LI IMP Luarea Deciziilor În Condiții de Risc Și Incertitudine [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE DEPARTAMENTUL CONTABILITATE ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ

Lucrul individual

la disciplina INSTRUMENTE MANAGERIALE DE PERFORMANȚĂ “Luarea deciziilor în condiții de risc și incertitudine”

Conducător ştiinţific: Paladi Valentina, dr., conf. univ. Autori: Gîrlean Felicia, Opincă Doina

Chişinău – 2018

Cuprins: Introducere………………………………………………………………………..3 I. Luarea deciziilor în condiții de incertitudine…………………………………….6 II. Luarea deciziilor în condiții de risc……………………………………………10 Încheiere…………………………………………………………………………14 Bibliografie

2

Introducere Decizia poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei soluţii, a unei linii de acţiune dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puţin următoarele elemente: 

este privită ca un proces de alegere raţională specific umană;



se regăseşte în toate funcţiile managementului;



reprezintă actul final în stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager;



integrarea unităţii economice în mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;



acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situaţii de alegere;



este un act de atragere, combinare şi alocare a diverselor resurse în procesul de producţie;



este un act de îmbinare a intereselor componenţilor unităţii economice.

Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile şi de a dirija procesele economice, decizia, reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economică. În unităţile economice, într-o situaţie decizională, acelaşi obiectiv poate fi realizat pe mai multe căi. Existenţa acestora impune managerilor o înaltă competenţă, atât în ceea ce priveşte elaborarea variantelor decizionale cât şi în evaluarea aplicării acestora. Variantele prin care se poate realize acelaşi obiectiv prezintă fiecare anumite deosebiri referitoare la: nivelul şi structura factorilor de producţie alocaţi; nivelul productivităţii muncii; randamentele obţinute; etc, determinând în acelaşi timp anumite consecinţe cuantificabile prin nivelul indicatorilor economici consideraţi. Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea, adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale. Pentru reliefarea cât mai fidelă a conţinutului procesului de fundamentare şi adoptare a deciziilor (ţinând seama de distribuirea competenţelor decizionale, a elementelor componente şi a desfăşurării logice a activităţii în timp), considerăm ca etape ale procesului decizional de management următoarele: 1. Recoltarea unui set complet de informaţii pentru recunoaşterea adevăratei probleme; 2. Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei; 3. Cercetarea prospectivă a evoluţiei variabilelor decizionale; 4. Evaluarea liniilor de acţiune; 3

5. Adoptarea deciziilor, implementarea şi controlul aplicării deciziilor. Astfel, în cadrul fiecărei etape este necesară întreprinderea unor acţiuni de care depinde reuşita procesului decizional. Calitatea unei decizii depinde în mare parte de modul de punere a problemei și de evidenţierea adevăratei situaţii cu care decidentul este confruntat. Multe dintre deciziile a căror rezultate s-au dovedit a fi necorespunzătoare au pornit tocmai de la neînţelegerea esenţei problemei. Dorinţa managerilor de a trece direct în sfera concluziilor, pentru a grăbi luarea deciziilor, fără a analiza adevăratele cauze, se impune a fi înlocuită cu un proces complet de informare şi analiză a unui volum suficient de informaţii pentru recunoaşterea adevăratei probleme. Acest proces de recunoaştere a adevăratei probleme trebuie să cuprindă: -

sesizarea problemei, ca o discrepanţă între situaţia dorită (aspiraţie) şi cea existentă;

-

identificarea, localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia dorită şi cea existentă;

-

stabilirea cauzelor problemei.

Cu toate progresele rapide ale tehnicii de calcul, volumul informaţiilor utilizate în procesul de evaluare şi selectare a liniei de acţiune optimă este încă redus, întrucât deciziile se impun a fi luate într-un timp cât mai scurt, iar costul de informare creşte o dată cu volumul informaţiilor. Pe de altă parte, chiar informaţiile disponibile nu sunt întotdeauna suficient valorificate, ceea ce a determinat pe unii cercetători să constate discrepanţa ce s-a creat între procesul alegerii şi cel al producerii informaţiilor. Această situaţie, arată Judith Innes de Neufvrille, ţine atât de producătorii de informaţii cât şi de cei aflaţi în situaţia de a acţiona, neexistând un sistem riguros care să permită selectarea şi perceperea informaţiilor relevante. Incertitudinea în procesul decizional este generată de diverse surse, care pot fi grupate, în două categorii principale: - natura aleatoare a factorilor de mediu (acţiunea perturbaţiilor asupra sistemului; mobilitatea necontrolată a unor factori de influenţă; modificarea imprevizibilă a situaţiei viitoare); - aproximarea grosieră a evoluţiei comportamentului fenomenului, ca urmare a omisiunii unor factori importanţi de influenţă, a stabilirii incorecte a dependenţei dintre elementele procesului analizat şi factorii care le determină. Acţiunea surselor de incertitudine face ca în funcţie de o anumită stare a naturii, în cazul aceleiaşi linii de acţiune, rezultatele obţinute să difere. în raport cu gradul de cunoaştere a procesului, incertitudinea poate lua trei forme:

4

- incertitudine de gradul I sau risc, când fenomenului i se pot asocia: o matrice a rezultatelor (Rij, în funcţie de liniile de acţiune "I' şi stările naturii "i"; un vector al probabilităţilor de apariţie ale stărilor naturii (PJ); - incertitudine de gradul II sau incertitudine propriu-zisă, caz în care fiecărui fenomen i se poate asocia numai matricea rezultatelor Rij; - incertitudine de gradul III sau ignoranţă, când nu se cunosc nici rezultatele posibile pentru diferite linii de acţiune, nici probabilităţile de apariţie a stărilor naturii. Informaţiile necesare în procesul de adoptare a deciziilor pot avea o multitudine de surse, în funcţie de domeniul care face obiectul deciziilor şi de nivelul ierarhic al managerilor care le adoptă. Sursele de informaţii se constituie astfel din evidenţe tehnico-operative, bilanţuri şi alte evidenţe contabile, din informările pe care personalul însărcinat cu aceste operaţiuni sau managerii diferitelor compartimente trebuie să le prezinte şefilor ierarhici. Informaţiile strict referitoare la obiectul deciziei trebuie să se coreleze, atât în cazul deciziilor individuale cât şi al celor de grup, cu strategiile sale, cunoaşterea de ansamblu a firmei, a condiţiilor care au determinat sau favorizat o anumită stare de fapte. Adoptarea deciziilor reprezintă etapa principală a unui proces decizional, presupunând direcţionarea acţiunii viitoare, ca urmare a selectării acelei variante care oferă maximum de satisfacţie din punct de vedere al obiectivului sau obiectivelor urmărite. Problemele care apar în legătură cu adoptarea deciziilor vizează în special competenţa decizională şi distribuirea acesteia pe diferite trepte ierarhice de conducere, prin delegare şi descentralizare decizională. Conducerea unei firme este apreciată nu după metodele şi mijloacele folosite la fundamentarea deciziilor pe care le adoptă, ci după rezultatele obţinute prin realizarea lor, iar aceste rezultate depind într-o mare măsură de modul în care se pregăteşte aplicarea deciziilor. Astfel, în faza de implementare a deciziilor se specifică ce trebuie făcut, când, unde şi cine este responsabilul fiecărei acţiuni. Controlul trebuie să fie astfel conceput încât să permită adaptarea sistemului la schimbările neprevăzute intervenite în interiorul sau în afara firmei. Obiectivele controlului derivă din scopul şi raţionamentul deciziei, urmărindu-se asigurarea îndeplinirii acestora. De multe ori obiectivele deciziei reprezintă anumite rezultate globale care trebuie atinse. În astfel de cazuri este necesar să se stabilească obiective mai detaliate, urmărind să se controleze diferite acţiuni întreprinse pentru realizarea obiectivelor globale.

5

Luarea deciziilor în condiții de incertitudine Deciziile luate în condiţii de incertitudine: sunt cel mai frecvent întâlnite în condiţiile dinamismului mediului economic actual în care firmele îşi desfăşoară activitatea. Decidentul nu cunoaşte toate alternativele, nu poate stabili probabilităţile asociate alternativelor cunoscute şi nu nici poate şti care sunt consecinţele pe care le pot avea acestea. Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine presupune că decidentul nu dispune de informaţiile necesare pentru stabilirea probabilităţii de manifestare a fenomenelor (stărilor) iar variabilele sunt parţial necunoscute. În această situaţie decidentului îi rămîne să se bazeze doar pe intuiţie şi experienţă, iar rezultatele deciziilor vor depinde în totalitate de caracterul decidentului – optimist sau pesimist. Astfel, pentru luarea deciziilor în condiții de incertitudine pot fi utilizate mai multe metode şi tehnici cum sunt: tehnica pesimistă (Abraham Wald), tehnica optimistă (Abraham Wald), tehnica de optimalitate (Leonid Hurwicz), a proporţionalităţii (BayesLaplace) și a minimizării regretelor (Leonard I.Savage). Tehnica pesimistă (Abraham Wald) presupune că varianta optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil. Astfel, considerînd o matrice decizională de forma: Tabelul 1. Matricea decizională Cj

100

150

200

250

S1

500

600

800

1000

S2

600

800

1000

1200

S3

400

700

900

1300

Vi

unde: Vi - varianta de săli; Cj – numărul de locuri în restaurant; Rij – rezulatul decizional, în cazul nostru fiind cifra de afaceri. Conform tehnicii pesimiste, varianta optimă va fi:

Astfel avem: S1: minj Rij = min (500; 600; 800; 1000) = 500 6

S2: minj Rij = 600 S3: minj Rij = 400 Prin urmare, managerul prudent va opta pentru acea alternativă decizională care îi va furniza satisfacţia maximă dintre satisfacţiile minime posibile. Vopt = max (500; 600; 400) = 600, deci Vopt = S2. Tehnica optimistă (Abraham Wald) presupune că varianta optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective. Conform tehnicii optimiste, varianta optimă va fi:

Astfel avem: S1: maxj Rij = 1000 S2: maxj Rij = 1200 S3: maxj Rij = 1300 Prin urmare, managerul optimist va opta pentru acea alternativă decizională care îi va furniza satisfacţia maximă dintre cele mai mari satisfacţii posibile. Vopt = max (1000; 1200; 1300) = 1300, deci Vopt = S3. Tehnica de optimalitate (Leonid Hurwicz) este o combinaţie între cele două metode prezentate anterior şi presupune introducerea unui coeficient de optimism, fiind necesar să se parcurgă următorii paşi: a) adoptarea coeficientului de optimism α în limitele (0 < α < 1); b) determinarea valorii ponderate pentru fiecare variantă decizională aplicînd expresia:

Relaţia pe baza căreia se ia decizia finală este: 1. În cazul cînd consecinţele decizionale sunt exprimate prin efecte economice: . 2. În cazul cînd consecinţele decizionale sunt exprimate prin eforturi economice: . Atunci cînd în problemele concrete nu se dă valoare lui α, se consideră că α = 0,5. În cazul nostru α = 0,6, deci avem: S1: 0,6*1000 + 0,4*500 = 800 S2: 0,6*1200 + 0,4*600 = 960 S3: 0,6*1300 + 0,4*400 = 940 7

Vopt = max (800; 960; 940) = 960, deci Vopt = S3. Tehnica proporţionalităţii (BayesLaplace) are la bază ideea că fiecare stare a condiţiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariţie. Varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă.

unde: n – numărul stărilor condiţiilor obiective. Astfel avem: S1: (500 + 600 + 800 + 1000)/4 = 725 S2: ( 600 + 800 + 1000 + 1200)/4 = 900 S3: ( 400 + 700 + 900 + 1300)/4 = 825 Vopt = max (725; 900; 825) = 900, deci Vopt = S2. Tehnica minimizării regretelor (Leonard I.Savage) În acest caz, se pleacă de la ideea că decidentul, după ce a luat decizia, observă că în anumite situaţii ar fi procedat altfel. Paşii de parcurs pentru aplicarea acestei tehnici sunt următorii: a) Determinarea matricii riscurilor, în care fiecare element se obţine scăzînd din valoarea maximă a elementelor de pe coloană fiecare element în parte: rij =max rij-rij; b) Determinarea valorilor maxime ale riscurilor obţinute în punctul a); c) Determinarea valorii minime dintre valorile maxime determinate în punctul b).

. Astfel matricea regretelor este: 100 200 200 300 0

0

0

200 100 100

100 0

Iar valorile maxime ale regretelor pentru fiecare variantă: S1: 300 S2: 100 S3: 200 Vopt = min (300; 100; 200) = 100, deci Vopt = S2. 8

De obicei, pentru luarea deciziilor în condiţii de incertitudine se recomandă ca decidentul să analizeze toate criteriile de mai sus, iar rezultatul final va fi corespunzător variantei alternative care se obţine în majoritatea criteriilor.

9

Luarea deciziilor în condiții de risc Riscul este situatia ce se află între certitudine si incertitudine. El este un fenomen care provine din circumstante pentru care decidentul este în masura sa identifice evenimente posibile, si chiar probabilitatea materializarii acestora, fara a fi însa în masura sa precizeze cu exactitate care dintre aceste evenimente se va produce efectiv. Riscul provine din imposibilitatea de a aprecia cu o anumita acuratete care este evenimentul identificat ca atare de decident care se va materializa efectiv si va determina un anumit rezultat negativ. Toate actiunile pe care vrem sa le realizam vor avea consecinte în viitor, iar noi oamenii, prin natura noastra intrinseca, ne dorim cele mai bune rezultate posibile. Deasemenea în domeniul economic multe decizii în afaceri se iau plecându-se de la estimari asupra viitorului. Luarea unei decizii în baza unor estimari, prezumtii, asteptari, previziuni, prognoze asupra evenimentelor viitoare implica o doza buna de risc, uneori destul de dificil de definit si, în cele mai multe cazuri, imposibil de masurat cu precizie, data fiind natura complexa a mediului economic în care actineaza firma. Incertitudinile nu sunt asigurabile, dat fiind faptul ca nu este posibil sa se stabileasca nivelul primei de asigurare (suma pe care asiguratul este obligat sa oplateasca asiguratorului, reprezentând costul asigurarii) necesare pentru a acoperi ceva ce este calificat ca fiind incert si indefinibil. Riscurile, în schimb, pot sa fie asigurabile pentru ca sunt calculabile. Este însa necesar a se asigura ca actiunea programata nu va esua datorita aparitiei unor erori în modul de previzionare a evolutiei ulterioare. Aceste erori apar ca urmare a unei cuantificari gresite a riscului datorita unor informatii insuficiente. Informatia este primordiala în cuantificarea riscului economic. Spre exemplu, şansele de a se produce o furtună cu grindină care ar putea distruge o recoltă pot fi prevăzute cu o precizie considerabilă, pe baza unor date statistice înregistrate un timp îndelungat. Riscurile neasigurabile le constituie acele categorii de riscuri care nu pot fi acoperite prin asigurări, deoarece ele nu pot fi analizate şi prognosticate prin calcul statistic. Spre exemplu, probabilitatea ca cineva să se dovedească a fi un bun om de afaceri, sau ca mobila pe care o producem să se dovedească a fi foarte solicitată etc. Întrucât nu există o evidenţă statistică acumulată pentru asemenea gen de acţiuni economice, nu se poate prevedea probabilitatea ca astfel de evenimente să se producă. În aceste condiţii, riscurile pe care le generează incertitudinile respective nu sunt acoperite prin asigurări, ci sunt suportate de către întreprinzător.

10

Între tehnicile de luare a deciziilor în condiţii de risc, arborele decizional ocupă un loc important. Probabilităţile de apariţie a unor evenimente viitoare pot fi determinate în mod subiectiv sau obiectiv. Probabilitatea obiectivă reprezintă frecvenţa relativă de apariţie a unui eveniment calculată după formula: 𝑚

P(E)= 𝑛 , unde: m – numărul de apariţii ale evenimentului E, n – numărul total al experimentelor efectuate. Probabilitatea subiectivă nu este determinată pe bază de calcule ci se bazează pe intuiţia şi flerul decidenţilor, pe experienţa lor privind rezultatele obţinute în condiţii similare. Indiferent de modul de stabilire a probabilităţilor, pentru alegerea variantei optime se va calcula valoarea aşteptată VA pentru fiecare alternativă luată în considerare: 𝑉𝐴 = 𝑃1 *𝑋1 +𝑃2 *𝑋2+…+𝑃𝑛 *𝑃𝑛 , adică: 𝑉𝐴 =∑𝑛𝑖,𝑗=1 𝑝𝑖 *𝑥𝑗 unde: pi – probabilităţile de apariţie ale evenimentelor; xj – valorile previzionate ale rezultatelor evenimentelor. Decidentul va alege alternativa cu valoarea cea mai mare. Metoda arborelui decizional este folosită atunci când situaţiile decizionale sunt complexe, putând fi descompuse într-un şir de decizii înlănţuite şi momente în care intervine hazardul. Cu ajutorul aceste metode sunt reprezentate deciziile şi evenimentele aleatoare aşa cum sunt ele percepute de către decidenţi. Pentru fiecare eveniment viitor probabil (reprezentat sub formă de cerc) este prevăzută acţiunea (reprezentată sub formă de pătrat) ce poate fi adoptată de către decident, rezultând o structură arborescentă. Realizarea unui eveniment viitor poate implica adoptarea uneia sau mai multor căi de urmat, suma probabilităţilor aferente acestor posibile evoluţii fiind egală cu 1.

11

Unde: D – punctul de decizie; E – evenimentul probabil; u – profitul corespunzător diferitelor grade de incertitudine. Deciziile d’1 şi d’’1 sunt luate în condiţii de incertitudine întrucât consecinţele opţiunii făcute depind de evenimentele probabile E din momentul 2, evenimente a cărui apariţie exactă nu este cunoscută în momentul 1. Studiile efectuate prevădp robabilităţile P(a) şi P(b) ca evenimentele E (cu variantele a şi b) din momentul 2 să apară (suma probabilităţilor pe fiecare ramură legată de o decizie trebuie să fie egală cu 1 [3]). Indiferent de alegerea din acest moment , managementul organizaţiei va trebui să decidă a doua oară în momentul 3 când va trebui să opteze pentru deciziile d’2 şi d’’2. Rezultatul acestei a doua decizii depinde de evenimentul din momentul 4, eveniment a cărui apariţie este incertă în momentul 3. Cele trei consecinţe finale le vom nota cu r,s şi t. În cazul în care în momentul 2 a avut loc evenimentul a, probabilităţile de a se produce consecinţele r, s şi t sunt p(r/a), p(s/a) şi p(t/a). Dacă se va produce evenimentul b, probabilităţile vor fi p(r/b), p(s/b) 12

şi p(t/b) [6]. Prin arborele de decizie, decidentul poate să evalueze din punct de vedere cantitativ riscul asociat fiecărei decizii în condiţii de incertitudine. De exemplu: Un manager al cărui proiect a ieșit din planificare inițială se va confrunta cu decizia de a aloca sau nu fonduri suplimentare unei activități pentru a reintra în graficul de timp. Fondurile suplimentare necesar a fi allocate se ridică la suma de 1000$, iar penalitățile ce v-or trebui suportate în cazul depășirii termenului fincal sunt de 3000$. Estimările privind succesul acțiunii în urma alocării de fonduri sunt de 60%, iar în cazul în care nu s-ar aloca fondurile suplimentare, șansele de a reîntra în grafic sunt de doar 10%. Ce decizie va lua managerul: alocarea sau nealocarea de fonduri? Succes (60%) Reintrarea în grafic -- > cost: Fond. suplim. = 1000; Penalități = 0 Alocarea

Decizii Nealocarea

Insucces (40%) În afara graficului -- > cost: Fond. suplim. = 1000; Penalități = 3000 Succes (10%) Reintrarea în grafic -- > cost: Fond. suplim. = 0; Penalități = 0

Insucces (90%) În afara graficului -- > cost: Fond. suplim. = 0; Penalități = 3000

Astfel, costurile celor 2 alternative sunt: I. Alocarea: a) 60% x (1000 + 0) = 600 b) 40% x (1000 + 3000) = 1600 II. Nealocarea: a) 10% x 0 = 0 b) 90% x (0 + 3000) = 2700 Iar speranța netă pentru cele 2 alternative sunt: I. Alocarea: cost = 600 + 1600 = 2200 II. Nealocarea: cost = 2700 Vopt = alocarea de fonduri suplimentare.

13

Încheiere Succesul unei decizii, fie că este managerială sau de altă natură, este indispensabil legat de asumarea unor riscuri, de aceea, luarea deciziei optime în circumstanţele date este esenţială. Specialiştii în domeniu recomandă ca în utilizarea acestor tehnici să se aibă în vedere şi situaţia economico-financiară a firmei în cauză: nivelul profitului, cifra de afaceri, ratele de lichiditate, poziţia firmei pe piaţă, etc. Cu cât firma se află întro situaţie economico-financiară mai bună cu atât este posibilă asumarea unor riscuri mai mari cu probabilităţi de obţinere a unor rezultate (câştiguri) superioare fiind însă necesară existenţa unor resurse de compensare în caz de eşec. Utilizarea tehnicilor de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine oferă managerilor posibilitatea de a-şi asuma în mod conştient riscurile, selectându-le în funcţie de efectele, de consecinţele pe care le-ar putea genera aceste incertitudini dacă s-ar manifesta.

14

Bibliografie 1. M.Sagaidac, V.Ungureanu, Cercetări operaționale, Chișinău, CEP, USM, 2004 2. F.G.Filip „Sisteme suport pentru decizii” Editura tehnică, București, 2007 3. C.Gaindric „ Luarea deciziilor.Metode și tehnologii”, Știința, Chișinău, 1998 4. Bârsan-Pipu, N., Popescu, I. Managementul riscului: concepte, metode, aplicaţii. Braşov, Editura Universităţii Transilvania, 2003 5. Dragotă, V. şi colectiv. Management financiar. Analiză financiară şi gestiune financiară operaţională. Vol.1 şi 2, Bucureşti, Editura Economică, 2003

15