PFE Haliba Oumaima [PDF]

Zitiervorschau

Mémoire de Projet de Fin d’Études Présenté en vue de l’obtention du titre D’Ingénieur d’État Spécialité : Génie Industriel

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HALIBA Oumaima

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Titre :

Mise en place d’un projet d’amélioration à l’aide des outils de management de la Supply Chain 

Société d’Accueil: Shell & Vivo Lubrifiants Maroc

Soutenu le : 06/07/2021 devant le jury composé de :    

Pr NOUI Zineb : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Mr CHAKLI Mohamed : Responsable Supply & Production planning Pr HAIN Mustapha : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Pr FEDOUAKI Fayçal : Professeur à l’ENSAM de Casablanca

Présidente Parrain de stage Examinateur Encadrant

Dédicaces Du profond de mon cœur, je dédie ce travail à mes chers,

À mes très chers parents, HALIBA Abdelhak et MOUJAHID Samira. Pour leur amour inconditionnel, leur support et leur soutien. Pour leurs sacrifices et leurs efforts fournis pour m’offrir la bonne éducation à tout prix.

J’adresse à Dieu les prières les plus sincères pour vous préserver et vous accorder santé, longue vie et bonheur.

À mon frère et ma sœur, pour votre motivation, votre présence et vos encouragements.

À ma famille et à tous mes amis, pour les bons moments partagés.

I

Remerciements Premièrement, je tiens à exprimer mes plus vifs remerciements à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet. Je remercie chaleureusement mon encadrant industriel CHAKLI Mohamed responsable Supply & Production Planning de m'avoir accueilli chez Shell & Vivo Lubrifiants Maroc, il n'a ménagé aucun effort pour m'aider à développer ce travail dans les meilleures conditions. Je suis très reconnaissante pour ses conseils précieux, son soutien et sa disponibilité tout au long de mon stage. J’adresse aussi ma profonde gratitude et immense respect à Pr FEDOAUKI Fayçal, pour avoir accepté de m’encadrer dans ce travail. Un grand merci pour son aide, ses conseils efficients et ses remarques judicieuses qui ont contribué à la réussite de ce projet. Ceci a permis d’orienter mon travail d’une manière aussi pertinente qu’efficace. Aussi, je tiens à présenter mes sincères remerciements aux membres du jury, d’avoir accepté de juger mon travail de fin d’études. Mes remerciements s’adressent aussi au corps professoral et administratif de l’Ecole Nationale Supérieur d’Arts et Métiers Casablanca, pour leurs efforts fournis afin de nous garantir une formation de haut niveau.

II

Résumé Ce projet de fin d’études s’inscrit dans le cadre de la mise en place d’un projet d’amélioration à l’aide des outils de management de la Supply Chain. Il s’agit plus précisément de la remédiation à une problématique persistante relative à la gestion de stock, notamment les surestaries et les ruptures de stock. Ce rapport résume les travaux réalisés pour améliorer la chaîne d’approvisionnement par la démarche DMAIC. Après avoir diagnostiqué l’état d’existant, nous avons proposé des actions d’amélioration aux différents problèmes, en implémentant la nouvelle méthode Demand Driven Material Requirement Planning, ainsi que d’autres actions. En dernier lieu, nous avons réalisé un suivi des solutions proposées, et une mise en place d’un tableau de bord pour contrôler la relation de l’entreprise avec ses fournisseurs. Mots clés : DMAIC, DDMRP, tableau de bord, Supply Chain.

III

Abstract This graduation project is about the implementation of an improvement project using Supply Chain management tools. More specifically, it concerns the remediation of a persistent problem relating to stock management, in particular demurrage and stock-outs. This report summarizes the work done to improve the supply chain and reduce storage costs through the DMAIC approach. In a first step, after studying the problem, we diagnosed the actual state of the supply chain process. In a second step, we proposed improvement actions to the various problems, by implementing the new Demand Driven Material Requirement Planning (DDMRP) method and other actions. Lastly, we followed up on the proposed solutions, and set up a dashboard to control the relation between SVLM and its suppliers. Keywords : DMAIC, DDMRP, dashboard, Supply Chain, KPI.

IV

‫ملخص‬ ‫يعد مشروع التخرج هذا جز ًءا من تنفيذ مشروع تطوير باستخدام أدوات إدارة سلسلة التوريد‪ .‬وبشكل أكثر‬ ‫تحديدًا‪ ،‬يتعلق األمر بمعالجة مشكلة مستمرة تتعلق بالتكاليف المرتبطة بإدارة المخزون‪ ،‬وال سيما غرامات التأخير‬ ‫ونفاد المخزون‪.‬‬ ‫يلخص هذا التقرير العمل المنجز لتحسين سلسلة التوريد وتقليل تكاليف التخزين باستعمال منهجية حل‬ ‫المشكالت وإصالحها " ديماييك"‪.‬‬ ‫في الخطوة األولى‪ ،‬بعد دراسة المشكلة‪ ،‬قمنا بتشخيص الحالة لعملية التوريد‪.‬‬ ‫في الخطوة الثانية‪ ،‬اقترحنا إجراءات التحسين للمشكالت المختلفة‪ ،‬من خالل تنفيذ مراحل المنهجية‬ ‫" دي دي ام ار بي " ‪ ،‬باإلضافة إلى إحداث نظام لإلدارة و التوجيه و إجراءات أخرى‪.‬‬ ‫أخيرا‪ ،‬قمنا بمتابعة الحلول المقترحة وأنشأنا لوحة تحكم إلدارة العالقة مع الموردين‪.‬‬ ‫ً‬ ‫الكلمات الرئيسية‪ " :‬ديماييك" ‪ " ،‬دي دي ام ار بي " ‪ ،‬لوحة القيادة ‪ ،‬سلسلة التوريد ‪" ،‬كابيئي"‪.‬‬

‫‪V‬‬

Liste des figures Figure 1 : Les parts d'actionnariats de SVL et Vivo Energy en 2016. ....................................... 4 Figure 2 : Étapes du processus de production des lubrifiants de SVLM. .................................. 5 Figure 3 : Organigramme de SVLM en 2021. ........................................................................... 7 Figure 4 : Planning GANTT..................................................................................................... 10 Figure 5: Méthode d'approvisionnement à période fixe et quantité variable. ......................... 14 Figure 6 : Diagramme SIPOC . ................................................................................................ 17 Figure 7 : Nombre des surestaries minimum à la fin de chaque mois. .................................... 22 Figure 8 : Nombre des surestaries minimum prévu après le dépassement de la franchise. ..... 22 Figure 9 : Les coûts des surestaries minimums à la fin de chaque mois. ................................. 23 Figure 10 : Les coûts des surestaries minimums prévus après le dépassement de la période de franchise. .................................................................................................................................. 23 Figure 11 : Diagramme PERT. ................................................................................................. 30 Figure 12 : Cartographie du processus douanier . .................................................................... 31 Figure 13 : Diagramme causes-effet . ...................................................................................... 33 Figure 14 : Diagramme causes et effet des causes racines. ...................................................... 36 Figure 15 : Le coup de fouet .................................................................................................... 41 Figure 16 : Les étapes du DDMRP. ......................................................................................... 41 Figure 17 : Les zones du Buffer. .............................................................................................. 43 Figure 18 : L'ajustement dynamique durant la saisonnalité. .................................................... 45 Figure 19 : L'ajustement dynamique durant un lancement d'un nouveau produit. ................... 46 Figure 20 : L'ajustement dynamique lors de suppression d'un ancien produit. ........................ 46 Figure 21 : L'état du Buffer d’huile EHC 50. ........................................................................... 47 Figure 22 : Interface DDMRP. ................................................................................................. 51 Figure 23 : Formulaire DDMRP. ............................................................................................. 52 Figure 24 : Tableau de bord. .................................................................................................... 58 Figure 25 : Le nombre des surestaries après l'amélioration. .................................................... 59 Figure 26 : Les coûts des surestaries après l'amélioration. ...................................................... 60 Figure 27 : Diagramme PERT après amélioration. .................................................................. 62

VI

Liste des tableaux Tableau 1 : Fiche signalétique de SVLM. .................................................................................. 6 Tableau 2 : L'outil QQOQCCP. ............................................................................................... 15 Tableau 3 : Charte du projet. .................................................................................................... 16 Tableau 4 : La formulation du produit final. ............................................................................ 18 Tableau 5 : Prévisions des mois d'Avril, Mai, Juin, Juillet. ..................................................... 19 Tableau 6 : Capacité et allocation des tanks de stockage . ....................................................... 20 Tableau 7 : Franchise et coût journalier selon chaque fournisseur. ......................................... 20 Tableau 8 : Le taux de capacité de stockage. ........................................................................... 25 Tableau 9 : Langage BPMN. .................................................................................................... 27 Tableau 10 : La durée et les prédécesseurs de chaque étape du processus d’approvisionnement .................................................................................................................................................. 29 Tableau 11 : Analyse 5 pourquoi du problème de coïncidence de réception de deux commandes dans des durées rapprochées. ................................................................... 34 Tableau 12 : Analyse 5 pourquoi du problème de disponibilité des tanks vacants. ................. 35 Tableau 13 : Analyse 5 pourquoi du problème de manque de précision des prévisions. ......... 35 Tableau 14 : Plan d'actions pour résoudre le problème des ruptures de stock.. ....................... 38 Tableau 15 : Plan d'actions pour éliminer les surestaries. ........................................................ 39 Tableau 16 : Facteur du Lead Time. ........................................................................................ 44 Tableau 17 : Catégorie de variabilité. ...................................................................................... 44 Tableau 18 : Facteur de variabilité. .......................................................................................... 44 Tableau 19 : Statut du Buffer. .................................................................................................. 48 Tableau 20 : La nouvelle réallocation des tanks de stockage. ................................................. 53 Tableau 21 : Le taux de capacité de stockage après amélioration............................................ 54 Tableau 22 : Les indicateurs de performance proposés. .......................................................... 57

VII

Listes des acronymes Acronyme

Signification

ADD ATA B2B BADR BO BPMN CFR CMJ CV DAF

Additif Actual Time of Arrival Business To Business Base Automatisée des Douanes en Réseau Base Oil Business Process Model and Notation Cost and Freight Consommation Moyenne Journalière Coefficient de Variabilité Demand Adjustment Factor

DDMRP

Demand Driven Material Requirement Planning

DLT DMAIC ETA ETD GPL HSE IBC KPI LTF MOQ OTIF PF QQOQCCP SIPOC SVL SVLM VF

Decoupled Lead Time Define, Measure, Analyze, Improve, Control Estimated Time of Arrival Estimated Time of Departure Gaz de pétrole liquéfié Hygiène, Sécurité, Environnement Intermediate Bulk Container Key Performance indicator Lead Time Factor Minimum Order Quantity On Time In Full Produit Finis Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi Supplier, Input, Process, Output, Customer Shell & Vivo Lubrifiants Shell & Vivo Lubrifiants Maroc Variability Factor

VIII

Table des matières Dédicaces ................................................................................................................................................. I Remerciements....................................................................................................................................... II Résumé .................................................................................................................................................. III Abstract ................................................................................................................................................. IV ‫ ملخص‬........................................................................................................................................................ V Liste des figures .................................................................................................................................... VI Liste des tableaux ................................................................................................................................ VII Listes des acronymes .......................................................................................................................... VIII Introduction générale ............................................................................................................................ 1 Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet ........................................ 2 Introduction ....................................................................................................................................... 2 Présentation du groupe Shell & Vivo Lubrifiants .................................................................. 3

I. 1.

Présentation générale de Shell & Vivo Lubrifiants ............................................................ 3

2.

Présentation de Vivo Energy Group .................................................................................... 3

3.

Présentation des actionnaires ............................................................................................... 3

II.

Présentation de Shell & Vivo Lubrifiants Maroc ............................................................... 4

1.

Position de Shell & Vivo Lubrifiants Maroc dans le marché africain .............................. 4

2.

Fiche signalétique de l’entreprise......................................................................................... 5

3.

Organigramme de l’entreprise ............................................................................................. 6

III.

Contexte générale du projet ................................................................................................. 7

1.

Contexte pédagogique du projet .......................................................................................... 7

2.

Acteurs du projet ................................................................................................................... 7

3.

Problématique........................................................................................................................ 8

4.

Objectifs et éléments clés du projet ..................................................................................... 9

5.

Méthodologie du travail ........................................................................................................ 9

6.

Planning du projet ............................................................................................................... 10

7.

Outils déployés ..................................................................................................................... 11

Conclusion ........................................................................................................................................ 12 Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant.................................................. 13 Introduction ..................................................................................................................................... 13 Phase définir ............................................................................................................................ 14

I. 1.

Méthode d’approvisionnement........................................................................................... 14

2.

Définition de la problématique via l’outil QQOQCCP .................................................... 14

3.

Charte du projet .................................................................................................................. 15

4.

Diagramme SIPOC.............................................................................................................. 17

II. 1.

Phase mesurer ...................................................................................................................... 18 Collecte des données ............................................................................................................ 18 IX

2.

Mesure des coûts liés aux surestaries................................................................................. 20

3.

Choix et calcul des indicateurs de performance ............................................................... 24

III.

Phase analyser...................................................................................................................... 26

1.

Cartographie du processus d’approvisionnement ............................................................ 26

2.

Diagramme PERT ............................................................................................................... 28

3.

Brainstorming ...................................................................................................................... 32

4.

Diagramme causes- effet ..................................................................................................... 32

5.

Méthode des 5 pourquoi...................................................................................................... 33

6.

Diagramme causes-effet des causes racines....................................................................... 35

Conclusion ........................................................................................................................................ 36 Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration..................................................................... 37 Introduction ..................................................................................................................................... 37 Plan d’actions........................................................................................................................... 38

I. II.

Implémentation de la démarche Demand Driven Material Requirement Planning ..... 40

1.

Présentation du DDMRP .................................................................................................... 40

2.

Étape 1 : Positionnement stratégique des buffers............................................................. 42

3.

Étape 2 : Dimensionnement des buffers ............................................................................ 42

4.

Étape 3 : Ajustement dynamique des buffers ................................................................... 45

5.

Étape 4 : Planification pilotée par la demande ................................................................. 47

6.

Étape 5 : Exécution visible et collaborative....................................................................... 49

III.

Mise en place d’un outil de pilotage ................................................................................... 50

IV.

Construction et réallocation des tanks de stockage .......................................................... 52

Conclusion ........................................................................................................................................ 54 Chapitre 4 : Contrôle des actions d’amélioration............................................................................. 55 Introduction ..................................................................................................................................... 55 Mise en place d’un outil de suivi ............................................................................................ 56

I. 1.

Les objectifs et le périmètre du tableau de bord............................................................... 56

2.

Choix des indicateurs de performance .............................................................................. 56

3.

Conception du tableau de bord .......................................................................................... 57

4.

Règles d’utilisation .............................................................................................................. 58

II.

Gains escomptés ................................................................................................................... 59

1.

L’impact de la construction et la réallocation des tanks de stockage ............................. 59

2.

Diagramme PERT de l’état amélioré : .............................................................................. 60

Conclusion ........................................................................................................................................ 62 Conclusion générale et perspectives................................................................................................... 63 Bibliographie et webographie............................................................................................................. 64 Annexes ................................................................................................................................................ 65

X

Introduction générale Pour faire face à la concurrence les entreprises recherchent avant tout à avoir une performance optimisée. Et ceci en respectant les délais des clients, en réduisant les stocks et en améliorant la productivité. Donc il est primordial de se focaliser sur la Supply Chain, étant un facteur important, qui aide à garantir un bon service aux clients. La Supply Chain couvre un très large éventail, allant de l’approvisionnement des demandes auprès des fournisseurs jusqu’à la distribution aux clients, en passant par la production et la fabrication des produits à partir des matières premières. Et pour améliorer notre chaîne, une bonne gestion de stock est nécessaire afin d’assurer la satisfaction des clients et améliorer la performance. C’est dans cette perspective que s’inscrit ce projet de fin d’études. Il s’agit donc de la mise en place d’un projet d’amélioration à l’aide des outils de management de la Supply Chain, au sein de Shell & Vivo Lubrifiants Maroc, une multinationale spécialisée dans la production et la commercialisation des lubrifiants. Le travail effectué est présenté suivant la démarche de résolution de problème DMAIC répartie en quatre chapitres. Le premier chapitre définit la présentation générale de l’organisme d’accueil et le cadrage du projet. Le second chapitre est dédié à la définition, le choix et le calcul des nouveaux indicateurs de performance ainsi que l’analyse de l’état de l’existant en utilisant plusieurs outils tel que le langage BPMN. Le troisième chapitre est consacré pour la mise en place des actions d’amélioration, il contient un plan d’action, une implémentation de la méthode DDMRP et une interface graphique pour faciliter le pilotage de la Supply Chain. Le dernier chapitre s’ouvre sur la création d’un tableau de bord pour contrôler la relation avec les fournisseurs à l’aide des indicateurs de performance, et le calcul des gains.

1

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet Introduction Le présent chapitre commencera par passer en revue les domaines d’activité de l’entreprise Shell & Vivo Lubrifiants Maroc. Il se penchera ensuite sur la définition de la problématique traitée ainsi que les objectifs du projet. Le chapitre finira par présenter la méthodologie de travail adoptée pour la résolution du problème posé ainsi que les outils déployés.

2

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

I.

Présentation du groupe Shell & Vivo Lubrifiants

1. Présentation générale de Shell & Vivo Lubrifiants Shell & Vivo Lubrifiants est une entreprise spécialisée dans la production, le conditionnement et la distribution des lubrifiants sous différentes formes d’emballages. SVL dispose de 6 usines sur toute l'Afrique dont le Maroc et le Kenya comme principaux centres d'export. L’objectif principal de SVL est de produire des lubrifiants Shell pour des clients nouveaux ou existants tout en assurant la qualité et la sécurité des produits et du service. Shell & Vivo Lubrifiants s’engage à maintenir les performances actuelles en termes de santé et de sécurité de toutes les parties intéressées. Elle tient aussi à améliorer la disponibilité de ses produits et la satisfaction de ses clients, et à développer la communication interne, l’information et la formation du personnel. 2. Présentation de Vivo Energy Group VIVO Energy est une société multinationale africaine spécialisée dans la commercialisation des carburants et des lubrifiants de la marque Shell en Afrique. Elle est en effet liée à SVL par le biais d’accords-cadres exclusifs de distribution des carburants. VIVO Energy a été formée suite à un partenariat entre Shell, Vitol et Helios Investment Partners. VIVO Energy est implantée en Afrique depuis 2011. Elle est spécialisée dans la distribution et le stockage des lubrifiants et des carburants ainsi que l'emballage et la vente de GPL (Gaz de pétrole liquéfié). Elle s'adresse à 1000 clients directs (B2B, Marine, Aviation). En outre, VIVO Energy possède des sites en Afrique (Botswana, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Guinée, Kenya, Madagascar, Mali, Namibie, Sénégal, Tunisie et Ougand). 3. Présentation des actionnaires La Figure 1 montre les actionnaires de SVL et Vivo Energy.

3

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Figure 1 : Les parts d'actionnariats de SVL et Vivo Energy en 2016.

Ⅰ.3.1 Shell Leader international du secteur pétrolier, d’origine anglo-néerlandaise présent au Maroc depuis 1922, le groupe Shell est actif en exploration, production, transport et vente des produits pétroliers ainsi que le développement des énergies renouvelables. Shell est présente dans 130 pays à travers un réseau de 51000 stations-service, et un effectif de 101111 employés, et plus 1000000 𝑚3 de capacité de stockage de carburant. Ⅰ.3.2 Vitol Etant l’une des trois plus grandes sociétés de trading pétrolier au monde, Vitol transporte par voie maritime plus de 200 millions de tonnes de pétrole par an. Le négociateur mondial Vitol se développe également sur les marchés du gaz, de l’électricité, et des biocarburants. Ⅰ.3.3 Helios investment Partners Le troisième actionnaire Helios Investment Partners, est une entreprise spécialisée dans les investissements privés orientés vers l’Afrique. Elle a été fondée et dirigée par des africains, et a aussi contribué à créer et à développer de nombreuses entreprises prospères à travers le continent.

II.

Présentation de Shell & Vivo Lubrifiants Maroc

1. Position de Shell & Vivo Lubrifiants Maroc dans le marché africain Shell & Vivo Lubrifiants Maroc est l'usine de production et de conditionnement des lubrifiants Shell à Casablanca, elle est également connue sous le nom d'usine de Roches Noires. 4

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Elle produit plus de 273 types de lubrifiants différents pour le marché marocain et exporte vers l'Afrique. Avec plus de 90 ans d'expérience et de leadership du groupe Shell au Maroc, SVLM est déterminée à renforcer davantage son partenariat avec les plus grands opérateurs nationaux et internationaux, tout en leur apportant des innovations, des solutions et des améliorations qui reflètent ce qu'elle produit internationalement. Afin d'améliorer les performances de l'usine et d'en faire la plus grande unité de fabrication des lubrifiants en Afrique, SVLM a investi plus de 70 millions de dirhams dans le projet de modernisation et d'extension de son usine Roches Noires à Casablanca. La modernisation de l'usine de Roches Noires devrait porter la capacité de production de 27000 tonnes à 90000 tonnes, pour atteindre à terme 150000 tonnes par an, dont 65% de la capacité sera exportée. L'usine SVLM de Casablanca est une usine de mélange des lubrifiants dénommée « L.O.B.P » (Lubricant Oil Blending Plant). Par conséquent, l'activité de l'entreprise consiste à produire des lubrifiants à usage mécanique à partir d'un mélange des huiles de base et d'additifs. Le processus de transformation des matières premières en produits finis emballés (PF) et de leur préparation pour la livraison aux clients englobe les étapes suivantes :

Figure 2 : Étapes du processus de production des lubrifiants de SVLM.

2. Fiche signalétique de l’entreprise La fiche signalétique suivante présente des informations importantes sur SVLM comme le chiffre d’affaire et l’effectif :

5

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Raison sociale :

Shell & Vivo Lubrifiants Maroc

Forme juridique :

Société anonyme

Principaux

Shell, Vitol et Helios

actionnaires : Adresse :

1, rue Abou Abbas Laarej, Roche Noires, Casablanca, Maroc 2011

Date de création : Secteur d’activité

Fabrication des lubrifiants

: Effectif :

950

Chiffre d’affaire :

>1000 MDh

CEO :

Ross Peter Tableau 1 : Fiche signalétique de SVLM.

3. Organigramme de l’entreprise L’équipe responsable de Shell & Vivo Lubrifiants Maroc est présentée via l’organigramme illustré dans la figure 3.

6

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Figure 3 : Organigramme de SVLM en 2021.

III.

Contexte générale du projet

1. Contexte pédagogique du projet Ce travail présenté s’inscrit dans le cadre du stage de projet de fin d’études qui est indispensable pour la validation de la formation acquise à l’École Nationale Supérieure d’Arts et Métiers de Casablanca, et l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’État en Management des Systèmes Industriels délivré par cette dernière. Ce projet sert à mettre en pratique les acquis et les connaissances, et s’initier au monde professionnel à travers un stage qui va durer 6 mois. 2. Acteurs du projet Afin de mieux cadrer le projet, il est nécessaire d’en présenter les acteurs qui se définissent comme suit : - Maître d’ouvrage : La société Shell & Vivo Lubrifiants Maroc, spécialisée en production et conditionnement des lubrifiants, présentée par le responsable Supply & Production Planning tuteur industriel Mr CHAKLI Mohamed. - Maître d’œuvre : l’École Nationale Supérieure d’Arts et Métiers de Casablanca, département Génie Industriel représenté par : l’étudiante en 3ème année cycle ingénieur HALIBA Oumaima, et le tuteur pédagogique, Pr. FEDOUAKI Fayçal.

7

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

3. Problématique Le sur-stockage et la rupture de stock deux problèmes majeurs qui exposent l’entreprise, ayant un impact direct sur la rentabilité et le chiffre d’affaire. Soit en engendrant un capital immobilisé important due au sur-stockage, ou en subissant à des pénalités à cause des ruptures de stock. Notre problématique concerne essentiellement les surestaries des flexitanks et les ruptures de stock, qui perturbent le fonctionnement normal de la Supply Chain dans SVLM à Roches noires. Ce sujet est particulièrement important pour SVLM, étant une usine centrale et premier exportateur des produits Shell dans l’Afrique. Elle a pour objectif de minimiser les surestaries liées aux frais de détention des citernes des huiles de base ou bien des additifs (26 surestaries en fin Mars 2021). Ainsi d’éviter les ruptures de stock et améliorer son stock de sécurité pour répondre aux besoins et attentes de ses différents clients. SVLM lance les commandes des huiles additives et huiles de base aux fournisseurs mensuellement, ces huiles peuvent être livrées par fûts ou par flexitanks. La capacité de stockage en fûts est largement accessible contrairement à celle des flexitanks qui doit être limitée en maximum 5 citernes. En effet le stockage de ces citernes engendre des frais supplémentaires estimés en 2019 à 2127,32 KDH sans aucune valeur ajoutée visible. L’usine Roches Noires a un mois pour produire et livrer aux clients hors Maroc le produit final, qui est sous forme de lubrifiant qui représente un mélange en pourcentage d’huile de base et d’additif. Ce lubrifiant est conditionné dans un emballage convenable bien fermé par des bouchons. Alors la rupture de stock de n’importe quelle composant principal représente un grand risque pour SVLM, puisque cette rupture engendre un arrêt de production et la non livraison, d’où le risque de perdre la confiance des clients. La Supply Chain manque les indicateurs de performance permettant de visualiser et quantifier l’impact des surestaries et ruptures de stock. Ainsi l’absence du tableau de bord, étant un outil de pilotage et de prise de décision, qui facilite le contrôle et la comparaison des indicateurs. Notre mission principale est donc de faire une étude approfondie sur le processus de la chaîne logistique, via la démarche DMAIC pour mettre en place un projet d’amélioration à l’aide des outils de management de la Supply Chain. Cette étude passera premièrement par la définition des objectifs, des acteurs et des contraintes de ce projet, ainsi que celle de la stratégie d’approvisionnement. Ensuite une mesure et une analyse des indicateurs de performance permettant de visualiser l’impact des problèmes liés au dimensionnement de stock. Puis l’implémentation des améliorations proposées essentiellement le DDMRP et l’application VBA. Et finalement l’élaboration du tableau de bord pour contrôler la relation avec les fournisseurs et le calcul des gains. 8

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

4. Objectifs et éléments clés du projet Le projet traité se réalise au niveau du service Supply, il a pour objectif de trouver des solutions et des améliorations pour des problèmes de gestion de stock. Les objectifs principaux de ce projet pourront être résumés comme suit :     

Limiter la détention des flexitanks en cinq flexitanks au maximum. Améliorer le stock de sécurité. Réduire les coûts de la Supply Chain. Eviter les ruptures de stock. Piloter la chaîne d’approvisionnement à l’aide d’un tableau de bord.

5. Méthodologie du travail La chaîne logistique étudiée dans ce projet est assez complexe, vu le grand nombre des acteurs et des intervenants, allant de l’approvisionnement en matières premières jusqu’à la distribution. Donc c’est avec une réflexion structurée et une profonde concentration, que nous devons diagnostiquer les dysfonctionnements existants avant de mettre en place les améliorations nécessaires. Et c’est pour cette raison, qu’on a opté pour la démarche de résolution de problème « DMAIC ». DMAIC est un outil puissant inventé chez Motorola en 1986, qui fait partie du Lean Manufacturing. Elle vise à améliorer la performance de l’entreprise tout en éliminant les gaspillages. En effet, c’est une démarche de pilotage de projet qui passe par la définition et l’analyse des causes racines du problème, puis la résolution par des solutions efficaces. Elle est composée de 5 étapes principales : Définir (define) : La démarche DMAIC débute par la définition de la problématique, les acteurs du projet, les indicateurs clés et les objectifs à atteindre, aussi une présentation du périmètre et du planning. Mesurer (measure) : C’est une étape de collecte et de mesure des données permettant de quantifier les problèmes soulevés. Analyser (Analyze) : Les données collectées doivent être analysées et examinées afin de déterminer les causes racines responsables des dysfonctionnements. Améliorer (Improve) : C’est la phase d’implémentation des actions d’amélioration nécessaires pour la résolution du problème. Contrôler (Control) : Cela consiste à mettre en place un programme de suivi et de pilotage des solutions adoptées.

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Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

6. Planning du projet Le planning du projet a pour but de bien structurer et organiser le travail. Nous avons créé un planning étalé sur toute la période de stage, à l’aide du logiciel Visio Professional présenté dans la figure suivante.

Figure 4 : Planning GANTT.

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Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

7. Outils déployés Plusieurs outils et méthodes vont être déployés pour résoudre notre problématique dans le cadre de la démarche DMAIC. Le but de ces outils c’est d’expliquer les différents axes de notre projet, allant de la phase de l’étude et de définition jusqu’à la résolution du problème et contrôle. Voici les outils exploités durant la réalisation de notre projet : La méthode QQOQCCP : C’est un outil de définition et d’identification du problème qui permet de bien cadrer en obtenant les informations essentielles en répondant aux 6 questions suivantes :       

Quoi ? Il s’agit d’expliquer le problème. Qui ? Il s’agit de déterminer qui est concerné par le problème. Où ? Le lieu d’apparition du problème. Quand ? La date d’apparition du problème. Comment ? Il s’agit de déterminer les causes du problème. Combien ? Il s’agit de préciser le budget, les pertes, la fréquence ou le nombre de ressources. Pourquoi ? Il s’agit de préciser pourquoi cet évènement est considéré un problème.

Le diagramme SIPOC : La méthode SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) est utilisée dans la phase définir de la méthodologie DMAIC, pour décrire le processus allant du fournisseur jusqu’au client. Premièrement on cite les fournisseurs (Suppliers) ensuite les éléments entrants (Inputs), puis on détaille le processus (Process) pour définir finalement les sorties du processus (Outputs) vers les clients (Customers). Le Brainstorming : Le brainstorming est une technique de résolution simple, qui permet de générer un grand nombre d'idées possibles sur un sujet précis dans une équipe pluridisciplinaire, tout en élargissant le champ de perception au-delà des idées préconçues, afin de tirer les meilleures idées pour ce sujet. Il permet de trouver les causes possibles à l’aide des hypothèses proposées. Diagramme causes-effet : C’est un outil de résolution de problème à travers une représentation graphique permettant de présenter les causes responsables d’un effet. Son objectif et de chercher les différentes causes qui ont un impact direct ou indirect sur un problème observé. 11

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet

Méthode des 5 pourquoi ? C’est une méthode d’analyse de problème qui vise à trouver la cause racine d’une défaillance. Il s’agit de poser plusieurs questions pertinentes commençant par pourquoi, pour déterminer la cause racine d’un problème rencontré. La démarche DDMRP : Demand Driven Material Requirement Planning, une nouvelle méthode de planification permettant de piloter la Supply Chain. Il se base sur la demande réelle et non pas les prévisions. Sa particularité est l’implémentation des Buffers dynamiques qui contiennent trois zone, chacune indique un état de stock différent, ainsi que le concept de l’équation du flux. Tableau de bord : C’est un outil non seulement de contrôle ou de suivi mais aussi un outil d’aide à la décision. Il permet d’utiliser des indicateurs de performance pour prendre les décisions nécessaires, selon une périodicité précise. Langage BPMN : Le Business Process Modeling Notation (BPMN) est une norme de notation graphique standardisée qui permet de modéliser les processus. Le but principal de cet outil est de fournir une notation comprise par tous les intervenants de l’organisation.

Conclusion Ce chapitre nous a permis de présenter l’organisme d’accueil et les connaissances nécessaires avant d’entamer notre projet. En effet, il nous a permis de formuler la problématique à traiter, de choisir la démarche de résolution de problème à suivre ainsi que la définition des outils déployés .

12

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant Introduction Ce chapitre est consacré au déploiement des trois premières phases de la démarche DMAIC. Nous allons entamer par la définition du projet à travers plusieurs outils. Ensuite nous allons collecter les données nécessaires pour calculer les indicateurs de performance choisis, puis diagnostiquer le processus d’approvisionnement pour trouver finalement les causes racines.

13

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

I.

Phase définir

1. Méthode d’approvisionnement SVLM adopte un approvisionnement à période fixe et quantité variable ou bien la méthode de recomplètement représentée par la figure 5, cette méthode permet de commander des quantités variables de façon régulière. Dans notre cas, les huiles sont commandées auprès des fournisseurs selon une période fixée en un mois, pour atteindre une cible de 60 ou 90 jours de stock selon le type de produit.

Figure 5: Méthode d'approvisionnement à période fixe et quantité variable.

Chaque fin de mois, une analyse de stock est établie pour chaque produit pour déterminer la quantité permettant d’atteindre le niveau de stock optimum. Pour notre cas la cible pour les additifs et les huiles de base importées en vrac est 60 jours et pour les huiles importées en fûts est 90 jours. Cette méthode est appliquée souvent lorsque l’article est commandé fréquemment et les états du stock ne sont établis que périodiquement, ainsi la consommation doit être programmée à l’avance. 2. Définition de la problématique vie l’outil QQOQCCP A l’aide de l’outil QQOQCCP nous avons pu cerner le projet en répondant aux questions suivantes : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? Le tableau 2 représente l’outil de QQOQCCP.

14

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Quoi ?

Qui ?

Où ?

C’est quoi le

Les surestaries des

problème ?

isotanks

Qui est concerné

Service Supply import et

Service Supply import et

par le problème ?

export SVLM

export SVLM

Où le problème

Usine Roches noires

Usine Roches noires

Problème assez fréquent

Pas trop fréquent

Sous quelles

- Fluctuations de la

- Fluctuations de la

conditions le

demande client ;

demande client ;

problème est

- Problème d’espace de

- Les retards des

apparu ?

stockage.

réceptions des navires ;

Les ruptures de stock

est apparu ? Quand ?

Quand est ce qu’il est apparu ?

Comment ?

- Problème des documents au port. Combien ?

Combien coûte ce problème ?

Pourquoi ?

2127,32 KDH en 2019

Selon le produit et la fréquence

Pourquoi est-ce

- L’ajout des coûts

- Impact direct sur le

un problème ?

supplémentaires ;

business ;

- Avoir un capital

- Perdre la confiance du

immobilisé important.

client.

Tableau 2 : L'outil QQOQCCP.

3. Charte du projet La charte de projet est un document permettant de décrire la problématique, les acteurs et objectifs. Ainsi que la définition des contraintes et des gains, afin d’assurer un bon lancement de l’étude du projet. La charte du projet est présentée via le tableau 3.

15

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Nom du projet La mise en place d’un projet d’amélioration à l’aide des outils de management de la Supply Chain. Description du projet Ce projet consiste à trouver et implémenter des améliorations à deux problèmes majeurs, ayant une grande influence sur la chaîne d’approvisionnement. Ces problèmes sont les surestaries et les ruptures de stock. Objectifs du projet -

Limiter la détention des flexitanks.

-

Améliorer le stock de sécurité ;

-

Réduire les coûts de la Supply Chain ;

-

Eviter les ruptures de stock ;

-

Piloter la Supply Chain à l’aide d’un tableau de bord. Périmètre du projet

Service Supply import et export SVLM Les contraintes -

Accès aux informations ;

-

Manque de certaines données ;

-

Multiplicité des intervenants de la chaîne d’approvisionnement ;

-

Le télétravail qui ralenti l’avancement du projet. Équipe de projet

Pilote du projet : HALIBA Oumaima Chef de projet industriel : CHAKLI Mohamed Responsable production : LAHMIDI Marouane Responsable Export : MAKMOUL Mohcine Gains du projet Mesurable -

Non mesurable

Réduire la durée de la chaîne

-

Maintenir la justesse de l’état du stock ;

d’approvisionnement ;

-

Améliorer l’image de l’entreprise devant

-

Minimiser les coûts des surestaries ;

-

Éviter les ruptures de stock.

les clients et les concurrents.

Tableau 3 : Charte du projet.

16

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

4. Diagramme SIPOC Le diagramme SIPOC illustré dans la figure 6, présente le processus de la Supply Chain allant de l’approvisionnement jusqu’aux clients.

Figure 6 : Diagramme SIPOC .

SVLM reçoit ses lubrifiants à travers un seul fournisseur qui est SLSC, ce dernier est l’intermédiaire entre l’usine et les fournisseurs qui produisent les huiles de base et les additifs. Au niveau des emballages, elle dispose des fournisseurs directs en Maroc, à l’exception des IBC (Intermediate Bulk Container) qui sont fournis par MRI en Espagne. La relation entre l’usine Roches Noires et les fournisseurs est contrôlée par l’incoterm maritime coût et fret CFR (Cost and Freight), cet incoterm oblige au vendeur de se charger des frais d’emballage, de chargement et de transport depuis son usine jusqu’au port d’embarquement. Et en revanche l’acheteur paye l’assurance, les frais d’importation de la douane, et le déchargement. Ensuite la production se fait par un mélange des huiles de base ayant un pourcentage de 90 % avec des additifs, les produits finals sont catégorisés selon le type de famille et selon la formulation. Les produits de SVLM se divisent en 12 familles différentes :   

Rimula ; Helix ; Tellus ; 17

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

        

Argina ; Advance ; Spirax ; Omala ; Gadinia ; Caprinus ; Alexia ; Heat transfer ; Mysella.

En ce qui concerne les formulations, l’usine Roches Noires dispose de plus de 60 formulations sous la forme suivante : Famille Sous-famille Emballage. Le tableau suivant présente un exemple de formulation : Formulation

Famille

Sous-famille

Emballage

Helix HX5 15W-40 SL CF 12×1L

Helix

HX5 15W-40 SL CF

12×1L (12 bidons de 1L)

Tableau 4 : La formulation du produit final.

Après le processus de fabrication, le service HSE effectue une analyse d’un échantillon de lubrifiant dans le laboratoire, pour s’assurer que les lubrifiants respectent les normes de qualité. Un autre contrôle qualité est nécessaire pour les emballages vides afin de vérifier l’étanchéité, avant de procéder à l’étape de conditionnement, puis l’exportation des lubrifiants emballés vers les clients de Vivo Energy.

II.

Phase mesurer

1. Collecte des données Après la définition du projet, on va entamer la phase de mesure en commençant par la collecte des données, qui vont être analysées ensuite, cette phase va nous faciliter la compréhension des contraintes de notre problématique. La production chez usine Roches Noires consiste à mélanger les huiles de base et les additifs, selon des formulations définies, dans le but de répondre aux exigences du marché local et export. Et pour aboutir à la satisfaction des clients, SVLM se base sur les prévisions de ses clients pour pouvoir anticiper la demande et organiser sa production et sa logistique. Donc dans le cadre de notre projet, les prévisions réalisées en Avril pour les quatre prochains mois (Mai, Juin, Juillet, Août) des huiles de base et additifs importées en vrac (BULK) représentent des données importantes pour notre analyse (tableau 5).

18

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Produit

Type

Prévisions (Kg) mai

juin

juillet

CMJ (Kg)

août

EHC 50

GII

219838

282080

282267

271888

8801

XHVI8

GIII

108 137

128 944

123 567

131 438

1624

XHVI4

GIII

23 352

32 871

22 747

24 534

4101

LUB1015

Additive Bulk

188282

271708

258171

244201

863

LUB1695

Additive Bulk

83952

118148

107293

111935

8020

LUB1807

Additive Bulk

49626

95677

93078

64801

3511

LUB1078

Additive Bulk

36252

43564

48720

44140

2527

LUB1971

Additive Bulk

36931

47572

53696

50823

1439

LUB1939

Additive Bulk

42283

49717

47954

50644

1575

Tableau 5 : Prévisions des mois d'Avril, Mai, Juin, Juillet.

Les produits commandés sont censés arriver au port de Mohammedia après 45 jours de la date de lancement de la commande. Les données des dates de lancement de commande, ETA, ETD, ATA, et le lead time des fournisseurs se trouvent en Annexe 1 du 12/11/2020 jusqu’au 10/03/2021.    

ETA (Estimated Time of Arrival) : c’est la date d'arrivée estimée du bateau. ETD (Estimated Time of Departure) : c’est la date de départ estimée depuis l’usine vers les clients. ATA (Actual Time of Arrival) : c’est l’heure d’arrivée réelle de la marchandise au port. Lead time : représente la durée entre le lancement d’une commande aux fournisseurs et la livraison de la marchandise au client. Sa formule de calcul est : 𝑳𝒆𝒂𝒅 𝒕𝒊𝒎𝒆 = 𝑨𝑻𝑨 − 𝒅𝒂𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒏𝒄𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕.

L’étape qui suit la réception des commandes est le stockage, dans ce projet nous allons se focaliser sur les huiles de base du groupe 2 et groupe 3, ainsi que les additifs importés en vrac. Ces lubrifiants ont une capacité de stockage limitée, relative à la capacité et l’état des tanks de stockage. Donc la définition des capacités des tanks et leurs allocations actuelles semblent primordiales pour pouvoir continuer notre étude. Ces données sont présentées via le tableau 6.

19

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Tank

Capacité

Produit

A4

103000

LUBAD 1695

A5

103000

LUBAD 1015

A6

50000

LUBAD 1939

A7

50000

LUBAD 1807

C1

50000

LUBAD 1971

C2

50000

LUBAD 1971

A8

50000

LUBAD 1078

C3

35000

LUBAD 1807

C4

35000

LUBAD 1807

TK8

500000

EHC50

TK 14

220000

XHVI 8

TK 15

100000

XHVI 8

TK 16

100000

XHVI 4

Tableau 6 : Capacité et allocation des tanks de stockage .

2. Mesure des coûts liés aux surestaries Les coûts des surestaries dépendent principalement de la durée de détention des citernes, de la franchise et des coûts journaliers. Le tableau 6 annonce les informations liées aux surestaries selon les fournisseurs. Franchise Coût journalier (j) (DH)

Source

Produit

Type

EXOM

EHC 50

Huile de base

7

225,3

EVOS

XHVI8

Huile de base

7

225,3

EVOS

XHVI4

Huile de base

7

225,3

LUBRIZOL

LUB1015

Additif

21

268,3

AFTON

LUB1695

Additif

21

268,3

ORONITE

LUB1807

Additif

14

321,9

LUBRIZOL

LUB1078

Additif

21

268,3

ORONITE

LUB1971

Additif

14

321,9

INFINEUM

LUB1939

Additif

10

429,2

Tableau 7 : Franchise et coût journalier selon chaque fournisseur.

20

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Les tarifs des coûts journaliers sont selon la monnaie européenne, cette transformation en dirham marocain est selon la conversion suivante : 1 euro = 10,73 DH. On remarque que la franchise varie de 7 à 21 jours, et les coûts journaliers varient aussi de 225,3 à 429,2 dirhams marocains. Pour calculer le nombre des surestaries prévu pour Mai, Juin, Juillet et Août on fait le calcul suivant : 𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒔𝒖𝒓𝒆𝒔𝒕𝒂𝒓𝒊𝒆𝒔 =

𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒑𝒓é𝒗𝒖𝒆 − 𝑪𝑴𝑱 ∗ 𝒇𝒓𝒂𝒏𝒄𝒉𝒊𝒔𝒆 − 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒅𝒆 𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌𝒂𝒈𝒆 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒅𝒆 𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌𝒂𝒈𝒆 𝒅′𝒖𝒏 𝒇𝒍𝒆𝒙𝒊𝒕𝒂𝒏𝒌

La consommation prévue se calcule avec la formule suivante : 𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒑𝒓é𝒗𝒖𝒆 (𝒏) = 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 (𝒑𝒓é𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒔(𝒏); 𝒑𝒓é𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒔 (𝒏 + 𝟏)) ∗ 𝟐

La CMJ indique la consommation moyenne journalière. La consommation prévue dans chaque mois représente le double de la moyenne des prévisions des deux mois consécutifs. Elle est calculée sur une durée de 2 mois puisqu’on doit avoir un stock de sécurité de 2 mois. Dans cette formule n représente le mois et la capacité de stockage d’un flexitank est 20000 kg. Après la réception des commandes, les huiles sont stockées dans leurs tanks selon la disponibilité, le reste des quantités non stockées demeurent dans les flexitanks. Donc pour le moment, on a quantifié la quantité qui va être stockée dans les bacs de stockage. Ensuite on doit déterminer la quantité qui va être consommée avant l’achèvement de la période de franchise, c’est pour cela qu’on a multiplié la consommation moyenne journalière par la franchise. Donc pour déterminer le nombre des surestaries dès l’achèvement de la franchise, il suffit de déterminer les quantités consommées dans cette période, et la capacité de stockage. Ensuite soustraire ces valeurs de la consommation prévue puis diviser le résultat par 20 000 qui représente la capacité de stockage en Kg d’un flexitank. Les figures 7 et 8 illustrent le nombre des surestaries journalier prévue après le dépassement de la franchise pour les prochains mois. Ainsi que le nombre des surestaries enregistré à la fin de chaque mois pour les cinq derniers mois.

21

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Nombre des surestaries aprés le dépassement de la franchise le nombre des surestaries

30 25

4 2 2

2 2 2

5

5

13

12

Mars

Avril

20 15 10

1

3

5

7

6

Décembre

Janvier

10

0 Février

EHC 50

XHVI8

XHVI4

LUB1015

LUB1695

LUB1807

LUB1078

LUB1971

LUB1939

objectif

Figure 7 : Nombre des surestaries minimum à la fin de chaque mois.

20

Nombre des surestaries prévu après le dépassement de la franchise

le nombre des surestaries

18 16

2 1

14

3

12 10

2

2

3

2

3

2

8 6 4

10

13

12

11

juin

juillet

août

2 0 mai EHC 50

XHVI8

XHVI4

LUB1015

LUB1695

LUB1807

LUB1078

LUB1971

LUB1939

objectif

Figure 8 : Nombre des surestaries minimum prévu après le dépassement de la franchise.

Pour bien comprendre ces graphes, on va prendre l’exemple du mois d’Avril. Pour le LUBAD 1015 dès qu’on a dépassé 21 jours, on aura encore 12 citernes dans la cour, en attentant que les tanks dédiés à ces huiles seront évacués.

22

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Ensuite, pour savoir les coûts des surestaries journaliers, il suffit de multiplier le nombre des surestaries par les coûts journaliers selon chaque produit. Les résultats sont représentés via la figure 9 et 10.

Les coûts des surestaries en DH par jour de détention 8000

les coûts des surestaries

7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Décembre

Janvier

Février

Mars

EHC 50

XHVI8

XHVI4

LUB1015

LUB1807

LUB1078

LUB1971

LUB1939

Avril LUB1695

Figure 9 : Les coûts des surestaries minimums à la fin de chaque mois.

6000

Les coûts des surestaries en DH prévus par jour de détention

les coûts des surestaries

5000

682 322

4000

653

3000 2000

3467

1000 0 mai

EHC 50

XHVI8

juin

XHVI4

LUB1015

LUB1695

juillet

LUB1807

LUB1078

août

LUB1971

LUB1939

Figure 10 : Les coûts des surestaries minimums prévus après le dépassement de la période de franchise.

23

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

On a caché les coûts des surestaries pour des raisons de confidentialité. Dans le mois Juin, après la réception des quantités commandées du LUBAD 1015, et dès le dépassement de 21 jours en gardant les isotanks, SVLM sera obligé de payer pour chaque jour de garde 3467 DH. Donc pour le mois de Mai, SVLM va payer en totale pour chaque jour de détention après la franchise 5124 DH. On constate que LUBAD 1015 est l’huile additive la plus consommée et la première huile qui engendre des surestaries. En revanche on constate l’absence des surestaries dans d’autres huiles, comme l’EHC 50, XHVI8, XHVI4 et LUBAD 1971. 3. Choix et calcul des indicateurs de performance Les indicateurs de performance restent des outils efficaces pour effectuer une étude quantitative de notre problématique. Il est nécessaire de chiffrer les contraintes pour les étudier, les améliorer et ensuite les contrôler. L’objectif principal de ce projet, est de résoudre deux problèmes majeurs liés à la chaîne d’approvisionnement, les surestaries et les ruptures de stock, c’est pour ça qu’on a choisi de quantifier ces problèmes par deux indicateurs de performance importants. 3.1. Taux de capacité de stockage Premièrement on va entamer par le problème des surestaries, ou bien les frais de détention des citernes. Dès l’arrivée des flexitanks qui contiennent les lubrifiants, SVLM a deux choix, stocker les huiles dans les tanks de stockage ou garder les flexitanks si ces derniers sont saturés. Donc il est nécessaire de savoir si la capacité de stockage des bacs est compatible avec la consommation actuelle. L’indicateur permettant de quantifier la suffisance de la capacité de stockage des tanks par mois et par produit est : 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒅𝒆 𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌𝒂𝒈𝒆 =

𝒍𝒂 𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒑𝒓é𝒗𝒖𝒆 ∗ 𝟏𝟎𝟎 𝑳𝒂 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒅𝒆 𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌𝒂𝒈𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒕𝒂𝒏𝒌𝒔

Si ce taux est inférieur à 100, la capacité de stockage des tanks est suffisante et compatible avec la demande des clients, sinon SVLM a une insuffisance au niveau de la capacité de stockage des tanks. La consommation prévue se calcule avec la formule suivante : 𝒍𝒂 𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒑𝒓é𝒗𝒖𝒆 (𝒏) = 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 (𝒑𝒓é𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒔(𝒏); 𝒑𝒓é𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒔 (𝒏 + 𝟏)) ∗ 𝟐

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Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

La consommation prévue dans chaque mois représente le double de la moyenne des prévisions de deux mois consécutifs. Elle est calculée sur une durée de 2 mois puisqu’on doit avoir un stock de sécurité de 2 mois. Les résultats obtenues pour cet indicateur de performance pour les huiles de base de groupe 2 et groupe 3 et les additifs importés en vrac sont représentés par le tableau 8. Type GII GIII GIII Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk

Produit EHC 50 XHVI8 XHVI4 LUB1015

mai 100% 74% 56% 447%

juin 113% 79% 56% 514%

juillet 111% 80% 47% 488%

août 109% 82% 49% 474%

LUB1695

196%

219%

213%

217%

LUB1807

121%

157%

132%

108%

LUB1078

160%

185%

186%

177%

LUB1971

85%

101%

105%

102%

LUB1939

184%

195%

197%

203%

Tableau 8 : Le taux de capacité de stockage.

Nous remarquons que notre indicateur de performance dépasse dans la majorité du temps 100 %, ce qui montre que SVLM a une capacité de stockage faible par rapport à la sa consommation. Pour l’additif LUBAD 1015, cet indicateur montre que la consommation est quatre fois plus élevée par rapport à la capacité de stockage. On déduit de ce tableau, que la capacité de stockage de tous les huiles n’est pas compatible avec la consommation, à l’exception des huiles de base XHVI8 et XHVI4, et l’additif LUBAD 1971. 3.2.Taux de couverture de stock Ensuite, concernant le deuxième problème de la rupture de stock, nous avons décidé d’implémenter un KPI qui pourra quantifier et visualiser l’état de notre stock, cet indicateur va prendre en considération le stock ciblé, lead time et le temps de douane. Le stock cible est fixé en 60 jours, cependant la couverture de stock de certains lubrifiants n’atteint pas toujours cette valeur. Dans notre cas on suppose que le stock est 60 jours pour tous les lubrifiants étudiés. L’indicateur permettant de visualiser en pourcentage l’impact de lead time par rapport au stock est le taux de couverture de stock :

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Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒖𝒗𝒆𝒓𝒕𝒖𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌 =

𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌 𝒄𝒊𝒃𝒍é ∗ 𝟏𝟎𝟎 𝒍𝒆𝒂𝒅 𝒕𝒊𝒎𝒆 + 𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒏𝒔𝒊𝒕

Le temps que prend notre commande pour arriver à l’usine est le lead time des fournisseurs plus le temps passé en douane. Le temps de transit est estimé en 9 ouvrables, on ajoute 2 jours pour plus de précision. Le Lead time est calculé selon la date du lancement de la commande et le ATA. Les résultats de cet indicateur du 12/11/2020 jusqu’au 10/03/2021 sont présentés dans l’annexe 1. Nous remarquons que certains indicateurs sont inférieurs à 100% donc le stock est consommé avant la réception de la prochaine commande, d’où le risque d’avoir des ruptures de stock et le ralentissement de la production. Il est aussi nécessaire de prendre en considération que pratiquement certains lubrifiants n’ont pas un stock de 60 jours, donc cet indicateur peut ne pas dépasser 100% dans certaines huiles autres que celles affichées dans le tableau. Le lead time des fournisseurs doit être fixée en 45 jours, comme le montre le tableau de l’annexe cette durée n’est pas toujours respectée.

III.

Phase analyser

1. Cartographie du processus d’approvisionnement La cartographie est créée à l’aide du logiciel Visio Professional à travers le langage BPMN. Comme tout langage de modélisation, BPMN dispose des normes de conception, résumés dans les schémas suivants :

26

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Tableau 9 : Langage BPMN.

La cartographie (Annexe 2) représente le processus d’approvisionnement des huiles importées en vrac (huile de base et additif), les acteurs de ce processus sont : Les clients : SVLM a deux clients principaux, les clients du marché local (distributeurs lubrifiants Shell, sites de ventes en détail, Marine, Armée, B2B), et Vivo Energy Africa et ses clients qui représentent le marché export. L’équipe Supply : c’est l’équipe de planification chargée de la gestion des stocks et de l’approvisionnement. L’équipe de production : organise, planifie et suit la production. L’équipe Export Import : chargé de l’export et l’import et la supervision du processus douanier. SVL Africa services : l’entité chargée de la facturation des produits. SLSC : le seul fournisseur direct des lubrifiants de SVLM, c’est l’intermédiaire entre SVLM et les fournisseurs. Fournisseurs : Fournisseurs qui produisent les huiles de base et additifs.

27

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Le processus commence par la confirmation des clients des besoins mensuels et prévisions sur les 3 mois. SVLM dispose de deux clients principaux, les clients du marché export qui attendent la réception de leurs commandes dans un délai d’un mois, et les clients du marché local qui se font livrés d’une façon hebdomadaire. Après la confirmation des besoins, l’équipe Supply est censée combiner les besoins en lubrifiants des clients, les transformer en quantités des huiles de base et additifs, ensuite créer les commandes de ces derniers sur le SAP, et envoyer les quantités nécessaires à SVL Africa Services. SVL Africa Services confirme les commandes au SLSC, qui de son tour distribue les commandes aux usines des fournisseurs. Ces fournisseurs produisent premièrement les quantités demandées, qui doivent être expédiées et facturées, puis ils préparent et envoient les documents douaniers (BL, liste de colisage, certificat d’analyse, certificat d’origine, facture) dans un délai d’un mois et demi. L’équipe export et import reçoit les documents douaniers, prépare de son tour les documents nécessaires afin de compléter le dossier douanier (BL, liste de colisage, certificat d’analyse, certificat d’origine, facture, engagement d’importation), ensuite il l’envoie au transitaire qui se charge de l’opération douanière. Dès la finalisation du processus douanier, les commandes sont libérées et peuvent être reçues par SVLM, elles sont enregistrées dans le système transit SAP nommé LMA2 et le système SAP de l’usine nommé LMA1. En ce qui concerne la durée de cette opération douanière elle est encore imprécise, elle peut varier de 7 à 15 jours, jusqu’à présent cette durée n’est pas maitrisable due aux nombre d’intervenants et acteurs qui y participent. Ce retard peut être engendré par des différents causes (retard d’arrivage des documents originaux, facture erronée, absence de certains documents …), il risque de consommer le stock de sécurité avant la réception des quantités commandées d’où l’apparition des ruptures de stock. Et finalement, la dernière étape consiste à vérifier la disponibilité des bacs de stockage vacants, pour pouvoir stocker les huiles reçues dans leurs bacs convenables. Mais dans le cas de la non disponibilité des tanks vides, SVLM sera obligée de garder les flexitanks, et payer les coûts de détention journaliers des citernes si jamais elle dépasse la franchise qui varie de 7 à 21 jours. 2. Diagramme PERT Le diagramme de PERT va nous permettre de déterminer le temps nécessaire de ce processus. Après avoir effectué un chronométrage des différentes tâches des commandes lancées en Mars, nous avons calculé le temps moyen consommé pour effectuer chacune des tâches. Le tableau 10 résume la durée et les prédécesseurs de chaque tâche.

28

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Acteurs Clients

A

Clients

B

Équipe Supply

C

SVLAS

D

Fournisseurs

E

Équipe Export Import

F

Transitaire et Équipe Export Import

G

Équipe production

H

Tâches Confirmation des besoins mensuels marché export Confirmation du Supply plan du marché local Déterminer les commandes et les prévisions des BO & ADD et les envoyer à SVLAS Distribuer les commandes aux fournisseurs Produire et expédier les quantités nécessaires Commencer la préparation du dossier douanier avant l’arrivage de la commande Compléter le dossier et finaliser l’opération douanière pour libérer la marchandise Recevoir et stocker les commandes

Durée 3 jours ouvrables 3 jours ouvrables 3 jours ouvrables

Prédécesseurs Aucun Aucun A et B

1 jour ouvrable C 49 jours

D

7 jours ouvrables

D

11 jours

E, F

1 jour ouvrable G

Tableau 10 : La durée et les prédécesseurs de chaque étape du processus d’approvisionnement

Après cette étape, nous pourrons procéder au diagramme PERT en utilisant le logiciel Visio Professionnal illustré dans la figure 11.

29

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Figure 11 : Diagramme PERT.

Le chemin critique peut être A – C – D – E- G- H ou B – C – D – E- G- H. Les durées des tâches citées en dessus sont respectées dans la majorité des cas, à l’exception des tâches G et E à cause de l’intervention des multiples acteurs internes et externes (SVLM, SLSC, Fournisseurs, les compagnies maritimes, douane, transitaire). Maintenant pour mieux comprendre les problèmes liés à l’opération douanière on va réaliser un autre diagramme BPMN présenté par la figure 12.

30

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Figure 12 : Cartographie du processus douanier .

Au début SLSC dispache les commandes aux fournisseurs concernés basés en Europe. Ces derniers produisent les commandes ordonnées, préparent et envoient les documents concernés, elles sont ensuite expédiées via une entreprise maritime. Les documents envoyés sont :   





BL (Bill of lading) : c’est le connaissement maritime qui est une preuve du contrat passé entre le chargeur et le transporteur ; Liste de colisage : qui détaille le contenu spécifique de chaque colis ; Certificat d’analyse : Le certificat d'analyse fournit des informations sur le résultat du contrôle, en fonction du produit, sur les valeurs nominales, sur la durabilité, sur la température minimale de stockage, etc ; Certificat d’origine : une déclaration signée par la chambre de commerce du pays d'origine et qui prouve au pays importateur l'origine des marchandises achetées ; Facture.

31

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Dès l’arrivée de la marchandise un avis d’arrivée est envoyé à SVLM, qui établit un engagement d’importation via la plateforme PortNet, puis elle regroupe les documents nécessaires pour créer le dossier douanier complet qui sera envoyé au transitaire. Après le transitaire paye les frais portuaires pour avoir un bon délivré, ensuite il déclare et valide les informations nécessaires (origine, nomenclature, assurance …) dans le système BADR (Base Automatisée des Douanes en Réseau), et finalement après la confirmation de l’inspecteur la marchandise est libérée. 3. Brainstorming Nous avons effectué une séance de brainstorming pour définir les causes possibles de notre problématique. On énumère ci-dessous les causes convenues après le filtrage des idées récoltées lors de la séance :                   

Arrivée des conteneurs avant la réception des documents ; La fluctuation des demandes des clients ; Problème de production et de logistique chez les fournisseurs ; Manque de précision des prévisions ; La non compatibilité de la capacité de stockage par rapport à la consommation ; Ressources qui nécessitent des conditions de stockage spéciaux ; Obstacles maritimes et météorologiques ; Retard de réception des commandes clients ; Blocage au niveau du port et la douane ; Retard d’arrivage de certains papiers originaux ; La complexité de la chaîne d’approvisionnement ; Documents reçus erronés ; La non disponibilité des creux vacants pour recevoir les additifs et les huiles de base ; Le non-respect des fournisseurs du Lead Time ; Réception des commandes inexactes ; Crise mondiale des huiles de base ; La coïncidence de réception des deux commandes dans des durées rapprochées ; Travaux de construction qui immobilise l’utilisation de certains bacs ; Les ravages du covid-19.

4. Diagramme causes- effet Les résultats du Brainstorming nous ont permis d’établir le diagramme causes et effet, après la répartition des propositions en cinq causes principales : Partenaires, Approvisionnement, Matériel, Main œuvre et Milieu.

32

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Figure 13 : Diagramme causes-effet .

Le tableau présenté en Annexe 3 contient le détail et l’explication de chaque cause présentée dans le diagramme causes–effet. 5. Méthode des 5 pourquoi Le diagramme causes et effet nous a permis de déterminer les causes responsables de notre problématique, et pour résoudre cette problématique nous devons tout d’abord déterminer les causes racines qui vont être priorisées dans notre étude. 33

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Premièrement on applique la méthode sur la cause de la coïncidence de réception de deux commandes dans des durées rapprochées, présentée dans le tableau 11. Cause

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

La coïncidence de réception des deux commandes dans des durées rapprochées

Le retard de la réception de certaines commandes

Blocage au niveau du port et la douane

Retard de préparation du dossier douanier

Problème de papier

Retard de préparation des documents

Documents erronés

Oubli de l’envoi des documents Erreur au niveau de la saisie

Inspection douanière Le nonrespect des fournisseurs du Lead Time

Problème de production ou de logistique chez les fournisseurs

Problème au niveau des compagnies maritimes.

Obstacles maritimes et météorologi ques.

Tableau 11 : Analyse 5 pourquoi du problème de coïncidence de réception de deux commandes dans des durées rapprochées.

On constate que les causes principales de ce problème sont : les retards et les erreurs au niveau de préparation des documents ou l’oublie de l’envoie des papiers, problème au niveau de la planification chez les fournisseurs ainsi que des forces majeures. Ensuite le tableau 12 présente l’analyse 5 pourquoi sur le problème de l’absence des tanks vacants pour recevoir les huiles importées en vrac.

34

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Cause

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

L’absence des tanks vacants pour recevoir les huiles importées en vrac.

Le nombre des tanks de stockage ne sont pas suffisants.

L’augmentation de la consommation dans ces dernières années, alors que la capacité de stockage est la même.

La non compatibilité de la capacité de stockage avec la consommation

Ressources qui nécessitent des conditions de stockage spéciaux.

Tableau 12 : Analyse 5 pourquoi du problème de disponibilité des tanks vacants.

On déduit de ce tableau que la cause racine de l’absence des tanks vacants des additifs et huiles de base est la non compatibilité de la capacité de stockage avec la consommation. Le tableau 13 indique une autre application du 5 pourquoi sur le problème du manque de précision des prévisions. Cause

Pourquoi ? Le La manque de fluctuation précision de la des demande prévisions des clients

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Le nonrespect des prévisions par les clients

Manque de communication et de collaboration entre SVLM et les clients de Vivo Energy

Présence de plusieurs intermédiaires

La complexité de la chaîne d’approvision nement

Tableau 13 : Analyse 5 pourquoi du problème de manque de précision des prévisions.

La cause racine du manque de précision des prévisions c’est la complexité de la chaîne d’approvisionnent qui contient plusieurs intermédiaires ce qui rend la communication difficile entre SVLM et les clients. 6. Diagramme causes-effet des causes racines La figure 13 représente le diagramme des causes et effet en fonctions des causes racines.

35

Chapitre 2 : Définition du projet, mesure et analyse de l’existant

Figure 14 : Diagramme causes et effet des causes racines.

Conclusion Durant ce chapitre on a défini notre problématique grâce à plusieurs outils comme le QQOQCP et la charte du projet. Ensuite, on a mesuré les surestaries et on a choisi puis calculé les indicateurs de performance. Finalement, la partie Analyser a mis en lumière les causes racines des problèmes et cela à travers les diagrammes causes et effet, et l’analyse des 5 pourquoi. Ainsi s’achève le diagnostic et l’analyse de l’existant, pour ensuite proposer les plans des actions d’amélioration.

36

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration Introduction Après avoir analysé les données collectées, détecté les causes racines, il est temps de passer aux actions d’amélioration. Le présent chapitre explicite l’étape « Améliorer » de la démarche DMAIC, dont nous allons proposer un plan d’action et implémenter le DDMRP ainsi que la réalisation une application VBA.

37

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

I.

Plan d’actions

Après avoir analysé les causes racines de notre problématique, il est temps de déterminer les actions nécessaires pour remédier aux ruptures de stock et aux surestaries. On commence par les problèmes liés aux ruptures de stock, les actions nécessaires sont présentées dans via le tableau suivant : Problème

Cause

Les prévisions de certains produits sont inférieures par rapport à la consommation

Le manque de précision des prévisions.

réception de certaines commandes

Porteur d’action

Implémenter l’outil

Équipe

DDMRP

Supply

Augmenter le nombre de commandes par mois pour les FAST MOVER

réelle Le retard de la

Action

Le non-respect des fournisseurs du Lead Time

Blocage au

Documents

niveau du port et

erronés ou non

la douane

envoyés.

Délai

Statut

25/05/2021

Réalisé

01/08/2021

En cours

19/06/2021

Réalisé

01/08/2021

En cours

Équipe Supply

Contrôler la relation avec les fournisseurs par des

Équipe

indicateurs de performance

Supply

pertinents Fixer une marge pour recevoir les documents

Équipe

avant la réception des

Supply

commandes

Tableau 14 : Plan d'actions pour résoudre le problème des ruptures de stock..

Ensuite, concernant les surestaries, on a choisi de réaliser les améliorations suivantes représentées par le tableau 15.

38

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

Problème

Cause

Action

Porteur d’action

Délai

Statut

2022

En-cours

03/06/2021

Réalisé

19/06/2021

Réalisé

01/08/2021

En cours

25/05/2021

Réalisé

01/08/2021

En-cours

01/08/2021

En cours

Équipe La non compatibilité de L’absence des tanks vacants

Ajouter d’autres tanks de

Supply et

stockage

Équipe

la capacité de stockage avec la consommation

pour recevoir

Finance Réallocation des bacs de

Équipe

stockage

Supply

les huiles

La coïncidence

importées en

de réception de

Contrôler la relation avec

vrac

deux

les fournisseurs par des

Équipe

commandes

indicateurs de

Supply

dans des durées

performance pertinents

rapprochées Les prévisions

Augmenter le nombre de

de certains

commandes par mois

Équipe Supply

produits sont

Le manque de

pour les huiles à haute

supérieures par

précision des

consommations.

rapport à la

prévisions

Implémentation du

consommation

DDMRP pour éviter le

réelle.

sur-stockage.

Les coûts élevés des surestaries payés chaque mois.

Équipe Supply

La détention des

Allonger la durée de

citernes même

franchise même si on

Équipe

après la durée de

augmente les coûts

Supply

franchise.

journaliers Fixer une date avec

Blocage au

Documents

SLSC pour recevoir les

niveau du port

erronés ou non

documents avant la

et la douane.

envoyés.

réception des

Responsable Supply

commandes Tableau 15 : Plan d'actions pour éliminer les surestaries.

39

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

II.

Implémentation de la démarche Demand Driven Material Requirement Planning

1. Présentation du DDMRP DDMRP ou Demand Driven Material Requirement Planning est un outil de planification et d’exécution, créé par Carol Ptak et Chad Smith en 2016, qui permet la gestion et le pilotage de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout. Il se concentre sur le flux pour protéger sa variabilité tout en restant en phase avec le marché. L’objectif de cette méthode est d'optimiser la gestion des stocks en fonction de la demande du marché, pour trouver le bon stock au bon moment. Par conséquent, il peut toujours maintenir les niveaux d'inventaire les plus justes, afin de réduire les coûts de stockage, et d’éviter les ruptures de stock qui influencent la production. Carol Ptak et Chad Smith se sont basés sur les concepts de MRP, Lean (Kanban), 6 Sigma et Theory of Constraints (Théorie des contraintes), ainsi que d’autres innovations pour développer une démarche spécifique qui aide à éliminer les gaspillages, réduire la variabilité et améliorer l'efficacité. La principale différence avec le MRP c’est qu'il gère par la demande réelle plutôt que par les prévisions, à travers le positionnement des BUFFERS dynamiques, véritables amortisseurs des aléas de la chaîne d’approvisionnement. Leur rôle est de :   

Réduire l'impact de tous types d'aléas ; Assurer toujours un bon service aux clients ; Agir comme un amortisseur.

Le dimensionnement des BUFFERS se fait en prenant en compte la CMJ (Consommation Moyenne Journalière) ainsi que les délais de Lead time, complétés par les facteurs de variabilité et de délai. Ils vous permettent de décider s'il faut générer des commandes à partir d'une simple équation appelée flux disponible (free flow). L'équation prend en compte le stock physique, les commandes et le réapprovisionnement dans une plage définie. La performance proposée par DDMRP repose sur les quatre principes de base de la gestion de la Supply Chain : a) Éviter les effets « coup de fouet » C’est le bullwhip effect, chaque acteur de la chaîne logistique ajoute une marge d’erreur à la commande pour se rassurer car il ne connait pas la demande réelle, ni les stocks des autres. Donc une simple variation au niveau de la demande initiale du client entrainera une variation de plus en plus importante et intense, au fur et à mesure que nous remontons le fil des acteurs jusqu’à l’arrivée aux fournisseurs de la chaîne. Chaque intermédiaire déformera le signal, et ajoutera l’effet d’amplification de la demande. 40

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

Par exemple :

Figure 15 : Le coup de fouet

b) Maîtriser les sources de variabilité Le transfert et l’amplification de la demande entraine la variabilité, qui influencent le dimensionnement du flux physique. Elle est l’origine de la fluctuation de l’état des stocks entre sous-stockage et sur-stockage. La solution pour arrêter ou minimiser le transfert de la variabilité est le découplage. La variabilité est considérée une cause racine du problème, mais en la contrôlant, nous pouvons prévenir de nombreux dangers. Par exemple :   

Limiter la variabilité de la Supply Chain en termes de qualité et de délais grâce à des fournisseurs qualifiés et fiables ; Limiter les variations de la demande en maintenant des stocks de sécurité appropriés ; Limiter la variabilité opérationnelle en contrôlant les performances du processus de production.

c) Découplage de l'offre et de la demande. Le Découplage sert à établir une indépendance entre l'approvisionnement et l'utilisation des matières. Cela correspond généralement à insérer des Buffers entre les opérations liées à la chaîne de production et d’approvisionnement. Le but c’est de limiter l’impact de la fluctuation d’une opération sur le rythme de la consommation de l’opération suivante. L’implémentation du DDMRP se fait par cinq étapes :

Figure 16 : Les étapes du DDMRP.

41

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

2. Étape 1 : Positionnement stratégique des buffers Dans cette méthode le stock est nommé un Buffer, parce qu’il joue le rôle de tampon entre la phase de consommation des produits et la phase d’approvisionnement. Le placement des Buffers physiques est indispensable et doit être absolument raisonnable, de façon à éviter la transmission des variations plus loin dans la chaîne d’approvisionnement et aussi répondre à un besoin client spécifique. Donc ils doivent être positionnés soit devant les goulets (ou goulots) d’étranglement qui sont des ressources dont la capacité est inférieure ou égale à la demande du marché, soit à la fin du processus pour assurer les délais de livraison des commandes en les protégeant contre les aléas de production sur le goulet et en aval de celui-ci. Dans notre cas l’insuffisance de la capacité de stockage des tanks dédiés aux huiles importées en vrac, face à la demande du marché, entraine un encombrement au niveau de la Supply Chain. Cet encombrement se manifeste par des sur-stockages, et l’engendrement des surestaries. Aussi la fluctuation de la demande des clients et le retard d’arrivage de certaines commandes des huiles emmènent à des ruptures de stock. Donc le blocage ou l’obstacle de la chaîne d’approvisionnement est au niveau de stockage des matières premières. 3. Étape 2 : Dimensionnement des buffers La deuxième étape c’est le dimensionnement des trois zones des Buffers physiques, en se basant sur les paramètres suivants : o MOQ : c’est le Minimum Order Quantity ou bien la quantité minimale à commander. Qui est fixée à 20 000 kg pour les huiles importées en vrac. o CMJ : c’est la consommation moyenne journalière calculée par la relation suivante : 𝑪𝑴𝑱 =

o o o o

𝑴𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔+𝑴𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓é𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒔 𝟐∗𝟑𝟎

.

La moyenne des consommations représente la moyenne des consommations des trois derniers mois. La moyenne des prévisions représente la moyenne des prévisions des trois prochains mois. DLT : Decoupled Lead Time, c’est la plus grande durée dans la chaîne non protégée par des Buffers, dans notre cas c’est 60 jours. LTF : Facteur de délai qui est déterminé selon la durée du DLT. VF : Facteur de variabilité qui est déterminé selon l’état de variabilité. Cycle de commande : le cycle de commande est fixé en 31 jours, puisque la périodicité entre deux commandes lancées est un mois.

42

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

Le Buffer physique est composé de 3 zones :

Zone verte

Zone jaune

Zone rouge Figure 17 : Les zones du Buffer.

La zone Jaune : C’est la zone la plus facile à calculer. La zone jaune représente la couverture de la consommation des produits pendant le DLT. Cette zone va nous permettre de couvrir le Lead Time des fournisseurs plus la durée des opérations douanières. Donc le flux physique au sein de ce Buffer ne sera pas stocké pour sécuriser, au contraire c’est la quantité qui va être consommée en cours de production. Le rôle de la zone jaune est d’assurer le déroulement de la production et de couvrir la chaîne avant l’arrivée des nouvelles quantités. La formule de calcul de cette zone est : 𝒍𝒂 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒋𝒂𝒖𝒏𝒆 = 𝑪𝑴𝑱 × 𝑫𝑳𝑻 Zone Verte : La zone verte protège le flux final, elle représente un état du bon déroulement de la Supply Chain. Donc qu’on est dans cette zone, aucune action n’est requise. Cette zone du Buffer prend en considération le facteur du DLT. Ce facteur est déterminé selon la durée du DLT (court, moyen ou long). Quand le DLT est court le LTF est plus grand, la même logique s’applique quand le DLT est long. Et ceci s’explique par le fait que plus le cycle est court, plus on a besoin d’augmenter le nombre de commandes, donc plus qu’on aura des risques liés à la livraison et la réception des commandes. Cependant si ce produit s’approvisionne selon une quantité minimum, on va introduire la MOQ dans la formule du calcul de la zone verte. La relation de calcul est : 𝒍𝒂 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒗𝒆𝒓𝒕𝒆 = 𝑴𝒂𝒙 ( 𝑴𝑶𝑸 ; 𝑪𝑴𝑱 × 𝑫𝑳𝑻 × 𝑳𝑻𝑭 ; 𝑪𝑴𝑱 × 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒎𝒎𝒂𝒏𝒅𝒆 ) Zone Rouge : La zone rouge contient deux zones : la zone rouge de base et la zone rouge de sécurité. Cette zone veut clairement montrer que l’état de stock est en danger. La zone rouge de base indique le stock de sécurité. La zone rouge sécurisée intègre un facteur de variabilité, qui montre plus qu’on a la variabilité au sein de l’organisation, plus qu’on aura besoin d’un stock de sécurité important. 𝒍𝒂 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒓𝒐𝒖𝒈𝒆 = 𝑳𝒂 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒓𝒐𝒖𝒈𝒆 𝒅𝒆 𝒃𝒂𝒔𝒆 + 𝒍𝒂 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒓𝒐𝒖𝒈𝒆 𝒅𝒆 𝒔é𝒄𝒖𝒓𝒊𝒕é 43

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

𝑳𝒂 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒓𝒐𝒖𝒈𝒆 = 𝑪𝑴𝑱 × 𝑫𝑳𝑻 × 𝑭𝑳𝑻 + 𝑪𝑴𝑱 × 𝑫𝑳𝑻 × 𝑭𝑳𝑻 × 𝑽𝑭 Ensuite il faut fixer les facteurs de variabilité et de délai. Le LTF est déterminé selon les données du tableau suivant : Délais

LTF

Min

Max

0

7

60%

8

30

40%

360

20%

31

Tableau 16 : Facteur du Lead Time.

Dans notre cas on a un DLT de 60 jours donc le LTF est 20%. Et pour déterminer le facteur de variabilité, nous devons tout d’abord calculer un coefficient de variation. Le coefficient de variation (CV) est un rapport entre l’écart-type des consommations des trois mois et la moyenne des consommations de ces mois. Son objectif est de visualiser la dispersion autour de la moyenne. Donc plus le CV est élevé plus la dispersion est importante. Il est exprimé par la relation suivante : 𝑪𝑽 =

𝑬𝒄𝒂𝒓𝒕 − 𝒕𝒚𝒑𝒆(𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 ) 𝑴𝒐𝒚𝒆𝒏𝒏𝒆 (𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏)

La catégorie est déterminée selon la marge du CV comme le montre le tableau 17. Marge (CV)

Catégorie de variabilité

Max

Min

0

0,75

Faible

0,75

1,33

Moyenne

1,33

10

Elevée

Tableau 17 : Catégorie de variabilité.

Ensuite on fixe le facteur de variabilité selon la catégorie via la configuration suivante : Catégorie de variabilité

VF

Faible

30%

Moyenne

50%

Elevée

80% Tableau 18 : Facteur de variabilité.

44

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

Après la définition des paramètres de dimensionnement on commence nos calculs des zones de notre Buffer. On a appliqué le DDMRP sur les mois : Avril, Mai et Juin. Les données de ces calculs sont en Annexe 4. 4. Étape 3 : Ajustement dynamique des buffers Cette étape consiste à réaliser un ajustement des niveaux des Buffers si nécessaire, en se basant sur l’évolution de la consommation des articles. Ces ajustements impliquent l’état de l’activité de l’entreprise dans le dimensionnement des Buffers. Donc le Buffer doit être ajusté dynamiquement pour pouvoir s’adapter aux phénomènes internes et externes. Le redimensionnement se fait soit par une modification directe des paramètres (l’état de buffer, CMJ, MOQ, DLT, VF, cycle de commande). Soit par le réajustement planifié selon un facteur d’ajustement de demande DAF (Demand Adjustment Factor). Prenons l’exemple des promotions, durant cette phase la demande va augmenter, donc la variabilité augmentera. Dans ce cas on va recalculer la variabilité et changer sa valeur, jusqu’à la fin des promotions. Le DAF dépend des situations suivantes : Saisonnalité : ce phénomène est marqué par une consommation forte dans une période déterminée. Les produits dont la demande augmentera dans une saison précise peuvent poser des problèmes aux tampons DDMRP. D’où la nécessité de les traiter à l’avance et anticiper la demande. Dans ce cas la CMJ doit être ajustée, ce qui implique l’ajustement des Buffers en utilisant le DAF qui va être supérieur à 100% durant cette saison. La figure 18 indique l’allure de la courbe dans une période de saisonnalité.

Saisonnalité 35000

160

30000

140 120

25000

100

20000

80 15000

60

10000

40

5000

20

0

0

Période Zone rouge

zone jaune

zone verte

CMJ ajusté

Figure 18 : L'ajustement dynamique durant la saisonnalité.

Lancement d’un nouveau produit : Dès la création d’un nouveau produit nous devrons introduire un Buffer. Le Buffer sera dimensionné à travers la CMJ qui est basée sur la demande de ce nouveau produit. Il indiquera le stock optimal qui est la zone verte. Au lieu de lancer des 45

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

ordres d’approvisionnement pour se positionner dans la zone verte, d’un nouveau produit dont le comportement de la demande n’est pas encore connu ou prévu dans les prochaines semaines. On ajoute un DAF qui est inférieur à 100% et qui va augmenter au fur et à mesure des semaines, selon la demande comme le montre la figure 19.

Lancement d’un nouveau produit 45000

300

40000

250

35000 30000

200

25000

150

20000 15000

100

10000

50

5000 0

0

Période Zone rouge

zone jaune

zone verte

CMJ ajusté

Figure 19 : L'ajustement dynamique durant un lancement d'un nouveau produit.

Suppression d’un ancien produit : Dans le cas de la réduction de la demande d’un produit qui ne va plus être commercialisé. On ajoute un DAF pour le ralentissement de la consommation qui est inférieur à 100% et qui va diminuer progressivement jusqu’à ce qu’il atteint la valeur zéro. Quand le DAF est nul, la consommation de ce produit est arrêtée. La figure suivante illustre cet évènement :

Suppression d’un ancien produit 45000

300

40000

250

35000 30000

200

25000

150

20000 15000

100

10000

50

5000 0

0

Période Zone rouge

zone jaune

zone verte

CMJ ajusté

Figure 20 : L'ajustement dynamique lors de suppression d'un ancien produit.

Le facteur de l’ajustement dynamique DAF, est déterminé par l’entreprise sans aucune technique ou stratégie appliquée. Il n’existe aucune démarche formalisée pour le déterminer. 46

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

Cependant l’utilisation des techniques de gestion de stock et les expériences de l’entreprise pourront envisager une valeur approximative de ce facteur. Dans notre projet on ne va pas utiliser ce facteur, vu l’absence de l’historique des CMJ et de visibilité sur la ou les saisons qui connaissent une forte demande. Aussi aucun produit n’est en phase de lancement ou de suppression donc le DAF est maintenu à 100%. La figure 21 présente le dimensionnement du buffer sans ajustement de l’huile EHC 50 sur les mois Avril, Mai et Juin.

Buffer non ajusté du huile EHC 50 700000

6000

600000

5000

500000

4000

400000 3000 300000 2000

200000

1000

100000 0

0 Avril Zone rouge

Mai zone jaune

Juin zone verte

CMJ

Figure 21 : L'état du Buffer d’huile EHC 50.

Quand la CMJ augmente notre buffer s’élargie, ce qui implique qu’on a une forte demande sur le produit concerné d’où l’augmentation du chiffre d’affaire, la même logique s’applique quand la CMJ diminue. Donc le graphe qui présente l’état du Buffer nous donne une idée sur la demande des clients d’un produit spécifique. En effet le graphe nous permet de déduire plusieurs informations pour prendre des actions importantes. On peut analyser le comportement du Buffer sur une longue durée pour se protéger contre les aléas possibles, ainsi que nous pouvons prendre la décision de supprimer ou de remplacer un produit. Il est conseillé d’établir un réajustement dynamique selon une périodicité journalière ou hebdomadaire, ainsi de garder l’historique pour avoir plus de visibilité sur la demande d’un produit au fil du temps. Ceci va nous permettre d’anticiper la date des fortes et des faibles demandes. 5. Étape 4 : Planification pilotée par la demande Nous avons positionné nos Buffers, nous les avons dimensionnés et nous avons réalisé un ajustement si nécessaire, maintenant il est temps de commencer la planification. Pour pouvoir manager tous ces paramètres, DDMRP a introduit un nouveau concept qui est l’équation de flux disponible. C’est la plus grande innovation du DDMRP, car elle nous indiquera si le flux qui est le stock est suffisant ou pas. Cette équation déterminera si un ordre 47

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

doit être lancé, en tenant en compte le stock actuel, la quantité en cours d’approvisionnement et la demande qualifiée. L’équation de flux est la suivante : 𝑭𝒍𝒖𝒙 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 = 𝑺𝒕𝒐𝒄𝒌 𝒑𝒉𝒚𝒔𝒊𝒒𝒖𝒆 + 𝑨𝒑𝒑𝒓𝒐𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏𝒏𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 − 𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒆 𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒇𝒊é𝒆

La demande qualifiée contient les commandes fermes du mois plus les pics. Les pics sont les commandes fermes à venir dont la quantité est supérieure à la moitié de la zone rouge (zone de base et zone de sécurité), ce sont les commandes qui pourront perturber notre consommation. Si le flux disponible est situé dans la zone rouge, un ordre d’approvisionnement ou de production est nécessaire pour arriver au sommet de la zone verte. Dans ce cas les ordres lancés dans cette zone seront priorisés. Si on est dans la zone jaune, on est mené à lancer un ordre d’approvisionnement ou de fabrication selon la position du Buffer. Dans notre cas c’est l’ordre d’approvisionnement qui doit être lancé. La quantité de commande c’est la quantité nécessaire pour atteindre le top du vert. Si le flux disponible se situe dans la zone verte, on est en phase avec la demande et aucune action n’est requise. La particularité de ce projet, c’est que nous avons ajouté une autre zone qui est la zone bleue. Les produits dont le flux est situé dans cette zone, sont en sur-stockage. Donc clairement on ne va pas lancer un ordre. Pour savoir l’état du stock on compare la valeur du flux avec la taille des différentes zones du Buffer. Ensuite on doit préciser le statut visuel, et on détermine la quantité recommandée pour arriver au top du vert. Pour déterminer le statut des Buffers on applique la relation suivante : 𝑺𝒕𝒂𝒕𝒖𝒕 𝒅𝒖 𝑩𝒖𝒇𝒇𝒆𝒓 =

𝒇𝒍𝒖𝒙 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒓𝒐𝒖𝒈𝒆 + 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒗𝒆𝒓𝒕𝒆 + 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒋𝒂𝒖𝒏𝒆

Et puis on compare la valeur obtenue avec le tableau suivant : Marge statut du Buffer Min

Max

0%

15%

Rouge

15%

70%

Jaune

70%

100%

Vert

100%

>100%

Bleu

Tableau 19 : Statut du Buffer.

48

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

La quantité recommandée est représentée dans notre modèle par recommandation. Sa formule de calcul est : 𝒓𝒆𝒄𝒐𝒎𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 = 𝐌𝐚𝐱(𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒓𝒐𝒖𝒈𝒆 + 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒋𝒂𝒖𝒏𝒆 + 𝒛𝒐𝒏𝒆 𝒗𝒆𝒓𝒕𝒆 − 𝒇𝒍𝒖𝒙 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆; 𝟎)

En se basant sur cette valeur on détermine la quantité de l’ordre d’approvisionnement, et le nombre de flexitank nécessaires. Les huiles sont importées en vrac, et la capacité des flexitanks est 20000 kg donc la taille de lot est 20000kg. Pour obtenir le nombre de flexitank recommandé on divise la recommandation par 20000 kg, et puis on majore à une valeur entière. 6. Étape 5 : Exécution visible et collaborative Cette phase permet de suivre les ordres lancés, ainsi de prioriser ces ordres en se basant sur le management visuel basé sur un code de couleur. En effet, en MRP la priorisation des ordres se base sur l’échéance. Alors qu’en DDMRP, c’est le taux de remplissage du Buffer qui va nous indiquer les ordres priorisés. La zone rouge est la plus priorisée puis la zone jaune et finalement la zone verte. C’est ainsi qu’on a implémenté la démarche DDMRP selon cinq étapes. L’outil utilisé pour la réalisation de calcul, ainsi pour le management visuel est Excel. On a premièrement détaillé dans une feuille de calcul les paramètres du DDMRP selon chaque produit et selon la période. Ensuite dans une nouvelle feuille on a effectué les opérations nécessaires, pour premièrement dimensionner les Buffers selon les trois zones. Et deuxièmement la réalisation de l’équation du flux disponible ainsi que d’autres étapes de la phase de la planification. Et finalement on a appliqué un système d’alerte pour prioriser les ordres. Les résultats du DDMRP appliqué en Mai et Juin sont en Annexe 5. A partir de ces résultats on déduit que pendant Mai 67% des produits sont dans la zone jaune, 21% dans la zone verte et 16% dans la zone bleue. Dans ce cas, le risque des ruptures de stock est moins probable par rapport aux sur-stockages. On constate que le pourcentage des huiles en zone jaune est élevé, donc il faut lancer des commandes pour dépasser cette zone et atteindre la zone verte. Aussi on a 16% des produits en sur-stockage, ce sont des produits qui engendrent des surestaries, donc aucune commande ne doit être lancée avant de passer à la zone jaune. Et 21% des produits disposent d’un bon niveau de stock, ils sont en phase avec la demande, aucune commande ne sera lancée pour ces huiles. On constate qu’on a aucun produit dans la zone rouge, donc le stock de sécurité est protégé pour ces produits. Et pour le mois de Juin on a des résultats très satisfaisantes avec un pourcentage de 74% des produits en zone verte, 11% en zone jaune et seulement 16% en zone bleue. On déduit que la plupart des produits maintient un bon niveau de stock. Les actions nécessaires dans ce cas c’est de lancer des commandes pour les huiles dont le stock est en zone jaune.

49

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

III.

Mise en place d’un outil de pilotage

1. Objectif de cet outil La recherche des données du DDMRP sur les feuilles d’Excel peut être longue et difficile. Afin de minimiser le temps de recherche, nous avons décidé d’élaborer une interface graphique permettant de piloter les ordres de lancement de commande et l’état de remplissage des Buffers. Alors, nous avons décidé de mettre en place une interface DDMRP, à l’aide d’un code Excel en utilisant le langage VBA. Cette application est simple et pratique, elle a pour but de faciliter la tâche au responsable DDMRP. Premièrement les données seront entrées dans la feuille de DATA d’Excel, après le calcul se fera automatiquement dans la page des résultats. Et pour présenter les résultats du DDMRP selon chaque produit et chaque période, on a élaboré un formulaire de recherche. Cette interface contient d’autres fonctionnalités qui vont être expliquées dans la partie suivante. 2. Interface DDMRP Dès qu’on ouvre l’interface graphique, nommée Interface DDMRP, on trouve quatre commandes : Formulaire : Son devoir est de présenter tous les paramètres nécessaires permettant de visualiser les dimensions des Buffers, le statut visuel du flux disponible ainsi que d’autres informations qui facilitent le pilotage. Les résultats du DDMRP : Cette commande emmènera aux résultats du DDMRP de tous les produits. C’est une feuille bien détaillée qui explique d’une façon claire la démarche du DDMRP grâce au management visuel. Réajustement dynamique : C’est le graphe qui présente l’état du Buffer par rapport à la CMJ. Le bouton d’Accueil : cette commande emmène à la feuille de données. La figure 22 montre l’interface graphique adoptée.

50

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

Figure 22 : Interface DDMRP.

3. Formulaire DDMRP La commande « Formulaire DDMRP », ouvre un formulaire dont le titre est « Recherche des paramètres du DDMRP selon un code de produit ». Il dispose de plusieurs cases qui sont : Produit & période, Zone rouge, Zone jaune, Zone verte, Flux disponible, Statut du Buffer, Statut visuel et Nbr de flexitanks recommandé. Tous ces paramètres sont présentés d’une façon détaillée dans la commande « Les Résultats du DDMRP ». Dès qu’on ouvre notre formulaire, on saisit un code composé du produit recherché et la période. Si le code est erroné le message d’erreur suivant s’affichera « Le code du produit n’existe pas. Veuillez saisir un nouveau code ». La figure 23 détaillera plus le concept du formulaire.

51

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

Figure 23 : Formulaire DDMRP.

Le code de produit est composé du nom de produit plus la période, exemple : EHC50 6. Le produit est EHC50 et la période c’est 6 qui est le mois de Juin. Dès qu’on fait entrer le code du produit, les informations du DDMRP s’afficheront immédiatement. Pour sortir du formulaire on clique sur le bouton Fermer. Cette commande va nous faciliter la tâche de recherche des informations des produits, en un simple clic et un simple code nous pouvons déduire l’état du Buffer d’un article.

IV.

Construction et réallocation des tanks de stockage

1. Construction des nouveaux tanks de stockage Comme le montre notre analyse parmi les causes racines de notre problématique, c’est la capacité insuffisante de stockage des tanks qui se limite maintenant en 12 tanks et en une quantité de 1446 tonnes. Donc la capacité de stockage s’avère limitée par rapport à la consommation moyenne mensuelle de plus de 2000 tonnes. Pour remédier à ce problème de stockage, SVLM a décidée de construire des nouveaux tanks de stockage A1, A2 et A3 avec une capacité totale de 370 tonnes, pour avoir un total de capacité de stockage de l’ensemble des tanks 1816 tonnes. D’autres tanks doivent être préparés pour résoudre définitivement le problème de sur-stockage. Ces trois tanks vont être à la disposition de SVLM en fin Juin 2021. 52

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

2. Réallocation des tanks de stockage Pour optimiser l’utilisation des tanks de stockage, on a établi plusieurs combinaisons, puis on a fait une comparaison entre ces derniers, et ceci en comparant le taux de capacité de stockage. La combinaison choisie est présentée via le tableau 20. Tank

Capacité (tonnes)

Produit

A1

120

LUB1015

A2

120

LUB1695

A3

130

LUB1807

A4

103

LUB1015

A5

103

LUB1971

A6

50

LUB1078

A7

50

LUB1078

C1, C2

100

LUB1939

A8

50

EHC50

C3, C4

70

LUB1695

TK 14

220

HXVI 8

TK 15

100

XHVI 8

TK 16

100

XHVI 4

TK8

500

EHC50

Tableau 20 : La nouvelle réallocation des tanks de stockage.

Les nouvelles valeurs calculées du taux de capacité de stockage estimées pour les prochains mois sont présentées via le tableau 21.

53

Chapitre 3 : Mise en place des actions d’amélioration

Type

Produit

Mai

Juin

Juillet

Août

GII

EHC 50

91%

103%

101%

99%

GIII

XHVI8

74%

79%

80%

82%

GIII

XHVI4

56%

56%

47%

49%

Additive Bulk

LUB1015

206%

238%

225%

219%

Additive Bulk

LUB1695

106%

119%

115%

118%

Additive Bulk

LUB1807

112%

145%

121%

100%

Additive Bulk

LUB1078

80%

92%

93%

88%

Additive Bulk

LUB1971

82%

98%

101%

99%

Additive Bulk

LUB1939

92%

98%

99%

101%

Tableau 21 : Le taux de capacité de stockage après amélioration.

On constate que l’indicateur est inférieur à 100% dans la majorité des cas. Pour le LUB1015 la consommation est deux fois plus grande que la capacité de stockage. L’amélioration de cet indicateur par rapport à la situation initiale est remarquable. Et pour avoir des résultats optimaux, nous sommes menées à observer les états des Buffers pour garder le niveau de stock dans la zone verte.

Conclusion À travers ce chapitre, nous avons détaillé l’ensemble des actions d’amélioration mises en place, nous avons établi en premier lieu un plan d’action permettant de résoudre nos problèmes majeurs. Puis nous avons implémenté la méthode DDMRP sur notre processus, selon ses cinq étapes. Ensuite nous avons créé une interface graphique qui facilitera la gestion de la Supply Chain et minimisera le temps de la recherche.

54

Chapitre 4 : Contrôle des actions d’amélioration

Chapitre 4 : Contrôle des actions d’amélioration Introduction Ce chapitre s’intéresse à la dernière phase de la démarche DMAIC : « Contrôler ». L’objectif de cette phase consiste d’une part, de mettre en place un tableau de bord pour contrôler la relation avec les fournisseurs. Et d’autre part calculer les gains apportés par ces améliorations.

55

Chapitre 4 : Contrôle des actions d’amélioration

I.

Mise en place d’un outil de suivi

1. Les objectifs et le périmètre du tableau de bord Un tableau de bord est un outil qui contribue à l’amélioration de la performance en mesurant des indicateurs permettant de contrôler la réalisation des objectifs fixés. Pour ensuite prendre les décisions nécessaires, selon une périodicité déterminée. Donc le tableau de bord est non seulement un instrument de contrôle, c’est aussi un instrument de pilotage et d’aide à la décision. Notre tableau de bord doit être implémenté dans le service Supply Chain, il va permettre à SVLM de piloter sa Supply Chain et d’évaluer l’engagement des fournisseurs. Les objectifs de notre tableau de bord doivent être SMART :     

Spécifique : précis et adapté à l’objectif recherché. Mesurable : les données nécessaires pour calculer les indicateurs doivent être quantifiées et chiffrées. Accessible : les données doivent être accessibles et atteignables aux personnes ayant à l’utiliser. Réaliste : les objectifs doivent être réalisables et pertinents, en prenant en compte tous les paramètres économiques. Temporellement défini : la durée pour atteindre un objectif doit être déterminée.

Alors les objectifs définis sont :    

Contrôler la relation avec les fournisseurs avec des indicateurs de performance ; Faire un suivi de la chaine d’approvisionnement ; Comparer l’état des indicateurs de performance actuel par rapport à la valeur de l’objectif ; Agir rapidement en cas d’aléas ou encore mieux agir préventivement, donc avant que les écarts apparaissent.

2. Choix des indicateurs de performance Afin de piloter efficacement la Supply Chain, nous avons décidé d’implémenter un tableau de bord dédié. Ce tableau englobe des indicateurs de performance pertinents en lien avec les objectifs stratégiques. Dans cette partie on va lister des indicateurs de performance qui pourront être utilisés dans notre tableau de bord, pour les filtrer ensuite et choisir les meilleurs et les plus pertinents. La première liste des indicateurs de performance proposés après une séance brainstorming est présenté par le tableau 22.

56

Chapitre 4 : Contrôle des actions d’amélioration

Indicateur

Mode de calcul

Taux de livraison à temps

𝑛𝑏𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛 à 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 × 100 𝑛𝑏𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢é𝑒𝑠

Lead Time

𝐴𝑇𝐴 − 𝑑𝑎𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑛𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒

Valeur des consommations

Quantité totale consommée par référence * Prix unitaire

Taux de conformité

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒ç𝑢𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠

Quantité des commandes

-

OTIF ( On Time In Full )

𝑂𝑇 × 𝐼𝐹

Nombre de jour de retard des documents

𝐷𝑎𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑟é𝑐𝑒𝑝𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠 − 𝐴𝑇𝐴

Tableau 22 : Les indicateurs de performance proposés.

Alors la prochaine étape c’est de distinguer les KPIs les plus adaptés, en termes de faisabilité et de pertinence. Les indicateurs choisis sont : o OTIF : lorsqu’une commande est complète IF prend la valeur de 1 sinon l’IF est nul. L’OT prend la valeur de 1 lorsqu’une commande est arrivée à temps et 0 dans le cas contraire. L’OTIF est le produit des deux indicateurs OT et IF. o Lead Time : Le temps passé pour recevoir notre commande de chez les fournisseurs. o Valeur des consommations : c’est le montant d’une ou plusieurs commandes. o Quantités des commandes : la quantité des produits commandés. o Nombre de jour de retard des documents : le retard de réception des documents douaniers en jours. L’indicateur OTIF contient la notion de conformité et de livraison à temps, ce qui explique notre choix d’éliminer le taux de conformité et le taux de livraison à temps. 3. Conception du tableau de bord Maintenant on a choisi les indicateurs de performance et on a préparé les données nécessaires. Donc il est temps de concevoir notre tableau de bord sur le logiciel Microsoft Power BI. Notre tableau de bord permet de visualiser l’état des différents indicateurs de performance selon la source qui est le fournisseur. On remarque l’utilisation de plusieurs schémas, ayant un but de faciliter la lecture et la synthèse des indicateurs.

57

Chapitre 4 : Contrôle des actions d’amélioration

Figure 24 : Tableau de bord.

Ce tableau donne une idée sur la position des fournisseurs, et les quantités livrées en DH et en Kg. On peut aussi visualiser les produits les plus consommés, leur type d’emballage et leur régime. Concernant le régime 22 c’est le régime des taxes payées et le 10 pour les taxes impayées, les produits ayant une valeur de régime de 22 vont être exportés en Afrique. Et les schémas les plus importants dans notre tableau sont ceux qui indique l’état de l’OTIF et le retard des documents par source ou fournisseur. Donc on se basant sur les résultats de cet outil nous pouvons prendre les décisions nécessaires. On peut déduire des résultats de ce tableau du mois d’Avril que l’huile la plus consommée est le LUBAD 1015 qui est livrée par le fournisseur LUBRIZOL basé en France. Aussi l’emballage le plus choisi est la citerne et le régime souvent utilisé est 22. Les Lead Time varient entre 39 et 68 jours, et on a 8 commandes sur 15 complètes reçues à temps avec un OTIF égale à 1. Concernant le retard des documents en jours, LUBRIZOL est le fournisseur qui envoie souvent les documents en retard. Pour trouver les résultats des autres mois, il suffit d’utiliser le segment du temps et pour extraire les résultats selon chaque fournisseur on doit utiliser le segment des fournisseurs. 4. Règles d’utilisation Ce tableau a pour objectif de contrôler la relation SVLM avec ses fournisseurs et ceci à travers des indicateurs de performance. Ces indicateurs permettent de faire un suivi des commandes, 58

Chapitre 4 : Contrôle des actions d’amélioration

en contrôlant l’OTIF et le retard des papiers. Le lead time doit être fixé en 45 jours, l’OTIF en valeur de 1 tandis que le nombre de jours de retard des documents doit être nul. Dans le cas du non-respect de ces valeurs, les fournisseurs devront subir à des pénalités désignées par la direction d’SVLM. Notre tableau de bord doit être sous la disposition du responsable Supply Chain, et concernant la période de la mise à jour elle est fixée en un mois. Donc chaque mois les indicateurs devront être actualisés pour décider quel type de décision nous devons prendre.

II.

Gains escomptés

1. L’impact de la construction et la réallocation des tanks de stockage La construction des nouveaux tanks de stockage nous a permis de réduire les coûts des surestaries journaliers comme le montre les deux figures suivantes :

Nombre des surestaries selon chaque mois le nombre des surestaries

8 7 6

1

5 4 3

6

5

2

4

1 0 juin EHC 50

XHVI8

juillet XHVI4

LUB1015

août LUB1695

LUB1807

LUB1078

LUB1971

LUB1939

objectif

Figure 25 : Le nombre des surestaries après l'amélioration.

59

Chapitre 4 : Contrôle des actions d’amélioration

les coûts des surestaries

2500

les coûts des surestaries en DH selon chaque mois

2000 322 1500 1000 1610 500 0 juin EHC 50 LUB1807

juillet

XHVI8 LUB1078

XHVI4 LUB1971

août LUB1015 LUB1939

LUB1695

Figure 26 : Les coûts des surestaries après l'amélioration.

Le tableau suivant présente une comparaison entre l’état des surestaries estimées en Juin avant l’implémentation des améliorations et après en termes de coût et du nombre des surestaries journalier pour le mois de Juin : Avant

Après

Écart

Gains

Le nombre de surestaries

19 surestaries

7 surestaries

12 surestaries

62,3%

Les coûts des surestaries

5125 dh

1932 dh

3193 dh

62,3%

Tableau 23 : Les gains escomptés.

Donc on remarque, que juste pour le mois de Juin, on a minimisé les coûts des surestaries de minimum 3193 dh. Et ceci si on aura seulement une seule journée de détention des citernes après la franchise. D’autres améliorations doivent être mise en place pour optimiser la gestion de stock afin d’arriver à 0 surestaries par jour. 2. Diagramme PERT de l’état amélioré : Après l’implémentation des différents actions d’amélioration on a pu minimiser la durée de certaines tâches. Ce changement est présenté via le tableau 24.

60

Chapitre 4 : Contrôle des actions d’amélioration

Acteurs

Tâches

Durée

Prédécesseurs

Clients

A

Confirmation des besoins mensuels marché export

3 jours ouvrables

Aucun

Clients

B

Confirmation du supply plan du marché local

3 jours ouvrables

Aucun

Équipe Supply

C

Déterminer les commandes et les prévisions des BO & ADD et les envoyer à SVLAS

2 jours ouvrables

A et B

SVLAS

D

Distribuer les commandes aux fournisseurs

1 jour ouvrable

C

Fournisseurs

E

Produire et expédier les quantités nécessaires

45 jours

D

F

Commencer la préparation du dossier douanier avant l’arrivage de la commande

7 jours ouvrables

D

Transitaire et Équipe Export Import

G

Compléter le dossier et finaliser l’opération douanière pour libérer la marchandise

5 jours ouvrables

E, F

Équipe production

H

Recevoir et stocker les commandes

1 jour ouvrable

G

Équipe Export Import

Tableau 24 : Le tableau de PERT de l'état amélioré.

Le nouveau diagramme de PERT est illustré par la figure 26.

61

Chapitre 4 : Contrôle des actions d’amélioration

Figure 27 : Diagramme PERT après amélioration.

La nouvelle durée du processus d’approvisionnement est 57 jours par rapport à l’ancienne durée qui est 68 jours, donc on a un écart de temps de 11 jours. Avant

Après

Écart

Gains

68 jours

57 jours

11 jours

16,17%

Tableau 25 : Gains de temps.

Conclusion À travers ce chapitre qui a été dédié aux fruits du travail réalisé, nous avons contrôlé les actions précédemment réalisées, ainsi que le déploiement d’un outil de pilotage et de suivi qui est le tableau de bord. Le tableau de bord est utilisé par le responsable Supply, dans l’objectif de contrôler la relation SVLM-fournisseurs par des indicateurs pertinents. Puis nous avons chiffré le gain apporté suite aux améliorations réalisées.

62

Conclusion générale et perspectives Ce rapport résume le travail réalisé durant la période de mon stage. Le projet avait comme objectif d’améliorer la performance à l’aide des outils de la Supply Chain. Le choix de la démarche de résolution de problème a été porté sur la démarche « DMAIC », étant une démarche qui vise à améliorer la performance de l’entreprise tout en éliminant les gaspillages. Dans un premier lieu, nous avons analysé notre chaine d’approvisionnement, en définissant les contraintes, les acteurs et les objectifs. Ce qui nous a permis de choisir des indicateurs de performance pertinents permettant de visualiser l’impact du Lead Time et de la capacité du stockage sur l’état du stock. Ensuite, nous avons passé à l’implémentation des actions d’amélioration comme le DDMRP, et une interface graphique pour minimiser le temps de recherche et faciliter la planification. La partie « Contrôler » a constitué une conception d’un tableau de bord pour gérer la relation de SVLM avec ses fournisseurs. Ensuite le calcul des gains nous a permis de déduire les résultats suivants : -

Réduction des coûts des surestaries (de 3193 dh minimum par mois) à savoir un gain de 62,3% ; Amélioration du temps de Lead Time, à savoir un gain de 16,17%.

Finalement, grâce aux efforts consentis par toute l’équipe de projet, nous avons réussi à améliorer la gestion de stock. L’implémentation de la méthode DDMRP au niveau de la réception des matières premières, nous a permis de garder les niveaux de stock des produits les plus justes possibles. Alors la prochaine étape consiste à appliquer le DDMRP pour les produits finis, afin de garantir les délais de livraison des commandes en les protégeant contre les aléas de production. L’installation de plusieurs Buffers ou bien le découplage permet de maitriser la gestion de la chaine logistique.

63

Bibliographie et webographie Livres : [1] : C.SMITH C.PTAK, Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP), Industrial Press, 2016, 417 pages. Cours : [2] : F. FEDOUAKI, Cours logistique, 3 ème année CI, ENSAM Casablanca. [3] : A. MEDDAOUI, Cours Lean Manufacturing, 3ème année CI, ENSAM Casablanca. [4] : M. HAIN, Cours MES, 2ème année CI, ENSAM Casablanca. [5] : A.ZAKI, Cours Achats et Approvisionnements, 3ème année CI, ENSAM Casablanca. [6] : H.MOUTACHAWIK, Cours Business Intelligence, 2ème année CI, ENSAM Casablanca. Sites Web : [7] : https://www.vivoenergy.com/fr-FR/Nos-Sites/Maroc/ (consulté le 15/02/2021) [8] : https://www.piloter.org/six-sigma/methode-six-sigma.htm (consulté le 20/02/2021) [9] : https://www.manager-go.com/organisation-entreprise/dossiers-methodes/utiliser-le-sipoc (consulté le 05/03/2021) [10] : http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Controle-audit/KPI-stockage.htm (consulté le 10/03/2021) [11] : https://formation-achats.fr/incoterm-2020/incoterm-cfr/ (consulté le 12/03/2021) [12] : https://www.citwell.com/nos-expertises/ddae-ddmrp/une-nouvelle-methode-deplanification-des-flux/ (consulté le 30/03/2021) [13] : https://www.freightamigo.com/shipping-tips/etd-eta-atd-ata/ (consulté le 05/04/2021)

64

Annexes Annexe 1 : Le taux de couverture de stock des huiles importées en vrac du 12/11/2020 jusqu’au 10/03/2021. Annexe 2 : Cartographie du processus d’approvisionnement. Annexe 3 : Tableau du diagramme causes-effet. Annexe 4 : Les données du DDMRP. Annexe 5 : Les résultats du DDMRP.

65

Annexe 1 : Le taux de couverture de stock des huiles importées en vrac du 12/11/2020 jusqu’au 10/03/2021

Date de lancement de commande

Description du produit

Source

12/11/2020

LUBAD 1695/BulkAFTON

Afton

09/12/2020

LUBAD 1015/BulkLUBRZ

Lead time

temps de douane

Taux de couverture de stock

25/12/2020 06/01/2021 06/01/2021

55

11

91%

Lubrizol

07/01/2021 14/01/2021 14/01/2021

36

11

128%

09/12/2020

LUBAD 1807/BulkORNIT

Oronite

13/01/2021 17/01/2021 19/01/2021

41

11

115%

09/12/2020

LUBAD 1695/BulkAFTON

Afton

29/12/2020 14/01/2021 14/01/2021

36

11

128%

09/12/2020

BASE OIL EHC 50

Exom

16/01/2021 24/01/2021 26/01/2021

48

11

102%

09/12/2020

BASE OIL EHC 50

Exom

20/02/2021 28/02/2021 28/02/2021

81

11

65%

09/12/2020

BASE OIL EHC 120

Exom

16/01/2021 24/01/2021 26/01/2021

48

11

102%

09/12/2020

BASE OIL XHVI8

Evos

02/01/2021 06/01/2021 06/01/2021

28

11

154%

22/12/2020

LUBAD 1078/BulkLUBRZ

Lubrizol

21/01/2021 26/01/2021 26/01/2021

35

11

130%

22/12/2020

LUBAD 1807/BulkORNIT

Oronite

05/02/2021 16/02/2021 17/02/2021

57

11

88%

07/01/2021

BASE OIL XHVI8

Evos

13/02/2021 18/02/2021 19/02/2021

43

11

111%

12/01/2021

LUBAD 1695/BulkAFTON

Afton

11/02/2021 19/02/2021 19/02/2021

38

11

122%

ETD

ETA

ATA

66

12/01/2021

LUBAD 1015/BulkLUBRZ

Lubrizol

12/02/2021 16/02/2021 18/02/2021

37

11

125%

12/01/2021

LUBAD 1078/BulkLUBRZ

Lubrizol

12/02/2021 16/02/2021 16/02/2021

35

11

130%

12/01/2021

LUBAD 1807/BulkORNIT

Oronite

19/02/2021 23/02/2021 26/02/2021

45

11

107%

15/01/2021

BASE OIL XHVI8

Evos

13/02/2021 17/02/2021 19/02/2021

35

11

130%

15/01/2021

BASE OIL EHC 50

Exom

27/02/2021 10/03/2021 10/03/2021

54

11

92%

27/01/2021

LUBAD 1015/BulkLUBRZ

Lubrizol

19/02/2021 25/02/2021 26/02/2021

30

11

146%

27/01/2021

LUBAD 1695/BulkAFTON

Afton

17/02/2021 24/02/2021 24/02/2021

28

11

154%

27/01/2021

LUBAD 1695/BulkAFTON

Afton

23/02/2021 03/03/2021 03/03/2021

35

11

130%

27/01/2021

LUBAD 1807/BulkORNIT

Oronite

10/03/2021 17/03/2021 20/03/2021

52

11

95%

27/01/2021

LUBAD 1939/BulkINFNM

Infineum 03/03/2021 09/03/2021 10/03/2021

42

11

113%

28/01/2021

LUBAD 1939/BulkINFNM

Infineum 03/03/2021 09/03/2021 10/03/2021

41

11

115%

09/02/2021

LUBAD 1015/BulkLUBRZ

Lubrizol

11/03/2021 25/03/2021 25/03/2021

44

11

109%

09/02/2021

LUBAD 1807/BulkORNIT

Oronite

20/03/2021 24/03/2021 24/03/2021

43

11

111%

67

09/02/2021

LUBAD 1078/BulkLUBRZ

Lubrizol

11/03/2021 24/03/2021 24/03/2021

43

11

111%

09/02/2021

LUBAD 1971/BulkORNIT

Oronite

10/03/2021 17/03/2021 17/03/2021

36

11

128%

16/02/2021

BASE OIL XHVI8

Evos

04/03/2021 14/03/2021 14/03/2021

26

11

162%

10/03/2021

LUBAD 1015/BulkLUBRZ

Lubrizol

08/04/2021 17/04/2021 18/04/2021

39

11

120%

10/03/2021

LUBAD 1015/BulkLUBRZ

Lubrizol

15/04/2021 20/04/2021 23/04/2021

44

11

109%

10/03/2021

LUBAD 1078/BulkLUBRZ

Lubrizol

08/04/2021 17/04/2021 18/04/2021

39

11

120%

10/03/2021

LUBAD 1695/BulkAFTON

Afton

29/04/2021 02/05/2021 01/05/2021

52

11

95%

10/03/2021

LUBAD 1695/BulkAFTON

Afton

13/04/2021 20/04/2021 21/04/2021

42

11

113%

10/03/2021

LUBAD 1939/BulkINFNM

Infineum 20/04/2021 24/04/2021 28/04/2021

49

11

100%

10/03/2021

BASE OIL XHVI4

Evos

26/03/2021 31/03/2021 31/03/2021

21

11

188%

10/03/2021

BASE OIL XHVI4

Evos

26/03/2021 31/03/2021 31/03/2021

21

11

188%

68

Annexe 2 : Cartographie du processus d’approvisionnement

69

Annexe 3 : Tableau du diagramme causes-effet

Catégorie

Cause

Analyse

La fluctuation des demandes Il est difficile d’anticiper et de prévoir les des clients. demandes et les besoins des clients à cause de la fluctuation des demandes, cette difficulté se manifeste aussi sur la justesse du dimensionnement de stock.

Partenaires

Problème de production et de Un problème au niveau de la production ou la logistique chez les fournisseurs. logistique chez les fournisseurs freine le déroulement normal de la chaîne d’approvisionnement. Arrivée des conteneurs avant la Il est possible que la douane reçoit les conteneurs réception des documents. avant l’arrivée des documents nécessaires, dans ce cas la marchandise restera bloquée, et SVLM payera les frais de magasinage après la franchise de 7 jours, en attendant la présence des documents et la préparation du dossier douanier. Blocage au niveau du port et la Il existe plusieurs causes de ce blocage (jours douane. fériés, vérification de la marchandise, problème de facturation, problème logistique chez les compagnies maritimes …). Des ambiguïtés au niveau d’inspection douanière sont possibles selon des causes externes, par exemple la douane peut exiger des inspections supplémentaires et des visites sur site. Le non-respect des Le Lead Time entre SVLM et SLSC est déterminé fournisseurs du Lead Time. en 45 jours, depuis la date du lancement de la commande.

Approvisionnement

Manque de prévisions.

précision

des Les prévisions des demandes imprécises et approximatives, plusieurs causes comme collaboration entre SVLM et problème de communication.

des clients restent et ceci est dû aux le manque de ses clients ou un

La complexité de la chaîne Plusieurs intervenants rentrent dans notre chaîne d’approvisionnement. d’approvisionnement, cette multiplicité des intermédiaires empêche la maitrise des opérations du processus et complexe la chaîne d’approvisionnement.

70

La non compatibilité de la La capacité de stockage des tanks de stockage capacité de stockage par rapport s’avèrent être insuffisante par rapport à la demande à la consommation. actuelle. La non disponibilité des creux L’arrivée de certaines commandes alors que les vacants pour recevoir les tanks de stockage sont saturés, et les huiles déjà additifs et les huiles de base. reçues ne sont pas encore consommées influence le coût de stockage et entraine des surestaries.

Matériel

La coïncidence de réception de Lorsqu’une commande n’est pas expédiée à temps, deux commandes dans des son Lead Time augmente. D’où le risque de durées rapprochées. coïncider avec la réception du nouvel arrivage. Dans ce cas on aura une surcharge de stockage et plusieurs citernes vont rester par terre, en attendant la disponibilité des tanks de stockage. Ressources qui nécessitent des Les additifs importés en vrac et les huiles de base conditions de stockage groupe 1 et groupe 2 doivent être stockés spéciaux. exclusivement dans les tanks. Travaux de construction qui Actuellement deux bacs de stockage sont en phase immobilise l’utilisation de de construction et réparation, ce qui influence la certains bacs. capacité de stockage actuelle.

Main œuvre

Retard de réception commandes clients.

Retard d’arrivage de certains Les documents originaux doivent être envoyés à papiers originaux. temps pour compléter le dossier douanier et ne pas freiner la livraison des commandes. Documents reçus erronés.

Réception inexactes.

Milieu

des Le retard de l’envoi et la réception des demandes clients est un obstacle devant le processus d’approvisionnent, vu que SVLM ne peut pas lancer les commandes avant la confirmation des prévisions.

des

Certains documents reçus sont erronés et ne sont pas compatibles les uns avec les autres, ces erreurs humains retardent la réception de la marchandise.

commandes L’inexactitude des commandes est due à des erreurs au niveau de la saisie ou la transmission des quantités commandées.

Crise mondiale des huiles de Le marché des lubrifiants reconnait une crise base. mondiale, cette insuffisante des huiles de base se manifeste sur la performance de l’usine et impact la satisfaction des clients. Les ravages du covid-19.

La pandémie du covid-19 a fait des ravages sur le marché des lubrifiants, la consommation des huiles 71

de base a chuté en 2019, ce qui a causé d’énormes dégâts chez les constructeurs. Obstacles maritimes météorologiques.

et Les obstacles maritimes et météorologiques, ainsi que les catastrophes naturelles ont un impact sur le délai de livraison de la marchandise.

72

Annexe 4 : Les données du DDMRP Période

Type

GII GII GII GIII GIII GIII GIII Additive Bulk Additive Bulk Avril Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk GII GII GII GIII GIII GIII GIII Additive Bulk Additive Bulk Mai Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk GII GII GII GIII GIII GIII GIII Additive Bulk Additive Bulk Juin Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk

SAP Consomma Consomma consomma Consommati Forecast Forecast Forecast forecast Descriptio MOQ (Kg) tion M2 tion M3 tion on M1 (KG) M1 (KG) M2 (KG) M3 (KG) moyen n (KG) (KG) moyenne EHC 50 EHC 50 DF EHC 120 DF XHVI8 XHVI8DF XHVI4 XHVI4DF LUB1015 LUB1015DF LUB1695 LUB1695DF LUB1807 LUB1807DF LUB1078 LUB1078DF LUB1971 LUB1971DF LUB1939 LUB1939DF EHC 50 EHC 50 DF EHC 120 DF XHVI8 XHVI8DF XHVI4 XHVI4DF LUB1015 LUB1015DF LUB1695 LUB1695DF LUB1807 LUB1807DF LUB1078 LUB1078DF LUB1971 LUB1971DF LUB1939 LUB1939DF EHC 50 EHC 50 DF EHC 120 DF XHVI8 XHVI8DF XHVI4 XHVI4DF LUB1015 LUB1015DF LUB1695 LUB1695DF LUB1807 LUB1807DF LUB1078 LUB1078DF LUB1971 LUB1971DF LUB1939 LUB1939DF

20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000

76440 45864 0 29379 41384 14771 54860 36596 141367 6667 61025 8388 54616 12129 16757 0 0 0 0 174478 74481 92354 55882 34625 13762 32650 53608 132215 10341 57805 31086 67641 13265 14398 0 0 22429 4869 87120 32552 47255 37151 14549 7061 535 41525 105771 13440 61084 6192 19995 18992 17486 5760 1800 19221 3741

174478 74481 92354 55882 34625 13762 32650 53608 132215 10341 57805 31086 67641 13265 14398 0 0 22429 4869 87120 32552 47255 37151 14549 7061 535 41525 105771 13440 61084 6192 19995 18992 17486 5760 1800 19221 3741 145164 73296 74894 45457 56822 1669 25194 66697 127867 17100 68885 20873 37177 29083 7317 12996 8084 28620 12221

87120 32552 47255 37151 14549 7061 535 41525 105771 13440 61084 6192 19995 18992 17486 5760 1800 19221 3741 145164 73296 74894 45457 56822 1669 25194 66697 127867 17100 68885 20873 37177 29083 7317 12996 8084 28620 12221 92644 6500 0 27600 0 0 0 14020 39751 0 21828 14835 8385 3250 6500 3240 13280 17802 0

141584 83303 38089 50468 33911 3566 12455 47007 131628 10280 59333 9794 66586 16514 27270 21486 21412 29960 8417 202487 79593 51374 58164 70780 3308 29562 91844 179865 14536 103613 51956 43720 34910 8654 25780 21791 36239 13478 166385 88918 140329 47314 73431 3320 19558 79953 175285 11058 109057 53901 37240 29211 14151 18668 30396 27829 14088

147116 84276 38089 51619 36596 3355 24658 47711 134523 11057 60550 6379 62240 17466 26266 21110 25782 31833 12592 205658 76609 52462 59219 64349 3461 19287 93004 165167 14649 92644 52526 40553 35449 13271 25956 27740 36869 11085 206133 76983 96693 66608 77351 3998 20893 84348 174029 15705 111516 28041 37757 38991 11457 27732 23275 41219 11070

154902 83574 38089 54290 35388 3540 15697 50345 135638 11582 64139 7193 61515 18323 19857 22113 18824 33433 10218 189777 82111 52997 61298 70140 3930 20604 75934 168267 13173 98762 26243 38557 34694 9445 27680 23143 37936 12708 190655 81920 94910 61142 63967 3553 16419 78892 175973 14349 112568 27439 38782 36044 14043 25559 29485 37835 11992

112679 50966 46536 40804 30186 11865 29348 43910 126451 10149 59971 15222 47417 14795 16214 1920 600 13883 2870 135587 60110 71501 46163 35332 7497 19459 53944 121951 13627 62591 19383 41605 20447 13067 6252 3295 23423 6944 108309 37449 40716 36736 23790 2910 8576 40747 91130 10180 50599 13967 21852 17108 10434 7332 7721 21881 5321

147867 83718 38089 52126 35298 3487 17603 48354 133930 10973 61341 7789 63447 17434 24464 21570 22006 31742 10409 199307 79438 52277 59560 68423 3566 23151 86927 171100 14119 98339 43575 40944 35018 10457 26472 24225 37015 12424 187725 82607 110644 58355 71583 3624 18957 81064 175096 13704 111047 36461 37926 34749 13217 23986 27719 35628 12383

GAP 76% 61% 122% 78% 86% 340% 167% 91% 94% 92% 98% 195% 75% 85% 66% 9% 3% 44% 28% 68% 76% 137% 78% 52% 210% 84% 62% 71% 97% 64% 44% 102% 58% 125% 24% 14% 63% 56% 58% 45% 37% 63% 33% 80% 45% 50% 52% 74% 46% 38% 58% 49% 79% 31% 28% 61% 43%

CMJ 4342 2245 1410 1549 1091 256 783 1538 4340 352 2022 384 1848 537 678 391 377 760 221 5582 2326 2063 1762 1729 184 710 2348 4884 462 2682 1049 1376 924 392 545 459 1007 323 4934 2001 2523 1585 1590 109 459 2030 4437 398 2694 840 996 864 394 522 591 958 295

CV

variabilité 0,48 0,42 0,99 0,33 0,46 0,35 0,93 0,20 0,15 0,33 0,03 0,91 0,52 0,25 0,10 1,73 1,73 0,87 0,89 0,33 0,40 0,32 0,20 0,60 0,81 0,86 0,23 0,12 0,25 0,09 0,65 0,58 0,39 0,40 1,04 1,29 0,20 0,66 0,30 0,90 0,93 0,24 1,24 1,27 1,68 0,65 0,50 0,88 0,50 0,53 0,66 0,76 0,59 0,69 0,74 0,27 1,18

Low Low Moyen Low Low Low Moyen Low Low Low Low Moyen Low Low Low High High Moyen Moyen Low Low Low Low Low Moyen Moyen Low Low Low Low Low Low Low Low Moyen Moyen Low Low Low Moyen Moyen Low Moyen Moyen High Low Low Moyen Low Low Low Moyen Low Low Low Low Moyen

Ordering cycle 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31

DLT

LTF 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

En cours Demande stock d'approvisi qualifiée onnement

VF 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%

30% 30% 50% 30% 30% 30% 50% 30% 30% 30% 30% 50% 30% 30% 30% 80% 80% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 30% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 50% 50% 30% 30% 30% 50% 50% 30% 50% 50% 80% 30% 30% 50% 30% 30% 30% 50% 30% 30% 30% 30% 50%

440841 264449 124331 40700 24061 2551 0 67703 232457 24292 154278 8802 91975 28286 28917 39252 27507 64244 35811 309036 244267 115032 51498 99851 7301 50000 137891 409881 41275 142499 34326 211907 58372 68917 73292 74237 70241 33096 318857 168607,37 116942,46 115145 60067,02 37734,907 66214,064 111784,76 329706,38 37480,161 142340,91 36749,002 175858,33 37158,261 61878,745 52365,279 58232,91 54355,498 26699,061

0 0 0 60000 80000 10000 50000 100000 260000 20000 40000 30000 130000 40000 40000 52000 52340 35120 0 154000 0 40000 114000 18000 34000 36000 28000 54000 6000 74000 16000 0 4000 4000 0 0 14000 6000 278000 80000 104000 74000 126000 0 12000 140000 192000 18000 144000 76000 0 62000 0 12000 0 54000 18000

73

131806 20182 9299 49202 4210 5250 0 29812 82575 3018 51779 4476 10069 9914 0 17960 5610 29123 2715 144179 70660 38089 50353 57784 3566 19786 54106 134175 9794 74158 13577 36049 25214 11038 20927 19004 29886 12397 185067 60135 0 75239 35530 14771 12381 62449 119034 11897 59750 21296 39971 17619 13348 14292 9813 39511 7634

DAF 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

CMJ Ajustée 4342 2245 1410 1549 1091 256 783 1538 4340 352 2022 384 1848 537 678 391 377 760 221 5582 2326 2063 1762 1729 184 710 2348 4884 462 2682 1049 1376 924 392 545 459 1007 323 4934 2001 2523 1585 1590 109 459 2030 4437 398 2694 840 996 864 394 522 591 958 295

Annexe 5 : Les résultats du DDMRP Dimensionnement des buffers

Période

Type

Produit

Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril Mai Mai Mai Mai Mai Mai Mai Mai Mai Mai Mai Mai Mai Mai Mai Mai Mai Mai Mai Juin Juin Juin Juin Juin Juin Juin Juin Juin Juin Juin Juin Juin Juin Juin Juin Juin Juin Juin

GII GII GII GIII GIII GIII GIII Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk GII GII GII GIII GIII GIII GIII Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk GII GII GII GIII GIII GIII GIII Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk Additive Bulk

EHC 50 EHC 50 DF EHC 120 DF XHVI8 XHVI8DF XHVI4 XHVI4DF LUB1015 LUB1015DF LUB1695 LUB1695DF LUB1807 LUB1807DF LUB1078 LUB1078DF LUB1971 LUB1971DF LUB1939 LUB1939DF EHC 50 EHC 50 DF EHC 120 DF XHVI8 XHVI8DF XHVI4 XHVI4DF LUB1015 LUB1015DF LUB1695 LUB1695DF LUB1807 LUB1807DF LUB1078 LUB1078DF LUB1971 LUB1971DF LUB1939 LUB1939DF EHC 50 EHC 50 DF EHC 120 DF XHVI8 XHVI8DF XHVI4 XHVI4DF LUB1015 LUB1015DF LUB1695 LUB1695DF LUB1807 LUB1807DF LUB1078 LUB1078DF LUB1971 LUB1971DF LUB1939 LUB1939DF

Zone rouge 67742 35018 25388 24162 17026 3991 14085 23989 67699 5492 31541 6903 28825 8380 10576 8456 8138 13688 3984 87073 36282 32182 27488 26976 3319 12783 36626 76193 7214 41842 16369 21463 14421 6116 9817 8256 15714 5036 76969 36017 45408 24724 28612 1960 9912 31671 69219 7165 42028 13111 15543 15557 6149 8143 9214 14952 5311

Zone jaune 260547 134683 84626 92930 65484 15352 46951 92264 260381 21122 121312 23011 110864 32230 40678 23490 22606 45625 13279 334894 139548 123779 105724 103755 11064 42610 140871 293051 27746 160931 62958 82548 55465 23524 32724 27519 60438 19367 296034 120056 151360 95091 95373 6534 27533 121812 266225 23884 161646 50427 59779 51857 23651 31318 35440 57509 17704

Planification

Zone verte 134616 69586 43723 48014 33834 20000 24258 47670 134530 20000 62678 20000 57280 20000 21017 20000 20000 23573 20000 173029 72100 63952 54624 53607 20000 22015 72783 151410 20000 83148 32529 42650 28657 20000 20000 20000 31226 20000 152951 62029 78203 49130 49276 20000 20000 62936 137550 20000 83517 26054 30886 26793 20000 20000 20000 29713 20000

Borne de rappel zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune zone jaune

flux Statut des disponible Buffer 309036 244267 115032 51498 99851 7301 50000 137891 409881 41275 142499 34326 211907 58372 68917 73292 74237 70241 33096 318857 173607 116942 115145 60067 37735 66214 111785 329706 37480 142341 36749 175858 37158 61879 52365 55233 54355 26699 411790 188472 220942 113906 150537 22964 65833 189336 402672 43583 226591 91453 135888 81540 48531 50074 48420 68844 37065

67% 102% 75% 31% 86% 19% 59% 84% 89% 89% 66% 69% 108% 96% 95% 141% 146% 85% 89% 54% 70% 53% 61% 33% 110% 86% 45% 63% 68% 50% 33% 120% 38% 125% 84% 99% 51% 60% 78% 86% 80% 67% 87% 81% 115% 87% 85% 85% 79% 102% 128% 87% 97% 84% 75% 67% 86%

recommandation 153869 0 38705 113607 16493 32043 35295 26031 52728 5340 73032 15588 0 2238 3355 0 0 12644 4167 276138 74322 102971 72691 124271 0 11195 138495 190947 17480 143579 75107 0 61385 0 10176 542 53022 17704 114163 29630 54029 55039 22725 5531 0 27083 70322 7466 60600 0 0 12667 1269 9387 16235 33330 5950

Exécution ordre d'aprovisionnement

nbr de flexitank recommandé

154000 0 40000 114000 18000 34000 36000 28000 54000 6000 74000 16000 0 4000 4000 0 0 14000 6000 278000 76000 104000 74000 126000 0 12000 140000 192000 18000 144000 76000 0 62000 0 12000 2000 54000 18000 116000 30000 56000 56000 24000 6000 0 28000 72000 8000 62000 0 0 14000 2000 10000 18000 34000 6000

8 0 2 6 1 2 2 1 3 0 4 1 0 0 0 0 0 1 0 14 4 5 4 6 0 1 7 10 1 7 4 0 3 0 1 0 3 1 6 2 3 3 1 0 0 1 4 0 3 0 0 1 0 1 1 2 0

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Statut visuel Jaune Bleu Vert Jaune Vert Jaune Jaune Vert Vert Vert Jaune Jaune Bleu Vert Vert Bleu Bleu Vert Vert Jaune Vert Jaune Jaune Jaune Bleu Vert Jaune Jaune Jaune Jaune Jaune Bleu Jaune Bleu Vert Vert Jaune Jaune Vert Vert Vert Jaune Vert Vert Bleu Vert Vert Vert Vert Bleu Bleu Vert Vert Vert Vert Jaune Vert

Université Hassan II Casablanca Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers Casablanca Nom

:

HALIBA

Prénom :

OUMAIMA

Filière :

Génie Industriel

Titre du rapport :

« Mise en place d’un projet d’amélioration à l’aide des outils de management de la Supply Chain » Résumé : Ce projet de fin d’études s’inscrit dans le cadre de la mise en place d’un projet d’amélioration à l’aide des outils de management de la Supply Chain. Il s’agit plus précisément de la remédiation à une problématique persistante relative à la gestion de stock, notamment les surestaries et les ruptures de stock. Ce rapport résume les travaux réalisés pour améliorer la chaîne d’approvisionnement par la démarche DMAIC. Après avoir diagnostiqué l’état d’existant, nous avons proposé des actions d’amélioration aux différents problèmes, en implémentant la nouvelle méthode Demand Driven Material Requirement Planning, ainsi que d’autres actions. En dernier lieu, nous avons réalisé un suivi des solutions proposées, et une mise en place d’un tableau de bord pour contrôler la relation de l’entreprise avec ses fournisseurs.

Abstract This graduation project is about the implementation of an improvement project using Supply Chain management tools. More specifically, it concerns the remediation of a persistent problem relating to stock management, in particular demurrage and stock-outs. This report summarizes the work done to improve the supply chain and reduce storage costs through the DMAIC approach. In a first step, after studying the problem, we diagnosed the actual state of the supply chain process. In a second step, we proposed improvement actions to the various problems, by implementing the new Demand Driven Material Requirement Planning (DDMRP) method and other actions. Lastly, we followed up on the proposed solutions, and set up a dashboard to control the relation between SVLM and its suppliers.

‫ملخص‬ ‫ يتعلق األمر بمعالجة‬،‫ وبشكل أكثر تحديدًا‬.‫يعد مشروع التخرج هذا جز ًءا من تنفيذ مشروع تطوير باستخدام أدوات إدارة سلسلة التوريد‬ .‫ وال سيما غرامات التأخير ونفاد المخزون‬،‫مشكلة مستمرة تتعلق بالتكاليف المرتبطة بإدارة المخزون‬ ."‫يلخص هذا التقرير العمل المنجز لتحسين سلسلة التوريد وتقليل تكاليف التخزين باستعمال منهجية حل المشكالت وإصالحها " ديماييك‬ .‫ قمنا بتشخيص الحالة لعملية التوريد‬،‫ بعد دراسة المشكلة‬،‫في الخطوة األولى‬ ‫ باإلضافة إلى‬، " ‫ من خالل تنفيذ مراحل المنهجية " دي دي ام ار بي‬،‫ اقترحنا إجراءات التحسين للمشكالت المختلفة‬،‫في الخطوة الثانية‬ .‫إحداث نظام لإلدارة و التوجيه و إجراءات أخرى‬ .‫ قمنا بمتابعة الحلول المقترحة وأنشأنا لوحة تحكم إلدارة العالقة مع الموردين‬،‫أخيرا‬ ً

Mots clés : DMAIC, DDMRP, tableau de bord, Supply Chain, KPI. Keywords : DMAIC, DDMRP, dashboard, Supply Chain, KPI. ."‫ "كابيئي‬، ‫ سلسلة التوريد‬، ‫ لوحة القيادة‬، " ‫ " دي دي ام ار بي‬، "‫ " ديماييك‬: ‫الكلمات الرئيسية‬

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