Vielfalt und Einheit in der Marketingwissenschaft : ein Spannungsverhältnis ; Hans H. Bauer zum 60. Geburtstag [1. Aufl] 3834906441, 9783834906441, 9783834992154, 3834992151 [PDF]

Zitiervorschau

Tomás Bayón | Andreas Herrmann | Frank Huber (Hrsg.) Vielfalt und Einheit in der Marketingwissenschaft

Vielfalt und Einheit in der Marketingwissenschaft Ein Spannungsverhältnis Herausgegeben von Tomás Bayón | Andreas Herrmann | Frank Huber unter Mitwirkung von Maik Hammerschmidt und Nicola Stokburger-Sauer

Mit Beiträgen von Horst Ahlbach • Sönke Albers • Andreas Baier • Silke Bambauer Wolfgang Barth • Tomás Bayón • Andreas Becker • Jens Dibbern Sandra Diehl • Hermann Diller • Marc Fischer • Wolfgang Fritz Johann Füller • Katja Gelbrich • Heribert Gierl • Tanja Gipp Erich Greipl • Jens Gutsche • Maik Hammerschmidt • André Hauser Armin Heinzl • Andreas Herrmann • Silke Heß • Hans-Jörg Hoitsch Christian Homburg • Wayne D. Hoyer • Frank Huber • Börn Sven Ivens Gregor Jawecki • Klaus Peter Kaas • Michael Kempe • Ajay K. Kohli Robert Kreuzer • Sabine Kuester • Sascha Langner Michael Lingenfelder • Andreas Mengen • Dirk Morschett Hans Mühlbacher • Stefan Müller • Michael Otte • Manfred Perlitz Mario Pieper • Natalia Schaub • Christine Schmidt • Tobias Schneider Martin Schulze • Matthias Staat • Bernd Stauss • Gloria Steymann Nicola Stokburger-Sauer • Ralf Terlutter • Matthias Wahrendorff Peter Weinberg • Klaus-Peter Wiedmann • Katja Wittig • Joachim Zentes

Hans H. Bauer zum 60. Geburtstag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Tomás Bayón ist Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und Strategisches Management an der International University in Germany, Bruchsal. Prof. Dr. Andreas Herrmann ist Direktor der Forschungszentrums für Business Metrics und des Audi Lab for Market Research an der Universität St. Gallen. Prof. Dr. Frank Huber ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre und Marketing an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

1. Auflage Juni 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media.. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0644-1

PPPPPPppppP Prof. Dr. Sönke Albers

ist Inhaber des Lehrstuhls für Innovation, Neue Medien und Marketing an der Christian-Albrechts-

Prof. Dr. Hans H. Bauer

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Vorwort Die Marketingwissenschaft lebt von ihrer Vielfalt, vom Widerstreit der Gestalter und Wissenschaftskulturen und von der wertfreien Hinwendung zu neuen Untersuchungsphänomenen. Gleichzeitig kommen immer wieder Fragen nach dem Theoriekern, nach der Methodenorientierung und der klaren Abgrenzung des Gegenstandsbereichs auf. Auf der Grundlage dieses Spannungsverhältnisses hat sich die Marketingwissenschaft über die Jahrzehnte hinweg zu einer lebendigen und viel beachteten betriebswirtschaftlichen Teildisziplin entwickelt. Sie gilt nicht nur als aus Managementsicht relevant, sie gilt auch als theoretisch fundiert und anspruchsvoll in der Methodenwahl. Gerade das Spannungsverhältnis zwischen einer Vielfalt in der Objekt-, Theorie- und Methodenwahl und dem Wunsch nach einer einigenden Grundlagentheorie, einem erkennbar abgegrenzten Gegenstandsbereich und einem weithin akzeptierten Methodenfundus hat auch den wissenschaftlichen Werdegang von Herrn Professor Dr. Hans H. Bauer maßgeblich geprägt. Die Marketingwissenschaft sollte aus seiner Sicht sowohl von Vielfalt als auch Einheit gekennzeichnet sein. Bei seinem Wunsch nach Einheit stellt er trotz seines über die Zeit gewachsenen Interesses für die analytische Mikroökonomie keine spezielle Theorietradition und keinen spezifischen Methodenansatz in den Vordergund. Vielmehr war und ist er im Sinne einer evolutorischen Entwicklung der Disziplin für verschiedene Ansätze offen, die sich im wissenschaftlichen Wettstreit als durchsetzungsfähig erweisen. Wir widmen dieses Buch Herrn Professor Dr. Hans H. Bauer, unserem akademischen Lehrer und Mentor, zu seinem 60. Geburtstag. Er hat uns in unserem eigenen Werdegang nicht nur wesentlich beeinflusst, sondern uns auch den nötigen Freiraum gelassen, der es uns ermöglichte, uns selbst wissenschaftlich im Sinne des von ihm verfolgten Disziplinverständnisses zu entwickeln. Nicht immer waren wir inhaltlich einer Meinung mit ihm. Dennoch fühlt sich jeder von uns durch das Verhältnis von Vielfalt und Einheit der Marketingwissenschaft geprägt und inspiriert. Vor diesem Hintergrund verfolgen wir mit diesem Buch das Ziel, dieses Spannungsverhältnis aus heutiger Sicht zu beleuchten und dem Leser einen Überblick über aktuelle Themen der Marketingwissenschaft zu vermitteln. Dieses Buch wäre nicht möglich gewesen ohne die hervorragende Unterstützung von verschiedenster Seite. An erster Stelle danken wir allen Autoren, die mit ihren Beiträgen den eigentlichen Inhalt dieses Buches bestritten haben. Wir freuen uns, viele Wegbegleiter von Herrn Professor Bauer, vor allem aus dem deutschsprachigen Raum, in diesem Buch vereint zu sehen und damit einen Überblick über die aktuellen Ten-

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denzen in Richtung Vielfalt und Einheit der deutschsprachigen Marketingwissenschaft präsentieren zu können. Zudem freuen wir uns, dass wir auch Wegbegleiter und Freunde aus dem amerikanischen Raum und aus der Praxis für einen Beitrag zu diesem Buch gewinnen konnten. Ganz besonders bedanken möchten wir uns für die intensive inhaltliche und organisatorische Begleitung dieses Projektes durch Herrn Dr. Maik Hammerschmidt und Frau Dr. Nicola Stokburger-Sauer, beide wissenschaftliche Assistenten und Habilitanden am Lehrstuhl von Professor Bauer. Weiterhin gilt unser besonderer Dank Frau Veronika Hauser, Herrn Dipl.-Kfm. Jochen Becker, CFA, Herrn Jörg Schad sowie der betreuenden Lektorin, Frau Jutta Hinrichsen. Ohne ihre Unterstützung und die vieler weiterer Helfer in Bruchsal, St. Gallen und Mainz wäre dieses Projekt nicht realisierbar gewesen. Zu besonderem Dank verpflichtet sind wir schließlich der Accenture Deutschland GmbH, die mit einem großzügigen Sponsoring zum finanziellen Gelingen dieses Buchprojektes beigetragen hat. Stellvertretend seien hier Herr Andreas Baier und Herr Dr. Friedrich J. Preiss (jetzt WP Management Solutions) als treibende Kräfte genannt. Allen Lesern dieses Buches wünschen wir eine bereichernde Lektüre und hoffentlich zahlreiche Anregungen für das eigene Marketingschaffen. Bruchsal, St. Gallen und Mainz im April 2007

Tomás Bayón, Andreas Herrmann, Frank Huber

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Kurz-Vita Prof. Dr. Hans H. Bauer

1. Persönliches:

Jahrgang 1947, verheiratet, 2 Kinder

2. Studium und Werdegang:

Universität Erlangen-Nürnberg (Dipl.-Kfm. 1973) Universität Mannheim (Promotion 1979) Universität Mannheim (Habilitation 1986)

3.

Hochschullehrertätigkeit:

Universität Mannheim, ab Sept. 1993: Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing II, Direktor des Instituts für Marketing; ab 1999: Direktor des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (zus. mit Prof. Dr. Dr. h.c. Ch. Homburg und Prof. Dr. S. Kuester), seit April 2006: Dekan der Fakultät für BWL. Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung (WHU) Koblenz, 1986-1993: Otto-Beisheim- Stiftungslehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing; von 1987-1993: Vorsitzender des Promotionsausschusses der WHU, von 1991-1993: Prorektor dieser staatlich anerkannten Hochschule in privater Trägerschaft.

4.

Publikationen:

14 Bücher und über 300 Aufsätze und Beiträge als Autor, Koautor oder Herausgeber; Seine Arbeiten sind u.a. erschienen im International Journal of Research in Marketing, Industrial Marketing Management, Journal of Business Research, Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Die Betriebswirtschaft.

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Mitherausgeber der Schriftenreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung; Mitherausgeber der Zeitschrift Marketing-ZFP; Mitglied des Herausgeberbeirats verschiedener nationaler und internationaler wissenschaftlicher Marketingzeitschriften.

5. Forschungsgebiete:

Kaufentscheidungstheorie und Präferenzmessung Markenmanagement/Markenbewertung Marketing-Management und Strategisches Marketing Marketing-Performance/Marketingeffizienz Dienstleistungsmarketing E-Commerce/M-Commerce Pharma-Marketing

6. Aktivitäten in der Praxis:

Beratung führender Unternehmen; Marktforschungsuntersuchungen zu Themen aus allen Arbeitsgebieten; Diverse Aufsichtsrats- und Beiratsmandate.

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Inhaltsverzeichnis

Tomás Bayón/ Andreas Herrmann/ Frank Huber: Vielfalt und Einheit in der Marketingwissenschaft - Eine Reflexion ........................................................................

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Teil 1: Produkt- und Markenmanagement

Horst Albach: Wettbewerb der Eliten ..............................................................................

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Katja Gelbrich/ Stefan Müller: Fremdsprachige Markennamen zwischen Xenophilie und Xenophobie ............................................................................................

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Ajay K. Kohli: Does Listening to Customers Hurt Product Innovation? ....................

67

Sabine Kuester/ Silke Heß: Adoptionsbarrieren bei Produktinnovationen: Kundenseitige und unternehmerische Herausforderungen des Neuproduktmanagements ..............................................................................................

77

Hans Mühlbacher/ Johann Füller/ Gregor Jawecki: Online Communities und Innovation: Wie lässt sich das Wissen von Online Communities für die Entwicklung neuer Leistungen nutzen? .................................................................

97

Andreas Baier/ Matthias Wahrendorff: Einheit und Vielfalt in Marketing und Kommunikation: Wie Automobilhersteller mit konsistenten Marken und wertorientierter Budgetallokation immer komplexeren Kommunikationsaufgaben begegnen ........................................................................................................... 111 Klaus-Peter Wiedmann/ Sascha Langner: Open Source als Herausforderung an das Marketing-Management .................................................................................................. 135

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Teil 2: Kundenbeziehungsmanagement

Marc Fischer/ Sönke Albers: Aktuelle Entwicklungen im Customer Equity Management ......................................................................................................... 167

Jens Gutsche/ Mario Pieper: Customer Relationship Management bei der Deutsche Telekom AG ...................................................................................................... 187 Wayne D. Hoyer/ Nicola Stokburger-Sauer: A Comparison of Antecedents and Consequences of Market Mavens and Opinion Leaders ............................................. 215

Bernd Stauss: Sind Zufriedenheits-Informationen irrelevant? Zur geringen Nutzung von Kundenzufriedenheits-Informationen ................................................... 237

Teil 3: Marketing-Controlling

Hermann Diller/Björn Sven Ivens: Konzeptionelle Grundlagen und Treiber des prozessorientierten Marketing ........................................................... 259 Wolfgang Fritz/ Michael Kempe/ André Hauser: Werbewirkung von Layer-Ads: Ergebnisse eines Online-Experiments ............................................................................ 279 Heribert Gierl/ Silke Bambauer: Werbewirkung ausgewählter Website-Elemente: Eine empirische Studie am Beispiel der Internetauftritte von Pkw-Herstellern ...... 305 Erich Greipl/ Katja Wittig: Auswege aus der Preisfalle .................................................. 327 Nicola Stokburger-Sauer/ Maik Hammerschmidt: Die Relevanz verhaltensorientierter Größen zur Prognose des CLV: Eine empirische Analyse im Automobilmarkt ....... 347 Hans-Jörg Hoitsch/ Michael Otte: Zur Effizienz von Softwareentwicklungsprojekten: Messung unter Zuhilfenahme der Data Envelopment Analysis ................................ 375

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Christian Homburg: Kundenprofitabilitätsrechnung als Aufgabe des Marketingcontrolling ................................................................................................ 397 Manfred Perlitz/ Andreas Becker/ Christine Schmidt: Marketing-Controlling aus der Sicht multinationaler Unternehmen: Eine empirische Analyse der Aufgaben, Organisation und Instrumente ............................................................. 419

Teil 4: Dienstleistungs- und Internetmarketing

Jens Dibbern/ Armin Heinzl/ Natalia Schaub: Determinanten der Akzeptanz von mobilen Bankdiensten: Test eines Drei-Perspektiven-Modells ................................... 449 Sandra Diehl/ Ralf Terlutter /Peter Weinberg: Die Wirkung von Interaktivität in Onlineshops auf den Kunden: Empirische Untersuchung von Onlineshops mit unterschiedlichen Graden an Interaktivität .................................... 479 Klaus-Peter Kaas/ Tobias Schneider: Ein präferenzbasiertes Recommender-System für Investmentfonds ......................................................................................................... 499 Michael Lingenfelder/ Martin Schulze/ Gloria Steymann: Organizational Citizenship Behavior von Kundenkontaktmitarbeitern: Eine empirische Analyse relevanter Einflussgrößen im Dienstleistungsfranchising ............................................................. 523 Andreas Mengen/ Tanja Gipp: Marketing für Beratungsleistungen: Von der Dienstleistungstheorie zu Bausteinen eines Vermarktungskonzeptes für Beratungen .................................................................................................................. 551 Matthias Staat/ Wolfgang Barth: Die Umstrukturierung des Filialnetzes einer Bank: Eine Fallstudie ................................................................................................................... 573 Joachim Zentes/ Dirk Morschett: Internationales Dienstleistungsmarketing: Einflussfaktoren auf die Entscheidung über Standardisierung versus Differenzierung .................................................................................................... 591 Auszug aus dem Schriftenverzeichnis von Prof. Dr. Hans H. Bauer ......................... 613

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Autorenverzeichnis

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Horst Albach

Von 1961 bis 1999 Professor für Betriebswirtschaftslehre, zunächst an der Universität Bonn, ab 1990 an der Freien Universität Berlin und von 1994 bis 1999 an der Humboldt Universität Berlin; Honorarprofessor an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) – Otto Beisheim School of Management in Vallendar.

Prof. Dr. Dr. h.c. Sönke Albers

Inhaber des Lehrstuhls für Innovation, Neue Medien und Marketing an der Christian-AlbrechtsUniversität zu Kiel.

Andreas Baier

Geschäftsführer bei Accenture und Leiter des Automotive Leadership Teams, Accenture Dienstleistungen GmbH, Kronberg.

Dr. Silke Bambauer

Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing, Informationsmanagement und Marktforschung an der Universität Augsburg.

Prof. Dr. Wolfgang Barth

Professor für Bankbetriebslehre, insbesondere Marketing und Vertrieb an der Hochschule der Sparkassen Finanzgruppe, Bonn.

Prof. Dr. Tomás Bayón

Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und Strategisches Management an der International University in Germany, Bruchsal.

Dipl.-Kfm. Andreas Becker

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL und Internationales Management an der Universität Mannheim.

Dr. Jens Dibbern

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik an der Universität Mannheim.

Dr. Sandra Diehl

Habilitandin am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing am Institut für Konsumund Verhaltensforschung der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

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Prof. Dr. Hermann Diller

Inhaber des Lehrstuhls für Marketing am Betriebswirtschaftlichen Institut der Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg.

PD Dr. Marc Fischer

Privatdozent am Lehrstuhl für Innovation, Neue Medien und Marketing an der ChristianAlbrechts-Universität zu Kiel.

Prof. Dr. Wolfgang Fritz

Professor und Leiter der Abteilung Marketing am Institut für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Braunschweig.

Dr. Johann Füller

Habilitand an der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität Innsbruck, Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus sowie Vorstand der Hyve AG, München.

Prof. Dr. Katja Gelbrich

Leiterin des Fachgebiets Marketing an der Technischen Universität Ilmenau.

Prof. Dr. Heribert Gierl

Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing, Informationsmanagement und Marktforschung an der Universität Augsburg.

Dipl.-Betriebswirtin(FH) Tanja Gipp

Business Analyst bei Detecon International, Bonn.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Erich Greipl

Mitglied der Geschäftsleitung der METRO VVKG, Düsseldorf.

Prof. Dr. Jens Gutsche

Senior Executive Vice President im Bereich Marketingstrategie und Markenmanagement bei der Deutschen Telekom AG, Bonn.

Dr. Maik Hammerschmidt

Habilitand am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing II der Universität Mannheim.

Dipl.-Wirtsch.-Inf. André Hauser

Support Manager bei der Extessy AG in Wolfsburg und Absolvent der Technischen Universität Braunschweig.

Prof. Dr. Armin Heinzl

Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Wirtschaftsinformatik an der Universität Mannheim.

Prof. Dr. Andreas Herrmann

Direktor des Forschungszentrums für Business Metrics an der Universität St. Gallen, Schweiz.

Dipl.-Kffr. Silke Heß

Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing III an der Universität Mannheim.

Prof. Dr. Hans-Jörg Hoitsch

Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Industrie, insbesondere Produktionswirtschaft und Controlling an der Universität Mannheim.

Prof. Dr. Dr. h.c. Christian Homburg

Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing I an der Universität Mannheim, Direktor des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung an der Universität Mannheim und Vorsitzender des wissenschaftlichen Beirats von Prof. Homburg & Partner in Mannheim und München.

Prof. Wayne D. Hoyer, Ph.D.

James L. Bayless/William S. Farish Fund Chair for Free Enterprise and Chairman, Department of Marketing, McCombs School of Business, University of Texas at Austin, Texas, USA.

Prof. Dr. Frank Huber

Inhaber des Lehrstuhls für Marketing I an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

Prof. Dr. Björn Sven Ivens

Ordinarius für Marketing, Management Department, Universität Lausanne, Schweiz.

Mag. Gregor Jawecki

Projektmanager bei Hyve AG, München.

Prof. Dr. Klaus Peter Kaas

Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre insbesondere Marketing I an der Johann Wolfgang Goethe Universität in Frankfurt am Main.

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Kempe

Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Abteilung Marketing am Institut für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Braunschweig.

Prof. Ajay K. Kohli, Ph.D.

Chairman of the Isaac Stiles Hopkins Chair in Marketing, Emory University, Goizueta Business School, Atlanta, USA.

Robert Kreuzer

Managing Partner der Automotive Global Parts and Logistics bei Accenture, München.

Prof. Dr. Sabine Kuester

Inhaberin der Lehrstuhls für Marketing III an der Universität Mannheim.

Dipl.-Oek. Sascha Langner

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing und Management, Leibniz Universität Hannover.

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Prof. Dr. Michael Lingenfelder

Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbes. Marketing und Handelsbetriebslehre an der Philipps-Universität Marburg.

Prof. Dr. Andreas Mengen

Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und General Management an der Fachhochschule Koblenz.

PD Dr. Dirk Morschett

Privatdozent am Institut für Handel & Internationales Marketing von Prof. Dr. Joachim Zentes, an der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Prof. Dr. Hans Mühlbacher

Professor für Betriebswirtschaftslehre und Leiter des Instituts für Strategisches Management, Marketing und Tourismus an der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität Innsbruck, Österreich.

Prof. Dr. Stefan Müller

Inhaber des Lehrstuhls für Marketing an der Technischen Universität Dresden.

Dr. Michael Otte

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Industrie, insbesondere Produktionswirtschaft und Controlling an der Universität Mannheim.

Prof. Dr. Manfred Perlitz

Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Internationales Management an der Universität Mannheim.

Mario Pieper

Fachbereichsleiter Customer Relationship Management Konzern bei der Deutschen Telekom AG, Bonn.

Dipl. Wirt. Inf. Natalia Schaub

Personal Assistant des Direktors International Executive, Jupiter International Group PLC, Großbritannien.

Dipl.-Kffr. Christine Schmidt

Absolventin Universität Mannheim, derzeit im Bereich Accounting Systems der BASF AG in Ludwigshafen tätig.

Dr. Tobias Schneider

Geschäftsführer bei VVM GmbH & Co. KG, Velbert.

Dipl.-Kfm. Martin Schulze

Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbes. Marketing und Handelsbetriebslehre an der Philipps-Universität Marburg.

PD Dr. Matthias Staat

Privatdozent am Lehrstuhl für Volkswirtschaftslehre, insbes. Mikroökonomik an der Universität Mannheim.

Prof. Dr. Bernd Stauss

Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt der Katholischen Universität Eichstätt.

Dipl.-Kffr. Gloria Steymann

Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbes. Marketing und Handelsbetriebslehre der Philipps-Universität Marburg.

Dr. Nicola Stokburger-Sauer

Habilitandin am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing II der Universität Mannheim.

Prof. Dr. Ralf Terlutter

Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und internationales Management am Institut für Unternehmensführung der Universität Klagenfurt, Österreich.

Matthias Wahrendorff

Manager im Bereich Accenture Research und Leiter des Automotive Research Teams in Europa bei Accenture Dienstleistungen GmbH, Kronberg.

Prof. Dr. Peter Weinberg

Leiter des Institut für Konsum- und Verhaltensforschung, Universität des Saarlandes, Saarbrücken bis 2005.

Prof. Dr. Klaus-Peter Wiedmann

Direktor des Instituts für Marketing und Management, Leibniz Universität Hannover; Wissenschaftlicher Direktor des Strategy & Marketing Institute (SMI) sowie German Representative of the Reputation Institute.

Dipl. Kffr. Katja Wittig

Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Lehrstuhl für Marketing der, Technische Universität Dresden.

Prof. Dr. Joachim Zentes

Direktor des Instituts für Handel & Internationales Marketing an der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

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Tomás Bayón, Andreas Herrmann, Frank Huber

Vielfalt und Einheit in der Marketingwissenschaft - Eine Reflexion

Vielfalt in der Theoriebildung, Vielfalt in der Abgrenzung des Gegenstandsbereichs, Vielfalt in der Wahl der verwendeten Analysemethoden: Diversität ist nicht erst seit heute ein zentrales Kennzeichen der Marketingwissenschaft. Seit ihren Anfängen greift die Marketingwissenschaft grundlegende Theorien aus der Ökonomie, der Psychologie, der Soziologie und den Kulturwissenschaften auf, entwickelt diese in der Anwendung auf Marketingphänomene weiter und formuliert bei empirischer Bewährung entsprechende Managementkonzepte. Angesichts der heute in der Literatur unterstellten weiten Marketingdefinition (z.B. Homburg/Krohmer 2006; Kotler/Keller 2005), verwundert es nicht, dass auch der Gegenstandsbereich der Marketingwissenschaft weit und die Grenzen nicht eindeutig erkennbar sind. So gehören die Fragen nach den affektiven Wirkungen von Markenstimuli oder den kulturellen Einflüssen auf die Kommunikationsgestaltung ebenso zu deren Gegenstandsbereich wie die empirisch-quantitative Untersuchung der Effizienz unterschiedlicher Preisfindungsmodelle auf Online-Märkten oder die Untersuchung der Aktienkursrelevanz von Kundenbestandswerten. Zudem existiert eine Vielfalt an qualitativen und quantitativen Methoden zur Hypothesengenerierung und –überprüfung, die eine Ausdifferenzierung der Disziplin zusätzlich begünstigen. Diese Vielfalt ist faszinierend: Das Spektrum an möglichen Forschungsthemen ist umfangreich, eine Festlegung auf eine grundlegende Theorie- und Methodenrichtung ist nicht zwingend erforderlich und Interdisziplinarität wird unter den Fachvertretern großgeschrieben (Kaas 2005). Vielfalt und Wettstreit sind zudem notwendig für Innovation und Erkenntnisfortschritt in der Disziplin. Und schließlich bedarf auch die Herausbildung neuer wissenschaftlicher Paradigmen der Vielfalt und des Wettstreits theoretischer Grundkonzepte (Kuhn 1962). Diese Vielfalt ist aber auch befremdlich: Gibt es tatsächlich eine Marketingtheorie? Ist die Marketingwissenschaft nicht eine Ansammlung von Theorien, Konzepten und Methoden aus den genannten Grundlagendisziplinen, die nur auf spezifisch marketingrelevante Phänomene angewandt und gegebenenfalls leicht verändert werden? Ist die Marketingwissenschaft überhaupt eine wirtschaftswissenschaftliche Teildisziplin? Diese und ähnliche kritische Fragen (vgl. am provokantesten Schneider 1983) sind

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immer wieder zu vernehmen. Es verwundert deshalb nicht, dass in der Fachdiskussion über die Jahrzehnte hinweg mehrfach die Frage nach dem Selbstverständnis, nach der Theorieverankerung und der Relevanz verwendeter Methoden aufgekommen ist. Vielfalt verlangt nach Orientierung; Einheitlichkeit im Fach- und Forschungsverständnis, und sei es nur in Ansätzen, kann diese Orientierung bieten. Gutenberg (1955) versuchte, der Disziplin – damals als Absatzlehre bezeichnet – Orientierung durch die konsequente Bezugnahme auf die neoklassische Mikroökonomie zu geben. Aufgrund der Restriktivität der Annahmen und des im Vergleich zu konkurrierenden verhaltenstheoretischen Ansätzen geringeren empirischen Gehalts konnte sich diese jedoch nicht als grundlegendes Theorieparadigma durchsetzen. Vielmehr war eine verstärkte Ausdifferenzierung in verschiedene Theorierichtungen und Untersuchungsmethoden zu beobachten. Bartels (1968) skizzierte die wesentlichen Eckpunkte einer Allgemeinen Theorie (General Theory) des Marketing. Aufgrund einer fehlenden problembezogenen Tiefe und Nachhaltigkeit konnte er jedoch nur auf die Bedeutung eines grundlegenden Theorierahmens aufmerksam machen, einen solchen aber nicht etablieren. Die Schneidersche Dilettantismuskritik (1983) bewirkte im deutschsprachigen Raum ein Innehalten und Besinnen auf die Kernkompetenzen und Grenzen des Faches (z.B. Dichtl 1983a, 1983b). Eine seit den siebziger Jahren verstärkt feststellbare anspruchsvollere empirisch-quantitative Orientierung (z.B. Dichtl/Bauer/Schobert 1980) bot im Zusammenhang mit einer intensiveren wissenschaftstheoretischen Beleuchtung des Fach- und Forschungsverständisses (z.B. Raffée 1974; Hunt 1976) Orientierung aus methodologischer Sicht. Anfang und Mitte der neunziger Jahre schien mit den neueren Ansätzen der Mikroökonomie, insbes. der Informations- und der Neuen Institutionenökonomie, ein Theoriegebäude vorzuliegen, das es ermöglichte, die Marketingwissenschaft in der Gutenbergschen Tradition wirtschaftstheoretisch zu verankern. Der Vorteil dieser neueren Ansätze im Vergleich zur neoklassischen Mikroökonomie sind zunächst die in ihrer Restriktivität deutlich gelockerten Annahmen und der damit einhergehende höhere empirische Gehalt (Kaas 1995, 1990; Bayón 1997). Darüber hinaus bot sich mit diesen Ansätzen die Chance, ein einendes Theoriefundament und einen einenden Theorierahmen präsentieren zu können, die das Potential besitzen, mikroökonomische und verhaltenstheoretische Erklärungsansätze zu „integrieren“ (Bayón 1997). Eine simultane Nutzung der Vorteile beider theoretischer Grundrichtungen zur Erreichung eines Forschungsziels – die Klarheit und Stringenz der Ökonomie sowie die Realitätsnähe und Ausdifferenziertheit der Verhaltenstheorien – erschien möglich. Die schwierige empirische Überprüfbarkeit sowie das intensive Aufkommen der stärker auf verhaltenstheoretischen Interaktionsansätzen aufbauenden Beziehungsmarketing-Forschung (z.B. Diller 2004, 2001; Diller/Kusterer 1988) ließen die informations- und institu-

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tionenökonomischen Ansätze gegen Ende der 90er Jahre jedoch wieder in den Hintergrund treten. Heute sehen wir mit der starken Hinwendung zur Dienstleistungsorientierung (z.B. Stauss 2005; Vargo/Lusch 2004) sowie zur Steuerung der Marketingproduktivität im Sinne eines auf monetäre Kenngrößen gerichteten Marketing-Controlling (z.B. Bauer/ Stokburger/Hammerschmidt 2006; Marketing Science Institute 2006; Rust/Lemon/ Zeithaml 2004) zwei Entwicklungslinien, die in Verbindung mit den Erkenntnissen aus der Beziehungsmarketing-Forschung dem Fach zumindest inhaltlich-konzeptionell einen klaren Rahmen geben könnten. Es bleibt abzuwarten, ob auch die neuen mikroökonomischen Ansätze von theoretischer Seite aus die einigende Kraft entwickeln können, die ihnen vor zehn Jahren zugeschrieben wurde. Hier wird es in besonderem Maße auf die Integration der verhaltenstheoretischen Ansätze ankommen. Ob diese oder eine andere Zusammenführung verschiedener theoretischer Ansätze tatsächlich gelingt, erscheint derzeit allerdings fraglich. Eine besondere Beschäftigung mit der Frage der Integration der Erkenntnisse verschiedener Forschungsansätze ist kaum zu erkennen (Kaas 2005; Diller 2000). Für die Erhöhung der heuristischen Produktivität der Disziplin durch ein effizientes Zusammenwirken der verschiedenen Ansätze ist diese jedoch unabdingbar. Vielfalt und Einheit in der Marketingwissenschaft, für die Frage der Einheit wenigstens erste Tendenzen, zeigen sich auch in den Aufsätzen des vorliegenden Buches. Zunächst lassen sich anhand der Themenschwerpunkte wichtige Stränge der derzeitigen Fachdiskussion belegen: Es geht um die Herstellung von Interaktivität mit und zwischen Kunden, um das profitable Management von Kundenbeziehungen, die Entwicklung und erfolgreiche Platzierung von Innovationen und das Marketing von Dienstleistungen. Darüber hinaus ist eine intensive Beschäftigung mit verschiedenen Fragen des Marketing-Controlling und den Besonderheiten des Internet-Marketing erkennbar. Deutlich wird, wie der in der Marketingwissenschaft derzeit generell feststellbare Trend in Richtung Erforschung des Themenfeldes Marketingproduktivität auch die deutschsprachige Marketingwissenschaft (und –praxis) prägt. Allein vier Beiträge in diesem Band behandeln die Fragen nach der monetären Bewertung und wertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen. Die Untersuchung von Fragen zur Marketingproduktivität hat zweifelsohne einen starken Einfluss auf das Fach- und Forschungsverständnis. Insofern kommt ihr eine alle Bereiche durchdringende, einigende Rolle für die Marketingwissenschaft zu. Es wird jedoch interessant sein, zu beobachten, ob dadurch eine nachhaltige Tendenz in Richtung Einheit der Marketingwissenschaft begründet wird.

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LITERATURVERZEICHNIS

BARTELS, R. (1968): THE GENERAL THEORY OF MARKETING, JOURNAL OF MARKETING, 32, JANUAR, S. 29-33. BAUER, H. H.; STOKBURGER, G.; HAMMERSCHMIDT, M. (2006): MARKETING PERFORMANCE: MESSEN – ANALYSIEREN – OPTIMIEREN, WIESBADEN.

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Teil 1: Produkt- und Markenmanagement

27

Horst Albach

Wettbewerb der Eliten

1

Einleitung .......................................................................................................................... 31 1.1 Glückwunsch .............................................................................................................. 31 1.2 Inflation........................................................................................................................ 31

2

Aufbau des Beitrags ......................................................................................................... 32

3

Der Begriff der Elite .........................................................................................................32

4

Der Weg der WHU zur Elite-Hochschule ..................................................................... 33 4.1 Die Vorgeschichte.................................................................................................... 33 4.2 Die Gründung der WHU ....................................................................................... 35 4.2.1 Die WHU vor zwanzig Jahren .................................................................. 35 4.2.2 Die WHU heute........................................................................................... 36

5

Wettbewerb der Eliten in der Zukunft........................................................................... 39 5.1 Bedingte Prognosen ................................................................................................ 39 5.2 Horizonte Allianzen der Sterne............................................................................. 39 5.3 Vertikale Allianzen der Sterne............................................................................... 42

6

Vision und Realisation..................................................................................................... 42

7

Schlussbemerkung ........................................................................................................... 43

29

1

Einleitung

1.1 Glückwunsch Als Hans Bauer seine Habilitationsschrift über „Marktabgrenzung“ veröffentlichte (Bauer 1989), war er schon zwei Jahre Professor für Marketing an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Koblenz. Die Hochschule war gerade einmal fünf Jahre jung, und Hans Bauer war einer der Pioniere, die dem Anspruch gerecht werden wollten, an einer „Elite-Hochschule“ zu forschen und zu unterrichten. Dabei war das Etikett „Elite-Hochschule“ der „WHU“ aufgedrängt worden – von den Institutionen der öffentlichen Hochschulen einerseits und von den Politikern andererseits. Beide lehnten Elite-Hochschulen ab. Aber weder die Professoren noch die Studenten wollten eine „Elite-Hochschule“. Die Professoren wollten beweisen, daß eine private Hochschule Vorbild für die reformunfähigen, ja reformunwilligen staatlichen Hochschulen sein kann, und die Studenten wollten eine Business School nach angeblich amerikanischem Vorbild, aber keine wissenschaftliche Hochschule. An die Auseinandersetzungen zwischen den Professoren und den Studenten der ersten Jahrgänge wird sich Hans Bauer ebenso deutlich erinnern wie ich. Mit diesem Beitrag zu der Festschrift aus Anlaß seines 60. Geburtstages möchte ich Hans Bauer danken dafür, daß er in diesen Pionierjahren fest gestanden und damit dazu beigetragen hat, daß die WHU eine Wissenschaftliche Hochschule geworden ist, die man heute auch im Ausland als Elite-Hochschule bezeichnet. Ich widme ihm einen Vortrag, den ich zum zwanzigjährigen Jubiläum der WHU gehalten habe.

1.2 Inflation Das Wort „Elite“ ist „in“. Die Vorschläge der Bundesministerin für Bildung und Wissenschaft, Frau Bulmahn, zur Schaffung von zehn Elite-Universitäten waren in aller Munde. Die Zeitschrift „Junge Karriere“ führt „Elite-Foren“ durch. Die Universität Augsburg eröffnet feierlich einen „Elite-Studiengang Finanzen und Informationsmanagement“. Die Bayerischen Hochschulen bilden ein „Elite-Netzwerk“. Die „Bayerische Elite-Akademie“ führt regelmäßig Seminare für Hochbegabte aus den Hochschulen Bayerns durch. Die Berlin-Brandenburgische Akademie der Wissenschaften lädt zu Akademievorlesungen im kommenden Wintersemester über „Eliten – ein Problem als Lösung“ ein. Ein Automobilhersteller wirbt für ein neues Modell mit dem Hinweis, es sei der „gemeinsame Nenner weltweiter Eliten“.

31

Warum wählt man angesichts solcher Inflation des Phänomens „Elite“ für diesen Beitrag das Thema „Wettbewerb der Eliten“? Das hat zwei Gründe. Man darf stolz sein auf das, was die WHU in den vergangenen 20 Jahren geleistet hat. Man muß an die Zukunft denken, wenn man die Gegenwart meistern will. Ich möchte daher einen Beitrag zu der Diskussion um die Zukunft der WHU als Elite-Hochschule leisten.

2

Aufbau des Beitrags

Von meinem Lehrer Professor Rehfeldt habe ich gelernt, daß jeder Beitrag wie eine evangelische Predigt gegliedert sein muß: Der erste Teil behandelt die Frage, von wannen der Geist Gottes weht. Im zweiten Teil wird behandelt, wohinnen der Geist Gottes weht, und im dritten Teil wird gesagt, daß wir beides nicht wissen können. Mein Beitrag ist entsprechend diesem Rat aufgebaut: Im ersten Teil behandele ich, von wannen die WHU kommt, im zweiten Teil die Voraussage, wohinnen die WHU geht. Im dritten Teil stelle ich fest, daß wir letzteres nicht wissen, aber alles dafür tun können, daß die WHU eine Elite-Hochschule bleibt.

3

Der Begriff der Elite

Jeder wissenschaftliche Beitrag beginnt mit der Definition seines Gegenstands. Ich beginne also mit Definitionen. Alfredo Pareto gilt als der Begründer der Soziologie der Eliten. Er definiert die Elite als eine Menge von Menschen, die auf einem bestimmten Gebiet besonders erfolgreich sind. Zu dieser Menge können nach Pareto Dichter, Diebe und Dirnen gehören. Ich zitiere: „Der tüchtige Schmarotzer, der die Leute hereinzulegen und durch die Paragraphen des Strafgesetzbuches zu schlüpfen weiß, gehört, entsprechend der Anzahl von Einfaltspinseln, die ihm ins Netz gingen, und den Geldsummen, die er ihnen aus der Nase zu ziehen wußte, zur Elite“.

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Ich habe in der Festschrift für Günter Wöhe zwischen Leistungs-Eliten und Koordinations-Eliten unterschieden. Die Koordinationseliten haben eine wichtige Funktion in der Gesellschaft, weil die Leistungs-Eliten in bestimmten Situationen zu solidarischem Handeln gezwungen werden müssen. Kompetenz, Initiative und Verantwortung habe ich als die notwendigen, Verläßlichkeit, Loyalität und Verfügbarkeit als die hinreichenden Bedingungen der Zugehörigkeit zur Koordinationselite bezeichnet. Wolfgang Nowak, der Geschäftsführer der Herrhausen-Gesellschaft, hat jüngst von Verantwortungs-Eliten gesprochen. Als Friedrich Wilhelm, König von Preußen, im Jahre 1842 den Friedensorden des Pour le mérite schuf, definierte er in § 1 der Stiftungsurkunde die Elite wie folgt: „Die Friedens-Klasse des Ordens für die Wissenschaften und Künste wird nur solchen Männern verliehen, die sich durch weit verbreitete Anerkennung ihrer Verdienste in diesen Gebieten einen ausgezeichneten Namen erworben haben“. Horst Fuhrmann ergänzt in seinem schönen Buch „Über die Sichtbarmachung von Verdiensten“ diese Definition von Elite durch den Hinweis: „Wer ihr angehört, hat mit seinem Tun lediglich den Beifall von Zeitgenossen gefunden. Ob er in einem zeitlich übergreifenden oder gar dauerhaften Sinn Verdienste erworben hat, ist nicht gesagt und läßt sich nicht sagen“. Das aber heißt, auf die WHU bezogen: Es gibt keine Elite-Hochschule von Anfang an. „Weit verbreitete Anerkennung“ mußte sich die WHU im Laufe der letzten zwanzig Jahre hart erarbeiten. Und: Wenn sich die WHU in einem dauerhaften Sinn als EliteHochschule behaupten will, dann muß sie das Goethe-Wort beherzigen: „Nur der verdient das Wort Elite, der täglich es gewinnen muß“.

4

Der Weg der WHU zur Elite-Hochschule

4.1

Die Vorgeschichte

Schauen wir also zunächst zurück und fragen, wie die WHU im Laufe der letzten zwanzig Jahre ihren Ruf und ihre weitverbreitete Anerkennung als Elite-Hochschule in einem nicht immer fairen Wettbewerb gewonnen hat. Jede Rückschau auf die letzten zwanzig Jahre muß, wenn schon nicht bei Adam und Eva oder Pestalozzi, so doch bei Georg Picht beginnen. Vor genau vierzig Jahren rief Picht „die deutsche Bildungskatastrophe“ aus. Die Reaktion darauf waren nicht nur die Gesamtschule und die Massenuniversität, die Drittel- bzw. Viertelparität und die Entmachtung der Professoren durch die Ministerialbürokratie, deren Folgen wir heute

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in dem Wort PISA zusammenfassen, sondern auch Bemühungen, die Katastrophe durch sinnvolle Maßnahmen zu verhindern. Im Jahre 1965, also nur ein Jahr nach der Veröffentlichung von Picht, wurden Gründungsrat und Beirat der „Schelsky-Universität Bielefeld“ gegründet. Ihr Motto lautete: „Diversifikation statt Gleichmacherei!“ Das bedeutete auch: Eliteförderung und Breitenförderung. In Bielefeld sollte im Wechsel ein Semester geforscht und ein Semester gelehrt werden: Eliteforschung und Elite-Lehre als Einheit. Dieses Konzept scheiterte an der Ideologie der Regierung eines Bundeslandes, das Massenuniversitäten förderte und Private Hochschulen ablehnte: Bei meiner Beurlaubung für die WHU im Jahre 1987 stellte das zuständige Ministerium ausdrücklich fest: „Die Förderung privater Hochschulen liegt nicht im Landesinteresse“. Im Jahre 1970 gründeten die Bundestagsabgeordneten Vogel (SPD), Gradl (CSU) und Horten (CDU) das Wissenschaftszentrum Berlin (WZB), um die Abwanderung von Elite-Professoren aus Berlin zu verhindern. Diese Gründung stieß auf die erbitterte Kritik nicht nur der Präsidenten der beiden Berliner Universitäten Rolf Kreibich und Alexander Witkowski. Das Konzept des WZB wurde in der Folgezeit erheblich verwässert. Im Jahre 1976 veröffentlichte der Wissenschaftsrat sein „Gutachten zu Umfang und Struktur des Tertiären Bereichs“. Der Tenor dieses Gutachtens lautete: Ausweitung des Tertiären Bereichs auf 30 % eines Altersjahrgangs bei Diversifikation und Förderung von Hochbegabten und Elite-Universitäten. Dieses Gutachten wurde von der Wissenschaftlichen Kommission des Wissenschaftsrats einstimmig angenommen. Es scheiterte aber in der Verwaltungskommission an einer einzigen Stimme. Die Verschwiegenheitspflicht gebietet mir, auf die Nennung des Namens zu verzichten. Elite-Förderung war zum „Unwort“ der Deutschen geworden. Der Generalsekretär der Studienstiftung des deutschen Volkes wagte nicht mehr, das Wort „Elite“ in den Mund zu nehmen. Die Studienstiftung wurde damals als „elitärer Verein zur Züchtung von Intelligenzbestien“ und als „Gruselkabinett des Leistungsdrucks“ bezeichnet.

34

4.2

Die Gründung der WHU

4.2.1

Die WHU vor zwanzig Jahren

Unter diesen Bedingungen war die Gründung der WHU im Jahre 1984 ein mutiger Akt. Zwar hatte Alfred Herrhausen im Vorwort des Geschäftsberichts 1982 der Deutschen Bank mit der positiven Beantwortung seiner selbst gewählten Frage: „Brauchen wir Eliten?“ den Anstoß zum Umdenken in Deutschland gegeben. Zwar hatte HansDietrich Genscher in einem Vortrag im Jahre 1983 festgestellt: „Jedes Volk braucht seine Leistungselite“, aber die Gründer der WHU waren weit entfernt von dem Ziel, ja, von dem Gedanken, eine Elite-Hochschule zu gründen. Das wurde ihnen von den Kritikern aber unterstellt, offenbar in der Annahme, schon das Epitheton Devastans „Elite“ würde die Gründung scheitern lassen. Tatsächlich trafen sich in einem ganz kleinen „window of opportunity“ drei durchaus verschiedene Motivationen für die Gründung der WHU. Die eine, repräsentiert durch den Gründungspräsidenten Udo Glittenberg, ergab sich aus der Kritik an der Kommerzialisierung der European Business School sowie ihrer Schicky-Micky-Kultur. Glittenberg wollte eine Business School schaffen. Die zweite, repräsentiert durch den Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer Koblenz Karl Darscheid, entsprach dem Credo der Kammer „Weniger Regulierung und mehr Markt auch im Bildungswesen“. Die dritte war die Reaktion auf das Scheitern der Empfehlungen des Wissenschaftsrats und die Erkenntnis, daß die staatlichen Hochschulen nur durch die Vorbildfunktion einer privaten Hochschule zu reformieren seien. Diese drei heterogenen Gründungsursachen ließen sich nicht konfliktfrei verbinden. Daß aus diesen Konflikten eine Elite-Hochschule erwachsen würde, war nicht abzusehen. Das war ein Glücksfall, an dem die Schmiede dieses Glücks, Wolfgang König, Jürgen Weber und zuletzt Klaus Brockhoff entscheidenden Anteil haben. Und ich wiederhole, was ich bereits vor zehn Jahren gesagt habe: Ohne die entschlossene und standfeste Unterstützung durch Ministerpräsident Vogel, Kultusminister Gölter und Staatssekretär Stollenwerk wäre die WHU schon als Säugling gestorben. Die WHU trat zu einer Zeit mit den staatlichen Hochschulen in einen Wettbewerb, der von diesen zu Recht als Systemwettbewerb trotz des für alle gültigen Hochschulrahmengesetzes empfunden wurde. Es ist daher vielleicht doch nicht so verwunderlich, daß der Wissenschaftsrat und der Deutsche Akademische Austauschdienst sich zunächst eher ablehnend zeigten. Und auch der Stifterverband für die deutsche Wissenschaft, der kurze Zeit nach der Gründung der WHU unter seinem Generalsekretär Niemeyer zu einem starken Befürworter und Förderer der WHU wurde, war zunächst zurückhaltend. Ich will hier nicht mehr ausführlich auf die Kritik an der „von konservativen Politikern als künftige Elite-Universität gelobte erste private Hochschule für Unternehmensführung in Koblenz“, wie die Frankfurter Rundschau schrieb, eingehen,

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nicht an Frau Hamm-Brücher und Walter Jens, auch nicht an die Überschrift in der Wochenzeitschrift DIE ZEIT erinnern „Niete statt Elite“, sondern zwei Stolpersteine ins Gedächtnis rufen, die schwieriger zu überwinden waren als der „Denkstein“ im Innenhof. Das war einmal die berühmt-berüchtigte „Pro und Kontra-Sendung“ mit Udo Glittenberg, die uns beide im Bemühen um die Entwicklung der WHU mehr verband als trennte, denn ich wurde nach der Sendung in das Mainzer Wissenschaftsministerium einbestellt. Das war zum anderen die Ablehnung des Antrages der WHU an die Deutsche Forschungsgemeinschaft, eine Forschungsgruppe über „Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungen am Beispiel der Software-Produktion“ Wir wollten durch diesen Antrag die Herausforderung von Reumann in der FAZ annehmen, daß eine Elite-Universität sich durch elitäre Forschung auszeichne. Die Gründe für die Ablehnung des Antrags wurden nicht genannt. Angesichts der Tatsache, daß alle Gutachter der DFG Professoren staatlicher Hochschulen waren, war die Vermutung nicht von der Hand zu weisen, daß Vorurteile der Evaluierungskommission durchaus eine Rolle spielten.

4.2.2

Die WHU heute

Die WHU wußte von Anfang an, daß Elite-Hochschulen nicht aus dem Boden gestampft werden können. Sie entstehen im erfolgreichen Wettbewerb mit anderen Hochschulen im Verlauf langer Jahre. Vor zehn Jahren schon habe ich allerdings in der Festschrift der WHU, die Harald Winkel aus diesem Anlaß herausgegeben hat, zu sagen gewagt, daß die WHU den Wettbewerb der Eliten erfolgreich bestanden habe, und zwar sowohl den Wettbewerb mit den deutschsprachigen staatlichen Hochschulen als auch den Wettbewerb mit unseren ausländischen Partnerhochschulen, die zur Gruppe der Elite-Hochschulen ihres jeweiligen Landes gehören. Die Begründung für diese Aussage sah ich weniger in Rankings und Akkreditierungen, die der WHU heute bescheinigen, daß sie eine Elite-Hochschule ist, als in der Tatsache, daß die jungen Professoren, die als Privatdozenten an die WHU berufen wurden, ehrenvolle Rufe auf Lehrstühle an staatlichen Hochschulen erhielten, die man durchaus als Lehrstühle mit elitärer Tradition bezeichnen kann. Das gilt mit Sicherheit für die Berufung von Hans Bauer nach Mannheim. Ich sah sie aber auch in der Tatsache, daß unsere Studenten an den ausländischen Partnerhochschulen außerordentlich erfolgreich waren. Ich möchte heute hinzufügen: Die erfolgreiche Kooperation der WHU mit der Kellogg School of Management, der Nummer 1 unter den amerikanischen Business Schools, ist ein weiterer Beweis dafür, daß die WHU international als Elite-Hochschule angesehen wird. Auch die schönen Erfolge, die von Teams der WHU bei internationalen Business Plan-Wettbewerben und bei europäischen FallWettbewerben erzielt worden sind, mögen als ein genereller Beweis dafür dienen, daß die WHU eine Spitzen-Hochschule ist.

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Die Tatsache, daß die WHU in diesem nationalen und internationalen Wettbewerb der Elite-Hochschulen bisher so erfolgreich gewesen ist, verdient umso mehr Beachtung, als ja der Wettbewerb keineswegs dem theoretischen Modell entspricht. Er ist vielmehr durch vielerlei staatliche Einflüsse verzerrt. Klaus Brockhoff weiß davon ein langes Lied zu singen. Ich habe mich in meinem Vortrag zu dem Rendsburger Hochschultag 1994 mit dem Titel „Unlauterer Wettbewerb“ eingehend mit dem Wettbewerb zwischen privaten und staatlichen Hochschulen auseinandergesetzt (Albach 1995). Hier möchte ich mich auf eine persönliche Erfahrung beschränken. Als Bundeskanzler Schröder in niedersächsischer Verbundenheit dem Start des Executive MBAProgramms der Purdue-Universität mit der Universität Hannover einen staatlichen Zuschuß von 25 Millionen $ mit auf den Weg gab, habe ich dem Ministerpräsidenten Kurt Beck einen Brief geschrieben und ihn auf diese „dirty competition“ aufmerksam gemacht. In seinem Antwortschreiben drückte der Ministerpräsident seinen Stolz auf die WHU aus und gab seiner Freude darüber Ausdruck, daß die WHU ohne einen Pfennig aus seinem Haushalt auskomme. Der Brief von Ministerpräsident Beck regt zu der Überlegung an, ob staatliche Subventionen an private Hochschulen wirklich eine Wettbewerbsverzerrung zum Nachteil der privaten Hochschulen sind. Schwerer wiegen sicherlich im Wettbewerb der Universitäten die Gleichschaltung von privaten und staatlichen Hochschulen durch das Hochschulrahmengesetz mit seiner Forderung nach Gleichheit der Lebensverhältnisse in Deutschland und der Bologna-Prozeß mit seinem vorgeblichen Ziel der internationalen Vergleichbarkeit der Hochschulabschlüsse. Das deutsche Gesetz geht mit seiner Forderung, den Titel MBA ohne jeden Zusatz zu führen, über die Bologna-Beschlüsse hinaus. Der Titel MBA(WHU) würde eine Differenzierung gegenüber dem Titel MBA(Washington State University) bedeuten und ein verläßliches Signal für Arbeitgeber darstellen, welchem Absolventen der Vorzug zu geben sei. Warum die deutschen Wissenschaftspolitiker glauben, daß irgendjemand den Titel MBA, der an der WHU erworben wird, für gleichwertig mit einem MBA ansehen sollte, der von Lübeck vergeben wird, bleibt ihr Geheimnis. International ist die Differenzierung üblich, und nur in Deutschland wird die Gleichmacherei gesetzlich erzwungen. In diesem Zusammenhang mache ich zwei Vorschläge: Erstens: Jeder Absolvent der WHU möge sich Visitenkarten mit dem Zusatz „MBA (WHU)“ drucken lassen. Ich glaube nicht, daß die Wissenschaftsminister einen Musterprozeß bis zum Bundesverfassungsgericht über die Zulässigkeit solcher „business cards“ führen werden. Zweitens: Die WHU möge School Rings und Class Rings herstellen. Jeder Amerikaner, der einem anderen die Hand gibt, erkennt am Ring an dessen rechtem Ringfinger sofort, von welcher Hochschule das Gegenüber kommt, und erstirbt daraufhin mehr oder weniger in Ehrfurcht. Wie steht es nun aber mit der Forschung an der WHU? Kann man aus heutiger Sicht sagen, daß die WHU die Herausforderung von Reumann angenommen hat und ihr Ruf auch in der Forschung hervorragend ist? Einige sehen diese Frage als irrelevant an. Sie vertreten die Ansicht, Forschung an der WHU sei entbehrlich. Andere meinen,

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die Forschung sei das Privatvergnügen der an der WHU tätigen Professoren. Wer solche Ansichten vertritt, verabschiedet sich vom Wettbewerb der Eliten. Erich Greipl hat im letzten Heft der Signale solchen Meinungen eine klare Absage erteilt. Er stellt unmißverständlich fest, die WHU diene „mit den Forschungsergebnissen der Allgemeinheit“. Die WHU habe „mit einer bisher nicht erfaßten Anzahl von Publikationen die Forschung weitergebracht und den Wissenstransfer gefördert“. In dem Ranking der Financial Times Deutschland aus dem Jahre 2003 stehen die Forschungsleistungen der WHU auf dem zweiten Platz in Europa. Die WHU befindet sich mit ihrer Forschung unter den ersten 20 % aller Business Schools in der Welt. Zu dieser hervorragenden Reputation hat sicher auch beigetragen, daß die Kollegen und die Forscherteams der WHU sehr intensiv international kooperieren und veröffentlichen. Wandelt man einen bekannten Satz etwas ab, so kann man sagen: „Class A Researchers in one country work with Class A people in other countries only“. Die WHU ist in der Forschung Teil eines “globalen Elite-Netzwerks”. Reumann würde also wohl nicht zögern, die WHU als „Elite-Hochschule“ zu bezeichnen. Sie ist heute auch für die FAZ über jeden Zweifel erhaben. Anders lässt sich der Satz in der FAZ vom 7.1.2004 nicht erklären: „Nicht jede Privathochschule kann ihr selbst verliehenes Elite-Etikett auch erfolgreich verteidigen, wenn sie evaluiert wird. Die WHU hat sich kein Elite-Etikett selbst verliehen, und sie hat das ihr aufgedrängte Etikell mit Bravour verteidigt. Sie ist vom deutschen Nationalen Evaluierungsrat und von dem europäischen EQUIS evaluiert und hervorragend beurteilt worden. Es bleibt, eine letzte Frage zu klären: Ist die WHU mehr als eine Ausbildungsstätte für Leistungseliten? Die Antwort habe ich in der jüngst verabschiedeten Satzung der Studierenden des Diplom-Studiengangs der WHU gefunden. Diese Satzung liest sich wie ein guter „Code of Ethical Conduct“. In dieser Satzung kommt deutlich zum Ausdruck, daß sich eine Hochschule wie die WHU nicht nur um die Förderung von Leistungseliten zu bemühen hat, sondern daß sie die Studierenden auch auf die Übernahme von Verantwortung vorbereiten muß. Die Satzung geht offenbar von der Erkenntnis aus, daß der Wettbewerb der Leistungseliten auch Formen des unlauteren Wettbewerbs, sozusagen des „geistigen Dopings“ annehmen kann. Solche Formen des Wettbewerbs werden strikt abgelehnt. Die Satzung lehnt auch arrogantes Auftreten ausdrücklich ab. Die Verfasser der Satzung wissen, daß solchen Gefahren nur durch die Heranbildung von Verantwortungseliten begegnet werden kann. Diese Verantwortungseliten wissen, daß sie neben den Leistungsrenten, die sie als Mitglieder einer Leistungselite erzielen, auch Risikoprämien beziehen, die sie der Reputation ihrer Hochschule verdanken. Die Reputation der WHU erspart den Arbeitgebern der Absolventen, aber auch der Allgemeinheit, Kosten der Suche nach leistungsfähigen und leistungswilligen Mitarbeitern. Diese ersparten Suchkosten können die Absolventen ganz oder teilweise als Reputationsrenten internalisieren. Leistungseliten wissen, daß sie Reputationsrenten wegen der asymmetrischen Information über ihre wahre Leistungsfähigkeit kassieren. Verantwortungseliten teilen die Reputa-

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tionsrente mit ihrer Hochschule. Auf eine einfache Formel gebracht: Rent Seeking ist die Aufgabe der Leistungselite, Rent Sharing ist die Verpflichtung der Verantwortungselite. Rent Seeking und Rent Sharing sind zwei Seiten einer Medaille. Beide zusammen erst konstituieren eine Elite-Hochschule. In diesem Sinne ist die Satzung der Studentenschaft das schönste Geschenk, das die Studenten dem scheidenden Rektor Klaus Brockhoff haben machen können. Damit bin ich am Ende des ersten Teils meiner Ausführungen angelangt. In dem folgenden zweiten Teil möchte ich mit Ihnen überlegen, warum Rent Sharing mit der Hochschule geboten ist, wenn die WHU im Wettbewerb der Eliten auch in der Zukunft erfolgreich sein will.

5

Wettbewerb der Eliten in der Zukunft

5.1

Bedingte Prognosen

Wer nun Prophetie von mir erwartet, wird enttäuscht werden. Der Ökonom macht nur bedingte Prognosen und zwar der Art, die ich bei den fünf Weisen gelernt habe: „Wenn die Politiker unseren Empfehlungen folgen, dann wird das Bruttosozialprodukt im nächsten Jahr um 3 % steigen“. Da die Politiker den Empfehlungen nie folgen, ist das eine ganz risikolose Prognose. Sie ist allerdings auch nicht sehr hilfreich. Ich stelle daher im Folgenden plausible Vermutungen über die Anforderungen an EliteHochschulen in der Zukunft an.

5.2

Horizontale Allianzen der Sterne

Die historischen Vorläufer der WHU, die Handelshochschulen, entstanden im 19. und zu Beginn des 20. Jahrhunderts, weil die Universitäten sich als unfähig erwiesen hatten, kaufmännische Eliten heranzubilden. „Visible Hands“ waren erforderlich, damit die Unternehmen im Wettbewerb der „invisible hand“ bestehen konnten. Die Spezialisten des Middle Management, die visible hands, lernten an den Handelshochschulen, die Instrumente der Unternehmensführung, insbesondere die Kosten- und Leistungsrechnung, virtuos einzusetzen. Die Betriebswirtschaftslehre, die an den staatlichen Universitäten gelehrt wird, spiegelt noch heute diese Tradition.

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Bei der Gründung der WHU wurde dieses Ausbildungsziel aufgegeben. Die WHU verfolgt das Ziel, Generalisten auszubilden. Generalisten können Business Pläne aufstellen. Sie lernen, Fälle zu lösen, die ein Verständnis für alle Bereiche des Managements voraussetzen. Sie können selbstbewußt Fragen an die Spezialisten stellen, um sich ein eigenes Urteil zu bilden. In diesem Sinne übernehmen sie Verantwortung in Unternehmen und in Non-Profit-Organizations. Die WHU ist in ihrem Verständnis der Aufgabe eines Generalisten noch einen Schritt weiter gegangen. Unternehmensführung erfordert heute ein tiefgehendes Verständnis für die gesamtwirtschaftlichen Zusammenhänge in einer immer stärker international verflochtenen Wirtschaft. Daher ist von Anfang an großer Wert auf eine solide volkswirtschaftliche Ausbildung gelegt worden. Die Frage lautet: Wird das für die Zukunft reichen? Ernst-Ludwig Winnacker hat jüngst behauptet, die Probleme der Zukunft lägen in der Steuerung von „Emergent Systems“. Darunter versteht er dynamische Systeme, die sehr komplex sind und bisher schlecht verstanden werden. Sie treten sozusagen jetzt erst ins Bewußtsein. Als Beispiele nennt er das „System Erde“, aber auch das Gesundheitssystem, das Klima und das Energiesystem. Um sie verstehen zu lernen, sei Forschung erforderlich. Diese könnte nur von „Interdisziplinären Teams“ durchgeführt werden. Mit der Einrichtung solcher Teams, so Winnacker, täten sich die Universitäten schwer. Winnacker leitet aus dieser Analyse die Forderung ab, „interdisziplinäre Exzellenz-Cluster zur Stärkung von Spitzenuniversitäten in Deutschland“ zu schaffen. Meine Erfahrungen in der Akademie der Wissenschaften zu Berlin decken sich mit den Überlegungen von Winnacker. Als Elite-Hochschulen werden in der Zukunft daher möglicherweise nur noch solche bezeichnet werden, die derartige interdisziplinäre Teams in ihr Hauptstudium integrieren und mit einem problemorientierten Doktorandenstudium verbinden. Das heißt für die WHU nicht, daß sie weitere Fakultäten haben müßte, aus deren Studenten die Teams gebildet werden. Die Mitglieder solcher Exzellenz-Cluster könnten vielmehr aus einem Netzwerk verschiedener Fakultäten mehrerer Universitäten rekrutiert werden. Eine solche Verbindung von Elite-Fakultäten zur Bildung von interdisziplinären Teams mag man nach dem Vorbild Bayerns ein „Elite-Netzwerk“ nennen. Ich bevorzuge den Begriff „Allianz der Sterne“. Dabei verwende ich „Sterne“ im Sinne der Boston Consulting Matrix als „emerging stars“ und nicht in Anlehnung an die „Star Alliance“, bei der wohl eher an Rébuffats „étoiles du midi“ zu denken ist. Die WHU hat gute Voraussetzungen für die Bildung von Allianzen der Sterne. Ich denke dabei an die von der Allianz-Versicherung angeregten Verhandlungen mit der RWTH Aachen zur Bildung einer Allianz für das Zentrum für Unternehmertum und Existenzgründung. Das „emerging system“ der Life Sciences hat bereits einen strategischen Kern in der WHU. In den Verhandlungen mit den Kliniken in Ludwigshafen wurden Erfahrungen gewonnen, die für ein interdisziplinäres Team nutzbar gemacht werden können, welches das „emerging System“ Gesundheitswesen untersucht. Das

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gleiche gilt wohl auch für die Erforschung von Logistik-Systemen und von internationalen Kapitalmärkten.

Die Arbeit in solchen interdisziplinären Teams mit Teilnehmern aus mehreren räumlich getrennten Elite-Hochschulen setzt eine Vernetzung durch IT in einem Maße voraus, welches bisher an der WHU noch nicht realisiert ist. Diese Vernetzung zu schaffen, ist aber ohnehin dringend erforderlich, wenn die WHU nicht ins Hintertreffen gegenüber Elite-Hochschulen im Ausland geraten will. Die Duke University hat ganz erhebliche Mittel in die Entwicklung einer weltweit eingesetzten Software für Weiterbildungsprogramme investiert, die bereits heute hohe Renditen abwerfen. Mit der finnischen Kauppakorkeakoulu, mit der Keio-Universität und der Kellogg School werden darüber bereits Gespräche geführt, und erste Erfahrungen liegen vor. Die „Allianz der Sterne“ wird sich nicht auf interdisziplinäre Teams beschränken dürfen. Ein weiteres Instrument im Wettbewerb der Elite-Hochschulen werden neue Formen der Graduierten-Kollegs sein. Gegenwärtig werden Graduiertenkollegs an einer Hochschule durchgeführt, die mit diesem Instrument ihre Attraktivität für hochbegabte Doktoranden aus dem gesamten Bundesgebiet erhöhen will. Die Fortführung dieses Grundgedankens sind Graduiertenkollegs, in denen die besten Studenten aller Partner-Universitäten der WHU zusammenarbeiten. Für mich gibt es keinen Zweifel daran, daß die WHU in der Zukunft ihren Ruf als Elite-Hochschule nur dann behaupten kann, wenn sie sich in ihrer Internationalität nicht auf den Studentenaustausch beschränkt, sondern sie ganz systematisch und sichtbar auf Doktoranden, Assistenten und Professoren ausweitet. Die Entwicklung derartiger Elite-Allianzen erfordert Investitionen. Ich bin aber überzeugt, daß diese Mittel im Wettbewerb um Förderung durch die DFG und die EU eingeworben werden können. Gegebenenfalls sind Formen der Gemeinschaftsfinanzierung zu entwickeln, wie sie die DFG bereits in den Innovationsgruppen mit Erfolg verwendet. Ob die Public-Private-Partnerships eine Lösung sein könnten, wird man nach meinen Erfahrungen mit diesen Rechtsformen bezweifeln müssen. Bei ihnen gilt: Der Private zahlt, die Öffentliche Hand herrscht. In meiner Prognose, daß Elite-Hochschulen in der Zukunft einer nationalen und internationalen Allianz der Sterne angehören müssen, bestärkt mich eine Untersuchung des Instituts der Wirtschaft Halle. Darin wird nachgewiesen, daß westdeutsche Unternehmen, die in Netzwerke eingebunden sind, „einen deutlichen Produktivitätsvorsprung von fast 25 % vor nicht kooperierenden Unternehmen aufweisen“. Solche Produktivitätsvorsprünge werden Elite-Hochschulen in Netzwerken auch erzielen können. Sie sichern auf diese Weise ihre Reputation im Wettbewerb der Eliten.

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5.3

Vertikale Allianzen der Sterne

Die Bildung solcher horizontaler Allianzen der Sterne wird einer Ergänzung um vertikale Allianzen bedürfen, und zwar sowohl in Richtung von Spitzen-Unternehmen als auch in Richtung Elite-Schulen des Sekundarbereichs. Die WHU arbeitet mit Unternehmen in sehr verschiedenen Formen zusammen. Ich nenne nur die Praktika im In- und Ausland, die Praxisarbeiten und die Unternehmergespräche. Die WHU führt für eine Reihe von Firmen Weiterbildungsseminare durch. Die Kellogg School wird von einer Reihe amerikanischer Unternehmen als „Center of Excellence“ vorrangig für die Durchführung von Weiterbildungsseminaren und Beratungsprojekten genutzt. Auch die WHU wird von einer Reihe von Unternehmen als „Center of Excellence“ in Anspruch genommen. Ich verstehe das als Nukleus eines Netzwerks von Spitzenunternehmen, die mit der WHU eine vertikale Allianz der Sterne bilden. In Arbeitskreisen an der WHU werden sie mit den Wissenschaftlern der WHU eng an der Lösung von komplexen Problemen zusammenarbeiten. Dabei könnten die Erfahrungen, welche die DFG mit den Innovationsgruppen gemacht hat, von Nutzen sein. Die enge Zusammenarbeit von guten Studenten und Spitzenkräften aus den Unternehmen hat sich in diesen Gruppen hervorragend bewährt. Das Merkmal der Praxisbezogenheit der WHU würde durch solche Arbeitsgruppen eine neue, tiefere Dimension gewinnen. Elite-Hochschulen der Zukunft werden nicht nur durch Vorwärts-Integration, sondern auch durch Rückwärtsintegration Allianzen der Sterne bilden. In den ChristophorusSchulen sind schon Ansätze zu einer stärkeren Integration von Oberstufe und Grundstudium gemacht worden. Ich denke dabei vor allem an die Mathematik. Sie sind, soweit bisher bekannt, erfolgreich. Die WHU könnte z.B. mit denjenigen Oberschulen und Gymnasien, von denen bisher die meisten Hochbegabten gekommen sind, eine „Allianz der Sterne“ bilden. Dann könnten Kurse an den Schulen auf das Grundstudium angerechnet und Vorlesungen und Übungen an der WHU als Leistungskurse in den Schulen gewertet werden. Die IT-Vernetzung, von der ich gesprochen habe, könnte auch zu einer Netzwerkbildung mit Schulen im Ausland genutzt werden, und zwar nicht nur bei der Sprachen-Ausbildung.

6

Vision und Realisation

Ich hatte anfangs gesagt, daß der Schlußteil der Frage gewidmet ist, was denn getan werden kann, um unser Unwissen über die Zukunft durch Handeln zu reduzieren. Die erste Voraussetzung ist, daß man an die Vision glaubt. Die zweite ist, daß man alles daran setzt, sie Wirklichkeit werden zu lassen. 42

Meine These, daß Elite-Hochschulen der Zukunft Teile von horizontalen und vertikalen „Allianzen der Sterne“ sein werden, ist eine Vision, keine Illusion. Sie geht allerdings weit über die Prognose von Booz/Allen/Hamilton hinaus, die kürzlich das Ergebnis von mehr als 100 Interviews mit Top-Managern über die Anforderungen an Spitzen-Universitäten in der Zukunft veröffentlichten. Die Manager forderten Internationalität, Praxisorientierung und Generalistentum, Merkmale der Ausbildung also, welche die WHU von Anfang an gekennzeichnet haben. Die Verwirklichung der vorgetragenen Vision erfordert eine Strategie für die Bildung solcher Netzwerke und Allianzen. Sie erfordert die Bereitschaft, sich für ihre Verwirklichung einzusetzen. Sie verlangt von den Unternehmen, vor allem von denen, die hier heute versammelt sind, nicht nur ein finanzielles, sondern auch ein personelles Engagement, welches über das bisherige Maß deutlich hinausgeht. Sie verlangt von den Ehemaligen, die in „In Praxi“ zusammengeschlossen sind, den persönlichen Einsatz der Mitglieder zum Aufbau solcher Netzwerke, zur Bildung solcher interdisziplinärer Teams und die Mitwirkung in den Arbeitsgruppen. John F. Kennedy wird ein Spruch zugeschrieben, den ich leicht abwandele: „Frage nicht, was die WHU für Dich tun kann, frage, was Du für die WHU tun kannst“. Wenn alle sich diesem Spruch verpflichtet fühlen, ist mir um die Zukunft der WHU im Wettbewerb der Eliten nicht bange.

7

Schlussbemerkung

Der letzte Teil hat sich für Hans Bauer möglicherweise wie eine Anleitung zur Verschärfung des Wettbewerbs zwischen der WHU und Mannheim gelesen. Hans Bauer hat sicher zur Verbesserung der Wettbewerbsposition von Mannheim gegenüber der WHU beigetragen. Die WHU hat durch den Bologna-Prozeß einen ihrer strategischen Wettbewerbsvorteile gegenüber Mannheim verloren: die Zusicherung an alle Studierenden, ihnen nach Ablauf von acht Semestern den akademischen Grad eines Dipl.Kfm/Dipl.Kffr zu verleihen. Die WHU wird im Wettbewerb der Eliten sicher nicht durch Maximierung von Kundennähe zu einem Nischen-Monopolisten werden. Marktabgrenzungen durchzuführen, um die Kunden zu „captive customers“ zu machen, ist heute nicht mehr der Sinn und Zweck des Marketing. Im globalen, dynamischen Marketing ist Marktabgrenzung ein Verfahren zur Schaffung neuer Märkte. Für den Wettbewerb der Elite-Hochschulen heißt das: jeden einzelnen Studenten so ausbilden, daß er/sie sich ihre Nachfrage selbst schaffen, indem sie die Grenzen von Märkten überwinden und neue Märkte entdecken. Welche Hochschule dabei die Nase im Wettbewerb vorn haben wird, muß sich zeigen.

43

LITERATURVERZEICHNIS

ALBACH, H. (1995): UNLAUTERER WETTBEWERB, IN: BAUR, J. F.; JACOBS, R. U.A. (HRSG.): FESTSCHRIFT FÜR RALF VIEREGGE ZUM 70. GEBURTSTAG AM 6. NOVEMBER 1995, BERLIN, NEW YORK, S. 1 – 19. BAUER, H. H. (1989): MARKTABGRENZUNG, BERLIN.

44

Katja Gelbrich, Stefan Müller

Fremdsprachige Markennamen zwischen Xenophilie und Xenophobie

1

Funktion von Markennamen .......................................................................................... 47 1.1 Mythos und Realität................................................................................................... 47 1.2 Markennamen und internationale Unternehmenstätigkeit .................................. 48

2

Einfluss des Schriftsystems ............................................................................................. 49

3

Direkte Wirkungen fremdsprachiger Markennamen .................................................. 51 3.1 Kunstworte.................................................................................................................. 51 3.2 Sprachklang................................................................................................................. 52 3.3 Sprachschwierigkeit und Sprachbeherrschung ...................................................... 54

4

Indirekte Wirkungen fremdsprachiger Markennamen ............................................... 55 4.1 Fremd oder Eigen? ..................................................................................................... 55 4.2 Das Fremde als Bedrohung ....................................................................................... 56 4.3 Foreign Branding: Vom Reiz der „geborgten Herkunft“ ...................................... 58

5

Empfehlungen für die Wahl eines fremdsprachigen Markennamens....................... 61

45

1

Funktion von Markennamen

1.1

Mythos und Realität

Durch das Rumpelstilzchen-Märchen ist die magische Wirkung von Namen Teil unserer kollektiven Identität geworden. Auch für das reale Leben sind Namen aller Art überaus bedeutsam. Deshalb begreifen immer mehr Unternehmen Wahl und Pflege von Firmen-, Markennamen etc. zunehmend als strategische Aufgabe. Denn wer eine starke Corporate Identity besitzt, ist nachweislich erfolgreicher als solche Unternehmen, die unter Identitätsschwäche leiden. Und wichtiger Bestandteil der Unternehmensidentität sind Firmenname und Markenname(n) (vgl. Abb. 1-1).

Abbildung 1-1:

Schlüsselfunktion der Unternehmensidentität

Unternehmenserfolg

=

f (Leistung, Image)

Image

=

f (Bekanntheit, Goodwill, Identität)

Identität

=

f (Symbole, Ideen, Normen, Namen)

Allgemein gesehen sollen Markennamen die Konsumenten u.a. dabei unterstützen, sich in einem immer größer werdenden Produktangebot zu orientieren, eine Leistung eindeutig einem Unternehmen zuzuordnen und zwischen häufig austauschbaren Angeboten zu unterscheiden. Dazu müssen Markennamen in der Lage sein, positionierungsrelevante Assoziationen zu wecken, prägnant und von anderen Markennamen eindeutig unterscheidbar sowie markenrechtlich schutzfähig sein. Der Markenname zählt zu den extrinsischen Produktmerkmalen. Deshalb beeinflusst er das Kaufverhalten im Regelfall einerseits weniger, als dies intrinsische Produktmerkmale vermögen (vgl. Batra et al. 2000; Pavia/Costa 1993). Andererseits handelt es sich dabei um ein kognitiv besonders leicht zugängliches Merkmal (‚salience’). Es wird deshalb gerade bei alltäglichen Kaufentscheidungen als Schlüsselinformation bevorzugt herangezogen, um den Aufwand der Informationsbeschaffung und -verarbeitung

47

möglichst gering zu halten. Dies gilt umso mehr dann, wenn dem Käufer keine anderen Informationsquellen (z.B. eigene oder fremde Produkterfahrungen, letztere in Gestalt von Word-of-Mouth) zur Verfügung stehen. Insgesamt hat sich gezeigt, dass Käufer extrinsische Qualitätssignale vorzugsweise dann nutzen, wenn ihre Produktkenntnis gering ist (vgl. Elliot/Cameron 1994).

1.2

Markennamen und internationale Unternehmenstätigkeit

2006 gliederte Infineon seine Speicherchipherstellung aus. Der Ausgründung wurde der Firmenname Qimonda gegeben, da dieser in verschiedenen Sprach- und Kulturräumen positive Assoziationen ermögliche. In Asien stehe Qi für „fließende oder atmende Energie“, und im Westen werde das aus dem englischen key und dem lateinischen mundus zusammengesetzte Kunstwort Qimonda intuitiv als „Schlüssel zur Welt“ verstanden. Im Zuge der Internationalisierung und Globalisierung stellt sich in diesem Zusammenhang zunächst und allgemein die Frage, ob fremdsprachige Markennamen die oben genannten Funktionen besser oder schlechter erfüllen als muttersprachige Markennamen. Im Besonderen ist zu klären, welche Wirkung die damit assoziierte Fremdheit hat. Im Falle völlig sprachunkundiger Rezipienten und/oder unbekannter Sprachen mag es sein, dass der fremdsprachige Markenname als bloße Buchstabenfolge wahrgenommen wird, die keinen spezifischen Informationsgehalt besitzt (vgl. Chaffin 1997; Lerman/Garbarino 2002). Wahrscheinlicher aber ist, dass aus dem fremdsprachigen Markennamen auf die Produktherkunft, den Country-of-Origin, geschlossen wird (vgl. Leclerc/Schmitt/Dubé 1994; Ouellet 2005; Thakor/Lavack 2003) und die fremde Sprache somit wie ein generisches Herkunftszeichen wirkt. Unabhängig davon, ob die dadurch ausgelöste Attribution das tatsächliche oder ein vermeintliches Herkunftsland identifiziert, ist in letzter Konsequenz dieser Wirkungskette ein Goodwill oder ein Badwill zu erwarten. Dafür wiederum sind zwei intervenierende Variablen entscheidend: die Einstellung zum Fremden im Allgemeinen und zu fremden Ländern im Besonderen (Xenophilie vs. Xenophobie) sowie die Einstellung zu dem Land, in dem das Produkt – tatsächlich oder vermeintlich – überwiegend gefertigt wurde (vgl. Abb. 1-2). Wird indessen der Markenname in Kombination mit der „Made-in …“-Information dargeboten, so erschließen die Befragten, jedenfalls in der Laborsituation, die Produktherkunft primär aus der expliziten Herkunftsangabe und ziehen ihre entsprechenden Schlüsse daraus. So konnte, wie Chao u. a. (2005) empirisch feststellten, der (erfundene) deutschsprachige Markenname Panorama die negativen Reaktionen österreichischer Probanden auf ein TV-Gerät „Made in China“ nicht ins Positive wenden.

48

Da hierbei das Herkunftsland jedoch explizit angegeben und so in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit der Probanden gerückt wurde, ist die externe Validität dieses Befundes strittig; denn dies entspricht nicht den realen Bedingungen der Informationsbeschaffung (vgl. Samiee/Shimp/Sharma 2005). Viele Konsumenten sind sich der Herkunft von Produkten gar nicht bewusst und suchen auch nicht gezielt nach Hinweisen darauf (z. B. „Made in“-Aufdruck).

Abbildung 1-2:

Wirkungspfade fremdsprachiger Markennamen

Informationsgehalt

Informationswirkung

al veridik

ja

Country-ofOrigin

Fremdsprachiger Markenname

tatsächlicher Country-ofOrigin

positiv ne ga tiv

iv sit po ativ neg

non verid ikal

vermeintlicher Country-ofOrigin nein

2

Imagewirkung

zufällige Buchstabenfolge

Imagebonus Imagemalus

Xenophilie / -phobie

Einfluss des Schriftsystems

Ein besonderer Fall sind Markennamen, die aus einer alphabetischen Sprache (z.B. Englisch) in eine Sprache übertragen werden sollen, die, wie das Japanische, auf Schriftzeichen basiert. Die betroffenen Unternehmen setzen dann zumeist die Transliterationstechnik ein. Dabei geht es nicht darum, den Markennamen möglichst exakt zu übersetzen, sondern so weit es geht, den Klang des ursprünglichen Markennamens zu bewahren (vgl. Müller/Gelbrich 2004). Allerdings scheint dies weder bei bekannten noch bei unbekannten Markennamen das Mittel der Wahl zu sein, d.h. für das größtmögliche Ausmaß an Kaufwahrscheinlichkeit zu sorgen (vgl. Abb. 2-1). Vielmehr empfiehlt es sich, falls der Bekanntheitsgrad groß ist, den Originalnamen in dem jeweiligen

49

Auslandsmarkt beizubehalten. Unbekannte Markennamen sollten transliteriert bzw. übersetzt und zusätzlich in der Originalfassung angegeben werden.

Abbildung 2-1:

Erfolg verschiedener internationaler Markennamen-Strategien

Kaufwahrscheinlichkeit (in %) 60

50 Unbekannte Marke (Sunrise) 40

30

0

Bekannte Marke (Treetop)

Übernahme des Originalnamens

Transliteration (= phonetische Übertragung des Namens)

Wörtliche Übersetzung des Namens

Übernahme & Transliteration

Übernahme & Übersetzung

(Quelle: Hong/Pecotich/Schultz II 2002) Um die Erinnerbarkeit von Markennamen zu optimieren, müssen diese möglichst unterscheidbar kodiert werden. Daraus wiederum folgt, dass alphabetische Markennamen vor allem phonologisch auffallen sollten und Markennamen, die per Schriftzeichen (z.B. Chinesisch) kommuniziert werden, primär visuell. Da ein umfassendes und tief strukturiertes semantisches Netzwerk, dem der Markennamen angehört, dessen Recognition im Regelfall eher behindert als fördert, werden seltene fremdsprachige Markennamen (zumal als Kunstwort) nach Maßgabe dieses Bekanntheitsmaßes durchaus gut erinnert. Ist jedoch der Recall-Wert das entscheidende Erfolgskriterium, so schneiden fremdsprachige Markennamen gewöhnlich nicht gut ab. Die Lautsymbolik kann Markennamen eine spezifische Bedeutung verleihen. Käufer ziehen diese dann einem bedeutungslosen Markennamen vor, wenn die klangliche Assoziation mit den übrigen Markeninformationen im Einklang steht. Vor allem Bewohner alphabetischer Sprachräume reagieren auf diese Art von Übereinstimmung positiv, während Chinesen, Koreaner, Japaner etc. stärker auf den Fit der graphischen Merkmale eines Markennamens mit seiner Positionierung achten. 50

3

Direkte Wirkungen fremdsprachiger Markennamen

3.1

Kunstworte

Ungünstig ist es zunächst, wenn die Zielgruppe den fremdsprachigen Markennamen als Kunstwort einstuft, da solche Wortschöpfungen generell wenig Akzeptanz finden (Kohli/Labahn/Thakor 2001). Wie auch eine eigene, im Juli 2002 mit 264 Befragten durchgeführte Studie ergab (vgl. Abb. 3-1), werden Markennamen, die einen originären bzw. gewachsenen eigenen Bedeutungsinhalt besitzen, generell bevorzugt (vgl. Klink 2001).

Abbildung 3-1:

Akzeptanz artifizieller und sinnhaltiger Markennamen im Vergleich

Kriterium (in %) 0

10

20

30

40

50

60

Richtige Aussprache

70

80

90

100

73,5

Flüssige Aussprache

97,2

55,9

96,6 73,2

Artifizielle Namen

Wiedererkennung Positive erste Anmutung Erinnerbarkeit Aufmerksamkeitserregung

18,7 16,0 3,2

96,2

52,9 Assoziative Namen 44,7

6,6

Bei fremdsprachigen Slogans fällt es Menschen naturgemäß schwerer, den Bedeutungsinhalt zu erfassen. So präferieren Deutsche muttersprachige Werbebotschaften (vgl. Abb. 3-2). Dies gilt sogar unabhängig von der Sprachkompetenz des Rezipienten,

51

wie der ebenfalls in der Abbildung dargestellte Vergleich der Gesamtstichprobe mit der Teilstichprobe „Abitur“ zeigt. Selbst „The Citi never sleeps“, womit die Citibank wirbt, findet trotz der ausgeprägten „New York, New York-Assoziation“ (Frank Sinatra) nur bei 5% der Befragten Anklang. Geradezu fatal ist der Befund für Comdirect, die mit dem kryptischen Slogan „Be empowered“ lediglich 2% anspricht.

Abbildung 3-2:

Akzeptanz ausgewählter Slogans (in %)

Claim

Unternehmen

Gesamt

Abitur

Haushaltsnettoeinkommen < 1.500 €

> 2.500 €

36

36

Schließlich ist es Ihr Geld

Postbank

Wenn‘s ums Geld geht

Sparkasse

Leben Sie. Wir kümmern uns um die Details.

Hypo Vereinsbank

Wir machen den Weg frei

V+R

23

Die Bank an Ihrer Seite

Commerzbank

22

More than a bank

SEB

The Citi never sleeps

Citibank

5

5

4

Leading to results

Deutsche Bank Private Banking

3

4

2

3

Be empowered

Comdirect

2

3

2

3

37

34

31

27

27

32

34

24

17

24

22

12

29 32 20

20

16

22

8

17 6

(Quelle: Müller/Brüggemann-Helmold 2002)

3.2

Sprachklang

Ob Markennamen, die, wie „Phaeton“, einen lateinisch- bzw. griechischsprachigen Wortstamm haben, auch zur Kategorie der Kunstworte zählen, ist strittig. Fraglos aber fallen latinisierte Namen wie „Entrium“, „Avanzo“ oder „Novartis“ darunter. Besonders kritisch indessen sind Akronyme, wie der in Abb. 3-3 vorgestellte Wirkungsver-

52

gleich zeigt. Obwohl beide Varianten zeitgleich eingeführt und gleichermaßen intensiv beworben wurden, schnitt „Maxblue“, wie alle Namensmarken, dabei wesentlich besser ab als die Akronym-Marke „SEB“. Ihr fehlt es ganz fundamental an Eindeutigkeit und Unterscheidbarkeit. Kein Wunder: Wer nach „SEB“ sucht, findet bspw. bei Google ca. elf Millionen Eintragungen (u.a. „Society for Experimental Biology“, „Student Entertainment Bord“ oder „Skandinavska Enskilda Banken“).

Abbildung 3-3:

Namensmarken und Akronym-Marken im Leistungsvergleich Namensmarken

Akronym-Marken Korrekte Zuordnung (in %)

88,0

86,8

unaided recall

82,1 aided recall

75,0

40,0 32,3

Alle Namensmarken

Maxblue

Alle AkronymMarken

38,0 33,0

SEB

(Quelle: Endmark AK, Köln, in: bank und markt (Nr. 7, 2001, S. 40). Gesprochen bzw. imaginiert fallen fremdsprachige Markennamen zunächst durch ihren besonderen Klang auf. Die Auffassungen darüber, was angenehm klingt, gehen gerade im interkulturellen Vergleich allerdings auseinander. So empfinden Engländer die typisch deutschen Umlaute als „deprimierend“ (vgl.Müller/Gelbrich 2004), während auf Japaner einige deutsche Wörter klanglich „süß“ wirken (vgl.Köhler 2005). Weiterhin weiß man, dass Markennamen, die mit „Plosiven“ (harten Verschlusslauten:

53

p, t, k) beginnen, c.p. bevorzugt werden (vgl. Pavia/Costa 1993). Auch sollten die klanglichen Assoziationen mit dem jeweiligen Markenwissen in Einklang stehen. Vor allem Konsumenten aus alphabetischen Sprachräumen sind dafür sensibel, während etwa Chinesen eher darauf achten, dass die graphischen Merkmale eines Markennamens dessen Positionierung entsprechen (vgl. Pan/Schmitt 1996). Fremdsprachige Markennamen wecken weiterhin Assoziationen zur verwendeten Sprache. Auch wenn der Rezipient diese nicht beherrscht, so kann er sie doch oberflächlich, d.h. hinsichtlich Klang und Schreibweise, verarbeiten und zuordnen (vgl. Lerman/Garbarino 2002). Die dazu herangezogenen Länderstereotype aktivieren indessen nicht immer die tatsächliche, sondern häufig die vermutete Sprache. Manche, wie Französisch, werden im Allgemeinen ihrer Musikalität und ihres „Reichtums“ wegen geschätzt und andere (z.B. Deutsch) als hart und grob abgelehnt (vgl. Boyer 1997).

3.3

Sprachschwierigkeit und Sprachbeherrschung

Die Forderung, leicht aussprechbar zu sein, können fremdsprachige Markennamen zumeist nur schwer erfüllen. Da der Rezipient bei jedem Kontakt mit einer Fremdsprache auch seine Muttersprache aktiviert (vgl. Weber/Cutler 2004), sind fremdsprachige Markennamen tendenziell schwerer aussprechbar. Je nach Sprachniveau macht sich dieser Effekt naturgemäß unterschiedlich stark bemerkbar. Mögliche Fehler reichen von leichten Abweichungen, die selbst bei sehr guter Sprachbeherrschung vorkommen, bis hin zur vollständigen Übertragung phonologischer Muster der Muttersprache (Buchstaben-Laut-Entsprechungen) auf das betreffende Wort. Letzteres ist charakteristisch für Anfänger oder Menschen, welche die Sprache nicht kennen. Erhebliche Probleme drohen, wenn einzelne Laute, die in einem Markennamen enthalten sind, in der Muttersprache des Konsumenten gar nicht existieren (z.B. das englische „th“) und dafür auch keine bekannten sprachlichen Muster zur Verfügung stehen. Weiß der potenzielle Käufer nicht, wie ein fremdsprachiger Markenname korrekt ausgesprochen wird, und kann er das damit bezeichnete Produkt nur erwerben, wenn er dessen Markennamen laut ausspricht (z. B. wenn der Verkäufer hinter einem Tresen steht oder per Telefon bestellt werden muss), so wird dies im Regelfall Vermeidungsverhalten begünstigen. Um sich nicht zu blamieren, wird er vom Kauf des Produktes absehen und dieses auch nicht weiterempfehlen (vgl. Alashban et al. 2002). Besonders Angehörige von Kulturen, die bestrebt sind, Ungewissheit zu vermeiden, neigen zu einer solchen Ausweichstrategie (vgl. De Mooij 2004).

54

4

Indirekte Wirkungen fremdsprachiger Markennamen

4.1

Fremd oder Eigen?

Von der Einstellung zum Fremden hängt ab, wie neue Informationen über ein ausländisches Produkt (bzw. ein Produkt mit fremdsprachigem Markennamen) verarbeitet werden (vgl. Supphellen/Grønhaug 2003). Vor allem die wahrgenommene Produktqualität ist dadurch beeinflussbar (vgl. Shimp/Sharma 1987). Um die ständig wachsende Informationsflut bewältigen zu können, setzt der Mensch verschiedene Verarbeitungs- und Komplexitätsreduktionsstrategien ein. Hierzu zählt neben der selektiven Wahrnehmung die Kategorisierung. Der Rezipient ordnet dabei die Objekte (auch Personen, Ereignisse usw.) seiner Umwelt in Gruppen, wozu er lediglich ein oder sehr wenige Merkmale heranzieht, z.B. die Herkunft von Produkten. Ist diese nicht schon bekannt oder aus einem anderen Grund offensichtlich, so kann er sie aus der Sprache, in welcher der Markenname verfasst ist, erschließen (vgl. Samiee/Shimp/Sharma 2005). Grundlegend für diesen Kategorisierungsprozess ist die Unterscheidung zwischen heimischen und ausländischen Produkten bzw. zwischen Eigen- und Außengruppe („in-group“ und „out-group“). Die meisten Menschen tendieren dazu, das Eigene systematisch positiver zu bewerten als das Fremde (vgl. De Mooij 2004). In ganz besonderem Maße gilt dies allerdings für Angehörige kollektivistischer Kulturen, für welche die Unterscheidung „Eigen- vs. Außengruppe“ mehr als für andere identitätsstiftend ist (vgl. Müller/Gelbrich 2004). Demgegenüber sind Repräsentanten des individualistischen Kulturtypus gewöhnlich Mitglied mehrerer Eigengruppen, denen sie sich bewusst und freiwillig anschließen, weshalb die Gruppengrenzen weniger diskriminieren. Bei näherer Betrachtung erweist sich das Fremderleben jedoch als subtiler. Für die Unterscheidung zwischen Innen und Außen oder Eigen und Fremd ist bedeutsam, wie der Mensch das Fremde erlebt: als Berührungsfläche, Konfliktfeld, Grenzlinie oder Kontaktstelle (vgl. Schäffter 1991). Demnach kann das Fremde Ursprung des Eigenen sein, aber auch dessen Gegenbild, Komplement oder Ergänzung. Wie im Folgenden gezeigt wird, hat sich die sozialwissenschaftliche Forschung intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, warum bzw. unter welchen Umständen der Mensch alles Fremde als bedrohlich wahrnimmt und daher ausgrenzt.

55

4.2

Das Fremde als Bedrohung

Es konnten verschiedene Charakteristika identifiziert werden, welche zu den Ausgangsbedingungen negativer Einstellungen zu ausländischen Menschen zählen (vgl. Stolz 2000). Im Extremfall kann es sich dabei um Xenophobie handeln (vgl. Wagner/Von Dick/Zick 2001). Ähnliche Einflussfaktoren werden beschrieben, wenn es darum geht, die ablehnende Haltung zu ausländischen Produkten zu erklären (vgl. Lee/Hong/Lee 2003; Samiee 1994; Sharma/Shimp/Shin 1995). Ouellet (2005) vermutet sogar, dass es nicht selten tendenziell fremdenfeindliche Menschen sind, die ausländische Produkte meiden; ihre häufig demonstrative Buy national-Attitüde sei nichts anderes als der sozial akzeptierte Ausdruck einer ansonsten tabuisierten Fremdenfeindlichkeit. Abb. 4-1 zeigt das um Erkenntnisse der Konsumentenverhaltensforschung erweiterte idealtypische Modell der Akzeptanz fremdsprachiger Markennamen.

Abbildung 4-1:

Einflussfaktoren der Akzeptanz fremdsprachiger Markennamen

Soziodemographische Merkmale

Einstellungen & Persönlichkeitsmerkmale

• Alter (+)

• Rigorismus (+)

• Bildungsniveau (-)

• Politische Orientierung (rechts)

• Einkommen (-) • Erwerbslosigkeit (ja)

Kategorisierung Traditionalismus

• Patriotismus (+) • Religiosität (+)

• Geschlecht ( ) • Konservatismus (+)

(Quelle: Stolz 2000)

56

Informationsverarbeitung

Ingroup-/ OutgroupDifferenzierung (+)

Akzeptanz fremdsprachiger Markennamen (-)

Landeskultur

Merkmale der Fremdsprache

• Kollektivismus • Ungewissheitsvermeidung

• Klang (ungewohnt) • Beliebtheit (-)

Stolz (2000) fasst die meisten der von dieser Forschungslinie identifizierten Einflussfaktoren (Rigorismus, rechte politische Einstellung, Patriotismus, Religiosität) als Traditionalismus zusammen, der wiederum mit dem von der Konsumentenverhaltensforschung identifizierten Konstrukt des Konservatismus korrespondiert: Normative Vergangenheitsorientierung verbindet sich hier mit dem rigiden Bestreben, die existierende Ordnung zu bewahren. Vor allem ältere Menschen, Frauen und Menschen mit niedrigerem Bildungsniveau und geringem Einkommen sprechen darauf an (vgl. Balabanis et al. 2001). Dabei ist zumeist nicht entscheidend, ob es sich tatsächlich um ein ausländisches Erzeugnis handelt, sondern ob es durch einen fremdsprachigen Markennamen subjektiv als ausländisch identifizierbar ist. Bei diesem Menschentypus kann es sich auch um Ethnozentriker und/oder Xenophobe handeln. Er befürchtet, die heimische Wirtschaft zu schädigen und Arbeitsplätze zu gefährden, wenn er ausländische Produkte kauft (vgl. Shimp/Sharma 1987), und empfindet es deshalb als seine moralische Verpflichtung, nur heimische Produkte zu erwerben. In Gestalt einer sozialen Norm kann diese Auffassung gemäß dem bekannten Einstellungsmodell von Ajzen/Madden (1986) sowohl Einstellungen als auch Verhaltensabsichten gegenüber ausländischen Produkten beeinflussen. Dies gilt umso mehr, als hierbei die wahrgenommene Verhaltenskontrolle groß ist; denn das Produkt ist durch den fremdsprachigen Markennamen gewöhnlich eindeutig als ausländisch identifizierbar, und sein Besitz bzw. seine Nutzung sind öffentlich (vgl. Müller/Gelbrich 2004). Manche Menschen entwickeln ethnozentrische Einstellungen, weil sie sich ihrem Land patriotisch verbunden fühlen. Aufgrund von Zuneigung und Loyalität lehnen sie es ab, ausländische Produkte zu kaufen. Ist der Ethnozentrismus jedoch nationalistisch motiviert, so sind die Beweggründe andersartiger Natur. Das eigene Vaterland wird als grundsätzlich überlegen und andere Länder, deren Einwohner und Produkte, denen man tendenziell feindselig begegnet, als unterlegen wahrgenommen. Wie die kulturvergleichende Forschung gezeigt hat, ist der Ethnozentrismus von Angehörigen kollektivistischer Länder vor allem patriotisch motiviert, während er in individualistischen Kulturen nationalistische Wurzeln hat (vgl. Balabanis et al. 2001; Lee/Hong/Lee 2003). Da sie für fremde nationale Symbole (wie die Sprache) besonders sensibel sind, reagieren ethnozentrische Individualisten überproportional aversiv auf Produkte mit fremdsprachigen Markennamen.

57

4.3

Foreign Branding: Vom Reiz der „geborgten Herkunft“

Wie die umfangreiche Country of Origin-Forschung (Bilkey/Nes 1982; Liefeld 1993; Peterson/Jolibert 1995; Verlegh/Steenkamp 1999) gezeigt hat, lassen sich allerdings auch zahlreiche Konstellationen benennen, unter denen ausländische Produkte positiver bewertet werden als heimische. Dafür sorgt hauptsächlich die zumeist unter Rekurs auf das jeweilige Länderstereotyp vorgenommene Attribution von Qualitätsmerkmalen. So werden Erzeugnisse „Made-in-France“ vorzugsweise mit Chic, Esprit etc. assoziiert, weshalb wohl ein amerikanischer Modehersteller den Namen Esprit wählte. Im Gegensatz dazu wird das „Made in Germany“ primär als Schlüsselreiz für ein Merkmalsbündel verstanden, das Eigenschaften wie zuverlässig, solide und qualitativ hochwertig umfasst, die primär in Verbindung mit technischen Produkten positiv gewertet werden. Deshalb brachte die chinesische Jiangling Motors Co, Ltd ihren Nachbau des Opel Frontera Sport als Landwind auf den Markt. Wie das Beispiel „Ethno Food“ belegt, werden ausländische Produkte bisweilen auch deshalb bevorzugt, weil sie das Bedürfnis nach Abwechslung befriedigen (vgl. Supphellen/Grønhaug 2003). Hauptsächlich dann, wenn Besitz oder Benutzung öffentlich sichtbar sind, bieten bestimmte ausländische Erzeugnisse aufgrund des ihnen zugeschriebenen Qualitätsvorteils und ihres Symbolwertes weiterhin die Möglichkeit, den eigenen sozialen Status auszudrücken oder zu erhöhen. Vor allem solche Käufer, welche den wirtschaftlichen Entwicklungsstand des eigenen Landes als minderwertig einschätzen und sich wünschen, der globalen Gütergemeinschaft anzugehören, werten einheimische Erzeugnisse ab und meiden deren Kauf (vgl. Ger/Belk 1996). Gerade in Entwicklungs- und Schwellenländern werden Produkte häufig umso mehr bevorzugt, je „ausländischer“ sie erscheinen. Dieser Effekt konnte z. B. in China, Indien, Vietnam, Nigeria, Kongo, Rumänien und Peru nachgewiesen werden (vgl. Batra et al. 2000).

58

Abbildung 4-2:

Erscheinungsformen von Foreign Branding

Markenname

Sprache

Herkunftsland der Marke

Quelle

Häagen Dasz (Eiskrem)

Pseudo-Dänisch

USA

z.B. Chao et al. (2005)

Alpenweiss (W ein)

Deutsch

Kanada

Thakor/Pacheco (1997)

Klarbrunn (Mineralwasser)

Deutsch

USA

Leclerc et al. (1994)

Del Sol (Automobil / Honda )

Spanisch

Japan

Thakor/Pacheco (1997)

Französisch

Deutschland

Lerman (2003)

Big (W aschmaschine / Bauknecht)

Englisch

Deutschland

Langner (2004)

Platz (Automobil / Toyota)

Deutsch

Japan

Köhler (2005)

Mont Blanc (Füllfederhalter)

Die Markenstrategie, die darauf abstellt, einen vermeintlichen Produktionsstandort zu suggerieren, wird als Foreign Branding bezeichnet. Am häufigsten nennt die einschlägige Literatur Häagen Dazs als Beispiel für das Prinzip der „geborgten Herkunft“ (vgl. Papadopoulos 1993). Während die tatsächliche Produktherkunft vor allem durch das „Made in …“-Zeichen oder die direkte Einbeziehung des Landes in den Markennamen (z.B. Swissair) kommuniziert werden kann, kommen beim Foreign Branding im Regelfall „weichere“, urheber- bzw. markenrechtlich unproblematische Signale zum Einsatz (vgl. Abb. 4-2). Im Einzelnen wird dies erreicht, indem man der Marke einen entsprechenden ausländischen Namen gibt, etwa Rheingold für ein in den USA produziertes Bier. Assoziationen zur urdeutschen Gemütlichkeit wecken möchten auch südkoreanische Gastronomiebetriebe, wenn sie sich dort Bräuhaus oder – lautmalerisch – Smex nennen. Eine ähnliche Wirkung versprechen ausländisch anmutende Kunstworte (wie Häagen Dazs für ein in Minnesota/USA produziertes Speiseeis). Weiterhin lässt sich die Strategie beobachten, Landesspezifisches, wie die Schreibweise, gezielt zu betonen. So warb IKEA in USA, wo Umlaute unbekannt sind, bewusst mit dem Slogan „The unbö-

59

ring manifesto“, und auch die mit dem Filmtitel „My Big Fat GR̕̕K Wedding“ verfolgte Absicht ist offensichtlich.

Abbildung 4-3:

Wahrgenommener Hedonismus in Abhängigkeit von Country of OriginInformation und Aussprache des Markennamens

Aussprache des Markennamens

Country of Origin-Information keine Information

USA

Frankreich

Kein Markenname

4,44

4,88

5,29

Englisch

4,56

4,83

4,76

Französisch

5,11

4,69

4,88

Anmerkung: Mittelwerte auf einer siebenstufigen Skala (1 = utilitaristisch; 7 = hedonistisch)

(Quelle: Leclerc/Schmitt/Dubé 1994) In den bislang vorliegenden, methodisch allerdings wenig überzeugenden empirischen Studien konnte gezeigt werden, dass im nordamerikanischen Kulturraum ein französisch klingender Markenname ein Produkt hedonistisch erscheinen lässt, solange es sich nicht um ein ausgesprochen utlitaristisches Produkt (Taschenrechner) handelt (vgl. Leclerc/Schmitt/Dubé 1994). Auch sorgt die französische Aussprache des Markennamens bei hedonistischen Produkten (Parfüm, Nagellack) dafür, dass diese positiver bewertet werden („attitude toward the brand“). Für utilitaristische Erzeugnisse (Alufolie, Benzin) wirkt hingegen die englische Aussprache leicht günstiger (n.s.). Abb. 4-3 zeigt, dass dieser Foreign Branding-Effekt separat (englische Aussprache = 4,56 vs. französische Aussprache = 5,11) sogar etwas stärker ist als die direkte Herkunftsangabe (Made in the USA = 4,88 vs. Made in France = 5,29). Werden beide Informationen kombiniert, so vermindert dies sogar den Effekt (4,88).

60

5

Empfehlungen für die Wahl eines fremdsprachigen Markennamens

Markennamen können über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Eine seiner wichtigsten Funktionen besteht darin, bei der Zielgruppe positive, positionierungsrelevante Assoziationen zu wecken. Fremdsprachige Markennamen unterliegen dabei besonderen Bedingungen. Wenn die Zielgruppe sie schwerer versteht als entsprechende Begriffe in ihrer Muttersprache, dann können ebenso Akzeptanzprobleme die Folge sein, wie wenn mit Xenophobie gerechnet werden muss, d.h. einer negativen Einstellung zum Fremden im Allgemeinen und zu fremden Ländern im Besonderen. Fremdsprachige Markenname erfüllen eine informationsökonomische Funktion; denn Käufer neigen dazu, ihn als Indikator für den Country-of-Origin heranzuziehen. Dies gilt insbesondere dann, wenn ihnen keine oder nur wenige weitere Informationen über den Anbieter bzw. seine Produkte zu Verfügung stehen. Überdies scheuen viele den Aufwand, weitergehende Herkunftsangaben zu suchen. In diesem Fällen dient der Markenname als Surrogat für die Produktherkunft. Er aktiviert gleichzeitig bestimmte Länderstereotype (z.B. französisch = Lebenskunst, Genuss und Sinnesfreude; italienisch = Chic und Modebewusstsein; deutsch = Präzision oder Gemütlichkeit). Besteht zwischen Stereotyp (z.B. Chic) und verkauftem Produkt (z.B. Schuhe) ein Fit, dann sind positive Effekte zu erwarten: Akzeptanz und Qualitätswahrnehmung des Produkts steigen, und die gewünschte Positionierung wird erleichtert. Mit Foreign Branding kann sich ein Anbieter eine Herkunft „borgen“, indem er seinem Produkt bewusst einen Namen gibt, der etwa französisch (z.B. für Kleidung, Lebensmittel), italienisch (z.B. für Schuhe, Möbel) oder auch deutsch (z.B. für technische Produkte) klingt. Mit einem „Borrowed Origin“ macht sich der Anbieter zudem unabhängig von den relativ restriktiven Bestimmungen zum offiziellen Made in-Label. Zu beachten ist allerdings, dass Kunstworte oder Akronyme generell schlechter erinnert werden als bedeutungsvolle Begriffe. Im Übrigen gilt gerade für den internationalen Kontext: Markennamen müssen prägnant und leicht aussprechbar sein. Denn wenn bspw. nur geborene Franzosen einen französisch klingenden Markennamen richtig aussprechen können, dann wird es schwer sein, ihn auf einem ausländischen Markt einzuführen.

61

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65

Ajay K. Kohli

Does Listening to Customers Hurt Product Innovation?

1

Introduction ...................................................................................................................... 69

2

The issue with listening to customers............................................................................ 69 2.1 Which customers? ................................................................................................... 70 2.2 What questions? ...................................................................................................... 71

3

Different ways of listening to customers....................................................................... 72 3.1 What role do you ask customers to play? ............................................................ 72 3.2 Who does the listening do?.................................................................................... 73

4

Is listening to customers always helpful?...................................................................... 74

5

Conclusion......................................................................................................................... 74

67

1

Introduction

It is frequently asserted that listening to customers is not a good idea if a firm’s goal is to develop breakthrough new products. 1 Rather, managers are advised to rely on their own internal creativity in order to come up with really new products. I submit this is an extreme stance that oversimplifies the situation. I argue that listening to customers can help or hurt innovativeness of new products depending on which customers a firm listens to, what questions it asks, who in the firm listens to customers, and how they listen to customers. Done right, listening to customers can not only lead to breakthrough product innovation, but also subsequent success of the innovation in the marketplace.

2

The issue with listening to customers

The criticism that listening to customers hurts product innovation appears to stem from three beliefs or assumptions: The first belief is that customers cannot conceive of really new product possibilities because they are not aware of cutting edge technologies available to a firm. As such, listening to them is likely to result in minor improvements to existing products, rather really new products. The second assumption is that customers cannot come up with really new product ideas because it is not their job to conceive of new products; it is the firm’s responsibility. The third assumption is that customers often don’t know what they want, perhaps because they have not stopped to think about it. Therefore, they cannot articulate what they want, let alone conceptualize a really new product. Not surprisingly, articles in business press have periodically exhorted firms to ignore their customers. They have suggested that firms should focus internally if they wish to develop truly innovative new products. Each of these three criticisms takes a somewhat simplistic stance towards customers— that they lack the technological knowledge, motivation and imagination to conceive really new products. Second, these criticisms appear to assume that there is one way to “listen” to customers—by asking them what they want. Third, the criticisms seem to

1 I use the word “product” to refer to both goods and services.

69

suggest that if customers cannot or will not articulate new product ideas, it is pointless listening to them if the goal is to create breakthrough new products. In the discussion that follows, I argue that each of these positions is unwarranted.

2.1

Which customers?

While it is true that some customers are not particularly knowledgeable, motivated or creative to create new product ideas, this is hardly true of all customers. Indeed research on lead users in a B2B context by Professor von Hippel suggests that customers often have needs which cannot be satisfied by products available on the market. Therefore, they develop on their own new products that are subsequently refined by other firms and then commercialized (von Hippel 1986). In other words, lead customers have the know-how, motivation and imagination to conceive new product ideas, as well as the ability and motivation to actually develop new products for their internal consumption. More recent work by Govindarajan/Kopalle (2003) corroborates the idea of differences across customers in their ability to stimulate innovation. It suggests that the nature of a firm’s innovation differs depending on whether it focuses on an emerging customer segment or a mainstream segment. Similarly, in a B2C context, not all consumers are equally capable of conceiving really new products. Some consumers have excellent new product ideas that are picked up by firms and commercialized. In contrast, other consumers are poor sources of new product ideas. Thus, it stands to reason that listening to customers can help or hurt product innovation depending on which customers a firm chooses to listen to. Clearly, listening to customers who are uninterested in anything new is unlikely to yield exciting new product ideas. Contrarily, it is likely to be very useful to listen to customers who have a strong interest in wanting something new. For example, certain business customers may have a strong interest in a really new product because of their reliance on innovation as their basis for competition (e.g., 3M). Or, they may have a strong interest in a new product to help counter competitive pressures. Similarly, in a B2C setting, some consumers have a very strong interest in using or experiencing new products as compared to other consumers (Rogers 1995). Depending on the composition of its customers, a firm may want to listen to noncustomers. If a firm’s customer base does not include visionary customers, it may want to consider talking with non-customers who are visionaries and do have the need and drive to conceive really new products. This set could include past customers that do find the firm’s current product offerings unattractive. It could also include buyers who have never purchased from the firm, again because they have found the firm’s offering

70

to date unattractive. Indeed, non-customers may be particularly useful for a firm to listen to if they represent significant portions of the firm’s market. It is important to bear in mind that in the case of organizational customers, some employees are likely to be very interested in new products and others less so. Likewise, some employees are likely to be much more creative than others. Similarly, the interest and ability of different functions such as marketing, sales, and operations may vary significantly. It follows that a firm would be better off listening to those employees of a customer who are interested in new products and have the creativity to conceive of really new products. Thus, intra-firm selectivity is important if listening to customers is to pay off in the form of really new products.

2.2

What questions?

As a savvy market researcher knows, the answers one gets from a respondent depend on the questions one asks. Thus, depending on the questions a firm asks customers, the answers are likely to be insightful or mundane. Asking customers what they think of an existing product such as a car or an airline service is hardly likely to lead to breakthrough new product ideas. Similarly, asking them how the product may be improved again directs customers to focus the given product rather than on products yet to appear in the market. In contrast, if a firm asks the “right” customers about their motivations for using a product and the benefits they receive or don’t receive from the product, the firm can develop a deeper understanding of the benefits desired by customers. These benefits may be quite different from the ones the same customers wanted in the past because needs and preferences tend to change over time. Once the firm understands the benefits customers are looking for, it can begin to conceive of new products for delivering the desired benefits to customers. A second approach to listening to customers is to ask them to elaborate on their frustrations and difficulties with existing products of the firm and its competitors. The identification of frustrations and difficulties can lead a firm to conceive of entirely new products using new technologies for addressing the complaints while continuing to provide the benefits of existing products. A third approach is to for a firm to ask customers for their wish lists. For example, a firm can ask customers to complete the following sentence: “Wouldn’t it be nice if ________________________.” When customers begin to elaborate their wish lists, it opens up opportunities for the firm doing the “listening” to conceive of products that will fulfill the far fetched wishes of customers. This is the case regardless of whether the customers are business customers or end-consumers.

71

Each of these three approaches for listening to customers can be implemented with customers individually or in small groups. The advantages and disadvantages of asking questions individually versus in small groups are well known. A key advantage of asking questions in small groups in the present context is that the responses of one customer are likely to trigger new ideas in a second customer’s mind, which when articulated trigger yet more ideas among members of the group. Thus, asking questions in a group setting is likely to result in a deeper and more complete understanding of customers’ aspirations, frustrations and motivations.

3

Different ways of listening to customers

As just noted, one way for a firm to listen to its customers is to ask them certain questions and listen to their responses. A second and complementary way is for a firm to “listen” to customers without ever asking them any questions. In recent years, it has become popular to unobtrusively observe what customers do, and hear what they say. Such seeing and hearing is another form of “listening” which when done right, can serve as a source of deeper understanding customers’ motivations, frustrations, and aspirations. When a firm imaginatively combines its deep understanding of customers with its knowledge of new technologies, it increases its odds of conceiving really new products that win in the marketplace.

3.1

What role do you ask customers to play?

As the discussion so far suggests, it is important to ask the right questions in order to develop a feel for the kinds of benefits wanted by customers. This, however, is only a part of the story. It assumes that the role of customers is to tell firms the benefits they want, and the role of the firms is to conceive and develop products that deliver these benefits. As noted earlier, customers can be far more resourceful than simply indicating their needs and wants. The right customers can be very adept at conceiving new products, and in some instances, at developing them as well (von Hippel 1986). The challenge for a firm is to figure out a way to tap into customers’ insights into really new product ideas. One way to do this is to frame the customer conversation as a brainstorming effort for coming up with really new product ideas. Such an approach, clearly, works only if the right customers are asked to participate in the activity. In this approach, a firm first asks customers about their desired benefits. Following this, it asks the same customers to “dream up” products that would deliver those benefits. As the customers begin to

72

create new concepts, the firm can share with them information about new technologies that they may not be aware of. If the right set of customers (e.g., innovators) is posed this challenge, it is likely to result in the development of a large number of ideas. Some of these may be breakthrough new product ideas, whereas others may morph into breakthrough product ideas after some modification at a later date. As just noted, really new product ideas can emerge from the firm or from customers. Perhaps the most interesting approach for developing really new product ideas, however, is a dialog between the firm and customers aimed at co-creating really new products. Thus, the firm may have some preliminary thoughts about a new product. Sharing the thoughts with customers may trigger newer ideas on part of the customers, which in turn may stimulate a more refined new product idea from the firm, and so on. Thus, an iterative conversation between a firm and its carefully chosen customers can result in really new product ideas. Such a process represents the co-creation of really new products by the firm and its customers (Vargo/Lusch 2004). Note that this approach represents a firm having a dialog with its customers, not Q&A sessions.

3.2

Who does the listening do?

Functions and employees within a firm differ in their ability and interest to contribute to the development of really new products. Some can ask questions that increase the odds of understanding customers’ aspirations and motivations at a deeper level (e.g., professional market researchers). Others are knowledgeable about new technologies that can be used to develop breakthrough new products (e.g. R&D engineers). Yet others have strong imaginations and can create new concepts better than others (e.g., design specialists). Some are good listeners, but others less so. Some can engage in a productive dialog with customers for an extensive period of time, whereas others wish to reach closure prematurely. It would be ideal if one were able to find a single person who embodies all these useful qualities, but of course this is rarely, if ever, possible. Thus, an important aspect of listening to customers is carefully selecting a set of persons who combine the different skills needed to listen to the customer effectively (McQuarrie 1998).

73

4

Is listening to customers always helpful?

Even if one takes that stance that breakthrough products can only be created by firms internally, I argue it still is valuable for firms to listen to customers. A firm that creates a new product concept internally would be better off asking customers for their reactions to the new product concept or prototype. By doing so, it would obtain customer feedback for making improvements to the product as well as for estimating the size of the market for the new product. One often hears of a few examples of the lukewarm reactions of customers to major new product concepts such as computers and cell phones, which were significantly off the mark. It is said that customers did not see the value of these new products, and this led to projections of (in hindsight) incredibly small market sizes. It is not clear whether the customers chosen for these studies were carefully selected for their innovativeness or were convenience or random samples of customers. It is also not clear what questions were asked of the customers. Furthermore, the instances of successes realized by testing product concepts with customers are not known. As such, it is difficult to conclude that firms should not ask customers to react to new product concepts developed by them. Even if one accepts the premise that asking customers may not be an accurate way to forecast market size, it still is useful to obtain customer reactions to new product concepts, both to improve the product concept as well as to trigger and obtain yet newer ideas from customers.

5

Conclusion

I have argued that listening to customers can indeed lead to breakthrough new products. This, however, is unlikely to happen if a firm slaps together a very structured set of questions about their likes and dislikes and administers them to an undefined (or a randomly selected) set of customers. This would represent mechanistic listening, and in all likelihood result in minor new product ideas, if that. A firm needs to approach the task of listening to customers in a much more deliberate manner. It needs to carefully select customers who are known to crave new products or experiences, and have a good imagination and creativity. These could include current customers, past customers, or buyers who have never been the firm’s customers. Ideally, these customers should have the inclination to interact with an open mind and

74

co-create ideas with the listening firm. The firm should ask the customers to engage in a dialog with a view to helping the firm help the customers. The firm needs to come to the table with carefully designed questions that are likely to get at the deeper motivations of customers, and encourage them to be creative. It needs to come to the table with an open mind, a willingness to listen to the good as well as the ugly. It needs to be accepting of all ideas, no matter how silly, because of the potential to morph them into something useful as the discussion progresses. It needs to come to the table with the willingness to share its knowledge of cutting-edge technologies. And it needs to come to the table willing to apply its imagination. Moreover, it needs to listen literally as well as figuratively—by unobtrusively observing what customers do and say. When done right, listening to customers can indeed be a fruitful way for developing breakthrough new products.

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75

Sabine Kuester, Silke C. Heß

Adoptionsbarrieren bei Produktinnovationen Kundenseitige und unternehmerische Herausforderungen des Neuproduktmanagements

1

Bedeutung von Adoptionsbarrieren für die Marktpenetration von Produktinnovationen ....................................................................................................... 79

2

Präferenzbildung bei Produktinnovationen ................................................................. 80

3

Produktevaluierung & Produktwahl im Phasenmodell des Adoptionsprozesses .................................................................................................. 82 3.1 Phasen des Adoptionsprozesses ........................................................................... 82 3.2 Die Phasen Evaluierung und Entscheidung........................................................ 84

4

Entstehung und Erklärung von Adoptionsbarrieren................................................... 86

5

Barrieren-Management.................................................................................................... 89

77

1

Bedeutung von Adoptionsbarrieren für die Marktpenetration von Produktinnovationen

Die meisten Manager verstehen die Notwendigkeit von Innovation. Unternehmen müssen ständig ihr Produktportfolio verändern, indem sie es um neue Produkte ergänzen. Die Herausforderung besteht darin, erfolgreiche neue Produkte zu entwickeln, die vom Markt schnell und dauerhaft akzeptiert werden. Allerdings scheitern viele neue Produkte, weil sie nicht vom Markt angenommen werden oder weil die Marktakzeptanz länger dauert, als Manager das erwarten. Das Problem der Marktakzeptanz ist besonders ausgeprägt für Innovationen und neue Produkte, die eine wesentliche Veränderung gewohnter Nutzungs- und Verhaltensmuster für Kunden und Verbraucher implizieren. Das ist zum Beispiel häufig im Technologiebereich der Fall (vgl. Kuester/Robertson 2005). High Definition Fernsehgeräte (HDTV), der Netzwerkcomputer, Video Conferencing sind Technologien aus der jüngeren Vergangenheit, für die die Erschließung einer breiten Marktakzeptanz (noch) nicht möglich war. Es ist deshalb wichtig zu untersuchen, welche Mechanismen kundenseitig für ein solches Fehlschlagen verantwortlich sein können. Somit rückt in das Zentrum des Interesses der Adoptionsprozess, der sich als Informations- und Entscheidungsprozess darstellt und der durch die in diesem Beitrag beschriebenen Adoptionsbarrieren beeinträchtigt werden kann. Für ein näheres Verständnis über das Entstehen dieser Barrieren wird die Präferenztheorie herangezogen. Die Präferenztheorie kann Aufschluss darüber geben, warum gerade bei radikalen Innovationen die Nutzenstiftung für Kunden nur schwer zu beurteilen ist. Radikale Innovationen weichen z. B. stark von traditionellen Konsumgewohnheiten ab und erfordern oftmals eine sehr betonte (oder intensive) Informationsverarbeitung. Zudem können Kunden zum Zeitpunkt der Markteinführung keine eigenen oder Erfahrungen anderer Käufer bei ihrer Entscheidung zu Hilfe nehmen. Die Informationsprobleme bei der Produktevaluierung können sinnvoll mit der Informationsökonomie untersucht werden. Die kundenseitige Betrachtung und das Verstehen der Adoptionsproblematik können die Erfolgschancen neuer Produkte positiv beeinflussen. Es ist allerdings auch essentiell, dass Manager diese oft sehr langwierigen Adoptionsprozesse richtig einschätzen. In einer Untersuchung, an der deutsche sowie U.S.-amerikanische CEO und CMO teilnahmen, zeigte sich, dass Manager oft Produkte und Innovationen mit (zu) viel Enthusiasmus beurteilen. Dieser Innovations-Bias zeigt sich in einer – oft groben – Unterschätzung, wie lang neue Produkte brauchen, um sich am Markt durchzusetzen. Realistisches Prognostizieren der kundenseitigen Trägheit, Innovationen schnell zu

79

adoptieren, gehört somit ebenso zu der unternehmerischen Herausforderung eines erfolgreichen Neuproduktmanagements. Der vorliegende Beitrag zeigt, wo Adoptionsbarrieren auf verschiedenen Stufen des Adoptionsprozesses auftreten. Verhaltenswissenschaftliche und ökonomische Theorien geben Aufschluss, wie solche Barrieren entstehen und wie sie reduziert werden können. Aus diesen Erkenntnissen sollen dann Empfehlungen für das Innovationsmanagement abgeleitet werden.

2

Präferenzbildung bei Produktinnovationen

Der Begriff Präferenz wird in der Mikroökonomik sowie den Verhaltens angewandt und bringt die relative Vorziehenswürdigkeit eines Objektes gegenüber anderen Alternativen zum Ausdruck (vgl. Thomas 1983). In diesem Sinne gilt das Konstrukt in der Konsumentenverhaltensforschung als geeigneter Indikator einer Produktwahlentscheidung (vgl. Bauer 1989). In Form einer erwarteten Nutzenstiftung spiegelt die Produktpräferenz die subjektive Wertschätzung eines Gutes durch den Kunden wider (vgl. Schneider 1997). Entsprechend werden in der Mikroökonomie Präferenzrelationen zwischen alternativen Produkten analytisch als Nutzenfunktionen dargestellt (vgl. Varian 2001). Die Lösung des Maximierungsproblems dieser Nutzenfunktion, unter der Nebenbedingung einer Budgetrestriktion, stellt hierbei die optimale Nachfrage des Homo Oeconomicus dar (vgl. Gutsche 1995; Herrmann 1992). Während in der mikroökonomischen Haushaltstheorie globale Produktnutzen betrachtet werden, schätzen die Kunden in der Neuen Mikroökonomie nach Lancaster 1966 die Nutzenstiftung einzelner Produkteigenschaften (vgl. Gutsche 1995; Herrmann 1992; Lancaster 1966). Diese Betrachtungsperspektive wird auch in den Multiattributmodellen der Marketingforschung zur Erklärung von Produktpräferenzen eingenommen (vgl. Kahn/Meyer 1991; Shocker/Srinivasan 1979). Zur Beurteilung der Alternativen ermittelt der Kunde zunächst die Merkmalsaus der einzelnen Produkte, um diese anschließend zu bewerten und zu einem Gesamtnutzen zusammenzufassen (vgl. Gierl 1989). Produktwahlmodelle der mathematischen Psychologie berücksichtigen bei der Bildung von Nutzenerwartungen zusätzlich persönliche Merkmale der Entscheidungsträger (vgl. Herrmann 1998; Homburg/Krohmer 2003). Daraus resultierende Unterschiede in der Präferenzbildung betreffen sowohl die Perzeption der Produktmerkmale als auch die Merkmalsnutzenwerte (vgl. Gierl 1989).

80

Nach der means-end Theorie hängt der wahrgenommene Nutzen davon ab, inwieweit das evaluierte Produkt dazu geeignet ist, einen bestimmten Wunsch zu erfüllen (vgl. Gutman 1982). Entsprechend gilt der wahrgenommene Nutzen auch als subjektives Maß an Bedürfnisbefriedigung (vgl. Trommsdorff/Bleicker/Hildebrandt 1980). Der theoretische Zusammenhang zwischen Produkteigenschaften, Nutzenkomponenten und Werthaltungen wird in so genannten means-end Ketten beschrieben (vgl. Reynolds/Gutman 1988). Demgemäß erfolgt von den Produktattributen eine Transformation auf die erwarteten Konsequenzen bzw. Nutzenkomponenten, von denen der Kunde auf die Realisierung finaler Werthaltungen, dem eigentlichen Grund des Handels, schließt Mittels means-end Modellen kann der Prozess der Präferenzbildung nachvollzogen werden, indem Präferenzurteile auf ursächliche Produkteigenschaften zurückgeführt werden können (vgl. Schneider 1997). Abbildung 2-1 stellt die mögliche means-end Kette einer Produktinnovation dar.

Abbildung 2-1:

Means-End Kette eines High Definition Fernsehgeräts (HDTV)

Die Marketingforschung hat bereits gezeigt, dass die Erkenntnisse der Präferenzforschung auch im Management von Produktinnovationen Anwendung finden (vgl. Huber 1999). Der relative Nutzen der Innovation wird daran gemessen, inwieweit das neue Produkt aus Kundensicht bessere Eigenschaften als die herkömmliche Lösung aufweist (vgl. Rogers 2003). Gemäß der Nutzentheorie von Vershofen (1959) stiftet ein Erzeugnis neben einem funktionalen Grundnutzen, der sich aus seinen physikalischtechnischen Eigenschaften ergibt, auch einen psychologischen Zusatznutzen in Form von Erlebnissen und Empfindungen (vgl. Herrmann/Bauer/Huber 1997; Vershofen 1959). Diese Unterscheidung der Nutzenarten greift Huber (1999) bei seiner Spezifikation der Nutzenfunktion für Innovationen auf. Hierbei wird der Zusatznutzen hauptsächlich durch den Innovationsgrad des Produktes bestimmt. Ist der Innovationsgrad aus Sicht des Kunden zu hoch, stiftet die Innovation nur den Grundnutzen (vgl. Huber

81

1999). D.h., wenn ein Produkt als zu neuartig wahrgenommen wird, kann sich dies negativ auf dessen Nutzen auswirken. Für eine Anwendung präferenztheoretischer Erkenntnisse im Management von Produktinnovationen scheint auch die Berücksichtigung einer informationsökonomischen Komponente von Relevanz zu sein. Der Adoptionsprozess ist durch Informationsasymmetrien zwischen dem Innovationsanbieter und dem Kunden gekennzeichnet, welche im Wesentlichen aus Unsicherheiten bezüglich des Nutzens der Innovation resultieren (vgl. Gatignon/Robertson 1991; Kuester/Gatignon/Robertson 2000; Talke 2005). Schneider (1997) weist auf die Notwendigkeit hin, bei unvollkommenen Märkten den Grad der Qualitätsunsicherheit als Beeinflussungsfaktor der Präferenz zu berücksichtigen (vgl. Schneider 1997). Entsprechend dem ganzheitlichen Präferenzbegriff beachten Individuen bei der Präferenzbildung nicht nur Preis und Nutzen des Produktes, sondern auch Kosten und Nutzen, die anfallen, um die bestehende Unsicherheit der Marktteilnehmer zu beseitigen, bzw. zu reduzieren (vgl. Schneider 1997). Aufgrund der konsequenten Berücksichtigung von Marktunsicherheiten findet dieser ganzheitliche Ansatz zur Erklärung der Präferenzbildung auch im Rahmen des vorliegenden Beitrags Verwendung. Um zu zeigen wie die Präferenzbildung bei Produktinnovationen verläuft ist es sinnvoll, eine dezidierte Betrachtung des Adoptionsprozesses durchzuführen, welche im nächsten Abschnitt dargelegt wird.

3

Produktevaluierung und Produktwahl im Phasenmodell des Adoptionsprozesses

Adoption einer Innovation bezeichnet die Akzeptanz und ständige Nutzung eines neuen Objekts (vgl. Robertson 1971). Dabei bezieht sich der Vorgang auf Individuen, während Diffusion die Durchsetzung einer Innovation in einem sozialen System und in Abhängigkeit der Zeit beschreibt (vgl. Weiber 1992). Die folgenden Abschnitte widmen sich einer Betrachtung der verschiedenen Phasen des Adoptionsprozesses.

3.1

Phasen des Adoptionsprozesses

In den Verhaltenwissenschaften wird der Adoptionsprozess in Form von Stufenmodellen dargestellt, welche konzeptionell dem AIDA-Modell und dem Hierarchie-of-Effects-

82

Modell entlehnt sind (vgl. Robertson 1971). Das bekannteste Modell von Rogers (2003) unterscheidet die Phasen: Knowledge, Persuasion, Decision, Implementation und Confirmation. Dementsprechend wird Adoption auch als Entscheidung zur Übernahme einer Innovation verstanden (vgl. Bagozzi/Lee 1999; Rogers 2003). Robertson (1971) bemerkt in diesem Zusammenhang, dass diese Auffassung ein zielgerichtetes Verhalten oder zumindest bewusste kognitive Vorgänge impliziert, was bei Adoptionsprozessen nicht immer der Fall ist (vgl. Robertson 1971).

Abbildung 3-1:

Phasenmodell des Adoptionsprozesses

Beiden Sichtweisen gerecht wird nach Meinung von Trommsdorff et al. (2006) das Modell von Nabih/Bloem/Poiesz (1997). Dieses beschreibt den Adoptionsverlauf als Entscheidungsprozess, berücksichtigt aber auch passive Akzeptanz der Innovation, welche ohne vorherige Evaluierungsphase zur Erprobung der Innovation führt sowie passive Resistenz, die ohne kognitive Auseinandersetzung mit der Innovation einen Abbruch des Adoptionsprozesses verursacht (vgl. Nabih/Bloem/Poiesz 1997). D.h., Kunden müssen sich nicht notwendigerweise bewusst mit den Eigenschaften und Nutzenkomponenten der Innovation auseinandersetzen und treffen dennoch eine Entscheidung für oder gegen das neue Produkt.

83

3.2

Die Phasen Evaluierung und Entscheidung

Die frühen Phasen des Adoptionsmodells werden auch als Informationsverarbeitungsprozess interpretiert, welcher zur Entscheidungshandlung führt (vgl. Binsack 2003). In der Kognitionspsychologie werden zwischen kategorie- und datengesteuerten Strategien zur Verarbeitung neuer Informationen unterschieden (vgl. Binsack 2003; Herrmann 1998; Wolfe et al. 2003). Während Kunden bei einer kategoriebasierten Beurteilung neuer Produkte auf bestehendes Wissen im Gedächtnis zurückgreifen, werden bei datengesteuerten Strategien die Attribute einer Produktinnovation einzeln verarbeitet und Urteile auf Basis neuer Informationen gebildet (vgl. Pavelchak 1989; Wolfe et al. 2003). Die Produktevaluierung anhand bestehender Wissensstrukturen, wie bspw. Schemata, wird durch den Grundsatz der begrenzten kognitiven Kapazität begründet und ermöglicht eine effizientere Informationsverarbeitung und Produktbeurteilung (vgl. Bless/Schwarz 2002; Herrmann 1998). In ihren Untersuchungen zur Rolle kognitiver Schemata bei der Neuproduktbeurteilung kommt Binsack (2003) zu der Erkenntnis, dass die Art der Informationsverarbeitung vom Neuigkeitsgrad der Innovation abhängt (vgl. Binsack 2003). Robertson (1971) klassifiziert Innovationen anhand der Diskrepanz zu bestehenden Konsummustern und unterscheidet kontinuierliche, dynamisch kontinuierliche und diskontinuierliche Innovationen (vgl. Robertson 1971). Während es sich bei kontinuierlichen Innovationen meist um Verbesserungen oder Modifikationen bekannter Produkte handelt, können diskontinuierliche Innovationen ganz neue Produktkategorien eröffnen. Sie werden daher auch als radikale Innovationen bezeichnet und implizieren eine Veränderung traditioneller Konsumgewohnheiten. Eine schemabasierte Globalbeurteilung wird eher bei kontinuierlichen Innovationen erwartet, da diese kongruent zu bestehenden Wissenseinheiten sind (vgl. Binsack 2003). Wird eine dynamisch kontinuierliche Innovation evaluiert, ist die Informationsverarbeitung stark abhängig vom Involvement der jeweiligen Person (vgl. Lee 1995). Als Grad der inneren Aktivierung bestimmt das Involvement die Tiefe der Informationsverarbeitung (vgl. Kapferer/Laurent 1985; Mitchell 1979). Eine wenig involvierte Person wird ebenso vorhandene Schemata in Form von Globalurteilen oder Inferenzen, sog. wissensbasierte Schlussfolgerungen, zur Beurteilung heranziehen (vgl. Binsack 2003). D.h., dieser Kunde wird das neue Produkt mit bekannten Objekten vergleichen und dementsprechend sein Urteil bilden. Gleiches ist zu beobachten, wenn das neue Produkt dissonante Inkongruenzen zu bestehenden Alternativen aufweist, welche diese Person wahrnimmt und durch Resistenz versucht zu vermeiden (vgl. Binsack 2003; Festinger 1978). Sind Kunden bei der Evaluierung einer dynamisch kontinuierlichen Innovation dagegen hoch involviert, wird eher eine datengesteuerte Verarbeitungsstrategie verfolgt und einzelne Attribute der Innovation betrachtet (vgl. Binsack 2003). Im Fall diskontinuierlicher Innovationen können Individuen nicht auf bestehende Schemata zurückgreifen und verarbeiten

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neue Produktinformationen ebenso attributbasiert, d.h. anhand jeder Eigenschaft (vgl. Binsack 2003). Nabih et al. (1997) berücksichtigen das Involvement Konstrukt in ihrem Adoptionsmodell indem sie zwischen aktiver und passiver Akzeptanz sowie aktiver und passiver Resistenz unterscheiden (vgl. Nabih/Bloem/Poiesz 1997). Unter Low-Involvement wird das Individuum nur begrenzte kognitive Ressourcen für die Informationsverarbeitung einsetzen und bereits in der ersten Phase der Informationsaufnahme entweder eine passive Akzeptanz oder eine passive Resistenz gegenüber der Innovation entwickeln (vgl. Nabih/Bloem/Poiesz 1997). Zeigt die Person eine passive Akzeptanz, wird sie den Nutzen der Innovation durch deren Erprobung abschätzen. Bei passiver Resistenz wird sie Nutzen und Wert des neuen Produkts nie erfassen (vgl. Engel/Blackwell/Miniard 1995; Nabih/Bloem/Poiesz 1997). Aktive Akzeptanz oder Resistenz wird unter High-Involvement erwartet. Sie sind Ergebnisse einer intensiven kognitiven Produktevaluierung (vgl. Nabih/Bloem/Poiesz 1997). Wie aus der Darstellung des Adoptionsprozesses ersichtlich wird, schließt sich an die Beurteilungs- und Erprobungsphase eine aktive Nutzenabschätzung an, die schließlich zur Entscheidung der Innovations-Adoption oder Ablehnung führt (vgl. Engel/Blackwell/Miniard 1995). Ebenso umfasst die Präferenzbildung eine Objektevaluierung sowie Nutzenbewertung (vgl. Abschnitt 2). Geht man von einer datenbasierten Produktbeurteilung aus, setzt sich der zu maximierende Nutzen im diskreten Entscheidungsmodell aus Produktattributen und persönlichen Merkmalen des Entscheiders zusammen (vgl. Gensch/Recker 1979). Probabilistische Modellansätze berücksichtigen zusätzlich stochastische Nutzenkomponenten (vgl. Herrmann 1998; McFadden 1981). Die präskriptive Entscheidungstheorie liefert Optimierungsregeln für eine rationale, d.h. nutzenmaximierende Entscheidung (vgl. Eisenführ/Weber 2003). Tatsächlich werden die hohen Anforderungen an die Rationalität der Entscheider von Individuen jedoch kaum erfüllt (vgl. Kahnemann/Tversky 1984; Tversky/Kahnemann 1981). Zur Erklärung des Adoptionsverhaltens scheinen daher die empirisch fundierten Gesetzmäßigkeiten der deskriptiven Entscheidungstheorie geeigneter zu sein (vgl. Homburg/Krohmer 2003). Die vorangegangenen Ausführungen zeigen, dass Adoptionsbarrieren auf mehreren Stufen des Adoptionsprozesses auftreten und diesen entweder abbrechen, zumindest aber verzögern können. Aus diesem Grund wird im nächsten Abschnitt untersucht, in welchen Phasen der Adoptionsverlauf gestört werden kann.

85

4

Entstehung und Erklärung von Adoptionsbarrieren

Abbildung 4-1:

Determinanten der Innovations-Resistenz

Bereits in der Phase des Wissenserwerbs können Individuen aufgrund ihrer selektiven Wahrnehmung Wissen über den funktionellen Nutzen oder die Handhabung ignorieren, was in eine passive Resistenz gegenüber der Innovation mündet (vgl. Binsack 2003; Nabih/Bloem/Poiesz 1997). Als alternative Ausgänge der Evaluierungsphase wurden neben aktiver Akzeptanz auch die Adoptionsbarrieren aktive Resistenz sowie temporäre Verschiebung der Erprobung bereits genannt (vgl. Nabih/Bloem/Poiesz 1997). Resistenz wird in diesem Sinne als affektiver und kognitiver Widerstand gegenüber den von der Innovation erzwungenen Veränderungen verstanden (vgl. Ram 1987). Abbildung 4-1 zeigt die Kategorisierung der Resistenz-Determinanten nach Ram (1987), welche der Adoptionstheorie entlehnt sind.

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Ferner liefert Binsacks (2003) Untersuchung zur Neuproduktevaluierung Anknüpfungspunkte für eine theoretische Erklärung von Adoptionsbarrieren. Bei diskontinuierlichen Innovationen werden Individuen mit einer Fülle neuer Informationen konfrontiert, die attributbasiert verarbeitet werden (vgl. Binsack 2003). D.h., der Kunde kann das Produkt nicht mit bekannten Schemata vergleichen. Diese datenbasierte Informationsverarbeitung ist nur unter hohem kognitivem Aufwand realisierbar und birgt die Gefahr der kognitiven Überlastung sowie einer erschwerten Verständnis- und Urteilsbildung (vgl. Aggarwal/Cha/Wilemon 1998; Veryzer 1998). Schemabasierte Produktevaluierungen bei kontinuierlichen und dynamisch kontinuierlichen Innovationen erfordern einerseits eine geringere kognitive Kapazität. Allerdings können Schemata und Inferenzen Wahrnehmungsverzerrungen wie Irradiationen oder Halo-Effekte verursachen (vgl. Herrmann 1998), welche die Adoption ähnlich der Präferenzbildung möglicherweise negativ beeinflussen. Irradiationen bezeichnen die subjektive Schlussfolgerung von einer Eigenschaft auf eine andere, bspw. von einem niedrigen Preis auf eine geringe Qualität. Beim Halo-Effekt wird von der Gesamtbeurteilung eines Produktes die Bewertung seiner einzelnen Eigenschaften abgleitet. So müssen Automobilhersteller immer noch große Akzeptanzprobleme bei ihren emissionsfreien Fahrzeugen beklagen, die von Kundenseite als weniger leistungsfähig, teuer und unausgereift wahrgenommen werden. Zudem können empfundene Schema-Inkongruenzen bei dynamisch kontinuierlichen Innovationen entsprechend der Dissonanztheorie negative Affekte hervorrufen (vgl. Festinger 1978; Ram 1989). Schließlich kann Reaktanz auch bei schemabasierten Globalbeurteilungen von kontinuierlichen Innovationen auftreten, falls das Schema mit negativen Emotionen behaftet ist (vgl. Fiske/Taylor 1991). Beispielsweise wird ein Kunde, der Geländewagen zu teuer und umweltschädlich empfindet, ein neues Automodell automatische negativ beurteilen, falls er dieses als Geländewagen wahrnimmt. Beim Aufschub der Erprobungsphase ist die Person prinzipiell offen gegenüber der Innovation, jedoch scheinen die vorhandenen Informationen nicht auszureichen, um das neue Produkt zu nutzen (vgl. Nabih/Bloem/Poiesz 1997). Nur bei Akzeptanz der Innovation werden Individuen die Innovation testen und sich nach erfolgter Nutzenabschätzung für deren Adoption oder Ablehnung entscheiden (vgl. Nabih/Bloem/Poiesz 1997). In dieser Entscheidungsphase kann es jedoch prinzipiell zu Anomalien kommen (vgl. Abschnitt 3.2), welche die Modelle der deskriptiven Entscheidungstheorie wie die Prospect Theorie (Kahnemann/Tversky 1979), das Referenzpunktmodell (Tversky/Kahnemann 1991) oder die Regret Theorie (Looms 1988) zu erklären versuchen (vgl. Herrmann 1998). Als Entscheidungsanomalien werden Handlungen bezeichnet, welche die Rationalitätsprinzipien der präskriptiven Entscheidungstheorie verletzen (vgl. Herrmann 1998). So werden Kunden den Nutzen eines neuen Produkts nicht nach dem objektiven oder tatsächlichen, sondern nach dem subjektiv wahrgenommenen Wert beurteilen (vgl. Gourville 2006). Solche Entscheidungsanomalien sind bei Adoption oder Ablehnung

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einer Innovation insofern erklärbar, als bisherige Lösungen als Referenzpunkte für deren Nutzenabschätzung im Sinne der Prospect Theorie oder des Referenzpunktmodells dienen. Dabei bewerten Kunden den Verlust durch Aufgabe des alten Produkts höher als den möglichen Nutzengewinn durch das neue Produkt. Diese Verlustaversion erklärt Thaler (1980) mit dem Besitztumseffekt (vgl. Kahnemann/Knetsch/Thaler 1991; Kahnemann/Knetsch/Thaler 1990; Thaler 1980). Offensichtlich neigen Individuen dazu, an Produkten, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, festzuhalten, selbst wenn es schon eine bessere Alternative gibt. Dieses Phänomen wird von Samuelson/Zeckhauser (1988) als Status-quo-Effekt bezeichnet (vgl. Samuelson/Zeckhauser 1988). Beispielsweise wird die Produktionszeitverkürzung durch den Einsatz einer neuen Maschine weniger wertgeschätzt als die gleiche Zeitdauer, die für die Schulung der Mitarbeiter zur Bedienung der neuen Maschine notwendig ist. Ebenso erklärt die Regret Theorie, dass ein Computernutzer, der vor der Entscheidung eines Wechsels des Betriebssystems steht, das mögliche Bedauern über die Abschaffung seines alten Betriebssystems in sein Entscheidungskalkül mit einbezieht. Die deskriptive Entscheidungstheorie erklärt somit, warum Individuen auch bei objektivem Nutzenvorteil des neuen Produkts die herkömmliche Lösung präferieren. Darüber hinaus ist die Adoption einer Innovation aufgrund asymmetrischer Informationsverteilung mit einem Risiko für die potenziellen Nutzer verbunden (vgl. Abschnitt 2). Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass das wahrgenommen Risiko Mandler’s (1982) Hypothese der Schema (In)Kongruenz moderiert (vgl. Campell/Goodstein 2001). Demnach präferieren Individuen bei wahrgenommenem Risiko ein schemakongruentes Produkt und nicht wie Mandler’s (1982) Hypothese postuliert ein moderat inkongruentes Produkt, bspw. eine dynamisch kontinuierliche Produktinnovation (vgl. Campell/Goodstein 2001). Ebenso stellen Gatignon/Robertson (1993) einen analytischen Zusammenhang zwischen Wertstiftung, Risiko und Adoption einer Innovation her (vgl. Gatignon/Robertson 1993). Hierbei wirkt sich die wahrgenommene Unsicherheit bezüglich der Wertstiftung negativ auf die Adoption der Innovation aus. Pohl (1996) weist in diesem Zusammenhang auf die notwendige Berücksichtigung der Informationsökonomie im Rahmen einer Untersuchung von Adoptionsbarrieren hin. Der informationsökonomische Ansatz der Neuen Markt-Theorie versucht die Auswirkungen unvollkommener Informationen und Unsicherheit auf das Verhalten der Marktteilnehmer zu erklären (vgl. Spence 1973). Bei der Evaluierung von Produktinnovationen nehmen Individuen sowohl ein Leistungs-, als auch ein Kostenrisiko wahr (vgl. Pohl 1996). Mit steigender Neuartigkeit weisen Innovationen mehr Erfahrungsund Vertrauenseigenschaften als Sucheigenschaften auf (vgl. Pohl 1996). Fehlende entscheidungsrelevante Informationen können neben der Unentschlossenheit des Käufers Gründe für den Aufschub der Entscheidung im Rahmen des Adoptionsprozesses sein (vgl. Bagozzi/Lee 1999). Ferner kann es zum Aufschub einer Adoptionsentscheidung kommen, wenn der Konsument sich dadurch Vorteile verspricht, z.B. weil er zukünftige Preisreduktionen oder Produktverbesserungen erwartet (vgl.

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Holak/Lehmann/Sultan 1987). Letztgenannte Käufertypen werden als Leapfrogger bezeichnet (vgl. Pohl 1996). Ausgehend von diesen Marktunsicherheiten werden in der Literatur funktionale, psychologische und kognitive Adoptionsbarrieren genannt (vgl. Bauer/Fischer/Sauer 2001; Ram 1989; Ram/Sheth 1989). Neben verschiedenen Risikoarten determinieren mangelnde Erfahrung in der Nutzung, kognitive Überlastung bei der Produktevaluierung sowie kognitive Dissonanzen durch Inkongruenzen zu bestehenden Traditionen, Images und Konsummustern diese Adoptionsbarrieren (vgl. Bauer/Fischer/Sauer 2001; Ram 1989; Ram/Sheth 1989). Zusammenfassend ist festzustellen, dass Adoptionsbarrieren in verschiedenen Phasen des Adoptionsprozesses zu suboptimalen Ergebnissen führen. Die Instrumente des Marketing Management können allerdings einem unvorteilhaften Adoptionsverlauf auf allen Stufen entgegenwirken. Ein solches Barrieren Management wird in Abschnitt 5 erläutert.

5

Barrieren-Management

Es wurde gezeigt, dass Adoptionsbarrieren in der Evaluierungsphase durch Wahrnehmungsverzerrungen entstehen, die durch Schemata verursacht werden. Ein effektives Barrieren Management sollte bei der Präsentation des neuen Produktes durch Werbung oder Verkaufsförderung geeignete Schemata zur Produktbeurteilung vorgeben, bspw. bekannte Produkte oder Technologien, die mit positiven Assoziationen besetzt sind. Somit kann die Produktevaluierung in eine vorteilhafte Richtung gelenkt werden (vgl. Binsack 2003). Bei diskontinuierlichen Innovationen überwiegt die Gefahr der kognitiven Überlastung, da Kunden viele neue Informationen verarbeiten müssen und folglich die Nutzenstiftung des neuen Produktes nicht einfach abschätzen können. In diesen Situationen benötigen die Kunden Hilfestellung bei der Informationsverarbeitung seitens des Herstellers. Dies kann bei der Produktwerbung und Verkaufsförderung insofern realisiert werden, als der Zusammenhang zwischen Produkteigenschaften und Nutzenkomponenten explizit dargestellt wird (vgl. Binsack 2003). Funktionalen Adoptionsbarrieren kann entgegengesteuert werden, indem man potenziellen Kunden das neue Produkt in Gebrauch vorführt. Dies kann sowohl in persönlichen Verkaufsgesprächen geschehen, als auch durch kreative story-telling Techniken in Werbespots erfolgen. Adoptionsbarrieren in der Entscheidungsphase erfordern v. a. eine Minimierung des wahrgenommenen Risikos. Es wurde gezeigt, dass die asymmetrische Informationsverteilung zwischen Hersteller und Kunde ein Risiko auf Kundenseite hervorruft, welches sich negativ auf den wahrgenommenen Nutzen der Produktinnovation aus89

wirkt. Zur Risikominimierung können Instrumente des Barrieren Managements wie Garantien und Umtauschmöglichkeiten effektiv eingesetzt werden (vgl. Trommsdorff/Herm/Götze 2006). Zudem können durch kostenlose Produktproben die Phase der Erprobung vorweggenommen und funktionale Barrieren abgebaut werden (vgl. Kuester/Montaguti/Robertson 1999). Risiko kann auch durch eine entsprechend hohe Reputation des Herstellers reduziert werden, auf den bei der Produktdarstellung dann direkt verwiesen wird (vgl. Montgomery 1975). Montaguti/Kuester/Robertson (2002) zählen Reputation des Herstellers zu den firmenspezifischen Faktoren, welche die Zeit bis zum take-off, d.h. dem Erreichen einer kritischen Masse an Kunden, verkürzen (vgl. Montaguti/Kuester/Robertson 2002). Verfügt der Hersteller über eine starke Unternehmensmarke, können Produktinnovationen in die Markenarchitektur eingegliedert werden und somit von einem positiven Imagetransfer der Mutter- bzw. Dachmarke sowie deren Risikoreduktionsfunktion profitieren (vgl. Ram/Sheth 1989). Weiterhin nennen Trommsdorff et. al. (2006) das Zielkundenvertrauen als Instrument der Komplexitäts- und Risikoreduktion im Adoptionsprozess (vgl. Trommsdorff/ Herm/Götze 2006). Dieses kann durch verschiedene objektbezogene (z.B. Qualitätssignale), interpersonelle (z.B. geschultes Verkaufspersonal) und institutionelle Maßnahmen (z.B. Kundenbeziehungsmanagement) aufgebaut werden (vgl. Trommsdorff/ Herm/Götze 2006). Neben diesen Signaling Strategien des Herstellers, d.h. Maßnahmen zur Reduktion der Informationsasymmetrien seitens der besser informierten Seite (vgl. Spence 1973), sollten auch die Screening Aktivitäten der Kunden, d.h. Maßnahmen der weniger informierten Seite, durch das Barrieren Management unterstützt werden. Prinzipiell sollte Kunden der Zugang zu relevanten Produktinformationen wie Preis, Nutzungsmöglichkeiten, Technologiestandard oder Informationen über den Hersteller erleichtert werden (vgl. Talke 2005). Durch hervorragend informierte Kunden können die Unternehmen auch indirekt Einfluss auf die word-of-mouth-Kommunikation nehmen und damit die Diffusionsgeschwindigkeit erhöhen. Problematischer erscheint dagegen, Adoptionsbarrieren zu reduzieren, die aus dem Eigentumseffekt oder Status-quo-Effekt resultieren. Erfolgreiche Produktinnovationen müssen einen hohen Vorteil aufweisen, dürfen aber gleichzeitig nur geringe Verhaltensänderungen implizieren (vgl. Gourville 2006). Bei radikalen Innovationen lässt sich eine Verhaltensänderung jedoch kaum vermeiden. Hier müssen sich Manager auf einen mühsamen Einführungsprozess vorbereiten und dürfen nicht den Fehler einer zu optimistischen Absatzplanung begehen (vgl. Gourville 2006; Kuester/Robertson 2005). Der wahrgenommene Verlust der herkömmlichen Alternative darf von den Kunden nicht als drastisch wahrgenommen werden und muss durch einen entsprechend hohen Produktvorteil der Innovation ausgeglichen werden. Oftmals ist eine Kompromisslösung gefragt, wie sie beispielsweise durch das Hybridauto angestrebt wurde (vgl. Gourville 2006). Die Kombination aus traditionellem Verbrennungsmotor und innovativem Elektromotor bedeutet für den Kunden die Fahrfreude eines benzinbetriebenen Autos und gleichzeitig den relativen Vorteil der Umweltfreundlichkeit. In

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solchen Situationen kann es auch vorteilhaft sein, Kunden ein neues Produkt zu verkünden, bevor es auf dem Market erscheint. Dieses Preannouncing im Rahmen eines Prämarketing kann Kunden nicht nur geeignete Neuproduktinformationen übermitteln, es räumt ihnen auch Gelegenheit ein, sich auf eine eventuelle Umstellung vorzubereiten (vgl. Kuester/Robertson 2005). Der vorliegende Beitrag zeigt, dass ein erfolgreiches Innovationsmanagement Adoptionsbarrieren auf verschiedenen Stufen des Adoptionsprozesses entgegensteuern muss. Hierfür wurden effektive Instrumente des Barrieren Managements aufgezeigt, welche nicht nur die Akzeptanz einer Innovation während der Evaluierungsphase fördern, sondern auch die Adoption, d.h. die Entscheidung, das neue Produkt dauerhaft zu verwenden, begünstigen. Es wurde darauf hingewiesen, dass Manager bei Innovationen, die eine Verhaltensänderung der Kunden erfordern, keine zu euphorische Erwartungshaltung in Bezug auf die Marktpenetration einnehmen sollten. Obwohl die hier aufgezeigten Instrumente kundenseitige Adoptionsprozesse vorantreiben können, so darf der Innovations-Bias nicht zu einer unrealistischen Einschätzung der relativ langen Dauer dieser Prozesse führen.

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Hans Mühlbacher, Johann Füller, Gregor Jawecki

Online Communities und Innovation Wie lässt sich das Wissen von Online Communities für die Entwicklung neuer Leistungen nutzen?

1

Einleitung .......................................................................................................................... 99

2

Netnographie .................................................................................................................. 100

3

Beispiel einer Netnographie-basierten Analyse ......................................................... 102

4

Fazit.................................................................................................................................. 107

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1

Einleitung

Im Zeitalter der „Open Innovation“ fordern Forscher wie Berater, das Wissen der Kunden aktiv in den Entwicklungsprozess einfließen zu lassen (vgl. Chesbrough 2003; Prahalad/Ramaswamy 2004; Sawhney/Verona/Prandelli 2005; Vandenbosch/Dawar 2002). Die Fähigkeit eines Unternehmens, externes Wissen zu absorbieren wird als entscheidender Faktor gesehen, um erfolgreiche Innovationen hervorzubringen und im Wettbewerb bestehen zu können (vgl. Cohen/Levinthal 1990; Hargadon 2003; Sawhney/Prandelli/Verona 2003). Mit Hilfe des Internets ist es möglich geworden, auf das Wissen von oftmals weit verstreuten Konsumenten zurückzugreifen und dieses Wissen für die Leistungsentwicklung zu nutzen. Für fast jedes Hobby (z.B. Touren gehen, Musik), jede Produktkategorie (z.B. Weine, Kameras) und Lebenssituation (z.B. Schwangerschaft, Krankheiten) existieren Online Communities, in denen sich interessierte Konsumenten treffen. Tausende Gleichgesinnte kommen auf diesen virtuellen Plätzen zusammen, um ihre Eindrücke zu schildern, Erfahrungen mit neuen Produkten zu berichten, Schwierigkeiten mit Ausrüstungsgegenständen und Möglichkeiten zur Lösung erlebter Probleme zu diskutieren oder ihre Wünsche und Bedürfnisse zu artikulieren. Die Möglichkeit, mit erfahrenen Gleichgesinnten aus aller Welt in Kontakt zu treten, machen Online Communities zu bevorzugten Treffpunkten kreativer und innovativer Konsumenten (vgl. Bagozzi/Dholakia 2002). Mitglieder von Online Communities modifizieren existierende Produkte und generieren Ideen für neue Produkte. Sie teilen diese Ideen mit den anderen Mitgliedern der Community, die ihrerseits die vorgestellten Ideen diskutieren, beurteilen und Verbesserungs erörtern. Dadurch tragen sie zur Weiterentwicklung der Ideen bei. Ein Beispiel für eine innovative Online Community ist das virtuelle Café „alt.coffee“, in dem Kaffee-Genießer ihre Ideen und Erfahrungen darüber austauschen, wie Kaffeemaschinen und Röstgeräte verbessert werden können, um ein optimales „Geschmackserlebnis“ zu erzielen. KochEnthusiasten treffen sich hingegen in der Community „chefkoch.de“ und überlegen, wie Küchengeräte und Kochutensilien verbessert werden können oder wie sich Gerichte geschmacksschonender und gesünder zubereiten lassen. Mitglieder der “ilounge.com” Community haben sich dem Apple iPod verschrieben. Sie diskutieren Probleme und Schwachstellen, wie z.B. die kurze Lebensdauer der iPod Batterie, und entwerfen neuartige Designs für die nächste Generation des iPod. Online Communities stellen eine einzigartige Ansammlung von Wissen dar, die in dieser geballten Form vor dem Internetzeitalter nicht anzutreffen war und die sich für die Entwicklung neuer Leistungen nutzen lässt. Trotz des gebotenen Potenzials für kreatives Marketing (vgl. Hemetsberger 2002; Kozinets 1999; Kozinets 2002; McWilliam 2000; Muniz/Schau 2005; Prahalad/Ramaswamy 2004; Sawhney/Prandelli 2000; Urban/Hauser 2004; von Hippel 2001), greifen bislang nur wenige Unternehmen auf Online Communities als Quelle für Innovationen zurück. Dieser Artikel stellt die Netnographie-Methode vor, die es ermöglicht, das Innovationspotenzial von Online

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Communities für die Entwicklung neuer Leistungen zu nutzen. Die praktische Anwendung einer leicht modifizierten Art der Netnographie-Methode wird anhand eines Beispiels für Outdoor Produkte gezeigt. Für welche Aufgabenstellungen diese Methode geeignet erscheint und welche Aufwände und Anforderungen bei ihrer Durchführung entstehen, erörtert die abschließende Diskussion.

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Netnographie

Netnographie (vgl. Kozinets 1999; 2002) basiert auf den Grundzügen der Ethnographie, also der Beobachtung des Verhaltens von Gruppen und ihrer einzelnen Mitglieder durch die direkte Beteiligung des Forschers selbst. War es vor Zeiten des Internets notwendig, sich in eine zu beobachtende Gruppe einzuschleusen, erlaubt Netnographie im Zeitalter von Online Communities den Kommunikationsfluss innerhalb der Gruppe zu beobachten, ohne der Gemeinschaft selbst aktiv anzugehören. Nicht die Gruppenmitglieder selbst sind Untersuchungsgegenstand, sondern die im Internet beobachtbare Konversation und soziale Interaktion. Netnographie bietet Einblick in das Verhalten von Community-Mitgliedern. Ihre gängigen Konsummuster und die Bedeutung verwendeter Symbole können unaufdringlich und unbeeinflussend erforscht werden. Die Untersuchung erfolgt im gewohnten Umfeld der Gruppe und schließt somit das Problem der gefilterten Information oder den Einfluss einer experimentellen Umgebung aus. Kozinets (2002) hebt die Vorzüge dieser Methode im Vergleich zu Fokusgruppen, Tiefeninterviews, aber auch Ethnographie hervor und unterstreicht das Potenzial für die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Mit Netnographie lässt sich herausfinden, wie einzelne Online Communities und deren Mitglieder über bestimmte Themen denken, was sie von bestimmten Produkten und Marken halten bzw. welche Themen der Community wichtig sind. Die von Kozinets (2002) vorgestellte netnographische Methode enthält vier wesentliche Bestandteile: (1) making cultural entree; (2) gathering and analyzing data; (3) ensuring trustworthy interpretation und (4) research ethics. Sie beschreibt wie sich Communities identifizieren lassen, was bei der Kontaktaufnahme mit Communities zu berücksichtigen ist, wie die Beobachtung und Informationsgewinnung erfolgen kann, wie sich die Vertrauenswürdigkeit der gewonnenen Ergebnisse überprüfen lässt und welche ethischen Richtlinien bei der Netnographie-Forschung berücksichtigt werden müssen. Zwei Dinge sind bei der Vorbereitung eines Netnographie-Projekts von Bedeutung: die Bestimmung einer konkreten Fragestellung sowie die Identifizierung geeigneter Online Communities. Im Anschluss besteht die Aufgabe des Forschers darin, soviel wie möglich über die identifizierten Online Communities im Allgemeinen und deren

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Mitglieder im Speziellen zu lernen. Dann kann mit der Datensammlung und Analyse begonnen werden. Die gewonnen Daten sind zu unterscheiden in solche, die der Forscher aus der Beobachtung der virtuellen Kommunikation direkt übernimmt und zusätzliche, die der Forscher aufgrund seiner Beobachtung notiert. Welche Daten wichtig sind und gespeichert werden, ist von der jeweiligen Fragestellung abhängig. Kozinets (2002) spricht in diesem Zusammenhang von der Gefahr der „information overload“. Die Sammlung der Beiträge der Community-Mitglieder ist solange fortzusetzen, bis die Analyse keinen zusätzlichen Erkenntnisgewinn mehr liefert. Manche Forscher protokollierten exakt, wie viele Postings, Nachrichten und Beiträge von wem geschrieben bzw. gelesen wurden und wie viele Teilnehmer jeweils involviert waren. Die Auswertung der Daten läuft häufig parallel zur Datensammlung. Die OnlineBeiträge werden zur Analyse „kontextualisiert“ und inhaltsanalytisch ausgewertet. Softwarepakete beschleunigen das Auswerten und erleichtern die Interpretation im Anschluss. Möchte ein Unternehmen die gewonnen Community-Erkenntnisse verallgemeinern, empfiehlt es sich, die Ergebnisse mittels anderer Marktforschungsmethoden, wie zum Beispiel mittels Fokusgruppen, Interviews oder Umfragen abzusichern. Kozinets (2002) unterstreicht die Wichtigkeit zwischen dem Verhalten von Nischengruppen, wie sie häufig in Communities anzutreffen sind, und breiteren, weniger stark involvierten Konsumentengruppen zu unterscheiden. Während die Selbstselektion der Community-Mitglieder für die klassische Marktforschung sicherlich problematisch sein kann, ist sie für Innovationen von Nutzen. Hirschman (1980, S. 289) argumentiert etwa: “High levels of consumer creativity do not necessarily lead to increased product adoption, but rather to more competent new product evaluation.” Bei seiner Vorstellung der netnographischen Methode weist Kozinets (1999) auf die Einhaltung ethischer Grundsätze hin. Er bezeichnet Netnographen als professionelle „Lurker“: „Netnographers are professional lurkers because of the uniquely unobtrusive nature of the method.“ Damit sind aber auch alle möglichen Probleme der den Beobachteten unbewussten Erhebung ihres Verhaltens verbunden. Daher ist ein verantwortungsvoller Umgang mit den gewonnenen Daten und Ergebnissen zu fordern. Die Methode der Netnographie zeigt, wie geeignete Online Communities identifiziert werden können und was beim Umgang mit diesen beachtet werden muss. Aus den gewonnenen Informationen lassen sich Trends ableiten und innovative Problemlösungsvorschläge entwickeln. Für die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen in Kooperation mit Online Communities hat sich eine gegenüber der netnographischen Methode leicht modifizierte Vorgehensweise als sehr nützlich herauskristallisiert (vgl. Füller et al. 2006).

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Diese Netnographie-basierte Analyse innovativer Online Communities erfolgt in vier Schritten: Bestimmung des Teilnehmerprofils Identifikation geeigneter Online Communities Beobachtung und Datengewinnung Analyse und Interpretation.

3

Beispiel einer Netnographie-basierten Analyse

Als Beispiel für die erfolgreiche Anwendung der Netnographie-basierten Methode soll im Folgenden eine Untersuchung von Outdoor Communities im Auftrag eines führenden Ausrüsters für Outdoor Sportarten (z.B. Bergsteigen, Touren gehen, Trekking) dargestellt werden. Die Ziele der Analyse innovativer Outdoor Communities waren einerseits, einen generellen Einblick in das innovative Potenzial von Online Communities im Produktfeld zu gewinnen und andererseits, konkrete Ideen für Produktverbesserungen und Neuprodukte zu identifizieren. Weiterhin sollten Kundenmeinungen zur existierenden Produktlinie des Herstellers sowie Informationen zur Kundenwahrnehmung der führenden Marken erhoben werden. Ausgehend von den vor Projektbeginn formulierten Fragestellungen, wurden im Zeitraum von August 2005 bis Februar 2006 ausgewählte Online Communities im Outdoorbereich mittels Netnographiebasierter Methode analysiert. Die hierbei angewandte Vorgehensweise, die Herausforderungen und Aufgaben mit denen sich der Forscher in den einzelnen Schritten konfrontiert sieht, sowie die gewonnenen Ergebnisse, werden im Folgenden näher beleuchtet. Schritt 1: Bestimmung des Teilnehmerprofils In einem ersten Schritt wurden die vor dem Hintergrund der Forschungsfragen am besten geeignet erscheinenden Teilnehmer verbal beschrieben: Enthusiastische Outdoorsportler, die über umfassende Erfahrungen und Wissen hinsichtlich Ausrüstung verfügen, innovative Ideen für neue Produkte haben und diese online mit Gleichgesinnten austauschen. Insgesamt umfasste der verbale „Steckbrief“ der gesuchten Community-Mitglieder mehr als 25 Charakteristika zu Bereichen wie Persönlichkeit (z.B. Offenheit gegenüber Neuem), Rolle und Stellung innerhalb der Online Community (z.B. angesehene Mitglieder und Opinion Leader) und Innovativität (z.B. Versuch, von Anbietern unbefriedigte Bedürfnisse selbst zu erfüllen).

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Die Bestimmung des Teilnehmerprofils der gesuchten Community-Mitglieder bedarf im Vergleich zu den anderen Netnographie Schritten - mit Abstand des geringsten Zeitaufwands, üblicherweise nur wenige Stunden. Trotzdem ist eine verbale Beschreibung der Teilnehmer, von denen die wertvollsten Beiträge erwartet werden können, von großer Bedeutung. Sie verschafft dem Forscher ein klares Bild der gesuchten Mitglieder und macht sie ihm „greifbar“. Auch wenn ein Mitglied nicht zwangsweise alle Punkte des „Anforderungsprofils“ erfüllen muss, um relevant für die Beobachtung zu sein, kann eine Beurteilung, in welchem Ausmaß die Mitglieder einer Community mit dem Profil übereinstimmen, doch in einem ersten Schritt zur Auswahl geeigneter Online Communities und in einem zweiten Schritt zur Auswahl der zu analysierenden Mitglieder herangezogen werden. Schritt 2: Identifikation geeigneter Online Communities Im zweiten Schritt bestand die Aufgabe in der Identifikation von Online Communities, die sich Outdoor-Sportarten und Outdoor-Equipment widmen. Insgesamt wurden mehr als 400 Communities zu verschiedensten Bereichen, so z.B. Bergsteigen, Eisklettern und Camping, gefunden. Um die hohe Zahl an Communities auf eine überschauund analysierbare Anzahl zu reduzieren, wurden im Folgenden mehrere Selektionskriterien angewandt. Hierzu zählten neben einer Abschätzung, wie viele Mitglieder mit dem in Schritt 1 definierten Profil übereinstimmen, auch die Anzahl der ausgetauschten Mitteilungen pro Tag, das Bestehen und die Überwachung einer Netiquette (Verhaltensregeln), sowie das Vorhandensein eines Archivs, in dem die besten Diskussionen der Vergangenheit abrufbar sind. Nach Anwendung dieser Auswahlkriterien wurden fünf Diskussionsforen als die für die Untersuchung wertvollsten ausgewählt: RockClimbing, Summitpost, ClubTread, Outdoorseiten und Backpacker. Eine kurze Vorstellung der fünf Online Communities befindet sich in Tabelle 1. Für die Suche nach Online Communities stehen sowohl allgemeine Suchmaschinen, wie z.B. Google.com, als auch Community-spezifische, wie z.B. Forumfind.com, zur Verfügung. Als Suchbegriffe dienen Wörter oder Wortkombinationen, die logisch aus der Fragestellung abgeleitet werden (z.B. Outdoorforum, Trekkingcommunity). Durch die Vielzahl an Begriffen und Wortkombinationen sowie – falls auch fremdsprachige Communities identifiziert werden sollen – deren Übersetzungen, werden oft bis zu 50 verschiedene Suchbegriffe verwendet. Die Schwierigkeit für den Forscher liegt in der Auswahl der richtigen Suchbegriffe und, sobald möglichst alle Online Communities identifiziert sind, in der Auswahl der am besten für die Untersuchung geeigneten Communities. Auch wenn das in Schritt 1 definierte Profil hierbei hilfreich ist, sind Erfahrungen des Forschers, was gute geeignete Communities auszeichnet, von Vorteil. So kann z.B. eine Community mit wenigen hundert Teilnehmern, die sich jedoch alle genau zu den Forschungsfragen austauschen, interessanter sein, als eine Community mit mehreren tausend Mitgliedern, die jedoch das Interessensgebiet nur am Rande behandeln. Da die Beurteilung, welche der oft hunderten identifizierten Online Communities am besten für eine weitere Analyse geeignet sind, erst gemacht werden kann, wenn alle Communities zumindest oberflächlich analysiert wurden, erstreckt sich die

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Identifikation und Auswahl von Online Communities oft über einen Zeitraum von mehreren Wochen.

Tabelle 1:

Die fünf untersuchten Outdoor Communities

Community

Mitglieder Beschreibung

RockClimbing (US)

38.700

Summitpost (US)

28.300

ClubTread (CAN)

6.500

Outdoorseiten (D)

3.000

Backpacker (US)

n.a.

x Diskussionsforum für alle Themen rund ums Klettern, u.a. Ausrüstung, Ideen zur Produktverbesserung x Gegründet 1995 von einem US Studenten und bis heute betrieben von privaten Kletter-Enthusiasten x Online Community, die sich dem Bergsport (von ExtremBergsteigen bis Wandern) widmet x Eigenes Unterforum “Ausrüstung” mit 1.600 Diskussionen und 12.700 Mitteilungen x Outdoor Forum mit eigenem Abschnitt zur Diskussion von Ausrüstung und Bekleidung (1.700 Diskussionen) x Gegründet von einem privaten Bergsteiger aus British Columbia, Kanada x Bezogen auf die Qualität der Unterhaltungen beste deutschsprachige Outdoor Community x Eigenes Unterforum “Mach deine eigene Ausrüstung” für den Austausch und die Diskussion innovativer Ideen x Keine Information hinsichtlich Mitgliederzahl, aber pro Tag sind ca. 50 Mitglieder online x Unterhaltungen zu Ausrüstung, Schlafsäcken, OutdoorKochutensilien usw.

Schritt 3: Beobachtung und Datengewinnung Im Anschluss an die Identifikation der fünf für den Untersuchungszweck am besten geeigneten Online Communities wurden diese über einen Zeitraum von fünf Monaten beobachtet und die relevanten Diskussionen elektronisch gespeichert. Bei der Datenspeicherung wurden alle ausführlichen Beiträge zu Outdoor-Ausrüstung und – Bekleidung erfasst, insbesondere jene zu Erfahrungen von Kunden mit Produkten, der Wahrnehmung bestehender Angebote, Ideen von Mitgliedern für neue und verbesserte Produkte, sowie zu Trends im Bereich von Outdoor Equipment. Im Gegensatz dazu wurden vor dem Hintergrund der Ziele der Untersuchung weniger relevant erscheinende Diskussionen (z.B. Tourenberichte und -empfehlungen) nur gespeichert, wenn sie interessante Aussagen enthielten oder eine auffallend hohe Zahl an Beiträgen hatten. Insgesamt wurden mehr als 280.000 Postings zu Outdoor-Ausrüstung oder Bekleidung in ca. 27.000 Diskussionen durchgearbeitet und 14.000 Postings in 1.300 Diskussionen für die weitere Datenanalyse gespeichert. Bei der Netnographie-basierten Beobachtung und Analyse von Online Communities bedarf Schritt 3 des größten Zeitaufwandes, oftmals mehrerer Monate. Zuerst geht es für den Forscher darum, ein Gefühl dafür zu bekommen, wie die Communities „ti-

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cken“, so z.B. wie innerhalb der Community mit neuen Ideen und anderen Meinungen umgegangen wird, in welchen Bereichen die relevanten Diskussionen zu finden sind, und welche verschiedenen Rollen die Mitglieder einnehmen. Als nächstes müssen alle Beiträge, die später analysiert werden sollen, gespeichert werden. Hierbei besteht die Herausforderung für den Forscher darin, die richtige Balance in der Auswahl der zu speichernden Diskussionen zu finden. Einerseits gilt es, keine interessanten Diskussionen wegzulassen, andererseits dürfen nicht zu viele Postings gespeichert werden, sodass dann in einem letzten Schritt die Ressourcen fehlen, um alle Beiträge auch tatsächlich zu analysieren. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, vor der Datenspeicherung einen Suchfilter festzulegen, der bestimmt, zu welchen Themen alle Beiträge gespeichert werden sollen und welche Unterhaltungen weniger relevant sind. Da die Enthusiasten in einem Produktfeld oft Abkürzungen und Begriffe verwenden, die nur für „Insider“ verständlich sind (z.B. TNF als Abkürzung für die Marke The North Face), ist es bei der Datengewinnung zusätzlich von Vorteil, wenn der Forscher über grundlegende Kenntnisse im Produktfeld verfügt oder sogar – idealer weise - aus dem selben Interessensbereich stammt (z.B. ebenfalls gerne Outdoor-Sport betreibt).

Schritt 4: Analyse und Interpretation Die in Schritt 3 gespeicherten Postings und Diskussionen wurden mittels Nvivo Software qualitativ analysiert. In jeder der fünf ausgewählten Outdoor Communities können Mitglieder angetroffen werden, die sich durch ihren hohen Enthusiasmus für Outdoor-Sport auszeichnen. Ihr hohes Involvement zeigt sich unter anderem in den Berichten von ihren Touren auf die höchsten Berge der Welt. Neben Tourenberichten diskutieren sie auch ausführlich ihre Ausrüstung und Bekleidung. Insgesamt wurden im Rahmen der Datenanalyse mehr als 100 verschiedene Themen identifiziert, die häufig innerhalb der Communities diskutiert werden. Neben ganzen Produktgruppen (z.B. Jacken, Schlafsäcke), Produkteigenschaften (z.B. Funktionalität, Gewicht) und Marken (z.B. The North Face, Patagonia), werden sogar einzelne Materialen und Fasern (z.B. Gore-Tex, eVent) besprochen. In zahlreichen Diskussionen tauschen sich Mitglieder über ihre Erfahrungen mit ihrer Ausrüstung aus und diskutieren Ideen wie bestehende Produkte verbessert werden könnten bzw. welche neuen Produkte notwendig wären, um die hohen Anforderungen ihres Sportes besser zu erfüllen (z.B. wärmendes, aber zugleich schweißdurchlässiges Material). Die aktivsten CommunityMitglieder setzen ihre Ideen sogar in physischen Prototypen um (Abbildung 1). Sie entwerfen Pläne ihres Wunschprodukts (z.B. eine neue Jacke), zeichnen Schnittmuster, berechnen den notwendigen Stoffbedarf, bestellen das bevorzugte Material von einem Hersteller und nähen sich dann ihr eigenes Produkt. Fotos dieser selbst entwickelten Bekleidung und Ausrüstung, Berichte über den Einsatz der neuen Produkte bei Touren, sowie detaillierte Anweisungen zur Herstellung werden dann mit den anderen Mitgliedern der Community geteilt. Das üblicherweise durchweg positive Feedback und die große Zahl an Mitgliedern, welche die vorgestellten Schnittmuster verwen-

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den, um den gleichen Prototyp herzustellen, verdeutlichen die hohe Qualität der Ideen und der selbstentwickelten Produkte. Der hohe Stellenwert, den die eigene Entwicklung von Ausrüstung für Mitglieder einnimmt, wird auch deutlich in der Tatsache, dass die Community-Outdoorseiten ein eigenes Unterforum „Mach deine eigene Ausrüstung“ hat, in dem ausschließlich innovative Ideen rund um Outdoor-Ausrüstung diskutiert werden.

Abbildung 1: Von Community-Mitgliedern entwickelte Outdoor-Produkte

Jacke und ärmellose Jacke von Mitglied Felö, Jacke von David0815, Rucksack von MarcusLöffler, Schlafsack von Christian Wagner und Gamaschen von Vivalranger (Quelle: Online Community Outdoorseiten, 2006)

Bei der Analyse der gespeicherten Beiträge ist es Aufgabe des Forschers, tausende Beiträge zu lesen und diese den Themen, die sie behandeln, zuzuordnen. Hierfür empfiehlt sich die Verwendung von Software für qualitative Datenanalyse (z.B. Nvivo), die es ermöglicht, einzelne Textpassagen elektronisch verschiedenen Themenbe-

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reichen zuzuordnen. Der Vorteil des Einsatzes von Software liegt darin, dass bereits die Anzahl der je Thema kodierten Textpassagen, erste Aufschlüsse über die Wichtigkeit des jeweiligen Themenbereiches gibt. Zudem können nach Abschluss der Analyse alle Texte zu einem bestimmten Thema nachgelesen werden. Dies ermöglicht es Außenstehenden (z.B. dem Auftraggeber des Projekts) nachzuvollziehen, auf welchen Aussagen die gemachten Interpretationen beruhen. Trotz des Einsatzes von Software bleibt es aber die Aufgabe des Forschers, alle Diskussionen in der Datenbank zu lesen und Themenbereichen zuzuordnen. Diese „Handarbeit“ macht die Interpretation zu einem zeitaufwendigen Vorgang, der im Falle der Untersuchung der Outdoor Communities ganze zwei Monate in Anspruch nahm.

4

Fazit

Online Communities stellen eine wertvolle Quelle für die Entwicklung neuer Leistungen dar. Die Netnographie-basierte Methode gewährt Zugang zu Wissen und kreativen Ideen von Online-Community-Mitgliedern. Die passive Einbindung innovativer Mitglieder in die Leistungsinnovation betrieblicher Organisationen mittels dieser Methode kann sowohl für konkrete Aufgabenstellungen im Rahmen eines einmaligen Innovationsprojekts als auch in permanenter Weise erfolgen. Während bei der einmaligen Integration die Beobachtung ausgewählter Online Communities und die Analyse der gewonnenen Daten vor dem Hintergrund einer bestimmten Fragestellung erfolgt, können durch permanente Beobachtung innovativer Online Communities kontinuierlich Produktverbesserungsvorschläge und Innovationsideen gewonnen werden. Unternehmen, welche die Methode für die Entwicklung neuer Leistungen bereits verwendeten, sind von der Qualität der Ergebnisse und ihrem Wert für die Leistungsentwicklung begeistert. Einer der wesentlichen Vorteile der Netnographie-basierten Methode ist der Zugang zu ungefilterten und von Forscher und Forschungssituation unbeeinflussten Informationen von sehr erfahrenen und hoch involvierten Anwendern. Die im Internet vorfindbare ausführliche Diskussion erlaubt Innovationsmanagern, tiefen Einblick in die von Konsumenten erlebten Probleme und vorgeschlagenen Lösungen zu nehmen. Aufgrund der Vielzahl und des Detaillierungsgrades der codierten Beiträge pro spezifischem Leistungsmerkmal oder geschildertem Problem, erhalten Unternehmen neben dem Inhalt erste Hinweise auf die Wichtigkeit und Dringlichkeit der identifizierten Themen. Die Identifikation realer Anwendungsprobleme und die Erfassung unmittelbarer Lösungsvorschläge, die einen hohen Zusatznutzen für die Anwender versprechen, machen die Ergebnisse für Innovationsmanager besonders wertvoll. Viele Community-Mitglieder wirken an der Entwicklung einzelner Lösungen mit, deshalb scheinen die präsentierten Vorschläge durchdachter und besser als die Vorschläge einzelner. Während der Interaktion unter den Commu107

nity-Mitgliedern entsteht neues Wissen, welches unmittelbar in die gemeinsame Leistungsentwicklung einfließt (vgl. Sawhney/Prandelli 2000). Aufgrund der häufig geposteten virtuellen Designs und Bildern von Eigenentwicklungen, detaillierten Anleitungen und erzählten Geschichten ermöglicht die Beobachtung von Online Communities nicht nur Zugang zu explizitem Wissen, sondern auch Einblick in das implizite Wissen der Konsumenten. Die durchgeführten Projekte zeigen jedoch auch, dass die Anwendung der Netnographie-basierten Methode zeitaufwändig ist und hohe Anforderungen an die Fertigkeiten der Forscher stellt. Bevor die Beobachtung der Online Communities beginnen kann, ist es erforderlich, sich mit den Besonderheiten dieser Communities vertraut zu machen, deren Netiquette, Sprache und Verhalten zu studieren. Die Auswahl der für die Aufgabenstellung relevanten Posts aus einer sehr großen Menge von vorliegenden Daten, ist mit hohem Suchaufwand und Unsicherheit verbunden. Die Durcharbeitung der Kommunikation von tausenden von Community-Mitgliedern bedarf hohen Zeitaufwands und ist aufgrund der Menge teilweise ermüdend. Leider gibt es bisher keine Softwaretools, die eine zuverlässige Vorauswahl der Posts vornehmen könnten, geschweige denn in der Lage wären, den Inhalt bezüglich möglicher künftiger Trends, neuer Lösungsansätze oder Ideen für neue Leistungen zu analysieren. Eine weitere Herausforderung stellt die Überprüfung der Vertrauenswürdigkeit der Ergebnisse dar. Um sicherzustellen, dass die identifizierten Ideen und vorgefundenen Meinungen nicht nur für die Community relevant sind, sondern auch Zustimmung bei einer breiteren Zielgruppe finden, ist es oftmals notwendig,die Ergebnisse mit Sekundärdaten aus anderen Quellen zu vergleichen oder zusätzliche Untersuchungen durchzuführen. Unternehmen, die von der Netnographie-basierten Methode der passiven Einbindung von Kunden in den Leistungsentwicklungsprozess in vollem Umfang profitieren möchten, müssen genügend Ressourcen für die Durchführung einer solchen Untersuchung zur Verfügung stellen und sich anschließend intensiv mit den Ergebnissen der Studie auseinandersetzen. Während Netnographie die unaufdringliche Beobachtung von Konsumenten in Online Communities erlaubt, ist es nicht möglich CommunityMitglieder aktiv in den Innovationsprozess einzubinden. Zur Gestaltung eines virtuellen Dialoges zwischen Community-Mitgliedern und Innovationsverantwortlichen in Unternehmen stehen jedoch mehrere virtuelle Kundenintegrationswerkzeuge zur Verfügung (vgl. Dahan/Hauser 2002). Die effektive und effiziente Interaktion mit Online Communities setzt, wie bereits erwähnt, bestimmte Kenntnisse und Fertigkeiten voraus, die nicht unbedingt jedes Unternehmen besitzt. Wenn es sich als schwierig herausstellt, eine Community mit qualifizierten Mitgliedern zu identifizieren oder die Gestaltung eines speziellen virtuellen Dialoges notwendig ist, kann es ratsam sein, einen Virtual Knowledge Broker zu rate zu ziehen, der auf den Wissenstransfer und den virtuellen Dialog mit Communities spezialisiert ist (vgl. Hargadon 2003; Sawhney/Prandelli/Verona 2003). Falls es gelingt, leistungsfähige Software Tools zur Unter-

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stützung der Netnographie-basierten Methode zu entwickeln, die in der Lage sind, die Datensammlung und die Datenanalyse zu (teil-)automatisieren, steht der Verbreitung dieser Methode zur Nutzung von Online Communities für die Produktentwicklung nichts im Wege.

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Andreas Baier, Matthias Wahrendorff

Einheit und Vielfalt in Marketing und Kommunikation Wie Automobilhersteller mit konsistenten Marken und wertorientierter Budgetallokation immer komplexeren Kommunikationsaufgaben begegnen

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Einleitung ........................................................................................................................ 113

2

Mit MROI zu Wertorientierung und faktenbasiertem Management von Werbung und Kommunikation............................................................................ 114 2.1 Automobilindustrie im Marketingzeitalter ....................................................... 114 2.2 Umdenken: Neue Auffassung und Konzepte für Marktkommunikation und Budgets................................................................... 118 2.3 Fokus auf Ursache und Wirkung: Mit dem „marginalen ROI“ zur ertragswirksamsten Werbebudgetallokation .................................................... 121

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Branded Customer Experience (BCE).......................................................................... 124 3.1 Bedeutung einheitlicher Markenwahrnehmung bei vielfältiger Kundeninteraktion................................................................................................ 125 3.2 Das Kundenerlebnis aktiv gestalten: Systematische BCE-Ansätze ................ 126 3.3 BCE Hebel in der Automobilindustrie ............................................................... 129

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Ausblick........................................................................................................................... 131

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Einleitung

Ob Föderalismus, Europäische Union oder Globalisierung: Menschen, Staaten sowie Unternehmen beschäftigt mehr denn je die Frage, wie sie die Kraft der Einheit nutzen und zugleich immer mehr Freiraum für Individualität und Differenzierung schaffen können. Auch die Automobilindustrie arbeitet verstärkt daran, Standardisierung auf der einen Seite und die enorme Marken-, Modell- und Vertriebskanalvielfalt auf der anderen Seite miteinander zu verbinden, und somit wirtschaftlich effizient auf die individuellen Kundenbedürfnisse eingehen zu können. Gerade in Technik und Technologie hat sie – Hand in Hand mit anderen Industriezweigen wie der IT oder Elektronik – die Harmonisierung bis heute so vorangetrieben, dass Module, Fertigungsund Kommunikationssysteme mit einer enormen Kompatibilität ineinander greifen. Weniger konsequent berücksichtigt wurde bisher, wie mit dieser Strategie eine effektive Markenkommunikation aussehen soll. Hier stellen sich ganz neue Herausforderungen, die mit weiter steigender Wettbewerbsintensität und wachsendem Effizienzdruck kontinuierlich an Brisanz gewinnen werden. Wie sollen knappe Marketingbudgets auf eine immer größere Vielzahl von Produkten und Kanälen verteilt werden, so dass sie überhaupt einen Effekt haben und, mehr noch, einen wirtschaftlich attraktiven Wertbeitrag liefern? Wie können Kunden angesichts der wachsenden Auswahl, der verschwimmenden Unterschiede und der wachsenden Zahl von Kontaktpunkten bestmöglich bei ihrer Kaufentscheidung unterstützt werden? Welche Rolle spielen starke Marken und ein differenziertes Markenversprechen, das durchgehend erlebbar ist, wenn es darum geht, Kunden zu gewinnen und zu binden – und wie kann es im Handel eingelöst werden?

Deutlich wird: Auch in Marketing und Kommunikation sind neue Lösungen gefragt – und es zeigt sich, dass die führenden Ansätze der neuen Einheit und Vielfalt mit dem gleichen Prinzip begegnen: Einheit und Synergie in Marketing-Organisation und Infrastruktur ermöglicht Vielfalt und Individualität im Kontakt. Wie SpitzenUnternehmen ihre Ressourcen strukturieren und steuern, um dabei größtmögliche Wirtschaftlichkeit und Marktpräsenz zu erzielen, soll in diesem Beitrag näher beleuchtet werden. Im Mittelpunkt stehen dabei neue analytisch fundierte Lösungen für mehr Effektivität und Effizienz in Marketing und Vertrieb – hier rückt mit dem Marketing Return on Investment (MROI) ein praxisnaher Ansatz in den Fokus der ermöglicht, die Vielzahl möglicher Marketingmaßnahmen hinsichtlich ihrer Rentabilität zu bewerten und genau die auszuwählen, die den größten Wertbeitrag liefern. Dieses Mehr an Transparenz und Steuerungsfähigkeit erlaubt den Marketing Return on Investment systematisch zu maximieren.

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Außerdem stellt sich die Frage, wie gleichzeitig eine klare Wahrnehmung der Marken gewährleistet und die Markenwelt so auf die Zielkunden ausgerichtet wird, dass das Markenerleben ihre Erwartungen und Bedürfnisse tatsächlich trifft. Hier leisten Marktführer, die kundenzentriert agieren und Branded Customer Experience (BCE) Ansätze konsequent umsetzen, Erstaunliches.

2

Mit MROI zu Wertorientierung und faktenbasiertem Management von Werbung und Kommunikation

Interessant ist, dass in der Automobilindustrie die Marketingerfolgsmessung bisher wenig Tradition hat. Und das, obwohl die Höhe ihrer Werbeausgaben und die Wettbewerbsintensitäten denen in Nahrungsmittel und Konsumgüterindustrie ähneln. Augenfällig ist dabei die Diskrepanz zwischen der Bedeutung, die der Markenkommunikation für den Verkaufserfolg beigemessen wird, und den Initiativen, die ergriffen werden, um hier effizienter vorzugehen. Das wird sich mit zunehmendem Wettbewerb, immer neuen Kommunikationskanälen und nicht zuletzt neuen analytischen Ansätzen ändern. Gründe dafür und wie der MROI neue Wege öffnen könnte werden nachfolgend erörtert.

2.1

Automobilindustrie im Marketingzeitalter

Ein Blick in die jüngere Automobilgeschichte zeigt: Jede Dekade war für die Hersteller von besonderen Schwerpunkten geprägt. Nach umfassenden organisatorischen Veränderungen auf dem Weg zu schlanken, globalen Unternehmen in den 70-ern, der Restrukturierung und Automatisierung von Produktion und Fertigung in den 80-ern und einem Jahrzehnt der Produkt-Proliferation in den 90-ern ist die Industrie mit der Jahrtausendwende im Marketingzeitalter angekommen. Im Spannungsfeld zwischen stagnierender Nachfrage und wachsenden Kundenanforderungen hat ein Verdrängungswettbewerb eingesetzt, der vor allem über den Preis ausgetragen wird und die Margen der Automobilhersteller massiv unter Druck setzt. Gerade die Volumenhersteller aus Europa und Amerika leiden unter diesem Dilemma und nur wenige Premium-Hersteller sind weiterhin in der Lage höhere Preise ohne die Zugabe von signifikanten Rabatten im Markt durchzusetzen. Hinzu kommt, dass durch die zunehmende Produktvielfalt, die mit neuen Segmenten, Fahrzeugtypen und Modellen die Nachfrage stimulieren soll, die Kunden mit einer wahren Flut von Fahrzeugen und Marken

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konfrontiert werden, die sich in Design, Leistung und Komfort immer weniger unterscheiden Die „richtige“ Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden wird damit für Kaufentscheidungen und Umsätze wichtiger denn je. Kundenbindung und – gewinnung stehen deshalb zusehends im Zentrum von Marketing- und Kommunikationsstrategien.

Abbildung 1: Historische Schwerpunkte der Automobilindustrie

So kommt es, dass sich trotz massiver Sparprogramme in fast allen funktionalen Unternehmensbereichen beispielsweise die Höhe der Werbebudgets der Fahrzeughersteller kaum verändert. Fast 1,6 Milliarden Euro gaben die OEMs 2005 für klassische Werbung aus - und investierten damit nur 1,1 Prozent weniger in TV-, Radio-, Print- und Plakat-Reklame als im Jahr zuvor. Damit belegten sie hinter den Nahrungsmittel- und Konsumgüterunternehmen Platz 2 der 99 vom Werbeforscher Nielsen beobachteten Branchen. Die Volumenhersteller stellen dabei die größten Etats (Nielsen Media Research 2006). Dienstleister und Hersteller von Produkten rund ums Auto, wie beispielsweise Zubehör- und Kraftstoffanbieter, Autohandel, -service, -vermietung und finanzierung hatten mit 265 Millionen Euro insgesamt zwar einen deutlich niedrigeren Werbe-Etat als die Automobilhersteller – doch griffen gerade sie 2005 fast 12 Prozent tiefer in die Tasche als noch im Vorjahr (Nielsen Media Research, 2006). Und nicht nur die Werbung hat für die Automobilunternehmen einen derartigen Stellenwert, auch Rabattschlachten und Incentives fordern erhebliche Investitionen.

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Abbildung 2: Werbeausgaben der Automobilhersteller 2005

(Quelle: Nielsen Media Research 2006) Ob sich diese Investitionen für die Anbieter auch entsprechend auszahlen, oder ob die Mittel anderweitig effektiver eingesetzt werden könnten, bleibt gerade in der Automobilindustrie fraglich. Viele Marketingverantwortliche tun sich unverändert schwer, die Rentabilität ihrer Werbeinvestitionen systematisch zu messen und zu optimieren: Während ein strikt faktenbasiertes Handeln und Entscheiden in fast allen operativen Bereichen Einzug hielt, scheinen Marketing und Kommunikation mit der Nutzung von rigoroser Analytik, Value Based Management Konzepten und Kriterien der Wertmaximierung noch am Anfang zu stehen (vgl. Ambler 2000; Rust/Lemon/Zeithaml 2004b; Srinivasan et al. 2004).

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Abbildung 3: Entwicklung der Werbeausgaben „rund ums Auto“

(Quelle: Nielsen Media Research 2006)

Dabei gibt es dafür eigentlich keinen Grund – im Gegenteil: Accenture Analysen (Accenture Research 2005) zufolge stellen die durchschnittlichen Marketingausgaben in Unternehmen unterschiedlicher Branchen den zweitgrößten Kostenblock – noch vor den Forschungs- und Entwicklungsausgaben. Angesichts der enormen Budgets, die Marktkommunikation und Vertrieb in der Automobilindustrie und den meisten anderen Branchen verschlingen (bis zu 30 Prozent der Umsätze), lägen also gerade hier interessante Hebel für deutliche Effizienzsteigerungen. Insbesondere, wenn wir, wie schon der amerikanische Kaufhausbesitzer John Wanamaker (1837-1922), nach wie vor davon ausgehen, dass „half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don’t know which half.“ Ungeachtet dessen sind wissenschaftlich fundierte Effizienzmessund Steuerungsmethoden zur Evaluation und Optimierung der Kommunikationsmaßnahmen in der Branche nur wenig verbreitet.

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Abbildung 4: Typische Verteilung der Kostenblöcke (branchenübergreifend)

(Quelle: Accenture Research 2005)

2.2

Umdenken: Neue Auffassung und Konzepte für Marktkommunikation und Budgets

Entscheidend ist, dass Unternehmen an verschiedenen Stellen fundamental umdenken müssen, wenn sie die ihre Kommunikationsaktivitäten und -budgets in Zukunft wertorientiert ausrichten und ihre Rentabilität optimieren wollen.

Werbung: Kapitalinvestition statt Betriebsausgabe Dazu gehört, Werbung nicht wie eine Betriebsausgabe, sondern wie eine Kapitalinvestition zu behandeln. Denn der Aufbau von Marke, Bekanntheitsgrad und Kundenbindung durch Werbung schafft einen immateriellen Unternehmenswert, der nicht nur Umsätze sichert, sondern auch als Markteintrittsbarriere fungiert – und als Vermögenswert bilanziert werden muss. Erste mathematische Modelle dafür entwickelten Wissenschaftler bereits in den 70-er Jahren (vgl. Dhalla 1978). Im Grunde handele es also nicht um Ausgaben, denen unmittelbar Einnahmen gegenüber gestellt werden könnten, sondern um Investitionen, deren Rentabilität sich in der Zukunft in Form eines stetigen Ertragsstroms realisiere (vgl. Dhalla 1978). Konsequenterweise richten

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die Experten ihr Augenmerk unter dieser Annahme nicht mehr nur auf die Erfassung der auf Werbung zurückzuführenden Ertragseffekte. Vielmehr suchen sie nach Ansätzen, die auch die Ermittlung der Grenzerträge – also die Bewertung der Erfolgswirkung für jeden weiteren eingesetzten „Werbe-Dollar“ – ermöglichen, um die Erfolgswirkung der Marketinginvestitionen mit der anderer Investitionen oder Markteffekte (z.B. Preissenkung oder Einkommensveränderungen) vergleichbar zu machen. Bei der wertorientierten Ausrichtung von Werbe-„Investitionen“ geht es also schon früh nicht nur als bereichsinterne, faktenbasierte Optimierung der Budgets, sondern auch um eine bereichsübergreifende, unternehmensweite rentabilitätsmaximierende Verteilung der Investitionsmittel.

Preispromotions: Nur selten profitabel Andere Untersuchungen stellen zudem die Profitabilität von Preispromotions in Frage. So sollen Promotions zwar Aufmerksamkeit erregen und den Markenwert stärken; sie sollen neue Kunden für den Erstkauf und späteren Wiederkauf gewinnen und damit Marktanteile erhöhen; sie sollen den Absatz kurzfristig steigern und so manchmal einfach nur Lagerbestände reduzieren; sie gelten als Engagement und damit als positives Signal der Hersteller gegenüber den Wiederverkäufern, deren Gunst für das Produkt gesteigert werden soll; sie sollen den Kundenverkehr am Verkaufspunkt erhöhen, um Cross Selling Effekte zu erzeugen; vor allem aber sollen sie die Erträge von Herstellern und Händlern nachhaltig steigern. Alles zusammen hat Promotions so in den Vordergrund gerückt, dass sie in vielen Branchen schon vor Jahren über die Hälfte der Werbebudgets verschlangen (vgl. Abraham/Lodish 1990). Gerade die Ertragseffekte von Promotions sind aber differenziert untersucht worden – mit erstaunlichen Ergebnissen. Preisreduktion, Organisation und Bewerbung der Sonderaktionen machen sie oft so kostspielig, dass die erzielten Mehreinnahmen diese Kosten nicht kompensieren können. Weniger als ein Fünftel der Promotions ist demnach überhaupt profitabel (vgl. Abraham/Lodish 1990). Die Preis- oder Mengenaktionen führen häufig nicht zu einem Mehr an Kunden, sondern zu einer Verlagerung des Absatzes innerhalb einer Kategorie. Selbst im Falle positiver Mengeneffekte innerhalb einer Produktgruppe werden dabei nur in etwa jedem zehnten Fall auch positive Ertragseffekte verzeichnet (vgl. Srinivasan et al. 2004). So geht die Promotion für den Händler meist zu Lasten der Marge für die gesamte Produktgruppe. Überdies haben die Preisnachlässe offensichtlich ungünstige Langzeiteffekte: Speziell in preissensiblen Märkten bleibt das Preisniveau langfristig unter dem vor Aktionsstart und macht mitunter die Margen für die gesamte Kategorie kaputt. In vielen Märkten können die negativen Margeneffekte auch durch Cross Selling Effekte (d.h. Ertragssteigerungen durch mehr Betrieb auf der Verkaufsfläche und zusätzlichen Absatz in anderen Kategorien) nicht kompensiert werden, weil diese oft weit unter den Erwartungen bleiben.

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Offensichtlich sind die meisten Kunden in preissensiblen Märkten „Smart Shopper“, die den promotenden Verkaufsort allein wegen des Aktionsangebotes aufsuchen und damit Rosinenpickerei betreiben. Auch, wenn viele dieser Trends schwerpunktmäßig für Nahrungsmittel- und Konsumgüterindustrie– sowie den Einzelhandel untersucht wurden, kann die Automobilbranche die Erkenntnisse nutzen: Rabattschlachten und Preispromotions prägen das Neuwagengeschäft vor allem im Volumensegment und zunehmend auch im „voluminisierten“ Premiumsegment (BMW, Audi, Mercedes Benz). Darüber hinaus hat die Modifikation des Original-Ersatzteil-Begriffs neuen Wettbewerb und Preisdruck in den margenträchtigen Teilehandel gebracht. Nicht zuletzt muss sich die Automobilindustrie nach der Neuregelung der GVO zunehmend mit Mehrmarkenhandel und einzelhandelsähnlichen Vertriebsmechanismen (Promotions, Store-in-Store-Konzepte, Category Management, Händler-Kooperationen) für Neuwagengeschäft und Teilehandel auseinandersetzen. Angesichts der Forschungsergebnisse wäre jedoch vor dem schnellen Griff zu Sonderaktionen und Preispromotions zu warnen, wenn der Kampf um den Kunden ertragreich bleiben soll.

Budget-Verteilung: Ertrags- statt Umsatzorientierung Die Verteilung der Kommunikationsbudgets über Märkte, Geschäftsbereiche und Produkte hat in der Vergangenheit viele Formen angenommen. Hier wird sich die Wendung zu wertmaximierenden Strategien am deutlichsten bemerkbar machen, denn: Die wenigsten Ansätze basieren auf analytischem Fundament oder berücksichtigen den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen Werbeausgaben und Umsatzsteigerung.

Zu den gebräuchlichsten Budget-Verteilungsprinzipien gehören bisher u.a.: Die Aktivitätsorientierung: Werbeunterstützung wird für geplante Aktivitäten wie z.B. Produkteinführungen budgetiert – schwierig ist jedoch zu entscheiden, wie viel jeder Standort, jede Region tatsächlich für eine wirkungsvolle Kampagne benötigt. Die Prozent-vom-Umsatz-Regel: Werbebudgets ergeben sich als Anteil vom Umsatz in einem Bereich oder mit einem Produkt. Das führt zu Überinvestitionen in ohnehin starken Bereichen bei oft nur noch marginalen Effekten auf den Umsatz – und geht zu Lasten potenzialstarker, neuerer oder wenig etablierter Bereiche, die dabei unterfinanziert bleiben. Markteffekte werden ignoriert, ebenso der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang. Das „Alt-Budget Plus“-Prinzip: Werbebudgets orientieren sich an den Vorjahresinvestitionen – mit wenigen Anpassungen. Analytische Argumente bleiben außen vor.

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Schlimmer: Fehler werden nicht korrigiert. Gute Leistung zahlt sich nicht aus. Klingt mehr oder weniger sinnlos, ist aber weit verbreitet. Die gewichtete Budgetierung: Verschiedentlich differenzieren und gewichten Unternehmen eine Reihe von Faktoren, die über Marketing den Absatz erfolgreich unterstützen. Das klingt systematischer. Doch werden die Gewichte meist nach eigenem Ermessen verteilt. Damit wird dieser sensible Prozess subjektiv und nicht analytisch geprägt. Ertragsorientierte Verteilungsprinzipien sind den genannten Lösungen in vieler Hinsicht deutlich überlegen, weil sie eine objektive, faktenbasierte Bewertung und Priorisierung aller Investitionsmöglichkeiten eines Unternehmens ermöglichen. Sie gehen davon aus, dass es einen messbaren, quantitativen Zusammenhang zwischen einzelnen Marketinginvestitionen und bestimmten Umsatz- und Ertragseffekten gibt. Mit dieser Datenbasis und der Maximierung des Unternehmenswertes als oberstem Kriterium für Budgetallokation werden nicht nur die Alternativen vergleichbar. Zugleich wird der Entscheidungsprozess objektiviert und für alle Budgetanwärter nachvollziehbar. Insbesondere in Shareholder Value orientierten Kommunikationsabteilungen werden sich diese Lösungen schnell etablieren.

2.3

Fokus auf Ursache und Wirkung: Mit dem „marginalen ROI“ zur ertragswirksamsten Werbebudgetallokation

Das Prinzip Ein ertragsorientiertes Verteilungsprinzip für die Marketingbudgetallokation, das Accenture und INSEAD weiterentwickelt und erfolgreich erprobt haben, ist die systematische Nutzung des marginalen Return on Marketing Investments (MROI) (Accenture Research 2005). Ausgangspunkt für die Bestimmung der optimalen Allokation der Werbeausgaben ist hier die Messung der Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Werbeinvestitionen und Umsatz. Dabei wird zunächst der Zusammenhang zwischen Kommunikationsmaßnahmen und Umsatzeffekten auf der Basis von Zeitreihen operationalisiert. Für jede Maßnahme ergibt sich aus dieser ökonometrischen Zeitreihenanalyse eine für sie spezifische Funktion, die den Zusammenhang zwischen dem hier investierten Budget und dem auf diese Maßnahme zurückzuführenden Umsatzerfolg abbildet (vgl. Abb. 6). Diese Kurven lassen für jede Maßnahme also hinreichend genaue Prognosen für die zu erwarteten Umsatzeffekte bei Veränderungen der Investitionssummen in diesem Bereich zu. Das ermöglicht, jede Maßnahme daraufhin zu überprüfen, welchen zusätzlichen (d.h. marginalen) Beitrag jede weitere Investition zur Umsatzsteigerung leistet. Der Vergleich dieser „Grenzerträge“ einzelner Kommunikationsmaßnahmen bzw. –instrumente macht schnell sichtbar, wo sich zusätzliche Inves121

titionen am meisten lohnen – wo also die Umsatzsteigerung bei einer zusätzlichen Investitionseinheit am größten wäre (steile Kurvensteigung) und wo eine Rücknahme der Investitionen die geringsten oder so gut wie keine Umsatzverluste nach sich ziehen würde (flache Kurvenabschnitte). Wann immer sich die marginale Beiträge einzelner Kommunikationsinstrumente zur Umsatzsteigerung stark voneinander unterscheiden, ist dies ein Indiz zur Reallokation des Budgets: Bei Maßnahmen, die beim aktuellen Stand einen geringen marginalen ROI aufweisen, werden Investitionen zurückgefahren. Das führt zwar zu Umsatzrückgang, die frei werdenden Mittel können jedoch für Maßnahmen verwendet werden, die einen hohen marginalen ROI aufweisen. Der hier mögliche positive Umsatzeffekt wird den durch die Budgetkürzung verursachten Rückgang überkompensieren. Das illustriert das Beispiel in Abbildung 5: Die Verlagerung der Investitionssumme

von Aktivität 1 zu Aktivität 2 führt nach Verrechnung der Effekte zu einer Ertragssteigerung. Das Ziel der Reallokation ist klassisch: Es gilt, die Werbeausgaben bei gleichem Umsatz zu senken, oder aber den Umsatz bei gleichen Kosten zu steigern.

Abbildung 5:

Ertragsorientierte Optimierung von Marketinginvestitionen

(Quelle: Accenture 2006)

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MROI in der Praxis Accenture und INSEAD haben den „marginalen ROI“ Ansatz mit Unternehmen verschiedener Branchen erprobt. Für unterschiedliche Marketinginstrumente (A, B, C, D) ergaben sich dabei zum Teil sehr unterschiedliche, industrie- bzw. unternehmensspezifische Ertragskurven (vgl. Abb. 6). Eine Verortung der aktuellen Budget-Verteilung (in Prozent vom Gesamtbudget) macht interessante Handlungs- und Optimierungschancen schnell sichtbar. Die untersuchten Automobilunternehmen (Pkw) geben dieser Analyse zufolge derzeit durchschnittlich rund 65 Prozent ihres Werbebudgets für Händlerboni und Verkaufsförderung aus (vgl. Abb. 7). Der sehr niedrige marginale ROI (0,02) zeigt jedoch an, dass weitere Investitionen in Incentives nur vergleichsweise geringe Umsatzeffekte erzielen würden. Sehr viel effektiver wäre es, stattdessen mehr in Markenwerbung (MROI 2,1) und Kooperationswerbung (MROI 1,5) zu investieren. Hier wären mit gleichen Mitteln größere Umsatzsteigerungen möglich, eine entsprechende BudgetReallokation also zu empfehlen.

Abbildung 6: Ertragskurve für Werbemaßnahmen in der Automobilbranche

(Quelle: Accenture Research 2005)

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Auf diese Art und Weise trägt der MROI-Ansatz dazu bei, mit der Vielfalt der Instrumente die Einheit Kunde effizienter und effektiver zu erreichen.

Abbildung 7: Budgetverteilung und ROI für verschiedene Kommunikationsmaßnahmen

(Quelle: Accenture Research 2005)

3

Branded Customer Experience (BCE)

Wie soeben aufgezeigt, unterstützt der MROI Ansatz Unternehmen dabei, die Effektivität der Vielzahl möglicher Marketingmaßnahmen zu messen und entsprechende Prioritäten zu setzen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, bei allen Maßnahmen darauf zu achten, dass ein konsistentes Markenbild vermittelt und ein einheitliches Erleben der Marke gewährleistet wird. Das kann die erfolgreichere Neukundeneroberungen und eine stärkere Bindung bestehender Kunden messbar fördern und so Automobilunternehmen, die einem extrem gestiegenen Wettbewerb begegnen müssen, im Marketingzeitalter wesentlich nach vorn bringen. Führende Hersteller konzentrieren sich deshalb darauf, das Markenerlebnis ihrer Kunden aktiv zu prägen und zu steuern. Nachfolgend geht es darum, was eine Branded Customer Experience leisten kann und wie sie pragmatisch und erfolgreich umgesetzt wird.

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3.1

Bedeutung einheitlicher Markenwahrnehmung bei vielfältiger Kundeninteraktion

Die Vielfalt der Marken und Vertriebswege ermöglicht eine gezielte Kundenansprache, wodurch sich weitgehende Differenzierungs- und Spezialisierungsmöglichkeiten hinsichtlich Produktangebot, Preis, Beratungskonzept und Service ergeben. Gleichzeitig entsteht durch diese Differenzierung die Möglichkeit zur Risikostreuung. Damit erhält das Marketing segmentspezifischer Marken und Werte eine ganz neue Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Es ist nicht nur gefordert, die Marketingmaßnahmen ihrer Wirtschaftlichkeit und Effektivität entsprechend analytisch zu steuern. Entscheidend ist, die Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden tatsächlich und über alle Kontaktpunkte hinweg konsequent an seinen Erwartungen auszurichten. Das scheint der Automobilindustrie – wie verschiedenen anderen Branchen – bisher nur teilweise zu gelingen. Untersuchungen ergaben, dass zwischen dem, was Unternehmen als „kundenorientierte“ Kommunikation klassifizieren, und dem, wie Kunden diese Interaktion tatsächlich wahrnehmen, enorme Unterschiede bestehen. Hinzu kommt, dass die meisten Unternehmen diese Diskrepanzen auch nicht präzise erfassen können (Accenture Research 2004). Typische Symptome dafür, dass Kunden im Kontakt mit dem Unternehmen etwas anderes als das Gewünschte erleben, sind beispielsweise Schwierigkeiten in der Markendifferenzierung, d.h. Unternehmen sind nicht in der Lage, ihren Kunden einen klaren, unnachahmlichen Eindruck von einer spezifischen Marke zu vermitteln. Ebenso wenig gelingt ihnen, diesen auch in der Kommunikation von denen der Wettbewerber abzugrenzen. Die Folge: Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und nicht zuletzt Umsatzergebnisse bleiben hinter den Zielen zurück. Ursachen hierfür liegen zum einen in einem ungenau oder ungenügend definierten Markenversprechen, dem zudem die Ausrichtung an Kundenbedürfnissen sowie die Abstimmung mit Marketing- und Vertriebsstrategie fehlt. Zum zweiten fehlt häufig eine konsequente Umsetzung dieser Markenwelt in eine erlebbare Realität, konsistent an ausnahmslos allen Kundenkontaktpunkten. Gerade die Inkonsistenzen beim Markenversprechen, auch wenn sie nur einzelne Kontaktkanäle betreffen, werden als enttäuschend erlebt und können die Wahrnehmung durch den Kunden nachhaltig beeinträchtigen. Denn negatives Erleben wirkt meist stärker als positives. Nicht zuletzt behindern vielerorts organisatorische Hürden (z.B. unterschiedliche Service Level Agreements oder Ziele für die verantwortlichen Kundenkontaktbereiche) die Harmonisierung der Erlebniswelten und die konsequente Steuerung des Kundenerlebens. Sind also im Rahmen des Kaufprozesses mehrere organisatorische Einheiten involviert, erleben Kunden noch viel zu häufig einen Mangel an markenkonformen Interaktionen. Beispielsweise wenn sie das Interesse am Kauf eines Autos anmelden, aber im

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Call Center alle Agenten belegt sind und kein Rückruf angeboten wird. Manchmal mangelt es auch an der Auswahl, wenn z.B. eine Probefahrt zustande kommt, das angefragte Modell aber nicht verfügbar ist und keine Alternativen zum Testen angeboten werden. Gegebenenfalls wird versprochen, ein Angebot für verschiedene Varianten zu erstellen. Muss der Kunde darauf fast zwei Wochen warten, mangelt es an Effizienz. Werden dem Kunden in der Folge wahllos Informationen über alle möglichen neue Modelle zugeschickt, bloß, weil er in der Datenbank ist, mangelt es am Einblick. Und anstatt selbst zu Winterbeginn zum neuen Fahrzeug gleich auch Winterreifen anzubieten, reagiert der Kunde lieber auf die Wurfsendung vom Reifenhändler um die Ecke. Ein ganz klarer Mangel an Wertschätzung des Kunden und seiner Bedürfnisse. Im Gegensatz dazu überlässt die Branded Customer Experience im Kundenkontakt nichts dem Zufall. Vom Erscheinungsbild des Autohauses (Verkaufsraum, Kleidung der Mitarbeiter, Ausschilderung, Produktinformationen, Markendarstellung etc.), über Infrastruktur und Wegeführung bis zur persönlichen Begrüßung und einem Kaffee ist an alle Details gedacht. Und zwar so, dass selbst bei der Übergabe des Neuwagens das Markenerlebnis sicht- und spürbar wird (z.B. Hör-Bedienungsanleitung auf CD).

3.2

Das Kundenerlebnis aktiv gestalten: Systematische BCE-Ansätze

Entscheidend wird also, das Markenerlebnis für die ausgewählten Kundensegmente gezielt zu gestalten – und zwar dem Markenversprechen entsprechend und einheitlich über alle Kontaktpunkte und Interaktionen hinweg. Dabei steht nicht nur das Design von Verkaufsräumen oder Produktblättern im Mittelpunkt. Wesentlich sind auch und vor allem die Soft Skills der Mitarbeiter. Denn die Gründe für einen Anbieter oder Produktwechsel vor allem die schlechte Qualität von Dienstleistungen und Produkten (62 Prozent), neben dem Preis (48 Prozent) und der mangelnden Fachkenntnis der Verkäufer (35 Prozent) – nicht, wie oftmals vermutet, die schlechte Ansprache des Kunden durch ungeeignete Werbung. Fachkundige Betreuung und das Benehmen der Verkäufer stehen außerdem ganz oben auf der Liste der Aspekte, auf die die Kunden im Kontakt besonderen Wert legen. Das wird von den Unternehmen bisher deutlich unterschätzt (Accenture Research 2004).

Unterschätzt wird auch, dass Kunden nicht unterscheiden, auf welchem Weg sie mit einem Unternehmen oder einer Marke in Berührung kommen. Sie erwarten einen ihren Vorstellungen von der Marke entsprechenden Service. Daher sollten Unternehmen sich nicht mit der Entwicklung einzelner Kontaktbereiche (Werbung, Call Center, Service oder Abwicklung) zufrieden geben. Zu den Gewinnern können nur diejenigen Unternehmen gehören, die ihre Kontaktpunkte durchgehend auf Konsistenz mit dem

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Markenversprechen prüfen und alle Möglichkeiten nutzen, sie so zu gestalten, dass sie auf ihre Weise die Versprechen gegenüber den einzelnen Kundensegmenten halten. Das heißt, Optimierungspotenziale solange zu nutzen, bis auf allen Kanälen eine zusammenhängende Erlebniswelt versprochen wird, einheitliche Aussagen das Versprechen kommunizieren und die gesamte Interaktionskultur dieses Versprechen lebt.

Abbildung 8: BCE-Analysen identifizieren Optimierungspotenzialprofile für Funktionsbereiche und ihre Kundenkontaktpunkte

Soft Skills sind Kauf entscheidend Wer das Markenerlebnis seiner Kundensegmente aktiv steuern will, muss mit der Bestimmung der interessanten Zielkundensegmente und einer Analyse der Potenziale für eine BCE-Initiative in diesen Kundengruppen beginnen. Auf der Basis der Erwartungen und Bedürfnisse dieser Kundensegmente erfolgt eine präzise Definition der spezifischen Erlebniswelten beginnen. Bei der Entwicklung dieser Branded Customer Experiences geht es jedoch nicht nur darum, den Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden gerecht zu werden, sondern vor allem darum zu gewährleisten, dass die Kunden diese Befriedigung auch tatsächlich erleben. Wichtig wird also, über genaue Informationen darüber zu verfügen, was eine spezifische Zielgruppe von der Interaktion und der Marke an den einzelnen Kontaktpunkten erwartet. Liegen dazu keine Daten vor, müssen sie im Vorfeld erhoben werden. In der Regel lassen sie sich jedoch zügig aus Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen zusammenführen. Accenture hat in seiner BCE Roadmap zusätzlich einen speziellen Sentiment Monitor Service für alle elektronischen Interaktionen integriert. Das System ermöglicht eine automati-

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sche Überprüfung der Präferenzen und tatsächlichen Zufriedenheit bzw. des Erlebens des Kunden, indem individuelle Suchbegriffe oder Texte und Inhalte von eMailKorrespondenz automatisch analysiert und negativ, neutral oder positiv bewertet werden. Die Ergebnisse werden aufbereitet und als nützliche Informationen verfügbar gemacht. Als Teil einer kundenzentrierten IT-Architektur ist dieses Informationssystem auf für die spätere laufende Optimierung wertvoll. Im nächsten Schritt gilt es, die zentralen Faktoren, die die Kundenzufriedenheit treiben, also die Hebel und Ansatzpunkte, in die Planung zu integrieren. Diese betrifft hauptsächlich das Design der Verkaufsräume, das Informationsmaterial am Point of Sale, die Infrastruktur für die Kundeninteraktion, die Interaktionsprozesse und natürlich das Verhalten der Mitarbeiter. Ziel ist, diese Aspekte an jedem Kontaktpunkt so auszurichten, dass sie die Umsetzung der BCE optimal unterstützen. Es folgt eine detaillierte Maßnahmen- und Umsetzungsplanung, die nicht nur die Optimierung oder Restrukturierung einzelner Bereiche, sondern die gesamte Organisation, ihre Prozesse und Infrastruktur betrifft. Dem gesamten Prozess muss ein Geschäftsplan zugrunde liegen, der die Wirtschaftlichkeit der Investition sicherstellt und genau die Maßnahmen priorisiert, die nachhaltig zur Verbesserung des Kundenerlebnisses und der –zufriedenheit beitragen – hier können wiederum die Ergebnisse der MROIAnalysen wertvolle Dienste leisten.

Abbildung 9: Accenture BCE-Ansatz

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Die konsequente Umsetzung von Branded Customer Experience Ansätzen ist also ein komplexes Unterfangen und bedeutet mehr als Marketing-Optimierung: Die Ausrichtung der gesamten Organisation auf eine möglichst effiziente, individuelle Interaktion mit dem Kunden ist Teil des Wandels zum kundenzentrierten Unternehmen. Solche Unternehmen sind in der Lage, einen durchgehenden Dialog mit dem Kunden zu gewährleisten, der seinen Präferenzen und Bedürfnissen folgt. Und sie sind in der Lage, aus jeder Interaktion zusätzliche Informationen über dessen Präferenzen und Bedürfnisse zu gewinnen, um diese für Entscheidungs- und Steuerungsprozesse und die laufende Optimierung von Interaktion und Prozessen nutzbar zu machen – über alle Kontaktpunkte hinweg. Eine wichtige Basis dafür ist nicht zuletzt eine leistungsfähige Analytik und IT-Infrastruktur. Es ist IT-System-Architektur gefordert, die die Kundeninformationen systematisch und automatisiert erhebt, allen Bereichen die nötigen Informationen und Funktionalitäten für ihre Aufgaben zur Verfügung stellt und entstehende Informationen in das System zurück führt. Der Kern dafür ist in der Regel eine zentrale Datenbank, die alle externen und Kundendaten zusammenführt und einheitliche Informationen verfügbar macht. Hinzu kommen Planungs- und Informationssysteme für Marken- und Kontaktpunktverantwortliche, Kampagnenmanagement- sowie Analyse- und Berichtssysteme. In jedem Fall ist wesentlich, dass keine isolierten Technologie-Lösungen entstehen, sondern die Systeme unternehmensweit und Kontaktpunkt übergreifend für einen optimalen Informationsfluss rund um den Kunden und die Interaktion mit ihm sorgen.

3.3

BCE Hebel in der Automobilindustrie

BCE Projekte in der Automobilindustrie fokussieren in der Umsetzung immer auf den Handel als zentralen Kaufort. Hier werden zu erst die Treiber für Kundenzufriedenheit und positives Markenerlebnis auf Kundenseite in fünf Kategorien gruppiert aufgetragen. Diese fünf Kategorien umfassen Infrastruktur-Aspekte (z.B. physische Infrastruktur – wo befinden sich die Standorte, wie sind sie erreichbar, Außenauftritt), Verkaufsraumgestaltung (z.B. Licht, Wandbilder, Wegeführung, Farbgebung, Materialien), Point of Sale Materialien (z.B. Broschüren, Werbegeschenke, Checklisten, Kundenflyer etc.), kundenbezogene Prozesse (z.B. Begrüßung, Produktpräsentation, interaktive Elemente, Organisation von Testfahrten etc.) und das Mitarbeiterverhalten (u.a. Freundlichkeit, Aufmerksamkeit, Fachkompetenz). Danach werden die Kontaktpunkte z.B. vor, während und nach dem Besuch beim Händler aufgetragen. Hierzu zählen unter anderem Online-Auftritt und Produktwerbung; Begrüßung am Standort, Produktpräsentation und Finanzierungsgespräche, Kaufabwicklung und Fahrzeugübergabe; sowie Werkstatt-Check-in und –Check-out).

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Dann können für jeden Kontaktpunkt alle Treiber-Kategorien auf Möglichkeiten geprüft werden, das Markenerlebnis für die Kunden zu verbessern – und zwar unter Berücksichtigung der definierten Ziele.

Diese systematische Vorgehensweise führt zu einer Vielzahl möglicher Maßnahmen, die in der Folge unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten bewertet und priorisiert werden. In vielen Bereichen kann es dabei sinnvoll sein, ein Leistungsziel bzw. –niveau zu definieren, das dem gewünschten Markenerleben und am jeweiligen Kontaktpunkt gerecht wird (KPIs), ohne die Kosten überzustrapazieren. So kann es entscheidend sein, Lösungen für Fragen und Probleme nicht in 20 sondern in 10 Minuten bereitstellen zu können. Dem gegenüber erleben die Kunden u.U. keinen zusätzlichen positiven Markeneffekt, wenn die Antwortzeit erneut halbiert und auf 5 Minuten reduziert werden könnte – was jedoch erheblichen Mehraufwand erfordern würde. Per eMail würde es sicher einen Unterschied machen, wenn noch am selben Tag und nicht erst am folgenden geantwortet würde. Ein kostspieliger Live Chat, der eine unmittelbare Antwortzeit gewährleisten würde, würde hingegen das Markenerleben nicht weiter differenzieren. Generell ist es sinnvoll, Lösungen, die sich schnell und unkompliziert umsetzen lassen, zumindest für Übergangsphasen zu nutzen (Quick Wins) – und nachhaltigere Lösungen langfristig zu planen.

Abbildung 10:

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CS Hebel Framework

Eine besondere Herausforderung für die Automobilhersteller bei der Umsetzung von BCE Strategien ist sicher, dass sie aufgrund der Händlerstrukturen und der Möglichkeit des unabhängigen Mehrmarkenhandels auf viele Kundenkontakte und Kontaktpunkte nur begrenzt Einfluss nehmen können. Und dass sie aufgrund der mehrstufigen Vertriebsstruktur auch nur bedingt an vollständige Kundeninformationen gelangen. Deshalb ist es entscheidend, BCE Ideen auf allen Vertriebsebenen zu profilieren und die Unterstützung der Partner zu gewinnen. Nicht zuletzt ist die Praktikabilität bei der Maßnahmenentwicklung zu berücksichtigen, um eine größtmögliche Akzeptanz und Umsetzung zu gewährleisten. BCE Ansätze fordern also nicht zuletzt eine Integration und partnerschaftliche Zusammenarbeit auch über Organisationsgrenzen hinweg. Ein entscheidendes Argument, das für eine solche Kooperation spricht, ist natürlich, dass BCE Konzepte mit und für alle Partner auf mehr Kundenzufriedenheit und Effektivität im Verkauf zielen.

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Ausblick

Deutlich wird: Die Automobilindustrie hat das Marketingzeitalter erreicht. Angesichts von Margendruck, Verdrängungswettbewerb und einer immer schwerer werdenden Differenzierung sind nicht nur Technik und IT, sondern auch Marketing und Kommunikation mehr denn je gefordert, die Chancen von Einheit und Vielfalt systematisch nutzbar zu machen. Es gilt, die Kraft und Synergie, die in einer einheitlichen, markengebundenen Kundenansprache steckt, zu entfalten, um der Vielfalt von Interaktionsmöglichkeiten und Aufgaben in der Produktkommunikation effizient begegnen zu können. Das erfordert einerseits die Fähigkeit, auf der Basis moderner Analytik mehr Effektivität und Effizienz auch in Marketing und Kommunikation zu bringen und Maßnahmen ihrer Rentabilität entsprechend bevorzugen zu können.

Der MROI-Ansatz erlaubt grundsätzlich eine faktenbasierte, objektive Bewertung und den Vergleich der Rentabilität verschiedener Werbe- und Marktkommunikationsmaßnahmen. Allerdings ist die Methode kurzfristiger ausgerichtet und bildet die langfristigen, kumulativen Effekte bestimmter Werbe- und Kommunikationsaktivitäten oder auch Image-Effekte nicht ab (vgl. Rust/Lemon/Zeithaml 2004). Hier ist nach wie vor die Erfahrung der Kommunikationsexperten gefragt, um eine fachgerechte Interpretation und einen entsprechenden Umgang mit vorliegenden Daten zu gewährleisten. Nicht konkretisiert wurde bisher ferner, welche Wirkung der MROI für Produkteinführungen im Automobilbereich ermittelt. Interessant wäre auch zu überprüfen, welche „Neuheiten“ vom einfachen Face-Lift bis zum rundum erneuer-

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ten Modell tatsächlich den Verkauf rentabel fördern. Und, mit welchen Investitionsrisiken (Kundenverlust, negative Image-Effekte etc.) im Einzelnen zu rechnen ist.

Neben einem besseren Verständnis für diese Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, das eine bessere Transparenz, Plan- und Steuerbarkeit von Marketingaktivitäten bewirkt, gilt es, den Kunden und seine Erwartungen konsequent in den Mittelpunkt zu stellen. Schon heute zeichnet sich ab, dass zu den Gewinnern vor allem die Automobilhersteller gehören werden, die in der Lage sind, präzise Kundeninformationen fortlaufend aus allen Datenquellen in einem zentralen System zu erfassen und unternehmensweit einheitlich und aktuell für verschiedene Aufgaben und Prozesse bereitzustellen. Gleichzeitig gilt es, durch Harmonisierung und Vereinfachung kundenbezogener Prozesse über alle Kontaktpunkte hinweg eine starke Ausprägung von Markenwelten, die Kundensegmente gezielt ansprechen, gewinnen und binden, die wirtschaftliche Tragfähigkeit zu gewährleisten. Zu den High Performance Unternehmen werden in Zukunft diejenigen gehören, denen es gelingt, dieses Kundenwissen dynamisch in Produkte und Dienstleistungen einfließen zu lassen - und Prozesse und Strukturen flexibel und kontinuierlich an diese Bedürfnisse anzupassen.

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LITERATURVERZEICHNIS

ABRAHAM, M.; LODISH, L. (1990): GETTING THE MOST OUT OF ADVERSTISING AND PROMOTION, HARVARD BUSINESS REVIEW, MAY/JUNE, S. 1-8.

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133

Klaus-Peter Wiedmann, Sascha Langner

Open Source als Herausforderung an das Marketing-Management

1

Die gemeinschaftlichen Entwicklung von Marketingstrategien und -taktiken mit der Zielgruppe als Herausforderung an das strategische Marketing................................................................................................... 137

2

Relevanz und Konzept des Open Source Marketing................................................. 138 2.1 Die Open Source Bewegung & die Relevanz eines Open Source Marketing ....................................................................................... 138 2.2 Der Ansatz eines Open Source Marketing (OSM) ............................................ 141

3

Ausgewählte Gestaltungsperspektiven des integrierten Open Source Marketing................................................................................................. 144 3.1 Open Source Marketing und normatives Management................................... 144 3.2 Open Source Marketing und strategisches Management ................................ 148 3.2.1 Die Formulierung strategischer Open Source Marketing-Ziele ......... 148 3.2.2 Informationen über die konsumentenseitige Motivation einer Beteiligung an Open Source Projekten als zentrale Entscheidungsgrundlage ......................................................................... 150 3.2.3 Strategiekonzepte im Kontext eines Open Source Marketing – einige erste Skizzen .................................................................................. 155

4

Fazit und Ausblick ......................................................................................................... 159

135

1

Die gemeinschaftliche Entwicklung von Marketingstrategien und -taktiken mit der Zielgruppe als Herausforderung an das strategische Marketing „The future is open source everything“ Linus Torvald

Das Internet beeinflusst das Konsumentenverhalten in zunehmenden Maße (vgl. Bauer/Neumann/Rösger 2004; Wiedmann et al. 2004). Zunächst getrieben durch einen informations- und transaktionsbezogenen Fokus, spielt das World Wide Web mehr und mehr seine wahre Stärke aus: die soziale Vernetzung der Menschen. Die Community-Bildung boomt, Foren und Weblogs erfahren ungekannten Zulauf und die digitalen Abbilder von sozialen Netzwerken wie myspace.com erreichen mittlerweile mehr Nutzer als einstige Internet-Riesen wie etwa AOL. Der amerikanische CommunityDienstleister myspace.com erzielte im Juli 2006 über 30 Mrd. Seitenabrufe. Die OnlineAngebote des Konzerns von AOL/Time Warner kamen zusammen in gleichen Monat gerade einmal auf 17 Mrd. Seitenabrufe (comScore 2006). Als Teil eines immer stärker werdenden Trends zum Consumer Empowerment (vgl. Wathieu et al. 2002) wächst mit dem Open Source Movement (vgl. Raymond 2001; Weber 2004) eine unabhängige Bewegung heran, die die neuen Entwicklungen aufgreift und verinnerlicht und so gleichzeitig die klassischen Marktstrukturen hinterfragt und unterwandert. War vor dem Internetzeitalter noch eine klare Unterscheidung zwischen Nachfrager und Anbieter möglich, verwischen diese Grenzen zunehmend. Homogene Strukturen weichen im „Open Source Universum" immer mehr einer heterogenen Anbieter-NachfragerDualität. Problemlösungen werden gemeinschaftlich gefunden und wiederum der Gemeinschaft frei zur Verfügung gestellt. Durch die technische Nähe zum Internet sind die derzeit bekanntesten Vertreter der Open Source Bewegung vor allem Softwarelösungen. Losgelöst von strikten Copyright Standards haben Linux, Open Office, Mozilla, Apache und viele andere Open Source Projekte die Software-Landschaft in den letzten Jahren nachhaltig geprägt (vgl. Feller/Fitzgerald 2002; Weber 2004). Doch die Open Source Bewegung ist schon längst nicht mehr nur auf Software limitiert. Immer mehr Menschen stellen ihr kreatives Schaffen der Allgemeinheit zur Verfügung. Sie veröffentlichen Bilder, Videos oder Musik im Netz, und alles, ohne Lizenzgebühren für ihre geistigen und kreativen Werke zu verlangen (vgl. z.B. www.creativecommons.org). Auch die digitale Enzyklopädie Wikipedia bedient sich dieses Ansatzes. Jeder kann dort sowohl neue Beiträge in das Gesamtsystem integrieren als auch Ergänzungen und Verbesserungen bestehender Beiträge vornehmen. Dabei werden alle Einträge unter ein flexibles Nutzungsrecht gestellt, das die kollaborative Weiterentwicklung und Aufwertung des Online-Lexikons möglich macht.

137

Aus Marketingsicht stellt sich angesichts der zu beobachten Entwicklungen die Frage, ob und gegebenenfalls inwiefern sich durch Open Source (OS) alternative Wege der Kundenansprache ergeben; solche, die den Konsumenten aktiv integrieren und so helfen den Austausch mit der eigenen Zielgruppe zu intensivieren und gleichzeitig authentischer und glaubwürdiger zu gestalten. Dass OS-Konzepte auch im Marketing funktionieren können, zeigen mittlerweile eine ganze Reihe von Beispielen unter anderem von DaimlerChrysler, Converse oder General Motors (vgl. Cherkoff 2005). Doch die aktive Einbindung seines Zielpublikums in die strategischen und operativen Marketingprozesse, erfordert ein umfassendes normatives und strategisches Verständnis der Hintergründe, Ursachen und Treiber der konsumentenseitigen Beteiligung. Ziel des nachfolgenden Beitrags ist es, im Sinne eines ganzheitlichen, integrativen Marketingverständnisses eine erste Konzeptionalisierung von Open Source orientiertem Marketing vorzunehmen und zu elaborieren, welche normativen und strategischen Voraussetzungen für eine effiziente Kollaboration mit den Konsumenten geschaffen werden müssen. Dabei liegt der Fokus der Untersuchung auf den motivationalen Treibern einer konsumentenseitigen Partizipation und inwiefern sich diese Motive auf operativer Ebene im Rahmen konkreter Strategiekonzepte zur gezielten Positionierung, Segmentierung und Markenbildung ansprechen lassen.

2

Relevanz und Konzept des Open Source Marketing

2.1

Die Open Source Bewegung und die Relevanz eines Open Source Marketing

Sei es bei der Suche von Produkten oder bei der Wahl eines neuen Händlers, immer stärker steht bei Kaufentscheidungen der Austausch der Kunden untereinander im Mittelpunkt – beispielsweise über Meinungsportale, Foren oder Weblogs. Der Einflussbereich von Unternehmensseite schwindet zunehmend. Überspitzt formuliert, findet ein Großteil des klassischen Marketing mittlerweile ohne den Einfluss der Marketingabteilungen statt (vgl. Moore 2003). Verstärkt betreibt die heutige Verbrauchergeneration – durch das digitale Medium Internet als ‚Enabler’ – ihre eigene Art der Vermarktung und Produktauseinandersetzung (vgl. Sixtus 2005). Immer mehr Nutzer

138

stellen auf Community-Portalen wie z.B. youtube.com2 oder flickr.com im Sinne eines „Open Sourcing Yourself“ (vgl. Sixtus/Le Meur 2004) eigen produzierte Inhalte (44 Prozent der US-Amerikaner erstellten 2004 nach einer weiten Definitionsauslegung selber Online-‚Content’; vgl. hierzu Pew Internet/American Life-Report 2004) - reichend von aus Markenbegeisterung kreativ-selbsterstellten Werbespots bis hin zu parodierten, persiflierten und rezyklierten Werbekampagnen, die Markenbotschaften der Firmen zweckentfremden - der Allgemeinheit zur Verfügung (vgl. Langner 2006; Kahney 2004). Exemplarisch ist der Apple-Konzern zu nennen, der häufig Gegenstand verbrauchergenerierter Werbung ist. So gilt die von George Masters selbsterstellte Werbetrailerhuldigung „Apple iPod mini tribute ad“ als eines der prominentesten Beispiele der ‚consumer generated media/advertising’-Gattung. Für negative ApplePromotion sorgte hingegen der Werbeclip „iPods dirty secret“, in dem Konsumenten die Unfunktionalität des nicht austauschhbaren Akkumulators karikieren (Sixtus, 2005). Positive Konsumentenresonanz des ‚user generated content’ kann aus den hohen Zugriffsraten auf die erstellten Inhalte abgeleitet werden (vgl. Blackshaw 2004). Im Jahre 2004 verbrachten die Nutzer des Internetanbieters AOL 60 Prozent ihrer ‚online’Zeit mit dem Konsum von ‚user generated media’ (vgl. Cherkoff 2005). Die eigenkreierten ‚Clips’ und Werbungen erreichen durch die ‚verlinkten’ Medien nicht selten multiplikative Verbreitung und häufig mediale Aufmerksamkeit (vgl. Sixtus 2005). George Master’s Apple-Spot sahen innerhalb weniger Tage mehr als 50.000 Leute. Die kritische „iPods dirty secret“-Dokumentation wurde mit Rekurs auf die Seitenzugriffe bisher 200.000 Mal konsumiert (vgl. Langner 2004). Darüber hinaus präferieren mittlerweile viele Konsumenten die semi-professionellen Marketingideen vor perfektionierten Kampagnen der Unternehmen, weil sie authentischer, glaubwürdiger wirken und kein ökonomisches Motiv dahinter vermutet wird (vgl. Sixtus/Le Meur 2004). Ein bekanntes Unternehmen, das die zuvor beschriebenen Entwicklungen zu nutzen weiß, ist die Mozilla Foundation. Das Non-Profit Unternehmen organisiert, koordiniert und verwaltet die Entwicklung des Webbrowsers Firefox. Mit einem Marktanteil von mittlerweile 8,5% weltweit und über 20% in Deutschland ist Firefox die erste ernstzunehmende Herausforderung für Microsofts Internet Explorer seit Jahren - nicht zuletzt auch durch seine Open Source orientierte Vermarktung (vgl. Christ 2004). Im Mittelpunkt von Mozillas innovativem Konzept steht die Website "SpreadFirefox.com". Diese ist quasi das Internet-Hauptquartier vieler weltweit durchgeführter Marketingmaßnahmen zur Erhöhung der Nutzerzahlen des Browsers (vgl. Lieb 2004). Um das Marketing für Firefox gemeinschaftlich planen und koordinieren zu können, setzt Mozilla konsequent auf die Erfolgsregeln von Open Source Entwicklungen (vgl. 2 youtube.com gehört zu den 25 meist besuchten WWW-Adressen. Täglich werden hier unge-

fähr 65.000 neue Clips auf die Plattform geladen und zwischen 100-120 Mio. Videos von Nutzern angeschaut (Quelle: Nielsen/Netratings, 2006).

139

Weber 2004). Das Non-Profit Unternehmen begründete eine Community, schaffte die Grundlagen für einen konstruktiven Ideenaustausch unter den Mitgliedern und integrierte Mechanismen zur Motivation und Auswahl der schließlich umzusetzenden Vorschläge. Mozilla erreichte dies hauptsächlich über Foren, Weblogs und Chats auf SpreadFirefox.com. In einem nächsten Schritt wurden Arbeitskreise aus Freiwilligen gebildet, deren Aufgabe es war, themenspezifisch Ideen zu bewerten, inhaltliche Details zu erarbeiten und die praktische Umsetzung mit den Mitgliedern der Community zu koordinieren (vgl. Mucha 2004). Vieles, was Mozilla an strategischer Rahmenplanung und Artwork für Marketingmaßnahmen benötigt, wird in den Arbeitsgruppen erdacht und intelligent passenden Community-Mitgliedern als Arbeitspaket zugeteilt. Was sich auf den ersten Blick ein wenig bürokratisch anhört, ist bei näherem Hinschauen ein lebendiger Evolutionsprozess. 15 unterschiedliche Arbeitsgruppen mit spezifischen Marketingschwerpunkten hat das Projekt bis September 2006 bereits hervorgebracht. Die Arbeitsgruppen organisieren in sich umfangreiche MarketingMaßnahmen (wie etwa Mittel und Wege der Verbreitung des Browsers auf CD-ROM und DVD Medien von Computermagazinen, Promotion auf Messen, etc.). Sie entwerfen aber auch Strategien und Taktiken, die jeder Webmaster nutzen kann, um die Bekanntheit und Verbreitung von Firefox zu steigern (beispielsweise über Banner, Buttons, e-Mail Signaturen, etc.). Dabei sind die Teilnehmer der Gemeinschaft derart leidenschaftlich, dass sie 2004 durch eigene Spenden eine kostspielige doppelseitige Anzeige in der New York Times und der FAZ finanzierten („Firefox Advocacy Ad Campaign“), um die offizielle Einführung des neuen Firefox bewerben zu können (vgl. Kucuk/Krishnamurthy 2006). Und die Ergebnisse des kollaborativen Marketingkonzepts sind substanziell: Mittlerweile zählt der Server von Mozilla über 200 Mio. Downloads (Stand: September 2006). Auch immer mehr privatwirtschaftliche Unternehmen nutzen mittlerweile die Möglichkeiten der Open Source orientierten Vermarktung. Einer der Pioniere des innovativen Konzeptansatzes ist das Unternehmen Converse (vgl. Kiley 2005). Mittlerweile benutzen vermehrt Unternehmen wie bspw. General Electric („Pen“-Kampagne), Red Bull („Art-of-the-can“-Kampagne), Mercedes („Foto“-Kampagne) oder Cadillac („Movie“-Kampagne) interagierende Open Source Elemente für ihre Werbekampagnen (vgl. Cherkoff 2005).Der Sportschuhhersteller initiierte unter anderem den Kurzfilmwettbewerb „Leidenschaft für Schuhe“. In den Filmen sollen Verbraucher die Schuhe der Marke aktiv thematisieren. Converse lud auf diese Weise seine Verbraucher zur Mitgestaltung und Diskussion der Werbemaßnahmen ein. Den Gewinnervideos, welche ebenfalls von der Community gewählt wurden, winkte zudem nicht nur eine kleine Prämie, sie wurden ebenfalls auf populären Fernsehsendern ausgestrahlt. Unter finanziellen Gesichtspunkten rentierte sich die Rekrutierung der Konsumenten, denn die ausgelobte Siegerprämie entsprach nur 1 Prozent des originären Budgets eines Converse-Werbespots. (vgl. Kiley 2005). In Folge der Kampagne verzeichnete sowohl

140

die Converse Firmen-Homepage einen signifikanten Anstieg der Besucherzahlen (plus 400.000 Zugriffe monatlich) als auch die Umsatzzahlen (plus 12 Prozent) (vgl. Kiley 2005). Dass Öffnung und Transparenz im Marketing per se nicht zu positiven Effekten führen kann, musste das General Motors Tochterunternehmen Chevrolet feststellen. Kritiker der stark benzinverbrauchenden Automodelle nutzen die von Chevrolet interagierende Plattform zum ‚culture jamming’ (Lasn 2005, S. 47ff.), d.h. mit der Abwandelung und Transformierung von der Unternehmung genutzter (Massen-)Medien, um auf die verursachten ökologischen Schäden des Produktes aufmerksam zu machen (vgl. Sandoval 2006). Beide dargelegten Praxisbeispiele zeigen, dass unter gewissen Umständen Verbraucher also motiviert sind, sich aktiv an unternehmerischen Vermarktungs- und Absatzprozessen zu beteiligen. Zur Eruierung der zugrunde liegenden Treiber ist es jedoch zunächst einmal sinnvoll einen Schritt zurückzutreten und den Begriff des Open Source basierten Marketing genauer zu beleuchten und einer ersten Konzeptionalisierung zu unterziehen.

2.2

Der Ansatz eines Open Source Marketing (OSM)

Marketing kennzeichnet im Kern die systematisch zielorientierte Gestaltung von Austauschprozessen mit allen relevanten Stakeholdern. Neben konkreten Transaktionen (etwa auf Absatz- und Beschaffungsmärkten) spielen hierbei Aufbau und Pflege guter Beziehungen sowie einer starken Unternehmensreputation (Relationship- & Reputationsmanagement) und nicht zuletzt auch die Beeinflussung wichtiger Rahmenbedingungen (Kontextmanagement) eine zentrale Rolle (vgl. zu dem hier und im Folgenden vorgestellten Verständnis des Marketingkonzepts z.B. Wiedmann 1989, 1993 sowie 1996). Als unternehmerische Führungskonzeption fordert der Marketingansatz zur Orientierung an spezifischen Leitideen auf, die im Sinne grundlegender strategischer Erfolgsfaktoren eine nachhaltige Verwirklichung der Unternehmensziele sichern helfen sollen. Exemplarisch hervorzuheben sind die Prinzipien der Gratifikations- und Engpassorientierung oder speziell der Kundenorientierung sowie der Potential- und Wettbewerbsorientierung. Rekurrierend auf die verschiedenen Leitideen sind auf allen Managementebenen (normatives, strategisches und operatives Management), in allen Managementbereichen und im Blick auf flankierende Managementsysteme (Informations- und Steuerungssysteme, Controlling) geeignete Konzepte und Programme zu entwickeln und konsequent umzusetzen. In enger Verbindung mit den verschiedenen Marketingleitideen steht zunächst die Forderung, der dynamischen Entwicklung der relevanten Austauschkontexte besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Von herausragender Bedeutung ist hierbei den

141

Trend weg von isolierten bzw. isolierbaren Teilmärkten, auf denen allein die AnbieterNachfrager-Beziehung im Fokus steht, hin zu einer kommunikativen Marktöffentlichkeit bzw. zu hochgradig vernetzten Märkten, in die vielfältige gesellschaftliche Institutionen „hineinregieren“ und die Austauschprozesse zu einer „öffentlichen Veranstaltung“ werden lassen. Die fortschreitende Vernetzung wurde und wird speziell durch die Verbreitung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, allen voran das Internet, zweifellos maßgeblich beeinflusst (vgl. Bauer/Neumann/Rösger 2004; Fritz 2004; Wiedmann et al. 2004). Die kurz angerissene OS-Bewegung lässt sich nun als ein wichtiger Teil dieser Entwicklung begreifen, von dem ein nachhaltiger Einfluss auf die künftigen Strukturen und Prozesse relevanter Austauschbeziehungen ausgeht bzw. ausgehen wird, zumindest aber ausgehen kann. Vom Blickwinkel einer weiteren Ausdifferenzierung einer kommunikativen Marktöffentlichkeit aus betrachtet ist demgegenüber vor allem bemerkenswert, dass neben Kritik und Widerspruch auch der Faktor Mobilisierung von Zuspruch und Unterstützung an Bedeutung gewinnt. Es zählt also nicht nur der Wille sein Zielpublikum integrieren zu wollen, sondern vor allem die Fähigkeit dies auch umzusetzen, sprich gezielt motivieren zu können. Alle Ansatzpunkte, die OS-Bewegung systematisch zielorientiert zu nutzen, um nachhaltige Fortschritte in der Verwirklichung der Unternehmensziele zu erreichen, wollen wir hier einmal unter dem Begriff „Open Source Marketing“ (OSM) rubrizieren. Aus operativer Sicht geht es dabei dann vor allem um die Frage: Wie lassen sich OSStrukturen und –Prozesse konkret im Rahmen der Absatz- und Beschaffungsmarketing sowie Public Marketing nutzen, um eine Optimierung der Zielerreichung zu bewerkstelligen. Hierzu zählt beispielsweise auch das konsequente Ausschöpfen von Synergiepotenzialen. Gelingt es beispielsweise Menschen dazu zu bewegen, a)

ihre Ressourcen in die Unternehmensprozesse einzubringen, etwa bei der Entwicklung von Produkten, Dienstleistungen, Kommunikationsmaßnahmen etc., damit zugleich

b)

öffentliche Aufmerksamkeit, Zustimmung und Zuspruch zu mobilisieren sowie

c)

immer mehr Kunden und – etwa über den erzielbaren Reputationszuwachs –

d)

auch andere Marktpartner (z.B. Lieferanten, potentielle Mitarbeiter, Investoren) für das Unternehmen einzunehmen,

dann „hätte man tatsächlich mehrere Fliegen mit einer Klappe geschlagen“. Neben dem sehr operativen OSM-Ansatz gilt es aber auch die umfassend management-politische Dimension zu beachten, die sich aus der OS-Bewegung ergibt und in der Tat die gesamte Ausrichtung einer marketingorientierten Unternehmensführung betrifft. Eine wichtige Grundlage ist etwa dadurch zu schaffen, dass im Rahmen des unternehmerischen Informationssystems entsprechende Entwicklungen aufmerksam verfolgt und aufbauend darauf systematische Betroffenheitsanalysen durchgeführt

142

werden, um relevante Herausforderungen im Sinne einer SWOT-Analyse möglichst frühzeitig zu identifizieren. Parallel dazu muss aber vor allem auch auf der normative Ebene der Unternehmensführung angesetzt werden. Das beginnt bei der nachdrücklichen Sensibilisierung aller verantwortlichen Unternehmensmitglieder für dieses Thema sowie der Sicherstellung einer im hohen Maße gegebenen Bereitschaft, sich kreativ innovativ auf das Thema einzulassen und geeignete Zukunftsvisionen zu erarbeiten, und geht hin bis zur Formulierung globaler Zielvorstellungen, die z.B. die Gestaltung künftiger Geschäftsmodelle betreffen (Defining the Business, Defining the Business Mission). Auf dieser Grundlage gilt es dann einerseits, konkrete Strategieprogramme auszuarbeiten und andererseits bereits parallel dazu geeignete Voraussetzungen im Sektor Steuerung und Implementierung (Organisations- und Personalsysteme) zu schaffen. Im Blick auf den Entwurf sowohl stark aktivierender als auch richtungweisender Strategieprogramme spielt etwa das „magische Dreieck der MarketingBasisstrategien“, also das Zusammenspiel von Positionierung, Segmentierung und Markenbildung eine herausragende Rolle. Gleichzeitig kommt aber auch der Verwirklichung tragfähiger Kooperationsstrategien gerade im vorliegenden Zusammenhang ein sehr wichtiger Stellenwert zu. Alle skizzierten Bausteine müssen schließlich in ein leistungsfähiges Controllingsystem eingefügt werden, dass sowohl eine Unterstützungs- als auch Kontrollfunktion wahrnimmt. Letzteres hat unter anderem auch eine strategische Kontrolle zu umschließen, bei der nicht zuletzt immer wieder nachgeprüft wird, ob ein einmal eingeschlagener OSM-Kurs auch tatsächlich zielführend ist bzw. im Lichte neuer Herausforderungen nicht völlig neu ausgerichtet werden muss. Alle kurz angesprochenen Ansatzpunkte tragen insgesamt dazu bei, ein spezifisches OSMKonzept innerhalb der Unternehmenskultur zu verankern und dort die geeigneten Voraussetzungen für eine, aus Unternehmenssicht gewinnbringende Ausschöpfung und Kanalisierung der OS-Welle zu schaffen. So attraktiv es gelegentlich sein mag, „auf den anfahrenden OS-Zug aufzuspringen“ und konkret operative Ansatzpunkte eines OSM unmittelbar zu nutzen, so sehr erscheint es dringend geboten, entsprechende Vorhaben in ein ganzheitliches Managementkonzept einzufügen, um den bestehenden Herausforderungen (Chancen und Risiken) tatsächlich gerecht zu werden. Im vorliegenden Beitrag ist es nun leider nicht möglich, den gesamt Rahmen eines integrierten OSM inhaltlich auszufüllen, wie er zuvor kurz angerissen und in Abbildung 1 noch einmal veranschaulicht wird. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt erscheint es zweckmäßig, sich zunächst einmal auf die Skizze relevanter Gestaltungsperspektiven eines normativen und strategischen Managements zu konzentrieren und in diesen Kontext zugleich einzelne Aspekte in den Sektoren Informationsgewinnung und Controlling mit anzureißen. Dies zumal operative Gestaltungsmöglichkeiten immer wieder, in den von uns angeführten Beispielen anklingen bzw. zuvor auch schon angeklungen sind.

143

Abbildung 1: Open Source Marketing

Konzeptionelle Ansatzpunkte eines „Open Source Marketing“ Transaktionsziele, Reputations- & Beziehungsziele, Kontextziele

I n f o r m a t i o n

normatives Management

strategisches Management

operatives Management

Co n

trol ling

CI / Kultur-Management

S t e u e r u n g

1. Umfassende Marketing-ManagementPerspektive: Überprüfung und Weiterentwicklung der gesamten marketingorientierten Unternehmensführung, um sich den Herausforderungen der OS-Bewegung zu stellen und speziell die hier bestehenden Chancen für einen Fortschritt in der Erreichung der Unternehmensziele zu ermöglichen. 2. Operative Marketing-ManagementPerspektive: Systematische Nutzung der OSBewegung, um Ziele im Absatz- und Beschaffungs- sowie Public Marketing „besser, billiger und schneller“ zu verwirklichen.

3

Ausgewählte Gestaltungsperspektiven eines integrierten Open Source Marketing

3.1

Open Source Marketing und normatives Management

Die OS-Bewegung sollte keinesfalls lediglich als Hintergrund für die Realisierung eher oberflächlicher Gags eines Dialogmarketing oder der Markenkommunikation verstanden werden. Angesichts der Tatsache, dass sich aus dieser Bewegung sehr nachhaltige Herausforderungen ergeben können, die unter Umständen völlig neue Geschäftsmodelle und/oder Konzepte einer Gestaltung der Austauschbeziehungen mit den rele-

144

vanten Stakeholdern erfordern oder ermöglichen, erscheint es in der Tat notwendig, sehr grundlegend auf der normativen Ebene anzusetzen. Fokussieren wir uns im Folgenden vor allem auf eine absatzmarktgerichtete Perspektive so konstituiert OSM zunächst gegebenenfalls einen fundamentalen Einstellungswandel im Umgang mit Produkten und Dienstleistungen sowie der Art und Weise ihrer Vermarktung (vgl. Brøndmo 2004). Konkret geht es etwa um weniger Beschränkungen zu Gunsten von freiem Ideenaustausch und geringere Planungssicherheit zu Gunsten einer stärkeren Kundennähe. Open Source Marketing bedeutet beispielsweise: ƒ

Marketing Materialien sind nicht mehr restriktiv vom Urheberrecht geschützt, sondern weitestgehend frei für Konsumenten unter einer flexiblen Nutzungslizenz zugänglich und können unter ihnen getauscht werden.

ƒ

Derivate oder Weiterentwicklungen von Anzeigen, Texten, Logos, etc. sind vom Unternehmen nicht nur erlaubt, sie werden von ihm sogar gefördert.

ƒ

Kostenlos stehen auf der Unternehmens-Website nicht nur fertige Spots oder Banner zum Download bereit, sondern auch alle Vorprodukte dieser wie etwa Storyboards, Basisanimationen, Texte oder Sound Files.

ƒ

Große Teile der Produktentwicklung finden nicht mehr fern vom Kunden in beispielsweise F&E-Abteilungen statt, sondern werden vielmehr von unten heraus, vom Kunden entsprechend seinen Bedürfnissen und Wünschen initiiert.

ƒ

In Foren, Chats und Blogs können alle relevanten Bestandteile des Marketing diskutiert und kritisiert werden.

Open Source Marketing heißt also vor allem "Loslassen können". Die Zielgruppe darf nicht nur, sie soll das eigene Marketing mit Ergänzungen, Weiterentwicklungen, Parodien oder Kritik verbessern können. Dadurch wird ein neues Rollenverständnis des Marketers deklariert (vgl. Brøndmo 2004). Die Funktion des ‚brand guardian’, der im Rahmen eines integrierten Kommunikationskonzepts versucht, jegliche Umdeutung der linearen Kommunikationsinhalte zu verhindern, weicht der Rolle eines Transparenz fördernden ‚brand host’ (vgl. Cherkoff 2005). Er erleichtert es der global-dezentral organisierten Verbrauchergruppe aktiv und freiwillig am Marketingprozess partizipieren zu können, indem er gezielt unter anderem konstituierende Barrieren wie Nutzungslizenzen liberalisiert, Derivate oder Weiterentwicklungen von beispielsweise Anzeigen, Logos fördert und öffentliche Diskussionen der relevanten Marketingbestandteile in der Community anregt (vgl. Brøndmo 2004; Wiedmann/Langner 2006a). Die dadurch entstehende Planungsunsicherheit wird für den Open Source Marketer durch den Zugewinn an stärkerer Kundennähe und dem frei-kreativen Ideenaustausch zwischen den Beteiligten substituiert.

145

Um ein gegebenenfalls erforderliches Umdenken im Unternehmen zu bewirken und nachhaltig zu verankern, reicht es freilich nicht, sich in großer Euphorie an die Formulierung entsprechender Unternehmensleitlinien heranzumachen. Basierend auf einer sorgfältigen Analyse und Prognose der OS-Bewegung und rekurrierend auf einen intensiven Dialog mit einschlägigen Experten hat vielmehr ein sehr kritisches Ringen um die Frage statt zu finden, welche Leit- und sich daraus ableitenden globalen Zielvorstellungen im Lichte der jeweiligen Unternehmenssituation tatsächlich zukunftsträchtig sind. Abgesehen von der spezifischen Umfeldsituation und deren konkrete Prägung durch die OS-Bewegung spielt hier auch die Unternehmenssituation eine wichtige Rolle. Verfügen wir bereits über eine Unternehmenskultur, die eine zielorientierte Nutzung der OS-Bewegung ermöglicht? Inwieweit muss und vor allem kann die Unternehmenskultur tatsächlich schnell und nachhaltig genug auf neue Denkmuster, Wert- und Einstellungsmuster umgestellt werden. Die Forderung nach mehr Offenheit und einem „Loslassen können“ ist sicher schnell formuliert und auch im Unternehmen so kommuniziert, dass Mitarbeiter diese „nachzubeten“ durchaus in der Lage sind. Es geht jedoch darum, entsprechende Sichtweisen und Wertvorstellungen tatsächlich so zu internalisieren, dass man nicht nur auf der „OS-Welle mitschwimmen“ kann, sondern diese kreativ innovativ nutzen oder sogar kanalisieren kann, um letztlich auch unter der neuen Gegebenheiten auch tatsächlich wettbewerbsfähig zu sein. Im vorliegenden Zusammenhang sind bereits vielfältige Grundsatzentscheidungen hinsichtlich der einzuschlagenden strategischen Stoßrichtungen zu treffen. So stellt sich beispielsweise die Frage, ob und gegebenenfalls inwieweit ausgehend von der OSBewegung unmittelbar ein tief greifender Wandel hinsichtlich der gesamten Unternehmenspolitik eingeleitet werden soll, also etwa neue Geschäftsmodelle, Konzepte der Gestaltung der Austauschbeziehungen mit allen relevanten Stakeholdern u.Ä.m. ins Auge gefasst werden sollen. Während sich aus dem Einschwenken auf einen weitgreifenden OSM-Kurs für junge Unternehmen hier u.U. eine echte Chance ergeben kann, in etablierte Märkte hineinzukommen und dort Fuß zu fassen oder sogar ganz neue Märkte aufzubauen, müssen bei etablierten Unternehmen durchaus auch bestehende Risiken sehr ernst genommen werden. Entsprechende Risiken leiten sich hier zum einen daraus ab, dass die OS-Bewegung in der betreffenden Branche seitens der relevanten Marktpartner und speziell etwa Kunden eben doch nur sehr bedingt und von kleinen Gruppen positiv aufgenommen wird. Zum anderen mag es aber auch eben nur bedingt gelingen, die gesamte Unternehmenskultur schnell und nachhaltig, aber eben auch glaubwürdig genug auf OSM-Erfordernisse umzustellen. Beides mag etwa ein Stufenkonzept als strategische Stoßrichtung attraktiv erscheinen lassen, bei dem zunächst in Gestalt der Etablierung eines einzelnen Profit Centers und/oder einer speziellen OSM-Marke ein erster Schritt gemacht und dabei etwa ein schneller Sprung auf die Erfahrungskurve gemacht wird. Wurden genügend Erfahrungen gesammelt sowie unternehmensintern wie auch –extern relevante Unterstützungspotenziale aufgebaut, kann in einem zweiten Schritt der OSM-Ansatz im stärkerem Umfang als Leitvorstellung eines weiter greifenden Unternehmenswandels definiert werden.

146

Ein wichtiges Entscheidungsproblem ergibt sich im vorliegenden Zusammenhang auch aus der Frage, ob und gegebenenfalls inwieweit die existierende OS-Bewegung reaktiv im Sinne einer Anpassungsstrategie aufgegriffen werden soll oder nicht sehr viel mehr als Ausdruck einer pro-aktiven Beeinflussungsstrategie gezielt zu verstärken und zu kanalisieren versucht werden soll. Auch hier kommt es sicherlich wesentlich darauf an, über welche Potenziale und Ressourcen das jeweilige Unternehmen bereits verfügt und/oder welche sie in einer vernünftigen Zeit und zu tragbaren Kostenn aufbauen kann, um eine pro-aktive Stoßrichtung einschlagen zu können. Angesichts der Tatsache, dass sich aus der OS-Bewegung doch sehr starke Impulse zu einer tief greifenden und nachhaltigen Veränderungen der Austauschkontexte eines Unternehmens ergeben (können), gilt es im Wege einer detaillierter strategischen Analyse (SWOT-Analyse) doch sehr genau zu prüfen, welche Optionen das Unternehmen hat bzw. schaffen kann, um eine Strategie der Beeinflussung und Kanalisierung einzuschlagen. Zu beachten ist dabei auch, dass das richtige Timing im vorliegenden Zusammenhang von entscheidender Bedeutung ist. Zum einen besteht die Gefahr, dass die sich aus der OSM-Bewegung rekrutierenden Pfründe durch andere bereits so ausgeschöpft wurden, dass ein Aufspringen zum späteren Zeitpunkt kaum noch Sinn macht. Zum anderen mag die OS-Bewegung durch „OS-Pioniere“ bereits in eine Richtung gelenkt worden sein, die aus dem Blickwinkel des eigenen Unternehmens äußerst kontraproduktiv ist. Hierzu zählt auch eine Denaturierung und kurzsichtige Kommerzialisierung der OS-Bewegung, die auf breiter Front Vorbehalte oder sogar ablehnende Haltungen schürt und vor allem die Bereitschaft besonders attraktiver Zielgruppen in einschneidender Weise dämpft oder eben völlig konterkariert, sich auf OS-Offerten einzulassen und diese mit viel Begeisterung und Herzblut voll auszuschöpfen. Das Risiko, dass durch eine sehr kurzsichtige und einseitig kommerzielle Nutzung bestehender OSM-Potenziale Tendenzen von Abwanderung und Widerspruch geschürt werden können und mithin die strategisch relevanten Pfründe sehr rasch versiegen können, sollte mit ein Antrieb dafür sein, den Kurs der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung nicht nur als wichtiges Anliegen in den Unternehmensgrundsätzen zu formulieren, sondern sehr konkret als strategische Stoßrichtung auszuarbeiten. Letzteres hat sich dann etwa in tragfähigen Visionen hinsichtlich künftiger Geschäftsmodelle sowie der Gestaltung der Austauschbeziehungen mit allen Stakeholdern zu manifestieren und muss ausgehend davon im konkrete Ziel- und Strategiekonzepte umgesetzt werden. Um zukunftsträchtige Visionen, Ziel- und Strategiekonzepte verantwortlich entwickeln zu können, bedarf es nicht nur einer Art „OSM-Ethik“, die z.B. im Dialog mit Vertretern aller wichtigen Stakeholdergruppen zu entwickeln und zu legitimieren ist. Darüber hinaus sind vielmehr auch sehr detaillierte Analysen erforderlich, die etwa rekurrierend auf die gedankliche Durchdringung und dann auch empirische Erforschung der Treiber und Bremser der OS-Bewegung sowie wichtiger Wirkungen und Folgewirkungen (OSM-Assessment) in aussagekräftigen Szenarien münden. Ein zent-

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rales Thema bildet im vorliegenden Zusammenhang die Frage nach den Motiven einer Beteiligung an OS- bzw. OSM-Projekten. Zwar müssen hierbei sicherlich auch die Motive seitens der OSM-Interessenten auf der Unternehmensseite Aufmerksamkeit finden – zumal diese sicherlich eine wesentliche Rolle bei der Formulierung entsprechender Ziel- und Strategiekonzepte spielen. Parallel dazu müssen aber vor allem auch die Motive jener Marktpartner richtig verstanden und möglichst präzise erfasst werden, die gezielt in OSM-Strukturen und –Prozesse eines Unternehmens eingebunden werden sollen. Aus Marketingsicht ist dabei zunächst von besonderem Interesse, welche Motive bei potenziellen oder faktischen Kunden zu beachten sind. Dieser Frage sei im Folgenden in Verbindung mit der Skizze zentraler Gestaltungsperspektiven auf der Ebene eines strategischen Managements etwas genauer nachgegangen.

3.2

Open Source Marketing und strategisches Management

3.2.1

Die Formulierung strategischer Open Source Marketing-Ziele

An der Nahtstelle zwischen normativem und strategischem Management müssen in einem ersten Schritt die zunächst noch etwas allgemein gehaltenen OSM-Visionen, Leit- und –Zielvorstellungen sowie strategischen Stoßrichtungen entlang zweier Zielkorridore weiter ausdifferenziert und präzisiert werden: 1.

Verwirklichung konkreter OSM-Projekte: Wie lassen sich einzelne Marktpartner für OSM-Projekte gewinnen? Welche Strategien und Maßnahmen sind hierzu besonders geeignet?

2.

Nutzung der OSM-Projekte im Blick auf die Verwirklichung allgemeiner strategischer Handlungsprogramme des Unternehmens: Wie lassen sich OSMProjekte etwa im Rahmen von Positionierungs-, Segmentierungs- sowie Markenbildungsstrategien eines Unternehmens nutzen?

Beide Zielkorridore liegen mitunter sehr eng nebeneinander. Im Fall junger SoftwareUnternehmen, deren Geschäftsmodell sich darauf konzentriert, Produkte in enger Kooperation mit ihren Kunden zu entwickeln und uno actu auch gleich zu vermarkten, gehen sie etwa unmittelbar ineinander über. Hingegen dürfte bei einem großen Massenmarken-Artikler (etwa einem Automobilunternehmen), der OSM-Projekte lediglich in einzelnen Teilmärkten und dort auch nur im Sinne einer speziellen Kommunikationsmaßnahme nutzt, der OSM-Zielkorridor lediglich ein kleiner Seitenstrang,

148

der aber Unterstützung für den Hauptstrang mobilisieren soll. OSM kann einerseits also die Hauptzielsetzung darstellen oder andererseits lediglich als eine Neben- oder Unterzielsetzung, bei der immer zu prüfen ist, ob und gegebenenfalls inwieweit deren Erreichung tatsächlich auch einen adäquaten Beitrag zur Verwirklichung der hauptsächlichen Ziele leisten. Gerade im Falle großer Markenartikler bildet letzteres zweifellos eine wichtige Herausforderung. Es ist sicher zustellen, dass sich OSM-Projekte nicht verselbstständigen und etwa in abgeschotteten Unterabteilungen des Marketingkommunikationsbereichs im Unternehmen zum Selbstzweck werden. Generell ist bei Unternehmen mit einem lediglich akzidentiellen OSM-Bezug sehr genau darauf zu achten, dass ein hierarchisch klar gegliedertes Zielsystem vorliegt. Gestützt auf ein professionelles Controlling ist hier also sehr genau darauf zu achten, ob und gegebenenfalls inwieweit tatsächlich relevante Beiträge zur Erreichung der Oberziele und in letzter Konsequenz im Dienste einer Erhöhung oder zumindest Stabilisierung von Marken- und Unternehmenswert geleistet werden. Zwar können das Sammeln von Erfahrungen und das frühe Aufspringen auf die Erfahrungskurve gerade bei etablierten Unternehmen eine wichtige Zielsetzung bilden, um nicht Gefahr zu laufen von neuen Unternehmen im Wege von New Game-Strategien empfindlich getroffen werden zu können. Das Verwirklichen solcher Lernziele darf aber in keinem Fall z.B. zulasten des Markenwertes oder der Unternehmensreputation bei der Kernklientel führen. Diese zentrale Nebenbedingung der Zielerreichung mag etwa das Konzept einer ausgegliederten Lernwerkstatt attraktiv erscheinen lassen, bei der möglicherweise negative Ausstrahlungseffekte zu vermeiden versucht werden. Allerdings gilt es hier insofern eine differenzierte Chancen-Risiken-Bewertung vorzunehmen, als sich aus einem intelligenten Experimentieren mit neuen Ansätzen auch Pioniergewinne ziehen lassen, die sich in einer Steigerung von Unternehmensreputation und Markenwert manifestieren können. Insgesamt kommt es also wesentlich darauf an, auf der Basis sorgfältiger strategischer Analysen ein differenziertes Zielsystem zu formulieren, in dem sehr genau festgehalten ist, was mit OSM erreicht, aber auch nicht erreicht bzw. dringend vermieden werden soll. Um die OS-Bewegung tatsächlich zielorientiert nutzen zu können wird man zwar Mitarbeiter brauchen, die die in einzelnen Gruppen vorhandene OS-Euphorie zwar teilen, über ein straffes Controlling aber darin unterstützt werden, „nicht vom Pfad Unternehmenswert-zentrierter Tugend abzukommen“. Selbstverständlich sind entsprechende Ziel- und Controllingsysteme auch im Falle von Untenehmen mit einem „dominanten OSM-Bezug“ von großer Bedeutung. In solchen Fällen liegt aber eine geringere Problemkomplexität vor. Grundsätzlich wichtige Zielsetzungen, die sowohl bei Unternehmen mit einem akzidentiellen als auch bei solchen mit einem dominanten OSM-Bezug systematisch in den Entwurf eines Ziel- und Controllingsystems einzubeziehen sind, ergeben sich vor allem aus den Ideen eines intensiven Beziehungs- und speziell Dialogmarketing. OS

149

kann hier als Enabler als auch mitunter als Verstärker von Marketingzielkonzepten betrachtet werden, die bereits in vielfältiger Weise ausgearbeitet wurden (vgl. Bentele/Steinmann/Zerfaß 1996; Bruhn 2001b; Hansen 1995; Hennig-Thurau/Hansen 2000). Folgende Zielsetzungen verdienen hierbei besondere Aufmerksamkeit: ƒ

Nähe

ƒ

Authentizität

ƒ

Glaubwürdigkeit

ƒ

Transparenz

Alle Teilzielsetzungen haben letztlich immer etwas mit der Integration relevanter Stakeholder und hier erst einmal speziell von Kunden in Unternehmensprozesse zu tun. Insofern kommt der Frage nach den Motiven, die die verschiedenen Austauschpartner haben, sich konkret auf ein Unternehmen und speziell auf OSM-Projekte einzulassen, in der Tat ein wichtiger Stellenwert zu.

3.2.2

Informationen über die konsumentenseitige Motivation einer Beteiligung an Open Source Projekten als zentrale Entscheidungsgrundlage

Mittlerweile sind eine ganze Reihe von ökonomischen und nichtökonomischen Ansätzen zur Erklärung der Motive für eine Beteilung an Open Source Projekten entwickelt worden (vgl. Ghosh et al. 2002; Hertel/Niedner/Herrmann 2003; Lakhani et al. 2002; Lerner/Tirole 2002; Weber 2004). Teils nur theoretisch begründet, teils rekurrierend auf erste empirisch fundierte Hypothesen (und sei es auch allein auf qualitativen Studien beruhend) wurden dabei zahlreiche und mitunter sehr unterschiedliche motivationale Treiber einer kollaborativen Beteiligung an OS- bzw. OSM-Projekten herausgestellt, die sich u.E. auf drei Kernfaktoren beziehen lassen:

150

ƒ

Pragmatische Motivation – Hierunter werden alle Motive zusammengefasst, die sich aus einem direkten Nutzen für den Konsumenten aus seiner Teilnahme ergeben wie beispielsweise aus einer spezifischen Entlohnung für die geleistete Arbeit.

ƒ

Soziale Motivation – Hiermit werden alle Motive assoziiert, die sich aus den Austauschbeziehungen der Community-Mitglieder untereinander ergeben beispielsweise aus Identifikationsprozessen oder gegenseitiger Hilfe und Anerkennung.

ƒ

Hedonistische Motivation – Hierunter werden alle Motive subsumiert, die sich aus emotionalen Aspekten ergeben, wie beispielsweise aus dem Spaß in einer Gruppe zu arbeiten oder der Begeisterung für eine Marke.

Die von uns zunächst erst einmal theoretisch begründeten Kernfaktoren (vgl. Wiedmann/Langner 2006b) und die einzelnen motivationalen Treiber einer kollaborativen Beteiligung an OS- bzw. OSM-Projekten werden in Abbildung 2 veranschaulicht und nachfolgend – wenigstens knapp – etwas näher erläutert.

Abbildung 2: Bezugsrahmen der konsumentenseitigen Motivation im Open Source Marketing

Get-in-touch Get-in-touch Reciprocity Reciprocity Signaling Signaling

Pragmatische Pragmatische Motivation Motivation

Rewards Rewards Learning & Learning & Stimulation Stimulation Peer Recognition & Peer Recognition & Ego Boosting Ego Boosting Altruism & Altruism & Job as Vocation Job as Vocation

Soziale Soziale Motivation Motivation

OSM OSMMotivation Motivation

Community Community Identification Identification Joint JointEnemy Enemy

Brand BrandEnthusiasm Enthusiasm Emotional Appeal Emotional Appeal

Hedonistische Hedonistische Motivation Motivation

Fun & Flow Fun & Flow

Pragmatische Motivation Pragmatische Anreize für ein Individuum sich in ein marketingbezogenen Open Source Projekt aktiv einzubringen, ergeben sich aus einer ganzen Reihe von Faktoren. Hierbei ist die Entlohnung (Rewards) durch beispielsweise kostenlose Produktproben oder durch die Teilnahme an einem Gewinnspiel als eine der wichtigsten Aspekte anzuse-

151

hen (vgl. Lakhani et al. 2002; Lerner/Tirole 2002; Wiedmann/Langner 2006a). Dies beweist beispielsweise George Lucas, der es geschickt versteht, die Fans seiner Star Wars Serie über einen Wettbewerb in die Marketingprozesse einzubinden. Jedes Jahr schreibt der Schöpfer von Darth Vader und Luke Skywalker zusammen mit dem Portal atomfilms.com einen Filmwettbewerb aus – den Star Wars Fan Film Award. In mittlerweile 7 Kategorien treten jährlich Tausende von Amateurfilmemachern in Wettbewerb zueinander, um die begehrte Auszeichnung zu erhalten, das Ansehen in der Fan-Gemeinde zu steigern und über das Portal atomfilms.com weltweite Bekanntheit zu erlangen (vgl. Atomfilms.com 2005). Für mehr praktische Anwendungsbeispiele des Open Source Marketing vgl. Cherkov (2005) oder Wiedmann/Langner (2006a). Als hoch relevant ist – angesichts tausender, Job suchender Nachwuchstexter, PRStrategen – ebenfalls die Möglichkeit anzusehen, durch ein Open Source Marketing Projekt die eigenen Fähigkeiten (beispielsweise in Form eines selbst erstellten Werbespots oder einer eigens entwickelten Anzeigenidee) zukünftigen Arbeitgebern unter Beweis zu stellen (Signaling) und/oder mit wichtigen Unternehmensvertretern in Kontakt zu kommen (Get-in-touch) (vgl. Cherkoff 2005; Lakhani et al. 2002; Lerner/Tirole 2002; Raymond 2001; Weber 2004). So versuchten beispielsweise Anfang 2005 zwei freie Filmemacher durch einen selbst erstellten Spot für den VW Polo, den Volkswagenkonzern auf sich aufmerksam zu machen. Im Film versucht ein Selbstmordattentäter in einer belebten Fußgängerzone eine Bombe zu zünden. Seine Bluttat wird jedoch durch die Solidität des Kleinwagens vereitelt, der „small but tough“ alle Menschen außer dem Terroristen vor der Explosion schützt. Der makabere Spot verfehlte sein Ziel nicht. Nach der Veröffentlichung wurde der Clip von Millionen Menschen gesehen (vgl. Bleh 2005).

Weitere pragmatische Motive ergeben sich etwa aus der Option von erfahrenen anderen Projektteilnehmern lernen zu können (Learning & Stimulation) (vgl. Lakhani/von Hippel 2003; Lakhani et al. 2002; Lerner/Tirole 2002) sowie aus der Hoffnung durch die eigene Teilnahme an Projekten ebenfalls Unterstützung der Community bei eigenen Marketingvorhaben zu bekommen (Reciprocity) (vgl. Bonarccorsi/Rossi 2003; Franke/Shah 2003; Morrison/Roberts/Von Hippel 2000; Riggs/Von Hippel 1994; Von Hippel 1988).

Soziale Motivation Zu den relevanten sozialen Motiven zählen zum einen ideologische Gründe wie die Überzeugung, dass kreatives Schaffen weitestgehend frei sein sollte und zum anderen intrinsische bzw. psychologische Motive wie Kompetenzerlebnisse (Peer Recognition & Ego Boosting), Teil von einer Gemeinschaft zu sein (Community Identification), Selbstlosigkeit (Altruism & Job as Vocation) oder dem Kampf für eine gemeinsame Sache (bzw. gegen einen gemeinsamen Feind; Joint Enemy) (vgl. Bonarccorsi/Rossi 2003; Her-

152

tel/Niedner/Herrmann 2003; Lakhani et al. 2002; Lerner/Tirole 2002; Weber 2004). Wie motivierend allein der letzte Aspekt sein kann, zeigt das australische Unternehmen Blowfly. Ziel der von Liam Mulhall gegründeten Firma war es im hochkonzentrierten australischen Biermarkt eine Marke zu etablieren, die durch ihre große Verbundenheit mit ihren Konsumenten einen Gegenpol zu den unpersönlichen Massenprodukten der großen Bierhersteller darstellte. Über Abstimmungen im Internet integrierte Blowfly potenzielle Käufer schon kurz nach Unternehmensgründung in die Planungsprozesse. Angefangen bei dem Logo über die Form der Flasche bis hin zur Gestaltung von Werbematerialien konnten alle interessierten Konsumenten entscheiden, welche Richtung Blowfly einschlagen sollte. Selbst die Geschmacksrichtung konnte von den Konsumenten beeinflusst werden. Zum Ende der 13wöchigen kooperativen Entwicklungsphase nahmen regelmäßig mehrere Tausend Nutzer an den Abstimmungen teil – über 10.000 verfolgten den Ausgang der Wahlgänge als Newsletter-Abonnenten (vgl. MarketingSherpa 2003).

Hedonistische Motivation Auch hedonistische, stark emotional eingefärbte Gründe können Anreize zur Beteiligung liefern. Viele Konsumenten fühlen sich mit bestimmten Marken (Lovemarks) so stark verbunden, dass sie regelrecht als Fans (Brand Enthusiasm) dieser angesehen werden können (vgl. Förster/Kreuz 2003; Roberts 2005). Der amerikanische Lehrer George Masters erstellte beispielsweise Ende 2004 vollkommen eigenständig einen Werbespot zu Ehren von Apples iPod. Mit dem Wunsch als Urheber des Clips genannt zu werden, stellte er den Film dann einer Community von Apple-Fans zur Verfügung. Über die Wege des Internets verbreitete sich der Spot daraufhin mit einer exponentiellen Rate. Innerhalb von wenigen Tagen hatten über 40.000 Nutzer den Clip angesehen. Die Qualität des Spots war dabei so gut, dass viele Abrufende ihn für das Ergebnis einer großen Werbeagentur hielten (vgl. Langner 2006). Ein wichtiges Motiv ist nicht zuletzt auch Spaß (Fun & Flow) (vgl. Diamond/Torvalds 2001; Lakhani et al. 2002; Nakamura/Csikszentmihalyi 2003; Voiskounsky/Smyclova 2003; Weber 2004). Als der amerikanische Bierhersteller Budweiser Anfang 2000 seine „Whassup!“ Kampagne startete, dauerte es nicht lange bis die ersten von Fans erstellten Derivate des Werbespots ihren Weg ins Netz fanden; Spots in denen beispielsweise Rabbies, englische Adlige, Superhelden oder South Park Charaktere den Ursprungsspot nachspielten. Obwohl die Kreativarbeiten der Werbekampagne durch das Urheberrecht geschützt waren, unterband Budweiser die illegitimen Spots nicht und so entstand in kurzer Zeit eine globale Community die neue Spot-Ideen online diskutierte und dann (teilweise) gemeinschaftlich umsetzte. Die Derivate der „Whasssup“Kampagne erfreuen sich noch heute großer Beliebtheit im Netz (vgl. AdCritic.com 2005).

153

Tabelle 1: Taxonomie der konsumentenseitigen Motivation in Open Source Marketing Motivation

Pragmatisch

Sozial

Dimensionen

Literatur

Get-in-touch

Cherkoff (2005), Weber (2004), Raymond (2001), Solomon et al. (2002), Blackwell et al. (2001)

Signaling

Lakhani/Wolf (2005), Hertel et al. (2003), Lerner/Tirole (2002)

Rewards

Lakhani/Wolf (2005), Hertel et al. (2003), Lerner/Tirole (2002), Hars/Ou (2002), von Hippel (2001), Holmström (1997), Simon et al. (1998), Frey (1997),

Reciprocity

Bonaccorsi/Rossi (2003), Franke/Shah (2003), Morrison et al. (2000), Riggs/von Hippel (1994), von Hippel (1988),

Learning & Stimulation

Lakhani/von Hippel (2003), Lakhani et al. (2002), Lerner/Tirole (2002)

Peer Recognition & Ego Boosting

Lakhani/Wolf (2005), Weber (2004), Krogh et al. (2003), Dalle/David (2003), Hertel et al. (2003), Bonaccorsi/Rossi (2003), Lerner/Tirole (2002), Moody (2001), Wayner (2000), Raymond (1999)

Altruism & Job as Vocation

Weber (2004), Bergquiest/Ljungberg (2001), Raymond (2001)

Community Identification

Lakhani/Wolf (2005), Weber (2004), Raymond (2001), Simon et al. (1998), Klandermans (1997), Kelly/Breinlinger (1995), Levy (1994)

Joint Enemy

Hedonistisch

Weber (2004), Lerner/Tirole (2002), Raymond (2001)

Brand Enthusiasm

Roberts (2005)

Emotional Appeal

Lakhani/Wolf (2005), Weber (2004), Hertel et al. (2003), Lerner/Tirole (2002), McVoy (1993)

Fun & Flow

Lakhani/Wolf (2005), Nakamura/Csikszentmihalyi (2003), Voiskounsky/Smyskiva (2003), Torvalds/Diamond (2002), Himanen (2001), Csikszentmihalyi (1975)

Tabelle 1 zeigt die hier vorgestellten Kernfaktoren und die sie konstituierenden motivationalen Treiber einer kollaborativen Beteiligung an OS- bzw. OSM-Projekten noch

154

einmal zusammenfassend. Gleichzeitig wird hier eine Literaturübersicht zum aktuellen Stand der Forschung angeboten. Welche Bedeutung die einzelnen Variablen jeweils haben und inwieweit sich diese tatsächlich in ein dreifaktorielles Modell einordnen lassen, wird von uns gegenwärtig im Rahmen verschiedener empirischer Studien überprüft. Um zu einer ausreichenden Fundierung strategischer Entscheidungen zu gelangen, werden weitere Analysen erforderlich, auf die wir im Folgenden am Rande der Skizze einiger Gestaltungsperspektiven zum Entwurf wichtiger Strategiekonzepte noch kurz eingehen werden.

3.2.3

Strategiekonzepte im Kontext eines Open Source Marketing – einige erste Skizzen

Wichtige Anknüpfungspunkte für die Planung geeigneter OSM-Strategiekonzepte ergeben sich zunächst vor allem aus dem Zusammenspiel überzeugender Positionierungs- und Segmentierungsstrategien. Welche Zielgruppen lassen sich etwa auf der Grundlage der herausgestellten motivationalen Treiber identifizierten, wie lassen sich diese gezielt ansprechen und vor allem auch: wie attraktiv sind diese Zielgruppen jeweils von dem Hintergrund des unternehmerischen Zielsystems? Im Rahmen der Segmentbildung müssen neben der spezifischen OS-Motivation zahlreiche weitere Segmentierungskriterien Beachtung finden, die den jeweiligen Kundenwert zu bestimmen helfen. Zu berücksichtigen sind dabei etwa sowohl Kaufverhaltensbezogene Kriterien (z.B. realisierte bzw. realisierbare Deckungsbeiträge, Customer Lifetime Value) also auch Nicht-Kaufverhaltensbezogene Kriterien (z.B. Entwicklungsbeitrag, Wertschöpfungsbeitrag, aber auch Referenzwert). Speziell der Referenzwert gewinnt etwa im Blick auf Unternehmen mit einem akzidentiellen OSM-Bezug eine besondere Relevanz. Handelt es sich beispielsweise um Kunden, deren Einbeziehung in OSMProjekte dazu beiträgt, wiederum attraktive Kunden zu gewinnen? Abgesehen von der Berücksichtigung allgemeiner Segmentierungskriterien wie Alter, Bildung, Geschlecht, Einstellungen, Werte, Lebensstil etc., die heranzuziehen sind, um Art und Ausmaß eines Fit, also des Zusammenpassens zwischen den Zielgruppen abschätzen zu können, müssen dabei gerade auch die motivationalen Hintergründe einer Beteiligung an OSM-Projekten Beachtung finden. So mögen sich einzelne Motivationsmuster mehr oder weniger gut eignen, um soziale Netzwerkeffekte zu erzielen und weitere Kunden zu attrahieren. Bei Zielgruppen, die selbst eher zu einer hedonistische Motivationstendenz neigen, mag beispielsweise eine sehr stark pragmatische und speziell auf materielle Gratifikationen ausgerichtete Motivation bisheriger OS-Projektbeteiligter u.U. eher abschreckend wirken oder zumindest zu einer psychologischen Integrationshürde führen.

155

Im Kontext der weitsichtigen Planung einer Marktsegmentierungsstrategie wird entlang der verschiedenen Kundentypen, die sich in OS-Projekte einbinden lassen, ohnehin grundsätzlich eine systematische Abschätzung von Wirkungen und Folgewirkungen vorzunehmen sein, und zwar einerseits im Blick auf die Gewinnung und Bindung weiterer OS-Partner, andererseits aber auch mit Bezug auf Erwartungen, Forderungen und Verhaltensmuster gegenüber dem eigenen Unternehmen. Wie wirken beispielsweise Marken-enthusiastisch auf Zielgruppen, die grundsätzlich etwas kritischrationaler eingestellt sind, und was passiert, wenn diese im Zuge von OS-Projekten erst einmal etwas „hinter die Kulissen“ ihres Markenartiklers blicken durften? Welche Erwartungen und Verhaltenstendenzen ergeben sich aus OS-Projekten, bei denen sich der zentrale Antrieb aus dem Kampf gegen einen gemeinsamen Feind rekrutiert? Richten Apple-Fans, die sich mit gegen Microsoft engagieren, künftig sehr viel höhere Erwartungen an das Unternehmen oder überziehen diese ihre Angriffe auf Microsoft in einer Weise, dass sich hieraus sehr negative Wirkungen ergeben? Zu denken ist dabei sicher nicht nur an Reputationsverluste bei relevanten Marktpartnern, sondern auch an die Mobilisierung von Gegenmacht, in dem nunmehr Microsoft-Fans auf den Plan gerufen werden und gegebenenfalls zu einem OS-basierten Gegenschlag ausholen, der seitens nur schwer zu verkraften wäre. Eine sehr genaue Analyse der Persönlichkeitsmerkmale, Werte, Einstellungen und Bedürfnisse sowie Verhaltenstendenzen der in OS-Projekte einbezogenen Partner erscheint im vorliegenden Zusammenhang gerade auch deshalb wichtig, weil – wie eingangs schon erwähnt – OS-Projekte immer auch eine gewisse Eigendynamik entwickeln und insofern über die Zeit mitunter auch nicht immer steuerbar sind. Aus „Fun & Flow“ kann angriffslustiger Ernst werden, der mit Bezug auf Wettbewerber über das Ziel hinausschießt und letztlich auch das Unternehmen selber treffen kann. Grundsätzlich erscheint es also dringend erforderlich, mögliche Positionierungs- und Segmentierungsstrategien durch eingehende SWOT-Analysen und ein weitsichtiges OSM-Assessment zu flankieren. Dies gilt hinsichtlich aller Strategiekonzepte, die sich etwa entlang der in Abschnitt 3.2.2. erarbeiteten motivationalen Treiber entwickeln lassen. Ohne mögliche Ansatzpunkte eines OSM-Assessment weiter vertiefen und zugleich mögliche Segmentierungsansätze näher ausleuchten zu können, seien im Folgenden einmal exemplarisch entlang verschiedener direkt beeinflussbarer motivationaler Treiber mögliche Anreizkonzeptionen als Basis von Positionierungsstrategien angerissen: ƒ

156

Getting-in-touch: Zielgruppenrelevante, bekannte und herausragende Persönlichkeiten werden verpflichtet Teil des OS-Projekts zu werden, um auf diese Weise die Chance einer Zusammenarbeit mit Celebrities als Positionierungsmerkmal zu akzentuieren. (Beispiel: Ein Verlag verpflichtet einen bekannten Marketingautor für die Teilnahme an einem kollaborativen Vermarktungsprojekt).

ƒ

Rewards: Um (außergewöhnliche) Belohnungen als Positionierungsmerkmal herauszustellen, werden beispielsweise kostenlose Tests sehr exklusiver und/oder für den normalen Konsumenten noch gar nicht zugänglicher Produkte oder Dienstleitungskonzeptionen angeboten. (Beispiel: Ein HandyHersteller bietet ein neues Gerät zum exklusiven Test als Gegenleistung für die zu erbringenden Leistungen im OS-Projekt an)

ƒ

Reciprocity/Learning & Stimulation: Zur besonderen Akzentuierung können die Teilnehmer alle im Rahmen des OS-Projekts erarbeiteten Strategien und Taktiken ebenfalls auch für eigene (unternehmerische) Zwecke selbst verwenden. (Beispiel: Verquickung von Workshop und OS-Projekt - wöchentliche Aufgaben werden einzeln bearbeitet und in der Gruppe gemeinschaftlich kritisiert und verfeinert)

ƒ

Signaling: Um gezielt Konsumenten mit bestimmten (beruflichen) Fähigkeiten anzusprechen, tritt als Ausrichter des OS-Projekts ein angesehener und attraktiver Arbeitgeber in dem gefragten Themengebiet auf. Forciert werden kann dieser Anreiz noch durch die Begleitung des Projekts durch einen einflussreichen Unternehmensvertreter wie etwa einem Divisionsleiter (Beispiel: Das OS-Projekt zur Erstellung eines neuen Corporate Logos für einen OnlineShop wird durch eine bekannte Webdesign-Agentur durchgeführt).

Die skizzierten Beispiele mögen genügen, um einige interessante Positionierungs- und daran anknüpfende Gestaltungsansätze anzudeuten. Im Blick auf die Auswahl entsprechender Ansätze sei noch einmal betont, dass nicht allein die Frage zählt, welches Positionierungskonzept die attraktivsten OSM-Zielgruppen zu erschließen hilft. Für die erfolgreiche Durchführung von OSM sind ebenso eine Reihe von motivationalen Rahmenbedingungen von entscheidender Bedeutung. Neben Spaß und Unterhaltung während der gesamten Projektdauer beeinflussen unter anderem auch reputationsabbildende Elemente die Motivation in der OS-Community. Können einzelne Ideen, Strategien oder Taktiken von der Gruppe intern anhand beispielsweise eines Ratingschemas bewertet werden, ergeben sich auch hieraus starke Anreize für die einzelnen Teilnehmer des OS-Projekts immer besser zu werden, um beispielsweise zu den führenden Gruppenmitgliedern aufschließen zu können. Aber nicht nur die effektive Gestaltung von Rahmenbedingungen spielt ein Rolle, sondern ebenso weitere Elemente. Insbesondere aus Sicht von Unternehmen mit einem akzidentiellen OSM-Bezug verdient die Notwendigkeit einer mehrstufigen Strategie besondere Aufmerksamkeit, bei der die relevanten Zielgruppen des Kerngeschäfts ins Visier genommen werden, um zu prüfen, welche OSM-spezifischen Posititionierungs- und Segmentierungsstrategien wie gut bei diesen ankommen und welche Marketingwirkungen insofern generell bei diesen erzielt werden. Welche Unternehmensreputation, Markenwahrnehmung etc. lässt sich also mit speziellen OSMHandlungsprogrammen erzielen. Gelingt es etwa dem gesamten Unternehmen oder

157

einzelner seiner Marken das Image „emotionaler Attraktivität“, „jugendlicher Frische“, „visionärer Kraft und zukunftsorientierter Pionierbereitschaft“ oder von „Offenheit und Dialogbereitschaft“ zu verleihen? Und: Wie sieht es dabei mit der gesamthaften Kosten-Nutzen-Relation aus? Wie nachhaltig ist das? Gelingt es, in einer spezifischen Unternehmenssituation OSM-Projekte zu entwickeln und erfolgreich zu implementieren, die äußert positive Wirkungen im Dienste der Unternehmensund/oder Markenpositionierung zeitigen, dann bietet es sich unter Umständen sogar an, das entsprechende Programm zu einer Marke zu entwickeln, die systematisch in das gesamte Marken-Portfolio des Unternehmens eingebracht wird. Während Markenbildung für Unternehmen mit einem dominanten OSM-Bezug eine grundsätzlich zentrale strategische Handlungsoption darstellt, handelt es sich bei der Schaffung einer eigenständigen OSM-Marke bei Unternehmen mit akzidentiellem OSM-Bezug um einen sehr spannenden strategischen Schachzug. Dies zum einen insofern, als eine spezielle OSM-Marke, die entweder generell an einem einschlägigen Handlungsprogramm festgemacht oder in der Kombination mit einer spezifischen Produkt- und/oder Dienstleistungsmarke im Sortiments-Portfolio des Unternehmens aufgebaut wird, ein klares Signal in Richtung Bedeutung, Ernsthaftigkeit und mithin Nachhaltigkeit des Engagements gesetzt wird. Zum anderen lassen sich der Basis einer spezifischen OSM-Marke mögliche Ausstrahlungseffekte zielorientiert kanalisieren, indem eigenständige Markenpersönlichkeiten vorgestellt werden, die u.U. zwar zu einer gemeinsamen Markenfamilie gehören, aber doch über eine eigene Identität verfügen. Reicht eine solche psychologische Trennlinie im konkreten Einzelfall nicht aus, um das Risiko negativer Irradiationseffekte wirkungsvoll zu begrenzen, dann bleibt die zuvor schon einmal kurz angedeutete Strategievariante: Im ersten Schritt eine Marke aufbauen, die nicht mit dem Unternehmen bzw. dessen bestehendem Marken-Portfolio in Verbindung gebracht wird, und diese erst dann kommunikativ mit dem Unternehmen assoziieren, wenn dies im Kontext einer SWOT-Analyse angezeigt erscheint. Dieser Ansatz macht freilich nur dann Sinn, wenn ein OS-Projekt mit einem spezifischen Produkt- und/oder Dienstleistungskonzept verzahnt ist.

Neben den beispielhaft herausgegriffenen Strategiekonzepten, die um Fragen der Positionierung, Segmentierung und Markenbildung zentrieren, bleibt schließlich noch die besondere Relevanz der Kooperationsstrategie zu erwähnen. Hierbei geht es nicht darum, dass es sich bei OS-Projekten im Kern immer um Kooperationen mit entsprechenden Partnern aus dem Umfeld des Unternehmens dreht. Abschließend noch kurz herausgestellt sei vielmehr die Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit, im Rahmen von OS- bzw. OSM-Projekten mit anderen Unternehmen oder Institutionen zu kooperieren. Wenn beispielsweise ganz spezifische Talente in einem bestimmten kreativen Bereich gesucht werden, mag es sinnvoll sein, diese Fähigkeiten für ein OSM-Projekt über die Kooperation mit einem angesehnen Unternehmen aus diesem Themengebiet zu akquirieren. Bei der Erstellung eines neuen Corporate Designs kann es sich bei-

158

spielsweise lohnen mit einer großen Werbeagentur zu kooperieren, die von der jeweiligen OSM-Zielgruppe als hoch interessante künftige Arbeitgeber eingestuft werden (Signaling). Auch die gezielte Kooperation mit angesehenen Experten etwa als Ausrichter eines OSM-Projekts, mag spezifische Anreize, beispielsweise aus der Möglichkeit der Zusammenarbeit mit der Person an sich (Get-in-touch) oder der Möglichkeit während des Projekts etwas lernen zu können (Reciprocity/Learning & Stimulation), liefern. Ein ausgewähltes OSM-Zielpublikum lässt sich aber nicht zu letzt auch über die Kooperation mit etablierten OSM-Netzwerken erreichen. In Deutschland hat sich auf dieses Themengebiet das Unternehmen trnd.de spezialsiert (über 15.000 Community-Mitglieder). Mit über 100.000 Communty-Mitgliedern ist bzzagents.com in den USA Marktführer für OSM-Netzwerke (vgl. Bialek 2006). Diese Netzwerke sind auf die gezielte Ansprache der jeweiligen Zielgruppe spezialisiert und organisieren gegebenenfalls weitere Kooperationen zur Erzeugung einer optimal gemischten Anreizstruktur für das jeweilige Projektziel.

4

Fazit und Ausblick

Open Source Marketing hat durchaus das Potenzial dazu, das klassische Marketing zu revolutionieren. Allerdings bedarf es eines differenzierten Ansatzes, bei dem nicht allein und vor allem in einer sehr kurzsichtigen Weise mögliche Anknüpfungspunkte der OS-Bewegung aufgegriffen werden. Es hat sehr viel mehr darum zu gehen, das in der OS-Bewegung steckende Potenzial für grundlegende Änderungen in den Austauschprozessen mit allen Stakeholdern und speziell aber gerade auch den Kunden sorgfältig zu identifizieren und dann im Wege einer Betroffenheitsanalyse herauszuarbeiten, welche Herausforderungen (Chancen und Risiken) sich hieraus für das gesamte Marketing-Management ergeben. Statt eines kurzfristigen und kurzsichtigen Aufspringens hat eben gerade auch um die Auseinandersetzung mit wichtigen Fragestellungen auf der Ebene eines normativen und strategischen Marketing-Management zu gehen. Mit dem vorliegenden Beitrag sollten und konnten zunächst lediglich einige erste Anregungen dahingehend gegeben werden, welche Themenaspekte eines normativen und strategischen Marketing-Managements es künftig im Kontext der OS-Bewegung aufzugreifen gilt, um tatsächlich einen Fortschritt in der Verwirklichung zentraler Unternehmensziele ermöglichen zu können. Es würde uns freuen, wenn wir im Kontext weiterer Forschungsanstrengungen von einer Intensivierung des Dialogs mit dem Jubilar profitieren könnten. Jedenfalls wünschen wir uns weiterhin zahlreiche weitere Anregungen von ihm, gleichgültig in welchem Themenfeld. In Verbindung mit einer ernsthaften pragmatischen Motivation spielen dabei freilich auch Aspekte einer hedo-

159

nistischen Motivation eine nicht zu unterschätzende Rolle. Auch in diesem Sinne wünschen wir Hans Bauer ein hohes Maß an „Fun&Flow“ für die weitere Zukunft.

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163

Teil 2: Kundenbeziehungsmanagement

165

Marc Fischer, Sönke Albers

Aktuelle Enwicklungen im Customer Equity Management

1

Einleitung ........................................................................................................................ 169

2

Ermittlung der Customer Equity................................................................................. 170

3

Ausgewählte Anwendungen im Customer Equity Management............................ 174 3.1 Unternehmensbewertung........................................................................................ 174 3.2 Segmentierung und Selektion von Kunden .......................................................... 176 3.3 Allokation von Marketingbudgets ......................................................................... 177

4

Schlussfolgerungen ........................................................................................................ 182

167

1

Einleitung

Seit einigen Jahren lässt sich ein Perspektivenwechsel in der Marketingwissenschaft und Managementlehre beobachten, der den Kunden in den Mittelpunkt aller Betrachtungen stellt. Während die Kundenorientierung als Leitmotiv nicht neu ist, trifft dies jedoch auf die konsequente Bewertung von Entscheidungen hinsichtlich ihres Einflusses auf den Wert der Kunden eines Unternehmens zu, der in Anlehnung an die angelsächsische Forschung auch als Customer Equity bezeichnet wird (Blattberg/Deighton 1996). Customer Equity steht für einen immateriellen Vermögensgegenstand, dessen Wert sich aus den zukünftigen Einzahlungsüberschüssen durch den Aufbau neuer und den Erhalt bzw. die Ausschöpfung bestehender Kundenbeziehungen erschließt. Das steigende Interesse am Customer Equity in Forschung und Praxis wird vor allem durch zwei Faktoren getrieben: den Zugang zu Daten, Technologien und Modellen, anhand derer Kunden individuell bewertet werden können (Stichworte: Customer Relationship Management, Database Marketing), und der Forderung nach einer Quantifizierung des Beitrags von Marketingmaßnahmen zur Steigerung des Firmenwerts (Stichwort: Shareholder Value Management). Der hohe Forschungsbedarf wird auch daran deutlich, dass das renommierte Marketing Science Institute (MSI) das Customer-Equity-Management nach wie vor als eine der zentralen aktuellen Forschungsprioritäten ansieht (MSI 2006). Im Folgenden sollen aktuelle Entwicklungslinien und der Kenntnisstand in der Customer-Equity-Forschung skizziert werden. Die Forschung in diesem Untersuchungsfeld hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt und umfangreiche neue Erkenntnisse geliefert. Aus Gründen der Übersichtlichkeit können im weiteren Verlauf nicht alle Forschungslinien und -beiträge gewürdigt werden. Der vorliegende Artikel blendet bspw. gehaltvolle Forschungsfelder wie die Kundenzufriedenheitsforschung oder das Customer Relationship Management im weiteren Sinne aus. Dieser Beitrag ist wie folgt aufgebaut. Im folgenden Kapitel stehen die konzeptionellen und formalen Grundlagen des Customer Equity im Vordergrund. Daran schließen sich drei Kapitel an, die wichtige Marketinganwendungen des Customer-EquityKonzeptes erörtern. Zunächst geht es um die Nutzung des Customer Equity zur Bestimmung des finanziellen Werts einer Unternehmung. Das sich daran anschließende Kapitel diskutiert die Verwendbarkeit des Konzeptes zur Segmentierung und Selektion von Kunden. Schließlich beschäftigt sich das nächste Kapitel mit den Problemen einer effizienten Allokation von Marketingbudgets. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung.

169

2

Ermittlung der Customer Equity

Eine zentrale Herausforderung der Forschung bestand und besteht nach wie vor in der korrekten Ermittlung und Prognose der Customer Equity. Dieser bestimmt sich aus der Aggregation der individuellen Werte sämtlicher Kunden, die derzeit oder in Zukunft zum Kundenstamm eines Unternehmens gehören (vgl. auch Bauer/Hammerschmidt/Brähler 2002; Blattberg/Deighton 1996; Gupta/Lehmann/Stuart 2004; Kumar/Ramani/Bohling 2004; Rust/Lemon/Zeithaml 2004). Der Wert eines Kunden oder sein Customer Lifetime Value (CLV) ergibt sich dabei aus der Summe der diskontierten, kundenbezogenen Ein- und Auszahlungen, die während der Akquisitionsphase sowie der gesamten Dauer der Kundenbeziehung durch die mit dem Kunden getätigten Transaktionen verursacht werden (ähnlich u. a. Berger/ Nasr 1998; Cornelsen 2000; Gupta et al. 2006; Jain/Singh 2002; Krafft 2002; Mulhern 1999). Die Modellierung des CLV ist eine der zentralen Herausforderungen der CustomerEquity-Forschung. Die korrekte Ermittlung des Wertes eines einzelnen Kunden ist eine Voraussetzung für die Messung der zentralen Ziel- und Steuerungsgröße, den Customer Equity. Er stellt auch das zentrale Bindeglied in einer Wirkungskette dar, die die finalen Wirkungen des Marketing Mix-Programms auf den Unternehmenswert erfasst (vgl. Abb. 1). Als wesentliche kundenorientierte Zwischenerfolgsgrößen haben sich dabei die Kundenakquisition, die Kundenbindung und die Weiterentwicklung von Kunden über den Lebenszyklus herauskristallisiert. Modellansätze aus der Forschung greifen i. d. R. auf eine oder mehrere dieser Kenngrößen bei der Entwicklung des CLVModells zurück. Die ersten Bemühungen zur Kundenwertermittlung gehen vermutlich auf Unternehmen des Direktmarketingsektors zurück. In der Unternehmenspraxis hat sich eine Reihe von Methoden durchgesetzt, die sich im Umfang der Bewertungsdimensionen (z.B. kundenbezogener Deckungsbeitrag, Abwanderungsquote, Weiterempfehlungsverhalten etc.), der Aggregation (individuelle vs. kumulierte Kundenbetrachtung) und der Art der Bewertung (qualitativ vs. quantitativ) unterscheiden (ähnlich auch Krafft 2002; Krafft/Albers 2000). Diese Verfahren sind jedoch mehrheitlich heuristischer Natur und entbehren einer modelltheoretischen Grundlage. Ein erster systematischer Ansatz zur modelltheoretisch fundierten Berechnung des CLV stammt von Dwyer (1989). Dwyer unterscheidet grundsätzlich zwei Typen von Kunden für die Modellierung des CLV: "Lost-for-good"-Kunden und "Always-ashare"- Kunden. "Lost-for-good"-Kunden kennzeichnet die lange Bindung an einen Anbieter, wie sie z.B. für Kontraktgüter (Computerchips, Zeitschriften im Abonnement, Festnetzanschlüsse, Bankkontenführung etc.) üblich ist. Wenn der Kunde die Geschäftbeziehung löst, ist er per Definition für immer verloren. Entscheidend für die Modellierung solcher Kundenbeziehungen ist die Abbildung der Bindungsrate (reten-

170

tion rate) über die Zeit. Modelle, die den Lebenswert eines Kunden formal abbilden, lassen sich als Retention-Modelle bezeichnen.

Abbildung 1: Konzeptioneller Rahmen der Customer-Equity-Modellierung

Firmenwert

Customer Equity & Kundenlebenswert

Kundengewinnung

Kundenbindung

Kundenentwicklung

Marketingprogramm

(Quelle: In Anlehnung an Gupta et al. 2006) Im Standardmodell berechnet sich der CLV wie folgt (ohne Index für den Kunden) (ähnlich z.B. Jain/Singh 2002; Kumar/Ramani/Bohling 2004; Gupta/Lehmann 2003; Gupta et al. 2006): T

CLV

(1)

t

CLV AC

= =

t T pt ct

= = = =

rt i

= =

 pt  ct rt , t 0 1  i

 AC  ¦

Lebenswert eines Neukunden im Zeitpunkt seiner Akquisition Auf den Zeitpunkt der Akquisition kapitalisierte Akquisitionsauf wendungen Index der Periode Prognosehorizont Nettoerlös des Kunden in Periode t Kundenbezogene Aufwendungen (inkl. direkte Produktkosten) in Periode t Periodenbezogene Bindungswahrscheinlichkeit Diskontsatz/Kapitalkostensatz

171

"Always-a-share"-Kunden sind hingegen nicht für immer verloren, wenn sie den nächsten Kauf nicht beim gleichen Anbieter tätigen. Entscheidend für die Beurteilung ist hier vielmehr, wie viel seines Bedarfs der Kunde bei einem Anbieter deckt. Darüber ließe sich dann auch der Grad der Kundenbindung ablesen. "Always-a-share"-Kunden finden sich vor allem in Märkten mit schnelllebigen Konsumgütern wie Deodorants, Joghurt oder Schokoriegel oder sich wiederholenden Dienstleistungen wie Linienflüge oder Schnellrestaurants (Rust/Lemon/Zeithaml 2004). Allerdings lässt sich eine solche Struktur auch bei Kontraktgütern formulieren. Ein Kunde kann so z.B. sein Girokonto bei einer Bank X unterhalten, jedoch andere Finanzdienstleistungen wie die Gewährung von Darlehen oder die Vermögensverwaltung bei einem anderen Institut Y in Anspruch nehmen. Bisher liegen noch keine Empfehlungen vor, welcher Modellrahmen in diesem Fall anzuwenden ist. Das gleiche gilt für eine Vielzahl anderer Situationen. So gibt es nur vereinzelt Ansätze, in denen die Zeitverzögerung von Wiederholungskäufen, wie sie für langlebige Konsumgüter typisch ist, oder die Veränderung des Nettoerlösstroms über die Kundenlebenszeit erfasst werden (Berger/Nasr 1998; Gupta et al. 2006; Fischer/Herrmann/Huber 2001). Modellansätze der CLV-Bestimmung nach dem Prinzip des „Always-a-share“-Kunden können in Anlehnung an Dwyer (1989) als Migrationsmodelle bezeichnet werden. Die zentrale Variable in diesen Modellen stellt die periodenabhängige (Marken)Wechselwahrscheinlichkeit eines Kunden dar. Das Grundmodell zur Bestimmung des CLV in dieser Modellklasse besitzt folgende Struktur (vgl. Gupta et al. 2006; Pfeifer/Carraway 2000; Rust/Lemon/Zeithaml 2004): (2)

Vc

T

¦ ª¬1  i t 0

1

t

Pº R , ¼

wobei V’ den Vektor der einzelkundenbezogenen Nettobarwerte der betrachteten Marken abbildet, P die Matrix der Übergangswahrscheinlichkeiten des Markenwechsels bezeichnet und R den kunden- und markenbezogenen Deckungsbeitragsvektor misst. Der Nettobarwert einer einzelnen Marke entspricht dem CLV eines Kunden in Bezug auf diese Marke. Der CLV eines Kunden für ein Unternehmen resultiert aus der Summe der CLVs über alle Marken des Unternehmens. Tabelle 1 fasst die Besonderheiten der beiden Modellklassen nochmals zusammen und weist auf ihre Verwendung in der Marketingliteratur hin.

172

Tabelle 1: Modellklassen der CLV-Bestimmung Typen von CLV-Modellen Retention-Modelle

Migrationsmodelle

Klassifikation • „Lost for good“-Kunden Kundenbeziehung - Kunde gilt bei Abbruch der Geschäftsbeziehung (z.B. Kündigung des Vertrags, Anbieterwechsel bei Wiederkauf, Inaktivität) als für immer verloren

• „Always a share“-Kunden - Kunde deckt seinen permanenten Bedarf nicht ausschließlich bei einem Anbieter

Typische Güterklassen

• Kontraktgüter: Mobilfunk, Bankkonto, Zeitschriftenabonnement • Langlebige Gebrauchsgüter: Automobile, Computer

• Kurzlebige Güter: Duschgel, Büromaterial • Dienstleistungen (ohne vertragliche Bindung): Pauschalfernreisen, FastFood-Restaurants • Handel: Versandhandel, Supermarkt

Kernvariable zur Modellierung der Kundenstammentwicklung

• Bindungsrate (retention rate) zur Abbildung der Geschäftsbeziehungsdauer

• Übergangswahrscheinlichkeit (transition probability) zur Abbildung des Markenwechselverhaltens

Anwendungen in der Literatur zum Customer-EquityManagement

• Z.B. Bauer, Hammerschmidt und Brähler (2002); Fischer, Herrmann und Huber (2001); Gupta, Lehmann und Stuart (2004); Wiesel und Skiera (2006);

• Bitran und Mondschein (1996); Pfeifer und Carraway (2000); Rust, Lemon und Zeithaml (2004)

Eng verbunden mit der Modellierung des CLV ist dessen Prognose. Dies führt unmittelbar zu dem Problem, wie der Aktivitätsstatus eines Kunden zu bestimmen ist. Nur in wenigen Fällen teilt der Kunde dem Anbieter explizit mit, dass er die Geschäftsbeziehung lösen will (z.B. durch Vertragskündigung). In allen anderen Fällen bleibt das Problem bestehen, dass der Aktivitätsstatus geschätzt werden muss. Der Rückgriff auf vergangene Kaufverhaltensdaten liegt hierbei nahe, wobei sich vor allem die verstrichene Zeit seit dem letzten Kauf und die Häufigkeit der Transaktionen in einem bestimmten Beobachtungszeitraum als zentrale Prognosevariablen erwiesen haben. Der Prognoseansatz (Pareto/NBD-Modell) von Schmittlein/Morrison/Colombo (1987) modelliert diesen Prozess, allerdings mit einer recht aufwendigen Methodik. Empirische Anwendungen des Pareto/NBD-Modells finden sich bei Krafft (2002), Reinartz/Kumar (2000) sowie Schmittlein/Peterson (1994). Einen leichter implementierbaren Ansatz haben kürzlich Fader/Hardie/Lee (2005) vorgeschlagen. Durch eine kleine Änderung in den Verteilungsannahmen des Pareto/NBD-Modells leiten die Autoren ein neues Modell, das Beta-geometric(BG)/NBD-Modell her, welches dem Pareto/NBD-Modell in der Prognoseleistung ebenbürtig ist. Das BG/NBD-Modell lässt sich hingegen mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms einfach kalibrieren und zur Prognose nutzen.

173

Schließlich weisen Fader/Hardie (2005) und Schweidel/Fader/Bradlow (2006) auf die Probleme traditioneller Retention-Modelle hin, wenn es darum geht, eine aggregierte Kundenbindungsrate zu prognostizieren. Bislang wurde hier vereinfacht eine konstante aggregierte Bindungsrate unterstellt. Empirische Daten stützen in vielen Fällen diese Annahme, da die beobachteten Bindungsraten häufig um einen bestimmten Wert herum variieren (Schweidel/Fader/Bradlow 2006). Die periodenbezogenen Abweichungen können durchaus bedeutsam sein. Weitaus gravierender wirkt sich jedoch die Tatsache aus, dass die Vorhersagegenauigkeit von Modellen mit einer angenommenen konstanten (aggregierten) Bindungsrate meist sehr schlecht ausfällt. Fader/Hardie (2005) sowie Schweidel/Fader/Bradlow (2006) weisen darauf hin, dass die aggregierte Kundenbindungsrate aufgrund der Heterogenität von Käufern, der Dynamik individueller Kundenbindungsraten, dem Einfluss des Marketings und dem Einfluss saisonaler und kohortenspezifischer Größen über die Zeit variiert. Ihre Modellvorschläge erreichen im Gegensatz zu traditionellen Ansätzen einen deutlich besseren Prognosefit. Einen alternativen Modellierungsrahmen, der auch die Häufigkeit und zeitliche Verteilung vergangener Käufe als Dateninput nutzt, verwenden Rust/Lemon/Zeithaml (2004). Kundenaktivitäten werden hierbei als ein Migrationsprozess über MarkovKetten abgebildet (Pfeifer/Carraway 2000). Als Ergebnis resultiert eine individuelle Markenwechselmatrix, die den Kundenmigrationsprozess in Form von Übergangswahrscheinlichkeiten für eine endliche Anzahl von Marken und Kaufsituationen erfasst. Ein Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, das Kundenwanderungen vom und zum Wettbewerb explizit abgebildet werden. Die Methodik bietet sich insbesondere zur Prognose in "Always-a-share"-Fällen an.

3

Ausgewählte Anwendungen im Customer Equity Management

3.1

Unternehmensbewertung

Eine interessante Perspektive des Customer-Equity-Konzepts ergibt sich unmittelbar aus Abbildung 1. Hier wird deutlich, dass sich der Customer Equity für die Bestimmung des Unternehmenswerts heranziehen lässt. Die zugrunde liegende Überlegung ist unmittelbar einsichtig. Ein Unternehmen kann nur dann Wert schaffen, wenn es Kunden gibt, die die angebotenen Leistungen kaufen. Da der Customer Equity der Summe der zukunftsorientierten und cashflow-basierten Kundenlebenswerte ent174

spricht, bietet er sich als Maßgröße für den Unternehmenswert an. Die Ermittlung von Unternehmenswerten auf Basis des Customer Equity besitzt dabei einen Vorteil gegenüber herkömmlichen Discounted Cash Flow (DCF)-Methoden, die häufig mit so genannten Multiples arbeiten. Traditionelle DCF-Methoden lassen sich nur schwer auf Unternehmen anwenden, die sich aktuell noch in einer Verlustsituation befinden. Bei einer Bewertung kommt es daher darauf an, wie sich der zukünftige Erlösstrom entwickelt, wenn eine entsprechende Kundenbasis aufgebaut worden ist (Gupta/Lehmann/Stuart 2004). Der Customer Equity-Ansatz bietet einen theoretisch fundierten Rahmen für die Prognose solcher zukünftigen Zahlungsströme. Klassische DCF-basierte Bewertungsverfahren können dies nur unzureichend leisten. In einer einfachen Form lässt sich der Unternehmenswert bzw. Customer Equity in Form einer so genannten „closed form solution“ auf Basis von Gleichung (1) herleiten. Unter der Annahme einer konstanten Bindungsrate, eines konstanten Deckungsbeitragssatzes und eines infiniten Prognosehorizonts kann (1) in folgende Darstellung überführt werden (vgl. Gupta/Lehmann 2003): (3)

CLV

 p  c

r . 1 i  r

Die Summe über alle vorhandenen und zukünftig gewonnenen Kunden ergibt den Customer Equity bzw. Unternehmenswert. Gupta/Lehmann/Stuart (2004) schlagen ein Customer-Equity-basiertes Unternehmensbewertungsmodell vor, das diese Überlegungen nutzt. Das Modell enthält periodenspezifische Deckungsbeitragssätze, Ausgaben für Gewinnsteuern und Bindungsraten. Darüber hinaus prognostizieren die Autoren den zukünftigen Gewinn von Neukunden mit Hilfe eines Diffusionsmodells. Die Anwendung des Modells bescheinigt dem Ansatz eine gute Prognosefähigkeit. Die Marktkapitalisierung mehrerer InternetFirmen konnte hinreichend gut repliziert werden. Allerdings zeigten sich auch starke Abweichungen bei Unternehmen wie eBay oder Amazon, was auf die Grenzen des Modells hinweist. Die Grenzen des Modells könnten darin liegen, dass das Wertschöpfungspotenzial eines Kunden nicht umfassend abgebildet wird. So weist Cornelsen (2000) darauf hin, dass Kunden einen Referenzwert durch Weiterempfehlungsverhalten besitzen. Bauer/Hammerschmidt/Brähler (2002) weisen zusätzlich auf indirekt-monetäre Erfolgsbeiträge hin, die sich in einem Informationswert, einem Kooperationswert und einem Innovationswert ausdrücken. Die Autoren zeigen weiterhin, wie sich die einzelnen Komponenten in einem DCF-Ansatz zusammenfügen lassen, um den Unternehmenswert umfassend zu bestimmen. Der Ansatz hat jedoch bislang noch keine empirische Umsetzung gefunden. Wiesel/Skiera (2006) konstatieren weitere Grenzen des Gupta-Lehmann-StuartModells. Die Autoren identifizieren insbesondere finanzwirtschaftlich motivierte

175

Schwächen. So sollte zusätzlich zum Customer Equity auch der Wert nicht-betriebsnotwendiger Vermögensgegenstände berücksichtigt werden. Weiterhin müssen Investitionen, auch wenn sie nicht kundenspezifisch erfolgen, sowie der Wert der in der Vergangenheit akquirierten Kunden erfasst werden. Schließlich weisen die Autoren berechtigterweise darauf hin, dass die Marktkapitalisierung eines Unternehmens den Marktwert seines Eigenkapitals, nicht jedoch den seines Fremdkapitals widerspiegelt. Der Customer-Equity-basierte Unternehmenswert enthält jedoch beide Komponenten. Wiesel/Skiera (2006) entwickeln auf der Basis der Überlegungen von Gupta/Lehmann/Stuart (2004) ein Modell, das diese Schwächen behebt, und demonstrieren die gute Prognosefähigkeit ihres Vorschlags.

3.2

Kundensegmentierung

Dass die Berechnung des CLV für die Segmentierung der Kundenbasis zu nutzen sei, wird in vielen Arbeiten als eine der zentralen Managementimplikationen angesehen. Lifetime-Value-Berechnungen erhalten ihre Legitimation gerade dadurch, Kunden nach ihrem Wertbeitrag unterscheiden, sprich segmentieren zu können. Umso mehr verwundert es jedoch, dass dieses Thema bislang kaum Gegenstand der Forschung war. Mit Ausnahme von Krafft/Albers (2000) existieren praktisch keine Arbeiten, die Regeln erarbeiten, nach denen Kunden zu segmentieren wären. Vielmehr gilt die Maxime, Marketingbudgets möglichst auf die treuen Kunden mit einer langen Unternehmensbindung zu konzentrieren. Reinartz/Kumar (2000) weisen aber in einer viel beachteten empirischen Studie darauf hin, dass der angenommene Zusammenhang zwischen der Länge der Kundenbeziehung und dem CLV so nicht existiert. Eine Bevorzugung von langverdienten Kunden über Treuerabatte oder andere Bindungsmaßnahmen wäre danach nicht zwangsläufig wertsteigernd, sondern u. U. sogar wertmindernd. Ansätze, wie Kunden im Sinne einer Customer-Equity-Steigerung zu segmentieren wären, sind rar. Blattberg/Deighton (1996) schlagen bspw. vor, die Kundenbasis zunächst auf der Basis von Verhaltens- und Einstellungsvariablen zu segmentieren und in einem nächsten Schritt die Marketingbudgets für die Akquisition und Bindung der Kunden segmentspezifisch zu optimieren. Der Wertbeitrag eines Kunden geht hier jedoch nicht in die Segmentierungsroutine ein. Insofern ist nicht geklärt, ob das Ergebnis tatsächlich optimal ist. Eine simultane Prozedur schlagen Jonker/Piersma/Van den Poel (2002) vor. Die Autoren nutzen in einem ersten Schritt sog. RFM-Variablen für die Segmentierung, die jedoch nicht genauer beschrieben sind. Zu den RFM-Variablen zählen z.B. die verstrichene Zeit seit dem letzten Kaufakt (Recency), die Kauffrequenz (Frequency) und das Kaufvolumen in Wertgrößen (Monetary value). In einem zweiten Schritt werden optimale Marketingmaßnahmen und –budgets auf der Basis von Markov-Prozessen abge-

176

leitet und der CLV berechnet. Über einen genetischen Algorithmus soll die anfängliche Lösung schrittweise verändert werden, um schließlich zu einer optimalen Segmentierung zu gelangen. Viele Fragen bleiben in dieser Arbeit jedoch ungeklärt bzw. undokumentiert, so z.B. die Bestimmung der Marketingbudgets und die Auswahl und Bestätigung der überlegenen Lösung. Dass das Problem der Kundensegmentierung offenbar nicht vom Allokationsproblem getrennt werden kann, zeigt die Arbeit von Krafft/Albers (2000). Die Autoren leiten marginalanalytisch die Bedingungen her, die für eine optimale Allokation von Marketingbudgets auf die Kunden gegeben sein müssen. Diese Informationen lassen sich weiter zu einer einfachen Allokationsregel umformen, die auf dem Umsatz, dem Deckungsbeitrag und der Reaktionselastizität des Kunden aufbaut. Der Ansatz berücksichtigt jedoch noch keine diskontierten Lifetime-Werte von Kunden und differenziert auch nicht hinsichtlich Akquisition und Bindung. Eine wegweisende Arbeit, die diesen Gedanken aufgreift, stellt das Modell von Venkatesan/Kumar (2004) dar. Die Autoren entwickeln ein dynamisches Rahmenmodell, mit dem sich gezielt prognostizieren lässt, wann ein Kunde Bedarf nach einem Produkt verspürt und über welchen Kommunikationskanal er am effektivsten angesprochen werden sollte. Auf dieser Wirkungsprognose lässt sich weiterhin anhand des Modells die optimale Ausgabenstruktur analysieren. Im Ergebnis bietet das Modell einen Rahmen für die gezielte Selektion und Bearbeitung von Kunden. Venkatesan/Kumar (2004) vergleichen ihren Ansatz mit alternativen Kundenselektionsansätzen, die auf vergangenen Bestellwerten oder der Dauer der bestehenden Kundenbeziehung aufbauen. Das vorgeschlagene Modell erwies sich dabei als überlegen und generierte den höchsten diskontierten Cashflow.

3.3

Allokation von Marketingbudgets

Aus empirischen und Simulationsanwendungen ist bekannt, dass die Verschiebung der absoluten Budgethöhe im Gegensatz zur Aufteilung häufig nur geringe Veränderungen im Gewinn bewirkt (z.B. Albers/Krafft 2000; Doyle/Saunders 1990; Skiera/Albers 1998; Tull et al. 1986). Bei der Bestimmung des optimalen Marketingbudgets für Aktivitäten, mit denen der Customer Equity maximiert werden kann, geht es um die optimale Verteilung eines Budgets auf unterschiedliche Kunden, Kommunikations- und Distributionskanäle und phasenabhängige Aktivitäten wie z.B. für Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenentwicklung. Anders als bei der Segmentierung, wo einfach zwischen großen und kleinen bzw. lang und kurz gebundenen Kunden unterschieden wird, braucht man hier eine explizite Modellierung des Zusammenhangs zwischen Kaufwahrscheinlichkeit und Umsatzhöhe auf der einen Seite und Kommunikationsmaßnahmen, mit denen beides positiv beeinflusst werden soll, auf der anderen Seite. Solche Reaktionsfunktionen schätzen Venkatesan/Kumar

177

(2004) für die Kaufintervalle auf der Basis einer verallgemeinerten Gamma-Verteilung in Abhängigkeit von zwei verschiedenen Kontaktarten (rich mode and standard mode) sowie für den Deckungsbeitrag pro Kauf als Differenzenmodell in Abhängigkeit von der gesamten Anzahl von Kontakten. Blattberg/Deighton (1996) schlagen modifizierte Exponentialfunktionen für die Abhängigkeit der Akquisitionsrate und der Bindungsrate in Abhängigkeit von den eingesetzten Kosten pro Kunden vor. Allerdings berichten sie über keine empirische Anwendung, sondern zeigen lediglich analog zum „Decision Calculus“-Ansatz (Little 1970), wie man die beiden Parameterwerte der Funktionen jeweils aus subjektiven Schätzungen der Obergrenzen und den vergangenen Raten und Budgets für die Einflussstärke berechnen kann. Dass die Schätzung der Parameterwerte aus nur zwei Datenpunkten nicht reliabel ist und auch keine Heterogenität der Kunden berücksichtigt, muss nicht weiter betont werden. Eine empirische Anwendung in Abhängigkeit weiterer Größen zeigen Albers/Söhnchen (2005) für die Akquisitionswahrscheinlichkeit in Abhängigkeit vom eingesetzten Budget. Einen differenzierten Ansatz, bei dem die Akquisitions- und Bindungsrate simultan in Abhängigkeit von den jeweiligen Akquisitions- und Bindungsaufwendungen pro Kunde und den Kommunikationskanälen wie Telefon, Face-to-Face und Email modelliert wird, legen Reinartz/Thomas/Kumar (2005) vor, wobei die Kommunikationskanäle als Dummy-Variablen lediglich einen Einfluss auf die Konstante des Modells haben. Bei all diesen Reaktionsfunktionen wird unterstellt, dass die Reaktion der einzelnen Kunden unabhängig voneinander erfolgt. Tatsächlich gilt es, Portfolios von Kunden zu betrachten. Kunden können einen Referenzwert für die Gewinnung anderer Kunden besitzen. Kunden können sich über Mund-zu-Mund-Propaganda gegenseitig beeinflussen. In einem Restaurant können z.B. nicht zielgruppengerechte Gäste die Wiederbesuchsrate von anderen Gästen reduzieren (Johnson/Selnes 2004). Dieselben Autoren plädieren auch dafür, das Kundenmanagement als einen Prozess zu modellieren, bei dem Kunden von einem Zustand in einen nächsten Zustand übergehen, z.B. von dem Zustand des „acquaitance“ über den des „friend“ zu dem Zustand des „partner“, wobei dafür die Übergangswahrscheinlichkeiten gemäß einem Markov-Modell zu schätzen sind. Ein erstes Modell zur Bestimmung optimaler Budgets für Kundenmaßnahmen getrennt nach Akquisition und Bindung wurde von Blattberg/Deighton (1996) vorgelegt. Die Autoren skizzieren, wie man bei Kenntnis der Akquisitions- und Bindungswahrscheinlichkeit von Kunden in Abhängigkeit von den Aufwendungen die dafür notwendigen Aufwendungen bestimmen kann. Mit (1) lässt sich zunächst das optimale Akquisitionsbudget und danach unter (2) das optimale Bindungsbudget ermitteln (Blattberg/Deighton 1996):

178

(4) Max

CLVA

A

a ˜ m  A mit

a



amax 1  e k A ˜ A



und

a ˜ (m  R / r ) ˜ r 1 d  r



rmax 1  e  kR ˜R



(5) Max CLV R

a˜m  A

CLVA

=

CLVR

=

a m A amax kA,R R r d rmax

= = = = = = = = =

Customer Lifetime Value eines Neukunden bei ausschließlicher Berücksichtigung seiner Akquisitionsaufwendungen und -erlöse Customer Lifetime Value eines Neukunden unter zusätzlicher Berücksichtigung aller Folgetransaktionen bei Kundenbindung Akquisitionswahrscheinlichkeit Kundendeckungsbeitrag pro Jahr Akquisitionsaufwendungen pro Kunde im ersten Jahr Maximal erreichbare Akquisitionswahrscheinlichkeit Effizienzparameter der Kundenakquisition und –bindung Bindungsbudget pro Kunde und Jahr Jahresbezogene Bindungswahrscheinlichkeit Jährlicher Kapitalkostenzinssatz Maximal erreichbare Kundenbindungswahrscheinlichkeit

R

mit r

Optimale Budgets A* und R* lassen sich nach Einsetzen der aufgeführten Reaktionsfunktionen für a und r in die Zielfunktionen durch Bildung der ersten Ableitung und Null setzen errechnen. Berger/Nasr Bechwati (2001) erweitern das Modell in zweierlei Hinsicht. Zum einen führen sie eine Budgetrestriktion ein, d.h. das aufzuteilende Budget wird fest vorgegeben. Zum anderen untersuchen sie die Aufteilung des Budgets auf zwei unterschiedliche Promotionsmaßnahmen. Die Modellvarianten von Blattberg/Deighton (1996) und Berger/Nasr Bechwati (2001) sind jedoch in mehrerer Hinsicht in ihrer Aussagekraft beschränkt. (1) Der Customer Equity bezieht sich nur auf die in einem Jahr neu akquirierten Kunden. Der bestehende Kundenstamm wird dagegen außen vorgelassen. (2) Es wird nichts darüber ausgesagt, ob der Akquisitionsprozess einmal ausgeschöpft ist und ob verlorene Kunden eventuell später erneut akquiriert werden können, wie es in der Mobilfunkbranche die Regel darstellt. (3) Die zugrunde liegende Geschäftsbeziehung ist sehr einfach strukturiert. Es wird ein fixer Deckungsbeitrag m angenommen, der am Ende eines Jahres anfällt und in der Zukunft unverändert bleibt. Unterschiedliche Beschaffungszeiträume, Cross-Selling-Effekte oder eine Veränderung der Marketingkosten bleiben unberücksichtigt. Die Modellierung von Kaufzyklen ließe sich bspw. über die Annahme stochastisch verteilter Wiederkäufe erreichen. Bei einer infiniten Formulierung des Diskontierungsproblems kann so die Stochastik der Wiederkaufentscheidungen über die zugrunde liegende Dichtefunktion in der Integration des CLV

179

berücksichtigt werden. Fischer/Herrmann/Huber (2001) haben das am Beispiel der Gammaverteilung demonstriert. (4) Der Ansatz von Blattberg/Deighton (1996) ist im Kern deterministisch, was das Kaufverhalten betrifft – ein Problem, auf das auch Krafft (2002) hinweist. Durch die Einführung von probabilistischen Verhaltensfunktionen lässt sich die Unsicherheit bei der Prognose des Kaufverhaltens in der Berechnung des CLV adäquat berücksichtigen. (5) Eine empirische Anwendung oder gar ein Test, der eine Ergebnisverbesserung durch die Optimierung nachweist, existiert bislang noch nicht. Die Probleme (2) und (3) sind für den Fall eines Versandhändlers in einem Ansatz der dynamisch-stochastischen Programmierung aufgegriffen worden (Bitran/Mondschein 1996). Der Modellansatz erreicht schnell einen Komplexitätsgrad, der kaum noch beherrschbar und lediglich für kleinzahlige Probleme eine Lösung bietet. Der praktische Einsatz im Versandhandelsgeschäft ist damit nicht gegeben, wie die Autoren selbst bemerken (Bitran/Mondschein 1996). Sie leiten im Weiteren eine Heuristik ab, die aber einige Schwächen aufweist, die Krafft (2002) im Detail beschreibt. Erst in den letzten Jahren sind Anwendungen von Allokationsmodellen gezeigt worden, die sich zunächst auf die Allokation von Kontakten auf einzelne Kunden oder Kundengruppen differenziert nach Kontaktarten beziehen. Venkatesan/Kumar (2004) entwickeln für die von ihnen vorgeschlagene Reaktionsfunktion ein Modell, bei dem auf Basis der pro Kunde optimalen Anzahl an Kontakten die Summe der Lebenswerte über alle Kunden maximiert wird. Da sie davon ausgehen müssen, dass die Zielfunktion multimodal ist, schlagen sie einen genetischen Algorithmus zur Lösung des Optimierungsproblems vor. Sie zeigen, dass ihr Optimierungsmodell bessere Selektionsmechanismen bereitstellt als in der Literatur vorgeschlagene Heuristiken wie z.B. Past Customer Value oder Bindungsdauer. Mit diesem Ansatz lassen sich jedoch keine phasenabhängigen Aufwendungen oder optimalen Kontakte bestimmen. Dazu entwickeln Reinartz/Thomas/Kumar (2005) einen Ansatz, bei dem die rekursive Beziehung zwischen Akquisition und Kundenbindung berücksichtigt und simultan die optimale Anzahl von Kontakten differenziert nach Kommunikationskanälen bestimmt wird. Auch hierfür setzen die Autoren einen genetischen Algorithmus ein. Sie demonstrieren die Auswirkungen verschiedener Allokationen an Hand eines realen Falles eines Anbieters von Hard- und Software. Leider wird wie beim vorherigen Ansatz die genaue Vorgehensweise bei der Ableitung optimaler Lösungen nicht genau beschrieben, so dass die Erkenntnisse schwer nachzuvollziehen sind. Inwieweit die unterschiedliche Modellierung bei Blattberg/Deighton (1996) auf der einen Seite und Reinartz/Thomas/Kumar (2005) auf der anderen Seite unterschiedliche Resultate hervorbringen, kann leider nicht gesagt werden. Auf der Basis beider zuletzt genannter Modelle ist untersucht worden, in welchem Verhältnis das Akquisitions- und Bindungsbudget zueinander stehen sollten. Unter der oft genannten Bedingung, dass es fünf Mal teuer ist, einen Kunden zu halten als

180

zu gewinnen, findet Pfeifer (2005) für das Modell von Blattberg/Deighton (1996), dass das Kundenbindungsbudget nicht größer sein sollte als das Akquisitionsbudget. Dies gilt allerdings nur dann, wenn man mit Durchschnittskosten arbeitet. Bei Grenzkosten sollte das Kundenbindungsbudget kleiner sein. In der Anwendung von Reinartz/ Thomas/Kumar (2005) sind optimale Budgets durch höhere Bindungs- als Akquisitionsaufwendungen gekennzeichnet. Aus der bisherigen Diskussion ist deutlich geworden, dass die optimale Budgetverteilung in starkem Maße von den Kostengrößen abhängig ist. Diese Größen sind in den bisherigen Modell nicht hinterfragt worden. Erst vor kurzem diskutieren Pfeifer/ Haskins/Conroy (2005) die Probleme, die sich dadurch ergeben, dass bei vielen kundenorientierten Unternehmen wie Banken oder Telekommunikationsunternehmen die Kosten durch kurzfristig hohe Fixkostenanteile gekennzeichnet sind. In diesen Fällen ist nicht unmittelbar klar, mit welchen Kostensätzen gearbeitet werden soll. Wie wir bei Pfeifer (2005) gesehen haben, hat dies aber erhebliche Auswirkungen auf die optimale Allokation. Bisher wenig Aufmerksamkeit haben Ansätze gefunden, die die Heterogenität von Kunden über eine so genannte Kohortenanalyse berücksichtigt haben. Gerade bei vielen E-Commerce-Unternehmen oder Telekommunikationsunternehmen hängt die Kundenbindung durch Selbstselektion sehr stark davon ab, ob die Kunden vor längerer Zeit oder erst kürzlich gewonnen worden sind. Dadurch sind die Parameter von Kauffrequenz- oder Kundenbindungsmodellen zeitabhängig, was die Optimierung erschwert. Bisher ist auch die Kundenentwicklung über Cross- und Up-Selling nicht geeignet in den Optimierungsansätzen berücksichtigt worden. Alle diese Punkte machen deutlich, dass die Optimierung nicht statisch erfolgen darf, sondern die Phasenabhängigkeit aller Maßnahmen berücksichtigen muss. Es müssen also die Allokationsmodelle mit Flussmodellen vom Typ Markov verknüpft werden, was hohe Anforderungen an die Datenanalyse bedingt. Schließlich ist der Wettbewerb bisher noch gar nicht thematisiert worden. Es spielt somit eine Rolle, ob man bei einem noch nicht ausgeschöpften Kundenpotenzial akquirieren kann oder wie in der Mobilfunkbranche neue Kunden nur durch Abwerben von der Konkurrenz gewinnt. Über die Zeit sollte außerdem eine gewisse Balance zwischen Kundensegmenten gegeben sein, die sich in unterschiedlichen Phasen befinden.

181

4

Schlussfolgerungen

Unternehmen, die sich nicht wie in der Konsumgüterindustrie an anonyme Kunden wenden, sondern im Wesentlichen Dienstleistungen verkaufen oder als Händler tätig sind, sind in steigendem Maße auf ein optimales Management ihrer Kundenbeziehungen angewiesen. Letztendlich geht es darum, den Kundenwert über alle Kunden (Customer Equity) zu maximieren. Ausgangspunkt für alle Überlegungen ist die Prognose des CLV. Es wurde dargestellt, aus welchen Komponenten er besteht und wie er berechnet wird. Dabei hat sich herausgestellt, dass der Kundenwert zwar konzeptionell einfach zu beschreiben ist, in der Praxis aber schwer zu bestimmen ist, da die zukünftigen Deckungsbeiträge aus Umsätzen mit dem Unternehmen zu prognostizieren sind. Dies erfordert eine Prognose der Kauffrequenz ebenso wie des Wertes pro Kauf. Hierzu werden geeignete Wahrscheinlichkeitsmodelle diskutiert. Aufbauend auf diesen Kenntnissen werden Anwendungen dieses Konzepts in der Unternehmenspraxis dargestellt. Auf der Basis geeigneter Vereinfachungen lässt sich aus einfachen Daten wie Kundenbindungsraten, Kauffrequenzen und mittleren Umsätzen der über alle Kunden geltende Kundenwert und damit ein wesentlicher Teil des Unternehmenswertes bestimmen. So lassen sich Bewertungen für die Börse aber auch für Mergers & Acquisitions durchführen. Ist man an der Bestimmung der Höhe von Kundenaufwendungen für einzelne Kunden interessiert, liefern Verfahren der Kundensegmentierung gute Möglichkeiten der Selektion für bestimmte Maßnahmen. Während solche Kundensegmentierungen einen heuristischen Wert besitzen, leisten optimale Allokationsmodelle mehr, da man mit ihnen die Anzahl der Kontakte differenziert nach Art und Kanal sowie Phase (Akquisition und Bindung) bestimmen kann. Solche Modelle sind allerdings auf die valide Schätzung von Reaktionsfunktionen angewiesen, bei denen die Abhängigkeit der Kauffrequenz oder Umsatzhöhe pro Kauf von Kontaktmaßnahmen modelliert wird. Je realistischer man dies abbilden möchte, desto komplexer wird das Optimierungsmodell, so dass ein optimaler Ausgleich zwischen Komplexität und Lösbarkeit erreicht werden muss.

182

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186

Jens Gutsche, Mario Pieper

Customer Relationship Management bei der Deutsche Telekom AG

1

Kundenausrichtung der Deutschen Telekom AG ..................................................... 189

2

Konzeption ..................................................................................................................... 191

3

Struktur............................................................................................................................ 191

4

Module............................................................................................................................. 193 4.1 Kundenwert ........................................................................................................... 193 4.2 Basissegmentierung .............................................................................................. 200 4.3 Kundendatennutzung .......................................................................................... 205 4.4 Kundenkontaktstrategie....................................................................................... 209

5

Zusammenfassung und Ausblick................................................................................. 213

187

1

Kundenausrichtung der Deutschen Telekom AG

Die Deutsche Telekom hat sich zum 1. Januar 2005 strategisch neu ausgerichtet. Die Zielsetzung der Neuausrichtung ist es, in den kommenden Jahren zum führenden Dienstleistungsunternehmen der Telekommunikationsbranche zu werden. Im Mittelpunkt aller Aktivitäten steht dann der Kunde: “Customer Centricity” bedeutet, dass sich die Telekom von einem auf Technologie konzentrierten Unternehmen zu einem in erster Linie an den Kundenbedürfnissen ausgerichteten, integrierten Telekommunikationskonzern wandelt.

Abbildung 1: Customer Equity: Elemente, Umsetzungsgrößen und Hebel zur Optimierung Customer Equity

Profitabilität der Produktnutzung

Loyalität der Kundenbasis

Produktmix der Kundenbasis

Nachhaltigkeit der Kundenbasis

Zieht die DT den maximalen Wert aus der Kundenbasis? Leitfragen

Wie kann die DT die Kundenmarge erhöhen?

Wie gut schafft es die DT, ihre Kunden zu binden?

Kundenbearbeitung optimieren Hebel zur Wert- • Nutzung steigern (Up-Selling) optimierung • Cost to Serve optimieren

Mögliche Metriken (Beispielhaft)

ƒ Qualifizierter Umsatz je Kunde ƒ Relativer Umsatz ƒ Kundendeckungsbeitrag ƒ Cost-to-Serve

Wie kann die DT der Kundenbasis weitere Produkte verkaufen?

Hat die DT die richtigen Kunden in ihrer Kundenbasis?

Kundenmix verändern

• Profitable Kunden halten • Retentionkosten optimieren

• Zusätzliche Nachfrage identifizieren (Cross-Selling) • Kosten Cross-Selling optimieren

• Kunden mit Potential akquirieren • Bestand unprofitabler Kunden reduzieren • Akquisitionskosten optimieren

ƒ Erwarteter Churn je Basisprodukt ƒ Retention Budget ƒ Anzahl Retention Kontakte

ƒ Key Bundle Penetration ƒ Netto-Zuwachs KeyProdukt Nutzer ƒ Cross-Selling Budget

ƒ Relatives Kundenalter ƒ Relatives HH Einkommen ƒ Anteil unprofitabler Kunden ƒ Akquisitionsbudget

Für Privatkunden in Deutschland bedeutet dies den Übergang zur ganzheitlichen Betrachtung jedes einzelnen Kunden aus der Konzernperspektive. Der Kunde ist nicht mehr nur der Käufer einzelner Produkte einzelner Geschäftsfelder, sondern wird in Bezug auf seine Nutzung von Telekom-TK-Produkten und seine Serviceansprüche systematisch, umfassend und konsistent im Dialog gemanaged und weiterentwickelt. Ziel ist dabei die Steigerung des Kundenwertes (Customer Lifetime Value (CLV)) bzw. die Steigerung des „Kapital“-Wertes der gesamten Kundenbasis der Telekom (Customer Equity (CE)). Marketing-, Vertriebs- und Customer Care-Ausgaben sind Invest-

189

ments in das Asset „Kunde“. Das Management aller Aktivitäten erfolgt anhand von übergreifenden Kundenwert-Maßstäben. Die Steigerung des Customer Equity wird durch ein durchgängiges Customer Relationship Management (CRM) erreicht. Grundlage ist ein umfassendes Wissen über den Kunden unter Einbezug interner und externer Daten zum Verständnis des TK-Bedarfs und des Entwicklungspotenzials des Kunden sowie seines Wertes für die Telekom. Darauf baut eine konsistente Kundeninteraktion auf, die die Transparenz der Interaktion für den Kunden und das Unternehmen erhöht und sie in den effizientesten Kommunikations- und Vertriebskanal steuert. In einem weiteren Schritt können auf der Basis des umfassenden Kundenverständnisses bestimmten Kunden oder Kundengruppen maßgeschneiderte Angebote aus Produkten und Services der gesamten Angebotspalette des Konzerns unterbreitet werden. Zielsetzung ist es, die Penetration der Kundenbasis und die Kundenloyalität zu erhöhen.

Abbildung 2: Bausteine eines umfassenden CRM/Customer Equity Management

Zielsetzung: Kundenorientierter Marktangang Umsetzung von Customer Centricity durch Harmonisierung der CRMAktivitäten sowie Differenzierung der zugrundeliegenden Kundenbasis. Fokus Customer Equity (CE)1 Ausrichtung am Kundenwert ƒ als Maßstab bei der Priorisierung bzw. Differenzierung des Angangs von Kunden im Massenmarkt Deutschland und ƒ als Grundlage für eine profitable Wachstumsstrategie

Umfassendes Kundenverständnis (Customer Insight) Kontinuierlicher und übergreifender Prozess des Aufbaus und der Pflege von Kundeninformationen und deren Nutzbarmachung für kundenbezogene Interaktionen und Angebote

Konsequenz für CE ƒ Kundenwertermittlung durch Profildaten ƒ Wertbasierte und qualitative Kundenklassifizierung für Interaktionen und TK-Angebote

Konsistente Kundeninteraktion (Customer Interaction) Übergreifende Integration und kundenwertbezogene Zuordnung von Kundenkanälen mit einem konsistenten Kundenangang

Konsequenz für CE ƒ Wertorientierte Interaktionen mit Kunden (-gruppen) ƒ Wertbasiertes Monitoring der Kanalperformance

Maßgeschneiderte Kundenangebote (Customer Offer) Auf Kundeninformationen aufbauende und auf individuelle Bedürfnisse zugeschnittene Kampagnen und Angebot von Bündeln aus (einzelnen) Leistungen der Geschäftsfelder

Konsequenz für CE ƒ Bedarfsgerechte Leistungsbündelung ƒ Kundenwertbasierte Entscheidungen bzgl. Mikrokampagnen

¹ Customer Equity = Aggregierung der Customer Lifetime Values zu Kundengruppen, -segmenten oder dem Gesamtkundenbestand

190

2

Konzeption

Die Konzeption für das Customer Relationship Mangement fokussiert auf die ersten beiden Bausteine eines durchgängigen CRMs, das umfassende Kundenverständnis und die konsistente Kundeninteraktion (vgl. Abb. 2). Hier werden die grundlegenden Voraussetzungen zur Umsetzung der Kundenorientierung im Privatkundenbereich gelegt: ƒ

Die Bestimmung des Wertes eines Kunden für den Konzern („Kundenwert“)

ƒ

Eine gemeinsame wertorientierte Segmentierung der Kunden gemäß ihrer Bedarfe („Basissegmentierung“)

ƒ

Die übergreifende Verfügbarmachung der relevanten Kundendaten am Kundenkontaktpunkt („Kundendatennutzung“)

ƒ

Die Lenkung der Kunden entsprechend ihrer Bedürfnisse und ihres Wertes auf entsprechende Kontaktpunkte der Telekom („Kundenkontaktstrategie“)

Organisatorisch ist das Vorhaben im konzernübergreifenden Program verankert, mit dem die strategische Neuausrichtung und Kundenorientierung der Deutschen Telekom ab dem Jahr 2005 umgesetzt wird. Auf Grund der Bedeutung dieser Maßnahme für den gesamten Konzern ist in den Arbeitsteams neben T-Com und T-Online auch TMobile und die Zentrale eingebunden, um konzernübergreifend integrierte Lösungen vor Kunde sicherzustellen und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Um gut operationalisierbare, praxisorientierte Ergebnisse zu erhalten, sind die Teams zum größten Teil mit Mitarbeitern und Experten der Strategischen Geschäfsfelder und der T- Punkt GmbH besetzt. Der Zentralbereich Marketingstrategie und Markenmanagement und weitere relevante Zentralbereiche nehmen eine unterstützende und koordinierende Funktion wahr.

3

Struktur

Das Vorhaben adressiert wie zuvor beschrieben die vier Themen Kundenwert, Basissegmentierung, Kundendatennutzung und Kundenkontaktstrategie. Diese Themen sind miteinander vernetzt, wie in Abb. 3 dargestellt. Der übergreifende Kundenwert ist die Grundlage für eine übergreifende wertorientierte Basissegmentierung aller Privatkunden der Telekom in Deutschland. In der Basissegmentierung wird die Wertdifferenzierung um eine Differenzierung nach aktueller Nutzung von TelekomProdukten und Entwicklungspotenzial der Kunden erweitert. Diese Größen, Wert,

191

Produktnutzung und Potenzial der Kunden werden über das Konzept der Kundendatennutzung zusammen mit allen anderen relevanten Daten der SGF an den Kundenkontaktpunkten (KKP) einheitlich verfügbar gemacht. Ebenso findet die Wertdifferenzierung der Kunden bzw. die Basissegmentierung Eingang in die Kundenkontaktstrategie, die wert- und geschäftsvorfallabhängig die Kunden auf bestimmte Kontaktpunkte der Telekom steuert und die Kanäle entsprechend profiliert.

Abbildung 3: Verknüpfungen zwischen den Themen Kundenwert (5.1) Wertkomponente

CLV = Deckungsbeitrag x

Zeit/RisikoKomponente

(1-Churn) 1+WACC – (1-Churn)

Basissegmentierung (5.2) CLV

Produktnutzung

Adressabgleich/ Datenmatching

Kundendatennutzung (5.3)

Kundenkontaktstrategie (5.4) Überblick Analysepfad TP 5.4. Integriert er Analysepfad zur AbleitungSGF-übergreifender Mult iChannel-Strategie. 3 Kanalmix/ Kundenstromlenkung

1

Rechtliche Prüfung

Fokuskanäle aus Kundensicht

PermissionMaßnahme

Kanalprofilierung

Priorisisierung GVF

Kanalpräferenz und Treiber (Segmente)

DTAG

Aktuell es Kanalverhaltenund Zufriedenheit GVF-Mengengerüste

Allokation Kundensegmente auf KKP

Fokuskanäle (integrierte Perspektive) (DT- und Kundensicht)

2

Maßnahmen zur Kundenstromlenkung (isolierte, integrierte)

Kosten je KKP

Fokuskanäle(DTSicht)

GVF-Mengengerüste

Mapping Kosten-GVF

TOI

Integriertes DT KanalScoring

TMD

Kanal Trends, Technologie, Wettbewerb

Allokation GVFauf KKP

TCO

Übergreifende Kundenkontaktstrategi e 08.04.05 Seite1 - Streng vertraulich -

Kernprojekt

Integrierte Kundendatenbank (iKDB)

Verbundene Schlüsselaktivitäten

Bei der Analyse und Segmentierung der Kunden (Basissegmentierung) sowie der Zusammenführung und Verfügbarmachung der Daten (Kundendatennutzung) treten operative, rechtliche und IT-technische Herausforderungen auf, die schematisch in der Mitte der Abb. 3 skizziert sind. Dies ist zum einen die operative Zusammenführung (Matching) der heute in verschiedenen Systemen abgelegten, unverbundenen Kundendaten. Damit ist die Grundlage gelegt für eine integrierte Kundendatenbank (iKDB), die den zentralen, einfachen Zugriff auf relevante übergreifende und spezifische Kundendaten an den KKP erlaubt. Deren IT-technische Realisierung wird ebenfalls im Excellence-Program umgesetzt. Das Datenmatching und die Verfügbarmachung der Daten ist jedoch nur unter strikter Beachtung der Datenschutzregeln möglich, was eine intensive rechtliche Prüfung

192

erfordert und weshalb das Vorgehen in den Projekten zum einen mit dem Konzerndatenschutzbeauftragten und den Datenschutzbeauftragten der Strategischen Geschäftsfelder (SGF), zum anderen mit den Aufsichtsbehörden abgestimmt wird. Die konzernübergreifende Verwendung von Daten des Kunden benötigt darüber hinaus die Einwilligung des Kunden. Ergänzend zu dem regelmäßigen Prozess zur Einholung von Permissions bei Vertragsabschlüssen wird daher im Rahmen der Permission-Maßnahmen in Form einer Multi-Channel-Kampagne aller SGF (bestehend aus Mailing, Email, Telefon outbound und inbound, Internet) die Einwilligung möglichst vieler Kunden aller Privatkunden-SGF eingeholt, ihre Daten personenbezogen SGFübergreifend zusammenführen zu können. Dies ist die Voraussetzung, um den Kunden die erweiterte Auskunftsfähigkeit und das verbesserte Betreuungsangebot an den KKP zu bieten sowie um sie aktiv im Rahmen von Up- und Cross-Selling-Maßnahmen anzusprechen. Im Folgenden werden der Hintergrund, das Ziel und die Ergebnisse der Einzelmodule Kundenwert, Basissegmentierung, Kundendatennutzung und Kundenkontaktstrategie, im Detail beschrieben.

4

Module

4.1

Kundenwert

Das Modul „Kundenwert“ wurde aufgesetzt, um konzernübergreifend eine einheitliche Berechnungslogik für den Wert eines Kunden abzustimmen. Die Wertbestimmung setzt voraus, die Interaktion eines Kunden mit allen Privatkunden des Konzerns (TCom, T-Mobile, T-Online) zu kennen und einheitlich zu bewerten. Dies ist die Grundlage, um den Kundenwert übergreifend durch Angebots- und Churnmanagement zu maximieren, Marketingausgaben der SGF einheitlich als Investition in die Kunden zu steuern und die Kunden konsistent gemäß ihres Wertes an den verschiedenen Kontaktpunkten des Konzerns zu bedienen.

193

Abbildung 4: Kundenwertsteuerung im Rahmen des Customer Equity Konzeptes

Customer Equity-Konzept ƒ

Ausrichtung an der Maximierung des Kundenwerts, insbesondere für die Wachstumsfelder Breitband und Mobilfunk

ƒ

Verständnis von Marketingausgaben der Deutsche Telekom als Investitionen in das Asset „Kunde“

ƒ

Ansprache und Behandlung der Kunden im Massenmarkt Deutschland (Marketing-, Vertriebsund Service-Aktivitäten) anhand eines geschäftsfeldübergreifenden Kundenwert-Maßstabs

=> Grundlage für eine geschäftsfeldübergreifende, profitable Wachstumsstrategie im Kerngeschäft der Deutschen Telekom

CustomerEquity

¦ CLV j j J

CLV – Customer Lifetime Value(Kundenwert) j – Einzelkunde j J – Gesamtheit der Kunden imMassenmarkt D

Die Wertberechnung der Kunden setzt auf einer (vereinfachten) Berechnungsmethode von Lehmann und Gupta auf, die den Deckungsbeitrag aus der aktuellen Produktnutzung des Kunden (Wertkomponente) sowie die Ergebnisse eines Churnmanagements und den Investitionscharakter von Marketingausgaben (zusammen Zeit/Risiko-Komponente) in der Berechnung des Kundenwerts berücksichtigt.

194

Abbildung 5: Lösungsansatz zur einheitlichen Berechnung des Kundenwertes

Anforderungen 1. Steuerung Kundenwertkonzept zur Planung, Allokation von CRM-Budgets, Monitoring der Zielerreichung und Beurteilung von Kunden/ Kundensegmenten

2. Risikobetrachtung Berücksichtigung zukünftiger Unsicherheiten der Kundenbeziehung

3. Einfachheit SGF-übergreifende Handhabbarkeit der Kundenwertformel durch pragmatischen Ansatz

Übergreifende Kundenwertformel Wertkomponente*

Zeit/ RisikoKomponente (1-Churn)

CLV = Deckungsbeitrag x 1+WACC –(1-Churn) Legende ƒ Churn – Abwanderungsquote ƒ WACC – weighted averagecost of capital

mit (1+WACC) > (1-Churn)

* CPOsund SACssind als kundenbezogene Investition bei Neukunden im Jahr der Entstehung zu berücksichtigen

Darauf aufbauend können drei Schlüsselfragen über den Kunden beantwortet werden: ƒ

Wie viel Wert trägt der Kunde bei, d.h. wie viel Umsatz macht der Kunde und wie effizient bediene ich ihn (Wertkomponente)?

ƒ

Welches Wertpotenzial hat der Kunde, wenn er konzernübergreifend weitere Produkte und Dienste der SGF nutzt (Up-/Cross-Selling-Potenzial)?

ƒ

Wie loyal ist der Kunde und welchen Wert kann ich durch eine Verlängerung der Dauer der Kundenbeziehung generieren (Kundenbindungspotenzial)?

Dies ist schematisch in Abb. 6 dargestellt.

195

Abbildung 6: Fokusthemen für die Nutzbarmachung der Kundenwertformel

Fokusthemen zur Operationalisierung

Kundenwertansatz im Überblick ƒ1

Bestimmung der Wertkomponente ƒ

Wertkomponente

CLVIst

DB Potenzial

1 CLVPlan

Zeit/RisikoKomponente

2

ƒ

Differenzierung nach regelmäßig anfallenden und investitions-bzw. geschäftvorfallbezogenen DB Festlegung entscheidungsrelevanter DB-Größen für einen CLVI sowie weiterer Umsatz-und Kostenkomponenten der GuVfür einen CLVII

ƒ2

Bestimmung des Potenzials

ƒ3

Bestimmung der Zeit-/Risiko-Komponente

ƒ

3 ƒ

Ableitung eines Modells zur Ermittlung des kurzfristigenUp-und Cross-Selling-Potenzials

Herleitung eines Ansatzes zur Generierung geschäftsfeldübergreifender Churnraten

Es ist klar, dass die umfassende, individuelle Berechnung der Wertgrößen komplex ist. Um die kurzfristige Anwendbarkeit der systematischen Kundenwertbestimmung sicherzustellen, setzt die erarbeitete Berechnungslogik maximal auf vorhandenen Daten auf; für Ausbau und Detaillierung wurden Anforderungen formuliert. Der Kundenwert ergibt sich so aus (Abb. 7)

196

ƒ

dem Deckungsbeitrag aus der monatlichen Produktnutzung des Kunden (DBmon),

ƒ

dem Deckungsbeitrag aus CRM-Investitionen in den Kunden (DT-getriebene Interaktion mit dem Kunden, DBInv), z.B. Subscriber Acquisition Cost und Customer Retention Cost,

ƒ

dem Deckungsbeitrag aus der Inanspruchnahme bestimmter Geschäftsvorfälle durch den Kunden (kundengetriebene Interaktion mit der DT, DBGVF), sowie

ƒ

einer Restgröße, die nicht direkt einem Kunden zurechenbare Kosten enthält (Overheadkosten).

Abhängig davon, wie weit man die Deckungsbeiträge DBmon, DBInv und DBGVF kundenindividuell bestimmen kann und Overheadkosten berücksichtigt3, ergeben sich unterschiedliche Ergebnisse für den Kundenwert. Um für die jeweiligen Entscheidungen geeignete, möglichst einfach zu ermittelnde Bewertungsgrößen zur Verfügung zu stellen, hat das Teilprojekt zwei Wertgrößen definiert (Abb. 8).

Abbildung 7: Komponenten des Kundenwertes, CLV-Stufen

heute geschlüsselt

CLVI CLVII

heute Kd-individuell

Dateninput der SGF Monatlicher Deckungsbeitrag DB mon

Investitionsinduzierter Deckungsbeitrag DB INV Geschäftsvorfallinduzierter Deckungsbeitrag DB GVF Restlicher Deckungsbeitrag DB REST

Berechnungslogik je Einzelkunde = =

‡ Mtl. Umsatzerlöse (vergangene 6 Mon.) * 12 ‡ Mtl. Billingkosten (vergangene 6 Mon.) * 12 ‡ Mtl. var. Herstellungskosten (vergangene 6 Mon.) * 12 Mtl. Deckungsbeitrag vor Fixkostenallokation (für 12 Mon.) ‡ Mtl. fixe Herstellungskosten (vergangene 6 Mon.) * 12 Mtl. Deckungsbeitrag nach Fixkostenallokation (für 12 Mon.)

‡ Operativen Vertriebskosten (vergangene 6 Mon.) * 12 - ‡ Marketingkosten (vergangene 6 Mon.) * 12 = CRM-induzierter Deckungsbeitrag (für 12 Mon.)

Werte ergeben sich aus der Nutzung von Leistungen der jeweiligen SGF1

Werte ergeben sich aus CRMInvestitionen der jeweiligen SGF2

Investitionen für CRM-Maßnahmen (Up-Selling/ Cross-Selling/ Kundenbindung) sowie z.T. für CPOsund SACs/ SRC

=

‡ Umsatzerlöse (vergangene 6 Mon.) *12 ‡ Herstellungskosten (vergangene 6 Mon.) *12 ‡ Operative Vertriebskosten (vergangene 6 Mon.) *12 ‡ Marketingkosten (vergangene 6 Mon.) *12 ‡ Auftragsmanagement (vergangene 6 Mon.) *12 ‡ Sonstige Vertriebskosten (vergangene 6 Mon.) *12 ‡ Sonstige Verwaltungskosten (vergangene 6 Mon.) *12 nicht direkt zurechenbare Erlöse/ Kosten (für 12 Mon.)

Werte ergeben sich aus der iGuV der jeweiligen SGF

Wertkomponente 1 2

Für T-Com gilt keine Differenzierung von fixen und variablen Herstellungskosten DBINV umfasst lediglich Ansprache-Anteil (Mailings, Outboundcalls) der Kosten, die Folgekosten durch anschliessendeProzesse der Neukunde (z.B. Auftrag) zählen zum DBGVF

Customer Lifetime Value (CLV) I: Enthält alle Umsätze und unmittelbar dem Kunden zurechenbare Kosten, die sich direkt aus der Leistungserbringung ergeben. Gegenwärtig ist dies weitgehend auf die Größen des DBmon beschränkt. Damit ist der CLV I vor allem für den relativen Vergleich und die Priorisierung von Kunden bzw. Kundensegmenten geeignet. Soll z.B. über die Verwendung eines Kundenbindungsbudgets entschieden werden, so sind die Ausgaben im Kundensegment mit dem höchsten CLV I am besten angelegt.

3

Zum gegenwärtigen Stand ist z.B. nicht in allen SGF die Zurechnung der Kosten der Geschäftsvorfälle auf einzelne Kunden oder Kundensegmente möglich. Entsprechende Maßnahmen sind in Arbeit.

197

Customer Lifetime Value (CLV) II: Enthält alle Kosten, bis hin zu allgemeinen Verwaltungskosten, in geschlüsselter Form (außer sonstigen betrieblichen Erträgen und Aufwendungen). Somit stellt der CLV II eine Vollkostenbetrachtung dar, die zur absoluten Dimensionierung von Marketing-, Customer Care- und Vertriebsbudgets je Kunde oder Kundensegment herangezogen werden kann. Es ist nur sinnvoll, Investitionen in einen Kunden zu tätigen (ganz gleich ob für Kundenbindung, Up- oder Cross-Selling), die den Wertbeitrag dieses Kunden nicht negativ werden lassen. Das Potenzial eines Kunden ergibt sich aus der Differenz seines Ist-Wertes und seines Plan-Wertes, bzw. aus der Differenz der in die Kundenwertformel eingehenden Istund Plan-Deckungsbeiträge (Abb. 8). Der Planwert für einen Kunden bzw. ein Kundensegment ergibt sich aus Affinitätsmodellen, die bestimmen mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Kunde Produkte im Rahmen von Up- und Cross-SellingMaßnahmen erwirbt.

Abbildung 8: Bestimmung des kurzfristigen DB-Potenzials (Up-/Cross-Selling-Potenzial) eines Kunden oder Kundensegmentes

Zentrale Aspekte der Potenzialermittlung

DBIST

ƒ Bezugsobjekt: Kurzfristiges Up-und Cross-Selling-Potenzial (realisierbar innerhalb der festgelegten Planungsperiode) ƒ Bisherige Methoden der SGF: Unterschiedliche Affinitätsmodelle zur Bestimmung des Up-Selling-Potenzialsaktuelle Systematiken der SGF nicht zu vereinheitlichen

DB-Potenzial

ƒ Grundprinzip der Affinitätsmodelle: Aus Kundenprofilen werden mittels Data Mining Verfahren Affinitäten für Up-und Cross-Selling Potenziale ermittelt.

Anforderungen DBPlan

Geschäftfeldübergreifende integrierte Kundendaten als notwendige Voraussetzung eines Affinitätsmodell zur Bestimmung des kurzfristigen Up-und Cross-Selling Potenzials im Konzern

Die Zeit-Risiko-Komponente wird durch die Abwanderungs- oder Churn-Wahrscheinlichkeit der Kunden bestimmt. Hier lassen sich die SGF-spezifischen Churnraten nicht einfach übertragen, denn in Bezug auf die gesamte Deutsche Telekom ist ein Kunde, der mehrere Konzernprodukte nutzt, weniger abwanderungsgefährdet als ein Kunde mit nur einem Produkt. Diesen Zusammenhang verdeutlicht die Rechnung in Abb. 9. Die Definition des Kundenwertes wurde Mitte 2005 abgeschlossen. Aufbauend auf der vorhandenen Datenlage und ihren Limitationen in Bezug auf die kundenindividuelle

198

Zurechnung von Kosten wird im Rahmen des Datenmatching der Kundenwert zunächst in einer „Basic-Variante“ berechnet. Dieser Kundenwert ist eine Schlüsselgröße für das Teilprojekt „Basissegmentierung“ und kann kurzfristig für die wertorientierte Kundeninteraktion herangezogen werden. In einer zweiten Welle erfolgt der Übergang zum „Kundenwert Excellence“, in dem die Deckungsbeiträge DBINV und DBGVF kundenindividuell bestimmt sind. Dies ermöglicht die exakte Widerspiegelung der Profitabilität von Marketing-, Customer Care- und Vertriebsmaßnahmen sowie der Kosten der Kundenbetreuung auf Einzelkundenbasis.

Abbildung 9: Illustratives Beispiel zur Bestimmung der konzernübergreifenden Churn-Rate (Zeit-/Risikokomponente)

BestimmungZeit-/Risikokomponente –Churn (Beispiel). Quantifizierungder Abwanderungsquoten bei Kunden dreier SGF. Selektion/ Klassifizierung von Kunden dreier SGF

Quantifizierung der Churngruppen

Bestimmung der Churnraten

Anfang des Betrachtungszeitraums

ƒ Integration von Kundendaten ƒ Auswahl der Kunden, die zugleich Leistungen nutzen von T-Com, T-Online sowie T-Mobile ƒ Bestimmung der Abwanderungsaktivitäten jedes einzelnen Kunden in einem Zeitraum von 12 Monaten ƒ Bildung von Churngruppen, d.h. Einteilung der ausgewählten Kunden nach Abwanderung bei T-Com und/ oder T-Online und/ oder T-Mobile

T-Com

T-Online

T-Mobile

9

9

9

# Kunden 11900

11900

11900

11900

11900

p(cT-Com| T-ComšT-OnlinešT-Mobile) 1400/11900 = ca. 12%

p(cT-Online| T-ComšT-OnlinešT-Mobile) 1150/11900 = ca. 10% Ende des Betrachtungszeitraums T-Com

T-Online

T-Mobile

# Kunden

9 c 9 9 c c 9 c

9 9 c 9 c 9 c c

9 9 9 c 9 c c c

9000 1000 800 600 200 150 100 50

1400

1150

900

11900

p(cT-Mobile| T-ComšT-OnlinešT-Mobile) 900/11900 = 8%

Lesebeispiel: Churn in Bezug auf T-Mobile für Kunden aller drei Privatkunden-SGF (T-Com, T-Online, T-Mobile)

jeweils abgewanderte Kunden

199

4.2

Basissegmentierung

Aufbauend auf der Kundenwertbestimmung ist das Modul „Basissegmentierung“ damit befasst, eine erste geschäftsfeldübergreifende Segmentierung der vorhandenen Kunden zu entwickeln. Diese bildet die Grundlage für eine wertorientierte, übergreifend an den potenziellen TK-Bedarfen der Kunden ausgerichtete Steuerung von Marketing, Vertrieb und Customer Care innerhalb und zwischen den SGF. Begleitet von einer segmentbezogenen, zielgerichteten Allokation der jeweiligen Budgets und einer DT-übergreifend koordinierten Kundensegmentverantwortung trägt die Einführung einer konzernübergreifenden Kundensegmentierung zur zunehmenden Kundenorientierung der T-Com, T-Mobile und der T-Online bei und ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur Customer Centricity im integrierten Telekommunikationskonzern.

Abbildung 10:

Anwendungsfelder der Basissegmentierung

Ziele desTeilmodulsBasissegmentierung 1.

Nach Kundenwert sowie weiteren Dimensionen beschriebene Kundensegmente zur Ableitung von Wertpotentialen und CRM-Maßnahmen (z.B. Cross-/Up-Selling)

2.

Systematik zur wertorientierten Steuerung von Kundensegmenten

3.

Basissegmentierung und Steuerungssystematik auf Basis einer Stichprobe

Anwendungsfelder der Basissegmentierung 1.

Ableitung von konkreten, potenzialbezogenen Planungskennzahlen, die in die iPF des Konzerns und der SGF eingehen

2.

Festlegung von Budgetallokationen zur Verteilung auf die zur Customer Equity Steigerung relevanten Hebel (CrossSelling, UpSelling, Retention)

3.

Identifikation und Einsatz von Werttreiber-Größen, die der Steuerung der gebildeten Segmente dienen, in den SGF zu diesem Zweck abgebildet werden und dem Zielerreichungsmonitoring dienen

4.

Ableitung von Kundenwert-spezifischen Betreuungs-und Service-Leveln zur wertbeitragsorientierten Kundenlenkung

Die Basissegmentierung setzt auf den Dimensionen Kundenwert und aktuelle Produktnutzung auf. Auf oberster Ebene ist die Produktnutzung nach Festnetz (F), Breitband (B), Mobilfunk (M) und Internet-Connectivity/-Dienste (I) untergliedert, was das Leistungsspektrum des Konzerns zusammenfasst, die Wachstumsfelder Breitband und Mobilfunk betont und eine handhabbare Anzahl von Kundentypologien bzw. segmenten ergibt. Die Basissegmente zeigen an, wie und wie intensiv die Kundenbasis der Telekom gegenwärtig das Produktspektrum von T-Com, T-Mobile und T-Online

200

nutzt, was die Ableitung, Priorisierung und Steuerung von Durchdringungs- und Bindungsmaßnahmen zulässt.

Abbildung 11:

Dimensionen der Basissegmentierung für Privatkunden

Basissegmentmatrix

Wertdimension (CLV) ƒ Pragmatische Kundenwertbestimmung auf Einzelkundenbasis ƒ Berücksichtigung monatlicher Wertbeiträge (DBmon) sowie Investitionen in den Kunden (DBINV) ƒ Berücksichtigung des Risikos durch zukünftige Unsicherheiten der Kundenbeziehung

Potenzial

CLV

UpSelling

Kundenbindung

A

Produktdimension (Produktaustattung)

CrossSelling

B

ƒ Basisproduktefür Segmentierung: Festentzanschluss(F), Breitbandanschluss (B), Internet-Connectivity/-Dienste (I), Mobilfunkdienste (M) ƒ Abgeleitete praktikable Kundennutzungstypen: F, M, F/M, F/I, F/B, F/B/I, F/M/I, F/B/M, F/B/M/I

C D F

M

F/M

F/I

F/B

F/B/I

F/M/I F/B/MF/B/M/I

Produktausstattung

Potenzialdimension („Bubbles“) ƒ Kreisgröße zur Darstellung des Potenzials je Basissegment ƒ Differenzierung nach CRM-Hebeln (Up-Selling, Cross-Selling sowie Kundenbindung)

ƒ Zusammenführung von Namens-und Adressdaten von Kunden aus den SGFs (Adressdatenmatching)

Operative ƒ Ziehung einer anonymen, repräsentativen Stichprobe (ca. 1 Mio. Kunden) angereichert mit zusätzlichen Kundendaten Durchführung ƒ Erstellung der Basissegmentmatrix auf Grundlage der Stichprobe durch Klassifizierung der Kunden nach Wert, Produktausstattung sowie Potenzialen

Die Ableitung und Priorisierung von Durchdringungs- und Bindungsmaßnahmen, d.h. Maßnahmen in Marketing, Vertrieb und Customer Care, ergibt sich in erster Linie aus dem Potenzial je Kundensegment. Dies setzt sich zusammen aus einem Up-Selling-Potenzial, d.h. dem Potenzial der Kunden in diesem Segment, ein höherwertiges Produkt der gleichen Kategorie zu beziehen. Dies entspricht einer Entwicklung der Kunden entlang der Wert-Achse (gleiche Produktnutzung, höherer Wert); die Maßnahmen kommen von einem SGF (analog heute). Cross-Selling-Potenzial, d.h. dem Potenzial, ein Produkt einer anderen Kategorie des Konzernportfolios zu beziehen. Dies entspricht einer Entwicklung der Kunden entlang der Produktnutzungs- (und idealerweise auch der Wert-) Achse; die Maßnahmen sind zwischen mehreren SGF abgestimmt. Churnprevention- oder Kundenbindungspotenzial, was einer verlängerten Ausschöpfung der bestehenden Kundenbeziehung entspricht. Die Maßnahmen hierzu werden abgestimmt miteinander von den SGF initiiert, deren Produkte der Kunde nutzt.

201

Zu prüfen ist jeweils, welches Potenzial am größten ist bzw. am erfolgversprechendsten adressiert werden kann (z.B. durch gezielte vertriebliche bzw. ServiceAktionen). Darauf aufbauend lassen sich die Maßnahmen konzernübergreifend priorisieren, die die maximale Kundenwertsteigerung ergeben. Die Maßnahmen können dabei gezielt ineinandergreifen, da beispielsweise die Kundenloyalität auch von der Produktnutzung abhängt: Ein Nutzer mehrerer Konzernprodukte wird mit geringerer Wahrscheinlichkeit zu Wettbewerbern wechseln als ein Einprodukt-Nutzer. Zusammenhänge dieser Art sind in anderen Industrien (z.B. Banken und Versicherungen) bereits fest etabliert, eine konsequente Nutzung im Telekommunikationsbereich steht noch aus. Zur Adressierung der Potenziale ist es notwendig, die Werttreiber zu kennen, die hinter den Potenzialen liegen. Dazu werden die Basissegmente im Rahmen des Projektes detailliert beschrieben.

Abbildung 12:

Detaillierung der Basissegmentmatrix nach Werttreibern

Beschreibungsebenen der Basissegmentmatrix CLV

UpSelling

Potenzial

Kundenbindung

CLV-bezogene Werttreiber Analyse grundsätzlich SGF-übergreifend und je SGF ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

A B

CrossSelling

C

Customer Equity (IST / PLAN) # Kunden (IST / PLAN) # Kunden mit KEK (IST / PLAN) Potenzial nach Hebeln DBmon Churnquoten

D Produktausstattung

Produktbezogene Werttreiber ƒ Ausstattung mit Keyprodukten (IST / PLAN)

Produktbezogene Auswertungen

CLV-bezogene Auswertungen

ƒ Nach SGF ƒ Absolut (#) ƒ Relativ(in %)

ƒ Cross Product Penetration (IST / PLAN) ƒ Nach SGF ƒ Absolut (#) ƒ Relativ(in %)

ƒ Customer Migration (nur auf Produktnutzungsachse)

Aufbauend auf der Basissegmentmatrix und den sich ergebenden Potenzialen der Kundensegmente lassen sich die CRM-Budgets zielgerichtet allokieren. Die im Rahmen der Basissegmentierung entwickelte Methodik verspricht maximale Wertsteigerung der Kundenbasis im Sinne des Verständnisses von Marketing-, Vertriebs- und Customer Care-Ausgaben als Investments in das „Asset Kunde“. Zur Bestimmung der Budgets wird von einer Zunahme des Customer Equity (NJCE) ausgegangen, der in

202

einer Abstimmung von top down- und bottom up-Planungen festgelegt wird. Das Gesamtbudget ergibt sich durch die Abdiskontierung des NJCE mit dem Kapitalkostensatz WACC (weighted average cost of capital). Damit ist die Forderung, dass mindestens die erforderliche "Hurdle Rate" für die Investitionen in die Kunden einzuhalten ist, erfüllt. In Abhängigkeit vom geplanten bzw. committeten Beitrag der SGFs zum NJCE lässt sich nach dieser Systematik das verfügbare CRM-Gesamtbudget auf die SGFs verteilen bzw. auf einzelne Potenzialtypen (Up-, Crossselling, Kundenbindung) und Basissegmente.

Abbildung 13:

Vorgehen zur Verteilung von CRM-Budgets auf die Kundensegmente mit dem Ziel der maximalen Wertsteigerung

Beispiel: Cross-Selling

Methodik ƒ Jährliche top-down CE1-bzw. 'CE-Vorgabe1 der DTAGim Rahmen der iPF ƒ Jährliche bottom-up Potenzialermittlung im Rahmen der Basissegmentierung

ƒ Maximales Cross-Selling Budget (CSBmax) p.a. = Summe aller Cross-Selling Potenziale aus der Basissegmentmatrix, dividiert durch (1+WACC):

CSBmax = 66 CS-Potenziale (CSPi, j)/(1+WACC)

Potenzialverteilung (gesamt) A

Potenzialverteilung (Cross-Selling)

B

A

C

B

mit i: Wertklasse j: Produktklasse

C

D

D F

M

F/M

F/I

F/B F/B/ I F/M/ I F/B/ MF/B/ M/ I F

ƒ CRM-Budgetmax p.a. = 'CE/(1+WACC) über alle Segmente und CRM-Hebel ƒ Damit: mindestens Einhaltung der erforderlichen HurdleRate (WACC) je SGF für CRM-Investments ƒ Mittelzuteilung bedeutet zugleich commitment, d.h. Verankerung 'CE pro CRM-Hebel und Segment ƒ Abbildung der Potenziale in iPF; Budget zur Sicherung der Verbindlichkeit 1

M

F/M

F/I

F/B F/B/ I F/M/ I F/B/ MF/B/ M/ I

ƒ Budgetallokation auf Segmente: Aufteilung des gesamten Cross-Selling Budgets auf einzelne Basissegmente anhand der vorhandenen Potenziale („Größe der einzelnen Potenziale bestimmt Budgetallokation“) Budgetallokation (Cross-Selling) A

12%

B

10%

C 12% D

7% F

M

F/M

F/I

F/B F/B/ I F/M/ I F/B/ MF/B/ M/ I

CE= Customer Equity; 'CE= Änderung des Customer Equitiy.

Um die Operationalisierung der Basissegmentierung nach Abschluss der konzeptionellen Arbeiten sicherzustellen, wird ein umfangreiches Kampagnenprogramm durchgeführt. Hier werden die Qualität des Kundendatenmatching, die Adressierbarkeit der Potenziale und die Methodik der Zielvorgabe/Budgetierung geprüft. Dazu wird die Basissegmentmatrix im Rahmen des Datenmatching mit Werten aus einer umfangreichen Stichprobe von ca. einer Million Kundendaten befüllt und das Potenzial und die Budgetableitungen anhand dieser repräsentativen Echtdaten ermittelt. Eine besondere Herausforderung beim Zusammenführen der Daten ist die Tatsache, dass in jedem SGF hinter einem Vertrag mehrere Nutzer liegen können, sowie, dass zu

203

jedem Kunden mehrere Verträge existieren können. Eingängige Beispiele dafür sind Festnetz- und Breitbandanschluss, die von einer ganzen Familie genutzt werden; der Mobilfunk-Vertrag mit mehreren Karten; oder der Kunde mit separat erworbenem Zweithandy. Für ein konsistentes und mit vertretbarem Aufwand abzubildendes Vorgehen werden die Wert- und Produktnutzungsdaten vorerst auf Haushaltsebene aggregiert. Zukünftig wird die Betrachtung auch auf Personenebene möglich sein.

Abbildung 14:

Testings zur Validierung der Potenzialableitung und Budgetallokation aus der Basissegmentmatrix

Ziele der Testings ƒ Prüfung der tatsächlichen Potenziale im Kundenbestand/je Kundensegment

Inhalt ƒ Überprüfung der rechnerisch ermittelten Potenzialedurch bezüglich der Basissegmentierung repräsentative Testpersonen ƒ Datenbasierte Potenzialermittlung für Cross-und Up-Selling

Potenziale

ƒ Potenzialermittlung auf Basis eines internen Benchmarking für Churn-Reduktion ƒ Fokus auf Key-Produkten für Up-bzw. CrossSelling ƒ Vereinfachende Annahme von je einem ØDeckungsbeitragje Up-Sellingund Cross-Selling Fall

Testings ƒ Fokussierung auf größte Potenziale, insbesondere Cross-Selling ƒ „Response rate“ im Testing als Korrektiv für das stichprobenbasierte Potenzial ƒ Fokus auf Key Produkten TMD (M) TOI (B/I) ƒ Pre-Paid ƒ Homepage Produkte ƒ RELAX Tarif ƒ TOI-Resale-DSL inkl. Breitbandtarif

ƒ Wichtigste Cross-Selling Potenziale Von F F/B und F/ M F/I F/B/I und F/M/I

Nach F/B, F/M, F/B/I, F/B/I/M F/B/I, F/B/M, F/B/I/M F/B/I F/B/M/I

Für die jeweils größten Potenziale eines Kundensegmentes, insbesondere für das konzernübergreifende Cross-Selling, wird dann in Testkampagnen die Umsetzbarkeit geprüft, was die Potenzialberechnung validiert. Dazu werden gemäß der Basissegmentierung repräsentative Testgruppen von insgesamt rund 100.000 Kunden mit gezielten Angeboten angesprochen und die Response in diesen Testgruppen mit entsprechend großen Kontrollgruppen verglichen. Aus Geschwindigkeitsgründen werden die Testkampagnen im Call Center durchgeführt. Die Ergebnisse der Aktionen werden dann mit den theoretisch abgeleiteten Potenzialen verglichen und ergeben so Korrekturfaktoren für die berechneten Potenziale der gesamten Kundenbasis. Aufbauend auf den validierten und ggf. korrigierten Potenzialen erfolgt gemeinsam mit dem Controlling sowie den Fachabteilungen der SGF die Umsetzung der Basissegmentierung in die operative Planung der SGF. 204

4.3

Kundendatennutzung

Den sichtbarsten Mehrwert vor Kunde verspricht die unmittelbare, geschäftsfeldübergreifende Verfügbarkeit aller relevanten Kundendaten an den verschiedenen Kundenkontaktpunkten (KKP).

Abbildung 15:

Konzept der Zusammenführung und einheitlichen Darstellung der Kundendaten am KKP

Beschreibung ƒ Servicebasierter Zugriff auf die Daten aller SGF

Darstellung T-Punkt

CC outb.

eChannel

Presentation Layer (Frontend zum Nutzer) Business Layer (Steuerung der Applikation) Integration Layer (Sammeln der Daten)

ƒ Einheitliche Präsentation am KKP ƒ Virtuelle einheitliche Kundensicht ƒ Zeitlich befristete Speicherung von Kundeninformationen sinnvoll ƒ Nutzung bestehender Services der SGF ƒ Ergänzung um übergreifende Daten

CC inb.

CRM (Kampagne, usw.) je SGF

Services

Services

Services

T-Com

TMD

TOI

DWH

DWH

DWH

BackOffice

Technischer Schlüssel

Matching Kundendaten

Dies ist die Basis für eine geschäftsfeldübergreifend zielgerichtete und somit effektive wie effiziente Interaktion mit den Kunden. Technisch wird dies im Projekt „Integrierte Kundendatenbank (iKDB)“ umgesetzt. Die Implementierung der iKDB wird auf Basis der fachlichen Anforderungen aus dem Modul „Kundendatennutzung“ durchgeführt. Die Systemarchitektur der iKDB (Abb. 15) wird nach dem Prinzip einer „service oriented architecture (SOA)“ aufgebaut, d.h. die SGF-Systeme stellen ihre Daten und Funktionalitäten über Services zur Verfügung, auf die die iKDB zugreift. Das Kernstück der Applikation ist in drei Schichten oder Layer aufgeteilt. Der Integration Layer bildet die Schnittstelle zu den jeweiligen Bestandssystemen der SGF, d.h. er regelt die Zugriffe und den Datentransfer von und zu den vorhandenen Bestandsystemen der SGF. Der Business Layer bildet die Verknüpfungs- bzw. Zugriffslogik und den Workflow des Systems, in dem die Zusammenführung der SGF-spezifischen Kundendaten erfolgt. Der Präsentation Layer bereitet die Kundendaten für eine einheitliche und übersichtliche Darstellung an den KKP auf.

205

Somit hält die iKDB in der derzeitigen Lösung im Kern keine eigenen Kundendaten vor. Die SGF-spezifischen Systeme bleiben in ihrer heutigen Form bestehen, d.h. die Kundenstammdaten werden auch weiterhin in den Systemen der jeweiligen SGF gehalten und gepflegt. Jedoch muss gewährleistet sein, sehr kurzfristig, d.h. während eines Kundengesprächs am KKP, die Informationen aus den SGF-Systemen holen und (bei Kunden mehrerer SGF) zusammenspielen zu können. Unter Beachtung der datenschutzrechtlichen Vorgaben, deren Einhaltung durch die laufende Einbindung der Datenschutzbeauftragten fortlaufend geprüft wird, wird dieser Anspruch über einen sogenannten eindeutigen technischen Schlüssel realisiert. Dieser wird pseudonymisiert verwaltet. Erst bei Vorliegen einer konzernübergreifende Permission des Kunden, oder wenn der Kunde während des Gesprächs am KKP eine ggf. temporäre Erlaubnis erteilt, kann der Mitarbeiter die referenzierten Kundendaten mit Hilfe der iKDB noch während der Kundeninteraktion SGF-übergreifend aus den Bestandssystemen laden und somit den Kunden umfassend und effektiv beraten. Im Falle, dass der Kunde keine Zustimmung zur übergreifenden Kundendatensicht gibt, werden dem Mitarbeiter am Kundenkontaktpunkt über die iKDB nur SGFspezifisch die Daten angezeigt, die dem Anliegen des Kunden entsprechen. D.h., die iKDB ist in jedem Fall nutzbar und kann mit ihrer gewohnten und einheitlichen Ansicht vom Mitarbeiter verwendet werden. Darüber hinaus zeigt sie die Information an, ob und welche Permission seitens des Kunden aussteht (oder ggf. vom Kunden explizit verweigert wurde) und erlaubt so, kontinuierlich Permissions zu erfragen und einzuholen. Durch die unmittelbare Demonstration des Nutzens einer übergreifenden Datensicht vor Kunde ist zu hoffen, dass viele Kunden ihre ggf. temporären Permissions für das Beratungsgespräch in permanente Permissions umwandeln lassen.

206

Abbildung 16:

Zusammenspiel zwischen Marketing/CRM und IT

Identifizierung/ Beschreibung GVF/Use Cases, Ableitung Datenbedarfe

A

Geschäftsfälle (Soll)

Benötigte Daten (Soll)

Entwurf

Beschreibung UseCase (1/3) Prozessbeschreibung Use Case. Entwurf Name PoCC SGF-Relevanz BeschreibungUse Case (1/3) TPG CC(IN) CC(OUT) E-Mail/Fax TPG TCOM TOI TMD • ... Prozessbeschreibung Use Case. Ziele Entwurf Name PoCC SGF-Relevanz BeschreibungUse Case (1/3) • Beispiel: Systemen TPG CC(IN) CC (OUT) E-Mail/Fax TPG TCOM TOI TMD • ...komplette LöschungeinesKundenauftrags aus den relevanten • Beispiel: Erstell ung einer schriftlichen Kundenbestätigung Prozessbeschreibung Use Case. • etc. Ziele Name PoCC SGF-Relevanz • Beispiel TPGSystemen CC(I N) CC (OUT) E-M ail/FaxmittelTPGniedrig TCOM TOI hoch • .:.komplette Löschung eines Kundenauftrags aus den relevanten • Beispiel Erstellung einer schriftliche n Kundenbestätigung Häufigkeit: Fälle pro:Jahr Durchlaufz eit:ø Zeitpro GVF Nutzen: Nutzenpotenzial in € Priorisierung:

KPIs

Beschreibu (ggf. Prozessablauf) Ziele • ng etc.Anforderungen/Funktionalität KPIs 1.Schritt 1 • Beispiel: komplette Löschung eines Kundenauftrags aus den relevanten Systemen

C

D Priorisierung Use Cases/ Release-Planung/ Umsetzungskonzept Ableitung Umsetzungsaufwand

Detaillierte Anforderungen

mittel

hoch

Strass e PLZ Ort

… ….

Fachkonzept

niedrig

mittel

niedrig

Ku nd en ko nta kth is tor ie

Technische Umsetzung

Lokalit äts da ten

V ertrag sd ate n

TMD

Kunde hoch

Häufigkeit: Fälle proJahr Durchlaufz eit: øZeitpro GVF Nutzen:Nutzenpotenzial in € Priorisierung: Erstellung einer schriftliche n Kundenbestätigung 2.Schritt 2 • Beispiel: • ng etc.Anf orderungen/ Funktionalität (ggf. Prozessablauf) 3.…. Beschreibu KPIs 1.Schritt 1 Häufigkeit: Fällepro Jahr Durchlaufzeit: øZeitpro GVF Nutzen: Nutzenpotenzial in € Priorisierung: 2.Schritt 2 3.…. Beschreibung Anf orderungen/ Funktionalität (ggf. Prozessablauf) 1.Schritt 1 2.Schritt 2 3.….

E

Name V orn am e Geburts datum

B ank daten B LZ K ont onum me r

Au fträge Be sc hw erden .. .

ITKonzept

Umsetzungsaufwand

R ec hn un gs da ten … …. Seit e 12

Seit e 12

Seit e 12

B

Technische Bestandsaufnahme IT-Landschaft (Ist)

F

Business Case

Ist-Datenstruktur Business-Nutzen Lokalit äts da ten

V ertrag sd ate n

Strass e PLZ Ort

… ….

Kunde

Ku nd en ko nta kth is tor ie

Name V orn am e Geburts datum

B ank daten B LZ K ont onum me r

Au fträge Be sc hw erden .. . R ec hn un gs da ten … ….

= Marketing/CRM = IT

= integrierte Arbeit

Die zentralen Vorteile des vorgestellten Ansatzes zur iKDB sind, dass die bestehenden Systeme der SGF nicht oder nur minimal verändert bzw. angepasst werden müssen und bestehende Daten und Funktionalitäten durch Services für die iKDB verfügbar gemacht werden können. Diese Vorgehensweise ermöglicht eine kostengünstige und zeitnahe Umsetzung. Aufgabe des dieser Initiative ist die Definition der fachlichen Anforderungen aus CRM-Sicht für die integrierte Kundendatenbank. Dies beinhaltet zum einen den Abgleich der SGF-spezifischen Anforderungen an eine übergreifende Darstellung. Zum anderen sind die sich im Kontext der Projekte Kundenwert, Basissegmentierung und Kundenkontaktstrategie ergänzend ergebenden, konzernübergreifenden Daten und Handlungsempfehlungen aufzubereiten und bereitzustellen. Als drittes wird in enger Zusammenarbeit mit den IT-Verantwortlichen die Priorisierung der Anforderungen vorgenommen und eine entsprechende Roadmap für die Realisierung erstellt.

Die Priorisierung der Anforderungen, die die Basis für die Roadmap bzw. Versionsplanung ist, erfolgt nach den Kriterien Business-Relevanz und -Nutzen sowie Umsetzungsaufwand und -kosten der Realisierung. Dafür muss ein Mapping der Business-

207

Sicht mit ihren End-to-End Geschäftsvorfällen auf IT-relevante „Use Cases“ vorgenommen werden. Als Beispiel für einen solchen Use Case kann die „Auskunftsfähigkeit über Verträge“ genommen werden. Wann immer der Kunde eine Rückfrage hat, oder beraten werden soll im Sinne des konzernübergreifenden Cross-Selling, zum Beschwerdemanagement oder im Falle eines Umzugs, ist das Wissen um alle zu diesem Kunden bestehenden Vertragsbeziehungen für den Mitarbeiter am KKP relevant. Hierzu kann der Kundenberater in der iKDB die Option zur Anzeige aller Kundenverträge (in Abhängigkeit der KEK) auswählen. Die relevanten Verträge des Kunden werden in den SGFSystemen gesucht und in einer übersichtlichen Ergebnisliste dargestellt. Bei Bedarf kann dann der Mitarbeiter einen Vertrag aus der Liste auswählen und sich die Details dazu ebenfalls für sein Kundengespräch anzeigen lassen.

Abbildung 17:

Maske des Prototypen als Beispiel für eine übergreifend bereitgestellte Kundensicht in der iKDB | Hilfe | Kontakt | Impressum | Logout |

iKDB | Suche |

Frau Brigitte Mustermann

| Auftrag |

| Vertrag |

| Rechnung |

Anrede Nachname Geburtstag

Frau Brigitte Mustermann 03.12.1925

Aktionsvorschlag

| KEK |

| Matching |

Fernmeldekontonummer T-Mobile-Rufnummer SIM-Kartennummer Kundenkontonummer

Konzernübergreifender Kundenwert

| Aktionsvorschlag |

Authentifizierung / Kundendaten ( KEK aktiv ) Festnetznummer 0228 3275177 Buchungskontonummer 123456789 0987643bb T-COM Kundennummer

Zurück zur Suchseite Vorname

| Kundenwert |

D Relax 100 eco - TMD

Email-Alias (T-Online) T-Online-Nummer Buchungskontonummer Festnetznummer

T-DSL – 2000 - TCO DSL Resale - TOI

0171 9999999999 1234567899

1111111

[email protected] 550202733376 123456789 0228 3275177

Liste Anschriften SGF

Anschriften-Art

PLZ

Ort

Straße, Nr.

T-COM T-COM TMD TOI

Standortanschrift Rechnungsanschrift Lieferanschrift Rechnungsanschrift

53000 53001 53001 53001

Städtchen Bergdörfchen Bergdörfchen Bergdörfchen

Sträßchen 60 Ecke 6a Ecke 6b Ecke 6a

1 – 4 von 4 Aufruf externer Applikationen durch Auto-Login

208

| OMS |

| T-IVU |

| ADSL-SV |

| VPP |

| Quickrun |

| FE 2000 |

| CRM-C |

Um möglichst schnell greifbare Ergebnisse und Verbesserungen an den KKP zu erhalten und die Komplexität der Umsetzung der integrierten Kundendatenbank zu begrenzen, wird die Arbeit im ersten Schritt auf die am höchsten priorisierten BusinessAnforderungen begrenzt. Ziel war es, zum September 2006 den Wirkbetrieb an den TPunkten aufzunehmen, wo auch das Testing und die Pilotierung der Umsetzung erfolgen. Weitere KKP wie z.B. Outbound CC werden parallel, andere zeitnah eingebunden. Im Lauf der Jahre 2007 und 2008 werden dann sukzessive weitere BusinessAnforderungen implementiert. Bis Herbst 2005 erfolgte Erstellung des Fachkonzepts für die IT- und prozesstechnische Umsetzung der Anforderungen. Parallel wird die Front End-Gestaltung zunächst in Form eines Prototypen entworfen, der die praktische Nutzbarkeit testet und damit für die Nutzung in den KKP von hoher Bedeutung ist. Eine Maske des Prototypen zeigt Abb. 17. Ergänzend dazu beschreibt eine Team „Kundendatennutzung“ ein Rollen- und Rechte-Konzept, in dem die Zugriffsberechtigungen auf definierte Kundendaten an den verschiedenen Kundenkontaktpunkten je Mitarbeiter geregelt werden. Ebenso muss ein umfassendes Datenschutzkonzept erstellt werden. Das gesamte Regelwerk wird ebenfalls zwischen den SGF und natürlich mit den Aufsichtsbehörden abgestimmt und zum Projektende den beteiligten Entscheidungsgremien vorgelegt.

4.4

Kundenkontaktstrategie

Neben der Kundendatennutzung ist eine SGF-übergreifende Kundenkontaktstrategie ein weiterer zentraler Baustein auf dem Weg zu einer konsistenten Interaktion aller SGF mit den Kunden. „Kundenkontaktstrategie“ bedeutet eine geschäftsfeldübergreifende Ausrichtung der Kundenkontaktpunkte (KKP), insbesondere T-Punkt, Call Center, Vertrieb Handel und eChannel, an den Bedürfnissen der Kunden, aber auch eine systematische Lenkung der Kundenströme auf die jeweils aus Kunden- und Unternehmenssicht optimalen Kontaktpunkte. Dazu ist eine entsprechende Profilierung der Kontaktpunkte nötig. Ziel ist, dass der Kunde den Dialog mit den SGF als angenehm, effizient und ohne Repetitionen empfindet, bei gleichzeitiger Erhöhung der Effizienz und Wirtschaftlichkeit der Kundenbetreuung. Im Projekt Kundenkontaktstrategie wird ein Konzept zur SGF-übergreifenden Lenkung der Kunden auf die optimalen Kontaktpunkte der Telekom bzw. der SGF entworfen. Dies geschieht auf der Grundlage einer umfangreichen Faktenbasis: Je Geschäftsvorfall (GVF) wurde die heutige Kanalnutzung und -profitabilität aufgenommen; in einem zweiten Arbeitsstrang in einer umfangreichen Primärerhebung die KKP-Nutzung- und -Präferenzen aus Kundenperspektive sowie Kundenlenkungsmöglichkeiten erhoben.

209

Abbildung 18:

Vorgehen zum Entwurf der Kundenkontaktstrategie: Schaffung einer internen und externen Faktenbasis, Ableitung der Strategie und der Kundenlenkungsmaßnahmen

FaktenbasisalsAusgangspunkt. 3 Kanalmix/Kundenstromlenkung

1

Maßnahmen zur Kundenstromlenkung (isolierte, integrierte)

Fokuskanäle aus Kundensicht

Kanalpräferenz und Treiber (Segmente)

Aktuelles Kanalverhalten und Zufriedenheit GVF-Mengengerüste

Allokation Kundensegmente auf KKP

Kanalprofilierung

2

Fokuskanäle (integrierte Perspektive) (DT-und Kundensicht)

Fokuskanäle (DT-Sicht)

Mapping Kosten-GVF

GVF-Mengengerüste

Kosten je KKP

Integriertes DT KanalScoring

Kanal Trends, Technologie, Wettbewerb

Allokation GVF auf KKP

Kleine verdecke Normalschrift – schaltet den Drucker wieder richtig zurück??????

Im Abgleich dieser beiden Perspektiven entstehen die Empfehlungen zur Kanalprofilierung, d.h. der von Kunden wahrgenommenen „typischen“ Eigenschaften eines Kontaktkanals (wie z.B. des Anteils an Self Service oder persönlicher Beratungsintensität), darauf aufbauend eine Steuerungslogik zur Kundenstromlenkung (Abb. 18). Die interne Faktenbasis besteht aus umfangreichen Kosten- und Mengengerüsten der KKP je Geschäftsvorfall und SGF, die zusammen mit den Controllingbereichen und Fachseiten der SGF erhoben und abgestimmt wurden. So sind Aussagen zu den durchschnittlichen Kostensätzen sowie der jeweiligen Kostenspreizung je GVF und KKP möglich, sowie der Volumina, die ggf. für Kundenstromlenkungsmaßnahmen zur Verfügung stehen. Dies ist die Basis für die Bewertung der Lenkungsmaßnahmen, ihre Bedeutung für die KKP und die Deutsche Telekom im Sinne der Volumenlenkung sowie ihre monetäre Auswirkung.

Die Ergebnisse aus der Primärerhebung lassen aus Kundensicht besonders geeignete KKP-GVF-Kombinationen erkennen. Für den Kunden bieten sich nicht alle KKP für jedes Anliegen an; so wird beispielsweise die Anonymität des eChannel zur unverbindlichen Information geschätzt, während für die verbindliche Beratung und den Kauf, gerade bei Endgeräten, die unmittelbare persönliche Beratung im T-Punkt und

210

Vertrieb Handel bevorzugt wird. Dies ist natürlich auch von soziodemografischen Faktoren (wie z.B. Geschlecht, Alter, Bildung, Ortsgröße) abhängig, die entsprechend bei der Interpretation der detaillierten Faktenbasis Berücksichtigung finden.

Abbildung 19:

Nähe der Geschäftsvorfälle zu bestimmten Kundenkontaktpunkten aus Kundensicht

Korrespondenzanalyse KKP-GVF* Anonym

eChannel Änderung persönlicher Daten Abgeschl. Vorfall

Information

Tarifwechsel

BestellungAnschluss Beratung

CC

Beschwerde, Reklamation

Mehrstufige Entscheidung

T-Punkt

Vertragsverlängerung

Umzug

Kauf Endgerät AbschlussHandyvertrag Persönlich

„ „

VH

Methodik „ Die Analyse basiert auf der tatsächlichen Nutzung der KKPsje GVF „ GVF bzw. KKPsmit ähnlichen (relativen) Nutzungshäufigkeiten werden nah beieinander positioniert „ Nah beieinander liegende Items haben ähnliche Inhalte bzw. gleiche Eigenschaften Lesebeispiel: „Vertragsverlängerung mit Endgerät“, „Abschluss Handyvertrag“ und „Kauf Endgerät“ sind GVF, bei denen die Dimension Persönlich („Greifbarkeit“) eine wichtige Rolle spielt. Zudem handelt es sich hierbei i.d.R. um mehrstufige Entscheidungen: Es besteht daher der engste Zusammenhang mit den KKPsT-Punkt und VH.

KKP Geschäftsvorfälle

KKP Nutzung zum Teil mit spezifischen KKP/GVF-Kombinationen Jedoch T-Punkt und CC als „Generalisten“ wahrgenommen – Schwerpunkt im (Pre-)Sales resp. CS

*MultivariateAnalyse basierend auf der Häufigkeitsverteilung der GVF n=5.536

Des Weiteren zeigt die Erhebung bei den Kunden auch die Steuerungsmöglichkeiten der Kundenströme auf verschiedene KKP auf. Obwohl gewisse Kundensegmente heute einen bestimmten Kontaktkanal der Telekom bevorzugen, sind sie anderen Kanälen gegenüber aufgeschlossen und halten persönlich die Durchführung eines Geschäftsvorfalles an einem anderen KKP für möglich. Die genaue Quantifizierung bzw. Validierung der in der Marktforschung identifizierten Lenkungspotenziale muss jetzt in Testkampagnen erfolgen, um eine verlässliche Basis für die Planung der Lenkungsmaßnahmen zu erhalten.

211

Um die Kunden zu lenken, kann man zwei Arten von Lenkungsmaßnahmen definieren: Maßnahmen, die den Kunden vor Kontaktaufnahme für einen bestimmten GVF auf den Ziel-KKP lenken (z.B. über die in der Kommunikation eingebundenen Kontaktadressen/Rufnummern) Maßnahmen, die den Kunden während des Kontaktes ggf. auf einen anderen Kanal umsteuern (Leadweitergabe). Da viele Kaufentscheidungen mehrstufig verlaufen, ist die Leadweitergabe ein zentraler Faktor. Gründe für die Mehrstufigkeit zeigt Abb. 20; eine optimierte Leadweitergabe wird natürlich wieder von einem durchgängigen Kundenmanagement mit übergreifend verfügbaren Kundendaten unterstützt (vgl. Kundendatennutzung).

Abbildung 20:

Mehrstufige Kaufentscheidungen bei TK-Produkten, Gründe

Kaufeinstellungen in Bezug auf TK-Produkte(Zustimmung in % der Befragten, Top-2-Boxes) Immer Informationen über verschiedeneQuellen vor Kauf ZwischenInformation/Beratung und Kauf schlafeichimmer eineNacht darüber

68

„

Hoher Anteil der Kunden schließt nicht nach Erstberatung ab

„

Leadweitergabemaßnahmen wichtig, um Kunden über gesamten Kaufprozess an DTAG zu binden

56

IchprobieregerneneueDingeaus

55

Für michzählt dieQualität des Produkts, der Preisist untergeord.

42

Kaufeimmer da, woesam preisgünstigsten ist

39

Bei guter Beratung kaufeich häufig sofort

27

IchneigezuSpontankäufen, ohne immer auf den Preiszuachten 0

23 20

40

60

80%

n=1.768

In Kombination der Ergebnisse der Primärerhebung mit der Aufnahme der internen Faktenbasis und Expertengesprächen entwirft das Projektteam nun zusammen mit den Verantwortlichen der SGF zukünftige KKP-Profile sowie einen Ziel-KKP-Mix für die Kundeninteraktion. Das Konzept der Profilierung beruht dabei auf einer Schärfung der bereits vorhandenen KKP-Profile. So soll z.B. die Rolle der T-Punkte als „Flagship“ oder „Schaufenster des Konzerns“ gestärkt werden, während die Rolle des

212

eChannel als „Self Service KKP“ mit einer Erhöhung der Zahl der durchbuchbaren GVF gestärkt wird. Parallel werden Piloten der Lenkungsmaßnahmen entworfen, um das Lenkungspotenzial der Kunden zu validieren und die Wirksamkeit einzelner konkreter Maßnahmen zu testen. Diese Piloten sind zweistufig ausgelegt: Eine erste Welle in 2005/06 prüft die Wirkung unmittelbar umsetzbarer Maßnahmen, die als Quick Wins kurzfristig aber nachhaltig flächendeckend umgesetzt werden können. Piloten einer zweiten Welle umfassen Maßnahmen, die das umfangreichere Kundenwissen am KKP durch die iKDB voraussetzen und werden im Laufe des Jahres 2007 durchgeführt. Daneben steht das umfangreiche Datenmaterial der internen Faktenbasis (Kosten- und Mengengerüste je GFV und Kanal, Servicelevel und weitere Analysen) den SGF zur Verfügung, um ihrerseits über Benchmarks und weiterführende Analysen Optimierungen der Kundenkontaktpunkte vorzunehmen.

5

Zusammenfassung und Ausblick

Die vorgestellten Ergebnisse bedeuten einen Beitrag auf dem Weg zur Kundenorientierung der Deutschen Telekom. Es liegen damit wesentliche Elemente für einen kundenorientierten Marktangang im Privatkundenmarkt vor: ƒ

Eine Kundenwertformel, die einheitlich und übergreifend den Wert eines Kunden für die Telekom bestimmt und in praktikable Berechnungsgrößen (CLV I und CLV II) heruntergebrochen ist

ƒ

Basissegmente für unsere Kunden, die übergreifend zeigen, welche aktuelle TK-Nutzung aus der Produktpalette des Konzerns, welchen Wert und welches Entwicklungspotenzial die Kunden für die T-Com, T-Mobile, T-Online und damit für die Telekom haben

ƒ

Damit verbunden eine Methode zur Allokation der CRM-Budgets auf die Kundensegmente, die eine maximale Wertsteigerung verspricht

ƒ

Eine erste repräsentative Stichprobe zusammengeführter Kundendaten sowie ein validiertes und mit den Aufsichtsbehörden abgestimmtes Konzept zum Kundendatenmatching

ƒ

Ein Konzept zur umfassenden Darstellung der zusammengeführten Kundendaten an den Kundenkontaktpunkten, das als iKDB umgesetzt wird und als Release 1.1 ab September 2006 in den T-Punkten eingeführt wurde

213

ƒ

Damit verbunden ein Prozess zur Einholung und Bearbeitung von Konzernpermissions in Kundeninteraktionen am KKP, ihre konzernweite Speicherung und Nutzung

ƒ

Eine detaillierte Faktenbasis mit SGF-übergreifenden Informationen zu Volumina und Kanalprofitabilitäten je GVF, sowie aus einer Primärerhebung gewonnenen Kundenpräferenzen für KKP je GVF

ƒ

Der Entwurf zukünftiger KKP-Profile zur Differenzierung der Kontaktkanäle aus Kundensicht als Ableitung aus der Faktenbasis und den Kundenpräferenzen

ƒ

Ein Set von Maßnahmen zur Kundenstromlenkung zwischen den Kanälen zur Pilotierung

Damit ist die Grundlage gelegt, um bestehende und neue Kunden durchgängig gemäß ihres Wertes zu differenzieren und sie systematisch geschäftsfeldübergreifend zu entwickeln. Weiterhin für eine mögliche Verbesserung des Kundenservice, da es den Mitarbeitern am KKP einfach möglich ist, Kundendaten übergreifend einzusehen und die Kunden entsprechend zu bedienen, sowie für eine Lenkung der Kunden auf die Kontaktpunkte, die einen schnellen und effizienten Service ermöglichen. Die Aufgabe im Folgenden ist, die Konzeptergebnisse zu operationalisieren und in die tägliche Arbeit an den KKP einfließen zu lassen. Unmittelbar nächste Schritte sind die Durchführung von Piloten zu den Potenzialen und Budgetzuordnungen aus der Basissegmentierung sowie der Kundenlenkungsmaßnahmen im Multi-Channel-Ansatz aus der Kundenkontaktstrategie. Des weiteren werden die CRM-, Marketing-, Customer Care- und Vertriebsverantwortlichen des Konzerns in der aus der Projektarbeit bewährten engen Abstimmung die Entwicklung der KPI-Systematik und konzernübergreifend abgestimmter, konsistenter Zielwerte für die Konzernplanung aus MarketingSicht sowie die Erstellung eines umfassenden Business Case insgesamt vorantreiben. Zur Arbeit an der operativen Umsetzung der vorhandenen Ergebnisse sowie zur dann folgenden Vertiefung und dem Ausbau der Ansätze ist es notwendig, die Teams aus Fachleuten der SGF und der T-Punkt GmbH mit ihrem starken, aufgebauten Know How zusammenzuhalten sowie die eingespielten konzernübergreifenden Abstimmungsprozesse zwischen den CRM-, Marketing,- Customer Care- und Vertriebsbereichen zu festigen und weiter zu entwickeln. Es lässt sich zusammenfassend festhalten, dass die Entwicklung und Implementierung von Customer Relationship Management Zeit, Hartnäckigkeit, CEO-Support und ein interdisziplinäres Team benötigt.

214

Wayne D. Hoyer, Nicola Stokburger-Sauer

A Comparison of Antecedents and Consequences of Market Mavens and Opinion Leaders

1

Introduction .................................................................................................................... 217

2

Antecedents and Consequences of Market Mavenism and Opinion Leadership................................................................................................ 218 2.1 Conceptual Model................................................................................................. 218 2.2 Product Category Involvement ........................................................................... 219 2.3 Need for Variety .................................................................................................... 220 2.4 Satisfaction ............................................................................................................. 221 2.5 Multi-Brand Loyalty ............................................................................................. 221

3

Empirical Analysis and Results .................................................................................... 222 3.1 Study Design ......................................................................................................... 222 3.2 Construct Operationalizations ............................................................................ 224 3.3 Structural Equations Modeling Results.............................................................. 225

4

Discussion ....................................................................................................................... 228 4.1 Summary ................................................................................................................ 228 4.2 Research Implications........................................................................................... 229 4.3 Managerial Implications ...................................................................................... 229

215

1

Introduction

Historically, marketing researchers have been strongly interested in the constructs of market mavenism (MM) and opinion leadership (OL) to understand the interpersonal dissemination of marketplace information (Childers 1986; Feick/Price 1987; Jacoby/Hoyer 1981; King/Summers 1970). Interest in these constructs stems from the fact that market mavens and opinion leaders can influence other consumers through word-of-mouth communication. They are thus an important group for the targeting of marketing activities because they represent powerful forces in the marketplace. Typically, an opinion leader is described as an expert within a specific product category who both spreads and is consulted for information about that specific product category (King/Summers 1970). A major characteristic of opinion leaders is their power in the marketplace through their influence on the adoption process of new products or services through interpersonal communication of product-specific information to their social system (Childers 1986). According to Feick/Price (1987) market mavens, on the other hand, can be defined as “… individuals who have information about many kinds of products, places to shop, and other facets of markets, and initiate discussions with consumers and respond to requests from consumers for market information.” The influence on other consumers’ purchase decisions through interpersonal communication of more general marketplace information is an important characteristic of market mavens. In addition to their innovativeness (Goldsmith/Flynn/Goldsmith 2003), market mavens are characterized through the following traits: continuous search for consumption-related information, interested marketplace participants (demonstrating their pleasure in purchasing products and their attention to corporate communication), their use of coupons (Price/Feick/Guskey-Federouch 1988), and the love of sharing their knowledge and experience with others (Higie/Feick/Price 1987). Thus, market mavenism (MM) has to be differentiated from the constructs of opinion leadership (OL) and early adoption. A market maven possesses a more general knowledge concerning consumption processes, while an opinion leader tends to focus on a specific product category. While these streams of research have made important contributions to the understanding of interpersonal communication in consumer decision processes, several important questions remain. First, are opinion leaders and market mavens the same people? This would represent an important issue in terms of targeting these individuals with marketing efforts. Second, do opinion leaders and market mavens have different motives? This is an important question in determining how to influence these consumers. Little effort has been devoted to identify the motives underlying MM and OL. In one of the few studies on this topic, Richins/Root-Shaffer (1988) found that enduring involvement is a determinant of OL. Third, what are the key consequences of OL and MM? With the exception of some studies of interpersonal communication (Goldsmith/Flynn/Goldsmith 2003; Richins/Root-Shaffer 1988; Schneider/Rodgers 1993), research has largely 217

ignored the important marketing consequences of MM and OL. Research is thus needed to tap into and compare factors that influence MM and OL as well as variables that are influenced by MM and OL. A key goal of the current study is to determine whether market mavens and opinion leaders are consumers who are more or less satisfied and loyal than other consumers. Thus, the key contribution of the present article is to analyze the relationship between MM and OL and other important marketing-related variables in a number of relevant product domains. First, a conceptual framework is proposed that relates selected marketing variables to MM and OL. Based on this framework, the relationships are empirically tested using wine, clothing, cars, and cameras as product examples. One goal is to demonstrate that market mavens and opinion leaders are more satisfied than other consumers. Additionally, the latter are assumed to be more loyal consumers whereas mavens are hypothesized to be less loyal. The knowledge of such relationships should demonstrate the relevance of market mavens and opinion leaders for both academia and marketing practice in addition to their established importance as disseminators of marketplace information.

2

Antecedents and Consequences of Market Mavenism and Opinion Leadership

2.1

Conceptual Model

While there are important differences between the concepts of MM and OL, there are still likely to be relationships (Feick/Price 1987; Goldsmith/Flynn/Goldsmith 2003). A major characteristic of opinion leaders is their power in the marketplace through their influence on the adoption process of new products or services through interpersonal communication to their social system (Childers 1986). Market mavens are characterized by their strong desire to communicate their extraordinary level of marketplace knowledge and experience to other individuals and their reference group(s) (Feick/Price 1987). They can be described as “opinion leaders” for many aspects of the marketplace (Goldsmith/Flynn/Goldsmith 2003). Thus, a market maven is likely to be an opinion leader in some categories, but an opinion leader is not necessarily a market maven. We assume the following relationship: H1: 218

Market mavenism positively influences opinion leadership.

Having proposed the relationship between MM and OL, we now present a more comprehensive theoretical framework (Figure 1). Tests of the discriminant and nomological validity of the two constructs are thus provided. Two major antecedents (i.e., product category involvement and need for variety) and two major dependent variables (i.e., satisfaction and multi-brand loyalty) were identified as relevant in terms of their relationship to MM and OL. The reasons for selecting these constructs are explained in more detail in the next sections.

Figure 1:

Conceptual Model

Product Involvement

H2a (+)

H4a (+)

Market Mavenism

H2b (+)

H5b (+) H1 (+)

2.2

H6 (+) H4b (+)

H3b (+)

Need for Variety

Satisfaction

H3a (+)

Opinion Leadership

H5a (+)

Multi-brand Loyalty

Product Category Involvement

Involvement is generally defined as a person’s perceived relevance of an object based on inherent values, needs, and interests (Zaichkowsky 1985). Petty/Cacioppo (1979) were one of the first to show that a person’s involvement in an object has a positive effect on the motivation for information processing. Zaichkowsky (1985) found that an individual’s involvement level influences active information search and the judgment of product alternatives. In general it can be said that involvement increases a consumer’s motivation for superior information processing and more analytic judgment and decision making (Bauer/Sauer/Becker 2006). Involvement should generate higher levels of product knowledge. Since these products are more interesting and important to consumers, this should motivate consumers to collect and distribute more product 219

category information (Richins/Root-Shaffer 1988). Additionally, it can be assumed that there is a positive relationship between product involvement and general market expertise. Thus, both OL and MM should be associated with higher levels of involvement. However, since opinion leadership tends to focus on specific product categories (vs. the general market interest of market mavens), we propose that product category involvement should be more strongly associated with opinion leadership relative to market mavenism. Thus, we propose the following relationships:

H2a: Market mavenism and opinion leadership are associated with higher levels of product involvement. H2b: Opinion leadership is associated with higher levels of product involvement than market mavenism.

2.3

Need for Variety

A personality variable believed to be important in our analysis of MM and OL antecedents is the consumer’s need for variety (NFV). The desire for exploration has been identified as one of the motivating influences on buyer behavior (Steenkamp/Baumgartner 1992; Van Trijp/Hoyer/Inman 1996). Consumer behavior with strong exploratory components include, but are not limited to innovativeness through new product adoption (Venkatraman/Price 1990) and variety seeking through purchases (McAlister/ Pessemier 1982). In general, individuals with a high NFV also reveal a high optimum stimulation level (McAlister/Pessemier 1982; Steenkamp/Baumgartner 1992). Consumers with a strong NFV desire to make exciting and novel purchase experiences and to satisfy their urge of curiosity. A consumer’s characteristic need for stimulation thus leads to increasing purchase activities and attitudes in a wide range of consumption tasks. It can be assumed that market mavens and opinion leaders have a high need for sensory stimulation. To fulfill these needs, it is necessary to be exposed to a variety of new purchases and consumption situations. In addition, to reach OL in a product category, opinion leaders must by nature, try a variety of different products. Therefore, the need for variety should be an important antecedent of MM and OL. However, it is likely to be higher for market mavens because they possess the primary motivation of acquiring general market knowledge. Variety seeking is a key way of accomplishing this.

H3a: Market mavenism and opinion leadership are associated with higher levels of need for variety.

220

H3b: Market mavenism is associated with higher levels of need for variety than opinion leadership.

2.4

Satisfaction

The construct of customer satisfaction has been the subject of numerous investigations in a variety of fields, including consumer behavior, social psychology, and marketing management. Satisfaction has been conceptualized in many different ways, with the Confirmation/Disconfirmation paradigm being the most often applied (Oliver 1980). According to this view, satisfaction occurs when expectations are met by the acquired product or service. We believe that opinion leaders and market mavens are more confident in their abilities to make appropriate consumption decisions. Their knowledge and potential information handling skills give them the capability to form realistic expectations about consumption objects and actions. This makes them less likely to encounter negative results and dissatisfaction from consumption decisions (Barnes/McTavish 1983). However, since opinion leaders are more likely to have more domain-specific product knowledge, they should experience higher levels of satisfaction than market mavens. It should be noted that we are not investigating the satisfaction with a specific purchase but a more global kind of satisfaction with consumption objects in the relevant product category.

H4a: Market mavens and opinion leaders are more likely to be satisfied with product choices in the relevant product domain. H4b: Opinion leaders are more likely to be satisfied with product choices in the relevant product domain than market mavens.

2.5

Multi-Brand Loyalty

Brand loyalty has been a heavily studied phenomenon over the years (Bloemer/Kasper 1995; Fornell et al. 1996). Consumers who went through an extensive process of judgment and decision making before purchasing are known to be more loyal and to exhibit a stronger, more manifest satisfaction than consumers who did not follow an explicit judgment (Bloemer/Kasper 1995). According to Jacoby (1971), ego-involved consumers tend to have stronger, more differentiated, and possibly fewer preferences and a larger set of rejected alternatives. Furthermore, empirical studies and common sense suggest that consumers are often loyal to several brands in a product category (i.e., multi-brand loyalty) (Jacoby 1971; Oliver 1999; Olson/Jacoby 1974). This is likely

221

to occur with opinion leaders because of their variety-seeking tendency and their high level of interest in the product category. Opinion leaders have the necessary product experience that gives them the ability to reject those alternatives out of their evoked set that are not believed to satisfy their needs. They will, however, not narrow down the alternatives to one because of their involvement, interest, and variety-seeking tendency in the product domain. Once satisfied with a set of alternatives they are loyal to this selection of products. Market mavens, on the other hand, are hypothesized to have a higher need for variety which should lead to lower levels of loyalty. This leads to the final hypotheses:

H5a: Opinion leaders are more likely to be multi-brand loyal. H5b: Market mavens are less likely to be multi-brand loyal. H6:

Satisfied consumers are more likely to be multi-brand loyal.

3

Empirical Analysis and Results

3.1

Study Design

The product categories used to assess the research questions are wine, clothing, cars, and cameras. These products were selected to represent a variety of different product categories. As identified in the Foote/Cone/Belding (FCB)-Grid, cameras and cars are considered high-involvement products, and whereas thinking and economic considerations prevail for cameras, cars possess both thinking and feeling aspects. Wine and clothing are “feel-products” with a medium to high involvement level (Ratchford 1987). The generated questionnaire was pre-tested by a small sample (n = 12). Test persons were given instructions to peruse the questionnaire and indicate potential problems in terms of clarity and understanding. This process resulted in some minor changes in wording. Data was then collected through a German market research institute’s online panel. Panel members were contacted via email and asked to participate in the survey. Each respondent answered the questions with respect to only one product category. Using a screening procedure, the respondents’ use and some knowledge of the product category was assured. The software used for online sampling was further programmed to meet our requirement of a nearly equal and representative distribution of respondents

222

over product categories. Furthermore, the full computerization allowed for the random assignment of all items. Thus, order effects of item evaluation were avoided. During the survey’s internet run, 1,688 panel members accessed the questionnaire and 1,172 completed it. Questionnaires were screened for formal and content consistency. After these screening procedures, a total database of 1,145 usable questionnaires was utilized for further analyses. Sample information is provided in Table 1. Sample sizes are distributed quite equally across the product categories with the smallest sample size (N = 260) in the camera and the largest (N = 308) in the wine domain. Gender distribution varies from 43.5% (for wine) to 56.0% (for clothing) female respondents. Average age is around 40 years in all product category samples. The samples can be described representative of the German population (Institut der deutschen Wirtschaft 2004).

Table 1:

Descriptive Information

Number of test persons Age Gender (female) Profession (joint sample):

Market Mavenism Female Respondents Male Respondents Opinion Leadership Female Respondents Male Respondents

x x x x x

Joint Sample

Wine

Clothing

Cars

Cameras

1,145

308

300

277

260

39.9 40.0 49.8% 43.5% high school student: 2.4% student: 10.4% worker: 5.2% employee: 41.2% state employee: 4.8%

3.95 (1.36) 3.88 (1.35) 4.03 (1.37) 2.83 (1.50) 2.65 (1.44) 3.01 (1.54)

4.21 (1.39) 4.18 (1.43) 4.23 (1.36) 2.98 (1.55) 2.69 (1.46) 3.21 (1.58)

40.1 39.9 39.5 56.0% 51.3% 48.5% x self-employed: 13.3% x housewife/-man: 5.9% x retiree: 6.4% x without work: 6.5% x other: 4.0% 3.71 (1.37) 3.64 (1.35) 3.80 (1.39) 2.58 (1.44) 2.85 (1.52) 2.23 (1.24)

3.81 (1.27) 3.80 (1.27) 3.81 (1.28) 2.77 (1.47) 2.47 (1.40) 3.08 (1.48)

4.09 (1.36) 3.97 (1.31) 4.19 (1.41) 2.99 (1.50) 2.52 (1.30) 3.44 (1.53)

Notes: Numbers in cells represent means (with 1= “completely disagree” to 7 = “completely agree”); numbers in parentheses are standard deviations.

In analyzing the data, exploratory (EFA) and confirmatory factor analysis (CFA) were employed. The assumption of a normal distribution associated with the maximum likelihood (ML) method of estimation in CFA did not hold for the responses to the scale. The ML procedure, however, is known to be fairly robust against moderate violations of normality (Browne 1984; McDonald/Ringo Ho 2002). Additionally, the

223

Satorra-Bentler (SB) adjustment for non-normality was applied with the ML estimation procedure to receive a corrected SB-chi-square and robust standard errors (Satorra/ Bentler 1994). The global fit criteria we applied in CFA are: Chi-square test (F2-test), Comparative Fit Index (CFI), Normed Fit Index (NFI), Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA), Standardized Root Mean Residual (SRMR), and Tucker-Lewis Index (TLI). To provide comparability of global fit of the models in the different conditions (i.e., joint sample and single product domains) we decided to use CFI, NFI, and TLI because of the robustness of these measures against changes in sample size (e.g., Bentler 1990). It has to be noted, however, that NFI is downward biased in small samples (Bentler 1990). SB-F2/df, RMSEA, and TLI are effective in controlling for model complexity by assessing fit per degree of freedom (Baumgartner/Homburg 1996). Additionally, we employed the following local fit measures: indicator reliability (IR), factor loading (FL), t-value of factor loading (t-value), factor and construct reliability (CR), as well as average variance explained (AVE).

3.2

Construct Operationalizations

Items were evaluated for each construct through Cronbach alpha, item-to-total correlations (ITTC), EFA, and CFA. Indicators that poorly fit empirical data were eliminated. Statistical criteria for item retention were an average corrected ITTC above .40 and an average factor loading above .60. Market mavenism was measured through the 6-item scale suggested by Feick/Price (1987). No modifications (e.g., item eliminations) were performed. The scale showed excellent fit measures with an alpha of .88 and 62.8% of variance extracted by EFA. The items used to assess opinion leadership were adapted from Childers’ (1986) 7-item opinion leadership scale. Modification included the formulation of the items as statements so they fit the employed response format. The scale’s properties are excellent with a high reliability (alpha = .94) and validity (variance explained by EFA = 75.7%). A descriptive analysis of the MM and OL scales reveals the following findings: Although previous research found that market mavens are more likely to be female (Elliott/Warfield 1993; Lichtenstein/Burton 1990), this result cannot be supported by the research reported in this paper. As Table 1 shows and as a 2 (gender: female vs. male) x 4 (product categories: wine vs. clothing vs. cars vs. cameras) ANOVA (F(1, 1,144) = 1.88, p ! .01) reveals, there is no gender difference in MM. Having a closer look at the OL data (see Table 1), however, shows that with the exception of clothing in all other product categories male averages are much higher than female averages. A 2 x 4 ANOVA shows the significance of gender differences (F(1, 1,144) = 17.08, p  .01). Additionally, the product category has a significant effect on the OL scale (F(3, 1,144) = 5.61, p  .01). Finally, there is a significant interaction effect (F(3, 1,144) = 15.59, p  .01).

224

A total of five items that captured the importance, personal relevance, and interest in an object as well as the meaning of an object and its role in a person’s life was selected from existing scales to measure product category involvement. The scale’s properties possessed an alpha of .85 and 63.62% of explained variance in EFA. A consumer’s intrinsic need for variety was operationalized through items adapted from Baumgartner/Steenkamp’s (1996) exploratory acquisition of products scale. A reduced six item-scale was successfully applied by van Trijp/Hoyer/Inman (1996). After the elimination of one item the scale showed an alpha of .74 and an explained variance of 49.8% in EFA. Customer satisfaction was operationalized in terms of the overall customer satisfaction (ACSI)-scale proposed by Fornell et al. (1996). The items were slightly modified to fit our study context. The scale shows excellent reliability and validity characteristics. Alpha was .90 and 83.3% of variance could be extracted through EFA. In operationalizing multi-brand loyalty, we followed suggestions by Olson/Jacoby (1974) and created a 5-item ad hoc scale with a focus on purchase and repurchase. Three of the five items had to be eliminated because they fell short of proposed goodness-of-fit-statistics in EFA and CFA. The remaining two items showed the following scale-characteristics: alpha = .67 and variance explained by EFA = 75.4%.

3.3 Table 2:

Structural Equations Modeling Results

Fornell-Larcker-Test of Discriminant Validity (Joint Sample) IV

NFV

MM

OL

SA

LO

Average Variance Extracted (AVE):

.52

.39

.55

.70

.76

.54

Product Involvement (IV) Need for Variety (NFV) Market Mavenism (MM) Opinion Leadership (OL) (Global) Satisfaction (SA) Multi-Brand Loyalty (LO)

1.00 .02 .09 .49 .10 .25

1.00 .03 .01 .03 .14

1.00 .24 .04 .00

1.00 .03 .09

1.00 .06

1.00

.52 .39 .55 .70 .76 .54

Before testing the causal relationships we conducted an analysis of the discriminant validity of all study constructs with the help of the test recommended by Fornell/Larcker 1981. Here, pairwise correlations between factors obtained from the twofactor model are compared with the variance extracted estimates for the constructs making up each possible pair. Discriminant validity exists when both variance ex-

225

tracted estimates exceed the square of the correlations between the factors making up each pair. As depicted in Table 2, discriminant validity is fulfilled for all pairs of correlations.

Table 3:

Results of the Structural Equations Models

Relationships Total number of test persons Relationships: MM Æ OL Involvement Æ MM Involvement Æ OL NFV Æ MM NFV Æ OL MM Æ Satisfaction OL Æ Satisfaction OL Æ Loyalty MM Æ Loyalty Satisfaction Æ Loyalty Amount of Variance Explained: Market Mavenism Opinion Leadership Global Fit Indices: 2 SB-F Df RMSEA SRMR CFI NFI TLI

Joint Sample

Wine

Clothing

Cars

Cameras

1,145

308

300

277

260

.30** .30** .62** .18** .05 .12* .13** .37** -.20** .21**

.28** .34** .64** .18** .07 .11 .24** .45** -.28** .14*

.37** .35** .61** .07 .08¡ -.06 .25** .26** -.02 .20**

.24** .31** .62** .10 .02 .02 .05 .32** -.08 .28**

.33** .28** .64** .18* .03 .26** .10¡ .46** -.15** .20*

.126 .592

.162 .635

.127 .661

.100 .527

.110 .631

1,076 313 .054 .063 .971 .959 .967

571 313 .052 .077 .978 .953 .975

585 313 .054 .071 .976 .950 .973

569 313 .055 .070 .963 .922 .958

594 313 .059 .072 .966 .931 .962

Notes: CFI = Comparative Fit Index, df = degree of freedom, NFC = Need for Cognition, NFI = Normed Fit Index, NFV = Need for Variety, TLI = Tucker Lewis Index, RMSEA = Root Mean Squared Error of Approximation, SB-F2 = Satorra Bentler adjusted F2, SMC = Squared Multiple Correlation, SRMR = Standardized Root Mean Square Residual. **significant at p  .01; *significant at p  .05; ¡significant at p  .10

Another question that has been raised recently about structural equation models (SEM) concerns multicollinearity and measurement error (Grewal/Cote/Baumgartner 2004). The authors state: “These findings show that if the Fornell and Larcker criterion is satisfied, an inference error is unlikely” (Grewal/Cote/Baumgartner 2004). We thus

226

believe our model to be robust. Its robustness is also demonstrated by the following findings. The postulated relationships were analyzed with the help of a SEM using LISREL. The hypothesized model of Figure 1 was first estimated for the joint sample. No particular problems were encountered in estimation and convergence was achieved without any boundary conditions. The estimated coefficients from this model are listed in the left column of Table 3. The joint sample model yielded fit statistics as follows: SB-Λ2 = 1,076, df = 313, p  .01, RMSEA = .054, SRMR = .063, CFI = .971, NFI = .959, TLI = .967. Although the Λ2 test is significant, given the remaining global goodness-of-fit statistics, it appears that the model provides an acceptable representation of the data. A significant Λ2 is typical of many studies using this approach (Baumgartner/Homburg 1996; McDonald/Ringo Ho 2002). Overall, the model provides an excellent explanation for OL (SMC = .592), but not for MM (SMC = .126). Second, the hypothesized model was estimated for each product category separately. The estimated coefficients from the wine, clothing, car, and camera case are listed in the following columns of Table 3. The goodness-of-fit statistics in the bottom part of Table 3 reveal that the hypothesized model is a satisfactory representation of the empirical data in all four product categories. Regarding the relationship between MM and OL (Hypothesis 1), mavenism has a moderate and positive effect on opinion leadership (Ά = .30, .28, .37, .24, and .33 respectively). With respect to the relationship between product category involvement and MM and OL (Hypothesis 2a/b) respectively, involvement has a positive effect on MM (Ά = .30, .34, .35, .31, and .28 respectively), but a much stronger effect on OL (Ά = .62, .64, .61, .62, and .64 respectively). There is a fairly similar relationship found between the constructs across all product categories. Thus, both H2a and H2b are supported. Hypothesis 3a proposed that NFV is an antecedent of MM and OL. As shown in Table 3, the relationship between NFV and MM was in evidence (Ά = .18, .18, .07, .10, and .18 respectively). The relationship between NFV and OL (Hypothesis 3b), however, was weak and significant in one case only (Ά = .05, .07, .08, .02, and .03 respectively). Thus, H3a was only partially supported, whereas H3b was (i.e., the need for variety is stronger for market mavens) in evidence. With respect to the constructs influenced by MM and OL, the following findings are derived from our analyses. The relationship between MM and satisfaction was nonsignificant at p  .05 and p  .01 in three out of five cases (Ά = .12, .11, -.06, .02, and .26 respectively). Thus, to provide more definitive support for this hypothesis, further research is needed. Interestingly, the strongest influence of MM on satisfaction is in the camera category. Thus, market mavens are more generally satisfied with their camera purchases, whereas MM does not have an impact on the satisfaction with wine, clothing or car purchases. Somewhat different results emerge for the relationship between OL and satisfaction. OL has the strongest effect on satisfaction for clothing and wine products (Ά = .25 and .24 respectively). For the joint sample a significant result

227

emerged as well. However, from this data we cannot say that opinion leaders in the car category are more satisfied with their car purchases (Ά = .05). Thus, both H4a and H4b are partially supported. Tests of the relationship between OL and multi-brand loyalty (Hypothesis 5a) provided consistent results across all product categories (Ά = .37, .45, .26, .32, and .46 respectively). Thus, consumers with a strong OL tendency are more loyal than nonopinion leaders. As hypothesized, there is a negative relationship between MM and multi-brand loyalty (Hypothesis 5b). The effect of MM on loyality is significant in three out of five cases (Ά = -.20, -.28, -.02, -.08, and -.15 respectively). The relationship between satisfaction and loyalty (Hypothesis H6) which has been researched many times before can be confirmed in this study as well (Ά = .21, .14, .20, .28, and .20 respectively).

4

Discussion

4.1

Summary

The goal of the current paper was to analyze relationships of market mavenism and opinion leadership with company “success factors” such as customer satisfaction and loyalty. This research thus extended the previous studies on MM and OL that focused on mavens and opinion leaders’ dissemination of marketplace information and their innovativeness. The key findings from our analysis of four product categories were that product involvement is a strong determinant of both MM and OL, however, the relationship between involvement and OL is almost twice as strong as that between involvement and MM. On the other hand, a consumer’s need for variety is a more important determinant of MM than of OL. The results of satisfaction and MM were somewhat mixed and reflect the fact that MM is a general and not product-specific variable. Thus, results of the relationships vary between product categories. In general, however, it can be said that there is a positive relationship between MM and satisfaction (E = .12 in the joint sample case). Results of the relationship between satisfaction and OL are less ambiguous across the product categories with a moderate relationship found in the joint sample case (E = .13). Surprisingly, opinion leaders in the car domain do not exhibit stronger satisfaction than other consumers. Most importantly, however, is the fact that although there is a mediation of satisfaction between OL and loyalty, there is a strong positive direct path between OL and loyalty. It could be thus assumed that OL does not necessarily (i.e., not

228

in all product categories) result into higher satisfaction, but that it results into multibrand loyalty across product categories. Due to their high need for variety, however, market mavens exhibit lower levels of multi-brand loyalty. These findings have important academic and practical implications.

4.2

Research Implications

The concepts of market mavenism and opinion leadership have received considerable research attention in terms of its role in interpersonal communication in consumer decision making processes. While these studies have provided a strong body of knowledge on how and why market mavens and opinion leaders influence other consumer’s consumption processes, our understanding of them as a market segment is limited. A key contribution of the current paper is the analysis of motives (e.g., product involvement and need for variety) affecting MM and OL. Opinion leaders appear to be more involved in the product category and have more domain specific knowledge. Market mavens, on the other hand, are more motivated by the need for variety. Interestingly, this leads to lower levels of multi-brand loyalty. This highlights the fact that opinion leaders and market mavens are not the same individuals and operate somewhat differently in the marketplace. Previous research has not highlighted these important differences between the two constructs. Another contribution of the present study is the identification of differences in the consequences of these two constructs. Specifically we found that opinion leaders tend to be slightly more satisfied and generally more multi-brand loyal than market mavens. This again may be due to the fact that opinion leaders possess more domain specific knowledge and this allows them to make more informed and satisfying choices.

4.3

Managerial Implications

Market mavens and opinion leaders are thus important to identify from a manager’s point of view because they are more satisfied with their purchases. Additionally, opinion leaders are more loyal to a set of relevant brands. Both market mavens and opinion leaders are a good group for the targeting of marketing activities because of their influence on other consumer’s decision processes. This would be particularly important for product categories where consumers seek information from interpersonal sources such as wine, clothing, cars, and cameras. In addition, the differences between OL and MM suggest several managerial implications. First, since opinion leaders possess superior consumption and/or product

229

knowledge and therefore have a greater knowledge of what a product requires to satisfy their needs, these consumers could also be an attractive segment in the context of co-producing products and services. In a contemporary stream of marketing research, companies are viewed as value-creating systems consisting of suppliers, business partners, allies and customers that work together to co-produce value. Here, customers are recognized as a source of competence contributing to the collective knowledge of the whole system. They are considered integral parts in the production of value through product offerings (Normann/Ramirez 1993; Prahalad/Ramaswamy 2000; Vargo/Lusch 2004). Co-producing activities help companies to develop products that create more value for their customers. Second, market mavens exhibit a high need for variety and should therefore be more open to new products and brands. This makes them an appealing target segment for new products and services. They could also be a good source for new product ideas as well as a sounding board for new product testing. There are several limitations of this study that should be acknowledged. Whereas the selected antecedents worked well for the OL construct, they only partially helped in explaining MM. Thus, there are more determinants of MM that should be identified. These represent opportunities for further research. Additionally, it was interesting to see that with the exception of one product category (i.e., clothing), men considered themselves stronger OL than women did. It would be therefore interesting to analyze the relationship of OL and gender with constructs such as consumer self-confidence.

230

Appendix

Operational Measures for Study Constructs Unless otherwise noted, we measured the following items on a seven-point Likert scale where 1 = “completely disagree” and 7 = “completely agree.” The items marked with * are reverse scored, those marked with [O] were removed from the analyses because of poor internal consistency with their respective scales. The wine product was used for demonstration purposes.

Market Mavenism (Feick/Price 1987) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

I like introducing new brands and products to my friends. I like helping people by providing them with information about many kinds of products. People ask me for information about products, places to shop, or sales. If someone asked where to get the best buy on several types of products, I could tell him or her where to shop. My friends think of me as a good source of information when it comes to new products or sales. I am a person who knows a lot about products and likes to share this infor mation with others. (adapted from original scale)

Opinion Leadership (Childers 1986) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

In general, I talk to my friends and neighbours about wine. When I talk to my friends about wine, I give a great deal of information. During the past six months, I told many people about wine. Compared with my circle of friends, I am very likely to be asked about wine. In discussions of wine, I convince my friends of my ideas. In discussions of wine, I tell my friends about wine. Overall in all my discussions about wine with friends and neighbours, I am often used as a source of advice.

231

Product Category Involvement (adapted from McQuarrie/Munson 1987; Mittal/Lee 1989; Putrevu/Lord 1994; van Trijp/Hoyer/Inman 1996) 1. 2. 3. 4. 5.

Compared to other products, the wine product is important to me. Which wine I buy matters a lot. I have a strong interest in wine. I value wine as an important part of my life. Wine means a lot to me.

Need for Variety (adapted from van Trijp/Hoyer/Inman 1996; Baumgartner/Steenkamp 1996) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

I would rather stick with a brand I usually buy than try something I am not very sure of.* When I go to a restaurant, I feel it is safer to order dishes I am familiar with.* If I like a brand, I rarely switch from it just to try something different.* I am very cautious in trying new or different products.* Even though certain food products are available in a number of different flavours, I tend to buy the same flavour.* I enjoy taking chances in buying unfamiliar brands just to get some variety in my purchases.[O]

Overall Satisfaction (adapted from Fornell et al. 1996) 1. 2. 3.

Overall, I am very satisfied with the wines I am regularly drinking. The taste of these wines meets my expectations. The taste of these wines is like that of my ideal wine in this category.

Multi-Brand Loyalty (new scale, one item adapted from Olson/Jacoby 1974) 1. 2. 3. 4. 5.

232

I like more than one brand of wine, but I always buy the same ones. I am loyal to a set of brands of wine I like. Rather than buying the same brand of wine over and over, there is a set of wine brands I usually repurchase. [O] I only buy one brand of wine because I like it.* [O] I consistently repurchase more than one wine brand from (among) a set of brands. [O]

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236

Bernd Stauss

Sind Zufriedenheits-Informationen irrelevant? Zur geringen Nutzung von KundenzufriedenheitsInformationen

1

Problemstellung.............................................................................................................. 239

2

Hinweise auf die begrenzte Nutzung von Zufriedenheitsinformationen .............. 240

3

Determinanten der Informationsnutzung................................................................... 241

4

Fokussierte Betrachtung der „Relevanz“ als Merkmal der Informationsqualität ............................................................................................... 246 4.1 Konzentration auf die Determinantengruppe der Informationsqualität....... 246 4.2 Die ausschlaggebende Bedeutung der „Relevanz“ von Informationen......... 247 4.3 Zweifel an der Relevanz von Zufriedenheitsinformationen ........................... 248

5

Maßnahmen des Zufriedenheitsmanagements zur Steigerung der Relevanz von Zufriedenheitsinformationen ........................................................ 251

6

Zusammenfassung ......................................................................................................... 252

237

1

Problemstellung

Wissenschaft und Praxis weisen dem Thema „Kundenzufriedenheit“ seit langem einen großen Stellenwert zu. Diese hohe thematische Gewichtung ist Reflex realer Marktverhältnisse. Je mehr Unternehmen in Käufermarktsituationen agieren, desto stärker hängt deren Überleben von der Fähigkeit ab, den Kunden Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die deren Erwartungen erfüllen und zufrieden stellen. Dieser Sachverhalt gilt schon lange als Selbstverständlichkeit und Unternehmenspraxis und Wissenschaft haben daraus ihre Konsequenzen gezogen. So bekennen sich viele Unternehmen explizit zum Ziel der Kundenzufriedenheit und führen regelmäßig Zufriedenheitsbefragungen durch. Auf wissenschaftlicher Seite hält die intensive Beschäftigung mit verschiedenen Aspekten der Zufriedenheitsthematik seit Jahren an (Bauer/Huber/Majer 2000; Bauer/Keller/Falk 2006; Hinterhuber/Matzler 2006; Homburg 2006; Oliver 1997; Schütze 1992; Stauss 1999). Erstaunlicherweise wird jedoch die Praxis der Gewinnung und der Nutzung von Zufriedenheitswerten bisher kaum zum Gegenstand wissenschaftlicher Forschung gemacht und es gibt nur wenig empirisch gesichertes Wissen über die Realität des unternehmerischen Umgangs mit Zufriedenheitsinformationen. Allerdings deuten Studien darauf hin, dass die tatsächliche Nutzung von Zufriedenheitsinformationen keineswegs in dem Maße erfolgt, wie man es aufgrund der Managerbekenntnisse zum Zufriedenheitsziel und des Umfangs an Zufriedenheitsmessungen erwarten könnte (Morgan/Anderson/Mittal 2005; Stauss/Dornach/Coehen 2006b). Angesicht der Tatsache, dass die Kundenzufriedenheit für viele Unternehmen von strategischer Bedeutung ist, Zufriedenheitsmessung häufig den größten Einzelposten in der regelmäßigen unternehmerischen Marktforschung darstellt und die Nicht-Nutzung der Informationen zudem erhebliche Opportunitätskosten impliziert, erscheint dieser Sachverhalt in hohem Maße erklärungsbedürftig (Birgelen/Ruyter/Wetzels 2000). Daher wird in dem vorliegenden Aufsatz der Frage nach den Gründen einer geringen Nutzung von Zufriedenheitsinformationen nachgegangen. Im Folgenden wird zunächst die Vermutung einer defizitären Nutzung von Zufriedenheitsinformationen erhärtet (Kapitel 2) und sodann die wissenschaftliche Literatur zu den Determinanten der Nutzung von Marktinformationen im Hinblick auf ihren möglichen Erklärungsbeitrag überprüft (Kapitel 3). Anschließend wird erörtert, ob die geringe Informationsnutzung wesentlich auf die mangelnde Relevanz von Zufriedenheitsinformationen für die potenziellen Nutzer zurückgeführt werden kann (Kapitel 4). Auf der Basis dieser Überlegungen erfolgt eine Reflexion von Implikationen für das Zufriedenheitsmanagement zur Erhöhung der wahrgenommenen Relevanz (Kapitel 5) und abschließend eine knappe Zusammenfassung (Kapitel 6).

239

2

Hinweise auf die begrenzte Nutzung von Zufriedenheitsinformationen

Immer wieder haben Autoren darauf hingewiesen, dass es für den Aufbau und die Sicherung von strategischen Wettbewerbsvorteilen nicht primär auf die Beschaffung, sondern vor allem auf die Nutzung von Marktinformationen ankommt (vgl. Maltz/Kohli 1996; Moorman/Zaltman/Deshpande 1992; Varadarajan/Menon 1992). Doch gerade in Bezug auf die Zufriedenheitsinformationen scheint eine erhebliche Diskrepanz zwischen dem Umfang der Beschaffung und dem Ausmaß ihrer Nutzung zu bestehen. Einen wichtigen Hinweis darauf gibt die umfassende Studie von Morgan/Anderson/ Mittal (2005) zum unternehmerischen Umgang mit Zufriedenheitsinformationen. Gestützt auf eine Vielzahl von Tiefeninterviews mit Managern aus Unternehmen verschiedener Größen und Branchen, entwickeln die Autoren nicht nur ein grundlegendes Modell zum Verständnis der Nutzung von Zufriedenheitsinformationen („Customer Satisfaction Information Usage – CSIU“), sondern sind auch in der Lage, Tendenzaussagen zum Teilprozess der konkreten Informationsverwendung („Customer Satisfaction Information Utilization“) zu machen. Danach zeigt es sich, dass die in die Studie einbezogenen Unternehmen Zufriedenheitsinformationen nur für eine begrenzte Zahl von Entscheidungen eher taktischer Natur verwenden (vgl. Morgan/Anderson/ Mittal 2005). Für die Situation in Deutschland liefert die branchenübergreifende Studie von Stauss/Dornach/Coenen (2006a) zum aktuellen Stand des Zufriedenheitsmanagements konkreten Aufschluss. Ziel der Studie war die Beantwortung der Fragen, welche strategische Bedeutung die Kundenzufriedenheit in deutschen Unternehmen besitzt, auf welche Weise Daten zur Kundenzufriedenheit ermittelt und ausgewertet werden und in welchem Maße die Ergebnisse unternehmensintern für Managemententscheidungen herangezogen werden. Die Ergebnisse belegen, dass in den befragten Unternehmen des Business-toCustomer-Bereichs Zufriedenheitsmessungen regelmäßig erfolgen, die Ergebnisse systematisch ausgewertet und auch an verschiedene unternehmensinterne Zielgruppen (einschließlich der Unternehmensleitung) berichtet werden. Allerdings fällt die Zufriedenheits-Informationsnutzung weitaus weniger eindrucksvoll aus als Messung, Auswertung und Reporting. Dies zeigen beispielhaft die Ergebnisse in Bezug auf die Informationsnutzung im Qualitätsmanagement und zur Verhaltenssteuerung von Führungskräften und Mitarbeitern. Der Realisierungsgrad einer Nutzung von Zufriedenheitsinformationen im Qualitätsmanagement wird von den Befragten nicht sehr hoch eingeschätzt. Auf die entsprechende Frage wird auf einer Vierer-Skala (mit 4 = „voll realisiert“) im Durch-

240

schnitt ein Wert von 2,94 erreicht. Nur in knapp der Hälfte aller befragten Unternehmen erhält das Qualitätsmanagement überhaupt einen Bericht zur Kundenzufriedenheit. Entsprechend fallen die Werte für die konkreten Maßnahmen zur Informationsnutzung aus. Durchschnittlich am stärksten realisiert ist eine systematische Ursachenanalyse der Kundenunzufriedenheit (2,90), die Überprüfung von internen Qualitätsstandards (2,73) und der systematische Abgleich mit weiteren qualitätsrelevanten Informationen (2,57). Noch weniger verbreitet ist es, die Nutzung von Zufriedenheitswerten institutionell im Qualitätsmanagement zu verankern, indem sie permanent in den Verbesserungsaktivitäten entsprechender Teams Berücksichtigung finden (2,39). In besonders geringem Maße werden Zufriedenheitswerte als Quelle für Innovationen im Unternehmen herangezogen (2,36). Hinsichtlich der Zufriedenheits-Informationsnutzung für die interne Verhaltenssteuerung ist im Durchschnitt ebenfalls kein hoher Realisierungsgrad festzustellen. In Bezug auf die Führungskräfte ist in gerade 20% der Unternehmen die Berücksichtigung von Zufriedenheitswerten in Zielvereinbarungen „voll realisiert“ und nur zu 13% ist Managerentlohnung tatsächlich an die Erreichung von Zufriedenheitszielen geknüpft. Bezüglich der Mitarbeiter im Kundenkontakt zeigt sich ein noch geringerer Umsetzungsgrad. Nur 13% der Unternehmen integrieren Zufriedenheitswerte in Zielvereinbarungen, eine Minderheit von 7% verbindet die Erreichung der Zufriedenheitsziele mit materiellen Anreizen. Diese Ergebnisse bedürfen einer näheren Betrachtung: Wenn regelmäßig erheblich in Zufriedenheitsmessungen investiert wird, die gewonnenen Informationen aber kaum genutzt werden, dann erscheint es nahe liegend, sich auf die Suche nach einer Erklärung zu machen.

3

Determinanten der Informationsnutzung

Einen wesentlichen Ansatzpunkt für die Erklärung der relativ geringen Nutzung von Zufriedenheitsinformationen kann die Forschung zur Nutzung von Marktinformationen („Market Infomation Utilization“) liefern, die sich seit etwa 1980 als eigenes Forschungsfeld etabliert hat (vgl. Deshpandé/Zaltman 1982; Maltz/Kohli 1996; Menon/Varadarajan 1992; Moorman/Deshpande/Zaltman 1993; Moorman/Zaltman/Deshpande 1992; Zaltman/Moorman 1988). Im Mittelpunkt dieser Arbeiten steht die Frage, welche unternehmensinternen und -externen Faktoren für die Nutzung von Marktinformationen verantwortlich sind, wobei teilweise auch die Beziehung zwischen unternehmensinternem Informationsempfänger einerseits und Marktforschungsunternehmen andererseits sowie die Berücksichtung von Marktforschungsergebnissen für 241

einzelne Projekte behandelt wird. Diese Forschung hat zur Identifikation einer Fülle potenzieller Einflussfaktoren geführt, deren wichtigste in der Folge systematisiert aufgeführt werden. Auf einer ersten Ebene sind die kommunikationsbezogenen Determinanten zu nennen, die sich den Elementen eines Kommunikationsprozesses „Sender“, „Information“ und „Empfänger“ zuordnen lassen. In Bezug auf den Sender der Information spielt vor allem dessen Vertrauenswürdigkeit eine große Rolle. Insbesondere Zaltman/Moorman sehen das Vertrauen in den Sender als entscheidende Determinante für die Informationsnutzung an und ordnen alle weiteren Einflussfaktoren dieser Größe unter (vgl. Moorman/Deshpande/Zaltman 1993; Moorman/Zaltman/Deshpande 1992; Zaltman/Moorman 1988). Im Hinblick auf die Information selbst werden in erster Linie die Qualität und der Herausforderungsgrad der Information als Determinanten aufgeführt. Dabei kommt der wahrgenommenen Informationsqualität nach Ansicht vieler Autoren und nach den Ergebnissen einiger empirischer Studien besondere Bedeutung zu. Allerdings werden hinsichtlich Inhalt und Umfang abweichende Kataloge von Merkmalen der Informationsqualität aufgestellt (vgl. Maltz/Kohli 1996; Menon/Varadarajan 1992; Toften/Olsen 2004). Einen besonders umfangreichen Katalog mit 15 Merkmalen der Informationsqualität legen Lee et al. (2002) vor, der in Abbildung 3-1 vollständig wiedergegeben wird. Dieses Verständnis der wahrgenommenen Informationsqualität macht die Komplexität und Differenziertheit des Konstrukts deutlich. Darüber hinaus wird auch erkennbar, dass sich wesentliche Aspekte des Vertrauens in den Sender in bestimmten Merkmalen der Informationsqualität (Believability, Objectivity, Reputation) widerspiegeln, so dass gegebenenfalls auf eine gesonderte Betrachtung des Sendermerkmals verzichtet werden kann. Der Herausforderungsgrad einer Information thematisiert den Aspekt, inwieweit eine Information derzeit vorherrschende Überzeugungen, Zustände oder Entscheidungen in Frage stellt. Dabei sind zwei Dimensionen zu beachten: einerseits ob es sich aus der Perspektive des Adressaten um eine positive oder negative Information handelt, andererseits ob diese Information vorherige Erwartungen bestätigt oder nicht. So ist zu erwarten, dass als positiv empfundene Informationen auf größere Akzeptanz stoßen als negative Informationen, die als Kritik an früheren Entscheidungen und Verhaltensweisen interpretiert werden können. Dementsprechend ist in dem Fall, dass in einer Befragung ein hoher Grad an Kundenunzufriedenheit ermittelt wird, eher mit Zweifeln an der Aussagefähigkeit der Information und geringer Akzeptanz zu rechnen (vgl. Fornell/Westbrook 1984). Allerdings kann dieser Sachverhalt durch eine Reihe weiterer Faktoren beeinflusst werden. Zu diesen gehört auch, ob die Informationen erwartet worden sind oder nicht (vgl. Deshpandé/Zaltman 1982). Danach wird der Abwehrreflex umso stärker ausfallen, je weiter der tatsächliche von dem erwarteten Inhalt der Information abweicht.

242

Auf Seiten der internen Kunden als Empfänger ist vor allem eine grundlegende Bereitschaft zur Informationsaufnahme erforderlich. Diese wird wesentlich von der Stärke einer positiven Einstellung zum Informationsgegenstand bestimmt. So weisen Birgelen/Ruyter/Wetzels (2000) in ihrer Studie nach, dass die Intention, Kundenzufriedenheitsinformationen auch zu nutzen, wesentlich von der Stärke der positiven Einstellung zum Ziel der Kundenzufriedenheit abhängig ist. Abbildung 3-1 gibt noch einmal einen Überblick über die dargestellten kommunikationsbezogenen Determinanten der Informationsnutzung.

Abbildung 3-1:

Kommunikationsbezogene Determinanten der Informationsnutzung

Sender • Vertrauenswürdigkeit

Information • Informationsqualität • Accessibility • Appropriate Amount of Information • Believability • Completeness • Concise Representation • Consistent Representation • Ease of Manipulation • Free of Error • Interpretability • Objectivity • Relevancy • Reputation • Security • Timeliness • Understandability

Empfänger • Stärke der positiven Einstellung zum Informationsgegenstand

• Herausforderungsgrad

Auf einer zweiten Ebene ist die unternehmensinterne Umwelt zu beachten, in der sich der Informationsempfänger aufhält. Hier werden als unternehmensinterne Determinanten der Informationsnutzung vor allem das Werte- und Einstellungssystem der Unternehmenskultur sowie der Unternehmenserfolg thematisiert. Es erscheint nahe liegend, dass das im Unternehmen vorherrschende Werte- und Einstellungssystem auch die Nutzung von Marktinformationen bestimmt. Insbesondere ist zu erwarten, dass die Nutzung von Zufriedenheitswerten davon determiniert wird, inwieweit Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit tatsächlich zu den zentralen unternehmenskulturellen Werten gehören. Wenn andere Orientierungen dominieren,

243

beispielsweise die Technologie- oder Kostenorientierung, ist mit einer geringeren Nutzung von Zufriedenheitsinformationen zu rechnen (vgl. Morgan/Anderson/Mittal 2005). Auch der Unternehmenserfolg kann sich als Barriere einer Berücksichtigung von Marktinformationen erweisen. Erfolg führt zu einem Gefühl der Sicherheit und der Überzeugung, sich auf bewährte Verhaltensmuster verlassen zu können. In diesem Fall verringert sich die Bereitschaft, neue Marktinformationen aufzunehmen und für Entscheidungen heranzuziehen (vgl. Sinkula 1994). Auf einer dritten Ebene liegen die externen Bedingungen des Marktes, die je nach Ausprägung unterschiedlich starken Druck ausüben, kundenbezogene Marktinformationen einzuholen und zur Grundlage von Entscheidungen zu machen. Diesbezüglich ist vor allem auf die Wettbewerbsintensität und die Kundenmacht als unternehmensexterne Determinanten hinzuweisen. Kundenorientierung und das Ziel der Kundenzufriedenheit werden umso relevanter, je mehr die Unternehmen auf Käufermärkten agieren und es für die Kunden leicht ist, zu einem Konkurrenzangebot zu wechseln. Dementsprechend ist bei hoher Wettbewerbsintensität mit einer verstärkten Ausrichtung auf das Ziel der Kundenzufriedenheit und einer entsprechend stärkeren Nutzung von Zufriedenheitsinformationen zu rechnen (vgl. Morgan/Anderson/Mittal 2005). Analoges gilt für den Fall großer Kundenmacht. Wenn sich Unternehmen marktmächtigen Kunden gegenübersehen, die mit hohen Umsatz- und Deckungsbeitragsvolumina über ein beachtliches Drohpotenzial verfügen, verstärkt sich in der Regel die Notwendigkeit zu kundenorientierten Verhaltensweisen. Damit steigt auch die Bereitschaft, Informationen über die Zufriedenheit der Kunden einzuholen und zu nutzen. Abbildung 3-2 zeigt sämtliche Determinantengruppen im Überblick. Ein solches Determinantenmodell gibt wichtige Hinweise auf Einflussfaktoren für die Nutzung von Zufriedenheitsinformationen und damit auch genügend Erklärungshinweise auf die Gründe für die diagnostizierte Nichtnutzung von Informationen. In Bezug auf die kommunikationsbezogenen Determinanten kann mangelnde Zufriedenheits-Informationsnutzung daher auf mangelnde Vertrauenswürdigkeit des Senders, geringe Informationsqualität, einen hohen Herausforderungsgrad der Informationen sowie eine schwache Einstellung zum Ziel der Kundenzufriedenheit zurückzuführen sein. In Hinsicht auf das unternehmensinterne Umfeld können die Dominanz kundenferner Werte und eine ökonomisch erfolgreiche Situation für den Sachverhalt verantwortlich sein. Zudem ist es denkbar, dass eine geringe Wettbewerbsintensität und starke Kundenmacht verantwortlich sind. Ein so umfangreicher Determinantenkatalog, der im Übrigen keinen Anspruch auf Vollständigkeit hat, mag vielleicht den Vorteil haben, dass die wesentlichen Einflussfaktoren überblicksartig erfasst sind. Allerdings beinhaltet das Wissen um die Vielzahl von möglichen Determinanten – „a myriad of potential factors“ (vgl.

244

Menon/Varadarajan 1992) – auch die Gefahr, dass keine praktischen Konsequenzen gezogen werden, weil die Fülle der Faktoren nicht handhabbar erscheint und ein Großteil der Einflussfaktoren entweder gar nicht oder kaum beeinflussbar ist.

Abbildung 3-2:

Relevante Determinanten der Informationsnutzung im Überblick

Kommunikationsbezogene Determinanten Sender

Information Empfänger

Unternehmensinterne Determinanten

Informationsnutzung

• Werte- und Einstellungssystem • Unternehmenserfolg

Unternehmensexterne Determinanten • Wettbewerbsintensität • Kundenmacht

Insofern erscheint es notwendig, sich auf Schlüsselgrößen zu konzentrieren (vgl. Mende 2006), und zwar auf diejenigen, die von den Anbietern der Zufriedenheitsinformationen in eigener Verantwortung variiert werden können und einen größtmöglichen Einfluss auf die Nutzungsbereitschaft der potenziellen Informationsnachfrager haben. Unter dieser Perspektive ist der Determinantenkatalog noch einmal näher zu untersuchen.

245

4

Fokussierte Betrachtung der „Relevanz“ als Merkmal der Informationsqualität

4.1

Konzentration auf die Determinantengruppe der Informationsqualität

Betrachtet man den Determinantenkatalog unter dem Gesichtspunkt der Beeinflussbarkeit durch den Anbieter von Zufriedenheitsinformationen, reduziert sich der relevante Determinantenkanon schnell. Die externe Schicht der Marktsituation ist als gegeben anzusehen und die unternehmensinterne Situation ist aus der Perspektive eines wenig bedeutsamen Funktionsbereichs zumindest mittelfristig ebenfalls als Realität zu akzeptieren. Auch die grundlegenden Überzeugungen zum Ziel der Kundenzufriedenheit selbst sind nicht leicht zu ändern. Zudem ist nicht jede Ausprägungskombination dieser Determinanten relevant. Wenn die Wettbewerbsintensität schwach ist, eine abweichende Unternehmenskultur vorliegt und die Entscheidungsträger das Ziel der Kundenzufriedenheit für wenig wichtig erachten, dann erscheint die geringe Beachtung von Kundenzufriedenheit eher rational, insbesondere wenn auch noch dauerhaft ökonomischer Erfolg zu verzeichnen ist. In dieser Situation ist keine stärkere Informationsnutzung zu fordern, sondern man sollte eher prüfen, ob die Zufriedenheitsmessung im bisherigen Umfang aufrechterhalten bleiben soll. Von Bedeutung und zudem erklärungsbedürftig ist dagegen der – offenbar keineswegs seltene – Fall, dass das Unternehmen auf wettbewerbsintensiven Märkten agiert, Kundenorientierung und das Ziel der Kundenzufriedenheit im Unternehmen stark verankerte Werte darstellen und die potenziellen Informationsnachfrager auch dieses Ziel teilen und dennoch nur eine begrenzte Informationsnutzung erfolgt. Diese Situation spiegelt sich in der Studie zum Zufriedenheitsmanagement in Deutschland als Regelfall wider: 97% der Unternehmen geben an, dass Kundenzufriedenheit ein zentrales Ziel ist, in 94% der betrachteten Fälle stehen alle Mitglieder der Unternehmensleitung hinter dem Ziel der Kundenzufriedenheit und in immerhin 83% der Unternehmen sind alle Fachabteilungen von der Bedeutung der Kundenzufriedenheit überzeugt (wenn davon auch nur 29% „voll und ganz“). Dabei wird die Wettbewerbsintensität durchschnittlich als hoch eingeschätzt (vgl. Stauss/Dornach/Coehen 2006b). In einer solchen Situation erscheinen die Determinanten der unternehmensinternen und unternehmensexternen Umwelt eher zweitrangig. Von den verbleibenden kommunikationsbezogenen Determinanten kann man sich auf die kommunikationsbezogenen Faktoren beschränken. Denn auf Empfängerseite wird hier die Unterstützung

246

des Zufriedenheitsziels unterstellt; die Vertrauenswürdigkeit des Senders findet weitgehend in den Merkmalen der Informationsqualität Berücksichtigung. Von den beiden informationsbezogenen Determinanten ist der Herausforderungscharakter der Information eher als zweitrangig zu betrachten, da der vom Informationsanbieter kaum beeinflusst werden kann. Insofern erfolgt hier eine Fokussierung der Betrachtung auf die Informationsqualität, eine Determinante, der auch in der Literatur zur Marktinformationsnutzung vielfach eine entscheidende Bedeutung zugesprochen wird.

4.2

Die ausschlaggebende Bedeutung der „Relevanz“ von Informationen

Bezieht man die generellen Merkmale des Konstrukts Informationsqualität auf den Spezialfall Zufriedenheitsinformation, bietet es sich an, die Aufgaben des Zufriedenheitsmanagements differenziert zu betrachten. Zufriedenheitsmanagement umfasst alle unternehmerischen Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um Kundenzufriedenheitsziele zu planen, die Zufriedenheit der Kunden zu messen und zu analysieren, die Ergebnisse innerbetrieblich zu kommunizieren und die Daten so zu nutzen, dass eine Erreichung der Zufriedenheitsziele möglich wird Stauss/Dornach/Coenen 2006a. Da die gewonnenen Daten zugleich die Basis für die Zielplanung der nächsten Periode darstellen, ergibt sich ein Regelkreis des Zufriedenheitsmanagements, der aus den Prozessphasen Zufriedenheits-Zielplanung, Zufriedenheits-Messung, Zufriedenheits-Auswertung und -Controlling, Zufriedenheits-Reporting und Zufriedenheitsnutzung besteht (vgl. Stauss/Dornach/Coenen 2006a) (vgl. Abbildung 4-1). Wenn man nun die 15 Merkmale der Informationsqualität aus dem Modell von Lee et al. (2002) den verschiedenen Teilbereichen des Zufriedenheitsmanagements schwerpunktartig zuordnet, so wird deutlich, dass sich ein Teil von ihnen primär auf die Phasen der Messung, Auswertung und Controlling bezieht (wie Objectivity) und die Mehrheit auf das Zufriedenheits-Reporting (wie Accessibility oder Understandibility). Dass die Erwartungen der internen Kunden in Bezug auf diese Qualitätsmerkmale erfüllt werden, ist eine Voraussetzung für die Informationsnutzung. Doch für die Nutzung entscheidend ist primär ein einziges Qualitätsmerkmal: „Relevancy“, die wahrgenommene Relevanz der Information aus Sicht des potenziellen Nachfragers (vgl. Abbildung 4-1). Auch die objektivste und verständlichste Information wird nicht genutzt, wenn sie vom Nachfrager aufgrund mangelnder wahrgenommener Relevanz gar nicht nachgefragt wird. Deshalb erscheint es sinnvoll, der eigentlich nahe liegenden, aber dennoch provozierenden Frage nachzugehen, ob die mangelnde Nutzung von Zufriedenheitsinformationen auch auf eine begründbare mangelnde wahrgenommene Relevanz bei potenziellen Adressaten zurückzuführen ist.

247

Abbildung 4-1:

Merkmale der Informationsqualität und ihre Zuordnung zu Phasen des Zufriedenheitsmanagements

ZufriedenheitsZielplanung

• Relevancy

ZufriedenheitsInformationsnutzung

ZufriedenheitsMessung

ZufriedenheitsReporting

ZufriedenheitsAuswertung und -Controlling

• Believability • Free of Error • Objectivity • Reputation • Security

• Accessibility • Appropriate Amount of Information • Completeness • Concise Representation • Consistent Representation • Ease of Manipulation • Interpretability • Timeliness • Understandability

4.3

Zweifel an der Relevanz von Zufriedenheitsinformationen

Die Frage, ob das Angebot an Zufriedenheitsinformationen aus der Perspektive der adressierten potenziellen Informationsnutzer relevant ist oder nicht, kann im Einzelfall nur empirisch geklärt werden. Allerdings lassen sich einige generelle Beobachtungen machen, die wesentliche Hinweise auf die eingeschränkte Bedeutung von Zufriedenheitsinformationen geben. Dabei wird im Folgenden von der durchschnittlich realisierten Praxis der Zufriedenheitsmessung ausgegangen, wie sie in der empirischen Studie zum Zufriedenheitsmanagement in Deutschland ermittelt wurde. Danach wird die Routine-Zufriedenheitsmessung vorwiegend im Jahresrhythmus durchgeführt, und es wird in standardisierter Form neben der Globalzufriedenheit meist auch die Zufrie-

248

denheit mit – in der Regel weniger als fünfzehn – Leistungsmerkmalen erhoben (vgl. Stauss/Dornach/Coenen 2006b). Inwieweit die so generierten Daten für potenzielle Empfänger relevant sind, sei knapp an drei internen Kundengruppen diskutiert: dem Marketing, dem Qualitätsmanagement und der Unternehmensleitung, die Zufriedenheitswerte zur Steuerung des Verhaltens von Organisationsmitgliedern einsetzen soll. Für das Marketing können Zufriedenheitsinformationen insbesondere für die Optimierung des Marketing-Mix, die Gestaltung des Kundenbeziehungsmanagements sowie zur Abschätzung der Kundenloyalität sinnvoll sein. In Bezug auf das Marketing-Mix zeigen Zufriedenheitswerte die durchschnittliche Bewertung der Kunden von spezifischen Leistungs- und Preisbestandteilen. Insbesondere wenn man diese Bewertungen im Zeitvergleich oder in Relation zu Einschätzungen von Wettbewerbsangeboten analysiert, lassen sich daraus wichtige Hinweise auf Veränderungen in den Wahrnehmungen und Präferenzen der Kunden sowie auf spezifische Wettbewerbsvorteile bzw. –nachteile gewinnen. Insofern ist in diesem Bereich auch eine Informationsnutzung zu erwarten. Allerdings wird diese eher darin bestehen, dass weitere Analysen ausgelöst werden. Denn in der Regel beschränkt sich die Zufriedenheitsbefragung auf wenige, relativ abstrakt formulierte Leistungsmerkmale und die präsentierten Durchschnittswerte geben keine Hinweise auf die Ursachen bzw. Motive der Bewertung. Zudem sind die Abstände zwischen den Zufriedenheitserhebungen so groß, dass sie allenfalls in Bezug auf mittelfristig wirkende Entscheidungen Einfluss haben können. Wenn es darauf ankommt, schnell und flexibel auf Marktänderungen, Präferenzenwechsel in der Zielgruppe, Wettbewerbsaktionen oder auch nur auf die Unzufriedenheit relevanter Kunden(gruppen) zu reagieren, bieten jährliche Zufriedenheitsbefragungen keine brauchbare Grundlage. Das Kundenbeziehungsmanagement zielt auf den Aufbau und die Gestaltung langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen und umfasst ein komplexes Bündel von Managementmaßnahmen in Abstimmung auf die verschiedenen Phasen des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus. Dazu gehören beispielsweise Interessentenmanagement, Neukundenmanagement, Kundenbindungsmanagement, Beschwerdemanagement oder Rückgewinnungsmanagement. Kunden, die sich in den verschiedenen Phasen befinden, erleben eine spezifische Situation, die ihre Erwartungen an die unternehmerischen Leistungen und auch ihre Wahrnehmungen beeinflussen. Zudem sind sie Adressat eines jeweils spezifischen Instrumentaleinsatzes. Insofern bedürfen die Verantwortlichen des Kundenbeziehungsmanagements nicht nur Informationen über die phasenspezifische Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen, sondern auch über deren Zufriedenheit mit den eingesetzten Instrumenten. Die übliche generelle Zufriedenheitsmessung kann diesen Bedarf in der Regel nicht erfüllen. Insofern ist eine globale Durchschnittsbetrachtung der Kundenzufriedenheit für das Kundenbeziehungsmanagement von geringer Relevanz.

249

Die konzeptionelle Grundlage für die Zufriedenheitsmessung liegt in der Annahme, dass die Kundenzufriedenheit ein guter Prädiktor der Kundenloyalität sei. Diese Annahme hat in den letzten Jahren durch verschiedene empirische Studien eine starke Erschütterung erfahren. So hängt beispielsweise die Bindungswirkung der Zufriedenheit von vielen Faktoren – wie der Intensität und Qualität der Kundenzufriedenheit oder der Ausprägung des Abwechslungsmotivs – ab, so dass hohe Zufriedenheitswerte einer Befragung nicht als Beleg für zukünftige Kundenbindung anzusehen sind (vgl. Huber/Herrmann/Braunstein 2006; Stauss/Neuhaus 2004). Dementsprechend wird auch empfohlen, die Kundenzufriedenheitsbefragung durch die Messung einfacher Loyalitätskennziffern zu ersetzen (vgl. Reichheld 2004). Zu den wesentlichen Aufgaben des Qualitätsmanagements gehört es, die Einhaltung von Qualitätsstandards zu überwachen, schnell Qualitätsmängel zu erkennen und unmittelbare Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Für diese Zwecke sind die Ergebnisse von standardisierten Zufriedenheitsbefragungen in der Regel nicht aktuell und konkret genug. Deswegen verlässt man sich eher auf interne und externe Qualitätstests oder Beschwerdeinformationen, die sehr viel konkretere Hinweise auf Leistungsmängel enthalten, was die geringe Nutzung von Zufriedenheitswerten im Qualitätsmanagement verständlich macht. In Bezug auf die Unternehmensleitung besteht hinsichtlich der Nutzung von Zufriedenheitsinformationen die Erwartung, dass sie diese zur Steuerung des Verhaltens von Organisationsmitgliedern einsetzt. Diese Erwartung erscheint außerordentlich plausibel, denn wenn Kundenzufriedenheit zu den vorrangigen Unternehmenszielen gehört, wenn zudem das Top Management dieses Ziel auch mit Nachdruck vertritt, dann erscheint es nahe liegend, dass dieses Ziel auch verbindlich gemacht und die Zielerreichung sanktioniert wird. Dementsprechend wären Kundenzufriedenheitsziele in Zielvereinbarungen von Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen aufzunehmen und die Entlohnung zumindest partiell an die Erreichung dieser Ziele zu binden. In der Realität aber werden Topmanager nicht nach dem Grad der Kundenzufriedenheit beurteilt und ihre beruflichen Chancen hängen nicht primär von dieser Zielerreichung ab, sondern von der Erreichung ökonomischer Größen, vor allem der Steigerung des Unternehmenswertes für die Shareholder. Insofern ist der Druck zur Verwendung von Zufriedenheitsdaten zur Managementsteuerung eher gering. Bezüglich der Mitarbeiter erscheint der Einsatz von Zufriedenheitswerten zur Verhaltenssteuerung vor allem dort angebracht, wo die Mitarbeiter durch ihr eigenes Verhalten die Zufriedenheit bestimmen können. Hier sei beispielsweise auf den Einfluss des Verhaltens von Mitarbeitern in Call Center auf die wahrgenommene Interaktionsqualität von anrufenden Kunden verwiesen. Doch für eine entsprechende Bewertung ist eine unmittelbare und auf die einzelne Interaktion bezogene Zufriedenheitsbefragung sinnvoll, während die generellen Ergebnisse einer jährlichen Zufriedenheitsbefragung zur Interaktionszufriedenheit nur schwer für Steuerungszwecke verwendet werden können.

250

Nach dieser Analyse erscheint es durchaus denkbar, dass die diagnostizierte geringe Nutzung von Zufriedenheitsinformationen maßgeblich auf die mangelnde Relevanz der Informationen zurückzuführen ist und dass dieses wahrgenommene Relevanzdefizit nicht allein auf die Ignoranz der potenziellen Adressaten, sondern auf die nachweisbare geringe Eignung der Informationen für die jeweilige Aufgabenerfüllung zurückzuführen ist.

5

Maßnahmen des Zufriedenheitsmanagements zur Steigerung der Relevanz von Zufriedenheitsinformationen

Sollten die Anbieter von Zufriedenheitsinformationen der Logik dieser Überlegungen folgen können und zugleich weiter an der Steigerung der Nutzung von Zufriedenheitsinformationen interessiert sein, müssten sie etwas unternehmen, um die wahrgenommene Relevanz der Informationen bei den potenziellen Nutzern zu erhöhen. Damit sind Veränderungen in allen Phasen des Zufriedenheitsmanagements erforderlich, auf die hier nur stichwortartig eingegangen werden kann. Bei der Zielplanung bedarf es einer differenzierten Analyse der Aufgaben und des daraus resultierenden Informationsbedarfs der verschiedenen internen Kundengruppen. So mag das Marketing an der Bereitstellung von ad hoc-Informationen über die Zufriedenheit der Kunden mit Einzelaspekten des Marketing-Instrumentariums interessiert sein. Es ist denkbar, dass das Kundenmanagement differenzierte Zufriedenheitsinformationskonzepte für die verschiedenen Aufgabenbereiche (wie Neukundenoder Rückgewinnungsmanagement) verlangt (vgl. Stauss/Gouthier/Seidel 2006) oder das Qualitätsmanagement aktuellere und konkretere Kundenfeedbackinformationen wünscht. Damit verbunden ist die Notwendigkeit, im Bereich der ZufriedenheitsMessung das methodische Instrumentarium zu erweitern und die standardisierte Routine-Zufriedenheitsbefragung z.B. durch kurzfristige Follow-Up-Befragungen, Fokusgruppen-Interviews oder den Einsatz von Mystery Shopping zu ergänzen. Im Bereich der Zufriedenheitsauswertung und des Zufriedenheits–Controlling ist die wahrgenommene Relevanz der potenziellen Nachfrager zu erhöhen, indem die statistischen Durchschnittsangaben durch qualitative Erkenntnisse und eine Interpretation der Daten komplettiert und die traditionelle Informationsdienstleistung durch ein Beratungsangebot ergänzt wird. Wenn zudem konkrete Zufriedenheitswerte in das unternehmerische Zielsystem aufgenommen und zum Bestandteil von Zielvereinbarungen mit Managern und Mitarbeitern gemacht werden, ist es Aufgabe des Zufrie-

251

denheits-Controlling, den Zielerreichungsgrad zu überprüfen und Abweichungsanalysen vorzunehmen. Wie bei allen anderen Aufgaben auch, muss das ZufriedenheitsReporting konsequent zielgruppenorientiert erfolgen, d.h. Informationsumfang, -art, eingesetzte Medien und Reportzeiträume sind individuell auf die Bedürfnisse der internen Informationsnachfrager abzustimmen. Auch sind die Informationen leicht zugänglich bereitzustellen, so dass autorisierte interne Kunden jederzeit Zugang haben und sie mit Hilfe von Auswertungstools eigene Analysen durchführen können. Neben diesen Maßnahmen, die unmittelbar auf die Erhöhung der wahrgenommenen Relevanz abzielen, sind bei allen genannten Phasen die zugeordneten Merkmale der Informationsqualität zu beachten, wie die Fehlerfreiheit und Objektivität bei Messung und Auswertung bzw. die prägnante und verständliche Berichterstattung. Nur so ist zu gewährleisten, dass die Mindestvoraussetzungen für die Nutzung erfüllt werden und die Anbieter von Zufriedenheitsinformationen die erforderliche Vertrauenswürdigkeit und Reputation als interner Informationsdienstleister erwerben können.

6

Zusammenfassung

Die Relevanz von Kundenzufriedenheit als unternehmerisches Ziel ist unbestritten und sehr viele Unternehmen führen regelmäßig Zufriedenheitsbefragungen durch. Allerdings weisen empirische Studien darauf hin, dass die Ergebnisse dieser Befragungen nur begrenzt für Entscheidungen im Marketing und Qualitätsmanagement sowie zur internen Verhaltenssteuerung genutzt werden. Die Forschung zur Nutzung von Marktinformationen gibt wichtige Hinweise auf mögliche Ursachen dieses Sachverhalts. Grundsätzlich kann das Zusammenspiel einer Vielzahl kommunikationsbezogener, unternehmensinterner und unternehmensexterner Determinanten für die geringe Berücksichtigung von Zufriedenheitsinformationen verantwortlich sein. Möglicherweise ist aber ausschlaggebend, dass die Ergebnisse der üblicherweise durchgeführten standardisierten Befragungen für die konkreten Entscheidungen der potenziellen Informationsnachfrager nicht ausreichend relevant sind. Die zentrale Aufgabe der Anbieter von Zufriedenheitsinformationen besteht somit darin, die Maxime der Kundenorientierung selbst ernst zu nehmen und durch eine konsequente Ausrichtung von Zufriedenheits-Zielplanung, -Messung, -Auswertung, -Controlling und Reporting auf die verschiedenen konkreten Informationsbedürfnisse der avisierten internen Kunden die wahrgenommene Relevanz der gelieferten Informationen zu erhöhen. Nur auf diese Weise wird sich die Lücke zwischen dem Umfang an Zufriedenheitsmessung einerseits und Informationsnutzung andererseits schließen lassen.

252

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255

Teil 3: Marketing-Controlling

257

Hermann Diller, Björn Sven Ivens

Konzeptionelle Grundlagen und Treiber des prozessorientierten Marketing

1

Marktorientierung und Prozessorientierung.............................................................. 261

2

Prozessorientierung im Marketing .............................................................................. 262

3

Prozessorientiertes Marketing in deutschen Unternehmen – empirische Ergebnisse ....................................................................................................................... 265 3.1 Design der Studie.................................................................................................. 265 3.2 Studienergebnisse ................................................................................................. 268

4

Treiber des prozessorientierten Marketing ................................................................. 270

5

Interpretation der Ergebnisse ....................................................................................... 274 5.1 Diskussion.............................................................................................................. 274 5.2 Grenzen der Studie ............................................................................................... 275

259

Hans Bauer hat sich in seiner Arbeit als wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung in zahlreichen Forschungsprojekten und aus verschiedenen Perspektiven mit der Realisierung von Marktorientierung in der unternehmerischen Praxis auseinander gesetzt (bspw. Bauer/Bayón/Gutsche 2002; Bauer/Smend 2005). In diesem Beitrag beleuchten wir einen Teilaspekt marktorientierter Unternehmensführung, das prozessorientierte Marketing (POM). Wir beschreiben dabei in einem ersten Schritt die konzeptionellen Grundlagen des POM. Anschließend stellen wir Ergebnisse einer empirischen Studie (n = 474) vor, die zeigt, wie prozessorientiert deutsche Unternehmen aktuell im Marketingbereich arbeiten und welche Faktoren diese Unternehmen dazu veranlassen, Marketingaktivitäten prozessorientiert zu managen. Damit soll auch deutlich werden, wie fruchtbar der POM-Ansatz für die Marketingtheorie und –praxis ausfällt und ob sich mehr als „alter Wein in neuen Schläuchen“ dahinter versteckt.

1

Marktorientierung und Prozessorientierung

Die Tatsache, dass eine marktorientierte Unternehmensführung positive Impulse auf den Unternehmenserfolg ausübt, konnte seit der Publikation der ersten konzeptionellen Beiträge (Narver/Slater 1990; Kohli/Jaworski 1990) in zahlreichen empirischen Studien belegt werden (Kirca/Jayachandran/Bearden 2005). Während Kohli/Jaworski (1990) Marktorientierung verhaltensorientiert als Sammlung, Verbreitung und Nutzung marktbezogener Informationen interpretieren, unterscheidet die kulturorientierte Perspektive von Narver/Slater (1990) drei Dimensionen des Konstrukts: Kundenorientierung, Wettbewerberorientierung sowie interfunktionale Koordination. Die Literatur hat sich insbesondere mit den Dimensionen der Kundenorientierung sowie der Wettbewerbsorientierung auseinander gesetzt. Der Aspekt der Koordination über funktionale Abteilungen hinweg hat hingegen weniger Aufmerksamkeit erfahren. Narver und Slater betonen, dass in vielen Unternehmen zahlreiche Individuen in verschiedenen Abteilungen an Wertschöpfungsprozessen für Kunden beteiligt sind. Sie definieren die Dimension der interfunktionalen Koordination als “the coordinated utilization of company resources in creating superior value for target customers”. Um eine solche Abstimmungsleistung zwischen Abteilungen, die an einem übergreifenden Prozess beteiligt sind, sicher zu stellen, schlagen diese Autoren vor, dass das TopManagement die Incentives aller Funktionaleinheiten aufeinander abstimmen sollte, um somit Abhängigkeiten und in der Konsequenz einen hohen Kooperationsgrad sicher zu stellen (Narver/Slater 1990, S.22). 261

Die Problematik der Abstimmung von Wertschöpfungsbeiträgen verschiedener Abteilungen in kundengerichteten Aktivitäten ist auch in anderen betriebswirtschaftlichen Forschungstraditionen diskutiert worden. Eine der Disziplinen, die sich mit diesem Thema umfassend befasst, stellt das überwiegend in der Wirtschaftsinformatik verankerte Prozessmanagement dar (Scheer 1994). Das wesentliche Argument für den Einsatz von Techniken des Prozessmanagements ist die Notwendigkeit, Effektivität und Effizienz der Wertschöpfung zu sichern. Als Oberziel eines prozessorientierten Managements wird dabei oft die Kundenzufriedenheit genannt. Damit wird deutlich, dass Prozessorientierung im Kern demselben Zweck dient wie das Konstrukt der interfunktionalen Koordination bei Narver und Slater. Es handelt sich um einen strategischen Fokus zur Optimierung von (Marketing)output, -kosten, -qualität und -timing. Durch den Einsatz bestimmter Prinzipien (bspw. die Definition von Prozesszielen, die Abgrenzung von Aktivitäten, die Konfiguration von Aktivitätsketten zu Prozessen, Prozessdokumentation, Mitarbeiterqualifizierung und Prozesscontrolling) geht es hingegen über die eher weichen Techniken hinaus, die Narver/Slater (1990) unter der Bezeichnung “interfunctional coordination” vorschlagen, um (Marketing)-koordination sicher zu stellen. Die Relevanz der Marketingkoordination belegte u.a. eine Studie von Diller/Saatkamp (2002), die z.B. Langsamkeit, mangelnde Koordination oder unklare Zielsetzungen als typische Problemfelder in Marketingprozessen identifizierten. Vor diesem Hintergrund interpretieren wir Prozessorientierung als eine Extension der dritten Dimension des Marktorientierungskonstrukts.

2

Prozessorientierung im Marketing

In vielen unternehmerischen Bereichen, wie etwa der Produktion und der Logistik, ist Prozessmanagement bereits seit Jahren eines der bestimmenden Themen. So wurden Optimierungen von Produktionsabläufen durchgeführt, Just-in-Time-Systeme implementiert, Workflow-Management-Systeme entworfen und vieles mehr. Im Marketing beobachten wir erst seit kürzerer Zeit eine zunehmende Auseinandersetzung mit diesem Ansatz (z.B. Mattmüller 2000; Reckenfelderbäumer 2004; Diller/Haas/Ivens 2005; Gaitanides/Stock 2005; Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006; Diller/Ivens 2006). Gerade neuere Konzepte, die im Marketing intensiv diskutiert werden, wie etwa Supply Chain Management (SCM), Efficient Consumer Response (ECR) oder Customer Relationship Management (CRM) sind aber durch eine bedeutende prozessuale Komponente gekennzeichnet. Das Prozessmanagement ist ein Ansatz, um Effektivität und Effizienz bei der Verrichtung von Managementaufgaben zu optimieren. Organisationen werden dabei als Systeme miteinander in Verbindung stehender bzw. voneinander abhängiger Geschäftsprozesse betrachtet (Brenner/Tushman 2003). Ein Prozess lässt sich als eine Anord262

nung von Aktivitäten über Zeit- und Raumdimension auffassen, die einen eindeutigen Start- und Endpunkt aufweist und bei der Inputs in Zieloutputs transformiert werden (Garvin 1997; Melan 1992). Effektivität und Effizienz sind zwei zentrale betriebswirtschaftliche Zielkategorien, die auch für Marketingprozesse gelten (Diller/Haas/Ivens 2005; Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006). Effektivität gibt den Grad der Zielerreichung an, der als Ergebnis einer Aktivität steht. Sie drückt aus, inwiefern der geleistete Output den ex ante formulierten Erwartungen entspricht. Effizienz fokussiert hingegen das Verhältnis von Input und Output. In der Literatur zum Prozessmanagement wird Effizienz i.d.R. über drei Teilaspekte definiert: Kosten, Zeit und Qualität. Während bei der Kostenbetrachtung geprüft wird, welche finanziellen Mittel zur Zielerreichung aufgewendet wurden, steht bei der Zeitbetrachtung die Frage im Zentrum, wie schnell die Aktivität abgewickelt wurde. Der Qualitätsaspekt schließlich fokussiert, ob die Aktivität fehlerfrei erledigt wurde (Gaitanides/Scholz/Vrohlings 1994; Osterloh/Frost 1996). Beispielsweise kann der Einsatz einer Werbekampagne dann als effektiv bezeichnet werden, wenn die angestrebte Werbewirkung (Recall, Verständnis, Interesse, Auslösung von Kaufakten etc.) tatsächlich erreicht werden konnte. Effizient ist die Werbekampagne dann, wenn sie nicht in langwierigen Abstimmungsrunden zwischen Marketingabteilung und Werbeagentur oder Mediaplanern realisiert wird, in denen die Zeit der Mitarbeiter unnötig lange gebunden wird und sie von alternativen Tätigkeiten abgehalten werden. Auch die Generierung unnötig hoher Kosten im Rahmen der Kampagnenrealisierung (z.B. Kosten für Filmarbeiten) oder aber das Auftreten von Fehlern (z.B. eine suboptimale Belegung von Medien oder die falsche Interpretation eines Briefings durch die Werbeagentur) reduzieren die Effizienz der Tätigkeit. Eine bewusste Auseinandersetzung mit den Aktivitätsketten des Marketing ist nicht zuletzt deshalb wichtig, weil die entsprechenden Prozesse in der Realität unabhängig von ihrem Koordinations- und Formalisierungsgrad stattfinden. So wird bei jeder Realisierung einer Werbekampagne eine Abfolge von Tätigkeiten durchlaufen, die i.d.R. durch mehrere Akteure in mehreren Abteilungen und oftmals auch externe Schnittstellen übergreifend existiert. Bei jedem Durchlauf dieser Tätigkeitsabfolgen werden Inputs in Outputs verwandelt. Fraglich ist hingegen, ob diese Tätigkeitsfolgen ohne ein bewusstes Management effektiv und effizient ablaufen können. Diesbezüglich zeigen unsere (unter Punkt 2 vorzustellenden) empirischen Ergebnisse, dass eine prozessorientierte Aufgabenbewältigung einen signifikant positiven Einfluss auf Effektivität und Effizienz hat. „Bewusstes Management“ kann dabei in viererlei Richtung erfolgen (Saatkamp 2002): ƒ

Prozessorganisation (Etablierung, Struktur und Ablauf der Prozesse)

ƒ

Controlling der Prozesse im Hinblick auf die Effektivitäts- und Effizienzziele

ƒ

Unterstützung der Prozesse mit moderner Informations- und Kommunikationstechnik

ƒ

Prozessgerechte Führung der mit den Prozessen betrauten Mitarbeitern.

263

Prozessorientiertes Marketing (POM) kann somit als eine (relativ) neue Sichtweise auf das Marketing in Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen definiert werden, welche die Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis auf Marketingprozesse und deren Management durch Organisation, Controlling, IT-Unterstützung sowie Führung der Mitarbeiter richtet und damit stärker als herkömmliche Marketingsichtweisen die Effizienz des Marketing im Hinblick auf Kostenwirtschaftlichkeit, Qualität und Schnelligkeit thematisiert. Es handelt sich damit nicht um einen neuen Managementansatz, sondern „nur“ um eine neue Sichtweise auf das Marketing. Es unterscheidet sich damit vom klassischen, instrumentell und funktionell ausgerichteten Marketingverständnis vor allem durch die in Tabelle 1 dargestellten Merkmale.

Tabelle 1:

Unterschiede zwischen dem“klassischen” instrumentellen Marketing und dem “modernen” prozessorientierten Marketing (POM)

Klassisches Marketing

POM

Optimierung des Marketing-Mix

Optimierung der Marketingprozesse

Externe Kundenorientierung

Umfassende Kundenorientierung (interne und externe Kunden)

Fokus auf der Frage “Was tun wir?” – Kreativität und Differenzierung

Exzellenz der Marketingprozesse – “Wie tun wir die Dinge?”

Improvisation der Marketing- und Vertriebsorganisation

Starke Strukturierung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten

Vertikale Perspektive der Marketingorganisation – funktionale Orientierung mit Konflikten zwischen Marketing, Vertrieb etc. („Silodenken“)

Horizontale Perspektive der Marketingorganisation – Marktorientierung statt funktionales Verständnis des Marketing

Instrumentelle Orientierung

Implementationsorientierung

Starker Fokus auf Effektivität, Effizienzorientierung kaum vorhanden, “unbekannte” Marketingkosten

Starker Fokus auf Effizienz, Marketing Performance und Marketing Metrics

Originalität und Differenzierung als Treiber des Markterfolgs

Kosten, Qualität, Geschwindigkeit und Flexibilität als Treiber des Markterfolges

Prozessorientiertes Marketing lässt sich so auch als Antwort auf eine lange Zeit klaffende Implementierungslücke im Marketing (Hilker 1993) interpretieren. Die meisten Marketinglehrbücher fokussieren bspw. inhaltlich auf Marketingstrategien und Marketinginstrumente. Diese werden inhaltlich präsentiert und diskutiert. Hingegen finden sich in der Regel nur sehr begrenzte Aussagen bzgl. deren Umsetzung in der betrieblichen Praxis (Umsetzungsbarrieren, Voraussetzungen, Organisation der prakti-

264

schen Umsetzung etc.). Gerade hier jedoch empfinden Praktiker den Problemdruck als besonders hoch, scheitern konzeptionell durchaus überzeugende Ansätze oder zeigen doch zumindest geringere Wirkung als zunächst erwartet. Die hohen Misserfolgsquoten bei der Implementierung von CRM-Konzepten (Hippner/Rentzmann/Wilde 2004) sind ein hierfür besonders charakteristisches Beispiel.

3

Prozessorientiertes Marketing in deutschen Unternehmen – empirische Ergebnisse

Obwohl in Marketingtheorie und –praxis ein Trend zu steigender Prozessorientierung zu beobachten ist, gibt es kaum empirische Erkenntnisse über die eigentlichen Treiber der Anwendung von Techniken des Prozessmanagements. Ein Großteil der existierenden Arbeiten sind Fallstudien, in denen ein oder wenige Unternehmen fokussiert werden. Dies ist übrigens erstaunlicherweise auch in solchen Disziplinen üblich, in denen Prozessmanagement eine längere Tradition hat. So finden sich zahlreiche Fallstudien, die Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Einführung prozessorientierter Konzepte, z.B. ECR oder CRM, untersuchen. Großzahlige Querschnittsstudien hingegen sind selten. Vor diesem Hintergrund stellen wir hier Ergebnisse einer quantitativen empirischen Studie vor, die untersucht, wie prozessorientiert Marketing und Vertrieb in deutschen Unternehmen aktuell aufgestellt sind. Die Studie wurde als schriftliche Erhebung bei Marketing- und Vertriebsmanagern konzipiert. Wir behandeln aus der Fülle der Ergebnisse hier nur zwei, aber für das Verständnis des POM sehr grundsätzliche Fragen: Wie lässt sich die Prozessorientierung eines Unternehmens messen? Welche Faktoren veranlassen Unternehmen dazu, ihr Marketing verstärkt prozessorientiert zu gestalten?

3.1

Design der Studie

Um die erste Forschungsfrage beantworten zu können, entwickelten wir zunächst eine Skala zur Messung der Prozessorientierung. Hierzu wurde in einem ersten Schritt die einschlägige Literatur gesichtet, um typische Aspekte des Prozessmanagements zu identifizieren. Diese erste Liste mit potentiellen Items für eine Skala präsentierten wir anschließend 12 Experten aus unterschiedlichen Unternehmen (Industrieunter265

nehmen, Dienstleistungsunternehmen, Beratungsunternehmen mit Spezialisierung auf Prozessmanagement). Dabei diskutierten wir die Einschlägigkeit, die Vollständigkeit sowie die Formulierung der Items. Um weitere Anregungen für die Entwicklung der Skala zu erhalten, wurden in einem nächsten Schritt fünf Fallstudien in Unternehmen erhoben, bei denen die Abwicklung einer spezifischen Marketingaufgabe, bspw. die Durchführung regelmäßiger Imageanalysen durch einen Automobilhersteller, im Detail betrachtet wurde.

Abbildung 1: Items der Skala zur Messung der Prozessorientierung (Kurzformulierung) ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Existieren klare Regeln für die Prozessabwicklung? Ist der Prozess dokumentiert (z.B. in einem Handbuch?) Ist der Prozess für die Mitarbeiter nachvollziehbar? Entspricht die Prozessausführung der Prozessdefinition? Wird der Prozess von den Mitarbeitern akzeptiert? Hat das POM den Rückhalt der Unternehmensführung? In welchem Ausmaß gibt es Schnittstellenprobleme? Existieren im Konfliktfall Regeln? Wird der Prozess durch klar definierte Ziele gesteuert? Hat eine Zielabweichung Konsequenzen? Gibt es Widerstand bei der Prozessimplementierung? Werden bei der Prozessdefinition IT-Tools verwendet? Wird der laufende Prozess durch IT unterstützt? Haben alle Prozessbeteiligten die richtige Qualifikation? Sind die Mitarbeiter bei der Prozessdefinition beteiligt? Gibt es Maßnahmen zur Prozessverbesserung?

Aus den Experteninterviews und den Fallstudien ergaben sich weitere Anregungen für die Formulierung der endgültigen Skala. Schließlich fand ein Pre-Test des Fragebogens statt, bei dem 35 Unternehmen angeschrieben wurden. Die in diesem Prozess entwickelte Skala umfasst 16 Items (vgl. Abbildung 1). Alle Items wurden auf einer siebenstufigen Likertskala gemessen. Die Skala ist formativer Natur. Der endgültige Fragebogen wurde schließlich auf Basis von Branchenlisten an Marketing- und Vertriebsleiter in bewusst ausgewählten Branchen versendet, die hinsichtlich ihrer Wettbewerbsintensität streuen, um so eine Repräsentativität der Stichprobe zu erreichen. Der verwertbare Rücklauf betrug 474 Fälle (ca. 19% Rücklaufquote).

266

Abbildung 2: Kennzeichen der Stichprobe

Branchen: Rechtsform der Unternehmen: Industriegüter (34%) Konsumgüter (34%) Dienstleister (32%)

164 159 151

Gesamt

474

4%

5%

4%

AG GmbH

13%

39%

GmbH&CoKG andere PG

Managementebenen: 4%

KG k.A. / Sonstige

11%

35%

31% 54%

Untere Ebene Mittleres Management Führungsebene k.A. / Sonstige

Wie aus Abbildung 2 zu ersehen ist, verteilen sich die 474 Antworten relativ gleichmäßig über die drei befragten Wirtschaftssektoren. Die Antwortpersonen entstammen zu 85% dem Top- oder Mittelmanagement, was für die Antwortfähigkeit der Befragten spricht. Bei der Rechtsform sind Aktiengesellschaften leicht überrepräsentiert, was aber angesichts der Tatsache, dass sich besondere Koordinationsprobleme in Unternehmen erst ab einer bestimmten Größe ergeben, vertretbar erscheinen. Problematisch war die Frage, auf welcher Ebene die Prozessorientierung gemessen werden soll. Gegen die Alternative, Unternehmen allgemein nach der Prozessorientierung ihres Marketing- und Vertriebsbereichs zu fragen, spricht die Tatsache, dass diese je nach Aufgabengebiet sehr unterschiedlich ausfallen kann. Ein Experte erwähnte in den Vorgesprächen, in seinem Unternehmen existierten mehr als 700 Aktivitäten, die dem Marketing- und Vertriebsbereich zuzuordnen sind. Jedoch ist die Prozessorientierung bei der Erledigung dieser Aufgaben sehr unterschiedlich. In manchen Bereichen sind bereits differenzierte Prozessschemata implementiert, während in anderen Bereichen noch kaum Regelungen existieren. Daher fiel der Entschluss, die Prozessorientierung auf der Ebene einzelner Aktivitäten zu messen. Hierzu wurden fünf typische Marketing- und Vertriebsprozesse ausgewählt:

267

ƒ

Neuproduktentwicklung

ƒ

Kundensegmentierung

ƒ

Angebotserstellung

ƒ

Preisanpassung

ƒ

Beschwerdemanagement

Jeder Befragte beantwortete den Fragebogen ausschließlich zu einem dieser fünf Prozesse. Neben den Items zur Messung der Prozessorientierung bei der Durchführung der betreffenden Aktivitäten beinhaltete der Fragebogen in Hinblick auf eine Beantwortung der zweiten Forschungsfrage weitere Skalen zur Messung des Prozesserfolgs. Schließlich beinhaltete er allgemeine Fragen zum Unternehmen.

3.2

Studienergebnisse

Betrachtet man zunächst die deskriptiven Ergebnisse, zeigen sich bzgl. der betrachteten fünf Marketingaufgaben einige interessante Tendenzen zur Prozessorientierung deutscher Unternehmen: Grundsätzlich erweist sich die Prozessorientierung bei den von uns befragten Unternehmen tendenziell bereits als recht hoch. Die Mittelwerte aller Indexwerte liegen im oberen Skalenbereich. Zum Teil mag dies aber auch Folge des hohen Non-Response unserer Stichprobe sein, wenn vor allem solche Unternehmen ihre Mitarbeit an der Studie verweigerten, die noch wenig oder keine Erfahrungen mit dem POM besitzen. Im Quervergleich aller fünf Prozesse ist die Prozessorientierung bei der Angebotserstellung für Kunden als am stärksten ausgeprägt. Dies ist insofern plausibel als es sich bei der Angebotserstellung um einen besonders erfolgskritischen Prozess handelt, dessen Geschwindigkeit oft einen bedeutenden Einfluss auf die Erfolgsaussichten besitzt, den Kundenauftrag auch tatsächlich zu erhalten. Zudem sind Transparenz und Koordination im Angebotserstellungsprozess erforderlich, um inhaltlich richtige Angebote zu erstellen. In vielen Branchen haben Angebote bindende Wirkung i.S.v. Willenserklärungen und fehlerhafte Angebote können erhebliche finanzielle Konsequenzen haben. Des Weiteren haben jüngere Änderungen in der internationalen Rechnungslegung für Unternehmen, die nach entsprechenden Regeln bilanzieren, zu einer starken Formalisierung des Angebotsprozesses geführt. Einer der wesentlichen Treiber dieser Entwicklung ist der US-amerikanische Sarbanes-Oxley-Act.

268

Abbildung 3: Mittelwerte der Prozessorientierung für die fünf betrachteten Prozesse 5,00

4,63

4,50

Mittelwert PO-Index

4,37

4,47

4,48

Beschwerdemanagement

Qualitätsfestlegung

4,24 4,00

3,50

3,00 Pricing

Zielkundendefinition

Angebotserstellung

Der Neuproduktentwicklungsprozess, der gemeinsam mit dem Beschwerdemanagement die zweithöchsten Werte der Prozessorientierung aufweist, ist hingegen ein Prozess, für den in der Literatur zahlreiche Strukturierungsvorschläge existieren, die in der Regel bereits einen klaren Prozesscharakter aufweisen. Entsprechende Prozessschemata unterscheiden bspw. Teilprozesse der Grundlagenforschung von solchen, die der angewandten Forschung zuzurechnen sind. Jeweils am Ende einzelner Prozessschritte werden Stop-or-Go-Entscheidungen getroffen, bei denen die Sinnhaftigkeit einer Fortführung des Entwicklungsprojektes beurteilt wird. Der Neuproduktentwicklungsprozess erstreckt sich zudem in vielen Unternehmen über zahlreiche funktionale Schnittstellen, was ebenfalls eine prozessorientierte Gestaltung sinnvoll erscheinen lässt. Dieselbe Position nimmt das Beschwerdemanagement ein, das zumindest in Unternehmen, die mit CRM-Systemen arbeiten, in aller Regel nach einem festen Prozessschema organisiert ist. Die Zielkundendefinition als strategische Aufgabe mit geringerer Häufigkeit wird hingegen weniger oft prozessual organisiert. Die geringste Prozessorientierung findet sich schließlich bei der regelmäßigen Anpassung von Preisen an neue Marktgegebenheiten, die in manchen Unternehmen jährlich, in anderen aber monatlich oder gar wöchentlich stattfindet. Dieses Ergebnis ist inso-

269

fern erstaunlich, als der Pricingprozess direkte Erfolgswirkung hat, Fehler zu fatalen Konsequenzen führen können und Informationen aus verschiedensten Bereichen des Unternehmens benötigt werden, die i.d.R. zu einem Endergebnis, der Preisliste des Unternehmens, verdichtet werden. Allerdings bestätigt dieses Ergebnis die kürzlich von Simon (2004) vorgetragenen, kritischen Aussagen zu Preisprozessen in der Praxis. Inwiefern das Ausmaß der Prozessorientierung bei der Bewältigung der hier betrachteten Marketing- und Vertriebsaufgaben einen Einfluss auf den Erfolg der Unternehmen hat, konnten die Autoren kürzlich in einem anderen Artikel aufzeigen (Diller/Ivens 2006). Dabei zeigte sich regressionsanalytisch, dass das Niveau der Prozessorientierung bei der Aufgabenabwicklung je nach betrachteter Aktivität zwischen 12% und 25% der unternehmensspezifischen Unterschiede bzgl. Effektivität sowie zwischen 22% und 35% bezüglich der Effizienz der Prozesse erklärt. Diese Ergebnisse unterstreichen die grundlegende Bedeutung der hier angestellten Überlegungen und Analysen. Unerforscht war bislang hingegen, welche Gründe Unternehmen dazu veranlassen, ein prozessorientiertes Marketing einzuführen. Hierauf gehen wir im nächsten Abschnitt unseres Beitrages ein.

4

Treiber des prozessorientierten Marketing

Auch wenn wir eingangs bereits dargestellt haben, in welche Entwicklungstrends (u.a. SCM, ECR und CRM) sich das POM einpasst, stellt sich doch die Frage, welche Faktoren Marketingmanager dazu veranlassen, Techniken des Prozessmanagements zu implementieren. Wir untersuchen hierzu nachfolgend anhand des bereits vorgestellten Datensatzes regressionsanalytisch den Einfluss verschiedener unternehmensexterner und –interner Variablen auf die Prozessorientierung des Marketing. Wir wählen hierfür einen kontingenzanalytischen Ansatz und betrachten teilweise Umfeldvariablen, die klassischerweise in der Organisationsforschung und verwandten Disziplinen als potentielle Bestimmungsfaktoren des organisationalen Designs betrachtet werden. Zudem untersuchen wir den Einfluss von Konstrukten, deren Relevanz sich aus der Marketingtheorie sowie der Literatur zum Prozessmanagement ergibt. In der Studie wurden dazu insgesamt fünf Einflussfaktoren untersucht:

270

ƒ

Die Komplexität des Marktes, auf dem ein Unternehmen tätig ist,

ƒ

die Dynamik dieses Marktes,

ƒ

die interne Komplexität des Unternehmens,

ƒ

der von Kunden oder Lieferanten ausgehende Druck zu prozessualer Organisation,

ƒ

die Kundenorientierung des Unternehmens.

Die Komplexität des Marktes, auf dem ein Unternehmen tätig ist, bezieht sich auf die Wettbewerber, die Kundenanforderungen, die eingesetzte Technologien sowie die Preisstrukturen. Sie bestimmt das Ausmaß an Unsicherheit, das Manager bei Marketingentscheidungen umgibt. Zu einer Reduktion dieser Unsicherheit kann eine intensive Koordination der Aktivitäten derjenigen Akteure, die in die Aufgabenerledigung eingebunden sind, beitragen. Prozessmanagement ist ein Weg zur Koordination von Aktivitäten, die auf die Erstellung eines ex ante definierten Marketingoutputs gerichtet sind. Daher lässt sich folgende Hypothese formulieren: H1: Marktkomplexität hat einen positiven Einfluss auf Prozessorientierung im Marketing. Neben der statischen und auf aktuelle Strukturen bezogenen Variable Marktkomplexität betrachten wir auch die Dynamik des Marktes, auf dem das Unternehmen agiert. Dieses Konstrukt drückt den Grad an Wandel aus, mit dem ein Unternehmen auf seinem Markt hinsichtlich Preisen, Technologien, Kundenanforderungen und Wettbewerbern umgehen muss. Eine hohe Marktdynamik erhöht ebenso wie eine hohe Marktkomplexität das Maß an Unsicherheit, welches Marketingentscheidungen umgibt. In Analogie zu unserer ersten Hypothese erwarten wir daher: H2: Markdynamik hat einen positiven Einfluss auf Prozessorientierung im Marketing. Neben externen Faktoren können auch unternehmensinterne Treiber der Prozessorientierung unterstellt werden. So haben Unternehmen aus unterschiedlichen Gründen, etwa durch lange organisatorische Evolution oder auf Grund heterogener Produktportfolios, teilweise sehr komplexe interne Strukturen. In solchen Unternehmen sind typischerweise Marketing- und Vertriebsaktivitäten über eine Vielzahl funktionaler Abteilungen, hierarchischer Ebenen und geographischer Orte verteilt. Es ist eine der Grundannahmen der Prozessliteratur, dass zur Sicherung der Integration aller Aktivitäten, die auf externe Stakeholder, wie etwa Kunden oder Kooperationspartner, ausgerichtet sind, eine horizontale Organisation in Form von klar definierten Geschäftsprozessen erforderlich ist. Daher erwarten wir: H3: Interne Komplexität hat einen positiven Einfluss auf Prozessorientierung im Marketing. Nicht in allen Fällen obliegt die Entscheidung, ob sich ein Unternehmen prozessual ausrichten soll, alleine dem Management. Vielmehr können Faktoren, wie die Organisation der gesamten Wertschöpfungskette einer Branche, die Bedeutung bestimmter Qualitätsnormen (bspw. der ISO-Zertifizierung) oder die Erwartungen von Kunden

271

und Lieferanten, ein prozessorientiertes Marketing quasi unverzichtbar machen. Das Unternehmen orientiert sich dann an den Interaktionsmodalitäten seiner Lieferanten oder Abnehmer. Die Adaptationsentscheidung kann dabei proaktiv getroffen, aber auch durch die Austauschpartner oder Regulierungsbehörden erzwungen werden. Unabhängig von der Quelle eines solchen Anpassungsdrucks müssen Unternehmen aber eine Entscheidung über die Einführung von Prozessmanagement zur Anpassung an externe Anforderungen treffen. Folgende Hypothese kann daher formuliert werden:

Tabelle 2:

Antezedenskonstrukte und ihre Messung

Konstrukt

Messung

Cronbachs Alpha

Marktkomplexität

4-Item-Skala basierend auf Duncan 1972; Aldrich 1979; Lukas/Tan/Hult 2001, Tay/Morgan 2002

0,7554

Marktdynamik

4-Item-Skala adaptiert von Skalen verwendet in Maltz/Kohli 1996; Homburg/ Krohmer/Workman 1999; Homburg/ Pflesser 2000

0,7038

Interne Komplexität

3-Item-Skala basierend auf Schaeffer/ Wilauer 2003, Selnes/Sallis 2003

0,7760

Standardisierungserfordernisse

3-Item-Skala entwickelt für diese Studie

0,8121

Kundenorientierung

3-Item-Skala basierend auf Appiah-Adu/ Deshpandé/Farley 1998; Rindfleisch/ Moorman 2003

0,7684

H4: Standardisierungsanforderungen in der Wertkette haben einen positiven Einfluss auf Prozessorientierung im Marketing. Kundenorientierung ist eine wesentliche Dimension des Konzepts der Marktorientierungskonzepts. Kundenorientierte Unternehmen suchen Wettbewerbsvorteile durch die Realisierung von Kundenzufriedenheit und darauf aufbauende Kundenbindung. In der Literatur zum Prozessmanagement besteht eine Grundannahme darin, dass Kundenzufriedenheit dann erreicht wird, wenn Unternehmen ihre Aktivitäten horizontal ausrichten und dabei die Konfiguration der Prozesse von den Kundenbedürfnissen leiten lassen (Gaitanides/Scholz/Vrohlings 1994). Daher lässt sich formulieren:

H5: Kundenorientierung hat einen positiven Einfluss auf Prozessorientierung im Marketing.

272

Nachfolgend stellen wir die Ergebnisse unserer empirischen Studie vor, in der wir diese Hypothesen testen. Hierzu enthielt unser Fragebogen neben den Items zur Messung der Marketingprozessorientierung auch Skalen zur Erhebung der Antezedensvariablen (vgl. Tabelle 2).

Um die formulierten Hypothesen zu überprüfen, wurde ein lineares Regressionsmodell getestet, in dem die fünf vorgestellten Variablen als unabhängige und die Prozessorientierung als abhängige Variable fungieren. Die Ergebnisse sind zusammenfassend in Tabelle 3 dargestellt.

Tabelle 3:

Regression der Antezedensvariablen auf die Marketingprozessorientierung

Ergebnisse der Regression auf Prozessorientierung Unabhängige Variable

Std. Beta-Werte / Sign.

Marktdynamik

0,112

**

Marktkomplexität

0,130

**

Interne Komplexität

0,270

***

Standardisierungsanforderungen

0,101

**

Kundenorientierung

0,380

***

Sample n =

474 2

Korrigiertes R

0,422

F-Wert (sign.)

67,372 ***

*** Signifikant p < 0,01 ** Signifikant p < 0,05 *

Signifikant p < 0,10

273

5

Interpretation der Ergebnisse

5.1

Diskussion

Zunächst zeigt sich, dass die fünf vermuteten Determinanten der Prozessorientierung gemeinsam über alle 474 Fälle hinweg 42% der beobachteten Varianz in der Prozessorientierung der betrachteten Marketingaktivitäten zu erklären vermögen. Angesichts der explorativen Natur dieser Studie und vor dem Hintergrund der Verwendung eines Kontingenzansatzes kann dieses Ergebnis als beachtenswert bezeichnet werden. Die vermuteten Beziehungen erweisen sich als hoch signifikant. Weiterhin lässt sich erkennen, dass alle fünf Variablen einen positiven und signifikanten Einfluss ausüben, entweder auf dem 95%- oder auf dem 99%-Vertrauensniveau. Die beiden Variablen mit den stärksten und signifikantesten Beiträgen zur Erklärung der Marketingprozessorientierung sind die Kundenorientierung eines Unternehmens sowie die interne Komplexität des Unternehmens. Interessanterweise handelt es sich hierbei um zwei Variablen, die eher interne Strukturen und Wertvorstellungen ausdrücken als externe Einflüsse. Die interne Komplexität steht für das Managementproblem, eine Vielzahl in Geschäftsprozesse involvierte Akteure und ihre Leistungsbeiträge in einem effektiven und effizienten Arbeitsfluss zu integrieren. Die Kundenorientierung hingegen beschreibt ein organisationsweites Bewusstsein, dass die Kundenerwartungen das zentrale Entscheidungskriterium für die Planung und Ausführung von Wertschöpfungsaktivitäten darstellt. Im Gegensatz zur organisationalen Komplexität, die eher als limitierender Faktor interpretierbar ist, der sich mit einer gewissen Notwendigkeit aus strategischen Entscheidungen bzgl. Produktprogramm oder geographischer Präsenz ergibt, handelt es sich bei der Kundenorientierung um eine bewusst vorgebbare Maxime für das Handeln aller Mitarbeiter. Allerdings erweisen sich auch die externen Einflüsse Marktkomplexität, Marktdynamik sowie Standardisierungsanforderungen von Stakeholdern als bedeutende Determinanten, so dass nicht von einer ausschließlichen Relevanz unternehmensinterner Faktoren gesprochen werden kann. Vielmehr lässt sich eine Balance erkennen, bei denen je nach Unternehmen oder Prozess teils die internen und teils die externen Faktoren überwiegen werden. Dieser Sachverhalt belegt auch, dass es sich beim prozessorientierten Marketing nicht um ein Konzept beschränkter Reichweite handelt, dessen Bedeutung sich aus der kurzfristigen Relevanz einer einzelnen Treibervariable ergibt und das mit dem nächsten Managementtrend wieder von der Marketingbühne verschwinden wird. Stattdessen kann davon ausgegangen werden, dass das POM eine marketingstrategische Option darstellt, die auf Grund ihrer zahlreichen Treiber, von

274

denen wir in unserer empirischen Studie auch nur eine begrenzte Zahl betrachten konnten, in vielen Unternehmen langfristig Bedeutung haben wird. Zu dieser übergeordneten Bedeutung des POM trägt die zunehmende Verbreitung von IT-Systemen zur Erledigung von Marketingaufgaben bis hin zu deren vollständiger Automatisierung ebenso bei, wie der zunehmende Rechtfertigungsdruck, dem sich Marketingverantwortliche bei der Diskussion ihrer Budgets ausgesetzt sehen. Da die Frage, welcher Return-on-Investment aus einem in das Marketing investierten Euro entspringt, für viele Marketingmaßnahmen nicht exakt zu beantworten ist, sind zumindest Ansätze, die auf Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen im Marketingbereich abzielen, erforderlich, um der Geschäftsleitung gegenüber zu belegen, dass mit Marketingbudgets wirtschaftlich umgegangen wird (Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006). Für die Marketingtheorie repräsentiert die Identifizierung des POM als strategisches Konzept eine substantielle Bereicherung. Ein prozessorientierter Ansatz bietet u.E. das Potential, neue Zugänge zu bislang teils schwer erklärbaren Phänomenen zu schaffen. Beispielsweise existieren Lücken zwischen dem theoretischen Wissen über die Wirkung bestimmter Marketinginstrumente auf Marketingziele einerseits und den praktischen Erfahrungen, die Marketingmanager machen. Zu einem gewissen Grad können derartige Abweichungen über Probleme im Implementierungszyklus der betreffenden Instrumente erklärt werden. Die prozessorientierte Sicht lenkt den Blick auf potentielle Fehler bei der Umsetzung eines Instruments in einem Markt, Segment oder bei einem individuellen Kunden. Sie unterstreicht die Bedeutung von Kosten, Timing und Qualität der Ausführung für den Marketingerfolg. Zusammenfassend betrachtet bietet das POM also eine aufschlussreiche neue Sicht auf existierende Konzepte.

5.2

Grenzen der Studie

Das Ziel dieses Beitrags war es, das Konzept des prozessorientierten Marketing und dessen Treiber vorzustellen. Da die empirische Studie darauf ausgerichtet war, explorative Einblicke zu gewinnen und weil auch die bislang zu diesem Themenfeld verfügbare Literatur eher begrenzt ist, müssen wir auf bestimmte Grenzen unserer Ergebnisse hinweisen. Zunächst wurden weder das Ausmaß an Prozessorientierung in der Ausführung der hier betrachteten Aktivitäten (Preisanpassungen, Kundensegmentierung, Beschwerdemanagement, Neuproduktentwicklung und Angebotserstellung) noch die Antezedensvariablen (Marktkomplexität und –dynamik, interne Komplexität, Standardisierungsanforderungen, Kundenorientierung) anhand „harter Fakten“ gemessen. Stattdessen handelt es sich um Perzeptionen der befragten Personen. Weil der Fragebogen an Personen auf höheren Managementebenen gerichtet war, die einen umfassenderen

275

Blick auf die hier betrachteten Aktivitäten haben als Mitarbeiter, die an der Erledigung von Teilaufgaben beteiligt sind, lässt sich jedoch davon ausgehen, dass die verfügbare Stichprobe auskunftsfähig ist. Andererseits kann ihre Rolle in dem jeweiligen Prozess zu einer gewissen Subjektivität der Einschätzungen führen und somit einen Urteilsbias begründen. Dies betrifft sowohl die abhängige als auch die unabhängigen Variablen. Zweitens bezogen wir unsere Antworten jeweils nur von einem Befragten pro Unternehmen und Prozess. Die Befragung mehrerer Personen pro Unternehmen und die Untersuchung der Homogenität ihrer Einschätzungen hätte das Subjektivitätsproblem reduzieren können. Jedoch beobachten wir aktuell eine abnehmende Bereitschaft auf Seiten von Unternehmen, an Studien wie der vorliegenden teilzunehmen. Die am häufigsten angeführten Argumente sind dabei mangelnde Zeit sowie und eine Überflutung mit Anfragen zur Teilnahme an ähnlichen Befragungen. Vor diesem Hintergrund kann der Einsatz des Single-Respondent-Ansatzes in einer explorativen Studie als akzeptabel angesehen werden. Er erlaubt es, eine breite Datenbasis für grundlegende Analysen zu gewinnen. Weiterführende Studien können Teilaspekte dieser explorativen Ergebnisse dann unter Heranziehung von Multiple Respondents vertiefen. Drittens haben wir uns bei dieser Studie auf drei Wirtschaftssektoren fokussiert (Industriegüter, Konsumgüter, Dienstleistungen). Die hier aufgefunden Ergebnisse mögen in anderen Sektoren so nicht reproduzierbar sein. Die wesentlichste Lücke in unserem Sample stellt dabei der Handel dar. Gerade dort haben aber prozessorientierte Ansätze wie SCM, ECR oder CRM zumindest unter den Großbetrieben weite Verbreitung und hohe Bedeutung gefunden. Dies kann als Hinweis darauf gewertet werden, dass POM auch dort ein zukunftsweisendes Konzept darstellt. Zusammenfassend erscheint sich uns mit dem POM ein für eine innovative Erforschung und Konzipierung des Marketing spannendes Arbeitsfeld zu eröffnen. Es überlagert sich in vielen Punkten mit der vom Jubilar kürzlich definierten „Marketing Performance Chain“ mit ihren effektivitäts- und effizienzorientierten Leitideen (Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 17ff.). Die akademische Verwandtschaft der Autoren mit dem Jubilar wird sich deshalb so wie bisher auch künftig produktiv und kooperativ ausgestalten lassen. In jedem Falle bietet dieses Themenfeld eine Fülle von unbeackerten, aber für Wissenschaft wie Praxis attraktiven Themenfeldern.

276

Literaturverzeichnis

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278

Wolfgang Fritz, Michael Kempe, André Hauser

Werbewirkung von Layer-Ads Ergebnisse eines Online-Experiments

1

Einleitung ........................................................................................................................ 281

2

Grundlagen der Online-Werbewirkung ...................................................................... 282 2.1 Werbemittel im WWW ......................................................................................... 282 2.2 Dimensionen und Determinanten der Online-Werbewirkung ....................... 285

3

Empirische Untersuchung............................................................................................. 288 3.1 Ziele und Hypothesen .......................................................................................... 288 3.2 Methodik und Operationalisierung.................................................................... 289 3.3 Ergebnisse .............................................................................................................. 292 3.3.1 Charakteristika der Experimentgruppen .............................................. 293 3.3.2 AdClicks, CloseAdClicks und Klickintention....................................... 293 3.3.3 Markenerinnerung.................................................................................... 295 3.3.4 Werbeerinnerung ...................................................................................... 296 3.3.5 Werbemittel-Image ................................................................................... 298 3.3.6 Werbeträger-Image ................................................................................... 299

4

Fazit.................................................................................................................................. 300

279

1

Einleitung

Die Werbung im Internet, inklusive der Werbung im World Wide Web (WWW), gewinnt weiter an Bedeutung. Lag ihr Anteil in Deutschland an den NettoWerbeeinnahmen im Jahr 2000 noch knapp unter 0,7 Prozent hat sich dieser bis 2005 auf rund 1,7 P rozent mehr als verdoppelt. Die Wachstumsrate der Einnahmen lag bei den Online-Werbeträgern 2005 mit 22,5 Prozent deutlich über dem Branchendurchschnitt von 1,0 Prozent (vgl. ZAW 2006). Ähnliches gilt für die USA, wo die Einnahmen aus der Online-Werbung seit 2002 wieder kontinuierlich wachsen und in 2005 zuletzt erneut um 30 Prozent gegenüber dem Vorjahr gestiegen sind (vgl. IAB 2006b). Dabei sind klassische Werbebanner noch immer die am weitesten verbreiteten Werbemittel im WWW (vgl. IAB 2005; Ad-Locator 2005; eResult 2003; Holtrop/ Döpfner/Wirtz 2004; Nielsen/NetRatings 2006). Dieser hohen Verbreitung steht jedoch eine vergleichsweise geringe Werbewirkung entgegen. Aufgrund ihres teilweise massiven Einsatzes auf einer Vielzahl von Internetseiten besteht prinzipiell die Gefahr, dass die einzelne Werbebotschaft in der Fülle der Werbeanzeigen untergeht. Darüber hinaus neigen erfahrene Internetnutzer bereits dazu, Seitenbereiche auf denen sie Werbung vermuten, aus ihrer Wahrnehmung auszublenden (vgl. Mitchell/Valenzuela 2005; Wilhelm/Yom/Scheffelmeier 2000). Zudem klickt nur ein Bruchteil der Nutzer klassische Werbebanner oder -button an. Durchschnittliche Klickraten von unter 1 Prozent belegen dies (vgl. Chandon/Chtourou 2005; Johannsen 2002; Strauss/El-Ansary/Frost 2003). Verschärft wird dieses Problem durch die steigende Verbreitung von WWWBrowsern und anderer Zusatzsoftware (so genannte Webwasher oder Pop-UpBlocker), die in der Lage sind, Werbebanner auf den aufgerufenen Webseiten herauszufiltern bzw. die sich in neuen Fenstern öffnenden Pop-Up-Banner zu unterdrücken. So stellt der Adserver-Betreiber AdTech in einer eigenen Untersuchung fest, dass nur noch die Hälfte der gebuchten Pop-Up-Banner überhaupt auf dem Bildschirm der Nutzer angezeigt wird (vgl. Golem 2005). Die Werbetreibenden haben daher eine Reihe neuer Werbemittel für das WWW entwickelt, die teilweise nicht nur Pop-Up-Blocker umgehen, sondern auch eine gegenüber den klassischen Bannern bessere Werbewirkung beim Internetnutzer erzielen sollen. Ein Beispiel für ein solches neueres Werbeformat sind die so genannten Layer-Ads, welche in der Praxis zunehmend an Bedeutung gewinnen (vgl. Ad-Locator 2005). Da sie häufig ähnlich wie Pop-Up-Banner den eigentlichen Inhalt der Seite verdecken, jedoch i.d.R. noch nicht von Pop-Up-Blockern unterdrückt werden, gelten sie als geeignete „Pop-Up-Substitute“ (vgl. Ad-Locator 2005). Dirk Freytag, COO von AdTech, stellt jedoch berechtigterweise die Frage, welchen Werbeeffekt solche Layer-Ads erzeugen, wenn die Hälfte der Nutzer Pop-Ups auf Internetseiten von vorneherein nicht sehen will (vgl. Golem 2005)? So besteht z.B. das Risiko von Reaktanz beim Nutzer, wenn sich dieser durch offensive Werbeformate gestört fühlt. Möglicherweise wird der Nutzer dann sogar zu anderen Web-Angeboten wechseln oder es kommt zu einem 281

negativen Imagetransfer auf die beworbene Marke (vgl. Holtrop/Döpfner/Wirtz 2004; Homburg/Krohmer 2003). Die vorliegende Untersuchung geht der Frage nach, welche Werbewirkung Layer-Ads tatsächlich haben und inwieweit sich diese von anderen Werbeformen unterscheidet. Dafür werden zunächst einige Grundlagen zur Werbewirkung von Online-Werbemitteln skizziert, wobei vor allem die unterschiedliche Wirkung verschiedener OnlineWerbeformate anhand der Resultate bisheriger empirischer Untersuchungen dokumentiert wird. Anschließend werden die Methodik und die Ergebnisse einer experimentell angelegten WWW-Befragung vorgestellt, bei der ausgewählte Dimensionen der Werbewirkung eines Werbebanners im Vergleich zu einem mit einem Layer-Ad kombinierten Werbebanner gemessen wurden.

2

Grundlagen der Online-Werbewirkung

2.1

Werbemittel im WWW

Unter Werbemitteln werden in der vorliegenden Untersuchung nur die gestalteten Elemente verstanden, die als Träger einer Werbebotschaft i.d.R. zeitlich begrenzt auf oder ergänzend zu einer WWW-Seite (Werbeträger) platziert werden (vgl. Bachem/ Fölsch/Goldhammer 2002). Weitere Online-Werbeformen wie z.B. E-Mail-Werbung und Key-Word-Advertising bleiben im Folgenden unberücksichtigt. Ebenfalls unberücksichtigt bleibt hier die Möglichkeit, dass die WWW-Seite auch selbst als Werbemittel eingesetzt werden kann, beispielsweise in Form einer speziellen Marketing-Site (vgl. Fritz 2004). Neben den bereits genannten klassischen Werbebannern existiert eine ganze Reihe weiterer Werbemittel für das WWW, darunter viele Formen, die sich vor allem durch großflächige Formate und die stärkere Nutzung multimedialer und interaktiver Applikationen von bisherigen Werbemitteln unterscheiden. Eine einheitliche Benennung und Klassifizierung aller Werbemittel im WWW liegt jedoch noch nicht vor, wenngleich das Interactive Advertising Bureau (IAB) bereits einige weltweite Standards festlegt hat. Einen Überblick über die wichtigsten Werbemittel im WWW vermittelt Abbildung 1. Grundsätzlich zu unterscheiden ist zwischen integrierten Ads, New-Window-Ads und den bereits oben erwähnten Layer-Ads.

282

Abbildung 2-1:

Wichtige Werbemittel im WWW

Integrierte Ads z.B. Button, Full-/ Half-Banner, Cadillac-Banner, Skyscraper, Content-Ad/Rectangel

New-Window-Ads z.B. Pop-Up, PopUnder, Interstitial, Microsite

Layer-Ads z.B. Floating-Ad, Sticky-Ad, MouseOver-Banner

(Quelle: Fritz 2004; Holtrop/Döpfner/Wirtz 2004)

Integrierte Ads sind in einem vordefinierten Raum, häufig am rechten oder oberen Rand, direkt in die Content-Seite eingebunden. Dazu zählen insbesondere die klassischen Werbebutton und -banner. Bei beiden handelt es sich meist um grafische Elemente, die horizontal ausgerichtet und mit einem Hyperlink hinterlegt sind, so dass man durch Anklicken der Werbefläche auf die Webseite des werbenden Unternehmens gelangt. Diese erscheinen inzwischen in einer Vielzahl von Variationen, die sich vor allem in ihrer Größe, welche in Bildpunkten (Pixeln) angegeben wird, voneinander unterscheiden. Das Standard-Format ist der so genannte Full- oder Fullsize-Banner (468x60 Pixel). Weitere gängige Formate sind zudem der Button (z.B. 125x125 Pixel), der Half- bzw. Halfsize-Banner (234x60 Pixel), der Cadillac-Banner (z.B. 728x90 Pixel), der auch als Super-Banner oder Leaderboard bezeichnet wird, und die wegen ihrer Größe meist am rechten Rand platzierten, vertikal ausgerichteten Skyscraper (z.B. 120x600 Pixel). Häufig eingesetzt werden auch Content-Ads oder Rectangels, welche nicht nur in einem anderen Größenformat erscheinen (z.B. 300x250 Pixel), sondern auch direkt in den Inhalt der Seite und nicht am Rand platziert werden (vgl. IAB 2006; OVK 2006; Fritz 2004; Holtrop/Döpfner/Wirtz 2004). Alle genannten Bannerformen können zudem verschiedene interaktive und multimediale Funktionalitäten aufweisen. So unterscheidet man zwischen statischen Bannern, animierten Bannern, Transactive-Bannern und Rich-Media-Bannern. Die beiden letzteren basieren nicht mehr allein auf einem Grafikformat, sondern werden mittels Skriptsprachen wie HTML oder Java bzw. Multimedia-Formaten wie Flash oder Shockwave erstellt. Sie erlauben dadurch z.B. das Einbetten von Bestellformularen, Sounds oder Animationsfilmen (vgl. Holtrop/Döpfner/Wirtz 2004; Silberer/Engelhardt/Deiters 2005). Zudem besteht die Möglichkeit mittels der Streaming-Technologie Audio- und

283

Videoformate, z.B. in Form kleiner Werbefilme, in die Banner zu integrieren (vgl. Silberer/Engelhardt/Deiters 2005). Als New-Window-Ads werden alle Werbemittel bezeichnet, die automatisch in einem neuen Browser-Fenster geöffnet werden. Dies geschieht i.d.R. unmittelbar beim Öffnen der jeweiligen Webseite, kann aber auch zeitverzögert oder erst beim Verlassen der Webseite geschehen. Das klassische Pop-Up erscheint dabei in einem neuen Fenster über der betreffenden Webseite, verdeckt damit teilweise deren Inhalt und kann häufig erst per Mausklick wieder geschlossen werden. Dahingegen öffnet sich das Pop-Under hinter der Webseite, so dass die Werbebotschaft erst beim Schließen der übrigen Browserfenster sichtbar wird. Die Interstitials kommen stattdessen einer Werbeunterbrechung des Nutzungsvorgangs gleich, da die interessierende Webseite erst nach dem Schließen des Interstitials aufgerufen bzw. angesehen werden kann. Im Extremfall kann dieses sogar den gesamten Bildschirm ausfüllen (vgl. Fritz 2004; Holtrop/Döpfner/Wirtz 2004). New-Window-Ads gibt es ebenfalls in diversen Größen und sogar in vom Rechteck abweichenden freien Formgebungen (so genannte Shaped Pop-Ups). Auch lassen sie sich wie die integrierten Ads durch interaktive und multimediale Applikationen anreichern. So stellen z.B. Microsites sich in einem neuen Fenster öffnende, inhaltlich reduzierte, themenspezifische Webseiten dar, die über eine eigene Navigation und weitere Unterseiten verfügen können. Die letzte Gruppe der hier behandelten Werbemittel bilden die bereits erwähnten Layer-Ads. Layer-Ads sind zwar ebenfalls in der jeweiligen Webseite eingebunden, liegen jedoch in einer Ebene über dem eigentlichen Inhalt der Seite und verdecken diesen damit häufig ähnlich wie Pop-Ups ohne sich in einem neuen Browser-Fenster zu öffnen. Layer-Ads gibt es ebenfalls in diversen Varianten. Neben der fixen Platzierung auf der Werbeträgerwebseite ist es z.B. mit Hilfe von Flash möglich, das LayerAd oder Teile davon über die Webseite zu bewegen. In diesem Fall spricht man von einem Floating-Ad. Weitere Varianten sind z.B. das Sticky-Ad, welches immer an der gleichen Stelle des Bildschirms verbleibt, selbst wenn gescrollt wird, und der MouseOver-Banner, bei dem sich die Werbefläche vergrößert sobald der Mauszeiger über das Banner geführt wird (vgl. Fritz 2004; Holtrop/Döpfner/Wirtz 2004; InteractiveMedia 2006).

284

2.2

Dimensionen und Determinanten der OnlineWerbewirkung

Vor dem Hintergrund der oben angedeuteten Vielfalt verfügbarer Werbemittel im WWW stellt sich für werbetreibende Unternehmen die Frage, wie daraus das geeignete Werbemittel, d.h. das mit der besten Werbewirkung zu ermitteln ist. Hinweise dazu kann die Werbewirkungsforschung liefern. Die Werbewirkung kann in verschiedenen Dimensionen gemessen werden. Dementsprechend zahlreich sind inzwischen die vorhandenen Kennzahlen und Methoden der Werbewirkungsforschung (vgl. Jarchow 2003). Tabelle 2-1 gibt einen Überblick über die wichtigsten Wirkungsdimensionen der Online-Werbung.

Tabelle 2-1:

Wichtige Wirkungsdimensionen der Online-Werbung

wahrnehmungsbezogen x Betrachtungsdauer x Blickverlauf x Blickkontakthäufigkeit und -dauer

gedächtnisbezogen x Werbeerinnerung bzw. -awareness x Markenerinnerung, -bekanntheit bzw. -awareness

einstellungsbezogen x WerbmittelImage x WerbeträgerImage x Marken-Image

verhaltens -bezogen x Klickverhalten x Transaktionsverhalten

(Quelle: Jarchow 2003)

Wahrnehmungsbezogene sowie gedächtnis- und einstellungsbezogenen Wirkungsdimensionen werden häufig wie in der klassischen Werbewirkungsforschung mittels apparativer Verfahren der Beobachtung bzw. durch Befragungen erfasst (vgl. Jarchow 2003). Die verhaltensbezogenen Wirkungsgrößen können bei der Online-Werbung hingegen direkt und zeitnah gemessen werden (vgl. Jarchow 2003). Automatisch erfasst werden beispielsweise die Anzahl der Aufrufe eines Werbemittels (AdViews oder AdImpressions) und die Anzahl der Klicks auf ein Werbemittel (AdClicks), woraus sich die Click Through Rate (CTR = Ad-Clicks/AdImpressions x 100) berechnen lässt, welche das wohl bekannteste Maß für die Effizienz von Werbemitteln im WWW darstellt (vgl. Fritz 2004). Die Aussagekraft der CTR ist jedoch insbesondere wegen der Nichtberücksichtigung der anderen Wirkungsdimensionen begrenzt. So würde bei alleiniger Betrachtung der CTR vor allem die empirisch nachgewiesene positive Wirkung der Bannerwerbung auf die Markenwahrnehmung und die Markenprofilierung erheblich unterschätzt (vgl. Mitchell/Valenzuela 2005). Werbebanner werden von den

285

Nutzern außerdem auch irrtümlich angeklickt, so dass die Werbewirkung u.U. auch überschätzt wird (vgl. Chandon/Chtourou 2005). Neben der Messung der (abhängigen) Wirkungsgrößen spielt auch die Erfassung der (unabhängigen) Wirkgrößen, also der Determinanten der Werbewirkung, eine wichtige Rolle. Diese lassen sich z.B. in werbemittel-, werbeträger- und nutzerspezifische Faktoren unterteilen. Einen Überblick über wichtige Determinanten der OnlineWerbewirkung und ihrer empirisch, größtenteils übereinstimmend nachgewiesenen Wirkungsrichtung gibt Tabelle 2-2.

Tabelle 2-2:

Wichtige Determinanten der Online-Werbewirkung

Wirkdimension Werbemittelebene Kontakthäufigkeit Dauer der Werbeschaltung Bannergröße Animation/Multimedia Klickaufforderung Bilddominanz Werbeträgerebene Umfeldaffinität 2 gleichartige Banner auf der Seite Position oben/rechts auf der Seite Nutzerebene Internet-Erfahrung Gezieltes Surfen

Zusammenhang + + +

Wirkungsdimension [Quellen]

+ +

AdClicks [2,4] AdClicks [1,5] AdClicks/Awareness [1,6,10,11] AdClicks/Awareness [1,3,4,5,6,7,10,11] AdClicks [3,4] AdClicks/Awareness [4]

+ + +

AdClicks/Awareness [3,8,10] AdClicks [4,6] AdClicks [1]

-

Awareness [9] Awareness [9]

Quellen: [1]Henn 1999; [2] G&J EMS 2003, [3]Johannsen 2002, [4]Jarchow 2003; [5] Tomorrow Focus Sales 2002; [6] Tomorrow Focus Sales 2003; [7] (VDZ) 2002; [8] ComCult 2002; [9] Wilhelm/Yom/Scheffelmeier 2000; [10] Chandon/Chtourou 2005; [11]Li/Bukovac 1999

(eigene Darstellung in Anlehnung an Johannsen 2002)

Dabei zeigt sich, dass Bannerwerbung mit steigender Internet-Erfahrung schlechter wahrgenommen wird und sich das gezielte Surfen im WWW negativ auf die Werbewirkung auswirkt. Entscheidenden Einfluss auf die Werbewirkung hat zudem die Platzierung der Werbemittel auf der WWW-Seite. Häufig wird eine bessere Werbewirkung erzielt, wenn die Werbemittel oben oder rechts platziert sind und die Werbebotschaft mit dem thematischen Umfeld korrespondiert. Auch führt die Schaltung von

286

zwei gleichartigen Bannern auf einer WWW-Seite zu steigenden AdClicks (vgl. Tab. 22). Für die vorliegende Untersuchung interessieren aber vor allem werbemittelspezifische Einflussfaktoren der Werbewirkung. So konnte gezeigt werden, dass sich mit steigender Kontaktzahl des Nutzers mit dem Werbemittel kurzfristig, bis zu einem bestimmten Grenzwert, auch die Wahrscheinlichkeit eines AdClicks erhöht. Jedoch nimmt die Zahl der AdClicks langfristig mit der Dauer der Werbeschaltung ab („Burn-outEffekt“) (vgl. Johannsen 2002). Außerdem erzielen großformatige, bilddominante und mit Animationen oder Multimedia angereicherte Werbemittel eine höhere Werbewirkung als Standardbanner (vgl. Strauss/El-Ansary/Frost 2003). Auch wirkt sich die konkrete Aufforderung zum Klick (z.B. „Jetzt klicken“) positiv auf die AdClicks aus (vgl. Tab. 2-2).

Tabelle 2-3:

Werbewirkung ausgewählter Online-Werbemittel Banner

Rectangel

Pop-Up

Skyscraper

StickyAd

LayerAd

[1,4]

[1,4]

[1,2,4]

[1,2,4]

[2]

[3,4]

Aufmerksamkeit

+

++

-

++

Werbeerinnerung

++

O

O

++

+

O

Werbemittel [Quellen] Wirkungsdimension

Markenbekanntheit

O

+

++

Werbemittel-Image

+

O

O/--

+

-

++

++

++

++

O

O

Marken-Image AdClicks ++/+ Stärke O indifferent

-

--/- Schwäche

Quellen: [1] (VDZ) 2002; [2] Tomorrow Focus Sales 2002; [3] Tomorrow Focus Sales 2003; [4] Dynamic Logic 2004

(eigene Darstellung in Anlehnung an Tomorrow Focus Sales 2002, S. 4)

Zudem wurde bereits in einzelnen Studien (vgl. u.a. VDZ 2002; Tomorrow Focus Sales 2002, 2003; Dynamic Logic 2004) die Werbewirkung konkreter Bannerformen miteinander verglichen. Einen Überblick über die Werbewirkung verschiedener OnlineWerbemittel, soweit diese in den zugrunde liegenden Studien erfasst worden ist, gibt Tabelle 2-3. Dabei zeigt sich, dass vor allem Pop-Ups in ihrer Wirkung auf AdClicks sowie Werbe- und Markenawareness anderen Formaten wie z.B. Skyscraper und Sticky-Ad überlegen sind. Jedoch haben Pop-Ups bei den Internet-Nutzern auch ein vergleichsweise schlechtes Image, was sich aber scheinbar nicht auf das Image der

287

beworbenen Marke auswirkt. Ein eher negatives Image wird auch den Layer-Ads zugesprochen, die jedoch i.d.R. sehr hohe Werte bei der Aufmerksamkeitsleistung und Werbeerinnerung erzielen (vgl. Tabelle 2-3).

3

Empirische Untersuchung

3.1

Ziele und Hypothesen

Wie oben beschrieben, haben frühere Untersuchungen gezeigt, dass aufwendig gestaltete Online-Werbemittel eine teilweise bessere Werbewirkung beim Nutzer erzielen als herkömmliche Werbebanner. Insbesondere scheinen sich Layer-Ads aus diesem Grund in der Praxis einer immer größeren Beliebtheit zu erfreuen. Im Rahmen der empirischen Untersuchung sollte daher festgestellt werden, inwieweit die Verwendung eines Layer-Ad tatsächlich eine bessere Werbewirkung beim Nutzer erzielt. Mittels eines experimentellen Designs (vgl. dazu 3.2), bei dem der eine Teil der Studienteilnehmer eine Webseite mit einer Kombination aus Layer-Ad und Werbebanner, der andere Teil eine Webseite nur mit Werbebanner präsentiert bekam, wurden jeweils folgende, ausgewählte Dimensionen der Werbewirkung erfasst: ƒ

die AdClicks,

ƒ

die Klicks zum Schließen der Werbung (CloseAdClicks),

ƒ

die Markenerinnerung (ungestützt),

ƒ

die Werbeerinnerung (ungestützt und gestützt),

ƒ

das Werbemittel-Image und

ƒ

das Werbeträger-Image.

Aufgrund seiner aufwendigeren Gestaltung und offensiven Platzierung war zu erwarten, dass die zusätzliche Verwendung des Layer-Ad zu mehr AdClicks bzw. zu einer höheren Marken- und Werbeerinnerung führen würde. Ergänzend wurde zudem die Klickintention erfasst, um die Zahl der irrtümlich erfolgten Ad-Clicks, z.B. bei dem Versuch die Werbung zu schließen, zu bestimmen. Hinsichtlich des Images wurde zudem vermutet, dass dieses bei der zusätzlichen Verwendung des Layer-Ad durch dessen offensive Platzierung insgesamt schlechter ausfallen würde als beim Werbebanner allein. Vor diesem Hintergrund war außerdem zu erwarten, dass sich ein schlechteres Werbemittel-Image negativ auf das Image des Werbeträgers auswirkt. Die

288

einzelnen der empirischen Untersuchung zugrunde liegenden Hypothesen fasst Tabelle 3-1 zusammen.

Tabelle 3-1: Hypothese 1

Hypothese 2 Hypothese 3

Hypothese 4

Hypothese 5

Hypothese 6

3.2

Hypothesen der empirischen Untersuchung Die Verwendung eines Banners in Verbindung mit einem Layer-Ad führt zu einer höheren Anzahl von AdClicks bzw. zu einer höheren CTR als die Verwendung eines Banners allein. Ein Teil der AdClicks bei einem Layer-Ad ist auf den Versuch zurückzuführen, dieses zu schließen. Die Verwendung eines Banners in Verbindung mit einem Layer-Ad führt zu einer höheren Erinnerung an die beworbene Marke als die Verwendung eines Banners allein (Markenerinnerung). Die Verwendung eines Banners in Verbindung mit einem Layer-Ad führt zu einer höheren Erinnerung an die Elemente der dargestellten Werbung als die Verwendung eines Banners allein (Werbeerinnerung). Das Image des Werbemittels fällt bei der Verwendung eines Banners in Verbindung mit einem Layer-Ad schlechter aus als bei der Verwendung eines Banners allein (Werbemittel-Image). Das Image des Werbeträgers (der Webseite) fällt bei der Verwendung eines Banners in Verbindung mit einem Layer-Ad schlechter aus als bei der Verwendung eines Banners allein (Werbeträger-Image).

Methodik und Operationalisierung

Für die empirische Erhebung der Werbewirkung eines Layer-Ad wurde von Mitte bis Ende April 2005 eine e-mail-gestützte WWW-Befragung durchgeführt, die einen experimentellen Teil enthielt. Die Auswahl der Studienteilnehmer fiel auf die Empfänger von Mailinglisten studentischer Fachschaften aus dem gesamten Bundesgebiet. Die Stichprobe entspricht damit einem Convenience Sample, welches keinen Anspruch auf Repräsentativität für die gesamte (deutsche) Internetnutzerschaft erhebt, was aber bei dem vorliegenden experimentellen Design von zweitrangiger Bedeutung ist (vgl. 3.3.1). Insgesamt wurden ca. 1.800 solcher Mailinglisten angeschrieben und die Empfänger zur Teilnahme an der Befragung eingeladen. Unklar ist, wie viele Personen tatsächlich erreicht wurden, da die Zahl der Empfänger der Mailinglisten meist nicht öffentlich bekannt ist und viele Mailinglisten moderiert werden, eingehende Mails also erst nach einer redaktionellen Prüfung an die Empfänger weitergeleitet werden. Die Bestimmung einer Rücklaufquo-

289

te ist daher nicht möglich. Als Incentive wurden unter allen Teilnehmern insgesamt drei Gutscheine im Wert von 20 EUR des Online-Shops Amazon verlost. Um Verfälschungen der Ergebnisse zu vermeiden, wurde zum einen die „Back“Funktion des Browsers deaktiviert, damit die Teilnehmer nicht zum experimentellen Teil des Fragebogens zurückkehren konnten. Zum anderen wurde die IP-Adresse der Teilnehmer – sofern möglich – registriert, um zu verhindern, dass einzelne Personen mehrfach an der Befragung teilnehmen. Da die Teilnehmer vorab nicht auf die Intention der Untersuchung aufmerksam gemacht werden sollten, wurde in der E-Mail-Einladung auf eine Befragung zum Thema „Richtig bewerben” hingewiesen und für den experimentellen Teil eine entsprechend gestaltete Webseite verwendet. Nach einführenden Fragen zur Internetnutzung wurden die Teilnehmer auf diese Seite weitergeleitet und gebeten sich diese durchzulesen. Ein Teil der Probanden bekam dann nach dem Zufallsprinzip auf dieser Seite ein Layer-Ad in Form eines Floating-Ad (vgl. 2.1) mit sich anschließendem animierten Banner präsentiert (Experimentgruppe 1), der andere Teil lediglich das animierte Banner ohne Layer-Ad (Experimentgruppe 2) (vgl. Abb. 3-1).

Das Layer-Ad war wie folgt aufgebaut: fünf Sekunden nach dem Aufruf der Seite fuhr ein Fahrzeug vom Typ Pickup eines japanische Automobilherstellers innerhalb eines Layers von links rückwärts in das Bild. Ein Wohnanhänger, welcher z.T. am rechten Bildschirmrand sichtbar war, wurde an den Wagen angekoppelt und danach wieder nach links aus dem Bild gezogen. Diese Sequenz dauerte ca. 10 Sekunden an. Anschließen wurde wiederum am rechten Bildschirmrand ein mit Flash animiertes rechteckiges Werbebanner mit dem Fahrzeug dargestellt. Dieses zeigte auch den Namen des Fahrzeugmodells sowie einen Werbeslogan (nachfolgend mit „Bannerslogan“ bezeichnet). Das Banner unterlag dabei keinen zeitlichen Beschränkungen. Markenlogo und Markenslogan erschienen sowohl im Layer-Ad als auch im Banner an jeweils verschiedenen Positionen. Beim Klick auf die Werbefläche öffnete sich in einem neuen Browserfenster die Webseite des Fahrzeugherstellers. Außerdem besaßen beide Versionen einen Schließen-Button zum vorzeitigen Beenden der Werbung, wobei nach dem Schließen des Layer-Ad dennoch das animierte Banner gezeigt wurde (vgl. Abb. 3-1).

290

Layer-Ad (nur Experimentgruppe 1)

close

Markenslogan Markenname

close

Markenslogan Markenname

Markenname

Werbebanner (Experimentgruppe 1 + 2)

close

Markenslogan

Bannerslogan

Fahrzeugmodellname

Abbildung 3-1: Schematische Darstellung der im Experiment verwendeten Werbemittel

291

Im direkten Anschluss wurden die Studienteilnehmer nach den oben genannten Wirkungsgrößen befragt (vgl. 3.1). Die Operationalisierung der Variablen lässt sich der folgenden Tabelle 3-2 entnehmen. Die AdClicks und die Klicks zum Schließen der Werbung (CloseAdClicks) wurden automatisch erfasst.

Tabelle 3-2:

Operationalisierung der Werbewirkungsgrößen

Markenerinnerung (ungestützt) Werberinnerung (ungestützt) Werberinnerung (gestützt)

Werbemittel-Image Werbeträger-Image

Für welche Marke wurde auf der gezeigten Webseite geworben? (offene Eingabe) Für welchen Produkttyp wurde auf der gezeigten Webseite geworben? (offene Eingabe) Welche der folgenden Slogans kamen in der gezeigten Werbung vor? (neun teilweise ähnlich lautende Antwortmöglichkeiten) Für welchen Fahrzeugtyp wurde geworben? (Limousine, Kombi, Van, Jeep, Pickup, weiß nicht) Können Sie das Fahrzeugmodell noch genauer benennen? (sechs verschiedene Modellnamen zur Auswahl) Die auf der Webseite benutzte Werbung …(vgl. 3.3.5, Abb. 3-6) Bitte bewerten Sie folgende Aussagen.. (vgl. 3.3.6, Abb. 3-7)

1

Für einen Vergleich der beiden Experimentgruppen wurden zudem wesentliche Störgrößen, die ebenfalls Einfluss auf die Wahrnehmung und Einstellung der gezeigten Werbemittel haben könnten, wie z.B. der verwendete Browser, die Einstellung gegenüber Internet-Werbung im Allgemeinen oder das Produktinvolvement, im Anschluss an den experimentellen Teil erfasst (vgl. 3.3.1). Im Rahmen der Datenanalyse wurden Häufigkeiten und Mittelwerte bestimmt sowie Signifikanztests (Chi2-Tests bzw. T-Tests) durchgeführt.

3.3

Ergebnisse

Insgesamt nahmen 447 Personen an der Untersuchung teil. Nach der Datenbereinigung gingen insgesamt 373 Fälle in die Auswertung ein. Dabei wurden vor allem Fälle gelöscht, bei denen die Werbung vermutlich fehlerhaft angezeigt worden ist.

292

3.3.1

Charakteristika der Experimentgruppen

Von den 373 Teilnehmern haben 198 (53%) das Layer-Ad mit sich anschließendem Banner (Experimentgruppe 1) und 175 (47%) nur das Banner (Experimentgruppe 2) zu sehen bekommen. Um für die weiteren Ergebnisse relevante Unterschiede zwischen den beiden Gruppen auszuschließen, wurden – wie erwähnt – aber auch mögliche Störgrößen erhoben. Wie aus Tabelle 3-3 ersichtlich, zeigen sich in diesen mit einer Ausnahme keine signifikanten Abweichungen zwischen den beiden Experimentgruppen, weshalb Unterschiede in der Werbewirkung mit großer Wahrscheinlichkeit auf die Verwendung der verschiedenen Werbemittel zurückgeführt werden können. Der signifikante Unterschied bei der Variable „Internet-Werbung allgemein weckt mein Interesse“, welche in der Experimentgruppe 1 positiver belegt ist als in der Experimentgruppe 2, ist dabei möglicherweise auch auf einen positiven Effekt des gezeigten Layer-Ad auf die Einstellung der Probanden zu erklären.

3.3.2

AdClicks, CloseAdClicks und Klickintention

Wie aus Abbildung 3-2 hervorgeht, ist die Zahl der AdClicks in der Untersuchung insgesamt sehr gering, wenngleich die CTR von rd. 1% weitgehend der in der Praxis entspricht (vgl. 1.). Lediglich drei Probanden klickten das Layer-Ad, eine weitere Person der Experimentgruppe 1 den anschließenden Banner und nur zwei Personen der Experimentgruppe 2 das ihnen präsentierte Banner an. Alle diese Personen beabsichtigten mit dem Klick jedoch, die Werbung zu schließen. Somit sind die AdClicks ausschließlich versehentlich erfolgt, wodurch die ermittelte CTR den Erfolg des Werbemittels deutlich überschätzt. Ein signifikanter Unterschied zwischen den beiden Gruppen kann wegen der geringen Fallzahl nicht festgestellt werden. Die Hypothesen 1 und 2 müssen aus diesem Grund verworfen werden, wenngleich die vorliegenden Ergebnisse die Richtigkeit der Hypothese 2, nach der ein Großteil der AdClicks versehentlich erfolgt, nahe legen. Das Ergebnis überrascht insofern nicht, als das es sich bei einer Befragung um eine spezielle Situation der Internet-Nutzung handelt, in der kaum ein Proband echtes Interesse für Automobil-Werbung entwickeln wird, zumal es sich um keinen automobilaffinen Kontext handelte.

293

Tabelle 3-3: Störgröße

Geschlecht Alter

Ausprägungen möglicher Störgrößen in den Experimentgruppen Ausprägungen

weiblich männlich 20-29 Jahre über 30 Jahre

Exp.Exp.gruppe 1 gruppe 2 Anzahl Fälle 99 90 99 85 129 113 69 62

Sign. (p)

n.s. n.s.

Betriebssystem

Macintosh Windows

9 187

7 166

n.s.

Browser

Internet Explorer Mozilla 5.0

118 80

103 72

n.s.

Modem ISDN Internet-Zugang DSL sonstiger Zugang weniger als 2 Jahre Internet-Nutzung 2 bis 3 Jahre in Jahren 3 bis 4 Jahre mehr als 4 Jahre 1 = „trifft voll und ganz zu“ ... 5 = „trifft gar nicht zu“ Internet-Nutzung Internet täglicher Begleiter vorwiegend Informationssuche hauptsächlich Unterhaltung suche kaum neue Angebote Produktinvolvement/beworbenes Fahrzeugmodell bekannt kenntnis Interesse an Automobilen Absicht in naher Zukunft Auto zu kaufen würde beworbene Marke berücksichtigen Einstellung zur ... enthält nützliche Hinweise Werbung allgemein ... ist eigentlich ganz hilfreich ... gehört zur Wirtschaft Werbung allgemein … ... ist meist unterhaltsam ... ist häufig irreführend ... verleitet zum Kauf ... belästigt mich Einstellung zur ... ist störend Internet-Werbung ... nehme ich kaum noch wahr allgemein ... versuche ich zu blocken ... klicke ich an ... weckt mein Interesse Internet-Werbung ... ist teilweise gut gemacht allgemein …

27 24 18 14 123 117 30 20 9 6 16 18 34 21 137 132 arithmetisches Mittel 1,71 1,68 2,28 2,27 3,82 3,93 3,04 3,09 4,75 4,78 3,64 3,72 4,21 4,10 4,01 4,14 3,03 3,09 3,14 3,21 2,05 2,01 3,15 3,10 2,78 2,62 3,10 3,29 2,73 2,91 2,48 2,28 2,37 2,54 2,89 2,64 4,61 4,54 4,35 4,18 3,34 3,20

n.s.

n.s.

n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. 0,20 n.s.

Bei der Zahl der CloseAdClicks hingegen zeigen sich teilweise deutliche signifikante Unterschiede zwischen den beiden Werbeformen. Die CloseAdClick-Rate (CACR) ist beim Layer-Ad mit knapp 29% dreimal und beim anschließenden Banner insgesamt noch fast doppelt so hoch wie in der Experimentgruppe 2, in der nur jeder Zehnte das Banner schloss. Dabei schloss knapp ein Drittel der Probanden, die das Layer-Ad

294

geschlossen hatten, auch den sich anschließenden Banner. Dies macht deutlich, dass die offensive Platzierung des Layer-Ad von den Nutzern zu einer stärkeren Ablehnung der Werbung insgesamt führt und sogar negative Ausstrahlungseffekte auf den nachfolgenden klassischen Werbebanner zu haben scheint.

Abbildung 3-2:

AdClicks und CloseAdClick

AdClicks bzw. CloseAdClicks (CTR, CACR)

60 57***

AdClicks

(28,8%)

40

36 *

CloseAdClicks

(18,2%)

(CTR bzw. CACR)

15 nur Banner

signifikanter Unterschied zur Exp.gruppe 2:

20 3

1

(1,5%)

(0,5%)

21 auch Banner

2 (1,1%)

17 (9,7%)

* p ” 0,5 *** p ” 0,001

0 Layer-Ad

+

anschl. Banner

Experimentgruppe 1

3.3.3

nur Banner Experimentgruppe 2

Markenerinnerung

Signifikante Unterschiede zeigen sich zudem in der ungestützten Markenerinnerung, wie aus Abbildung 3-3 hervorgeht. Während die Hälfte der Personen aus der Experimentgruppe 1 die beworbene Marke richtig benannte, konnte dies in der Experimentgruppe 2 lediglich rd. ein Drittel der Probanden. Hypothese 3, nach der die Verwendung des Layer-Ad in Verbindung mit dem Banner zu einer höheren Erinnerung an die beworbene Marke führt als die Verwendung des Banners allein, kann damit bestätigt werden. Die doppelte Nennung des Markennamens in der Experimentgruppe 1 wird dabei einen entsprechenden Effekt gehabt haben (vgl. auch 3.3.4).

295

Abbildung 3-3:

Ungestützte Markenerinnerung

80%

60%

50,0% **

Signifikanz:

35,4% **

40%

** p ” 0,01

20%

0% Layer-Ad + Banner Experimentgruppe 1

3.3.4

nur Banner Experimentgruppe 2

Werbeerinnerung

Das Layer-Ad in Verbindung mit dem Banner erzielt darüber hinaus eine höhere Wirkung auf die ungestützte Werbeerinnerung, wie Abbildung 3-4 zeigt. Rund 85% der Personen aus der Experimentgruppe 1 benannten den beworbenen Produkttyp korrekt, im Gegensatz zu knapp 73% der anderen Gruppe. Signifikante Unterschiede zeigen sich größtenteils auch bei der gestützten Werbeerinnerung, wie Abbildung 3-5 zu entnehmen ist. Während die zusätzliche Verwendung des Layer-Ad hier zu einer besseren Erinnerung des Fahrzeugtyps und des Markenslogans führt, ist die Erinnerung an das beworbene Fahrzeugmodell und die Erinnerung an den nur im Banner verwendeten Slogan („Bannerslogan“) in der anderen Gruppe höher als in der Experimentgruppe 1. Hypothese 4, nach der die Verwendung des Layer-Ad in Verbindung mit einem Banner zu einer höheren Werbewirkung führt, kann damit nur teilweise bestätigt werden. Die teilweise höheren Erinnerungswerte in der Experimentgruppe 1 sind dabei nicht allein auf eine Aufmerksamkeitssteigerung durch die dynamische Gestaltung des Layer-Ad zurückzuführen. Hinzu kommt, dass einige Inhalte wie der Produkt- und Fahrzeugtyp sowie der Markenslogan sowohl in der Floating-Ad-Sequenz als auch im anschließenden animierten Werbebanner, also doppelt, erschienen sind.

296

Abbildung 3-4:

Ungestützte Werbeerinnerung

100% Produkttyp (Auto) erinnert

84,8% ** 72,6% **

80%

Signifikanz:

60%

** p ” 0,01

40%

20%

0% Layer-Ad + Banner Experimentgruppe 1

Abbildung 3-5:

nur Banner Experimentgruppe 2

Gestützte Werbeerinnerung

100%

Fahrzeugtyp ... Fahrzeugmodell ...

80%

M arkens logan ... 60%

49,5% * 38,9%

40% 25,3% 20%

8,1%

Banners logan erinnert

*

*

4,0%

*

10,9%

15,4%

*

10,9%*

signifikanter Unterschied zur Exp.gruppe 2: *

p ǂ? 0,05

0% Layer-A d + Banner Experimentgruppe 1

nur Banner Experimentgruppe 2

Der Bannerslogan und die Bezeichnung des Fahrzeugmodells hingegen wurden lediglich im animierten Banner verwendet. Hier läge die Vermutung nahe, dass die höheren Erinnerungswerte für diese Elemente in der Experimentgruppe 2 auf die niedrigere

297

CACR in dieser Gruppe zurückzuführen ist, wie Tabelle 3-4 verdeutlicht. Rechnet man diesen Effekt jedoch heraus, ergeben sich immer noch höhere Erinnerungswerte (Werbeerinnerung’) in der Experimentgruppe 2, was sich aus dem unteren Teil der Tabelle 3-4 ergibt. Das Layer-Ad scheint somit die Aufmerksamkeit vom nachfolgend gezeigten Banner abzuziehen.

Tabelle 3-4:

Ausgewählte Werbeerinnerungswerte im Detail Layer + Banner Experimentgruppe 1 198 36 18,18%

nur Banner Experimentgruppe 2 175 17 9,71%

Bannerslogan erinnert (B) davon Banner geschlossen Werbeerinnerung’ = B/(N-A) Werbeerinnerung = B/N

8 0 4,9% 4,0%

19 0 12,0% 10,9%

Fahrzeugmodell erinnert (F) davon Banner geschlossen Werbeerinnerung’ = F/(N-A) Werbeerinnerung = F/N

16 0 9,9% 8,1%

19 0 12,0% 10,9%

Fälle insgesamt (N) davon Banner geschlossen (A) CACR

3.3.5

Werbemittel-Image

Wie Abbildung 3-6 verdeutlicht, wird die Kombination aus Layer-Ad und Banner einerseits besser wahrgenommen als das Werbebanner und von den Probanden eher als „gut gemacht“ bezeichnet, andererseits aber auch als deutlich störender empfunden. Zudem vermag es die zusätzliche Verwendung des Layer-Ad nicht, das Interesse am beworbenen Produkt zu steigern. Unter Berücksichtigung der höheren CloseAdClicks in der Experimentgruppe 1 (vgl. 3.3.2) lässt sich daher sagen, dass das Image des Layer-Ad insgesamt schlechter einzuschätzen ist als das des Werbebanners, womit Hypothese 5 bestätigt werden kann.

298

Abbildung 3-6:

Werbemittel-Image

Die gezeigte Werbung ...

trifft voll und ganz zu

trifft gar nicht zu

... empfand ich als störend *** ... habe ich kaum wahrgenommen *** ... hat mein Interesse geweckt ... war gut gemacht ***

Signifikanz: *** p = 0,001

3.3.6

Layer + Banner

nur Banner

Werbeträger-Image

Das schlechtere Image des Layer-Ad wirkt sich zudem auf das Image des Werbeträgers aus, wenngleich nicht so stark. Wie Abbildung 3-7 zeigt, stimmen die Probanden der Experimentgruppe 1 signifikant stärker der Aussage zu, die Webseite sei ohne Werbung besser, wodurch der störende Charakter der Kombination mit dem Layer-Ad nochmals unterstrichen wird. Hypothese 6 kann somit ebenfalls bestätigt werden.

299

Abbildung 3-7:

Werbeträger-Image trifft voll und ganz zu

trifft gar nicht zu

Infos der Webseite waren interessant Würde eine erweiterte Form dieser Webseite wieder besuchen Würde diese Webseite weiterempfehlen Für kostenlose Inhalte Werbung auf der Webseite akzeptabel

Ohne Werbung besser ***

Signifikanz: *** p = 0,001

4

Layer + Banner

nur Banner

Fazit

Die vorliegende Untersuchung hat gezeigt, dass sich Layer-Ads und andere großformatige, multimedial und dynamisch gestaltete Werbemittel in der Praxis einer immer größeren Beliebtheit erfreuen, insbesondere deshalb, weil ihnen im Vergleich zu klassischen Werbebannern eine deutlich höhere Werbewirkung zugesprochen wird. Zudem sind Layer-Ads derzeit die beste Möglichkeit für die werbetreibenden Unternehmen, dem Problem der steigenden Verbreitung von Pop-Up-Blockern zu begegnen. Die in diesem Zusammenhang von Freytag geäußerte Skepsis (vgl. 1.), ob diese Form der Werbung letzten Endes auch tatsächlich eine bessere Werbewirkung erzielt, scheint jedoch nicht unbegründet. Wie bereits in früheren Studien (vgl. Tab. 2-3) zeigt sich auch in der vorliegenden empirischen Untersuchung eine deutliche Diskrepanz zwischen der wahrnehmungs- und gedächtnisbezogenen Werbewirkung von Layer-Ads einerseits und ihrer einstellungsbezogenen Werbewirkung andererseits. Teils erzeugen diese eine höhere Aufmerksamkeitsleistung und damit auch eine höhere Markenerinnerung und größtenteils 300

höhere Werbeerinnerung bei den Internet-Nutzern. Insbesondere die ergänzende bzw. kombinierte Darstellung eines klassischen Werbebanners mit einem Layer-Ad führt in dieser Hinsicht zu einer deutlich besseren Werbewirkung als die alleinige Verwendung des Banners, wobei die Aufmerksamkeit stärker auf das Layer-Ad gelenkt wird. Wesentliche Inhalte der Werbebotschaft sollten beim kombinierten Einsatz daher nicht bzw. nicht allein im Werbebanner platziert werden. Anderseits zeigt sich eine deutlich höhere Abneigung der Internet-Nutzer gegenüber dem Layer-Ad, was sich in höheren CloseAdClicks und einem schlechteren Image des Werbemittels widerspiegelt. Diese Abneigung kann sich letzten Endes auch negativ auf das Image des Werbeträgers auswirken. Insofern bleibt fraglich, ob eine durch die zusätzliche Verwendung des Layer-Ad hervorgerufene bessere Erinnerungsleistung ausreichend ist, wenn diese, z.B. wegen der geringen Akzeptanz durch die Nutzer, nicht im gleichen Maße verhaltenswirksam wird. Die Ergebnisse der vorliegenden Studie sind jedoch unter folgenden Vorbehalten zu sehen. Zum einen wurden nur einige ausgewählte Werbewirkungsgrößen berücksichtigt. Insbesondere Effekte auf das Image der beworbenen Marke wurden in der Untersuchung nicht erfasst. Die Wahrnehmung wurde zudem nicht apparativ unterstützt gemessen. Zum anderen lassen sich noch weitere Variationen der Werbemittelverwendung und -platzierung untersuchen. So hatte die Werbung in der vorliegenden Studie u.a. eine exklusive Platzierung auf der Webseite. In der Realität konkurriert aber eine Vielzahl von Werbemitteln auf einer Webseite um die Aufmerksamkeit der InternetNutzer. Des Weiteren wurde in der Studie als Werbeträger eine rein informierende Webseite verwendet. Frühere Untersuchungen haben aber gezeigt, dass eine dem Kontext entsprechende Platzierung eine höhere Werbewirkung erzielt. Die Werbewirkung des in der vorliegenden Studie verwendeten, eher unterhaltsamen Layer-Ad vermag somit auf einer primär unterhaltenden Webseite höher ausfallen. Auch eine Platzierung auf einer Webseite zum Thema „Automobil“ würde vermutlich eine höhere Werbewirkung erzielen. Ferner wäre es zweckmäßig den Stichprobenumfang zu vergrößern, um aussagekräftige Ergebnisse hinsichtlich der AdClicks zu erhalten sowie die Repräsentativität der Stichprobe zu erhöhen, um auch Personenkreise in die Untersuchung einzubeziehen, die der Werbung im Allgemeinen weniger kritisch gegenüberstehen als dies in der vorliegenden Studie der Fall war. In dieser Hinsicht können zukünftige Forschungsbemühungen zu präziseren Einsichten gelangen.

301

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303

Heribert Gierl, Silke Bambauer

Werbewirkung ausgewählter WebsiteElemente Eine empirische Studie am Beispiel der Internetauftritte von Pkw-Herstellern

1

Problemstellung.............................................................................................................. 307

2

Theoretischer Hintergrund ........................................................................................... 309 2.1 2.2

3

Empirische Studie .......................................................................................................... 313 3.1 3.2 3.3

4

Effekt der Einstellung zur Website auf die Änderung der Einstellung zur Marke............................................................................................................... 309 Effekte der Website-Elemente auf die Einstellung zur Website ...................... 311

Design der Studie.................................................................................................. 313 Operationalisierungen.......................................................................................... 315 Ergebnisse .............................................................................................................. 316

Fazit.................................................................................................................................. 322

305

1

Problemstellung

Im Vergleich zu anderen Werbemedien hat das Internet, dessen Nutzung mittlerweile schon zum Tagesablauf vieler Konsumenten gehört und dessen Einsatz fester Bestandteil des Marketing-Mix der meisten werbetreibenden Unternehmen ist, einige spezifische Vorteile (vgl. Ansari/Mela 2003; Yoon/Kim 2001). Zum einen besitzt dieses Werbemedium die Besonderheit, dass die online gestellten Inhalte rund um die Uhr verfügbar sind. Zum anderen können Inhalte mit vergleichsweise geringem Aufwand und kostengünstig aktualisiert werden. Darüber hinaus bietet das Internet Anwendungen, die weit über die Möglichkeiten klassischer Medien hinausgehen, wie beispielsweise die Interaktivität, die Multimedialität oder die Möglichkeit zur Individualisierung von Inhalten. Schließlich ist festzuhalten, dass Internetnutzer auf Inhalte freiwillig zugreifen, während Rezipienten klassischer Werbung häufig unfreiwillig mit Werbeinhalten konfrontiert werden (vgl. Berthon/Pitt/Watson 1996). Derartige Besonderheiten erklären, warum nicht sämtliche Erkenntnisse der Forschung zur Wirkung klassischer Werbung auf die Wirkungsweise dieses noch neuartigen Mediums übertragen werden können und es sinnvoll erscheint, die Wirkung einzelner Besonderheiten genauer zu untersuchen. Zur Werbewirkung von Unternehmens-Websites gibt es bereits verschiedene Studien (vgl. Dou/Nielsen/Tan 2002; Eighmey 1997; Ghose/Dou 1998; Kurz 1998). Gemeinsam ist diesen Studien die Erkenntnis, dass die Qualität der Internetauftritte grundsätzlich als Signal für die Qualität der angebotenen Produkte funktioniert, d.h. dass Website-Besucher Rückschlüsse von der Qualität einer Website auf die Qualität der Produkte ziehen, über die sie sich informieren bzw. die sie kaufen wollen. Auch Bauer/Mäder/Fischer (2003) identifizierten in ihrer Studie zur Werbewirkung von Marken-Websites einen Effekt der Einstellung zur Website auf die Einstellung zur beworbenen Marke. Ergänzend zu diesem Basis-Effekt stellt sich jedoch angesichts der vielfältigen zusätzlichen Gestaltungsmöglichkeiten für Internetauftritte die Frage, wie sich bestimmte Internet-typische Elemente, die nicht zum Standardumfang einer Website gehören, auf die Einstellung zur Website und damit indirekt auf die Beurteilung der beworbenen Produkte auswirken. Auch zu derartigen Elementen gibt es bereits vereinzelt Untersuchungen. Zuweilen werden Website-Elemente in so genannte Basis-Elemente, Leistungs-Elemente und „aufregende“ Elemente unterteilt (vgl. Bauer/Mäder/Fischer 2004; Zhang/Von Drahn 2001). Basis-Elemente gehören zum Standardumfang eines Internetauftritts und stehen im Zusammenhang mit der grundsätzlichen Funktionsfähigkeit einer Website, während Leistungs-Elemente dadurch charakterisiert sind, dass sie die von den Rezipienten wahrgenommene Differenzierung einer Website von anderen Internetauftritten im gleichen Bereich beeinflussen (vgl. Zhang/Von Drahn 2001). Als Beispiele für solche Leistungs-Elemente können weiterführende Informationen wie die Veröffentlichung von Bewertungen der Produkte durch unabhängige Institutionen auf der Website, individualisierende Konfigurationsmöglichkeiten wie ein Buchungstool oder – für

307

Pkw – ein Car Configurator und zusätzliche Visualisierungshilfen wie Webcams genannt werden. „Aufregende“ Elemente sind schließlich Website-Bestandteile, mit denen die Besucher gewöhnlich nicht rechnen, über deren Existenz sie erfreut sind und die somit einen Zusatznutzen bieten (vgl. Esch/Hardimann/Wicke 2002; Esch/Langner/Jungen 1998; Zhang/Von Drahn 2001). Da gerade die Integration von Leistungselementen und „aufregenden“ Elementen in einen Internetauftritt Unternehmen die Möglichkeit bietet, sich von der Konkurrenz abzuheben, ist es für die Unternehmenspraxis hilfreich, die Wirkungsweise verschiedener Elemente in verschiedenen Branchen zu kennen. Am Beispiel der Tourismusbranche wurden die Effekte von ausgewählten „Leistungselementen“ (Buchungstool, Webcam, Werbepartner mit hoher Reputation) bereits analysiert (vgl. Bambauer 2003). Zusätzlich ist es jedoch interessant, ähnliche Analysen für andere Branchen durchzuführen, um festzustellen, ob sich über verschiedene Branchen hinweg vergleichbare Effekte identifizieren lassen oder ob branchenspezifische Unterschiede auftreten. Gegenstand dieser Studie ist es, Effekte von bestimmten Website-Elementen in einer weiteren Branche zu untersuchen, in der neben der Tourismusbranche die Präsenz im Internet einen festen Bestandteil des Marketingmix darstellt, wie dies z. B. in der Automobilbranche der Fall ist. Außerdem handelt es sich bei der Automobilbranche gemäß Betz/Krafft (2003) um eine Branche, in der sich das Internet gut zur Unterstützung der klassischen Distributions- und Kommunikationskanäle eignet. Beispielhaft für Leistungselemente sind in diesem Bereich die Darstellung von ProdukttestBerichten von unabhängigen Institutionen auf der Website oder ein Car Configurator zu nennen, während der Kategorie der „aufregenden“ Elemente Berichte über Motorsporterfolge, Spiele oder Ähnliches zuzuordnen sind. Um eine zusätzliche Differenzierung der Elemente nach Informations-, Unterhaltungs- und Zusatznutzen zu berücksichtigen, sollen die Effekte von drei Website-Elementen analysiert werden, die sich diesen drei Kriterien zuordnen lassen. Somit bieten sich die drei Elemente Car Configurator, Motorsportberichte und Fahrzeugtest-Berichte/Auszeichnungen an. Beispielhaft für ein informationshaltiges und gleichzeitig emotionales LeistungsElement soll ein Car Configurator betrachtet werden, der überwiegend mit Bildern und kaum mit Text arbeitet. Bilder werden generell (vgl. Kroeber-Riel 1993) und auch besonders im Internet (vgl. Mevenkamp/Kerner 1999) anders aufgenommen und weiterverarbeitet als Textinformationen. Außerdem werden die Nutzer bei diesem Element aktiv in den Umgang mit der Website eingebunden, indem sie Fahrzeugvarianten selbst zusammenstellen. Da der Informationsumfang von Internetauftritten über reine Produktinformationen hinausgehen sollte (vgl. Mundorf/Zwick/Dholakia 1999), werden repräsentativ für ein „aufregendes Element“, das einen Zusatznutzen bietet, Motorsportberichte, die PkwHersteller auf ihren Websites veröffentlichen, ausgewählt. Außerdem ist es für Unternehmens-Websites wichtig, Informationen zur Verfügung zu stellen, die eine Betrachtung der angebotenen Produkte aus verschiedenen Perspek-

308

tiven ermöglichen (vgl. Mevenkamp/Kerner 1999). Hier werden Fahrzeugtest-Berichte auf einer Website als Beispiel für ein informationshaltiges Leistungselement ausgewählt. Ein unabhängiges Testinstitut ist beispielsweise der ADAC. Ferner könnten auch Auszeichnungen eines Modells einer Marke wie z. B. mit dem „Goldenen Lenkrad“ durch eine Fachzeitschrift eine Zusatzinformation darstellen. Die Untersuchung der Wirkung derartiger Gestaltungselemente einer Website ist für die Praxis von Relevanz, da sich Unternehmen zunehmend der Chancen bewusst werden, die das Internet für Marketing und Vertrieb eröffnet (vgl. Aladwani/Palvia 2002). Außerdem werden Finanzmittel zur Erstellung und Wartung von Internetauftritten generell sowie zur Implementierung spezieller Zusatzapplikationen zunehmend an den Nachweis der Wirtschaftlichkeit derartiger Aktivitäten gekoppelt. Da sich Aktivitäten im Internet nur schwer durch konkrete ökonomische Kennziffern beschreiben lassen, ist eine Untersuchung der Wirkungsweise bestimmter WebsiteApplikationen, also die Analyse vorökonomischer Größen, hilfreich (vgl. Betz/Krafft 2003).

2

Theoretischer Hintergrund

2.1

Effekt der Einstellung zur Website auf die Änderung der Einstellung zur Marke

Es wird davon ausgegangen, dass es einen grundlegenden Wirkungszusammenhang zwischen der Einstellung zu einer Website und der Einstellung zu den dort beworbenen Produkten gibt (vgl. Bauer/Mäder/Fischer 2003; Bauer et al. 2004; Esch/ Hardimann/Wicke 2002; Esch/Langner/Jungen 1998; Jarchow 2001). Dies entspricht dem Basiszusammenhang, der für Werbung generell angenommen wird. Gemeinhin wird vermutet, dass gerade Internetnutzer durch eine qualitativ hochwertige Gestaltung der Online-Angebote überdurchschnittlich zufrieden gestellt werden müssen, da sie ansonsten die online beworbenen Produkte unverhältnismäßig schlecht bewerten (vgl. Betz/Krafft 2003). Im Folgenden wird unterstellt, dass es sich bei der Einstellung zur Website um ein mehrdimensionales Konstrukt handelt. Daher sollen zunächst die verschiedenen Dimensionen der Einstellung zu einer Website thematisiert werden. In der Literatur finden sich mehrere Ansätze zur Erfassung der Einstellung zur Website. Liu/Arnett (1999) beschreiben vier Dimensionen der Website-Qualität und damit auch der Einstel-

309

lung zur Website: die Qualität der Informationen und des Service, die Nutzerfreundlichkeit des Systems, den Spielcharakter und die Qualität des Systemdesigns. Bauer/Meeder/Rennert (2001) identifizieren fünf Faktoren für eine erfolgreiche Werbung mittels einer Website und damit fünf Dimensionen der Einstellung zu einer Website: Inhalt, Nutzerfreundlichkeit, Technik, Interaktivität und visuelle Umsetzung. Weit verbreitet ist auch die Unterscheidung der Website-Qualität in drei Faktoren. Beispielsweise identifiziert Kurz (1998) Inhalt, Aufmachung und Aktualität als bewertungsrelevante Kriterien von Websites. Kirchmair/Weis (2000) nennen die Aspekte Inhalt, Navigation und Layout als die Faktoren, an denen die wahrgenommene Website-Qualität zu messen sei. Chen/Clifford/Wells (2002) schließlich bezeichnen die Dimensionen Unterhaltungswert, Informationsgehalt und Struktur einer Website als die einstellungsrelevanten Aspekte. Die angeführten Beispiele zeigen, dass in der Literatur unterschiedliche Ansätze existieren, um die wahrgenommene Website-Qualität bzw. die Einstellung zur Website zu erfassen. Hier soll ein dreidimensionaler Ansatz verfolgt werden, auf den sich viele der identifizierten Aspekte der Einstellung zur Website zurückführen lassen. In einer abstrahierenden Betrachtung lassen sich der wahrgenommene Informationswert, die emotionale Qualität und die empfundene Nutzerfreundlichkeit von Internetauftritten als die zentralen Bestandteile der Einstellung zur Website bezeichnen (vgl. Aladwani/Palvia 2002):

310

ƒ

Der wahrgenommene Informationswert eines Internetauftritts beeinflusst insofern die Einstellung von Besuchern zu dieser Website, als der Umfang der zur Verfügung gestellten Informationen dafür verantwortlich ist, ob die Besucher einen Anreiz haben, die Website nochmals zu besuchen, bzw. ob sie eine positive Einstellung zu dieser Website entwickeln (vgl. Bauer et al. 2004; Chen/Wells 1999; Mundorf/Zwick/Dholakia 1999). Außerdem ist der Informationsgehalt einer Website besonders wichtig, weil Nachfrager OnlineAngebote nicht direkt anhand physischer Eigenschaften beurteilen können, wie dies beispielsweise im Einzelhandel möglich ist (vgl. Bauer et al. 2004; Berthon/Pitt/Watson 1996).

ƒ

Da sich ein angemessener Anteil an unterhaltenden Elementen dazu eignet, die Anzahl der Besucher und die Verweildauer pro Besucher auf der Website zu erhöhen, also ihre Einstellung zu einer Website zu verbessern, ist die emotionale Qualität von Internetauftritten eine weitere Komponente (vgl. Eighmey 1997; Liu/Arnett 1999; Mundorf/Zwick/Dholakia 1999).

ƒ

Auch die wahrgenommene Nutzerfreundlichkeit stellt einen wichtigen Aspekt der Einstellung zu einer Website dar, da Online-Angebote von den Nutzern normalerweise nur akzeptiert werden, wenn die Darstellungen so klar und verständlich strukturiert sind, dass eine Nutzung dieser Angebote als problemlos und vorteilhaft wahrgenommen wird (vgl. Fantapié-

Altobelli/Hoffmann 1996; Hammond/McWilliam/Narholz Diaz 1998; Liu/ Arnett 1999; Mevenkamp/Kerner 1999). Werden die Befunde zur Übertragung der Einstellung zu einer Website auf das dort beworbene Produkt mit den Überlegungen zu den Dimensionen der Einstellung zur Website kombiniert, lässt sich der folgende Zusammenhang unterstellen: H 1:

Je positiver der Informationsgehalt, die emotionale Qualität und die Nutzerfreundlichkeit einer Website bewertet werden, desto stärker verändert sich die Einstellung zur Marke nach dem Website-Besuch im Vergleich zur Einstellung zur Marke vor dem Website-Besuch in eine positive Richtung.

Im nächsten Abschnitt werden mögliche Effekte der oben genannten WebsiteElemente auf die Dimensionen der Einstellung zur Website diskutiert.

2.2

Effekte der Website-Elemente auf die Einstellung zur Website

Website-Elemente können sich indirekt über die Einstellung zur Website auf die Einstellung zu den dort beworbenen Produkten auswirken, indem sie den wahrgenommenen Informationswert der Website erhöhen, die erlebte emotionale Qualität der Website steigern oder einen Effekt auf die Nutzerfreundlichkeit des Internetauftritts haben. Nachfolgend soll für die einzelnen ausgewählten Elemente diskutiert werden, inwiefern derartige Effekte zu vermuten sind. Der Eindruck von Website-Elementen, die Besucher auf einer Website vorfinden, beeinflusst vermutlich deren Einstellung zur Website und damit indirekt ihre Einstellung zur auf der Website beworbenen Marke. Die Bewertung eines Car Configurators durch Website-Besucher könnte beeinflussen, wie der Informationsgehalts der Website bewertet wird, da die Website-Besucher einen realistischeren Eindruck von den Fahrzeugen bekommen, die auf der Website präsentiert werden. Im Hinblick auf die emotionale Qualität einer Website handelt es sich bei einem Car Configurator um ein spielerisches Element, das einen Unterhaltungsnutzen bietet, indem es die individuelle Zusammenstellung des Wunschfahrzeugs ermöglicht. Der Unterhaltungswert der Website kann durch entsprechend angenehm erlebte Bilder, die der Car Configurator zur Verfügung stellt, durch ästhetische oder stilvolle Elemente sowie durch überraschende und neuartige Gestaltungsmerkmale zunehmen. Da es außerdem notwendig ist, mit einem Car Configurator zu interagieren, wenn er benutzt wird, ist davon auszugehen, dass sich die Leichtigkeit der Handhabung eines Car Configurators auch auf die Bewertung der Nutzerfreundlichkeit der Website auswirkt. Somit ist zu vermuten: H2a: Ein positiv (negativ) bewerteter Car Configurator hat positive (negative) Effekte auf alle drei Dimensionen der Einstellung zur Website.

311

Auf manchen Websites von Pkw-Herstellern werden Berichte über Motorsporterfolge mit Fahrzeugen des betreffenden Herstellers (z.B. Formel 1 oder DTM) zur Verfügung gestellt. Es ist zu vermuten, dass die Bewertung derartiger Website-Bestandteile durch Website-Besucher ebenfalls Effekte auf die Bewertung des Informationsgehalts einer Website hat, da Motorsporterfolge eines Pkw-Herstellers Informationen über die Stabilität und Qualität seiner Fahrzeuge liefern. Darüber hinaus rufen Berichte über Motorsporterfolge bei Motorsportfans positive Emotionen hervor, die wiederum eine positivere Bewertung der emotionalen Qualität der Website bewirken können. Außerdem könnte es für Motorsportfans wichtig sein, dass die Berichte über Motorsporterfolge leicht zu finden und übersichtlich gegliedert sind. Somit wirkt sich vermutlich die Strukturierung der Motorsportberichte positiv auf die Bewertung der Nutzerfreundlichkeit der gesamten Website aus. Aus diesen Überlegungen ergibt sich: H2b: Positiv (negativ) bewertete Berichte über Motorsporterfolge haben positive (negative) Effekte auf alle drei Dimensionen der Einstellung zur Website.

Abbildung 2-1:

Untersuchungsmodell

Pkw-Hersteller stellen auf ihren Unternehmens-Websites häufig auch FahrzeugtestBerichte (z.B. veröffentlicht von Pkw-Zeitschriften) und Fahrzeug-Auszeichnungen durch unabhängige Institutionen (z.B. „Goldenes Lenkrad“ oder „Auto des Jahres“) zur Verfügung. Es ist davon auszugehen, dass sich die Bewertung von FahrzeugtestBerichten/Auszeichnungen durch Website-Besucher darauf auswirkt, wie sie den Informationsgehalt der Website beurteilen, da Fahrzeugtest-Berichte/Auszeichnungen

312

Website-Besuchern zusätzliche Informationen liefern, durch die andere Produktinformationen auf der Website glaubwürdiger wirken. Außerdem ist anzunehmen, dass die Gliederung der Fahrzeugtest-Berichte Effekte auf die Bewertung der Nutzerfreundlichkeit der Website hat, da die Website-Besucher daran interessiert sein sollten, für sie relevante Informationen leicht und schnell zu finden. Im Gegensatz zu den beiden oben betrachteten Website-Elementen ist nicht zu vermuten, dass sich FahrzeugtestBerichte/Auszeichnungen auf die Bewertung der emotionalen Qualität einer Website auswirken, da sie ausschließlich zusätzliche Informationen zur Verfügung stellen, jedoch keinen Unterhaltungswert haben. Somit ergibt sich: H2c: Positiv (negativ) bewertete Fahrzeugtest-Berichte/Auszeichnungen haben positive (negative) Effekte auf die Bewertung des Informationsgehalts und der Nutzerfreundlichkeit der Website, jedoch keinen Effekt auf die Bewertung der emotionalen Qualität der Website. Die vorangegangenen theoretischen Überlegungen sind in dem in Abbildung 2-1 dargestellten Untersuchungsmodell zusammengefasst.

3

Empirische Studie

3.1

Design der Studie

Um die oben abgeleiteten Hypothesen zu testen, sollten in idealer Weise verschiedene Versionen von der Website eines Automobilherstellers produziert werden, die sich systematischen hinsichtlich der Existenz und der Qualität der drei Website-Elemente, deren Wirkung in dieser Studie untersucht werden soll, unterscheiden. Da es allerdings sehr aufwendig und teuer wäre, mehrere funktionsfähige und professionell gestaltete Website-Varianten herzustellen, dienten aus Praktikabilitätsüberlegungen die Internetauftritte von sieben verschiedenen Pkw-Herstellern als Teststimuli, die so ausgewählt wurden, dass auf ihnen eine systematische Variation der hier betrachteten drei Website-Elemente zu finden war. Die ausgewählten Teststimuli sind in Tabelle 3-1 dargestellt. Die Verwendung von real existierenden Websites als Teststimuli ist problematisch, da die verschiedenen Websites aus vielen verschiedenen Inhalten und Komponenten bestehen. All diese Aspekte können Effekte auf die Einstellung der Website-Besucher haben. Aus diesem Grund wurde ein experimentelles Design gewählt, das eine Isolie-

313

rung der Wirkung der drei interessierenden Website-Elemente ermöglicht. Das hierfür gewählte „Within-Subjects-Design“ ist in Abbildung 3-1 veranschaulicht. Jede Auskunftsperson besuchte nur eine Website. Die Personen surften auf der jeweiligen Website zunächst unter Aufsicht eines Untersuchungsleiters und durften die interessierenden Website-Elemente nicht ansehen. Auf der Basis dieses Eindrucks, den die Website hinterließ, artikulierten die Auskunftspersonen ihre Einstellung zur Website und zur dort beworbenen Marke. Anschließend besuchten die Personen die Website nochmals und erhielten den Hinweis, nun speziell die interessierenden WebsiteElemente anzusehen. Die Besuche dauerten insgesamt etwa fünfzehn Minuten. Nach dem zweiten Website-Besuch füllten die Auskunftspersonen einen Fragebogen aus, in dem nochmals die Einstellung zur Website und zur dort beworbenen Marke erhoben wurde. Abschließend erfolgte die Erhebung von Kontrollvariablen (Demografie und Internetnutzung). Hinsichtlich der Internetnutzung wurden die Aspekte Interneterfahrung und Nutzungshäufigkeit abgefragt, die auch schon Bauer/Fischer/Sauer (2000) und Bauer/Sauer/Becker (2003) als Aspekte herausgestellt haben, die im Zusammenhang mit dem Verhalten von Konsumenten im Internet relevant sind.

Tabelle 3-1: Marke

Teststimuli

URL

Interessierende Website-Elemente Car Configurator Motorsportberichte (CC) (MB)

Fiat Honda Daihatsu Citroɺn Saab Subaru Seat

fiat.de honda.de daihatsu.de citroɺn.de saab.de subaru.de seat.de

1 0 0 1 1 0 1

Fahrzeugtest-Berichte/ Auszeichnungen (TA)

0 1 0 1 0 1 1

0 0 1 0 1 1 1

1 = Website-Element vorhanden, 0 = Website-Element nicht vorhanden

Die beiden Messungen für die Einstellung zur Website (drei Komponenten) und die Einstellung zur dort beworbenen Marke dienten zur Berechnung der Differenzen der jeweiligen Skalenwerte. Falls sich die interessierenden Website-Elemente auf die Einstellung zur Website auswirken, sollten sich Änderungen in der Einstellung zur Website zwischen dem ersten und dem zweiten Website-Besuch ergeben. An der im Zeitraum von Dezember 2003 bis Februar 2004 durchgeführten Studie nahmen 270 Studenten teil. Die sieben Experimentalgruppen (vgl. Tabelle 3-1) waren strukturgleich hinsichtlich Alter, Geschlecht, Interneterfahrung und Nutzungshäufigkeit des Internet.

314

Abbildung 3-1:

Ablauf der Untersuchung

erster Website-Besuch Website- ohne Kontakt Besuch mit CC, MB, TA

Website-Besuch zweiter mit Kontakt mit WebsiteCC, MB, TA Besuch (falls vorhanden)

3.2

Bewertung: Informationsgehalt (I), emotionale Qualität (E), Nutzerfreundlichkeit (N) der Website

Einstellung zur Marke

Änderung der Einstellung zur Website (I, E, N)

Änderung der Einstellung zur Marke

Bewertung: Informationsgehalt (I), emotionale Qualität (E), Nutzerfreundlichkeit (N) der Website

Einstellung zur Marke

Operationalisierungen

Die drei Dimensionen der Einstellung zur Website wurden in Anlehnung an Vorschläge von Chen/Wells (1999) und Aladwani/Palvia (2002) jeweils mittels vier Statements gemessen. Zur Messung der Einstellung zu der auf einer Website beworbenen Fahrzeug-Marke dienten sechs Statements, die Mitchell (1986) und Bauer/Mäder/Fischer (2004) bereits in ähnlicher Weise verwendet haben. Tabelle 3-3 enthält die zur Messung der Einstellung zur Website und der Einstellung zur Marke verwendeten Items. Zur Messung der wahrgenommenen Qualität der interessierenden Website-Elemente dienten jeweils sechs Statements (vgl. Tabelle 3-2). Für alle Statements wurden siebenstufige Skalen von „1=trifft überhaupt nicht zu“ bis „7=trifft voll und ganz zu“ verwendet. Um sowohl die Existenz als auch die wahrgenommene Qualität der interessierenden Website-Elemente (d.h. positive versus negative Bewertung) in das geschätzte Modell aufnehmen zu können, wurde das arithmetische Mittel über die sechs Statements gebildet, um Messwerte für die Bewertung der Qualität der Website-Elemente zu erhalten, und anschließend wurden durch Abgrenzung der so erhaltenen metrischen Variablen am Median für jedes Element zwei Dummyvariablen gebildet. Ein weiteres Argument für die Verwendung von Dummyvariablen ist die Möglichkeit, auf diesem Weg berücksichtigen zu können, dass positiv bewertete Elemente entweder stärker, in etwa gleich stark oder weniger stark ins Gewicht fallen als negativ bewertete Elemente.

315

Tabelle 3-2:

Operationalisierung der Bewertung einzelner Website-Elemente

Statements

Cronbachs Alpha

Die Darstellung (dieses Elements) ist sehr übersichtlich. Die (Anwendung dieses Elements) ist nutzerfreundlich gestaltet. Dieses (Element) ist sehr nützlich für meine Bewertung der Pkw-Marke. Ich habe den Eindruck, dass (das Element) auf dem neuesten Stand ist.

0,904

Dieses (Element) ist sehr interessant. Die dargebotene Zusatzfunktion macht Lust auf mehr.

3.3

Ergebnisse

Ein PLS-Modell diente dazu, die Effekte der interessierenden Website-Elemente zu bestimmen. Die Wahl fiel deshalb auf ein PLS-Modell, weil Dummyvariablen als exogene Variablen berücksichtigt werden sollten, was beispielsweise in einem LISRELModell schwierig zu modellieren gewesen wäre. Das Strukturmodell ist wie folgt aufgebaut. Die Veränderung der Einstellung zur beworbenen Marke stellt die abhängige Variable dar, und die drei Dimensionen der Einstellung zur Website werden als Mediatorvariablen integriert. Somit resultiert ein Modell mit vier endogenen Variablen. Zur Messung aller endogenen Variablen dienten reflektive Indikatoren (Differenzenskalen). Als exogene Variablen wurden sechs Dummyvariablen für die Existenz und die Bewertung (positiv/negativ) der drei interessierenden Website-Elemente in das Modell aufgenommen. Für jede der exogenen Variablen gab es einen formativen Indikator. Zusätzlich zur Existenz der positiv oder negativ bewerteten Website-Elemente könnte auch das Ausmaß, in dem die Elemente positiv oder negativ bewertet werden, einen Effekt auf die Einstellung zur Website und zum beworbenen Produkt haben. Um die Modellkomplexität nicht zu sehr zu erhöhen, sollen derartige Effekte nur auf der Ebene der Einstellung zur beworbenen Marke betrachtet werden, indem Dummyvariablen für die jeweilige Marke als formative Indikatoren in das Modell integriert werden. Eine der sieben Marken (Fiat) wurde nicht als Dummyvariable in das Modell aufgenommen, um Multikollinearität dieser exogenen Variablen zu vermeiden. Das verwendete PLS-Modell ist in Abbildung 3-2 dargestellt.

316

Abbildung 3-2:

PLS-Modell I1

CCp

CC1

CCn

CC2

I2

I3

I4

Bewertung des Informationsgehalts

A1 A2

MBp MBn

MB1 MB2

TAn

TA1

TA2

TAn: M:

E2

E3

A4

N2

N3

A6

E4

Bewertung der Nutzerfreundlichkeit

N1 CCp: CCn: MBp: MBn: TAp:

A3

A5 E1

TAp

Änderung der Einstellung zur Marke

Bewertung der emotionalen Qualität

N4

D

H

C

Sa

Se

Su

M1 M2 M3 M4 M5 M6

positiv bewerteter Car Configurator (1=vorhanden, 0=nicht vorhanden oder negativ bewertet) negativ bewerteter Car Configurator (1=vorhanden, 0=nicht vorhanden oder negativ bewertet) positiv bewertete Motorsportberichte (1=vorhanden, 0=nicht vorhanden oder negativ bewertet) negativ bewertete Motorsportberichte (1=vorhanden, 0=nicht vorhanden oder negativ bewertet) positiv bewertete Testberichte/Auszeichnungen (1=vorhanden, 0=nicht vorhanden oder negativ bewertet) negativ bewertete Testberichte/Auszeichnungen (1=vorhanden, 0=nicht vorhanden oder negativ bewertet) Marke (M1=Daihatsu, M2=Honda, M3=Citroen, M4=Saab, M5=Seat, M6=Subaru)

Die äußeren Gewichte der formativen Indikatoren wurden dem Wert 1 gleich gesetzt, da zur Messung jeder exogenen Variable nur jeweils eine Dummyvariable diente. Vor der Anwendung des PLS-Verfahrens wurden alle reflexiven und formativen Indikatoren standardisiert. Der erste Schritt der PLS-Prozedur besteht darin, die Qualität des Messmodells zu belegen. Im vorliegenden Fall müssen die äußeren Ladungen (OKoeffizienten) der reflektiven Indikatoren, die hier die endogenen Modellkonstrukte messen, betrachtet werden (vgl. Tabelle 3-3). Die O-Koeffizienten und die hoch signifi-

317

kanten t-Werte belegen, dass die ausgewählten Items zur Messung der endogenen Modellkonstrukte geeignet sind.

Tabelle 3-3:

Faktorladungen im PLS-Modell (äußere Ladungen) O-Koeffizienten

tWerte

Bewertung Informationsgehalt Æ I1 (Website bietet hilfreiche Informationen)

0,875

33,680

Bewertung Informationsgehalt Æ I2 (Website bietet viel Wissenswertes)

0,925

66,053

Bewertung Informationsgehalt Æ I3 (Website ist sehr informativ)

0,875

48,372

Bewertung Informationsgehalt Æ I4 (Inhalte sind aktuell)

0,655

10,598

Bewertung emotionale Qualität Æ E1 (Surfen auf der Website macht Spaß)

0,886

48,239

Bewertung emotionale Qualität Æ E2 (Website ist cool)

0,916

64,823

Bewertung emotionale Qualität Æ E3 (Website ist alles andere als langweilig)

0,877

34,865

Bewertung emotionale Qualität Æ E4 (Website ist ideenreich gestaltet)

0,874

34,559

Bewertung Nutzerfreundlichkeit Æ N1 (Anordnung der Elemente ist nicht verwirrend)

0,876

45,474

Bewertung Nutzerfreundlichkeit Æ N2 (Navigation ist alles andere als umständlich)

0,856

28,640

Bewertung Nutzerfreundlichkeit Æ N3 (Website ist gut strukturiert)

0,836

18,247

Bewertung Nutzerfreundlichkeit Æ N4 (Gestaltung der Website ist nutzerfreundlich)

0,877

46,860

Einstellung zur Marke Æ A1 (Fahrzeuge gefallen mir)

0,772

14,869

Einstellung zur Marke Æ A2 (Fahrzeuge finde ich attraktiv)

0,828

25,872

Einstellung zur Marke Æ A3 (Fahrzeuge überzeugen mich)

0,694

12,514

Einstellung zur Marke Æ A4 (Fahrzeuge sind qualitativ hochwertig)

0,781

17,117

Einstellung zur Marke Æ A5 (Fahrzeuge würde ich weiterempfehlen)

0,779

20,240

Einstellung zur Marke Æ A6 (könnte mir vorstellen, solch ein Fahrzeug zu kaufen)

0,762

12,493

Änderung …

Im nächsten Schritt wird ein Überblick über den Modell-Fit, die Reliabilitäts- und die Validitätsmaße gegeben (vgl. Tabelle 3-4). Die R2-Werte der partiellen Modelle sind akzeptabel und die Werte für die interne Konsistenz sowie für Cronbachs Alpha sind ausreichend hoch. Die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) liegt in allen Fällen über den jeweiligen quadrierten Korrelationen zwischen den Modellvariablen, wodurch Diskriminanzvalidität belegt ist.

318

Tabelle 3-4:

Goodness-of-Fit-Maße, Reliabilitäts- und Validitätskenngrößen des PLSModells 2

Änderung …

R

Interne CronKon- bachs sistenz Alpha

DEV

Korrelationen (quadrierte Korrelationen) I

E

N

Bewertung Informationsgehalt (I)

0,253

0,904

0,856

0,704

Bewertung emotionale Qualität (E)

0,239

0,937

0,910

0,789

0,688 (0,473)

Bewertung Nutzerfreundlichkeit (N) 0,216

0,920

0,883

0,742

0,626 0,598 (0,392) (0,358)

Einstellung zur Marke (A)

0,897

0,862

0,593

0,287 0,302 0,270 (0,082) (0,091) (0,073)

0,165

Obwohl im Zusammenhang mit Strukturgleichungsmodellen üblicherweise Cronbachs Alpha angegeben wird, kritisieren manche Autoren die Berechnung von Cronbachs Alpha, wenn diese auf subtraktiven Differenzenskalen basiert (vgl. Peter/ Churchill Jr./Brown 1993), und empfehlen statt dessen die Verwendung des Reliabilitätskoeffizienten von Lord, der geringere Reliabilitätswerte liefert als Cronbachs Alpha. Beispielsweise beträgt der Koeffizient für die Änderung der Einstellung zur Marke nach Lord 0,729 im Vergleich zu dem für diese Variable berechneten Cronbachs Alpha in Höhe von 0,862.

Tabelle 3-5:

Ά-Koeffizienten im PLS-Modell ȕ–Koeffizienten (innere Gewichte)

t-Werte

Änderung Bewertung Informationsgehalt ĺ Änderung Einstellung zur Marke

0,122

1,325*

Änderung Bewertung emotionale Qualität ĺ Änderung Einstellung zur Marke

0,184

1,983**

Änderung Bewertung Nutzerfreundlichkeit ĺ Änderung Einstellung zur Marke

0,121

1,407*

Pfad

*

p < 0,1,

**

p < 0,05,

***

p < 0,01.

Nachdem der Modell-Fit und die Qualität des Messmodells belegt worden sind, werden in den Tabellen 3-5 und 3-6 die Pfadkoeffizienten des PLS-Modells dargestellt, die mittels einer Bootstrapping-Prozedur geschätzt worden sind. Zunächst wird analysiert, ob die Mediatorvariablen (d.h. die Dimensionen der Einstellung zur Website) signifikante Effekte auf die Einstellung zur Marke haben. Anhand der Vorzeichen der jeweiligen Pfadkoeffizienten wird deutlich, dass sich die Änderung

319

aller Dimensionen der Einstellung zur Website positiv auf die Änderung der Einstellung zur Marke auswirkt, allerdings sind zwei der drei Koeffizienten nur auf dem 10%-Niveau signifikant. Insgesamt wird die Hypothese H1 durch die Ergebnisse gestützt. Eine mögliche Erklärung für die vergleichsweise schwachen Effekte könnte darin gesehen werden, dass zur Überprüfung des Untersuchungsmodells subtraktive Differenzenskalen herangezogen worden sind. In einem weiteren Schritt wird untersucht, ob sich positiv oder negativ bewertete, interessierende Website-Elemente auf die Änderung der drei Dimensionen der Einstellung zur Website auswirken. Generell sind auf der Basis der theoretischen Überlegungen positive (negative) Koeffizienten für positiv (negativ) bewertete Website-Elemente zu erwarten. Lediglich für Fahrzeugtest-Berichte/Auszeichnungen sollte sich kein Effekt auf die Bewertung der emotionalen Qualität der Website ergeben. Die Befunde stimmen weitgehend mit diesen Annahmen überein (vgl. Tabelle 3-6). Alle sechs für den Car Configurator geschätzten Pfadkoeffizienten sind auf dem 5%Niveau signifikant und haben das erwartete Vorzeichen. Somit spricht dieses Ergebnis für die in H2a formulierte Annahme. Positiv bewertete Motorsportberichte haben signifikant positive Effekte auf die Einstellung zur Website (p 5.000

1 Mrd. < 5 Mrd.

5 Mrd. < 10 Mrd.

Marketing-Controller

keine Angabe

>= 10 Mrd.

keine Angabe

>= 25.000

Marketing Sonstige

(Quelle: Eigene Erhebung)

3.1

Marketing-Controlling-Institution und Organisation

3.1.1

Instanzen der Marketing-Controlling-Organisation

Grundsätzlich gilt, dass für die Lösung der Aufgaben im Rahmen des MarketingControllings nicht zwangsläufig eine institutionalisierte Position des MarketingControllers erforderlich ist, es ist folglich zwischen Funktion und Organisation zu trennen (vgl. Küpper 2005). Dennoch wird die Institutionalisierung des MarketingControllings ab einer bestimmten Unternehmensgröße oder bei hoher Bedeutung der Marketing-Organisation als sinnvoll erachtet, damit Maßnahmen zur Effizienzsteigerung im Marketing-Bereich Verbindlichkeit erhalten (vgl. Kaufmann 1997; Kiener 1980; Schröder 2003). Bezogen auf die organisatorische Ausgestaltung gibt es demnach keine „Patentlösung“, stattdessen ist die Marketing-Controlling-Organisation von der spezifischen Umwelt- und Unternehmenssituation abhängig (Möhlen/Zerres 2006, S. 5).

427

Prinzipiell existieren drei Handlungsalternativen hinsichtlich der Organisation. Die strukturelle Ausprägung einer institutionalisierten Marketing-Controlling-Organisation und die hieraus resultierenden Kompetenzbefugnisse werden wesentlich von der Entscheidung beeinflusst, ob Marketing-Controlling als Stab-, Linien-, oder Querschnittsfunktion implementiert werden soll (vgl. Welge 1989). Bei der Ausgestaltung als Stabstelle kommen dem Marketing-Controller Unterstützungs- und Beratungsrechte im Rahmen des Marketing-Controllings zu (vgl. Rossmanith 1986). Er steht aber gewissermaßen isoliert außerhalb des MarketingEntscheidungsprozesses. Folglich wird die Wahrnehmung der Informations-, Planungs- und Kontrollaufgaben des Marketing-Controllings erschwert und es ergeben sich Kompetenzüberschneidungen durch die originäre Planungs- und Kontrollverantwortung des Managements (vgl. Kiener 1980). Die Funktionen des Marketing-Controllings können auch innerhalb einer Linienfunktion ausgeübt werden. Charakteristisch ist hier die Eingliederung des MarketingControllings in die Linienfunktion des Marketings, bspw. die Marktforschung oder den Vertrieb. Neben der direkten Nähe zum Marketing-Entscheidungsprozess ist der zentrale Nachteil dieser strukturellen Konzeption darin zu sehen, dass der MarketingController aufgrund seiner Kontrollfunktion an Akzeptanzproblemen leiden könnte oder zu integriert ist, um eine kritische Überprüfung der Marketing-Prozesse durchzuführen (vgl. Liebl 1989). Aufgrund der zuvor geschilderten Problematik der Stabs- und Linieninstanz erscheint demnach nur die Einordnung des Marketing-Controllings als Querschnittsfunktion in die Unternehmenshierarchie sinnvoll (vgl. Köhler 1993). Dem Marketing-Controller werden eindeutig definierte fachliche Kompetenzen zugesprochen, so dass sämtliche Planungs- und Kontrollprozesse der Abstimmung zwischen Marketing-Management und Marketing-Controlling bedürfen (vgl. Kiener 1980). Zentrales Merkmal der Querschnittsinstanz besteht in einer Trennung der funktionalen und disziplinarischen Weisungsbefugnis, so dass sowohl die Beratungsfunktion einer Stabstelle als auch die Anordnungsbefugnis gegenüber der Linieninstanz gewährleistet ist.

3.1.2

Bereichszugehörigkeit des Marketing-Controllings

Betrachtet man die organisatorische Verankerung aus Sicht der Bereichszugehörigkeit, so kann grundsätzlich zwischen dem Marketing-Controlling als Teilsystem des Marketing-Managements oder als Teilsystem des Zentralcontrollings unterschieden werden. Diese konfliktären Konstellationen lassen sich durch eine dritte Möglichkeit, dem sogenannten „dotted-line“-Prinzip, wonach in einer Matrix-Organisation der Marketing-Controller disziplinarisch dem Marketing und funktional dem Controlling unterstellt ist, lösen. Bildet das Marketing-Controlling ein Teilsystem des Marketings so ist der MarketingController fachlich und disziplinarisch dem Marketing-Management unterstellt. Vor428

teile ergeben sich aus der Nähe zu formellen und informellen Informationskanälen und einer höheren Akzeptanz des Marketing-Controllers (vgl. Homburg 2001). Durch die vorhandene Loslösung vom Controlling wird allerdings auch das Aufkommen von Bereichsegoismen geschürt. Weiterhin erfordert die Sicherstellung der Ziele des gesamtunternehmensbezogenen Controllings einen erhöhten Koordinations- und Kommunikationsaufwand. Die zweite Alternative der organisatorischen Gestaltungsmöglichkeit unterstellt den Marketing-Controller fachlich und disziplinarisch dem Controlling-Bereich (vgl. Lehmann 1998). Die Vor- und Nachteile der oben beschrieben Unterstellung unter das Marketing-Management kehren sich demnach um. So ergibt sich eine höhere Autonomie gegenüber den Bereichsmanagern, was zu einem verbesserten Durchsetzungsvermögen bei der Implementierung eines ganzheitlichen Controlling-Ansatzes führt (vgl. Homburg 2001). Demgegenüber ist eine Vernachlässigung der linienspezifischen Besonderheiten des Marketing-Bereichs zu konstatieren sowie eine geringere Akzeptanz des Marketing-Controllers bei der Entscheidungsunterstützung. Diese Nachteile sind auf die Distanz zum Marketing-Bereich zurückzuführen. Das “dotted-line“-Prinzip versucht, die Vorteile der beiden zuvor genannten Basisformen der organisatorischen Eingliederung zu vereinen und dem MarketingControlling eine erhöhte Handlungsfreiheit zu gewähren (vgl. Rossmanith 1986). Disziplinarisch ist der Marketing-Controller dem Marketing-Management und funktional dem Zentralcontrolling unterstellt (vgl. Kiener 1980). Die Möglichkeiten der Einflussnahme für das Zentralcontrolling beschränken sich auf die Rahmenbedingungen des Informations-, Planungs- und Kontrollprozesses. Innerhalb des Marketing-Managements werden Koordinationsbeziehungen forciert, so dass das Marketing-Controlling die gesamtzielbezogene Steuerung koordinierend unterstützen kann (vgl. PalloksKahlen 1991). Das Ergebnis der empirischen Untersuchung ergab, dass 31% der Stichprobe über eine institutionalisierte Marketing-Controlling-Abteilung verfügen, die nach dem „dotted-line“-Prinzip organisiert ist. Neben den drei präsentierten Gestaltungsmöglichkeiten einer Marketing-ControllingOrganisation sind noch weitere Formen der hierarchischen Eingliederung denkbar, bspw. eine direkte Unterstellung des Marketing-Controllings unter die Vorstandsebene (vgl. Kaufmann 1997; Lehmann 1998). Diese Form findet sich bei den befragten Unternehmen auch einmal.

429

Abbildung 3-2:

Einrichtung einer Marketing-Controlling Institution

Institutionalisierung Marketing-Controlling Es existiert eine eigenständige Marketing-Controllingstelle/abteilung als Stabstelle auf Vorstandsebene.

3,8%

Es existiert eine eigenständige Marketing-Controllingstelle/-abteilung mit disziplinarischer Unterstellung unter das MarketingManagement und funktionaler Unterstellung unter das Zentralcontrolling.

23,1%

Es existiert keine eigene Marketing-Controllingstelle/-abteilung. Marketing-Controllingaufgaben werden wahrgenommen durch das Zentralcontrolling.

34,6%

Es existiert keine eigene Marketing-Controllingstelle/-abteilung. Marketing-Controllingaufgaben werden wahrgenommen von anderen Unternehmensbereichen.

30,8%

Keine Aussage trifft zu.

7,7%

(Quelle: Eigene Erhebung)

Der Blick in die Praxis zeigt, dass 65% der befragten Unternehmen über keine institutionalisierte Marketing-Controlling-Abteilung verfügen. Die im Rahmen des Marketing-Controllings anfallenden Tätigkeiten werden zu 35% vom Zentralcontrolling sowie zu 31% von anderen Unternehmensbereichen, bspw. dem Marketing, Finanzbereich oder der Strategieabteilung durchgeführt. Folglich sollte es sich bei der Beschreibung der organisatorischen Eingliederung des Marketing-Controllings im Unternehmen nicht lediglich um eine Formulierung von statischen Aussagen handeln. Gestaltungsaussagen sind prinzipiell unter dem Gesichtspunkt ihrer Kontextabhängigkeit zu relativieren (vgl. Ehrmann 2004; Tiebel 2003). Nach Link/Gerth/Voßbeck (2000) sollte dabei stets gelten: „Die Institution des Marketing-Controllings kann zur Diskussion stehen. Die Funktion Marketing-Controlling nicht.“

3.2

Marketing-Controlling-Aufgaben

Das Marketing-Controlling „unterstützt die zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle der Marketingfunktion im Unternehmen, indem es alle planungs-, entscheidungs- und kontrollrelevanten Marketinginformationen beschafft und bereitstellt“ und so seiner Informationsfunktion nachkommt (vgl. Möhlen/Zerres 2006). Daraus leiten sich weitere Funktionen ab. So nimmt das Marketing-Controlling eine Planungsfunktion wahr, indem es das Management mit den notwendigen Informationen im Planungsprozess versorgt. Abgeleitet vom traditionellen Planungs-Begriff gelingt es einer rationalen Marketing-Planung, Marketing-Ziele und Marketing-Handlungen aus einer globalen Analyse der gegenwärtigen Situation unter Bezugnahme des künftigen

430

Markt- und Unternehmensgeschehens abzuleiten (vgl. Bauer 1995; Diller 1998). Die Marketing-Planung bildet dabei den Grundpfeiler eines professionellen MarketingManagements (vgl. Preißner 1999). Ferner übt das Marketing-Controlling eine Kontrollfunktion aus, die sowohl Ergebnis- als auch Ausführungskontrollen umfasst. Der Kontrollprozess des Marketing-Managements wird definiert als geordnete, informationsverarbeitende und kritische Überprüfung und Beurteilung der Marketing-Ziele, Strategien und -Maßnahmen sowie aller an diesen Prozessen beteiligten Instanzen (vgl. Meffert/Bolz 1998; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002). Tätigkeitsschwerpunkt der Kontrolle bildet dabei die antizipative sowie nachträgliche Feststellung von Abweichungen, um daraus Korrektur- und Anpassungsmaßnahmen für die Zukunft abzuleiten sowie organisatorische Lernprozesse zu initiieren (vgl. Schmidt 1986). Ähnlich wie bei der Marketing-Planung fungiert der Controller im Rahmen des MarketingControllings als Berater des Marketing-Managements, der Ergebniskontrollen in Form von Soll-Ist-Vergleichen durchführt oder Kriterien zur Analyse von strategischen Erfolgspotentialen vorschlägt (vgl. Auerbach 1994). Der Marketing-Controller nimmt ferner eine „ad hoc“-Koordination vor, d. h. die durch die Systemdifferenzierung notwendige kurzfristige Abstimmung verschiedener Teil-Kontrollprozesse und Systeme innerhalb des Marketings und zwischen den anderen Funktionalbereichen des Unternehmens (vgl. Kiener 1980). Die Koordinationsfunktion dient der konsistenten Ausrichtung der Marketingaktivitäten auf das Zielsystem der Unternehmung (vgl. Möhlen/Zerres 2006). Bezogen auf das Marketing-Management impliziert dies, dass die Sicherung der Funktionsfähigkeit des Führungssubsystems Marketing das oberste Ziel des Marketing-Controllings widerspiegelt, an dem sich die anfallenden Aufgaben auszurichten haben. Basierend auf zahlreichen, in der Literatur diskutierten Ansätzen (vgl. Bruhn 2001; Ehrmann 1998; Kiener 1980; Liebl 1989) lässt sich folgendes Tätigkeitsspektrum des Marketing-Controllings ermitteln: Beitrag zur Erhöhung der Marketingeffizienz Das Marketing-Controlling leistet Unterstützung dabei, Marketing-Ressourcen materieller, personeller und finanzieller Art unter Beachtung der Marketing-Ziele derart zu allokieren, dass diese effizient erreicht werden (vgl. Liebl 1989). Informationsbereitstellung für die Marketing-Planung Die Aufgabe des Marketing-Controllers besteht darin, ein aktives Informationsmanagement zu implementieren, das eine problemadäquate Informationsbündelung der Daten aus dem Rechnungswesen sowie der Daten aus der Marktforschung erlaubt (vgl. Reinecke 2000). Im Hinblick auf die Früherkennung von Diskontinuitäten im Unternehmensumfeld hat das Marketing-Controlling auch im Rahmen einer „ad-hoc“Koordination die laufende Abstimmung von Planung und Kontrolle zu gewährleisten sowie die Informationsversorgung aller nationalen und internationalen Unternehmensteilbereiche sicher zu stellen (vgl. Kiener 1980). Diese Gewährleistung der Informationsversorgung erfordert die Pflege und den Ausbau eines leistungsstarken Informationssystems.

431

Durchführung von Marketing-Kontrollen Dieser Aufgabenkomplex befasst sich mit der Rückkopplung, dem so genannten FeedBack-Prinzip des Marketing-Controllings. Auf Grundlage von Soll-Ist-Vergleichen sowie Abweichungsanalysen sollen Implikationen für zukünftige Handlungsempfehlungen gewonnen werden. Erhöhung der Flexibilität im Marketing Im Zuge von diskontinuierlichen Umweltbedingungen soll unter dem Begriff der Anpassungsflexibilität die Fähigkeit eines Unternehmens verstanden werden, sich schnellstmöglich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Die Anpassungsfähigkeit soll mit Hilfe des Marketing-Controllings gewährleistet werden. Dazu ist nicht selten das Durchbrechen starrer, von Linearität gekennzeichneter, Denkstrukturen zugunsten von kreativen und innovativen Prozessstrukturen erforderlich (vgl. Auerbach 1994).

Abbildung 3-3:

Aufgaben des Marketing-Controllings Marketing-Controlling-Aufgaben

Gesamt (Mittelwerte)

Soll-/Ist-Vergleiche

4,1

Absatz-/Umsatz-/Ergebnisanalysen

4,0 3,8

Informationsbereitstellung/-koordination Pflege des Berichtssystems

3,8

Aufbau/Pflege eines MIS

3,3

Festlegung von Zielvorgaben

3,3

Pflege des Berichtssystems

3,1

Mitwirkung bei der Marketing-Planung

2,7

Kontrolle von Absatzentscheidungen

2,6

Analyse von Wettbewerbsänderungen Konkurrenz-/Nachfragerstrukturanalyse 0 = nie 5 = häufig

2,1 1,7 1

2

3

4

(Quelle: Eigene Erhebung)

Koordination der Beziehungen zu anderen Unternehmensteilbereichen Aufgabe des Marketing-Controllings ist auch die Abstimmung der MarketingInformations-, Marketing-Planungs- und Marketing-Kontroll-Systeme im Schnittstellenbereich zu anderen betrieblichen Teilfunktionen (vgl. Specht 1995). Das umfangreiche Tätigkeitsspektrum des Marketing-Controllings erfordert die Koordination durch

432

ein spezielles Marketing-Controlling-System, das unternehmensinterne und -externe Informationen bereitstellt, die innerhalb des Führungssubsystems Marketing als Entscheidungsgrundlage dienen (vgl. Auerbach 1994).

Im Rahmen der empirischen Untersuchung wurde auch die Beteiligung des Controllings bei Marketing-Aufgaben ermittelt. Die Ergebnisse fasst Abbildung 3-3 zusammen. Es ist erkennbar, dass der Aufgabenschwerpunkt in der Informationsbereitstellung für das Marketing-Management liegt. Hierzu zählen Soll-/Ist-Vergleiche, Absatz/Umsatz- und Ergebnisanalysen sowie die allgemeine Informationsbereitstellung und Koordination. Zur Erhöhung der Flexibilität im Marketing werden eher vereinzelt Konkurrenz- und Nachfragerstrukturanalysen oder Analysen von Wettbewerbsänderungen vom Controlling angefordert. Auch fällt die Beteiligung bei der MarketingPlanung und Kontrolle in der Praxis eher gering aus.

3.3

Marketing-Controlling-Instrumente

Tabelle 3-1:

Strategische und operative Instrumente des Marketing-Controllings

Strategische Instrumente

Operative Instrumente

des Marketing-Controllings

des Marketing-Controllings

Balanced Scorecard

Absatzsegmentrechnung

Benchmarking

Abweichungsanalysen

Delphi-Methode

Budgetierung

Marketing-Audit

Deckungsbeitragsrechnung

Portfolioanalysen

Erlös-/ Voll-/ Teilkostenrechung

Prozesskostenrechnung

Finanz-/ Investitionsrechnung

Szenarioanalyse

Kennzahlensystem

Target Costing

Soll-/ Ist-Vergleiche

(Quelle: In Anlehnung an Köhler 2003, S. 476)

433

Vor dem Hintergrund wachsender Koordinationsbedürfnisse des internationalen Marketing-Managements stellen effiziente Instrumente des Marketing-Controllings einen essentiellen Teilbereich des Marketing-Controllings dar. An dieser Stelle soll nicht das gesamte Spektrum der Methoden des Marketing-Controllings aufgezeigt und dieses einer holistischen Beschreibung oder gar einer kritischen Betrachtung unterzogen werden. Dennoch steht die Bedeutung der Instrumente für das MarketingControlling außer Frage. In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, dass Entscheidungen, die mittels der Instrumente des Marketing-Controllings getroffen werden, keineswegs nur auf Grundlage einer Methode beruhen sollten. Stattdessen erscheint es sinnvoll, mehrere Instrumente zu einer integrierten Betrachtung zusammenzufassen und in Kombination die Entscheidungsfindung für das MarketingManagement zu erleichtern (vgl. Auerbach 1994). Daher soll im Folgenden ein Orientierungsrahmen aufgezeigt werden, der bei der Bewältigung der Fragen des Marketing-Managements dem Marketing-Controller als „Toolbox“ unterstützend zur Verfügung steht (vgl. Zerres 2000). In Anlehnung an das Controlling kann auch im Marketing-Controlling zwischen einem strategischen und einem operativen Teil unterschieden werden. Tabelle 3-1 vermittelt einen Überblick über strategische und operative Instrumente des Marketing-Controllings.

3.3.1

Instrumente des strategischen Marketing-Controllings

Die Aufgabe des strategischen Marketings besteht darin, die für das Marketing in Zukunft relevanten Erfolgsfaktoren zu identifizieren und eine antizipative Steuerung des Unternehmens zu verwirklichen (vgl. Coenenberg/Günter 1990; Pfohl/Zettelmeyer 1987). Die Besonderheit des strategischen Marketing-Controllings ergibt sich aus der Prognoseunsicherheit externer Markteinflüsse. In Konsequenz muss das MarketingControlling im Rahmen der Informationsbeschaffung und -analyse die Kooperation mit der strategischen Marketingplanung und Marktforschung forcieren (vgl. Potzner 2005). Als informationsversorgende Instanz des Marketing-Mangements hat das Marketing-Controlling effiziente Systeme zu installieren und den Informationsfluss zur Unternehmensleitung sicher zu stellen (vgl. Kaas 1990). Im Zuge der Marktdynamik und gesetzlicher Erfordernisse zum Risikomanagement im Unternehmen gewinnt daher die Diskussion um Früherkennungssysteme im Rahmen des strategischen Marketings an Bedeutung (vgl. Baetge/Jerschensky 1999; Krystek/Müller-Stewens 2006). Die betriebswirtschaftliche Forschung befasst sich seit über dreißig Jahren intensiv mit dem Phänomen der Früherkennung (vgl. Ansoff 1976). Hinsichtlich der Aufgabenbereiche und Zielstellung lassen sich die Entwicklungsstufen Frühwarnsysteme, Früherkennungssysteme und Frühaufklärungssysteme unterscheiden (vgl. Wiedmann 1984). Frühwarnsysteme stellen die zeitlich am frühesten entwickelten Systeme dar, die als Vorläufer der heutigen Informationssysteme gelten (vgl. Böcker 1988). Früherkennungssysteme entwickeln den Gedanken der Frühwarnsysteme weiter, indem nicht nur Informationen generiert werden, sondern

434

aktiv nach Chancen und Gelegenheiten gesucht werden, um die Umweltsituation zu beeinflussen (vgl. Wiedmann 1984). Frühaufklärungssysteme betonen stärker als ihre beiden Vorgänger-Informationssysteme die Integration und direkte Zusammenarbeit mit dem strategischen Marketing und der Marketing-Planung. So kann der allgemeinen Forderung des Marketing-Managements nach „Feed-Forward“-Kontrolle (vgl. Krystek/Müller-Stewens 2006) zur Bewältigung einer hohen Planungsunsicherheit Rechnung getragen werden. Das Marketing-Controlling kann hier in Form einer Überwachungsfunktion unterstützend tätig sein (vgl. Meffert/Bolz 1998). Neben den Früherkennungssystemen kann auch die Portfolioanalyse im MarketingControlling Unterstützung bei der Analyse von externen und internen Einflussfaktoren auf den Erfolg von strategischen Geschäftseinheiten identifizieren. Die vorgenannten Einflussfaktoren werden dabei zu einer zweidimensionalen Beurteilungsmatrix verdichtet. Die Portfolioanalyse verfolgt dabei das Ziel, unternehmensbezogene Stärken und Schwächen zu ermitteln sowie Risiken aufzuzeigen, um eine Kombination von strategischen Geschäftsfeldern zusammenzustellen, mit deren Unterstützung strategische Handlungsempfehlungen generiert werden können. Diese so genannten Normstrategien sollen die Erreichung der Unternehmensziele optimal gewährleisten. In der Wirtschaftspraxis haben sich einige Portfolio-Konzepte etabliert, die insbesondere durch amerikanische Beratungsgesellschaften entwickelt und verbreitet wurden (vgl. Hahn 2006). Die bekannteste Portfoliodarstellung ist die MarktwachstumsMarktanteilsmatrix der Boston-Consulting-Group (BCG), die auf dem Konzept der Erfahrungskurve aufbaut (vgl. Baum/Coenenberg/Günther 2004). Daneben existieren noch weitere Portfoliokonzepte, wie bspw. Produktlebenszyklus-/ Wettbewerbspositionsportfolios, Produkt-Länder-Portfolios, Technologie-Portfolios oder Branchenattraktivitäts- und Geschäftsfeldstärkenportfolios (vgl. Hahn 2006). Aufgrund der kompakten Visualisierungs- und Interpretationsmöglichkeiten gegenwärtiger und zukünftiger Szenarien, ermöglichen Portfoliokonzepte die Analyse der strategischen Position des Unternehmens. Portfoliokonzepte unterliegen jedoch auch der Kritik (vgl. Wensley 1982). Beispielsweise wird der globale Charakter der Portfolioanalysen bemängelt, denn es kommt zur Reduktion multipler Einflussfaktoren auf zwei Dimensionen. Weiterhin handelt es sich bei der Portfolioanalyse um ein statisches Modell. In Folge ist eine Kontrolle im Zeitverlauf nicht möglich, da keine mehrperiodische Betrachtung stattfindet. Dies lässt die Frage nach operativen Methoden des Marketing-Controllings aufkommen.

3.3.2

Instrumente des operativen Marketing-Controllings

Während das strategische Marketing-Controlling in erster Linie die langfristig orientierten Führungshandlungen des Marketing-Managements unterstützt, ist es Aufgabe des operativen Marketing-Controllings, die Abstimmung mit dem Rechnungswesen des Unternehmens vorzunehmen (vgl. Schröder 2003). Der zentrale Unterschied zwi-

435

schen strategischem und operativem Marketing-Controlling kristallisiert sich bei Betrachtung der relevanten Messgrößen heraus. So arbeitet das strategische Marketing vornehmlich mit Kenngrößen wie Marktanteil und Marktwachstum, wohingegen im operativen Marketing-Management Liquiditäts- und Gewinngrößen im Vordergrund stehen (vgl. Kiesel 1995), die mittels eines Kennzahlensystems abgebildet werden können. Seit Mitte der 1970er Jahre existiert ein einheitlicher Kennzahlenbegriff in der Betriebswirtschaftslehre (vgl. Reichmann 1995). Eine Kennzahl kann dabei als quantitativ verdichtete Information definiert werden (vgl. Holste 2000). In formaler Hinsicht unterscheidet man absolute Kennzahlen (z.B. Umsatz), Gliederungskennzahlen (z.B. Umsatz pro Woche am Anteil des Monats) oder Beziehungskennzahlen (z.B. Deckungsbeitrag) (vgl. Böcker/Kotzbauer 2001). Die inhaltliche Ausgestaltung der Kennzahlen für den Marketing-Bereich hat sich an den Marketingzielen auszurichten. Hier setzt auch die Funktion der Kennzahlen als zentrales Element des MarketingControllings an (vgl. Reichmann 1995). Insbesondere bei schwankenden Beschaffungsund Absatzmarktbedingungen können Kennzahlen eine präzise Entscheidungsgrundlage schaffen und Unsicherheit vermeiden (vgl. Palloks-Kahlen 2004). Innerhalb der Planung erleichtern Kennzahlensysteme die Beurteilung alternativer Vorgehensweisen. Bei der Implementierung von betrieblichen Maßnahmen sowie bei der nachfolgenden Kontrolle dienen Kennzahlen zur Übermittlung von Aufgabenkomplexen und somit zur Unternehmenskoordination. Die Verwendung von Kennzahlen im Rahmen des Marketing-Controllings stellt eine Möglichkeit dar, das Informationsbedürfnis und die Koordinationsfunktion innerhalb des Marketing-Managements zu optimieren und die Anforderungen an ein effizientes Marketing-Controlling zu erfüllen (vgl. Reinecke 2003). Neben der Unterstützung operativer Entscheidungen im Rahmen des Marketing-Managements unterliegen Kennzahlensysteme aber auch dahingehend der Weiterentwicklung, dass sowohl strategische Informationen als auch externe Informationen durch Markt und Wettbewerb einbezogen werden (vgl. Palloks-Kahlen 2004). Unter dem Stichwort „MarketingMetrics“ ist daher in den letzten Jahren – vorwiegend in den USA – eine große Anzahl an Veröffentlichungen entstanden, die sich diesem Thema widmen (vgl. Ambler/Kokkinaki/Puntoni 2004). Hinsichtlich der Entwicklungsgeschichte von Marketing-Kennzahlensystemen ist in den letzten Jahren auch eine deutliche Nachfragesteigerung der Unternehmensführung zu konstatieren. Der Wertbeitrag des Marketings soll somit quantifiziert und messbar gemacht werden (vgl. Reinecke/Reibstein 2001). Hintergrund für diese Entwicklung bilden Forschungserkenntnisse im Bereich Performance Measurement, die auch die Operationalisierung von „soft facts“ berücksichtigen (vgl. Reinecke/Reibstein 2001). Neben der Weiterentwicklung klassischer Kennzahlensysteme finden im MarketingControlling weiterhin auch traditionelle Führungsinstrumente Verwendung. Hierzu zählt die Budgetierung. Ein Budget bezeichnet die Transformierung von Strategien in

436

Geldeinheiten und wird einer Organisationseinheit für einen festgelegten Zeitraum mit einem gewissen Verbindlichkeitsgrad vorgegeben (vgl. Bea/Haas 2001). Unterschieden wird zwischen starren Budgets, hier wird der Beschäftigungsgrad als fix angesehen, und flexiblen Budgets, die Vorgaben an die Beschäftigung anpassen (vgl. Kieninger 2003). Um Budgets als Controlling-Instrument wirksam einzusetzen, bedarf es einer Abstimmung der jeweiligen Einzelbudgets, die Planungswidersprüche aufdecken und somit eine realistischere Planung gewährleisten können. Der an dieser Stelle verwendete Begriff der Budgetierung stellt den Prozessaspekt in den Vordergrund und umfasst die Ermittlung, Verabschiedung, Kontrolle sowie Abweichungsanalyse von Budgets. Die Koordinationsanforderungen des Marketing-Controllings im Rahmen des dargestellten Budgetierungsprozesses beziehen sich auf die Ableitung der monetär bewerteten Konsequenzen im Rahmen der Planung einerseits sowie der sich daraus ergebenden Umsetzung in Sollgrößen für die Organisationseinheiten andererseits (vgl. Köhler 2003). Mit Hilfe von Budgets lassen sich sämtliche betriebliche Aktivitäten auf das Erfolgsziel des Unternehmens ausrichten. Gleichzeitig erfolgt eine Unterstützung bei der Implementierung von Plänen im Rahmen des Marketings. Budgets können die Grundlage für Anreizsysteme der verantwortlichen Mitarbeiter darstellen und somit eine Verhaltensbeeinflussung bewirken (vgl. Diller 1998). Der enorme Arbeits- und Planungsaufwand für die Erstellung von Budgets, ein fehlender Bezug zur Marktrealität sowie die Tendenz der Manager zur Bereichs- vor Gesamtunternehmensoptimierung haben dazu geführt, den Nutzenbeitrag der Budgetierung kritisch zu hinterfragen. Dies resultierte in einer Loslösung von der klassischen Budgetierung (vgl. Hope/Fraser 1999). Die Konzepte des „Better Budgeting“ und „Beyond Budgeting“ bilden Ansätze, die konzeptionellen Schwachstellen der klassischen Budgetierung zu überwinden und eine effektive und effiziente Prognose auch ohne Vorgabe von Budgetwerten zu gewährleisten (vgl. Hope/Fraser 1999).

3.3.3

Spezielle Anwendungsbereiche des MarketingControllings

Aus den Ergebnissen der Umfrage (vgl. Abbildung 3-4) ergibt sich, dass die Praxis dazu tendiert, operative Instrumente den strategischen vorzuziehen. Das MarketingControlling dient also eher der Unterstützung der kurzfristigen, operativen Ziele, denn der strategischen Marketing-Ausrichtung. Es sollte jedoch noch darauf hingewiesen werden, dass die getroffene Differenzierung in strategische und operative Instrumente des Marketing-Controllings heute nur noch schwer aufrechtzuerhalten ist (vgl. Schröder 2003). Aufgrund von diskontinuierlichen Umweltbedingungen werden Unternehmen verstärkt dazu getrieben, strategiefokussiert zu arbeiten. Insofern verliert der operative Bereich seine autarke Stellung im Rahmen der Wertschöpfungsfunktion des Unternehmens und dient letztendlich dazu, die langfristige Umsetzung

437

von Unternehmensstrategien zu gewährleisten (vgl. Haag 1990; Schröder 2003). Ein Marketing-Audit stellt dabei ein Instrument des Marketing-Controllings dar, das die Verzahnung von operativen mit strategischen Marketing-Controlling-Aktivitäten zum Gegenstand hat.

Abbildung 3-4:

Marketing-Controlling-Instrumente in der Praxis

Marketing-Controlling-Instrumente

Gesamt (Mittelwerte)

Planungs-/Berichtssysteme

4,6

Soll-/Ist-Vergleiche

4,5

Verbale Berichte/Schätzungen

3,8

Benchmarking

3,7

Kennzahlen/-systeme

3,6 3,2

Deckungsbeitragsrechnung Investitionsrechnung

2,9

Früherkennungssysteme

2,8

Marketing-Audits

2,5

Balanced Scorecard

2,4

Portfolioanalysen Prozesskostenrechnung 0 = nie 5 = häufig

2,4 1,7 1

2

3

4

(Quelle: Eigene Erhebung)

Angesichts der steigenden Heterogenität der externen Umweltbedingungen besteht die Notwendigkeit, das Marketing-Management selbst zum Gegenstand von Planungs- und Organisationsbemühungen zu machen, um die Effizienz dieses Systems auch zukünftig beizubehalten (vgl. Czenskowsky 2002). Die laufende Überprüfung der Strukturen sowie operativer und strategischer Tätigkeiten im MarketingManagement ist dabei keineswegs neu und hat sich in Form des Marketing-Audits etabliert (vgl. Böcker 1988). Dem Gegenstand nach handelt es sich um eine globale Revision, die an der Gestaltung des Marketing-Planungs- und Kontroll-Systems ansetzt und den Prozess der strategischen Entscheidungsfindung im Marketing evaluiert, nicht aber dessen rechnungswesenorientierte Resultate (vgl. Nieschlag/Dichtl 2002). Die Überprüfung der Prozesse hat dabei sowohl einen laufenden operativen – im Sinne einer Anpassung der Systemstrukturen an sich wandelnde Umfeldbedingungen – als auch einen projektbezogenen strategischen Charakter (vgl. Köhler 1981). Die zentrale Zielsetzung des Marketing-Audits dient dem Erkennen von Schwachstellen und Chancen, um eine verbesserte Anpassung des marktbezogenen Führungssys-

438

tems zu erreichen (vgl. Kotler/Bliemel 2001). Betrachtet man die Empirie, so ist festzustellen, dass Marketing-Audits im Mittelfeld der im Rahmen des MarketingControllings verwendeten Instrumente rangieren.

4

Marketing-Controlling – Quo vadis?

Neben der Evaluation von Instrumenten und Aufgaben des Marketing-Controllings wurden die Befragten außerdem um eine Stellungnahme bezüglich der Effizienz des Marketing-Controllings gebeten. Die Ergebnisse dieser Auswertung spiegeln mit 86,2% den eindeutigen Trend wider, dass Marketing-Controlling die Effektivität und Effizienz im Marketing erhöhen kann. Ähnlich hohe Zustimmung erhielt das Marketing-Controlling bei der Funktion des Aufzeigens der finanziellen Wirkung von Marketing-Ressourcen (85%) oder der Förderung der besseren Informationsverfügbarkeit (85%). Diese positive Bewertung der Effizienzbeurteilung des Marketing-Controllings in der Praxis stellt die Bedeutung einer Marketing-Controlling-Konzeption für die erfolgsorientierte internationale Unternehmensführung unter Beweis. Zugleich ist dies ein Indiz für den wachsenden Wert- sowie den wahrgenommenen Nutzen-Beitrag, den das Marketing-Controlling im Rahmen eines innovativen Marketing-Managements leisten kann. Die empirische Studie veranschaulicht wichtige Implikationen für die zukünftige Entwicklungsrichtung des Marketing-Controllings. So wird angesichts diskontinuierlicher Umfeldbedingungen die Akzeptanz des Marketing-Controllings maßgeblich steigen, wenn es gelingt, die Funktion des Marketing-Controllings zunehmend strategisch auszurichten. Des Weiteren sind Verbesserungspotentiale in einer klaren Abgrenzung bzw. Präzisierung der Aufgabenbereiche und Schnittstellen zwischen Marketing-Management und Marketing-Controlling zu realisieren, um die Effizienz des Marketing-Managements zu gewährleisten. Die im Rahmen der Diskussion um die Unternehmenswertsteigerung zunehmende Forderung nach dem Ausweis von Marketing-Effizienz und -Effektivität dient letztlich auch dem wohlverstandenen Eigeninteresse des Marketing-Managements. Ein Marketing-Controlling-System bildet den integrativen Bestandteil einer solchen Funktion. Langfristig werden daher Unternehmen, denen es gelingt, mittels eines MarketingControlling-Systems die kontrastierenden Bereiche „introvertiertes Controlling“ und „extrovertiertes Marketing“ einerseits durch ein effizientes Schnittstellenmanagement zu gestalten und es andererseits verstehen, trotzdem die charakteristischen Eigenheiten und Nuancen dieser Teilpolitiken zu erhalten, in der internationalen Unternehmenspraxis Wettbewerbsvorteile generieren, die nur schwerlich zu imitieren sind.

439

Abbildung 4-1:

Effizienzbeurteilung des Marketing-Controllings

Effizienzbeurteilung Marketing-Controlling Marketing-Controlling…

Zustimmungsgrad

erhöht die Effektivität und Effizienz im Marketing.

86,2%

zeigt die finanziellen Auswirkungen von Marketingressourcen auf.

85,4%

fördert die verbesserte Informationsverfügbarkeit.

84,6%

zeigt die Fehlallokation von Marketingressourcen auf.

80,0%

leistet einen Beitrag zur Bewältigung einer komplexen Unternehmensumwelt.

73,1%

unterstützt eine nach außen gerichtete, innovative Unternehmensführung.

68,5%

unterstützt die Implementierung des Unternehmenszweckes in die Praxis.

63,8%

hat einen direkten Einfluss auf die Umsetzung von unternehmerischen Absatzzielen in Maßnahmen.

57,7%

(Quelle: Eigene Erhebung)

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446

Teil 4: Dienstleistungs- und Internetmarketing

447

Jens Dibbern, Armin Heinzl, Natalia Schaub

Determinanten der Akzeptanz von mobilen Bankdiensten: Test eines Drei-Perspektiven-Modells

1

Einleitung ........................................................................................................................ 451

2

Theoretischer Bezugsrahmen........................................................................................ 453 2.1 2.2 2.3 2.4

3

Forschungsmethodik ..................................................................................................... 460 3.1 3.2 3.3

4

Reale Nutzung,Nutzungsabsicht und Einstellung gegenüber der Nutzung .......................................................................................................... 455 Konsumentenperspektive .................................................................................... 456 Perspektive des Technologienutzers................................................................... 458 Perspektive als Netzwerkmitglied ...................................................................... 459

Untersuchungsdesign........................................................................................... 460 Analysemethode und Messinstrument .............................................................. 463 Ergebnisse des Modelltests .................................................................................. 464

Diskussion der Ergebnisse ............................................................................................ 469 4.1 4.2 4.3

Theoretische Implikationen ................................................................................. 469 Praktische Implikationen ..................................................................................... 471 Methodische Implikationen für die Technologieadoptionsforschung ........... 472

449

1

Einleitung

Die Verbreitung des Internets hat in den 90er Jahren zu tief greifenden Veränderungen der Geschäftsmodelle von Unternehmen geführt (vgl. Stähler 2001). Das Internet ermöglichte es Unternehmen, eine Vielzahl ihrer Geschäftstransaktionen zu digitalisieren und eröffnete ihnen einen völlig neuen Absatzkanal. Der Electronic Commerce führte zu tief greifenden strukturellen Veränderungen in vielen Branchen (vgl. Grover/Ramanlal 1999; Sarkar/Butler/Steinfield 1995; Wigand 1997). Dies trifft vor allem auf den Handel zu sowie auf alle Branchen, in denen sich Produkte und Dienstleitungen digitalisieren und über das Internet vertreiben lassen. Als Beispiele sei die Entstehung von Amazon.com als Weltmarktführer im Buchhandel, die Entstehung von virtuellen Reisbüros wie Travelocity.com oder die Entstehung von Online-Banken wie DiBa.de genannt. Nicht alle Erwartungen, die in den Electronic Commerce projiziert wurden, haben sich allerdings erfüllt. Mit dem Platzen der Dot.Com-Blase im neuen Millennium ist ein gewisser Realismus über die wirtschaftlichen Potenziale des Internets eingekehrt. Es verwundet daher kaum, dass auch der neue Trend hin zum Mobile Commerce von vielen mit Vorsicht beäugt wird. Der Mobile Commerce stellt eine spezielle Ausprägung des Electronic Commerce dar, unter Verwendung drahtloser Kommunikation über Mobilfunknetze und mobiler Endgeräte (z.B. Mobiltelefon oder Handheld bzw. Personal Digital Assistant) (vgl. Barnes 2002; Constantinos/Khaled 2001). Für den Mobile Commerce werden vor allem deshalb so große Marktpotentiale gesehen, weil es heutzutage kaum noch jemanden gibt, der nicht mit einem mobilen Endgerät ausgestattet ist. Die mobilen Geräte und Netze werden immer leistungsfähiger und ermöglichen es Unternehmen, Mehrwertdienste anzubieten, die über die Grundfunktionalität der Kommunikation (Telefon, SMS, E-Mail) sowie Standarddiensten, wie z.B. Terminkalender, hinausgehen. Als Beispiele dienen Unterhaltungsdienste (z.B. Spiele), Informationsdienste (z.B. Wetter) oder Dienste des klassischen Handels (z.B. Ticketverkauf, Werbung), die über push- oder pull-Funktionen vom Endkunden in Anspruch genommen werden können (vgl. Constantinos/Khaled 2001). Obwohl der potenzielle Markt für diese Mehrwertdienste als enorm einzustufen ist, geht die Verbreitung von Mobile Commerce Diensten in Europa und Deutschland bisher aber eher schleppend voran (vgl. Semrau 2001). Diese Beobachtung wirft die Frage auf, welche Faktoren die Akzeptanz mobiler Dienste beeinflussen. Eine Reihe wissenschaftlicher Arbeiten hat hierzu bereits empirische Studien durchgeführt. In ihnen wird das Untersuchungsobjekt „Mobile Services“ zumeist recht abstrakt behandelt. Oftmals werden bestimmte Personengruppen zu ihren Einstellungen und Wahrnehmungen bezogen auf bestimmte mobile Dienste befragt. Beispielsweise werden in der Studie von Wu und Wang (2004) Kunden von zwei Banken, vier Mobilfunkbetreibern und zwei Wertpapierhandelshäusern zum Online-Banking, -Shopping 451

und -Wertpapierkauf über mobile Endgeräte befragt, ohne Unterschiede in den Einflussfaktoren der Akzeptanz zwischen diesen verschiedenen Diensten zu untersuchen. Dieser undifferenzierten Betrachtung mobiler Dienste stehen die Ergebnisse der Studie von Nysveen et al. (2005) entgegen. Sie zeigen auf, dass die Einflussfaktoren der Adoption teilweise zwischen verschiedenen Services differieren. Dabei unterscheiden sie in Anlehnung an Hoffman und Novak (1996) zwischen Diensten mit Personeninteraktion (hier: Textnachrichten und Kontaktvermittlung) sowie Diensten mit reiner „Maschinen“-Interaktion (hier: Zahlfunktion und Online-Spiele). Diese Ergebnisse zeigen, dass sich die Aussagekraft empirischer Arbeiten über die Akzeptanz von mobilen Diensten erhöht, wenn diese nicht aggregiert, sondern einzeln betrachtet werden. Des Weiteren ist auffällig, dass in beinahe allen bisherigen Studien lediglich die Determinanten der Absicht der Nutzung von mobilen Diensten untersucht wurde (vgl. Bauer et al. 2005; Hong/Tam 2006; Kleijnen/Wetzels/Ruyter 2004; Li/Chau/Lou 2005; Luarn/Lin 2005; M.Khalifa/Cheng 2002; Nysveen/ Pedersen/ Thorbjørnsen 2005; Okazaki 2004; Wang/Lin/Luarn 2006; Xu/Teo/Tan 2005). Das Konstrukt der Verhaltensabsicht hat ihren Ursprung in der „Theory of Reasoned Action” (TRA) (vgl. Fishbein/Ajzen 1975) sowie ihrer Erweiterung, der „Theory of Planned Behavior (TPB)“ (vgl. Ajzen 1985). Sämtliche Akzeptanzstudien zum Mobile Commerce beziehen sich auf eine dieser Verhaltenstheorien aus der Sozialpsychologie – oftmals in Verbindung mit dem speziell für die Erklärung der Adoption von Informationstechnologien angepassten „Technology Acceptance Model” (TAM) (vgl. Davis/Bagozzi/Warshaw 1989). Die alleinige Erklärung der Verhaltensabsicht stellt allerdings eine unvollständige Anwendung dieser Theorien dar. Es ist von besonderem Interesse, ob die Verhaltensabsicht auch zur tatsächlichen Nutzung einer Technologie führt. Die Untersuchung dieses Zusammenhangs verlangt streng genommen ein kontrolliertes Untersuchungsdesign, in dem die Verhaltensabsicht und das tatsächliche Verhalten zu unterschiedlichen Zeitpunkten erhoben werden, d.h. die potentiellen Anwender mobiler Services wären zunächst mit dem Dienst vertraut zu machen, es müssten gleiche Zugangsvoraussetzungen für die Adoption sichergestellt werden und nach einer gewissen Zeit wäre festzustellen, ob sich die Nutzungshäufigkeit der Probanden erhöht hat. Eine solche Untersuchung über die Zeit wurde bisher auch in den wenigen Studien, welche die tatsächliche Nutzung mobiler Dienste mitberücksichtigt haben, nicht vorgenommen (vgl. z.B. Tsang/Ho/Liang 2004; Wu/Wang 2004). Ziel dieser Arbeit ist es daher, ein Modell zu entwickeln und empirisch zu testen, das neben der Verhaltensabsicht auch die tatsächliche Nutzung mobiler Dienste, als zeitlich versetzte Folge der Absichtserklärung, berücksichtigt. Um möglichst konkrete Aussagen über die Adoptionsfaktoren herauszuarbeiten, konzentriert sich die Untersuchung auf einen bestimmten Anwendungsbereich: das Mobile Banking. Die Wachstumsraten des Mobile Banking werden als besonders günstig eingeschätzt, da viele Bankkunden bereits Gebrauch vom stationären Online Banking machen und somit

452

vertraut mit der elektronischen Abwicklung von Bankgeschäften sind. Bereits Ende 2000 konnten in Deutschland rund 14 Millionen Online-Konten verzeichnet werden (vgl. Silberer/Wohlfahrt 2001). In Übereinstimmung mit bisherigen Akzeptanzstudien zum kundenzentrischen Mobile Commerce, werden gängige Adoptionstheorien wie die „Theory of Reasoned Action” (TRA) und das „Technology Acceptance Model” (TAM) als Basistheorien für die Bildung des eigenen Erklärungsmodells zu Grunde gelegt. Aufgrund der besonderen Eigenschaften des Mobile Commerce werden diese beiden Theorien um spezifische Faktoren erweitert und anschließend einem empirische Test unterzogen. Der empirische Test erfolgt im Rahmen einer quasiexperimentellen Feldstudie.

2

Theoretischer Bezugsrahmen

Die Entwicklung des theoretischen Bezugsrahmens orientiert sich an dem von Pedersen et al. (2002) vorgeschlagenen Drei-Perspektiven-Modell zur Erklärung der Adoption des Mobile Commerce durch Endanwender. Bei diesem Ansatz wird der (potenzielle) Nutzer mobiler Dienste aus drei Blickwinkeln betrachtet: als Technologienutzer, als Konsument und als Mitglied eines sozialen Netzwerks. Die Technologieperspektive berücksichtigt, dass jede mobile Anwendung auf drei technischen Komponenten aufbaut: dem mobilen Endgerät, der Anwendungssoftware und dem Mobilfunknetz. Alle drei Komponenten müssen miteinander kompatibel sein. Die Nutzung des mobilen Services hängt vom Funktionieren aller drei Komponenten ab. Fällt eine der drei Komponenten aus, so versagt der gesamt Dienst. Nutzer müssen sich einerseits auf den Zugang zum Mobile Commerce Dienst und dessen Funktionieren verlassen können. Andererseits müssen sie selber in der Lage sein, den Dienst aus technischer Sicht richtig anzuwenden. Die Konsumentenperspektive erkennt die Tatsache an, dass die Nutzung des mobilen Dienstes für den Kunden einen Konsumwert haben muss, d.h. das Kosten-NutzenVerhältnis muss stimmen. Zudem ist davon auszugehen, dass Kunden unterschiedliche Voraussetzungen für den Konsum von mobilen Diensten mitbringen. Die Netzwerk-Perspektive berücksichtig, dass jeder (potenzielle) Nutzer in ein Netzwerk aus verschiedensten Parteien eingebunden ist (z.B. Freunde, Vertragspartner, Arbeitgeber) und dass diese Netzwerkbeziehungen durch die Inanspruchnahme eines mobilen Dienstes eine Veränderung erfahren können (z.B. kann mit dem Anbieter des mobilen Dienstes ein neuer Partner in das Netzwerk eintreten oder die Rolle eines bestehenden Partners verändert sich). Der Nutzer wird also bei seiner Entscheidung, einen mobilen Dienst zu nutzen, durch sein bestehendes Umfeld geprägt und antizipiert, wie sich seine Nutzung des Dienstes auf das Verhalten des Netzwerks ausübt. 453

Abbildung 1: Theoretischer Bezugsrahmen der Akzeptanz des Mobile Banking

Wahrgenommener Nutzen + H6

H7-

Klassische Größen der „Theory of Reasoned Action“ sowie des „Technology Acceptance Model“

H8 +

Kosten der Nutzung

LEGENDE: Einstellung als Konsument

+ H3

Verfügbare mobile Zeitfenster

Einfachheit der Nutzung

9+

H

10

+

H

Einstellung als Technologienutzer

H4+

Einstellung gegenüber der Nutzung

H2+

Nutzungsabsicht

H1+

Reale Nutzung

H5 +

Systemqualität

Datenmissbrauchsrisiko 1H1

H12+

H1 3+

Vertrauen in Abieter

Meinung anderer

Einstellung als Netzwerkmitglied H14+

Im Folgenden wird dargelegt, welche Faktoren die Einstellung des Konsumenten gegenüber dem Mobile Banking als Technologienutzer, Konsument und Netzwerkmitglied maßgeblich beeinflussen. Dabei wird besonders berücksichtigt, in welchem Verhältnis diese Faktoren zu den gängigen Adoptionsmodellen stehen und warum eine partielle Erweiterung um Komplementärfaktoren sinnvoll erscheint. Abbildung 1 veranschaulicht die Faktoren und Beziehungen des theoretischen Bezugsrahmens. Die schraffierten Faktoren sind den klassischen Adoptionstheorien (TAM und TRA) zuzuordnen.

454

2.1

Reale Nutzung, Nutzungsabsicht und Einstellung gegenüber der Nutzung

Die reale Nutzung spiegelt wieder, in welchem Ausmaß ein Besitzer eines mobilen Endgeräts einen bestimmten mobilen Dienst tatsächlich nutzt. In der vorliegenden Arbeit handelt es sich um die Nutzung des Mobile Banking. Konkret geht es um die Möglichkeit, die Kontoführung, als klassische Bankdienstleistung, über ein mobiles Endgerät abzuwickeln, d.h. den Kontostand abzurufen, vergangene Umsätze anzeigen zu lassen und Überweisungen auszuführen. Weitergehende Transaktionen, wie die Abwicklung von Wertpapiergeschäften (vgl. Silberer/Wohlfahrt 2001), werden nicht betrachtet. Die tatsächliche Nutzung des Dienstes erfolgt ähnlich wie beim herkömmlichen Internet Banking über ein Benutzer-LOGIN und die Eingabe einer PIN (Personal Identifaction Number) sowie die Eingabe einer Transaktionsnummer (TAN) für das Auszuführen von Überweisungen. Nähere Details dazu, wie dies in der vorliegenden Studie realisiert wurde, finden sich im Abschnitt zur methodischen Vorgehensweise. Nach der „Theory of Reasoned Action“ wird das tatsächliche Nutzungsverhalten maßgeblich durch die Nutzungsabsicht beeinflusst (vgl. Ajzen/Fishbein 1980). Die Theorie beruht also auf der Annahme, dass dem Verhalten eines Individuums ein bewusster kognitiver Prozess vorangeht, der primär rational motiviert ist und in dem gezielt Informationen für eine fundierte Entscheidung herangezogen werden. Es wird unterstellt, dass Individuen die Folgen ihres Handelns abschätzen. Die Tatsache, dass die tatsächliche Nutzung mobiler Dienstleistungen durch die Absicht der Nutzung beeinflusst wird, liefert allerdings wenig Anhaltspunkte über die tatsächlichen Gründe. Deshalb liegt der Schwerpunkt von Adoptionstheorien darauf, die Determinanten der Intention sowie der nachfolgenden Nutzung aufzuzeigen. Nach der TRA sind hierfür zwei Faktoren maßgeblich: Die Einstellung gegenüber der Nutzung und die subjektive Norm (vgl. Ajzen/Fishbein 1980). Die Einstellung gegenüber der Nutzung spiegelt wieder, ob das persönliche Urteil über den Wert der Nutzung positiv oder negativ ausfällt. Die subjektive Norm spiegelt wieder, wie hoch der soziale Druck von außen eingeschätzt wird, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen oder nicht. Des Weiteren postuliert die TRA, dass es sowohl für eine bestimmte Einstellung gegenüber einem Verhalten als auch für ein bestimmtes Empfinden über den Druck von Außen weiterführende Gründe gibt („behavioral beliefs“). Das Ziel des TAM (1989) besteht darin, gerade diese Gründe für eine positive oder negative Einstellung für den Fall der Adoption von Informationstechnologien (IT) zu bestimmen. Als solche haben sich der wahrgenomme Nutzen einer Technologie und die Einfachheit der Nutzung herauskristallisiert.

455

Stellt man nun das Drei-Ebenen-Modell von Pedersen et al. (2002) den klassischen Faktoren aus TAM und TRA gegenüber, so sind einige Parallelen zu erkennen. Die drei Nutzerperspektiven können als Einstellungen gegenüber der Nutzung aus drei verschiedenen Blickwinkeln verstanden werden, d.h. die Gesamteinstellung gegenüber der Anwendung des Mobile Banking setzt sich zusammen aus der Einstellung als Konsument, als Technologienutzer und als Netzwerkmitglied. Aus diesen Überlegungen lassen sich folgende Hypothesen ableiten: H1: Je größer die Absicht einer Privatperson ausgeprägt ist, Mobile Banking zu nutzen, desto eher wird sie oder er den Dienst auch tatsächlich nutzen. H2: Je positiver die Einstellung einer Privatperson gegenüber der Nutzung von Mobile Banking ist, desto stärker ist dessen Absicht, Mobile Banking zu nutzen. H3-H5: Je positiver die Einstellung einer Privatperson als Konsument (H3), Technologienutzer (H4) und Netzwerkmitglied (H5) in Bezug auf Mobile Banking ausfällt, desto positiver ist die Person insgesamt gegenüber dem Mobile Banking eingestellt. Sowohl die Einstellung als Konsument als auch als Technologienutzer und Netwerkmitglied unterliegt allerdings weiteren Einflussgrößen. Einige dieser Größen können direkt aus TAM und TRA abgeleitet werden, andere werden vor dem Hintergrund der speziellen Anforderungen und Eigenschaften des Mobile Commerce und des Mobile Banking neu hinzugefügt.

2.2

Konsumentenperspektive

Die Konsumentscheidung ist oftmals geprägt durch eine Abwägung von Kosten und Nutzen (vgl. Hicks 1946). Der Nutzenaspekt spielt eine zentrale Rolle im TAM. Der wahrgenommene Nutzen im ursprünglichen TAM konzentriert sich stark auf das Ausmaß, mit dem eine technologische Anwendung (z.B. eine Softwareanwendung als Teil eines betrieblichen Informationssystems) die Arbeitsleistung am Arbeitsplatz eines Mitarbeiters erhöht (vgl. Davis 1989). Es wird also von einem unternehmerischen Umfeld des Technologieeinsatzes ausgegangen. Dies trifft auf Mobile Commerce Anwendungen in der Regel nicht zu. Sie werden überwiegend im privaten Kontext genutzt. Dies hat zur Folge, dass der Konsument die Kosten des Technologieeinsatzes häufig selber zu tragen hat und demnach die Kosten mit in die Adoptionsentscheidung einbezieht (vgl. Kleijnen/Wetzels/Ruyter 2004; Luarn/Lin 2005; Wu/Wang 2004). Als Kosten sind vor allem die nutzungsabhängigen Gebühren des Mobilfunkbetreibers zu berücksichtigen. Beispielsweise fallen für das nachrichtenbasierte Mobil Banking Gebühren für das Versenden von SMS-Nachrichten an. Die Bank selber erhebt für den Dienst – ähnlich wie beim stationären Internet Banking – nur selten extra Gebühren, da sich für sie die Transaktionsabwicklung vereinfacht. Die konkreten Kosten des

456

Mobile Banking hängen also in erster Linie von den konkreten Mobilfunkkosten eines jeden Nutzers ab. Diese können von Fall zu Fall stark variieren. Die Einstellung gegenüber der Nutzung des Mobile Banking aus Konsumentenperspektive basiert also erwartungsgemäß auf einem Kosten-Nutzen-Abgleich.6 Der Nutzen ist allerdings eher schwer in monetären Einheiten zu bemessen. Folglich erscheint eine Einschätzung des Nettowerts der Nutzung – wie von Hong/Tam (2006) vorgeschlagen – weniger zweckmäßig. Nutzenvorteile ergeben sich vor allem durch den orts- und zeitunabhängigen Zugang zur Kontoführung. Gegenüber dem stationärem Internet Banking kann jederzeit und überall auf das Konto zugriffen werden. Dies führt insgesamt zu einer vereinfachten Abwicklung der Kontoführung, einer besseren Erreichbarkeit sowie zu Zeitersparnis beim Zugang und der Abwicklung von Bankgeschäften. Besonders stark sind die Konsumentenvorteile für solche Nutzer, die eine hohe Mobilität aufweisen. Sie haben i.d.R. keinen ständigen Zugriff auf stationäre Geräte und profitieren besonders von der mobilen Kontoführung. Personen, die sehr viel unterwegs sind, sind mit hohen Opportunitätskosten konfrontiert, die für unproduktive Zeiten durch Warten auf Verkehrsanbindungen oder das Reisen entstehen. Diese „mobilen Zeitfenster“ können durch Mobile Commerce Anwendungen (im Empfinden des Nutzers) sinnvoll gefüllt werden. Das Mobile Banking stellt hierfür einen konkreten Anwendungsfall dar. Zusammengefasst lassen sich diese Überlegungen in die folgenden drei Hypothesen fassen. H6: Je größer der persönliche Nutzen des Mobil Banking eingeschätzt wird, desto positiver fällt die Einstellung gegenüber dem Mobile Banking aus Konsumentenperspektive aus. H7: Je höher die persönlichen Kosten der Nutzen des Mobil Banking eingeschätzt werden, desto negativer fällt die Einstellung gegenüber dem Mobile Banking aus Konsumentenperspektive aus. H8: Je größer der Umfang verfügbarer mobiler Zeitfenster einer Privatperson ausfällt, desto positiver fällt die Einstellung gegenüber dem Mobile Banking aus Konsumentenperspektive aus.

6

Im ursprüngliche TAM hat Davis Davis (1989) vor dem Hintergrund der kostenfreien Zurverfügungstellung von Technologien in Unternehmen mit den Kosten der Nutzung den betriebenen Aufwand der Nutzung der Technologie assoziiert und im Konstrukt der Leichtigkeit der Nutzung abgebildet. Dieser Aspekt findet hier in der Technologieperspektive Berücksichtigung.

457

2.3

Perspektive des Technologienutzers

Als eine nicht zu unterschätzende Komponente der IT-Adoption hat sich dem TAM entsprechend die Einfachheit der Nutzung der Technologie erwiesen. Sie spiegelt wieder, wie schwer bzw. mühelos es einem Nutzer fällt, ein bestimmtes System zu nutzen” (Davis/Bagozzi/Warshaw 1989). Auch im Mobile Commerce kommt der „Usabiltity“ eine wichtige Rolle zu (vgl. Venkatesh/Ramesh/Massey 2003. Dies kommt besonders durch das folgende Zitat zum Ausdruck (Venkatesh/Ramesh/Massey 2003, S. 53): “There’s an old story about the person who wished his computer were as easy to use as his telephone. That wish has come true, since I no longer know how to use my telephone.—Attributed to B. Stroustrup, inventor of C++” Beim Mobile Commerce stellt die Miniaturisierung der Geräte die Dienstanbieter vor besondere Herausforderungen. Besondere Probleme bereiten die kleinen Displays und Tastaturen sowie die gewöhnungsbedürftigen Navigationsoptionen. Eine wichtige Rolle, um Nutzungsbarrieren abzubauen, spielen vorherige Erfahrungen. So ist davon auszugehen, dass Nutzer, die bereits Erfahren mit stationärem Internet Banking sowie anderen Mobile Commerce Anwendungen (z.B. Download von Spielen oder Nutzung des Handys als elektronische Geldbörse) weniger Probleme mit der Handhabung des Mobile Banking haben als unerfahrene Nutzer. Die Einstellung als Technologienutzer wird aber nicht nur durch die „Usability“ sondern auch durch die empfundene Qualität des mobilen Dienstes beeinflusst. So haben Hong/Tam (2006) festgestellt, dass die wahrgenommene Verfügbarkeit mobiler Dienste einen indirekten Einfluss auf die Intention der Nutzung von Infotainment-Diensten hat. Die Verfügbarkeit stellt allerdings nur einen Qualitätsaspekt dar. Weitere Aspekte sind die Geschwindigkeit des Verbindungsaufbaus, Download-Zeiten, Zuverlässigkeit und nicht zuletzt die Sicherheit des Dienstes. Diese Aspekte lassen sich als wahrgenommene Systemqualität zusammenfassen. Die Relevanz der wahrgenommen Systemqualität für die Adoptionsentscheidung mobiler Finanzdienste haben Kleinjen et al. (2002) in ihrer Studie bestätigt. Zusammengefasst wird die Einstellung als Technologienutzer gegenüber dem Mobile Commerce durch zwei Faktoren bestimmt: H9: Desto größer die wahrgenommene Einfachheit der Nutzung des Mobilen Banking, desto positiver fällt die Einstellung gegenüber dem Mobile Banking aus der Perspektive des Technologienutzers aus. H9: Desto größer die wahrgenommen Systemqualität des Mobile Banking, desto positiver fällt die Einstellung gegenüber dem Mobile Banking aus der Perspektive des Technologienutzers aus.

458

2.4

Perspektive als Netzwerkmitglied

Für viele Menschen ist die Kontoführung über das Internet mit einer gewissen Unsicherheit verbunden. Vor allem Sicherheitsaspekte stellen für viele nach wie vor einen wichtigen Unsicherheitsfaktor dar. Diese Unsicherheit kann durch die Anwendung einer neuen Technologie noch verstärkt werden. Beim Mobile Banking findet die Kontoführung aber nicht nur über ein neues Medium statt, sondern es finden auch Veränderungen der Beziehungen im persönlichen Netzwerk des Konsumenten statt. Vor allem das Vertrauen in den Dienstanbieter spielt eine wichtige Rolle. Vertrauen kann helfen Unsicherheiten zu reduzieren und trägt so dazu bei, Anwendungsbarrieren des Mobile Banking aus sicht des Kunden zu verringern. Nach Gefen et al. (2003) ist Vertrauen eine Grundvoraussetzung für viele Geschäftsinteraktionen, da es Ungewissheiten reduziert, die aufgrund gegenseitiger Abhängigkeit automatisch entstehen. Gerade bei elektronischen Transaktion, bei denen kein persönlicher Kontakt zwischen Kunde und Anbieter stattfindet, spielt Vertrauen eine wichtige Rolle (vgl. Keen 1999). Jarvenpaa et al. (1999) gehen in ihrer Einschätzung sogar soweit, mangelndes Vertrauen als Hinderungsgrund für Konsumenten zu betrachten, sich überhaupt eingehender mit Online-Transaktionen zu beschäftigen. Die Tatsache, dass Vertrauen auch beim Mobile Commerce eine wichtige Rolle spielt hat sich in der Studie von Xu et al.(2005) über die Adoption von „Location based Services“ bestätigt. Selbst wenn sich der Anbieter von Mobilen Diensten hundertprozentig vertrauenswürdig verhält, kann allerdings ein gewisses Risiko durch den Datenmissbrauch Dritter nicht ausgeschlossen werden (vgl. Bauer et al. 2005; Xu/Teo/Tan 2005). Das Datenmissbrauchsrisiko bezieht sich auf die Gefahr, dass über den elektrischen Datentransfer Dritte an private Daten des Kunden gelangen und somit in dessen Privatsphäre eindringen können, z.B. indem sie über den Zugang zu den Adressdaten des Kunden unerwünschte Werbeaktionen starten. Datenmissbrauch kann insofern als negativer externere Netzwerkeffekt verstanden werden. Ein weiterer wichtiger Faktor, der auf die Einstellung als Netzwerkmitglied wirkt, entstammt der klassischen TRA. Es handelt sich um die subjektive Nom, die hier schlicht als „Meinung anderer“ bezeichnet wird. Die Meinung anderer spiegelt wieder, inwiefern Personen aus dem persönlichen Umfeld eines potenziellen Nutzers glauben, dass Mobile Banking nützlich ist. Nach der TRA beziehen Personen, die Meinungen der Personen, die sie schätzen, mit in ihre Entscheidung ein. Dabei kann die Meinung anderer sowohl bewusst (durch das Einholen von Meinungen) als auch unbewusst (dadurch, dass man in seinem ganzen Denken und Handeln durch sein Umfeld geprägt und sich bestimmte Verhaltensnormen manifestieren) auf die Adoptionsentscheidung wirken. Der direkte Einfluss des Konstrukts „subjektive Norm“ oder „Sozialdruck“ auf die Verhaltensabsicht hat sich bereits in einigen Studien zum Mobil Commerce bestätigt (vgl. Bauer et al. 2005; Hong/Tam 2006; Kleijnen/Wetzels/Ruyter 2004; Li/ Chau/Lou 2005; Nysveen/Pedersen/

459

Thorbjørnsen 2005). Neben diesem direkten Einfluss auf die Nutzungsabsicht wird zusätzlich der Einfluss auf die Einstellung als Netzwerkmitglied und somit indirekt auf die Gesamteinstellung gegenüber dem Mobile Business postuliert. Zusammengefasst wird erwartet, dass die Einstellung gegenüber dem Mobile Banking aus der Netzwerkperspektive auf drei Faktoren beruht: H11: Desto größer das wahrgenommene Missbrauchsrisiko beim Mobile Banking eingeschätzt wird, desto negativer fällt die Einstellung gegenüber dem Mobile Banking aus der Netzwerkperspektive aus. H12: Desto größer das Vertrauen in den Dienstanbieter ausfällt, desto positiver fällt die Einstellung gegenüber dem Mobile Banking aus der Netzwerkperspektive aus. H13: Je stärker die Meinung anderer zu Gunsten der Nutzung von Mobilen Anwendungen durch einen potenziellen Nutzer ausfällt, desto positiver ist dessen Einstellung gegenüber dem Mobile Banking aus der Netzwerkperspektive. H14: Je stärker die Meinung anderer zu Gunsten der Nutzung von Mobilen Anwendungen durch einen potenziellen Nutzer ausfällt, desto stärker ist die Absicht, Mobile Banking zu nutzen.

3

Forschungsmethodik

3.1

Untersuchungsdesign

Um den in Abbildung 1 illustrierten theoretischen Bezugsrahmen zur Akzeptanz des Mobile Banking zu testen, wurde eine quasi-experimentelle Feldstudie durchgeführt (vgl. Schnell/Hill/Esser 1995; Zimmermann 1972). Die Datenerhebung erfolgte mittels eines standardisierten Fragebogens. Um den Zusammenhang zwischen der Verhaltensabsicht und der tatsächlichen Nutzung von Mobile Banking zu testen, wurde die Befragung zu zwei verschiedenen Zeitpunkten durchgeführt. Um sicherzustellen, dass alle befragten Personen die gleichen Zugangsvoraussetzungen zum Mobile banking haben, wurde für einen bestimmten Zeitraum ein Mobile Banking Service zur Erprobung zur Verfügung gestellt. Mobile Banking Service. Die Einrichtung des Testzugangs erfolgte mit Hilfe eines unabhängigen Softwareherstellers und -anbieters mobiler Dienste. Dieser richtete einen Service ein, der es Bankkunden unabhängig von ihrer momentanen Bankverbindung erlaubt, Mobile Banking ohne Zusatzgebühren für einen Zeitraum von acht

460

Wochen in Anspruch zu nehmen. Der Dienst umfasst die Abfrage des Kontostands, das Abrufen von Kontoumsätzen und das Ausführen von Überweisungen. Über einen Multi-Kanal-Server des Softwarehauses wird über den Mobilfunkbetreiber des Kunden eine direkte, sichere und zuverlässige Verbindung zur Bank des Kunden hergestellt. Als Zugangsvoraussetzungen benötigen die Nutzer ein Online-Konto bei einer Bank und ein mobiles Endgerät (Mobiltelefon oder PDA). Um den mobilen Dienst über das Softwarehaus, als anonymem Intermediär, zu nutzen, müssen sich die Nutzer auf einer neutralen Webseite registrieren. Hierfür reichen die Eintragung der Mobilfunknummer, die Angabe eines Passworts und die Angabe der Kontoverbindung. Um den Mobilen Dienst zu nutzen, sind in standardisierten SMS-Textfeldern für die Funktionen Kontostandsabfrage und Umsatzanzeige die PIN sowie bei Überweisungen zusätzlich die TAN einzugeben. Der Informationsrückfluss durch den Provider erfolgt ebenfalls per SMS.

Phase 1 der Datenerhebung. Nachdem mittels eines Pretests sichergestellt wurde, dass alle Fragen des Fragebogens auch von unerfahrenen Anwendern verstanden werden und beantwortet werden können, wurden Daten von zwei unterschiedlichen Personengruppen erhoben. Bei der ersten Personengruppe handelt es sich um viel reisende Berufstätige bzw. Praktiker. Als solche wurden Personen ausgewählt, die Zugang zur Business Lounge der Deutschen Bahn (DB) haben. Bei der zweiten Gruppe handelt es sich um Studenten der Universität Mannheim. Bei den Praktikern wurden die Daten durch persönliche Interviews in der Business Lounge der DB durch einen der Autoren sowie drei weitere eigens für diesen Zweck geschulte Interviewer erhoben, d.h. es wurden Wartende in der Business Lounge angesprochen und es wurde mit ihnen in einem persönlichen Gespräch der Fragebogen durchgegangen. Die Fragebogenerhebung unter den Studenten erfolgte am Ende einer Grundstudiumsveranstaltung zur Wirtschaftsinformatik. In beiden Fällen wurden die Probanden vor dem Interview eingehend über die Mobile Banking Anwendung aufgeklärt, d.h. es wurde ihnen beispielhaft gezeigt, wie der Anmeldungsprozess sowie die Mobile Banking Anwendung funktionieren. Auch über Sicherheitsaspekte wurde aufgeklärt. Alle Probanden wurden mit einem Informationsblatt ausgestattet, das alle Nutzungsinstruktionen für das Mobile Banking enthielt und über den Hintergrund sowie die zeitliche Komponente der Studie informierte. Dadurch wurde gewährleist, dass alle Probanden einschließlich derer, die bis dato keinerlei Erfahrungen mit Mobile Commerce Diensten gemacht hatten, über ausreichend Informationen zum Thema verfügten. Insgesamt beantworteten in dieser ersten Phase 89 Praktiker und 174 Studenten den Fragebogen (vgl. Tabelle 1).

461

Phase 2 der Datenerhebung. Die zweite Erhebung erfolgte nach einem achtwöchigen Zeitraum, in dem die Probanden die Möglichkeit hatten, das Mobile Banking zu nutzen. Diese zweite Erhebung erfolgte über einen Online-Fragbogen. Zu diesem Zweck wurde in der ersten Phase von allen Probenden auf einem extra Formular die E-mailAdresse notiert. Des Weiteren wurde sowohl bei der ersten als auch der zweiten Erhebung eine persönliche ID erhoben. Mit dessen Hilfe konnten die Fragebögen der ersten Phase denen der zweiten Phase zugeordnet werden. Für den Zweck dieser Arbeit interessiert aus der zweiten Befragung lediglich das tatsächliche Mobile Banking Nutzungsverhalten. Insgesamt haben den zweiten Fragbogen nach einem dreiwöchigen Zeitraum, in dem zwei Erinnerungs-E-Mails verschickt wurden, 43 der Geschäftleite (48%) und 94 der Studenten (54%) der ersten Erhebung beantwortet.

Tabelle 1:

Eigenschaften der Stichprobe

Eigenschaften

Praktiker (n=174)

Studenten (n=89)

< 20

2

43

20 – 25

11

123

26-35

29

3

36-45

29

2

46-55

10

0

46-65

4

0

> 66

1

0

Keine Angabe

3

3

Männlich

76

86

Weiblich

11

83

Keine Angabe

2

5

Hauptschule

1

0

Realschule

11

0

Abitur

22

166

Hochschulstudium

53

3

Keine Angabe

2

5

Alter

Geschlecht

Höchster Ausbildungsabschluss

462

3.2

Analysemethode und Messinstrument

Die Konzeption des Fragebogens orientiert sich an dem zum Einsatz kommenden Datenanalyseverfahren, der Kausalanalyse bzw. dem Strukturgleichungsverfahren (vgl. Bliemel et al. 2005; Hildebrandt/Homburg 1998). Mit Hilfe der Kausalanalyse lassen sich varianztheoretische Bezugsrahmen, wie der in Abbildung 1 skizzierte, empirisch testen. Zu diesem Zweck wurden alle Konstrukte des Bezugsrahmens mit mindestens zwei verschiedenen Fragen bzw. Indikatoren gemessen. Die Operationalisierung erfolgte im so genannten reflektiven Modus, d.h. die einzelnen Fragen sollten das entsprechende Konstrukt jeweils möglichst gut widerspiegeln (vgl. Fornell 1987; Homburg/Giering 1996). Soweit möglich, wurde auf bereits existierende Messmodelle zurückgegriffen. Allein für die Messung der drei Einstellungsperspektiven nach Pedersen et al. (2002) wurden keine eigenen Fragen formuliert (vgl. Chin/Gopal 1995; Lohmöller 1989). Diese Konstrukte wurden als Faktoren zweiter Ordnung modelliert. Tabelle 1 gibt einen Überblick über die verwendeten Missindikatoren. Bei der Messung der tatsächlichen Nutzung des Mobile Banking wurde auf die Methode des „self reported usage“ zurückgegriffen. Eine Auswertung der Nutzungsdaten über den Mobilen Dienstleister kam aus datenrechtlichen Gründen nicht in Frage. Zwar können bei „self reported usage“-Messwerten Verzerrungen des tatsächlichen Nutzungsverhaltens nicht ausgeschlossen werden (vgl. Straub/Limayem/KarahannaEvaristo 1995), es besteht aber in der Regel eine starke Korrelation zwischen diesen indirekten Messwerten und dem tatsächlichen Verhalten (vgl. Taylor/Todd 1995). Zudem werden Probleme des „self reported usage“ durch die Erhebung des Nutzungsverhaltens und seiner Determinanten (Absicht, wahrgenommener Nutzen, subjektive Normen, etc.) zu unterschiedlichen Zeitpunkten begrenzt (vgl. Podsakoff/Organ 1986).

Tabelle 2:

Übersicht über Messindikatoren

Konstrukt

Quelle

Indikator

Reale Nutzung

Al-Gahtani/King ƒ 1999

ƒ

Wie oft haben Sie Mobile Banking Dienstleistungen während der letzten Wochen in Anspruch genommen? Wie viele Male in der Woche haben Sie Mobile Banking Dienstleistungen in Anspruch genommen?

Nutzungsabsicht

Taylor/Todd (1995):

ƒ ƒ

Ich habe die Absicht Mobile Banking zu nutzen. Ich habe die Absicht Mobile Banking regelmäßig zu nutzen.

Einstellung gegenüber der Nutzung

Taylor/Todd (1995)

ƒ

Anwenden von Mobile Banking ist eine sehr gute – sehr schlechte Idee. Die Idee Mobile Banking anzuwenden gefällt mit sehr – überhaupt nicht Anwenden von Mobile Banking ist eine sehr weise – sehr törichte Idee.

ƒ ƒ

Wahrgenommener Nutzen

Gefen et al. (2003)

ƒ ƒ

Mobile Banking ist für die Kontoführung nützlich. Insgesamt finde ich Mobile Banking nützlich.

463

Konstrukt

Quelle

Indikator

Kosten der Nutzung

Kleijnen et al. (2004)

Für mich ist Mobile Banking zu teuer. Ich kann mir Mobile Banking nicht leisten.

Verfügbare mobile Zeitfenster

ƒ ƒ ƒ

Basierend auf der Mobilitätsdefinition von Kristoffersen/ ƒ Ljungberg 2000

Wie viel Zeit verbringen Sie jeden Tag damit mit öffentlichen Verkehrsmitteln zu fahren oder auf Termine zu warten? (< 15 Min. .....> 2Std.) Wie oft sind Sie pro Woche Bahn, Auto Flugzeug, etc. unterwegs? (gar nicht .....mehrmals pro Tag)

Einfachheit der Nutzung

Gefen et al. (2003)

ƒ ƒ

Mobile Banking zu benutzen erfordert keine große Mühe. Insgesamt glaube ich, dass Mobile Banking einfach zu benutzen ist.

Systemqualität

Basierend auf Kleijnen et al (2004)

ƒ

Die Anwendung von Mobile Banking ist sicher und zuverlässig. Insgesamt glaube ich, dass die Qualität des Mobile Banking-Systems gut ist.

ƒ

Datenmisbrauchsrisiko

Basierend auf ƒ Definition von Coursaris/ Has- ƒ sanein (2002)

Vertrauen in Anbieter

McKnight et al. 2002

ƒ ƒ

Ich vertraue dem Anbieter von Mobile Banking Insgesamt halte ich den Anbieter von Mobile Banking für vertrauenswürdig

Meinung anderer

Taylor/Todd (1995)

ƒ

Menschen, die mir wichtig sind, denken, ich sollte Mobile Banking benutzen. Menschen, die mein Verhalten beeinflussen, denken, ich sollte Mobile Banking benutzen. Menschen, deren Meinung ich schätze, denken, ich sollte Mobile Banking benutzen.

ƒ ƒ Einstellung als Technologienutzer Einstellung als Konsument

Basierend auf Pedersen et al .(2002)

ƒ

Bei der Anwendung des Mobile Banking habe ich Angst persönliche Daten preiszugeben. Ich habe Angst, dass mit den von mir zur Verfügung gestellten Daten Missbrauch betrieben wird

Nicht direkt gemessen, sondern als Faktor zweiter Ordnung modelliert

Einstellung als Netzwerkmitglied

3.3

Ergebnisse des Modelltests

Der Modelltest wurde mit Hilfe des komponentenbasierten Strukturgleichungsverfahrens „Partial Least Squares“ (PLS) durchgeführt (vgl. Chin 1998b; Chin/Newsted 1999). Das PLS-Verfahren findet in den letzten Jahren neben den üblichen Verfahren der kovarianzbasierten Kausalanalyse (z.B. LISREL, EQS, AMOS) zunehmend Verbreitung. Neben der größeren Flexibilität in der Modellierung der Messindikatoren (problemlose Modellierung sowohl reflektiver als auch formativer Indikatoren) ist die Attraktivität des Verfahrens unter anderem auf die geringeren Anforderungen an die

464

Stichprobengröße und die Unabhängigkeit vom Vorhandensein normal verteilter Daten zurückzuführen (vgl. Chin 1998a). Zudem ermöglicht PLS die Modellierung von Faktoren zweiter Ordnung im so genannten „molaren Modus“, d.h. die Faktoren erster Ordnung können unabhängig voneinander sein (vgl. Chin/Gopal 1995). Dies trifft auf den Zusammenhang zwischen den drei Einstellungsperspektiven nach Pedersen et al. und ihren jeweiligen Faktoren erster Ordnung zu. So sind z.B. die wahrgenommen Kosten und der Nutzen des Mobile Banking (Konsumentenperspektive) weitestgehend unabhängig voneinander. Im Folgenden werden zunächst die Ergebnisse der Beurteilung des Messmodells dargelegt. Anschließend werden die Ergebnisse des Hypothesentests bzw. des Strukturmodells präsentiert. Alle Tests werden jeweils separat für die Stichprobe der Studenten und der Praktiker durchgeführt. Abschließend wird auf Ebene des Strukturmodells überprüft, ob signifikante Abweichungen in den Pfadkoeffizienten zwischen den beiden Gruppen auftreten. Die Signifikanztests für alle Analysen werden mit Hilfe des „bootstrap resampling“-Verfahrens durchgeführt (vgl. Chin/Newsted 1999). Für den Gruppenvergleich mit PLS wurde das von Chin (2000) vorgeschlagene Verfahren verwendet. Messmodell. Für die Beurteilung der Validität der Messmodelle wurde einerseits die Reliabilität der einzelnen Indikatoren der reflektiven Messinstrumentarien anhand der Höhe der Faktorladungen herangezogen (höher als 0,7). Andererseits wurde für die Beurteilung der Konstruktreliabilität, also der Konsistenz der Messung der Summe der Indikatoren pro Konstrukt, die „Average Variance Extracted“ (AVE > 0,5) und die „Composite Reliabilty“ (CR > 0,7) herangezogen (vgl. Chin 1998b). Die Ergebnisse der Validitätsprüfung sind in Tabelle 3 dargestellt. Es zeigt sich, dass alle Werte oberhalb der empfohlenen Richtwerte liegen. Allein bei der Gruppe der Praktiker zeigt das Konstrukt „Verfügbare mobile Zeitfenster“ bei einem Indikator (MTS1) eine Unregelmäßigkeit. Die Abweichung vom Richtwert bei diesem einen Wert liegt allerdings noch im Bereich des Akzeptablen, so dass der Indikator beibehalten wird. Des weiteren wurde die Diskriminanzvalidität anhand der „Cross-Loadings“ sichergestellt (vgl. Chin 1998b). Hier zeigten sich keinerlei Abnormalitäten, so dass die Zuverlässigkeit des Messmodells insgesamt angenommen werden kann. Strukturmodell. Die Ergebnisse des Hypothesentests für die Gruppe der Studenten und der Praktiker sind in Tabelle 4 dargestellt. Im Einklang mit H1 zeigt sich, dass sowohl bei den Studenten als auch bei den Praktikern die tatsächliche Nutzung des Mobile Banking relativ stark von der Nutzungsabsicht abhängt. In beiden Fällen liegt der Pfadkoeffizient über einem Wert von 0,4 (0,47 bei den Studenten und 0,45 bei den Praktikern) und ist hoch signifikant (p< 0.01). Die Abweichung zwischen den beiden Pfadkoeffizienten ist minimal (0,02) und nicht signifikant (t-Wert = 0,11). Die Nutzungsabsicht wiederum wird in beiden Gruppen stark durch die Gesamteinstellung gegenüber der Nutzung des Mobile Banking beeinflusst (Unterstützung für H2). Augenfällig ist hier, dass der Einfluss der Einstellung bei den Praktikern (0,74) höher ausfällt als bei den Studenten (0,52). Dieser Unterschied ist statistisch signifikant (t = 2,47 p < 0.01).

465

Die Einflüsse der drei Einstellungsperspektiven auf die Gesamteinstellung (H3-H5) bestätigen sich bei den Gruppen und zeigen ein ähnliches Gesamtbild. Die Wirkungen der Einstellung als Konsument und als Technologienutzer sind in beiden Gruppen fast identisch, wobei die Einstellung als Konsument eine gewichtiger Rolle spielt (Pfadkoeffizient für H3 in etwa doppelt so stark wie H4). Der Einfluss der Einstellung als Netzwerkmitglied ist bei den Praktikern (0,50) stärker als bei den Studenten (0,33). Diese Abweichung ist allerdings lediglich auf einem Signifikanzniveau von p < 0,10 (t=1,41) statistisch signifikant.

Tabelle 4:

Validität der Messmodelle für beide Gruppen

Konstrukt

Indikator

Praktiker Ladungen

Reale Nutzung

Nutzungsabsicht Einstellung gegenüber der Nutzung

Behav2

0,82

Behav1

0,97

Int1

0,97

Int2

0,97

Att1

0,94

Att2

0,93

Att3

Wahrgenommener PUUse1 Nutzen PUUse2

0,96

0,97

0,94

1,00

0,57

EUEas1

0,93

EUEas2

0,95

SQSQ1

0,92

SQSQ2

0,93

Risiko des Datenmissbrauchs

ENEP1

0,94

ENEP2

0,96

Vertrauen in Anbieter

TT1

0,97

TT2

0,96

SN1

0,96

Meinung anderer SN2

0,93

SN3

0,91

AVE

0,98

0,96

0,97

0,96

0,93

0,93

0,81

0,93

0,86

0,90

0,82

0,89

0,81

0,92

0,85

0,93

0,86

0,92

0,85

0,92

0,85

0,96

0,89

0,96 0,92 0,95

0,86

0,90

0,82

0,90

Verfügbare mobile MTS1 Zeitfenster MTS2a

CR

0,99

0,92 0,85

0,70

466

0,81

0,93

0,92

Systemqualität

0,89

Ladungen

0,91

CostC2

Einfachheit der Nutzung

AVE

0,91

CostC1

Kosten der Nutzung

Studenten

CR

0,92 0,80

0,67

0,93 0,88

0,78

0,66

0,88 0,92

0,94

0,88

0,92 0,93

0,92

0,85

0,92 0,93

0,95

0,90

0,93 0,92

0,96

0,93

0,95 0,89 0,94

0,95

0,87

0,93 0,96

Geradezu identische Muster zwischen beiden Gruppen zeigen sich bei den Determinanten der Konsumenteneinstellung. In beiden Gruppen bestätigen sich H6 und H7, während H8 keine Bestätigung findet. Der wahrgenommene Nutzen (H6) hat den eindeutig stärksten Einfluss auf die Einstellung als Konsument. Die wahrgenommen Kosten der Nutzung wirken wie erwartet negativ auf die Einstellung. Signifikante Unterschiede in den Pfadkoeffizienten können nicht festgestellt werden. Tabelle 5:

Ergebnisse des Hypothesentests und des Gruppenvergleichs

Hypo- Unabhängige these Variable

Abhängige Variable

Praktiker Studenten

Differenz

H1+

Nutzungsabsicht

Reale Nutzung

0,47 ***

0,45 ***

0,02 n.s.

0,11

H2+

Einstellung gegenüber der Nutzung

Nutzungsabsicht

0,74 ***

0,52 ***

0,21 **

2,47

H3+

Einstellung als Konsument

0,34 ***

0,35 ***

-0,01 n.s.

-0,13

0,17 **

0,18 **

-0,01 n.s.

-0,08

0,50 ***

0,33 ***

0,17 *

1,41

0,90 ***

0,88 ***

0,01 n.s.

0,12

0,05 ***

0,24

-0,06 n.s.

-0,51

0,20 n.s.

0,79

H4+

H5+ H6+ H7-

Einstellung gegenüber der Nutzung Einstellung geEinstellung als Techgenüber der nologienutzer Nutzung Einstellung geEinstellung als Netzgenüber der werkmitglied Nutzung Wahrgenommener Nutzen Einstellung als Kosten der Nutzung Konsument

H8+

Verfügbare mobile Zeitfenster

H9+

Einfachheit der Nutzung

H10+

Systemqualität

H11-

Risiko des Datenmissbrauchs

H12+

Vertrauen in Anbieter

H13+

Meinung anderer

H14+

Meinung anderer

-0,32 **

-0,37 **

t-Wert

0,01 n.s.

0,07 n.s.

0,55 ***

0,35 *

0,62 ***

0,92 ***

-0,29 ***

-3,09

-0,36 ***

-0,31 ***

-0,05 n.s.

-0,75

0,43 ***

0,34 ***

0,09 *

1,62

0,53 ***

0,72 ***

-0,18 ***

-2,58

0,07 n.s.

0,34 ***

-0,27 ***

-2,69

Einstellung als Technologienutzer

Einstellung als Netzwerkmitglied

Nutzungsabsicht

467

Dagegen sind bei den Determinanten der Einstellung als Technologienutzer leichte Unterschiede feststellbar. Sowohl bei den Studenten als auch bei den Praktikern bestätigt sich der Einfluss der wahrgenommenen Einfachheit der Nutzung (H9) und der Systemqualität (H10). Bei den Studenten überwiegt stark der Einfluss der Systemqualität (0,92) gegenüber der Einfachheit der Nutzung (0,62). Der Einfluss der Systemqualität ist bei ihnen signifikant stärker als bei den Praktikern (p < 0,01, t = 3,09). Die Hypothesen über die Determinanten der Einstellung als Netzwerkmitglied (H11H13) bestätigen sich in beiden Gruppen. Die Wirkung der Meinung anderer ist jedoch bei den Studenten signifikant stärker als bei den Geschäftleuten (p < 0.01, t = 2,58). Ein ähnliches Bild zeigt sich beim Einfluss der Meinung anderer auf die Nutzungsabsicht des Mobil Banking. Während bei den Studenten ein signifikanter Einfluss festzustellen ist (0,34, p < 0,01), hat die Meinung anderer bei den Praktikern keinen direkten Einfluss auf die Intention der Nutzung. Dieser Wirkungsunterschied ist statistisch signifikant (p < 0,01, t = 2,69). Abschließend ist noch die Gesamterklärungskraft des Modells zu beurteilen. Anders als beim kovarianzbasierten Verfahren der Kausalanalyse können bei PLS zu diesem Zweck keine globalen Fit-Indizes herangezogen werden. Dies liegt an den unterschiedlichen algorithmischen Parameterschätzverfahren beider Methoden. Während bei kovarianzbasierten Verfahren eine möglichst gute Anpassung der modelltheoretischen an die reale Kovarianzmatrix angestrebt wird, steht bei PLS (ähnlich wie bei der Regressionsanalyse) die Minimierung der Varianzen der abhängigen Variablen im Vordergrund (vgl. Wold 1989). Dementsprechend wird bei PLS als Maß der Güte des Gesamtmodells der Anteil der erklärten Varianz der abhängigen Variablen des Modells herangezogen bzw. die quadrierte multiple Korrelation (R2). Tabelle 6 zeigt, dass sowohl die Nutzungsabsicht als auch die Einstellung gegenüber der Nutzung in beiden Gruppen durch das Modell gut erklärt wird Werte > 0,3, (vgl. Herrmann/Huber/Kressmann 2006). Die reale Nutzung wird weniger gut erklärt. Ein Grund hiefür könnte darin liegen, dass der Testzeitraum von acht Wochen nicht ausreichte, um die Mobile Banking Dienstleistung eingehend zu testen. Es fällt auf, dass die Mobile Banking Aktivitäten der Befragten innerhalb des Testzeitraums nicht allzu hoch waren.

Tabelle 6:

Anteil der erklärten Varianz (R2)

Abhängig Variable

Studenten

Praktiker

Reale Nutzung

0,20

0,22

Nutzungsabsicht

0,56

0,60

Einstellung gegenüber der Nutzung

0,47

0,71

468

4

Diskussion der Ergebnisse

In der vorliegenden Arbeit wurde erstmalig der in Adoptionstheorien postulierte Zusammenhang zwischen der Absicht der Nutzung von Mobil Commerce Diensten und der zeitlich versetzten tatsächlichen Nutzungen mobiler Dienste empirisch gehaltvoll untersucht. Als Anwendungsbeispiel wurde das Mobile Banking gewählt. Zwar existieren bereits Studien, in denen die Adoptionsfaktoren mobiler Finanz- und Bankdienstleistungen (mit-)untersucht wurden (Kleijnen/Wetzels/Ruyter 2004; Luarn/Lin 2005; Wu/Wang 2004). Keine dieser Studien fand jedoch in einem quasiexperimentellen Design statt, in dem den Probanden der reale Zugang zum Mobile Banking ermöglicht wurde. Des Weiteren wurden in dieser Studie erstmals Vergleiche zwischen verschiedenen Personengruppen – in diesem Fall einerseits (viel reisende) Praktiker und anderseits Studenten – durchgeführt. Im Folgenden werden die theoretischen und praktischen Implikationen der Ergebnisse des Modelltests und Gruppenvergleichs interpretiert. Abschließend werden einige allgemeine methodische Implikationen für die Technologieakzeptanzforschung aufgezeigt.

4.1

Theoretische Implikationen

Das Grundgerüst des zu Grunde gelegten theoretischen Bezugsrahmens setzt sich zusammen aus den beiden klassischen Adoptionstheorien, der TRA und dem TAM, sowie der drei Anwenderperspektiven mobiler Dienste nach Pedersen et al. (2002). Die Zusammenhänge aus TAM und TRA haben sich für die Erklärung der Akzeptanz mobiler Bankdienste als sehr tragfähig erwiesen. Sowohl bei der Studentenstichprobe als auch bei den Praktikern hat sich der Zusammenhang zwischen Nutzungsabsicht und tatsächlicher Nutzung mobiler Dienste sowie der Einfluss der Einstellung gegenüber der Nutzung und der Nutzungsabsicht bestätigt. Interessant ist allerdings, dass der Zusammenhang zwischen Einstellung und Intention bei den Praktikern signifikant stärker ausgeprägt ist, obwohl die erklärte Varianz der Nutzungsabsicht in beiden Gruppen in etwa gleich groß ausfällt. Dies liegt daran, dass bei den Studenten neben der Einstellung zur Nutzung die Meinung anderer einen starken Einfluss auf die Nutzungsabsicht hat, während das Umfeld der Praktiker offensichtlich keinen direkten Einfluss auf die Intention der Nutzung hat. Dies deutet darauf hin, dass die Studenten in ihrem eigenen Urteilsvermögen weniger gefestigt sind als die zumeist älteren und bereits im Berufsleben stehenden Praktiker. Die Praktiker lassen sich weniger stark durch ihr Umfeld beeinflussen. Dennoch wird auch bei den Praktikern die Meinung anderer nicht gänzlich vernachlässigt. Sie fließt als Information in die persönliche Bewertung des Mobile Business mit ein. Dies zeigt sich durch den signifikanten Einfluss der Meinung anderer auf die

469

Einstellung als Netzwerkmitglied, welche wiederum signifikant auf die Gesamteinstellung wirkt. An dieser Stelle ist es aufschlussreich, die Wirkung der von Pedersen et al. (2002) postulierten drei Nutzerperspektiven auf die Adoptionsentscheidung zu vergleichen. Bei den Praktikern fällt auf, dass die Einstellung als Netzwerkmitglied den stärksten Einfluss auf die Einstellung gegenüber dem Mobile Banking hat, gefolgt von der Einstellung als Konsument und als Technologiennutzer. Bei den Studenten dagegen, spielt die Konsumentenrolle sogar eine geringfügig wichtigere Rolle als die Netzwerkperspektive, während auch bei ihnen die Technologiesicht den geringsten Einfluss hat. Zum besseren Verständnis dieser Unterschiede sind die treibenden Kräfte der drei Perspektiven näher zu beleuchten. Die Perspektive als Netwerkmitglied wird bei den Studenten eindeutig durch die Meinung anderer dominiert. Dies entspricht dem bereits angesprochenem starken Einfluss des persönlichen Umfelds der Studenten auf die Adoptionsentscheidung. Bei den Praktikern wird die Einstellung als Netzwerkmitglied zwar auch durch die Meinung anderer am stärksten beeinflusst, aber das Vertrauen in den Dienstanbieter und das Risiko des Datenmissbrauchs spielen eine nur unwesentlich geringfügigere Rolle. Zudem spielt für die Praktiker der Aspekt des Vertrauens eine wichtigere Rolle als bei den Studenten. Auch dies deutet darauf hin, dass die Praktiker gefestigte Netzwerkbeziehungen bevorzugen und stärker das Verhalten des Vertragspartners antizipieren. Studenten vertrauen dagegen aufgrund ihres geringeren Erfahrungsschatzes in stärkerem Maße auf die Meinung ihres Umfelds. Interessant ist auch, wie sich die Einstellung als Technologienutzer bei Studenten und Praktikern zusammensetzt. Für die Studenten ist die Systemqualität sehr viel wichtiger als die Einfachheit der Nutzung. Dies könnten daran liegen, dass Studenten, dadurch dass sie mit mobilen Endgeräten quasi aufgewachsen sind, die Anwendung neuer mobiler Dienste grundsätzlich schneller begreifen und die „Usabilty“ für sie keine gravierende Adoptionsbarriere darstellt. Dagegen legen sie sehr starken Wert darauf, dass die Anwendung schnell und zuverlässig funktioniert. Bei den Praktikern spielen dagegen beide Faktoren eine in etwa gleich gewichtige Rolle. Sowohl der stärkere Einfluss der Meinung anderer bei den Studenten als auch der geringere Einfluss der Einfachheit der Nutzung deuten darauf hin, dass die Gruppenzugehörigkeit bzw. der persönliche Hintergrund der Anwender einen moderierenden Einfluss auf deren Wirkung hat. Der relativ schwache Einfluss der Einfachheit der Nutzung bei den Studenten deutet darauf hin, dass die Erfahrung im Umgang mit mobilen Anwendungen und die Technologieaffinität eine wichtige Rolle spielen. Diese Deutung wird durch die Studie vom Szajna (1996) unterstützt. In ihr wurde festgestellt, dass der Einfluss der Einfachheit der Nutzung mit zunehmender Erfahrung der Anwender sogar nicht signifikant werden kann. Der stärkere Einfluss der Meinung anderer zeigt zudem, dass bei Personen mit weniger Lebenserfahrung und Erfahrungen mit Geschäftstransaktionen, das persönliche Umfeld eine stärker prägende Rolle spielt. Die Ergebnisse stellen damit insgesamt die Verallgemeinerbarkeit der beiden

470

Beziehungen aus TAM (H13 und 14) und TRA (H9) sowie dem neu hinzugefügten Einfluss der Systemqualität (H10) in Frage. Sie deuten darauf hin, dass der persönliche Hintergrund der Anwender diese theoretischen Zusammenhänge als moderierende Variablen sinnvoll ergänzen kann (vgl. Venkatesh et al. 2003). Eine nähere Betrachtung der Stellgrößen der Konsumentenperspektive zeigt dagegen, dass die zweite Determinante aus dem TAM, der wahrgenomme Nutzen, beim Mobile Banking unabhängig von der Gruppenzugehörigkeit eine herausragende Rolle spielt. Dieses Ergebnis stimmt mit bisherigen Adoptionsstudien zum Mobile Banking weitgehend überein (vgl. Bauer et al. 2005; Luarn/Lin 2005; Wang/Lin/Luarn 2006; Wu/Wang 2004), wenngleich es Anzeichen dafür gibt, dass gerade bei InfotainmentDiensten, die intrinsische Motivation gegenüber extrinsischen Nutzenanreizen eine mindestens gleichbedeutende Rolle spielt (vgl. Hong/Tam 2006; Li/Chau/Lou 2005; Nysveen/Pedersen/Thorbjørnsen 2005).7 Gegenüber dem Nutzen des Mobile Banking treten die realen Kosten der Nutzung zwar in den Hintergrund, werden aber dennoch mit berücksichtigt. Dies bestätigt die Ergebnisse früherer Studien, in denen die Adoption von mobilen Online-Transaktionsdiensten, wie dem Mobile Banking, untersucht wurden (vgl. Luarn/Lin 2005; Wu/Wang 2004). Dies zeigt, das gerade bei Diensten, bei denen es eine neutrale stationäre Alternative gibt, die Transaktionskosten eine wichtige Rolle spielen. Nicht bestätigt hat sich dagegen der Einfluss mobiler Zeitfenster auf die Konsumenteneinstellung. Eine Verwerfung des Einflusses dieses Faktors auf die Adoptionsentscheidung erscheint allerdings verfrüht. Hier sind weitere Untersuchungen bzgl. der Skalierung der Variablen sowie ihrer tatsächlichen Varianz zwischen Personen von Nöten.

4.2

Praktische Implikationen

Aus den theoretischen Implikationen lassen sich direkt einige praktische Implikationen ableiten. Besonders aufschlussreich dürften die Ergebnisse des Modelltests für die Anbieter von Mobile Banking Diensten sein. Für sie stellt das Mobile Banking Angebot einen attraktiven alternativen Absatzkanal ihrer Finanzprodukte dar (vgl. Silberer/Wohlfahrt 2001). Die hier untersuchte Kontoführung kann als Einstiegs- und Basisdienst für den Verkauf weiterer Bankprodukte, wie z.B. Wertpapiere, dienen. Kunden, die ihre Kontoführung über ein mobiles Endgerät ablehnen, werden auch höherwertige und margenträchtiger mobile Dienstleistungen kaum in Anspruch nehmen. Die Studie zeigt, dass Anbieter differenziert vorgehen sollten, um Kunden fürs Mobile Banking zu gewinnen. Vor allem junge, sich noch in der Ausbildung befinden7

Zum Einfluss der intrinsischen versus extrinsischen Motivation auf die Technologieadoption vgl. Davis et al. (1992).

471

de Menschen sind anders zu behandeln als ältere, im Berufsleben stehende. Junge Personen werden stärker durch ihr persönliches Umfeld beeinflusst. Insofern sollten Anbieter versuchen, dieses Umfeld zu erschließen und gezielt über ihre Mobile Banking Angebote zu informieren (z.B. durch Informationsveranstaltungen an Universitäten). Bereits im Berufsleben stehende Praktiker können dagegen stärker über die bestehende Bankverbindung angesprochen werden, da für sie das Vertrauen in den Anbieter eine wichtige Rolle spielt. Beide Gruppen sollten fundiert und verständlich über die Sicherheit des Mobile Banking und das Datenmissbrauchsrisiko aufgeklärt werden, da dies für beide ein Hemmfaktor der Adoption ist. Praktiker sind darüber hinaus in stärkerem Maße darüber aufzuklären, wie Mobile Banking wirklich funktioniert, da für sie die Einfachheit der Nutzung eine wichtige Rolle spielt. Auf eine hervorragende Systemqualität ist in jedem Fall zu achten. Dies sollte durch umfangreiche Testläufe sichergestellt werden. Wichtig ist auch, über die tatsächlichen Vorteile der Nutzung ausreichend aufzuklären, d.h. es sollten Szenarien aufgezeigt werden, wie Mobile Banking Zeit und Kosten spart. Um die Transaktionskosten der Nutzung gering zu halten, wäre an Kooperationen mit Mobilfunkbetreibern zu denken. Auf diese Weise könnten die beim Mobile Banking häufig entstehenden Mobilfunkkosten evtl. begrenzt werden.

4.3

Methodische Implikationen für die Technologieadoptionsforschung

In der vorliegenden Arbeit wurden die Akzeptanzdeterminanten eines mobilen Bankdienstes untersucht. Als Informationssystem wurde die probeweise Nutzung einer Software für mobile Endgeräte (Technologie) zur Durchführung von Banktransaktionen (Aufgabe) durch Praktiker und Studenten (Aufgabenträger) betrachtet. Die vorgestellten Ergebnisse machen deutlich, dass sich die Erforschung der Nutzungsabsicht (mobiler) Informations- und Kommunikationstechnologien theoretisch wie methodisch in einem vorzeigbaren Stadium befindet. Ein Defizit besteht bis dato in der Erklärung der realen Nutzung mobiler Services. Die Erklärung von Absichten widerspricht im Prinzip dem Anspruch empirischer Forschung als Erfahrungswissenschaft. Für die bisherige Vernachlässigung der realen Nutzungsperspektive in der Adoptionsforschung lassen sich folgende Gründe anführen:

472

ƒ

Nutzungsabsichten lassen sich erhebungstechnisch einfacher, meist papierbasiert oder verbal erschließen und erfordern keine aufwendige Arbeit am komplexen Artekfakt eines realen oder experimentellen Informationssystems.

ƒ

Nutzungsabsichten betrachten die dem Informationssystem zugrunde liegenden Aufgaben und Technologien als gegeben und damit als „Black-Box“ (vgl. Orlikowski/Iacono 2001). Konkreten Aufgaben- und Technologie-

eigenschaften werden, wie in der vorliegenden Studie, weder als unabhängige noch als abhängige Variable erfasst und ausgeblendet. ƒ

Durch das Auslassen dieser Eigenschaften ist eine abstrakte Erklärung der Nutzungsabsicht möglich, eine Erklärung der realen Nutzung dagegen nicht. Die Erkenntnis über theoretisch hergeleitete Determinanten des intendierten Nutzungsverhaltens liefert lediglich einen hypothetischen Beitrag zur Erklärung und Gestaltung realer Informationssysteme.

Hieraus ergeben sich weitere Anforderungen für zukünftige Arbeiten der Adoptionsforschung: ƒ

Nicht die Nutzungsabsicht, sondern die reale Nutzung muss in den Mittelpunkt der Adoptionsforschung rücken, wenn sie nicht nur theoretisch elegante, sondern auch praktisch relevante und verwertbare Ergebnisse liefern will.

ƒ

Verbale Designs sind nicht ausreichend. Experimentelle Designs, die konkrete Technologieprototypen vor dem Hintergrund konkreter Aufgaben und Nutzer berücksichtigen sind unerlässlich.

ƒ

Die Untersuchung der realen Nutzung erfordert longitudinale Designs. Testzeiträume von mehreren Wochen, wie in der vorliegenden Untersuchung gewählt, sind oftmals nicht ausreichend, die reale Nutzung im Alltagsbetrieb hinreichend zu erklären.

ƒ

Nach wie vor finden sich nur wenige Aussagen darüber, wie die reale Nutzung durch Aufgabeneigenschaften und Technologieeigenschaften beeinflusst wird. Hierin liegt eine der größten Herausforderungen für die Zukunft, um neue Erkenntnisse über die reale Nutzung innovativer Technologien als ein zentrales Element von Informationssystemen zur zielgerichteten Gestaltung derselben heranziehen zu können.

Die Analyse und Gestaltung von Mensch-Aufgaben-Technik-Beziehungen ist zentraler Gegenstand der Wirtschaftsinformatik (vgl. Heinrich 1996). Um das komplexe Konstrukt der Informations- und Kommunikationstechnik als unabhängige oder abhängige Variable authentisch analysieren und gestalten zu können, sind experimentelle Designs von großer Bedeutung. Nur wenn auf dieser Basis die zugrunde liegenden Technik- und Aufgabeneigenschaften systematisiert und verallgemeinert werden, sollte die Erklärung der realen Nutzung und die erkenntnisbasierte Systemgestaltung besser möglich sein.

473

Literaturverzeichnis

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AL-GAHTANI, S. S.; KING, M. (1999): ATTITUDES, SATISFACTION AND USAGE: FACTORS CONTRIBUTING TO EACH IN THE ACCEPTANCE OF INFORMATION TECHNOLOGY, BEHAVIOUR &

INFORMATION TECHNOLOGY, 18, S. 277-97. BARNES, S. J. (2002): THE MOBILE COMMERCE VALUE CHAIN: ANALYSIS AND FUTURE DEVELOPMENTS, INTERNATIONAL JOURNAL OF INFORMATION MANAGEMENT, 22, S. 91-108.

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478

Sandra Diehl, Ralf Terlutter, Peter Weinberg

Die Wirkung von Interaktivität in Onlineshops auf den Kunden Empirische Untersuchung von Onlineshops mit unterschiedlichen Graden an Interaktivität

1

Einleitung und Ziel der Studie ..................................................................................... 481

2

Interaktivität in Onlineshops ........................................................................................ 482

3

Ausgewählte Forschungsergebnisse zur Wirkung von Interaktivität..................... 483

4

Theoretische Ansätze zur Erklärung der Wirkung von Interaktivität in Onlineshops .................................................................................................................... 484 4.1 4.2 4.3

Emotionaler Ansatz der Umweltpsychologie.................................................... 484 Flow ........................................................................................................................ 485 Konstruktivistische Lerntheorien ....................................................................... 486

5

Design und Ablauf der empirischen Studie................................................................ 488

6

Ergebnisse ....................................................................................................................... 491

7

Diskussion und Implikationen ..................................................................................... 493

479

1

Einleitung und Ziel der Studie

Die Analyse von Interaktionsmöglichkeiten in Onlineshops und ihr Einfluss auf den Konsumenten sind von entscheidender Bedeutung für Forscher und Praktiker, die sich mit Onlinemarketing beschäftigen. Interaktionsmöglichkeiten, die selbst bestimmte Erkundungen und Informationsgewinnung in Bezug auf das Produkt oder den Hersteller ermöglichen, können als ein wichtiger Vorteil von Onlineshops im Vergleich zu realen Geschäften angesehen werden. Einige Interaktionsmöglichkeiten sind nur in Onlineshops (verglichen mit realen Geschäften) verfügbar, z.B. die Auswahl eines persönlichen Avatars (vgl. Bauer/Neumann/Mäder 2005; Diehl 2002) oder die Projektion von neuen Möbeln in ein Bild des eigenen Wohnzimmers des Konsumenten. Interaktionsmöglichkeiten in Onlineshops bieten auf der einen Seite verschiedene Vorteile für den Konsumenten, auf der anderen Seite können mit ihrem Einsatz aber auch einige Risiken verbunden sein. Zum Beispiel kann Interaktivität höhere kognitive Anforderungen an den Konsumenten stellen und er könnte die Orientierung im Onlineshop verlieren. Conklin (1987) bezeichnet dieses Phänomen, bezogen auf das Internet, als Problem des „getting lost in hyperspace“. Es existieren einige Ergebnisse über die Auswirkungen von Interaktivität auf den Kunden, die hauptsächlich aus der Forschung zur interaktiven Werbung im Web stammen (vgl. Bezjian-Avery/Calder/Iacobucci 1998; Gerpott/Wanke 2004; Ghose/Dou 1998; Jee/Lee 2002; Liu/Shrum 2002; Macias 2003; Pavlou/Stewart 2000). Die Ergebnisse dieser Studien sind allerdings nicht einheitlich. Darüber hinaus ist wenig bekannt über den Einfluss von Interaktivität auf Kundenvariablen in Onlineshops. Nach Kenntnis der Autoren wurde bislang keine empirische Studie durchgeführt, die den Fokus auf verschiedene Grade an Interaktivität in Onlineshops gelegt hat. Deshalb werden in diesem Beitrag vier Internetshops, die sich in ihrem Ausmaß an möglicher Interaktivität unterscheiden, verglichen. Dabei wird der Einfluss der Onlineshops auf verschiedene affektive, kognitive und verhaltensbezogene Kundenvariablen analysiert. Wir unterscheiden (a) Aktivierung und (b) Gefallen als affektive Variablen, (c) Kontrolle, (d) Informationsgewinn, (e) Vorstellung, wie das Produkt in der Realität aussieht, und (f) Hochwertigkeit des Produktes stellen die betrachteten kognitiven Variablen dar. (g) Flow wird als Variable angesehen, die sowohl affektive als auch kognitive Komponenten beinhaltet. Schließlich werden als verhaltensbezogene Variablen noch die Variablen (h) Annäherungsabsicht an den Onlineshop und (i) Absicht, das reale Geschäft zu besuchen, in die Untersuchung integriert. Die Auswahl dieser Variablen basiert auf einem Verhaltensmodell für virtuelle Läden von Diehl (2002). Zur Operationalisierung dieser Variablen vergleiche ebenfalls Diehl (2002). Die Studie legt den Fokus auf innovative dreidimensionale Onlineshops.

481

2

Interaktivität in Onlineshops

Interaktivität wird auf unterschiedliche Art und Weise definiert (zu einem Überblick über verschiedene Definitionen von Interaktivität (vgl. McMillan/Hwang 2002). Die verschiedenen Definitionen können danach klassifiziert werden, ob sie den Fokus auf die „user-machine interaction“, „user-user interaction“ oder „user-message interaction“ legen (vgl. Liu/Shrum 2002). Die vorliegende Studie legt den Schwerpunkt auf die „user-machine interaction“ und „user-message interaction“. Bezogen auf einen Onlineshop kann Interaktivität definiert werden als die Charakteristika einer Software, die dem Kunden eine Reihe von Interaktions- und Navigationsmöglichkeiten erlauben. Interaktivität ist ein gradueller Prozess und kann von der einfachen Interaktionsform eines passiven Durchgehens (walkthrough) durch eine virtuelle Umgebung bis zu der tatsächlichen Veränderung dieser Umgebung reichen. Idealerweise sollte die Interaktion in Echtzeit erfolgen, wobei die Computerberechnungen so schnell ablaufen sollten, dass keine subjektiv beeinträchtigenden Verzögerungen bemerkbar werden (vgl. Kiousis 2002). Viele Beiträge zu den Wirkungen von Interaktivität stammen aus der HumanComputer-Interaction-Forschung (HCI-Forschung). „Human-computer interaction is a discipline concerned with the design, evaluation and implementation of interactive computing systems for human use and with the study of major phenomena surrounding them“ (Definition von SIGCHI Special Interest Group of Computer Human Interaction, Preece 1994). Ein zentrales Ziel der Mensch-Computer-Interaktion besteht darin, dass der Benutzer mit möglichst geringem Aufwand die von ihm gewünschten Informationen erhält bzw. die von ihm gewünschten Aktionen vom Rechner durchführen lässt (vgl. Strothotte 1994). In diesem Zusammenhang ist die Berücksichtigung softwareergonomischer Standards wie Konsistenz, Selbsterklärungsfähigkeit und Übersichtlichkeit, leichte Erlern- und Erinnerbarkeit der Systemfunktionen, Fehlerrobustheit des Programms, direktes Feedback an den Nutzer und Kontrolle des Nutzers über das System von Bedeutung (vgl. Hewitt/Gilbert 1993; Shneiderman/Plaisant 2005). Im Hinblick auf Interaktivität in Onlineshops liefert die HCI-Forschung in erster Linie Erkenntnisse, wie Interaktionsmöglichkeiten in einem System gestaltet werden sollten.

482

3

Ausgewählte Forschungsergebnisse zur Wirkung von Interaktivität

Aus der Managementperspektive betrachtet erwarten Anbieter positive Wirkungen von Interaktionsmöglichkeiten in ihren Onlineshops, z.B. in Form einer höheren Kundenfrequenz, einer längeren Verweildauer oder einer individualisierten Nutzung der angebotenen Informationen durch den Konsumenten. In der Regel ist es ihr Ziel, die affektiven und kognitiven Prozesse ihrer Kunden positiv zu beeinflussen, um die Profitabilität der Onlineshops zu erhöhen. Die existierenden Studien über die Wirkungen von Interaktivität auf psychische Prozesse beim Konsumenten und auf die Profitabilität kommen nicht immer zu einheitlichen Ergebnissen. Die Mehrheit der Studien beschäftigt sich mit interaktiver Internetwerbung. Die Ergebnisse legen tendenziell den Schluss nahe, dass interaktive Internetwerbung meistens positive Wirkungen auf die psychischen Kundenvariablen und das Kundenverhalten ausübt. Macias (2003) z.B. konnte zeigen, dass Interaktivität einen positiven Einfluss auf die Wahrnehmung und Bewertung von Produkten und Marken hat. Ghose/Dou (1998) konnten in ihrer Studie nachweisen, dass ein höherer Grad an Interaktivität mit einer höheren Wahrscheinlichkeit dazu führt, dass die Website als eine Topsite angesehen wird. Jee/Lee (2002) analysierten Websites und fanden eine starke Beziehung zwischen dem wahrgenommenen Interaktivitätsgrad und der Einstellung gegenüber der Website. Jedoch fanden sie auch nicht konforme Ergebnisse bei der Beziehung zwischen wahrgenommener Interaktivität und Kaufabsicht. Nach einer Studie von Webseiten von Zeitungen und Zeitschriften von Gerpott/Wanke (2004) ist Interaktivität in Webseiten von Zeitungen signifikant, aber Interaktivität in Webseiten von Zeitschriften nicht signifikant korreliert mit der Häufigkeit der Seitennutzung und der Nutzungsintensität. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die meisten Ergebnisse positive Wirkungen von höheren Interaktivitätsgraden auf affektive, kognitive und verhaltensbezogene Kundenprozesse zeigen, aber die Ergebnisse nicht völlig konsistent sind.

483

4

Theoretische Ansätze zur Erklärung der Wirkung von Interaktivität in Onlineshops

Im Folgenden werden verschiedene theoretische Ansätze herangezogen, um die Wirkungen von Interaktivität in Onlineshops auf die affektiven, kognitiven und verhaltensbezogenen Kundenvariablen zu analysieren. Relevante theoretische Ansätze sind der emotionale Zweig der Umweltpsychologie (Mehrabian/Russell 1974), die Forschung zum Flow-Konstrukt (Csikszentmihalyi 1975; 2000; 1997) und die konstruktivistische Lerntheorie.

4.1

Emotionaler Ansatz der Umweltpsychologie

Der emotionale Ansatz der Umweltpsychologie geht davon aus, dass die erste Reaktion gegenüber einer Umwelt eine emotionale Reaktion ist. Diese affektive Reaktion entscheidet, ob sich das Individuum dieser Umwelt weiter annähert oder sie meidet. Die emotionale Umweltpsychologie differenziert zwischen drei grundlegenden affektiven Dimensionen: Gefallen (pleasure), Aktivierung (arousal) und Dominanz (dominance) (vgl. Mehrabian/Russell 1974). Nach der emotionalen Umweltpsychologie bestimmt die Anzahl der Stimuli, die in einer Umwelt vorhanden sind, die so genannte Informationsrate der Umwelt. Eine hohe Informationsrate führt zu einer hohen Aktivierung. Aktivierung kann als Erregung oder innere Spannung beschrieben werden, die den Organismus in einen Zustand der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit versetzt (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003). Insbesondere neue und komplexe Reize erhöhen die Informationsrate und steigern die Aktivierung. Interaktionsmöglichkeiten bieten dem Kunden zusätzliche Beeinflussungs- und Navigationsmöglichkeiten und erfordern aktives Handeln vom Konsumenten. Aus diesem Grund erhöhen sie die Informationsrate einer Umwelt. Der emotionale Ansatz der Umweltpsychologie legt deshalb den Schluss nahe, dass eine Erhöhung der Interaktivität zu einer Erhöhung der Aktivierung des Konsumenten führt. Gefallen ist eng mit Aktivierung verknüpft. Diese Beziehung zeigt sich z.B. in der Forschung zum „sensation seeking“. Hierbei suchen Individuen neue Stimulation (arousal) in ihrem Umfeld, weil sie daraus einen Nutzen ziehen (vgl. Zuckerman 1979). Es kann deshalb davon ausgegangen werden, dass das Angebot von Interaktionsmöglichkeiten, die neue Stimulation bieten, positiv beurteilt wird. Es wird folglich angenommen, dass Interaktivität einen positiven Einfluss auf das Gefallen hat.

484

Dominanz beschreibt ein subjektives Gefühl von Unabhängigkeit und Freiheit, das ein Individuum in bestimmten Situationen hat. Zwar sehen Mehrabian/Russell (1974) Dominanz eher als emotionale Variable an, wir folgen jedoch der Ansicht von Russell/Pratt (1980), nach der Dominanz auch starke kognitive Komponenten enthält. Dominanz in einem Onlineshop impliziert, dass der Nutzer ein Gefühl der Kontrolle über den Shop empfindet. Es kann angenommen werden, dass Interaktionsmöglichkeiten das Niveau an wahrgenommener Kontrolle erhöhen, da sie dem Kunden erlauben, mit dem System in der gewünschten Art und Weise zu interagieren. Sie bieten z.B. die Möglichkeiten, mehr Informationen über ein Objekt zu erhalten oder die Anzahl und die Geschwindigkeit der Informationen, die dem Kunden gegeben werden, zu beeinflussen. Die bestehenden Erkenntnisse aus dem emotionalen Ansatz der Umweltpsychologie zeigen zusammenfassend, dass Interaktionsmöglichkeiten einen positiven Einfluss auf die Variablen Aktivierung, Gefallen und Dominanz ausüben. Nach dem emotionalen Ansatz der Umweltpsychologie führen positive Bewertungen einer Umwelt auf den Dimensionen Aktivierung, Gefallen und Dominanz zu einem Annäherungsverhalten gegenüber dieser Umwelt. Deshalb nehmen wir an, dass Interaktionsmöglichkeiten einen positiven Einfluss auf das Annäherungsverhalten in einem Onlineshop haben. Wir differenzieren zwischen Annäherungsabsicht an den Onlineshop (im Sinne von längerer Verweildauer, höheren Kaufabsichten, höherem Erkundungs- und Suchverhalten) und der Absicht, das reale Geschäft (das die Grundlage für die Konstruktion der virtuellen Onlineshops bildete) zu besuchen.

4.2

Flow-Theorie

Das Flow-Konstrukt stammt aus der Motivationspsychologie und wurde von Csikszentmihalyi (vgl. Csikszentmihalyi 1975; 2000; 1997) erforscht. Flow ist ein Zustand, in dem eine Person völlig auf ihre Aufgabe konzentriert ist, in die Ausübung der Aufgabe eingetaucht ist und sich kaum von Ablenkungen beeinflussen lässt. Die Metapher des „flow“ beschreibt ein sehr angenehmes Gefühl von „effortless action“ (vgl. Csikszentmihalyi 1997). Dies ist die emotionale Komponente des Flow-Konstruktes. Bei der Flow-Erfahrung ist es zusätzlich so, dass die Zeit verfliegt und die Person das sichere Gefühl hat, die Situation unter Kontrolle zu haben (vgl. Csikszentmihalyi 1997). Dies ist die kognitive Komponente des Flow-Konstruktes. Flow ist ein Kontinuum, das Aktivitäten umfassen kann, die von einfachen, sich wiederholenden, nahezu automatischen Handlungen reichen können (z.B. gedankenverlorenes Kritzeln) bis hin zu komplexen Aktivitäten, die das volle physische und kognitive Potenzial einer Person fordern (z.B. Schach, Bergklettern oder Tanzen).

485

Im Hinblick auf Onlineshops kann angenommen werden, dass insbesondere Onlineshops, die eine Immersion des Nutzers erlauben, das Flow-Gefühl erhöhen können. Aufgrund der Immersion ist das Individuum von dem Virtual-Reality-Medium umgeben, so dass die Grenzen zwischen der virtuellen Welt und dem Nutzer aufgehoben werden. Nach Csikszentmihalyi (1997) bietet auch bereits die Interaktion mit Computern ohne Immersion ein hohes Potenzial zur Erzeugung eines Flow-Gefühls. Für Computerspiele ist belegt, dass sie gut dazu geeignet sind, eine Flow-Erfahrung zu erzeugen (vgl. Csikszentmihalyi 2000). Auch bei der Kommunikation über den Computer in Form von E-Mails oder bei der Arbeit mit Computern kann ein Flow-Gefühl entstehen (vgl. Trevino/Webster 1992; Webster/Trevino/Ryan 1993).Eine Studie von Novak/Hoffman/Yung (2000) hat gezeigt, dass drei Viertel der Befragten beim Surfen im Internet schon einmal ein Flow-Gefühl erlebt haben. Bauer/Grether/Bormann (2001) konnten zeigen, dass das Erreichen eines Flow-Zustandes für die Internetnutzer einen zusätzlichen Anreiz zur Nutzung des Onlineangebotes darstellt. Die an einem PC ohne Immersionshilfsmittel durch den Bildschirm gegebene Einschränkung des Stimulusfeldes kann sich ebenfalls fördernd auf das Flow-Gefühl auswirken. Das eingeschränkte Stimulusfeld ermöglicht es dem Nutzer, seine Aufmerksamkeit zu fokussieren und Ablenkungen außer Acht zu lassen. Aus diesem Grund kann angenommen werden, dass ein Flow-Gefühl auch beim Besuch eines Onlineshops entstehen kann. Das Flow-Gefühl setzt eher bei aktiven als bei passiven Aktivitäten ein (Csikszentmihalyi 1997). Werden die Interaktionsmöglichkeiten erhöht, kann dies zu einem intensiveren Flow-Gefühl führen. Mehr Interaktionsmöglichkeiten verstärken den Grad der Immersion und der Nutzer wird mehr und mehr von dem Onlineshop gefesselt. Auf Basis der Erkenntnisse der Flow-Theorie nehmen wir deshalb an, dass Interaktionsmöglichkeiten mit einer größeren Anzahl an aktiven Aufgaben zu einer Steigerung des Flow-Gefühls bei den Kunden des Onlineshops führen.

4.3

Konstruktivistische Lerntheorien

Die grundlegende Auffassung des Konstruktivismus lässt sich wie folgt beschreiben: Es gibt keine objektive Realität. „Die vom Einzelnen wahrgenommene Umwelt (Wirklichkeit) ist nicht objektiv gegeben, sie wird vielmehr aufgrund der Umwelteindrücke gedanklich konstruiert” (Kroeber-Riel/Weinberg 2003) oder sehr ähnlich: „…each individual man formulates in his own way constructs through which he views the world of events“ (Kelly 1963).

486

Konstruktivistische Lerntheorien basieren auf der Annahme, dass Lernen ein aktiver Konstruktionsprozess des Lernenden und dementsprechend zu konzipieren ist. Wissen kann also nicht einfach transportiert werden, sondern wird individuell konstruiert. Das kognitiv-konstruktivistische Modell des Lernens kann auch als „Lernen als Erzeugung von Bedeutungen” bezeichnet werden (vgl. Seel 2003). Während eines Besuches in einem Onlineshop versucht der Anbieter, den Kunden über die angebotenen Produkte zu informieren (Qualität, Preis, Verfügbarkeit etc.). Der Anbieter möchte, dass der Konsument diese Informationen speichert, und versucht deshalb, einen Lernprozess zu initiieren. Onlineshops bieten die Möglichkeit, die Informationen hierarchisch zu organisieren. Die wichtigsten Informationen werden dem Nutzer als Erstes dargeboten, beim Weiterklicken wird der zweitwichtigste Teil präsentiert, dann der drittwichtigste etc. (vgl. Kroeber-Riel/Esch 2004). Die Informationen müssen nicht linear angeboten werden, sondern können in Form von Hypertext oder Hypermedia flexibel und den individuellen Bedürfnissen der Kunden entsprechend gestaltet werden (vgl. Holley/Hunton 1996; Nelson 1987; Strain/Berry 1996). Hypertext- und vor allem Hypermedia-Systeme sind besonders gut geeignet, um konstruktivistische Lernstrategien umzusetzen (vgl. Driscoll 2000). Der Grund hierfür wird darin gesehen, dass Hypertext- oder Hypermedia-Anwendungen die Informationsverarbeitung vereinfachen, da die netzwerkartige Informationsrepräsentation der Organisation des menschlichen Gedächtnisses als semantischem Netzwerk entspricht (vgl. Jonassen 1989; Jonassen/Wang 1993; Nelson/Palumbo 1992). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Erkenntnisse der konstruktivistischen Lerntheorien den Schluss nahe legen, dass Hypertext- oder HypermediaAnwendungen das Lernen vereinfachen. Es sollte jedoch beachtet werden, dass die Qualität des Hypertext- oder Hypermedia-Systems eine sehr wichtige Rolle spielt (vgl. Chen/Rada 1996). Wenn ein Individuum Hypertext- oder Hypermedia-Systeme benutzt, interagiert es mit dem Computersystem; deshalb stellt die Nutzung von Hypertext oder Hypermedia eine Form der Interaktivität dar. Folglich sollte ein Onlineshop, der ein Hypermedia-System anbietet, im Allgemeinen konstruktivistisches Lernen unterstützen. Aus diesem Grund nehmen wir an, dass Interaktivität in Onlineshops einen positiven Einfluss auf die kognitiven Kundenvariablen Informationsgewinn und Kontrolle ausübt. Wichtige Anforderungen an Onlineshops sind, dass die Produkte in einer Art und Weise präsentiert werden, die es dem Kunden ermöglichen, sich vorzustellen, wie die Produkte in der Realität aussehen, und zu sehen, dass die Produkte von hoher Qualität sind. In den heutigen virtuellen Läden kann der Konsument die Produkte in erster Linie visuell erfahren, ist aber nicht in der Lage, sie zu berühren oder zu riechen. Deshalb wurden die beiden Variablen „Vorstellung, wie das Produkt in der Realität aussieht“ und „Hochwertigkeit des Produktes“ in die Analyse integriert.

487

5

Design und Ablauf der empirischen Studie

Um die Wirkung von unterschiedlichen Graden von Interaktionsmöglichkeiten auf die affektiven, kognitiven und verhaltensbezogenen Bewertungen von Onlineshops empirisch zu überprüfen, wurden vier Versionen eines Onlineshops kreiert, die sich in ihrem Ausmaß an enthaltenen Interaktionsmöglichkeiten unterscheiden. Im Folgenden werden die vier Versionen kurz beschrieben. Der Onlineshop wurde mit dem 3D-CAD Programm Pytha von der Firma PYTHA Lab, Aschaffenburg, Deutschland, erstellt. Version 1: Interaktiver Onlineshop (IOS) Der interaktive Onlineshop ist ein innovatives dreidimensionales Einrichtungsgeschäft, durch das die Kunden in Echtzeit gehen können. In Echtzeit bedeutet, dass von den Befragten vorgenommene Bewegungen oder Veränderungen im Laden sofort lichttechnisch neu berechnet und dargestellt werden, ohne dass die Nutzer Verzögerungen wahrnehmen. Der konzipierte Laden bietet den Probanden eine Vielzahl von Interaktionsmöglichkeiten, auf die ein direktes Feedback des Systems erfolgt. Der IOS bietet den Probanden eine breite Palette an Interaktionsmöglichkeiten. Sie konnten

488

ƒ

selbstständig durch den Laden navigieren,

ƒ

die Betrachtungs-Perspektive verändern, z.B. eine Zentral-, Vogel- oder eine Froschperspektive wählen,

ƒ

ausgewählte Produkte in einer Rundumansicht betrachten,

ƒ

Objekte verschieben,

ƒ

Schubladen und Schranktüren öffnen,

ƒ

die Farben und Materialien der ausgestellten Produkte (z.B. Muster des Geschirrs), der Wände (z.B. verschiedene Wandfarben), des Bodens (z.B. Parkett oder Fliesen) und der Teppiche verändern,

ƒ

Informationen zu den Produkten sowohl schriftlich als auch akustisch abrufen,

ƒ

Hintergrund-Musik abrufen,

ƒ

sich von dem Verkaufspersonal begrüßen lassen,

ƒ

die Dekoration verändern, z.B. die Bilder an der Wand austauschen,

ƒ

den Blick aus dem Laden variieren, z.B. anstelle der voreingestellten Parklandschaft die Kulisse von Lissabon, eine Karibik- oder Alpen-Landschaft oder die New Yorker Skyline auswählen, so dass der Eindruck entstehen konnte, in einer anderen (Wunsch-)Umgebung einzukaufen, und die Beleuchtung variieren.

Abbildung 1: Screenshots des interaktiven Onlineshops

Version 2: Virtueller Onlineshop (VOS) Hier wurde den Befragungsteilnehmern die Möglichkeit eingeräumt, selbstständig durch den virtuellen Laden zu gehen, ohne allerdings die bei Version 1 beschriebenen weiteren Interaktionsmöglichkeiten ausführen zu können. Interaktivität existierte nur in der Form, dass die Besucher einen selbst bestimmten virtuellen Rundgang durch den Laden vornehmen konnten. Version 3: Virtueller Film des Onlineshops (VF) Hier wurde den Probanden ein gefilmter Rundgang durch den virtuellen Laden gezeigt. Das Pytha-Programm besitzt eine Kamerafunktion, die es möglich macht, ge-

489

filmte Rundgänge durch den Laden zu erstellen. Bei der Version 3 gab es keine anderen Interaktionsmöglichkeiten. Der gefilmte Rundgang entspricht dem Rundgang durch das reale Geschäft (Version 4) sowie den einführenden Rundgängen bei dem interaktiven und dem virtuellen Onlineshop. Version 4: Realer Film des realen Geschäftes (RF) Bei dieser Version wurde den Probanden am Bildschirm ein Film des realen Ladens gezeigt, der die Grundlage für die Gestaltung des virtuellen Ladens bildete. Der reale Film wurde mit einer Videokamera in dem real existierenden Einrichtungsgeschäft erstellt. Um eine möglichst hohe Kompatibilität zwischen den Versionen zu erzielen, entsprach der gefilmte Rundgang durch den realen Laden dem gefilmten Durchgang durch den virtuellen Laden und dem Einführungsrundgang durch den interaktiven und virtuellen Onlineshop. Die Testpersonen konnten bei dieser Version nur den Rundgang beobachten, sie hatten keine anderen Interaktionsmöglichkeiten (vgl. Abb. 5-2).

Abbildung 2: Bilder des realen Geschäftes

490

Insgesamt bewerteten 378 Probanden den interaktiven Onlineshop (Version 1). Von den 378 Teilnehmern bewerteten zusätzlich 124 eine der drei anderen Versionen, d.h., die Versionen 2-4 wurden von jeweils 40-42 Testpersonen bewertet. Die Testpersonen, die eine zweite Version beurteilten, wurden nach dem Zufallsprinzip ausgewählt und die Reihenfolge der Bewertung der vier Versionen wurde ebenfalls zufällig rotiert. Zuerst wurde allen Probanden eine identische Einführungstour durch den virtuellen interaktiven (IOS) und den virtuellen Onlineshop (VOS) gezeigt. Die verfügbaren Interaktionsmöglichkeiten wurden den Testpersonen erklärt. Die Interviewer wurden angewiesen, immer den gleichen Rundgang mit den gleichen Geschäftsmerkmalen vorzuführen. Nachdem Bestandteile des Ladens durch die Teilnehmer verändert worden waren, wurde der Shop wieder in seinen ursprünglichen Zustand zurückversetzt, so dass jeder Teilnehmer die gleiche Ausgangsansicht des Geschäftes hatte.

6

Ergebnisse

Affektive Variablen: Wie die Ergebnisse in Tabelle 1 zeigen, aktiviert der interaktive Onlineshop deutlich stärker als jede andere Version des virtuellen Ladens. Alle Unterschiede sind signifikant. Am zweitstärksten aktiviert der Film des realen Ladens. An dritter und vierter Stelle stehen der virtuelle Rundgang und der Film des virtuellen Ladens. Der Unterschied zwischen dem realen Film und dem virtuellen Film ist ebenfalls signifikant, alle anderen Unterschiede nicht. Bezüglich des Gefallens des Geschäftes ergaben sich folgende Bewertungen: Der virtuelle interaktive Laden gefällt am besten, an zweiter Stelle folgt der Film des realen Ladens und an dritter und vierter Position stehen der virtuelle Rundgang und der Film des virtuellen Ladens. Die Differenzen zwischen dem virtuellen interaktiven Laden und den anderen drei Versionen sind signifikant. Signifikant sind ebenfalls die Unterschiede zwischen dem Film des realen Ladens und den beiden anderen virtuellen Versionen. Zwischen dem virtuellen Rundgang und dem Film des virtuellen Ladens besteht bezüglich des Gefallens keine signifikante Divergenz. Kognitive Variablen: Der interaktive virtuelle Laden führt zwar zu dem stärksten Gefühl, die Situation unter Kontrolle zu haben, was sicherlich von der Möglichkeit herrührt, das Geschäft eigenbestimmt zu erkunden, die Unterschiede zu den anderen Versionen (und auch zwischen den anderen Versionen) sind allerdings nicht signifikant. Wie die relativ hohen Bewertungen der Variable Kontrolle zeigen, hatten die Befragten bei keiner Version das Gefühl, mit der Situation nicht zurechtzukommen bzw. die Kontrolle zu verlieren.

491

Die Bewertung der Variable Informationsgewinn ist am höchsten in dem interaktiven Onlineshop. Durch die intensiven Interaktionsmöglichkeiten mit dem virtuellen Laden haben die Konsumenten das Gefühl, signifikant mehr Informationen zu gewinnen als bei den anderen drei Versionen. Zwischen den anderen Varianten des Onlineshops bestehen keine signifikanten Abstufungen. Zwar können sich die Befragten bei dem interaktiven virtuellen Laden am besten vorstellen, wie die Produkte in Wirklichkeit aussehen, aber die Unterschiede zu (und zwischen) den anderen Versionen sind nicht signifikant. Insgesamt können sich die Testpersonen bei allen vier Versionen eine gute Vorstellung von den Produkten machen, wie die relativ hohen Mittelwerte (von 3,83 bis 4,06 auf einer fünfstufigen Skala) belegen.

Tabelle 1:

Vergleich der vier Versionen des Onlineshop Mittelwert der Versionen

Variablen

Signifikanz der Kontraste

IOS

VOS

VF

RF

IOS VOS

IOS VF

IOS RF

VOS VF

VOS RF

VF RF

Aktivierung1)

0.22

-0.75

-0.85

-0.44

0.000

0.000

0.000

0.628

0.126

0.045

Gefallen1)

0.21

-0.84

-0.83

-0.22

0.000

0.000

0.005

0.995

0.003

0.003

Kontrolle

3.65

3.55

3.44

3.32

0.558

0.224

0.054

0.633

0.311

0.594

Informationsgewinn

3.07

2.24

2.17

2.29

0.000

0.000

0.000

0.779

0.807

0.604

Vorstellung, wie die Produkte in Realität aussehen

4.06

3.93

3.93

3.83

0.409

0.408

0.153

0.994

0.646

0.654

Hochwertigkeit der Produkte

3.36

3.02

3.32

4.05

0.013

0.807

0.000

0.096

0.000

0.000

Flow1)

0.15

-0.59

-0.38

-0.37

0.000

0.001

0.001

0.335

0.317

0.972

Annäherungsabsicht an den Onlineshop1)

0.16

-0.64

-0.46

-0.35

0.000

0.000

0.001

0.385

0.166

0.607

Absicht, das reale Geschäft zu besuchen

3.19

2.55

2.68

2.98

0.000

0.006

0.242

0.603

0.079

0.222

Affektive Variablen

Kognitive Variablen

Verhaltensbezogene Variablen

IOS = Interaktiver Onlineshop; VOS = Virtueller Onlineshop; VF = Virtueller Film (gefilmter Durchgang durch den virtuellen Onlineshop); RF = Realer Film (gefilmter Durchgang durch das reale Geschäft) Skalen: von 1 (niedrige Ausprägung der Variablen) bis 5 (hohe Ausprägung der Variablen) 1)

Werte sind Faktorwerte

492

Am hochwertigsten werden die Produkte bei dem realen Film beurteilt mit signifikanten Unterschieden zu den drei anderen Versionen. Die reale Darstellung der Produkte führt demnach zu einer höheren Einschätzung der Hochwertigkeit als die modellierten Produkte in den virtuellen Versionen des Geschäftes. An zweiter Stelle folgt der interaktive virtuelle Laden. Allerdings ist der Unterschied nur im Vergleich zu dem virtuellen Rundgang signifikant. Zwischen dem interaktiven virtuellen Laden und dem virtuellen Film des Geschäftes ergeben sich keine signifikanten Unterschiede. Flow: Der interaktive virtuelle Laden löst das höchste Flow-Gefühl aus, die Unterschiede zu den anderen Versionen sind signifikant. Die Differenzen in dem Flow-Gefühl, das bei den Probanden durch die anderen Versionen des virtuellen Ladens ausgelöst wird, sind nicht signifikant. Es zeigt sich theoriekonform, dass das Flow-Gefühl positiv von dem Vorhandensein von Interaktionsmöglichkeiten beeinflusst wird. Eine aktive Beteiligung erleichtert das „Eintauchen“ des Individuums in die Tätigkeit. Verhaltensbezogene Variablen: Die Annäherungsabsicht, die sich aus einer längeren Verweildauer, einem stärkeren Erkundungsverhalten und einer erhöhten Kaufabsicht zusammensetzt, ist bei dem interaktiven virtuellen Laden am stärksten ausgeprägt. Alle Unterschiede zwischen dem interaktiven virtuellen Laden und den anderen Versionen sind signifikant. Die Differenzen zwischen den anderen Versionen sind nicht signifikant. Zwar löst der interaktive virtuelle Laden das höchste Interesse aus, das reale Geschäft zu besuchen, allerdings sind nur die Unterschiede zu den anderen beiden virtuellen Versionen relevant. Die Differenz zwischen realem Film und virtuellem interaktiven Laden ist nicht signifikant. Es kann vermutet werden, dass dies mit der höheren Realitätsnähe des realen Films zusammenhängt, der einen Ausschnitt des realen Geschäftes zeigt, so dass die Probanden durch den realen Film ebenfalls zum Besuch des realen Geschäftes animiert werden. Zwischen den anderen Versionen ergeben sich keine signifikanten Unterschiede.

7

Diskussion und Implikationen

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der interaktive virtuelle Laden (IOS) von den vier Versionen bei der Mehrzahl der hier untersuchten Variablen am besten beurteilt wird. Theoriekonform erzielte der interaktive Onlineshop die höchsten Bewertungen bei den affektiven Variablen Aktivierung und Gefallen. In Bezug auf die kognitiven Variablen dieser Studie waren die Ergebnisse weniger einheitlich. Nur für die Variable Informationsgewinn wurde der IOS signifikant besser beurteilt als die anderen Versionen. Keine signifikanten Unterschiede ergaben sich für

493

die Variablen Kontrolle und Vorstellung, wie die Produkte in der Realität aussehen. Der IOS war dem realen Film unterlegen in Bezug auf die Hochwertigkeit der Produkte. Der IOS rief das stärkste Flow-Gefühl hervor und führte zu den stärksten Annäherungsabsichten, sowohl gegenüber dem virtuellen als auch gegenüber dem realen Laden. Die insgesamt zweitbeste Bewertung erzielte der reale Film (RF), obwohl es bei dieser Version keine Interaktionsmöglichkeiten gab. Dies legt den Schluss nahe, dass auch eine realitätsgetreue Darstellung des Onlineshops von großer Bedeutung für affektive, kognitive und verhaltensbezogene Kundenvariablen ist. An dritter Position steht der virtuelle Rundgang (VOS). Bei dem virtuellen Rundgang ist ein Durchgehen durch das Geschäft möglich. Wie zu erwarten war, wird der virtuelle Film (VF), bei dem keinerlei Interaktion möglich ist und der dem realen Film in Bezug auf die Realitätsnähe unterlegen ist, am negativsten beurteilt. Für das Internetmarketing kann abgeleitet werden, dass ein interaktiver Onlineshop am besten geeignet ist, den Kunden emotional anzusprechen, ein Flow-Gefühl hervorzurufen und Informationen zu vermitteln. Insbesondere das Auslösen eines FlowZustandes wird als eine wichtige Voraussetzung angesehen, um die Attraktivität von Onlineangeboten zu erhöhen. Verglichen mit realen Läden beklagen viele Internetnutzer das Fehlen von Erlebnissen, wenn sie in einem Onlineshop surfen oder einkaufen. Die vorliegenden Ergebnisse zeigen, dass durch die Integration von Interaktionsmöglichkeiten Erlebnisse vermittelt werden können. Onlineanbieter sollten deshalb ihren Kunden eine breite Palette von Interaktionsmöglichkeiten anbieten. Da der Film des realen Geschäftes am zweitbesten beurteilt wurde, ist es empfehlenswert, den 3D-Onlineshop so realitätsnah wie möglich zu gestalten. Durch die Weiterentwicklung der Virtual Reality wird es möglich werden, die Produkte und das Store Design immer realitätsgetreuer zu gestalten. Solange dies noch nicht ausreichend gegeben ist, sollten in den virtuellen Laden reale Bilder der Produkte integriert werden. Eine erste Verbesserung gegenüber einem statischen virtuellen Laden wäre das Angebot eines selbst bestimmten Rundgangs, der durch weitere Interaktionsmöglichkeiten ergänzt werden sollte. Ein Onlineshop mit einem hohen Grad an Interaktivität ruft das stärkste Interesse hervor, auch das reale Geschäft zu besuchen. Im Hinblick auf MultiChannel-Marketing fördert ein interaktiver Onlineshop das Interesse, das reale Geschäft zu besuchen, und kann dadurch auch mehr Kundenfrequenz für das reale Geschäft generieren. Abschließend möchten wir auf weiteren Forschungsbedarf hinweisen. Zukünftige Studien sollten analysieren, welche Produktkategorien oder welche Arten von Webseiten am meisten von Interaktionsmöglichkeiten profitieren bzw. diese am stärksten

494

benötigen. Eine weitere interessante Forschungsfrage wäre es, die Persönlichkeitsmerkmale der Konsumenten genauer zu untersuchen, die bestimmte Interaktionsmöglichkeiten positiv bzw. negativ bewerten. Weitere Forschungsarbeiten könnten auch den Fokus auf die Analyse von negativen Wirkungen von Interaktivität legen, z.B. auf das Gefühl „lost in hyperspace“ oder auf die höheren kognitiven Anstrengungen, die mit mehr Interaktionsmöglichkeiten verbunden sein könnten. Die Autoren sind der Meinung, dass die meisten negativen Effekte von Interaktivität vermieden werden können, indem das Individuum nicht gezwungen wird, die Interaktionsmöglichkeiten zu nutzen. Jedoch ist es auch möglich, dass negative Wirkungen während der Nutzung von Interaktionsmöglichkeiten auftreten, und es wäre interessant zu analysieren, in welchen Situationen oder unter welchen Bedingungen ein Wechsel von positiven zu negativen Wirkungen von Interaktivität auftreten kann.

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498

Klaus-Peter Kaas, Tobias Schneider

Ein präferenzbasiertes RecommenderSystem für Investmentfonds

1

Investmentfonds als Kapitalanlage .............................................................................. 501 1.1 1.2

2

Konzeption eines präferenzbasierten Recommender-Systems für Investmentfonds ............................................................................................................. 503 2.1 2.2 2.3 2.4

3

Recommender-Systeme im Überblick ................................................................ 503 Portfoliotheorie als Leitlinie eines Recommender-Systems............................. 504 Dekompositionelle Verfahren der Nutzenmessung ......................................... 505 Conjoint-Analyse oder Neuronale Netze?......................................................... 507

cliXXon-fonds-Preference-Analyzer ............................................................................ 510 3.1 3.2 3.3

4

Problemstellung .................................................................................................... 501 Der Markt für Investmentfonds .......................................................................... 501

Aufbau und Funktionsweise ............................................................................... 510 Ergebnisse: Risiko-Nutzenfunktionen und Indifferenzkurven....................... 512 Ergebnisse: Präferenz-Cluster als Marktsegmente ........................................... 514

Fazit.................................................................................................................................. 516

499

1

Investmentfonds als Kapitalanlage

1.1

Problemstellung

Der Kauf eines Investmentfonds ist eine Entscheidung unter Unsicherheit, mit mehrfacher Zielsetzung und mit gravierenden Folgen für den Anleger. Es ist eine Entscheidung, bei der er eine Auswahl unter Tausenden von Alternativen treffen muß – häufig mit sehr begrenzten Kenntnissen und Erfahrungen auf dem Gebiet der Kapitalanlage. Die weitaus meisten Anleger lassen sich deswegen von Banken, von Versicherungen und von unabhängigen Maklern in dieser Entscheidung beraten. Damit ist das Problem einer optimalen Entscheidung aber nicht gelöst, sondern nur auf eine andere Ebene verlagert, auf die Generierung einer Empfehlung durch Bankberater oder Versicherungsvertreter. In diesem Beitrag wird ein Recommender-System vorgestellt, das Kapitalanlegern bei der Suche nach dem richtigen Investmentzertifikat unterstützen soll. RecommenderSysteme haben ganz allgemein die Aufgabe, ihren Nutzern bei der Suche nach bestimmten Objekten, z. B. nach attraktiven Produkten auf unübersichtlichen Märkten, zu helfen (vgl. Resnick/Varian 1997). Ihre Hauptanwendungsgebiete liegen bisher in den Produktbereichen Musik, Literatur, Filme und der Empfehlung bestimmter Informationsquellen meist WWW-Seiten oder Beiträge in Diskussionsforen (vgl. Balabanovic 1997; Goldberg et al. 1992; Greening 1997; Mooney/Roy 2000; Nguyen/Haddawy 1998; Resnick et al. 1994; Sarwar et al. 1998; Shardanand/Maes 1995; Terveen et al. 1997). Recommender-Systeme für Kapitalanlagen gibt es bislang noch nicht. Im Folgenden wird zunächst ein kurzer Überblick über die Bedeutung von Investmentfonds als Kapitalanlage gegeben. Im nächsten Abschnitt werden in einer eher theoretischen Betrachtung Struktur, Funktionsweise und Varianten präferenzbasierter Recommender-Systeme skizziert. Im darauf folgenden Abschnitt wird ein von den Autoren entwickeltes Empfehlungssystem für Investmentfonds vorgestellt, und es wird gezeigt, wie die mit seiner Hilfe generierten Informationen für das Marketing von Investmentfonds genutzt werden können. Ein kurzes Resümee schließt den Beitrag ab.

1.2

Der Markt für Investmentfonds

Investmentzertifikate sind Finanzprodukte, die einen Anteil an einem Investmentfonds verbriefen. Das ist ein Sondervermögen, das eine Kapitalanlagegesellschaft (KAG) verwaltet und am Geld- und Kapitalmarkt oder in Immobilien anlegt. Das

501

Sondervermögen wird dadurch angesammelt, dass die KAG Anteile (Investmentzertifikate) an private und institutionelle Anleger verkauft, die damit Miteigentümer des Investmentfonds werden und an seinen Wertsteigerungen und Ausschüttungen partizipieren. Die Anteilsscheine können jederzeit durch Rückgabe an die KAG liquidiert werden. Durch den Kauf von Investmentzertifikaten kann sich ein Kapitalanleger auf einfache und bequeme Weise an allen Wertpapieren beteiligen, in die der betreffende Fonds investiert. Er spart dadurch Transaktionskosten, nämlich Zeit und Mühe einer Direktanlage, aber auch pagatorische Kosten, z. B. Umsatzprovisionen für den Kauf und Verkauf von Wertpapieren. Dafür muß er fondsspezifische Kosten aufwenden, die bei einer Direktanlage nicht anfallen. Es sind im Wesentlichen die Managementgebühr, welche die KAG für ihre Leistungen erhält (etwa 1 bis 2% des Fondsvermögens p.a.) und der Ausgabeaufschlag, der eine Art Vertriebsvergütung darstellt (bis zu 5% des Anteilswertes). Die Einsparung von Transaktionskosten fällt umso stärker ins Gewicht, je kleiner das Anlagevolumen ist. Deswegen ist der Kauf von Investmentzertifikaten vor allem für Kleinanleger eine bequeme und kostengünstige Möglichkeit, ihr Portfolio zu diversifizieren. Der Markt für Investmentfonds ist in den letzten zwanzig Jahren stark gewachsen. Ende 1984 betrug das in Deutschland angelegte Fondsvermögen rund 12 Mrd. €, zwanzig Jahre später waren es 464 Mrd. €, das sind 11,4% des privaten Geldvermögens. Das Fondsvermögen pro Kopf der deutschen Bevölkerung beträgt heute 5.575€, ein Wert, der, verglichen mit den Zahlen in anderen Ländern (Österreich: 9.697€, Frankreich: 16.916€), noch Wachstumspotenzial haben dürfte (zu den Zahlen vgl. die Internet-Seite des Bundesverband Investment und Asset Management e.V. http://www.bvi.de/de/statistikwelt/index.html). Es gibt ein kaum noch überschaubares Angebot an Fondsprodukten. In Deutschland werden von etwa 70 inländischen KAGs fast 3.000 Publikumsfonds (mit der Zielgruppe Privatanleger) angeboten. Hinzukommen weitere 5.000 Fonds, die von ausländischen KAGs angeboten werden. Das reichhaltige Angebot ist vor allem die Folge einer weit getriebenen Produktdifferenzierung. Neben Aktien-, Renten-, Geldmarkt- und Immobilienfonds (sowie Mischungen aus diesen) werden Fonds mit ganz unterschiedlichen Anlageschwerpunkten angeboten: Regionen, Branchen, Unternehmensgrößen, um nur die wichtigsten zu nennen. Im Übrigen präsentiert sich der Markt für Investmentfonds wie ein Markt für Konsumgüter: Viele Innovationen, hohe Werbeaufwendungen, Aufbau von „Markenartikeln“, Sonderangebote (z.B. reduzierte Ausgabeaufschläge), etc. Wie soll der Anleger auf diesem unübersichtlichen Markt die passenden Fonds auswählen? Nach der Kapitalmarkttheorie sollte er sich für den Fonds bzw. für das Portfolio von Fondsprodukten entscheiden, das bestmöglich an seine Rendite-RisikoPräferenzen angepasst ist, d. h. nach seiner (Risiko-) Nutzenfunktion optimal ist (vgl. Markowitz 1952). Dazu müsste der Anleger diese Funktion und die erwarteten Rendi-

502

ten und Risiken der einzelnen Fondsprodukte kennen, was in der Realität in den seltensten Fällen gegeben ist. Die weitaus meisten Anleger kaufen Investmentfonds auf Empfehlung eines Beraters oder Verkäufers einer Bank, eines Finanzvertriebs oder einer Versicherung. Von diesen werden ihnen nicht unbedingt die für die Kunden besten Produkte verkauft, sondern eher die, die für den Verkäufer mit den höchsten Provisionen oder dem geringsten Verkaufsaufwand einhergehen (vgl. Kaas/Severidt 2002; Warentest 1995). Die wenigen Anleger, die ihre Investmentzertifikate direkt bei der KAG, bei einer Direktbank oder in einem Fonds-Shop kaufen, haben dieses Problem nicht. Sie dürften ihre Kaufentscheidung aber eher intuitiv treffen, allenfalls unter Rückgriff auf Presseberichte, Analystenempfehlungen oder Fonds-Ratings.

2

Konzeption eines präferenzbasierten Recommender-Systems für Investmentfonds

2.1

Recommender-Systeme im Überblick

Ein Recommender-System ist mehr als eine Suchhilfe, mit der ein Nutzer nach bestimmten Kriterien nach Gebrauchtwagen, Reiseangeboten oder Investmentfonds in einer Datenbank suchen kann. Solche Suchhilfen helfen nur dem, der weiß, wonach er sucht. Ein Recommender-System ist “any system that provides a recommendation, prediction, opinion, or user-configured list of items that assists the user in evaluating items” (vgl. Schafer/Konstan/Riedl 2002). Man unterscheidet zwei Prinzipien, nach denen die Empfehlungen generiert werden, die people-to-people-correlation (collaborative filtering) und die item-to-item-correlation (content based filtering) (vgl. Schafer/Konstan/Riedl 1999). Beim collaborative filtering wird dem Anwender ein Produkt dann empfohlen, wenn andere Anwender mit einem ähnlichen „Produkt-Beurteilungsprofil“ das in Frage kommende Produkt positiv beurteilt haben. Beim content based filtering wird dem Anwender ein Produkt dann empfohlen, wenn es ähnliche Eigenschaften aufweist wie Produkte, die der Anwender in der Vergangenheit positiv beurteilt oder gekauft hat. Das nachfolgend dargestellte System ist dem Typus des content based filtering eng verwandt. Anstatt die Produktempfehlung direkt unter Verwendung eines Ähnlichkeitsmaßes aus übereinstimmenden Produktmerkmalen mit zuvor positiv beurteilten Produkten abzuleiten, wird hier allerdings ein etwas anderer Weg beschritten: Im 503

ersten Schritt wird über eine kontrolliertes Experiment die Rendite-Risiko-Präferenzfunktion (die Nutzenfunktion) des Entscheiders berechnet. Im zweiten Schritt werden die Produkte empfohlen, die danach die höchsten Präferenzwerte haben.

2.2

Portfoliotheorie als Leitlinie eines Recommender-Systems

Abbildung 1: Das Modell der Portfolio-Selektion

ΐ Steigende

Effizienzlinie

Präferenz Optimum

Η Nach der Portfoliotheorie sind die erwartete Rendite und das Risiko, dem sie ausgesetzt ist, die einzigen Kriterien, die in eine rationale Kapitalanlageentscheidung einfließen sollen. Für eine Entscheidung ist es deshalb hinreichend, wenn alle Kapitalanlagemöglichkeiten durch diese beiden Parameter beschrieben sind (vgl. Kaas/ Schneider/Zuber 2002; Markowitz 1952). Die Rendite P wird dabei als Quotient aus dem Dividendenertrag zuzüglich der Kursänderung während eines Jahres und dem

504

Jahresanfangskurs definiert. Das Risiko V bezeichnet die möglichen Abweichungen der Rendite von der erwarteten Rendite und wird durch die Standardabweichung der jährlichen Rendite ausgedrückt. Abbildung 1 zeigt ein Koordinatensystem mit diesen beiden Variablen auf den Achsen, in das die Nutzenindifferenzkurven eines Anlegers und die einzelnen Anlageobjekte – hier Investmentfonds mit ihrer Rendite und ihrem Risiko – eingetragen sind. Die Punktwolke der Investmentfonds wird im Nordwesten begrenzt durch die Effizienzlinie, die alle Punkte verbindet, bei denen die Rendite bei gegebenem Risiko am größten und das Risiko bei gegebener Rendite am kleinsten ist. Man sieht, dass das Portfolio auf der Effizienzlinie optimal ist, das auf der höchsten Indifferenzkurve des Anlegers liegt. Der Anleger soll dann, je nach Risikoeinstellung, einen mehr oder weniger großen Anteil seines Kapitals in das „Marktportfolio“ investieren, den Rest soll er in eine risikolose Anlage investieren. Diese Entscheidung wird hier ausgespart. Ein Recommender-System, welches sich an der Portfoliotheorie orientiert, muß demnach die Rendite-Risiko-Indifferenzkurven des Anlegers messen und gleichzeitig die Investmentfonds in der Nähe des Optimums finden. Die erste Aufgabe kann mit Hilfe von Verfahren der dekompositionellen Präferenzmessung wie der Conjoint-Analyse oder mittels Neuronaler Netze gelöst werden (vgl. Schmidt 2006; Schneider 2005; Wilcox 2003). Die zweite Aufgabe setzt Daten über die Renditen und Risiken der am Markt angebotenen Investmentfonds voraus. Sie stammen im vorliegenden Fall aus der Fonds-Datenbank von Standard&Poors.

2.3

Dekompositionelle Verfahren der Nutzenmessung

Eines der leistungsfähigsten und am weitesten verbreiteten Verfahren der Nutzenmessung ist die Conjoint-Analyse (vgl. Carrol/Green 1995; Green/Rao 1971; Green/ Srinivasan 1990; Luce/Tukey 1964; Wittink/Vriens/Burhenne 1994). Mit ihrer Hilfe werden Präferenzäußerungen zu bestimmten Stimuli, das sind fiktive oder reale Produkte mit unterschiedlichen Merkmalsprofilen, erhoben und daraus die Beiträge einzelner Merkmalsausprägungen zum Zustandekommen der Präferenz berechnet. Wenn man z. B. bei Investmentfonds nur die beiden Merkmale Rendite und Risiko für kaufrelevant erachtet und weiterhin annimmt, beide Merkmale seien in jeweils drei Ausprägungen gegeben, dann lassen sich neun unterschiedliche Investmentfonds (= Stimuli) bilden, die von den Probanden in eine Rangfolge ihrer Präferenz gebracht werden müssen. Aus diesen Inputdaten können im Beispiel jeweils drei Teilnutzenwerte für die Merkmalsausprägungen von Rendite und Risiko ermittelt werden. Eine Begrenzung der Conjoint-Analyse liegt darin, dass sie ein linear-additives Entscheidungsmodell unterstellt, eine Voraussetzung, die nicht immer gegeben sein muss (vgl.

505

Gutsche 1995; Hair et al. 1995; Kaas/Schneider 2002). Dabei wird ein linearer Nutzenzuwachs bei Veränderung einzelner Merkmalsausprägungen (ideal-vector; Myers/Shocker 1981) unterstellt, oder es wird jeder Ausprägung ein eigener Teilnutzenwert (part-worth; Green/Srinivasan 1978; Gutsche 1995; Jasny 1994) zugeordnet. Conjoint-Analysen auf der Grundlage linear-additiver Modelle sind recht robust (vgl. Dawes/Corrigan 1974; Gutsche 1995; Hair/Anderson/Tatham/Black 1995; Louviere 1994). Allerdings scheinen sich die Ergebnisse besonders dann zu verschlechtern, wenn die Anwender nichtkompensatorische Entscheidungsmodelle anwenden (vgl. Einhorn/Kleinmuntz/Kleinmuntz 1979; Johnson/Meyer/Ghose 1989). Ein Beispiel für solche Entscheidungsmodelle ist die konjunkive Heuristik (vgl. Simon 1955), bei der ein Entscheider bestimmte Minimalanforderungen an einzelne Eigenschaftsausprägungen anlegt. Neuronale Netze haben diesen Nachteil nicht. Sie können auch nicht-kompensatorische Entscheidungen und andere komplexe Entscheidungen, z. B. nichtlineare kompensatorische Modelle und Modelle mit Interaktionen, abbilden (vgl. zur Auswahl unterschiedlich komplexer Modelle (vgl. Malakooti/Zhou 1994; Wang 1994; West/Brockett/Golden 1997). Neuronale Netze sind Verfahren, deren wichtigstes Merkmal die Selbstorganisation ist, d.h. die Anpassung des Modells an empirisch beobachtete Zusammenhänge. Neuronale Netze lernen anhand von Beispielen. Dabei wird in der Regel ein höherdimensionierter auf einen niedriger dimensionierten Vektor abgebildet (feedforward-Netz). Bei der Präferenzmessung wären dies Produkteigenschaften, die auf die Präferenz (den Nutzen) abgebildet werden. Dies geschieht mit Hilfe einer Reihe von Verarbeitungseinheiten, den Neuronen. Es gibt Input-Neuronen, die den Eingangsvektor aufnehmen und an nachgelagerte Neuronen weiterreichen, und Output-Neuronen, die am Ende der Kette stehen und das aufgenommene Signal in Form eines Zahlenwertes ausgeben. Weicht der Ausgabewert von dem tatsächlich beobachteten Zielwert ab, findet eine Reorganisation des Netzes statt. Diese Anpassung wird durch einen Algorithmus vorgenommen, der die Abbildungsgüte des Netzes durch ein Gradientenverfahren schrittweise verbessert. Im empirischen Teil wird hier der weitverbreitete backpropagation-Algorithmus angewendet. Es findet also nicht, wie bei der Conjoint-Analyse oder der Regression, eine Anpassung in einem Schritt statt, sondern eine allmähliche Annäherung an eine Lösung über viele Iterationen (vgl. West/Brockett/Golden 1997). Dabei kann sich das Netz auch an nichtlineare Zusammenhänge anpassen, da einzelne Verarbeitungseinheiten (neuronale Aktivierungsfunktionen) einem nichtlinearen (meist sigmoiden) Verlauf folgen (vgl. Lippmann 1987). Dadurch können Neuronale Netze auch nicht-stetige Funktionsverläufe, wie sie bei der konjunktiven Entscheidungsheuristik gegeben sind, approximieren (vgl. Cybenko 1989; Funahashi 1989; Hornik/Stinchcombe/White 1989; West/Brockett/Golden 1997).

506

2.4

Conjoint-Analyse oder Neuronale Netze?

Es gibt mittlerweile eine Vielzahl von Studien, die für nichtlineare Entscheidungsmuster und solche, deren Struktur im Vorhinein unbekannt ist, eine Überlegenheit Neuronaler Netze gegenüber herkömmlichen Verfahren belegen (für eine Synopse dieser Studien Schneider 2005). Auch im Bereich von multiattributiven Produkt-Wahlentscheidungen sind Neuronale Netze bereits erfolgreich angewendet worden. So zeigen die Studien von West/Brockett/Golden (1997), dass Neuronale Netze bei der Modellierung von Produktwahlentscheidungen dem linearen Modell der Diskriminanzanalyse, aber auch der Logit-Analyse überlegen sind. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen Heimel et al. (1998) in einer Markenwahl-Studie und Agrawal/Schorling (1996) und Kumar/Rao/Soni (1995) bei der Prognose von Markanteilen auf der Grundlage von Scanner-Daten (Choice-Daten). Auch Yip/Kurubarahalli/Su (2001) untersuchen die Leistungsfähigkeit Neuronaler Netze in einem ähnlichen Kontext und stellen insbesondere bei nichtmonotonen Funktionsverläufen eine Überlegenheit Neuronaler Netze fest. Eine Reihe weiterer Studien lassen Neuronale Netze als interessante neue Alternative zur herkömmlichen linearen Modellierung erscheinen (vgl. Schneider 2005). In einer eigenen Studie mit Hilfe künstlich erzeugter Datensätze wurde die Leistungsfähigkeit Neuronaler Netze für den hier beschriebenen Anwendungsfall getestet. Dazu wurden die wichtigsten in der Literatur diskutierten Entscheidungsmodelle (vgl. Johnson/Meyer/Ghose 1989; Payne/Bettman/Johnson 1993; Usher/Zakay 1993) auf einen künstlich erzeugten Datensatz angewendet: die konjunkive Heuristik (Simon 1955), die lexikographische Heuristik (Bettman 1979), die „elimination by aspects“ Tversky 1972 , sowie verschiedene kompensatorische Modelle mit linearer, quadratischer und kubischer Form, sowie ein Modell mit Interaktionen, mit konvexem, konkaven und komplexen Funktionsverlauf (vgl. zur Auswahl unterschiedlich komplexer Modelle (Malakooti/Zhou 1994; Wang 1994; West/Brockett/Golden 1997). Es wurde untersucht, wie gut die beiden Methoden in der Lage sind, die den genannten Entscheidungsmodellen entsprechenden Risiko-Nutzenfunktionen zu rekonstruieren, mit deren Hilfe die künstlichen Datensätze erzeugt wurden. Datengrundlage war ein vollständiges Design mit neun Stimuli, das über die beiden Merkmale Rendite und Risiko mit jeweils drei Merkmalsausprägungen gebildet wurde. Neben der bloßen Reproduktion der Datenpunkte („in-sample“) wurde mit Hilfe von „out-of-sampleDatensätzen“ ein besonderes Augenmerk darauf gerichtet, inwieweit die Methoden in der Lage sind, den allgemeinen Zusammenhang zwischen den Stimuli und der Präferenz abzubilden (Generalisierungsfähigkeit). Die Conjoint-Analyse wurde nach dem Vektormodell und dem Teilnutzenmodell gerechnet. Als Neuronale Netze wurden feedforward-Netze mit backpropagationAlgorithmus und Momentum-Term verwendet. Hierbei wurde ein 3-schichtiges Mul-

507

tilayer Perceptron eingesetzt, das sich aufgrund von Simulationen als das geeignetste erwiesen hat. Der Lernalgorithmus bricht ab, wenn bei 500 Lernzyklen über alle Datensätze keine Verbesserung des durchschnittlichen Fehlers bei den out-of-sample Daten erzielt wird. Um die Konvergenz in lokalen Minima abzumildern, wurden jeweils zehn Lernvorgänge gestartet.

Abbildung 2:

Out-of-sample-Bestimmtheitsmaße der 21 untersuchten Entscheidungsmodelle

Bestimmtheitsmaß - out of sample 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1

QU

AD

AD

DI TIV RA TIS CH KU BI SC IN H TE RA KT IO N KO NV EX KO NK AV KO MP LE LE XI X KO GR AP EB H A R2 0V EB 30 A R3 0V EB 30 A R1 0V EB 20 A R2 0V EB 20 A R3 0V EB 20 A R1 0V EB 10 A R2 0V EB 10 A R3 0V CO 10 N R1 0V CO 20 N R2 0V CO 20 N R1 0V CO 10 N R2 0V CO 10 N R3 0V 10

0

CONJOINT-LINEAR

CONJOINT-DISCRETE

NEURONALE NETZE

Interpretationsbeispiele: CON R10 V20: konjunktive Entscheidungsregel, wobei mindestens 10% Rendite gefordert werden und höchstens 20% Volatilität akzeptiert werden. Diese Stimuli erhalten den maximalen Präferenzwert 100, die anderen den Wert 0. EBA R20 V20: elimination by aspects-Heuristik, wobei zunächst alle Produkte mit Rendite kleiner 20% aussortiert wurden und dann alle Produkte mit Volatilität größer 20%. Stimuli, die nur den ersten „aspect“ erfüllen, wird ein Präferenzwert von 50 zugeordnet, Stimuli, die beide „aspects“ erfüllen, bekommen den Präferenzwert 100.

Die Ergebnisse zeigen, dass Neuronale Netze sehr gut für die Modellierung der unterschiedlichen Entscheidungsmodelle geeignet sind. Das Bestimmtheitsmaß „in-sample“

508

liegt regelmäßig zwischen 0,9 und 1. Beim Teilnutzenmodell der Conjoint-Analyse sind hier stärkere Abweichungen zu beobachten, die sich in geringeren Werten des Bestimmheitsmaßes zwischen 0,5 und 1,0 niederschlagen. Das Idealvektormodell erzielt die schlechtesten „in-sample“-Bestimmtheitsmaße. Bei den „out-of-sample“-Bestimmtheitsmaßen sinken erwartungsgemäß die absoluten Werte. Vor allem die Bestimmtheitsmaße der Conjoint-Methoden für die nichtkompensatorischen Entscheidungsmodelle werden erheblich geringer. Außerdem scheint die Überlegenheit des Teilnutzenmodells gegenüber dem Idealvektormodell, die sich „in-sample“ noch recht deutlich gezeigt hat, bei den „out-of-sample“-Datensätzen zu verschwinden. Neuronale Netze liefern insgesamt betrachtet deutlich bessere „out-of-sample“-Ergebnisse als die Conjoint-Analysen. Lediglich beim konvexen und konkaven Entscheidungsmodell liefert das Teilnutzenmodell geringfügig bessere Bestimmtheitsmaße (0,99 gegenüber 0,98). Die Ergebnisse der durchgeführten Experimente bestätigen die Leistungsfähigkeit Neuronaler Netze insbesondere bei nichtlinearen und nichtkompensatorischen Zusammenhängen. Eine Verallgemeinerung dieser Ergebnisse ist jedoch aufgrund der hier durchgeführten Simulationen nur begrenzt möglich. Die Leistungsfähigkeit Neuronaler Netze hängt stark von den zugrundeliegenden Datenmustern und den Freiheitsgraden ab, die man zur Berechnung der Funktionen hat (vgl. Malakooti/Zhou 1994; Wang 1994; West/Brockett/Golden 1997). Deshalb sollte man bei praktischen Anwendungen durch Pretests bestimmen, ob die Modellierungsgüte durch den Einsatz Neuronaler Netze gesteigert werden kann. Insgesamt decken sich unsere Ergebnisse mit Auffassungen aus der Literatur, daß Neuronale Netze herkömmlichen statistischen Verfahren bei der Modellierung multiattributiver Produkt-Wahlentscheidungen überlegen sind (vgl. Dasgupta/Dispena/ Ghose 1994; Malakooti/Zhou 1994; Stam/Sun/Haines 1996; Usher/Zakay 1993; Wang 1994; West/Brockett/Golden 1997; Yip/Kurubarahalli/Su 2001). Sie rechtfertigen den Einsatz Neuronaler Netze für den im Folgenden dargestellten Anwendungsfall, der dem gleichen Erhebungsdesign folgt.

509

3

cliXXon-fonds-Preference-Analyzer

3.1

Aufbau und Funktionsweise

Das Recommender-System cliXXon wurde als Internet-Applikation auf der Grundlage der Investmentfonds-Datenbank von Standard&Poors entwickelt. Die Benutzer hatten in einem ersten Schritt einige Fragen zu ihrer Risikobereitschaft, zu ihren Anlagemotiven und –zielen sowie zu einigen sozio-demographischen Merkmalen zu beantworten. Diese Daten wurden zur späteren Validierung der Präferenzmessung und zur Schichtung der Ergebnisse erhoben. In einem zweiten Schritt konnten die Anwender, ähnlich wie bei „Fonds-Findern“ (vgl. z.B. die Fonds-Finder bei comdirect.de oder maxblue.de), mit Hilfe von Kriterien wie Anlageregion, Anlageschwerpunkt, Kapitalanlagegesellschaft usw. eine Teilmenge von in Betracht kommenden Investmentfonds aus dem Gesamtdatenbestand filtern. Aus den verbleibenden Fonds wurde dann automatisch das experimentelle Design erstellt. Dazu wurden in dieser Teilmenge das 5% Perzentil, der Median und das 95% Perzentil der Verteilungen der beiden Variablen Rendite und Volatilität, die zur Präferenzmessung herangezogen wurden, berechnet. Auf diese Weise wurden vor allem Ausreißer eliminiert. Diese Werte bildeten die Ausprägungen (Faktorstufen) der beiden Merkmale, so dass sich neun Investmentfonds bilden ließen, die als Stimuli dienten und den (gefilterten) Fonds-Datensatz hinsichtlich der Variablen Rendite und Risiko bestmöglich repräsentierten. Da bei Annahme der Risikoaversion einer der Stimuli immer dominant ist und ein anderer immer dominiert wird, wurden diese Stimuli nicht in die Darstellung miteinbezogen, so dass hier jeweils nur sieben statt neun Stimuli präsentiert wurden (vgl. Green/Srinivasan 1978). Im dritten Schritt wurde die eigentliche Fonds-Bewertung vorgenommen. Die Benutzer des Systems sollten jeden der neun Stimuli, die ihnen verbal beschrieben und graphisch aufbereitet präsentiert wurden, mit Hilfe eines Schiebereglers auf einer Skala von 0-100 bewerten. Während die Rendite nur als Prozentzahl angegeben und durch eine graphische Anzeige visualisiert wurde, ist das Merkmal „Risiko“ für die Probanden etwas ausführlicher erläutert worden. Es wurde zum einen als Volatilität in Prozent angegeben, sodann auf einer Skala abgetragen und schließlich durch animierte Balkendiagramme visualisiert. Zusätzlich wurden zwei Werte für das Verlustrisiko (shortfall) angegeben. Aus den Bewertungen der Systembenutzer wurden ihre Nutzenfunktionen berechnet, und sie erhielten eine Rückmeldung über die Konsistenz ihrer Antworten, die auf dem Pearson’schen Korrelationskoeffizienten basierte. Außerdem wurden den Nutzern die Gewichte der Merkmale Rendite und Risiko zurückgespielt, die das System aus ihrer 510

Fonds-Bewertung errechnet hatte. Sie wurden ihnen verbal und graphisch präsentiert mit der Aufforderung zu beurteilen, inwieweit sie mit ihrer Selbsteinschätzung übereinstimmten.

Abbildung 3: Darstellung und Bewertung der Investmentfonds in cliXXon

511

Im vierten Schritt wurde die geschätzte Nutzenfunktion mit den Rendite- und Volatilitäts-Werten sämtlicher infrage kommender Fonds der (gefilterten) Standard&Poors Datenbank parametrisiert und in eine absteigende Rangfolge gebracht, die dem Benutzer des Systems ausgegeben wurde. Dieses Ranking konnte er schließlich so modifizieren, dass die Vertriebskosten der Fonds berücksichtigt wurden, indem die Renditen um die auf den Anlagehorizont verteilten Ausgabeaufschläge reduziert wurden. Der Benutzer erhielt demnach als Output des Recommender-Systems ein Fondsranking, das seiner individuellen Rendite-Risiko-Nutzenfunktion angepasst war.

3.2

Ergebnisse: Risiko-Nutzenfunktionen und Indifferenzkurven

Damit hat das System seine Empfehlungsfunktion erfüllt. Ein präferenzbasiertes Recommender-System kann für den Betreiber neben der Empfehlungsfunktion aber auch als Datenquelle für die Marktforschung (z.B. für Produktentwicklungen oder Marktsegmentierungen) genutzt werden. Im Folgenden werden ausgewählte Ergebnisse aus den Daten von 765 Nutzern des cliXXon-Preference-Analyzer dargestellt, die während der Online-Präsenz des Systems (von 2001 bis 2003) erhoben wurden.

Abbildung 4: Rendite-Risiko-Präferenzfunktion eines risikoscheuen Systemnutzers

pref 100

75

50

25

0 0

30

10

20

20

v

512

30

10 40 0

r

Zunächst einmal lassen sich die Nutzenfunktionen der einzelnen Probanden berechnen. Es sind dreidimensionale Funktionen, die den Nutzen (oder Präferenzwert) eines Investmentfonds in Abhängigkeit von seiner Rendite und seiner Volatilität ausdrücken. In Abbildung 4 ist eine solche Funktion dargestellt. Man kann ihr entnehmen, dass der betreffende Systemnutzer risikoscheu ist. Er bewertet einen Fonds umso höher, je geringer die Volatilität bei gegebener Rendite ist und je höher die Rendite bei gegebener Volatilität ist. Weiterhin erkennt man, dass die Nutzenfunktion in bezug auf beide Merkmale nichtlinear ist. Der betreffende Benutzer reagiert auf Renditesteigerungen über 20% hinaus und auf Volatilitätssteigerungen im Bereich unter 10% und über 20% nur schwach. Legt man waagerechte Schnitte durch das Nutzengebirge und projiziert deren Schnittkanten auf die Rendite-Risiko-Ebene, dann erhält man die Indifferenzkurven der Abbildung 5. Sie entsprechen denen der Portfolio-Analyse in Abbildung 1.

Abbildung 5: Indifferenzkurven eines risikoscheuen Systemnutzers Rendite

30

20

10

0 0

10

20

30

40 Volatilität

Die Schaubilder erleichtern die Interpretation der Präferenzen: Die höchste Präferenz haben Fonds mit hoher Rendite und geringer Volatilität, wobei die Anwender zunächst – ausgehend von einer hohen Präferenz (links oben) - stärker auf eine Erhöhung der Volatilität reagieren und eher unempfindlich sind gegenüber einer Verminderung der Rendite (annährend vertikale Bereiche der Isopräferenzkurven). Unterschreitet die Rendite jedoch ein bestimmtes, immer noch recht hohes Niveau, sinkt die

513

Präferenz drastisch (horizontaler Verlauf der Isopräferenzkurven im Bereich geringer Volatilitäten). Ein ähnlich starkes Absinken der Präferenz bei Verminderung der Rendite ist auch im rechten unteren Bereich (mittlere Rendite und hohe Volatilität) zu beobachten. Dazwischen gibt es einen Bereich, in dem Rendite und Volatilität in einer stärker kompensatorischen Beziehung stehen. Dieser Bereich erreicht ein bestimmtes Nutzenniveau gleichermaßen entweder über sehr risikoarme und gering rentierliche Fonds oder über hochrentierliche und risikoreiche Fonds. Ein Fonds-Anbieter kann derartige Informationen über die Präferenzstruktur seiner (potentiellen) Kunden dazu nutzen, seine Produkte genau an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen. Die Präferenzinformationen können aber auch für andere Zwecke, z. B. für die inhaltliche Gestaltung der massenmedialen Werbung und im persönlichen Verkauf, genutzt werden.

3.3

Ergebnisse: Präferenz-Cluster als Marktsegmente

Die erwähnte Nutzung der Präferenzdaten setzt voraus, dass diese, die zunächst auf der Ebene der einzelnen Kunden erhoben werden, in geeigneter Weise aggregiert werden. Dabei werden kundenspezifische Unterschiede eingeebnet; ein Informationsverlust, den man durch eine vorgeschaltete Clusteranalyse vermindern kann. Mit Hilfe der Clusteranalyse werden einige wenige Kundensegmente gebildet, die hinsichtlich ihrer Rendite-Risiko-Präferenzen im inneren möglichst homogen, untereinander aber heterogen sind (vgl. Backhaus et al. 1996; Schmidt 2006). In der vorliegenden Untersuchung wurde eine hierarchische Clusteranalyse durchgeführt, die unmittelbar an der Rohdatenmatrix (den Präferenzangaben) ansetzt (vgl. Louviere 1994). Für die Segmentierung auf dieser Basis spricht, daß sie durchgeführt werden kann, ohne daß ein bestimmtes Präferenzmodell angenommen werden muß. Dies hat den Vorteil, daß keinerlei Informationsverlust stattfindet, da alle erhobenen Datenpunkte berücksichtigt werden. Als Fusionierungsalgorithmus wurde das WardVerfahren mit der quadrierten euklidischen Distanz als Proximitätsmaß gewählt, welches sich als zuverlässiges Segmentierungsverfahren erwiesen hat und dessen Anwendungsvoraussetzungen für eine trennscharfe Segmentierung (metrische Daten, keine Ausreißer) hier erfüllt sind (vgl. die experimentellen Untersuchungen von Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber 1996; Bergs 1981). Als Lösung ergaben sich fünf Cluster von sehr unterschiedlicher Größe, von denen hier nur die beiden größten beschrieben werden. Eine Beschreibung der anderen Cluster findet sich bei Schneider (2005). Im ersten Cluster sind 63% der Stichprobenmitglieder, man könnte sie als die „Performance-orientierten“ Entscheider bezeichnen, bei denen Rendite vor Risiko geht. Das zweite Cluster umfasst mit 24% der Probanden

514

die „ausgewogenen“ Entscheider, die renditeorientiert sind, dies aber bei kontrolliertem Risiko. Um die Interpretation der Segmente zu erleichtern, wurde für jedes Cluster ein Repräsentant ausgewählt. Das ist die Nutzenfunktion, deren Abstand zum Zentroid des Clusters, gemessen als quadrierte euklidische Distanz, am geringsten ist. Der Zentroid ist hier die Nutzenfunktion, die sich ergibt, wenn als Präferenzwerte für die jeweils sieben Stimuli die Mediane eingesetzt werden. Abbildung 6 zeigt die Nutzenfunktion und die Indifferenzkurven der Repräsentanten der beiden Cluster.

Abbildung 6:

Nutzenfunktionen und Indifferenzkurven der Repräsentanten zweier Präferenzcluster

Die „Performance-Orientierten“

Die „Ausgewogenen“

In Cluster 1 geht der Nutzen bei steigender Volatilität nur geringfügig zurück, während er mit zunehmender Rendite stark ansteigt. Bei gegebener mittlerer Volatilität ist die Nutzensensitivität bei Veränderungen der Rendite gleich 0,81, bei gegebener mittlerer Rendite ist sie bezüglich des Risikos nur gleich 0,19. Die Nutzensensitivität ist die relative Veränderung der Präferenz bei einer marginalen Veränderung des jeweiligen Faktors, wobei eine Normierung stattfindet, so dass sich die Sensitivitäten immer zu 1 summieren. Die Mitglieder des Clusters 2 berücksichtigen die Volatilität der Fonds stärker als die Anwender aus Cluster 1. Der Nutzen reagiert zunächst stark auf beide Variablen, der Anstieg verlangsamt sich dann deutlich nach der Erreichung eines bestimmten Niveaus (konjunktives Verhalten). Die Nutzensensitivität in Bezug auf die Rendite ist 0,68, in Bezug auf das Risiko 0,32.

515

4

Fazit

Das hier vorgestellte System ist ein neuer Typus von Recommender-Systemen, dessen Haupteinsatzbereich in der Entscheidungsunterstützung und in der Generierung von Empfehlungen in unübersichtlichen Produktbereichen liegt, wie sie bei Investmentfonds gegeben sind. Ein solches System kann den Käufern von Investmentfonds helfen, das Entscheidungsproblem, den Entscheidungsprozess und den Produktraum zu strukturieren, um so bessere Entscheidungen zu treffen und Transaktionskosten zu sparen. Fonds-Anbieter können das System als Verkaufsinstrument im Internet einsetzen, das zu einer verbesserten Kundenbindung und zur Nutzung von Cross-SellingPotenzialen führen kann. Die Qualität der Empfehlungen, die mit Hilfe eines Recommender-Systems generiert werden können, ist abhängig davon, wie gut der Entscheidungs- bzw. Präferenzbildungsprozess der Anwender nachvollzogen und modelliert werden kann. Hier stellen Neuronale Netze eine leistungsfähige, sehr flexible Methode der Präferenzmodellierung dar, die nicht auf die Annahme eines linear-additiven Entscheidungsmodells angewiesen sind, sondern sich selbstlernend an verschiedene Entscheidungsheuristiken anpassen können. Weiterhin kann das Recommender-System als Datenquelle für die Marktforschung dienen. Es liefert dem Betreiber Informationen über die Präferenzen seiner (potentiellen) Kunden, die für Produktinnovationen, für die Produktgestaltung, für die Marktkommunikation und für den persönlichen Verkauf genutzt werden können. Bei allen Anwendungen ist einschränkend zu beachten, dass das hier vorgestellte Recommender-System seine Empfehlungen auf der Grundlage der Performance der Investmentfonds in der Vergangenheit berechnet. Für eine Kapitalanlageentscheidung sollte jedoch nur die für die Zukunft erwartete Entwicklung eines Investmentfonds maßgebend sein, nicht seine Rendite und seine Volatilität in zurückliegenden Perioden. Schließlich kann ein Recommender-System wie der cliXXon-fonds-PreferenceAnalyzer nur eine Teilentscheidung unterstützen: Die Auswahl eines oder mehrerer Investmentfonds aus dem Gesamtangebot an Fonds, wenn die Entscheidung für diese Art des Finanzprodukts im größeren Kontext der Portfolioselektion bereits getroffen ist.

516

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521

Michael Lingenfelder, Martin Schulze, Gloria Steymann

Organizational Citizenship Behavior von Kundenkontaktmitarbeitern Eine empirische Analyse relevanter Einflussgrößen im Dienstleistungsfranchising

1

Organizational Citizenship Behavior der Kundenkontaktmitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor im Tourismus ................................................................... 525

2

Die Konzeptionalisierung der Loyalität im Kontext des Organizational Citizenship Behavior…………………………………………………………………....527 2.1 2.2

3

Die theoriegeleitete Herleitung von weiteren Forschungshypothesen zur Analyse der OCB-Loyalität im Dienstleistungsfranchising ............................... 532 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

4

Theoretische Fundierung der Loyalität als inhaltliche Dimension des Organizational Citizenship Behavior .......................................................... 527 Die Konzeptualisierung der OCB-Dimension „Loyalty“................................. 529

Die Identifikation potenzieller Einflussgrößen auf das OCB .......................... 532 Die wahrgenommene Handlungsautonomie als Determinante der OCB-Einstellungsloyalität der Kundenkontaktmitarbeiter ............................. 533 Die wahrgenommene Intensität des Informationsaustausches als weitere Eiflussgröße der OCB-Einstellungsloyalität .................................. 535 Die Konfrontation des Hypothesensystems mit dem empirischen Datenmaterial.................................................................................. 536 Das Untersuchungsdesign ................................................................................... 536 Die Operationalisierung der Konstrukte ........................................................... 537 Die Wirkungszusammenhänge und Gütebeurteilung des bestangepassten Modells ..................................................................................... 538

Fazit.................................................................................................................................. 540

523

1

Organizational Citizenship Behavior der Kundenkontaktmitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor im Tourismus

Dem individuellen Verhalten von Kundenkontaktmitarbeitern kommt zur Bereitstellung einer hohen Dienstleistungsqualität am Point of Sale eine überragende Rolle zu (Bettencourt/Gwinner/Meuter 2001, S. 29 f.). Vor diesem Hintergrund treibt die Forschung im Dienstleistungsmarketing seit geraumer Zeit vor allem die Identifikation und zielgerichtete Steuerung solcher Einstellungen und Verhaltensweisen des Kundenkontaktpersonals um, denen ein besonderer Impetus für die Erreichung kundenbezogener Marketingziele zu unterstellen ist. In diesem Kontext gilt beispielsweise die Kundenorientierung des Kundenkontaktpersonals bereits seit geraumer Zeit unbestritten als eine der gesuchten Schlüsselgrößen (Homburg/Stock 2002, S. 123 ff.). Empirische Befunde legen allerdings den Schluss nahe, dass Wettbewerbsvorteile im Dienstleistungsmarketing erst durch die Identifikation und Steuerung weiterer erfolgskritischer Verhaltensweisen der Kundenkontaktmitarbeiter nachhaltig zu realisieren sind (vgl. exemplarisch Piercy et al. 2006, S. 244 ff.; Brown et al. 2002, S. 110 ff. und Morrison 1996, S. 493 ff.). Die angesprochene Identifikation und Steuerung von für die wahrgenommene Dienstleistungsqualität relevanten Verhaltensweisen der Kundenkontaktmitarbeiter verkörpert allerdings eine für Forschung und Praxis komplexe Herausforderung (Schmitz 2004, S. 15), was unmittelbar auf die vermarktungsrelevanten Merkmale von Dienstleistungen zurück zu führen ist: „The intangibility and nonstandardization of services implies […] that it is difficult to formally specify […] the behaviors that employees need to display.“ (Morrison 1996, S. 496). Die kundenseitige Einschätzung der Dienstleistungsqualität basiert nicht selten auf der Interaktion mit einem spezifischen Kundenkontaktmitarbeiter der Organisation (so z. B. auch in der Tourismusbranche) (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 41 ff.; Haedrich et al. 2002, S. 29). Lingenfelder/Wieseke/ Schulze (2003), S. 21 zeigen in diesem Kontext, dass die persönliche Beratung in stationären Reisebüros eine entscheidende Rolle bei der Wahl zwischen stationären und Internet-Reisebüros spielt. Wie einschlägige empirische Befunde nahe legen, sind für die Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität auch unternehmensbezogene Verhaltensweisen der Kundenkontaktmitarbeiter von Bedeutung. Zu diesen zählen beispielsweise das spontane Einspringen für Kollegen im Servicebereich oder deren Unterstützung in der Kundenbetreuung bei unvorhergesehenen Ereignissen (Bowen/Lawler 1992, S. 31 ff.; Morrison 1996, S. 496 sowie Schmitz 2004, S. 15). Diese, häufig nicht durch Arbeitsverträge oder Stellenbeschreibungen explizit zu spezifizierenden Verhaltensweisen werden in der Arbeits- und Organisationspsychologie als Organizational Citizenship Behavior (OCB) bezeichnet und erfreuen sich in der Marketingliteratur seit einiger Zeit einer zunehmenden Aufmerksamkeit. „OCB represents

525

individual behavior that is discretionary, not directly or explicitly recognized by the formal reward system, and that in the aggregate promotes the effective functioning of the organization.“ (Organ 1988, S. 4). Marketingspezifische Forschungsarbeiten zu OCB finden sich beispielsweise u. a. bei Piercy et al. (2006), S. 244 ff.; Donovan/Brown/Mowen (2004), S. 128.; MacKenzie/Podsakoff/Paine (1999), S. 396 ff.; Netemeyer et al. (1997), S. 85; Podsakoff/MacKenzie (1994), S. 351 ff. sowie MacKenzie/Podsakoff/Fetter (1993), S. 70 ff. Über die angesprochene Kundenperspektive hinaus erlangt die Förderung und zielgerichtete Beeinflussung des OCB von Kundenkontaktmitarbeitern zusätzliche Relevanz, sofern die Vermarktung der Dienstleistung bzw. des Dienstleistungsversprechens, wie in der Tourismusbranche, vornehmlich indirekt, d. h. über Franchisesysteme organisiert wird, wo diskretionäre Handlungsspielräume aller Beteiligten – so auch der Kundenkontaktmitarbeiter – zu den originären Charakteristika dieser vertikalen Vertriebskooperation zu zählen sind (Küster 2000, S. 76). In den letzten Jahren fand im Hinblick auf die Struktur von Reisebüros ein Verdrängungswettbewerb zu Lasten kleinerer Reisebüros statt, die zunehmend gezwungen waren, sich größeren Unternehmenskooperationen anzuschließen. 2002 waren bereits 95% aller Vertriebsstellen in Ketten und Franchisesystemen organisiert (Wieseke 2004, S. 51ff.). Aufgrund der kleinen Unternehmensgröße existieren in Reisebüros gewöhnlich flache Hierarchien, in denen zwischen der Führungsperson und den Verkaufsmitarbeitern keine weiteren Hierarchieebenen existieren. Beide stehen im direkten Kundenkontakt, so dass mit „Kundenkontaktmitarbeiter“ im falle des Reisebürofranchising sowohl Franchisenehmer als auch deren Verkaufsmitarbeiter (Expedienten) gemeint sind (Wieseke 2004, S. 55). Im vorliegenden Beitrag wird mit der Loyalität der Kundenkontaktmitarbeiter eine inhaltliche Dimension des OCB fokussiert, deren positive Wirkung auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität bereits mehrfach empirisch nachgewiesen wurde (Schmitz 2004, S. 16 und Bell/Menguc 2002, S. 133 ff.). OCB umfasst mehrere disjunkte Verhaltensweisen, die in Abschnitt 2 ausführlich behandelt werden. Eine erste Zielstellung des vorliegenden Beitrags ist darin zu sehen, die Loyalität als isolierte inhaltliche Dimension des OCB zu konzeptualisieren. In einem weiteren Schritt sollen als zweite Zielsetzung ausgewählte und aus Sicht des Franchisegebers8 steuerbare Einflussgrößen der Loyalität auf unterschiedlichen Hierarchieebenen (Franchisenehmer und Verkaufsmitarbeiter) identifiziert werden, um schließlich ausgewählte Handlungsempfehlungen für die unternehmerische Praxis generieren zu können. 8

Unter „Franchisegeber“ werden in dieser Arbeit die Geschäftsführer der Franchisegebergesellschaft sowie alle bei der Gesellschaft des Franchisegebers angestellten Innen- und Außendienstmitarbeiter zusammengefasst. Der Begriff „Franchisesystem“ wird synonym verwandt. Konkretisierend heißt das, dass wenn von der Beziehung zum „Franchisegeber“ oder zum „Franchisesystem“ die Rede ist, immer auf die vertikale Beziehung zur Organisation des Franchisegebers abgehoben wird – horizontale Beziehungen, beispielsweise zwischen mehreren Franchisenehmern, sind aus Gründen der Komplexitätsreduktion nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit.

526

2

Die Konzeptionalisierung der Loyalität im Kontext des Organizational Citizenship Behavior

2.1

Theoretische Fundierung der Loyalität als inhaltliche Dimension des Organizational Citizenship Behavior

Loyalität ist schon seit geraumer Zeit Gegenstand der Forschung unterschiedlicher wissenschaftlicher Teildisziplinen, so der Managementforschung (Rusbult et al. 1988; Podsakoff et al. 1990; van Dyne et al. 1994; Moorman/Blakely 1995 und Niehoff et al. 2001), der modernen politischen Theorie (Graham 1991), der Philosophie (Graham 1991) sowie der Psychologie (Allport 1933; Hirschman 1974; Butler/Cantrell 1984; Organ 1988; Grahan/Keeley 1992 und Whitey/Cooper 1992). In der Marketingwissenschaft wurde das Konstrukt vornehmlich auf Kundenebene mit den Bezugspunkten „Marke“ oder „Unternehmen“ diskutiert (für einen Überblick über entsprechende Arbeiten vgl. Giering 2000, S. 14 f.). Als „organizational loyalty“ oder „loyal boosterism“ wird Loyalität von Unternehmensmitgliedern seit gut einer Dekade auch im Kontext des OCB diskutiert (Coughlan 2005, S. 43). OCB als übergeordnetes Konstrukt stößt, wie bereits angesprochen, auch in der Management- und Marketingforschung auf zunehmendes Interesse. So konnte OCB in der Marketingdisziplin bereits mehrfach empirisch als bedeutendes Kriterium der Leistungsbeurteilung durch Führungskräfte herausgestellt sowie dessen positive Wirkung auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität unterstrichen werden (Schmitz 2004, S. 16; Bell/Menguc 2002, S. 133 ff. und Kelley/Hoffmann 1997, S. 408 ff.). Leider leidet die Vergleichbarkeit derartiger Studien im Kontext des OCB – nicht nur innerhalb der Marketingdisziplin – an unscharfen Definitionen und unterschiedlichen Konzeptualisierungen des Konstruktes (Schmitz 2004, S. 19 und Podsakoff et al. 2000, S. 515). Zusätzliche Probleme bereiten die bis heute fehlenden Abgrenzungen zu verwandten Konstrukten, wie beispielsweise die ebenfalls für Marketingfragestellungen relevanten Konstrukte der Zufriedenheit oder des Commitment. Einem in der Marketingliteratur prominenten Vorschlag von van Dyne et al. (1994) folgend, die auf dem Fundament der klassischen Philosophie und modernen politischen Theorie allgemeine „Bürgerpflichten“ herleiten, wird OCB im Rahmen des vorliegenden Beitrags aus den drei inhaltlichen Verhaltenskategorien „obedience“, „loyalty“ und „participation“ begründet und als „citizenship behaviors“ auf das Verhalten von

527

Mitarbeitern in Organisationen übertragen (van Dyne et al. 1994, S. 767 und Graham 1991, S. 254 f.): Obedience ist der Respekt gegenüber Führungskräften, die Einsicht der Notwendigkeit der Einhaltung rationaler Regeln bzw. Vorgehensweisen sowie die Akzeptanz von Organisationsstrukturen und Unternehmensprozessen. Obedience in Unternehmen konkretisiert sich auch in der der verantwortungsbewussten Erfüllung von Aufgaben nach Vorgaben des Unternehmens und zeigt sich z. B. durch Pünktlichkeit oder durch den schonenden Umgang mit Unternehmensressourcen (Staufenbiel 2000, S. 11; Schmitz 2004, S. 20 und Graham 1991, S.254). Loyalty äußert sich in der Förderung von Unternehmensinteressen durch Schutz der Organisation gegen Bedrohungen, Beitragen zu ihrem guten Ruf und Kooperation mit anderen zur Verbesserung der Leistungen der Organisation (Staufenbiel 2000, S. 11; van Dyne et al. 1994, S. 767 und Graham 1991, S. 255). Indem die Mitarbeiter als Teil der Organisation mit anderen zur Verbesserung der Systemleistung kooperieren, werden beispielsweise auch Konfliktpotenziale im Franchising reduziert, wie sie dort häufig in Form von Ziel-, Rollen- und Kommunikationskonflikten zutage treten (Graham 1991, S. 266f. sowie Stein 1996, S. 38 ff.). Die dritte OCB-Kategorie ist Participation, d. h. das von organisationalen Werten geleitete Interesse an der zielorientierten Steuerung des Unternehmens sowie das verantwortungsvolle Engagement in der Organisation (Staufenbiel 2000, S. 11; van Dyne et al. 1994, S. 767; Hartz 1997, S. 27; Schmitz 2004, S. 20 und Graham 1991, S. 255). „Many OCB scholars view the behavioral dimensions as being related (e.g. somewhat discretionary behaviors intended as positive contributions to the organization) but distinct […]” (LePine/Erez/Johnson 2002, S. 55). Diese berichten häufig von einer ausreichenden Diskriminanzvalidität zwischen den einzelnen OCB-Verhaltensdimensionen (vgl. exemplarisch Piercy et al. 2006, S. 253 und Schmitz 2004, S. 21). Da sich allerdings bisweilen auch immer wieder Abgrenzungsschwierigkeiten zeigen, scheint die empirische Validierung der Trennschärfe zwischen inhaltlich ähnlich anmutenden Verhaltensdimensionen im Einzelfall geboten. Dieses gilt bei der hier verwendeten OCBKonzeptualisierung von van Dyne et al. (1994) offenkundig für die Dimensionen „Participation“ und „Loyalty“. So steht zu befürchten dass „verantwortungsvolles Engagement in der Organisation“ (Participation) und „Verbesserung der Systemleistung“ (Loyalty) sich empirisch nicht ausreichend trennscharf erweisen könnten. Diesem Punkt gilt es im Rahmen der im folgenden Abschnitt thematisierten Konzeptualisierung von „Loyalty“ entsprechendes Augenmerk zu schenken. Die im vorliegenden Beitrag gewählte Vorgehensweise nur eine OCB-Dimension zu fokussieren, steht im Einklang mit einer Reihe von Studien die allesamt der verbreiteten Annahme folgen, dass OCB-Verhaltensweisen über unterschiedliche Mechanismen den Erfolg von Unternehmen beeinflussen. Das Interesse an isolierten Analysen einzelner OCBDimensionen begründen Podsakoff et al. schlüssig wie folgt: „However, since citizenship behaviors have been hypothesized to influence organizational success through a

528

wide variety of different mechanisms […] it would not be suprising if some of the citizenship behaviors worked through one mechanism, while others worked more through another. This may lead to somewhat different consequences for the organization. […] Thus, although no one has formally predicted that different forms of citizenship behaviour would have different consequences for organization, there is good reason to believe that they may.” (Podsakoff et al. 2000, S. 550 f.). Die Gültigkeit dieser Annahme unterstellend dürften Wissenschaftler und Manager ein gleichermaßen hohes Interesse an solchen OCB-Studien haben, die einzelne OCB-Verhaltensdimensionen differenziert in Augenschein nehmen. Die isolierte Analyse einzelner OCB-Dimensionen findet sich in der Managementliteratur beispielsweise bei LePine/van Dyne (2001), S. S. 67 ff. oder van Dyne/LePine (1998), S. 108 ff. Empirische Befunde stellen die Erfolgsrelevanz unternehmensbezogener Verhaltensweisen der Kundenkontaktmitarbeiter im Dienstleistungsmarketing heraus, soweit sie sich auf die Unterstützung von Kollegen im Servicebereich oder das Einbringen kreativer Vorschläge zur Verbesserung der Servicequalität erstrecken (vgl. exemplarisch die Studien von Piercy et al. 2006, S. 255 und MacKenzie/Podsakoff/Paine 1999, S. 405). Die Autoren weisen jeweils für die einer alternativen OCB-Konzeptionalisierung von Organ (1988) entspringenden OCB-Dimensionen „Helping“ und „Civic virtue“ den stärksten Zusammenhang mit Output-Performance des Servicepersonals aus. Wie Staufenbiel (2000) aufzeigt, überschneiden sich mit Blick auf die im Rahmen dieses Beitrags verwendete Konzeptionalisierung von van Dyne et al. (1994) konzeptionell insbesondere die Dimension „civic virtue“ und „loyalty“.Da solche Verhaltensweisen in van Dynes et al. (1994) Konzeptionalisierung tendenziell in der Dimension „loyalty“ adressiert werden, dürfte dieser OCB-Dimension in Dienstleistungsunternehmen eine exponierte Stellung einzuräumen sein.

2.2

Die Konzeptualisierung der OCB-Dimension „Loyalty“

„Essentially, organizational loyalty entails promoting the organization to outsiders, protecting and defending it against external threats, and remaining commited to it even under adverse conditions.” (Podsakoff et al 2000, S. 517). Diese vergleichsweise weite Definition der Dimension „loyalty” verursachte, wie erinnerlich, in entsprechenden Studien zum Teil erhebliche messmethodische Schwierigkeiten, d.h. konfirmatorische Faktorenanalysen konnten die Dimension „Loyalität“ nicht zuverlässig von den anderen OCBDimensionen unterscheiden (Moormann/Blakely/Niehoff 1998, S. 351 ff.). Daher wurde für den vorliegenden Artikel auf eine deutschsprachige Skala zur Messung von OCB rekurriert. Die sieben zur Anwendung kommenden Items dienten zunächst der Erfassung der Dimensionen „Participation“ und „Loyalty“ (vgl. Tab. 1). Im Zuge der sich anschließenden konfirmatorischen Faktorenanalyse luden auf beiden Messebenen

529

die Items OCB1-OCB3 auf einen und die verbleibenden Items auf einen zweiten Faktor. Da die Items OCB1-OCB3 nach inhaltlichen Gesichtpunkten („face validity“) und der OCB-Konzeptualisierung von van Dyne et al. (1994) dem Faktor „Participation“ zuzuordnen sind, können die Items OCB4-OCB7 entsprechend als „Loyalty“-Faktor interpretiert werden. Diese vordergründig eher datengetriebene Vorgehensweise lässt sich wie folgt rechtfertigen: „It certainly is not optimal to begin with data and then infer a construct definition; however when construct definitions are assumed or ill specified, it is possible to examine empirical relationships in an effort to infer construct meaning post hoc.“ (LePine/Erez/Johnson 2002, S. 55).

Tabelle 1:

Die Items zur Erfassung der OCB-Dimensionen „Participation“ (OCB 1-3) und „Loyalty“ (OCB 4-7)

OCB-Loyalität verkörpert dem somit im vorliegenden Beitrag das Ausmaß, in dem die Franchisenehmer und deren Mitarbeiter sich laufend über neue Entwicklungen im Franchisesystem informieren, sich freiwillig fortbilden, um ihre Arbeit besser machen zu können, und offen ihre Meinung äußern, sofern andere unterschiedlicher Meinung sind. Ähnlich wie beim in der Marketingwissenschaft prominenten Konstrukt der Kundenorientierung wurde OCB lange Zeit ausschließlich als Verhalten des Servicepersonals diskutiert. Da die erfolgskritische Ausgestaltung kundenorientierter Verhaltensweisen aber in hohem Maße situationsbedingt, d.h. von der spezifischen Situation der Interaktion zwischen Mitarbeiter und Kunde abhängig sind, erscheint es nach Stock (2002) zweckmäßig, bestehende, ausschließlich verhaltensbasierte Konzeptionalisierungen der Kundenorientierung um eine affektive Komponente, d.h. eine einstellungsbasierte

530

Grundorientierung zu erweitern (vgl. für die diesbezügliche Empfehlung zum Konstrukt der „Kundenorientierung“ Stock 2002, S. 71). Da erfolgskritische, unternehmensorientierte OCB-Verhaltensweisen ebenfalls in hohem Maße situationsabhängig sind, erscheint es unmittelbar nahe liegend, diese Vorgehensweise für das Konstrukt OCB-„Loyalty“ zu adaptieren. Demzufolge besteht OCB-Loyalty aus einer Einstellungs- und einer Verhaltenskomponente (vgl. Abb. 1).

Abbildung 1: Komponenten der Loyalität

Gemäß weitverbreiteter verhaltenstheoretischer Erkenntnisse steuert die Einstellung das Verhalten von Individuen unmittelbar. Als zentraler Prädiktor des menschlichen Verhaltens erklärt sie beispielsweise die Auswahl zwischen unterschiedlichen Handlungsmöglichkeiten in einer spezifischen Entscheidungssituation (Loevenich 2002, S. 63; Huber/Hermann/Huber 2006, S. 67 und Müller-Hagedorn 1998, S. 344). Da theoretische Arbeiten und empirische Befunde – bei Beachtung des sog. Korrespondenzprinzips – unisono eine allgemeine Gültigkeit dieses Zusammenhangs nahe legen, erscheint die Übertragung dieses Zusammenhangs zwischen Einstellung und Verhalten auf die Ebene der Franchisenehmer und deren Verkaufsmitarbeiter mit Blick auf deren Loyalität zum Franchisegeber problemlos möglich (Armitage/Conner 2001, S. 489 und Wieseke 2004, S. 76). Es kann somit entsprechend der konzeptionellen Überlegungen folgende Hypothese formuliert werden:

H1:

Je höher die Einstellungsloyalität…

a)

… der Franchisenehmer zum Franchisesystem ist, desto stärker ist ihre Handlungsloyalität.

b)

… der Verkaufsmitarbeiter ihre Handlungsloyalität.

zum

Franchisesystem

ist,

desto

stärker

ist

531

3

Die theoriegeleitete Herleitung von weiteren Forschungshypothesen zur Analyse der OCB-Loyalität im Dienstleistungsfranchising

3.1

Die Identifikation potenzieller Einflussgrößen auf das OCB

Die Durchsicht konzeptioneller Arbeiten und empirischer Studien zum Dienstleistungsmarketing fördert eine Reihe möglicher Antezedenzien einer loyalen Einstellung der Franchisenehmer und ihrer Mitarbeiter zum Franchisegeber zutage. So weist Morrison (1996) stellvertretend für diese Beiträge darauf hin, dass individuelle OCBVerhaltensweisen von Kundenkontaktpersonen insbesondere Führungsbeziehungen entspringen: „For an employer-employee relationship to encourage OCB, the relationship must establish the following: social exchange, identification with organizational objectives and empowerment“ (Morrison 1996, S. 499). Mit dem „empowerment“, also der subjektiven Einschätzung der vom Unternehmen eingeräumten Handlungsspielräume, ist ein Konstrukt angesprochen, dem speziell in der jüngeren Marketingliteratur ein erheblicher Impetus für das OCB von Servicepersonal zugeschrieben wird (Bell/Menguc 2002, S. 131 ff.). Dies gilt auch und insbesondere für „Loyalität“ im hier definierten Sinne (Spreitzer 1995, S. 1460). Über die Kundenperspektive hinaus kommt empowerment gerade im Franchising entscheidende Bedeutung zu: So nimmt für den Franchisenehmer unter den für die Ausübung seiner Tätigkeit relevanten strukturellen Rahmenbedingungen der Franchisevertrag zweifelsfrei eine exponierte Stellung ein. Führt man sich vor Augen, dass die dort kodifizierten Rechte und Pflichten – von monetären Regelungen wie der Festschreibung der laufenden Franchiseentgelte oder Provisionsstaffeln etc. einmal abgesehen – sich fast ausnahmslos auf das Ausmaß des (wahrgenommenen) Handlungsspielraums der Franchisenehmer und ihrer Mitarbeiter niederschlägt (Tietz 1991, S. 580 ff.), so ist empowerment eine erheblicher Wirkung auf das Verhalten der Akteure im Franchisesystem zu unterstellen (Thomas/Velthouse 1990, S. 666). Darüber hinaus adressiert die von Morrison (1996) und anderen Autoren angesprochene Notwendigkeit der Etablierung einer sozialen Austauschbeziehung zwischen Vorgesetzten und Kundenkontaktpersonal den Umstand, dass vom Franchisegeber bereitgestellter Nutzen in einer von den übrigen Akteuren wahrgenommenen Verpflichtung gegenüber der Systemzentrale mündet. Ein intensiver Informationsaustausch auf der Basis eines leistungsfähigen Informations- und Kommunikationssystems sowie

532

insbesondere persönlicher Interaktionen ist somit per se ein unabdingbarer Grundpfeiler einer erfolgreichen Franchisekooperation. Mit Blick auf die (systembezogenen) Einstellungen und Verhaltensweisen der Akteure ist dabei vor allem der Bedarf an für die Franchisepartner und deren Mitarbeitern motivierenden Informationsinhalten, wie beispielsweise Zielvereinbarungen besonders ausgeprägt. Tietz (1991) unterscheidet zwischen „steuernden“, „motivierenden“, „instruierenden“ und „routinemäßig und ablaufsichernden“ Informationen und stellt mit Blick auf diese Abgrenzung heraus: „In Kooperationssystemen ist der Bedarf an motivierenden Informationen zur Systemstabilisierung sehr ausgeprägt. Teilweise wird die Auffassung vertreten, dass der Anteil der emotionalen Informationen – gemessen am Volumen – weitaus höher sein muss als der Anteil der steuernden, instruierenden und der ablaufsichernden Informationen. … Die Ziele, Absichten und Pläne des Systemträgers müssen klar fixiert und den Partnern bekannt sein. Je genauer sie wissen, was zu erwarten und zu erreichen ist, desto positiver wird ihre Haltung sein. Die Motivation ist in hohem Maße eine Frage der Kommunikation.“ (Tietz 1991, S. 483). Vor dem Hintergrund der angestellten Überlegungen erscheint es daher verheißungsvoll, nachfolgend „empowerment“ und den mit dem Franchisegeber „wahrgenommenen Informationsaustausch“ als potenzielle Einflussfaktoren der Einstellungsloyalität auf Franchisenehmer- und Verkaufsmitarbeiterebene auf den Prüfstein zu stellen.

3.2

Die wahrgenommene Handlungsautonomie als Determinante der OCB-Einstellungsloyalität der Kundenkontaktmitarbeiter

In der anglo-amerikanischen Managementliteratur wird die individuell wahrgenommene Handlungsautonomie in Unternehmen unter der Bezeichnung Selfdetermination als Dimension des übergeordneten Konstruktes „empowerment“ diskutiert. Wahrgenommene Handlungsautonomie bezeichnet dieser Konzeptionalisierung folgend das Ausmaß der erlebten Freiheit des Mitarbeiters, selbständig im Unternehmen Entscheidungen treffen und dementsprechende Handlungsweisen ergreifen zu dürfen (Spreitzer 1995, S. 1443 f. und Niehoff et al. 2001, S. 96 f.). Im Franchising unterwerfen sich die Franchisenehmer und deren Mitarbeiter umfangreichen, vom Franchisegeber – zumindest gegenüber den Franchisenehmern – vertraglich kodifizierten Reglementierungen. Diese Einschränkung ihrer Handlungsfreiheit dient vor allem der Sicherstellung eines systemweit standardisierten Marktauftritts, der durch konkrete Maßnahmen wie der Aufstellung und Überwachung von Qualitätsstandards, Informationspflichten, technischen und betriebswirtschaftlichen Verfahrensstandards sowie Weisungs- und Kontrollrechten des Franchisegebers gegenüber den Franchisebetrieben realisiert werden soll (Meurer 1997, S. 73 f.). Dennoch muss gerade in Dienstleistungsunternehmen flexibel auf Kundenanforderungen reagiert

533

werden, sodass schon vor diesem Hintergrund eine vollständige Standardisierung der Beratungsleistung in franchisierten Reisebüros weder sinnvoll noch möglich erscheint. Demzufolge müssen den Kundenkontaktmitarbeitern, trotz der Weisungsrechte des Franchisegebers gegenüber den Franchisenehmern und informellen Durchgriffsrechten gegenüber deren Mitarbeitern, Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume eingeräumt werden, um auf unvorhergesehene Ereignisse flexibel reagieren zu können (Schmitz 2004, S. 18 ff. und Frey/Osterloh 1997, S. 310 f.). Trachtet man danach, dem Einfluss dieser Handlungsspielräume auf die Einstellungsloyalität auf Franchisenehmer- und Verkaufsmitarbeiterebene nachzuspüren, scheint ein Rekurs auf die Vertragstheorie zweckmäßig. Die Theorie der relationalen Vertragsnormen kann als Basis der Analyse des Einflusses der wahrgenommen Handlungsautonomie auf die Einstellungsloyalität der Kundenkontaktmitarbeiter dienen, soweit man die Beziehung zwischen Franchisegeber und Kundenkontaktmitarbeitern als relationale Austauschbeziehung begreift (vgl. zur Ausgestaltung klassischer und neoklassicher Verträge ausführlicher Picot/Dietl 1990, S. 181 f.). Aufgrund der im Franchising vorherrschenden flachen Führungshierarchien ist die informelle Beziehung zwischen Franchisegeber und Verkaufsmitarbeitern durch „wert- und gefühlsmäßige Inhalte“ geprägt, die „[…] bspw. auch in der Zufriedenheit des Mitarbeiters und seiner Loyalität gegenüber dem Franchisegeber Ausdruck.“ (Wunderlich 2005, S. 31.). Dies erscheint insbesondere deswegen opportun, da Franchiseverträge grundsätzlich langfristiger Natur sind. Im Franchising herrschen somit tendenziell relationale Vertragsregelungen vor: Im Gegensatz zum klassischen und neoklassischen Vertragsrecht, das auf formalen Regelungen und expliziten Abmachungen sowie vorwiegend einmaligen, d.h. diskreten Transaktionen beruht, versuchen relationale Verträge den Anforderungen langfristiger, sich im Zeitablauf entwickelnder Leistungsbeziehungen gerecht zu werden. Neben formale Rechtsgrundlagen treten damit in zunehmendem Maße implizite Vereinbarungen (Picot/Dietl 1990, S. 181 f.). Diese sich im Zeitablauf entwickelnden relationalen Normen verkörpern das Fundament auf dem die beiden Vertragsparteien Ziele und Strategien entwickeln, in denen die langfristige Orientierung der Geschäftsbeziehung festgelegt wird. Durch relationale Normen wird destruktives und opportunistisches Verhalten verhindert und die Stabilität der Geschäftsbeziehung durch die gegenseitige innere Verpflichtung sowie durch ein Gefühl der Zusammengehörigkeit gestärkt (Giering 2000, S. 51f. und Heide/John 1992, S. 34). Im Falle der Kundenkontaktmitarbeiter im Dienstleistungsfranchising kann die wahrgenommene, vom Franchisegeber gewährte Handlungsautonomie aus Sicht der Franchisenehmer und deren Mitarbeiter als Ausdruck ausgeprägter relationaler Normen interpretiert werden, also gewissermaßen als Vertrauensvorschuss des Franchisegebers, dass diskretionäre Handlungsspielräume, beispielsweise in der Interaktion mit dem Kunden, nicht opportunistisch zu Lasten des gesamten Franchisesystems genutzt werden. Gemäß der Theorie der relationalen Vertragsnormen festigt eine solche Erkenntnis die innere Verpflichtung der Franchisenehmer und deren Mitarbeiter gegen-

534

über dem System, so dass eine höhere Bereitschaft, sich im Sinne des Franchisesystems zu verhalten, resultieren sollte. Entsprechend dieser Überlegungen wird für die beiden Untersuchungsebenen die folgende Hypothese formuliert: H2:

Die wahrgenommene Handlungsautonomie hat einen positiven Einfluss auf die Einstellungsloyalität

a)

der Franchisenehmer zum Franchisegeber.

b)

der Verkaufsmitarbeiter zum Franchisegeber.

3.3

Die wahrgenommene Intensität des Informationsaustausches als weitere Einflussgröße der OCB-Einstellungsloyalität

Die proaktive Bereitstellung aller Informationen, die dem jeweiligen Partner von Nutzen sein könnten ist speziell im Dienstleistungsfranchising für die vom Franchisegeber zu initiierende und an den Kundenpräferenzen ausgerichtete Weiterentwicklung des systemweiten Vermarktungskonzeptes von hoher Wichtigkeit (Heide/John 1992, S. 35). So zeigen empirische Studien, dass erst durch die Bereitstellung und Verwendung von essentiellen Markt- und Kundeninformationen marktfähige Strategien entwickelt und implementiert werden können (Giering 2000, S. 107; Frazier et al. 1994, S. 262 ff. und Menon et al. 1997, S.191). Das Dienstleistungsfranchising ist grundsätzlich durch eine kooperative Zusammenarbeit und intensive persönliche Interaktion zwischen Franchisegeber und Franchisenehmern sowie deren Mitarbeitern gekennzeichnet (Wunderlich 2005, S. 27 ff.), deren Stabilität und Qualität letztendlich von der Art des ihr zugrunde liegenden Netzwerks sozialer Interaktionen zwischen den handelnden Personen beruht (Morris/Holman 1988, S. 121, und Giering 2000, S. 108). Gemäß der Annahmen der sozialen Austauschtheorie wird daher unter den beteiligten Akteuren ein wechselseitiges System sozialer Verpflichtungen aufgebaut, in welchem „jeder das Recht und die Pflicht (hat), so viel zu verlangen und zu geben, wie er selbst gegeben und erlangt hat.“ (Schmitz 2004, S. 21). Die Quantität der vom Franchisegeber proaktiv bereitgestellten, relevanten Informationen bestimmt vor diesem Hintergrund somit die Bereitschaft der jeweiligen Empfänger (Franchisenehmer und Verkaufsmitarbeiter) relevante Informationen – unaufgefordert und ohne eine unmittelbare Belohnung dafür zu erhalten – an den Franchisegeber zurückzuspielen. Entsprechend dieser Überlegungen kann für die beiden Untersuchungsebenen folgende Hypothese formuliert werden:

535

H3:

Je intensiver der Informationsaustausch zwischen…

a)

… Franchisenehmer und Franchisegeber ist, desto höher ist die Einstellungsloyalität der Franchisenehmer zum Franchisegeber.

b)

… Verkaufsmitarbeitern und Franchisegeber desto höher ist die Einstellungsloyalität der Verkaufsmitarbeiter zum Franchisegeber.

3.4

Die Konfrontation des Hypothesensystems mit dem empirischen Datenmaterial

Im Folgenden wird das abgeleitete Hypothesensystem (vgl. Abb. 2) mittels des vorliegenden Datenmaterials auf der Ebene der Franchisenehmer sowie der Verkaufsmitarbeiter jeweils geprüft. Im Anschluss daran werden die Limitationen und Handlungsempfehlungen der empirischen Studie umrissen.

Abbildung 2: Das Hypothesensystem im Überblick

3.5

Das Untersuchungsdesign

Das empirische Datenmaterial entstammt einer Vollerhebung (schriftliche Befragung, standardisierte Fragebögen) in einem Reisebüro-Franchiseunternehmen. Die Fragebögen wurden im August 2004 an die Reisebüros nach einer telefonischen Ankündigung vom Lehrstuhl für Marketing und Handelsbetriebslehre der Philipps Universität Marburg postalisch versendet. Der Analyse liegen 87 Fragebögen von Franchisenehmern

536

und 274 Fragebögen von Verkaufsmitarbeitern zugrunde, was einem Anteil von 29,4% bzw. 24,3% der Grundgesamtheiten entspricht, weshalb sich beide Stichproben grundsätzlich für weitergehende Analysen eignen (Bühner 2004, S. 208 f.).

3.6

Die Operationalisierung der Konstrukte

Zur Beurteilung der Güte der Konstruktmessung wurden die Reliabilitäts- und Validitätskriterien der ersten und zweiten Generation herangezogen (Homburg/Giering 1998, S. 116 ff. und Balderjahn 2005, S. 131). Die Prüfung der Einzelmessmodelle anhand dieser Gütekriterien liefert über beide Messebenen hinweg eine akzeptable Passung. Die einzelnen Konstrukte werden konkret anhand verschiedener Ansätze, deren Items sich bereits in anderen empirischen Studien bewährt haben, operationalisiert. Sie sind in Tabelle 2 zusammengefasst. Die Messung der Items der Einstellungsloyalität mittels semantischen Differentials mit ausschließlich affektiven Einstellungsaspekten. Ursprünglich wurden Einstellungen als aus drei Komponenten (affektiv, kognitiv, konativ) bestehendes Konstrukt konzeptionalisiert. Dennoch hat sich bis heute eine nur auf die affektive Komponente abhebende Operationalisierung von Einstellungen durchgesetzt: „Thus, although attidudes are often said to include all three components, it is usually only evaluation or, the affective component that is measured and treated by researchers as the essence of attidude.“ (Fishbein 1967, S. 479). Einen Überblick über entsprechende, eindimensionale Messinstrumente zur Erhebung von Einstellungen gegenüber einem bestimmten Verhalten geben Bruner/Hensel (1996). Die jeweiligen Items dieses und der weiteren Konstrukte wurden über siebenstufige Ratingskalen mit den Extrempunkten „Trifft voll und ganz zu“ und „Trifft überhaupt nicht zu“ erfasst. Die Items der einzelnen Konstrukte sind dem Anhang zu entnehmen.

537

Tabelle 2:

Operationalisierungsansätze der einbezogenen Konstrukte

Für die Schätzung der Parameter der Modellstruktur kommen iterative Schätzverfahren zum Einsatz. Hier soll die in der Marketingforschung am häufigsten gebrauchte Maximum-Likelihood-Methode verwendet werden (Loevenich 2002, S. 180 f.).

3.7

Die Wirkungszusammenhänge und Gütebeurteilung des bestangepassten Modells

Die Konfrontation der auf der Basis theoretischer Überlegungen abgeleiteten UrsacheWirkungs-Beziehungen mit dem empirischen Datenmaterial führt zu den in Abbildung 3 wiedergegebenen Kausalmodellen für die zwei Personengruppen. Die darin aufgeführten standardisierten Strukturkoeffizienten dienen als Grundlage der nachfolgenden Diskussion. Dabei werden nur jene Relationen berücksichtigt, die sich mindestens auf dem 10%-Niveau als statistisch signifikant erwiesen haben.

538

In Bezug auf die der Untersuchung zugrundegelegten Basis-Forschungshypothesen auf beiden Ebenen, die den Zusammenhang zwischen Einstellungs- und Handlungsloyalität beschreiben, ergeben sich jeweils signifikante Pfadkoeffizienten. Die Hypothesen H1a) und b) finden damit Unterstützung in den vorliegenden Daten. Dieser Befund bestätigt die Eignung der Einstellungsloyalität als Prädiktor für die Handlungsloyalität zu fungieren.

Abbildung 3: Die Schätzergebnisse der Strukturkoeffizienten der angepassten Modelle

Die durch die Kundenkontaktmitarbeiter wahrgenommene Handlungsautonomie besitzt auf beiden Ebenen einen bedeutsamen Einfluss auf die Einstellungsloyalität. Die entsprechenden Strukturkoeffizienten sind auf dem 1%-Niveau signifikant, so dass die Hypothesen H2 a) und b) als bestätigt gelten können. Je höher die Handlungsautonomie von den Franchisenehmern und deren Verkaufsmitarbeitern eingeschätzt wird, desto positiver fällt auch ihre Bereitschaft aus, sich für das Franchisesystem über das geforderte Maß hinaus zu engagieren. In Bezug auf den postulierten Zusammenhang zwischen Intensität des Informationsaustausches und Einstellungsloyalität ergibt sich auf der Ebene der Verkaufsmitarbeiter ein signifikanter Koeffizient. Hypothese H3b) kann somit empirisch bestätigt werden. Bei den Franchisenehmern ist der Zusammenhang jedoch statistisch nicht signifikant, so dass Hypothese H3a) zu verwerfen ist. Dieser kontraintuitiv anmutende Befund mag seine Erklärung in dem Umstand finden, dass FranchisegeberInformationen aus Sicht der Franchisenehmer vor allem in der frühen Phase der Mitgliedschaft, d. h. im Zuge ihrer Existenzgründung, wichtig sind. Offenkundig vermögen in späteren Phasen der Mitgliedschaft Informationen vom Franchisegeber keine „sozialen Verpflichtungen“ im Sinne der sozialen Austauschtheorie zu induzieren, sondern haben tendenziell eher den Charakter von Hygienefaktoren. Dieser Erklärungsversuch ist sicherlich nur einer von vielen möglichen. Unterstellt man allerdings dessen Gültigkeit, so müsste man konsequenter Weise unterschiedliche Ansätze zur

539

Erklärung der OCB-Loyalität in Abhängigkeit von der Dauer der Zugehörigkeit modellieren. Es obliegt zukünftigen Forschungsarbeiten, diesem Umstand in einem entsprechenden Forschungsdesign nachzuspüren. Zusammenfassend zeigt sich auf der Franchisenehmerebene, dass zwei der drei Hypothesen der empirischen Überprüfung standhalten. Bei den Verkaufsmitarbeitern konnten alle drei Hypothesen bestätigt werden.

4

Fazit

Auf Basis vorliegender empirischer Befunde wurde das OCB der Kundenkontaktmitarbeiter neben der Kundenorientierung als eine weitere Schlüsselgröße zur Realisierung kundenbezogener Marketingziele im Dienstleistungsfranchising identifiziert und mittels einer in der Marketingliteratur verwendeten OCB-Taxonomie konzeptionalisiert. Des weiteren wurde mit der wahrgenommenen Handlungsautonomie und dem wahrgenommen Austausch relevanter Informationen zwei steuerbare Einflussgrößen der Einstellungsloyalität herausgearbeitet und entsprechende Hypothesen bezüglich deren Wirkungsbeziehung zum Zielkonstrukt der Loyalität formuliert. Die im Anschluss daran durchgeführte empirische Prüfung des Hypothesensystems soll nunmehr den Ausgangspunkt der Formulierung von Implikationen für die Unternehmenspraxis bilden: Die Versorgung der Verkaufsmitarbeiter mit wichtigen Informationen verkörpert für den Franchisegeber einen Ansatzpunkt, deren Bereitschaft zu erhöhen, sich über das geforderte Maß hinaus im Sinne einer bestmöglichen Dienstleistungsqualität am Point of Sale zu engagieren. Entsprechende Investitionen in den Ausbau und die Pflege der bestehenden IuK-Infrastruktur erscheinen vor diesem Hintergrund unmittelbar lohnenswert. Zudem gilt es im Rahmen der Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen einen gegenseitigen Informationsfluss zu etablieren, der die Weitergabe von Marktund Kundeninformationen an den Franchisegeber zum Ziel haben sollte. Für den Franchisegeber ist allerdings zwingend die Rolle der Franchisepartner ins Kalkül einzubeziehen. Diese Notwendigkeit resultiert vor allem aus dem Umstand, dass dem Franchisenehmer aufgrund seiner rechtlichen Selbstständigkeit die Möglichkeit eingeräumt ist, innerhalb des Franchisesystems seine eigene Arbeitsorganisation aufzubauen und unter Einhaltung der Vorgaben des Franchisegebers betriebliche Entscheidungen bezüglich Finanzierung und Investitionsvorhaben, aber eben insbesondere auch über den Einsatz sowie die Weiterbildung der Verkaufsmitarbeiter in seinem Franchisebetrieb zu treffen (Wunderlich 2005, S. 28).

540

Die Gewährung von Handlungsspielräumen, d. h. das Einräumen der Möglichkeit, seine Arbeit bis zu einem gewissen Maß nach eigenen Vorstellungen erledigen zu dürfen, entfaltet auf beiden untersuchten Ebenen positive Wirkung auf die individuelle Einstellungsloyalität der Kundenkontaktmitarbeiter. Mit Blick auf die Franchisenehmer hat der Franchisegeber allerdings sehr sorgfältig zwischen der Steigerung der Einstellungsloyalität durch Lockerung der standardisierten Vorgaben des Vermarktungskonzeptes und dem Risiko abzuwägen, im Zuge dessen die akquisitorische Wirkung seiner Franchisemarke aufzuweichen. Eine wesentliche Limitation der Untersuchung ist darin zu sehen, dass die Hypothesen anhand einer Vollerhebung in einem Reisebüro-Franchisesystem überprüft wurden, so dass eine Übertragung auf andere Organisationsformen und Branchen nur unter entsprechender Vorsicht erfolgen kann. Darüber hinaus erfolgte keine Ermittlung der Retest-Reliabilität (Homburg/Giering 1998, S. 131). Zusätzlicher Forschungsbedarf ist in erster Linie in der Identifikation weiterer steuerbarer Einflussgrößen für OCB des Kundenkontaktpersonals zu sehen. Insbesondere die Untersuchung von Cross-Level-Effekten zwischen Franchisenehmer- und Verkaufsmitarbeiterebene erscheint in diesem Kontext verheißungsvoll.

541

Anhang: Tabelle 3:

Die Operationalisierung des Konstrukts „Einstellungsloyalität zum Franchisesystem“ auf den Untersuchungsebenen

Item

Ankerpunkte des siebenstufigen Semantischen Differentials

Freiwillig, d.h. ohne dafür von (…) eine direkte Gegenleistung zu erhalten, aktive Beiträge (z.B. sich ständig über das (…)-Franchisesystem informiert zu halten, konstruktive Verbesserungsvorschläge zu machen etc.) zum Wohle des gesamten (…)-Franchisesystems zu leisten, finde ich persönlich …

… Gut – Schlecht

EL1

… Abträglich – Förderlich

EL2

… Positiv – Negativ

EL3

… Völlig unwichtig – Sehr wichtig

EL4

Tabelle 4:

Die Operationalisierung des Konstrukts „Handlungsloyalität“ auf der Ebene der Franchisenehmer / der Verkaufsmitarbeiter

Items

Ankerpunkte der siebenstufigen Ratingskala

OCB4

Ich bilde mich laufend fort, um meine Arbeit besser machen zu können.

OCB5

Ich äußere meine Überzeugung offen, auch wenn andere unterschiedlicher Meinung sind.

OCB6

Ich halte mein Wissen und meine Fähigkeiten immer auf dem neuesten Stand.

OCB7

Ich versäume es, mich über Ankündigungen des (…)Franchisesystems immer auf dem Laufenden zu halten.

542

Trifft voll und ganz zu - Trifft überhaupt nicht zu

Tabelle 5:

Die Operationalisierung der „Autonomie“ als Determinante der Einstellungsloyalität auf der Ebene der Franchisenehmer und der Verkaufsmitarbeiter

Items

A1

Ankerpunkte der siebenstufigen Ratingskala Im (…)-Franchisesystem kann ich als Unternehmer/Büroleiter meine Vorstellungen gut verwirklichen bzw. Im (…)-Franchisesystem kann ich meine Vorstellungen gut verwirklichen.

A2

Ich habe wesentliche Autonomie in der Festlegung, wie ich mein Reisebüro führe bzw. meinen Job mache.

A3

Ich kann in vielen Dingen selbständig entscheiden, wie ich meine Arbeit erledige.

A4

Bei (…) kann man seine Fantasie und Kreativität als Unternehmer/Büroleiter bzw. Mitarbeiter umsetzen.

A5

Im (…)-Franchisesystem existieren wenig bürokratische Vorkehrungen, die meine Arbeit behindern.

Tabelle 6:

Trifft voll und ganz zu - Trifft überhaupt nicht zu

Die Operationalisierung des „wahrgenommenen Informationsaustauschs“ als Determinante der Einstellungsloyalität auf der Ebene der Franchisenehmer und der Verkaufsmitarbeiter

Items

I1

Nahezu jede Information, die dem jeweils anderen nützen könnte, wird innerhalb unserer Geschäftsbeziehung weitergegeben.

I2

Der Informationsaustausch zwischen uns und dem (…)Franchisegeber findet häufig informell statt.

I3

Jeder ist in gewissen Grenzen bereit, dem anderen auch eher vertrauliche Informationen zu geben, falls diese dem anderen helfen.

I4

Wir informieren uns gegenseitig über Begebenheiten und Veränderungen, die den anderen betreffen könnten.

I5

Jede Seite stellt freiwillig wichtige strategische, technische und operative Informationen bereit, falls diese für den Erfolg der Geschäftsbeziehung nötig sind.

Ankerpunkte der siebenstufigen Ratingskala

Trifft voll und ganz zu - Trifft überhaupt nicht zu

543

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549

Andreas Mengen, Tanja Gipp

Marketing für Beratungsleistungen Von der Dienstleistungstheorie zu Bausteinen eines Vermarktungskonzeptes für Beratungen

1

Dienstleistungsmerkmale und Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing..... 553 1.1 1.2 1.3 1.4

2

Implikationen für die Vermarktung von Beratungsleistungen ................................ 555 2.1 2.2 2.3 2.4

3

Konstitutive Dienstleistungsmerkmale.............................................................. 553 Leistungspotenzial - Immaterielles Leistungsversprechen ............................. 554 Leistungsprozess - Integration des externen Faktors ....................................... 554 Leistungsergebnis - Immaterialität ..................................................................... 555

Kommunikationspolitik ....................................................................................... 556 Leistungspolitik..................................................................................................... 557 Distributionspolitik............................................................................................... 558 Preis- und Konditionenpolitik............................................................................. 559

Vermarktung von Beratungsleistungen....................................................................... 559 3.1 3.2

Marktanalyse mit Porter’s Five Forces ............................................................... 560 Bausteine eines Vermarktungskonzeptes für Beratungsleistungen ............... 562 3.2.1 Kommunikation........................................................................................ 562 3.2.2 Leistung ..................................................................................................... 564 3.2.3 Distribution ............................................................................................... 567 3.2.4 Preise und Konditionen ........................................................................... 568

551

1

Dienstleistungsmerkmale und Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing

1.1

Konstitutive Dienstleistungsmerkmale

Die Literatur zu den Grundlagen des Dienstleistungsmarketing beschäftigt sich mit der Erarbeitung von dienstleistungsspezifischen Merkmalen, welche eine eindeutige Abgrenzung zu Sachleistungen erlaubt und zugleich eine Ableitung von Besonderheiten für das Marketing bei Dienstleistungen ermöglicht Homburg/Krohmer 2003. Nach Hilke (1989) lassen sich drei Dienstleistungsphasen unterscheiden: ƒ

Potenzial-Phase: Dienstleistung als Fähigkeit und Bereitschaft zur Ausübung einer dienstleistenden Tätigkeit;

ƒ

Prozess-Phase: Dienstleistung als „dienstleistende Tätigkeit“, also als „sich vollziehender (noch nicht abgeschlossener) Prozess“;

ƒ

Ergebnis-Phase: Dienstleistung im Sinne von „Ergebnis einer abgeschlossenen (beendeten) dienstleistenden Tätigkeit“.

Bauer/Falk/Hammerschmidt (2004) verdeutlichen die Phasenbetrachtung am Beispiel von Bankdienstleistungen: Räumlichkeiten, Geldautomaten oder Kundenberater stellen das Anbieterpotenzial dar, wobei der Prozess z.B. im Falle „Altersvorsorge“ durch die gemeinsam mit den Kunden erstellte Ein- und Auszahlungskonzeption repräsentiert wird. Als Ergebnis von Bankdienstleistungen kann z.B. der Erhalt von Bargeld durch die Nutzung eines Bankautomaten angesehen werden.

Abbildung 1: Phasenbetrachtung einer Dienstleistung

„

Leistun gspotenzial

Leistungsprozess

Leistun gsergebnis

Angebot „nur“ eines Leistungsversprechens

Integration des externen Faktors

Im m aterialität des Leistungsergebnisses

K unde sucht nach Zeichen und H inw eisen für die Q ualität des Leistungspotenzials

„

K unde w ird zum M itentwickler der B eratungsleistung

„

K unde antizipiert ein noch nicht vorhandenen E rgebnis

553

Im Folgenden werden die Phasen zur Ableitung je eines konstitutiven Dienstleistungsmerkmals verwendet.

1.2

Leistungspotenzial - Immaterielles Leistungsversprechen

Das Dienstleistungspotenzial kann verstanden werden als die Fähigkeit und Bereitschaft eines Anbieters, für einen Kunden eine Dienstleistung zu erbringen. Das Angebot einer Dienstleistung ist im Gegensatz zu einem Sachleistungsangebot für den Kunden nicht greifbar und kann ausschließlich im Rahmen eines immateriellen Leistungsversprechens dargeboten werden (vgl. Corsten 1988). Der Dienstleistungsbetrieb kann dem potenziellen Dienstleistungsnachfrager gerade keine, bereits auf Vorrat produzierte und fertige Leistung offerieren. Er kann nur sein Dienstleistungspotenzial anbieten, also die Fähigkeit und Bereitschaft der Faktorkombination zur Verrichtung von Dienstleistungen signalisieren (vgl. Hilke 1989). Als erstes konstitutives Dienstleistungsmerkmal können wir daher die Tatsache festhalten, dass Dienstleistungsanbieter im Gegensatz zu Anbietern von Sachleistungen lediglich immaterielle Leistungsversprechen am Markt anbieten können. In engem Zusammenhang dazu steht auch das wahrgenommene Risiko der Kunden, welches für eine erfolgreiche Kundenbeziehung zu reduzieren ist (vgl. Bauer/Falk/ Hammerschmidt 2004). Bei Dienstleistungen ist das Risiko im Vergleich zu Sachleistungen stärker ausgeprägt, da es bei den meisten Dienstleistungen im Vergleich zu Sachleistungen schwieriger ist, vor dem Kauf die Qualität der Leistung zu beurteilen. Mit anderen Worten „Bei Dienstleistungen muss man … letztlich die Katze im Sack kaufen“ (vgl. Kaas 1989) oder anders ausgedrückt: Dienstleistungen kann man nicht Probe fahren.

1.3

Leistungsprozess - Integration des externen Faktors

Sachleistungen werden produziert, dann verkauft und erst danach konsumiert („outcome consumption“, Grönroos 2001). Dienstleistungen dagegen werden durch die Integration der Kundenseite auch und oft ausschließlich bereits während des Leistungserstellungsprozesses konsumiert („process consumption“, Grönroos 2001). Hilke (1989) spricht von der Synchronität von Erbringung und Inanspruchnahme der Dienstleistung. Der Dienstleistungsanbieter kann erst dann mit der Erstellung der Dienstleistung beginnen, wenn der Dienstleistungsnachfrager als prozessauslösendes Element einen Faktor in den Dienstleistungsprozess einbringt. Diese Notwendigkeit zur Integ-

554

ration des sog. „externen“ Faktors im Rahmen des Dienstleistungsprozesses wollen wir als zweites konstitutives Dienstleistungsmerkmal festhalten. Die im Potenzial des Dienstleisters gebundenen Fähigkeiten bedürfen somit zu ihrer Realisierung der aktiven Mitwirkung oder zumindest der passiven Bereitstellung eines derartigen Faktors (vgl. Meyer 1983). „Der externe Faktor ist somit ein aktivierbarer Produktionsfaktor... In einer Doppelfunktion kann der Dienstleistungs-Nachfrager als sogenannter ‚Prosumer’ (Producer und Consumer) sowohl Produzent als auch Konsument zugleich sein“ (Meyer 1983). Die Erstellung, Übergabe und meist sogar die Verwertung einer Dienstleistung im Dienstleistungsprozess fallen daher zeitlich zusammen, was auch durch den Begriff „uno-actu-Prinzip“ ausgedrückt wird.

1.4

Leistungsergebnis - Immaterialität

Die Immaterialität des Leistungsergebnisses ist nach Hilke das dritte konstitutive Merkmal (vgl. Hilke 1989). Andere Autoren meinen, dass sowohl der Prozess der Erstellung von Dienstleistungen als auch dessen Ergebnis jeweils materiell und immateriell sein kann (vgl. Meyer 1983). Folgt man der Differenzierung des Leistungsergebnisses in das unmittelbare Ergebnis und die Wirkung des Ergebnisses, so kann für die Wirkung des Ergebnisses in jedem Fall die Immaterialität konstatiert werden (vgl. Mengen 1993). Wir halten somit als drittes konstitutives Dienstleistungsmerkmal die Immaterialität des Leistungsergebnisses fest. Insbesondere mit Blick auf die in dieser Arbeit näher untersuchten Beratungsdienstleistungen ist die Immaterialität leicht nachvollziehbar.

2

Implikationen für die Vermarktung von Beratungsleistungen

Eine Unternehmensberatung muss mit dem Einsatz von Marketinginstrumenten erreichen, dass deren Leistungen von der Zielgruppe auf Grund von Leistungs- und/oder Preisvorteilen als adäquat erkannt und von anderen Beratungsleistungen unterschieden und präferiert werden (vgl. Bock 2001). Eine eigenständige Marketingtheorie für Dienstleistungen im Allgemeinen und Beratungsleistungen im Speziellen ist nicht erforderlich. „Ebenso wie im Marketing für Konsum- oder Investitionsgüter kann grundsätzlich eine Systematisierung der Marketinginstrumente in die vier Mixbereiche, die so genannten ‚4Ps’, vorgenommen wer-

555

den“ (Meffert/Bruhn 2003). So kann auf reiche Erfahrungswerte aus der Industrie zurückgegriffen werden. Ein Unterschied zeigt sich lediglich in den spezifischen Schwerpunkten und Ausprägungen der anwendbaren Marketinginstrumente (vgl. Corsten 1988). Daher wollen wir im Folgenden Besonderheiten der Kommunikations-, Produkt-, Distributions-, Preis- und Konditionenpolitik bei Dienstleistungen mit speziellem Bezug auf Beratungsleistungen herausarbeiten (vgl. auch Schade 1997).

Abbildung 2: Besonderheiten im Marketing-Mix für Dienstleistungen Potenzial: „ Leistungsfähigkeit „ Leistungsbereitschaft „ Markenaufbau

Vertrauen schaffen: „ Vermittlung eines „guten Gefühls“

Prozess: „ Standardisierung zur Reduzierung der Qualitätsunsicherheit Ergebnis: „ Materialisierung

Leistung

Kommunikation

Marketing Mix für Dienstleistungen

Unsicherheit zu PreisLeistungs-Verhältnis

Preise/ Konditionen

Distribution

Signalfunktion für Qualität

2.1

Leistungsversprechen/ Referenzen: „ Information zur Reduzierung der Qualitätsunsicherheit

Direkter Kundenkontakt

Akquisiteure als Aushängeschilder

Kommunikationspolitik

Schaffung von Vertrauen Zwischen Anbieter und Nachfrager besteht eine Wissensdistanz, welche auch als asymmetrische Informationsverteilung bezeichnet werden kann. Diese Wissensdistanz ist die Ursache für die Unsicherheit über Qualität und Angemessenheit der versprochenen Leistung. Da nicht nur die Dienstleistungserstellung selbst, sondern auch wesentliche Leistungsbestandteile immateriell sind und damit für den Nachfrager nicht greifbar, zeichnet Dienstleistungen eine große Kommunikationsarmut bei gleichzeitig hohem Informationsinteresse der Nachfrager aus (vgl. Meyer 1983). Zur Erfüllung des Informationsinteresses der Nachfrager hat die Marktkommunikation eine vertrauensund sicherheitsspendende Aufgabe (vgl. Meyer 1983). Damit leistet sie einen erhebli-

556

chen Beitrag zur Reduzierung des dienstleistungstypisch hohen wahrgenommenen Kaufrisikos. Auch Bauer/Sauer/Köhler (2003) räumen der intensiven Informationssuche der Nachfrager einen besonderen Stellenwert bei der Unsicherheitsreduktion ein.

Abgabe immaterieller Leistungsversprechen (making promises) und Referenzen Im Rahmen der Kommunikation können wie oben dargestellt nur immaterielle Leistungsversprechen abgegeben werden (vgl. Zeithaml/Bitner 2000). Unternehmensberater können letztlich nur ein gutes Gefühl im Sinne von „Der schafft das schon“ verkaufen. Äußere Informationen in Form von immateriellen und materiellen Ersatzindikatoren zur Bewertung der Beratungsleistung spielen dabei eine große Rolle (vgl. Meyer 1983). Daher verweisen nahezu alle Unternehmensberatungen in ihrer Kommunikation auf „gute Adressen“ als Referenzen.

2.2

Leistungspolitik

Die Leistungspolitik umfasst die „Gesamtheit aller Entscheidungen, die das Leistungsangebot eines Unternehmens betreffen“ Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002. Wichtiges Anliegen im Rahmen der Leistungspolitik ist die Sicherstellung der Leistungsqualität, die der Kunde vom Leistungspotenzial, -prozess und -ergebnis erwartet.

Gestaltung des Leistungspotenzials Nur die Potenziale, mit denen die Beratungsleistungen erbracht werden, existieren bereits vor dem Kauf. Sie nehmen daher eine besondere Stellung bei der Vermarktung ein (vgl. Mengen 1993). Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft müssen auf dem vom Kunden gewünschten Qualitätsniveau gestaltet werden. So wird die Qualitätsunsicherheit bezogen auf Projektverlauf und -ergebnis reduziert. Das Potenzial einer Unternehmensberatung besteht im Wesentlichen aus den Mitarbeitern. Klassisches Vermögen, wie z.B. Anlagen, spielt im Vergleich kaum eine Rolle. Für eine erfolgreiche Vermarktung sind Ausbildung, Erfahrung und Auftreten von Mitarbeitern im Kundenkontakt entscheidend. Der Markenaufbau des Anbieters stellt ebenfalls einen wichtigen Bestandteil des Potenzials dar. Heute etablierte Dienstleistungsmarken im internationalen Beratungsgeschäft stellen unter Beweis, welche Potenzialqualität von Kunden hier vermutet wird.

557

Gestaltung des Leistungsprozesses Die Planung und Kontrolle des Leistungsprozesses ist wegen der Immaterialität und des hohen Integrationsgrades der Beratungsleistung infolge geringer Standardisierungsmöglichkeiten schwierig (vgl. Staffelbach 1988). Aus den geringen Standardisierungsmöglichkeiten entstehen wiederum Probleme für die Qualitätssicherung. Qualitätsschwankungen können bei Beratungsleistungen wegen der hohen Bedeutung des Faktors Mensch und der niedrigen Bedeutung automatisierbarer Maschinen nur begrenzt vermieden werden. Im Hinblick auf die Leistungsgestaltung ist der Berater abhängig von den individuellen Bedürfnissen und Wünschen der Nachfrager. Die Nachfrager beeinflussen die Ergebnisqualität durch die Qualität ihrer Integration in den Beratungsprozess. Die Sicherstellung der Prozessqualität ist besondere Herausforderung für die anbietenden Berater, und zwar sowohl vor der Kaufentscheidung der Nachfrager als auch für Prozess und Ergebnis im Auftragsfall.

Gestaltung des Leistungsergebnisses Wie oben dargestellt ist das Leistungsergebnis bei Beratungen von hoher Immaterialität geprägt. Um einerseits den Kundennutzen eines Beratungsprojektes greifbarer zu machen und andererseits vorzeigbare Ergebnisse zu haben, dokumentieren Beratungen die Ergebnisse ihrer Arbeit in schriftlichen Berichten. Dadurch findet eine Materialisierung des Leistungsergebnisses statt, die wir als weitere Besonderheit der Vermarktung von Beratungsdienstleistungen festhalten wollen.

2.3

Distributionspolitik

Die Distributionspolitik umfasst Maßnahmen, die der Kontaktherstellung zum Kunden dienen und Kaufhandlungen ermöglichen. Sie bewirkt den Transfer von Produkten in den Verfügungsbereich der Käufer (vgl. Scheuch 2002). Eine Beratungsleistung ist ohne den Beitrag des Kunden im Erstellungsprozess noch gar nicht existent und kann aus diesem Grund auch nicht gehandelt werden (vgl. Meyer 1983). Absatzmittler können lediglich einen Kontakt zwischen Kunden und Unternehmensberatung herstellen. Dies begrenzt die Zahl der einsetzbaren Instrumente im Rahmen der Distributionspolitik. Der Vertrieb des immateriellen Leistungsversprechens ist die Herausforderung distributionspolitischer Maßnahmen und muss letztlich vom Beratungsunternehmen selbst im direkten Kundenkontakt durchgeführt werden.

558

Dabei ist die Betrachtung der Akquisiteure als „Aushängeschilder“ (vgl. Hilke 1989) des Beratungshauses besonders wichtig, denn in Ermangelung einer zu liefernden Sachleistung repräsentieren diese Personen aus Kundensicht die komplette zu erwartende Beratungsleistung. Ein schlechter Eindruck beim Kunden kann die Wahrnehmung der Leistungsqualität negativ beeinflussen.

2.4

Preis- und Konditionenpolitik

Die Preispolitik umfasst die Gesamtheit aller Entscheidungen, die der zielorientierten Gestaltung des Preis-Leistungs-Verhältnisses dienen (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002). Ziel des Anbieters ist eine möglichst gute Abschöpfung der Zahlungsbereitschaft des Kunden. Die Preisfestlegung gilt als besondere Herausforderung, da der Verlauf des Beratungsprojektes nicht im Vorhinein genau bestimmt werden kann (vgl. Meffert/Bruhn 2003). Die daraus resultierende Unsicherheit kann sowohl zu Lasten des Beraters als auch des Kunden gehen: Der vom Berater zu erbringende Leistungsprozess wird wie oben dargestellt erheblich vom Kunden selbst als externem Faktor beeinflusst und ist daher schlecht kalkulierbar. Die Art der Vergütung und der Vertragsgestaltung durch die Anbieter sind für den Kunden wichtige Signale dafür, ob sich der Anbieter der Qualität seiner Beratungsleistungen sicher ist. Für Beratungsleistungen gibt es verschiedene Vergütungsmethoden, die das Risiko des Leistungserstellungsprozesses und der Ergebnisqualität unterschiedlich zwischen den Vertragspartnern aufteilen. Im Rahmen der Preispolitik muss eine geeignete Vergütungsmethode gefunden werden um das wahrgenommene Risiko des Kunden zu reduzieren, so z.B. in einer erfolgsorientierten Entlohnung des Beraters. Ein unerwarteter Nutzenrückgang des Kunden wird auf diese Weise kompensiert.

3

Vermarktung von Beratungsleistungen

Bevor Bausteine eines Vermarktungskonzeptes vorgeschlagen werden, wollen wir auf wesentliche Merkmale des Marktes für Informationstechnologie (IT)–Beratungen eingehen. Dies soll im Folgenden anhand der Branchenanalyse nach Porter (1999) durchgeführt werden, mit der sich die Struktur des Wettbewerbs darstellen und ein Einordnungsrahmen für unsere Ausführungen aufspannen lässt.

559

3.1

Marktanalyse mit Porter’s Five Forces

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Anbieter von IT-Beratungsleistungen sehen sich mit einer sehr komplexen Wettbewerbsstruktur konfrontiert. Sowohl große und markenstarke Unternehmen, als auch kleine und sehr spezialisierte Unternehmen bieten hier ihre Beratungsleistungen an. Der Marketing-Mix der Wettbewerber wird analysiert, um das Wissen über die Stärken und Schwächen der bestehenden Angebote für die Erstellung des eigenen Angebotes zu nutzen. Hat der Anbieter die verschiedenen möglichen Bausteine eines Marketing-Mix systematisiert vorliegen, kann er die Schwerpunkte und die Kombination der Mix-Komponenten zugunsten einer starken Wettbewerbsposition anpassen.

Verhandlungsmacht der Abnehmer Die Abnehmer drücken Preise, verlangen höhere Qualität oder bessere Leistung und spielen Wettbewerber gegeneinander aus. Die Abnehmer auf dem Markt für ITBeratungsleistungen sind auf dem Beratungsmarkt stark, weil von folgenden Annahmen ausgegangen werden kann: ƒ

Umstellungskosten bei einem Beraterwechsel im Sinne von neuen Anlageinvestitionen entstehen nicht. Kosten entstehen z.B. in Form von Einarbeitungszeit nur dann, wenn Personen (Berater) ausgetauscht werden müssen. Allerdings werden diese schnell kompensiert, wenn der neue Berater qualifizierter als der vorherige ist.

ƒ

Die Abnehmer können sich auf Grund der vorherrschenden Konkurrenz die Anbieter aussuchen (Käufermarkt).

ƒ

Das IT-Know-how ist größtenteils frei verfügbar. Die Abnehmer könnten über eine Zusammenarbeit mit einer Hochschule oder durch Schulung der eigenen Mitarbeiter an das nötige Know-how eventuell günstiger gelangen. Der Berater muss darüber hinaus einen Mehrwert bieten.

Verhandlungsstärke der Lieferanten Lieferanten für Beratungshäuser sind z.B. Datenbanken, Zeitschriften, Hard- und Softwarelieferanten und natürlich auch Lieferanten von Humankapital. Letzteres hat als Produktionsfaktor aus strategischer Sicht die größte Bedeutung für Beratungsunternehmen. Dies betrifft potentielle Mitarbeiter selbst aber auch deren „Produktionsunternehmen“, wie z.B. Hochschulen. Die Verhandlungsstärke kann als hoch bezeichnet werden, denn die Beratungsunternehmen leiden vielfach unter einem Engpass an qualifizierten und hoch-

560

qualifizierten Mitarbeitern. Hier sind allerdings temporäre Schwankungen zu beobachten.

Abbildung 3: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter Potentielle neue Konkurrenten Verhandlungsstärke der Lieferanten

Bedrohung durch neue Konkurrenten Wettbewerber in der Branche

Lieferanten

Abnehmer Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Verhandlungsmacht der Abnehmer Ersatzprodukte

Bedrohung durch Ersatzprodukte und –dienste Letztendlich entscheidet der Nachfrager darüber, ob eine Leistung mit einer anderen Leistung austauschbar ist. „Die Konkurrenzprodukte, die der Anbieter in seinen Wirtschaftsplänen berücksichtigt, müssen nicht übereinstimmen mit den vom Nachfrager als substitutionsfähig angesehenen Produkten“ (vgl. Backhaus 1995). Werden ITBeratungsleistungen von unternehmensinternen Beratungsabteilungen bezogen, machen sich Unternehmen vom Beratermarkt unabhängig (vgl. Niedereichholz 2001). Nach Niedereichholz (2001) hat dies einige Vorteile, z.B. kein Know-how Abfluss, kürzere Anlaufzeiten durch Insiderwissen und Verfügbarkeit auf Zuruf. Die Substitution der Leistung von Beratern kann somit durch den Kunden selbst durch „Eigenproduktion“ vorgenommen werden. Dies ist eine permanente Bedrohung.

Bedrohung durch neue Konkurrenten Nach Porter hängt die Gefahr des Markteintritts von den existierenden Eintrittsbarrieren ab. Für die IT–Beratung können sich interessierte und fähige Personen das

561

nötige Wissen leicht aneignen, denn es steht der Öffentlichkeit zur Verfügung und auch Seminare sind für jeden zugänglich. Investitionen sind in Zeit und Intellekt erforderlich, was sich finanziell verglichen mit Anlagen-Investitionen im Investitionsgüterbereich stark im Rahmen hält. Eintrittsbarrieren sind aus diesem Grund sehr niedrig.

3.2

Bausteine eines Vermarktungskonzeptes für Beratungsleistungen

3.2.1

Kommunikation

Die oben beschriebene Wissensdistanz ist die Ursache für Qualitätsunsicherheit in der Entscheidungsphase beim Kauf von Beratungsleistungen. Zur Erfüllung der vertrauens- und sicherheitsspendenden Aufgabe der Marktkommunikation halten wir die folgenden Instrumente bei der Vermarktung von Beratungsleistungen für erfolgskritisch.

Public Relations PR-Aktivitäten erhöhen die Glaubwürdigkeit, da der Absender der Nachrichten oft nicht das Unternehmen selbst, sondern eine andere Quelle ist. So verschwindet der oft Misstrauen erweckende und aufdringliche Effekt von direkt vom Unternehmen kommender bezahlter Werbung. Der für Beratungsleistungen so wichtige Aufbau von Vertrauen kann damit unterstützt werden.

Print-Kommunikation Die Print-Medien geben gute Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme mit dem Kunden, sie unterstützen das persönliche Gespräch, können als Mailing an Kunden versandt oder bei Events ausgelegt werden. Beispiele für Bestandteile der Print-Kommunikation sind Broschüren, Case Studies, Mailings, modular aufgebaute Präsentationen und auch Stellenanzeigen. In der Praxis ist festzustellen, dass sich Kunden gegenüber Print-Kommunikationselementen sehr skeptisch zeigen. Allerdings kann sich der Kunde mit dem Material auf die versprochenen Leistungen berufen. Der Kunde erfährt mit Hilfe von Broschüren, wie sich das Unternehmen entwickelt hat. Expansion, Wachstum und internationale Erfahrung überzeugen von Qualität der Leistung. Die Print-Kommunikation sehen wir als wesentliches Unterstützungsinstrument für den Kontakt- und Vertrauensaufbau zwischen Kunde und Berater.

562

Online-Kommunikation Die schnellste und einfachste Möglichkeit für den Kunden, aktuelle Informationen über das Angebot auf dem Markt der Beratungsleistungen zu beschaffen, bietet das Internet. Der Kommunikation im Internet sollte aus diesem Grund eine hohe Bedeutung beigemessen werden. Zusätzlich zur unternehmenseigenen Website gibt es die Möglichkeit, Online Consulting Services und Newsletter anzubieten, oder in fachnahen Foren auf die Kompetenzen des Beratungshauses aufmerksam zu machen. Auch Suchmaschinenmarketing stellt eine gute Möglichkeit dar, den Anbieter als Experte für IT-Beratung zu präsentieren.

Abbildung 4: Marketing-Mix (Kommunikation)

Public Relations Print-Kommunikation Vertrauen schaffen

Kommunikation

Online-Kommunikation

Leistungsversprechen/ Referenzen Kommunikation des Beraters

Kommunikation des Beraters Das Firmenimage ist für ein Beratungshaus stark personenbezogen. Letztendlich vermittelt nur der Berater das oben erwähnte „gute Gefühl“. Aus diesem Grund sind die Aktivitäten des einzelnen Beraters sehr wichtig. Sie beweisen seine Fähigkeiten und können ein positives Bild auf das Beratungshaus übertragen. Der Berater als Repräsentant des Unternehmens kann sich mit seinem Engagement bei Kunden profilieren. Die Kommunikation des Beraters ist in fachbezogenes Engagement und in personenbezogenes Engagement zu unterteilen. Fachbezogen stellt der Berater sein Interesse und seine Kompetenz an Hand von erstellten Studien und Artikeln in Fachzeitschriften bereit. Personenbezogen ist das Networking und Lobbying ein nicht zu unterschätzender Bestandteil des Marketings.

563

3.2.2

Leistung

Die Sicherstellung der Leistungsqualität hat bei der Planung der Leistungsgestaltung oberste Priorität. Die Instrumente werden im Folgenden entlang der in Kapitel 1 beschriebenen Planung des Leistungspotenzials, des -prozesses und des -ergebnisses aufgeführt. Dabei ist stets die Sicht des Nachfragers zu beachten. Dem Nachfrager muss bei der Leistungsbeschreibung vermittelt werden, dass der Berater ihm einen eindeutigen Mehrwert gegenüber internen Ressourcen anbieten kann.

Erwartetes Leistungspotenzial Wie oben bereits deutlich gemacht, dient das Leistungspotenzial als Indikator für die Qualität des Leistungsprozesses und des Ergebnisses. Der einzelne Berater bildet den wesentlichen Teil des Leistungspotenzials. Er sorgt für die Einhaltung der Leistungsversprechen und letztendlich für die Kundenzufriedenheit. Der Kunde beurteilt das Leistungspotenzial mit Hilfe von Kriterien, denen bei der Planung des Leistungspotenzials Rechnung getragen werden muss. a)

Referenzen

Aus Sicht des Kunden kann der Berater sein Know-how am besten mit Referenzen belegen. In der Regel reicht es nicht aus, lediglich das Wissen in theoretischen Diskussionen unter Beweis zu stellen. Referenzen helfen dem Kunden, das Know-how des Beraters besser zu beurteilen. Der Kunde hat aus seiner Sicht keine Sicherheit für den Beratereinsatz, wenn dieser keine Referenzen vorzeigen kann. b)

Branchenwissen

Der Berater ohne Branchenfokus ist immer dann unterlegen, wenn er im Wettbewerb mit einem Anbieter steht, der außer der gleichen Funktionsspezialisierung auch noch die Branchenkenntnisse nachzuweisen in der Lage ist (vgl. Niedereichholz 2001). c)

Aktualität des Wissens

Der Berater muss über Markt- und Branchentrends Bescheid wissen. Das Wissen der Berater ist meist jedem zugänglich. Kunden haben jedoch auf Grund ihrer Verantwortungen oft nicht die Zeit, sich mit den neuesten Trends am Markt zu beschäftigen. Sie erwarten von den Beratern, dass deren Wissen up-to-date ist. d)

Methoden

Methoden sind Werkzeuge, die schon mehrmals angewandt wurden und in die beständig Verbesserungen eingeflossen sind. Der Berater sollte in den Projekten nicht bei Adam und Eva anfangen. Die Qualitätsunsicherheit sinkt, wenn der Berater bewährte Methoden anwenden kann. Die Methoden sollten auf Referenzunternehmen aufbauen, deren Problemstellungen ähnlich waren und die heute finanziell gut aufgestellt sind.

564

e)

Soziale Fähigkeiten

Das Potenzial der Unternehmensberatung besteht aus ihren Beratern. Der Berater muss auf der einen Seite seine Unabhängigkeit und Distanz als Externer bewahren können. Auf der anderen Seite ist der „Draht“ zu den Mitarbeitern und Managern beim Kunden sehr wichtig. Nur wenn der Berater seine Tätigkeiten auch auf der persönlichen Ebene vermitteln kann, ist ein nachhaltiger Nutzen für den Kunden zu gewährleisten. So reicht zum Beispiel die Planung von Prozessen nicht aus, die Prozesse müssen beim Kunden auch gelebt werden. f)

Test der Leistungsfähigkeit mit kleinen Projekten

Der Reduktion von Qualitätsunsicherheit und der Vermarktung von Beratungsleistungen dienen kleine „Testprojekte“. Der Kunde kann die Qualität der Beratungsleistung im Vorhinein trotz guter Beschreibung des Leistungspotenzials oft nicht gut genug einschätzen. Kunden befürworten kleine Projekte für Beratungsunternehmen, die vorher noch keine Leistungen in deren Haus erbracht haben. So können neue Anbieter erst ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen. g)

Sicherstellung der Verfügbarkeit des Beraters

Nicht nur die Leistungsfähigkeit, auch die Leistungsbereitschaft ist wesentlicher Bestandteil der Planung des Leistungspotenzials. Der Kunde setzt eine professionelle Ressourcensteuerung voraus. Berater, die das Projekt akquiriert haben, sollen auch dort eingesetzt werden. Des Weiteren erwarten die Kunden vom Berater ständige Verfügbarkeit auch außerhalb von Projekten. h)

Markenpolitik

Wie oben bereits erwähnt, hat die Markenpolitik eine hohe Bedeutung für die Profilierung eines Anbieters und dessen Leistungen. Die Marke kann ein nicht-imitierbares Alleinstellungsmerkmal für das Unternehmen sein. Das Image der Marke dient hier als wesentlicher Vertrauensanker (vgl. Meffert/Bruhn 2003). Von der Marke wird bewusst und unbewusst auf die Qualität der Berater geschlossen. Das innovative Beratungsleistungsangebot an sich kann nicht dauerhaft als Wettbewerbsvorteil dienen, da es rechtlich nicht geschützt ist und von Wettbewerbern leicht nachgeahmt werden kann (vgl. Hilke 1989).

Beratungsprozess Auf die Schwierigkeit der Planung des Beratungsprozesses wurde bereits eingegangen. Standardisierungsmöglichkeiten sind begrenzt, Immaterialitäts- und Integrationsgrad sind sehr hoch. Ziel für den Kunden ist eine möglichst objektive Leistungsbeurteilung vor der Kaufentscheidung und der Ausschluss von starken Qualitätsschwankungen. Dafür muss im Vorhinein der Beratungsprozess transparent dargestellt werden. Folgende Instrumente dienen hier dem Beratungsunternehmen:

565

a)

Transparenz des Projektverlaufs

Transparenz kann hergestellt werden, indem der Kunde einen Überblick darüber erhält, wie die Beratungsleistung abläuft und was mit ihr erreicht werden soll. Die Planung eines starken und stringenten Projektmanagements kann dem Kunden schon vor dem Projekt helfen, die Qualität des Prozesses und den Erfolg des Projektes einzuschätzen. Effektive Projektmanagement-Methoden, z.B. PRINCE2 oder PMI, gewährleisten kontrollierte, transparente und organisierte Aktivitäten, die zum gewünschten Ergebnis führen (vgl. Kresse et al. 2005). Konkrete Meilensteine und Zielsetzungen sollen detailliert abgestimmt werden. Leistungskennwerte sollen gefunden werden, deren Einhaltung für den Kunden überprüfbar ist. Damit wird ein objektives Maß für die Qualität geschaffen.

b)

Führung und Know-how Transfer

Der Kunde möchte die aktive Einbindung in das Projekt. Er möchte durch das Projekt geführt werden. Dabei spielt der Know-how Transfer aus Sicht des Kunden eine große Rolle. Hier sieht der Kunde einen deutlichen Nutzen des Einsatzes von Beratern. Auch wenn der Berater nach dem Projekt das Unternehmen verlässt, sollte das Know-how im Unternehmen bleiben. Damit wird das vom Kunden gewünschte Ziel der Nachhaltigkeit unterstützt.

c)

Ständige Verbesserung der Kundenzufriedenheit

Der Berater steht während der Leistungserbringung in engem Kontakt mit dem Kunden. Die Integration des Kunden kann gefördert werden, in dem er im laufenden Projekt Feedback-Möglichkeiten in Anspruch nimmt.

Beratungsergebnis Wir haben bereits festgestellt, dass Beratungsergebnisse im hohen Maße immateriell sind. Ergebnisse müssen daher eindeutig definiert und, wenn möglich, materialisiert werden. So ist die Basis für eine zielgerichtete Planung und Durchführung der Maßnahmen gelegt. Dabei sind Ziele und Nutzen des Kunden so klar wie möglich im Vorhinein zu definieren. Bei der Vermarktung ist die Definition und Kommunikation des Nutzens ausschlaggebend. Im Falle von Beratungsleistungen im IT Service Management ist zum Beispiel nicht das Ziel des Kunden, ein Referenzmodell für sein IT Service Management einzuführen. Der Kunde sieht sein Ziel in der Erreichung eines Nutzens durch den Einsatz eines Referenzmodells, z.B. Effizienzsteigerung, Transparenz der IT-Prozesse, Qualitätssteigerung. Kennzahlen (Key Performance Indicators) dienen der Messung, Kontrolle und erwarteten Dokumentation des Erfolgs von Beratungsprojekten.

566

Abbildung 5: Marketing-Mix (Leistung)

Methoden Referenzen

Markenpolitik

Branchenwissen Aktualität des Wissens

Soziale Fähigkeiten Test-Projekte Potenzial

Transparenz Führung Prozess

Know-how Transfer Feedbacknutzung Materialisierung

3.2.3

Ergebnis

Leistung

Distribution

In ca. 97 Prozent der Fälle muss der Berater den Kontakt zum Kunden aufnehmen (vgl. Niedereichholz 2001). Der direkte Kontakt ist wegen der hohen Bedeutung des Menschen für die Leistungsqualität sehr wichtig.

Organisation der Unternehmensberatung Bei der Distribution der Beratungsangebote ist für eine überzeugende Darstellung des immateriellen Leistungsversprechens ein guter Mix an Vertriebs- und Fachkompetenz unbedingt erforderlich. Beratungsunternehmen können mit der so genannten MatrixOrganisation ihre Verantwortungen auf die vertrieblichen Aktivitäten und auf das fachliche Know-how verteilen. Vertriebsbeauftragte und Fachexperten überzeugen gemeinsam den Kunden.

567

Abbildung 6: Marketing-Mix (Distribution)

Distribution

Direkter Kundenkontakt

Akquisiteure als Aushängeschilder

Veranstaltungen

Standortauswahl

Organisation der Beratung

Standortauswahl Aus Sicht des Kunden ist ein Standort in direkter Nähe beim Kunden nicht unbedingt ein Wettbewerbsvorteil, da i.d.R. außerhalb vom Beratungsprojekt keine Pflege oder Wartung notwendig ist. Allerdings haben sich internationale Standorte für Beratungsunternehmen bewährt, denn mit lokalen Experten können die Preise dem Wettbewerb am jeweiligen Standort angeglichen werden. Außerdem kann die englische Sprache nicht bei allen Mitarbeitern im Unternehmen des Kunden vorausgesetzt werden. Lokale Experten erweitern also mit ihren regionalen Kultur- und Sprachkenntnissen die Qualität und Attraktivität des Leistungspotenzials.

Veranstaltungen Die Berater können unabhängig von bestehenden Organisationen vertriebsunterstützende Aktivitäten planen. Messen, Konferenzen und Kongresse finden zu speziellen Themen statt. Workshops sind eine gute Möglichkeit für den einzelnen Berater, sich als Experte zu profilieren.

3.2.4

Preise und Konditionen

Der Kunde wird eine sehr gut gestaltete Beratungsleistung nicht in Anspruch nehmen, wenn das Preis-Leistungs-Verhältnis aus seiner Sicht unangebracht ist. Die Schwierigkeit der Abschätzung des Preis-Leistungs-Verhältnisses haben wir bereits oben beschrieben. Vor dem Hintergrund der eingeschränkten Planungssicherheit wird die

568

Risikoverteilung mit der Preis- und Vertragsgestaltung vorgenommen. Wichtig ist der Aspekt der Signalwirkung, welche oben beschrieben wurde.

Gestaltung der Vergütung a)

Zahlung nach Festpreisen

Die meisten Kunden plädieren für eine Bezahlung nach Festpreisen. Die Aufwendungen sind für den Kunden transparent, Kosten können nicht unerwartet steigen und der Berater trägt das Risiko bei unvorhergesehenen Problemen (vgl. Niedereichholz 2001). b)

Erfolgsabhängige Vergütung

Das Verbesserungspotenzial kann bei einigen Beratungsangeboten, z.B. bei der ITProzessoptimierung, vor dem Projektstart analysiert werden. Eine erfolgsabhängige Vergütung wird von den meisten Kunden jedoch mit großer Skepsis gesehen. Kennzahlen ermöglichen die Erstellung von leistungsbasierten Verträgen. c)

Kombination

Eine Kombination der Vergütung mit Festpreisen und einer erfolgsabhängigen Vergütung ist möglich, so dass im Laufe des Projektes die Finanzierung der Arbeitspakete gewährleistet ist. Die Arbeitspakete sollen mit dieser Finanzierung möglichst zielorientiert, zielgerecht, zeitgerecht und ergebnisorientiert erfolgen. So könnten zum Beispiel zwei Drittel des Projektbudgets in die Arbeitspaketfinanzierung eingehen und ein Drittel aus der erfolgsabhängigen Vergütung bestehen. d)

Aufwandsbezogene Bezahlung

Aufwandsbezogene Vergütungsmodelle bieten eine höhere Flexibilität, Änderungen und Erweiterungen sind im Nachhinein möglich (vgl. Hackmann 2005). Bei einer solchen Bezahlung liegt allerdings das Risiko beim Kunden, dass Projekte „schnell unübersichtlich teurer“ werden. Jedoch gibt es vor jedem Projekt Störfaktoren, die in die Projektlaufzeit einberechnet werden müssen.

Gestaltung des Vertrags Wenn die Kunden unzufrieden mit der Leistung des Beraters sind, werden keine weiteren Folgeaufträge erteilt. Dem Kunden muss ein Schutz gegen unbefriedigende Beratungsleistungen geboten werden, z.B. mit Garantien und Konventionalstrafen. Ein Projektmanagement-Tool kann ermöglichen, dass das sog. „Project Initialization Document“, in dem das ganze Projekt detailliert beschrieben wird, zum Vertragsbestandteil gemacht wird. Auch wenn das Projekt auf Grund von Störfaktoren geändert werden muss, werden die Änderungen wieder automatisch zum Vertragsbestandteil.

569

Voraussetzung dafür ist, dass die Änderungen vom Projekt-Lenkungsausschuss, in dem auch ein Berater sitzt, verabschiedet wurden.

Abbildung 7: Marketing-Mix (Preise, Konditionen)

Gestaltung der Vergütung Zahlung nach Festpreisen

Unsicherheit zu PreisLeistungs-Verhältnis

Erfolgsabhängige Vergütung

Preise/ Konditionen

Signalfunktion für Qualität

Aufwandsbezogene Vergütung Gestaltung des Vertrags

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572

Matthias Staat, Wolfgang Barth

Die Umstrukturierung des Filialnetzes einer Bank: Eine Fallstudie

1

Einführung ...................................................................................................................... 575

2

Daten und Modelle ........................................................................................................ 577

3

Methodischer Hintergrund: DEA und der Malmquist-Index .................................. 580

4

Ergebnisse ....................................................................................................................... 585 4.1 4.2

5

Effizienzwerte der einzelnen Perioden............................................................... 585 Malmquist–Index .................................................................................................. 586

Zusammenfassung ......................................................................................................... 587

573

1

Einführung

Während die größeren, in Deutschland aktiven Geschäftsbanken ihr Retail–Geschäft in den 90er Jahren in der Priorisierung ihrer Geschäftsfelder hinter andere Bereiche zurückstuften, war dies für kleinere genossenschaftliche Banken kein gangbarer Weg. Für sie war es unerlässlich ihr Kerngeschäft, das Retail–Geschäft, das die Geschäftsbanken als zunehmend unattraktiv empfanden, profitabler zu gestalten. Hier versuchten eine Reihe von Banken durch Fusionen oder Übernahmen eine kritische Größe zu erreichen, die als notwendig erachtet wurde, um ein zufriedenstellendes Niveau an Produktivität zu erreichen. Ferner lässt sich seit Mitte der 90er Jahre ein sich verstärkender Trend zum MultiChannel-Banking feststellen. Während noch vor zehn Jahren 90% der Kunden ausschließlich Filialnutzer waren, ist davon auszugehen, dass dieser Anteil bis 2010 sich auf ca. 20% einpendeln wird. Bis dahin werden sich 60% der Bankkunden zu typischen Multikanalnutzern entwickeln, die neben der Filiale auch das Internet und/oder das Telefon, nutzen. Die ausschließlichen Online-Banker machen dann 20% der Kundschaft aus. Diese Entwicklungen machen sich im Filialvertrieb in Form von rückläufigen Kundenfrequenzen bemerkbar. Unterstützt wird diese Entwicklung durch eine zunehmende Akzeptanz von Technikkomponenten in der Filiale (Bauer/Falk/Hammerschmidt 2004). Dies bedeutet, dass Kreditinstitute, die eine Gesamtmarktstrategie verfolgen, ihren Kunden heute alle Vertriebswege anbieten müssen, um im Markt zukünftig Bestand haben zu können. Die Auswirkungen auf Qualitätsintensität, Sortimentsbreite, Serviceangebote verbunden mit einer zielgruppenbezogenen Kundenansprache sind offensichtlich. Im der Folge von Fusionen und Veränderungen der Kundenfrequenzen in den Filialen besteht die Notwendigkeit Filialnetze umzustrukturieren, um langfristig Produktivität und Wachstum zu sichern. Für die Geschäftsbanken resultierte die Neuausrichtung ihres Retail–Geschäfts in einer beträchtlichen Abnahme der Filialdichte (-15.5% zwischen 1998 und 2002), so dass Deutschland 2002 im europäischen Mittelfeld rangierte. Zu Beginn der weit reichenden Bemühungen der Unternehmen die Effizienz ihrer Filialnetze zu steigern, hatte Deutschland eine der höchsten Filialdichten europaweit. Selbstverständlich muss die Umstrukturierung eines Filialnetzes von einem entsprechenden Monitoring begleitet werden, das eine Aussage zu Auswirkungen einer Neuausrichtung ermöglicht. Die Data Envelopment Analysis (DEA) hat sich als Methode für die Bewertung von Produktivität und Effizienz von Filialnetzen etabliert. Zu dieser Thematik liegt eine große Anzahl von Studien vor, dokumentiert unter anderem in Sonderbänden, z. B. der Zeitschrift Interfaces (Golany/Storbeck 1999) und eigens diesem Thema gewidmeten Kapiteln (Athanassopoulos 2004; Paradi/Vela/Yang 2004) in Standardwerken wie dem von Cooper/Seiford/Zhu (2004) herausgegebenen Handbook on DEA. Berger/Humphrey (1997) besprechen in ihrem Übersichtsartikel 14

575

Studien über Bankfilialen, Avkiran (2001) führt in seiner Übersicht 15 „principal articles“ zu diesem Thema auf. Anwendungen für Deutschland bieten Herrmann/Huber/ Meyrahn (2002) sowie Lang/Welzel (1998). Bis heute existiert allerdings nur eine geringe Anzahl an Studien, die der Entwicklung von Filialnetzen über die Zeit nachgehen (vgl. Golany/Storbeck 1999; Portela/Thanassoulis 2006; Xenofon/Glykeria 2003). In der aktuellen Studie wird die DEA zur Analyse der Produktivität des Filialnetzes der Kölner Bank eG, der größten in Köln ansässigen genossenschaftlichen Bank eingesetzt. Die Kölner Bank eG fusionierte im Jahr 2000 mit einer kleineren Genossenschaftsbank, mit deren Einzugsbereich des Filialnetzes sich ihr eigenes teilweise überlappte. Aus geschäftspolitischen Gründen und da gleichzeitig das Filialnetz an die sukzessiven Veränderungen in der Nutzungsstruktur auf Kundenseite angepasst werden sollte, bestand die Notwendigkeit zu einer Neustrukturierung des gesamten gemeinsamen Filialnetzes. Zu diesem Zweck wurde das Programm „Filialkonzept 2005“ aufgesetzt. Im Verlauf der Analysephase hatte sich gezeigt, dass Maßnahmen möglich waren, die bei geringen Umsatzverlusten zu deutlichen Einsparungen führen würden (vgl. Barth/Staat 2006). Während die Filialen des ursprünglichen Netzwerkes mehr oder weniger die gleiche Organisation und Funktion hatten, werden heute die Filialen im Rahmen einer modularen Struktur in vier Klassen eingeteilt. Auf der untersten Stufe befinden sich voll automatisierte Filialen, in denen dem Kunden lediglich Bankautomaten für Überweisungen und Abbuchungen sowie ein Kontoauszugsdrucker zur Verfügung stehen. Auf der nächsten Stufe befinden sich Filialen, die den gewöhnlichen Bankservice anbieten, wie zum Beispiel Kontoeröffnungen. Die folgende Stufe schließt zusätzlich Leistungen des private banking mit ein. Lediglich zwei zentrale Filialen der fusionierten Bank bieten den kompletten Bankservice, eingeschlossen das Firmenkundengeschäft an. Um die organisatorischen Prozesse und das Kundenkontaktmanagement zu verbessern, werden die Mitarbeiter jetzt als Berater angesehen. Dies hat unter anderem zur Folge, dass keine Tresen oder Verkaufstische mehr als Barrieren zwischen Kunden und Angestellten existieren. Der Kunde wird vielmehr wie auf einem Marktplatz von einem Berater an einem zentralen Punkt der Filiale direkt angesprochen. Das Beratungskonzept wurde grundlegend umgestellt und wandelte sich von einem ehemals absatzorientierten Verkauf von Produkten zu einer umfassenden Betreuung von Kunden. Um diese umfangreichen und zeitaufwändigen Prozesse ökonomisch zu gestalten, wurde zusätzlich ein neues Servicecenter für Kunden eingerichtet, das als BackOffice eine Vielzahl der zuvor in den Filialen angesiedelten Tätigkeiten abwickelt und selbst im Bereich des Telefon-Banking eine eigenständige Vertriebsfunktion hat. Zur genauen Analyse der Entwicklung der Produktivität dieser veränderten Filialstruktur wird eine Reihe von Malmquist–Indizes, basierend auf DEA-Auswertungen, errechnet. Diese bieten Informationen zur Entwicklung der Filialaktivitäten während und nach der Umstrukturierung. Gleichzeitig können die Veränderungen der Produktivität durch eine Zerlegung des Index auf Veränderungen der Technologie auf der

576

einen Seite sowie der individuellen Effizienz auf der anderen Seite zurückgeführt werden. Auf diese Weise kann festgestellt werden, ob etwaige Produktivitätsveränderungen auf Faktoren zurückzuführen sind, die beispielsweise durch eine geänderte Filialstrategie zurückzuführen sind, oder ob die Veränderungen hauptsächlich durch individuelle Faktoren der Filialführung vorangetrieben wurden. In den folgenden Abschnitten werden die Daten und das zur Effizienzauswertung in den Filialen verwendete Modell vorgestellt. Anschließend folgen eine Präsentation und Interpretation der Ergebnisse, sowie eine kritische Reflexion der Schlussfolgerungen.

2

Daten und Modelle

Die für die Analyse verfügbaren Daten stammen aus den Jahren 2000 bis 2003. Zu Beginn der Beobachtungsperiode wies das Filialnetz der Kölner Bank eG 31 Filialen auf; von diesen gehörten 28 zum ursprünglichen Filialnetz, drei weitere Filialen kamen durch die Fusion hinzu. Drei Filialen außerhalb des Stadtgebiets wurden 2002 geschlossen, da in diesen Marktgebieten eine direkte Konkurrenzsituation zu örtlichen Genossenschaftsbanken gegeben war. Der relevante Markt wurde damit auf das Stadtgebiet von Köln eingeschränkt. Drei weitere Filialen wurden in vollautomatische Filialen umgewandelt. Das verbleibende Netz personenbesetzter Filialen ist damit zum Ende des Betrachtungszeitraums kleiner als zu Beginn. Für eine der verbleibenden 25 Filialen waren keine Daten verfügbar, somit verblieben Beobachtungen von 24 Filialen für die Jahre 2002 und 2003. Für die vor der Umstrukturierung durchgeführte Analyse wurde eine große Anzahl an Variablen für eine detaillierte Bewertung des Status Quo hinsichtlich der Ertragskraft und einer Abschätzung des zukünftigen Potentials der Filialen erhoben (vgl. Barth/Staat 2006). Allerdings sind nur die Variablen, die das Kerngeschäft der Bank betreffen, für den weiteren Analyseprozess zugänglich. Unterschiedliche Blickwinkel auf den Leistungserstellungsprozess von Kreditinstituten und ihren Filialen führen zu differenzierten Modellen zur Analyse der Filialeffizienz (Paradi et al., 2004). Das so genannte Produktionsmodell basiert auf physikalischen Einheiten als Inputs (bspw. die Anzahl der Angestellten, die Fläche der einzelnen Filialen) und auf Transaktionsvolumina als Outputs (die Zahl der gewonnenen Neukunden, die Zahl der abgeschlossenen Hypotheken, etc.). Das Rentabilitätsmodell hingegen beruht entweder auf Kostengrößen oder auf physikalischen Einheiten auf der Inputseite und auf der Outputseite ist der Ertrag für verschiedene Produktkategorien (z.B. Konten, Drittanbieterprodukte) abgebildet. Die vorliegende Analyse setzt das Rentabilitätsmodell ein: die Anzahl der Angestellten in Vollzeitäquivalenten (VZÄ) und die Grundfläche in m² fungieren als physikalische 577

Inputs. Ferner wird die Anzahl der Kunden in den potenzialstärksten Segmenten V, A und B in der Kundentypologie der Kölner Bank eG, als Input verwendet, weil mit diesen Kunden der größte Teil des Ertrags erzielt wird. Die filialbezogenen Risikokosten aus der Filial-Deckungsbeitragsrechnung werden ebenfalls als Input berücksichtigt. Auf der Outputseite werden die Zinserträge und Provisionserträge verwendet. Die folgenden Effizienzauswertungen können als Indikatoren für die Effizienz unter Beachtung der Ertragskraft interpretiert werden, da die zu Grunde liegende Technologie besagte Inputs in Erträge transformiert. Mit insgesamt sechs Variablen bei 24 bis 31 Beobachtungen wird ein Mittelweg zwischen einer eigentlich wünschenswerten detaillierteren Modellierung des Bankgeschäfts und dem Umstand, dass eine kleinere Anzahl an Beobachtungen uns auf eine sparsame Spezifikation beschränkt, gewählt (vgl. Löber/Staat 2006). Die Daten sind in Tabelle 1 dargestellt. Die erste Zeile gibt die Zahl der Filialen für jedes Jahr der Beobachtungsperiode an. Die Reform wurd 2002 wirksam, daher geht zu diesem Zeitpunkt die Zahl der personenbesetzten Filialen zurück. Die folgenden vier Zeilen enthalten Inputkennzahlen. Die Tatsache, dass die durchschnittliche Fläche pro Filiale steigt, zeigt, dass in erster Linie die kleineren Filialen von Schließungen betroffen waren; gleichzeitig sinkt die durchschnittliche Anzahl von Mitarbeitern pro Filiale. Ein deutlicher Anstieg der Zahl der VAB-Kunden ist erkennbar. Es kann als Erfolg angesehen werden, dass trotz der Schließung einiger Filialen, die Anzahl der VAB – Kunden sogar gestiegen ist. Dies ist sowohl auf ein upgrading der bestehenden Kunden als auch ein insgesamt funktionierendes Kundenüberleitungskonzept in dieser Kundenklientel zurückzuführen.

Tabelle 1:

Daten für Filialen der Kölner Bank eG

Jahr

2000

2001

2002

2003

31

31

24

24

6,65

6,42

6,9

4,97

Fläche (m²)

244,35

244,35

268,96

268,96

Anzahl an VAB-Kunden

571,16

597,45

676,46

810,29

Risikokosten in €

82.958

74.031

1.397.833

448.906

538.237

252.326

514.583

302.997

1.466.411

1.207.994

1.866.250

1.397.982

Anzahl der Filialen

Output

Input

Angestellte pro Filiale

578

Provisionsertrag in € Zinsertrag in €

Die letzten drei Zeilen der Tabelle 1 betreffen finanzielle Variablen: Risiko, Zinsen und Kommissionen. Die Entwicklung dieser Zahlen ist in Abbildung 1 dargestellt. Die Beobachtungsperiode ist zwar zu kurz, um ein stabilen Trend auszumachen, jedoch wird deutlich, dass die Entwicklung zwischen 2000 und 2003 nicht positiv ist. Die Erträge aus Zinsen fallen um mehr als 20%, die Kommissionen halbierten sich zwischen 2000 und 2003 nahezu und das Risiko stieg um ein Vielfaches. Die Tatsache, dass sich diese Entwicklung trotz steigender Kundenzahlen mit hohem Potenzial vollzieht, hängt wesentlich mit den in dieser Periode sinkenden Geld- und Kapitalmarktzinsen und den sich in der Folge verkürzenden Margen, der Wettbewerbsverschärfung und der wirtschaftlichen Stagnation zusammen. In dieser Zeit kommt es zu einer Rekordzahl an privaten und Unternehmensinsolvenzen.

0.5 Mio.

1 Mio.

1.5 Mio.

Abbildung 1: Ökonomische Indikatoren

2000

2001 Risikoindex Zinsen

2002

2003

Provisionen

In einer dynamischen Umwelt ist es nicht allein entscheidend, die relative Performance einer Filiale im direkten Vergleich mit anderen in den Fokus zu nehmen; ebenso wichtig ist es, die Entwicklung der Produktivität des Filialnetzes als solchem zu beobachten. Hierzu kann ein Output–orientiertes DEA–Modell eingesetzt werden, in dem

579

der Output durch Zinsen und Kommissionen abgebildet wird. Mit diesen beiden Variablen kann die Performance einer Filiale bei gegebenen physikalischen Inputs sowie gegebenem Bestand an hoch profitablen Kunden abgeschätzt werden. Gleichzeitig können die Risikokosten ebenfalls berücksichtigt werden. Da Paneldaten vorliegen, lässt sich der Malmquist–Index berechnen; damit können auch Veränderungen der Produktivität im Zeitverlauf nachgewiesen werden.

3

Methodischer Hintergrund: DEA und der Malmquist-Index

Für den Filialbereich von Banken in Deutschland war die Straffung der Filialnetze eine der bedeutendsten Entwicklungen des vergangenen Jahrzehnts. Das Ziel, das mit dieser Reorganisation verbunden war, ist ohne Zweifel in der Steigerung der Effizienz des Vertriebs zu sehen. Eine Betrachtung der durchschnittlichen Effizienzwerte über die Zeit lässt lediglich Rückschlüsse über die Homogenität, mit der die Leistungen in einem Filialnetz zu einer gegebenen Periode erbracht werden, zu. Dies kann aufschlussreich sein, lässt aber einen Teil der aus den Daten zu erlangenden Informationen ungenutzt. Letztlich wird in jeder Beobachtungsperiode eine eigene effiziente Grenze der periodenspezifischen Technologie besimmt. Im linken Teil von Abbildung 2 wird eine Transformationskurve für die beiden Ouputs y1 und y2 durch die Punkte M, N und O gebildet, während Punkt P nicht effizient ist, da seine Outputs durch diejenigen der Beobachtung O dominiert werden, bei gleichem Input x. Die Punkte repräsentieren in stilisierter Form die Leistungen von Filialen. Beide „Filialen“, O und P, weisen denselben Outputmix auf, O ist somit der relevante effiziente Referenzpunkt für P (Bauer/Hammerschmidt 2002). Die Bestimmung des Effzienzwertes ΌP mittels einer DEA kann hier im Fall mit zwei Outputs über das Bestimmen eines Verhältnisses zweier Strecken dargestellt werden. Zum einen, der Abstand des Punktes P zum Ursprung, 0P, zum anderen der Abstand des dominanten Referenzpunktes zum Ursprung, 0O. Das Streckenverhältnis 0O/0P = ΌP > 1 ist der Faktor, um den Beobachtung P ihre Outputs steigern müsste, damit sie als effizient eingestuft werden kann. Der Effizienzwert der ebenfalls ineffizienten Filiale Q ließe sich ebenfalls durch den Vergleich mit der dominierenden Filiale N bestimmen. Allerdings weist N nicht exakt denselben Outputmix wie Q auf. Daher wird ein Punkt auf der Strecke von M nach N, nämlich der Schnittpunkt des Fahrstrahls durch Q mit dieser Strecke, als Referenzpunkt herangezogen. Dieser Punkt ist eine konvexe Kombination aus den Filialen M und N, wobei das Gewicht für N dasjenige für M deutlich übersteigt. Die Bestimmung des Effizienzwertes ΌQ erfolgt dann analog.

580

Abbildung 2: Bestimmung Output-orientierter Effizienzwerte mittels DEA

Die Annahmen in Bezug auf eine Technologie P t

^ x , y : x t

t

t

`

kann y t erzeugen ,

zum Zeitpunkt t, sind: Pt ist abgeschlossen und konvex, die Menge der Outputmöglichkeiten, Y t  xt

^x  \  x , y  P` , t

p 

t

t

ist abgeschlossen, konvex und beschränkt

und die Menge der Inputerfordernisse ist abgeschlossen und konvex. Gleichzeitig muss gelten: keine Produktion von Outputs ohne positive Inputmengen, sowie freie Verschwendbarkeit von Inputs und Outputs. Auf Basis dieser Technologie kann ein Output-orientiertes Distanzmaß, Dot  xt , y t , wie folgt definiert werden: Dot  xt , y t

^

`

min J :  xt , y t J  P t ,

(1)

wobei das Subskript „o“ die Output-Orientierung anzeigt. Dot  xt , y t bestimmt den relativen Abstand einer Beobachtung von der effizienten Grenze, die die Technologie umhüllt. Eine effiziente Beobachtung ist Bestandteil des geschätzten effizienten Randes, ihre relative Distanz beträgt folglich J 1; während eine ineffiziente Beobachtung unterhalb des Randes angesiedelt ist. Für sie gilt J 1 ! 1; dies ist der Faktor, um den die Outputs einer ineffizienten Beobachtung gesteigert werde müssten, damit diese effizient wird.

Aus den o. g. Gründen werden wir für die Technologie konstante Skalenerträge (CRS) unterstellen. Die Effizienzwerte T 0 können dann durch die optimale Lösung des folgenden Programms bestimmt werden:9

9

Um die Notation übersichtlich zu halten, verzichten wir auf den Zeitindex und den Index für die Output-Orientierung.

581

T 0  x0 , y0 max ^T ! 0 T y0 d YO , x0 t XO , O  \ n ` ,

(2)

wobei die Notation den obigen Definitionen entspricht.10 Hierbei ist Ώ das Gewicht, mit dem effiziente Beobachtungen in die Referenztechnologie Eingang finden. Der rechte Teil von Abbildung 2 verdeutlicht die Problematik der Bewertung der Produktivität und deren Veränderung über die Zeit. Wir lassen hierfür alle Beobachtungen bis auf die effiziente Beobachtung O auf den ursprünglichen Werten; demnach ändert sich die Produktivität von Beobachtung P nicht im Zeitablauf. Allerdings ändert sich deren Effizienzwert, sobald sich Beobachtung O verändert. Der Effizienzwert von Beobachtung P sinkt, falls O sich zu O’ ändert und steigt, falls O sich zu O’’ bewegt. Ein geänderter Effizienzwert bedeutet aber nicht, dass sich die Produktivität von Beobachtung P geändert hat, was hier offensichtlich nicht der Fall ist. Ebenso wenig ist ein über zwei oder mehrere Perioden hinweg konstanter Effizienzwert mit einer konstanten Produktivität gleichzusetzen. Bei einer sich verbessernden Technologie (technischer Fortschritt) bedeutet ein konstanter Effizienzwert, dass die betreffende Beobachtung mit dem technischen Fortschritt mitgehalten, mit anderen Worten, ihre Effizienz verbessert hat. Auch ein gesunkener Effizienzwert kann mit einer Steigerung der Produktivität einhergehen, nämlich dann, wenn die Verbesserung des technischen Fortschritts die Veränderung der individuellen Effizienz dominiert (vgl. im Folgenden die formale Darstellung). Umgekehrt impliziert ein konstanter Effizienzwert bei technischem Rückschritt eine gesunkene Produktivität. Somit ist die Entwicklung der Technologie die entscheidende Größe für die Bewertung der Produktivität über die Zeit. Daher kann eine Abfolge von Effizienzwerten für einzelne Perioden nicht verwendet werden, um eine Veränderung der Marketingeffizienz zu analysieren. Zu diesem Zweck muss die Veränderung des effizienten Randes der Technologie im Zeitablauf ermittelt werden. Dies kann unter Zuhilfenahme des MalmquistIndex geschehen. Durch die im Folgenden dargestellte Zerlegung des Malmquist-Index in einen Index für technischen Fortschritt, der die Veränderung der Produktionsmöglichkeiten insgesamt beschreibt, sowie einen Index für das individuelle catching-up, der die Entwicklung einzelner Beobachtungen relativ zur Bewegung der Technologie erfasst, lässt sich nicht nur nachvollziehen, ob die Produktivitätsentwicklung insgesamt positiv oder negativ ist, d. h. ob die technischen Möglichkeiten im Zeitablauf ab- oder zunehmen; es ist ebenfalls möglich, diese Entwicklung einer allgemeinen Veränderung (der Technolgie) sowie individuellen Anstrengungen (catching-up) zuzuordnen. Der Index wird dabei üblicherweise auf Basis von Distanzfunktionen, D t  IOt ' , formuliert, wobei D 0  IO1 die Leistung der Periode 1, bewertet mit der Technologie der Periode 0, ist. Eine gängige Formulierung des Malmquist-Index für eine Filiale j ist 10

582

In der Regel gilt: T 0

J 1

M j  y t  1 , xt  1 , y t , xt . Hierbei kennzeichnen t und t + 1 die beiden Perioden,11 deren

Daten der Berechnung zugrunde liegen. Die folgenden Erläuterungen beziehen sich auf einen auf Basis von Output-orientierten Distanzfunktionen berechneten Index:12 1

Mj  y

t 1

,x

t 1

t

,y ,x

t



ª Dtj  1  y t  1 , xt  1 Dtj  y t  1 , xt  1 º 2 « » t 1 t t Dtj  y t , xt ¼» ¬« D j  y , x

(3)

Zur Berechnung der Größen wird ein Output-orientiertes Modell mit konstanten Skalenerträgen Cooper/Seiford/Tone 2000 herangezogen. Die Veränderung der Produktivität13 wird gemäß (3) durch das Produkt zweier Quotienten, deren Werte das Verhältnis zweier Distanzfunktionen wiedergeben, bestimmt. Jede der beiden Distanzfunktionen bestimmt auf Basis der jeweils selben Technologie die Änderung der Produktivität durch den Vergleich zweier Transformationen von Input in Output, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten t und t + 1 erfolgten. Der Vergleich der beiden auf Basis derselben Technologie bewerteten Input-OutputBündel lässt Rückschlüsse auf die Entwicklung der Effizienz der Vertriebseinheiten zu. Ergibt sich für die in der Periode t + 1 erfolgte Transformation für die Outputorientierte Distanzfunktion auf Basis ein und derselben Technologie ein höherer Wert als für die Transformation in Periode t, d. h. D  y t  1 , xt  1 ! D  y t , xt , ist dies als Produktivitätsfortschritt zu interpretieren. Anhand des Ausdrucks (3) lässt sich aber nicht bestimmen, ob die Veränderung der Produktivität eines einzelnen Produzenten mit einer gleichzeitigen Veränderung der Technologie einhergeht. Der die Veränderung der Produktivität beschreibende Ausdruck kann jedoch in zwei multiplikativ verknüpfte Terme zerlegt werden, die als Veränderung der individuellen Effizienz bzw. der Produktionsmöglichkeiten bei gegebenen Inputs, also den technologischen Fortschritt, interpretiert werden können (vgl. Chambers/Färe/Grosskopf 1994). Die Veränderung der individuellen Effizienz, im Folgenden als 'Effizienz berechnet, wird, wie in Formel (4) unten dargestellt, über das Verhältnis der Werte zweier Distanzfunktionen bestimmt, die zwei Input-Output-Kombinationen unterschiedlicher Perioden jeweils relativ zur Technologie derselben Periode bewerten. Dieser Term wird auch als catching-up bezeichnet. 11

Der Malmquist-Index kann selbstverständlich auch für Input-orientierte Modelle und für eine beliebige Zahl von Perioden definiert werden. 12 Vgl. Chambers, Färe und Grosskopf (1994), Formel (5.3). Der Malmquist-Produktivitäts-Index geht auf Caves, Christensen und Diewert (1982) zurück, wobei (3) das geometrische Mittel zweier von Caves, Christensen und Diewert (1982) postulierter Indices – den beiden Brüchen in der Klammer – ist. 13 Eine Interpretation des Malmquist-Index als Maß der total factor productivity ist für eine Technologie mit konstanten Skalenerträgen möglich (vgl. hierzu Färe und Grosskopf, 1996, S. 53).

583

'Effizienz

Dtj  1  xt  1 , y t  1 Dtj  xt , y t

(4)

Ist der Wert in Periode t + 1 höher als in Periode t, gilt also Dtj  1  xt  1 , y t  1 ! Dtj  xt , y t dann ist die Beobachtung in Periode t + 1 relativ näher an der Isoquante als in Periode t und der Ausdruck (4) nimmt einen Wert größer 1 an. In diesem Fall ist die individuelle Effizienz gestiegen. Die Veränderungen der individuellen Position relativ zur Technologie der jeweiligen Periode lässt aber offen, inwieweit damit eine Veränderung der Produktivität einhergeht, da eine Bezugsgröße zur Bewertung der technologischen Entwicklung als solcher fehlt. Die Veränderung der Technologie, ̇Technologie, wird bestimmt, indem für dasselbe Input-Output-Bündel die Werte zweier Distanzfunktionen, die auf Basis der Technologien unterschiedlicher Perioden berechnet werden, die in Ausdruck (5)14 wie folgt zueinander ins Verhältnis gesetzt werden: 1

'Technologie

§ Dtj  xt  1 , y t  1 Dtj  xt , y t · 2 ¨ t 1 t 1 t 1 ¸ ¨ D j  x , y Dtj  1  xt , y t ¸ © ¹

.

(5)

Hier ermöglicht der Kontrast der Bewertung desselben Bündels durch unterschiedliche Technologien eine Aussage über die Veränderung desselben. Wird dieselbe Leistung relativ zur efficient frontier und damit zur Technologie der Periode t + 1 schlechter bewertet als dies für den effizienten Rand der Periode t der Fall ist, gilt also Dtj  1  x , y ! Dtj  x , y ist dies als technologischer Fortschritt zu interpretieren. Der Malmquist-Index (3) kann somit als Produkt der Veränderung der individuellen Effizienz (4) und des technologischen Fortschritts (5) dargestellt werden. Eine Produktivitätssteigerung für eine bestimmte Beobachtung kann gegeben sein, wenn mindestens einer der beiden Faktoren (4) bzw. (5) einen Wert größer 1 annimmt. Neben dem Fall, dass eine einzelne Beobachtung ihre Produktivität mindestens entsprechend dem allgemeinen technologischen Fortschritt steigert, d. h. 'Effizienz t 1 und 'Technologie > 1 kann sich eine Steigerung der Produktivität auch im Rahmen anderer Konstellationen ergeben. So kann bspw. auch das nicht vollständige Erreichen des Niveaus des technischen Fortschritts ( 'Technologie ! 1 ! 'Effizienz ) oder eine Effizienzsteigerung ohne technischen Fortschritt ( 'Effizienz t 1 t 'Technologie ) in 14

584

Es wurde bereits darauf hingewiesen (vgl. Fußnote 12), dass die hier vorgestellte Variante des Malmquist-Index das Produkt zweier Indices ist, die sich jeweils auf unterschiedliche Basisperioden beziehen. Demzufolge wird in (5) der Index für technologischen Fortschritt, als Wurzel eines Produkts zweier Indices, gemessen zu zwei unterschiedlichen Basisperioden, ausgedrückt.

einer Steigerung der Produktivität resultieren, solange das Produkt beider Faktoren den Wert 1 übersteigt.

4

Ergebnisse

4.1

Effizienzwerte der einzelnen Perioden

Die Effizienzwerte der Output–orientierten Modelle der einzelnen Perioden reichen von 1 bis Lj. Werte größer 1 implizieren einen gewissen Grad an Ineffizienz. Ein Wert von 1,1 zeigt beispielsweise an, dass die betreffende Filiale erst dann einen Effizienzwert von 1 erreichen würde, wenn sie alle Outputs (Zinsen, Provisionen) um 10% erhöhte. Die durchschnittlichen Effizienzwerte der hier analysierten Filialen liegen im Verlauf der Beobachtungsperiode zwischen 1,116 (2002) und 1,054 (2003). Die Ergebnisse für die beiden anderen Perioden sind 1,086 (2000) und 1,074 (2001). Es ist erwähnenswert, dass, obwohl die Aufgaben der Filialen sich nach neuem Konzept mehr in Richtung Beratung orientieren, die durchschnittliche Effizienz ungefähr konstant bleibt und somit die Leistung der Filialen nahezu gleich bleibend homogen erbracht wird. Am Ende der Beobachtungsphase gab es immer noch ein Potential zur Verbesserung um durchschnittlich 5%, aber zur gleichen Zeit erreichte die durchschnittliche Effizienz in diesem Jahr ihren besten Wert, d.h. der Spezialisierungsprozess in Hinblick auf die Aufgaben der Filialen resultiere in einer homogeneren Erzeugung der Erträge über das Filialnetz. Bei der Interpretation dieser Zahlen ist allerdings zu beachten, dass auf Basis von DEA ermittelte Effizienzwerte die tatsächliche Effizienz der Beobachtungen tendenziell überschätzen, d. h. die hier ermittelten, Output-orientieren Effizienzwerte sind gegen den Wert 1 verzerrt. Der Grad der Verzerrung hängt von der Zahl der Beobachtungen insgesamt, von der lokalen Dichte der Beobachtungen sowie von der Zahl der im Modell verwendeten Parameter ab. Entsprechende Illustrationen auf Basis von Simulationen anhand realer und künstlich erzeugter Daten finden sich bei Zhang/Bartels (1998) bzw. bei Pedraja-Chaparro/Salinas-Jiménez/Smith (1999) sowie bei Orme/Smith (1996). Dies ist insbesondere für den Vergleich der Effizienzwerte aus den beiden ersten Perioden, die auf Basis von 31 Beobachtungen berechnet wurden, mit den Effizienzwerten der beiden letzten Perioden, deren Berechnung lediglich 24 Beobachtungen zugrunde lagen und die damit tendenziell eine stärkere Verzerrung aufweisen, zu berücksichtigen.

585

Dass die Effizienz bzw. Homogenität der Leistungen im Jahre 2002 ihren Tiefstand erreichten kann als gesichert gelten, da dieses Ergebnis bereits mit der reduzierten Zahl von Filialen bestimmt wurde und diese niedrige durchschnittliche Effizienz mindestens ebenso stark verzerrt ist wie die Effizienz, die für eine der anderen Perioden ermittelt wurde. Dies erscheint plausibel, wenn man beachtet, dass im Jahre 2002 sechs Filialen nicht mehr personenbesetzt waren, Mitarbeiter und Kunden auf andere Filialen übergeleitet wurden und gleichzeitig die Vertriebsprozesse angepasst wurden. Typisch für eine solche Situation ist, dass keine optimale Effizienz erwartet werden kann. Obwohl hier aufgrund des kurzen Beobachtungszeitraums kein stabiler Trend bestimmt werden kann, ist es für die Unternehmensleitung ein positives Zeichen, dass die Effizienz im zweiten Jahr nach Einführung der Reform ihren besten Wert im Verlauf der Beobachtungsperiode erreichte.

4.2

Malmquist–Index

Die im vorangegangenen Abschnitt vorgestellten DEA-Ergebnisse beschreiben die Effizienz der einzelnen Filialen in Relation zu den anderen Filialen innerhalb ein und derselben Periode. Es kann somit aus den Ergebnissen abgeleitet werden, dass die Leistungen der Filialen im Jahre 2003 homogener sind als 2002. Um zusätzlich die Veränderung der Produktivität zu beurteilen, setzen wir den Malmquist–Index ein, der die Performance der Filialen in den einzelnen Jahren der Beobachtungsperioden in Bezug zueinander setzt. In unserer Output–orientierten Spezifikation weist ein Indexwert größer 1 auf eine Verbesserung in Bezug auf Produktivität, Technologie oder Effizienz hin, Werte kleiner 1 zeigen einen Rückschritt an und ein Wert von 1 bedeutet — wie gewöhnlich — keine Veränderung. Abbildung 3 zeigt, dass die Produktivitätsveränderung zwischen 2000 und 2001, sowie zwischen 2001 und 2002 stark negativ ist. Im Jahre 2002 betrug die Ertragskraft der Bank nur ein Drittel der zwei Jahre zuvor verzeichneten Ertragskraft. Die Zerlegung des Index macht deutlich, dass dies nicht das Ergebnis eines Rückganges der individuellen Effizienz, des catching-up, ist. Der nahe bei dem Wert 1 liegende Index für die Effizienzveränderung (vgl. Formel (2) oben) zeigt eher auf, dass die individuelle Effizienz während der Beobachtungsperiode fast konstant bleibt, worauf im Übrigen bereits die periodenbezogenen Effizienzwerte hindeuten. Allerdings brechen die Erträge auf Grund des starken negativen Technologieschocks für das gesamte Filialnetz in sich zusammen; infolgedessen ist die Ertragskraft rückläufig. Lediglich für die letzte Periode ist eine Erholung zu beobachten. Für diese Periode übersteigen alle Indices den Wert 1. Es lässt sich vermuten, dass der stark negative Trend ohne die Reform angedauert hätte. Somit können die positiven Ergebnisse der letzten Periode als erster Erfolg der Umstrukturierungen angesehen werden.

586

.25

.5

.75

1

1.25

Abbildung 3: Malmquist–Index und -zerlegung

2000/2001

2001/2002 Malmquist-Index catching-up

5

2002/2003 techn. Fortschritt

Zusammenfassung

Zur Planung der vertriebspolitischen Ausrichtung in einer Zeit, in der sich Bankkunden zu Multikanalnutzern entwickeln, wurde von dem Management der Kölner Bank eG Erkenntnisse aus einer ersten DEA genutzt, um die Umstrukturierung des gesamten Filialnetzes zu planen. Die Umstrukturierung fand nach einer Fusion ab dem Jahre 2002 statt. Ergebnis war eine Reduzierung der personenbesetzen Filialen von 31 auf 25. Während die Filialen des ursprünglichen Netzwerkes einen identischen Kundenservice anboten, basiert das neue Konzept auf einer modularen Struktur, in deren Rahmen Filialen unterschiedliche Beratungsleistungen bieten, während reine Servicefunktionen weitestgehend automatisiert wurden. Die Studie zeigt, dass trotz dieser einschneidenden Veränderungen bei der Betrachtung der Leistungserbringung der einzelnen Filialen die relative durchschnittliche Effizienz nahezu konstant bleibt. Als erster Erfolg der

587

Umstrukturierung ist es anzusehen, dass die Effizienz in der letzten betrachteten Periode ihren besten Wert erreichte und dass nach einem drei-jährigen Rückgang der Ertragskraft der Bank dieser Trend letztendlich umgekehrt werden konnte.

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589

Joachim Zentes, Dirk Morschett

Internationales Dienstleistungsmarketing Einflussfaktoren auf die Entscheidung über Standardisierung vs. Differenzierung

1

Einführung ...................................................................................................................... 593

2

Begriff der Dienstleistung und Besonderheiten ......................................................... 593

3

Standardisierung vs. Differenzierung im Internationalen Marketing..................... 595

4

Ausgewählte Einflussfaktoren...................................................................................... 597 4.1 4.2

Literaturüberblick ................................................................................................. 597 Hypothesen............................................................................................................ 598

5

Untersuchungsmethode ................................................................................................ 602

6

Empirische Ergebnisse................................................................................................... 603

7

Zusammenfassung und Implikationen ....................................................................... 606

591

1

Einführung

Im Internationalen Marketing wird die bedeutsame Entscheidung zwischen internationaler Standardisierung und Anpassung der Marktbearbeitung an die spezifischen Bedingungen eines ausländisches Marktes erstmals in den 1960er Jahren angesprochen (vgl. Buzzell 1968), aber es war vor allem Levitt (1983), mit seinem Plädoyer für global standardisierte Marketingstrategien, der eine intensive Diskussion über diese Thematik auslöste und zugleich starken Widerspruch provozierte (vgl. Alashban et al. 2002; Boddewyn/Soehl/Picard 1986; Douglas/Wind 1987). Diese Diskussion hält bis heute an. Die Kontingenzperspektive sieht Standardisierung und Differenzierung als Extrempunkte eines Kontinuums und die Entscheidung über den optimalen Grad der lokalen Anpassung des Marketings als kontextspezifisch. Aus dieser Perspektive ist es das primäre Forschungsziel, die relevanten Kontingenzfaktoren zu identifizieren (vgl. Jain 1989; Theodosiou/Leonidou 2003; Vrontis 2003). In der Literatur wurden bereits zahlreiche Untersuchungen zu dieser Thematik durchgeführt, die sich jedoch im Wesentlichen auf exogene Einflussfaktoren, v.a. Merkmale des Gastlandes, bezogen haben. Zudem wurde die Frage fast ausschließlich für Investitionsgüter- und Konsumgüterhersteller untersucht, während spezifische Studien im Hinblick auf Dienstleistungsunternehmen selten sind. In diesem Beitrag wird eine Reihe von möglichen Einflussfaktoren auf die Entscheidung über den Marketingstandardisierungsgrad in einem spezifischen Gastland analysiert. Der Fokus liegt hierbei zum einen auf endogenen Einflussfaktoren und damit der Heterogenität von Unternehmen und Auslandseinheiten und zum anderen auf einer spezifischen Untersuchung von Dienstleistungsunternehmen.

2

Begriff der Dienstleistung und Besonderheiten

Der Begriff „Dienstleistung“ wird auch heute noch in der Literatur kontrovers diskutiert und nicht einheitlich definiert. Einen Versuch, die zahlreichen in der Literatur diskutierten Charakteristika zu integrieren, stellt die phasenbezogene Definition von Meffert/Bruhn (2003) dar, die eine Reihe von konstitutiven Eigenschaften nennen: „Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbie-

593

ters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten, nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).“ Insbesondere die Immaterialität und die Integration des externen Faktors werden dabei meist als besondere Eigenschaften von Dienstleistungen herangezogen (vgl. Bauer/Huber/ Neumann 2004; Meffert/Bruhn 2003): Zunächst zeichnen sich Dienstleistungen dadurch aus, dass das Leistungsergebnis zumindest teilweise immateriellen bzw. intangiblen Charakter hat (so z.B. bei einer Unternehmensberatung). Sie können damit häufig nicht berührt, transportiert oder gelagert werden. Des Weiteren wird die notwendige Integration des externen Faktors in die Leistungserstellung, d.h. die Kundenbeteiligung, hervorgehoben. Dies bedeutet, dass der Nachfrager sich selbst oder ein eigenes Objekt (beispielsweise eine zu reparierende Maschine) in den Leistungserstellungsprozess einbringen muss und die Produktion und die Konsumption der Leistung synchron erfolgen („Uno-Actu-Prinzip“). Dabei ist zu betonen, dass eine klare Abgrenzung zwischen Sach- und Dienstleistung nicht möglich ist, sondern sich die Ergebnisse ökonomischer Aktivitäten in einem Kontinuum zwischen „reinen Gütern“ und „reinen Dienstleistungen“ befinden. Somit weisen Güter dann einen stärkeren Dienstleistungscharakter auf, wenn ihr Intangibilitätsgrad und die Notwendigkeit der Interaktion mit dem Kunden relativ höher sind (vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993; Knight 1999). Aus beiden Charakteristika leiten sich Besonderheiten für das internationale Dienstleistungsmarketing ab: Da Dienstleistungen vergänglich sind, müssen sie normalerweise zu dem Zeitpunkt produziert werden, in dem sie nachgefragt werden. Die Nichtlagerfähigkeit bedingt dabei, dass nicht in Anspruch genommene Leistungspotenziale verfallen und den damit entstehenden Kosten keine Erlöse gegenüber stehen (vgl. Dunning 1989; Knight 1999). Die spezifischen Merkmale von Dienstleistungen führen i.d.R. dazu, dass vertrauensbildende Maßnahmen im internationalen Dienstleistungsmarketing von hoher Bedeutung sind, weil die Leistung durch den Kunden oft nur schwer zu beurteilen ist (vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006). Dies liegt – informationsökonomisch betrachtet – daran, dass der Anteil der Inspektionseigenschaften bei Dienstleistungen meist gering ist, dagegen der Anteil der Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften eher hoch (vgl. Zeithaml 1981). Dabei sind die zur Verfügung stehenden Maßnahmen zum Aufbau von Vertrauen vielfältig (vgl. Bauer/Neumann/Schüle). Durch die Integration des externen Faktors in die Leistungserstellung ist nicht lediglich das Ergebnis der Dienstleistung, sondern auch die Qualität des Erstellungsprozesses einer Dienstleistung, inkl. des Interaktionsprozesses zwischen den ServiceMitarbeitern und dem Kunden, prägend für die Qualitätsbeurteilung der Dienstleistung durch den Nachfrager (vgl. Stauss 1994). Probleme können hierbei u.a. durch die

594

größere geografische und kulturelle Distanz im internationalen Kontext entstehen (vgl. Dunning 1989). Während Unternehmen bei der Sachgüterproduktion normalerweise Leistungen an einem (zentralen) Ort produzieren und sie dann zum Kunden transportieren, müssen bei der Dienstleistungsproduktion Anbieter und Nachfrager interagieren, um den Nutzen der Dienstleistung zu erzielen. Es wird daher – auch auf Grund der damit oft verbundenen schlechten Transportfähigkeit und Exportierbarkeit – meist davon ausgegangen, dass die Dienstleistungserstellung nah am Markt erfolgen muss (vgl. Välikangas/Lehtinen 1994). Allerdings muss diese Frage differenzierter betrachtet werden, da auch „handelbare“ Dienstleistungen existieren.

3

Standardisierung vs. Differenzierung im Internationalen Marketing

Ein zentrales Thema des Internationalen Marketing ist die Entscheidung darüber, wie stark das Marketing an die länderspezifischen Besonderheiten von Auslandsmärkten angepasst werden oder inwieweit eine ähnliche oder gar identische Ausgestaltung auf den bearbeiteten Märkten erfolgen soll (vgl. Cavusgil/Zou 1994; Zentes/ Swoboda/Schramm-Klein 2006). Befürworter der Standardisierungsthese argumentieren, dass die Welt konvergiert. Gründe für diese Entwicklung werden u.a. in der Internationalisierung von Unternehmen, der Zunahme internationaler Kommunikationskanäle und Medien, in jüngerer Zeit insbesondere des Internets, und Reisen von Konsumenten gesehen. Als wesentliche Ziele einer auf dieser Konvergenz aufbauenden Marketingstandardisierung werden die Harmonisierung des Marktauftritts, die Erleichterung der länderübergreifenden Planung, die Verringerung der Managementkomplexität und die Nutzung von Synergien genannt. Der zentrale Vorteil wird meist in Economies of Scale gesehen, d.h., in der Argumentation stehen kosten- bzw. effizienzorientierte Ziele im Vordergrund (vgl. Levitt 1983; Yip/Loewe/Yoshino 1988). Standardisierungskritiker weisen darauf hin, dass wirklich umfassende und robuste empirische Belege für die Konvergenzthese fehlen und die Heterogenität zwischen Ländermärkten, so in Bezug auf Nachfragemuster, Kaufkraft, Kultur und Traditionen, Gesetze und Regelungen, immer noch groß ist, was eine flexible Anpassung von Unternehmen an die jeweils spezifischen Marktbedingungen erforderlich macht (vgl. Boddewyn/Soehl/Picard 1986; de Mooij 2000; Douglas/Wind 1987). Die Vorteile einer länderspezifisch differenzierten Marktbearbeitung werden in einer besseren Kommunikationswirkung, einer Profilierung im Wettbewerb und in der besseren Ausschöp-

595

fung des jeweiligen Marktvolumens gesehen. Im Wesentlichen werden eine höhere Zielgruppenadäquanz eines differenzierten Marketings postuliert und Effektivitätsvorteile vermutet (vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006). In beiden Fällen stehen exogene Einflussfaktoren, d.h. die Entwicklung der Ländermärkte, im Vordergrund der Betrachtung. Einen Überblick über Triebkräfte der Entwicklung gibt Abbildung 1.

Abbildung 1: Triebkräfte für Marktkonvergenz und –fragmentierung Geschmacksunterschiede der Konsumenten

Sprachunterschiede / kulturelle Unterschiede

neue Nischenmärkte

verkürzte Produktlebenszyklen

Marktfragmentierung Marktsättigung

Unterschiede / Variationen technischer Standards

niedrige Eintrittsbarrieren

hohe Marktaustrittsbarrieren

standardisierte „low-cost“-Produkte

gesteigerte Marketingausgaben

Akquisition von Wettbewerbern

Marktkonvergenz

gesteigerte Investitionen in die Kapitalausstattung

Rationalisierung der Produktionskapazität Unternehmensmarken / Produktmarken

(Quelle: Bradley 2002; Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006)

Unternehmen müssen bei der Entscheidung über den lokalen Anpassungsgrad ihres Marketings beide Argumentationspfade berücksichtigen (vgl. Alashban et al. 2002; Terpstra/Sarathy 2000). Hierbei ist eigentlich eine Entscheidung über den optimalen Anpassungsgrad bzgl. jeder einzelnen Komponente des Marketingmix zu treffen, d.h. z.B. über den Grad der Standardisierung der Produktpolitik, der Markenpolitik, der Preispolitik, der Kommunikationspolitik, aber im Folgenden wird hiervon abstrahiert und lediglich das Marketing in seiner Gesamtheit betrachtet, also der generelle Grad der lokalen Anpassung des Marketings an das Gastland untersucht.

596

4

Ausgewählte Einflussfaktoren

4.1

Literaturüberblick

Bzgl. der Standardisierungsentscheidung im internationalen Marketing existieren zahlreiche Untersuchungen. Einen ausführlichen und aktuellen Überblick geben Theodosiou/Leonidou (2003). Die meisten der von ihnen betrachteten Studien beziehen sich hierbei auf Konsumgüterunternehmen, deren Stammsitz in den USA ist; die Stichprobengröße war meist eher gering. Obwohl in der Literatur eine Vielzahl von potenziellen Einflussfaktoren auf den Marketingstandardisierungsgrad vorgeschlagen wird (vgl. Jain 1989; Papavassilou/Stathakopoulos 1997), wurde bislang nur ein geringer Teil davon empirisch getestet (vgl. Luo 2001). Während es nahe liegend erscheint, dass umfeldbezogene Einflüsse die Möglichkeit eines Unternehmens zur Entwicklung und Implementierung eines standardisierten Marketings deutlich einschränken und daher situative Einflussfaktoren oft als primäre Determinanten einer differenzierten Marketingstrategie angesehen werden (vgl. Douglas/Wind 1987; Luo 2001), zeigen sich in vielen empirischen Untersuchungen auch zahlreiche nicht-signifikante Beziehungen zwischen externen Einflussfaktoren und der Marketingdifferenzierung (vgl. Theodosiou/Leonidou 2003). Dies legt eine vertiefte Betrachtung nahe. In der Praxis zeigt sich eine deutliche Heterogenität zwischen Unternehmen hinsichtlich ihrer internationalen Marketingstrategien, auch in gleichen Gastländern, aber empirische Untersuchungen zu endogenen Einflussfaktoren, die eine solche Heterogenität verursachen können, sind selten (vgl. Solberg 2000). Während einige Autoren erwähnen, dass die Unternehmensstrategie stärker als Antezedenzfaktor für internationale Marketingentscheidungen betrachtet werden sollte (vgl. Dunning 1993; Kim/Hwang 1992), wurden Komponenten der Unternehmensstrategie bislang in empirischen Untersuchungen meist ausgeklammert. Ein weiterer interessanter Aspekt ist die Rolle der Auslandseinheit im Entscheidungsprozess. Diese wird in Marketinguntersuchungen implizit meist als eher passiv charakterisiert. Mit wenigen Ausnahmen (vgl. Quester/Conduit 1996) wurde bislang vernachlässigt, dass auch die Eigenschaften von Auslandseinheiten heterogen ausgeprägt sein können und auch dies einen Einfluss auf die Marketingstrategie in einem spezifischen Gastland ausüben kann. In der Managementliteratur ist dagegen ein z.T. deutlicher Einfluss von Auslandseinheiten auf die lokalen Unternehmensstrategien breit akzeptiert (vgl. Birkinshaw/Hood 1998). Während die Branche und Eigenschaften des Produkts bzw. der Leistung der Unternehmen generell als relevanter Einflussfaktor auf den Grad der Marketingstandardisierung angenommen wurden, wurde diese Vermutung bislang nur für Unterschiede zwischen Investitionsgütern und Konsumgütern getestet. Hier wird häufig 597

argumentiert, dass das Investitionsgütermarketing stärker standardisiert werden kann als das Konsumgütermarketing, weil die Märkte weniger heterogen sind und emotionale Kaufmotive eine geringere Bedeutung haben, was auch empirisch bestätigt werden konnte (vgl. Ozsomer/Bodur/Cavusgil 1991; Theodosiou/Leonidou 2003). Angesichts der hohen und stetig steigenden Bedeutung von Dienstleistungen an der Weltwirtschaft und dem Welthandel ist es überraschend, dass dienstleistungsbezogene Untersuchungen fast vollständig fehlen (vgl. Gerpott/Jakopin 2005). Insgesamt scheinen damit mindestens vier Gruppen von Einflussfaktoren für die Entscheidung bzgl. der lokalen Anpassung des Marketings relevant zu sein, die damit auch den Bezugsrahmen der Untersuchung darstellen (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Potenzielle Einflussfaktoren auf den Grad der lokalen Marketinganpassung

Eigenschaften der Auslandseinheit

Eigenschaften des Gastlandes

Lokale Marketinganpassung

Unternehmensstrategie

Eigenschaften der Leistung

4.2

Hypothesen

Im Folgenden werden bzgl. aller vier Gruppen von Einflussfaktoren Hypothesen formuliert, wobei angestrebt wird, vor allem solche Variablen in die Untersuchung zu integrieren, die bislang nicht oder nur selten hinsichtlich ihres Einflusses auf die lokale Marketinganpassung untersucht wurden. Wegen ihrer zentralen und bereits mehrfach empirisch belegten Bedeutung wurden zusätzlich zwei Eigenschaften des Gastlandes in die Untersuchung integriert. Die kulturelle Distanz repräsentiert die Unterschiede zwischen der Kultur des Gastlandes und der Kultur im Stammland. Sie ist eine häufig herangezogene Erklärungsvariable in internationalen Studien (vgl. Shenkar 2001) und wird meist herangezogen, um die Unterschiede im Verhalten von Marktteilnehmern, insbesondere in den Nachfra-

598

gemustern, zu erfassen. Während Ähnlichkeit zwischen Märkten die Nutzung standardisierter Marketingansätze fördert, werden Unterschiede im Konsumentenverhalten als wichtigste Antriebskraft für lokale Anpassung angesehen (vgl. Bartlett/Ghoshal 1989). Zunehmende kulturelle Distanz geht mit zunehmenden Nachfrageunterschieden einher und erhöht somit die Notwendigkeit einer lokalen Anpassung des Marketings (vgl. Jain 1989; Vrontis 2003). Eine Reihe von Studien hat gezeigt, dass heterogene Marktbedingungen in unterschiedlichen Ländermärkten zu einem höheren Grad der Anpassung des Marketings an die lokalen Märkte führen (vgl. Alashban et al. 2002; Morschett/Schramm-Klein/Swoboda 2006; Yip 1996). Für Dienstleistungen wird hierbei häufig eine höhere Kulturgebundenheit unterstellt als für Sachleistungen. Daher wird postuliert: (H1) Der Grad der lokalen Marketinganpassung in einem Gastland ist umso höher, je größer die kulturelle Distanz zwischen Stammland und Gastland ist. Nach dem Industrial-Organization-Ansatz wird das strategische Verhalten des Unternehmens sehr wesentlich von der Branchenstruktur beeinflusst. Damit ergibt sich nach diesem Ansatz die Übernahme bestimmter Praktiken der Unternehmen als notwendiger Fit mit Markt- und Branchenrahmenbedingungen. Die Wettbewerbsintensität ist in dieser Perspektive einer der wichtigsten Einflussfaktoren auf das strategische Verhalten von Unternehmen (vgl. Caves 1980). Es erscheint wahrscheinlich, dass die Marketinganpassung in einem Markt von der dortigen Branchenstruktur beeinflusst wird. Bei fehlendem Wettbewerb kann ein Unternehmen sein Marketing standardisieren. Herrscht allerdings intensiver Wettbewerb im Gastland, kann dies eine starke Anpassung des Marketings an die Bedingungen im Gastland erfordern, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erzielen, indem die Leistung besser an die lokalen Bedürfnisse angepasst wird. Gerade bei starkem Wettbewerb erscheint also eine flexible Ausrichtung des Marketings an den lokalen Kundenbedürfnissen wichtig (vgl. Alashban et al. 2002; Jain 1989; Luo 2001). In einer Studie von Boddewyn/Soehl/Picard (1986) wurde Wettbewerb als wichtigste Barriere für eine internationale Marketingstandardisierung identifiziert. Daher wird folgende Hypothese formuliert: (H2) Der Grad der lokalen Marketinganpassung in einem Gastland ist umso höher, je stärker die Wettbewerbsintensität im Gastland ausgeprägt ist. Während Gastlandeinflüsse alle Unternehmen gleichermaßen beeinflussen, existieren unternehmensspezifische, endogene Faktoren, die zu heterogenen Entscheidungen bzgl. der Marketinganpassung im gleichen Gastland führen können. Auf der Ebene der Unternehmensstrategie kann u.a. ein Einfluss der Wettbewerbsstrategie vermutet werden. Porter (1980) unterscheidet zwischen Kostenführerschaft und Qualitätsführerschaft als grundsätzlichen Wettbewerbsvorteilen. Während Porter diese beiden Strategien als Pole eines Kontinuums darstellt, zeigen andere Autoren, dass die beiden Dimensionen unabhängig voneinander sind (vgl. Miller 1992). Während in der Literatur auch weitere, differenziertere Typologien von Wettbewerbsstrategien vorgeschlagen werden, ist die Typologie von Porter immer noch die am weitesten verbreitete. Eine

599

Beziehung zwischen der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens und der Standardisierungs-/Differenzierungs-Entscheidung erscheint aufgrund der fundamentalen Argumente im Internationalen Marketing evident. So argumentiert Levitt (1983), dass die Economies of Scale, die aus einer Marketingstandardisierung resultieren, es ermöglichen, die Preise so weit zu senken, dass verbleibende Unterschiede in den Konsumentenbedürfnissen durch die niedrigen Preise überkompensiert werden (vgl. Yip 1996). Daraus folgt, dass Marketingstandardisierung insbesondere dann sinnvoll erscheint, wenn die Kostenführerschaft das angestrebte Ziel eines Unternehmens ist. Die Ergebnisse von Alashban et al. (2002) unterstützen die Vermutung, dass Kostenersparnisse der wesentliche Grund für eine Marketingstandardisierung sind. Steht jedoch die Qualität und die Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz im Fokus eines Unternehmens, spricht dies eher für eine Marketingdifferenzierung. So ziehen Kunden für die Beurteilung der Servicequalität eine Vielzahl von Faktoren heran (vgl. Bauer/ Falk/Hammerschmidt 2004). Es ist zu erwarten, dass die Qualitätswahrnehmung von Kunden sowie die relevanten Qualitätskriterien und relevanten Produktmerkmale in verschiedenen Märkten unterschiedlich sind. Daher erscheint eine stärkere Anpassung an die jeweiligen Qualitätseinschätzungen und Produktbeurteilungen jedes einzelnen Marktes vorteilhafter und effektiver. In der Diskussion wird i.d.R. der Vorteil einer Marketingdifferenzierung in der effektiveren Befriedigung lokaler Bedürfnisse gesehen. Daraus werden die folgenden beiden Hypothesen abgeleitet: (H3a) Der Grad der lokalen Marketinganpassung in einem Gastland ist umso geringer, je stärker ein Unternehmen die Kostenführerschaft als Wettbewerbsstrategie verfolgt. (H3b) Der Grad der lokalen Marketinganpassung in einem Gastland ist umso höher, je stärker ein Unternehmen die Qualitätsführerschaft als Wettbewerbsstrategie verfolgt. Während frühere Marketinguntersuchungen häufig Unterschiede in der Ressourcenbasis von Unternehmen vernachlässigt haben, betont der ressourcenbasierte Ansatz (vgl. Barney 1991) die potenziell dauerhafte Heterogenität von Ressourcen und Fähigkeiten von Organisationen, die auch zwischen unterschiedlichen Organisationseinheiten eines einzelnen Unternehmens bestehen kann (vgl. Peng 2001). Damit kann von den Ressourcen und Fähigkeiten einer Auslandseinheit ein wichtiger Einfluss auf die Marketingstrategie ausgehen. Um aktiv das Marktpotenzial im Gastland ausschöpfen zu können und ein differenziertes Marketing durchführen zu können, braucht die Tochtergesellschaft bzw. Auslandseinheit eines Unternehmens im Gastland die notwendigen Fähigkeiten, um die Marktbedingungen wahrzunehmen, zu verstehen und darauf reagieren zu können. Ein differenziertes, gastlandspezifisches Marketing kann nur schwer von der Unternehmenszentrale im Stammland realisiert werden, sondern erfordert i.d.R. eine entsprechende Dezentralisierung von Entscheidungen, hin zur Auslandseinheit. Die Auslandseinheit muss hierzu, um die erhöhte Verantwortung und Entscheidungskompetenz auch wahrnehmen zu können, über entsprechende Ressourcen verfügen (vgl. Birkinshaw/Hood 1998) und eigenständige Wettbewerbsvorteile und länderspezifisches Wissen aufbauen. Zugleich erscheinen die Ressourcen einer

600

Auslandseinheit aus einer Machtperspektive relevant. Die Beziehung zwischen Auslandseinheit und Unternehmenszentrale wird von der Machtbalance zwischen beiden Organisationseinheiten beeinflusst, die einen Einfluss auf die Verteilung der Entscheidungskompetenz ausübt. Wichtige, idiosynkratische Ressourcen und Fähigkeiten der Auslandseinheit führen daher i.d.R. zu einer erhöhten Entscheidungsbefugnis der Auslandseinheit, die wiederum zu einer stärkeren Anpassung des Marketings an das Gastland führen dürfte (vgl. Solberg 2000). Daher wird postuliert: (H4) Der Grad der lokalen Marketinganpassung in einem Gastland ist umso höher, je größer die Ressourcen der Auslandseinheit eines Unternehmens in diesem Gastland sind. In den meisten empirischen Untersuchungen wird implizit angenommen, dass die wichtigste strategische Zielsetzung für eine Auslandseinheit der Zugang zum lokalen Markt ist (vgl. Morschett 2005). Allerdings weist Dunning (1988) darauf hin, dass die Motive zur Errichtung einer Auslandseinheit in einem ausländischen Markt vielfältig sein können. Neben dem Zugang zum ausländischen Markt können bspw. der Zugang zu Ressourcen im Gastland oder die Möglichkeit einer kosteneffizienten Leistungserstellung im Gastland wichtige Motive sein. Dies gilt durchaus auch für Dienstleistungen, selbst wenn häufig eine Nicht-Transportfähigkeit unterstellt wird. So können beispielsweise F&E-Leistungen in einem Gastland erstellt werden, das bessere Umfeldbedingungen für solche Leistungen bereitstellt, obwohl die Ergebnisse in anderen Märkten verwertet werden. Nur wenn der Zugang zum Markt tatsächlich das primäre Motiv ist, beeinflussen die Bedingungen des lokalen Umfeldes das Marketing in relevantem Umfang, in den anderen Fällen (so dem Anstreben von Effizienzvorteilen bei der Leistungserstellung im Gastland) könnte eine Marketingstandardisierung wesentlich besser zur Erreichung der Ziele geeignet sein: (H5) Der Grad der lokalen Marketinganpassung in einem Gastland ist umso höher, je stärker die strategische Zielsetzung für die lokale Auslandseinheit im Zugang zum lokalen Markt liegt. Während die vorgenannten Einflussfaktoren in ähnlicher Form bei Sachgütern wirken, findet sich in der Literatur häufig die Aussage, dass Dienstleistungen generell weniger standardisiert sind als physische Güter. Dienstleistungscharakteristika wie die Kundenbeteiligung im Produktionsprozess, die personalintensiven Prozesse, die oft notwendige Simultaneität von Produktion und Konsum führen zu einer stärkeren Heterogenität und zu einer stärkeren Anpassung an die individuellen Kunden (vgl. Bowen/Siehl/Schneider 1999). Während daraus oft generell geschlossen wird, dass die Kostenvorteile einer länderübergreifenden Standardisierung für Dienstleistungen geringer sind als für physische Güter, zeigen andere Autoren auf, dass in dieser Hinsicht die Dienstleistungen auch intern heterogen sind und „typische“ Dienstleistungseigenschaften nicht bei allen Dienstleistungen gleich stark ausgeprägt sind (vgl. Vandermerwe/Chadwick 1989), wie vorne bereits erwähnt wurde. Der optimale Standardisierungsgrad von Dienstleistungen hängt stark von ihrer Ausprägung hinsichtlich der Interaktionsintensität und der Intangibilität ab (vgl. Meffert/Bruhn 2003).

601

Bei hoher Interaktionsintensität ist die Autonomie der Produktionsfunktion nicht gegeben. Damit können und müssen die Wertschöpfungsaktivitäten an die individuellen Kundenpräferenzen stärker angepasst werden; die Interaktion mit dem Kunden führt zu stärker kundenspezifischen Marketinglösungen. Dementsprechend ist es für Unternehmen relativ einfach, sich an unterschiedliche Nachfragemuster in unterschiedlichen Ländermärkten anzupassen. Daher wird ein positiver Einfluss der Interaktionsintensität auf die lokale Marketinganpassung erwartet: (H6) Der Grad der lokalen Marketinganpassung in einem Gastland ist umso höher, je höher die Interaktionsintensität zwischen Anbieter und Nachfrager bei der Leistungserbringung ist. Die Immaterialität bzw. Intangibilität stellt das am häufigsten genannte Abgrenzungsmerkmal von Dienstleistungen dar. Dienstleistungen können demnach i.d.R. nicht berührt werden bzw. sind nicht physisch erfahrbar, was zugleich zu einer gewissen Qualitätsunsicherheit beim Nachfrager führt (vgl. Dunning 1989; Knight 1999). Aus der Immaterialität ergibt sich für den Käufer ein höheres Kaufrisiko. Dieses verstärkt sich tendenziell im Fall des internationalen Dienstleistungsmarketings. Gerade die Distanz kann eine stärkere Betonung des Vertrauens in den Anbieter der Dienstleistung erfordern (vgl. Bauer/Huber/Neumann 2004). Es erscheint möglich, dass eine stärkere Anpassung des Marketings im Gastland hier zu einem höheren Vertrauen in die Zuverlässigkeit und Qualität der Leistung führt. Andererseits könnte auch eine global standardisierte Marke mit dem Versprechen einer weitestgehend standardisierten internationalen Leistung das Vertrauenspotenzial bei einer immateriellen Leistung erhöhen. Hinzu kommt, dass immaterielle Leistungen auch über moderne Telekommunikationsverbindungen und IT-Lösungen erbracht werden können, so im Fall von Tele-Services (vgl. Knight 1999). Im Falle einer zentralisierten Erbringung einer Leistung im Stammland ist ein eher höherer Standardisierungsgrad zu erwarten. Ein Einfluss der Immaterialität auf die Marketingstandardisierung erscheint damit möglich, aber wegen gegensätzlicher theoretischen Argumentationspfaden soll an dieser Stelle keine eindeutige Wirkungsrichtung postuliert werden.

5

Untersuchungsmethode

Bei der vorgenommenen empirischen Untersuchung wurden international tätige Dienstleistungsunternehmen in Bezug auf ihr Marketing in einem einzelnen ausländischen Markt befragt. Die Daten für diese Untersuchung wurden durch eine schriftliche Befragung (Post und E-Mail) in Deutschland gesammelt. Fragebögen wurden in Papierform und als interaktiver Internet-Fragebogen zur Verfügung gestellt. Insgesamt konnten 221 Fragebögen von Dienstleistungsunternehmen für die Untersuchung ver-

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wendet werden. Das Stammland der Unternehmen war in fast allen Fällen Deutschland, während die Gastländer über die gesamte Welt verstreut waren. Auslandseinheiten befanden sich v.a. in Westeuropa (38,1 %), Osteuropa (24,8 %), Asien (19,5 %) und Nordamerika (10,3 %). Die Mehrzahl der Konstrukte wurde anhand etablierter Skalen operationalisiert. Für alle Multi-Item-Skalen wurde die Reliabilität anhand Cronbach’s Alpha sichergestellt. Als Variablenwerte wurden Faktorwerte einer explorativen Faktorenanalyse verwendet. Für fast alle Variablen war eine 1-Faktor-Lösung optimal. Lediglich bei der Operationalisierung der Ressourcen der Auslandseinheit zeigte sich zwar eine hohe Reliabilität der Messung, die Faktorenanalyse resultierte aber in zwei Faktoren, nämlich eher produktionsprozessorientierte Ressourcen und Fähigkeiten der Auslandseinheit (z.B. Fähigkeiten in der Produktion) und eher marketingorientierte Ressourcen und Fähigkeiten (z.B. Kompetenz in Marketing und Vertrieb), sodass im Folgenden zwei Dimensionen dieses Konstruktes betrachtet werden. Die kulturelle Distanz wurde anhand eines von Kogut/Singh (1988) vorgeschlagenen Index operationalisiert, allerdings auf der Basis der neueren Kulturdimensionen der GLOBE-Untersuchung (vgl. House et al. 2004).

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Empirische Ergebnisse

Um den Einfluss der verschiedenen Variablen auf den Grad der lokalen Marketinganpassung zu evaluieren, wurde eine standardisierte multiple Regression durchgeführt (vgl. Tabelle 1). Zuvor wurde anhand der VIF sichergestellt, dass keine Multikollinearität vorliegt (der höchste Wert lag bei 2,94). In H1 wurde der in der Literatur bereits mehrfach belegte positive Einfluss der kulturellen Distanz auf die Neigung von Unternehmen, ihr Marketing im Gastland anzupassen, postuliert. Der positive und hoch-signifikante Regressionskoeffizient bestätigt diese Hypothese auch für die vorliegende Stichprobe von Dienstleistungsunternehmen. Bezüglich der Wettbewerbsintensität in einem Gastland zeigt sich ebenfalls ein positiver Regressionskoeffizient, der allerdings nur auf dem 10%-Niveau signifikant ist, sodass Hypothese H2 nicht bestätigt werden kann. Eine weitere Analyse zeigt einen interessanten Zusammenhang. So korreliert die Wettbewerbsintensität im Gastland positiv mit den marketingbezogenen Ressourcen einer Auslandseinheit (r=0,386; p=0,000). Dies erscheint plausibel, denn Wettbewerbsdruck in einem Gastland führt dazu, dass Unternehmen bzw. Organisationseinheiten in diesem Gastland bessere Fähigkeiten entwickeln müssen, um im Wettbewerb zu bestehen. Bzgl. der multiplen Regressionsanalyse ist dieser Zusammenhang nicht kritisch zu sehen, da keine Multi603

kollinearität vorliegt. Tatsächlich zeigt eine einfache Regressionsanalyse zwischen Wettbewerbsintensität und Marketinganpassung einen deutlichen und signifikanten Zusammenhang. Somit kann die Korrelation zwischen Wettbewerbsintensität und marketingbezogenen Ressourcen der Auslandseinheit den reduzierten Koeffizienten in der multivariaten Analyse erklären; weitere Untersuchungen zum Einfluss der Wettbewerbsintensität sollten vorgenommen werden.

Tabelle 1:

Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse – Einflussfaktoren auf den Grad der lokalen Anpassung

Variable

Hypothese/ standardisierter erwartetes RegressionsVorzeichen koeffizient ȕ

Kulturelle Distanz

H1, +

0,202**

Wettbewerbsintensität im Gastland

H2, +

0,076

Preis als Wettbewerbsvorteil

H3a, -

0,013

Qualität als Wettbewerbsvorteil

H3b, +

0,068

Ressourcen der Auslandseinheit - Produktionsprozesse

H4, +

0,191***

Ressourcen der Auslandseinheit – Marketing

H4, +

0,187**

Marktzugang als Motiv

H5, +

0,128*

Interaktionsintensität

H6, +

0,229***

Immaterialität der Leistung r

2

F

†

- 0,009 0,236 18,056 (p=0,000)

Abhängige Variable: Grad der lokalen Marketinganpassung, † Signifikanzniveaus: : p