Promovarea PepsiCo Inc. Cu Ajutorul Social Media [PDF]

Zitiervorschau

Promovarea PepsiCo Inc. cu ajutorul social media CUPRINS Introducere............................................................................................................................................4 Capitolul I: Aspecte teoretice privind marketingul şi social media..................................6 1.1. Definirea conceptului de marketing...............................................................................................6 1.2. Marketingul on-line – definiţie.......................................................................................................7 1.3. Definirea conceptului de social media............................................................................................7 1.4. Tipologia şi formele de manifestare ale social media...................................................................9 1.4.1. Wiki-uri............................................................................................................................................9 1.4.2. Geolocalizare...................................................................................................................................9 1.4.3. Reţelele de socializare......................................................................................................................9 1.4.4. Blogging şi microblogging...............................................................................................................9 1.4.5. Conţinut multimedia......................................................................................................................10 1.4.6. Forumuri.........................................................................................................................................10

Capitolul II: Prezentarea S.C. PepsiCo Incorporated.........................................................11 2.1. Istoria mărcii Pepsi.........................................................................................................................11 2.2. Misiune, Viziune şi Filozofia PepsiCo...........................................................................................12 2.2.1. Misiunea.........................................................................................................................................12 2.2.2. Viziunea.........................................................................................................................................12 2.2.3. Filozofia.........................................................................................................................................12 2.3. Pepsi în România.............................................................................................................................13 2.4. Portofoliul de produse....................................................................................................................14 2.5. Profilul corporaţiei..........................................................................................................................14 2.6. Personalul societăţii........................................................................................................................15 2.6.1. Departamentul de Vânzări.............................................................................................................16 2.6.2. Departamentul de Resurse Umane.................................................................................................17 2.6.3. Departamentul de Marketing.........................................................................................................17 2.6.4. Departamentul de Finanţe..............................................................................................................17 2.6.5. Departamentul de IT......................................................................................................................17 2.6.6. Departamentul de Operaţiuni.........................................................................................................17 1

2.7 Organigrama QUADRANT-QMROQ BEVERAGES.................................................................18 2.8. Piaţa băuturilor răcoritoare din România....................................................................................18 2.9. Evoluţia indicatorilor economico-financiari din perioada 2005-2009........................................19

Capitolul III: Analiza mediului de marketing al S.C. PepsiCo. Inc ...............................23 3.1. Componentele micromediului PepsiCo în România....................................................................24 3.1.1. Furnizorii........................................................................................................................................24 3.1.2. Clienţii............................................................................................................................................24 3.1.3. Concurenţii.....................................................................................................................................24 3.1.4. Intermediarii...................................................................................................................................25 3.1.5. Publicul..........................................................................................................................................26 3.2. Componentele macromediului PepsiCo din România.................................................................26 3.2.1. Mediul politic şi mediul juridic......................................................................................................26 3.2.2. Mediul economic............................................................................................................................26 3.2.3. Mediul socio-cultural ....................................................................................................................27 3.2.4. Mediul tehnologic..........................................................................................................................27 3.2.5. Mediul ecologic..............................................................................................................................27 3.2.6. Mediul demografic.........................................................................................................................27 3.3. Analiza SWOT pentru PepsiCo în România................................................................................28 3.3.1. Puncte forte....................................................................................................................................29 3.3.2. Puncte slabe....................................................................................................................................30 3.3.3. Oportunităţi....................................................................................................................................30 3.3.4. Ameninţări.....................................................................................................................................32 3.4 Analiza celor cinci forţe concurenţiale conform modelului lui Michael Porter........................33

Capitolul IV: Strategii de promovare în social media.........................................................36 4.1. Pe scurt despre social media..........................................................................................................36 4.2 Social media în România.................................................................................................................38 4.3. Promovarea PepsiCo în social media............................................................................................40 4.3.1 Campania “Pepsi Refresh”………………………………………………………………………..41 4.3.2 “DEWmocracy” şi “DEWmocracy2”………………………………………...…………………..43 Concluzii şi propuneri privind o mai bună promovare a PepsiCo în social media.........................45 2

ANEXE....................................................................................................................................................46 Anexa 1: Date financiare anul 2009.........................................................................................................46 Anexa 2: Cod bidimensional....................................................................................................................47 Anexa 3: Evoluţia reţelelor de socializare în România............................................................................47 Anexa 4: Social Media în România în luna mai 2011.............................................................................48 BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................................49

3

Introducere Motivaţia acestei teme constă în faptul că în ultimii 2-3 ani am observat o explozie a social media, atât la nivel global, cât şi la nivel naţional. Numărul de membri al diferitelor reţele sociale a crescut exponenţial din mai multe motive, cum ar fi: interacţiunea cu prietenii existenţi, cunoaşterea unor persoane noi, reluarea legăturii cu vechii prieteni, interacţiunea cu mediul de afaceri sau doar pentru cultivarea unei imagini. Marile companii au observat aeastă tendinţă şi au început să se promoveze în social media la fel cum se promovau şi în restul mediului on-line, prin mijloacele clasice folosite în internet marketing. Ulterior au realizat că social media diferă faţă de promovarea on-line clasică. În acest mediu persoanele acceptă mai puţin sau nu acceptă deloc mesajele tip business to consumer, astfel încât companiile sunt nevoite să-şi schimbe strategia, încercând să-şi promoveze imaginea într-o manieră colocvială. Printre primele căi de comunicare cu utilizatorii au fost blogurile şi forumurile. Multe firme aveau două tipuri de blog, unul oficial şi unul informal, iar pe forumuri erau atenţi să nu le fie afectată imaginea. Însă după o anumită perioadă nici acest lucru nu a fost de ajuns, blogurile şi forumurile având din ce în ce mai multe neajunsuri. Devenise destul de dificil să stimulezi utilizatorii încât să comenteze sau să interacţioneze cu un anumit brand folosind blogurile sau forumurile. Astfel, firmele au recurs la alternativa reţelelor sociale, cum ar fi: MySpace, LinkedIn, Facebook şi Twitter. Creându-şi conturi proprii, au încercat să relaţioneze cu potenţialii clienţi într-o manieră nonconformistă. Au început să posteze mesaje scurte, dar cu priză la public, reuşind să-şi manipuleze clienţii astfel încât să ofere mai mult feedback. Promoţiile nu au întârziat să apară, utilizând mai multe tipuri de aplicaţii cum ar fi jocuri şi concursuri, şi cerând părerea consumatorilor despre anumite produse ce urmau să apară. Social media este un teritoriu cu potenţial considerabil, dar care rămâne un mediu dinamic, uneori greu exploatabil. Procesul decizional este mult încetinit de aspecte birocratice, aprobarea unor decizii putând dura luni întregi. În schimb, social media evoluează foarte rapid, potenţialii clienţi devenind tot mai pretenţioşi şi mai greu de convins. În această lucrare voi aborda doar anumite ramuri ale social media, cele mai intens folosite în prezent, cum ar fi reţelele de socializare, bloggingul şi microbloggingul. În momentul de faţă, Facebook deţine supremaţia în social media, cu peste 3 milioane de membri şi peste 5 milioane de vizitatori unici doar în luna mai în România. La nivel mondial, Facebook are aproape 700 milioane de utilizatori, în fiecare zi înregistrându-se în mediu câte 700 000 de noi utilizatori. Majoritatea companiilor şi-au creat conturi pe această platformă şi interacţionează mai mult 4

sau mai puţin cu fanii lor. Din punct de vedere statistic, Facebook oferă o creştere de zeci de ori mai mare a vizibilităţii respectivei reclame faţă de media clasică, o dublare a conştientizării mesajului şi o creştere de 4 ori a intenţiei de cumpărare. Compania Pepsi mi-a atras atenţia atunci când mi-a apărut o mică reclamă pe reţeaua de socializare Facebook, un banner şi o replică scurtă au fost îndeajuns încât să-mi stârnesca curiozitatea. În câteva minute deja îi urmăream pe Facebook şi Twitter, le citeam blogul şi mă abonasem la canalul lor de YouTube. Au o strategie bine elaborată în ceea ce priveşte social media, deţinând câte un cont pentru fiecare piaţă de desfacere importantă sau pentru fiecare proiect. Multe companii fac greşeala săşi creeze doar câte un cont pe fiecare ramură al social media, fapt care diluează percepţia de relaţionare între client şi companie. Am decis să studiez pentru lucrarea de licenţă strategia de promovare a Pepsi în social media când am aflat despre alegerea îndrăzneaţă făcută de managementul companiei, şi anume Super Bowl-ul din 2010. Nu au cumpărat spaţiu de difuzare în finală, care ar fi costat în jur de 12 milioane de dolari S.U.A., în schimb au investit această sumă de bani într-o campanie de social media care ar putea să le aducă mai mulţi clienţi pe termen lung. În primul capitol al lucrării voi trata aspecte teoretice privind marketingul în general, pentru a continua cu observaţii punctuale despre marketing online, reţele sociale şi modul în care aceste teme se îmbină în strategiile de promovare ale companiilor. Al doilea capitol este dedicat prezentării firmei pe care o voi studia, S.C. PepsiCo Incorporated, din punct de vedere al gamei de produse oferite şi al structurii formale şi de personal, încheiînd cu o evaluare a performanţelor finaciare ale companiei. Capitolul al treilea este dedicat analizei mediului de marketing al firmei; voi discuta factorii care compun micromediul (furnizorii, intermediarii, clienţii şi concurenţii) şi macromediul (demografic, eocnomic, natural, politic şi tehnologic), precum şi trăsăturile specifice pieţei din România, încheiînd cu o analiză SWOT la nivelul întregii companii. Ultimul capitol este centrat pe strategiile abordate de PepsiCo în promovarea prin social media, incluzând o imagine de ansamblu asupra acţiunilor din prezent, şi voi propune câteva idei pentru o mai bună vizibilitate în acest spatiu.

5

Capitolul I: Aspecte teoretice privind marketingul şi social media 1.1 Definirea conceptului de marketing Nu există o definiţie comun acceptată a termenului de marketing, întrucât aceasta acoperă o gamă vastă de idei şi manifestări. Totuşi, dacă e să ne referim la o definiţie standrard, în dicţionarul explicativ, marketingul este descris ca o “concepţie privind organizarea şi desfăşurarea activităţii economice, potrivit căreia

producţia trebuie să

fie permanent adaptată

la

cerinţele prezente

şi viitoare ale consumatorilor şi să le satisfacă cu maximum de eficienţă”1 Pe de altă parte, American Marketing Association, defineşte marketingul drept realizarea unei activităţi de natură economică de direcţionare a fluxul bunurilor de la producător către consumator. În concepţia lui Philip Kotler marketingul este un “proces social şi managerial prin care grupurile şi indivizii obţin ceea ce le trebuie sau doresc prin crearea şi schimbul de produse sau valori cu alte grupuri şi indivizi” iar Catedra de Marketing al Academiei de Studii Economice din Bucureşti îl defineşte ca şi „o concepţie modernă în orientarea întreprinderilor, concretizată într-un ansamblu coerent de activ practice, programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice”2 În esenţă, marketingul gravitează în jurul a două concepte esenţiale - nevoia, respectiv conştientizarea unui sentiment de lipsă, (care poate fi de pildă nevoia de hrană, adăpost, aer, apă, etc.) şi dorinţa care reprezintă forma de manifestare a nevoilor umane pe măsura modelării acestora de către cultura şi personalitatea individului. Deşi o ştiinţă tânără, marketingul a devenit extrem de complex şi diversificat într-o perioadă scurtă de timp. Începând cu primul deceniu al secolului XX care marchează naşterea marketingului modern, acesta a trecut printr-o serie de transformări şi reorientări radicale. Dacă iniţial acesta era orientat spre produs, în anii ’30 focusul se mută spre vânzări, iar anii ’50 găsesc marketingul într-o fază de reevaluare, constând în trecerea de la ideea de a produce şi a vine, la ideea de a intui nevoile consumatorului. În fine, marketingul contemporan este orientat către mediu, către satisfacerea nevoilor consumatorului, protejându-l pe acesta şi mediul său.

1.1 Marketingul on-line – definiţie 1 2

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/marketing.htm Smedescu, 2008, p. 15

6

Un domeniu pe cât de tânăr pe atât de rapid în dezvoltare, marketingul online a cunoscut o creştere exponenţială în importanţă odată cu dezvoltarea fulminantă a internetului din ultimele două decenii. Marketingul online se referă la managerizarea dintre produs/serviciu şi consumator, între nevoie şi satisfacerea acelei nevoi în contextul internetului. Marketingul online nu se referă în mod strict la marketingul pe Internet, ci include şi email marketing, media wireless, dar şi concepte ca „digital customer data”(stocarea şi procesarea informaţiilor digitale ale clienţilor) sau „electronic customer relationship management”(managementul relaţiilor cu clienţii în mediul digital). Marketingul online crează legătura între partea tehnică şi cea creativă a tot ceea ce înseamnă internet, acoperind de la dezvoltare, vânzări sau publicitate până la design. Unelte specifice ale marketingului online includ „search engine marketing” sau SEM (utilizarea motoarelor de căutare în procesul de marketing), „search engine optimization” prescurtat SEO (optimizarea site-urilor pentru identificarea de către motoarele de căutare) şi „email marketing” (instrumentele de comunicare via email). Acest tip de marketing a căpătat o atenţie sporită recent mulţumită avantajelor pe care le prezintă în faţa marketingului clasic dintre care poate cea mai valoroasă pentru un om de marketing este interactivitatea. Alte avantaje pe care marketingul online le deţine sunt. Masurabilitatea – Facilitatea înregistrării şi stocării informaţiilor referitoare la utilizatori. Instantaneitatea – Rapiditatea cu care informaţia e transferată către şi de la utilizator. Globalizarea – Răspândirea la scară mondială a internetului simplifică enorm transferul de date dintre furnizori şi consumatori. Accesibilitatea, caracterul multimedia şi costurile reduse fac din marketingul online o unealtă extrem de atrăgătoare, facilă şi multifuncţională. 1.2 Definirea conceptului de social media Abia odată cu creşterea în anvengura a abordării Web 2.0, marketingul online şi-a atins maturitatea găsind în acesta mediul perfect pentru a fi explorat şi exploatat. Chiar dacă conceptul de Web 2.0 este asociat cu Tim O’Reily, fondatorul O’Reily Media, din cauza conferinţei cu acelaşi nume ţinută în 2004, pentru prima dată acest termen a fost menţionat de către Darcy DiNucci, un consultant în design-ul electronic informaţional. 7

Că şi multe alte concepte importante existente în prezent, Web 2.0 nu are o definiţie clară. Este mai degrabă un set de principii şi idei care ţin laolaltă o reţea imensă de site-uri şi programe care demonstrează aceste principii într-o măsură mai mare sau mai mică. La baza acestui concept, stă ideea de conţinut generat de către utilizatori, un canal de comunicare bidirecţional care angajează utilizatorii să ofere feedback, idei, răspunsuri, păreri şi recomandări. Poate cel mai important element integrant al Web 2.0 este social media, acest concept referinduse la reţele de socializare, bloguri, wiki-uri, forumuri şi schimb de conţinut video/audio şi de fişiere. Social media se referă la activităţi, practici şi comportamente între comunităţile de oameni care se întâlnesc online pentru a face schimb de informaţie, cunoştinţe şi opinii folosind media conversaţională. Media conversaţională sunt aplicaţii ce se desfăşoară în mediul online care fac posibilă crearea şi transmiterea conţinutuilui sub formă de cuvinte, poze, video şi audio. Site-urile de social media sunt definite ca fiind servicii online care le permit indivizilor să-şi construiască un profil public sau parţial public în interiorul unui sistem cu anumite limite; o listă coerentă de utilizatori cu care împart o conexiune şi îşi pot vizualiza listele proprii de conexiuni şi ale altora din acelaşi sistem. Natura şi nomenclatura acestor conexiuni pot varia de la site la site, dar în general acestea sunt concepute astfel încât reţeaua să se dezvolte autonom. Ceea ce face reţelele de socializare particulare este nu faptul că le permit persoanelor să facă cunoştinţă cu străini, ci permit utilizatorilor să să-şi facă vizibile conexiunile sociale. Aceasta rezultă în conexiuni între indivizi care altfel nu ar fi fost posibile, dar de cele mai multe ori, nu acesta este scopul şi acest legături adesea se bazează pe relaţii din viaţa reală. În cele mai multe din aceste reţele sociale, participanţii nu caută obligatoriu să cunoască persoane noi, în schimb ei în principal comunică cu persoanele care fac parte din reţeaua lor de socializare. Adolescenţii şi tinerii de astăzi nu mai apreciază intimitatea la fel de mult ca şi generaţiile trecute, creând un fel de subcultură care vrea să spună tuturor ce face. Un tânăr tipic de astăzi îşi postează pozele pe Facebook, spune lumii unde este şi ce face prin intermediul statusurilor pe Facebook sau Twitter, şi spune cum se simte sau la ce se gândeşte prin intermediul blogului. În schimb mailul este rezervat pentru profesori, potenţiali angajatori şi alte persoane “mai oficiale”. Şi toate aceste lucruri nu li se întâmplă doar tinerilor, social media luând amploare şi în rândul adulţilor sau chiar a persoanelor în vârstă. Acum social media nu mai este doar un teren de joacă pentru generaţia tânără, ci şi un adevărat business. Anual pe Twitter sunt scrise peste 25 de miliarde de tweet-uri, lunar pe Facebook sunt

8

distribuite peste 30 de miliarde de statusuri, link-uri, fotografii şi notiţe, iar la fiecare minut sunt încărcate 35 de ore de conţinut video pe YouTube.3 Social media a constituit o transformare radicală a paradigmei în care internetul era conceput. Provocarea nu mai e să creezi conţinut de calitate pentru utilizator, ci crearea unui mediu în care utilizatorul să se desfăşoare liber, atrăgând în acelaşi timp alţi utilizatori. Şi mai provocator ar fi să utilizezi această unealtă în aşa fel încât să se poată obţine şi profit. Este imposibil să elaborezi o strategie de succes, mediul schimbându-se atât de rapid încât este imposibil să-ţi dai seama ce o să funcţioneze şi ce nu. 1.3 Tipologia şi formele de manifestare ale social media Că şi în multe alte domenii recent apărute, nu există un număr fix de forme de manifestare ale social media care să fie acceptat pretutindeni. Unele surse susţin că există 6 tipuri diferite de social media, altele că există 10, iar unii ajung să afirme că există 23 de categorii de bază în această ramură. În acest subcapitol, voi enumera doar 6 forme care mi se par cele mai relevante pentru teza de licenţă, ele fiind foarte importante pentru companiile ce doresc să se promoveze în social media. Wiki-uri – Se referă la un conţinut creat online ca rezultat a efortului depus de mai mulţi utilizatori care au lucrat la acelaşi material, dar în perioade de timp diferite şi locaţii diferite. Exemplu : Wikipedia. Geoloclizare – Site-urile care permit geolocalizare de cele mai multe ori sunt accesate cu ajutorul telefoanelor mobile de ultimă generaţie sau a smartphone-urilor. Aceste site-uri permit utilizatorilor să împărtăşească cu ceilalţi membri ai reţelei sale locul unde sunt în momentul respectiv. Această ramură a social media este apărută recent şi are multe posibilităţi în ceea ce priveşte retail marketing-ul. Exemple : Gowalla, Foursquare, FacebookPlaces. Reţelele de socializare – Reţelele de socializare permit utilizatorilor să-şi creeze o reţea de prieteni, să socializeze cu ajutorul mesajelor sau a chat-ului şi să pună la dispoziţie conţinut de diferite tipuri. Companiile nu ar trebui să rămână cu impresia că reţelele de socializare sunt doar pentru adolescenţi sau tineri până în 24 de ani. În prezent, numărul adulţilor sau a persoanelor în vârstă care se înregistrează în reţelele de socializare este uimitoare. Exemple: Facebook, LinkedIn, Myspace, HI5, Friendster, Blogging şi microblogging – Blogurile sunt jurnale online unde autorii pot scrie despre orice le trece prin gând. De asemenea, un blogger poate împărtăşi conţinut media din alte ramuri ale social media, cum ar fi conţinut foto sau video, forumuri, prezentări sau wiki-uri. Bloggingul este una din cea 3

http://www.revistabiz.ro/facebook-249.html

9

mai veche şi cea mai folosită unealtă din social media adoptată de către companii. Microbloggingul se bazează pe aceeaşi idee, doar că are un număr limitat de caractere (spre exemplu Twitter permite un conţinut de maxim 140 de caractere). Exemple : WordPress, Blogspot, TypePad, Posterous, Tumblr, Blogger, LiveJournal, Twitter şi alte platforme personale. Conţinut multimedia - Site-urile de acest tip permit utilizatorilor să încarce poze, conţinut audio sau filmuleţe şi să le împartă grupului de prieteni, să le facă publice sau să fie vizibile doar utilizatorului respectiv. Drepturile de liber schimb permit terţilor să utilizeze acest conţinut doar în scopuri personale. Acest tip de reţea pot scoate din anonimat o companie sau o pot falimenta. Este o resursă foarte importantă care nu merită trecută cu vederea. Exemple : Flickr, Photobucket, Imageshack, Picassa, YouTube, Vimeo, iMemories, Vplay, Trilulilu, Last.Fm, Soundcloud. Forumuri – Forumurile au fost pionierii Web 2.0. Aici lumea putea împărtăşi idei, opinii, pot avea discuţii despre orice, oferi feed-back sau recomandări. La fel ca şi platformele pentru conţinut foto/video, pot scoate o companie din anonimat, sau o pot falimenta. Din acest motiv, companiile ar trebui să fie foarte atente la ce se întâmplă în acest mediu. Exemple: Forum.Softpedia, Marketing Forum, The Facebook Forum.

Capitolul II: 10

Prezentarea S.C. PepsiCo Incorporated 2.1 Istoria mărcii Pepsi Denumirea societăţii comerciale este S.C. PepsiCo, Incorporated. Compania a fost fondată în anul 1893, purtând numele de “Brad’s Drink”. Cinci ani mai târziu, în 1898, a fost redenumita în “Pepsi Cola”, iar în 1902 a fost înregistrată şi patentată de către U.S. Patent Office. PepsiCo, Incorporated a fost înfiinţată în anul 1965 când a fuzionat cu Frito-Lay, Inc şi de atunci funcţionează ca o societate comercială pe acţiuni deţinând o cifră de afaceri de peste 57 de miliarde de dolari în 2010. Este o corporaţie ce acţionează la nivel mondial, fiind în top 500 cele mai mari companii conform revistei Forbes. Sediul central se află în Purchase, Harrison, New York, producând şi distribuind snacks-uri, băuturi non-alcoolice şi alte produse alimentare. Pepsi are o istorie plină de evenimente şi eşecuri. Pentru prima dată a falimentat în anul 1923 din cauza fondatorului, Caleb Bradham, care a achiziţionat cantităţi enorme de zahăr în anul respectiv crezând că preţul acestui produs va creşte până la sfârşitul anului. Bunurile au fost vândute la un preţ de 30.000 de dolari, iar în acelaşi an au fost revândute la un preţ de 35.000 de dolari unui broker de pe Wall Street. În 1931, Pepsi a fost declarată falimentară pentru a doua oară, dar a fost achiziţionată de către compania Loft, preşedintele acesteia comandând o altă formulă pentru băutură. Doi ani mai târziu, în 1933, compania a fost declarată insolvabilă, însă Charles G. Guth, preşedintele companiei Loft nu renunţă la companie şi trei ani mai târziu vine cu o promoţie care spulberă concurenţa. În timpul Marii Depresiuni, Pepsi a câştigat popularitate introducând în anul 1936 sticla de 12 uncii. Iniţial având preţul de 10 cenţi, vânzările au fost destul de mici, însă atunci când preţurile au fost reduse la jumătate, preţul unei sticle ajungând la 5 cenţi, vânzările au crescut substanţial. Astfel şi-au câştigat mulţi clienţi care erau sensibili la preţurile de pe piaţă. Astfel pe timp de criză, campania Pepsi a avut un adevărat succes, în perioada 1936-1938, vânzările Pepsi dublându-se. În 1958 băutura s-a repoziţionat, trecând de la un brand considerat “economic” la un public mai dinamic, această imagine menţinându-se şi până în zilele noastre. A avut mult de câştigat atunci când în anul 1972 a semnat un contract care îi permitea să-şi comercializeze băuturile carbogazoase în Uniunea Sovietică, iar în schimb având dreptul de a importa şi distribui vodka Stolichnaya în S.U.A.

11

2.2. Misiune, Viziune şi Filozofia PepsiCo Orice organizaţie există cu un anumit scop: pentru a produce utilaje, pentru a oferi servicii, pentru a oferi clienţilor săi vacanţe de neuitat sau orice altceva ar dori să facă. Chiar dacă la prima vedere misiunea şi viziunea unei firme par foarte simple, acesta impresie este greşită. Misiunea firmei constă în enunţarea scopurilor privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare ei. Misiunea reprezintă sarcina pe care şi-o asumă firma respectivă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura. Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi răspunde la următoarele întrebări : -

Cu ce se ocupă firma ?

-

Care sunt clienţii ei ?

-

Cum va arăta firma în viitor ?

-

Cum ar trebui să fie ea în prezent ? Misiunea trebuie să fie aprobată şi înţeleasă de către toţi angajaţii şi nu ar trebui reprezinte o

enunţare de elemente care pot fi cuantificate, ci mai degrabă o orientare sau o atitudine. Misiunea PepsiCo este de a fi prima companie producătoare de bunuri de larg consum din lume axată pe alimente şi băuturi. Încearcă să ofere recompense financiare investitorilor şi, în acelaşi timp oportunităţi de afaceri angajaţilor săi, partenerilor de afaceri şi comunităţilor în care îşi desfăşoară activitatea. Militează pentru sinceritate, corectitudine şi integritate în tot ceea ce fac.4 Viziunea este cea care stă la baza formulării misiunii firmei. Viziunea firmei trebuie să fie formulată într-o frază cât mai succintă care să reprezinte ţinta managerilor în ceea ce priveşte direcţia firmei. Viziunea PepsiCo este o reflecţie a responsabilităţii sociale la care aspiră, adică de a îmbunătăţi continuu toate aspectele lumii în care îşi desfăşoară activitatea – mediul înconjurător, societate, economie – creând o zi de mâine mai bună. Viziunea lor este pusă în practică prin diferite programe şi prin concentrarea pe administrare ecologică, activităţi în beneficiul societăţii şi angajamentul de a crea valoare prin transformarea PepsiCo într-o companie cu adevărat durabilă. 5 Filozofia PepsiCo se ghidează după şase principii de bază :

4 5

-

Grija faţă de clienţi, consumatori şi comunitatea în care trăiesc.

-

Să comercializeze doar produse de care sunt mândri.

-

Să spună deschis adevărul.

http://www.pepsicojobs.ro/staging/about-us/mission-and-vision/?lang=ro Ibidem 1.

12

-

Să echilibreze obiectivele pe termen scurt cu cele pe termen lung.

-

Să câştige prin diversitate şi includere.

-

Să-i respecte pe ceilalţi şi să reuşească împreună.

2.3 Pepsi în România Reprezentant : QUADRANT-AMROQ BEVERAGES. Forma de organizare : Societate cu răspundere limitată. Numărul de ordine în registrul comerţului : J40/27211/1994. Cod unic de înregistrare : RO6811508. Capital social : 6.172.721,76 RON. Sediul : Şoseaua Viilor 55, sector 5, Bucureşti. Telefon : 021/336.89.70. Fax : 021/213.37.32.72 Email : [email protected]. Brandul Pepsi este prezent pe piaţa din România încă din anul 1966, jucând un rol principal în industria băuturilor carbogazoase. Sistemul de franciză care este folosit şi în prezent a început în anul 1991, cu implicarea QUADRANT-AMROQ BEVERAGES (QAB), ca îmbuteliator, care a produs şi distribuit băuturile sub licenţa PepsiCo până în anul 2006 când a fost achiziţionat de către PepsiAmericas, al doilea îmbuteliator ca mărime din lume al produselor PepsiCo. Activitatea QAB se referă în principal la dezvoltarea strategiilor şi campaniilor de brand şi de marketing, la susţinerea activităţii îmbuteliatorilor autorizaţi din zona Balcanilor prin transferul de expertiză în domeniul vânzărilor şi a marketingului, şi în general la managementul relaţiei PepsiCo cu aceşti îmbuteliatori. Ca urmare a fuziunii dintre PepsiCo şi îmbuteliatorii PepsiAmericas şi Pepsi Bottling Group anunţată în primul trimestru al anului 2010, cele două divizii ale PepsiCo din România şi-au integrat operaţiunile, rezultând o nouă structură de management. Tot din acest motiv, numărul de fabrici de pe piaţa naţională a ajuns la patru, de la una înainte de fuziune.

2.4 Portofoliul de produse 13

În urma fuziunii, PepsiCo România cuprinde o divizie de snacks-uri şi o divizie de băuturi răcoritoare. Divizia Star Foods produce snacks-uri marca Krax care se adresează adolescenţilor, chipsurile Lay’s cu arome se sare, pui, caşcaval, grătar, paprika, smântâna şi mărar. Brandul Star cuprinde pufuleţi tradiţionali şi cu arome, alune şi seminţe. QAD care eşti deţinută de către Pepsi Bottling Group îmbuteliază şi distribuie o gamă largă de băuturi carbogazoase cum ar fi Pepsi (Pepsi Twist Lemon, Pepsi Max, Pepsi Light), 7Up, Mountain Dew, Mirinda; apă tonică Evervess Tonic; băuturi non-alcoolice neacidulate precum Lipton Ice Tea (Lipton Ice Tea Peach, Lemon şi Raspberry), sucurile şi nectarurile Prigat ; apa Roua Munţilor şi băutura pentru sportivi Gatorade. 2.5 Profilul corporaţiei PepsiCo este un lider mondial în snacks-uri, produse alimentare şi băuturi cu venituri de 60 de miliarde de dolari şi peste 285.000 de angajaţi. PepsiCo deţine unele dintre cele mai cunoscute branduri din lume şi un sistem logistic care îi permite acestuia o distribuţie eficientă a acestora la nivel internaţional. Divizii : PepsiCo îşi împarte operaţiunile în şase mari segmente : -

PepsiCo American Beverages (PAB)

-

Frito-Lay North America (FLNA)

-

Quaker Foods North America (QFNA)

-

Latin America Foods (LAF)

-

Europa

-

Asia, Orientul Mijlociu şi Africa

14

Fig 1. Structurarea PepsiCo Incorporated pe divizii Sursa: http://www.pepsico.com/Investors/Corporate-Profile.html Din datele afişate de către compania Pepsi, pe 4 martie 2011 existau 1.600.455.394 de acţiuni al PepsiCo Common Stock, deţinut de către 165.024 acţionari, fiecare deţinător al acestor acţiuni având drept de vot şi 223.653 de acţiuni al PepsiCo Convertible Preferred Stock deţinute de către 1.795 de acţionari cu un total de 1.109.878 voturi la Adunarea Anuală, cifră egală cu numărul de voturi deţinut de către acţionarii Common Stock.6 2.6 Personalul societăţii

Compania Pepsi este o structură foarte centralizată la nivel global. Organizarea firmei este împărţită în patru zone ce acoperă Asia, Africa, Europa şi America. Aceste patru subdiviziuni sunt în continuare împărţite pe ţările cele mai importante de pe continentele respective. Aproape fiecare ţară are centre de îmbuteliere şi distribuţie, însă toate aceste lanţuri sunt controlate de sediul principal.

6

http://www.pepsico.com/Download/2011_Proxy_Statement_FINAL.pdf

15

Evoluţia numărului de angajaţi 2500 2000 1500 1000

Numărul de angajaţi

500 0 1998 -500

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

Perioada

Fig. 2. Evoluţia numărului de angajaţi în perioada 2000-2010 Sursa: http://tinyurl.com/5wgbff3 După cum se poate observa în graficul de mai sus, numărul de angajaţi existenţi în cadrul QUADRANT-AMROQ BEVERAGES S.R.L. a crescut cu 400% în ultimul deceniu. Acest fapt se datorează în principal creşterii nivelului salariilor din România, factor ce a mărit numărul de consumatori de băuturi răcoritoare şi de cantitatea medie consumată de către aceştia. Se poate observa că numărul de angajaţi este direct proporţional cu evoluţia economiei din România, observându-se o uşoară scădere în perioana 2008-2010. O puternică creştere a numărului de angajări în anul 2010 se datorează achiziţionării companiei QAB, ceea ce a dus la fuzionarea PepsiCo cu îmbuteliatorii Pepsi Americas şi Pepsi Bottling Group, numărul de angajaţi a ajungând la 2.088, o cifră dublă faţă de anul precedent. La fel ca şi celelalte filiale PepsiCo, Pepsi România este împărţită în şase departamente, fiecare având un rol bine definit : Departamentul de Vânzări : Departamentul de Vânzări este unul dintre cele mai importante departamente din cadrul companiei. Cel mai important rol al acestui departament este de a menţine legătura cu clienţii existenţi şi de a încheia contracte cu noii clienţi. Acest departament se ocupă doar de persoanele juridice precum lanţuri hoteliere, restaurante de tip fast-food, en-gross-isti şi detailişti. Departamentul de Resurse Umane Rolul departamentului de Resurse Umane constă în evaluarea aptitudinilor şi a cunoştinţelor salariaţilor. Persoanele ce lucrează în acest departament găsesc metode de rezolvare a conflictelor şi 16

asigură comunicarea între departamente. De asemenea, acest departament se ocupă şi de partea de recrutare şi integrare în companie a noilor angajaţi. Departamentul de Marketing La fel ca şi în multe alte companii naţionale, departamentul de Marketing este unul din cele mai importante departamente din companie alături de departamentul de Vânzări. În timp ce departamentul de Vânzări se ocupă de menţinerea legăturii cu persoanele juridice, departamentul de Marketing încearcă să atragă persoanele fizice încercând să intuiască ce produse ar dori cumpărătorul. De asemenea stabilesc şi campaniile promoţionale ce se desfăşoară. Departamentul de Finanţe Departamentul de finanţe întocmeşte rapoartele financiare şi analiza financiară pentru fiecare ramură de activitate, analizează perspectivele financiare al fiecărui proiect implementat pe piaţă şi cel mai important aspect este că determină obiectivele financiare pe termen scurt, mediu şi lung. Acest departament gestionează fondurile fiecărui departament, determină dacă există sau nu fonduri pentru o anumită acţiune şi dacă e eficienţă din punct de vedere economic, astfel influenţându-le strategiile aplicate. Departamentul de IT Departamentul de IT oferă suport tehnic pentru personalul angajat, oferă mentenanţă softwareului şi a hardware-ului şi creează sisteme de software care ar eficientiza activităţile zilnice derulate de către angajaţii companiei. Pe lângă îndatoririle interne, departamentul de IT concepe şi elaborează siteurile companiei sau a brandurilor deţinute de către companie. Departamentul de Operaţiuni Departamentul de Operaţiuni se ocupă de îndatoririle administrative şi logistice ce fac compania să funcţioneze în continuare. În acest departament sunt urmărite, verificate şi asigurate stocurile de materii prime; se ţine evidenţa produselor ieşite de pe porţile fabricii şi se asigură o distribuţie eficientă.

17

2.7 Organigrama QUADRANT-QMROQ BEVERAGES

Fig. 3: Organigrama QUADRANT-AMROQ BEVERAGES S.R.L. Sursa: Autorul

2.8 Piaţa băuturilor răcoritoare din România În România, băuturile răcoritoare au cunoscut o transformare majoră după anul 1989 prin intrarea a numeroşi producători pe piaţa locală. Datorită invaziei investitorilor străini cu produse de o calitate superioară, standardele de producţie, de marketing şi de distribuţie au crescut enorm. Din cauza acestei creşteri subite a standardelor, multe băuturi autohtone nu au fost capabile să se adopte la evoluţia pieţei şi au înregistrat pierderi din ce în ce mai mari. O vreme au mai rezistat vechile mărci, dar din cauza privatizărilor, unele au dispărut (Quick Cola, Brifcor), altele au reuşit să supravieţuiască 18

sau, mai nou, să se relanseze pe piaţă. În prezent piaţa băuturilor răcoritoare din România este dominată de către trei mari jucători : Coca-Cola HBC România, QUADRANT-AMROQ BEVERAGES şi European Drinks, restul producătorilor de băuturi răcoritoare fiind neînsemnaţi. Băuturile răcoritoare sunt distribuite pe întreg teritoriul ţării, însă cea mai mare parte a vânzărilor se realizează în mediul urban, mediul rural rămânând în urmă. Conform unor date statistice, în anul 2009, consumul de băuturi carbogazoase din România s-a plasat la aproximativ 60 de litri pe capt de locuitor, consum mult mai ridicat faţă de Rusia, Ucraina sau Republica Moldova, dar mult mai mic faţă de Bulgaria, Slovacia sau Cehia. Băuturile răcoritoare carbogazoase ocupă locul doi din piaţa băuturilor răcoritoare cu aproximativ 21% din totalul de piaţă, pe locul întâi fiind situată berea cu aproximativ 30% din piaţă. Cafeaua deţine aproximativ 10%, urmată de apa minerală cu aproximativ 8%, Ice Tea-ul cu aproximativ 2% şi băuturile energizante cu 1%. 2.9 Evoluţia indicatorilor economico-financiari din perioada 2005-2009. Pentru a putea face o analiză obiectivă a indicatorilor economico-financiari a companiei QUADRANT-AMROQ BEVERAGES S.R.L., care are autorizaţia de a produce şi a distribui băuturile răcoritoare marca Pepsi, Prigat, Lipton Ice Tea şi apă minerală Perla în România şi Republica Moldova, am decis să iau o marjă de timp mai mare. Am luat această decizie pe motiv că în anul 2008 criza economică s-a făcut resimţită şi în România, fapt ce a condus la o scădere a nivelului vânzărilor băuturilor răcoritoare şi a snacks-urilor. În momentul de faţă se înregistrează o uşoară creştere a nivelului vânzărilor, fapt ce demonstrează redresarea treptată a economiei din România. Din următoarele tabele şi grafice va putea fi observat cu uşurinţă o scădere puternică a profiturilor, veniturilor şi a cifrei de afaceri. Toate calculele vor fi exprimate în lei româneşti, datele fiind prelevate în aceeaşi perioadă pe parcursul a cinci ani, iar ratele de calcul vor fi multiple pentru a nu fi distorsionate performanţele companiei.

19

An

Cifră de afaceri

bilanţ 2005 2006 2007 2008 2009

(Mii RON) 449.349 571.700 651.066 744.807 679.171

Venituri

Cheltuieli

Profit brut

(Mii RON) (Mii RON) 454.650 430.506 605.331 549.035 653.972 519.161 791.033 629.604 710.993 628.202 Tabel 1: Bilanţul anilor 2005-2009

(Mii RON) 24.144 56.296 134.811 161.429 82.791

Sursa: http://tinyurl.com/5wgbff3 În tabelul de mai sus poate fi observat faptul că cea mai mare cifră de afaceri al QAB România a fost în anul 2008, iar apoi a înregistrat o scădere de aproximativ 65 milioane de lei, având venituri cu 80 de milioane de lei mai mici, dar fără a se micşora suma cheltuită. Aceste cifre indică o scădere a cantităţii de băuturi răcoritoare şi snacks-uri procurate datorită resimţirii crizei în rândul locuitorilor României.

Venituri (Mii RON)

Cheltuieli (Mii RON)

900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 2005

2006

2007

2008

2009

Fig. 4: Evoluţia veniturilor şi a cheltuielilor Sursa: http://tinyurl.com/5wgbff3 Aici se poate observa că în anul 2008 a existat cel mai bun raport între venituri şi cheltuieli, veniturile fiind cu 25,6% mai mari decât cheltuielile. În anul 2009 acest raport a scăzut cu aproximativ 12% sau 89 de milioane de lei.

20

Profit brut (Mii RON) 180000

161429

160000

134811

140000 120000 100000

82791

80000

56296

60000 40000

24144

20000 0 2005

2006

2007

2008

2009

Fig. 5: Evoluţia profitabilităţii Sursa: Autorul În figura 4 se poate observa faptul că în perioada 2005-2008, s-a înregistrat o creştere relativ constantă, punctul culminant ajungând în 2008 când au avut un profit brut de 161.4 milioane de lei româneşti. În anul 2009 profitul a scăzut cu 78 de milioane de lei sau 19.5%.

Venituri (Mii RON)

Cheltuieli (Mii RON)

Profit brut (Mii RON)

900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 2005

2006

2007

2008

2009

Fig. 6: Comparaţie între evoluţia veniturilor, a cheltuielilor şi a profitului Sursa: Autorul

21

An bilanţ

Stocuri (Mii RON)

Casă şi Conturi la bănci (Mii RON)

Creanţe (Mii RON)

2005

18941

206185

49364

2006

70937

4023

4023

2007

51955

91332

91332

2008

47338

165492

165492

2009

33922

82621

82621

Tabel 2: Bilanţul anilor 2005-2009 Sursa: http://tinyurl.com/5wgbff3 Pe baza tabelului 2 putem observa că stocurile au scăzut pe parcursul anilor, dar în schimb cifra creanţelor a crescut, ajungând la aproximativ 165.5 milioane de lei.

22

Capitolul III: Analiza mediului de marketing al S.C. PepsiCo. Inc Orice companie care derulează activităţi comerciale trebuie să ia în calcul mai mulţi factori esenţiali pentru activităţile desfăşurate pe o anumită piaţă. Nu există o strategie care ar funcţiona la nivel global, fiecare piaţă având particularităţile ei, atât din punct de vedere demografic, cât şi din punct de vedere social, economic sau tehnologic. Un sistem de management bine pus la punct şi o atenţie sporită către dinamica pieţei poate fi cheia succesului. Şi invers, dacă o companie ignoră tendinţele şi obiceiurile pieţei, nu va avea succes indiferent de strategia aplicată. Importanţa acestor medii este cu atât mai mare în cazul firmelor din industria FMCG (Fast Moving Consumer Goods), care produc şi comercializează bunuri într-un mediu foarte dinamic şi competitiv în care clientul este dificil de fidelizat trecând de la un brand la celălalt foarte uşor dacă nu este ataşat emoţional de un anumit produs. Toţi aceşti factori şi obiceiuri pot constitui oportunităţi dar şi ameninţări în acelaşi timp. Pentru a înţelege mecanismul de funcţionare a pieţei, firma trebuie să analizeze mediul intern şi mediul extern aferentă acesteia. Mediul de marketing al firmei are aşadar două componente esenţiale pentru o bună derulare a activităţii acesteia. Pentru o companie, indiferent de dimensiunile acesteia există anumiţi factori care o afectează pe termen lung, direct sau indirect şi sunt foarte dificil, dacă nu imposibil de modificat. Acest factori nu pot fi prevăzuţi cu certitudine şi din acest motiv companiile trebuie să fie pregătite pentru orice schimbare majoră. Medii precum cel demografic, cultural, economic, politic sau legislativ fac parte din macromediu şi sunt cunoscuţi sub denumirea de factorii PEST. Pentru o bună desfăşurare a activităţii comerciale, o firmă trebuie să aloce o bună parte din resursele sale financiare şi umane pentru cercetarea pieţei de desfacere, astfel făcând posibilă previzionarea relativă pentru o perioadă mai lungă de timp. Micromediul este compus din factorii care influenţează direct şi generează efecte imediate şi permanente asupra activităţii economice ale firmei. Întreprinderile pot folosi mai multe unelte de previzionare a schimbărilor în micromediu şi pot influenţa aceste schimbări. Un bun exemplu pot fi promoţiile concurenţilor. Cum am menţionat şi mai sus, în cadrul unei promoţii clienţii pot fi câştigaţi foarte uşor dacă aceştia nu sunt ataşaţi emoţional de către celălalt brand. Dar, în acelaşi timp, pot fi dezvoltate strategii pentru a contracara şi ameliora impactul concurenţei, acest fapt demonstrând că micromediul poate fi şi influenţat, nu doar previzionat. Principalele componente ale micromediului sunt furnizorii, intermediarii, clienţii şi concurenţii. 23

3.1 Componentele micromediului PepsiCo în România. Micromediul cuprinde o serie de factori care influenţează direct compania dar asupra căreia poate fi exercitat un anumit control. Adoptarea anumitor strategii, înţelegerea comportamentului consumatorului şi a concurenţilor, dar şi alegerea unor căi de distribuţie potrivite acelui mediu sunt elemente esenţiale în dezvoltarea unei companii. Spre exemplu consumatorii din România pot fi convinşi mai uşor să achiziţioneze un anumit produs, majoritatea fiind mai sensibili în ceea ce priveşte nivelul preţurilor şi sunt mai receptivi la promoţii, puţini dintre aceştia fiind ataşaţi emoţional de un anumit brand. În paginile ce urmează voi analiza elementele specifice micromediului companiei Pepsi pe piaţa românească. Furnizorii Furnizorii sunt acele persoane fizice sau juridice ce oferă resursele necesare firmei pentru a-şi produce bunurile sau serviciile proprii, execută lucrări sau prestează anumite servicii contra plată în baza unui contract semnat în prealabil. Ei joacă un rol important în bună desfăşurare a activităţii firmei şi respectiv în satisfacerea clienţilor de către această. Clienţii Cea mai importantă componentă a micromediului unei firma reprezintă clienţii. Un client mulţumit poate recomanda acel produs prietenilor săi, fapt ce poate aduce mulţi alţi potenţiali clienţi, şi invers, un client nemulţumit poate face caun produs să fie mai dificil de vândut. Acest aspect trebuie abordat cu mare atenţie mai ales în social media, atunci când fiecare persoană îşi poate face face părerea auzită, uneori producând o reacţie în lanţ. Ei pot face parte din orice categorie socială sau de vârstă, din această cauză promovarea unui produs făcându-se diferit. Targetul primar al PepsiCo sunt tinerii care au un stil de viaţă mai activ şi care socializează foarte mult, din acest motiv reclamele şi promovarea Pepsi per total este mai dinamică decât a concurenţilor ei. În România, piaţa de băuturi răcoritoare este caracterizată printr-o concurenţă crescută, mulţi dintre clienţii unei companii schimbând foarte uşor marca, din acest considerent PepsiCo are o politică axată pe marketing şi mai ales pe client şi nu una axată pe produs şi vânzări. Concurenţii Concurenţii sunt reprezentaţi de către toate persoanele fizice sau juridice ce oferă acelaşi tip de produse sau servicii, satisfăcând aceleaşi nevoi pentru aceeaşi categorie de consumatori. Ei reprezintă o componentă nelipsită a micromediului prin simplul fapt că economia de piaţă e concurenţială prin definiţie. Existenţa unei concurente puternice este benefică pentru consumatorul final, acesta având parte de produse de o calitate superioară la preţuri mai mici. 24

Concurenţii pot fi împărţiţi în două mari categorii : concurenţii direcţi şi concurenţii indirecţi. Concurenţii direcţi sunt acele persoane fizice sau juridice ce oferă acelaşi produs sau prestează acelaşi tip de servicii, de cele mai multe ori având aceiaşi furnizori şi aceeaşi piaţă de desfacere. Aceştia poţi fi concurenţi primari (concurenţii puternici) şi secundari (cei ce nu exercită o presiune la fel de mare asupra companiei respective). În cazul PepsiCo, concurenţii direcţi sunt companiile ce produc băuturi răcoritoare carbogazoase sau naturale şi cei ce produc snacks-uri. Cel mai cunoscut concurent al PepsiCo în România sunt băuturile răcoritoare produse de către Coca-Cola HBC România, dar şi companii precum European Drinks, Romaqua şi Parmalat. În ceea ce priveşte divizia de snacks-uri, principalii concurenţi ai companiei Pepsi sunt companii cum ar fi Intersnack, Standard Nutricia, European Foods şi Best Foods. Mai sus au fost enumeraţi doar concurenţii primari pe motiv că pe piaţa FMCG există o mulţime de companii ce produc sucuri şi snacks-uri dar care nu reprezintă un pericol pentru PepsiCo. Concurenţii indirecţi sunt acele persoane fizice sau juridice ce oferă produse sau servicii cu un caracter similar dar cu caracteristici diferite, satisfăcând alte tipuri de nevoi. Un bun exemplu al concurenţilor PepsiCo România ar fi companiile ce produc bere sau fast-foodurile existente. O bună cunoaştere a pieţei concurenţiale joacă un rol important în strategia de marketing, astfel putând fi identificate avantajele şi dezavantajele pe care le are firma faţă de concurenţi. Intermediarii Intermediarii sunt acele persoane fizice sau juridice care acţionează între firmă şi furnizori sau între firmă şi consumatorii acesteia. Aceştia se ocupă de promovarea, distribuirea sau vânzarea produselor şi se clasifică în : En-gross-isti şi detailişti care cumpără marfă pentru a o revinde la rândul lor la un preţ puţin mai ridicat. Printre companiile en-gross se numără Metro şi alte mari companii care procura marfă în cantităţi mari, iar detailiştii sunt agenţii de vânzări, micii comercianţi cum ar fi magazinele de cartier şi supermarketurile. Agenţii de schimb includ brokeri sau agenţi de vânzări externi care contactează şi negociază cu două sau mai multe instituţii intermediind tranzacţiile, primind în schimbul acestor servicii un anumit comision. Distribuitorii sunt operatorii depozitelor sau societăţile de transport care stochează sau distribuie marfa în diferite regiuni ale ţării pentru a fi apoi înaintate următorului intermediar. Angentiile de marketing şi publicitate şi instituţiile financiar-bancare oferă asigurări, credite în cazurile în care acestea sunt necesare, fac sondaje de opinie, cercetări de piaţă sau campanii de promovare. 25

În majoritatea cazurilor, companiile trebuie să fie atente la intermediarii aleşi pentru că aceştia la rândul lor au o imagine care poate fi favorabilă sau din contră nefavorabilă în faţă consumatorului, fapt care poate influenţa vânzările producătorului. Publicul sunt indivizii sau organizaţiile care prin opiniile sau acţiunile lor au un impact asupra intereselor firmei. Aceştia pot plasa compania într-o lumină prielnică sau dimpotrivă, nefastă, fapt care influenţează cu mult vânzările unei organizaţii. Departamentele de PR sau companiile externe care se ocupă de relaţiile cu publicul unei firme anumită există în mare parte datorită acestui factor al micromediului, pentru crearea şi consolidarea unei imagini favorabile ale companiei. Principalele componente ale publicului sunt: băncile, firmele de asigurări, posturile TV şi radio, presa, instituţiile guvernamentale, grupurile de interese politice şi civice, etc. 3.2. Componentele macromediului PepsiCo în România Macromediul cuprinde forţele externe ce acţionează asupra întreprinderii şi exercită o influenţa mai mică sau mai mare asupra activităţii ei. Acest mediu este într-o continuă schimbare, fapt de care sunt conştiente toate firmele, acestea la rândul lor încercând să monitorizeze acest mediu şi în consecinţă să se adapteze la el. Macromediul este compus din patru mari categorii, cunoscute sub numele de factorii PEST (Politici, Economici, Sociali şi Tehnologici) cărora li se adaugă mediul ecologic, cel demografic şi mediul legislativ care e inclus în cel politic. Mediul politic şi mediul juridic include forţele politice ale societăţii şi raporturile dintre ele în care activează compania şi este puternic influenţată de către gradul de stabilitate politică, atitudinea parlamentului şi a guvernului faţă de mediul economic, de investitorii străini sau locali şi nu în ultimul rând faţă de consumatori. Mediul juridic este constituit din totalitatea normelor juridice şi a reglementărilor ce vizează calitatea produselor, protecţia mărcilor, a brevetelor şi invenţiilor, protecţia consumatorilor şi faţă de concurenţa neloială. Atunci când o companie transnaţională doreşte să investească pe o anumită piaţă, are în vedere în primul rând stabilitatea mediului politic şi a celui juridic, factori ce le poate confirma dacă vor putea obţine profit din investiţiile făcute sau se vor împotmoli în birocraţia sau corupţia existentă în acea ţară. Mediul economic reprezintă ansamblul elementelor caracteristice spaţiului în care firma îşi desfăşoară activitatea. Prin cercetarea mediului economic o companie poate afla dacă pe piaţa respectivă există o putere de cumpărare şi dacă va avea profit. Pentru o bună evaluare a nivelului economic trebuie luate în considerare mai multe aspecte ale pieţei precum: produsul intern brut, nivelul 26

de dezvoltare per ansamblu şi al fiecărei ramuri în parte, structura veniturilor, cheltuielile de consum, gradul de ocupare a forţei de muncă, etc. Mediul socio-cultural este foarte important pentru o companie care activează în mediul FMCG, mai ales din punct de vedere al comportamentului consumatorului. Astfel, o organizaţie economică ar trebuie să cunoască spre exemplu că în România familia ocupă un rol foarte important în viaţa consumatorului şi îi influenţează decizia de cumpărare fapt care va fi resimţit pe tot parcursul vieţii persoanei respective. Mai e şi diferenţierea între clasele sociale care în România este relativ mică, ele fiind percepute ca fiind oarecum omogene în comparaţie cu ţările din lumea a treia în care există o diferenţă foarte mare între clase. Mediul tehnologic este una dintre forţele cu cel mai mare impact asupra pieţei şi a strategiei de marketing. Astfel o ţară care este evoluată din punct de vedere tehnologic poate produce şi implicit comercializa materia primă la preţuri mai mici şi la o calitate superioară. În cazul ţărilor mai puţin dezvoltate tehnologic, este dificilă producţia anumitor materii prime la un preţ rezonabil şi prin urmare, produsele finite vor fi mult prea scumpe pentru piaţa respectivă. La intrarea unei companii pe o piaţă nouă, este important să fie luaţi în vedere factori precum nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor intermediarilor, calitatea tehnologiilor, capacitatea de creaţie şi inovaţie şi eficienţa ramurilor afiliate. Mediul ecologic are în vedere aspecte ce ţin nu numai de remedierea deteriorării aduse mediului ci şi de ritmul schimbării tehnologiilor, calitatea resurselor naturale şi reglementările propuse de către stat cu privire la protecţia mediului. Mediul demografic este reprezentat de către populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Principalele variabile vizează numărul populaţiei, sexul, etnia, religia, distribuţia geografică, natalitatea, mortalitatea, structură pe grupe de vârstă, nivelul educaţiei, veniturile, etc. Aceşti factori pot furniza indicii în stabilirea celui mai potrivit mix pentru acea piaţă, asupra gamei de produse ce poate fi lansată, asupra preţului care consumatorii sunt dispuşi să-l plătească, asupra promoţiilor şi a modului de distribuţie optim. Spre exemplu, PepsiCo România are ca target principal tinerii cu o vârstă de până la 30 de ani cu venituri medii sau mari, deschişi la tot ce e nou şi activi. De asemenea, în prezent se observă o diminuare a ratei natalităţii, ceea ce poate provoca consecinţe negative pe termen lung, vârsta medie a populaţiei mărindu-se şi în acelaşi timp schimbarea obiceiurilor de cumpărare. 3.3 Analiza SWOT pentru PepsiCo România 27

Analiza SWOT reprezintă caracteristicile esenţiale ale firmei şi este o unealtă care permite înţelegerea poziţiei unei organizaţii faţă de concurenţi şi de piaţă de desfacere. Termenul SWOT a apărut între anii 1960 şi 1970 după o cercetare efectuată de către Stanford Research Institute şi a fost finanţată de către numeroase companii care erau pe lista “Fortune 500”. Acest termen este un acronim format din cuvintele “strenghts”, “weaknesses”, “opportunities” şi “threats” care în traducere înseamnă “puncte forte”, “puncte slabe”, “oportunităţi” şi “ameninţări”. Punctele forte sunt reprezentate de către anumiţi factori care oferă companiei o competitivitate mai mare faţă de concurenţii săi direcţi sau indirecţi. Aceste elemente variază de la o organizaţie la alta, dar se referă în general la resursele şi capabilităţile de care dispune firma. Aceşti factori nu sunt neapărat fizici ci pot fi şi intelectuali, dar care pot fi gestionaţi de către managementul firmei şi încorporaţi într-un plan strategic. Punctele slabe reprezintă ariile de vulnerabilitate ale firmei, greşelile sau inexistentă anumitor factori care o împiedică să-şi atingă în totalitate scopul propus. Aceste puncte slabe pot fi identificate în urma unei analize interne a activităţii firmei şi ulterior fiind comparată cu celelalte firme din domeniul ei de activitate. Punctele slabe pot fi împărţite în puncte care distrug valorile organizaţiei şi puncte ce sunt insuficient dezvoltate pentru a putea crea o competitivitate. Oportunităţile sunt situaţiile curente sau viitoare provenite din mediul extern care pot fi favorabile companiei şi o pot dezvolta dacă sunt gestionate corect. Oportunităţi există în fiecare companie sau piaţă de desfacere, însă trebuie identificate şi analizate pentru a fi selectate cele mai avantajoase dintre ele. Există şi riscul că potenţialele oportunităţi nefiind gestionate corect, să devină slăbiciuni, ele fiind preluate de către competitori. Ameninţările semnifică valori negative şi condiţionări externe ce se află în afara razei de acţiune managerială. Sunt aspecte negative ce pot apărea din supraexploatarea resurselor dispuse de către companie ori din cauza unor limitări impuse de către mediul extern care pot duce la micşorarea profiturilor sau chiar la faliment în cazul în care aceste ameninţări nu sunt combătute la timp.

Puncte forte: Puncte forte O reputaţie bună si o lungă istorie a companiei Branduri recunoscute la nivel

Cauze Pepsi are o istorie mai lungă de un secol, iar în ultimii 50 de ani a dorit să se poziţioneze ca şi o companie ce produce bunuri de calitate înaltă Au investit foarte mult în

Efecte Încrederea consumatorilor că produsele Pepsi sunt de o calitate superioară Creşterea veniturilor

28

mondial cu mulţi clienţi fideli O distribuţie bine pusă la punct Un buget de publicitate imens O linie de producţie modernă Un management capabil şi cu experienţă O gama diversă de băuturi şi alimente Contracte cu multe restaurante de tip fast-food Cel mai mare producător de snacksuri Pepsi este o marcă cunoscută în România încă din perioada comunistă O cercetare de piaţă amănunţită

O promovare eficientă în Social Media Brandul Pepsi inspiră calitate

promovare şi au filiale pe toate continentele de pe glob O strategie bine pusă la punct şi o firmă proprie de distribuţie O mare parte din veniturile companiei sunt realocate pentru promovarea acesteia Cei de la Pepsi investesc foarte mult pentru a avea produse de o calitate înaltă Numeroase traininguri pentru angajaţi şi recrutarea managerilor cu experienţă din alte corporaţii Compania vrea să satisfacă cât mai multe tipuri de consumatori de băuturi răcoritoare şi snacks-uri Eficienţa departamentului de vânzări

Produsele Pepsi se pot gasi în majoritatea magazinelor O mai bună promovare şi creşterea gradului de conştientizare a cumpărătorilor Costuri de producţie mai mici O gestionare eficientă a afacerii O cotă de piaţă mai mare Mai multe vânzări în rândul băuturilor răcoritoare

Produse ce pot fi găsite cu uşurinţă de o calitate superioară şi la preţuri relativ mici Semnarea unui acord cu cei din conducerea ţării pentru distribuirea şi comercializarea de Pepsi-Cola

Succesul organizaţiei

Apelează la companii specializate în studierea comportamentului consumatorului şi un departament de marketing bine dezvoltat Au observat tendinţele curente şi nu au ezitat să se implice şi să experimenteze Aceasta se datorează faptului că PepsiCo a comercializat întotdeauna produse de înaltă calitate, folosind tehnologii moderne

O mai bună cunoaştere a consumatorului, a comportamentului acestuia şi a pieţei Atragerea clienţilor

O încredere sporită a consumatorilor români

Mai mulţi clienţi

PepsiCo are branduri care sunt recunoscute la nivel mondial. Pepsi spre exemplu ocupă în 2008 locul 26 din topul tutror brandurilor cu încasări de peste 15 miliarde de dolari anual. Alte 18 branduri deţinute de către PepsiCo au vânzări anuale de peste un miliard de dolari. Produsele sale se găsesc în peste 200 de ţări, în majoritatea din ele deţinând o cotă de piaţă destul de mare. Au o promovare puternică, fiind vizibili peste tot, iar distribuţia este foarte eficientă, produsele ajungând de pe linia de producţie direct la comercianţi, nefiind nevoie de un spaţiu imens de depozitare. Puncte slabe: Puncte slabe

Cauze

Efecte

29

Produsele sale sunt nesănătoase

Aditivii alimentari, conservanţii şi E-urile adăugate pentru un gust mai bun şi un termen de valabilitate mai lung Wal-Mart e cel mai mare cumpărător al lor, iar piaţa din S.U.A este targetul lor principal Neatenţia angajaţilor de la linia de îmbuteliere

Scăderea vânzărilor datorită tendinţei consumatorilor de a duce un mod de viaţă mai sănătos

O productivitate relativ scăzută

Un număr mic de linii de producţie

Mai puţine vânzări

O distribuţie mai slabă decât competitorul sau principal – CocaCola

O strategie mai puţin dezvoltată decât a concurenţilor şi faptul că nu apelează la firmele de distribuţie

Mai puţine locuri în care pot fi găsite aceste produse

Au in target doar populaţia tânără

Vor să creeze impresia de companie dinamică şi plină de viaţă

Scăderea profitului

Depind prea mult de Wal-Mart şi de piaţă din S.U.A. Mai multe probleme cu produsele sale, de multe ori acestea fiind retrase de pe piaţă

Din cauza unor posibile neînţelegeri sau a unor schimburi pe piaţă, PepsiCo va avea mult de suferit O publicitate negativă

Compania Pepsi depinde mult prea mult de piaţa din Statele Unite şi mai ales de reţeaua de magazine Wal-Mart. 52% din totalul vânzărilor PepsiCo provin din S.U.A şi 12% din reţeaua de magazine Wal-Mart. Din acest motiv, în cazul unor schimbări pe piaţă sau a unor neînţelegeri cu managementul Wal-Mart, Pepsi va avea mult de suferit. Pepsi are mult de pierdut din cauza faptului că au ca target primar doar persoanele tinere, fapt care le limitează cu mult vânzările. Au existat multe probleme legate de produsele sale, existând zvonuri că ar fi fost infestate cu salmonella, că au fost găsite ace, seringi sau chiar gloanţe. Oportunităţi: Oportunităţi O piaţă în creştere Băuturile naturale devin tot mai solicitate Mărirea cote de piaţă prin diversificarea de produse Pot achiziţiona companii mici care sunt în pragul falimentului sau depozite

Probabilitate 7 8

Atractivitate 8 6

6

7

5

7

Un trend în creştere pentru consumul de produse naturale

8

8

Expansiunea şi în alte ţări

7

9

Costuri de producţie reduse

6

8

O creştere la nivel global şi local la consumul de apa îmbuteliată

7

7

30

Piaţa băuturilor răcoritoare e într-o continuă creştere în România, fapt care duce şi la creşterea vânzărilor companiei. În acelaşi timp, populaţia a început să consume produse mai sănătoase, iar PepsiCo este cunoscută drept o firmă care încurajează acest fapt. Această strategie le poate aduce mulţi clienţi şi fideliza clienţii existenţi momentan. Există oportunităţi de expansiune pe pieţele în care produsele PepsiCo există, mai ales în China şi India, unde nivelul salariilor creşte din ce în ce mai mult. În acelaşi timp, în comparaţie cu rivalul sau, Coca-Cola, PepsiCo încă nu este existent în absolut toate ţările lumii. Având în vedere că nivelul salariilor din România este relativ scăzut, costurile de producţie sunt mai mici decât în ţările puternic dezvoltate. Acest lucru poate deveni un punct forţe dacă managementul companiei ar deschide mai multe linii de producţie în România şi ar exporta în ţările puternic dezvoltate. Ameninţări: Amenintari O publicitate negativă din partea grupărilor ecologiste sau a consumatorilor.

Probabilitate 8

Gravitate 6

Preocuparea consumatorilor de a duce un mod de viaţă sănătos

8

7

31

Criza mondială şi cea din România

6

7

O promovarea mai puternică din partea concurenţei

7

6

Instabilitatea politică

7

5

Limitarea sau chiar scăderea cifrei de afaceri

5

7

Piaţa de băuturi şi alimente e deja maturizată

8

8

Taxele crescânde pentru băuturile şi alimentele nesănătoase

6

6

Numeroşi concurenţi direcţi şi indirecţi

7

7

În ultimii ani, la nivel mondial s-a înregistrat o uşoară scădere a vânzării de produse carbogazoase. Acest lucru se întâmplă din cauză că populaţia a devenit tot mai preocupată de stilul de viaţă şi de o alimentaţie corectă. Dat fiind faptul că cele mai vândute branduri PepsiCo sunt băuturile carbogazoase şi produsele de tip snacks, în cazul unei scăderi mai puternice a consumului acestui tip de produse, PepsiCo va avea mult de suferit. Criza mondială a afectat foarte mult companiile, mai ales companiile ce produc băuturi răcoritoare şi snacks-uri, pe motiv că aceste produse nu sunt vitale pentru 32

consumator. Chiar dacă majoritatea ţărilor au ieşit din criza economică, acest fapt nu este valabil şi pentru România. S-a resimiti o redresare a pieţei, dar profiturile sunt scăzute în continuare. În cazul unei alte crize economice, vor apărea multe probleme. 3.4 Analiza celor cinci forţe concurenţiale conform modeluilui lui Michael Porter În concepţia profesorului american Michael Porter, elaborarea unei strategii depinde de intensitatea şi particularităţile concurenţei ce se manifestă în sectorul de activitate specific întreprinderii. Aceasta ţine cont de cinci factori care au un impact major asupra companiei în cadrul sectorului în care îşi desfăşoară afacerea şi sunt caracterizaţi prin: intensitatea concurenţei firmelor deja existente pe piaţă, pericolul apariţiei firmelor noi, pericolul reprezentat de către produsele substituibile, puterea de negociere a cumpărătorilor şi puterea de negociere a furnizorilor.

Fig. 1: Modelul celor cinci forţe concurenţiale Sursa: http://www.quickmba.com/strategy/porter.shtml Pe piaţa băuturilor răcoritoare şi a snacks-urilor din România există o concurenţă foarte puternică. Astfoel doar compania Coca-Cola HBC deţine peste 50% din piaţă, iar cei trei mari jucători (QUADRANT-AMROQ BEVERAGES, Coca-Cola HBC şi European Drinks) deţin împreună marea majoritate a pieţei băuturilor carbogazoase, ceilalţi producători activând doar pe plan local sau având o cotă de piaţă mult prea mică pentru a prezenta un pericol. Rivalitatea dintre aceste companii se datorează produselor similare care le comercializează, dar şi din cauză că ambele oferă produse de aceeaşi calitate şi la preţuri foarte apropiate unul de celălalt. 33

Pericolul apariţiei noilor concurenţi este caracterizat printr-un grad ridicat de bariere ce le întâmpină atunci când au tentativa de a pătrunde pe o nouă piaţă. Din cauză că la nivel naţional şi mondial piaţa băuturilor răcoritoare este foarte concurenţială, noilor producători le este foarte greu să-şi găsească o nişă unde ar putea avea clienţi fideli. Mai trebuie avut în vedere şi faptul că legislaţia din România are cerinţe destul de ridicate în ceea ce priveşte calitatea băuturilor carbogazoase şi din acest motiv este nevoie de o investiţie substanţială, atât materială cât şi umană pentru a fi posibilă lansarea unei noi linii de producţie. Impactul produselor substituente depinde de uşurinţa cu care consumatorii se pot reorienta către această. Este bine cunoscut că în România, piaţa băuturilor răcoritoare carbogazoase, a sucurilor naturale şi a apei imbuteliate este situată pe locul doi, liderii fiind producătorii de bere. Deci, prin urmare, PepsiCo ar trebui să fie foarte atentă la orice pas făcut de către marii producători de bere, acesta având un impact puternic asupra vânzărilor lor. Partea bună este că PepsiCo fabrică majoritatea tipurilor de produse substituente, precum ice tea-urile, sucurile naturale şi apa îmbuteliată. Însă ar trebui să ţină cont de un nou produs ce are o expansiune moderată dar stabilă – băuturile energizante. În ceea ce priveşte piaţa snaks-urilor, acestea pot fi foarte uşor înlocuite cu produsele comercializate în restaurantele de tip fast-food sau a celorlalte snacks-uri mai “naturale” cum ar fi covrigii, biscuiţii sau orice produs din această familie. Mai exsita şi tendinţa persoanelor de a se alimenta sănătos, astfel în ultimii ani, tot mai multe persoane renunţă la băuturile carbogazoase trecând la sucurile naturale, şi de la snacks-urile clasice la sandwich-uri şi produse ce nu conţin conservanţi. Puterea de afaceri a consumatorilor se traduce prin puterea acestora de a influenţa preţul produselor şi calitatea acestora, astfel obligând producătorii să se conformeze cerinţelor acestora. Compania Pepsi încearcă să ofere produse de o calitate cât mai bună la un preţ cât mai mic, astfel obligând şi concurenţii să procedeze în acelaşi fel. De asemenea, din cauza unei insatisfacţii, clienţii se pot reorienta în orice moment spre alte produse ce le-ar satisface aceleaşi nevoi, fără ca preţul produselor şi calitatea acestora să fie sesizabilă. Puterea de afaceri a furnizorilor se traduce prin puterea acestora de a manipula producătorul, astfel putând creşte preţul materialului brut sau a creşterii preţului serviciilor oferite de către aceştia. Pepsi a încercat să minimizeze riscurile, astfel introducând clauze stricte în contractele semnate sau încercând să recurgă la cât mai puţini furnizori posibili. În cazul PepsiCo România, filiala se supune regulilor stabilite de către firmă mamă, reguli aplicate la nivel internaţional.

34

Capitolul IV: Strategii de promovare în social media 4.1. Pe scurt despre social media

35

Social media se referă la activităţile, practicile şi comportamentul între comunităţile de oameni care fac schimb de informaţie, cunoştinţe şi opinii folosind media conversaţională. Media conversaţională se referă la platformele Web care fac posibilă crearea şi transmiterea de informaţii sub formă de cuvinte, poze, clipuri video şi audio.7 Aşa cum era menţionat şi în capitolul 1, social media este un enorm mediu de promovare. În mai puţin de 3 ani, a devenit cea mai populară activitate on-line cu repercursiuni vizibile în viaţa de zi cu zi. Conform lui Eric Qualman, autorul cărţii Socialnomics, unu din cinci cupluri căsătorite din S.U.A s-au cunoscut on-line, la fel ca şi trei din cinci cupluri gay. Conform aceleiaşi surse, 50% din populaţia globului au vârstă sub 30 de ani. În acest an, în Statele Unite ale Americii, Facebook a reuşit să surpaseze site-ul Google ca număr de vizualizări săptămânale. În condiţiile în care Facebook este interzis în China, care este o imensă piaţă de desfacere, încă mai are aproximativ 700 de milioane de membri, zilnic înregistrându-se aproximativ 700.000 de persoane.8 Chiar dacă Facebook este cea mai mare platformă de promovare existentă în momentul de faţă pentru companii, ea nu este unică. Spre exemplu în fiecare secundă pe reţeaua profesională de socializare LinkedIn se înregistrează un nou membru. În momentul de faţă, LinkedIn este una dintre cele mai mari reţele de recrutare de personal din lume, 80% din angajatorii din S.U.A. apelând la ea. Blogurile şi Twitter-ul, care la rândul său este o platformă de microblogging nu sunt mai prejos. Se estimează că Twitter-ul are aproximativ 75 de milioane de utilizatori, unu din cinci americani având cont pe Twitter, în timp ce blogurile clasice ajung la cifra de 200 de milioane. Se estimează că 96% dintre persoanele care au acces la internet cu vârsta cuprinsă între 18 şi 35 de ani avut cel puţin un cont pe o reţea de socializare. În ciuda faptului că Facebook are cel mai mare număr de utilizatori, el nu este cea mai folosită platformă de socializare pentru promovarea companiilor. 88% din companiile care se promovează cu ajutorul social media folosesc Twitter-ul, pe locul 2 situându-se Facebook cu 87%. Reţeaua profesională de socializare LinkedIn ocupă locul 3 cu 78%, iar blogurile aproximativ 70%. Peste 80% din marketeri vor să investească mai mult timp şi bani în promovarea pe platformele de social media, însă din păcate doar 25% dintre aceştia au o experienţă mai mare de un an în domeniu.9 Internet marketingul clasic nu mai e valabil. Au apărut o mulţime de programe care restricţionează apariţia bannerelor pe site-urile vizitate de către o anumită persoană. Mai există şi “banned blindness” însemnând posibilitatea ca respectiva persoană pur şi simplu să nu observe acel banner. Promovarea produselor prin e-mail încă mai este eficientă, dar pierde teren pe zi ce trece. 7

Lon Safko, The Social Media Bible, 2009, pagina 7 http://www.youtube.com/watch?v=3SuNx0UrnEo&feature=player_embedded#at=20 9 http://www.pamorama.net/wp-content/uploads/2010/12/everybodys-doing-it.png 8

36

Tinerii de astăzi folosesc adresele de e-mail pentru discuţii mai “oficiale”, ele fiind deja considerate ca şi o formă de comunicare învechită. O unealtă de promovare cu un mare potenţial este şi marketingul pe telefonul mobil. În prezent, tot mai multe persoane atât din lume cât şi din România au tendinţa de a cumpăra smartphone-uri care oferă posibilitatea de a folosi internetul de mare viteză. În România, SMS marketing-ul încă este cel mai folosit, deţinând aproximativ 90% tin totalul promovării cu ajutorul mobile marketing-ului. Aplicaţiile mobile sunt de asemenea în vogă, ele situându-se pe locul doi în preferinţele marketerilor români, mai ales din cauza faptului că foarte mulţi români folosesc zilnic telefonul mobil pentru a avea acces la internet.10 Însă se prevede ca în viitor campaniile prin codurile QR (Quick Response Code sau codurile bidimensionale) să devină din ce în ce mai populare. Deja au apărut campanii şi afişe ce conţin coduri QR. Aceste coduri (Anexa 2) au aparut in anul 1994 in Japonia pentru a fi mai simplă procesarea componentelor masinilor. Acum sunt folosite peste tot în aceasta ţară, de la bannerele de pe clădiri, la reviste sau chiar pe ambalajul produselor de tip FMCG. Codurile QR sunt nişte pătrate negre plasate pe un fundal alb. Sunt similare codurilor de bare şi pot fi descifrate de către telefoanele mobile oferind mai multe informaţii despre un anumit produs, accesând un site de internet sau chiar pentru plata unor produse.11 In a doua parte a anului 2010, rata scanarii codurilor QR a crescut cu 1200%, o rata de crestere imensa, indiferent de produs. Aceste coduri pot avea si un impact asupra social media, 57% din utilizatorii retelelor sociale Facebook si Twitter scanand aceste coduri cel putin o data in ultimul an.12 Cu lansarea şi dezvoltarea social media şi a noilor forme de marketing, a apărut un transfer de roluri între consumator şi branduri. Dacă până recent consumatorii erau cei care urmăreau transformările şi evoluţia brandurilor, recent brandurile fac eforturi în direcţia urmăririi cât mai atente a consumatorilor, a comportamentului lor, a stilului lor de viaţă şi modul în care aceştia rezonează la interacţiunea cu diferite mărci sau mesaje publicitare. Se preconizează că în 2011, investiţiile în publicitate de pe reţelele sociale va ajunge la 3,3 miliarde de dolari, însă din păcate nu există nici o cifră oficială pentru România. 4.2. Social media în România România a cunoscut o evoluţie paralelă cu restul lumii în ceea ce priveşte social media. Tot mai mulţi indivizi se înregistrează pe site-urile de socializare, iar numărul lor creşte în mod exponenţial. 10

http://www.iaa.ro/Articole/Analize/10-tendinte-in-mobile-marketing-in-romania-anului-2011/4019.html http://en.wikipedia.org/wiki/QR_code 12 http://econsultancy.com/uk/blog/7697-10-mind-blowing-mobile-infographics 11

37

După cum se poate observa din următoarele tabele, pe parcursul a doisprezece luni (mai 2010mai 2011), principalele reţele de socializare şi-au dublat în medie numărul de utilizatori. În luna mai 2010, reţeaua de socializare Facebook avea 1.286.000 de utilizatori. În aceeaşi lună a anului curent, existau peste 3.322.000 de utilizatori înregistraţi pe Facebook, şi 5.000.000 de vizitatori unici. Astfel putem afirma că în ultimele 12 luni, reţeaua Facebook a avut o creştere de 258% doar în România.

Facebook 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 0 0 0 01 01 01 2 2 2 e ai lie ni M Iu Iu

10 gu A em pt e S

ie br

10 20

10 20

10 20

10 20

11 20

ie ie ie ie ie ar br ar br br u u m m r n om ie ce Ia eb ct e F No O D

11 20 M

t ie ar

11 20

ie ril p A

11 20

Fig. 1. Evoluţia numărului de utilizatori Facebook în ultimele 12 luni. Sursa: http://www.manafu.ro/2011/05/social-media-in-romania-mai-2011 Nu există nici o sursă bine definită care ar putea oferi detalii despre investiţiile în publicitatea din social media, cele mai apropiate de adevăr fiind datele oferite de către Ministerul Finanţelor. Astfel se estimează că în România, în anul 2010 au fost investite între 26 şi 30 de milioane de euro în publicitatea on-line, din care 2.6 – 3 milioane de euro în Mobile Marketing. În anul 2011 se preconizează o creştere de 20% a fondurilor alocate pentru publicitatea digitală, ceea ce întrece toate bugetele alocate publicităţii în afară de TV. 13 Reţeaua de socializare profesională LinkedIn avea în luna mai 2010 aproximativ 250.000 de utilizatori înregistraţi care au completat ţara de origine ca fiind România. 12 luni mai târziu, în luna mai 2011, existau deja aproximativ 414.000 de utilizatori, ceea ce denotă o creştere de 165%. 13

Digital Fact Book Romania, 2011, pagina 20

38

LinkedIn 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 10 10 10 20 20 20 i e a lie ni M Iu Iu

10 gu A m te p Se

ie br

10 20

10 20

10 20

10 20

11 20

ie ie ie ie ie ar ar br br br u u m m m r n b o ie Ia ce ct Fe No O De

11 20 M

t ie ar

11 20

ie ril p A

11 20 M

11 20 i a

Fig. 2. Evoluţia numărului de utilizatori LinkedIn în ultimele 12 luni. Sursa: http://www.manafu.ro/2011/05/social-media-in-romania-mai-2011 Blogosfera din România a avut o creştere puţin mai lentă, pe motiv că explozia blogging-ului românesc s-a desfăşurat între anii 2007-2009, în prezent fiind un sector relativ matur. Platforma de microblogging Twitter de asemenea a înregistrat o creştere relativ mică în comparaţie cu celelalte reţele vizate din cadrul social media, pe motiv că mulţi dintre utilizatorii români cu acces la internet încă nu au înţeles rostul acestui site. În perioadă mai 2010 – mai 2011, numarut utilizatorilor a crescut cu aproximativ 20.000 sau 164%.

Twitter

Bloguri

70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 10 10 10 20 20 20 i e a lie ni M Iu Iu

10 gu A m te p Se

ie br

10 20

10 20

10 20

10 20

11 20

ie ie ie ie ie ar br ar br br u u m m m r n b o ie ce Ia ct Fe No O De

11 20 M

tie ar

11 20

ie ril p A

11 20 M

11 20 i a

Fig. 3. Evoluţia numărului de utilizatori Twitter şi blogg-eri în ultimele 12 luni. Sursa: http://www.manafu.ro/2011/05/social-media-in-romania-mai-2011 39

După cum poate fi observat în tabelele de mai sus şi în Anexa 3, reţelele de socializare încă nu au ajuns la maturitate, având în continuare un nivel alert de creştere. Facebook-ul a înregistrat cel mai mare ritm de creştere, cu peste 250%. Acest fapt se datorează în mare parte din cauza migraţiei utilizatorilor de pe reţeaua de socializare HI5, care în ultimul an a pierdut aproape un million de utilizatori unici. Trilulilu este cel mai vizitat site românesc cu peste 3 milioane de utilizatori, iar Neogen pierde tot mai mult din cota de piaţă deţinută. 4.3 Promovarea PepsiCo în social media. Aşa cum am spus şi în introducere, am decis să scriu despre PepsiCo din cauză că au o promovare foarte bună în social media, comunicând foarte bine cu fanii lor din diferite reţele de socializare. De asemenea a fost şi faptul că au renunţat anul trecut să facă o reclamă pentru finală Super Bowl-ului din S.U.A. şi au decis în schimb să investească aceşti bani într-o campanie de social media. Vorbim aici de sume foarte mari de bani, aproximativ 20 de milioane de dolari americani, dat fiind faptul că 30 de secunde de air time în finala Super Bowl costa aproximativ 3-4 milioane de dolari. De asemenea, mi se pare o idee foarte bună faptul că îşi promovează fiecare brand separat, astfel existând pagini pe reţeaua de socializare Facebook împărţite pe ţări sau produse. Astfel există pagini pentru mărci precum Pepti, 7UP, Mountain Dew, Prigat şi Lipton, create special pentru fanii români. Frank Cooper, Chief Consumer Engagement Officer-ul companiei Pepsi declară că în social media, Pepsi vrea să fie un catalizator pentru cultură şi nu doar un brand uriaş care anunţă ceva. De asemenea mai spune că pentru cei de la Pepsi relaţiile sociale ale consumatorilor sunt baza celei mai eficiente metode de promovare. Astfel, după ce reuşeşti să-ţi loializezi clienţii, ei pot ajuta la dezvoltarea brandului sau a produsului, ei comunicând mai departe prietenilor săi ce înseamnă acel brand pentru ei şi de ce alţii ar trebui să le aprecieze. Colaborarea şi inovarea adusă de consumatori va duce la promovarea de tip “word of mouth”, fapt ce poate influenţa profitul şi vânzările.14 Un bun exemplu poate fi campania de la Mountain Dew “DEWmocracy” care a început cu o întrebare simplă: ce ar fi dacă consumatorilor li s-ar oferi puterea de a concepe ceva nou? Pe baza acestei idei, cei de la Pepsi au elaborat un joc video interactiv în care consumatorii erau încurajaţi să creeze o nouă aromă pentru Mountain Dew. Ca şi rezultat, a apărut Mountain Dew Voltage cu o aromă elaborată doar de către consumatorii săi. Cei de la Pepsi au declarat ulterior că acesta a fost unul din cele mai de succes produse lansate în istoria PepsiCo. 14

http://www.revenews.com/barrysilverstein/when-it-comes-to-social-media-pepsi-gets-it/

40

Cealaltă campanie memorabilă a lor este “Pepsi Refresh Project”. Fondurile alocate pentru această campanie erau iniţial fondurile ce trebuiau alocate pentru conceperea unei reclame pentru finala Super Bowl-ului din S.U.A. Prin această campanie, Pepsi îi încurajează pe americani să discute despre problemele comunităţii lor, ce nu este în regulă şi ce ar putea fi schimbat. În fiecare lună, Pepsi alege 1000 de proiecte ce par a fi cele mai interesante şi le sponsorizează cu sume de bani cuprinse între 5000 şi 250.000 de dolari. Aceasta se doreşte a fi o campanie strict socială, ce se promovează şi în social media, dar în final tot compania Pepsi are de câştigat. În ceea ce urmează, voi vorbi despre campaniile “Pepsi Refresh Project”, “DEWmocracy” şi “DEWmocracy 2”. Campania “Pepsi Refresh Poject” a început în anul 2010 şi din start era o campanie menită să aducă schimbări în viaţa oamenilor şi nu să vândă produse. În acelaşi timp, acest proiect a fost iniţiat din cauză că Pepsi a realizat faptul că de fapt oamenii schimbă lumea şi nu marile companii, astfel încercând să demonstreze lumii că fiecare persoană în parte poate să se facă auzită. Regulile campaniei sunt simple: În fiecare lună sunt acceptate 1000 cele mai bine proiecte impărţite pe diferite domenii cum ar fi Sănătate, Artă şi Cultură, Hrană şi Adăpost, Mediul, Educaţie şi Vecini. Poate participa oricine, atât persoane fizice cât şi organizaţii, singura regulă fiind ca acele persoane să aibă peste 13 ani. Fiecare proiect trebuie să conţină descrierea proiectului şi un buget al acestuia în care va fi precizat pe ce anume vor fi folosiţi banii. Sponsorizările se acordă după numărul de voturi primite pentru proiectul respectiv în mediul on-line. Pentru promovare, compania Pepsi a ales două vedete care sunt foarte active în social media: Kevin Bacon, un actor ce este apreciat de către publicul larg şi deţinătorul site-ului de promovare a carităţii sixdegrees.org şi pe Demi Moore care are peste 3.5 milioane de followeri pe Twitter şi aproape 2 milioane de fani pe Facebook. De asemenea multe alte celebrităţi au promovat acest proiect din proprie iniţiativă, fără a fi plătite în vre-un fel. Astfel vedete precum Ashton Kutcher sau Rihanna au dat retweet la mesajele trimise de către promoterii acestui proiect fiind vizibile la alte aproximativ 70 de milioane de oameni (Ashton Kutcher având aproape 11 milioane de fani pe Facebook şi 7 milioane de followeri pe Twitter, iar Rihanna având 6 milioane de followeri pe Twitter şi aproape 40 de milioane de fani pe Facebook). La fel ca şi alte produse sau campanii, Pepsi Refresh Project a fost promovat intens pe Facebook şi pe Twitter de către principalele pagini ale PepsiCo şi are un site web care a avut peste 80 milioane de accesări de la lansare până în momentul de faţă. Pe lângă promovarea în mediul on-line, Pepsi Refresh Project s-a promovat şi în media clasică, difuzând spoturi pe 30 de canale TV şi în mai multe publicaţii printate.

41

În anul 2010, acest proiect a ajutat la construirea a 26 de parcuri şi terenuri de joacă, 54 de şcoli au fost modernizate, în jur de 4000 de animale au fost salvate şi au fost alocate 3 milioane de dolari în plus pentru acest proiect.

Fig. 1: Site-ul Pepsi Refresh Project Sursa: www.refresheverything.com

Fig. 2: Canalul YouTube al Pepsi Refresh Project Sursa: http://www.youtube.com/user/Pepsi 42

“DEWmocracy” şi “DEWmocracy 2” În anul 2007, Mountain Dew a iniţiat o promoţie intitulată “DEWmocracy” în care se cerea părerea fanilor despre ce ar trebui să conţină noul Mountain Dew ce urma să apară pe piaţă. Astfel fanii puteau alege aroma, culoarea, denumirea, designul ambalajului şi metodele de promovare. Iniţial, se putea participa doar printr-un joc on-line pe site-ul DEWmocracy.com unde mai era şi un forum în care consumatorii discutau despre aromele preferate, însă mai târziu au început să se promoveze on-line şi la TV. Sistemul de vot era on-line, iar la mijlocul anului 2008 au fost aleşi 3 finalişti. Au participat peste un million de utilizatori la această campanie, fiind una din primele şi cele mai mari campanii de acest tip din istorie.

Fig. 3: Finaliştii DEWmocracy, Mountain Dew Revolution, Voltage şi SuperNova Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Mountain_Dew#DEWmocracy DEWmocracy 2 a fost lansată în luna iulie 2009. Marea diferenţă faţă de campania predecesoare a fost faptul că nu s-au promovat on-line doar pe site-ul lor ci şi în social media pe site-uri precum Facebook, Twitter, Youtube, dar şi pe un forum privat al celor mai înfocaţi fani Mountain Dew. Între timp social media a luat amploare şi managementul Mountain Dew a înţeles faptul că fanii acestei băuturi vor să discute între ei, să socializeze şi să-şi exprime pasiunea pentru acest brand. A fost formată o echipă de la laboratoarele DEW care a călătorit în 12 state oferind mostre cu 7 arome trecătorilor pentru a obţine un feedback. Aproximativ 1.5 milioane de persoane au venit să deguste din noile arome fiind încurajaţi să-şi documenteze alegerea printr-un clip video filmat pe loc sau prin postarea lor pe Youtube sau Facebook. În acelaşi timp, pe baza unor videoclipuri făcute de către fanii acestei băuturi şi postate pe site-ul www.12seconds.tv au fost alese 50 de persoane cărora le-au fost livrate câte 7 prototipuri de Mountain Dew. Următorul pas a fost crearea unei comunităţi on-line în care aveau acces doar cei mai loiali fani al acestui brand. Fiecare fan a primit mostre cu 3 arome finaliste şi i-au rugat să aleagă o culoare şi o denumire a băuturii. Au fost create 3 mari “naţiuni” în acea comunitate, fiecare reprezentând o aromă, 43

iar fanii puteau să facă partea din oricare “naţiune”. Fiecare ramură a acestei comunităţi a primit clipuri video în care era arătat procesul creării acestor arome şi se explică ce anume conţin aceste arome. Apoi au primit fiecare câte o paletă de 18 culori din care puteau alege cea mai bună culoare ce ar descrie produsul. După ce au fost alese câte trei culor pentru fiecare produs, acestea au fost făcute publice, astfel încât şi restul fanilor să poată alege culoarea preferată via Twitter, Facebook sau Website-ul lor. La alegerea numelui au procedat la fel, bazându-se pe acea comunitate restrânsă de fani înflăcăraţi. Fiecărei ramuri i s-a cerut să propună câte trei nume pentru fiecare băutură, mai târziu aceste denumiri fiind expuse votului public cu ajutorul reţelelor sociale sau a website-ului Mountain Dew. La final, câştigătorul a fost desemnat Mountain Dew White Out cu aromă de citrus ce a primit 44% din voturile participanţilor la această campanie.

Fig. 4: Finaliştii DEWmocracy 2: Mountain Dew White Out, Distortion şi Typhoon. Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/File:WhiteOutDistortionandTyphoonDew.jpg

Concluzii şi propuneri privind o mai bună promovare a PepsiCo în social media După cum se poate vedea din cele spuse în ultimul capitol, PepsiCo are o promovare foarte bună în social media. Ştie că este o mină de aur şi a învăţat să o exploateze eficient. Dar există mai multe probleme sau lucruri ce ar putea fi îmbunătăţite. În primul rând ar fi faptul că acest tip de campanii precum DEWmocracy sau Pepsi Refresh Project se desfăşoară doar în S.U.A. Acest lucru nu se datorează faptului că Statele Unite ale Americii sunt cu mult mai avansaţi din punct de vedere tehnologic său emoţional faţă de alte ţări, ci din cauză că ei de la început s-au axat doar pe această spaţiu teritorial. Aici au greşit din start, făcându-i acum foarte dependenţi de această piaţă. În cazul în care se întâmplă ceva pe piaţa respectivă, profiturile companiei vor scade considerabil. Aceste schimbări pot fi deja observate prin faptul că foarte multă lume renunţa la consumul de produse răcoritoare ce conţin conservanţi şi la acele snacks-uri care erau foarte în vogă în trecut. Eu sunt de 44

părere că în prezent, Pepsi încearcă să se debaraseze de această dependenţă, încercând să se extindă tot mai mult şi în alte zone ale lumii. Puteau face acest lucru încă din perioada sovietică, atunci când au reuşit să pătrundă pe piaţa U.R.S.S. Acea piaţă era imensă dat fiind faptul că majoritatea locuitorilor dispuneau de fonduri monetare, însă exista o lipsă acută de produse ce ar fi putut fi procurate. Este bine cunoscut faptul că în perioada comunistă erau multe persoane care încercau să facă rost de obiecte din Vest, cum ar fi viniluri, blugi sau accesorii. Pepsi-Cola fiind un produs american, ar fi putut avea un mare succes în acest spaţiu, dar au făcut greşeala multor multinaţionale ce reuşesc să pătrundă pe pieţe închise; au scăzut calitatea, fără însă a scade şi preţurile. Au avut şi o producţie destul de mică şi o distribuţie ineficientă. Astfel, PepsiCo a început să se promoveze mai puternic şi au ridicat calitatea produselor doar după căderea U.R.S.S, atunci când şi Coca-Cola a apărut pe piaţă cu standarde ridicate. În România, social media şi mediul on-line în general creşte cu o viteză sporită, iar tinerii din ziua de astăzi sunt foarte activi în aceste reţele sociale. Cei de la Pepsi au în ca şi target principal tinerii dornici de a trăi din plin, aceeaşi tineri fiind foarte implicaţi în viaţa de zi cu zi a ţării şi a majorităţii aspectelor acesteia. Fac însă o mare greşeală din cauză că nu încearcă să experimenteze, ci se bazează preponderent pe metodele clasice de promovare Ei nu observă faptul că foarte mulţi tineri sunt dornici de a experimenta, de a se distra şi de a socializa. Având în vedere faptul că majoritatea consumatorilor români de produse PepsiCo sunt tinerii din mediul urban, e de la sine înţeles că aceştia ar prinde la ceva nou şi inedit. Dacă cei de la PepsiCo s-ar promova în România la fel ca şi în Statele Unite ale Americii, ar avea foarte mult de câştigat. O campanie on-line costă mult mai puţin decât o campanie clasică cu printuri şi reclame radio şi TV, iar impactul asupra targetului ar fi mult mai puternic. PepsiCo este promovată în România de către o firmă grecească de publicitate, aceasta necunoscând îndeajuns această ţară şi obiceiurile ei. Este greşit să crezi că cel mai bun mod de a te promova în rândul tinerilor este prin metoda clasică; reclame pe canalele de muzică în vogă, bannere şi afişe prin toată ţara şi printuri în ziare şi reviste. O campanie care ar începe cu promovarea pe Facebook, Twitter şi YouTube, dar şi care ar avea parte de ajutorul bloggerilor români, implicând interacţiunea prin mobile-marketing, poate chiar şi codurile bidimensionale, dar apelând şi la media clasică pentru o susţinere mai fermă a campaniei ar putea face minuni. Dacă această campanie se sfârşeşte prin întâlnirea tuturor tinerilor care au participat la campanie la o petrecere, un concert sau ceva inedit care implică multă lume, sunt sigur că ar avea foarte mult succes. Tinerii de acum sunt mult mai sociabil ca în trecut, având mai mulţi prieteni şi cunoscuţi şi fiind mult mai deschişi la minte şi gata de a asimila ceva nou. Piaţa băuturilor răcoritoare, atât alcoolice cât şi non-alcoolice sau a snaks-urilor este suprasaturată de numeroase mărci mai mari sau mai mici, însă nu este încă maturizată. Doar un mic procent din consumatorii acestor produse sunt loiali unei anumite mărci. De cele mai multe ori 45

consumatorul alege pe loc ce va cumpăra, această alegere bazându-se pe existenţa sau inexistentă acelor produse pe raft. În mediul urban de cele mai multe ori alegerea se face dintre trei mari companii: Coca-Cola, PepsiCo şi European Drinks, acestea având branduri puternice cu o imagine favorabilă a produselor. În schimb în mediul rural, de multe ori procurarea unei băuturi răcoritoare se face pe baza preţului, mulţi dintre consumatori fiind sensibili la acest factor. Consider că social media a luat amploare în ultimii 2-3 ani devenind acum un trend la nivel global. În momentul de faţă există o mulţime de platforme de socializare, fiecare având ceva deosebit sau revoluţionând modul de socializare, ducându-l la un alt nivel. Până şi gigantul Google şi-a lansat de curând o platformă de socializare denumită “Google+” care se vrea a fi un rival pe masură pentru Facebook. Deja foarte multe persoane depind de aceste reţele de socializare pentru a ţine legătura cu prietenii săi sau a afla ce mai fac aceştia, şi dat fiind faptul că deja internetul mobil devine tot mai accesibil pentru populaţie, eu sunt de părere ca în viitorul foarte apropiat internetul accesat de pe unităţile fixe precum calculatoarele sau laptopurile va scădea considerabil. Acum au apărut şi aşa numitele “televizoare inteligente” cu ajutorul cărora poţi accesa cele mai cunoscute reţele de socializare. Aşa cum am menţionat anterior, sunt de părere că acele coduri bidimensionale “QR Codes” au un potenţial cu grad ridicat. În ultimul an aceste coduri au fost accesate foarte mult, mai ales datorită apariţiei internetului mobil. Din acest motiv sunt de părere că ar trebui experimentat mai mult cu aceste coduri. Majoritatea persoanelor sunt de acord să ofere un feedback, fie el pozitiv sau negativ, ceea ce este un plus pentru companiile cărora nu le este frică să experimenteze, chiar şi la scară mică.

Anexe: Anexa 1: Date financiare despre QUADRANT-AMROQ BERVERAGES S.R.L. în 2009

Active Imobilizate Total

456.594.208,00

Active Circulate Total

206.823.958,00

Stocuri

33.922.152,00

Casa şi conturi

82.620.504,00

Creanţe

90.281.302,00

Cheltuieli în avans

30.623.843,00

Capitaluri total

559.468.167,00

Capital social

6.172.722,00 46

Datorii total

134.573.842,00

Cifra de afaceri

679.171.218,00

Venituri totale

710.993.536,00

Cheltuieli totale

628.202.476,00

Profitul brut

82.791.060,00

Profitul net

69.924.998,00

Anexa 2: Cod bidimensional (QR Code)

Anexa 3: Evoluţia reţelelor de socializare în România în perioada Mai 2010 – Mai 2011

Bilanţ lunar Mai 2010 Iunie 2010 Iulie 2010 Aug-10 Septembrie 2010 Octombrie 2010 Noiembrie 2010 Decembrie 2010 Ianuarie 2011 Februarie 2011

Facebook 1286000 1302000 1455000 1555000

LinkedIn 250000 260000 268000 271000

Twitter 31000 32500 33000 34000

Bloguri 52000 54600 56500 58500

1692000 1723000 1866000 2200000 2405000 2686000

300000 302000 318000 374000 378000 366500

35000 35600 36700 43000 44000 45500

58900 59000 59500 59700 60000 60400 47

Martie 2011 Aprilie 2011 Mai 2011

3130000 3247000 3320000

391700 406000 413800

48600 50400 51100

63000 63000 63200

Anexa 4: Social Media în România în luna Mai 2011

48

Bibliografie: 1. Alba J., “I’m on LinkedIn, Now What?”, Editura Happy About, 2007; 2. Andreson E., “Social Media Marketing”, Editura Springer, 2011; 3. Balaure, V. (coordonator) – “Marketing”, Editura Uranus, Bucuresti, 2002; 4. Catoiu I., Teodorescu N.-„Comportamentul consumatorului”, Ed. Uranus, Bucuresti, 2004; 5. Daugherty T., Bright L., “Exploring consumer motivation for creating user-generated content”, 2008; 6. Digital Factbook Romania”, Hyperactive, 2011; 7. Kotler Ph., “Principles of Marketing, Fourth European Edition”, Editura Pearson Education, 2005; 8. Kotler Ph., “Principles of Marketing, Second European Edition” Editura Prentige Hall Europe, 1999; 9. Levy J., “Facebook Marketing, 2nd edition”, Editura Pearson Education, 2010; 10. Lister M., Dovey J., “New Media; A Critical Introduction, 2 nd edition”, Editura Routledge, 2009; 11. Negricea I., suportul de curs “Marketing Electronic”, Universitatea Româno-Americană, 2011; 12. Oh My God, What Happened and What Should I Do?”, Innovative Thunder, 2011; 13. Papuc M.- „Gestiunea fortelor de vanzare”, Ed. Universitara, Bucuresti, 2010; 14. Papuc M.- „Tehnici Promotionale”, Editura Universitara, Bucuresti, 2007; 15. Popescu M. “Revista de Marketing online vol 2, nr 1”; 16. Qualman E., “Socialnomics”, Editura Wiley, 2009; 17. Riley J., “Social Media Directory”, Que, 2011; 18. Safko L., Brake D. K., “The Social Media Bible”, Editura Wiley, 2009; 19. Shih C. “The Facebook Era”, Editura Prentice Hall, 2009; 20. Smedescu I. (Coordonator)- „Marketing”, Editura Universitara, Bucuresti, 2004; 21. Smedescu I. (Coordonator), Dumitru N., Preda O., Budacia A.,Ratiu M., Negricea C.- “Marketingaspecte teoretice, studii de caz, aplicatii, teste”,Ed. Universitara, Bucuresti, 2008; 22. Social Marketing”, The Razorfish Social Influence Marketing Report, 2009; 23. Stokes R. “eMarketing, the essential guide to online marketing 2 nd edition”, 2008; 24. Tanuri I., “Role of Social Media in Contemporary Marketing”, 2010; 25. Treadaway C., Smith M., “Facebook Marketing an hour a day”, Editura Wiley Publishing, 2010; 26. Who’s Getting Social?”, DaedalusMillwardBrown, 2010; 27. Zarella D., Zarella A., “The Facebook Marketing Book”, Editura O’Reilly, 2011; 28. htttp://soshable.com; 29. http://facebook.strategist.ro/extras/Ghid.pdf; 30. http://www.scottmonty.com/; 31. http://www.huffingtonpost.com/frank-cooper-iii/harnessing-fan-support-to_b_587769.html; 32. http://blogs.hbr.org/cs/2010/05/how_coke_and_pepsi_are_using_s.html; 33. http://www.darrenbarefoot.com/archives/2006/05/web-10-vs-web-20.html;

49

34. http://www.webdesignerdepot.com/2009/10/the-history-and-evolution-of-social-media/; 35. http://www.manafu.ro/; 36. http://copybrighter.com/history-of-social-media; 37. http://jcmc.indiana.edu/vol13/issue1/boyd.ellison.html; 38. http://mashable.com/2011/05/25/facebook-marketing-guide/; 39. http://en.wikipedia.org/wiki/Internet_marketing; 40. http://twopointouch.com/2006/08/17/10-definitions-of-web-20-and-their-shortcomings/; 41. http://www.howto.gov/social-media/social-media-types; 42. http://digital.iqads.ro/a_13953/social_media_pepsi_refresh_project_le_da_americanilor_20_de_milioane _in_loc_de_spoturi_tv_la_super_bowl; 43. http://mashable.com/2010/12/15/pepsi-refresh-vote/; 44. http://www.dewmocracymediahub.com/images/overview.pdf; 45. http://www.adplayers.ro/articol/Oameni-8/PepsiCo-lider-pe-Cola-in-Romania-744.html; 46. http://www.ziare.com/social/romani/fiecare-roman-consuma-anual-aproape-60-litri-de-bauturicarbogazoase-1020841; 47. http://socialmediatoday.com/tomwebster/304043/uneasy-relationship-between-twitter-and-social-mediameasurement; 48. http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/fuziunea-cu-pbg-si-pepsiamericas-dubleaza-numarulangajatilor-pepsico-din-romania-132486.html; 49. http://www.totalfirme.com/cauta.php? nume=pepsico&cui=6811508®com=&judet=&localitate=&strada=&domeniu=&cautasiindetaliicaen =da&produs=&cautasiindetaliiprodus=da&nrangajati=ge&nrangajatival=&profitnet=ge&profitnetval=& venituri=ge&veniturival=&cheltuieli=ge&cheltuielival=&x=0&y=0; 50. http://www.datasmart.ro/firme/6811508-quadrant-amroq-beverages-srl; 51. http://www.listafirme.ro/sc/6811508_quadrant_amroq_beverages_srl.htm; 52. http://www.cmo.com/social-media/cmos-guide-social-media-landscape; 53. http://www.flowtown.com/blog/how-are-mobile-phones-changing-social-media; 54. http://www.intac.net/breakdown-of-the-blogosphere; 55. http://www.revenews.com/barrysilverstein/when-it-comes-to-social-media-pepsi-gets-it/; 56. http://www.pepsico.com 57. http://www.pepsico.ro

50