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German Pages 360 Year 2006
Oliver Eckelmann Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der pharmazeutischen Industrie
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Oliver Eckelmann
Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der pharmazeutischen Industrie Eine empirische Untersuchung
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Ulrich Steger
Deutscher Universitats-Verlag
Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iiber abrufbar.
Dissertation Technische Universitat Berlin, 2006 u.d.I: Eckelmann, Oliver, Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der pharmazeutischen Industrie - Wege zum Ausrichten des strategischen Managements auf Nachhaltigkeit. D83
1. Auflage 0ktober2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Ingrid Walther Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Untemehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieKlich alter seiner Teile ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung auRerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheGlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0495-6 ISBN-13 978-3-8350-0495-5
FiXr mein Leben
Geleitwort
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Geleitwort
Die vorliegende, sehr lesenswerte Dissertation entstand im Rahmen eines grofieren empirischen Forschungsprojektes: „The Business Case for Corporate Sustainability" am ,International Institute for Management Development' (IMD). Oliver Eckelmann war in diesem Projekt far die pharmazeutische Industrie federfuhrend. Kern des Forschungsvorhabens war eine scheinbar einfache Frage: Inwieweit unterstiitzt die okonomische Logik die Integration von sozialen und okologischen Kriterien in die generelle Geschaftsstrategie? Denn - so die wohl plausible Grundannahme: Unternehmen werden in Sachen Nachhaltigkeit nur so weit gehen, wie sie sich davon auch okonomische Vorteile versprechen. Andernfalls muss die Gesellschaft und der Gesetzgeber iiber Regulierungen dafur sorgen, dass soziale und okologische Standards eingehalten werden. Die pharmazeutische Industrie stellte einen besonders interessanten Fall in der Studie dar. War sie noch vor wenigen Jahren eine prestigetrachtige, „saubere" Industrie, haben mittlerweile doch zahlreiche Konflikte mit Ausgabentragern, Regulatoren und Patientengruppen sowie spektakulare Rtickrufaktionen von Medikamenten eine vollig andere Lage geschaffen und wie diese Untersuchung dokumentiert, tun sich die meisten Pharmaunternehmen noch schwer damit, sich auf diese neuen Realitaten einzustellen. Das umfangreiche empirische Material, das der Autor zusammengetragen und sehr gut ausgewertet hat, zeigt die industrie- und marktrelevanten Nachhaltigkeitsthemen auf, hinterfragt, warum und wie diese Issues okonomischen Einfluss auf die Unternehmen haben, wie die Pharmafirmen versuchen, diese Issues zu managen und inwieweit solche Aspekte der Nachhaltigkeit bereits im strategischen Management der Branchenunternehmen integriert sind und hinzugezogen werden sollten. Damit ist das Buch nicht nur fur die Leser interessant, die aus der Pharmaindustrie direkt kommen, sondern auch die (zahlreichen) Forscher und Berater auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit finden hier eine Fulle von Material iiber die Wirtschaftlichkeit der Industrie jenseits der ublichen Berichterstattung von Skandalen und Desastern einerseits und den (wenigen) Pionieren in Nischenmarkten andererseits. Da die Pharmaindustrie derzeit als eine der ersten Industrien sehr stark unter dem Druck sozialer Nachhaltigkeitsaspekte steht und diese versucht konsequent - nicht zuletzt auch geleitet durch die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit - im strategischen Management zu verankern, kann der Pharmaindustrie auch eine
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Geleitwort
gewisse „Leitfunktion" zugesprochen werden, die die Erkenntnisse somit fur andere Industrien interessant macht. Oliver Eckelmann hat nicht nur einen herausragenden Beitrag zu einer der groBten empirischen Untersuchungen zur unternehmerischen Realitat in Sachen Nachhaltigkeit geleistet, sondern jetzt auch Gelegenheit, in der Praxis die von ihm entwickelten Handlungsempfehlungen umzusetzen und weiterzuentwickeln. Es steht zu hoffen, dass er eines Tages genauso systematisch iiber diese Erfahrungen reflektieren wird, wie er es mit den empirischen Daten in seiner Dissertation getan hat. Dies jedenfalls wtirde die oft ideologische, d. h. eben nicht auf empirischen Analysen beruhende Diskussion um Nachhaltigkeit sehr bereichern.
Prof. Dr. Ulrich Steger Lausanne, Juli 2006
Vorwort
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Vorwort
Die vorliegende Arbeit, die im Sommersemester 2006 von der Fakultat Wirtschaft und Management der Technischen Universitat Berlin als Dissertation angenommen wurde, befasst sich mit dem strategischen Management forschender pharmazeutischer Unternehmen unter besonderer Beriicksichtigung des Konzeptes der Nachhaltigkeit. Die Pharmaindustrie als solche, derzeit auBerst erfolgreich, sieht aktuell ihre Position und Zukunft durch eine Reihe von Problemen bedroht, welche eigentlich allesamt unter das Konzept der Nachhaltigkeit zu fassen sind und die Unternehmen vor strategische Herausforderungen stellen. So hatte ich das groBe Gliick, mit der Fragestellung der vorliegenden Arbeit und dem Fokus auf die Pharmaindustrie zur genau richtigen Zeit am richtigen Ort gewesen zu sein, was mir eine ausgesprochen interessante, relevante und praxisnahe Arbeit ermoglicht hat, welche sich auch abseits des Forschungsvorhabens in einer Zusammenarbeit mit einigen der Unternehmen fortgesetzt hat und nun auch im Anschluss an dieses Projekt meine derzeitige Tatigkeit beeinflusst. Obwohl das Verfassen von Texten die Arbeit eines Einzelnen ist, so schreibt doch keiner alleine. Daher mochte ich an dieser Stelle all denen herzlich danken, die mich bei der Erstellung dieser Arbeit unterstutzt und motiviert haben. Zuallererst gilt mein Dank natiirlich meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Ulrich Steger, der mir wahrend der gesamten Dauer der Zusammenarbeit mit Rat und Tat zur Seite stand. Die jederzeit moglichen konstruktiven Gesprache und der gewahrte Freiraum waren eine wichtige Voraussetzung fur das Entstehen dieser Arbeit. Des Weiteren geht mein besonderer Dank an Herrn Prof. Dr. Klaus-Dirk Henke fur die Ubernahme des Zweitgutachtens, fur sein personliches Interesse am Themengebiet dieser Arbeit und die sehr interessanten Einsichten iiber die Gesundheitssysteme der Industrienationen. Herrn Prof. Dr. Axel Hunscha mochte ich fur die Ubernahme des Vorsitzes des Promotionsausschusses meinen Dank bekunden. Dariiber hinaus mochte ich mich ganz herzlich beim gesammten Team des ,Forum for Corporate Sustainability Management' (CSM) - Aileen Ionescu-Somers, Oliver Salzmann und Kay Richiger-Kendal - fur die besonders intensive, nette und erfolgreiche Zusammenarbeit sowie beim international Institut for Management Development' (IMD) fur das zur Verfugung Stellen der exzellenten Infrastruktur bedanken.
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Vorwort
Meinen besonderen Dank mochte ich aber auch den 15 pharmazeutischen Unternehmen aussprechen, die an der vorliegenden Forschungsarbeit intensiv teilgenommen haben und ohne deren Input die Dissertation in ihrer jetzigen Form nie zustande gekommen ware. Vor allem die intensiven und konstruktiven Gesprache, die Weiterempfehlungen des Forschungsprojektes an andere Pharmafirmen sowie das motivierende Feedback hatten einen mafigeblichen Anteil am Gelingen dieser Arbeit. Hervorheben mochte ich an dieser Stelle vor allem die wertvolle Unterstiitzung von Pierre Jaccoud und Dr. Hans Kiinzi von Hoffmann-La Roche, Dr. Hartmut Leidig von Boehringer Ingelheim, Dr. Dieter Hiibl von Schering, Dr. Kasper Eigenmann von Novartis, George Nagle von Bristol-Myers Squibb und Nancy Nielsen von Pfizer. Nicht zuletzt mochte ich mich bei meinem privaten Umfeld bedanken, alien voran natiirlich bei meiner Mum, meinem Vater, meinen beiden Schwestern und meiner Freundin fur ihre liebevolle und moralische Unterstiitzung, unzahliges Korrekturlesen und ihr groBes Interesse an dieser Arbeit. Genauso dankbar bin ich aber auch meinem gesamten Freundeskreis fur deren Verstandnis, die vielen lustigen Ereignisse auf dem Weg und das eine oder andere Glaschen LI an welchem Ort auch immer. Ich hoffe, dass dies immer so bleiben wird. Zuletzt gilt mein Dank meinem Weggefahrten und guten Freund Dr. Marc Brunner. Marc, ich habe die unzahligen Gesprache, die groBartige Zusammenarbeit mit dir und die vielen gemeinsamen Tage genossen und werde viele Ereignisse der letzten Jahre in meiner Erinnerung behalten. Ich hoffe, das zuriickgeben zu konnen, was mir zuteil wurde. Oliver Eckelmann Basel, Juli 2006
Inhaltsiibersicht
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Inhaltsiibersicht
Inhaltsiibersicht Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkiirzungsverzeichnis 1
Einleitung
2 3
Grundlagen Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie Das Konzept der Nachhaltigkeit im strategischen Management der pharmazeutischen Industrie Ansatzpunkte fur ein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der pharmazeutischen Industrie Schlussbetrachtung und Darstellung des weiteren Forschungsbedarfs
4 5 6
Anhang 1: Forschungsprojekt, Building a Robust Business Case for Sustainability' Anhang 2: Interviewleitfaden Pharmaunternehmen Anhang 3: Interviewleitfaden Stakeholder Anhang 4: Fragebogen der Standardbefragung fur Sustainability Officer Anhang 5: Fragebogen der Standardbefragung fur General Manager Anhang 6: Moglichkeiten des staatlichen Eingreifens in das Angebot von Arzneimitteln Gesprachsverzeichnis Literaturverzeichnis
XI XIII XVII XXI XXIII 1 19 69 161 203 227
233 235 245 253 259 265 269 291
Inhaltsverzeichnis
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Inhaltsverzeichnis
Inhaltsubersicht Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkiirzungsverzeichnis 1
Einleitung
XI XIII XVII XXI XXIII 1
1.1 Forschungsfrage und Zielsetzung 3 1.2 Beitrag zum Forschungsgegenstand der wissenschaftlichen Disziplin 4 1.3 Methodisches Vorgehen 4 1.3.1 Forschungsdesign der empirischen Forschung 4 1.3.2 Die empirische Datenbasis 7 1.3.2.1 Empirische Methodik: Problemzentrierte Interviews 7 1.3.2.2 Interviewpartner: Unternehmensvertreter und Stakeholder 8 1.3.2.3 Aufbau und Inhalt der Interviewleitfaden 10 1.3.2.4 Durchfuhrung und Dokumentation der Interviews 10 1.3.2.5 Auswertungsmodalitaten: Eine primar qualitative Analyse 11 1.3.2.6 Methode der Standardbefragung im Rahmen der empirischen Forschung. 12 1.3.2.7 Verwendete Literatur 15 1.4 Gang der Untersuchung 16 1.5 Abgrenzung der Arbeit 17 2
Grundlagen 19 2.1 Einleitung 19 2.2 Konzept der nachhaltigen Entwicklung 19 2.2.1 Herkunft und Entwicklungsgeschichte der nachhaltigen Entwicklung 20 2.2.2 Begriffliche Abgrenzung: Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement 22 2.2.3 Weitere Konzepte der verantwortungsorientierten Unternehmensfuhrung .... 24 2.2.4 Wtirdigung des gewahlten Nachhaltigkeitsverstandnisses 27 2.3 Konzept des strategischen Managements 29 2.3.1 Historischer Ursprung und Entwicklung des strategischen Managements 29 2.3.2 Begriffliche Grundlagen des strategischen Managements 31 2.3.3 Strategieinhalte und Inhaltsforschung 33 2.3.3.1 Der marktorientierte Ansatz (,market based view') 35 2.3.3.2 Der ressourcenorientierte Ansatz (,resource based view') 36
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Inhaltsverzeichnis
2.3.3.3 Der wertorientierte Ansatz (,value based view') 2.3.3.3.1 Shareholder-Value-Konzept von Rappaport 2.3.3.3.2 Kritische Wiirdigung des Shareholder-Value-Konzeptes 2.3.4 Strategieprozess und Prozessforschung 2.3.4.1 Strategieprozess in vier Phasen nach Welge / Al-Laham 2.3.5 Das Konzept wertorientierter strategischer Unternehmensfuhrung 2.4 Die pharmazeutische Industrie 2.4.1 Historie und Entwicklung der Branche 2.4.2 Die pharmazeutische Industrie heute 2.4.2.1 Struktur der pharmazeutischen Industrie 2.4.2.2 Die pharmazeutische Industrie in Zahlen und Fakten 2.4.2.3 Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie 2.4.2.4 Sozialer und okologischer Kontext der pharmazeutischen Industrie 2.4.3 Forschungsschwerpunkt in der pharmazeutischen Industrie 3
Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie 3.1 Einleitung 3.2 Historische Entwicklung des Konzeptes der Nachhaltigkeit in der pharmazeutischen Industrie 3.3
38 39 46 47 48 54 55 55 57 59 62 64 66 67
69 69 70
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz fur pharmazeutische Unternehmen 73 3.3.1 Nachhaltigkeitsissue ,Forschungs- und Entwicklungsbereiche' 77 3.3.1.1 Herausforderungen im Bereich der Forschung und Entwicklung 77 3.3.1.2 Position und Aktivitaten der Pharmaindustrie im Bereich der Forschung und Entwicklung 83 3.3.1.3 Die okonomische Relevanz des Issues ,F&E-Bereiche' fur die Pharmaindustrie 86 3.3.2 Nachhaltigkeitsissue 'Patente und Patentschutz' 90 3.3.2.1 Herausforderungen im Bereich der Patente und des Patentschutzes 90 3.3.2.2 Position und Aktivitaten der Pharmaindustrie im Bereich des Patentschutzes 94 3.3.2.3 Die okonomische Relevanz des Issues ,Patente und Patentschutz' fur die Pharmaindustrie 99 3.3.3 Nachhaltigkeitsissue ,Zugang zu Arzneimitteln' 103 3.3.3.1 Herausforderungen im ,Zugang zu Arzneimitteln' 103 3.3.3.2 Position und Aktivitaten der Pharmaindustrie im Bereich des Zugangs zu Arzneimitteln 107
Inhaltsverzeichnis
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3.3.3.3
Die okonomische Relevanz des Issues ,Zugang zu Arzneimitteln' fur die Pharmaindustrie 110 3.3.4 Nachhaltigkeitsissue IV: 'Gesundheitssysteme der Industrienationen' 113 3.3.4.1 Herausforderungen in den Gesundheitssystemen der entwickelten Lander 113 3.3.4.2 Position und Aktivitaten der Pharmaindustrie in den Gesundheitssystemen der Industrienationen 127 3.3.4.3 Die okonomische Relevanz des Issues ,Gesundheitssysteme der Industrienationen' 136 3.3.5 Weitere Nachhaltigkeitsissues in der Pharmaindustrie 139 3.4 Das Zusammenspiel von Pharmafirmen und Stakeholdern im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussion 140 3.5 'Business Case for Corporate Sustainability' in der Pharmaindustrie 148 3.5.1 Zusammenfassende Betrachtung der vier Nachhaltigkeitsissues 148 3.5.2 Weitere Aspekte der Nachhaltigkeit 152 3.5.3 Gegenwartiger Stand des Nutzungsgrades des 'Business Case for Corporate Sustainability' 152 3.5.4 Analyse der Wirkungsrelationen 154 3.5.5 Weitere Studien zum 'Business Case for Corporate Sustainability' 157 4
Das Konzept der Nachhaltigkeit im strategischen Management der pharmazeutischen Industrie 4.1 Einleitung 4.2 Nachhaltigkeit in der Phase der strategischen Zielplanung 4.2.1 Theoretische Einfuhrung 4.2.2 Status-Quo der Pharmaindustrie 4.2.2.1 Unternehmenspolitik und-leitbild 4.2.2.2 Strategische Zielplanung 4.2.3 Aktuelle Herausforderungen und Problemfelder 4.3 Nachhaltigkeit in der Phase der strategischen Analyse und Prognose 4.3.1 Theoretische Einfuhrung 4.3.2 Status-Quo der Pharmaindustrie 4.3.2.1 Analyse der Unternehmensumwelt 4.3.2.2 Analyse der Unternehmung 4.3.2.3 Prognose und strategische Fruhaufklarung 4.3.3 Aktuelle Herausforderungen und Problemfelder 4.4 Nachhaltigkeit in der Phase der Strategieformulierung und -bewertung 4.4.1 Theoretische Einfuhrung
161 161 162 162 164 164 165 169 170 170 171 171 173 175 177 178 178
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Inhaltsverzeichnis
4.4.2 Status-Quo der Pharmaindustrie 179 4.4.2.1 Gesamtunternehmensstrategien in der pharmazeutischen Industrie 179 4.4.2.2 Geschaftsbereichsstrategien in der pharmazeutischen Industrie 182 4.4.2.3 Funktionsbereichsstrategien in der pharmazeutischen Industrie 184 4.4.2.4 Nachhaltigkeitsissuestrategien in der pharmazeutischen Industrie 189 4.4.2.5 Bewertung und Auswahl der Strategiealternativen 190 4.4.2.6 Geschaftsmodell der forschenden Pharmafirmen 191 4.4.3 Aktuelle Herausforderungen und Problemfelder 191 4.5 Nachhaltigkeit in der Phase der Strategieimplementierung 193 4.5.1 Theoretische Einfuhrung 193 4.5.2 Status-Quo der Pharmaindustrie 193 4.5.3 Aktuelle Herausforderungen und Problemfelder 197 4.6 Bedeutung des ,Business Case for Corporate Sustainability' fur das strategische Nachhaltigkeitsmanagement in der pharmazeutischen Industrie 199 5
6
Ansatzpunkte fiir ein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der pharmazeutischen Industrie 5.1 Einleitung 5.2 Bereich Unternehmenskultur, Wissen und Problembewusstsein 5.3 Bereich Unternehmensziele und Strategien 5.4 Bereich Nachhaltigkeitsissuemanagement 5.5 Bereich interner und externer Unternehmenskommunikation 5.6 Erfolgsfaktoren fur ein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der Pharmaindustrie Schlussbetrachtung und Darstellung des weiteren Forschungsbedarfs
Anhang 1: Forschungsprojekt,Building a Robust Business Case for Sustainability' Anhang 2: Interviewleitfaden Pharmaunternehmen Anhang 3: Interviewleitfaden Stakeholder Anhang 4: Fragebogen der Standardbefragung fiir Sustainability Officer Anhang 5: Fragebogen der Standardbefragung fiir General Manager Anhang 6: Moglichkeiten des staatlichen Eingreifens in das Angebot von Arzneimitteln Gesprachsverzeichnis Literaturverzeichnis
203 203 205 209 214 220 224 227
233 235 245 253 259 265 269 291
Abbildungsverzeichnis
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung
1-1 1-2 1-3 1-4:
Forschungsfragen der Arbeit 3 Argumentationskette der Arbeit 3 Forschungsdesign der aktionsforschungsgeleiteten Arbeit 6 Auswahl der Interviewpartner aus der Pharmaindustrie und deren Stakeholdern 8 Abbildung 1-5 Verteilung der Interviews und Gesprachspartner nach Pharmafirmen 9 Abbildung 1-6 Vier Themenbereiche des Interviewleitfadens fur die Unternehmen 10 Abbildung 1-7 Verteilung der Interviewdauer fur Unternehmens- und Stakeholdergesprache 11 Abbildung 1-8: Industrieverteilung derbeiden Standardbefragungen 13 Abbildung 1-9: Verteilung der Standardbefragungen nach Funktionszugehorigkeit 13 Abbildung 1-10 Verteilung der beiden Standardbefragungen nach Managementlevel 14 Abbildung 1-11 Schwerpunkte der erhobenen Literatur im Rahmen dieser Arbeit 15 Abbildung 1-12 Aufbau und Struktur der vorliegenden Arbeit 17 Abbildung 1-13 Explizite Annahmen fur die weitere Arbeit 18 Abbildung 2-1 Vorgehen und Inhalt des zweiten Kapitels 19 Abbildung 2-2 Umschreibung des Begriffs ,Triple Bottom Line' 23 Abbildung 2-3 Definition des ,Business Case for Corporate Sustainability' 24 Abbildung 2-4 Drei Grundrichtungen strategischer Ftihrung nach Hahn 34 Abbildung 2-5 Das klassische ,Industrial Organization'-Paradigma nach Bain / Mason.. 35 Abbildung 2-6 Die drei generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter 36 Abbildung 2-7 Zusammenspiel von Ressourcen, Strategic und Wettbewerbsvorteil 37 Abbildung 2-8 Das Shareholder-Value-Netzwerk nach Rappaport 40 Abbildung 2-9 Operationalisierung der klassischen Wertetreiber 44 Abbildung 2-10 Konzeption des strategischen Managements in vier Phasen 49 Abbildung 2-11 Vier zentrale Prinzipien der Strategieformulierung 51 Abbildung 2-12 Produkt-Markt-Kombinationen nach Ansoff 52 Abbildung 2-13 Systematisierung von Strategieimplementierungsaufgaben 54 Abbildung 2-14: Strategischer Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit 55 Abbildung 2-15 Entscheidende Veranderungen in der Pharmaindustrie in den letzten 10 bis 15 Jahren 57 Abbildung 2-16: Verteilung der verschiedenen Unternehmenstypen auf die Produktgruppen 62 Abbildung 3-1: Vorgehen und Inhalt des dritten Kapitels 69 Abbildung 3-2: Erste Forschungsfrage dieser Arbeit 69
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 3-3: Abbildung 3-4: Abbildung 3-5: Abbildung 3-6: Abbildung 3-7:
Abbildung 3-8: Abbildung 3-9: Abbildung 3-10: Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung
3-11 3-12 3-13 3-14 3-15
Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung
3-16 3-17 3-18 3-19 3-20 3-21 3-22
Abbildung 3-23 Abbildung 3-24: Abbildung 3-25: Abbildung 3-26: Abbildung 3-27: Abbildung 3-28 Abbildung 3-29: Abbildung 3-30:
Typischer Lebenszyklus eines Issues Kriterien zur Analyse und Bewertung der Issues aus Sicht der Pharmafirmen Systematisierung der strategischen Nachhaltigkeitsissues anhand der Wertschopfungskette F&E-Prozess in der forschenden pharmazeutischen Industrie Entwicklung der F&E-Ausgaben und der Anzahl neu zugelassener Medikamente sowie Entwicklung der F&E-Produktivitaten von US-Pharmafirmen Kriterien fur unternehmensinterne F&E-Entscheidungen Bedurfnisse des pharmazeutischen Weltmarktes Moglichkeiten der Ausweitung von F&E fur vernachlassigte Krankheiten Ziele und Potential der F&E-Prozessoptimierung Drei Stufen der F&E Okonomische Relevanz des Issues ,F&E-Bereiche' Merkmale und Bedingungen eines Patentes Vorteile der Implementierung der TRIPS-Richtlinien fur Entwicklungslander Okonomische Relevanz des Issues ,Patente und Patentschutz' Geographische Verteilung des Weltpharmaumsatzes 2003 Verteilung der Weltbevolkerung im Jahr 2004 und 2050 Kaufkraftparitat und ,Pro-Kopf -Pharmaausgaben im Jahr 2003 Okonomische Relevanz des Issues ,Zugang zu Arzneimitteln' Schematische Darstellung eines Gesundheitssystems Faktoren der Gesundheitskosten und Gesundheitskostensteigerungen im Jahr 2002 Rationale Auswahl der Arzneimittel in einem Gesundheitssystem Ausgabentrager im deutschen Gesundheitswesen im Jahr 2000 Ausgabentrager des US-Gesundheitssystems im Jahr 2002 Griinde fur die Krise des deutschen Gesundheitssystems Moglichkeiten der staatlichen Pharmamarktintervention Entwicklung des Verhaltnisses Verkaufsmitarbeiter zu Arzten in den USA Aspekte einer Reform des Gesundheitssystems in Deutschland aus Sicht des VFA Okonomische Relevanz des Issues ,Gesundheitssysteme der Industrienationen'
74 75 75 78
80 81 81 83 84 87 89 90 95 102 103 104 105 113 114 115 118 120 121 124 125 130 135 138
Abbildungsverzeichnis
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Abbildung 3-31: Wirkmechanismen im Zusammenspiel von Pharmafirmen und Stakeholdern 141 Abbildung 3-32: Einfluss der Patienten auf die Pharmafirmen 143 Abbildung 3-33: Einfluss der Regierungen auf die Pharmafirmen 144 Abbildung 3-34: Einfluss derNGOs auf die Pharmafirmen 145 Abbildung 3-35: Einfluss der Kapitalmarkte auf die Pharmafirmen 147 Abbildung 3-36: Einfluss der Wettbewerber auf die Pharmafirmen 148 Abbildung 3-37: Wirkmechanismen der Nachhaltigkeitsissues auf den Wert einer Pharmafirma 151 Abbildung 3-38: Wirkungsbeziehung zwischen Nachhaltigkeit und dem Unternehmenswert 157 Abbildung 4-1: Vorgehen und Inhalt des vierten Kapitels 161 Abbildung 4-2: Zweite Forschungsfrage dieser Arbeit 161 Abbildung 4-3: Zielkonflikte im Bereieh der vier Nachhaltigkeitsissues 168 Abbildung 4-4: Issuestrategien am Beispiel einer Pharmafirma 190 Abbildung 4- 5: Uberblick uber das Geschaftsmodell einer forschenden Pharmafirma.... 191 Abbildung 4-6: Zusammenhang zwischen dem ,Business Case for Sustainability' und der Berucksichtigung von Aspekten der Nachhaltigkeit im strategischen Management der Firmen 201 Abbildung 5-1: Vorgehen und Inhalt des funften Kapitels 203 Abbildung 5-2: Die vier Bereiche der entwickelten Hilfestellungen 204 Abbildung 5-3: Einschatzung der Nachhaltigkeits- und Problemwahrnehmung und des Wissens uber das Konzept der Nachhaltigkeit 206 Abbildung 5-4: ,Matrix des internen Widerstandes': Abbilden interner Managerbarrieren 206 Abbildung 5-5: Prozess eines nachhaltigkeitsorientierten Kulturwandels 208 Abbildung 5-6: Road-Map zum Wandel der Unternehmenskultur in Richtung Nachhaltigkeit 209 Abbildung 5-7: Einschatzung einer notigen Anpassung der Unternehmensziele hin zur Nachhaltigkeit 210 Abbildung 5-8: Beziehung zwischen Unternehmenszielen und den verschiedenen Strategieebenen 211 Abbildung 5-9: Strategische Nachhaltigkeitsoptionen fur eine Pharmafirma 212 Abbildung 5-10: Road-Map zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie fur eine Pharmafirma 214 Abbildung 5-11: Issuemanagementprozess 215 Abbildung 5-12: Prozessschritt der Issuebewertung 216 Abbildung 5-13: Prozessschritt der Issuestrategieentwicklung 218
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 5-14: Einsehatzung notwendiger issuestrategiebedingter organisatorischer Anpassungen 220 Abbildung 5-15: Checkliste zur Uberpriifung und Abstimmung der internet! nachhaltigkeitsorientierten Unternehmenskommunikation 221 Abbildung 5-16: Kategorisierung und Priorisierung der Stakeholder einer Pharmafirma.. 223 Abbildung 5-17: Durchschnittlicher Status-Quo des Nachhaltigkeitsmanagements der Pharmafirmen 224 Abbildung 5-18: Aktuelle Anwendungen des Strategiebaukastens in einigen der Pharmafirmen 226 Abbildung 6-1: Ubersieht iiber die Entwicklung der wirtschaftlichen Situation der Pharmabranche 227 Abbildung 6-2: Forschungsfragen der Arbeit 228
Tabellenverzeichnis
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Tabellenverzeichnis
Tabelle 1-1: Teilnehmende Pharmauntemehmen Tabelle 1-2: Interviews mit Stakeholdern der Pharmaindustrie Tabelle 1 -3: Ubersicht der verwendeten Literatur und Datenbanken im Rahmen dieser Arbeit Tabelle 2-1: Wertetreiber des Cash-Flows Tabelle 2-2: Wertetreiber der Kapitalkosten Tabelle 2-3: Operationale Mikro-Wertetreiber und ihr Optimierungspotential Tabelle 2-4: Systematisierung von Strategiearten Tabelle 2-5: Zusammenfassung der groflen M&A-Transaktionen von 1990 bis 2005 Tabelle 2-6: Weltmarktumsatz mit Pharmazeutika von 1997 bis 2004 Tabelle 2-7: Die Top 20 Pharmauntemehmen 2003 nach Umsatz im Uberblick Tabelle 2-8: Operative Pharmabranchenwertetreiber und ihr Optimierungspotential Tabelle 2-9: Produktions- und Konsumexternalitaten der pharmazeutischen Industrie Tabelle 3-1: Ausgewahlte nachhaltigkeitsrelevante Vorfalle in der Vergangenheit der Pharmaindustrie Tabelle 3-2: Abgrenzung der vier kritischen Pharmanachhaltigkeitsissues Tabelle 3-3: Ubersicht tiber HIV/Aids, Malaria und Tuberkulose in 2004 Tabelle 3-4: Aggressive und defensive Patentschutzstrategien der Pharmafirmen Tabelle 3-5: Beruhrungspunkte der Pharmaindustrie im Zugang zu Arzneimitteln Tabelle 3-6: Einflussfaktoren des Zugangs zu Arzneimitteln nach Meinung der Pharmaindustrie Tabelle 3-7: Ausgaben fur Gesundheit in OECD-Landern im Jahr 2001 Tabelle 3-8: Arzneimittelpreisstruktur in Europa im Jahr 2002 Tabelle 3-9: Struktur der Ausgabentrager ausgewahlter Gesundheitssysteme in 2002 Tabelle 3-10: Anzahl des Gesundheitspersonals und der Krankenhausbetten pro 1000 Einwohner in 2001 Tabelle 3-11: Preiszentrierte Kostensenkungsinitiativen in europaischen Landern von 1990 bis 2001 Tabelle 3-12: Volumenzentrierte Kostensenkungsinitiativen in europaischen Landern von 1990 bis 2001 Tabelle 3-13: Nutzen ausgewahlter Medikationen in der Behandlung von Herzerkrankungen Tabelle 3-14: Weitere aktuelle und potentielle okologische und soziale Nachhaltigkeitsissues
8 9 15 41 41 43 52 59 62 63 65 66 71 76 82 98 107 108 115 119 121 122 126 126 128 139
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Tabellenverzeichnis
Tabelle3-15: Ubersicht von Standardbefragungen zum Thema , Business Case for Sustainability' 158 Tabelle4-1: Auszugsweise Ubersicht iiber die Unternehmensziele der flihrenden Pharmafirmen 166 Tabelle4-2: Auszugsweise Ubersicht iiber die Unternehmensstrategien der flihrenden Pharmafirmen 180 Tabelle4-3: Auszugsweise Ubersicht iiber die Nachhaltigkeitsstrategien oder -bestrebungen der flihrenden Pharmafirmen 189 Tabelle 4-4: Organisatorische Integration der Nachhaltigkeitsverantwortung in den Pharmafirmen 194 Tabelle4-5: Derzeitige Hauptfunktionen und Aufgaben der Nachhaltigkeitsverantwortlichen 195 Tabelle 4-6: Angewendete Tools zur Implementierung der Nachhaltigkeitsstrategien 196 Tabelle 5-1: Losungsmethoden und Vorgehensweisen der einzelnen Bereiche des Strategiebaukastens 204 Tabelle 5-2: Vorgehen zur Steigerung der Wahrnehmung, des Problembewusstsein und der Managementunterstutzung 207 Tabelle 5-3: Mogliche Elemente einer nachhaltigkeitsorientierten Unternehmenskultur.. 208 Tabelle 5-4: Elemente einer nachhaltigkeitsorientierten strategischen Gesamtkonzeption 213 Tabelle 5-5 Prozessschritte des Issuetrackings 215 Tabelle 5-6 Beispiel einer moglichen Issuemap 216 Tabelle 5-7 Beispiel einer moglichen Issuepriorisierungsliste 217 Tabelle 5-8 Detaillierte Prozessschritte der Issuestrategieentwicklung 219 Tabelle 5-9 Kritische Erfolgsfaktoren fur die Nachhaltigkeitsberichterstattung 222 Tabelle 5-10 Kritische Erfolgsfaktoren fur den Dialog mit relevanten Stakeholdern 222 Tabelle 5-11 Kriterien der Stakeholderselektion und Priorisierung 223 Tabelle 5-12 Erfolgsfaktoren fur die Anwendung der strategischen Hilfestellungen 225
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Abkiirzungsverzeichnis
Abkiirzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AIDS
Acquired Immune Deficiency Syndrom
AMG
Arzneimittelgesetz
AMPoLG
Arzneimittel-Positivlisten-Gesetz
Aufl.
Auflage
BCS
Business Case for Corporate Sutainability
BCSD
Business Council for Sustainable Development
BfArM
Bundesinstitut fur Arzneimittel und Medizinprodukte
Biotech
Biotechnologie
BIP
Bruttoinlandsprodukt
BMU
Bundesministerium fur Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit
BSP
Bruttosozialprodukt
BWL
Betriebswirtschaftslehre
bzw.
beziehungsweise
C(P)RM
Customer (Patient) Relationship Management
CAPM
Capital Asset Pricing Model
CC
Corporate Citizenship
CEO
Chief Executive Officer
CF
Cash-Flow
CFO
Chief Financial Officer
CFROI
Cash-Flow-Return on Investment
COMPASS
COMPanies and Sector path to Sustainability
COO
Chief Operating Officer
CR
Corporate Responsibility
CRO
Contract-Research-Organizations
CSD
Commission on Sustainable Development
CSM
Corporate Sustainability Management
CSR
Corporate Social Responsibility
CVP
Customer Value Proposition
DAX
Deutscher Aktienindex
Abkiirzungsverzeichnis
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DCF Diss.
Discounted Cash-Flow Dissertation
EAS
Early Awareness Systems
Ed.
Editor
EFPIA
European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations
EHS
Environment, Health & Safety
EK
Eigenkapital
EKW
Eigenkapitalwert
EMAS
Eco-Management and Audit Scheme
EMEA
European Agency for the Evaluation of Medicinal Products
erw.
erweiterte
et al.
et alii (und andere)
etc.
et cetera
EU
Europaische Union
EVA
Economic Value Added
EVP
Employee Value Proposition
EWG
Europaische Wirtschaftsgemeinschaft
F&E
Forschung und Entwicklung
FDA
Food and Drug Administration
/
folgende
FK
Fremdkapital
Forum for CSM
Forum for Corporate Sustainability Management
GATT GDP
General Agreement on Tariffs and Trade
GEMI
Global Environmental Management Initiative
ggu.
gegenuber
GKV
Gesetzliche Krankenversicherungen
GKW
Gesamtkapitalwert
GM
General Manager
GMO GRI
Genetically Modified Organism
GVP
Governmental Value Proposition
Gross Domestic Product
Global Reporting Initiative
Seite XXV
Abkurzungsverzeichnis
HIV
Human Immunodeficiency Virus
HMO
Health maintenance organizations
HR
Human Resources
Hrsg.
Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
i.e.S.
im engeren Sinne
i.w.S.
im weiteren Sinne
ICC
International Chamber of Commerce
ICEF
International Federation of Chemical, Energy, and General Workers Unions
ICFTU IFPMA
International Confederation of Free Trade Unions International Federation of Pharmaceutical Manufacturers & Associations
IGO
Intergovernmental Organizations
IHK
Industrie- und Handelskammer
IMD
International Institute for Management Development
10 W
Institut fur okologische Wirtschaftsforschung
IP
Intellectual Property
IPR
Intellectual Property Rights
IR
Investor Relations
Iss.
Issue
Jg.
Jahrgang
Jhdt.
Jahrhundert
KPI
Key Performance Indicators
KW
Kapitalwert
LCAG
Learned, Christensen, Andrews and Guth
&A
Mergers & Acquisitions
&S
Marketing & Sales
&V
Marketing & Vertrieb
io.
Millionen
Abkurzungsverzeichnis
Seite XXVI
MMA
Medicare Prescription Drug, Improvement and Modernization Act
Mrd.
Milliarden
MSF
Medecins Sans Frontieres
MVA
Market Value Added
NCE
New Chemical Entities
NDA
New Drug Application
NGO
Non-Governmental Organization
NH
Nachhaltigkeit
NHE
National Health Expenditures
NITD
Novartis Institute for Tropical Diseases
No.
Nummer
NPV
Net Present Value
Nr.
Nummer
O.J.
ohne Jahre
o.S.
ohne Seite
OECD
Organization for Economic Cooperation and Development
OTC
Over the Counter
PhMRA
Pharmaceutical Research and Manufacturers of America
PIMS
Profit Impact of Market Strategy
PPO
Preferred Provider Organizations
PPP
Public Private Partnerships
PVP
Public Value Proposition
R&D
Research and Development
RoE
Return on Equity
Rol
Return on Investment
RoIC
Return on Invested Capital
RUKW
Residualer Unternehmungskapitalwert
Rx
Prescription Drugs
S.
Seite
SCP
Structure-Conduct-Performance
SD
Sustainable Development
Seite
Abkurzungsverzeichnis
SHE
Safety, Health, Environment
SO
Sustainability Officer
SOP
Standard Operating Procedure
SRI
Socially Responsible Investment
SV
Shareholder-Value
SVA
Shareholder-Value-Added
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
TB
Tuberculosis
TPA
Third Party Administrators
TRIPS
Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights
UK
United Kingdom
UN
United Nations
UNCED
United Nations Conference on Environment and Development
UNCTAD
United Nations Conference on Trade and Development
UNEP
United Nations Environmental Programme
USA
United States of America
USTR
United States Trade Representative
URL
Uniform Resource Locators
uvm.
und viele mehr
v. Chr.
vor Christus
VCI
Verband der Chemischen Industrie
VFA
Verband der Forschenden Arzneimittelhersteller
Vgl
Vergleiche
Vol
Volume versus
WACC
Weighted Average Cost of Capital
WBCSD
World Business Council for Sustainable Development
WCED
World Commission on Environment and Development
WEF
World Economic Forum
WHO
World Health Organization
WTO
World Trade Organization
WWF
World Wide Fund for Nature
Abkurzungsverzeichnis
Seite XXVIII
WWW
World Wide Web
z.B.
zum Beispiel
Einleitung
Seite 1
„ Handle so, dass die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten konne. " Immanuel Kant
"We try never to forget that medicine is for the people. It is not for the profits. The profits follow, and if we have remembered that, they have never failed to appear." George W. Merck
1 Einleitung Das Konzept der nachhaltigen Entwicklung, eine Entwicklung, „[...] welche die heutigen Bedurfnisse zu decken vermag, ohne fur kiinftige Generationen die Moglichkeiten zu schmalern, ihre eigenen Bedurfnisse zu decken"1, hat sich in den letzten Jahren international zu einem neuen, integrierten Leitbild fur Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft entwickelt. Es umfasst als solches sowohl den Aspekt der intergenerationellen Gerechtigkeit (also der Gerechtigkeit zwischen der heutigen und zukunftigen Generationen) als auch die intragenerationelle Gerechtigkeit (also die Gleichberechtigung aller Menschen, in entwickelten Landern genauso wie in Entwicklungslandern).2 Im Sinne einer ausgewogenen Balance basiert der Grundgedanke der ,Nachhaltigkeit' dabei auf dem Ausgleich der drei Saulen: Okologische Verantwortung, wirtsehaftliche Effizienz und soziale Solidarity. Ftir Unternehmen bedeutet dies, mehr Verantwortung fur Umwelt und Gesellschaft zu iibernehmen, ohne die Aspekte der Wirtschaftlichkeit und Profitabilitat zu vernachlassigen. Es gilt also nicht mehr nur den Bedurfhissen der Anteilseigner zu entsprechen, sondern vermehrt auch um die Zufriedenstellung samtlicher Interessengruppen mit ihren jeweiligen Anspriichen. Dabei wird im Konzept der nachhaltigen Entwicklung ein gezieltes Streben, genauer gesagt, ein Planen, Umsetzen und Steuern dieser Balance aus okonomischer, okologischer und sozialer Verantwortung von Seiten der Unternehmen als Nachhaltigkeitsmanagement verstanden. Eine Industrie, welche in den letzten Jahren verstarkt in die Kritik geraten ist, ist die Pharmaindustrie, die nach ihrem ,Abspalten' von der chemischen Industrie iiber viele Jahre Im englischen Original: WCED (1987a), S. 24 und in der deutschen Ubersetzung: WCED (1987b), S. 46. Vgl. Steger (1993), S. 42; Voraholz (1993), S. 112 und 123. So definiert der World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) den Grundgedanken der Nachhaltigkeit iiber die ,Triple bottom line: People - Planet - Profit'. Vgl. hierzu Lehni (1998), S. 2.
Seite 2
Einleitung
hinweg sehr erfolgreich ohne groBes Aufsehen und Kritik von auBen wirtschaftete. Die fiihrenden Unternehmen der pharmazeutischen Industrie sehen sich derzeit mit einer Reihe von kritischen Problemen, gegenlaufigen Trends und signifikant starker werdendem offentlichen Druck konfrontiert. Die durchschnittlichen Forschungs- und Entwicklungskosten neuer Medikamente haben sich in den letzten 15 Jahren mehr als verdreifacht, bei gleichzeitigem Sinken der F&E-Produktivitat.4 Der Patentschutz einer GroBzahl umsatzmaBig fiihrender Medikamente lauft aus, bei gleichzeitigem Schrumpfen der Anzahl potentieller neuer Medikamente in den Entwicklungspipelines.5 Die Preise fur Medikamente sind in den letzten Jahren uberproportional gestiegen, bei gleichzeitig sinkender Kaufkraft einer der Hauptzielgruppen, der alteren Bevolkerung.6 90% der F&E-Ausgaben fur neue Medikamente werden fur nur zehn Prozent der weltweiten Krankheiten ausgegeben, hauptsachlich Krankheiten der entwickelten Welt, wahrend mit rund 82% der GroBteil der Bevolkerung in Entwicklungslandern lebt und somit der groBte Teil der Gesellschaft von Medikamentinnovationen nahezu ausgeschlossen ist.7 Mit den Medikamenten Lipobay, Vioxx und Bextra mussten in den letzten drei Jahren eine Reihe von Blockbustermedikamenten aufgrund von ihnen ausgehender Gesundheitsrisiken unter groBem finanziellem Schaden und Risiko fur die Pharmaunternehmen vom Markt genommen werden.8 Dennoch konnten die fiihrenden Pharmafirmen in den letzten Jahren ihre Umsatze und Renditen weiter steigern. Zusammenfassend: Wahrend die Gesundheitssysteme in den entwickelten Landern vor enormen wirtschaftlichen Herausforderungen stehen und die Entwicklungslander weitgehend vom medizinischen Fortschritt ausgeschlossen sind, steigern die fiihrenden Pharmafirmen derzeit noch immer bestandig ihre Renditen. Ungeachtet der Tatsache, dass es aufgrund der beschriebenen Probleme fur die Branche schwer werden wird, auch in den nachsten Jahren weiter ihre Renditen wie in der Vergangenheit zu steigern, ist dieser Widerspruch zwischen der Situation der entwickelten Welt und den Entwicklungslandern auf der einen und den Pharmafirmen auf der anderen Seite ein Antagonismus, der die offentliche Diskussion iiber die Rolle und Verantwortung der Pharmaindustrie forciert hat. Die Unternehmensverantwortlichen kommen aufgrund der gestiegenen externen Erwartungshaltung nicht mehr umhin, sich auf strategischer Ebene mit den vorherrschenden Problemen und externen Erwartungshaltungen auseinander zu setzen, wohl wissend, dass sie die okonomische Perspektive ihrer Unternehmung, vor allem gegeniiber den Anteilseignern, nicht vernachlassigen konnen.
4 5 6 7 8 9
Vgl. DiMasi / Hansen / Grabowski (2003). Vgl. Reuters Business Insight (2004a), S. 19-22. Vgl. Heffler / et al. (2004), S. 80-90. Vgl. WHO (2004c), S. 18f. Vgl. The Economist (2005a), S. 69-71. Vgl. hierzu MedAdNews (2004a), S. 13-24.
Forschungsfrage und Zielsetzung
Seite 3
Auf diesem Zusammenspiel der derzeitigen kritischen Probleme der Branche und dem Konzept der Nachhaltigkeit liegt der Fokus dieser Arbeit, indem versucht wird, die okonomische und strategische Relevanz des Konzeptes der Nachhaltigkeit fur die Pharmafirmen zu analysieren. 1.1
Forschungsfrage und Zielsetzung
Das Hauptanliegen der Arbeit besteht in der Analyse und Erklarung des Einflusses des Konzeptes der nachhaltigen Entwicklung, respektive des Managements von Nachhaltigkeit, auf die okonomische Rentabilitat von Pharmafirmen, auf deren Unternehmensstrategien und das strategische Management sowie im Aufzeigen von strategischen Handlungsoptionen. Die vorliegende Arbeit befasst sich also mit der Thematik des Nachhaltigkeitsmanagements aus strategischer, okonomischer Sicht in globalen, forschenden Pharmaunternehmen. Folgende Forschungsfragen liegen der Arbeit dabei zugrunde.
1)
Welches ist aus Sicht der Fuhrungskrafte der Einfluss des Konzeptes der Nachhaltigkeit auf die Wertetreiber und den Unternehmenswert einer forschenden pharmazeutischen Unternehmung?
2)
Welches ist aus Sicht der Fuhrungskrafte der Einfluss des Konzeptes der Nachhaltigkeit auf das strategische Management der Pharmafirmen? Inwieweit werden Aspekte (Nachhaltigkeitsissues) im strategischen Management der Pharmafirmen berucksichtigt und wo liegen aktuelle Herausforderungen fur eine konsequente Nachhaltigkeitsorientierung in strategischen Entscheidungen der Unternehmen?
Abbildung 1-1: Forschungsfragen der Arbeit
Diese Arbeit basiert somit auf folgender Argumentationskette.
Abbildung 1-2: Argumentationskette der Arbeit
Ohne zu weit vorzugreifen ist es letztlich das Ziel der vorliegenden Arbeit, auf Basis der empirischen Ergebnisse Hilfestellungen fur strategische Handlungsoptionen zu entwickeln und den Unternehmen somit aufzuzeigen, in welcher Art und Weise das Konzept der nachhaltigen Entwicklung in das strategische Management integriert werden kann und wie es dadurch moglich ist, die Wertschopfungspotentiale des Konzeptes der Nachhaltigkeit gezielt auszuschopfen.
Einleitung
Seite 4
1.2
Beitrag zum Forschungsgegenstand der wissenschaftlichen Disziplin
In der vorliegenden Arbeit werden mehrere wissenschaftliche Forschungsbereiche miteinander verknupft: So wird zu Beginn das Konzept der nachhaltigen Entwicklung liber dessen okonomische Relevanz fur die Betriebswirtschaftslehre mit dem Konzept des Wertemanagements zusammengefuhrt und anschlieBend auf seine Implikationen fur das strategische Management und die Unternehmensstrategien in der Pharmaindustrie hin analysiert. Wurde bisher in einigen Arbeiten das Konzept der nachhaltigen Entwicklung brancheniibergreifend auf seine okonomische Relevanz fur Unternehmen hin untersucht10 und haben andere wissenschaftliche Arbeiten den Zusammenhang zwischen Wertetreibern und Unternehmensstrategien aufgezeigt,11 so wurden bis dato die Implikationen der Nachhaltigkeit fur das strategische Management nur unzureichend untersucht. AuBerdem wird im Rahmen dieser Arbeit erstmals das Konzept der nachhaltigen Entwicklung unter den Branchenspezifika der Pharmaindustrie analysiert und diskutiert. Dabei wird diese wissenschaftliche Betrachtung des Konzeptes der Nachhaltigkeit stets auBerst konkret und anwendbar durchgefuhrt, was letztendlich zu Erkenntnissen, Handlungsoptionen und Hilfestellungen fuhrt, die sowohl fur die Wissenschaft als auch fur die Praxis gleichermaBen interessant sind.12 Die Arbeit mochte also zu einem besseren Verstandnis hinsichtlich der Herausforderungen und der strategischen Bedeutung des Konzeptes der Nachhaltigkeit am Beispiel der pharmazeutischen Industrie beitragen und so die Verantwortungstrager der Pharmafirmen zu verantwortungsvollerem Handeln im Sinne der Nachhaltigkeit und der okonomischen Wertsteigerung anregen. 1.3
Methodisches Vorgehen
1.3.1 Forschungsdesign der empihschen Forschung Ausgehend von den Forschungsfragen wurden im Rahmen des Forschungsdesigns eingangs die Forschungsziele determiniert, um somit ein zielfuhrendes Vorgehen der empirischen Forschung wahlen zu konnen. 10
1
'
12 13
Vgl. hierzu beispielsweise Butz / Planner (1999); Edwards (1998); Pava / Krausz (1996); Griffin / Mahon (1997); Figge (2001); Cohen / Fenn / Konar (1997); Rauschenberger (2002); Wagner (2001), uvm. Vgl. hierzu beispielsweise Lattwein (2002); Topfer (Hrsg.) (2000). Vgl. hierzu Interviews R24, R34, R39 und R48. Die Offenlegung des Forschungsdesigns gilt vor allem in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem strategischen Management als Grundvoraussetzung fur ein besseres, gegenseitiges Verstandnis, weshalb im Rahmen der Arbeit an dieser Stelle darauf eingegangen werden soil. Vgl. dazu Schendel (1992b), S. 3; Chakravarthy / Doz (1992), S. 12.
Methodisches Vorgehen
Seite 5
Forschungsziele der Empirie dieser Arbeit sind sowohl die Exploration, also der Versuch der Ermittlung einer Beschreibung bzw. eines besseren Verstandnisses der drei Themenkomplexe14 in der Pharmaindustrie, die Erklarung, also die Ermittlung der Faktoren oder Mechanismen, die fur die explorativ festgestellten Regelmafligkeiten verantwortlich sind, sowie die Prognose und Veranderung, also die Verwendung einer ermittelten Erklarung, um bestimmte zukunftige Entwicklungen zu bestimmen und notwendige Veranderungen gezielt hervorzurufen.15 Die Festlegung auf diese Forschungsziele ermoglicht eine gezielte Wahl der Forschungsmethode und verdeutlicht die Praxisnahe der Forschungskonzeption. Um die Einstellungen und Uberzeugungen der Verantwortlichen der Pharmafirmen tiber das Konzept der Nachhaltigkeit herauszufinden, wurde als Forschungsmethode die Methode der Aktionsforschung16 ausgewahlt. Sie gilt im Rahmen der Managementlehre als jene Methode mit der denkbar grfiflten Praxisnahe, was sie fur die vorliegende Arbeit besonders als Forschungsprogramm qualifiziert. In Anlehnung an French und Bell lasst sich folgender Arbeitsbegriff defmieren. Die Aktionsforschung ist die „[...] Anwendung der wissenschaftlichen Ermittlung von Tatsachen und des wissenschaftlichen Experimentierens auf praktische Probleme [...]", mit dem Ziel, unter „[...] Zusammenarbeit und Mitwirken von Wissenschaftlern, Praktikern und Laien Losungsmaflnahmen [...]" zu entwickeln.17 Dieser Prozess der Verbindung praktischer Interessen mit den Zielen der Wissenschaft soil idealtypisch auf wissenschaftlicher und praktischer Ebene parallel verlaufen und ist mit standigen Ruckkopplungsschleifen zwischen beiden Ebenen versehen. Ausgangspunkt ist meist, wie auch im Rahmen dieser Forschung, das Zusammenfallen einer wissenschaftlichen Fragestellung mit einem praktischen Problem. Beides wird im weiteren Verlauf in Form eines Aktionsplanes konkretisiert. Im Ergebnis soil dann sowohl die Losung der Forschungsfrage als auch der Praxisprobleme vorliegen.18 Unter diesem Blickwinkel wurde fur die Arbeit, unter Abwagung all seiner Vor- und Nachteile,19 der qualitative Forschungsansatz mittels Durchfuhrung von Interviews bewusst als dominierende Methode des empirischen Forschungsprogramms gewahlt. Um das Risiko 14 15 16
17 18 19
Nachhaltigkeit, wertorientierte Untemehmensfuhrung und strategisches Management. Vgl. hierzu beispielsweise Blaikie (2000), S. 85-127. Die Urspriinge der Aktionsforschung gehen zuriick auf die Arbeiten des nordamerikanischen Sozialwissenschaftlers Kurt Lewin. Vgl. dazu vor allem Lewin (1946), S. 34-46; Lewin (1963); Kuhn / Griinig (1986), S. 118-133; Probst / Raub (1995), S. 3-20. Zur Aktionsforschung im Allgemeinen vgl. Eden / Huxham (1996); Elden / Chrisholm (1993); Peters / Robinson (1984). Es soil aber keineswegs vernachlassigt werden, dass diese Forschungsrichtung auch Kritiker hervorgerufen hat, welche aber im Rahmen der Arbeit nicht ausfuhrlich thematisiert werden sollen. Vgl. Merz (1985), S. 4If. und Moser (1975), S. 54. Vgl. French / Bell (1973), S. 110. Vgl. French / Bell (1973), S. 1 lOf. Vgl. Duncan (1979), S. 432-435.
Seite 6
Einleitung
der Befangenheit durch den Interviewer zu reduzieren und um weitere empirische Daten zu erheben, wurden zwei Standardbefragungen mittels Fragebogen durchgefiihrt und somit die qualitative Forschung durch quantitative Forschung flankiert. Dadurch konnen dann qualitative Aussagen von Interviewpartnern mit quantitativen Fakten unterlegt werden. Im Detail sieht das gewahlte aktionsforschungsgeleitete Forschungsdesign wie folgt aus:
Forschungsdesign der Arbeit Literatur-Review
Erarbeitung des Dissertationskonzeptes (Forschungsfragen & Forschungsdesign)
Konzeptionelle Erarbeitung des Interviewleitfadens und der zwei Surveys
Review des Interviewleitfadens und der zwei Surveys
r
Auswahl und Ansprache der Unternehmen und Stakeholder
K> Durchfuhrung der Interviews Durchfiihrung der Surveys
Forschungsprojekt .Building a Robust Business Case for Sustainability'
Auswertung der Empirie. Herausarbeiten der Problemfelder und Entwicklung von Losungsansatzen / Strategieinstrumenten
Feedbackdiskussionen der Ergebnisse mit Unternehmen / Konsultationskreise / Anwenden und Nutzen der Ergebnisse durch Unternehmen
Review und Modifikation der endgultigen Ergebnisse
Abbildung 1-3: Forschungsdesign der aktionsforschungsgeleiteten Arbeit
Bevor in der Primarforschung neues Datenmaterial erhoben wurde, gait es, samtliche schon vorhandene branchen- und unternehmensinterne wie externe Datenquellen in einer Sekundaranalyse auszuwerten. Fiir die folgende Primarforschung20 wurde ein paralleles Vorgehen mit Interviews und zwei parallelen Standardbefragungen konzipiert, mit deutlichem Fokus auf die Durchfuhrung der Interviews. Sowohl der Interviewleitfaden als auch die beiden durchgefuhrten Standardbefragungen waren vom inhaltlichen Fokus breiter angelegt als dies alleine fur die Erarbeitung der vorliegenden Arbeit notwendig gewesen ware. Grund hierfur war die parallele Mitarbeit im Rahmen des Forschungsprojektes ,Building a Robust Business Case for
Vgl. fur eine detaillierte Unterscheidung und Beschreibung der Primarfoschung und Sekundaranalyse Meffert (2000), S. 144-180; Kotler / Bliemel (2001), S. 202-231; Klandt (1999), S. 134-142.
Methodisches Vorgehen
Seite 7
Sustainability'. Die Mitarbeit in diesem Projekt hatte somit einen groBen Einfluss auf das Zustandekommen der vorliegenden Arbeit. Die ausgewerteten Forschungsergebnisse, samt der entwickelten Losungsvorschlage, wurden in weiteren Feedbackgesprachen und Konsultationskreisen mit den Pharmafirmen diskutiert und von diesen in ersten Testversuchen in der Praxis angewandt. Das so erhaltene Feedback samt ersten Anwendungserfahrungen ist in einem letzten Schritt wiederum in die Ergebnisse der Arbeit eingeflossen und hat diese abgerundet. Wahrend der Fokus des Forschungsprojektes ,Building a Robust Business Case for Sustainability' auf der okonomischen Relevanz des Konzeptes der Nachhaltigkeit in neun verschiedenen Industrien lag und das Ergebnis eine Gemeinschaftspublikation mit jeweils 15seitigen Kapiteln zu den einzelnen Industrien war, konzentriert sich die vorliegende Arbeit ausschlieBlich auf die pharmazeutische Industrie. Hierzu wurde die verfugbare Literatur intensiver ausgewertet, wurde ein anderes konzeptionelles Framework mit deutlich starkerem Fokus auf dem strategischen Management der Firmen entwickelt, wurden die Daten deutlich detaillierter ausgewertet und es wurde aufgrund des langeren Zeitraumes deutlich mehr Feedback der Unternehmen berucksichtigt.21 1.3.2 Die empirische Datenbasis 1.3.2.1 Empirische Methodik: Problemzentrierte Interviews Wie bereits erwahnt basiert der empirische Teil der vorliegenden Arbeit vorwiegend auf Interviews, welche zur Thematik Nachhaltigkeit, wertorientierte Unternehmensfuhrung und strategisches Management in den Pharmafirmen durchgefuhrt wurden. Aufgrund der gesetzten Forschungsziele, dem gewahlten Forschungsprogramm der Aktionsforschung und der Komplexitat und Vielschichtigkeit der Forschungsgebiete und Schwerpunkte erschienen Interviews mit rein geschlossenen Fragen wenig geeignet, um neue Erkenntnisse zu gewinnen. Folglich wurde die empirische Erhebung in Form von problemzentrierten Interviews, d.h. semi-strukturierten Gesprachen, durchgefuhrt.22 Diese Methodik zeichnet sich dadurch aus, dass der Gesprachspartner mit Hilfe eines Interviewleitfadens23 auf bestimmte Fragestellungen hingeleitet wird, diese aber ohne Vorgabe beantwortet. Je nach problemzentriertem Interesse des Interviewers entscheidet dieser, warm er durch Ausdifferenzierung der Thematik weitere, vertiefende Fragen stellt.24
Vgl. Anhang 1 fur eine detailliertere Beschreibung des Forschungsprojektes ,Building a Robust Business Case for Sustainability'. Der Begriff des problemzentrierten Interviews wurde von Witzel gepragt. Vgl. Witzel (1989). Vgl. Anhang 2 und 3 fur die entwickelten Interviewleitfaden der empirischen Forschung dieser Arbeit. Vgl. dazu Mayring (1996), S. 49f.; Flick (1995), S. 105f.; Witzel (1989), S. 235f.
Einleitung
Seite 8
1.3.2.2 Interviewpartner: Unternehmensvertreter und Stakeholder Hauptfokus der Interviewpartner waren Ftihrungskrafte aus globalen Firmen der forschenden Pharmaindustrie. In den einzelnen Unternehmen lag der Fokus zweigeteilt, zum einen auf den fur Nachhaltigkeit verantwortlichen Ftihrungskraften und zum anderen auf Managern weiterer Verantwortungsbereiche, so genannten General Managern. Um aber verschiedenartige und dennoch praxisnahe Ergebnisse vor allem zum Entwicklungsstand der Nachhaltigkeit in den Pharmafirmen zu erlangen und eine unternehmensexterne Sichtweise einzuholen, wurden neben den Firmeninterviews auch eine Reihe von Gesprachen mit Stakeholdern durchgefuhrt. Stakeholder der Pharmaindustrie
Manager der forschenden Pharmauntemehmen •
•
Nachhaltigkeitsverantwortliche Manager
|
•
Branchenverbande
(Sustainability Officer)
I
•
Investoren
Weitere Fiihrungskrafte der Unternehmen
i
verantwortlich fur verschiedene
• NGOs •
Untemehmensfunktionen und -bereiche (General Manager)
Experten
|
• Gesetzgeber und Regulatoren
!
• Etc.
Abbildung 1-4: Auswahl der Interviewpartner aus der Pharmaindustrie und deren Stakeholdern
Die Auswahl der Unternehmen erfolgte hauptsachlich nach Groflenkriterien der forschenden Pharmafirmen in der Industrie. Ziel war es, einen GroBteil der global fuhrenden Pharmauntemehmen fur dieses Forschungsvorhaben zu gewinnen, um somit representative Ergebnisse fur die Firmen der forschenden Pharmabranche ableiten zu konnen. Dies ist mit den folgenden 15 teilnehmenden Unternehmen gelungen. Abbott Laboratories
AstraZeneca
Bayer
Boehringer Ingelheim
Genentech
GlaxoSmithKline
Hoffmann-La Roche
Johnson&Johnson
Merck
Novartis
Pfizer
Pharmacia
Sanofi-Aventis
Schering
Bristol-Myers Squibb
Tabelle 1-1: Teilnehmende Pharmauntemehmen'
In den Unternehmen erfolgte die Auswahl der Interviewpartner in einem ersten Schritt anhand von Unternehmenspublikationen, Branchenreports und Nachhaltigkeitsberichten. In einem zweiten Schritt wurden nach dem Erstkontakt von Managern der Unternehmen weitere Gesprachspartner empfohlen. Insgesamt wurden 77 Interviews mit 90 Managern der beteiligten Pharmafirmen gefuhrt.26
Eigene Darstellung. Logos der Pharmauntemehmen iibernommen aus Firmenveroffentlichungen. Fur eine detaillierte Auflistung aller Interviews vgl. Interviewverzeichnis.
Seite 9
Methodisches Vorgehen
Pharmauntemehmen Abbott Laboratories AstraZeneca Bayer Boehringer Ingelheim
Anzahl Manager 2 4
Bristol-Myers Squibb Genentech GlaxoSmithKline [Hoffmann-La Roche Johnson & Johnson Merck Novartis Pfizer Pharmacia
3 12 4 2 4 17 5 5 9 4 2 4
Anzahl Interviews 1 4 3 11 3 2 3 14 5 5
Verteilung Interviews pro Firma
Verteilung Manager pro Firma
7 5 2
Sanofi-Aventis Schering
13
3 9
Summe
90
77
Abbildung 1-5: Verteilung der Interviews und Gesprachspartner nach Pharmafirmen27
Die Auswahl der Stakeholder erfolgte anhand von Publikationen, Symposien und Internetrecherche. Ziel war es, einen Uberblick iiber die Einstellungen verschiedener Interessensgruppen iiber die Pharmaindustrie zu erlangen. Insgesamt wurden 13 Interviews mit 13 Stakeholdern vor allem in Deutschland, der Schweiz, den USA und England gefuhrt.
Adrian Henriques (Independant Advisor) Bundesministerium fur wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) Declaration de Bern Deutsche Bank FamiliesUSA
Stakeholdergruppen und Experten Oxfam PricewaterhouseCoopers (PWC)
International AIDS Socity (IAS)
SustainAbility Thomas Bohner (ehemals Swiss-Re) UN Global Compact World Environmental Center (WEC)
[jnterfaith Center on Corporate Responsibility (O.M.I. / ICCR) Tabelle 1-2: Interviews mit Stakeholdern der Pharmaindustrie
Die Befragung der Unternehmen kann im statistischen Sinne als reprasentativ angesehen werden. Dies liegt vor allem an der festgelegten Grundgesamtheit der fuhrenden forschenden Pharmauntemehmen, was die weltweite Anzahl auf rund 30 Unternehmen mit einem jahrlichen Umsatz groiter als $3,5 Mrd. begrenzt. An der Untersuchung nahmen 15 der 30 groBten Pharmauntemehmen mit einem kumulierten Marktanteil von rund 50% teil. Die Ergebnisse der Unternehmensgesprache sind somit reprasentativ rur die festgelegte Grundgesamtheit.
Eigene Darstellung. Vgl. das Interviewverzeichnis ftir Anzahl der Interviews je Pharmauntemehmen. Eigene Darstellung. Vgl. das Interviewverzeichnis ftir detaillierte Informationen zu den Gesprachspartnern. Vgl. hierzu Tabelle 2-7.
Seite 10
Einleitung
Die Befragung der Stakeholder ist nicht statistisch reprasentativ. Dies liegt zum einen darin begriindet, dass aufgrund der untiberschaubaren Anzahl an Stakeholdergruppen keine Grundgesamtheit definiert werden konnte und zum anderen daran, dass die Anzahl der befragten Stakeholder zu gering war. Aufgrund des breiten Spektrums an Stakeholdergruppen, der Vielzahl an Fragen und sehr umfangreichen Antworten sowie erganzendem Informationsmaterial hat die Erhebung der Stakeholdermeinungen nichtsdestotrotz Aussagekraft und kann im Sinne der Arbeit als ,problemreprasentativ' bezeichnet werden.30 1.3.2.3 Aufbau und Inhalt der Interviewleitfaden Fur die Interviews wurden zwei Interviewleitfaden entwickelt und genutzt, welche in Aufbau und Inhalt groBe Ahnlichkeiten aufweisen. Der Unternehmensinterviewleitfaden setzt sich aus vier Bereichen zusammen, welche jeweils von einer Reihe von Fragen bestimmt wurden. • \
Kenntnisstand und Verstandnis bezuglich der Nachhaltigkeitsissues
•
Interne und externe Einflussfaktoren bei der Umsetzung und zukunftigen Planung
•
Bedeutung der Thematik Nachhaltigkeit fur die Unternehmensstrategien
•
Chancen & Risiken und Kosten & Benefit-Ausblick fur Nachhaltigkeit in der Pharmaindustrie
Abbildung 1-6: Vier Themenbereiche des Interviewleitfadens fur die Unternehmen31
Ein Groflteil der Fragen wurde samtlichen Gesprachspartnern gestellt. Je nach fachlichem Hintergrund wurden die Fragen auf den jeweiligen Zustandigkeitsbereich der Person detailliert. Im Verlauf der Interviews wurde der Leitfaden iterativ angepasst, um moglichst wertvolle Informationen fur die spatere Auswertung zu erhalten. Der Interviewleitfaden fur die Stakeholdergesprache wurde leicht modifiziert und je nach einzelner Interessensgruppe noch einmal angepasst. Soweit moglich wurde in den Interviews mit Stakeholdern der Unternehmensbefragung ahnlichen Fragestellungen nachgegangen.32 1.3.2.4 Durchfuhrung und Dokumentation der Interviews Die empirische Erhebung fand im Zeitraum von September 2002 bis August 2003 start. Bis auf wenige Ausnahmen fanden die Gesprache personlich vor Ort der jeweiligen Gesprachspartner in den USA, England, Frankreich, Schweiz, Belgien und Deutschland statt.33 Die Dauer der Interviews mit beiden Zielgruppen bewegte sich zwischen 60 Minuten und 10 V* Stunden. Die durchschnittliche Gesprachszeit betrug etwas mehr als zwei Stunden. 30
32 33
Vgl. zum Aspekt der Reprasentativitat und zu gezogenen Reprasentationsschlussen: Meffert (2000), S. 149f; McClave / Benson / Sincich (1998), S. 15-18. Vgl. hierfur Anhang 2: Interviewleitfaden fur Gesprache mit Pharmaunternehmen. Vgl. hierfur Anhang 3: Interviewleitfaden fur Gesprache mit Stakeholdern der Pharmabranche. Sieben Gesprache fanden aus Zeit-/Logistikgriinden am Telefon statt. Vgl. hierzu das Interviewverzeichnis.
Seite 11
Methodisches Vorgehen
Verteilung der Interviewdauer
< 1 Stunde 6
Abbildung 1-7: Verteilung der Interviewdauer fur Unternehmens- und StakeholdergesprMche34
Sowohl die personlich gefuhrten als auch die Telefoninterviews wurde in ausfuhrlicher Form transkribiert, oftmals sogar Aussagen der Gesprachspartner wortlich festgehalten. Auf ein Aufzeichnen der Gesprache mit Tonbandgerat wurde aus Vertraulichkeitsgriinden verzichtet, was erfahrungsgemafi die Aussagekraft der Antworten erhoht. Die Interviewprotokolle sind in handschriftlicher Form und nach Firmen unterteilt in Aktenordnern abgeheflet. 1.3.2.5 Auswertungsmodalitaten: Eine primar qualitative Analyse Anhand der Ergebnisprotokolle der Interviews erfolgte eine primar qualitative Analyse der Gesprachsinhalte. Soweit moglich wurde versucht, Antworten, die in eine ahnliche Richtung gehen, zusammenfassend einer kontraren Auffassung anderer Gesprachspartner gegenuberzustellen. In einer Vielzahl von Fallen und Themenbereichen konnten stark dominierende Tendenzen festgestellt werden, was wiederum Vergleiche und das Identifizieren ahnlicher Problemfelder, Anwendungen und Entwicklungen ermoglichte. Begrundet ist dies vor allem in der Zugehorigkeit samtlicher Unternehmen zu der zuvor gewahlten Grundgesamtheit. Die Erkenntnisse der Interviews fliefien im Rahmen der Arbeit vor allem in Kapitel 3 und 4 ein. Dafur werden einzelne Abschnitte und wortliche Zitate in den FuBnoten mit Verweisen auf die jeweiligen Interviews belegt. Um die Anonymitat und Vertraulichkeit der Ergebnisse zu gewahrleisten, wurden die Interviews kodiert und sind in dieser Form angefuhrt. Dafur wurden samtliche Interviews mit General Managern mit R, samtliche Interviews mit Nachhaltigkeitsverantwortlichen mit S und samtliche Gesprache mit Stakeholdern mit T bezeichnet. Fur ein bestimmtes Interview aus einer der drei Kategorien wurde nach dem Zufallsprinzip eine bestimmte Zahl zugeordnet.
Eigene Darstellung. Vgl. das Interviewverzeichnis fur die Dauer der Gesprache.
Seite 12
Einleitung
Folglich wird in der Beweisfuhrung dieser Arbeit beispielsweise auf R23, Sll oder T4 verwiesen. Sind in den Belegen dennoch Namen von Pharmafirmen aufgefuhrt, so ist dies auf offentlich verfugbare Informationen zuriickzufuhren. Die Ergebnisse der Interviews werden - soweit vorhanden und sinnvoll - durch Publikationen, Geschafts- und Umweltberichte sowie weitere, im Rahmen der Interviews zur Verfugung gestellte, Informationsmaterialien erganzt. Soweit sinnvoll oder erforderlich, werden bestimmte Aussagen oder Ergebnisse der Interviews wahrend der Auswertung kommentiert oder interpretiert. Dies kann vor allem dann der Fall sein, wenn der Eindruck entsteht, dass Beobachtungen vom Handeln der Unternehmen nicht mit den Aussagen der jeweiligen Interviewpartner iibereinstimmen. In einem solchen Zusammenhang werden die Interviewergebnisse kritisch reflektiert. 1.3.2.6 Methode der Standardbefragung im Rahmen der empirischen Forschung Ziel der Standardbefragung, welche sich ausschlieBlich an Unternehmensvertreter richtete, war es, quantitative Daten zu generieren und somit die qualitative Aussage von Gesprachspartnern der Pharmafirmen mit quantitativen Fakten zu unterlegen. Aufgrund des vielschichtigen Forschungsbereichs des Nachhaltigkeitsmanagements wurden zwei getrennte Standardbefragungen durchgefuhrt. Ein Fragebogen zielte auf die leitenden Verantwortlichen des Bereichs Nachhaltigkeit (Sustainability Officer) ab, welche aufgrund ihres deutlich hoheren Wissensstands und Erfahrungsschatzes in der Lage sind, spezifische Fragen im Rahmen einer Standardbefragung zu beantworten.3 Im Gegensatz dazu zeichnen sich die General Manager durch deutlich weniger Erfahrung und Ansatzpunkte zu dieser Thematik aus. Demzufolge war dieser Fragebogen mehr nach deren Wahrnehmung und Empfinden ausgerichtet.36 Die empirische Erhebung der beiden Standardbefragungen fand im Zeitraum zwischen November 2002 und Juni 2003 start. Beide Fragebogen waren so angelegt, dass die Beantwortung, je nach Erfahrungsstand des Beantwortenden, zwischen zehn und maximal 15 Minuten in Anspruch nehmen wiirde. Um eine Ubereinstimmung mit der Interviewzielgruppe zu erreichen, waren fur die Standardbefragungen samtliche der globalen Pharmafirmen von Interesse, allerdings ohne Begrenzung auf die an den Interviews teilnehmenden Unternehmen.
35 36
Vgl. Anhang 4 fur den Fragebogen mit Zielgruppe Sustainability Officer. Vgl. Anhang 5 fur den Fragebogen mit Zielgruppe General Manager.
Methodisches Vorgehen
Seite 13
Insgesamt beantworteten 1019 General Manager (GM) und 137 Sustainability Officers (SO) samtlicher Industrien beide Fragebogen. Aus der Pharmabranche lag die Resonanz bei 133 (13%) General Manager und 35 (25,5%) Sustainability Officer, in der Summe also bei einem Riicklauf von 168 pharmabranchenspezifisch beantworteten Fragebogen.
Abbildung 1-8: Industrieverteilung der beiden Standardbefragungen
Die Verteilung der Funktionszugehorigkeit der General Manager und Sustainability Officer in der Standardbefragung der Pharmaindustrie sieht dabei wie folgt aus:
Abbildung 1-9: Verteilung der Standardbefragungen nach Funktionszugehorigkeit
Die Verteilung der Managementlevel der General Manager und Sustainability Officer in der Standardbefragung der Pharmaindustrie sieht wie folgt aus:
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Einleitung
GM nach Managementlevel (Pharmaindustrie) (N=133)
SO nach Managementlevel (Pharmaindustrie) (N=35)
Board Mitglied 11%
Abbildung 1-10: Verteilung der beiden Standardbefragungen nach Managementlevel
Die Ergebnisse der beiden Standardbefragungen Tabellendatenblattern hinterlegt.
sind in elektronischer Form in
Im weiteren Verlauf der Arbeit, vor allem in den Kapiteln 3 und 4, werden immer wieder an relevanten Stellen einzelne Ergebnisse der Standardbefragung in die Argumentationsfuhrung einflieBen. Dabei wird grundsatzlich von der Grundgesamtheit der pharmazeutischen Industrie ausgegangen. Den Ergebnissen der Standardbefragung fallt allerdings nicht die Hauptlast der Argumentation zu. Vielmehr sind die Ergebnisse flankierend, als quantitativer Beleg einiger qualitativer Aussagen aus den Interviews zu verstehen. Die Standardbefragung der Zielgruppen General Manager und Sustainability Officer kann durchaus auch im statistischen Sinne als reprasentativ angesehen werden. Dies liegt vor allem an der Auswahl der beiden Zielgruppen und somit einer festgelegten Grundgesamtheit der General Manager sowie den verantwortlichen Nachhaltigkeitsmanagern in forschenden Pharmaunternehmen. Mit insgesamt 133 beantworteten Fragebogen durch General Manager und 35 beantworteten Fragebogen durch Sustainability Officer ist ein Riicklauf in absoluten Zahlen erreicht, der hinsichtlich der Untersuchungsmerkmale als reprasentativ fur die festgelegte Grundgesamtheit gesehen werden kann.37 Schwieriger ist allerdings die Unterscheidung der General Manager nach Funktionsbereichen. Die Anzahl der beantworteten Fragebogen pro Funktion reicht nicht aus, um signifikante Unterschiede zwischen Funktionen zu analysieren und reprasentativ fur eine jeweilige Funktion Rtickschliisse zu ziehen.
Vgl. fur Aspekte der Reprasentativitat und gezogener Reprasentationsschliisse: Meffert (2000), S. 149f; McClave / Benson / Sincich (1998), S. 15-18.
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Methodisches Vorgehen
1.3.2.7 Verwendete Literatur Wie eingangs der vorliegenden Arbeit erwahnt, spielt neben der Primarforschung auch die Sekundarerhebung, das heiBt die Erhebung von bereits vorliegenden Daten und Wissen, eine bedeutende Rolle,38 so z.B. im Bereich der theoretischen Grundlagen. Desweiteren erganzt branchenspezifische Literatur die erhobenen Daten der Primarforschung an den relevanten Passagen und dient dem Aufzeigen von Widerspruchen zwischen bestehender Forschung und neuen Erkenntnissen durch die empirische Forschung dieser Arbeit. Schwerpunkte der im Rahmen dieser Arbeit verwendeten Literatur waren dabei folgende: •
Konzept der Nachhaltigkeit & Nachhaltigkeitsmanagement (inkl. Umweltmanagement, etc.)
•
Wertemanagement (inkl. Shareholder-Value & Wertetreibern)
•
Strategisches Management, Untemehmensstrategien und Untemehmensfuhrung
•
Pharmazeutische Industrie & pharmazeutisch chemische Industrie Abbildung 1-11: Schwerpunkte der erhobenen Literatur im Rahmen dieser Arbeit
In samtlichen der Themenkomplexe wurden fur diese Arbeit auf Monografien, Sammelwerke, Hochschulschriften, Aufsatze, Unternehmensveroffentlichungen und auf Forschungsbeitrage internationaler Journals zuriickgegriffen. Industrie- und Marktforschung
Unternehmensinformationen
Landesinformationen
Nachrichten und Artikel
Wissenschaftliche Quellen
Business Reference Suite
AMADEUS
EIU ViewsWire
Business Reference Suite
Monografien
patamonitor
Datamonitor
Global Market Information Database
Business Source Premier
Sammelwerke
Forrester
Factiva
World Markets Research Centre
Factiva
Hochschulschriften
Frost.com
Thomson Research
World Competitiveness Online
ProQuest
Aufsatzsammlungen
Global Market Information Database
Unternehmensveroffentlichungen
EBSCO-host
Research Papers
Mintel
Lexis-Nexis Academic Universe
Reuters Business Insights |Thomson Research World Markets Research Centre Tabelle 1-3: Ubersicht der verwendeten Literatur und Datenbanken im Rahmen dieser Arbeit
Insgesamt wurden bis einschlieBlich August 2005 weit mehr als 1000 Quellen fur diese Arbeit ausgewertet.
Vgl. dazu Meffert (2000), S. 144-180; Kotler / Bliemel (2001), S. 202-231; Klandt (1999), S. 134-142.
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1.4
Einleitung
Gang der Untersuchung
In einem rein analytischen Kapitel 2 werden durch intensive Literaturrecherche, -analyse und -auswertung die theoretischen Grundlagen der drei Themenbereiche Konzept der Nachhaltigkeit, Wertetreibermanagement und strategisches Management geschaffen. Dartiber hinaus wird die pharmazeutische Industrie, welche Ausgangspunkt fur die weiterfuhrenden Diskussionen ist, samt ihrer Struktur, wichtigen Entwicklungen sowie einiger wichtiger Zahlen und Fakten beschrieben. Im Rahmen des dritten Kapitels wird die erste Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit analysiert. Hierzu werden, nach einem kurzen Uberblick iiber die historische Entwicklung des Konzeptes der Nachhaltigkeit in der Pharmaindustrie, die derzeitigen kritischen sozialen Nachhaltigkeitsissues identifiziert und auf ihre okonomische Relevanz fur pharmazeutische Unternehmen hin untersucht. Jene identifizierten Wirkmechanismen der Nachhaltigkeitsissues auf die von den Unternehmensvertretern identifizierten Wertetreiber und den Unternehmenswert werden abschlieBend im Rahmen einer Erorterung des ,Business Cases for Corporate Sustainability' zusammengefasst. In dem folgenden Kapitel 4 werden die Implikationen der okonomischen Relevanz des Konzeptes der Nachhaltigkeit auf das strategische Management der Pharmafirmen untersucht. Anhand der vier Phasen des strategischen Managementprozesses wird analysiert, inwieweit heute bereits im strategischen Management der Firmen Aspekte der Nachhaltigkeit integriert sind und wo sich die Firmen etwaig mit Herausforderungen oder Problembereichen konfrontiert sehen. Abgerundet wird dieses Kapitel durch eine Diskussion der Moglichkeiten, als Pharmafirma durch das Ausrichten des strategischen Managements auf das Konzept der nachhaltigen Entwicklung die sich bietenden Wertsteigerungspotentiale gezielt auszunutzen. Das ftinfte Kapitel greift die identifizierten Herausforderungen und Problembereiche bei der Integration des Konzeptes der Nachhaltigkeit ins strategische Management auf und prasentiert unterteilt in vier Bereiche Hilfestellungen und praxisorientierte Losungsmoglichkeiten. Den Verantwortungstragern der Pharmafirmen soil es mit diesen konzipierten strategischen Instrumenten moglich sein, Aspekte der Nachhaltigkeit gezielter im strategischen Management zu verankern und den aktuellen Nachhaltigkeitsissues im strategischen Gesamtzusammenhang zu begegnen. Kapitel 6 beschlieBt die vorliegende Arbeit mit einem Resiimee der wichtigsten Forschungsergebnisse und einer Diskussion iiber moglichen weiteren Forschungsbedarf. Die nachfolgende Grafik visualisiert den Gang der Untersuchung.
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Abgrenzung der Arbeit
Kapitel 1: Einleitung Aufsteilen der Forschungsfragen und des Forschungsdesigns
Kapitel 2: Grundlagen Konzept der Nachhaltigkeit
Pharmabranche
Strategisches Management
Kapitel 3: Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der forschenden pharmazeutischen Industrie Okonomische Relevanz der Nachhaltigkeitsissues
.Business Case for Sustainability'
-J!F!tor
Forschungsfrage II
-jflfflffl|-
Forschungsfrage I
Kapitel 4: Das Konzept der Nachhaltigkeit im strategischen Management der Pharmaindustrie NH in der strategischen Zielanalyse
NH in der strategischen Analyse und Prognose
NH in der Strategieformulierung und -bewertung
NH in der Strategieimplementierung
Kapitel 5: Ansatzpunkte fiir ein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der Pharmaindustrie Bereich Untemehmenskultur, Wissen und Problembewusstsein
Bereich Unternehmensziele und Strategien
Bereich Nachhaltigkeitsissuemanagement
Bereich interne und exteme Kommunikation
Kapitel 6: Schlussbetrachtung und weiterer Forschungsbedarf
Abbildung 1-12: Aufbau und Struktur der vorliegenden Arbeit
1.5
Abgrenzung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit legt Schwerpunkte und Annahmen zugrunde, die an dieser Stelle noch einmal zusammenfassend dargestellt werden sollen. Hauptfokus der Arbeit ist das strategische Management der globalen, forschenden Pharmaunternehmen und von hier ausgehend die Erorterung der Frage der strategischen Relevanz des Konzeptes der nachhaltigen Entwicklung. Aspekte des operativen Managements, wie z.B. bei der detaillierten Umsetzung von Nachhaltigkeitsmanagement im Unternehmen, werden vor allem im Rahmen der Analyse von Erklarungsversuchen und der entwickelten Losungsmoglichkeiten, insgesamt aber mit geringerer Signifikanz erortert.
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Einleitung
Der Themenkomplex nachhaltige Entwicklung wird auf einer mikrookonomischen, betriebswirtschaftlichen und unternehmenspolitischen Ebene immer unter Beriicksichtigung seiner okonomischen Relevanz flir Unternehmungen der Pharmaindustrie und deren Stakeholder erortert. Makrookonomische und gesamtpolitische Fragestellungen der nachhaltigen Entwicklung werden zwar im Rahmen der Analyse der kritischen Nachhaltigkeitsissues oder der Regulierung der Pharmabranche diskutiert, bleiben aber sonst weitgehend unberucksichtigt. Der Fokus der Empirie in der Pharmaindustrie liegt auf den globalen, forschenden Arzneimittelherstellern. Nicht von Relevanz sind kleine Nischenanbieter, Generikahersteller,39 Parallelimporteure40 sowie samtliche weiteren Gesundheitsserviceanbieter. Neben den Schwerpunkten bestimmen folgende, explizit getroffene Annahmen die weitere Arbeit, vor allem in der Wahl des theoretischen Bezugsrahmens und des Forschungsdesigns. 1) Gegebenes kapitalistisches Weltwirtschaftssystem mittels freier, durch bestimmte gesetzliche Vorschriften eingeschrankter Marktwirtschaft und Kapitalmarkte. 2) Gegebenes derzeitiges moralisches und ethisches Wertekonstrukt und Vorstellungen der Gesellschaft. 3) Der Fortbestand der gewinnorientierten forschenden Pharmaindustrie und somit auch Fortfuhrung des Geschaftsmodells der forschenden Pharmahersteller.
Abbildung 1-13: Explizite Annahmen fur die weitere Arbeit
Jene Unternehmen, die nach Patentablauf Medikamente kopieren und preisgiinstig auf den Markt bringen. Solche Unternehmen, welche sich verschieden hohe Preisniveaus der nationalen Gesundheitssysteme vor allem in Europa zunutze machen und patentgeschutzte Medikamente z.B. preisgiinstiger in Spanien einkaufen und in den deutschen Markt reimportieren.
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Grundlagen
„Auch die strenge wissenschaftliche Forschung kann ohne dasfreie Spiel der Einbildungskraft nicht vorankommen. Wer nicht gelegentlich auch einmal kausalwidrige Dinge zu denken vermag, wird seine Wissenschaft nie um eine neue Idee bereichern konnen." Max Planck
2 Grundlagen
2.2 Konzept der nachhaltigen Entwicklung • Herkunft und Entwicklung • Begriffliche Abgrenzung • Abgrenzung ggO. weiteren Konzepten
2.3 Konzept des strategischen Managements • Begrifftiche Grundlagen • Strategieinhalte und Strategieprozess • Shareholder-Value-Konzept
2.4 Uberblick Pharmaindustrie • Struktur • Wertetreiber • Sozio-6kologischer Kontext
Abbildung 2-1: Vorgehen und Inhalt des zweiten Kapitels
2.1
Einleitung
Wie dem beschriebenen Vorgehen zu entnehmen ist, liegt den Ausfuhrungen dieser Arbeit ein Wissenschaftsverstandnis zugrunde, das in der Regel als angewandte oder auch als anwendungsorientierte Wissenschaft bezeichnet wird. Darunter werden in Anlehnung an Ulrich solche Tatigkeiten verstanden, welche im wesentlichen darauf ausgerichtet sind, mit Hilfe von Erkenntnissen der theoretischen oder Grundlagenwissenschaften sowie der Erfahrung der Praxis Problemlosungen fur praktisches Handeln zu entwickeln.41 Im Folgenden sollen die fur die Arbeit relevanten theoretischen und analytischen Grundlagen geschaffen und der Bezugsrahmen gesetzt werden. Dazu werden sowohl das Konzept der nachhaltigen Entwicklung und das Konzept des strategischen Managements vorgestellt als auch ein Uberblick tiber die pharmazeutische Industrie gegeben. 2.2
Konzept der nachhaltigen Entwicklung
An dieser Stelle wird das Konzept der nachhaltigen Entwicklung respektive verwandter Konzepte und Begriffe vorgestellt. Ziel hierbei ist es, einen Uberblick iiber die Entwicklungsgeschichte des Konzeptes der Nachhaltigkeit zu geben, den Nachhaltigkeitsbegriff zu definieren, weitere, verwandte Konzepte einer verantwortungsorientierten Unternehmensfuhrung vorzustellen und somit den derzeitigen Stand der betriebswirtschaftlichen Forschung aufzuzeigen. Vgl. Ulrich (1984), S. 200.
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Grundlagen
2.2.1 Herkunft und Entwicklungsgeschichte der nachhaltigen Entwicklung Der Begriff der Nachhaltigkeit stammt urspriinglich aus der mittelalterlichen Forstwirtschaft.42 Schon Anfang des 18. Jahrhunderts,43 genauer gesagt im Jahre 1713, beschreibt Carlowitz mit dem Begriff der Nachhaltigkeit die Bewirtschaftungsform der Walder, welche vorsieht, in einer Zeitperiode nicht mehr Holz zu schlagen als im selben Zeitraum nachwachst.44 Das Nachhaltigkeitskonzept konzentrierte sich damals also auf die Ressoureenbestande von Holz und wurde im weiteren Verlauf auf andere regenerierbare Ressourcen, wie etwa Fischbestande, systematisch ausgeweitet.45 Einen Entwicklungsschub erhielt das Konzept der Nachhaltigkeit vor allem durch das zunehmende Bewusstsein um die Endlichkeit von Ressourcen in der Umweltdiskussion der friihen 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts.46 Die Entwicklung des Konzeptes von Anfang der 70er Jahre bis zur heutigen Zeit lasst sich in wenigen Schritten nachvollziehen. Im Jahre 1972 wurde durch den ersten Bericht des Club of Rome ,Die Grenzen des Wachstums'48 die Endlosigkeit der globalen Ressourcen sowie die Paradigmen des grenzenlosen technischen Optimismus' und der nachholenden Entwicklung in Frage gestellt.49 Parallel dazu erhalt der Begriff, Sustainable Development'50 auf der ersten Konferenz der Vereinten Nationen iiber die menschliche Umwelt in Stockholm 1972 international Einzug in die Umweltpolitik. Durch diese Konferenz entstand das United Nations Environmental Programme und durch die Nachfolgekonferenz im Jahr 1982, ebenfalls in Stockholm, wurde die World Commission on Environment and Development (WCED) begriindet. Diese Kommission war es, die den globalen Problemen wie Ressourcenknappheit, wachsende Weltbevolkerung, zunehmende Umweltzerstorung und dem ,Nord-Sud-Konflikt' Tribut zollte, unter Leitung der norwegischen Politikerin Gro Harlem Brundtland das Konzept Sustainable Development (SD) erarbeitete52 und im Jahre 1987 im so genannten Brundtland42 43
44 45 46 47
48 49 50
51 52
Vgl. Steger / et al. (2002), S. 9. Ungefahr zeitgleich zur Entwicklung des Konzeptes Nachhaltigkeit in der deutschen Forstwirtschaft taucht der synonym zu verwendende Begriff ,Sustainability' auch in der englischen Literatur auf. Vgl.v. Lersner(1996), S. 26. Vgl. Steger / et al. (2002), S. 9. Vgl. Oko-Institut (2001), S. 8f. Im Club of Rome kommen Naturwissenschaftler, Systemanalytiker und andere Experten zusammen, um Modelle fur die kunftigen Bedurfnisse der Menschheit zu entwickeln. Vgl. Fussier (1999), S. 40. Vgl. Meadows (1972). Vgl. Jischa (1997), S. 1695f; Kopfmiiller (1996), S. 13f. Die Begriffe Sustainable Development (SD), Sustainability, nachhaltige Entwicklung und Nachhaltigkeit (NH) werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet. Vgl. Kreibich (1996), S. 21; Spehr(1996), S. 19. Vgl. Httbner (2002), S. 274f.
Konzept der nachhaltigen Entwicklung
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Bericht ,Our common future' veroffentlichte.53 Dieser Bericht beinhaltete zwar noch kein konsistentes Programm fur eine nachhaltige Entwicklung, gab aber die erste umfassende Definition von Sustainable Development.54 Er defmiert Sustainable Development als „[...] development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs. [...] a process of change, in which the exploitation of resources, the direction of investments, the orientation of technological development and institutional change are all in harmony and enhance both current and future potential to meet human needs and aspirations."55 Der Fokus der Brundtland Definition umfasst damit sowohl den Aspekt der intergenerationellen Gerechtigkeit (also der Gerechtigkeit zwischen der heutigen und zukunftigen Generationen) als auch die intragenerationelle Gerechtigkeit (also der Gleichberechtigung aller Menschen, in entwickelten Landern genauso wie in Entwicklungslandern).56 Dieser Definition soil sich im Rahmen der Arbeit angeschlossen werden. Obwohl durch diesen Bericht das Thema Nachhaltigkeit Einzug auf die internationale politische Tagesordnung erhalt, so fehlt es doch an einem strukturierten Vorgehen und einer Konkretisierung und Operationalisierung des Konzeptes der nachhaltigen Entwicklung. Es dauert noch bis zum Jahre 1992 bis der Erdgipfel der Vereinten Nationen tiber Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro Nachhaltigkeit konkretisiert und als Konzept auffasst, das auf den drei Saulen Okologie, Okonomie und Sozialvertraglichkeit ruht und auf Ausgleich bedacht ist.57 Eigentliches Kernstuck und Ergebnis der Arbeiten der UN-Konferenz in Rio de Janeiro ist die ,Agenda 21', ein umfangreicher Aktionsplan fur die Losung der oko-sozialen Probleme im 21. Jahrhundert, welcher mittlerweile von mehr als 180 Staaten verabschiedet wurde und in 40 Kapiteln Prinzipien der kunftigen Umwelt- und Entwicklungspolitik formuliert und detaillierte Handlungsauftrage gibt. Zum ersten Mai wurde in dieser Agenda auch die Institutionalisierung von Nachhaltigkeit auf Unternehmensebene thematisiert und forciert, indem den Firmen ein weitaus hoheres Mafi an gesellschaftlicher Verantwortung fur eine zukunftsfahige Wirtschaftsweise zugemessen wird.58 Zeitgleich waren aber auch von Unternehmensseite erste offentlichkeitswirksame und konzeptionelle Ansatze von Nachhaltigkeit zu erkennen. Um am Umweltgipfel in Rio unternehmerische Perspektiven vorzulegen, grundete Schmidheiny 1992 mit rund 50 Unternehmen in der Schweiz den Business Council for Sustainable Development (BCSD), dem Vorganger des spater fusionierten World Business Council for Sustainable Development
53 54 55 56 57 58
Vgl. WCED (1987); und fur eine deutsche Ubersetzung: Hauff (1987). Vgl. Mathieu (2002), S. 17. WCED (1987), S. 43. Fur die deutsche Ubersetzung vgl. WCED (1987b), S. 46. Vgl. Steger (1993), S. 42; Vornholz (1993), S. 112 und 123. Vgl. Rauschenberger (2002), S. 6. Vgl. United Nations (1992); Mathieu (2002), S. 18f.
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Grundlagen
(WBCSD). Das Konzept der nachhaltigen Entwicklung hatte also nun auch den Unternehmenssektor erreicht In Folge der Rio-Konferenz und zur Gewahrleistung des weiteren Fortschritts wurde von den Vereinten Nationen 1994 die Kommission fur nachhaltige Entwicklung (CSD) geschaffen. 1997, auf der 19. Sondersitzung der UN-Generalversammlung als ,Rio+5-Konferenz', zeigten sich die Nationen unzufrieden mit dem Tempo der Umsetzung und der Nichteinhaltung von Zusagen. Um den weiteren Fortschritt zu forcieren und Unternehmervertreter mehr in die Pflicht zu nehmen, schlug der Generalsekretar der Vereinten Nationen, Kofi Annan, fuhrenden Unternehmensvertretern eine UN-Initiative mit dem Namen ,Global Compact' vor, welche im Juli 2000 zusammen mit 40 Unternehmensfuhrern gegriindet wurde, um dem Weltmarkt ein ,menschliches Gesicht' zu geben und das iibergreifende Motto ,Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfahigkeit' zu ermoglichen.59 Neben den Unternehmen arbeiten in den letzten Jahren vermehrt auch die Mitglieder der Vereinten Nationen an ihren nationalen Nachhaltigkeitsstrategien mit dem Ziel der Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele der Rio-Konferenz.60 Daruber hinaus entwickeln auch Vertreter der NGOs ihrerseits Konzepte und Modelle, um zur Umsetzung einer globalen nachhaltigen Entwicklung beizutragen. Samtliche dieser Akteure trafen sich am Weltgipfel fur nachhaltige Entwicklung, der ,Rio+10-Konferenz' im Jahr 2002 in Johannesburg, um gemeinsam iiber kritische Erfolgsfaktoren fur die weltweite Umsetzung nachhaltiger Leitlinien zu diskutieren und genau diese voranzutreiben.61 2.2.2 Begriffliche A bgrenzung: Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement Um die von der Brundtland-Kommission gegebene Definition von Nachhaltigkeit zu operationalisieren und dem Unternehmenssektor zuganglicher zu machen, umschreibt der WBCSD den Begriff der Nachhaltigkeit zusammenfassend als ,Triple Bottom Line'. Folgende drei Schlagworte charakterisieren dabei den gewahlten Begriff:
Vgl. Hardtke / Prehn (2001), S. 64f. Im Rahmen des Global Compacts verpflichten sich beispielsweise die teilnehmenden Firmen, zehn verantwortungsbewusste Handlungsprinzipien einzuhalten und signalisieren damit Internationale Kooperationsbereitschaft zum Losen der vorherrschenden gesellschaftlichen Naehhaltigkeitsissues. Vgl. hierzu Fussier / Cramer / Vegt (2004); UN Global Compact (2004); Interview Tl. In Deutschland wurde in der 14. Legislaturperiode eine weitere Enquete-Kommission zum Thema nachhaltige Enwicklung eingerichtet, welche Anfang 2002 ihren Entwurf einer deutschen NH-Strategie vorlegte. Jetzt arbeitet vor allem das Ministerium fur Entwicklung und Zusammenarbeit an Konzepten und Hilfsprojekten. Bereits im Juni 2001 wurde eine EU-Nachhaltigkeitsstrategie unter Leitung des Kommissionsprasidenten Prodi vorbereitet. Vgl. UN Commission on Sustainable Development (2003a) und (2003b); United Nations (2002). Vgl. Lehni (1998), S. 2.
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Konzept der nachhaltigen Entwicklung
Triple Bottom Line: •
Wirtschaftliches Wachstum,
•
okologische Balance
•
und sozialer Fortschritt.
Abbildung 2-2: Umschreibung des Begriffs ,Triple Bottom Line'63
Fur den weiteren Verlauf der Arbeit wird diese Umschreibung als Arbeitsdefinition fur Nachhaltigkeit verstanden und mit ihr die drei Grunddimensionen der Verantwortung von Unternehmen manifestiert. Die Firmen haben gegeniiber ihren Anteilseignern die Verantwortung, langfristiges wirtschaftliches Wachstum (z.b. Steigerung des Unternehmenswertes) zu erzielen, gegeniiber der Umwelt die Verantwortung, die okologische Balance zu erhalten und gegeniiber der Gesellschaft die Verantwortung, fur sozialen Fortschritt zu sorgen. Angestrebt werden sollte aus Sicht der Unternehmen also eine Balance der drei Dimensionen. Dieses Ziel des wirtschaftlichen Wachstums eines Unternehmens bei gleichzeitiger okologischer Balance und sozialem Fortschritt begriindet die Bedeutung eines strukturierten und wertorientierten Nachhaltigkeitsmanagements fur die Unternehmen. Somit wird ein auf den okonomischen Wert (hierfur dient im Rahmen dieser Arbeit der Unternehmenswert, auch Shareholder-Value (SV) genannt) ausgerichtetes Befassen und Managen der sozialen und okologischen Verantwortung eines Unternehmens bei gleichzeitiger Beriicksichtigung der wirtschaftlichen Ziele zum Grundkonzept und -gedanken einer nachhaltigen Unternehmensfuhrung und zum Grundverstandnis der vorliegenden Arbeit in den folgenden Diskussionen eines strategischen Nachhaltigkeitsmanagements.64 Die Moglichkeit der konsequenten Steigerung des Unternehmenswertes bei gleichzeitiger okologischer Balance und sozialem Fortschritt wird im Rahmen der Arbeit als ,Business Case for Corporate Sustainability' (BCS) umschrieben. Mit anderen Worten versteht man also unter einem ,Business Case for Sustainability' eine aus Sicht der Unternehmen gegebene geschaftliche Begriindung oder auch einen wirtschaftlichen Anlass fur Nachhaltigkeitsmanagement.65 Im Rahmen des Forschungsprojektes ,Building a Robust Business Case for Sustainability' wurde der ,Business Case for Sustainability' wie folgt definiert:
Vgl.Lehni(1998),S.2. Die Begriffe Nachhaltigkeitsmanagement und nachhaltige Untemehmensftihrung sowie der englische Begriff (Corporate) Sustainability Management (CSM) werden in der Arbeit synonym verwendet. ,Business Case' wird im Deutschen meist in seinem englischen Original benutzt. Wird eine deutsche Ubersetzung angefuhrt, so dann meist als Geschafts(vor)fall, als geschaftliche Begriindung oder aber als geschaftlicher Anlass.
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Grundlagen
I
The business case for sustainability is defined as a corporation's systematic formulation of a strategy
!
»that takes into account and deals with social and environmental issues responsively, •thus contributing to the welfare of the communities and society it operates in, •while pursuing its legitimate business interests as an economic entity.
Abbildung 2-3: Definition des ,Business Case for Corporate Sustainability'66
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird also die Diskussion von okologischen und sozialen Nachhaltigkeitsissues sowie die Integration von Aspekten der Nachhaltigkeit in das strategische Management von Unternehmen stets unter dem Gesichtspunkt des okonomischen Wertes analysiert und diskutiert. 2.2.3
Weitere Konzepte der verantwortungsorientierten Unternehmensfuhrung
In der wissenschaftlichen Literatur und der Unternehmenspraxis finden sich eine Reihe von weiteren Konzepten, welche synonym zu verstehen und vergleichbar sind oder nur unwesentlich von dem Grundgedanken einer nachhaltigen Unternehmensfuhrung abweichen. So fuhrte beispielsweise das zunehmende Verstandnis iiber die Endlichkeit von Ressourcen und die steigende Umweltverschmutzung zu einem verstarkten Einzug des Themas Umweltschutz in die Wissenschaft und seit Mitte der 80er Jahre als zentrales Stichwort in die Unternehmenspraxis.67 Forciert durch eine Reihe von Storfallen und Umweltunfallen mussten die Unternehmen sich verstarkt mit dem Thema Umweltschutz auseinander setzten.68 Von einer umweltorientierten Unternehmensfuhrung spricht z.B. Steger seither dann, „[...] wenn der Umweltschutz als Teil der Unternehmensaufgabe als eigenstandiges Ziel in das Zielsystem des Unternehmens integriert wird. Umweltmanagement sind demzufolge alle daraus abgeleiteten Planungs- und ImplementierungsmaBnahmen, um dieses neue Ziel zu erreichen."69 Im Zuge der weiteren Entwicklung des betrieblichen Umweltschutzes beriicksichtige man verstarkt somit auch eine Wertperspektive, was sich im Begriff der .Oko-Effizienz'70 widerspiegelt. Die Oko-Effizienz setzt die verursachte Umweltbelastung ins Verhaltnis zu den erwirtschafteten Geldeinheiten und versucht, eine moglichst hohe okonomische Wertschopfung bei einer gleichzeitig moglichst geringen okologischen Belastung zu
Vgl. hierzu Anhang 1 sowie Steger (2004b), S. 6-9. Vgl. dazu auch Steger (2004c). Vgl. Steger (1993), S. 57. Vgl. Hardtke / Prehn (2001), S. 25-28. Steger (1993), S. 66. Erstmals 1990 wurde das Konzept der Oko-Effizienz in der akademischen Literatur erwahnt. Vgl. Schaltegger / Sturm (1990), S. 273-290.
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erzielen. Dieses Verstandnis ist identisch mit dem vorher herausgearbeiteten Verstandnis einer nachhaltigen Unternehmensftihrung, allerdings mit der ausschliefilichen Betrachtung der okologischen und okonomischen Dimension. Ohne Berucksichtigung bleibt hierbei der soziale Fortschritt. Insofern kann das Umweltmanagement als Teilkonzept fur die okologische Balance im Konzept der Nachhaltigkeit verstanden werden. In den Unternehmen entwickelte sich das Umweltmanagement bis heute hin zu einem so genannten Environment, Health & Safety-Management' (EHS) weiter, welches nun auch den Bereich der Gesundheits- und Sicherheitsaspekte der Mitarbeiter und der direkten Anwohner beriicksichtigt. Ein weiteres Konzept beschreibt die Verantwortung von Institutionen als Summe von Hauptund Nebenfolgen unternehmerischen Handelns. L'Etang unterscheidet hierbei in ,Direct Responsibility', also Verantwortlichkeiten, die sich direkt aus der Existenz des Unternehmens ableiten lassen, indirect Responsibility', jenen Verantwortlichkeiten, die sich aus der spezifischen ausgetibten Macht eines Unternehmens ableiten lassen, und , Corporate Philantrophy', dem vom Handeln unabhangigen Schenken und Spenden durch das Unternehmen.72 Dieser Entwicklungsstrang, vor allem in Amerika nach dem Zweiten Weltkrieg zu beobachten, stellt insbesondere die Frage der gesellschaftspolitischen Verantwortung73 von Firmen unter dem Begriff der ,Corporate Social Responsibility' (CSR) in den Mittelpunkt.74 McGuire erklart dazu schon 1963: „[...] the idea of social responsibilities supposes that the corporation has not only economic and legal obligations, but also certain responsibilities to society which extend beyond these obligations."75 In den folgenden Jahrzehnten entwickelte sich in Amerika die Ara der CSR von einer stark philantrosophischen Ausrichtung in den fruhen 50er Jahren hin zu einer problemfokussierten Responsiveness in den fruhen 70er Jahren, welche mittlerweile auch Umweltprobleme mit einbezieht und somit eine sehr fruhe Form der Triple Bottom Line darstellt.76 Da aber auch bei diesem Konzept weiterhin die okonomische Verantwortung eines Unternehmens als zentrales Ziel nicht vernachlassigt wird, kann das strukturierte Befassen und Managen der Corporate Social Responsibility gleichgesetzt werden mit dem vorher erarbeiteten Ansatz 71 72 73
74 75 76
Vgl. Rauschenberger (2002), S. 9f. Vgl. L'Etang (1995), S. 127f. „Gesellschaftspolitische Verantwortung liegt immer dann vor, wenn ein Unternehmen (Verantwortungssubjekt) unternehmerische Transaktionen (Verantwortungsbereich) vor der legitimierten Stakeholdergemeinschaft (Verantwortungsadressat) verantwortet.", Brink (2002), S. 15. Fur eine Ubersicht iiber Argumente fur und gegen eine Ubernahme gesellschaftlicher Verantwortung seitens der Unternehmen vgl. Ulrich (1999), S. 204. Vgl. Brink (2002), S.26f. McGuire (1963), S. 144. Vgl. Murphy (1978), S. 20. Angemerkt sei an dieser Stelle aber auch, dass es auch in Amerika eine Reihe von unterschiedlichen Ansichten iiber CSR gab. Eine umfassende Ubersicht bietet Carroll (1979), S. 499.
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Grundlagen
einer nachhaltigen Unternehmensfuhrung.77 Mittlerweile wird oft auch der Terminus ,Social' weggelassen und von einer ,Corporate Responsibility' (CR) gesprochen. Eine weitere in der Wissenschaft und Unternehmenspraxis im Verstandnis der nachhaltigen Entwicklung genutzte Maxime ist das Konzept des Corporate Citizen oder auch ,Corporate Citizenship'.78 Eine Firma wird als ,good corporate citizen'79 bezeichnet, wenn es samtlichen Aspekten seiner Verantwortung gegeniiber seinen Anspruchsgruppen gerecht wird. Novartis, ein Unternehmen der Pharmabranche welches den Begriff Corporate Citizenship fur seine nachhaltige Unternehmensfuhrung gewahlt hat, schreibt: „We do everything we can to operate in a manner that is sustainable - economically, socially and environmentally - in the best interest of the long-term success for our enterprise."80 Dieses Verstandnis von Corporate Citizenship entspricht exakt dem Verstandnis einer nachhaltigen Unternehmensfuhrung. Ein wichtiger Ansatz, welcher sich in den letzten Jahren verstarkt zu einem eigenstandigen Konzept entwickelt hat, ist der dem strategischen Management entlehnte und mit dem klassischen Shareholder-Value oftmals in vermuteter Konkurrenz stehende Stakeholder Ansatz',81 respektive das ,Stakeholdermanagement\ Unternehmen sind seit den letzten Jahrzehnten einem stetig zunehmenden Druck struktureller und gesellschaftlicher Veranderungen ausgesetzt. Sie stehen in einem permanenten Spannungsfeld divergierender Interessen verschiedener Anspruchsgruppen innerhalb einer zunehmend komplexen Umwelt, welche bis dato zu wenig beachtet wurde. Seit den 60er Jahren wird genau diese Problematik in der Wissenschaft und Unternehmenspraxis im Rahmen verschiedener Stakeholderkonzepte diskutiert.82 Erstmals offiziell verwendet wurde der Begriff Stakeholder 1963 mit der Umschreibung „[...] those groups without whose support the organization would cease to exist."83 Freeman als der ursprungliche Vertreter des Stakeholderkonzeptes definiert Stakeholder dabei als „[...] any group or individual who can affect or is affected by the achievement of organization's purpose. Stakeholders include employees, customers, suppliers, stockholders, banks, environmentalists, governments and other groups who can help or hurt the corporation."84 Das Stakeholderkonzept stellt somit einen Bezugsrahmen dar, in dem die Firmen und die Umwelt voneinander abhangig sind.85 Vor allem die amerikanischen Unternehmensvertreter stellten in den Interviews immer wieder eine ihrer Meinung nach dem CSM im Unternehmen gleichzusetzende CSR der Unternehmen gegeniiber. Vgl. hierzu beispielsweise Interviews R4, S3, S7 und S28. Vgl. dazu z.B. Epstein (1989). Ins deutsche iibersetzt: guter. vorbildlicher institutioneller ,Burger'. Vgl. Novartis (2002), S. 10. Einer der ersten Vertreter dieses Ansatzes war R. Edward Freeman. Vgl. Freeman (1984); Freeman / Wicks / Parmar (2004); Freeman (1994); Freeman / Evan (1990); Freeman / Philips (2002). Vgl. Brink (2002), S. 66f. Freeman (1984), S. 31. Freeman (1984), S. 46. Vgl. Rauschenberger (2002), S. 27.
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In der Literatur gibt es eine Reihe von unterschiedlichen Klassifikationen von Stakeholdern, so z.B. nach internen und externen Stakeholdern,86 nach primaren und sekundaren Stakeholdern87 sowie nach transaktionalen und kontextualen Stakeholdern.88 Infolge dessen verbreitete sich seit Mitte der 60er Jahre die Einsicht, dass die ausschlieBliche Maximierung eines einzelnen monetaren Zieles im Interesse einer einzelnen Anspruchsgruppe, wie sie im Rahmen des Shareholder-Value-Konzeptes angestrebt wird, nicht langer ein realistischer Erfolgsmafistab fur Unternehmen sein kann.89 Stattdessen wird versucht, eine Wertschaffung im Interesse aller strategischer Anspruchsgruppen (Stakeholder-Value) zu erreichen und somit eine optimale Befriedigung aller Stakeholder.90 Der Umfang der Wertschopfung einer Firma hangt also direkt von der Art ab, wie das Unternehmen mit seinen kritischen Stakeholdern umgeht.91 Das Stakeholdermanagement bezeichnet demnach eine Ausrichtung der Unternehmensfuhrung auf samtliche kritische Stakeholder. In welchem Verhaltnis das eigenstandige Stakeholderkonzept zur einer auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Unternehmensfuhrung stent, ob es ein Aquivalent dieser ist, Teil dieser ist oder doch eher mit dieser konkurriert, hangt letztendlich vom jeweiligen Verstandnis der Unternehmung und dem Grad der geplanten und moglichen Umsetzung ab. Das fur diese Arbeit gewahlte Verstandnis des Konzeptes der Nachhaltigkeit umfasst dabei die Grundgedanken des Stakeholderkonzeptes als integrierten Bestandteil einer nachhaltigen Unternehmensfuhrung. 2.2.4
Wurdigung des gewahlten Nachhaltigkeitsverstdndnisses
In der Diskussion um die wertfreie und wertende Betriebswirtschaftslehre gibt es seit jeher zwei unterschiedliche Auffassungen der betriebswirtschaftlichen Forschung. Traditionell ist die Betriebswirtschaftslehre bemuht, das jeweils bestehende Wirtschafts- und Gesellschaftssystem ohne eine positive oder negative Wertung hinzunehmen. Auf der anderen Seite gab es auch schon immer Kritiker dieser Auffassung, die der Meinung sind, die Betriebswirtschaftslehre mtisse sich in den Dienst ideologischer Auseinandersetzungen stellen und zu Anderungen des bestehenden Wirtschafts- und Gesellschaftssystems, vor allem zu einer Uberwindung der herrschenden marktwirtschaftlichen Ordnung, fuhren.92 Diese zwei unterschiedlichen Auffassungen iiber die Betriebswirtschaftslehre setzen sich auch im okologischen Ansatz fort. Zum einen hat sich hier eine so genannte ethisch-normative 86 87 88 89 90 91 92
Vgl. Freeman (1984), S. 25. Vgl.Caroll(1996),S.77. Vgl. Winter / Steger (1998), S. 11-13. Vgl. Zimmermann (1980), S. 52. Vgl. Janisch (1993), S. 117f. Vgl. Post / Preston / Sachs (2002), S. 51f. Vgl.W6he(1996),S.55.
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Grundlagen
okologische Betriebswirtschaftslehre entwickelt, deren Vertreter eine grundsatzliche andere Orientierung des wirtschaftlichen Denkens und Handelns fordern.93 Statt weiterhin auf den Erfolg der Einzelwirtschaft und damit der Verwertung des eingesetzten Kapitals zu fokussieren, sollte in der Betriebswirtschaftslehre die Vereinbarkeit von okologischer und betriebswirtschaftlicher Sichtweisen in den Vordergrund gestellt werden. Ziel sollte also nicht mehr das in einzelnen Bereichen unmittelbar Machbare sein, sondern eine grundsatzliche Auseinandersetzung des Verhaltnisses von Okologie und Okonomie. Daneben hat sich als zweite Grundstromung ein okologieorientierter Ansatz entwickelt, dessen Vertretern es weniger um eine vollige Neuorientierung des betriebwirtschaftlichen Denkens, als vielmehr um die Einbeziehung okologischer Fragestellungen in die traditionelle Betriebswirtschaftslehre geht. Dabei wird der Umweltschutz nicht als Konkurrenzziel zum Gewinnstreben, sondern als eine weitere Nebenbedingung zur Zielsetzung der langfristigen Gewinnmaximierung im betriebswirtschaftlichen Zielsystem verstanden.96 Die vorliegende Arbeit entspricht in ihrem Grundverstandnis der Grundstromung des okologieorientierten Ansatzes im Sinne eines synonym zu verstehenden Nachhaltigkeitsansatzes der Betriebswirtschaftslehre. Gepragt von der Betrachtungsweise einer moglichen Veranderung im Rahmen des bestehenden Wirtschafts- und Gesellschaftssystems und dem okologieorientierten Ansatz geht es in der vorliegenden Arbeit vor allem um die Einbeziehung von Fragestellungen der nachhaltigen Entwicklung in die traditionelle Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen und die pharmazeutische Unternehmensfuhrung im Speziellen. Entsprechend den Ideen des Konzepts der ,leistbaren Verantwortung' von Steger91 steht im Fokus dieser Arbeit eine aus Sicht der Pharmafirmen leistbare Veranderung und Ubernahme von okologischer und sozialer Verantwortung im Rahmen des bestehenden Wirtschafts- und Gesellschaftssystems sowie ihrer bestehenden okonomischen Kernziele. Der Schwerpunkt liegt somit nicht auf einer ideologischen Auseinandersetzung im Sinne einer ethisch-normativen okologischen Betriebswirtschaftslehre mit dem Ziel, grundsatzlich andere Rahmenbedingungen im Sinne der Denken und Handeln pragenden Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme zu schaffen. Grund hierfur ist vor allem, dass es sich bei einer solchen ideologischen Auseinandersetzung mittelfristig um eine recht utopische und von praxisrelevanten Problemen losgeloste Uberlegung handelt,98 die den Firmen in ihrer jetzigen Situation keine relevanten Konzepte zur Problemlosung geben kann.
Vgl. Freimann (1987), S. 380f; Hopfenbeck (1995), S. 84f; Pfriem (1986). Vgl. W6he(1996), S. 90f. Vgl. Freimann (1987), S. 381. Vgl. Strebel (1980), S, 46f.; Brauer (1992), S. 41f.; Seidel / Menn (1988). Vgl. Steger (1993), S. 45-53. Vgl. W6he( 1996), S. 90f.
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In der vorliegenden Arbeit werden somit die okologische Balance und der soziale Fortschritt und damit auch die Interessen weiterer Stakeholder nicht als Konkurrenzziele zum Gewinnstreben verstanden, sondern vielmehr als zwei Variablen einer auf der Maximierung des Unternehmenswertes basierenden Zielfunktion. 2.3
Konzept des strategischen Managements
Nach dem Konzept der Nachhaltigkeit wird an dieser Stelle das Konzept des strategischen Managements vorgestellt mit dem Ziel, die notwendigen Grundlagen fur eine im weiteren Verlauf der Arbeit detaillierte Diskussion des strategischen Managements in der Pharmaindustrie zu legen. 2.3.1 Historischer Ursprung und Entwicklung des strategischen Managements Die Geschichte der modernen Betriebswirtschafts- und Managementlehre hat ihre Ursprunge Ende des 19. Jahrhunderts mit der Grtindung der ersten Business Schools in Amerika und der ersten Handelshochschulen in Deutschland." Auf eine deutlich kurzere Geschichte als eigenstandige Disziplin schaut dagegen das strategische Management zuriick, auch wenn die begrifflichen Ursprunge des strategischen Management bereits in den etymologischhistorischen Wurzeln des Begriffs ,Strategic' liegen, welcher auf das Griechische ,Stratos' (das Heer) und ,Agein' (fuhren) zuruckzufuhren ist und die Kunst der Heeresfuhrung beschreibt.100 Im 19. Jahrhundert zieht von Clausewitz erste Parallelen zwischen Militar und Wirtschaft und reinterpretiert die Strategic als „Gebrauch des Gefechtes zum Zwecke des Krieges".101 Als direkte Vorphase des strategischen Managements kann die Entwicklung einer Fuhrungslehre bezeichnet werden, die sich bis ca. 1900 erstreckt.102 Der endgultige Ubergang des Begriffs in die Wirtschaftstheorie geht zuriick auf Neumann und Morgenstern103 mit ihrer mathematisch-spieltheoretischen Strategiebetrachtung.104 Die Entwicklung als eigenstandige Disziplin vollzog sich in vier Entwicklungsphasen und war mehr von unternehmenspraktischen Bediirfnissen und Umweltveranderungen gepragt als von der Wirtschaftstheorie.105 Die erste Phase der Planung zwischen 1945 und 1960, konzentrierte sich noch sehr stark auf die mittelfristige Planung von Finanzstromen und einzelnen Entscheidungen fur z.B. die Beschaffung oder die Produktion.106 Der zeitliche
Vgl. Staehle (1999), S. 101-106; Steinmann / Schreyogg (1997), S. 35f. Vgl. Kreikebaum (1997), S. 17f.; Vgl. zur Entwicklung des Begriffes der Strategie Mintzberg (1990a), S. 172; Evered (1983); Bracker (1980). Vgl. Muller-Stewens / Lechner (2001), S. 7.; Clausewitz (1991), S. 345. Vgl. Ruhli (1973), S.38f. Vgl. Neumann / Morgenstern (1953). Vgl. Ansoff (1965), S. 118. Vgl. Grant (1998), S.15f. Vgl. Bea / Haas (2001), S. 11.; Fur eine Entwicklung in sieben Schritten vgl. Hinterhuber (1996), S. 35f.
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Horizont der Planung erweiterte sich sukzessive durch eine Verlangerung des bisherigen Trends weit in die Zukunft und so wird dann die zweite Phase von 1960 bis 1973 die der langfristigen Planung genannt, mit Begriffen wie ,Long Range Planning' oder ,Business Policy'. Gleichzeitig fuhrten bereits erste Vertreter der amerikanischen Business Schools, unter anderem Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1965),m den Strategiebegriff in die Managementlehre ein.108 Diese Zeit wird als eigentliche Geburtsstunde des strategischen Managements angesehen. Zur wissenschaftlichen Disziplin entwickelte sich das Feld dann ab Anfang der 70er Jahre in der dritten Entwicklungsphase, der so genannten strategischen Planung, die bis 1980 andauert.109 Wissenschaftler wurden nun explizit mit der Erforschung des Feldes beauftragt und es entwickelten sich systematisierte Analysen von zukiinftigen Chancen und Risiken sowie Ableitungen von Strategien auf der Grundlage von Portfolioanalysen. Nicht zu unterschatzen war in diesem Zeitraum aber auch der Einfluss der expandierenden Beratungsunternehmen, wie z.B. der Boston Consulting Group oder McKinsey.110 In der weiteren Entwicklung kam es zunehmend zu Problemen vor allem im Bereich der Implementierung und Umweltveranderungsvorhersagen. Forschungsarbeiten, die die Formierung von Strategien empirisch deskriptiv und nicht mehr normativ untersuchten, kamen zu Prozessverlaufen, die sich von denen der strategischen Planung weitgehend unterschieden. Dieser Trend etablierte in den spaten 70er Jahren eine auf Beschreibung und Erklarung ausgerichtete Wissenschaft. Im Zentrum standen nun deduktiv angelegte Forschungsansatze, die Theorien und Modelle einer strengen empirischen Uberpriifung unterziehen. Diese Entwicklung leitete die vierte Phase ein und war insbesondere von einem starkeren Fokus auf Globalisierung, Wettbewerb und Wettbewerbsvorteile gekennzeichnet.112 Gleichzeitig begann sich das Feld des strategischen Managements in zwei Forschungsstrange aufzuteilen. Wahrend sich der erste Strang mit der Formierung von Strategien befasste (Prozessforschung), beschaftigte sich der zweite mit dem Zusammenhang zwischen verschiedenen Strategien und deren Inhalt (Inhaltsforschung).113 In den folgenden Jahren bis heute hat die Strategieforschung ihr Theorienspektrum stark ausdifferenziert. Eine Reihe von Entwicklungsverlaufen und gegenlaufigen Ansatzen sind 107 108 109 110 111 112 113
Vgl. Chandler (1962); Ansoff (1965); Andrews (1971). Vgl. Welge / Al-Laham (2001), S. 12f. Vgl. Bea/Haas (2001), S. 12f. Vgl. Miiller-Stewens / Lechner (2001), S. 10. Vgl. Miiller-Stewens / Lechner (2001), S. 11. Vgl. Bea/Haas (2001), S. 13f. Vgl. Miiller-Stewens / Lechner (2001), S. 11.; Schendel / Hofer (1979), S. 9. Diese in der Wissenschaft vorliegende Zweiteilung wird spater wieder aufgegriffen, indem aufeinander folgend in Kapitel 2.3.3 und 2.3.4 ausftihrlich der Inhalt und Prozess des strategischen Managements vorgestellt wird.
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entstanden, wie z.B. Anfang der 90er Jahre mit dem so genannten ,resource based view' im Vergleich zu der von Porter gepragten Industrieokonomie ,market based view'.11 Heute ist das strategische Management fest in der Praxis verbreitet und hat sich als eigenstandige Disziplin in der Wissenschaft etabliert. Allerdings ist der Forschungsgegenstand des strategischen Managements sehr komplex und nur schwer eingrenzbar, da er eine ganzheitliche und disziplinubergreifende Perspective verlangt. Aber genau diese ist einer sehr hohen Dynamik unterworfen, da sich die Unternehmenspraxis immer wieder mit neuen Problemen konfrontiert sieht.115 Es kann also keine einzelne Theorie des strategischen Managements geben:116 „Die Einheit der Theorie der strategischen Untemehmungsfuhrung ist insofern nur als Vielheit gegeben, nur darin kann man die Einheit der Theoriebildung suchen. Man mag in einem ersten Schritt durchaus von der strategischen Untemehmungsfuhrung als einem Paradigma, einer Disziplin sprechen, aber man kann nicht davon ausgehen, dass es sich hier um ein geschlossenes Paradigma, um eine einheitliche Disziplin handelt".117 Jede Stromung befasst sich also mit unterschiedlichen Aspekten der Realitat und alle zusammengenommen erklaren nur einen Teil dessen, was strategisches Management in der Praxis und Theorie tatsachlich ist.118 2.3.2 Begriffliche Grundlagen des strategischen Managements Das strategische Management hat sich also zu einer akzeptierten, eigenstandigen Disziplin in der Wissenschaft entwickelt und ist in diesem Sinne Teilgebiet der Betriebswirtschafts- und Managementlehre und folgt deren Wissenschaftsverstandnis.119 Im Vergleich zum Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre, welche sich mit der wirtschaftlichen Seite der Firmen befasst, ist das Erkenntnisobjekt der Lehre des strategischen Managements enger gefasst, sind doch fur das strategische Management nur ein Teil jener Probleme relevant, welche im Rahmen der traditionellen Betriebswirtschaftslehre behandelt werden.120 So befasst sich dann das strategische Management zurzeit121 neben der Planung von Strategien vor allem auch mit der Steuerung und Kontrolle der Strategieumsetzung (Implementierung) unter Berucksichtigung der technologischen, okonomischen und sozio-
14 115 116 117 118 119
120 121
Vgl. Muller-Stewens / Lechner (2001), S. 11. Vgl. Kapitel 2.3.3 fur eine ausfuhrlichere Diskussion. Vgl. Welge / Al-Laham (2001), S. 93f. Vgl. Bowman (1990), S. 17f. Knyphausen-AufseB(1995),S. 14f. Vgl. Welge / Al-Laham (2001), S. 95. Eine Ubersicht uber den Einfluss okonomischer Theorien, wie z.B. der Neo-Klassik, auf die Entwicklung des strategischen Managements gibt Teece. Vgl. dazu: Teece (1990), S. 39-80. Vgl. Riihli (1973), S.34f. Aus den bisherigen Ausfuhrungen ist klar geworden, dass es sich hierbei nur um eine Momentaufhahme handeln kann, da die Disziplin einem standigen Wandel unterworfen ist.
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politischen Variablen des Unternehmensumfeldes.122 Mit anderen Worten ist strategisches Management also das Managen und sich Befassen mit strategischer Planung, strategischer Analyse und Bewertung, Strategieformulierung und Strategieimplementierung, inklusive samtlicher interner und externer Umweltbeziehungen. In diesem fur die Arbeit zu Grunde gelegten Verstandnis des strategischen Managements stellt dann die strategische Planung „[...] als ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potentialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern [...]"123 einen integrierten Teilbereich des strategischen Managements dar. Das Konzept der strategischen Unternehmensfuhrung wird in der Literatur meistens synonym zum Konzept des strategischen Managements und oft als eine Ubersetzung des Begriffs ins Deutsche verstanden.124 Fur den Begriff der Strategic gibt es in der Wissenschaft und Unternehmenspraxis mehrere Verwendungsarten. Mintzberg nimmt diese Mehrdeutigkeit bewusst auf und unterscheidet in insgesamt funf Verwendungsarten von Strategien, die so genannten funf ,Ps of Strategy': ,Plan' (Strategie als Plan), ,Ploy' (Strategic als Spielzug), ,Pattern' (Strategie als Muster), ,Position' (Strategie als Verknupfling einer Fiona mit ihrer Umwelt) und perspective' (Strategie als Wahrnehmung der Umwelt).125 In der vorliegenden Arbeit pragt die Definition von Henderson das Strategieverstandnis. Fur ihn ist eine „[...] Strategy a deliberate search for a plan of action that will develop business's competitive advantage and compound it".1 Henderson stellt somit verstarkt den Wettbewerbsvorteil und die Unternehmensumwelt als Primarziel der Strategie heraus.127 Und genau auf diesen Wettbewerbsvorteil in Verbindung mit der Beschreibung des Kundennutzens ist der Terminus Geschaftsmodeil128 ausgerichtet. Das Geschaftsmodeil ist also eine vereinfachte Beschreibung der Strategie eines gewinnorientierten Unternehmens, die sich z.B. dazu eignet, potentiellen Investoren die Sinnhaftigkeit ihres Engagements deutlich zu machen.129
122 123 124 125 126 127 128
129
Vgl. Welge/Al-Laham(2001), S. 10. Bea/Haas (2001), S. 49. Vgl. dazu z.B. Hahn (1999), S. 145f.; Hinterhuber (1996), S. 36f. Vgl. Mintzberg (1987), S. 11 -24. Henderson (1989), S. 139-143. Vgl. Grant (1998), S. 17. Der Begriff Geschaftsmodeil ist synonym zu verwenden mit den englischen Begriffen model' und ,business design'. Vgl. Meinhardt (2002), S. 6f.
,business
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Nachfolgend kommt es nun zu einer Darstellung der beiden Forschungsstrange des strategischen Managements, der Inhaltsforschung (Strategieinhalt) und der Prozessforschung (Strategieprozess)130 mit dem Ziel, die forschungsleitenden Paradigmen der weiteren Arbeit zuverdeutlichen.131 2.3.3 Strategieinhalte und Inhaltsforschung Im Rahmen der Strategieinhaltsbetrachtung soil nun untersucht werden, welche inhaltlichen strategischen Grundrichtungen (Paradigmen) als Fundament einer Unternehmensruhrung betrachtet werden konnen und wie diese den Firmen zur Optimierung des strategischen Erfolgs unter variierenden Umweltbedingungen verhelfen konnen. Konzepte strategischer Unternehmensruhrung sollen helfen, Trends und Veranderungen in den vernetzten Umfeldern rechtzeitig zu erkennen und erfolgreich zu bewaltigen. Bereits Mitte der 70er Jahre hat Gdlweiler hierfur einen dreigeteilten Ansatz zur Uberwindung des ,Fehlansatzes der Langfristplanung' entwickelt. Ausgehend von Kundenproblemen und Marktentwicklungen werden hierbei Marktanteilsziele auf attraktiven Markten definiert, zu dessen Erreichung eigenes Wachstum und eigene Kapazitaten, wie z.B. die F&E, entsprechend auszurichten sind. Somit werden Markt- und Ressourcenaspekte bereits zu strategischen VorsteuerungsgroBen, die fur die jeweilige nachste Periode wachsende Ergebnisse und Vermogensvermehrung sichern sollen.133 Hahn baut hierauf auf und entwickelt ein dreigeteiltes Konzept, welches die Verbindung von Markt- (,market based view'), Ressourcen- (,resource based view') und Ergebnisaspekten (,value based view') in den Mittelpunkt stellt mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile und damit die Unternehmungsziele bei Veranderungen bestmoglich zu erreichen.134 Die nachfolgende Grafik verdeutlicht diese drei strategischen Grundrichtungen:
Vgl. Schmidt (2000), S. 73f.; Welge / Al-Laham (2001), S. 72f. Es soil an dieser Stelle auch darauf hingewiesen werden, dass sich diese in der Wissenschaft durchgesetzte Zweiteilung der strategischen Managementforschung (fuhrende Vertreter sind z.B. Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971)) auch kritisch diskutiert wird. Vor allem die Frage, inwieweit sich diese beiden Forschungsrichtungen bedingen (vgl. Schendel (1992a), S. 1-4) oder gar doch nicht getrennt voneinander analysiert werden konnen (vgl. Schendel (1992b), S. 1-3) wird teilweise aufierst kontrovers diskutiert. Vgl. Hahn (1999b), S. 1039. Vgl. Galweiler (1974 und 1999). Vgl. Hahn (1999b), S. 1039. Eine in Ansatzen vergleichbare Dreiteilung nehmen auch Bea / Haas (2001) vor. Vgl. Bea / Haas (2001), S. 23-32.
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Abbildung 2-4: Drei Grundrichtungen strategischer Fiihrung nach Hahn
Der ,market based view' und der ,resource based view' sind dabei nicht ausschlieBlich zu wahlen. Zweifelsohne kann ein Unternehmen Markt- und Ressourcenansatze zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen kombinieren.136 Im Hinblick auf die Wertsteigerung als Unternehmensziel gewahrt der ,value based view' somit eine adaquate Auswahl unter markt- und ressourcenorientierten Gestaltungsmoglichkeiten der Unternehmensentwicklung.137 „Letztendlich geht es bei diesen integrierten strategischen Grundrichtungen darum, einen kunden- und wettbewerbsorientierten Ressourceneinsatz und damit ein kunden- und wettbewerbsorientiertes Prozessmanagement zu erreichen, um Wertzuwachs zu erzielen."138 Man betrachtet heute also eine wechselseitige Beziehung zwischen Markt-, Ressourcen- und Wertaspekten. „Integrierend, koordinierend und letztendlich dominierend ist dabei das Wertsteigerungskonzept."139 Mit anderen Worten, liber den Ansatz des Wertsteigerungsmanagements als Grundrichtung der strategischen Fiihrung mit dem dominierenden Ziel Wertzuwachs lassen sich die Ansatze des markt- und ressourcenorientierten Managements integrieren.140 Somit wird der Wertzuwachs zum Ziel und Kontrollmechanismus einer auf den Ansatzen der Markt- und Ressourcenorientierung basierenden Unternehmensfuhrung. Diese drei kardinalen Grundrichtungen der strategischen Fiihrung werden als solche von Wissenschaftlern und Unternehmen angewandt.141 135 136
137 138
139 140 141
Darstellung nach Hahn (2000), S. 33; Hahn (1998), S. 566; Hahn (1999b), S. 1041. Markides spricht hier von einem ,strategischen Innovator' mit ,Spielbrett' (die Markte), ,Spieleinsatz' (seine Ressourcen) und ,Spielgewinn' (okonomische Wertsteigerung). Vgl. Markides (1997), S. 9-23. Vgl. Hahn (1999b), S. 1042. Hahn (1999b), S. 1042. Es gibt dabei eine Reihe von Erfolgsfaktoren, um diese drei strategischen Grundrichtungen zum Tragen zu bringen. Vgl. hierfur: Hahn (1999b), S. 1042-1049. Hahn (1999b), S. 1042. Vgl. Hahn (1999a), S. 159; Hahn (1998). Vgl. Hahn (1999b), S. 1039; Hahn (1998); Hahn (2000).
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2.3.3.1 Der marktorientierte Ansatz (, market based view') Der marktorientierte Ansatz basiert auf dem Verstandnis der Industrieokonomie.142 Historischer Ausgangspunkt der Industrieokonomie im Sinne der Organisation von Branchen ist das von Mason und Bain entwickelte ,Structure-Conduct-Performance-Paradigma' (SCP). Nach diesem Paradigma wird der okonomische Erfolg (Performance) eines Unternehmens von den Charakteristiken der Wettbewerbsumwelt (Branche) beeinflusst. Die Branchenstruktur (Industry Structure) wirkt sich direkt auf das strategische Verhalten (Conduct) eines Unternehmens aus und dieses Verhalten beeinflusst wiederum den okonomischen Erfolg.143
Industry Structure
^
Conduct (Strategy)
—•
Performance
Abbildung 2-5: Das klassische industrial Organization'-Paradigma nach Bain / Mason
Die Jndustrial Organization' untersucht also die Beziehung zwischen Marktstruktur (Anzahl und Grdfie der Firmen, Grad der Produktdifferenzierung), dem Marktverhalten (Preissetzung, F&E, Produktstrategien) und dem Marktergebnis (Profitabilitat des Marktes).145 Wesentliches Charakteristikum dabei ist die Betrachtung des Unternehmens aus der Perspektive des Absatzmarktes, einer so genannten ,Outside-in-Perspektive'. Die Firmen richten also ihre Strategien und Produkte an den Anspruchen des Marktes aus. Damit sie auf Veranderungen aus der Umwelt adaquat reagieren konnen, konzipieren sie ,Produkt-Markt-Strategien'.146 Michael Porter zeigte als einer der Hauptvertreter die Nutzbarkeit der volkswirtschaftlich gepragten ,Industrial-Organization'-Theorie fur die Strategieforschung und das strategische Management auf und erklart so den Wettbewerb einer Branche. Wie er im wettbewerbsdynamischen ,five forces'-Konzept aufgezeigt hat, hangt der Erfolg einer Unternehmung von der aus funf Wettbewerbskraften beeinflussten Branchenattraktivitat sowie der relativen Position des Unternehmens in der Branche ab. Er greift damit die Logik des SCP-Paradigmas auf und sieht einen negativen Zusammenhang zwischen dem Erfolg einer Unternehmung und steigender Wettbewerbsintensitat. Auf diesen Uberlegungen basierend erarbeitete Porter ein Konzept fur Unternehmen mit dem Ziel, in Markten Wettbewerbsvorteile aufbauen zu konnen. Ausgehend von zwei verschiedenen Grundstrategien kann ein Unternehmen entweder durch eine Kostenfuhrerschaft oder durch eine so genannte Differenzierungsstrategie zu Vgl. zum Konzept der Industrieokonomie im Uberblick z.B. Minderlein (1993); Schmalensee (1988 und 1992); Jacquemin (1986), Porter (1981). Industrieokonomie und Jndustrial Organization' sind dabei in der Wissenschaft und Praxis synonym verwendet. Vgl. Bea / Haas (2001), S. 24. Vgl. Welge / Al-Laham (2001), S. 36f. Darstellung nach Welge / Al-Laham (2001), S. 36. Vgl. Bea/Haas (2001), S. 25. Vgl. Bea / Haas (2001), S. 25. Vgl. zum ,market based view' auch Porter (1980 und 1985).
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Wettbewerbsvorteilen gelangen.147 In Verbindung mit dem gewahlten Umfang der Branchenabdeckung unterscheidet Porter drei generische Strategien.148 Strategischer Vorteil Singularitsit aus Sicht __ Drfferenz.erung
Kostenvorsprung j ,
Umfassende KostenfQhrerschafl
Konzentration auf Schwerpunkte
Abbildung 2-6: Die drei generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter14
Im Zuge der Verbreitung des marktorientierten Ansatzes kam Anfang der 90er Jahre vermehrt Kritik an der reaktiven und defensiven Grundposition des ,market based view' auf. Durch die zentrale Betrachtung der Branchenattraktivitat und dem Ziel, Wettbewerbsvorteile durch Ausrichtung der Strategien vor allem extern zu erlangen, orientiere sich der Ansatz zwangslaufig an etablierten Branchen, so die Kritik. Potentielle Strategien, welche bisherige Marktgrenzen verschieben oder neue Markte schaffen und somit mit bisherigen Trends brechen, bleiben im marktorientierten Ansatz auBer Acht.150 Ubersehen wird in diesem Ansatz, dass die Marktstellung lediglich ein Abbild vorhandener Starken und Schwachen darstellt und sich in Produkteigenschaften und Marktstellungen letztlich Kompetenzen manifestieren.151 2.3.3.2 Der ressourcenorientierte Ansatz (,resource based view') So kam es Mitte der 90er Jahre dann zu einem Perspektivenwechsel hin zum ressourcenorientierten Ansatz, welcher die Unternehmensressourcen ins Zentrum der Betrachtung riickt. Der Ansatz baut auf den Uberlegungen von Penrose aus dem Jahr 1959 auf, die die Unternehmen erstmals nicht als administrative Einheiten, sondern als System produktiver Ressourcen konzeptionalisiert.152 Penrose sieht die Aufgabe des Unternehmens in der Schaffung von Innovationen, welche durch neuartige Ressourcen ermoglicht werden.153 Mitte der 80er Jahre greift Wernerfelt die Gedanken wieder auf und ubertragt die Idee des ressourcenorientierten Ansatzes in das strategische Management.154 Er betrachtet Firmen nicht langer als Abbildung einer homogenen, alien frei zuganglichen Produktionsfunktion (wie im neoklassischen Modell des perfekten Wettbewerbs) oder als Menge von ProduktVgl. Grant (1998). S. 189f. Vgl. Mintzberg (2003), S. 119f. Darstellung nach Porter (1998), S. 39. Vgl. Bea / Haas (2001), S. 25f. Vgl. Hinterhuber / Friedrich (1999), S. 993f. Vgl. Penrose (1959). Vgl. Bea / Haas (2001), S. 26f. Vgl. Wernerfelt (1984).
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Marktpositionen (wie im industrieokonomischen Ansatz), sondern als Biindel von Ressourcen.155 Die neue Analyseeinheit der ,Inside-out-Perspektive' wird somit die Ressource. Wernerfelt definiert Ressourcen als „[...] anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm (organization)."156 Grant klassifiziert und unterscheidet Ressourcen dabei in tangible, greifbare Ressourcen (jene Aktivposten der Bilanz), intangible, nicht greifbare Ressourcen (samtliche immateriellen Vermogensgegenstande) und HumanRessourcen, welche das Humankapital des Unternehmens umfassen.157 Die Beziehung zwischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteil sieht dabei wie folgt aus:
Wettbewerbsvorteil
f
Strategie
f
Erfolgsfaktoren der Branche
T Unternehmenskompetenzen
T Ressourcen Tangible
Intangible
Human
• Finanzielle • Physische
• Technologie • Reputation • Kultur
• Know-how • Kommunikation • Motivation
Abbildung 2-7: Zusammenspiel von Ressourcen, Strategie und Wettbewerbsvorteil158
Die Aufgabe der strategischen Unteraehmensfuhrung besteht demnach darin, den Aufbau und die Weiterentwicklung der Ressourcen zu fordern, um so Wettbewerbsvorteile zu erlangen.159 Als zwei der Hauptvertreter dieser ressourcenorientierten Sichtweise entwickelten Prahalad / Hamel mit dem Konzept der Kernkompetenzen einen Ansatz, der nicht mehr nur die einzelne Ressource, sondern die Aggregation von mehreren Ressourcen zu spezifischen Fahigkeiten bzw. Kernkompetenzen in den Mittelpunkt stellt.160„Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies."161 Prahalad / Hamel unterscheiden dabei drei wettbewerbsrelevante Ebenen. Die Ebene der Endprodukte wird uberlagert von der zweiten Ebene, der Kernprodukte, welche entscheidende Bestandteile des Endproduktes darstellen. Die dritte grundlegende Wettbewerbsebene stellt
155 156 157 158 159 160 161
Vgl. Muller-Stewens / Lechner (2001), S. 276f. Wernerfelt (1984), S. 172. Vgl. Grant (1998), S. 111-117. Abbildung nach Grant (1998), S. 113. Vgl. Bea / Haas (2001), S. 26. Vgl. Hinterhuber / Friedrich (1999), S. 995f Prahalad / Hamel (1990), S. 82.
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Grundlagen
schliefllich die Ebene der Kernkompetenzen dar, welche die Fahigkeiten widerspiegeln, die fur eine entsprechende Wettbewerbsposition bei den Kernprodukten notwendig sind.162 Der ressourcenorientierte Ansatz und seine Weiterentwicklungen lenken also die Betrachtungsperspektive auf das Innere einer Firma. Der Aufbau von Lernfahigkeit wird dabei zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor einer strategischen Unternehmensfiihrung.163 Die hier vorgestellten markt- und ressourcenorientierten Ansatze stellen letztlich keine Gegensatze dar. Unternehmen kommen nur zu strategischem Erfolg am Markt, wenn ihre Ressourcen den Anforderungen der Nachfrager entsprechen. Es kommt somit vielmehr auf eine Synthese aus beiden Perspektiven an, um das kompetitive Niveau und den Erfolg der Unternehmung zu erhohen.164 In beiden Ansatzen ist somit der wirtschaftliche Erfolg (meist die Unternehmenswertsteigerung) zum vorrangigen Unternehmensziel geworden. Genau hier schlieBt sich der ,value based view' an, der den Wert einer Firma als Synthese der markt- und ressourcenorientierten Ansatze auf systematische Weise zu steigern versucht. 2.3.3.3 Der wertorientierte Ansatz (,value based view') Der Ursprung des ,value based view' geht auf eine lange Tradition an Grundsatzfragen der Unternehmensbewerrung, wie z.B. Substanzwert vs. Ertragswert und objektive vs. subjektive Unternehmensbewertung, Anfang der 70er Jahre zuriick.165 Im Zuge einer sich verandernden Unternehmensumwelt, gepragt vor allem durch eine Globalisierung der Kapitalmarkte und Intensivierung des internationalen Wettbewerbs, ergaben sich fur die Unternehmen neue Herausforderungen, zu deren Losungen die bestehenden Strategien, Strukturen und Systeme neu iiberdacht und ausgerichtet werden mussten. Dazu wurden ab Mitte der 80er Jahre eine Reihe von Fuhrungskonzepten entwickelt, allesamt mit dem Ziel, eine wertsteigernde Unternehmensentwicklung zu ermoglichen.166 In der Folge erhalt der Unternehmenswert, der so genannte Shareholder-Value (SV), damit Einzug in das strategische Management und zwar zum einen als Ziel von Strategien, aber auch als Hauptkriterium zur Strategieauswahl.167 Alfred Rappaport gilt mit seinem 1986 veroffentlichten Konzept des Shareholder-ValueManagements als Begrunder der wertorientierten Unternehmensfuhrung. Auch wenn im weiteren Verlauf eine Reihe verwandter wertorientierter Konzepte entstanden sind, so weisen diese Konzepte eine Reihe von Gemeinsamkeiten auf, die es rechtfertigen, von einem SV162 163 164 165 166 167
Vgl. Bea/Haas (2001), S. 28. Vgl. Welge / Al-Laham (2001), S. 53. Vgl. Hinterhuber / Friedrich (1999), S. 990f. Vgl. Hahn / Hintze (1999), S. 324. Vgl. Hahn / Hintze (1999), S. 324. Vgl. Dusterlho (2003), S. 5-28 und S. 155-196.
Konzept des strategischen Managements
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Ansatz des Managements zu sprechen.168 Als Hauptursache fur die schnelle Verbreitung des SV-Konzeptes wird vor allem die M&A-Welle in den USA im Verlauf der 80er Jahre und der damit verbundene zunehmende Leistungsdruck der Aktionare auf das Management genannt. Dies fuhrte zu steigenden Anforderungen an das Instrumentarium der Unternehmensbewertung.169 2.3.3.3.1 Shareholder-Value-Konzept von Rappaport Der Shareholder-Value-Ansatz von Rappaport sieht als fundamentale Zielsetzung einer Unternehmung die Erwirtschaftung maximaler Eigentiimerrenditen in Form von Dividendenzahlungen und Steigerungen des Aktienkurses. Er begriindet diesen alleinigen MaBstab damit, dass die Bereitstellung von ausreichend Eigenkapital die Grundlage fur die Fahigkeit der Unternehmung zur Befriedigung der Anspriiche aller tibrigen Anspruchsgruppen bildet und eine marktgerechte Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals voraussetzt.170 AuBerdem sieht er in einer Reihe von weiteren MaBstaben wie z.B. den Kennzahlen Rol (Return on Investment) oder RoE (Return on Equity) starke Unzulanglichkeiten, insbesondere mit den Einflussen von Bewertungsmodalitaten auf die Hone des Gewinns (z.B. durch verzerrte Wertansatze, Vergangenheitsorientierung oder durch buchhalterische Vorgange wie Abschreibung und Periodisierung).171 Eine Orientierung der Unternehmensfuhrung an buchhalterischen ErfolgsmaBen lehnt Rappaport daher ab. Stattdessen schlagt er die Sehatzung zukiinftiger Cash-Flows als eine wesentliche Grundlage zur Beurteilung des okonomischen Wertes alternativer Strategien und zur Unternehmenswertbestimmung vor, welcher laut Rappaport frei von buchhalterischen Bewertungsspielraumen ist.172 Dabei ist der freie Cash-Flow (CF) die Differenz aus zahlungswirksamen Ertragen und zahlungswirksamen Aufwendungen (+/- Bestandskorrekturen), also jener Zahlungsuberschuss, der zur Abgeltung der Anspriiche von Fremd- und Eigenkapitalgebern nach Steuern und Zusatzinvestitionen zur Verfugung steht. Der Cash-Flow kann ausgehend vom Jahresuberschuss wie folgt ermittelt werden: Cash Flow = Jahresuberschuss (-fehlbetrag) + Abschreibungen auf das Anlagevermogen Zuschreibungen auf das Anlagevermogen + Erhohung von langfristigen Ruckstellungen - Minderung von langfristigen Riickstellungen + Zunahme der Sonderposten mit Riicklagenanteil - Abnahme der Sonderposten mit Riicklagenanteil
1
169 170
171 172
Aus diesem Grund wird im Folgenden auch einzig das Shareholder-Value-Konzept von Rappaport diskutiert. Fur einen genauen Vergleich der verschiedenen Ansatze vgl. z.B. Hahn / Hintze (1999), S. 324350; Buhner (1994); Bea / Haas (2001), S. 81. Vgl. Lattwein (2002), S. 109-111 ; Welge / Al-Laham (2001), S. 132. Vgl. Rappaport (1995), S. 12f. Fur eine ausfuhrliche Ubersicht von Kritikpunkten an jahresabschlussorientierten GewinngroBen als Zielparameter vgl. Welge / Al-Laham (2001), S. 130f. Vgl. Bea / Haas (2001), S. 76f. Vgl. Hahn / Hintze (1999), S. 325.
Grundlagen
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Der Shareholder-Value, der dem Eigentiimerwert entspricht, wird berechnet, indem vom Unternehmenswert der Marktwert des Fremdkapitals abgezogen wird.173
sv = Z
Re sidualwert _ „ . , CF, + ——._. - Fremdkapital (l + WACC)' (X + WACC)'
(2)
Den somit ermittelten Shareholder-Value riickt Rappaport ins Zentrum einer wertorientierten Unternehmensfuhrung. Das Hauptziel samtlicher Strategien sollte die Steigerung des Unternehmenswertes sein. Mit anderen Worten, Unternehmensstrategien bzw. Strategiealternativen sollten nach ihrem Wertsteigerungspotential ausgewahlt werden. Er berechnet den in einer Periode aufgrund einer bestimmten Strategic geschaffenen Shareholder-Value, den so genannten Shareholder-Value-Added (SVA), folgendermaBen:174 (3)
Strategiebedingte Wertsteigerung = Shareholder Value - Vorstrategie Shareholder Value
In dieser Berechnung wird der Vorstrategie-Shareholder-Value stark vereinfachend auf den Daten der letzten Periode unter Verwendung der Methode der ewigen Rente zur Schatzung des Restwertes ermittelt.175 Zum besseren Verstandnis fasst Rappaport seinen Bewertungsansatz in einem SV-Netzwerk zusammen, in dem er die Beziehungen zwischen den Zielsetzungen des Unternehmens, dessen Bewertungskomponenten, den Wertetreibern sowie den zugrunde liegenden Fiihrungsentscheidungen herausstellt.
Zielsetzung des Unternehmens
Bewertungskomponenten
Eigentiimerrendite • Dividenden • Kursgewinn
Geschaffener Shareholder-Value
TT | Betrieblicher Cash-Flow
T T T Dauer der Wertsteigerung
Umsatzwachstum Betriebliche Gewinnmarge Gewinnsteuersatz
Investrtionen ins Umlaufverm6gen Investrtionen ins Anlagevermogen
Kapitalkosten
Fuhrungsentscheidungen
Abbildung 2-8: Das Shareholder-Value-Netzwerk nach Rappaport
Vgl. Rappaport (1998), S. 32f. Auf eine detaillierte Erlauterung und Berechnung samtlicher Komponenten wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. Vgl. hierzu Rappaport (1995), S. 63f.; Bea / Haas (2001), S. Ill; Rappaport (1998), S. 39f.; Hahn / Hintze (1999), S. 326. Vgl. Rappaport (1998), S. 49-51. Vgl. Hahn / Hintze (1999), S. 327. Abbildung nach Rappaport (1998), S. 56.
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Konzept des strategischen Managements
Die zwei Hauptbewertungskomponenten nach Rappaport sind der Cash-Flow und der Diskontierungsfaktor (Kapitalkosten). Die Bewertungskomponente Cash-Flow setzt sich dabei groBtenteils aus den folgenden klassischen strategischen Wertetreibern zusammen: Klassische Wertetreiber UmsatzeriOse
Komponenten Absatzmenge
Beschreibung Eine gesteigerte Absatzmenge und ein erhohter Preis steigern die UmsatzerlSse und somit den Wert der Unternehmung.
Preis Kosten
Herstellungskosten Vertriebskosten
Eine Reduktion der Kosten fuhrt zu einem erhohten Untemehmenswert.
Verwaltungskosten Sonstige Kosten Abschreibungen / Zuschreibungen
Reduktion / Erhflhung des Unternehmenswertes.
Steuern auf das Betriebsergebnis
Steuersatz
Eine Reduktion der Steuerlast erhSht den Untemehmenswert.
Kapitalinvestitionen
Ins AnlagevermOgen
Kapitalinvestitionen reduzieren den Cash-Flow kurzfristig und somit den Untemehmenswert.
Ins UmlaufvermOgen
Tabelle 2-1: Wertetreiber des Cash-Flows
Folgende klassische Wertetreiber beeinflussen die Bewertungskomponente Kapitalkosten: T Klassische Wertetreiber Kapitalstruktur Eigenkapitalkosten
Fremdkapitalkosten
Komponenten Risikolose Sockelrate
Beschreibung VerhSltnis Eigen- zu Fremdkapital. Zinssatz fur eine langfristige Staatsanleihe.
Marktrendite
Die Rendite z.B. des DAX-Portfolios.
Unternehmenspezifischer Risikofaktor (Volatilitatsparameter: Beta Risiko)
In der Vergangenheit ermittelte Volatility hinsichtlich der Kursentwicklung einer Aktie im Vergleich zur Entwicklung des Gesamtindex. Je h6her dieser Faktor, desto risikoreicher ist die Aktie des Unternehmens, desto hOher die Eigenkapitalkosten und desto niedriger der Untemehmenswert.
Fremdkapitalszinssatz
Abhangig vom Kreditrating eines Unternehmens. Je h6her die Fremdkapitalkosten, desto niedriger der Untemehmenswert.
Tabelle 2-2: Wertetreiber der Kapitalkosten1
Somit werden im klassischen Sinne nach Rappaport unter dem Begriff Wertetreiber all jene finanziellen KenngroBen zusammengefasst, die letztendlich den SV bestimmen. Diese strategischen Wertetreiber werden aber ihrerseits von einer Reihe von zusatzlichen Faktoren (operative Wertetreiber) beeinflusst.179 Im Sinne einer Wertetreiberhierarchie gibt es also klassische Wertetreiber auf oberster Ebene, welche direkt den Untemehmenswert beeinflussen, und solche auf unteren Ebenen, welche uber hierarchisch hohere Wertetreiber den Untemehmenswert mitbestimmen. Um im weiteren Verlauf der Arbeit deutlich konkreter, als es die klassischen Wertetreiber nach Rappaport ermoglichen wurden, Aspekte der Nachhaltigkeit auf ihr Wertbeeinflussungs-
Vgl. hierzu Rappaport (1998), S. 32-56; Perridon / Steiner (1997), S. 546-558. Vgl. hierzu Bea / Haas (2001), S. Ill; Rappaport (1998), S. 32-56; Welge / Al-Laham (2001), S. 128-141. Vgl. Topfer / Mauerer (2000), S. 15. Die klassischen Wertetreiber werden im Rahmen dieser Arbeit als strategische Wertetreiber verstanden, die heruntergebrochenen Wertetreiber als operationale Wertetreiber.
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Grundlagen
potential hin zu untersuchen, sollen an dieser Stelle aus der Literatur einige operative Wertetreiber aufgefuhrt werden.180 Um von den strategischen Wertetreibern auf operative Wertetreiber herunterzubrechen, wird in der Literatur meist das Instrument der Wertetreiberanalyse genutzt.181 Ziel dieser Analyse ist es, jene wertsteigernden Aktivitaten der Wertschopfungsphasen herauszufiltern, welche einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens am Markt leisten.182 Die folgende Tabelle zeigt branchenubergreifende operative Mikro-Wertetreiber auf, welche als einzelne Aspekte oder als Gruppe von Wertbeeinflussungsaspekten in verschiedener Literatur aufgefuhrt und dort jeweils immer wieder als erfolgskritisch herausgestellt sind. Um dieser Liste von operativen Wertetreibern eine Struktur zu geben, wurden vom Autor vier Perspektiven eingefuhrt. Dabei umfasst die ,Markt-Produkt-Kunden-Perspektive' samtliche extern ausgerichteten kunden-, produkt- und marktbezogene Wertetreiber, welche iiber die Menge und den Preis und somit iiber den Umsatz auf den Unternehmenswert Einfluss nehmen. Die ,Produktion-Prozess-Ressourcen-Perspektive' umfasst samtliche intern ausgerichteten Wertetreiber, welche vor allem Einfluss auf die Herstellungs- und Verwaltungskosten haben. Die ,Reputation-Regulierung-Offentlichkeit-Perspektive' beinhaltet samtliche Wertetreiber in Relation zur Regulierung, allgemeinen Offentlichkeit, usw., die Einfluss auf die Reputation eines Unternehmens haben und so iiber Kosten und Absatz den Cash-Flow beeinflussen. Die ,Finanz-Risiko-Perspektive' schlieBt samtliche Wertetreiber mit finanzwirtschaftlichem Bezug ein, welche iiber die Kapitalkosten Einfluss auf den Unternehmenswert haben.
*° Rappaport bezeichnet in diesem Zusammenhang seine klassischen Wertetreiber als Makro-Wertetreiber und diese operationalisierten Wertetreiber als Mikro-Wertetreiber. Vgl. Rappaport (1998), S. 171f. •' Vgl. Rappaport (1998), S. 171. 2 * Man unterscheidet hierbei in drei unterschiedliche Arten von Wertetreiberanalysen: Der organisationsbezogenen Wertetreiberableitung, der prozessbezogenen Wertetreiberidentifikation und der inhaltsbezogenen Ursache-Wirkungs-Beziehung. Vgl. hierzu Topfer (2000a), S. 39f. Am weitesten verbreitet ist dabei die Analyse nach inhaltsbezogenen Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Hierbei gilt es, unabhangig von konkreten Wertschopfungsprozessen im Unternehmen, die Zusammenhange zwischen verursachenden MaBnahmen und Aktivitaten auf der einen Seite und hierdurch bewirkten bzw. resultierenden Ergebnissen auf der anderen Seite zu erkennen. Diese Wertetreiberanalyse resultiert in so genannten Wertetreiberhierarchien oder Wertetreiberbaumen. Vgl. hierzu Topfer (2000a), S. 40-45; Morganski (2001), S. 121-130; Kudernatsch (2001), S. 24-34; Muller (2000), S. 109-112. Vgl. fur beispielhafte Wertetreiberbaume z.B. Roland Berger (2001), S. 9f.
'Markt-Produkt-KundenPerspektive'
Konzept des strategischen Managements
Operationale Mikro-Wertetreiber Beschreibung Neue Markte Das Erschlieften neuer Markte erOffnet neue Absatzpotenttiale und erhfiht den Umsatz und die Notwendigkeit neuer Investitionen. Marktwachstum Das Steigern des Marktvolumens erweitert Absatzpotentiale und erh6ht den Umsatz. Wertangebot an die Kunden (CVP) Produkt- und Technologieinnovationen Produkteigenschaften
'Reputation-Regulierungdffentlichkeit-Perspektive'
'ProduktionProzessRessoucenPerspektive'
Zuliefer-Management
'Finanz-RisikoPerspektive'
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Operationelle Effizienz Prozessentwickl u ng Wertangebot an die Mitarbeiter (EVP) Unternehmensreputation 'License to Operate' Gesetzes-Com pi iance Wertangebot an die Offentlichkeit (PVP)
Ein gesteigertes Wertangebot an die Kunden erhoht die Absatzmenge und erm6glicht einen hOheren Pre s. Produkt- und Technologieinnovationen ermOglichen das ErschlielJen und Bearbeiten von MSrkten und bedeuten aus Sicht des Kunden ein gesteigertes Wertangebot. Der Umfang der Produkteigenschaften bestimmt das Wertangebot an die Kunden und somit auch das Absatz- und Preispotential. Das Management der Zulieferer beeinflusst direkt die Herstellungskosten. Die operationelle Effizienz eines Unternehmens hat direkten Einfluss vor allem auf die HK-, aber auch auf die Verwaltungskosten. Die Art und Weise der internen Untemehmensprozesse bestimmt das AusmaB der operationellen Effizienz. Das Wertangebot an die Mitarbeiter beeinflusst deren Produktivitat und somit direkt die HKund Verwaltungskosten. Die Reputation hat direkten Einfluss auf das Wertangebot an die Mitarbeiter und Uber die Produkteigenschaften auch auf das Wertangebot an die Kunden. Die 'License to Operate' hat direkten Einfluss auf die Reputation und die Risikoposition des Unternehmens. Die Ubereinstimmung mit den Gesetzen und Vorschriften hat Einfluss auf die 'License to Operate' und auch auf das Wertangebot an die Regierung. Das Wertangebot an die Offentlichkeit beeinflusst die 'License to Operate'.
Wertangebot an die Regierung (GVP)
Das Wertangebot an die Regierung beeinflusst direkt die license to Operate'.
Zugang zu Kapital
Der Zugang zu Kapital bestimmt den Eigenkapital- und Fremdkapital-Anteil und somit die Kapitalstruktur der Untemehmung.
Risikoposition des Unternehmens
Die Risikoposition einer Firma bestimmt direkt die Risikopramien fur Eigenkapital und Fremdkapital und somit die Kapitalkosten.
Tabelle 2-3: Operationale Mikro-Wertetreiber und ihr Optimierungspotential
In der nachfolgenden Abbildung sind die obigen Mikro-Wertetreiber einmal exemplarisch in einem Wertetreiberbaum zusammengefuhrt. Dabei wurde davon ausgegangen, dass sich die operativen Wertetreiber auch gegenseitig beeinflussen und gewissermaiten verschiedene Ebenen an Mikro-Wertetreibern entstehen.
Eigene Darstellung; Vgl. fur die einzelnen operationalen Mikro-Wertetreiber auszugsweise u.a.: Topfer (2000), 33-49; Topfer / Lau (2000), S. 50-66; Topfer (2000b), S. 69-106; Boulton / Libert / Samek (2000), S. 147-196; Staehle (1999), S: 836-838; Meffert (2000), S. 846-851 und 946-949; Wheelwright / Hayes (2001), S. 99-114; Donaldson (2001), S. 115-140; Grayson / Hodges (2002), S. 129-161; uvm.
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Grundlagen
8. S •
25.5 £ ex.
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3. Output
' Abbildung 3-12: Drei Stufen der F&E372
Auf der Inputseite beeinflussen die F&E-Ausgaben als Kostenfaktoren direkt den Untemehmenswert. Die F&E-Verantwortlichen der Pharmafirmen sehen in der Senkung der in den letzten Jahren signifikant gestiegenen F&E-Ausgaben ein Wertsteigerungspotential.37 Eine Moglichkeit daftir ist aus Sicht der Firmen eine teilweise Verlagerung von F&EStandorten in Lander mit gtinstigeren Lohnen. So bietet diesbezuglich z.B. Indien, ein Land das auch in anderen Hochtechnologiebranchen in den letzten Jahren rapide an Bedeutung gewonnen hat, grofie Potentiale.374 Gefordert werden diese so genannten F&E-Internationalisierungsbestrebungen auch durch den Weltverband der Arzneimittelhersteller, die IFPMA, welche im Jahr 2003 ein Forschungspapier mit dem Titel „Encouraging Pharmaceutical R&D in Developing Countries" veroffentlichte, in dem sie den Herstellern okonomische Grunde und Argumente liefert, Teile der F&E in Entwicklungslander zu verlagern.375 Im F&E-Prozess selber gilt es, mit den gegebenen Inputfaktoren einen moglichst erfolgreichen Output zu produzieren. Nach Meinung der Pharmamanager ist es hier Ziel im Sinne einer Unternehmenswertsteigerung zum einen, die in den letzten Jahren gesunkene F&E-Produktivitat zu verbessern und zum anderen, die Genauigkeit der F&E-Vorhersagen (F&E-Pipeline) zu verbessern.376 Die Genauigkeit der F&E-Prognosen beeinflusst die Risikoposition einer Pharmafirma und wird von Analysten- und Investorenseite bei Unternehmensbewertungen und Investitionsentscheidungen als maBgeblicher Faktor hinzugezogen. Ungenaue Vorhersagen oder eine spatere Abwertung einer zu voreilig und euphorisch getroffenen Aussage tiber die Erfolgswahrscheinlichkeit eines potentiellen Medikamentes in der F&E-Pipeline wirken sich stark negativ auf den Aktienkurs aus.377 Eigene Darstellung. Vgl. hierzu Interviews R27, R33 und R42. Vgl. hierzu hierzu Erdmann / Gabriel (2005a und b). Vgl. hierzu IFPMA (2003a). Vgl. hierzu Interviews R25, R27, R35 und R42. Vgl. hierzu beispielsweise den Fall des Atemwegmedikaments Daxas der Altana AG. Nach Bekanntgabe von Rucksehlagen in den Zulassungsverfahren aufgrund deutlich geringerer Wirksamkeit des Medikaments und daraufhin des Ruckzugs des Partners Pfizer, sank der Aktienkurs an einem Tag um bis zu 15%. Vgl. Chemical Newsflash vom 05.07.2005.
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
Ziel eines solchen Innovationsprozesses ist es letzten Endes, ein innovatives Arzneimittel zu generieren, das uber eine beispielsweise bessere Wirksamkeit oder verminderte Nebenwirkungen ein Wertangebot an die Arzte und Patienten darstellt und somit eine Existenzberechtigung auf dem Markt hat. Aus Sicht der Pharmafirma schlagt sich ein innovatives Medikament uber die Moglichkeit, einen Premiumpreis zu erzielen, direkt auf den Umsatz und den Unternehmenswert aus.378 So konzentrieren sich z.B. erste Pharmafirmen, unter anderem die Firma Hoffmann-La Roche, ausschlieBlich auf die Erforschung innovativer Arzneien und verzichten auf die Entwicklung von ,me-too'-Arzneien oder Generika. ,Reputation' Auf mogliche F&E-Wertetreiber von eher vernachlassigten Krankheiten angesprochen, nannten die meisten Pharmamanager aus heutiger Sicht hauptsachlich den Wertetreiber der deputation'.380 Um glaubhaft als innovative Pharmafirma verstanden zu werden und demnach auch Premiumpreise durchsetzen zu konnen, darf ein Unternehmen sich nicht ausschlieBlich auf die Krankheiten der entwickelten Welt konzentrieren, so die Meinung vieler interviewter Pharmaverantwortlicher. So ist mittlerweile die Erwartungshaltung vieler Arzte, vor allem aber auch der Patienten und der breiten Offentlichkeit, gepragt vom Verstandnis, dass eine Pharmafirma, die innovative Arzneimittel fur die Industrienationen herstellt, dies auch fur die Krankheiten der weniger entwickelten Welt machen sollte. Eine Reputation als innovatives Pharmaunternehmen, das auch vernachlassigte Krankheiten erforscht, reduziert somit die Risikoposition des Unternehmens, beispielsweise im Zentrum offentlicher Kampagnen oder neuer Gesetzesvorschlage zu stehen oder aber langfristig die ,License to Operate' zu verlieren.381 „Die Leute in der entwickelten Welt interessieren sich immer mehr fur das, was wir fur die dritte Welt machen. So sagen mittlerweile einige Pharmaabnehmer: Wenn ihr mit uns Geschafte in den Industrienationen machen wollt, dann musst ihr mehr fur die dritte Welt machen.'°82 ,Neue Markte1 Wahrend erste Pharmamanager die Moglichkeit der ErschlieBung neuer Markte fur vernachlassigte Krankheiten bereits in Ansatzen heute schon sehen, mit anderen Worten, argumentieren, dass bereits heute die Erforschung vernachlassigter Krankheiten ausschlieBlich aus Gewinnuberlegungen resultiert,383 sieht eine Reihe der Firmenvertreter definitiv zukiinftig die Moglichkeit, neue Markte mit innovativen, speziell fur diese
Vgl. hierzu Interviews R3, R20, R25 und R42. Vgl. hierzu Hoffmann-La Roche (2004a und 2005a). Vgl. hierzu Interviews R21, R25, R27, R38 und S27. Vgl. hierzu Interviews R32, R42, R45 und R48. Interview R8. Vgl. hierzu Interviews R45, S l l , S18 und S27.
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz fur pharmazeutische Unternehmen
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Bediirfnisse entwickelten Arzneimittel, profitabel zu erschlieBen.384 Wird dies von den Unternehmen erkannt, dann ergeben sich bisher ungenutzte Wertsteigerungsmoglichkeiten. Nimmt man einmal die Markte der Lander China, Indien, Brasilien, Mexiko, Russland, Indonesien, Tiirkei, Sud-Afrika und Thailand zusammen, welche rund 70% der Bevolkerung der Entwicklungslander ausmachen, dann kommen diese Lander in der Summe auf ein GDP von mehr als 12,5 Billionen in US$-Kaufkraftparitat, ein GDP welches groBer ist als das der Lander Japan, Deutschland, Frankreich, UK und Italien zusammen.385 Diese Zahl lasst erahnen, welchen Markt die Pharmafirmen mit gezielt entwickelten Arzneien in naher Zukunft zu beidseitigem Nutzen erschlieBen konnen. Sind die Pharmafirmen dariiber hinaus erfolgreich in ihrem Bestreben, die F&E-Kosten zu senken und die Produktivitat zu steigern,386 stellt die ErschlieBung mit speziell entwickelten Medikamenten zukunftig einen werttreibenden Faktor dar. Aufierdem, so ein Pharmamanager weiter, gibt es fur viele der Krankheiten auch eine nicht zu vernachlassigende Anzahl an erkrankten Menschen in den entwickelten Landern.387 Beispielsweise leben rund zwei Millionen HIV-infizierte Menschen in den entwickelten Landern.388 Zusammenfassend sieht der Wertebezug nach Ansicht der Fuhrungskrafte wie folgt aus: Die okonomische Relevanz des Issues ,F&E-Bereiche' aus Sicht des Managers heute: •
Das Issue stellt fur die Firmen heute vor allem durch die sinkende F&E-Produktivitat und den Einfluss auf die Reputation ein Risiko dar. Ein reaktives Verhalten der Firmen fuhrt zu weiter steigenden F&E-Kosten und Ausgaben und ermdglicht es nur sehr schwer, F&E an seltenen Krankheiten zu betreiben. Dies gefShrdet die Reputation der Unternehmen und der Industrie und fiihrt zu einer schlechteren Risikoposition der Unternehmen.
Die okonomische Relevanz des Issues ,F&E-Bereiche' aus Sicht des Managers zukunftig: •
Indem die Pharmafirmen den F&E-Prozess reformieren und erfolgreicher gestalten, ist es ihnen moglich, neue Medikationen fur kleinere Pharmamarkte kostengunstig zu entwickeln und preisgunstig im Markt abzusetzen. Bei steigenden Umsatzen durch eine gesteigerte Anzahl neuer Produkte tragen die neuen Medikamente fur bisher eher vernachiassigte Krankheiten zur nachhaltigen Gesundheit der Gesellschaft und zu einem abgeschwSchtem Risiko fur die Unternehmen bei.
Abbildung 3-13: Okonomische Relevanz des Issues ,F&E-Bereiche'389
Vgl. hierzu Interviews R4, R24, R27, R39, S3 und S27. Vgl. Prahalad (2004), S. 10. Bereits heute gibt es beispielsweise Berechnungen von Seiten der NGOs, die aufzeigen, dass die F&E an seltenen Krankheiten, nicht zuletzt durch staatliche Zuschusse, deutlich weniger als die durchschnittlichen rund $900 Millionen veranschlagen. So gibt es z.B. Schatzungen von ,lediglich' notwendigen $80 bis $240 Millionen fur ein neues Medikament gegen TB. Vgl. hierzu u.a.: Public Citizen (2002), S. 46-49; Arzte ohne Grenzen (2002), S. 16f.; Global Alliance for TB Drug Development (2001). Vgl. hierzu Interview R45. Vgl. hierzu Tabelle 3-3. Eigene Darstellung.
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
3.3.2 Nachhaltigkeitsissue 'Patente und Patentschutz' 3.3.2.1 Herausforderungen im Bereich der Patente und des Patentschutzes Definiert wird ein Patent vom Europaischen Patentbiiro wie folgt: „A legal title granting its holder the exclusive right to make use of an invention for a limited area and time by stopping others from, among other things, making, using or selling it without authorisation." Folgende konstitutive Elemente, Kriterien der Beantragung und gesetzlich festgelegte Klassen von patentierbaren Erfindungen sind dabei hervorzuheben: Konstitutive Elemente eines Patentes: I
• Spezifikationen:
Beinhalten Hintergrundinformationen uber die Technologie und ihre potentielle Anwendung.
j
• Zeichnungen:
Notwendig, um die Technologie zu dokumentieren.
|
• Anspruche:
Durchsetzbare Komponenten eines Patentes, die aus diesem Grund so weitiaufig wie moglich formuliert sein sollten, um eine ausgedehnte Anwendung der Technologie zu ermbglichen.
j i j
Kriterien fur die Beantragung eines Patentes: • Neuheit:
Neu und verschiedenartig zu schon bestehenden Technologien.
•
Hoher Nutzwert und Nutzlichkeit.
Nutzen:
• Keine Offensichtlichkeit:
Originell, erfinderisch, nicht vorhersehbar und pradiktiv.
Vier gesetzlich festgelegte Klassen von patentierbaren Erfindungen: |
•
Prozesspatente
j
•
Produktpatente
I
•
Zusammensetzungspatente
•
Gebrauchspatente Abbildung 3-14: Merkmale und Bedingungen eines Patentes391
Erstmals wurde 1474 in Venedig ein Gesetz zum Schutze des geistigen Eigentums festgeschrieben. Viele Jahre spater war es dieses venezianische Patentrecht, welches als Grundlage fur nationale Gesetzte, z.B. 1791 in Frankreich und 1810 in Osterreich und die internationale Pariser {Convention zum Schutz des geistigen Eigentums (1883) diente. Fur Patente gait damals im Allgemeinen ein Zeitraum von funf bis sieben Jahren und eine Beschrankung auf das jeweilige Land. Bereits in der Pariser {Convention wurden Grundlagen bei der Frage der Patentierbarkeit von Arzneimitteln in Industrienationen und Entwicklungslandern diskutiert, mit aus heutiger Sicht uberraschendem Beschluss: Pharmaka wurden von der Patentierbarkeit ausgeschlossen. Argumentiert wurde damals, dass eine patentfreie Umgebung unabdingbar fur Forschung und Entwicklung im Pharmasektor sei.392
Reuters Business Insight (2003a), S. 17. Eigene Darstellung in Anlehnung an Reuters Business Insight (2003a), S. 17-19. Vgl. BUKO Pharma Kampagne (2000), S. 9; Wulf (2001); Oxfam (2000).
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz fur pharmazeutische Untemehmen
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Unter diesen Bedingungen entwickelte sich dann in den folgenden Jahrzehnten in den meisten Industrielandern eine florierende Pharmaindustrie. Bis Mitte des 20. Jahrhunderts lieBen die Industriestaaten keine Patente auf Medikamente zu. Erst nachdem sich die eigene Pharmaindustrie ausreichend entwickelt hatte, entschloss sich eine Reihe von Staaten, Patente auf Pharmaprodukte zuzulassen. So wurden z.B. in Frankreich 1960, in Deutschland 1968, in Japan 1976, in der Schweiz 1977 und in Italien und Schweden 1978 Gesetze zum Schutz von Arzneimittelneuentwicklungeneingeruhrt.393 Samtliche Schwellen- und Entwicklungslander gingen diesen Schritt aber nicht mit, im Gegenteil lockerten in den 70er Jahren teilweise ihre Patentgesetze, um so eine aktive Forderpolitik der eigenen Pharmaindustrie zu betreiben.394 Die groBen Pharmakonzerne beobachteten diese Situation mit Sorge und bemtihten sich, international solche Bestrebungen mit Hilfe eines verscharften Patentschutzes einzudammen. So waren es dann vor allem die US-Pharmafirmen, welche tiber ihre Interessenverbande im Rahmen der Uruguay-Runde des GATT von 1986 bis 1994 solchen ,Diebstahl amerikanischen intellektuellen Eigentums' wirkungsvoller bekampft wtinschten.395 So kam es, dass sich im Jahr 1994 rund 123 Nationen verpflichtend auf multinationale Gesetzte zum Schutze geistigen Eigentums einigten. Diese Vereinbarung der , Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights' (TRIPS) bedeutete die weitreichendste multinationale Erweiterung des Patentschutzes im 20. Jahrhundert. Im TRIPS-Abkommen verpflichten sich die mittlerweile 140 Mitgliedsstaaten, umfassende Systeme zum Schutz von geistigem Eigentum zu implementieren, welche unter anderem mindestens 20 Jahre Patentschutz fur samtliche Medikamente und produktionsbezogene Prozesse gewahrleisten sollen. Vorgesehen ist dafur ein gestaffelter Zeitplan bis zum Jahr 2006, in dem auch die am wenigsten entwickelten Lander ohne bisherigen Patentschutz das TRIPS-Abkommen implementiert haben mussen. Dieses Abkommen beinhaltet jedoch auch Ausnahmeregeln, welche vor allem zum Schutz der offentlichen Gesundheit verankert wurden und pharmazeutische Produkte betreffen. Dieser Ausnahmepassus wurde in den Artikeln 8, 27.2 und 31 festgehalten und dient dem Schutz des Lebens und der Gesundheit von Menschen. Er gesteht den Staaten zu, notwendige Mafinahmen zu ergreifen, um die offentliche Gesundheit und Ernahrung zu sichern. Zu diesen MaBnahmen gehoren z.B. die Vergabe von Zwangslizenzen (compulsory licensing), also die Vergabe der Produktionserlaubnis an einen Produzenten im eigenen Land ohne Genehmigung des Patenthalters, oder aber auch Parallelimporte.396 393 394 395 396
Vgl. Oxfam (2000), S. 10. Hierunterfielenvor allem Indien, aber auch Mexiko, China, Sudkorea und Brasilien. Vgl. Wulf(2001),S.2. Vgl. hierfur WTO (2001); WHO (2001).
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Seit dem Inkrafttreten des TRIPS-Abkommens im Jahr 1995 kam es offentlich in immer starkerem AusmaB zu kontroversen Diskussionen. Im Zentrum stand dabei der Zusammenhang der weltweiten Patentschutzanforderungen mit den Fragen des Zugangs zu Arzneimitteln fur Entwicklungslander, vor allem in den Bereichen HIV/Aids, Malaria und TB. Entwicklungslander, NGOs und auch IGOs kritisierten das TRIPS-Abkommen und stellten es als ein Hindernis fur die medizinische Versorgung der armsten Lander dar. Vor allem die fehlende Scharfe in der Formulierung der Ausnahmeregelungen, z.B. fur die Erteilung von Zwangslizenzen und somit die fehlende Notversorgung der Bevolkerung in einigen Regionen mit lebenswichtigen Arzneimitteln, wurde in den Debatten immer wieder angefuhrt. Diese Diskussion gipfelte im Jahr 2000 im Prozess von 39 Pharmafirmen vor dem sudafrikanischen Gerichtshof gegen ein bereits 1997 geplantes, nationales Arzneimittelgesetz der Regierung, bei dem unter gewissen Umstanden, namentlich zum Schutz der Gesundheit der Bevolkerung, dringend benotigte Arzneimittel durch Parallelimporte und Zwangslizenzen billiger beschafft werden sollten. Ungeachtet der Ausnahmereglungen im TRIPS-Abkommen versuchten die Pharmafirmen durch eine Klage vor dem obersten Gerichtshof, dieses Gesetz zu verhindern. Letztlich wurde die Klage unter dem groitem offentlichen Druck und Imageverlust zugunsten einer gemeinsamen Vereinbarung zuriickgezogen, welche die Gultigkeit des TRIPS-Abkommens noch einmal ausdrucklich bestatigte.397 Ausgelost durch die offentlichen Debatte um das TRIPS-Abkommen befasste sich die Ministerkonferenz der WTO im November 2001 in Doha mit der Frage des Zuganges zu Arzneimitteln im Kontext des TRIPS-Abkommens und man einigte sich auf eine declaration on the TRIPS Agreement and Public Heath' (Doha Declaration). In dieser Erklarung wurde auf spezifische Bedenken der Implementierung von internationalem Patentschutz im Gesundheitsbereich eingegangen. Vor allem wurde hervorgehoben, dass eine Diskussion des Patentschutzes von Pharmaprodukten nicht losgelost von Gesundheitsproblemen gefuhrt werden kann. Hervorgehoben wurde in dieser Bekanntmachung nochmal der ausdriickliche Vorrang des Schutzes der Gesundheit einer Bevolkerung. Die WTO bestatigte somit erneut das TRIPS-Abkommen und somit die Verpflichtung zum Schutze geistigen Eigentums, gleichzeitig hob sie aber hervor, dass jedem Land die notwendige Flexibility zum Schutze der Gesundheit eingeraumt werden soil. Dabei wurde den am wenigsten entwickelten Landern bei der Implementierung des TRIPS-Abkommens ein Aufschub von zehn Jahren eingeraumt.398 Seit dem TRIPS-Abkommen liegt international die Patentlaufzeit, vom Zeitpunkt der Patentierung an gerechnet, bei 20 Jahren, wobei die Patentlaufzeit fur ein spateres potentielles 397 398
Vgl. Wulf (2001), S. 1; CNN (2001a und b); Buko Pharma Kampagne (2001a und b) und (2004). Vgl. Cullet (2002), S. 1-5.
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Arzneimittel, dass aus einer Veilzahl von neuen Wirksubstanzen bestehen kann, mit der Patentierung der ersten Wirksubstanz beginnt. Die effektive Patentzeit, also jene Patentlaufzeit ab der Zulassung in dem jeweiligen Markt, ist in den letzten Jahren durch zahlreiche Gesetzesanderungen, vor allem im US-Markt, von durchschnittlich acht Jahren in den 80er Jahren auf heute rund 13 Jahre angestiegen. Durch Sonderregelungen verlangert sie sich in einigen ausgewahlten Bereichen sogar auf bis zu 17 Jahre.399 Im Vergleich zu anderen Industrien erstreckt sich die effektive Patentlaufzeit der Pharmaindustrie damit allerdings deutlich unter dem Durchschnitt, welcher industrietibergreifend bei rund 18,5 Jahren liegt.4 Der okonomische Wert von Patenten fur die Pharmafirmen ist aufgrund des risikoreichen und komplexen F&E-Prozesses und der hohen F&E-Kosten enorm. Die Exklusivitat eines Medikamentes durch den Patentschutz, mit anderen Worten, eine temporare, regulativ induzierte Monopolrente im Markt, ermoglicht den Unternehmen die Re-Finanzierung ihrer F&E-Investitionen.401 Je langer die effektive Patentlaufzeit ist, desto hoher sind die Einnahmen und desto wahrscheinlicher ist dabei die Ruckgewinnung der F&E-Investitionen. Die Patente stellen somit aus Sicht der Firmen den notwendigen Anreiz dar, F&E zu betreiben. Ohne Patentschutz waren eine Reihe von Produkten niemals erforscht und entwickelt worden.402 Patentschutz geht also mit Innovationskraft einher.403 Lauft der Patentschutz fur die Wirkstoffe aus, erloschen unumganglich die Schutzrechte, und Generikahersteller konnen mit substanzgleichen Produkten in den Markt eintreten, dabei sogar meist mit deutlich erleichterten Produktzulassungsverfahren. ErfahrungsgemaB kommt es so binnen kiirzester Zeit nach dem Markteintritt des ersten Generikaproduktes zu rapiden Marktanteilsverlusten des Originalpraparates, in extremen Fallen in den ersten drei Monaten von bis zu 50% Marktanteil. Fur die Hersteller des Originalpraparates ist dies ein sehr kritischer Moment, da jeder weitere Monat Marktexklusivitat durch verlangerten Patentschutz signifikanten Umsatzerhalt bedeutet.404 Zurzeit sieht sich die forschende Pharmaindustrie mit auslaufenden Patenten von einigen der erfolgreichsten Medikamente bedroht. Von den 57 Blockbustern am Markt, welche im Jahr 2002 verzeichnet waren, verlieren bis 2008 mehr als 30 ihren Patentschutz. In den nachsten vier Jahren sind somit mehr als $60 Milliarden Umsatze der forschenden Hersteller bedroht
Vgl. hierzu NIHCM (2000), S. 3f. Vgl.PhRMA(2001),S.94. Hervorzuheben an dieser Stelle sei noch, dass der Patentschutz allerdings keinesfalls die Benutzung der Erfmdung fur den privaten Gebrauch sowie fur Forschungszwecke verbietet. Vgl. hierzu PhRMA (2001), S. 92. Vgl. hierzu Interviews R15, R20, 21 und R46. Vgl. Reuters Business Insight (2003a), S. 19f.
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und das in einer Zeit niedriger F&E-Produktivitat und riicklaufiger Produktzulassungen. Erschwerend kommt hinzu, dass in den letzten Jahren Generikahersteller vermehrt nicht mehr auf den Ablauf der Patente warteten, sondern immer ofter die Moglichkeit nutzten, ein europaisches Patent anzufechten und seine Rechtsbestandigkeit mittels einer Nichtigkeitsklage anzugreifen. Wenn auch selten erfolgreich, ftihrte das doch zu einer Reihe von langwierigen und teuren Gerichtsverfahren.406 Somit ist klar, dass ein Patent und die dadurch auf Zeit vergebene Quasi-Monopolstellung in einem bestimmten Indikationsbereich, der Pharmafirma eine Monopolrente ermoglicht. Gleichzeitig ist aber auch deutlich geworden, dass vor allem nach Ablauf eines Patentes andere Firmen und die Gesellschaft als Ganzes profitieren. Im Jahr 1992 fand Griliches heraus, dass aufgrund positiver Externalitaten die gesellschaftlichen Ertrage der F&E rund zweimal so hoch sind wie die unternehmerischen Ertrage.407 In der Pharmaindustrie determiniert die Laufzeit von Patenten somit direkt die NutznieBer pharmazeutischer Innovationen. Hochpreisige, stark geschutzte Innovationen bleiben wahrend der Patentlaufzeit meist ausschlieBlich Industrienationen vorbehalten. Erst nach Ablauf der Patentzeit werden diese Innovationen durch Generikaprodukte auch fur den GroBteil der Entwicklungslander mehr oder weniger finanziell tragbar. 3.3.2.2 Position und Aktivitaten der Pharmaindustrie im Bereich des Patentschutzes Die Manager der Pharmafirmen stellten in den Gesprachen immer wieder heraus, dass die forschende Pharmaindustrie in hochstem MaBe abhangig vom Schutz des geistigen Eigentums ist.408 Die Position der Industrie ist somit eindeutig.409 Zusammenfassend waren alle Firmenvertreter der Uberzeugung, dass es ohne Patente und deren Schutz in den letzten Jahrzehnten keine innovativen und somit neue Medikamente auf dem Markt gegeben hatte, mit deren Hilfe unzahlige Menschenleben gerettet und die Lebenserwartung und Lebensqualitat der Menschheit signifikant erhoht wurde.410 Nur durch den Schutz der Patente sei es der Industrie moglich, so die Fuhrungskrafte, uber den begrenzten Zeitraum der Marktexklusivitat, der effektiven Patentlaufzeit, die F&E-Investitionen des Medikamentes zu finanzieren und somit auch weiterhin F&E zu betreiben.411
15 16 17 18 19 0 1
Vgl. hierzu Reuters Business Insight (2004a), S. 20. Vgl. Fischer / Breitenbach (2003), S. 178-183. Vgl. Griliches (1992), S. 29-47 Vgl. hierzu Interviews R2, R27 und R46. Vgl. hierzu u.a. auch Abbott Laboratories (2004b), S. 22-27; Hoffmann-La Roche (2005b), S. 17f. Vgl. hierzu Interviews R9, Rl5, R38 und R42. Vgl. hierzu Interviews R42 und R43 und beispielsweise auch Abbott Laboratories (2004b), S. 24-27.
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So war es dann auch die Lobby der Pharmaindustrie, welche maBgeblich die WTO in ihren Verhandlungsrunden in Uruguay gedrangt hat, international die Thematik der Schutzrechte von Arzneimitteln zu klaren, was letztendlich im TRIPS-Abkommen resultierte.412 In den Gesprachen wiesen einige Manager so dann auch immer wieder auf die Errungenschaften und die Bedeutung des TRIPS-Abkommens fur die Branche hin und stellten die weltweite Implementierung dieser Richtlinien in samtlichen WTO-Mietgliedslandern als eine Hauptaufgabe in den nachsten Jahren dar.413 Die teilweise sehr langen Ubergangsregelungen fur eine Reihe von Entwicklungslandern wurden von einigen wenigen Managern kritisiert.414 Interessanterweise argumentieren die Manager in ihrem Appell fur einen ausgeweiteten und gesicherten Patentschutz nicht nur aus Perspektive der Firmen. Dariiber hinaus fuhren sie an, dass ein strukturierter Patentschutz sehr wichtig fur die Patienten und die Wirtschaft der jeweiligen Lander ist. Als Beispiele hierfur werden Lander wie Italien, Korea, Japan oder Mexiko genannt, in denen ein verankerter Patentschutz fur Pharmazeutika zu einem grofieren Angebot an wichtigen Arzneimitteln gefuhrt hat und es den Patienten so ermoglichte, aus einer groBeren Palette von Medikamenten zu niedrigeren Preisen zu wahlen.415 Insgesamt stellt die Pharmaindustrie die sozio-okonomischen und politischen Vorteile eines verankerten Patentschutzes fur ein bestimmtes (Entwicklungs-)Land wie folgt dar: Sozial und okonomisch: • Verbesserte Gesundheitsversorgung durch den Zugang zu neueren, innovativen Medikamenten. • Zugang zu moderner Technologie sowie besserer Informations- und Technologietransfer. •
Stimulierung von nationaler F&E mit besonderem Schwerpunkt auf bisher wenig erforschten Krankheitsfeldern.
•
Schaffung von ArbeitsplStzen.
•
ErhOhte Anzahl an Joint-Ventures mit internationalen Unternehmen.
•
Wirtschaftswachstum.
• Weniger Abfluss von Wissen durch Abwanderung von Arbeitskraften. Politisch: •
Erhohte internationale Glaubwurdigkeit.
•
Beitrag zum globalen Technologiefortschritt.
•
Schaffung einer Reputation als visionares Land, im Gegensatz zum Ruf eines reaktionaren politischen Regimes.
Abbildung 3-15: Vorteile der Implementierung der TRIPS-Richtlinien fur Entwicklungsiander416
412
413 414 415 416
Edmund Pratt, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Pfizer, ftihrt dabei immer wieder an, dass es die gemeinsamen Anstrengungen der Pharmafirmen waren, die den Grundstein zu diesem Abkommen gelegt haben. Vgl. Pratt (1995), S. 26; Friends of the Earth International / Corporate Europe Observatory (2003), S. 14f. Vgl. hierzu Interviews R9, R20, S7 und S20. Vgl. hierzu Interviews R9 und R21. Vgl. hierzu Interviews R20, R45, S20 und S27. Eigene Darstellung in Anlehnung an IFPMA (2000b), S. 6.
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Die Unternehmen verstehen das TRIPS-Abkommen somit als eine Art ,win-win-Situation', nach der samtliche beteiligte Gruppen besser gestellt werden. Umso unverstandlicher reagieren die Manager der Pharmafirmen auf Medienberichte und offentliche Diskussionen, in denen aus ihrer Sicht Missverstandnisse iiber Patente und das TRIPS-Abkommen zum Ausdruck gebracht werden.417 Zu zwei der haufigsten Missverstandnisse auBerten sich die Unternehmen wie folgt: Vorwurf: Patente und die Patentvorschriften des TRIPS-Abkommens sind ein Hindernis fur den kostengiinstigen Zugang zu Arzneimitteln in den Entwicklungslandern. Sichtweise der Pharmafirmen: Der Zugang zu Arzneimitteln in Entwicklungslandern ist ein komplexes Problem mit vielen Einflussfaktoren, die den Zugang blockieren, wie z.B. herrschende Armut, fehlende Infrastruktur und der unzureichende politische Wille. Eine Reduktion des bestehenden Patentschutzes wird den Zugang zu unentbehrlichen Arzneimitteln nicht verbessern, sondern im Gegenteil iiber fehlende Anreize die Entwicklung neuer Arzneimittel deutlich verzogern. Hinzu kommt, dass die meisten der unentbehrlichen Arzneimittel keinem Patentschutz mehr unterliegen und somit ungehindert nachgeahmt werden konnen. Tatsachlich genieBen weniger als flinf Prozent der in der ,Essential Drug List' der WHO genannten Produkte Patentschutz. Dennoch haben die Lander keinen Zugang zu den restlichen 95% der Arzneimitteln, was demnach nicht am Patentschutz liegen kann. Auch ist in sehr vielen Entwicklungslandern das TRIPS-Abkommen noch nicht umgesetzt. Insofern kann es auch nicht fur die unzureichende Zuganglichkeit zu Medikamenten in diesen Landern verantwortlich gemacht werden. Vorwurf: Die unter dem TRIPS-Abkommen erlaubte Zwangslizenzierung und der Parallelhandel stellen realistische Losungen fur das Problem des Arzneimittelzugangs dar. Sichtweise der Pharmafirmen: Das derzeitige System der Zwangslizenzierung unter dem TRIPS-Abkommen ist vollig ausgewogen und angemessen, da es als Mechanismus fur Notfallsituationen konzipiert und als solcher nur bei einer begrenzten Anzahl von Umstanden einzusetzen ist. Interessanterweise fuhrt die Zwangslizenzierung nicht notwendigerweise zu Kosteneinsparungen, da, wie die Erfahrungen zeigen, sehr oft der HauptnutznieBer nicht der Patient oder das Gesundheitswesen, sondern vielmehr der Kopiehersteller ist. In Kanada z.B., wo fur Jahre 417 418 419
Vgl. hierzu Interviews R4, R20 und R38. Vgl. hierzu Interviews R18, R20, R21 und S20. Vgl. hierzu EFPIA (2002) und Interview R20.
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ein Zwangslizenzsystem implementiert war, lagen die Verkaufspreise der Zwangskopien im Durchschnitt bei rund 75% der Originalpraparate. Hinzu kommt, dass die Lizenzunternehmen keinerlei F&E-Kosten haben und dariiber hinaus weniger als funf Prozent Gebuhren an den Patenteigentumer zahlen miissen.420 Ahnlich sind auch die Erfahrungen mit dem Parallelhandel, wo oftmals die Parallelhandler Hauptnutznieiter der Preisunterschiede sind und nur ein geringer Teil der Ersparnis an den Patienten weitergegeben wird. Aufierdem kam es in der Vergangenheit offer dazu, dass Rabattprodukte, die fur Entwicklungslander bestimmt waren, aufgekauft und zu hoheren Preisen in Industrienationen wieder verauflert wurden.421 Vielmehr untergraben beide Mechanismen nach Ansicht der Firmen die Anreize fur international und lokale F&E. „Wie kann man von den Pharmafirmen mehr F&E fur Krankheiten der Entwicklungslander fordern und gleichzeitig verlangen, dass diese Firmen keine Patente auf die Neuentwicklungen anmelden?"422 Die beiden Mechanismen konnen demnach keine Dauerlosung sein. Vielmehr sind die Firmen der Meinung, dass die derzeitige Praxis, ihre Produkte in Entwicklungslandern mit Rabatten anzubieten, eine weitaus bessere Losung der Gesundheitskrise darstellt und gleichzeitig die Qualitat der Arzneimittel garantiert.423 Der Schaden, der den forschenden Pharmafirmen jahrlich durch unzureichenden Patentschutz entsteht, ist immens. Im Jahr 1998 schatzte die PhRMA den Schaden durch fehlenden oder nicht effektiven Patentschutz sowie durch marktrestriktive Preismechanismen und Kontrollen jahrlich auf uber $9 Milliarden alleine fur die US-Pharmahersteller. Durch illegale Kopien patentgeschtitzter Arzneimittel gehen der Industrie dariiber hinaus Milliarden verloren. Untersuchungen und Studien schatzen, dass alleine US-Firmen 30% des Exportvolumens durch Produktpiraterie verlieren. Beides fuhrt dazu, so schatzt die U.S. International Trade Commission, dass jahrlich rund $900 Millionen an Pharma-F&E-Investitionen verloren gehen und demnach nicht getatigt werden.424 Da jeder Tag der Marktexklusivitat durch einen verlangerten Patentschutz oder ein spateres Eintreten von Generikaherstellern fur die forschenden Pharmafirmen wertvoll ist, verteidigen sich die forschenden Hersteller mit Blick auf die drohende Konkurrenz von Generikaherstellern.425 Dabei kann man zwei Gruppen von Patentschutzstrategien unterscheiden: Defensive und aggressive Schutzstrategien.
Vgl. hierzu IFPMA (200b) und EFPIA (2002). Vgl. hierzu Interviews R18, R20, R21 und R25. Interview R20. Vgl. hierzu Interviews Rl und R20 sowie EFPIA (2002), S. 1-7. Vgl. PhRMA (2001), S. 99f. Vgl. hierzu Interviews R4, R20, R21 und S27.
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Patentrechte sicherstellen durch weitiaufiges Anmelden von Patenten: Ein Medikament besteht aus einer Vielzahl von Substanzen und Errungenschaften. Der Schluss liegt nahe, dass man jede Errungenschaft patentieren lasst. Dies geschieht in der Regel dann, wenn eine neue Errungenschaft sich als erfolgreich herausgestellt hat. Oftmals werden dabei aber auch taktische Uberlegungen mit ins Kalkiil gezogen. Kann ein Medikament erst vollstandig kopiert werden, wenn auch die letzte Substanz kopierbar ist, so muss ein Generikahersteller warten, bis auch das Patentl der letzten Substanz ausgelaufen ist. Das Gesetz erlaubt es den Firmen, bis maximal ein Jahr nach Markteintritt des Medikamentesf noch zusatzliche Patentantrage fur bestimmte Anwendungen und Applikationen zu stellen. So werden dann fur ein Medikament zeitlich unterschiedlich mehrere Patente zur Registrierung eingereicht. Verteidigen der Patentrechte bei Patentverletzungen: I Auf diese Art kann eine Pharmafirma sicherstellen, dass zumindest die Grundlaufdauer des Patentes von 20 Jahren eingehalten und von der Konkurrenz akzeptiert wird. Meist kommt es in diesen Fallen zu langwierigen Gerichtsverfahren, die beide Seiten viel Zeit und Geld kosten. Maximieren des Nutzens durch die RegulierungsbehQrden: Mittlerweile haben Pharmafirmen eine Reihe von MGglichkeiten, tiber den klassischen Patentschutz von 20 Jahren hinaus weitere Rechte in Anspruch zu nehmen, wie z.B. die Chance, zusatzliche Schutzrechte oder die Nutzung des Medikamentes fur die Behandlung von Kindern mit einhergehender Verlangerung des Patentschutzes zu beantragen. Antragstellung auf Ausweitung des Patentschutzes: Unter bestimmten Umstanden, wie z.B. einer uberdurchschnittlich langen F&E-Zeit fur ein Medikament, kann einem Hersteller ein verlangerter Patentschutz eingeraumt werden und somit die Zeit der Marktexklusivitat verlangert werden. Entwicklung von neuen Indikationen und Rezepturen zur Ausweitung der Patentlaufzeit: Oftmals konnen die Hersteller vor Auslauf eines Patentes die Rezeptur eines Medikamentes oder aber z.B. die Darreichungsform so modifizieren und verbessern, dass der Patient signifikanten Nutzen daraus Ziehen kann. Ist dies der Fall, kann eine Pharmaunternehmung den Antrag auf Ausweitung des Patentschutzes stellen. Auch ist es gangige Praxis, eine leicht verbesserte Rezeptur als Nachfolgemedikament unter anderem Namen im Markt zu positionieren, in der Hoffnung, dass trotz generischer Konkurrenz im Ursprungsmarkt, die Patienten das unter Patentschutz stehende Nachfolgepraparat nachfragen. Eintritt in den Wettbewerb nach Patentauslauf. Ein Markenhersteller eines Originalpraparates konnte beschliefien, bereit kurz vor Ablauf eines Patentes mit einer eigenen Generikaversion des Medikamentes als erster auf den Markt zu kommen, urn dort bereits Kunden zu binden, mit dem Ziel, der spater eintretenden weiteren Konkurrenz zuvorzukommen.
Tabelle 3-4: Aggressive und defensive Patentschutzstrategien der Pharmafirmen426
Diese Strategien zur Ausweitung des Patentschutzes werden von samtlichen Pharmafirmen in den Industrienationen angewandt, so die Aussagen der Manager. Der offentliche Druck auf die Unternehmen, speziell von den aggressiven Patentschutzstrategien abzulassen, wird aber immer groBer, das leugnen auch die Manager nicht. Bis jetzt hat sich allerdings an den Praktiken der Firmen in den Industrielandern diesbeztiglich nichts geandert.427 Der Umgang der Pharmafirmen mit dem Patentschutz in den Entwicklungslandern befindet sich gerade in der internen Revision, weniger aufgrund externen Drucks, sondern vielmehr aufgrund interner Uberzeugungen.428 Einige wenige Pharmafirmen verzichten bereits in einem Teil der Entwicklungslander auf die Durchsetzung ihrer Patentrechte.429 So hat Hoffmann-La Roche beispielsweise, neben einer Reihe von Spendenprogrammen, im Jahr 2004 Richtlinien beziiglich des Patentschutzes festgesetzt und kommuniziert diese auch konkret nach aufien. Demnach wird Hoffmann-La Roche auf die Durchsetzung von Eigene Darstellung. Vgl. hierzu auch Reuters Business Insight (2003a); Reuters Business Insight (2001a); PhRMA (2002). Vgl. hierzu Interviews R18, R20 und R21. Vgl. hierzu Interviews R12, R31 und R40. So z.B. auch GlaxoSmithKline, die eine Reihe von freiwilligen Lizenzen an Generikahersteller in Entwicklungslandern vergeben haben mit dem Ziel, den Zugang zu Arzneimitteln dort zu erhohen. Vgl. GlaxoSmithKline (2005c), S. 54f.
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bestehenden oder die Anmeldung von neuen Patenten fur seine Arzneimittel in den nach der UN definierten Gruppe der ,Least Developed Countries' verzichten und somit auch nicht gegen Zwangslizenzen und ,illegale' Kopien ihrer Medikamente in diesen Landern vorgehen.430 Allerdings stellt Hoffmann-La Roche in dieser Hinsicht eine Ausnahme dar. Kaum eine andere Pharmafirma aufiert sich offentlich zu der Frage des Patentschutzes oder legten konkrete Firmenrichtlinien offen, zu brisant erscheint den meisten dieses Thema. Nach Meinung der Unternehmensvertreter herrscht in der Frage des Patentschutzes allerdings auch eine verzerrte Berichterstattung in den Medien. „Haben Sie jemals gelesen, welche Pharmafirmen auf die Durchsetzung von Patenten verzichten? Haben Sie jemals davon gelesen, dass Entwicklungslander oft von ihrem Recht, Zwangslizenzen zu vergeben, nicht Gebrauch machen und stattdessen immer noch mehr Geld fur das Militar als fur die Gesundheit der Bevolkerung ausgeben? Nein, haben Sie nicht. Stattdessen liest man dort: Die Pharmafirmen wurden mit ihrer Politik den Zugang zu Arzneimitteln verhindern."432 3.3.2.3 Die okonomische Relevanz des Issues ,Patente und Patentschutz' fur die Pharmaindustrie Die Fuhrungskrafte der Pharmafirmen hoben in den Gesprachen immer wieder den direkten Wirkungszusammenhang zwischen Patenten, Patentschutz, pharmazeutischen Innovationen und somit dem Unternehmenswert hervor. Ohne Patentschutz gibt es keinen Anreiz fur Innovationen, somit keine F&E-Investitionen und damit auch keine forschenden Pharmaunternehmen. Das gesamte Geschaftsmodell einer forschenden Pharmafirmen und somit auch deren Unternehmenswert basiert auf dem Schutz des geistigen Eigentums.433 Einige Pharmamanager gingen sogar noch einen Schritt weiter und bezeichneten das Issue ,Patente und Patentschutz' als das einzige Issue, welches das Geschaftsmodell und den Fortbestand der forschenden Pharmabranche in Frage stellen konnte.434 Im Rahmen der Frage, uber welche Aspekte sich das Issue ,Patente und Patentschutz' konkret auf den Unternehmenswert auswirkt, konzentrierten sich die Vertreter der Industrie auf drei Hauptwertetreiber: , Schutz und Ausweitung der Patentlaufzeit', ,Risikoposition des Unternehmens' und die ,Reputation' der Pharmafirmen. Nachfolgend werden jeweils die wichtigsten Teilaspekte der drei Wertetreiber diskutiert.
10 11 12 13 14
Vgl. Hoffmann-La Roche (2005b), S. 17-20. Vgl. swissinfo (2005). Interview R9. Vgl. hierzu Interviews R2, Rl 8, R27 und R46. Vgl. hierzu Interviews R9, R20 und R21.
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,Schutz und Ausweitung der Patentlaufzeit' Nur durch einen existierenden und funktionierenden Patentschutz ist es den Pharmafirmen moglich, liber Premiumpreise die Aufwendungen fur Forschung und Entwicklung zu finanzieren, das Geschaftsmodell der forschenden Hersteller auch zukunftig erfolgreich zu betreiben und somit neue Produkte zu entwickeln und Markte gezielt zu erschliefien. Uber die Sicherung der Premiumpreise wirken sich Patente also direkt auf den Umsatz und somit den Unternehmenswert aus.435 Aus diesem Grund wird in den Pharmafirmen der Schutz von Patenten sowie die Erhohung oder zumindest der Erhalt der effektiven Patentlaufzeit als eine der Hauptaufgabe der Unternehmen gesehen, was sich nicht zuletzt in einer groflen Anzahl von Patentanwalten und Rechtsspezialisten manifestiert.436 Um als Pharmafirma die vollstandige Patentlaufzeit von 20 Jahren nutzen zu konnen, bedarf es der so genannten ,Gesetzes-Compliance\ also der Einhaltung samtlicher Vorschriften, beispielsweise der Zulassungsbehorden, vor allem vor dem Hintergrund drohender juristischer Verfahren aufgrund von Patentanfechtungen durch Generikahersteller bereits wahrend der Patentlaufzeit.437 Einige Pharmafirmen gehen sogar einen Schritt weiter und versuchen mit alien rechtlichen Mitteln ein auslaufendes Patent zu verlangern, selbst wenn es sich dabei nur um wenige Monate handelt. Der Wertgedanke hinter diesen Aktionen ist klar ersichtlich, jeder weitere Tag Patentschutz bedeutet einen weiteren Tag in einer Quasi-Monopolsstellung mit Premiumpreisen fur das Arzneimittel.438 Diese Sichtweise und Taktik teilen aber nicht unbedingt alle Pharmafirmen, sind doch in den letzten zwei Jahren einige Pharmafirmen durch eine sehr rigorose, aggressive Patentausweitungstaktik offentlich in die Kritik geraten. Eine solche Ausweitungstaktik beinhaltet demnach mittlerweile auch eine Risiko- und Reputationskomponente, wie sie in den beiden folgenden Absatzen dargestellt ist.439 Um unter gegebener Patentlaufzeit die Ertrage zu maximieren und um auf ein Auslaufen eines Patentschutzes besser vorbereitet zu sein, sehen die Pharmafirmen zwei weitere werttreibende Aspekte. Zum einen kommt dem Management des Produktlebenszyklus in der Pharmabranche eine immer wichtigere Rolle zu. Unter den steigenden F&E-, Marketing- und Vertriebskosten und der gegebenen durchschnittlichen effektiven Patentlaufzeit ist es fur die Pharmafirmen auBerst wichtig, in jedem Lebenszyklus eines (potentiellen) Medikamentes die 435
437 438 439
Vgl. hierzu Vgl. hierzu Vgl. hierzu Vgl. hierzu Vgl. hierzu
Interviews Interviews Interviews Interviews Interviews
R3, R4, R25 und S27. R21 und R43. R21, R27, R35 und auch Fischer / Breitenbach (2003), S. 178-183. R6, R9 und S16. R12, R39, R42, R45 und S23.
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Kosten zu minimieren und die Ertrage zu maximieren, vor allem mit dem Ziel, die effektive Patentlaufzeit zu erhohen.440 Zum anderen gibt es mittlerweile einige forschende Pharmafirmen, welche mit eigenen Generikaunternehmen versuchen, auch nach Auslaufen eines Patentes weiterhin von diesem Medikament finanziell zu profitieren und somit in Konkurrenz zu den anderen Generikaherstellern treten.441 Allerdings sehen andere der forschenden Pharmahersteller diese Strategic eher kritisch, vor allem aufgrund abweichender Kernkompetenzen eines auf Masse und gunstigen Kosten ausgerichteten Generikaherstellers im Vergleich zum forschenden Pharmahersteller im Premiumsegment.442 ,Risikoposition des Unternehmens' Die Fiihrungskrafte der Pharmafirmen sehen im Bereich der Patente vor allem zwei Risiken. Zum einen nehmen sie die Drohungen einiger Regierungen in Afrika, aber auch in StidAmerika ernst, Patente zu missachten und Medikamente zum Schutz der eigenen Bevolkerung zu kopieren, wenn die Pharmafirmen nicht Preisreduktionen anbieten.443 Der Fall von Abbott Laboratories und der brasilianischen Regierung hat gezeigt, dass die Drohung der Regierung, das Aidsmedikament ,Kaletra' selber herzustellen, von Abbott als sehr real aufgefasst wurde und dazu gefuhrt hat, dass beide Seiten uber neue, deutlich gtinstigere Vertragskonditionen verhandelt haben und Brasilien das Medikament kunftig fur nur noch 0,63 US-$ anstatt 1,17 US-$ pro Tablette bezieht.444 Dem Beispiel konnten andere Regierungen folgen. Daneben sehen einige Pharmafirmen vor allem die Gefahr, dass es aufgrund der schwierigen Gesundheitssituation in vielen Entwicklungslandern, aber auch aufgrund der oftmals sehr aggressiven Patentverlangerungsstrategien der Unternehmen in den Industrienationen, auf internationaler Ebene zu einem erneuten Hinterfragen des globalen Patentschutzes fur Arzneimittel und dem TRIPS-Abkommen kommen konnte, was aus Sicht der Pharmafirmen im gravierendsten Fall beispielsweise eine Verkurzung der Patentlaufzeit zur Folge hatte.445 So sind dann erste Pharmamanager iiberzeugt, dass die Firmen ihre Risikoposition verbessern konnen, indem sie eine Patentschutzstrategie wahlen, welche die positiven Externalitaten, beispielsweise durch gezielten Patentverzicht in einer Reihe von Entwicklungslandern, deutlich erhoht und auf der andere Seite den Fortbestand des Patentsystems in den Industrienationen garantiert.446
Vgl. hierzu Interviews R25 und R33. Beispiele sind hier Novartis mit der Generikatochter Sandoz (Vgl. Novartis (2005a)) und Merck (Vgl. Merck (2005)) zu nennen. Vgl. hierzu auch Reuters Business Insight (2004c), S. 20-38. Vgl. hierzu Interviews R4, R9, R20 und S2. Vgl. hierzu Interviews R20, R45, R47 und SI0. Vgl. New York Times (2005). Vgl. hierzu Interviews R9, R14 und R18. Vgl. hierzu Interviews R4, R14, R37, R20 und S27.
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, Reputation9 Wie der Siid-Afrika Gerichtsfall gezeigt hat, gibt es in der offentlichen Patentdiskussion keinesfalls nur um rechtliche Aspekte. Obwohl die Pharmafirmen juristisch auf der sicheren Seite handelten, endete der Fall mit einem Riickzug und groBem Imageverlust fur die beteiligten Pharmafirmen, nicht zuletzt durch starken Druck von NGOs und Regierungen der entwickelten Welt.447 Dieser dadurch erlangte Image- und Glaubwurdigkeitsverlust schwacht den Standpunkt der Pharmafirmen in den internationalen Patentschutzdiskussionen, erhoht somit deren Risiko und verdeutlicht, dass die Offentlichkeit von den Pharmafirmen erwartet, eine verantwortungsvollere Rolle in der Entwicklungswelt zu iibernehmen.448 Ahnlich kritisch reagiert die Offentlichkeit mittlerweile auch auf aggressive Patentausweitungsstrategien der Pharmafirmen in den Industrienationen. Mobilisiert durch Kampagnen der NGOs sehen mittlerweile viele Patienten den Zusammenhang zwischen einem auslaufenden Patent und gtinstigeren Arzneimitteln und verstehen ein verlangertes Patent als Verweigerung einer gtinstigeren medizinischen Versorgung seitens der Pharmaunternehmen, was deren Reputation und Glaubwurdigkeit Schaden zufugt und die Risikopositionen weiter verschlechtert.449 Zusammenfassend sieht der Wertebezug nach Ansicht der Fiihrungskrafte wie folgt aus: Die okonomische Relevanz des Issues ,Patente & Patentschutz' aus Sicht des Managers heute: •
Das Issue stellt fur die Pharmafirmen heute vor allem uber die effektive Patentlaufzeit und teilweise aber auch uber erzwungenen Patentverzicht in einigen Entwicklungslandern ein Risiko dar. Ein reaktives Verhalten der Untemehmen fuhrt zu weiterem Hinterfragen des globalen TRIPS-Abkommens und sogar zu einer steigenden Anzahl von Drohungen seitens einiger Entwicklungslander, Medikamente zu kopieren. Dies gefahrdet den Patentschutz neuer Medikamente, die Reputation der Firmen und fuhrt zu einer deutlich schlechteren Risikoposition der Untemehmen.
Die okonomische Relevanz des Issues ,Patente & Patentschutz' aus Sicht des Managers zukunftig: •
Indem die Pharmafirmen einer mdglichen Uberarbeitung des TRIPS-Abkommens zuvorkommen, in ausgewahlten Entwicklungslandern auf die Durchsetzung ihrer Patente verzichten, bestimmten Entwicklungslandern die Moglichkeiten zur gesundheitlichen Versorgung der Bevolkerung gewahren und in den Industriestaaten auf aggressive Patentverlangerungsstrategien verzichten, wird es ihnen mdglich sein, weiter erfolgreich unter den geltenden Patentschutzrichtlinien und ohne Imageverlust Umsatz und Gewinn zu generieren. Abbildung 3-16: Okonomische Relevanz des Issues ,Patente und Patentschutz'450
Vgl. hierzu Intreviews R18, R21, S20 und auch BUKO Pharma Kampagne (2004). Vgl. hierzu Interviews R3, R7 und R20. Vgl. hierzu Interviews R l , R19, S10 und S20. Eigene Darstellung.
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3.3.3 Nachhaltigkeitsissue, Zugang zu Arzneimitteln' 3.3.3.1 Herausforderungen im ,Zugang zu Arzneimitteln' Jeder der 191 Mitgliederstaaten der WHO hat beim Beitritt zugestimmt, Gesundheit als ein Menschenrecht zu achten und zu schutzen. Der Zugang zu medizinischer Versorgung, vor allem der Zugang zu Arzneimitteln, ist somit einer der wichtigsten Bestandteile dieses fundamentalen Menschenrechtes.451 Demnach hat jeder Mensch ein Anrecht auf medizinisehe Versorgung. Die weltweite Verteilung der Arzneimittelabsatze spiegelt diesen Aspekt aber nicht wider und unterliegt einem deutlichen Ungleichgewicht. Im Jahr 2003 gingen wertmaflig 51% der weltweiten Arzneimittel nach Nord-Amerika, 25% nach Europa und 12% naeh Japan. Nur 12% wurden an den ,Rest der Welt' verkauft.
Abbildung 3-17: Geographische Verteilung des Weltpharmaumsatzes 2003 Entgegengesetzt der weltweiten Arzneimittelverteilung lebten im Jahr 2004 in Nord Amerika, Europa und Japan aber nur rund 19% der Weltbevolkerung. Dagegen leben aber rund 81% der Weltbevolkerung im ,Rest der Welt'. Diese Diskrepanz wird sich bis zum Jahr 2050 noch vergroBern. Von den dann projizierten 9,3 Mrd. Menschen werden rund 86% im ,Rest der Welt' leben.
451 452
Vgl. Scholtz(1999). Eigene Darstellung. Fur die Umsatzverteilung vgl. IMS Health World Review (2003) und (2004).
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Japan Nord Amerika 5% Europa y 11%,
Weltbevolkerung in 2004: 6,396,000,000
Japan Nord Amerika 5% Europa 7%
Weltbevolkerung in 2050: 9,276,000,000
Abbildung 3-18: Verteilung der Weltbevolkerung im Jahr 2004 und 2050453
Nur 12% der verkauften Arzneimittel (Arzneimittelwert) gingen im Jahr 2003 an rund 81% der Weltbevolkerung, wahrend in der entwickelten Welt 19% der Weltbevolkerung rund 88% der Arzneimittel nutzten. Diese Zahlen verdeutlichen das weltweite Ungleichgewicht im Zugang zu Arzneimitteln. Die WHO schatzt sogar, dass im Jahr 2000 uber ein Drittel der Weltbevolkerung keinen Zugang zu den wichtigsten Grundarzneimitteln454 hatte und bis heute noch immer nicht hat.455 Wahrend die Menschen in Nord Amerika jahrlich uber $720 pro Person fur Arzneimittel bezahlen, die Bevolkerung von Japan uber $420 und die Europaer rund $200 im Jahr, liegen die jahrlichen pro Kopf Arzneimittelausgaben im ,Rest der Welt' bei unter $11. In 38 Landern der Entwicklungswelt liegt das ,Pro-Kopf-Budget' fur die medizinische Versorgung sogar bei weniger als $2 im Jahr.
Eigene Darstellung in Anlehnung an: Population Reference Bureau (2004). Diese 'Essential Drugs' sind „[...] those that satisfy the priority health care needs of the population. They are selected with due regard to public health relevance, evidence on efficacy and safety, and comparative cost effectiveness. Essential medicines are intended to be available within the context of functioning health systems at all times in adequate amounts, in the appropriate dosage forms, with assured quality and adequate information, and at a price the individual and community can afford." WHO (2004b), S. 1. Vgl. WHO (2004a), S. 3.
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Kaufkraftparitat in U.S.-Dollar
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_L 723$
11 $ Nord Amerika
.
Ja
Pan
_.
Europa
Rest derWelt
Abbildung 3-19: Kaufkraftparitat und ,Pro-Kopf-Pharmaausgaben im Jahr 2003456
Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) unterscheidet vier entscheidende Faktoren, die den Zugang zu Arzneimitteln definieren, welche nachfolgend beschrieben werden: Rationale Auswahl Kein Gesundheitssystem der Welt gewahrt unlimitierten Zugang zu Arzneimitteln. Eine rationale Auswahl an Medikamenten ist somit eines der Hauptprinzipien nationaler Gesundheitspolitik. Im Mittelpunkt stehen dabei therapeutische Entscheidungen, professionelles Training, offentliche Information, Finanzierung, Versorgung und die Qualitatssicherung. Diese Anstrengungen gelten vor allem jenen Medikamenten, die den groBten Nutzen im jeweiligen Krankheitsgebiet und in der gesundheitspolitischen Umwelt versprechen. Instrumente sind z.B. nationale Versorgungsrichtlinien und nationale Listen von relevanten und wichtigen Arzneimitteln (Positiv- oder Negativ-Listen). Wahrend die rationale Auswahl in den Industriestaaten schon seit langerem praktiziert und derzeit im Rahmen von Gesundheitskostenreduktionen erneut diskutiert wird, kann man in Entwicklungslandern noch nicht von rationaler Auswahl an Medikamenten sprechen, was vor allem in der Knappheit der finanziellen Mittel und Arzneimittelressourcen liegt. Es wird aufierdem geschatzt, dass dort die Halfte der Medikamente unpassend verschrieben, abgegeben und verkauft wird und dass die Halfte aller Patienten die Medikamente falsch einnehmen.457 Tragbare Preise Berucksichtig man die potentiellen Kosten eines umfassenden Behandlungsangebotes fur die haufigsten Krankheiten, wird schnell klar, dass Medikamentenpreise und deren Finanzierung Darstellung der Kaufkraftpyramide der Weltbevolkerung nach Prahalad (2004), S. 4; Prahalad / Hart (2002). Eigene Darstellung der jahrlichen ,Pro Kopf -Pharmaausgaben in Anlehnung an IMS Health World Review (2005) und Population Reference Bureau (2004). Die Zahlen fur Europa beziehen sich auf West- und OstEuropa. Die ,Pro Kopf-Pharmaausgaben der fuhrenden europaischen Industrienationen liegen deutlich hdher. Im ,Rest der Welt' sind z.B. mit Australien auch noch einige entwickelte Lander enthalten. Vgl. hierzu WHO (2004b), S. If.
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unvermeidliche Faktoren ftir den Zugang zu Arzneimitteln sind. Eine Reihe von Mechanismen fuhrt zu finanziell tragbaren Preisen oder zumindest einmal zum besseren Verstandnis finanzierbarer Preise, wie z.B. Preisinformationen, Preiswettbewerb, Mengenbestellungen und Generikastrategien. So wird dann auch in den Diskussionen um den Zugang zu Arzneimitteln hauptsachlich auf diesen Aspekt fokussiert. Wahrend in den entwickelten Landern z.B. ein Medikament gegen Lungenentzundung das Aquivalent von ca. 2 Stunden Arbeit kostet, sind in Entwicklungslandern dafur mehrere Monate Arbeit notwendig. Langfristige Finanzierung Die nachhaltige Finanzierung von wichtigen Arzneimitteln kann nur im Gesamtkontext der Finanzierung des jeweiligen Gesundheitssystemes stehen. Wahrend es in den entwickelten Lander hierfur etablierte Gesundheitssysteme gibt, beruht die Finanzierung in Landern mit niedrigen Einkommen vielmehr auf Finanzierung 'aus der Tasche', was keine langfristige Planung und Versorgung zulasst.459 Zuverlassige Gesundheits- und Versorgungssysteme Ein verlassliches und zuverlassiges Gesundheitssystem ist eine der Hauptvoraussetzungen fur den Zugang zu Arzneimitteln. Dieser Faktor stellt sicher, dass Patient und Arzneimittel unter gesundheitsfordernden Rahmenbedingungen zusammenfinden und -kommen. Neben der staatlich geregelten Zentralversorgung gibt es weitere Arten von medizinischen Versorgungsstrategien: (Halb-)autonome Verteilinstitutionen, Direktversorgungssysteme, Primarverteilungssysteme und private Verteilung. Wahrend in den entwickelten Landern Distributionsund Versorgungssysteme mehr oder weniger vollstandig in privater Hand sind und von staatlicher Seite reguliert und kontrolliert werden, herrschen in den Entwicklungslandern chaotische Versorgungszustande durch meist zentralstaatliche Lagerversorgungen mit Versorgungsengpassen in grofien Teilen der jeweiligen Lander.460 Einer der Hauptakteure in der Gesundheitsversorgung ist die Pharmaindustrie. Dabei existieren folgende vier Beriihrungspunkte im Zugang zu Arzneimitteln.
Vgl. hierzu WHO (2004b), S. 2f. Vgl. hierzu WHO (2004b), S. 3f. Vgl. hierzu WHO (2004b), S. 4-6.
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Beruhrungspunkte mit der Pharmaindustrie Pharmaunternehmen erforschen, produzieren und vertreiben Arzneimittel. Die Untemehmen sind damit von der rationalen Auswahl an Medikamenten betroffen, haben aber iiber gezielte Kommunikation durchaus Einflussmoglichkeiten.
I I
12. Tragbare Preise Pharmaunternehmen determinieren und setzen den Preis gemaft interner Preissetzungsstrategien und beeinflussen somit direkt und indirekt den Zugang zu Arzneimittel. 13. Langfristige Pharmafirmen als EmpfSnger der Geldzahlungen im Austausch fur Arzneimittel legen Zahlungskonditionen test und haben somit Einfluss auf Zahlungsflusse und Finanzierung im Gesundheitswesen. |Finanzierung
I
|1. Rationale
I J
14. ZuverlSssige Die Pharmaunternehmen produzieren die Arzneimittel, sind somit Ursprung der Versorgungskette im I Gesundheits- und Gesundheitswesen und haben dadurch Einfluss auf die Art, Zuveriassigkeit und Qualitat der Versorgung mit Medikamenten. IVersorgungs|systeme Tabelle 3-5: Beruhrungspunkte der Pharmaindustrie im Zugang zu Arzneimitteln
Obwohl die Frage des Zuganges zu Arzneimitteln ein Faktor sowohl ftir Entwicklungslander als auch ftir entwickelte Nationen ist, wird im Rahmen der Diskussion dieses Issues der Fokus ausschliefilich auf die Entwicklungslander gelegt.462 3.3.3.2 Position und Aktivitaten der Pharmaindustrie im Bereich des Zugangs zu Arzneimitteln Die Vertreter der Pharmafirmen bestatigen in den Gesprachen das AusmaB und die Bedeutung des Issues ,Zugang zu Arzneimitteln' ftir die Pharmabranche, obgleich ihre Position von der Perspective der Stakeholder in Teilen abweicht.463 Die Ftihrungskrafte vertreten einhellig die Meinung, dass man die Diskussion um den ,Zugang zu Arzneimitteln' nicht isoliert von viel weitlaufigeren Themen und Defiziten in der Entwicklungspolitik, der Gesundheitspolitik und den Gesundheitssystemen, fuhren kann. Keiner der Gesprachspartner bestreitet, dass die vier Faktoren des Zugangs, von denen in der Offentlichkeit vor allem die Arzneimittelpreise kritisch diskutiert werden, eine Rolle in diesem komplexen Issue spielen, sie sehen allerdings daneben noch weitere Faktoren.464
Eigene Darstellung. Vgl. hierzu auszugsweise Interviews R15, R47, S7 und T6. Im weiteren Verlauf der Arbeit befasst sich das Issue ,Gesundheitssysteme der Industrienationen' in Kapitel 3.3.4 unter anderem mit den Aspekten des Zugangs zu Arzneimitteln in den Industrienationen. Vgl. hierzu Interviews R3, R4, S7, S28 und fur die Position der Stakeholder Interviews T4, T6 und T9. Vgl. hierzu Interviews RIO, R20, R45, S25 und S27.
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JMilitarische, soziale oder politische Faktoren und Probleme Es wurde darauf hingewiesen, dass vielerorts politische, mitunter gewalttatige Konflikte zwischen Entwicklungslandern per se verhindern, dass die Menschen dort geimpfl und medizinisch versorgt werden. A u d i sind in vielen Landern der dritten Welt die jahrlichen Haushaltsausgaben fur das Militar immer noch deutlich hoher als die Ausgaben fur die Gesundheitsversorgung. Erschwerend kommt meist hinzu, dass die Korruption das politische Tagesgeschaft dominiert, wodurch finanzielle und medizinische Entwicklungshilfe | nicht zu den Menschen gelangt, die sie benotigen. ^ [Ruinose Finanz- und Wirtschaftspolitik Durch Protektionismus von einheimischen Versicherungsfirmen und Pharmaunternehmen verhindern viele Entwicklungsl_nder| international Konkurrenz, was unumganglich zu deutlich hoheren Arzneimittelpreisen fuhrt. Ahnlich wirken sich Einfuhrzolle aufj auslandische Arzneimittel aus. Aufierdem verhindert unzureichender Patentschutz durch Verminderung der F&E-Anreize den Zugang (zu Arzneimittel. J [Finanzielle Barrieren
j
I Die hier angefuhrten Punkte der Knappheit an finanziellen Mitteln und unzureichende Kaufkraft gehen deutlich in die Richtung desl [Zugangsfaktors 'Langfristige Finanzierung'. I Infrastrukturbarrieren
I
p i e hier angefuhrten Faktoren, wie z.B. inadequate Infrastruktur fur die gesundheitliche Versorgung, unzureichende Transport- und Logistikmoglichkeiten und die hohe Zentralisierung der Infrastruktur in Stadten des jeweiligen Landes, gehen wiederum in Richtung des JFaktors 'Zuverlassige Gesundheits- und Versorgungssysteme'. I |lnformationsliicken
j
iFehlende Information uber die Notwendigkeit, bestimmte Krankheiten zu behandeln, fehlende Information der Bevolkerung, wo Gesundheitsversorgung im Land zu bekommen ist, schlecht informierte und unzureichend ausgebildete Arzte und eine hohe Rate an Selbstbehandlungen fuhren letzten Endes zu einer uneffektiven Unternehmensvertreter in Ansatzen auch dem Faktor 'Rationale |Auswahl' zu. JKosten und Preisfaktor
|
In der offentlichen Diskussion der Faktoren des Issues 'Zugang zu Arzneimitteln' kristallisiert sich als einer der Hauptfaktoren die Fragej nach dem Preis von Medikamenten heraus. Die Unternehmensvertreter argumentieren vehement dagegen und sehen sich zu unrecht von der Offentlichkeit angegriffen. Sie werfen im Gegenteil den Stakeholdern vor, durch die einseitige Fokussierung auf den Preis derl Medikamente progressive Losungsmoglichkeiten des Issues zu verhindern und durch Verkennung der Tatsachen ineffektive Gesundheitsversorgung in Entwicklungslandern zu fordern. So verwiesen die Unternehmen in dieser Diskussion immer wieder aufj Beispiele, in denen gespendete oder zu gunstigen Konditionen abgegebene Arzneimittel in den Entwicklungslandern niemals die |bedurftigen, erkrankten Menschen erreicht haben.
Tabelle 3-6: Einflussfaktoren des Zugangs zu Arzneimitteln nach Meinung der Pharmaindustrie
Die Unternehmensvertreter geben den oben aufgefuhrten Einflussfaktoren im Vergleich zur offentlichen Diskussion eine unterschiedliche Gewichtung. „Das Hauptproblem ist keinesfalls der Preis von Arzneimitteln. Vielmehr gibt es eine Reihe von weiteren Faktoren, die nicht in der Hand der Pharmafirmen liegen, welche maBgeblich fur eine mangelhafte Versorgung weiter Teile der Bevolkerung mit Medikamenten verantwortlich sind, wie beispielsweise die mangelnde Infrastruktur oder das Problem der Korruption."466 Die Pharmafirmen versuchen also generell die Diskussion von Fragen der Preise von Arzneimitteln und des Patentschutzes, also jenen Faktoren, die die Branche am meisten betreffen, hinzufiihren zu Faktoren, wie z.B. der Gesundheitsinfrastruktur und militarischen- wie politischen Problemen, bei denen die Rolle der Pharmafirmen im Hintergrund steht. Die Hauptlast aus Sicht der Firmen zur Losung dieses Problems liegt demnach auch nicht bei ihnen, sondern bei den Regierungen der entwickelten Welt sowie den Entwicklungslandern. Ihre eigene Aufgabe sehen sie im Erforschen, Entwickeln, Produzieren und Vertreiben von innovativen Arzneimitteln.467
Eigene Darstellung. Vgl. hierzu auszugsweise Interviews R12, R20, R39, R45, R48, S9 und auch IFPMA (2000a), S. 4-7; Leisinger (2002), S. 1-3. Interview Rl5. Vgl. hierzu Interviews R3, R15, R20, R25, S7, S27 und IFPMA (2000a), S. 4-7; Leisinger (2002), S. 1-3.
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So dominieren dann bei der Preisfindung von Arzneimitteln hauptsachlich interne Kosteniiberlegungen und Profitvorstellungen. Keiner der Unternehmensvertreter hat angefiihrt, dass soziale Verantwortlichkeitskriterien im Preisfindungsprozess berucksichtigt werden. In den Entwicklungslandern liegen die Preise zwar meist deutlich unter denen der Industrienationen, was aber in der Summe dennoch den grofiten Teil der Bevolkerung mangels Kaufkraft von der Versorgung ausschliefit. Um aber dem immer starker werdenden externen Druck entgegenzutreten und mit dem Ziel, die Gesundheitsversorgung in Entwicklungslandern zu verbessern, engagieren sich mittlerweile samtliche Pharmafirmen in unterschiedlicher Art und Weise. Differenzieren lassen sich hier drei verschiedene Arten der Zugangssteigerung. Spenden- und Hilfsprogramme Mittlerweile engagieren sich samtliche Pharmafirmen in diversen Hilfs- und Spendenprogrammen und verteilen somit jahrlich groBe Summen an finanziellen Mitteln und Medikamenten auf dem direkten Weg an Entwicklungslander oder auf dem indirekten Weg uber die WHO oder andere ,Public Private Partnerships'.469 Allerdings erkennen erste Manager, dass tiber ausgewahlte Spenden- und Hilfsprogramme das Problem des Zugangs zu Arzneimitteln als Ganzes langfristig nicht behoben werden kann.470 Spezielle Preisfindung fiir Entwicklungslander Da Arzneimittelspenden das Versorgungsproblem in den Entwicklungslandern nicht langfristig losen konnen und es vielmehr Ziel sein sollte, jenen Landern selbstandiges und dauerhaftes Erwerben von Arzneimitteln fur ihre Bevolkerung zu ermoglichen,471 bieten mittlerweile eine Reihe von Pharmafirmen Medikamente an ausgewahlte Lander der weniger entwickelten Welt zu speziellen ,Not-for-Profit-Preisen' an.472 Patentverzicht in ausgewahlten Entwicklungshilfen Einige erste Pharmafirmen flankieren ihre Spenden und Not-for-Profit-Preise mit dem vollstandigen Verzicht auf Patente fur wichtige Arzneimittel in ausgewahlten Landern der Vgl. hierzu Interviews R6, R25, R45 und R47. Vgl. beispielhaft fur Geld und Arzneimittelspendenprojekte: Abbott Laboratories (2005a), S. 42 und (2004b), S. 16-21; Sanofi Aventis (2005a), S. 115 und (2005b), S. 15-22; Bristol-Myers Squibb (2005c), S. 6 und S. 26-30; Boehringer Ingelheim (2005), S. 64; GlaxoSmithKline (2005b), S. 12f.; Johnson & Johnson (2005c), S. 36f. und (2005b); Pfizer (2005a), S. 24f. und (2004d), S. 3-5; Schering (2004b), S. 56-60. Vgl. hierzu Inteviews R22, R45, S7, S9, S25 und S27. Vgl. hierzu Interviews R8, SI8, S19 und S27. Vgl. beispielhaft fur von den Pharmafirmen gesetze ,Not-for-Profit' oder preferential' Preise: AstraZeneca (2995a), S. 18f; Bristol-Myers Squibb (2005a), S. 3-9; GlaxoSmithKline (2005c), S. 50-58; Hoffmann-La Roche (2005b), S. 17-20; Novartis (2005), S. 50-65.
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Entwicklungswelt, um jenen Regierungen eine eigene Herstellung ausgewahlter Wirkstoffe zu ermoglichen, wenngleich einige Pharmamanager bereits angedeutet haben, dass jene Regierungen von dieser Moglichkeit aus verschiedenen Griinden nicht Gebrauch machen.473 Es gibt mittlerweile erste Pharmafirmen, die diese aufgefuhrten Moglichkeiten in Kombination nutzen, um proaktiv an langfristigen Losungsmoglichkeiten des Issues ,Zugang zu Arzneimitteln' zu arbeiten.474 Mit AstraZeneca hat im Januar 2004 eine erste Pharmafirma intern sogar die Position eines Direktors fur ,Access to Medicines' geschaffen, der bereits Ende 2004 intern ,Corporate Guidelines to Access to Medicines' entwickelte und veroffentlichte:475 „We will continue to research and develop medicines to treat diseases of the developing world. We will find sustainable ways to improve access to medicines for disadvantaged people, and will seek partnerships to support this activity."476 Heraus kommt dann bei diesen Pharmafirmen, welche sich strategisch mit dem Issue befassen, sehr oft die Uberzeugung, dass ,Public Private Partnerships' (kurz PPPs), also das Zusammenarbeiten der Unternehmen mit verschiedenen Regierungen, NGOs und InterRegierungsorganisationen (kurz IGOs), langfristig die einzige Moglichkeit sind, den Zugang zu Arzneimitteln fur groBe Teile der Bevolkerung dauerhaft zu erhohen.477 3.3.3.3 Die okonomische Relevanz des Issues ,Zugang zu Arzneimitteln' fur die Pharmaindustrie Die Manager bestatigen, dass das Issue ,Zugang zu Arzneimitteln' aus gesamtgesellschaftlicher Sicht auBerst kritisch ist, sind doch die Pharmafirmen Hauptakteure in der weltweiten Gesundheitsversorgung, mit dem Ziel, die entwickelten Arzneimittel zu attraktiven Preisen in groBen Mengen abzusetzen. Ist Menschen aufgrund fehlender finanzieller Mittel oder beispielsweise fehlender Infrastruktur der Zugang zu Medikamenten verwehrt, bedeutet dies aus Sicht der Pharmafirmen erst einmal nicht ausgenutztes Absatzpotential.478 Im Detail zeichneten sich in den Gesprachen uber das Issue ,Zugang zu Arzneimitteln' mit den Vertretern der Industrie drei Hauptwertetreiber ab: Die ,Reputation' der Firmen, die ,Risikoposition der Unternehmen' und die bessere ,ErschlieBung bestehender Markte'. Nachfolgend werden jeweils die wichtigsten Teilaspekte der drei Wertetreiber diskutiert. Vgl. hierzu Interviews R9, R20, R45 und auch Kapitel 3.3.2.2. Vgl. R4, R18, R20, R48 und S25. Vgl. AstraZeneca (2005a), S. 18f. GlaxoSmithKline (2005c), S. 43. Vgl. hierzu Interviews Rl 1, R48, S7, S20 und S21. Vgl. hierzu Interviews R15, R25 und S27.
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,Reputation' Die Entscheidungstrager der Pharmafirmen geben zu, dass der Ruf der Pharmaindustrie, vor allem eben auch wegen der offentlichen Diskussion iiber den ,Zugang zu Arzneimitteln' in den letzten Jahren beschadigt wurde. Die NGOs und die Medien, so die Unternehmensvertreter weiter, haben es erfolgreich geschafft, das internationale Ungleichgewicht in der Arzneimittelversorgung der breiten Offentlichkeit zu kommunizieren und dabei in groBen Teilen die Hauptverantwortung den Untemehmen der forschenden pharmazeutischen Industrie zu tibertragen.479 Diese Situation hat zu einer sinkenden Akzeptanz der Pharmafirmen in der Offentlichkeit gefuhrt, ein Image, welches den Firmen die Presentation und Kommunikation wirklicher Arzneimittelinnovationenerschwert.480 Negativ wirkt sich eine solche Reputation nach Meinung einiger Firmenvertreter aber auch auf das Wertangebot an die Arzte und Patienten auf der einen und die Mitarbeiter auf der anderen Seite aus. So interessieren sich die Kunden, hauptsachlich aber potentielle Mitarbeiter immer haufiger dafur, welche Position eine Pharmafirma zum Issue ,Zugang zu Arzneimitteln' einnimmt und wie sich das Untemehmen fur die Arzneimittelversorgung in den Entwicklungslandern engagiert. Erste Pharmafirmen sind der Meinung, dass sich z.B. aufgrund der besseren Reputation im Bereich der sozialen Verantwortung im Vergleich zu anderen Pharmafirmen Bewerber eher fur solche Untemehmen entschieden haben.481 ,Risikoposition der Untemehmen' Nach Ansicht der Pharmamanager beeinflusst das Issue ,Zugang zu Arzneimitteln' die Risikoposition der Pharmafirmen auf zwei verschiedene Arten. Zum einen betrifft das Issue die Preissetzung von Medikamenten, eine eigentlich im Verantwortungsbereich der Pharmafirmen liegende Entscheidung. Allerdings gab es in den letzten drei Jahren einige Falle, in denen aufgmnd des erfolgreich kommunizierten Ungleichgewichtes der medizinischen Versorgung und der daraufhin grofler werdenden externen Erwartungshaltung NGOs gezielt Druck auf von Firmen gewahlte Arzneimittelpreise, beispielsweise fur HIV/Aids-Medikamente, ausgetibt haben.482 In einigen Fallen gipfelte diese Situation in offentlichen Aufrufen zum Boykott der Produkte einer Pharmafirma und schliefilich im Einlenken der Pharmamanager und einer Reduktion des Arzneimittelpreises. Diese erzwungenen Preissenkungen reduzierten den Umsatz eines Medikamentes, schadigten die Reputation des Untemehmens und erhohten das Risiko, auch zukunftig im Zentrum von offentlichen Boykotten zu stehen.483 Vgl. hierzu Vgl. hierzu Vgl. hierzu Vgl. hierzu Vgl. hierzu
Interviews Interviews Interviews Interviews Interviews
R3, R7, R14 und S4. R20, R24, R42, R45 und S25. R30, R47 und SI8. R4, R45, R47 und S7. S25 und S27.
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Ein zweites, mogliches Risiko sehen einige Fuhrungskrafte der Industrie im Verhaltnis zu den Regierungen der entwickelten Lander und der Entwicklungslander im Bezug zu diesem Issue. Da es eigentlich Verantwortung der jeweiligen Lander ist, die Versorgung der Bevolkerung mit Arzneimitteln zu gewahrleisten, fast alle Entwicklungslander dies aber nicht sicherstellen konnen und die meisten Industrienationen aufgrund eigener fmanzieller Probleme den Entwicklungslandern nur wenig Unterstiitzung bieten, steigt die Erwartungshaltung der Lander gegeniiber den Pharmafirmen. Das Wertangebot der Pharmafirmen an die Regierungen riickt in den Mittelpunkt.484 So auBerten dann einige Manager die Sorge, dass ein weiteres Erschweren des Zuganges zu Arzneimittel aufgrund hoherer Preise die Entwicklungslander, vielleicht sogar auch die Industrienationen, zu GegenmaBnahmen wie Zwangsrabatten oder Versorgungsquoten verleiten.485 ,ErschlieBung bestehender Markte' Wahrend die beiden Wertetreiber deputation' und ,Risikoposition der Unternehmen' von samtlichen Pharmamanagern als die derzeit relevanten Wertetreiber eingestuft wurden, wird die Moglichkeit, uber die Erhohung des Zugangs zu Arzneimitteln strukturiert die bestehenden Markte profitabel und besser zu bearbeiten, von den meisten Industrievertretern erst fur die Zukunft gesehen.486 Immerhin wird in den nachsten 50 Jahren annahernd 99% des Weltbevolkerungswachstums in den Entwicklungslandern stattfinden, wahrend in einigen der Hauptmarkte, so z.B. in Deutschland und Japan, die Bevolkerungszahlen zuriickgehen. Wahrend sich einige Manager in den Generikastrategien bestarkt sehen, um so gezielt Entwicklungslander mit preisgunstigen Medikamenten zu versorgen,488 sehen andere Manager Moglichkeiten, bestehende, patentgeschiitzte Medikamente iiber eine differenzierte Preisstrategie auch in Niedriglohnlandern abzusetzen.489 So geben einzelne Manager heute schon an, dass Lander aufgrund des guten Verhaltnisses zu den Unternehmen, z.B. aufgrund reduzierter Preise von HIV/Aids Medikamenten, den Absatz mit anderen Medikamenten deutlich gesteigert haben.490 AuBerdem, so einige Manager weiter, gibt es auch in der Entwicklungswelt eine immer groBere Schicht vermogender Einwohner, welche bereit sind, fur innovative Medikamente hohe Preisen zu zahlen.491
Vgl. hierzu Interviews R20, R22 und SI6. Vgl. hierzu Interview R18. Vgl. hierzu Interviews R2, R9, R30 und S29. Vgl. hierzu Population Reference Bureau (2004). Vgl. hierzu Interviews R8 und S6. Vgl. hierzu Interviews R7, R20 und S27. Vgl. hierzu Interviews R15, R45 und R47. Vgl. hierzu Interviews R39 und R48.
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Zusammenfassend sieht der Wertebezug nach Ansicht der Fiihrungskrafte wie folgt aus: Die dkonomische Relevanz des Issues .Zugang zu Arzneimitteln' aus Sicht des Managers heute: •
Das Issue stellt fur die Pharmafirmen heute vor allem durch die sinkende Reputation und die steigende Erwartungshaltung externer Interessensgruppen ein Risiko dar. Ein reaktives Verhalten der Untemehmen erhoht den externen Druck auf die Preise mit moglichen erzwungenen PreisnachlSssen als Folge und fuhrt unter UmstSnden zu weiteren Drohungen von EntwicklungslSndern, aus der Not heraus Medikamente zu kopieren. Dies gefahrdet die Reputation der Firmen und fuhrt zu einer deutlich schlechteren Risikoposition der Untemehmen und moglicherweise direkt zu UmsatzruckgSngen durch erzwungene PreisnachlSsse.
Die dkonomische Relevanz des Issues ,Zugang zu Arzneimitteln' aus Sicht des Managers zukunftig: •
Indem die Pharmafirmen neue und bestehende Mflrkte gezielt mit bestehenden und neuen, speziell entwickelten Medikamenten zu angemessenen und fairen Preisen erschlie&en und bearbeiten, kdnnen sie den Umsatz und Gewinn steigem, zeitgleich aber auch die ehemals gute Reputation der Branche wieder erlangen. Abbildung 3-20: Okonomische Relevanz des Issues ,Zugang zu Arzneimitteln'492
3.3.4 Nachhaltigkeitsissue IV: 'Gesundheitssysteme der Industrienationen' 3.3.4.1 Herausforderungen in den Gesundheitssystemen der entwickelten Lander Der Staat entscheidet iiber die Rahmenbedingungen des Gesundheitssystems, ist aber in einem konkreten Gesundheitsversorgungsfall nicht als Entscheidungstrager involviert.493 Dies ist in erster Linie der Patient selber, welcher als Hauptakteur iiber den Weg der Genesung entscheiden muss. Ihm steht die Moglichkeit offen, sich mit frei zuganglichen Arzneimitteln selber zu behandeln oder sich in die Obhut der Arzteschaft zu begeben. BeschlieBt er, einen Arzt aufzusuchen, so obliegt es dem Arzt, weitere medizinische Entscheidungen in Rucksprache mit dem Patienten zu treffen und eventuell verschreibungspflichtige Arzneimittel zu verordnen. Der Arzt entscheidet somit iiber die Nachfrage nach Arzneimitteln. Dennoch ist in den letzten Jahren im Zuge einer verstarkten Informationsverfugbarkeit eine zunehmende Mitsprache des Patienten durch gezieltes Nachfragen nach bestimmten Behandlungsmethoden zu beobachten. Dariiber hinaus kommt aber auch vermehrt den Apotheken eine Mitentscheidung bei der Medikamentenwahl zu, da der Arzt zwar die Entscheidung iiber den Wirkstoff und die Darreichungsform wahlt, dem Apotheker aber oft die Wahl des Praparates und somit auch der Pharmafirma obliegt.494 Die forschenden Pharmafirmen determinieren mit ihren F&E-Entscheidungen fur bestimmte Indikationsbereiche die Anzahl verfugbarer Medikamente und somit die Versorgungsvielfalt an Medikamenten. Indirekt beeinflussen die Firmen somit auch die Behandlung der Patienten. Eigene Darstellung. Die folgende Analyse behandelt die aktuellen Probleme der Gesundheitssysteme der Industrienationen aus dem Blickwinkel der forschenden Pharmahersteller. Ziel hierbei ist es, herauszustellen, wo es in diesem Issue Ansatzpunkte fur die Pharmaindustrie gibt. Vgl. hierzu Interviews R15 und S20.
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Die gesetzlichen und privaten Krankenkassen entscheiden, unter Beriicksichtigung der gesetzlichen Rahmenbedingungen und der Entscheidungen des Staates beziiglich der Aufteilung der Finanzierung von Arzneimitteln, liber die Geldflusse und somit uber die vollstandige oder teilweise Erstattung der medizinischen Leistungen. Finanziert werden die gesetzlichen Krankenkassen dabei hauptsachlich uber Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeitrage.495 In immer grofierem Umfang wird allerdings der Patient, neben seinem Anteil an der Krankenversicherung, auch direkt durch Selbstbeitrage an den Kosten der Gesundheitsversorgung beteiligt. Folgende schematische Abbildung zeigt das anskizzierte Gesundheitssystem:
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Abbildung 3-21: Schematische Darstellung eines Gesundheitssystems
Die fuhrenden Industrienationen gaben im Jahr 2001 zwischen rund 7,6% (England) und 13,9% (USA) des Bruttoinlandsproduktes (BIP) fur die gesundheitliche Versorgung der Bevolkerung aus. Folgende Tabelle zeigt eine Ubersicht der Gesundheitsausgaben in Prozent des BIPs fur ausgewahlte OECD-Lander im Jahr 2001:
Diese Zweiteilung der Finanzierung entspricht dem Prinzip der Sozialversicherung nach Otto von Bismarck aus dem Jahr 1883. Vgl. hierzu beispielsweise Eichenhofer (2000). Eigene schematische Darstellung eines Gesundheitssystems nach deutschem Vorbild. Auszugsweise in Anlehnung an Henke (2004) und (2003). Nicht beriicksichtigt wurden hierbei weitere Akteure wie z.B. Pflegepersonal fiir den hauslichen Bedarf und Rehabilitationszentren und auch Aspekte der Prevention.
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Land USA Schweiz Norwegen Deutschland Kanada Frankreich Austral ien Danemark Italien Japan England Spanien OECD Durchschnitt ~
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Gesamtgesundheitsausgaben pro Kopf (in US$-Kaufkraftparitat) 4'887 3'322 2'920 2'808 2792 2'561 2'513 2'503 2'212 2'131 1'992 1'600
Gesundheitsausgaben in % des BIP 13.9% 11.1% 8.0% 10.7% 9.7% 9.5% 9.2% 8.6% 8.4% 8.0% 7.6% 7,5%
2'161
8~T%
Tabelle 3-7: Ausgaben fur Gesundheit in OECD-Landern im Jahr 2001'
Wahrend in der ersten Halfte der 90er Jahre das BIP noch deutlich starker als die Gesundheitsausgaben gewachsen ist, kehrte sich diese Entwicklung ab 1998 um. Seitdem ubersteigt der Anstieg der Gesundheitsausgaben den Anstieg des BIPs deutlich.498 Die Gesundheitsausgaben setzten sich aus einer Reihe von Kostenfaktoren zusammen. Der Anteil der Arzneimittelkosten an den Gesundheitsausgaben lag im Jahr 2002 bei den fuhrenden Industrienationen zwischen 8% (Schweiz) und tiber 25% (Portugal). Der Durchschnitt der 26 fuhrenden OECD-Staaten lag bei rund 14,9%.499 Am Beispiel der USA sah die Verteilung der Gesundheitsausgaben im Jahr 2002 wie folgt aus:
Abbildung 3-22: Faktoren der Gesundheitskosten und Gesundheitskostensteigerungen im Jahr 2002f Eigene Darstellung. Vgl. ftir die Daten: OECD Gesundheitsdaten 2002; Reinhardt / Hussey / Anderson (2004)," Vgl. hierzu Reinhardt / Hussey / Anderson (2004), S. 11 sowie Strunk / Ginsburg (2004), S. 365. Vgl. Reinhardt / Hussey / Anderson (2002), S. 174. Eigene Darstellung. Berechnungen basierend auf: Reinhardt / Hussey / Anderson (2002), S. 174; Levit / et al. (2004), S. 156.
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
Der konstante Anstieg der Arzneimittelausgaben seit zehn Jahren ist auf zwei Faktoren zuruckzufiihren.501 Im Durchschnitt trugen zu einem Drittel gestiegene Medikamentenpreise und zu rund zwei Drittel ein Anstieg der Verbrauchsmenge von Medikamenten zu den steigenden Ausgaben fur Arzneimittel bei. Dieses Verhaltnis verandert sich allerdings seit neun Jahren kontinuierlich zu Ungunsten gestiegener Medikamentenpreise.502 Berucksichtigt man auBerdem, dass sich der Marktanteil der Generikahersteller in den letzten Jahren deutlich gesteigert hat, ein Faktor der generell mit Preissenkungen und Kostenreduktionen verbunden ist, so wird deutlich, dass die Preise fur patentgeschiitzte Originalpraparate in den letzten Jahren doch signifikant angestiegen sind.503 Die deutliche Steigerung der Verbrauchsmenge von verschreibungspflichtigen Arzneimitteln in den letzten 20 Jahren ist dabei hauptsachlich auf die gestiegene Lebenserwartung und, durch geringe Geburtsraten der letzten zwei bis drei Jahrzehnte, auf eine immer alter werdende Gesellschaft zuruckzufiihren.504 So liegen die Lebenserwartungen der acht fuhrenden Industrienationen zwischen 74 Jahren fur die mannliche Bevolkerung in den USA und 85 Jahren fur die weibliche Bevolkerung in Japan. Sie ist in den letzten 40 Jahren zwischen 6,4 Jahren fur die mannliche Bevolkerung in Schweden und 14,7 Jahre fur die weibliche Bevolkerung in Japan angestiegen.5 In den USA liegt der Anteil der iiber 65-Jahrigen heute schon bei rund 13%. Im Jahr 2020 wird dieser Anteil bei rund 17% liegen und im Jahr 2050 sogar schon bei iiber 22,6%.506 Eine immer alter werdende Bevolkerung verbraucht eine immer groBere Menge an Medikamenten, was direkt zu steigenden Arzneimittelausgaben und Gesundheitskosten fuhrt. Daneben konnen als weitere Griinde fur die gestiegene Nachfrage nach Medikamente z.B. die erhohte Effektivitat der Medikamente sowie die gezielte Nachfrage von Patientenseite durch gestiegene Wahrnehmung und Information angefuhrt werden.507 Bedingt durch diese aufgefuhrten Faktoren wird sich der Trend steigender Ausgaben fur Gesundheit fortsetzen. In den nachsten zehn Jahren werden sich in den USA, so schatzt man, die Pro-Kopf-Ausgaben fur Gesundheit im Vergleich zu 2002 von etwas mehr als $5,000 auf rund $10,700 mehr als verdoppeln. Der Anteil der Gesundheitsausgaben am BIP in den USA wird dann bei iiber 18,4% liegen. Der Anteil der Arzneimittelausgaben an den Gesamtgesundheitskosten wird in den USA von heute rund 14,2% auf iiber 18,2% im Jahr 501 502 503 504 505 506 507
Vgl. hierzu Strunk / Ginsburg (2004), S. 365. Vgl. hierzu Strunk / Ginsburg (2004), S. 359. Vgl. hierzu Interviews T4, T6, und T9. Vgl. hierzu Interviews Rl 5 und R20. Vgl. The Economist (2004a), S. 8. Vgl. World Market Research Centre (2003a), S. 14f. Vgl. Stewart (2002), S. 56-62.
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz fur pharmazeutische Unternehmen
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2013 ansteigen, was hauptsachlich auf steigende Arzneimittelpreise, aber auch auf eine erhohte Nutzung einer alter werdenden Bevolkerung zuruckzufuhren ist. Doch was bedeuten diese Entwicklungen fur die Versorgung der Bevolkerung der Industrienationen mit Arzneimitteln? Im Folgenden kommt es daher zu einer genaueren Analyse des Arzneimittelzugangs in den Industrienationen, stellvertretend hauptsachlich am Beispiel von Deutschland, anhand der von der WHO identifizierten vier Kriterien: Rationale Auswahl, tragbare Preise, langfristige Finanzierung und zuverlassige Gesundheits- und Versorgungssysteme:509 Rationale Auswahl Die forschenden Pharmafirmen treffen F&E-Entscheidungen tiber bestimmte Indikationsbereiche, erforschen und entwickeln Arzneimittel und determinieren somit die Anzahl aller entwickelten Medikamente.510 Bevor ein entwickeltes Medikament aber kommerziell produziert und vertrieben werden darf, bedarf es der Zulassungsgenehmigung der in dem jeweiligen Land zustandigen nationalen Zulassungsbehorde. In Deutschland teilt sich diese Aufgabe das Paul-Ehrlich-Institut (zustandig fiir Blut, Blutprodukte, Impf- und Schutzstoffe) mit der BfArM (zustandig fur samtliche anderen Arzneimittel). Seit Mitte der 90er Jahre ist in Europa allerdings auch noch ein zentralisiertes Zulassungsverfahren tiber die EMEA moglich, was die europaweite Zulassung vereinfachen soil.511 Eine mogliche Verschreibungspflicht von Arzneimitteln ist nicht Teil des Anerkennungsverfahrens, sondern wird national entschieden. In einem solchen Fall wird das Medikament auf die von der EU verlangte nationale Liste verschreibungspflichtiger Arzneistoffe gestellt. Fiir die Erstattung des Medikamentes durch die Gesundheitssysteme der jeweiligen Lander hat diese Zulassungsentscheidung allerdings noch keine Auswirkung. Daniber entscheiden meist nationale Erstattungsinstitutionen, welche sich in der Regel aus dem jeweiligen Gesundheitsministerium und Vertretern der gesetzlichen Krankenversicherungen zusammensetzten. Diese Instanz entscheidet dann iiber so genannte (Negativ- oder Positiv-) Listen von Pharmazeutika, welche vom Gesundheitssystem zu einem festgelegten oder verhandelten Preis mit einer festgelegten Zuzahlung durch den Patienten erstattet werden.512 Die Entscheidung, welche Arzneimittel auf solche Listen kommen, wird dabei meist durch den Vergleich der Therapiekosten mit dem medizinischen Nutzen getroffen. Der
508 509 510 511 512
Vgl. Heffler / et al. (2004), S. 80-88. Vgl. hierzu WHO (2004b). Vgl. hierzu die Diskussion der F&E-Entscheidungen in Kapitel 3.3.1.2. Vgl. Schreyogg / Henke / Busse (2004), S. 7-9. Vgl. hierzu Fischer / Breitenbach (2003), S. 11-15.
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
okonomische Nutzen lasst sich dagegen meist nur unzureichend bestimmen.513 In Negativlisten werden nach dem Ausschlussprinzip Arzneimittel aufgelistet, welche nicht oder nur in Teilen zu Lasten der gesetzlichen Krankenversicherungen verordnet werden diirfen. In Positivlisten diirfen grundsatzlich nur noch die in der Arzneimittelpositivliste enthaltenen Arzneimittel zu Lasten der gesetzlichen Krankenversicherung verordnet werden. Im Sinne der fortlaufenden Qualitatssicherung der Arzneimittel kontrollieren die jeweiligen Zulassungsbehorden dariiber hinaus die zugelassenen Arzneimittel und entziehen ihnen gegebenenfalls die Zulassung. 1. Filter: F&E-Entscheidung
2. Filter: Zulassungsbehorden
3. Filter: Erstattungsinstanzen
Zugelassene Medikamente
^ ^ "
*^
Gesundheitssystemen getragene Medikamente
Forschungsbereiche / erforschte Medikamente
Abbildung 3-23: Rationale Auswahl der Arzneimittel in einem Gesundheitssystem
Tragbare Preise Die Arzneimittelpreise werden von Seiten der Pharmafirmen meist nach internen Faktoren und externen marktstrategischen Uberlegungen festgesetzt.516 Mit diesen Vorstellungen treten sie in die Verhandlungen mit den Regulierungsbehorden und finanzierenden Instanzen der jeweiligen Gesundheitssysteme. Die Preismechanismen dabei sind je nach Land sehr unterschiedlich. Wahrend in den USA, als einzigem bedeutenden Pharmamarkt, die Hersteller ihre Preise mehr oder weniger frei setzen konnen, sind in Europa die Preise fur Arzneimittel deutlich reglementierter und durch staatliche Vorgaben bestimmt. Der Staat bestimmt zwar ,nur' den Preis, den die gesetzlichen Krankenkassen fur ein Medikament bezahlen und erstatten, determiniert damit aber naturlich indirekt den Preis, den die Pharmaunternehmen verlangen. Die Hersteller sind somit nicht frei bei der Bestimmung der Arzneimittelpreise.
Vgl. hierzu Interviews R15 und Tl 1. So hat z.B. die Bundesregierung, als einer der ersten G8-Staaten, am 08.04.2003 einen neuen Entwurf eines Gesetzes iiber die Verordnung von Arzneimitteln in der vertragsarztlichen Versorgung vorgelegt, welcher auf dem Prinzip der Positivliste basiert und als Arzneimittel-Positivlisten-Gesetz (AMPoLG) bezeichnet wird. Vgl. Deutscher Bundestag (2003). Eigene Darstellung. Vgl. hierzu Interviews R4, R6 und R45.
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Verlangt ein Pharmahersteller mehr als den von Seiten des jeweiligen europaischen Landes festgelegten Preis, dann erstattet die Krankenkasse das Medikament nicht in vollem Umfang und der Patient muss iiber den pauschalen Zuzahlungssatz hinaus die Differenz tragen. Diese unterschiedlichen Preissetzungssysteme fuhren in der Folge weltweit zu einem grofien Preisgefalle zwischen den Industrienationen. Dabei kommt es in den USA zu den mit Abstand hochsten Preisen fur verschreibungspflichtige Arzneimittel. Verglichen mit dem Durehschnitt der Lander Schweiz, UK, Deutschland, Kanada, Schweden, Frankreich und Italien lagen die US-Arzneimittelpreise im Jahr 2000 rund 60%, im Jahr 2001 rund 73% und im Jahr 2002 sogar 78% iiber den Arzneimittelpreisen der sieben Lander.517 Dabei lag im Jahr 2003 der durchschnittliche Preis pro verschriebenem Medikament in den USA bei rund $51,4.518 Vergessen darf man bei diesem Preisvergleich allerdings nicht das unterschiedliche Pro-KopfBIP. So war z.B. im Jahr 2003 das Pro-Kopf-BIP in England rund 22%, in Kanada rund 28,2%, in Deutschland rund 23,9% und in Italien rund 33,4% niedriger als jenes von $38,093 in den USA.519 Dennoch, auch unter Berucksichtigung dieser BIP-Differenzen, zahlt die Bevolkerung der USA mit deutlichem Abstand die hochsten Arzneimittelpreise.520 Sieht man als Pharmahersteller den Preis in erster Linie als Moglichkeit, die F&E-Kosten zu finanzieren, so kann man festhalten, dass die USA den mit Abstand groBten Anteil an der weltweiten pharmazeutischen F&E zahlen, ein Zustand, auf den sowohl die US-Regierung als auch die Pharmafirmen in letzter Zeit verstarkt aufmerksam machen.521 Der Arzneimittelpreis teilt sich in Europa unterschiedlich auf die Komponenten Hersteller, GroBhandel, Apotheke und Steuern auf. Im Jahr 2002 sah die Verteilung wie folgt aus:
Hersteller GroBhandel
Schweden Portugal Frankreich Irland Spanien Italien Norwegen Finnland Danemark Schweiz Belgien Deutschland 57% 55% 81% 57% 68% 66% 65% 61% 61% 59% 58% 63% 4% 2% 8% 8% 0% 3% 7% 4% 3% 4% 11% 6%
Apotheke
17%
19%
25%
24%
26%
24%
16%
24%
18%
41%
29%
27%
Steuern
0%
5%
6%
0%
4%
9%
19%
14%
20%
2%
6%
14%
Tabelle 3-8: Arzneimittelpreisstruktur in Europa im Jahr 2002 '
517 518
Vgl. Sager / Socolar (2003a), S. 1-5. Vgl. World Market Research Centre (2003a), S. 24f. Vgl. OECD (2003). Es gibt Studien, die zum Ergebnis kommen, dass die USA auf Basis der Arzneimittelpreise in Kanada alleine im Jahr 2001 mehr als $38 Mrd. an Medikamentenausgaben gespart hatten. Vgl. hierzu Sager (2001). Vgl. hierzu Interviews R15, S19 und S27. Eigene Darstellung. Daten nach VFA (2004), S. 19.
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Langfristige Finanzierung Im Gegensatz zu vielen anderen Landern verfiigt Deutschland als Hauptausgabentrager uber eine gesetzliche Krankenversicherung, in der alle Arbeitnehmer zu Beitragen, welche im Rahmen der Umlagefinanzierung die zulassigen Ausgaben decken, pflichtversichert sind. Uberschreitet ein Arbeitnehmer eine Versicherungspflichtgrenze in der GKV, so besteht die Moglichkeit, einer privaten Krankenversicherung beizutreten. Neben den beiden Krankenversicherungsformen tragen die privaten Haushalte uber Selbstbeteiligungen, der Arbeitgeber uber Lohnfortzahlungen, der offentliche Haushalt uber Steuern sowie die weiteren Elemente der Sozialversicherung iiber die Sozialabgaben zur Finanzierung bei.523 Folgende Abbildung zeigt die Ausgabentrager im deutschen Gesundheitswesen im Jahr 2000:
12.2%
8.2%
Private Haushalte
Private Krankenversicherung
26.6 Mrd. €
17.9 Mrd. €
tI
*
Selbstbeteiligung und private Ausgaben
Risikoaquivalente Pramien
Gesetzliche Krankenversicherung
| j j
Gesetzliche Rentenversicherung
Sozialabgaben (Arbeitgeber- u. Arbeitnehmerbeitrage)
Gesetzliche Pftegeversicherung
Gesetzliche Unfallversicherung
Offentliche Haushalte
Sozialabgaben (Nur Arbeitgeberbeitrage)
I
Abbildung 3-24: Ausgabentrager im deutschen Gesundheitswesen im Jahr 2000
Dagegen gibt es in den USA keinen einheitlichen Zugang zu einer gesetzlichen Krankenversicherung. Die Bereitstellung der Gesundheitsversorgung basiert hier hauptsachlich auf der Zahlung von so genannten Versicherungsplanen, welche Leistung und Umfang der Erstattung fur die Versicherten festlegen. Der Staat bietet lediglich der alteren Bevolkerung uber 65 Jahren, den korperlich benachteiligten Menschen und solchen mit einem Einkommen unterhalb einer festgelegten Grenze die Moglichkeit, Untersriitzung durch offentlich finanzierten Versicherungsschutz uber zwei verschiedene Programme zu erhalten.525 Die Ausgabentrager des Gesundheitssystems sehen in den USA demnach wie folgt aus:
Vgl. hierzu Muhlbacher / et al. (2004), S. 27-29. Eigene Darstellung in Anlehnung an Henke (2003a), S. 82 und (2003d), S. 82. Vgl. Reuters Business Insight (2000a), S. 57-61.
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz fur pharmazeutische Untemehmen
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•n^nnmi^^H Medicare
Medicaid
$267,1 Mrd.
$250,4 Mrd.
Weitere dffentliche Mittel
Selbstbeteiligung
Weitere private Mittel
Private Krankenversicherung
$77,5 Mrd.
Bund, Lander und lokale Steuern
.Preferred provider organizations (PPOs)'
Private Ausgaben
.Health maintenance
Private Ausgaben und Arbeitgeberanteile
Abbildung 3-25: Ausgabentrager des US-Gesundheitssystems im Jahr 2002
,Indemnity insurance' ist dabei die traditionelle Form der Krankenversicherung durch Versicherungsunternehmen, welche individuelle Krankenversicherungen mit unterschiedlichen Erstattungsrahmen anbieten, teilweise mit Selbstbeteiligung durch den Patienten. ,Self-insured employers' sind Untemehmen, welche ihren Mitarbeitern als Zusatzleistung neben dem Gehalt auch den Krankenversicherungsschutz finanzieren, diesen aber nicht bei einer Versicherung abschlieBen, sondern selber die Kosten und Risiken tragen. Zum Abwickeln im Krankheitsfall werden ,Third Party Administrators' (TPAs) genutzt. ,Preferred provider organizations' sind ebenfalls normale Versicherungsunternehmen, mit dem Unterschied, dass ein Patient weniger finanziellen Beitrag zuzahlen muss, wenn er Arzte und Krankenhauser aus einer Reihe von ,preferred healthcare providern' auswahlt, welche Rahmenvertrage mit den Versicherungen haben und ihre Leistungen aufgrund der groBeren Abnahmemenge giinstiger anbieten. ,Health maintenance organizations (HMOs)' bieten umfassende Gesundheitsleistungen gegen feste, vorab geleistete Beitrage an. HMOs beschaftigen demnach entweder selber Arzte und unterhalten Krankenhauser oder greifen auf Partnerunternehmen zurtick.5 7 Im internationalen Vergleich sieht die Struktur der Ausgabentrager wie folgt aus: Ddnemark Japan Deutschland Frankreich Italien Kanada Australian Niederlande Schweiz "USA Offentliche Trager Private Versicherung Weitere private Mittel Selbstbeteiligung
82% 0% 2% 16%
81% 2% 0% 17%
79% 9% 2% 10%
78% 12% 1% 9%
77% 1% 2% 20%
70% 12% 2% 16%
68% 8% 5% 19%
63% 17% 9% 11%
Tabelle 3-9: Struktur der Ausgabentrager ausgewahlter Gesundheitssysteme in 2002
526 527 528
Eigene Darstelhing nach Reuters Business Insight (2000a), S. 57-61; Levit / et al. (2004), S. 151. Vgl. Reuters Business Insight (2000a), S. 59-61. Eigene Darstellung. Vgl. hierzu The Economist (2004a), S. 7.
58% 8% 1% 33%
44% 36% 5% 15%
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
Samtliche Empfanger von Zahlungen im Gesundheitssystem, so auch z.B. die Pharmafirmen, hegen ein starkes Interesse an kontinuierlichen Zahlungen, welche durch eine langfristig gesicherte Finanzierung der Gesundheitsausgaben ermoglieht werden. Doeh genau diese kontinuierliche Finanzierung ist in vielen Industrienationen gefahrdet. Bedingt durch die stark gestiegenen Gesundheitskosten haben samtliche, vor allem jene auf gesetzlichen Kranken- und Sozialversicherungen aufgebauten Gesundheitssysteme, Finanzierungsprobleme. Meist stehen dabei dem hohen Ausgabenanstieg nur unterproportionale Zuwachse der Einnahmen gegenuber. In Deutschland lag beispielsweise im Jahr 2002 das Defizit der gesetzlichen Krankenkassen bei rund €2,96 Mrd., 5,7% mehr als im Jahr 2001. Die logische Konsequenz, den Beitragssatz zu erhohen, erscheint mit Blick auf die dann weiter sinkende Konkurrenzfahigkeit der deutschen Unternehmen als nicht ratsam. Zuverlassige Gesundheits- und Versorgungssysteme Im Rahmen eines Gesundheitssystemes bedarf es fur die gesundheitliche Versorgung der Bevolkerung einer umfassenden Infrastruktur, vor allem bestehend aus Arzten, Krankenhausern, Pflegeinstitutionen sowie einem Netz aus Versorgungszentren (Apotheken). Folgende Tabelle gibt einen Uberblick iiber die Infrastruktur der Gesundheitsversorgung pro 1000 Einwohner in 2001 in ausgewahlten Landern: Land Australien Danemark Deutschland England Frankreich Italien Japan Kanada Norwegen Schweiz Spanien USA_ OECD-Durchschnltt
Anzahl Arzte je 1000 Einwohner 2.5 3.4 3.3 2.0 3.3 4.3 1.9 2.1 3.0 3.5 3.3 2.7 3~1
Anzahl Pflegepersonal Anzahl Krankenhausbetten je 1000 Einwohner je 1000 Einwohner 3.8 10.6 9.6 3.3 6.3 9.7 3.9 9.0 4.2 j 7.0 4.3 5.2 KA 7.8 3.2 9.9 3.1 10.4 10.7 3.9 3.2 6.9 2_9 8.1
_
3.9
I
Tabelle 3-10: Anzahl des Gesundheitspersonals und der Krankenhausbetten pro 1000 Einwohner in 2001530
Wahrend in einigen Landern, beispielsweise in England, die medizinische Unterversorgung der Bevolkerung zu einem Patiententransfer nach z.B. Deutschland oder einem temporarem
Vgl. Muhlbacher / et al. (2004), S. 27f.; World Market Research Centre (2003b), S. 16. Eigene Darstellung. Vgl. fur die Daten: Reinhardt / Hussey / Anderson (2004), S. 14.
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz fur pharmazeutische Untemehmen
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Transfer von deutschen Arzten nach Grofibritannien gefuhrt hat,531 macht sich die Uberversorgung der Bevolkerung, beispielsweise mit Krankenhausbetten in Deutschland, keinesfalls positiv unter medizinischen Versorgungsgesichtspunkten, sondern lediglich in Ineffizienzen und hohen Gesundheitskosten bemerkbar.532 Im Jahr 2002 gab es in Deutschland rund 21.500 Apotheken, welche rund 164.000 Mitarbeiter beschaftigten. Das Apothekengeschaft war bis zum Jahr 2003 vom Staat streng reglementiert, was aber im Zuge neuer Gesetze gelockert wurde. Im Vergleieh zu anderen Landern ist es bis jetzt in Deutschland Untemehmen allerdings nicht erlaubt, Apothekerketten zu bilden.533 Der PharmagroBhandel ist deutschland- und europaweit sehr konzentriert und beschrankt sich auf wenige Untemehmen.534 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass trotz der aufgezeigten Defizite der Uber-, Unter- und Fehlversorgung im intemationalen Vergleieh samtliche der ftihrenden Industrienationen uber zuverlassige Gesundheitssysteme verfugen, welche sich allesamt in den letzten Jahren, vor allem auch im Bereich der Versorgungsqualitat, weiterentwickelt haben. Dennoch sind in den letzten drei bis vier Jahrzehnten die Ausgaben der Bevolkerung fur Gesundheit stetig angestiegen und machen mittlerweile mit annahernd 20% der personlichen Ausgaben den groBten Anteil aus, gefolgt von den Ausgaben fur Lebensmittel mit rund 15%. Im Jahr 1970 lagen die personlichen Ausgaben fur Gesundheit mit rund neun Prozent noch deutlich hinter den personlichen Ausgaben fur z.B. Lebensmittel (24%), Unterkunft (15%), Haushalt (13%) und Transport (13%) zuruck.535 Die Bevolkerung sieht diese Entwicklung der Gesundheitskosten, vor allem der Arzneimittelpreise, sehr kritisch. Zwei unabhangige Befragungen der Konsumenten in den USA Ende 2003 und Anfang 2004 ergaben, dass uber 57% der Bevolkerung die Medikamentenpreise fur unverhaltnismafiig hoch und 32% fur etwas zu hoch halten. Auch sind sich mehr als 63% der Befragten durchaus bewusst, dass ihre US-Arzneimittelpreise deutlich uber denen in anderen Industrielandern liegen.536 Dabei glauben erstaunlicherweise nur 23% der Bevolkerung den Aussagen der Pharmafirmen, dass die hohen F&E-Ausgaben fur innovative Arzneimittel die hohen Arzneimittelpreise determinieren. Dagegen sind 40% der Befragten der Meinung, dass die hohen Arzneimittel531 532 533 534
535 536
Vgl. hierzu Arzte Zeitung (2004a und b); Spiegel Online (2004). Vgl. hierzu Allianz Group Economic Research (2003), vor allem S. 22f. und S. 36-44. Vgl. World Markets Research Centre (2003b), S. 25. Vgl. World Markets Research Centre (2003b), S. 25. Zu den Firmen gehoren die Celesio AG, Phoenix Pharmahandel, Anzag, Noweda und Sanacorp Pharmahandel. Vgl. hierzu Reinhardt / Hussey / Anderson (2004), S. 20. Vgl. hierzu Harris Interactive (2003); Weiss Ratings (2004).
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
preise auf die uberzogenen Gewinne und 30% der Meinung, dass die Preise auf die hohen Marketing- und Werbeausgaben der Pharmafirmen zuruckzufuhren sind. Auch glaubt nur eine Minderheit von 44%, dass die Pharmafirmen ihre Drohungen wahr machen und aufgrund staatlicher Preisregulierungen weniger fur F&E ausgeben. Aus diesem Grund wurden dann auch tiber 56% der befragten Amerikaner Preisreduktionen durch staatliche Reglementierungen befurworten, wahrend 39% solcher MaBnahmen eher ablehnen.537 Die Regierungen der Industrienationen nehmen als Gesetzgeber Einfluss auf alle vier Faktoren der Gesundheitsversorgung. Dabei ist die gesundheitspolitische Situation fur die Regierungen derzeit nicht leicht. Die wachsenden Probleme der Finanzierung im Gesundheitswesen bedingt durch steigende Kosten der Gesundheitsversorgung, demographische Veranderungen, aber auch die zunehmende Anzahl chronischer Krankheiten, lassen den Reformdruck auf die Regierungen weiter steigen. Zusammengefasst sehen die Mangel und Griinde fur die Probleme, z.B. des deutschen Gesundheitssystems, wie folgt aus:
I
;
•
Fragmentierte Leistungssektoren (ambulante und stationare Versorgung sowie Arzneimittelversorgung).
•
Zersplitterte und undurchschaubare Finanzierungs- und Vergutungsstrukturen.
•
Fehlende Anreize fur eine sektorubergrerfende Krankenbehandlung.
•
Fehlende ergebnisorientierte Vergutung erbrachter und dokumentierter Gesundheitsleistungen.
•
Unzureichende Qualitatssicherung medizinischer Leistungen.
•
Gleichzeitige Uber-, Unter- und Fehlversorgung in der Bevolkerung und nach Krankheitsbildem.
•
Zu viele selbstverschuldete Krankheiten und Unfalle.
•
Unklare Rahmenbedingungen fur den Krankenversicherungsschutz.
•
Fehlende Anreize fur zielfiihrendes Handeln aller beteiligten Personen (Versicherte, Patienten, Arzte, Apotheker, etc.) und Institutionen (Krankenversicherungen, forschende Pharmaindustrie, etc.).
I
•
Mangelnde Mundigkeit und fehlende Eigenverantwortung.
|
•
Wenig ausgepragter Wettbewerb. Abbildung 3-26: Grtinde fur die Krise des deutschen Gesundheitssystems538
Um dieser Krise der Gesundheitssysteme nachhaltig zu begegnen, stehen den Regierungen verschiedene RestrukturierungsmaBnahmen zur Verfugung. Die folgende Abbildung stellt die Moglichkeiten der staatlichen Kostensenkungsintervention mit Bezug zu den Pharmafirmen dar (vgl. hierzu auch Anhang 6):
537 538
Vgl. Harris Interactive (2003); Weiss Ratings (2004). Eigene Darstellung nach Henke (2002). Vgl. hierzu auch Henke (2003c).
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz fur pharmazeutische Untemehmen
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Abbildung 3-27: Moglichkeiten der staatlichen Pharmamarktinterventioir
Grundsatzlich stehen den Regierungen dabei zwei Moglichkeiten der Preisintervention zur Verrugung. Uber die direkte Preiskontrolle konnen sie Einfluss auf die Preise von bestimmten Medikamenten nehmen, wahrend sie iiber die indirekte Preiskontrolle die Nachfragervolumina bestimmter Medikamente oder den Profit der Pharmafirmen beschranken.540 In den letzen 15 Jahren haben alien voran die Regierungen der europaischen Landern aktiv von den in der Abbildung dargestellten Moglichkeiten der Intervention zur direkten und indirekten Arzneimittelpreisbeeinflussung, vor allem durch preis- und volumenzentrierte MaBnahmen, im Rahmen von Gesundheitsreformen Gebrauch gemacht.541 Samtliche dieser Aktionen hatten direkte und indirekte Auswirkungen auf den Arzneimittelabsatz der Pharmafirmen.542 Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Ubersicht der preiszentrierten Kostensenkungsinitiativen:
Eigene Darstellung nach Schreyogg / Henke / Busse (2004) und Reuters Business Insight (2000a), S. 18. Fiir eine ausfuhrliche Beschreibung der einzelnen Moglichkeiten, siehe Anhang 6. Vgl. hierzu jeweils Schreyogg / Henke / Busse (2004), S. 16-42 und Reuters Business Insight (2000a). Vgl. fur die Moglichkeiten des Eingriffes in das Angebot von Arzneimitteln auch Anhang 6. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Gesundheitsreformen und Vorschlage zu Gesundheitsreformen in den Industrielandern deutlich mehr Bereiche als die Arzneimittelkosten betreffen. Vgl. hierzu auch Interviews R15, S20 und S27.
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Belgien
Danemark Deutschland England Finnland
Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie Arzneimittelpreisfestlegungen
Arzneimittelpreisreduktion
Reduktion der GroRhandlermarge
Reduktion der Apothekermarge
Einfuhrung von Referenzpreissystemen
Forcierung von Generika
1992, 1993, 1995, 1996, 1997, 1998, 2000
1995, 1996, 1997, 1999,2000
1996
1996
2000
1993, 2000
1994-8, 1998-2000, 2001 1993 to 1995
1995
1997, 2000
1993
1991, 1993, 1997
1998
1989
1989
1993 to 1996, 1999 to 2001 1993 to 1996
1993, 1999,2000
1995
1998 to 1999
Frankreich
1993
1998
1993, 1996
1995,1998, 2000
1999
1999
1996, 1997, 1998, 1999
1996
1996
1994, 1995, 1996, 1997, 1998, 1999. 2000
1992, 1997
1999
1994
1996 to 1997
1998,2000
Griechenland
1994 to 1996
1994, 1997
Irland
1993 to 1996
1993 to 1996
Italien
Niederiande Portugal
1994 to 1996
1998
1993, 2000
1991
1991
1998, 2000
1997 to 1999
Osterreich
1993 to 1999
1995
1997.1998, 1999
1995, 1997,2000
1995, 1997,2000 1994, 2000
1993
1994, 1997
1993, 1999
1997, 1999
1994 to 1996, 1997
2000
1997,2000
Schweden Spanien
1996, 1998
Tabelle 3-11: Preiszentrierte Kostensenkungsinitiativen in europaischen Landern von 1990 bis 2001
Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Ubersicht der volumenzentrierten Initiativen:
Belgien
Arzneimittellisten: Arzneimittellisten: Arzneimittellisten: Arzneimittellisten: Einfuhrung einer Ausweitung der Reduktion der Einfuhrung einer Positiv-Liste Negativ-Liste Positiv-Liste Negativ-Liste 1995 1995, 1997
Danemark Deutschland
1998,2000 1991,2000
2000
England
1985
Finnland Frankreich Griechenland
Niederlande Portugal Schweden Spanien
1992, 1994
1994, 1998
1994
1998 1992 to 1999
1994
-
1996 1991
Forderung von OTC-Produkten: "Ore-Switches'
regelmaiiig
1992, 1993
1996
Italien
1992, 1993, 1997
1992 1998
Irland
Steigerung der Selbstbeteiligung 1992, 1996, 1997, 1999 1990,2000,2001
1994,1996, 1996, 1999 1998
1993
1992
1992
1992, 1993, 1994, 1995 1992, 1993, 1994, 1995 1997
1995 1995
1992, 1998
1993, 1998
1992, 1995, 1997, 1999 1993, 1995
2000
Tabelle 3-12: Volumenzentrierte Kostensenkungsinitiativen in europaischen Landern von 1990 bis 2001:
Eigene Darstellung nach World Market Research Centre (2003c), S. 2f. Eigene Darstellung nach World Market Research Centre (2003c), S. 3f.
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz fiir pharmazeutische Unteraehmen
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3.3.4.2 Position und Aktivitaten der Pharmaindustrie in den Gesundheitssystemen der Industrienationen In den Gesprachen mit den Fiihrungskraften der Pharmabranche nahmen diese ausftihrlich Stellung zu den offentlichen Vorwtirfen um die Gesundheitssysteme der Industrienationen,545 allerdings mit einem deutlich breiteren Ansatz. Wahrend in der Offentlichkeit immer iiber die Arzneimittelkosten gesprochen wird, sind die Manager der Meinung, dass „die Diskussion um die Kosten und Preise von Arzneimitteln alleine nicht zum erwunschten Ziel fuhrt. Vielmehr muss doch die gesamte okonomische Bilanz eines Arzneimittels analysiert werden und dazu gehort im Besonderen auch die Diskussion der medizinischen wie okonomischen Vorteile der erforschten Medikamente. Einzig ein Vergleich der Kosten mit den Nutzen eines Arzneimittelns ermoglicht eine sinnvolle Diskussion iiber einen ausgewogenen Preis eines Medikamentes."546 Die Kosten fur eine Behandlung mit einem Arzneimittel sind dabei sehr einfach zu bestimmen, wahrend die Ermittlung des Nutzens meist deutlich schwieriger ist, auch wenn vielen Akteuren klar ist, dass neue innovative Wirkstoffe eine Reihe von Vorteilen fur den Patienten, aber auch fur die Gesundheitssysteme bringen.547 Um aber dennoch in einigen Bereichen exemplarisch den Nutzen bestimmter Arzneimittel aufzuzeigen, verweisen die Manager immer wieder auf eindeutige Krankheitsbereiche, wie z.B. im Bereich der HerzgefaBerkrankungen, welche eine der Haupttodesursachen in den entwickelten Landern ausmachen.548 In diesem Indikationsbereich gab es in den letzten Jahrzehnten eine Reihe von Innovationen, welche zu einer deutlichen Steigerung der Uberlebenschancen und der Lebensqualitat und zu einer Senkung der Notwendigkeit von teuren Operationen und Krankenhausaufenthalten gefuhrt haben. Folgende Tabelle verdeutlicht den Nutzen ausgewahlter Medikamente in diesem Bereich.
Vgl. fur dieses Issue auszugsweise u.a. auch GlaxoSmithKline (2005c); Merck (2004b), S. 9f.; Pfizer (2005a), S. 4-10. Interview R7. Vgl. hierzu Interviews R18, S7 und S28. Vgl. hierzu Interviews R2, R15 und R27. Die Todesrate im Bereich der kardiovascularen Krankheiten liegt bei rund 4,5 Fallen pro 1000 Einwohnern in den Industrielandern. Vgl. hierzu IFPMA (2004a), S. 47.
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
Medikament / Therapie Beta-Blocker
Reduktion der Langzeitsterberis ken um 23%.
Medizinischer Nutzen
ACE-lnhibitoren
Reduktion der Sterberisiken von Herzinfarkten um 22%. Reduktion von Schlaganfailen um 30%. Reduktion der koronaren Herzerkrankungen um 29%.
Calcium-Antagonisten
Reduktion von Schlaganfallen um 39%. Reduktion von schwerwiegenden Herzgefaft-Erkrankungen um 28%.
Statine
Reduktion des Sterberisikos um 30%. Reduktion des Herzinfarktrisikos um 60%. Reduktion von Schlaganfailen um 17-30%.
Kombinationstherapie
Reduktion des Sterberisikos um 72-87% bei Kombination von Beta-Blockern, ACE-lnhibitoren und Statinen.
Tabelle 3-13: Nutzen ausgewahlter Medikationen in der Behandlung von Herzerkrankungen
Auch wenn der medizinische Nutzen in diesem Fall ziemlich konkret zu ermitteln ist, so sind Berechnungen des okonomischen Wertes der Medikationen nur sehr schwer, meist jedoch gar nicht durchzufuhren, so die Meinung der Flihrungskrafte. Zu viele Faktoren beeinflussen den finanziellen Wert eines Arzneimittels direkt oder indirekt.550 Eine Reihe von Studien, meist beauftragt durch Pharmaunternehmen, befasst sich aus diesem Grund verstarkt mit der Ermittlung des finanziellen Wertes einzelner Medikationen. So erhoht z.B. ein neues Alzheimermedikament die Kosten der Arzneimittelversorgung um das Vierfache, reduziert allerdings die durchschnittlichen jahrlichen Gesamtgesundheitsversorgungskosten je Patient von rund $12,000 auf rund $8,000. Erreicht wird das im konkreten Fall vor allem durch eine durchschnittlich um rund 73 Monate nach hinten verschobene Notwendigkeit der Vollzeitbetreuung eines Patienten.551 Eine andere Studie gibt z.B. den Wert fur jeden US-Dollar, welcher fur die neuesten Medikamente gegen Herzerkrankungen investiert wird, mit $1,10, den Wert fur Medikamente gegen Type 2Diabetis mit rund $1,49, den Wert fur Medikamente gegen Schlaganfall mit rund $1,55 und den Wert neuester Medikamente im Falle von Brustkrebs mit rund $4,80 an.552 Nach Meinung der Manager setzt sich der finanzielle Wert eines Arzneimittels also vor allem aus einer deutlichen Reduktion anderer Gesundheitskostenfaktoren (so z.B. Krankenhauskosten) sowie aus einer, bedingt durch die gesteigerte Lebensqualitat der Patienten, erhohten Wertschaffung des Patienten im Wirtschaftsleben zusammen. Dafur musse man aber, so die Meinung der Pharmavertreter, oftmals kurzfristig einen deutlichen Anstieg der Gesundheitsversorgungskosten in einem konkreten Krankheitsfall in Kauf nehmen.553 Dieser Meinung ist auch J.D. Kleinke, welcher seine Untersuchungen zum Wert von Arzneimitteln
Eigene Darstellung. Vgl. hierzu IFPMA (2004a), S. 15. Vgl. hierzu Interviews R35 und R38. Vgl. PhRMA (2004a); PhRMA (2004b). Vgl. MEDTAP (2004). Vgl. hierzu Interviews R3, R7, R24, R43 und S27.
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz fur pharmazeutische Unternehmen
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mit folgendem Satz konkludiert: „High-price new drugs may be the cheapest weapon we have in our struggle against rising overall medical expenses."554 Auf akkumulierter Ebene, also tiber samtliche Arzneimittel hinweg, ist der (finanzielle) Nutzen nur durch Heranziehen von HilfsgroBen zu schatzen. Solche HilfsgroBen fur die Analyse des Gesamtwertes der Arzneimittel im Vergleich zu den Kosten der Arzneimittelversorgung konnen z.B. Werte wie die Lebenserwartung der Menschen in Industrienationen, die Kindersterblichkeit oder ahnliche Statistiken sein. So schreiben dann beispielsweise die Unternehmensvertreter die Steigerung der Lebenserwartung und der Lebensqualitat zu grofien Teilen der Erforschung neuer Medikamente zu.555 Laut einer Studie von Frank Lichtenberg an der Columbia Universitat in den USA nicht zu unrecht, denn rund 40% der Lebenserwartungssteigerung der Jahre 1986 bis 2000 sind nach seinen Forschungen auf die Markteinruhrung neuer Medikamente zuruckzufuhren.556 Aber auch jenen neuen Wirkstoffen, welche in ihrer molekularen Struktur bereits eingefuhrten Wirkstoffen sehr ahneln und oft als kostentrachtige Zusatzbelastung ohne therapeutischen Nutzen angesehen werden, kommt nach Meinung der Ftihrungskrafte ein hoher Nutzen und finanzieller Wert zu, vor allem durch beispielsweise eine verbesserte Pharmakokinetik,557 verminderte Nebenwirkungen und nicht zuletzt durch starkeren Preiswettbewerb und somit einen deutlich verminderten Preis.558 So lagen die Preise von Wirkstoffen, die mit einer Verbesserung pharmakologischer Qualitaten bereits bekannter Wirkungsprinzipien verbunden sind, im Durchschnitt 35%, die der Wirkstoffe von Analogiepraparaten mit geringen Unterschieden zu eingefuhrten Wirkstoffen sogar rund 55% unter den Preisen eines neuartigen Arzneimittels. Sie bieten also einen gesteigerten Nutzen bei niedrigerem Preis.559 Die Begrtindungen des finanziellen wie medizinischen Nutzens von Arzneimittelneuentwicklungen sind fur die Ftihrungskrafte die Hauptargumente in der Diskussion um die Gesundheitskosten. Allerdings haben es die Pharmafirmen bisher nicht geschafft, der Offentlichkeit und der Politik den Wert der Arzneimittelinnovationen, welcher den gestiegenen Kosten gegentibersteht, zu vermitteln.560 Kleinke(2001),S.47. Vgl. hierzu Interviews RIO, R32, R42, S25 und auch Kapitel 3.3.4.1. Vgl. The Economist (2003a), S. 62. Die Pharmakokinetik ist ein Teilgebiet der Pharmakologie und beschaftigt sich mit dem Einfluss des Arzneimittels auf den Organismus. Dabei werden Aufnahme, Verteilung, Abbau und Ausscheidung eines Wirkstoffes in Abhangigkeit von der Zeit untersucht. Vgl. hierzu Fischer / Breitenbach (2003), S. 30f. Vgl. hierzu Interviews R9, R32 und R42. Vgl. VFA (2004), S. 33. Vgl. hierzu Interviews R20, R34 und R39. Eine Moglichkeit ist z.B. eine starkere Nutzung von so genannten pharmakookonomischen Kosten- und Nutzen-Analysen, welche die Art und Weise, wie Pharmafirmen F&E- und Preis-Entscheidungen treffen, beeinflussen. Es soil an dieser Stelle aber nicht naher auf diese Thematik eingegangen werden. Vgl. hierzu beispielsweise Reuters Business Insight (2000b).
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
Den Vorwurf der fehlenden VerhaltnismaBigkeit zwischen den F&E-Investitionen, welche bei den 20 groBten Pharmafirmen rund 15% des Umsatzes ausmachen, und den deutlich daruber liegenden Ausgaben fur Marketing, welche durchschnittlich rund 35% ausmachen, weisen die Unternehmen mit dem Hinweis auf den hohen Grad der Dezentralisierung der Arzte in den Industrienationen, welcher einen aufwendigen Vertrieb durch das Verkaufspersonal der Pharmafirmen notwendig macht, zuriick.561 Dennoch ist die Anzahl des Verkaufspersonals der Pharmafirmen im Vergleich zur Entwicklung der Arzteschaft in den letzten Jahren stark gestiegen, ein Anstieg, der so von den Unternehmen bis dato nur unzureichend erklart wurde.
In 2002: 90.000 240 220 Anzahl Vertriebsmitarbeiter 200 -
^s*
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180 160 140 j r ^S^
120 100
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In 2002: 850.000 =-
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Anzahl Arzte
*
80 1995
1996
1997
1999
2000
2001
2002
Abbildung 3-28: Entwicklung des Verhaltnisses Verkaufsmitarbeiter zu Arzten in den USA
Mittlerweile kommen in den USA auf einen Vertriebsmitarbeiter nur noch rund neun Arzte. Die Produktivitat der Verkaufsmitarbeiter nimmt demnach ab. Verdienten die Firmen 1998 noch rund $22 fur jeden ins Marketing investierten Dollar, waren es 2001 nur noch rund $17.563 Es gilt somit fur die Pharmafirmen, auch in diesem Bereich durch gezielte Restrukturierungen die Effektivitat und Effizienz des Marketings und Vertriebs zu erhohen. Diese oben beschriebene Uberzeugung des medizinischen und okonomischen Nutzens von Arzneimittelinnovationen pragt die Pharmafirmen in ihren Entscheidungen tiber Arzneimittelpreise.364 Ziel der Firmen ist es, idealerweise in jedem Markt den aus ihrer Sicht hochst moglichen Preis zu bekommen.565 In Abhangigkeit von den vorherrschenden gesetzlichen Rahmenbedingungen, vor allem in Bezug auf das Niveau der Erstattung von Arzneimitteln durch gesetzliche und private Kassen, stehen dabei den Pharmafirmen eine Reihe von verschiedenen Preisfindungs- und Marketingstrategien und -argumenten zur Vgl. hierzu Interviews R6, R9, R20 und R45. Eigene Darstellung. Vgl. hierzu The Economist (2003b), S. 61. Vgl. The Economist (2003b), S. 61. Vgl. hierzu ausfuhrlich Reuters Business Insight (2000a), S. 34. Vgl. hierzu Interviews R6, R9 und R20.
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz flir pharmazeutische Untemehmen
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Verfugung, welche sich meist nach dem medizinischen und okonomischen Wert eines jeweiligen Arzneimittels richten.566 Mittlerweile gibt es aber auch Falle, in denen die Pharmafirmen, beispielsweise in Deutschland, ihre Preise nicht nach den gesetzlichen Finanzierungsbestimmungen richten, sondern Preise wahlen, die teilweise deutlich tiber der Erstattungsquote liegen.567 In diesen Fallen argumentieren die Firmen, teilweise in offentlichen Kampagnen, dass der Patient, will er denn in den Nutzen der Arzneimittelinnovation kommen, einen Teil der Kosten selber tragen muss. Somit argumentieren die Pharmafirmen offentlich gegen die gesetzlichen Ausgabentrager der medizinischen Versorgung und werfen Ihnen vor, nicht die gesamten Kosten der, ihrer Meinung nach, deutlich besseren medizinischen Versorgung fur die Bevolkerung zu ubernehmen.568 Die Uberzeugung der Pharmafirmen, mit innovativen Arzneimitteln ihrer Verantwortung fur ein langfristig funktionierendes Gesundheitssystem gerecht zu werden, pragt auch die Position der Untemehmen in einer Reihe von offentlich diskutierten Aspekten der Krise in den Gesundheitssystemen der Industrienationen. Nachfolgend werden die Positionen zu einigen Faktoren ubersichtsartig vorgestellt. Parallelimport von Arzneimitteln Die Position der Industrie gegenuber dem Parallelimport von Arzneimitteln fallt sehr eindeutig aus. Die Industrie ist verargert, dass es Parallelimporteuren moglich ist, in einem Pharmamarkt als weiterer, preisgunstigerer Anbieter des Originalpraparates aufgrund von unterschiedlichen politischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen in den beteiligten Landern, also Einflussfaktoren, die aufierhalb der Macht der Pharmafirmen selber liegen, aufzutreten.569 Mehr noch, der Parallelimport wird sogar von einigen Regierungen gezielt gefordert und mit Mindestquoten von parallelimportierten Arzneimitteln gesetzlich verankert.570 Aus Sicht der Pharmafirmen zerstort dies den Arzneimittelpreis im teureren
Vgl. fUr strategische Preis- und Marketingoptionen sowie mogliche Verhandlungsargumente ftir die Pharmafirmen die Ausfuhrungen in Reuters Business Insight (2003b), S. 169-173. Vgl. hierzu Interviews R15 und S20. Ein sehr offentlichkeitswirksames Beispiel ist hier das Medikament Sortis von Pfizer in Deutschland. Dabei weigerte Pfizer sich, in einer nachsten vom Gesetzgeber erzwungene Runde von Arzneimittelpreissenkungen, den Preis des Medikamentes Sortis zu senken, und erklarte in offentlichen Kampagnen in groBen Tageszeitungen, dass der Patient leider aufgrund der falschen Entscheidung der gesetzlichen Ausgabentrager Teile der Behandlungskosten selber tragen musse. In Konsequenz schalteten auch die gesetzlichen Krankenkassen groBe Kampagnen, in denen sie erlauterten, dass durchaus vergleichbare, aber kostengunstigere Medikamente zur Verfiigung stehen. Vgl. hierzu Deutsches Arzteblatt (2004) und (2005); Financial Times Deutschland (2005); Die Welt (2005) und zur Position von Pfizer: Pfizer (2005a). Vgl. hierzu Interviews Rl, R9 und R39. In Deutschland beispielsweise mussen ab dem 01.01.2003 sieben Prozent des GKV-Fertigarzneimittelumsatzes mit reimportierten Arzneimitteln gemacht werden. Vgl. VFA (2004), S. 49.
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
Land, welcher von den Unternehmen dort mit den gesetzlichen Ausgabentragern ausgehandelt worden ist571 Hauptargumente der Industrie gegen diese Reimporte von Medikamenten sind die nicht sicherstellbare Qualitat der importierten Arzneimittel, das Ausbleiben der F&E-Anreize aufgrund mangelnder Finanzierungsmoglichkeiten, was rucklaufige medizinische Innovationen zur Folge hat, und auBerdem die Tatsache, dass HauptnutznieBer dieser Reimporte in den meisten Fallen keinesfalls das Gesundheitswesen ist, sondern meist der Reimporteur.572 So liegen beispielsweise die Preise der reimportierten Medikamente nur knapp unter, in einer Reihe von Fallen sogar tiber denen der Originalpraparate.573 Aus diesem Grund versucht die Industrie, wenn immer rechtliche Moglichkeiten gegeben sind, gegen diesen Parallelhandel von Arzneimitteln zwischen Industrienationen vorzugehen. Ein medienwirksamer Fall war das Vorgehen von GlaxoSmithKline in den USA. Das Unternehmen hatte kanadischen Apotheken einen Lieferstopp angedroht, fur den Fall, dass diese weiterhin an US-Burger im grenziiberschreitenden Handel rezeptpflichtige Arzneimittel verkaufen, was eine Reihe von Boykottaufrufen gegen das Unternehmen zur Folge hatte. Versuche, mit Hilfe der Zulassungsbehorde FDA und der Begriindung bestehender Sicherheitsbedenken gegeniiber importierten Medikamenten die offentliche Diskussion zu gewinnen, scheiterten.574 Androhung von F&E-Investitionskiirzungen Im Zuge einiger gesundheitspolitischer MaBnahmen in europaischen Industrienationen, vor allem verbunden mit weiteren Zwangsrabatten fur die Hersteller, drohen diese nun vermehrt (vor allem die US-Hersteller) mit einer Anpassung ihrer F&E- sowie Anlageninvestitionen in den jeweiligen Landern, bis hin zu einem vollstandigen Abzug der Forschungsaktivitaten aus einem Land. Wie eingangs dieses Kapitels erlautert, gingen solche Verlagerungen in Europa in den letzten Jahren sehr haufig zu Lasten des Deutschlands und sehr haufig zugunsten des englischen Pharmastandortes.575 In den Gesprachen deuteten einige Manager an, dass es in Zukunft noch verstarkt zu Abwanderungen aus Landern mit fur Pharmafirmen ungtinstigen Rahmenbedingungen kommen konnte.576 Lifestyle-Medikamente und individualisierte Arzneien Die von den Pharmafirmen verstarkt entwickelten und vertriebenen Lifestyle-Medikamente werden fur eine Reihe von Indikationen haufig nicht von den gesetzlichen oder privaten
'' Vgl. hierzu Interviews R20, R23 und R40. 2 Vgl. hierzu Interviews R9, R20, R31 und S20. '3 Vgl. IFPMA (1999); Dambacher (2003). Vgl. hierzu auch GlaxoSmithKline (2005c), S. 65f.; Pfizer (2005a). '4 Vgl. PharmaLive (2003a); PharmaLive (2003b). '5 Vgl. Chemical Newsflash (2003a). '6 Vgl. hierzu Interviews R4, R6, R13 und S7.
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz fur pharmazeutische Untemehmen
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Kassen erstattet. Dennoch sind diese Medikamente, alien voran das Potenzmittel Viagra des US-Herstellers Pfizer, sehr erfolgreich, da die Konsumenten und Patienten aus freien Stucken und starkem Interesse das Medikament selbst erwerben.577 So sprachen sich dann einige Pharmamanager, obwohl in der Offentlichkeit oft fur die F&E solcher nicht lebensrettenden Medikamente kritisiert, in den Interviews in Zukunft ftir die weitere F&E solcher Arzneimittel aus, da diese meist sehr unanfallig fur Gesundheitsreformen sind.578 Eine erfolgsversprechende zukunftige Alternative in der F&E von Arzneimitteln verspreehen die so genannten ,Personalized Medicines'. Durch neue Technologien, vor allem durch die weitere Erforschung von menschlichen Proteinen und Genen, sollen auf spezielle Patienten oder Patientengruppen zugeschnittene Medikamente, Abwandlungen von Medikamenten oder Medikamentdosierungen entwickelt und vermarktet werden.579 Zugangsprogramme fur Patienten: , Patients Assistance Programs' Vor allem in den USA, dem Industrieland mit dem groBten Anteil Nicht-Krankenversicherter in der Bevolkerung, haben samtliche Pharmahersteller in den letzten Jahren verstarkt Programme ins Leben gerufen, welche fmanziell benachteiligte Patienten mit gtinstigeren Arzneimitteln unterstutzen. Diese ,Patients Assistance Programs', meist in Form von Rabattmitgliedskarten, verfolgen alle das Ziel, vor allem den Senioren und armeren Menschen des Landes Medikamente zuganglich zu machen.580 Pfizer startete z.B. mit seinem Programm ,Helpful Answers' eine Initiative mit dem Ziel, den nicht-versicherten-Menschen mit Rabatten von bis zu 37% den Zugang zu erleichtern.581 Aufierdem unterstutzen die am amerikanischen Markt aktiven Untemehmen die staatlichen Medicare- und Medicaid-Programme mit signifikanten Rabatten, da ohne diese Rabatte beide staatlichen Programme nicht flnanzierbar seien, so die Firmenvertreter weiter.582 Generika In der Offentlichkeit gelten Generika, vor allem durch ihre kostensenkende Wirkung, bei vielen Akteuren als Losung vieler Probleme der Gesundheitssysteme, was in den letzten Jahren zu deutlich steigenden Marktanteilen der Hersteller gefuhrt hat. Als Entwickler der Originalpraparate und alleiniger Ausgabentrager der F&E haben die forschenden Hersteller gegenuber Generika allerdings eine dezidierte Einstellung. So wurde 577 578 579 580
581 582
Vgl. Reuters Business Insight (2003c). Vgl. hierzu Interviews R25, R45 und S2. Vgl. Reuters Business Insight (2004b). Vgl. hierzu beispielsweise Bristol-Myers Squibb (2005c), S. 25-32; GlaxoSmithKline (2005b), S. 11-13; GlaxoSmithKline (2005c), S. 56f.; Johnson & Johnson (2005b). Vgl. PharmaLive (2004b) und Pfizer (2005a) und (2004d). Vgl. hierzu Interviews S7, S16, S25 und S27.
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
in den Gesprachen immer wieder die Bedeutung der Marktexklusivitat durch Patentschutz zur Finanzierung der F&E von den Firmenvertretern hervorgehoben.583 „Sind solche Schutzmechanismen funktionsfahig in den Gesundheitssystemen installiert und lauft dann ein Patent eines Originalpraparates gemafi der Patentlaufzeit ab, dann akzeptieren wir den Eintritt von Generikaproduzenten und anderen forschenden Herstellern in den Markt und akzeptieren, dass es zu verstarktem freien Markt- und Preiswettbewerb ohne staatliche Preiskontrollen kommt."584 Wunschen wiirden sich die forschenden Pharmafirmen dann aber, dass der verschreibende Arzt in seiner Entscheidung iiber Originalpraparat oder Generikum frei ist, was de-facto in vielen Industrienationen aufgrund von Kostemiberlegungen nicht mehr der Fall ist.585 Solange im rechtlichen Rahmen, haben die Firmen also generell nichts gegen Generika einzuwenden. Sehr wohl kritisieren sie aber die generische Konkurrenz, wenn es z.B. in bestimmten Produktkategorien durch Kostensparzwange der Gesundheitssysteme spezielle, marktwirtschaftlich unfaire Vorteile zugunsten des Generikaherstellers gibt, z.B. bei etwaigen KostensenkungsmaBnahmen im Gesundheitswesen mittels verscharfter Quoten zugunsten generischer Arzneimittel. Auch zeigten die Hersteller kein Verstandnis fur das Verhalten der Generikahersteller, vor Ablauf der Patentlaufzeit durch Klagen Patente anzuzweifeln und einen verfrtihten Markteintritt zu erwirken.586 Generika, so die Unternehmensvertreter, stellen aber keinesfalls das Allheilmittel fur die defizitaren Gesundheitswesen dar. Denn diese Hersteller investieren nichts in die F&E neuer Arzneimittel und helfen der Gesellschaft also keineswegs bei der Entwicklung neuer Medikamente. Die Erforschung von Krankheitsfeldern und deren Bekampfung sei in der Privatwirtschaft allein die Tatigkeit der forschenden Pharmafirmen und diese sollten fur ihr Risiko auch dementsprechend entlohnt werden.587 Um diesen fur Imitate immer attraktiver werdenden Markt nicht kampflos den Generikaherstellern zu tiberlassen, partizipieren mittlerweile auch eine Reihe von forschenden Firmen am Generikamarkt.588 Der US-Generikamarkt ebenso wie die Generikamarkte in Deutschland, England und Danemark sind dabei schon weit ausgereift. Wachstumspotential ist hier nur durch den Ablauf von Patentschutz von Blockbustern zu erreichen. So wird z.B. alleine im US-Markt bis zum Jahr 2008 ein Umsatzpotential von $84 Mrd. fur die generische 583 584 585 586 587 588
Vgl. hierzu Interviews R21, R27, R35 und R42. Interview R21. Vgl hierzu Interviews Rl 5 und S20. Vgl. hierzu Interviews R14, R21, R37 und R46. Vgl. hierzu Interviews R4, R20, R21 und dazu auch IFPMA (1997b) und Merck (2005), S. 9f. Als Beispiele sind hier Novartis mit der Generikatochter Sandoz (Vgl. Novartis (2005a)) und Merck (Vgl. Merck (2005)) zu nennen.
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz fur pharmazeutische Unternehmen
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Konkurrenz frei. GroBe Wachstumschancen bieten aber auch die Pharmamarkte in Sudeuropa, vor allem Italien, Griechenland und Portugal. Experten sagen in samtlichen Markten eine zunehmende Konsolidierung und Verdrangung kleinerer Wettbewerber voraus.589 Reformen der Gesundheitssysteme Um in der Offentlichkeit nicht noch starker als Blockierer von Gesundheitsreformen angesehen zu werden, gibt es mittlerweile z.B. vom Verband forschender Arzneimittelhersteller eigene Vorstellungen uber mogliche Reformen fur ein zukunftsfahiges Gesundheitswesen in Deutschland, und auch der Weltpharmaverband IFPMA und einzelne Pharmafirmen entwickeln eigene Ideen bezuglich eines erfolgreichen Gesundheitssystems.590 Dabei sind aus Sicht der Firmen die meisten Gesundheitswesen nicht mehr zukunftsfahig. Die Grenzen ihrer Leistungsfahigkeiten sind erreicht und die Finanzierbarkeit ist auf Dauer nicht gewahrleistet.591 Eine Reform des deutschen Gesundheitssystems muss dabei eine Balance von Solidaritat mit einkommensschwacheren Bevolkerungsgruppen einerseits und Selbstbestimmung sowie Eigenverantwortung des Versicherten andererseits sicherstellen. Eine sozial flankierte Einfuhrung und Starkung marktwirtschaftlicher Strukturen fuhrt nach Ansicht des VFA dabei zu einer Steigerung der Leistungsfahigkeit des Systems und erhohter Qualitat der Versorgung fur die Patienten. Das VFA-Konzept umfasst dabei schematisch folgende Punkte: • •
Eine allgemeine Versicherungspflicht fur die Bevdlkerung. Die Solidaritat durch eine Neugestaltung des sozialen Ausgleichs auRerhalb der Krankenversicherung im Rahmen eines Steuertransfersystems starken.
• • • •
Eine gr6liere Mitsprache und Mit- (Eigen-)verantwortung der Patienten und Versicherten. Umfassende Wahlmoglichkeiten beim Versicherungsschutz und der gewiinschten medizinischen Versorgung. Einen wirksamen, qualitatsorientierten Wettbewerb der Krankenversicherungen und Leistungsanbieter. Durch eine Entkopplung des GKV-Beitrags vom BeschSftigungsverhaltnis das Finanzierungssystem neu gestalten.
•
Eine Neuordnung der Finanzbeziehungen zwischen den SozialleistungstrSgern.
Abbildung 3-29: Aspekte einer Reform des Gesundheitssystems in Deutschland aus Sicht des VFA592
So sind viele der Industrievertreter der Meinung, dass bereits kurzfristig in den nachsten drei bis vier Jahren erste Schritte zur Forderung des Wettbewerbs und zur Reform der solidarischen Absicherung zu verwirklichen sind.593 MaBnahmen hierfur sollten die Rolle des Patienten starken, den Leistungskatalog differenzieren, die Kostentransparenz erhohen, die
Vgl. Reuters Business Insight (2004c), S. 20-38. Vgl. VFA (2002); IFPMA (2004a); Pfizer (2005a), S. 30f. Vgl. hierzu Interviews R15, R38 und S20. Eigene Darstellung. Vgl. VFA (2002), S. 4-10. Vgl. hierzu Interviews R l , R7, R15 und S20. Vgl. hierzu auch Henke (2003b, e und f).
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
Vertragsfreiheit ausweiten, den Arbeitgeberbeitrag in Lohn umwandeln und konsequent versicherungsfremde Leistungen aus dem GKV-System ausgliedern.594 Ihre eigene Rolle sehen die Pharmafirmen hierbei vor allem in der Schafrung von Kostenreduktionsmoglichkeiten durch innovative Arzneimittel. „Allerdings konnen wir selber leider nicht aktiv die Kosten des Gesundheitswesens reduzieren, sondern nur die Voraussetzung zur Kostenreduktion schaffen. Die eigentliche Kostensenkung ist dann Aufgabe der Arzte. Nur durch eine richtige Therapie und die etwaige Akzeptanz kurzfristiger Kostensteigerungen durch teurere Arzneimittel konnen die Gesundheitsausgaben dann langfristig durch z.B. Reduktion spaterer Krankenhausaufenthalte minimiert werden."595 3.3.4.3 Die okonomische Relevanz des Issues ,Gesundheitssysteme der Industrienationen' Der Erfolg einer Pharmafirma hangt, neben internen Kostenfaktoren, hauptsachlich vom Umsatz mit Arzneimitteln ab. Zwei Faktoren bestimmen diesen Umsatz: Das Absatzvolumen und der erzielte Preis. Beide Faktoren werden in groGem MaBe durch die Rahmenbedingungen der Gesundheitssysteme beeinflusst. Mit Ausnahme noch immer von Nordamerika, regulieren samtliche Gesundheitssysteme der Industrienationen den Preis von Arzneimitteln z.B. uber Erstattungsquoten. Auch die Absatzmenge wird liber Medikamentenlisten und Empfehlungen an die Arzte beeinflusst.596 Die Pharmamanager hoben immer wieder hervor, dass jede Veranderung der Rahmenbedingungen, welche eine Veranderung der Nachfragemenge oder eine Anpassung der Arzneimittelpreise zur Folge hat, direkt den wirtschaftlichen Erfolg der Firmen betrifft.597 Im Rahmen der Frage, uber welche Aspekte sich das Issue ,Gesundheitssysteme Industrienationen' konkret auf den Unternehmenswert auswirkt, konzentrierten sich Vertreter der Industrie auf drei Hauptwertetreiber: ,Preisfindung', ,Risikoposition Unternehmens' und die deputation' der Pharmafirmen. Nachfolgend werden jeweils wichtigsten Teilaspekte der drei Wertetreiber diskutiert.
der die des die
,Preisfindung' Premiumpreise bieten den Pharmaunternehmen die Moglichkeit, fur innovative Arzneimittel den Umsatz und so dann auch den Unternehmenswert zu maximieren. Das Wertangebot an
Vgl. VFA (2002), S. 1 If. Vgl. hierzu auch Henke (2003b, e unf f). Interview Rl. Fur eine Abschatzung der globalen Entwicklung der Gesundheitssysteme vor allem mit Bezug zu den Arzneipreisen in den USA und Europa, vgl. Reuters Business Insight (2003b), S. 80-140. Vgl. hierzu Interviews R4, R18 und S7. Vgl. hierzu Interviews R3, R15, R20 und S20.
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz fur pharmazeutische Untemehmen
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die Patienten wird dabei hauptsachlich bestimmt durch die Wirksamkeit und Neuheit eines Medikamentes, was wiederum aus Sicht der Firmen den hohen Preis rechtfertigt. Die derzeitigen Herausforderungen in den Gesundheitssystemen der Industrienationen lassen aber diese Strategic der Premiumpreise immer schwieriger erscheinen. Viele der Originalpraparate stehen in der Kritik, zu hochpreisig zu sein. Eine Reihe von Pharmamanagern sehen in dieser Situation vor allem zwei okonomische Auswirkungen. Zum einen wachst der Druck auf die Arzneimittelpreise weiter an. In letzter Zeit hat dies immer wieder zu Boykottaufrufen gegen bestimmte Pharmafirmen und letzten Endes zu erzwungenen Preisnachlassen gefuhrt. Auch befassen sich samtliche Industrienationen mit Arzneimittelpreisen und stellen die Senkung dieser ins Zentrum von Gesundheitsreformen, was in Konsequenz auch zu reduzierten Preisen und geringeren Erstattungsquoten fuhrt. Die Firmen sind in solchen Fallen nicht mehr autark in ihren Preisentscheidungen, was mit unkontrollierten Umsatzverlaufen und -einbussen verbunden ist.599 Daneben wachst in den entwickelten Landern die Bevolkerungsgruppe derer stetig an, welche sich die neuesten Arzneien nicht mehr leisten kann. Vor allem die aus Sicht der Pharmafirmen attraktive Zielgruppe der Senioren wird zunehmend aufgrund hoher Preise von Medizininnovationen ausgeschlossen.600 Erste Pharmamanager sind iiberzeugt, dass sich zuktinftig durch gezielt niedriger gewahlte Preise und eine verbesserte F&E- und Vertriebsproduktivitat mehr Umsatz und Profit tiber eine groBere Absatzmenge generieren lasst.601 ,Risikoposition der Unternehmen' In einer Zeit sinkender Steuereinnahmen und steigender Gesundheitsausgaben erwirtschaften die fuhrenden Pharmafirmen steigende Umsatze und Gewinne. Die Medien haben aufierdem erfolgreich die steigenden Arzneimittelpreise und deren Bedeutung fur die steigenden Gesundheitskosten kommuniziert. Dies fuhrt dazu, dass der externe Erwartungsdruck an die Pharmafirmen vor allem in den USA, Europa und Japan, jenen Markten, die 92% der Umsatze der Pharmafirmen ausmachen, stetig steigt.602 Eine Reihe von Firmenvertretern sehen aus diesem Grund das Risiko, dass sich die Verhandlungsposition der Pharmafirmen in offentlichen Debatten, vor allem aber in Debatten mit den Regierungen der Industrienationen tiber zukunftige Arzneimittelpreise und Vgl. hierzu Vgl. hierzu Vgl. hierzu Vgl. hierzu Vgl. hierzu
Interviews Interviews Interviews Interviews Interviews
RIO, R25, R27, R35 und R42. R38 und R46. R6, R7 und S27. R8, R25, S19 und S27. S10, S21, T6 und Tl 1.
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
Gesundheitsreformen, weiter abschwachen wird. Das wahrgenommene Wertangebot der Firmen an die Industrienationen sinkt, die Rufe nach mehr Generikaverschreibungen und ReImporten werden lauter.603 Dies hatte zur Folge, dass die Firmen nicht mehr in dem MaBe Premiumpreise durchsetzen konnen und in Zukunft weitere Marktanteile verlieren. , Reputation9 Die Vertreter der Pharmafirmen geben zu, dass in den offentlichen Debatten in den Industrienationen keinesfalls mehr das Image der innovativen Pharmaunternehmen dominiert, welche Leben retten und die Lebensqualitat der Menschen steigern, sondern vielmehr die Pharmabranche als Kostentreiber des Gesundheitswesens verstanden wird, was ein erstes Anzweifeln der Existenz- und Innovationsberechtigung der forschenden Pharmafirmen (License to operate and innovate) zur Folge hat.604 „Eine solche Reputation erschwert es uns, die allgemeine Offentlichkeit, vor allem aber die Arzte und Patienten in den Industrienationen, durch innovativen, bezahlbaren medizinischen Vorsprung zu iiberzeugen, gerade in einer Zeit, in der Generikahersteller und Parallelimporteure einen immer groBeren Marktanteil ausmachen."605 Sehen die Pharmafirmen derzeit erst wenig negative Auswirkungen dieser Reputation ftir den Umsatz von Medikamenten und ist es doch immer noch meist der Arzt, der den Entscheidungsprozess in der Versorgungskette fuhrt, gibt es bereits erste Manager, die der Ansicht sind, dass sich dieses negative Image zukiinftig starker auf den Absatz von Arzneimitteln auswirken wird.606 Zusammenfassend sieht der Wertebezug nach Ansicht der Fuhrungskrafte wie folgt aus: Die okonomische Relevanz des Issues .Gesundheitssysteme der Industrienationen' aus Sicht des Managers heute: j • Das Issue betrifft die attraktivsten Pharmamarkte und stellt heute, vor allem durch protegierende Mafinahmen zu Gunsten I der Generikahersteller, durch Zwangsrabatte fur die forschenden Hersteller und verstarkt auch durch zunehmende ! Parallelimporte von Arzneimitteln eine Bedrohung fur die Pharmafirmen dar. Ein reaktives und schuldabweisendes Verhalten der Untemehmen gefahrdet in den bestehenden Absatzmarkten die Arzneimittelumsatze und Profite sowie in grofiem Umfang die Reputation und Risikoposition der Industrie. Die okonomische Relevanz des Issues .Gesundheitssysteme der Industrienationen' aus Sicht des Managers zukiinftig: • Indem die Pharmafirmen notwendigen Reformen der Gesundheitssysteme nicht per se verhindernd im Wege stehen, sondern ihre Verantwortung als Teil der Lbsung ubernehmen und konstruktiv an langfristig tragbaren, fur alle Seiten I gerechten und attraktiven Losungen und Reformen mitarbeiten, beispielsweise durch ein auf innovative F&E von j Arzneimitteln mit moderater Preisfindung ausgelegtes Verhalten, wird es den Untemehmen moglich sein, einen hbheren Wert fur die Patienten, Bevolkerung, Regierungen und auch das Untemehmen selber zu schaffen, den Zugang zu Arzneimitteln in den Industrienationen zu erhohen und letztendlich die Risikoposition zu verbessern. Abbildung 3-30: Okonomische Relevanz des Issues ,Gesundheitssysteme der Industrienationen'607
603 604 605 606 607
Vgl. hierzu Interviews R2, R14, R24 und R39. Vgl. hierzu Interviews R15, R22, R43 und R46. Interview R22. Vgl. hierzu Interviews R6, R7, R43 und S27. Eigene Darstellung.
Aktuelle Nachhaltigkeitsaspekte und ihre okonomische Relevanz flir pharmazeutische Untemehmen
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3.3.5 Weitere Nachhaltigkeitsissues in der Pharmaindustrie In den Gesprachen mit den Vertretern der Pharmafirmen und Stakeholdern tauchten neben den vier derzeitigen kritischen Issues eine Reihe weiterer aktueller und potentieller Problemfelder im okologischen und sozialen Verantwortungsbereich der Untemehmen auf. Die folgende Tabelle listet die in den Interviews erwahnten weiteren Nachhaltigkeitsissues auf: Weitere dkologische Nachhaltigkeitsissues
Potentielle fikologische Nachhaltigkeitsissues
Environmental Health Safety (EHS)
Arzneimittel in der Umwelt
Biodiversity (Artenvielfalt)
Resistenz gegen Antibiotika
Ressourcenverbrauch, Emissionen und Verschmutzung
Belastung der Pharmamitarbeiter mit Pharmazeutika
Weitere soziale Nachhaltigkeitsissues
Potentielle soziale Nachhaltigkeitsissues
Klinische Tests von Arzneimitteln
Marketingausgaben und Werbepraktiken der Pharmafirmen
Gesundheit von Frauen und deren Arzneimittelaussetzung
Zugang zu Arzneimitteln in anderen Bereichen, wie z.B. Krebs
Stammzellenforschung
Globale Alterungsprozesse
Arbeitsbedingungen und Arbeitnehmerrechte
Bio-Terrorism us
Korruption
Arzneimittelsicherheit, Produktqualitat und Haftbarkeit
Bio-Kolonialismus und Patentierung von biologischen Organismen
Wirksamkeit von Arzneimitteln (Positiv-Listen)
Gentechnisch veranderte Organismen und Materialien
Beziehung der forschenden zu den generischen Herstellern
Qualitat und Nebenwirkungen von Arzneimitteln
Menschenrechte
Corporate Governance
Wettbewerbsfeindliches Verhalten der Pharmafirmen Politisches Lobbying und Verstrickung der Firmen mit der Politik
Tabelle 3-14: Weitere aktuelle und potentielle dkologische und soziale Nachhaltigkeitsissues*
Als wirkliches strategisches Nachhaltigkeitsissue scheint sich derzeit die Frage der Arzneimittelsicherheit und damit verbunden, auch die Frage nach der Effektivitat von klinischen Versuchen zu entwickeln. Der Fall des Medikamentes Lipobay der Firma Bayer im Jahr 2002 wurde in den Interviews von den Managern noch als Einzelfall dargestellt und mit dem Wunsch versehen, aus diesem Vorfall keine Diskussion der Arzneimittelsicherheit zu machen.609 Abgesehen von den schwebenden Gerichtsverfahren in den USA, geriet dieses Thema in der Tat wieder schnell in Vergessenheit. Vielleicht zu schnell, zieht man den nachsten grofien Fall von Arzneimittelunsicherheit, namlich den des Medikamentes Vioxx der Firma Merck aus den USA im Jahr 2004 hinzu. Auch hier kamen Patienten durch Neben- und Wechselwirkungen urns Leben, auch in diesem Fall waren die Komplikationen schon fruher bekannt, auch in diesem Fall wurde das Medikament zu spat zuruckgezogen, obwohl sich, ahnlich wie Bayer bei Lipobay, Merck dafur ruhmt, das Medikament freiwillig vom Markt genommen zu haben.610
Eigene Darstellung in Anlehnung an die Interviews Rl, R4, R14, R21, R22, R27, R33, R35, R40, R43, S4, S26, S27, S28, S30, T2, T6, T8 und T i l . Vgl. hierzu auch Abbott (2004b), S. 6-11; AstraZeneca (2005a), S. 2-5; Bayer (2005a), S. 29-113; GlaxoSmithKline (2005b), S. 1-3. Es soil bei der Auflistung dieser weiteren Issues bleiben, die in dieser Tabelle ohne Gewichtung oder Priorisierung und ohne konkrete Aussagen iiber den Zeitraum oder Zeitpunkt aufgefuhrt sind. Vgl. hierzu Interviews R9, R20, R27 und R35. Vgl. zum Fall Lipobay beispielsweise Manager Magazin (2004) und (2005). Vgl. zum Fall Vioxx beispielsweise PharmaLive (2004c); Frankfurter Allgemeine Zeitung (2004a).
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
Die wirtschaftlichen Auswirkungen dieses Falles fur Merck sind noch nicht abzuschatzen. In den USA sieht sich Merck mit Gerichtsverfahren in Hohe mehrerer Milliarden Dollar konfrontiert, der Aktienkurs des Unternehmens ist nach dem Riickzug durch die Umsatzverluste und drohenden Klagen um mehr als $25 Milliarden eingebrochen und Merck somit von einem erfolgreich operierenden Unternehmen zu einem drohenden Ubernahmekandidat geworden. Zeitgleich sickerte aus Kreisen der Zulassungsbehorde FDA durch, dass auch eine Reihe von Konkurrenzprodukten zu Vioxx, wie z.B. das Mittel Celebrex von Pfizer, im Verdacht stehen, Komplikationen und Todesfalle hervorgerufen zu haben.611 Diese weiteren Nachhaltigkeitsissues verdeutlichen, dass die derzeitigen Probleme keinesfalls ausschliefllich die Firmen gefahrden und die Branche, wie auch schon in der Vergangenheit,612 nicht auBerhalb jeder Gefahr und Kritik operiert. 3.4
Das Zusammenspiel von Pharmafirmen und Stakeholdern im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussion
In samtlichen der vier Nachhaltigkeitsissues sind die forschenden Pharmafirmen in ihrem Verhalten, das haben die vorangegangenen Kapitel gezeigt, abhangig von externen Einflussfaktoren und eingebunden in ein Netz aus Rahmenbedingungen und Akteuren, die ihrerseits auch konkrete und spezifische Ziele verfolgen und so von aufien auf die Firmen einwirken. Aufgrund der unterschiedlichen Positionen und Anforderungen der Stakeholder reagieren und agieren die Pharmafirmen gegeniiber den verschiedenen Interessengruppen sehr unterschiedlich.613 Die folgende Abbildung veranschaulicht das Zusammenspiel der externen Stakeholder mit den Pharmafirmen und verdeutlicht somit die Rahmenbedingungen, unter denen die Manager ihre Entscheidungen in den verschiedenen Nachhaltigkeitsissues, aber auch anderen Geschaftsbereichen, treffen.614
611
612
613
614
Vgl. zu den Auswirkungen im Fall Vioxx beispielsweise PharmaLive (2004e); Manager Magazin (2005); Handelsblatt (2005). Vgl. zum Fall Celebrex beispielsweise PharmaLive (2004d); Frankfurter Allgemeine Zeitung (2004b, c und d). Vgl. fur weitere betroffene Arzneimittel: Frankfurter Allgemeine Zeitung (2004e). Von den Managern werden hier immer wieder die Nachhaltigkeitsissues ,Tierversuche' und ,Biotechnologie und Genetic Engineering' angefuhrt, welche Mitte und Ende der 90er Jahre eine Bedrohung fur die Pharmaindustrie darstellten und welche durch mehr oder weniger strukturiertes Verhalten der Industrie langfristig gelost wurden. Vgl. fur eine ausfuhrliche Analyse der beiden Issues: Eckelmann (2004), S. 209f.; Eckelmann (2003a), S. 13f. Fiir eine umfassende Untersuchung der Wahrnehmung der sozialen Verantwortung von Pharmafirmen durch die verschiedenen Stakeholdergruppen vgl. Thor-McCarthy (2003). Fiir eine umfassende Diskussion der Beziehungen zwischen Pharmafirmen und ihren Stakeholdern im Bereich des Konzeptes der Nachhaltigkeit vgl. auch AccountAbility / Business for Social Responsibility / Brody Weiser Burns (2004); Pharmaceutical Shareowners Group (2004).
Das Zusammenspiel von Pharmafirmen und Stakeholdern im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussion
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Patienten & Offentlichkeit: IGOs & NGOs: - Verlangen ausgeweitete positive Extemalitaten. - Fordem Firmen zu mehr sozialer Verantwortung auf.
- Fordern PreisnachlSsse. - Sind nicht bereit, Nachhattigkeits-Premium zu zahlen.
Kapitalmarkte: Erlegen den Pharmafirmen eine kurzfristige Profitorientierung auf. Verlangen zweistellig wachsende Umsatze und Gewinne.
Regierungen: - Extrem reguiierte Industrie. - KostensenkungsmaUnahmen. - Finanzierung der Gesundheitssysteme nicht gesichert.
Weitere Stakeholder: - Arzte.
: Kunden, Handler, Versicherungen. Vorgeschaltet: Zulieferer (Chemische Industrie).
Konkurrieren untereinander in relevanten Indikationsbereichen. Sehen sich mit denselben vier Nachhaltigkeitsissues konfrontiert.
Abbildung 3-31: Wirkmechanismen im Zusammenspiel von Pharmafirmen und Stakeholdern615
Nachfolgend werden die einzelnen Hauptinteressengruppen samt ihrer Wirkmechanismen (transmission Belts'), iiber welche sie auf die Pharmafirmen Einfluss nehmen, vorgestellt. ,Patienten und Offentlichkeit' Die allgemeine Offentlichkeit, vor allem die Patienten und Patientengruppen, ist Abnehmer der Arzneimittel, fordert faire Preise und Rabatte fur benachteiligte Gruppen und wiinscht gezielte Arzneimittellosungen entsprechend ihrer Krankheitsbedurfnisse.616 Dabei ist die Rolle des Patienten im Machtverhaltnis mit den Pharmafirmen derzeit im Begriff sich zu andern. Der Patient und Kunde wird informierter, ein immer wichtigerer Akteur in den Entscheidungsprozessen im Gesundheitswesen und fragt unter Kosten- oder Leistungskriterien gezielter nach bestimmten Arzneimitteln und Herstellern. Er nimmt damit dem Arzt einen Teil seiner Entscheidungsfreiheit ab. Der Patient kommt somit seit einigen Jahren iiber seine zunehmende Entscheidungsbeeinflussung zu mehr Macht im Verhaltnis mit der Arzteschaft und den Pharmafirmen und ubt demnach iiber gezielte Nach- und Nichtnachfrage einen grofier werdenden Einfluss auf die Pharmafirmen aus. Mit anderen Worten determiniert er somit in bestimmtem AusmaB, als externer Einflussfaktor, das Verhalten der Firmen.617 Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der vier diskutierten Nachhaltigkeitsissues und den Interviews mit den Managern. Vgl. hierzu Interviews R4, R12, R15, R18, R22, R29, R39, R41, R43, R47, S3, SI 1, S14 und S27. Es sei daraufhingewiesen, dass diese Darstellung schematisch zu sehen ist. Sie gibt nicht samtliche Aspekte der Beziehungen zwischen den einzelnen Stakeholdern und den Pharmafirmen wieder. Vgl. hierzu Interviews R2, R18, R38, T8 und T13. Vgl. hierzu Interviews R4, R7 und S7.
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
Im Bereich der sozialen Verantwortung der Pharmafirmen steigt zwar die Erwartungshaltung der Patienten an die Firmen, aber, so haben eine Reihe von Umfragen gezeigt, die Patienten sind derzeit meist noch nicht bereit, einen signifikanten Aufpreis fur sozialverantwortliches Verhalten der Pharmafirmen zu zahlen.618 Einer der Hauptgriinde ist, dass der Kunde und Patient stets bedacht ist, bei der Entscheidung fur oder gegen bestimmte Behandlungsmethoden seinen individuellen Nutzen zu maximieren.619 Wichtigstes Ziel dabei ist der Erhalt der personlichen Gesundheit. Dafur stehen in den meisten Krankheitsfallen verschiedene Arzneimittel und Behandlungsmoglichkeiten zur Verfugung, iiber welche der Patient nach bestimmten Gesichtspunkten entscheiden kann. Aspekte der Nachhaltigkeit spielen dabei noch eine deutlich untergeordnete Rolle, vor allem weil im Zuge der steigenden Gesundheitsausgaben die Arzneimittelkosten eine Hauptrolle in der individuellen Nutzenfunktion einnehmen und der Patient die Wirksamkeit und Qualitat von Arzneimitteln nur ungenugend abschatzen kann. Die Kosten werden somit zu einem Kriterium, welches er gut vergleichen und auf dieser Basis Entscheidungen treffen kann.620 Der Patient ist demnach also nicht bereit, sich finanziell an den Nachhaltigkeitsbestrebungen der Unternehmen zu beteiligen und ein solches Verhalten zu honorieren. Aus diesem Grund ist der Einfluss der Patienten und Kunden, obwohl er in den Industrienationen im Bereich des Arzneimittelsortiments und der Arzneimittelpreise bestandig groBer wird, auf die Pharmafirmen beziiglich ihrer sozialen Verantwortung gering, auch wenn Drohungen und Boykottaufrufe in Zukunft von den Firmen sehr ernst genommen werden miissen.621 Die Standardbefragung der Sustainability Officer bestatigte dieses Dilemma aus Sicht der Firmen. Rund 43% der Befragten sehen in einem fehlenden Interesse an dem Konzept der Nachhaltigkeit durch die Kunden eine wichtige Barriere. Vielmehr noch erscheinen rund 91% der Befragten die Kunden als am wenigsten oder wenig proaktiv in ihrer Verantwortung dem Konzept der Nachhaltigkeit gegeniiber. Das Verhalten der Kunden wird dabei naturlich durch die Werbe- und MarketingmaBnahmen der Pharmafirmen beeinflusst. Es sind somit also auch die Pharmafirmen selber, welche durch Art und Inhalt ihrer KommunikationsmaBnahmen dem Patienten signalisieren, welches die entscheidenden Faktoren bei der Auswahl eines Medikamentes sind. Und genau hier zeigt sich, dass die Firmen eben noch nicht Nachhaltigkeit und die soziale und okologische
Vgl. hierzu Interviews R3, R43 und R9 und auch Ottman (1999); Salzmann / et al. (2004); Ven / Jeurissen (2005); Ginsberg / Bloom (2004). Vgl. hierzu im Allgemeinen das Konzept des ,homo oeconomicus' beispielsweise in Mantzavinos (1993), S. 144-156; Muller-Stewens / Lechner (2001), S. 182-187. -° Vgl. hierzu Interviews R6, S3 und S25. n Vgl. hierzu Interviews R10, R22, R45 und auch Salzmann / et al. (2004).
Das Zusammenspiel von Pharmafirmen und Stakeholdern im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussion
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Verantwortungsiibernahme als Unterscheidungsmerkmal und Kriterium fur die Auswahl von Medikamenten an die Kunden und Patienten kommunizieren, sondern stattdessen vor allem Qualitats- und Preiskriterien in den Mittelpunkt stellen.622 Zusammenfassend sieht der Einfluss der Patienten auf die Firmen wie folgt aus: Gefahr: • Aufgrund Abnehmermacht groRe Gefahr bei Nicht-Erfullung der medizinischen Bedurfnisse. •
Geringer Einfluss auf Nachhaltigkeitsbestrebungen der Firmen.
Konsequenzen fur das Pharmamanagement: • Patient wird fur F&E- und Marketing- & Vertriebsentscheidungen und Aktivitaten immer bedeutender. • Anpassung der Kommunikationswege und -inhalte. (Auch im Bereich der Nachhaltigkeit).
Abbildung 3-32: Einfluss der Patienten auf die Pharmafirmen623
,Regierungen und Regulatoren' Der Staat setzt als Hauptakteur des Gesundheitswesens mafigeblich die Rahmenbedingungen und hat die Pharmaindustrie in den Industrienationen zu einer der am meisten regulierten Industrien gemacht. Er ubt auf direktem und indirektem Weg tiber die verschiedenen Mechanismen von Gesetzen, Behorden, Regulierungsinstanzen und Arzneimittelabnehmerorganisationen einen groBen Einfluss auf die forschenden Pharmafirmen aus. Daruber hinaus ist der Staat in vielen der kritischen Nachhaltigkeitsissues ein betroffener Hauptakteur, z.B. tiber seine Forschungsinstitute in der Entwicklung von Arzneimitteln,624 als Entwicklungshelfer fur die armsten Lander, als Haupteinflussfaktor der Rahmenbedingungen, wie z.B. der Patentschutzrichtlinien und vor allem als Abnehmer von Arzneimitteln. Er ist somit in gewisser Weise verantwortlich fur die Gesundheit der Bevolkerung und dabei sehr oft mitverantwortlicher Ausgabentrager der Gesundheitskosten.625 In all seinen Aufgaben verfolgt der Staat dabei individuelle Ziele und steht im Interessenskonflikt zwischen okonomischen Zielen und Nachhaltigkeitszielen.626 Der Staat berticksichtigt dabei sowohl in seinen direkten Regulierungsbestrebungen der Pharmaindustrie als 622 623 624
Vgl. hierzu Interviews R22, R34, R39 und S9. Eigene Darstellung. Vgl. hierzu auszugsweise auch Interviews Rl und S23. Die Regierungen der entwickelten Welt verwalten zusammen ein weltweit jahrliches pharmazeutisches F&E-Budget von uber $46 Milliarden. Damit investierten sie im Jahr 2001 rund 45% aller weltweiten Ausgaben und somit annahernd jene Menge an finanziellen Ressourcen, die die gesamte forschende pharmazeutische Industrie jahrlich ausgibt. Vgl. hierzu Global Forum for Health Research (2005), S. 15. Vgl. hierzu Interviews Tl, T10 und T12. Der Staat ist z.B. als Entwicklungshelfer darauf bedacht, die Entwicklungsbudgets uberschaubar zu halten und im Sinne der okonomischen Entwicklung des eigenen Landes zu gestalten. Er ist als Abnehmer von Medikamenten fast ausschlieBlich auf den Preis und die Wirkungsweise fixiert.
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
auch in seinen aktiven Rollen als Akteur im Rahmen verschiedener Nachhaltigkeitsissues das Konzept der Nachhaltigkeit nur marginal. Dominiert wird das Verhalten beispielsweise von der Sorge um die Staatsdefizite, was dann auch begriindet, warum der Einfluss des Staates auf die Nachhaltigkeitsperformance der Pharmafirmen begrenzt ist.627 Erschwerend kommt hinzu, dass sich der Staatsapparat durch ein sehr unterschiedliches Wissensniveau liber die pharmaindustriespezifischen Aspekte der Nachhaltigkeit auszeichnet. Demnach geht nach Ansicht der Pharmamanager vom Staat eher eine Gefahr im Bereich des Patentschutzes und der Arzneimittelpreise und weniger im Bereich der Nachhaltigkeitsbestrebungen aus.628 Die im Survey befragten Sustainability Officer bestatigen diese Ansicht. Rund 29% geben als eine der Hauptbarrieren im Nachhaltigkeitsprozess die Regulatoren an, die mangelnde Anreize zu sozialvertraglichem Verhalten geben und geringe Sozialstandards setzen. Vielmehr noch sehen rund 89% der Befragten die Regierungen als am wenigsten oder wenig proaktiv in ihrer Verantwortung dem Konzept der Nachhaltigkeit gegeniiber. Der Staat steht im Zentrum der Lobbyingaktivitaten der Pharmafirmen, aber auch die IGOs, wie beispielsweise die WHO und WTO, werden von den Firmen beeinflusst. Diese Bestrebungen der Firmen haben zum Ziel, ein bestimmtes Verhalten zu ihren Gunsten hervorzurufen. Dabei beinhalten die Kommunikationsaktivitaten fast keinerlei Aspekte der Nachhaltigkeit, sondern eher Aspekte des Patentschutzes, der Preise oder der Wettbewerbsfreiheit.629 Zusammenfassend sieht der Einfluss der Regierungen auf die Firmen wie folgt aus: Gefahr: • Aufgrund Regulierungsmacht grofte Gefahr bei Nicht-Erfullung der Rolle im Gesundheitswesen. j |
• Oberz.B. das TRIPS-Abkommen mittlerer Einfluss auf Nachhaltigkeitsbestrebungen der Firmen. Konsequenzen fur das Pharmamanagement: • Kostenaspekte der Gesundheitssysteme der Industrienationen von grofcer Bedeutung.
I
• Anpassung der Kommunikationswege und -inhalte, vor allem Berticksichtigung von Aspekten sozialer Verantwortung. Abbildung 3-33: Einfluss der Regierungen auf die Pharmafirmen630
,Nicht-Regierungsorganisationen (NGOs)' Eine sehr grofle Gruppe von unzahligen, themenfokussierten NGOs tritt als Meinungsfuhrer und Informationsverbreiter auf. Sie bringen Nachhaltigkeitsthemen in die offentliche Diskussion ein, tiben einen Einfluss auf die allgemeine Offentlichkeit, die Patienten und in Teilen auch auf die Regierungen aus, fordern von den Firmen ein deutlich sozialvertragVgl. hierzu Interviews R15 und S20. Vgl. hierzu Interviews R12, R23, R29 und R40. Vgl. hierzu Interviews R41, SI 1, T9 und Tl 1. Eigene Darstellung. Vgl. hierzu auszugsweise auch Interviews R20 und Tl I.
Das Zusammenspiel von Pharmafirmen und Stakeholdern im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussion
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licheres Verhalten und motivieren die Bevolkerung, Gleiches einzufordern.631 Dabei sehen rund 83% der im Survey befragten Sustainability Officer die NGOs als ziemlich oder sehr proaktiv in ihrer Verantwortung dem Konzept der Nachhaltigkeit gegeniiber. In einigen konkreten Situationen allerdings, vor allem im Bereich der Nachhaltigkeitsissues, ist das Verhalten vieler NGOs nicht forderlich fur das Konzept der Nachhaltigkeit und behindert die Bestrebungen der Firmen durch z.B. ausbleibende Zusammenarbeit.632 Die Pharmamanager sehen hierfur vor allem zwei Griinde. Zum einen ist die schwer iiberschaubare Anzahl der weltweiten NGOs, die sich mit den Auswirkungen der Aktivitaten der Pharmafirmen befassen und dabei eine Vielzahl an kontraren und teilweise auch hinderlichen Positionen zu den Issues und dem Vorgehen der Industrie haben, definitiv eine Barriere fur die weiteren Nachhaltigkeitsbestrebungen.633 Zum anderen sind aber auch die NGOs wiederum gepragt von Bestrebungen, ihren Nutzen zu maximieren. So sind die NGOs beispielsweise abhangig von Geldzuschussen und Spenden und insofern, ahnlich den Unternehmen, auch ihren ,Aktionaren' verpflichtet. Die Folge davon sind dann oft medienwirksame Vorgehensweisen, gar nicht einmal mit dem Ziel, etwas in den Pharmafirmen zu verandern, sondern eher mit dem Ziel, Aufmerksamkeit und weitere finanzielle Mittel fur ihre Aktivitaten zu erhalten.634 Die Unternehmen reagieren auf diese Gruppe sehr unterschiedlich und kooperieren mit einer Reihe von ausgewahlten NGOs in einer Reihe von Nachhaltigkeitsissues, wahrend sie mit einigen eher radikalen NGOs auf Konfrontation gehen und versuchen, diese in der offentlichen Diskussion zu isolieren.635 Zusammenfassend sieht der Einfluss der NGOs auf die Firmen wie folgt aus: Gefahr: • Aufgrund weit verstreuter globaler Verteilung und seltener Bundelung der NGOs mittlere Gefahr bei NichtWahrnehmung der sozialen Verantwortung. • Auf lokaler Ebene und bei erfolgreicher Kommunikation von Boykott-Aufrufen an die Offentlichkeit mitunter grofcerer Einfluss auf die Firmen. Konsequenzen fiir das Pharmamanagement: • Die Kommunikation im Rahmen von Stakeholderdialogen wird immer wichtiger. • Anpassung der Kommunikationswege und -inhalte, vor allem Beriicksichtigung von Aspekten sozialer Verantwortung. Abbildung 3-34: Einfluss der NGOs auf die Pharmafirmen636
631 632 633 634 635 636
Vgl. hierzu Interviews T4, T6 und T8. Vgl. hierzu Interviews SI 1 und SI8. Vgl. hierzu Interviews R31, SI 1 und SI8. Vgl. hierzu Interviews R8, R9 und R20. Vgl. hierzu Interviews R17, S2, S13 und S20. Eigene Darstellung. Vgl. hierzu auszugsweise auch Interviews Rl 1 und R13.
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
, Kapitalmarkte' Die Kapitalmarkte, alien voran die Investoren, stehen in sehr engem finanziellen Verhaltnis und im kontinuierlichen Dialog mit den Pharmafirmen und tiben dabei einen groBen Einfluss aus. Gerade die Investoren und Analysten sind es, die aufgrund ihres kurzfristigen Gewinnstrebens einen starken Druck auf die Firmen ausiiben und konkrete Erwartungshaltungen an die Firmen beztiglich Umsatz- und Gewinnsteigerungen haben. Genau dieser finanzielle Druck ist es dann auch, der die Unternehmen maBgeblich in ihren Strategien, Handlungen und Entscheidungen beeinflusst.637 Das Gros der Analysten und groBvolumigen Investoren, mit Ausnahme der SRI-Analysten und Investoren, sieht dabei derzeit im Konzept der Nachhaltigkeit fur die Pharmafirmen noch nicht in dem MaBe Wertsteigerungspotential und belohnt demnach Nachhaltigkeitsbestrebungen nur unzureichend.638 Die Standardbefragung der Sustainability Officer bestatigte dieses Problem. Rund 46% der Befragten sehen in einer Opposition der Kapitalmarkte gegenuber dem Konzept der Nachhaltigkeit eine entscheidende Barriere. Dennoch sind 77,1% der Sustainability Officer und 77,7% der General Manager der Meinung, dass die Kapitalmarkte in den nachsten funf Jahren ein bisschen oder viel positiver auf eine verbesserte Ubernahme sozialer und okologischer Verantwortung reagieren werden. Der Grund fur die derzeitige Einstellung der Kapitalmarkte gegenuber dem Konzept der Nachhaltigkeit liegt sicherlich in der sehr stark einseitig dominierenden Shareholder-ValueOrientierung begrtindet. Die Kapitelmarkte und davon ausgehend auch samtliche Pharmafirmen nutzen das Shareholder-Value-Konzept als ein meist ausschlieBlich auf die Steigerung des Firmenwertes ausgerichtetes Management. Dieser Zielmonismus fiihrt dazu, dass der Unternehmenswert in der Pharmaindustrie nach zeitnahen Zielen gemessen wird, was den kurzfristigen Performancedruck erhoht. In Konsequenz werden langfristige Opportunitaten - so geschehen in einigen Fallen - zugunsten kurzfristiger Gewinnsteigerungen geopfert.639 Das Verhalten der Kapitalmarktakteure wird dabei naturlich auch von den Pharmafirmen durch ihre finanziellen Informations- und Kommunikationsaktivitaten beeinflusst. Die Analysten und Investoren stehen dabei mit den Pharmafirmen in regelmaBigem Kontakt zum Austausch von wirtschaftlichen Informationen uber Markt- und Unternehmensentwicklungen und vor allem auch uber die Entwicklung der F&E-Pipeline. Dabei beinhaltet der Diskurs nur in seltenen Fallen Aspekte der Nachhaltigkeit. Nach Aussagen der Manager stellen Investoren nur in Ausnahmen Fragen zur Nachhaltigkeitsorientierung der Pharmafirmen. Auf der Vgl. hierzu Interviews R14, R25 und T5. Vgl. hierzu Interviews R3, R25, S4, T3, T5 und Tl 1. Vgl. hierzu Interviews R24, S27, T3 und Tl 1.
Das Zusammenspiel von Pharmafirmen und Stakeholdern im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussion
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anderen Seite wird aber auch von Seiten der Unternehmen bis jetzt nur unregelmaBig und nur in geringem Umfang den Kapitalmarkten pro-aktiv das Konzept der Nachhaltigkeit samt seiner Wertschopfungsmoglichkeiten vorgestellt. Die Investoren sind zwar generell offen ftir den Dialog uber die Nachhaltigkeitsissues, suchen diesen Diskurs aber meist nicht eigenstandig und sind sich dann auch oft nicht des okonomischen Ausmafles bewusst. Zusammenfassend sieht der Einfluss der Kapitalmarkte auf die Firmen wie folgt aus: Gefahr: •
Bei ausbleibendem Erfolg vor allem der F&E-, aber auch der Marketing & Vertriebsaktivitaten, droht der Entzug der .License to Innovate' (Existenzberechtigung).
•
Geringer, durch zunehmende SRI steigender Einfluss auf die Nachhaltigkeitsbestrebungen der Pharmafirmen.
Konsequenzen ftir das Pharmamanagement: • Gleichbleibende Bedeutung der Kapitalmarkte fur das Management der Firmen. • Pro-aktive Ausweitung der Kommunikation von Nachhaltigkeitsaspekten (vor allem dem .Business Case for Sustainability') zur Abhebung vom Wettbewerb. Abbildung 3-35: Einfluss der Kapitalmarkte auf die Pharmafirmen641
,Wettbewerb und verwandte Industrien' Letztlich stehen die Pharmafirmen daruber hinaus im Wettbewerb mit anderen Pharmafirmen und in wirtschaftlicher Zusammenarbeit mit einer Reihe anderer, in der Wertschopfungskette vor- und nachgelagerter Industrien. Zu nennen sind hier vor allem die chemische Industrie als Zulieferer und die Pharmahandler als nachgelagerte Abnehmer der Arzneimittel. Gibt es allerdings im Bereich der okologischen Verantwortung (EHS-Abteilungen) schon seit vielen Jahren einen engen Austausch zwischen den Pharmafirmen, so kommt es derzeit im Bereich der sozialen Verantwortung nur zu einer begrenzten Kooperation und bei den derzeitigen kritischen Nachhaltigkeitsissues nur zu einem begrenzt einheitlichen Vorgehen. Und das, obwohl samtliche der fuhrenden Pharmafirmen sich derzeit mit denselben vier Nachhaltigkeitsissues und einem steigendem Erwartungsdruck bestimmter Stakeholder konfrontiert sehen und viele der Nachhaltigkeitsissues nur in Partnerschaften der Pharmafirmen (z.B. in Public-Private-Partnerships) losbar sind.642 Diese fehlende Kooperation der Pharmafirmen ist vor allem auf eine unterschiedliche Herangehensweise im Nachhaltigkeitsmanagement zuruckzufuhren. Hinzu kommt, dass die Firmen organisatorisch sehr unterschiedlich aufgestellt sind. Speziell die Unklarheiten in der
Vgl. hierzu Interviews RIO, R26 und S27. Eigene Darstellung. Vgl. hierzu auszugsweise auch Interviews R26, T3 und T5. Vgl. hierzu Interviews RIO, R34, S9 und S29.
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
Verantwortung fur die sozialen Nachhaltigkeitsaspekte hindern die Firmen, extensiven Erfahrungs- und Informationsaustausch im Bereich der Nachhaltigkeit zu betreiben. So gab aber auch einige Pharmamanager, die der Meinung waren, dass mogliche Wettbewerbsvorteile und Wertsteigerungschancen im Konzept der Nachhaltigkeit eine weiterfuhrende Kooperation der Firmen untereinander verhindern. Es gilt dabei aus Sicht der Firmen, einen Alleingang bezuglich eines bestimmten Issues gegenuber einer Kooperation mit anderen Pharmafirmen abzuwagen. Die Beantwortung dieser Frage und damit auch der Grad einer moglichen Zusammenarbeit hangt jeweils von der individuellen Beurteilung des Wettbewerbsvorteils ab. Der Anreiz fur eine einzelne Pharmafirma, einen individuellen Weg einzuschlagen, vielleicht sogar aus Industrieinitiativen auszubrechen, wird in den nachsten Jahren iiber die Existenz von Industrieinitiativen, vielleicht sogar Industriestandards entscheiden.644 Zusammenfassend sieht der Einfluss der Wettbewerber auf die Firmen wie folgt aus: Gefahr: • |
Zunehmende Konkurrenz in samtlichen relevanten und finanziell attraktiven Indikationsbereichen.
• First-Leader Advantage im .Business Case for Sustainability' bei Konkurrenz. Konsequenzen fur das Pharmamanagement:
!
• Gleichbleibende Bedeutung der Konkurrenz fur das Management einer Pharmafirma.
i
• Ausweitung der Zusammenarbeit mit anderen Firmen vor allem im Bereich der kritischen Nachhaltigkeitsissues. Abbildung 3-36: Einfluss der Wettbewerber auf die Pharmafirmen645
3.5
'Business Case for Corporate Sustainability' in der Pharmaindustrie
3.5.1 Zusammenfassende Betrachtung der vier Nachhaltigkeitsissues Nachdem die vier Nachhaltigkeitsissues und ihre okonomische Relevanz analysiert worden sind, sollen an dieser Stelle zusammenfassende Ergebnisse zum Wertbeeinflussungspotential der Nachhaltigkeitsaspekte in der pharmazeutischen Industrie prasentiert werden. Die Gesprache mit den Managern der Pharmaindustrie haben gezeigt, dass samtliche der derzeitigen vier kritischen Nachhaltigkeitsissues einen Einfluss auf die strategischen Wertetreiber der Unternehmen haben. Uber verschiedene Ursache-Wirkungszusammenhange (operationale Wertetreiber) beeinflussen diese vier Aspekte in positiver, also wertsteigernder, als auch negativer, also wertvernichtender, Weise den Unternehmenswert der Pharmafirmen. AuBerdem ergaben die Diskussionen mit den Firmenvertretern, dass die Pharmaunternehmen 643 644 645
Vgl. hierzu Interviews SI, S4, S5 und S9. Vgl. hierzu Interviews R8, R20, R26, SI 1 und SI8. Eigene Darstellung. Vgl. hierzu auszugsweise auch Interviews R7, R19 und S20.
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in samtlichen der vier Issues konkrete Einflussmoglichkeiten auf die okonomischen Auswirkungen haben. Beide Aspekte kombiniert, die Existenz der Wertbeeinflussung und die konkreten Einflussmoglichkeiten, zeigen, dass die Fuhrungskrafte der Industrie von der Existenz des ,Business Case for Corporate Sustainability' iiberzeugt sind.646 Einige Firmen, darunter beispielsweise Hoffmann-La Roche und Novartis, erlautern mittlerweile auch offen in ihren Nachhaltigkeitsberichten die okonomischen Chancen und Wertetreiber, die sie hoffen, durch ein gezieltes Nachhaltigkeitsmanagement auszuschopfen.647 Aus den Interviews kristallisierten sich dabei folgende Wirkungsmechanismen der vier Aspekte auf den Unternehmenswert einer Pharmafirma heraus. Die starkste Beeinflussung des Unternehmenswertes durch die vier Aspekte der Nachhaltigkeit sehen die Interviewpartner der Pharmafirmen im Mechanismus der ,Produktinnovation', einhergehend mit einem ,Schutz der Patente' und einer ,Premiumpreisfindung'.648 Erfolgreiche Produktinnovationen, welche durch eine weltweite Durchsetzung des Patentabkommens TRIPS geschtitzt sind und den Firmen es so ermoglichen, im Markt fur die Dauer der effektiven Patentlaufzeit einen Premiumpreis zu verlangen, ermoglichen den Pharmaunternehmen, einen steigenden Umsatz zu generieren und den Unternehmenswert positiv zu beeinflussen. Jegliches Infragestellen der Patentlaufzeit oder jedwede Uberlegungen der Industrienationen, in weiteren Gesundheitsreformen die Preise fur Arzneimittel verpflichtend zu reduzieren, wirken sich negativ auf den Umsatz der Firmen aus und somit auch auf deren Unternehmenswert.649 Neben den produktbezogenen Wertetreibern kommt nach Meinung der Branchenverantwortlichen dem Wertetreiber der ,Reputation' aus heutiger Sicht eine wichtige Rolle als Wirkmechanismus der Nachhaltigkeit auf die Unternehmenswerte zu. Samtliche der vier Issues werden in der Offentlichkeit diskutiert, von den NGOs erfolgreich kommuniziert und von weiteren relevanten Stakeholder^ wie z.B. den Regierungen oder den Patienten, wahrgenommen. Die Aktionen der Firmen, beispielsweise Preisentscheidungen oder Patentstreitigkeiten, haben dabei einen direkten Einfluss auf ihre Reputation.650 Eine Verbesserung oder Verschlechterung der Reputation wirkt sich dabei vor allem iiber die , License to Operate' auf die ,Risikoposition des Unternehmens' aus und somit auch auf dessen Kapitalkosten. In zunehmendem MaBe sind sich die Manager aber auch sicher, dass die Reputation in der Pharmaindustrie verstarkt die Absatzmenge eines Medikamentes mit beeinflusst.651
Vgl. hierzu Interviews R3, R4, R24, R25, S4, S7 und S27. Vgl. hierzu Novartis (2002), S. 7f. und Hoffmann-La Roche (2005b), S. 33f. Vgl. hierzu Interviews R4, RIO, R21, R35, R38, S3 und S25. Vgl. hierzu Interviews R15, R21 und S20. Vgl. hierzu Interviews R3, R24, R30 und R38. Vgl. hierzu Interviews R7, R27 und S27.
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Das Konzept der Nachhaltigkeit als Wertetreiber in der pharmazeutischen Industrie
Eine dritte maflgebliche Ursache-Wirkungsbeziehung der vier Nachhaltigkeitsaspekte mit dem Unternehmenswert sehen die Pharmafuhrungskrafte im Mechanismus der ,Risikoposition des Unternehmens'. Vor allem die zukiinftigen Bestimmungen im internationalen Patentschutz fur Arzneimittel, aber auch die finanzielle Situation der Gesundheitssysteme der Industrienationen, sind ein Unsicherheitsfaktor fur die Firmen und beeinflussen deren Risikoposition.652 Eine verbesserte oder verschlechterte Risikoposition (durch z.B. drohende Gesundheitsreformen) wirkt sich dabei direkt iiber die Risikopramien fur Eigen- und Fremdkapital auf die Kapitalkosten einer Pharmaunternehmung aus. Eine eher zukunftige Art der Wertbeeinflussung sehen die Verantwortlichen in der Auswirkung der Nachhaltigkeitsaspekte auf die bessere ,ErschlieBung bestehender und neuer Markte'. So sind einige der Manager uberzeugt, dass durch einen effizienteren F&E-Prozess die Entwicklung spezieller Medikamente fur neue Markte, z.B. fur spezielle Krankheiten der Entwicklungslander, moglich ist. AuBerdem wird zukiinftig auch die Chance gesehen, in bereits bearbeiteten Markten der weniger entwickelten Lander mit bestehenden Medikamenten durch attraktive Preise die Bevolkerung zu versorgen.653 Beides kann den Absatz, somit den Umsatz und letztlich auch den Unternehmenswert der Firmen steigern. Das folgende Wertetreibermodell gibt eine Ubersicht iiber die Wirkungsmechanismen der vier Nachhaltigkeitsaspekte auf den Unternehmenswert:654
Vgl. hierzu Interviews R26, S3, S16 und S29. Vgl. hierzu Interviews R22, R45 und R48. Vgl. hierzu auch Novartis (2002), S. 7f.; Hoffmann-La Roche (2005b), S. 33-50; AstraZeneca (2005b), S. 6.
Seite 151
'Business Case for Corporate Sustainability' in der Pharmaindustrie
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Ja, die gewahlte Issuestrategie passt voilstandig zum Geschaftsmodell, der Unternehmensstrategie und der Nachhaltig-
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•
Ja, samtliche notwendigen Funktionen sind Teil des Nachhaltigkeitsmanagements, haben aber so noch nicht zusammen| gearbeitet.
•
Nein, es fehlen definitiv Untemehmensteile im Nachhaltigkeitsmanagement, die fur diese Issuestrategie von Bedeutung sind.
>
Seite 220
]
Ansatzpunkte fur ein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der pharmazeutischen Industrie
Passt die gewdhlte Issuestrategie zu den derzeitigen Kommunikatlons- und Stakeholderprozessen? Eine Hauptaufgabe im Herangehen an ein Issue ist immer die unternehmensinterne wie -externe Kommunikation, vor allem aber der Dialog mit den Stakeholdern. Eine umfangreich etablierte. nachhaltigkeitsorientierte interne wie externe Kommunikation und ein regelmaBig betriebener Stakeholderdialog reduzieren die Notwendigkeit von Anpassungen durch eine neue Issuestrategie.
• vergleichbar mit vorherigen Issues.
M
Nein, die gewflhlte Strategic ist komplexer in der Kommunikation, kann aber mit derzeitigen Prozessen durchgefuhrt werden
>
•
Nein, die derzeitigen intemen und externen Kommunikations- und Stakeholderprozesse passen nicht fur die gewahlte Strategie.
Sind samtJiche notwendigen Monitoring- und Controlling-Prozesse fur die gewShlte Issuestrategie im Unternehmen vorhanden? Fur die Uberwachung der Umsetzung einer gewahtten Issuestrategie bedarf es im Unternehmen fester Monitoring- & Controlling-Systeme. Sind im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements diese Systeme bereits auf die Bedurfnisse des Konzeptes der Nachhaltigkeit abgestimmt, reduziert sich die Notwendigkeit einer organisatorischen Anpassung.
>
D Controlling-Systemen uberwacht werd«
Nein, es fehlen notwendige Monitoring- und Controllingmechanismen, sie konnen aber von derzeitigen Systemen abgeleitet werden
Nein, es fehlt im Unternehmen an Wissen ynd Systemen fur einen gezielten Uberwachungs- und Controllingprozess.
Abbildung 5-14: Einschatzung notwendiger issuestrategiebedingter organisatorischer Anpassungen
Wie genau im Unternehmen die Auswirkungen einer Issuestrategie aussehen und welche Anpassungen im Detail notwendig erscheinen, muss von den verantwortlichen Managern in einer Fallentscheidung individuell ermittelt werden. Eine allgemeine Diskussion von Losungsvorschlagen und Anregungen hierzu ist nicht moglich. 5.5
Bereich interner und externer Unternehmenskommunikation
Unternehmensintern gilt es vor allem, die Mitarbeiter fruhzeitig uber wesentliche Ziele und Inhalte der nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensstrategien zu informieren. Extern gilt es vor allem, in Interaktion mit relevanten Interessengruppen zu treten. Interne Unternehmenskommunikation Die nachfolgende Checkliste soil es den Unternehmensverantwortlichen ermoglichen, intern den Status-Quo der nachhaltigkeitsbezogenen Kommunikationsaktivitaten einzuschatzen und die notwendigen Anpassungen abzuleiten: m Welches ist das derzeitige Ziel der nachhaltigkeitsorientierten Kommunikation im * Pharmaunternehmen? Die Art und Weise sowie der Inhalt der nachhaltigkeitsorientierten Unternehmenskommunikation ist hauptsachiich abhangig von den Zielen einer solchen Kommunikation. Je groBer der Umfang der nachhaltigkeitsorientierten Unternehmenskommunikation und je direkter die Einbindung der Mitarbeiter desto schwieriger sieht ein solcher Kommunikationsprozess aus
•
Die Miterbeiter im Unternehmen mit umfassenden Informationen uber das Konzept der Nachhaltigkeit vertraut machen.
•
Den Mitarbeitern helfen, das Konzept der Nachhaltigkeit zu verstehen und ihre personlichefcinbindunghervorstellen
Die Mitarbeiter als Befurworter und Unterstutzer des Konzeptes zu aktivieren und samtliche Nachhaltigkeitsaktivitaten zu unterstutzen.
Eigene Darstellung. Vgl. hierzu beispielsweise auch Schmidt (2001); Liebl (2000), S. 77-147.
>
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Bereich interaer und extemer Untemehmenskommunikation
a
Welche nachhaltigkeitsorientierten Inhalte (Themengebiete) werden derzeit im Untemehmen kommuniziert?
Die Notwendigkeit einer nachhaltigkeitsorientierten intemen Untemehmenskommunikation ist den Untemehmensvertretern bewusst. Dennoch variiert der Inhalt der nachhaltigkeitsorientierten Untemehmenskommunikation in groliem Malie.
n
Keine bis wenig allgemeine Information Qber das Konzept der Nachhaltigkeit.
Allgemeine Informationen Qber das Konzept der Nachhaltigkeit und Qber das Mali der individuellen Einbindung der Mitarbeiter in ihre Aufgaben.
n
Umfangreiche Kommunikation mit BestPractice Beispielen und das offentlich zugesagte Commitment des Unternehmens.
m Welche Funktionen im Untemehmen sind in die Kommunikation von nachhaltigkeitsbezogenen ™ inhalten involviert und fur diese verantwortlich? Die Interdisziplinaritat des Konzeptes der Nachhaltigkeit macht eine Einbindung von Funktionen notwendig. Mit anderen Worten, eine Reihe von Funktionen muss Qber das Konzept umfangreich informiert sein und werden. Eine Einbindung verschiedener Funktionen in den Kommunikationsprozess und eine fest verteilte Verantwortlichkeit ist hierbei von groSer Bedeutung.
•
•
a
Sustainability Unit in Zusammenarbeit mit anderen Funktionen.
Nur die Kommunikationsabteilung.
>
>
•
Kommunikationsabtlg. in Zusammenarbeit mit anderen Funktionen.
Welche Kommunikationskanale werden fur diese Themengebiete / Inhalte derzeit im Untemehmen genutzt?
_ _ _ _ _ _ _ _ _
Besondere Kommunikationsinhalte erforden besonders gezielt ausgewShlte Kommunikationskanale oder die Anpassung dieser / Entwicklung neuer Kanale.
n
Existierende, allgemeine Kommunikationskanale werden genutzt (z.B. Mitarbeiterzeitschriften, Unternehmens-TV).
Empfingergruppen.
n
Neue, fokussierte Kanale werden eingesetzt und genutzt, so z.B. Nachhaltigkeitsreports, Intranet, Chat-Foren, etc.
m Wie oft kommuniziert das Untemehmen solche Nachhaltigkeitsthemen und -informationen und wie • * werden der Erfolg und die Auswirkungen gemessen? Neben dem Inhalt und der Art der Kommunikation kommt auch der Haufigkeit der Informationsverbreitung eine bedeutende Rolle fOr den Erfolg der Bestrebungen zu. Urn erfolgreich den Zielen gemSB zu kommunizieren, ist eine Erfolgsbeurteilung der nachhaltigkeitsorientierten Untemehmenskommunikation unabdinglich.
•
Keine regelmalJige Kommunikation. Ad-hoc / ereignisbasierte Kommunikation.
D Keine Erfolgsmessung.
n • Messung des Informationsempfangs (Fokus
Ziemlich regelma&ige Kommunikation, allerdings ohne Anpassung an die Ziele.
Kommunikation abgestimmf auf die Ziele und gezielt koordiniert.
auf Wahrnehmung).
Messung der initiierten Denkprozesse und Aktivitaten (Fokus auf Verstandnis und
Wichtig hierbei ist: - Es existieren Kommunikationsziele. - Es existiert ein Verstandnis Qber den Entwicklungsstand des Kulturwandels (siehe Modul I). - Abstimmung und Fit zwischen Zielen und Kommunikationsinhalten. - Abgestimmter Mix an Zielgruppe, Informationsempfanger, Kommunikationskanale und Frequenz. - Es existieren Erfolgsmessungen.
•
n
Ja und nein - wir befinden uns auf dem Weg dahin. Verbesserungen sind moglich.
>
•
m Zusammenfassend: Existiert eine implementierte, gezielte und zielgerichtete nachhaltigkeitsorientierte • • interne Untemehmenskommunikation?
- eine umfassende UberprOfung und berarbeitung unserer KommunikationsSein aktivitaten ist notwendig.
>
>
n
Ja - aus heutiger Sicht sind keine weiteren Verbesserungen nfltig und moglich.
Abbildung 5-15: Checkliste zur Uberpriifung und Abstimmung der internen nachhaltigkeitsorientierten Untemehmenskommunikation916
Es hat sich dabei in den Pharmaunternehmen herausgestellt, dass die leitende Verantwortung der internen nachhaltigkeitsorientierten Untemehmenskommunikation bei der Sustainability Unit in Zusammenarbeit mit der Kommunikationsfiinktion liegen sollte.
Eigene Darstellung.
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Ansatzpunkte fiir ein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der pharmazeutischen Industrie
Externe Unternehmenskommunikation - Nachhaltigkeitsbericht Es gibt eine Reihe von kritischen Erfolgsfaktoren fiir die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes, welche in der folgenden Tabelle dargestellt sind: Steigern der extemen Wahrnehmung der sozialen und okologischen Nachhaltigkeitsperformance der Pharmafirma. Dadurch: Verbessern der Reputation und idealerweise auch der finanziellen Bewertung der Firma. Den 'Business Case for Sustainability' extern verkaufen und kommunizieren. Versuch, uber den Nachhaltigkeitsbericht eine Interaktion mit relevanten Stakeholdergruppen zu etablieren. Nachhaltigkeitsbericht eher fruhzeitig als Signal des Unternehmenswandels in Richtung Nachhaltigkeit veroffentlichen mit dem Ziel, Liber den Wandelprozess zu berichten. Veroffentlichen des Nachhaltigkeitsbericht.es zeitlich ubereinstimmend mit dem Jahresbericht des Unternehmens zur Jahreshauptversammlung, urn so die Aufmerksamkeit fiir und Nachfrage nach dem Nachhaltigkeitsbericht zu steigern. Niveau der Transparenz Hohes Mad an Transparenz und Glaubwiirdigkeit in der Nachhaltigkeitsberichterstattung notwendig, urn einen Nachhaltigkeitsbericht nicht als reine PR-Aktivitat erscheinen zu lassen. Reine PR-Aktivitaten werden von den und Glaubwiirdigkeit: Stakeholdem sehr schnell als solche erkannt und schaden dem Image und den weiteren Nachhaltigkeitsaktivitaten. Fit zw. Kommunikations- Anpassen und Abstimmen der Art und Weise des Nachhaltigkeitsberichtes an die unternehmensexterne Kommunikation verhalten und und an weitere Berichte, wie z.B. den Jahresbericht. NachhaltigkeitsEin niedriges Niveau der Konsistenz mit derzeitigen Kommunikations- und Berichterstattungen wird sehr schnell Kritiker berichterstattung: hervorrufen, die die Glaubwiirdigkeit des Nachhaltigkeitsberichtes und somit auch der Nachhaltigkeitsbestrebungen des Unternehmens in Frage stellen. Vorsicht beim Auswahlen der Zielgruppe eines solchen Berichtes. Abstimmen und MaBschneidern des Berichtes auf Relevante Zielgruppe: relevante und ausgewahlte Hauptzielgruppen, z.B. die Finanzmarkte, NGOs, etc. Ein 'one-fits-air Nachhaltigkeitsbericht muss sehr vorsichtig erstellt werden, urn nicht samtliche Stakeholdergruppen am Ende unzufrieden zuruckzulassen. Eine jahrliche Nachhaltigkeitsberichterstattung ist von vielen Stakeholdem erwunscht und honoriert. Eine Haufigkeit seltener als zwei Jahren ist nicht konsistent mit einer glaubwtirdigen Nachhaltigkeitsbestrebung. Konsistenz uber Zeitveriauf:
Ein Nachhaltigkeitsbericht sollte ziemlich konsistent im Zeitveriauf der nachsten Jahre sein. Ein Untemehmen, was jedes Jahr einen vollstandig neuen Nachhaltigkeitsbericht verOffentlicht, der uberhaupt nicht n dem vorherigen vergleichbar ist. macht sich unglaubwtirdig und lasst eine notige Konsistenz nach aulien missen.
Tabelle 5-9: Kritische Erfolgsfaktoren fiir die Nachhaltigkeitsberichterstattung
Externe Unternehmenskommunikation - Stakeholderdialog Ahnlich der Nachhaltigkeitsberichterstattung, gibt es auch fur den Stakeholderdialog eine Reihe von kritischen Erfolgsfaktoren, welche in der folgenden Tabelle abgebildet sind:
Timing im Nachhaltigkeitsmanagementprozess:
Friihes Wahmehmen von Nachhaltigkeitsissues und Verringem des Risikos von z.B. NGOs offentlich kritisiert zu werden. Widerherstellen der Reputation aufgrund der Verschlossenheit und Verschwiegenheit in der Vergangenheit. Etablieren eines respektierten Verhaitnisses mit Stakeholdem, mit dem Ziel weiterer Zusammenarbeit, wie z.B. PPPs. Internes Weiterverarbeiten und Nutzen des Feedbacks der Stakeholder fur Anpassungen des Nachhaltigkeitsmanagements. Friihzeitiges Einsteigen in den Dialog mit wichtigen Stakeholdem mit dem Ziel, die Stakeholder in den Lem- und Entwicklungsprozess einzubinden Kurz nachdem die Nachhaltigkeitsverantwortlichen feststehen, kfinnen erste Stakehoder kontaktiert werden. Bei den kritischen Issues friihzeitige Interaktion mit den Stakeholdem, bevor diese die Issues Offentlich gegen die Firmen nutzen. So kann das Risiko reduziert werden, von diesen eines falschen Verhaltens beschuldigt zu werden.
Niveau der Transparenz, Ehrlichkeit und Glaubwiirdigkeit:
Hohes Mali an Transparenz, Ehrlichkeit und Glaubwiirdigkeit im Dialog mit den Stakeholdem unbedingt notwendig, urn einen kontinuierlichen Interaktionsprozess zu starten und zu fuhren. Reine PR-Aktivitaten werden von den Stakeholdem sehr schnell als solche erkannt und schaden dem Image und den weiteren Nachhaltigkeitsaktivitaten und Prozessen. Sehr fruhzeitig im Dialog konstatieren, dass Pharmafirmen 'for-profit' arbeiten und dass die Untemehmen auf Basis dieser Erkenntnis bereit sind, mit den Stakeholdem offen die Issues und andere Probleme zu besprechen. Relevante Zielgruppe: Mit unterschiedlichen Gruppen und Stakeholderieveln muss auf unterschiedliche Art und mit unterschiedlichem Fokus interagiert werden. Z.B. sollte im Dialog mit den Finanzinvestoren mehr Gewicht auf die okonomische Relevanz des Nachhaltigkeitsmanagement gelegt werden als im Dialog mit z.B. NGOs. 'Vorsicht vor Dialogen mit verschiedenen Stakeholdem auf einmal (z.B. bei Diskussionsforen). Argumente fiir die eine Gruppe von Stakeholdem kann eine andere Gruppe von Stakeholdem moglicherweise abschrecken. Vorsicht bei der Wahl des Formates in der Interaktion mit verschiedenen Stakeholdem: Grolie, offentlich angekiindigte Konferenzen vs. kleine, personliche Treffen hinter verschlossenen Tiiren. Pro-aktiv Stakeholder zu Treffen einladen vs. Teilnehmen an Veranstaltungen der Stakeholder. Haufigkeit: Einmalige Veranstaltungen und Treffen mit relevanten Stakeholdem sind nicht sehr glaubwurdig, uberzeugend und konsistent im Hinblick auf gezielte Nachhaltigkeitsbestrebungen. Dagegen Etablieren eines kontinuierlichen, regelma&igen Dialoges mit relevanten und bedeutenden Stakeholdem, mit langfristig festgelegten Events und Terminen.
Tabelle 5-10: Kritische Erfolgsfaktoren fur den Dialog mit relevanten Stakeholdem918
Eigene Darstellung. Eigene Darstellung. Vgl. hierzu beispielsweise auch Post / Preston / Sachs (2002), S. 197-256.
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Bereich intemer und extemer Untemehmenskommunikation
Aufgrund der groBen Anzahl an Stakeholdern ist es fur die Firmen wichtig, relevante Anspruchsgruppen ftir den Dialog herauszufiltern. Dabei hilft die folgende Priorisierungsmatrix:
Geographische , Ebene
Ebene der Zusammenarbeit
/
M /
Global
National
/
A
/
m
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Lokal
*
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S
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Unternehmensebene
ssueebene Stakeholdergruppen
Widerstandsniveau ( 0 - 5 )
Abbildung 5-16: Kategorisierung und Priorisierung der Stakeholder einer Pharmafirma
Auf jeder dieser vier Kategorisierungsebenen gibt es eine Reihe von Stakeholdern und damit potentielle Dialogpartner ftir die Pharmafirmen. Die folgende Tabelle stellt einige Anregungen beziiglich der genauen Wahl der Stakeholder in den einzelnen Perspektiven dar: [ Unternehmensebene
Ebene der Stakeholderzusammenarbeit: ~\ Idealerweise ein bis zwei globale NGOs (wie z.B. Oxfam), die sich mit der Frage der Verantwortung der Pharmauntemehmen auf Unternehmensebene auseinander setzen. Dabei Versuch der Integration anderer Stakeholder, wie z.B. der Finanzmarkte, mit dem Ziel, auf Nachhaltigkeitsmanagementebene mit dem Unternehmen zu interagieren. Nachhaltigkeits- Fur jedes der Nachhaltigkeitsissues Versuch der Zusammenarbeit mit maximal drei NGOs Oder anderen Stakeholdergruppen, |issueebene so z.B. MSF im Bereich des Issues "Zugang zu Arzneimitteln'. | Geographische Ebene: [Global Versuch der Zusammenarbeit auf globaler Ebene mit Stakeholdern im Bereich globaler Nachhaltigkeitsissues (wie z.B. IP). National
Lokal | [NGOs
iRegierung
Fur das Issue 'Gesundheitssysteme der Industrienationen', z.B. aufgrund der landesspezifischen AusprSgung, Zusammenarbeit I mit einer kleinen Anzahl von Stakeholdern in jedem der wichtigen Hauptmarkte. Fur das Issue 'Zugang zu Arzneimitteln' Zusammenarbeit mit einigen nationalen Stakeholdern vor Ort z.B. in Afrika. Fur kleinere Nachhaltigkeitsissues, vor allem z.B. die Beziehungen zu den Kommunen an den Produktions- und 1 Forschugnsstandorten, sollten lokale Stakeholdergruppierungen gesucht werden. | Stakeholdergruppen: Priorisieren und Kategorisieren der NGOs in eine Liste der Top 20 NGOs, mit denen eine Zusammenarbeit wunschenswert ist. 1 Kriterien der Auswahl sollten dabei sein: Glaubwurdigkeit und Transparenz der NGOs, Vergangenheit und Historie der Zusammenarbeit mit Unternehmen (Bereitschaft), globale und Offentliche Wahrnehmung der NGOs (Visibility), etc. j Aufgrund des hohen MaSes an Regulierung der Pharmabranche Zwang der Zusammenarbeit mit Regierung und Regulatoren. | Notwendig, die Zusammenarbeit often zu gestalten, mit dem Ziel, Glaubwurdigkeit und ZuverlSssigkeit einzubringen.
Kapitalmarkte PPPs | Niveau = 0 Niveau= 5
In Zusammenarbeit mit der IR-Abteilung sollte eine enge Zusammenarbeit im Bereich des Konzeptes der Nachhaltigkeit aufgebaut werden, urn vor allem die okonomische Relevanz der Thematik glaubhaft zu vermitteln. Vorsicht bei der Auswahl von PPPs, in denen das Unternehmen mitarbeiten mochte. UberprOfung der weiteren Partner. Versuch der Weiterfuhrung erfolgreicher PPPs in andere Bereiche und Nachhaltigkeitsissues. Widerstandsniveau: Versuch der Vermeidung von NGOs die keinen Widerstand darstellen, da sonst in der Offentlichkeit sehr schnell die GlaubwOrdigkeit des Stakeholderdialoges angezweifelt wird. Auch das andere Extrem, starkster Widerstand, ist nicht wunschenswert, da diese Stakeholder meist gar nicht zu einer konstruktiven Zusammenarbeit mit den Pharmauntemehmen zu uberzeugen sind.
Tabelle 5-11: Kriterien der Stakeholderselektion und Priorisierung
92
Eigene Darstellung. Dabei bedeutet 0 = kein Widerstand und 5 = maximaler Widerstand. Eigene Darstellung. Vgl. hierzu beispielsweise auch Janisch (1993), S. 125-136.
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Seite 224
5.6
Ansatzpunkte fur ein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der pharmazeutischen Industrie
Erfolgsfaktoren fur ein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der Pharmaindustrie
Wie in den vorangegangen Kapiteln herausgestellt, ist das Konzept der Nachhaltigkeit aus Sicht der Pharmafirmen doch sehr umfassend, komplex, oftmals unbeherrsch- und unberechenbar, durch die Interdisziplinaritat schwer zu implementieren und managen, vor allem im Bereich der sozialen Verantwortung nur ungemigend mit Indikatoren belegt, mit einer Reihe von Problembereichen beladen und, unter anderem, aus diesen Griinden erst in Anfangen in den Pharmaunternehmen und deren strategischem Management integriert. Die folgende Abbildung vermittelt, nach den vorangegangenen prasentierten Bereichen des Nachhaltigkeitsmanagements, den durchschnittlichen Entwicklungsstand der Pharmafirmen anhand der vier strategischen Phasen: Initiierung, Konzeption, Umsetzung und Wertschopfung:
Status-Quo Pharma
Wahmehmung geschaffen / TopMgmt- Unterstutzung erreicht
Phase der Initiierung
Untemehmensziele auf das Konzept der Nachhaltigkeit hin uberpruft
Status-Quo Phaona
Phase der Konzeption
Status-Quo Pharma
Bewusstsein uber ' notwendtgen | kultureilen Wandel / . Planung des • Kulturwandels |
| • ' | 1—
^
• Notwendiges Handeln ' bei den kritischen | Issues sowie . unpassendes 1 derzeitiges | Issuemanagement realisiert
J
• ' | . 1 |
Uberprtifung der intemen und extemen NH-bezogenen Unternehmenskommunikation
Status-Quo Pharma
Entwicklung | strategischer Optionen • / Road-Map fur > Nachharbgkerts| strategieentwicklung
' | . I 1
l_
J
Individualisieren und Aufsetzen eines Issuemanagementprozesses in Abstimmung mit bestehendem IssueManagement
| Bewusstsein uber | . notwendtgen Wandel . ' der Kommunikation / ' 1 Planung der 1 Interaktion mit 1 extemen Stakeholdern 1 L_ J
Phase der Umsetzung
Nachhaltigkeitsorientierte, kulturelle Veranderungen im Untemehmen / Hilfestellung fOr Organisabonseinheiten
Unternehmensstrategische und nachhartigkeitsstrategische Veranderungen im Untemehmen / Hilfestellung fur Organisationseinheiten
Verankem des entwickelten Issuemanagementprozesses in den relevanten Einheiten
Anpassung der intemen und extemen Kommunikation an die Bedurfnisse der NH / Beginnende Interaktion mit extemen Stakeholdern
Phase der Wertschopfung
Nachhaltigkertsfordernde Kultur erreicht / Management der Nachhaltigkeit und der Issues moglich / Ausnutzung der Wertetreiber
U nterneh mensstrategie und NH-Strategie abgestimmt / Mgmt. der Nachhaltigkeit und der Issues moglich / Ausnutzung der Wertetreiber
Issuemgmt.-Prozess implementiert und funktionsfahig / Mgmt. der kritischen und potentiellen Issues moglich / Ausnutzung der Wertetreiber
NH-fordernde interne und externe Kommunikation & Interaktion / Gezielte Beeinflussung der Rahmenbedingungen / Ausnutzung der Wertetreiber
Abbildung 5-17: Durchschnittlicher Status-Quo des Nachhaltigkeitsmanagements der Pharmafirmen
Eigene Darstellung.
Erfolgsfaktoren fur ein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der Pharmaindustrie
Seite 225
Wie die Abbildung verdeutlicht und wie im Rahmen der Kapitel uber den ,Business Case for Sustainability' und den Status-Quo der Integration der Nachhaltigkeit in das strategische Management herausgestellt wurde, ist die tiberwiegende Zahl der Pharmafirmen von einer umfassenden Ausschopfung der Wertpotentiale des Konzeptes der Nachhaltigkeit entfernt. Ziel der entwickelten strategischen Hilfestellungen ist es, den Pharmafirmen Losungsmoglichkeiten fur die aktuellen Herausforderungen und Problembereiche bei der Integration des Konzeptes der Nachhaltigkeit in das strategische Management zu geben, um ihnen so eine Nutzung der okonomischen Potentiate zu ermoglichen. Dabei gibt es eine Reihe von kritischen Erfolgsfaktoren der Anwendung der einzelnen Hilfestellungen.922 Wichtig fur eine effektive und effiziente Integration des Konzeptes der Nachhaltigkeit in das strategische Management der Pharmafirmen ist ein offen gestalteter Kontext, in dem Initiativen aufterhalb formeller Fuhrungsprozesse Chancen auf Erfolg haben. Es sollte vor Anwendung des prSsentierten Instrumentariums im Unternehmen zumindest einmal in AnfSngen Klarheit uber die Verantwortlichkeiten fur einen solchen Nachhaltigkeitsprozess geben, was nicht heilit, dass bereits formal in der Organisation die [Verantwortlichkeiten fest verankert sein mussen. In den Pharmafirmen sollte als erstes ein Personenkreis von Managern ausgewShlt werden, welcher sich naher mit den angebrachten Problembereichen und L6sungsm6glichkeiten befasst. Dennoch sollte der Beteiligungsgrad durchaus breit gestreut sein und auch Mitarbeiter aulierhalb des festgelegten Personenkreises sollten die M6glichkeiten haben, durch Interesse und weitere Ideen einen Beitrag zum Nachhaltigkeitsprozess zu leisten. __^___^^___^___^__ Wichtig bei der Wahl der beteiligten Manager ist ein ausgewogener Perspektiven- und Fahigkeitenmix. Das Team sollte interdisziplinar [und durchaus aus Mitarbeitem mit verschiedenen, heterogenen Sichtweisen Uber das Nachhaltigkeitsmanagement bestehen. Um aber ein gewisses Wissensniveau und Problemverstandnis bei alien beteiligten Managern zu gewahrleisten, wird den Unternehmen, vor allem dem betroffenen Mitarbeiterkreis, geraten, bevor sie sich mit den vorgeschlagenen und entwickelten LGsungsinstrumenten auseinander setzen, die vorangehenden Kapitel mit der empirischen Analyse der Pharmaindustrie durchzuarbeiten. Wichtig hierbei ist [vor allem eine Diskussion der Erkenntnisse uber das Konzept der Nachhaltigkeit in Bezug zum strategischen Management der Unternehmen und der in Kapitel 5 analysierten Problembereiche. Den Pharmafirmen sollte bewusst sein, dass die Integration des Konzeptes der Nachhaltigkeit in das strategische Management sowie [erste AusschOpfungen Skonomischer Potentiate eine sehr langfristige Tatigkeit ist. Es ist daher ungemein wichtig, der Anwendung des Instrumentariums und der Integration des Nachhaltigkeitskonzeptes ein geniigenden zeitlichen Horizont einzuraumen. | Je nachdem, welche Manager involviert sind und wie das gewahlte Timing ausfailt, ist ein unterschiedlicher Mittel- und Ressourceneinsatz notwendig. Es ist daher fQr die Pharmafirmen auBerst wichtig den Nachhaltigkeitsintegrationsbestrebungen einen lausreichenden Mitteleinsatz zuzusprechen und zuzugestehen. Vor der konkreten Anwendung sollte das entwickelte Strategieinstrument auf die Anforderungen und Bedurfnisse des Unternehmens hin analysiert und angepasst und somit individualisiert werden. ^ ^ ^ Um ein mbglichst objektives Bild uber die Nachhaltigkeitssituation in einer bestimmten Pharmafirma, mOgliches Verbesserungsjpotential und LOsungsvorschiagen zu erhalten, ist es sinnvoll, den Strategiebaukasten von mehreren verantwortlichen Managern [verschiedener Abteilungen und Funktionen bearbeiten und diskutieren zu lassen, da so unterschiedliche Erfahrungen und Wissen, aber auch Defizite und Schwachstellen aus alien Bereichen des Unternehmens in die Analyse und den gesamten Prozess einflieften. Ziel sollte es fur die jeweilige Pharmafirma sein, sich kritisch mit der eigenen Nachhaltigkeitssituation im Unternehmen zu beschaftigen. p a diese Instrumente und Ldsungsansatze unternehmensintern anzuwenden sind, stellt das Arbeitsergebnis keine Offentlich zugangliche Bewertung des Unternehmens dar. Unter Beachtung dieses Aspektes ist es mfiglich und ebenso uneriasslich, die Problembereiche der Module ehrlich und entsprechend der realen Situation im Unternehmen hin zu erarbeiten. Ziel des Strategiebaukastens ist ein Veranderungsprozess in den Pharmauntemehmen. Die Unternehmen sollten also beschlossene und durchgefiihrte interne Veranderungen und Anpassungen des strategischen Managements im Bezug zum Konzept der Nachhaltigkeit mit den Instrumenten der einzelnen Module hin uberprufen, neue Ziele setzen, weitere Malinahmen und Aktivitaten planen und fortlaufend kontrollieren. Nur so nahern sich die Pharmafirmen im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses stetig einer nachhaltigen Wirtschaftsweise.
Tabelle 5-12: Erfolgsfaktoren fur die Anwendung der strategischen Hilfestellungen923
Vgl. Mttller-Stewens / Lechner (2001), S. 58-90. Vgl. aufierdem ftir weitere Grundsatze der Einfuhrung von Managementkonzepten im Unternehmen: Bleicher (2001), S. 600-611. Eigene Darstellung. Fur weitere Vorschlage der Anwendung anderer Losungsvorschlage vgl. z.B. Grayson / Hodges (2002), S. 300f. Vgl. aufierdem fur weitere Grundsatze der Einfuhrung von Managementkonzepten in Unternehmen: Muller-Stewens / Lechner (2001), S. 58-90; Bleicher (2001), S. 600-611.
Seite 226
Ansatzpunkte fur ein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der pharmazeutischen Industrie
Berucksichtigen die Pharmaunternehmen diese kritischen Erfolgsfaktoren, konnen die vorgeschlagenen Strategieinstrumentarien den Firmen behilflich sein, die Uberzeugung von der Existenz des ,Business Cases for Corporate Sustainability' gezielt zu kommunizieren und in Konsequenz strukturiert das Konzept der Nachhaltigkeit im strategischen Management des Unternehmens zu verankern. Beide Gesichtspunkte sind die Voraussetzung zur Nutzung der okonomischen Potentiale der Nachhaltigkeit. Mit anderen Worten ermoglichen die aufgezeigten Hilfestellungen den Pharmafirmen iiber die Integration des Konzeptes der Nachhaltigkeit ins strategische Management, gezielt den positiven Einfluss von bestimmten Aspekten der Nachhaltigkeit auf die identifizierten Wertetreiber, und somit den ,Business Case for Sustainability' in deutlich starkerem MaBe als bisher, auszunutzen.924 Nach Meinung einiger Sustainability Officer haben bereits erste konkrete Anwendungsbeispiele in einigen an der empirischen Forschung beteiligten Pharmafirmen gezeigt, dass die Hilfestellungen den Firmen eine Beriicksichtigung von Aspekten der Nachhaltigkeit im strategischen Management ermoglichen. Aktuelle Anwendungen in den Pharmafirmen: •
Selbsteinschatzung und Analyse des Status-Quo der Unternehmensaktivitaten im Bereich der Nachhaltigkeit & des Nachhaltigkeitsprozesses. Identifizieren von Verbesserungspotentialen im Unternehmen.
•
Benchmarking des eigenen Unternehmens im Bereich des Nachhaltigkeitsmanagements gegenuber der Konkurrenz.
•
Anwendung der Bereiche als Guidelines zur Ideengenerierung und zur Verbesserung des Nachhaltigkeitsmanagements.
•
Interne Verteilung des Strategietools, urn die Problemwahrnehmung und das Wissen zu erwettern.
•
Nutzen des LOsungsinstrumentariums in Diskussionen, Workshops und Arbeitsgruppen, urn die Unterstutzung des TopManagements zu erhalten und Uberzeugungsarbeit zu leisten.
•
Nutzen der Ergebnisse als Grundlage fur die Diskussion und den Dialog mit externen Stakeholdern.
•
Ausgangspunkt fur den Entschluss zu mehr Nachhaltigkeit und strukturierten Nachhaltigkeitsbestrebungen und -strategien.
•
Nutzen des Losungsinstrumentariums zur Grundung eines Nachhaltigkeitskomitees zu Beginn des Nachhaltigkeitsprozesses.
•
Nutzung des Tools fur die Uberprufung und Uberarbeitung des bestehenden Issuemanagements.
•
Strukturieren und Professionalisieren der derzettigen Nachhaltigkeitsbestrebungen.
•
Entwickeln einer Nachhaltigkeitsstrategie fur das Gesamtunternehmen.
•
Uberprtifen einer fur das Konzept der Nachhaltigkeit notwendigen Unternehmenskultur.
•
Anfangliches Konkretisieren von Relationen zwischen dem Konzept der Nachhaltigkeit, dessen Management und den Wertetreibern der Pharmafirmen.
Abbildung 5-18: Aktuelle Anwendungen des Strategiebaukastens in einigen der Pharmafirmen925
Vgl. hierzu Kapitel 3.5 und 4.6. Eigene Darstellung. Vgl. hierzu beispielsweise Interviews R5, R24, R31, R34, R39 und R48. Vgl. fur Anwendungsbeispiele und konkretes Feedback der Pharmafirmen auch Brunner / Eckelmann (2003).
Schlussbetrachtung und Darstellung des weiteren Forschungsbedarfs
Seite 227
„ Unsere Wirtschaftsweise ist zwar Hauptursache der weltweiten Umweltkrise, zugleich ist die Wirtschaft jedoch auch der einzige Mechanismus, der stark genug ist, den Prozess der Zerstorung unserer Lebensgrundlagen umzukehren. Durch die Entwicklung einer nachhaltigen Wirtschaftsweise retten wir nicht nur die Umwelt. Wir sicher damit zugleich die Zukunft der Wirtschaft." Paul Hawken
„ Verniinftiger Altruismus hatgrofieren Wert als verriickte Selbstaufopferung. " Aleksander Swietochowski
6 Schlussbetrachtung und Darstellung des weiteren Forschungsbedarfs Die wirtschaftliche Situation der Pharmabranche hat sich in den letzten Jahren maBgeblich verandert. Die fuhrenden Unternehmen sehen sich mit einer Reihe von kritischen Problemen, gegenlaufigen Trends und zunehmendem offentlichem Druck konfrontiert.
Abbildung 6-1: Ubersicht fiber die Entwicklung der wirtschaftlichen Situation der Pharmabranche'
Dennoch ist es den meisten der fuhrenden Pharmafirmen noch immer moglich, ihre hohen Renditen bestandig zu halten oder sogar zu steigern, und das, obwohl die Gesundheitssysteme in den entwickelten Landern vor enormen wirtschaftlichen Herausforderungen stehen und die Entwicklungslander weitgehend vom medizinischen Fortschritt ausgeschlossen sind. Dieser Widerspruch zwischen der Situation der Lander auf der einen und derjenigen Pharmafirmen auf der anderen Seite, hat in den letzten Jahren die offentliche Diskussion tiber die Rolle und Verantwortung der Pharmafirmen forciert.927
Eigene Darstellung. Vgl. hierzu auch Reuters Business Insight (2004e), S. 17. Vgl. fur eine umfangreiche Betrachtung der derzeitigen Herausforderungen der Pharmaindustrie: Truelove (2004); Reuters Business Insight (2004e); Hassan (2004); World Market Ressearch Centre (2004c und d) und (2002). Vgl. hierzu Interviews T6, Tl 1 und T13.
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Schlussbetrachtung und Darstellung des weiteren Forschungsbedarfs
Die Unternehmensverantwortlichen kommen aufgrund dieser gestiegenen externen Erwartungshaltung und des gestiegenen externen Drucks nicht mehr umhin, sich auf strategischer Ebene mit den vorherrschenden, verantwortungsrelevanten sozialen und okologischen Problemen auseinander zu setzen, wohl wissend, dass sie die okonomische Perspektive ihrer Unternehmung vor allem gegentiber den Anteilseignern nicht vernachlassigen konnen.928 Dies entspricht genau dem Grundgedanken des Konzeptes der Nachhaltigkeit, welches auf dem Ausgleich der drei Saulen Okologie, Okonomie und Sozialvertraglichkeit basiert. Fur die Firmen bedeutet dies, mehr Verantwortung fur die Umwelt und die Gesellschaft zu ubernehmen, ohne die Aspekte der Wirtschaftlichkeit zu vernachlassigen. Wurden in den letzten Jahren in der Pharmaindustrie Aspekte der okologischen und sozialen Verantwortung immer noch im Widerspruch zur obersten Unternehmensmaxime der Unternehmenswertsteigerung gesehen, setzt sich nun das Konzept der Nachhaltigkeit zunehmend als Leitmotiv wirtschaftlichen Handelns in der Pharmaindustrie durch. In diesem Zusammenspiel der derzeitigen kritischen Probleme der Pharmabranche und dem Konzept der Nachhaltigkeit lag der Fokus dieser Arbeit. Das Hauptanliegen war dabei die Analyse und Erklarung des Einflusses der Nachhaltigkeit respektive des Managements von Nachhaltigkeit auf die okonomischen Wertetreiber, die Unternehmensstrategien und das strategische Management der Pharmafirmen. Unter Beriicksichtigung der global fuhrenden Unternehmen der forschenden Pharmaindustrie und der fur diese Arbeit getroffenen Annahmen929 waren folgende Fragestellungen Ausgangspunkt der Untersuchung:
1)
Welches ist aus Sicht der FtihrungskraTte der Einfluss des Konzeptes der Nachhaltigkeit auf die Wertetreiber und den Untemehmenswert einer forschenden pharmazeutischen Unternehmung?
2)
Welches ist aus Sicht der Fuhrungskrgfte der Einfluss des Konzeptes der Nachhaltigkeit auf das strategische Management der Pharmafirmen? Inwieweit werden Aspekte (Nachhaltigkeitsissues) im strategischen Management der Pharmafirmen berucksichtigt und wo iiegen aktuelle Herausforderungen fur eine konsequente Nachhaltigkeitsorientierung in strategischen Entscheidungen der Unternehmen?
Abbildung 6-2: Forschungsfragen der Arbeit
Vgl. hierzu Interviews R l , R3, R7 und R20. Vgl. hierzu Kapitel 1.5.
Schlussbetrachtung und Darstellung des weiteren Forschungsbedarfs
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Ausgehend von den Ergebnissen einer umfangreichen Literaturauswertung wurden personliche Interviews mit 77 Managern von 15 Pharmafirmen und 13 Gesprache mit Stakeholdern sowie zwei schriftliche Standardbefragung von 168 Pharmamanagern und Nachhaltigkeitsverantwortlichendurchgefulirt. Die Untersuchung der ersten Forschungsfrage brachte klare Ergebnisse: tlber verschiedene Ursache-Wirkungszusammenhange (operationale Wertetreiber) beeinflussen nach Ansicht der Pharmamanager die vier kritischen Nachhaltigkeitsissues in positiver, also wertsteigernder, als auch in negativer, also wertvernichtender, Weise den Unternehmenswert der Pharmafirmen. Die starkste Beeinflussung des Unternehmenswertes durch die vier Aspekte der Nachhaltigkeit heute sahen die Interviewpartner der Pharmafirmen in den produktbezogenen Mechanismen ,Produktinnovation', ,Schutz der Patente' und ,Premiumpreise' sowie in den weiteren Wertetreibern ,Reputation' und ,Risikoposition' der Firmen. Die Ftihrungskrafte der Pharmafirmen sind also von der Existenz des ,Business Case for Sustainability' iiberzeugt, auch wenn man beziiglich der derzeitigen Ausnutzung der Wertschopfungspotentiale des Konzeptes der Nachhaltigkeit in der Pharmaindustrie eher von einer Kostenperspektive sprechen kann. Dennoch, das ergaben die Interviews, sehen mittlerweile eine Reihe von Firmen die Moglichkeit, zukunftig uber die okonomischen Wirkmechanismen Jnnovation', ,Preisfindung' und auch uber die ,ErschlieBung bestehender und neuer Markte' und somit uber die Umsatzseite durch das Konzept der Nachhaltigkeit gezielt und in deutlich groBerem MaBe den Firmenwert zu beeinflussen und demnach den ,Business Case for Sustainability' starker auszuschopfen. Auch die Untersuchung der zweiten Forschungsfrage, jener nach dem Stand der derzeitigen Berucksichtigung des Konzeptes der Nachhaltigkeit und den Auswirkungen des ,Business Case for Sustainability' auf das strategische Management der Pharmafirmen, brachte deutliche Ergebnisse: 1st nach Meinung der Firmenvertreter das Konzept der Nachhaltigkeit in den Unternehmenszielen der Pharmafirmen per se integriert und erkennbar, so setzt sich dies in den weiteren Phasen des strategischen Managements nur in Teilen fort. Vor allem in der Phase der Strategieformulierung sind weder die Unternehmensstrategien noch die Geschaftsbereichsstrategien explizit nach den Ideen der Nachhaltigkeit ausgerichtet, obwohl derzeit in vermehrtem MaBe in Funktionsbereichsstrategien Aspekte der Nachhaltigkeit beriicksichtigt und zunehmend konkrete Issuestrategien von einigen Pharmafirmen formuliert werden. Die Unternehmensvertreter bestatigten somit im breiten Konsens die Bedeutung des Konzeptes der Nachhaltigkeit fur das strategische Management der Pharmafirmen.
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Schlussbetrachtung und Darstellung des weiteren Forschungsbedarfs
Der Zusammenhang zwischen dem ,Business Case for Sustainability' und der Berucksichtigung des Konzeptes der Nachhaltigkeit sieht nach Meinung der Fuhrungskrafte wie folgt aus: Die derzeitige Kostenperspektive der Fuhrungskrafte beziiglich der okonomischen Relevanz der Nachhaltigkeit pragt das MaB der derzeitigen Berucksichtigung der Nachhaltigkeit im strategischen Management der Firmen und deren Verhalten in den kritischen Nachhaltigkeitsissues. Die Uberzeugung der Pharmamanager zum ,Business Case for Sustainability' alleine nutzt die Wertschopfungspotentiale aber noch nicht aus. Vielmehr ist es genau der Grad der Berucksichtigung des Konzeptes der Nachhaltigkeit im Management, welcher das MaB der Ausnutzung der Wertschopfungspotentiale im Konzept der Nachhaltigkeit bestimmt. Die Verantwortlichen der Pharmafirmen waren also der Meinung, dass die Sichtweise bezuglich der okonomischen Relevanz der Nachhaltigkeit die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in das strategische Management determiniert und beides somit die Voraussetzung und Basis fur die Nutzung des ,Business Case for Sustainability' bildet. „Indem sich im Unternehmen die Uberzeugung uber die Wertschopfungspotentiale des Konzeptes der Nachhaltigkeit weiter durchsetzt, die Integration ins strategische Management dadurch vorangetrieben wird und die Erfolge nach auBen kommuniziert werden, wird es moglich sein, den ,Business Case for Corporate Sustainability' gezielt zu nutzen."9 Wie aber in den Gesprachen mit den Fuhrungskraften der Pharmafirmen auch deutlich wurde, sehen sich die Unternehmen in ihrem Bestreben, das Konzept der Nachhaltigkeit im strategischen Management zu verankern und so die Wertschopfungspotentiale zu nutzen, mit einer Reihe von Herausforderungen konfrontiert. So verhindern zur Zeit vor allem Probleme und Unklarheiten in den vier Bereichen - der Unternehmenskultur, der Unternehmensstrategien, des Issuemanagements und der internen und externen Kommunikation - in vielen Pharmafirmen eine weitere Umsetzung der Nachhaltigkeitsbestrebungen. Um den Pharmafirmen in Zukunft eine weiterreichende Integration der Nachhaltigkeit in das strategische Management zu ermoglichen, wurden abschlieBend Hilfestellungen und strategische Handlungsoptionen als Synthese der Interviews mit den Pharmamanagern und Uberlegungen durch den Autor dargebracht. Um die Erfolgswahrscheinlichkeit der Anwendung der vorgeschlagenen Losungsinstrumente in den Unternehmen zu erhohen, wurden abschlieBend kritische Erfolgsfaktoren erganzt.
Interview S11.
Schlussbetrachtung und Darstellung des weiteren Forschungsbedarfs
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Erste Anwendungen in den Unternehmen und das Feedback einiger Pharmamanager lassen vermuten, dass die prasentierten Hilfestellungen es den Pharmafirmen ermoglichen, die Aspekte der Nachhaltigkeit umfassender im strategischen Management zu verankern, die kritischen Nachhaltigkeitsissues zu strukturieren und so gezielt zukunftig Wertschopfungspotentiale auszunutzen. Trotz der sehr umfassenden Untersuchung der okonomischen Relevanz der Nachhaltigkeit fur das strategische Management der Pharmafirmen bestehen gewisse Restriktionen bezuglich der Ergebnisse, die Ansatzpunkte fur zukiinftige Forschung bieten. Zuruckzufuhren sind diese Ansatzpunkte insbesondere auf die Eingrenzung des Untersuchungsobjektes, die methodischen Restriktionen oder aber sich aus der Untersuchung ergebende Anschlussfragen. So konnte unter anderem in zukiinftigen Untersuchungen die Eingrenzung des Untersuchungsobjektes gelockert werden. Wurde in der vorliegenden Arbeit auf die Besonderheiten der grofien forschenden Pharmafirmen fokussiert, so konnte die Uberprufung der Ubertragbarkeit, Gultigkeit und Relevanz der branchenspezifischen, empirischen Ergebnisse fur andere Unternehmen des Gesundheitswesens, so z.B. Generikahersteller, kleinere Pharmafirmen sowie fur Biotechunternehmen, aber auch fur branchenunabhangige Unternehmen und theoretische Uberlegungen in der Wissenschaft zu einem zusatzlichen Erkenntnisgewinn fuhren. Auch konnte die Annahme des gegebenen kapitalistischen Weltwirtschaftssystems mittels freier, durch bestimmte gesetzliche Vorschriften eingeschrankter Marktwirtschaft und Kapitalmarkte sowie der gegebenen moralischen und ethischen Wertekonstrukte und Vorstellungen der Gesellschaft aufgelost werden. Interessant ware hier vor allem eine Analyse und Diskussion eines moglichen, notwendigen Systemwechsels der kapitalistischen Weltwirtschaft und unserer moralischen wie ethischen Wertvorstellungen im Sinne eines Fortschritts in Richtung nachhaltiger Entwicklung. So konnten geeignete Rahmenbedingungen und Paradigmen einer gesellschaftlich nachhaltigen Entwicklung spezifiziert werden. Dariiber hinaus ergeben sich aus der Untersuchung Ansatzpunkte fur weitere wissenschaftliche Forschungsbeitrage im Bereich der sozialen Verantwortung und Nachhaltigkeit. Eine weitere Konkretisierung und vielleicht in Teilen Quantifizierung der sozialen Dimension des Konzeptes der nachhaltigen Entwicklung wurde sowohl den Pharmafirmen im Speziellen aber auch weiteren gesellschaftlichen Akteuren im Allgemeinen einen zusatzlichen Nutzen bringen.
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Schlussbetrachtung und Darstellung des weiteren Forschungsbedarfs
Schliefilich liegt beispielsweise im Einfluss der Pharmafirmen oder auch anderen Branchenunternehmen auf die extemen Stakeholder ein weiteres Feld zukunftiger Forschungsarbeiten. So wurde im Rahmen dieser Arbeit immer wieder auf die Einflussmoglichkeit der Firmen auf die Stakeholder, z.B. auf das Verhalten der Gesetzgeber oder Investoren, hingewiesen. Eine genauere Analyse dieser Beeinflussungsmoglichkeiten der externen Rahmenbedingungen durch die Pharmafirmen, beispielsweise im Rahmen einer Untersuchung zukunftiger Entwicklungsszenarien des Konzeptes der Nachhaltigkeit in der Pharmabranche, konnte sehr interessant und aussagekraftig sein.
Anhang 1: Forschungsprojekt ,Building a Robust Business Case for Sustainability'
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Anhang 1: Forschungsprojekt ,BuiIding a Robust Business Case for Sustainability9 Am International Institute for Management Development (IMD), in Lausanne (Schweiz),931 wurde Mitte der 90er Jahre das Forum for Corporate Sustainability Management (CSM) eingerichtet, welches sich aus rund 30 globalen Mitgliedsunternehmen zusammensetzt. In zweijahrigen Forschungszyklen werden aktuelle Fragestellungen aus dem Bereich des Nachhaltigkeitsmanagements mit Relevanz fur die Wissenschaft und die Unternehmen bearbeitet, diskutiert und mit gezielt entwickelten Losungsmoglichkeiten versehen.932 Im November 2001 wurde als Forschungsschwerpunkt das Thema , Linking Sustainability to Business Performance' verabschiedet933 und im Rahmen dieses Forschungszyklus das Projekt ,Building a Robust Business Case for Sustainability' initiiert. Leitidee des Projektes war es, sich gezielt mit den Wahrnehmungen und Einstellungen der Fuhrungskrafte in globalen Unternehmen verschiedener Industrien zu befassen. Implizite und spater in den Hypothesen des Projektes explizit formulierte Annahmen waren hierbei zum einen, dass in jedem Unternehmen die Moglichkeit existiert, unter gegebenen soziookonomischen Umweltbedingungen einen Business Case fur Nachhaltigkeit zu etablieren, dass dieser Business Case industriespezifisch ist und letztlich die Implementierung und Akzeptanz eines solchen Vorgehens im Unternehmen von einer Reihe von Barrieren verzogert, zum anderen aber auch von weiteren Faktoren positiv beeinflusst werden kann. Projektinhalt war somit eine branchenubergreifende, empirische Untersuchung zur Entwicklung von industriespezifischen Business Cases mit folgenden Zielen: •
Examine the mismatch of perceptions, attitudes and corresponding behaviour patterns between sustainability officers and other ..policy makers" in the company,
•
detect possible country and industry-specific differences in values, restrictions, etc., and on the basis of this,
•
examine the pressure undergone by companies to respond to external demands, such as the bottom line expectations of shareholders, and
•
examine whether companies use early warning systems or other diagnostic tools for meeting social and environmental expectations.
J
Abbildung: Forschungsziele des Projektes ,Building a Robust Business Case for Sustainability'
Als abschlieBendes Projektergebnis sollte ein branchenspezifisches Diagnostikinstrument zum Identifizieren der Business Cases entwickelt werden.934 Weitere Informationen iiber das IMD sind unter www.imd.ch zu finden. Weitere Informationen iiber das Forum for CSM sind unter www.imd.ch/csm zu finden. Vgl. dazu www.imd.ch/csm. Weitere Informationen iiber das Projekt sind unter www.businesscaseforsustainability.com zu entnehmen.
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Anhang 1: Forschungsprojekt,Building a Robust Business Case for Sustainability'
GemaB des Ziels, Neutralitat und Objektivitat zu gewahrleisten und nicht in Richtung des Unternehmenssektors befangen zu wirken, wurde fur dieses Forschungsprojekt eine Partnerschaft mit dem ,World Wide Fund for Nature' (WWF) eingegangen. Urn bereits auf eine groBe Anzahl existierender Studien in diesem Bereich zuruckgreifen zu konnen und somit unnotige Doppelarbeit zu vermeiden, wurde dartiber hinaus eine unterstiitzende Partnerschaft mit dem , World Business Council for Sustainable Development' (WBCSD) verabredet. Den fortlaufenden Erfolg wahrend der Projektarbeit stellte ein Beirat sicher, welcher sich aus WBCSD, WWF und Unternehmensvertretern zusammensetzte. Dieser wurde in regelmafiigen Abstanden iiber die Projektarbeit informiert und konnte somit gezielt auf den weiteren Verlauf und Erfolg der Forschung Einfluss nehmen. Um dem Anspruch der branchenspezifischen Untersuchung gerecht zu werden und in der Lage zu sein, die aufgestellten Hypothesen zu analysieren, wurde im Rahmen des Projektes auf folgende neun Branchen fokussiert. •
Automobilsektor
Nahrungsmittelindustrie
•
Chemische Industrie
Luftfahrtindustrie
•
01- & Gassektor
Pharmazeutische Industrie
•
Elektrizitatsbranche
Technologiesektor
•
Finanzdienstleistungen
Abbildung: Neun Industrien im Fokus des Forschungsprojektes BCS935
Die industriespezifischen Ergebnisse in Form veroffentlichter Branchenreports und entwickelter Diagnostikinstrumente liegen seit Mitte 2003 den teilnehmenden Unternehmen vor und werden von diesen in ersten Pilotprojekten genutzt.936 Anfang Oktober 2003 wurden auf einer Konferenz am IMD in Lausanne der wissenschaftlichen Fachwelt und Unternehmenspraxis die Ergebnisse offentlich vorgestellt. Mitte 2004 erschien eine abschlieBende Gemeinschaftspublikation samtlicher Industrieergebnisse.937
Eigene Darstellung. Der Autor der vorliegenden Arbeit war im Rahmen des Projektteams verantwortlich fur die Forschung in der pharmazeutischen Industrie. Fur die Ergebnisse der Pharmabranche vgl: Eckelmann (2003a und b); Eckelmann (2004). Vgl. Steger (2004b).
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Anhang 2: Interviewleitfaden Pharmaunternehmen
Anhang 2: Interviewleitfaden Pharmaunternehmen
WD
Forum for
CSM
RealWorkL Real Learning*
Bereich A: Kenntnisstand und Verstandnis bezuglich der Nachhaltigkeitsissues Persdnliches / Vorstellung o Aufgabenbereich? o Aufgabe im Themenbereich Nachhaltigkeit / personliche Sichtweise? • Evtl. Definition Nachhaltigkeit? o Uberzeugung / Glaube an NH (Triple Bottom Line)? Intern •
• • •
•
Verstandnis von und Herangehensweise an NH des Unternehmens? o Definition von NH im Unternehmen? o Ansatzpunkte / wo taucht NH auf? • Unternehmensvision, Mission Statement, Untemehmensstrategie? • Strategien? • Welches sind die NH-Strategien des Unternehmens? • Entwicklung, Evaluation (Kosten/Nutzen), Umsetzung? • Wie wird NH gelebt (Funktionsbereiche / Hierarchieebenen)? • Diskrepanz Untemehmensfuhrung / Operations? • Priorisierung der drei Dimensionen der NH / Dominanz einer Dimension? Historische Entwicklung, Meilensteine? Key Issues von NH im Unternehmen / in der Branche? Aktionen im Bereich NH? o Okologische Dimension? o Soziale Dimension? o Verantwortungsbewusstsein? Zukunft von NH im Unternehmen und in der Branche?
Z
Anhang 2: Interviewleitfaden Pharmaunternehmen
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•
•
o Neueste Entwicklung? o Szenarioplanung? Sichtweise der wirtschaftlichen Auswirkungen von NH im Unternehmen? o Kostenvermeidung? o Nutzen durch verbesserte okologische und soziale Performance? Einfluss der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens auf NH-Aktivitaten im Allgemeinen? o Bsp. fur Dominanz eines Kriteriums (economic vs. sustainable)?
Extern •
• •
Externe Einflusse auf NH-Aktivitaten? o Allgemein? o Industrie? o Land? o Wichtigste Stakeholder? Vergleich der NH Position / Aktionen des Unternehmens mit der Konkurrenz? Einschatzung des U. durch Kapitalmarkt und Einflussnahme? o Anteilseigner / HV? o Analysten, Fonds, Indices?
Personliche Meinung • •
•
Dauerhaftigkeit von NH? o Modeerscheinung? Verbesserungspotentiale? o Gesamtunternehmen? o Ihre Funktion / Aufgabenbereich? NH in jedem Unternehmen?
Anhang 2: Interviewleitfaden Pharmaunternehmen
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Bereich B: Industrie- und landerspezifische Einflusse Industriespezifika • •
Welche Eigenschaften der Industrie? Auswirkungen? o Richtung (negativ, positiv)? o Auspragung (stark, schwach)? o Grttnde? • Gegenseitige Auswirkungen von Entscheidungen im Wettbewerbsumfeld bezogen auf NH? • NH-Initiativen? o Welche, Teilnehmer? o Auswirkungen? • Unterschiede zwischen eigener und anderen Branchen in Bezug auf NH? • Unterschiede zwischen Branchenunternehmen aus unterschiedlichen Landern? • Zukunftige Entwicklung von NH in eigener Branche?
Landerspezifika •
•
• • •
Welche Eigenschaften des Landes? o Gesetzgebung? o Politische Gegebenheiten? o Kultur? o Initiativen? o etc.? Auswirkungen? o Richtung (negativ, positiv)? o Auspragung (stark, schwach)? o Griinde? Unterschiede zwischen versch. Landern? Einflussmoglichkeiten der Industrie / des Unternehmens auf Gesetzgebung? o Lobbying? Bewertung der Wichtigkeit Industrie- vs. Landerspezifika?
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Anhang 2: Interviewleitfaden Pharmaunternehmen
Bereich C: Interne und externe Einflussfaktoren bei der Umsetzung und zukiinftigen Planung / Bereich D: Bedeutung der Thematik Nachhaltigkeit fiir die Unternehmensstrategien Offene Frage / Einleitung •
•
•
Positive / unterstiitzende Faktoren (extern / intern)? o Entwicklung / Strategic? o Akzeptanz? o Implementierung? o Priorisierung der Faktoren? Barrieren / Hindernisse? o Entwicklung / Strategic? o Akzeptanz? o Implementierung? o Priorisierung der Faktoren? Buy-in / Commitment (Unterstutzung / Selbstverpflichtung)? o Funktionen? o Hierarchieebenen (U-Fiihrung, mittlere Fiihrungsebenen, Facharbeiter)?
Interne Einflussfaktoren •
Unternehmensstruktur, -strategies -kultur, interne Kommunikation? o Einfluss der Organisationsstruktur auf NH? • Allgemein? • Charakterisierung? • Ansiedlung / Verantwortungsbereiche fur NH / wer? • Autonomic und Verantwortung? • Ressourcenallokation? • Zielsetzung und -controlling? • {Coordination? • Personliche Erfahrungen? o Einfluss der Unternehmensstrategie? • Berucksichtigt? • Art und Weise? • Inhalt von Unternehmensstrategien, Bereichs- und Funktionsbereichsstrategien? • Eigene Naehhaltigkeitsstrategie?
Anhang 2: Interviewleitfaden Pharmaunternehmen
•
•
Seite 239
Integriert im Prozess des strategischen Managements? • Welche Phasen? • Art und Weise? o Einfluss der Unternehmenskultur? • Allgemein? • Welche Kultur passt am stringentesten zu NH? Optimale Kultur? • Art der Entscheidungsfindung und -implementierung? • Top-down? • Command and control? • Konsensorientiert? • Art der Unternehmenskultur? • Offenheit? o Bewertung: ist eigene Kultur offen? • Wichtigkeit? • Ist U-Kultur forderlich fur NH? o Einfluss der internen Kommunikation? • Interne Kommunikation zur Forderung von NH (wie und was?)? • Erfolge davon? • Problembewusstsein der Mitarbeiter / Level of awareness? • Verhaltensanderung? o Weitere interne Stakeholder? • Betriebsrat? Prozesse und Instrumente? o Welche Prozesse beeinflussen wie das NH-Management bei der • Entwicklung? • Implementierung? • Evaluierung? • Z.B.: • Entscheidungsprozesse? • Investitionsentscheidungen? • Entwicklung? • Berichterstattung? o Existiert Nachhaltigkeitsbericht / Umweltbericht / EHS Bericht? • Haufigkeit? o Nach welchen Richtlinien? Eigene / GRI / AA1000 / etc.? o Online Berichterstattung?
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Anhang 2: Interviewleitfaden Pharmaunternehmen
o Welche Instrumente werden genutzt und wie ist ihr Einfluss auf die • Entwicklung? • Implementierung? • Evaluierung? • Z.B.: • Umweltmanagementsysteme? • Friihwarnsysteme (Early awareness Systems)? • Bonussysteme? • Measurement-Systeme? o Integration in Balanced Scorecard? o Welche Kennzahlen?
•
• Standards (Umweltstandard ISO 140001)? o Bewertung? • Ergebnisse / Veranderungen (Innovationen)? • Verbesserungspotentiale? Einstellung / Verhalten der Manager? • Wie beeinflusst Einstellung / Verhalten der Manager die NHAktivitaten? • Forderkreis im Unternehmen (Promoter? / Buy-in vom Management?)? o Notwendig? Gegnerkreis im Unternehmen? o Funktionsbezogen? Welche Funktion? o Hierarchiebezogen? • Unterschiede bezogen auf Hierarchieebenen? • Vorurteile? • Welche? • Wie diesen entgegnen? Abbau? • MaBnahmen? Wissens unterschiede? o Existenz? o Wie beeinflussen diese NH-Aktivitaten? o Notwendigkeit der Beseitigung von Wissensunterschieden um NH im U. zu fordern? o MaBnahmen? • Interne Kommunikation? • Seminare? Unternehmensidentitdt (Selbstverstandnis des Unternehmens?) •
•
•
Anhang 2: Interviewleitfaden Pharmaunteraehmen
Seite 241
o NH Teil der Unternehmensidentitat? o Wie ist sie verankert? Einfluss auf NH? o Bedarf und Auswirkung einer Veranderung der Unternehmensidentitat? Externe Einflussfaktoren •
Interaktion mit den und innerhalb der externen Stakeholdergruppen? o Einflussnahme der Stakeholder auf Entwieklung und Implementierung von NH (Art und Weise / Wichtigkeit)? • Zulieferer? • Auswahl nach NH Kriterien? • Kunden (Privat- Geschaftskunden)? • NH-Bewusstsein (Bedeutung)? • Zahlungsbereitschaft? • Wettbewerber? • NGO's? • Public-Private-Partnerships? • Legislative und Exekutive? • Industrieverbande? • Kreditgeber? • Aufsichtsrat / EK-Geber? • Shareholder vs. Stakeholder Value? • Medien? • etc.? o Konfliktpotentiale in Beziehung zu Stakeholdern? • Losung der Konflikte? o Art und Haufigkeit der Kommunikation / Inter aktion? • Stakeholder Dialog? • PR Firma?
•
Anforderungen des Kapitalmarktes? o Akteure? • Individuelle Investoren? • Institutionelle Investoren? • Borsenaufsicht? • etc.? o Existenz von NH-Bewusstsein am Kapitalmarkt? o Interesse / Anforderung der Akteure an / nach NH?
Seite 242
Anhang 2: Interviewleitfaden Pharmaunternehmen
o Interne Kenntnisse und Berucksichtigung der Kapitalmarktanforderungen im Bezug auf NH? o Ubereinstimmung mit Anforderungen des Kapitalmarktes? o Honoriert der Kapitalmarkt Aktionen im Bereich NH? o Wie honoriert Kapitalmarkt NH (positiv / negativ / Beispiele)? o Moglichkeit der Messung dieser {Correlation? o Teilnahme an Indices und Oko-Investments? • Bedeutung der Index-Mitgliedschaft? • Art und Durchfuhrung des Assesments / Reporting (Dokumente?)? Regulatoren /Normgeber und andere externe Pressure Groups? o Welche Behorden / Regulatoren / Pressure Groups sind relevant? • National / Transnational? • Verbraucherorganisationen? o Auf welche Art beeinflussen sie das NH Management? o Auf welche Art und Weise beeinflusst Wettbewerbsdruck NH? • Markteintrittsbarrieren? • Wettbewerbsdichte? • etc.? o Welche Rolle spielen die Medien? • Zusammenarbeit mit Medien? o Welcher dieser Einflussfaktoren beeinflusst die NH Aktivitat des Unternehmens und der Industrie?
Anhang 2: Interviewleitfaden Pharmauntemehmen
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Bereich E: Fazit: Chancen & Risiken und Kosten & Benefit Ausblick in der Pharmaindustrie Chancen und Risiken •
Chancen (Wertetreiber)? o Identifikation von Chancen / Wertetreibern? o Ertragsgenerierung? • Identifikation von Geschaftsmoglichkeiten im Unternehmen / Sektor? • Produktportfolio, Mitarbeitergewinnung, etc.? • Einfluss von Geschaftsmoglichkeiten ftir die Zukunft des Unternehmens / der Industrie? • Vorgehen bei Identifikation (EAS) / Probleme bei Identifikation? • Bereits getatigte Umsetzung von Ideen resultierend aus NH (neue Produkte, Services)? • Auswirkung von umgesetzten NH Aktivitaten auf Unternehmen / Industrie? o Aufwandsreduktion? • Allgemeine Kostensenkungsmoglichkeiten?
• Opportunitatskosten (Image, etc.)? • Tatsachliche Kosten (Gerichtsverfahren)? • Bereits realisierte Kostensenkungeii? • Auswirkung von Kostensenkungen auf Unternehmen / Industrie? o Allgemein? • Brand Value / Reputation? • Mitarbeiter Rekrutierung? • Risiken? o Der Unterlassung? • Wettbewerbsnachteile am Absatz-, Arbeits-, Beschaffungs- und Kapitalmarkt (Image)? • Kostenentstehung? • Storfalle? • „License to Opperate"? o Der Durchfuhrung? • Vernichtung von Shareholder-Value durch Kosten fur NH? • Gefahr durch PR-getrieben NH-Strategie ohne Verankerung im Unternehmen?
Anhang 2: Interviewleitfaden Pharmaunternehmen
Seite 244
•
Wettbewerbsnachteil durch unterlasse Produktinitiativen wegen nicht nachhaltiger Produkte?
Kosten und Benefit •
Kosten / Investitionen ? o Was fallen fur Kosten an? o Tatsachliche jahrliche Aufwendungen / Investitionen fur NH-Aktivitaten? • Summe? • Pro Aktivitat? • Funktion / Abteilung? o Moglichkeit / Art der Ermittlung? o Investitionsplan der nachsten Jahre? • Benefit? o Was gibt es fur Benefits? • Umgesetzte Geschaftsmoglichkeiten? • Umsatzsteigerungen? • Imageverbesserung? • etc.?
Ausblick Trends und Zukunft von NH? o Im Unternehmen? o In der Industrie / Konkurrenz? o Im Land / Politik?
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Anhang 3: Interviewleitfaden Stakeholder
Anhang 3: Interviewleitfaden Stakeholder
IWD
Forum for
CSM
Real World Real Learning*
Z
Bereich A: Einleitung / Verstandnis von NH / Key Issues Persdnliches / Vorstellung o Aufgabenbereich des Interviewten? o Aufgabe im Themenbereich Nachhaltigkeit / personliche Sichtweise? o Uberzeugung / Glaube an Nachhaltigkeit (Triple Bottom Line)? o Bezug zur pharmazeutischen Industrie? Interne Aspekte •
• • • • • •
Verstandnis von und Herangehensweise an NH der Pharmafirmen? o Definition von NH? o Ansatzpunkte / wo taucht NH in den Pharmafirmen auf? • Unternehmensvision, Mission Statement, Unternehmensstrategie? • Priorisierung der drei Dimensionen der NH / Dominanz einer Dimension? Historische Entwicklung, Meilensteine? Key Issues von NH im Unternehmen / in der Branche? Aktionen der Unternehmen im Bereich NH? Zukunft von NH im Unternehmen und in der Branche? Sichtweise der wirtschaftlichen Auswirkungen von NH im Unternehmen? Einfluss der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens auf NH-Aktivitaten im Allgemeinen? o Bsp. fur Dominanz eines Kriteriums (economic vs. sustainable)?
Externe Aspekte • • •
Externe Einflusse auf NH-Aktivitaten durch Industrie / Land / wichtigste Stakeholder? Vergleich der NH Position / Aktionen des Unternehmens mit der Konkurrenz? Einschatzung der Pharmafirmen durch die jeweilige Stakeholdergruppe?
Anhang 3: Interviewleitfaden Stakeholder
Seite 246
•
Einschatzung des Unternehmens durch Kapitalmarkt und Einflussnahme von o Anteilseigner / Hauptversammlung? o Analysten, Fonds, Indices?
Personliche Meinung • •
•
Dauerhaftigkeit von NH? o Modeerscheinung? Verbesserungspotentiale im Bereich NH? o Im Gesamtunternehmen? o In Ihrem Aufgabenbereich? NH in jedem Unternehmen?
Anhang 3: Interviewleitfaden Stakeholder
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Bereich B: Industrie- und landerspezifische Einfliisse Industriespezifika • • •
Welchen Einfluss hat die Industrie auf das Wirken der Unternehmen im Bereich NH? Auswirkungen des Einflusses? Gegenseitige Auswirkungen von Entscheidungen im Wettbewerbsumfeld bezogen auf NH? • NH-Initiativen in der Branche? o Welche / Teilnehmer? o Auswirkungen? • Unterschied zwischen eigener und anderen Branchen im Bezug auf NH / Eigenartigkeit der Pharmaindustrie? • Unterschiede zwischen Branchenunternehmen aus unterschiedlichen Landern? • Zukiinftige Entwicklung von NH in eigener Branche? Landerspezifika •
• • • •
Welchen Einfluss hat das Land auf das Wirken der Unternehmen im Bereich NH o Gesetzgebung? o Politische Gegebenheiten? o Kultur? o Initiativen? o etc.? Auswirkungen des Einflusses? Unterschiede zwischen verschiedenen Landern? Einflussmoglichkeiten der Industrie / des Unternehmens auf Gesetzgebung? o Lobbying? Bewertung der Wichtigkeit Industrie- vs. Landerspezifika?
Anhang 3: Interviewleitfaden Stakeholder
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Bereich C: Einflussfaktoren Offene Frage / Einleitung • • •
Positive, NH im Unternehmen unterstutzende Faktoren (extern / intern)? Barrieren / Hindernisse fur NH im Unternehmen? Bedeutung von Buy-in / Commitment (Unterstutzung / Selbstverpflichtung) auf NH? o Der verschiedenen Hierarchieebenen (U-Fiihrung, mittlere Fuhrungsebenen, Facharbeiter)?
Interne Einflussfaktoren •
Unternehmensstruktur, -kultur, interne Kommunikation? o Einfluss der Organisationsstruktur auf NH? • Charakterisierung der Organisationsstruktur? • Ansiedlung / Verantwortungsbereiche fur NH im Unternehmen? • Personliche Erfahrungen? o Einfluss der Unternehmenskultur (HR-Abteilung)? • Welche Kultur passt am stringentesten zu NH / Optimale Kultur? • Art der Entscheidungsfindung und -implementierung? • Art der Unternehmenskultur? o Einfluss der internen Kommunikation (Kommunikationsabteilung)? • Interne Kommunikation zur Forderung von NH (wie und was?)? • Erfolge durch verbesserte Kommunikation? • Problembewusstsein der Mitarbeiter / Level of awareness? • Verhaltensanderung? o Weitere interne Stakeholder? • Betriebsrat?
•
Prozesse und Instrumente (Verantwortlicher fur NH / Strategic A bteilung) ? o Welche Prozesse beeinflussen wie das NH-Management bei der • Entwicklung der NH-Strategie? • Implementierung der NH-Strategie? • Evaluierung der NH-Strategie? o Welche Instrumente werden genutzt und wie ist ihr Einfluss auf die • Entwicklung der NH-Strategie? • Implementierung der NH-Strategie? • Evaluierung der NH-Strategie?
Anhang 3: Interviewleitfaden Stakeholder
Seite 249
o Bewertung? • Ergebnisse / Veranderungen (Innovationen)? • Verbesserungspotentiale? •
Einstellung / Verhalten der Manager (HR Abteilung) ? o Wie beeinflusst die Einstellung / das Verhalten der Manager die NHAktivitaten? • Forderkreis im Unternehmen (Promoter? / Buy in vom Management?)? • Gegnerkreis im Unternehmen? • Unterschiede bezogen auf Hierarchieebenen? o Existieren Vorurteile gegeniiber NH?
• Wissensunterschiede? o Existieren Wissensunterschiede und wie beeinflussen diese die NHAktivitaten? o Notwendigkeit der Beseitigung von Wissensunterschieden um NH im Unternehmen zu fordern? o Mafinahmen? •
Unternehmensidentitdt (Selbstverstandnis des Unternehmens) (Unternehmensfuhrung) ? o NH Teil der Unternehmensidentitat? o Wie ist sie verankert? Einfluss auf NH? o Bedarf und Auswirkung einer Veranderung der Unternehmensidentitat?
Externe Einflussfaktoren •
Interaktion mit den und innerhalb der externen Stakeholdergruppen (Kommunikation) ? o Einflussnahme der verschiedenen Stakeholder auf die Entwicklung und die Implementierung von NH (Art und Weise / Wichtigkeit)? • Zulieferer, Kunden, NGO's, Legislative und Exekutive, Kreditgeber, Aufsichtsrat / EK-Geber, Medien, etc.? o Konfliktpotentiale in Beziehung zu Stakeholdern? • Losung der Konflikte? o Art und Haufigkeit der Kommunikation / Interaktion? o Einschatzung der Kommunikation / Interaktion der Pharmafirmen mit ihrer Stakeholdergruppe?
Seite 250
Anhang 3: Interviewleitfaden Stakeholder
•
A nforderungen des Kapitalmarktes (Finanz A bteilung / IR) ? o Interesse / Anforderungen der verschiedenen Kapitalmarktakteure an NH im Untemehmen? o Existenz von NH-Bewusstsein am Kapitalmarkt? o Interne Kenntnisse und Berucksichtigung der Kapitalmarktanforderungen im BezugaufNH? o Ubereinstimmung mit Anforderungen des Kapitalmarktes? o Wie honoriert der Kapitalmarkt Aktionen im Bereich NH? o Teilnahme an Indices und Oko-Investments?
•
Regulatoren / Normgeber und andere externe Pressure Groups (Public Affairs Abteilung)? o Welche Behorden / Regulatoren / Pressure Groups sind relevant? o Auf welche Art beeinflussen sie das NH Management im Untemehmen? o Auf welche Art und Weise beeinflusst Wettbewerbsdruck NH im Untemehmen? o Welche Rolle spielen die Medien?
Anhang 3: Interviewleitfaden Stakeholder
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Bereich D: Fazit Chancen undRisiken (Strategie Abteilung / Unternehmensfuhrung) •
Chancen (Wertetreiber)? o Identifikation von Chancen / Wertetreibern im Unternehmen? o Ertragsgenerierung? • Identifikation und Einfluss von Geschaftsmoglichkeiten im Unternehmen / im Sektor? • Vorgehen bei der Identifikation (EAS) / Probleme bei Identifikation? o Aufwandsreduktion? • Allgemeine Kostensenkungsmoglichkeiten? • Bereits realisierte Kostensenkungen? o Allgemein? • Brand Value / Reputation? • Mitarbeiter Rekrutierung?
• Risiken? o Der Unterlassung von NH-Aktivitaten? • Wettbewerbsnachteile am Absatz-, Arbeits-, Beschaffungs- und Kapitalmarkt? • Kostenentstehung? • Storfalle / „License to Operate"? o Der Durchfuhrung von NH-Aktivitaten? • Vernichtung von Shareholder-Value durch Kosten fur NH? • Wettbewerbsnachteil durch unterlassene Produktinitiativen wegen nicht nachhaltiger Produkte? Kosten und Benefit (Verantwortlicher fur NH) •
Kosten / Investitionen? o Was fallen fur Kostenarten an? o Tatsachliche jahrliche Aufwendungen / Investitionen fur NH-Aktivitaten? o Moglichkeit / Art der Ermittlung? o Investitionsplan der nachsten Jahre?
• Benefit? o Was gibt es fur Benefits?
Anhang 3: Interviewleitfaden Stakeholder
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• • • •
Umgesetzte Geschaftsmoglichkeiten? Umsatzsteigerungen? Imageverbesserung? etc.?
Ausblick •
Trends und Zukunft von NH? o Im Unternehmen / In der Industrie / Im Land? o In der jeweiligen Stakeholdergruppe?
Anhang 4: Fragebogen der Standardbefragung fur Sustainability Officer
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Anhang 4: Fragebogen der Standardbefragung fiir Sustainability Officer
HMD
BUSINESS CASE FOR SUSTAINABILITY -
SO °mCSM
By filling out the following questionnaire (duration approximately 10 minutes), you are taking part in an empirical research project undertaken by The Forum for Corporate Sustainability Management (CSM) of the International Institute for Management Development (IMD) in Lausanne, Switzerland. As a token of appreciation, CSM will be happy to send you the executive summary of its research results in early 2003. There are no right or wrong answers to this questionnaire. Please simply indicate your personal opinion and perception. Any information provided in this questionnaire will be treated in the strictest confidence. Please either fax the questionnaire to +41 21 6180 641 or send it to: CSM International Institute for Management Development 1001 Lausanne Switzerland
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Anhang 4: Fragebogen der Standardbefragung fur Sustainability Officer
Anhang 4: Fragebogen der Standardbefragung fur Sustainability Officer
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Anhang 4: Fragebogen der Standardbefragung fiir Sustainability Officer
Anhang 4: Fragebogen der Standardbefragung fur Sustainability Officer
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Anhang 4: Fragebogen der Standardbefragung fur Sustainability Officer
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We thank you for completing this questionnaire and would be happy to send you the results of our research. If you are interested, please indicate by checking the box below. D
I would like to receive the results of this survey.
My e-mail address is:
Please fax your completed survey to CSM on +41 21 618 0641, or mail it to: CSM International Institute for Management Development 1001 Lausanne Switzerland
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Anhang 5: Fragebogen der Standardbefragung fur General Manager
Anhang 5: Fragebogen der Standardbefragung fur General Manager
I M D
BUSINESS CASE FOR SUSTAINABILITY -
GM
or
CSM
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Anhang 5: Fragebogen der Standardbefragung fur General Manager
Anhang 5: Fragebogen der Standardbefragung fur General Manager
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Anhang 5: Fragebogen der Standardbefragung fur General Manager
Anhang 5: Fragebogen der Standardbefragung fur General Manager
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Anhang 5: Fragebogen der Standardbefragung fur General Manager
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Anhang 6: Moglichkeiten des staatlichen Eingreifens in das Angebot von Arzneimitteln
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Anhang 6: Moglichkeiten des staatlichen Eingreifens in das Angebot von Arzneimitteln Auszugsweise sollen im Folgenden eine Reihe von Moglichkeiten des staatlichen Eingreifens in das Angebot von Arzneimitteln erlautert werden.938 Durchschnittspreise Diese Methode nutzt den Durchschnittspreis einer Reihe von therapeutisch ahnlichen Arzneien, um den Preis fur alle Produkte dieser Kategorie zu setzen. Immer ofter werden hierzu auch die Preise des Produktes in anderen Landern hinzugezogen. Referenzpreise Hierzu werden von einer Regierung fixe Preisniveaus fur eine Gruppe, einen Korb von Arzneimitteln oder fur ein bestimmtes Produkt selber gesetzt, welche im Konkurrenzkampf zueinander stehen. Diese Vergutungsniveaus liegen im Allgemeinen uber dem gtinstigsten und unter dem teuersten Medikament des Arzneimittelkorbes. Kritisch und entscheidend hier ist die Frage, wie die Gruppen oder Warenkorbe von Arzneimitteln zusammengestellt werden. Preiseingriffe und -senkungen Hierbei wird direkt ein Preis fur ein bestimmtes Produkt festgelegt, welcher zukunftig auch nicht durch externe Einflusse verandert wird. Oft kommt es dabei auch, wenn ein innovatives Medikament neu zugelassen wird, mit dem Ziel einen Preisaufwartstrend zu verhindern, zu einer Senkung der Preise von schon alteren Medikamenten durch die Regierung. Produktvolumenbegrenzungen Diese Methode beeinflusst die Arzneimittelpreise auf Herstellerebene indirekt, indem sie Verschreibungsvolumina und somit auch Produktionsvolumina fur jedes Arzneimittel festlegt. Werden diese Grenzen von den Firmen uberschritten, werden von Seiten der Regierung Preiszugestandnisse und Rabatte verlangt. Profitkontrolle Diese Methode kontrolliert direkt die Gewinne der Hersteller, welche sie beim Verkaufen der Arzneimittel an die gesetzlichen Ausgabentrager erzielen. Dieser indirekte Preiskontrollmechanismus beeinflusst somit den erzielbaren Preis aller Produkte, obwohl fur ein spezielles Produkt kein Preis festgelegt ist. Oft werden hierbei auflerdem die Marketingausgaben der
Vgl. hierzu jeweils Schreyogg / Henke / Busse (2004), S. 16-42 und Reuters Business Insight (2000a).
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Anhang 6: Moglichkeiten des staatlichen Eingreifens in das Angebot von Arzneimitteln
Pharmafirmen festgelegt. In einem solchen Fall werden alle daruber hinausgehenden Marketingausgaben bei der Berechnung des Profits der Firmen nicht berticksichtigt. Verpflichtende Apothekerrabatte Diese Methode fiihrt fur alle Arzneimittel meist zu einer generellen Abschlagsprozentzahl, die die Regierungen von den Pharmafirmen verlangt. Es gab aber auch schon Falle, in denen die Firmen mit der Regierung eine einmalige, absolute Abschlagspauschale am Jahresende vereinbart haben, um ein Zwangsrabatt auf alle Arzneimittel zu vermeiden. Beide Methoden reduzieren direkt den Profit der Unternehmen. Auszugsweise stehen den Regierungen folgende Moglichkeiten des Eingriffes in die Nachfrage von Arzneimitteln zur Verftigung.9j9 Substitution durch Generika (,aut-idem') Mit dieser Methode konnen Regierungen die Nutzung von Generika im Gegensatz zu den deutlich teureren Originalpraparaten fordern oder sogar gesetzlich festlegen. In vielen Industrienationen ist diese Methode eine sehr einfache Art der Kostenkontrolle, bei gleichzeitig meist unveranderter medizinischer Versorgungsqualitat. Unterschiede gibt es in der Auslegung dieser Methode. Mussen in einigen Landern Arzte explizit den Gebrauch eines Generikumpraparates auf dem Rezept vermerken, konnen in anderen Landern die Apotheker automatisch ein Generikum an den Patienten verkaufen, es sei denn, der Arzt hat ausdriicklich das Originalpraparat auf dem Rezept vermerkt. Auch gibt es zur Beschleunigung des Marktzugangs von Generika nach Ablauf eines Patentes eine Reihe von Moglichkeiten, wie z.B. das vereinfachte Zulassungsverfahren, den Wegfall klinischer Tests und finanzielle Anreize fur das erste Generikumpraparat am Markt. Selbstbeteiligung Eine weitere Moglichkeit auf Nachfragerseite auf den Preis von Arzneimitteln einzugreifen, sind so genannte Selbstbeteiligungen durch den Patienten. Die Regierung legt hierbei, meist je nach PackungsgroBe und oft in Abhangigkeit vom Arzneimittelpreis, Zuzahlungen fest, welche der Patient aus der eigenen Tasche beim Kauf des Medikamentes zu zahlen hat. Parallelimporte Eine weitere Methode, in den Preis von Arzneien einzugreifen, sind so genannte Parallelimporte.940 Die Regierungen der Lander konnen dabei z.B. Apothekern vorschreiben, 939 940
Vgl. hierzu jeweils Schreyogg / Henke / Busse (2004), S. 16-42 und Reuters Business Insight (2000a). Vgl. hierzu auch Kapitel 3.3.4.1.
Anhang 6: Moglichkeiten des staatlichen Eingreifens in das Angebot von Arzneimitteln
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einen bestimmten Prozentsatz ihres Umsatzes mit eben diesen reimportierten Produkten zu machen, um die Arzneimittelausgaben zu senken. Eine kritische Veranderung konnte zum Beispiel in der EU durch die Aufnahme von 15 neuen (hauptsachlich Billiglohn-) Landern drohen, da Reimporte aus diesen Landern den Umsatz reimportierter Arzneien in den fuhrenden europaischen Industrienationen weiter steigern und so zu einer weiteren Verzerrung der Arzneimittelpreise ruhren konnten. Kritisch sei an dieser Stelle anzufuhren, dass durch die Umlenkung des Arzneimittelflusses iiber das Ausland der jeweiligen Steuerbehorde Steuereinnahmen in betrachtlicher Hohe verloren gehen.941 Wahrend in Europa in vielen Landern diese Parallelimporte von den Regierungen gewtinscht und zu Kostensenkungen im Gesundheitssystem gefordert werden, sind diese Reimporte in den USA, z.B. aus Kanada, so derzeit noch nicht offiziell per Gesetz erlaubt, wenngleich sie doch schon mehr oder weniger toleriert werden. So uberlegen erste Bundesstaaten, meist mit Nahe zu Kanada, den gezielten Import von Medikamenten aus Kanada gesetzlich zu verankern, um somit ihre Ausgaben fur Arzneimittel senken zu konnen. Negativ- und Positiv-Listen Negativ-Listen enthalten jene Medikamente, welche nicht vom Gesundheitssystem und seinen Ausgabentragern erstattet werden. Wunscht ein Patient ein solches Produkt, so muss er fur dieses in voller Hohe selbst bezahlen. Positiv-Listen, als alternatives Instrument, umfassen alle Arzneimittel, welche von den Ausgabetragern erstattet werden. In solchen Listen kann daruber hinaus auch das Niveau der Erstattung festgelegt sein. Im Allgemeinen werden iiber Positiv-Listen weit weniger Arzneimittel erstattet als iiber die Negativ-Listen. Richtlinien Diese Richtlinien, welche zwischen den Ausgabentragern und den verschreibenden Arzten getroffen werden und verpflichtend sind, schreiben den Arzten bestimmte Regeln bei der Verschreibung von bestimmten Arzneimitteln fur bestimmte Krankheiten vor. Geregelt sind dort z.B. welche Arzneimittel fur welche Krankheitssymptome erstattet werden. Praxisarztebudgets Diese Methode setzt den verschreibenden Arzten ein jahrliches Budget in Abhangigkeit der PraxisgroBe und Patientenanzahl, mit dem die Arzte in einem Jahr auskommen miissen. Die Regierung motivieren bei dieser Methode die Arzte zur Kostenkontrolle.
Fur eine weiterfuhrende Diskussion der Thematik Parallelimporte von Arzneimittel vgl. Fischer / Breitenbach (2003), S. 14f.; Reuters Business Insight (2004d); Reuters Business Insight (2001c); World Market Resoure Centre (2004b); Mohringer (2003). Fur eine Ubersicht der Akteure eines Parralelimports vgl. Reuters Business Insight (2001c), S. 29.
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Anhang 6: Moglichkeiten des staatlichen Eingreifens in das Angebot von Arzneimitteln
Pharmaausgaben Maxima Bei dieser Methode setzt sich die Regierung fur ein bestimmtes Jahr einen Betrag, den sie fur Arzneimittelausgaben uber die gesetzlichen Krankenkassen und andere gesetzliche Ausgabentrager maximal ausgeben mochte. Allerdings ist diese Methode nur sehr schwer zu kontrollieren und fuhrt in den eingesetzten Fallen meist zu Kostenuberschreitungen. Pharmacoeconomics Die Nutzung von Pharmacoeconomics zur Bestimmung des iibergreifenden Nutzen und Wertes eines Arzneimittels hat in den letzten Jahren stetig zugenommen. Indem sie die Kosten-Nutzen-Daten von Arzneimitteln analysieren, konnen Regierungen, aber auch Pharmafirmen, aufzeigen, dass einige Medikamente deutlich kosteneffektiver sind als andere und demnach ein Premiumpreis fur dieses Medikament durchaus gerechtfertigt ist. Ziel der Pharmacoeconomics-Analyse ist hierbei: „[...] to improve public health through improved rational decision-making and to determine relative values among alternative therapies." Unter anderem wenden Frankreich, Italien und England in umfassendem MaB diese Art der Kosten-Nutzen-Analyse an. Aufgrund des steigenden Kostendrucks ist aber davon auszugehen, dass vermehrt auch andere Industrienationen und gezielt auch Pharmafirmen diese Pharmacoeconomics-Analyse zur Kostensenkung auf der einen und zur Durchsetzung von berechtigten Premiumpreisen auf der anderen Seite einsetzen werden.
Vgl. zu samtlichen dieser MaBnahmen Reuters Business Insight (2000a), S. 18-24; Schreyogg / Henke / Busse (2004), S. 17-42; World Market Resource Centre (2003d). Reuters Business Insight (2003d), S. 19.
Gesprachsverzeichnis
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Gesprachsverzeichnis
Gesprdche mit Vertretern von Pharmafirmen Abbott Laboratories Inc. Interview 1: Datum: Ort: Dauer:
03.12.2002 London, UK 2:15
Teilnehmer: Robert Accarino ReetaRoy
Position: Director Divisional Vice President
Abteilung: Corporate Environmental Services Global Citizenship and Policy
Position: Vice President
Abteilung: Corporate Affairs
Position: Director & Chief Medical Officer
Abteilung: Global S H & E Strategy
Position: Director
Abteilung: Public Affairs
AstraZeneca Pic. Interview 2: Datum: Ort: Dauer:
28.10.2002 London, UK 1:00
Teilnehmer: Dr. Mike Ranee Interview 3: Datum: Ort: Dauer:
12.11.2002 London, UK 1:30
Teilnehmer: Dr. Eric Teasdale
rview 4: Datum: Ort: Dauer: Teilnehmer: Chris Major
13.11.2002 London, UK 1:00
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Gesprachsverzeichnis
Interview 5: Datum: Ort: Dauer:
14.11.2002 London, UK 1:30
Teilnehmer: Dr. David Hyde
Position: Vice President
Abteilung: SHE, Engineering & Purchasing
Bayer AG Interview 6: Datum: Ort: Dauer:
20.11.2002 Leverkusen, Deutschland 1:00
Teilnehmer: Dr. Stephan Schneider
Position: Leiter
Abteilung: Strategische Planung
Interview 7: Datum: Ort: Dauer:
19.02.2003 Leverkusen, Deutschland 2:00
Teilnehmer: Dr. Hartwig Wendt
Position: Leiter
Abteilung: Advocacy Management, Governmental & Product Affairs
Interview 8: Datum: Ort: Dauer:
19.02.2003 Leverkusen, Deutschland 1.30
Teilnehmer: Dr. Thomas Porz
Position: Referatsleiter
Abteilung: Unternehmenspolitik und Presse, Referat Gesellschaftspolitik / Umweltpolitik
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Gesprachsverzeichnis
Boehringer Ingelheim GmbH Interview 9: Datum: Ort: Dauer:
05.11.2002 Ingelheim, Deutschland 3:45
Teilnehmer: Dr. Hartmut Leidig
Position: Leiter
Abteilung: Corporate Department Environmental Protection & Safety
Interview 10: Datum: Ort: Dauer:
05.11.2002 Ingelheim, Deutschland 1:45
Teilnehmer: Philipp Baum
Position: Leiter
Abteilung: Corporate Communications
Interview 11: Datum: Ort: Dauer:
05.11.2002 Ingelheim, Deutschland 2:00
Teilnehmer: Wolfgang Graf
Position: Leiter
Dr. Ullrich Fechner
Leiter
Abteilung: Corporate Department Controlling Corporation and Capital Expenditure Corporate Department Taxation
Interview 12: Datum: Ort: Dauer:
05.11.2002 Ingelheim, Deutschland 2:15
Teilnehmer: Dr. Manfred Reiffen
Position: Leiter
Abteilung: Corporate Department R&D Coordination
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Gesprachsverzeichnis
Interview 13: Datum: Ort: Dauer:
07.11.2002 Ingelheim, Deutschland 2:30
Teilnehmer: Dr. Carola Fink-Anthe
Position: Leiterin
Abteilung: Corporate Department Health Care, Affairs |
Interview 14: Datum: Ort: Dauer:
07.11.2002 Ingelheim, Deutschland 2:00
Teilnehmer: Uwe Weiler
Position: Direktor
Abteilung: Corporate Division Human Resources
Interview 15: Datum: Ort: Dauer:
28.11.2002 Ingelheim, Deutschland 1:45
Teilnehmer: Dr.Manfred Haehl
Position: Leiter & Corporate Medical Director
Abteilung: Corporate Department Medicines
Interview 16: Datum: Ort: Dauer:
02.12.2002 Ingelheim, Deutschland 1:45
Teilnehmer: Dr. Hans-Jiirgen Leuchs
Position: Vorstand
Abteilung: Corporate Board Division Operations, Corporate Board Division Animal Health
Interview 17: Datum: Ort: Dauer:
20.01.2003 Ingelheim, Deutschland 1:30
Teilnehmer: Prof. Rolf Krebs
Position: Vorstandsvorsitzender
Abteilung: Chairman of the Board of Managing Directors
Gespraehsverzeiehnis
Seite 273
Interview 18: Datum: Ort: Dauer:
24.02.2003 Ingelheim, Deutschland 1:45
Teilnehmer: Dr. Dieter Laudien
Position: Leiter
Abteilung: Corporate External Relations, IP
Interview 19: Datum: Ort: Dauer:
26.05.2003 Ingelheim, Deutschland 3:00
Teilnehmer: Prof. Rolf Krebs
Position: Vorstandsvorsitzender
|Dr. Hans-Jtirgen Leuchs
Vorstand
|Dr. Hartmut Leidig
Leiter
|Dr. Carola Fink-Anthe
Leiterin
iDr.Manfred Haehl lUwe Weiler
Leiter & Corporate Medical Director Direktor
Dr. Manfred Reiffen
Leiter
Wolfgang Graf
Leiter
Dr. Ullrich Fechner Philipp Baum jProf. Dr. Ulrich Steger
Leiter Leiter
Abteilung: Chairman of the Board of Managing Directors Corporate Board Division ' Operations, Corporate Board Division Animal Health Corporate Department Environmental Protection & Safety Corporate Department Health Care Affairs Corporate Department Medicines Corporate Division Human Resources Corporate Department R&D Coordination Corporate Department Controlling 1 Corporation and Capital Expenditure Corporate Department Taxation 1 Corporate Communications 1 IMD _ |
Bristol-Myers Squibb Co. Interview 20: Datum: Ort: Dauer:
06.02.2003 Syracuse, USA 10:15
Teilnehmer: George Nagle James Kearny
Position: Senior Director Director
Abteilung: Environmental Health and Safety EHS Strategy & Outreach _J
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Gesprachsverzeichnis
Interview 21: Datum: Ort: Dauer:
26.02.2003 Telefon 1:15
Teilnehmer: Susan Voigt
Position: Vice President
Abteilung: EHS and Corporate Product Quality
Position:
Abteilung: Environmental Health and Safety
Position: Senior Director and Head
Abteilung: Corporate Communications
Position: Associate Director
Abteilung: Environment Health Safety
Interview 22: Datum: Ort: Dauer:
10.03.2003 Telefon 1:30
Teilnehmer: Max Friedman Genentech Inc. Interview 23: Datum: Ort: Dauer:
25.02.2003 Telefon 1:15
Teilnehmer: Mary Stutts Interview 24: Datum: Ort: Dauer:
25.02.2003 Telefon 1:30
Teilnehmer: Jim Messelbeck
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Gesprachsverzeichnis
GlaxoSmithKline Pic. Interview 25: Datum: Ort: Dauer:
05.02.2003 King of Prussia, USA 4:15
Teilnehmer: Dr. James Hagan
Position: Vice President
Dr. Nancy English
Director
Abteilung: Corporate Environment, Health and Safety EHS Global Impact Assessment & Reporting _J
Interview 26: Datum: Ort: Dauer:
07.02.2003 New York, USA 3:00
Teilnehmer: Gustavo Sanchez
Position:
Abteilung: Product Marketing
Position: Director
Abteilung: Corporate Social Responsibility
Interview 27: Datum: Ort: Dauer:
28.02.2003 Telefon 1.15
Teilnehmer: Julia King Hoffmann-La Roche AG Interview 28: Datum: Ort: Dauer:
29.08.2002 Basel, Schweiz 1:00
Teilnehmer: Pierre Jaccoud
Position: Director
|Dr. Gottlieb Keller
Vorstand
Dr. Hans Kunzi
Director
Prof. Dr. Ulrich Steger
Abteilung: Secretary to the Corporate Executive Committee Corporate Services and Human Resources Corporate Safety and Environmental Protection IMD
Gesprachsverzeichnis
Seite 276 Interview 29: Datum: Ort: Dauer:
25.09.2002 Basel, Schweiz 1:30
Teilnehmer: Dr. Erwin Schneider
Position: Leiter
Abteilung: Corporate Finance Accounting and Controlling
Interview 30: Datum: Ort: Dauer:
25.09.2002 Basel, Schweiz 1:30
Teilnehmer: Dr. Manfred Baier
Position: Geschaftsfuhrung
Abteilung: Division Diagnostics: Lab Networks, Marketing & Sales
Interview 31: Datum: Ort: Dauer:
27.09.2002 Basel, Schweiz 1:30
Teilnehmer: Dr. Rene Imhof
Position: Leiter
Abteilung: Pharma R&D Basel
Interview 32: Datum: Ort: Dauer:
27.09.2002 Basel, Schweiz 1:30
Teilnehmer: Paul Newton-Syms
Position: Leiter
Abteilung: Human Resources, Pharma Division
Interview 33: Datum: Ort: Dauer:
08.10.2002 Basel, Schweiz 1:30
Teilnehmer: Dr. RolfSchlapfer
Position: Leiter
Abteilung: Corporate Communications
Gesprachsverzeichnis
Seite 277
Interview 34: Datum: Ort: Dauer:
08.10.2002 Basel, Schweiz 2:30
Teilnehmer: Dr. Hans Kiinzi
Position: Director
Abteilung: Corporate Safety and Environmental Protection
Interview 35: Datum: Ort: Dauer:
09.10.2002 Basel, Schweiz 1:30
Teilnehmer: Dr. Jan van Koeveringe
Position: Leiter
Abteilung: Pharma Global Technical Operations
Interview 36: Datum: Ort: Dauer:
10.10.2002 Basel, Schweiz 1:15
Teilnehmer: Dr. David Reddy
Position: Leiter
Abteilung: Disease Area HIV/AIDS Lifecycle Leader - Fusion Inhibitors
Interview 37: Datum: Ort: Dauer:
11.10.2002 Basel, Schweiz 2:00
Teilnehmer: Dr. Gottlieb Keller
Position: Vorstand
Abteilung: Corporate Services and Human Resources
Interview 38: Datum: Ort: Dauer:
11.10.2002 Basel, Schweiz 2:15
Teilnehmer: Pierre Jaccoud
Position: Director
Abteilung: Secretary to the Corporate Executive Committee
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Gesprachsverzeichnis
Interview 39: Datum: Ort: Dauer:
11.10.2002 Grenzach, Deutschland 1:45
Teilnehmer: Position: Dr. Karl-H. Schlingensief Vorstandsvorsitzender
Abteilung: Hoffmann-La Roche Deutschland
Interview 40: Datum: Ort: Dauer:
16.06.2003 Basel, Schweiz 4:30
Teilnehmer: Pierre Jaccoud
Position: Director
Dr. Hans Kunzi
Director
Abteilung: Secretary to the Corporate Executive Committee Corporate Safety and Environmental Protection
Interview 41: Datum: Ort: Dauer:
01.07.2003 Basel, Schweiz 3:00
Teilnehmer: Pierre Jaccoud
Position: Director
Dr. Hans Kunzi
Director
Dr. Gottlieb Keller
Vorstand
Dr. RolfSchlapfer Dr. Urs Jaisli Karl Mahler Dianne Young Christopher Murray Peter Heer Barbara Staehelin
Leiter Deputy Director Leiter
Andreas Greuter
Compliance Officer
Director Leiterin
Abteilung: Secretary to the Corporate Executive Committee Corporate Safety and Environmental Protection Corporate Services and Human Resources Corporate Communications Corporate Law Department Investor Relations Investor Relations Pharma International Corporate Communications Division Diagnostics: Global Market Development Corporate Governance
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Gesprachsverzeichnis Johnson & Johnson Inc. Interview 42: Datum: Ort: Dauer:
19.12.2002 Brussel, Belgien 3:30
Teilnehmer: Frank Welvaert
Position: Director
Abteilung: Corporate Social Responsibility Europe
Interview 43: Datum: Ort: Dauer:
19.12.2002 Brussel, Belgien 1:30
Teilnehmer: Frank Welvaert
Position: Director
Virginie Delwart
Project Manager
Abteilung: Corporate Social Responsibility Europe Corporate Social Responsibility Europe
Interview 44: Datum: Ort: Dauer: Teilnehmer: Alfred Mays
04.02.2003 New Brunswick, USA 1:30 Position: Vice President
Abteilung: Corporate Contributions and Community Relations
Interview 45: Datum: Ort: Dauer: Teilnehmer: Karl Schmidt
04.02.2003 New Brunswick, USA 1:30 Position: Vice President
Abteilung: Worldwide Environmental Affairs
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Gesprachsverzeichnis
Interview 46: Datum: Ort: Dauer:
17.03.2003 Antwerpen, Belgien 4:30
Teilnehmer: Dirk Weytj ens
Position: Director
Abteilung: Worldwide Environmental Affairs, Europe / Africa / Middle East
Merck KgaA Interview 47: Datum: Ort: Dauer:
07.10.2002 Darmstadt, Deutschland 1:15
Teilnehmer: Maria Schaad
Position: Leiterin
Abteilung: External Communications
Interview 48: Datum: Ort: Dauer:
08.01.2003 Darmstadt, Deutschland 2:30
Teilnehmer: Klaus-Peter Riede
Position: Leiter
Abteilung: Corporate Media Relations
Interview 49: Datum: Ort: Dauer:
08.01.2003 Darmstadt, Deutschland 2:30
Teilnehmer: Dr. Jiirgen Knackmuss
Position: Leiter
Abteilung: Public Affairs
Interview 50: Datum: Ort: Dauer:
18.02.2003 Darmstadt, Deutschland 1:30
Teilnehmer: Markus Bamberger
Position: Leiter
Dr. Roland Martin
Leiter
Abteilung: Corporate Health, Safety, Security, Environment Affairs Waste Management
Gesprachsverzeichnis
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Interview 51: Datum: Ort: Dauer:
24.02.2003 Darmstadt, Deutschland 1:30
Teilnehmer: Maria Schaad
Position: Leiterin
Abteilung: External Communications
Novartis AG Interview 52: Datum: Ort: Dauer:
27.11.2002 Basel, Schweiz 1:30
Teilnehmer: Position: Prof. Dr. Klaus Leisinger President und Geschaftsfuhrer
Abteilung: Novartis Stiftung fur Nachhaltige Entwicklung J
Interview 53: Datum: Ort: Dauer:
27.11.2002 Basel, Schweiz 1:30
Teilnehmer: Dr. Martin Tanner
Position: Leiter
Abteilung: Corporate Citizenship
Interview 54: Datum: Ort: Dauer:
27.11.2002 Basel, Schweiz 2:00
Teilnehmer: Dr. Kasper Eigenmann
Position: Leiter
Dr. Martin Tanner
Leiter
Abteilung: Corporate Health, Safety and Environment Corporate Citizenship
Interview 55: Datum: Ort: Dauer:
05.12.2002 Basel, Schweiz 2:00
Teilnehmer: Dr. Ingrid Sollerer
Position: Corporate Counsel
Abteilung: Corporate Legal Tax Insurance
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Gesprachsverzeichnis
Interview 56: Datum: Ort: Dauer:
18.03.2003 Basel, Schweiz 3:00
Teilnehmer: Dr. Andreas Seiter
Position: Leiter
Abteilung: Stakeholder Relations
Interview 57: Datum: Ort: Dauer:
18.03.2003 Basel, Schweiz 2:00
Teilnehmer: Gianmarco Calvo
Position:
Abteilung: Group Business Planning & Analysis
Interview 58: Datum: Ort: Dauer:
05.06.2003 Basel, Schweiz 3:00
Teilnehmer: Dr. Kasper Eigenmann
Position: Leiter
Dr. Andreas Seiter Anja Wittke Reinhard Ambros
Leiter Leiterin
Desiree Allenspach
Abteilung: Corporate Health, Safety and Environment Stakeholder Relations Product Stewardship Corporate Health, Safety and Environment Corporate Health, Safety and Environment
Pfizer Inc. Interview 59: Datum: Ort: Dauer:
27.01.2003 New York, USA 1:45
Teilnehmer: Position: Elizabeth Girardi Schoen Senior Director
Abteilung: Environmental Affairs
|
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Gesprachsverzeichnis Interview 60: Datum: Ort: Dauer:
27.01.2003 New York, USA 2:00
Teilnehmer: James Lime
Position: Vice President
Abteilung: Environment, Health & Safety, Corporate Affairs
Interview 61: Datum: Ort: Dauer:
27.01.2003 New York, USA 1:30
Teilnehmer: Position: James Lime Vice President Elizabeth Girardi Schoen Senior Director
Abteilung: Environment, Health & Safety Environmental Affairs
Interview 62: Datum: Ort: Dauer:
27.01.2003 New York, USA 1:15
Teilnehmer: Nancy Nielsen
Position: Senior Director
Abteilung: Corporate Citizenship
Interview 63: Datum: Ort: Dauer:
14.02.2003 New York, USA 1:30
Teilnehmer: Nancy Nielsen Paula Luff
Position: Senior Director Director
Abteilung: Corporate Citizenship International Philanthropy
Pharmacia Inc. Interview 64: Datum: Ort: Dauer:
11.02.2003 Kalamazoo, USA 1:45
Teilnehmer: Corrine Kupstas
Position: Director
Abteilung: Environment
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Gesprachsverzeichnis
Interview 65: Datum: Ort: Dauer:
11.02.2003 Kalamazoo, USA 2:00
Teilnehmer: Peter Maas
Position: Manager
Abteilung: Environmental Communications
Schering AG Interview 66: Datum: Ort: Dauer:
10.01.2003 Berlin, Deutschland 2:00
Teilnehmer: Dr. Astrid Berkemeier
Position: Leiterin
Abteilung: Personal- und Sozialpolitik
Interview 67: Datum: Ort: Dauer:
10.01.2003 Berlin, Deutschland 1:45
Teilnehmer: Position: Christine Thor-McCarthy Leiterin
Abteilung: Integrated EHS Management
Interview 68: Datum: Ort: Dauer:
10.01.2003 Berlin, Deutschland 1:30
Teilnehmer: Dr. Dieter Hiibl
Position: Leiter
Dr. Thomas Wozniewski Leiter Mechthild Weber Leiterin Christine Thor-McCarthy Leiterin
Abteilung: Corporate Safety and Environmental Protection Pharmaceutical Production Corporate Health Policy Integrated EHS Management
Interview 69: Datum: Ort: Dauer:
10.01.2003 Berlin, Deutschland 2:00
Teilnehmer: Position: Dr. Thomas Wozniewski Leiter
Abteilung: Pharmaceutical Production
Gesprachsverzeichnis
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Interview 70: Datum: Ort: Dauer:
10.01.2003 Berlin, Deutschland 1:15
Teilnehmer: Oliver Renner
Position: Leiter
Abteilung: Business Communication
Interview 71: Datum: Ort: Dauer:
21.02.2003 Berlin, Deutschland 2:00
Teilnehmer: Dr. Harribert Neh
Position: Leiter
Abteilung: Corporate Chemical Development
Interview 72: Datum: Ort: Dauer:
21.02.2003 Berlin, Deutschland 3:00
Teilnehmer: Dr. Dieter Hiibl
Position: Leiter
Abteilung: Corporate Safety and Environmental Protection_
Interview 73: Datum: Ort: Dauer:
21.02.2003 Berlin, Deutschland 2:00
Teilnehmer: Rtidiger Gatermann
Position:
Abteilung: Corporatejiealth Policy
Interview 74: Datum: Ort: Dauer:
09.09.2003 Berlin, Deutschland 3:00
1 Teilnehmer: Dr. Dieter Htibl
Position: Leiter
Dr. Thomas Wozniewski Leiter Christine Thor-McCarthy Leiterin Rtidiger Gatermann |Dr. Harribert Neh Leiter
Abteilung: Corporate Safety and Environmental Protection Pharmaceutical Produktion Integrated EHS Management Corporate Health Policy Corporate^Chemical Development
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Gesprachsverzeichnis
Sanofi Aventis SA Interview 75: Datum: Ort: Dauer:
03.02.2003 Bridgewater, USA 3:45
Teilnehmer: Dr. Elizabeth Fraser
Position: Vice President
Abteilung: Global EHS Systems
Interview 76: Datum: Ort: Dauer:
03.02.2003 Bridgewater, USA 1:00
Teilnehmer: Dr. Elizabeth Fraser Veronica Gliebe
Position: Vice President Senior Manager
Abteilung: Global EHS Systems Global EHS Infrastructure Support
Interview 77: Datum: Ort: Dauer:
20.02.2003 StraBburg, Frankreich 3:30
Teilnehmer: Dr. Patricia Solaro Volker Straub Alain Debock
Position: Leiterin Leiter
Abteilung: Public and Governmental Affairs Corporate Public Affairs HR Operational Excellence & Reporting
Gesprdche mit Stakeholdern
Interview 78: Gesprachspartner: Organisation: Art des Stakeholders: Datum: Ort: Dauer:
Thomas Bohner ehemals Swiss-Re Pharmaindustrie-Experte 09.10.2002 Telefon 0:30
Seite 287
Gesprachsverzeichnis Interview 79: Gesprachspartner: Organisation: Art des Stakeholders: Datum: Ort: Dauer:
Tell Mtinzing SustainAbility Nachhaltigkeitsberatung 28.10.2002 London, UK 1:45
Interview 80: i Gesprachspartner: Organisation: Art des Stakeholders: Datum: Ort: Dauer:
Jo Nickolls Oxfam NGO 13.11.2002 Oxford, UK 1:45
Interview 81: Gesprachspartner: Organisation: Art des Stakeholders: Datum: Ort: Dauer:
Yasmin Halima International AIDS Society (IAS) NGO 13.11.2002 London, UK 1:45
Interview 82: Gesprachspartner: Organisation: Art des Stakeholders: Datum: Ort: Dauer:
Amanda Pingree PricewaterhouseCoopers (PWC) Beratung / Wirtschaftsprufung 26.11.2002 Genf, Schweiz 2:00
Interview 83: Gesprachspartner: Organisation: Art des Stakeholders: Datum: Ort: Dauer:
Julien Reinhard Declaration de Bern NGO 26.11.2002 Lausanne, Schweiz 3:00
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Seite 288
Gesprachsverzeichnis
Interview 84: Gesprachspartner: Organisation: Art des Stakeholders: Datum: Ort: Dauer:
Adrian Henriques selbststandig NachhaltigkeitsberaterPharmaindustrie 02.12.2002 London, UK 1:45
Interview 85: Gesprachspartner: Organisation: Art des Stakeholders: Datum: Ort: Dauer:
Matthias Gundlach Deutsche Bank Investment Analyst 03.12.2002 London, UK 2:00
Interview 86: Gesprachspartner: Organisation: Art des Stakeholders: Datum: Ort: Dauer:
Seamus Finn Missionary Oblates of Mary Immaculate (O.M.I.) / Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR) Social Responsible Investor (SRI) 13.02.2003 New York, USA 1:45
Interview 87: Gesprachspartner: Organisation: Art des Stakeholders: Datum: Ort: Dauer:
Ellen Kallinowski UN Global Compact IGO 14.02.2003 New York, USA 1:30
Interview 88: Gesprachspartner: Organisation: Art des Stakeholders: Datum: Ort: Dauer:
Dr. Hans Peter Schipulle Bernahrd Kiihn Bundesministerium fur wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) Regierung 18.02.2003 Bonn, Deutschland 1:30
Gesprachsverzeichnis
Seite 289
Interview 89: Gespriichspartner: Organisation: Art des Stakeholders: Datum: Ort: Dauer:
Dee Mahan FamiliesUSA NGO 19.02.2003 Telefon 1:30
Interview 90: Gespriichspartner: Organisation: Art des Stakeholders: Datum: Ort: Dauer:
Isabelle Secher World Environment Center (WEC) Non-Profit-Organisation / Firmeninitiative 02.05.2003 Augsburg, Deutschland 2:00
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Seite291
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