Strategii Tactici Şi Stiluri de Negociere [PDF]

Zitiervorschau

Capitolul. 4. Strategii , tactici şi stiluri de negociere 4.1

Strategii şi tactici de negociere Strategii de negociere Tehnici de negociere Tactici de negociere

4.2. Negociatorul Personalitatea negociatorului Stiluri individuale de negociere Stiluri de negociere pe plan mondial 4.3. Manipularea în negocieri Normele morale şi manipularea Tehnici şi stratageme de manipulare Anexa 4.1.Stiluri de negociere pe plan mondial

Cap. 4. Strategii, tactici şi stiluri de negociere

1

Procesul de negociere implică un ansamblu de orientări şi decizii prin intermediul cărora se urmăreşte realizarea obiectivelor şi promovarea intereselor firmei prin încheierea de contracte avantajoase şi asigurarea unei perspective favorabile afacerilor. Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul negocierii; cuprind un orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază ale firmei. Strategiile adoptate în negocieri reflectă, pe de o parte, opţiunile fundamentale în afaceri ale managementului, iar, pe de altă parte, condiţiile în care are loc negocierea (caracteristicile produsului, structura pieţei, raportul de forţe dintre parteneri, experienţa anterioară în afaceri directe etc.). [1] Tehnicile sunt modalităţi de acţiune pentru realizarea obiectivelor pe care firma şi le propune pentru negocieri. Tehnicile se adaptează în raport cu evoluţia procesului de negociere, fiind subordonate opţiunilor strategice. Manevrele sunt combinaţii abile de mijloace, vizând valorificarea unor circumstanţe în folos propriu şi inducerea unor decizii ale partenerului care să avantajeze firma negociatoare. Tacticele sunt acţiuni punctuale de valorificare a unor condiţii sau oportunităţi în cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi schimbate frecvent şi au un orizont de timp redus. Stratagemele sunt tactici de manipulare, prin care se urmăreşte surprinderea partenerului, valorificarea unor slăbiciuni pe care acesta le dovedeşte, întărirea poziţiei proprii în tratative. Stilul de negociere exprimă personalitatea negociatorului , determinată social ( cultură, educaţie) şi individual ( capacitate intelectuală, temperament). 4.1. Strategii şi tactici de negociere Strategii de negociere Strategia ( de la gr. Strategos, conducătorul unei mulţimi armate ) este „ maniera în care negociatorul concepe negocierea în ansamblul său”. [2] Strategia de negociere reprezintă „ planul general al acţiunii comunicative de negociere, în care sunt proiectate obiectivele care conduc la atingerea scopului final şi modalităţile de îndeplinire a lor” [3] Strategia este o politică de ansamblu care vizează atingerea anumitor obiective; ea este pusă în aplicare printr-o serie de metode, prin tacticele de acţiune.

2

Figura 4.1 STRATEGIE Obiective 0

A A1 A2

B B1 B2 Tactici

C C1 C2 C3

Acord

Negociere

Abordarea strategică a negocierii se realizează în două faze: mai întâi, elaborarea strategiei şi, implicit, a planului de acţiune; apoi, punerea în aplicare a strategiei, şi, în context, folosirea unor tehnici şi tactici adecvate pentru realizarea obiectivelor stabilite. În prima fază, negociatorul este pus în faţa unor opţiuni strategice majore, prezentate în literatura de specialitate sub formă de alternative decizionale: [4] - Conflict vs. cooperare, respectiv o alegere între o orientare bazată pe confruntare, fiecare partener încercând să câştige (win) făcândul pe celălalt să piardă (lose) şi o orientare bazată pe cooperare, părţile încercând să ajungă la o înţelegere pentru ca fiecare să câştige (win-win); - Ofensivă vs. defensivă , adică un plan de acţiune prin care negociatorul urmăreşte să ia iniţiativă, să atace şi să “ocupe terenul”, respectiv celălalt negociator îşi propune să se apere, să reziste şi să contraatace; - Dictat vs. adaptare , adică o alegere între rigiditate şi flexibilitate în purtarea tratativelor. Un model teoretic, în acest sens, a fost elaborat de R. Axelrod în 1984 sub forma strategiei “tit for tat” sau a “răspunsului condiţionat”: partenerul începe negocierea prin cooperare iar apoi răspunde “dinte pentru dinte”, adaptându-se la acţiunile celuilalt; - Închidere vs. deschidere este o alternativă care indică voinţa de a menţine negociere strict în limitele predeterminate sau de a permite extinderea acestei dacă apar oportunităţi în acest sens; în acelaşi sens, pot exista opţiuni între acord complet şi acord parţial, acord necondiţionat şi acord contingent (condiţionat), acord cu aplicare imediată sau amânată etc;

3

-

Negociere “scurtă” vs. negociere “lungă” este o abordare care se referă la timp, ca resursă rară a negocierii, alegerea fiind făcută în funcţie de criterii de natură economică, de raportul de forţe, dar şi în considerarea diferenţelor culturale. Strategii de negociere Criterii Tipuri de strategii

Raportarea faţă de interese Modul de ofertare Atitudinea

Conflictuale win – lose Rapide „seizing the right moment” Fără concesii

Finalizare

Rapidă

Cooperative win -win De aşteptare „guerila strategy” Cu concesii Cu tergiversări

Sursa: Curry, J.E., (2000)

În faza de transpunere în practică a strategiei, respectiv în timpul derulării tratativelor dintre părţi aceste alternative strategice se combină în diferite proporţii, în raport cu condiţiile concrete ale negocierilor, partenerii adoptând tehnici şi tactici de acţiune în scopul realizării obiectivelor proprii şi salvgardării intereselor specifice. Cea mai mare atenţie este acordată însă alternativei conflictcooperare, adică negocierilor “distributive” şi respectiv negocierilor “integrative”, care formează axa abordărilor strategice în negocieri. ( Vezi Figura 4.1.) Cele două strategii polare se deosebesc prin modul de abordare a negocierii, metodele utilizate în acest proces, precum şi prin consecinţele lor. Strategia conflictuală sau distributivă pleacă de la premisa că orice câştig al unui partener se realizează pe seama pierderii celuilalt partener. Altfel spus, negocierea este considerată un joc cu sumă nulă (win-lose) astfel încât, pentru a-şi apropria cât mai mult din miză (caracter distributiv), negociatorul trebuie să abordeze negocierea de pe poziţii de forţă (caracter conflictual). În acest tip de negociere abordarea se bazează pe concurenţă, rivalitate şi opoziţie, părţile urmărind victoria (în cel mai rău caz armistiţiul); rezultatul optim este considerat a fi maximizarea câştigului părţii victorioase. Negocierea conflictuală este tipică pentru situaţiile de luptă deschisă, în care părţile devin adversari: conflicte sociale (grevă/lockout), concurenţă “sălbatică” între firme (ex. dumping), conflicte militare (război). În aceste cazuri, condiţiile negocierii prezintă o serie de trăsături caracteristice [5].

4

Astfel, declanşarea conflictelor poate surveni datorită faptului că unul dintre parteneri a rupt acordul prestabilit, ori a încălcat statu quoul în relaţiile reciproce. Ea poate fi, însă determinată şi de comportamentul agresiv sau revanşard al unei dintre părţi. Raportul dintre părţi reprezintă o miză majoră pentru fiecare dintre adversari, iar interesele lor legate de acest obiectiv sunt în opoziţie deschisă , chiar incompatibile. Climatul general este de neîncredere, chiar ură; adversarii recurg la ameninţări şi se orientează spre luptă deschisă. Raportul de forţă poate fi echilibrat, când apare o ruptură de statu quo, sau dezechilibrat, când este favorizată atitudinea agresivă a părţii mai puternice. În strategia conflictuală, părţile urmăresc obţinerea unei poziţii mai bune prin construirea de alianţe, recurgerea la factori externi, utilizarea forţei şi violenţei. Totuşi, chiar în situaţiile conflictuale, pot exista forţe care presează spre negociere: - interdependenţa dintre părţi, ce determină preocuparea pentru destinul comun; - imposibilitatea de a înfrânge adversarul; - costul luptei este prohibitiv, astfel încât părţile trebuie să se înţeleagă; - o eventuală presiune din exterior: părţile sunt aduse la masa tratativelor; - grija faţă de viitor, o victorie asupra celeilalte părţi putând compromite pe termen lung situaţia învingătorului; - negocierea este “presupusă” în conflict; este aspectul care distinge conflictele armate sau războiul de conflictul social (în ultimul caz, se face în fond presiune pentru negociere). În cazul negocierilor comerciale, o strategie conflictuală în forma sa “pură” nu poate fi practicată, ţinând cont de însăşi natura raporturilor dintre părţi: interdependenţă în mediul economic; proiect comun, respectiv realizarea unei afaceri; posibilitatea unor câştiguri mai mari prin înţelegere decât prin conflict etc. Totuşi, în negocierile comerciale se pot practica strategii cu orientare distributivă, în care se folosesc elemente ale negocierilor conflictuale. Principalele metode utilizate în negocierea conflictuală sunt următoarele: - luarea de poziţii ferme, precum şi apărarea şi impunerea propriilor poziţii; - contestarea legitimităţii obiectivelor şi intereselor celeilalte părţi; - demonstraţia de forţă: intransigenţă, ameninţări, argumentaţie în termeni de putere; - practicarea de manevre şi tactici de presiune directă asupra partenerului (polemică, intimidare, culpabilizare) şi de descalificare a acestuia (persiflare, atac la persoană); - crearea şi întreţinerea unei atmosfere de înfruntare: opoziţie, rea credinţă, disimulare, desconsiderare etc. Consecinţa unei astfel de abordări este compromiterea acordului sau realizarea unor acorduri sub presiune, cu impact negativ asupra relaţiilor viitoare dintre parteneri. În cazul realizării unui acord, transpunerea acestuia în practică se dovedeşte a fi foarte dificilă, 5

întrucât partenerul frustrat va încerca să limiteze cât mai mult efectele negative ale acordului şi să obţină compensaţii pentru frustrările pe care i le-a creat soluţia dictată de cel mai puternic. Totodată, negocierile de tip distributiv solicită, de regulă, un mare consum de energie şi timp.

Negocierea conflictuală

Situaţii în care se aplică • Obiectivele celor două părţi sunt pe termen scurt; • Părţile consideră că niveluri lor de aspiraţii sunt incompatibile sau că miza negocierii este fixă (fixed pie) • Avantajele sunt mai mult tangibile decât intangibile; • Se aşteaptă ca partea adversă să aibă o abordare conflictuală/ competitivă; • Relaţia dintre parteneri de negociere nu este una amiabilă; • Exprimarea intenţiei de abordare competitivă.

• • •

•

• • •

Dezavantaje Atitudinile sunt în favoarea confruntării; Posibile numeroase blocaje relaţionale; Contribuie la supraestimarea rezultatelor legate de acţiunile competitive; Costisitoare ca resurse financiare şi timp, în cazul câştigului; Impact negativ asupra relaţiilor dintre părţi; Tendinţa de subestimare a părţii adverse; Tendinţa de a crede mult în prezicerile negative ce se adeveresc.

Există câteva raţiuni pentru care fiecare negociator ar trebui să cunoască caracteristicile negocierii distributive: situaţii de acest tip pot să apară în orice negociere şi negociatorul trebuie să le facă faţă; mulţi negociatori utilizează strategii şi tactici de această natură în mod aproape exclusiv; în orice negociere se poate impune folosirea unor 6

astfel de procedee, mai ale în momente de maximă importanţă. Totuşi, trebuie cunoscut faptul că acest tip de strategii şi tactici pot avea consecinţe contraproductive, ele influenţând părţile în sensul concentrării mai degrabă asupra diferenţelor dintre ele decât asupra a ceea ce au în comun. În ciuda acestor efecte negative , strategiile şi tacticele distributive sunt utile atunci când negociatorul doreşte să maximizeze valoarea / câştigul realizat(ă) într-o singură afacere , când relaţia durabilă cu cealaltă parte nu este importantă şi când negocierea se află în faza de finalizare . [6] Strategia integrativă sau cooperativă are drept premisă ideea că negocierea este un joc cu sumă pozitivă (win-win), părţile trebuind să caute împreună soluţii pentru realizarea unui acord (caracter cooperativ), plecând de la obiectivul comun al realizării unei afaceri reciproc avantajoase (caracterul integrativ). În acest caz, abordarea se bazează pe încredere, conlucrare şi dorinţa de a spori câştigurile mutuale, iar rezultatul cel mai bun este realizarea unei înţelegeri avantajoase pentru părţi. În cazul negocierii cooperative, partenerii pleacă de la premise diferite în raport cu negocierea conflictuală. Astfel, între părţi există sau urmează să se stabilească anumite legături, a căror menajare şi punere în valoare prezintă importanţă pentru fiecare dintre parteneri. Aceştia au în vedere un proiect comun, bază a convergenţei lor de interese ,proiect căruia i se subsumează divergenţele de interese, exprimate de poziţiile lor diferite în cadrul negocierii. Reuşita negocierii se apreciază în raport cu măsura în care se realizează proiectul comun, şi numai pe această bază, părţile pot obţine câştiguri individuale. În aceste condiţii domină între parteneri un climat de încredere şi înţelegere. Relaţiile dintre parteneri nu se caracterizează printr-o confruntare de forţe, ci prin căutarea consensului, realizarea acordului prevalând asupra competiţiei. În ceea ce priveşte miza negocierilor, aceasta se prezintă la două nivele: în principal, realizarea proiectului comun; în secundar, punerea în valoare a intereselor particulare, eventual concurente. În consecinţă, obiectivele părţilor apar, esenţialmente, ca fiind compatibile şi convergente, ceea ce nu înseamnă absenţa unor obiective secundare opuse. Principalele metode utilizate în negocierea cooperativă sunt următoarele: - prezentarea propriilor poziţii şi furnizarea informaţiilor necesare pentru ca acestea să poată fi înţelese; - manifestarea de interes şi respect pentru obiectivele şi solicitările celeilalte părţi, reciprocitate; - negocierea în termeni de raţionalitate şi toleranţă; argumentarea având rolul central;

7

utilizarea de tehnici şi tactici menite să faciliteze acordul şi să descopere sinergii: promisiuni, oferte stimulative, consultare, presiuni indirecte etc.; - crearea şi întreţinerea unei atmosfere favorabile comunicării, apropierii poziţiilor, înţelegerii (bună credinţă, politeţe, seriozitate etc.) Negocierile integrative permit găsirea unor soluţii durabile, acceptate de către parteneri întrucât asigură satisfacerea intereselor şi nevoilor părţilor implicate. Ca atare, acordul realizat are premise pentru o executare corectă şi operativă, iar relaţiile dintre parteneri sunt consolidate. Negocierile comerciale nu pot fi însă considerate ca fiind caracterizate prin strategii de cooperare “pure”; de cele mai multe ori, elemente de conflict, de dispută apar în cursul tratativelor, chiar dacă strategia este de orientare integrativă. În practică, în orice proces de negociere apar atât elemente ale strategiei cooperative, cât şi trăsături ale strategiei conflictuale; în cazul negocierilor comerciale, strategiile cooperative tind însă să aibă rolul dominant astfel încât părţile să poată ajunge la semnarea contractului, iar, o dată acesta semnat, derularea afacerii să se poată face în bune condiţii. În condiţiile negocierii comerciale internaţionale, apar elemente suplimentare de complexitate pentru realizarea unei strategii de orientare integrativă [7]. Studiile de specialitate relevă, astfel, faptul că, în general, orientarea integrativă este mai dificilă în cazul negocierilor interculturale decât în cazul celor intraculturale. Frontiera statală sau limitele spaţiilor culturale par a se transpune în bariere psihologice în calea comunicării şi înţelegerii, transformând ceea ce este diferit în advers. Acest sindrom de “subiectivitate a frontierei” poate fi depăşit numai prin comunicare şi cunoaştere reciprocă, aşa cum rezultă din “dilema prizonierilor”. O altă concluzie a analizelor transculturale este disponibilitatea diferită a diferitelor culturi la o abordare integrativă a negocierii. Stilurile diferite de negociere, expresie a amprentei culturale specifice, duc la necesitatea unei mai îndelungate perioade de tatonare, de adaptare reciprocă, până când părţile se angajează pe calea unei negocieri cooperative. Pe de altă parte, anumite stiluri de negociere sunt mai favorabile abordării integrative decât altele; de exemplu, stilul american, centrat pe idee rezolvării problemelor (problem solving), invită la conlucrare pentru rezultate. Practica negocierilor comerciale internaţionale arată că ignorarea culturii celeilalte părţi reprezintă un obstacol major în punerea în practică a unei strategii integrative. Reuşita în negocieri depinde în mare măsură de capacitatea de a construi un proiect comun, în care să se încadreze acţiunile partenerilor. Negocierea integrativă poate fi -

8

încununată de succes dacă părţile sunt hotărâte să găsească o soluţie reciproc acceptabilă pentru obiectul negocierii. dacă sunt întrunite o serie de condiţii; pe de altă parte, trebuie să se ţină seama şi de posibilele dezavantaje ale acestei abordări. [8]

Negociere cooperativă

Situaţii în care se aplică • Dacă fiecare parte doreşte o soluţie care să satisfacă partenerul; • Cînd cele două părţi acordă importanţă relaţiei de afaceri pe termen lung; • Soluţia este integrată în condiţiile concrete ale celor două părţi; • Există posibilitatea recurgerii la creativitate şi informare; • Maximizarea câştigurilor pentru ambele echipe; • Facilă, dacă există interese comune.

•

•

• •

•

Dezavantaje Tendinţa de a evita confruntările deoarece părţilor le este teamă de eşec; Obiectivele calitative fac dificilă stabilirea nivelurilor de aşteptare şi a punctelor de rezistenţă; Necesită o mare abilitate în desfăşurarea tratativelor; Riscul de a nu realiza deplin obiectivele proprii şi de a fi perceput ca prea tolerant; Uneori poate duce la o falsă colaborare în derularea afacerii.

Într-o lucrare de succes din anii ’80, doi autori americani [9] pledează pentru depăşirea alternativei unei abordări dure (conflictuale) vs. abordare amicală (cooperativă), ambele reprezentând strategii de negociere de poziţii, şi pentru adoptarea unei strategii bazată pe principii (principled negociation , în literatura franceză, negociation raisonee) , respectiv o negociere obiectivă. Deosebirile dintre abordările respective sunt sintetizate în Tabelul 4.1. Negocierea obiectivă (fr. negociation raisonnee) are la bază patru principii: - distincţia între problemele privind obiectul negocierii, de cele care privesc persoanele care negociază. Aceasta înseamnă că negociatorul trebuie să ţină seama de personalitatea interlocutorului, dar în acelaşi timp să-şi controleze propriile reacţii, astfel încât să se separe chestiunile profesionale, de cele personale;

9

-

-

-

concentrarea asupra intereselor în confruntare şi nu asupra poziţiilor. Prin analiza raţiunilor pentru care partenerul susţine anumite poziţii se pot înţelege şi identifica interesele comune şi cele antagoniste; creativitate în propunerea de variante înainte de a se ajunge la o decizie. În acest fel, se măreşte gama de opţiuni prin contribuţia comună a părţilor (de exemplu, brainstorming); adoptarea de soluţii bazate pe criterii obiective. În acest fel, rezultatele negocierii capătă legitimitate şi sunt credibile şi acceptabile pentru parteneri. “Negocierea obiectivă” este o strategie ce răspunde bine cerinţelor raporturilor comerciale dintre părţi. Ea reprezintă mai puţin o alternativă la strategiile tradiţionale (conflict –cooperare), cât o modalitate de a îmbina raţional elemente aparţinând celor două orientări în situaţii de negociere în care proiectul comun să prevaleze asupra intereselor divergente, părţile fiind angajate în relaţii profesionale, cu caracter durabil. De altfel, metoda de negociere respectivă a fost concepută în cadrul unui proiect al Universităţii Harvard în scopul explicit de a asigura “în mod eficient şi pe baze amicale” rezultate durabile în negocieri. Orice negociere se caracterizează printr-o tensiune între forţele integrative şi cele distributive, ponderea lor relativă dând negocierii orientarea dominantă. A găsi dozajul corect între cele tensiuni este esenţa artei negocierii.

Tabelul 4.1. Strategii de negociere Negocierea de poziţii CONFLICTUALĂ COOPERATIVĂ (dură) (amicală) Părţile sunt inamici Scopul: victoria unei părţi

Negocierea de fond OBIECTIVĂ

Părţile sunt prieteni

Părţile trebuie să rezolve o problemă

Scopul: acordul, înţelegerea dintre părţi

Scopul: un bun rezultat

10

Metodă: solicitarea de concesii pentru continuarea relaţiilor

Metodă: acordarea de concesii pentru cultivarea relaţiilor

Atitudine: dură în raport cu persoanele şi problema dezbătută Neîncredere în celălalt

Atitudine: înţelegătoare privind persoanele şi problema dezbătută Încredere în celălalt

Fixare pe poziţii

Schimbare fără dificultate a poziţiilor

Mijloace: Ameninţări

Mijloace: Oferte

Solicitarea de avantaje unilaterale pentru încheierea acordului Importantă este păstrarea poziţiei Se urmăreşte câştigul din confruntarea de voinţe

Acceptarea de pierderi unilaterale pentru a ajunge la acord Important este să se ajungă la un acord Se urmăreşte evitarea unei confruntări de voinţe

Se recurge la presiuni Se cedează în faţa presiunii Sursa: Fisher, Ury, (1991), p. 13

Metodă: tratarea separată a chestiunilor legate de persoane şi a celor legate de rezolvarea problemei Atitudine: dură faţă de problemă şi înţelegătoare faţă de oameni Nu contează încrederea / neîncrederea Concentrare asupra intereselor aflate în dispută, nu asupra poziţiilor Mijloace: Studierea intereselor Imaginarea de soluţii pentru realizarea unui beneficiu mutual Solicitarea utilizării de criterii obiective Se urmăreşte obţinerea unui rezultat bazat pe criterii independente de voinţa părţilor Se bazează pe raţiune

Tehnici de negociere Tehnicile şi procedeele sunt „acţiuni elaborate astfel încât să vizeze nemijlocit elementele ce se regăsesc în subiectul oricărei negocieri”[10] O gamă largă de modalităţi de acţiune s-au impus de-a lungul timpului: tehnici simetrice (negocierea secvenţială vs. negocierea globală), tehnici inspirate din jocuri strategice (Go vs. şah), modalităţi rezultate din practica negocierilor (“noua abordare”, “fals pivot”, “patru trepte”, “bilanţ” etc. ) [11] Tehnica negocierii secvenţiale, numită şi negociere “punct cu punct”, presupune “tranşarea” obiectului negocierii în “puncte” sau “secvenţe” distincte, care se tratează separat şi succesiv (de aici şi o altă denumire sub care este cunoscută: tehnica “salamului”). [12] Fiecare punct de negociere este abordat individual, fără a face legătură între diferitele componente ale obiectului negocierii; în principiu, nu se trece la alt punct decât după ce asupra celui aflat în tratative s-a convenit o soluţie (un acord).

11

Abordare tipic analitică, tehnica negocierii secvenţiale se caracterizează prin simplitate şi rigoare: obiectul negocierii este segmentat în funcţie de importanţa “punctelor”; se menţine ordinea în discuţii: se evită divagaţiile. Ea permite obţinerea de concesii pe o multitudine de puncte mici şi realizarea de compromisuri parţiale, procesul negocierii înaintând “pas cu pas”. Pe de altă parte, această tehnică prezintă o serie de inconveniente: rigidizează negocierea şi nu favorizează creativitatea; induce un climat conflictual şi poate conduce la blocaj în comunicare şi la ruperea tratativelor; duce, frecvent, la rezultate mediocre, consumând, totodată, mult timp şi energie. Negocierea secvenţială este mai frecvent utilizată în culturile monocronice care dau o mare importanţă programării, organizării, rigorii în acţiune; ea este utilizată şi atunci când se negociază de pe poziţii de forţă. Pe baza acestei tehnici s-au consacrat alte două tehnici de purtare a tratativelor: - punerea în evidenţă a punctelor de divergenţă şi condiţionarea derulării negocierii de rezolvarea acestor puncte; - ignorarea, pentru început, a punctelor de divergenţă ridicată şi discutarea celor de convergenţă sau unde divergenţele sunt mai puţin importante. TEHNICA DE NEGOCIERE “ PUNCT CU PUNCT” •

•

•

Definire obiectele negocierii se tratează separat şi în mod succesiv, fără a se stabili o legătură între ele obiectul negocierii se “tranşează” în puncte de negocieri, care se tratează individual şi succesiv (“salami”) frecvent utilizată în culturile latine, în cea franceză (Cf.Descartes)

Avantaje simplitate evită divagaţiile menţine ordinea în discuţii • segmentează problemele în funcţie de dificultate / importanţă • favorizează negocierea de pe poziţii de forţă permite obţinerea de compromisuri parţiale • • •

-

-

Inconveniente rigidizează negocierea poate conduce la blocaj, ruptură rezultatele sunt, adesea, mediocre consumă mult timp şi energie suma punctelor asupra cărora s-a ajuns la un acord este adesea nesatisfăcătoare

-

-

-

-

Elaborat după: Audebert-Lasrochas, Patrick, (1995), p.200

12

Contracarare utilizarea aceleaşi tehnici punerea în evidenţă a interesului comun accentuarea ideii riscului de apariţie a blocajelor bruierea discuţiilor făcându-se referire la un alt punct punerea în dificultate pe anumite puncte

Tehnica de negociere integrată, numită şi “în pachet”, presupune degajarea unei soluţii de ansamblu asupra “pachetului” de puncte de negociere (care formează obiectul global al negocierii), soluţie obţinută prin schimb de concesii şi împărţirea avantajelor şi riscurilor între părţi. În acest caz, negocierea este privită ca un tot unitar, iar negociatorii stabilesc legături între punctele aflate în discuţie, o concesie asupra unui punct putând fi compensată printr-o contra-concesie asupra altui punct. Negocierea integrată permite mai buna comunicare dintre părţi, induce, în principiu, un climat de cooperare şi asigură fluiditate şi flexibilitate procesului de negociere. Ea este mai rapidă decât negocierea secvenţială, permite ieşirea din blocaje şi depăşirea tensiunilor şi poate duce la rezultate acceptabile pentru toţi partenerii. Aplicarea tehnicii de negociere integrată presupune întrunirea unor condiţii care nu sunt întotdeauna simplu de realizat: colaborare din partea partenerului şi manifestare a unei atitudini de bună credinţă; experienţă, profesionalism şi abilitate din partea negociatorilor; posibilitatea evaluării corecte, obiective a concesiilor şi avantajelor oferite. În cazul în care nu există suficientă încredere între părţi, dacă interesele lor nu sunt convertibile în concesii cuantificabile şi dacă raportul de forţe este puternic dezechilibrat pot să apară tensiuni sau blocaje insurmontabile. O variantă a acestei tehnici este negocierea globală (sau globalizarea) care presupune cuantificarea – de exemplu, monetară- a tuturor punctelor de negociere şi determinarea unei valori globale a obiectului de negociere. Urmează apoi repartizarea, prin tratative şi după criterii convenite, a beneficiilor şi costurilor globale între părţile negocierii. TEHNICA DE NEGOCIERE “ în PACHET ” •

•

Definire degajarea unei soluţii de ansamblu (“pachetul”) obţinută printr-un schimb de concesii şi/sau avantaje şi/sau repartizarea riscurilor între părţi negociatorii trebuie să stabilească legături între problemele, obiectele şi punctele în discuţie

-

-

Avantaje în principiu, induce un climat cooperant asigură fluiditate şi flexibilitate negocierilor permite mai buna cunoaştere a părţilor este rapidă rezultate acceptabile pentru toţi partenerii permite ieşirea din

13

Inconveniente - implică cu necesitate buna credinţă a partenerilor - cere o mare abilitate, experienţă - dificilă evaluarea corectă a concesiilor /avantajelor oferite - duce la blocaj dacă interesele nu sunt convertibile în concesii

-

-

Contracarare globalizarea – convertirea ansamblului obiectelor de negociere într-o măsură unică şi repartizarea, apoi a avantajelor şi costurilor utilizarea sistematică a tehnicii punct cu punct;

•

blocaje

se foloseşte în cazul negocierilor dificile şi/ sau complexe;

-

dezechilibrarea propunerilor / avantajelor oferite; utilizarea falsului pivot

Elaborat după: Audebert-Lasrochas, Patrick, (1995) ,p.205

“Noua abordare” este o tehnică de negociere ce grupează mai multe tactici folosite pentru redefinirea oportună a obiectului negocierii. Se încadrează aici: - extinderea: adăugarea la punctele de negociere existente de elemente complementare sau suplimentare neprevăzute; - “noua donă”: încercarea de depăşire a dificultăţilor sau blocajelor din procesul tratativelor printr-o redefinire a problemelor sau procedurilor; - “escalada”: atunci când partenerul este de acord asupra unui punct, repunerea acelui punct în discuţie pentru a cere mai mult; - “moderato contabile”: emiterea, la început, de pretenţii mici, pentru a fi majorate ulterior prin argumente. Tehnica de negociere prin extindere -

-

Oportunităţi Se utilizează în toate tipurile de negociere Se foloseşte în cazul unui blocaj relaţional Se utilizează în prezenţa dificultăţilor insurmontabile Utilă dacă acordul poate fi îmbunătăţit sau dacă relaţiile de afaceri pot fi întărite

-

-

-

-

Avantaje Acordul este facilitat Implică operaţiuni noi, alternative originale Tratativele sunt mai eficiente Stimulează Interesul părţilor pentru inovaţie, găsire de noi soluţii Poate fi un punct de plecare pentru o nouă înţelegere

-

-

-

-

Inconveniente Afectează controlul asupra procesului de negociere Poate duce la devierea discuţiilor de la adevăratele probleme Discuţii îndelungate privind noile propuneri Uneori e percepută ca o modalitate de destabilizare

Elaborat după: Audebert-Lasrochas, Patrick, (1995) ,p.209

Tactici de negociere Tactica „desemnează capacităţile de a combina şi executa procedee şi tehnici specifice procesului de negociere, de a folosi mijloace şi 14

metode adecvate , adaptate la circumstanţe, în vederea atingerii obiectivelor stabilite în planul general al strategiei de negociere” [ 13] Tacticile – acţiuni punctuale, oportune - se caracterizează printr-o mare diversitate tipologică [14], prin caracterul ambivalent al multora dintre ele (pot fi utilizate atât pentru convingere, cât şi pentru manipulare, în acest din urmă caz fiind vorba de stratageme), prin modalităţile diferite de realizare (tactici verbale şi non-verbale, abordări explicite sau implicite, de pe poziţii de egalitate sau de forţă etc.). Negociatorul profesionist trebuie să cunoască aceste tactici atât pentru a le utiliza în propriul interes, cât şi pentru a le sesiza şi contracara atunci când sunt utilizate de către partener. Tacticile pot fi clasificate după scopul utilizării lor în tactici de persuasiune şi tactici de influenţare, fiecare dintre acestea putând fi utilizate în cadrul unei strategii cooperative sau dimpotrivă conflictuale. După rolul lor în procesul de negociere, tacticile pot fi: de argumentare, de tratare a obiecţiilor, de obţinere /acordare a concesiilor, de finalizare. În sfârşit, după obiectul lor, putem vorbi de tactici privind negocierea preţului, tactici care se referă la marfă, tactici privind condiţiile comerciale, financiare etc. Tacticile de persuasiune urmăresc convingerea partenerului în legătură cu poziţia susţinută de negociator sau, în cazul negocierilor conflictuale, forţarea acestuia să accepte această poziţie (în acest din urmă caz fiind, de fapt, vorba de tactici de dictat). Ele pot fi folosite în toate etapele negocierii şi în legătură cu punctele aflate în negociere. În cazul negocierii cooperative se practică, de exemplu: persuasiunea, recomandarea, recompensa, apelul normativ pozitiv; în schimb, în negocierile conflictuale se folosesc: ameninţarea, imperativul, apelul normativ negativ. (Vezi Tabelul 4.2. ) Tabelul 4.2. Tactici de persuasiune Negociere cooperativă Negociere conflictuală ● promisiunea: “dacă da, atunci …”;

● ameninţarea: “dacă nu, atunci …”;

● recomandarea: “interesul dvs. este să …”;

● avertismentul: “interesul dvs. este să nu…”;

● recompensa: “e meritul dvs. că…”;

● imperativul: “decizia e la dvs….”;

● apelul normativ pozitiv: “această soluţie e în conformitate cu uzanţele în domeniu”

● apelul normativ negativ: “această soluţie este contrară uzanţelor în domeniu”.

Tacticile de influenţare încearcă să-l determine (direct sau indirect) pe partener să-şi modeleze concepţia şi atitudinea în raport 15

cu cerinţele încheierii acordului, negociatorul urmărind ca interesele sale să fie cât mai bine reflectate în acest acord. În cazul negocierilor conflictuale acestea devin tactici de manipulare, prin care se încearcă aducerea partenerului în situaţia de a accepta poziţiile de negociator. ( Vezi Tabelul 4.3 )

Tabelul 4.3 Tactici de influenţare Negociere cooperativă

● dezvăluirea obiectivelor de la început; joc pe în credere (“cărţile pe masă): ● surpriza plăcută; ● promisiuni necondiţionate: - o ofertă favorabilă, aparent, fără condiţii; ● argumentare pozitivă, “utopică”; -“viitorul de aur”; ● previziuni şi perspective care scot în evidenţă problemele viitoare comune; ● invitaţie la creativitate.

Negociere conflictuală

● ameninţarea şi bluff-ul: -e.g. ameninţarea cu ruptura negocierilor; ● supralicitarea: -mărirea revendicărilor în faţa intransigenţei partenerului; ● disimularea informaţiei; ● absenţe, întârzieri la program; ● ostilitate, agresivitate verbală; ● schimbarea negociatorului.

4.2. Negociatorul Negociatorul, acţionând singur sau în echipă, are un rol central în procesul negocierii comerciale internaţionale. Studiile de specialitate şi experienţa practică arată că reuşita acestui proces depinde, într-o bună măsură, de o serie de calităţi şi trăsături de personalitate. Personalitatea defineşte , din punct de vedere socio-psihologic , natura intimă a unei persoane, eul propriu al acesteia, pe când stilul este modul în care acea persoană se manifestă în exterior, în interacţiunile cu celelalte persoane. Stilul este descrierea personalităţii aşa cum se manifestă aceasta într-un timp, spaţiu şi context date. [15]

16

Când negocierea este caracterizată, în literatura de specialitate, ca fiind “ştiinţă şi artă” se au în vedere două dimensiuni ale personalităţii negociatorului: competenţa şi talentul. Pe de altă parte, orice negociator se defineşte prin apartenenţa la o anumită cultură, expresie a factorilor determinanţi – naţionali şi corporaţionali – ai formării sale profesionale şi spirituale. Personalitatea negociatorului În exercitarea prerogativelor sale, negociatorul trebuie să asigure înfăptuirea mai multor cerinţe: realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea însăşi a negocierii; respectarea mandatului încredinţat de către firma proprie şi în general promovarea strictă a intereselor firmei; obţinerea unui succes personal, prin modul în care este realizat acordul şi beneficiile pe care acest acord le procură. Cele trei cerinţe nu sunt cu necesitate compatibile, ceea ce determină caracterul complex al poziţiei în care se află negociatorul. Astfel, de exemplu, dacă pentru realizarea acordului face concesii dincolo de limitele mandatului sau făcând o interpretare incorectă a acestuia, negociatorul poate fi dezavuat de către firma proprie; în schimb, dacă urmărind să respecte strict mandatul, dă dovadă de rigiditate şi nu reuşeşte să încheie un acord, el poate fi acuzat de incompetenţă. Pe de altă parte, dacă urmărind să se afirme în cadrul firmei, printrun succes în negocieri, încheie acordul cu orice preţ , negociatorul poate fi acuzat de lipsă de experienţă sau profesionalism; dacă pentru a ajunge la un acord se înţelege cu partenerul contra unor avantaje personale, în detrimentul firmei sale, el poate fi urmărit pentru corupţie. Pentru caracterizarea negociatorului “ideal” trebuie să fie evidenţiate trăsăturile sale de personalitate (inteligenţă, temperament, talent), calităţile sale în plan profesional (competenţă) şi cele de ordin cultural (valori, credinţe, opţiuni). În ceea ce priveşte trăsăturile de personalitate ale negociatorului, literatura de specialitate este bogată şi diversificată. Principalii factori care concură la definirea personalităţii negociatorului sunt următorii:  factori exteriori: prezentare, disponibilitate, elocinţă etc.; • factori intelectuali: spirit de analiză, agilitate de spirit, sesizarea esenţialului, putere de observaţie, prezenţa de spirit, memorie vizuală, memorie a ideilor, imaginaţie, simţ psihologic, capacitate de argumentare; • comportament social: sociabilitate, stăpânire de sine, diplomaţie, încredere în sine, dinamism, perseverenţă, prudenţă, răbdare;

17

• factori de natură etică: conştiinţa profesională, loialitate, probitate, discreţie; • aptitudini pentru muncă: simţul răspunderii, spirit de echipă, spirit organizatoric, punctualitate, disciplină. În sens psihologic, personalitatea este definită ca un ansamblu de trăsături morale şi intelectuale, de însuşiri şi aptitudini sau defecte care caracterizează modul propriu de a fi al unei persoane, individualitatea ei comparativ cu alte persoane [16] . În cercetările de psihologie şi psihiatrie se face distincţie între personalitatea normală, personalitatea accentuată şi personalitatea dizarmonică (anormală). Personalitatea normală prezintă mai multe tipuri temperamentale; după o clasificare care datează încă din antichitate (Hipocrate) acestea sunt: sangvin (optimism, sociabilitate, hiperactivitate, reactivitate, adaptabilitate), flegmatic sau apatic (calm, toleranţă, răbdare, bună dispoziţie, încredere, echilibru aparent), melancolic (profunzime, seriozitate, conştinciozitate, durabilitate, hiperemotivitate); coleric (voinţă, rezistenţă, temeritate, hiperreactivitate emoţională, voluntarism). Devieri comportamentale în negocieri ( în raport cu cerinţele raţionalităţii)  tendinţa de a crede excesiv în propriul raţionament  credinţa că tot ceea ce e bun / rău pentru noi , este la fel pentru partener  tendinţa de ancorare în poziţiile iniţiale , deşi acestea devin pe parcurs iraţionale  tendinţa de a justifica o acţiune precedentă , perseverând în aceeaşi direcţie , deşi rezultatele nu mai justifică o astfel de acţiune  tendinţa de a utiliza informaţiile disponibile fără a le evalua pertinenţa

Personalitatea accentuată se caracterizează prin însuşiri a căror intensitate depăşeşte media, favorizând o pregnanţă a manifestării respectivei trăsături şi a exprimării individualităţii. După Karl Leonhard (1972), principalele tipuri de personalităţi accentuate sunt următoarele: ♦ Firea demonstrativă – caracteristici: lauda de sine, comportament asertiv , tendinţă de autocompătimire, pripeală în decizii;

18

♦ Firea hiperexactă: verificări nesfârşite, asigurări excesive, minuţiozitate exagerată; ♦ Firea hiperperseverentă: caracteristici : sensibilitate, predispoziţia de a se simţi cu uşurinţă jigniţi, setea de prestigiu personal, continua bănuială etc. ♦ Firea nestăpânită se caracterizează prin predominanţa instinctelor şi sentimentelor asupra considerentelor raţionale; ♦ Firea hipertimică, pozitivistă prin excelenţă, subestimează necazurile vieţii, este mereu în acţiune; bogăţie de idei şi de sentimente, superficialitate; ♦ Firea distimică se caracterizează prin severitate, investire puternică în evenimente triste (depresii), ritm gândire / acţiune mai scăzut, altruist, sobru, sistem etic riguros; ♦ Firea labilă presupune alternanţa stărilor hipertimice cu cele distimice; ♦ Firea exaltată: reacţia excesiv de intensă faţă de diferitele întâmplări din viaţă ; disperare; ♦ Firea anxioasă: posibilitatea supracompensării ; atitudine de siguranţă de sine, aroganţă; ♦ Firea emotivă: sentimentalism, milos, impresionabil în faţa artei, naturii ; lacrimi. În funcţie de raportul interior-exterior, putem distinge între firea extravertită şi firea introvertită În primul caz avem o orientare dominantă spre lumea percepţiei şi nu a imaginaţiei; sociabilitate; atracţie pentru călătorii, noi experienţe, influenţabil; ♦ Firea introvertită presupune preponderenţa reprezentărilor faţă de percepţii, a unei scăzute influenţe a evenimentelor exterioare asupra propriilor gânduri [la limită, îndepărtarea de realitate, “lume proprie”], înclinaţia spre viaţa lăuntrică. De regulă, regulă ce cunoaşte însă excepţii celebre, o personalitate dizarmonică nu poate fi un bun negociator. Mai concret , există o serie de tipuri umane care nu sunt recomandate pentru condiţia de negociator. Cei care „n-au stofă” de negociatori: • •

Plângăreţii : celor care se plâng întotdeauna de ceva, chiar şi în cazul în care au condiţii foarte bune de lucru, atât deplasarea, cât şi stresul negocierilor, li se vor părea insuportabile; Complotiştii : spirtul de unitate este indispensabil în negocieri, iar persoanele care îşi stabilesc singure planul de acţiune sau care vor să iasă ei în evidenţă vor submina efortul colectiv al echipei de negociatori.

19

• •

•

Bigoţii: indiferent de tipul bigotismului (rasial, cultural, discriminare între sexe), acesta nu poate duce la o tranzacţie reuşită. „Mimozele”: deşi sunt persoane mai competente decât plângăreţii, persoanele „cu pretenţii” nu pot obţine rezultate foarte bune decât dacă li se oferă condiţii ideale. Dacă trebuie neapărat utilizate, apelaţi la acest tip de persoane pentru negocierile ce de desfăşoară acasă. „Delicaţii” : în cazul acestui tip de persoane, există riscul neadaptării rapide şi corespunzătoare la noile condiţii de mediu, putând astfel perturba strategiile şi activitatea echipei de negociatori.

Sursa: Curry, Jeffrey Edmund, (2000), pp. 20-21

În ceea ce priveşte calităţile profesionale ale negociatorului, trebuie să avem în vedere două aspecte. În primul rând, este vorba de competenţa într-un domeniu care are relevanţă pentru negocierea comercială internaţională: tehnic, de marketing, financiar, juridic etc. Cu alte cuvinte, un negociator în comerţul internaţional trebuie să aibă o specializare într-o profesiune legată de comerţul internaţional şi să nu fie doar negociator “bun la toate”. În al doilea rând, este vorba de competenţă în negociere, ceea ce înseamnă o formaţie teoretică (studii) şi practică (experienţă) adecvată. În măsura în care negocierea este o “ştiinţă”, adică o “profesie” care se poate învăţa, persoana interesată trebuie să se pregătească - din cărţi şi practică - atât pentru a accede la această condiţie , cât şi pentru a se angaja într-o negociere concretă.

Erori în aplicarea strategiilor de negociere ● „Sensul unic” Negociatorul se aşează la masă cu păreri preconcepute , fiind convins de justeţea punctului său de vedere; el consideră că ştie de la început care va fi rezultatul negocierii. ● „Mersul la întâmplare” Negociatorul sare frecvent de la un punct la altul al planului de negociere, fără să stabilească / consemneze concluzii ale discuţiei. ● „ Evitarea conflictului” Situaţia în care se evită sau refuză abordarea unor aspecte esenţiale posibil conflictuale sau se fac promisiuni nesincere ● „Abordarea conflictuală”

20

Când negocierea este abordată numai ca o confruntare , în care există un singur câştigător ● „Tunelul timpului” Negociatorul nu ţine seama de circumstanţele concrete şi de contextul în care se desfăşoară negocierea, de diferenţele culturale. Sursa: Deac, Ioan, (2002), p.34

În literatura de specialitate consacrată negocierilor se prezintă frecvent portrete-robot ale “negociatorului ideal”, respective liste de însuşiri pe care trebuie să le posede negociatorul de succes. Astfel, într-o lucrare americană [17] se face un inventar al caracteristicilor negociatorului în funcţie de mai multe tipuri de variabile. 1. Performanţele în îndeplinirea sarcinilor este calificată prin variabile cum sunt: energia, competenţa în pregătire şi planificare, competenţă în rezolvarea problemelor; simţ de iniţiativă. 2. Capacitatea de comunicare este evidenţiată prin: capacitatea de a exprima verbal gândurile; capacitatea de a stabili legături strânse cu partenerul; capacitatea de a asculta; capacitatea de a utiliza şi înţelege limbajul non-verbal; capacitatea de a face faţă la întrebări şi răspunsuri; capacitatea de a juca diferite roluri în negociere; 3. Capacitatea de gândire este dată de criterii cum sunt: experienţa în negocieri; capacitatea generală de judecată şi înţelegere; viziunea globală; cunoaşterea intuitivă a nevoilor ascunse, a semnificaţiilor reacţiilor partenerilor; capacitatea de a gândi clar şi rapid într-un climat de tensiune şi incertitudine; capacitate de a lua decizii. 4. Variabile de socializare, respectiv: temperament îngăduitor; răbdare, personalitate atrăgătoare (charismă) şi simţul umorului; integritate şi spirit deschis, toleranţă pentru punctul de vedere al celuilalt; aspect exterior plăcut; capacitate de compromis. 5. Variabile de agresivitate: încăpăţânare şi hotărâre; înclinaţie ridicată spre risc; capacitate de sesizare şi exploatare a puterii pentru a atinge obiectivele; simţul competiţiei; voinţa de a întrebuinţa forţa, ameninţarea sau bluff-ul pentru a evita să fie exploatat; curaj; capacitate de a dirija şi controla pe membrii echipei sale.

21

6.Variabile personale : capacitatea de a câştiga încrederea şi respectul adversarului; încrederea în sine şi stimă de sine; demnitate individuală; capacitate de a câştiga încrederea şi respectul superiorilor; sensibilitate la problemele de deontologie; statut sau rang în organizaţie; control de sine; reţinere faţă de voinţa de a se expune la risc. Un specialist american, Karras, enumeră o serie de calităţi care ar forma negociatorul ideal [18] :  factori cognitivi: judecată, luciditate;  factori relaţionali: disponibilitate, acceptarea celorlalţi  trăsături de personalitate: curaj, stabilitate emoţională, răbdare, obstinaţie, integritate, calm, încredere în sine, ambiţie, toleranţă la ambiguitate, rezistenţă la stres.  experienţă (savoir-faire): facultate de a asculta, aptitudine de a se sprijini pe un grup. Un portret robot al “negociatorului ideal”, dintr-o perspectivă franţuzească, este prezentat în Tabelul 4.4.

Calităţi

Tabelul 4.4. Negociatorul ideal Importanţa în procesul de negociere

‫ ٭‬Discernământ

‫ ٭‬Analiză corectă a situaţiei de fapt, înţelegerea intereselor reale aflate în joc;

‫ ٭‬Măsură

‫ ٭‬Abordare echilibrată, refuzul extremelor;

‫ ٭‬Toleranţă

‫ ٭‬Acceptarea diversităţii, înţelegerea poziţiei celuilalt ;

‫ ٭‬Creativitate

‫ ٭‬Abordarea originală, imaginarea de soluţii noi;

‫ ٭‬Integritate ‫ ٭‬Corectitudine faţă de firmă, partener şi faţă de sine; ‫ ٭‬Curaj ‫ ٭‬Încredere în reuşită, asumarea răspunderii, tolerarea riscului; ‫ ٭‬Calm, răbdare ‫ ٭‬Urmărire strategică a rezultatului, depăşirea momentelor de tensiune; ‫ ٭‬Calităţi manageriale ‫ ٭‬Asigurarea coeziunii echipei de

22

‫ ٭‬Charismă

negociatori, gestiunea timpului, organizarea eficientă;

‫ ٭‬Capacitate de influenţă şi persuasiune. Elaborat după: Dupont (1994), p. 322 ; Macquin (1993), p. 197 În negocierea internaţională – se arată în literatură [19] – se cer în mod deosebit câteva calităţi specifice, cum ar fi: - capacitatea de comunicare, respectiv facilitate în transmiterea propriilor idei şi informaţii şi receptivitate la părerile şi reacţiile interlocutorului. Aceasta înseamnă, in particular, posibilitatea de înţelegere şi exprimare corectă într-una sau mai multe limbi utilizate în afacerile internaţionale (engleza, în primul rând, franceza, germana, spaniola, rusa, araba, etc.) într-o ordine de importanţă care ţine de specificul cultural al interlocutorului; - capacitatea de empatie, respectiv de transpunere în condiţia psihoafectivă de înţelegere exactă a poziţiei şi motivaţiilor sale. Aceasta înseamnă toleranţă culturală, acceptarea şi valorizarea diversităţii, fără însă să se ajungă la mimetism cultural sau la o abordare bazată pe stereotipuri; - capacitate de asumare de responsabilităţi, “curajul prudent” în acţiune; - rezistenţă psihică şi fizică în situaţii de negocieri îndelungate, cu elemente de surpriză şi stress, într-un context nefamiliar. În sfârşit, în planul profilului cultural, dincolo de marea diversitate a culturilor naţionale şi organizaţionale, negociatorul comercial internaţional trebuie să prezinte câteva caracteristici: - abordarea negocierii în mod constructiv, cu seriozitate şi bună credinţă (dimensiunea “etică” a culturii); - recunoaşterea şi respectarea obligaţiilor asumate în procesul negocierii şi contractării (dimensiunea “juridică” a culturii); - urmărirea unor obiective concrete, cu caracter lucrativ (dimensiunea “economică” a culturii). În schimb, negociatorii aparţinând diferitelor culturi prezintă o serie de caracteristici specifice în ceea ce priveşte concepţia despre spaţiu şi timp, tipul de limbaj utilizat etc., ceea ce duce la definirea diferitelor stiluri de negociere. Ţinând seama de caracterul complex al negocierii, formarea de profesionişti în domeniu presupune o pregătire pe mai multe planuri [20] : cognitiv (al cunoştinţelor), afectiv (al atitudinilor şi sentimentelor), relaţional (al relaţiilor interpersonale) şi al dezvoltării personale. Este vorba deci de o instruire care vizează în egală măsură cunoştinţele (savoir), îndemânarea (savoir-faire) şi comportamentul (savoir-etre). În ceea ce priveşte domeniul cognitiv, în formarea negociatorilor se urmăreşte de către cursanţi a principalelor trăsături ale negocierii: 23

tipologie, obiect, structură şi condiţii, roluri, proceduri, faze, reguli, dimensiuni etc. În plan afectiv, se au în vedere sentimentele şi emoţiile suscitate în cadrul negocierilor, mizele şi riscurile asociate, aşteptările etc., precum şi atitudinile faţă de ideile de justiţie, echitate etc. Domeniul relaţiilor interpersonale presupune dezvoltarea capacităţii de comunicare, de construire de raporturi între persoane sau în cadrul grupurilor, precum şi facilitatea de exprimare şi capacitatea de a crea încredere, de a rezolva situaţiile conflictuale etc. În ceea ce priveşte dezvoltarea personală, se au în vedere aspecte cum sunt: forţa şi vulnerabilitatea personală legată de temperament şi stil de abordare, flexibilitatea stilului în raport cu situaţiile variate şi schimbătore, precum şi competenţa şi abilitatea în general. Dacă în mod tradiţional, negocierea a reprezentat o componentă a pregătirii în sfera diplomaţiei, în ultimele două decenii, ea s-a afirmat ca disciplină de studiu şi în universităţile din domeniul ştiinţelor sociale, în speţă economie şi de gestiune. În Franţa, se studiază în principal negocierea comercială (în aşa-numitele înalte “şcoli de comerţ” sau “institute de administrare întreprinderilor ”-IAE) şi negocierea socială (în universitate), dar negocierile internaţionale de afaceri şi negocierile organizaţionale au căpătat în ultimul timp importanţă. Negocierea diplomatică se studiază în instituţiile specializate în domeniu. În SUA, marile universităţi au început să introducă disciplina de negociere: la MIT există un curs de “teorie şi practică a negocierii”; la Harvard funcţionează, începând din 1983, un Program de negociere, situat la Facultatea de Drept, iar începând din 1987 se editează Negociation Journal; la John Napkins (School of Advanced International Studies) există un curs de negociere, axat, în principal, pe negocierile diplomatice. Stiluri individuale de negociere Negociatorii se deosebesc unii de alţii după modul cum abordează negocierile, poartă tratativele şi urmăresc obţinerea rezultatului; adică după stilul care-i caracterizează. Stilul reflectă înainte de toate personalitatea negociatorului şi în acest caz vorbim de stilul individual sau personal. (Cf. „le style c’est l’homme meme”). El este însă şi o expresie a unei culturi (organizaţionale, naţionale, regionale), adică un stil colectiv. Temperamentul negociatorului joacă un rol important în formarea stilului acestuia. Dar în acest proces intervin şi factori voliţionali, de autoeducare, precum şi experienţa şi competenţa profesională dobândite de persoana respectivă.

24

Ion Deac [21] consideră că, de regulă, în negociere pot fi identificate cinci stiluri, în funcţie de atitudinea dominantă a negociatorului:  colaborativ: negociatorul recunoaşte existenţa divergenţei interese şi urmăreşte rezolvarea problemelor în aşa fel încât la încheierea acordului ambele părţi să-şi atingă scopurile (atitudine win-win),  compromisoriu: negociatorul nu recunoaşte deschis existenţa unui conflict de interese, sperând ca prin eludare, soluţii de compromis sau recurgerea la un terţ (arbitru) să ajungă la o soluţie acceptabilă;  conciliant: negociatorul consideră relaţiile dintre părţi sunt mai importante decât interesele în joc şi recurge la concesii pentru a menţine raporturi amiabile cu partenerul;  autoritar: negociatorul urmăreşte cu orice preţ realizarea propriului interes, vizează câştigul fără să cedeze nimic celeilalte părţi (atitudine win-lose);  evitant: negociatorul consideră că un conflict trebuie evitat cu orice preţ şi nu ia o atitudine fermă când se opun interesele, preferând formule evazive, eludante, ezitante. Un autor , care argumentează necesitatea alegerii stilului potrivit în negociere, identifică nu mai puţin de douăzeci şi trei de stiluri personale de negociere, “diferite mult unul de altul” [22] . O prezentare simplificată aceste stiluri se face în Tabelul 4.5 Personalitatea negociatorului nu poate fi însă redusă la un anumit stil. Comportamentul negociatorilor evidenţiază, de regulă, caracteristici ale mai multor stiluri de negociere, în funcţie de situaţie, derularea tratativelor etc. Iar negociatorul experimentat (sau “ideal”) va utiliza - în raport cu circumstanţele – diferite stiluri de negociere, mai degrabă decât să se definească (descopere) printr-unul sau altul dintre acestea.

1. 2. 3. 4.

Stilul Agresiv Tolerant Pasiv Impasibil

5. 6. 7. 8. 9.

Intimidant Tehnocrat Finanţist Avocăţesc Conspirativ

Tabelul 4.5. Stiluri personale de negociere Caracteristici Duritate, ignorarea pozitivă a părţii adverse, fără concesii Docilitate, amânarea problemelor litigioase, concesii Aşteptare, discreţie, răbdare, analiza părţii adverse Inexpresivitate, aparenţă de indiferenţă, aşteaptă reacţii din partea adversă Timorare a celuilalt, rigoare, stăpânire a situaţiei Exactitate tehnică, siguranţă profesională, date Accent pe problemele financiare, competenţă, cifre Apelul la lege, hărţuială juridică, norme Solicitarea confidenţialităţii, aer secretos, zgârcenie în informaţii

25

10. Disimulativ 11. Speculant 12. Încăpăţânat 13. Ambivalent 14. Pragmatic 15. Ultimativ 16. Arogant 17. Filistin 18. Irezistibil 19. Expeditiv 20. Riguros 21. Sociabil 22. Brigandaj 23. Conciliant

Ascunderea propriilor intenţii şi inducerea în eroare a partenerului Exploatarea punctelor slabe ale celuilalt, simţul momentului, vorbe Pronunţat inflexibil, nu cedează (decât foarte greu) Nehotărât, incapabil de a lua decizii Urmăreşte eficienţa, planificare detaliată, discuţii la obiect Ameninţarea cu ruperea negocierilor Tratează cu superioritate pe partener, afişează siguranţă de sine Face paradă de bune sentimente, considerente altruiste, morale Copleşirea partenerului cu argumente, date, atenţii Negociere în viteză, mod impetuos Rece, metodic, fără umor Accent exagerat pe aspectele sociale ale relaţiei, recepţie, invitaţii etc Furtul de informaţii, documente, spionajul Atitudine indulgentă, urmărirea de rezultate mici, progresiv

Stiluri de negociere pe plan mondial În abordările interculturale din literatura de marketing şi management se evidenţiază o serie de elemente definitorii pentru diferite culturi [23] sau se schiţează tipologii culturale ale negociatorului [24] , ajungându-se uneori până la prescripţii de comportament în raporturile cu negociatorii “americani”, “japonezi”, “musulmani” etc. Aceste modele prezintă interes, dar importanţa lor este relativă şi limitată, din mai multe motive: - ele sunt rezultatul unor abordări descriptive şi empirice, bazate mai degrabă pe păreri şi observaţii comune, decât pe analiză ştiinţifică (de altfel, dificil de realizat); - transpun, în general, o perspectivă particulară asupra culturii abordate, de regulă, cea occidentală (majoritatea cercetărilor sunt făcute de autori occidentali sau de şcoli occidentale); - “stilurile” analizate reprezintă o realitate complexă şi dinamică: ele evoluează în cadrul aceleaşi culturi; totodată, anumite dimensiuni culturale tind să se omogenizeze în procesul de internaţionalizare şi globalizare a afacerilor. Totuşi, cunoaşterea diferitelor tipuri de stiluri este utilă pentru negociator, în măsura în care acestea dau o imagine a diferenţelor culturale pe plan mondial şi prezintă repere generale pentru înţelegerea unei anumite culturi. Negociatorul profesionist nu va gândi însă în termeni de stereotipuri culturale şi va considera cu precauţiune diferitele “reţete” de comportament intercultural.

26

Un prim nivel al definirii stilurilor de negociere este cel care pleacă de la deosebirile între “cultura occidentală” (monocronică, extravertită, slab contextuală) şi “cultura orientală” (policronică, introvertită, înalt contextuală). Un al doilea nivel de abordare este cel care distinge, în cadrul stilurilor de mai sus, diferenţieri regionale (determinate de factori de natură istorică, religioasă, etnică etc.). Astfel, de exemplu, cultura occidentală din Europa poate fi diferenţiată în cultura nordică vs. cultura meridională, cultura anglo-saxonă vs. cultura germanică; între aceste tipuri culturale şi stiluri de negociere există o serie de întrepătrunderi, de afinităţi. Pe de altă parte, în cultura orientală, pot fi distinse cultura din Extremul Orient (Japonia, China etc.) şi cea din Orientul Mijlociu (lumea arabă). La un al treilea nivel de abordare se pot defini diferite stiluri naţionale de negociere. În Anexa 4.1. se prezintă o schiţă a elementelor ce caracterizează stilurile “american”, “britanic”, “german”, “francez”, “mediteranean”, “arab” şi “japonez” pe baza elementelor cel mai frecvent menţionate în literatura de specialitate. Aşezarea în tabel sugerează faptul că există similitudini globale între culturile alăturate pe orizontală (american şi britanic, japonez şi chinez) sau parţiale pe verticală (francez şi italian, american şi japonez). (Excepţiile sunt marcate prin linia tăiată). Într-un astfel de cadru trebuie situate reţetele din literatură în legătură cu modul de abordare a negocierilor în context intercultural. Principala utilitate a acestor portrete /modele de negociator, precum şi a recomandărilor respective constă în avizarea negociatorului puţin familiarizat cu o anumită ţară sau zonă încât acesta să se poată adapta mai uşor “şocului” cultural, să poată evita anumite greşeli şi neînţelegeri în procesul negocierii. Totuşi, acesta nu trebuie să le considere ca reprezentând reguli şi cerinţe indiscutabile de acţiune; un negociator profesionist îşi va elabora, de fiecare dată, în raport cu competenţa, experienţa şi talentul său propria grilă de evaluare a diferenţelor culturale şi propria reţetă de acţiune. Stilul american este determinat de specificul culturii de afaceri americane, o cultură monocronică, individualistă, slab contextuală, orientată spre acţiune şi asumarea riscului, care acordă importanţă competenţei profesionale şi responsabilităţii în relaţiile contractuale. [ 25] Profesionalismul este o calitate recunoscută a negociatorilor americani şi care se manifestă prin aspecte cum sunt: pregătirea serioasă a negocierii; operativitatea în tratative („time is money”); decizii luate pe baza criteriului cost-profit; importanţa acordată 27

răspunderii contractuale. Americanii au în general reputaţia unor buni negociatori, iar în literatură sunt prezentate o serie de metode utilizate de aceştia : iau o atitudine fermă la începutul negocierilor; încearcă să determine cealaltă parte să-şi precizeze interesele şi amână cât mai mult prezentarea propriilor interese ; refuză să facă concesii înainte de vreme ; acceptă compromisurile numai când negocierile sunt blocate. Profesionalismul american se manifestă întotdeauna în condiţii de competitivitate: ei pleacă de la premisa că părţile au şanse egale şi trebuie să câştige cel care este mai bun. Atitudinea deschisă se manifestă atât în modul în care sunt trataţi partenerii, cu respect şi interes, cât şi în forma de comunicare, clară şi exactă. Francheţea, tipic americană, poate să meargă uneori la extreme: pe de o parte ,până la naivitate, aşa- numita candoare americană (stilul „adolescent întârziat”, după expresia lui Margaret Mead, cunoscut antropolog american); pe de altă parte, la o anumită aroganţă, şocantă pentru culturile unde afirmarea de sine trebuie făcută în limitele impuse de modestie (stilul John Wayne). La aceasta din urmă se adaugă şi o abordare etnocentrică, care face ca americanii să fie puţin sensibili la specificul altor culturi: pentru mulţi dintre ei cea mai bună soluţie este întotdeauna soluţia americană. Pragmatismul american înseamnă concentrarea pe chestiuni precise, pe fapte, orientarea discuţiilor spre probleme concrete şi în consecinţă refuzul abordărilor teoretice sau ideologice. Americanii au, de regulă, o abordare orientată spre soluţionarea problemelor şi aşteaptă să obţină rezultate concrete la masa tratativelor. Totodată, orientarea lor este mai degrabă pe termen scurt şi spre tratative care au finalitate practică. Legalismul se referă la faptul că americanii pun pe primul plan legea, în speţă contractul care urmează să fie semnat şi nu relaţiile dintre parteneri, tradiţiile, religia sau cultura. Ei vor respecta contractul în litera lui, indiferent de circumstanţele care pot surveni ulterior. Totodată, ei acţionează atât în cadrul negocierii, cât şi în perioada derulării contractului cu bună-credinţă şi aşteaptă acelaşi lucru de la parteneri. Puncte tari • • • • • • •

Stilul de negociere american Puncte slabe •

bună pregătire exprimare clară şi precisă atitudine deschisă pragmatism flexibilitate asumarea riscului creativitate

• • • •

28

nerăbdare, nevoia operativitate slabă capacitate ascultare insensibilitate culturală legalism exagerat anumită aroganţă

de de

•

• •

corectitudine

anumită naivitate influenţa grupurilor de interese asupra negocierilor Sursă: după Tommy Koh ; McDonald , surse internet

Pe continentul european pot fi identificate mai multe tipuri de culturi de afaceri şi în mod corespunzător stiluri de negociere. Europa s-a constituit istoric şi rămâne în continuare un spaţiu al naţiunilor astfel încât dincolo de asemănările dintre diferite culturi (nordică vs. sudică, occidentală vs. orientală) există caracteristici puternic determinate de specificul naţional. Stilul britanic este marcat de o îndelungată tradiţie diplomatică. Ca atare , o caracteristică o reprezintă caracterul formal al raporturilor dintre părţi în timpul negocierilor, importanţa acordată protocolului şi etichetei, exprimarea îngrijită, politeţea. În plus, cultura britanică fiind una înalt contextuală, comunicarea este , în bună măsură, indirectă, aluzivă , nuanţele şi subînţelesurile având un rol important ( cf. umorul sec englezesc), ceea ce îl deosebeşte de stilul american. O altă caracteristică este profesionalismul, expertiza în purtarea tratativelor), în practică remarcându-se câteva aspecte: punctualitatea este o cerinţă importantă; la tratative, după o scurtă perioadă de tatonări, se intră direct în problematica negocierilor; deciziile se iau mai degrabă încet, după o serioasă pregătire. Britanicii sunt negociatori înclinaţi spre o abordare integrativă , caracterizându-se prin toleranţă, deschidere spre dialog, precum şi prin stăpânire de sine, atitudine încrezătoare, ponderată. Ei au reputaţia de a fi mai puţin motivaţi de aspectele financiare, băneşti, decât americanii. Stilul francez este, de asemenea, influenţat de tradiţia diplomatică, dar şi de ”înclinaţia naţională” spre filosofie şi artă. O primă caracteristică este rigoarea în gândire, abordarea raţionalistă; francezii folosesc, atunci când negociază, logica proprie, carteziană, plecând de la ceea ce este cunoscut şi tratând problemele punct cu punct până se ajunge la un acord. Uneori această abordare poate duce la rigidizarea tratativelor. Pe de altă parte însă negociatorii francezi pot să-şi modifice stilul în funcţie de cel al interlocutorilor, obiectivul lor principal fiind realizarea unui acord corect, bine fundamentat. În comunicare, negociatorii francezi folosesc un limbaj elaborat, o prezentare logică , dar adeseori cu elemente contextuale. Negocierea este considerată mai puţin ca un prilej pentru „târguieli” şi mai mult ca un mod de a găsi soluţii raţionale pentru problemele puse în discuţie. Deşi reputaţi pentru plăcerea de a discuta de dragul conversaţiei, francezii sunt totodată foarte pragmatici în legătură cu detaliile acordului care urmează a fi încheiat. Atitudinea este formală şi 29

conservatoare, cu elemente de curtoazie, dar nu sunt agreate discuţiile despre viaţa personală în întâlnirile de afaceri. Cultura de afaceri franceză se caracterizează prin importanţa valorilor naţionale: cunoaşterea limbii franceze de către străini este apreciată, ca şi referirile, atunci când este cazul, la aspecte din istoria civilizaţiei franceze. Pe de altă parte, negociatorii francezi, chiar dacă înţeleg engleza, preferă să utilizeze limba proprie deşi această înclinaţie pare a se atenua în prezent, mai ales în cazul societăţilor de anvergură globală. Oamenilor de afaceri care doresc să negocieze cu manageri francezi li se recomandă: - să angajeze un agent care vorbeşte fluent limba franceză şi să vorbească ei înşişi limba franceză; - să fie deschişi interacţiunilor sociale şi să se exprime direct; - să adopte o poziţie iniţială extremă pentru a putea face mai târziu unele concesii; - să facă prezentări clare, bazate pe logică; - să se dovedească a fi eficienţi. Stilul german se caracterizează prin extremă seriozitate şi rigoare : întâlnirile de afaceri sunt programate din timp şi pregătite cu atenţie; punctualitatea este o condiţie esenţială; deciziile sunt îndelung pregătite şi de aceea se iau relativ greu; respectarea obligaţiilor asumate este un imperativ categoric („Ein Mann, ein Wort”). Protocolul şi eticheta sunt foarte importante: îmbrăcămintea este conservatoare, ţinuta corectă, atitudinea formală. Se consideră că prietenia şi relaţiile personale pot complica negocierile şi de aceea este păstrată întotdeauna o anumită distanţă între părţi; viaţa personală şi rangul în societate sunt foarte importante şi strict apărate. Negociatorii germani îşi stabilesc obiective precise şi în raport cu acestea, îşi planifică şi organizează în mod riguros activităţile. În procesul negocierii, ei pun mare accent pe detalii, inclusiv pe detaliile tehnice şi adesea din echipa de negociatori fac parte şi experţi din domenii tehnice. Atunci când partenerii fac prezentări scrise sau orale, acestea trebuie să fie precise, obiective, tehnice şi realiste şi să fie bazate pe fapte, date, tabele, grafice etc. Germanii apreciază în mod deosebit calitatea tehnică, iar în contractare vor să se asigure că pot obţine calitatea scontată; pe de altă parte, ei se arată întotdeauna mândri de nivelul tehnic al industriei naţionale. Stiluri de negociere în Europa Vest

Est

30

Timpul: punctualitate, operativitate în afaceri Cultură individualistă, accent pe iniţiativă şi realizări, importanţa statutului personal Loialitate şi muncă susţinută apreciate Ierarhie Comunicare clară, riguroasă, formală, subtilă Factorii emoţionali - importanţă redusă, atitudine rezervată Cereri iniţiale moderate, problemele se abordează secvenţial, concesii mici

Timpul: importanţă moderată Cultură individualistă, accent pe iniţiativă şi realizări Ierarhie, distanţa personală redusă, birocraţie accentuată Comunicare persuasivă, formală, logică, directă, unele divagaţii Factorii emoţionali - importanţă mare Cereri iniţiale mari, problemele se abordează secvenţial, concesii mici

Stilul rusesc poartă puternic amprenta sistemului sovietic , cu o dramatică istorie de peste şapte decenii. Această experienţă se reflectă în mentalitatea curentă prin dificultăţi în înţelegerea ( şi, de multe ori, acceptarea) principiilor de bază ale economiei de piaţă şi ale sistemelor democratice . [ 26] Opţiunea extrem colectivistă a regimului totalitar , dar şi o anumită înclinaţie a „spiritului slav”, au dus la un nivel scăzut de iniţiativă individuală şi un grad ridicat de evitare a riscului; la acestea se adaugă o orientare prioritară spre chestiuni curente şi pe termen scurt. În perioada de tranziţie au apărut însă noii întreprinzători ( clasa „noilor bogaţi”) , cu stil occidental şi plini de iniţiativă , dar, în opinia occidentalilor, lipsiţi de profesionalism , oportunişti şi puţin demni de încredere. Stilul negociatorilor ruşi este caracterizat de unii autori ca fiind dur şi cu orientare distributivă : ei pleacă în general de la cereri iniţiale mari, consideră concesiile ca dovezi de slăbiciune, au tendinţa să nu respecte termenele. Aspectele tehnice sunt de obicei negociate cu competenţă, direct şi clar. Pe de altă parte, ruşii sunt consideraţi un popor cu atitudine deschisă, cu înclinaţie spre literatură şi artă, afectivi. În afaceri , relaţiile personale joacă un rol foarte important. Pe continentul asiatic, există mai multe culturi bine conturate - japoneză, chineză, indiană – dar şi o serie de elemente comune care permit să se vorbească despre o cultură de afaceri asiatică. În primul rând aceste societăţi se caracterizează prin importanţa acordată valorilor morale, a mândriei şi simţului onoarei; de aceea, salvarea reputaţiei indiferent de rezultatul negocierii este o cerinţă majoră. Expresie a influenţei doctrinei confucianiste, valori cum sunt modestia, onestitatea şi sinceritatea în relaţiile sociale, sunt foarte apreciate; totodată , raporturile de afaceri sunt abordate într-o 31

optică cooperativă, armonia trebuind să prevaleze asupra conflictului. Totuşi, practica arată că dacă în negocierile dintre parteneri aparţinând aceleaşi culturi predomină abordarea integrativă, în raporturile cu alte culturi negociatorii asiatici pot utiliza strategii şi tactici de tip distributiv, duse uneori la extrem. În acest sens, stilul de negociere asiatic este definit ca unul orientat spre dezvoltarea relaţiilor şi realizarea unor înţelegeri pe termen lung. Pe de altă parte, în raport cu culturile occidentale unde predomină abordarea de tip secvenţial, în cele asiatice, orientarea este spre o abordare globală, holistică având în vedere ansamblul problemelor ce fac obiectul negocierii. Culturile asiatice sunt preponderent colectiviste, înalt contextuale şi caracterizate prin formalism; limbajul indirect, aluziv, ceremoniile complicate, durata mai îndelungată a tratativelor sunt caracteristici care le deosebesc net de stilul occidental. Stilul japonez este unul profesionalist: negociatorii îşi definesc clar interesele de bază şi ştiu să le apare cu îndârjire; negocierile sunt bine pregătite, japonezii dovedind o aprofundată cunoaştere nu numai a cerinţelor generale ale afacerii, cât şi a culturii partenerilor lor. Comunicarea se face atât prin mesaje verbale (limba engleză este , în general, cunoscută şi utilizată de managerii japonezi, dar se practică şi folosirea interpreţilor), cât şi prin mesaje non-verbale (dar cu mai puţine expresii faciale negative, contact vizual limitat, mai multe perioade de tăcere); fiind vorba de o cultură înalt contextuală mesajele implicite sunt importante şi tratativele tind să dureze perioade mai lungi de timp. O îmbinare subtilă a raţionalităţii cu afectivitatea, rigoare, formalism şi etichetă precum şi importanţa salvării reputaţiei (saving face) sunt trăsături specifice stilului japonez. În literatura de specialitate, stilul de negociere japonez este prezentat în contrast cu stilul de negociere american, aşa cum rezultă şi din tabelul de mai jos:

• • • • •

•

Stiluri de negociere comparate Japonez American Sensibilitatea emoţională • Sensibilitatea emoţională foarte apreciată nerelevantă Ascunderea emoţiilor • Abordarea directă sau impersonală Preferinţă pentru conciliere • Acceptarea deschisă a Spirit colectivist: loialitate disputei faţă de patron • Spirt individualist: raport Salvarea reputaţiei: crucială, contractual cu patronul multe decizii luate pentru a salva o persoană dintr-o • Deciziile luate după o situaţie dificilă analiză cost-beneficiu; salvarea reputaţiei nu este Decidenţii sunt influenţaţi în întotdeauna importantă mod deschis de grupuri de

32

• • • • •

interese Nu sunt combativi; preferă să stea liniştiţi atunci când au dreptate Ceea ce este scris este considerat exact şi valid Decizia se ia pas cu pas Succesul grupului, al colectivităţii este scopul final Cultivarea relaţiilor personale, inclusiv implicarea afectivă

•

• • • • •

Decidenţii influenţaţi de grupuri de interese, influenţe considerate adesea ne-etice Combativi când au sau nu dreptate, dar fără adresă personală Importanţă acordată documentaţiei ca mijloc de probă Procesul decizional este organizat în mod metodic Profitul sau succesul individual este scopul final Luarea deciziei este impersonală, se evită implicare, conflictul de interese.

Oamenii de afaceri care vor să negocieze cu japonezii ar trebui să ţină seama de următoarele recomandări: - să încerce să găsească o persoană de legătură care să le facă cunoştinţă; - efectuarea primelor contacte este bine să se facă folosind ca intermediar tot o firmă japoneză; - să lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmează a fi discutate; - să încerce personalizarea relaţiei de afaceri pentru a câştiga încrederea părţii japoneze; - să nu apeleze exclusiv la logică, pentru că la japonezi componenta emoţională este de multe ori mai importantă în adoptarea deciziei; - să evite confruntarea; - să nu îi pună pe managerii japonezi în situaţia de a admite că au greşit sau că nu cunosc un lucru pe care ar trebui să-l cunoască; - să nu aştepte ca afacerea să fie tranşată rapid; să fie pregătit pentru multe runde de negociere; - să aibă răbdare să îi asculte pe japonezi şi să nu îi întrerupă; - să se pună accent pe ţinuta vestimentară, care trebuie să fie decentă, fără extravaganţe; - gestul de a bate prieteneşte pe umăr provoacă japonezilor oroare, strânsul şi scuturatul mâinii îi dezgustă pe japonezi. Pe de altă parte este bine de ştiut că: partenerul japonez nu-şi exprimă opiniile imediat şi direct ; dacă este întrebat va spune mai degrabă ceea ce crede că se aşteaptă de la el, decât ceea ce crede cu adevărat;

33

-

un semn cu capul ( semn de aprobare în cultura occidentală) nu înseamnă „da”, ci mai degrabă „înţeleg ce spuneţi”; o invitaţie la o nouă întâlnire este un semn bun, înseamnă că partenerul japonez capătă încredere; nu pot fi identificate uşor rolurile ce revin persoanelor care fac parte din echipa de negociatori ; şeful real poate fi altă persoană decât şeful aparent.

Stilul chinezesc se caracterizează prin profesionalism şi perseverenţă ; după unii autori ei se numără printre cei mai duri negociatori pe plan mondial. Chinezii pregătesc cu minuţiozitate şedinţele de negociere, consideră strângerea de informaţii o premisă de bază a reuşitei, ştiu să valorifice avantajul purtării tratativelor pe teren propriu, consimt la concesii cu mare greutate şi numai în partea finală a negocierilor, stăruie să obţină avantaje până în ultimul moment ( nimic nu este considerat definitiv până când acordul n-a fost semnat). De regulă, delegaţiile sunt numeroase şi există o bună specializare a membrilor în cadrul echipei de negociatori, dar nu întotdeauna este aparent ce rol real joacă fiecare membru al delegaţiei. Orientarea principală în negocieri este spre dezvoltarea relaţiilor cu partenerul de pe poziţii amiabile şi pe termen lung; ei evită conflictul şi se ghidează după principiul armoniei, respectă calmul, seriozitatea şi competenţa. Expresie a unei culturi înalt contextuale, comunicarea este implicită, uneori metaforică; timpul nu este o resursă rară, ci o armă ce poate fi utilizată în tratative; regulile de protocol includ şi acordarea între parteneri de mici cadouri, cu valoare simbolică. Atitudinea adoptată în negocieri este una mai degrabă pasivă : nu îşi manifestă entuziasmul sau decepţia, nu îşi descoperă uşor jocul şi îşi observă cu atenţie partenerul; sunt circumspecţi în raporturile cu occidentalii; pot să se dovedească extrem de manipulatori ( tactica falsului pivot, repunerea în discuţie a unor înţelegeri deja convenite etc.).

Oamenilor de afaceri care negociază cu chinezii li se recomandă: - să stabilească în faza de început a negocierilor principiile generale ale acestora; - să se concentreze asupra aspectelor deja convenite şi pornind de la acestea, să negocieze în continuare; - să evite tratarea secvenţială a obiectului negocierii; - să evite ostilitatea şi confruntarea excesivă;

34

- să facă un mic dar negociatorilor chinezi; - să negocieze ca o echipă. Sursa: D.A. Ball, W.N. Culloch jr. (1996); S. Kinkbride, Sora (1995); Mendehall, Dunnett Riks (1995)

Stilul indian este condiţionat de tradiţiile culturale, de religie ( hinduismul este religia dominantă, islamul este prezent) ,de sistemul istoric al castelor ce influenţează puternic şi acum relaţiile din societatea indiană. Negocierile se poartă în condiţii formale, dar într-o atmosferă relaxată, orientarea primordială, din partea indiană, fiind spre cultivarea raporturilor dintre părţi. Autoprezentarea amănunţită făcută de partenerul străin sau utilizarea de către acesta a unui intermediar care să-l prezinte sunt importante. Indienii înţeleg negocierea ca un proces de rezolvare a unor probleme, de găsire , pe bază de criterii obiective, a unor soluţii acceptabile pentru ambii parteneri ;aceasta duce uneori la negocieri lungi, consumatoare de timp în viziunea occidentală. Negociatorii caută adevărul şi spun deschis adevărul, nu manifestă temeri sau reţineri, respectă cealaltă parte, nu utilizează forme agresive de comportament, violenţă sau insulte, îşi controlează ţinuta şi atitudinea. De multe ori îşi schimbă părerea sau poziţia în urma argumentelor sau pentru a fi pe placul partenerului străin sau pentru a menţine armonia în raporturile reciproce. Relaţiile cu oficialităţi sau cu personalităţi locale sunt importante , iar practica mitei este destul de extinsă. Stilul latino-american reflectă caracteristicile acestui spaţiu cultural: Este o cultură policronică , importanţa timpului depinzând de evenimente , nu de cronometru; punctualitatea nu este o cerinţă majoră, iar negocierile au de obicei o durată mare. Raporturile interpersonale se caracterizează prin formalism , pe de o parte ( curtoazie , tact, adresarea cu precizarea titlului celuilalt, cărţile de vizită sunt imperative etc.) şi o anumită expansivitate , manifestările emoţionale părând a avea mai multă greutate decât atitudinea raţională. De multe ori latino-americanii argumentează cu pasiune, sensibilitatea este apreciată, iar calităţile retorice, interpretative, spiritul artistic sunt apreciate. Spaţiul personal este însă restrictiv. Cultura este de tip individualist, dar valoarea personală se apreciază mai degrabă în funcţie de dotare ( talent, resurse) decât de rezultate Stilul mexican reflectă bine caracteristicile culturii latinoamericane, de influenţă istorică spaniolă. Mexicul este o societate cu o mare distanţă faţă de putere, ceea ce înseamnă că procesul decizional este puternic centralizat. Relaţiile de familie şi conexiunile politice sunt foarte importante pentru poziţia individului în societate (palanca

35

semnifică influenţa personală în cadrul comunităţii). Cultura de afaceri este tip policronic, punctualitatea şi angajamentele oficiale fiind de multe ori subordonate obligaţiilor personale. Termenul de mañiana exprimă preferinţa pentru prezent şi termenul scurt în raport cu planificarea pe lungă durată. Comunicarea este înalt contextuală, mesajele non-verbale având un rol foarte important (ele transmit în general mesaje emoţionale, stări de spirit). Mesajele verbale nu trebuie luate întotdeauna „a la lettre”, negociatorii mexicani având uneori tendinţa de a exagera sau de a înfrumuseţa realitatea. Pentru brazilieni – se arată în literatură – procesul de negociere în sine este mai important decât rezultatele concrete ale acestuia. Motivaţii puternice sunt puterea, prestigiul şi recunoaşterea ; câştigurile băneşti au importanţă, prin contrast, secundară. Cultura este orientată spre valorile de tip masculin, iar un „macho” este încrezător în sine, carismatic, elocvent şi inteligent. Societatea se caracterizează prin puternice relaţii ierarhice, dar loialitatea – importantă valoare socială – se manifestă prioritar în raport cu persoanele şi nu cu instituţiile sau legea. Pentru a realiza ceva trebuie stabilite relaţii cu persoanele importante prin intermediul unui „prieten” sau al unui „prieten al prietenului”. Fiind vorba de o cultură policronică, brazilienii sunt relativ relaxaţi în legătură cu angajamentele temporale; nu este recomandat ca partenerul lor de afaceri să plece în grabă de îndată ce întâlnirea a luat sfârşit; reprezintă o gafă faptul de a consideră că vorbesc spaniola. Brazilienii sunt flexibili în gestionarea problemelor şi chiar au un termen special care exprimă capacitatea de a se „descurca” în dificultăţi; sunt deschişi la ideile noi.

• • • • •

•

Stiluri de negociere comparate Latino- american Nord-american Sensibilitatea emoţională • Sensibilitatea emoţională apreciată nerelevantă Temperament pasional • Abordarea directă, impersonală Confruntare de forţe; slăbiciunea ca armă • Acceptarea deschisă a disputei Loialitate faţă de patron • Spirt individualist: raport Salvarea reputaţiei , contractual cu patronul prezervarea onoarei, a demnităţii – cruciale în • Deciziile luate după o procesul decizional analiză cost-beneficiu; salvarea reputaţiei nu este Satisfacerea unor interese întotdeauna importantă speciale este percepută ca

36

• •

• • •

fiind oarecum naturală şi deci acceptată, scuzată Combativi când au sau nu dreptate, pasionali în argumentare Documentaţia excesivă este percepută ca un obstacol în înţelegerea principiilor generale Impulsivitate, spontaneitate în luarea deciziilor Ceea ce este bun pentru colectivitate ( grup) este bun pentru individ Decizia este personalizată

•

• • • • •

Decidenţii influenţaţi de grupuri de interese, influenţe considerate adesea ne-etice Combativi când au sau nu dreptate, dar fără adresă personală Importanţă acordată documentaţiei ca mijloc de argumentaţie şi probă Procesul decizional este organizat în mod metodic Profitul sau succesul individual este scopul final Luarea deciziei este impersonală, se evită implicarea, conflictul de interese.

Stilul arab este cel care caracterizează lumea arabo-musulmană, în principal zona Orientului Apropiat; în măsura în care acest stil poartă amprenta religiei musulmane , el poate fi însă recunoscut, în unele din elementele sale, şi în alte regiuni ale Islamului. Cultura de afaceri este una policronică, punctualitatea şi planificarea temporală neavând semnificaţia majoră din lumea occidentală. În timpul Ramadanului ritmul afacerilor scade semnificativ. Totodată, este destul de obişnuit ca în timpul negocierilor partenerul arab să fie solicitat pentru rezolvarea altor probleme, de serviciu sau cu caracter personal. Orientarea spre grup, caracterul colectivist al culturii se exprimă în importanţa pe care arabii o acordă relaţiilor personale. Astfel, în negocieri o mare parte din comunicare este îndreptată spre construirea şi dezvoltarea relaţiilor cu partenerii. Totodată, rolul intermediarilor este foarte important în stabilirea contactelor de afaceri. Pe de altă parte, cuvântul dat în timpul tratativelor poate fi considerat ca având o mai mare forţă obligatorie decât contractul scris; ca atare, insistenţa pentru obţinerea unui document scris poate fi, în anumite condiţii, considerată ca o atitudine jignitoare. Cultura arabă se caracterizează printr-un grad mai ridicat de emoţionalitate, dar comportamentul în afaceri este reţinut ( deşi se poate ajunge la izbucniri nervoase) şi atitudinea este pragmatică. Comunicarea este înalt contextuală , mesajele sunt indirecte, uneori vagi, cu un stil metaforic şi tendinţe de exagerare. Arabii sunt mândri de cultura şi istoria lor ( ex. egiptenii ) , manifestă respect pentru tradiţii şi ţin la mare cinste demnitatea şi onoarea . În negocieri evită confruntările

37

directe, respectă poziţia partenerului şi aşteaptă să le fie respectată propria poziţie; opoziţia netă este neobişnuită ( nu se foloseşte cuvântul „nu”) , abordarea problemelor se face secvenţial, concesiile sunt considerate necesare şi probe de interes în afacere. Tipică pentru acest stil este procedura „târguielii”, respectiv deschiderea negocierilor cu poziţii iniţiale foarte ridicate şi acordarea progresivă de concesii importante pentru a se ajunge la înţelegere. “Balanţa târguielii” este o tehnică obişnuită în cultura berberă. Vânzătorul cere un preţ de zece ori mai mare, în timp ce cumpărătorul propune o sumă ridicol de scăzută. Apoi, încet-încet, fiecare îşi ajustează preţul, până când se ajunge la un compromis. Este un joc în care cel interesat trebuie să se implice pentru că, interlocutorului îi face plăcere, cu riscul , de altfel, al pierderii credibilităţii (ceea ce poate fi remarcat, fără a se insista). 4.3. Manipularea în negocieri Privită într-o perspectivă etică, negocierea pare a se înscrie întrun paradox. Pe de o parte, în relaţiile sociale, în speţă în cele de afaceri, comportamentul agresiv, atitudinea denigratoare şi utilizarea tehnicilor de manipulare sunt contraindicate şi datorită incompatibilităţii acestora cu normele etice. Pe de altă parte, negocierea de afaceri se caracterizează prin două tendinţe, una integrativă şi alta distributivă; chiar dacă se orientarea cooperativă tinde să prevaleze, în practică se folosesc şi tehnici care ţin de orientarea conflictuală, inclusiv manevre şi stratageme în scop de manipulare. Specialiştii în negocierea comercială arată că ,în negocieri,respectarea cerinţelor etice reprezintă o condiţie de bază a reuşitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase şi durabile prin încălcarea normelor morale. Totodată, negocierea este un proces complex şi dinamic, în cadrul căruia unul sau altul dintre parteneri pot să recurgă la tactici de manipulare. Respectarea cerinţelor deontologice înseamnă menţinerea anumitor acţiuni în limite stricte, pentru a nu pune în pericol înţelegerea ce se construieşte între părţi. Conflictele de natură etică pot să apară în cadrul negocierilor din mai multe motive: raportul de forţe dezechilibrat; personalitate diferită a negociatorului; diferenţele culturale. Raportul de forţe dezechilibrat poate genera tendinţa dominatoare din partea celui mai puternic, tendinţe care, duse la extrem, pot depăşi limitele impuse de etică de afaceri. Pentru a preîntâmpina astfel de situaţii, părţile trebuie să stabilească de la început regulile de procedură astfel încât negocierea să se desfăşoare în condiţii corecte şi echitabile. “Forţa dreptului” (regulile) va putea astfel să se impună în raport cu “dreptul forţei” (puterea).

38

După atitudinea pe care o au în negocieri, negociatorii pot fi: loiali sau manipulatori; sinceri sau ascunşi; morali sau amorali; agresivi sau împăciuitori etc. Aceste trăsături polare definesc, practic, două tipuri polare de negociatori: cel cooperativ (soft) şi cel conflictual (hard) , negociatorul amical şi negociatorul dominant. În sfârşit, diferenţele culturale determină modalităţi diferite de raportare la obiectivul etic. Dacă în anumite culturi “occidentale”, regulile morale sunt, în general, explicite (coduri de conduită), în alte culturi “orientale” ele sunt implicite (mod de a fi); dacă în unele culturi cerinţele etice se aplică pentru toţi în acelaşi fel, în altele ele depind de context. Studierea dimensiunii etice a procesului negocierii prezintă importanţă practică în mai multe privinţe şi mai ales pentru raportarea la comportamentul dominator şi contracararea tehnicilor de manipulare. Normele morale şi manipularea Normele morale fac parte din zestrea culturală a societăţii; în condiţiile multiculturalismului vor exista mai multe concepţii despre moralitate. Aceasta nu infirmă însă existenţa unor principii morale larg împărtăşite, a unor valori etice cu caracter universal. Astfel de valori s-au consacrat în timp prin contribuţia diferitelor teorii şi şcoli de etică [27] . Egoismul este teza de bază a şcolii epicureice (cinice): individul trebuie să-şi promoveze numai propriile interese. Scopul fiecăruia este să obţină cât mai multă satisfacţie, mobilul acţiunii este plăcerea, iar plăcerea nu este în sine rea (valoare etică negativă). Utilitarismul, concepţie etică definită de John Stuart Mill, certifică un act ca fiind bun sau rău (moral sau imoral) în funcţie de consecinţele sale. Prin urmare, ceea ce este util este cauţionat moral. Imperativul categoric al lui Kant introduce o cu totul altă abordare : un act este bun sau rău după cum corespunde sau nu datoriei, adică unor exigenţe, reguli, norme general umane. “Acţionează numai astfel încât modul în care acţionezi să poate deveni lege universală” este imperativul (norma ) absolut. În optica lui Kant, datoria este imprimată în raţiune: suntem obligaţi să facem ceea ce ne dictează raţiunea. În linia lui Kant, filosoful W. D. Ross stabileşte şase datorii de bază: fidelitate (a nu face rău celorlalţi); reparaţie ( a îndrepta răul pe care l-am făcut); gratitudine (a răsplăti pe cei care ne-au ajutat); justiţie (a trata pe ceilalţi aşa cum merită); mărinimie (a ajuta pe ceilalţi când putem); autoperfecţionare (a deveni mai bun). Spre deosebire de Kant, Ross susţine că nu este nevoie de o metodă raţională pentru a deveni mai bun, acţiunile drepte sunt 39

evidente pentru oricine vrea să fie bun. Kant consideră esenţială datoria, Ross, adevărul. Teoria justiţiei, a filosofului american John Rawls, susţine că esenţială este asigurarea libertăţii pentru toţi membrii societăţii. Un sistem este etic atunci când nu lasă pe nimeni în afară: celor mai dezavantajaţi - din considerente de statut social, putere, bogăţie, inteligenţă – trebuie să li se asigure oportunităţi pentru a-şi valorifica dreptul la libertate. Principiul “mediei de aur” este baza teoriei virtuţii, care a fost elaborată încă din Antichitate ; după Aristotel, virtutea este întotdeauna punctul meridian între două vicii (zgârcenie- generozitaterisipă; laşitate- curaj-nesăbuinţă). Prin urmare, virtutea stă în moderaţie, în refuzul extremelor. Etica dialogală ,a lui Martin Buber (mijlocul sec. XX), se concentrează pe relaţia dintre persoane şi postulează că “fiecare trebuie să-şi privească partenerul drept ceea ce acesta este în realitate”. Buber relevă superioritatea dialogului (în raport cu monologul) şi insistă pe ideile de raport interpersonal, “tranzacţie”, “reciprocitate”. În linia lui Kant (oamenii sunt scopuri, nu mijloace) el arată că avem responsabilitatea etică în a folosi lucrurile şi a valoriza oamenii (nu invers). Culturile diferă în ceea ce priveşte modul de definire a problemelor etice. Dacă în culturile occidentale normele morale se situează într-un domeniu contingent celui juridic (în Europa Occidentală) sau se întrepătrund cu normele de drept (în ţările anglosaxone), în lumea orientală standardele etice se impun, mai degrabă, prin tradiţie şi prin forţa credinţelor comune. În Occident răspunderea etică este individuală şi abaterea de la normă se sancţionează prin declasare socială sau profesională (prin forţa opiniei publice, a mass media), dacă nu întruneşte elementele unei infracţiuni, când se pedepseşte ca atare. În Orient, răspunderea etică incumbă membrilor unei comunităţi, iar comportamentul deviant este sancţionat în funcţie de circumstanţe; integrarea socială a individului, prevalează asupra excluderii sau marginalizării acestuia. Tabelul 4.6. Definirea problemelor etice Occident (SUA) Orient (Japonia) • abordare legalistă: bazată pe reglementări şi reguli;

• abordare consensuală: valorile morale sunt definite de normele comunităţii şi nu de opţiunile

40

individului; • abordare explicită: normele sunt înscrise în coduri de conduită şi liste de principii; • abordare universalistă: regulile se aplică pentru toţi la fel;

• abordare implicită: standardele etice sunt învăţate şi asumate în procesul practicii sociale; ele se transmit ca uzanţe; • abordare particularistă: respectarea regulilor depinde de poziţia şi relaţiile personale ale indivizilor, normele se aplică în funcţie de circumstanţă;

• abordare individualistă: deciziile etice sunt personale şi ele implică răspunderea individuală.

• abordare colectivistă: moralitatea este definită, mai degrabă, în termeni de interdependenţă a indivizilor.

Modul de abordare a problemelor etice are consecinţe practice în procesul comunicării internaţionale de afaceri. Astfel, de exemplu, în multe culturi, cadourile reprezintă o componentă esenţială a dezvoltării relaţiilor dintre persoane şi grupuri (ex. în Japonia, Thailanda); în ultimul timp, în contactele de afaceri micile cadouri au devenit un ingredient necesar, indiferent de cultură. Este însă important de stabilit linia de demarcaţie dintre cadouri şi mită, în funcţie de normele morale din fiecare cultură. În general, se acceptă în relaţiile de afaceri cadourile de mică valoare pecuniară, dar cu o anumită încărcătură simbolică; totodată, se urmăreşte asigurarea reciprocităţii în astfel de situaţii (“cadou contra cadou”). Comportamentul dominant exprimă voinţa de putere, înclinaţia spre folosirea forţei; cel care-l adoptă utilizează tehnici şi tactici de influenţare pentru a-şi destabiliza partenerul şi a-l obliga să accepte propunerile proprii. Se pot aplica, de asemenea, tacticile de influenţare specifice unei abordări de tip conflictual, ori chiar cele ale orientării cooperative, în ambele cazuri, urmărindu-se schimbarea raportului de forţe în defavoarea celeilalte părţi. Tehnicile de dominaţie pot fi aplicate pe tot parcursul negocierii: • înaintea şedinţei de tratative, comportamentul dominant se poate manifesta prin întârzierea la întâlnire, schimbarea datei şi orei, cultivarea confuziei în legătură cu programul tratativelor etc.; • în timpul tratativelor, partenerul poate recurge la tactici cum sunt: sugerarea ideii că este ocupat şi nu poate rămâne prea mult timp la discuţii; încercări de a se situa în spaţiu mai avantajos decât partenerul său ; schimbarea bruscă de subiect;

41

modificarea ritmului sau tonului vocii; manifestări de nerăbdare, dezapreciere etc. Pe de altă parte, se pot utiliza tactici de raportare la comportamentul dominant, cum sunt cea “plăpumioarei” ( amortizarea unei lovituri, respectiv atenuarea unei critici, prin pararea acestea cu o plăpumioară, recte prin acceptarea docilă a criticii) şi tactica “discului zgâriat” ( repetarea la nesfârşit a aceluiaşi răspuns până la obosirea celuilalt). Tabelul 4.7. Raportarea la comportamentul dominant Tactici Răspunsuri • “omul ocupat”: întârzieri, absenţe, nerăbdare etc. (“N-am timp”) • “surpriza” : schimbare bruscă de subiect (“Să vedem acum !) • “histrionul”: schimbări de atitudine, voce, gesturi (“Îţi place ?”) • “cuceritorul”: îngrădirea spaţiului celeilalte părţi (“Jumătatea mea e mai mare”)

• răbdare , disponibilitate (“Am timp”) • exprimarea interesului (“Să vedem !”) • tehnica sincronizării preconizată de PNL (“Îţi place ?”) • extinderea câmpului de acţiune (“Ba a mea “)

O problemă aparte o constituie negocierea în condiţiile unui raport de forţe dezechilibrat, respectiv cu un partener mai puternic. Şi în acest caz, atitudinile extreme sunt contraperformante: pe de o parte, o cedare totală înseamnă, practic, nevalorificarea posibilităţilor pe care le oferă negocierea; pe de altă parte, menţinerea rigidă a poziţiei (aşa-numita formulă “bottom line”) poate duce la compromiterea negocierii. O abordare pozitivă, în care în care flexibilitatea să fie combinată cu fermitatea şi cedările cu solicitările de compensaţii, poate duce la rezultate bune pentru partenerul mai slab. În literatură [28] se propune, în acelaşi sens, o metodă bazată pe identificarea “celei mai alternative la un acord negociat”, respectiv BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement). Plecând de la premisa că raţiunea negocierii este de a obţine ceva mai bun decât în lipsa negocierii, autorii propun o abordare în termeni de costuri de oportunitate. Ei afirmă că raportul de forţe în negocieri depinde, în principal, de cât de atractiv este pentru fiecare parte opţiunea de a nu se ajunge la un acord. Cu alte cuvinte, cel care poate renunţa mai uşor, are putere de negociere mai mare.

42

Prin urmare, metoda ar consta în identificarea BATNA şi compararea cu rezultatul probabil al negocierii; dacă acesta este puţin acceptabil sau rezultatul pare puţin promiţător, nu se justifică investiţia de timp şi cheltuieli în negociere. Manipularea urmăreşte destabilizarea celeilalte părţi şi obţinerea unui rezultat favorabil prin folosirea unor tehnici de inducere în eroare şi manevrare a partenerului. Tehnicile de dominaţie , arătate mai sus, pot fi considerate şi tehnici de manipulare. Un autor enunţă mai multe „legi psihologice ale percepţiei şi manipulării : ● Legea pragurilor senzoriale , care evidenţiază faptul că percepţia unui mesaj depinde nu numai de pragul senzorial absolut ( cea mai mare şi cea mai mică intensitate a unei excitaţii capabile să provoace o senzaţie ) , ci şi de pragul relativ ( suplimentul minim de intensitate / energie care , adăugat la nivelul iniţial , provoacă o senzaţie ● Legea contrastelor : două lucruri diferite par şi mai diferite atunci când sunt puse alături ● Legea interacţiunii senzorilor , care arată că potrivit principiului sinesteziei, sensibilitatea unui organ senzorial se modifică nu doar printr-o excitaţie specifică acestuia, ci şi prin excitarea altui organ de simţ ● Legea semnificaţiei, potrivit căreia omul , condiţionat sau nu, conştient sau nu, atribuie mereu sensuri şi semnificaţii informaţiilor care îi parvin ● Legea reciprocităţii , potrivit căreia cel care primeşte de la partener ceva ( bun sau rău) simte nevoia internă şi dorinţa de a da ăn schimb ceva echivalent ● Legea coerenţei ,numită şi a disonanţei cognitive, care spune că omul simte o nevoie internă de a minimaliza discordanţa dintre ceea ce simte, ceea ce gândeşte şi ceea ce face. Sursa: Prutianu, (2000) , pp.201-234

Manipularea se poate face fie dintr-o optică de dominaţie ( neîncredere în celălalt, atitudine critică, comportament ofensiv), fie într-una de supunere (mimarea nehotărârii, atitudine fals autoritară, comportament defensiv). În faţa unui comportament manipulator, negociatorul trebuie să dea răspunsul adecvat. Faţă de practicile manipulatorii, există două modalităţi extreme de ripostă: ignorarea lor (ceea ce poate duce la escaladarea arsenalului celeilalte părţi) sau răspunsul echivalent – “dinte pentru dinte”- (ceea ce poate duce la escaladarea conflictului dintre părţi). O atitudine echilibrată, în funcţie de context, este recomandabilă şi aici. R. Axelrod [29] demonstrează că formula cea mai potrivită de purtare a tratativelor este debutul acestora într-o logică a cooperării, după care să se aplice principiul “tit for tat”.

43

În faţa unui comportament preponderent manipulator sau a utilizării unor tactici de intimidare este recomandabilă denunţarea clară a acestor atitudini sau practici şi invitarea partenerului la convenirea unor reguli de procedură în purtarea tratativelor. Tabelul 4.8. Raportarea la comportamentul manipulator Atitudini de manipulare Modalitate de ripostă • Afirmaţie mincinoasă

• Verificare şi confruntare

• Interpretare deturnată (răstălmăcire)

• Rectificare şi confruntare

• Atitudine vexatorie • Incitare la relaţii conflictuale

• Contracarare calmă, atitudine pozitivă • Orientarea discuţiilor spre obiectul negocierii

• Tentativă de seducere (“victimă”)

• Denunţarea tentativei

• Pretextarea unei oboseli bruşte pentru a solicita acordul final

• Reportarea discuţiilor pentru altă dată

Tehnici şi stratageme de manipulare Tehnica “falsului pivot” se foloseşte atât pe parcursul tratativelor, cât şi în faza de finalizare a acestora. Ea constă în emiterea de pretenţii “ferme” asupra unor puncte calificate drept foarte importante din perspectiva negociatorului, dar care sunt în fapt puţin însemnate sau chiar artificiale. Aceste pretenţii (falsul pivot) vor fi abandonate la un moment dat, în schimbul unor concesii asupra punctelor cu adevărat importante. Practic, negociatorul, după ce s-a convins de importanţa unui obiectiv determinat pentru partea adversă, în timp ce pentru el acest obiectiv este relativ secundar, creează impresia că se luptă pentru obţinerea acestui obiectiv, pentru a-l abandona brusc la un moment dat în schimbul obţinerii unui alt obiectiv, care, acesta din urmă, este de fapt principalul său obiectiv. Această tehnică este destul de frecvent utilizată de negociatorii profesionişti, mai ales atunci când vor să testeze rezistenţa pe care o opune cealaltă parte sau să evalueze care sunt obiectivele sale prioritare. In faţa unui partener mai puţin experimentat poate duce la surprinderea celeilalte părţi şi obţinerea rezultatului scontat sau la maximizarea câştigurilor la unul sau mai multe puncte de negociere. Totuşi , această tehnică fiind una de

44

manipulare, există riscul descoperirii manevrei şi al pierderii credibilităţii celui care o utilizează. [30] “Tehnica celor patru trepte” înseamnă prezentarea de către negociatori, pentru început, a două scenarii inacceptabile pentru fiecare partener în parte , apoi oferirea unei soluţii mai echitabile, dar avantajoasă pentru cel care propune, pentru ca, dacă nu s-a ajuns la acord, să se propună în final o soluţie reciproc avantajoasă . Prima treaptă reprezintă soluţia ideală pentru negociatorul care utilizează această tehnică; ea se află însă în afara spaţiului de negociere ( zona de acceptabilitate reciprocă) , foarte dificil sau chiar imposibil de acceptat de către cealaltă parte. A doua treaptă este cealaltă extremă: soluţia ideală pentru partener, el obţinând chiar mai mult decât solicită; venită din partea celuilalt, o astfel de propunere are rolul doar de a sublinia , prin contrast, necesitatea unei soluţii rezonabile, din care să câştige ambii parteneri. A treia treaptă este o soluţie avantajoasă pentru celălalt , una care poate chiar maximiza câştigurile sale, dar vădit puţin avantajoasă pentru cel care o propune. Având în vedere însă contrastul creat prin a doua propunere, negociatorul poate pretinde că este necesară o altă soluţie, care să fie şi în avantajul său. A patra treaptă pare a fi formula ideală, care optimizează rezultatul pentru ambii parteneri. De fapt soluţia prezintă o anumită abatere înspre interesul celui care o propune, abatere făcută posibilă datorită manipulării anterioare a raportului dintre nivelul treptelor. De exemplu, la negocierea preţului, vânzătorul propune 112 (soluţia I, neacceptabilă pentru cumpărător) şi 80 (soluţia II, precizând că aceasta este absurdă din punctul său de vedere, ţinând seama de realitatea pieţei), trasând astfel un spaţiu de negocieri. Urmează apoi, soluţia III, 96, care pare echitabilă, dar este în avantajul său (în fapt, piaţa este la 93-97). În cazul în care partenerul nu acceptă, va oferi soluţia IV (95). Tehnica folosirii unui reprezentant se aseamănă cu folosirea jocului de şah, tehnicile aplicate urmărind două aspecte: soluţionarea până la un anumit nivel a unor probleme de interes reciproc şi, în acest fel, pregătirea terenului pentru negocierile finale; formarea unei opinii asupra motivaţiilor prezumtive ale partenerului. Un reprezentant care adoptă poziţia "asta nu pot hotărî eu" soluţionează, de fapt, o serie întreagă de aspecte supuse negocierii şi care, în fond, aparţin fazei pregătitoare a negocierilor propriu-zise. Totodată, partenerul va încerca, evident când va fi în avantajul său, să invoce competenţele limitate pentru a păstra controlul negocierilor. Folosirea acestei stratageme mai are avantajul că permite reluarea la alt nivel a unor aspecte deja negociate. [ 31] “Tehnica bilanţului” este utilizată , într-o optică integrativă, în momentele de blocaj sau atunci când se intenţionează facilitarea 45

finalizării. Atunci când negocierile s-au purtat asupra ansamblului punctelor de pe ordinea de zi , unul din parteneri poate propune să se facă un bilanţ al punctelor asupra cărora s-a ajuns la înţelegere şi al celor în dezacord. Ideea este că, în raport cu acordul , punctele în divergenţă sunt puţin importante şi este bine ca părţile să soluţioneze le rapid şi să treacă la finalizarea negocierii. Atunci când scopul celui care utilizează această tehnică este unul de manipulare se poate urmări obţinerea de concesii suplimentare sau “forţarea” finalizării. Negociatorul prezintă partenerului său, într-o interpretare proprie, dar cu aparenţe de obiectivitate, balanţa dintre avantajele dobândite de acesta şi concesiile pe care el le-a oferit, urmărind să scoată în evidenţă faptul că avantajele prevalează în mod evident asupra concesiilor. Ca atare, el solicită unele concesii suplimentare , iar , dacă le obţine, se declară de acord cu încheierea contractului. Capcana angajamentului. Această tehnică se bazează pe observaţia că oamenii au tendinţa să se fixeze pe ceea ce li se pare că sunt propriile lor idei sau hotărâri, să adere la o decizie o dată luată ( „ efectul de îngheţ” al unei hotărâri proprii). Mai mult, se produce o escaladare a angajamentului , persoana respectivă încercând , împotriva evidenţei, să justifice decizia luată ( de ex. afirmând caracterul raţional al deciziei iniţiale, faptul că s-au făcut între timp prea multe cheltuieli pentru a abandona acea cale ). Partenerul manipulator poate stimula şi întreţine această înclinaţie a celuilalt , atrăgându-l în capcana ascunsă a angajamentului asumat cu prea multă uşurinţă. [ 32] Pentru contracararea acestei tehnici, care poate fi socotită în esenţă o automanipulare, este necesară stabilirea de la început a unor limite ( de ex. referitoare la preţ) care nu vor fi depăşite sub nici o condiţie. În general se impune şi aici măsura , controlul ( „ Trebuie să ştii când să te opreşti”). Tehnica amorsării. Şi această tehnică se bazează pe „efectul diabolic al deciziei iniţiale”, dar în acest caz decizia este indusă de manipulator. Ea constă convingerea partenerului printr-o propunere care pare foarte avantajoasă , dar care se dovedeşte în realitate o înşelăciune . Practic, prin amăgire - minciună, ascunderea adevărului sau enunţarea acestuia cu întârziere - partenerul este determinat să ia o anumită decizie, iar, de îndată ce această decizie a fost luată, i se aduce la cunoştinţă schimbarea condiţiilor. Ca atare, partenerului i se oferă posibilitatea unui comportament de substituire, care însă nu prezintă pentru el aceleaşi avantaje. Manipulatorul mizează pe tendinţa unei persoane de a menţine şi a aplica o decizie luată, aparent, în deplină libertate şi în propriul interes. „Piciorul- în- uşă”. Această tehnică se realizează în doi paşi: mai întâi se obţine de la subiectul vizat un comportament preparatoriu neproblematic şi puţin costisitor , desigur , într-un cadru de liberă 46

alegere şi în împrejurări care facilitează angajamentul ( de ex. acceptarea unui prospect oferit); apoi, o cerere este adresată explicit subiectului, invitându-l să adopte o nouă conduită, de data asta mai costisitoare, şi pe care probabil n-ar fi realizat-o în mod spontan ( oferirea unei contribuţii băneşti). „ Uşa-în-nas”. În acest caz se solicită subiectului vizat un serviciu foarte important, mult prea mare ca acesta să-l accepte, pentru c a apoi să se solicite un al doilea serviciu, al cărui cost este mult mai mic. Această tehnică se bazează pe „teoria contrastului” din psihologie, care spune că puse alături două mărimi extreme – mare / mic – acestea se scot în evidenţă reciproc. Lângă un uriaş, piticul pare şi mai mic; în raport cu o solicitare exagerată, una mult mai modestă pare acceptabilă. Acesta este şi principiul pe care se bazează târguiala de piaţă, ca şi practica orientală a „marşandajului”. “Pe picior greşit” este o tehnică de diversiune care presupune folosirea singulară sau combinată a unor tactici cum sunt următoarele: • afişarea un preţ foarte interesant asupra unui produs, ca momeală şi orientarea ulterioară a partenerului asupra unui alt produs mai scump, sub pretextul terminării stocului • lupta dură pentru un punct, care în realitate este unul secundar urmărindu-se obţinerea rea unei concesii asupra unui punct, în schimbul unei concesii asupra altuia, mult mai important pentru manipulator manifestarea interesului pentru un produs, pentru ca ulterior să se arate interes, dar cu moderaţie, pentru un al doilea (care interesează în mod real) , în scopul de a determina adversarul să acorde mai multe concesii pentru cel de-al doilea produs În practica negocierilor se mai practică şi o serie de combinaţii de tehnici şi tactici de manipulare , respectiv manevre şi stratageme, a căror utilizare – oportunitate, moment în timp, importanţa acordată - ca şi reacţia la folosirea lor de către partener, depind de competenţa şi talentul negociatorului Există o gamă largă de stratageme de inducere în eroare, cum sunt cele prezentate mai jos. a) Erorile deliberate , care sunt strecurate în documente scrise, în breviarul de calcul, în anexe, acte adiţionale etc., .în speranţă că partenerul nu le observă. Ele pot să constea din înlocuirea unor cuvinte prin altele ( profit net / profit brut, inclusiv / exclusiv TVA, cu / fără adaos etc.) , omiterea sau adăugarea unor cuvinte ,erori intenţionate de calcul etc. b) Intoxicarea prin folosirea de informaţii sau date eronate. O primă variantă( „ Prin minciună la adevăr”) presupune utilizarea de întrebări care includ un element eronat, cu scopul de a afla informaţii reale şi utile de la adversar ; ex. „ Am aflat de la clientul X că aţi micşorat preţurile”. O altă variantă ( „ Jocul statistic”) constă în 47

„bombardarea” partenerului cu numeroase date statistice , care să susţină exclusiv propriul punct de vedere. c) Stratagema “cedării” se practică, de asemenea, în diferite variante: recunoaşterea deschisă a erorilor proprii pentru a dezarma adversarul (“marşarier”) ; darea înapoi cu menţinerea controlului asupra situaţiei (retragere simulată). d) Stratagema “nevăzut, necunoscut”, când negociatorul se preface a nu sesiza reacţia partenerului, se practică în mai multe variante: “disc zgâriat”, când repetă de mai multe ori şi în acelaşi mod argumentarea proprie; “sos marinat”, când nici nu confirmă, nici nu infirmă anumite informaţii sau zvonuri; “sfinx”, când adoptă o atitudine impasibilă şi impenetrabilă. e) Scurgerea ( organizată ) de informaţii reprezintă recurgerea la zvonuri pozitive , dar false , plasate sub formă de confidenţe , pentru a incita transmiterea mai departe a acestora, astfel încât ele să ajungă la adversar. f) Oferta momeală se practică, în cazul vânzătorului, prin oferirea unui preţ foarte avantajos, urmat de numeroase condiţionări; în cazul cumpărătorului printr-o solicitare foarte importantă, retrasă ulterior şi înlocuită cu o cerere mult mai modestă. Stratagemele bazate pe manipularea emoţiilor utilizează metode care merg de la complimente exagerate până la culpabilizare şi devalorizare. Politeţea şi folosirea de complimente se bazează pe supoziţia că o persoană politicoasă şi amabilă este aproape imposibil de refuzat , iar , pe de altă parte, nimeni nu e insensibil la laude. Reacţia cea mai potrivită este acceptarea complimentelor cu eleganţă, păstrându-se o anumită neutralitate. „Învăluirea” înseamnă anihilarea spiritului critic prin manifestarea unei atitudini de stimă, prietenie sau prin discursul-fluviu, respectiv înecarea interlocutorului într-un noian de vorbe ( efect hipnotic). „Destinderea” interlocutorului este urmărită îndeosebi cu ocazia discuţiilor sau negocierilor neoficiale, în acţiuni de protocol ; informaţiile astfel dobândite pot fi folosite în tratativele oficiale. Ca atare regula este că nu se acceptă negocieri decât în cadrul . Culpabilizarea , adică învinovăţirea adversarului pentru o greşeală comisă , dramatizând la maximum daunele pe care le-a provocat, trebuie cotracarată de cel vizat prin neacceptarea nici unei vine care nu a fost demonstrată . Devalorizarea : manipulantul creează impresia de superioritate , folosindu-se de ignoranţa sau lipsa de experienţă a opozantului. Metodele folosite în acest scop sunt: critica directă; ironia; ignorarea prezenţei celuilalt; întrebări la care interlocutorul trebuie să răspundă imediat; întreruperea sistematică a celuilalt. În practică se întâlnesc şi tehnici cu un conţinut mai agresiv şi un caracter mai pervers , care se cer a fi contracarate prin metode adecvate.

48

•

• •

Jignirea înseamnă atac la persoană ( remarci negative privind competenţa , seriozitatea sau chiar calităţile fizice ale unei persoane). Reacţia recomandată este jocul pe faţă, respectiv chestionarea , cu calm, a partenerului în legătură cu rostul unui astfel de atac personal. În schimb, o opoziţie vehementă ar duce la escaladarea tensiunii dintre părţi, iar tăcerea din partea celui atacat ar putea fi interpretata ca slăbiciune. Ameninţarea este dificil de parat; de cele mai multe ori , jocul pe faţă se dovedeşte eficace. Repunerea în discuţie a unor înţelegeri convenite ( „ de acord cu aceasta, dar atunci nu mai pot accepta vechea condiţie”) este o tactică prin care se încearcă modificarea echilibrului dintre părţi în folos propriu. Reacţia trebuie să fie fermă: nu se mai discută punctele care au fost deja convenite. [33]

O altă categorie o reprezintă stratagemele axate pe exercitarea de presiuni. Stratagema “om bun- om rău” este o adaptare a unei tactici de anchetă judiciară. În acest caz, există cel puţin doi membri în echipa adversă: în timp ce un partener joacă rolul “durului” şi dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă rolul “amabilului” şi dezvoltă starea de cooperare. Scopul acestei tactici este de a dezechilibra cealaltă parte: între “rău” şi “amabil” negociatorul va fi înclinat spre concesii şi compromisuri cu cel de-al doilea. O variantă a acesteia este „scutul uman” , respectiv manevra negociatorului care se „ascunde” după un superior sau coleg inflexibil, neasumându-si el însuşi răspunderea deciziei. De unde regula: nu se discută decât cu cel care are deplină competenţă decizională. Stratagema "faptului împlinit" face parte din categoria stratagemelor practicate, de pe poziţii de forţă. Numită şi done deal aceasta urmăreşte obţinerea obiectivului propus fără informarea partenerului ( de exemplu, vânzătorul trimite marfa pretinzând că a înţeles că a obţinut acordul). Deşi conţine o doză mare de risc, ea este folosită frecvent fie pentru impunerea unui anumit punct de vedere , fie pentru testarea poziţiei partenerului; de asemenea, stratagema este folosită în situaţii grave, concertată cu cea a "surprizei". Aceasta constă într-o schimbare bruscă de metodă, argumentaţie sau mod nou, original de abordare a negocierilor. Varianta extremă este „ camionul nebun” o acţiunesurpriză pentru a se crea o poziţie favorabilă.

49

Anexa 4.1. Stiluri de negociere pe plan mondial AMERICAN • pragmatism, urmărirea de rezultate concrete; • operativitate (“Time is money”)

BRITANIC • stăpânire de sine, exactitate; • toleranţă, deschidere spre dialog, sociabilitate; • profesionalism, expertiză în • profesionalism, bună purtarea tratativelor; pregătire, spirit de • limbaj cu elemente contextuale, subtilitate (umorul competiţie; • abordare directă, sinceritate, britanic); • mândrie, conştiinţa valorii limbaj explicit; proprii. • importanţă acordată valorii comerciale, modului de prezentare.

GERMAN • seriozitate, rigoare (“Ein Mann, ein Wort”); • formalism, punctualitate, comunicare explicită; • păstrarea distanţei; • decizia îndelung pregătită; • importanţă acordată valorilor naţionale, performanţei tehnice.

JAPONEZ

CHINEZ

ARAB

• profesionalism, pregătirea aprofundată a negocierilor; • comunicare înalt contextuală, negocieri lungi; • raţionalitate îmbinată cu afectivitate; • rigoare, formalism, etichetă; • mândrie, importanţa salvării reputaţiei.

• bună specializare a membrilor echipei de negociatori; • circumspecţie în raporturile cu străinii (occidentalii); • evitarea conflictului, principiul armoniei; • comunicare implicită, metafore; • importanţa reputaţiei.

• rol însemnat relaţiilor personale; • adaptabilitate la exigenţele afacerilor; • pragmatism, combinat cu manifestări emoţionale; • mândrie, importanţa onoarei; • respect pentru tradiţii religioase şi laice.

Elaborat după: Usunier (1992), Scott (1996)

50

• fe • rig “ca • lim cu e •m (uti • în (ex.

• in pro

• exu

• di • fle • re

Note capitolul 4 [1] [2]

Desreumaux, Alain, Strategies, Dalloz, Paris, 1997 Dupont, Christophe, La negociation. Conduite, theorie, application, 4e edition, Dalloz, Paris, 1994, p.70 [3] Deac, Ioan, Introducere în teoria negocierii, Editura Paidera, Bucureşti, 2002 pp.53-54 [4] Dupont , Christophe, op. cit. [5] Launay , Roger, La Negociation. Connaisance du probleme, 3e edition, ESF, Paris, 1990 [6] Lewicki,Roy J., Saunders, David M., Barry, Bruce, Negotiation, 5th edition, McGraw-Hill, 2006, pp.33-40 [7] Usunier, Jean-Claude, Commerce entre cultures. Une approche culturelle des marketing international, PUF, Paris, 1992 ; Croue, Charles ,Marketing international, 3-e Edition, De Boeck Universite, Paris-Bruxelles, 1999, pp. 361-366 [8] Lewicki,Roy J., Saunders, David M., Barry, Bruce, Negotiation, 5th edition, McGraw-Hill, 2006, pp.93-98 [9] Fisher, Roger; Ury, William, Getting to Yes, Penguin Book, Second Edition, 1999 [10] Deac, Ioan, op.cit., p.68 [11] Audebert-Lascrochas, Profession negociateur, Les Editions d’Organisation, Paris, 1995 [12] Gulea, Micaela, Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială faţă în faţă, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2000 [13] Deac, Ioan, op. cit., p. 59 [14] Audebert-Lascrochas, Profession negociateur, Les Editions d’Orgnistion, Paris, 1995 [15] Gregory E. Kersten http//interneg.concordia.ca/ gregory/book/chapter3 [16] Vezi de ex. Gorgoş, Constantin, (editor), Dicţionar enciclopedic de psihiatrie, Ed. Medicală, Bucureşti, 1989

51

[17] C. Karras, The Negociating Game, New York, Crowell, 1970 ; preluat în Jolibert, Tixier, 1988 [18] Apud Dupont, 1994, pp. 368-370] Karras C.L., 1970, The Negociating Game, Crowell, 1970, New York; Karras, G., 1986, Marche conclu, Rivaes, Paris [19] Dupont, Christophe, op. cit., p. 322 [20] Dupont , Christophe, op. cit., pp. 123-131 [21] Deac, Ioan, op.cit., 2000, pp. 49-51 [22] Curry, Jeffery, Edmund: Negocieri internaţionale de afaceri, Editura Teora, 2000, pp. 82-96 [Traducere a editurii 1999, apărută în World Trade Press [23] Hofstede; Croue, 1997; Phatak, 1995 [24] Usunier, 1992; Bill Scott, 1996 [25] Usunier, Jean-Claude, Commerce entre cultures. Une approche culturelle des marketing international, PUF, Paris,1992, pp. 372381 ;Scott, Bill, Arta negocierii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, pp. 117-121 ; LeBaron, Michelle, Culture-Based Negotiation Styles, iulie, 2003 (internet) ; Usunier, Jean-Claude, Marketing across cultures, Prentice Hall Europe, 1996, pp. 540-551 [26] Usunier, op. cit., p.550; Diferite surse Internet [27] Griffin, op. cit., 1999, p. 38 [28] Fisher,R.; Ury, W., op. cit, p. 102 [29] Axelord, R. The Evolution of Cooperation, Basic Books, New York,1984 [30] Audebert, op. cit., pp.209-212 [31] Voiculescu,Dan, Negociere- formă de comunicare în relaţiile internaţionale, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991 [32] Joule, R.V., Beauvois, J.L., Tratat de manipulare, ( Petit traite de manipulation a l,usage des honnetes gens ) Editura, Antet, 1997, passim [33 ] Galvin, Michel; Dehoil, Francine ; Pariot, Claude , Le Pouvoir de negociation avec la Programmation Neuro Linquistique, Les Editions de la Boheme, 1992, pp. 98-99

52