Le Controle de Gestion D Un Projet de Genie Civile [PDF]

Zitiervorschau

Thème de mémoire

Le contrôle de gestion d’un projet de génie Civile « Cas de construction des bâtiments de surveillance des gares de péages d’Azemmour et d’El Jadida »

MAFTOUH Rachid

Sujet réalisé par

: M. Rachid MAFTOUH

Encadré par

: M. Mohamed BOUMESMAR

ISCAE 2005/2006

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Mastère de Contrôle de Gestion

P PLLA AN N Dédicaces ………………………………………………………………………….….……..4 Remerciements ………………………………………………………………….…...…..….5 Introduction ……………………………………………………………………….…….…...6 CHAPITRE 1 : La phase d'étude de faisabilité…………………………………..…….7 1.1Demande de prix ou Appel d’offre, étude d'opportunité ……………………….…….…9 1.2 Etude technique…………………………………………………….…………..……….10 1.3 L'établissement du devis ou le calcul du prix de revient………………………..……....10 1.4 L'étude de financement…………………………………………………………..……...18 1.5 Soumission ou établissement du devis………………………………………..………...20

CHAPITRE 2 : La phase de réalisation du projet………………………..……..……..21 2.1L’initialisation du projet ou démarrage………………………………….….……...……21

Section 1 : Gestion et maîtrise des délais………………….………………….……..23 2.2. Le temps dans la gestion des projets ……………………………………………..……23 2.3. La gestion du temps partagé…………………………………………………….…..….23 2.4- Planification et Budgétisation du projet………………….……………………..….…..25 2.4.1 Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser……………………..…….….25 2 .4.2 Estimer les durées et les ressources…………………………………………….…25 2.4.3 Réaliser le réseau logique………………………………………………….............26 2.4.4 Tracer le diagramme de GANTT……………………………………………….….26 2.4.5 Contenu Type de la Planification d’un projet et de son suivi d’avancement…..….26

Section 2: Gestion et maîtrise des coûts………………………….………………..….…31 2.5- La Budgétisation du projet………………………………………………………..….…31 2.5.1 De l’ordonnancement au budget du projet………………………………………….36 2.5.2 Dimensions organisationnelles du budget…………………………………………..36 2.5.3 Principaux risques encourus en phase de planification du projet…………………...38 2.6 Le suivi et Le pilotage économique des projets…………………………………………..38 2.6.1. Le suivi des coûts du projet au cours de son exécution……………………………….38 2.6.2. Le budget à date, synthèse des données de référence…………………………………39 2.6.3. L’analyse de l’exécution du projet………………………………………..…………...42 2.6.3.1) La mesure de l’avancement physique…………………………………………….42 2.6.3.2) Les coûts à prendre en compte………………………………………….………..46 2.6.3.3)-La comptabilisation des coûts encourus………………………………………….46 2.6.3.4)-Le calcul du Taux horaire et le système de pointage …………………….……..48

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2.7. La revue de la marge et analyse d'écarts…………………………………………………50 2.7.1. La détermination des écarts………………………………………………………….52 2.7.1.1) Les éléments à comparer………………………………………………….……..53 2.7.1.2) Le calcul des écarts…………………………………………….……………..…..53 2.7.2. Contrôle budgétaire et analyse des risques…………………………………………....55 2.8. La détermination du coût final prévisionnel du projet…………………………………..56 2.8.1. La réestimation des consommations de ressources nécessaires………………….…57 2.8.2. L’analyse des dépassements et la mise en œuvre des mesures correctives………...59

Conclusion ………………………………………………………………………62 Bibliographie ……………………………………………………………………63 Annexes …………………………………………………………………………64

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Dé édicaces

A A m meess ppaarreennttss ppoouurr ttoouuss lleeuurr ssaaccrriiffiicceess.. A A m maa ffaam miillllee eett m meess aam miiss ppoouurr lleeuurr ssoouuttiieenn eett eennccoouurraaggeem meenntt.. A A ttoouuss cceeuuxx qquuii oonntt ppaarrttiicciippéé ddee pprrèèss oouu ddee llooiinn àà llaa rrééaalliissaattiioonn ddee ccee m méém mooiirree.. JJee vvoouuss ddiiss M Meerrccii dduu ffoonndd dduu ccœ œuurr..

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Remerciements

Je tiens à remercier tous mes collègues du Département Technique de Maroblast pour m’avoir facilité la tâche, fourni toutes les informations utiles et pour leur conseils judicieux. Je remercie M. Mohamed BOUMESMAR, enseignant à l’ISCAE, d’avoir accepté d’encadrer et de diriger ce travail et également pour sa disponibilité et ses conseils méthodologiques et pratiques. Enfin, je remercie tous ceux qui ont veillé à la réussite de ce mastère : Le Directeur de l’ISCAE, le staff responsable du Mastère Contrôle de Gestion ainsi que le corps professoral.

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Introduction Un projet représente le plus souvent un enjeu pour le service ou même pour l'entreprise qui souhaite s'engager. De plus, il mobilise des ressources de l'entreprise selon un système Organisationnel généralement transverse et engage des moyens financiers souvent lourds. La maîtrise des risques et donc, des coûts, voire même la réussite du projet, passent par le Management de projet : application structurée des connaissances, compétences, outils et Techniques. Selon PMI (project management institute), « La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de méthodes aux activités d’un projet afin de répondre à ses besoins ». Quatre grandes phases doivent être distinguées pour la gestion d’un projet quel qu’il soit, l’initialisation, la planification, la réalisation avec un contrôle au fur et à mesure et enfin, la clôture. Optimiser l’implantation d’un système de gestion de projet, l’organisation doit passer par différents stades de maturité. Elle doit définir un langage commun et standardisé. Tout le monde doit parler le même langage: portefeuille, programme, projet... avant de passer à la phase de mesure. A ce niveau, l’organisation commence à avoir des indicateurs de performance pour mesurer ce qui a été réalisé et ce qui reste à faire. C’est à ce moment qu’intervient la phase de contrôle qui sera ensuite suivie d’un dernier stade d’amélioration continue. Pour rester dans la logique de résultat, très chère aux décideurs, la première recommandation est de s’assurer de l’implantation d’une seule et unique méthodologie pour la gestion de l’ensemble du portefeuille de projets. La deuxième est de se doter d’une méthodologie propre à l’organisation. Elle constituera la mémoire de l’institution chargée de la mise en œuvre des projets, lui permettant d’éviter des passages à vide si jamais un chef de projet décide de partir en cours de route. Un nouveau chef prendra alors plus facilement le relais et capitalisera sur les réalisations antérieures. Cela permet aussi, une fois le projet clôturé, de faire un bilan des erreurs à éviter et des opportunités à capitaliser à l’avenir (les Leçons Apprises). Selon les préconisations du PMI, il ressort que chaque projet doit être géré selon 4 phases : Initialisation, Planification, Réalisation/Contrôle et Clôture, tout en intégrant les 9 disciplines relatives au contenu, aux délais, aux coûts, à la qualité, à l'intégration, aux ressources humaines, à la gestion des risques, des communications et des approvisionnements

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Chapitre1 : La phase d'étude de faisabilité Un projet est donc l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés. Ainsi un projet étant une action temporaire avec un début et une fin, mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise. On appelle «livrables» les résultats attendus du projet.

La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la multiplicité des acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux projets personnels ou aux projets internes à faible envergure pour lesquels le besoin et la réponse à ce besoin peuvent être réalisés par la même personne ou par un nombre limité d'intervenants, dans un projet au sens professionnel du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs généralement distincts, Les Plus important à citer sont :Le Maître d'ouvre, Maîtrise d'ouvrage, chef de projet, Sous traitant… De cette manière, il est nécessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du «client». Par opposition au modèle commerçant traditionnel («vendeur / acheteur») où un client achète un produit déjà réalisé afin de satisfaire un besoin, le projet vise à produire une création originale répondant à un besoin spécifique qu'il convient d'exprimer de manière rigoureuse. Cette expression des besoins est d'autant plus difficile que le projet n'a parfois pas d'antériorité au sein de l'entreprise étant donné son caractère novateur. A l'inverse, il est généralement difficile de faire abstraction des solutions existantes et de se concentrer uniquement sur les besoins en termes fonctionnels. Cependant la gestion ou la « conduite d'un projet » nécessitera la mise en œuvre d'une organisation méthodologique pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa « fabrication ». Pour ce faire, la gestion de projet a

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pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité et de rentabilité. C'est la raison pour laquelle, un « chef de projet » est nommé au niveau de la maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la maîtrise d'œuvre. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que « responsable de projet » soit utilisé de façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes « chef de projet utilisateur » ou « directeur de projet » sont parfois également employés. Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une Direction de projet, c'est-à-dire une équipe projet sous la responsabilité du responsable de projet chargée de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques, politiques et de définition des objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet. Le terme « management de projet » intègre la notion de gestion de projet à laquelle il ajoute une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la direction (il intègre donc la Direction de Projet). Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paraître, est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organisée selon des règles clairement exprimées. Cette méthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet !


Maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage  Maître d'ouvrage

On appelle maître d'ouvrage, l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage. La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Ainsi, le maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage.  Maître d'ouvrage délégué

Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le MAFTOUH Rachid

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métier). On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage (notée AMO). La maîtrise d'ouvrage déléguée est chargée de faire l'interface entre le maître d'oeuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'oeuvre si l'objectif est techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître d'oeuvre.


Maître d'oeuvre Le maître d'œuvre, est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'oeuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'oeuvre a ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique chargée du bon déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du projet), il s'agit du chef de projet.


Sous-traitance Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en interne les ressources nécessaires, le maître d'oeuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appelée sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet directement avec le maître d'oeuvre mais n'a aucune responsabilité directe avec la maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de travailler.

1.1Demande de prix ou Appel d’offre, étude d'opportunité Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation, ses ressources et ses moyens. Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte), notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs à la réflexion globale. Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des besoins.

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1.2 Etude technique
L'étude détaillée L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'étude préalable, appelée également " conception générale ". Il est essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage. L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce document est appelé cahier des charges fonctionnel ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage.


L'étude technique L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité de l'ouvrage. Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses des prescriptions spéciales (CPS) ou cahier des charges détaillés.

1.3 L'établissement du devis ou le calcul du prix de revient A MAROBLAST le devis pour les projets de génie civile, est fixé le plus souvent sur la base du prix de marché ce qui fait encourir à la société un risque important, dans la mesure ou le prix des principales composante de la production d’un ouvrage en génie civile qui sont le béton, l’acier et le ciment peuvent varier brusquement et mettre la société en situation de perte importante et parfois en déficit grave de trésorerie, ce qui peut la mettre en difficulté soit ; pour la bonne fin des travaux du projet pour le lequel il a été engagé par le maître d’ouvrage, soit répondre au délai contractuel du projet. Je propose pour régler ce problème, que la société met en place une base de donnée des prix des principaux composantes des ouvrages qu’il réalise dans le cadre de ses projets de génie civile, à savoir le ciment, le fer, le béton, le bois, la peinture, le matériel électrique, et puis avec MAFTOUH Rachid

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l’aide du directeur technique de fixer des coûts standards pour chaque M2 de production nécessaires pour les principaux ouvrages à réaliser pour tout projet de génie civile. La société doit intégrer dans son calcul du prix de revient une marge de risque, une provision pour garantie, les frais généraux et financier ainsi que la main d’oeuvre nécessaire pour la production des ouvrages pour lesquels il va soumissionner. Pour le projet de construction des bâtiments de surveillance des Gares de péages d’Azemour et El jadida le coût de revient du projet se présentera selon la feuille ci-dessous :

DATE 28/10/06 MAITRE SNAM D'OUVRAGE OBJET DU PREOJET CONSTRUCTION DES BATIMENTS DE SURVEILLANCE DES GARES DE PEAGES D'AZEMMOUR ET D'EL JADIDA ET DU LOCAL DE GENDARMERIE DE LA GARE DE PEAGE D'EL JADIDA

A.O.N° PHASE DE PROJET

PHASE 1

DESIGNATION DES OUVRAGES U

QUANTITE TOTAL

PRIX DE REVIENT UNITAIRE

MONTANT PAR OUVRAGE

TERRASSEMENTS - GROS ŒUVRE 1.1 Terrassement Décapage de la terre végétale Fouilles en pleines masses dans tous terrains Fouilles en tranchées et en trous dans tous terrains Plus value pour fouilles dans le rocher Evacuation des déblais excédentaires ou mise en remblais Apport et mise en place de remblais 1.2 Fondations Béton de propreté Gros béton Béton coffré pour marches Maçonnerie de moellons en fondation Arase étanche Béton pour semelles et radier a) pour semelle b) pour radier Béton pour poteaux en fondation Béton pour longrines et chaînages Béton pour voiles en fondation Armatures à haute limite élastique pour béton armé en fondation Plate forme en tout venant GNA 0/40 compacte Dallage en béton armé et film

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MONTANT PAR PHASE

1,791,783.00

M² M³

1400 1200

12 18

16,800.00 21,600.00

M³

270

22

5,940.00

M³

150

60

9,000.00

M³

1360

11

14,960.00

M³

200

40

8,000.00

M³ M³ M³ M³

63 3 2 100

500 600 600 170

31,500.00 1,800.00 1,200.00 17,000.00

M²

126

40

5,040.00

M³ M³ M³

21 57 4

700 900 800

14,700.00 51,300.00 3,200.00

M³

53

700

37,100.00

M³ Kg

16 9000

1000 11

16,000.00 99,000.00

M³

490

70

34,300.00

M²

1250

70

87,500.00

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polyane y compris armatures Dallage en béton reflue M² 4 100 400.00 Plus value pour incorporation M³ 87 100 8,700.00 d'hydrofuge dans la masse du béton 1.3 Egouts et Canalisations Buse en ciment comprimé a) Diamètre 125 mm ML 133 100 13,300.00 b) Diamètre 150 mm ML 92 100 9,200.00 c) Diamètre 200 mm ML 68 110 7,480.00 d) Diamètre 300 mm ML 30 150 4,500.00 e) Diamètre PVC 80 ML 5 80 400.00 Regard a) de 0,30 x 0,30 non visitable U 11 300 3,300.00 b) de 0,40 x 0,40 non visitable U 2 340 680.00 c) de 50x50 non visitable U 1 430 430.00 d) de 0,30 x 0,30 visitable U 12 340 4,080.00 e) de 40 x 40 visitable U 2 360 720.00 f) de 50 x 50 visitable U 7 440 3,080.00 g) de 60 x 60 visitable U 2 550 1,100.00 Fosse à graisse U 3 5000 15,000.00 Fosse septique a) de 10.000 litres U 2 22000 44,000.00 b) de 2000 litres U 1 13000 13,000.00 Puits perdu a) de 4 m de diamètre U 2 8000 16,000.00 b) de 1,20 m de diamètre U 1 6500 6,500.00 Caniveau en béton manufacture ML 10 320 3,200.00 1.4 Béton armé en élévation Béton armé en élévation pour M³ 15 1000 15,000.00 poteaux Béton armé en élévation pour M³ 42 1000 42,000.00 poutres Béton armé en élévation pour M³ 8 1100 8,800.00 linteaux, raidisseurs et chaînages Béton armé en élévation pour voiles a) Voile en béton de ciment gris M³ 116 1600 185,600.00 b) Voile en béton de ciment M³ 58 1600 92,800.00 blanc Béton armé en élévation pour M³ 67 800 53,600.00 dalles pleines Béton pour escaliers M³ 3 1000 3,000.00 Béton pour jardinière M³ 1 1100 1,100.00 Béton armé en élévation pour ML 440 90 39,600.00 couronnement d'acrotères Plus value pour coffrage M³ 4 170 680.00 circulaire de poteaux et poutres Joint Water stop ML 52 320 16,640.00 Dallettes en béton armé jusqu'à M² 8 85 680.00 10 cm d'épaisseur Appuis de fenêtres ou de baies ML 142 42 5,964.00 Renformis pour placards M² 17 50 850.00 Planchers en corps creux y/c armature et béton pour béton armé des nervures et dalles de compression a) Plancher 15 + 5 M² 530 160 84,800.00 b) Plancher 20 + 5 M² 308 160 49,280.00 Armatures en aciers à haute limite élastique pour béton armé en élévation Le kilogramme : Onze dirhams Kg 26200 1.5 Maçonnerie en élévation Double cloison en briques creuses céramiques a) de 9 + 6 trous M² 254 b) de 6 + 6 trous M² 204 Têtes de double cloison en ML 136 briques creuses céramiques Cloisons en briques creuses céramiques a) de 0.065m d'épaisseur brute M² 700 (6T) b) de 0.105 m d'épaisseur brute M² 20 Mur en agglos

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288,200.00

120 110 15

30,480.00 22,440.00 2,040.00

50

35,000.00

70

1,400.00

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PHASE 2

PHASE 3

a) de 15 cm d'épaisseur M² b) de 20 cm d'épaisseur brute M² 1.6 Enduits Enduit intérieur au mortier de ciment a) Sur murs M² b) Sur plafond M² Enduit extérieur au mortier de M² ciment sur façades Enduit sur dessus de ML couronnement d'acrotères Baguette d'angles métalliques U 1.7 Divers Traversée de murs E Souche pour gaine de U ventilation Caniveau pour passage des ML câbles électriques Pose d'appareils sanitaires U Pose de cadres en bois ou U ferronnerie Pose de grille de défense U Pose de siège à la turque U Allées piétonnées en béton M² reflué Apport et mise en place de terre M³ végétale ETANCHEITE

15 262

80 90

1,200.00 23,580.00

2568 378 332

20 25 22

51,360.00 9,450.00 7,304.00

576

15

8,640.00

80

70

5,600.00

3 1

15 1700

45.00 1,700.00

6

250

1,500.00

8 154

170 70

1,360.00 10,780.00

3 1 175

170 90 80

510.00 90.00 14,000.00

1900

23

43,700.00 425,060.00

Forme de pente y compris M² 1023 chape de lissage Ecran pare vapeur M² 995 Isolation thermique en M² 995 terrasses Isolation thermique entre M² 78 double cloisons périphériques Façon de gorge sous solin et ML 596 préparation des acrotères Revêtement étanche sur terrasses planes a) multicouche M² 995 b) auto protégé M² 28 Revêtement étanches des ML 596 relevés et lanterneaux Protection de l'étanchéité en M² 995 parties courantes Protection de l'étanchéité des ML 596 relevés et parois verticaux Scellements et raccordements U 17 divers en terrasses Fourniture et pose de U 18 gargouilles et hébergements Traversée d'étanchéité U 18 Etanchéité enterrée verticale M² 470 Etanchéité enterrée horizontale M² 242 REVETEMENT FACADE, SOLS ET MURS Revêtements de façades en M² 526 Bejmat émaillé de 5 x 5 Revêtement sols en granito poli M² 775 blanc Revêtement sol en marbre M² 20 VOLUBILIS Revêtement sol en carreaux M² 53 grés anti-dérapant de 30 x 30 Marches et contre-marches (de ML 30 toutes dimensions) en marbre VOLUBILIS Plinthes droites ou rampantes a) en granito poli blanc ML 693 b) en marbre VOLUBILIS ML 19 Revêtement mural en carreaux M² 271 de grés cérame de 20 x 20 cm Paillasse en marbre a) en GRANIT gris M² 8

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35

35,805.00

40 80

39,800.00 79,600.00

80

6,240.00

15

8,940.00

110 130 35

109,450.00 3,640.00 20,860.00

35

34,825.00

25

14,900.00

260

4,420.00

500

9,000.00

430 70 70

7,740.00 32,900.00 16,940.00

340

178,840.00

80

62,000.00

900

18,000.00

170

9,010.00

900

27,000.00

38 170 140

26,334.00 3,230.00 37,940.00

1280

10,240.00

491,154.00

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Mastère de Contrôle de Gestion

PHASE4

PHASE5

PHASE 6

b) en marbre VOLUBILIS M² 7 Revêtement sols en chape de ciment rapportée a) sols des placards M² 15 b) sols galerie M² 154 Revêtement marches et contre ML 56 marches en chape de ciment rapportée Seuil en marbre VOLUBILIS ML 39 Revêtement sol en bejmat M² 254 naturel de 5x10 FAUX PLAFOND EN STAF LISSE Faux plafond en staff lisse M² 653 Gorge en staff ML 20 Joint creux dans staff ML 710 Encastrement d'appareil dans U 90 staff MENUISERIE ALUMINIUM Ensemble porte fenêtre vitré ENS a) Type ENS1 de 1060 x 2500 x U 1 1900 x 1515 avec parloir b) Type ENS1 de 2800 x 2780 U 2 c) Type ENS2 de 1000 x 2100 x U 1 1750 x 1125 d) Type ENS2 de 2885 x 2780 U 2 e) Type ENS3 de 2885 x 2780 U 2 f) Type ENS4 de 2850 x 2780 U 2 Porte vitrée type PV a) Type PV1 de 1200 x 2500 à U 3 pivot b) Type PV1 de 1400 x 2500 U 4 c) Type PV2 de 1040 x 2500 U 12 d) Type PV2 de 1000 x 2100 U 6 e) Type PV3 de 850 x 2100 U 2 f) Type PV3 de 900 x 2500 U 4 Fenêtre coulissante a) Type F1 de 2000 x 2030 U 6 b) Type F2 de 1600 x 1600 U 3 c) Type F3 de 1300 x 1600 U 2 d) Type F3a de 1000 x 1000 U 2 e) Type F2 de 2000 x 1780 U 2 Fenêtre basculante a) Type F1 de 2000 x 2000 U 1 b) Type F6 de 600 x 2030 U 2 Fenêtre fixe a) Type F3 de 1140 x 2030 U 4 b) Type F4 de 900 x 1600 U 14 c) Type F4 de 910 x 2030 U 14 d) Type F5 de 600 x 1600 U 4 e) Type F5 de 820 x 2030 U 12 Châssis basculant a) Type CH1 de 3000 x 600 U 2 b) Type CH3 de 1800 x 400 U 1 c) Type CH2 de 2600 x 600 U 4 d) Type CH de 500 x 500 U 4 Châssis ouvrant à la française U 1 type CH5 Cloison amovible type CL de U 1 3150 x 1600 Brise soleil en aluminium horizontal a) Type BS1 U 2 b) Type BS2 U 2 Brise soleil en aluminium U 2 vertical Ensemble vitré ENS G.U U 2 De 1590 x 1500 mm MENUISERIE BOIS Portes isoplanes

MAFTOUH Rachid

ISCAE 2005/2006

1020

7,140.00

130 120 90

1,950.00 18,480.00 5,040.00

250 300

9,750.00 76,200.00 105,020.00

100 90 42 90

65,300.00 1,800.00 29,820.00 8,100.00 551,810.00

8500

8,500.00

13000 13600

26,000.00 13,600.00

13600 10500 8500

27,200.00 21,000.00 17,000.00

5100

15,300.00

6000 3900 3000 3000 3300

24,000.00 46,800.00 18,000.00 6,000.00 13,200.00

5100 3900 3400 3400 6800

30,600.00 11,700.00 6,800.00 6,800.00 13,600.00

6000 5100

6,000.00 10,200.00

4300 2500 3400 2200 4700

17,200.00 35,000.00 47,600.00 8,800.00 56,400.00

3000 2800 2900 2900 2200

6,000.00 2,800.00 11,600.00 11,600.00 2,200.00

9500

9,500.00

2200 2300 2005

4,400.00 4,600.00 4,010.00

3900

7,800.00 64,400.00

14

Mastère de Contrôle de Gestion

PHASE 7

PHASE 8

a) Type PI 2 de 1,00 x 2,10 b) Type PI 2 de 0,84 x 2,10 c) Type PI 2 de 0,90 x 2,78 Double porte massive type ENS2 de 1,85 x 2,10 Placard persienne PL a) Type PL1 de 3,80 x 2,10 b) Type PL1 de 0,80 x 2,78 c) Type PL2 de 3,30 x 2,10 d) Type PL2 de 0,60 x 2,78 e) Type PL3 de 2,00 x 2,10 f) Type PL4 de 0,70 x 2,78 Placard isoplane sous paillasse a) Type PLb1 de 4,15 x 0,72 b) Type PLb1 de 2,40 x 0,72 c) Type PLb2 de 1,80 x 0,72 d) Type PLb2 de 1,86 x 0,72 MENUISERIE METALLIQUE Ensemble porte métallique type ENSM1 de 3,565 x 2,79 m Ensemble porte grille métallique avec 1 vantail type ENSM1 de 3400 x 3000 Ensemble métallique basculante à 2 vantaux type PM1 de 2600 x 2500 Porte métallique blindée a) Type PM 2 de 1000 x 2100 b) Type PM 3 de 750 x 2200 Porte métallique type PM de 1040 x 2500 Grille de protection type GM a) GM1 de 2000 x 1000 b) GM2 de 1300 x 1000 c) GM3 de 1000 x 1000 d) GM4 de 600 x 1000 Portes métalliques grillagées de 1200 x 2500 mm Panneaux Brise soleil en aluminium de 1,20m de large Mât porte drapeau en INOX L'unité : Quatre mille trois cent dirhams ELECTRICITE - LUSTRERIE Câbles U 1000 RO2V a) Section 5 x 50 mm² b) Section 5 x 35 mm² c) Section 5 x 25 mm² d) Section 5 x 16 mm² e) Section 5 x 10 mm² f) Section 5 x 6 mm² g) Section 5 x 4 mm² Tranchée Coffret de compteur Tableau électrique a) Armoire générale (TGBT) 4 x 80A b) Tableau TGBTS (bâtiment de surveillance) 4 x 63A c) Tableau TGBTG (bâtiment gendarmerie) 4 x 40A Point lumineux Commande éclairage a) Interrupteur simple allumage 10A 250V type mosaïque 45 Legrand b) Interrupteur va et vient 10A 250V type mosaïque 45 Legrand c) Bouton poussoir lumineux type mosaïque 45 Legrand

MAFTOUH Rachid

U U U E

1 1 4 1

1700 1500 1700 3400

1,700.00 1,500.00 6,800.00 3,400.00

U U U U U U

1 2 1 2 2 1

6800 5100 3900 6400 3400 1300

6,800.00 10,200.00 3,900.00 12,800.00 6,800.00 1,300.00

U U U U

1 2 1 2

1700 1800 1300 1300

1,700.00 3,600.00 1,300.00 2,600.00

U

2

6800

13,600.00

U

2

6000

12,000.00

U

4

3900

15,600.00

U U U

2 1 4

4300 3900 4300

8,600.00 3,900.00 17,200.00

U U U U U

3 2 2 2 2

1200 800 600 500 1300

3,600.00 1,600.00 1,200.00 1,000.00 2,600.00

ML

14.3

1200

17,160.00

U

1

4300

4,300.00

102,360.00

389,880.00 ML ML ML ML ML ML ML ML U

15 5 25 120 10 25 15 180 3

170 150 150 130 90 80 70 100 1300

2,550.00 750.00 3,750.00 15,600.00 900.00 2,000.00 1,050.00 18,000.00 3,900.00

U

1

34000

34,000.00

U

2

17000

34,000.00

U

1

13000

13,000.00

U

125

130

16,250.00

U

57

90

5,130.00

U

14

100

1,400.00

U

10

100

1,000.00

ISCAE 2005/2006

15

Mastère de Contrôle de Gestion

PHASE 9

d) Interrupteur double allumage U 6 120 10A 250V type mosaïque 45 Legrand Distribution prises de courant a) Prise de courant 2P + T U 52 170 10/16A normalisée 250V type mosaïque 45 Legrand b) Prise de courant 2P + T 20A U 10 190 normalisée 250V plexo c) Prise de courant stabilisé U 33 150 d) Prise de courant étanche U 3 170 10/16A + T e) Prise de courant étanche 2P U 3 430 + T 20 f) Alimentation Split système U 2 900 par câble 3x4mm² g) Alimentation Split système par câble 3x6mm² L'unité : Mille deux cent U 2 1200 dirhams h) Alimentation Split système U 2 1200 par câble 3x10mm² i) Combiné chauffe-eau, type U 1 1300 encastré 2 fils, Réf 5812/Ingelec y/c câble 3x2,5mm² Circuit équipotentiel E 3 430 Prise de terre a) pour bloc surveillance E 2 4300 b) pour bloc gendarmerie E 1 4300 Tubage téléphonique et informatique a) Fourreau de 13 E 3 1700 b) Fourreau de 16 E 3 2600 c) Fourreau de 21 E 3 3000 d) Boite de raccordement et de U 4 250 répartition encastrée plexo fermeture par vis 1/4 de tour type Legrand e) Prise téléphone type U 32 300 mosaïque 45 avec boite d'encastrement f) Boite d'encastrement pour U 32 220 prise informatique g) Boite au sol pour U 18 420 informatique + téléphone + électricité Lustrerie a) Hublot étanche 75 W U 22 130 b) Luminaire carré de 60 x 60 de U 16 450 2x36W c) Luminaire carré 33 x 33 de U 24 850 2x36W d) Luminaire carré 2 x 18 W U 4 130 e) Luminaire étanche de 2 x U 2 130 18W f) Spot Tropic B12 U 4 600 g) Applique mural série 320 U 6 700 h) Applique sanitaire U 6 250 i) Projecteur OSQC 500 W U 8 900 j) Borne d'éclairage U 52 430 k) Spot TROPIC B12 U 76 600 Bloc autonome de secours U 19 1300 Convecteurs électriques de U 3 2200 1000 W Interphone U 2 1700 PLOMBERIE SANITAIRE - PROTECTION INCENDIE - CLIMATISATION Tuyau en fonte salubre a) DN 80 b) DN 100 c)DN 125 Tuyau en PVC a) DN 40 b) DN 100

MAFTOUH Rachid

720.00

8,840.00

1,900.00 4,950.00 510.00 1,290.00 1,800.00

2,400.00 2,400.00 1,300.00

1,290.00 8,600.00 4,300.00 5,100.00 7,800.00 9,000.00 1,000.00

9,600.00

7,040.00 7,560.00

2,860.00 7,200.00 20,400.00 520.00 260.00 2,400.00 4,200.00 1,500.00 7,200.00 22,360.00 45,600.00 24,700.00 6,600.00 3,400.00 360,860.00

ML ML ML

6 2 12

600 700 900

3,600.00 1,400.00 10,800.00

ML ML

1 2

90 100

90.00 200.00

ISCAE 2005/2006

16

Mastère de Contrôle de Gestion

PHASE 10

c) DN 200 ML 1 Aménagement d'emplacement de compteur a) DN 15 U 1 b) DN 20 U 2 Tube fer galvanisé apparent, enterré et encastré Tarif 1 a) DN 15/21 ML 30 b) DN 20/27 ML 210 c) DN 26/34 ML 25 d) DN 40/49 ML 95 Vanne d'arrêt DN 20 U 3 Robinet d'arrêt DN 20 U 3 Robinet d'arrêt DN 15 U 4 Robinet de puisage DN 20 U 1 Siphon de sol en laiton 15x15 U 6 Appareils sanitaires a) Vasque à encastrer U 6 b) W.C siège à l'Anglaise U 6 c) Receveur de douche U 1 d) Evier en acier inox de U 3 1000x500 e) Siège à la turque U 1 Chauffe-eau électrique de 75 U 3 litres Accessoires a) Porte savon U 5 b) Glace miroir 600 x 400 mm U 4 c) Glace miroir 1200 x 600 mm U 1 d) Distributeur de papier U 6 e) Distributeur de savon liquide U 5 f) Sèche-mains U 5 Protection incendie Réseau incendie a) DN 50/60 ML 80 b) DN 100 ML 50 a) Extincteur à eau pulvérisé U 10 b) Robinet d'incendie armé U 6 Bouche d'incendie U 3 Réseau d'arrosage Tube en polyéthylène non réticulé a) DN 15/21 ML 90 b) DN 20/27 ML 3 Bouche d'arrosage U 3 Alimentation en eau potable Branchement de l'adduction U 2 d'eau Comptage a) Compteur eau potable U 3 b) Compteur incendie U 3 Réseau d'eau potable DN 20/27 ML 150 Gueulard Ø 75 U 11 Climatisation Split système (avec unité inférieure type cassette) a) puissance 13,80 KW U 2 b) puissance 6,00 KW L'unité : Dix sept mille dirhams U 2 c) puissance 3,2 KW L'unité : Treize mille dirhams U 2 Evacuation des condensas en U 6 tuyau PVC DN 40 PEINTURE Peinture vinylique en extérieur M² 432 Peinture vinylique sur murs M² 2668 intérieurs Peinture vinylique sur plafonds M² 1008 intérieurs Peinture glycérophtalique mate M² 40 intérieure Peinture glycérolaquée sur M² 79 plafond

MAFTOUH Rachid

ISCAE 2005/2006

170

170.00

350 420

350.00 840.00

90 100 120 140 170 170 130 170 250

2,700.00 21,000.00 3,000.00 13,300.00 510.00 510.00 520.00 170.00 1,500.00

2600 1700 1700 1300

15,600.00 10,200.00 1,700.00 3,900.00

1100 2600

1,100.00 7,800.00

250 700 1000 250 430 2200

1,250.00 2,800.00 1,000.00 1,500.00 2,150.00 11,000.00

170 250 1500 1300 4300

13,600.00 12,500.00 15,000.00 7,800.00 12,900.00

70 90 900

6,300.00 270.00 2,700.00

4300

8,600.00

4300 4300 120 450

12,900.00 12,900.00 18,000.00 4,950.00

25500

51,000.00

17000

34,000.00

13000 130

26,000.00 780.00

15 15

6,480.00 40,020.00

15

15,120.00

16

640.00

16

1,264.00

77,584.00

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Mastère de Contrôle de Gestion

Peinture anti-poussière Vernis sur bois Peinture glycérophtalique laquée sur fer Peinture sur chutes, tuyauteries, etc… SOUS TOTAL Total Marge 8 % Marge

M² M² M²

70 146 130

70 30 16

4,900.00 4,380.00 2,080.00

E

3

900

2,700.00 4,359,911.00 4,359,911.00 4,739,033.70 379,122.70

-

1.4 L'étude de financement Le financement de projet consiste à rassembler, combiner et structurer les divers apports de fonds nécessaires à sa réalisation. Tous les Grands projets de MAROBLAST sont des projets sur soumission suite à un A.O et donc sont, après attribution des Marchés, financés généralement par la banque par acte de nantissement. La procédure de nantissement des marchés public ainsi que les formalités qui l’accompagnent peuvent être reprises par étape ainsi qu’il suit : -Al’ occasion du contrat passé entre l’administration et l’entrepreneur titulaire, cette dernière reçoit un exemplaire spéciale du marche appelé « exemplaire unique ».Cet exemplaire est revêtu d’une mention signée par l’autorité contractante indiquant qu’il formera titre en cas de nantissement et qu’il est délivré en exemplaire unique. D’ou son nom. – pour faire face donc aux besoins financiers du marché suite à l’avancement des travaux, L’entreprise va affecter en garantie d’un crédit sous forme d’avances sur marché qui lui est ouvert par une banque, les paiements qui lui seront versé par l’administration au fur et à mesure de l’exécution du marché qui lui a été attribué. Cette affectation en garantie s’opère par la remise de l’exemplaire unique entre les mains du banquier bailleurs de fonds et la signature d’un acte de nantissement reprenant les principales caractéristiques du marché et des engagements qui sont pris. Une fois que le marché est nanti en faveur de l’une des banque de l’entreprise ; celle-ci peut disposer des avances en présentant un document sur les tranches de prestations effectuée dûment signé par le maître d’ouvrage, appelé attestation de droits constatés. L’attestation ou le décompte de droits constatés est un « document par lequel la collectivité contractante reconnaît d’une façon expresse et précise la créance de l’entreprise traitante ».

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Ce document engage la responsabilité de l’administration et regroupe différents renseignement pouvant intéresser le banquier dont notamment : Le montant total des droits constatés, le montant des retenues opérées (retenue garantie, pénalités…), les acomptes et avances mise en paiement. L’avance est de 80% du décompte de droit constaté. Ce mode de financement avec la multiplicité des projets, leur importance,leur contraintes et leur caractéristiques administratives surtout d’exonération et de retenue de garantie, n’est pas un bon moyen de financement et ne permet pas à la société de répondre au besoin de chaque projet sans passer par des difficultés de trésorerie très stressante , je propose dans le cadre de cette thèse, et grâce au budget de trésorerie du projet de demander à la banque hypothécaire du projet une ligne spéciale pour financer chaque projet, composé de ligne de cautions projet et facilité de caisse. Pour le projet de construction des bâtiments de construction des gares de péages je propose un budget de trésorerie projet selon le modèle suivant, et qui s’étalera sur toute la durée prévisionnel du projet, mais que nous devons actualiser après chaque décompte et renvoyer à la banque pour que celle-ci suivra les besoins financiers du prochain décompte, et ceux des décomptes successives, et donc après chaque décompte ce budget doit être actualisé jusqu’ à la clôture du projet. Le chef de projet ou le directeur technique doit être consulté pour transformer le coût budget du projet en dépenses répartit selon le planning prévisionnel initial établi « que nous verrons plus loin », et puis en fonction de la marge global prévisionnel estimé les recettes qui seront les décomptes provisoires prévisionnels du projet.

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1.5 Soumission ou établissement du devis Une fois l'offre technique et commerciale a été établis, il doit être valider en signature, par le directeur général et le directeur technique, visé avant et contrôlé par le contrôleur de gestion, il est ensuite mis sous pli accompagné le plus souvent d'une caution provisoire, afin qu'il soit déposé auprès de l'organisme qui a lancé l'appel d'offre, ou envoyé par fax s'il s'agit d'une demande de prix.

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Chapitre 2 : La phase de réalisation du projet

La gestion d'un projet peut-être résumée par le schéma ci-dessous :

2.1L’initialisation du projet ou démarrage Le démarrage du projet s'annonce avec la signature du marché et la réception de l’ordre de service (ODS). Pour bien suivre le projet, je propose de mettre en place une fiche d’identification de ce dernier. Qui renseigne sur :

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1- Le montant du Marché 2-Le N° du Marché. 3-Date de démarrage 4-Délai d’exécution. 5-Client 6- L’utilisateur Final 7-Responsable du Projet 8-la Réf du projet qui doit être reporté sur tous ses bons de commande d’achat et sur les factures de vente relative à ce projet. 9- Le N° de projet, Marché ou commande 10-L’objet du projet 11-Le lieu du chantier ou Lieu de Livraison 12-la liste des contacts, leurs fonctions et les services ou départements dans lesquels ils exercent. 11- les cautions à délivrer, Montant et échéances 12- Les modalités de paiement. 13- La liste des prestataires ainsi qu’une case des observations.

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Le projet doit être enregistré dans une base de donnée Excel ou Access par la personne responsable du service technique, ainsi que le contrôleur de gestion, avec sa marge prévisionnel et sa référence (code d’identification), ainsi que la date contractuelle de la fin du projet. Sous la même référence un dossier classeur doit être ouvert, qui sera le support de tout documents produit durant la phase de réalisation du projet jusqu'à sa clôture : La feuille de calcul du prix de revient, copie du marché, les correspondances, copies bons de commande, facture d'achats, facture de ventes, attachement, Cautions bancaires…etc

Section 1 : Gestion et maîtrise des délais La gestion des délais du projet est un sous-ensemble de la gestion de projet qui recouvre les processus nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu. Il comprend le processus d'identification des activités, le processus d'estimation des durées des activités et le processus de maîtrise de l'échéancier. 2.2. Le temps dans la gestion des projets (Vincent Giard, Claude Locherer et Alain vergnenègre) Toute tentative de maîtrise de projet doit porter conjointement sur les trois dimensions de budget, de délais et des spécifications techniques. C’est pourquoi la gestion du temps revêt un caractère important du fait du rôle central joué par l’ordonnancement du projet « dans la formulation progressive du problème du triple point de vue du délai, du budget et des spécifications techniques. 2.3. La gestion du temps partagé Afin de conjuguer leurs actions sous des contraintes de délais, et de les situer en fonction de dates butoir, les acteurs du projet les repèrent dans le cadre d’un ou plusieurs calendriers du projet. Une fois sa programmation achevée, tout projet est ponctué par une série de rendez vous qui correspondent à des jalons ou à la date de fin de projet. « Un jalon est généralement une réunion se donnant à une date fixée (le plus souvent en début du projet), permettant une mise en commun d’informations et au cours de la quelle il est pris acte de la bonne fin des tâches ancêtres ». L’utilisation des jalons correspond le plus souvent à une partition du projet en sous projets ou projets type pour l’entreprise. MAFTOUH Rachid

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La durée des tâches est un concept fondamental sans lequel il ne saurait y avoir de programmation de projet ni de gestion du temps. Cependant ce concept n’a pas d’existence intrinsèque puisqu’il est conjointement dépendant des spécifications techniques (modifier les spécifications revient à changer de durée de la tâche), et du double processus opératoire utilisé (« réponse au comment ? » et des ressources mobilisées (dépendantes de la quantité, de la qualification et de l’expérience) : Autrement dit on peut arriver au même résultat par une multitude de chemins mobilisant des ressources et des tâches durée. En conclusion la gestion des délais ne s’effectue pas directement par une gestion des tâches mais plutôt par une gestion des ressources et des gammes. La durée résiduelle est par définition le délai séparant la date courante à la date d’achèvement du projet, cette notion peut être transposée à la durée d’une tâche et elle présente un intérêt opérationnel certain. Au fur et à mesure de l’avancement du projet cette durée résiduelle diminue et parallèlement les spécifications sont gelées, l’impact d’une modification a un coût de plus en plus élevé et les degrés de liberté d’action diminuent alors que la connaissance du projet évolue. L’une des techniques les plus importantes pour réduire la durée de réalisation d’un projet est celle du chevauchement des tâches critiques. « Un chevauchement est une relaxation de la contrainte d’antériorité entre deux tâches laquelle stipule qu’il est impossible de commencer une tâche descendant avant que la tâche ancêtre ne soit achevée ». Les techniques de chevauchement des tâches peuvent nécessiter une analyse plus fine des tâches afin de permettre ce chevauchement, parfois même quitte à entamer des actions correctrices après coup sur les réalisations des tâches descendantes. Les problèmes de chevauchement des tâches évoquent tout naturellement les techniques de l’ingénierie concourante, qui consistent en une intégration systématique des activités de conception de produits et de conception de leurs gammes de fabrication et de maintenance sur leur durée de vie, en visant à se substituer à l’approche séquentielle des actions par phases de validation et en encourageant le recouvrement des tâches et des rétroactions, ce qui a permis d’après les enquêtes menées dans beaucoup de secteurs, des gains en terme de délais , de coûts et d’augmentation en niveau de qualité.

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2.4- Planification et Budgétisation du projet La planification du projet est initialisée au début d'un projet et mise à jour pendant toute sa durée de vie. Un même projet peut faire l'objet de plusieurs plannings : un planning global et un ou des planning(s) détaillé(s). L'ensemble de ces plannings permet de gérer les principales tâches et jalons du projet. Un projet comporte toujours un nombre de tâches plus ou moins grand à réaliser dans des délais impartis et selon un agencement bien déterminé. Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Ce diagramme doit servir à atteindre les objectifs initialement fixés Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue. Il permet de visualiser facilement le déroulement du projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à penser. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et les éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents acteurs du projet. La réalisation d'un tel planning nécessite la mise en œuvre de technique de planification :


les tâches doivent être identifiées,




les tâches doivent être quantifiées en terme de délais, de charges ou de ressources,




la logique de l'ensemble des tâches doit être analysée.

Ces éléments sont issus de l'analyse du projet, qui se situe en amont de la planification. Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder comme suit : 2.4.1) Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les groupes de travail. La liste obtenue doit être ensuite structurée : on tente de regrouper les tâches, de les hiérarchiser par lots de travail. 2.4.2) Estimer les durées et les ressources Il faut ensuite remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-ci et les ressources affectées. L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet réalisé. Le tout est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches dans un MAFTOUH Rachid

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souci d'harmonisation du diagramme de GANTT. La durée choisie doit être réaliste et raisonnable. Quant aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles. Il est important d'avoir à l'esprit que la planification d'un projet s'effectue à partir de la date connue ou estimée de début du projet. L'estimation de la durée des tâches permet ensuite de calculer la durée totale du projet et de parvenir à une date de fin de projet parfois bien différente de celle voulue. Dans ce cas, le responsable de la planification doit estimer à nouveau les données concernant le projet de façon à fixer une date de fin de projet la plus conforme aux impératifs. 2.4.3) Réaliser le réseau logique Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches. Il se présente souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques. Pour chaque tâche, il est primordial de trouver les relations d'antécédence et de succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie du projet. 2.4.4) Tracer le diagramme de GANTT Avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée la liste des tâches, il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée, le tout suivant la logique d'ordre d'exécution du réseau. Il peut apparaître des tâches se réalisant pendant la même période. En effet, c'est un peu le but recherché car plus les tâches pourront se faire simultanément plus la durée du projet sera courte et plus le coût du projet risque de baisser. Il faut toutefois vérifier la disponibilité des ressources en regardant dans le tableau d'affectation, les ressources utilisées plusieurs fois. 2.4.5 Contenu Type de la Planification d’un projet et de son suivi d’avancement

 Planification et suivi de l'avancement Le document "planification et suivi de l'avancement" se présente sous la forme d'un fichier Excel, composé de 11 colonnes.


Colonne 1 : Tâches Cette colonne contient la description textuelle de la tâche.




Colonne 2 : Ressources Une personne doit être affectée pour chaque tâche. Inscrire dans cette

colonne le nom de la ou des personnes chargées de la tâche.


Colonnes 3-4-5 : Prévu

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- D é but Inscrire la date de début prévue pour la tâche sous la forme jj/mm/aa. - Fin Inscrire la date de fin prévue pour la tâche sous la forme jj/mm/aa. - Travail Inscrire dans cette colonne la charge de travail prévue pour la tâche.


Colonnes 6-7-8 : Réalisé - Début

Inscrire la date de début réelle de la tâche sous la forme jj/mm/aa. - Fin Inscrire la date de fin réelle de la tâche sous la forme jj/mm/aa. - Travail Inscrire dans cette colonne la charge de travail réelle déjà consommée pour la tâche.


Colonne 9 : Achevé (%) Inscrire dans cette colonne le pourcentage réel d'avancement de la

tâche. Les colonnes 6 à 9 sont renseignées grâce aux informations fournies par la personne responsable de la tâche (le chef de projet) et il est vérifié après grâce aux décomptes réalisés et signé avec le maître d’ouvrage. Avec la colonne 10, cette colonne permet d'ajuster au mieux la charge de travail sur une tâche.


Colonne 10 : Actualisé Travail (Budget à date)

Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci calcule automatiquement, en fonction du pourcentage d'avancement réel indiquée dans la colonne précédente, la nouvelle charge estimée pour la réalisation de la tâche. Elle effectue l'opération suivante : travail réel / pourcentage achevé.


Colonne 11 : Variation travail (Ecart de planning)

Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci est automatisée et effectue l'opération suivante : Actualisé travail - travail prévu. Elle indique l'écart entre la nouvelle charge estimée et la charge initialement prévue (= erreur d'estimation dans les prévisions). Pour le projet de la construction des bâtiments des gares de péage, avec le directeur technique et le chef de projet j'ai établi le diagramme de GANTT, après avoir lister les taches du projet « qui sont déjà défini sur le bordereau des prix au niveau du cahier des charges» , et la désignation de l’équipe d’exécution du projet, les responsables directes d’exécution et les responsables indirectes, ceux qui supervisent ,qui vérifient, qui valident, et qui doivent être consulté ou informé : MAFTOUH Rachid

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-Journal de bord Le document "journal de bord" se présente sous la forme d'un document Word, composé de 8 colonnes. Il est bon d'épurer à intervalles réguliers le journal de bord du projet (actions terminées/annulées) car il se peut qu'il devienne très rapidement énorme. Cependant, il est conseillé d'archiver ces actions épurées afin d'en garder une trace.


Colonne 1 : Réf Cette colonne contient un numéro chronologique servant à référencer

rapidement une ligne du tableau. Le numéro ne change pas pendant toute la durée de vie du document.


Colonne 2 : Date Cette colonne contient la date à laquelle un problème ou une information a

été identifié. La date ne change pas pendant toute la durée de vie du document.


Colonne 3 : Problème / Information Cette colonne contient la description textuelle du

problème ou de l'information.


Colonne 4 : Action / Décision

Il s'agit de lister ici les actions ou les décisions engagées ou à engager dans le but de traiter le problème ou l'information correspondant. Les actions engagées doivent être réalistes, révisables (il peut être nécessaire de les remettre en cause) et mesurables en termes d'estimation de coûts et de résultats.


Colonne 5 : Responsable Un responsable doit être nommé pour chaque action. Inscrire dans

cette colonne le nom ou les initiales de la personne chargée de l'action.


Colonnes 6-7 : Dates de réalisation - D a t e p r é v u e

Inscrire la date de réalisation prévue pour l'action considérée. - D a te rée lle Inscrire la date réelle de réalisation de l'action considérée. Colonne 8 : Etat Cette colonne permet d'indiquer dans quel "état" se trouve une action considérée. Inscrire dans cette colonne : en cours, en attente, reportée, annulée ou terminée en fonction de l'état de l'action.

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Section 2: Gestion et maîtrise des coûts 2.5- La Budgétisation du projet et ses contraintes 2.5.1 De l’ordonnancement au budget du projet Le coût des tâches est déterminé par la valorisation des ressources consommées par ces mêmes tâches. Le budget initial précise le montant des charges et produits liés au projet, mais aussi un échéancier précis de consommation de ce budget en fonction de la programmation prévisionnelle de l’exécution du projet. Le budget du projet suppose l’évaluation prévisionnelle du coût des tâches, c’est à dire la valorisation des consommations de ressources par les tâches. Au niveau de la planification du projet se joue l’articulation entre les tâches du projet et l’utilisation des ressources des différents métiers de l’organisation (Demeestère, Lorino, Mottis, 1997) : la planification du projet doit permettre l’atteinte du résultat recherché dans les délais définis alors que les métiers ont en charge le pilotage sur longue durée de compétences et des ressources spécialisées correspondantes. La première étape consiste donc à déterminer les quantités de ressources nécessaires pour réaliser les tâches, ce qui peut poser des problèmes de contraintes cumulatives. La seconde étape suppose de valoriser ces différentes ressources de manière prévisionnelle, ce qui pose le problème de l’estimation du coût des différentes ressources. A) Les différentes natures de ressources nécessaires au projet Il ne s’agit pas d’une règle générale, mais, de manière classique, on distingue quatre types de ressources différentes pour un projet : J D e s m o y e n s h u ma i n s Le budget des moyens humains est, en général, réparti en fonction : − Des services ou entités concernés (par exemple, les différents métiers apportant des compétences sur le projet) ; − De la localisation et donc de la monnaie contractuelle. Le budget est alloué en heures pour chaque responsable des métiers concernés puis alloué aux différentes tâches de l’organigramme technique. En ce qui concerne des études ou prestations d’ingénierie sous-traitées, les quantités d’heures nécessaires ainsi que le montant de la prestation doivent être précisées sur un bon de commande.

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J Des moyens matériels De manière classique, on distingue les équipements principaux du matériel banalisé : − Les équipements principaux : le budget du projet identifie de manière précise les fournisseurs des équipements principaux ; il est identifié élément par élément et ne possède qu’une affectation − Le matériel banalisé ne fait pas forcément l’objet d’une identification élément par élément dans la mesure où ces matériels peuvent être utilisés pour différentes fonctions au cours du projet. J Des prestations de fournisseurs Le budget alloué aux prestataires est directement lié à la nature des prestations demandées (spécifications) ainsi qu’aux arrangements contractuels négociés avec les prestataires. B) Le prise en compte des contraintes provenant des ressources pour établir l’ordonnancement La disponibilité des ressources intervient sous la forme de contraintes cumulatives dans la formulation des problèmes d’ordonnancement : chaque tâche consomme des ressources qui ont un coût et sont disponibles en quantités limitées. En conséquence, le coût est une caractéristique de la tâche dans la formulation traditionnelle des problèmes d’ordonnancement. Il n’en reste pas moins que la résolution d’un problème d’ordonnancement en présence de contraintes cumulatives pose des problèmes de résolution et diverses méthodologies de résolution peuvent être envisagées suivant le critère principal utilisé. J Critère de la minimisation de la durée d’achèvement du projet. La résolution d’un problème d’ordonnancement respectant les contraintes d’antériorité et les contraintes cumulatives passe par l’utilisation d’heuristiques (nivellement). L’approche de procédures d’allocation en série consiste à établir un classement des tâches qui sera utilisé en cas de conflit, une fois calculées les dates au plus tôt et au plus tard du problème relaxant les contraintes cumulatives. L’approche de procédures d’allocation en parallèle consiste à ne travailler que sur une liste restreinte de tâches, que l’on peut ordonnancer parce que leurs ancêtres ont déjà été ordonnancés, et que l’on classe suivant des critères qui peuvent varier d’une liste à l’autre. J Critère de lissage de la consommation de ressources.

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La méthode du lissage à durée minimale d’exécution du projet consiste à retenir parmi les n ordonnancements possibles du projet s’exécutant sur une durée minimale donnée celui respectant les contraintes cumulatives et conduisant à une utilisation régulière d’une ressource donné e . La méthode du lissage à durée quelconque d’utilisation du projet permet de violer la contrainte cumulative portant sur la ressource durant certaines périodes et à ne pas retenir de durée minimale d’exécution (durée relaxant les contraintes cumulatives). Les difficultés de prise en compte des contraintes cumulatives dans les problèmes d’ordonnancement sont liées aux hypothèses implicites de la formulation traditionnelle des problèmes d’ordonnancement : − les ressources utilisées sont définies par le contenu de la tâche. On peut imaginer la relation inverse, la disponibilité de la ressource conduisant au choix d’une gamme alternative et donc au contenu de la tâche. − l’hypothèse d’intensité constante de l’utilisation d’une ressource par la tâche et donc l’impossibilité de faire varier l’utilisation de la ressource en cours d’exécution. C) Valorisation des consommations de ressources. Si les techniques d’ordonnancement permettent de déterminer les consommations de ressources, le budget du projet suppose l’évaluation prévisionnelle du coût des tâches, c’est à dire la valorisation des consommations de ressources par les tâches. La valorisation des consommations de ressources peut être réalisée : − par une estimation, selon les méthodes d’estimation habituelles (analogie ou paramétrie par exemple), qui suppose le stockage de données relatives aux projets antérieurs. − par un calcul analytique utilisant les taux standards de la comptabilité de gestion. Dans ce cas, la pertinence du budget de contrôle du projet dépend étroitement des taux standards fournis par la comptabilité de gestion. Le principe de valorisation devient alors celui d’une estimation analytique. Cette méthode nécessite, en effet, des informations très détaillées sur le produit et sur le procédé de fabrication: Nomenclature du produit, gammes opératoires... Le principe de la méthode analytique peut être résumé par la relation suivante: Coût d’une ressource = EBOT * EGP

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Eléments de base d’ordre technique (par exemple: heures de MOD, quantités de matières achetées...); EGP Eléments généraux de prix (taux horaires, coefficients d’approvisionnement...). Ces éléments proviennent en général des systèmes d’informations comptables. Sur un plan pratique, la mise en œuvre de la méthode analytique est longue et coûteuse. Par exemple, Stewart (1995) dans le « Cost estimator’s reference manual » précise les différentes étapes nécessaires à la mise en œuvre de la méthode : ◊ développer la structure de décomposition des tâches (C.B.S) ; ◊ planifier les tâches pour tenir compte de la date de survenance ; ◊ obtenir et organiser les données historiques ; ◊ développer et utiliser les relations d’estimation des coûts ; ◊ développer et utiliser les courbes d’apprentissage en production ; ◊ identifier les catégories et les taux de main d’œuvre ; ◊ développer les estimations de taux de m.o. et de matières et composants ; ◊ prendre en compte le coûts des frais généraux et administratifs ; ◊ appliquer les facteurs d’inflation ou de croissance des coûts ; ◊ calculer le coût estimé. La pertinence des estimations fournies par la méthode analytique dépendra de la pertinence du modèle d’allocation des coûts aux produits utilisés par la comptabilité de gestion pour calculer les coûts de revient des produits existants et repris par l’estimation de coûts des produits futurs. Dans cette optique se pose principalement le problème de la traçabilité des coûts (c’est-à-dire les consommations de charges par les produits) et notamment le problème de l’imputation des frais de structure et des frais généraux. En reprenant les différentes catégories de ressources que nous avons détaillé, nous pouvons, à titre d’exemple, proposer la répartition suivante : Nature de ressources Heures d’ingénierie, de personnel Matériels (principaux ou banalisés) Sous-contrats (ingénierie ou travaux)

Exemple de charges directes

Exemples de charges indirectes Heures des personnels Supervision, moyens des intervenant directement sur le services, gestion des projet personnels…. Prix d’achat Charges d’approvisionnement, coûts de stockage… Prix des contrats Charges de gestion des contrats, de supervision ou réception des travaux…

L’utilisation de la méthode analytique pour déterminer le budget du projet pose un certain nombre de problèmes méthodologiques. J Tout d’abord, les charges prises en compte dans le budget du projet peuvent être directes ou MAFTOUH Rachid

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indirectes par rapport à la tâche. Les charges indirectes doivent être isolées sur un compte particulier pour être en mesure d’apprécier les causes d’écarts entre coûts prévus et réalisés. J En second lieu, le caractère direct ou indirect des charges par rapport aux tâches est étroitement lié à la décomposition hiérarchique du projet (organigramme technique). Une charge peut être indirecte par rapport aux tâches de niveau de décomposition k, mais directe par rapport au niveau de la tâche de niveau de décomposition k-1. Le coût des prestations de travail des services fonctionnels au projet peut s’effectuer sur des bases différentes tant au niveau du budget, qu’au niveau du suivi budgétaire (facturation): − un taux moyen du service prestataire peut être retenu pour le budget comme pour la facturation ; − le coût réel de la prestation peut être retenu pour le budget et pour la facturation ; cette solution suppose une prévision très précise des ressources utilisées. − un taux moyen du service prestataire peut être retenu pour le budget et un coût réel de la prestation pour la facturation. Cette situation complique le suivi budgétaire en cours de réalisation du projet. Le second problème méthodologique porte sur la définition de l’échéancier précis de consommation du budget du projet. En effet, l’exécution d’une tâche se réalisant sur une durée caractérisée par sa date de début et sa date de fin, il reste à répartir dans le temps l’intensité et la valeur de la consommation de ressources utilisées par la tâche. Plusieurs solutions sont possibles parmi lesquelles: − la répartition uniforme du coût de la tâche sur chaque période élémentaire durant laquelle la tâche est exécutée. Si, au niveau prévisionnel, cette solution est simple, elle pose des difficultés en cours de suivi budgétaire puisque la dépense et la durée réelles ne sont connues qu’après exécution de la tâche. − la répartition du coût de la tâche pour moitié au début d’exécution et pour moitié en fin d’exécution. Pour le suivi budgétaire, lors de la réalisation du projet, la moitié du montant prévu est imputé à la date de début de la tâche et le solde est imputé à la date de fin de la tâche sur la base de la dépense réelle. Le budget de base du projet comprend l’ensemble des consommations valorisées de ressources par les tâches, d’une part, et, d’autre part : − un budget non distribué, destiné à prendre en compte les consommations de ressources de tâches encore mal spécifiées, lors de la programmation du projet. MAFTOUH Rachid

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− une provision générale ou réserve de gestion, qui est destinée à faire face aux aléas et aux imprévus. Le budget définitif du projet suppose donc d’avoir déterminé le montant et affecté la provision générale. 2.5.2 Dimensions organisationnelles du budget Un budget est avant tout un plan d’action chiffré à court terme et constitue donc un « contrat » entre la direction du projet et les différents acteurs intervenant. En contrepartie des ressources allouées aux différents intervenants par la direction du projet, celle-ci attend un certain niveau de résultats (des spécifications) dans un certain délai. Sur un plan technique, ces dimensions organisationnelles se traduisent par un organigramme O.B.S (« Organizational Breakdown Structure ») un organigramme ABS («Activity Breakdown Structure ») et un organigramme RBS (« Ressource Breakdown Structure »). L’idée des différents organigrammes est que chacun des intervenants au projet évalue l’organisation de l’affaire selon son propre point de vue (on parle de manière générale en contrôle de gestion du principe de contrôlabilité) : J le client interne ou externe (maître d’ouvrage) s’intéresse principalement à l’organigramme technique, c’est-à-dire au contenu et au livrable de chacune des tâches ; J le maître d’œuvre, c’est-à-dire, la direction de l’entreprise ou la direction du projet, s’intéresse essentiellement à l’organigramme OBS qui signifie organigramme des métiers. Il s’agit de l’organisation des métiers au sein du projet. J Les organigrammes ABS et RBS intéressent essentiellement les responsables des sections opérationnelles (métiers) ; ils indiquent la nature des activités à réaliser pour réaliser la tâche concernée ainsi que les ressources disponibles (moyens humains ou matériels). Les questions de contrôle et de maîtrise des coûts du projet sont grandement simplifiées lorsque chacune des tâches de l’organigramme technique correspond à une responsabilité unique définie. Les organigrammes d’activités et de ressources sont des outils destinés à aider les responsables des sections opérationnelles pour planifier et allouer leurs ressources. Ces différents organigrammes vont permettre de distinguer deux types de budgets initiaux. Le budget initial (B.I) est celui qui a été établi par le contrôleur de gestion sur la base du dossier d’initialisation du projet lors de l’ordonnancement du projet (il s’agit du budget que nous avons décrit au paragraphe précédent). Ce budget est en général établi dès que la faisabilité du projet a été démontrée. Ce budget initial est transmis aux différentes spécialités et métiers (sur la base de MAFTOUH Rachid

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l’organigramme O.B.S) qui vont établir pour chaque tâche qui leur a été confiée leur liste d’activités et de ressources qui seront nécessaires. Pour chacune des activités définie et nécessaire à la réalisation de la tâche, le responsable métier doit indiquer les moyens matériels et humains nécessaires ainsi que les risques. Chacune des activités décrites doit s’inscrire dans les dates jalons définis dans le planning directeur défini lors de la planification initiale du projet. La liste des activités et des ressources nécessaires établie (on parle de fiches de lots) par les responsables des métiers font alors l’objet d’une négociation et d’un accord entre les responsables des métiers et la direction du projet. Après accord, chacune des fiches de lots devient le contrat, l’engagement du responsable vis à vis du directeur de projet. Chacune des fiches de lot décrit l’engagement du responsable des métiers qui porte sur : − Le travail à faire c’est-à-dire la nature des tâches de l’organigramme technique à réaliser ; − La liste des activités de l’organigramme ABS jugées nécessaires pour exécuter la tâche ; − La liste des moyens humains et matériels nécessaires de l’organigramme RBS et leur répartition au cours du temps ; − Le coût des différentes ressources et le coût total de réalisation de la tâche ; − Les délais de réalisation ; − Les différents risques ou aléas identifiés. Le rôle du contrôleur de gestion du projet est d’aider aux négociations de ressources entre les responsables des métiers et la direction du projet puis, une fois les accords réalisés, de consolider l’ensemble des informations (de consommations de ressources et de délais) pour établir le b u d g e t i n i t i a l p ré v i s i o n n e l d ’ o p é ra t i o n s (BIPO).

En général, le BIPO fait apparaître des dépassements par rapport au BI. Deux solutions sont alors possibles : − Conserver l’écart de coût parce qu’il est considéré comme raisonnable ou gérable par la direction du projet en accord avec la direction de l’entreprise ; − Ne pas accepter ces écarts et dans ce cas, il faudra soit renégocier les tâches avec les responsables opérationnels, soit redéfinir certaines tâches du projet ou encore, renégocier avec le client du projet (maître d’ouvrage). Pour la suite du pilotage du projet, le BIPO devient la « référence ». Celui-ci n’est modifiable que si et seulement si la modification ou le complément représente une variation du périmètre du projet acceptée par le maître d’ouvrage. Dans ce cas, le contrôleur de gestion établit une fiche de modification qui précise la justification de la modification et le détail des coûts modifiés. MAFTOUH Rachid

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2.5.3 Principaux risques encourus en phase de planification du projet L’identification des principales sources de risques souligne le rôle du contrôleur de gestion en phase de planification du projet. Risques « internes »liés à la définition des spécifications J Imprécision des tâches J Incohérences dans le cahier des charges J Risques techniques et d’industrialisation J Manque de maîtrise des processus de développement et de suivi des projets

Risques « externes » liés à la définition des spécifications J Risques liés à une obsolescence commerciale (pour les produits nouveaux) ; J Risques réglementaires sur les spécifications

2.6. Le suivi et Le pilotage économique des projets 2.6.1. Le suivi des coûts du projet au cours de son exécution Comme l’indique Anthony (1988), « au cours du processus de contrôle, les données sur les coûts réels, le temps réel et les réalisations sont comparées aux prévisions. La comparaison peut être établie soit lorsqu’une étape identifiée du projet est atteinte, soit régulièrement, par exemple à la fin de chaque semaine, ou de chaque mois ». Les objectifs du contrôle de gestion de la phase d’exécution d’un projet de conception et de développement d’un nouveau produit sont de mettre en place un système facilitant le pilotage du projet, notamment en permettant : − la mesure des réalisations ; − la confrontation entre les réalisations et les prévisions ; cette confrontation a pour objectif de mettre en évidence les points sur lesquels le plan d’origine n’a pas été respecté, d’analyser les raisons des dérives et leurs conséquences prévisibles sur la suite du projet. − la recherche de solutions et la prise d’actions correctives permettant de maintenir les objectifs initiaux ou modifier les objectifs du projet. Lors du processus de suivi de la réalisation du projet, les objectifs de calendrier des charges, de délai et de coût doivent être suivis simultanément, des arbitrages entre ces trois critères étant toujours possibles. Le contrôle des réalisations en phase d’exécution du projet repose sur des outils similaires à ceux du contrôle budgétaire des opérations récurrentes : l’analyse des écarts. MAFTOUH Rachid

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A une date t, le budget à date remplace le budget initialement établi (c’est-à-dire le BIPO). Le budget à date est un budget flexible qui intègre les modifications intervenues. Les réalisations sont comparées au budget à date et les écarts sont analysés en écart de planning et écart sur consommations de ressources, l’écart de coût. L'écart sur consommation de ressources s’analyse en écart sur quantités utilisées et en écart sur prix. Le suivi des coûts du projet au cours de son exécution suppose donc : − de définir le nouveau référentiel à la date d’analyse ; − de déterminer les coûts réels des travaux réalisés à la date d’analyse ; − de tirer les écarts entre le référentiel à la date d’analyse et les coûts réels ; − et éventuellement de proposer des pistes d’analyse pour définir les mesures correctives lorsque les écarts sont jugés difficilement acceptables. 2.6.2. Le budget à date, synthèse des données de référence Lors du démarrage du projet, le budget de référence est le BIPO (budget initial prévisionnel d’opérations) qui résulte : −

d’une part, de la programmation prévisionnelle du projet ;

−

d’autre part, des négociations entre les responsables opérationnels et la direction du

projet. A une date ultérieure, un certain nombre d’événement ont pu se produire conduisant à revoir les prévisions initiales. Sur un plan pratique, ces évènements se traduisent par des fiches de modification proposées par les responsables opérationnels et acceptées par la direction du projet. Ces modifications conduisent à une évolution du référentiel budgétaire qui se traduit sur le plan du contrôle de gestion du projet par un budget à date. Ce dernier intègre les décisions modificatives intervenues pour tenir compte des difficultés ou opportunités rencontrées. Sur un plan méthodologique, ce budget à date se distingue du coût prévisionnel réestimé du projet qui est, en fait, une réestimation du coût final prévisionnel de projet incorporant l’ensemble des modifications intervenues à la date d’analyse. Nous étudierons ce problème dans un prochain paragraphe. La réalisation du budget à date pose la question de la prise en compte des modifications. On appelle modification toute variation contractuelle de quelque nature que ce soit par rapport aux bases initiales définies dans les clauses du contrat et traduites au BIPO. Un des rôles du MAFTOUH Rachid

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contrôleur de gestion est de surveiller les principales sources de modifications afin de les détecter au plus tôt. Modifications issues du client dans le cas de projets d’équipement ou d’ouvrages vendus : certaines modifications sont formellement demandées par le client, mais d’autres résultent de discussions informelles entre les représentants du client et ceux du maître d’œuvre. Le maître d’œuvre doit être vigilant pour que ces demandes ne se transforment, à la longue, en suppléments de prestations sans contreparties. Modifications issues des services opérationnels du maître d’œuvre : le risque essentiel est de réaliser des prestations non demandées par le « client », qui augmentent le budget sans augmenter les recettes.

 Modifications issues des fournisseurs : il convient de distinguer celles qui ne peuvent être répercutées au client, car elles résultent d’un oubli de la part du maître d’œuvre de celles qui peuvent être répercutées. Il convient également de faire attention aux risques de surspécification des délivrables des fournisseurs (améliorations technologiques diverses….). Dans tous les cas, une modification doit être documentée et approuvée par la direction du projet. Le contrôleur de gestion du projet révise alors son budget. Pour le projet d’Azemour, celui de la construction des gares de péages, je propose un suivi des coûts directes du projet, coûts horaires de main d’œuvres, coûts horaires du directeur technique, chef de projet,……, en fonction des heures consommés sur le projet tiré des feuilles de pointages suite à l’avancement des travaux, selon le modèle de suivi ci après :

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DIAGRAMME DE GANTT AVANCEMENT TRAVAUX ET BUDGET SALARIAL TOTAL SALAIRES PAR TÂCHE A u tr e X

D ir e c te u r G é n é r a l

R e s p o n s a b le F in a n c ie r

R e s p o n s a b le Q u a ité

LPEE

C o n trô le u r d e G e s tio n

C h e f c h a n tie r

E q u ip e d e p r o d u c tio n

Participants: titres Participants: initiales Participants: salaire horaire (MAD) Description de la tâche

C h e f d e P r o je t o u D ir e c te u r d u c h a n tie r

D ir e c te u r te c h n iq u e

PROJET 17/06/S de construction des bâtiments de surveillance des gares de péages

PRODUCTION 1 TERRASSSEMENT-GROS ŒUVRE 2 ETANCHEITE 3 REVETEMENT FACADE, SOLS ET MURS 4 FAUX PLAFOND EN STAF LISSE 5 MENUISERIE ALUMINIUM 6 MENUISERIE BOIS 7 MENUISERIE METALLIQUE 8 ELECTRICITE - LUSTRERIE 9 PLOMBERIE SANITAIRE - PROTECTION INCENDIE 10 CLIMATISATION PEINTURE TOTAL SALAIRES PAR POSTE

C C C C C C C C C C

X X X X X X X X X X

0.00

0.00

V V V V V V V V V V

R R R R R R R R R R

0.00

0.00

somme du produit nbre d'heures de chaque tâche réalisé par un responsable sur son coût horaire

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

Somme Total

Après avoir attribué pour chacune des ressources humaines définit dans la charte des responsabilité et dont le travail est facturé au projet, son tarif horaire. Et chacun des codes de responsabilités assignés (R, C, X, V) sont remplacé par le nombre d'heures de travail qu'il représente pour chaque ressource, à chaque tâche. Les totaux seront donc calculés automatiquement.

2.6.3. L’analyse de l’exécution du projet

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L’objectif de cette analyse est de déterminer pour une date identique à celle du budget à date les réalisations effectives (avancement réel du projet) et les coûts effectivement supportés. Cela pose deux types de problèmes méthodologiques : − Quels sont les coûts réels à prendre en compte ? Cette question porte sur la distinction entre un coût engagé, un coût comptabilisé et un coût dépensé. − Comment mesurer l’avancement physique ? 2.6.3.1) La mesure de l’avancement physique La question de la mesure de l’avancement physique se pose principalement pour les tâches constituées d’heures de personnel. En ce qui concerne les achats et la sous-traitance, la constatation du coût est en général lié à la livraison du bien ou à la réalisation de la prestation. De manière générique, l’avancement physique sera mesuré par le ratio : Travail réalisé Travail total à réaliser Le travail total à réaliser est à l’origine celui prévu au BIPO, corrigé des modifications approuvées par la direction du projet. Ce travail total à réaliser peut se mesurer en quantités (nombre de plans à dessiner, nombre d’appareils à commander, de composants à implanter, de mètres cubes de béton à couler…). L’avancement physique est alors le rapport entre la quantité réalisée et la quantité totale à réaliser. Cependant, il se peut que le travail ne puisse être mesuré par des éléments tangibles et dénombrables. Dans ce cas, la mesure du travail réalisé ne sera possible que si des évènements physiques marquants dans le déroulement des tâches ont été spécifiés lors de la planification initiale du projet. Par exemple, pour des études, on peut retenir la première estimation d’un plan, pour les achats l’émission d’une commande ou l’établissement d’un tableau de comparaison des prix. A chacun de ces évènements, un pourcentage d’avancement est défini en accord avec le responsable de tâche intéressé. Sur un plan pratique, il est évident que la mesure de l’avancement physique sera d’autant simplifiée que la durée retenue pour les tâches ne sera pas trop longue et que les différentes tâches disposent de « délivrables » clairs et identifiables. La détermination de l’avancement physique et la comparaison entre l’avancement théorique et l’avancement réel permettent de déterminer des écarts de quantités de ressources consommées par rapport à la prévision contenue dans le budget à date.

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Natures des ressources

Principaux écart de quantité

Heures d’ingénierie ou de personnel

- Rendement des ingénieurs ou d’autres personnes - Ecarts techniques faisant varier les quantités. Ces écarts ne doivent pas avoir été intégrés au budget à date, ce qui constitue un cas rare Les évolutions de quantités sont mesurées dans les différents métrés : - Métrés de tuyauterie ; - Listes d’instrumentations ; - Carnets de câbles ; - Listes de moteurs électriques - Métrés de charpente métallique. Les écarts sur quantités peuvent provenir de mauvaises spécifications lors de l’établissement du budget à date, soit de gâchis de ce matériel banalisé. Les écarts sur quantités supposent une budgétisation et un suivi des quantités très précis Ils sont suivis par le co-contractant et leur prise en compte dépend de la nature du contrat (cost plus ou forfait)

Equipements principaux

Matériels banalisés

Marchés de travaux, sous-traitance

P ou r m e s u re r l ’a va nc e me n t p h ys i que a u nive a u d u p r oj e t de c o ns t ru c t i on d e s ga re s de péa ges d’e l Ja dida, je propose de le vé rifie r e t de le ca lc ule r à pa rtir des d é c om pte s s i gn é s e n t re le m a î t re d’ œu vre e t l e ma ît re d ’ ou vra ge . s ur c ha q ue dé c om pte , a pa rti r d e s q ua n ti té s ré e ls r é a li sé s, nou s po u vo n s c a lc u le r u n ta u x d’ a va nc e me n t , e n di vi sa nt l e s q ua nt i té s ré e l s r é a l i sé s de c h a qu e o u v r a ge s u r l e s q ua n t i t é s p ré v u e s , c e l l e du b u d g e t , e t pu i s e n f a i s a n t l a s o m m e s d e s q u a n t i t é s ré e l s ré a l i s é s d e s o u v ra g e s de c ha q u e p h a s e d u p r o j e t , n ou s p o u vo n s c a l c u l e r u n t a u x d ’a v a n c e m e n t de c h a q u e p h a se , a u n i ve a u d u p r oj e t e n s u i v a n t l a m ê m e mé t hod e d e c a l c ul n o us p o uvo ns c a lc u le r un ta ux d’ a va nc e me n t du p roj e t gl ob a l, e t d onc a c tua li sé n ot r e b ud ge t ini t ia l e n di vi s a nt la s om me d e s c o ût s c o ns om mé s po u r c ha que p ha se s ur le t a ux d’ a va nc e m e n t. Le s u i vi de s d é c om p te s n ous pe rme t don c d e ré vi s e r le bud ge t du p r oj e t, e t a u s si d ’a c t ua li s e r le pl a n ni n g du p r oj e t, vu q ue c ha q ue dé c om pte à une da t e .

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En f o nc t io n du ta u x d’ a va nc e me n t c a lc ulé pr é c é d e m me n t, la da te d u d é c o m p t e , u ne re v u e d u p l a n n i n g d u p ro j e t p e u t ê t r e f a i t e . A u ni ve a u de c ha q ue p h a se du p r oj e t po ur la q ue ll e une da te de dé b u t a é té p ré vu e a i ns i qu ’ un e da te de f in, c ha q ue dé c o m pte pe u t n ou s re n se i gne r, s u it e a u t a u x d ’ a va n c e me nt phys i q ue de c ha que p ha se d u p r oj e t, e t c e l le du p roj e t e nt ie r, s u r l a réa li sa t i on d u plan ni ng. La d i f fé re n c e e n t re l a d a t e p ré v u e , d e dé b u t d e c h a q ue t â c he d ’ u n e p ha s e d u p ro j e t e t l a d a t e d e sa f i n , n o u s d o n n e l e n om b r e d e j o u r s n é c e s sa i r e p ré v i s i o n n e l p o u r ré a l i s e r l a t â c h e e t p u i s e n s o m m a n t l e n o m b re d e j o u rs de s t â c h e s d ’ u ne ph a s e n ou s a vo ns le n om b r e de j o u rs né c e s sa i re pou r pr odu i re un o uvr a ge . D e c ha q ue dé c o m pt e m e ns ue l nou s p ou vons c a lc ul e r la da te de f in de c ha q ue p ha s e du p roj e t a i n si q u e c e ll e du p r oj e t e n ti e r e n di vi s a n t le n omb r e de j o u r ré e l c o ns om mé po ur r é a l i se r une p ha s e t i ré de la du ré du dé c om pt e s u r l e ta u x d ’a va nc e me nt ph ys i que .

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2.6.3.2) Les coûts à prendre en compte On peut distinguer trois moments différents de prise en compte d’un coût : − Le coût engagé est le plus pertinent pour la direction du projet puisqu’il correspond à la conséquence des décisions prises ; − Le coût comptabilisé ou enregistré correspond au montant des factures ou salaires enregistrés par le système comptable. C’est celui qui est suivi par les systèmes d’information comptable de l’entreprise. − Le coût dépensé intéresse principalement le financier de l’entreprise. Les relations temporelles entre ces trois moments du coût sont complexes et supposent de différencier, notamment, les ressources stockables de celles qui ne le sont pas. Lors de l’évaluation des consommations réelles, il y a donc lieu de s’interroger sur le fait générateur du suivi des coûts du projet et d’en tenir compte pour l’analyse des différents écarts. La différence entre les coûts réels et les coûts budgétés (pour un avancement identique) doivent permettre de faire apparaître des écarts de coût de valorisation des tâches. Nature des ressources Heures d’ingénierie

-

Equipements principaux

-

Matériels banalisés

-

Marchés de travaux, sous-traitance

-

-

Principaux écarts de valorisation Variation du taux horaire ou du taux horaire chargé ; Variation de taux de change. Variation des prix unitaires des fournisseurs ou des charges indirectes d’approvisionnement ; Variations de taux de change. Changement de fournisseur… Variation des prix unitaires des fournisseurs (évolution des conditions économiques…) ou des charges indirectes d’approvisionnement ; Changement de fournisseur… Variation des prix unitaires des contractants (évolution des conditions économiques…) ou des charges indirectes d’approvisionnement ; Changement de fournisseur…

2.6.3.3)-La comptabilisation des coûts encourus Les coûts directes d’un projet, sont à affecter au projet correspondant, grâce à un code analytique qui est la réf du projet et qui doit être reporter sur tous les bons de commandes d'achat relatif au projet et aussi sur les factures de vente en vue de faciliter l’imputation analytique de tous les coûts engagés (bons de commandes) et coûts réels (factures d’achat) au MAFTOUH Rachid

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projet correspondant, et ils doivent être rapproché systématiquement avec le budget initial, avec une analyse d’écarts.

2.6.3.4)-Le calcul du Taux horaire et le système de pointage La Main d’œuvre engagé dans un chantier, travaille à l’heure et pendant toute la durée du chantier,Sa rémunération se fait sur la base des heures de travail pointé, et leurs coûts sont affectés directement au projet correspondant. Le directeur technique ne pointe pas sur les projets, alors que normalement à mon avis il doit être chargé sur les projets qu’il gère. Je propose donc de lui calculer un coût horaire qui sera chargé sur les projets selon le nombre d’heures passés dans chaque projet. Son coût horaire dans ce cas sera son coût de revient au niveau de la société, et qui va être défini au début de l'exercice, à l'occasion de l'établissement du budget. Ce coût sera donc la somme des charges pouvant être classé dans les principales rubriques suivantes et selon le modèle suivant :

Centre de Frais :

DPT Technique 12.00 BUDGET 2006

Commentaires

L’effectif concerne le nombre et la nomination des personnes à charge du service technique y compris le directeur technique. Effectifs

Salaires Primes et intéressement Reprise sur Primes et intéressement

C’est le salaire brut Les primes Calculé pour les clôtures mensuelles Ce sont les charges sociales part patronales revenant au directeur technique et sa secrétaire supporté par la société

Ch ar ge s Masse Salariale

C’est le budget de formation du directeur technique

Frais de Formation indemnité de transport Intérimaires MAFTOUH Rachid

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Reprise Provision Congés Payés Provision Congés payés

-

Charges de Personnel

-

le congé contractuel de l’année

C’est le coût estimé pendant toute l’année pour le déplacement du directeur technique Il s’agit de la consommation du gazoil

Frais de Voyages et Déplacement Essence Frais de Représentation

Les redevances payées pour le véhicule de la sté acquis par leasing et frais de réparation et de maintenance

Frais de Véhicule Voyages et Représentations

-

Réparation, Acquisition Mat. Informatique Réparation,Locations fax, photocopieur

-

C’est la somme des redevances totales payées sur le leasing informatiques des pc , le serveur et l’imprimante

La dotation annuelle des nouvelles acquisitions La dotation annuelle des nouvelles acquisitions.

Acquisition Mobilier de bureau

Acquisition Fourniture de bureau

-

Téléphone fixe Téléphone portable

-

Affranchissement + DHL

-

Internet

-

Bureautique et informatique

-

La part revenant au service technique définie sur la base d’une clé de répartition Le coût annuel estimé de consommation Le coût d’envoi des documents par DHL La part revenant au service technique définie sur la base d’une clé de répartition

Electricité / Gaz / Eau Réparations, entretien, Bâtiment Le M2 calculé sur le centre Bâtiment et cédé à ce centre

Loyer M² Bâtiment

Les frais de réparation d’entretien machine ou d’acquisition en leasing d’un nouveau outillage

Réparation, entretien Machine, outillage Journaux Appel d'Offre Honoraires Actions Marketing & Publicité MAFTOUH Rachid

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Transport Assurances Véhicule

La prime annuelle d’assurance du véhicules propriétés de la société utilisée par le directeur technique

Assurances (T. risques chantier & individuelle accidents)

La prime annuelle payée pour assurer sur chantier les Travaux de montage et d’installation pour le compte de tiers, de machines, lignes, postes de transformation et matériel industriel électrique (tableaux armoires, moteurs etc. contre les dommages causés à l’ouvrage et la responsabilité civile).pour l’individuelle accident, c’est la prime payée pour assurer les personnes cadre en cas d‘accident causant une lésion corporelle. à ne pas confondre avec L’AT qui est un droit à ts le personnel sur le lieu de travail)

Taxes

CNC

Divers

Charge non incorporable pour les événements exceptionnels

Dotation aux Provisions Dotations aux amortissements Fees Reprise de Prov. Charges Exercice ant.

C’est le nombre d’heures vendues sur projets multiplié par le coût horaire.

Crédit d'heure Crédit Majoration Refacturation AGADIR Répartition sur Autres centres de frais TOTAL

-

Exemple de calcul du coût horaire. Calcul Taux horaire 8 840 c’est le nombre d’heure de travail de A=(Nombre d'heure total Année) B=(Congés Payés)

l’année -

726.75 le nombre d’heure des congés payés Contractuellement 8 113.25 c’est la différence entre A & B

C=(Total Heures Disponibles) MAFTOUH Rachid

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1 216.99 c’est le pourcentage d’heures non vendues correspondant à un taux d’inactivité (pourcentage qui peut être vérifié par les timesheets ou les feuilles de pointage rempli par les techniciens) D=(Taux heures non vendues 15%) Nombre d'heure sur projets Solde Centre de Frais avant majoration Taux horaire Moyen

6 896 c’est la différence entre C& D 1 967 261 285

Taux horaire à appliquer

300

2.7-la revue de la marge et analyse d'écart La revue de marge d'un projet se fait à l'occasion de chaque clôture de comptes faite pour calculer le résultat global de la société, et elle est assurée grâce à une réunion avec le chef du projet. La marge du projet en cours est ajustée ou actualisé via l'actualisation du coût budget total du projet, en calculant la somme de ses coûts encourus et son reste à faire, ce dernier est définit avec le chef du de projet en s'appuyant sur le détail coût du Budget initial. La revue de marge nous amène à comptabiliser sur le projet en cour soit des travaux en cours soit des provisions pour travaux dus. Pour le projet d’Azemour j’ai mis en place un fichier de suivi des coûts du projet, Coûts directes et coûts indirectes avec la possibilité de calculer le budget à date et de vérifier le reste à faire sur le projet, selon le modèle suivant :

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2.7.1. La détermination des écarts Les bases de comparaison du contrôle de gestion du projet en phase d’exécution peuvent être résumées dans le tableau suivant (ECOSIP, 1993) :

HYPOTHESES

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COÛT BUDGET ENCOURU ENCOURU (Coût réel du (coût budgété du (coût budgété travail effectué) travail prévu)

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VALEUR ACQUISE du travail effectué)

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2.7.1.1) Les éléments à comparer Le coût encouru ou coût réel du travail effectué (CRTE) correspond au coût réel des travaux réalisés à la date d’analyse et imputable au projet. Si le projet s’était déroulé conformément au budget à date, on aurait supporté le budget encouru appelé coût budgété du travail prévu (CBTP). La différence observée entre les deux grandeurs peut avoir pour origine : −

Une différence de planning, c’est-à-dire une avance ou un retard du travail réalisé par

rapport aux prévisions. −

Des différences de prix, c’est-à-dire que le coût réel des ressources consommées est

différent du coût budgété des ressources consommées, que l’on dénomme « effet prix ». Cet « effet prix » peut, lui-même, avoir deux origines : −

Tout d’abord, les quantités de ressources utilisées sont différentes de ce qui avait été

budgété pour obtenir le même avancement physique (amélioration ou dégradation de la productivité) ; −

Ensuite, les prix unitaires réels et budgétés peuvent être différents. Pour pouvoir calculer ces différentes sources d’écarts, on introduit la valeur théorique des

travaux effectués, le coût budgété du travail effectué (CBTE) qui s’obtient en valorisant les tâches effectivement réalisées par leur coût unitaire prévisionnel budgété. Cela revient à se poser la question suivante : Si on se ramène au niveau réel d’avancement, quel aurait du être Le coût d’après la budget de référence ? En conséquence, le CBTE adopte la même hypothèse d’avancement du planning que le CRTE et la même hypothèse de valorisation des ressources consommées que le CBTP. 2.7.1.2) Le calcul des écarts L’écart global est égal à la différence entre le coût budgété du travail prévu (CBTP) et le coût réel du travail effectué (CRTE) : Ecart global = CBTP – CRTE L’écart de planning est égal à la différence entre le coût budgété du travail effectué et le coût budgété du travail prévu : Ecart/planning = CBTE – CBTP

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Si l’écart est positif, le planning réel est en avance par rapport au planning prévu. Cet écart de planning est exprimé en valeur et, en conséquence, sa signification est peu évidente. Cependant exprimé en pourcentage (é c a r t d e p l a n n i n g ) et complété par d’autres outils CBTP (analyse de l’avancement détaillé des tâches) permettant de suivre précisément les avances ou retards par rapport au délai initialement prévu, l’écart de planning est un outil pertinent de suivi. L’écart de coût (parfois dénommé écart de performance ou écart de productivité) est égal à la différence entre le coût budgété du travail effectué et le coût réel du travail effectué : Ecart/coût = CBTE – CRTE Cet écart peut être décomposé (selon les méthodes traditionnelles d’analyse des écarts en contrôle budgétaire) en écart de productivité (variation des quantités de ressources nécessaires pour réaliser la tâche) et en écart sur prix (variations du prix unitaire de la ressource consommée). L’analyse de l’écart de coût est relativement simple : −

Si le CRTE est supérieur au CBTE, on est en présence de coûts supplémentaires

qu’il faudra compenser par des économies ultérieures ou alors, entériner par une augmentation du budget. −

Dans le cas contraire, les réalisations du projet ont coûté moins cher que prévu, ce

qui accroît les chances de tenir dans l’enveloppe budgétaire. La pertinence de la mesure des performances par la détermination et l’analyse des écarts dépend de la qualité des prévisions. L’estimation des coûts du projet est progressivement affinée au cours du cycle de vie du projet de conception et de développement du nouveau produit et les risques d’erreurs d’estimation du coût sont réduits. En phase de définition du projet, les coûts sont estimés à l’aide des méthodes paramétriques et le risque d’erreur est de l’ordre de 10-15 %. Lorsque les spécifications techniques sont précisées, les coûts sont évalués selon les méthodes analytiques et le risque d’erreur est réduit. L’objectif de suivi du budget est double : − réestimer périodiquement le coût du projet, en tenant compte des éléments nouveaux (imprévus ou modifications) intervenus ; MAFTOUH Rachid

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− mettre en œuvre les actions correctives permettant de tenir ou de se rapprocher des objectifs initiaux de performance du projet. Ce processus de contrôle des coûts a posteriori a un caractère différent de celui des coûts récurrents : dans le cadre des opérations récurrentes, l’analyse des écarts et la mise en œuvre d’actions correctrices se justifient par la stabilité et la récurrence des opérations contrôlées. Dans le cadre d’un projet de conception d’un produit nouveau, le contrôle a posteriori des coûts ne porte pas sur des opérations stables et récurrentes. Les actions correctrices ne peuvent porter que sur des tâches futures et non sur les opérations à l’origine des écarts constatés. Dans le cas où l’amélioration de la productivité des tâches futures est difficile, voire impossible, les techniques de contrôle budgétaire de projet se transforment en systèmes d’enregistrement a posteriori des dérives. En conséquence, le suivi du budget du projet permet de prendre en compte l’interdépendance temporelle des décisions. 2.7.2) Contrôle budgétaire et analyse des risques. Les hypothèses établies au cours de la phase de programmation du projet sont progressivement confirmées ou infirmées en cours de phase d’exécution. Les risques, au cours de la phase d’exécution, sont liés (Giard, 1991) : −

au risque de détection tardive, qui repose essentiellement sur la qualité et la disponibilité de l’information ;

−

au risque de diagnostic erroné, qui repose fréquemment sur des problèmes d’interprétation de s donné e s ;

−

au risque de réponses erronées, ce qui pose la question de l’articulation entre les logiques locales et le global. L’analyse du risque de dépassement des coûts est réalisée à partir des techniques traditionnelles de contrôle de gestion des projets. Le rôle du contrôle de gestion est notamment de mettre en place les instruments de suivi des décisions :

−

le contrôle budgétaire : cet outil est conçu principalement dans une perspective de contrôle ex-post et permet une régulation du système par rétroaction, l’écart entre le réel et les objectifs conduisant au déclenchement d’actions correctives. Il ne permet pas de réduire totalement le risque de détection tardive.

−

les tableaux de bord : des indicateurs pertinents peuvent signaler l’apparition de risques pouvant affecter le fonctionnement du système. Ils peuvent également réduire le risque de réponses erronées en tant qu’outil d’évaluation incorporant un rôle coordinateur.

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Un processus de simulation des coûts restant à engager peut être entrepris au cours de la phase d’exécution du projet permet d’affiner l’évaluation du risque de dépassement budgétaire. 2.8. La détermination du coût final prévisionnel du projet L’analyse de l’exécution du projet ainsi que le calcul des écarts constitue une première étape du pilotage en cours d’exécution du projet. La réestimation du coût final prévisionnel du projet a pour objectif de détecter et de mesurer l’ampleur éventuelle des dépassements avant que ceux-ci deviennent irréversibles. En conséquence, les mesures correctives ne pourront être suggérées et adoptées qu’après la mesure de la conséquence des principaux écarts sur le coût final prévisionnel du projet.

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La réestimation se traduit par la détermination du budget actualisé prévisionnel d’opération ou BAPO. Ce budget se calcule comme le BIPO, c’est-à-dire par tâches de l’organigramme technique puis par métier (organigramme OBS) et éventuellement par activités (organigramme ABS). Par rapport aux concepts introduits dans le paragraphe précédent, à une date quelconque, le BAPO est déterminé de la manière suivante : BAPO (t) = CRTE (t) + Estimation (t) du reste à faire L’estimation du reste à faire suppose donc de réévaluer les consommations de ressources en valeur (variations de quantités nécessaires et variations de prix unitaires) pour pouvoir terminer le projet. Les conditions économiques qui s’appliquent sont celles de la fin du projet. 2.8.1. La réestimation des consommations de ressources nécessaires Nous distinguerons les quatre catégories de ressources qui ont été préalablement ideentifiées : − Les heures de personnels ; − Les équipements et matériels ; − Les marchés de travaux et la sous-traitance.
La

réestimation des coûts des personnels

Elle suppose de réestimer les heures nécessaires pour terminer le projet ainsi que les coûts horaires. La réestimation des heures s’appuie à une date t sur la connaissance des éléments Heures consommées Heures réestimées à productivité constante = Avancement physique suivants : − Nombre d’heures prévues par le BIPO ; − Nombre d’heures réalisées ; − Avancement physique des différentes tâches d’ingénierie. On peut donc, en supposant que la productivité de la main d’œuvre reste constante sur la durée nécessaire pour terminer le projet, déterminer les heures par la formule suivante : La seconde étape consiste à réévaluer les coûts horaires. Ceux-ci sont, en général, déterminés par le contrôle de gestion dans le cadre du budget de l’entreprise. Ces coûts horaires peuvent être des

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taux moyens par service ou des taux moyens par catégorie. Il y a lieu d’étudier la nature des charges comprises dans les taux horaires : − Uniquement des charges salariales (salaires et charges sociales) ; − Des charges salariales ainsi que d’autres charges indirectes du service ; − Des charges salariales, des charges indirectes du service, ainsi qu’une quote-part des frais généraux de l’entreprise.
Equipements

et matériels

La fabrication et la livraison d’équipements et de matériels suppose différentes étapes techniques et commerciales : − Etapes techniques : Les études de procédés qui conduisent à des calculs complémentaires d’ajustement ; − Des études de réalisation conjointes qui vont permettre de préciser les spécifications ; − Des études sur maquettes qui conduisent à des modifications de plans résultant des interfaces avec les autres corps de métier. −

Etapes commerciales :

− L’appel d’offres auprès des fournisseurs ; − La passation de la commande − La gestion des éventuels avenants au contrat. Les principales causes de l’évolution du coût du matériel sont au nombre de trois : −

Les évolutions technologiques du matériel : celles-ci font, en principe l’objet d’une

feuille de modification. Leur gestion se rapproche donc de la gestion des modifications. − Les évolutions de quantités : elles peuvent résulter d’imprécisions lors des estimations initiales ou de gâchis. Lorsqu’on constate ces évolutions de quantités, il est d’ailleurs généralement trop tard. − Des évolutions de prix unitaires : ces prix peuvent dépendre des quantités négociées, des stocks et lieux d’approvisionnements des fournisseurs, de facteurs conjoncturels… Le contrôleur de gestion devra donc tenter de suivre toutes ces évolutions afin de proposer une réestimation réaliste.


Marchés

de travaux, sous-traitance

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Après les équipements principaux et la matériel banalisé, le maître d’œuvre confie à d’autres tiers le soin de mettre en place ce qui a été étudié, manufacturé ou acheté. Les principales causes d’évolution du coût final de ces marchés de travaux sont : −

Des variations de quantités et de prix ;

−

La sous-productivité en personnel de l’entreprise de travaux.

−

Une part fixe trop faible (matériel et encadrement non approprié) de l’entreprise de travaux.

Pour les marchés de travaux, ce qui fait en général varier la valeur de la réestimation, ce sont les quantités à fournir. Le suivi par le contrôleur de gestion dépend du type de contrat entre le maître d’œuvre et l’entreprise : −

Pour les marchés au forfait, il faut suivre les évolutions des spécifications ;

−

Pour des marchés au bordereau de prix unitaire, il y a lieu de suivre les cadences et les

heures de montage prévues au BIPO ainsi que les prix unitaires. La réestimation suppose donc de tenir compte des quantités d’heures nécessaires (sur la base des fiches de modifications), de la productivité du sous-traitant ainsi que des coûts horaires facturés. 2.8.2. L’analyse des dépassements et la mise en œuvre des mesures correctives L’analyse des dépassements a pour objectif d’arbitrer entre les principaux objectifs du projet (délais, spécifications ou coût) de manière à ce que l’équilibre global reste acceptable.

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• Ressources en personnel Ecarts

Quantités d’heures : - Variations de la productivité ; - Variations liées aux spécifications techniques

Actions correctives

-

-

Taux horaires

-

Déterminer les causes de sousproductivité (sous-charges, mauvaise organisation, modifications fréquentes du projet…) Etablir des feuilles de modifications à soumettre au « client » (variation du périmètre) Revoir les moyens mis en œuvre (qualifications, efficacités, procédures…) Mettre en œuvre des mesures de productivité ; Revoir les moyens mis en œuvre.


Equipements et matériels Ecarts Techniques

Conjoncturels

Actions correctives - Etablir de nouvelles solutions (études de conception à coût objectif) ; - Analyser les demandes de suppléments fournisseurs ; - Etablir une feuille de modification. - Elargir la prospection fournisseur ; - Revoir les spécifications d’achat (technologie, matériaux…) - Etablir une feuille de modification.


Sous-traitance Ecarts

Quantités : - Réestimation des quantités

Actions correctives

-

Eléments qualitatifs (spécifications…)

Ecarts conjoncturels

-

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Renégociation du contrat de soustraitance ; Augmenter les heures productives pour tenir les délais Etablir une feuille de modification si l’écart provient du client. Analyser l’origine des évolutions de spécifications ; Changer d’entreprise sous-traitante Etablir une feuille de modification. Accélérer les délais ; Augmenter les moyens en heures non productives (encadrement et outillage) ; Etablir une feuille de modification.

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La post-évaluation du projet et du responsable de projet poursuit des objectifs similaires à l’évaluation de la performance des opérations récurrentes. L’objectif de l’évaluation est de permettre d’améliorer la performance des futurs projets de conception, notamment par capitalisation de l’expérience. L’évaluation du projet de conception porte sur les trois aspects définis en phase de planification : qualité du résultat final, délai de développement et coût. L’évaluation d’un projet comprend deux analyses.
l’évaluation de la performance de réalisation du projet : l’objectif de cette évaluation est de

découvrir de meilleures méthodes de gestion des projets pour améliorer les performances futures. L’évaluation peut notamment mettre en évidence l’inadaptation de certaines règles ou procédures de gestion des projets. La post-évaluation du projet constitue une étape importante en matière d’apprentissage et de mémoire organisationnelle : l’apprentissage organisationnel peut être défini comme des changements, apportés par les membres de l’organisation et permettant d’améliorer les pratiques organisationnelles, qui font l’objet d’un codage dans les procédures de l’organisation. Les techniques de contrôle budgétaire des projets participent à l’apprentissage organisationnel, notamment par la détection et la correction d’erreurs dans les pratiques organisationnelles affectant la performance .
L’évaluation des résultats du projet : elle est plus délicate, notamment en raison des délais

nécessaires pour pouvoir mesurer l’impact en termes de coûts et bénéfices du projet. Cette évaluation porte en partie sur une comparaison de la rentabilité réelle du projet et de la rentabilité planifiée au moment de l’approbation du projet. Elle joue néanmoins un rôle principal pour l’estimation des futurs projets. Sur un plan opérationnel, cette évaluation se traduit par un dossier de fin d’affaires regroupant les informations techniques, de gestion des coûts et des délais relatives à l’affaire. Le but de ce dossier de fin d’affaires est d’alimenter en renseignements précis la banque de données statistiques de l’entreprise, d’améliorer les méthodes de travail et d’avoir des bases précises pour les évaluations ou les futurs devis

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CONCLUSION Le domaine du management de projet dans les organisations actuelles s’étend. Qu’il s’agisse de concevoir et fabriquer un produit nouveau, de réaliser un investissement industriel ou d’équiper l’entreprise d’un nouveau système d’information, le dénomination « projet » est souvent utilisée. Or, ces différents projets menés par les entreprises ne sont pertinents que s’ils permettent à l’entreprise d’améliorer ses résultats économiques. La manière de désigner la maîtrise des résultats économiques d’un projet a évolué au cours du temps : on a d’abord parlé de « cost control » dont l’objectif est de maîtriser les coûts d’un projet et qui a été traduit en français par le terme « coûtenance ». Cependant, cette approche est dominée par la vision de contrats forfaitaires dans laquelle les objectifs du projet et les hypothèses de départ ont été cernées. Le terme de « contrôle de gestion » des projets est plus large. En effet, il prend en compte les objectifs stratégiques assignés au projet et la traduction de ses objectifs en décisions opérationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne s’agit plus seulement de contrôler des coûts mais de s’assurer de l’adéquation de ce qui est réalisé au cours du projet avec les stratégies décidées au niveau de l’entreprise. Le contrôle de gestion doit permettre de relier les objectifs, les moyens et les résultats du projet : - Le point de départ du contrôle de gestion des projets est la détermination des objectifs du projet, ces objectifs devant être cohérents avec les finalités de l’entreprise ; - Une deuxième composante du contrôle de gestion s’intéresse aux moyens à mettre en œuvre : il s’agit de déterminer les moyens disponibles et de les allouer ; - Enfin, la troisième composante du contrôle de gestion des projets s’intéresse aux résultats : Comment mesurer les conséquences des actions retenues pour atteindre les objectifs fixés, compte tenu des moyens alloués ? La question posée suppose de déterminer le niveau pertinent de mesure des résultats, des indicateurs de performance mais aussi de disposer d’un système d’information fiable. Un terme fréquemment utilisé aujourd’hui est celui de pilotage : l’objet du pilotage ne porte pas uniquement sur les ressources, mais surtout sur les activités et les compétences. Les activités du projet et leurs modes opératoires ne sont plus considérées comme figées mais, au contraire, ils évoluent au fur et à mesure du déroulement du projet pour s’adapter aux différentes évolutions. Le rôle du contrôleur de gestion est de fournir aux acteurs du projet les données et outils d’aide au diagnostic et à la décision qui permettent d’analyser, au cours des différentes étapes d’avancement du projet :

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− L’état de la situation à un moment donné ; − Son évolution probable ; − Les écarts par rapport au budget initial ; − Les causes de ces écarts ; − La possibilité de réduction de ces écarts. Du contrôle…

Au pilotage

Ressources

Modes opératoires et compétences

Allocations

Diagnostic

Décisions

Activités

Distinction planification / contrôle

Changement continu

Décomposition hiérarchique (d’après Lorino, 1995)

Intégration

L’analyse des différents processus composant le management de projet montre que dans une perspective large, le contrôle de gestion des projets ne peut être réduit à la gestion des coûts. Il s’agit au contraire de maîtriser les différents aspects économiques d’un projet et d’introduire la démarche d’analyse économique au niveau des problèmes quotidiens rencontrés au cours du projet.

Bibliographie : « La Gestion de Projet »-Girard-ECONOMICA « Manuel de l'ingénieur d'affaires »-Fraysse-GARNIER ENTREPRISE « Techniques d'analyse de projets »-Vallet-DUNOD Autres Management de projet par Jean Le bissonnais Surcouf /Le contrôle de gestion de projets CNRS/DSI/conduite-projet/developpement/gestion-projet/guide-planfi-suiviprojet Gerard Saussac / Diagramme Pert-Gantt jean apul barbero / Gestion et management de projet

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ANNEXES  Documents de référence pour la gestion et le suivi des risques d’un projet

Suivi des risques #Projet# * Réf. Date

n°

Description du risque

jj/mm/aa description textuelle des facteurs de risque ainsi que de leur contexte d'apparition. Si de nouveaux éléments apparaissent venant compléter le contexte d'apparition du risque, ils sont ajoutés au fur et à mesure dans cette case, précédés par la date de mise à jour

Impacts

Type de risque

Probab Niveau ilité d'impa ct

Poids

conséquenc es si le risque se transforme en événement certain (si possible quantifiées) et dates d'apparition

Projet Contractuel Fonctionnel Technique Organisatio nnel

de 1 à 4 (faible, moyen ne, forte, très forte,)

= proba * niveau d'impa ct

de 1 à 4 (mineu r, moyen, import ant majeur )

Actions préventives engagées

actions engagées ou à engager dans le but de réduire le risque. Une date de réalisation de l'action peut être ajoutée afin de préciser le calendrier, ainsi que la personne ou l'équipe responsable de mener l'action

de 1 à 16 (majeu ou action différée r, moyen, mineur ou aucune action engagée ) pour l'instant

1.

2.

3.

Les notions utilisées dans ce document peuvent être schématisées de la façon suivante :

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Mastère de Contrôle de Gestion

Un exemple est présenté ci-dessous pour le risque de dérive des délais :

2 - Contenu type Le tableau suivi des risques se présente sous forme d'un document Word, composé de 10 colonnes. 1. Réf. Cette colonne contient un numéro chronologique servant à référencer rapidement une ligne du tableau. Le numéro ne change pas pendant toute la durée de vie du document. 2. Date Cette colonne contient la date à laquelle le facteur de risque a été identifié. La date ne change pas pendant toute la durée de vie du document.

3. Description du risque Cette colonne contient la description textuelle du facteur de risque ainsi que son contexte d'apparition. Si de nouveaux éléments apparaissent venant compléter le contexte d'apparition du risque, ils sont ajoutés au fur et à mesure dans cette colonne, précédés par la date de mise à jour. Voir en annexe une liste de facteurs de risques possibles.

4. Impacts Cette colonne identifie et quantifie si possible les conséquences si le risque se transforme en événement certain, ainsi que les dates ou périodes d'apparition des conséquences. Exemples :

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•

mauvaise qualité du produit

•

Livraison non conforme du Produit

•

mauvaise qualité ou perte de données

•

système erroné ou inutilisable

•

difficulté d'intégration avec les autres systèmes

•

rejet du système par les utilisateurs

•

déficiences de propriétés non fonctionnelles (sécurité, maintenabilité, efficacité, rentabilité,

etc) •

démotivation de l'équipe

•

retards dans la livraison (en jours)

•

coûts imprévisibles

•

coûts démesurés (en jour-homme ou en KF)

•

coût élevé de maintenance

•

dégradation de l'image du service

•

incidence de l'échec sur le fonctionnement de l'organisme

5. Type de risque Cette colonne permet la classification des risques à des fins de regroupement pour traitement par les acteurs concernés. Voir en annexe une liste de facteurs de risques, classée par type. Exemples : •

projet : moyens, ressources humaines, démarche, planification, management…

•

contractuel : relations avec des prestataires externes, contenu du contrat…

•

fonctionnel : fonctionnalités du produit, ergonomie, interfaces, service rendu à l'utilisateur…

•

technique : architecture, performances, technologies, matériels et logiciels de base,

configuration des postes de travail… •

organisationnel : structures, procédures, acteurs…

6. Probabilité Cette colonne contient la probabilité d'apparition des conséquences du risque. Exemples : MAFTOUH Rachid

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•

1 = faible

•

2 = moyenne

•

3 = forte

•

4 = très forte

7. Niveau d'impact Cette colonne permet de quantifier l'importance de l'impact si le risque se concrétise. Exemples : •

1 = mineur

•

2 = moyen

•

3 = important

•

4 = majeur

8. Poids du risque Cette colonne est obtenue en multipliant la probabilité par le niveau d'impact. On obtient un poids variant de 1 à 16. Les risques d'un poids supérieur doivent être traités en comité de suivi du projet, ce sont des risques à surveiller avec attention. Les risques d'un poids inférieur peuvent généralement être traités par l'équipe projet. 9. Actions préventives engagées Il s'agit de lister ici les actions engagées ou à engager dans le but de réduire le risque. Les actions engagées doivent être réalistes, révisables (il peut être nécessaire de les remettre en cause) et mesurables en termes d'estimation de coûts et de résultats. Une date de réalisation de l'action doit être ajoutée afin de préciser le calendrier, ainsi que la personne ou l'équipe responsable de mener l'action. Voir en annexe une liste d'actions de réduction de risques en fonction de facteurs identifiés. Il peut également être mentionné dans cette colonne : "action différée" ou "aucune action engagée pour l'instant" si le risque est accepté temporairement. 10. Evolution du risque Cette colonne permet d'effectuer le suivi de l'évolution du risque au cours du projet. Généralement, on saisit la date du suivi et la tendance de l'évolution, à savoir si le risque se concrétise ou pas.

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Lorsqu'un risque est définitivement écarté (par exemple parce que la date d'occurrence est passée), le risque est clos : la ligne du tableau peut être grisée afin de faciliter la lecture des risques qu'il faut continuer de surveiller. Exemples : •

jj/mm/aa : = (stable)

•

jj/mm/aa : + ou ++ (augmente légèrement ou fortement)

•

jj/mm/aa : - ou -- (diminue légèrement ou fortement)

•

jj/mm/aa : 0 (risque clos)

6 - Annexe : check-list de facteurs de risques et actions préventives possibles Les actions préventives proposées restent générales. Dans le cas concret d'un projet, des informations contextuelles doivent être précisées : par exemple, quels sont les utilisateurs formés, quels sont les signataires et destinataires des courriers, quels sont les participants aux réunions…

Réf.

Type

Description du risque

Actions préventives

Projet :

Les compétences de l'équipe sont insuffisantes.

Structuration de l'équipe

ressources humaines

Redistribution des rôles Renforcement de l'encadrement Formation, entraide, motivation

Projet : ressources humaines

Turn over de l'équipe très important

Redistribution des rôles Formation, entraide, motivation Période de recouvrement Assistance externe

Projet :

Absence de motivation des équipes Redistribution des rôles

ressources humaines

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Responsabilisation Formation

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Projet : planification

Les prévisions sont optimistes, les ressources et les budgets sont sousestimés.

Recoupement de plusieurs estimations détaillées des charges, coûts et plannings Remise en cause des demandes Développement incrémental Réutilisation de logiciels

Projet :

Le projet est de taille excessive.

management

Création de sous projets avec responsables Développement incrémental Calcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des fonctions)

Projet :

Délais tendus

Planification détaillée de tout le projet

planification

Identification du chemin critique Suivi hebdomadaire de l'avancement Projet : moyens Budget serré

Suivi régulier Réutilisation de logiciels

Projet : moyens Indisponibilité des locaux lors des montées en charge

Report d'activités chez des prestataires externes

Projet :

Seuil d'acceptation des changements

Démarche

Des modifications fréquentes sont demandées pendant le développement

Développement incrémental, gestion de lots Report des modifications en fin de projet, gestion de versions

Projet :

Perfectionnisme

Démarche

Examen critique des spécifications Maquettage Calcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des fonctions)

Projet : MAFTOUH Rachid

Dépendance d'autres adaptations ISCAE 2005/2006

Réunions de coordination 69

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Démarche

du système d'information

Synchronisation pour la diffusion Plate-forme de test dédiée Réception commune

Projet : Démarche Projet :

Flou de l'organisation maîtrise d'ouvrage/maîtrise d'œuvre

Rédaction d'une charte de projet

Déficience du maître d'ouvrage

Assistance externe

Démarche

Création de comités de suivi

Assistance par le maître d'œuvre Création de groupes de travail d'utilisateurs

Projet : management

Le suivi est insuffisant et ne Réunions de suivi hebdomadaires permet pas de détecter des dérives. Planning détaillé Fiches d'activités

Projet :

Dépendance de la sous-traitance

management

Demande d'engagements sur la qualité de service Contenu du contrat Suivi des réalisations sous-traitées Livraisons intermédiaires Audit qualité

Contractuel

Les fournitures externes sont défaillantes.

Mise en concurrence Contrôle des références Analyse de compatibilité Tests de réception

Contractuel

Fonctionnel

Les travaux sous-traités sont défaillants.

Contrôle des références

Le cahier des charges fonctionnel est incomplet.

Développement incrémental

Audit de qualification

Formation des concepteurs Création de groupes de travail d'utilisateurs

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Revue du cahier des charges Fonctionnel

Le produit final ne correspond pas aux attentes des utilisateurs.

Analyse du travail (démarche d'ergonomie) : organisation, missions… Maquettage Rédaction anticipée des tests de réception ou des manuels utilisateurs Exploitation des retours des sites pilotes Mesure de l'insatisfaction

Fonctionnel

Les interfaces utilisateurs ne sont pas bonnes.

Analyse du travail (démarche d'ergonomie) : prise en compte de l'utilisateur (fonction, comportement, charge de travail) Production de règles d'ergonomie Maquettage et évaluation ergonomique

Fonctionnel

Fonctionnel

Fonctionnel

Défaut de formalisation des informations, des processus

Maquettage

Incompréhension des spécifications

Rencontre d'utilisateurs

Perte des données lors du changement de système

Développement d'un outil d'analyse des bases

Développement incrémental

Maquettage

Sauvegardes préalables Sites pilotes Fonctionnel

Anomalies de fonctionnement

Renforcement de la démarche de t es t Participation de l'AU à la réception Sites pilotes

Technique

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Importance des changements technologiques (innovation) ISCAE 2005/2006

Identification d'experts internes

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Formation Assistance externe Technique

Les temps de réponse ne sont pas satisfaisants.

Simulation Essais comparatifs Modélisation, prototypage Observation en sites pilotes et en formation Instrumentation, réglages Suivi de tableaux de bord

Technique

Il y a blocage sur les limites technologiques des plates-formes.

Analyse technique Vérification a priori des performances Analyse des coûts Enquête sur les configurations

Technique

Instabilité de l'environnement

Recensement des bugs connus Choix de versions des logiciels Recommandations de configuration Accord avec les constructeurs/éditeurs

Fonctionnel ou technique

Les interfaces avec d'autres systèmes sont nombreuses ou complexes.

Spécifications détaillées des interfaces Réunions de coordination Plate-forme de test dédiée Réception commune Observation en sites pilotes et en début d'exploitation

Organisationnel L'organisation des structures internes de l'organisme est profondément modifiée.

Communication Formation fonctionnelle des utilisateurs Assistance aux utilisateurs

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Organisationnel Les utilisateurs finals ne sont pas impliqués.

Organisation de groupes de travail pour valider les spécifications, une maquette… Création d'un comité des utilisateurs Communication Choix de sites pilotes

Organisationnel Attitude hostile des futurs utilisateurs

Organisation de groupes de travail d'utilisateurs pour valider les spécifications, une maquette… Création d'un comité des utilisateurs Communication Formation

 Contenu type pour faire Le Bilan d’un projet Le bilan de projet a pour objet l'analyse objective des succès ou des difficultés rencontrées et l'expression de toute disposition susceptible d'être retenue dans le futur pour l'amélioration de la qualité des produits et le déroulement des projets (AFNOR/Z67-100-3). Faire des bilans de projet systématiques, permet de constituer une mémoire du service et d’améliorer le déroulement des projets futurs. Le bilan de projet permet d'une part de comparer les dispositions initialement prévues avec le déroulement réel du projet, et d'autre part de porter un regard critique sur tous les aspects du projet pour en tirer des voies d'amélioration. Les finalités d'un bilan de projet sont : •

évaluer le projet (atteintes des objectifs, raisons des écarts…),

•

capitaliser le savoir-faire (tirer tous enseignements techniques, de gestion ou d'organisation

utiles pour les projets futurs). L'objectif d'un bilan de projet n'est pas de décerner des "satisfecit" et des blâmes au chef de projet et aux membres de l'équipe mais d'identifier ce qui a donné de bons résultats et, ce qui en a donné de moins bons dans la conduite de projet, dans la coordination des équipes, la maîtrise de la qualité, des coûts et des délais. MAFTOUH Rachid

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Un bilan de projet doit déboucher autant que possible sur des propositions d'amélioration pour chacun des aspects d'un projet : •

Gestion de projet :

- adéquation entre les besoins et les ressources, - planification de projet et suivi de l'avancement. •

Techniques :

- choix des méthodes et des outils de développement et de tests, - formation et acquisition de compétences sur de nouveaux domaines. •

Qualité :

- évolution des procédures et des plans types du système qualité, - efficacité des contrôles, - analyse des coûts de non qualité, - analyse des non-conformités, - possibilité d'émettre des actions préventives. 4 - Principes d’élaboration En fin de phase de développement, le chef de projet a la responsabilité de rédiger un bilan qualité avec l’aide de son équipe. Le bilan couvre les étapes du projet depuis l’étude préalable jusqu’à la mise en œuvre de l’application, du point de vue maîtrise d’œuvre. La démarche demande un certain investissement de la part du chef de projet, qui doit veiller tout le long du projet à collecter les éléments qui lui permettront de dresser un bilan de projet pertinent. A cet effet, le document "Bilan de projet" peut être mis à disposition de l’équipe dès le début du projet et complété au fur et à mesure du déroulement par toute expérience vécue intéressante (points forts ou faibles identifiés, ce qui donne ou pas de bons résultats…). La charge pour la rédaction du bilan en fin de projet doit également être prévue et planifiée. Les éléments quantitatifs (charges, délais…) qui permettront de rédiger le bilan doivent être extrait des documents de suivi de projet. Les conventions de dénomination suivantes doivent être appliquées dans la mesure du possible au niveau des acteurs : •

maître d’ouvrage : commanditaires du projet (direction du SG, département scientifique…),

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•

maître d’œuvre : ,

•

utilisateur : utilisateur de l’application en production,

•

prestataire : société de service extérieure à laquelle est confiée un certain nombre de tâches

via un marché. Le bilan ainsi constitué fait partie des documents relatifs à la gestion de projet et à ce titre se trouve dans le répertoire CNRS/DSI/#projet#/GE/ avec comme nom BILAN.doc. 5 - Contenu type du document Le document "bilan de projet" est un document Word conçu comme un dossier de plusieurs parties couvrant l'ensemble des aspects du projet : •

des informations sur le projet,

•

des informations sur le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage,

•

l'équipe projet et les formations suivies,

•

la charge et le coût du projet,

•

la planification du développement et les méthodes utilisées,

•

la technique,

•

les anomalies et les évolutions au cours du développement,

•

la documentation du système qualité,

•

une estimation des coûts d'obtention de la qualité (coût qualité et coûts de non qualité). Une appréciation générale conclut le bilan de projet.

1. IDENTIFICATION DU PROJET Ce paragraphe permet de décrire de manière synthétique les caractéristiques principales du projet (intitulé du projet, objet et caractéristiques du projet, nom du chef de projet, technologies mises en œuvre…). Ce paragraphe se présente sous la forme d'un tableau qui devra tenir de préférence sur une page. LE PROJET

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Intitulé : Chef de projet : Chantier : Maître d'œuvre : Résumé du projet : •

Objet

•

Utilisateurs

•

Caractéristiques du projet

•

Technologies mises en œuvre

•

Volume de l'application

PRESTATAIRES Société

Type de prestation

Appréciation

Les zones à remplir sont : LE PROJET

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Intitulé : Libellé du projet (reprendre la dénomination en page de garde de tous les documents projet). Chef de projet : Nom du chef de projet. Chantier : Préciser ici Le lieu de l’ouvrage à réaliser Maîtres d’ouvrage : Donner le nom du ou des commanditaires du projet (direction du SG, département scientifique…). Résumé du projet •

Objet du projet :

•

Utilisateurs du projet:

•

Caractéristiques du projet : Donner les éléments sensibles (risques) identifiés en début de

projet (technologie nouvelle, complexité fonctionnelle, niveaux de performance requis, délais tendus, instabilité des besoins…). •

Technologie mise en œuvre : Décrire les technologies mises en œuvre sur le projet

(progiciels, langages, SGBD, matériels…). •

Volume total de l’application : Donner le volume de l'application en précisant la mesure

utilisée (lignes de code, taille de la base de données…). •

LES PRESTATAIRES Prestataires : Donner le nom des prestataires intervenus sur le projet, le type de prestations réalisées et une appréciation de cette prestation. Identifier les succès/défaillances dans l’établissement du marché, dans sa mise en œuvre opérationnelle (relations opérationnelles ou contractuelles, satisfaction ou pas des exigences du CNRS par le prestataire, définition floue ou incomplète de ce qui était attendu…). 2. BILAN DE LA CHARGE ET DU COUT DES ACHATS Cette partie permet de dresser un bilan économique du projet et d'expliciter les causes et conséquences de dépassement éventuel. Ce paragraphe se présente sous la forme d'un tableau. Bilan

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Prévu

Réel

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Diff.

Ecart

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Date de début Date de fin Charge (h/m) Charge prestataire (h/m) Coût matériel (KMAD) Coût logiciel (KMAD) Interruptions: #Préciser s’il y a eu des interruptions#

Les zones à remplir sont les suivantes

Date de début : Prévu Date prévue pour le début du projet sous la forme jj/mm/aaaa. Réel Date réelle de début du projet sous la forme jj/mm/aaaa. Diff. Réel - Prévu (en jours). Ecart Sans objet. Date de fin :

Prévu Date prévue pour la fin du projet sous la forme jj/mm/aaaa. Réel Date réelle de fin du projet sous la forme jj/mm/aaaa. Diff. Réel - Prévu (en jours). Ecart Sans objet.

Charge :

Prévu Charge prévue lors du chiffrage du projet en hommes/mois (h/m). Réel Charge réelle imputée sur le projet en hommes/mois (h/m). Diff. Charge réelle en h/m - charge prévue en h/m. Ecart Diff / charge prévue en h/m.

Charge prestataire : Prévu Charge prévue lors du chiffrage du projet en hommes/mois (h/m). Réel Charge réelle imputée sur le projet en hommes/mois (h/m). Diff. Charge réelle en h/m - charge prévue en h/m. Ecart Diff / charge prévue en h/m. Coût matériel : Prévu Budget des achats en matériels chiffré en début de projet, ainsi que les avenants portant sur les achats matériels (en KF). Réel Ensemble des achats matériels imputés sur le projet. Diff. Coût des achats réels - Coût des achats prévus. Ecart Diff. / Coût des achats prévus. Coût logiciel : Prévu Budget des achats en logiciels chiffré en début de projet, ainsi que les avenants portant sur les achats logiciels (en KF). Réel Ensemble des achats logiciels imputés sur le projet. MAFTOUH Rachid

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Diff. Coût des achats réels - Coût des achats prévus. Ecart Diff. / Coût des achats prévus. Interruption : Cette ligne permet de préciser si le projet à fait l'objet d'une interruption (nombre de jours, causes…). 2.1 Respect des charges Ce paragraphe permet de faire une analyse des causes des écarts par rapport aux prévisions effectuées sur les charges. 2.2 Respect des délais Ce paragraphe permet de faire une analyse des causes des écarts par rapport aux prévisions effectuées sur les délais du projet. 2.3 Respect des coûts Ce paragraphe permet de faire une analyse des causes des écarts par rapport aux prévisions effectuées sur les coûts matériels et logiciels du projet. 3. BILAN TECHNIQUE 3.1 Objectifs et résultats Ce paragraphe permet d'évaluer l’adéquation des moyens mis en œuvre, d'analyser les choix techniques et l'efficacité des équipes projet, de décrire les points forts et faibles des solutions techniques. 3.2 Problèmes rencontrés et solutions apportées Identifier dans ce paragraphe les événements qui ont eu ou auraient pu avoir un impact significatif sur le déroulement ou les résultats du projet : évolution des contraintes, décisions, aléas, sousestimation des performances… 3.3 Suggestions et améliorations Lister ici les évolutions que l'on pourrait proposer ou tous les éléments à faire évoluer dans le cas d'un développement similaire. 3.4 Eléments réutilisables Expliciter les enseignements à tirer dans l’utilisation de techniques ou d’outils, les pièges à éviter, les savoir-faire acquis, les composants susceptibles d’être réutilisés dans d’autres projets. 4. BILAN DE L'ORGANISATION MAFTOUH Rachid

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4.1 Organisation mise en œuvre Evaluer dans ce paragraphe la répartition des responsabilités, la fréquence et l'efficacité des réunions, l'efficacité du cycle de décision et de la circulation de l'information. Identifier les améliorations concernant l'organisation ou la communication : au sein de l'équipe, avec les prestataires ou avec les commanditaires. 4.2 Bilan des ressources humaines Décrire les motivations des membres de l'équipe, le climat relationnel…Analyser en particulier l'adéquation, la disponibilité et les performances de ces ressources humaines. 4.3 Bilan des formations Lister dans ce paragraphe les formations suivies dans le cadre du projet. Préciser, pour chacune d'elle, le temps passé, les compétences acquises et le nom des personnes concernées. 5. BILAN QUALITE-METHODES 5.1 Documents du système qualité Porter un regard critique sur les documents du système qualité applicables au projet (PACQ, procédures, guides méthodologiques, plans types). Dans le cas où vous souhaiteriez des évolutions de documents, faire une fiche de relecture (par document) et la transmettre au responsable qualité. 5.2 Contrôles qualité Porter un regard critique sur les contrôles qualité réalisés au cours du projet dans le but d'en améliorer leur efficacité. Les contrôles qualité vous semblent-ils efficaces ? Si non, faites des propositions. 5.3 Estimation des coûts d'obtention de la qualité Ce paragraphe permet de faire une estimation des coûts d'obtention de la qualité imputables au projet (coûts d'obtention de la qualité = coûts qualité + coûts de non qualité). Il se présente sous la forme d'un tableau. Estimation des coûts qualité Activités Actions de prévention

Nb jours

Formation de l'équipe projet nécessaire pour la réalisation du projet. Planification de la qualité (PAQ, revues, etc.)

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Total Actions de contrôle

Durée des étapes de validation interne Contrôles qualité (lecture de document, audit, etc.). Total

Estimation des coûts de non qualité. Anomalies internes

Temps perdu : modification des produits réalisés en avance de pha s e Temps perdu : refaire ce qui a déjà été fait (non réutilisabilité) Temps perdu : modification des ressources humaines Temps perdu : moyens de production inadéquates (outils de dév., test, ...) Recherche de solutions techniques non prévues initialement. Modification suite à des anomalies apparues lors de la réception interne Autres anomalies. Total

Anomalies externes

Correction d'anomalies suite au passage en sites pilotes Autres anomalies. Total

Les zones à remplir sont : - Estimation des coûts qualité : Indiquer pour chacun des thèmes le nombre de jours passés (certain pouvant être sans objet). Les coûts qualité sont positifs (actions de prévention et de contrôle). - Estimation des coûts de non qualité : Indiquer pour chacun des thèmes le nombre de jours passés (certain pouvant être sans objet). Les coûts de non qualité sont négatifs (anomalies). Nota : Une anomalie doit toujours être documentée par une Fiche d'Anomalie.

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5.4 Améliorations à apporter au niveau méthodologie, éléments réutilisables Proposer des orientations pour l'amélioration du référentiel qualité/méthodes : identifier les règles qui ont aidé au bon déroulement du projet et celles, au contraire, qui ont été des freins. Proposer des actions pour une meilleure compréhension ou une meilleure connaissance de ces règles. 6. APRECIATION GLOBALE 6.1 Impression générale du chef de projet Donner dans ce paragraphe l'impression générale sur le déroulement du projet du point de vue du chef de projet, sur les réalisations du projet par rapport aux objectifs initiaux. 6.2 Suites possibles au projet Identifier ici les ouvertures possibles pour poursuivre le projet dans le même contexte ou dans un contexte différent, compte tenu de l'expérience acquise et des idées d'amélioration/innovation apparues.

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