Strategia de Marketing La SC Boromir Prod SA [PDF]

Zitiervorschau

Academia de Studii Economice București Economia și Administrarea Afacerilor Agroalimentare

Strategie de crestere a vanzarilor la S.C. BOROMIR PROD S.A.

Bucureşti 2014

1

Cuprins Cap. I Strategia – abordări teoretice 1.1. Definirea strategiei 1.2. Componentele strategiei 1.3. Tipuri de strategii 1.4. Oportunitatea elaborării unei strategii pentru organizaţie Cap. II Auditul de marketing 2.1. Auditul mediului de marketing 2.1.1 Macromediul 2.1.1.1. Mediul demografic 2.1.1.2. Mediul economic 2.1.1.3. Mediul natural 2.1.1.4. Mediul tehologic 2.1.1.5. Mediul politic 2.1.1.6. Mediul cultural 2.1.2. Micromediul 2.1.2.1. Piaţa întreprinderii 2.1.2.2. Clienţii 2.1.2.3. Concurenții 2.1.2.4. Intermediarii 2.1.2.5. Furnizorii 2.1.2.6. Firmele de logistică sau de marketing 2.1.2.7. Marele public 2.2. Auditul performanței activității de marketing 2.2.1. Analiza profitabilității 2.2.2. Analiza eficienței costurilor 2.3. Auditul funcțiilor de marketing 2.3.1. Strategiile de produs 2.3.2. Strategiile de preţ 2.3.3. Strategiile de distribuţie 2.3.4. Strategiile de promovare Cap. III Analiza SWOT Cap. IV Formularea ipotezelor și obiectivelor strategiei Cap. V Elaborarea strategiei de crestere a vanzarilor 5.1. Strategia de piață 5.2. Strategii de produs 5.3. Strategii de preț 5.4. Strategii de distribuție 5.5. Strategii de promovare Cap. VI Estimarea rezultatelor

2

Cap. I Strategia – abordări teoretice 1.1. Definiţia strategiei Strategia de marketing: reprezintă funcţia de legătură între obiective şi măsurile care trebuie să asigure realizarea obiectivelor. Aceasta constituie linia generală, orientarea pentru acţiune pe piaţă şi pe termen lung şi regulile pe care întreprinderea îşi propune să le urmeze în domeniul marketingului. Strategia de marketing urmăreşte ca, în concordanţă cu principiile prin politica de marketing, să fie creat un plan de ansamblu – numit plan strategic de marketing - pentru a coordona şi a face efective orientarea şi eforturile de marketing pe termen lung în vederea atingerii obiectivelor pe piaţă. Ca activitate practică, ea se realizează în anumite condiţii de structură şi mobilitate ale resurselor şi capacităţilor întreprinderii şi ale mediului, pe o perioadă determinată. De aceea, pentru a fi corectă sub aspectul conţinutului, strategia trebuie să aibă în vedere următoarele: - Existenţa, caracteristicile şi structura mijloacelor de care dispune întreprinderea în privinţa factorilor de marketing. - Strategia iniţială şi dezvoltării ulterioare să se bazeze pe cunoaşterea factorilor de mediu, pe depistarea sensului şi intensităţii influenţei acestora. - Modalităţile în care pot fi armonizate resursele şi capacităţile întreprinderii cu forţele dinamice ale mediului pentru utilizarea acestora din urmă ca factori de potenţare a acţiunilor ei pe piaţă sau de surmontare a unor restricţii de mediu sau de limitele întreprinderii.

1.2. Componentele strategiei Dintre componentele strategiei cele mai importante în cadrul întreprinderilor sunt:  Viziunea organizaţiei reprezintă aspiraţia organizaţiei către viitor pe termen lung de peste 5 ani şi este exprimată concis si uşor de înţeles de către personal şi public, într-o scurtă propoziţie care nu este necesar să conţină elemente cuantificabile. Viziunea trebuie să asigure unitatea organizaţiei prin alegerea unui obiectiv comun. Stabilirea viziunii este responsabilitatea leadership-ului organizaţiei, a top-managementului. Aceasta se face printr-o declaraţie de angajament. Şefii de organizaţie, persoanele cu funcţii de conducere trebuie să aibă o contribuţie semnificativă la definirea obiectivelor, măsurilor şi priorităţilor.  Misiunea organizaţiei (vocaţia, „credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea organizaţiei, scopurile, intenţiile, aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general, fie 3

extins, cuprinzând referiri la activitatea organizaiei sau la piaţa deservită. Cel mai adesea, ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi, aria geografică, piaţa produselor), domeniul de activitate în care acţionează (produse/servicii, tehnologii, imagine publică), politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală). Ca atare, enunţurile nu sunt menite să exprime scopuri concrete, ci să redea o orientare generală şi o filosofie care să călăuzească organizaţia.  Obiective principale, specifice: acestea realizează descrierea efectelor unor intervenţii ale unui, plan proiect, program, într-un mod cuantificabil. Obiectivele reprezintă prima componentă operaţională a strategiei şi se bazează pe misiunea organizaţiei, stabilită pe baza analizei interne şi externe a organizaţiei precum şi a mediului în care aceasta există şi îşi desfăşoară activitatea.  Resursele reprezintă setul de elemente de natură fizică, umană, informaţională, financiară şi de timp, necesar în organizaţie, care poate fi apelat, disponibil pentru ca strategia să devină operaţională.

1.3. Tipuri de strategii Orice întreprindere îşi elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la fizionomia şi cerinţele pieţii, în funcţie de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată să decidă care variantă este cea mai bună. În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile specifice ale pieţii se pot adopta mai multe tipuri de strategii: A. - dinamica pieţii determină trei tipuri de strategii: 1. creştere – adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce-şi dezvoltă producţia şi desfacerea, influenţând cererea consumatorului; 2. menţinere – se aplică dacă firma activează pe o piaţă saturată sau disponibilul de resurse este limitat; 3. restrângere – utilizată când piaţa este în regres sau firma îşi modifică profilul, orientându-se spre alte pieţe sau produse. Acest tip de strategie exprimă supravieţuirea firmei pe o perioadă limitată şi nu reflectă spiritului marketingului, dar ea este în situaţii limită o soluţie temporară. B. - structura pieţii impune strategii: 1. nediferenţiată – când firma se adresează pieţii în mod global fără a ţine seama de diversele segmente ale acesteia. De aceea, se şi numeşte marketing nesegmentat şi care este mai puţin indicată în etapa actuală, ea de altfel nereflectând viziunea de marketing. Se utilizează de către unele firme în faza iniţială a intrării pe piaţă, sau de către cele ce deţin poziţie de monopol, ori în situaţii de penurie, când datorită cererii mai mari decât oferta, piaţa acceptă orice; 2. diferenţiată – practicată de către firmele puternice care se adresează unor segmente precise, corespunzător specificului segmentului. Datorită eterogenităţii cererii, firma poate oferi mai multe produse care corespund exigenţelor unor segmente şi nu tuturor consumatorilor. Se poate utiliza atât pe pieţe puţin segmentate cât şi pe cele cu numeroase segmente. Este denumită marketing segmentat şi reflectă optica de marketing; 4

3. concentrată – când se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de segmente cu scopul maximei valorificări a potenţialului disponibil şi a asigurării unei puternice stabilităţi în cadrul unor zone sau profile de piaţă unde şi-au consolidat poziţia. Este o strategie tipică de poziţie. C. - schimbările pieţii conduc către o strategie: 1. activă – se practică de către firme puternice preocupate de înnoirea şi perfecţionarea activităţii şi care îşi asumă rolul de a imprima direcţiile şi ritmul schimbărilor, influenţând astfel şi modelând piaţa. Se bazează pe cunoaşterea şi previziunea permanentă a pieţii, are caracter anticipativ şi urmăreşte influenţarea şi modelarea comportamentului consumatorului, susţinându-şi propriile interese pe piaţă. 2. adaptivă – prin care îşi propune să ţină pasul cu schimbările ce intervin în mediul ambiant, pe care trebuie să le anticipeze pentru a opera operativ modificările necesare, înainte ca schimbările preconizate să apară pe piaţă; 3. pasivă – reflectă comportamentul de aşteptare al întreprinderii cu potenţial redus ce nu-şi permite cercetări de piaţă. De aceea se aliniază la schimbări cu promptitudine sau cu o anumită întârziere, ajustându-şi activitatea după ce a identificat modificările de pe piaţă. Activitatea întreprinderii se bazează pe imitaţii sau achiziţii de licenţe, brevete care-i asigură spravieţuirea. D. - exigenţele pieţii permit adoptarea unei strategii cu exigenţă: 1. ridicată – se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă ce îşi propun să satisfacă cele mai rafinate gusturi şi chiar să le depăşească pentru a-şi menţine imaginea favorabilă la consumatori; 2. medie – se aplică de către firme cu potenţial modest, dar se adresează unei pieţe cu mari diferenţieri între cumpărători; 3. redusă – se utilizează în anumite condiţii ce se caracterizează printr-o cerere mare în raport cu oferta şi o redusă concurenţă între ofertanţi.

E. - nivelul competiţiei pe piaţă oferă două alternative de strategie: 1. ofensivă – practicată de către întreprinderi puternice sau de marile întreprinderi care trebuie să aibă un comportament agresiv şi care urmăresc să – şi sporească cota de piaţă prin volumul desfacerii şi al numărului de consumatori; 2. defensivă – se aplică de către firmele cu potenţial redus şi o poziţie marginală şi care urmăresc apărarea faţă de cei puternici; în funcţie de situaţie, se poate avea în vedere menţinerea cotei de piaţă când este concurenţă mare sau restrângerea cotei de piaţă, mai ales când îşi modifică structura producţiei. Se pot delimita şi alte tipuri de strategii de marketing dacă ţinem seama de starea cererii care reflectă atitudinea întreprinderii faţă de situaţia concretă a pieţii. Distingem astfel, strategie de:

5

1. conversie – ce urmăreşte demistificarea cererii negative, prin utilizarea unor metode şi tehnici de atragere a potenţalilor consumatori şi distribuitori; 2. stimulare – ce are ca scop crearea cererii, prin introducerea noilor produse şi dezvoltarea celor existente; 3. dezvoltare – care vizează sporirea cererii, prin atragerea potenţialilor consumatori sau nonconsumatorilor relativi; 4. remarketing – are ca obiectiv revitalizarea pieţii produsului aflat în declin pe curba ciclului de viaţă; 5.

sincromarketing – regularizează o cerere neregulată, fluctuantă;

6.

întreţinere – urmăreşte menţinerea unei cereri complete;

7.

demarketing – îşi propune să reducă o cerere excesivă;

8.

anti-marketing – are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezirabile.

Orice întreprindere îşi va alege o strategie în funcţie de fiecare criteriu în parte, urmând să facă o combinaţie de alternative strategice corespunzător cu interesele şi posibilităţile ei şi cu condiţiile specifice ale pieţii adoptând astfel o strategie completă, ca ansamblu de variante. Desigur, strategia va fi modificată de la o perioadă la alta dacă s-au schimbat condiţiile obiective şi subiective ce le-au determinat, sau au fost atinse obiectivele fixate. De asemenea, o întreprindere va adopta simultan mai multe strategii, întrucât de regulă activează pe mai multe pieţe care au specificul lor, adoptând o strategie completă de bază, dar şi o strategie de rezervă, pentru situaţii a căror evoluţie se poate anticipa. 1.4. Oportunitatea elaborării unei strategii pentru o organizaţie Grupul Boromir, cel de-al doilea mare jucător pe piaţa produselor de panificaţie şi morărit, a luat fiinţă în 1994 sub denumirea de societatea comercială Boromir Ind. De la mica moară de grâu construită în 1994 în Râmnicu Vâlcea, a cărei capacitate de producţie nu depăşea 24 t /zi, în decursul a numai 10 ani Boromir s-a dezvoltat într-un ritm dinamic pentru ca în prezent să ajungă să controleze circa 10% din activitatea de morărit din întreaga ţară prin achiziţionarea a trei mori aflate în zone diferite ale ţării: Sibiu, Buzău, Deva, aceste localizări având avantajul descoperirii de noi pieţe de desfacere şi al atragerii de noi clienţi. Capacitatea de producţie a Boromir atinge în prezent cifră de 1300 t /zi. Grupul Boromir deţine fabrici de pâine în Buzãu, Vâlcea, Sibiu şi Deva. Grupul mai deţine moara Cibin din Sibiu, douã unităţi de tip Comcereal, Amylon Sibiu şi Extrasib Sibiu, benzinăriile Boromir şi fabrica de cherestea Hardwood fiind deţinut de cinci acţionari persoane fizice române. Grupul mai deţine 27 de magazine proprii de mici dimensiuni în oraşele unde deţine fabricile de pâine. 6

Din grupa de panificaţie, patiserie şi cofetărie, societatea realizează o gamă diversificată de produse, ponderea principală fiind deţinută de pâinea albă de gramaj redus, respectiv peste 70% din totalul produselor de panificaţie. Grupa produselor de morărit cuprinde ţoţă gama de făinuri. Jumătate din cantitatea realizată este destinată utilizării în cadrul grupului. Din totalul afacerilor Boromir, divizia de morărit are o pondere de 55%, urmată de dulciuri şi prăjituri care deţin 20%, divizia de panificaţie are o pondere de 15% iar restul activităţilor reprezentate de magazine, distribuţie şi benzinării acoperă 10% din afaceri. Societatea a considerat întotdeauna clienţii ca făcând parte din marea familie Boromir, de aceea, grija permanentă a fost şi va fi să satisfacă pe deplin toate cerinţele, cu maximum de calitate şi profesionalism. Calitatea şi profesionalismul înseamnă pentru Boromir diversitate de produs, promptitudinea serviciilor oferite şi o capacitate mare de producţie. Boromir plasează în centru atenţiei şi a preocupărilor sale satisfacţia deplină a clientului, un client care se reîntoarce de fiecare dată la un produs de calitate, conceput şi oferit cu profesionalism, astfel încât să răspundă tuturor exigenţelor şi aspiraţiilor acestuia. Societatea este preocupată de imaginea publică pe care încearcă să o îmbunătăţească continuu atât direct prin produsele de panificaţie şi panificaţie oferite cât şi indirect prin publicitate şi participare la târguri şi expoziţii. Având în vedere faptul că obiectivele strategice trebuie corelate cu modalităţile de realizare a lor, stabilim următoarele obiective strategice : 

Creşterea reţelei de magazine proprii în oraşele unde sunt amplasate morile Boromir;



Redimensionarea magazinelor Boromir;



Comercializarea şi promovarea produselor Boromir sub denumirea unei singure mărci;



Crearea unui site competent atât pentru clienţii autohtoni cât şi pentru clienţii străini;



Crearea unor preţuri peste medie practicate pe anumite segmente;



Creşterea loialităţii clienţilor fiind mereu aproape de nevoile acestora;



Solidarizarea cu toate categoriile sociale defavorizate;



Stabilitatea calitativă;



Cucerirea de noi pieţe din străinătate.

7

Cap. II Auditul de marketing 2.1. Auditul mediului de marketing Auditul mediului de marketing reprezintă o examinare detaliată a mediului de marketing a companiei Boromir Prod S.A. , a activităţilor de marketing specifice şi a sistemului intern de marketing adoptat de aceasta. Totodată auditul mediului este o examinare a pieţelor, clienţilor, concurenţei şi a mediului economic şi politic global în care activează societatea specializată în produse de panificate şi produse de patiserie.

2.1.1. Macromediul 2.1.1.1.Mediul Demografic Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structură pe sexe a populaţiei ce face parte din piaţă firmei Boromir, atât sub aspectul volumului, cât şi al dinamicii şi evoluţiei în timp. Mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri, însa piaţa ţintă căreia se adresează societatea cuprinde într-o măsură mai mică persoanele fizice, aceasta axându-se pe satisfacerea cerinţelor ce aparţin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiză mai complexă se cere a fi corelată cu o analiză prealabilă a pieţei. Potrivit crizei cu care ne confruntăm la momentul actual, majoritatea companiilor au în faţă un consumator diferit, deoarece atunci când oamenilor li se vorbeşte de recesiune, ei tind să consume mai puţin.Este de aşteptat ca în acest moment clienţii să aleagă mai raţional în funcţie de beneficiile certe pe care le aduce produsul cumpărat şi mai puţin emoţional. Ultimii zece ani au adus o scădere cu zece kilograme a consumului de pâine ca urmare a schimbării preferinţelor românilor. An de an, pe această piaţă extrem de fragmentată apar schimbări, segmentul fiind foarte dinamic. Astfel, pâinea nu mai este cumpărată zilnic ci de două-trei ori pe săptămână. Este preferată pâinea ambalată şi feliată în detrimentul celei proaspete, iar mai nou, nu mai este cumpărată din magazinele de cartier ci din supermarketuri şi hipermarketuri, ponderea vânzărilor din formatele moderne de comerţ crescând cu 30%. Numeroşi români cu venituri medii şi mari preferă să dea bani mai mulţi pe pâinea ambalată, care are un termen de valabilitate mai lung, motiv pentru care astăzi eticheta 8

produselor de panificaţie conţine informaţii precum denumirea produsului, gramajul, termenul de valabilitate, ingredientele, ora de ambalare şi condiţiile de păstrare Totodată conceptul de pâine ambalată i-a determinat pe consumatori să treacă de la achiziţia zilnică la cea săptămânală. Din alte perspective, ambalajul a fost folosit la început doar că o necesitate, dar nu era personalizat printr-un brand dedicat. Apoi s-a descoperit potenţialul acestei pieţe şi s-a învestit în calitatea şi imaginea comunicată prin ambalajul pâinii feliate. La Boromir, elementele de comunicare ale brandu-lui sunt distincte, pornind de la culorile designului - fiecare sortiment are altă culoare. Ambalajul reprezintă un mod de comunicare cu consumatorul, iar un design atrăgător şi viu colorat determină de multe ori decizia de cumpărare. 2.1.1.2.Mediul economic Aspecte legate de situaţia economică a zonelor în care Boromir îşi desfăşoară activitatea, se reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei. Inflaţia este un simptom al existenţei dezechilibrului la nivel macroeconomic. În România deși pentru anul 2011 prognoză iniţială pentru inflaţie a fost de 4.6% , Banca Naţională a României a revizuit această valoare la 3.3%. Cursul a fost relativ stabil, având în vedere tensiunile din zona euro, care s-a reflectat în deprecieri mult mai importante în monedele asiatice, iar rezervele s-au menţinut la un nivel normal. De asemenea, la nivelul anului 2010 scumpirea alimentelor a fost un foctor important ce a contribuit la fluctuaţia inflaţiei până în noiembrie 2011, aceasta realizându-se prin introducerea noului TVA de 24%. De la începutul anului 2011 preţul gazelor naturale livrate consumatorilor a fost majorat de câteva ori, cu aproape 15%, aceste majorări afectând întreaga industrie alimentară, mare consumatoare de gaz metan. Dacă şi la începutul anului 2012 se vor majorară tarifurile la gaze dar şi a costurilor pentru materia primă, preţul produselor alimentare poate să crească după primul trimestru al anului în curs. Totul depinde însă de politica de preţuri a fiecărui producător, determinată de puterea economică pe care o are fiecare agent economic. De asemenea contează şi stocurile de materie primă deţinute de fiecare producător, deoarece după epuizarea acestora, importurile vor creşte iar agentul economic poate suferi pierderi datorate deprecierii leului. O problemă cu care se confruntă economia mondială şi care are influenţe pe piaţă internă este creşterea preţului carburanţilor ceea ce va genera preţuri mai mari şi la produsele finite, în preţul acestora incluzându-se şi costurile cu transporturile. 9

Industria de panificaţie a fost o industrie cu un nivel salarial mai scăzut decât media, însă piaţa forţei de muncă nu lasă foarte multe opţiuni cu privire la acest aspect. Există o mare fluctuaţie de personal pe poziţiile care necesită personal necalificat şi slabcalificat iar motivele sunt variate. Lipsa forţei de muncă - Boromir se confruntă cu dispariţia personalului calificat specializat în industria de panificaţie datorită în principal faptului că sistemul de pregătire profesională nu mai reuşeşte să genereze potenţiali candidaţi. Dacă această lipsă se menţine, ea poate avea efecte negative asupra activităţii întreprinderii. Presiunea salarială ridicată - oferta pe piaţa forţei de muncă în acest sector este destul de redusă atât din punctul de vedere al pregătirii profesionale dar şi datorită faptului că există o migraţie spre alte industrii mai profitabile şi mai puţin solicitante din punct de vedere fizic. Există o mare fluctuaţie de personal, în special pe funcţiile ce necesită personal necalificat şi slabcalificat ceea ce generează o presiune asupra salariilor. Aceasta poate avea consecinţe negative asupra rezultatelor economico-financiare ale societăţii. Liberalizarea operaţiunilor valutare de capital aduce un risc suplimentar şi anume, dreptul conferit prin lege Băncii Naţionale a României de a lua măsuri de salvgardare pe o perioadă limitată de cel mult 6 luni datorită existenţei pe termen scurt a unor fluxuride capital cu amploare semnificativă. Orice intervenţie BNR pe piaţa valutară poate avea efecte semnificative asupta situaţiei financiare a societăţii cât şi asupra rezultatelor activităţii operaţionale derulate de acesta. Volatilitatea este o caracteristică esenţială a oricărei pieţe de capital. Volatilitatea poate caracteriza şi evoluţia titlurilor S.C. Boromir Prod S.A. astfel încât există riscul ca la un moment dat să apară o pierdere parţială sau totală a sumelor investite în acţiunile sale. În ceea ce priveşte impactul crizei mondiale asupra comerţului intern şi internaţional, condiţiile în care finanţarea externă este tot mai scumpă şi dificil de obţinut, în special pe termen lung, ne vom confrunta cu o dinamică foarte rapidă a creşterii datoriilor externe, comerţul şi serviciile deţinând locuri fruntaşe în acest sens. Se prevede însa, o scădere a frecvenţei de cumpărare, dar şi o majorare a valorii coşului mediu cumpărat. 2.1.1.3. Mediul natural Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea şi desfăşurarea activitatiilor economice. Condiţiile naturale determină modul de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod nemijlocit obiectivul activităţii. În această categorie se înscrie şi necesitatea evitării poluării. Sunt reglementate norme stricte privind modalitatea de colectare a produselor alimentare şi nealimentare şi a deşeurilor. 10

2.1.1.4. Mediul tehnologic Grupul Boromir a investit în fabricile, morile şi magazinele achiziţionate. Au fost cumpărate linii tehnologice moderne. De asemenea a fost creat un sistem naţional de distribuţie ce acoperă toată ţara, iar producţia a fost diversificată pentru a răspunde cerinţelor consumatorilor. Boromir a investit în linii tehnologice de ultimă generaţie, complet automatizate, începând cu operaţia de frământare şi până la procesul de ambalare. Produsele realizate pe aceste linii sunt de calitate superioară (prospeţime îndelungata, culoare şi formă constante), iar productivitatea este crescută. Invesţiile în tehnologii noi au permis ca ambalarea, cât şi întreg procesul de producţie să fie unică, de aceea Boromir este prima societate de morărit şi panificaţie care a introdus pe piaţă o tehnologie de împachetare a făinii la pungă. 2.1.1.5. Mediul politico-legislativ Factorii politici sunt specifici fiecărei ţări şi reprezintă în principal structurile societăţii, clasele sociale şi rolul lor în societate, forţele politice şi raporturile dintre ele, gradul de implicare al statului în economie, gradul de stabilitate al climatului politic, intern, zonal şi internaţional. Aceşti factori pot fi, după caz, factori stimulativi sau restrictivi ai unor activităţi de piaţă. În ceea ce priveşte mediul legislativ, legislaţia care afectează afacerile are în general unul din următoarele obiective: 

protejarea cumpărătorilor, protejarea societăţii şi protejarea organizaţiilor:

reglementarea concurenţei de piaţă (protejarea întreprinzătorilor contra concurenţei

neloiale, preţurilor discriminatorii); 

reglementări privind protecţia consumatorului (garantarea siguranţei produselor

utilizate, protecţia împotriva practicilor comerciale înşelătoare); 

interes general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse,

creşterea calităţii vieţii). -

reglementările Consiliului Naţional al Audiovizualului privind publicitatea comparativă, defăimătoare sau plagiată;

-

reglementarea activităţii oricărei societăţi comerciale;

-

promovarea programe corelate şi eficiente de dezvoltare regională, promovarea exporturilor şi de stimulare a investiţiilor interne;

-

protecţia firmelor: protecţia prin patente, înregistrarea mărcilor

11

2.1.1.6. Mediul cultural Ansamblul elementelor care privesc sisitemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează segmentele de piaţă şi delimitează tipologiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor transmise. Religia şi naţionalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă.Obiceiurile de consum şi personalitatea indivizilor este influensata de tipul de religie, sărbătorile şi tradiţiile fiecărei etnii.Populaţia vizată de firmă este constituită, în general de români, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxă. Un alt element care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl reprezintă nivelul educaţional, firmă privind această influenţă prin două aspecte: potenţialul de instruire al personalului propriu şi nivelul de cunoştinţe al clienţilor. Această dublă ipostază a mediului cultural trebuie valorificată de firmă prin analiză şi impactul nivelului de instruire al populaţiei, atât sub aspectul dinamicii în timp, cât şi al importanţei acordate acesteia. Cultura reprezintă un mod de viaţă care face posibilă diferenţierea unui grup de oameni de un altul. Din punct de vedere al marketingului cultura determină dorinţele ca o modalitate de exprimare a nevoilor.

2.1.2. Micromediu 2.1.2.1.Piaţa întreprinderii Datorită specificului produselor de panificaţie, piaţa acestora este cu precădere locală, respectiv judeţeană; foarte puţine sortimente (biscuiţi, sticksuri, pufuleţi şi calciu griş) sunt destinate pieţii naţionale; aceasta cu atât mai mult cu cât cantităţile destinate pieţii naţionale sunt nesemnificative în raport cu producţia fizică totală (maxim 10%). Produsele de panificaţie fiind produse şi livrate tot timpul anului, sezonalitatea vânzărilor este practic inexistentă, o oarecare variaţie în perioadele sărbătorilor legale şi religioase când cererea unor astfel de produse este mai mare, ceea ce face ca producătorii (ofertanţii) să intensifice activitatea de producţie şi de comercializare în aceste perioade. Principalele pieţe de desfacere pentru produsele Boromir sunt: -

consum intern prin unităţi proprii 40% din total producţie;

-

clienţi externi- majoritatea din S-E ţării în procent de 58% din producţie;

-

clienţi locali mici cu un procent de 5% 12

Boromir îşi desface produsele pe pieţele unde deţine fabrici de pâine, respectiv în judeţul Vâlcea cu o pondere de 60% în vânzările societăţii având aici 13 magazine, în judeţul Hunedoara are o reţea de 6 magazine, în judeţul Sibiu deţine 5 magazine, în judeţul Buzău 18 magazine (considerată a două mare piaţa de desfacere a produselor Boromir), iar în judeţul Iaşi deţine o reţea de 6 magazine proprii. Pe lângă reteau proprie de vânzare a companiilor a căror ţintă sunt consumatorii în calitatea lor de persoane fizice, Boromir Prod are în vedere şi piaţa clienţilor persoane juridice, compusă atât din micii comercianţi cât şi din marii retaileri. În concluzie, clientela societăţii este eterogenă, contribuţia la realizarea cifrei de afaceri este diferenţiată pe trei trepte : clienţi puternici, medii, mici. Indiferent de categoria din care fac parte şi pentru ca firmă în sine are prea puţină valoare fără existenţa clienţilor, Boromir încearcă să răspundă cerinţelor ridicate de partenerii săi, prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi menţinerea nivelului ei, prin politica de preţuri, prin serviciile oferite sau posibilitatea negocierii termenului de plată. Chiar dacă firmele au cunoscut o creştere substanţială atât ca număr de clienţi, cât şi în ceea ce priveşte cantităţile livrate, conducerea managerială consideră ca principalul obiectiv al firmei rămâne extinderea pieţei de desfacere. De aceea piaţa externă se încearcă a fi şi acesata exploatată însă ea este relativ limitată, exporturile fiind destul de mici, aproximativ 500.000 de euro în anul 2007. Ţările în care se exportă în prezent produsele Boromir sunt: Spania, Ungaria, Belgia şi SUA. Se exportă cu precădere cozonaci, croissante şi pişcoturi pentru şampanie. 2.1.2.2.Clienţii Analizând relaţiile comerciale ale S.C. Boromir PROD S.A. cu clienţii, putem spune ca firmele şi-au format câţiva parteneri de afaceri stabili. Boromir îşi desface produsele pe pieţele unde deţine fabrici de pâine, respectiv în judeţul Vâlcea cu o pondere de 60% în vânzările societăţii având aici 13 magazine, în judeţul Hunedoara are o reţea de 6 magazine, în judeţul Sibiu deţine 5 magazine, în judeţul Buzău 18 magazine (considerată a două mare piaţa de desfacere a produselor Boromir), iar în judeţul Iaşi deţine o reţea de 6 magazine proprii. Pe lângă reteau proprie de vânzare a companiilor a căror ţintă sunt consumatorii în calitatea lor de persoane fizice Boromir PROD are în vedere şi piaţa clienţilor persoane juridice, compusă atât din micii comercianţi cât şi din marii retaileri. În concluzie, clientela societăţii este eterogenă, contribuţia la realizarea cifrei de afaceri este diferenţiată pe trei trepte : clienţi puternici, medii, mici. Indiferent de categoria din care fac parte şi pentru ca firmele în sine are prea puţină valoare fără existenţa clienţilor, 13

Boromir încearcă să răspundă cerinţelor ridicate de partenerii săi, prin îmbunatăţirea calităţii produselor şi menţinerea nivelului ei, prin politica de preţuri, prin serviciile oferite sau posibilitatea negocierii termenului de plată. Chiar dacă firmă a cunoscut o creştere substanţială atât ca număr de clienţi, cât şi în ceea ce priveşte cantităţile livrate, conducerea managerială consideră ca principalul obiectiv al firmei rămâne extinderea pieţei de desfacere. 2.1.2.3.Concurenții Aderarea României la Uniuea Europeană şi alinierea la normele cerute de aceasta, a condus pe de o parte la închiderea unor unităţi de specific din domeniul morărit-panificaţie cu o relaxare a pieţei iar pe cealaltă parte alte unităţi au parcurs un proces de modernizare sau chiar s-au deschis unele noi de mare productivitate, acoperind golul creat. Se estimează că în perioada imediat următoare va fi o dinamică puternic crescătoare a relaţiilor concurenţiale cu schimbări semnificative pe piaţa naţional-europeană, atât în domeniul morăritului cât şi a produselor zaharoase şi un impact ceva mai redus pentru panificaţie. În acest sens devine vitală dezvoltarea de noi relaţii comerciale şi ridicarea tuturor relaţiilor comerciale la un înalt nivel al calităţii care să asigure creşterile prognozate; se impun măsuri de instruire la nivel ridicat al forţei de vânzare atât în privinţa suportului tehnic cât şi cel atitudine-dedicaţie-intelect. Pe piaţa roamaneasca a produselor de panificaţie şi patiserie vorbim de o concurenţa agresivă, purtată prin toate mijloacele posibile: publicitate, oferta, reduceri de preţ, etc. Pe acesta piaţă acţionează la ora actuală 5 mari jucători, iar clasamentul s-a modificat în anul 2007, când Vel Pitar a devenit lider. Aşadar, concurenţa directă pentru Boromir vine din rândul marilor producători de produse de panificaţie, concurentul major fiind Vel Pitar, urmat de Dobrogea Group, Titan, Pambac, şi alţii. Situaţia se prezintă în felul următor: pe locul 1, în ultimii doi ani se află Vel Pitar, devansând grupul Boromir care a fost lider de piaţă până în 2006. Din rândurile concurenţei indirecte menţionăm magazinele generale de retail: hipermarketurile şi magazinele cash &carry care în ultimii ani au dezvoltat mici brutării pentru a oferi produse de panificaţie şi patiserie proaspete. Piaţa de panificaţie este controlată în proporţie de peste 40% de jucători mari, precum Vel Pitar Râmnicu Vâlcea, Boromir, Dobrogea Grup, Pajura, Lujerul, Spicul, Băneasa şi Pambac Bacău, restul de aproximativ 60% regăsindu-se la producători de mici dimensiuni. Piaţa morăritului este puţin mai concentrată, Boromir, Dobrogea, Pambac, Vel Pitar şi Loulis deţin apx. 60%, restul de 40% revenind producătorilor mici. 14

Cota de piaţă la nivel naţional pentru produsele de morărit este de 10% la nivel de Grup Boromir, SC BOROMIR PROD S.A BUZĂU deţine o cotă de piaţă de 50%, la nivel de consum produse de panificaţie, pe judeţ.

Tabelul 2.1. Principalii concurenţi ai S.C. Boromir PROD S.A., cota de piata si cifra de afaceri pentru anul 2013 Principalii concurenţi

Cifră de afaceri

Cota de piaţă

- mil.euro -

%

VEL PITAR

165

15

DOBROGEA Group

100

8

TITAN

80

6

Sursa : Date preluate de la S.C. Boromir Prod S.A. Acestora li se alătură şi alte companii care activează pe piaţa de panificaţie din România: 

SNACK ATTACK;



BĂNEASA S.A.;



MOARA BACIU S.A. Cluj - Napoca;



MOPAN Suceava;



COMPAN Târgovişte, s.a. În prezent se înregistrează o evoluţie pozitivă a cotei de piaţă deţinută de societate în

sensul deţinerii a peste 10% din piaţă. În ceea ce priveşte cifra de afaceri, aceasta a atins în 2010 valoarea de 130 de milioane de euro, faţă de 120 milioane euro în 2009. 2.1.2.4.Intermediarii În cadrul reţelelor de distribuţie, prezenţa intermediarilor determină o creştere destul de importantă a lungimii canalelor, precum şi o creştere a costului distribuţiei, motiv pentru care este foarte necesară efectuarea unei analize atente şi eficiente a rolului şi funcţiilor acestora pentru a aprecia la maximum utilitatea şi inconvenienţele lor. La societatea S.C..Boromir S.A. sistemul de distribuţie actual este atât de tip “pre sale” - precomandă şi livrare la 24/48 h, aceasta asigurând un timp minim între producerea şi comercializarea produselor cât şi “van sale". 15

Prin urmare societatea îşi organizează, planifică şi controlează cursurile de mărfuri împreună cu cele de informaţii legate de acestea începând de la achiziţionarea produselor până la livrarea acestora către clienţi. Utilizarea canalelor de distribuţie cu ajutorul intermediarilor este impusă de o serie de factori între care se deosebesc doi factori esenţiali, aceştia fiind următorii : -

creşterea şi diversificarea continuă a produselor ;

-

intensificarea produselor. Activitatea intermediarilor constă în preluarea operativă a produselor, precum şi

eliberarea fondurilor imobilizate de către producătorul de panificaţie, în vederea unei reluări eficiente a producţiei. Preluând produsele după fabricarea lor, intermediarii contribuie din plin la diminuarea cheltuielilor de stocaj şi la reluarea ritmică a producţiei, realizând astfel finanţarea producătorilor. Prin intermediul plăţii produselor, intermediarul îşi asumă astfel riscul în ceea ce priveşte vânzarea acestora, o parte din acest risc fiind preluată nu de puţine ori de către producător, care acordă un anumit credit comercial intermediarilor. Produsele Boromir ajung la locaţiile de desfacere (supermarketuri, hypermarketuri, magazine de dimensiuni mici şi mijlocii, reţeaua VP Magassin sau Avantaj Market) fie prin sistemul propriu de distribuţie, fie prin intermediul partenerilor. Grupul Boromir operează o reţea de numai 48 de magazine proprii, dispuse în 5 judeţe ale ţării (reprezentate grafic pe harta de mai jos). Magazinele sunt distribuite astfel : Iaşi 4 magazine, Vâlcea 15 magazine, Buzău 18 magazine, Hunedoara 6 magazine şi Sibiu 5 magazine. . 2.1.2.5.Furnizorii Datorită îndelungatei şi bunei colaborări cu furnizorii, aprovizionarea cu materii prime se face într-un ritm constant neprezentând riscuri pentru continuitatea procesului tehnologic de producţie al celor două companii. S.C. Boromir Prod S.A. are relaţii tradiţionale cu furnizorii săi, de aceea niciodată nu le-au creat problem acestora. În general furnizorii sunt firme cu care nu s-au încheiat vreun contact de exclusiviatate. Totodată, colaborarea cu furnizorii se bazează în principal pe avantajul reciproc al părţilor, însa în cazul în care preţurile şi cantităţile nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile şi întrerupe activitatea cu furnizorul. 16

Tabelul 2.2. Furnizorii S.C. Boromir Prod S.A. Boromir Prod S.A.

Materialele comercializate/ Furnizori Grâu

COMCEREAL Teleorman

Ouă Ambalaje Oţet Drojdie Zahăr Margarină Ulei Glucoză Esenţe

COMCEREAL Giurgiu COMCEREAL Galaţi AVICOLA IMPEX S.R.L. INTERMERIDIAN S.R.L. Topoloveni Argeş ROMATA Bucureşti ZAHĂRUL Buzău ORKLA FOODS Iaşi ARGUS S.A TANDAREI , CALAFAT TERPENA"S.A. Baia mare ,ROMATA" Bucureşti

Cacao

STEROCHEN" Bucureşti, ROLINE Bucureşti Sursa : Date preluate de la S.C. Boromir Prod S.A.

În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, companiA analizează o serie de aspecte legate de:  calitatea produselor, dat fiind faptul ca în calitatea produselor obţinute se regăseşte calitatea materiilor prime şi a materialelor folosite ;  respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare şi facilitarea unor servicii;  nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare dat fiind faptul ca preţul materiilor prime şi materialelor contribuie în mod direct la formarea costurilor produselor obţinute;  discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare; Ambalajele necesare sunt furnizate de : SC Malvina Com Impex SRL Pantelimon, SC Electron SRL Brăila, SC Living Plastic Industry SA Buzău, SC Barletea SRL Bacău, SC Bavost SRL Buzău. 2.1.2.6.Firmele de logistică sau de marketing Logistica ocupă un rol deosebit de important în satisfacerea cerinţelor clienţilor (ceea ce implică maximizarea utilităţii de timp şi spaţiu, care depinde de furnizorii întreprinderii, de clienţi şi de intermediari) şi în realizarea profitului (maximizarea profitului şi diminuarea costurilor totale prin efort integrat la produs, preţ, promovare şi distribuţie). 17

Importanţa mixului activităţii logistice este determinată de o diversitate de factori : 

obiectul de activitate al firmei ;



gradul de implicare în activităţi logistice ;



tipul şi gama de activităţi oferite



aria teritorială

Gradul de implicare în activităţi logistice este ridicat având în vedere ca nu apelează la nici o firmă de furnizare de servicii logistice. Activitatea

logistică

a societăţii începe odată cu primirea unei comenzii din partea

clientului şi continuă cu procesarea comenzii (pregătirea facturilor şi trimiterea de informaţii cu privire la comandă), transmiterea de instrucţiuni către depozit, depozitarea materiilor prime şi materialelor în halele de depozitare aparţinând firmei şi expedierea mărfurilor solicitate. Logistica companiei constă într-un depozit propriu adecvat păstrării produselor alimentare în condiţii optime de temperatură şi umiditate precum şi un sistem integrat de urmarie a comenzilor în timp real. De asemenea , în ceea ce priveşte activitatea de transport societatea dispune de peste 30 de autovehicule de diverse gabarite pentru precomenzi şi livrare. Stocurile reprezintă bunurile materiale aflate în proprietatea societăţii deţinute cu scopul de a fi vândute (mărfuri) sau pentru a fi folosite în procesul de producţie (materii prime, materiale consumabile). Stocurile sunt dimensionate în funcţie de valoare, menţinerea proprietăţilor în timp sau îmbunătăţirea lor (grâul) şi spaţii de depozitare. Astfel la grâu se merge cu stoc : 

5000 t la drojdie pentru o zi(1-1,5 t),



sare alimantară stoc pentru 10 zile,



ambalaje stoc pentru 10 zile.

Ţinând cont de portofoliul de produse existent precum şi de cel potenţial, S.C.Boromir PROD.S.A. îşi propune extinderea reţelei sale de distribuite de la nivel naţional prin folosirea

unui distribuitor specializat şi profesionist pe lângă reţeaua proprie şi subdistribuitori. 2.1.2.7.Marele public Cea mai mare pondere în cifra de afaceri o deţin beneficiarii pentru produsele de panificaţie şi morărit. Pe segmental de panficaţie printre principalii beneficiari se regăsesc: SC Rewe România, SC Luxor, SC Agricola Internaţional, SC Gimar Com. 18

Pe segmentul de morărit principalii beneficiari sunt: SC Can Serv, SC San Pauli Com, SC Cuptorul de Aur, SC Melisa Prod, SC Comfruct, SC Madexport, SC Superpan Lux. Valorificarea produselor de panificaţie este realizată în proporţie de 90% pe piaţa locală şi judeţeană, şi doar 10% pe piaţa naţională prin intermediul reţelelor de distribuţie. 2.2. Auditul performanței activității de marketing 2.2.1. Analiza profitabilității Pentru aplicarea mătricii BCG în stabilirea strategiilor, firmă Boromir PROD S.A. trebuie să analizeze produsele cele mai reprezentative pe care le comercializează, rata de creştere şi poziţia relativă pe piaţă a acestora. Produsele ce reprezintă obiectul studiului sunt reprezentate în cadranul mătricii, în funcţie de cele două caracteristici. Tabelul 2.3. Matricea BGC a produselor BOROMIR

Vedete

Semne de întrebare

Croissant Biscuiţi Mr Goody

Kraffen

Vaci de muls

Pietre de moară

Pâine Boromir Biscuiţi KinderSib

Cozonaci Boromir Toată gama Giani

Sursa : date prelucrate de la Boromir PROD S.A. Gama de croisante Croissant, biscuiţii Mr. Goody comercializate sub însemnele mărcii Boromir se încadrează în categoria stelelor sau vedetelor cu un segment de piaţă important, fiind oportunităţi pentru investiţii. Necesită însa un transfer important de resurse financiare pentru susţinerea poziţiei competiţionale şi vor genera venituri nete când rata de creştere se va diminua şi nu va mai fi necesară reinvestitia. Strategia recomandată acestor produse este cea de creştere materializată în investiţii în capacităţi de producţie. Pentru produsele din categoria vaci de muls, respectiv produsele de panificaţie, cozonacii Boromir şi toată game de produse Giani produse care se află într-o maturitate

19

stabilă, generând venituri constante se recomandă strategii neutrale, prin care se drenează surplusul de resurse financiare şi se îmbunătăţeşte productivitatea. Tratarea semnelor de întrebare, a foietajelor Kraffen de la Boromir este mai dificilă pentru ca, fiind produse în lansare, sunt sortite să devină stele ori sunt sortite eşecului. Extrapolând însa, putem anticipa ca produsul din această categorie va deveni stea, însa nu va genera cotele de piaţă previzionate. Câinii sau pietrele de moară, biscuiţii KinderSib de la Boromir, reprezintă produse în declin ce impun fie strategii de restrângere, însa acestea pot fi profitabile pentru firmă într-un mediu de piaţă stabil şi predictibil, fie strategii de relansare sutinute de investiţii în cercetare şi promovare.

2.2.2. Analiza eficienței costurilor Ca activităţi de marketing, liderul pieţei locale de panificaţi Boromir Prod Buzău, putem menţiona împrumutul în valoare de 35 de milioane de lei de la ING Bank, potrivit unui raport al companiei publicat pe Bursă de Valori Bucureşti. Destinaţia creditului este emiterea de scrisori de garanţie pentru participare în cadrul PEAD - Programul de furnizare de produse alimentare pentru persoanele defavorizate din comunitate. Totodată pentru activitatea promoţională desfăşurată în decursul anului 2011, Boromir s-a aflat pe podiumul publicităţii româneşti. Clasamentul a fost stabilit în cadrul singurului festival de publicitate desfăşurat exclusiv online, juriul fiind format din pasionaţii de publicitate, fie profesionişti în marketing şi comunicare, fie pur şi simplu spectatori. Astfel, la ediţia a şaptea a BestAds au concurat 100 de lucrări, realizate de 31 de agenţii de publicitate din Roamnia. Nominalizările au fost grupate în SpotTV, Print, Spot radio, Coloană sonoră, Social media, Site, Viral şi Campanii. Astfel, în categoria Coloană sonoră, primul loc a fost ocupat de Boromir, cu reclama Chitara, ce reprezintă o tânără care pregăteşte celebrul croissant al companiei în timp ce cântă la chitară. Reclama a fost realizată de agenţia Propaganda. Şi în cadrul categoriei Site-uri, lucrarea Boromir şi-a întrecut detaşat concurenţele, fiind vorba despre „Împarte bucurii”, un mesaj adresat consumatorilor de produse Boromir, dar şi clienţilor din mediul online. 2.3. Auditul funcțiilor de marketing

20

2.3.1. Strategiile de produs Boromir încearcă să îşi elaboreze politicile şi strategiile de produs astfel încât să îşi adapteze produsele provocărilor acestei pieţe, astfel politicile de produs ale companiei se referă deopotrivă la următoarele aspecte: 

Inovaţie: stimularea procesului de producţie şi de îmbunătăţire a produselor prin

activităţi de cercetare şi prin investirea în noi tehnologii; 

Cercetare : analiza şi urmărirea continuă a pieţei, produselor şi a poziţionării

acestora pe piaţă; 

Marca / imaginea: analiza imaginii produselor şi a companiei în rândul

consumatorilor. Luând în considerare aspectele de mai sus, putem să delimităm obiectivele strategiilor de produs adoptate de Boromir raportându-ne şi la poziţia companiei în cadrul pieţei se pot concretiza în:  Atingerea poziţiei de lider pe piaţa produselor de panificaţie şi patiserie;  O poziţionare cât mai bună pe piaţa pâinii;  Creşterea cotei de piaţă prin atragerea unor noi utilizatori;  Diferenţierea faţă de produsele similare oferite de concurenţă, având în vedere faptul ca pe această piaţă concurenţa este foarte puternică ( ex: spre deosebire de Vel Pitar, Boromir deţine un sector puternic pe piaţa produselor zaharoase, morărit, paste şi muştar).

Tabel 2.4. Strategiile de produse Boromir

Strategii de produs Boromir Diversificarea sortimentală (de exemplu, lansarea gamei de croisante, kraffen şi cozonaci)

Menţinerea sortimentală ( produse de morărit, paste) Înnoire sortimentală (prin lansarea produselor Kraffen) Stabilitatea calitativă

Sursa :date preluate de la Boromir PROD S.A. 21

2.3.2. Strategiile de preţ Obiectivele strategiilor de preţ sunt stabilite atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt. Astfel, obiectivele pe termen lung vizează lărgirea clientelei şi consolidarea şi creşterea poziţiei concurenţiale pe piaţă. Pe termen scurt compania îşi stabileşte obiectivele legate de vânzări, mai precis, maximizarea cantitativă a acestora. Metodele de stabilire a preţurilor utilizate Boromir sunt metoda bazată pe costuri, prin adaos (în cazul produselor de panificaţie, preţul acestora fiind influenţat mult de evoluţia preţului materiei prime), metoda bazată pe comparaţia cu concurenţa, în funcţie de preţul pieţei şi metoda bazată pe valoarea percepută de consumator. Această ultima metoda este utilizată de obicei pentru produsele noi care urmează a fi lansate pe piaţă, în faza de testare analizându-se şi cât este dispus potenţialul consumator să plătească pentru noul produs. În general, preţurile se determină astfel încât să fie acoperite cheltuielile de producţie, de distribuţie şi de vânzare. Având în vedere domeniul de activitate al companiei, segmentele de piaţă vizate de această, natură şi tipul produselor comercializate, Boromir adoptă strategii de preţ similare care se diferenteaza însa pe fiecare tip de produs:  preţuri mai ridicate pentru produsele apărute nou pe piaţă;  preţuri joase pentru atragerea clienţilor. Strategia preţurilor ridicate Strategia preţurilor ridicate este utilizată în special pentru produsele nou intrate pe piaţă, în cazul în care concurenţa nu este foarte mare. În plus, această strategie este utilizată şi pentru produsele foarte mediatizate, pentru a acoperi cheltuielile cu publicitatea şi promovarea acestor produse. Strategia preţurilor ridicate a fost aplicată celor mai noi produse lansate Kraffen Boromir sau Croissante Boromir. Este important de menţionat faptul ca această strategie de preţ se află în corelaţie cu strategia de produs şi cu cea de promovare, motiv pentru care, înainte de lansarea propriu-zisă, Boromir PROD organizează o campanie de degustare a produselor. Scopul acestor campanii este de a cunoaşte mai bine preferinţele consumatorilor şi de a identifica dacă aceştia ar fi dispuşi să plătească un anumit preţ pentru aceste produse. Strategia preţurilor joase Strategia preţurilor joase este cea mai utilizată atât de către compania Boromir pentru pâine, paste, produse de morărit. Opţiunea societăţii pentru această strategie se justifică datorită elasticităţii cererii în raport cu preţul şi datorită faptului ca ajută la atingerea unuia dintre obiectivelor politicii de preţ menţionate anterior, şi anume, consolidarea poziţiei pe piaţă. 22

Chiar dacă Boromir adoptă strategia preţurilor joase, compania nu poate să nu se alinieze tendinţelor de creştere a preţului pâinii şi a grâului. Astfel, nu putem să nu luăm în considerare evoluţia preţului acestui bun de larg consum din ultimii an. Preţul pâinii este cel mai sensibil, deoarece pâinea este un aliment care nu lipseşte, de obicei, la nici una din mesele zilei românilor. Creşterea preţului pâinii din ultimii ani a fost rezultatul mai multor factori. Un prim factor îl constituie secetele din ultimii ani, ca efect al încălzirii globale, care au făcut ravagii şi ale căror efecte s-au resimţit în culturile de grâu, ceea ce i-a determinat pe producătorii de pâine şi produse de panificaţie, inclusiv pe liderul în acest segment, Boromir, să apeleze la un importuri de grâu. Acest lucru a atras după sine creşterea cheltuielilor cu producţia, consecinţă fiind şi creşterea preţului pâinii. Un al factor care a determinat scumpirea alimentelor, şi implicit a pâinii, este evoluţia preţului petrolului, care a determinat creşterea preţului la electricitate, logistică de transport etc, determinând în acest fel şi costuri mai mari pentru acest mare producător de morărit şi panificaţie. Alţi factori importanţi care determină creşterea preţului sunt piaţa neagră a pâinii precum şi investiţiile pe care companiile trebuie să le facă pentru noile tehnologii şi norme de igienă impuse de Uniunea Europeană. Preţuri promoţionale pentru clienţii en detail şi en gross Preţurile promoţionale sunt practicate în special pentru produsele vândute clienţilor en detail şi en gross. Clienţii en detail sunt reprezentaţi de supermarketuri, hypermarketuri, restaurante, iar clienţii en gross sunt clienţii care, la rândul lor fac distribuţia fie prin agenţi de vânzări, fie prin vânzare la un punct fix. Acestor categorii de clienţi, li se acordă discounturi variabile, cuprinse între 5 şi 10% din preţ pentru produsele marca Boromir. În plus, compania practică preţuri preferenţiale pentru clienţii care cumpără de la sediul firmei, cu plata pe loc, aceştia beneficiind de un discount de 5 % din preţ. 2.3.3. Strategiile de distribuţie Politica de distribuţie din perspectiva Boromir se referă la activitatea generatoare de canale de distribuţie către client şi de modele de comunicare cu aceştia. Obiectivele politicii de distribuţie ale companiei pot fi definite astfel: 

Acoperirea cât mai largă a pieţei;



Maximizarea vânzărilor din punct de vedere al volumului;



Asigurarea disponibilităţii produselor Boromir pentru un număr cât mai mare de consumatori; 23



Recunoaşterea mărcii Boromir de un număr cât mai mare de consumatori;



Sprijinirea intermediarilor;



Un control cât mai ridicat asupra distribuitorilor pentru a se asigura ca produsele ajung la consumatorul final păstrându-şi standardele de calitate În ceea ce priveşte strategiile de distribuţie utilizate S.C. Boromir PROD S.A.,

compania a optat pentru utilizarea canalelor directe (producător - consumator) şi a celor indirecte (producător - distribuitor - consumator). Din punct de vedere al prezenţei pe piaţă, putem afirma ca grupul Boromir a optat pentru strategia distribuţiei selective prin deschiderea de magazine proprii doar în oraşele unde deţine unităţi de producţie dar şi pentru strategia de distribuţie intensivă asigurând o largă distribuţie a produselor marca Boromir în cadrul pieţei. Compania Boromir este un partener important al marilor reţele de retail din România, asigurând, prin echipa de vânzări, prezenţa produselor sale în majoritatea punctelor de livrare din ţară. Produsele Boromir ajung la locaţiile de desfacere (supermarketuri, hypermarketuri, magazine de dimensiuni mici şi mijlocii, reţeaua VP Magassin sau Avantaj Market) fie prin sistemul propriu de distribuţie, fie prin intermediul partenerilor. Boromir încearcă să obţină o cota cât mai ridicată pe segmentul produselor "long term", asigurând un volum al livrărilor zilnice de produse ambalate de peste 400 de tone. Aşa cum am mai amintit,în prezent compania Boromir PROD S.A. operează o reţea de aproximativ 50 de magazine proprii dispuse în 5 judeţe ale ţării. Produsele sale sunt livrate direct către punctele de vânzare, utilizând un parc auto de 460 autovehicule.

2.3.4. Strategiile de promovare in prezent Ultimii ani au adus modificări majore pe piaţa pâinii şi a produselor de panificaţie. Aceste modificări nu s-au înregistrat doar la nivelul comportamentului şi preferinţelor consumatorilor. Astfel, diversificarea gamei, branduirea produsului şi expunerea acestuia în ambalaje atrăgătoare au atras după sine necesitatea adoptării de către companiile de profil a unor strategii de promovare mai complexe. Obiectivele strategiilor de promovare / comunicare ale companiei Boromir se pot concretiza doar în: 

Creşterea gradului de recunoaştere al companiei şi al produselor sale; 24



Diferenţierea faţă de concurenţă. Analizând aceste obiective putem afirma ca grupul Boromir nu a alocat bugete

substanţiale campaniilor de promovare. Compania s-a impus pe piaţă prin prezenţa cu produsele sale în aproape toate unităţile comerciale din ţară, optând cu precădere pentru strategia de împingere a produselor prin toate canelele de distribuţie. Totodată, deşi nu excelează în abundenţă, Boromir a apelat şi la strategia de atragere a clienţilor prin diverse mijloace promoţionale şi chiar publicitare. Aceste strategii se concretizează în diverse acţiuni menite să genereze rezultatele scontate şi anume atingerea obiectivelor: Publicitatea Din această perspectivă, Boromir stă relativ bine la capitolul promovare prin publicitate TV, radio, elemente care ar putea genera o recunoaştere şi conştientizare mult mai facilă în rândul publicului. Târguri şi expoziţii Pe lângă campaniile de promovare în mass media, sampling, jocuri, concursuri şi promoţii, o altă strategie de promovare utilizată de către Boromir este participarea la târguri şi expoziţii, cea mai importantă în acest sens fiind IndAgra, o expoziţie internaţională de echipamente şi produse în domeniul agriculturii, zootehniei şi alimentaţiei. Începând din anul 2002 şi până în prezent, s-au organizat 14 ediţii ale acestei expoziţii, în cadrul Complexului Expoziţional Romexpo Bucureşti. Începând cu anul 2002, compania a fost prezentă la fiecare ediţie a acestui târg, având de fiecare dată un stând atractiv amplasat în pavilionul brutarilor şi distribuitorilor de utilaje de brutărie şi distribuitorilor de amelioratori şi ingrediente. Astfel, la fiecare ediţie, la standul Boromir sunt expuse atât cele mai noi produse lansate de companie, cât şi produse proaspete, reprezentative. Activităţi pe perioada expoziţiei: 

Organizarea de concursuri şi degustări pentru promovarea produselor nou lansate (de

obicei, aceste concursuri sunt destinate în special copiilor, într-un anumit interval de timp, în fiecare zi e perioada expoziţiei. În plus, copiii primesc de fiecare dată baloane, pixuri şi orare personalizate, etc.); 

Consolidarea relaţiilor cu partenerii de afaceri şi stabilirea de noi contacte cu clienţi şi

furnizori potenţiali (reprezentanţii departamentelor de marketing şi vânzări sunt prezenţi la stând pe toată durata expoziţiei, prezentând oferta de produse celor interesaţi) 

Stabilirea de contacte cu presă ( în special pentru publicarea unor comunicate de

presă); 25



Testarea, în rândul consumatorilor, a anumitor produse Boromir;



Participarea la Cupa Brutarului;



Vânzarea produselor Boromir;



Programe artistice ( spectacole de cântece şi dansuri populare, momente artistice

realizate de companie). Site-ul Internet al companiei Orice companie care se respectă trebuie să nu piardă din vedere importanţa site-ului pentru promovarea imaginii şi a produselor salesi pentru a da consumatorilor posibilitatea de a accesa într-un mod rapid informaţii despre companie. De aceea sie-ul companiei Boromir este unul complex, complet, util din punct de vedere al informaţiilor despre companie, produse, promoţii, locaţii. (www.boromir.ro)

Vânzarea personală După cum am observat, Boromir nu se concentrează în activitatea sa de promovare foarte mult asupra consumatorilor, ci asupra distribuitorilor săi, altfel spus, asupra partenerilor săi în afaceri. Un exemplu în acest sens este tombola cu premii organizată în perioada 10 mai -10 iulie 2007 în cadrul campaniei campaniei "Un munte de faină albă ca zăpada". Criteriul unic de selecţie a constat în realizarea de către agenţii economici a unui volum zilnic de vânzări de cel puţin 40 de kg (magazine mici, băcănii) şi respectiv 100 de kg (supermarket-uri) din produsele Boromir, participante la promoţie. Această campanie a fost destinată agenţilor economici şi a oferit premii în valoare de 6000 de RON, marele premiu fiind un sejur pentru două persoane în Grecia, iar restul premiilor constând în aparate electrocasnice. Această campania a confirmat tradiţia companiei Boromir de a răsplăti fidelitatea, de a-şi aprecia şi respectă partenerii. Auditul de marketing este o analiza complexă, sistematică şi perioadica a micromediului şi macromediului întreprinderii, a obiectivelor, strategiilor şi activităţilor de marketing ale acesteia. Auditul de marketing se realizează în scopul identificării punctelor forte şi punctelor slabe ale organizaţiei, oportunităţile şi ameninţările ce provin din mediul extern. În funcţie de concluziile analizate, se propune un plan de acţiune pentru rezolvarea punctelor slabe, valorificarea oportunităţilor şi evitarea ameninţărilor. Nota medie pentru analiza macromediului de marketing este de 3,8. În urma acestei analize reiese faptul ca mediul economic relativ bine dezvoltat duce la o putere medie de cumpărare a populaţiei. Mediul politic încearcă să sprijine activitatea societăţii prin diverse 26

programe de ajutorare a populaţiei sărace. În agricultură se oferă numeroase subvenţii la grâu, din care prin procesul de morărit se obţine făină. Faptul ca societatea are 6 centre de producţie, face ca preţul pentru produsul final să fie mai mic decât preţul produsului final dintr-o altă localitate sau judeţ. Mediul tehnologic consider ca reprezintă un punct forţe în cadrul auditului macromediului de marketing. Nota medie pentru auditul micomediului este de 3,75. Această valoare nu este departe de cea a macromediului de marketing întrucât depinde de aceasta. Piaţa întreprinderii este una naţională însă nu are o acoperire aproape totală însă puterea de cumparre a populaţiei din aceste judeţe poate fi gândită ca fiind relativ mare. Nota medie pentru auditul performanţei activităţii de marketing este de 3,5. Această notă a fost dată pentru ca societatea nu are specialişti care să se ocupe de eficientizarea costurilor care să realizeze o analiza a profitabilităţii detaliată. Avtivitati de urmărire a cheltuielilor sau a rezultatelor sunt realizate de către managerul Boromir Prod S.A. Nota medie pentru auditul funcţiilor de marketing este de 3,85. Este cea mai redusă valoare pentru ca societatea vinde produse proaspete, de calitate (atât cele cele cumpărate de la poarta producătorului cât şi cele care vin la firmele de distribuţie), preţuri corecte şi o distribuţie relativ bine pusă la punct. Singurul punct slab al auditului funcţiilor de marketing este promovarea. Societatea a alocat numeroase fonduri pentru promovarea produselor însă au rămas la stadiul de proiect sau aceste reclame nu prea au fost date pe ecran.

Cap. III Analiza SWOT

Puncte tari 

Al doilea mare producător de produse de panificaţie şi patiserie din ţară;



Deţine o reţea de distribuţie extinsă la nivel naţional;



Vizează cu precădere piaţa de morărit, însa dispune de o gama foarte diversificată de produse;



Modul de organizare bazat pe 3 direcţii: producţie, retail şi distribuţie;



Oferirea de promoţii, reduceri de preţ şi alte avantaje promoţionale pentru clienţi;



Controlează activitatea de morărit din toată ţara, alături de Dobrogea S.A;



Lansarea unui concept nou pe piaţa Boromir Pan Cafe; 27

 Posibilitatea practicării unor preţuri mai mici datorită faptului ca produce şi majoritatea făinurilor necesare producţiei; 

Potenţial în diversificarea gamei de produse;



Mercantizarea produselor Boromir în magazine.

Puncte slabe 

Reţea de magazine proprii slab dezvoltată;



Magazine de dimensiuni reduse;

 Necunoaşterea mărcii Boromir datorită comecializarii şi promovării acestora sub diverse denumiri (brand-uri);  Lipsa unui site complex din punct de vedere al informaţiilor relevante pentru clienţi indiferent de natura lor. Oportunităţi 

Creşterea cererii pentru produse de panificaţie mai sănătoase;



Extinderea pe pieţele internaţionale;

 Posibilitatea de a obţine finanţări europene pentru creşterea capacităţilor de producţie sau pentru îmbunătăţirea tehnologică a firmei; 

Participarea la târguri şi expoziţii de profil;

 Licitatiile pentru diferite programe guvernamentale cum ar fi, spre exemplu programul "Cornul şi laptele"; 

Listarea la Bursa de Valori Bucureşti;



Scăderea TVA-ului în cazul produselor de panificaţie.

Ameninţări 

Alternanţa de ani secetoşi şi umezi cu efecte asupra recoltelor de grâu;



Modificări în preferinţele şi gusturile consumatorilor;



Scăderea consumului de pâine din România;



Scăderea puterii de cumpărare a populaţiei;



Creşterea continuă a concurenţei, ce poate veni din mai multe direcţii - concurenţi

direcţi sau marile magazine care şi-au dezvoltat brutării proprii; 

Actuala criză economică cu toate implicaţiile ei;



Riscurile operaţionale ale proiectelor de dezvoltare ale firmei;



Imaginea nefavorabilă în rândul consumatorilor a retailerilor care comercializează

produsele firmei. 28

Cap. IV Formularea ipotezelor și obiectivelor strategiei Printre principalele obiective de marketing pe care le propunem spre adoptare pentru societatea de morărit şi panificaţie S.C. Boromir PROD S.A. enumerăm următoarele : a) Aducerea societăţii un aport de notorietate, implicarea în proiecte sociale Pornind de la premisa ca societatea Boromir ar putea ajuta cu produsele sale populatia ce se afla intr-un moment de impas cum ar fi in fata unor catastrofe naturale precum incendii sau seceta, grupul Boromir ar putea sustine cu produsele sale aceasta categorie a populatiei. Totodata s-ar putea implica in proiecte sociale care sustin imbunatatirea calitatii vietii din anumite medii rurale sau urbane. Toate aceste lucruri ar putea aduce pentru grupul Boromir un aport de notorietate deoarece oamenii ar identifica actiunile sale cu produsele pe care le ofera. b) dezvoltariea distribuţiei, printr-un lanţ de magazine mult mai mari proiectate şi totodată realizarea unor noi centre în alte oraşe Dupa cum am observat, societatea Boromir PROD S.A. nu are o retea de distributie atat de bine dezvoltata, dispunand de doar 6 centre de productie, avand 19 magazine proprii de desfacere. Daca ar dezvolta aceasta retea de distributie printr-un lant de magazine in alte orase sau centre din Romania, produsele Boromir ar ajunge la consumatori mult mai proaspete, ar creste totodata si notorietatea produselor in randul celor care locuiesc in orasele respective, iar cheltuielile cu transporturile s-ar reduce semnificativ. c) Realizarea unui site complex şi competent care să poată informa consumatorii cât mai bine despre produsele Boromir In ultima perioada asistam la o schimbare in mediul cultural al societatii moderne, astfel folosirea internetului si usurinta accesarii informatiei prin intermediul acesteia este din ce in ce mai accesibila tuturor categoriilor populatiei nationale. Din acest motiv, societatea ar trebui sa realizeze si sa investeasca in crearea unui site complex si competent care sa fie cat mai accesibil pentru consumatorul companiei. d) Diversitatea gamei de produse semipreparate; Pornind de la faptul ca in ultima vreme produsele semipreparate au un succes foarte mare in fata actualului consumatorului care duce o viata foarte activa, fiind intotdeauna presat de timp, se doreste ca aceste produse sa se gaseasca intr-o gama mai variata de catre acestia. e) Inserarea unor reţete pe ambalajul unor produse care presupune utilizarea produsului cumpărat ca principal ingredient; Acest obiectiv poate fi in stransa legatura cu ipoteza anterior sustinuta. O data ce produsele se pot identifica ca fiind principalul ingredient pentru realizarea unui preparat, 29

atunci el va fi cumparat intr-o cantitate mult mai mare de consumatorul actual. Totodata retetele inserate vor fi accesibile, iar utilizatorul va sti intocmai ce pasi va trebui sa urmeze pentru a realiza produsul dorit cu un efort minim de timp si de munca. f) Adoptatrea strategiilor de preţ redus la produsele care vor apărea noi pe piaţă. Majoritatea companiilor cand realizeaza un nou produs si il aduc pe piata, pentru a avea o mai mare atractie la potentialii consumatori, acesta va fi dat la un pret redus, pret ce-l va determina pe consumator sa cumpere o data si dupa sa-si poata face o parere asupra calitatii produsului alimentar. Totodata preturile reduse pe langa faptul ca atrag, daca produsele respective se cumpara intr-o cantitate mult mai mare, afacerea poate fi profitabila in aceea perioada.

Cap. V Elaborarea strategiei de crestere a vanzarilor Analizând politicile şi strategiile de marketing din cadrul companiei Boromir Prod observăm ca acesta depune eforturi considerabile pentru a găsi cele mai eficiente combinaţii ale mixului, astfel încât să îşi atingă obiectivele. 5.1. Strategia de piață În ceea ce priveşte strategia de piaţă, societatea Boromir Prod S.A. încearcă să conceapă o strategie care să-i permită expansiunea pe piaţa cu produsele sale, acest lucru realizându-se pe cale intensiv, determinând creşterea cota de piaţă. În prezent societatea deţine aproximativ 11% din piaţă, având în plan atingerea pragului de 13% în următorii 2 ani. Pentru îndeplinirea acestui obiectiv societatea îşi propune diversificarea gamei sortimentale prin introducerea semipreparatelor sau pe ambalajul produselor să se menţioneze anumite reţete care să vină în ajutorul consumatorului realizând o reţetă uşoară, unică şi accesibilă, având ca principal ingredient produsul Boromir. Totodată şi se doreşte şi implementarea unor strategii de preţuri mai mici, lantarea unei cafenele care să se extindă la nivel naţional iar mai târziu şi la nivelul altor ţări, campanii de publicitate mult mai active la televizor care să implice activităţi sociale. Prin toate aceste acţiuni, Boromir încearcă să vină mai aproape de conumator, îndeplinindu-şi misiunea şi anume să ofere produse de calitate, la un preţ avantajos. 5.2. Strategii de produs În cazul politicilor şi strategiilor de produs, este de remarcat faptul ca Boromir a făcut invesitii masive în tehnologii moderne şi inovatoare, pentru a oferi clienţilor produse de cea 30

mai bună calitate. Un alt punct forţe al politicilor şi strategiilor de produs îl constituie marea diveristate sortimentală, atât în ceea ce priveşte pâinea şi produsele de panificaţie, cât şi în gama produselor de patiserie, biscuiţi, napolitane oferite această societate agroalimentară. În cadrul strategiilor de produs ale societăţii Boromir PROD S.A. : 1.

luarea în considerare a specificului local în ceea ce priveşte diversitatea

produselor 2.

diversificarea gamei de produse semipreparate.

Propun această strategie deoarece consumatorul român preferă din ce în ce mai mult produsele semipreparate, datorită economiei de timp pe care acestea o conferă. Gama de produse semipreparate ale companiei este destul de redusă, cuprinzând, doar blaturi de tort, blaturi de pizza, vafe şi pesmet, rulouri foietaj. Având în vedere faptul ca această gama de produse, se află în faza de creştere, propun o diversificare sortimentală a gamei de aluaturi semipreparate prin introducerea unei game de aluaturi congelate. Modificările obiceiurilor de consum şi creşterea venitului românilor confirmă necesitatea acestui produs pe piaţă româneasca. În plus, piaţa aluaturilor congelate se află în creştere, majoritatea produselor de acest gen din supermarketurile româneşti fiind din import. 3.

extinderea şi diversificarea gamei de produse de panificaţie ambalată a

companiei Boromir - în prezent, Boromir deţine în portofoliul sau doar trei sortimente de pâine ambalată: Fibrovit, pâine Graham Toast şi Fibrovit. Ultimii doi ani au fost marcaţi de creşterea cu 30% a consumului de produse speciale ambalate şi feliate, produse fabricate din faină de secară, făină integrală, făină graham sau cu adaosuri de tărâţe, seminţe, germeni de grâu etc. 5.

inserarea unor reţete culinare în cazul produselor ambalate. Aceste mici detalii

sunt de mare efect pentru consumatori. De exemplu, fiecare ambalaj pentru pachetul de faină ar putea conţine reţete pentru pizza sau pentru prăjituri.

5.3. Strategii de preț În cazul strategiilor de preţ am observat ca Boromir Prod încearcă să implementeze politici de preţ cât mai convenabile pentru clienţi, fie ei consumatorii finali sau clienţii engros. În acest sens, compania optează pentru preţurile joase pentru pâinea, produsele de panificaţie proaspete şi cele de morărit şi preţuri mai ridicate pentru produsele nou intrate pe piaţă, când concureta nu este mare. În cadrul strategiilor de preţ propun adoptarea politicii de preţuri reduse şi la intrarea pe piaţă a unor produse noi pentru a contribui la creşterea popularităţii acestora încă de la 31

început. Aceste preţuri mai joase, fac produsul mai atractiv şi accesibil mai multor clienţi. În cazul în care acest produs este preferat, clienţii îl vor cumpăra şi după ce preţul va creşte puţin. 5.4. Strategii de distribuție Referitor la strategiile de distribuţie am observat ca grupul Boromir reprezintă un partener important al reţelelor de retail din România, cuprinzând marile lanţuri de super şi hipermarketuri şi nu numai. În cadrul strategiilor de distribuţie propun: 1. reducerea costurilor de distribuţie prin creşterea gradului de utilizare a capacităţii de transport şi a capacităţii de depozitare, optimizarea rutelor de distribuţie, evaluarea furnizorilor şi menţinerea unei relaţii atât cu aceştia, cât şi cu partenerii de distribuţie; 2. elaborarea unui standard de mercantizare care să fie aplicat în toate locaţiile pentru toate produsele Boromir; 3. extinderea pe pieţe externe. Această strategie vizează fie achititionarea de fabrici de pâine cu o capacitate de producţie de 50-60 de tone/ zi. Pieţele vizate sunt atât cele din Ucraina, Bulgaria, Moldova, Iugoslavia deoarece prezintă particularităţi asemănătoare cu cele ale pieţei româneşti, dar şi pieţe precum Italia sau Spania unde este concentrat un număr foarte mare de români; 4. exportul de produse de panificaţie şi patiserie tradiţionale româneşti în ţările în care există comunităţi mari de români. Boromir şi-a început activitatea de export încă din 2008, exportând cozonaci, croisante şi pişcoturi pentru şampanie în ţări precum Bulgaria, Spania, Belgia şi SUA. Această strategie ar fi recomandabil să fie adoptată şi către alte ţări precum Italia, Franţa sau Irlanda; 5. participarea în cadrul unor programe guvernamentle. Câştigarea unei pieţe de distribuţie mai mari în cadrul programului guvernamental "Cornuleţ şi lapte". Amploarea acestor proiecte pot produce efecte pe orizontală în tot segmentul vizat. Astfel, pe lângă dezvoltarea producţiei celor de la Boromir se poate crea şi o fermă zootehnică. Deasemenea se impune şi mărirea parcului de maşini în acest fel dezvoltându-se şi mai mult distribuţia. Şi zona ambalajelor poate avea foarte mult de câştigat; 6. lansarea unor noi locaţii inspirate dintr-un concept european şi anume Boromir Pan Cafe. . Această inovaţie este declanşată de nevoia de a ţine pasul cu evoluţiile recente din retail, precum şi de a întâmpina nevoia consumatorilor de a se relaxa în timpul meselor sau pauzelor de masă. Locaţiile vor fi dezvoltate pe principiul "coffee to go" şi vor oferi o zonă 32

de resting, de snack şi băuturi răcoritoare iar atmosferă va fi prietenoasă, muzică relaxantă şi comunicarea modernă; 7. extinderea în franciză - după testarea conceptului Boromir Pan Cafe prin deschiderea unor asemenea locaţii în Bucureşti, extinderea acestor magazine specializate s-ar putea realiza şi în sistem de franciză.

5.5. Strategii de promovare Referitor la strategiile de promovare am observat ca Boromir nu utilizează o serie largă de instrumente şi de activităţi cu scopul de a-şi face cunoscute produsele către consumatori, de a atrage clienţi noi şi de a-şi îmbunătăţi imaginea. În cadrul strategiilor de promovare propun: 1. alocarea de către compania Boromir a unor bugete mai substanţiale pentru reclame Tv, radio, reviste şi chiar lansarea unei ample campanii publicitare pentru crearea unui brand corporatist Boromir care să ajute la la conturarea unei personalităţi distincte a companiei şi la consolidarea imaginii acesteia; 2. implicarea companiei Boromir şi în acţiuni de responsabilitate socială care ar aduce grupului un aport de notorietate.

Cap VI Estimarea rezultatelor În finalul proiectului ne propunem să prezentăm rezultatele estimate ale activităţii de marketing pe urmatorul an. Prin strategiile adoptate vom încerca să estimăm atât efectele cât şi eforturile realizate, astfel : Tabel 6.1. Estimarea cheltuielilor aferente strategiei de marketing Specificare (obiectivele de marketing)

Cheltuieli estimate (euro)

Extinderea şi diversificarea gamei de produse de panificaţie ambalată şi inserarea unor reţete culinare pe ambalaje semipreparatelor Elaborarea unui standard de mercantizare Participarea în cadrul unor programe guvernamentale precum "cornul şi laptele" Acţiuni de responsabilitate socială Lansarea unor locaţii inspirate dintr-un concept european şi anume Boromir Pan Cafe Reclame Tv, radio, reviste, flyere

18.225 5.000 121.200 3.200 183.960 18.500 350.085

Total cheltuieli estimate 33

Sursa : date proprii prelucrate In ceea ce priveste primul obiectiv de marketing, extinderea si diversificarea gamei de produse de panificatie ambalata si inserarea unor retete culinare pe ambalajele semipreparatelor am gandit urmatoarele: se va crea 2 noi sortimente de produse semipreparate din gama de aluaturi congleate destinate pentru prajitura, acestea vor fi umplute cu ciocolata, respectiv cu crema de cirese. Pentru a realiza aceste tipuri de aluaturi vom avea nevoie de utilajele vechi plus un alt echipament ce va ambala si inscriptioana produsele de aluaturi congelate, acesta va avea un cost total de 4500 euro. In timp acest utilaj mai poate fi folosit pentru crearea a altor sortimente de aluaturi congelate. Costul de poductie pentru realizarea unui produs de aluat congelat cu crema de cacao si crema de cirese va fi de 1,05 euro, respectiv 1,15 euro (ambalajul este inclus in costul de productie plus retetele culinare). Pe piata se va pune in vanzare in prima luna 3000 de aluaturi cu crema de cacao, respectiv 2500 aluaturi cu crema de cirese. Totodata se va achizitiona doua utilaje care vor ambala 2 tipuri de paine, paine alba si neagra. Costul a unui singur utilaj va fi de 3850 euro. Tinand cont de costul de productie a unei paini albe sau negre, 0,23 euro painea alba si 0,25 euro painea neagra, la acest cost se va adauga si costul cu achizitia ambalajului de 0,05 euro pentru ambele tipuri de paini. Pentru a scoate acest cost cu achizitia celor 2 utilaje privind ambalarea painii albe si negre va trebui sa vindem 154.000 paini. In ceea ce priveste elaborarea unui standard de mercantizare, va fi necesar a fi implementat in toate cele 5 centre, costul unui astfel de standard de mercantizare va fi de 1000 euro. Prin participarea la programul "Cornul si laptele" in judetul Iasi, compania va trebui sa distribuie zilnic aproximativ 59.410 cornuri. Acest numar a fost calculat in urma prezentei populatiei cu varsta cuprinsa intre 6-10 ani. Costul de realizare a acestor cornuri va fi de 0,17 euro/corn (0,75 lei). Actiunile de responsabilitate sociala va presupune realizarea unor donatii atat in bani cat si sub forma materiala unui azil de batrani din Buzau, "Incredere-Speranta-Intelegere" in forma totala de 1200 euro si altor donatii celor 2 orfelinate din Hunedoara, respectiv Iasi "Centrul de zi Deva" si "Centrul Diecezan Caritas Iasi"- in cuantum de 1000 euro fiecare. Se va dori ca la Sibiu sa se deschida prima locatie inspirata dintr-un concept european si anume Boromir Pan Cafe. S-a luat aceasta decizie de a se construi aici prima locatie Boromir, deoarece orasul Sibiu este foarte vizitat de romanii veniti din alte localitati cat si de straini. Pentru realizarea locatiei se va inchiria un spatiu in zona centrala a Sibiului, zona care 34

va avea un cost al chiriei de 3700 euro/luna. Mobila cu care va fi decorata aceasta locatie va fi in suma de 4500 euro, cheltuielile cu forta de munca/luna va fi de 1050 euro/luna, iar plata cu utilitatile de 9060 euro/an (se considera a fi 7% din bugetul alocat pentru realizarea acestei locatii). Reclamele Tv, radio, reviste si flyere va fi o prioritate in vederea realizarii unei noi strategii de marketing adoptate de S.C. Boromir PROD S.A. Costul cu reviste si flyere va fi de 3.500, iar al celor cu reclame va fi de 15.000 de euro. Se va dori ca pe un post national sa se difuzeze reclama cum se fac croissantele, costul cu acesata va fi de 10.000. Restul de 5000 de euro va fi impartit catre cele 5 posturi din cele 5 centre de productie, in care se va difuza o reclama la radio in ceea ce priveste ultimile sortimente ale societatii. Costul total estimat pentru noua strategie de marketing va fi in cuantum de 350.085 euro, reprezentand 0,26% din totalul cifrei de afaceri a societatii Boromir PROD S.A.

Tabel 6.2. Estimarea efectelor strategiei de marketing Specificare

Venituri estimate (euro)

Extinderea şi diversificarea gamei de produse de panificaţie ambalată şi inserarea unor reţete culinare pe ambalaje semipreparatelor Elaborarea unui standard de mercantizare Participarea în cadrul unor programe guvernamentale precum "cornul şi laptele" Acţiuni de responsabilitate socială Lansarea unor locaţii inspirate dintr-un concept european şi anume Boromir Pan Cafe Reclame Tv, radio, reviste, flyere

56.885 15.000 135.454 0 168.760 47.100 423.199

Total venituri estimate Sursa : date proprii prelucrate

Societatea va vinde intr-un an 3000 de aluaturi cu crema de cacao la pretul de 1,59 euro si 2500 aluaturi la pretul de 1,75 euro. De asemenea painea alba si neagra ambalata va fi vanduta cu 0,30 euro respectiv 0,32 euro. Daca avem vandute 154000 paini anuale de acest gen, atunci vom avea un venit de 47.740 euro. Standardele de mercantizare implementate va aduce un plus marfii aranjate pe raft, vanzarile crescand cu 2% comparativ cu anul in care standardul de mercantizare nu a fost instalat, deoarece pune la vederea consumatorului produsele societatii Boromir, acestea fiind mai acesibile vor avea un grad mai ridicat de cumparare.

35

Prin participarea la programul "Cornul si laptele" in judetul Iasi, compania va putea distribui aceste cornuri cu 0,81 lei adica 0,19 euro. Daca intr-un an vom avea distribuite distribuie zilnic aproximativ 712.920 cornuri, atunci veniturile obtinute vor 135.454,8 euro. Din reclamele Tv, radio, distribuirea flyerelor si a revistelor se va castiga notorietate, vanzarile societatii Boromir avand o crestere anuala a vanzarilor cu 2,5%.

Tabel 6.3. Estimarea rezultatelor aferente strategiei de marketing Specificare

Valoare (euro) 423.199 350.085 73.114

Venituri Cheltuieli Rezultate estimate Sursa : date proprii prelucrate

După cum se poate observa, dacă societatea Boromir PROD S.A. ar dori să implementeze această strategie de marketing am considera ca va avea un rezultat estimat de 73.114 euro. Dacă l-am impozita cu 16% am obţine un profit net de 61.415,76 euro, cu o rata a profitului egală cu 17,54% (profitul total raportat la costuri). Ca o concluzie, strategia aleasă va aduce numai beneficii societăţii.

36

Bibliografie 1. Ion, R. - Marketing. Studii de caz, Editura ASE, Bucureşti, 2008 2. Manole, V. şi colaboratorii - Agromarketing, Editura ASE, Bucureşti, 2004 3. Manole, V. şi colaboratorii - Marketing, Editura ASE, Bucureşti, 2004 4. Stoian, M. - Ecomarketing, Editura ASE, Bucureşti, 2007 5. *** www.boromir.ro 6. *** www.firme.info

37