Seminar 4 - Negocierea Si Rezolvarea Conflictelor [PDF]

Zitiervorschau

Seminar 4 Negocierea și rezolvarea conflictelor Seminar IDEDD, AN II, SEMESTRUL I

Structura seminarului 4 Negocierea: etape, principii, tehnici, stiluri de negociere Trăsăturile unui bun negociator Test: capacitatea de a fi un bun negociator

Studiu de caz: negocierea cu partenerii arabi

ezolvarea conflictelor: tipuri, cauze, reacții la conflict, procesul de rezolvare, blocajele apărute

Tips and Tricks: Negocierea salariului

Negocierea Negocierea - reprezintă tratarea prin intermediul procesului de comunicare a unui schimb, bazat pe relaţia Win-Win, prin care persoanele implicate dau şi primesc ceva în scopul atingerii unui rezultat agreat de ambele părţi.

Etapele negocierii “Regula celor 5 C”

1.

Contactarea interlocutorului;

2.

Cunoaşterea interlocutorului;

3.

Convingerea interlocutorului;

4.

Concluzionarea asupra problemelor stabilite în

consens; 5.

Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu

scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi.

Etapa I: Contactarea interlocutorului

Privirea “deschisă” şi “primitoare”, zâmbetul “cald” (şi, evident, neostentativ! …), mimica facială destinsă (chiar “nevinovată”), denotând mult calm şi

stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea “caldă” şi “asigurătoare” de mână, corelată cu gestul (extrem de atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită), amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile se constituie în tot atâtea elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse real majorante în demersul

nostru către reuşită.

Etapa a II-a: Cunoaşterea interlocutorului

Cunoaşterea interlocutorului este nu numai rapidă, ci şi perfect posibilă. Astfel, va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a exersa şi repeta (este adevărat, poate chiar luni şi ani de zile, până la dobândirea reflexelor necesare).

Etapa a III-a: Convingerea interlocutorului

➢ dacă veţi avea de-a face cu persoane paranoice, “… lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care! …”; ➢ dacă interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic, “… Aşteptaţi-vă să treceţi de la statutul unui erou la cel al unui infam şi invers! … ”; ➢ dacă vi se întâmplă să aveţi în faţă un schizoid, “ … Puneţi-l în situaţii pe măsura lui! …”; ➢ dacă veţi avea de-a face cu un depresiv … (acum vine “lovitura de graţie”! … - n.a.), … “Îndemnaţi-l să consulte un specialist! …”; ➢ dacă neşansa vă aduce în faţa unui evitant, “ … Propuneţi-i obiective de dificultate crescândă! …” şi “ … Arătaţi-i că acceptaţi contradicţia!” …

Etapa a IV-a: Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori, deşi adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”, doresc să profite, la maximum, mai ales în cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea “deschisă” şi, în special, de lipsa de experienţă a acestora. Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori excesivă, aceşti veritabili “făcători de bine” sunt, poate, cei mai periculoşi. Ei nu se sfiiesc să promită, oricui, orice, numai pentru a îl determina pe interlocutor să semneze! … Iar consecinţele sunt facil observabile …

Etapa a V-a: Consolidarea relaţiei parteneriale deschise

Ce înțelegeți dumneavoastră prin această sintagmă?

Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere 1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotriva respectivului grup! Nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!

1.

2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei echipe de negociatori trebuie să fie egal! În caz contrar, veţi şti, deja, cu cine aveţi de-a face! …

3.

Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizie formularea acestora şi consecinţele implicate!

4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu precizie, lista tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de negociere, un minimum acceptabil, un optim şi preţul de la care porniţi! 4.

1.

5. Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii!

6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile.

7. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ! Iar în momentul în care veţi propune un preţ, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume

8.

Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător, “deschideţi” negocierea comentând, pe un ton dramatic, rezultatele negative din economie şi, în mod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi mondiale!

9. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract cât ai bine pus la punct! Este preferabil să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă.

10. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor, faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore! … Este foarte probabil ca interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al lor” şi, drept consecinţă, se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor

11. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discută spre finalul întâlnirii.

12. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu! De aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe “terenul” adversarului! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră.

13. Statisticile demonstrează că o

negociere înseamnă

70 % pregătire, 20 % execuţie! …; 10 % “punere în scenă”;

14. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine! …

15. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate.

Tehnici de negociere Tehnicile de comunicare utilizate în negocieri şi, în general, în orice relaţie interpersonală, sunt foarte simple şi se rezumă la următoarele trei:

întrebările,

ascultarea şi reformulările

a) întrebările Tipologia întrebărilor apelabile şi utilizabile în relaţiile generate de desfăşurarea unei negocieri este următoarea: Efect Întrebările închise

Răspunsul obţinut la o asemenea formă de întrebare va avea, de regulă, forma (unui “energic”) “DA!” sau “NU!”

Întrebările deschide

Îl vom determina pe interlocutor să ne ofere informaţii aferente scopului pe care îl urmărim;

Exemple: “Nu este aşa că…?”; “Aţi fost vineri plecat la…?”; “Credeţi că este corect să…?”; “Veţi participa, mâine, la întâlnirea cu Domnul X?”;

“Ce?”; “Care?”; “Cum?”; “De ce?” “Ce rol credeţi că are Doamna X în acţiunea de transfer bancar către beneficiarii noştri din Austria?”

Efect

Exemple:

Întrebările generalizate

Utile pentru a identifica factorii decizionali implicaţi în desfăşurarea acţiunii “Z” şi de asemenea, rolul fiecăruia dintre ei;

Întrebările “alternativă”

Scopul acestora constă, în cele din urmă, în a propune alegerea unei soluţii, în raport cu alta/altele.

“Preferaţi să ne întâlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute miercuri la orele 11:45, sau joi la orele 15:15?”

Întrebările “flatante”

Ne conferă şanse suplimentare în demersul nostru către reuşită, mai ales că oamenii adoră (şi) să le cerem sfatul…;

“Dar Dumneavoastră, care aveţi, deja, experienţă în domeniul supus discuţiei, ce părere aveţi despre…? Mai mult, îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor la…”

“Ce credeţi că gândeşte Domnul X despre acţiunea Z…”

Efect

Întrebările-“releu” (cu trimitere la terţi)

Întrebările -“ricoşeu” (“tăierea” cuvântului)

Întrebările “ricoşeu” simplu, urmate de tăcere

Trimiterea la terţi este asociată unei întrebări “flatante”.

Exemple:

“Dar Doamna X- lescu, cunoscând mai bine decât noi situaţii similare, ce ne poate sfătui asupra…?”.

În situaţiile (destul de dese) în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiect sau chiar de a se abate/îndepărta de la acesta

“Apropo de subiectul iniţial abordat, care este părerea Dumneavoastră referitor la…?” şi/sau: “Dar, pentru a reveni la subiectul supus discuţiei, ce credeţi despre…?”.

Are caracter manipulator, urmărind să ne creeze posibilitatea de a cunoaşte, cât mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru;

“Iertaţi-mă că îmi permit să revin, ce spuneaţi despre…?”.

Efect

Întrebări de reformulare, urmate de tăcere

Întrebările “orientate” (insinuante)

În tendinţa noastră de-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai mult

acest tip de întrebări este uzitat de reporteri, mai ales de cei care vor să dovedească, cu orice preţ, fie că ei (şi numai ei) au dreptate, fie că ştiu să obţină ceea ce şi-au propus!

Exemple:

“Dacă am înţeles bine, apreciaţi că… ?” sau: “Să înţeleg, din cele spuse de Dumneavoastră, că… ?”;

“Să înţeleg, din cele spuse de Dumneavoastră, că pe piaţa românească vom avea un alt succes dacă vom renunţa la tertipurile pe care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”

b) ascultarea Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în care se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia analizăm imediat, chiar cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru, facem toate conexiunile necesare şi constatăm ce elemente lipsesc pentru a putea desprinde concluziile de rigoare. Specialiştii în afaceri ştiu să aplice foarte bine proverbul “Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”, reuşind ca, prin contextul creat şi întrebările puse, să poată asculta minimum 70% din timp…

! A se vedea secțiunea Tips & tricks din seminarul 2 –Tehnici de ascultare eficiente.

c) Relansările (pasive sau active)

Constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă, atunci când interlocutorul a dat un răspuns “tangenţial” (“pe lângă”), incomplet şi/sau inadaptat, deci nesatisfăcător.

Constă în:

succinte orientări comprehensive

Exemple:

“Da, aşa este!”; “Corect!”; “OK!”

(îl determină pe interlocutor să simtă, efectiv, faptul că îl ascultăm cu atenţie)

1. Relansările pasive: propoziţii (fraze) neutre

limbaj nonverbal aprobator, “încurajator”

utilizarea eficientă a pauzelor

“Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”; “Cum apreciaţi, în particular, afacerea propusă discuţiei?” Spre exemplu, se dovedeşte a fi foarte eficient să denotăm maxima atenţie acordată interlocutorului prin înclinarea (aplecarea) uşoară a corpului către acesta şi/sau chiar prin acea bine cunoscută “aprobare din cap”. “…Deci, dacă am înţeles bine, vreţi să spuneţi că… “

Constă în:

1. Relansările active:

Sinteza (rezumatul) a ceea ce ne-a comunicat interlocutorul nostru, până la un anumit punct al conversaţiei.

Reexprimarea sentimentelor. În practică se apelează la reexprimarea sentimentelor pentru a facilita sintetizarea a ceea ce nu a reuşit interlocutorul să exprime în discuţia cu noi.

Exemple:

“ Permiteţi-mi să văd dacă am înţeles bine problema supusă discuţiei: aţi afirmat că… “

“Simt o oarecare tensiune în atitudinea dumneavoastră. Mai mult, am senzaţia că această situaţie a devenit total inconfortabilă…”.

Se va prezenta, mai jos, o serie de cuvinte şi exprimări care, prin înlocuirea lor cu altele, similare, de genul celor înscrise în dreapta lor, pot genera o relansare foarte fructuoasă a dialogului partenerial de afaceri: EVITAŢI:

UTILIZAŢI:

cheltuială

investiţie

preţ sarcină fără risc termen trebuie dezacord obligatoriu nu vreau inacceptabil eu părere Să nu aveţi nici o grijă! Îl puteţi deranja

valoare responsabilitate în condiţii de securitate dată de realizare puteţi să… greşit înţeles recomandabil am rezerve de revăzut Dumneavoastră experienţă Fiţi sigur că… ! Vă poate primi

Aceste preţuri nu sunt competitive! Nu mai este mult Nici o problemă! Nu aveţi de ales! Nu este sarcina dumneavoastră! Nu este deloc incomod să… Nu este scump Suntem fără concurenţă! Credeţi că puteţi să…? Aş dori să îmi exprim speranţa că… Sunteţi primul care afirmă aşa ceva! După părerea mea… N-o să vă pară rău!… Vă înşelaţi! (Nu aveţi dreptate!) Nu sunt de acord! Dacă aş fi în locul dumneavoastră…

Aceste preţuri sunt doar orientative! Este aproape gata Totul este în regulă! Este singura posibilitate! Este obligaţia noastră! Este acceptabil să… Preţul este mic Suntem singurii capabili să… ! Cu siguranţă că veţi accepta să… ! Îmi exprim convingerea că… Remarca dumneavoastră este interesantă! Experienţa demonstrează că… Veţi avea întreaga satisfacţie!… Aveţi dreptate, dar… ! Sunt de acord cu tot ceea ce spuneţi, dar… Haideţi să vedem, împreună… !

Stiluri de negociere Puncte

Stilul

Stilul orientat spre rezolvarea problemelor

Stilul de ajungere la compromis

- vederi largi;

-fiind diplomat actioneaza cu abilitate;

conflictual -competitiv Forte (+)

-bataios, promtitudine; - rezistenta la socuri ; - - spirit de initiativa.

- creativ,

Stilul de retragere - prudenta;

Stilul puternic cooperant

- creaza un climat favorabil negocierii;

- soliditate; - impune realitatea;

- inventiv;

- valorifica ocaziile favorabile;

- integritate; - prevazator;

- actioneaza pe la spate daca este cazul.

- isi asuma riscul incertitudinii.

- simt psihologic ascutit; - spirit deschis.

- siguranta

- calm. Slabe

- impulsiv, nerabdator;

(-)

- tendinta de a fi dominator; - lipsa de flexibilitate; - investitie psihologica scazuta.

Acest stil nu prezinta aspecte negative in conditiile in care se presupune ca negocierea ii permite sa se manifeste in tripla sa dimensiune.

- poate fi perceput ca ineficient;

- nivel scazut al aspiratiilor;

- poate fi perceput ca utopic, naiv;

- oportunism, uneori exagerat;

- rezistenta scazuta, entuziasm redus, atitudine defensiva;

- adesea rezisteanta scazuta;

- cateodata se accepta un rezultat mediocru; - prea axat pe "tocmeala".

- pesimism sau cinism exagerat.

- prea afectiv.

Stiluri de negociere pe plan internațional 1. Stilul francez

- este elastic si elegant. Negociatorul francez considera negocierea ca fiind o competitie antagonista, lipsita de scrupule. În faza de încheiere, francezul poate sa devina, uneori, arogant. Evident, aceasta atitudine poate fi caracteristica si altor culturi. Francezii pun mare accent pe logica si pe ratiune, tinând seama de opiniile individuale.

2. Stilul italian

- este caracterizat prin crearea unui mediu prietenos si cald. Negocierile cu un partener italian vor începe deschis si cu salutari ceremonioase. Protocolul trebuie sa fie rafinat, italienii apreciind muzica, bauturile fine si mesele copioase. Chiar daca afacerea încheiata este profitabila, negociatorii italieni nu renunta la placerea de a se tocmi.

3. Stilul nord-european

- este unul rece, cu negociatori precauti si reticenti, care vorbesc putin dar consistent. Au o pregatire profesionala de exceptie, dublata de studii temeinice de psihologie si sunt capabili sa citeasca si sa interpreteze toate mesajele partenerilor (intonatie, nonverbalul etc.). Ei fructifica la maxim informatiile furnizate de un partener insuficient de abil. Sunt punctuali, seriosi si modesti. Nordicii pot fi totusi sensibilizati prin atentii protocolare, dar numai cu valoare simbolica. Danemarca si celelalte tari scandinave se caracterizeaza prin acceptarea unui risc mai mare de afacere.

4. Stilul german

5. Stilul englez

6. Stilul nord-american

- este un stil clar, ferm, bazat pe logica, aproape matematic. Negociatorul german îsi face riguros pregatirile pentru întâlnire, nu emite pretentii exagerate, dar nici nu va face compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil, este bine a se crea un mediu de negociere specific partenerului de negociere, caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor, dar si prin solutii noi si originale, ce nu au fost anticipate.

Negociatorul englez poate trece drept amator sau naiv, desi este foarte bine pregatit. Se prezinta la întâlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar si politicos. De obicei, englezul are scheme de negociere riguros elaborate si fise despre partenerii de negocieri. Puternica traditie a claselor sociale face ca securitatea sa fie un obiectiv de baza, desi placerea este prezentata ca un scop în viata.

- este asemanator celui englez. Negociatorul american va demara negocierea într-o atmosfera calda, lipsita de formalism. Stilul american, în ansamblu, se caracterizeaza prin profesionalism. Punctul vulnerabil îl reprezinta lipsa de cunostinte fata de tari si culturi straine, ceea ce merita sa fie exploatat. La rândul lor, canadienii au una dintre cele mai pronuntate orientari pe termen scurt.

7. Stilul japonez

7. Stilul chinez

7. Stilul arab

- se recunoaste prin formalism, ritualuri legate de protocol, iar tinuta partenerilor de negociere caracterizata prin sobrietate în îmbracaminte si, obligatoriu, carti de vizita, este un imperativ. Gesturi obisnuite în Occident - de apropiere amicala precum batutul pe umar, strânsul mâinii, sarutul mâinii - pot provoca adevarate crize, fiind neconforme culturii japoneze! Niponii prefera raspunsurile vagi si nu apreciaza graba. Sunt perfectionisti în îndeplinirea întocmai a contractelor.

- este marcat de reputatie. Negociatorul chinez este bine pregatit, cu o înalta specializare si aparent modest. Echipele includ specialisti si experti care , consultându-se permanent, obosesc pâna la extrem partenerul de negociere. Desi negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligatiile, o data asumate prin finalizarea tranzactiei, sunt riguros respectate. Sunt gazde ospitaliere, care stiu sa faca si sa aprecieze complimentele.

- este, în general, un stil dezordonat, aparent lipsit de logica, în care timpul nu conteaza, iar negociatorul se ocupa si de alte lucruri în timpul negocierii propriu-zise - raspunde la telefon, semneaza hârtii, bea cafea. Încrederea negociatorului arab se câstiga greu. Negocierea cu un astfel de partener poate sa fie adesea dificila. Aprecierea negociatorului arab poate fi câstigata, însa usor de partenerii care dovedesc cunoasterea culturii si întelegerea modului de viata arab. În cultura araba, cu cât negocierea dureaza mai mult timp, omul de afaceri respectiv este mai apreciat. Femeile nu sunt considerate egale cu barbatii!

Știați că... • În marile firme de distributie din industria matalurgica, fiecarui membru al departamentului de vânzari i se deleaga autoritatea de a negocia conditii particulare de livrare cu diversi clienti. Acest fapt se datoreaza situatiei speciale din ramura, care impune solide cunostinte tehnice din partea negociatorilor si, de aceea, ” vânzatorii” nu sunt de formatie economisti sau specialisti în marketing, ci ingineri metalurgi. • Eficacitatea negocierilor depinde de o multime de elemente tactice si organizatorice. Poate fi vorba de data si ora aleasa pentru întâlnire, de nivelul ierarhic al primului contact dintre cele doua parti, de alcatuirea echipei de negociatori, de ordinea de asezare la masa etc. Între acestea, modul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocupa un loc important. • Asezarea partenerului de negocieri cu ochii în soare, cu spatele la usa, lânga un calorifer dogoritor sau peun fotoliu aparent foarte confortabil dar care scârtâie îngrozitor poate aduce avantaje reale numai unei parti; este vorba de proceduri specifice unei negocieri agresive, si nu principiale sau conciliante. Cu toate acestea, adoptarea unei asemenea strategii se recomanda doar în situatiile în care se urmareste un câstig rapid si nu o relatie pe termen lung.

Studiu de caz: negocierea cu partenerii arabi 1.

Cât de eligibile sunt pozițiile celor doi candidați pentru a încheia un contract de furnizare de servicii cu partenerii arabi? 2. Prezentati avantajele si dezavantajele trimiterii domnului Vasilescu si a doamnei Mihaescu. Vasile Vasilescu:

- lucreaza de sase ani in compartimentul de marketing- vanzari al firmei; cunoaste foarte bine produsele firmei, ceea ce ii ofera posibilitatea de a da o imagine competenta si profesionista a ofertei; desi nu a fost numit sef al echipei de negociatori in Coreea de Sud, contributia sa a fost hotaratoare in incheierea tranzactiei; este barbat, fiindu-i mult mai usor in desfasurarea negocierii cu partenerii arabi, cunoscandu-se discriminarea pe care acestia din urma o aplica femeilor.

Mihaela Mihaescu: are calificare superioara in afacerile internationale; are experienta internationala, in urma negocierii de contracte majore in Norvegia si in Finlanda; este o pesoana foarte capabila si, fiind femeie, este mai motivata sa atinga consensul in cadrul grupului.

Trăsăturile negociatorului • Negociatorul comercial se caracterizeaza prin câteva trasaturi necesare:

·

·

· Vointa, combativitate, curaj si perseverenta; · ,,Spirit sportiv”, adica dorinta de a concura si spirit de echipa; · Inteligenta, memorie buna si capacitate sporita de observare; · Imaginatie si gândire prolifica; · Rabdare si stapânire de sine; Receptivitate fata de problemele si sugestiile partenerului de negociere; · Diplomatie si capacitate de convingere; · Amabilitate, modestie; Capacitate de negociere sub presiunea timpului si a altor factori externi; · Loialitate si discretie; · Cunostinte minime de psihologie; · Capacitate de a judeca din punct de vedere comercial; · Cunoasterea tacticilor de negociere; · Cunoasterea problemelor puse în discutie.

• Instruirea si perfectionarea pentru negocieri pot dezvolta anumite aptitudini aflate în stare latenta, cum ar fi capacitatea de a anticipa actiunile partenerului de negocieri. În general, se considera ca procesul pregatirii nu poate crea aptitudinile respective acolo unde nu exista cel putin un germene al acesteia.

Test Autodiagnosticarea capacitatii de negociere

https://www.scribd.com/document/361280006/TestCapacitatea-de-Negociere

Materiale video: 1. Pasii negocierii 2. Puterea întrebării

https://www.youtube.com/watch?v=Asbe6TOjvTk

https://www.youtube.com/watch?v=OGHJ4_FFIo4

II. Rezolvarea conflictelor

1. Definireaconflictului ❖ un dezacord între două sau mai multe părți care își percep

amenințate propriile valori, nevoi sau interese. ❖ dezacordul poate fi latent, neexprimat. ❖ conflictele sunt inevitabile, ele apărând ori de câte ori oamenii

interacționează unii cu alții. ❖ în funcție de abordarea pot avea efecte:

Pozitive → rezolvarea problemei (conflict constructiv) sau Negative → afectează găsirea soluțiilor (conflict distructiv)

2. Tipuri deconflict interpersonal

Mediul intra-organizational

intra-departamental

(intra= în interior)

inter-departamental

Mediul inter-organizational (inter= între)

D.p.d.v.d al consecintelor, conflictele pot fi: Conflicte CONSTRUCTIVE Se finalizează prin clarificarea

problemelor Permit găsirea de soluții la probleme

Implică toate părțile în găsirea

soluțiilor

Separă aspectele personale și

emoționale de cele legate de problema în sine

Favorizează comunicarea reală Ajută la exprimarea sentimentelor

negative (stres, furie, anxietate) Ajută la însușirea unor ablități de

înțelegere și de solutionare a problemelor

Conflicte DISTRUCTIVE Afectează stima de sine a

persoanelor implicate, provocând disconfort și insecuritate Accentuează diferențele dintre părți Reduc colaborarea, blochează

comunicarea Atrag atenția părților de la soluții spre trăiri personale Consumă mult timp și energie

pentru dezamorsare

Dezbină echipa

Observații: Conflictul dobândește valențe constructive, atunci când … ➢Creează posibilitatea de

echilibrare a forțelor care

acționează

în cadrul organizației; ➢Conduce

la o mai bună cunoaștere de sine, la înțelegerea și acceptarea diversității și a diferențelor dintre persoane, echipe, organizatii;

➢ Conduce la creșterea și dezvoltarea personalăși organizațională; ➢ Acționează ca un mediu de rezolvare a

problemei;

➢ Oferă posibilitatea reconcilierii diferitelor

interese;

➢ Creează oportunitatea de crestere a coeziunii unui

grup.

3. Cauzeleconflictului

CONTEXTUL ORGANIZATIONL

INDIVID

Cauze generate de: • • • • • • •

diferențele de percepție personalitatea stereotipurile nevoile, valorile, interesele personale motivația obiectivele personale abilitățile personale slab dezvoltate (organizare, planificarea timpului si a resurselor, comunicarea, rezolvarea de probleme, etc)

• lipsa clarității și a consistenței în stabilirea/promovarea obiectivelor/ valorilor organizației • structura organizațională • proceduri de lucru • fluxul de informații/comunicare este perturbată • lipsa/insuficiența resurselor • sisteme de evaluare/promovare/recompense • rata fluctuației de personal • promovarea competiției “nesănătoase” • lipsa de încredere între membrii organizaței • managementul centralizat excesiv

CONTEXTUL EXTERIOR ORGANIZATIEI

Cauze generate de:

• sistemul politic

• sistemul legislativ • sistemul economic • sistemul cultural • sistemul social

4. Reacții laconflict Tipuri de reacții la conflict

Manifestări, exemple ▪ ▪ ▪ ▪

COMPORTAMENTALE

EMOTIONALE

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

încălcarea regulilor și a procedurilor de lucru neasumarea responsabilităților nefinalizarea sarcinilor comunicarea defectuoasă (blocarea comunicării, oferirea de informații incomplete sau distorsionate) bârfe și plângeri neparticiparea la întruniri formale absenteismul abuzul verbal/fizic comportamente pasive/agresive

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

furie frică tensiune ură / indignare invidie frustrare

Tipuri de reacții la conflict

COGNITIVE (gânduri si idei)

FIZIOLOGICE

Manifestări, exemple ▪ “mă întreb dacă își dă seama ce a facut ... pare pierdut total” ▪ “ce ar trebui să fac? Parcă văd că voi întârzia la ședință” ▪ “incredibil, chiar nu înteleg ce vorbește … si nici nu am chef să ascult” ▪ “nu mai pot avea incredere in el … e clar!” ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Tensiune musculară Accelerarea bătăilor inimii Accelerarea respirației Transpirație Accelerarea ritmului vorbirii Paloare Înroșire Senzația de “fluturi” în stomac

Stadiile și ciclulconflictului interventia

reducerea conflictului

aplanarea/ solutionarea

criza

Recidiva conflcitului

confruntarea

extinderea conflictului

declansarea conflictului tensiune

Transformarea conflcitului in situatie de invatare Crestere dezvoltare

5. Gestionareaconflictelor  În mediul organizațional ne putem confrunta fie cu

situatii potential conflictuale (care daca nu sunt abordate pot degenera in conflicte), fie cu situatii conflictuale deja manifeste  Gestionarea acestor situații implică parcurgerea unor etape distincte: ➢ I etapa presupune identificarea situațiilor conflictuale, problematice sau a situațiilor potențial conflictuale. ➢ II etapa - sunt aplicate tehnici și strategii care urmăresc în cazul situațiilor potențial conflictuale prevenirea transformării lor în conflicte, iar în cazul conflictelor aflate în manifestare, urmăresc reducerea efectelor lor sau dacă este posibil chiar rezolvarea lor.

Conflicte manifeste

Situatii cu potential conflictual

IDENTIFICAREA SIANALIZA CONFLICTULUI -”harta conflictului”→ Clarificarea si formularea problemei → Identificarea partilor implicate in conflict → Stabilirea nevoilor si temerilor partilor aflate in conflict A. Prevenirea conflictului ➢Crearea unui climat de comunicare deschis ➢Comunicare asertivă ➢Exprimarea deschisă și sinceră a punctelor de vedere diferite, fără atac la persoană ➢Eliminarea, reducerea surselor potențiale de conflict

B. Evitarea conflictului Abandonul ➢Retragerea fizică sau emoționala dintr-un conflict Reprimarea ➢ Negarea existenței oricărei forme de conflict

C. Intervenția in conflict Strategii de rezolvare ➢ Câștig – câștig ➢ Pierdere – pierdere ➢ Câștig – pierdere Procesul de rezolvare a conflictului ➢ Abordarea colaborativă ➢ Medierea conflictului ➢ Arbitrajul

IMPLEMENTAREA SOLUȚIEI / ACORDULUI

De reținut … Elementele, semnalele care indică existența unui conflict sau a unui potențial conflictual sunt reprezentate de comportamente, reacții și manifestări de tipul: ✓ Scăderea performanâei în muncă ✓ Neimplicarea în sarcini, în activități ✓ Reacții de demotivare a angajaților ✓ Subminarea autorităților liderilor ✓ “Lupta pentru putere” între membrii echipei ✓ Divizarea echipei ✓ Discuții în contradictoriu și exprimarea fățișă a dezacordului ✓ Atmosfera de suspiciune și neîncredere în echipă ✓ Lipsa de respect între membrii echipei ✓ Violența verbala și fizică

Strategii de rezolvare a conflictului 1. Strategia de tip Câștig – Câștig (colaborarea) ▪ Se finalizează cu rezultat de tipul CĂȘTIG – CĂȘTIG; ▪ Permite atingerea scopului dorit și menținerea relațiilor dintre părțile implicate în conflict; ▪ Nici una dintre părți nu este “sacrificată”; ▪ Centrarea discuțiilor se va face pe problemă si nu pe persoanele Implicate. Dezavantaje: ▪ Procesul poate dura mai mult timp; ▪ Una dintre părți poate profita de deschiderea celeilalte părți. Când este recomandată: ▪ Se urmărește integrarea punctelor de vedere diferite și combinarea; Soluțiilor propuse de toate părțile implicate; ▪ Se dorește asumarea responsabilității de către toate părțile implicate; ▪ Se pune accent pe munca în echipă.

2. Strategia de tip Pierdere - Pierdere (compromis) ▪ Se finalizează cu rezultat de tipul PIERDERE – PIERDERE; ▪ Principiul aplicat este “mini pierdere – mini câștig”; ▪ Toate părțile implicate in conflict pierd, nici una dintre parti nefiind multumita de rezultat; ▪ Soluția găsită aduce mai puțin decât își doresc părțile, dar este evitat riscul de a pierde totul; ▪ Se obține mai puțin decât prin aplicarea strategiei de colaborare. Dezavantaje: ▪ Conflictul poate reapărea oricând, soluția găsită fiind nemulțumitoare; ▪ Părțile simt că au pierdut mai mult decât au câștigat.

Când este recomandată: ▪ Obiectivele sunt importante, dar nu ne permitem să fim prea autoritari; ▪ Relațiile dintre părțile aflate în negociere sunt importante; ▪ Părțile aflate în negociere au puteri egale și sunt hotărâte să își realizeze scopurile în mod exclusivist; ▪ Trebuie să obținem încheierea temporară a unor subiecte complexe; ▪ Suntem sub presiune de timp; ▪ Este unica alternativă la a nu obține nici un rezultat.

3. Strategia de tip Câștig - Pierdere (confruntare) ▪ ▪ ▪ ▪

Se finalizează cu rezultat de tipul CÂȘTIG – PIERDERE; Principiul aplicat este “eu să câștig – celălat să piardă”; Se urmărește impunerea scopului propriu, a punctelor de vedere propria; Se centrează pe persoane, nu pe probleme, scopul fiind acela de a învinge cealaltă parte.

Dezavantaje: ▪ Poate duce la agravarea conflictului; ▪ Pot apărea reacții de răzbunare; ▪ Relațiile se deteriorează. Când este recomandată: ▪ Știm că avem dreptate și solicitările noastre sunt corecte; ▪ Cealaltă parte va profita dacă adoptăm o atitudine de colaborare și dacă suntem deschiși; ▪ Trebuie să acționăm rapid și decisiv, nu avem timp la dispoziție; ▪ Cealaltă parte solicită lucruri nepotrivite, neprincipiale.

6.Procesul de rezolvare a conflictului a.Abordarea colaborativă a conflictului • Părțile gestionează singure situația conflictuală și urmăresc identificarea și aplicarea unei soluții comune. • Prezintă avantaje prin faptul că marește gradul de asumare a responsabilităților, crește gradul de acceptare a soluțiilor și consolidează relațiile dintre părți. b.Medierea conflictului • Părtile nu pot gestiona singure conflictul și solicită, implică o terță persoană care să faciliteze rezolvarea situației conflictuale. • Este recomandată în situațiile în care este importantă atât abordarea situației conflictuale, a faptelor ce au contribuit la derularea conflictului, cât și abordarea si păstrarea relațiilor dintre părți.

c.Arbitrajul • Părțile nu pot gestiona singure conflictul și apelează sau li se impune intervenția unei terțe părți pentru ca aceasta sa ia o decizie privind situația conflictuală. • Arbitrajul

reprezintă o alternativă de rezolvare a conflictului atunci când există interes doar pentru conținutul conflictului, pentru faptele si aspectele obiective, fără ca menținerea relațiilor dintre părti sa constituie un obiectiv în soluționarea conflictului.

b) Mediereaconflictului 1. Deschiderea medierii ▪ Stabilirea regulilor de discuție (fiecare parte vorbește pe rând, nu se întrerup reciproc prezentările părților, decizia se ia la final, nu se fac atacuri la persoană, accentul cade pe fapte nu pe persoane)

II. Medierea conflictului

2. Medierea propriu-zisa ▪ Prezentarea poziției fiecărei părți ▪ Sumarizarea de către mediator a poziției părților ▪ Clarificarea unor aspecte insuficient precizate ▪ Stabilirea punctelor de interes comun, precizarea nevoilor și temerilor comune (rezultate din harta conflictului) ▪ Identificarea punctelor de dezacord , a unor intenții și nevoi nedeclarate încă ▪ Stabilirea aspectelor, a domeniilor prin a căror rezolvare este soluționată problema ▪ Listarea a cât mai multor variante posibile de soluționare ▪ Alegerea variantei satisfăcătoare pentru toate părțile implicate 3. Obținerea acordului fiecărei părți asupra variantei de soluționare ▪ Consemnarea acordului ▪ Stabilirea pașilor de implementare a soluției, termenelor și responsabililor

III. Implementarea solutiei

1. Punerea în practică a soluției

2. Reevaluarea periodică a modului de implementare a soluției

c Arbitrajul 1. Acordul părților privind participarea la arbitraj I. Pregătirea pentru arbitraj

2. Întâlniri preliminare pentru clarificarea naturii conflictului și a rolului arbitrului 3. Pregătirea întâlnirii de arbitraj: ▪Stabilirea locației și a datei întâlnirii ▪Invitarea părților la întâlnirea de arbitraj 1. Deschiderea arbitrajului ▪ Stabilirea regulilor de discuție (fiecare parte vorbeste pe rând, nu se întrerup reciproc prezentării partilor, decizia se ia la final , nu se fac atacuri la persoană, accentul cade pe fapte nu pepersoana) 2. Colectarea de informatii privind situatia conflictuala

II. Arbitrajul

▪ Prezentarea poziției de către fiecare parte pe rând ▪ Clarificarea de catre arbitru a situațiilor prezentate de părti prin adresarea de întrebări

3. Deliberarea

▪ Analizarea de către arbitru a datelor colectate privind situatiaconflictuală ▪ Luarea deciziei asupra soluției optime

4. Comunicarea deciziei catre părțile implicate în conflict III. Implementarea deciziei

1. Punerea în practica a deciziei luate prin arbitraj 2. Reevaluarea periodică a modului de implementare a deciziei

7. Blocaje in abordareaconflictelor Exemple de situații și soluții posibile: ❖ Cum

pot negocia cu cineva care nu dorește/nu mai dorește să negocieze? ✓ Puteți accentua benficiile pe care le poate obține în urma negocierii; ✓ Concentreți-vă pe ceea ce vă spune persoana respectiva pentru a putea identifica motivele reale pentru care nu dorește negocierea; ✓ Fiți flexibil în ceea ce privește agenda stabilită.

❖Cum pot negocia cu șeful meu sau cu cineva care are o poziție de

autoritate, superioară mie? ✓ Faceți o analiză a echilibrului de putere: pe de o parte cealalta parte implicată are puterea formală, iar pe de altă parte dvs. ați putea avea puterea expertizei, a experienței profesionale sau a abilităților în procesul de negociere; ✓ Solicitați prezența unui moderator sau a unui facilitator; ✓ Accentuați interesele comune pe care le aveți. ❖Am

intrat într-un cerc vicios. Ne învârtim în jurul aceleiași discuții fără rezultate. Cum putem ieși din acest impas? ✓ Adresați întrebări: “Ce își dorește fiecare de la această întâlnire?”; “Ce alternative îmi rămân dacă renunț la negociere?”; “Ce anume a generat impasul: părerile diferite asupra problemei sau disponibilitatea spre comunicare?”; ✓ Fiți receptiv și flexibil la alte puncte de vedere; ✓ Reluați problema și împărțiți-o în “bucăți mai mici”, care sunt mai usor de abordat.

❖Întrebări/afirmații care facilitează implicarea, deschiderea

părților în procesul de negociere? ✓ “Aș vrea să înțeleg ce te-a supărat?”; ✓ “Aș vrea să stiu exact ce anume îți dorești să se întâmple?” ✓ “Poți să-mi spui mai multe despre acest lucru?” ✓ “Așa se întâmplă de obicei lucrurile … ?” ✓ “Pot să-mi imaginez cât de deranjantă poate fi o asemenea situație …” ✓ “Să știi că eu chiar apreciez faptul că putem discuta despre acest subiect!” ✓ “Mă bucur că încercăm să găsim o rezolvare la această situație!”

-Negocierea salariului-

https://www.youtube.com/watch?v=PeBwL2K4pC8&t=181s