Gestionarea Emoţiilor Negative Şi Rezolvarea Conflictelor În Organizaţii [PDF]

Zitiervorschau

Gestionarea emoţiilor negative şi rezolvarea conflictelor în organizaţii

Stephen Fineman, în cartea sa ”Emotion in organization”(1993), numeşte organizaţiile ca fiind „arene emoţionale”datorită activităţilor intense ale emoţiilor ce sunt trăite într-o organizaţie. Emoţiile joacă un rol foarte important în viaţa oamenilor, influenţând comportamentul, gândurile, deciziile şi interacţiunile. Indivizii nu exprimă întotdeauna ceea ce simt cu adevărat în interacţiunile sociale; mai mult decât atât, aceştia învaţă ce şi cum să simtă în funcţie de contextul social în care se află. De multe ori persoanele utilizează expresiile emoţionale pentru a-şi atinge obiectivele, sau pentru a evita anumite situaţii neplăcute. În ceea ce priveşte locul de muncă, persoanele îşi pot spori, ascunde, sau submina trăirile interioare cu scopul de a-şi muşamaliza adevăratele expresii emoţionale.

1

Capitolul 1. Emoţiile negative si gestionarea acestora

Aristotel susţinea că emoţiile sunt adaptive atunci când ele vizează aspecte adecvate, sunt exprimate într-o manieră adecvată, apar la momentul potrivit şi durează cât trebuie. Emoţiile ar fi neadaptive atunci când apar în legătură cu aspecte neadecvate, sunt exprimate în mod greşit, apar la momente inadecvate şi au o durată greşită ( Rottenberg, J., Gross J.J., 2003. pp 227). 1.1. Emoţia: definire şi evoluţie în timp Emoţia este o categorie de trăiri afective care se referă la răspunsurile coordonate pe care un organism le dă atunci când întâlneşte stimuli semnificativi care îi solicită capacităţile de adaptare. Răspunsurile emoţionale pregătesc organismul pentru acţiuni adecvate situaţiei care au facilitat supravieţuirea speciei şi a indivizilor de-a lungul evoluţiei ( Tooby şi Cosmides, 1990, apud Gross,, 2003, pp. 229). Mai mult, emoţiile au mai multe componente: cognitive, experenţiale, fiziologice şi comportamentale. Dispoziţiile afective reprezintă multi-sisteme complexe de răspunsuri care diferă de emoţii prin durată mai lungă, dinamica mai lentă, legătura mai slabă cu stimulii declanşatori (Watson, 2000, apud Gross, 2003, pp. 230). Potrivit opiniei lui Cosmovici ( Andrei Cosmovici, 2005, pp.220), caracterizarea şi denumirea diferitelor feluri de afecte sunt extrem de variate. ”În domeniul afectivităţii, aproape fiecare autor întrebuinţează o terminologie proprie”( Vasile Pavelcu, 1982, pp. 89). Astfel, unii autori caracterizează stările afective ca sentimente(Gefuhle), alţii ca emoţii(Littmann), sau le intitulează afecte(Vasile Pavelcu).

2

1.2. Perspective teoretice asupra solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţilor de muncă Grandley (2000) identifică trei aspecte teoretice ale solicitărilor de gestionare a emoţiilor care au influenţat în mare măsură acest domeniu de cercetare, evidenţiind de asemenea confuzia care persistă asupra definirii muncii emoţionale. Fiecare dintre aceste abordări susţine că emoţiile sunt gestionate în cadrul activităţii de muncă pentru a răspunde regulilor de exprimare a emoţiilor stabilite de către organizaţie, şi sugerează consecinţe fie la nivel individual, fie organizaţional ale solicitărilor de gestionare a emoţiilor. 1.2.1.Perspectiva propusă de Hochschild Una dintre primele lucrări care a adus în atenţia publicului şi a oamenilor de ştiinţă această dimensiune a vieţii organizaţionale este ”The Managed Heart: The Commercialization of Feeling ”, scrisă de Arlie Russel Hochschild în anul 1983. Autoarea a consacrat conceptul de solicitări ale gestionării emoţiilor din cadrul activităţilor desfăşurate la locul de muncă pentru a face referire la „managementul sentimentelor

pentru

a

oferi

public

o

anumită

imagine

facială

şi

corporală”( Hochschild, 1983, pp. 111). Perspectiva propusă sugerează două modalităţi prin care angajaţii îşi gestionează emoţiile: reglarea de suprafaţă, ce presupune reglarea expresiilor emoţionale, şi reglarea de profunzime, în cadrul căreia persoana îşi modifică în mod conştient sentimentele pentru a exprima emoţiile dorite la nivel organizaţional. Una dinte ideile centrale ale lucrării lui Hotchschild este că managementul emoţiilor solicită efort. Lucrarea a atras atenţia cercetătorilor şi publicului asupra faptului că gestionarea emoţiilor în contextul muncii poate avea efecte negative asupra angajaţilor. Datorită neplăcerii resimţite si efortului necesar în menţinerea unei atitudini pozitive în cadrul interacţiunilor cu clienţii dificili, Hotchschild a propus investigarea relaţiei dintre solicitările de exprimare şi gestionarea emoţiilor în cadrul activităţii de muncă şi stresul ocupaţional. Potrivit lui Grandley (Alicia A. Grandey, 2000, pp. 97), procesele de reglare de suprafaţă (gestionarea expresiilor observabile) şi reglarea de profunzime (gestionarea emoţiei propriu-zise) oferă o manieră utilă de operaţionalizare a solicitărilor de gestionare a emoţiilor la locul de muncă. Considerarea gestionării

3

emoţiilor in termeni de reglare de suprafaţă şi reglare de profunzime este benefică din câteva puncte de vedere. În primul rând, reglarea de suprafaţă şi reglarea de profunzime nu au o valoare pozitivă sau negativă inerentă, acestea reprezentând procese care pot avea rezultate pozitive sau negative. Această abordare permite cercetătorilor să explice consecinţe negative cum sunt stresul ocupaţional şi probleme de sănătate, şi consecinţe pozitive, cum este satisfacerea clienţilor din diferite domenii. În al doilea rând, conceptualizarea reglării de suprafaţă şi reglării de profunzime ca mecanisme de gestionare a emoţiilor în activitatea de muncă prezintă utilitate practică. Spre exemplu, pe baza identificării unor diferenţe în modul în care sunt relaţionate aceste două procese de gestionare a emoţiilor cu diferite consecinţe, pot fi făcute sugestii pentru organizarea instruirii şi programelor de management al stresului. 1.2.2. Perspectiva propusă de Ashforth şi Humphrey Ashforth şi Humphrey (Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. 1993, pp. 95) au definit solicitările de gestionare a emoţiilor în activitatea de muncă drept ”acţiunea de exprimare a unor emoţii considerate adecvate de către organizaţie, în scopul angajării într-o formă de management al impresiei”. In comparaţie cu perspectiva propusă de Hotchschild, Ashforth şi Humphrey manifestă un interes mai mare pentru munca emoţională ca şi comportament observabil, decât ca management al trăirilor afective subiective. Ashforth şi Humphrey

au acordat o atenţie mai scăzută

managementului intern al emoţiilor prin reglarea de suprafaţă şi reglarea de profunzime, propunând în schimb o arie largă de factori care afectează exprimarea emoţională a angajaţilor. In plus, autorii argumentează că emoţiile la locul de muncă nu solicită în mod necesar un efort conştient, sugerând chiar că reglarea de suprafaţă şi reglarea de profunzime pot deveni rutiniere, desfăşurate fără efort, mai degrabă decât surse de stres. In termeni de consecinţe, Ashforth şi Humphrey se focalizează în principal pe relaţia dintre expresiile observabile ale emoţiilor şi eficienţa sau performanţa în sarcină. Autorii susţin că exprimarea şi gestionarea emoţiilor de către angajaţi ar trebui să se relaţioneze pozitiv cu eficienţa în sarcină, datorată perceperii de către client a expresiei emoţionale ca fiind sincere.

4

1.2.3.Perspectiva propusă de Morris şi Feldman Morris şi Feldman ((Morris, J. A., & Feldman, D. C. 1996, pp. 992) au definit solicitările de gestionare a emoţiilor în cadrul muncii drept ”efortul, planificarea şi controlul necesare pentru exprimarea emoţiilor considerate dezirabile la nivel organizaţional în timpul interacţiunilor interpersonale”. Această definiţie este dată dintr-o perspectivă interacţionistă, în cadrul căreia emoţiile sunt exprimate în mediul social, şi sunt parţial determinate de acesta. Această perspectivă este similară perspectivelor propuse de Hochschild şi Ashforth şi Humphrey prin recunoaşterea faptului că emoţiile pot fi modificate şi controlate de către individ, contextul social fiind cel care determină apariţia acestora. Deşi tentativele de teoretizare a solicitărilor de gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă definesc emoţiile în mod diferit şi se focalizează pe consecinţe diferite ale acestora, toate au acelaşi substrat: indivizii îşi pot regla trăirile afective subiective şi expresiile emoţionale la locul de muncă în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale. În mod specific, fiecare perspectivă integrează reglarea de suprafaţă şi reglarea de profunzime ca modalităţi de gestionare a emoţiilor. 1.3. Emoţiile la locul de muncă Aflate într-un proces constant şi rapid de schimbare ca urmare a transformărilor survenite la nivel social şi tehnologic, solicitările muncii constituie o sursă semnificativă de stresori în mediul organizaţional(Roxana Capotescu, 2003, pp. 27). În domeniul furnizării de servicii, succesul organizaţional este determinat preponderent de calitatea interacţiunii cu clientul. Un aspect relevant pentru constituirea unui contact interpersonal eficient cu clientul îl reprezintă reglarea emoţiilor angajaţilor. Pornind de la acest considerent, un număr tot mai mare de organizaţii oferă norme precise, explicite de exprimare a emoţiilor, modul de prezentare al acestora fiind inclus în solicitările posturilor de muncă. În acest context (Gross, J. 1998, pp. 281), devine importantă investigarea acestor noi solicitări ale posturilor de muncă din domeniul furnizării de servicii, ca surse în generarea stresului ocupaţional. Dacă în urmă cu câteva decenii cercetătorii din domeniul organizaţiilor puteau fi criticaţi pentru neluarea în considerare a emoţiilor muncii, emoţiile au 5

căpătat respectabilitate, chiar proeminenţă pe agenda cercetătorilor din domeniul organizaţional (Fisher, C. D. 2002, pp. 13). În prezent, cercetările asupra emoţiilor în mediul organizaţional iau trei forme principale: cercetări asupra afectivităţii pozitive şi negative ca variabile ce moderează relaţia dintre stresorii din mediul organizaţional şi atitudinile şi comportamentul

angajaţilor,

cercetări

asupra

stărilor

emoţionale

şi

a

comportamentelor pe care acestea le declanşează, şi cercetări asupra modului în care emoţiile sunt exprimate şi reglate pentru a răspunde solicitărilor organizaţionale (Lazarus, R.S., Kanner, A.D. şi Folkman, S. 1980, pp. 203). Cunoaşterea dinamicii diferitelor tipuri de emoţii este deosebit de relevantă la nivel organizaţional, contribuind la ghidarea gestionării consecinţelor nocive şi benefice ale acestora la nivel individual si organizaţional. Emoţiile au căpătat relevanţă şi pentru managerii şi consultanţii din domeniul organizaţiilor. În mediul de muncă dominat de competitivitate ce caracterizează perioada actuală, managementul a început să se focalizeze tot mai mult pe modul în care interacţiunile interpersonale influenţează succesul organizaţional. Modul în care vorbesc si se comportă angajaţii faţă de alte persoane (clienţi, colegi, pacienţi) poate influenţa o serie de rezultate relevante le nivel organizaţional (nivelul vânzărilor, calitatea deciziilor din cadrul echipei, satisfacţia clienţilor) ( Roxana Capotescu, pp. 28). Investigarea emoţiilor în organizaţii este determinată de solicitările de gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă. Gestionarea emoţiilor reprezintă procesul psihologic de reglare a emoţiilor, în scopul considerării acestora ca fiind dezirabile la nivel organizaţional, ca parte a unui post de muncă ( Alicia A. Grandey, 2000, pp. 95). 1.4. Modalităţile prin care pot fi gestionate emoţiile şi eficienţa lor Felul în care o persoană se stăpâneşte în anumite situaţii are de-a face cu reglarea şi suprimarea emoţiilor, adică a expresiilor emoţionale care rezultă. Acest aspect poate determina modificarea situaţiilor şi proceselor care determină existenţa unor emoţii indezirabile social sau nepotrivite locului de muncă – schimbând felul propriu de a fi, mediul, sau felul în care sunt interpretate anumite evenimente. Organizaţiile

pot influenţa emoţiile şi felul în care acestea pot fi reglate prin

6

intermediul valorilor şi practicilor, ambele având de-a face cu ceea ce se numeşte cultura organizaţională. Locul de muncă în general acţionează asupra emoţiilor, influenţând înţelesul pe care angajaţii îl oferă evenimentelor zilnice şi modului în care aceştia folosesc diferite strategii de coping. Spaţiul organizaţional poate varia de asemenea prin munca pe care un angajat o desfăşoară, şi autoritatea garantată angajatului în interiorul organizaţiei. Astfel, normele privind modul în care managerii ar trebui să se comporte şi să simtă sunt diferite faţă de cele ale muncitorilor obişnuiţi (Lazarus, R.S., Kanner, A.D. şi Folkman, S. 1980, pp. 206). 1.4.1. COPING-UL ŞI CARACTERISTICILE ACESTUIA Coping-ul1 este efortul cognitiv şi comportamental prin care o persoană face faţă (reduce, stăpâneşte sau tolerează) solicitărilor interne sau externe care îi depăşesc resursele personale (Folkman şi Lazarus, 1984, pp. 213.). Relaţia dintre coping şi evenimentul stresant reprezintă un proces dinamic. Lazarus arată că prin coping se realizează o tranzacţie între persoană, care are un set de resurse, valori, şi mediu, care are propriile lui resurse, cerinţe şi constrângeri. Astfel, coping-ul nu este o acţiune singulară, ci este un set de răspunsuri reciproce care se petrec de-a lungul timpului, prin care persoana şi mediul se influenţează reciproc. De exemplu, în cadrul locului de muncă avansarea unui coleg poate avea o varietate de urmări, de la reacţii emoţionale precum tristeţea sau indignarea, până la acţiuni precum eforturile de reconciliere. Din procesul de coping fac parte atât reacţiile emoţionale precum depresia şi furia, cât şi acţiunile realizate în mod voluntar pentru confruntarea cu evenimentul. Lazarus diferenţiază între copingul orientat spre rezolvarea de probleme şi coping-ul orientat spre reglarea emoţională. În cazul copingului centrat pe rezolvarea de probleme, persoana acţionează într-un mod care poate conduce direct la îndepărtarea sau diminuarea problemei, realizându-se o activitate instrumentală (de exemplu, a se pregăti pentru un examen, a încerca să facă ceva constructiv în legătură cu agentul stresor: a analiza, a rezolva, a minimiza situaţia stresantă). Prin aceasta, nu se spune că acţiunea respectivă se va finaliza cu succes. În opoziţie cu acesta, coping-ul emoţional defineşte încercările de a regla emoţiile apărute ca rezultat al evenimentului respectiv, ceea ce se poate realiza prin monologuri, reinterpretări, metode de liniştire. 1

Termenul coping provine din verbul din limba engleză to cope, şi înseamnă a face faţă.

7

În general, problemele legate de muncă fac oamenii să utilizeze modalităţi de coping centrate pe rezolvarea de probleme, iar problemele de sănătate conduc la un coping centrat pe emoţii, poate pentru că afectarea sănătăţii cuiva este un eveniment care trebuie tolerat şi nu este necesară acţiunea directă. În situaţiile în care se poate realiza ceva constructiv, este favorizat coping-ul orientat pe problemă, iar în cele care trebuie acceptate, coping-ul centrat pe emoţii. Mecanismele de coping identificate de Lazarus şi Folkman sunt confruntarea, care se caracterizează prin eforturile cu conotaţie agresivă de a schimba situaţia, sugerându-se astfel un anumit grad de ostilitate şi de asumare a riscului; distanţarea descrie eforturile de auto detaşare faţă de situaţia stresantă; autocontrolul

descrie

efortul de a regla propriile emoţii; căutarea suportului social caracterizează efortul de a obţine suport emoţional şi informaţii de la alte persoane; acceptarea responsabilităţii operaţionalizează conştientizarea propriului rol în problema respectivă concomitent cu încercarea de a pune lucrurile în ordine; evadare/evitare este gândirea inspirată din dorinţe şi iluzii sau efortul de a evita, de a ieşi din situaţie mâncând, bând, fumând, consumând droguri sau medicamente; planificarea rezolvării de probleme descrie eforturile deliberate pentru rezolvarea situaţiei problematice şi, în plus, abordarea analitică a problemei; reevaluarea pozitivă caracterizează eforturile de a găsi o semnificaţie pozitivă în experienţă cu efecte benefice asupra evoluţiei personale. Taylor (Taylor, S. E., & Brown, J. D. ,1988, pp. 201) arată că strategiile de coping caracterizate prin confruntare, căutarea suportului social şi planificarea rezolvării de probleme sunt mai mult legate de dimensiunea copingului legată de problemă, iar celelalte cinci strategii specifice de coping sunt mai curând orientate către reglarea emoţională. Cultura organizaţională asigură coping-ul în cele puţin două feluri ( Lazarus, R. S. 1991, pp. 826.): să permită sau să încurajeze exprimarea emoţiilor într-un mediu non evaluativ şi tolerant; şi să existe reguli clare referitor la ceea ce reprezintă comportament acceptabil şi inacceptabil. Într-o altă ordine de idei, cultura organizaţională poate împiedica strategiile de coping în cel puţin două feluri: prin ignorarea sau respingerea adevăratelor emoţii ale angajaţilor(Hochschild, 1979), sau recunoscând şi acceptând doar rezolvarea raţională de probleme. Practicile care contravin emoţiilor personale resimţite de către angajaţi şi strategiilor de coping pot

8

conduce la burnout, revărsarea stărilor emoţionale asupra altor domenii ale vieţii şi alienarea personală. Unele teorii care au abordat problematica emoţiilor (Lazarus, R.S., Kanner, A.D. and Folkman, S. 1980, pp. 193) au tendinţa să minimalizeze sau chiar să neglijeze rolul reglării emoţionale. Dacă un astfel de rol este recunoscut, copingul este tratat ca un proces care este legat de stres, mai degrabă decât de teoria emoţiilor. În orice caz, copingul ar trebui privit ca pe o trăsătură aparţinând procesului emoţional. Nu este corect să fie tratat doar ca un răspuns la o emoţie. Copingul şi aprecierile influenţează emoţiile care vor fi afişate ( Folkman, S., & Lazarus, R. S. ,1991, pp. 217). De exemplu, o persoană va fi reţinută în a-şi exprima furia, sau ar putea modifica situaţiile care au provocat acest sentiment, în momentul în care există temerea legată de o evaluare negativă, sau chiar

o

sancţiune. Drept consecinţă, furia se poate reduce, sau se poate înlocui cu alte emoţii, precum vina sau anxietatea, acestea putând fi trăite, dar nu exprimate. Astfel, copingul mediază reacţiile emoţionale care pot duce la relaţii defectuoase, având astfel o funcţie adaptivă. Cu toate acestea, când se doreşte evaluarea eficienţei procesului de coping emoţional, trebuie avute în vedere anumite aspecte. Astfel, este necesară stabilirea gradului in care unele emoţii sunt stabile în timp, vorbind de persoane nevrotice sau anxioase, sau sunt doar temporare, emoţiile fiind condiţionate de condiţiile mediului, sau de starea de spirit a persoanelor la un moment dat. Prin urmare, este un efort să se înţeleagă ce a fost greşit sau corect în încercările unei persoane de a se adapta atunci când se vorbeşte de reglarea emoţiilor, fiind necesară luarea în considerare ambele aspecte ale emoţiilor ( Adelmann, P. K. , 1995, pp. 378). 1.5. Disonanţa emoţională şi reglarea acesteia Emoţiile pot fi reglate prin mai multe mijloace. Scopul angajaţilor din domeniul serviciilor este de a menţine o relaţie cât mai apropiată cu clienţii. Pentru aceasta, o persoană care adoptă o atitudine pozitivă faţă de altele, poate amplifica acest sentiment prin apariţia entuziastă în faţa unui client. În schimb, un angajat din domeniul serviciilor care se simte insultat şi iritat de către un client şi care are nevoie să menţină faţada unei persoane binevoitoare şi bine dispuse, se confruntă cu un mod diferit de gestionare a emoţiilor.

9

Astfel, necesitatea reglării emoţionale implică suprimarea afectelor negative, şi în acelaşi timp exprimarea afectelor pozitive (Adelmann, P. K., & Zajonc, R. B., 1989, pp. 263). Acest lucru însă poate deveni foarte dificil pentru unii angajaţi, în timp ce unora li se pare ca făcând parte din slujba pe care o au. Un angajat care este ferm convins de importanţa menţinerii relaţiilor bune cu ceilalţi, sau care atribuie iritarea clientului produsului sau faptului că nu a avut o zi bună, şi nu o percepe drept insultă în nume personal, ar putea mult mai uşor să-şi exprime emoţiile pozitive, arătând înţelegere şi empatie, suprimându-le pe cele negative, comparativ cu cei care simt un atac la propria persoană. De-a lungul timpului pot apărea o serie de factori care influenţează emoţiile resimţite la locul de muncă. Un prim factor este reprezentat de normele şi regulile organizaţiei care solicită emoţii specifice în contexte specifice, iar cel de-al doilea factor depinde de personalitatea şi trăirile interioare ale fiecărui angajat. Când aceşti doi factori se află în conflict, iar angajaţii se simt constrânşi să-şi falsifice emoţiile, se produce disonanţa emoţională. În acest sens, angajaţii care se angajează în jocul profund, acesta utilizând strategii de regalare emoţională

care să

reevalueze

comportamentul clientului sau propriile reacţii la comportamentul acestuia în moduri care să le permită într-adevăr să simtă emoţiile pozitive necesare situaţiei, este mai puţin probabil să resimtă experienţa emoţională de disonanţă. Acei angajaţi care îşi exprimă propriile emoţii atunci când interacţionează cu clienţii sunt mai sănătoşi, simt o mai mare realizare personală, şi se simt mult mai ataşaţi de munca pe care o desfăşoară ( Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. , 1993, pp. 99). Din acest motiv, Susan Kruml şi Diana Geddes ( S. M. Kruml and D. Geddes apud Copley, D. Rachel, 2008, pp. 35) consideră că angajatorii trebuie să permită angajaţilor să-şi exprime propriile emoţii pozitive în cazul contactului direct cu clienţii,

iar atunci când emoţiile sunt negative, angajaţii trebuie ajutaţi, prin

intermediul unor traininguri speciale, să înveţe să-şi modifice atitudinea, încercând să înţeleagă mai bine clienţii. 1.6. Normele emoţionale la locul de muncă Scopul persoanelor care lucrează în domeniul serviciilor este să atragă noi clienţi şi să păstreze loialitatea clienţilor deja existenţi. La rândul lor, satisfacţia sau insatisfacţia clienţilor este în mare măsură dependentă de climatul interacţiunilor de la serviciu. Pur şi simplu emoţiile pozitive, precum surprizele plăcute, plăcerea şi 10

satisfacţia, fac clienţii satisfăcuţi, iar emoţiile negative precum dezamăgirea, oferă clienţilor sentimente de insatisfacţie. Prin urmare, interacţiunile din domeniul serviciilor solicită un control ridicat al emoţiilor pentru a exista relaţii pozitive între angajaţi şi clienţii acestora. În cazul altor domenii de activitate, managementul emoţiilor reprezintă partea centrală a muncii. În fruntea acestora sunt serviciile de sănătate, serviciile de îngrijire socială şi învăţământul, care au nevoie de sentimente ca parte integrantă a locurilor de muncă. Toate aceste slujbe necesită interacţiuni directe cu alte persoane, fiind adesea emoţionale, şi reprezintă cele mai adecvate situaţii pentru exprimarea emoţiilor, fiind controlate de norme şi reguli specifice organizaţiilor ( Ursula Hess, 2003, pp.9). Există de asemenea diverse motive pentru care unele locuri de muncă solicită emoţii specifice de la angajaţi. Se poate spune că acestea includ asigurarea bunei interacţiuni în cadrul unei întreprinderi, precum şi cu persoanele din afara întreprinderii. De asemenea, în unele locuri de muncă, angajaţii nu îşi pot desfăşura activitatea dacă emoţiile personale nu sunt tratate încă de la început. Se poate vorbi astfel de profesia de medic, căruia nu trebuie să îi fie frică de sânge, pompierii, cărora nu le este permisă teama de foc, piloţii, care nu trebuie să simtă teama de înălţime. 1.7. Teoria reglării emoţiilor în cadrul muncii emoţionale Deşi în literatura de specialitate există opinii diverse referitoare la emoţii, cauzele şi caracteristicile acestora, de obicei termenul se referă la stimularea fiziologică şi cognitivă de evaluare a situaţiei ( Arvey et al., 1998, apud Grandey, 2000). Gestionând cogniţia care determină emoţiile, indivizii îşi pot controla expresiile emoţionale pentru a se potrivi regulilor impuse de situaţii ( Goffman, 1959, apud Grandey, 2000). În mod asemănător, angajaţii îşi controlează emoţiile la locul de muncă pentru a adopta expresiile emoţionale adecvate. Teoria gestionării emoţiilor, definită ca fiind ”procesul prin care indivizii influenţează emoţiile pe care le au, momentul în care apar acestea, şi cum le exprimă”( Gross, 1998, pp275), indică un bun cadru de ghidare pentru munca emoţională.

11

1.8. Modelul general al reglării emoţionale Reglarea emoţiilor reprezintă gradul în care persoanele influenţează emoţiile pe care le au, momentul în care acestea apar şi cum sunt ele trăite şi exprimate ( Gross, 1998, pp. 216). Deoarece emoţiile reprezintă procese multicomponenţiale, reglarea emoţională implică schimbări în dinamica emoţiilor, latenţa, momentul apariţiei, magnitudinea, durata şi răspunsurile comportamentale, experenţiale sau fiziologice (Thompson, 1990, apud Gross, 2002, pp. 281). Reglarea emoţională implică de asemenea schimbări în modul în care componentele răspunsului sunt interdependente cu emoţiile care se desfăşoară, cum ar fi de exemplu răspunsul fiziologic, în locul exprimării unui comportament. Există trei aspecte ale acestei abordări a reglării emoţionale. În primul rând, deşi indivizii adesea încearcă să scadă intensitatea emoţiilor negative, reglarea emoţionala constă în mult mai multe aspecte decât acesta. Persoanele doresc creşterea, menţinerea, şi scăderea emoţiilor negative şi pozitive. În al doilea rând, multe exemple de reglare emoţională sunt realizate în mod conştient, cum ar fi decizia de a schimba un subiect supărător, sau pur şi simplu a muşca buzele atunci când apare iritarea. În orice caz, reglarea emoţionala poate avea loc şi fără a fi conştienţi de acest lucru, ca atunci când cineva manifestă bucurie şi încântare la primirea unui cadou atractiv, sau când cineva îşi schimbă atenţia de la ceva neliniştitor fără a-şi da seama de acest lucru. În al treilea rând, reglarea emoţională nu este nici bună, nici rea. De exemplu, aceleaşi strategii care permit medicilor să ducă la îndeplinirea cu succes a unei intervenţii chirurgicale, pot fi folosite în execuţii, pentru minimalizarea stresului ( Parrott,1993, apud Gross, 2002, pp. 281). La locul de muncă, diminuarea emoţiilor negative resimţite faţă de un coleg, cu scopul menţinerii unui climat eficient la locul de muncă poate duce la apariţia altor stări de nemulţumire, ce pot fi revărsate asupra familiei. Gross a propus un model al reglării emoţionale, care poate fi foarte folositor în cadrul emoţiilor de la locul de muncă. În modelul intrări-ieşiri, situaţiile oferă stimuli, şi se răspunde prin intermediul emoţiilor. În acest caz, situaţia are rolul unei indicaţii, iar tendinţa răspunsului emoţional (fiziologic, comportamental, cognitiv) furnizează informaţii despre propriile trăiri interioare celorlalţi indivizi din mediul social ( Freud, 1961; Frijda, 1986, apud Grandey, 2000). În modelul propus de Gross, reglarea emoţiilor poate avea loc în două momente. În primul moment, axat pe antecedente, individul poate regla precursorii 12

emoţiilor, ceea ce poate însemna situaţia sau evaluarea acesteia. În cel de-al doilea moment, cel axat pe răspuns, individul poate modifica semnalele fiziologice, sau pe cele observabile ale emoţiilor ( Gross, 1998, pp. 232). Aceste două procese ale reglării emoţionale corespund jocului profund, şi a celui de suprafaţă. 1.8.1. Reglarea emoţiilor prin accentul pus pe antecedente Conform modelului oferit de Gross, există cinci strategii de reglare emoţională ( Gross, 2002, pp. 282.). Prima dintre aceste strategii este selectarea situaţiilor, şi se referă la apropierea sau evitarea unor persoane, locuri şi lucruri cu scopul reglării emoţiilor. De exemplu, înaintea unui examen, o persoană poate decide să îşi petreacă seara în compania unui grup de prieteni veseli, care l-ar putea relaxa, decât învăţând alături de alţi colegi, la fel de stresaţi. Adesea, selectarea situaţiei implică compromisuri pe termen lung sau scurt. De exemplu, încercările unei persoane timide de a depăşi stările de anxietate prin evitarea interacţiunilor sociale, poate conduce pe termen lung la izolare socială. O dată selectată, o situaţie poate fi modificată astfel încât să permită schimbarea impactului emoţional. Aceasta reprezintă modificarea situaţiilor, la care a făcut referire şi Lazarus (Lazarus şi Folkman, 1984, pp. 221) în coping-ul centrat pe problemă. De exemplu, dacă o persoană este întrebată înainte de un examen dacă este suficient de bine pregătită, cu siguranţă îi va cere partenerului de discuţie să schimbe subiectul Cea de-a treia situaţie, direcţionarea atenţiei, este utilizată pentru selectarea situaţiilor asupra cărora este direcţionată atenţia. Un exemplu în acest sens este distragerea de la o conversaţie care a luat o întorsătură greşită. Direcţionarea atenţiei implică de asemenea efortul de concentrare intensă asupra unui subiect special sau ţinte. Sschimbarea cognitivă este metoda care se bazează pe antecedente, prin care o persoană percepe situaţia, astfel încât impactul emoţional să fie redus (Lazarus, 1991., pp. 822). Un bun exemplu este cel furnizat de Hochschild, în care stewardesele erau antrenate să se comporte cu pasagerii ca şi cum ar fi fost copii mici, astfel încât să nu le deranjeze comportamentul lor. Înţelegând situaţiile de la locul de muncă ca fiind evenimente ce dau naştere provocărilor, dar nu sunt stresante, se poate preveni apariţia stresului ( Lazarus, 1991., pp. 823). Acest tip de reglare a emoţiilor este profund, deoarece procesele interne, precum gânduri, sentimente, sunt modificate cu scopul de a face expresia mult mai naturală. Diferenţa 13

constă în faptul că modificarea atenţiei se bazează pe schimbarea gândurilor personale, în timp ce schimbarea cognitivă se axează pe schimbarea înţelesului, evaluării situaţiei externe. 1.8.2. Reglarea emoţiilor prin accentul pus pe răspuns Conform modelului propus de Gross, individul se poate angaja în reglarea emoţiilor prin modularea răspunsului. În acest proces, persoana are tendinţa spre o reacţie emoţională, dar manipulează modul în care afişează acel răspuns emoţional, influenţând în mod direct răspunsul fiziologic, experenţial sau comportamental ( Gross, 1998, pp. 285). În acest mod, individul manipulează expresia emoţională sau reacţia sa la situaţie. Individul ar putea de asemenea să reducă intensitatea emoţiilor afişate, sau să afişeze în totalitate emoţii false. Reglarea emoţiilor prin răspuns corespunde jocului de suprafaţă. Un angajat poate afişa zâmbetul pe faţă în timp ce simte indiferenţă faţă de clientul din faţa sa (modificarea intensităţii), sau poate afişa o mască empatică

cu scopul de a fi

politicos faţă de clientul iritant (afişarea emoţiilor false). Conform acestor tehnici de gestionare a emoţiilor, angajaţii afişează mai multe emoţii decât simt cu adevărat, sau îşi ascund adevăratele trăiri şi afişează expresiile acceptate. Aceste tehnici de reglare a emoţiilor se bazează pe modificarea expresiei, şi nu pe modificarea trăirilor interne, ca în jocul profund. În opinia lui Hochschild (Hochschild, A. R. 1983, pp. 116), caracteristicile unor locuri de muncă necesită nivele mai înalte de muncă emoţională de la angajaţi. O primă caracteristică este natura interacţiunilor cu clienţii, frecvenţa contactului vizual sau verbal. Pentru aceasta, Morris şi Feldman (Morris şi Feldman, 1996, pp. 263) au adăugat caracteristicile duratei interacţiunilor şi varietatea expresiilor emoţionale. Altă caracteristică a muncii emoţionale de la locul de muncă propusă de Hochschild este că organizaţia aşteaptă şi controlează expresiile emoţionale ale angajaţilor. Această caracteristică poate fi văzută in percepţia afişării regulilor cât de mult angajaţii percep că anumite expresii emoţionale sunt parte a locurilor de muncă. Aceste caracteristici ale rolului avut la locul de muncă pot fi gândite ca fiind situaţii în curs de desfăşurare în care angajaţii răspund prin reglarea emoţiilor.

14

Capitolul 2. Conflictul şi rezolvarea conflictelor 2. 1. Conflictul - aspecte definitorii Conflictele au reprezentat pentru multă vreme veritabile subiecte tabu in societate. Existenţa lor a fost fie negată cu vehemenţă, fie ignorată cu intenţia clară de a le face să treacă neobservate, fie incriminată, fiind atribuită unor pulsiuni individuale sau unor anomalii sociale incontrolabile. Subiectul dezacordurilor, tensiunilor, conflictelor dintre diferiţi actori sociali (indivizi, grupuri, organizaţii), poate fi considerat, în consecinţă, unul deosebit de atrăgător şi incitant atât pentru teoreticieni, cât mai ales pentru cei siliţi să gestioneze zilnic asemenea situaţii, adică pentru manageri, indiferent de nivelul la care aceştia se situează în piramida unei organizaţii ( Marius Milcu, 2001, pp. 41). Din nefericire, în virtutea unor percepţii sociale defectuoase, a unor stereotipuri negative, învechite, conflictele existente în grupuri şi organizaţii reprezintă încă, pentru cea mai mare parte a managerilor, un veritabil coşmar. Este adevărat că fenomenul are, în sine, o conotaţie puternic negativă, perspectivă pe care însă managerul modern este dator să o modifice radical ( Van de Vliert, E.1997, pp. 236). În realitate, conflictele nu pot fi considerate apriori nici bune, nici rele ( Alan Amason, 1996, pp. 136). Doar gestionarea lor eficientă sau mai puţin eficientă este aceea care poate determina efecte pozitive, benefice, sau dimpotrivă, negative, destructive la nivelul unei întregi organizaţii şi uneori chiar dincolo de aceasta, respectiv la nivelul societăţii. În orice grup, conflictul este inevitabil deoarece oamenii sunt diferiţi şi au puncte de vedere diferite. Într-un grup de oameni care lucrează împreună, sau în organizaţii în mod special, membrii organizaţiei văd nevoile organizaţiei în mod diferit datorită sarcinilor lor diferite. Pentru a stinge sau suprima o stare conflictuală este nevoie de un volum minim de cunoştinţe despre simptomele, formele şi cauzele sale; pentru a tolera sau ignora un conflict este nevoie chiar de mai puţin ( Rahim, M. A. 1983, pp. 216). Dar dacă conflictul trebuie ţinut sub control, în special într-o organizaţie în care oamenii sunt

15

bine pregătiţi, bine motivaţi şi trataţi într-un mod flexibil şi matur, vor fi nevoie de mult mai multe informaţii despre acest subiect. De aceea este nevoie de iscusinţa observaţiei şi deducţiei (Marius Milcu, 2006, pp. 23) pentru a identifica oamenii aflaţi în conflict, ceea ce va implica necesitatea de a observa existenţa oricărui conflict care se iveşte. Pentru a rezolva astfel de dificultăţi care pot apărea, este necesară ajungerea la miezul problemei prin descoperirea cauzelor conflictului. De asemenea, va trebui ca simptomele să indice efectiv cauza conflictului apărut într-un colectiv de muncă. Conflictul reprezintă o parte atât de mare a vieţii umane, încât ar fi greu de imaginat o persoană care nu a fost implicată niciodată într-un anumit conflict de muncă. Conflictul există întotdeauna între oameni, fie separat, fie în grupuri de un fel sau altul. Orice poate fi cauza unui conflict: obiceiuri, ideologii, personalităţi, competiţia pentru venituri şi multe altele. Într-o bună parte din timpul acordat muncii, persoanele intră în conflict unii cu alţii, chiar dacă în majoritatea timpului aceste conflicte sunt minore. De asemenea, în cea mai mare parte din timp suntem partizanii ideii de rezolvare a conflictului şi, în consecinţă, de abia observăm existenţa sa. Oricine poate să se afle în conflict cu oricine şi este important să fie conştient in aceeaşi măsură de conflictele pe care, de regulă, le poate rezolva imediat de cele care devin serioase. Fie că apar între persoane individuale, fie că apar între grupuri, conflictele implică emoţii şi sentimente ( Rahim, M. A. 1983, pp. 218).). Astfel, la orice nivel are loc, conflictul se instalează între oameni în toate situaţiile, şi este exprimat în mod specific uman în orice stadiu. Încercările de analiză sau rezolvare care nu ţin cont de aceste adevăruri sunt sortite eşecului. Orice organizaţie care are un obiectiv bine definit nu are pretenţia şi nici nu presupune că toţi membrii săi constituenţi au sisteme identice de convingeri, scopuri, filosofii şi valori. O asemenea potrivire perfectă între o entitate organizată şi părţile sale nu ar fi de dorit, chiar dacă ar fi posibilă. O organizaţie progresează prin varietate, ”polenizarea încrucişată”(Zoltan Bogathy, 2002, pp. 47) a ideilor, rigorile dezbaterilor interne pare să fie un microcosmos al societăţii în ansamblul ei, prin varietatea punctelor de vedere şi a tipurilor de personalitate prezente în cadrul ei. Chiar dacă toţi angajaţii împărtăşesc obiectivele organizaţiei din care fac parte, sunt motivaţi în egală măsură şi în mod corespunzător şi au încredere în integritatea 16

celorlalţi, totuşi scopurile individuale, precum şi rolurile pe care se aşteaptă să le aibă sau pe care le-au stabilit pentru ei înşişi vor fi mereu oarecum divergente. Chiar şi atunci când aceste obiective sunt împărtăşite de un grup de oameni, inevitabil fiecare dintre aceştia le va accentua în mod diferit (Zoltan Bogathy, 2002, pp. 47). S-a constatat că fiecare întreprindere are un anumit climat psihosocial, rezultat al unei conştiinţe colective. Climatul este foarte complex, consecinţă a tuturor activităţilor interumane din cuprinsul organizaţiei, de la sistemul de selecţie, încadrare, promovare, supraveghere, control şi sancţionare, până la stilul de muncă, stilul de conducere al şefilor, gradul de moralitate, de politeţe şi bunăvoinţă a oamenilor, al modului în care au deprins să se poarte unii cu alţii ( Herseni, 1969, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 11). Climatul psihosocial, teoretic, poate să fie în întregime pozitiv sau negativ, practic însă el are numeroase trepte intermediare. Climatul pozitiv este cel care incită, stimulează, impulsionează, mobilizează pe oameni la muncă şi realizare, inventivitate şi creaţie. Dimpotrivă, climatul negativ este cel care inhibă, frânează, descurajează şi demobilizează (Camelia Frăţilă, 2004, pp. 16). Cercetările arată în mod incontestabil că majoritatea oamenilor se comportă la întâmplare în cadrul grupelor de muncă sau al colectivelor, după impulsuri şi tendinţe spontane. Aceştia se comportă după bunul lor simţ, după tactul care îi caracterizează în general, pe baza unei experienţe personale mai mult sau mai puţin instructive sau deficiente. Ei au o pregătire tehnică, economică, spirituală, dar nu au o pregătire psihosociologică, sunt lipsiţi de o formaţie specială, de muncă şi colaborare cu semenii ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 12). Problema esenţială a psihosociologiei este găsirea celor mai potrivite mijloace pentru a stabili un climat industrial în întreprinderi şi organizaţii ( Marius Milcu, 2005, pp. 43), care să facă posibilă colaborarea în continuare dintre două forţe sociale: patronii şi reprezentanţii lor pe de o parte, muncitorii şi alte categorii de angajaţi şi clienţii lor pe de altă parte. Conflictul poate cauza pagube în productivitate, deoarece grupurile nu cooperează în vederea terminării unor proiecte importante şi nu-şi împărtăşesc informaţiile. Prea multe conflicte distrag atenţia managerilor de la munca lor şi le scad capacitatea de concentrare ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 13). În plus, conflictul afectează moralul angajaţilor. Dacă se întinde pe o perioada lungă poate genera stres, frustrare, anxietate. 17

În cazul unor evaluări, absenţa conflictelor a fost frecvent considerată un semn al eficienţei manageriale, majoritatea managerilor au fost preocupaţi de eliminarea sau suprimarea tuturor conflictelor. Într-o lume ideală conflictul trebuie complet evitat; când apare trebuie stopat cât mai repede posibil prin autoritatea managerială

( Zoltan

Bogathy, 2002, pp. 13). Există totuşi un punct de vedere mai larg care urmăreşte aspectele funcţionale şi cele disfuncţionale ale conflictelor. În primul rând, deşi consecinţele negative sunt costisitoare, pot fi derivate şi beneficii dintr-un conflict. Conflictul poate fi un catalizator al schimbării. Poate forţa organizaţiile să-şi reexamineze scopurile şi să-şi reaşeze priorităţile ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 14). În al doilea rând, înăbuşirea tuturor conflictelor poate să aibă consecinţe negative. Oamenii încep să se saboteze pe ascuns în loc să se confrunte direct. Grupurile pierd energie încercând să submineze oponenţii, în loc să-şi direcţioneze eforturile pentru a-şi rezolva problemele cu adversarii lor ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 16). Confruntarea poate fi uneori mai eficientă decât evitarea, ca strategie pentru rezolvarea conflictelor. În al treilea rând, conflictul este văzut ca inevitabil şi mai rar ca evitabil. Produsele şi serviciile furnizate de majoritatea organizaţiilor sunt complexe si necesită munca în cooperare a multor grupuri diferite ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 19). În plus, componenta financiară a firmei şi puterea economică ca un întreg pot oscila de mai multe ori pe parcursul unui an. Aceste oscilări pun în mişcare conflictele privind bugetele şi resursele, acestea fiind aspecte ce nu pot fi întotdeauna prevăzute şi înlăturate. De aceea, din acest punct de vedere, responsabilitatea managerului nu constă în a înăbuşi conflictele indiferent de costuri, ci în a permite un nivel optim al conflictelor, pe care apoi să le rezolve, într-un mod care să crească eficienţa organizaţională şi să nu creeze ostilităţi sau comportament distructiv. Diagnosticul conflictului şi managementul acestuia de către conducere este ceea ce trebuie recunoscut şi recompensat. Câteva dintre avantajele studierii conflictelor organizaţionale ar fi că angajaţii invaţă cum să se înţeleagă cu ceilaţi angajaţi, managerul şi publicul, iar un supraveghetor poate începe să prevină conflictele, să raspundă inţelept intr-o situaţie de conflict, sa-i facă pe angajaţi să devină mai cooperanţi, să-i ajute pe angajaţi să-şi

18

rezolve disputele dintre ei şi să împiedice conflictele să ia amploare şi în alte părţi ale organizaţiei ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 23). Mai devreme sau mai târziu, orice echipă va trece însă printr-o situaţie conflictuală, cauzată de caracteristicile personale ale unor membri, de necesitatea rezolvării unei probleme faţă de care membrii au opinii diferite sau de confruntarea cu alţi indivizi sau cu alt grup din organizaţie. Prin natura sa, conflictul presupune forţe aflate în opoziţie şi obiective diferite, reprezentând manifestări ale diferenţelor de valori, de conduite, de percepţii şi comportamente ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 27). Acesta reprezintă o mare provocare, căreia echipa trebuie să-i facă faţă cât mai eficient, deoarece generează stări de anxietate şi limitează astfel resursele creative ale grupului. Cum conflictul este inerent şi natural oricărei interacţiuni umane, pentru ca o echipă să existe, membrii acesteia trebuie să dispună de capacitatea de a face faţă optim situaţiilor conflictuale, de abilităţi de management al conflictelor ( Blake şi Mouton, 1979, pp. 168). Dacă un conflict are consecinţe pozitive sau distructive depinde de modul în care el este gestionat. Fiecare membru al echipei abordează conflictul într-un anumit mod, reacţionează şi face faţă unei confruntări conform stilului său personal de management al conflictelor, iar acesta din urmă poate fi eficient sau, dimpotrivă, poate avea consecinţe negative. Se evidenţiază astfel necesitatea conştientizării propriului stil de management al conflictelor, nevoia de a cunoaşte modul de abordare a celorlalţi membri ai echipei, precum şi de optimizare a stilului şi de adecvare a acestuia, de flexibilizare a lui în funcţie de situaţia concretă (Roxana Capotescu, 2003, pp. 28). 2.2. Definiţii generale ale conflictelor din grupuri si organizaţii Într-o lume a diversităţii, conflictul, ca expresie a divergenţei de interese, opinii, dorinţe, sau afecte, este omniprezent. Conflictele apar între oameni, între diferite grupuri, întreprinderi sau organizaţii, între indivizi şi instituţii sau între diferite naţiuni ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 16). O verificare critică a definiţiilor date conflictului în literatura de specialitate are ca rezultat o diversitate de opinii, care diferă prin varietatea aspectelor incluse, generalitate şi exactitate. Una dintre cele mai vechi definiţii ale conflictului a fost elaborată de Coser. Prin conflict, acesta înţelege ”o luptă între valori şi revendicări de statusuri, putere şi 19

resurse, în care scopurile oponenţilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii ” (Coser, 1967, apud Marius Milcu, 2006, pp. 18). Într-o prezentare completă, interesantă, definiţia lui Coser reuşea să se refere în acelaşi timp la aspectele valorice, la statusurile sociale, la caracterul limitat al resurselor disponibile, dar şi la puterea şi scopurile distructive ale participanţilor ( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 18). După Zamfir şi Vlăsceanu ( Zamfir şi Vlăsceanu, 1993, pp.53), noţiunea de conflict înseamnă o opoziţie deschisă, luptă între indivizi, grupuri, clase sociale, comunităţi, state cu interese economice, politice, religioase, cu efecte disruptive asupra interacţiunii sociale. În funcţie de localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizării sociale: de la cele specifice raporturilor interindividuale şi intragrupale (soţ-soţie, prieteni, membri ai unui grup de muncă), la cele de nivel organizaţional (între conducerea administrativă şi specialişti tehnici, între sindicate şi patronat, între salariaţi şi reprezentanţii sindicali) sau la cele de nivel macrosocial(între grupări politice, grupuri şi categorii sociale cu interese divergente). Burke (Burke, 1972, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 17) consideră că ”conflictele se produc în manieră cvasi-sistematică între obiectivele unui individ sau serviciu care se lovesc de voinţa altuia văzută ca fiind împotriva intereselor proprii”. O atitudine similară o adoptă şi Myers ( Myers, 1989, apud Zoltan Bogathy, 2002,

pp.

17), în concepţia căruia conflictul este o ”incompatibilitate percepută a acţiunilor şi scopurilor”. Conflictul, afirmă Moscovici (Moscovici, 1976, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 17), este o sursă de energie şi vitalitate în măsura în care el este cel care reanimă credinţele, stimulează pasiunile şi revigorează simbolurile, crescând nivelul de creativitate şi participare selectivă. Multe dintre încercările de definire a conflictului utilizează concepte cu conotaţii emoţionale. De exemplu, Ana Stoica-Constantin (Ana Stoica Constantin, 2004, pp. 23) arată că dicţionarul Webster’s face trimitere la conflictul intrapersonal şi a fost analizat şi interpretat frecvent deopotrivă în literatura psihanalitică şi în lucrările de psihologie clinică şi psihopatologie. Dar conotaţiile emoţionale nu lipsesc nici în cazul unei situaţii conflictuale de natură socială. Evert Van Vliert ( Evert Van Vliert, 1997, apud Ana Constantin, 2004) utilizează concepte cu încărcătură afectivă indiscutabilă: cineva se află în conflict atunci când este iritat de altcineva. Din perspectiva sa,

20

conflictul social apare atunci când cel puţin una din părţi trăieşte o stare de nemulţumire. Conform opiniei lui McCafferty ( McCafferty, 2002, pp. 82, apud Marius Milcu, 2006, pp. 19), ”conflictul porneşte de la percepţia celorlalţi participanţi ca fiind cauza opoziţiei, atribuindu-le în consecinţă intenţii negative”. În acest context, relaţiile conflictuale par să derive din problemele deosebit de delicate ale percepţiei şi atribuirilor sociale. Într-un sens specific, se consideră că ” relaţiile conflictuale se referă la opoziţia deschisă, lupta între doi sau mai mulţi actori sociali care fie urmăresc simultan şi competitiv acelaşi scop, fie urmăresc scopuri diferite, apără valori contradictorii, au interese opuse sau cel puţin diferite” (Marius Milcu, 2005, pp. 47). Termenul de conflict desemnează o situaţie complexă care se defineşte în primul rând printr-o anumită structurare a relaţiilor stabilite între actorii sociali. Oponenţii pot urmări scopuri antagoniste: membrii unei categorii minoritare caută să obţină aceleaşi drepturi ca şi categoria dominantă. Atunci când conflictul

depăşeşte spaţiul intrapsihic se poate vorbi de un

conflict social. Von Rosenstiel ( Von Rosenstiel, 1980, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 18) oferă o definiţie generală a acestuia: ”Un conflict interindividual, aşa zis conflict social există când între două părţi compuse fiecare din cel puţin o persoană, se observă tendinţe de acţiune incompatibile”. Această definiţie pune accent pe tendinţa de acţiune şi mai puţin pe atitudini şi concepţii, elemente ce sunt resimţite ca deranjante sau blocante pentru părţi. De asemenea, cercetătorii au oferit definiţii ale conflictelor luând în considerare situaţiile existente de la locul de muncă. Astfel, Kolb şi Putnam ( Kolb şi Putnam, 1992, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 18) consideră conflictul ca fiind “o intîmplare încăpăţânată a vieţii organizaţionale”. Decât să vedem conflictul anormal,

Pondy

sugerează să privim organizaţiile drept ”arene în care conflictele sunt puse în scenă, managerii fiind cei care organizează competiţii, ei fiind arbitrii care le moderează” ( Zoltan Bogathy, 2002,pag. 11-23). Conflictele existente în grupuri şi organizaţii ar putea fi definite ca dezacorduri între două sau mai multe părţi, între două sau mai multe poziţii, în încercarea de realizare a scopurilor organizaţionale propuse ( Montana şi Charnov, 2000, p. 366, apud Marius Milcu, 2006, pp.20).

21

În cadrul organizaţiilor există diferenţe foarte mari între diferite sectoare, secţii, compartimente, ateliere, birouri, în felul în care se munceşte, în care sunt trataţi salariaţii. Aceste diferenţe determină apariţia şi existenţa diferitelor culturi organizaţionale. Cu cât aceste diferenţe sunt mai puţin compatibile, cu atât se creează premisele pentru apariţia şi dezvoltarea conflictelor. Conflictele în organizaţii, instituţii sau întreprinderi sunt practic manifestările diferenţelor de valori, de conduite, de percepţii şi comportamente ( Rachel D. Copley, 2008, pp. 3). În situaţiile în care obiectivele şi scopurilor actorilor sociali implicaţi sunt divergente, dacă nu chiar opuse şi reciproc exclusiviste, apariţia unor tensiuni şi conflicte devine iminentă. Trebuie să se înţeleagă că un conflict este un amalgam de trăiri emoţionale, cogniţii şi motivaţii. Între cele mai întâlnite emoţii în astfel de situaţii sunt mândria, resentimentul, mânia, frica. Uneori pot apărea şi alte trăiri de genul regretului sau a sentimentului de vinovăţie. În ce priveşte cogniţiile aferente unui conflict, acestea implică stereotipurile faţă de grupurile oponente şi scenariile legate de reprezentarea câştigurilor sau pierderilor. În ce priveşte motivaţiile principale implicate în conflict, trebuie amintite motivaţia de afirmare, de autorealizare sau cea prosocială ( Marius Milcu, 2002, pp. 20). Fără nici o îndoială, între actorii sociali aflaţi în interacţiune există o anumită interdependenţă perceptivă. Cu alte cuvinte, modul în care o persoană percepe un alt individ, este influenţat de felul în care acesta este perceput de celălalt. În aceste condiţii, percepţia socială este determinată mai degrabă de către cel care percepe decât de stimulul însuşi, trimiţând la noţiunea de atribuire socială. De aici rezultă că atunci când individul percepe existenţa unor scopuri înalte ale partenerilor de interacţiune, el anticipează obstrucţionarea implicită a obiectivelor proprii

(Kaptowitz,1990, pp. 49,

apud Marius Milcu, 2006, pp. 38). Acest aspect conduce la interpretarea negativă a intenţiilor celorlalţi. Astfel, comportamentele şi acţiunile partenerilor de interacţiune sunt interpretate ca fiind orientate în mod deliberat spre prejudicierea intereselor, nevoilor, aspiraţiile actorului social ( Kuenne, 1989, Pruitt şi Rubin, 1986, Winter, 1987, apud Marius Milcu, 2006, pp.39). Informaţiile de care dispune un actor social pot fi realmente eronate, distorsionate, false, ceea ce poate amorsa cu rapiditate tot soiul de conflicte. Dar la fel de bine, anumite informaţii veridice, reale, pot fi înţelese şi interpretate eronat de către actorii sociali implicaţi, urmarea inevitabilă fiind creşterea ostilităţii şi instalarea conflictelor. Chiar şi o comunicare realizată la modul raţional poate genera nenumărate 22

conflicte atunci când ia forma desconsiderării celorlalţi, a criticismului, atunci când stă la baza insultelor, injuriilor, acuzaţiilor ( Wall şi Callister, 1995, apud Marius Milcu, 2006, pp. 40) . 2.3.Tipologii ale conflictelor Deoarece conflictele prezintă o varietate extraordinară, clasificarea lor se dovedeşte a fi teribil de dificilă. Însăşi criteriile după care diverşi autori încearcă clasificarea conflictelor sunt foarte variate, în funcţie de părţile implicate în conflict, de locul apariţiei, modul de desfăşurare, consecinţele acestora. După Hellriegel, Slocum Jr. şi Woodman ( Hellriegel, Slocum Jr. şi Woodman, 1992, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 25), esenţa conflictului constă într-o incompatibilitate sau într-o neînţelegere între persoane, grupuri sau idei şi se rezumă la câteva forme de bază, cum ar fi: 1. Conflictul de scop, în care dorinţele, afirmaţiile sau consecinţele aşteptate ale unei persoane sau ale unui grup apar a fi incompatibile; 2. Conflictul cognitiv, în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca fiind incompatibile; 3. Conflictul afectiv, în care sentimentele, emoţiile sau atitudinile sunt incompatibile, adică oamenii sunt efectiv supăraţi unii pe ceilalţi; 4. Conflictul de procedură, în care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective într-o situaţie concretă sunt diferite. Negocierile patronat – sindicat sau sindicat – management conţin conflicte procedurale, chiar înainte de a începe negocierile propriu-zise. Luthans ( Luthans, 1985, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 26) consideră că în organizaţiile clasice există patru tipuri fundamentale şi predominante de conflicte procedurale: 1.

Conflictul ierarhic, în care sunt implicate diferite nivele ale organizaţiei;

de exemplu şeful unui atelier este în conflict cu muncitorii din subordinea lui; decanul unei facultăţi poate fi în conflict cu şefii de catedră, dar în acelaşi timp cu rectorul universităţii; 2. Conflictul funcţional, apare de obicei între diferitele departamente/ servicii sau direcţii funcţionale ale organizaţie; de pildă între serviciul financiar şi cel de aprovizionare, între cel de producţie şi cel de programare; 23

3.

Conflictul între conducere şi subordonaţi apare atunci când conducerea nu

dispune de o strategie motivaţională adecvată în stimularea oamenilor sau când nu dispune de o autoritate informală; 4.

Conflictul între formal şi informal apare atunci când normele informale

pentru obţinere performanţei într-o organizaţie nu sunt compatibile cu normele formale. Brown ( Brown, 1982, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 26) menţionează alte trei tipuri de conflicte: 1. Conflictul normal între diferite servicii sau secţii şi sectorul productiv; 2. Conflictul latent între muncitori şi personalul tehnico-ingineresc sau între şeful autoritar şi subordonaţii lui; 3. Conflictul escaladat între management şi sindicat, în cazul unui conflict de muncă declanşat, în care nici una din părţi nu vrea să cedeze. Arnold şi Feldman (Arnold şi Feldman, 1986, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp.27) diferenţiază patru tipuri de conflicte între roluri: 1 Conflictul intra-emiţător; de la unul şi acelaşi emiţător de roluri pleacă aşteptări sau cerinţe conflictogene. De exemplu, maestrul îi dă o problemă angajatului şi după scurt timp o altă problemă, astfel încât prima nu poate fi soluţionată; 2 Conflictul inter-emiţător; diferitele aşteptări ce pleacă de la diferiţi emiţători de roluri nu sunt compatibile. De exemplu, maistrul aşteptă de la un angajat o performanţă net superioară decât norma grupului; poziţia maistrului are o imagine de prototip în conflictele de roluri, deoarece el este supus atât aşteptărilor din partea superiorilor, cât şi aşteptărilor din partea angajaţilor, adică a grupei din care face parte; 3 Conflict inter-roluri; satisfacerea concomitentă a diferitelor roluri, apartenenţa la sisteme sociale diferite, au ca efect conflictele, De exemplu, dacă cerinţele maistrului presupun ore suplimentare, acestea se vor situa în conflict cu cerinţele familiei pentru modelarea comună a timpului liber; 4 Conflict roluri-persoană; emiterea de roluri este incompatibilă cu valorile, motivele, atitudinile celui care le executa. De exemplu, un consilier extern este angajat să realizeze un program de reducere a costurilor prin desfiinţarea de posturi, iar această măsură intră în conflict cu normele şi valorile personale.

24

2.4.Nivelurile conflictelor În cadrul organizaţiilor, instituţiilor sau întreprinderilor industriale, conflictele pot să apară la niveluri diferite. Nivelul se referă la locul apariţiei conflictului şi la numărul de persoane implicate în conflict. Astfel, Gordon (Gordon, 1987, apud Marius Milcu, 2001, pp. 39) distinge şase niveluri de conflict: conflictul intrapersonal, interpersonal, intragrup, intergrup, intraorganizaţional şi interorganizaţional. 2.4.1. Conflictul intrapersonal Un individ poate să experimenteze un conflict intern atunci când trebuie să aleagă între scopuri incompatibile (Gordon, 1987, apud Marius Milcu, 2001, pp. 44). Un exemplu elocvent îl constituie situaţia în care o anumită persoană trebuie să se decidă dacă va acţiona conform interesului propriu sau se va orienta după cel al organizaţiei. Conflictul intrapersonal poate cuprinde conflictul de atracţie, de respingere, de evitare sau conflictul cumulat. Conflictul de atracţie apare atunci când angajatul trebuie să aleagă între două scopuri sau alternative la fel de atractive, avantajoase sau tentante pentru el, de exemplu posibilităţi tentante de promovare în cadrul organizaţiei, în funcţie de pricepere, pregătire, experienţă, cunoştinţe sau aptitudini. Conflictul de respingere apare atunci când angajatul de exemplu ocupă un post nu tocmai potrivit pregătirii, aptitudinii, intereselor şi motivaţiilor lui, ajungând foarte des într-o situaţie neplăcută, fiind determinat să nu se implice în ceea ce face, sperând ca sarcinile neplăcute să fie repartizate altora. Conflictul de evitare duce la o situaţie conflictuală pentru angajatul care doreşte realizarea scopului propus, dar obţinerea rezultatelor implică anumite riscuri cum ar fi competiţia dintre mai multe persoane ce-şi doresc acelaşi lucru, sau condiţiile potrivnice realizării obiectivelor. Conflictul cumulat apare atunci când un angajat înregistrează într-un interval de timp mai mult sau mai puţin îndelungat un număr mare de eşecuri profesionale, relaţionale, personale şi individuale,care cumulate duc la o situaţie conflictuală.

25

2.4.2. Conflictul interpersonal Conflictul interpersonal apare atunci când doi indivizi nu sunt de acord într-o anumită problemă, activitate sau finalitate, mai ales dacă acestea sunt foarte importante. Conflictele latente există întotdeauna, ca urmare a diferenţelor interindividuale (Gordon, 1987, apud Marius Milcu, 2001, pp. 49). Asemenea conflicte îi pot determina pe indivizi să aducă la suprafaţă probleme adiţionale sau îi pot împiedica să comunice eficient. 2.4.3. Conflictul intragrup. Grupul poate experimenta un conflict cognitiv sau afectiv. Conflictul cognitiv este datorat neînţelegerilor de nivel intelectual. Atunci când diferiţi membri ai comitetului unei şcoli trag concluzii diferite pornind de la aceleaşi premise, ei experimentează un conflict cognitiv. În această situaţie determină deseori un schimb mai bun de informaţii şi un proces superior al luării deciziilor. Un alt exemplu se referă la situaţia în care sarcina unui membru al grupului interferează cu sarcina altuia. Conflictul afectiv se bazează pe răspunsurile emoţionale la o anumită situaţie. Acest tip de conflict poate rezulta ca urmare a interacţiunii dintre indivizi cu stiluri de personalitate incompatibile ( M. Afzalur Rahim, 2001, pp. 203). După Edelman ( Edelman,1999, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 61) o serie de factori pot determina apariţia unui astfel de conflict de muncă. Clişeele, apăsarea tensională şi stereotipurile sunt factori esenţiali în grupurile de muncă. Grupurile pot fi formale sau informale. Primele sunt formate pentru a îndeplini o anumită sarcină, iar cele informale sunt bazate pe interese şi activităţi comune. Formarea grupurilor poate duce la excluderea acelor persoane care sunt percepute ca fiind exterioare grupului, în urma stereotipurilor, a ideilor că persoanele de o anumita rasă, sex sau educaţie posedă anumite caracteristici. Un alt factor important

este dat de trăsăturile de caracter ale persoanelor

( Zoltan Bogathy, 2002, pp. 65). Există dovezi că anumite însuşiri de personalitate pot face o persoană să fie înclinata spre conflicte interpersonale de muncă. În acest sens, modul de evaluare şi tratare a celorlalţi este strâns legat de însuşirile persoanei în cauză. O ultimă categorie de factori privesc modul de evaluare a situaţiei. În cazul unor moduri de gândire rigide şi iraţionale, situaţiile pot fi înţelese şi interpretate greşit, determinând situaţii conflictuale. 26

2.4.4. Conflictele intergrup Conflictele intergrup sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei organizaţii. Acest tip de conflicte, datorate unor obiective specifice divergente şi întreţinute de o comunicare defectuoasă, grupează însă indivizii aceluiaşi compartiment în jurul intereselor comune şi contribuie la întărirea solidarităţii lor în lupta cu grupul advers ( Camelia Frăţilă, 2004, pp. 67). De cele mai multe ori, conflictul intergrupal nu apare din motive iraţionale sau din mici nemulţumiri, ci rezultă din modul în care sunt distribuite recompensele între acestea. 2.4. 5. Conflictul intraorganizaţional Conflictul are loc în interiorul unei organizaţii şi cuprinde patru subtipuri. Conflictul vertical are loc între şefi şi subalterni, în condiţiile în care aceştia nu sunt de acord cu modalitatea optimă de realizare a sarcinii. Conflictul orizontal are loc între angajaţii sau departamentele de nivel ierarhic egal. Astfel, departamentul de cercetare poate fi în conflict cu departamentul managerial. Conflictul liniar dintre angajaţi are loc deseori cu privire la resurse sau la puterea informală deţinută. Asemenea contextului relaţiilor interpersonale şi în cazul conflictului intraorganizaţional se poate manifesta conflictul de rol ( Marius Milcu, 2006, pp. 24). Majoritatea conflictelor organizaţionale pot fi clasificate ca având legătură fie cu structura şi funcţia organizatorică-cauzele organizatorice ale conflictului, fie cu relaţiile personale dintre indivizi-cauzele interpersonale ale conflictului ( Marius Milcu, 2005, pp. 36). Zoltan Bogathy (Zoltan Bogathy, 2002, pp. 65) identifică o serie de cauze ale conflictului intraorganizaţional. Cea mai evidentă cauză a conflictului legată de structura sau proiectarea organizatorică este competiţia pentru resurse limitate. Majoritatea organizaţiilor au resurse limitate. Drept urmare, trebuie să stabilească într-un fel cum să aloce diferiţilor indivizi, departamente sau diviziuni aceste surse. În consecinţă, conflictele apar adesea din cauza distribuirii unor rezultate considerate valoroase(banii, spaţiul, echipamentul, personalul). În acest sens, oamenii au tendinţa de a supraestima valoarea propriilor contribuţii la diferite proiecte de legătură şi în acelaşi timp subestimează contribuţia

27

altora. În consecinţă, fiecare parte presupune că merită mai mult din recompensele existente decât ceilalţi, ca urmare se poate instala un conflict puternic. Ultima cauza organizatorică a conflictului implică

sistemele compensatorii

adoptate de o organizaţie. Majoritatea sistemelor compensatorii sunt proiectate pentru a-i stimula pe indivizi sau grupuri,unii împotriva celorlalţi, în ce priveşte atribuirea diferitelor recompense. Grupurile sau persoanele care nu primesc recompense pot concluziona că au fost înşelaţi. Printre cauzele interpersonale ale conflictului organizaţional trebuie amintite atribuirea şi comunicarea defectuoasă. Atribuirea implică erori în concluziile indivizilor despre cauzele care stau la originea comportamentului celorlalţi ( Wall şi Callister, 1995, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 92). Astfel de erori par relevante în special în situaţiile în care interesele unui individ sau grup au fost obturate de acţiunile altor persoane sau grupuri. Învinovăţirea colegilor sau a şefilor poate duce la declanşarea furiei, la sentimentul că sunt trataţi incorect. Comunicarea defectuoasă pare a fi cel mai de seamă factor identificat drept cauză pentru declanşarea conflictelor ( Boulding, 1977, apud Zoltan Bogathy, 2002, pp. 93). Uneori, într-un mediu de lucru indivizii comunică unii cu ceilalţi în moduri care le stârnesc furia, îi irită sau îi supară, chiar dacă nu aceasta le-a fost intenţia. Comunicarea defectuoasă implică frecvent o lipsă de claritate. În alte cazuri, lipsurile în comunicare se centrează asupra unor forme inadecvate de critică sau asupra unui feedback negativ. Acestea pot înfuria sau supăra interlocutorii, fiind mai degrabă o piedică decât un ajutor în executarea eficientă a sarcinilor. Între oamenii din organizaţii există legături afective care se manifestă câteodată prin relaţii personale de simpatie sau antipatie,iar deseori prin orientări de grup sau organizaţie bazată atât pe conştiinţa de identitate ca o încărcătură pozitivă sau negativă, cât şi pe sistemul de apartenenţă la acelaşi grup(aceeaşi organizaţie). Munca în comun poate duce la formarea diverselor forme ale spiritului de grup şi ale loialităţii. Pornind de la modelul de grup se poate ajunge uşor la acele relaţii în cadrul cărora spiritul de concurenţă este dominant.

28

2.4.6. Conflictul interorganizaţional Conflictul interorganizaţional priveşte aspecte precum interdependenţa între grupuri de furnizori, clienţi, competitori. Între organizaţiile aflate în conflict există frecvent relaţii de cooperare sau competiţie. Frecvenţa apariţiei conflictelor depinde de măsura în care o organizaţie creează pentru celelalte condiţii nesigure ( Marius Milcu, 2006, pp. 25). 2.5.

Evoluţia şi efectele conflictelor între angajaţi

Odată cu abandonarea ideii că un conflict este întotdeauna o manifestare cu consecinţe negative a opiniilor, atitudinilor, comportamentelor diferite ale unor grupuri ce interacţionează, este necesară şi studierea cunoaşterii etapelor care marchează evoluţia unui conflict, precum şi a factorilor care influenţează orientarea acestuia spre o rezolvare constructivă sau distructivă ( M. Afzalur Rahim, 2001,

pp. 201).

Conflictele organizaţionale cunosc de regulă o evoluţie marcată de acumularea treptată a stărilor tensionale, afirmă Blake, Shepard şi Mouton ( Blake, Shepard şi Mouton, 1964, pp. 187). Aceştia consideră că starea tensională este prima fază în evoluţia conflictelor. În această etapă se manifestă numai condiţiile declanşării conflictelor, fără ca acestea să fie încă sesizate. Alături de una sau mai multe din sursele de conflict, starea tensională este influenţată şi de efectele mediului. De exemplu, membrii unei organizaţii aflate într-o stare de declin se confruntă cu condiţii mult mai stresante decât o alta, stabilă sau aflată în plină dezvoltare. Este firesc ca obiectivele divergente să nu genereze conflict decât în momentul în care această divergenţă este sesizată. În acest caz, există doar o fază incipientă, în care părţile, deşi percep că ceva nu este în regulă, nu reacţionează încă afectiv. Aceasta nu înseamnă că nu apar componente emoţionale. Dimpotrivă, cei implicaţi se simt tensionaţi, anxioşi sau, în cazul conflictului funcţional-entuziaşti, mai ambiţioşi, gata de a porni la acţiune. O dată focalizată atenţia asupra acestor stări, situaţia conflictuală este recunoscută şi începe să preocupe pe cei implicaţi. Totodată însă, realitatea demonstrează că pot exista mai multe conflicte decât pot fi stăpânite, astfel încât atenţia se poate concentra doar asupra unora. Prin urmare, conflictul înţeles nu devine întotdeauna conflict resimţit, oamenii pot să nu fie de acord

29

cu privire la o problemă, dar aceasta nu generează automat nelinişte, resentimente sau ostilitate. Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea tensiunilor. În această fază conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încă declanşat. Este un conflict personalizat, având caracteristici tipice individului şi, adeseori, se manifestă prin comunicare defensivă sau agresivă. Abundă bârfele, zvonurile în jurul situaţiei conflictogene, informaţia tinde să fie distorsionată. Moralul este scăzut şi se pierde mult timp cu acţiuni neproductive. Declanşarea conflictului (Blake, Shepard şi Mouton, 1964, pp. 192) este stadiul în care conflictul este vizibil chiar şi pentru cei neimplicaţi direct în conflict. Comportarea părţilor, alimentată de percepţii si sentimente latente, fie poate lua calea luptei deschise, care va genera un învingător şi un învins, fie se poate constitui într-o încercare de cooperare, de stabilire a unor obiective comune. Rezolvarea conflictului ( Blake, Shepard şi Mouton, 1964, pp. 195) este etapa în care părţile îşi stabilesc strategiile, în funcţie de priorităţi, au loc confruntările propriu zise şi, în final, conflictul

se stinge, în urma realizării unui acord, sau doar se

aplanează, rămânând în stare mocnită, până când va reizbucni cu mai multă violenţă sau va da naştere altor categorii de conflicte. Pe parcursul evoluţiei sale, conflictul este influenţat de o serie de factori de ordin psihologic, de mediu, care în afectează cursul şi în funcţie de care se va decide deznodământul

(Camelia Frăţilă, 2004, pp. 165). Din punct de vedere sociologic şi al

managementului conflictului, interesează în principal factorii care hotărăsc dacă un anumit conflict va lua un curs constructiv sau distructiv. Morton Deutsch (M., Deutch, 1973, pp. 121) identifică ca factori care afectează cursul conflictului: orientarea părţilor faţă de conflict prin orientările motivaţionale de cooperare (partea are un interes pozitiv orientat spre binele său şi al celuilalt, având predispoziţia de a oferi ajutor, deschiderea spre comunicare, având o atitudine prietenoasă şi de încredere şi sensibilitate la interesele comune), individualistă (partea are interes să facă tot ce se poate pentru sine, fără a se preocupa de celălalt) şi competitivă (partea are interes să reuşească mai bine decât celălalt şi să facă totul pentru sine, foloseşte tactici de ameninţare sau înşelare, doreşte să scoată în evidenţă diferenţele de putere, comunicarea este slabă, iar atitudinile sunt suspicioase şi ostile). Există o serie de factori de personalitate ( Camelia Frăţilă, 2004, pp. 168) care determina predispoziţia părţilor spre a fi influenţate sau imparţiale şi spre a se angaja în 30

forme distructive sau pro-sociale de comportament. Astfel, unii cercetători au căutat să explice conflictul distructiv prin prisma unei nevoi de agresiune înnăscută sau dobândită, alţii au accentuat motivul puterii sau mândriei, unii au evidenţiat gândirea exclusivistă. 2.6. Managementul conflictului Deşi conflictul este considerat a fi funcţional în cadrul unei organizaţii, cele mai multe recomandări cu privire la conflictul din interiorul organizaţiei încă se încadrează în tărâmul de soluţionare a conflictelor, reducerea, sau minimizarea acestora. Una dintre cele mai mari provocări ale managementului conflictului este identificarea sursei conflictului, care este adesea multidimensional, complex şi dificil de evaluat. Managementul conflictului poate fi înţeles ca fiind procesul care implică identificarea surselor conflictelor, copingul acestora, şi analiza consecinţelor conflictelor ( Rahim, M. A., şi Bonoma, T. V. 1979, pp. 1329). În general, conform unor cercetători, în interiorul organizaţiilor accentul se pune pe gestionarea conflictelor, spre deosebire de soluţionarea conflictelor. Diferenţa este mai mult decât semantică (Rahim, 2001, pp. 200). Rezolvarea conflictelor presupune reducerea, eliminarea, sau încetarea conflictului. Un mare număr de studii cu privire la negociere, mediere şi arbitraj se încadrează în categoria soluţionării conflictelor. Ceea ce este necesar în organizaţiile contemporane este managementul conflictului, şi nu rezolvarea acestuia. Managementul conflictului nu implică in mod neapărat evitarea, reducerea sau încetarea conflictului, ci implică proiectarea strategiilor eficiente pentru a minimiza disfuncţiile conflictelor şi sporirea funcţiilor constructive ale acestora pentru a spori eficienţa unei organizaţii ( Camelia Frătilă, 2004, pp. 172). Anumite tipuri de conflicte, care pot avea efecte negative asupra performanţei individuale şi de grup, ar trebui să fie reduse. Aceste conflicte sunt în general determinate de reacţiile negative ale membrilor organizaţiei, şi printre acestea se pot număra atacuri personale ale membrilor grupului, atitudini rasiale lipsite de armonie, hărţuire sexuală. Rezumând, conflictele în rândul relaţiilor interferează cu sarcini legate de efort, deoarece membrii se concentrează pe reducerea ameninţărilor, creşterea puterii, şi încercarea de a creşte coeziunea cu membrii grupului, mai degrabă decât

31

munca cu focalizare pe sarcină. Conflictul determină membrii implicaţi sa aibă atitudini negative, să devină irascibili, suspicioşi şi revoltaţi ( Rahim, M. A. 1983, pp. 34). Conflictul împiedică performanţa grupului Acesta afectează performanţa grupului prin limitarea capacităţii de prelucrare a informaţiilor, funcţionarea cognitivă a membrilor grupului şi comportamentul de atribuire antagonistă (Rahim, M. A., şi Bonoma, T. V. 1979, pp. 1335). Conflictul afectiv diminuează loialitatea membrilor grupului, angajamentul grupului de lucru, intenţia de a rămâne în organizaţie şi satisfacţia (Amason, A.C., 1996, pp. 134). Acestea conduc la un nivel ridicat de stres şi anxietate şi escaladarea conflictului. 2.7. Stiluri de management al conflictelor Cercetătorii au sugerat că stilul de management al conflictului reprezintă orientarea comportamentală care indică cum se abordează şi cum se face faţă conflictului, cu alegerea de către persoanele fizice a unui model de principii, pentru a le ghida prin procesul conflictului (Rachel D. Copley, 2008, pp. 5). Potrivit lui Thomas (Amason, A.C. and Schweiger, D.M. 1994, pp. 246), stilul de management al conflictului este ”orientarea generală si consistentă faţă de cealaltă parte, precum şi a problemei conflictului, manifestate în comportamente observabile, care formează de-a lungul timpului un model pentru împărtăşirea caracteristicilor comune. Ross şi De Wine ( Ross şi De Wine, 1984, apud Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane, 1964, pp. 198) au constat relaţii între nevoile interpersonale (incluziune, control şi afecţiune) şi trei stiluri de management al conflictelor (concentrate pe sine, problemă, şi asupra altora). Astfel, aceştia au descoperit că o persoana care are nevoie de a-i controla pe ceilalţi se centrează pe sine pe durata conflictelor; o persoană care are o mare nevoie de exprimare a afecţiunii tinde să se concentreze pe problemă în timpul conflictului, iar o persoană care doreşte ca alţii să o controleze, este mult mai preocupată de relaţia din timpul conflictului decât de rezolvarea conflictului în sine. Ruble şi Thomas ( Ruble şi Thomas, 1976, apud Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane, 1964, pp. 200) au clasificat managementul conflictului pe două dimensiuni: afirmarea-gradul în care o parte a unui conflict este interesată în a-şi satisface propriile nevoi, şi cooperarea- în care o parte a unui conflict este interesată de focalizarea pe nevoile altora. 32

Din abordările lui Ross şi De Wine şi Ruble şi Thomas reiese sursa conflictului interpersonal. Astfel, luând în discuţie aceste aspecte, conflictul va lua naştere atunci când ambii participanţi sunt centraţi pe propria persoană şi nu cooperează. Având in vedere că oamenii sunt diferiţi, au personalităţi diferite, există probabilitatea ca aceştia să facă faţă conflictului şi să abordeze căi de soluţionare ale acestuia în moduri diferite. Buller et al. ( Buller et al., 1991, apud Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane, 1964, pp. 202) au sugerat cinci modalităţi ale părţilor de a aborda conflictul: evitant-o parte alege ignorarea conflictului, astfel acesta rămânând nerezolvat; prin forţare-o parte îi impune propria hotărâre celuilalt; educaţie si convingere-utilizând mijloace bine stabilite pentru

comunicarea şi

conversia altora la propria opinie; negociere şi

compromis-ambele părţi negociază asupra unei probleme, una dintre părţi fiind dezamăgită de rezultate de cele mai multe ori; colaborarea şi rezolvarea de problemeambele părţi aleg să se confrunte în mod direct şi să colaboreze în scopul găsirii unei soluţii eficiente, care să satisfacă ambele părţi. Chung ( Chung, 2000, apud Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane, 1964, pp. 205) oferă alte patru soluţii. Un prim stil este cel al uniformizării, în care sunt subliniate părţile comune şi ignorate diferenţele. Urmează stilul prin forţare, prin care se exercită punctul de vedere al unei persoane pe seama unei alte părţi, finalizându-se cu o situaţie de tipul victorie-înfrângere. Cel de-al treilea tip este cel de compromis, în care sunt determinate soluţii acceptabile, părţile în conflict având nevoie de atitudine, iar fiecare va ajunge la un anumit grad de satisfacţie. Ultimul stil este cel de confruntare, în care părţile se confruntă în mod direct cu problema, oferind cea mai bună soluţie. Conform opiniei lui Rahim, există cinci stiluri de rezolvare a conflictelor: integrativ, binevoitor, dominant, evitant şi de compromis. Deşi unii cercetători au susţinut că stilurile integrativ şi cel axat pe rezolvare de probleme sunt cele mai potrivite pentru rezolvarea conflictelor, ( Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane. 1964, pp. 63) alţii au considerat că, pentru ca un conflict să fie rezolvat în mod constructiv, un stil poate fi mai potrivit decât celălalt în funcţie de situaţie (Rahim, M.A., 1983, pp. 371). Unul dintre modelele stilurilor de rezolvare ale conflictelor este cel descris de R. R. Blake şi J. S Mouton (Blake, R. A., Mouton, J. S., 1979, pp. 259) în care sunt identificate cinci stiluri diferite de management al conflictelor: de evitare, adaptare, 33

forţare, de compromis, şi de colaborare sau rezolvare de probleme. Aceste stiluri pot fi interpretate în termeni de orientare faţă de situaţiile declanşatoare de conflict pe două dimensiuni (Rahim, M. A., & Bonoma, T. V. 1979, pp. 1338): prima dimensiune reprezintă nivelul ridicat sau scăzut în care o persoană intenţionează să satisfacă problemele personale, iar cea de-a doua dimensiune reprezintă gradul ridicat sau scăzut în care persoana intenţionează să satisfacă interesul celorlalţi. Rahim şi Bonoma (Rahim, M. A.,şi Bonoma, T. V. 1979, pp. 1334) au măsurat stilurile de management al conflictelor pe două dimensiuni: legătura cu sine(gradul în care persoana doreşte satisfacerea propriilor nevoi) şi legătura cu ceilalţi (gradul în care persoana doreşte satisfacerea nevoilor celorlalţi). Sunt sugerate astfel cinci stiluri de management al conflictului. Stilul integrativ se caracterizează prin preocupare înaltă atât pentru sine cât şi pentru ceilalţi, implică deschidere, schimb de informaţii şi investigarea diferenţelor în vederea atingerii unei soluţii eficiente acceptabilă de ambele părţi implicate. Acest stil este asociat cu rezolvarea problemelor şi poate conduce la soluţii creative. Stilul acomodator/îndatoritor implică o preocupare scăzută pentru sine şi ridicată pentru ceilalţi; este asociat cu încercarea de diminuare a diferenţelor şi de evidenţiere a punctelor comune în scopul satisfacerii intereselor celeilalte părţi implicate. Stilul dominant are o preocupare înaltă pentru sine şi scăzută pentru ceilalţi, este asociat cu orientarea câştig – pierdere sau cu impunerea propriului punct de vedere pentru atingerea propriilor obiective. Stilul evitant se caracterizează prin preocupare scăzută pentru sine si pentru ceilalţi, este asociat cu retragerea din situaţiile problematice. Compromisul reprezintă interesul mediu pentru sine si ceilalţi, implică un set de schimburi în care ambele părţi fac concesii reciproce pentru a ajunge la o soluţie mutuală.

34

Capitolul 3 Gestionarea emoţiilor şi rezolvarea conflictelor 1.1.

Consecinţele reglării emoţiilor

Există modalităţi diferite în care persoanele pot modifica şi regla emoţiile. Întrebarea este dacă unele strategii de reglare a emoţiilor sunt recomandate în defavoarea altora, şi dacă sunt unele strategii bune sau rele pentru reglarea emoţiilor( Gross, J. J. 1998. pp. 283). Pentru a răspunde la aceste întrebări au fost realizate studii ce au urmărit efectele a două modalităţi de gestionare emoţională. Primul dintre ele este reevaluarea cognitivă, care este asemănătoare schimbării cogniţiilor, punând accent pe antecedente. Reevaluarea este definită ca fiind construirea unei situaţii potenţiale pentru declanşarea emoţiilor, dar în termeni nonemoţionali.

Cea de-a doua metodă este suprimarea

expresiei, care corespunde răspunsului modular, fiind bazată pe răspuns, şi nu pe antecedente. Suprimarea este definită ca fiind inhibarea comportamentului provocat de emoţii ( Gross. 2002, pp. 283). Premisa acestei abordări a fost că atâta timp cât reglarea emoţiilor bazată pe antecedente, precum reevaluarea cognitivă, se referă în principal dacă tendinţele de răspuns emoţional sunt declanşate sau nu, tendinţa bazată pe răspuns, precum suprimarea expresiei, se referă la felul în care tendinţele de răspuns emoţional sunt modulate odată ce acestea au fost declanşate. În urma studiilor au reieşit o serie de consecinţe cognitive, afective şi sociale în urma acestor două tipuri de reglare emoţională. 3.1.1.Consecinţele afective Principalul scop al reglării emoţiilor este modificarea răspunsului emoţional. Cercetătorii au dorit să verifice dacă există diferenţe în ceea ce priveşte consecinţele afective între reevaluare şi suprimare ( Gross, J. J., 1999, pp. 562). Eforturile de reglare emoţională prin reevaluare cognitivă ar trebui să modifice traiectoria întregului răspuns emoţional, conducând la răspunsuri experenţiale, comportamentale şi fiziologice de o mai

slabă

intensitate.

Suprimarea,

dimpotrivă,

ar

trebui

sa

minimalizeze

35

comportamentul expresiv, dar nu şi experienţa emoţională, şi ar putea chiar sa crească răspunsul fiziologic datorită efortului inhibării comportamentului emoţional. În studiile sale, Lazarus a indicat faptul că reevaluarea, ca proces, poate influenţa răspunsul emoţional ( Lazarus şi

Opton, 1966, pp. 238). Într-un studiu

reprezentativ, Lazarus a arătat unor studenţi un film ce prezenta ritualul circumciziei, şi a manipulat sunetul. Unii participanţi la studiu au ascultat un sonor ce minimaliza impactul emoţional al filmului, negând aspectele dureroase ale procedurii, şi evidenţiind aspectele plăcute, iar alţii nu au auzit nici un sunet. Comparând subiecţii celor două grupuri experimentale, studenţii care au vizionat filmul cu sunet au avut un nivel mai scăzut al conductibilităţii pielii, şi o stare generală plăcută. Aceste rezultate sugerează că arătând studenţilor imagini cu impact mai puţin negativ, aceştia vor resimţi un nivel mult mai scăzut al stresului, comparativ cu cei care au urmărit filmul cu sunet. Rezultatele suprimării emoţionale au fost diferite. Literatura privind diferenţele individuale au arătat că persoanele inexpresive sunt mai reactive fiziologic decât cele expresive ( Buck, 1979; Jones, 1935, 1950,1960; Notarius şi Levenson, 1979, apud Gross, 2002, pp.284.). Una dintre explicaţiile acestei constatări este că persoanele inexpresive îşi suprimă propriile emoţii, ceea ce conduce la creşterea răspunsului fiziologic. Au fost realizate o serie de studii în această direcţie. Bush, Barr, McHugo, şi Lanzetta ( Bush, Barr, McHugo, and Lanzetta , 1989, apud Gross, 2002, pp. 284), comparând subiecţi care ofereau răspunsuri spontane cu subiecţii care urmau să-şi inhibe comportamentul expresiv, s-a constatat că aceştia din urmă aveau acelaşi număr al bătăilor inimii, dar o rată scăzută a amuzamentului la vizionarea unor comedii. Zuckerman, Klorman, Larrance şi Spiegel (Zuckerman, Klorman, Larrance, and Spiegel, 1981, apud Gross, 2002, pp. 284) au descoperit că subiecţii instruiţi să afişeze o expresie facială neutră la vizionarea unor filme plăcute sau neplăcute, au manifestat o creştere scăzută a răspunsului fiziologic, comparativ cu cei care s-au comportat în mod natural. Aceste studii indică că suprimarea emoţionala scade experienţa emoţiilor pozitive, dar efectele fiziologice ale suprimării nu sunt foarte clare. Pentru evidenţierea diferenţelor dintre reevaluare şi suprimare la nivelul răspunsurilor comportamentale, experenţiale şi fiziologice, a fost utilizat un film ce prezenta amputarea unui braţ, pentru a provoca dezgust ( Gross, 1998, pp. 267).

36

Subiecţii au fost distribuiţi în trei grupuri experimentale: primul grup urma să se gândească la film astfel încât să nu resimtă nici un fel de sentimente(reevaluarea); în al doilea grup subiecţii urmau să îşi ascundă adevăratele sentimente(suprimarea), iar al treilea grup a fost cel de control, neprimind nici un fel de indicaţii. Rezultatele au indicat diferenţe între reevaluare şi suprimare. Suprimarea a scăzut comportamentul expresiv al dezgustului, şi activarea sistemelor cardiovascular şi electrodermal. La fel ca suprimarea, reevaluarea a scăzut comportamentul expresiv. Diferit însă de suprimare, reevaluarea nu are consecinţe observabile în ceea ce priveşte activarea sistemului cardiovascular şi electrodermal. Participanţii care au apelat la suprimare au manifestat o creştere mai mare a activării simpatice, decât subiecţii din grupul de control sau al reevaluării, aceste ultime grupuri nediferenţiindu-se între ele. De asemenea, spre deosebire de suprimare, reevaluarea a scăzut experienţa dezgustului, suprimarea însă nu a avut nici un efect asupra acestei experienţe. Într-un alt studiu realizat de Gross şi Levenson ( Gross şi Levenson, 1997, pp. 980), a fost analizată o emoţie negativă-tristeţea, şi una pozitivă-amuzamentul. Conform aşteptărilor, suprimarea tristeţii şi amuzamentului au condus la creşterea activării sistemului cardiovascular, măsurată prin amplitudinea pulsului, temperatură. Este destul de interesant faptul că suprimarea comportamentului expresiv al emoţiilor negative nu are un impact major asupra emoţiilor negative(dezgust, tristeţe, ruşine), dar suprimarea expresiilor emoţiilor pozitive are impact asupra experienţei emoţiilor pozitive(amuzament). Gross şi Levenson au evidenţiat efectul suprimării experienţei amuzante atât într-un context în care este provocat amuzamentul(un film amuzant), cât şi în contexte în care există un nivel scăzut de amuzament(un film trist cu puţine secvenţe amuzante). Nu este însă elucidat de ce există diferenţe între suprimarea emoţiilor pozitive şi a celor negative. Dacă consecinţele experenţiale şi fiziologice sunt rezultatul suprimării comportamentului expresiv emoţional, suprimarea comportamentului nonemoţional nu ar trebui să aibă aceleaşi rezultate. Pentru aceasta, Gross şi Levenson au examinat răspunsurile subiecţilor pe durata unui film neutru. Acest film a produs niveluri scăzute de emoţii şi comportament expresiv nonemoţional, precum muşcatul buzelor sau căscat. Aşa cum este de aşteptat, suprimarea a scăzut comportamentul nonemoţional, şi nu au fost identificate diferenţe între suprimare şi simpla vizionare a filmului la nivel experenţial sau fiziologic. Aceste rezultate sugerează că impactul fiziologic al

37

suprimării emoţiilor creşte datorită încercării de inhibare a expresiei, împotriva impulsurilor de exprimare. Rezultatele de laborator cu privire la impactul diferit al reevaluării şi suprimării sugerează posibilitatea că diferenţele individuale privind aceste două strategii de reglare emoţională ar trebui să aibă consecinţe afective distincte ( Thompson, R. A. , 1990, pp. 402). Potrivit modelului reglării emoţionale, s-au emis ipotezele conform cărora indivizii care obişnuiesc să îşi suprime emoţiile, ar trebui să îşi exprime mult mai greu emoţiile negative sau pozitive. De asemenea, s-a presupus că indivizii care în mod obişnuit îşi suprimă emoţiile, ar trebui să resimtă nivele înalte de emoţii negative, şi scăzute de emoţii pozitive. Prin contrast, persoanele care obişnuiesc să apeleze la reevaluarea emoţiilor, ar trebui să resimtă şi să exprime nivele scăzute de emoţii negative, dar nivele înalte de emoţii pozitive. Utilizând chestionarul de reglare emoţională pentru evaluarea diferenţelor individuale între suprimare şi reevaluare, aparţinând lui Gross şi John, s-a constatat că suprimarea a fost asociată unor niveluri scăzute de emoţii pozitive ( Gross, J. J., & John, O. P. , pp. 269). Relaţia dintre suprimare şi exprimarea emoţiilor negative s-au potrivit de asemenea aşteptărilor, suprimarea fiind asociată cu un comportament redus de exprimare a emoţiilor negative. Reevaluarea, dimpotrivă, a fost asociată cu un nivel ridicat de trăire şi exprimare a emoţiilor pozitive, şi mai puţin cu emoţiile negative. Aceste rezultate furnizează dovezi puternice că suprimarea şi reevaluarea au consecinţe divergente pentru răspunsurile afective. 3.1.2.Consecinţe cognitive Emoţiile apar atunci când se întâmplă ceva important pentru o persoană. Uneori, motivul pentru care apar emoţiile este tranzitoriu. Alteori, motivele care dau naştere emoţiilor derivă din existenţa valorilor asociate cu sănătatea, relaţiile, sau proiecte importante la locul de muncă. În multe dintre aceste situaţii care determină emoţiile, este de dorit o performanţă cognitivă înaltă ( Richards şi Gross, 2000, pp. 418). Ţinând cont că emoţiile trebuie reglate în circumstanţe diferite, se pune problema cum poate afecta reevaluarea sau suprimarea performanţa unui individ. Suprimarea este forma de reglare emoţională care necesită monitorizarea propriei persoane şi auto-acţiuni de corectare, pe tot parcursul unui eveniment emoţional. Această monitorizare continuă necesită cheltuieli de resurse cognitive. Reevaluarea pe de altă parte, este invocată în momentul generării procesului emoţional. 38

Astfel, această strategie nu necesită reglarea continuă a emoţiilor pe durata unui eveniment ( Thompson, R. A. , 1990, pp. 352). Pentru a testa consecinţele reglării emoţiilor, Richards şi Gross au prezentat subiecţilor un film ce producea emoţii negative prin conflictul dintre doi părinţi, la care a asistat şi copilul lor cel mai mic, care a început să plângă. O jumătate dintre participanţii la studiu a trebuit să îşi suprime comportamentul de exprimare a emoţiilor pe durata filmului, în timp ce cealaltă jumătate de subiecţi a reprezentat grupul de control şi nu au primit nici un fel de instrucţiune. Pentru evaluarea impactului cognitiv al suprimării, după ce participanţii au vizionat filmul, le-au fost administrate teste pentru recunoaşterea detaliilor vizuale şi auditive conţinute în film. Respondenţii au fost de asemenea întrebaţi cât de siguri

sunt de răspunsurile oferite la testul de

memorie. Conform aşteptărilor, rezultatele au indicat că suprimarea provoacă deteriorarea memoriei, prin compararea grupului ce a recurs la suprimare cu grupul de control. Într-un al doilea studiu Richards şi Gross ( Richards, J. M., & Gross, J. J., 2000, pp. 416) au urmărit depistarea consecinţelor cognitive atât ale suprimării, cât şi ale reevaluării. Obiectivele acestui studiu au fost evaluarea impactului diferitelor stiluri de reglare emoţională, şi testarea modului în care reglarea emoţiilor poate afecta performanţa cognitivă. Participanţii au urmărit o serie de diapozitive care determinau nivele mai scăzute sau mai înalte de emoţii negative. O parte dintre subiecţi şi-au inhibat emoţiile, aceasta fiind condiţia de suprimare, un grup nu a primit nici un fel de indicaţii, fiind grupul de control, iar o parte dintre subiecţi au urmărit filmele cu interesul unor medici profesionişti, condiţia de reevaluare emoţională. După urmărirea filmelor, participanţilor li s-au înmânat două teste de memorie. Primul test a fost unul nonverbal şi presupunea prezentarea unor fotografii pe care participanţii trebuiau să le încadreze în diapozitivele urmărite anterior. Testul de memorie verbală implica scrierea informaţiilor pe care le produceau prezentarea unor părţi foarte mici din filmele vizionate mai înainte. Conform aşteptărilor, participanţii din grupul suprimare au avut performanţe mai scăzute decât cei din grupul de control. Reevaluarea nu a avut nici un efect asupra memoriei verbale. Foarte important, efectele suprimării asupra memoriei verbale au fost semnificative pentru diapozitivele cu încărcătură emoţională redusă sau foarte ridicată, sugerând faptul că procesul implicat în suprimare este mult mai costisitor decât cantitatea emoţiei care este de fapt suprimată. Reevaluarea nu are

39

impact asupra memoriei nonverbale, sugerând că costurile cognitive ale suprimării se datorează solicitărilor verbale de auto instrucţie emise de-a lungul suprimării. Utilizând acelaşi chestionar de reglare emoţională, Richards şi Gross au urmărit impactul suprimării şi reevaluării asupra memoriei luând în considerare diferenţele individuale. Pentru măsurarea memoriei au fost utilizate două scale. Prima a fost un auto raport al memoriei în conversaţii ( Herrmann, D., & Neisser, U. , 1978, apud D. Copley, 2008, pp. 40). Al doilea test a fost un raport zilnic ce conţinea relatările episoadelor de reglare emoţională. Rezultatele au indicat că indivizii care au avut scoruri ridicate pe scala suprimării au raportat ca având o memorie mai slabă decât cei care au avut un scor scăzut pe scala suprimării. Au avut de asemenea performanţe scăzute în momentul în care trebuiau să îşi reamintească evenimente desfăşurate cu o săptămână în urmă. Pe de altă parte, subiecţii cu scoruri ridicate la reevaluare nu au avut rezultate scăzute la probele de memorie. Astfel, aceste rezultate sugerează că suprimarea implică costuri ridicate, pe când reevaluarea nu. 3.1.3.Consecinţe sociale Diferiţi teoreticieni începând de la Darwin au menţionat că emoţiile joacă un rol foarte important în facilitarea interacţiunilor sociale. Luând în considerare acest aspect, trebuie menţionate consecinţele reevaluării şi suprimării emoţiilor asupra funcţionării sociale ( Gross, 2002, pp. 287). Pe baza studiilor efectuate referitoare la consecinţele afective, suprimarea minimalizează comportamentul expresiv al emoţiilor atât negative cât şi pozitive, masând semnale sociale importante ce sunt indispensabile în interacţiunea socială dintre parteneri. În plus, cerinţa de monitorizare a expresiilor faciale şi a semnalelor vocale ar putea distrage atenţia de la replicile şi atitudinea oferită de partenerul de interacţiune. Acest aspect determină predicţia conform căreia suprimarea deteriorează interacţiunile sociale. Prin contrast, reevaluarea scade experienţa emoţiilor negative, putând fie să nu aibă nici un efect, fie să determine emoţii pozitive. De asemenea, reevaluarea nu are consecinţe cognitive negative, aşa cum a reieşit din studiile vizând performanţa în memorare. Aceste constatări au condus la predicţia conform căreia reevaluarea determină consecinţe pozitive la nivel social, comparativ cu Pentru a testa aceste presupuneri, cercetătorii s-au concentrat asupra unui context social important, şi anume o interacţiune în care două persoane discută un 40

subiect îngrijorător ( Gross, 2002, pp. 288). La studiu au participat grupuri de femei care au vizionat un film neliniştitor, ulterior urmând să poarte discuţii referitoare la reacţiile lor. Unei singure persoane din fiecare grup i s-a cerut să-şi suprime sau reevalueze emoţiile, sau să se poarte firesc în timpul conversaţiei cu partenerul. Aşteptările au fost ca suprimarea să scadă comportamentul expresiv atât al emoţiilor negative, cât şi pozitive, precum şi scăderea reacţiilor la răspunsurile emoţionale ale partenerului. Deoarece reacţia emoţională reprezintă un element cheie de suport social, iar suportul social scade răspunsul fiziologic la stresori ( Gross, 2002,

pp. 290),

diminuarea comportamentului expresiv emoţional şi al reacţiilor prin intermediul suprimării ar trebui să producă răspunsuri fiziologice în interacţiunea cu partenerul. Prin contrast, cercetătorii s-au aşteptat ca subiecţii care au apelat la reevaluare să manifeste un comportament redus în exprimarea emoţiilor pozitive, şi foarte puţine reduceri în reacţie. De asemenea, se aştepta să apară diferenţe în răspunsurile fiziologice, între subiecţii ce au apelat la reevaluarea emoţiilor, şi cei din grupul de control. Conform predicţiei, partenerii participanţilor din grupul suprimării emoţiilor au manifestat o mai mare presiune a sângelui decât partenerii celor ce îşi reevaluau emoţiile sau cei din grupul de control. Nu au existat diferenţe între presiunea sângelui între partenerii participanţilor din grupul reevaluării emoţiilor şi grupul de control. Aceste rezultate indică că interacţionând cu un partener ce manifestă puţine emoţii pozitive sau care nu reacţionează la răspunsurile partenerului produce o mai mare reacţie fiziologică decât cei care interacţionează cu o persoană ce îşi manifestă emoţiile. Problema care rezultă din aceste studii de laborator este dacă aceste constatări ar genera dincolo de acest context. Pentru a verifica dacă aceste consecinţe sociale ale reglării emoţionale pot fi perceptibile folosind o abordare a diferenţelor individuale, Gross şi John (Gross, J. J., & John, O. P., 2000, pp. 273) au urmărit diferenţele individuale în suprimare şi reevaluare pentru a măsura funcţionarea socială, incluzând suportul social, coping-ul şi simpatia unui coleg. Rezultatele au indicat că indivizii care în mod obişnuit recurg la suprimare sunt mai puţin dispuşi să împărtăşească emoţiile pozitive sau negative celorlalţi, decât cei care recurg la reevaluarea emoţiilor. Suprimarea a fost de asemenea asociată cu un slab suport social, şi cu intenţii reduse de coping. În cele din urmă, reevaluarea şi suprimarea au fost diferenţiate prin rapoarte ce măsurau cât de plăcută este o persoană, astfel încât persoanele ce îşi reevaluează emoţiile erau preferate persoanelor ce şi le suprimau. 41

Bibliografie 1. Adelmann, P. K. (1995, pp. 378.). ”Emotional labor as a potential source of job stress. Organizational risk factors for job stress” Washington, DC: American Psychological Association, pp.371-381. 2. Adelmann, P. K., & Zajonc, R. B. (1989, pp. 263.). ”Facial efference and the experience of emotion”. Annual Review of Psychology, 40, 249-280. 3.

Amason, A.C. (1996). "Distinguishing the Effects of Functional and

Dysfunctional Conflict on

Strategic Decision Making: Resolving a Paradox for Top

Management Teams", Academy of Management Journal, 39: 123-148. 4. Amason, A.C. and Sapienza, H. (1997). "The Effects of Top Management Team Size and Interaction Norms on Cognitive and Affective Conflict", Journal of Management, 23: 496-516. 5. Amason, A.C. and Schweiger, D.M. (1994). "Resolving the Paradox of Conflict, Strategic Decision Making, and Organizational Performance", International Journal of Conflict Management, 5: 239-253. 6. Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. (1993). ”Emotional labor in service roles: The influence of identity”. Academy of Management Review, 18(1), 88-115. 7.

Bem, S. L., & Lenney, E. (1976). ”Sex-typing and the avoidance of

psychological androgyny”. Journal of Personality and Social Psychology, 31, 634643. 8.

Blake, R. R., Shepard, H., Mouton, Jane. (1964). ”Managing Intergroup

Conflict in Industry”, Houston, Gulf Publ. Comp. 9. Blake, R. A., Mouton, J. S., (1979). ” Intergroup problem solving in organizations; from theory to practice”, The Social Psychology of Intergroup Relations, 26: 245-279. 10. Bogathy, Zoltan, (2002). ” Conflicte în organizaţii”. Editura Eurostampa, Timişoara. 11. Broverman, I. K., Vogel, S. R., Broverman, D. M., Clarkson, F. E., & Rosenkrantz, P. S.(1972). ”Sex role stereotypes: A current appraisal”. Journal of Social Issues, 28, 59-78.

42

12. Copley, D. Rachel, (2008), ”Conflict management atyles: a predictor of likability and perceived Psychology, pp.

effectiveness

among subordinates”, Journal of Social

1-70.

13. Cosmovici, Andrei, (2005). ”Psihologie Generală”, Editura Polirom, Iaşi. 14. Deutsch, M., (1973). ” The resolution of conflict”, New Haven, Yale University Press. 15. Fisher, C. D. (2002). ”Antecedents and consequences of real-time affective reactions at work”. Motivation and Emotion, 26, 3-30. 15. Folkman, S., & Lazarus, R. S. (1991), ”Coping and emotion. Stress and coping: An anthology New York: Columbia. 207-227. 16. Frăţilă, Camelia, (2004). ” Perspective asupra conflictului în organizaţii”. Editura Bren, Bucureşti. 17. Friedman, H. S., & Miller-Herringer, T (1991). ”Nonverbal display of emotion in public and in private: Self monitoring, personality, and expressive cues”. Journal of Personality and Social Psychology, 61(5), 766-775. 18. Grandey, A. Alicia, (2000), ”Emotion regulation in the work place: A new way to conceptualize Emotional labor” Journal of Occupational Health Psychology , Vol. 5, No. 1, pp. 95-110. 19. Gross, J. J., & Levenson, R.W. (1993), ”Emotional suppression: Physiology, self-report, and

expressive behavior”. Journal of Personality and

SocialPsychology, 64, 970–986. 20. Gross, J. J., & Levenson, R. W. (1997), ”Hiding feelings: The acute effects of inhibiting positive and negative emotions”. Journal of Abnormal Psychology, 106, 95–103 21. Gross, J. J. (1998). ”The emerging field of emotion regulation: An integrative review”. Review of General Psychology, 2, pp. 271–299. 22. Gross, J. J. (1999). ”Emotion and emotion regulation” Handbook of personality: Theory and research., pp. 525–552. New York: Guilford. 23. Gross, J. J. (1999). ”Emotion regulation: Past, present, future. Cognition &Emotion, 13,

551–573.

24. Gross, J. J. (2001). ”Emotion regulation in adulthood: Timing is everything”.Current Directions in Psychological Science, 10, 214–219.

43

25. Gross, J. J. (1998). ”Antecedent- and response-focused emotion regulation: Divergent consequences for experience, expression, and physiology”.

Journal of

Personality and Social Psychology, 74, 224–237. 26. Gross, J. J., & John, O. P.(2000).”Wise emotion regulation”. Journal of Personality and SocialPsychology, 79, 410–424. 27. Gross & Guerrero, (2000). ”Managing conflict appropriately and effectively: An application of the competence model to Rahim’s organizational conflict styles”. The International Journal of Conflict Management, 11(3), 200-226. 28. Herrmann, D., & Neisser, U. (1978),”An inventory of everyday memory experiences”. London: Academic Press, pp. 35–51 29. Hess, Ursula, (2003), ”Emotion at work”, Academy of Management Journal, Vol. 16, No. 7, pp. 3-26 30. Hochschild, A. (1983), The Managed Heart, University of California Press, Berkely. 31. Korabik, K., Baril, G. L., & Watson, C. (1993). ”Managers’ conflict management style and leadership effectiveness: The moderating effects of gender”. Human Communication Research, 29, 405-420. 32. Lazarus, R. S. (1991), ”Progress on a cognitive-motivational relational theory of emotion.” American Psychologist, 46, 819-834. 33. Lazarus, R.S., Kanner, A.D. and Folkman, S. (1980),

”Emotions: a

cognitive-phenomenological analysis’, Emotion Theory, Research and Experience – Volume 1: Theories of Emotion, Academic Press, London, pp.189–217. 34. Lazarus, R. S., & Opton, E. M., Jr. (1966). ”The study of psychological stress: A summary of theoretical formulations and experimental findings” Anxiety and behavior , New York: Academic Press, Inc., pp. 225–262. 35. Likert, R., & Likert, J. G. (1976). ”New ways of managing conflict”. Sociological Perspectives, pp. 302-326. 36. Milcu, Marius (2001). ”Competiţie şi conflict interpersonal: aspecte dinamice: un model experimental”, Revista de Psihologie Organizaţională, nr.1, Bucureşti, pp. 37-52. 37. Milcu, Marius (2006). ”Conflicte în grupuri şi organizaţii. Definiţii, tipologii, surse. O abordarea experimentală”. Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu.

44

38. Miles, H. J., & Gross, J. J. (1999), ”Emotion Suppression”, Encyclopedia of human emotions, 1 (4), pp. 237-241. 39. Morris, J.A.; Feldman, D.C. (1997), ”Managing emotions in the workplace”, Journal of Managerial Issues, 9 (3), pp. 257-274. 40. Morris, J. A., & Feldman, D. C. 1996, pp. 992. ”The dimensions, antecedents, and consequences of emotional labor”. Academy of Management Review, 21(4), 986-1010. 41. Neubert, M. J., & Palmer, L. D. (2004). ”Emergence of women in healthcare leadership: Transforming the impact of gender differences”. The Journal of Men's Health & Gender, 1(4), 383-387. 42. Offerman, L. R., & Schrier, P. E. (1985). ”Social influence strategies: The impact of sex role, and attitudes toward power”. Personality and Social Psychology Bulletin, 11, 286-300. 43. Rahim, M.A. (1983), ”A measure of styles of handling interpersonal conflict”, Academy of Management Journal, vol. 26, nr. 2, pp. 368-376. 44. Rahim, M. A., & Bonoma, T. V. (1979). ”Managing organizational conflict: A model for diagnosis and intervention”. Psychological Reports, 44, 13231344. 45. Rahim, M. A. (1983). ”Rahim organizational conflict inventories: Professional manual’. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. 46. Rahim, M. A. & Magner, N. R. (1995). ”Confirmatory factor analysis of the styles of handling interpersonal conflict: First-order factor model and its invariance across groups”. Journal of Applied Psychology, 80, 123-132. 47. Rahim, M. A. (2001), ”A structural equations model of leader power, subordinates styles of handling conflict, and job performance”, The International Journal of Conflict Management, 2001, Vol. 12, No. 3, pp. 191–211. 48. Renwick, P. A. (1977). ”The effects of sex differences on the perception and management

of superior-subordinate

conflict: An exploratory

study”.

Organizational Behavior and Human Performance, 19, 403-415. 49. Revista de psihologie organizaţională, vol. III, nr.1-2, 2003, pag. 27-35. 50. Revista de Psihologie Organizaţională, vol. 7, nr. 1-2, 2007. 51.

Rottenberg, J., Gross, J. J. (2003) Clinical Psychology: Scene and

Practice, vol. 10, nr. 2: 227-232,

45

52.

Stoica-Constantin, A. (2004), Conflictul interpersonal. Prevenire,

rezolvare şi diminuarea efectelor, Editura Polirom, Iaşi. 53. Taylor, S. E., & Brown, J. D. (1988), ”Illusion and well-being: A social psychological perspective on mental health”. Psychological Bulletin, 103, 193-210. 54.

Thompson, R. A.(1990), ”Emotion and self-regulation”, Lincoln:

University of Nebraska Press, Vol. 36, pp. 367–467 55.

Van de Vliert, E.(1997), Complex Interpersonal Conflict Behaviour:

Theoretical Frontiers, Psychology Press Ltd., Howe, NL. 56.

Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (1993). ”Dicţionar de sociologie”, Editura

Babel, Bucureşti, 57. Wachter, R. M. (1999). ’The effect of gender and communication mode on conflict resolution”. Computers in Human Behavior, 15(6), 763-82. 58. Wilkins, B., & Andersen P. (1991). ”Gender differences and similarities in management communication: A meta-analysis”. Management Communication Quarterly, 5, pp. 6-31. 59. Yelsma, P., & Brown, C. T. (1985). ”Gender roles, biological sex and predisposition to conflict management., Journal of Personality and Social Psychology, 73, 523-535.

46

47