Plan de Marketing La SC Fares SA [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA DE VEST, TIMIŞOARA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

PLAN DE MARKETING LA SC „FARES” SA, ORĂŞTIE

NUMELE:

TIMIŞOARA, 2005

CUPRINS CAP.I SUMAR MANAGERIAL......................................................................................pag. 3 1.1 Scurt istoric al firmei FARES.......................................................................pag. 3 1.2 Scopul şi obiectivele proiectului..................................................................pag. 4 1.3 Scurtă prezentare a activităţilor proiectului..................................................pag. 5 CAP.II ANALIZA EXTERNĂ A FIRMEI FARES....................................................pag.6 2.1. Mediul demografic........................................................................................pag. 6 2.2. Mediul economic...........................................................................................pag. 7 2.3. Mediul tehnologic.........................................................................................pag. 8 2.4. Mediul natural...............................................................................................pag. 9 2.5. Mediul cultural....................................................................................... .....pag.10 2.6. Mediul politico-legislativ.............................................................................pag.10 CAP.III CARACTERISTICILE PRODUSULUI ŞI PIEŢEI...................................pag.11 3.1 Caracteristicile produsului...............................................................................pag.11 3.1.1 Date tehnice (caracteristici funcţionale) ............................................pag.11 3.1.2 Atributele produsului..........................................................................pag.11 3.1.3 Sistemul de susţinere al produsului....................................................pag.11 3.1.4 Tipuri de produse...............................................................................pag.12 3.2 Caracteristicile pieţei.......................................................................................pag.16 3.2.1 Identificarea pieţei..............................................................................pag.16 3.2.2 Caracterizarea pieţei...........................................................................pag.16 CAP.IV ANALIZA SITUAŢIEI (SWOT) ......................................................................pag.18 CAP.V ANALIZA DE MARKETING.............................................................................pag.25 5.1 Caracteristicile şi tendinţele mediului de marketing.......................................pag.25 5.1.1 Firma..................................................................................................pag.25 5.1.2 Puterea contractuală...........................................................................pag.25 5.2 Segmentarea pieţei..........................................................................................pag.26 5.3 Analiza concurenţei........................................................................................pag.27 5.4 Bazele avantajului concurenţial......................................................................pag.33 5.5 Produse alternative..........................................................................................pag.33 5.6 Strategii de marketing.....................................................................................pag33. CAP.VI PREVIZIUNEA VÂNZĂRILOR ŞI A REZULTATELOR...........................pag.34 CAP.VII PROGRAMUL DE MARKETING..................................................................pag.37 7.1 Mixul de marketing.........................................................................................pag.37 7.2 Sarcini, responsabilităţi şi termene.................................................................pag.40 CAP.VIII CONTROLUL ŞI EVALUAREA STRATEGICĂ.......................................pag.41 CAP. IX BUGETUL DE MARKETING......................................................................pag.42 ANEXA 1 Chestionar de anchetă şi interpretare...........................................................pag.46 ANEXA 2 Organigrama firmei FARES..........................................................................pag.58 2

CAP.I SUMAR MANAGERIAL 1.1Scurt istoric al firmei FARES Orăştie este o recunoscută vatră istorică, economică şi spirituală, în al cărei ţinut poporul român îşi are multe acte de identitate. Înscrisurile oficiale consemnează existenţa la Orăştie a unei farmacii încă din anul 1697. Peste timp, farmacia avut diferiţi proprietari, iar de la începutul secolului al XX-lea a fost condusă de farm. Andrei Farago. Remarcabilele sale realizări şi experienţa sa în domeniul plantelor medicinale au avut un rol esenţial la dezvoltarea ulterioară a Cooperativei Digitalis. Cooperativa Digitalis a fost fondată la 10 decembrie 1929 de către farm. Andrei Farago, fiind prima, mult timp unica şi de departe cea mai bine organizată unitate din România în domeniul cultivării, prelucrării şi comercializării plantelor medicinale şi a produselor rezultate din ele. La Cooperativa Digitalis s-au introdus în cultură pentru prima oară în România speciile de Digitalis lanata şi Digitalis purpurea. Pe lângă soiurile de Digitalis, aici s-au cultivat şi ameliorat 20 de plante medicinale. Calitatea culturilor a făcut posibil ca pulberea titrată de Digitalis să devină etalon naţional român. Cu dragoste şi profesionalism, la Orăştie s-a păstrat neîntrerupt timp de peste şapte decenii tradiţia cultivării plantelor medicinale, realizarea de ceaiuri, siropuri şi medicamente din plante. După naţionalizarea care a urmat celui de-al doilea război mondial, Cooperativa Digitalis a fost inclusă în trustul Plafar. În această perioadă a fost construită o secţie modernă de extracţie şi rafinare a uleiurilor esenţiale iar laboratorul de cercetare şi control a fost dotat cu echipamente complexe de analize. În 1991, firma s-a desprins din trust sub numele de FARES S.A., iar din 1995 a devenit o companie privată, cu activitate complexă şi produse reprezentative la nivel naţional şi peste hotare. La 75 de ani de la fondare, FARES este un grup de companii, cu peste 500 de angajaţi, în cadrul căruia Laboratoarele FARES Bio Vital continuă cultivarea şi prelucrarea plantelor medicinale. Astăzi plantele sunt cultivate pe suprafeţe de peste 150 de hectare, după tehnologii moderne, sub conducerea unui specialist de marcă în domeniu: dl. dr. ing. Emil Păun, care împreună cu agronomii şi tehnicienii noştri a reuşit obţinerea unor culturi de înaltă calitate, din care avem la dispoziţie materii prime cu conţinut standardizat de substanţe active, de o înaltă valoare terapeutică. Produsele sunt fabricate astăzi sub control farmaceutic, pe linii de fabricaţie moderne; în laboratorul de control fiind analizată calitatea produselor începând cu plantele aduse din culturile proprii sau recoltate din flora spontană, trecând apoi prin toate etapele de prelucrare până la obţinerea produsului finit. Toate produsele sunt elaborate de echipa proprie de cercetare şi în colaborare cu persoane reputate în domeniul fitoterapiei: dl. dr. farm. Ovidiu Bojor, dl. dr. farm. Gabriel Tibori, dl. prof. dr. farm. Mircea Tămaş, dna. farm. Lucia Ercuţă.

3

Figura 1.1 Sediul Fares Orăştie Dintotdeauna, menţinerea constantă a calităţii produselor (atât ca şi conţinut cât şi ca aspect exterior) au fost o prioritate pentru Fares. În prezent suntem în curs de obţinere a certificării ISO. Laboratoarele Fares Bio Vital este la ora actuală singura firmă de profil din România afiliată la Societatea Germană de Fitoterapie, care în 1989, alături de alte societăţi de fitoterapie din UE (Marea Britanie, Franţa, Belgia şi Olanda) a fondat ESCOP, singura organizaţie reprezentativă la nivel european în domeniul fitoterapiei. Afilierea la această prestigioasă societate ne oferă conexiunea directă cu Europa şi informare la zi în domeniu.

1.2 Scopul şi obiectivele proiectului Misiunea firmei Fares Orăştie este să devină cea mai importantă firmă producătoare şi distribuitoare de ceaiuri pe piaţa locală, prin urmărirea şi respectarea permanentă a unui set de valori:  Consumatorii. Satisfacerea cerinţelor consumatorilor reprezintă principala prioritate şi obiectivul întregii activităţi.  Produsele. Succesul companiei constă în oferirea unei calităţi superioare a produselor la preţuri competitive.  Preocuparea pentru membrii firmei. Angajaţii reprezintă cea mai importantă resursă a firmei.  Preocuparea pentru imaginea publică. Preocuparea permanentă pentru mediul înconjurător. Scopul întreprinderii este satisfacerea necesităţilor populaţiei cu produse alimentare (ceaiuri). Pentru realizarea scopurilor propuse întreprinderea va practica următoarele genuri de activitate:   

colectarea plantelor medicinale producerea ceaiurilor în numeroase sortimente distribuţia ceaiurilor pe piaţa locală

Obiectivele generale ale întreprinderii sunt: Obiective financiare  Cifra de afaceri  Profitul 4

 Dividentele  Fluxul de numerar Obiective strategice  Segmentul de piaţă  Calitatea produselor  Poziţia în top  Satisfacţia clienţilor Scopul proiectului este creşterea vânzărilor iar principalele obiective pentru atingerea acestuia sunt următoarele:  Testarea acceptabilităţii unui nou tip de ambalaj  Creşterea numărului de clienţi  Creşterea cantităţii consumată de o persoană la o cumpărare

1.3 Scurtă prezentare a activităţilor proiectului Planul de marketing este structurat pe capitole, din care:  Capitolul I – Sumarul managerial. În acest capitol este prezentat istoricul firmei Fares şi obiectivele proiectului.  Capitolul II - Analiza externă a firmei Fares. Acest capitol evidenţiază elementele de macromediu: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic,mediul natural, mediul cultural şi mediul politico – legislativ.  Capitolul III – Caracteristicile produsului şi ale pieţei. În acest capitol sunt prezentate pe larg toate mărcile de ceai Fares şi se identifică piaţa consumatorilor de ceaiuri.  Capitolul IV – Analiza situaţiei (SWOT). Se utilizează matricea SWOT pentru evidenţierea punctelor tari (Strengths), punctelor slabe (Weaknesses), oportunităţilor (Opportunities) şi ameninţărilor (Threats) firmei.  Capitolul V – Analiza de marketing. Este prezentată structura firmei, furnizorii şi clienţii săi, segmentarea pieţei, analiza concurenţei. Principalii concurenţi ai firmei noastre sunt: Belin, Vedda, Celmar şi Larix.  Capitolul VI – Previziunea vânzărilor şi a rezultatelor. În acest capitol este prezentată structura volumului vânzărilor previzionate, atât fizic cât şi valoric, pentru anii 2004, 2005, 2006, 2007, 2008.  Capitolul VI – Programul de marketing. Acest capitol cuprinde mixul de marketing: produs, distribuţie, promovare, preţ. De asemenea sunt prezentate sarcinile, responsabilităţile şi termenele de realizare a acestora în vederea atingerii obiectivelor stabilite.  Capitolul VII – Alocarea resurselor şi controlul  Capitolul IX – Bugetul de marketing. În acest capitol se evidenţiază Cheltuielile şi veniturile aferente anilor analizaţi.  Anexe – 1. chestionar şi interpretare 2. organigrama firmei

5

CAP.II ANALIZA EXTERNĂ A FIRMEI FARES Evoluţia firmei Fares este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât pe planul “intrărilor”, factori de producţie , cât şi pe cel al “ieşirilor”, bunuri de consum, prin care se integrează în mediul ambient naţional şi internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară. Luarea în considerare a evoluţiilor mediului ambient reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe, conducând la elaborarea unor strategii şi politici realiste. Un alt element ce trebuie reliefat în acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă, cantitativ şi calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu. Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant. Această macromediului, ca prim pas în elaborarea strategiei firmei Fares, cuprinde forţele externe care acţionează asupra întreprinderii, macromediul, şi a micromediului stimulând sau frânând activitatea desfăşurată de aceasta. Aceşti factori exercită în permanenţă o influenţă mai mică sau mai mare asupra activităţii întreprinderii, aflându-se într-o permanentă schimbare. Toate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor desfăşurate în consecinţă. Elementele macromediului sunt clasificate în şase mari categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural şi cel politico-legislativ.

2.1 Mediul demografic Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Municipiul Orăştie, situat în judeţul Hunedoara, are 24.354 (100 %) de locuitori, din care: Români : 22.719 ( 93,28% ), Rromi : 749 ( 3,07%) , Maghiari : 628 (2,58%), Germani : 234 ( 0,97%) , Alte naţionalităţi : 24 ( 0,10%) . Prin analiza modelelor şi trend-urilor în structura populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia.. Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieţei potenţiale, în elaborarea de estimări privind evoluţia cererii de produse si servicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piaţa respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preţurilor pe care consumatorii sunt dispuşi să le plătească pentru aceste produse, asupra modalităţilor optime de distribuire a lor şi a celor mai potrivite acţiuni promoţionale.

6

Structura populaţiei pe sexe este următoarea:

Anul 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Populaţia judeţului pe sexe şi ponderea lor în perioada 1998-2004 Feminin Masculin Feminin(%) Masculin(%) Total 12.134 11.567 51,2 48,8 23.701 12.113 11.409 51,5 48,5 23.522 12.209 11.591 51,3 48,7 23.800 12.391 11.716 51,4 48,6 24.107 12.508 12.685 51,7 48,3 24.193 12.487 11.713 51,6 48,4 24.200 12.639 11.715 51,9 48,1 24.354 Tabel2.1

Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe sexe a populaţiei ce face parte din piaţa firmei Fares, atât sub aspectul volumului, cât şi al dinamicii şi evoluţiei în timp.S-a observat de-a lungul timpului că în ceea ce priveşte produsele alimentare, femeile le achiziţionează mai des decât bărbaţii. Mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de produse pentru firma Fares Orăştie, însă piaţa-ţintă se axează pe satisfacerea cerinţelor ce aparţin persoanelor fizice ce compun menajele, şi mai puţin pe satisfacerea cerinţelor firmelor şi persoanelor juridice.

Factori demografici

- numărul populaţiei - structura pe sexe - rata natalităţii şi a mortalităţii - numărul de familii - stil de viaţă - obiceiuri de achiziţie - atitudinea faţă de sănătate

Figura 2.1

2.2 Mediul economic Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea de cumpărare se numără rata inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele de consum ale populaţiei, rata şomajului, veniturile reale, structura comerţului cu ridicata, exportul şi importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situaţia economică a zonei în care firma Fares Orăştie îşi desfăşoară activitatea, se

7

reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei de bunuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de bunuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei.

Factori economici

- rata inflaţiei - evoluţia preţurilor - modele de consum - rata şomajului - veniturile reale - structura comerţului - export – import de bunuri Fig 2.2

Rata inflaţiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Fares Orăştie – o rată înaltă înseamnă o economie în dificultate şi prin urmare un potenţial de marketing scăzut. De asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri şi servicii. Creşterea preţurilor în luna februarie 2004 rezultă din majorarea produselor acestei firme oferite populaţiei. Această creştere nu trebuie considerată îngrijorătoare pentru că în stabilirea preţurilor un rol important îl are inflaţia şi devalorizarea monedei. În raportarea corectă a preţurilor în diferite perioade trebuie să se ţină cont şi de aceste două aspecte.

2.3 Mediul tehnologic Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură la realizarea produselor şi serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal, prin intermediul pieţei. Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii şi stilul de viaţă, poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de marketing, utilizând tehnici avansate.

Factorii tehnologici

- nivelul tehnic al utilajelor - calitatea tehnologiilor - calitatea cercetărilor tehnice - brevete, licenţe - creativitatea sistemelor de cercetare Mediul natural Figura 2.3

8

Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, calitatea vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă.

2.4 Mediul natural Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea şi desfăşurarea activităţilor economice. Condiţiile naturale determină modul de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod nemijlocit obiectivul activităţii. Şi în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendinţe, puse în evidenţă prin criza materiilor prime, creşterea costului energiei şi implicaţiile legate de influenţa reliefului, a climei.

fa Factorii naturali

- criza materiilor prime - creşterea costului energiei - clima şi condiţiile naturale

Figura 2.4 a) Poziţie geografică Orăştia este situată în sud-estul Transilvaniei, în centrul culoarului Orăştiei, la sud de râul Mureş, şi la marginea de vest a Câmpului Pâinii. Situată la stânga Mureşului, la confluenţa acestuia cu apa Grădiştei, care se uneşte la marginea oraşului cu cea a Şibişelului, la o latitudine medie de 220 metri, aşezarea este dominată de cel mai înalt vârf de deal – Holumb 345 metri . Localitatea este aşezată pe o arteră principală de comunicaţie DN7, E68, şoseaua modernizată ce vine de la Arad şi merge spre Sibiu, Braşov, Bucureşti. Oraşul se situează la 404 km de Bucureşti, 146 km de Cluj - Napoca, 90 km de Sibiu, 162 km de Timişoara, 175 km de Arad. Oraşul este străbătut în partea sa estică de râurile Şibişel şi Grădişte, care la marginea de nord - est a localităţii, se unesc într-un singur râu care se varsă în Mureş. b) Clima Este detterminată de aşezarea sa din depresiunea montană, este de tipul continentaltemperată, destul de blândă, cu ierni nu prea aspre şi veri călduroase. Media anuală a temperaturii este de 9,8 grade Celsius. Media lunii ianuarie este de -3 grade Celsius, iar media lunii iulie este de +20 de grade celsius. c) Hidrografia În sudus oraşului se află râul Mureş, râurile de munte Şibişel şi Grădişte, acesta din urmă izvorăşte din munţii Şureanu şi se uneşte în dreptul oraşului cu râul Şibişelului. Apele celor două râuri sunt usor mineralizate şi putin impurificate. Din reţeaua hidrografică mai fac parte şi lacul Şumuştău, lac alimentat din pânza de apă freatică. d) Fauna si flora 9

Vegetaţia este formată din plante hidrofile, lemnoase ca salcia, plopul, răchita, arinul. La marginea oraşului se întâlnesc livezi cu pomi fructiferi şi viţa de vie, mai ales pe dealul Holumb. În sud estul şi vestul oraşului se află coline şi dealuri împădurite. Aici creşte stejarul, mesteacănul, alunul, rugul de mure şi de zmeură , socul şi măceşul. Lumea animală ce populează pădurile din împrejurimile oraşului este reprezentată prin: mistreţ, lup, vulpe, veveriţa, căprior. Pe câmpiile din jurul oraşului poate fi întâlnit iepurele sălbatic.

2.5 Mediul cultural Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează segmentele de piaţă şi delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor transmise. Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp.

2.6 Mediul politico-legislativ Mediul politic este format de structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce acţionează şi de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca şi gradul de intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de viaţa economică a societăţii. Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice şi actelor normative care reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic şi instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă, ci şi reglementările stabilite de organismele internaţionale abilitate.

Factorii politico_legislativi

- forţele politice - administraţia locală - structurile sociale - normele juridice - actele normative - legislaţia comercială Figura 2.5

10

CAP.III CARACTERISTICILE PRODUSULUI ŞI PIEŢEI 3.1 Caracteristicile produsului Aceste produse sunt pe piaţă din 1993. Fares a fost prima firmă din România care a oferit sortimentele uzuale de plante ambalate la pliculeţe şi în cutii de carton. Înainte de 1989, Plafarul producea sortimentele muşeţel şi mentă ambalate în punguţe de celofan. Ceaiurile de plante doze sunt produse care conţin plante cu o mare notorietate, ce nu mai au nevoie practic de recomandări, însuşirile lor terapeutice fiind cunoscute de toată lumea. Ele se consumă în orice familie, indiferent că venitul este de 100 sau de 1000 usd. Aceste produse se consumă pentru a trata o afecţiune, sau pentru sănătate în general. De aceea, ele se găsesc atât în farmacii şi în magazinele naturiste, cât şi în magazinele alimentare. Aceste produse satisfac nevoia de a bea iar acest produs se încadrează în produsul central deoarece cumpărătorul îl achiziţionează pentru efectele sale terapeutice, în produs tangibil pentru caracteristicile lui: gramaj, calitatea sa, marcă, etc. 3.1.1 Date tehnice(caracteristici funcţionale) - 20 plicuri a 1 gram - cutii celofanate - sortimente: muşeţel, mentă, sunătoare, tei, fructe, etc. 3.1.2 Atributele produsului Calitatea produselor realizate de Fares este ridicată deoarece condiţiile de fabricare a produselor sunt foarte bune, mediul în care sunt cultivate plantele este destul de ferit de poluare, iar certificatele care atestă că este singura societate pe piaţa în Societatea Germană de Fitoterapie alături de alte societăţii din Uniunea Europeană, iar tradiţia îşi spune cuvântul în calitatea acestora. 3.1.3 Sistemul de susţinere al produsului Marca Marca este alcătuită din : numele de marcă, format din cuvinte sau cifre care joacă rolul unui stimul auditiv; Numele de marcă al ceaiurilor noastre este FARES , nume care va sugera calitatea superioară a produsului. semnul de marcă (emblema), format dintr-o imagine, un desen sau o reprezentare grafică care joacă rolul de stimul vizual.

11

Figura 3.1 Emblema Fares Se doreşte ca atât numele cât şi emblema să-i determine pe consumatori să înţeleagă că prin cumpărarea produsului ei vor fi cei mai buni, în sensul că vor fi conştienţi de calitatea ceaiurilor, de gustul plăcut şi de puterea lor curativă. Ambalajul Ambalajul îndeplineşte o funcţie vitală pentru majoritatea produselor. El protejează bunurile, ajută la menţinerea proprietăţilor produselor . Produsul este ambalat în trei tipuri de ambalaj: -primar - pliculeţul -secundar - cutia cu pliculeţele şi celofan -terţiar - baxuri protejate cu folie de plastic. Culoarea ambalajului este verde, care denotă faptul că ceaiurile noastre sunt naturale, de asemenea pe acesta mai apare şi emblema Fares şi poze cu tipul de plante din care este făcut ceaiul. În acest fel consumatorul identifică mai uşor tipul de ceai pe care vrea să-l achiziţioneze. Pe lângă cele menţionate anterior, ambalajul va mai conţine: menţiunile: "A SE PĂSTRA LA LOC CURAT ŞI RĂCOROS", "A se folosi de preferinţă până la …" Greutatea netă; Ingredientele Instrucţiuni de folosire / aplicare Producător: SC FARES SA, Orăştie Str.Plantelor, Nr. 50 Fax/tel: 0254/241941 3.1.4 Tipuri de produse Sub marca FARES sunt mai multe produse:  ceaiuri  uleiuri  siropuri naturale  unguente şi creme  soluţii pe bază de uleiuri esenţiale  capsule şi comprimate  băuturi acoolice ca: Lady M, Giulia Vişinată, Pion, Herve, vinuri. Ceaiurile sunt de asemenea împărţite pe mai multe categorii:  aromate, fără arome  afecţiuni minore  medicinale combinaţii  medicinale simple  negru, verde  fructe Ceaiurile aromate şi cele fără arome Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie Preţ: 20000 lei / cutie 12

Sunt realizate exclusiv din plante aromatice selecţionate. Nu conţin adaosuri de arome şi coloranţi sintetici. Sunt 100% naturale. Deoarece nu conţin cofeină, pot fi băute în orice moment al zilei. Pe lângă deliciul unei băuturi rafinate, în întregime naturală, aceste ceaiuri aduc şi beneficii pentru sănătate; ele se adresează persoanei în totalitatea sa: trup, minte şi suflet.

Figura 3.2 Produse Fares

Ceaiurile pentru afecţiuni minore Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie Preţ: 23000 lei / cutie Aceste ceaiuri răspund nevoii omului modern de a-şi îngriji în mod natural unele probleme de sănătate apărute datorită ritmului trepidant al vieţii cotidiene, precum: stresul, insomnia, digestia dificilă, senzaţia de "picioare grele", sensibilitatea crescută faţă de viroze, excesul de greutate corporală. Aceste ceaiuri sunt realizate din plante selecţionate, fiind 100% naturale; ele nu conţin arome sau coloranţi sintetici. Reţetele sunt realizate de echipa noastră de cercetare pe baze ştiinţifice, iar conţinutul în substanţe active al plantelor utilizate este strict controlat, astfel că efectul curativ al acestor ceaiuri este garantat.

Figura 3.3 Produse Fares Ceaiuri medicinale combinaţii Ambalaj: la cutie de 50g Preţ: 27000 lei / cutie Toate ceaiurile marca FARES sunt obţinute din plante atent selecţionate, ce provin din culturi proprii sau sunt recoltate din zone nepoluate. Conţinutul de substanţe active este standardizat şi controlat pe parcursul întregului proces: de la recoltare şi până la ambalarea finală. Metodele de procesare asigură păstrarea substanţelor active în ceai. Formulele acestor 13

ceaiuri au fost dezvoltate în laboratoarele noastre de cercetare, fiind optim dozate pentru a obţine eficienţa terapeutică maximă. Ceaiurile sunt ambalate în pliculeţe sau în pungi.

Figura 3.4 Produse Fares Ceaiuri medicinale simple Ambalaj: 20pliculeţe × 2g, ambalate la cutie Preţ: 18000 lei / cutie

Figura 3.5 Produse Fares Ceaiuri medicinale ambalate la pungă Ambalaj: la cutie de 50 g Preţ: 26000 lei / cutie

Figura 3.6 Produse Fares Ceai verde şi negru Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie Preţ: 24000 lei / cutie Originar din China şi Japonia, ceaiul (infuzia preparată din frunzele arborelui de ceai Camellia sinensis) este astăzi o băutură foarte apreciată pe tot mapamondul. Legenda spune că 14

acum 5000 de ani împăratul chinez Chen-Nung a descoperit ceaiul pe când odihnindu-se la umbra unui arbore de ceai, în bolul cu apă fierbinte i-au căzut câteva frunze. Apoi, călugării budişti Zen au dus frunzele de ceai în Japonia, iar aici consumul ceaiului a fost ridicat la rang de artă prin faimosul ceremonial cha-no-you.

Figura 3.7 Produse Fares Ceaiuri de fructe Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie Preţ: 19000 lei / cutie Ceaiurile de fructe sunt tonice, vitaminizante, energizante şi foarte plăcute la gust. Ceaiurile de fructe Fares sunt creaţii originale ale echipei noastre de cercetare. Ele nu conţin adaosuri de coloranţi sintetici. Culoarea ceaiului se datorează în exclusivitate ingredientelor acestuia, şi în special fructelor de măceş şi florilor roşii de hibiscus. Gama SAGA – fructe de pădure, multifruct Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie Preţ: 20000 lei / cutie Ingredientele, perfect echilibrate din compoziţia ceaiurilor Saga conferă infuziei un gust aparte, fie că este servită fierbinte, fie rece, cu gheaţă ca o excelentă băutură răcoritoare. Puteţi opta pentru varianta cu aromă de fructe de pădure sau pentru cea de multifructe.

Figura 3.8 4.7 Produse Fares

Gama AROMFRUCT – furcte exotice, fructe de pădure, zmeură, afine, lămâie, caise, căpşuni şi fragi Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie Preţ: 20000 lei / cutie

15

Figura 3.9 Produse Fares

3.2 Caracteristicile pieţei 3.2.1 Identificarea pieţei În România, ceaiurile au fost folosite din cele mai vechi timpuri, atât pentru efectele lor curative cât şi datorită faptului că sunt produse naturale care nu produc afecţiuni organismului. Cererea de ceaiuri a crescut odatǎ cu dezvoltarea exporturilor, când au intrat pe piaţă diferite sortimente de ceaiuri care satisfac cele mai pretenţioase gusturi. Totuşi rămân în topul preferinţelor ceaiurile de plante medicinale şi cele de fructe .Ceaiurile sunt produse care se adresează consumatorilor casnici dar şi persoanelor care lucrează în firme, corporaţii, etc. Tendinţa manifestatǎ în ultima perioada (2003, 2004) este cea a orientǎrii firmelor producǎtoare sau importatoare către consumatorii casnici, aceştia reprezentând un segment de piaţǎ cu un potenţial de consum în continuǎ creştere, deşi aici concurenţa este deosebit de puternicǎ. Un avantaj al abordǎrii cu mai multǎ atenţie al acestui segment de piaţǎ este cel al recuperǎrii sigure şi mult mai rapide a investiţiilor decât în segmentul consumatorilor industriali, datorită faptului că cererea este mare. Acest fapt explicǎ creşterea ponderii consumatorilor casnici la 33.5% în 2004, faţǎ de 21% cât reprezenta aceasta în 2003. În zona Transilvania piaţa este reprezentată de firma Belin – firmă poloneză, motiv pentru care impunerea pe această piaţă este o soluţie, urmând ca după ce obiectivele de a atrage cât mai mulţi clienţi şi de a satisface pe deplin nevoile consumatorilor noştri vor fi satisfǎcute, vom încerca o extindere şi în celelalte zone ale ţării. 3.2.2

Caracterizarea pieţei

Piaţa produselor alimentare: ceaiuri, băuturi răcoritoare şi alte produse se caracterizează prin concentrare, stabilitate şi concurenţă intensă. Piaţa ceaiurilor a început să se structureze, treptat. În prezent, există câţiva mari producători interni, dar şi externi. O bună parte a consumatorilor 40% preferă să cumpere ceaiurile firmei noastre, în timp ce restul consumatorilor, 60% preferă alte mǎrci sau nu sunt siguri că recunosc marca noastră . Din punct de vedere al cererii, în cazul ceaiurilor este important atât preţul cât şi calitatea şi ambalajul. În continuare, totuşi piaţa va pune din ce în ce mai mult accent pe calitate, fiind dispusă în timp, chiar să plătească mai mult pentru a obţine un produs superior din punct de vedere al calităţii, al gustului, al efectelor curative. La rândul lor, producătorii vor încerca să ofere produse mai sofisticate care să aducă un plus privind caracteristicile celorlalte categorii de ceaiuri (calitate superioară, ambalaj atrăgător, mai multe sortimente, etc). Conform statisticilor criteriile care stau la baza cumpărării ceaiurilor sunt prezentate în următoarea diagramă:

16

Criterii de cumparare

Au incercat si alta data si au fost satisfacuti Pretul

22%

23%

Aspectul ambalajului Substantele componente Numele marcii/producatorului

7% 11% 6%

27%

Termenul de garantie

4% Calitatea

Figura 3.10 Criterii de cumpărare Schimbǎrile economice şi politice care au marcat Europa Centralǎ şi de Est în anii ’90 au creat pieţe competitive acolo unde anterior existau doar economii planificate. În timp consumatorii decid asupra mărcii lider. Concurenţa se dă între mǎrcile disponibile: Belin, Celmar, Vedda, Fares şi Larix şi prin structurarea pe criteriul cantităţii. Firma noastră depune eforturi considerabile pentru asigurarea unei poziţii lider în cadrul pieţei pentru marca sa în vederea prevenirii confundării mărcii noastre cu mărcile concurente. Firma noastră are o cotă de piaţă de 26% şi îşi propune atragerea cotelor de piaţă a firmelor concurente, prezentate în următorul tabel: Nr. crt.

Firma

Cota de piaţă (100%)

1

BELIN

33

2

CELMAR

20

3

VEDDA

14

4

LARIX

8

Tabel 3.1 Cote de piaţă

17

CAP.IV ANALIZA SITUAŢIEI (SWOT) Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce reprezintă Strengths (forţe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunităţi, şanse) şi Threats (ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două se referă la mediul extern şi prezintă impactul acestuia asupra activităţii firmei. Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunităţilor se poate face utilizând o matrice bidimensională, denumită Matricea oportunităţilor, ce utilizează două criterii de departajare a oportunităţilor : probabilitatea succesului şi atractivitatea oportunităţilor acestea luând valori pe scale de la 1 la 9. Tabel 4.1 Oportunităţile din mediul extern

Atractivitate

Mediul socio-demografic 1 localizare geografică 2 populaţia 3 stilul de viaţă 4 grad de educaţie Mediul economic 5 cerere nesatisfăcută 6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 7 concurenţa slabă în sector 8 creşterea consumului final al populaţiei 9 creşterea importurilor 10 scăderea ratei şomajului Mediul tehnologic 11 tehnologie Mediul politico-legislativ 12 facilităţi faţă de investitori 13 reglementarea concurenţei de piaţă 14 protecţia consumatorului

18

Probabilitatea succesului

7 5 5 5

7 6 3 4

6 6 8 6 6 6

6 4 8 5 5 5

6

7

7 7 6

8 5 4

9 PROBABILITATEA SUCCESULUI Mică Mare 1 2 3 4 5 6 7 8

7

12 1

9 13 14

11 5

2

8 10 6

3 4

9

8

7 Mare

6

5

4

3 Mică

2

1

ATRACTIVITATE

Fig. 4.1

Matricea oportunităţilor

Firma Fares Orăştie deţine o serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor. Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă un atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul producătorilor de ceaiuri prezenţi pe piaţă. Misiunea firmei pe piaţa locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar şi la firme, instituţii şi organizaţii. Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri produselor alimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare, reprezintă cheia succesului firmei. Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al facilităţilor faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind reglementarea 19

concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina. Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unui drum european , la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi o migrare a cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial.

Figura 4.2 Poziţia firmei Fares în municipiul Orăştie 20

Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economicofinanciare. La fel ca şi oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu ajutorul matricii ameninţărilor luând în considerare doi factori cu o importanţă relevantă pentru firmă probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori pe o scală de la 1 la 9.

Ameninţările mediului extern

Probabilitatea apariţiei

Mediul socio-demografic 1 structura populaţiei pe sexe 2 grad de urbanizare 3 grad de educaţie 4 religie Mediul economic 5 evoluţia inflaţiei 6 evoluţia şomajului 7 venitul populaţiei 8 noii intraţi pe piaţă 9 produse substituibile 10 structura comertului 11 impozite şi taxe 12 creşterea preţurilor Mediul tehnologic 13 dezvoltarea tehnologiei 14 produse tehologice în declin Mediul politico-legislativ 15 instabilitatea guvernării 16 legi neclare 17 corupţia în sectoare Mediul natural 18 protejarea mediului

21

Tabel 4.2 Gravitatea ameninţării

4 3 3 3

5 2 4 3

7 5 8 7 8 8 7 8

6 4 7 7 6 8 4 9

4 4

2 3

5 5 6

4 3 5

4

2

PRODUCERII Mare 6 7 8 9 PROBABILITATEA Mică 1 2 3 4 5

12

10

7

9

8

5

11 17

9

8

Fig 4.3

7 6 515 4 6 3 16 2 1 Mare 1 14Mică 13 18 IMPACTUL ASUPRA FIRMEI 3 4 2

Matricea ameninţărilor

Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2003, cu 0,1%, evoluţia acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, firma Fares Orăştie va înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune. Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor, comparativ cu perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor. Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în

22

considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu cele mai mici preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziţionate îl are şi gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze şi această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad de substituire mare. Analiza produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conţină atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. Creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit superior, ci la pierderea potenţialului de clienţi. O asemenea creştere influenţează într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, raţional, cunoscând o cerere negativă. Eficienţa activităţii depinde în mod direct de nivelul preţurilor, iar pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze în direcţia menţinerii unor preţuri care să satisfacă atât clienţii, cât şi să-i permită obţinerea de profit. Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele şi firma pe piaţa hunedoreană, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Tabel 4.3 Puncte forte şi puncte slabe ale firmei FARES Orăştie Aprecieri (A) (B) (C) (D) 5 4 3 2 Capacitate comercială 1. Reputaţie X 2 .Cota de piaţă X 3. Calitatea produsului X 4. Eficienţa politicii de preţ X 5. Eficienţa distribuţiei 6. Eficienţa promovării X 7. Eficienţa forţei de vânzare X 8. Eficienţa inovaţiei X 9. Acoperirea geografică a cererii X Capacitatea financiară 1Costul disponibilităţii capitalului X 2. Fluxul de numerar X 3. Stabilitatea financiară X Capacitatea productivă 1. Mijloacele X 2. Economiile de scară X 3. Capacitatea de producţie X 4. Forţa de lucru calificată 5. Producţie conform graficului X 6. Aptitudinile tehnice X Capacitatea organizatorică 23

(E) 1

X

X

1. Salariaţi implicaţi 2. Capacitate de orientare 3. Organizare flexibilă, dinamică

X X X

Notă: *A-forţă majoră; B-forţă minoră; C-neutru; D-slăbiciune minoră; E-slăbiciune majoră Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputaţia pe care o are firma pe piaţa internă. Percepţia consumatorilor referitoare la produsele acordate sunt influenţate într-o mare măsură de reputaţia firmei şi activitatea anterioară a acesteia. Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel aceştia achiziţionează produsele, fără să deţină o atitudine de nesiguranţă. Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legătura durabilă cu clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor. Ca principal punct slab al firmei Fares Orăştie este cel al distribuţiei şi relaţiei cu furnizorii. În unele situaţii, furnizorii nu reuşesc să respecte condiţiile şi termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienţilor. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părţi a clienţilor şi ineficienţă pe ansamblu a activităţii. Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaţilor într-o perioadă scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă şi ineficientă cu clienţii aflaţi în momentul alegerii produselor. Insuficienţa cunoştinţelor noilor angajaţi şi tratarea de către aceştia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficienţa activităţii întregii firme.

24

CAP.V ANALIZA DE MARKETING 5.1 Caracteristicile şi tendinţele mediului de marketing Micromediul de marketing include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra întreprinderii, care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi întreprinderea îşi exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma, furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organismele publice. Ca sistem evoluţionist, firma acţionează în desfăşurarea activităţii sale concomitent pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă, firma apare în calitate de cumpărător şi stabileşte legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forţă de muncă şi prestatorii de servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de vânzător şi îşi valorifică produsele realizate, stabilind legături în principal cu clienţii. 5.1.1 Firma a) Resurse financiare Resursele financiare ale firmei sunt destul de mari, având în vedere că firma nu lucrează decât cu capitalul propriu şi cu cota repartizată din profit fără a apela la împrumuturi sau credite de la bănci, iar o parte din capitalul investit este străin. Capitalul firmei este în valoare de 47.281.122.000 lei. b) Resurse umane Firma dispune de un număr de 500 de angajaţi, repartizaţi astfel: - departamentul de cercetare în număr de 10 angajaţi, - departamentul de contabilitate în număr de 5 angajaţi, - departamentul de marketing în număr de 30 angajaţi, - departamentul de prelucrare în număr de 452 angajaţi, - departamentul de conducere în număr de 3 angajaţi. La departamentul de producţie în numărul angajaţilor sunt incluşi şi tehnologii, inginerii precum şi muncitorii. c) Resurse tehnologice Firma dispune de resurse tehnologice bune, având tehnologia pentru cercetare în concordanţă cu standardele internaţionale pentru a putea dezvolta produsele, precum şi liniile tehnologice fiind de ultima oră. Ca resursă tehnologică pot fi considerate şi serele în care se cultiva plantele pe perioada rece, care sunt modern echipate, cu instalaţii de încălzire, instalaţii de irigaţie şi au un personal calificat care se ocupă de acestea. Firma are un laborator propriu de cercetare în care se dezvoltă noi produse, precum şi depozite în diferite oraşe din ţară. 5.1.2 Puterea contractuală 25

a)Furnizorii În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma Fares Orăştie ţine seama de o serie de aspecte legate de: - respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare; - nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare a propriilor produse; - discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare; - cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activităţi ce promovează produsele); O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabileşte importanţa şi rolul fiecărui colaborator, pentru relevarea poziţiei curente, cât şi în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen lung. Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau prin diminuarea calităţii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenţă prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilităţii firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în firmă. Relaţiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceştia deţin o influenţă prea mare în stabilirea şi negocierea condiţiilor de plată şi livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părţilor, însă în cazul în care firma impune preţuri şi cantităţi care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile şi întrerupe activitatea cu furnizorul. Principalii furnizori ai firmei Fares Orăştie sunt:  SC ALINCOM SRL - pentru cutiile de ceaiuri si pentru pliculeţele de ceaiuri.  SC DUMIMAX SRL - pentru sacii de plastic în care se colectează plantele  REGIA NAŢIONALĂ A PĂDURILOR prin DIRECŢIILE SILVICE JUDEŢENE – pentru plante medicinale, fructe de pădure, etc.  Alte societăţi care cultivă plante medicinale sau fructe de pădure în vederea comercializării Facilităţile sunt: termen de plată mai mare decât la alţi clienţi, firma Fares are prioritare în faţa altor clienţi, cheltuieli de transport reduse, discount-uri pentru cantităţile achiziţionate. b)Clienţi Principalii clienţi ai firmei sunt reţele ca: Metro, Selgros, Profi, Billa si Carrefour, aceştia având o putere contractuală mare şi putând negocia cu firma, în vederea obţinerii anumitor facilităţi, pe care micile magazine nu le pot obţine. Aceste facilităţi sunt: reduceri de preţ pentru cantităţile mari ce se comandă, transportul mărfurilor este suportat de Fares, livrările sunt promte. Micii clienţi ai firmei sunt magazinele alimentare, farmaciile, magazinele naturiste şi mini sau supermarketurile, care beneficiază de transport gratuit pentru marfa dar nu şi de reducerile de preţ, livrarea putând întârzia o zi sau două.

5.2 Segmentarea pieţei Organizaţiile care operează pe pieţele bunurilor de consum şi bunurilor comerciale nu se pot adresa tuturor cumpărătorilor de pe aceste pieţe sau, cel puţin nu la toţi cumpărătorii în acelaşi mod. Cumpărătorii sunt foarte numeroşi, foarte risipiţi şi foarte variaţi în ceea ce priveşte nevoile pe care le au şi tehnicile la care recurg atunci când achiziţionează un produs.

26

Firmele diferă semnificativ în funcţie de capacitatea de a servi diferite segmente de piaţă. Decât să încerce să concureze pe o piaţă întreagă, uneori împotriva unor concurenţi mai autentici, fiecare firmă trebuie să identifice partea de piaţă pe care o poate servi cel mai bine. Segmentarea este astfel un compromis între presupunerea greşită conform căreia toţi oamenii sunt identici şi cea neeconomică potrivit căreia pentru fiecare persoană este nevoie de un efort special de marketing. Deoarece cumpărătorii au nevoi şi dorinţe unice, fiecare cumpărător reprezintă în mod potenţial o piaţă separată. În mod ideal, un ofertant ar putea să elaboreze un program de marketing pentru fiecare cumpărător. Segmentarea pieţei se face în funcţiile de criteriile: sociodemografice, psihografice, geografice, economice şi comportamentale. Produsul firmei noastre se adreseazǎ segmentului de piaţǎ: regiunea Transilvania. Conform statisticilor locuitorii din zona urbanǎ sunt consumatorii preponderenţi de ceaiuri ambalate. Categoriile socioprofesionale cǎrora se adreseazǎ în principal produsul nostru sunt elevi sau studenţi şi persoanele angajate . Cel mai mare procent de nonconsumatori se află în rândul respondenţilor cu vârsta între 35-44 de ani, iar cel mai mic în categoria peste 25-34 de ani . În concluzie, segmentul de consumatori cu cel mai mare potenţial pentru piaţa ceaiurilor este cel al persoanelor foarte active, cu o sensibilitate deosebitǎ la produsele naturale de calitate cu vârsta 25-34 de ani din mediul urban. Din punct de vedere geografic vânzările sunt concentrate în marile oraşe unde cererea consumatorilor este ridicată. Aici se evidenţiază municipiul Bucureşti unde competiţia între firmele producătoare poate fi numită acerbă fără să se exagereze câtuşi de puţin. În funcţie de criteriul comportamental se disting segmentările după importanţa cumpărăturii, după presiunea timpului strâns legate între ele şi dupǎ cantitatea consumatǎ. Spre exemplu, pentru o persoană grăbită importanţa cumpărăturii va fi medie, în timp ce o persoană cu activitate zilnică redusă acordă o mai mare importanţă cumpărăturii, manifestând preferinţe şi exigenţe. Cumpărătorii cu venituri medii şi mari preferă sau optează în timp pentru o anumită marcă pentru care raportul preţ – calitate este foarte important. El diferenţiază o anumită marcă pentru care manifestă fidelitate atât timp cât producătorii menţin sau îmbunătăţesc standardele iniţiale pentru care consumatorii au optat pentru acel produs. Firma noastră îşi propune ca să atragă, pentru început, din totalul consumatorilor un procent de 60% iar din totalul nonconsumatorilor – 6 %. Selectarea pieţei ţintă Conform segmentării existente pe piaţa românească a ceaiurilor, firma noastră îşi propune să atragă cât mai mulţi consumatori iar segmentul de piaţă ţintă vizat îl reprezintă persoanele cu vârsta între 25 -34 de ani, persoane active, din mediul urban, cu venituri medii şi mari.

5.3Analiza concurenţei Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a firmei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii, ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă. Concurenţii firmei constituie o verigă 27

importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi îmbunătăţească performanţele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiţii firma poate să-şi revizuiască performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preţ şi calitate pentru consumatori. Dubla ipostază, de producător şi vânzător, în care firmele concurente apar în cadrul mediului, plasează competiţia dintre ele pe două planuri. Pe de o parte ele îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii şi disponibilităţile de forţă de muncă, iar pe de altă , clienţii, fiecare în parte urmărind obţinerea de condiţii cât mai avantajoase în asigurarea resurselor şi în plasarea produselor proprii în cadrul pieţei. Concurenţa poate fi privită şi din perspectiva firmei, cu unii agenţi economici, firma poate să fie în competiţie numai în calitate de cumpărător, cu alţii numai în calitate de vânzător, iar cu alţii în ambele ipostaze. Principalii concurenţi din ţară ai firmei sunt: Celmar, Vedda, Belin şi Larix. a) Vedda Compania este o societate cu capital privat integral românesc, obiectul principal de activitate fiind producţia de ceaiuri medicinale şi aromatice, iar ca activitate complementară colectarea plantelor medicinale, a fructelor de pădure şi condiţionarea lor în vederea comercializării pe piaţa internă. Firma asigură transport gratuit în Bucureşti marfa fiind livrată în maxim 48 ore, iar în ţară marfa este livrată în interval de 2-4 zile, ţinându-se cont şi de cantitatea comandată. Promovarea produselor se face continuu prin acţiuni de tip sampling, fapt ce duce la o bună colaborare între furnizor şi client şi totodată la creşterea vânzărilor. Firma Vedda are o cotă de piaţă de 14%. Produsele firmei Vedda: Ceaiuri tradiţionale: din plante medicinale cunoscute (mentă, tei, muşeţel, etc.); Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie Ceaiuri aromate: conţin fructe aromate (căpşuni, zmeură, citrice, etc.); Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie Ceaiuri din fructe uscate: conţin fructe deshidratate (fructe de pădure, multifruct); Ambalaj: 70 g ambalate la pungă şi apoi cutie Ceaiuri curative: conţin plante mai puţin cunoscute cu efecte curative (cruşin, cătină, mătasea porumbului, cozi de cireş, tătăneasă, etc.) Ambalaj: 20 pliculeţe × 1,5g, ambalate la cutie

28

Figura 5.1 Produse Vedda

Ceaiurile Vedda sunt ambalate în pliculeţe de 1,5 g, în cutii de 20 de pliculeţe. Preţul acestor ceaiuri este cuprins între 22000 – 28000 lei, exceptând ceaiurile din fructe uscate care au preţul de 35000 lei.

b) Belin Firma BELIN a fost înfiinţată în 1991 cu capital integral privat, după decenii de monopol al pieţei de ceai din Polonia de către companii de stat care ofereau calitatea cea mai de jos posibilă. După schimbările din 1990, asociaţii firmei Belin au hotărât să profite de oportunităţile pieţei şi s-au aruncat în lupta pentru câştigarea unui loc important pe piaţă. Cheia succesului a fost găsirea nişei de piaţă potrivite: ceaiuri negre îmbogăţite cu uleiuri aromatice. Începutul a fost făcut cu o singură maşină de ambalat HESSER şi 4 angajaţi. Într-o perioadă relativ scurtă, firma Belin a ajuns unul dintre liderii pieţei de ceaiuri negre aromate din Polonia. Observând cererea crescută pentru ceaiurile din fructe şi plante de pe piaţă, firma şi-a îmbogăţit oferta, producţia crescând de la 30 de mii de cutii la 4 milioane de cutii, astăzi produsele firmei Belin se găsesc în Polonia, Croaţia, România, Ungaria, Slovacia, Belarus, etc. În România marca de ceaiuri Belin este prezentă graţie importatorului unic SC Novaplus SRL, ceaiurile Belin în 60 de sortimente special create deţinând în momentul de faţă o cotă importantă din piaţa de profil din România, 33%.Distribuţia se realizează prin reţeaua proprie şi prin marile lanţuri de magazine: Metro Selgros, Carrefour, Billa, Plus, Artima, etc. Se oferă posibilitatea tuturor firmelor interesate de a produce mărfuri sub propria lor marcă în condiţii foarte avantajoase, flexibilitatea şi adaptabilitatea la cerinţele pieţei fiind o caracteristică de bază a firmei. Ceaiuri

29

Gustul, aroma şi înalta calitate a ceaiurilor noastre de fructe şi de plante, cât şi cele negre şi verzi, au fost apreciate în toate ţările în care s-au comercializat. Produsele noastre atrag clienţii prin design-ul deosebit al ambalajelor, marea varietate disponibilă, şi nu în ultimul rând gustul şi aroma – naturale, pure, cu adevărat unice. Gama STANDARD - ceaiuri de fructe : fructe de pădure, căpşuni şi fragi, lămâie, multivit Ambalaj: 20 pliculeţe×2g, ambalate la cutie Preţ: 31000 lei / cutie Figura 5.2 Produse Belin

Gama PREMIUM - Ceaiuri de fructe: Fructe de pădure, căpşuni şi fragi, multifruct, vis de iarnă Ingrediente de cea mai înaltă calitate, ambalate în pliculeţe, filtru cu supraplic şi şnur, Ambalaj: 100 pliculeţe ×2g, ambalate la cutie. Preţ: 125.000 lei / cutie

Figura 5.3 Produse Belin Ceaiuri din bucăţi de fructe uscate – Multifructe, fructe de pădure, măceşe Ambalaj: pungi de 70g ambalate in cutii de carton Preţ: 55.000 lei / cutie

Figura 5.4 Produse Belin

Ceaiuri de plante - Mentă, muşeţel, sunătoare Ambalaj: 20pliculeţ×1,8g, ambalate la cutie Preţ: 30000 lei / cutie Ceai verde - produse cu aromă de lămâie, fructe de pădure Ambalaj: 20 pliculeţe ×2g, ambalate la cutie Preţ: 30000 lei / cutie Ceai negru - Ceai negru ceylon, Earl Grey, indian, cu lămâie Ambalaj: 20 pliculeţe ×2g, ambalate la cutie 30

Preţ: 32000 lei / cutie c) Celmar CELMAR TRADING SRL a fost înfiinţată în 2001, ca societate mixtă românopoloneză, cu scopul declarat al distribuirii produselor realizate de PPHU CELMAR. Poziţia companiei CELMAR este datorată lărgirii permanente a gamei de produse , în conformitate cu preferinţele şi aprecierile clienţilor. Principala preocupare a PPHU Celmar este să asigure cel mai bun raport calitate preţ produselor sale. Produsele companiei CELMAR se disting de cele ale concurenţei nu numai prin calitatea deosebită, ci şi prin preţul extrem de competitiv şi prin designul atrăgător. Cota de piaţă a firmei este de 20%. Ceaiuri Ceaiuri de plante medicinale - Mentă, muşeţel, sunătoare, tei Ambalaj: 20pliculeţ×1,8g, ambalate la cutie Preţ: 29000 lei / cutie

Figura 5.5 Produse Celmar

Ceai verde - produse cu aromă de lămâie şi ceai verde clasic Ambalaj: 20 pliculeţe ×2g, ambalate la cutie Preţ: 28000 lei / cutie

Figura 5.6 Produse Celmar Ceai negru - Earl Grey şi Gold Ambalaj: 20 pliculeţe ×1,5g, ambalate la cutie Preţ: 28000 lei / cutie Ceaiuri din fructe naturale - Fructe de pădure, căpşuni şi fragi, multifruct, afine, măceşe, vişine, zmeură Ambalaj: 20 pliculeţe ×2g, ambalate la cutie. 31

Preţ: 22000 lei / cutie

Figura 5.7 Produse Celmar Ceaiuri din fructe uscate – fructe de pădure şi fructe exotice Ambalaj: cutie 75 de grame Preţ: 34000 lei / cutie d) Larix S.C. LARIX S.R.L. a fost fondată în anul 1992 şi are sediul în Sovata, jud. Mureş, la poalele M-ţilor Ghiurghiu, o zonă deosebit de pitorească, cunoscută pentru diversitatea resurselor naturale pe care le oferă. De la înfiinţare până în prezent firma Larix s-a dezvoltat continuu prin reinvestirea integrală a profitului, fapt concretizat în anul 2001 prin finalizarea unei hale moderne de producţie. La finanţarea acestei investiţii societatea a beneficiat de asistenţă financiară a guvernului României prin programul F.N.D.R. Ceai verde - produse cu aromă de lămâie şi ceai verde clasic Ambalaj: 20 pliculeţe ×1,5g, ambalate la cutie Preţ: 26000 lei / cutie Ceaiuri din fructe naturale – exotice, multifruct, de lămâie, măceşe, Ambalaj: 20 pliculeţe ×2g, ambalate la cutie. Preţ: 21000 lei / cutie

Figura 5.8 Produse Larix Ceaiuri din fructe uscate – fructe de pădure Ambalaj: cutie 75 de grame Preţ: 33000 lei / cutie Ceaiuri de plante medicinale - Mentă, muşeţel, sunătoare, tei Ambalaj: 25pliculeţ×1g, ambalate la cutie Preţ: 20000 lei / cutie

32

Figura 5.9 Produse Larix Având în vedere preţurile, calitatea oferită de către firme şi poziţia pe piaţă, cel mai bine plasate sunt ceaiurile Belin, apoi ceaiurile Fares, Celmar, Vedda şi Larix. P R E T

Belin FARES Celmar Vedda Larix

CALITATEE E

Figura 5.10 Poziţionarea produselor pe piaţă

5.4 Bazele avantajului concurenţial -

De ce ar cumpăra consumatorii de ceaiuri de la firma noastră : plantele sunt cultivate după tehnologii moderne, sub îndrumarea celui mai mare specialist în domeniu din ţara noastră: dl. dr. Emil Păun. Cultivarea se face sub supravegherea specialiştilor proprii: ingineri agronomi şi tehnicieni. avantajul cultivării plantelor este că se poate controla foarte bine calitatea substanţelor active din plantă şi prin aceasta se obţin materii prime de mare valoare terapeutică. laborator propriu de control al calităţii, dotat cu aparatura necesară dozării substanţelor active şi specialişti instruiţi substanţele active se determină la fiecare lot de materie primă şi de asemenea la fiecare lot de produs finit fiecare plantă şi implicit ceaiul provenit din ea este standardizată cutii celofanate grafică care induce ideea de calitate şi produs fabricat de o firmă românească serioasă, cu tradiţie în domeniu informaţiile transmise pe ambalaj induc încredere în producător şi în produs raportul preţ / calitate este foarte bun sunt produse naturale nu sunt dăunătoare sănătăţii 33

-

mediul în care se cultivă plantele este într-o zonă în care poluarea este minimă

5.5 Produse alternative Ca produse alternative pot fi considerate: laptele, cappuccino, cafeaua, ceaiurile de gen Nestea sau Lipton. Aceste produse alternative nu au aceleaşi efecte terapeutice, în cazul în care clientul foloseşte ceaiul ca remediu naturist şi atunci ele nu pot fi considerate produse alternative. Dar dacă clientul foloseşte ceaiul ca pe o băutură oarecare atunci ele pot fi produse alternative. Ca produse substitutive pot fi considerate medicamentele care au acelaşi efect ca şi ceaiurile, dar au un sunt mai dăunătoare organismului consumatorului decât ceaiurile.

5.6 Strategii de marketing Strategia de marketing este aceea de marketing nediferenţiat deoarece se adresează tuturor consumatorilor de ceaiuri şi se îmbină puţin cu o strategie de marketing diferenţiat pentru că se adresează consumatorilor cu anumite afecţiuni.

CAP. VI PREVIZIUNEA VÂNZĂRILOR ŞI A REZULTATELOR Conform datelor obţinute din chestionare, rezultă că ceaiurile aromate sunt preferate de consumatori în proporţie de 33,30% , ceaiul verde în proporţie de 23% iar ceaiul negru în proporţie de 12,5 %. Drept urmare acestea sunt sortimentele la care vrem să creştem volumul vânzărilor. Tabel 6.1 Previziunea vânzărilor Preţ unitar Nr. Sortiment an 2004 An 2004 crt. Lei / buc. Luna Mii buc. Luna Mii lei Ianuarie 4 Ianuarie 80000 Februarie 4 Februarie 80000 Martie 4 Martie 80000 Aprilie 4 Aprilie 80000 Mai 4 Mai 80000 34

Nr. crt. 1

Sortiment

2

Ceai verde

3

Ceai negru

Ceaiuri aromate

Preţ unitar an 2004 Lei / buc. 20000

24000

24000

An 2004 Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie

Total sortimente ceaiuri 1 Ceaiuri 20000 aromate 2 Ceai verde 24000 3 Ceai negru 24000

4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,2 4,2 2 2 2 2 2 2 2,1 2,1 2,1 2,1 2,1 2,1 1,5 1,5 1,5 1,5 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 92,3 48,9

Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie

24,6 18,8

82000 82000 82000 82000 82000 84000 84000 48000 48000 48000 48000 48000 48000 50400 50400 50400 50400 50400 50400 36000 36000 36000 36000 38400 38400 38400 38400 38400 38400 38400 38400 2019600 978000 590400 451200

Tabel 6.2 Previziunea vânzărilor Nr. crt.

1

Sortiment

Ceaiuri

Preţ unitar pe an 2005 lei / buc. 20000

An 2005 Trimestru I 35

Mii buc. 16

Trimestru I

Mii lei 320000

aromate 2

Ceai verde

24000

3

Ceai negru

24000

II III I II III I II III

16,3 16,4 8 8,2 8,5 6 6,4 6,5 92,4 48,7

Total sortimente ceaiuri 1 Ceaiuri 20000 aromate 2 Ceai verde 24000 3 Ceai negru 24000

Nr. crt.

Sortiment

1

Ceaiuri aromate 2 Ceai verde 3 Ceai negru Total sortimente ceaiuri

II III I II III I II III

326000 328000 192800 196800 204000 144000 153600 156000 2020400 974000

24,7 18,9

Anul 2006

592800 453600

Tabel 6.3 Previziunea vânzărilor An 2007 An 2008

Preţ unitar pe anii 2006, 2007, 2008 Lei / bucată 20000

Mii buc. 48,7

Mii lei 974000

Mii buc. 48,7

Mii lei 974000

Mii buc. 48,9

Mii lei 978000

24000

24,7

592800

24,8

595200

25

600000

24000

19,1

458400

19,3

463200

19,3

463200

92,5

2025200

92,8

2032400

93,2

2041200

Veniturile din vânzarea producţiei evidenţiate anterior sunt evaluate pe baza preţurilor unitare la nivelul anului 2004, ale produselor cuprinse în programul de producţie şi al cantităţilor realizate de S.C. “FARES” S.A. Orăştie, corelat cu cererea pieţei interne. Veniturile provin din cele trei mari grupări:  ceaiuri aromate  ceai verde  ceai negru Evoluţia volumului de vânzări – total sortimente ceaiuri analizate se prognozează astfel: Tabel 6.4 Indicator

U.M.

2004

2005

2006

2007

2008

Total producţie

Buc.

92,3

92,4

92,5

92,8

93,2

Venituri

Mii lei

2019600

2020400

2025200

2032400

2041200

36

Spor de capacitate

Buc.

_

0,1

0,1

0,3

0,4

Producţie făţă de 2004

Mii lei

_

800

4800

7200

8800

%

_

100,04

100,24

100,36

100,43

Rata de creştere a veniturilor faţă de 2004

Rezultă aşadar o creştere a volumului producţiei, respectiv a veniturilor din vânzarea acestora de 1,05 ori faţă de anul 2004.

CAP.VII PROGRAMUL DE MARKETING 7.1 Mixul de marketing 1. PRODUSUL Firma noastră îşi propune să crească aşteptările clienţilor, introducănd un nou tip de ambalaj: cutii de 100 de pliculeţe × 2g . Acest nou tip de ambalaj se va folosi la următoarele sortimente: ceaiuri aromfruct, ceaiuri medicinale simple, şi ceaiuri de fructe. De asemenea vom îmbunătăţii designul ambalajului, folosind culori vii şi majuscule pentru a atrage mai mult atenţia consumatorilor.

37

2. DISTRIBUŢIA Ţinând seama de faptul că există mai multe canale de distibuţie firma Fares a dorit să realizeze o distribuţie cât mai eficientă şi de aceea şi-a relizat propriul canal de distribuţie, acesta fiind canalul cel mai scurt. Firma îşi are propriile mijloace de transport având astfel o distribuţie integrată. Ca formă de vânzare Fares-ul are propriii agenţi de vânzare care preiau comenziile de la magazine, de la farmacii şi naturiste. Având datele din capitolul anterior, se preconizează o creştere a producţiei un următorii 4 ani, deci firma va avea nevoie de mai mulţi agenţi de vânzări. În acest scop se vor achiziţiona 3 autovehicule marca Dacia Logan. Se doreşte ca durata maximă de distribuţie a comenzii să fie de 2 – 4 zile din momentul în care autoturismul pleacă din unitate. O altă formă de vânzare este cea prin reţelele de magazine care trimit comenziile prin fax sau telefonic – aici produsele ajungând la un intermediar, apoi la vânzător şi în ultimă fază la consumator. 3. PROMOVARE Unul dintre procedeele de promovare este promovarea făcută de către agenţii comerciali ai firmei care trebuie să promoveze produsele firmei şi să introducă pe piaţă noile produse. Materialele promoţionale sunt numeroase iar locurile de amplasare sunt foarte importante deoarece acestea sunt primele care apar in faţa clientului. Acestea pot fi plasate în interiorul sau în exteriorul magazinelor, pe uşi şi pe ferestre, la intrarea în magazine, pe rafturi, agăţate de tavanul magazinului, în preajma punctelor de vânzare , pe clădiri. Tipuri de materiale promoţionale folosite de firma Fares: - standuri – deoarece acestea vin în întâmpinarea consumatorilor indecişi şi exploatează impulsul de cumpărare; - stikere – se amplasează cât mai bine ( sa se vadă cât mai bine) şi acestea comunică un mesaj energic despre produs sau anunţă prezenţa produsului în locaţia respectivă; - shelf-linere – au ca scop marcarea şi menţinerea spaţiului de pe raft pentru produsul respectiv, se amplasează în secţiunea permanentă a magazinului; - etichete de preţ – permit afişarea vizibilă şi într-un mod cât mai plăcut al preţului produselor; sunt concepute sub forma de shelf-talkere ce se lipesc pe produse; - wooblere - utilizate pentru atragerea consumatorilor, scoţând în evidenţă produsul, sunt amplasate pe scheletul raftului; - hangere – atrag atenţia consumatorului specificând locul unde găseşte produsul, iar clienţii economisesc timp; - postere – aceste anunţă în general un concurs sau o reducere de preţuri la un produs şi pot fi amplasate atât in interiorul magazinului cât şi în exteriorul acestuia. În ceea ce priveşte promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaborează cu firma Fares se grupează în funcţie de media prin care se face cunoscută imaginea sau spotul publicitar, în: publicitate radio: Radio „Color” Orăştie,Radio 21 Deva; publicitate TV: PRO TV Deva, Antena 1 Deva; publicitate scrisă : Ziarul „Hunedoreanl”, Ziarul „Cuvântul Liber”, Ziarul „Palia Expres”; manifestaţii şi expoziţii : „TIBCO” – Bucharest international fair for consumer goods panouri şi afişe promoţionale: SC Design Comp.SA Conform datelor obţinute în chestionar 57% din consumatori ar dori să vizioneze o 38

reclamă la produsele noastre pe postul de televiziune ProTv. În concluzie FARES Orăştie va contacta o firmă de publicitate în vederea realizării unei reclame de calitate şi transmiterii ei pe postul de televiziune amintit. 4. PREŢUL Preţurile ceaiurilor de plante de la producător în care este inclus şi TVA sunt: Belin: 30000 – 125000 lei/cutie Vedda: 20000 – 28000 lei/cutie Celmar:22000 – 34000 lei/cutie Fares: 18000 – 27000 lei/cutie Larix: 21000 – 33000 lei / cutie După cum se observă din cele de mai sus, cel mai mic preţ îl au produsele Fares datorită faptului că firma noastră este una dintre cele mai vechi din ţară, este recunoscută pentru tradiţia în producţie de ceaiuri şi pentru calitatea produselor sale, iar consumatorii noştri sunt mulţumiţi. Conform datelor din chestionar, 60% dintre consumatorii de ceaiuri ar cumpăra cutii cu acest produs la 100 de pliculeţe, drept pentru care firma noastră a decis să le satisfacă dorinţele. Pornind de la analiza cererii de ceaiuri ambalate la cutii de 100 de pliculeţe, vom stabili preţul acestui produs cu ajutorul metodei preţului psihologic (metoda intervalului preţului de referinţă). Metoda preţului psihologic S-a realizat un chestionar pe un eşantion de 1300 de persoane. Chestionarul cuprinde două întrebări semnificative:  Care este preţul minim pe care-l poate avea un ceai de plante de calitate, ambalat la cutii de 100 de pliculeţe?  Dar preţul maxim pe care-l poate avea un ceai de plante de calitate, ambalat la cutii de 100 de pliculeţe?

În urma analizării datelor din chestionar, rezultă următoarele: Tabel 7.1 Intervale de preţ minim (lei) Sub 500000 50001 - 60000 60001 - 70000 70001 – 80000 80001 – 90000 90001 – 100000 100001 – 110000 110001 – 120000 peste 120000

Tabel 7.2 Frecvenţe absolute 98 122 184 262 304 241 69 20 0

Intervale de preţ maxim (lei) sub 80000 80001 – 90000 90001 – 100000 100001 – 110000 110001 – 120000 120001 – 130000 130001 – 140000 140001 – 150000 39peste 150000 lei

Frecvenţe absolute 0 112 144 208 284 211 157 94 90

Pentru determinarea intervalului de preţ se întocmeşte un tabel cu intervale de preţ. Pentru întocmirea tabelului se ia în considerare limita inferioară a preţului maxim şi limita superioară a preţului minim. Se determină apoi, pentru fiecare interval în parte, procentajul preţului minim respectiv procentajul preţului maxim şi procentajul cumulat. Cumularea pentru preţ minim se face de jos în sus, de la preţul cel mai mare la cel mai mic. Pentru preţul maxim cumularea se face de sus în jos, de la preţul cel mai mic la cel mai mare. Determinarea preţului psihologic pentru fiecare interval de preţ se face cu ajutorul relaţiei:

Ppp = 100 – (PCpmin + PCpmax) Unde:   

Ppp – procentaj preţ psihologic PCpmin – procentaj cumulat preţ minim PCpmax – procentaj cumulat preţ maxim

Intervale preţ

Procentaj preţ minim

Sub 80000 80001 - 90000 90001 – 100000 100001 – 110000 110001 – 120000 Peste 120000

51,2 23,4 18,5 5,4 1,5 0

Procentaj cumulat preţ minim 100 48,8 25,4 6,9 1,5 0

Procentaj preţ maxim 0 8,6 11,1 16 21,8 42,5

Procentaj cumulat preţ maxim 0 8,6 19,7 35,7 57,5 100

Tabel 7.3 Procentaj preţ psihologic 0 42,6 54,9 57,4 86,25 0

În final se va alege acel interval de preţ care are procentajul cel mai mare în coloana „procentaj preţ psihologic” care este considerat „preţul psihologic”. Concluzie: din analiza datelor prezentate rezultă că intervalul de preţ cel mai potrivit pentru acest produs, conform opiniilor exprimate de consumatori este intervalul 110001 – 120000 lei. Deci firma noastră va trebui să aleagă pentru produsul ceai de plante ambalat la cutie de 100 de pliculeţe, un preţ cuprins în intervalul stabilit.

7.2 Sarcini, responsabilităţi şi termene În vederea realizării obiectivelor propuse, firma noastră a planificat următoarele activităţi:

Tabel 7.4 Nr. crt.

Activitatea

Responsabil

1

Realizarea noului tip de ambalaj

Popa Mircea 40

Termen maxim de realizare 15-05-2004

- crearea conceptului de ambalaj - selectarea unui proiect creativ de către întreprinde-re - realizarea machetei - testarea ambalajului din punct de vedere al percepţiilor vizuale - execuţia ambalajului - producerea ambalajului 2

3

4 5

Recrutarea agenţilor de vânzări - depunerea CV –urilor - intervievarea aplicanţilor - angajarea noilor agenţi Achiziţionarea a trei autovehicule - contactarea furnizorului - achiziţionarea autovehiculelor Stabilirea preţului produsului ceai de plante ambalat la cutie de 100 de pliculeţe Realizarea unei noi campanii publicitare -realizarea rezumatului întreprinde-rii şi al mediului său, obiective de marketing - alegerea ţintei publicitare - determinarea obiectivelor publici-tăţii - stabilirea bugetului afectat publici-tăţii - crearea şi testarea mesajelor publicitare - alegerea mediilor publicitare - derularea campaniei analiza efectelor ecesteia

publicitare

SC Design Comp SA Popa Mircea

15-02-2004 30-02-2004

SC Design Comp SA SC Design Comp SA

15-03-2004 15-04-2004

SC Design Comp SA SC ALINCOM SRL Miclea Maria Miclea Maria Miclea Maria Miclea Maria Mureşan Andrei Mureşan Andrei Mureşan Andrei Muntean Teodor

30-04-2004 15-05-2004 20-05-2004 15-05-2004 18-05-2004 20-05-2004 20-08-2004 01-06-2004 20-08-2004 15-06-2004

Bora Marian

15-07-2004

Bora Marian

20-03-2004

Bora Marian Bora Marian

15-04-2004 30-04-2004

Bora Marian

15-05-2004

SC Design Comp SA

30-05-2004

Bora Marian

16-06-2004

SC Design Comp SA

15-07-2004

şi

CAP.VIII CONTROLUL ŞI EVALUAREA STRATEGICĂ Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicarea a strategiei. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanţelor companiei, în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obţinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare şi control strategic în cadrul firmei este impusă, în primul rând, de condiţiile în care o companie îşi desfăşoară activitatea şi de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza şi evalua diferenţele existente între obiectivele şi performanţele firmei şi de a ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei în concordanţă cu modificările mediului extern. Evaluarea şi controlul strategic redefinesc şi detaliază strategiile companiei, acest proces permiţând înţelegerea modului de acţionare la modificările survenite pe parcursul planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momente în 41

care standardul are semnificaţie pentru procesul strategic. Astfel, firma Fares Orăştie poate evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardele stabilite. În cazul în care performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi urmează cursul. Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta şi rezultatul comparării strategiei companiei cu cele promovate cu succes de către concurenţi. Analiza decalajelor de performanţă apare ca un studiu al procesului de evaluare şi control strategic, importanţa acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul organizaţiei la care este aplicat. Diferenţa de performanţă se referă la variaţia dintre performanţa obţinută şi cea aşteptată de companie, adică performanţele realizate prin implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite. În acest sens, firma Fares Orăştie a raportat vânzări în valoare de 630.000.000 lei, la sortimentele de ceaiuri analizate, în primul trimestru al anului 2004. Deşi încasările reprezintă o creştere cu 1,5 % faţă de perioada anterioară, această valoare este cu 3,97% mai mică decât cea prognozată pentru această perioadă a anului 2004. Variaţia de 3,97% în acest caz reprezintă diferenţa de performanţă. În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analiza factorilor care au dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei. Căile de eliminare a diferenţelor de performanţă, în cazul firmei Fares Orăştie vizează două aspecte: ■ Schimbarea strategiei la nivelul unităţii strategice, ceea ce presupune unui nou plan de alocare a resurselor, şi modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii modului de desfăşurare a activităţii. ■ Modificarea obiectivelor în multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste , situaţie în care decalajele de performanţă se datorează nu atât prestaţiei deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.

CAP. IX BUGETUL DE MARKETING Pentru asigurarea realizării obiectivelor propuse se va întocmi următorul buget de cheltuieli: Nr. crt. 1

Cheltuieli Realizarea noului tip de ambalaj - crearea conceptului de ambalaj - selectarea unui proiect creativ de întreprindere 42

către

Tabel 9.1 Buget alocat 2004 (mii lei) 21000 5000 0

- realizarea machetei - testarea ambalajului din punct de vedere al percepţiilor vizuale - execuţia ambalajului - producerea ambalajului 2

3

4 5

Recrutarea agenţilor de vânzări - depunerea CV –urilor - intervievarea aplicanţilor - angajarea noilor agenţi Achiziţionarea a trei autovehicule - contactarea furnizorului - achiziţionarea autovehiculelor Stabilirea preţului produsului ceai de plante ambalat la cutie de 100 de pliculeţe Realizarea unei noi campanii publicitare -realizarea rezumatului întreprinderii şi al mediului său, obiective de marketing - alegerea ţintei publicitare - determinarea obiectivelor publicităţii - stabilirea bugetului afectat publicităţii - crearea şi testarea mesajelor publicitare - alegerea mediilor publicitare - derularea campaniei publicitare şi analiza efectelor ecesteia

6

Personal / lună - salarii - consultanţă

7

8

2000 2000 2000 10000 0 0 0 0 587200 0 587200 0 48000 2000 2000 2000 20000 10000 2000 10000 15003000 150000000 30000

Deplasări şi transport / lună

71500

- diurnă - cazare / noapte - combustibil (benzină) / lună - transport produse Echipamente şi obiecte de inventar / an

500 1000 50000 20000 105000

- computere - fax - imprimante - piese de schimb - copiator Materiale consumabile / lună

40000 30000 5000 30000 10000 7000

Alte cheltuieli / lună

5000 1000 1000 135000

9 - hârtie - toner - birotică 10

- chirie spaţiu

20000 43

- telefon / fax - utilităţi - întreţinere echipament - asigurări - protocol 11 12

5000 30000 50000 20000 10000 9500000 16050470

Cheltuieli de producţie TOTAL

Structura cheltuielilor prognozate: Nr. crt.

Cheltuieli

1

Personal / lună - salarii - consultanţă

2

3

4

5

Deplasări şi transport / lună - diurnă - cazare / noapte -combustibil (benzină) / lună - transport produse Echipamente şi obiecte de inventar / an - computere - fax - imprimante - piese de schimb - copiator Materiale consumabile / lună - hârtie - toner - birotică Alte cheltuieli / lună - chirie spaţiu - telefon / fax - utilităţi - întreţinere echipament - asigurări - protocol

6

TOTAL

Buget alocat 2005 (mii lei) 15085000

Buget alocat 2006 (mii lei) 15095000

Buget alocat 2007 (mii lei) 15105000

Tabel 9.2 Buget alocat 2008 (mii lei) 15115000

15050000 35000

15060000 35000

15070000 35000

15080000 35000

86500

98000

105500

112200

500 1000 60000

500 1500 70000

600 1500 75000

600 1600 80000

25000

26000

28000

30000

115000 40000 30000 5000 30000 10000 7000

115000 40000 30000 5000 30000 10000 7000

120000 45000 30000 5000 30000 10000 7000

120000 45000 30000 5000 30000 10000 7000

5000 1000 1000 140000

5000 1000 1000 147500

5000 1000 1000 158000

5000 1000 1000 169500

20000 5000 35000

22000 5500 35000

23000 6000 37000

24000 6500 39000

50000

55000

55000

60000

20000 10000 18570000

20000 10000 18770000

22000 15000 15495500

25000 15000 15523700

44

Structura veniturilor prognozate: Nr. crt.

ANUL 2006

ANUL 2007

17600

25000

26100

30700

37300

2400

2500

2900

3000

3200

-

-

-

-

-

20000

27500

29000

33700

40500

-

137,5

105,45

116,2

120,18

VENITURI

ANUL

(mil. lei)

1.

Venituri exploatare

2.

Venituri financiare

3.

Venituri excepţionale

din

TOTAL VENITURI Rata de creştere a veniturilor faţă de anul 2004 (%)

4

2004

ANUL 2005

Tabel 9.3 ANUL 2008

Drept urmare structura profitului pe anii analizaţi va fi următoarea: Nr. crt. 1 2 3 4

2004

ANUL 2005

ANUL 2006

ANUL 2007

Tabel 9.4 ANUL 2008

3949,53 631,92

8930 1428,8

10230 1636,8

18204,5 2912,72

24976,3 3996,21

3317,61

7501,2

8593,2

15291,78

20980,1

-

226,1

114,56

177,95

137,2

Profit

ANUL

(mil. lei) Profit brut Impozit pe profit Profit net Rata de creştere a profitului faţă de anul 2004 (%)

45

ANEXA 1 S.C. FARES SA Str.Plantelor, Nr. 50 Fax/tel: 0254/241941 E-mail: [email protected]

Chestionar de anchetă Obiectivul studiului Firma FARES Orăştie îşi propune prin acest studiu să afle: ce părere au consumatorii de sortimentele de ceaiuri aflate pe piaţă; cât de des consumă ceaiuri; ce influenţă are un anumit preţ al ceaiurilor asupra cumpărătorului; ce tip de ambalaj preferă consumatorii în privinţa ceaiurilor; Populaţia investigată o reprezintă persoanele de toate categoriile de vârste. 46

Chestionar Completat de________ Ancheta nr._______ Localitatea ___________Zona _____________Data ________Ora______ Bună ziua / seara! Sunt……. de la firma X 1). Firma noastră realizează un sondaj de opinie. Sunteţi amabil(ă) să ne răspundeţi la câteva întrebări? Răspunsurile dumneavoastră sunt confidenţiale şi vor fi folosite numai la realizarea acestui studiu. 1. Sunteţi consumator de ceaiuri? Da Nu 2. Ce tipuri de ceaiuri cunoaşteţi? de fructe de plante medicinale altele 3. Ce sortimente de ceaiuri preferaţi? plante medicinale aromate negru altele fructe verde 4. Ce fel de ambalaj preferaţi pentru ceaiul de plante? la pliculeţe la cutie de 50g din piaţă(vrac) 5. Având în vedere că dacă sunt mai multe pliculeţe într-o cutie, preţul pe pliculeţ este mai mic, sunteţi dispus(ă) să cumpăraţi cutii cu mai mult de 20 de pliculeţe? Dacă da, cu câte pliculeţe: 50 de pliculeţe 100 de pliculeţe altele 6. De unde vă achiziţionaţi dvs ceaiurile cel mai des? supermarket magazin alimentar farmacie ”magazinul din colţ” magazine naturiste din piaţă 7. Consumaţi produse Fares? Dacă da, ce vă nemulţumeşte la produsele noastre? …………………………………………………. 8. a) Care este preţul minim pe care-l poate avea un ceai de plante de calitate ambalat la cutie de 100 de pliculeţe ? (bifaţi răspunsul )  sub 50000 lei  50001 – 60000 lei  60001 – 70000 lei  70001 – 80000 lei  80001 – 90000 lei  90001 – 100000 lei 1)

Se va specifica o firmă care se ocupă de sondaje de opinie: ex – DAEDALUS Consulting

47

  

100001 – 110000 lei 110001 – 120000 lei peste 120000 lei

b ) Dar preţul maxim pe care l-aţi plăti pentru o cutie de ceai de plante ambalat la cutie de 100 de pliculeţe ? (bifaţi răspunsul)  sub 80000 lei  80001 – 90000 lei  90001 – 100000 lei  100001 – 110000 lei  110001 – 120000 lei  120001 – 130000 lei  130001 – 140000 lei  140001 – 150000 lei  peste 150000 lei

9. Care sunt posturile TV la care aţi prefera să vedeţi o reclamă la vopsea? ProTv Antena1 Prima altele 10. Cât de des beţi ceai într-o săptămână? 1/ săptămână 2-4/ săptămână zilnic 11. Cine vă influenţează în alegerea unui anumit sortiment de ceai? familia farmacistul prietenii publicitatea doctorul colegii de serviciu/şcoală alţii nimeni 12. Aţi dori să fie pe piaţă şi alte sortimente de ceaiuri de plante? Dacă da, care? Da,........................ Nu 13. Care este ocupatia dvs? muncitor necalificat funcţionar persoane cu studii superioare

elev/student alte ocupaţii

14. Care este venitul dvs lunar? sub 2500000 lei/lună între 2600000-5000000lei/lună peste 5000000lei/lună 15. În ce grupă de vârstă vă încadraţi? sub 14 ani 35-44 ani 15-24 ani 45-54 ani 25-34 ani peste 55 ani 48

16. Sexul dvs? Masculin Feminin Spuneţi-mi vă rog numele, adresa şi numărul dvs. de telefon. Acestea vor fi folosite numai pentru verificare şi vor fi tratate confidenţial. Nume___________________

Telefon___________

Adresă_________________________________________________

Notă: Chestionarul a fost administrat pe un eşantion de 1300 de persoane.

INTERPRETARE CHESTIONAR

49

1. Sunteţi consumator de ceaiuri?

100.00%

92.30%

80.00% 60.00%

Series1

40.00% 20.00% 0.00%

7.70% 1

2

1 – da

1 - da 2 - nu După prima întrebare adresată consumatorilor reiese că majoritatea sunt consumatori de ceaiuri, indiferent de sortiment, marcă, cantitate sau preţ.

50

2.Ce ceaiuricunoaşteţi? cunoasteti? 2. Ce tipuri tipuri de de ceaiuri 78.46% 70.77%

80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00%

23.85%

Series1

30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

1

2

3

1 – de fructe 2 – de plante medicinale 3 – altele Din cea de-a doua întrebare reiese că avem consumatori care cunosc tipurile de ceaiuri existente pe piaţă şi că cei mai mulţi le ştiu sau le consumă pe cele de fructe, urmate de cele de plante medicinale.

3.Ce arome preferati la ceaiurile de 3. Ce sortimente de ceaiuri preferaţi? plante? 56.60%

60.00% 50.00% 44.20%

33.30%

40.00%

23%

30.00%

Series1

12.50%

20.00%

5.00%

10.00% 0.00%

1

2

3

4

5

6

1 - plante medicinale 4 - aromate 2 - negru 5 - altele 3 - fructe 6 - verde Din această întrebare putem constata că unii consumatori au şi alte preferinţe decât cele menţionate şi putem vedea care sunt preferinţele lor în privinţa sortimentelor de ceaiuri medicinale. Procetanjul cel mai îl are ceaiul de tei, urmat de cel de mentă, apoi muşeţel şi sunătoare, în cele din urmă fiind cel de fructe, precum şi alte sortimente specificate de consumatori: gălbenele ,măceşe, negru, verde şi altele.

51

4.Ce fel fel de de ambalaj preferati pentru 4. Ce ambalaj preferaţi pentru ceaiul de plante? ceaiurile de plante? 100.00%

80.77%

80.00% 60.00% 40.00%

Series1

18.46%

20.00%

11.54%

0.00% 1

2

S1 3

1 – la pliculeţe 2 – la cutie de 50g 3 – din piaţă (vrac) Ambalajul preferat de clienţi se constată că este ceaiul în pliculeţe, urmat la mare distanţă de cel la cutie,iar cel din piaţă este cumpărat rar .

5. in vedere vederecăca daca sunt 5. Avand Având în dacă sunt maimai multe pliculeţe într-o cutie, preţul pe pliculeţ multe pliculete intr-o cutie, pretul pe este maimai mic,mic, sunteţi dispus(ă) să pliculet este sunteti dispus(a) cumpăraţi cutii cu mai mult de 20 sa cumparati cutii cu mai mult de 20dede pliculeţe? Dacă da, cu câte pliculeţe? pliculete?Daca da, cu cate pliculete?

20.50% 21.50%

1 2 3

60.00%

1 – 100 de pliculeţe 2 – 50 de pliculeţe 3 – altele În urma adresării consumatorilor această întrebare rezultă că ar prefera să apară pe piaţă o altă cutie cu ceai la pliculeţe care să conţină 100 de bucăţi, chiar dacă plătesc mai mult pentru această cutie consumatorii au posibilitatea de a reducere numărul cumpărărilor în timp.

52

6.De achizitionaticel cemai maides des 6. Deunde undeva vă achiziţionaţi ceaiurile? ceaiurile? 40.00% 35.00%

38.30% 34.20% 30.80% 30.80%

30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%

10% 8.30%

Series1

5.00% 0.00%

1

2

3

4

5

6

1 – supermarket 2 - farmacii 3 – magazine naturiste 4 - magazine alimentare 5 - “magazinul din colţ” 6 – din piaţă Din această întrebare se evidenţiază tendinţa consumatorilor de a cumpăra produsele mai mult din supermarketuri, urmând farmaciile, magazinele naturiste, precum şi din cele alimentare, cel mai puţin cupărându-le din „magazinul din colţ” şi din piaţă. 7.consumati produse Fares?Daca da, 7.Consumaţi produse Fares? Dacă da, ce ce va nemultumeste la produsele vă nemulţumeşte la produsele noastre? noastre?

3

2

1

23.08%

40.00%

Series1

36.92%

1 –nu ştiu 2 – da 3 – nu Această întrebare evidenţiază faptul că cei mai mulţi consumatori ştiu de produsele firmeinoastre şi sunt mulţumiţi de ele în mare măsură, dar un procent destul de mare nu consuma produsele noastre. 23,08% dintre consumatori nu ştiu sigur dacă cunosc sau nu produsele firmei. Cei care cunosc produsele au şi câteva nemulţumiri: ambalajul, publicitate redusă, precum şi faptul că firma noastră nu are mai multe sortimente de ceai negru. 53

8.a. Care este preţul minim pe care-l poate avea un ceai de plante de calitate ambalat la cutie de 100 de pliculeţe? 69

20 0

98

122 1

241

184

2 3 4 5 6 7

262

304

1 2 3 4 5

8 9

sub 50000 lei 50001 – 60000 lei 60001 – 70000 lei 70001 – 80000 lei 80001 – 90000 lei

6 7 8 9

90001 – 100000 lei 100001 – 110000 lei 110001 – 120000 lei peste 120000 lei

8.b. Dar preţul maxim pe care-l poate avea un ceai de calitate ambalat la cutie de 100 de pliculeţe?

90

0

112

94 144 157

208

211

284

54

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

sub 80000 lei 80001 – 90000 lei 90001 – 100000 lei 100001 – 110000 lei 110001 – 120000 lei 120001 – 130000 lei 130001 – 140000 lei 140001 – 150000 lei peste 150000 lei

304 din consumatorii care au răspuns la chestionarul nostru ar fi dispuşi să ofere pe o cutie de ceai de plante un preţ maxim cuprins între 80001 şi 90000 lei. 284 dintre din consumatori chestionaţi au răspuns la prima întrebare că ar plăti între 110001-120000 lei pe o cutie de ceai. Nici unul din consumatori nu ar fi dispuş să ofere un preţ mai mare de 150000 lei.

9. Care sunt posturile tv la care aţi prefera să vedeţi o reclamă la ceaiuri? 13%

13%

17%

Prima Antena1 ProTv Altele

57%

-

57% ProTv 17% Antena1 13% Prima 13% Altele Conform datelor obţinute prin completarea chestionarului de către consumatori, rezultă că mai mult de jumătate dintre aceştia urmăresc postul de televiziune ProTv, ca urmare aici trebuie să-şi promoveze produsele firma noastră.

55

9.Cat de de des beti 10. Cât des beţiceai ceaiintr-o într-o saptamana? săptămână?

21.54%

30.77%

1 2 3 47.69%

1 – 1/săptămână 2 – 2-4/săptămână 3 – zilnic Cei mai mulţi dintre clienţi beau ceai de 2-4 ori/ săptămână , deci fiind consumatori fideli de ceaiuri. Un procent de 30.77% dintre cei chestionaţi, consumă zilnic ceai, de unde rezultă că sunt consumatori fideli unui anumit sortiment sau unei game de ceaiuri. Procentul cel mai scăzut îl au cei care beau ceai 1/săptămână, fiind consumatori care pot fi determinaţi să consume mai mult ceai şi implicit să fie fidelizaţi. 10.Cine vavă influenteaza alegerea 11. Cine influenţeazăin în alegerea unuianumit anumitsortiment sortiment de de ceai? unui ceai? 51.53% 7

3.07% 8% 11.53%

5 1.53% 3

Series1 17.69%

10.00% 22.30%

1 0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

1. familia 2. prietenii 3. doctorul 4. alţii 5. farmacistul 6. publicitatea 7. colegii de sreviciu/şcoală 8. nimeni Marea majoritate a consumatorilor nu sunt influenţaţi de nimeni în alegerea unui sortiment , a unei mărci sau a unei game de produse.O altă parte sunt influenţaţi de familie, 56

ceilalţi fiind influenţaţi de doctor sau de farmacist, precum şi de prieteni, un procent destul de mic fiind influenţaţi de pulicitate, colegi sau alte personae.

12. Aţi dori să fie mai multe sortimente de ceaiuri pe piaţă? Dacă da, care? 27%

da nu

73%

da – 27% din consumatori nu – 73% din consumatori Un procent foarte mare nu doreşte alte sortimente pe piaţă, deorece consideră că este o gamă foarte variată că poate satisface orice preferinţă. 12.Care esteeste ocupatia 13. Care ocupaţiadvs? dumneavoastră? 14.64%

34.61%

21.53%

15.38% 13.84%

1. 14.64% alte ocupaţii 2. 34.61% elev/student 3. 13.84% persoane cu studii superioare 4. 15.38% funcţionar 5. 21.53% muncitor necalificat O mare parte din cei întrebaţi sunt tineri , precum si personae care lucreaza în fabrici sau intreprinderi, altăparte fiind persoane cu studii superioare, precum şi functionari sau cu alte ocupaţii decât cele menţionate.

57

13.Care este venitul dvs lunar?

25.39% 38.46%

36.15%

1. 38,46% sub 2500000 lei 2. 36.15% între 2600000-5000000 lei 3. 25,39% peste 5000000 lei După cum se vede din sondaj preţul ceaiurilor nu trebuie să fie foarte mare deoarece cei mai mulţi au un salariu minim, urmat de cei cu un venit mediu.Doar 25,39% dintre consumatori au un venit peste medie. Deci ceaiurile trebuie să aibă o calitate cât mai bună la un preţ relativ mic.

15. În ce grupă de vârstă vă încadraţi? sub14 ani 15-24 ani

14%

25-34 ani

12% 16%

17%

35-44 ani 45-55 ani peste 55 ani

6% 35% 1. sub 14 ani 2. 15-24 ani 3. 25-34 ani 4. 35-44 ani 5. 45-55 ani 6. peste 55 ani Procentul cel mai mare de consumatori îl reprezintă persoanele cu vârsta cuprinsă între 15 şi 24 de ani. Destul de apropiaţi ca procente urmează consumatorii cu vârste între 25 şi 55 de ani, apoi persoanele în vârstă de peste 55 de ani.

58

15.Sexul 16. Sexuldvs? dumneavoastră?

29.24% 1 2 70.76%

1. feminin 2. masculin Marea majoritate a persoanelor chestionate sunt femei deoarece ele sunt cele care fac cel mai des cumpărăturile şi implicit asupra lor trebuie acţionat dacă vrem să introducem alte sortimente şi să creştem vânzările firmei noastre.

ANEXA 2

Organigrama firmei FARES Orăştie

AGA

Marketing Research Office

DIRECTOR TEHNIC

Secţia de prelucrare

Secţia dedesortare Secţia Secţia de bază ambalare

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

DIRECTOR COMERCIAL Aprovizionare

Desfacere 59

Manager Research Office

DIRECTOR ECONOMIC

Departament financiar

Departament compensări

60