creata pentru a-i scoate din mana”. Această tactică nu se va bucura însă de succes din cauză că managerul firmei concurente (B) se folose ște de sosirea timpurie la masa negocierii în mod ingenios. Astfel acesta sosește în sala de ședință cu cateva minute mai devreme față de ora stabilită inițial si ocupa locul strategic din capul mesei, opus usii. In stanga si in dreapta isi aseaza doi colaboratori. De asemenea plaseaza un alt colaborator in celalalt capat al mesei. In momentul in care patronul companiei A intră, managerul companieiei B îi intinde mana, obligandu-l pe primul si pe colaboratorii sai sa ocoleasca masa pentru a da mana cu el. După ce această ceremonie de întâlnire este consumată, patronul companiei A este atât de enervat de situație încât nu mai solicită primirea unui loc în capul mesei, acceptând un scaun din zona laterală (pentru persoanele cu statut mai puțin înalt). Motive / Pretexte pentrut amanarea negocierii 6. de ordin financiar 7. neobtinerea garantiilor contractuale corespunzatoare 8. partea adversa nu isi asuma obligatii

9. partea adversa devine intransigenta 10. partea adversa nu dispune de mijloacele / capacitatile necesare pentru derularea contractului.

Intrebarile si relansarile in negociere

a. Intrebari deschise – au rolul de a permite aflarea unor lucruri noi despre sentimentele interlocutorului in legatura cu obiectul negocierii. ( ex: Ce parere aveti despre propunerea pe care v-am adresat-o? / Ce urmariti de fapt?)

b. Intrebari inchise – ex: Acceptati prima sau a doua solutie pe care v-am propus-o? / Spuneti-ne daca sunteti de accord sau nu cu propunerea noastra, in caz ca nu sunteti de accord puteti sa ne spuneti ce amendamente aveti?

Cele doua categorii de intrebari au rolul de clarificare a pozitiei partenerului de negociere si sunt puse atunci cand ritmul negocierii este lent si vrem sa il grabim. c. Întrebari orientate - pot incepe cu : nu credeti ca?/ nu am putea sa?/ nu ati dori sa?. Restul intrebarii va contine propriul punct de vedere, fiind formulat cu intentia de a-l influenta pe celalalt in directia dorita. Au scopul de a castiga acceptul celuilalt inainte ca acesta sa-l dea. Exista si o alta posibilitate, de continuare a celor trei tipuri de intrebari cu punctele de vedere probabile ale celuilalt; in acest caz manipularea consta in oferirea unui sentiment de siguranta partenerului de negociere insa in perioada imediat urmatoare i se strecoara o cerere inadecvata; practic se escaladeaza negocierea. c. Întrebarile neutre - urmaresc aspecte de nuanta; ele sunt oneste avand scopul evaluarii atitudinilor reale ale partenerului de negociere. Relansarile :  Pasive

- scurte: expresii aprobatoare sub forma: inteleg, da asta este, correct- au rolul de a intrerupe si de a arata celuilalt ca poate sa continue. - neutre: au scopul de a-l face pe celalalt sa dea mai multe detalii, avand un scop opus celor scurte, acela de a-l determina pe partenerul de negociere sa-si continue ideea inceputa: ex. – imi puteti da si alte detalii? - pasive - reformuleaza cele spuse – reformularea se manifesta intr-o maniera interogativa si are rolul de a traduce spusele partenerului de negociere fie in niste termeni care ne convin fie in termeni care sa elimine orice echivoc. - nonverbale: ex. - inclinarea afirmativa a capului, aplecarea corpului inspre interlocutor pentru a-i arata interes; relansările constau si in utilizarea judicioasa a

tacerilor scurte care tradeaza acordul // dezacordul sau reprezintă un semn că este nevoie de detalii lămuritoare.

 Active - rezumatul - reprezinta sinteza spuselor interlocutorului pana la un moment dat. Îi putem cere si partenerului de negociere sa rezume ceea ce am spus noi pentru a vedea daca a inteles correct propunerile noastre. - re-exprimarea: - prin re-exprimare vom reformula ceea ce interlocutorul nu a reusit sau nu a vrut sa transmita Ex: Simt o oarecare tensiune in atitudinea dumneavoastra.! Chiar am senzatia ca aceasta situatie va provoaca disconfort... ( acest tip de exprimare are o tenta agresiva si in cazul in care intuirea disconfortului partenerului nu se bazeaza pe fapte reale se poate ajunge la lezarea sentimentelor celuilalt).

Tactici legale de negociere (J. Curry) 1. Agresivitatea – reprezinta varianta extrema a comportamentului pro-active. In afara de manifestarile verbale ale agresivității, aceasta se mai poate concretiza prin sosirea timpurie la negociere sau prin aranjarea spațiului dedicat discuțiilor într-un mod dezavantajos pentru

tabara adversa. Se mai manifesta și prin tendinta de a detine controlul asupra duratei si a locului de desfasurare a negocierii. 2. Pasivitatea: e folosita ca raspuns la agresivitate si de obicei e temporara. 3. Impasibilitatea: in acest caz se pune in practica o fermitate dusa dincolo de orice limite, putandu-se concretiza in exprimarea initială a unor puncte de vedere fara a se trece ulterior la nuantari sau detalieri. - in timpul negocierilor chinezo - britanice din 1984, chinezii, care aveau o atitudine agresiva refuzau sa formuleze concret cererea de cedare a provinciei Hong Kong. Britanicii se simțeau inconfortabil și neputând găsi o tactică potrivită care să contracareze impasibilitatea chinezilor au declarat din proprie inițiativă ca sunt de acord cu revendicarea (ne-verbalizată) a chinezilor. 4. Intimidarea: adresarea de acuzatii nefondate. 5. Sinceritatea – se bazeaza pe faptul ca una dintre parti declara ca este onesta, sperand sa provoace o reactie similara la cealalata parte. 6. Intarzierea ( tergiversarea) – ia forma amanarilor directe, schimbarii locului de desfasurare a negocierii, intreruperilor din cauza sedintelor interne, utilizarii pretextelor de tipul ”nu putem negocia astazi deoarece omul de bază din echipa noastră este indisponibil”, pierderea unor documente necesare discutiei, etc. . Tergiversarea se practica de obicei cu scopul de desfasurare in paralel a unei negocieri mai avantajoase. 5. Distragerea atentiei - poate lua forma unor dispute interminabile cu privire la termeni contractuali de importanta minora. Cei care vor aplica o asemenea tactica vor ceda in final, lasand senzatia ca cedeaza cu strangere de inima. Chestiunile importante sunt apoi obtinute sub forma unor concesii in schimbul acestei cedari.

Tactici imorale:

- ofertele false

- mituirea - neglijenta voita – strecurarea in contract a unor ambiguitati

Tactici ilegale:

-

supravegherea / urmarirea propriu-zisa

-

santajul

-

luarea de ostatici

-

inselaciunea

-

violenta fizica

-

solicitarea de mita

Negocierea sindicală

Actorii implicaţi în acest tip de negociere sunt, de fapt, coaliţii de actori sociali. Atât sindicatele, cât şi patronatele sunt organizate în federaţii, uniuni, asociaţii, fiind sprijinite din punct de vedere politic de partide (la putere sau în opoziţie). Negocierea sindicală este prezentată din perspectiva a două contexte: statul negociator și statul liberal.

Statul negociator

1. statul negociator / neocorporatist se manifestă prin implicarea definitorie în rezolvarea conflictelor sociale (ex.: ţările scandinave); sindicatele sunt puternice, coezive între ele şi se armonizează cu statul; statul neocorporatist dirijează lupta actorilor sociali după modelul negocierii integrative (câștig – câștig); sindicatele pot accepta sacrificii pe termen scurt, la nivel local, în schimbul unor avantaje pe termen lung, la nivel naţional; organismele care îndeplinesc roluri esențiale în medierea tensiunilor economico-sociale sunt Consiliile economico-sociale care reunesc reprezentanţi politici de la cel mai înalt nivel, lideri ai patronatelor şi lideri ai sindicatelor.

Statul liberal

o se manifestă printr-o concurenţă puternică în rândul tuturor actorilor sociali (ex. Marea Britanie, SUA); în cadrul acestui model pluralist se manifestă o divizare a intereselor, atât la nivel patronal, cât şi la nivel sindical; de asemenea, acţiunile sindicatelor nu se armonizează cu politica de stat; cel mai adesea se practică negocierea distributivă (câștig – pierdere).

Unii autori consideră că şi în cazul negocierii sindicale se aplică modelul mixt de colaborare cu statul şi cu ceilalţi actori sociali, arătând că, în prezent, la toate nivelurile sociale convieţuiesc raţionalităţi diferite. Susţinătorii acestui punct de vedere consideră că putem compara negocierea macro-socială cu negocierea de cuplu. Altfel spus, se consideră că oamenii sunt în prezent atât de diverşi încât nu mai pot să convieţuiască în universul strict reglementat al căsătoriei, ajungându-se cel mai adesea să se convieţuiască într-un univers fără contract rezultând un ”concubinaj social”.

Christian Thuderoz consideră că negocierea sindicală pierde treptat din caracteristicile clasice, odata cu manifestarea crizei militantismului de tip sindical/social şi cu manifestarea din ce în ce mai pregnantă a angajamentului individual: acesta ia fie forma implicării în diverse mişcări revendicative, prin semnarea unor scrisori de protest, fie prin angajarea în proteste de stradă, în nume propriu. Conflictul sindical – industrial de tip clasic scade în intensitate dezvoltându-se noi tipuri de conflictualitate urbane şi corporative. Această schimbare a relațiilor din sfera industrială duce la o scădere a puterii sindicatelor. Există însă şi evoluţii pozitive, de ex. se poate observa apariția unor forme noi de colaborare / dezbatere între sindicate şi patronate la compania Renault în Franța unde au avut loc în ultimul timp mai multe runde de negocieri cu privire la strategia industrială a grupului. La dezbateri au participat atât angajaţii, cât şi cercetătorii si directorii companiei.

Exemple de negocieri sindicat – patronat -

La o filială General Motors din Tennessee, membrii sindicatului au un loc rezervat în Consiliul de Conducere. De asemenea, preşedintele companiei şi liderii sindicali au birourile în aceeaşi aripă a cladirii. Toate deciziile importante se iau prin acordul ambelor părţi.

-

AT&T, împreună cu sindicatele de profil din SUA şi cu Uniunea Internaţională a Muncitorilor din Electronică au creat o uniune non-profit care creează noi locuri de muncă şi asigură perfecţionarea angajaţilor.

-

Northwest Aluminium Co. din Dales ( Oregon) a format o echipă mixtă din lideri sindicali și din manageri, cu scopul primirii şi analizării sugestiilor angajaţilor. Întâlnirile sindicatului se desfăşoară pe proprietatea companiei, la o parte din întâlniri asistând şi managerii companiei.

Tema de pozitionare (conform lui Shell)

-

se refera la formularea clara si precisa, usor de memorat a problemei care urmeaza sa fie negociata

- se mai poate referi si la cadrul care defineste problema -

in 1997, uniunea sindicala Teamstears Union (compania UPS) cel mai mare furnizor de servicii de coletarie a angajat o negociere cu patronatul. Problema era ca multi dintre cei 180.000 de lucratori si soferiii de camion erau angajati part time si doreau sa ajunga sa lucreze cu norma intreaga.

-

Sloganul/ Tema de pozitionare a membrilor sindicatului era « America nu lucreaza part time » Aceasta generalizare era facuta pentru ca astfel avea rezonanta si in cazul altor lucratori din SUA. Compania se baza in perioada aceea, in mare masura, pe munca cu norma partiala.

-

Sloganul companiei : « Trebuie sa ramanem competitivi » nu a reușit să atragă simpatia opiniei publice.

Sindicalistii au declansat o greva care a avut o mare vizibilitate, fiind tratata de media scrisa cat si audio-vizuala, pe net si bannere afisate pe strada. Aceștia au convins opinia publica ca au dreptate. Pe de altă parte greva perturba comerțul si le provoca americanilor obisnuiti o multime de inconveniente dar acest lucru nu se concretiza în primul rând prin atitudini de nemulțumire față de protestul sindical ci mai ales prin sentimente de insatisfacție fa ță de compania care nu știa cum să aplaneze conflictul cu salariații. -

Greva s-a soldat cu victoria angajatilor care au obtinut cresterea salariilor. Compania a renuntat la pretentia de a controla fondul de pensii al angajatilor și a transformat 10.000 de posturi part time in posturi full time, pe parcursul mai multor ani.

-

In final reprezentantii companiei au spus: “Daca am fi stiut ca in loc sa negociem pentru UPS urma sa negociem pentru toți americanii cu norme partiale am fi abordat problema altfel”.

Parghia de control

1. Cel care are nevoie acuta sa se finalizeze negocierea, e partea cea mai dezavantajata in privinta parghiilor. 2. Pârghia de control poate fi detinuta de cineva care stie ca celalat doreste foarte mult sa obtina un anumit rezultat fie dintr-o nevoie de dobandire a prestigiului sau/si a legitimitatii fie pentru că negocierea este crucială pentru supraviețuirea afacerii respective. 3. O modalitate de a obține un avantaj în privința pârghiei de control este sa ne sporim alternativele in afara mesei de negociere. -

Exemplu : una dintre parti detine monopolul in furnizarea de serviciii cum ar fi transportul ; partea care are nevoie de serviciiile respective isi realizeaza propria firma de transport sau gaseste o solutie de folosire a serviciilor altei firme, cu aceleasi tarife ; in momentul in care apar probleme si cu noua firma furnizoare apar amenintari se va putea din nou apela la vechiul partener.

Evaluarea situatiei negocierii 1. Situația de tip tranzactie - miza este mult mai importanta decat o relatie viitoare ; 2. Situația de tip relație; cel mai mult conteaza construirea si mentinerea relatiei, iar aspectul concret care e negociat are un caracter secundar. 3. Echilibru miza-relatie - preocuparea pentru viitorul relatiei si preocuparea pentru miza imediata sunt comparabile (Ex. : disputele privind raporturile de munca ; problemele aparute in firmele familiale ; fuzionarile dintre firme in care sunt pastrate conducerile existente). 4. Coordonare tacita - miza scazuta si interes limitat pentru o relatie viitoare (Ex. : negocierea dintre doi soferi care se intalnesc in intersectie ; ocuparea locului in avion / autobuz). -

SCENARIU DE NEGOCIERE

EXEMPLUL 1 Organizarea unei nunţi de către agenţia „Bon Mariage”

-

Tema

-

Scenariu de negociere între un director de marketing şi un specialist în organizare de nunţi.

-

Obiectivele scenariului

-

●

Ilustrarea diferenţelor de abordare a negocierii datorate diferenţei stilurilor de

viaţă, dar şi a obiectivelor de carieră. -

●

Selectarea şi ilustrarea unor tehnici de negociere adecvate pentru aplanarea

conflictelor ce pot fi generate de aceste diferenţe. -

●

Direcţionarea negocierii către consens şi către obţinerea de avantaje reciproce.

-

Participanţii la negociere

-

Gheorghe Camelia – Director de marketing al unei firme foarte importante din Bucureşti. Persoană serioasă, punctuală, disciplinată. Este adepta discuţiilor scurte şi la obiect, din care poate obţine orice tip de avantaje. Obişnuieşte ca în negocieri să discute clar şi concis, dat fiind că urmăreşte obiective personale.

-

Petrescu Irina – Specialist în organizarea nunţilor şi lucrează în cadrul agenţiei “Bon Mariage”. Persoană cu atitudine deschisă, foarte sociabilă, ce încearcă să destindă atmosfera astfel încât negocierile să se poată desfăşura într-o ambianţă plăcută.

-

Context

-

Gheorghe Camelia, director de marketing al unei firme importante din Bucureşti, doreşte să se căsătorească pe data de 20 iulie 2010. Pentru a organiza marele eveniment aceasta apelează la Agenţia “Bon Mariage”, agenţie specializată în organizarea de evenimente precum nunţi şi botezuri. Astfel, Gheorghe Camelia merge la sediul agenţiei, unde are programată o întâlnire cu domnişoara Petrescu Irina, specialist în organizarea nunţilor.

Obiective

-

Gheorghe Camelia

-

● organizarea unei nunţi cu un număr restrâns de invitaţi, o nuntă cu un decor simplu, care să denote eleganţă şi rafinament, dar totodată să păstreze specificul românesc al unui astfel de eveniment.

-

●

negocierea costului total al evenimentului, astfel încât să poată obţine un discount

considerabil în ciuda numărului restrâns de invitaţi. -

-

Petrescu Irina

-

●

obţinerea unui nou client pentru agenţia în cadrul căreia este angajată.

-

●

promovarea tuturor serviciilor agenţiei, astfel încât clientul să poată reveni şi în

vederea organizării altor evenimente. -

●

negocierea costului total al evenimentului în beneficiul agenţiei.

-

Locul întâlnirii

-

Întâlnirea are loc la sediul Agenţiei “Bon Mariage”, în biroul domnişoarei Petrescu Irina. Acesta este un loc favorabil ambilor participanţi ai procesului de negociere: pe de o parte, pentru domnişoara Petrescu este mediul specific de lucru, spaţiul în care se simte în siguranţă şi în care îşi poate desfăşura activitatea într-o manieră cât mai relaxată, iar pentru Gheorghe Camelia reprezintă un spaţiu în care poate observa cât mai bine ceea ce implică procesul de organizare al unei nunţi.

-

Scenariul de negociere

-

P. I. : Bună ziua, mă numesc Petrescu Irina. Bine aţi venit la “Bon Mariage”, cea mai bună agenţie care se ocupă de organizarea nunţilor. Eu voi fi specialistul care vă va ajuta să aveţi o nuntă exact aşa cum aţi visat.

-

G. C. : Bună ziua. Vă mulţumesc pentru faptul că m-aţi putut primi azi, deşi mi s-a spus că aveţi un program încărcat în această perioadă.

-

P. I. : Este adevărat că avem un program încărcat, dar întotdeauna ne servim clienţii cu cea mai mare plăcere. Haideţi să începem pentru a putea ajunge la un consens şi bineinţeles, pentru a putea stabili un preţ estimativ deoarece presupun că primează acest aspect.

-

G. C. : Desigur, acest aspect este unul important, dar totodată nu vreau să renunţ la ceva ce mi-ar putea plăcea doar din cauza unei diferenţe de preţ. Dar, să începem. Doresc să ştiu în primul rând ce îmi puteţi oferi în materie de locaţie.

-

P. I. : Agenţia “Bon Mariage” are o locaţie foarte atractivă, situată în zona Băneasa, desfaşurată pe o suprafaţă de 10.000 mp. Locaţia este alcătuită din 2 saloane pentru evenimente speciale, restaurant cu terasă şi spaţiu în aer liber cu piscină unde se poate de asemenea organiza evenimentul.

-

G. C. : Sună foarte atractiv într-adevar. Având în vedere faptul că nunta va fi în luna iulie, aş fi tentată să aleg o petrecere în aer liber întrucât va fi suficient de cald şi mult mai plăcut decât într-un spaţiu închis.

-

P. I. : Da, de acord, numai să îmi spuneţi exact data dorită.

-

G. C. : Data este de 20 iulie. Dar mă îngrijorează un lucru: nu vreau ca invitaţii mei să aibă de suferit din cauza insectelor care apar vara.

-

P. I. : Nu este absolut nicio problemă. Agenţia oferă toate condiţiile necesare bunei desfăşurări a evenimentului.

-

G. C. : Vă mulţumesc, dar aş dori să ştiu ce măsuri aţi putea lua pentru a preveni acest lucru, mai ales că vorbim despre un spaţiu larg, deschis şi aflat lângă o apă?

-

P. I. : Tot ceea ce pot face este să vă spun că putem utiliza în prealabil soluţii pentru înlăturarea diverselor tipuri de insecte. De asemenea, fiind un loc situat lângă apă, vom încerca să protejăm copiii prin folosirea unui gard de protecţie, gard care va fi încadrat perfect în designul evenimentului pentru a nu reprezenta o inconvenienţă şi pentru a nu deranja ca aspect.

-

G. C. : Da, este o idee bună, dar preţul acestor măsuri va fi inclus în costul total al evenimentului?

-

P. I . : Nu, aceste cheltuieli vor în afara costului total al evenimentului.

-

G. C. : Am înţeles. Mi-aţi putea oferi un preţ estimativ, dacă se poate?

-

P. I. : (preţul este scris şi arătat clientului) Aceasta este o aproximare a preţului.

-

G. C. : Hm...preţul este ceva mai mare decât m-aş fi aşteptat.

-

P. I. : Da este un serviciu costisitor, dar ţineţi cont de faptul că folosim personal specializat şi materiale de calitate. (*Tactica “Da…, dar…”)Dacă doriţi, puteţi angaja, pe proprie răspundere, o agenţie separată, dar vă pot asigura că întregul cost va fi mult mai ridicat decât oferta făcută de “Bon Mariage”.

-

G. C. : În cazul acesta voi merge pe mâna dumneavoastră. Sper doar să nu existe incidente neplăcute.

-

P. I. : Vă pot asigura că nu va exista niciun fel de problemă. Doar suntem o agenţie specializată, cu o experienţă de 10 ani în domeniu. În ceea ce priveşte designul, avem un catalog de unde vă puteţi alege decorul optim sau, dacă aveţi deja o idee despre cum aţi dori să arate totul, suntem deschişi propunerilor.

-

G. C. : Aş dori ceva simplu, chiar clasic aş putea zice; fără o mulţime de ornamente şi în niciun caz ceva din cale-afară de extravagant.

-

P. I. : Am înţeles. Eu vă pot oferi acest catalog care cuprinde un pachet special creat pentru locaţia noastră, urmând ca dumneavoastră să alegeţi doar culorile şi modelele preferate: huse pentru scaune, feţe de masă, aranjarea mesei prezidiului, aranjament masă de întâmpinare pentru şampanie, perdele de lumini pentru exterior

-

G. C. : (clientul se uită pe catalog) Îmi place acesta. Cred că voi alege varianta în culoarea albastru. De asemenea, aş dori şi flori pentru ornamente, dar nu trandafiri.

-

P. I. : Nu este nicio problemă. În privinţa florilor, puteţi alege ceea ce vă place mai mult sau ceea ce consideraţi că se potriveşte cu întregul decor

-

G. C. : Foarte bine. Cât ar costa acest pachet pentru un număr de 50 de invitaţi? Şi dacă tot suntem la acest capitol, aş dori să discutăm şi despre invitaţii. Presupun că firma dumneavoastră se ocupă şi de acest aspect.

-

P. I. : Bineînţeles că avem şi acest serviciu inclus în oferta noastră. Staţi numai o clipă să găsesc catalogul. Vă rog să vă uitaţi până fac un calcul pentru a vă putea spune un preţ estimativ.

-

G. C. : Mulţumesc. Cred că voi alege acest model.

-

P. I. : Iată preţul, iar invitaţiile alese se potrivesc perfect stilului dumneavostră: simplu şi totuşi elegant. (* Tactica politeţii şi complimentării)

-

G. C. : Vă mulţumesc, dar acest compliment nu mă va opri din a vă spune că aş dori să negociem preţul cerut pentru un număr de 50 de persoane. Vorbim totuşi de un număr relativ restrâns de invitaţi.

-

P. I. : Aţi punctat foarte bine acest aspect. Tocmai pentru că este un numar restrâns de invitaţi nu se poate vorbi de un discount pentru nici unul dintre aspectele organizării evenimentului. Dacă aţi mări numărul de invitaţi la minim 80, atunci am mai putea discuta despre o reducere de 10 %. Dar acest lucru rămâne la latitudinea dumneavoastră. (*Tactica “Dacă…, atunci…” * Tactica oferirii unui stimulent)

-

G. C. : Da, vă înţeleg punctul de vedere, dar ţinând cont de faptul că doresc un eveniment restrâns nu îmi puteţi cere să aduc un numar atât de mare de oameni. Dar, dacă sunt dispusă să cresc numărul invitaţilor de la 50 la 65, voi beneficia de un discount atunci?. (*Tactica “Da…, dar…”) (*Tactica “Dacă…, atunci…”)

-

P. I. : Politica firmei este destul de clară în ceea ce priveşte discounturile şi condiţiile în care acestea sunt oferite, iar eu sunt doar un reprezentant şi nu îmi stă în putere să fac mari concesii. Cu toate acestea, cred că aş putea micşora costurile, nu cu mult este adevărat, dar asta doar dupa ce discutăm despre meniu şi muzică.

-

G. C. : Foarte bine, atunci să discutăm despre meniu şi muzică. Vă spun de la început că nu doresc muzică lautărească. Doresc în general muzică clasică, iar când este cazul, muzică populară. Cât despre meniuri, aş dori să combin mâncarea considerată tradiţională: mămăliguţă, sarmale, cu ceva mai puţin românesc. Aş dori să ştiu cum leaţi putea combina. În funcţie de meniul asupra căruia vom cădea de acord voi hotărî şi băuturile alcoolice şi non-alcoolice.

-

P. I. : În ceea ce priveşte muzica, “Bon Mariage” beneficiază de un DJ profesionist care poate crea o atmosferă unică, dar date finnd opţiunile dumneavoastră, putem aduce un ansamblu muzical care să se ocupe de partea cu muzica populară şi eventual un pianist pentru partea de muzică clasică. Cât despre meniu, agenţia beneficiază de o gamă variată, printre care se află şi meniul "Nunta de vis". Acesta este preferat în 90% din cazuri dat fiind că entrée-ul, diferit de cel “tradiţional”, este alcătuit din tartar din somon, salată de pui cu mango, parfait din ficat de pui, brânză asezonată cu nuci şi strugure şi mini frigărui din roşii cherry este combinat cu partea tradiţional românească şi anume sărmăluţe în foi de varză cu mămăliguţă, smântână şi ardei iute,

ceafă de porc şi pui la grătar, servit cu cartofi la cuptor şi asezonat cu murături. În ceea ce priveşte tortul eu mă gândeam la ceva uşor, de vară, cum ar fi un tort diplomat cu multă frişcă şi fructe. -

G.C. : Meniul sună foarte bine, dar în ceea ce priveşte tortul, aş dori unul de ciocolată, fiind preferatul meu, dar şi al logodnicului meu.

-

P. I. : Dar nu vi se pare că va fi puţin cam neadecvat sezonului, poate pica greu invitaţilor. Aceasta este părerea mea personală, dar faceţi cum doriţi.

-

G. C. : Nu cred că va fi o problemă.

-

P. I. : După cum am spus, facem cum doriţi, prin urmare va fi tort de ciocolată, meniul putând fi orcând adaptat.

-

G.C. : Da, e foarte bine. În cazul acesta la ce preţ s-ar ajunge?

-

P. I. : (preţul este scris şi arătat clientului)

-

G. C.: Un mic discount nu ar fi o cerinţă prea mare având în vedere faptul că am crescut numărul de invitaţi la 65 şi am stabilit un meniu destul de costisitor. Desigur, înţeleg că politica firmei vă impiedică din a-mi oferi o reducere substanţială, dar consider că un discount poate exista.

-

P. I. : Luând în calcul muzica şi meniul ales, precum şi numărul mai mare de invitaţi consider că vă pot oferi o reducere a preţului iniţial. Acum că am lămurit în linii mari modul de organizare a nunţii dumneavoastră şi am căzut de acord şi asupra preţului aş dori să vă prezint o a doua ofertă a agenţiei noastre. Dat fiind că ajutăm la împlinirea fericirii într-un cuplu ne-am gândit că fericirea este şi mai mare atunci când sunt implicaţi şi copii. De aceea, vă oferim posibilitatea de a organiza şi botezul primului născut. Având în vedere faptul că vă căsătoriţi, sigur veţi dori şi un copil cât mai curând.

-

G. C. : V-aş ruga să nu trageţi concluzii pripite. Am apelat la firma dumneavoastră pentru a ne organiza nunta. Rămâne de văzut ce vom face când şi dacă vom avea unul sau mai mulţi copii.

-

P. I. : Îmi pare rău dacă v-a ofensat presupunerea mea, dar cred că orice cuplu îşi doreşte şi copii, mai ales după căsătorie. Copiii sunt cel mai frumos lucru şi aduc împlinire şi fericire...abia aştept să-mi întemeiez şi eu o familie.

-

G. C. : Fiecare are dreptul la o opinie, iar a mea este aceea că o nuntă nu trebuie să fie urmată în mod automat şi de copii.

-

P. I. : Îmi cer scuze dacă v-am creat neplăceri. Aveţi dreptate. Fiecare are propriul mod de a gândi. Sper că asta nu va afecta înţelegerea noastră în ceea ce priveşte evenimentul care va avea loc pe 20 iulie.

-

G. C. : Nu, în niciun caz. Rămânem la ceea ce s-a stabilit deja.

-

P. I. : Atunci totul este în regulă.

-

G. C. : Da, aşa rămâne. Aaaa… ar mai fi ceva de care tocmai mi-am adus aminte! Livrarea invitaţiilor este gratuită, nu? (* Tactica “Ciupeala finală”)

-

P. I. : Este separat pentru un număr mai mic de 70 de invitaţii.

-

G. C. : Dar, numărul meu este de 65. În plus, am ales un model destul de scump de invitaţie. Nu consideraţi că putem lua aceste în calcul?

-

P. I. : Nu ştiu ce să zic…

-

G. C. : Haideţi totuşi să cădeam de acord şi asupra acestui amănunt pentru că timpul acordat acestei întâlniri se apropie de sfârşit şi trebuie să ajung la o întrevedere importantă. Presupun că şi dumneavoastră aveţi şi alte persoane care au nevoie de sfaturile dumneavoastră pentru a-şi organiza nunta. (* Tactica presiunii timpului)

-

P. I. : Fie, întrucât aţi comandat acel tip de invitaţie şi aveţi un număr de persoane apropiat de cel suficient livrarea se va face gratuit.

-

G. C. : Foarte bine. Atunci, vă mulţumesc pentru timpul acordat, dar şi pentru sfaturile care m-au ajutat să organizez acest eveniment.

-

P. I. : Plăcerea a fost a mea. Sperăm că serviciile noastre vă vor fi pe plac şi că veţi avea parte de o nuntă aşa cum aţi dorit.

-

G. C. : Mulţumesc. La revedere!

-

P. I. : La revedere!

-

Analiză teoretică

-

Stil de viaţă şi obiective de carieră

-

În cadrul negocierii dintre o femeie în vârsta de 36 ani, cu o carieră de succes, ale cărei priorităţi sunt bine definite, iar drumul către stabilitate şi oportunităţi financiare este clar trasat şi o domnişoară de doar 25 ani, necăsătorită şi fără obiective clar punctate, apar perspective divergente, sistemul de valori din prisma căruia analizează fiecare situaţia fiind diferit. Directorul de marketing Gheorghe Camelia

are drept

caracteristici seriozitatea, obţinerea de avantaje personale atunci când se iveşte ocazia. De asemenea, doreşte negocierea aspectelor organizării evenimentului în mod clar, punctat şi la obiect. Orice discuţie ce divaghează de la subiect provoacă disconfort, mai ales dacă subiectului discuţiei vine în contradicţie cu obiectivele de carieră şi convingerile personale. Aceste caracteristici sunt rezultatul dezvoltării într-un cadru familial restrâns, unde s-a pus accent pe un stil de viaţă disciplinat, orientat pe educaţie şi pe posibilităţi şi avantaje financiare. De cealaltă parte, domnişoara Petrescu ştie să urmărească satisfacerea atât a intereselor agenţiei pe care o reprezintă, cât şi satisfacerea intereselor clienţilor. Nu ezită în exprimarea punctelor de vedere personale, ceea ce poate provoca oarecare disconfort interlocutorului. Atitudinea sa este rezultatul creşterii într-o familie numeroasă, de condiţie financiară medie, unde disciplina era destul de greu de menţinut şi domina atitudinea deschisă şi binevoitoare, atitudine care poate creea probleme în unele cazuri. -

Modul în care cele două interlocutoare interacţionează se justifică tocmai prin stilurile de viaţă diferite al căror rezultat sunt obiective de carieră diferite şi perspective diferite a ceea ce înseamnă împlinirea personală.

-

Stiluri de negociere

-

a). Stil de negociere - Camelia Gheorghe – Stilul acesteia este influenţat de mediul în care a crescut, dar şi de propria-i personalitate. Fiind un copil unic, toată atenţia a fost concentrată asupra ei şi deci aşteptările părinţilor erau îndeplinite doar de ea. Neavând concurenţă de mică şi beneficiind mereu de toată atenţia în familie, a ajuns să considere că poate obţine orice dacă se străduieşte suficient. Astfel, ea ţine ca cerinţele să îi fie îndeplinite cât mai bine cu putinţă şi cu greu renunţă la ceva dorit. O persoană serioasă, axată pe problema discutată, ea refuză să lase conversaţia să divagheze de la subiectul dezbătut. Când acest lucru se întâmplă, reuşeşte prin replici scurte să îi aducă aminte interlocutorului că tema era alta decât cea spre care se îndrepta Petrescu Irina. De asemenea, nu doreşte să intre în discuţii care pentru ea au un caracter mult prea personal: aducerea pe lume a unui copil. Când Petrescu Irina încearcă să aducă în cadrul negocierii alte aspecte decât cele care vizează strict organizarea nunţii, ea este oprită brusc, de o replică scurtă şi la obiect.

-

Astfel, caracterul ei serios şi refuzul de a renunţa la ceea ce îşi doreşte îi aduc obţinerea unei reduceri a cheltuielilor, primind totuşi un pachet de nuntă care se potriveşte stilului ei.

-

b). Stil de negociere – Petrescu Irina – Stilul acesteia se bazează pe receptivitate datorită faptului că locul de muncă îi impune să dea dovadă de ascultare, empatie şi, mai ales, să se ghideze după ideea “clientul nostru, stăpânul nostru” atâta timp cât se urmăreşte interesul agenţiei. Urmăreşte influenţarea clientului prin tactica politeţii şi a complimentării, flatându-l şi creându-i impresia că este în avantaj. Apelează cu uşurinţă la tactici de manipulare şi stimulente pentru a motiva şi a mulţumi clientul. Este foarte amabilă şi are răspunsuri pregătite pentru orice întrebare, astfel încât să pară şi să fie sigură pe ea. De asemenea, are o atitudine politicoasă şi prietenoasă, încearcând să destindă atmosfera prin exprimarea fără ezitare a punctului de vedere. Acest lucru îi creează probleme, dat fiind că se loveşte de seriozitatea adversarului, care nu doreşte abaterea de la subiect şi orice digresiune este sancţionată încă de la început. În mod egal, presupunerile pe care uneori se grăbeşte să le facă pot creea un oarecare disconfort în dicuţie şi orice pas înainte şi avantaj obţinut poate fi pierdut din cauza acestui lucru. Astfel, amabilitatea poate fi atât un punct forte, cât şi un punct slab în funcţie de interlocutor şi de punctele atinse în negociere.

-

Tipul de negociere adoptat

-

Tipul de negociere adoptat de Gheorghe Camelia este unul logic, raţional, bazat pe obiectivitate, analizând situaţia în termeni de minimizare a costurilor şi de maximizare a beneficiilor. Aceasta se deosebeşte a fi tipul de negociator orientat exclusiv pe subiect. De cealaltă parte, domnişoara Petrescu Irina este parţial orientată către subiect şi parţial către persoană, ceea ce poate aduce prejudicii discuţiilor purtate. Încearcă să negocieze doar în sistem de câştig, apelând la toate ofertele agenţiei astfel încât să atragă clientul mult mai repede şi mai eficient, numai că se loveşte de precizia şi claritatea dorită de client.

-

Tipul conflictului

-

Conflictul care se naşte este unul al opiniilor şi al valorilor. Astfel, modul de concepere a lucrurilor de către cei doi interlocutori are la bază un sistem al valorilor bine definit şi însuşit. Astfel opiniile divergente izvorăsc din sisteme de valori total diferite, sisteme care ies la suprafaţă şi se ciocnesc în momente neaşteptate, creând dezacorduri.

-

Tipul de strategie

-

Strategia utilizată este una cooperativă, dat fiind că se urmăreşte atingerea unui consens prin obţinerea de beneficii pentru ambele părţi implicate. Nu sunt folosite mijloace agresive de presiune pentru obţinerea de avantaje sau de concesii, evitânduse conflictele deschise. Se încearcă identificarea intereselor fiecăruia şi a punctelor comune astfel încât fiecare să beneficieze de oportunităţile oferite cât mai mult posibil. Discuţiile însă, pot genera conflicte datorită diferenţelor de valori, conflicte bazate pe contraatacuri şi pe lipsa compromisurilor.

-

-

Tacticile utilizate pe parcursul negocierii

-

●

-

tactica “Da…, dar…” este o modalitate simplă de a încerca un refuz, fără a spune

Gheorghe Camelia

“nu”. În acest caz, Gheorghe Camelia este de acord cu politicile firmei, dar ţine totuşi la dorinţele sale, încercând să le îndeplinească pe cât posibil. -

- tactica “Dacă…, atunci…” apare în contextul negocierii unui discount hotărât de numărul de invitaţi. Deşi politica firmei este ca reducerea să se aplice clienţilor cu un număr de minim 80 de persoane, Gheorghe Camelia încearcă să ajungă la un consens crescând numărul de invitaţi, dar totuşi păstrând caracterul restrâns al evenimentului.

-

- tactica “ciupeala finală” este folosită cu succes în ultimele clipe ale negocierii pentru a se încerca obţinerea unei concesii. Cererea este formulată într-o astfel de manieră încât pare un lucru mărunt, de care se pare că s-a uitat până în momentul încheierii înţelegerii. În realitate acest aspect a fost lăsat în mod deliberat până în ultima secundă cu scopul de a primi ceva în plus fără a da ceva la schimb.

-

- tactica presiunii timpului este aplicată la scurt timp după folosirea tacticii “ciupeala finală”. Cu ajutorul ei, Gheorghe Camelia o forţează pe Petrescu Irina să accepte “mărunta” concesie în ceea ce priveşte livrarea gratuită a invitaţiilor de nuntă, profitând de încheierea timpului acordat întrevederii şi amintindu-i că ambele au un program pe care trebuie să îl urmeze.

-

●

-

- tactica lui “Da, dar...” – este utilizată de specialistul în organizarea nunţilor pentru

Petrescu Irina

convingerea clientului de calitatea produselor şi de unicitatea ofertelor.

-

- tactica politeţii şi a complimentării – porneşte de la ideea că amabilitatea, flatarea şi complimentarea vor face clientul să accepte cu mai multă uşurinţă ofertele şi, implicit, preţurile propuse.

-

- tactica lui “Dacă, atunci...” – tactica este folosită pentru obţinerea de avantaje financiare în beneficiul agenţiei. Prin punerea unei condiţii şi promiterea unui avantaj în ceea ce priveşte organizarea evenimentului se urmăreşte “păcălirea” adversarului şi îndreptarea negocierilor în favoarea celei care foloseşte tactica.

-

- tactica oferirii unui stimulent – tehnica se bazează pe efectul manipulator şi convingător al unui stimulent care provoacă un efect pozitiv asupra deciziei pe care clientul urmează să o ia.

-

Bibliografie

-

Heeper, A., & Schmidt, M. (2007). Tehnici de negociere: pregătirea, strategiile folosite şi încheierea cu succes a unei negocieri. Bucureşti: BIC ALL

-

Hiltrop, Jean – M., & Udall, S. (1998). Arta negocierii: procesul de negociere, negocierea interpersonală, cultura negociatorului, greşeli comune. Bucureşti: Teora

-

Prutianu, S. (2007). Antrenamentul abilităţilor de negociere. Iaşi: Polirom

EXEMPLU B -

SCENARIU DE NEGOCIERE

-

Negociere pentru obținerea palatului Mogoşoaia şi a anexelor acestuia

-

-

Preambul:

-

Negocierea de față are ca scop trecerea Palatului Mogoşoaia şi a anexelor sale (sere, parc, lac) în patrimoniul național, după revendicarea şi câştigarea procesului inițial de către moştenitorii familiei Bibescu în fața instanței. Statul roman îşi doreşte, prin intermediul acestei negocieri, găsirea unei soluții de comun acord între cele două părti, în aşa fel încât ambele să aibă de câştigat.

-

Negociatorii:

-

Avocatul Ministerului Culturii şi Cultelor- doamna Maria Leroy

-

Născută în România, căsătorită cu ministrul francez de externe Andree Leroy de zece ani, a împrumutat mult din stilul de negociere specific francez. Este avocat al Ministerului Culturii şi Cultelor din 2000. Apreciază punctualitatea, acordă atenție factorului

social,

manifestă

umor

şi

ironie,

agreează

momentele

de

destindere.Consideră negocierea ca fiind o competiție dură, o dezbatere amplă şi o căutare a unor soluții bine fundamentate. Dintre trăsăturile proprii unui negociator, regăsim în stilul ei abilitatea de comunicare şi de a trata conflictele. -

Expertul în probleme de patrimoniu- domnul Adrian Niculescu

-

Născut în România, căsătorit cu membrul PD-L Mariana Niculescu.Este reprezentantul Ministerului Culturii şi Cultelor în probleme de patrimoniu de peste 8 ani de zile. Printre trăsăturile predominante se numără calmul şi prețuirea etichetei. Ca negociator, punctele forte ale acestui personaj au în vedere abilitatea de a convinge şi influența, gândirea pozitivă, automotivarea.

-

Avocatul familiei Bibescu- domnul Edgar Linton.

-

Nascut in Marea Britanie, casatorit de 15 ani cu un membru al Camerei ComunelorJessica Linton. Este o peroana calma, bine pregatita, calculata, ce pretuieste, de asemenea, eticheta, dispune de scheme de negociere bine pregatite, detine informatii relevante, este politicos, punctual, protocolar. Negociaza pe baza de date concrete, judeca bine deciziile luate si isi respecta cuvantul. Ca principale atuuri identificam abilitatea de a face si a primi concesii si abilitatea manageriala, stapanirea de sine, rabdarea, flexibilitatea.

-

Interesele negociatorilor:

-

Interesele reprezinta o manifestare a preocuparilor, nevoilor, dorintelor negociatorilor, care ii determina sa se comporte intr-un anumit mod si sa se situeze pe anumite pozitii in timpul negocierii.

-

Reprezentantul Ministrului Culturii si Cultelor, precum si avocata acestuia, doresc retrocedarea Palatului Mogosoaia si a anexelor sale catre statul roman, ca rezultat al unei intelegeri avantajoase incheiate intre cele doua parti.

-

Avocatul familei Bibescu isi propune obtinerea proprietatilor in numele clientilor sai, sau, cel putin, obtinerea unei sume satisfacatoare pentru acestia din urma.

-

Cadru:

-

Negocierea se desfasoara in sediul Ministerului Culturii si Cultelor, in cabinetul de Consultanta al reprezentantului Adrian Niculescu, in data de 27 iulie 2010, ora 10 a.m. Cabinetul dispune de un birou masiv, de doua scaune manageriale ( pe care se aseaza Maria Leroy si Adrian Niculescu), si un fotoliu pentru oaspeti situat de cealalta parte a biroului.

-

Dialog

-

Adrian Niculescu: - Adrian Niculescu: - Buna ziua, domnule Linton! Bine ati venit la sediul Ministerului Culturii si Cultelor. Ati avut parte de un zbor placut? [tactica intrebarilor introductive].

-

Edgar Linton: - Buna ziua. Da, multumesc, zborul a decurs cate se poate de bine.

-

Adrian Niculescu: - Dansa este doamna avocat Maria Leroy. Luati loc, va rog.

-

Edgar Linton : - Buna ziua, doamna Leroy!

-

Maria Leroy: - Buna ziua! Imi pare bine.

-

Adrian Niculescu: - Doriti o cafea? Un ceai? [tactica politetii exagerate].

-

Edgar Linton: - Un ceai, va rog.

-

Adrian Niculescu: - Imediat. Dupa cum v-a anuntat prin telefon secretara mea, v-am chemat astazi aici pentru a discuta asupra problemei legate de reintegrarea palatului Mogosoaia si a anexelor ce tin de acesta in patrimoniul national. Noi dorim sa va facem o oferta pentru recuperarea acestui monument.

-

Edgar Linton: - Va ascult.

-

Maria Leroy: - Dati-mi voie sa incep. Am analizat cererea clientilor dumneavoastra si trebuie sa mentionez ca difera substantial de evaluarea pe care am realizat-o noi, impreuna cu expertii din domeniu.

-

Edgar Linton: - Da, este vorba despre suma de 10 milioane de euro. [tactica usii in fata]

-

Maria Leroy: - Conform evaluarilor noastre, totusi, palatul impreuna cu anexele sale au fost apreciate la suma de 8 milioane de euro. [tactica piciorul in usa].

-

Edgar Linton: - Expertii angajati de clientii mei au calculat aceasta suma in functie de vechime, de stilul arhitectonic, de amplasament si prin compararea cu pretul altor obiective asemanatoare. Trebuie luata in calcul, de asemenea, si deosebita incarcatura spirituala pe care acest ansamblu o are pentru membrii familiei mostenitoare, fiind sigurul element de legatura cu trecutul lor.

-

Adrian Niculescu: -Permiteti-mi sa intervin. Daca tot vorbim despre insemnatate spirituala, trebuie subliniat faptul ca, pentru Romania, palatul Mogosoaia inseamna nu numai un monument reprezentativ pentru stilul brancovenesc, ci si un simbol al secolului al XVII-lea din punct de vedere arhitectonic, o emblema a culturii romanesti si un punct important pe harta circuitelor turistice culturale din zona.

-

Maria Leroy: - Oportunitatile pe care le are statul roman de a valorifica potentialul turistic si de agrement al complexului Mogosoaia sunt mult mai ridicate; vorbim aici si de posibilitatea de a pastra in stare buna structura palatului, de renovari, imbunatatiri periodice etc.

-

Edgar Linton: - Da, aveti dreptate. Intr-adevar, problema renovarii este una extrem de importanta. Dar sa nu uitam posibilitatea de a organiza evenimente sau vizite si de a inchiria incinta, elemente din care se vor strange cu siguranta sumele necesare renovarii. [tehnica da, dar]

-

Adrian Niculescu: - Totusi, pentru realizarea acestor vizite sau evenimente este nevoie de personal specializat (ghizi, personal de salubrizare,de ingrijire a parcului, a serelor); pe langa asta se mai agauda anumite lucrari de imbunatatire a complexului. Trebuie sa luati in calcul numeroase cheltuieli suplimentare. Intelegeti, deci, ca sumele de care veti avea nevoie vor fi foarte mari. Daca ne cedati palatul si anexele pentru suma de 8 milioane de euro, va oferim 10% din suprafata parcului pentru uzul personal al clientilor dumnevoastra, unde se pot organiza evenimente sau inchirieri. [tactica momelii]

-

Edgar Linton: - Inainte de lua o decizie in acest sens, trebuie sa ma consult cu clientii mei.Va rog sa-mi acordati cateva minute pentru a le comunica oferta.

-

Dupa 15 minute...

-

Edgar Linton: - Am discutat cu clientii mei si au inaintat o noua propunere: suma de 9 milioane de euro , la care se adauga atat lacul, cat si parcul ce tin de anexele palatatului.

-

Adrian Niculescu: - Hmm...[tactica tacerii]

-

Maria Leroy: - Cererea mi se pare usor exagerata. Cum am spus initial, intreg complexul (palat, parc, sere, lac) a fost evaluat la suma de 8 milioane de euro. Totusi,

o sa incerc sa fac o noua propunere: suma de 8 milioane de euro, la care se adauga 10% din suprafata parcului si 50% din suprafata lacului, pentru inchirieri

sau

organizari de evenimente. -

Adrian Niculescu: - Va rog sa luati in considerare beneficiile pe care le aduce domeniul organizarii de evenimente, mai ales in acest complex. Cererea de inchirieri este foarte mare, mai ales pe timpul verii. Dar si in lunile aprilie – mai sau sepembrie – octombrie am observat ca se completeaza aproximativ 60 % din ofertele disponibile.

-

Edgar Linton: - Ma tem ca propunerea dumneavoastra nu corespunde cerintelor clientilor mei. Ei si-au exprimat dorinta ca in oefrta sa fie integrate anexele amintite, dar cu suprafete intregi.

-

Maria Leroy: - Trebuie sa intelegeti ca acest aspect este imposibil de realizat. Suprafata din parc pe care includem in propunere este una extrem de bine amplasata: se situeaza intre sere si lac si este o zona extrem de apreciata pentru priveliste pe care o ofera si pentru accesibilitatea terenului, care permite amplasarea de corturi si mese foarte usor.

-

Edgar Linton: - Mda... In cazul in care nu o sa pot obtine in numele clientilor mei o oferta care sa corespunda dorintelor acestora, v-as ruga sa luati in calcul ca avem posibibilitatea sa scoatem domeniile acestea la licitatie. Avem chiar si cateva oferte. [tactica ofertei false]

-

Adrian Niculescu : - Sa nu grabim lucrurile. Va rog sa analizati foarte bine situatia. In cazul unei colaborari cu noi, aveti garantia seriozitatii, pe care statul roman se angajaza sa o respecte, pe cand in urma unei licitatii, gradul ce certitudine scade.

-

Maria Leroy: - Dupa cum observ, domnule Linton, nu sunteti dispus la nici un compromis. Pana acum am inaintat doua oferte si nu ati fost de acord cu nici una: 8 milioane de euro, plus 10% din suprafata parcului, la care am adaugat ulterior 50% din suprafata lacului.Acesta este ultima noastra oferta: 8,5 milioane de euro plus 10% din suprafata parcului.[tactica baiat bun- baiat rau]

-

Edgar Linton : - Este o oferta demna de luat in calcul. Totusi, as dori sa clarific un ultim aspect: suprafata parcului pe care ati inclus-o in oferta mi se pare nesatisfacatoare pentru organizarea unor astefel de evenimente. Se poate modifica?

-

Adrian Niculescu: - Ne pare rau, dar suprafata nu este negociabila. Aceasta parte din parc oferita este

una detasata de complex, si ofera o mai mare flexibilitate in

organizarea de evenimente, fara a exista riscul de a avea eventuale intruziuni ale vizitatorilor sau personalului din celelalte cladiri ale complexului. In schimba, va propunem sa adaugam la cele 8 milioane de euro si la aceasta suprafata serile din incinta domeniului. -

Edgar Linton : - Sa inteleg ca aceasta este ultima oferta?

-

Maria Leroy: - Da. Consideram ca am fost destul de flexibili in ofertele noatre. Speram ca aceasta ultima incercare de a ajunge la un acord sa fie una satisfacatoare pentru ambele parti.

-

Edgar Linton : - Suma nu corespune in totalitate evaluarii initiale, dar, luand in cazlcul potentialul in inchiriere si organizare de evenimete pe suprafata in disctutie, la care se adauga posibilitatea de a fructifica interesul pentru sere, cred ca putem ajunge la o intelgere.

-

Adrian Niculescu: - In cazul acesta, va invit sa incepem semnarea actelor si redactarea contractului, pentru a fi trimis clientilor dumneavostra si semnat. Si, in plus, pentru a marca aceasta colaborare, Ministerul Culturii si Cultelor se arata interesat de inchirierea spatiului negociat pentru cateva evenimente. [tactica schimbului reciproc - avantajos]

-

Maria Leroy: - Propun, de asemenea, sa incepem redactarea formalitatilor.

-

Edgar Linton : - Ma bucur ca am ajuns la un acord avantajos pentru ambele tabere. In numele clientilor mei, va multumesc pentru invitatia facuta!

-

Adrian Niculescu: - Multumim si noi pentru timpul acordat.

(Strangere de mana)

-

Incadrarea teoretica a negocierii: Negocierea prezentata se incadreaza, conform tipologiei lui Richard Schell, in categoria miza-relatie, intrucat se remarca un echilibru intre miza imediata (in acest

caz, proprietatea asupra Palatului si a anexelor sale) si viitorul relatiei dintre negociatori, in conditiile in care s-a ajuns la un compromis si atat statul, cat si mostenitorii, au obtinut o parte din intreaga proprietate. Mai mult, in finalul negocierii este consfintita colaborarea dintre cele doua parti prin organizarea in comun a unui eveniment in parcul palatului. Avand in vedere faptul ca ambele parti implicate in negociere au avut de castigat in urma tratativelor, se poate afirma ca negocierea a fost una colaborativa, de tip win-win: -

Reprezentantul mostenitorilor familiei Bibescu a obtinut o suma destul de mare de bani, serele aflate in imediata apropiere a palatului, precum si 10% din gradinile palatului, ce urmeaza a fi folosit pentru organizarea unor evenimente in aer liber;

-

Reprezentantii Ministerului Culturii si Cultelor au reusit sa readuca palatul in proprietatea statului, la un pret avantajos pentru ei

-

Un rol important in deznodamantul negocierii l-a avut faptul ca, initial, pozitia de forta a apartinut avocatului venit sa ii reprezinte pe mostenitorii familiei Bibescu, deoarece acestia castigasera prin proces dreptul de proprietate asupra palatului. Acest avantaj este insa estompat prin plasarea negocierii la sediul Ministerului Culturii si Cultelor si, mai ales, prin faptul ca interesele Ministerului sunt aparate de doi negociatori, nu doar de unul singur.

Tehnicile de persuasiune folosite de catre negociatori in vederea obtinerii unui rezultat cat mai bun la final sunt: -

tactica politetii exagerate (Rujoiu, 2009)- tactica utilizata in debutul negocierii de catre reprezentantii Ministerului Culturii si Cultelor atat pentru a cauta sa intre de la inceput in gratiile negociatorului trimis de mostenitorii familiei Bibescu, un englez care tine la eticheta si la bunele maniere, dar si pentru a pregati terenul pentru revendicarile pe care le au de la negociere

-

tactica usii in fata- care presupune impresionarea partenerului de negociere cu o oferta extrem de ridicata si greu de acceptat, in incercarea de a obtine cat mai mult de la partea adversa. Aceasta tactica este folosita de catre negociatorul englez care ii reprezinta pe mostenitori, deoarece, la momentul negocierii, palatul si anexele se afla

in proprietatea clientilor sai si, prin prisma acestui fapt, este indreptatit sa faca acest lucru. Un alt motiv pentru pentru alegerea acestei tactici este incercarea de a il readuce pe negociatorul britanic in pozitia de putere, intrucat el se afla invitat in fieful oponentilor sai, mai precis in sediul Ministerului Culturii si Cultelor -

tactica piciorului in usa- folostia de catre negociatorii Ministerului, pentru a contrabalansa tactica usii in fata utilizate de negociatorul englez. Avansand o suma mai mica decat cea reala pentru obiectele negocierii, Leroy si Niculescu vizeaza o crestere treptata a pretentiilor, pentru a obtine un pret cat mai avantajos pentru Minister

-

tactica da,... dar- este un mod diplomatic de a refuza oferta sau opinia negociatorilor care se afla de partea cealalta a baricadei. Aceasta tactica este aplicata in timpul negocierii de catre avocatul Linton, pentru a contracara argumentul reprezentantilor Miniesterului referitor la fondurile necesare unui particular pentru renovarea si intretinerea unui monument de proportiile Palatului Mogosoaia

-

tactica momelii- presupune oferirea unei oferte in aparenta avantajoasa, dar care ascunde o capcana. Pe parcursul negocierii, tactica este folosita de negociatorii Ministerului, pentru a primi Palatul si anexele sale in schimbul sumei vehiculate initial si a unui procent de 10% din parcul Mogosoaia, oferta aflata mult sub pragul asteptarilor financiare ale negociatorilor veniti sa apere interesele mostenitorilor familiei Bibescu

-

tactica tergiversarii- este folosita pentru a amana un raspuns, atunci cand una dintre parti este pusa in incurcatura

-

tactica tacerii- este utilizata pentru a obtine mai multe informatii in legatura cu o anumita propunere, pentru a putea sesiza eventualele capcane pe care aceasta le-ar putea ascunde.

-

tactica ofertei false- folosita de catre negociatorul englez pentru a-i determina pe partenerii sai de negociere sa pluseze, in conditiile in care acestia nu pareau dispusi sa ii faca si alte concesii

-

tactica baiat bun, ... baiat rau- este folosita de negociatorii din partea Ministerului, in acest caz rolul negociatorului dur este jucat de catre Maria Leroy, in vreme ce rolul

negociatorului conciliant ii revine lui Adrian Niculescu; in realitate, aceasta tactica are ca scop intimidarea negociatorului britanic, care parea sa detina parghia de control a negocierii -

tactica propunerii unui schimb reciproc avantajos- se contureaza la finalul negocierii, atunci cand negociatorii aleg, de comun acord, sa continue colaborarea prin organizarea unui eveniment al Ministerului chiar in spatiul parcul din fata palatului Mogosoaia, apartinand mostenitorilor familei Bibescu

Stilurile abordate de negociatori:

-

Cei trei negociatori implicati apartin unor culturi diferite si, implicit, imbratiseaza stiluri de negociere destul de diversificate. Maria Leroy abordeaza in negociere stilul francez, caracterizat, conform tipologiei lui Jeffrey Edmund Curry (Curry, 2000, pp. 184-185), prin utilizarea unor tactici de intimidare (de exemplu, tacticile „usa in fata” sau „baiat bun, ... baiat rau”) si prin atentia deosebita acordata etichetei (spre exemplu, la inceputul negocierii, se remarca ritualul de politete si de primire a oaspetelui englez). Negociatoarea franceza poate fi caracterizata prin prisma urmatoarelor stiluri de negociere identificate de Curry (Curry, 2000, pp. 83- 96):

-

agresiv (Curry, 2000, p. 82)- evidentiat de dificultatea cu care negociatoarea franceza este dispusa la concesii

-

ultimativ/ pe marginea prapastiei (Curry, 2000, p. 90-91)- Maria Leroy nu se sfieste sa-si anunte intentia de a intrerupe negocierea in cazul in care pretentiile nu ii sunt satisfacute; atuul sau este acela ca se gaseste in pozitia de gazda a negocierii, deci are din start un avantaj in fata negociatorului englez

-

finantist (Curry, 2000, p. 86)- caracterizat prin atentia deosebita acordata componentei financiare, in speranta de a isi exaspera parenerul de negociere (de altfel, se poate observa faptul ca negociatoarea franceza cedeaza mult mai usor utilitati si terenuri, insa, in schimb, este reticenta in ceea ce priveste pretul palatului)

-

Conform caracteristicilor identificate de catre Dragos Constantin Vasile (Vasile, 2003, p. 45), negociatorul francez este „punctual, acorda atentie factorului social, manifesta umor si ironie”.

-

In ceea ce il priveste caracterizarea negociatorul englez Edgar Linton, acesta abordeaza, conform aceleiasi tipologii a lui Curry, urmatoarele stiluri:

-

finantist (Curry, 2000, p. 86)- evidentiat prin accentul pus pe latura financiara a negocierii

-

pragmatic (Curry, 2000, p. 90)- caracterizat prin faptul ca negociatorul englez accentueaza importanta aspectelor practice ale tranzactiei( doreste, spre exemplu, sa se asigure de fezabilitatea proiectului organizarii de evenimente in gradina palatului); acest stil presupune elaborarea si respectarea cu strictete a unui plan, a unei strategii atat pe termen lung, cat si pe termen scurt, avand in vedere aspectele concrete, ce pot aduce venituri suplimentare

-

De asemenea, se poate afirma ca negociatorul englez Edgar Linton corespunde tipologiei identificate de catre Dragos Constantin Vasile (Vasile, 2003, p. 45). El afirma ca negociatorul britanic este mereu „bine instruit si pregatit, politicos, punctual si protocolar”, negociaza pe baza de date concrete si isi respecta intotdeuna cuvantul dat.

-

Reprezentantul Ministerului Culturii si Cultelor, Adrian Niculescu, poate fi caracterizat prin prisma stilului indulgent/ conciliant, incercand sa destinda atmosfera in momentele tensionate ale negocierii. Cu toate acestea, si in cazul sau se manifesta interesul pentru componenta pragmatica, intrucat el este principalul aparator al intereselor statului roman. (Curry, 2000, p. 90).

-

-

Bibliografie:1

-

Curry, J. E. (2000). Negocieri internationale. Bucuresti: Teora.

-

Rujoiu, M. (2009). 21 de tehnici de negociere.

-

Schell, G. R. (2005). Negocierea in avantaj: strategii de negoiere pentu oameni rezonabili. Bucuresti: Codecs.

-

1

Vasile, D. C. (2003). Tehnici de negociere in afaceri. Bucuresti: Editura ASE.

Stilul de citare folosit: APA