Pilotage Budget [PDF]

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Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

DEDICACES Je dédie ce modeste travail A mes parents, Ce travail est le résultat de votre immense sacrifice, de votre soutien et de tendresse que vous m’avez toujours apportés.

A mes frères et sœurs, Que vous trouviez ici, le témoignage d’une fraternité indéfectible, que votre vie soit pleine de succès.

A mes professeurs, Que ce travail soit la preuve de ma haute considération pour votre soutien et vos conseils.

A mes amis, Pour tous les moments que nous avons passés ensemble, trouvez ici, l’expression de ma profonde fidélité.

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REMERCIEMENTS

Ce modeste travail n'aurait pu voir le jour sans l'aide et l'appui d'un nombre considérable de personnes, qui, j'espère, trouveront ici l'expression de ma profonde reconnaissance. Je tiens, en premier lieu à remercier mon encadrante pédagogique Mme Khadija ANGADE enseignante chercheur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir pour son encadrement et ses judicieux conseils tout au long de ce travail. Je remercie également Mr. Lahoucine BICHA, le Directeur général des conserveries marocaines Doha, Mr. Youssef EL AMINE,

le directeur

administratif et financier qui m’a encadré et qui m’a été d’une grande aide tout au long de mon stage. Je souhaite également remercier, pour leur collaboration, toutes les personnes qui ont de près ou de loin contribuer à la réalisation de ce mémoire, plus particulièrement Mme Warda, Mlle Hasna, Mr Samir, Mr Tarik, et Mlle Siham, qui m’ont fourni une aide très précieuse. Finalement, un remerciement plein de dévouement pour nos chers professeurs, le corps administratif, les employés et les étudiants de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir.

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Table des figures Fig 1.1 : Mode de pilotage de la gestion budgétaire……………………………………….7 Fig 1.2 : Les outils de pilotage……………………………………………………...……….8 Fig 1.3 : Types de budgets………………………………………………………………....11 Fig 1.4 : Calendrier d’une procédure budgétaire………………………………..............14 Fig1.5 : Architecture MRP………………...………………………………………………34 Fig1.6 : Composition du coût de stock…………………………………………………....41 Fig 2.1 Organigramme des CM DOHA…………………………..………………………62

Table des tableaux Tab 1.1 : Exemple de budget commercial.....................................................................…. Tab 3.1 : Diagnostic du système budgétaire des CM DOHA………………………….. Tab 3.2 : Les forces et les faiblesses du système budgétaire…………………………... Tab 3.3 : modèle de budget des ventes………………………………………………..… Tab 3.4 : chiffre d’affaires trimestriels……………………………………………….… Tab 3.5 : Calcul des coefficients A et B……………………………………………….… Tab 3.6 : Détermination du rapport entre le C.A réel et CA ajusté…………………… Tab 3.7 : Détermination des coefficients saisonniers………………………………….... Tab 3.8 : Les prévisions de C.A sur les ventes des CM DOHA……………………….... Tab 3.9 : Chiffres d’affaires mensuels……………………………………………...... Tab 3.10 : Modèle de budget de production des CM DOHA………………………….... Tab 3.11 : Budget de production élaboré ………………………………………………… Tab 3.12 : Budget d’investissement……………………………………………………… Tab 3.13 : Budget des frais généraux....................................................……………..... Tab 3.14 : Budget des encaissements………………………………..…………………. Tab 3.15 : budget des décaissements……………………………………………….….

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INTRODUCTION GENERALE Dans l’ère de la globalisation des économies, l’environnement des entreprises devient de plus en plus turbulent et incertain. C’est ainsi que les managers doivent se soucier et agir sur leur futur, en adoptant des outils de prévision indispensables pour la prise de décision et l’amélioration de la performance de l’entreprise.

Les conserveries marocaines DOHA, une société anonyme créée en 1990, et une des plus grandes sociétés opérant dans le secteur agroalimentaire dans la région de Souss Massa Draa, cherche toujours à créer de la valeur et à renforcer sa compétitivité face à ses concurrents. En effet, la planification d’entreprise, consiste à adopter un ensemble des actions et plans organisés par le top management, pour diriger l’activité et atteindre les objectifs stratégiques par rapport à l’environnement.

Dans un processus de planification complet, il existe trois niveaux à savoir : le plan stratégique, le plan opérationnel et enfin l’ensemble des budgets.

La gestion budgétaire, en tant que dernière étape de la planification, permet de faire des prévisions à moins d’un an, et se présente comme un enchainement de budgets mis à la disposition de chaque responsable afin d’améliorer les performances de l’ensemble de l’activité de l’entreprise et d’éviter les aléas du futur. Ce mode de gestion constitue un élément essentiel dans un système de contrôle de gestion, pour coordonner les plans d’action à court terme avec les grandes orientations stratégiques de l’entreprise.

La gestion budgétaire est également un outil de pilotage dans la mesure où elle permet de comparer les réalisations des centres de responsabilité aux budgets, ce qui permettra de dégager les écarts et de mettre en place les actions correctives.

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C’est pour cette raison que nous avons opté pour l’étude de la procédure budgétaire au sein des CM Doha et la conception d’un système de gestion budgétaire complet en s’appuyant sur des techniques statistiques.

Notre présent rapport est divisé en trois chapitres :  Le premier chapitre, traitera l’aspect théorique de la gestion budgétaire,  Le deuxième chapitre, quant à lui, présente l’entreprise d’accueil, son secteur d’activité, ainsi que la méthodologie de travail.  Finalement, le troisième chapitre est réservé à l’analyse de la procédure budgétaire existante au sein des CM Doha, l’élaboration des budgets et finalement la proposition des recommandations en vue d’améliorer ce système.

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Chapitre I : Le cadre théorique de la gestion budgétaire A travers ce chapitre, nous serons en mesure de présenter un cadre théorique pour ce mémoire, afin de bien assimiler tous les concepts, maîtriser le contenu, et proposer un référentiel auquel nous allons adapter notre partie pratique. De ce fait, il sera judicieux de faire un tour d’horizon sur l’ensemble des notions liées à la gestion budgétaire, à savoir la définition du budget, son utilité, ses rôles, les centres de responsabilité, le contrôle budgétaire et finalement la classification des budgets existants.

Section1:Généralités sur la gestion budgétaire Après la crise économique de 1929, plusieurs secteurs de production ont été influencés, et plus particulièrement les secteurs primordiaux tels que l’agriculture, l’automobile, l’électricité, et le bâtiment, que ce soit aux Etats-Unis, en Amérique du Sud ou en Europe. Cette crise avait des conséquences néfastes et inattendues. A ce moment, les praticiens américains et quelques auteurs français, ont conçu la technique budgétaire, mais c’est seulement après la 2ème guerre mondiale que cette dernière avait été largement utilisée. En effet, les entreprises commencent à passer d’une démarche productive, à une démarche marketing qui privilégie les besoins du marché. Dorénavant, elles se soucient de la productivité et de la rentabilité, par rapport aux concurrents, et par conséquent le maintien de la croissance de l’entreprise dans son environnement incertain, dépend de sa capacité à anticiper l’avenir. La gestion budgétaire s’est révélée très efficace à ce moment. Par ailleurs, la taille des entreprises augmente au fur et à mesure du temps, et par conséquent la procédure des budgets devra être étendue à l’ensemble de l’activité de l’entreprise avec la décentralisation de l’autorité et des responsabilités.

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1. La définition de la gestion budgétaire: La gestion budgétaire constitue l'aboutissement à court terme d’un processus de planification initié au niveau stratégique. Le plan comptable de 1982 définit la gestion budgétaire comme « Un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés appelées « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ». Pour les deux auteurs C. Alazard et S .Séparai, la gestion budgétaire est « une gestion qui conduit à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise. Ces programmes d’actions chiffrés sont appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont le cœur est constitué par la mise en évidence d’écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes des divergences et initier des actions correctives ». La gestion budgétaire aide à la prise de décision et favorise l’intégration des opérationnels de l’entreprise, car elle exige une décentralisation et une délégation des responsabilités à différents échelons. Elle s’appuie sur un mode de pilotage, schématisé cidessous1 : Fig1.1 Mode de pilotage de la gestion budgétaire

BUDGETISATION

REALISATION

Mise en place de budgets

Connaissances des résultats réels

Confrontation périodique CONTROLE BUDGETAIRE

ACTIONS CORRECTIVES

Mise en évidence d’écarts

Qui tendent à rapprocher le réel des prévisions assimilées au souhaitable

Source : Claude Alazard, Sabine Sépari, « Contrôle de gestion », DCG11, édition : DUNOD, page : 275

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Comme l’indique le schéma, la gestion budgétaire est composée de deux phases : – La budgétisation c’est-à-dire l’élaboration des budgets. – Le contrôle budgétaire établi par le calcul des écarts et la mise en place des actions correctives nécessaires. Ce mode de pilotage à court terme, n’est pas traité isolément, mais s’insère dans un cadre plus global qui indique la direction que l’entreprise compte suivre et les moyens pour y parvenir à l’aide de plans à savoir : le plan stratégique et le plan opérationnel présenté dans le schéma : Fig1.2 : Les outils de pilotage

PLAN STRATEGIQUE

Long terme 5 à 10ans

Vocation – objectif global

PLAN OPERATIONNEL

PREVISIONS

Budget d’investiss ement

Plan de financeme nt

Comptes de

résultats prévisionnels

Moyen terme 2 à 5 ans

BUDGETS Budget

d’investisse ment

Budget de trésorerie

Budget d’exploitati on

Résultats estimés J+1 à j+10

TABLEAU DE BORD Résultats

Objectifs

Court terme 1 an

Écarts

REALISATIONS Résultats réels J+30 à j+…

COMTABILITE GENERAL

ANALYTIQUE

CONTROLE BUDGETAIRE

Source : Claude Alazard, Sabine Sépari, « Contrôle de gestion », DCG11, édition : DUNOD, page : 275

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En effet, le plan stratégique est un plan à long terme, élaboré par la direction générale et qui trace les points clés de la stratégie, les objectifs à atteindre ainsi que les moyens à mettre en œuvre. Quant au plan opérationnel, est un plan à moyen terme, d’une durée allant de deux à cinq ans, et qui précise les actions à entreprendre pour chaque fonction et service de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs prévus dans les plans stratégiques. Il est élaboré en accord ou sur proposition des centres de responsabilités.

2. Définition du budget Le budget était auparavant utilisé dans le contexte de la gestion publique, comme étant l'ensemble des comptes qui décrivent pour une année civile toutes les recettes et dépenses de l'Etat. La comparaison entre les deux permet d'établir le solde budgétaire, qui peut être soit un excédent ou un déficit.

Bien plus tard, les entreprises ont adopté cette technique de gestion, comme un plan d’action à court terme exprimé en termes comptables et financiers. Le budget devient alors un instrument d’anticipation et de prévision, c’est aussi un outil de coordination verticale entre le top management et les responsables opérationnels ainsi qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions.

Il faut signaler que la procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et l’interdépendance entre les budgets. En effet, il convient d’établir le budget des ventes, c’est celui-ci qui conditionnera les autres ; c’est de la prévision des ventes que va dépendre la production, les investissements à mettre en place, ainsi que les mouvements de trésorerie à envisager.

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3. Rôle du budget En tant qu’outil de la gestion budgétaire, le budget détient plusieurs rôles, il s’agit d’ :  Un instrument de coordination des différents sous- systèmes : puisque, le réseau des budgets s’étend à tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet une consolidation des actions chiffrées dans le « budget général de trésorerie » et la présentation des « états de synthèse prévisionnels ».  Un instrument de pilotage à court terme : Le budget est considéré comme un outil de pilotage dans la mesure où il permet aux responsables de détecter les écarts et de mettre en place les actions correctives en confrontant périodiquement les réalisations aux prévisions.  Outil de motivation et de communication pour le personnel : puisqu’ il s’appuie sur la décentralisation du pouvoir et une délégation des responsabilités à différents départements et services. Dans une entreprise où une décentralisation formalisée est mise en place, le budget devient un bon instrument de communication.  Outil d’évaluation des performances : Les budgets sont élaborés pour faire objet d’un suivi continu en vu d’améliorer les performances de l’entreprise.  Moyen de simulation : Un rôle de simulation est rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. Cet aspect revêt de plus en plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité de l’environnement. L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réel et un réajustement possible des budgets en cas de besoin.

4. Articulation des budgets Dans l’activité ordinaire de n’importe quelle entreprise, et pour chaque exercice donné les budgets doivent envisager : 10

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

Les activités d’exploitation de l’entreprise et leurs incidences en termes de patrimoine et de rentabilité ;



Les conséquences monétaires de ces plans d’actions ;



Les opérations d’investissement et de financement décidées sur le plan opérationnel;

Les budgets qui privilégient les programmes d’action de ventes et de production : ce sont les budgets déterminants. Ces plans d’actions acceptés, il est possible d’en déduire les budgets de fonctionnement des différents services : ce sont les budgets résultants.

5. Types de budgets Dans un premier lieu, on classifie les budgets selon les fonctions de l’entreprise à savoir : (budget des ventes, production, approvisionnement….).Ces budgets sont dépendants les uns des autres; c’est pourquoi avant de les élaborer on doit tenir compte de cet état de dépendance. Cette dépendance est présentée dans la figure suivante : Figure 1.3 : Les types de budgets Budget des charges de Distribution

Budget des ventes

Budget

Des

Budget des charges de Production

Budget de production

Frais

Généraux

Budget des investissements

Budget des Approvision.

Budget des Charges Appro

Budget de trésorerie

Source : Claude Alazard, Sabine Sépari, « Contrôle de gestion », DCG11, édition : DUNOD

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On peut également distinguer deux typologies de budgets selon les modes de gestion des entreprises et le style de management pratiqué, à savoir:

Les budgets imposés: Dans le cadre d’un budget imposé, la hiérarchie impose un certain nombre d’objectifs pour chaque responsable de service, et lui affecte les moyens adéquats et nécessaires pour les atteindre. Les budgets négociés: Ce type de budget émane d’un consensus sur les objectifs entre les responsables opérationnels et le top management qui s’assure seulement de la cohérence des objectifs avec la politique générale de l’entreprise.

6. La procédure d’élaboration des budgets Tout d’abord, l’élaboration des budgets pour une année se fait au cours de l’année antérieure. En effet, pour y arriver, il convient de passer par l’ensemble d’étapes suivantes :  Les études préalables

Cette phase part généralement d’une étude économique générale qui analyse quelle sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence sur l’entreprise. Cette étude de conjoncture sera suivie d’un certain nombre d’autres études : 

Etudes de marché approfondi pour les produits, et les régions dans lesquelles opère l’entreprise.



Examen des investissements nécessaires pour le bon déroulement de l’activité.



Prévision des conditions sociales : le personnel des services opérationnels doit être associé à cette phase préparatoire. Cela permettrait d’accroitre son information et sa motivation.

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 Transmission des objectifs aux responsables

Dans l’entreprise, les objectifs à atteindre sont envoyés par la Direction Générale aux responsables des services. Un

objectif

doit

répondre

à

plusieurs

critères

qui

se

regroupent

sous

l'acronyme SMART : simples/spécifiques, mesurables, acceptables, réalistes, et temporels.  Le Pré-budget

Il est recommandé de construire un pré budget avant d’entreprendre la budgétisation par fonction et par centre de responsabilité. Ce pré budget est global, non mensualisé et non détaillé par centre de responsabilité. Un budget est préparé par le service chargé du budget (contrôle de gestion), avec la participation des spécialistes fonctionnels. Par exemple : le chiffre d’affaires est calculé par la direction commerciale, et la masse salariale par la direction des ressources humaines.  La négociation

La construction des budgets est la fonction du service de contrôle de gestion, pourtant le choix de l’un d’entre eux sera la fonction de la direction générale réunie pour la circonstance en comité de budget d’où la modification éventuelle du pré-budget. Pour les budgets commerciaux, le dialogue portera sur le réajustement des quantités à vendre et les frais commerciaux nécessaires. Pour les budgets de production, la quantité à produire est une donnée, qui découle des quantités que l’on veut vendre, et aux variations de stock. La discussion va donc porter sur l’ordonnancement de la production, les conditions d’emploi de la main d’œuvre et des machines, l’intensité de travail, et la consommation des matières premières. Pour les budgets des services fonctionnels, la discussion sera floue, car il n’ya pas de véritables unités d’œuvre, mais dépendra de la capacité de négocier des responsables du budget. 13

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 L’élaboration des prévisions définitives

Les budgets sont arrêtés après de sérieuses études et simulations visant l’usage efficace et efficient des ressources mises à la disposition de l’entreprise. Les choix les plus rationnels sont retenus, et les actions à entreprendre sont programmées pour parvenir aux résultats souhaités.

7. Calendrier type d’une procédure budgétaire Il est possible d’énoncer certaines règles valables pour tous les types de gestion budgétaire. En effet, les budgets de l’année N sont établis en N-1 et impérativement approuvés avant le début de l’année N. Un réajustement des budgets est souhaitable dès février de l’année suivante. Nous présenterons ci-dessous un calendrier type d’une procédure budgétaire. Fig. 1.4 : Calendrier type d’une procédure budgétaire

Source : LONING, H et all (2008), « contrôle de gestion : organisation outils et pratiques » éd DUNOD

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Section2. Le contrôle budgétaire 1- Définition du contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre des données préétablies et les réalisations pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler à des actions correctives. Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de : - Définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité ou les incohérences de rattachement hiérarchique. - Décider du degré d’autonomie déléguée aux centres et de faire respecter les orientations de politique générale de la firme. - Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les responsables. Sous ces conditions, le contrôle budgétaire pourra pleinement être perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à maitriser et à améliorer leur gestion. Il incitera au dialogue et à la communication. L’auteur

M.

Gervais1

définit

le

contrôle

budgétaire

comme

la

« comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin : 

De rechercher la (ou) les causes d’écarts ;



D’informer les différents niveaux hiérarchiques ;



De prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;



D’apprécier l’activité des responsables budgétaires ;

Après l’exécution des budgets et la détermination des résultats réels vient donc, la phase du contrôle budgétaire. Cette étape est très importante dans la mesure où elle permet de rapprocher les prévisions aux réalisations pour faire apparaitre des écarts préalablement définis. 1.

Gervais M ., Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Economica, 1990

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Le processus de contrôle budgétaire est schématisé ainsi :

Calcul d’écarts Actions correctives

Budgets

Réalisations D’après ce schéma, nous constatons que le processus budgétaire passe par les étapes suivantes : - Elaboration des prévisions ; - Calcul et mesure des réalisations ; - Identification des écarts ; - Actions correctives.

a. Elaboration des prévisions Cette étape consiste à préparer les prévisions budgétaires pour l’année suivante, sur la base des études et la mise en place de scénarios négociés et arrêtés.

b. Calcul et mesure des réalisations Les réalisations sont dégagées sur la base des données et chiffres enregistrés par la comptabilité générale et analytique. La pertinence et la clarté des méthodes utilisées dans le calcul des réalisations, sont très importantes du fait qu’elles permettent de connaitre l’origine de toute anomalie détectée plus tard pendant l’étape d’identification des écarts.

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c. Identification des écarts Les écarts budgétaires sont identifiés par le rapprochement entre les prévisions et les réalisations. La confrontation entre ces deux derniers engendre deux types d’écarts : - Ecart global qu’il faut tirer de la gestion par exception, qui s’occupe du suivi des facteurs des stratégies ; - Ecart partiel dont il faut identifier et mesurer les causes.

d. Actions correctives Cette phase du contrôle budgétaire est très importante, parce qu’elle détermine les actions et les mesures à entreprendre après la détection des causes réelles des écarts constatés. En effet, toute action ou modification peut engendrer un changement des règles de jeu dans toute l’entreprise. C’est ainsi qu’il faut prendre les mesures avec prudence et entretenir un dialogue avec tous les niveaux. Par ailleurs, les mesures à prendre auront un impact sur les deux volets essentiels de ce processus, à savoir : les prévisions et les réalisations. - Les actions correctives se répercutent sur les réalisations dans le cas où les causes sont internes. - L’ajustement des prévisions, se

fait quand les causes derrière les écarts

budgétaires sont externes, ainsi, il faut revoir les critères de base de déterminations de ces écarts.

2- Importance des centres de responsabilités dans le contrôle budgétaire Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, qui doit nécessairement correspondre à l’organigramme de la structure, est un élément du contrôle de gestion pour suivre l’activité des responsables. En effet, un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l’objectif qui lui a été assigné. Un CRB présente un certain nombre de caractéristiques :

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- C’est une entité permanente au sein de l’entreprise, qui est sous l’autorité d’un responsable opérationnel. - Il accomplit une mission concrétisée par un certain nombre d’objectifs et dispose de moyens pour le faire. - Il dispose d’une certaine autonomie vis à vis du haut de la hiérarchie notamment dans la fixation de son budget. Il est habituel de distinguer cinq types de centres de responsabilité, en fonction des missions qui lui sont assignées. o Centre de coûts L’unité concernée doit réaliser le produit qu’elle fabrique au moindre coût, avec la meilleure qualité possible. Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour mesurer les performances de ces centres : - Coût: coût de production, taille du lot économique, niveau des stocks ; - Qualité: taux de rebut, taux de panne, critère de qualité ; - Délai: délai de réponse à la demande. o Centre de dépenses discrétionnaires Ce centre a pour mission d’aider les services fonctionnels dans leur activité opérationnelle et dispose d’un budget de gestion. Même s’il est possible de déterminer l’efficacité de ces centres, il est difficile d’évaluer leur efficience. Par conséquent, le contrôle du centre se fait alors sur la capacité à respecter une dotation budgétaire. o Centre de recettes Un centre de recette se caractérise

par la maximisation du volume du chiffre

d’affaires avec un budget de dépenses donné et des prix fixés (exemple du service commercial).

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Il peut également retenir un autre indicateur d’activité comme le volume de la marge brute réalisée. Le centre de recette agit sur la répartition du volume des ventes sur les différentes catégories de produits. o Centre de profit Un centre de profit est une unité autonome au sein d'une entreprise, dont la performance est mesurée par le résultat d’exploitation. Pour respecter ses engagements, le centre de profit doit coordonner l’activité de trois pôles à savoir : le commercial, le productif et le fonctionnel. Son budget est sous la forme du compte de produits et de charges prévisionnel avec distinction fonctionnelle de la nature des différentes charges. o Centre d’investissement Le rôle de ce centre est de dégager la meilleure rentabilité des investissements et des capitaux investis. Il se situe dans le haut de la pyramide hiérarchique pour la prise de décisions stratégiques à long terme. Les critères de performances pour ce centre portent sur les rendements des actifs, le taux de rentabilité, la valeur actuelle nette des flux, les ratios de rentabilité, le ratio d’endettement, et l’effet de levier financier.

3- Les principes d’élaboration des écarts Les principes d’élaboration des écarts sont énumérés comme suit : Principe 1 : Un écart est la différence entre la valeur constatée de la donnée étudiée et la valeur de référence de cette même donnée. La valeur constatée est en général la valeur réelle telle qu’elle apparaît dans la comptabilité analytique. 19

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La valeur de référence peut être une valeur budgétée, standard ou prévisionnelle. Dans le cas d’une comparaison de données entre deux exercices successifs, la valeur de référence est celle de l’exercice le plus précoce. Principe 2 : Un écart se définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens (favorable ou défavorable). En effet, dans l’analyse des écarts, un écart de même valeur algébrique n’a pas le même sens selon qu’il s’agit d’une charge ou d’un produit. Principes 3 : La décomposition d’un écart cherche toujours à isoler l’influence d’une et d’une seule composante par sous écart calculé : une donnée constituée de n composantes oblige à la mise en évidence de n sous écarts. Principes 4 En harmonisation avec la position d’un plan comptable général dans la méthode des coûts préétablis, toute donnée constituée par le produit d’un élément monétaire par un élément qui exprime un volume doit se décomposer en deux écarts définis comme suit : Ecarts /éléments monétaires = (Elément monétaire réel – Elément monétaire prévu) ×Donnée Volumique réelle

Ecarts /éléments Volumique = (Elément Volumique réel – Elément volumique prévu) ×Donnée monétaire réelle.

4- Calcul des écarts Ecart sur marge de chiffre d’affaires Le contrôle de l’activité commerciale d’une entreprise doit faire apparaître le respect des objectifs assignés aux commerciaux ; par exemple :

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

Des objectifs de quantité à travers l’accroissement du nombre de clients ;



Des objectifs de prix, et des objectifs de structure entre les différentes ventes.

Cependant, le nombre et la définition des écarts mis en évidence diffèrent généralement en fonction de deux critères : 

L’étendu de la gamme;



Le degré d’homogénéité des produits et services vendus.

E/MCA = [(Pr - Cb) Qr] – [(Pb – Cb) Qb] Pr : Prix de vente unitaire réel Pb : Prix de vente unitaire budgété Cb : coût de production unitaire budgété (standard) Qr et Qb les quantités de produits respectivement réelles et budgétées. Ecart sur prix : E/P = CA réel – CA préétabli En d’autre terme :

E/P = (Pr × Qr) – ( Pb × Qr)

Ecart sur quantité :

E/Q = Coût réel – Coût préétabli

En d’autre terme :

E/Q = (Qr × Pb) – (Qb × Pb)

Ecart sur chiffre d’affaires Les écarts calculés dans le cas du contrôle sont obtenus selon les mêmes principes que ceux mis en évidence précédemment. Chiffre d’affaires réel global Σ (Pr × Qr)

Chiffre d’affaires préétabli global Σ (Pb × Qr)

Chiffre d’affaire budgété global Σ (Pb×Qb)

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En termes globaux, chaque chiffre d’affaires peut être analysé comme un prix moyen multiplié par des quantités totales.

Chaque chiffre d’affaires s’exprime alors comme :

CA réel = Pr × QT réelles

CA préétabli = Pp × QT réelles

ECART SUR PRIX = (Pr – Pp) × QT réelles ou CA réel - CA préétabli

CA budgété = Pb × QT budgétées

Pb × QT réelles

ECART DE COMPOSITION DES VENTES

ECART DE VOLUME GLOBAL (QT réelles- QT budgétées) × Pb

(Pp – Pb) × QT réelles

Ecart sur le résultat L’établissement du compte de résultat prévisionnel ou budgété conduit à évaluer tous les postes de charges et de produits participants au « résultat budgété ». L’écart sur résultat se définie comme la différence entre un chiffre d’affaires et des coûts de revient. Ces derniers peuvent être considérés comme des coûts de production et une quote-part de frais dits « généraux » en provenance des services fonctionnels et administratifs. Dans ce contexte, l’écart sur résultat s’écrit : E/R = Résultat réel – Résultat budgété L’écart sur résultat est constitué de trois composantes associées chacune à une entité responsable : -

le chiffre d’affaires dont la réalisation incombe aux commerciaux ;

-

les coûts de production dont la maîtrise est prise en charge par les responsables de la production ; 22

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-

les frais généraux dont le suivi est de la responsabilité des services fonctionnels et administratifs. C’est pourquoi la décomposition de l’écart sur le résultat doit faire apparaître les

responsabilités budgétaires de chaque entité. L’écart sur le résultat peut s’écrire : E/R = Résultat réel – Résultat budgété = (CAr – CPr - ACr) – (CAb- CPb - ACb)

Il revient à avoir : E/R = (CAr – CPr - ACr) – (CAb- CPb - ACb) + (CPb - CPp) En regroupant les termes : E/R = [(CAr – CPb) - (CAb - CPb)] – [(CPr - CPp) - (ACr - ACb)]

Marge réelle

▬Marge budgétée

Ecart de marge sur chiffre d’affaires (responsabilité des services commerciaux)

-

Ecart sur coût de production (responsabilité des services de production)

-

Ecart sur charges de structure (responsabilité des services fonctionnels et administratifs)

Les éléments réels sont indicés « r », les éléments budgétés sont indicés « b » et les éléments préétablis « p ». CA : chiffre d’affaires global AC : autres charges globales CP : coût de production 23

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Section3 : Classification des budgets 1- Le budget des ventes 1.1 Définition Le budget des ventes est le premier budget de la construction budgétaire. Il détermine le volume d’activité de l’entreprise conditionnant ainsi les autres budgets. La prévision des ventes définit l’activité à venir des commerciaux par la fixation d’objectifs de vente (volume et prix) par produit et par région. Il est défini par de Guerny et Guiriec comme « un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d’activité des services commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les ressources de l’entreprise ».

1.2 Les techniques de prévision Les techniques de prévision peuvent être regroupées en deux catégories :  Les études de marché, les abonnements à des panels, les marchés tests : sont des méthodes qui permettent de connaitre au mieux la demande du produit et le marché potentiel de l’entreprise.  Les méthodes d’extrapolation, des coefficients saisonniers, les interrogations de la force de vente quant à elles, permettent de déterminer l’évolution des ventes du produit dans le futur. Dans le cadre d’un produit en maturité, seule l’évolution des ventes dans le futur fera l’objet d’étude. C’est pourquoi nous nous contenterons de présenter les différentes méthodes quantitatives de prévision des ventes des produits en maturité.

1.2.1 Les ajustements Ces techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des données caractérisant une variable économique (ici, les ventes passées du produit). La prévision sur l’état futur de la variable est obtenue par extrapolation des tendances passées mises en évidence et dont on suppose la régularité. 24

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L’ajustement consiste à substituer aux valeurs observées de la variable (yi) une valeur calculée (yi’) à l’aide de différents procédés d’ajustement.

1.2.1.1 Ajustement mécanique : la méthode des moyennes mobiles Une moyenne mobile pour une période de temps est une moyenne arithmétique simple des valeurs de cette période et de celles avoisinantes. Par exemple, pour calculer les moyennes mobiles de longueur3 pour une période quelconque, nous sommons la valeur de la série chronologique de la période en question aux valeurs de celle qui précède et de celle qui suit et nous divisons par 3. 1.2.1.2 Ajustement analytique : la méthode des moindres carrés Il s’agit de rechercher les paramètres de la fonction y’i=f(x) qui rendent la plus faible possible la somme des carrés des distances entre la valeur observée yi de la variable et sa valeur ajustée y’i. 

Ajustement par une droite y= ax+b

Avec :

1.2.2 Les séries chronologiques Une série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une variable économique en fonction du temps. Ce type de série est donc utilisé fréquemment dans les prévisions des ventes car ce sont des données statistiques faciles à obtenir. 1.2.2.1 Composantes d’une série chronologique Elles sont au nombre de quatre : 

La tendance à long terme ou trend notée T ; il exprime la tendance du phénomène sur le long terme. 25

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

Le mouvement cyclique noté C ; il exprime les fluctuations liées à la succession des phases des cycles économiques ou conjoncturels. Il est fréquemment regroupé avec le Trend dans un environnement global qualifié d’extra-saisonnier et noté C.



Les variations saisonnières notées S. Ce sont des fluctuations périodiques qui se superposent au mouvement cyclique et dont les causes sont multiples : facteurs climatiques, phénomène de mode de vie, etc. Elles obligent au calcul des coefficients saisonniers. Les variations résiduelles ou accidentelles notées E. Ce sont des variations de faible

amplitude imprévisibles telles que des grèves, des accidents… Ces composantes peuvent être organisées selon deux modèles : 

Un modèle additif yi=Ci+Si+Ei : cela suppose une indépendance des différentes composantes entre elles,



Un modèle multiplicatif yi=Ci(1+Si)(1+Ei) : dans ce cas, le mouvement saisonnier est considéré comme proportionnel au mouvement extra-saisonnier, et les aléas proportionnels aux deux mouvements précédents. 1.2.2.2 Méthodes de calcul des coefficients saisonniers Il existe deux méthodes de calcul des coefficients saisonniers, mais nous ne

présenterons que celle qui est la plus utilisée : la méthode des rapports au trend. En effet, il s’agit de :  Déterminer la droite des moindres carrées qui ajuste la série chronologique.  Calculer les valeurs ajustées y’, grâce à l’équation précédente.  Faire le rapport entre la valeur y, réellement observée et la valeur y’, ajustée et ce, pour chaque observation.  Prendre, pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considéré comme le coefficient saisonnier de la période.

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1.2.3 Le lissage exponentiel Cette méthode est la plus connue pour la prévision de la demande des articles. La prévision pour la période n est celle de la période n–1 corrigée proportionnellement à l’écart D n-1 – Pn-1 entre la demande réelle et la prévision qui avait été faite pour la période précédente.

α est un coefficient compris entre 0 et 1 -

Si α = 0, la prévision de n est la même que celle de n–1.

-

si α = 1, on prend comme prévision de la période n la demande réelle de la période n–1.

-

On peut montrer aisément que cette méthode implique les demandes réelles passées.

On arrive à :

La méthode du lissage exponentiel effectue donc une moyenne mobile pondérée où les coefficients affectés aux données passées sont reliés par une loi de décroissance exponentielle.

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En pratique, la relation entre le coefficient α et une moyenne mobile à N périodes est approximativement donnée par: α = 2/ (N + 1) 1.3 La procédure d’élaboration des budgets commerciaux Le travail des prévisions des ventes fait partie de la tâche du service commercial ainsi que le contrôle de gestion. Dans le cadre d’une gestion budgétaire négociée, la direction générale fixe au service commercial les objectifs de l’année à venir en collaboration avec les opérationnels de la vente. La direction commerciale définira par la suite, les moyens à mettre en œuvre pour réaliser ses objectifs et définit ainsi les variables d’action (frais de publicité, actions de promotion, ristournes accordées…….) Le top management confirme le plan d’action s’il ne dépasse pas les possibilités de l’entreprise car il engendre des consommations de facteurs. Après cette confirmation, le plan est traduit en budgets.

1.4 Types des budgets des services commerciaux On distingue deux types de budgets : le budget des ventes ainsi que le budget des frais commerciaux. 1.4.1 Le budget principal des ventes Le budget des ventes est issu de la valorisation du programme des ventes grâce à une prévision des prix, il est donc l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise ,il peut être construit, par produit, par région ou par représentant. Selon le niveau hiérarchique concerné, il sera plus ou moins décomposé. En général, il est bon d’obtenir des prévisions par rapport à plusieurs critères :

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 Analyse chronologique : c'est-à dire la répartition dans le temps des ventes (souvent un mois). Ce type de décomposition est efficace pour un bon suivi des réalisations.  Analyse géographique : c'est-à-dire par zone. Ce découpage respecte l’organisation existante de la force de vente.  Analyse par clientèle : c'est-à-dire par segments de marché qui présentent un comportement similaire et sur lesquels l’entreprise a défini une action spécifique.  Analyse des canaux de distribution : sont distingués, par exemple, les grossistes, détaillants, les ventes directes, ventes par correspondance. En effet, le budget commercial ne doit comporter que les éléments nécessaires à l’action et au contrôle du responsable commercial concerné.

1.4.2 Le budget des frais commerciaux Les frais commerciaux comprennent en général : La force de vente La publicité et la promotion des marques L’administration de la fonction commerciale Les transports et la logistique de distribution Le conditionnement La prévision de certains frais nécessite quelques remarques : Les frais de publicité et promotion des marques : sont les résultats de la politique commerciale quand au positionnement des produits. L’efficacité « moyens / résultats » est difficile à évaluer, et très souvent, ces frais échappent à une procédure de prévision rationnelle. Les autres frais ont des liens plus précis avec les quantités vendues et seront approchés selon leur comportement en distinguant les charges fixes et les charges variables. – Les charges variables tel que : le transport sur ventes, emballages ; – Les charges semi-variables : rémunération des commerciaux, publicité ; – Les charges fixes: coût des locaux, études de marché. 29

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On illustre un exemple de budget commercial ci-dessous : Tab1.1 : Exemple du budget commercial Eléments

JFMAMJJASOND

TOTAL ANNUEL

CA des produits Produit A Produit B Produit C

Ristournes accordées CA Total Net (I) II Frais de personnel



Salaires



Commissions



Charges sociales



Frais de déplacement

III Frais marketing



Publicité



Promotion



Etudes commerciales

IV Frais d’administration des ventes



Frais d’emballages



Frais de contentieux



Frais du service après vente

V Coût total de commercialisation (II+II+IV) Marge commerciale (I-V)

Source : Gervais, M. « Contrôle de Gestion » 5ème édition

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2- Le budget de production 2.1 Définition Le budget de production est la représentation chiffrée de l'activité productive annuelle. Il émane des décisions prises au niveau du budget des ventes et de la politique de gestion de stock de l’entreprise. Une fois que les ventes sont déterminées, on détermine les quantités à produire, les ateliers qui vont réaliser cette production (afin d’éviter les goulots d’étranglement), la quantité de matières premières à consommer ainsi que l’effectif des salariés et le nombre d’heures à travailler. Par ailleurs, pour établir le budget de production, il ne faut pas oublier que la production est contrainte par les capacités productives de l’entreprise, c’est pour cela qu’il convient de gérer et d’optimiser l’organisation du travail et la production grâce à des méthodes et techniques scientifiques. 2.2 Les techniques de gestion de la production Pour une meilleure gestion et optimisation de la production, il faut répondre à certaines questions à savoir:  Combien faut-il produire pour répondre à la demande tout en tenant compte des contraintes techniques ? D’où l’utilité de la méthode de programmation linéaire.  Combien faut-il commander et stocker de matières premières pour satisfaire la demande prévue ? la méthode des besoins en composants y répond.  Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines, les capacités humaines pour que la production corresponde aux besoins ? C’est les méthodes de chargement qui gèrent les goulots d’étranglements.

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2-2-1 la programmation linéaire La programmation linéaire est une technique mathématique d'optimisation (maximisation ou minimisation) d’une fonction « objectif » linéaire sous des contraintes. En gestion budgétaire, la programmation linéaire nous permet de savoir si le programme des ventes préalablement déterminé, permet d’optimiser la production en saturant les contraintes productives de façon optimale en terme de résultat attendu. Sous cette forme, le problème a deux aspects qui seront envisagés successivement :  Assurer, si c’est possible, le plein emploi des capacités productives, c’est-à-dire les équipements et la majeure partie de la main d’œuvre.  Choisir une combinaison productive de produits qui maximise la rentabilité.

Chaque contrainte partage le plan en trois zones : -

La droite elle-même qui représente toutes les combinaisons de produits qui saturent la contrainte.

-

Une zone en dessous de la contrainte : les combinaisons de cette partie du plan respectent la contrainte mais n’assurent pas le plein emploi de ses capacités.

-

La partie supérieure du plan, les combinaisons de produits sont inacceptables puisqu’elles nécessitent plus de facteurs de production que l’on en dispose.

Pour assurer le plein emploi simultané des contraintes productives, il faut rechercher les combinaisons productives qui saturent toutes les contraintes concernées. L’entreprise peut également chercher des solutions qui permettent d’augmenter les capacités des ateliers en ayant recours aux heures supplémentaires, organisation différente de travail, réallocation des matériels entre ateliers en sous-activité et ceux à qu’ils manquent des capacités.

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Cette solution est praticable dans le cas de deux produits car elle conduit à des représentations géométriques simples. Dès que le nombre de produits s’accroit, il faut avoir recours aux techniques du simplexe pour résoudre ce type de problème. L’emploi de ces méthodes permet à court terme, d’ajuster les prévisions des ventes et les capacités de production de l’entreprise. Ces choix définis, il est nécessaire de répartir les charges de travail dans le temps et l’espace mais auparavant il faut calculer les besoins en composants. 2.2.2 Le calcul des besoins en composants Le calcul des besoins en composants ou PBC (planification des besoins en composants) correspond à la gestion des stocks des matières premières nécessaires à la production. Ce calcul s’insère dans un système de gestion de production : le MRP (Management Ressources Planning), qui est un système plus large de pilotage par l’amont du processus de production. Il s’organise comme suit : Fig1.5 Architecture MRP PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

PLANIFICATION DES RESSOURCES A LONG TERME

PLANIFICATION GLOBALE DES CAPACITES

CALCUL DES BESOINS

CALCUL DES CHARGES DETAILLEES

NON

LE PDP EST-IL REALISABLE?

OUI

CONTROLE D'EXECUTION (CHARGES)

CONTROLE D'EXECUTION (PRIORITES)

Source: courtois A, Martin C, Pillet M, Gestion de production éditions d’organisation 1989

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Le plan industriel et commercial : est élaboré par familles de produits. Il représente un calendrier des ventes et du niveau des stocks sur une période variable suivant la durée du cycle de fabrication mais qui dépasse souvent le cadre annuel de la gestion budgétaire. Il s’appuie sur la relation suivante :

Production prévisionnelle=Ventes prévisionnelles+niveau de stock désiré - niveau de stock actuel

Le programme directeur de production : Il rassemble l’ensemble des demandes sur la production et établit un échéancier des productions à effectuer. Son horizon est la semaine, voire le jour. Il doit être compatible avec les capacités usines et répondre aux prévisions commerciales. Le calcul des besoins : précise pour chaque élément les besoins en quantités des articles achetés ou réalisés par l’entreprise ainsi que les dates de fabrication ou d’approvisionnement. Le calcul des charges: analyse les postes de travail en capacité et gère les flux entrants et sortants dans chaque atelier, il permet aux gestionnaires de repérer les goulots d’étranglement. Les contrôles d’exécution : ordonnancent la charge de travail entre les postes une fois les problèmes de sous ou sur capacité réglés Ils planifient les priorités en termes d’ordre de fabrication. Le principe du calcul des besoins en composants, est que chaque produit est composé d’ensembles, de sous ensembles et de pièces. Le programme prévisionnel des ventes exprimées en nombre de produits doit être transcrit en éléments de base dont la charge de travail est à répartir dans le temps et l’espace. La fabrication d’un produit est composée de phases d’usinage et d’assemblage. Chaque étape de fabrication est caractérisée par :  Un élément : ensemble ou sous-ensemble ou pièce  Une opération : qui s’effectue sur l’élément 34

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 Une durée : pour réaliser cette opération L’ensemble des éléments composants le produit, ainsi que la nature et la durée de l’opération qu’ils supportent forme une nomenclature. Cette nomenclature permet de définir des besoins dépendants et des besoins indépendants. Les besoins indépendants : sont constitués de pièces ou produits achetés en l’état à l’extérieur. La prévision de consommation de tels besoins repose uniquement sur une bonne prévision des ventes. Les besoins dépendants : sont constitués de sous-ensembles, pièces et matières nécessaires aux produits finis. Pour de tels besoins, la prévision de consommation ne peut être obtenue que par le calcul. Cette démarche est un modèle d’entreprise complet : il permet, à partir des prévisions des ventes ou du carnet de commandes de planifier l’ensemble de l’activité, de réserver des capacités, de gérer les stocks de composants et d’assurer leurs disponibilités aux dates nécessaires. 2.2.3 Les méthodes de chargement et les goulots d’étranglement La notion du goulot d’étranglement est une notion liée au concept de chargement des ateliers et à un manque de capacité pour satisfaire les besoins de fabrication répertoriés. Tout d’abord, il faut s’intéresser aux problèmes de chargement des ateliers pour ensuite envisager l’allocation entre les différents produits en cas de sous-capacité.

Tableau de chargement des ateliers La démarche générale est comme suit :  Calcul des capacités nécessaires à la production maximale  Calcul des capacités disponibles  Ajustement entre le désirable et le possible En premier lieu, il faut calculer les capacités nécessaires, et les capacités disponibles, pour calculer finalement le taux de chargement qui est le rapport entre les deux. 35

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Si le taux de chargement est égale à 1, ce qui n’est pas réaliste, c'est-à-dire que dans cet atelier il ya manque de capacité, et constitue donc un goulot d’étranglement, c’est lui qui limite la production possible. Tab1.2 : Tableau des temps de chargement Intitulé

Atelier1

Atelier2

Calcul des capacités nécessaires pour chaque produit Calcul des capacités disponibles Solde (Excédent ou manque de capacité) Taux de chargement=Capacités nécessaires /capacités disponibles

Goulot d’étranglement et choix des produits La gestion optimale d’un goulot d’étranglement ne peut s’effectuer hors des éléments de prix. L’objectif est de saturer les capacités de l’atelier, en produisant différents produits, et en rapportant plus de marges. Le programme de production s’établit comme suit : Quantités de produits

Temps nécessaire

Temps disponible

Marge

sur

coût

variable

X Y Z Marge sur coût variable

TOTAL

globale

36

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Toutes ces techniques doivent permettre d’harmoniser les prévisions des ventes et le programme de production afin de pouvoir envisager les conséquences budgétaires des choix précédents. 2.3 La budgétisation de la production Il s’agit après avoir défini les variables d’action, de ventiler le programme de production en autant de budgets que nécessaire. Ce travail de budgétisation est réalisé en collaboration avec les services techniques et le contrôle de gestion. La première étape dans l’établissement d’un budget de production est de déterminer la quantité à produire. Le budget des matières premières, le budget de main d’œuvre directe et le budget des frais généraux sont tous dérivés du budget de production. Les services productifs doivent proposer un plan d’action qui contient les variables suivantes avant d’élaborer le budget de production : 

Le taux de perte de matières premières



Le taux de productivité de la main d’œuvre



Les effectifs



La sous-traitance en volume



L’entretien préventif Tab 1.3 : Exemple de budget de production JFMAMJJASOND

TOTAL ANNUEL

Volume fabriqué Produit A Produit B Produit C Coût des matières premières

Coût

de

main

d’œuvre

fabrication Entretien Autres frais directes d’atelier Cout total de production

Source : Ardoin J-L, Michel D, Schmidtj. Le contrôle de gestion, Publi-Union, 1986

37

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3- Le budget des approvisionnements L’élaboration d’un budget des approvisionnements permet de s’assurer que les matières nécessaires à la production seront achetées en quantité voulues, le moment voulu et au moindre coût. Ces achats permettent d’alimenter les entrées en stock, alors que les sorties font l’objet d’une prévision en fonction du programme de production. Dans la pratique, le passage du programme de production exige l’utilisation des données techniques fournies par les nomenclatures de composants. Pour chaque produit, on connaît la liste des matières premières, avec la quantité nécessaires. Connaissant les quantités à fabriquer, on en déduit les quantités de matières à acheter. L’établissement du budget des approvisionnements est naturellement lié au problème de la gestion de stock correspondant. Il s’agit de budgétiser les entrées en fonction des sorties, en évitant à la fois le sur stockage qui génère des coûts supplémentaires, et la rupture de stock qui perturbe l’activité en entraînant un arrêt de la production. La gestion des matières premières et des composants relève de la compétence du service d’approvisionnements et nécessite un ou plusieurs budgets spécifiques. Cette gestion budgétaire s’organise en deux étapes :  Une phase de prévision des approvisionnements nécessaires: compte tenu des modes de gestion de stocks retenus par l’entreprise ainsi que des hypothèses quant au niveau des consommations.  Une phase de valorisation : qui consiste à élaborer le budget d’approvisionnement. C’est pourquoi après avoir analysé les fondements économiques de la gestion de stock, nous passerons aux modèles de gestion de stock, et les budgets qu’ils permettent d’élaborer. 3.1 Les fondements économiques de la gestion de stock La fonction d’approvisionnement a pour but de fournir les matières premières en quantités suffisantes, au moment voulu et au coût le plus bas possible.

38

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Le stock entraine un coût technique, le minimiser doit être un objectif important de la fonction d’approvisionnement.

3.1.1Catégories de coûts engendrés par le stock La conservation de stock entraine des coûts qui sont nombreux et sont regroupés en trois catégories :  Les coûts liés à la commande : C’est l’ensemble des charges liées à la passation d’une commande (frais de courrier, téléphone, suivi d’une commande…). Ce coût est fonction du nombre de commandes.  Les coûts liés à la possession du stock : Posséder un stock entraine deux choses : le logement et le financement 

Le loyer de l’entrepôt, les assurances, le gardiennage, et les suivis

administratifs qui en découlent sont constitutifs des coûts du logement. 

Le coût financier s’analyse comme le coût des ressources nécessaires au

financement des besoins en fonds de roulement générés par l’existence de stock. Et qui peuvent être placés sur le marché financier. L’ensemble de ces coûts forme le coût de possession de stock ce qui s’exprime comme un taux annuel de possession appliqué sur la valeur du stock moyen.

 Les coûts liés à l’insuffisance du stock : Il s’agit des frais qui résultent du manque de disponibilité d’un article, car cette indisponibilité entraine des ventes perdues sans perte de clientèle, ou des ventes perdues avec pertes de clientèle, un arrêt de la production, avec ou sans disponibilité de dépannage en urgence pour les matières premières et les composants.

L’ensemble de ces charges forme le coût de pénurie ou de rupture qui est fonction du nombre de ruptures er le plus souvent de temps

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Fig1.6 : composition du coût du stock Coût d’obtention des commandes

Coût de gestion de stock

Coût de possession du stock Coût de pénurie

Coût du stock

Coût d’achat des articles stockés

Source : Alazard, C et Sépari, S (2007) « contrôle de gestion », éd Dunod, paris.

En regroupant ces trois types de coûts, nous aurons ce qu’on appelle le coût de gestion de stock, auquel nous ajoutons le coût d’achat des matières premières en stock pour obtenir le coût du stock. 3.1.2- Méthodes de suivi administratif des stocks Le but de ces méthodes est de déterminer les stocks qui feront l’objet d’un suivi précis de la part du service d’approvisionnement, il s’agit de classer les articles stockés par valeur décroissante exprimée en pourcentage. Soit un repère d’axes d’orthonormés, l’axe des X représente le pourcentage cumulé du total des articles et l’axe des Y, le pourcentage cumulé de la consommation totale en valeur. Il arrive qu’un petit nombre d’articles représente une part importante en valeur alors que le reste des articles représente une valeur faible. Ce type de représentation, s’appelle un graphique de Pareto. Cela conduit à classer les articles en groupes, selon des méthodes tel que :  Méthode 20/80 Cette méthode consiste à ce que les 20% des articles en nombre représentent 80% des articles en valeur : ces références seront suivies de façon approfondie afin de limiter le coût de gestion des stocks, les autres subiront une gestion plus souple. 40

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 Méthode ABC La classification s’établit comme suit : Pourcentage de

Pourcentage de

consommation en nombre

consommation en valeur

Groupe A

10%

65%

Groupe B

25%

25%

Groupe C

65%

10%

Le groupe A va subir un contrôle très précis, alors que le groupe B sera géré de façon plus souple, et qu’il suffira d’éviter la rupture de stocks pour les articles du groupe C. Après avoir déterminé les articles qui nécessitent un suivi important, il faut déterminer le volume optimal de leurs stocks, c’est l’utilité des modèles de gestion des stocks. 3.2 Les modèles de gestion de stock Pour assurer une gestion optimale des stocks, il faut connaitre la cadence d’approvisionnement, les délais de livraison et les niveaux de sécurité pour limiter les risques de rupture de stocks. Il convient tout d’abord de définir certains concepts liés à la gestion de stock :  Le stock actif : c’est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui est consommée. Elle est aussi appelée « quantité économique ». Le stock actif dépend de la cadence d’approvisionnement et est égal à : SA = C / N Avec : C : la consommation annuelle d’une matière N : le nombre d’approvisionnement.

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Le niveau de stock actif décroit en fonction du nombre des commandes. En conséquence, plus un stock actif est faible et plus le coût de possession du stock est peu important alors que le coût d’obtention des commandes est majoré.  Stock de sécurité : a deux buts. : Faire face à une accélération de la consommation pendant le délai de réapprovisionnement et faire face à un allongement du délai de livraison, c'est-à-dire un retard de livraison.  Stock de réapprovisionnement : stock d’alerte, stock critique, ou point de commande, c’est le niveau de stock qui entraîne le déclenchement de la commande. Il inclut le stock de sécurité s’il existe. La méthode de calcul dépend de la durée de livraison. Si délai de livraison < délai de consommation : SR = ((Consommation / jour) x délai de livraison) Si délai de livraison > délai de consommation : SR = ((Consommation / jour) x délai de livraison) – commandes en cours Après ces définitions, nous exposerons l’un des modèles de gestion de stock en l’occurrence le modèle de Wilson. Pour ce modèle, il s’agit de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de

gestion

de

stock

afin

de

permettre

l’automatisation

des

procédures

de

réapprovisionnement. Le modèle peut être schématisé comme suit : Objectifs

Hypothèses

Minimiser le cout de gestion du stock qui

-

Ventes ou consommations régulières

-

Docilité du fournisseur

-

Unicité du tarif du fournisseur

comprend : -

Cout d’obtention des commandes

-

Coût de possession du stock

Paramètres

Inconnues

-

C : consommation annuelle en quantité

-

Q : Quantité économique

-

f : coût d’obtention d’une commande

-

Ou N : Nombre de commandes avec N=C/Q

-

t : coût de possession du stock/an

-

p : coût d’un article stocké

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Formalisation du modèle Le coût de gestion de stock est la somme du coût d’obtention des commandes noté (K1) et le coût de possession de stock noté (K2). K 1 = f x N ou (f x C/Q) K2= Q/2xpxt Le coût de gestion de stock s’écrit alors : K = K 1 + K 2 = (f x C/Q) + (Q / 2 x p x t)

Solution du modèle : La quantité économique est obtenue de la façon suivante :

Q*=

(2 x C x f) / p x t

La cadence d’approvisionnement optimale est : N*=C/Q* Pour cette valeur Q *, le coût de gestion de stock minimum est égal à :

K*=

2xCxtxpxf

3.3 La budgétisation des approvisionnements : Cette budgétisation doit faire apparaitre, dans le temps c'est-à-dire chaque mois, l’échelonnement des prévisions en termes de commande, de livraison, de consommation et de niveau de stock. Ce travail doit être effectué sous deux formes :  En quantité : sous cette forme, le budget offre plus d’intérêt pour les services d’approvisionnement qui devront contrôler son suivi.  En valeur : les quantités précédentes sont valorisées par un coût unitaire standard. Cette présentation est indispensable pour l’établissement du budget global et du budget de trésorerie ainsi que pour les « documents de synthèse » prévisionnels.

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Les budgets précédents ont fourni aux services d’approvisionnements les éléments qui leur permettent de déterminer la consommation mensuelle des articles stockés. Les modèles de gestion leur ont apporté la valeur des paramètres optimaux. Il s’agit d’harmoniser ces différentes informations pour obtenir une prévision pragmatique des stocks. Il existe deux modes de budgétisation : - Une budgétisation par période constantes - Budgétisation par quantités constantes 3.3.1 La budgétisation par périodes constantes Cette prévision peut être obtenue par une méthode graphique et par une méthode comptable.  La méthode graphique : Dans un repère où l’axe des x représente le temps exprimé en mois et l’axe des y les quantités cumulées. L’objectif est de représenter les consommations cumulées. On prévoit une livraison à une période fixe pour respecter la valeur du stock de sécurité.  La méthode comptable : Dans cette méthode, on utilise un tableau qui contient des éléments à savoir : les consommations qui sortent tout au long du mois, les entrées en début de période, le niveau des stocks, date de livraison, date de commandes. 3.3.2 La budgétisation par quantités constantes  La méthode graphique : Sur le graphique, on détermine les quantités, et les dates de livraison, et compte tenu du délai de sécurité, on procède à une livraison de même quantité.  La méthode comptable : s’applique à l’aide d’un tableau qui contient les consommations, les entrées, le stock final définitif, les dates de livraison, les dates de commandes.

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Le budget de l’approvisionnement peut être établi comme suit :

Tab1. 4 : Exemple de budget des approvisionnements Eléments

JFMAMJJASOND

TOTAL ANNUEL

Date de commande Stock initial Livraisons Consommations Stock final

3.3.3 Le budget des services de l’approvisionnement Ce budget regroupe tous les moyens nécessaires pour l’activité du service : 

Effectifs



Services extérieurs (assurance, électricité, fournitures de bureau,…)



Amortissements des locaux



Transports

Ces éléments représentent des frais indirects et sont souvent regroupés en deux fonctions principales : - Les achats dont le rôle est la recherche des fournisseurs, la passation et le suivi des commandes et de façon plus générale des taches administratives de la gestion des stocks - Le magasinage qui assure le contrôle et le gardiennage des articles stockés.

4- Le budget des investissements L’investissement se définit comme étant l'affectation des ressources à un projet dans l'espoir d'en retirer des profits futurs. Les choix d'investissements faits aujourd'hui seront ressentis dans le futur et conditionnent l'évolution à long terme de l'entreprise. 45

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Le contrôleur de gestion doit suivre quelques procédures qui lui permettent de sélectionner, d’autoriser, et de contrôler les investissements tel que :  Choisir entre les projets alternatifs en se servant des outils d’aide à la décision.  S'assurer que les projets d'investissements proposés par les responsables opérationnels sont cohérents avec le développement à long terme et la stratégie de l'entreprise: c'est l'objet du plan de financement.  Mener des études sur les plans commerciaux, techniques, financiers et juridiques pour déterminer les avantages et les risques du projet pour vérifier sa validité et juger sa rentabilité, c'est le but des méthodes d’évaluation des investissements.  Suivre la mise en œuvre des investissements en vue de respecter les prévisions de dépenses telles qu'elles sont déterminées dans le budget des investissements.

4.1Critères de choix et sélection des investissements : Le choix des investissements est une décision non répétitive et particulière qui se prend dans un environnement bien déterminé. On distingue trois types d’environnement : o Avenir certain o Avenir incertain o Avenir indéterminé 4.1.1 Les méthodes des choix d’investissement en avenir certain Ces méthodes retiennent comme critère essentiel « la rentabilité » dans la mesure où elles permettent d’étudier la rentabilité économique des investissements et de les sélectionner. Elles consistent à comparer la dépense initiale, aux flux attendus dans les années à venir, mais intègrent différemment le facteur temps. Dans ces méthodes le cadre de décision est connu, et l’entreprise est sûre de ses informations.

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4.1.1.1 Les méthodes de choix sans actualisation :  le délai de récupération du capital investi : Le délai de récupération correspond au nombre de périodes nécessaires pour récupérer le capital investi, l’investissent choisi celui dont le délai est plus court. Cette méthode simple présente certains inconvénients :  Les investissements à comparer doivent avoir la même durée de vie  Les flux de trésorerie postérieurs au délai de récupération ne sont pas pris en compte.  Le taux de rentabilité comptable Le taux de rentabilité comptable est le rapport entre le bénéfice annuel moyen procuré par l’investissent et la dépense initiale. Il consiste donc à calculer un profit annuel moyen et le rapporter à l'investissement exigé.

T = Bénéfice moyen / capital investi

4.1.1.2 Les méthodes de choix avec actualisation  La valeur actuelle nette(VAN) La valeur actuelle nette d’un investissement se définit comme suit : VAN = - Dépense initiale + Recettes nettes d’exploitation actualisées

Un investissement est considéré comme rentable quand la valeur actuelle nette est positive compte tenu d’un taux d’actualisation « i » donné. Les résultats dépendront du taux d’actualisation retenu qui rémunère les facteurs temps et risque. Entre deux investissements, nous retenons le projet dont la V.A.N est la plus élevée. Le critère de la VAN ne prend pas en compte la différence de durée entre investissements exclusifs.

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 Le taux de rentabilité interne (TIR) Le taux de rentabilité interne est le taux d’actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle. Si on doit choisir entre plusieurs projets, on choisit souvent le projet qui a le TIR le plus élevé. Cependant, ceci n'est pas vraiment justifié, et peut être faux c’est pour cela qu’on retient que la VAN est le critère de référence pour comparer des projets, alors que le TRI n'est pas un critère pertinent de choix de projet ; il permet juste de savoir si les projets sont rentables en comparant entre le TRI de chaque projet et le taux d'actualisation du capital. 4 .1.2 Les méthodes de choix en avenir incertain Dans ce contexte, l’avenir n’est pas connu, l’entreprise est capable d’envisager l’ensemble des résultats possibles en fonction des états qu’elle peut appréhender et d’affecter à chacun d’eux une probabilité d’apparition.  Espérance mathématique Une variable aléatoire peut se définir comme une variable susceptible de prendre des valeurs diverses en obéissant à une loi de probabilité donnée. La règle générale dit que l’espérance mathématique d’une variable est alors sa moyenne pondérée par les probabilités d’apparition. Espérance mathématique de la variable x : E (x) = Σx * p(x) ou Σxipi  Arbre de décision probabilisé ou non C’est une représentation chiffrée qui permet de visualiser de manière synthétique tous les chemins alternatifs possibles issus d’une décision afin de les comparer, en tenant compte du temps.

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 Espérance mathématique et risque de dispersion Pour améliorer le critère de l’espérance mathématique, on peut calculer la variance de la variable aléatoire, indiquant ainsi la dispersion de la distribution de la variable, ce qui permet une analyse du risque encouru. V(x) = Σx 2 * P(x) – [E(x)] 2

En plus de l’espérance mathématique, l’écart type calculé nous permettra de faire le meilleur choix. On retiendra le projet dont l’écart type est le plus faible.  Espérance mathématique de l’utilité Le décideur fixe subjectivement une « utilité » à chaque décision possible en fonction de son aversion ou de son goût pour le risque. L’ensemble de ces informations permet de déterminer la fonction d’utilité et de tracer la courbe d’utilité. Il est possible de comparer deux actions en calculant l’espérance mathématique de l’utilité. La fonction du décideur sur un projet précis s’établit en lui demandant de valoriser son utilité selon l’échelle de rendement espéré du projet. Entre deux projets, on choisit celui dont l’utilité est la plus forte. 4-1-3 Les méthodes de choix en avenir indéterminé Le décideur, à partir de données chiffrées sur les résultats de différentes actions dans plusieurs contextes possibles, utilise des critères de choix dits objectifs en fonction de son degré d’optimisme et de son aversion au risque. Plusieurs critères sont utilisés : -

Critère de SAVAGE : Nous déterminons une matrice des regrets, c’est à dire le manque à gagner potentiel

pour chaque décision, si la meilleure solution se produit sans l’avoir choisie. Nous choisissons dans un premier temps le regret le plus élevé pour chaque décision et dans un second temps, parmi ses valeurs, la décision qui a le regret le plus faible.

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-

Critère de LAPLACE : Nous calculons la moyenne arithmétique des résultats de chaque projet et nous

choisissons le projet ayant la plus forte moyenne. -

Critère de HURWICZ : Nous déterminons pour chaque projet la valeur : V = α .M + (1 – α).m Avec:

-

M le résultat maximum de l’action

-

m le résultat minimum du projet ;

-

α est un coefficient d’optimisme compris entre 0 et 1 choisi par le décideur. Il faut choisir le projet qui a la plus grande valeur V.

-

Critère pessimiste de WALD (MAXIMIN) : On choisit le résultat le plus faible pour chaque projet et le projet ayant le plus grand

résultat. -

Critère optimiste (MAXIMAX) : Nous choisissons le résultat le plus élevé pour chaque projet. Après comparaison,

nous retenons le projet ayant le plus grand résultat. Selon les critères choisis, les résultats sont différents car ils intègrent un degré d’optimisme plus ou moins élevé correspondant à la subjectivité et à la rationalité de chaque décideur. Ces critères ne donnent pas la solution mais une solution possible dans un contexte déterminé.

4.2 La budgétisation des investissements La prévision des investissements s’effectue dans un plan prévisionnel à cinq, sept ou dix ans, selon les capacités de planification de l’entreprise. Elle s’inscrit dans la recherche d’équilibre financier à long terme exprimé par le plan de financement.

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Le budget annuel des investissements ne retient que les conséquences financières de ce plan pour l’année budgétée.

Plan de

ANNE N-1

Année N

financement

ANNE

ANNE

ANNEE

N+1

N+2

N+3

Ressources Emplois Investissement A Investissement B Travaux

de

rénovation

4-2-1 Le plan de financement Le plan de financement est un état financier prévisionnel des emplois et des ressources de l’entreprise à moyen terme ou à long terme. C’est un instrument de gestion prévisionnelle qui traduit la stratégie de l’entreprise et qui quantifie ses projets de développement et leurs financements. Aucun modèle n’est prescrit. En général, les emplois sont les dividendes à verser, acquisitions des immobilisations, remboursement des dettes financières, augmentation du besoin en fond de roulement. Les ressources sont la capacité d'autofinancement, cessions d'immobilisations, augmentation de capital, subventions d'investissement reçues, augmentation des dettes financières, diminution du besoin en fonds de roulement.

4-2-2 Le budget des investissements Le suivi des investissements s'organise en trois temps : -

Les dates d'engagements : Ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus possible de revenir sur les décisions d'investissements sauf à payer un dédit. Elles peuvent 51

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-

donner lieu au versement d'acompte. Tout retard dans l'exécution des tâches précédentes contrarie les engagements des tâches suivantes et l'organisation du projet.

-

Les dates de décaissements : Ce sont les différents moments où il faut régler les travaux engagés. Outre leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important de vérifier la cohérence entre les montants facturés et ceux budgétés.

-

Les dates de réception : Elles conditionnent le démarrage des activités et donc la rentabilité des projets envisagés. Tab 1.5 : Exemple de budget d’investissement

Types de

Engagement N+1

Réception N+1 N+2

suivi Mois

Décaissements N+1 N+2

Sept Févr Avr Juin Nov

Sept Févr Avr

Juin Nov Sept

Nov

Projet A Projet B

5- Le budget général et les états financiers prévisionnels Comme nous l’avons déjà constaté au départ, le programme des ventes, une fois qu’il est arrêté et qu’il est en totale adéquation avec les capacités productives, il devient alors possible de définir les différents budgets à savoir: le budget des ventes et des frais commerciaux, le budget de la production, le budget des approvisionnements, et d'en déduire les budgets de fonctionnement des différents services. Il est alors nécessaire de vérifier la cohérence de l'ensemble prévisionnel construit et la capacité monétaire de l'entreprise à le réaliser.

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L'objet du budget de trésorerie est alors de traduire, en termes monétaires (encaissements et décaissements), les charges et les produits générés par les différents programmes. L'élaboration du budget de trésorerie est la résultante d'une démarche budgétaire complète qu’il faudra finaliser par l'établissement de documents de synthèse prévisionnels Ces documents fournissent au contrôleur budgétaire des données sur lesquelles il peut appuyer un suivi des réalisations de l'entreprise, en généralisant le calcul des écarts à la formation du résultat.

5-1 le budget de trésorerie : Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les budgets précédents en encaissements et décaissements. Le budget de trésorerie permet de s'assurer de l'équilibre mensuel

entre

encaissements et décaissements en vue de mettre en place, préventivement les moyens de financement nécessaires à court terme en cas de besoin de liquidités pour un ou des mois donnés. IL permet de connaitre aussi le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de disponible, tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel. La construction de ce budget nécessite plusieurs étapes et documents indispensables qui permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les "documents de synthèse" prévisionnels. Elles sont au nombre de trois :  la collecte des informations nécessaires.  la préparation des budgets partiels de trésorerie.  l’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie. 5.1.1 La collecte des informations nécessaires Le budget de trésorerie relie des informations budgétaires d'exercices différents. C'est pour cela que la phase de collecte est obligatoire. Les éléments nécessaires pour élaborer le budget de l'année en cours sont : - le bilan de l'année précédente; 53

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- tous les budgets approuvés de l'année en cours; - la connaissance des modes de règlement de l'entreprise; -Les décaissements et encaissements exceptionnels qui n'entrent pas dans le cadre d'un budget précis. 5.1.2 Les budgets partiels de trésorerie Les budgets sont établis généralement en montant hors taxes. Les encaissements et les décaissements doivent être exprimés toutes taxes comprises. Par ailleurs, l’application des règles de droit commun en matière de TVA oblige à un calcul particulier pour déterminer le montant de la « TVA à décaisser » du mois qui sera payable le mois suivant.

C’est pourquoi, il est fréquent d’établir trois budgets partiels : Le budget des encaissements Le budget de TVA Le budget des décaissements 5.1.2.1 Le budget des encaissements Il comprend deux parties : o La partie haute du tableau permet le calcul du chiffre d’affaires TTC et du montant de TVA collectée du mois (reprise dans le budget de TVA) o La partie basse du tableau : tient en compte des décalages d’encaissements introduits par les modes de règlement, elle intègre les créances clients figurant au bilan de l’année précédente. 5.1.2.2 Le budget de TVA Le budget de TVA permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles de droit commun, à savoir :

TVA

à

décaisser

du

mois

M=

TVA

collectée

du

mois

M

–TVA

déductible/immobilisations du mois M – TVA déductible /les charges du mois M-1 54

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La « la TVA à décaisser » d’un mois donné est payable dans le courant du mois suivant. La construction du budget de trésorerie oblige à déterminer le montant de la « TVA déductible » du mois et donc à reconstituer les achats de toute nature en valeur toutes taxes comprises (TTC). La partie haute du tableau permet la reconstitution des achats TTC, ainsi que le calcul de la « TVA déductible » du mois reprise dans la partie basse du tableau. La partie basse du tableau conduit à la détermination de la « TVA à décaisser » d’un mois en appliquant la règle ci-dessus énoncée : c’est cette zone qui constitue à proprement parler le budget de TVA.

5.1.2.3 Le budget des décaissements Il regroupe les dépenses figurant dans les budgets de charges selon leur mode de règlement. Ces éléments sont repris pour leur montant TTC. On y retrouve le montant de la TVA payable dans le mois obtenue dans le budget de TVA. 5.1.3 Le budget récapitulatif de trésorerie Ce budget récapitulatif est généralement présenté sous deux versions successives. Dans ce cas, le travail budgétaire consiste en : o L’établissement d’une version initiale du budget, faisant apparaitre les soldes bruts mensuels de trésorerie. o La mise au point d’un budget de trésorerie ajusté. 5.1.3.1 La version initiale du budget Dans cette optique, mois par mois, les encaissements sont comparés avec les décaissements, tels qu’ils sont apparus dans les budgets partiels précédents, et en tenant compte des disponibilités qui figurent au bilan de l’exercice antérieur. Cette version s’établit colonne par colonne puisque le solde final de trésorerie d’un mois donné est la trésorerie initiale du mois suivant. 55

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5.1.3.2 Le bilan de trésorerie ajusté Il présente obligatoirement des soldes de trésorerie nuls ou positifs puisqu’il tient compte des modes de financement retenus par l’entreprise pour équilibrer sa trésorerie.

5.2 Les « documents de synthèse » prévisionnels 5.2.1 Le compte de résultat prévisionnel (ou budgété) Il respecte les principes comptables et regroupe les charges et les produits par nature pour leur montants hors taxe. 5.2.2 Le bilan prévisionnel ou (budgété) Son élaboration s’effectue à l’aide : -

Du bilan de l’exercice précédant.

-

Des résultats des budgets de trésorerie en ce qui concerne les comptes de tiers ou de disponible.

-

Des budgets de production et d’approvisionnement pour les éléments stockés.

-

Du compte de résultat prévisionnel pour les amortissements et le résultat budgété.

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Conclusion du chapitre Dans le contexte actuel, caractérisé par la mondialisation et la compétitivité de plus en plus acharnée, la prévision s’étend à tous les domaines et prend de plus en plus de l’importance. Par ailleurs, elle est devenue un facteur de compétitivité dans la mesure où elle permet de mieux maitriser l’avenir tout en optimisant la production et en minimisant les coûts. Pour que le budget joue son rôle efficace dans la prise de décisions et le pilotage de l’entreprise, il doit mobiliser les efforts de tout le personnel. D’une manière générale dans une entreprise, le budget des ventes apparaît comme le budget déterminant, ou budget objectif. Par conséquent les autres budgets peuvent être considérés comme des budgets résultants ou budgets relatifs aux moyens à mettre en œuvre pour réaliser le budget objectif. Toutefois, le contenu de la gestion budgétaire dépasse largement celui des budgets et constitue en soi un mode de gestion qu’il appartient de mieux définir afin de comprendre l’architecture de la structure budgétaire et son calendrier, ainsi que l’importance du contrôle budgétaire qui consiste à une confrontation périodique entre des données préétablies et les réalisations pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler des actions correctives.

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Chapitre2 : présentation de l’entreprise et méthodologie de travail Section1 : présentation de l’entreprise les CM Doha Les Conserveries Marocaines DOHA font partie du groupe BICHA qui est le leader marocain en matière d'exportation des conserves de poisson et l'un des plus grands groupes spécialisés dans la conserve végétale. Son savoir-faire et ses équipements de production modernes lui permettent de fournir des produits répondant aux normes de qualité, d'hygiène et de sécurité. Avec ses trois unités de production, AVEIRO-Maroc, DOHA et SESTA, le groupe a nourri une vision désormais orientée vers le développement des activités à forte valeur ajoutée. «À cet effet nous sommes en train de doter nos usines d'infrastructures et équipements modernes garantissant une qualité adaptée aux normes internationales», est-il précisé par Lahcen Bicha.

1) Aperçu historique : En 1990 le groupe BICHA présidé par l’Haj Lahoussine BICHA, qui avait une bonne réputation au niveau régional ainsi qu’au niveau national, a eu l’idée de se lancer dans l’industrie alimentaire. En 1991 les conserveries marocaines DOHA avec un capital de 4500000,00Dhs, concentrent sa production sur les conservations des tomates et des olives. Depuis sa création DOHA n’a cessé d’étendre son activité et encore plus, de la varier ainsi en 1993 DOHA a commencé la production de conserve de poisson et a démarré son exportation vu l’intense demande des marchés internationaux. En 1997 DOHA a intégré dans ses activités, la vente de matière à grande consommation dans le marché marocain, tel que le thé, noix de coco râpé, cumin, raisins secs. En 1999 la production de conserves d’olives et leur commercialisation furent cédées aux sociétés SESTA et ARZAKE ;

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En 2001, elle enrichit ses produits avec une nouvelle gamme de confiture ORIGINE. Afin de renforcer sa politique extérieure, DOHA signa en cours de la même année un accord de coopération avec des industriels siciliens pour exporter des semi-conserves (anchois, sardines, filets à l’huile…). Ainsi, en 2002 les produits destinés à l’export représentait 40% du CA de l’entreprise ; En 2003 création d’une unité de surgélation des fruits et des légumes. Actuellement les conserveries marocaines DOHA font partie des plus grandes conserveries que ce soit au plan national qu’au plan international, et elles bénéficient d’une bonne image. Les pays destinataires sont par ordre d’importance : la France, l’Italie, l’Allemagne, l’Espagne, plusieurs pays d’Afrique, la Syrie et la Libye.

2) Fiche technique2 : Raison sociale

Les conserveries Marocaines DOHA

Secteur d’activité

Agro-alimentaire

Forme juridique

Société anonyme

Siège social

Quartier industriel Ait Melloul

Date de création

1990

Capital social

60000000 DH

Fondateur

Haj lhoussine BICHA

Registre de commerce

2853 Agadir

Patente

49802210

Adresse Tel

Route de Biougra (Zone Industrielle) B.P 417, Ait Melloul Agadir – Maroc +212 (05) 28 24 01 04 - 212 05 28 24 08 55

Fax

212 05 28 24 95 47

Site web

www.doha-maroc.com

2

Service des ressources humaines

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3) Activités des Conserveries Marocaines DOHA Les activités des C.M.DOHA se divisent en 3 unités : 

Unité de poissons : elle concerne principalement : les sardines, thons et maquereaux.



Unité végétale : elle s’occupe de la conservation des tomates ainsi que la préparation des confitures de fruits tels que : les fraises, les abricots, les figues et les oranges.



Unité de surgélation : elle opère dans le secteur de surgélation des fruits. Elle a été crée en juin 2003 et implantée sur une superficie couverte de 600 mètre carré. L’unité de surgélation est gérée par le directeur générale M. Lahcen BICHA et emploie un personnel de 226 employés (210 ouvriers (ères) ; 8 occasionnels et 8 mensuels). On note la surgélation de 5 types de fruits : La fraise, l’abricot, l’orange, la figue et le citron.

4) La structure organisationnelle de la société La structure organisationnelle des C.M.DOHA est une structure fonctionnelle puisqu’elle est fondée sur un système de répartition des tâches fonctionnelles présentées sous forme de départements. (Voir l’organigramme). C’est une structure compatible avec l’organisation interne de l’entreprise puisqu’elle répond conformément aux besoins et exigences de la gestion et le fonctionnement global de la société. En outre, tous les organes sont invités à coordonner et concerter de façon permanente et efficace avec les autres services afin d’assurer une bonne organisation et une excellente qualité de travail.

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Fig.2.1 : Organigramme de la société C.M.DOHA3

Section2 : Présentation du secteur Le secteur agro-alimentaire est l’un des secteurs les plus promoteurs et dynamiques qui par son poids dans l’économie nationale, son portefeuille d’activité et sa mobilité joue un rôle très important dans l’activité économique nationale. En effet, il contribue à hauteur d’un tiers du PIB industriel et 8% du PIB national pour une production de plus de 5,4 milliards d’euros et dégage 1,6 milliards d’euros de valeur ajoutée en 2010. Il représente ainsi le premier secteur manufacturier du pays, très loin devant le textile ou la chimie. Ce secteur est en forte croissance grâce a la très bonne tenue de la demande aussi bien intérieure qu’a l’exportation. Le secteur n’exporte que 17 % de sa production en raison notamment des difficultés à satisfaire les critères de qualité et des exigences sanitaires des pays développés. Il est considéré comme un amalgame d’activités hétérogènes, il regroupe des activités aussi variées que la production d’agrumes et de primeurs, la pasteurisation de lait, le conditionnement des olives, la fabrication de jus, l’écrasement de blé …

3

Service des ressources humaines

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Le secteur connaît, dans les dernières années, une croissance régulière, avec des taux oscillant entre 3 et 7%. Mais, la problématique du secteur se situe au niveau de l’offre et de sa diversification. Le Plan Maroc Vert vise à pallier cette insuffisance. La recherche de nouveaux débouchés pour le secteur agricole constitue un des axes majeurs de la nouvelle stratégie que le ministère du Commerce extérieur est en train de peaufiner. Celle-ci s’articule autour de plusieurs axes: le ciblage géographique, qui a permis d’identifier 17 marchés potentiels pour un ensemble de produits. Le deuxième axe porte sur le ciblage en termes d’actions de promotion. L’accompagnement des exportateurs est également prévu dans le cadre de la stratégie de promotion des exportations. Le secteur des industries agroalimentaires (IAA) compte 1767 établissements, ce qui représente 23,7 % de l’ensemble des unités industrielles du pays. Ces entreprises ont réalisé près du tiers (32,6 %) de la production totale des produits industriels et contribué à raison du cinquième (20,4 %) des exportations totales des mêmes produits. Les IAA ont également assuré le quart des investissements industriels et employé près de 15 % des effectifs travaillant dans l’industrie de transformation. Actuellement avec le Plan Maroc Vert (PMV) visant à renforcer en quantité et en qualité l’offre des matières premières agricoles destinées à la transformation, le secteur deviendra une force sur laquelle le Maroc va s’appuyer pour assurer sa sécurité alimentaire et sa compétitivité à l’export.

1. La position du secteur dans la région Souss Massa Darâa La région Souss Massa Darâa dispose d’un tissu d’industries agro-alimentaire important reposant essentiellement sur la valorisation des produits de la mer et de l’agriculture ainsi que la transformation et le conditionnement. Aussi, les principales unités de l’industrie agro-alimentaire sont implantées dans les deux préfectures d’Agadir Ida–Outanane et Ait Melloul et concernant la transformation et la mise en conserve de poisson et le conditionnement des produits agricoles. En plus, la région compte prés de 208 unités d’industries agroalimentaires employant 11506.

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Elle est le premier grenier du pays, notamment en ce qui concerne les agrumes et les primeurs avec 46% de superficie et 78% de parts de production nationale des primeurs. Pour ce qui est des tomates, la région du Souss Massa Darâa représente 64% des surfaces et 78% des tonnages globaux.

2. Les atouts du secteur : Abondance de la matière première : Les eaux territoriales marocaines sont poissonneuses, les conditions y étant particulièrement favorables pour la reproduction des poissons .Les espèces les plus répondues sont la sardine, le thon et l’anchois. Le Maroc est le premier producteur de sardines (25% des prises mondiales). Le potentiel des eaux marocaines est évalué à 1.5 millions de tonnes, soit trois fois la production actuelle. Main d’œuvre abondante et bon marché : C’est un atout capital pour les productions à forte intensité de main d’œuvre. Actuellement, les sociétés marocaines ne tirent pas les meilleurs parties du coût de la main d’œuvre, du fait de leur orientation vers les productions qui ne sont pas les plus demandeurs de main d’œuvre. Elle ne représente que 10 % de leur coût de production (emballage 35%, poisson frais 16%, huile 10%, frais généraux 29 %).

Demande : La demande locale pour le poisson en conserve reste faible malgré une sensible évolution depuis le début du siècle. Le poisson en conserve est surtout vendu à l’export (90 à 95% sont destinés à l’export). Proximité de l’Union Européenne : Il s’agit d’un atout fondamental parce qu’il entraîne des économies sur le coût des transports. Premièrement, l’UE est le premier importateur de poisson dans le monde, avant

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le Japon. Deuxièmement, les attentes des consommateurs européens en matière de poisson évoluent favorablement.

3. Les contraintes du secteur : En premier lieu, Les clients européens sont très exigeants en matière de qualité. Les sociétés exportatrices des produits agroalimentaires sont inspectées tous les 2 à 3 ans par une commission envoyée par l’Union Européenne, et si cette commission n’est pas satisfaite, elles risquent de perdre leur agrément, c’est à dire leur autorisation d’exporter à l’Union Européenne. En deuxième lieu, le problème majeur des industries agroalimentaires reste les approvisionnements, l’articulation entre les agriculteurs et les transformateurs ne s’est jamais faite. Les relations entre ces deux maillons sont si conflictuelles qu’elles rendent impossible la construction de la filière, puis la production destinée à l'exportation reste limitée et suffit à peine à satisfaire la demande du marché européen traditionnel, par conséquent, le secteur agro-alimentaire marocain ne va pas profiter de l'accord de libreéchange entre le Maroc et les Etats-Unis à cause de l'étroitesse de la production marocaine, très prisée par les Américains.

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Section3 : Problématique et méthodologie de travail 1. Problématique Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à planifier et à prendre un certain nombre de décisions, tout

en définissant les objectifs globaux de la société avec les

collaborateurs. Pour la bonne marche des affaires, et la continuité de ses activités, les CM Doha est supposée se doter d’un ensemble de techniques pour établir des prévisions à court terme afin de confronter périodiquement les réalisations effectives aux prévisions, en vue de mettre en évidence des écarts qui peuvent conduire à des actions correctives. La gestion budgétaire vient pour remplir une mission primordiale au sein de l’entreprise : prévoir le devenir de l’activité de la firme et mesurer la performance future de celle-ci. Le choix de ce thème, en tant que projet de fin d'études répond aux besoins de l'entreprise d’accueil. En effet, la société n’est pas dotée de budgets proprement dit. Notre objectif est de doter les CM Doha, d’un système budgétaire scientifique, qui permet aux managers de gérer leur affaire de manière réfléchie et éclairée. Au cours du stage, nous nous sommes fait une idée sur le fonctionnement de la société en matière de gestion budgétaire, les difficultés qui lui sont attachées, ce qui nous a permis de faire une description de l’existant au sein de la société. Finalement, nous arrivons à l’étape de budgétisation et de proposition de certaines recommandations. Au sein des Conserveries marocaines Doha, nous avons constaté qu’il n’existe pas un service propre au budget, notre objectif est alors d’apporter une proposition de mise en place d’un système de gestion budgétaire en se basant sur des techniques statistiques et sur des modèles de gestion. A titre d’exemple, l’élaboration du budget des ventes se fait sur la base des estimations du responsable commercial et le responsable export, de la demande prévue à partir des données recueillies auprès des clients c'est-à-dire à partir des commandes. En estimant également la conjoncture, le service commercial établie les prévisions de ventes pour l’année à venir.

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Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Par la suite, l’entreprise détermine la quantité à produire, et aussi les matières à acheter selon les ventes prévues. Notre rôle est d’introduire les techniques statistiques dans l’élaboration des budgets et ensuite élaborer le budget de trésorerie et les états de synthèses prévisionnels car ils n’existent pas dans l’entreprise.

2. Méthodologie Pour réussir n’importe quel travail, une méthodologie adéquate doit être mise en place. Afin de bien mener notre projet de fin d’études, nous avons jugé nécessaire d’adopter une méthodologie qui va de la recherche, et l’analyse de l’information, jusqu’à l’élaboration des budgets et finir par des propositions au profit de l’entreprise d’accueil. 

Recherche documentaire sur le thème : Cette première phase permet d’avoir

une idée sur le thème et sur les concepts liés au thème. A l’aide de cette recherche, nous avons rassemblé un ensemble de références bibliographiques et webographiques, qui nous serviront pour rédiger notre partie théorique et se lancer dans la partie pratique. 

Analyse et diagnostic de l’existant : Pour dégager les informations

concernant les aspects de la gestion budgétaire dans la société CM Doha, nous avons administré un questionnaire, et mener des entretiens avec les différents responsables des différents services. Il s’agit d’analyser le système, en dégageant les différentes forces et faiblesses qui le caractérisent. 

L’élaboration des budgets : Cette étape consiste à se servir des techniques

quantitatives en matière de budgétisation, en vue d’élaborer les différents budgets de la société et finalement les états de synthèses prévisionnels. 

Elaboration des recommandations : Après avoir diagnostiqué les pratiques

de gestion budgétaire, et après avoir relevé ses forces et ses faiblesses, il convient d’établir des recommandations dans le but d’améliorer les pratiques de la gestion budgétaire au sein des CM Doha.

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Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Chapitre 3 : Conception du système de gestion budgétaire au sein des CM Doha : Dans ce présent chapitre, nous décrivons dans un premier lieu les caractéristiques du système budgétaire des CM DOHA afin de dégager ses forces et ses faiblesses. Ensuite, dans un second lieu, nous allons passer à l’élaboration des budgets en utilisant les techniques statistiques, et finir par le budget de trésorerie et les états de synthèse prévisionnels.

Section1 : Description et analyse du système d’élaboration des budgets au sein des CM Doha 1) Techniques utilisées pour la prévision Avant la fin de chaque exercice, et plus précisément en mois de Novembre, Décembre, une réunion se tient entre le top management, et les responsables des services, commercial, marketing et de production. Lors de cette réunion, la direction générale transmet ses objectifs pour l’année à venir. C’est à partir du mois de Janvier, et Février que le responsable commercial, établit les prévisions des ventes de l’année qu’il transmet au responsable de production, qui à son rôle planifie la main d’œuvre et la matière première nécessaires pour le déroulement de l’activité. Le budget de production et celui de l’approvisionnement découlent de celui des ventes. Par ailleurs, le budget d’investissement est pluriannuel et il est élaboré en fonction des besoins en investissement des unités de production.

Nous allons passer maintenant à traiter chaque budget à part et commençons par le budget des ventes, premier budget dans la construction budgétaire.

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a- Le budget des ventes Le budget des ventes recouvre l’ensemble des chiffrages en volumes des produits permettant de déterminer le marché potentiel au niveau local et à l’export dans lequel opère l’entreprise. Ces prévisions se font en premier lieu en valeur, ensuite elles sont converties en volume en prenant en considération les prix. Ces prévisions concernent les estimations du chiffre d’affaires par famille de produit, par centre, par revendeurs et par marché à savoir le marché traditionnel et le marché des grandes surfaces.

Le service commercial constate les prévisions en se basant sur les réalisations des années antérieures, avec l’estimation d’une augmentation des ventes à un certain pourcentage.

Les prévisions commerciales concernent également les actions de promotion et de publicité, qui sont programmées pour l’année suivante, avec la détermination de la saison. Les prévisions commerciales se font pour chaque mois et sont transmises au responsable de production.

Les principales familles de produits des CM DOHA sont :  Confiture : Délicia et Délices  Tomates : Mabroka, et Délicia  Thon : Joly et Samaki  Sardines : Delmonaco, Joly et Samaki  Maquereau : Joly, Samaki, Lukus En effet, les CM Doha dispose d’une clientèle locale, constituée de grossistes, de détaillants, et des grandes surfaces dont MARJANE, ASWAK SALAM, ACIMA,….

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Egalement, l’entreprise tient une grande place à l’étranger, l’export représente 35à 40% de ses activités commerciales, le nombre de client à l’étranger ne cesse alors d’augmenter. La première constatation du chiffre d’affaires des CM Doha montre une certaine fluctuation au cours de l’année pour les différentes activités. Les produits augmentent généralement au cours de la compagne. L’élaboration du budget des ventes se fait sur la base des estimations des commerciaux de la société à partir des données antérieures et d’après les données recueillies auprès des clients. Le service commercial se base sur les estimations des ventes et également sur les données de la conjoncture recueillies pour établir ses prévisions. Le budget final est élaboré lors d’une réunion entre les différents responsables et la direction générale. Le service commercial des CM DOHA négocie annuellement des contrats avec les grandes surfaces sur :  Le taux de coopération commerciale  Le taux de remise fin d’année  La centralisation du mois b- Le budget de production L’élaboration du budget des ventes est primordiale pour retrouver les quantités à produire. En effet, après avoir reçu les quantités prévisionnelles à vendre, le responsable de production, planifie l’ensemble des charges liées à la production ainsi que la réception de la matière première. c- Le budget des investissements Les décisions d’investissement émanent de la direction générale, il s’agit des installations techniques, matériel et outillage, matériel de transport, mobilier matériel de 69

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bureau, les brevets, marques et droits. Ce budget d’investissement est pluriannuel et il est élaboré sur la base des objectifs généraux de la direction. C’est la direction financière qui s’occupe de la détection des besoins en investissement. d- Le budget de trésorerie Les CM DOHA ne dispose pas d’un budget de trésorerie .L’établissement, elle ne fait pas de gestion de trésorerie prévisionnelle.

2) Analyse du système actuel d’élaboration des budgets Afin de relever les faiblesses et les forces du système budgétaire au sein de DOHA, on va se baser sur un questionnaire rempli auprès du directeur administratif et financier.

Le questionnaire ci-dessus est présenté selon la démarche logique de la gestion budgétaire, en commençant par le système d’information, puis la prévision budgétaire, en passant par l’élaboration des budgets et enfin en arrivant au suivi et contrôle budgétaire. Après l’analyse du questionnaire, nous avons conclu, qu’au sein des CM DOHA, il n’existe pas un système budgétaire complet où les budgets sont dépendants, c'est-à-dire allant du budget des ventes jusqu’au budget de trésorerie et les états de synthèse prévisionnels. Egalement, il n’ya pas de service qui se charge de la budgétisation. Ensuite, on a remarqué que l’entreprise ne dispose pas d’un système d’information, qui puisse s'étendre à tous les compartiments de l'entreprise, et qui intègre dans un même environnement le commercial, la finance, la production, les achats etc. Ce qui constitue un obstacle devant la collecte d’informations nécessaires, concernant toute l’activité de l’entreprise, et aussi cause un problème pour mener à bien le contrôle budgétaire.

Nous avons essayé de synthétiser les différentes forces et faiblesses du système budgétaire de l’entreprise dans le tableau suivant :

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Tab1.6: Les forces et les faiblesses du système budgétaire au sein des CM DOHA Forces

Faiblesses

Existence de trois types de budgets: commercial, production, approvisionnement et investissement.

Absence d’un service contrôle de gestion.

Les budgets sont élaborés avant le lancement de l’exercice prévisionnel, plus précisément en mois Novembre, Décembre.

Prévision des ventes basée sur l’estimation et non sur des méthodes statistiques.

Les imputations budgétaires font l’objet d’une négociation interne

Absence d’un système d’information qui englobe les informations sur toutes les activités de l’entreprise

L’élaboration des budgets est faite par les responsables fonctionnels.

Absence d’une gestion prévisionnelle de trésorerie.

Tenue d’une réunion trimestrielle entre les responsables et la direction générale pour la comparaison entre la situation réelle et prévisionnelle

Absence de système comptabilité analytique.

Section2 : Prévision et élaboration des budgets élémentaires au sein des CM DOHA 1. Prise de connaissance de la stratégie des CM DOHA La société DOHA compte parmi les sociétés les plus dynamiques dans le domaine de l’agroalimentaire dans la région de Souss Massa Draa et bénéficie de la confiance des grandes marques européennes pour lesquelles, elle produit localement.

71

de

de

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A travers la formulation de sa mission, DOHA a comme objectif principal l'aide à la création de valeur pour le groupe BICHA.

Pour concrétiser cette mission, les C.M.DOHA ont planifié dans son business plan des objectifs, à court, moyen et long terme. Ainsi, on pourrait présenter brièvement et globalement ces objectifs :  Assurer la qualité des produits tout en essayant d’optimiser les coûts ainsi que la gestion du rendement des machines ;  Innover et rester constamment à la recherche de la satisfaction des attentes et besoins des clients ;  Maîtriser les stocks-sécurité des matières premières et produits finis, pour éviter les ruptures de stocks et donc éviter les coûts qui en résultent, mais également assurer l’approvisionnement en amont et en aval, pour garder un bon relationnel avec les fournisseurs et les clients;  Assurer une meilleure gestion du potentiel, y compris les ressources humaines, tout en répondant aux besoins de celles-ci (formation, développement, rémunération…) afin de les fidéliser ;  Adopter une stratégie commerciale efficace permettant de satisfaire la clientèle (livraison à temps, minimisation du taux de retour, etc.), mais également optimiser les coûts de distribution au niveau national.

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2. Démarche d’implantation d’un système de gestion budgétaire D’une manière générale, le cycle budgétaire se compose de quatre phases :  Les études préalables : La phase des études préparatoires part généralement d’une étude économique générale analysant quelle sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à l’avenir et son incidence sur l’entreprise. Cette étude de conjoncture sera suivie d’un certain nombre d’autres analyses : - Etudes de marchés approfondies pour les produits, les régions qui font problème. - Prévision des ventes en fonction des études de marchés, des objectifs et la politique commerciale que l’entreprise entend suivre, de l’étude du passé et de l’environnement futur ; - Prévision des frais commerciaux par unité vendue et des frais techniques tel que : le rendement des machines, la consommation des horaires ; - Prévision des investissements à réaliser tel que : les entretiens, achats de matériels accessoires

;

- Prévision des conditions sociales : le personnel des services opérationnels doit être associé à cette phase préparatoire. Cela permettra d’accroitre son information et sa motivation.  L’élaboration des variantes budgétaires et le choix de l’une d’entre elles :

Les données de la phase précédente sont rassemblées par le service de contrôle de gestion puis agencées pour constituer un ou plusieurs projets budgétaires. Ces projets d’ensemble qui ne retiennent que les grandes masses sont élaborés en trois phases :

73

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- Calcul des quantités à programmer (d’abord les quantités vendues puis les quantités à produire aux différents stades de production) - Valorisation des données à l’aide des prix standards - Calcul des résultats à atteindre du projet, restera ensuite à choisir entre les projets élaborés, le choix sera fait par la direction générale réunie en comité de budget.  L’élaboration et la discussion des budgets détaillés :

Dans cette étape, une discussion entre fonctionnels budgétaires et responsables opérationnels est tenue pour procéder à des réajustements éventuels.  Elaboration des prévisions définitives : Les budgets élaborés sont synthétisés dans des documents prévisionnels : le budget de trésorerie et les états de synthèses prévisionnels. Ils sont établis et définitivement arrêtés après de sérieuses études et simulations visant l’usage efficace et efficient des ressources mises à la disposition de l’entreprise.

3. Articulation de la chaine budgétaire : Par la programmation des ventes, la fonction commerciale détermine les quantités à vendre, et arrête les chiffres d’affaires prévisibles. De ces ventes seront fixées les charges commerciales conséquentes et les actions marketing et de promotion nécessaires.

Les services chargés de la production quant à eux, seront amenés à ajuster les volumes de fabrication aux besoins des ventes, en tenant compte des niveaux de stock désirés

et

des

capacités

de

production

de

l’entreprise.

Des

programmations

d’investissements seront aussi établies, si l’appareil de production s’avère insuffisant pour répondre aux quantités préétablies.

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Les quantités budgétisées pour la production servent pour déterminer les quantités des matières et fournitures à acheter, compte tenu des conditions d’approvisionnement et des aires de stockage. Le niveau d’activité ainsi déterminé par la fixation des budgets précédents permettra de ressortir les autres budgets de charges. La synthèse de l’ensemble des budgets aboutira à l’élaboration de budget général de trésorerie et à l’établissement des états financiers prévisionnels qui permettent à l’entreprise de connaitre de manière approximative sa situation financière attendue à la fin de l’horizon budgétaire.

Le premier budget que nous allons élaborer est le budget des ventes ou également appelé budget commercial.

4. Elaboration des budgets a.

Le budget des ventes

La prévision des ventes recouvre l’ensemble des études et chiffrages ayant pour objet de déterminer le marché potentiel de l’entreprise. Elle tient compte des tendances et des contraintes imposées par l’environnement, tel que : l’état du marché, le niveau de concurrence, et les tendances conjoncturelles, et aussi par la capacité de l’entreprise, tel que ses moyens commerciaux, sa capacité de production et de stockage.

Les prévisions des ventes comportent nécessairement deux volets : Un chiffrage en quantité qui permet de situer le niveau d’activité des différents services : commerciaux, production, et des approvisionnements.

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Un chiffrage en valeur qui permet de déterminer le chiffre d’affaires prévisible, les marges escomptées, ainsi que les charges commerciales conséquentes, et surtout les recettes attendues en vue d’établir le budget général de trésorerie. L’observation du passé est très souvent privilégiée, l’entreprise essaie d’établir ses ventes prévues par une technique d’ajustement ou d’extrapolation. Aux méthodes quantitatives se joint les techniques qualitatives pour mieux estimer les ventes de l’entreprise.

De nombreuses méthodes statistiques peuvent être utilisées pour prévoir les ventes de l’année N+1, mais celle qui nous apparait la plus adaptée aux activités des CM Doha reste la méthode des coefficients saisonniers, car elle permet de prévoir les ventes par période d’année tout en respectant le caractère saisonnier de ce genre d’activités. La prévision qui sera faite est fondée d’une part sur l’hypothèse que les années à venir connaîtront la même tendance générale que les années passées, et d’autre part sur un calcul correct des coefficients saisonniers périodiques ; Comme nous l’avons déjà précisé, afin d’élaborer le budget des ventes prévisionnelles des CM DOHA, nous allons adopter la méthode des coefficients saisonniers vu la saisonnalité de l’activité agricole. Présentons ci-dessous le tableau des chiffres d’affaires mensuels au niveau local et à l’export des CM DOHA réalisés au cours des trois dernières années :

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Tab1.7: chiffres d’affaires mensuels au niveau local Mois

2010

2011

2012

Janvier

11 807 040,03

13 880 113,05

7 987 169,47

Février

23 621 467,54

17 385 478,83

8 799 126,45

Mars

30 761 459,91

19 440 343,95

29 387 414,77

Avril

36 172 606,88

30 605 596,53

47 712 425,61

Mai

33 697 594,33

28 208 067,31

26 748 916,12

Juin

32 831 139,24

49 787 727,51

39 109 356,43

Juillet

39 786 135,45

31 455 441,98

48 248 187,88

Août

38 092 081,54

40 191 084,43

31 271 809,93

Septembre

19 767 326,41

55 026 081,99

43 135 639,54

Octobre

45 201 984,34

43 928 502,51

35 137 011,21

Novembre

41 161 432,18

35 202 602,82

24 325 226,59

Décembre

46 899 996,55

76 078 180,12

71 399 996,81

Tab1.8: chiffre d’affaires mensuels à l’export Mois

2010

2011

2012

Janvier

10 563 695,22

10 179 763,74

9 806 240,00

Février

8 323 265,00

8 155 280,00

10 887 322,00

Mars

5 412 643,00

4 339 426,57

6831567,00

Avril

5 620 506,00

5 575 094,00

7 574 193,00

Mai

11 208 315,00

12 104 511,62

12 345 362,00

Juin

7 380 266,50

6 527 199,00

12 648 570,0

Juillet

12 318 573,58

11 111 347,00

9 580 092,00

Août

15 233 669,00

8 126 444,00

13 674 094,00

Septembre

10 607 860,00

9 489 878,00

11 947 821,00

Octobre

10 356 684,00

7 337 230,00

10 118 616,00

Novembre

9 749 245,00

9 784 848,00

10 051 156,00

Décembre

10 344 850,00

12 119 975,07

15 163 261,00

77

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Tableau 1.9: Calcul des coefficients A et B Xi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 666

Yi 11 807 040,03 23 621 467,54 30 761 459,91 36 172 606,88 33 697 594,33 32 831 139,24 39 786 135,45 38 092 081,54 19 767 326,41 45 201 984,34 41 161 432,18 46 899 996,55 13 880 113,05 17 385 478,83 19 440 343,95 30 605 596,53 28 208 067,31 49 787 727,51 31 455 441,98 40 191 084,43 55 026 081,99 43 928 502,51 35 202 602,82 76 078 180,12 7 987 169,47 8 799 126,45 29 387 414,77 47 712 425,61 26 748 916,12 39 109 356,43 48 248 187,88 31 271 809,93 43 135 639,54 35 137 011,21 24 325 226,59 71 399 996,81

1 254 251 766,20

X = Xi - E(Xi)

Y = Yi - E(Yi)

X2

XY

-17,5 -16,5 -15,5 -14,5 -13,5 -12,5 -11,5 -10,5 -9,5 -8,5 -7,5 -6,5 -5,5 -4,5 -3,5 -2,5 -1,5 -0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 4,5 5,5 6,5 7,5 8,5 9,5 10,5 11,5 12,5 13,5 14,5 15,5 16,5 17,5 0

-23 033 286,81 -11 218 859,30 - 4 078 866,93 1 332 280,04 - 1 142 732,51 - 2 009 187,60 4 945 808,61 3 251 754,70 -15 073 000,43 10 361 657,50 6 321 105,34 12 059 669,71 -20 960 213,79 -17 454 848,01 -15 399 982,89 - 4 234 730,31 - 6 632 259,53 14 947 400,67 - 3 384 884,86 5 350 757,59 20 185 755,15 9 088 175,67 362 275,98 41 237 853,28 -26 853 157,37 -26 041 200,39 - 5 452 912,07 12 872 098,77 - 8 091 410,72 4 269 029,59 13 407 861,04 - 3 568 516,91 8 295 312,70 296 684,37 -10 515 100,25 36 559 669,97 0,00

306,25 272,25 240,25 210,25 182,25 156,25 132,25 110,25 90,25 72,25 56,25 42,25 30,25 20,25 12,25 6,25 2,25 0,25 0,25 2,25 6,25 12,25 20,25 30,25 42,25 56,25 72,25 90,25 110,25 132,25 156,25 182,25 210,25 240,25 272,25 306,25 3885

403 082 519,24 185 111 178,40 63 222 437,42 19 318 060,52 15 426 888,94 25 114 844,97 56 876 799,03 34 143 424,38 143 193 504,09 88 074 088,77 47 408 290,08 78 387 853,12 115 281 175,84 78 546 816,03 53 899 940,11 10 586 825,78 9 948 389,30 7 473 700,33 1 692 442,43 8 026 136,38 50 464 387,88 31 808 614,84 1 630 241,90 226 808 193,03 - 174 545 522,92 - 195 309 002,92 46 349 752,61 122 284 938,31 84 959 812,58 49 093 840,34 167 598 262,95 48 174 978,23 120 282 034,19 4 598 607,73 - 173 499 154,08 639 794 224,47 1 469 591 120,12

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La méthode des coefficients saisonniers commence par la détermination de la droite de régression par le modèle des moindres carrées. Soit Xi : les mois des chiffres d’affaires réalisés sur le territoire national des CM DOHA durant les trois précédentes années. Soit Yi : les chiffres d’affaires mensuels des trois années. On a ainsi: E(X) = S Xi / N = 666 / 36 = 18, 5 E(Y) = S Yi / N= 1 254 251 766, 20 /36= 34 840 326, 84 A = S XY / S X²=378 273, 13 B = E(Y) – A.E(X) = 27 842 273, 89 Donc la droite de régression de modèle des moindres carrées est : Y=378273,13 X+27842273,89

Cette équation nous servira pour trouver les C.A réajustés qui seront bien sûr différents des C.A réels obtenus sur chaque mois, ce qui va permettre par la suite d’obtenir les coefficients saisonniers qui ne seront que le rapport entre les deux chiffres d’affaires : réels et ajustés.

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Yi

11807040,03 23621467,54 30761459,91 36172606,88 33697594,33 32831139,24 39786135,45 38092081,54 19767326,41 45201984,34 41161432,18 46899996,55 13880113,05 17385478,83 19440343,95 30605596,53 28208067,31 49787727,51 31455441,98 40191084,43 55026081,99 43928502,51 35202602,82 76078180,12 7987169,47 8799126,45 29387414,77 47712425,61 26748916,12 39109356,43 48248187,88 31271809,93 43135639,54 35137011,21 24325226,59 71399996,81

Yi' CA ajus té

28 28 28 29 29 30 30 30 31 31 32 32 32 33 33 33 34 34 35 35 35 36 36 36 37 37 38 38 38 39 39 39 40 40 41 41

220 598 977 355 733 111 490 868 246 625 003 381 759 138 516 894 272 651 029 407 786 164 542 920 299 677 055 433 812 190 568 947 325 703 081 460

547,02 820,15 093,28 366,42 639,55 912,68 185,82 458,95 732,08 005,21 278,35 551,48 824,61 097,74 370,88 644,01 917,14 190,27 463,41 736,54 009,67 282,80 555,94 829,07 102,20 375,33 648,47 921,60 194,73 467,86 741,00 014,13 287,26 560,40 833,53 106,66

Coe fficie nts s ais onnie rs

0,41838452 0,825959512 1,061578524 1,232231489 1,133315492 1,090304013 1,304883338 1,234013062 0,6326206 1,429311522 1,28616299 1,44835545 0,423693143 0,524637201 0,580025326 0,902962619 0,823042497 1,436825896 0,897970991 1,135093298 1,537642294 1,214693037 0,963331708 2,060576158 0,214138384 0,233538732 0,772222152 1,241414449 0,689188445 0,997930327 1,2193511 0,782832224 1,069692058 0,863241713 0,592116381 1,722137316

80

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Après avoir calculé les coefficients saisonniers, il reste maintenant de calculer la moyenne concernant les coefficients obtenus pour chaque mois. Tab2.2 : Détermination des coefficients saisonniers Mois

Coefficients saisonniers

Janvier

0,352072016

Février

0,528045148

Mars

0,804608667

Avril

1,125536186

Mai

0,881848811

Juin

1,175020079

Juillet

1,140735143

Août

1,050646195

Septembre

1,079984984

Octobre

1,169082091

Novembre

0,749831566

Décembre

1,169643869

La variation des coefficients saisonniers prouve la variation du C.A dans les différents mois, par exemple nous remarquons une augmentation à partir du mois d’Avril, jusqu'au mois d’octobre et également en fin d’année, vu la saisonnalité de l’activité agricole. Enfin, l’étape finale consiste à déterminer les prévisions de l’année à venir. Ces dernières seront obtenues par la multiplication des coefficients saisonniers par les estimations calculées à partir de l’équation de la droite de régression.

Y=378273,13 X+27842273,89

81

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Tab2.3: Les prévisions des ventes locales des CM DOHA pour L’année N+1

CA PREVISIONNEL ANNEE 2013

VALEURS

Janvier

14 730 122,71

Février

22 292 298,75

Mars

34 272 246,69

Avril

48 367 890,71

Mai

38 229 444,33

Juin

51 383 328,95

Juillet

50 315 566,90

Août

46 739 353,11

Septembre

48 453 056,36

Octobre

52 892 591,63

Novembre

34 208 149,20

Décembre

53 802 897,78

Le budget des ventes constitue la pièce maîtresse de la gestion budgétaire : il est à la fois déterminant pour l’élaboration des autres budgets et estime les principales recettes futures de l’entreprise. La même méthode est appliquée pour le calcul des chiffres d’affaires réalisés à l’export, et également pour les CA qui émanent de la vente des conserves de sardines. Soit Xi : les mois des chiffres d’affaires réalisés à l’export durant les trois années précédentes. Soit Yi : les chiffres d’affaires mensuels des trois années.

82

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Xi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 666

Yi

X = Xi - E(Xi) 10 563 695,22 8 323 265,00 5 412 643,00 5 620 506,00 11 208 315,00 7 380 266,50 12 318 573,58 15 233 669,00 10 607 860,00 10 356 684,00 9 749 245,00 10 344 850,00 10 179 763,74 8 155 280,00 4 339 426,57 5 575 094,00 12 104 511,62 6 527 199,00 11 111 347,00 8 126 444,00 9 489 878,00 7 337 230,00 9 784 848,00 12 119 975,07 9 806 240,00 10 887 322,00 5 710 390,00 6 894 193,00 10 767 372,00 10 848 530,00 9 580 092,00 13 674 094,00 11 947 821,00 10 118 616,00 10 051 156,00 15 133 181,00

347389576,3

-17,5 -16,5 -15,5 -14,5 -13,5 -12,5 -11,5 -10,5 -9,5 -8,5 -7,5 -6,5 -5,5 -4,5 -3,5 -2,5 -1,5 -0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 4,5 5,5 6,5 7,5 8,5 9,5 10,5 11,5 12,5 13,5 14,5 15,5 16,5 17,5 0

Y = Yi - E(Yi)

-

-

-

-

913 984,77 1 326 445,45 4 237 067,45 4 029 204,45 1 558 604,55 2 269 443,95 2 668 863,13 5 583 958,55 958 149,55 706 973,55 99 534,55 695 139,55 530 053,29 1 494 430,45 5 310 283,88 4 074 616,45 2 454 801,17 3 122 511,45 1 461 636,55 1 523 266,45 159 832,45 2 312 480,45 135 137,55 2 470 264,62 156 529,55 1 237 611,55 3 939 320,45 2 755 517,45 1 117 661,55 1 198 819,55 69 618,45 4 024 383,55 2 298 110,55 468 905,55 401 445,55 5 483 470,55 0,00

X2 306,25 272,25 240,25 210,25 182,25 156,25 132,25 110,25 90,25 72,25 56,25 42,25 30,25 20,25 12,25 6,25 2,25 0,25 0,25 2,25 6,25 12,25 20,25 30,25 42,25 56,25 72,25 90,25 110,25 132,25 156,25 182,25 210,25 240,25 272,25 306,25 3885

XY -

-

-

-

-

-

15 994 733,43 21 886 349,97 65 674 545,52 58 423 464,57 21 041 161,39 28 368 049,41 30 691 925,96 58 631 564,75 9 102 420,70 6 009 275,15 746 509,10 4 518 407,06 2 915 293,08 6 724 937,04 18 585 993,59 10 186 541,13 3 682 201,75 1 561 255,73 730 818,27 2 284 899,68 399 581,13 8 093 681,58 608 118,96 13 586 455,39 1 017 442,06 9 282 086,60 33 484 223,85 26 177 415,80 11 735 446,25 13 786 424,79 870 230,66 54 329 177,89 33 322 602,93 7 268 035,98 6 623 851,53 95 960 734,58 235 018 807,12

83

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

On retrouve les paramètres suivants: E(X) = S Xi / N = 666 / 36 = 18, 5 E(Y) = S Yi / N=

347389576, 3/36=9649710, 453

A = S XY / S X²= 60493, 90145 B = E(Y) – A.E(X) = 8530573,276 Donc la droite de régression de modèle des moindres carrées est : Y=60493,90145X+8530573,276

En suivant les mêmes étapes passées pour prévoir le chiffre d’affaires sur le marché local, les prévisions des chiffres d’affaires à l’export sont présentées comme suit : Tab2.4: Les prévisions du C.A à l’export des CM DOHA pour l’année N+1

CA PREVISIONNEL ANNEE 2013

VALEURS

Janvier

11 840 881,57

Février

10 501 962,02

Mars

5 963 620,34

Avril

6 942 241,43

Mai

13 147 354,03

Juin

9 436 530,58

Juillet

12 780 323,35

Août

14 291 376,94

Septembre

12 273 624,07

Octobre

10 685 144,63

Novembre

7 758 228,23

Décembre

8 887 134,23 84

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Après avoir déterminé les chiffres d’affaires prévisionnelles Le budget des frais commerciaux est étroitement lié au budget des ventes ; il comprend l’ensemble des charges relatives à l’activité commerciale de l’entreprise, tels que :  Les frais d’étude de marché ;  La publicité et la promotion des différentes marques des CM DOHA  Les salaires des commerciaux et charges sociales  Le conditionnement des produits ;  Les frais de déplacements  Le transport et la logistique de distribution Les frais de publicité et promotion des marques sont les résultats de décisions qui émanent de la politique de l’entreprise, selon le positionnement des produits. Le service commercial des CM DOHA estime des pourcentages pour l’année N+1, pour le calcul des frais en fonction du chiffre d’affaires. Pour la publicité, elle concerne la publicité soit à la télévision, ou à travers la participation dans les foires, et salons. Un budget de 2000000 Dhs est réservé pour l’année à venir. Pour permettre à l’entreprise d’accueil de suivre et d’éviter des consommations excessives par l’activité commerciale, il est important d’adopter une présentation qui rassemble les différents types de frais directement liés au service commercial pour ressortir la marge commerciale.

85

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

anvier

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Septembre

Octobre

32 794 260,77 983 827,82

40 235 867,03

55 310 132,14 1 659 303,96

51 376 798,36 1 541 303,95

60 819 859,53 1 824 595,79

63 095 890,25 1 892 876,71

61 030 730,05 1 830 921,90

60 726 680,43 1 821 800,41

63 577 736,26 1 907 332,09

31 810 432,95

39 028 791,02

53 650 828,18

49 835 494,41

58 995 263,74

59 199 808,15

58 904 880,02

61 670 404,17

1 000 000,00

61 203 013,54 1000000,00

1 000 000,00

1 000 000,00

26 571 004,28 797 130,13

25 773 874,15

Février

1 207 076,01

53 142,01

65 588,52

80 471,73

110 620,26

102 753,60

121 639,72

126 191,78

122 061,46

121 453,36

127 155,47

2190779,303

2703886,8

3317447,237

4560320,395

4236017,025

5014597,418

5202256,151

5031983,693

5006914,801

5241984,355

2 061 909,93

2 544 834,64 159 052,16

3 122 303,28

4 292 066,25

3 986 839,55

4 719 621,10

4 896 241,08

4 735 984,65

4 712 390,40

4 933 632,33

195 143,96

268 254,14

249 177,47

294 976,32

306 015,07

295 999,04

294 524,40

308 352,02

3 243 921,31

2 769 475,32

3 397 918,97

4 670 940,66

4 338 770,62

5 136 237,14

6 328 447,93

5 154 045,15

5 128 368,16

5 369 139,83

22 529 952,84

29 040 957,62

35 630 872,05

48 979 887,52

45 496 723,79

53 859 026,61

54 874 565,61

54 045 763,00

53 776 511,85

56 301 264,35

128 869,37

Tab2.5: le budget commercial des CM DOHA

86

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

De ce budget seront déterminés, le chiffre d’affaires hors taxe, qui sera inscrit au CPC prévisionnel, les TVA facturés à présenter dans le budget de TVA, les recettes des ventes à encaisser dans le budget de trésorerie et les créances clients qui seront virées au bilan prévisionnel. Après la détermination du chiffre d’affaires prévu pour l’année prochaine, l’étape suivante sera consacrée à l’élaboration du budget de production. b. Le budget de production La production de l’entreprise DOHA est caractérisée par des entrées : mouvements de matières premières, temps de travail des ouvriers, cadences des machines, qui sont transformées en produits finis. Avant d’établir le budget de production il convient tout d’abord de rechercher le programme de production optimal. Puisque le budget de production pour le cas de DOHA, comprend uniquement les quantités à produire (prévision quantitative). On propose d’établir un budget de production en valeur, qui regroupe les charges directes et indirectes de production. Au sein des CM DOHA, l’une des préoccupations de la Direction Générale est le niveau de production, à cet effet, elle exige des informations plus pertinentes qui aideront à prendre les bonnes décisions. Le budget de production en valeur permettra à l’entreprise de prévoir la réception de matières premières en valeur pour l’année qui suit, et qui sera l’objectif à atteindre et aussi de mettre le point sur le taux de réalisation de l’année en cours par rapport à l’objectif fixé au préalable. Egalement, il prévoit les coûts standards liés à la production tel que les coûts d’énergie, coût de main d’œuvre pour chaque centre de profit (Poisson, Végétal et Surgélation).

87

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

La matière première : Il s’agit de prévoir la réception des matières premières pour l’année qui suit : tomates, oranges, abricots, figues, sardines, thon, maquereau pour réaliser la production estimée. Les machines : Les machines constituent un élément essentiel dans le système de production de l’entreprise DOHA, donc il est nécessaire de calculer les coûts standards pour suivre leurs performances, tout au long du processus de production. Les matières premières, la main d’œuvre, et les fournitures consommables font partis des charges directes. Alors que les charges indirectes sont répartis entre les différents produits, et vu l’absence d’un système de comptabilité analytique au sein de l’entreprise, cette tâche apparaît complexe. La budgétisation des charges de production se fait en suivant les étapes suivantes : Prévision du niveau d’activité en production Calcul des coûts en résultant, sur la base des données connues dans le passé proche.

88

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Tab2.6 Budget de production des CM DOHA CHARGES DE PRODUCTION

JANVIER

FÉVRIER

ACHATS FRAISE ACHATS ORANGE

5280800

ACHAT TOMATE

25139,96

MARS

AVRIL

MAI

ACHAT THON ACHATS MATIERES PREMIERES

JUILLET

AOÛT

SEPTEMBRE

OCTOBRE

NOVEMBRE

DÉCEMBRE

4797086,82

88608,1

TOTAL 10077886,82

94802,96

27340,18

1626573,97

482170,08

ACHAT ABRICOT ACHAT SARDINE ACHAT MAQUEREAU

JUIN

122143,14 455000

2806234

2241573,39

1236968,84

79526,2

9041794,54

10 898 482,87

10898482,87

2260956,92

1636850,67

2313127,74

5831258,12

816411,28

3385192,5

2039236,94

6850171,88

5555345,11

9277967,3

1856403,67

2490024,58

44312946,71

289275

1858012,45

1682892,75

7320947,58

1976591,19

2903442,22

287485,6

751219,72

90459,6

4997032,74

771905,4

1073779,35

24003043,6

4479898,02

253054,76

11093419,7

109549717,4

893468,66

5466998,26

2550231,92

8800803,08

8881715,41

14873582,63

3686471,13

17696627,85

2781722,54

15874623,86

7887378,1

15511968,88

7187733,29

3816858,69

90000

90000

90000

12000

12000

15000

15000

90000

90000

12000

12000

12000

FUEL

1486740,72

1 425 519,37

584958,21

854 022,49

765 628,14

1 033 673,88

1512600,82

1 203 969,99

1269456,9

1 457 704,16

521164,44

598 377,16

12713816,28

ELECTRICITE

243512,56

256777,87

345721,43

356333,87

3765438,17

658438,79

534377,54

549226,99

456389,55

374529,66

230565,34

212656,77

7983968,54

ENTRETIEN

161423,12

364123,45

837993,88

364165,15

542323,25

555010,16

429566,52

662684,98

541506,96

467406,97

448976,5

502829,12

4 896 241,08

4 735 984,65

MAIN D'ŒUVRE

EMBALLAGE

2 061 909,93 2 544 834,64 3 122 303,28

SELS

56215,00

SUCRE

80000,00

ASSURANCE

142353,08

Huile TOTAL DES CHARGES DE PRODUCTION

72500,00

4 292 066,25

3 986 839,55 4 719 621,10

5878010,06 48 4 712 390,40 4 933 632,33 3 256 590,89 4 864 746,48 127 160,60

101232,00

68545,00

87654,00

80000,00

80000,00

228430,00

28325,00

22345,00

535421,00

45323,00

143320,98

143624,68

157533,63

157785,86

160447,75

163223,39

163471,38

80500,45

74387,67

4394654,412 4985076,756 5380221,152

146534,97 85786,56

6110909,294

152457,54 84565,76

96783,56

9309252,413

7533036,12

87656,55

7749207,373

110545,00

845676

8270335,362

540000

90456,12

91345,33

52454,00

476645,00

53112,00

79433,00

1232389,00

165035,03

165456,16

1861244,45

90456,51

92947,29

1793061,80

7858844,321 7655957,834 4777900,709 6580899,984 80606295,73

89

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

c.

Le Budget des investissements

La décision d’investissement bien conçue relève de la stratégie à long terme de l’entreprise, Les investissements sont des investissements de renouvellement destinés à remplacer les immobilisations anciennes, en totalité ou en partie, pour faire face à la production actuelle ou bien ce sont des investissements de capacité destinés à accroître, dans le futur, la production de l’entreprise. L’acquisition et le renouvellement des immobilisations entrainent, évidemment des dépenses qu’il convient de prévoir, ainsi que leur financement. C’est le but du budget des investissements. Tab2.7 : budget des investissements des CM DOHA

Eléments

Montant

I-Emplois 1. Investissements programmés (hors TVA)

5189544

* Terrains et construction de nouveaux bâtiments

0

* Acquisitions d'immeubles

0

* Installations et aménagements

1 443 544

* Acquisition de matériel

3746 000

Total des besoins (1+2+3) II- Ressources 1. Fonds propres

6 618 400

*Apport des actionnaires (en capital ou en comptes courante) * Autofinancement (annuité d'amortissement + résultat mis en réserve)

0 6 618400

*Prélèvement sur fonds de roulements net 2. Crédits à long et à moyen terme

4 000 000

3. Subventions d'équipements

0

Total des ressources (1+2+3)

10618400

Excèdent (+) ou insuffisance (-) annuel des ressources 5428856

90

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

d. Le budget des frais généraux Pour élaborer ce budget on distingue deux types de charges : - Charges administratives. - Charges liées aux activités de la société. Puisque on ne dispose pas d’informations concernant l’évolution de chaque poste de charge, nous allons estimer les charges de cette année en se basant sur l’évolution de la rubrique des charges pour les deux exercices passés.  Les charges administratives :

Ces charges sont des charges qui sont liées indirectement à l’exploitation, elles concernent les charges de personnel, et achat des matières et fournitures. 

Les charges de personnel : La budgétisation des charges de personnel

est souvent complexe du fait du grand nombre d'obligations liées à l'emploi et de la difficulté de procéder à des prévisions fiables des salaires et charges sociales. Cela est dû aux : - Augmentations individualisées et différées des salaires ; - Primes et indemnités des divers événements ; - Programmes de formation professionnelle. 

Achat des matières et fournitures : Pour ce type de charges, il s’agit

de constater les achats des fournitures de bureau, achat des petits outillages, entretien de matériel informatique, et entretien de mobilier et matériel de bureau.  Charges liées aux activités de la société :

Dans ce budget nous trouvons trois rubriques suivantes :

91

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire



Autres charges externes : Il s’agit pour cette catégorie, de l’ensemble

des charges suivantes : location et charges locatives, entretien et réparation ,prime d’assurance, Rémunération du personnel, Transport, Déplacement et missions et réception, Etudes Achats de travaux, études, prestations de services, Cotisations et dons. 

Intérêts des emprunts : cette rubrique concerne les intérêts sur

emprunts et les charges financières tel que les agios bancaires. Tab2.8 Budget des frais généraux des CM DOHA POSTES Achats de matière première variation des stocks de matières premières Achats de matériel et fournitures consommables et d'emballages Achats non stockés de matières et de fourniture Variation de stock de matières, fournitures et emballages achats de travaux, études et prestations de services ACHATS CONSOMMES DE MATIERES ET FOURNITURES Locations et charges locatives Redevances crédit bail Entretien et réparations Prime d'assurance Rémunérations d'intéremédiaires et honoraires Redevances pour brevet, marques, droits Transports déplacements, mission et réceptions AUTRES CHARGES EXTERNES Rémunération du personnel charges sociales CHARGES DE PERSONNEL Impots et taxes INTERETS ET PRODUITS FINANCIERS

MONTANT 164878144,27 4348254,67 72015152,89 6781673,50 4328240,53 14692405,65 267043871,51 881415,34 25891064,00 5932638,80 865186,25 1693530,11 3007947,54 403558,79 38675340,83 42299264,44 12251510,44 54550774,88 1737995,963 33320,8755

92

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

e.

Le budget de trésorerie

L’élaboration du budget de trésorerie ou plan de trésorerie, consiste à élaborer un document qui, dans l’entreprise, recense les prévisions d’encaissement et de décaissement sur une période donnée, le plus souvent annuelle, dans le but d’évaluer la position de trésorerie mois à mois. L’égalité fondamentale est la suivante : Solde de trésorerie du mois N-1+Encaissements du mois N -Décaissements du mois N= = Solde de trésorerie du mois N

Le plan ou budget de trésorerie est élaboré à partir d’un certain nombre de données communiquées par les différents services de l’entreprise à la direction financière ou au service contrôle de gestion. En effet, le budget de trésorerie est l’aboutissement de tous les autres budgets (achats, ventes, investissements, personnel, etc.) réalisés par les différents services de l’entreprise. Pour réaliser le budget de trésorerie on aura besoin de transformer les charges et les produits de tous les budgets précédents en encaissements et en décaissements, notions qui privilégient l’échéance des flux monétaires. Il ne peut être réalisé qu’une fois l’ensemble de la démarche budgétaire d’un exercice élaboré et les différents budgets approuvés. Il va répondre à deux impératifs : 

S’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissements et décaissements en vue de mettre en place, préventivement, des moyens de financement nécessaires à court terme en cas de besoin de liquidités pour un ou des mois données.



Connaitre le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de disponible, tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel.

93

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Pour établir le budget de trésorerie, il est impératif de s’assurer de l’exhaustivité des informations collectées et également de leur fiabilité. Il est fréquent d’établir trois budgets : d’encaissement, de TVA, et des décaissements.  Budget des encaissements

Avant de présenter le tableau des encaissements et décaissements, il faut tout d’abord présenter les délais et les modes de paiement des clients et fournisseurs, ainsi que les modalités de paiement de TVA. Pour les clients, c’est le service commercial qui veille au respect des délais de paiement fixés par la Direction financière, ces délais sont estimés pour les clients à 60 jours en moyenne, pour les fournisseurs, le délai est souvent 90 jours. Le budget des encaissements comporte deux parties : la partie haute qui permet de calculer le chiffre d’affaires HT et le montant de TVA, et la partie basse, permet de tenir compte du décalage d’encaissements introduits par les modes de règlement, elle intègre les créances clients figurant au bilan de l’année précédente.  Le Budget des décaissements

Ce budget regroupe les décaissements suivants : – Les dépenses relatives aux achats : ces dépenses relatives aux achats de matières premières, et autres approvisionnements tel que les acquisitions des immobilisations. - Les autres dépenses d’exploitation : elles correspondent aux charges d’exploitation décaissées tel que : les salaires et traitements, charges sociales, frais de transport, frais de publicité charges financières etc.

94

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Les prévisions sont fondées sur le montant de ces différentes charges au compte de résultat du dernier exercice et révisées en fonction des hypothèses d’activité pour la période considérée. Ce montant est ensuite ventilé, mois par mois, de façon uniforme ou en fonction de l’activité. – Les

dépenses

hors

exploitation : ces

dépenses

sont

la

conséquence

d’opérations diverses : investissement nouveau, remboursement d’emprunt, paiement de dividendes, etc. Après avoir établit l’ensemble des encaissements et décaissements. Ce plan, qui est la synthèse, sous forme de flux monétaires, de tous les budgets identifiés en amont, permet de mettre en évidence les actions à mener au niveau de la trésorerie. À partir du solde mensuel envisagé, deux hypothèses sont à retenir :  Le solde mensuel est positif : ceci traduit la présence d’un excédent de trésorerie ; le trésorier doit alors envisager l’emploi de cet excédent dans les placements les plus rémunérateurs de façon à ne laisser aucun capital inutilisé.  Le solde mensuel est négatif : cela traduit la présence d’un déficit de trésorerie. Il faut, dans ce cas, prendre les mesures nécessaires pour couvrir ce besoin de financement. Le crédit à utiliser est fonction de la nature du besoin à financer. Dans cette partie, nous allons prévoir les encaissements et les décaissements des CM DOHA, pendant l’année à venir. L’échelonnement des différents encaissements et décaissements, tout au long de l’élaboration des différents budgets, va nous conduire à la déduction de la situation de la trésorerie des CM DOHA au cours de l’année suivante et la prise de décision en cas de trésorerie négative et d’établir des documents de synthèse prévisionnels (Bilan, compte de résultat.

95

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Pour établir le budget de trésorerie des CM DOHA, nous avons besoin du bilan de l’année précédente,

Bilan de l’année précédente (N)

ACTIF Actif immobilisé  Immobilisations en non valeurs  Immobilisations incorporelles  Immobilisations corporelles  immobilisations financières Actif circulant Stock Fournisseurs, débiteurs, avances et acomptes Client et comptes rattachés (a) Etat(c ) Autres débiteurs(f)

MONTANT 35 741 269,56 254785,23 58742,23

PASSIF

MONTANT

Financement permanent

126562678,6

 Capitaux propres

122 562 678,6

Capital social

70 000 000,00

Réserve légale

8 315 721,52

Résultat net

15 425 641,52

481 178 900,45

Report à nouveau

28 821 315,56

345 871 469,23 10 843 152,46

 Dettes de financement Passif circulant

4 000 000,00 123 041 669,52

110 851 236,15

 Dettes du passif circulant Fournisseurs et comptes rattachés(d) Clients créditeurs, avances et acomptes Organismes sociaux(e )

122 356 789,40

Etat, TVA à payer Comptes d’associés Compte de régularisation passif

15 435 612,52 32 123,45 3 175 431,56

 Autres provisions pour risque et charges  Ecarts de conversion passif Trésorerie passif TOTAL

42 711,30

27863617,14 7564124.96

12 438 194,36 27 316,43

Compte de régularisation Actif

1 147 531,82

Ecart de conversion actif Trésorerie Actif

24 178,47 6 512 431,29

100 925 030,22 1 245 726,73 1 542 864,92

TOTAL 516 920 170,01

642 168,82 267 315 821,89 516920170,01

96

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Nous avons également besoin des informations concernant le mode de paiement. a-Client et comptes rattachés : Règlement en N+1 :10% en Janvier 11085123.62,30%Février : 33255370.85 ,60% Mars : 66510741.69 Les ventes locales sont encaissables dans 60jours. Les ventes à l’export encaissables dans le même mois. Les charges sont payables dans 90jours. b- Emprunt remboursable par trimestrialités de 40 000 le 31/03, 30/06 , 30/09 le 31/12 de chaque année. Taux d’intérêt=12% c- Il s’agit de la TVA sur achats, de décembre N, à déduire sur la déclaration à établir au titre de Janvier N+1 pour 12 438 194,36, du même montant pour Février et Mars. d- les dettes vis-à-vis des fournisseurs seront réglées selon l’échéancier suivant en N+1 :31/03 : le ¼ équivalant à 25231257.56 ,30/05 : le ½ équivalant à 50462515.11,30/07 : Le ¼ équivalant à 25231257.56 e- pour les organismes sociaux, la moitié sera versée en Janvier N+1 et la moitié en février, à savoir : 771432,46. f-Créance sur cession de matériel réglable le 30/04 au montant de : 27 16,43 Les acomptes sur l’IS à verser au titre de N+1 s’élèvent à 3856410,38. Les charges sociales constituent 20% des salaires bruts, et sont payables le mois suivant. Les frais d’électricité sont payables le mois suivant.

97

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Tab2.9 Budget des encaissements Encaissements/ Mois

TOTAL TTC

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Ventes 1 

Local



A l’export

17 676 147,25 11 840 881,57

17 676 147,25 11 840 881,57

Ventes2 

Local



A l’export

26 750 758,50 10 501 962,02

26 750 758,50 10 501 962,02

Ventes3 

Local



A l’export

41 126 696,03 5 963 620,34

41 126 696,03 596320,34

Ventes 4 

58 041 468,85

Local 58 041 468,85



A l’export 6 942 241,43

6942241,43

Ventes5 

Local



A l’export

45 875 333,20 13 147 354,03

45 875 333,20 13147354,03

Ventes6 

Local



A l’export

61 659 994,74 9 436 530,58

61 659 994,74 9436530,58

98

BILAN

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Ventes 7 

Local



A l’export

60 378 680,28

60 378 680,28

12 780 323,35

12780323,35

Ventes8 

Local



A l’export

56 087 223,73

56 087 223,73

14 291 376,94

14291376,94

Ventes9 

58 143 667,63

Local 58 143 667,63



A l’export 12 273 624,07

12273624,07

Ventes 10 

63 471 109,96

Local 63 471 109,96



A l’export 10 685 144,63

10685144,63

Ventes11 

Local



A l’export

41 049 779,04

41 049 779,04

7 758 228,23

7758228,23

Ventes12 

Local



A l’export

64 563 477,34

64563477,34

8 887 134,23

8887134,23

Clients 110 851 236,15

Autres débiteurs Total encaissements

11 085 123,62

33 255 370,85

66 510 741,69

27 316,43 830 211 310,54

27 316,43 22 926 005,19

43 757 332,87

84 783 209,28

33 720 316,36

54 274 050,06

67 477 999,43

58 655 656,55

75 951 371,68

72 652 304,35

66 772 368,36

65 901 895,86

72 358 244,19

99

105 613 256,38

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Tab3.1 Budget des décaissements décaissement/ Mois

TOTAL TTC

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

BILAN

ACHATS Achats1

2550231,92

Achats2

8800803,08

Achats3

8881715,41

Achats4

14873582,63

Achats5

3686471,13

Achats6

17696627,85

Achats7

2781722,54

Achats8

15874623,86

Achats9

7887378,10

Achats10

15511968,88

2550231,9 2 8800803, 08 8881715,41 14873582,63 368647 1,13 17696627,8 5 2781722,54 15874623,86 7887378,10 15511968,88

Achats11

3816858,69

3816858,69

Achats12

38121138,27

38121138,27

Achats fuel

59227632,57

frais d'entretien

19602815,68

1486740,7 2 161423,12

1574350,26

98909,20

frais de transport Electricité

15967937,08

redevances crédit bail

26008992,36 100925030,22

Fournisseurs Salaires bruts

2167416 ,03

mensuels

47233639,36

3527545 ,04

243512,56 256777 ,87 2167416,03 216741 6,03 252312 57,56 3547253,19 445125 3,98

345721,43 2167416,0 3

4526323,9 2

1425519, 37 364123,4 5 103854,6 6 356333,8 7 2167416, 03 50462515 ,11 4452132, 90

1584958,21 837993,88 109047,39 3765438,17 2167416,03

4269607,00

1654022,49 176562 1433673,88 8,14 364165,15 542323 555010,16 ,25 114499,76 120224 126235,99 ,75 658438,79 534377 549226,99 ,54 2167416,03 216741 2167416,03 6,03 25231257,56

1512600,82

1403969,99

1669456,90

45291062,05

429566,52

662684,98

541506,96

15144018,21

132547,79

139175,18

146133,94

483721,60

456389,55

374529,66

230565,34

8196625,31

2167416,03

2167416,03

2167416,03

3125365,08 384526 3153221,46 5,59

3652852,24

4265352,98

4417465,98

100

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

charges sociales

9446727,87

organismes sociaux

1542864,92

705509,01 709450 ,64 771432,46

771432, 46

40000, 00 25967,26 28563, 99 385641 0,38 152356,30 50000, 00

Emprunts Autres externes IS

504810,23

charges

23606,6 0

15425641,52

Charges financières(Intérets et agios) TVA due Total décaissements

1344424,39

135212, 20

0,00

0,00

437993564,43

6625212 ,33

0,00

0,00

7613446,81 367911 30,44

890250,80

905264,7 8

890426,58

853921,40 625073 ,02

769053,12

40000,00 31420,38

34562,42

38018,67

124781,3 6

50000,00

0,00

0,00

3595807,90

730570,45

40000,00 41820,53

46002, 59

3856410,38 115322,30

630644,29

50602,84

883493,20

40000,00 55663,13

61229,44

3856410,38 175423,30 135242 ,30

853070,60

67352,38 3856410,38

50000,00

142563,33

163523,30

50000,00

5469151,37 942391 8743750,81 9,32 12373759, 69197307 30086839,62 54729064,09 228919 39191229,5 82 ,04 43,65 1

9091033,58

9947243,75

16976461,70

21052999,8 2

35790319,61

38903218,30

127448886,21

Tab3.2 Budget de trésorerie Eléments encaissements décaissements solde de trésorerie solde cumulé

janvier février 22 926 005,19 6 625 212,33 16 300 792,86

mars

Avril

Mai

juin

juillet

août

septembre octobre

novembre

décembre

67477999,43

58655656,55

75951371,68

72652304,35

66772368,36

65901895,86

72358244,19

30086839,62

54729064,09

22891943,65

39191229,51

21052999,82

35790319,61

38903218,3

43757332,87

84783209,28

33720316,36

7613446,81

36791130,44

12373759,82

54 274 050,06 69197307,04

36 143 886,06

47 992 078,84

21 346 556,54

-14 923 256,98

37 391 159,81

3 926 592,46

53 059 428,03

33 461 074,84

45 719 368,54

30 111 576,25

33 455 025,89

52 444 678,92

100 436 757,76

121 783 314,30

106 860 057,32

144 251 217,13

148 177 809,59

201 237 237,62

234 698 312,46

280 417 681,00

310 529 257,25

343 984 283,14

101

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Tab3.3 Budget de TVA Janvier TVA collectée TVA sur les charges crédit de TVA TVA due

Février

Mars

Avril

Mai

2946024,54

4458459,75

6854449,34

Juin

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

9673578,14

7645888,87

10276665,8

10063113,4

9347870,62

9690611,27

10578518,3

662926,001

4807514,42

639194,06

604119,807

599577,692

631274,58

3595807,9

5469151,37

9423919,32

8743750,81

9091033,58

9947243,75

3109548,59

3483076,613

3514540,22

7680539,64

545928,695

8986032,94

3109548,59

3483076,613

7161140,88

10383220,8

4074700,16

3387154,96

102

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

f.

Les états de synthèse prévisionnels

Cette étape consiste à faire la comparaison entre les prévisions et les réalisations surtout en matière de résultats. Il importe de signaler que certains postes du bilan et du CPC ont fait l’objet de prévision sur la base des hypothèses d’évolution. 

Bilan Prévisionnel Le bilan prévisionnel de l’année N+1 est élaboré en se référant aux bilans des deux

exercices précédents. Tab3.3 : Bilan prévisionnel ACTIF

MONTANT

IMMOBILISATION EN NON-VALEUR

(A)

324 357,99

* Frais preliminaires

171 610,18

*Charge a répartir sur plusieurs exercice

152 747,81

*Prime de remboursement des obligations IMMOBILISATIONS INCORPORELLES

(B)

31 115,40

* Immobilisations en recherche et développement *Brevets, marque, droit et valeurs similaires

31 115,40

*autres immobilisations incorporelles IMMOBILISATIONS CORPORELLES©

126 214 050,53

* Terains

11 284 328,76

* Constructions

9 687 822,69

* Instalations techniques, matériel et outillage

100 961 627,99

* Matériel de transport

817 053,75

* Mobilier, matériel de bureau et aménagement divers

787 464,58

*Immobilisation coporelles en cours

2 675 752,76

IMMOBILISATIONS FINANCIERES

(D)

6 682 539,74

*Autres créances financières

74 327,50

*titres de participation

6 542 865,00

*Autres titres immobilisés dépots

65 347,24

TOTALI(A+B+C+D)

133 252 063,66

STOCKS

(E)

316 898 874,08

*Matières et fournitures consommables

180 659 045,96

*Produits en cours

69 067 904,06

103

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

179 656 076,71

*Produits finis CREANCES DE L'ACTIF CIRCULANT

(F)

154 683 758,78

*Fournis, débiteurs avances et acomptes

11 105 828,79

*Clients et comptes rattachés

102 748 080,22

*Etat

9 420 170,41

*Autres débiteurs

5 591 756,81

*Comptes de régularisation actif

24 028,26

ECARTS DE CONVERSION ACTIF(H)

36 833,82

Total II(E+F+H)

471 619 466,68

Trésorerie actif(I) *Chèques et valeurs à encaisser

31385651,10

*Banques, T.G. et C.C.P.

43 963 279,37

*Caisses, Régies d'avances et accrédites.

797 583,10

TOTAL III

50 352 619,28

TOTAL ACTIF

655 224 149,61

PASSIF

MONTANT

CAPITAIUX PROPRES * Capital social ou personnel (1)

70 000 000,00

* Réserves diverses

18 256 175,32

* Reports à nouveau et résultats nets en instance d'affectation (2)

26 239 802,30

* Résultat net de l'exercice (2)

179 829 509,98

Total capitaux propres

(A)

CAPITAUX PROPRES ASSIMILES DETTES DE FINANCEMENTS

294 325 487,60 (B) (C)

6 531 461,24

PROVISIONS DURABLES POUR RISQUES ET CHARGES (D) Total I (A+B+C+D) DETTES DU PASSIF CIRCULANT

300 856 948,85 (E)

178 849 915,17

* Fournisseurs et comptes rattachés

172 568 918,25

*Clients créditeurs,avances et acomptes

1 490 025,17

*organisme sociaux

1 634 862,26

*Etat

1 405 779,89

*Comptes d'associés

41 404,03

*autres créanciers

53 900,00

*comptes de régularisation passif

1 655 025,57

AUTRES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (F)

26 422,95

104

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

ECART DE CONVERSION PASSIF

(G)

620 826,38

Total II (E+F+G)

179 497 164,50

TRESORERIE – PASSIF



* Crédits d'escompte et de trésorerie

18 099 364,17

* Banques (soldes créditeurs)

156 770 672,09

Total III

174 870 036,26

TOTAL PASSIF

655 224 149,61

CPC Prévisionnel

Les éléments du CPC sont retirés des budgets élaborés, pour certains postes, et pour d’autres, on s’est basé sur l’hypothèse d’évolution en comparaison avec les années antérieures. Tab3.4 : compte de produits et charges prévisionnel POSTES

MONTANT

PRODUITS D'EXPLOITATION * Ventes de marchandises * Ventes de biens et services produits

620195368,54

Chiffre d'affaires

620195368,54

* Variation de stocks de produits (+/-)

20180368,86

* Immobilisations produites par l'entreprise pour elle-même * Subventions d'exploitation * repr. Expl. Tranf . Charges Total I

640375737,40

CHARGES D’EXPLOITATION * Achats revendus de marchandises * Achats consommés de matières et fournitures

267043871,51

* Autres charges externes

38675340,83

* Impôts et taxes

1737995,96

* Charges de personnel

54550774,88

* Autres charges d'exploitation

548089,40

105

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

* Dotations d'exploitation

10822333,03

Total II

373378405,61

RESULTAT D'EXPLOITATION

266997331,79

PRODUITS FINANCIER *Produits titres de participation

49230,77

*Gains de change

154090,78

*Intérets et produits financiers

33320,88

Total I

236642,42

* charges financières *Pertes de change

10788926,75

*Dotations financières

284142,09

Total II

11073068,84

RESULTAT FINANCIER

-10836426,42

RESULTAT COURANT

256160905,37

PRODUITS ET CHARGES NON COURANTS * Produits non courants (+ ) *Produits de cession des Immo

574119,70

*Autres produits non courants

328006,60

Total I

902126,30

CHARGES NON COURANTES *Valeur nette d’amortissement

67858,69

*autres charges non courantes

57679,18

*Dotations non courantes

38193,84

Total II

163731,70

RESULTAT NON COURANT

738394,60

RESULTAT AVANT IMPOTS

256899299,97

IMPOTS SUR LES RESULTATS

77069789,99

RESULTAT NET

179829509,98

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Conclusion du chapitre Avant la mise en place de l’ensemble des budgets, nous avons présenté d’une part notre champ d’application qui est les C.M.DOHA, ses activités, son organisation et sa stratégie, et d’autre part, nous avons fait un diagnostic de son système de gestion budgétaire .Ce diagnostic nous a permis de récolter les informations nécessaires pour justifier notre idée d’initier une nouvelle approche de pilotage de la performance via un système de gestion budgétaire cohérent.

Nous avons pu construire un système global de gestion budgétaire qui permettrait de décliner le suivi de la performance à tous les niveaux de l’entreprise et d’en impliquer aussi tous les acteurs dans la recherche de la performance globale. Consciente de la nécessité des C.M.DOHA d’adopter un système de gestion budgétaire. J’ai apporté des recommandations pour accompagner la société dans le déploiement de cet outil, lui permettant de faire face à l’intensification de la concurrence dans son secteur et aux exigences de compétitivité dans une économie mondialisée.

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Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Section 3: Recommandations et propositions L’objectif de cette section est de reformuler des recommandations pour accompagner les C.M.DOHA dans le bon fonctionnement de son système de gestion budgétaire. Nos recommandations seront comme suit :

1. Faire de la stratégie l’affaire de tous La dimension humaine constitue la clé de réussite de tout projet. Il est donc impératif d’aligner les salariés dans les différents échelons sur la stratégie des C.M.DOHA à fin de produire un effet de synergie. Pour ce faire il convient d’ : Assurer une compréhension des orientations stratégiques pour l’ensemble du personnel afin de faciliter leur adhésion et leur intégration. Elaborer un plan de formation au profit de toute l’organisation sur la gestion budgétaire et le contrôle de gestion en général.

Les supports de communication les plus recommandés dans le cadre de ce processus de communication de la stratégie sont :

-Les réunions trimestrielles, semestrielles, et annuelles : Les réunions programmées seront l’occasion pour expliquer les orientations stratégiques de la direction générale. Toutefois, une fois que ces orientations sont bien comprises, ces réunions seront utilisées pour communiquer sur les performances réalisées et sur les perspectives à venir. -Les brochures : Un document d’une page pourra être utilisé pour relater les objectifs stratégiques et la manière dont ils seront mesurés. 108

Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

2. Acquérir un système d’information adapté Un ERP au sein des CM DOHA sera d’une grande utilité dans la mesure où il permettra de s'étendre à tous les compartiments de l'entreprise, de telle façon, que l'on puisse intégrer dans un même environnement la finance, la logistique, la production, les ressources humaines, les achats, le commercial, etc. Ce qui facilitera la tâche au moment de la recherche d’information.

3. Mettre en place un service de contrôle de gestion Le contrôle de gestion a pour fonction d’être le conseiller économique de l’entreprise, non seulement de la direction générale mais aussi de tous les responsables des centres. Il veillera particulièrement à ce que les prévisions reposent sur des réalités financières tangibles. Exerçant son sens critique sur les prévisions commerciales. Il évitera qu’on ne présente lors des réunions des versions trop optimistes ou trop pessimistes, ce qui est souvent le cas lorsqu’il y a réorganisation. Son rôle est aussi de conseiller davantage les managers sur les perspectives et les stratégies de leurs unités (quels objectifs atteindre, comment, quand, pourquoi?). Egalement, il assistera les responsables dans l’élaboration de leurs objectifs, de leurs plans d’action et de leurs budgets.

4. La mise en place d’un système de comptabilité analytique

La comptabilité analytique est un mode de traitement de l'information comptable et économique dont l’objet essentiel est de permettre aux entreprises à travers une analyse appropriée des charges la détermination du coût des biens et services qu’ils offrent.

Par conséquent, grâce à la comptabilité analytique les CM DOHA peut surveiller l'évolution de ses coûts de revient afin d’agir sur les prix de vente en cas d'augmentation des coûts de manière à préserver ses bénéfices.

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Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Conclusion générale

C'est ainsi que mon projet de fin d’études s'achève après une expérience enrichissante qui a duré trois mois, au sein des CM DOHA, entreprise d’une grande renommée dans le secteur agroalimentaire, cherchant toujours à s’améliorer et à renforcer sa compétitivité face à la concurrence à laquelle n’échappe aucune entreprise.

Dans le cadre de ce stage, nous avons pu aller au de là de la théorie et franchir le côté pratique de la gestion budgétaire. J’ai atteint mon objectif de départ qui est de concevoir un système budgétaire cohérent, en tant qu’outil de management prévisionnel de l’entreprise qui réunit toutes les activités de la société et qui commence de l’élaboration du budget des ventes jusqu’aux états financiers prévisionnels. Ce stage était l’occasion pour mettre en place une nouvelle technique d'estimation des ventes par saison en faveur de l’entreprise d’accueil .J’ai pu, en outre, proposer des modèles de budgets notamment celui de production, des ventes, des frais généraux, d’investissement, de trésorerie et à la fin élaborer les états de synthèses prévisionnels. Finalement, je pourrai dire que ce stage de fin d’étude m’a permis d’approfondir et de mettre en pratique mes connaissances acquises tout au long du cursus de formation à l’ENCG d’Agadir et également de développer mon comportement personnel et professionnel en m’imprégnant des notions de la responsabilité, efficacité, travail par objectif et prise d’initiative et de décision.

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Projet de fin d’études Conception d’un système de gestion budgétaire

Bibliographie  LONING, H et ALL (2008), « contrôle de gestion : organisation outils et pratiques », éd DUNOD, Paris.  GRANDGUILLOT, F et BEATRICE (2004) « L'essentiel de la gestion prévisionnelle », éd. GUALINO.  REOUSSELOT, PH et VERDIE, JF (2011) « Gestion de trésorerie », éd. DUNOD Paris .  DEGOS JEAN-GUY (2010) « Système budgétaire, écarts rétrospectifs et tableaux de bord prospectifs », Ed. E-THEQUE.  ALAZARD, C et SEPARI, S (2007) « Contrôle de gestion », éd DUNOD, Paris.  BOUQUIN, H (1996) « la maitrise des budgets dans l’entreprise » PUF, 2éme édition.  GERVAIS, M (1996) « contrôle de gestion et planification de l’entreprise », ECONOMICA, 2éme édition.

Webographie  www.aunege.eu/ressources/CDG_Nan2-002/res/l2_3.pdf (le 14mars2013)  http://www.daf-mag.fr/DAF-Magazine/Article/LE-PROCESSUS-BUDGETAIREAU-SERVICE-DE-LA-STRATEGIE-DE-L-ENTREPRISE-43666-1.htm(le 25 février 2013)  trebucq.u-bordeaux4.fr/AESP3.pd (le 02mars2013)  www.scholarvox.com

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ANNEXES

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