Management Curs [PDF]

Zitiervorschau

PARTEA II PLANIFICAREA

PARTEA III ORGANIZAREA

PARTEA I

INTRODUCERE

PARTEA VII PARTEA IV COORDONAREA

PARTEA V MOTIVAREA

PARTEA VI CONTROLUL

181

DEZVOLTĂRI, CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

PARTEA I

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI I 1.1. Concept şi definire 1.1.1. Momente majore în evoluţia managementului 1.1.2. Managementul ca artă, ştiinţă şi practică 1.1.3. Optici/abordări în definirea managementului 1.2. Ce înseamnă a fi manager? 1.3 Roluri şi activităţi specifice managerilor 1.3.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg 1.3.2. Alte abordări privind activitatea unui manager 1.4. Funcţiile managementului 1.5. Concepţia sistemică în economie 1.5.1. Concepţia clasică asupra sistemelor 1.5.2. Concepţia holonică asupra sistemelor

CAPITOLUL 2. REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CAPITOLUL 3. ORGANIZAŢII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA CUNOAŞTERII CAPITOLUL 4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ CAPITOLUL 5. ETICA ÎN AFACERI

182

CAPITOLUL 1 PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI 1.1.

Concept şi definire

Încercarea de a delimita sfera de preocupare a ceea ce numim „management”, cât şi eventuala definire a conceptului, trebuie să ţină seama de contextul socio-economic actual, de caracterul global al economiei mondiale, de interdependenţa profundă între ţări/companii, de viteza cu care se propagă schimbarea în viaţa zilnică a fiecărui individ, de faptul că un nou tip de societate, anume societatea cunoaşterii, este pe cale de a se impune definitiv în zilele noastre.1 Mai simplu spus, remarcăm cu toţii că anumiţi „actori” economici se dezvoltă/ prosperă pe parcursul anilor, plătesc salarii generoase, uneori de milioane de Euro, plătesc dividende semnificative şi polarizează capitalurile, în timp ce alţi „actori” economici ajung la faliment şi ies din afaceri, ceea se traduce prin şomaj, dezechilibre şi pierderi pentru creditori; cel mai adesea percepem că diferenţa între cele două tipuri de „actori” economici este dată de managementul aplicat. Cum se explică acest lucru? Cine sau ce diferenţiază succesul /insuccesul în economia reală? Ce anume fac managerii eficienţi în viaţa zilnică? Ce reguli/principii/proceduri aplică companiile de succes? 1.1.1. Momente majore în evoluţia managementului Dezvoltarea şi individualizarea în timp a ceea ce numim astăzi “management” s-a cristalizat treptat ca o expresie directă a necesităţii unei mai bune utilizări a resurselor la nivel de organizaţie.2 Unii autori consideră că primele cristalizări ale managementului trebuiesc identificate încă din sec. XV–XVI, dar marea majoritate a specialiştilor/analiştilor situează individualizarea managementului în jurul anului 1900, deci cu aproximativ un secol în urmă. Astfel, la începutul secolului XX, doi mari gânditori în management, unul din SUA şi unul din Europa, respectiv Frederick Winslow Taylor şi Henri Fayol, prin iniţierea unor studii de amploare în întreprinderile industriale au pus bazele a ceea ce astăzi numim management.3 Apreciem că un alt moment de cotitură în evoluţia managementului ca ştiinţă şi/sau ca practică este dat de anii 50 ai secolului trecut, când apar primele lucrări ale lui Peter Drucker, considerat a fi părintele managementului modern.4 Din punctul de vedere al principalelor momente din evoluţia istorică a managementului, sinteza grafică ce urmează oferă o primă perspectivă. 1

A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, 2006; traducere Editura ANTET, 2006 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 3 F.W. Taylor – The Principles of Scientific Management, 1911; citat după ediţia W. W. Norton, London, 1967; H.Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într–o revistă industrială; lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel – Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003 4 P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; ne referim şi vom continua să ne referim la acest mare gânditor în managementul mondial întrucât opiniile /ideile sale ne–au influenţat iremediabil viziunea noastră despre managementul contemporan; aproape că nu există subiect major în managementul mondial, credem noi, pe marginea căruia Drucker să nu îşi fi formulat propria sa optică. Începând cu lucrarea Concept of the Corporation(1946) şi până la lucrări mai recent publicate de acest analist (Managing in the Next Society, 2002), Drucker a influenţat pe parcursul a circa 7 decenii milioane de specialişti în management din SUA, Japonia şi Europa Occidentală. Pe parcursul tuturor celorlalte 22 de capitole ale lucrării von reveni frecvent, uneori chiar obsesiv, la opiniile/ideile lui Drucker; P. Drucker – Managing the Non–Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950. 2

183

Figura nr. 1.1. Momente majore în evoluţia managementului F.W.Taylor H.Fayol

1900

P.Drucker

Harrington  Harrington

1950

2008

Management clasic

Management modern

Pentru a contura problematica managementului, respectiv aspectele esenţiale specifice acestui domeniu, trebuie să facem distincţie, credem noi, între anumite tipuri de organizaţii/instituţii/entităţi;5 în sensul cel mai general avem noţiunea de organizaţie/instituţie, ca noţiune de maximă generalitate, ca sintagmă ce include orice structură organizată a unei colectivităţi umane, a unui grup de persoane (firmă, întreprindere, asociaţie, primărie, spital, club, universitate, partid etc.). Această sintagmă vom considera că oferă o maximă generalitate de exprimare, deci vizează orice tip de instituţie socială; în conţinut, ea include două tipuri de organizaţii complet diferite: - noţiunea de firmă/companie (întreprindere, companie, corporaţie, societate comercială, organizaţii cooperatiste, holding etc.), ca tip particular de organizaţie, care este orientată spre obţinerea de profit în urma activităţii desfăşurate, deci care are un scop lucrativ; altfel spus, acest tip de entitate se întâlneşte în economia reală, sub diverse denumiri, în calitate de „actor” economic; pe parcursul a „n” ani, existenţa sa este condiţionată de obţinerea de profit, întrucât în caz contrar ajunge la faliment;6 - noţiunea de organizaţie non-lucrativă (primărie, spital, club, universitate, asociaţie, ONG etc.) care include o structură organizată a unui grup de persoane, structură ce îşi obţine veniturile din diverse surse, cel mai frecvent de la bugetul public, oferă servicii/produse de un anume tip însă existenţa sa pe „n” ani nu este condiţionată de obţinerea profitului.7 Din punct de vedere al limbajului uzual, o altă distincţie ce se impune este cea între „ştiinţa managementului” şi managementul ştiinţific la nivel de firmă; aceasta întrucât atunci când utilizăm sintagma “managementul firmei”, explicit sau nu, avem în vedere altceva decât un management empiric, bazat exclusiv pe experienţă şi logică. Într-o schematizare grafică simplă putem considera următoarele tipuri de organizaţii şi managementul asociat acestora:

5

A. Burciu – Management general, Editura Universităţii Suceava, 1999 Prin holding desemnăm şi/sau înţelegem un grup de firme/companii ce au anumite interese financiare reciproce, respectiv anumite participaţiuni financiare reciproce; cel mai adesea, holding–ul dispune la „vârful” lui de o orientare strategică generală, iar fiecare membru al grupului îşi păstrează o autonomie semnificativă; alte denumiri apropiate de holding sunt cele de cartel, trust, concern sau grup de întreprideri; se revine asupra acestui subiect în Capitolul 3, „Organizaţii lucrative în economia cunoaşterii”. 7 ONG (Organizaţie Non–Guvernamentală) include, confrom legislaţiei româneşti, asociaţiile şi fundaţiile; se revine mai pe larg la acest subiect în Capitolul 21, „Managementul public”. 6

184

Vom utiliza şi sintagma de firmă

Figura nr. 1.2. Ştiinţa managementului şi entităţi asociate

Managementul firmei sau administrarea afacerilor ORGANIZAŢII LUCRATIVE

întreprindere întreprindere companie companie corporaţie corporaţie holding holding societate societate comercială comercială regie autonomă regie autonomă organizaţie organizaţie cooperatistă cooperatistă

Managementul public/ administrativ sau Managementul non-lucrativ ORGANIZAŢII NON -LUCRATIVE

primărie primărie spital spital club club universitate universitate asociaţie asociaţie ONG ONG Biserică Biserică

Aşadar, ştiinţa managementului vizează tot ceea ce implică cunoştinţe de management, indiferent dacă demersul se raportează la firmă sau alt tip de organizaţie. 8 Pe de altă parte, managementul firmei se ocupăŞTIINŢA exclusiv de aplicarea managementului ştiinţific la nivel de MANAGEMENTULUI firmă, respectiv vizează a identifica principii şi reguli după care ar trebui să fie administrate afacerile şi orientată firma către performanţă pe termen lung. Astăzi cunoştinţele de management sunt indispensabile în afaceri (şi nu numai), indiferent de dimensiunea întreprinderii sau obiectul ei de activitate. 9 Managementul a devenit un factor fundamental al progresului în societatea modernă, factorul care poate contribui decisiv la succesul în plan economic în ţările în curs de dezvoltare (sau/şi tranziţie cum este România). “Managementul este unul dintre factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă” spune Richard Farmer.10 1.1.2. Managementul ca artă, ştiinţă şi practică Din punct de vedere istoric, managementul a început a se individualiza ca o artă (în sensul că se baza pe intuiţie, talent, imaginaţie etc.), stare de fapt ce o regăsim/acceptăm până în anul 1900; pe măsura acumulării experienţei şi a formulării unor noi concepte teoretice verificate în practică, managementul a căpătat tot mai pregnant caracteristicile unei ştiinţe. De asemenea, există o opinie destul de răspândită între cei care lucrează în economia reală, în sensul că managementul reprezintă predominant o activitate practică, de un anume tip, şi că înglobează mai puţin elemente ce ţin de artă sau ştiinţă. Localizarea conceptului de management între artă, ştiinţă şi practică se prezintă în tabelul următor. Tabelul 1.1.Planuri de abordare a managementului Artă

TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI Ştiinţă Practică

8

J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics, edited byR.E. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA, 2005 10 R. Farmer – Advances in International Comparative Management, Greenwich, UK, 1984 9

185

 Se

bazează pe calităţi personale (intuiţia, bunul simţ, imaginaţia, capacitatea de reacţie, talentul etc.);  Persoana implicată observă evenimentele şi acumulează experienţă;  Problemele se soluţionează după metoda “încercărilor şi erorilor”;  Orientarea preponderentă este pe termen scurt;  Capacitatea de inovare şi adaptarea la schimbare este redusă.

 Se

bazează pe calităţile personale şi cunoaşterea completă a realităţii;  Analizează procesele, identifică principiile şi regulile;  Se corelează experienţa cu cercetarea prospectivă a evoluţiei factorilor interni/externi;  Analiza diverşilor factori de influenţă se face permanent;  Orientarea predominantă este pe termen lung;  Se realizează o informare completă şi complexă;  Se orientează spre acţiune, creativitate şi adaptare.

 Se

bazează exclusiv pe experienţă şi talent;  O persoană se naşte sau nu cu calităţi de manager;  Cunoştinţele teoretice şi raportarea la manuale au efecte nesemnificative;  Diversele teorii decizionale sunt aproape deliberat ignorate;  O decizie bună este decizia luată la timp;  Eforturile se concentrează pe termen scurt şi pe rezultate imediate;  Modelarea şi simularea proceselor economice este rar sau deloc aplicată;  Profitul este singurul obiectiv vizat de manager. Sursa: Adaptat după Panaite C. Nica (coord.) - Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994.; Ioan Mihuţ(Coord.), – Management general, Editura Carpatica, Cluj Napoca, 2003; E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005. Copyright  All rights reserved.

De o manieră sintetică şi sugestivă, credem noi, managementul poate fi reprezentat grafic ca o „sumă” sau rezultantă a celor trei planuri majore de abordare, respectiv ca artă, ca ştiinţă sau ca practică; această rezultantă ia forma unui triunghi echilateral, precum se sugerează în schiţa următoare. Figura nr.1.3. Managementul: artă, ştiinţă, practică Managementul ca ştiinţă

Management ul Managementul ca artă

Managementul ca practică

Din ideea sugerată în figura 1.3. deducem, în bună măsură intuitiv, că ceea ce numim management se localizează relativ echilibrat în zona „artă, ştiinţă, practică”; altfel spus, înţelegem că un management eficace, ce poate să promoveze firma spre succes în afaceri, ar trebui să includă componente din cele trei domenii, fără a putea spune însă care sunt proporţiile din fiecare. Într-o lucrare celebră, Henry Mintzberg remarcă explicit că managementul este predominant o activitate practică şi că rezidă într-un anumit meşteşug bazat pe experienţa acumulată în timp; totuşi, autorul invocat acceptă ideea că ceea ce numim management se localizează într-un triunghi delimitat de „ştiinţă, artă, meşteşug”; în plus, el spune că

186

managementul de succes necesită o combinaţie eficace a celor trei componente. 11 Într-adevăr, inclusiv Drucker, în lucrarea The Practice of Management, accentuează importanţa experienţei în aplicarea unui management de succes; 12 prin lucrarea Managers not MBAs, Mintzberg subliniază în fapt aceeaşi idee, însă el discută pe larg despre „mixajul” între artă, ştiinţă, meşteşug pentru a plica un management performant.13 Corespunzător celor trei planuri majore de abordare a managementului, respectiv ca artă, ştiinţă sau practică, analiştii au propus şi propun sute de definiţii cu privire la conceptul de management; accentul şi unghiul din care se defineşte această disciplină diferă de la un autor la altul, însă cel mai adesea este vorba de o activitate de conducere, de dirijare/direcţionare a unui grup de indivizi, de orientare a unei entităţi socio-economice către anumite obiective propuse. 1.1.3. Optici/abordări în definirea managementului Între diversele definiţii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de vedere întâlnite în literatură:  Dicţionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind “activitatea/arta de a conduce”, cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi întreprinderea.14  I. Ursachi apreciază că managementul este procesul de statuare/îndeplinire a obiectivelor prin realizarea unor funcţii de bază (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul) pe fondul utilizării unor resurse date.15  Robbins şi Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a activităţilor astfel încât acestea să fie făcute/completate eficient şi eficace, cu şi prin alţi oameni.16  În fine, alţi autori accentuează „obiectul” asupra căruia se concentrează managerii şi maniera în care ei îşi ating obiectivele; în această optică managementul este definit ca activitatea prin care se operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri, oameni – realizând obiectivele prin alţii.17 În concepţia sistemică asupra firmei, când firma este privită ca un sistem deschis, în vederea definirii managementului se face apel la două noţiuni:18 - relaţiile de management; - procesele de management. a) Relaţiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenţii unui sistem, cât şi între aceştia, pe de o parte, şi componenţii altui sistem, în contextul materializării 11

H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul Manager nu MBA, Bucureşti, 2007 12 P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954 13 H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul Manager nu MBA, Bucureşti, 2007; asupra acestui subiect revenim în ultimul capitol al lucrării, atunci când discutăm despre „Managementul viitorului”; echivalentul a ceea ce am numit practică este prezentat de Mintzberg sub termenul de meşteşug. Ideea este dezvoltată amplu de către Mintzberg, inclusiv sub forma unui triunghi între cele trei componente şi a unui tabel ce include caracteristici apropiate celor amintite de către noi. Toate acestea se dezvoltă pe larg în ultimul capitol al lucrării. 14 I Oprea ş.a. – Noul dicţionar universal al limbii române, Ed. Litera Internaţional, Chişinău, 2006 15 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993; I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti, 2005, pag.11 16 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005 17 G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J.McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA, 2005 18 O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995, pp. 17–21; asupra concepţiei sistemice în economie revenim mai pe larg în ultimul paragraf al acestui capitol.

187

actului de conducere. Abordată drept sistem, firma este considerată a fi compusă din subsisteme 19: - subsistemul tehnologic; - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaţional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode şi tehnici de conducere (al relaţiilor umane). b) Toate activităţile ce se desfăşoară la nivel de firmă (organizaţie) se materializează prin procese de muncă, procese care se compun din: – procese de execuţie, prin care forţa de muncă (individul) acţionează nemijlocit asupra obiectelor de muncă sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei; această categorie de salariaţi o vom numi executanţi, aceştia însumând cea mai mare parte din angajaţii firmei, cel mai adesea, între 90-95% din total; – procese de management, prin care o parte a forţei de muncă, parte numită manageri/decidenţi, acţionează asupra celeilalte părţi, în scopul direcţionării spre un obiectiv comun; această categorie de salariaţi o vom numi generic executivi, ei deţinând un procent redus în total număr de salariaţi, respectiv 5-10% din total. În această concepţie, managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management ce au loc la nivel de firmă/organizaţie; totuşi această abordare exclude oarecum din sfera managementului procesele de execuţie ce au loc la baza piramidei organizaţionale, relaţiile dintre supervizori/supraveghetori şi executanţi, importanţa calificării resurselor umane în managementul modern etc. Concluzionând, vom defini managementul ca fiind activitatea/procesul de planificare, organizare, coordonare, motivare şi control al membrilor unei organizaţii pentru atingerea unui anumit obiectiv, pe fondul utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor de care dispune acea organizaţie. Resursele de care dispun organizaţiile pot fi: materiale (infrastructură, maşini, utilaje, materii prime etc.), financiare (capital avansat), umane (forţa de muncă, numeric şi calificarea ei), informaţia şi timpul; este de menţionat faptul că, în economia contemporană, conceptele de firmă bazată pe cunoştinţe şi/sau economia cunoaşterii sunt deja unanim acceptate, ceea ce face ca exploatarea informaţiei ca resursă distinctă şi gradul de calificare a salariaţilor să deţină o poziţie determinantă în competiţia globală. 20 1.2. Ce înseamnă a fi manager? Este, la prima vedere, simplu de răspuns la întrebarea invocată, întrucât în poziţia de manager la nivel de companii sau instituţii se află acele persoane care deţin funcţii executive, deci persoanele/salariaţii ce deţin puterea şi capacitatea de a decide, de a dirija resursele din cadrul acestor organizaţii; anterior am amintit că în poziţia de executivi în cadrul organizaţiilor de afaceri se află circa 5-10% din total număr de salariaţi, însă influenţa/impactul acestora pentru succesul unei organizaţii rămâne hotărâtor. Aşa cum remarcă profesorul Ursachi, se autoimpune oarecum întrebarea: „Este managementul la fel în toate organizaţiile?”; răspunsul corect este atât „Da” cât şi „Nu”, întrucât anumite funcţii/activităţi îndeplinite de manageri sunt aceleaşi în orice tip de organizaţie, însă îndeplinirea efectivă a acestora diferă de la un tip de organizaţie la alta şi de la o persoană la alta.21 Acea parte a forţei de muncă care acţionează asupra alteia sunt managerii/decidenţii, respectiv cei care deţin rolul esenţial în succesul sau eşecul unei organizaţii de afaceri; putem 19

O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995 C. Cooper (Editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd Edition, Vol. VII, Edited by Gordon B. Davis, Blackewll Publishing, USA, 2005, pag. 201 şi următoarele 21 I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti, 2005, pag.14 20

188

spune că ei îşi realizează obiectivele prin alţii sau, mai general, managerii lucrează cu alţi oameni; noţiunea de “alţi oameni”, în sensul invocat de către noi, include:22 - subordonaţii, aflaţi la nivel inferior faţă decident, respectiv o anumită echipă de salariaţi, un grup de lucru, echipă pe care o dirijează un „şef”; - alţi manageri, aflaţi la acelaşi nivel sau la nivel superior, faţă de decidentul/managerul de referinţă; - alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi, bănci, administraţie etc.); această categorie se mai întâlneşte în literatură sub sintagma de stakeholders, înţelegând un grup de persoane ce au interese faţă de activitatea companiei23. Aşadar, prin manageri/decidenţi desemnăm persoanele chemate să materializeze actul de conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională şi responsabilitate privind folosirea cu eficienţă maximă a resurselor disponibile ale firmei. O persoană/salariat ce deţine în structura internă de funcţionare a unei firme o poziţie de manager sau decident dispune de anumite competenţe (de a lua decizii, de a aloca resurse, de a influenţa comportamentul altora etc.), însă îi revin şi anumite răspunderi sau responsabilităţi (faţă de acţionari sau proprietari, faţă de şeful ierarhic, faţă de alţi colegi, faţă de diverse instituţii ale statului etc.). Putem discuta de trei tipuri distincte de responsabilitate a unui manager, anume: juridică, de imagine şi de conştiinţă. În concluzie, există două „faţete”, adică două „ipostaze” puternic conexate una cu cealaltă, ale fiecărui salariat aflat în poziţia de manager; cele două „faţete” există numai împreună, în sensul că dacă salariatul are competenţe, el are implicit şi responsabilităţi; cele două ipostaze ale unui manager pot fi schematizate grafic astfel:24 COMPETENŢE - de a decide - de a aloca resurse - de a influenţa comportamentul - juridică - de imagine - de conştiinţă RESPONSABILITĂŢI

Atunci când ne referim la firmă/companie, idee valabilă însă şi pentru alte tipuri de instituţii, în raport de autoritate, puterea de decizie şi responsabilitate, managerii din structura acesteia se pot situa pe 3 nivele de importanţă (teoria discută de trei tipuri distincte de manageri)25; cel mai adesea, firma sau organizaţia de alt tip se prezintă grafic ca o structură piramidală, respectiv:

1

managerii superiori (TOP-MANAGERII; SENIOR-MANAGERII) 2 managerii de nivel mediu managerii de nivel inferior (supervizorii) 3 22 A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Ed. Economică,(executanţi) Bucureşti, 1999 non-manageri 23

Sintagma invocată va fi explicată ulterior, respectiv în capitolul 5, „Etica în afaceri”; în esenţă este vorba 4 despre grupuri de persoane ce au interese directe/indirecte cu privire la activitatea firmei, respectiv proprietarii, salariaţii, clienţii, furnizorii etc. 24 Asupra acestui subiect se revine şi în Capitolul 12, „Construcţia unei echipe de management”, atunci când discutăm despre delegare în activitatea de management. 25 La momentul actual discutăm de „nivele de importanţă”; ulterior, în structura lucrării se discută de nivele ierarhice, deşi cele două sintagme nu sunt identice; explicaţia de fond pentru noţiunea de nivele ierarhice se prezintă în Capitolul 10, „Structuri organizatorice în management”.

189

Prin urmare, o primă concluzie importantă este aceea că nu toţi salariaţii executivi din structura unei organizaţii vor avea acelaşi rol/importanţă în succesul acelei organizaţii pe termen lung; intuitiv, înţelegem că top managementul şi îndeosebi CEO (Chief Executive Officer) vor avea contribuţia decisivă în destinul unei companii pe o anumită piaţă. Oricum, marea majoritate a lucrărilor de management au consacrat „partajarea” managerilor dintr-o organizaţie pe cele trei nivele de importanţă amintite; echivalentul în limba engleză şi distincţia explicită între salariaţii executivi şi executanţi se prezintă în figura nr.1.4. Figura nr.1.4. Categorii de salariaţi şi manageri în structura firmei

Salariaţi executivi (5-10% din total)

Salariaţi executanţi (90-95% din total)

1

1.Top managers (CEO, Vicepresident etc.)

2

2. Middle managers (Director, Manager etc.)

3

3. First-line managers (Sales manager, Supervisor etc.)

4

4. Nonmanagerial employees

Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 6; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.6. Copyright  All rights reserved.

O persoană/salariat va deţine în structura organizatorică a unei firme/companii o anumită funcţie de manager, în sensul că este „poziţionat” undeva între top şi baza piramidei; acea poziţie obligă la îndeplinirea anumitor sarcini/responsabilităţi; pentru exercitarea cu succes a acelor sarcini îi sunt necesare anumite cunoştinţe şi abilităţi esenţiale; subînţelegem că astfel de abilităţi/aptitudini pot să fie acumulate de către salariat numai în timp şi pe baza unei calificări adecvate. Prin urmare, putem discuta de un anumit tip de „binom” compus din sarcini, pe de o parte, şi aptitudini, pe de altă parte; în măsura în care înţelegem structura fiecărei componente a binomului invocat, în aceeaşi măsură reuşim să sugerăm răspunsuri la întrebarea „Ce înseamnă a fi manager?”. Teoretic se discută de trei mari categorii de aptitudini:26 - Aptitudinile conceptuale (conceptual skills) ce constau în capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategică a organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu misiunea şi obiectivele stabilite, de a formula şi implementa strategii eficiente şi eficace27. - Aptitudinile umane (interpersonal/human skills) ce permit crearea unui climat favorabil cooperării şi comunicării deschise între componenţii grupurilor de lucru, precum şi armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup şi cele organizaţionale. Un astfel de

26

P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994; S.Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004 27 G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.10 şi următoarele

190

climat este propice dezvoltării unei culturii organizaţionale orientate spre performanţă şi inovare, constituind baza „organizaţiei care învaţă” (learning organization)28. - Aptitudinile profesionale (technical skills) ce sunt date de totalitatea cunoştinţelor profesionale, de specialitate, pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor activităţi concrete sau în îndrumarea personalului din subordine; fiecare manager are o anumită calificare (inginer, economist, jurist, medic etc.), ceea ce îi conferă aptitudini profesionale/tehnice29. Dacă ţinem seama de cea de-a doua componentă a „binomului” menţionat, adică sarcinile ce trebuie îndeplinite, pentru orice manager, începând cu şeful de birou al unei mici firme şi până la preşedintele unei mari corporaţii internaţionale, acesta va avea în munca zilnică depusă în cadrul organizaţiei trei categorii globale de sarcini:30 I. ORIENTARE STRATEGICĂ (în sensul de a orienta firma în timp, după un anumit plan conceput, pentru a-şi atinge misiunea şi obiectivele ); II. SĂ LUCREZE CU OAMENII (în sensul de a crea un climat favorabil conlucrării/dezvoltării relaţiilor inter-umane, respectiv o atmosferă agreabilă); III. SĂ ACŢIONEZE CA SPECIALIST (în sensul de a aplica anumite cunoştinţe/profesionale, fie direct, fie prin coordonarea unei echipe). Sintetizat grafic, cele trei categorii globale de sarcini ce revin managerului, cu diferenţierea explicită de la un nivel ierarhic la altul (fiind vorba de nivelele de importanţă sugerate în figura nr. 1.5.), se prezintă după cum urmează:

28

P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003 Adaptat după: E Burduş – Tratat de Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005; S.Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 12 şi următoarele 30 P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994; S.Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; celor trei categorii globale de sarcini le revin, corespunzător, aptitudinile conceptuale, umane şi tehnice. 29

191

Figura 1.5. Categorii globale de sarcini ale managerului

1

2 3 4 Există, în mod evident, o corelaţie imediată între structurarea piramidei organizaţionale pe diverse nivele ierarhice (de importanţă), localizarea managerilor pe aceste nivele şi principalele sarcini globale şi/sau aptitudini ale persoanelor ce ocupă aceste funcţii, după cum sugerăm în figura ce urmează. Figura 1.6. Corelaţia între tipuri de manageri şi sarcinile asociate Manageri superiori Manageri mijlocii Manageri de primă linie

Non-Manageri

1

1

2

2

3

3

4

4

Sursa: Adaptat după: P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994. Copyright  All rights reserved.

Prin urmare, la nivelele ierarhice superioare (CEO; Vicepreşedinte etc.) sunt esenţiale capacitatea de orientare strategică şi dezvoltarea relaţiilor umane pentru orice manager din top-management, fiind în plan secundar calităţile lui ca specialist/tehnician în acel domeniu; situaţia este exact opusă atunci când „vizualizăm” baza piramidei, respectiv supervisorii; aceştia necesită abilităţi ample ca specialişti şi, respectiv, abilităţi minore de orientare strategică. După cum aminteam, la nivelul organizaţiilor de afaceri, o parte restrânsă a forţei de muncă activează în calitate de manageri, în timp ce marea majoritate a salariaţilor activează pe diverse funcţii de execuţie. “În poziţia de manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea) resurselor lor şi ale altora în vederea

192

atingerii unor scopuri (ţeluri/obiective).”31 Peter Drucker şi mulţi alţii – cum ar fi, de pildă, Toffler, Burnham sau Galbraith – au evidenţiat în repetate rânduri statutul/rolul unic ce revine managerilor organizaţiilor de afaceri în consolidarea societăţii moderne. 32 Managerii sunt “… în esenţă liantul, catalizatorul, forţa ce conduce schimbarea, coordonarea şi controlul într-o organizaţie”.33 Prin aceasta, ei sunt primii ce răspund de “promovarea” firmei spre succes pe termen lung sau spre declin şi, eventual, faliment; remarca vizează îndeosebi top managementul, fiind unanim admisă ideea că CEO are cea mai complexă misiune, o poziţie oarecum ingrată, sarcini şi responsabilităţi majore (însă şi avantaje asociate funcţiei!).34 Un număr mare dintre salariaţi, dacă nu aproape fiecare salariat în parte, visează că într-o zi va deveni „şef” în organizaţia în care lucrează la un moment dat, spun Buckingham şi Coffman;35 realitatea dură din lumea afacerilor arată însă că a deveni manager is not about becoming a boss, spune Linda Hill; a deveni manager înseamnă a deveni „ostatic”, adaugă ea.36 1.3 Roluri şi activităţi specifice managerilor 1.3.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg Discutând despre ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei, urmare a unei analize profunde cu privire la ceea ce fac managerii în munca zilnică în diverse companii/instituţii, Henry Mintzberg delimitează zece roluri principale – pe trei domenii distincte – roluri pe care trebuie să le “joace” orice manager:37  domeniul interpersonal: - reprezintă firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semnează documente / contracte, primeşte vizitatori etc.; - acţionează ca un leader, preluând asupra sa avantajele şi dezavantajele ce decurg din poziţia de conducător, motivează subordonaţii, asigură training, consiliere, comunicare permanentă etc.; - acţionează ca legătură sau ca un „ax” de transmitere a informaţiei în interiorul şi exteriorul organizaţiei, pentru care recurge la întâlniri curente, telefoane, e-mail etc.;  domeniul informaţional: 38 - culege şi sintetizează informaţiile, întocmeşte şi prezintă rapoarte, dezvoltă contacte personale, în interiorul şi exteriorul firmei; - are rolul de diseminator, adică propagă informaţiile în cadrul firmei şi în alte medii, după caz prin informări, rapoarte, situaţii financiare etc.; - acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei, putând sau nu să delege unele sarcini de acest tip;  domeniul decizional: - acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea, iniţiind proiecte, identificând noi idei, delegând responsabilităţi la alţii etc.; 31

I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 2 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005 33 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993; I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005 34 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 35 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999 36 * * * Harvard Business Review, January 2007, pag. 48 37 H. Mintzberg – Le manager an quotidien: les dis rôles du cadre, Ed. d'Organization, 1984; R. Daft – The New Era of Management, South – Western – Ohio, USA, 2006, pag. 20; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004 38 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005 32

193

- adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor, gândeşte conceptual şi analitic, stabileşte priorităţile, supervizează bugetele şi programele, alocă resurse pe diverse destinaţii, gândeşte întotdeauna cu un caracter preventiv; - acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei, în relaţia cu sindicatele, furnizorii, clienţii sau alţi stakeholders; - mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine firma în legătură cu “exteriorul”, anticipează schimbările din mediul extern, încearcă să deducă consecinţele unor evenimente certe etc. Aşadar, managerul şi managementul aplicat rămân factorul esenţial în orice economie bazată pe competiţie, aspect acceptat de către toţi analiştii îndeosebi începând cu anii '70 şi până în prezent;39 referindu-se la economia americană, Dessler spune că 90% din noile afaceri începute într-un an vor eşua pe parcursul următorilor 5 ani datorită managementului aplicat.40 Managerii vor dori în mod natural să se simtă în control cu privire la tot ceea ce se întâmplă în organizaţiile conduse de către ei, însă unii decidenţi devin excesivi cu privire la detaliile cerute subordonaţilor, ceea ce va însemna sute de ore de muncă/documente risipite în van din partea acelor subordonaţi; deşi competiţia globală este din ce în ce mai complexă, spune R. Ashkenas, cauza reală a complexităţii derivă din însăşi structura internă a personalităţii fiecărui manager.41 1.3.2. Alte abordări privind activitatea unui manager Atunci când dorim să identificăm ce anume fac sau ar trebui să facă managerii/ decidenţii în munca zilnică a organizaţiilor, este util să reinvocăm cele trei categorii mari de sarcini şi aptitudini necesare unei persoane pentru o poziţie de management; este vorba de „binomul” sarcini-aptitudini invocat anterior (sarcini: orientare strategică, lucru cu oamenii, ca specialist; aptitudini: conceptuale, umane şi de specialitate). Totuşi, materializarea acestor aptitudini şi îndeplinirea celor trei categorii mari de sarcini de către un manager – adică, de orientare strategică, de lucru cu oamenii şi ca specialist – cunosc în practică un număr aproape nelimitat de „mixaje” posibile; inclusiv teoria a preluat şi prezintă aceste roluri/activităţi ale managerilor din diverse ipostaze.42 În esenţă, aşa cum am menţionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a orienta strategic firma, de a dezvolta relaţii inter-umane şi de a acţiona ca specialist într-un anume domeniu. Cu toate acestea, materializarea acestor sarcini globale de către manageri – ca indivizi şi în cadrul echipelor din care fac parte – este departe de a fi simplă şi se particularizează aproape pentru fiecare caz în parte. Discutând despre statutul/poziţia managerilor în organizaţiile de afaceri specifice economiilor postindustriale, Reddin consideră că fiecare manager este un “nod” sau o “celulă” a unei reţele complexe ce se structurează în timp.43Altfel spus, identificăm şi anumite restricţii „externe” faţă de persoana în cauză, restricţii ce vor influenţa uneori performanţa obţinută de către manageri. 44 Din această perspectivă, Reddin prezintă grafic poziţia unui manager în organigrama firmei, astfel:45 Figura 1.7. – Managerul privit ca un „nod” în structura organizaţiei Superior

OrganizareIII, Entrepreneurship, edited C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia Manager Colegi of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics, edited by R.E. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA, 2005 40 Tehnologie G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; autorul se referă la o serie de studii Subordonaţi statistice existente în acest sens în economia americană. 41 * * * Harvard Business Review, December 2007, pag. 101 42 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 43 W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 1971, pag. 168 44 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 45 W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 1971 39

194

Prin urmare, inclusiv anumiţi factori independenţi de manageri (colegii, organizarea, tehnologia etc.) îşi pun amprenta asupra comportamentului manifestat şi succesului atins în materializarea sarcinilor ce le revin; îndeosebi, după cum vom vedea ulterior, stilul de management aplicat de o persoană şi tipul de leadership rămân influenţate de anumiţi factori „exteriori”. 46 Deşi procesul de management diferă mult de la o firmă la alta, idee invocată şi anterior, într-o abordare mai detaliată putem identifica următoarele activităţi/roluri ce revin unui manager:47  managerul lucrează cu şi prin alţi oameni, răspunzând pentru activitatea lui proprie, dar şi pentru cea a subordonaţilor lui; rezultă că el îşi atinge obiectivele prin alţii însă şi prin efortul propriu depus;  managerul asigură creşterea/expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologică şi creşterea performanţelor ei în timp; el trebuie să ţină seama de caracterul ciclic al evoluţiei firmei pe „n” ani;  managerul asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile existente în contextul alocării resurselor disponibile, ţinând seama de faptul că resursele sunt întotdeauna limitate;  o mare parte din activitatea managerilor constă în adoptarea de decizii curente şi de perspectivă, pe baza unui ansamblu de informaţii; unii autori consideră că adoptarea deciziilor este însăşi esenţa a ceea ce face un manager;48  managerul asigură motivarea/satisfacerea salariaţilor (salarii, premii, promovare, participare la decizii etc.), acţionând inclusiv ca mediator între diferite grupuri, în relaţia cu sindicatele etc.;  managerii devin în timp un simbol, atât în relaţiile cu proprii salariaţi ai firmei, cât şi în relaţiile cu persoane din afara ei, cu toţi stakeholder-ii săi; ei trebuie să-şi dezvolte un stil adecvat de management şi să adopte un comportament etic în afaceri.

1.4. Funcţiile managementului Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcţii de către Henri Fayol, inginer francez, considerat a fi unul dintre „părinţii” managementului; el discută de cinci funcţii ale procesului de management: previziune, organizare, comandă, coordonare şi control.49 De atunci şi până în prezent, în analiza managementului firmei delimitarea pe funcţii 46

Asupra acestui subiect se revine mai pe larg în Capitolul 15 al lucrării, „Personalitate şi stil în management”. P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pp. 9–11; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005; I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005 48 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005, pag. 133 şi următoarele 49 H.Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într–o revistă industrială; lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel – Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003; Sandra Anderson (editor) ş.a. – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 986 şi următoarele; din punctul nostru de vedere punem semnul egalităţii între „funcţiile managementului” şi „funcţiile procesului de 47

195

– iar apoi tratarea analitică pentru fiecare funcţie – a cunoscut diferenţe semnificative de la o şcoală la alta de management; totuşi, cel mai adesea regăsim funcţiile de planificare, organizare şi control, la care se adaugă, sub diverse denumiri, funcţia de coordonare şi/sau motivare, funcţia de leading şi/sau staffing etc. Aşadar, actualmente partajarea/divizarea activităţilor ce compun procesul de management (actul de conducere) de la nivelul firmei / organizaţiei se face relativ diferit de la un autor la altul în literatura de specialitate; totuşi, cel mai frecvent întâlnim partajarea pe cinci sau patru funcţii de management: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea, controlul.50 Totodată, remarcăm că îndeosebi în literatura americană de management este frecvent inclusă şi funcţia de staffing (semnificând: angajare cu personal de specialitate, promovarea/motivarea acestuia etc.), care însumează oarecum coordonarea şi motivarea din enumerarea noastră; uneori, în anumite lucrări, regăsim funcţia de leading (semnificând actul de conducere în sine, respectiv însăşi esenţa managementului), funcţie ce preia implicit aspecte ce pot fi incluse în sfera coordonării şi motivării. În structura prezentei lucrări vom partaja managementul pe cele cinci funcţii amintite anterior (remarcăm explicit că punem semnul egalităţii între „funcţiile managementului” şi „funcţiile procesului de management”), respectiv:51 - funcţia de planificare; - funcţia de organizare; - funcţia de coordonare; - funcţia de motivare; - funcţia de control. În prealabil tratării analitice a fiecărei funcţii, arătăm că, în sinteză, conţinutul celor cinci funcţii ale managementului firmei se prezintă după cum urmează:52  Planificarea: include analiza direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a restricţiilor externe şi interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici adecvate; în cadrul activităţii specifice acestei funcţii se precizează misiunea şi obiectivele firmei, se adoptă planuri şi programe, se elaborează diverse variante strategice, se studiază permanent restricţiile şi oportunităţile oferite de mediul/piaţa pe care activează firma etc.53  Organizarea: în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se grupează activităţile pe posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare şi control; această funcţie presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei şi convenirea unor modalităţi adecvate de comunicare şi control în structura organizaţiei. Un atribut esenţial al funcţiei de conducere este cel de adoptare de decizii, atât în munca zilnică ce necesită decizii de rutină cât şi pentru

management”, întrucât distincţia este doar de exprimare. 50 A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman – Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft – Management, sixth Edition, 2002 etc. 51 A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman – Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft – Management, sixth Edition, 2002 etc. 52 A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman – Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft – Management, Sixth Edition, 2002; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; S. Certo – Modern Management, 8th edition, Prentice Hall, 2000 etc.; arătăm că lucrarea de faţă este structurată în 7 părţi, dintre care prima parte este introductivă (însumează primele cinci capitole), iar ultima parte este de concluzii (însumează ultimele cinci capitole); începând cu partea a doua a lucrării se prezintă analitic fiecare dintre cele cinci funcţii pe parcursul a câte două/trei capitole; admitem că pot fi formulate unele obiecţii cu privire la optica de repartizare a unor subiecte pe structura celor cinci funcţii ale managementului. 53 În cadrul lucrării de faţă am inclus în structura funcţiei de planificare Capitolul 6 („Misiunea şi obiectivele organizaţionale” ) şi Capitolul 7 („Strategii de afaceri”).

196

orientarea strategică a organizaţiei când sunt necesare decizii fundamentate ştiinţific pe un ansamblu de informaţii.54  Coordonarea: în cadrul acestei funcţii se gândeşte maniera de corelare a subsistemelor componente, se pune de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de salariaţi/manageri şi se orientează eforturile spre obiective comune; o bună parte din chestiunile specifice acestei funcţii se regăsesc în lucrări dedicate managementului resurselor umane.55  Motivarea: această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi motivare a salariaţilor, de integrare a muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe maxime; apreciem că o bună parte din motivarea/polarizarea salariaţilor rămâne dependentă de procedurile de salarizare ale firmei. 56  Controlul: în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare/evaluare a rezultatelor atinse de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic, săptămânal, lunar, semestrial, anual, etc.), de comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard şi adoptarea din timp a măsurilor de corecţie etc.; teoria modernă discută şi despre autocontrolul în management, în măsura în care există un climat organizaţional adecvat.57 În fond, nu atât gruparea activităţilor ce revin managerilor pe cele patru sau cinci funcţii are influenţe deosebite în plan pragmatic, adică în economia reală, – şi ar putea, deci, contribui la prevenirea situaţiilor de criză din viaţa firmei şi la succesul/prosperitatea ei – dar mai ales caracterul sistemic al acestui proces şi feedback-ul ce survine în aplicarea lui pot contribui la atenuarea crizelor şi „modelarea” ciclului de afaceri (acest caracter sistemic se încearcă a fi surprins în figura nr. 1.8.). După opinia noastră, complexitatea actului de conducere derivă din faptul că fiecare acţiune sau decizie a unui manager din cadrul firmei se intercondiţionează permanent cu toate acţiunile şi/sau deciziile celorlalţi manageri; simultan intercondiţionarea se manifestă faţă de ceea ce s-a făcut anterior – ca individ sau echipă – cu acţiunile şi deciziile actuale şi cu proiecţiile asupra viitorului firmei. 58 Altfel spus, plecând de la procesul de management (figura 1.8), sarcina prevenirii situaţiilor de criză în viaţa unei organizaţii de afaceri nu se localizează doar la nivelul funcţiei de previziune şi a managerilor implicaţi pentru materializarea ei; această sarcină vizează deopotrivă toate funcţiile managementului firmei şi pe toţi managerii (inclusiv şi salariaţii) chiar dacă intensitatea diferă pe nivele ierarhice. Figura nr. 1.8. Procesul de management Planificarea

Organizarea

Coordonarea

Motivarea

Controlul

Feedback Sursa: Adaptat după: M. Armstrong – A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page Ltd. UK, 1993, pag. 21. Copyright © All rights reserved.

54

În cadrul lucrării de faţă am inclus în structura funcţiei de organizare următoarele trei capitole (Capitolul 8 – „Procesul decizional”; Capitolul 9 – „Modele, metode şi tehnici decizionale”; Capitolul 10 – „Structuri organizatorice în management”). 55 Funcţia de coordonare este detaliată în Capitolele 11 şi 12, respectiv „Introducere în MRU” şi „Construcţia unei echipe de management”. 56 Funcţia de motivare este detaliată în Capitolele 13 („Teorii motivaţionale în management”), 14 („Salarizare şi motivare în economia reală”) şi 15 („Personalitate şi stil în management”). 57 Aspectele legate de funcţia de control sunt analizate în Capitolele 16, 17 şi 18, respectiv „Comportamentul organizaţional”, „Comunicarea managerială” şi „Controlul managerial”. 58 A. Burciu – MBO&Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999

197

Aşadar, remarcăm că celor cinci funcţii ale managementului firmei le pot fi asociate anumite caracteristici/trăsături comune: - activităţile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta diferenţiinduse net de personalul de execuţie; începând cu şeful unui mic atelier şi până la preşedintele unei corporaţii, vom regăsi în munca lor zilnică activităţi de tipul invocat; - aceste funcţii se exercită în orice firmă/organizaţie, indiferent de profilul şi dimensiunea ei, de sectorul economic în care se localizează, de măsura în care conducerea firmei doreşte sau nu să se raporteze la teoria managementului; - pe nivele ierarhice, ponderea celor cinci funcţii diferă notabil dinspre vârf înspre baza piramidei; înspre topul sau vârful piramidei, uzual se exercită mai ales prevederea, organizarea şi unele atribuţii ale funcţiilor de coordonare/motivare etc.; în zona de mijloc a piramidei organizaţionale se exercită îndeosebi funcţiile de organizare, coordonare, motivare şi control, iar la baza piramidei predomină funcţia de control curent al operaţiunilor cu atribuţii parţiale de coordonare etc. 1.5. Concepţia sistemică în economie 1.5.1. Concepţia clasică asupra sistemelor Amintim că unele elemente ce prefigurau teoria generală a sistemelor (TGS) sunt întâlnite încă din lucrările unor personalităţi din Antichitate. 59 Totuşi, bazele acestei teorii generale au fost fundamentate în anii 1928-1950 de către L. von Bertalanffy, un biolog german, care este recunoscut unanim ca fiind “părintele” teoriei generale asupra sistemelor. Pentru Bertalanffy, o mulţime de elemente M formează un sistem atunci când pe această mulţime se realizează o relaţie R ce exprimă o legătură de ordine în sistem şi are proprietăţile P bine determinate. “Există multe definiţii ale noţiunii de sistem – spune R. G. Coyle – una dintre cele mai cunoscute fiind aceea că un sistem este o colecţie a unor părţi organizate, conectate pentru un anume scop”.60 După opinia noastră, prin sistem desemnăm un concept transpus în planul gândirii abstracte despre un fapt (obiect, proces etc.) aparţinător lumii reale, transpunerea urmând o structură logică predefinită.61 Perspectivele din care s-a procedat la clasificarea sistemelor sunt diverse, iar criteriile luate în considerare sunt multiple, funcţie de obiectivele urmărite de utilizator; totuşi două criterii de clasificare s-au impus pregnant:62  după domeniul de aplicare, caz în care atenţia noastră se concentrează asupra sistemelor socio-economice, ce sunt utilizate în mod curent în economie;  după conectarea sistemelor la mediul în care acestea funcţionează, caz în care se departajează două categorii: - sistemele închise; - sistemele deschise. Sistemele închise se definesc prin aceea că sunt “izolate” sau neconectate la mediul în care ele funcţionează; altfel spus, nu se manifestă cunoscuta relaţie de dependenţă între “intrările” de la un moment dat faţă de “ieşirile” anterioare, în contextul funcţionării lor normale. Arhitectura generală a unui sistem închis se poate trasa schematic ca în figura nr. 1.9. Figura nr. 1.9. Modelul de bază al unui sistem închis

Afirmând căINPUTS “întregul este mai mult decât suma părţilor”DE Aristotel prefigura noţiunea OUTPUTS de sistem. Un recunoscut PROCES expert pe probleme de sisteme (West C. Churchman, de formaţie filosofică) arată că bazele teoriei sistemelor se TRANSFORMARE întâlnesc în lucrările lui Platon, Nietzsche, Descartes, Hobbes, Leibniz, Kant etc. 60 R. G. Coyle – Management System Dynamics, John Wiley & Sons Ltd., UK, 1977, pag. 3 61 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 62 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005 59

198

Sistemele deschise se definesc prin antiteză cu cele analizate anterior, respectiv sunt sistemele conectate la mediul în care acestea funcţionează, relaţia de feedback fiind o condiţie admisă de utilizator pentru funcţionarea lor normală. Evident că, în acest caz, arhitectura generală a unui sistem deschis se completează prin includerea relaţiei de feedback, aşa cum sugerează figura nr. 1.10. Figura nr. 1.10. Modelul de bază al unui sistem deschis

INPUTS

PROCES DE TRANSFORMARE

OUTPUTS

FEEDBACK În general, în economie specialiştii operează frecvent cu sisteme socio-economice deschise, categorie care a polarizat atenţia economiştilor în mod special datorită valenţelor majore în soluţionarea unor probleme complexe; exemple de astfel de sisteme: individul, o maşină, un grup social, o organizaţie, o ramură a economiei etc. În acest domeniu (economia), operatorii se află permanent în faţa unor probleme complexe, soluţionarea acestora fiind mult favorizată de perspectiva sistemică prin care decidentul abordează fiecare problemă ca un sistem socio-economic deschis.63 Astfel de sisteme au întotdeauna “un comportament dinamic”, în sensul că pe măsura trecerii timpului „ ... variabilele cu care măsurăm starea lor... fluctuează în mod semnificativ.”64 Fluctuarea invocată derivă îndeosebi de dependenţa firmei abordată ca sistem, faţă de mediul exterior ei. 65 Conform cu profesorul Ursachi, fiecare firmă primeşte anumite „intrări” pe care le transformă, apoi livrează anumite „ieşiri” în mediul său exterior; simultan are loc revitalizarea sistemului; grafic, relaţiile descrise se prezintă ca în figura nr. 1.11, relaţii denumite de autor „Modelul intrări-ieşiri”. Figura nr. 1.11. – Modelul intrări-ieşiri Mediu ambiant

63

Proces de Ieşiri C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited transformare Intrări

by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005 64 E. Scarlat – Dinamica sistemelor, ASE Bucureşti, 1994, pag. 9 65 I. Ursachi (coord.) – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 9 Revitalizarea

sistemului199

Sursa: I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 15. Copyright  All rights reserved.

Pe de altă parte, două direcţii în evoluţia concepţiei clasice asupra sistemelor – delimitarea între “sistem general” şi “subsistem”, în paralel cu divizarea sistemelor – şi-au pus în mod egal amprenta asupra procesului de cunoaştere a individului faţă de realitatea concretă. Fără a detalia aceste aspecte, amintim doar delimitarea cunoscută între: - un sistem (general) denotând ansamblul unei entităţi de referinţă, cum ar fi, de exemplu, o companie/firmă, o economie naţională etc.; - un subsistem, ca parte componentă a sistemului (general) sau ca parte a entităţii de referinţă, cum ar, de pildă, o divizie/direcţie a corporaţiei. “Sistemul general poate fi divizat, în mai multe moduri, în subsisteme. Este important de subliniat că diviziunea pe subsisteme nu constituie o operaţie arbitrară, ci depinde de punctul de vedere şi de scopul urmărit”.66 În domeniul economic, uzual, firma/întreprinderea este considerată ca fiind sistemul general, iar divizarea pe subsisteme componente pleacă de la două criterii de bază:67 - criteriul structural (subsisteme: tehnologic, organizatoric, informaţional, decizional, al relaţiilor umane); - criteriul funcţional (subsisteme: cercetare-dezvoltare, producţie, comercial, financiar-contabil, de personal). În cadrul acestor dezvoltări succesive din teoria generală asupra sistemelor acumulările au fost uneori doar de “nuanţă”, însă global, inclusiv sub raport aplicativ, rezultatele au fost extrem de benefice pentru progresul cunoaşterii. O tendinţă recentă asociată dezvoltării conceptului de sistem clasic este delimitarea unui nou tip de sistem şi anume sistemul holonic, asupra căruia ne concentrăm atenţia în subparagraful următor. 1.5.2. Concepţia holonică asupra sistemelor În dezvoltarea teoriei generale a sistemelor – de la data fundamentării ei de către L. von Bertalanffy şi până în prezent – opinăm că se pot identifica două perioade:68 - perioada dintre 1930–1980 în care s-a dezvoltat şi îmbogăţit foarte mult concepţia clasică asupra sistemelor; - perioada anilor '80 şi până în prezent care este dominată de concepţia holonică asupra sistemelor, concepţie ce poate oferi noi perspective în procesul cunoaşterii, inclusiv în economie. Termenul de holon a fost utilizat pentru prima dată de către Arthur Koestler în anul 1967 în lucrarea sa The Ghost in the Machine (Duhul din maşină) şi este o derivare a termenului din limba greacă holos care înseamnă “un întreg dedus din părţi”.69 Utilizând noţiunea de holon, Koestler a fost primul care a scris despre sisteme operând în cadrul altor sisteme; ulterior, alţi specialişti au preluat această noţiune păstrând în linii generale sensul iniţial.70 În esenţă, un sistem holonic este un sistem de referinţă în cadrul căruia funcţionează 66

Gh. Boldur – Lăţescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, 1992, pag. 28 O. Nicolescu – Management, EDP, Bucureşti, 1992; O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995 68 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 69 A. Koestler – The Ghost in the Machine, Ed. Macmillan, New York, 1967 67

200

alte două sau mai multe sisteme autonome.71 Altfel spus, două sau mai multe sisteme autonome se pot integra, pe baza unor criterii bine definite şi pentru a atinge obiective bine determinate, pentru a forma un nou sistem de referinţă, respectiv sistemul holonic. Noul sistem holonic, având rolul de integrator, optimizează funcţionarea şi rezultatele atinse de sistemele încorporate. Dacă ne raportăm la cazul în care trei sau mai multe sisteme autonome constituie un sistem holonic, putem desprinde trăsăturile esenţiale ale sistemului holonic, prin care acesta se diferenţiază de sistemul clasic:72 - noţiunea clasică de sistem, aparent de “generalitate excesivă” (Coyle, 1977; Boldur, 1992), rămâne valabilă dar cu introducerea anumitor limitări în procesul de operare cu sisteme holonice; - într-un sistem holonic, “desprinderea” şi “ataşarea” de sisteme autonome poate avea loc atât în plan abstract cât şi-n plan real, aspect ce nu este valabil pentru sistemul clasic; - între subsistemele componente ale unui sistem general şi sistemele autonome ale unui sistem holonic există puncte de comparaţie dar şi diferenţe reale (rol, funcţii, proprietăţi, optimizare etc.). Urmare a aspectelor arătate privind specificul unui sistem holonic – cât şi prin comparaţie cu modelul de bază al unui sistem clasic deschis – se poate contura arhitectura generală a unui sistem holonic, ca în figura nr. 1.12. Figura nr. 1.12. Modelul de bază al unui sistem holonic (deschis) S1 INPUTS

S2

SI

. .

Sn

.

OUTPUTS

. .

FEEDBACK

Notă: – SI= sistemul integrator – S1, S2,..., Sn = sistemele autonome

 



Aşadar, orice companie/întreprindere constituie un tip aparte de organizaţie, în sensul că este constituită pe criteriul lucrativ, respectiv vizează obţinerea de profit la finele exerciţiului financiar. Acest tip aparte de organizaţie, anume compania, corespunde pe deplin unui sistem socio-economic deschis; pentru funcţionarea sa, antreprenorii „aduc” anumite intrări, ce sunt mixate/transformate în decursul anului într-un produs/serviciu, respectiv ieşirile 70

P. McHugh, G. Merli, W. A. Wheeler III – Beyond BPR – Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995, pag. 2 şi următoarele. 71 P. McHugh, G. Merli, W. A. Wheeler III – Beyond BPR – Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995 72 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

201

din sistem; acest output al sistemului se raportează întotdeauna la cerinţele impuse de piaţă şi/sau client ce va confirma sau nu munca şi riscurile asumate de întreprinzători. În societatea globală de astăzi, organizaţiile de diverse tipuri au devenit esenţiale pentru prosperitatea şi succesul oricărei naţiuni/ţări. Un rol cu totul aparte revine organizaţiilor de afaceri întrucât activitatea acestora contribuie decisiv la GDP-ul/PIB-ul realizat de orice ţară. La nivelul organizaţiilor de afaceri directorii sunt astăzi obligaţi să nu neglijeze viitorul companiei conduse; foarte adesea, spune Drucker, directorii neglijează viitorul pentru că nu pot să evadeze din prezent.73 Lucrarea de faţă are titlul propus Introducere în management întrucât se raportează explicit la ceea ce fac sau ar trebui să facă organizaţiile de afaceri (primele dezvoltări în teoria managementului s-au structurat la nivelul acestui tip de organizaţii); un alt titlu echivalent este cel de Introducere în Business Administration; distincţia invocată este însă numai una metodologică. Lucrarea se concentrează în mod esenţial pe structura celor cinci funcţii ale procesului de management (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul). Diverse subiecte abordate în structura viitoarelor capitole au ţinut seama, pe cât posibil, de caracteristicile societăţii globale în care trăim astăzi şi în care se mişcă toţi „actorii” economici, de influenţele pe care le induce computerul şi Internetul în viaţa fiecărui individ, de direcţiile ce pot fi prefigurate pentru lumea afacerilor de mâine. Teoriile economice ale organizaţiilor au început cu teoria firmelor, elaborată de Ronald Coase (1937); el sugerează că deciziile eficiente pentru alocarea resurselor se adoptă numai în organizaţiile structurate ierarhic; mai recent, Fukuyama argumentează că teoria organizaţiilor gravitează în jurul unui concept central, anume discreţionaritatea delegată (eficienţa impune delegarea discreţionarităţii cu privire la autoritate/decizie, însă actul de delegare va genera el însuşi chestiuni birocratice de control şi supervizare). 74 Aşadar, nu avem încă o teorie unitară cu privire la modelul optim de organizaţie de afaceri şi este greu de prezumat că o astfel de construcţie teoretică va surveni în deceniile următoare. În plus, alţi analişti de valoare mondială discută de „o piaţă sănătoasă şi chibzuită” ca model ce diferă însă de o „economie capitalistă”; primul tip de piaţă trebuie să funcţioneze în contextul unei culturi etice, de afirmare a vieţii şi într-un cadru solid de politici publice şi reglementări; este iluzoriu să credem că vom avea o „societate bună” cu o economie în care „actorii” economici sunt eliberaţi de orice obligaţie morală, exceptând maximizarea profitului anual.75.

73

P. F. Drucker – Managing for Results, Harper & Row, New York,1964, pag. 10 F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere în limba română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag. 51 75 D. Korten – The Post–Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea post– corporatistă – viaţa după capitalism – Editura Antet XX Press, 2004 74

202

PARTEA I INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI CAPITOLUL 2. REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI 2.1. Evoluţia managementului pe plan mondial 2.1.1. Şcoala clasică 2.1.2. Şcoala relaţiilor umane 2.1.3. Managementul modern 2.2. Managementul românesc faţă de managementul mondial 2.2.1. Conectarea României la realităţile mondiale în perioada 19001948 2.2.2. România în perioada economiei centralizate (1948-1989) 2.2.3. România ca membră UE 2.3. Abordări în managementul contemporan

CAPITOLUL 3. ORGANIZAŢII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA CUNOAŞTERII CAPITOLUL 4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ CAPITOLUL 5. ETICA ÎN AFACERI

203

CAPITOLUL 2 REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI 2.1. Evoluţia managementului pe plan mondial Deşi este o ştiinţă relativ tânără, însumând aproximativ un secol „vechime”, ştiinţa managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societăţii umane, contribuind direct/indirect la creşterea productivităţii în diverse sectoare, acest lucru reflectându-se mai întâi în sectorul producţiei, iar ulterior în cel al serviciilor. 76 Începând cu 1776 şi Adam Smith, putem discuta de preocupări permanente pentru îmbunătăţirea metodelor/proceselor de producţie în cadrul firmei industriale, preocupări ce ulterior se vor regăsi în domeniul a ceea ce numim astăzi management.77 Trebuie să recunoaştem însă că impactul managementului a fost mai evident în ţările Occidentale şi relativ mai modest  îndeosebi în perioada 1950 1989  în fostele ţări cu economie centralizată. În lucrarea sa fundamentală, acum peste 50 de ani, Peter Drucker spunea că managementul s-a impus rapid ca o nouă instituţie esenţială şi ca un eveniment central în istoria modernă; „doar rareori în istoria umanităţii o nouă instituţie s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă; şi în puţine cazuri o nouă instituţie a apărut cu atât de neînsemnată opoziţie, tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul managementului.”78 Indiscutabil, credem noi, aprecierea formulată de Drucker s-a confirmat pe deplin, din anii '50 şi până în prezent, iar rolul managementului în dezvoltarea socială se va accentua şi mai mult în deceniile ce vor urma; teoria actuală în management oferă sute de concepte/modele cu privire la creşterea eficienţei în economia reală, urmând ca practica şi timpul să „filtreze” aceste dezvoltări teoretice, unele dintre ele impunându-se ca principii, reguli şi proceduri de organizare modernă a afacerilor. În sinteza grafică ce urmează sugerăm o primă „imagine” a evoluţiei managementului pe plan mondial începând cu 1900 şi până în prezent. Figura nr. 2.1. Evoluţia teoriilor în managementul mondial 1900

A. A. Smith, Smith, revoluţia revoluţia industrială industrială şi şi primele primele aplicaţii aplicaţii în în managementul managementul industrial industrial

Şcoala clasică şi Şcoala clasică şi managementul managementul ştiinţific, ştiinţific, etc.: administrativ administrativ etc.: F.W. Taylor F.W. Taylor H. Fayol Fayol H.H. Gantt H. Gantt F.Gilbreth M.F.Gilbreth Weber M. Weber

1950

Şcoala relaţiilor Şcoala relaţiilor umane: E.umane: Mayo Mayo A.E. Maslow A. Maslow F. Herzberg F. Herzberg D. McGregor McGregor C.D. Argyris C. Argyris

2007

Managementul Managementul modern: -H.modern: Simon -H. Simon - P.Drucker P.Drucker -T.- Peters -T. Peters - R. Watermann - R. Watermann - K. Ohmae - K. Ohmae

Devansând problematica managementului românesc, faţă de care suntem direct interesaţi, remarcăm că instituţia managementului este astăzi mai necesară şi mai solicitată decât oricând  ca factor de sprijin – în cadrul “civilizaţiei de Est”; între diverse ţări europene 76

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005 77 Aproximativ în aceeaşi perioadă cu apariţia lucrării Avuţia naţiunilor s-a iniţiat în Anglia revoluţia industrială prin construcţia motorului cu aburi (James Watt), urmată de o extindere rapidă a componentei tehnice/tehnologice în economia tuturor ţărilor Occidentale. 78 P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954, pag. 1

204

ce au reconsiderat rolul managementului, atât în plan teoretic cât şi practic, sperându-se într-o contribuţie majoră a acestui factor la construirea unei noi societăţi se află şi România, îndeosebi după aderarea la UE şi pe fondul accentuării competiţiei intra-comunitare între toţi „actorii” economici. În cazul României, deşi preocupările faţă de ştiinţa managementului s-au manifestat încă din perioada în care se cristalizau ideile lui F.W. Taylor şi H. Fayol (1900), perioada economiei centralizate (1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul aplicării managementului.79 În ceea ce priveşte evoluţia şcolilor de management pe plan mondial, literatura de specialitate oferă mai multe clasificări (E. Dale, R. Daft, I. Petrescu, P. Nica, Haimann ş.a., Stoner şi Freeman, S. Robbins şi M. Coulter, G. Dessler, O Nicolescu, E. Burduş, I. Ursachi etc.), deosebirile între autori fiind însă notabile. Totuşi, anumite lucrări de management şi anumiţi gânditori în acest domeniu s-au impus oarecum irevocabil pe parcursul consolidării instituţiei managementului ca domeniu distinct de preocupare. 80 În mod îndreptăţit, credem noi, profesori reputaţi în managementul românesc discută de veritabili „guru” în managementul mondial atunci când trec în revistă principalele contribuţii ale unor gânditori în acest domeniu.81 Într-o lucrare remarcabilă, lucrare ce redirecţionează structurarea/consolidarea şcolii româneşti de management, profesorul Panaite Nica discută de evoluţia gândirii şi practicilor manageriale pe trei şcoli şi curente asociate acestora, astfel:82 - şcoala clasică, cu trei curente distincte (managementul ştiinţific, administrativ şi birocratic); reprezentanţi: F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, M. Weber, L. Urwick etc.; - şcoala relaţiilor umane (reprezentanţi: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.); - managementul modern (reprezentanţi: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R. Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae etc.). În alte lucrări româneşti de management vom regăsi evoluţia managementului mondial partajată pe patru/cinci şcoli, discutându-se însă în bună măsură despre aceeaşi autori şi lucrări consacrate; exemplificativ, alături de optica lui P. Nica, amintim optica de tratare a lui I. Petrescu şi I. Ursachi.83 Profesorii americani Haimann, Scott şi Connor grupează evoluţia teoriilor de management în şapte şcoli/abordări distincte; un punct de vedere relativ apropiat vom întâlni la J. Stoner şi R. Freeman, cât şi la alţi autori din managementul nord-american:84 - managementul ştiinţific şi psihologia industrială (Taylor, Gantt, Gilbreth etc.); - şcoala birocratică (Weber); A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999 G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; Robbins, S., Coulter, M. – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; Samuel C. Certo – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002; O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţie, volumul 1, 2, 3, 4, Editura Economică, Bucureşti, 2003 81 E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pp.60–91; sinteza propusă de profesorul Burduş începe cu M. Weber şi se finalizează cu contribuţiile lui T. Peters şi R. Watermann, regăsind în cea mai mare măsură autorii menţionaţi în figura 2.1.; totuşi, acest autor reţine în sinteza sa şi nume precum Chester Barnard, Charles Handy, R. M. Kanter ş.a. 82 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pag. 29– 42; apreciem că această clasificare este pertinentă şi sintetică, motiv pentru care vom dezvolta acest punct de vedere în structura lucrării noastre. 83 Profesorul Petrescu grupează “teoriile asupra managementului ştiinţific” în patru şcoli, respectiv şcoala clasică (F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth etc.), şcoala psihologică (E. Mayo, D. McGregor, C. Argyris, M. J. Leavitt, M. Weber, R. Lickert, H. Simon etc.), şcoala cantitativă (A. Kaufmann, Kornay, J. Starr, C. Atanasiev etc.), şcoala sistemică (P. Drucker, H. Simon, J. Forrester, F. Kast, J. Lobstein, J. Ansoff etc.); vezi lucrarea Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991; I. Ursachi discută despre şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala cantitativă, şcoala sistemică şi managementul situaţional; vezi lucrarea Management, Ediţia a doua, ASE, Bucureşti, 2005. 79 80

205

-

abordarea procesului de management (Fayol); şcoala relaţiilor umane (Mayo, Dickson etc); teoria clasică asupra organizaţiei (Urwick etc.); teoria trecerii de la societatea industrială la cea managerială (Burnham, Follett etc); - abordările moderne în management (Drucker, Simon, Forrester, Peters, Mintzberg, Ohmae etc). În cadrul fiecărei şcoli/etape din evoluţia managementului pe plan mondial există o serie de curente specifice, fiecare şcoală fiind reprezentată de nume şi lucrări consacrate în management; este de remarcat faptul că delimitarea între şcoli/etape din evoluţia pe parcursul secolului trecut rămâne destul de relativă, întrucât diverse curente de gândire pe un subiect sau altul s-au structurat treptat, prin acumulări de „nuanţă”. Din punctul de vedere al prezentei lucrări, plecând de la clasificarea propusă de Panaite Nica, sugerăm următoarea sinteză grafică a principalelor şcoli de management: 85 Figura nr. 2.2. Şcoli/curente în managementul mondial Managementul ştiinţific Şcoala Şcoala clasică clasică

Managementul administrativ Managementul birocratic

Evoluţia managementului mondial

Şcoala Şcoala relaţiilor relaţiilor umane umane

Diverse curente/teorii Diverse curente/teorii precum MBO ş.a. precum MBO ş.a. Diverse curente/teorii Diverse curente/teorii precum excelenţa în precum excelenţa în afaceri, reengineering-ul afaceri, reengineering-ul etc. etc.

Managementul Managementul modern modern

În paginile ce urmează vom insista asupra fiecărei şcoli în managementul mondial cât şi asupra unora dintre autorii impuşi pe un subiect sau altul. 2.1.1. Şcoala clasică Începând cu finele secolului XIX şi primele două decenii ale secolului XX, simultan în SUA şi Europa, atât prin dezvoltări teoretice cât şi prin aplicaţii în întreprinderi industriale, sau pus treptat bazele a ceea ce astăzi numim management (iniţial sub sintagme precum „organizarea producţiei”, „organizarea ştiinţifică a muncii”, „administrarea industrială” etc.). Este de remarcat faptul că în jurul anului 1900, Frederick W. Taylor, un inginer american, patron al unei mici întreprinderi industriale, cât şi Henri Fayol, un inginer francez, au criticat 84

Th. Haimann, W. Scott, P. Connor – Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1985, pp. 19–38; J. Stoner, R. Freeman – Management, Fifth Edition, Prentice– Hall International, Inc., Englewod Cliffs, 1992, pp. 26– 58; vezi şi lucrările: M. Mescon ş.a. – Management, Third Edition, Harper & Row, 1988; L. Megginson – Management, Fourth Edition, Harper Collins, 1992; amintim clasificarea lui Stoner şi Freeman privind evoluţia ştiinţei managementului, care discută despre teoria clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala cantitativă şi managementul modern (regăsim şi în acest caz aproximativ aceleaşi nume impuse pe fiecare şcoală). 85 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994; în analiza actuală prezentăm principalii autori şi lucrări impuse în managementul mondial, îndeosebi pentru prima jumătate a secolului trecut; patru dintre teoriile recente în managementul mondial, teorii ce nu pot fi identificate cu anumite curente distincte în evoluţia gândirii managementului, sunt rezervate ultimului capitol al lucrării; este vorba despre MBO dezvoltat de P. Drucker, Excelenţa în afaceri a lui T. Peters şi R. Watermann, Reengineering-ul companiei al lui Hammer şi Champy şi Firma holonică P. McHugh şi G. Merli.

206

simultan metodele tradiţionale de organizare a producţiei industriale şi au propus noi metode/principii de organizare şi administrare a unei afaceri.86 Ideile celor doi gânditori au fost benefic completate de către Max Weber, un sociolog german, care a construit o perspectivă sociologică nouă cu privire la organizarea societăţii, inclusiv cu privire la relaţiile de muncă din întreprinderi şi regulile normative ce trebuie să le guverneze.87 În cadrul şcolii clasice din managementul mondial identificăm trei curente de bază ale concepţiei de început asupra managementului, fiecare având reprezentanţi proeminenţi şi lucrări consacrate: - managementul ştiinţific, reprezentat de Frederick W. Taylor, şi lucrarea The Principles of Scientific Management, 1911;88 - managementul administrativ, reprezentat de Henri Fayol, şi lucrarea Administration Industrielle et Generale, 1915;89 - managementul birocratic, reprezentat de Max Weber şi lucrarea Theory of Social and Economic Organization, 1915.90

 Managementul ştiinţific F. W. TAYLOR(1856-1915) F. W. Taylor a fost printre primii ce au analizat conducerea atelierelor din cadrul firmei industriale, cât şi condiţiile de lucru ale salariaţilor la sfârşit de secol XIX; nemulţumit de realităţile constate la acel moment, el propune o serie de principii ştiinţifice de organizare a producţiei. Alţi mari gânditori, inclusiv Drucker, îl consideră pe Taylor ca fiind „părintele” managementului ştiinţific şi un veritabil „guru” al tuturor analiştilor în acest domeniu. 91 Cariera lui Taylor a început ca ucenic la Midvale Steel Company, continuând până la cea de manager şi consultant în management industrial.92 În lucrarea sa fundamentală, The Principles of Scientific Management, Taylor expune, în esenţă, 11 principii de management şi o formulare cu caracter de lege:93  Cele 11 principii: 1. este necesară înlocuirea metodelor tradiţionale de conducere, bazate pe experienţă, cu metode fundamentate ştiinţific; 2. selecţia salariaţilor prin metode ştiinţifice, instruirea şi training-ul lor, îndeosebi când este vorba de un post/job nou creat în întreprindere; 3. colaborarea salariaţi-administraţie pentru a se aplica principii noi de organizare a întregii activităţi; 4. diviziunea clară între munca intelectuală şi munca fizică, ţinând seama de faptul că rezultatul muncii intelectuale este mai greu de partajat şi cuantificat; 86

F. W. Taylor – The Principles of Scientific Management, 1911; citat după ediţia W. W. Norton, London, 1967; H. Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într-o revistă industrială; lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel – Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003 87 http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor; http://en.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol; http://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber 88 F. W. Taylor – The Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911; citat după ediţia W. W. Norton, London, 1967 89 H. Fayol – Administration Industrielle et Generale, Editura Dundot, 1925; C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949 90 M. Weber – Economy and Society.An outline of Interpretive Sociology, Vol. I,; după lucrarea Theory of Social and Economic Organization, reprint New York Free Press, 1947 91 P. Drucker – Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper-Collins, 1993 92 S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002 93 F. W. Taylor – The Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911; după The Principles of Scientific Management, W.W. Norton, London, 1967; S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002; http://www.accel-team.com/scientific/scientific_02.html

207

5. creşterea conţinutului economic al muncii depuse de către tehnicienii şi inginerii din întreprindere; 6. analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente (sistemul MTM); el a descompus munca depusă de fiecare executant pe un post pentru a identifica the one best way of working;94 7. evidenţa asupra timpului lucrat de fiecare salariat şi normarea muncii (sistemul MTM); el a măsurat cantitatea maximă de muncă/timp pentru the first class worker can do in a day;95 8. standardizarea SDV (scule, dispozitive şi verificatoare) şi a proceselor tehnologice din întreprindere, inclusiv standarde de calitate; 9. controlul tehnic asupra tuturor operaţiunilor tehnologice, ceea ce necesită un departament de control al calităţii; Taylor a propus şi departamente pentru planificare, personal, financiar etc. 10. plata în acord, pentru fiecare salariat, pe bază de indicatori specifici, inclusiv scheme separate pentru rewards (recompense financiare), sugestion schemes (sugestii din partea salariatului pentru îmbunătăţirea muncii) şi financial incentives (stimulente financiare); 11. delimitarea strictă, după sarcini şi răspunderi alocate, între funcţiile de conducere şi funcţiile de execuţie, respectiv între ceea ce am numit salariaţii executivi şi salariaţii executanţi.  Lege: Gradul de ataşament şi participare al muncitorului în activitatea firmei este direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat conform aportului adus la realizarea obiectivelor. Alături de F. W. Taylor, în contextul aceluiaşi curent de gândire, şi-au adus contribuţii semnificative la impunerea managementului ştiinţific soţii Frank şi Lillian Gilbreth, cât şi Henry Gantt. FRANK şi LILLIAN GILBRETH (1868-1924; 1878-1972) Soţii Gilbreth au detaliat unele dintre regulile sugerate de Taylor pentru organizarea producţiei, ei analizând îndeosebi mişcarea corpului în procesul muncii şi a timpului necesar pentru diverse activităţi; în esenţă, ei au fost preocupaţi să identifice, pe diverse profesii, the best way of doing any job.96 De exemplu, ei au studiat îndeaproape cum poate fi eficientizată munca depusă de un zidar, identificând o succesiune optimă de operaţii de aşezare a unei cărămizi; pe baza acestui studiu s-au redus mişcările inutile cu 70% şi a crescut productivitatea de 3 ori (clasificarea propusă au denumit-o therbligs).97 HENRY GANTT (1861-1919) Henry Gantt a fost preocupat de creşterea eficienţei în întreprinderea industrială, aplicarea plăţii în acord (banii încasaţi de salariat pentru fiecare piesă produsă), alături de un sistem de premiere; acest autor a rămas în literatura de management pentru graficul Gantt, ca instrument de planificare a unor sarcini/activităţi pentru un anumit interval de timp (pentru n săptămâni, n luni etc.).98 94

Principiul 6 şi 7 din enunţul nostru formează împreună sistemul MTM(Methods Time Measurement), sistem ce ulterior s-a extins rapid în toate întreprinderile industriale, inclusiv în Europa; în esenţă, este vorba despre ceea ce în prezent numim „normarea muncii”, prin care fiecare tip de muncă fizică este descompusă în părţi componente, măsurând timpul mediu necesar pentru a îndeplini acel proces/parte. 95 Pe baza sistemului MTM s-a asigurat o creştere substanţială a productivităţii obţinute de muncitori şi o reducere a consumului de materiale şi costurilor de producţie. 96 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour. An introductory text, Pearson Education Limited, UK, 2001 97 S. Certo – Managementul modern, Editura TEORA, Bucureşti, 2002, pag. 51; după Modern Management, 8th edition, Prentice Hall Inc, 2000 98 S. Certo – Managementul modern, Editura TEORA, Bucureşti, 2002, pag. 53; după Modern Management, 8th edition, Prentice Hall Inc, 2000

208

 Managementul administrativ HENRI FAYOL (1841-1925) Henri Fayol s-a preocupat aproape exclusiv de întreprinderea industrială, el fiind aproape unanim recunoscut drept unul dintre „părinţii” managementului; el este unul dintre primii gânditori care a partajat procesul de management pe cinci funcţii şi care a înţeles că orice firmă industrială este implicată în anumite activităţi/domenii (tehnic, comercial, financiar, contabil etc., acestea devenind ulterior ceea ce numim funcţiunile firmei). Lucrarea Administration industrielle et générale, publicată de Fayol în 1915, a rămas până în prezent un punct de referinţă în toată teoria managementului mondial. 99 Între diverse idei valoroase avansate de Fayol, amintim de enunţarea funcţiilor procesului de management şi de descrierea funcţiunilor firmei; sintetic, cele două idei invocate de acest gânditor pot fi structurate grafic ca în figura următoare.100

Planificare Organizare

Funcţiile managementului la Fayol

Figura nr. 2.3. Funcţiile/funcţiunile în optica lui Fayol

Comandă Coordonare

MANAGEMENT

CONTABIL

SECURITATE

FINANCIAR

COMERCIAL

TEHNIC

Control

Henri Fayol şi-a început activitatea ca inginer în domeniul minelor şi metalurgiei, ulterior fiind numit director; lucrarea sa iniţială, publicată în limba franceză (1915) nu a generat nici un interes notabil în Europa, la acel moment; abia în 1950, prin publicarea lucrării General and Industrial Management, autorul şi-a câştigat un renume mondial. 101 Un alt merit notabil al acestui gânditor este dat de faptul că Fayol a fost primul care a considerat că Funcţiunile firmei la Fayol managementul poate fi predat şi învăţat de către studenţi şi manageri, ca oricare altă disciplină. În lucrarea invocată, Fayol enunţă 14 principii de management:102 1. diviziunea muncii, conform principiului enunţat de A. Smith şi care duce la creşterea productivităţii; 2. autoritatea, constând în atributul şefilor de a emite ordine pentru care îşi asumă răspunderea; 99

H.Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într-o revistă industrială; lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel – Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003 100 S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 986 şi următoarele. 101 H. Fayol – General and Industrial Management, Pitman, London, 1984 102 H. Fayol – Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1966

209

3. disciplina, constând în subordonarea salariaţilor faţă de managerii ce aplică un good leadership; 4. principiul unităţii de comandă, respectiv one man, one boss (fiecare salariat primeşte ordine doar de la o singură persoană); 5. principiul unităţii de direcţie (acelaşi obiectiv va fi gestionat de un singur manager şi după un singur plan); 6. subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei/organizaţiei, mai general însemnând că individul este subordonat grupului; 7. remunerarea şi plata corectă, pentru a încuraja productivitatea şi efortul suplimentar depus de un salariat; 8. centralizarea managementului înspre vârful piramidei, în paralel cu o anumită libertate acordată subordonaţilor; 9. ierarhia (scalar chain), în sensul că organizaţiile se structurează piramidal însă trebuie încurajată şi comunicarea laterală; 10. ordinea (order), în sensul că materialele şi oamenii se vor afla la locul şi timpul potrivit, pentru a evita risipa de resurse/timp; 11. echitatea, în sensul că şefii trebuie să fie corecţi şi echitabili cu subordonaţii; 12. stabilitatea personalului/angajării pentru a asigura succesul organizaţiei pe termen lung; 13. iniţiativa liberă a salariaţilor, chiar dacă survin unele erori, acceptându-se unele sugestii/propuneri dinspre baza piramidei; 14. spiritul de echipă, respectiv organizarea întreprinderii ca o „sumă” de echipe de management.

 Managementul birocratic MAX WEBER (1864-1920) Max Weber a fost profesor de Economie politică la diverse universităţi din Germania, fiind interesat de relaţiile de putere/autoritate în societate, inclusiv la nivelul organizaţiilor; el a reuşit să se impună ca un gânditor original prin lucrarea The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism.103 În mod tradiţional, spune Weber, leader-ii sociali au obţinut autoritatea în virtutea unei poziţii sociale deţinute; acest mod de a conduce organizaţiile apare ca fiind depăşit, motiv pentru care Weber propune un model de autoritate legală bazat pe un sistem de reguli precise de organizare; acest model de organizare birocratică a fost preluat la începutul secolului XX de către marile concerne din SUA şi Europa, cum ar fi Alfred Sloan de la General Motors.104 Conceptul de organizare birocratică formulat de Max Weber prin lucrarea The Theory of Social and Economic Organizations, poate fi caracterizat prin următoarele aspecte:105 – departamentele/serviciile în firmă sunt organizate în ordine ierarhică; – activităţile/operaţiunile sunt conduse pe baza unor reguli impersonale; – regulile, deciziile şi acţiunile administrative se emit numai pe bază de documente scrise; – fiecare departament/birou va fi însărcinat cu o sferă precisă de responsabilităţi; – numirea unui „şef”/manager pentru orice echipă de management, se va face pe bază de calificare/abilităţi dovedite; – managementul operativ al firmei este separat de proprietarii companiei.

103

M. Weber – The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Allen and Unwin, London, 1930 S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 1060 şi următoarele 105 M. Weber – Economy and Society.An outline of Interpretive Sociology, Vol. I,; după lucrarea Theory of Social and Economic Organization, reprint New York Free Press, 1947 104

210

Conceptul de organizare birocratică propus de Weber rămâne o încercare interesantă de a sugera un prototip sau un model ideal de structurare a unei companii, pentru a obţine o eficienţă maximă. Parte din regulile sugerate de Weber sunt valabile şi în organizarea contemporană din lumea afacerilor; sintetizat grafic birocraţia ideală preconizată de Weber se prezintă ca în figura ce urmează. Figura nr. 2.4. Organizarea birocratică la Weber Diviziunea muncii Diviziunea muncii Autoritate/ierarhie Autoritate/ierarhie

Orientarea Orientarea în în carieră carieră ORGANIZAREA BIROCRATICĂ

Selecţie formală Selecţie formală

Impersonalitate Impersonalitate Reguli Reguli formale formale

Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson, Prentice Hall, 2005, pag. 31. Copyright  All rights reserved.

2.1.2.Şcoala relaţiilor umane În cadrul acestei şcoli şi-au adus contribuţia un număr însemnat de cercetători, profesori şi manageri, atât din Europa cât şi din SUA; anumiţi reprezentanţi principali, cât şi unele lucrări devenite clasice în management, rămân puncte majore de reper şi în contextul managementului contemporan. În sinteza noastră am reţinut un număr de trei analişti în managementul mondial, anume:  Elton Mayo (1880-1949), psiholog, profesor la diverse universităţi americane, a studiat în mod direct comportamentul uman în organizaţiile de afaceri; împreună cu alţi profesori de la Harvard, el a făcut experimente originale la Western Electric Company (SUA) între 1927-1932, experimente cunoscute astăzi sub sintagma Studiile Hawthorne. Astfel, Mayo a încercat să identifice factorii ce influenţează performanţele muncitorilor, sens în care a supravegheat în timp rezultatele şi comportamentul a două grupuri de muncitori. În mod vizibil, au fost stabilite diferenţiat condiţiile fizice în care urmau să lucreze cele două grupuri:106 - un grup lucrând în condiţii nefavorabile (iluminat, salariu, durata zilei de lucru, pauze de masă etc.); - un grup lucrând în condiţii mai avantajoase (s-au asigurat permanent condiţii mai bune de iluminat, s-au acordat pauze mai lungi etc.). Urmare a experimentelor efectuate, Mayo şi colaboratorii lui ajung la concluzia paradoxală că performanţele salariaţilor cresc dacă: muncitorii ştiu că sunt strict supravegheaţi; ei ştiu că se consemnează strict rezultatele lor; ei simt că aparţin unei echipe relativ omogene; fiecare muncitor participă la gândirea/proiectarea acţiunilor ce se vor desfăşura. Între alte contribuţii ale lui Mayo amintim conceptul de TWI (Training Within Industry), conceput ca o schemă de training pentru managerii din industrie cu scopul de a-şi

106

E. Mayo – The Human Problems of an Industrial Civilization, 2nd edition, Harvard University Press, 1946

211

îmbunătăţi stilul de management şi de a înţelege mecanismul de motivare morală a salariaţilor.107  Abraham Maslow (1908-1970), psiholog, profesor la diverse universităţi americane, a studiat îndeosebi comportamentul organizaţional al salariaţilor; el a inventat noţiunea de ierarhie a nevoilor şi a fundamentat o teorie a motivaţiei, cu intenţia de a explica motivarea individului şi comportamentul acestuia într-o organizaţie. Teoria motivaţiei elaborată de Maslow a devenit ulterior un reper esenţial în toate lucrările de management privind comportamentul organizaţional.108 Totodată, Maslow a încercat să demonstreze valabilitatea în practică a teoriilor X şi Y ale lui Douglas McGregor, demers ce nu a fost însă finalizat; Maslow a fost contemporan cu Herzberg şi McGregor, el admirând în mod deosebit teoriile elaborate de McGregor, deşi a manifestat rezerve notabile faţă de Teoria Y.109 Lucrarea fundamentală a lui Maslow rămâne Motivation and Personality, publicată în 1954, lucrare în care îşi expune concepţia privind ierarhia nevoilor şi motivarea individului în muncă.110 În esenţă, Maslow spune că orice individ este condiţionat de anumite nevoi fiziologice, considerate nevoi primare (alimente, apă, căldură, odihnă etc.); altfel spus, această grupă de nevoi constituie primul motivator al individului în munca depusă.111Alte grupe de nevoi identificate de Maslow, între care unele pot fi satisfăcute pe deplin numai în plan social şi nu la nivel de companie, urmează o structură ierarhică, pe cinci nivele, la bază rămânând localizate nevoile primare.112  Frederick Herzberg (1923–2000), psiholog, cercetător şi consultant în management, a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei prin care grupează factorii ce motivează individul în muncă în două grupe:113 – factorii igienici (plata, securitatea, condiţii de lucru etc.), cu influenţă indirectă asupra motivării salariatului în muncă, în sensul că lipsa lor generează o non-satisfacţie; – factorii motivatori (responsabilitatea, promovarea, recunoaşterea etc.), cu influenţă directă asupra motivării salariatului în munca depusă. Lucrarea fundamentală a lui Herzberg, The Motivation to Work, 1959, în care îşi expune rezultatul cercetărilor sale cu privire la motivarea salariaţilor în context organizaţional, a rămas un reper esenţial în comportamentul organizaţional până în prezent; între diverse concluzii la care a ajuns autorul amintim aceea că motivarea provine predominant din surse interne individului, fiind relativ dificil de indus din afara sa, prin anumite instrumente organizaţionale.114 2.1.3. Managementul modern Şcoala de management structurată începând cu 1950 la nivel mondial, având în centrul ei gânditori precum Peter Drucker şi Alvin Toffler, a fost în bună măsură impusă de realităţile tehnice şi economice de după cel de-al doilea Război Mondial; computerul, telecomunicaţiile, Internetul şi Inteligenţa Artificială sunt câteva din instrumentele ce au revoluţionat munca managerilor şi orientarea în afaceri a companiilor. În continuare ne rezumăm la a prezenta opiniile/ideile a şase personalităţi din managementul mondial de după 1950, respectiv:

107

S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 1020 şi următoarele 108 Teoria invocată este prezentată mai pe larg în Capitolul 13, „Teorii motivaţionale în management”; în sinteza de faţă ne rezumăm numai la a invoca importanţa conceptelor lui A. Maslow 109 S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 1018 şi următoarele 110 S. C. Certo – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002 111 A. Maslow – Motivation and Personality, 1954; după ediţia a 3-a , Harlow, Longman, 1987 112 Idem. 113 F. Hezberg – The Motivation to Work, Harper & Row, New York, 1959 114 S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 1002 şi următoarele

212



Herbert Simon (1916-2001), profesor la mai multe universităţi din SUA, consultant, laureat al premiului Nobel pentru economie (1978), a publicat numeroase lucrări în computere şi teoria deciziilor, conectând puternic teoria economică de matematică şi statistică; în lucrarea Administrative Behaviour, 1947, H. Simon analizează procesul conştient de fundamentare a unei decizii, ca alegere raţională între două sau mai multe variante, el concluzionând că o astfel de alegere rămâne dependentă de intuiţia/experienţa managerului.115 În teoria sa privind deciziile, H. Simon arată că raţionalitatea acţiunii umane în organizaţii, cât şi în societate în general, are unele limite determinate de: zestrea genetică a individului, de gradul său de motivare şi de nivelul său de informare asupra situaţiei în care urmează să decidă; altfel spus, deciziile eficiente din lumea afacerilor vor include întotdeauna şi o mică „parte” non-raţională, respectiv o „parte” ce derivă din intuiţia, imaginaţia şi experienţa managerului.116 H. Simon va rămâne cunoscut în management şi microeconomie pentru conceptul de bounded rationality, cât şi pentru contribuţia sa în domeniul Inteligenţei Artificiale (programele GPS – General Problem Solver şi Logic Theory Machine).117  Alvin Toffler, cunoscut ca futurologist şi scriitor, fost editor la Fortune, a fost preocupat îndeosebi de impactul tehnologiei, schimbarea socială şi rolul puterii în societate; alături de Bill Gates şi Peter Drucker, el este considerat una din cele mai influente voci pentru leaderii de opinie şi leaderii politici de astăzi.118 Alvin Toffler este cunoscut îndeosebi pentru trilogia sa excepţională, compusă din lucrările : - Future Shock, în care atenţionează asupra schimbărilor sociale dramatice ce vor fi generate de revoluţia cunoaşterii în societate;119 - The Third Wave, în care prezintă evoluţia umanităţii ca o succesiune de trei valuri istorice (revoluţia agrară, revoluţia industrială şi revoluţia computerului);120 - Powershift, în care accentuează importanţa cunoaşterii ca resursă generatoare de avuţie şi rolul puterii în societatea de azi.121  Peter F. Drucker (1909-2005), economist, profesor (management, filozofie, economie etc.), consultant, redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of Management, 1954, în care dezvoltă sistemul MBO şi alte concepţii originale; prin Management by Objectives Drucker propune o nouă filozofie în relaţiile dintre şefi şi subordonaţi, care, în timp, ar trebui să conducă spre o cultură organizaţională orientată spre performanţă. 122 Pentru a-şi susţine şi argumenta ideile despre instituţia managementului şi schimbările din societatea contemporană, P. Drucker a scris alte peste 20 de lucrări în management şi economie (Concept of the Corporation; The Effective Executive; Management:Tasks, Responsabilities, Practices; Managing in Turbulent Times ş.a.).123 După opinia lui Drucker, managementul este „funcţia esenţială a timpurilor noastre” iar importanţa sa în societatea modernă se va amplifica şi mai mult în viitor; această opinie s-a confirmat pe deplin întrucât astăzi managementul face diferenţa între succes şi insucces în afaceri, dar şi între „câştigători” şi „perdanţi” din orice tip 115

H. Simon – Administrative Behaviour: A Study of Decision– Making Processes in Administrative Organization, 4th edition, The Free Press, 1997 116 http://en.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon 117 http://en.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon; despre teoria deciziilor revenim mai pe larg în Capitolul 8, „Procesul decizional”; despre inteligenţa artificială discutăm mai pe larg în Capitoul 22, „Tehnici de IA în management”. 118 http://en.wikipedia.org/wiki/Alvin_Toffler 119 A. Toffler – Future shock, Bantam Books, 1970 120 A. Toffler – The Tthird Wave, Bantam Books, 1980 121 A. Toffler – Powershift, Bantam Books, 1990 122 În esenţă, MBO tratează despre „negocierea”obiectivelor între şefi şi subordonaţi, începând dinspre vârful piramidei şi până la baza ei, fiecare salariat şi departament urmând a avea obiective clar definite şi acceptata ca fiind posibil de realizat pe o perioadă dată de timp; vezi A. Burciu – MBOCiclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999 123 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1955; Management:Tasks, Responsabilities, Practices, Heinemann, 1994; Managing in Turbulent Times, Heinemann, 1980; The Effective Executive, Heinemann, 1966

213

de organizaţie (ONG-uri, administraţia publică, instituţii non-profit etc.) 124. Între diverse sarcini ce revin managementului, conform cu Drucker, unele fac diferenţa în mare măsură între succes/insucces în afaceri:125 - stabilirea obiectivelor firmei; - organizarea producţiei şi a muncii; - motivarea şi comunicarea pe ansamblul organizaţiei; - stabilirea de metode de măsurare a performanţelor atinse; - dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor. Conform cu Harvard Business Review, Peter Drucker a fost considerat şi rămâne numărul 1 în management pe plan mondial, influenţa sa fiind enormă în managementul japonez şi în succesul acestor companii în competiţia cu SUA şi Europa; treptat, gândirea lui Drucker a fost acceptată şi în managementul american şi cel european, el fiind solicitat de mari corporaţii pentru a oferi consultanţă şi soluţii în diverse situaţii.126  Thomas Peters şi Robert Waterman sunt şi rămân celebri în literatura de management prin lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerată a fi cea mai bună carte în domeniul afacerilor publicată până în prezent. Lucrarea se bazează pe un studiu asupra unui eşantion de firme considerate a fi cel mai bine conduse din lume (au fost iniţial 75 firme, apoi se scot 12 firme din Europa ca nefiind introduse corect în eşantion, rămânând 63; pe parcurs o parte nu vor îndeplini criteriile şi vor rămâne 43). Autorii încearcă să identifice ce elemente sunt comune în managementul celor 43 firme, respectiv care sunt regulile/principiile ce conduc la succes în afaceri. Drept concluzii la studiul realizat de Peters şi Waterman, putem spune că ei au enunţat 8 reguli, care, dacă sunt aplicate cu pricepere şi imaginaţie, vor conduce la succes în afacerile oricărei firme:127 - orientarea spre acţiune, în sensul de a experimenta şi comunica rapid, adaptând permanent strategia; - apropierea de consumator/client, în sensul de a mulţumi fiecare client, de trata calitatea ca o „obsesie” şi a forţa inovaţia în funcţie de cerinţele pieţei; - o cultură specifică de firmă, ce încurajează inovaţia, inclusiv tolerarea unor erori şi „celebrarea” câştigătorilor; - creşterea productivităţii prin motivarea complexă a fiecărui salariat al firmei; - credinţa comună în câteva valori cheie, precum „a fi cel mai bun”, „importanţa salariaţilor ca indivizi” etc.; - orientarea către afaceri “cunoscute”, respectiv extinderea în afaceri/domenii ce sunt bine stăpânite; - forme simple de organizare, flexibile şi dinamice, mai ales la vârful piramidei; - promovarea principiului „centralizare simultan cu descentralizare” în managementul zilnic.  Kenichi Ohmae este unul din reprezentanţii japonezi în literatura de management, el impunându-se prin conceptul de strategie globală, concept dezvoltat în urma unei analize minuţioase asupra gândirii strategice aplicate de corporaţiile japoneze. Între diverse lucrări ale lui Ohmae amintim: The Mind of Strategist, 1982, şi Triad Power, 1985; între ideile de bază ale lui Ohmae reţinem faptul că în planificarea strategică corporatistă se poate utiliza atât analiza cât şi intuiţia/imaginaţia.128 Altfel spus, o strategie de succes a companiei va fi un mixaj de analiză raţională şi intuiţie; el recomandă patru tipuri de strategii pentru a obţine un avantaj competitiv:129 124

P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950 125 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954 126 J.A. Maciariello – The Daily Drucker, Butterworth – Heinemann, UK, 2005 127 Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982 128 K.Ohmae – The Mind of Strategist, McGraw Hill, 1982; Triad Power, Free Press, 1985; despre gândirea strategică în afaceri discutăm mai pe larg în Capitolul 7, „Strategii de afaceri”. 129 Idem.

214

-

strategia bazată pe creşterea cotei de piaţă; strategia bazată pe un avantaj relativ deţinut; strategia bazată pe iniţiative agresive; strategia bazată pe strategic degrees of freedom.

2.2. Managementul românesc faţă de managementul mondial Privită în ansamblu, dezvoltarea managementului românesc s-a raportat/sprijinit diferenţiat la/pe curentele teoretice înregistrate la nivel mondial; intensitatea raportării diferă îndeosebi pe cele trei perioade parcurse de România: - perioada de până la 1948, când România a fost direct conectată la noutăţile apărute în domeniu pe plan mondial şi a făcut eforturi remarcabile de asimilare şi de formare a unei şcoli proprii de management; - perioada economiei centralizate, cuprinsă între 1948-1989, în care, pe ansamblu, se constată o anumită izolare a României faţă de teoria şi practica în management la nivel mondial; - perioada de după 1990, în care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea şcolii româneşti de management şi, pe baza cunoaşterii a ceea ce este pertinent în managementul mondial, de aplicare a acestor cunoştinţe la realităţile României. O sinteză grafică privind raportarea evoluţiei managementului românesc la evoluţia acestei ştiinţe pe plan mondial se prezintă în figura nr. 2.5.

215

Figura nr. 2.5. Managementul românesc raportat la evoluţia ştiinţei managementului pe plan mondial

1900 V. Madgearu V. Slăvescu P.P. Dulfu C. Bungeţeanu M. Manoilescu D. Gusti Gh. Zane etc.

EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

MANAGEMENTUL ROMÂNESC 1945 A. Kaufmann H.N. Teodorescu

PERIOADA PREINDUSTRIALĂ REVOLUŢIA INDUSTRIALĂ

1776

MANAGEMENTUL ŞTIINŢIFIC 1900 (Taylor, Fayol, Gantt etc.) ŞCOALA BIROCRATICĂ (Weber)

1920

2000

ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE 1927 (Mayo, McGregor, Lickert)

2008

2008

MANAGEMENTUL MODERN 1980 (Simon, Drucker, Peters, Ohmae etc.) Sursa: Adaptat după A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Copyright  All rights reserved. 2000

216

2.2.1. Conectarea României la realităţile mondiale în perioada 1900-1948 Aşa cum am menţionat, România a manifestat interes direct faţă de conceptele vehiculate în sfera managementului încă de la începutul secolului trecut. Ideile revoluţionare ale lui F.W. Taylor iar, mai apoi, ale lui H. Fayol, au captat atenţia ţărilor europene, inclusiv a României. Pentru ţara noastră, aceste preocupări s-au manifestat atât în plan teoretic cât şi în plan pragmatic, încă înainte de primul război mondial; spre exemplu, în plan teoretic, în cadrul Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale Bucureşti, la 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu introducea cursul Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale prin care se contura obiectul ştiinţei managementului ce se dezvolta în acea perioadă pe plan mondial.130 Totodată, în planul aplicării noilor concepte apărute pe plan mondial, România a fost prima ţară din Europa (conform scrisorii către Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii, adresată de Ed. Launder, reprezentantul Belgiei în Consiliul Internaţional al Organizării Ştiinţifice) care a aplicat sistemul MTM al lui Taylor la Ţesătoria românească de bumbac Piteşti131. Preocupările timpurii manifestate de România în domeniul organizării ştiinţifice a muncii şi al conducerii şi administrării raţionale a întreprinderilor s-au accentuat vizibil pe parcursul perioadei interbelice.132 Intensificarea acestor preocupări s-a materializat în acţiuni şi măsuri concrete de dezvoltare a şcolii româneşti de profil şi de aplicare a noilor concepte/principii în practica afacerilor din România. Vom aduce în acest sens câteva exemple edificatoare:133  S-a înfiinţat Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM), în 1927, care va sprijini şi coordona eforturile de asimilare şi dezvoltare a unor concepte în domeniul conducerii şi administrării întreprinderilor.  În acea perioadă s-au experimentat metode şi tehnici noi de organizare a muncii, atât pentru muncitori cât şi pentru personalul cu funcţii de conducere (întreprinderea Malaxa, zona minieră de pe Valea Jiului etc.).  Sub egida IROM s-au tradus importante lucrări de management, s-a publicat Buletinul IROM etc. Această instituţie a avut un rol major în promovarea managementului în România, atât sub raport teoretic cât şi în practica afacerilor.  În 1925 a luat fiinţă Institutul de Ştiinţe Administrative a României, pe lângă care a funcţionat un centru de pregătire profesională; totodată, acest institut a contribuit la promovarea unor discipline de organizare a muncii. Fără îndoială că promovarea ştiinţei managementului în România – sub forma unor concepte/discipline de organizare ştiinţifică a muncii şi/sau de conducere şi administrare raţională a întreprinderilor – se datorează extrem de mult unor reputaţi oameni de ştiinţă, aşa cum au fost: 134 – V. M. Madgearu care, alături de alte preocupări cunoscute, a militat deschis pentru dezvoltarea managementului ca domeniu distinct al ştiinţelor economice din România (a scris lucrări de pionierat în acest domeniu: Teoria şi tehnica întreprinderilor comerciale şi 130

A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999 M. Belea – Preocupări de organizare ştiinţifică a producţiei în România perioadei interbelice, Viaţa economică, IV, 1968, pag. 6; subliniem că în acea perioadă se utilizau conceptele de “organizare şi conducere” ca echivalent a ceea ce numim astăzi management. Pentru uşurinţa exprimării vom folosi şi noţiunea de management. Totodată, subliniem că sistemul MTM – Methodes Times Measuremenet – a fost dezvoltat sub forma MTM 1-2-3 şi aplicat pe larg după 1940, atât în Occident cât şi– n fostele ţări socialiste. Vezi în acest sens lucrările: C. Roşca, coord. – Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Ed. Didactică, Bucureşti, 1982, pp. 253– 286; P. Burloiu – Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Ed. Didactică, Bucureşti, 1990, pag. 496 şi următoarele. 132 C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic (perioada interbelică), Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I Cuza”, Iaşi, 1986, pp. 217–218 133 C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu – Lucr. cit., pp. 218–222; I. Saizu – La Roumanie dans le contexte des preoccupations d’entre les deux guerres de rationalisation de la production et du travail, Revue Roumanie d’Histoire, Tome XVIII, 1979 134 A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999 131

217

industriale, 1915; Introducere în studiul practic al întreprinderilor industriale şi comerciale, 1916 etc.)135; – V. Slăvescu care a avut preocupări directe şi a contribuit notabil la dezvoltarea unor discipline de organizare şi finanţare a întreprinderilor (lucrări: Finanţarea întreprinderilor economice, 1927; Problema coaliţiunilor industriale. Cartele şi trusturi, 1927 etc.)136 – P. P. Dulfu care a avut contribuţii majore în dezvoltarea activităţii IROM, dar a scris şi lucrări remarcabile pe acest domeniu (Specializarea inginerilor în economia întreprinderilor, 1928; Progresele generale ale muncii şi organizării muncii naţionale, 1928 etc.)137 – C. Bungeteanu care, de asemenea, a fost preocupat direct de domeniul organizării muncii la nivelul întreprinderilor româneşti din acea perioadă; el a scris lucrări de referinţă pe această temă: Întreprinderile particulare. Principii de organizare. Preţul de revenire, 1934; Întreprinderi comerciale şi industriale. Organizare. Funcţionare. Rezultate, 1937; etc.138; – M. Manoilescu care, alături de preocupările din alte domenii, a susţinut şi promovat noile tendinţe din domeniul organizării ştiinţifice a muncii (lucrări: Curs de ştiinţe economice, organizare şi raţionalizare, 1934; etc.)139. Aspectele arătate atestă interesul manifestat de România, până la al doilea război mondial, faţă de dezvoltarea managementului pe plan mondial din acea perioadă. De fapt, atât în practica cât şi în teoria de management, în perioada vizată România s-a înscris în tendinţa normală de conectare a realităţilor româneşti la valorile confirmate pe plan mondial. Dacă această tendinţă normală n-ar fi fost întreruptă de instaurarea economiei centralizate la finele celui de-al doilea război mondial, probabil că arhitectura dezvoltării socio-economice a României ar fi avut o configuraţie diferită de cea cunoscută.140 2.2.2. România în perioada economiei centralizate (1948- 1989) După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului în România, conform “principiilor economiei centralizate”, elementele ce simbolizează piaţa, rolul firmei în economie, managementul la nivel de organizaţie etc. – toate acestea au fost înlăturate expres sau ignorate. Acest lucru a fost mai evident în prima jumătate a perioadei analizate, când sistemul de guvernare instituit “...a desfiinţat organismele manageriale existente în perioada antebelică”141 “A fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii managementului. În învăţământ şi cercetare preocupările pentru management au fost reduse ca amploare.” şi au avut un corespondent relativ modest în practica întreprinderilor româneşti. 142 În cea de-a doua jumătate a perioadei analizate, începând din anii '70 şi până în decembrie 1989, România a manifestat la începutul perioadei o anumită deschidere spre Occident, deschidere care a fost extrem de benefică în toate domeniile, inclusiv în management. În cadrul acestor eforturi de asimilare a noutăţilor în management s-au elaborat cursuri de conducere/organizare a întreprinderilor, cât şi o serie de lucrări importante în acest domeniu: Enciclopedia conducerii întreprinderilor (1981); Dezvoltarea umană a întreprinderii (coord. Zamfir, 1980); Structuri organizatorice ale întreprinderii moderne (Olteanu,1979) etc. Aceste eforturi în plan teoretic şi instituţional s-au reflectat parţial şi în aplicarea managementului la nivel microeconomic, deşi contextul aplicării era nespecific şi restrictiv. 135

C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic (perioada interbelică), Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I. Cuza”, Iaşi, 1986, pp. 217–222 136 C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Lucr. cit.; I.Saizu – La Roumanie dans le contexte des preoccupations d’entre les deux guerres, de rationalisation de la production et du travail, Revue Roumanie d’Histoire, Tome XVIII, 1979, pp. 575–593 137 C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic (perioada interbelică), Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I Cuza”, Iaşi, 1986, pp. 217– 222 138 C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu – Lucr. cit., pp. 217– 222 139 C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Lucr., cit., pp. 217– 222 140 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 141 I. Petrescu – Management, Editura Holding, 1991, pag. 88 142 O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică, 1995, pag. 37

218

Această tendinţă favorabilă privind teoria şi practica managementului în România, iniţiată din anii '70, a fost atenuată spre finele perioadei economiei centralizate, “... în care teoria şi practica managerială a stagnat şi chiar a regresat” 143. Totuşi, pentru perioada de ansamblu a anilor '70-'90, faţă de aplicarea şi difuzarea managementului în România putem concluziona:144  “pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de management al întreprinderii, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi instrumentarul managementului din ţările dezvoltate”;  aplicarea unor concepte şi instrumente moderne de management trebuia să se facă într-un mediu oarecum restrictiv, mediu ce limita valenţele teoretice specifice unor domenii din ştiinţa managementului;  s-a remarcat un anumit decalaj între teorie şi practică în managementul firmei, decalaj ce s-a accentuat spre finele perioadei considerate. 2.2.3. România ca membră UE În paralel cu materializarea treptată a procesului de tranziţie şi reformă din economie, începând din 1989 şi până în prezent s-a creat un context cu totul diferit de cel anterior pentru aplicarea şi difuzarea managementului în România, îndeosebi după aderarea la UE. În acest context, managementul trebuie privit ca fiind unul dintre factorii esenţiali ce pot sprijini şi favoriza dezvoltarea economiei româneşti după modelul unei economii moderne de piaţă. Suntem de părere că, plecându-se de la realităţile economiei româneşti, se impune adoptarea unei strategii coerente la nivel macroeconomic prin care să se coordoneze toate eforturile de valorizare a valenţelor reale oferite de ştiinţa managementului şi de aplicare creatoare la nivel de firmă.145 Desigur, importul de tehnică/tehnologie de ultimă oră, pe fondul restructurării şi regândirii componentei materiale a întreprinderilor româneşti  regii autonome şi societăţi comerciale, în primul rând  sunt cerinţe obligatorii ale actualei etape parcurse de economia românească; în egală măsură însă  şi cu efecte cel puţin la fel de benefice  se impune “a gândi” importul de “cunoştinţe”, inclusiv importul de management. 146  Între principalele direcţii urmate în plan teoretic şi instituţional, vizând promovarea şi difuzarea managementului în România după 1989, amintim :147  Restructurarea învăţământului superior şi a cercetării ştiinţifice din acest domeniu, au constituit primii paşi asociaţi eforturilor de promovare a managementului în România; în cadrul acestei direcţii urmate s-a format deja baza instituţională necesară pregătirii viitorilor specialişti în management cât şi training-ului managerilor români.  Organizarea în România a numeroase conferinţe/cursuri/seminarii în management, cu sprijinul unor experţi din ţară şi din străinătate, contribuie într-o măsură remarcabilă la difuzarea largă a acestei ştiinţe pe ansamblul societăţii; se acreditează, astfel, funcţia socială şi rolul conducător specifice instituţiei managementului.  Publicarea de numeroase cursuri şi alte lucrări de management în limba română, ca şi traducerile unor lucrări de referinţă din literatura mondială de management şi alte domenii economice (Drucker, Blaug, Jolibert, Dubois, Friedman, Aluja, Toffler, Hammer, Champy, Schneider, Porter, Hausman etc.); ambele direcţii urmate devin un suport valoros pentru dezvoltarea pe termen lung a managementului romanesc.  Constituirea şi dezvoltarea unor firme de consultanţă în management, alături şi de unii specialişti ce oferă pe cont propriu astfel de servicii, sunt expresia unor eforturi de 143

I. Petrescu – Management, Editura Holding, 1991, pag. 89 O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 51 145 I. Petrescu – Management, Editura Holding, 1991 146 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 147 A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999 144

219

consacrare a profesiei de consultant în management în economia românească; această profesie va reprezenta “axul” punerii de acord între teorie şi practică în managementul românesc.  În ceea ce priveşte aplicarea şi asimilarea managementului, la nivelul firmelor şi altor organizaţii din societatea românească de după 1989, se poate constata un anumit decalaj faţă de asimilarea în plan teoretic; până în prezent s-a reuşit descentralizarea sistemului de management al economiei naţionale şi s-a produs un transfer de competenţe înspre companii/firme. Totuşi, implementarea unui nou tip de management la nivel de firmă – atât cele cu capital de stat cât şi cele cu capital particular – este relativ mai lentă.148 Pe măsură ce ponderea sectorului particular în economia românească devine tot mai semnificativă, cât şi pe măsură ce se accentuează concurenţa, îndeosebi competiţia directă cu firme/companii din celelalte ţări membre UE, tendinţa de asimilare/aplicare a unui management modern la nivel de firmă se va accentua tot mai mult.149 Pe de altă parte, tendinţa de difuzare/răspândire a principiilor şi practicilor moderne de management la nivelul societăţii româneşti ar trebui să antreneze, atât direct cât şi indirect, o îmbunătăţire a rezultatelor obţinute în administrarea curentă a afacerilor. “Pe măsură ce factorii de decizie muncesc pentru a deveni eficienţi – spune acelaşi Drucker – ei ridică nivelul de performanţă al întregii organizaţii.”150 Pentru a rămâne în afaceri, îndeosebi factorii de decizie din cadrul firmelor particulare trebuie să vizeze eficienţa maximă în combinarea unui volum dat de resurse.151 Atingerea acestui deziderat presupune, nu numai difuzarea largă a managementului în economia românească, ci şi inovarea permanentă, experimentarea cu privire la principii/metode/ tehnici utilizate în administrarea afacerilor. 2.3. Abordări în managementul contemporan Lumea afacerilor este într-o continuă schimbare, reflectând însăşi schimbarea socială permanentă, pe măsură ce distanţele în spaţiu şi timp se reduc, pe măsură ce Internetul şi revoluţia cunoaşterii tind a impune o societate globală. În contextul societăţii de mâine, spune Toffler, frontierele s-au dizolvat, iar timpul presează permanent pentru a reduce ciclul de producţie şi fiecare operaţiune în parte; în acest context, spune el, „ne îndreptăm spre un viitor în care ...mulţi oameni muncesc dar mai puţini au locuri de muncă”; altfel spus, organizaţiile de afaceri din viitor, pentru a supravieţui şi a avea succes, vor trebui să îşi restructureze complet managementul aplicat.152 În societatea şi organizaţiile de mâine succesul şi avuţia vor fi determinate de active intangibile şi mai puţin de activele tangibile clasice, precum capitalul, pământul sau alte resurse materiale; în această zonă de exploatare a cunoştinţelor ca noi resurse se poate predicţiona că va fi organizat managementul şi firma de afaceri din viitor; este de prezumat că societatea din viitor va rămâne capitalistă în esenţa ei, că statul-naţiune va supravieţui însă managementul diverselor organizaţii/instituţii va fi de un alt tip.153 Managementul influenţează întreaga viaţă a organizaţiei moderne, atât în afaceri cât şi în zona ONG-urilor sau non-profit; societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu ar putea să progreseze fără manageri care să administreze organizaţiile; 154 Peter Drucker a accentuat acest aspect atunci când a susţinut că managementul eficient este, probabil, principala resursă a ţărilor dezvoltate şi resursa de care au cea mai mare nevoie ţările în curs de dezvoltare.155 În mod esenţial, rolul managerilor a fost şi este acela de a conduce 148

V. Dan, coord. – Restructurarea organizării şi conducerii firmei, Editura Economică, Bucureşti, 1997 A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999 150 P. Drucker – Eficienţa factorului decizional, traducere din engleză, Editura Destin, 1994, pag. 226. 151 R. Dornbusch, S. Fischer – Macroeconomie, Ed. H Mulino, Italia, 1988 152 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, Reed Business Information , 2006; după traducerea în limba română, Editura Antet XX Press, 2006, 153 P. Drucker – Managing in the Next Society, Editura ASAB, 2004; unele aspecte privind managementul organizaţiei din viitor sunt rezervate ultimului capitol al lucrării. 154 P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950 155 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954 149

220

organizaţiile înspre atingerea obiectivelor, pe fondul respectării unor restricţii etice şi/sau de mediu; toate organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri sociale, iar managerii sunt responsabili pentru combinarea şi folosirea resurselor astfel încât organizaţiile lor să-şi atingă scopurile156. În ultima perioadă, teoria în domeniul economics şi management, practica economică şi realităţile din lumea afacerilor, la care se adaugă competiţia globală şi constituirea a trei poli de putere economică la nivel mondial (UE, SUA şi Japonia), au determinat/impus conturarea unor noi teorii în management, a unor noi abordări/concepte.157 Unele dintre conceptele de acest tip par a fi relativ abstracte, aparent fără o conexiune cu realităţile din managementul practic, însă implicaţiile aplicării lor sunt adesea surprinzătoare. În continuare invocăm câteva dintre noile concepte/abordări din managementul contemporan:158 o Teoria sistemelor şi afacerile de succes Un sistem reprezintă, aşa cum am arătat anterior, o serie de părţi interdependente care sunt conexate pentru a funcţiona ca un întreg. De exemplu, pentru a înţelege modul în care funcţionează organizaţia, va trebui să înţelegem modul în care funcţionează părţile sale interdependente. Sintetic, firma/compania se prezintă grafic ca un sistem compus din anumite intrări, un proces de transformare şi anumite ieşiri, după cum sugerăm în figura următoare (este vorba de aceeaşi idee prezentată în figura nr. 1.9., însă în cazul de faţă se prezintă o variantă mai „finisată” a acesteia). Figura nr. 2.6. Organizaţia ca sistem MEDIU

INTRĂRI

IEŞIRI

Sursa: Adaptat după Daft Richard L. – Management, Thompson Education, Materii Satisfacţia 2003. prime Copyright  All rights reserved. angajatulu Informaţ ii organizaţiile

PROCES DE deTRANSFORMARE afaceri de Management

i

Explicit sau nu, succes, precum ar Profit/ fi eşantionul Resurse pierder supravegheat de Peters şi Waterman, topul anual Fortune 500, Business Week 100, aplică umane e Resurse Produse îndeosebi la vârful piramidei organizaţionale o abordare sistemică asupra competiţiei în care financiar / sunt implicate; această viziune sistemică permite concentrarea eforturilor pe aspecte cheie şi e servicii tratarea organizaţiei ca un întreg, ceea ce explică succesul pe termen lung în competiţia cu alţi „actori” economici. FEED-BACK o Concepţia contingency (situaţională) Aproximativ prin anii 60, în paralel cu extinderea concepţiei sistemice în management, o nouă abordare a generat un anumit interes în teorie şi practică. Astfel, diverse studii efectuate în companii din SUA şi Europa au arătat că managerii ţin seama de mediul extern firmei şi de ceea ce impune piaţa la un moment dat, de contextul situaţional în care se află organizaţia şi mai puţin de principiile teoretice. 159 Această situaţie de facto constantă în 156

Certo, Samuel C. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 22 Între cei trei poli de putere economică (SUA, Japonia, UE), îndeosebi managementul japonez a generat provocări majore faţă de managementul american şi cel european, de exemplu, sistemul Kanban sau Cercurile de calitate au obligat companiile occidentale să îşi restructureze complet managementul aplicat. 158 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005; există desigur multe alte concepte în literatura engleză de management(autonomus business unit, incubators, entrepreneurial networks, disruptive innovation, global manufacturing network, flexible manufacturing system, computer aided design, product layout, business excellence model, quality teams etc.); ne rezumăm la a creiona ideea de bază doar la anumite concepte teoretice. 159 G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education, 2004, pag. 14 157

221

practica afacerilor s-a reflectat în teorie sub sintagma abordarea contingency. Concepţia contingency, respectiv raportarea managerului la situaţia concretă în care se află, chiar prin ignorarea principiilor teoretice, constituie abordarea prin care decidenţii îşi fundamentează strategiile generale şi/sau de resurse umane potrivit principiului the best fit.160Studii efectuate mai recent, precum Buckingham şi Coffman, inclusiv Mintzberg sau Toffler, confirmă indirect importanţa viziunii pragmatice în managementul de succes.161 o Organizaţia care învaţă O organizaţie care învaţă este o organizaţie care obţine rezultate bune în crearea, dobândirea şi transferul de cunoştinţe, precum şi în modificarea comportamentului pentru a reflecta noile cunoştinţe.162 Organizaţiile care învaţă pun accentul pe rezolvarea sistemică a problemelor, pe experimentarea unor noi idei, pe învăţarea din experienţa altora, precum şi pe transferul rapid al cunoştinţelor în interiorul organizaţiei; cei ce îşi propun să construiască o organizaţie care învaţă, trebuie să creeze un mediu înclinat spre învăţare şi să încurajeze schimbul de informaţii între toţi membrii organizaţiei. 163 Organizaţia care învaţă reprezintă o nouă paradigmă specifică de management sau un mod de a percepe şi a privi managementul contemporan. Peter Senge a început o analiză profundă privind organizaţiile care învaţă în 1990, prin cartea sa The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization, în această lucrare autorul sugerând „direcţii” pentru a construi organizaţii capabile să înveţe permanent. 164Nu există un model anume după care să fie „construită” o organizaţie care învaţă întrucât nu mai există „modele” de imitat/copiat în management, arată Toffler.165 Între diverse „legităţi” ale celei de-a cincea discipline, conform cu Senge, amintim următoarele:166 1. Problemele de astăzi decurg din „soluţiile” aplicate ieri. 2. Cu cât mai mult forţezi un sistem, cu atât mai „dur” va fi feedback-ul. 3. Comportamentul uman se schimbă mai întâi în rău şi apoi în bine. 4. Vindecarea poate fi mai rea decât boala. 5. Micile schimbări pot produce mari rezultate. 6. A „împărţi” un elefant în două nu înseamnă a avea doi elefanţi mai mici. Figura următoare identifică trei caracteristici importante ale organizaţiei care învaţă: echipa ca structură de bază a organizaţiei, investirea angajaţilor cu autoritate şi responsabilităţi, libera circulaţie a informaţiei. Figura nr. 2.7. Caracteristici ale organizaţiei care învaţă Structură bazată pe echipă

160

C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. V, 2nd edition, edited by Susan Organizaţia Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 70 şicare următoarele 161 învaţă M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999; C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002; H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul Manager nu MBA, Bucureşti, 2007 162 Certo, Samuel C. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 67 163 Circulaţiaîntreprinderi, liberă a Când discutăm de astfel de organizaţii ne gândim mai întâi la companii/ însă principiul rămâne Investirea cu autoritate a informaţiei perfect valabil pentru oricare alt tip de instituţii (primărie, biserică, şcoală etc.) angajaţilor 164 P. Senge – The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, 1990 165 A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999 166 P. Senge – The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, 1990

222

Sursa: Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003. Copyright  All rights reserved.

Pe baza unei anchete efectuate în 2006 incluzând 100 de executivi şi 125 seniori executivi, autorii sugerează 4 direcţii de orientare a organizaţiilor care învaţă (pentru a menţine un anume climat specific), anume:167 - implicarea numai a leadership-ului este insuficientă; - organizaţiile nu sunt construcţii monolitice; - comparative performance constituie un indicator critic; - learning este o caracteristică multidimensională, inclusiv pentru fiecare blocks din organigramă. o Abordarea etică a afacerilor168 Într-un mediu de muncă în continuă schimbare, într-o societate în care corporaţiile se află într-un „război pe viaţă şi pe moarte”, într-o competiţie extrem de dură în care aproape orice procedură este utilizată, totuşi este nevoie de o anumită atitudine faţă de complexitatea/incertitudinea unor probleme ce pot genera dileme etice. 169 În esenţă, se apreciază că decidenţii în afaceri ar trebui să ţină seama de un minim de reguli aplicabile: - ei vor trebui să se asigure că înţeleg dilema etică cu care se confruntă, într-un context sau altul; - ei trebuie să identifice grupurile de indivizi care vor fi afectaţi de o decizie sau alta şi să minimizeze efectele potenţiale negative. În ciuda faptului că cei mai mulţi manageri se comportă într-o manieră etică în afaceri, totuşi sunt situaţii în care companiile afectează deliberat mediul natural, afectează sănătatea şi/sau protecţia consumatorului, folosesc ilegal munca tinerilor ca salariaţi etc. 170Acest subiect a devenit „la modă” cu circa două decenii în urmă, chiar dacă teoreticienii au fost preocupaţi de spiritul şi etica întreprinzătorului capitalist încă în urmă cu peste un secol. 171 Totuşi, mai recent, teoreticienii au accentuat necesitatea comportamentului etic în succesul unei afaceri pe termen lung.172 Lipsa de etică în afaceri, apreciază Dan Crăciun, poate să coste mult, inclusiv falimentul şi ieşirea din afaceri; bad ethics înseamnă bad business, spune acelaşi autor, iar câştigurile pe termen scurt sunt rareori avantajoase în succesul pe termen lung.173 o Antreprenoriatul 167

* * * Harvard Business Review, March 2008, pag. 115; prin block autorii desemnează o structură creată în mod deliberat pentru a direcţiona învăţarea permanentă şi a induce un climat specific acesteia. 168 Despre etica afacerilor discutăm mai pe larg pe parcursul capitolului 5 al lucrării de faţă; la momentul de faţă ne rezumăm la a iniţia discuţiile cu privire la acest subiect, întrucât comportamentul etic în afaceri rămâne un subiect extrem de amplu şi uşor idealist abordat în literatură. 169 Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003, pag. 38 170 A se vedea mai pe larg capitolul 5, „Etica în afaceri”. 171 M. Weber – The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Allen and Unwin, London, 1930 172 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005 173 D. Crăciun ş.a.a– Etica afacerilor, Editura Paidea, Bucureşti, 2005, pag. 248; autorul îl citează pe E. Sternberg

223

Antreprenoriatul este procesul prin care un individ sau un grup de indivizi, numiţi întreprinzători sau antreprenori, depun eforturi organizate pentru a exploata oportunităţile existente pe piaţă, apelând explicit la inovare şi adaptare la schimbare.174 Conform lui Drucker, managementul a fost noua tehnologie ce a transformat economia americană în una de tip antreprenorial; este vorba de inovaţii succesive în educaţie, îngrijirea sănătăţii, administraţie publică, afaceri, economie şi societate. 175 Antreprenoriatul înseamnă urmărirea tendinţelor mediului şi a schimbărilor de pe piaţă sau din societate pe care nimeni nu le-a văzut sau nu le-a acordat atenţie până atunci. În mod tradiţional, antreprenorul era considerat o persoană ce îşi începe propria sa afacere de mici proporţii; astăzi se consideră aproape unanim că şi întreprinderile existente, mici sau mari corporaţii, pot să dezvolte o concepţie antreprenorială.176 Aspectul cel mai important privind antreprenoriatul este cel legat de inovare şi adaptare la schimbarea impusă de piaţă şi/sau societate; el implică schimbare, introducerea unor produse/servicii noi sau a unor modalităţi noi de a face afaceri.177 o Intraprenoriatul Apropiat de conceptul anterior, în literatura de management s-a impus şi sintagma de intraprenoriat, de dată relativ mai recentă, urmare a puterii şi flexibilităţii companiilor mari şi medii. În măsura în care un comportament orientat spre inovare şi schimbare este posibil întro mică firmă, teoretic se poate „construi” aceeaşi atitudine într-o mare corporaţie. Mai concret, intraprenoriatul constă în înfiinţarea unor nuclee/echipe intraprenoriale în cadrul unor companii medii/mari existente; o astfel de echipă îşi va asuma riscuri şi va recurge la inovare în operaţiunile/activităţile firmei.178 Aşadar, cel puţin teoretic, şi marile corporaţii pot prelua anumite „practici pozitive” aplicate în firmele mici.179 Un intraprenor se deosebeşte de întreprinzătorul clasic prin aspecte precum:180 - asumarea de riscuri mai modeste, deoarece în „spatele” său se află o companie puternică ce oferă resurse, prestigiu şi protecţie; - intraprenorul este relativ mai „disciplinat”, are o experienţă anterioară în domeniu şi va respecta cutume specifice companiei respective; - pentru succese similare, veniturile realizate de intraprenor sunt mai reduse decât în cazul întreprinzătorului clasic. o Managementul într-o lume a afacerilor electronice (E-business) E-business (electronic-business) este un termen cuprinzător care descrie modul în care o organizaţie utilizează link-uri electronice, mai precis reţele de computere precum Internetul sau alt tip, prin intermediul cărora sunt conectaţi permanent angajaţii, managerii, consumatorii, clienţii, furnizorii şi partenerii. Recursul la e-business a fost indus de către computer şi revoluţia cunoaşterii, datorită avantajelor formidabile pe care le oferă acest instrument în managementul zilnic, în comunicarea şi conectarea indivizilor, în scurtarea distanţelor în timp şi spaţiu.181

174

C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. III, 2nd edition, edited by M. A. Hitt şi R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005 175 P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993 176 O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, volumul 1, 2, 3, 4, Editura Economică, Bucureşti, 2003 177 P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993 178 O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 1, Managementul general al organizaţiei, Editura Economică, 2003, pag. 303 şi următoarele 179 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005 180 O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 1, Managementul general al organizaţiei, Editura Economică, 2003, pag. 303 şi următoarele 181 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

224

Una dintre variantele afacerilor e-business este cea tip e-commerce, aceasta luând deja mai multe forme concrete de aplicare:182 - business to consumer (B2C), precum tranzacţiile de pe www.amazon.com; - business to business (B2B), prin care se fac tranzacţii între firme prin EDI (Electronic Data Interchange); - consumer to consumer (C2C), cum ar fi tranzacţiile pe www.ebay.com. o Conceptul de calitate totală Abordările referitoare la calitate, la ceea ce doreşte clientul, rămân o direcţie importantă PARTEA Iîn managementul contemporan; managerii şi angajaţii din organizaţiile de succes au devenit conştienţi de importanţa calităţii, de avantajul competitiv generat de ea şi abilitatea de a furniza tot timpul bunuri/servicii de calitate clienţilor lor. Conceptul de TQM (Total INTRODUCERE Quality Management) a fost impus în literatura de management de profesorii americani Joseph Juran şi Eduard Deming, prin mai multe lucrări ce au devenit puncte de referinţă pentru toate organizaţiile performante din lume.183 În mod deosebit amintim că firmele japoneze au importat conceptul de TQM, l-au aplicat cu foarte multă rigoare şi au reuşit în anii 80 să îşi 184 impună supremaţia pe chestiuni de calitate în competiţia cu firmele occidentale. Este în bună CAPITOLUL 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI I măsură cunoscut faptul2.că, asociat ISTORICE conceptului ÎN de EVOLUŢIA TQM, s-au dezvoltat în teorie şi alte CAPITOLUL REPERE concepte MANAGEMENTULUI precum JIT (Just in Time), cercurile de calitate, sistemul Kanban în managementul japonez, conceptul de LM (Lean Management) etc. CAPITOLUL 3. ORGANIZAŢII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA CUNOAŞTERII 3.1. Despre teoria firmei şi faliment 3.1.1. Teoria firmei 3.1.2. Instituţia falimentului 3.2 Denumiri şi sintagme utilizate 3.2.1.Sintagme uzuale în lumea Occidentală 3.2.2. Forme juridice ale proprietăţii în SUA 3.2.3. Forme juridice ale proprietăţii în Anglia 3.3. Situaţia din România. Definirea societăţilor comerciale 3.3.1. Codul Comercial român 3.3.2. Structuri societare în economia românească 3.3.3. Analiză comparativă 3.4. Poziţia societăţilor comerciale în sistemul economic românesc 3.5. Economia cunoaşterii 3.5.1. Un nou tip de „resursă”? 3.5.2. Caracteristici ale economiei cunoaşterii 3.6. Modelul PESTLE

CAPITOLUL 4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ CAPITOLUL 5. ETICA ÎN AFACERI

182

C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. VII, 2nd edition, edited by G.B.Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 96 şi următoarele 183 E. Deming – Out of Crisis , Cambridge University Press, 1986, J. Jruran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon and Schuster, 1989 184 A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 2004; asupra conceptului TQM revenim la finele Capitolului 18, „Controlul managerial”; în paragraful de faţă amintim doar câteva aspecte introductive la acest concept.

225

CAPITOLUL ORGANIZAŢII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA CUNOAŞTERII

3

3.1 Despre teoria firmei şi faliment 3.1.1. Teoria firmei Pe parcursul a peste două secole de teorie economică, începând cu The Wealth of Nations a lui Adam Smith până în prezent, economiştii nu au reuşit să răspundă complet şi concis la întrebarea „Care este modelul optim/ideal de organizare a unei afaceri?”. Evident, asociat acestei întrebări, se impune a formula întrebarea „Care este tipul de management ce conduce la performanţă?”; altfel spus, care sunt principiile/regulile/procedurile ce trebuie să fie aplicate de către proprietari/manageri pentru a fi siguri că „investiţia” lor într-o firmă sau companie va fi una de succes? În literatura economică întâlnim un număr mare de abordări explicite sau implicite pe marginea subiectului invocat, dar nu s-a conturat încă un punct de vedere comun privind trăsăturile ce definesc un tip ideal sau optim de firmă; de fapt, dată fiind diversitatea extrem de mare sub care regăsim firma în economia reală – ca sectoare de localizare, ca obiect de activitate sau ca dimensiune – este extrem de dificil de a “acoperi” printr-un singur model abstract de firmă o realitate atât de diversă.185 Iar dacă această realitate diversă nu poate fi simplificată într-atât încât să fie inclusă într-un singur model teoretic, atunci, după cum afirmă Lipsey, economiştii ar avea nevoie de zeci de teorii diferite sau chiar de “... o teorie pentru fiecare tip de firmă”, situaţie în care, poate, s-ar ajunge la un anume consens pe acest subiect.186 Atunci când firma/compania ajunge într-un anumit impas, când poziţia ei pe piaţă este ameninţată, când diverşi parteneri devin creditori neplătiţi, societatea şi comunitatea percep că acea firmă urmează un trend descendent în afaceri; acest trend descendent poate continua până când firma ajunge la faliment, ceea ce înseamnă consecinţe negative pentru proprietari, salariaţi, bănci şi alte grupuri de interes (aceste grupuri vor fi numite în continuare stakeholders).187 Amintim că ceea ce numim firmă însumează două componente aflate într-o interdependenţă profundă: - componenta umană, respectiv managerii şi salariaţii executanţi; - componenta materială, respectiv întreaga infrastructură de care dispune ea. Axul la care s-au raportat cercetătorii în teoria firmei nu a fost întotdeauna median între cele două componente; în plus, firma reală (creşterea şi dezvoltarea ei, producţia şi preţul obţinut, finanţarea, formele juridice de constituire, managementul aplicat etc.) va rămâne dependentă de elemente exterioare ei:188 - piaţa pe care activează; - tipul de concurenţă cu care se confruntă; - ramura economică în care se localizează; - sectorul economic; - conjunctura economică (evoluţia ciclică); - economia naţională şi politica publică. În teoria economică s-a făcut treptat demarcarea între comportamentul activ, având la bază strategii agresive, de veritabil „război” faţă de alţi „actori” economici, şi comportamentul 185

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 R. Lipsey ş.a. – Economics, Harper  Row, New York, 1990, pag. 177 187 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005 188 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 186

226

pasiv manifestat de firmă189. Referindu-se la firma industrială, Hay şi Morris tratează patru grupe de probleme190: – structură (costuri, concentrare, diferenţiere produse şi bariere de intrare); – obiective (maximizare profit – alternative); – conducerea curentă (stabilire preţuri, marketing, finanţare, investiţii, cercetare– dezvoltare şi fuziuni); – performanţă (profitabilitate, eficienţă, creştere şi bunăstare). Plecând de la premisa comportamentului activ manifestat de firmă, Hay şi Morris introduc noi elemente în analiză pentru a defini firma în economia industrială; “primul ...este acela că firmele nu pot să aibă ele însele obiective. Numai oamenii pot avea obiective”191. “În orice mare organizaţie trebuie să existe, înainte de toate – spune Galbraith – un foarte bine dezvoltat sens al scopului comun”.192 Similar, au fost necesare reevaluarea şi redefinirea rolului factorului uman în atingerea obiectivelor organizaţionale. „…Odată ce au apărut semne ale unei expansiuni economice considerabile – spune Robbins – este aproape cert că va urma o scădere bruscă şi o depresiune”; nu putem prezice când va surveni depresiunea şi cât va dura, aceasta fiind funcţie de “cum vor acţiona voinţele umane după apariţia respectivelor semne”.193 După Marea Depresiune, direcţiile de analiză în teoria firmei s-au multiplicat. 194 Unele opinii „atipice” despre firmă au fost iniţial ignorate, precum concepţia lui Ronald H. Coase privind natura firmei. El propune – după expresia sa – o teorie realistă şi novativă vizând soluţionarea contradicţiei aparente dintre alocarea resurselor prin mecanismul preţurilor şi rolul antreprenorului într-o economie concurenţială. 195 Cea mai remarcabilă contribuţie a lui Coase, prin lucrarea Natura firmei, rezidă în introducerea explicită în analiza economică a conceptului de costuri de tranzacţionare (costurile de organizare a unei anumite activităţi diferă de la o firmă la alta, deci o firmă apare şi rămâne în afaceri în condiţiile în care costurile sale operaţionale, pentru a obţine rezultatul propus, sunt inferioare costurilor similare din cadrul altor firme şi celor aferente unor tranzacţii de piaţă, pentru a obţine acelaşi rezultat). 196 Concepţia lui Coase se concentrează îndeosebi în a explica contextual apariţia unei firme în afaceri, dar ea nu ignoră rolul managementului – ce induce costuri operaţionale diferite de la o firmă la alta – pentru a explica evoluţia firmei în afaceri pe un orizont de timp.197 Concepţia holonică asupra firmei, adică firma holonică, este probabil cea mai recentă şi argumentată contribuţie adusă în teoria firmei. Trei autori (McHugh, Merli şi Wheeler III) dezvoltă această concepţie în lucrarea: Beyond Business Process Reengineering – Towards the Holonic Enterprise (1995) 198. În esenţă, două sau mai multe companii se pot integra într-o reţea (sistem) holonică plecând de la cerinţele impuse de clienţii comuni şi de la ceea ce fiecare produce perfect.199 În ceea ce priveşte situaţia unei firme existente pe piaţă la un moment dat, cât însă şi în cazul unei firme nou înfiinţate, atunci când situaţia ei economico-financiară se îndepărtează foarte mult de modelul optim de evoluţie, subînţelegem că, de fapt, acea firmă se apropie 189

D. A. Hay, D. J. Morris – Industrial Economics. Theory and Evidence, 6th edition, Oxford University Press, 1986, pag. 33 190 D. A. Hay, D. J. Morris – Lucr. cit, pp. 32-231 191 D. A. Hay, D. J. Morris – Lucr. cit., pag. 230 192 K. Galbraith – The Culture of Contentment, Penguin Books, 1992, pag. 67 193 L. Robbins – An Essay on the Nature and Significance of Economic Science, 1935; citat după D. Hausman – Filosofia ştiinţei economice, Editura Humanitas, 1993, pag. 119 194 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 195 R. H. Coase – The Nature of the Firm, Economica nr. 4/1937: după O.E. Williamson, S.G. Winter (editors) – The Nature of the Firm, Oxford University Press, 1991; trad, în limba română: Natura Firmei, Ed. Sedona, 1997, pp. 25-81 196 Idem 197 Idem 198 P. McHugh, G. Merli, W. A. Wheeler III – Beyond Business Reengineering – Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley&Sons Ltd., UK, USA, 1995

227

treptat de zona falimentului.200 Evident, este vorba de evoluţia firmei pe parcursul a n ani, deci pentru un anumit interval de timp, în sensul că este posibil ca ea să încheie unul/două exerciţii financiare cu pierderi şi totuşi ea să nu ajungă în situaţia de faliment. Prin urmare, se autoimpun câteva întrebări atunci când discutăm despre teoria firmei şi falimentul asociat: Care ar fi ritmul normal de creştere şi consolidare a unei afaceri?; Care este dimensiunea optimă a unei firme?;201 Care ar fi modelul general de evoluţie a unei firme?; Există numai un trend ascendent în evoluţia unei afaceri sau dimpotrivă?; Marile corporaţii înregistrează perioade de declin în evoluţia afacerilor sau nu? În figura ce urmează sugerăm o schiţă a unui model general de evoluţie a unei firme pentru un număr de n ani, model din care rezultă că trendul pe care îl urmează afacerile în economia reală este unul de tip ciclic şi nu unul de tip liniar ascendent (figura nr.3.1.).

Creştere/dezvoltare

Figura nr. 3.1. Evoluţia “fragmentată” a afacerilor unei firme în economia reală

Sursa: Adaptat după A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Copyright  All rights reserved.

Din cele sugerate în figura nr. 3.1., deducem că, în mod obiectiv, în evoluţia afacerilor unei firme vor surveni şi perioade de declin, după o perioadă de succes; acest aspect trebuie avut în vedere şi gestionat de către manager/decident prin 1 2 3 4 5 măsuri nşi strategii Timp adecvate; concepţia sau viziunea top managementului rămâne esenţială pentru a proiecta viitorul unei organizaţii de afaceri.202 199

Tipurile de reţele holonice ce se pot forma sunt: reţele verticale; reţele orizontale; reţele regionale; reţele impuse de necesitate (externă); reţele autopromovate. Primele astfel de reţele holonice sunt create deja în Japonia, SUA, Italia, Germania, Elveţia etc. Exemple: EDI Bank (SUA), în aprilie 1994 a inaugurat un sistem holonic în cadrul unui “consorţiu” format din 13 bănci americane; firme mici şi mijlocii din Italia; mari companii din Japonia; Ford Motor Company şi Chrysler Corporation (1992–1993). 200 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005 201 P.F. Drucker – Managing for Results, Harper & Row, New York,1964, pag. 125 202

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

228

Există multipli factori ce, în mod obiectiv, pot să genereze falimentul unei organizaţii de afaceri, îndeosebi atunci când ea este de tip small business; în medie, spune Korten, pentru fiecare nou Wal - Mart deschis trag obloanele 100 de magazine locale, cele mai multe dintre ele fiind afaceri ce au slujit comunităţile pe parcurs de decenii; managerii de la acest supermarket sunt instruiţi pentru a concedia salariaţi angajaţi cu ora în orice perioadă în care scad vânzările şi afacerile merg mai „prost”.203 Norocul, şansa şi catastrofele influenţează firmele, spune Drucker, iar managerii trebuie să facă eforturi pentru a preveni şi/sau exploata contextele induse de astfel de factori; numai norocul singur însă nu va construi niciodată o afacere de succes.204 3.1.2. Instituţia falimentului În general, falimentul este definit ca o stare de insolvabilitate, de imposibilitate de plată la un moment dat a unei firme (debitor), stare confirmată oficial. Unii autori definesc falimentul ca fiind “...o stare de insolvabilitate a unei persoane fizice sau juridice recunoscută ca atare de un organ judecătoresc” 205. “Dacă o firmă nu poate să facă plăţile pe care ea le datorează, ea este falimentară. Creditorii acesteia (adică furnizorii de materiale neplătiţi, muncitorii neplătiţi, proprietarii şi deţinătorii de obligaţiuni) au dreptul să forţeze firma să-şi vândă unele dintre activele ei sau chiar toate pentru a-şi plăti debitele.”206 Orice aprecieri pe marginea acestui subiect se pot aduce din două perspective diferite:207 perspectiva juridică şi perspectiva economică.  Reglementarea juridică a falimentului într-o ţară sau alta este dependentă de apartenenţa ei la un anumit sistem de drept: *0 Sistemul de drept anglo-saxon (Anglia, SUA etc.), unde practica modernă arată că principial, se vizează protecţia firmei aflată în dificultate la un moment dat, faţă de intenţiile exprimate direct sau nu de creditori (se pleacă de la premisa că firma în evoluţia ei ciclică în viaţă, poate traversa şi momente de criză, nefiind recomandată “forţarea” ei prin lege de a dispare ca entitate socio-economică). În aceste ţări regăsim acreditată ideea că falimentul este doar un moment în ciclul de viaţă al firmei şi, deci, rămâne o soluţie marginală specifică de activare a mecanismului economiei de piaţă. *1 Sistemul de drept latin (Franţa, România, Italia, Portugalia, Spania, Belgia etc.), unde exigenţa legiuitorului în reglementarea instituţiei falimentului prin legea scrisă diferă de la o ţară la alta (inclusiv premisele economice de la care se pleacă). 208 Oricum, în tratarea falimentului prin legea scrisă (parte complexă a sistemului juridic de ansamblu), credem că trebuie să se plece de la premisa economică ce spune că societatea în ansamblul ei este interesată în existenţa firmei ca centru de stabilitate pe termen lung, chiar dacă afacerile ei evoluează ciclic şi nu liniar ascendent. Altfel spus, prin lege firma trebuie protejată în cea mai mare măsură, atâta timp cât intenţiile şi dorinţele/obiectivele decidentului superior aflat în vârful piramidei – vizăm acum Consiliul de Administraţie, Comitetul director, CEO, alţi reprezentanţi din top management – sunt şi rămân oneste şi se identifică cu opţiunea/obiectivele salariaţilor, cu opţiunea altor grupuri de interes şi cu cea a societăţii în ansamblu.209 Prin legea scrisă, în derularea procedurii de faliment, se reglementează două momente/instituţii distincte:210 203

D. Korten – The Post-Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea postcorporatistă – viaţa după cpitalism – Editura Antet XX Press, pag. 153 şi următoarele 204 P.F. Drucker – Managing for Results, Harper & Row, New York,1964, pag. 116 205 V. Popescu – Bursa şi tranzacţii cu titluri financiare, ASCCR, Bucureşti, 1992, pag. 154 206 J. Craven – Introduction to Economics, Basil Blackwell Publisher Ltd., Oxford, 1984, pag. 262 207 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999 208 A. Capriel – Procedura reorganizării şi lichidării judiciare, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1995 209 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954 210 A. Capriel – Procedura reorganizării şi lichidării judiciare, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1995

229

– moratoriu (când se dispune de către instanţă o suspendare pe termen scurt a executării silite); – concordat (când creditorii se pun de acord în renunţarea la cererile lor iniţiale iar instanţa anulează procedura declanşată). Se poate spune că ambele instituţii vizează protecţia firmei aflată în dificultate şi echivalează esenţialmente cu concesii speciale făcute firmei aflate în faza de declin a ciclului propriu în afaceri, urmând ca după redresare şi pe parcursul fazei de consolidare aceasta să-şi onoreze toate obligaţiile faţă de creditori. 211 Totodată, suntem de părere că analiza falimentului, atât perspectiva juridică a ambelor sisteme de drept cât şi perspectiva economică, ar trebui să trateze diferit cele două situaţii posibile:  situaţiile pe care le putem numi subiective de atingere a falimentului (exemple: fraude, situaţii de tipul bancrutei etc.);  situaţiile pe care le putem numi obiective de atingere a falimentului (intenţiile sunt oneste, dar factorii obiectivi împing firma spre faliment). În economia românească instituţia falimentului a fost reglementată prin Legea nr. 64/1995, prin aceasta asigurându-se suficientă protecţie firmei aflată în dificultate; după diverse completări/modificări, această instituţie este reglementată prin legea privind procedura insolvenţei din anul 2006, act normativ ce este în general mai sever cu privire la introducerea cererii creditorilor şi gestionarea averii debitorului pe parcursul executării procedurii de faliment.212 În prezent, în economia românească a rămas instituită procedura insolvenţei, prin aceasta desemnându-se starea unui debitor aflat în insuficienţa fondurilor băneşti pentru plata datoriilor exigibile, mai mari de 30 de zile de la scadenţă; ea se aplică tuturor „actorilor” economici, persoane juridice sau fizice, oricare ar fi denumirea sub care operează (societăţi comerciale, societăţi cooperative, organizaţii cooperatiste, societăţi agricole, grupuri de interes economic, alte persoane juridice de drept privat).213  Din perspectivă economică, teoria falimentului se concentrează îndeosebi asupra situaţiilor din cea de-a doua grupă, respectiv situaţiile în care conjunctura economică şi condiţiile de piaţă „împing” firma înspre zona falimentului. În esenţă, putem considera că top managementul unei firme se confruntă în mod curent cu două grupe de cauze majore ce pot determina falimentul, anume:214 - cauze ce derivă din înrăutăţirea situaţiei financiar-contabile pe parcursul unuia sau mai multor exerciţii financiare, în esenţă fiind vorba de costuri de operare mai mari decât veniturile obţinute; - cauze ce derivă din gestionarea prudentă sau nu a cash-flow-ului curent al companiei, ceea ce înseamnă obligaţii de plată mai mari decât încasările curente (fluxul de plăţi şi încasări lunare). Sintetizat grafic, cauzele ce pot determina apariţia falimentului unei firme şi ieşirea ei de pe piaţă se prezintă ca în figura nr. 3.2. Figura nr. 3.2. Cauze majore ale falimentului

Cauze Cauze derivând derivând din din situaţia situaţia economicoeconomicofinanciară financiară aa firmei, firmei, aa sectorului sectorului economic, economic, aa economiei economiei 211 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, naţionale/mondiale naţionale/mondiale edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005 212 Radierea din Legea nr. 64/1995; Legea nr. 85/2006, www.cdep.roStarea 213 registrul comerţului Legea nr. 85/2006, Codul de procedură civilă, Codul comercial român din + cu completarea prevederilor din de şi ieşirea de peetc. 1887, Legea nr. 637/2002 privind raporturile de dreptfaliment internaţional privat în domeniul insolvenţei piaţă 214 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 Cauze Cauze ce ce ţin ţin de de gestionarea gestionarea cash-flowcash-flowului ului

230

Pentru situaţii de tipul invocat, teoria economică a analizat şi în bună măsură a şi reuşit să ofere instrumente/modele de estimare cât mai corectă a riscului de faliment al unei întreprinderi; între astfel de modele amintim Modelul Z, al profesorului Altman, Modelul Conan Holder, Metoda scorurilor aplicată de băncile comerciale etc. 215 Aşadar, înţelegem că există multiple cauze şi/sau factori ce ţin de situaţia economică generală şi/sau conjunctura pieţei pe care operează firma, cauze ce, prin natura lor, pot induce multiple dezechilibre în funcţionarea firmei. Un echilibru perfect al firmei există numai în organigramă, spune Drucker; în practică, o firmă se va găsi întotdeauna într-o situaţie de dezechilibru, evoluând bine într-o direcţie şi înregistrând rezultate negative în alta.216 Conform lui Drucker, există trei domenii/surse majore în care se manifestă restricţiile ce induc permanent dezechilibre asupra firmei, anume:217 - procesul de producţie (industrial); - aspectele economice ale sectorului în care se localizează firma; - aspectele economice ale pieţei. Altfel spus, ceea ce am numit anterior „cauze derivând din situaţia economicofinanciară a firmei, a sectorului economic şi a economiei naţionale/mondiale” se pot partaja în trei domenii şi/sau surse majore la care se referă P. Ducker, după cum sugerăm grafic:218 Cauze Cauze derivând derivând din din situaţia situaţia economicoeconomicofinanciară financiară aa firmei, firmei, aa sectorului sectorului economic, economic, aa economiei economiei naţionale/mondiale naţionale/mondiale

procesul de producţie sectorul economic piaţa

Restricţii şi dezechilibre asupra managementului zilnic aplicat de firmă

În ultimă instanţă deciziile zilnice ale tuturor managerilor dintr-o organizaţie de afaceri, îndeosebi la nivel de CEO, se vor mixa într-un tip de „puzzle” care va deveni, după caz, fie un instrument ce creează strategia unei companii, fie, dimpotrivă, un instrument ce va distruge acea companie.219 3.2 Denumiri şi sintagme utilizate 3.2.1.Sintagme uzuale în lumea Occidentală După cum argumentează acelaşi Drucker, „o organizaţie este un grup uman, compus din specialişti lucrând împreună la o sarcină comună”; există sute de tipuri de organizaţii 215

Prezentarea unor astfel de instrumente/modele este rezervată Capitolului 19, „Managementul riscului”, în care se prezintă sintetic structura pentru Modelul Altman şi Modelul Conan-Holder. 216 P. F. Drucker – Managing for Results, Harper & Row, New York,1964, pag. 121 217 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 218 P. F. Drucker – Managing for Results, Harper & Row, New York,1964, pag. 118 219

* * * Harvard Business Review, February 2007, pag. 72

231

create de civilizaţia occidentală, astfel că mai toate sarcinile sociale sunt îndeplinite în şi de către organizaţii.220 Într-adevăr, după cum am amintit şi în capitolul introductiv al lucrării, în societatea de astăzi întâlnim zeci de tipuri de organizaţii, sub diverse denumiri: firme, întreprinderi, companii, şcoli, universităţi, spitale, sindicate, agenţii guvernamentale, ONG-uri etc. Distincţia majoră, credem noi, este dată de faptul că unele dintre ele au un scop lucrativ; unele organizaţii le regăsim în ipostaza de „actori” economici, sub diverse denumiri; singurul lucru pe care îl putem spune cu certitudine despre orice firmă este că activitatea acesteia consumă eforturi şi presupune costuri, iar rezultatele ei depind de cineva din afara organizaţiei, adică de client. 221 Managementul, în forma sa actuală a apărut mai întâi în marile organizaţii de afaceri, iar apoi s-a extins ca o necesitate vitală în alte tipuri de organizaţii; prototipul organizaţiei moderne de tip lucrativ este, după opinia noastră, modelul oferit de „orchestra simfonică” (ca mod de structurare şi muncă în echipă între toţi „n” membri ce compun o organizaţie, ca mod de lucru între un „şef”, adică dirijorul orchestrei, şi toţi ceilalţi „subordonaţi” etc.).222 Între diverse sintagme sub care întâlnim în economia mondială, în diverse ţări, organizaţia de tip lucrativ, amintim următoarele: 223 1. Sintagma de firmă, întâlnită îndeosebi în ţările de drept anglo-saxon (SUA, Anglia etc.), prin aceasta desemnând o afacere de dimensiuni medii sau mici localizată îndeosebi în domeniul serviciilor; din perspectiva prezentei lucrări utilizăm noţiunea de firmă ca una generică pentru întreprindere, companie, societate comercială sau alt tip de „actor” economic. 2. Noţiunea de întreprindere, noţiune care este probabil între primele ce desemnează în economie acel tip de organizaţie ce este constituită pe criteriul profitului şi care urmează să combine factorii de producţie (munca, pământul şi capitalul – conform concepţiei de început în teoria economică) pe criterii de eficienţă şi profitabilitate. Întreprinderea se întâlneşte şi în prezent în diverse ţări, după cum statuează legislaţia în dreptul comercial, prin această sintagmă desemnându-se îndeosebi firmele/organizaţiile de afaceri din domeniul producţiei (în industria auto, petrochimie, minerit, transporturi etc.); totuşi, aceeaşi denumire generică o putem regăsi şi în cadrul unor entităţi din domeniul serviciilor. În limba engleză şi/sau în ţările ce aparţin de Common Law sintagma enterprise defineşte o entitate capabilă să răspundă la cerinţele pieţei prin inovare, deci o entitate care are anumite abilităţi, un anumit know-how acumulat în timp; acelaşi context a consacrat şi noţiunea de free enterprise, cu referire la o economie capitalistă funcţională, în care primează libera iniţiativă şi este protejată proprietatea privată. 224 În limba română s-a impus abrevierea IMM-uri (Întreprinderi Mici şi Mijlocii), deşi legea în materie, respectiv Codul comercial român de la 1887, consacră explicit sintagma de societăţi comerciale; în fond este vorba de aceeaşi entitate socio-economică, anume „actorul” economic ce primează ca pondere şi influenţă în economia naţională; echivalentul în limba engleză pentru IMM-uri este cel de small business şi/sau SME (Small and Medium Enterprises). Conform legislaţiei actuale, o companie/firmă românească intră în categoria IMM-urilor dacă are cifra de afaceri sub 50 milioane Euro şi valoarea activelor sub 43 milioane Euro, clasificarea pe tipuri fiind dată de numărul de salariaţi şi cifra de afaceri:225 - microîntreprinderi, cele care au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri de până la 2 milioane Euro;

220

P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999 221 P.F. Drucker – Managing for Results, Harper & Row, New York,1964 222 P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999, pag. 46 223 www.wikipedia.com 224 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005 225 Legea nr. 346/2004 cu modificările ulterioare; Săptămâna financiară, 6 februarie 2007

232

- întreprinderi mici, cele care au între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri de până la 10 milioane Euro; - întreprinderi mijlocii, cele care au între 50 şi 249 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri de până la 50 milioane Euro. 3. Noţiunea de societate comercială este specifică îndeosebi ţărilor de drept latin (România, Italia, Franţa, Belgia, Spania, Portugalia etc.) şi presupune asocierea de persoane sau/şi capitaluri pentru a forma o entitate economică de tip lucrativ. Trebuie să mai amintim că în practică (ca şi în teorie, de altfel) se întâlneşte frecvent categoria de societate mixtă. Această noţiune acoperă două sensuri: - de societate mixtă constituită cu capital particular şi public (al statului), în proporţii diferite; - de societate mixtă cu participare străină de capital (când partenerii sunt din ţări diferite). În economia românească, conform Legii 31/1990, cu modificările ulterioare, s-au instituit cinci forme juridice de structuri societare, fiecare prezentând avantaje/dezavantaje pentru orice întreprinzător lansat în afaceri:226 - societate în nume colectiv (SNC); - societate în comandită simplă (SCS); - societate în comandită pe acţiuni (SCA); - societate pe acţiuni (SA); - societate cu răspundere limitată (SRL). 4. Noţiunea de companie (company) desemnează acea entitate economică constituită prin asocierea de capitaluri între două sau mai multe persoane fizice sau juridice; în conţinut ea poate lua forma de societate pe acţiuni sau societate cu răspundere limitată etc. 227 Important este să reţinem că, sub raport tehnic, o companie este o persoană juridică care are o identitate legală separată de cea a membrilor ce au înfiinţat-o; scopul ei este o activitate comercială de tip business.228 5. Noţiunea de corporaţie (corporation) prin care înţelegem o firmă/companie de dimensiuni mai mari, acţionând în unul sau mai multe domenii de activitate; uzual ea activează nu numai pe piaţa internă a unei ţări ci şi pe diverse pieţe externe prin diverse forme de penetrare, de internaţionalizare a afacerii; sub raport juridic, corporaţia ia forma unei societăţi pe acţiuni, cel mai adesea membri fiind alte persoane juridice/fizice. Apreciem că, prin antiteză cu alţi „actori” economici, corporaţia este definită de dimensiunea ei şi de gradul ei de internaţionalizare, inclusiv tendinţa de a opera pe piaţa globală.229 6. Noţiunea de holding company, ca tip aparte de societate comercială/companie care a acumulat în mod legal un procent important din acţiunile altor companii, prin aceasta controlând sau influenţând activitatea curentă a firmelor incluse în holding; în mod obişnuit, compania holding nu produce ea însăşi bunuri sau servicii pe care să le vândă pe piaţă, structura ei de management rezumându-se la controlul asupra participaţiilor financiare asupra firmelor din holding.230 Exercitarea dreptului de influenţă prin pachetul de acţiuni deţinut permite holding-ului să impună strategia şi politica comercială pentru firmele componente, mai ales pe chestiuni financiare şi de comercializare a produselor realizate. În Anglia şi SUA societăţile controlate de holding se numesc „subsidiaries”. Principalele tipuri de holding întâlnite în economia reală sunt holdingul industrial, holdingul financiar, holdingul bancar etc.

226

Legea nr. 31 privind societăţile comerciale, ultimele modificări aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro 227 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 228 www.wikipedia.com 229 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J.McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA, 2005 230 www.wikipedia.com

233

În conexiune directă cu holding company în literatura de management se vehiculează frecvent sintagme precum parent company, personal holding company etc.; unele dintre aceste noţiuni se explicitează în continuare. 7. Societatea mamă (parent company) desemnează o firmă de tip holding înfiinţată prin cumpărarea/preluarea pachetelor majoritare de acţiuni de la alte companii mai mici; firma – mamă deţine, în mod obişnuit, un pachet de acţiuni suficient de mare pentru a impune board of directors în companiile din componenţa sa, prin aceasta influenţându-i managementul strategic.231 8. Societatea fiică (subsidiary) are pachetul majoritar de acţiuni controlat de o companie strategică (mamă), relaţia între cele două entităţi fiind predominant de natură financiară; în mod obişnuit, firma fiică păstrează totuşi un „câmp” de manevră suficient de larg în managementul zilnic, putând concepe strategii proprii de resurse umane, de distribuţie etc. 9. Compania transnaţională (TNC – transnational company) este organizată ca o societate pe acţiuni, de regulă o companie mai mare de tip corporation, având sediul central într-o ţară şi un număr de filiale în străinătate; operează îndeosebi în activităţi de export şi conexe, în producţie, IT, care necesită investiţii directe în străinătate; mulţi autori consideră că sunt sinonime sintagmele de companie transnaţională şi companie multinaţională, anumite diferenţe între ele fiind doar formale; există şi opinia că o TNC rezultă ca o fuziune dintre două sau mai multe companii din ţări diferite, ce decid să constituie o nouă entitate.232 10. Compania multinaţională (MNC – multinational company), societate pe acţiuni de tip corporation, activează în mai multe ţări, realizează o pondere mare din cifra anuală de afaceri în străinătate şi recurge la investiţii directe majore în străinătate;233 frecvent, proprietarii semnificativi ce controlează o MNC provin din ţări diferite, ceea ce va induce un caracter multicultural în managementul şi viziunea acestei entităţi economice; distinctiv pentru acest tip de „actor” economic este faptul că MNC gândeşte şi acţionează prin prisma postulatului că întreaga economie globală sau o parte semnificativă a ei constituie însăşi piaţa ei de referinţă. 234 11. Compania globală (global company), societate pe acţiuni de tip corporation, companie ce operează în industrii/activităţi devenite globale, precum petrol, energie, telecomunicaţii, finanţe etc.; în fapt, o companie globală se va regăsi sub forma unei TNC sau MNC în contextul în care gradul ei de internaţionalizare este dus la extrem, respectiv capitalul ei este multicultural, o pondere majoră din cifra de afaceri provine din străinătate etc. Diverşi analişti, precum Peter Drucker, Alvin Toffler, Kenichi Ohmae sugerează faptul că graniţele naţionale ale afacerilor din lumea întreagă au dispărut, iar entităţile de tip MNC sau TNC, ce realizează uneori cifre de afaceri de 50-100 miliarde USD au reuşit să „acapareze” puteri mai mari decât reveneau statului tradiţional. 235 Sub influenţa procesului de globalizare, proces generat de factori politici şi tehnici în egală măsură, „actorii” economici de diverse tipuri sunt obligaţi să gândească global, să îşi reducă costurile de operare şi să recurgă la soluţii impuse de revoluţia cunoaşterii, soluţii precum networking-ul, clusterele şi ebusiness. 12. Firma de tip joint venture este o societate comercială, de tip companie, care sub raport juridic se constituie ca societate pe acţiuni, societate cu răspundere limitată sau partnership; esenţial pentru această entitate este faptul că partenerii avansează capitalul social 231

C. L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005 232 C. L. Cooper ş.a. – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 334 233 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 234 C. L. Cooper ş.a. – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 258 235 D. Korten – When corporation rule the world, Editura Kumarian Press, 1995; http://en.wikipedia.org/wiki/David_Korten; http://en.wikipedia.org/wiki/When_Corporations_Rule_the_World

234

ca un capital de risc, cel mai adesea capitalul provenind din ţări diferite. 236 În mod tipic afacerile joint venture le vom regăsi în industria petrolului şi a gazelor naturale, unde circa ¾ din astfel de asocieri au un caracter internaţional, în cadrul cărora partenerii îşi propun să partajeze echitabil riscurile şi managementul noii entităţi create. 237 * *

*

Este oportun să menţionăm faptul că vom întâlni în economia reală şi alte sintagme/noţiuni cu privire la organizaţiile lucrative; există, în egală măsură, nuanţe diferite în abordările teoretice în management; de pildă, sunt autori care prezintă holdingul ca o modalitate de asociere/grupare între diverse persoane juridice.238 În plus, în diverse ţări occidentale, întâlnim alte noţiuni apropiate de cea de holding, noţiuni precum cartel, concern, grup de întreprinderi, trust etc.; o situaţie cu totul aparte este cea din Japonia, în care regăsim marile grupuri economice sub sintagma de Zaibatsu.239 Important este să reţinem ideea că, dincolo de diverse denumiri, orice organizaţie de afaceri ce activează într-o economice bazată pe competiţie se află permanent sub ameninţarea falimentului; orice poziţie de leader este tranzitorie şi are o „viaţă” scurtă.240 Exemplificativ, întrucât situaţia din ţările de drept latin (Franţa, Italia, Belgia, Portugalia etc.) este în bună măsură comparabilă cu cea din România, amintim în continuare principalele forme de structurare a proprietăţii în ţările de drept anglo-saxon, în speţă SUA şi Anglia.241 3.2.2. Forme juridice ale proprietăţii în SUA Evident, aspectele invocate până acum cu privire la diverse noţiuni/sintagme folosite pentru a desemna entităţile economice au doar un caracter orientativ; în raport de specificul dreptului comercial dintr-o ţară sau alta, constatăm că legiuitorul s-a străduit să consacre prin legea în materie forme cât mai flexibile de organizare a proprietăţii la nivel microeconomic, prin aceasta favorizând antreprenoriatul şi managementul aplicat în diverse contexte culturale. De exemplu, în SUA principalele forme juridice de organizare a proprietăţii sunt următoarele (Haitani, 1986; Samuelson, 1995):242  Sole Proprietorship (firma cu asociat unic, de tip familial) care se caracterizează prin: formalităţi minore de înfiinţare, orice sumă de bani drept capital, venituri aparţinând integral proprietarului, răspundere nelimitată etc.; este o formă juridică de tip unincorporated.243  Partnership (asociaţia sau parteneriatul dintre două sau mai multe persoane) este practic o “societate comercială” formată de două sau mai multe persoane, dintre care cel puţin una este asociat principal, care răspunde nelimitat pentru datoriile angajate de societate; uzual, partnership-ul este de tip limited (Ltd). Caracteristicile de bază ale acestei forme juridice sunt un cost/capital scăzut la înfiinţare, răspunderea nelimitată pentru unii parteneri, capitalul divizat în acţiuni sau “părţi sociale” etc.244 236

www.wikipedia.com www.wikipedia.com 238 O. Jaba, V. Niţă – Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Universităţii „Al. I. Cuza” Iaşi, 2003 239 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 240 P. F. Drucker – Managing for Results, Harper & Row, New York,1964 241 După ce prezentăm şi trăsăturile celor cinci forme de societăţi comerciale, aşa cum sunt ele definite de legea română, în cadrul paragrafului următor, se încearcă o comparaţie pe forme juridice între situaţia din România, Anglia şi SUA (figura 3.4.). 242 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999; United States Department of the Treasury, www.irs.gov; www.wikipedia.com; 243 United States Department of the Treasury, www.irs.gov; www.wikipedia.com 244 United States Department of the Treasury, www.irs.gov; www.wikipedia.com 237

235

 The Corporation (corporaţia), este forma juridică de bază în economia SUA şi se caracterizează prin următoarele aspecte: procedură mai complexă de înfiinţare, capitalul divizat în acţiuni, răspunderea limitată a proprietarilor la valoarea fondurilor subscrise, existenţa mai lungă în timp, recurgerea la un management profesionalizat, transferul permanent de acţiuni între diverse grupuri de persoane etc. Comparativ cu legislaţia românească, corporaţia este comparabilă ca trăsături cu societatea pe acţiuni (SA).245 Acest „actor” economic se constituie de către investitori individuali, alături de participarea unor persoane juridice de tipul fondurilor financiare, alte instituţii, inclusiv statul; membrii proprietari pot desemna anual board-ul de conducere şi CEO (Chief Executive Officer).246  Joint-Stock Company este comparabilă ca trăsături cu forma de corporation, dar diferă de aceasta în primul rând prin faptul că aportul de capital se aduce sub forma unor “pachete de acţiuni”, asocierea având un caracter anonim; în cazul acestei entităţi se separă încă de la constituire proprietatea de managementul aplicat (ownership and management).247 3.2.3. Forme juridice ale proprietăţii în Anglia În Anglia formele juridice de constituire a proprietăţii sunt comparabile cu cele din SUA, însă sunt necesare unele distincţii prealabile248:  Public Limited Companies, care oferă acţiunile spre vânzare publică, deci au un caracter deschis şi pot fi cu capital de stat, particular sau mixt; se constituie prin asocierea a cel puţin două persoane; în acest caz legea reglementează expres aportul în natură, minimul de capital vărsat la subscriere, alegerea administratorilor, documentele contabile etc.; această formă juridică de companie adaugă sigla PLC sau Plc la denumire.249  Private Companies, care nu oferă acţiunile spre vânzare publică, nu le transferă şi au un caracter închis; adaugă la denumire Limited sau Ltd atunci când sunt cu răspundere limitată; în acest caz acţiunile sale nu se cotează la bursă, nu se fac subscripţii publice, sunt restricţii mai mici privind aportul de capital, relaţiile cu administratorii, documentele contabile etc.250 Conform Legii societăţilor comerciale din Regatul Unit al Marii Britanii (Companies Act, 1985), cele cinci tipuri de societăţi comerciale sunt:251  public company limited by shares, care este o societate publică pe acţiuni cu răspundere limitată, similară cu SA din dreptul comercial românesc şi cu corporation din dreptul comercial american; ea adaugă la denumire Plc sau Inc., după caz; 252 în mod obişnuit astfel de entităţi se formează pentru a deveni apoi corporations, care sunt capabile să atragă mari sume de bani sub formă de capital.253  private company limited by shares este o societate privată pe acţiuni cu răspundere limitată, ce corespunde aproximativ cu SRL din România; totuşi, ea se apropie şi de caracteristicile unei fundaţii/asociaţii, după caz.254  private unlimited company having a share capital este o societate privată cu capital social şi răspundere nelimitată, formă ce prezintă unele trăsături comparabile cu SNC 245

A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999; United States Department of the Treasury, www.irs.gov; www.wikipedia.com 246 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 247 United States Department of the Treasury, www.irs.gov; www.wikipedia.com 248 G. A. Cole – Management: theory and practice, DP Publications, London, 1990, pag. 30 şi următ.; D.D. Şaguna, M.R. Nicolescu – Societăţile comerciale europene, Ed. Oscar Print Bucureşti, 1996, pag. 32 şi următoarele; www.wikipedia.com; A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999 249 www.wikipedia.com 250 www.wikipedia.com 251 D. D. Şaguna, M.R. Nicolescu – Societăţile comerciale europene, Ed. Oscar Print, 1996, pag. 36 şi următ.; A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999; www.wikipedia.com 252 www.wikipedia.com 253 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 254 www.wikipedia.com

236

din dreptul nostru comercial ( abreviat PUCHSC);255 comparaţia cu legea română sau cea din SUA se poate face dacă ţinem seama şi de numărul de parteneri ce compun entitatea, raportul dintre aceştia etc.256  private unlimited company not having a share capital este o societate privată fără capital social şi având răspundere nelimitată, formă de asemenea similară cu SNC din România (PUCNHSC); ea se apropie, ca trăsături, de o fundaţie/asociaţie, după caz.257  private company limited by guarantee and without share capital este o societate privată fără capital social şi cu răspundere limitată la o garanţie, formă juridică inexistentă în legislaţia noastră sau în dreptul comercial american, fiind vorba, mai degrabă de o asociaţie/fundaţie, după caz.258 Drept concluzii la cele arătate, rezultă că există unele diferenţe formale între maniera de consacrare prin legislaţia dintr-o ţară sau alta a celor cinci forme de structuri societare. Totuşi, în conţinut este posibilă o comparaţie între ţări a formelor de structuri societare legiferate în dreptul comercial, ceea ce înseamnă, în fapt, o comparaţie a formelor juridice de constituire a proprietăţii (comparaţie la care ne oprim la finele următorului paragraf); o comparaţie de acest tip întâlnim şi în Wikipedia, Types of Companies.259 3.3. Situaţia din România. Definirea societăţilor comerciale 3.3.1. Codul Comercial român În definirea şi problematica societăţilor comerciale, ca entităţi specifice, s-au formulat în timp opinii diferite; aceste opinii au evoluat, s-au completat plecând de la doctrina juridică şi aplicarea ei în practică. În esenţă, natura contractuală bazată pe asocierea liberă a membrilor societăţilor comerciale se păstrează încă din anii 1700-1800 î.e.n. şi până în prezent 260. Imaginea completă a ceea ce numim astăzi “societatea comercială”, apare ca o completare a elementelor menţionate (natura contractuală şi asocierea liberă) cu elemente noi privind:261 - săvârşirea unor acte de comerţ, ca obiect de activitate; - realizarea de beneficii în urma asocierii (dividende); - aducerea de către asociaţi a unui aport în bani sau bunuri; - completarea naturii contractuale şi comerciale printr-o natură de tip instituţional; - funcţionarea acestei structuri socio-economice într-un cadru stabilit de lege. Faţă de conceptul de “întreprindere”, cel de “societate comercială” are o sferă mai largă de includere şi, în plus, forme mai diverse de structurare în economia reală. 262 Prin urmare, credem că noţiunea de societate comercială defineşte o entitate de natură contractuală specifică, constituită în limita legii, prin voinţa şi cu aportul asociaţilor pentru a desfăşura acte de comerţ din care să obţină profit.263 Treptat, în economia românească societăţile comerciale au devenit „actorii” economici principali, comparativ cu alte forme de structurare a proprietăţii la nivel microeconomic; statutul privilegiat al acestui tip de firmă s-a consolidat pe măsură ce a crescut ponderea sectorului particular în realizarea GDP-ului (Gross Domestic Product) anual; totodată rolul invocat derivă din următoarele funcţii sau atribute ce revin societăţilor comerciale264: 255

www.wikipedia.com Corneliu Bîrsan, coord. – Societăţile comerciale, organizarea, funcţionarea, răspunderea şi TVA, Casa de editură şi presă “ŞANSA” SRL, Bucureşti, 1993, 257 www.wikipedia.com 258 www.wikipedia.com 259 Wikipedia, The Free Encyclopedia – Types of Companies, www.wikipedia.com 260 C. Bîrsan, coord. – Societăţile comerciale, organizarea, funcţionarea, răspunderea şi TVA, Casa de editură şi presă “ŞANSA” SRL, Bucureşti, 1993, pag. 5 261 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999 262 D. D. Şaguna, M.R. Nicolescu – Societăţile comerciale europene, Ed. Oscar Print, 1996 263 A. Burciu – Management general, Editura Universităţii Suceava, 1999 264 Precizăm, din nou, că noţiunea de „funcţii” ale societăţilor comerciale este impusă de literatura juridică, fiind necesară diferenţierea acestei noţiuni faţă de „funcţiunile” firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, de 256

237

 funcţia de organizare a unei structuri proprii (organe de conducere, de control, sucursale, filiale etc.), care urmează să combine factorii de producţie pe criterii de eficienţă;  funcţia de antrenare a unui management specific (organigrama societăţilor comerciale, puterea de decizie a diferitelor nivele ierarhice, control riguros din partea asociaţilor, autoritatea conferită factorilor de decizie, contractul de management etc.);  funcţia de concentrare a capitalului, atât la constituire cât şi pe parcursul funcţionării (lansarea de acţiuni şi obligaţiuni);  funcţia de reevaluare a activelor fixe şi circulante, în condiţii de inflaţie, pentru stabilirea preţului de piaţă al firmei etc. (cel puţin pentru societăţile de capitaluri); funcţia de garantare a drepturilor pe care le au creditorii, prin însuşi capitalul social al societăţii;  funcţia de potenţare a intereselor asociaţilor, prin nelimitarea dividendelor, ceea ce contribuie la activarea mediului concurenţial;  funcţia lucrativă (realizarea de profit), care generează mediu concurenţial şi constituie un obiectiv de bază al oricărei afaceri. În calitate de persoană juridică (subiect de drept), societăţile comerciale intră în raporturi juridice cu alte subiecte de drept, pentru a exercita drepturi şi a-şi asuma obligaţii în nume propriu; pentru a deveni subiect de drept şi a angaja raporturi juridice, o societate comercială trebuie să îndeplinească următoarele condiţii265:  să dispună de o structură şi o organizare de sine stătătoare (organe de conducere, de control, mod de organizare etc.);  să dispună de un patrimoniu propriu (capitalul social total, iniţial şi cel realizat ulterior);  să adopte o denumire, prin statut sau actul de constituire;  să dispună de un sediu (cel central înscris în statut, care determină şi naţionalitatea, la care se adaugă sucursale, filiale etc.);  să beneficieze de o naţionalitate (prin care se raportează la un sistem de drept). Clasificarea societăţilor comerciale, implicit formele de funcţionare sub care se regăsesc în economia reală, se poate face după mai multe criterii: obiectul de activitate, întinderea răspunderii, modul de împărţire a capitalului între asociaţi etc. Cel mai important criteriu de clasificare considerăm a fi natura asocierii, după care întâlnim: - societăţi de persoane; - societăţi de capitaluri. Pe baza acestui criteriu (corelat cu întinderea răspunderii, modul de împărţire a capitalului între asociaţi, calitatea de a emite sau nu titluri de valoare) delimităm cele cinci forme principale de existenţă a societăţilor comerciale în economia mondială; aceleaşi forme juridice se regăsesc şi în economia românească, după cum aminteam anterior. Aşadar, în momentul de faţă în România funcţionează următoarele tipuri de structuri societare (fiecare tip se va prezenta sintetic, aşa cum îl statuează legislaţia în materie):266 - societatea în nume colectiv (SNC); - societatea în comandită simplă (SCS); - societatea în comandită pe acţiuni(SCA); - societatea pe acţiuni(SA); - societatea cu răspundere limitată (SRL). personal şi financiar-contabilă) cât şi, eventual, faţă de „funcţiile” managementului firmei (previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare şi control-evaluare). A se vedea şi nota anterioară; A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999 265 C. Bîrsan, coord. – Lucr. cit., pag. 16 şi următoarele 266 Acestea sunt formele juridice de societăţi comerciale în toate ţările de drept comercial de tip latin (Belgia, Franţa, Italia, Portugalia, Spania etc.), conform cu D. Şaguna, M. Nicolescu – Societăţi comerciale europene, Ed. Oscar Print, 1996; în fapt, Lega 31/1990 preia principiile statuate prin art. 77-220 şi art. 236 din Codul comercial român de la 1887.

238

Primele două tipuri sunt societăţi de persoane (în care elementul personal primează), următoarele două sunt societăţi de capitaluri (în care primează capitalul adus ca aport), iar societatea cu răspundere limitată are o poziţie intermediară, preluând din avantajele statuate de ambele structuri societare. Sintetizat grafic, poziţia societăţilor comerciale una faţă de cealaltă, aşa cum stabileşte legislaţia română, se prezintă ca în figura ce urmează.267 Figura nr. 3.3. – „Poziţionarea” structurilor societare în România SNC

SCA Societăţi Societăţi de de persoane persoane

Societăţi de Societăţi de capitaluri capitaluri

SCS

SA

SRL Preia din avantajele/facilităţile ce revin societăţilor de persoane şi societăţilor de capitaluri; deţin peste 90% din total înmatriculări în Registrul Comerţului.

3.3.2. Structuri societare în economia românească Putem sintetiza principalele elemente caracteristice ce diferenţiază cele cinci forme de societăţi comerciale ce se găsesc, în prezent, în economia românească:268  Societăţile în nume colectiv (SNC) sunt societăţi de persoane, în care predomină elementul personal şi mai puţin valoarea capitalului adus ca aport; se caracterizează prin aceea că obligaţiile sociale pe care şi le asumă societatea se garantează cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor. În principiu, societatea este administrată de către toţi asociaţii, organul suprem de decizie fiind dat de “ansamblul asociaţilor”269 (deşi nereglementat expres de lege acest “organ” poate fi prevăzut în statut), iar părţile sociale ale asociaţilor nu circulă ca titluri de valoare. De obicei, acest tip de societate comercială are dimensiuni şi putere economică reduse, dar are continuitate în timp; în economia românească, societăţile în nume colectiv s-au constituit prin aport de capital particular în unele domenii (servicii, comerţ, mica industrie etc.) şi deţin circa 2,7% din numărul total al societăţilor comerciale înregistrate până în prezent. 270  Societăţile în comandită simplă (SCS) sunt societăţi de persoane, în care predomină elementul personal ca şi în cazul societăţilor în nume colectiv; se caracterizează esenţial prin reunirea a două categorii diferite de asociaţi: comanditaţii şi comanditarii. Obligaţiile sociale pe care le angajează societatea se garantează cu patrimoniul social, dar cu răspunderea diferită a asociaţilor:

267

Legea nr. 31 privind societăţile comerciale, ultimele modificări aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro 268 Legea nr. 31 privind societăţile comerciale, ultimele modificări aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro; A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999; Corneliu Bîrsan, coord. – Societăţile comerciale, organizarea, funcţionarea, răspunderea şi TVA, Casa de editură şi presă “ŞANSA” SRL, Bucureşti, 1993; E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005 269 C. Bîrsan, coord. – Lucr. cit., pag.141 270 Legea nr. 31 privind societăţile comerciale, ultimele modificări aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro; dintr-un total de circa 1204223 societăţi comerciale înregistrate, aproximativ 32655 sunt SNC.

239

 comanditaţii răspund nelimitat şi solidar, deoarece ei organizează şi conduc societatea, gestionează şi administrează afacerile curente, sunt factorul de management al firmei;  comanditarii răspund numai în limita aportului adus, deoarece nu se amestecă în administrarea societăţii, nu sunt cunoscuţi de terţi etc. Administrarea societăţii în comandită simplă se face numai de asociaţii comanditaţi, nefiind admisă numirea unor administratori din afară (ca în cazul societăţilor în nume colectiv) şi cu atât mai puţin administrarea de către comanditari; părţile sociale ale asociaţilor nu circulă ca titluri de valoare; legea limitează numărul asociaţilor la minimum 2 şi mărimea capitalului la 200 RON, dar acest tip de societate este mai puţin extins faţă de celelalte forme societare (circa 0,13% în luna iunie 2007).271  Societăţile în comandită pe acţiuni (SCA) se constituie ca societăţi de capitaluri şi nu de persoane şi sunt similare cu societăţile în comandită simplă, cu diferenţa că aportul asociaţilor se divide în acţiuni; acestea sunt, în bună măsură, comparabile şi cu societăţile pe acţiuni (SA). În acest caz, legea stabileşte că numărul acţionarilor nu poate fi mai mic de 2 iar valoarea capitalului social subscris mai mică de 25.000 Euro; capitalul social se divide în acţiuni, valoarea nominală a unei acţiuni fiind de minim 2,5 RON. Acest tip de societate este puţin reprezentat în ţările dezvoltate, inclusiv în România (6 societăţi în luna iunie a anului 2007). În ceea ce priveşte circulaţia acţiunilor, funcţionarea, dizolvarea, lichidarea, situaţia este comparabilă cu societatea pe acţiuni.272  Societăţile pe acţiuni (SA) sunt societăţi de capitaluri şi se caracterizează prin aceea că obligaţiile sociale se garantează cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi numai la vărsarea sumelor subscrise pentru acţiuni. În acest caz, răspunderea asociaţilor este limitată la valoarea capitalului subscris; această formă de societate are, în mod uzual, un caracter anonim, în sensul că nu se cunosc proprietarii, deoarece acţiunile – atât cele nominative cât şi cele la purtător – sunt negociabile şi se transmit de la o persoană la alta. 273 Conform legislaţiei în vigoare, valoarea minimă a unei acţiuni este de 2,5 RON, valoarea minimă a capitalului social 25.000 Euro, pentru înfiinţarea acestei entităţi fiind nevoie de minimum 2 asociaţi. Fiecare acţiune dă dreptul la un vot în adunarea generală a acţionarilor, ca organ suprem de decizie, şi la o cotă parte din profit, numită dividend. Pentru nevoi de finanţare curentă, societăţile pe acţiuni pot emite obligaţiuni care sunt în esenţă titluri de credit ce urmează a fi răscumpărate ulterior de societate, contra unei dobânzi sau unui comision. O altă caracteristică a acestui tip de societate comercială este dată de tendinţa de preluare a controlului de unul sau mai mulţi acţionari în detrimentul majorităţii acţionarilor, prin achiziţionarea de pachete de acţiuni (din momentul deţinerii a 51% din acţiuni controlul este total). Această tendinţă specifică face ca, în condiţiile extinderii acestei forme societare într-o economie să se armonizeze interesul particular cu controlul public, cel puţin într-o anumită măsură, deşi în timp controlul din partea micilor acţionari se diluează (Haitani, 1986; Lipsey, 1990; Samuelson, 1995).274 Date fiind implicaţiile acestei forme societare în plan economico-social, principiile de organizare, funcţionare şi răspundere sunt stabilite de lege, statutul şi contractul de societate completând doar aceste principii; între diverse instituţii/forme de management ale SA, legea impune consiliul de administraţie, consiliul de supraveghere, cenzorii, auditorii etc.275 Această situaţie este valabilă pentru România, dar şi pentru ţările occidentale şi cele aflate în tranziţie.276 “Sunt autori care, pe bună dreptate, înscriu societăţile anonime între 271

Legea nr. 31 privind societăţile comerciale, ultimele modificări aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro; dintr-un total de circa 1204223 societăţi comerciale înregistrate, aproximativ 1567 sunt SCS. 272 Legea nr. 31 privind societăţile comerciale, ultimele modificări aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro; dintr-un total de circa 1204223 societăţi comerciale înregistrate, aproximativ 6 sunt SCA. 273 R. Lipsey ş.a. – Economics, Harper  Row, New York, 1990 274 R. Lipsey ş.a. – Economics, Harper  Row, New York, 1990 275 C. Bîrsan, coord. – Lucr. cit., pag. 150 şi următoarele; Legea nr. 31 privind societăţile comerciale, ultimele modificări aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro

240

marile invenţii ale omenirii” şi lasă de înţeles că societatea capitalistă modernă nu s-ar fi dezvoltat fără ele”.277 În România, societăţile pe acţiuni deţin 2,6 % din totalul numărului de înmatriculări de societăţi comerciale, dar puterea lor economică este considerabilă faţă de celelalte forme juridice de societăţi comerciale.278  Societăţile cu răspunde limitată (SRL) reprezintă, aşa cum am menţionat anterior, o formă intermediară între societăţile de persoane şi cele de capitaluri şi se bazează pe principiile de constituire, organizare, funcţionare şi răspundere a celor două forme societare. În ţara noastră, conform legii se pot constitui societăţi de acest tip de maximum 50 de asociaţi şi cu capital minim de 200 RON, divizat în părţi sociale de minimum 10 RON; se caracterizează prin aceea că obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social al societăţii, iar asociaţii răspund numai în limita părţilor sociale ce le revin. Fiecare parte socială dă dreptul la un vot în adunarea generală a asociaţilor, deci funcţionează ca o acţiune.279Societatea cu răspundere limitată este gestionată curent de unul sau mai mulţi administratori, asociaţi sau nu la societate; acest tip de societate nu poate emite obligaţiuni, iar părţile sociale sunt negociabile şi se transmit, în principiu, numai între asociaţi. În prezent, în România, acest tip de societate comercială deţine ponderea absolută în totalul înscrierilor de societăţi la Registrul Comerţului (circa 94, 48%), ceea ce face ca SRL să fi devenit o prezenţă extrem de familiară în viaţa cotidiană.280 3.3.3. Analiză comparativă Anticipând analiza comparativă între poziţia societăţilor comerciale, faţă de a altor „actori” economici din economia românească, trebuie să ţinem seama că, alături de structurile societare, în România funcţionează alte trei tipuri distincte de firme: asociaţiile familiale şi persoanele fizice autorizate să desfăşoare activităţi lucrative (AF+PF), regiile autonome (RA) şi organizaţiile cooperatiste (OC).281 Pentru societăţile comerciale, organizaţiile cooperatiste şi asociaţiile familiale se poate face o comparaţie, pe forme juridice, cu situaţia din SUA şi Anglia, care a fost invocată anterior; o astfel de comparaţie se sugerează grafic de către noi în figura nr. 3.4. Figura nr. 3.4. Situaţia comparativă a formelor juridice ale proprietăţii (firme) între România şi SUA – Anglia ROMÂNIA AF + PF S O C I E

SUA SOLE – PROPRIETORSHIPS

SNC SRL

ANGLIA – SOLE TRADERS – PARTNERSHIPS PUCHSC + PUCNHSC

SCS SCA

– PARTNERSHIPS

276

– PARTNERSHIPS

A se vedea: D.D. Şaguna, M. Nicolescu – Societăţi comerciale europene, 1996; R. Frydman, coord. – Procesul de privatizare în Europa centrală, 1994 277 V. C. Nechita, coord. – Economie politică, vol. I, Editura Porto Franco, Galaţi, 1992, pag. 94. Autorul face trimitere la W. Lippmann care scria: "Capitalismul modern nu s-ar fi putut dezvolta dacă societatea pe acţiuni nar fi existat". Aprecieri similare privind această structură societară întâlnim şi la R. Barre, J.K. Galbraith sau P.A. Samuelson. 278 Legea nr. 31 privind societăţile comerciale, ultimele modificări aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro; dintr-un total de circa 1204223 societăţi comerciale înregistrate, aproximativ 32135 sunt SA. 279 R. Lipsey ş.a. – Economics, Harper  Row, New York, 1990 280 Legea nr. 31 privind societăţile comerciale, ultimele modificări aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro; dintr-un total de circa 1204223 societăţi comerciale înregistrate, aproximativ 1137860 sunt SRL. 281 Evaluarea comparativă şi explicarea diferenţelor de esenţă între cele trei categorii de firme se regăseşte la începutul paragrafului următor.

241

T Ă Ţ I

– PRIVATE COMPANY LIMITED BY SHARES

SRL

C O M E R C I A L E

– CORPORATIONS – JOINT-STOCK COMPANIES

SA

– PLC BY SHARES

RA + OC Sursa: Adaptat după A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 51. Copyright  All rights reserved.

Evident că, în cazul unei astfel de comparaţii pe forme juridice de firme – ca aceea din figura 3.4. – “suprapunerea” completă nu este posibilă între două sau mai multe forme de societăţi comerciale din două sau mai multe ţări; în analiza noastră am avut în vedere doar trăsăturile principale ce definesc un tip sau altul de societate comercială; spre exemplu, forma juridică de SRL din legea română suportă anumite comparaţii dacă firma are un asociat unic şi alte comparaţii dacă este înfiinţată de zece sau douăzeci de asociaţi.282 3.4. Poziţia societăţilor comerciale în sistemul economic românesc Este oportun să amintim că în economia românească, la momentul actual, alături de societăţile comerciale, funcţionează alte trei categorii distincte de „actori” economici, anume: - asociaţiile familiale şi persoanele fizice autorizate să desfăşoare activităţi lucrative (AF+PF), ce constituie un tip de firmă individuală, de mică dimensiune, având o contabilitate simplificată etc.; - regiile autonome (RA), ce sunt constituite numai cu capital de stat, în domenii de interes public la nivel central/local, care funcţionează ca un tip de întreprindere adaptată la principiile economiei concurenţiale; - organizaţiile cooperatiste (OC), ce sunt constituite numai cu capital particular, având o tradiţie de peste un secol, în domenii precum serviciile şi mica producţie; chiar atunci când iau o formă societară, aceste organizaţii se administrează pe principiul „o persoană, un vot”. În sinteză, pentru perioada decembrie 1990-iunie 2007, situaţia înmatriculărilor pe categorii de „actori” economici la Registrul Comerţului se prezintă în tabelul ce urmează; totuşi, simpla comparaţie a numărului de înmatriculări pe forme juridice, cât şi a „actorilor” economici ce funcţionează, oferă doar o idee generală despre poziţia/puterea structurilor societare în economia românească. Tabel nr.3.1. Situaţia „actorilor” economici pe categorii Categorii de comercianţi pe forme de organizare PF+AF

282

Număr înmatriculări 420101

Pondere în totalul societăţilor comerciale -

Pondere în totalul comercianţilor

Nr. radieri

„Actori” economici în funcţiune

25,75

110.000

310101

A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999

242

SOCIETĂŢI COMERCIALE TOTAL: - SRL - SA - SNC - SCS - SCA

1204223 1137860 32135 32655 1567 6

100 94,48 2,66 2,71 0,13 -

73,83 69,76 1,97 2,00 0,09 -

384.213

820.010

RA 1342 0,08 12 1330 OC 5397 0,33 197 5200 TOTAL 1631063 100 494422 1136641 Sursa: Prelucrat de autori după Anuarul statistic al României 2005, www.insse.ro; Sinteză statistică publicată de Oficiul Naţional al Registrului Comerţului la 30 iunie 2007, www.registrulcomertului.ro; datele pentru numărul de radieri pe forme juridice sunt aproximative; evaluarea numărului de societăţi comerciale aflate în funcţiune este dificilă întrucât un număr important de firme nu depun bilanţul contabil şi situaţiile financiare la Direcţiile Finanţelor Publice judeţene. Copyright  All right reserved

Din datele sintetizate în tabelul anterior rezultă că structurile societare deţin o poziţie numerică predominantă (74%), fiind urmate ca număr de înmatriculări de PF+AF (25%); totuşi, poziţia economică şi importanţa socială a RA şi a OC rămâne considerabilă prin capitalul social controlat, numărul de salariaţi angajaţi şi contribuţia lor pe diverse sectoare economice (deşi numeric însumează circa 1% din total înmatriculări); în plus, trebuie să ţinem seama de situaţia existentă la momentul actual, respectiv de radierile operate în Registrul Comerţului şi de firmele care nu depun situaţiile financiare la Direcţia Finanţelor Publice şi Registrul Comerţului.283 În măsura în care ne punem problema determinării locului şi implicit a rolului ce revine societăţilor comerciale, comparativ cu celelalte trei structuri organizatorice la nivel microeconomic (RA; OC; AF+PF), trebuie să ţinem seama de activele controlate, de contribuţia lor la PIB, de numărul de salariaţi ce activează în diverse firme etc.; ajungem astfel la o analiză relativ mai complexă şi care depăşeşte obiectivul lucrării de faţă. În ambele cazuri, poziţia derivă nu atât din ponderea societăţilor comerciale în totalul agenţilor economici, cât din corelarea unor indicatori cum ar fi:284 – valoarea capitalului social subscris şi vărsat la data înfiinţării pentru ansamblul societăţilor comerciale; – valoarea unor active acumulate, ce revin societăţilor comerciale; – valoarea bunurilor şi serviciilor realizate de aceste firme pe principalele sectoare economice; – numărul de salariaţi ce revin structurilor societare, din total populaţie activă ocupată; – condiţiile de profitabilitate în care activează aceste structuri socio-economice; – structura şi formele de societăţi comerciale care predomină, implicit sistemul de management aplicat; – contribuţia acestor agenţi economici în PIB, ca pondere deţinută faţă de regiile autonome şi alte categorii de firme non-societare etc. Apreciem că regiile autonome deţin o pondere notabilă în economia românească, prin valoarea activelor controlate, numărul de salariaţi ce lucrează în aceste instituţii şi contribuţia

283

De exemplu, din tabel rezultă că s-au operat circa 500.000 radieri până la jumătatea anului 2007; din alte date statistice rezultă că, de exemplu, la finele lui 2006, pentru exerciţiul financiar 2004, dintr-un total de 523944 firme ce trebuiau să depună situaţiile financiare la Registrul Comerţului, 188.085 nu au depus datele financiare prevăzute de lege; estimativ, putem considera că există circa 820.000 de societăţi comerciale, din care sunt funcţionale circa 700.000; se adaugă circa 310.000 PF+AF, din care sunt funcţionale circa 200.000, se adaugă circa 1330 RA şi circa 5200 OC. 284 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999

243

lor anuală în PIB; într-o evaluare ce ţine seama de mai mulţi indicatori cumulaţi, estimăm poziţia acestor actori economici la circa 10-12% din total economie. Sectorul cooperatist din România ocupă o pondere semnificativă în sistemul economic naţional, prin cooperaţia de consum (CENTROCOOP) şi cooperaţia meşteşugărească (UCECOM); cele două sectoare au contribuţii semnificative mai ales în comerţ, servicii şi mica producţie. Ambele sisteme cooperatiste deţin la nivel de ţară, în momentul de faţă, pe ansamblul sistemului economic din România o pondere de 2-3%, pondere dată de valoarea activelor şi realizările înregistrate în comerţ, servicii şi producţie. 285 Urmare a aspectelor invocate până acum, putem formula o serie de concluzii sintetice cu privire la poziţia structurilor societare în economia românească:286 a) dacă se are în vedere doar PIB ca indicator macroeconomic, atunci evaluarea comparativă arată următoarele:287 - primul loc revine societăţilor comerciale (de stat, particulare şi mixte) care contribuie cu circa 70%; - pe locul doi se situează regiile autonome, cu circa 12%; - diferenţa de 15% este acoperită de agricultură, organizaţii cooperatiste, asociaţii familiale etc. Putem concluziona că, abordate global, societăţile comerciale deţin în prezent circa 2/3 din sistemul economic românesc, iar potenţial pot să-şi amplifice această poziţie în viitor. b) dacă luăm în calcul un număr mai mare de indicatori analitici (capital social, salariaţi, ponderi pe sectoare etc.) atunci se păstrează concluzia privind importanţa şi rolul aferent societăţilor comerciale, respectiv acestea controlează circa 2/3 din economia românească iar, în perspectivă, vor controla până la 3/4 din economia românească. Pentru a materializa poziţia estimată de către noi ca fiind aferentă societăţilor comerciale, considerăm că factorii de decizie/managerii de la nivelul acestora trebuie să vizeze o serie de alternative strategice precum:288  implementarea unui nou tip de management şi conducerea curentă prin intermediul managerilor specializaţi;  apropierea de piaţă (client) deoarece, după cum afirmă Drucker, “scopul oricărei afaceri este acela de a crea un client”289;  modernizarea aparatului productiv, importul de tehnică/tehnologie, inclusiv importul de cunoştinţe generale şi de management etc.;290  redefinirea accentului pus pe resursele umane, pregătirea şi motivarea salariaţilor, întrucât salariaţii sunt cei care exploatează/procesează cunoaşterea ca un tip distinct de resursă etc.291 În concluzie, putem spune că structurile societare în România deţin şi vor deţine o poziţie privilegiată atât ca număr de „actori” economici, cât şi ca putere/influenţă în economia reală, comparativ cu alte tipuri de firme; acest lucru se sugerează grafic în diagramele ce urmează: Poziţia structurilor societare după

Poziţia structurilor societare după

285

Poziţia pe care o deţin asociaţiile familiale şi persoanele fizice independente autorizate să desfăşoare activităţi lucrative este relativ minoră (probabil sub 1% într-un calcul ce ar cumula valoarea capitalului, ponderea în comerţ, servicii, producţie etc.), motiv pentru care este de preferat a trata această categorie de agenţi economici ca făcând parte din rândul organizaţiilor cooperatiste. 286 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999 287 Pe termen lung, îndeosebi urmare a diminuării importanţei RA, este de presupus că ponderea structurilor societare în PIB va ajunge până la circa 75%, pe când ponderea regiilor se va diminua, probabil la 5-7%. 288 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 289 P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Business Paperbacks, Oxford, 1955, pag. 32 290 O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţie, volumul 1, 2, 3, 4, Editura Economică, Bucureşti, 2003 291 C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002

244

numărul de „actori” economici funcţionali

puterea/influenţa deţinută în economia reală

3.5. Economia cunoaşterii 3.5.1. Un nou tip de „resursă”? Sub raport istoric, din cele mai vechi timpuri, puterea şi bogăţia erau asociate cu active materiale, cu diverse resurse fizice (capital, aur, domenii, infrastructură etc.);292 Revoluţia Industrială de la finele secolului XVII s-a bazat pe forţa aburului, munca fizică a salariaţilor şi capitalul bănesc; ea a pus bazele unor schimbări fără precedent în istoria umanităţii, generând noi „revoluţii” şi o economie „spasmodică”, după cum spune Toffler.293 În perioada actuală se discută tot mai insistent despre o revoluţie a cunoaşterii şi/sau o revoluţie informaţională, ca o trecere insesizabilă de la o economie bazată pe resurse materiale la o economie bazată pe cunoştinţe;294 este greu de distins clar între cele două revoluţii întrucât fondul lor se „mixează” permanent.295 În centrul acestei revoluţii informaţionale se localizează Internetul şi reţelele de computere, cu toate implicaţiile socio-economice induse de această componentă tehnică;296 acest ultim tip de economie s-a impus sub sintagma economia cunoaşterii. „Adevăratul impact al revoluţiei informaţionale, spune Drucker, abia începe să de facă simţit”; însă nu informaţiile sau computerul se află la originea acestei revoluţii, ci fenomenul Internetului şi comerţul electronic, care a devenit mijlocul principal de distribuţie a mărfurilor, locurilor de muncă şi managerilor; acest fenomen modifică profund economiile, pieţele, structurile industriale, distribuţia bunurilor, comportamentul consumatorilor, categoriile de valori şi piaţa muncii.297 Sintetic, ţinând seama şi de „valurile” progresului predicţionate de Toffler, putem considera succesiunea a trei revoluţii distincte, localizate în două tipuri diferite de economie, după cum sugerăm în figura nr. 3.5. Fig. nr.3.5. Tipuri de economii şi firme asociate 1776

Revoluţia industrială

17 decenii 292

1950

Revoluţia informatică

3 decenii

1980

Revoluţia

2008

cunoaşterii

3 decenii

J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 A. Toffler – The Eco-Spasm Report; traducere Raport despre eco-spasm, Editura ANTET, Oradea, 1996 294 F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere în limba română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.127 295 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, ECONOMIA vol. VII, Management ECONOMIA CLASICĂ CUNOAŞTERII Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005 296 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 297 P. Drucker – Managing in the Next Society, St. Martin Press, 2002; traducere Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004 FIRMA CLASICĂ FIRMA BAZATĂ PE CUNOŞTINŢE 245 293

În cadrul economiei cunoaşterii, denumită adesea şi economie bazată pe cunoştinţe, firma sau întreprinderea de succes – pentru a rămâne şi a prospera în afaceri – este nevoită să reconsidere rolul acordat cunoştinţelor şi managementul aplicat.298 Ea va opera în continuare cu anumite active materiale/tangibile, cu o anumită infrastructură, însă valoarea de piaţă a firmei este determinată tot mai semnificativ de activele ei intangibile, de stocul de cunoştinţe acumulat, de capacitatea intelectuală a salariaţilor ei, de capacitatea de a procura cunoştinţe, de capacitatea de a fabrica şi vinde cunoştinţe. Proprietatea şi capitalismul tradiţional, spune Toffler, se transformă în prezent în „ceva nou şi straniu”; din ce în ce mai mult, alături de aspectele fizice ce definesc proprietatea şi îi dau valoare, aspectele intangibile pe care le ataşăm proprietăţii se multiplică rapid şi permanent.299 Pentru a activa cu succes în acest nou tip de economie, firma şi salariaţii ce o compun trebuie să înveţe permanent, să se raporteze explicit la diverse dezvoltări teoretice şi să accepte schimbarea ca o conduită firească în managementul aplicat zilnic. 3.5.2. Caracteristici ale economiei cunoaşterii Pe acest subiect există o vastă literatură de management şi economics, respectiv pot fi invocaţi Toffler, Drucker, Buckingham, Harrington & Harrington şi mulţi alţii; apreciem că principalele caracteristici ce definesc economia cunoaşterii sunt următoarele:300 o Valoarea de piaţă a unei firme/întreprinderi este dată predominant de activele ei intangibile şi mai puţin de componenta ei materială, respectiv valoarea firmei este dată de cunoştinţele, ideile şi informaţiile pe care le deţin salariaţii din organizaţie; salariaţii devin principalul activ al firmei, întrucât numai ei pot să procure şi să proceseze cunoştinţele. 301 Conform unui studiu despre economia SUA şi valoarea contabilă a firmelor din această ţară, rezultă că în anii 70 activele tangibile/contabile deţineau circa 95% în valoarea de piaţă a firmelor, iar în prezent acest procent a scăzut la 25%; ideea invocată se sugerează grafic astfel: VALOAREA DE PIAŢĂ A FIRMELOR Anul 1970

95 % active contabile

5% active intangibile

VALOAREA DE PIAŢĂ A FIRMELOR 298

J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 Anul 2008 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, 2006; traducere Avuţia în mişcare, Editura ANTET, 2006 300 O. Nicolescu, I. Plumb s.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, volumul I – Management general al organizaţiei, Editura Economică, 2003; P. Drucker – Managing in the Next Society, St. Martin Press, 2002;25traducere Managementul viitorului, ASAB, 2004; A. Toffler, H. Toffler – % 75Editura % Revolutionary Wealth, 2006; traducere Avuţia în mişcare, Editura 2006 active contabile activeANTET, intangibile 301 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 299

246

o Distanţa geografică între pieţe, companii, sucursale, filiale, cât şi între ofertanţi şi consumatori, s-a „comprimat” în termeni relativi şi a devenit mai puţin relevantă în strategiile de afaceri, amplasarea unor fabrici, deschiderea unor reprezentanţe etc.; motivaţia principală este dată de Internet şi reţelele de computere întrucât, spune Drucker, e-business reprezintă pentru Revoluţia Informaţională ceea ce a însemnat calea ferată pentru Revoluţia Industrială.302Aşadar, astăzi, chiar pentru un mic comerciant sau o mică firmă de consultanţă financiară, „există o singură economie şi o singură piaţă”; 303 explicit spus, toate firmele trebuie să devină competitive la nivel global, indiferent dacă produc sau vând pe o piaţă locală sau regională, remarcă acelaşi autor.304 o Îndeosebi în ramurile de vârf creşte numărul anual de inovaţii/invenţii, iar perioada de realizare şi difuzare a unei inovaţii se reduce permanent; spre exemplu, realizarea şi difuzarea extinsă a unor invenţii cunoscute a necesitat circa 10 decenii pentru exploatarea motorului cu aburi, 4 decenii pentru electricitate, 3 decenii pentru computere şi 5 ani pentru Internet.305 Oricare ar fi obiectul de activitate sau dimensiunea unei firme, componenta de RD (Research and Development) trebuie să rămână în atenţia top-managementului, iar procesul de inovare să constituie o caracteristică a culturii organizaţionale.306 o Salariaţii devin treptat activul cel mai valoros al unei organizaţii sau ţări, iar competiţia între firme se rezumă la competiţia între grupuri de indivizi cu o anumită calificare, cunoştinţe, capacitate de învăţare, inovare, motivare de a lucra în organizaţie, loialitate etc. 307 Aşa cum spun Buckingham şi Coffman, astăzi cea mai mare parte din valoarea unei companii constă în mintea angajaţilor ei.308Analiştii estimează că aşa-numitul knowledge worker (salariatul ce procesează cunoştinţe), asociat economiei cunoaşterii, necesită patru tipuri de abilităţi, anume:309 - exploatarea propriei sale baze de cunoştinţe acumulată prin educaţie şi experienţă; combinarea şi procesarea informaţiilor/cunoştinţelor, inclusiv prin apelul la IT, pentru a produce noi cunoştinţe, mai complexe; - acumularea de noi cunoştinţe şi partajarea acestora cu alţi salariaţi; - învăţarea continuă din experienţa proprie şi cu ajutorul bazelor de date oferite de reţelele de computere. o Creşterea economică la nivel de firmă şi economie naţională se bazează din ce în ce mai semnificativ pe construcţii de tip reţea (networking), top managementul acceptând că este 302

P. Drucker – Managing in the Next Society, St. Martin Press, 2002; traducere Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004 303 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 304 P. Drucker – Managing in the Next Society, St. Martin Press, 2002; traducere Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004 305 O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, volumul I – Management general al organizaţiei, Editura Economică, 2003 306 Mai pe larg, relaţia inovaţie-cultură organizaţională este dezvoltată în următorul capitol al lucrării. 307 C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002 308 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager contra curentului, Editura Allfa, 2005 309 C. L. Cooper ş.a. – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, edited by G.Davis., Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 200

247

reciproc favorabil partajarea cunoştinţelor, exploatarea lor în comun etc. 310 Firmele de succes se organizează în reţele simple sau reţele holonice ceea ce le conferă un pas în avans în competiţia globală.311 Altfel spus, competiţia dură din lumea afacerilor nu exclude cooperarea pe aceeaşi piaţă, sub rezerva generării unui avantaj pentru clienţii comuni; în măsura în care favorizează reducerea costurilor, aproape orice formulă de colaborare/strategie devine astăzi admisibilă.312 o Cumpărătorii dobândesc o putere mai mare de influenţă asupra vânzătorilor, întrucât dispun de informaţii din surse multiple, şi pot analiza comparativ mai rapid; ei se unesc în diverse asociaţii, alte tipuri de instituţii menite a le proteja interesele şi care direct, cât şi prin intermediul mass-media, exercită o presiune permanentă asupra producătorilor.313 Produsele şi serviciile devin mai personalizate chiar atunci când se fabrică/oferă în serii mari (de exemplu, clientul îşi poate selecta şi comanda un anume tip de automobil); un produs/serviciu devine disponibil pretutindeni iar afacerile de tip e-business se extind exponenţial.314 3.6. Modelul PESTLE În prealabil stabilirii strategiei şi misiunii organizaţiei de afaceri, este oportun ca decidentul să recurgă la evaluarea condiţiilor din mediul extern în care este localizată firma, inclusiv a condiţiilor de pe piaţa de referinţă, pentru a identifica restricţiile/oportunităţile pe care le induce acest mediu, respectiv punctele forte/slabe ale firmei faţă de competitorii ei. 315 O formă simplificată a unei evaluări de acest tip asupra mediului extern este dată de utilizarea analizei SWOT, instrument extrem de utilizat în diverse contexte din evoluţia firmei pe piaţă.316 Conform concepţiei sistemice asupra firmei, ea constituie un sistem deschis ce interacţionează permanent cu elemente din mediul ei extern; companiile „trăiesc” într-un anumit spaţiu denumit generic „mediu extern” în care trebuie să supravieţuiască; unii autori discută de mediu direct (clienţii, furnizorii, concurenţii, statul) şi mediu general (economia naţională, mediul tehnologic, social, politic şi internaţional).317 Huczynski şi Buchanan afirmă că organizaţiile de afaceri nu acţionează în vid, ele sunt localizate într-o anumită ţară, regiune, ramură economică, mediu social-politic etc.; deci, ele sunt implicate într-un flux permanent de relaţii curente cu furnizorii, clienţii şi alte entităţi, precum acţionarii, sindicatele, administraţia de stat etc. 318 Aşadar, decidentul din cadrul firmei trebuie să intuiască modificările viitoare din mediul extern, să le cuantifice pe cele prezente şi să le interpreteze pe cele trecute; o metodă prin care se poate face o astfel de evaluare este analiza diagnostic, caracterizată de Verboncu şi Popa ca fiind o metodă de analiză ce prefaţează elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe şi recomandările pe care le

310

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005 312 P. Drucker – Men, Ideas and Politics, Harper & Row Publishers, New York, 1971; The Age of Discontinuity, Harper & Row Publishers, New York, 1968 313 P. Drucker – Managing the Non-Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950 314 O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, volumul I – Management general al organizaţiei, Editura Economică, 2003 315 E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 642 şi următoarele 316 SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, respective puncte forte, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări; acest instrument este extrem de uzitat în politicile de marketing ale firmelor, însă poate fi, în egală măsură, util în problematica managementului strategic. 317 P. Nica – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 114 şi următoarele 318 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 35 311

248

face managementului în legătură cu mediul extern şi şansele firmei de a supravieţui pe piaţa pe care activează319. Conform cu Huczynski şi Buchanan, anumite cunoştinţe/informaţii cu privire la mediul extern al firmei pot să fie obţinute prin recurgerea la Modelul PESTLE, ca un instrument de scanare a mediului extern şi de identificare a factorilor principali cu influenţă asupra evoluţiei viitoare a firmei; este vorba de identificarea factorilor politici, economici, sociali, tehnologici, legali şi ecologici care afectează organizaţia (în engleză: Political, Economic, Social, Technological, Legal, Ecological )320. Figura ce urmează include variabilele care influenţează compania în ansamblul său, respectiv factorii grupaţi după Modelul PESTLE; totuşi, simpla informare asupra condiţiilor de mediu nu este suficientă, fiind necesară analiza, sinteza şi, în final, elaborarea de decizii în domeniul general al afacerii (se enunţă misiunea organizaţiei şi se schiţează strategiile majore ce vor fi avute în vedere).

319

Verboncu, I., Popa, I. – Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 57 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 44; unii autori folosesc acronimul PEST, atunci când discută de acest model, prin cumularea grupei de factori legali şi ecologici în categoria celor politici, alţi autori folosesc acronimul PETS sau STEPS, însă esenţa modelului rămâne aceeaşi, respectiv un instrument de lucru în evaluarea mediului extern al firmei. 320

249

Figura nr. 3.7. Factorii PESTLE care influenţează organizaţia conomic EEconomic

PP olitic olitic

PARTEA I INTRODUCERE

-modele de creştere -modele de creştere economică economică -comportamentul -comportamentul competitorilor competitorilor -comportamentul -comportamentul furnizorilor furnizorilor -cursul de schimb -cursul de schimb -fiscalitatea -fiscalitatea

-politica -politica guvernamentală guvernamentală -război -război -terorism -terorism -„grupuri de -„grupuri de interes” interes” -politica sindicală -politica sindicală

EEcologic cologic

ocial SSocial

-demografie -demografie -protecţia mediului - valori sociale ORGANIZAŢIA DE -protecţia mediului CAPITOLUL 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI- Ivalori sociale -reducerea emisiilor -mobilitatea AFACERI -reducerea emisiilor -mobilitatea toxice CAPITOLUL 2. REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA salariaţilor toxice salariaţilor - reglementăriMANAGEMENTULUI vizând -nivelul de instruire - reglementări vizând -nivelul de instruire anumite tehnici (ex. -modele de consum CAPITOLUL 3. ORGANIZAŢII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA anumite tehnici (ex. -modele de consum modificarea genetică modificarea CUNOAŞTERII genetică a alimentelor) a alimentelor) -prevenirea -prevenirea hazardelor hazardelor ORGANIZAŢIONALĂ -noxe poluanteCAPITOLUL 4. CULTURA LLegal ehnologic -noxe poluante egal TTehnologic

4.1. Conceptul despecifică cultură -legislaţia -grad de -legislaţia specifică -grad de informatizare 4.1.1.-armonizarea Elemente culturale cheie -armonizarea informatizare legislaţiei cu cea a UE -produse/facilităţi noi 4.1.2. legislaţiei Studiile lui Trompenaars cu cea a UE -produse/facilităţi noi - dreptul -comerţul electronic 4.1.3. -Perspective de abordare asupra culturii dreptul -comerţul electronic internaţional - inovaţii în internaţional - inovaţii în 4.2. Componentele culturii organizaţionale -acordurile comerciale transporturi -acordurile 4.2.1.internaţionale Filosofie, comerciale climat, cultură? transporturi - materiale noi internaţionale - materiale noi omului culturii organizaţionale. Matricea 7-S McKinsey 4.2.2.- drepturile Componentele - drepturile omului

4.3. Orientarea culturii către performanţă 4.3.1. Performanţă prin cultură?

Sursa: Adaptat după Huczynski, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, 4.3.2. AnalizaAndrzej, lui Hofstede Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 45. Copyright  All rights reserved. 4.4. Inovaţia la Peter Drucker

4.4.1.Despre inovaţia tehnică şi socială Evident că fiecare este liberă să îşi elaboreze un algoritm propriu de 4.4.2. Şapteorganizaţie surse de inovare cercetare a mediului extern.la Pentru a avea însă succes pe termen lung în afaceri, decidentul 4.5. Învăţarea Edward de Bono trebuie să cunoască, să accepte anumite „instrumente” de sprijin în încercarea de a construi viitorul dorit pentru organizaţia sa, chiar atunci când se acceptă sintagma că viitorul nu poate fi cunoscut.321 CAPITOLUL 5. ETICA ÎN AFACERI

321

J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

250

251

CAPITOLUL 4 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 4.1 Conceptul de cultură În mod obişnuit, definim cultura ca fiind „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaţii”, deşi diferenţierea între cultură şi civilizaţie rămâne oarecum confuză. 322 În limbaj uzual punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie, respectiv se acceptă ca regulă faptul că o civilizaţie este o entitate culturală.323 În literatura mondială de management s-au formulat diverse definiţii pentru noţiunea de cultură, abordarea făcându-se din unghiuri diferite funcţie de interesul manifestat de analişti, între care amintim:  Geert Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte”324; evident autorul se referă la un grup social mare, apropiat de naţiune/stat;  Edgar Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent”, înţelegând că este vorba despre relaţiile interumane din societate şi/sau din activitatea zilnică a unei organizaţii.325 Din perspectiva prezentei lucrări ne vom focaliza în direcţia explicării sintagmei de cultură în context organizaţional, fie că e vorba de o instituţie oarecare, fie că e vorba de o companie; mai întâi este util să înţelegem care sunt elementele/componentele majore ale culturii în sensul ei cel mai general. 4.1.1. Elemente culturale cheie În ultimele decenii, termenul cultură a fost utilizat de unii cercetători/manageri pentru a desemna climatul/practicile pe care organizaţiile le dezvoltă în munca zilnică cu „ceilalţi” sau în expunerea valorilor/credo-ului companiei respective. 326 În acest context managerii discută despre the right kind of culture (tipul potrivit de cultură), despre culture of quality (o cultură a calităţii) sau culture of customer service (o cultură orientată către client), înţelegând că noţiunea de cultură are legătură cu anumite valori pe care managerii încearcă să le inducă în organizaţiile lor. 327 Aşadar, percepem că putem aborda termenul de cultură din trei unghiuri diferite, respectiv din perspectivă macro, din perspectiva unor instituţii şi din perspectiva individului. Dar care sunt componentele majore ale culturii în sensul ei general? Din perspectivă macro, conform cu Samuel Huntington, popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime, religie, limbă, istorie, valori, obiceiuri şi instituţii; asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice, comunităţile religioase şi naţiunile; reflectarea cea mai amplă o regăsim însă sub noţiunea de civilizaţii.328 Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria, vechimea, religia, limba, tradiţiile, valorile,

322

I. Oprea (coord.) – Noul dicţionar universal al limbii române, Editura Litera Internaţional, 2006 S. Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon  Schuster, New York, 1996 324 G. Hofstede – Culture’s Consequences London, Beverly Hills, Sage Publications,1980 325 E. Schein – Organizational Culture and Leadership, San Francisco, 1980; 326 H.J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995 327 E. Schein – Organizational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey– Bass Business  Management Series, 2004, pag. 7 328 S. Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon Schumpter, 1997 323

252

obiceiurile, relaţiile de sânge/familie, relaţiile politice, comerciale şi de altă natură etc. 329 “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”, dar în perioada contemporană statul pierde din puterea/atribuţiile clasice,330 deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale. 331 Putem concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în societate şi/sau în cadrul organizaţional; adică, ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează.332 Aşadar, sesizăm o conexiune puternică între realităţile culturale la nivel macro şi ceea ce se întâmplă zilnic în viaţa organizaţiilor, aspect sugerat grafic în figura următoare.333 Figura nr. 4.1. Elemente culturale cheie şi influenţa lor ELEMENTE CULTURALE CHEIE vechime istorie religie limbă tradiţii obiceiuri valori familie politică

Realităţi culturale la nivel macro

Dimensiuni culturale

Viaţa zilnică a organizaţiei

Dimensiunile culturii organizaţionale

4.1.2. Studiile lui Trompenaars Există doi autori renumiţi în literatura mondială de management cu privire la studierea conceptului de cultură, respectiv Geert Hofstede şi Fons Trompenaars; după opinia noastră studiile lui Hofstede se apropie predominant de managementul comparat (totuşi, din viziunea acestui analist vom prezenta selectiv două aspecte: cele şase dimensiuni ale culturii organizaţionale identificate de el şi maniera în care managementul se poate „sprijini” pe cultura organizaţională pentru a fi mai performant). 334 În cele ce urmează vom reţine numai analiza/studiile lui Trompenaars; conform acestui analist, director al Centrului Olandez de Studii Internaţionale în Afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte (evident că există şi alţi autori pe acelaşi subiect, precum Charles H. Turner, Edward T. Hall etc.):335 - relaţiile interumane; - atitudinea faţă de timp; - atitudinea faţă de natură. 329

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere în limba română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.127 331 S. Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon Schumpter, 1997 332 P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950 333 Adaptat după A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 2004 334 G. Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications, 1980; cele două subiecte invocate se discută sintetic în paragraful trei al acestui capitol. 335 F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London, 1993; http://en.wikipedia.org/wiki/Fons_Trompenaars; http://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Hampden – Turner; opiniile altor analişti cu privire la cultură se diferenţiază uşor de Trompenaars; de pildă, Turner discută de internal vs. external control în loc de atitudinea faţă de natură etc. 330

253

F. Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care grupurile/colectivităţile oferă soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor ways of solving (pentru a soluţiona problemele universale) cu care se confruntă zilnic indivizii în diverse contexte; cea mai complexă problemă este cea care ţine de relaţiile interumane; ea generează singură cinci dimensiuni culturale:336 Relaţiile interumane

Universalism/particularism Individualism/colectivism Neutru/afectiv Specific/difuz Statut câştigat/Statut atribuit

La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă: - a şasea – atitudinea faţă de timp; - a şaptea – atitudinea faţă de natură. Sintetic, aspectele principale ce diferenţiază cele şapte dimensiuni culturale conform analizei lui Trompenaars se prezintă în tabelul ce urmează:337

Tabelul nr. 4.1. Dimensiunile culturale la Trompenaars Dimensiunea culturală Universalism/particularism Individualism/colectivism

Neutru/afectiv Specific difuz Statut câştigat/Statut atribuit

Atitudinea faţă de timp

Atitudinea faţă de natură

Caracteristici O persoană universalistă va adera la un set de valori universale, recunoscute în acea cultură şi va respinge valorile unei persoane/grup; situaţia este inversă pentru o persoană din extrema opusă. Persoana din culturile individualiste consideră că individul este mai important decât grupul, că sunt importante libertăţile individuale maxime; abordarea este exact opusă pentru persoanele din culturile colectiviste. Pentru persoanele din prima categorie primează raţiunea şi autocontrolul asupra stărilor interioare trăite; indivizii din culturile afective preferă să se manifeste deschis şi vizibil. Persoanele din categoria „specific” abordează problemele de la particular/esenţial la general, sunt informale ca atitudine, „reci” în relaţiile cu ceilalţi etc.; situaţia este opusă pentru culturile de tip difuz. În culturile din prima extremă statutul/poziţia socială se obţine prin merite proprii; în cele cu statut atribuit, persoana obţine o poziţie prin naştere sau apartenenţă la o „castă” socială. Pentru unele persoane timpul curge secvenţial, iar evenimentele la care participă ele se succed unul după altul; pentru alte persoane timpul curge sincron şi inevitabil situaţia actuală preia „ceva” din trecut şi va influenţa evenimentele viitoare. În unele culturi individul consideră că trebuie să controleze/domine natura şi să preia maximum de resurse; în alte culturi, dimpotrivă, se consideră că omul trebuie să protejeze natura şi să evolueze odată cu ea.

Din perspectiva instituţională, este important să înţelegem cum se structurează în timp, în orice organizaţie (întreprindere, primărie, ONG etc.) un climat organizaţional specific ce va condiţiona performanţa atinsă de salariaţii respectivi; acest climat organizaţional s-a impus în literatură sub sintagma de „cultură organizaţională”.338 La începutul secolului XX, atunci când începe a se individualiza managementul ca domeniu distinct, mari gânditori precum F. W. Taylor şi H. Fayol lasă impresia că există o 336

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London, 1993; http://en.wikipedia.org/wiki/Fons_Trompenaars; http://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Hampden– Turner 338 P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950 337

254

“singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”, că această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă; dacă generalizăm, ajungem la a soluţiona o problemă oarecare, notată P, respectiv, se pune întrebarea dacă o astfel de problemă admite o singură soluţie, notată WS (way of solving). Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna în funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici; altfel spus, în competiţia globală de astăzi au mai rămas puţine „modele”, dacă există vreunul, care să poată fi copiate/preluate ad literam.339 Din realităţile ce se degajă permanent din lumea afacerilor percepem că există unele companii ce se consolidează şi prosperă de la un an la altul, în timp ce alte companii ajung la faliment sau se retrag din afaceri.340 Analiştii discută de „câştigători” şi „perdanţi” în lumea afacerilor, însă nu este foarte clar ce factori fac diferenţa între cele două extreme; există şi conjuncturi economice nefavorabile ce pot conduce la faliment o firmă, însă tipul de management şi starea de spirit a organizaţiei contează major în această „ecuaţie”. 341 Această accepţiune a rolului determinant al managementului conduce la supoziţia potrivit căreia există culturi mai bune sau mai rele, culturi mai puternice sau mai slabe, şi că the right kind of culture va influenţa eficienţa unei organizaţii.342 4.1.3. Perspective de abordare asupra culturii Există diferenţe majore între ţări în ceea ce priveşte istoria, tradiţiile şi „matricea culturală” în care se încadrează una sau alta, diferenţe ce se reflectă în competiţia globală chiar dacă această reflectare nu este directă şi/sau complet vizibilă.343 Probabil că aspectul paradoxal al culturii ca şi concept, oricare ar fi unghiul de abordare asupra ei, este faptul că punctează/reflectă „fenomene” care există dincolo de suprafaţă, care sunt puternice ca impact, dar invizibile, şi cu un mare grad de subiectivism, de dependenţă de structura internă a individului.344 În sensul invocat, cultura reprezintă pentru un grup ceea ce reprezintă personalitatea/caracterul pentru un individ.345 Urmare a aspectelor invocate până acum, vom concluziona că este recomandabil a aborda noţiunea de cultură din trei mari perspective, anume: a) Din perspectiva macroeconomică, respectiv din perspectiva naţiunii sau a unui grup social mare, caz în care studiile lui Hofstede şi Trompenaars rămân două puncte majore de reper pentru a înţelege prin ce diferă cultura unor ţări faţă de altele, pentru a înţelege ce avantaje competitive au ţări precum Japonia sau Coreea de Sud în competiţia globală. Altfel spus, înţelegem că anumite dimensiuni culturale precum individualismul sau statutul câştigat sunt mai favorizante pentru a aplica strategii agresive de afaceri în competiţia dintre companiile multinaţionale. b) Din perspectiva organizaţiilor, fie că sunt companii/întreprinderi, fie că sunt alte tipuri de instituţii, caz în care sintagma de cultură organizaţională necesită o analiză mai detaliată; în esenţă, este vorba despre o „sumă” de valori, tradiţii şi practici sedimentate în decursul timpului şi acceptate de către membrii organizaţiei (cu precizarea că în multe situaţii salariaţii organizaţiei provin din culturi/ţări diferite).346 339

A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 341 H. J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995 342 E. Schein – Organizational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey– Bass Business  Management Series, 2004, pag. 7 343 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 344 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management , edited by J.McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA, 2005 345 E. Schein – Organizational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey– Bass Business  Management Series, 2004, pag. 7 346 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 624 340

255

c) Din perspectiva indivizilor, aflaţi cel mai adesea în ipostaza de salariaţi ce manifestă anumite atitudini/comportamente în relaţia cu „ceilalţi”, în relaţia cu timpul şi în relaţia cu natura; în acest caz este preferabil a discuta despre mentalitatea/personalitatea unui salariat şi modalităţile de a construi echipe de management.347 Aşadar putem discuta de trei noţiuni corespondente, respectiv de cultura naţională, de cultura organizaţională şi de mentalitatea individului, între acestea existând o conexiune profundă şi o condiţionare reciprocă, întrucât este evident vorba de faptul că una şi aceeaşi persoană se situează după caz în „ipostaze” diferite. Dacă ne propunem să accentuăm corespondenţa celor trei perspective de abordare a culturii (adică cele trei noţiuni corespondente invocate) atunci percepem o anumită „condiţionare” de la nivel macro către individ; există însă o condiţionare şi în sens invers, adică dinspre individ către organizaţie/naţiune (feedback); cele invocate se prezintă în figura ce urmează. Figura nr. 4.2. „Ipostaze” corespondente pentru cultură

Reflectare a Reflectare culturii culturii îna cazul în cazul unor unor grupuri grupuri sociale universalism/particularism sociale mari individualism/colectivism mari neutru/afectiv specific/difuz statut câştigat/atribuit atitudinea faţă de timp atitudinea faţă de natură

Companii şi Companii şi instituţii instituţii Cultura organizaţională (6 dimeniuni identificate de Hofstede)

Indivizi Indivizi Personalitat e

Feedback

4.2. Componentele culturii organizaţionale 4.2.1. Filosofie, climat, cultură? În conexiune directă cu definirea misiunii firmei, cu strategiile aplicate de ea, cu practicile zilnice la care recurge, se află conceptul de cultură organizaţională, respectiv cultura specifică de management a unei organizaţii de afaceri. 348 Funcţie de istoria sa proprie, abordarea specifică a problematicii cu care se confruntă şi practicile de conducere aplicate curent, orice firmă îşi formează în timp o cultură proprie de management. Cultura organizaţională este filozofia firmei privind modul de conducere a afacerilor, respectiv gândirea managerilor, standardele etice aplicate, atitudinile managerilor şi tradiţia, întâmplările, evenimentele prin care a trecut firma. 349 Într-un sens mai general, cultura organizaţională poate fi echivalată cu noţiunea de climat organizaţional, prin acesta înţelegând starea de spirit şi valorile ce definesc viaţa zilnică a unei companii, privită ca entitate distinctă de o altă entitate similară, respectiv privită „per ansamblul ei”. 350 Aşadar, cultura organizaţională, prin însăşi natura/fondul ei, ridică importante întrebări etice şi/sau morale cu 347

Despre conceptul de personalitate se discută mai pe larg în Capitolul 15 al lucrării („Personalitate şi stiluri de management”); despre echipa de management se discută distinct în Capitolul 12 al lucrării („Construcţia unei echipe de management”). 348 D. Look (editeur) – Handbook of Management, Gower, 1992 349 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993 350 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

256

privire la comportamentul oricărui actor economic; organizational culture şi organizational ethics or business ethics se află într-o strânsă interdependenţă. 351 Huczynski şi Buchanan definesc cultura organizaţională ca fiind o „sumă” relativ uniformă de valori, credinţe, obiceiuri şi practici acceptate de membrii unei organizaţii, învăţate/însuşite de noii angajaţi şi transmise de la o generaţie la alta de salariaţi. 352 Evident, mai întâi se pune problema înţelegerii „rădăcinilor” din care se formează cultura unei organizaţii de afaceri; în sensul invocat, sursele de formare a acestei culturi includ elemente precum: - domeniul de activitate în care acţionează firma; - managementul aplicat; - stilurile de management adoptate de manageri; - etica managerilor în afaceri; - atitudinea faţă de risc şi competiţie; - atitudinea faţă de consumatori (clienţi); - atitudinea faţă de salariaţi; - atitudinea faţă de alte grupuri de interes (bănci, administraţie). Unii analişti consideră că sursa primară („rădăcina”) a culturii unei organizaţii de afaceri este dată de filosofia fondatorului companiei; ulterior, pe parcursul deceniilor, anumite contexte concrete prin care va trece compania vor filtra/selecta valorile majore la care se raportează ea ca un tot unitar. 353 În fine, anumite practici aplicate de top management şi socializarea curentă între salariaţii organizaţiei se constituie pe parcursul timpului în surse de formare a culturii organizaţionale; cele două idei invocate sugerează împreună sursele de formare a culturii organizaţionale (figura nr. 4.3). Figura nr. 4.3. Surse de formare a culturii organizaţionale Top management

Filosofia fondatorului companiei

„Filtrare” în timp

Cultura organizaţională

Socializarea salariaţilor

Sursa: Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 632. Copyright  All rights reserved.

Aşadar, atunci când abordăm cultura organizaţională ne localizăm „undeva”, într-o zonă incertă, delimitată de sintagme precum filosofie, climat, cultură, civilizaţie, socializare sau altele similare/apropiate. 4.2.2. Componentele culturii organizaţionale. Matricea 7-S McKinsey 351

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag.385 şi următoarele 352 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 624 353 G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004

257

Există multiple abordări pe acest subiect în literatura de management, respectiv delimitarea elementelor/componentelor ce dau conţinutul culturii organizaţionale; unele analize sunt mai generale, în timp ce altele detaliază foarte mult aspecte de conţinut şi/sau tangente la acest concept. Unele dintre componentele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei, altele pot fi sesizate mai greu şi doar la o analiză mai atentă. 354 Astfel, componente precum sloganurile, simbolurile, ritualurile, miturile şi eroii, limbajul etc. sunt uşor vizibile din exteriorul firmei, în timp ce alte componente precum valorile sau socializarea salariaţilor sunt mai greu sesizabile. În sinteză, elementele/componentele culturii organizaţionale se prezintă astfel:355 a) Sloganurile: o idee ce reflectă activitatea curentă a firmei, idee ce se schimbă periodic; se foloseşte pentru a motiva salariaţii şi în politica de promovare a firmei; de exemplu, firma Nike (just do it)356, firma GE (we bring good things to life) etc. b) Simbolurile, denumite şi logo-uri , înregistrate sau nu ca mărci de comerţ/fabrică, reprezintă un semn ce sugerează unul din ţelurile organizaţiei; de exemplu, litera G pentru firma Gucci357, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveţian, sugerează neutralitatea) etc. c) Artefactele (mobilier, îmbrăcăminte, instrumente etc.) şi design-ul clădirilor ce constituie infrastructura companiei, prin care firma doreşte a se individualiza în mentalul opiniei publice şi al consumatorilor. d) Limbajul utilizat în cadrul companiei, incluzând un anumit „vocabular tehnic” (uneori se discută de un jargon specific în industria auto, în IT, în activitatea lanţurilor de supermarketuri etc.), cât şi diverse sintagme folosite curent în raporturile cu angajaţii, clienţi sus alte grupuri de interes; de exemplu, Wal-Mart are „asociaţi” şi nu salariaţi 358, Sainsburys discută de „colegi” şi nu salariaţi etc. e) Miturile şi eroii din istoria trecută sau mai recentă a companiei, prin care se exemplifică anumite valori/credinţe ce definesc cultura organizaţională; de exemplu, membrii familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company şi istorii din trecutul companiei; fondatorul companiei pentru Arthur Andersen  Co; fondatorii Bill şi John pentru Harley-Davidson etc.359 f) Ritualurile ce sunt prezente periodic în activitatea companiei, în anumite contexte, constituie un alt element al culturii organizaţionale; prin ele managementul vizează a încorpora elemente ale culturii organizaţionale în gândirea şi comportamentul salariaţilor; astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajaţi, a unor şedinţe formale la începutul zilei de lucru, a unor activităţi sportive/culturale etc.360 g) Valorile constituie componenta esenţială a culturii organizaţionale, prin ele înglobându-se concepţiile/normele stabilite pentru membrii organizaţiei, norme de la care aceştia nu au voie să se abată.361 Altfel spus, discutăm de anumite valori şi credinţe asociate lor ce sunt determinante pentru organizaţia de afaceri în ansamblul ei. 362 Valorile în care crede compania se află în corespondenţă directă şi îşi pun amprenta asupra concepţiei firmei privind 354

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 355 Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 627 şi următoarele; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005 356 http://www.nike.com/g1/eu/index.jhtml?lang=1,1 357 http://www.gucci.com/ 358 http://www.walmart.com/ 359 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 360 G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004 361 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 362 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

258

etica afacerilor.363 Acest sistem de valori, privit drept componentă de bază a culturii organizaţionale, include aspecte precum: interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi; integritatea morală şi standardele etice aplicate; onestitatea şi respectarea legii; onestitatea în practicile de marketing, vânzări, aprovizionare, preţuri etc. Mulţi analişti sunt de acord că valorile constituie componenta majoră ce diferenţiază o cultură a unei organizaţii faţă de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase, sociale şi morale pe care individul le acumulează încă din primii ani de viaţă; 364 prin urmare, este vorba de un „mixaj” ce se structurează treptat între valorile fiecărui membru al organizaţiei, şi valorile declarate de către entitate per ansamblul ei.365 Thomas Peters şi Robert Waterman, atunci când discută despre valorile la care se raportează organizaţia, propun aşa-numita reţea 7-S McKinsey (Shared values, Structure, Systems, Style, Staff, Strategy, Skills), ca element ce defineşte companiile de succes; în acest cadru, valorile se află în centrul reţelei şi „susţin” ceilalţi 6 S, ceea ce conferă elementul-cheie pentru a obţine succesul în afaceri (Figura nr.4.5.).366 Figura nr. 4.4. Cei 7 „S” ai lui McKinsey Strategie

Structur ă

(Strategy) (Structure ) Sistem de valori (Shared values)

Abilităţi (Skills)

Sisteme (Systems)

Staff

Stil

(Staff)

(Style)

Sursa: McKinsey 7-S Framework; preluat după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 631. Copyright  All rights reserved.

Pe măsură ce se structurează în timp anumite valori la care se raportează compania, aceste valori oferă un ghid pentru comportamentul salariaţilor şi asigură o direcţie comună pentru efortul depus în munca zilnică. Aceste valori principale pot fi considerate un tip de valori comune ale unui grup (în sensul că fiecare membru din organizaţie poate împărtăşi alte valori cu titlu individual, dar ca salariat va trebui să ţină seama de valorile comune ale organizaţiei); ele vor lua forma unor „enunţuri” şi se vor regăsi frecvent în rapoartele interne ale companiei şi materialele ei publicitare. De exemplu, între valorile principale ale companiei Amazon vom regăsi: „grija obsesivă faţă de client”, „inovarea”, „înclinaţia spre acţiune” etc.; 363

Relaţia dintre valori şi comportamentul etic în afaceri al companiilor se analizează mai pe larg în următorul capitol, „Etica în afaceri”. 364 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999 365 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 533 366 T. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982; http://www.buildingbrands.com/didyouknow/14_7s_mckinsey_model.php; http://www.12manage.com/methods_7S.html

259

pentru compania BAE Systems valorile principale sunt: „clienţii sunt prima prioritate”, „performanţa”, „parteneriat tehnologic şi de inovare” etc. 367 Odată identificate şi acceptate valorile principale (comune) la care se raportează firma, ele se înscriu într-un cod, o listă de enunţuri, care se aduce la cunoştinţa salariaţilor; acelaşi cod se va promova prin mijloace publicitare în rândul consumatorilor şi al opiniei publice. h) Relaţia firmei cu mediul înconjurător prin care se reflectă comportamentul real al organizaţiei faţă de interesul societăţii în protejarea mediului natural (derivă drept componentă a culturii prin „ceea ce face” compania şi nu prin ceea ce declară public că „este necesar a se face”);368 această relaţie este mai dificil de identificat din afara firmei, fiind cunoscută precis doar de persoanele din „vârful” organigramei.369 i) Socializarea salariaţilor este componenta culturii organizaţionale ce derivă din relaţiile formale/informale care se construiesc în timp în interiorul diverselor grupuri/echipe de lucru, ea reflectă o anumită omogenitate şi unitate a grupurilor/echipelor în depunerea unor eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie 370; practicile de socializare la locul de muncă sau în afara lui sunt extrem de importante pentru „apropierea” noilor angajaţi în structura diverselor grupuri de salariaţi.371 4.3. Orientarea culturii către performanţă 4.3.1. Performanţă prin cultură? Orientarea culturii organizaţionale spre rezultate şi înaltă performanţă se realizează în strânsă legătură cu satisfacerea salariaţilor, cu realizarea sentimentului de „mulţumire” a lor, cu inducerea unei anumite loialităţi din partea lor etc. Pentru succesul dezvoltării unei astfel de culturi, salariaţii trebuie trataţi cu respect şi încurajaţi să aibă iniţiativă, să fie creativi în tot ceea ce fac;372 în sensul invocat, este necesar ca managerii să stabilească standarde rezonabile, clare şi să le acorde subordonaţilor suficientă autonomie pentru a excela. Într-o structură organizată, de afaceri (firmă) sau alt tip, întotdeauna se pun două întrebări esenţiale:373  “Cine are puterea de a decide?”  “Ce reguli/proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?” Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta, de la o ţară/regiune la alta; în egală măsură, diferă succesul în afaceri obţinut de companii şi creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările/grupurile de persoane; este vorba de un factor semnificativ pentru a explica diferenţa dintre „câştigători” şi „perdanţi” în competiţia globală, însă se adaugă şi alţi factori (istorie, tradiţie, resurse etc.)374 Conform cu Hofstede, nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de la influenţele culturii, ea influenţează practicile noastre zilnice, modul de viaţă, modul în care suntem crescuţi, modul în care conducem şi suntem conduşi, modul în care murim şi teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm.375 Este greu de afirmat şi/sau demonstrat în ce măsură utilizarea culturii organizaţionale poate constitui sau nu un „vector” de promovare a unei entităţi către 367

Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 632 368 H. B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993 369 A se vedea şi unele aspecte din capitolul „Etica în afaceri”. 370 A se vedea şi unele aspecte din capitolul „Construcţia unei echipe de management”. 371 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P. H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005 372 C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002 373 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 374 H. J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995 375 Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991

260

performanţă în afaceri; totuşi acest demers trebuie să aibă loc. 376 Anumite răspunsuri în sensul invocat, deşi oarecum indirect, oferă acelaşi Hofstede atunci când propune anumite caracteristici ale culturii organizaţionale:377  cultura organizaţiei este holistică, adică include un “tot” ce este mai mult decât suma părţilor;  ea este determinată istoric, adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei;  are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile şi simbolurile;  are un fundament social, în sensul că se creează/păstrează de un grup de oameni (din organizaţie);  cultura organizaţională este uşoară, deşi spun Peters şi Waterman că “ceea ce este uşor este greu”;  cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat; Pe cale strict logică, este uşor de dedus faptul că între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond, în sensul că pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de muncă de către indivizi şi nu valori ce deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală. 4.3.2. Analiza lui Hofstede Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC (Institute for Research Intercultural Cooperation), Hofstede identifică în mod empiric şase dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale: 378  Orientarea spre proces faţă de orientarea spre rezultate: caz în care este preferabilă orientarea spre rezultate; se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman, respectiv culturile puternice sau omogene sunt eficace.  Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă: se face distincţie între preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane, faţă de preocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru; cultura înclină în timp într-o direcţie.  Limitat (mărginit) în raport cu cel profesional: este dimensiunea ce distinge între cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de viitorul lor personal, faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere proprie.  Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul organizaţional faţă de exterior şi/sau faţă de cei noi veniţi.  Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei, adică un control slab/solid asupra costurilor, disciplină, punctualitate etc.  Prescriptiv/normativ în raport cu pragmatic: reflectă modul de raportare a organizaţiei la client/piaţă; unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice, iar cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi mai puţin pe proceduri. 376

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991 378 Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare, dar concluziile la care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10 corporaţii diferite, 5 din Olanda şi 5 din Danemarca; una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS (Scandinavian Airlines System); mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi; eşantionul a inclus 140 de persoane, câte 9 persoane din fiecare unitate; între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general, dar şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman, noi credem că – fiind vorba de eşantioane structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile. 377

261

Aşadar, cultura organizaţională se constituie preponderent din practicile acumulate treptat de salariaţi, în munca de zi cu zi, şi într-o mai mică măsură din valori individuale cu sensul de valori la care se raportează fiecare persoană în parte, întrucât individul şi-a format deja valorile şi/sau sistemul de valori la care se raportează undeva între 0-18 ani, adică încă din copilărie, îndeosebi sub influenţa cumulată dintre familie, şcoală şi mediul social). Ideea invocată anterior se structurează grafic precum în figura nr. 4.5. Figura nr. 4.5. Niveluri de abordare a culturii şi factori de structurare (conţinutul vizibil pentru oricine) Cultura „naţională”

Naţiune (cultură naţională)

Familie Valori

Practici Organizaţie (climat)

LOC MUNCĂ

Cultura organizaţională (conţinutul ei poate fi apreciat numai de salariaţi)

În tabelul nr. 4.2. se prezintă o serie de paşi pentru orientarea culturii organizaţionale într-o anumită direcţie; aceşti paşi/etape pot constitui un instrument de orientare/adaptare a culturii, însă modificarea valorilor colective şi practicilor zilnice într-o anume direcţie, în mod deliberat, este extrem de dificilă dacă nu chiar imposibilă.379

379

Ch. W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

262

Tabelul nr. 4.2. Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată / delegată Cere atât putere, cât şi expertiză. Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei. Cere o diagnoză culturală. Necesită opţiuni strategice: Cultura actuală se potriveşte cu strategia? Dacă nu, strategia poate fi adaptată? Dacă nu, ce modificare culturală este necesară? Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie? Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului? Profiturile scontate vor depăşi costurile? Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări? Dacă sunt îndoieli, este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia? Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite? Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei: Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile. Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea, ceilalţi le vor urma exemplul. Oponenţii pot fi evitaţi? Proiectarea modificărilor structurale adecvate: Departamente de iniţiere şi de finalizare. Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu. Deplasare individuală sau în grup? Sarcinile se potrivesc aptitudinilor? Proiectarea modificărilor de proces adecvate: Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control. Automatizarea sau dimpotrivă. Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie. Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire? Revizuirea politicii de personal: Reconsiderarea criteriilor de angajare. Reconsiderarea criteriilor de promovare. Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini? Programarea periodică a rotaţiei posturilor. A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; Nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi. Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale: Atenţie susţinută, perseverentă. Repetarea periodică a diagnozei culturale. Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

Deşi este extrem de dificil sau chiar imposibil de schimbat/adaptat cultura organizaţională într-o anumită direcţie, totuşi acest demers trebuie să aibă loc şi el poate să fie atins prin viziune şi efort susţinut orientat în mai multe planuri:380  Orientarea spre acţiune. Managerii din firmele de succes îşi selectează valorile şi îşi orientează activităţile din munca zilnică spre acţiunea rapidă;381 ei nu-şi irosesc timpul în 380

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J. McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995 381 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

263

discuţii sterile, ci gândesc şi aplică rapid strategii, modifică şi adaptează diverse acţiuni „din mers”, menţin sub control propriu doar una sau două chestiuni majore şi descentralizează problematica de detaliu; în astfel de firme, majoritatea deciziilor se subordonează principiului „o decizie bună este decizia luată la timp” etc.  Promovarea climatului inovativ. În firmele ce aşează la baza succesului lor procesele de inovare permanentă, această preocupare se va reflecta de la vârf şi până la baza piramidei, cât şi în toate domeniile în care regăsim prezentă compania;382 teoretic, atât inovaţia tehnică cât şi cea socială pot să fie asimilate treptat şi exersate în munca zilnică de către fiecare salariat, aspect argumentat pertinent de către P. Drucker. 383 Stimularea climatului inovativ presupune ca managerii să adopte cât mai puţine decizii de detaliu, ei trebuie să îşi consolideze permanent viziunea/concepţia, să definească periodic unul sau două obiective majore de atins pentru organizaţie; ei trebuie să aplice strategia firmei, fără a dicta asupra modului în care va fi realizată fiecare operaţiune în parte.  Orientarea către învăţarea continuă. Aşa cum am argumentat anterior, trăim astăzi într-o societate/economie a cunoaşterii, iar fiecare companie/instituţie trebuie să se bazeze pe cunoaştere şi să o exploateze ca o resursă distinctă; „muncitorul” de astăzi a devenit un knowledge worker, deci un salariat chemat să proceseze cunoştinţe pentru a fi performant. În această nouă realitate s-a impus conceptul de organizaţie care învaţă şi cel de lifelong learning, ceea ce induce o competiţie fără precedent între indivizi, companii şi ţări. Aşadar, întrebarea „Care este cel mai eficient mecanism de învăţare pentru indivizi/companii?” capătă o nouă semnificaţie şi merită o analiză mai profundă.384 4.4. Inovaţia la Peter Drucker 4.4.1.Despre inovaţia tehnică şi socială Una dintre modalităţile evidente de a încuraja/dirija cultura organizaţională a unei firme către performanţă este aceea de a promova explicit procesul de inovare în tot ceea ce face firma. La baza proceselor de inovare se află creativitatea salariaţilor, prin aceasta înţelegând generarea de idei noi şi utile cu privire la produse, servicii, metode de lucru, procese şi proceduri din activitatea organizaţiei. 385 Termenul de inovaţie vizează îndeosebi domeniul tehnic şi tehnologic, înţelegând prin aceasta un element de noutate ce îmbunătăţeşte cunoaşterea sau practica din stadiul anterior; atunci când este brevetată inovaţia conduce la acordarea unui patent/brevet autorului ei; acest patent poate sau nu să fie exploatat comercial ulterior. Teoretic, aşa cum am mai spus şi anterior, activitatea curentă a oricărei organizaţii de afaceri „însumează” sau cumulează cinci funcţiuni: - funcţiunea de R&D (Research & Development); - funcţiunea de producţie; - funcţiunea de marketing (comercială); - funcţiunea financiar-contabilă; - funcţiunea de resurse umane. În abordarea modernă, este necesar ca preocuparea pentru nou, pentru inovaţii / invenţii să caracterizeze deopotrivă toate cele 5 funcţiuni ale firmei, respectiv inovaţia nu se rezumă numai la domeniul de cercetare-dezvoltare; grafic, ideea invocată se structurează ca în figura 4.6. Figura nr. 4.6. Funcţiunile firmei şi inovarea 382

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 Despre această direcţie de orientare a culturii organizaţionale discutăm mai extins în paragraful „Inovaţia la Peter Drucker”; vezi Peter F. Drucker – Innovation an Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993 384 Despre acest aspect discutăm mai pe larg în paragraful „Învăţarea la Eduard deBono”. 385 C. Cooper, C. Argyris (editors) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, Vol. III, , M.A. Hitt, R. D. Ireland – Entrepreneurship, Blackwell Publishing, SUA, 2005 383

264

FUNCŢIUNILE FIRMEI

R&D

PRODUCŢIE

MARKETING

FINANCIARCONTABILĂ

RESURSE UMANE

PROCESE DE INOVARE

„Orice practică se bazează pe teorie – spune Peter Drucker – chiar dacă practicienii însăşi nu sunt conştienţi de aceasta”.386 În mod obişnuit, aşa cum arătam anterior, asociem noţiunea de inovaţie/invenţie, deci de noutate/îmbunătăţire, cu ceea ce se întâmplă în domeniul tehnic;387 Drucker argumentează însă pertinent că inovaţia este mai degrabă un termen social decât unul tehnic; inovaţia nu trebuie să fie tehnică şi nu trebuie să fie neapărat „un lucru”; inovaţiile sociale precum ziarul, asigurarea, cumpărarea în rate, şcolile şi universităţile, serviciul civil, băncile, relaţiile de muncă etc., spune Drucker, au schimbat fundamental economia şi societatea modernă.388 Aspectele invocate până acum, despre inovaţia tehnică şi socială, se rezumă sintetic în figura ce urmează. Figura nr. 4.7. Tipuri de inovaţii

Inovaţia tehnică în activitatea firmei Influenţează şi direcţionează cultura organizaţională

PERFORMANŢA ÎN AFACERI

Inovaţia socială: pe piaţa proprie, în relaţia cu clientul etc.

Teoria abordează sintagma de inovaţie/invenţie din mai multe perspective, precum inovaţia ca produs, inovaţia ca proces, managementul inovaţiei etc.; prin managementul inovaţiei înţelegem crearea acelei culturi organizaţionale (mediu intern şi/sau climatul organizaţional) în care comportamentul inovativ să fie încurajat şi răsplătit; acest enunţ este uşor de formulat însă extrem de dificil de transpus în practica zilnică a unei companii.389 386

P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993 387 * * * Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003 388 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 389

C. Cooper, C. Argyris (editors) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, Vol. III, , M.A. Hitt, R. D. Ireland – Entrepreneurship, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 210 şi următoarele

265

În optica lui Peter Drucker, inovaţia a avut un impact enorm asupra evoluţiei societăţii moderne, favorizând progresul în activitatea companiilor şi a altor tipuri de instituţii; succint, amintim unele repere istorice:390 a) În domeniul tehnic, până pe la 1850 inovaţia era oarecum „misteriosă”, necesita „o sclipire de geniu”, eforturi individuale în „laboratoare de cercetare”, era rezervată unei elite; spre finele sec. al XIX-lea activităţile de inovare/invenţie devin sistematice, planificate, cu un scop bine definit.391 b) În domeniul social apariţia unei inovaţii/invenţii, brevetarea şi efectele ei imediate, sunt mai puţin uzuale în evoluţia societăţii; altfel spus, astfel de elemente de noutate socială se structurează sub forma unui know-how generalizat care însă, iniţial, nu este vizibil şi nu poate fi brevetat/înregistrat în evidenţa unei agenţii a statului. 392 Drept corespondent la know-how-ul social invocat, analiştii discută în cazul companiilor de capitalul de inovaţie socială al firmei, respectiv de partea de active intangibile ce determină hotărâtor valoarea de piaţă a unei companii; pentru manageri este dificil să măsoare şi să gestioneze adecvat aceste active intangibile, deşi existenţa lor este certă (cunoştinţe, branduri, inovaţii, modele de afaceri etc.).393 Exemplificativ, pot fi invocate o serie de inovaţii sociale cu impact major în structurarea societăţii moderne:394  Extinderea învăţământului general a fost posibilă datorită unei inovaţii minore, la mijlocul secolului XVII, anume manualul inventat de Johann Comenius, un reformator ceh care este considerat părintele sistemului de educaţie generală din ţările occidentale.  În jurul anului 1800, Wilhelm von Humboldt, un diplomat german, a fondat Universitatea din Berlin pentru a prelua conducerea intelectuală a Franţei; ideea de universitate modernă tip Humboldt a fost importată ulterior în SUA, ţară care prin îmbunătăţirea modelului a câştigat treptat supremaţia în activitatea ştiinţifică şi de cercetare, impunându-se în plan economic la nivel mondial.395  În anii 1940, fondatorul firmei McDonald’s a inventat un nou tip de restaurant american, de distribuţie fast-food; el a plecat de la întrebarea “În ce constă valoarea pentru consumator?”; pe baza concluziilor la care a ajuns, el a impus ulterior anumite standarde pentru produsele vândute, a reproiectat tehnologia curentă şi a oferit un tip de serviciu diferit consumatorului modern. 4.4.2. Şapte surse de inovare Aşadar, din aspectele invocate până acum înţelegem că oricum am aborda inovaţia (perspectiva tehnică şi/sau socială), ea a constituit istoriceşte vorbind un formidabil factor de progres în evoluţia umanităţii; în plus, ea rămâne indisolubil legată de creativitatea individului.396 În conformitate cu opinia lui Peter Drucker, există şapte mari surse care favorizează procesul de inovare pentru antreprenori; firmele antreprenoriale sunt considerate cele care situează în centrul preocupărilor inovarea şi adaptarea la schimbare, exploatarea cunoştinţelor ca resursă separată etc., ceea ce înseamnă că şi un IMM sau o mare corporaţie pot avea un comportament antreprenorial;397 cele şapte surse ce conduc la inovare sunt398: 390

J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 392 Instituţia invocată în România este OSIM (Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci) , care ţine evidenţa tuturor inovaţiilor/invenţiilor, acordă patente, brevete, denumiri de marcă, denumiri de produs etc.; instituţii similare există în toate ţările occidentale. 393 J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issue in the New Knowledge Management , Butterworth– Heinemann, SUA, 2003, pag. 276 394 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993 395 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 396 * * * Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003 391

266

 interne, în sensul că sunt vizibile iniţial salariaţilor din firmă sau dintr-un sector economic: - neprevăzutul – succesul neprevăzut, eşecul neprevăzut, evenimentul neaşteptat din exterior; - incongruenţa – dintre realitate aşa cum este de fapt şi realitatea aşa cum se pretinde că este sau aşa cum ar trebui să fie; - inovaţia bazată pe necesitatea procesului; - schimbările din structura industriei sau din structura pieţei, care iau pe toată lumea pe nepregătite.  externe, în sensul că provin din afara firmei sau sectorului de activitate: - demografice (trenduri în structura populaţiei); - schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere; - cunoştinţe noi, atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice. Aşadar, pentru a direcţiona cultura organizaţională în sensul dorit, prima condiţie este ca top managementul să inducă un climat în care salariaţii se simt încurajaţi şi răsplătiţi să înveţe sistematic cele şapte surse de inovare în munca zilnică. 399 Într-o abordare mai amănunţită, cele şapte surse de inovare identificate de Drucker (dar şi de alţi analişti în literatura mondială de management) se prezintă după cum urmează: 1. Succesul neaşteptat reprezintă o ocazie ce trebuie luată în considerare şi impune o anumită conduită pentru conducerea companiei; fiecare antreprenor este dator să-şi pună o serie de întrebări vis a vis de un eventual succes neaşteptat: „Ce ar însemna pentru noi dacă lam exploata ?”, “Unde ne-ar duce?”, “Ce ar trebui să facem pentru a-l transforma într-o ocazie?”, “Cum ne comportăm noi?”. Este binecunoscut cazul companiei DuPont ce şi-a propus în anii 20, prin divizia ei de cercetare, să fabrice o fibră polimerizată (adică nylon-ul); timp de mai mulţi ani nu s-a obţinut nici un rezultat, însă în 1928 un cercetător tânăr din cadrul echipei de proiect a uitat în week-end o mixtură de substanţe pe un încălzitor aprins; şeful echipei de proiect a analizat minuţios compoziţia rezultată, iar în 1935 Du Pont înregistra fibra polimerizată ca invenţie; DuPont rămâne şi astăzi o corporaţie multinaţională ce ştie să exploateze toate sursele de inovare.400 Un alt exemplu este cel al companiei nipone Matshushita care, în anii 50, a acceptat ideea că populaţia săracă din mediul rural îşi va permite să cumpere un televizor; compania a conceput o metodă originală de distribuţie (doorto-door) şi a exploatat succesul neaşteptat pe această piaţă. 401 Spre deosebire de succesul neaşteptat, eşecul neprevăzut rareori trece neobservat; eşecul apare ca rezultat al unei greşeli sau o serie de greşeli succesive în proiectare, execuţie etc.402 „Partea bună” a eşecului este că atunci când se conştientizează greşeala ea poate atrage o schimbare majoră de optică/abordare, ceea ce va conduce la apariţia inovaţiei; eşecul trebuie considerat un simptom al ocaziei de inovaţie şi trebuie tratat cu seriozitate, spune Drucker. 403 Un exemplu cunoscut privind exploatarea eşecului neprevăzut este cel al firmei Ford, cu modelul de automobil „Edsel”, lansat în 1957; acest model a fost un eşec total, însă conducerea Ford nu a dat vina pe „clientul iraţional” 404, a analizat atent comportamentul 397

J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issues in the New Knowledge Management, Elsevier, Butterworth Heinemann, SUA, 2003 398 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993 399 * * * Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003 400 http://en.wikipedia.org/wiki/DuPont 401 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993 402 * * * Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003 403 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 37 404 J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issues in the New Knowledge Management, Elsevier, Butterworth Heinemann, SUA, 2003

267

consumatorului, înţelegând că treptat se impunea o altă segmentare a pieţei, după stilul de viaţă şi nu după dimensiunea automobilului; ulterior, firma a proiectat modelul „Thunderbird” care a însemnat un succes major pe piaţă.405 Oricare ar fi sursa de inovare pe care urmează a se concentra organizaţia de afaceri (succesul neaşteptat, eşecul, incongruenţa etc.) este oportun de spus că actualmente preocupările pentru inovaţie sunt printre priorităţile executivilor; R.M. Kanter creionează o serie de „lecţii” cu privire la strategia, structura şi procesele asociate inovării în economia globală; inovatorii, spune el, nu pot lucra într-o stare de izolare, iar succesul se bazează pe echipe unite şi un climat organizaţional adecvat.406 2. Incongruenţa este dată de un simptom al schimbării şi reprezintă o distonanţă între ceea ce este şi ceea ce „ar trebuie să fie”; 407 ea poate fi privită ca o „falie” sau „ruptură” ce anunţă schimbări în cadrul unei industrii, pieţe sau proces; firma are datoria de a-şi pune întrebări precum: „Ce ar putea exploata această incongruenţă ?”, „Ce ar transforma-o într-o ocazie?”, „Ce se poate face ?”408 Există, spune Drucker, diverse tipuri de incongruenţă:409 - o incongruenţă între realitatea unei industrii şi presupunerile care se fac despre aceasta; se mai numeşte incongruenţa dintre realitatea percepută şi cea adevărată; - o incongruenţă între valorile/aşteptările unui furnizor şi valorile/aşteptările clienţilor respectivi; întotdeauna când producătorul reclamă „lipsa de logică” a clientului, se naşte o ocazie de a îmbunătăţi „ceva” în legătură cu produsul/serviciul furnizat, întrucât s-a schimbat percepţia clientului cu privire la ceea ce are „valoare” pentru el. 3. Un vechi proverb spune că „necesitatea este mama invenţiei”; necesitatea trebuie înţeleasă pentru a o putea defini cât mai bine şi pentru a-i putea vedea soluţia; necesitatea porneşte de la nevoia de a perfecţiona o metodă, de a înlocui o „verigă slabă” într-un proces. O mare parte din inovaţiile bazate pe necesitatea impusă de un proces exploatează incongruenţele, altele exploatează demografia.410 Un exemplu al necesităţii bazate pe incongruenţă este cel al reproiectării linotipului pentru culegerea literelor, de către Ottmar Mergenthaler, numit şi „al doilea Gutenberg”, în anul 1884, linotip care nu mai fusese schimbat de pe vremea lui Gutenberg, deci de aproape 400 de ani; noul linotip, bazat pe selectarea mecanică a literelor, a devenit standard în mai puţin de 5 ani şi a dus la o creştere fără precedent a materialelor tipărite; până la acele moment ziarele aveau maxim 8 pagini, situaţie ce s-a schimbat complet ulterior. 411 Un exemplu de necesitate bazată pe demografie este cel al companiei Bell Telephone System care, în 1909, în urma unei prognoze statistice pentru următorii 15 ani, ajungea la concluzia că numărul crescut de convorbiri telefonice raportat la creşterea populaţiei ar duce la un necesar de operatori de telefonie foarte mare; aceste cifre indicau că în anii 1925 sau 1930 toate femeile din America cu vârsta între 17 şi 60 de ani ar trebui să muncească ca operatoare, dacă se continua sistemul manual al manevrării convorbirilor; doi ani mai târziu compania Bell a pus în funcţiune prima centrală automată de telefonie.412 4. Structurile industriei şi ale pieţei, deşi unele dintre ele durează, câteodată, ani de zile şi par stabile sunt în fapt fragile; atunci când structura industriei/pieţei se dezintegrează, companiile din top sunt obligate să „inventeze” un nou mod de a face afacerile pentru a 405

Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993 406 * * * Harvard Business Review, November 2006, pag.73 şi următoarele 407 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999 408 * * * Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003 409 Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993 410 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 411 http://en.wikipedia.org/wiki/Ottmar_Mergenthaler 412 P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti

268

supravieţui;413 astfel de momente echivalează cu ocazii speciale pentru a promova inovarea în ceea ce face firma; în caz contrar, se pierde supremaţia firmei respective care, de obicei, nu va mai putea fi niciodată redobândită.414 Putem aminti ca exemple: - Henry Ford a înţeles că structura pieţei se schimba în America la început de secol XX, că automobilul nu va mai fi un accesoriu al celor bogaţi; în 1908 el proiectează modelul T şi inovează producţia de masă a acestuia, plecând de la ipoteza că proprii lui muncitori îşi vor cumpăra un automobil, ipoteză ce s-a confirmat ulterior; mai mult, preocuparea sa pentru reducerea costurilor pentru modelul T a condus în paralel la alte zeci de inovaţii tehnice; 415 - W. Durant, un alt american, care în 1905 a sesizat schimbări în structura pieţei; oarecum similar, el a tratat această oportunitate ca o ocazie de a inova, înfiinţând în 1908 compania General Motors (GM), cumpărând companii de automobile deja existente şi integrându-le într-o mare afacere modernă; GM, cu sediul la Detroit, a rămas până în prezent o corporaţie multinaţională de prestigiu, astăzi având 284.000 de salariaţi şi operaţiuni în 33 de ţări.416 5. Demografia, privită prin atributele populaţiei precum mărime, structură, vârstă, ocupaţie, statut educaţional şi venit reprezintă una dintre schimbările externe uşor de prevăzut.417 Am putea spune, remarcă Drucker, că demografia a influenţat şi a condus aproape toate timpurile având o importanţă majoră pentru ceea ce se va cumpăra, de către cine şi în ce cantitate/calitate, dar ea este în aceeaşi măsură importantă pentru structura forţei de muncă; de exemplu, în anii 70 Citibank a fost singura companie americană ce a acceptat să angajeze femei tinere, licenţiate în diverse domenii, considerând că acel moment este o ocazie de a inova în privinţa promovării lor pe diverse poziţii de management.418 6. Schimbările în modul de percepere creează ocazii de inovaţie în afaceri, politică, educaţie, sănătate etc.;419 de exemplu, grija crescută pentru sănătate a favorizat apariţia unor noi pieţe: o piaţă a revistelor de sănătate, a restaurantelor cu specific vegetarian, a farmaciilor naturiste etc.; tradiţional, sintagma „paharul este plin pe jumătate” conduce la percepţii complet diferite, fiecare poziţionându-se faţă de ea după propriul lui sistem de valori; de exemplu, evaluarea distincţiei între „clasa de mijloc” şi „clasa muncitoare” i-a permis lui William Benton să distribuie cu mult succes Enciclopedia Britanica în SUA şi Japonia.420 7. Inovaţia bazată pe cunoştinţe noi diferă de celelalte inovaţii prin timpul necesar dezvoltării, rata eşecurilor, previzibilitatea şi provocările pe care le aduce antreprenorului. Inovaţia care are la bază cunoştinţe noi, ştiinţifice şi neştiinţifice, are nevoie de un timp mai îndelungat pentru aplicare;421 crizele majore din economie fac să se scurteze perioada de aplicare a unei noi idei;422 o caracteristică a acestor inovaţii este faptul că ele nu se bazează niciodată pe un singur factor, ci pe convergenţa mai multor cunoştinţe, nu toate ştiinţifice sau tehnologice; din zece patente, şapte sau opt aparţin de inovaţii bazate pe idei geniale şi care, pentru a fi aplicate cu succes, necesită o muncă sistematică, pe parcursul mai multor ani de

413

A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999 P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti 415 http://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford 416 http://www.gm.com/corporate/about/ 417 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 418 P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti 419 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura ANTET, Bucureşti, 2006 420 P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti 421 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 422 H.J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995 414

269

zile; aşadar, companiile trebuie să îşi organizeze activitatea de RD conform acestui principiu de căutare sistematică.423 4.5. Învăţarea la Edward de Bono Este oportun să discutăm despre procesul de învăţare, deci despre acumularea de cunoştinţe, combinarea şi exploatarea lor, atât la nivel de individ cât şi la nivel de organizaţie. În fapt, orice organizaţie de afaceri există şi progresează numai prin efortul comun al unui grup de salariaţi, respectiv dacă salariaţii învaţă continuu prin recursul la metode moderne, în mod implicit şi organizaţia va învăţa permanent şi va obţine succese ulterior. Din punct de vedere metodologic, putem discuta despre procese de învăţare localizate la două nivele:  În cazul organizaţiilor, ca urmare a unor procese de învăţare structurate în timp, companiile/instituţiile îşi stabilesc o anumită poziţie în competiţia globală; ele cumulează treptat, ca persoane juridice, diverse mărci, patente, invenţii, inovaţii, baze de date, baze de cunoştinţe, alte componente ce ţin de know-how. Evident, exploatarea sau punerea în valoare a acestor cunoştinţe se face numai prin intermediul salariaţilor dintr-o organizaţie.  În cazul indivizilor, acumularea de cunoştinţe şi abilităţi se face tot pe parcursul anilor, însă pe baza unor procese de învăţare ce sunt mai puţin înţelese şi/sau explicitate; orice persoană învaţă permanent pe baza a două procese interdependente: a. un proces de învăţare instituţională, respectiv prin participarea persoanei în structuri formal organizate pentru activităţi de predare-învăţare; cel mai adesea acest proces acoperă un interval de 20-25 de ani, în prima parte a vieţii persoanei; b. un proces de învăţare informală, prin ipostazele induse de mediul social asupra individului, prin restricţiile impuse de viaţa de zi cu zi asupra persoanei; acest proces are loc pe parcursul întregii vieţi a persoanei; uneori nu conştientizăm şi/sau respingem importanţa învăţării de tip informal , motiv pentru care teoria a impus conceptul de longlife learning. 424 Întrucât accentul nostru se localizează asupra procesului de învăţare la nivel de indivizi, în schema grafică ce urmează se delimitează explicit cele două procese interdependente:

423

P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti 424 C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002

270

3 ani

25 ani

Perioada de învăţare instituţională 0 ani

70 ani

Perioada de învăţare continuă

Dacă ne referim la activităţile de predare-învăţare (specifice procesului de învăţare individuală), în literatura mondială de management s-a impus definitiv analistul american Edward de Bono prin lucrarea Six Thinking Hats; el a dezvoltat conceptul de gândire laterală şi o serie de tehnici de stimulare a creativităţii salariaţilor; de Bono a scris mai multe cărţi cu referire la procesul de învăţare a individului, activând simultan în calitate de consultant pentru corporaţii precum IBM, DuPont, Shell, Ericsson, McKinsey etc. 425 În lucrarea invocată, autorul a propus pentru prima dată metoda celor „şase pălării” – six hats – prin care se amplifică enorm procesul de gândire în grup, orice şedinţă de brainstorming, practic orice problemă de soluţionat prin învăţare rapidă şi gândire creativă. În esenţă, orice echipă de proiect, orice unitate de inovare a firmei poate recurge la metoda lui de Bono; mai mult, aplicarea acestei metode poate fi utilizată cu succes în şcoli şi universităţi pentru a „construi” procesul de gândire de tip selectiv sau pe problemă survenită, cu referire la oricare viitor salariat.426 Conform cu de Bono, dificultatea majoră în timpul procesului de gândire al unei persoane este dată de confuzie; noi încercăm să „facem mental” prea multe lucruri în acelaşi timp, astfel că emoţiile, informaţia, logica, speranţele şi creativitatea se „suprapun” în bună măsură, iar eficienţa procesului de gândire va fi limitată. 427 În esenţă, de Bono argumentează că este preferabil a separa procesul general de gândire în şase părţi distincte, urmând a direcţiona fiecare parte a materiei cenuşii în funcţie de natura problemei analizate. 428 Aşadar, de Bono argumentează că materia cenuşie sau creierul se compune din şase părţi distincte, fiecare având anumite funcţii, fiind oarecum specializate pentru un anumit tip de gândire şi învăţare; autorul propune şase culori distincte pentru cele şase hats ale creierului uman, fiecare fiind mai eficientă pentru un anume tip de gândire şi acumulare de cunoştinţe, deci de soluţionare a unor probleme concrete; grafic se prezintă această „partajare” a creierului în figura nr. 4.8.

425

E. De Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000; autorul a scris 62 de cărţi despre gândire şi învăţare ca procese/abilităţi specific umane; lucrările sale sunt traduse în peste 37 de limbi; autorul a devenit un nume de referinţă în întreaga lume. 426 * * * Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003 427 C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002 428 E. De Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000

271

Figura nr. 4.8. Cele six hats propuse de E. de Bono „Pălăria” albă (gândire obiectivă, neutră, bazată pe cifre, fapte etc.) „Pălăria” galbenă (gândire pozitivă, optimistă, reflectă speranţa etc.)

„Pălăria” roşie (gândire emoţională, reflectă sentimente, supărare etc.)

„Pălăria” verde (gândire creativă şi generarea de noi idei )

„Pălăria” neagră (gândire prudentă, preventivă, identifică partea slabă a unei idei) „Pălăria” albastră (gândire sintetică, exprimă controlul, mixează utilizarea celorlalte cinci hats etc..)

Aşadar, conform cu de Bono, creierul uman este oarecum specializat (putem înţelege această specializare ca fiind oarecum naturală, obiectivă, deci impusă de însăşi zestrea genetică a persoanei; totuşi, acest aspect nu este pe deplin clarificat de către ştiinţă 429) şi orice proces de gândire poate fi direcţionat în mod deliberat, după natura problemei ce urmează a fi soluţionată; această direcţionare a gândirii va evita confuzia şi/sau suprapunerea în utilizarea celor 6 „părţi” ale creierului, conducând la eficienţă maximă în procesul de învăţare. Altfel spus, în funcţie de natura problemei P de soluţionat , un număr de n salariaţi vor putea utiliza succesiv cele şase hats - după un grafic , într-o ordine convenită în prealabil, pe bază de autodisciplină etc. – obţinându-se un maximum de sinergie pe fiecare tip de gândire utilizată; grafic acest lucru se poate sugera astfel:430 Salariatul 1 – foloseşte green hat Salariatul 2 – foloseşte green hat Salariatul 3 – foloseşte green hat

rezultă

Sinergie Sinergie maximă maximă pe pe oo problemă problemă de de creativitate creativitate

Salariatul n – foloseşte green hat

Urmare a aspectelor invocate deja cu privire la optica lui de Bono, înţelegem că cele six hats se intersectează substanţial cu conceptul de creativitate, concept ce a jucat şi continuă să joace un rol major în managementul modern; nu ştim foarte precis în ce constă creativitatea 429

J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issues in the New Knowledge Management, Elsevier, Butterworth Heinemann, SUA, 2003 430 E. de Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000, pag. 12– 24

272

salariaţilor; una dintre cele mai argumentate abordări pe acest subiect prezintă creativitatea ca o rezultantă a trei „cercuri” distincte, anume experienţa, gândirea creativă şi motivarea. Ideea invocată şi componentele majore ale creativităţii se prezintă în figura 4.9. Figura nr. 4.9. Trei componente ale creativităţii CREATIVITATEA

Gândirea creativă

Experienţa

Motivarea

Sursa: * * * Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003, pag. 83. Copyright © All rights reserved.

Evident că subiectul denumit creativitate se află într-o conexiune profundă cu sintagma de talent al salariaţilor; nu ştim foarte precis cum poate fi descătuşat talentul şi creativitatea salariaţilor, însă Coffman şi Molina sugerează decidenţilor să recurgă la implicarea emoţională a salariaţilor şi clienţilor; acest ultim concept ne conduce la cel de inteligenţă emoţională, astfel că inducem o amplificare nebănuită cu privire la procesele de învăţare.431 În sinteză, fiecare dintre cele six hats imaginate de Eduard de Bono includ aspecte precum: 432  „Pălăria” albă sau partea albă a intelectului include gândirea analitică, obiectivă, neutră, bazată pe cifre şi fapte precise. Pentru a exploata această componentă a gândirii, favorizând astfel unele componente ale procesului de învăţare, este util să ne imaginăm relaţia avută cu un computer, faţă în faţă; acesta prelucrează doar cifre şi date, afişează simboluri, figuri etc., însă el nu aduce „contraargumente”, nu „contrazice” opinia noastră; această parte a gândirii distinge între fapte – probabilităţi, între fapte-credinţe, reţine informaţiile/datele unei probleme aşa cum sunt ele expuse.433 În fapt, dacă discutăm despre procesele de învăţare/predare ar trebui să clarificăm în prealabil aspecte mai puţin cunoscute cu privire la mecanismele de funcţionare ale creierului uman. După opinia lui Buckingham şi Coffman, fiecare individ se naşte cu anumite abilităţi intelectuale şi anumite talente native; cele două componente vor constitui „filtrul său mental” ce va defini salariatul pe întreg parcursul vieţii; ei discută de talente competiţionale, mentale şi relaţionale; ei argumentează că fiecare salariat va avea o anume combinaţie de „autostrăzi cu patru benzi”, cât şi „străzi/terenuri” abandonate, ca structură proprie de conexiuni uzuale între cele 100 miliarde neuroni ai creierului.434  „Pălăria” roşie sau partea roşie a intelectului include gândirea emoţională ce derivă din sentimente, experienţă, acumulate în decursul timpului; rezultatul acestui tip de gândire ia forma unor intuiţii, prezumţii sau presupuneri ce pot sau nu să corespundă cu realitatea. Exprimarea unei judecăţi de valoare bazate pe red hat va fi de forma „cred că” , 431

C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002, pag. 16 şi următoarele 432 E. de Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000 433 Idem. 434 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999, pag. 68 şi următoarele

273

„este de prognozat că”, deci va conţine inevitabil o doză de incertitudine, de aspecte nonraţionale ale gândirii;435 totuşi, deoarece derivă din experienţă, intuiţia poate conduce la soluţii de succes maxim; pentru a obţine rezultate maxime este necesar ca individul să-şi exercite neconstrâns gândirea emotivă şi intuiţia.  „Pălăria” neagră sau partea neagră a intelectului include prudenţa, caracterul preventiv al gândirii, baza evaluării critice a unui fapt/idei etc. Creierul unei persoane, spune de Bono, îşi formează treptat o serie de „patterns de aşteptare” (forme/modele ale realităţii înconjurătoare); când venim în contact cu un fapt ce nu corespunde unui pattern se accesează tendinţa nativă de supravieţuire a individului, de a evita un pericol; este partea tradiţională a gândirii Occidentale, de a evita risipa inutilă şi asumarea de riscuri excesive, de a remarca erorile în orice raţionament formal, de a sesiza orice neconcordanţă între o predicţie şi experienţa din trecut etc.436 A nu omite însă că este cu mult mai uşor să fii critic decât constructiv, deci este de dorit să folosim cu prudenţă argumentul şi contraargumentul.437  „Pălăria” galbenă sau partea galbenă a intelectului include gândirea pozitivă, concentrată pe avantaje potenţiale şi mai puţin pe riscuri asociate, derivă din optimismul unei persoane, speranţa ei în mai bine etc. Exersarea a aceea ce de Bono numeşte yellow hat trebuie făcută cu prudenţă de către o persoană întrucât există şi indivizi optimişti că vor câştiga la loterie, atitudine ce înseamnă un optimism exagerat ce trebuie evitat; apelul la gândirea pozitivă nu va face abstracţie de raţionament sau gândirea logică, speculaţiile pozitive sub umbrela yellow hat echivalează cu o construcţie raţională de tip the best scenario pentru a identifica diverse oportunităţi, deci partea galbenă a gândirii rămâne tangentă la green hat însă nu se suprapune cu gândirea creativă.  „Pălăria” verde sau partea verde a gândirii include gândirea creativă ce generează idei noi, învaţă asocieri noi între aspecte cunoscute etc. Încercarea de a exersa voit această parte a gândirii de către un grup de salariaţi ai firmei va avea drept consecinţă că - într-o perioadă dată de timp – fiecare va face un efort să fie creativ, să aducă ceva nou la faptele deja cunoscute, deci fiecare ia parte la o întâlnire de tip brainstorming, dar foloseşte deliberat numai gândirea creativă.438Această parte a gândirii operează cu schimbarea unghiului de analiză, cu noi optici de abordare, cu soluţii neortodoxe, cu provocări ale mediului extern, cu asumarea de riscuri etc.;439 este posibil ca după un efort de gândire creativă în grup să nu rezulte idei noi pertinente, însă este esenţial în a încerca generarea de idei noi, pe o perioadă convenită de timp. De Bono propune conceptul de gândire laterală (lateral thinking) ca sintagmă înlocuitoare şi/sau apropiată de sintagma de creativitate; în procesele de gândire laterală judecata/evaluarea stabilă se înlocuieşte cu o judecată/evaluare dinamică, inclusiv prin recursul la principiul că nu există un adevăr absolut, dat pentru totdeauna, că inclusiv cele mai celebre principii pot să fie puse la un moment dat sub semnul întrebării, dacă reuşeşti să invoci argumentele potrivite.440  În fine, a şasea „parte” a intelectului, anume „pălăria” albastră (blue hat) are, spune de Bono, rolul unui dirijor de orchestră în raport cu celelalte cinci hats,441 respectiv asigură „manipularea” celorlalte componente ale gândirii, structurarea procesului de gândire; exersarea acestei părţi a materiei cenuşii va conferi decidentului o anume poziţie în managementul firmei, în procesele de decizie/control.442 Dintr-un alt unghi de vedere, analiştii 435

C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002 E. de Bono – Six Thinking Hats, Penguin Books, London, 2000, pag. 53– 71 437 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 438 Conceptul de brainstorming este explicitat în capitolul 12 „Construcţia unei echipe de management”; sesizăm însă o posibilă conexiune între metoda lui de Bono şi sesiunile de brainstorming. 439 C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002 440 E. De Bono – Lateral Thinking for Management, Penguin Books, London, 2000 441 Despre importanţa dirijorului de orchestră discutăm în capitolul „Construcţia unei echipe de management”; evident conexiunea este doar parţială, însă putem să ne imaginăm succesul obţinut de un leader ce îşi exersează blue hat pentru a construi şi conduce echipe performante de management. 442 E. de Bono – Six Thinking Hats, Penguin Books, London, 2000 436

274

tratează ideea invocată făcând o distincţie clară între gândirea integrativă şi gândirea convenţională; majoritatea acceptă ideea că gândirea creativă este un habit of thought, respectiv înţelegem că această abilitate poate să fie predată în şcolile de afaceri şi însuşită treptat de către viitorii manageri. 443 Altfel spus, rolul acestei blue hat este, în esenţă, de a proiecta software-ul necesar pentru gândirea/învăţarea de către decident cu privire la chestiunea particulară, respectiv problema ce trebuie soluţionată de manager şi echipa sa. Sintetic, ne putem imagina rolul propus de către E. de Bono pentru blue hat, prin analogie cu rolul unui dirijor de orchestră, în următoarea formă grafică: white hat white hat

red hat red hat

blue hat blue hat

Procese de management

black hat black hat

yellow hat yellow hat

blue hat blue hat

Aşadar, îndeosebi CEO şi alţi reprezentanţi din top management trebuie să recurgă la exersarea voită a blue hat, deşi este evident că acest atribut rămâne la latitudinea tuturor salariaţilor. În bună măsură apropiat de concepţia lui Drucker cu privire la inovaţia tehnică şi socială , vom regăsi la E. de Bono opinia că ideile noi nu se rezumă la domeniul tehnic; altfel spus, inovaţia poate fi asociată cu orice domeniu al gândirii; creativitatea şi generarea de noi idei pot fi amplificate prin exersarea gândirii laterale de către salariaţii unei organizaţii.444 Uzual, orice persoană învaţă şi acumulează cunoştinţe prin contact cu mediul social şi forma instituţională a învăţării, respectiv şcoala, cu diferitele ei trepte; pe parcursul anilor fiecare individ îşi structurează propriul mod de a gândi şi învăţa; procesele de gândire şi învăţare rămân non- separate şi se potenţează reciproc, se susţin reciproc. Dacă revenim la conexiunea dintre abilităţi intelectuale şi talente native ale unui salariat, se poate spune că managerii de succes ştiu să selecteze salariaţii talentaţi şi să îi promoveze pe acele job-uri pe care vor da un randament maxim („omul potrivit la locul potrivit!”). Dar ce anume înseamnă talentul? Talentul reprezintă un accident genetic, „o ciocnire a cromozomilor”, spune etologul Robert Ardrey.445 Oamenii de ştiinţă încă mai încearcă să înţeleagă de ce anumite rute mentale ale unei persoane adulte sunt mai des folosite decât altele, în timp ce alte „străzi” între neuroni rămân abandonate;446 oricum, neuroştiinţa ne spune că undeva pe la 16-17 ani orice persoană şi-a modelat deja un anumit pattern al creierului şi anumite talente asociate; ulterior, el va mai putea deprinde noi abilităţi/cunoştinţe, dar va fi aproape imposibil să se schimbe fundamental.447 La baza procesului de gândire/învăţare, spun psihologii, se află procesul de 443

* * * Harvard Business Review, June 2007, pag. 66 E. de Bono – Lateral Thinking . A Textbook of Creativity, Penguin Books, London, 2000 445 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999, pag. 80 446 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 447 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999, pag. 80 444

275

învăţare verticală sau logică; prin intermediul învăţării logice cunoştinţele se structurează în cerinţe sub forma unor „forme sau tipare” (patterns); mintea va opera apoi cu informaţiile acumulate într-o manieră specifică, logica şi judecata stopând procesele inutile; în esenţă, mintea operează cu tipuri de pattern-uri şi relaţii sau „străzi” între aceste modele acumulate (patterns). Aşa cum am amintit anterior de Bono propune conceptul de învăţare/gândire laterală ca un proces distinct de învăţarea strict logică; pentru a stimula creativitatea, spune el, demersurile non-logice pot fi acceptate ca fiind utile. 448 Drept concluzie la cele arătate până acum vom sublinia conexiunea profundă între procesele de învăţare permanentă de către fiecare salariat al companiei şi cel de organizaţie care învaţă, în sensul că pe măsură ce creşte calificarea salariaţilor se amplifică treptat şi „cunoaşterea” acumulată de către instituţie; sub raport instituţional, cunoştinţele se structurează în branduri, inovaţii, modele de afaceri etc. În figura ce urmează sintetizăm aportul cunoştinţelor instituţionale de tipul invocat la creşterea valorii de piaţă a unei companii începând cu anii 80 şi până în prezent. Figura nr.4.12. Valoarea contabilă versus activele intangibile ale unei companii

Econ omia cuno aşteri i

Cunoştinţe Branduri Inovaţii Modele de afaceri Proprietate intelectuală

Active intangibile

Valoare contabilă

1920

1950

1980

2000

Sursa: Adaptat după J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issue in the New Knowledge Management , Butterworth-Heinemann, SUA, 2003, pag. 276. Copyright © All rights reserved.

Într-adevăr, sub forma unei concluzii parţiale putem spune că neuroştiinţa de astăzi sugerează zeci de modalităţi pentru a îmbunătăţi performanţa în administrarea afacerilor; nu ştim care este cea mai bună modalitate de „a învăţa” şi nici nu ştim măcar dacă există sau nu o astfel de tehnică de adaptare a intelectului în viaţa reală; creierul nu este interesat de realitatea concretă , spune John Medina, el este interesat de supravieţuire.449

448 449

E. de Bono – Lateral Thinking . A Textbook of Creativity, Penguin Books, London, 2000 * * * Harvard Business Review, May 2008, pag. 51

276

PARTEA I INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL CAPITOLUL 2. REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CAPITOLUL 3. ORGANIZAŢII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA CUNOAŞTERII CAPITOLUL 4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ CAPITOLUL 5. ETICA ÎN AFACERI 5.1. Distincţia între etică şi morală 5.2. Definiţii şi „actori “ implicaţi 5.2.1. Definiţii propuse 5.2.2. Teoria stakeholder-ilor 5.3. „Comercial “ şi etic? 5.4. Etica în codurile/reglementările companiilor 5.4.1. Etica în afacerile anilor '80 5.4.2. Sursele comportamentului etic 5.4.3. Coduri de etică 5.5. Comportament non-etic în afacerile MNC-urilor 5.6. Etica în cazul I.M.M.-urilor

277

CAPITOLUL 5 ETICA ÎN AFACERI 5.1. Distincţia între etică şi morală În contextul societăţii/economiei globale din zilele noastre, pe fondul acutizării „luptei” pentru putere şi influenţă între diverşi actori economici, îndeosebi între marile MNC-uri (Multinational Corporations), filosofi şi lideri de opinie dintre cei mai remarcabili au impus sintagma de etică şi/sau morală în afaceri, cu referire la un minimum de reguli de comportament în lumea afacerilor. Este incontestabil că în lupta pentru surse ieftine de aprovizionare, pentru cote cât mai mari de piaţă de desfacere, pentru obţinerea de contracte publice, top managementul companiilor recurge frecvent la strategii şi practici discutabile. Pot fi, într-adevăr, afacerile etice? Se poate obţine profit şi performanţă în afaceri fără abateri de la un comportament etic/moral? Cine sau ce instituţie ar trebui să monitorizeze comportamentul etic sau mai puţin etic al firmelor? Este dator statul să facă o astfel de monitorizare? În ce zonă se sprijină reciproc interesul public cu interesul privat din afaceri? Noţiunea de etică provine din termenul grecesc „ethos “, semnificând caracter sau obişnuinţă, iar noţiunea de morală provine din latină – „mores “, semnificând aproape acelaşi lucru. Aşa cum remarcă Dan Crăciun, termenii de etică şi morală, în limbaj obişnuit, îi utilizăm interşarjabil; considerăm că o persoană acţionează etic atunci când ea acţionează moral, corect; invers, descriem o persoană ca fiind rea, imorală atunci când percepem comportamentul ei ca fiind non-etic/imoral.450 Totuşi, sub raport teoretic/filosofic, între acele două noţiuni se menţin unele distincţii, aşa cum rezultă sintetic din tabelul următor:

Tabelul 5.1. Distincţia teoretică între etică şi morală ETICA ghidează acţiunea

MORALA

Reflecţie ce Normă impusă prin drept individului  Fundament: libertatea  Fundament: cod social judecăţii şi acţiunii  Distincţia dintre bine şi rău,  Distincţia dintre bine şi acţiune ce derivă în raport de rău şi acţiunea ce derivă ceea ce considerăm ca fiind în raport cu ceea ce este CARACTERISTICI bine conform  Sens impus  Dă sens lucrurilor prin alegerea făcută (valori la care ne raportăm) Adaptat după: D. Crăciun, V. Morar, V. Macoviciuc – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005, pag.9. Copyright © All rights reserved. DEFINIŢIE

În mod obişnuit, în retorica zilnică acceptăm diverse observaţii/critici din partea celorlalţi, mai puţin însă atunci când este vorba despre comportamentul etic în relaţie cu ceilalţi; nu putem tolera, spune Andrei Pleşu, „să ni se spună că suntem moralmente precari, că suntem corupţi, necinstiţi, discutabili din unghi etic”.451 După cum vom vedea ulterior, distincţia între etică şi morală nu este una pur speculativă, întrucât este în interesul public în sensul cel mai larg să se impună anumite norme de comportament etic în viaţa economică (astfel de norme se impun prin lege în măsura în care există un interes comun confirmat de normele morale acceptate). Controversa „etic sau non-etic” nu se rezumă la „lumea afacerilor”, ea cere o întindere cu mult mai amplă în plan social, la nivel de grupuri sociale mari/naţiuni, cât şi în 450 451

D. Crăciun s.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005 pag. 7 A. Pleşu – Minima moralia, Editura Humanitas, Bucureşti, 2007, pag. 18 şi următoarele

278

viaţa de zi cu zi a individului. Într-adevăr, fiecare dintre noi ne regăsim şi/sau acţionăm în diverse ipostaze, respectiv ca salariat, ca lider al unui grup informal, ca membru al unui grup cultural/sportiv; este extrem de dificil, dacă nu chiar imposibil, de separat complet comportamentul etic al unui grup de persoane (organizaţia de afaceri sau alt tip de organizaţie ce se manifestă ca o entitate), faţă de comportamentul etic şi/sau non-etic la care recurge fiecare membru din acel grup social. Deocamdată, apreciem că este util să facem o serie de clarificări cu privire la conceptul de etică în afaceri (inclusiv raporturile dintre acest concept şi politică, religie, lege etc.), întinderea acestuia şi conexiunea cu anumite valori culturale, după cum urmează:  În sfera politicului, lupta dintre partidele aparţinătoare unui stat de drept (democratic, deci) nu ar trebui să ignore complet comportamentul etic, respectiv un minim de reguli după care să se orienteze competiţia politică, chiar dacă clasicii ştiinţelor politice au argumentat că „politica rămâne imorală“452. În sensul invocat de Machiavelli, decizia politică poate să facă abstracţie de o anume chestiune etică numai atunci când, prin natura efectului ei, serveşte binelui comun, deci are o utilitate publică. Deciziile macroeconomice sunt, prin definiţie, decizii politice şi trebuie fundamentate prin prisma interesului comun, interes ce se prezumă a fi guvernat de norme morale; este adevărat însă că în anumite situaţii nu putem defini cu certitudine care anume este interesul comun, întrucât două sau mai multe grupuri sociale se află în opoziţie.  În orice tip de profesie (medicină, juridic, ştiinţele exacte etc.), demersul etic rămâne un vector la care individul ar trebui să se raporteze permanent, în caz contrar fiind predictibile dileme/ coşmaruri de mari proporţii;453 măsura în care o persoană abdică sau nu de la restricţiile etice în profesia pe care o practică se raportează mai întâi la legislaţia în materie; în ultimă instanţă însă conştiinţa fiecăruia rămâne judecătorul suprem cu privire la comportamentul etic.  Demersul etic nu este subordonat religiei, chiar dacă orice religie enunţă/susţine standarde etice înalte; sub raport istoric, uneori în numele religiei s-au comis orori şi crime de neimaginat astăzi. Inclusiv în societatea contemporană, religia continuă să joace un rol fundamental în diverse culturi; normele morale promovate de religie trebuie acceptate şi în afaceri ca un prim „cod etic”. Etica rămâne valabilă atât pentru atei cât şi pentru persoanele religioase, atât în viaţa de zi cu zi, cât şi cu referire la afaceri; se remarcă o percepţie diferită a eticii în lumea Occidentală, preponderent creştină, şi în lumea Orientului, în care coexistă diverse curente religioase.  Asocierea etic şi afectiv are arareori o susţinere de fond în diverse contexte; mai mult, sentimentele şi raţiunea se exclud frecvent, deci anumite stări afective ne „conduc “ la abateri de la normele etice. Aşadar, este greu să acceptăm un comportament non-etic şi/sau la limita eticii, atunci când o persoană invocă argumente de ordin afectiv ce au determinat-o să acţioneze într-o anumită manieră.  Distincţia între etic şi legal, distincţie argumentată strălucit de Dan Crăciun şi ceilalţi doi autori ai volumului „Etica afacerilor “, rămâne o chestiune de fond şi, îndeosebi, ea se reflectă profund în practica afacerilor din societatea contemporană. De pildă, sclavia din SUA înainte de Războiul Nord - Sud era consacrată prin lege, apartheid-ul din Africa de Sud este şi azi impus prin forţa legii, discriminarea femeilor în ţările radical islamice este consfinţită prin lege, sistemul social rasist în Germania lui Hitler era perfect legiferat; este greu însă de conexat aceste exemple, pentru individul educat, ca fiind ipoteze ale unui comportament etic, ca reflectând stări etice.454 Inclusiv astăzi, întâlnim situaţii în care corporaţii de renume mondial declară public că au procedat perfect legal într-o ţară sau alta 452

N. Machiavelli – Principele, Editura Mondero, Bucureşti, 1997 A se vedea, de pildă, regretele sau remuşcările mai marilor savanţi ai umanităţii cum ar fi Albert Einstein, după descoperirea teoriei relativităţii care a stat la baza construcţiei primei bombe atomice; http://en.wikipedia.org/wiki/Albert_Einstein#The_atomic_bomb 454 D. Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005 , pag. 12 şi următoarele 453

279

din Lumea a treia, ţări în care au recurs la practici discutabile de salarizare şi/sau angajare a copiilor în fabrici.455 Chiar dacă au procedat legal în astfel de situaţii, acele MNC-uri au procedat oare şi etic? Într-o definiţie simplă, etica constituie o teorie filosofică despre morala individului, despre ceea ce trebuie sau nu să facă individul muritor pentru a tinde către adevărul absolut, către autorealizarea sa deplină; ce anume înseamnă însă morală nu este pe deplin convenit de filosofi pe parcurs de trei milenii; cel mai frecvent se emit norme morale de tipul : „Să nu furi! “, „Să nu ucizi! “ etc.456 Probabil că, într-o anumită măsură, distincţia între moral şi non-moral poartă şi o „amprentă“ specifică fiecăruia dintre noi, după personalitatea şi structura interioară a fiecăruia, după „matricea culturală “ de care aparţine fiecare individ; analiştii în management au remarcat diferenţe semnificative între conceptul de morală din Occident faţă de cel de morală din Japonia. Aşadar, am invocat anterior sintagma de morală şi norme morale (înţelegând o sumă de reguli impuse de societate prin confirmarea lor în timp); în plus, fiecare dintre noi conştientizăm că suntem în bună măsură „prizonieri” ai anumitor valori şi/sau al unui sistem de valori la care ne raportăm în viaţa zilnică. 457 De unde provine şi cum se structurează acest sistem de valori? Se regăsesc sau nu aceleaşi valori şi în cadrul organizaţional? Analiştii în etica afacerilor disting pe larg între:458  Normele morale, abordate ca o „sumă“ de reguli de conduită în plan social, reguli asumate de individ în mod conştient; unele „norme morale “ se consacră de autoritatea normativă ca fiind imperative sub forma unor reglementări juridice (Parlamentul, Executivul, autorităţile locale din fiecare ţară etc.); alte instituţii, precum Biserica consacră „porunci religioase” ce vin să completeze „modelele de acţiune” la care se raportează individul în profesia sa şi în viaţa de zi cu zi. Aşadar, norma morală diferă de reglementarea juridică şi/sau porunca religioasă; norma morală reflectă un act liber, cu consecinţe asupra celorlalţi, bazat pe autonomia de voinţă a individului şi impus de conştiinţa lui morală ca autoritate supremă. Distincţia între normele morale şi reglementările juridice, spune Dan Crăciun, este de maximă importanţă pentru ceea ce numim lumea afacerilor; întradevăr, îndeosebi atunci când este vorba de negocieri, tratative comerciale, modificarea unor contracte, ipoteza unor litigii comerciale etc. cei profund implicaţi în practica afacerilor invocă ideea că „tot ceea ce legea nu interzice în mod expres, înseamnă că admite”.  Valorile morale, abordate ca elemente ce compun „conştiinţa colectivă” a unor grupuri sociale mari, în sensul cel mai larg al umanităţii, se referă la efectele/consecinţele actelor noastre asupra celorlalţi sau asupra propriei noastre persoane; prin valori morale se optează între bine şi rău sub forma unor tipare sociale de raportare confirmate în istoria umanităţii, ele exprimând apropierea explicită către bine. Astfel de valori se iniţiază odată cu Eul conştient, însă au un caracter supraindividual, în sensul că se validează ca valori morale numai preferinţele individuale ce întrunesc acordul social. Altfel spus, valorile morale desemnează tipuri de raportare socială (nu individuală), preferenţială şi raţională, faţă de

455

Pe marginea acestui subiect discutăm mai pe larg în paragraful „Comportament non-etic în afacerile MNCurilor”. 456 D. Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005; se ajunge astfel la respectarea celor Zece Porunci enunţate în Vechiul Testament, care poate fi considerat un prim cod etic; altfel spus, deducem că a te comporta etic în general sau în calitate de om de afaceri se rezumă la a respecta anumite principii şi cutume impuse de istoria civilizaţiei umane, alături de legile/reglementările ce guvernează viaţa economică. 457 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 533 458 D. Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005; autorii discută pe larg despre ce sunt normele , structura acestora, specificul normelor morale etc., pp 48-75; similar, atunci când discută de valorile morale ei îşi încep analiza cu subiectivismul, materialismul, continuând cu treptele conştiinţei morale, convingerea morală etc. pp. 85-122.

280

contextul concret în care trăim cu toţii; ele sugerează o orientare spre coeziune şi ordine şi/sau spre un tip ideal de societate. „Legea morală nu e o lege de care să asculţi, spune Pleşu, ci una cu care comunici, care ştie să te asculte”; ajungem, din nou, la acceptarea conştientă/deliberată a unor norme morale.459 Îndeosebi în ceea ce priveşte lumea afacerilor decidenţii de la nivel de top management se confruntă zilnic cu situaţii non- tipice, cu situaţii în care este suficient ca 1% din formularea unei decizii să contravină normelor morale pentru ca, pe cale de consecinţă, însăşi decizia în sine să fie pusă sub semnul întrebării. Există împrejurări în care „nici verticalitatea virtuţii, nici înălţimea inteligenţei nu sunt suficiente pentru a traversa corect un impas existenţial”; este nevoie în plus de ceea ce Pleşu consideră a fi talent moral.460 5.2. Definiţii şi „actori “ implicaţi 5.2.1. Definiţii propuse Etica afacerilor, ca domeniu distinct de studiu, se localizează preponderent între economie/management şi filosofie; definirea acestui concept ţine seama obligatoriu de ceea ce sugerează/propun filosofii cu privire la noţiunea de etică, însă indirect se raportează la sociologie, psihologie etc.461 Explicitarea acestui domeniu de studiu trebuie să ţină seama atât de norme/reguli recomandate pentru CEO şi echipa sa, cât şi de comportamentul şi viziunea diverselor grupuri de interes faţă de evoluţia firmei; la momentul actual în lume există peste 200 de Research Centers for Business Ethics, cel mai adesea fiind organizate ca organizaţii non-profit de tip ONG, organizaţii ce studiază problematica eticii şi responsabilităţii sociale a companiilor.462 Cum se explică această stare de fapt? Este de remarcat faptul că începând din anii '80 şi până în prezent, atât la nivel global cât şi cu referire la raporturile dintre companii, se înregistrează un trend ascendent pentru interesul manifestat faţă de etică şi/sau morală. Din perspectivă globală, finalizarea Războiului Rece şi atenuarea disputelor de natură ideologică dintre ţări a fost însoţită de o revitalizare a interesului manifestat de individ pentru religie. Am discutat anterior despre relaţia dintre etică şi religie, motiv pentru care nu vom dezvolta această idee; însă raportarea la religie, explicit sau nu, este asociată aproape automat cu ceea ce numim conştiinţa individului. Din acest punct de vedere, filosofii discută despre conştiinţa morală, deşi tot ei arată că este dificil să definim însăşi termenul de „conştiinţă”. Oricum am aborda lucrurile ajungem din nou la relaţia dintre membrii unui grup social, la modelele de comportament promovate de aceştia; în această „zonă” vom identifica şi/sau vom putea înţelege esenţa conceptului de etică în afaceri. „Realitatea contemporană demonstrează că, într-adevăr, gândirea morală, spune Sorin Maxim, nu este numai inima filosofiei ci şi centrul în jurul căruia” gravitează şi/sau se localizează toate dezvoltările teoretice din politică, ştiinţă, religie, cultură şi economie; aşadar, inclusiv dezvoltările teoretice şi/sau aplicaţiile potenţiale ale eticii în lumea afacerilor vor rămâne să graviteze în jurul conceptului de „gândire morală”.463 În contextul global de astăzi, în care, pe de o parte, corporaţiile tind a se suprapune deciziei politice, deci tind a influenţa decizia guvernelor, 464 iar pe de altă parte, componenta morală a statului capitalist devine discutabilă, aşa cum argumentează Fukuyama, necesitatea 459

A. Pleşu – Minima moralia, Editura Humanitas, Bucureşti, 2007 A. Pleşu – idem. 461 Este evident că sintagma de etica afacerilor se utilizează interşarjabil cu cea de etică în afaceri; este oportun să precizăm faptul că sintagma de etică în afaceri a fost propusă/susţinută cu argumente pertinente de către reputatul filosof Sorin Maxim de la Universitatea din Suceava. După evaluări şi discuţii repetate cu membrii colectivului ce au contribuit la redactarea acestui volum, înclinăm să credem că este preferabil a utiliza, întradevăr, sintagma de etică în afaceri. 462 C. L. Cooper, C. Argyris – The Blackwell Encyclopedia of Management, Vol. II, Business Ethics, edited by P. H. Werhane şi R. E. Freeman, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 460 463 S. Maxim – Conştiinţa morală, Editura Junimea, Iaşi, 1999, pag. 174 464 D. Korten – When corporation rule the world, Editura Kumarian Press, 1995; http://en.wikipedia.org/wiki/David_Korten; http://en.wikipedia.org/wiki/When_Corporations_Rule_the_World 460

281

demersului etic devine cu atât mai evidentă.465Într-o lume în care organizaţiile ajung să însemne din ce în ce mai mult, atât ca prosperitate creată, 466 cât şi ca decizie impusă, devine absolut necesar a impune reguli minime de comportament etic pentru organizaţiile de afaceri. În încercarea de a defini etica în afaceri vom invoca câteva opinii consacrate:  Dan Crăciun spune că etica afacerilor este domeniul ce vizează a clarifica probleme de natură morală întâlnite în mod curent în activitatea companiilor dintro economie competitivă.467  M. Velasquez spune că etica afacerilor este studiul privind modul în care standardele morale se aplică persoanelor implicate/interesate în organizaţiile de afaceri.468  Shaw şi Barry spun că etica afacerilor este un studiu ce ţine de etica aplicată asupra ceea ce este corect/incorect sau bine/rău în lumea afacerilor.469 Aşadar, înţelegem că este vorba de un domeniu al eticii aplicate - alături de medicină, chimie sau fizică – domeniu ce-şi propune să ofere norme/reguli ce trebuie să guverneze comportamentul „actorilor“ din afaceri, plecându-se de la realităţile din economia contemporană. Astfel de norme/reguli sunt necesare întrucât, cel mai adesea, organizaţiile au scopuri non-clare; prima sursă de ambiguitate organizaţională este dată de faptul că scopurile organizaţiilor sunt adeseori neclare, contradictorii şi slab conturate, argumentează Fukuyama.470 În optica noastră vom defini etica afacerilor ca un domeniu de analiză asupra a ceea ce este corect/incorect în comportamentul celor interesaţi în succesul organizaţilor de afaceri. Atunci când discută despre excelenţă în afaceri, Tom Peters creionează mai multe caracteristici şi cu privire la etică în afaceri; abordate cumulat toate aceste caracteristici dau conţinutul, adică fondul a ceea ce numim etica în afaceri; sintetic, caracteristicile propuse de acest analist pentru conceptul de etică în afaceri se prezintă după cum urmează:471  Standardele etice ridicate – în domeniul afacerilor sau în alte domenii – se referă, în esenţă, la tratarea cu decenţă a persoanelor (ceea ce înseamnă respect pentru intimitatea, demnitatea şi opiniile altor persoane, alţi salariaţi etc.).  Etica vizează activitatea individului în viaţa de zi cu zi, respectiv în tot ceea ce face el, atunci când lucrează şi/sau intră în raporturi cu alte persoane.  Oamenii, inclusiv „sfinţii”, sunt egocentrici şi egoişti; noi suntem concepuţi „greşit” în parte încă de la începutul umanităţii; prim urmare, este nevoie de un cadru etic în limita căruia să acţionăm în structura unor grupuri sociale.  Corporaţia este creată şi există pentru a servi oamenii, atât din interiorul organizaţiei, cât şi din afara ei; prin însăşi natura ei, orice organizaţie va impune reguli cu privire la comportamentul manifestat de salariaţi, reguli ce induc o anume stare de umilinţă şi de „lipsă de putere”.  Se afirmă/consideră că toţi oamenii se nasc egali unii faţă de ceilalţi, însă cu siguranţă unii au mai multă putere faţă de alţii în orice tip de societate; chestiunea etică centrală în orice structură organizată (grup de salariaţi/oameni) este de a proteja şi sprijini salariatul/individul lipsit de putere, îndeosebi executantul şi clientul. 465

F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere în limba română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004 466 P. Drucker – Managing the Non-Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950 467 D. Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005, pag. 11 468 M. G. Velasquez – Business Ethics: Concepts and Cases, Treutica Hall, New Jersey, 1988 469 W. Shaw, V. Barry – Moral Issues in Business, Belmont, California, 1992 470 F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere în limba română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag. 59 471 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited by P. H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005, pp. 513-515

282

 Sunt puţini aceia ce au şansa să lucreze într-o organizaţie ce aplică un standard etic superior (şi este şi profitabilă în acelaşi timp), majoritatea petrecându-ne viaţa activă în organizaţiile ce mai mult declară decât aplică un comportament etic.  Inducerea unui comportament etic derivă mai degrabă din mesajul unor mari romane/nuvele şi nu din cărţile de management; citiţi mai degrabă Dostoevsky sau Forster în loc de Drucker sau Peters.472 5.2.2. Teoria stakeholder-ilor Aşa cum am amintit în capitolele anterioare, există mai multe persoane fizice/juridice interesate de succesul unei organizaţii de afaceri; anterior, am folosit sintagma de „grupuri de interese “, înţelegând diverse entităţi exterioare şi/sau interioare companiei şi care, prin „zeci de fire nevăzute”, sunt legate de evoluţia şi succesul organizaţiei de afaceri. Teoria modernă în management a desemnat acelaşi grup de interese prin sintagma stakeholders; aceeaşi teorie include în această categorie următorii „actori”:473  Acţionarii sau proprietarii companiei ce sunt direct şi substanţial interesaţi de managementul aplicat şi eficienţa obţinută; funcţie de profitabilitatea anuală, acţionarii încasează dividende, ceea ce induce un interes major şi direct faţă de destinele companiei; în cazul firmelor tip IMM-uri, deoarece în mod obişnuit nu sunt societăţi pe acţiuni, discutăm de proprietari.  Salariaţii, adică angajaţii companiei şi care, funcţie de evoluţia firmei de afaceri, obţin sau nu venituri constante, sporuri şi alte stimulente, deci sunt direct şi major interesaţi de prosperitatea companiei; percepem imediat că pot surveni şi interese divergente între unele categorii de stakeholders (de pildă, dacă se vor plăti salarii mari, teoretic dividendele vor fi mai mici).  Investitorii sunt cei care-şi riscă fondurile proprii pentru a iniţia o afacere, parte din ei devenind apoi acţionari/proprietari; cel mai adesea investitorii vizează să îşi maximizeze veniturile pe termen cât mai scurt; parte dintre ei sunt preocupaţi şi de anumite investiţii speculative , cu toate consecinţele ce derivă de aici.  Managerii sunt un grup distinct de interes faţă de companie întrucât ei conduc/administrează curent afacerea (s-a impus noţiunea de managerii profesionişti); în această categorie localizăm şi ceea ce am numit CEO (Chief Executive Officer) şi echipa sa de management, remarcă deosebit de importantă, întrucât modelul de comportament etic sau non-etic impus de CEO se va propaga ulterior până la baza piramidei organizaţionale.  Furnizorii sunt cei ce asigură input-ul necesar companiei şi sunt într-o relaţie directă cu firma; relaţiile dintre firmă şi furnizori sunt în mod obişnuit de tip contractual, însă în decursul timpului se instituie un veritabil web ce defineşte raporturile zilnice dintre cele două entităţi.  CLIENŢII sunt şi rămân grupul cel mai important la care se raportează firma; în lipsa unui client nu există o afacere, argumentează strălucit Drucker; 474 teoria modernă în marketing argumentează că orice companie de succes se bazează pe un grup de clienţi fideli.  Guvernul şi administraţia statului (Garda Financiară etc.) rămân într-o relaţie permanentă, dar indirectă cu firma.

472

http://en.wikipedia.org/wiki/E._M._Forster C. L. Cooper, C. Argyris – The Blackwell Encyclopedia of Management, Vol. II, Business Ethics, edited by P. H. Werhane şi R. E. Freeman, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 460 474 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 473

283

 Grupurile politice: includ diverse persoane implicate politic şi care iniţiază acţiuni de lobby în favoarea unor decizii economice şi/sau sociale la nivel central sau local.  Comunitatea locală/naţională: este indirect interesată de evoluţia firmei, de stabilitatea ei, de implicarea în acţiuni sociale etc.  Alte grupuri de interes vor include, după caz, instituţii sau persoane ce intră în diverse raporturi cu firma (bănci, transportatori, sindicate, patronate etc.). Teoria modernă în management discută de teoria stakeholders în raport cu evoluţia firmei în afaceri, inclusiv cu raportarea la comportamentul ei etic; evident că din cele zece grupuri de interes enumerate mai sus există diferenţe de fond cu privire la gradul de interes pe care îl are fiecare grup faţă de destinul firmei. Simplificat putem considera că avem următoarea grupare şi/sau poziţionare a stakeholder-ilor faţă de firmă:475  Grupuri primare de interes: investitorii, acţionarii, clienţii, salariaţii, managerii, furnizorii;  Grupuri secundare de interes: guvern, grupuri politice, comunitatea locală, alte grupuri. Într-o reprezentare grafică teoria stakeholder-ilor poate fi reprezentată ca în figura nr. 5.1. Figura nr. 5.1. Firma şi grupurile de interese Grupuri Grupuri politice politice

Guvern Guvern

Investito

Acţionar

ri

i

Furnizor

CLIENŢI

FIRMA

i

Manager

Salariaţi

i Alte grupuri Alte grupuri

Comunitatea Comunitatea

Sursa: Adaptat după Dan Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005, pag.372; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005. Copyright © All rights reserved.

Teoreticienii în etica afacerilor discută de un model de dezvoltare morală ce include 6 trepte în evoluţia nivelului de moralitate, respectiv de la minimal la maximal; este vorba de nivelul de moralitate al fiecăruia dintre noi, în calitate de simplă persoană, însă şi de nivelul de moralitate al unei organizaţii de afaceri. Acest model de dezvoltare morală poate fi raportat la evoluţia unei companii/organizaţii, poate fi pus în contextul afacerilor; în acest context discutăm de etică în afaceri, ca o „secvenţă” a culturii organizaţionale a oricărei companii; din această perspectivă, cele şase trepte ale modelului sunt:476 475

D. Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005

284

- prima treaptă: ca debut al raţionamentului moral, este redată de sintagma „forţa reprezintă temeiul dreptăţii“; în fapt, se manifestă o lipsă totală de conştientizare morală şi funcţionează aşa - numita „lege a junglei “; - a doua treaptă: este redată de expresia „totul este admis “ pentru a avea succes în afaceri, pentru a obţine profituri cât mai mari, sub rezerva de a nu fi descoperite practicile ilegale; se aplică principiul „nu mă întreba de primul milion, deoarece pentru restul am acoperire legală “; - a treia treaptă: are drept corespondent principiul „maximizează profiturile pe termen scurt “; este momentul la care se începe a ţine seama de practicile acceptabile din punct de vedere legal şi social; - a patra treaptă: are drept corespondent principiul „maximizează profiturile pe termen lung “; este stadiul la care se începe a evita încheierea de contracte cu organizaţii controversate ca imagine, cu furnizori/clienţi compromişi etc.; compania elaborează codurile etice şi impune training salariaţilor pe probleme morale; - a cincea treaptă: este caracterizată de conceptul stakeholders, aşa cum l-am invocat anterior; în acest stadiu firma îşi face publică misiunea şi raporturile cu alte grupuri de interes; evaluarea managementului aplicat include şi indicatori de comportament social al companiei; - a şasea treaptă : este caracterizată pe deplin de conceptul corporaţie cetăţenească sau corporaţie din „al patrulea val “, după cum remarcă Maynard şi Mehrtens; această corporaţie devine un exemplu pentru celelalte instituţii, un susţinător al economiei bazate pe cunoştinţe, o comunitate a bunăstării, un pionier în tehnologiile adecvate etc. 477 5.3. „Comercial “ şi etic? Încă din Antichitate, de pe vremea lui Aristotel, activitatea economică cu o componentă de „business/afacere “, cu un anume conţinut „comercial “, de obţinere a unui profit – ca o consecinţă a implicării în afaceri, a asumării unor riscuri şi nu ca un rezultat al unei activităţi „concrete/productive “ – au avut asociat un sens uşor peiorativ, uşor nedemn de persoanele educate/elevate, respectiv un sens uşor imoral. 478 Totuşi, realităţile lumii contemporane atestă indiscutabil că profesia de comerciant şi/sau de om de afaceri poate fi pe deplin onorabilă, se poate exercita fără a încălca normele etice ce guvernează raporturile sociale. Se poate afirma că această schimbare treptată de percepţie s-a accentuat în comportamentul social al indivizilor îndeosebi după 1900 şi până în prezent; începând cu Adam Smith şi Schumpeter, teoria economică a dezbătut pe larg relaţia dintre profitul obţinut de antreprenor şi implicarea sa socială/etică, fără însă a răspunde la întrebarea: „Cât de mare poate fi profitul unei companii? “. 479 Aşadar, obţinerea de profit nu poate fi separată de latura „comercială “ a unei afaceri, însă mărimea profitului, în relaţie directă sau nu respectarea unor anumite standarde etice, rămâne a fi analizat ca un subiect distinct; astăzi este deja puternic ancorată ideea în mentalul colectiv că exercitarea oricărei profesii – deci şi cea de om de afaceri sau comerciant, manager profesionist, preşedinte/CEO etc . – se subordonează unor standarde /norme etice. 476

L. Kohlberg - Esseys on Moral Development, vol. I,The Phylosophy of Moral development, New York, Harper and Raw, 1981; preluat după D. Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005, pag. 104 şi următoarele 477 H. B. Maynard, S.E. Mehrtens – Al Patrulea Val, Editura ANTET, Bucureşti, 1993 478 D. Crăciun s.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005; Aristotel condamnă explicit comerţul pentru profit şi orice activitate speculativă, cum ar fi împrumutarea unor bani contra camătă; această optică socială s-a menţinut în memoria colectivă până în sec. XVII 479 C. L. Cooper, C. Argyris – The Blackwell Encyclopedia of Management, Vol. II, Business Ethics, edited by P. H. Werhane şi R. E. Freeman, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 170 şi următoarele

285

„Calitatea de om, spune Dan Crăciun, este întotdeauna un risc pe cont propriu “...un mod de a-ţi asuma acest atribut.480 În măsura în care orice organizaţie de afaceri există şi se manifestă în competiţia globală numai prin intermediul oamenilor, deducem că atitudinea etică sau non-etică în afaceri a tuturor „actorilor “ rezultă ca o sumă a diverselor comportamente individuale ale membrilor ce compun o firmă; în timp, după un număr de ani de existenţă, fiecare „actor “ economic va tinde să manifeste un comportament specific, care reflectă în diverse grade standardele etice. Accentuăm ideea că modelul comportamental impus de CEO şi echipa din vârful piramidei vor rămâne esenţiale pentru manifestarea etică sau mai puţin etică a organizaţiei pe piaţă. „Omul autentic, spune Jonas Hans, există din totdeauna, cu suişurile şi coborâşurile sale “, cu măreţia şi nimicnicia sa, cu şansa şi frământările sale, cu justificarea şi vinovăţia sa.481 Prin urmare, chiar atunci când este „impus “ prin diverse norme juridice, Coduri de Etică sau regulamente, comportamentul etic sau non-etic al unui „actor “ economic rămâne esenţialmente condiţionat de valorile/normele pe care şi le asumă managerii/salariaţii acelei organizaţii de afaceri. Orice companie/firmă are personalitate juridică, un sediu central, funcţionează ca entitate independentă faţă de cei care au iniţiat investiţia, iar la finele fiecărui exerciţiu financiar existenţa ei rămâne dependentă de profitul obţinut (caracterul lucrativ al acestei entităţi); calitatea de persoană juridică implică automat drepturi şi responsabilităţi, însă nu este foarte clar în ce măsură putem discuta şi despre „responsabilităţi “ morale asociate unei companii.482 A discuta pe fond despre responsabilităţile sociale ale unei companii înseamnă, în ultimă instanţă, a reveni la chestiunea dimensiunii profitului pe care îl obţine acea organizaţie; în mod obişnuit o rată a profitului de 30-40% este echivalentă pentru o afacere de succes; dincolo de această dimensiune orientativă se pot formula aproape un număr nelimitat de speculaţii. Punctul de vedere predominant în teoria economică este acela că orice corporaţie are şi responsabilităţi sociale însă nu putem spune cât de mare este amploarea acestor responsabilităţi şi cum se cuantifică ele; cel mai adesea, implicarea socială a firmelor se măsoară în sumele cheltuite pe destinaţii sociale/filantropice (însă acest indicator este adesea înşelător); sunt invocate două tipuri de argumente:483 a. argumente de ordin economic, în sensul că asumarea de responsabilităţi sociale de către companie va influenţa pozitiv output-ul şi profitul obţinut: - dacă sunt percepute în mentalul colectiv ca fiind socialmente responsabile, companiile vor beneficia de o clientelă mai largă, mulţumită etc.; - angajaţii vor fi atraşi să lucreze, să obţină performanţă în firmele pe care le percep ca fiind socialmente responsabile; b. argumente de ordin moral şi social, întrucât orice „actor “ economic, pentru a funcţiona şi obţine succes, dă naştere la multiple probleme/implicaţii sociale, deşi acest aspect este mai puţin vizibil şi cuantificabil. Formularea unei prime concluzii arată că orice firmă este responsabilă social şi că este în însăşi interesul ei să aplice un astfel de comportament; aparent paradoxal însă implicarea socială nu exclude, ci poate conduce la o creştere a profitabilităţii firmei. Aşadar, orice corporaţie este socialmente responsabilă, responsabilităţile ei fiind economice, legale, etice şi filantropice aşa cum sugerăm în figura următoare: Figura nr. 5.2. – Modelul responsabilităţii sociale corporatiste

Responsabilităţi Dorite de societate filantropice 480 D. Crăciun s.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005 481 J. Hans – Le Principe Responsabilite, Cerf,1990; D. CrăciunAşteptate ş.a. – Etica de afacerilor, societate Editura Paideia, Bucureşti, Responsabilităţi 2005 etice 482 Mai pe larg despre diverse tipuri de organizaţii lucrative, despre rolul şi funcţiile lor sociale, am discutat în Capitolul 3 al lucrării. Pretinse de societate Responsabilităţi 483 D. Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005, pag. 301 şi următoarele legale

286

Responsabilităţi

Pretinse de societate

Sursa: Dan Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005, pag. 305. Copyright © All rights reserved.

Conform unor opinii mai recente, există trei stagii distincte în convergenţa dintre sectorul corporatist şi societatea civilă; în prealabil parcurgerii celor trei stagii remarcăm că firmele şi ONG-urile adoptă atitudini diferite, fiecare, faţă de liberalizare şi globalizare; cele trei stagii invocate sunt următoarele:484 - companiile şi ONG-urile realizează că ele trebuie să coexiste împreună; - companiile şi ONG-urile încearcă să înveţe unele de la altele şi să lucreze împreună; - companiile şi ONG-urile intră treptat în relaţii de „afaceri” împreună (pentru a cocreation astfel de relaţii). Înainte de a fi om de afaceri, capitalistul este un om ca oricare altul, cu limitele şi aspiraţiile sale morale, remarcă pertinent acelaşi D. Crăciun;485 în măsura în care acel capitalist realizează că este în interesul său să conştientizeze că firma are şi responsabilităţi sociale, în aceeaşi măsură el însuşi va avea de câştigat, atât ca om de afaceri, cât şi ca membru al societăţii. Ca un răspuns la întrebarea sugerată de acest paragraf, vom concluziona că o afacere poate fi „comercială”, poate fi condiţionată de obţinerea de profit şi totuşi să nu se îndepărteze de la minime reguli etice; cele două noţiuni, etic şi comercial, sunt doar în aparenţă în antiteză. Este dificil de spus cum vor evolua în viitor relaţiile dintre stat şi corporaţii şi în ce măsură anume, organizaţiile de afaceri vor ţine seama sau nu de ceea ce recomandă lucrările de etică în afaceri;486 oricum, economia ecologică şi relaţia cu mediul înconjurător vor induce noi constrângeri pentru un comportament etic în afaceri. 487 În prezent, spune Korten, corporaţiile au o viaţă nelimitată, se pot mişca peste tot pe Glob, pot controla mijloacele de informare în masă, pot recurge la zeci de avocaţi pentru a-şi susţine interesele; ele acumulează proprietăţi şi resurse financiare uriaşe şi pot da în judecată orice cetăţean privat sau ONG ce formulează întrebări incomode; şi totuşi corporaţiile nu sunt oameni, ele nu au conştiinţă.488 5.4. Etica în codurile/reglementările companiilor 5.4.1.Etica în afacerile anilor '80 În ultimii ani, îndeosebi după 1980 şi până în prezent, la nivelul marilor corporaţii occidentale, se discută cu insistenţă despre necesitatea ca managerii să adopte o conduită etică în administrarea afacerilor; deşi mai puţin vizibil, ideea unui comportament etic în afaceri a fost acceptată/preluată şi de sectorul de IMM-uri. Aceasta înseamnă că materializarea 484

* * * Harvard Business Review, February 2007, pag. 83 D. Crăciun s.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005, pag. 325 486 F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere în limba română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.127 487 H. B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993 488 D. Korten – The Post-Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea postcorporatistă – viaţa după capitalism – Editura Antet XX Press, pag. 173 485

287

sarcinilor ce revin managerilor, oricum ar fi ele clasificate, diverse strategii aplicate, diverse obiective propuse, nu pot avea loc în orice condiţii şi/sau fără respectarea unor valori recunoscute de societate; înseamnă că obţinerea de profit şi creşterea economică de către firme nu poate avea loc pe seama manevrelor oneroase, incorecte şi care produc prejudicii actuale sau viitoare unor grupuri de interes (proprietari, salariaţi, clienţi, furnizori, comunitate etc.). Spre exemplu, “agresivitatea “ unor organizaţii de afaceri faţă de mediul înconjurător, poluarea conştientă a acestuia, nu pot fi justificate şi acceptate indiferent de profitul obţinut sau poziţia unor firme pe ansamblul sistemului economic naţional. Există situaţii în care mari MNC-uri, inclusiv în ţările Occidentale, deţin o veritabilă poziţie de dictator ca forţă economică şi sunt în măsură să îşi susţină interesele şi să influenţeze deciziile politice majore. În general spus, conduita managerilor în afaceri, ca parte componentă a stilurilor de management, ar trebui să nu abdice de la respectarea unor anumite “reguli de joc “; prin extensie, remarca invocată este perfect valabilă şi pentru toate grupurile de interes faţă de firmă, conform teoriei stakeholders amintită. Aşadar, două aspecte merită a fi subliniate în mod explicit, anume: a. Începând cu anii 80 şi până în prezent, întreaga problematică a comportamentului etic în afaceri s-a amplificat foarte mult sub presiunea unor reglementări internaţionale, reglementări europene, legi şi reglementări naţionale, dar şi sub presiunea exercitată de opinia publică, mass-media şi alte surse similare de constrângere a decidenţilor economici. Prin urmare, ultimele două decenii au consacrat ideea că şi marile corporaţii trebuie să se supună unor reguli minime de comportament etic; ideea invocată se sugerează grafic astfel: Acceptarea conceptului de etică în afaceri

1980

2008

-reglementări -reglementări internaţionale/europene/ internaţionale/europene/ naţionale; naţionale; -opinia publică; -opinia publică; - mass-media - mass-media

Presiune asupra Presiune asupra managerilor şi altor managerilor şi altor grupuri de interes grupuri de interes pentru a-şi preciza pentru a-şi preciza public poziţia faţă de public poziţia faţă de etica în afaceri. etica în afaceri.

b. Nu dispunem de studii efectuate care să confirme/infirme acest aspect, însă percepem că marea majoritate a comportamentului etic/non-etic în afaceri al unei corporaţii este determinat sau indus de conduita pe care o impune CEO şi echipa sa de management pentru toate structurile din organizaţia condusă. Vom considera, empiric, că 80% din comportamentul firmei în afaceri este indus de „modelul “ aplicat de CEO şi echipa sa; percepem că diferenţa de 20% din acelaşi comportament se constituie treptat sub influenţa diverselor grupuri de interes la care se raportează compania (acţionari, investitori, clienţi, salariaţi, furnizori, guvern, grupuri politice, comunitatea locală etc.); ideea invocată se sugerează grafic astfel: Acţionari; Investitori; Salariaţi; Furnizori; Clienţi; Guvern; Grupuri politice; Comunităţi locale

Generează sau influenţează 20% din comportamentul etic al companiei

CEO şi echipa de la vârf – determină + 80% din comportamentul 288etic al companiei

Manifestare a companiei pe piaţă şi în societate

5.4.2. Sursele comportamentului etic Etica în afaceri, deci comportamentul etic al managerilor ce determină ponderea (80%, empiric) comportamentului firmei pe piaţă şi în societate, derivă din mai multe surse şi/sau este rezultatul diverselor contexte prin care trece firma:489 - caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor; - reglementările internaţionale/europene; - legi naţionale şi alte acte normative impuse în materie de afaceri; - cutume formate de-a lungul timpului şi care tind a deveni “reflexe condiţionate “ ale comportamentului unei comunităţi de afaceri; - perioada pe care o parcurge firma în evoluţia propriului ciclu al afacerilor; - coduri de etică, regulamente de organizare a firmelor etc. Pentru firmele româneşti, până la momentul actual, putem afirma că managerii şi diverşi stakeholders nu au realizat pe deplin problema comportamentului etic în afaceri; însă obţinerea de succes pe termen lung va implica luarea în analiză şi a acestui aspect; oarecum timid, după anul 2000, pe măsură ce marile întreprinderi româneşti au fost privatizate, unele companii precum Petrom sau Sidex Galaţi au început să evoce problematica responsabilităţilor sociale şi a comportamentului etic în afaceri. După aderarea României la UE, îndeosebi în relaţia cu mediul ambiant, prin standarde şi norme impuse de instituţiile UE, problematica comportamentului etic devine deosebit de acută pentru „actorii” economici din România. Este predictibil că, în deceniile ce vor urma, pe măsură ce avansăm către un nou tip de economie, către un nou mod de obţinere a avuţiei, companiile de succes îşi vor redefini optica declarată şi aplicată după care vor să facă afaceri; 490 modul de structurare al corporaţiilor din „Al patrulea val “, spun Maynard şi Merhtens, va fi complet diferit de cel de astăzi, restricţiile etice şi sociale fiind benevol acceptate de către decidenţi.491 Într-o abordare mai analitică, vom remarca faptul că diverse surse ce induc un anumit tip de comportament etic în afacerile companiilor rămân, fiecare, caracterizate de aspecte destul de nuanţate/complexe astfel:492  Caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor îşi pun amprenta asupra a tot ceea ce se întâmplă în interiorul firmei, cât şi în relaţiile ei cu exteriorul; în fapt, aceasta rămâne sursa majoră a succesului/insuccesului obţinut de organizaţie, inclusiv a comportamentului ei moral sau imoral. Fiecare individ este un rezultat al mediului social şi al educaţiei obţinute pe parcursul anilor, el „incluzându-se” într-un anumit tipar de personalitate, funcţie de care va reflecta un anume mod de a lucra cu ceilalţi, de a se comporta etc.; 493 teoreticienii discută de trei stadii de dezvoltare morală a salariatului, fiecare stadiu arătând măsura în care individul acceptă sau nu influenţe externe lui (figura nr.5.3.); aceste trei stadii sunt, putem spune, o variantă simplificată a modelului de dezvoltare morală propus de Kohlberg (model la care ne-am referit anterior). Oricare ar fi modelul de dezvoltare morală al unei persoane şi/sau al unei organizaţii, este de dorit ca firma să ţină seama la angajare de caracteristicile morale ale viitorilor salariaţi, cât şi să asigure salariaţilor ei, în cadrul programelor generale de training, anumite 489

P. Nica, coord. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 94 şi următoarele; S. Robbins, M. Coulter - Management, 8th edition, Pearson Education, New Jersey, 2005, pag. 111 şi următoarele 490 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary wealth; traducere Avuţia în mişcare, Editura ANTET, 2006 491 H. B. Maynard, S.E. Mehrtens – Al Patrulea Val, Editura ANTET, Bucureşti, 1993, pag. 79 şi următoarele 492 P. Nica , coord. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 94 şi următoarele; S. Robbins, M. Coulter - Management, 8th edition, Pearson Education, New Jersey, 2005, pag. 111 şi următoarele 493 Despre personalitate şi stil de management discutăm separat în capitolul nr.15, la acest punct sugerând numai conexiunea cu subiectul invocat.

289

componente pe chestiuni de etică.494 Figura nr. 5.3. Stadii de dezvoltare morală Principial

Convenţional

- Ţine seama de propriile convingeri etice chiar dacă ele nu se subscriu legii - Evaluează drepturile altora şi defineşte valorile absolute şi în funcţie de opinia majorităţii

- Acceptă ordinea convenţională respectându-ţi obligaţiile asumate - Acţionează aşa cum se aşteaptă persoanele apropiate ţie Preconvenţional - Urmează regulile doar când este în interesul tău - Respectă regulile pentru a evita pedeapsa fizică Sursa: S. Robbins, M. Coulter - Management, 8th edition, Pearson Education, New Jersey, 2005, pag. 112. Copyright © All rights reserved.

 Reglementările internaţionale/europene stabilesc anumite principii generale de protecţie, după caz, a cetăţeanului, a mediului înconjurător etc.; ele produc efecte juridice în lume afacerilor, urmare a unor convenţii/tratate semnate şi ratificate de ţările membre; unele dintre astfel de principii generale se prezintă în tabelul nr. 5.2.

494

S. Robbins, M. Coulter - Management, 8th edition, Pearson Education, New Jersey, 2005, pag. 116

290

Tabelul nr. 5.2. Texte internaţionale/europene ce influenţează codurile etice TEXTE INTERNAŢIONALE

        

Cele 182 de convenţii internaţionale ale muncii Declaraţia de la Philadelphia (1944) – referitoare la întâietatea obiectivelor sociale în politica internaţională Declaraţia universală a drepturilor omului (1948) Convenţiile internaţionale legate de drepturile civile şi politice şi cele care privesc drepturile economice, sociale şi culturale(1966) Declaraţia tripartită a principiilor privitoare la întreprinderile multinaţionale şi la politică (ILO, 1977, revizuită în 2000) Liniile directoare pentru funcţionarea întreprinderilor multinaţionale (OECD, 1976) Convenţia de suprimare a tuturor formelor de discriminare a femeilor (1979) Convenţia Naţiunilor Unite asupra drepturilor copilului (1989) Declaraţia la nivel înalt de la Copenhaga (1995) – promovarea nevoilor sociale şi a drepturilor fundamentale TEXTE EUROPENE

      

Carta socială europeană (1972) Carta comunitară a drepturilor sociale fundamentale(1989) Protocoale pentru politica socială (1992) Tratatul de la Amsterdam (1997) Norme comunitare aplicabile întreprinderilor europene operante în PED (ţări în curs de dezvoltare) (1999) Carta drepturilor fundamentale ale Uniunii Europene (2000) Carta verde „ Promovarea unui cadru european pentru responsabilitatea socială a întreprinderilor “(2001) Sursa: Adaptat după Dan Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005. Copyright © All rights reserved.

 Legi naţionale şi reglementări guvernamentale prin care se conturează cadrul juridic al comportamentului în afaceri al diferiţilor „actori “ (firme, administraţia publică, ONG-uri, salariaţi, sindicate, patronate etc.). Astfel de reglementări includ diverse acte normative (legi, hotărâri de guvern, ordine ale unor autorităţi etc.), practici comerciale, procedee şi uzanţe, norme de protecţie şi de fabricaţie etc. În sensul cel mai general, putem discuta de surse de autoritate formală (aşa cum sugerăm în figura nr. 5.4. ) cu influenţă directă asupra practicilor pe care la întâlnim în lumea afacerilor; includem în aceeaşi categorie codurile de etică şi alte reglementări ce se adoptă de către companii în mod unilateral, prin propria lor voinţă, acestea urmând să completeze cadrul juridic general ce impune un anumit comportament în competiţia economică.495

495

Abrevierile ROF şi ROI desemnează Regulamente de organizare şi funcţionare şi Regulamente de ordine internă, documente extrem de întâlnite în managementul întreprinderilor româneşti până în 1990; prin acestea se reglementau în detaliu procedurile pe care trebuie să le urmeze salariaţii în activitatea zilnică începând cu prezenţa, raporturile de subordonare, disciplina, relaţiile de cooperare între compartimente, relaţiile contractuale cu furnizorii etc.; ulterior, după caz, parte din companiile româneşti au optat pentru Coduri de etică sau Coduri de conduită.

291

Figura nr.5.4. Surse de autoritate formală pentru companiile din România Constituţia Europeană Constituţia Europeană

Convenţii/Tratate Convenţii/Tratate internaţionale internaţionale

Instituţii Europene Instituţii Europene

Convenţii/Tratate Convenţii/Tratate internaţionale internaţionale

Constituţia României Constituţia României

Legi Legi

Cadrul Juridic general ce guvernează lumea afacerilor

Hotărâri Guvernamentale Hotărâri Guvernamentale

Ordine, decizii ale Ordine, decizii ale administraţiei de stat administraţiei de stat Statute, contracte Statute, contracte

Coduri Etice Coduri Etice

Coduri de Coduri de Conduită Conduită

ROF ROF

ROI ROI

 Presiunea socială şi gradul de profitabilitate al firmei influenţează, în practică, indirect, comportamentul concret pe care-l manifestă firma la un moment dat; la o extremă teoretică se află concepţia lui Milton Friedman, ce spune că singura responsabilitate socială a companiei este obţinerea de profit; la cealaltă extremă teoretică se află teoria stakeholders , care distribuie responsabilitatea socială a companiei pentru toate grupurile interesate; teoria minimului de comportament etic încearcă să apropie cele două extreme enunţând că scopul firmei este de a maximiza profitul însă cu respectarea unor minime reguli de etică; aşadar avem două situaţii:496 - dacă profitul este acceptabil sau spre creştere, sunt resurse şi se pot acorda fonduri pentru protecţia mediului, premierea salariaţilor, bonificaţii pentru clienţi etc; într-o astfel de perioadă, este mai mică tendinţa decidenţilor de a se implica în afaceri neclare şi/sau situate la limita legalităţii şi eticii; - dacă profitul este în scădere sau firma este într-o perioadă de criză, se reduc fondurile pe diverse destinaţii şi creşte tendinţa de a angaja anumite afaceri mai puţin etice sau dubioase (îndoielnice din punct de vedere al prevederilor legale etc.). 5.4.3. Coduri de etică 496

G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag.64

292

Alături de alte surse ce induc un anumit comportament etic în afaceri (am amintit anterior: educaţia şi pregătirea managerilor, reglementările internaţionale/europene, legile naţionale şi presiunea socială asupra firmei), includem în aceeaşi categorie şi codurile şi/sau regulamentele de conduită ale firmelor. În sensul invocat, întâlnim în economia reală diverse reglementări adoptate unilateral de către companii, între care amintim documentele elaborate de către top management sub diverse denumiri, precum Coduri de etică, Conduri de conduită, Regulamente de organizare şi funcţionare (ROF) şi Regulamente de ordine interioară (ROI).497 Prin astfel de documente se definesc regulile/principiile specifice firmei, după acestea urmând a se organiza procedurile aplicate de companie în managementul zilnic. Astfel de documente se constituie ca acte juridice unilaterale ce rămân subordonate cadrului juridic general ce reglementează competiţia economică. Toate firmele de renume, din întreaga lume, au elaborate coduri de etică sau coduri de conduită; prin ele se adresează salariaţilor şi partenerilor de afaceri ca o carte de vizită prin care se creează o imagine despre modul în care firma înţelege să facă afaceri. Aşadar, oricare ar fi denumirea sub care firmele redactează astfel de documente, vom regăsi enunţate anumite proceduri aplicate instituţional în interiorul şi exteriorul companiei. Primele coduri etice au fost adoptate de companiile japoneze şi cele americane, ulterior devenind o „modă “ şi în Europa; amintim codul „Principii de acţiune “ al companiei Ciments Lafarge, elaborat în 1977; ulterior putem discuta de o instituţionalizare a eticii în corporaţii, ideea de bază fiind aceea că este în interesul companiilor să emită/aplice astfel de coduri de comportament.498 Exemple de coduri etice: a. Compania General Motors a elaborat un Cod de etică sub sintagma Winning With Integrity, în structura căruia enunţă regulile aplicate de companie în interiorul şi exteriorul ei; între diverse reguli enunţate amintim:499 - integritate în relaţiile zilnice cu salariaţii, tratament corect, oportunităţi egale, prevenirea conflictului de interese, accesul la informaţii etc.; - integritate pe pieţele în care firma este prezentă, raporturile cu clienţii, furnizorii, media, instituţiile publice, sindicatele etc.; - integritate în angajamentele sociale şi raporturile pe pieţele externe; - supunere faţă de prevederile legale şi integritate faţă de mediul ambiant. b. Codul de etică al Companiei Unilever , intitulat Code of Business Principles, descrie standardele operaţionale pe care fiecare angajat al companiei trebuie să le respect; el reflectă, de asemenea, modul de abordare a responsabilităţii din partea top managementului; aceste principii se referă la angajaţi, consumatori, acţionari, comunitate etc.. Printre principiile enunţate în acest cod amintim:500 - conducerea operaţiunilor cu onestitate, integritate şi deschidere, cu interes faţă de angajaţi şi respectarea drepturilor omului; - derularea operaţiunilor pe principiul competiţiei corecte; - respectarea legii şi a reglementărilor existente în fiecare ţară în care activează compania; - asigurarea unui climat organizaţional în care fiecare angajat este tratat cu încredere şi respect, fiindu-i insuflată responsabilitatea pentru performanţa şi reputaţia companiei; - oferirea unei game de produse/servicii la un raport optim calitate-preţ; - stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii, clienţii şi partenerii de afaceri; 497

ROF şi ROI reprezintă, aşa cum am spus anterior, documente întâlnite în managementul întreprinderilor româneşti până în 1990; prin acestea se reglementau în detaliu procedurile pe care trebuie să le urmeze salariaţii în activitatea zilnică începând cu prezenţa, raporturile de subordonare, disciplina, relaţiile de cooperare între compartimente, relaţiile contractuale cu furnizorii etc.; ulterior, după caz, parte din companiile româneşti au optat pentru Coduri de etică sau Coduri de conduită. 498 D. Crăciun ş. a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005, pag. 526 şi următoarele 499 www.gm.com 500 www.unilever.com

293

- derularea unor parteneriate în probleme de mediu etc. Odată ce a fost elaborat un cod etic, conducerea firmei distribuie acest document salariaţilor şi, eventual, unor parteneri de afaceri; periodic, documentul poate fi actualizat/îmbunătăţit şi se poate dispune un audit cu privire la impactul codului asupra performanţei companiei; există şi opinii potrivit cărora codul etic nu este un instrument minune şi că, uneori acestea sunt imprecise, idealiste, greu de aplicat etc.; 501 totuşi, necesitatea unor coduri etice în competiţia globală este aproape unanim recunoscută. 502 5.5. Comportament non-etic în afacerile MNC-urilor Dincolo de declaraţiile publice, dincolo de Codurile de Conduită şi/sau Regulamentele Interne adoptate de marile corporaţii (MNC-uri), situaţia de facto în care îşi administrează afacerile anual/zilnic şi politicile aplicate arată că frecvent cota de piaţă şi profiturile realizate sunt unicul obiectiv vizat. Dorim să remarcăm explicit faptul că anumite situaţii de comportament non-etic se regăsesc şi în viaţa zilnică a unor mici afaceri, tip small business sau IMM-uri; astfel de scandaluri sau situaţii sunt însă mai puţin mediatizate, motiv pentru care uneori opinia publică le ignoră. Mari scandaluri mediatice şi procese de impact în opinia publică arată că MNC-urile sunt frecvent lipsite de orice dileme etice, că între declaraţii şi fapte se înregistrează un ecart considerabil, că acest ecart se reflectă extrem de acut în administrarea afacerilor (filiale, fabrici, sucursale, reprezentanţe etc.) localizate în ţările subdezvoltate şi/sau în ţările în curs de dezvoltare (inclusiv România). Nu este mai puţin adevărat faptul că mari scandaluri de corupţie, de falimente şi fraude bancare, asociate cu marile companii, sunt destul de frecvente şi în ţările Occidentale, ţări precum SUA, Germania, Franţa sau altele.503 Într-o excepţională lucrare privind practicile imorale ale MNC-urilor, doi autori germani (K. Werner şi H. Weiss, 2003) dezvăluie şocante stări de fapt întâlnite în competiţia globală, pe diverse pieţe de produse/servicii:504 a) Majoritatea ţărilor membre OECD au introdus prin legea naţională restricţii privind practicile companiilor de a mitui/corupe funcţionarii publici din ţară/străinătate, în vederea susţinerii unor proiecte/interese ale corporaţiilor. Efectul unor astfel de restricţii este însă zero ca reflectare în practica multinaţionalelor, după cum argumentează Werner şi Weiss. De pildă, în ţări precum Germania, concernele au introdus Coduri de Conduită şi diverse standarde ecologice/sociale însă continuă să cheltuiască enorm pentru lobby industrial şi comercial; reprezentanţii patronatelor din industrie sau comerţ „tună şi fulgeră” împotriva practicilor non-etice, însă în tribunalele germane nu au ajuns la nici un caz notabil de sancţionare a practicilor imorale ale companiilor. Am ajuns astăzi în situaţia în care concernele investesc sume enorme pentru a-şi cultiva imaginea şi mărcile lor în opinia publică (zeci de milioane USD anual); aceste sume constituie însă totuşi 1-2% din profiturile realizate anual, profituri ce adesea derivă din economii cu privire la condiţiile de muncă, la salariile plătite sau faţă de procese tehnologice aplicate deliberat „împotriva” mediului înconjurător. b) Multe dintre MNC-urile de renume/marcă declară public că sunt împotriva muncii/exploatării copiilor, că sclavagismul este un fenomen totalmente reprobabil, că drepturile omului trebuie respectate în întreaga lume etc.. În practica curentă a unor corporaţii survin însă şi situaţii incredibile: în Coasta de Fildeş un copil de opt ani „costă “ 30 de Euro şi 501

D. Korten – The Post-Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea postcorporatistă – viaţa după cpitalism – Editura Antet XX Press 502 D. Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005, pag. 546 503 De pildă, sunt binecunoscute scandalurile şi implicaţiile de zeci de miliarde USD cu privire la firmele Exxon şi Worldcom în SUA, scandalul legat de Societe Generale (http://www.banknews.ro/stire/15349_franta_vrea_masuri_stricte_de_prevenire_a_riscurilor_dupa_frauda_comis a_la_socgen.html). 504 K. Werner, H. Weiss – Das neue Schwarzbuch Markenfirmen Die Machenschaften der Weltkonzerne, Wien – Frankfurt, 2003; traducere în limba română Noua carte neagră a firmelor de marcă, Editura Aquira, 2004

294

este exploatat prin muncă şi distrus după câţiva ani (cacao neprelucrată provine din Coasta de Fildeş, unde proprietarii folosesc sclavi pe plantaţii, arată Kevin Boles; fiecare „a treia muşcătură „ din ciocolată are gust de sclavie, spune acest analist) 505; concernele UNOCAL şi TOTAL au utilizat sclavi la construcţia unei conducte de gaz metan în Myanmar, mic stat în care sclavia este acceptată legal.506 Se estimează că marile concerne folosesc peste 27 de milioane de persoane drept sclavi în fabricile/sucursalele lor din lumea a treia. 507 Este oarecum paradoxal, însă deşi avem o Universal Declaration of Human Rights (1948), există în anul 2008 milioane de persoane afectate de sclavie; ONG-urile ce monitorizează acest aspect au identificat nu mai puţin de şase tipuri de sclavie modernă (munca neîntreruptă de 7 zile pe săptămână, munca forţată, traficul de persoane şi copii etc.) 508 În ţările subdezvoltate, arată Werner şi Weiss, spaţiul decizional al corporaţiilor este mai mare decât al ţărilor în care ele acţionează, au o „putere” mai mare decât decidentul politic ceea ce le conferă o poziţie de „dictator “.509 c) Păpuşile Barbie, jucăriile Pokemon sau Mickey Mouse sunt fabricate de „salariaţii “ care sunt ei înşişi încă nişte copii din ţări asiatice (China, Thailanda, Indonezia, Filipine etc.); astfel de jucării sunt fabricate cu sânge, sudoare şi lacrimi, spun Werner şi Weiss, aducând profituri de miliarde USD unor companii multinaţionale. În 1993, la Kader Toy Factory din Bangkok, unde se fabricau păpuşi pentru concernul MATTEL, au murit 87 de salariaţi într-un incendiu întrucât ferestrele aveau gratii iar uşile erau zăvorâte; ei lucrau în medie 19 ore pe zi pentru 2,5 Euro, printre ei existând şi copii de 13 ani; 510alţi 47 de salariaţi au fost grav răniţi, iar pedeapsa aplicată de către Guvern pentru cei ce administrau fabrica s-a rezumat la câteva luni de închisoare. Tragedia invocată cu privire la fabrica de jucării de la Kader nu a fost un caz izolat; acelaşi incident s-a repetat ulterior în ţări precum Thailanda, Indonezia sau China; pentru concernele multinaţionale, spun cei doi autori, China este un paradis , întrucât aici sindicatele sunt interzise, iar obligaţiile administratorilor sunt minime (nu este de mirare că în China se produc 1/3 din toate jucăriile din lume). d) Există şi exemple/situaţii recente ce atestă sau cel puţin sugerează un comportament non-etic în cazul unor mari corporaţii europene. De pildă, scandalul recent survenit în Germania în legătură cu problemele concernului Siemens afectează major mediul german de afaceri, inclusiv imaginea ţării pe plan internaţional. Acest scandal a survenit în 2007 şi a vizat iniţial acuzaţii de corupţie doar la nivelul diviziei de telecomunicaţii a Siemens; ulterior el s-a extins sub „efectul de domino” asupra filialelor companiei din întreaga lume; actualmente sunt investigaţi peste 270 de angajaţi sau foşti angajaţi ai concernului, sub acuzaţia de corupţie şi practici oneroase aplicate în decursul a mai mult de 10 ani de zile. 511 Este oportun de menţionat că la ora actuală Siemens are peste 435.000 salariaţi în întreaga lume, inclusiv în SUA şi Canada; urmare a scandalului survenit, circa 17.000 de angajaţi ar putea fi concediaţi în urma restructurării concernului. Conform ziarului Der Spiegel , Siemens ar fi plătit între anii 1978-1987 sume drept bacşiş în valoare de 266 milioane mărci germane pentru a elimina Franţa şi Canada în cura de obţinere a două contracte în Iran (pentru construirea de centrale nucleare); acuzaţiile ce sunt aduse în prezent o implică şi pe Angela Merkel, Cancelar al Germaniei, inclusiv serviciile de informaţii şi alte instituţii ale statului de drept. 512 e) Firme de renume precum Nike, Adidas, Reebook, Polo sau Tommy utilizează practici reprobabile în fabricile lor din Asia sau Africa realizând articole ce ulterior sunt vândute cu sigla Made in USA la „preţuri occidentale “. În 1996 revista Life a publicat 505

K. Boles – Die neue Sclaverei, Editura Kuntsmann, Munchen, 2001 http//www.antislavery.org 507 http://www.antislavery.org/homepage/antislavery/modern.htm 508 http://www.antislavery.org/homepage/antislavery/modern.htm 509 K. Werner, H. Weiss – Lucr. cit. 510 K. Werner, H. Weiss – Lucr. cit., pag.178 şi următoarele 511 * * * Adevărul, nr. 5587 din 1 iulie 2008 (Un scandal care va costa Germania) 512 * * * Adevărul, nr. 5587 din 1 iulie 2008 (Un scandal care va costa Germania) 506

295

fotografiile unor copii pakistanezi ce coseau sigla Nike pe mingi de fotbal, articol ce a generat un imens scandal (acei copii erau plătiţi cu 4-5- USD pe zi şi lucrau 8 sau 10 ore zilnic). Revista Stern a făcut dezvăluiri similare despre munca subumană din fabricile Nike şi Adidas (salarii derizorii, 14-16 ore de muncă pe zi, angajaţi tineri de 13-15 ani, condiţii mizerabile în halele de producţie numite sweatshops etc.); au existat situaţii în care salariaţi ai firmelor Nike sau Adidas au fost vânduţi drept sclavi, deşi ambele corporaţii au enunţate Codes of Conduct impecabile ca redactare. Aşa cum argumentează Werner şi Weiss, dacă organizaţiile internaţionale, sindicatele, asociaţiile şi diversele ONG-uri nu reacţionează nici într-un fel codurile de etică ale diverselor MNC-uri rămân simple declaraţii; în plus, este bine să realizăm că orice categorie de consumatori pentru un produs/serviciu, dacă sunt uniţi, constituie o forţă formidabilă ce poate pune restricţii oricărei firme. Alte exemple de tipul invocat: pantofii sport Nike obţinuţi la un cost de 2 USD în Indonezia sunt vânduţi ulterior cu 100-180 USD în Occident; în 1997 a survenit o mişcare de protest împotriva Nike Town din New York, rămânând celebră sintagma spusă de o fetiţă afroamericană de 13 ani : „Nike, we made you, we will break you! “.513 f) În SUA, concerne precum Exxon, Monsanto, Boeing, Philipp Morris sau Enron, Worldcom sprijină campaniile electorale ale principalelor două partide politice cu milioane USD/anual, aşteptând în schimb o politică favorabilă MNC –urilor, solicitând un climat care să le favorizeze politicile comerciale curente, solicitând ajutor public pentru expansiune în străinătate etc. (fondul de investiţii Enron a cheltuit în anul 2000 pentru campania lui G. Bush 1,9 milioane USD, a acordat sprijin în alte campanii electorale; ulterior, în 2002 Enron a ajuns la faliment, urmare a unor practici incorecte în evidenţa contabilă, a faptului că unii dintre managerii executivi au constituit parteneriate la limita legii şi pe seama unor activităţi specifice acestui fond de investiţii; situaţia a fost oarecum similară pentru fondul de investiţii Worldcom). Puterea şi influenţa acestor corporaţii se extinde permanent în competiţia globală, iar orice declaraţie sau coduri de conduită rămân doar simple documente.514 5.6. Etica în cazul I.M.M.-urilor Atenţia opiniei publice, a mass-media, dar şi a teoreticienilor în management se concentrează frecvent către organizarea/administrarea marilor companii, fie că discutăm de comportament etic, fie abordăm alte concepte (gândirea strategică, motivarea, controlul etc.)515. Inclusiv atunci când abordăm distinct conceptul de etică în afaceri percepţia noastră asociază acest subiect cu viaţa marilor corporaţii. 516Totuşi, chiar în cazul unei mici afaceri de tip fast-food sau consultanţă financiară, problematica comportamentului etic îşi menţine actualitatea; inclusiv astfel de firme ar trebui să dispună de Coduri Etice prin care să postuleze precis regulile pe care le respectă în managementul zilnic. Ca şi în cazul corporaţiilor, fluxul autorităţii formale se reflectă explicit în activităţile socio-economice, respectiv în spaţiul de localizare ale oricărei mici afaceri (small business); proprietarii şi/sau decidenţii din structura acestor entităţi economice ar trebui să-şi conceapă/proiecteze diverse strategii de consolidare a afacerii cu respectarea normelor etice. Mai mult, şi în cazul I.M.M.-urilor fiecare „actor “ economic se raportează şi/sau este ţinut a fi responsabil faţă de anumite grupuri de interese, incluzând: investitorii, proprietarii, salariaţii, decidenţii, furnizorii, clienţii/consumatorii, guvernul şi administraţia statului, grupurile politice, comunitatea locală/naţională şi alte grupuri de interese; putem invoca şi în 513

K. Werner, H. Weiss – Lucr. cit., pag.231 şi următoarele G. Dessler – Management, Pearson Education , New Jersey, 2004, pag. 32 şi următoarele 515 P. Drucker – Managing the Non-Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950 516 În parte este justificată această asociere deoarece, aşa cum am văzut în paragraful anterior, cele mai flagrante situaţii non-etice ce devin scandaluri media sunt legate de practicile marilor corporaţii. 514

296

acest caz teoria stakeholder-ilor, cu precizarea că survin unele diferenţe de nuanţă. 517 Aşadar, orice firmă de tip IMM îşi va avea propriul său grup de interes sau de stakeholders, după cum sugerăm în figura nr. 5.5. Figura nr.5.5. Grupuri de interese pentru I.M.M.-uri - Investitori - Proprietari Orice afacere tip I.M.M.

- Salariaţi Raportare la

- Decidenţi - Furnizori - CLIENŢI - Guvern şi administraţia de stat - Grupuri politice - Comunitatea locală/naţională - Alte grupuri de interes

Vom mai remarca ideea că şi în cazul IMM-urilor decidenţii trebuie să ţină seama, mai întâi, de ansamblul cadrului juridic ce reglementează lumea afacerilor (invocat anterior în figura nr. 5.6.); ulterior, funcţie de strategiile propuse, aceiaşi decidenţi nu trebuie să abdice de la respectarea unui minimum de comportament etic în managementul zilnic şi în relaţiile cu alte entităţi. Dintr-un alt punct de vedere, vom invoca forţa formidabilă de care dispun consumatorii din întreaga lume dacă ar acţiona unitar faţă de diverse fenomene şi/sau semnale întâlnite în economia globală.518 De pildă, oamenii de ştiinţă au avertizat încă în urmă cu 2-3 decenii asupra fenomenului de încălzire globală, fenomen generat în primul rând de activităţile industriale, indiferent dacă la originea acestora se află MNC-uri şi/sau IMM-uri. În măsura în care nu reacţionăm la momentul potrivit în aceeaşi măsură vom fi obligaţi să plătim anumite „costuri sociale”,519 chiar dacă acest decont va avea loc cândva în viitor; în lucrarea Al Patrulea val autorii atrag atenţia în mod argumentat asupra fragilităţii relaţiei dintre individ şi mediul înconjurător; ei sugerează şi tipurile de economie ecologică către care se pot orienta încă de astăzi toate categoriile de IMM-uri.520 Avertismentele formulate de către oamenii de ştiinţe cu 2-3 decenii în urmă încep să se confirme la momentul actual, în sensul că a început un proces ireversibil de topire a gheţarilor de la Polul Nord; calota glaciară se va topi între 70 şi 100% în vara anului 2008, avertizează Mark Serreze, cercetător din SUA; eschimoşii ce trăiesc între Canada şi Groenlanda declară că gheaţa se topeşte „văzând cu ochii”; acest fenomen va avea consecinţe dramatice asupra naturii; schimbările climatice vor obliga zeci de milioane de persoane să se refugieze în alte zone, inclusiv în Europa.521 517

Este preferabil să discutăm de proprietari şi nu de acţionari deoarece mai rar o afacere tip I.M.M. va fi organizată ca societate pe acţiuni; similar, mai rar vom întâlni manageri profesionişti ce administrează astfel de entităţi. 518 F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere în limba română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.127 519 P. Drucker – Men, Ideas and Politics, Harper & Row Publishers, New York, 1971; The Age of Discontinuity, Harper & Row Publishers, New York, 1968 520 H. B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba română: Al patrulea val, Editura Antet, 1997 521 * * * Adevărul, nr. 5587 din 1 iulie 2008 (Schimbarea climei impune lupta pentru pământ şi apă)

297

PARTEA II PLANIFICAREA

PARTEA III ORGANIZAREA

PARTEA I

INTRODUCERE

PARTEA VII PARTEA IV COORDONAREA

PARTEA V MOTIVAREA

PARTEA VI CONTROLUL

298

DEZVOLTĂRI, CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

299

PARTEA a II -a PLANIFICAREA

CAPITOLUL 6. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIONALE 6.1. Misiunea firmei 6.1.1. Misiune, valori, strategii 6.1.2. Misiuni declarate de MNC-uri 6.1.3. Last step for business vision 6.2. Obiectivele firmei 6.2.1. Pericolul „ideilor ruginite” 6.2.2. Domenii în care se localizează obiectivele

CAPITOLUL 7. STRATEGII DE AFACERI

300

301

CAPITOLUL 6 MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIONALE 6.1. Misiunea firmei 6.1.1. Misiune, valori, strategii Orice tip de organizaţie, fie lucrativă sau non-lucrativă, vizează ca, în decursul timpului, să obţină un anumit rezultat, să îndeplinească sau nu un anumit „ideal”. Această remarcă este cu deosebire valabilă pentru organizaţiile de afaceri întrucât astăzi, prin antiteză cu climatul de afaceri al anilor 80, climatul corporativ a devenit „tot mai instabil, accelerativ şi revoluţionar”, iar managerii sunt obligaţi să gestioneze forţe non-liniare, să fie adaptivi; în loc să construiască edificii permanente, spune Toffler, actualii manageri adaptabili ar putea fi nevoiţi „să-şi deconstruiască companiile pentru a le maximiza manevrabilitatea”. 522 Aşadar, dincolo de ceea ce recomandă manualele de management, în societatea globală de azi nu mai dispunem de modele sau repere de urmat, de strategii/proceduri ce pot fi imitate; fiecare trebuie să îşi forţeze imaginaţia pentru a-şi „construi” propriul său drum în evoluţia zilnică a unei afaceri. Misiunea firmei reprezintă viziunea top managementului asupra ceea ce firma va face pe termen lung, asupra rolului pe care îl va juca în societate; în procesul definirii misiunii decidentul ţine sau trebuie să ţină seama de două aspecte:523 - se declară activităţile pe care le va întreprinde firma şi orientările de bază în management; - se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este firma? Ce face ea? Încotro se îndreaptă? Teoretic, fără o precizare clară a ceea ce doreşte sau nu să facă organizaţia în domeniul său, fără a defini sensul pe care îl va da activităţii sale în viitor, fără a-şi exprima propria sa filosofie de afaceri, este greu admisibil că o organizaţie va deveni leader în acel domeniu. Este oportun să subliniem explicit ideea că survine o anumită condiţionare între următoarele trei concepte distincte: MISIUNEA FIRMEI

OBIECTIVE

STRATEGII

Aşadar, deducem că, înainte de a-şi formula obiective şi/sau strategii, decidenţii superiori trebuie să-şi formuleze clar misiunea ce revine firmei administrate, să comunice această „doctrină” propriilor salariaţi şi partenerilor de afaceri (de remarcat că această chestiune preocupă într-o mică măsură managerii români, deşi există deja multe firme particulare ce au devenit leaderi în diverse domenii ale economiei româneşti; ca regulă, aceste firme şi-au declarat explicit misiunea vizată de ele). Există multiple abordări pe acest subiect, opinia generală fiind că misiunea firmei se asociază direct cu valorile în care crede firma, comportamentul manifestat în afaceri şi strategiile propuse.524 Întrucât despre gândirea strategică în afaceri discutăm distinct (capitolul următor), ne vom limita deocamdată la a evidenţia relaţia misiune-valori-comportament în afaceri-obliective vizate-strategii propuse. 522

A. Tofller – Corporaţia adaptabilă, Ed. Antet, Bucureşti, 1997 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor, Chişinău, 1994 524 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005 523

302

Într-o excelentă lucrare privind misiunea firmei, A Sense of Mission, A. Campbell şi alţii discută de conotaţia filosofică inerentă în definirea misiunii unei afaceri; ei propun un model ce ar trebui să stea la baza definirii misiunii oricărei organizaţii de afaceri, model ce poate fi redat ca în figura nr. 6.1.525 Figura 6.1. „Model” de orientare în definirea misiunii firmei SCOP (De ce există compania?)

VALORI (În ce anume crede compania)

STRATEGIE (Poziţie şi competenţe distincte)

COMPORTAMENT ŞI STANDARDE (Politici şi comportamente asociate competenţelor şi valorilor distincte) Sursa: A. Campbell, M. Devine, D. Young – A Sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd, London, 1990, pag. 26. Copyright © All rights reserved.

Aparent banal, modelul schematizat mai sus (preluat de autori de la Ashride, firma McKinsey & Co) oferă, credem, cel mai potrivit ghid pentru manageri în tentativa identificării/definirii misiunii firmei (ca fel pe termen lung şi doctrină explicit formulată). 526 “Orice afacere are o doctrină - spune Toffler - şi ea este cel puţin la fel de importantă ca şi sistemul ei contabil ori ca sistemul autorităţii”; această doctrină se va fundamenta pe forţele ce modelează viitorul şi pe relaţiile dintre organizaţie şi mediul său, “inclusiv factorii sociali şi politici”.527 Ceea ce-şi propune ca specific firma să devină pe termen lung sau misiunea constituie punctul de plecare în definirea obiectivelor, urmând ca ulterior să se stabilească anumite căi pentru a atinge obiectivele (strategii). Declararea misiunii de către o corporaţie, îndeosebi a celor din categoria MNC-uri, înseamnă cu mult mai mult decât o chestiune pur filosofică; prin puterea uriaşă de care dispun aceste organizaţii, prin influenţa lor în societate, ele vor induce sau nu modele de comportament etic, vor afecta sau nu libertăţile individuale etc. Referindu-se la libertatea individuală, Fukuyama spune că ea este simultan preţioasă şi greu de definit întrucât se localizează undeva între ordine şi haos; nu există libertate în afara unui sistem social ordonat coerent; ea nu există însă nici într-o ordine rigidă obţinută prin constrângere. 528 6.1.2. Misiuni declarate de MNC-uri Există multiple abordări pe acest subiect în literatura mondială de management, cel mai adesea sugerându-se ca misiunea să se declare sintetic şi concentrat în jurul unui singur vector de valoare; în plus, majoritatea analiştilor pe acest subiect acceptă ideea că o misiune, odată 525

A. Campbell, M. Devine, D. Young – A Sense of Mission, The Economist Books Ltd, London, 1990, pag. 26 Idem 527 A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Ed. Antet, 1996, pag. 10-34 528 F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere în limba română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.127 526

303

declarată, nu este imuabilă; dimpotrivă, ea trebuie actualizată/reformulată la un interval de câteva decenii. Declararea misiunii unei companii ar trebui să ia o formă clară şi succintă, exprimând scopul major vizat în viitor; această declaraţie (mission statement) trebuie să includă aspecte ce ţin de poziţia morală/etică a firmei, imaginea publică, cota de piaţă, produse/servicii oferite, rata de creştere a afacerii etc. Formularea mission statement, pentru diverse tipuri de companii mai cunoscute, se poate regăsi în practică după cum urmează:529 a) În varianta unui enunţ scurt şi semnificativ pentru companie, aşa cum rezultă din exemplele următoare:  Compania 3M, în domeniul tehnologiei diverse, declară că misiunea ei este de a „rezolva în mod inovativ probleme nerezolvabile”;  Compania Mary Kay Cosmetics declară că misiunea ei este de a „asigura oportunităţi nelimitate pentru femei”;  Compania Merk, în domeniul produselor farmaceutice, declară misiunea: „a conserva şi ameliora calitatea vieţii”;  Compania Wal-Mart, în domeniul distribuţiei, declară misiunea de a „asigura oamenilor obişnuiţi şansa de a cumpăra acelaşi lucru precum oamenii bogaţi”;  Compania Walt Disney declară misiunea: „ to make people happy”. Din alt unghi, se apreciază că misiunea unei companii ar trebui să exprime a grand scale (viziune pe termen lung), să fie utilă social şi să fie măsurabilă; iată câteva exemple „istorice” de misiuni declarate ale unor firme:530 - Compania Ford Motor, la începutul anilor 1900: „Ford va democratiza automobilul”; - Compania Sony, la începutul anilor 1950: „ să devină compania cea mai cunoscută în a schimba imaginea de calitate slabă a produselor japoneze”; - Compania Boeing, 1950: „să devină cel mai important jucător pe piaţa avioanelor comerciale şi să aducă lumea în era jet”; - Compania Wal-Mart, 1990: „să devină o companie de 125 miliarde dolari până în anul 2000”. b) În varianta unui enunţ ce include un set de idei, declararea misiunii este conectată cu valorile esenţiale în care crede compania, principiile pe care se bazează leadership-ul, după cum amintim exemplificativ:  Compania Bayer, sub sintagma Science for a better life, spune că declararea noii sale misiuni defineşte perspectivele de viitor, obiectivele, valorile şi „ghidurile pentru strategii într-un timp al schimbării”; misiunea sa include referiri la stockholders, clienţi, public şi salariaţi şi reflectă how we think and behave as a company; de pildă, valorile în care crede compania Bayer, ca parte a misiunii declarate, includ următoarele aspecte:531 - voinţa de a câştiga; - o pasiune pentru our stakeholders; - integritate, deschidere şi onestitate; - respect pentru oameni şi natură; - sustenabilitate pentru acţiunile noastre.  Corporaţia Sumitomo, una din companiile nipone din industria bunurilor de larg consum, declară că we aim to be a global organization that constantly stays a step ahead in dealing with change, propunându-şi să creeze valoare, să se implice social, să respecte legea şi standardele etice, să protejeze mediul natural etc.; misiunea sa defineşte perspectivele de viitor, obiectivele şi anumite valori la care compania se raportează:532 - integritate şi un management performant şi etic; 529

www.businessplans.org/Mission.html www.businessplans.org/Mission.html 531 www.socru.org/content/dowloads/Bayer_Mission_Statement.pdf 532 www.sumitomocorp.co.jp/english/company_e/scvalues/index.html 530

304

- viziune clară asupra viitorului; - inovaţie şi acceptarea schimbării ca o oportunitate; - angajament pentru a iniţia şi atinge obiective; - viteză în adoptarea/aplicarea unor decizii.  Grupul Adidas declară că we strive to be the global leader in the sporting goods industry with sports brands built on passion for sports and a sporting lifestyle, propunându-şi ofere un portofoliu larg de branduri, inovaţie tehnică şi design care să satisfacă fiecare segment de clienţi; misiunea sa defineşte perspectivele de viitor ale grupului şi anumite valori la care se raportează compania:533 - focalizare asupra aşteptărilor clienţilor; - leaderi în design şi inovare; - responsabilitate faţă de mediu/salariaţi/acţionari; - angajament pentru a-şi menţine poziţia competitivă; - preocupare pentru rezultate financiare de excepţie. Aşadar, există diverse modalităţi/formule prin intermediul cărora firma îşi poate enunţa explicit misiunea propusă; formularea corectă a acestui enunţ implică oarecum direct conexiuni în zona valorilor şi comportamentului propuse; altfel spus, anumite aspecte ce ţin de cultura organizaţională şi etica afacerilor se vor regăsi, direct sau indirect, în enunţarea misiunii companiei; ideea invocată se sugerează grafic astfel:

Cultura organizaţională Cultura organizaţională VALORI VALORI

Etica afacerilor Etica afacerilor COMPORTAMENT COMPORTAMENT

inducerea unor aspecte

Enunţarea misiunii companiei

Într-un articol intitulat Building your companys vision (1996), autorii sugerează un cadru de înţelegere a business vision şi de articulare a acestei viziuni în declararea misiunii; ei discută de trei componente ce concură la business vision:534 - valorile esenţiale la care se raportează firma (core values);535 - scopul major al existenţei firmei (core purpose);536 - obiective vizionare pentru a-şi îndeplini misiunea (visionary goals). Grafic, ideea invocată de cei doi autori se prezintă astfel:537

533

Adidas Group Online Annual Report 2006, www. netfed–reports.de J. Collins, J. Porras – Building your companys vision; www.quickmba.com/strategy/vision 535 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 536 P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954 537 J. Collins, J. Porras – Building your companys vision; www.quickmba.com/strategy/vision 534

305

Core values

Core purpose

Business vision

Visionary goals

6.1.3. Last step for business vision În general, se consideră că, în prealabil definirii obiectivelor organizaţionale, managerii trebuie să răspundă la întrebări de tipul:538 - În ce afacere suntem şi pentru ce existăm? - Care este domeniul/sectorul în care ne localizăm? - Care sunt clienţii sau utilizatorii noştri ? - Care sunt produsele/serviciile noastre principale? - Care sunt pieţele noastre principale? - Care este situaţia/poziţia noastră pe piaţă? - Ce politici de distribuţie sunt aplicate? - Care este istoricul firmei şi proiectarea lui pentru viitor pe 5-10 ani (ciclul afacerilor)? - Care este istoricul sectorului nostru şi cum va evolua în următorii 5-10 ani?539 - Ce schimbări au intervenit şi/sau vor interveni în domeniu? - Care sunt punctele noastre forte şi cele slabe faţă de concurenţi? - Ce considerente speciale avem faţă de acţionari, salariaţi, furnizori, clienţi, publicul general, alte grupuri de interese?540 - Care sunt alte probleme specifice (cultura firmei, strategii aplicate, practici de management, procesul de inovare etc.)?541 Este evident că dacă decidenţii procedează la formularea unor astfel de întrebări alături de altele similare - şi reuşesc să contureze răspunsuri acceptabil de riguroase, atunci ei vor avea ulterior şanse maxime de a identifica şi defini corect obiectivele organizaţiei de afaceri; pe această bază de identificare şi definire, decidenţii vor reuşi ulterior să formuleze cele mai potrivite strategii manageriale de atingere a acelor obiective. De regulă, aşa cum am amintit şi anterior, formularea misiunii se face concis şi raportat la anumite aspecte precum: - produsul/serviciul oferit de firmă; - piaţa pe care activează firma, îndeosebi clientul la care se raportează ea. În măsura în care acordăm credit aceluiaşi Drucker, orice organizaţie de afaceri este un organ al societăţii, iar scopul oricărei companii (the purpose of a business) se localizează în afara afacerii, adică în societate şi nu în companie; scopul unei afaceri, spune el, este „to 538

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics, edited by R. E. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA, 2005 539 Anterior am discutat despre Modelul PESTLE şi diverse tehnici/metode de evaluarea a mediului în care îşi desfăşoară activitatea firma; mai general spus, este vorba de o evaluare asupra sectorului economic în care este localizată compania. 540 În capitolul „Etica în afaceri” am discutat despre aşa-numitul grup de interese, denumit stakeholders, faţă de care se reportează diverse decizii majore/semnificative. 541 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

306

create a customer”, întrucât clientul este fundamentul oricărei afaceri şi asigură perpetuarea existenţei ei.542 Aşa cum am amintit anterior, o misiune definită corect la un moment dat trebuie analizată permanent sub impactul pe care-l impune schimbarea în afaceri. Dacă intervine un context favorabil sau dacă condiţiile externe impun, managerii trebuie să redefinească misiunea şi să dea un nou curs orientării globale a activităţii firmei: trecere de la un produs la altul, dintr-un domeniu de bază în domenii adiacente, de pe un segment de piaţă pe altul etc. (de exemplu Philipp Morris, leader în producţia mondială de ţigarete, s-a reorientat parţial spre industria alimentară). Timpul este una din dimensiunile fundamentale în management, în sensul că fiecare „şef” îşi desfăşoară munca zilnică oarecum „contra cronometru”; similar se prezintă situaţia cu privire la proiectele/strategiile avansate de competitori pe o piaţă; sintagmele valabile astăzi devin irelevante peste un an sau doi.543 Pe cale de consecinţă, înţelegem că este necesară redefinirea misiunii firmei şi că trebuie anticipată, pe cât posibil, evoluţia în afaceri impusă de schimbarea rapidă a mediului.544 Misiunea definită (cât şi-n caz de redefinire) se aduce oficial la cunoştinţa salariaţilor, moment la care se enunţă explicit:545 - viziunea top managerilor privind orientarea pe termen lung; - ajutorul/sprijinul acordat de administraţie pentru ceilalţi manageri şi salariaţi pentru a se integra în direcţia dorită; - scopul vizat de organizaţie şi modul cum se pregăteşte pentru a se adapta cu succes în viitor. Între diversele supoziţii/ipoteze pe care trebuie să le ia în considerare decidentul superior şi întreaga sa echipă (adică vârful piramidei organizaţionale) atunci când conturează viitorul firmei, amintim următoarele:546 - Nici rezultatele şi nici resursele nu se situează în interiorul firmei, ci în afara sa. - Rezultatele sunt obţinute prin exploatarea ocaziilor şi nu prin rezolvarea problemelor. - Pentru a duce la rezultate, resursele trebuie alocate ocaziilor şi nu problemelor. - Pentru a obţine rezultate economice trebuie să te afli în frunte, nu doar să fii unul dintre cei mai buni. - Orice poziţie de leader este tranzitorie şi are o „viaţă” scurtă. - Tot ce există, îmbătrâneşte. - Tot ce există tinde să fie alocat greşit. - Concentrarea este cheia rezultatelor economice. 6.2. Obiectivele firmei 6.2.1. Pericolul „ideilor ruginite” În finalul prezentului capitol, vom reveni la relaţia de condiţionare dintre misiunea firmei, obiective, strategii în afaceri; am acceptat ideea că determinantă rămâne filosofia/doctrina pe care o adoptă compania.547 Totuşi, aplicarea anumitor strategii va fi condiţionată de obiectivele concret propuse a fi atinse pe un interval de timp, iar aceste obiective rămân inevitabil raportate la fluenţa mediului de afaceri. Mai precis, considerăm că firma şi-a definit misiunea, cu luarea în considerare a unor aspecte ce ţin de cultura organizaţională şi etica afacerilor, urmând a-şi stabili obiectivele vizate, cu localizare pe 542

J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier Butterworth– Heinemann, 2005 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura ANTET, Bucureşti, 2006 544 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993 545 H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995 546 P. Drucker – Managing for results, 1986; traducere Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 2001 547 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999 543

307

domenii; este adevărat că prea multe recomandări teoretice generează confuzie, însă top managementul companiei trebuie să rămână receptiv la orice idee/opinie. 548 Conform cu Toffler, dacă fondurile investite anual pentru noi active/echipamente sunt reduse, orice companie va sesiza cu uşurinţă că maşinile sale sunt învechite la un moment dat; însă, spune el, ideile ruginite sunt şi mai periculoase decât maşinile ruginite, ceea ce ne obligă să ajungem la o anumită concluzie.549 Altfel spus, competiţia între companii pe termen lung va fi determinată majoritar de „lupta” între ideile avansate de competitori, pe diverse planuri, şi mai puţin de instrumentele materiale la care recurge o parte sau alta. Este oportun să precizăm că prin afacere desemnăm, în continuare, orice structură socio-economică de tipul unei societăţi comerciale sau companii ce funcţionează într-un mediu concurenţial. În accepţiunea economică, prin obiectiv înţelegem scopul sau ţelul propus de o firmă pentru a fi atins într-o anumită perioadă de timp; uneori, putem substitui noţiunea de obiectiv cu noţiunea de scop sau sarcină vizate a fi atinse la finele unui anumit interval de timp.550 La nivel de organizaţie, prin stabilirea unor obiective clare se furnizează un sens al direcţiei de urmat, se favorizează concentrarea eforturilor şi se asigură anumite ghiduri după care se vor orienta deciziile curente şi evaluarea progreselor succesive. 551 Unele aprecieri generale privind obiectivele la care se raportează orice organizaţie, se impun a fi făcute distinct, deoarece: 552 - oricare ar fi obiectul de activitate al firmei, aceasta se raportează la o serie de obiective, mai mult sau mai puţin riguros definite; - în economia modernă, nu este recomandabilă absolutizarea profitului ca unic obiectiv vizat de firmă; - plecându-se de la obiective clare organizaţionale, se pot stabili apoi priorităţile şi aloca optim resursele.553 După cum se cunoaşte, o organizaţie ca atare nu are ea însăşi dorinţe sau obiective; acestea se reflectă numai prin intermediul factorului uman; pentru a fi posibilă creşterea şi îndeplinirea menirii sale, este necesar ca - prin intermediul membrilor ce o compun - orice organizaţie să-şi precizeze clar ţelurile vizate, atât ca entitate în ansamblul ei, cât şi structural.554 În ceea ce priveşte obiectivele unei organizaţii de afaceri, se recomandă ca acestea să fie structurate pe următoarele nivele:555 - întreaga organizaţie (corporaţie); - divizii, dacă este cazul; - unităţi şi subunităţi componente (afaceri); - domenii funcţionale; - compartimente din structură; - la nivel de salariaţi, în măsura în care este posibil. 6.2.2. Domenii în care se localizează obiectivele 548

Admitem că prea multe recomandări/dezvoltări teoretice cu privire la misiune şi obiective/strategii ale firmei sunt de natură a genera ele însăşi o anumită confuzie; totuşi, întrucât gândirea strategică şi viziunea top– managementului rămân esenţiale pentru succes/supravieţuire în afaceri, apreciem că este util să ne raportăm la cât mai multe structuri teoretice ce sunt prealabile demersului strategic în orice context organizaţional. 549 A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Ed. Antet, Prahova, 1999 550 * * * Dicţionar de conducere şi organizare, Ed. Politică, 1985, pag. 167 şi următoarele; în limba engleză avem termeni precum objective, goal, scope, aim, purpose etc.; în limba română avem termeni precum obiectiv, ţel, scop etc.; a se vedea A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 551 J. Stoner, R. Freeman – Management, Fifth Edition, Prentice–Hall, 1992, pag. 186 552 Atunci când spunem obiectiv al unei afaceri includem, după caz, două sau mai multe obiective propuse; în unele situaţii este vorba de un întreg sistem de obiective propus de către decident. 553 A. Olaru – Marketing, Ed. Porto–Franco, Galaţi, 1996, pag. 36 554 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 555 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management , edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005

308

Pe de altă parte, prezintă importanţă analiza domeniilor în care urmează a se stabili obiectivele vizate de firmă. Drucker propune opt domenii în care firma trebuie să-şi definească obiective clare556. În opinia lui Drucker, cele opt domenii sunt fundamentale şi trebuiesc delimitate explicit pentru orice organizaţie de afaceri, indiferent de obiectul ei de activitate sau de dimensiunea sa. Plecând de la aceste opt domenii, decidentul trebuie să formuleze obiective clare vizate de firmă şi care, pe cât posibil, să poată fi măsurate557:

– poziţia pe piaţă şi menţinerea ei; – inovaţia; TANGIBILE (măsurabile)

– productivitatea; – resursele fizice şi financiare; – profitabilitatea.

INTANGIBILE (mai greu de cuantificat)

– performanţa şi dezvoltarea managerilor; – performanţa şi dezvoltarea muncitorilor; – responsabilităţile publice. – performanţa şi dezvoltarea managerilor;

Dacă evaluăm retrospectiv, –spune performanţa Fukuyama, am asistat o anume distrugere a vieţii şi la dezvoltarea pentru bani, la îmbogăţirea celor puţini, pe măsură ce corporaţiile au câştigat tot mai multă putere; în fapt, corporaţia nu este o muncitorilor; fiinţă vie, nu este o persoană; ea este o structură fără viaţă ce are totuşi „vene” prin care curg bani şi nu sânge.558 publice. – responsabilităţile Cum pot fi direcţionate şi/sau ţinute sub controlul public diversele corporaţii din economia globală de azi? Există vreo conexiune între valorile la care se referă misiunea companiei şi valorile sociale acceptate de lumea civilizată? Dincolo de intenţionalitatea declarată de a conferi mai multă putere statului tradiţional (acesta urmând ulterior să supervizeze regulile economiei de piaţă)559, anumite decizii/opţiuni rămân la latitudinea managerilor ce conduc o firmă sau alta. Deşi denotă o secvenţă de idealism, regulile sugerate de Korten pentru o bună funcţionare a „pieţelor chibzuite” prezintă o anumită relevanţă şi pentru corporaţiile ce urmează a-şi contura misiunea; în sinteză, ideea invocată se prezintă astfel:560

556

P. F. Drucker – The Practice of Management, Ed. Heinemann, 1955, pag. 59–84 P. F. Drucker – The Practice of Management, Ed. Heinemann, 1955; J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier Butterworth – Heinemann, 2005, pag. 80 şi următoarele 558 D. Korten – The Post-Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea postcorporatistă – viaţa după cpitalism, Editura Antet XX Press, pag. 77 559 F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere în limba română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.127 560 D. Korten – The Post-Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea postcorporatistă – viaţa după cpitalism, Editura Antet XX Press, pag. 144 557

309

Folosiţi viaţa ca măsură a tuturor lucrurilor. Puneţi costurile pe seama factorului de decizie. Favorizaţi firmele mici, la scară umană, şi micii acţionari. Luptaţi pentru echitate. Favorizaţi transparenţa totală. Încurajaţi împărtăşirea ştiinţei şi a tehnologiei. Căutaţi diversitatea şi bazaţi-vă mai mult pe voi înşivă. Acordaţi atenţie frontierelor. Respectaţi rolul necesar al guvernului. Promovaţi o cultură etică.

Cele 10 reguli ale lui Korten pot fi avute în vedere la declararea misiunii companiei; implicit, ele vor fi avute în vedere la formularea obiectivelor companiei.

Conform concepţiei lui Drucker, invocate anterior, detalierea domeniilor fundamentale în care se vor stabili obiectivele concrete, se prezintă astfel:561  poziţia pe piaţă şi menţinerea ei: - situaţia actuală pe piaţa existentă, ca procent şi valoare, competitori direcţi şi indirecţi etc.; - situaţia unor noi pieţe pentru actualele produse ale firmei; - produse ce ar trebui abandonate datorită tehnologiilor, datorită unor factori sociali etc.; - produse noi pe piaţa actuală şi/sau pe noi pieţe (număr, categorii, valoare, cote etc.); - obiective legate de canalele de distribuţie, service etc.;  inovaţia (deşi măsurarea este dificilă în acest domeniu): - procese îmbunătăţite şi/sau noi de fabricaţie, costuri implicate etc.; - produse şi servicii îmbunătăţite ce pot fi oferite; - produse şi servicii noi cerute de piaţă, clienţi, posibilităţi de satisfacere etc.; - inovări posibile în procesele tehnologice, marketing, conducere şi organizare etc.  productivitatea: - obiective ce reflectă direct modul de utilizare a resurselor de orice tip; - creşterea ratei valorii adăugate din total vânzări; - creşterea ratei valorii ce va rămâne ca profit din total valoare adăugată.  resursele fizice şi financiare: - situaţia actuală privind spaţiile utilizate, categorii de maşini şi instalaţii etc.; - sursele proprii de finanţare, completarea acestora, noi proceduri de amortizare etc.; - noi dotări tehnologice şi de oricare alt tip, pe obiective precise.  profitabilitatea: - decidentul va trata profitul ca o consecinţă a reuşitei de a menţine şi dezvolta o piaţă, ca un premiu de risc şi/sau ca un cost necesar pentru a rămâne în afacere; - obiective ce reflectă clar eficienţa finală, capitalul reinvestit etc. Referitor la ultimele trei domenii, definirea obiectivelor este mai dificilă deoarece şi metodele de măsurare sunt mai puţin riguroase; se va pleca de la situaţia concretă ce caracterizează firma. De regulă, obiectivele organizaţionale au un caracter strategic şi se definesc pe termen lung; din acestea derivă sau decurg obiectivele pe termen scurt care, la rândul lor, sunt definite şi alocate pe divizii şi/sau subunităţi şi/sau compartimente din structura firmei. 562 Conform lui Reddin, strategia companiei se distribuie pe cel mai lung interval de timp; din ea derivă planul de afaceri al firmei pe cel puţin cinci ani, apoi obiectivele anuale pe ansamblul organizaţiei, pe 561

P. Drucker – The Practice of Management, Ed. Heinemann, 1955; J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier Butterworth – Heinemann, 2005, pag. 80 şi următoarele 562 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor, Chişinău, 1994 pag. 124

310

departamente şi pe manageri; grafic, autorul invocat prezintă derivarea descrisă ca în figura nr. 6.2. :563 Figura nr. 6.2. Relaţia strategie-planificare-obiective

Sursa: W. Reddin – Effective MBO, Editura BIM, 1971, pag. 227. Copyright © All rights reserved.

Din perspectivă pragmatică, situaţia concretă ce caracterizează o anumită firmă, cât şi perioada parcursă în evoluţia ei, sunt de natură a avea o mare importanţă în demersul decidentului de a selecta principalele domenii de localizare a obiectivelor organizaţionale. 564 După opinia noastră, este recomandabil să se procedeze mai întâi la evidenţierea domeniilor globale sau de interes major pentru organizaţie, urmând ca apoi în cadrul fiecărui domeniu global să se identifice principalele domenii de localizare a obiectivelor propriu-zise. O posibilă delimitare de acest fel se poate realiza astfel: TEHNIC DOMENII

ECONOMIC

TEHNIC ECONOMIC

OBIECTIVE

SOCIAL

ECHILIBRARE

SOCIAL

În măsura în care se pun de acord şi se echilibrează domeniile de interes major pentru organizaţie, prin aceasta se favorizează echilibrarea domeniilor delimitate şi aferente celor globale; în mod implicit se creează premisa ajungerii la un echilibru între obiectivele propriuzise. Desigur, reiterăm din nou ideea că delimitarea domeniilor principale, plecând de la cele de interes major, se face întotdeauna şi în funcţie de situaţia concretă ce caracterizează firma respectivă; o exemplificare în acest sens, aşa cum o vedem noi, se prezintă în tabelul nr. 6.1. Din punctul nostru de vedere, ţinând seama de aspectele aduse în discuţie până acum cu privire la obiectivele organizaţionale, considerăm că: - obiectivele corporatiste sunt, de regulă, obiective strategice ale decidentului şi se definesc cel mai frecvent pe termen lung;565 - obiectivele strategice trebuie să fie echilibrate plecând de la domeniile principale în care ele se localizează;

563

W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIM, 1971, pag. 227 Intuitiv, percepem că există o anumită conexiune sau chiar o anumită „suprapunere” între activităţile de planificare organizaţională, elaborare strategii, definire/propunere obiective şi stabilirea misiunii organizaţiei. 565 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 564

311

- din obiectivele strategice derivă succesiv categorii de obiective pe termene medii şi scurte de timp, obiective ce se regăsesc alocate pe divizii şi/sau subunităţi şi/sau compartimente;566 - stabilirea obiectivelor organizaţionale constituie o parte a activităţii de planificare strategică, dar cele două proceduri nu se suprapun (totuşi, întâlnim situaţii în care un obiectiv corporatist se identifică cu un nivel din planul strategic);567 - în condiţiile unui mediu concurenţial în care activează firma, este obligatoriu ca obiectivele pe termen lung să fie “actualizate” anual/periodic.568 Totodată, mai subliniem că formularea obiectivelor corporatiste sau strategice plecând de la misiune sau doctrină - se va baza pe o analiză detaliată a ceea ce Hammer şi Champy numesc forţe acţionând separat şi în conjuncţie, respectiv clienţii, competiţia şi schimbarea; aceste forţe n-au denumiri noi, dar caracteristicile lor sunt astăzi “... în mod remarcabil diferite de ceea ce erau înainte”. 569 Aşadar, în contextul competiţiei globale, chiar dacă mediul în care acţionează firmele este extrem de schimbător, chiar haotic, anumite obiective/ţeluri, cât şi anumite linii strategice generale, trebuie să rămână permanent în atenţia decidentului de la vârful piramidei organizaţionale; el este oarecum obligat să „simplifice” ţelul vizat într-o anumită perioadă de timp, respectiv să vizeze un număr redus de obiective.570 Este evident că nu putem formula “un răspuns precis la o întrebare vagă” - după cum amintea un autor impus în managementul prin obiective - şi, prin urmare, nu putem să pretindem “îndeplinirea precisă a unor obiective vagi”.571 Mai simplu spus, în definirea obiectivelor organizaţionale se recomandă a se evita formulările generale sau confuze de tipul “vom maximiza profitul”; pe cât posibil acestea se vor formula clar, precis, explicit şi raportate la o anume perioadă de timp (exemple de obiective definite corect am amintit în tabelul 6.1.). Aşadar, după cum spune acelaşi Drucker, este esenţial pentru firmă ca, atunci când îşi formulează obiectivele proprii, acestea să fie definite cu o claritate de cristal, să nu lase loc la interpretări, să fie măsurabile, să fie realiste, să fie motivatoare şi să forţeze inovarea ca resursă inepuizabilă; în plus, piaţa şi clientul cu ceea ce el consideră “valoare” se vor situa pe primul loc în ierarhia preocupărilor decidentului.572 În lucrarea care l-a făcut celebru (The Practice of Management), cât şi în lucrări ulterioare (Management: Tasks, Responsabilities, Practices), Peter Drucker spune că între diverse sarcini ce revin unui manager - precum organizarea, motivarea, comunicarea etc. - se află şi sarcina/responsabilitatea de a stabili obiective pentru organizaţie şi pentru salariaţii pe care îi conduce.

566

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 Aşa cum am amintit anterior, percepem că există o anumită conexiune sau chiar o anumită „suprapunere” între activităţile de planificare organizaţională, elaborare strategii, definire/propunere obiective şi stabilirea misiunii organizaţiei; totuşi, atunci când ne raportăm la un caz concret din economia reală, vom constata că diverse recomandări teoretice îşi au logica lor; orizonturile diferite de timp pentru care se formulează diverse demersuri, cât şi poziţia concretă a organizaţiei pe piaţa pe care activează., vor schimba total datele problemei. 568 H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995 569 M. Hammer, J. Champy – Reenginering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică, 1996, pag. 41 570 Acelaşi Peter Drucker spune explicit că se vor viza unul-două obiective majore pentru un exerciţiu financiar. 571 W. McNairn – Can the setting of objectives be impruved by management science; lucrarea Beck/Hillmar A Practical Approach to OD through MBO, Addison Wesley, 1972, pag. 241 şi următoarele 572 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, London, 1955, pp .32-84 567

312

- investiţiile - profitabilitatea - calitatea managerilor - calitatea salariaţilor - relaţiile cu acţionarii - managementul aplicat - comunitatea locală - la nivel naţional problematica ecologică

- minimum cinci patente brevetate anual în domeniul TCM - minimum 90% gradul de utilizare a capacităţilor de producţie - minimum 1000 produse P1 anual/salariat operativ - lansarea programului TQ până la .......... în secţia montaj

- susţinerea anuală cu ... lei pentru clubul local de fotbal - sponsorizarea simpozionului … cu suma de … lei - montarea până la ....... a sistemului de filtraj aer de tipul ECOSIST la secţia de asamblare

- trimestrial, un raport despre “succese neprevăzute” pe fiecare direcţie generală (Drucker) - creşterea cotei de piaţă de la 32-34% până la............... - menţinerea furnizorilor A şi B - sporirea cu 40% a vânzărilor produsului P2 până la finele anului - pentru următorii cinci ani, reinvestirea a 60% din profitul net anual - minimum 22% rata anuală a profitului - training pentru 10 manageri, anual - training pentru 120 persoane cu funcţie de execuţie, anual - reinvestirea dividendelor cuvenite pe următorii cinci ani

Sursa: A, Burciu - MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Copyright © All rights reserved.

313

ECHILIBRE - CORELARE

OBIECTIVE ECONOMICE TEHNICEOBIECTIVE

- atitudinea antreprenorială - poziţia pe piaţă - aprovizionarea şi resursele fizice - marketingul şi vânzările - finanţarea

EXEMPLE DE OBIECTIVE POSIBILE A FI DEFINITE

SOCIALEOBIECTIVE

DOMENIUL SOCIAL

DOMENIUL ECONOMIC DOMENIUL TEHNIC

Tabelul nr. 6.1. Exemple de obiective, cu localizare pe domenii DOMENII DELIMITATE - cercetarea - dezvoltarea - producţia - productivitatea - calitatea totală

314

CAPITOLUL 7 STRATEGII DE AFACERI 7.1. Concepţia/viziunea strategică în afaceri 7.1.1. Optica lui Igor Ansoff Simpla definire a strategiei dată de dicţionarul de neologisme sugerează modul în care strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziţie: “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”573. Atunci când facem translaţia de la doctrina militară înspre afaceri, înţelegem că este vorba despre „lupta/disputa” din viaţa zilnică a unei companii, faţă de competitorii ei direcţi/indirecţi; înţelegem că este vorba despre acel „război” real existent între marile corporaţii de pe piaţa globală; orice procent câştigat sau pierdut din cota de piaţă de către o firmă echivalează în mod automat cu un pas către prosperitate sau eşec, cu includerea ei treptată între câştigători sau perdanţi.574 Aşadar, succesul organizaţiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condiţiilor favorabile de pe piaţă, prin anticiparea condiţiilor nefavorabile şi elaborarea unor acţiuni care să minimizeze eventualele influenţe negative ale acestora. În literatura mondială de management, cât şi în doctrina militară pe care se sprijină cea dintâi, întâlnim diverse modalităţi/unghiuri de abordare a concepţiei strategice cu privire la un anume domeniu de activitate; uneori, multitudinea de abordări este de natură a induce confuzii asupra decidentului în management. Sintetic şi selectiv ne vom opri în continuare asupra unor anumite abordări asupra a ceea ce înseamnă „concepţia strategică în afaceri”; astfel de abordări pleacă, explicit sau nu, de la ceea ce a impus doctrina militară în domeniul gândirii strategice. Probabil că cea mai strălucită lucrare cu privire la locul pe care îl ocupă strategia în doctrina militară rămâne lucrarea lui Sun Tzu, „The Art of War”, lucrare scrisă acum două milenii şi jumătate. Totuşi, alţi gânditori, mai recent, şi-au adus contribuţii semnificative cu privire la „translaţia” concepţiei strategice de la doctrina militară înspre lumea afacerilor; între astfel de gânditori amintim pe Igor Ansoff, M. Armstrong, A. Chandler şi H. J. Harrington. Analistul Igor Ansoff575 defineşte strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie” care ghidează/influenţează comportamentul unui agent economic, el conturând diverse criterii în funcţie de care ar trebui orientat acest comportament; el discută de relaţia firmei cu piaţa (o strategie comercială), de relaţiile interne organizaţiei (o strategie administrativă) etc.576 Acest analist este recunoscut ca fiind “părintele” managementului strategic, iar primele lui lucrări pe acest domeniu au fost publicate începând cu anii '50; între diversele contribuţii ale lui Ansoff la dezvoltarea concepţiei strategice asupra afacerilor amintim grila pieţelor/produselor, denumită şi grila/matricea Ansoff, aşa cum se prezintă în figura nr. 7.1:577

Figura nr. 7.1. Matricea Ansoff 573

Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 23 H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management; McGraw–Hill Inc, 1995; traducere în limba română: Management total, Ed. TEORA, Bucureşti, 2001 575 http://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff 576 Ansoff, I. – Strategie du developpment de l’entreprise, Les editions d’organisation, Paris, 1989, pag. 17 577 http://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff; acest analist s-a născut în Rusia, în 1918 dar a emigrat în SUA, unde a devenit un nume de referinţă în managementul strategic; el şi-a obţinut un doctorat în matematici aplicate, dar a fost preocupat de gândirea strategică începând cu 1950 la Rand Corporation; ulterior, ca specialist în planificare la Luuckheed etc.; a fost profesor de administrare industrială la Carnegie Mellon University şi alte universităţi americane. 574

315

Existente

Existente

Noi

Penetrarea pieţei

Dezvoltarea produsului

Noi

PIEŢE

PRODUSE

Dezvoltarea

Diversificare

Sursa: Adaptat după http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html. pieţei Copyright © All rights reserved.

Conform lui Ansoff, înţelegem că există patru strategii distincte de „creştere” a unei afaceri; reflectarea lor se face sub două dimensiuni, respectiv produse şi pieţe; sintetic, cele patru strategii pot fi enunţate astfel:578 a) strategia de penetrare a pieţei, când firma vinde o cantitate mai mare de produse/servicii pe pieţele curente (reduce costurile, distribuţie mai eficientă, negociază cu furnizorii etc.); b) strategia de dezvoltare a pieţei, când firma vinde o cantitate mai mare din aceleaşi produse/servicii pe noi pieţe (preia piaţa unui concurent, exportă în străinătate etc.); c) strategia de dezvoltare a produsului, când firma vinde produse/servicii noi pe pieţele curente pe care operează; d) strategia de diversificare, când firma vinde produse/servicii noi pe pieţe noi (diversificarea poate fi orizontală, verticală, concentrică etc.). 7.1.2. Armstrong, Chandler şi Harrington În concepţia lui Johnson şi Scholes (1993), strategia este „direcţia şi scopul unei organizaţii pe termen lung”, prin care se potrivesc într-un mod ideal resursele cu mediul său extern, îndeosebi cu piaţa pe care activează firma 579. Aşadar, înţelegem că, prin strategiile construite de către o companie, ea trebuie să se raporteze la piaţă/client şi că gândirea/viziunea strategică este esenţială pentru top-management. Mai precis, persoana care se află în vârful piramidei unei organizaţii este obligată să îşi formeze treptat o concepţie/viziune strategică care să „mixeze” elementele esenţiale ce definesc poziţia actuală/viitoare a companiei: cota de piaţă deţinută şi perspective de creştere, cifra de afaceri obţinută, costurile cu care operează faţă de concurenţi, trendul înregistrat de cursul afacerilor, volumul actual/viitor al profitului, situaţia financiar-contabilă a companiei, situaţia şi predicţia cash-flow-ului etc580. Specialiştii din domeniul managementului anilor '60, în special Alfred Chandler Jr.581, au evidenţiat legătura directă dintre structura organizaţiei şi strategie („organizaţia va fi dimensionată conform strategiei”). Aşadar, pe măsură ce afacerea tinde să crească, decidentul este obligat să reconsidere strategia şi organigrama companiei; Chandler a clasificat strategiile de creştere care determină modificări în structura firmei în următoarele tipuri: strategii ce vizează expansiunea volumului, dispersia geografică, integrarea verticală şi diversificarea 578

http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001, pag. 32; S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 580 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005 581 A. Chandler – The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, pag. 13 579

316

produsului; teoriile lui Chandler au influenţat timp de circa două decenii teoria strategiilor de management.582 Atunci când discută despre companiile ce se încadrează în categoria „câştigători”, respectiv despre organizaţiile de afaceri ce au succes pe termen lung, Harrington & Harrington sugerează că există trei mari grupe de factori ce pot să conducă, cumulat, la un succes treptat în competiţia globală; cele trei grupe de factori , în optica autorilor invocaţi, includ:583 - o bună planificare a diverselor activităţi/acţiuni; - o bună aplicare a diferitelor planuri/strategii; - norocul, respectiv şansa sau non-şansa într-un context dat. Ideea invocată anterior derivă din optica lui Harrington & Harrington formulată pe marginea conceptului de „concentrare strategică”; ea poate fi rezumată într-o schematizare grafică precum în figura nr. 7.2: Figura nr. 7.2. Factorii pentru succes la Harrington & Harrington O O bună bună planificare planificare Succesul în afaceri şi Succesul în afaceri şi apartenenţa la apartenenţa la ÎNVINGĂTORI ÎNVINGĂTORI

O O bună bună aplicare aplicare

NOROCUL NOROCUL

Sursa: H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management;McGraw-Hill Inc, 1995; traducere în limba română: Management total, Editura TEORA, Bucureşti, 2001, pag. 86. Copyright © All rights reserved.

Din punctul de vedere al top managementului, atunci când îşi propune să construiască diverse strategii/planuri pentru a contracara acţiunile concurenţilor, este esenţial să identifice/înţeleagă cât mai precis piaţa şi dorinţele clienţilor cărora firma li se adresează, mediul şi/sau contextul în care se localizează firma, tendinţe previzibile la nivel global etc.; numai clientul, cu ceea ce el consideră ca având valoare, trebuie să rămână punctul central de interes al decidentului superior. 584 În plus decidentul superior trebuie să aibă o concepţie clară despre viitorul organizaţiei pe care o conduce; printr-o astfel de concepţie înţelegem imaginea asupra firmei peste 10 sau 20 de ani.585 Totuşi, în literatura mondială de management există suficiente aspecte neclare, chiar confuze, atunci când se discută despre scopuri/ţeluri vizate de firmă, 586 despre declararea misiunii ei, despre comportamentul etic în afaceri, despre strategii şi planuri propuse pe diverse orizonturi de timp; o sinteză coerentă pe subiectele amintite oferă Harrington & Harrington, sinteză ce o prezentăm în tabelul ce urmează: Tabelul nr. 7.1.Planificarea afacerilor la Harrington & Harrington 582

http://en.wikipedia.org/wiki/Alfred_D._Chandler,_Jr.; A. Chandler, profesor la Harvard Business School, a scris mai multe lucrări, însă două dintre ele rămân de referinţă: Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise(1962); The Visible Hand : The Managerial Revolution in American Business(1977); el este unul dintre autorii care discută despre Second Industrial Revolution. 583 H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management; McGraw–Hill Inc, 1995; traducere în limba română: Management total, Ed. TEORA, Bucureşti, 2001, pag. 86 584 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 585 H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management;McGraw–Hill Inc, 1995; traducere în limba română: Management total, Ed. TEORA, Bucureşti, 2001, pag. 85 586 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc. London, 2002

317

Scopuri Direcţie

11 produse - Concepţie de viitor - Misiune - Valori - Concentrare strategică - Factori critici de succes

Aşteptări (indicatori)

- Obiective economice - Obiective de performanţă

Acţiuni

- Strategii - Tactici - Bugete - Planuri de performanţă

Orizont de timp 10-20 ani Nelimitat Nelimitat 5 ani 3 ani 5-10 ani 1-5 ani

Aprecieri

1-5 ani 1-3 ani 1-3 ani 3-12 luni

Sursa: Adaptat după H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management,McGraw-Hill Inc, 1995; traducere în limba română: Management total, Editura TEORA, Bucureşti, 2001, pag. 84. Copyright © All rights reserved.

Urmare a aspectelor invocate în structura acestui paragraf, vom concluziona spunând că ceea ce numim concepţie/viziune strategică în afaceri rămâne o sintagmă esenţială pentru orice firmă/companie/instituţie, deşi admitem că nu există nici un manual de management care să ofere un model coerent sau o „reţetă” gata formulată pentru un preşedinte, manager general sau CEO. Prin urmare, fiecare persoană aflată într-o poziţie de management trebuie să îşi dezvolte treptat abilitatea de a anticipa sintetic poziţia actuală/viitoare a companiei conduse. În plus, vom remarca faptul că a construi şi aplica strategii pe o piaţă cu mai mulţi concurenţi necesită în mod inevitabil o susţinere financiară puternică; 587 pe cale de consecinţă, apreciem că gestionarea actuală şi perspectiva cash-flow-ului trebuie să rămână în centrul oricărei construcţii strategice de succes.588 Referindu-ne la economia reală, în funcţie de situaţia concretă a companiei, apreciem că decidentul superior (CEO, preşedinte etc.) este primul responsabil de concepţia/viziunea strategică asupra afacerii gestionate, el având sarcina de a mixa/corela permanent aspecte/elemente precum: - cercetare şi inovare - cota actuală/viitoare de piaţă - trendul înregistrat de sectorul economic - ciclul propriu al afacerii - cifra actuală/viitoare de afaceri - volum actual/viitor al profitului - costuri de operare - gestionare cash-flow

Mixarea elementelor în „n” combinaţii posibile

Viziunea/concepţia Viziunea/concepţia strategică a CEO a CEO şi strategică a echipei sale şi a echipei sale

7.1.3. Modelul general de evoluţie a unei firme Fiecare firmă ce a reuşit să pătrundă şi să rămână în afaceri are o istorie proprie. Majoritatea tentativelor de a contura astfel de istorii  intrarea în afaceri a micilor companii  se lovesc de rigorile mediului concurenţial şi rămân anonime, eşuând înainte de “a-şi forma un 587

P.F. Drucker – Managing for Results , Harper & Row, New York,1964 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005 588

318

nume”; prin consolidarea începutului în afaceri şi a poziţiilor succesive dobândite de firmele medii şi mari, unele istorii de acest fel devin mai cunoscute.589 Firmele/companiile româneşti, atât cele de tip societăţi pe acţiuni (care sunt de dimensiuni mai mari, pe principalele sectoare economice), cât şi cele de tip IMM-uri, sunt caracterizate în ansamblu de un context particular/special, tot aşa cum particulare au fost caracteristicile procesului de tranziţie de la economia de comandă la economia modernă de piaţă.590 Totuşi, ambele categorii de firme din economia românească se confruntă treptat cu rigorile pieţei şi cu o concurenţă tot mai dură, pe măsură ce mecanismul instituţional specific devine funcţional. Îndeosebi după aderarea României la UE (2007), toate companiile româneşti se confruntă cu perspectiva unei competiţii directe şi foarte dure cu firmele din spaţiul comunitar; acest context amplifică probabilitatea ca un număr însemnat de firme româneşti să ajungă la faliment în anii ce vor urma. Un impact major cu privire la activizarea competiţiei în economia românească a revenit reglementărilor introduse prin Legea nr. 64/1995 privind procedura reorganizării şi lichidării judiciare, cu toate modificările ulterioare; la momentul actual se aplică legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei.591 Aşadar, mecanismul concurenţial existent actualmente în economia românească face ca falimentul să planeze potenţial/ipotetic asupra oricărei firme.592 “Astăzi”, deci într-o perioadă anume, evoluţia afacerilor este favorabilă  ceea ce înseamnă salarii substanţiale, fonduri de protocol, conferinţe, sponsorizări etc.  iar “mâine”, care poate însemna peste doi sau trei ani, aparent fără o explicaţie raţională, situaţiile de criză survin brusc şi întrerup viaţa sau evoluţia normală a firmei în lumea afacerilor.593 Atunci când situaţiile de criză survenite în afaceri se finalizează prin lichidarea şi, deci, falimentarea firmei, apar implicaţii negative pentru întreg sistemul economic naţional, care echivalează cu: şomaj pentru salariaţi, litigii pentru administraţie, pierderi pentru creditori, pierderi pentru bănci etc. 594 Din punctul nostru de vedere, aşa cum am arătat anterior (în capitolul 3), vom considera că viaţa sau evoluţia în afaceri a unei firme se derulează după un model fragmentat ca cel prezentat de noi în figura nr. 3.1., acest model fiind extrem de dificil de caracterizat unitar. Totuşi, acelaşi model poate fi trasat ca un model general de evoluţie a unei firme, care include faţă de graficul anterior o tendinţă ce sugerează trendul ascendent; tendinţa rezultă ca o medie între punctele de maxim şi minim ale ciclului propriu de afaceri al firmei (grafic sugerăm acest lucru în figura nr. 7.3.)

589

J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 J. Kregel, E. Matzner, G. Grabher – Şocul pieţei, Ed. Economică, Bucureşti, 1995; trad. din engleză după The Market Shok 591 Aşa cum am amintit în capitolul 3 al lucrării „Organizaţii lucrative în economia cunoaşterii”, atunci când am discutat despre teoria firmei şi faliment, legea nr. 64/1995 a suferit diverse modificări/adaptări; prin legea nr. 85/2006 se instituie procedura insolvenţei; prin ea se desemnează starea unui debitor aflat în insuficienţa fondurilor băneşti pentru plata datoriilor exigibile mai mari de 30 de zile de la scadenţă; procedura insolvenţei se aplică tuturor „actorilor” economici, deci şi persoanelor fizice. 592 Afirmaţia este valabilă pentru firmele româneşti de la data la care au intrat sub control particular, respectiv pentru toate IMM–urile, dar şi pentru companiile/regiile autonome la care statul este încă reprezentat. 593 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 594 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J. McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005 590

319

Creştere/dezvoltare

Figura nr. 7.3. Model general de evoluţie a unei firme

Tendinţă

Dincolo de consideraţiile făcute, rămâne evident faptul că dificultăţile, situaţiile de criză şi perspectiva falimentului însoţesc permanent fiecare “pas” marcat de firmă pe drumul ei în viaţă sau fiecare etapă din evoluţia propriilor afaceri localizate într-o economie concurenţială.595 Chiar atunci când, din estimările făcute, se concluzionează că firma se află la începutul unei perioade de prosperitate/creştere economică, nici la acel moment decidentul superior nu îşi poate permite luxul de a adopta o perioadă „de respiro”; el conştientizează sau trebuie să conştientizeze faptul că, în mod inevitabil, va urma şi o perioadă de evoluţie descendentă pe ciclul propriu al afacerii. Cum şi-n ce măsură pot fi prevenite 4 5 Timp(ani) situaţiile/momentele1 negative2 din viaţa3 firmei? Ce anume oferă, ndin acest punct de vedere, teoria economică şi managementul pentru decidenţii de la nivel microeconomic? Este dificil de conturat răspunsuri globale şi fără nuanţări la astfel de întrebări; cert este doar faptul că nu există reţete sau soluţii universale cu aplicare garantată, care să poată fi oferite “de-a gata” unui întreprinzător, manager sau antreprenor.596 Totuşi, învăţând din experienţa şi greşelile altor firme, plecând de la conceptele şi principiile consacrate de teorie, fundamentând fiecare plan, strategie formulată şi decizie importantă, optând deschis pentru noutate şi cunoaştere  managerii vor amplifica probabilitatea ca firma condusă să rămână în afaceri pe termen lung,597 inclusiv să-şi apropie marea performanţă. Între toate acestea, gândirea/viziunea strategică pe un orizont cât mai mare de timp ocupă un loc special pentru a modela evoluţia şi viitorul unei firme.598

595

G. Koenig – Management stratégique, Ed. Nathan, France, 1990 A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999 597 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 598 H. Varian – Microeconomic Analysis, Third Edition, Norton, USA, 1992 596

320

În concluzie, evoluţia unei firme în afaceri nu poate să fie surprinsă/caracterizată de un singur model teoretic, oricât de complexă s-ar dori această construcţie teoretică; fiecare firmă ce reuşeşte să pătrundă/rămână în afaceri, prin însăşi mediul competitiv specific, alături de alte sute de „actori” economici, îşi structurează pe parcursul anilor propriul „model” de evoluţie. 7.2. Etape ale evoluţiei managementului strategic 7.2.1. Viziunea strategică la Drucker În ultimul timp, spune Peter Drucker, expresia “strategie în afaceri a devenit expresie cheie” în toate cărţile scrise despre iniţierea/proiectarea/dezvoltarea unei afaceri. 599 Termenul de “strategie” a fost pentru prima dată utilizat în lucrările economice, cu referire la conducerea şi evoluţia în afaceri a marilor companii, de către Alfred Chandler în Strategy and Structure, în anul 1962, autor la care ne-am referit anterior. 600 Aproximativ în aceeaşi perioadă, o analiză strălucită asupra strategiei afacerilor a oferit şi Peter Drucker prin lucrarea Managing for Results, apărută în anul 1964; conform acestei lucrări, întreaga concepţie/viziune strategică a decidentului superior se bazează pe o bună cunoaştere a realităţilor din propria organizaţie; mai precis, construcţia unei strategii se va concentra în jurul a ceea ce doreşte clientul, a costurilor de operare ale firmei şi a competenţelor de care dispune ea faţă de alţi competitori.601 Ulterior, un număr mare de lucrări în management s-au concentrat asupra acestui subiect oferind, dacă nu reţete sau soluţii universale de proiectare a evoluţiei unei afaceri, cel puţin un suport de proiecţie fundamentat al viitorului dorit şi posibil al firmei.602 Aplicarea gândirii strategice în afaceri nu echivalează automat cu un viitor fără griji pentru firme, dar este foarte probabil ca lipsa totală a unor strategii de management să echivaleze cu lipsa oricărui viitor pentru firmă. “Noi ştim două lucruri cu privire la viitor”  spune Drucker: - “Acesta nu poate fi cunoscut”; - “Acesta va fi diferit de ceea ce există acum şi de ceea ce noi aşteptăm în prezent”.603 Implicaţiile acestor afirmaţii aparent simple ale lui Drucker scot în evidenţă faptul că rareori ar putea avea succes încercările de predicţie a unor evenimente viitoare, dar avem datoria să încercăm a anticipa “efecte viitoare ale evenimentelor ce au avut loc deja în mod irevocabil”.604 Altfel spus, în gândirea strategică  deoarece nu este posibil de eliminat riscurile şi incertitudinea în evoluţia unei afaceri  managerii nu trebuie să încerce a proiecta viitorul ca fiind “în roz”, “fericit” sau “foarte probabil”. Spre exemplu, teoria economică oferă numeroase modele pentru explorarea viitorului pe o bază formalizată, inclusiv pentru analiza strategiilor pe termen lung “... prin intermediul unui număr de scenarii”.605 Dar, în final, analiza şi selecţia între variante strategice revine tot 599

P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship (1986), trad. în limba română: Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 141 600 A.D. Chandler, Jr. – Strategy and Structure, Cambridge, Mass, MIT Press, 1962 601 P. Drucker – Managing for Results, William Heinemann Ltd, London, 1964. În esenţă lucrarea tratează despre ceea ce ulterior a fost dezvoltat de un mare număr de autori ca „strategii în afaceri” sau „strategii de management” sau „management strategic” (deşi, în prezent, sunt opinii care delimitează strategiile de management de managementul strategic) 602 Amintim selectiv lucrări cunoscute dedicate strategiilor în afaceri: J, Henry, T. Eceles – European Cases in Stategic Management, Chapman, 1993; L. Rue, P. Holland – Strategic management: Concepts and Experences, McGraw–Hill, 1986; I. Ciobanu – Strategii de management (1994); O. Nicolescu – Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, 1996; J. Abegglen, G. Stalk – Kaisha – La stratégie des entreprises Japonaises, Les Edition d’Organisation, 1987; R. Stace – The Chaos Frontier, Butterworth Heinemann, 1991; R. Lynch – Corporate Strategy, Pitman, 1997; G. Johnson, K. Scholes – Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1993; A. Dixit, B. Nalebuff – Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991; C. Hickman, M. Silva – Creating Excellence, Irwin, 1989 etc. 603 P. Drucker – Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162 604 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005 605 D. Caracota – Metode şi modele de previziune macroeconomică, ASE Bucureşti, 1991, pag. 111

321

factorului uman, modelele formalizate sprijinind doar acest demers. 606 După opinia lui Drucker, ceea ce-şi poate propune un manager este “... de a identifica şi, în mod ocazional, de a estima corect riscul posibil de asumat şi de a exploata incertitudinea”. 607 “Scopul muncii de proiectare a viitorului este nu de a decide ce ar trebui să fie făcut mâine, ci ce ar trebui să fie făcut astăzi pentru a avea un mâine”.608 7.2.2. Stadii în dezvoltarea managementului strategic Desigur că, de la opiniile avansate de Drucker în lucrarea menţionată şi până la opinii şi concepte mai recente  formulate în cuprinsul unor lucrări de prestigiu de management strategic  înregistrăm o amplificare fără precedent a problematicii tratate. Unii autori identifică în evoluţia managementului strategic patru faze/etape distincte, deşi puţine companii reuşesc să dezvolte o variantă completă a managementului strategic practicat; în figura ce urmează sunt prezentate cele patru stadii de evoluţie a managementului strategic:609 Figura nr. 7.4. Stadii în evoluţia managementului strategic

Bugete anuale

Bugete multianuale şi alocarea tuturor resurselor firmei

Evaluarea poziţiei competitive; analiza sectorului, analiză SWOT; crearea de alternative strategice

Viziune explicită a top managementului şi leadership; construcţia unor instrumente de sprijin: organigramă, sisteme, staff, valori etc.

STADIUL I

STADIUL II

STADIUL III

STADIUL IV

Planificare financiară, pe bază de buget anual

Planificare în profunzime pe baza resurselor firmei

Planificare orientată pe mediul extern; client/piaţă

Managementul strategic, ce include structură, sisteme, staff etc.

Încadrare în buget

Predicţionarea viitorului

Gândirea strategică

Crearea viitorului

VALORI Sursa: Adaptat după C. Cooper ş.a. – The Blackwell Encyclopedia of Management,2nd edition, vol. XII; John McGee (editor) – Strategic Management, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 326; autorii fac trimitere la lucrarea lui Gluck, Kaufman şi Wallek, 1980. Copyright © All rights reserved.

606

A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 P. F. Drucker – Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162 608 Idem 609 C. Cooper ş.a. – The Blackwell Encyclopedia of Management,2nd edition, vol. XII; John McGee (editor) – Strategic Management, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 326 607

322

7.2.3. Managementul strategic în context global În continuare, deşi nu enunţăm explicit o anumită etapă/fază din evoluţia managementului strategic, vom trece în revistă anumit dezvoltări cu privire la această sintagmă. Îndeosebi pe fondul competiţiei globale, de constituire a unor alianţe strategice între mari corporaţii, de constituire a unor network-uri pe diverse teme de interes între competitori, problematica a ceea ce numim management strategic s-a amplificat foarte mult. Cu titlul exemplificativ, amintim în continuare două concepţii incluse în managementul internaţional:  Autorii Allaire şi Fîrşirotu discută despre organizaţie ca fiind un acord în perpetuă modificare între o anumită cultură (valori, credinţe, aşteptări etc.), o anumită structură organizatorică şi un număr de indivizi/salariaţi; toate organizaţiile de afaceri ce au o poziţie semnificativă în competiţia globală, spun cei doi autori, se compun din mai multe firme/entităţi autonome juridic. Astfel de organizaţii îşi construiesc un sistem strategic de operare pe pieţele globale, prin care se coordonează resursele şi costurile dincolo de frontierele juridice ale fiecărei entităţi.610 În această optică de abordare, aşa cum percepem noi, diverse aspecte ce vor compune sistemul strategic al organizaţiei se vor concentra în jurul a trei componente majore, anume produse, pieţe şi competenţe conform figurii nr. 7.5.611 Figura 7.5. Vectorii în gândirea strategică la nivel global Produse/servicii

Pieţe (segmente, distribuţie etc.) Competenţe (know-how, active intangibile etc.)

Sursa: Y. Allaire, M. Fîrşirotu – Management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 Copyright © All rights reserved.

După opinia lui Allaire şi Fîrşirotu, cu privire la gândirea/viziunea strategică a marilor corporaţii (MNC), s-au conturat de-a lungul timpului două şcoli de gândire; „fiecare firmă este singulară, spun cei doi autori, neasemănându-se cu nici o alta, este suma şi rezultatul multiplelor opţiuni” din trecut şi ale unor angajamente asumate ireversibil. Funcţie de specificul firmei şi accentul diferit pus de ea pe cele trei dimensiuni ale domeniului strategic, se structurează cele două curente de gândire strategică:612

Gândirea/viziunea strategică a MNC-urilor

- Şcoala ce pune accent pe analiza strategică a industriei şi concurenţei - Şcoala ce pune accent pe resursele şi competenţele strategice ale organizaţiei

610

Y. Allaire, M. Fîrşirotu – Management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag.34; cei doi autori invocă exemplul unor MNC–uri cum ar fi firma Toyota, care dispune într-adevăr de o reţea vastă de subcontractanţi, distribuitori etc. 611 Idem 612 Idem

67

 După opinia lui Robert Mockler, competiţia globală actuală induce o presiune permanentă pentru noi alianţe/achiziţii/fuziuni între marile MNC-uri din diverse domenii; în acest context, viziunea/gândirea strategică a marilor corporaţii trebuie să ţină seama obligatoriu, pentru a reuşi pe diverse pieţe străine, de diferenţele culturale ce separă ţările lumii. Altfel spus, marile companii îşi construiesc doar un „cadru strategic iniţial”, ulterior recurgându-se la un ciclu al procesului de management strategic (se mixează diverse strategii distincte, se schimbă/adaptează rapid dacă piaţa impune etc.); înţelegem că singurul element de stabilitate în context global este doar acest cadru strategic iniţial, ulterior fiind chiar recomandată orice adaptare/modificare; ideile invocate se structurează în figura nr. 7.6.613 Figura 7.6. Procesul managementului strategic la Mockler Marketing, Producţie

Factori interni

Factori externi

Cadrul strategic iniţial (după COMPETENŢ E)

Dezvoltare, planuri Filtrare/rafinar e continuă

Sursa: R. Mockler, Multinational Strategic Mangement, SMRG, 2001; traducere în limba română Management strategic multinaţional, Ed. Economică, 2001, pag. 36 şi următoarele. Copyright © All rights reserved.

7.3. Sinteza principalelor strategii de management După cum se cunoaşte, fundamentarea strategiei de management de către firmă are loc în principal în două planuri distincte:614 - la nivel de organizaţie, adică pe ansamblul firmei; - la nivel de afaceri, adică pe activităţi şi domenii în care firma este implicată. 7.3.1. Strategii organizaţionale615 Strategiile organizaţionale se elaborează la nivel de top management şi “...precizează ce domenii de afaceri vor fi abordate şi cum se vor repartiza resursele firmei între aceste domenii”.616 La acest nivel, uzual, clasificarea principalelor tipuri de alternative strategice la care poate recurge societatea comercială, include următoarele:617  Strategiile de creştere rezidă în principal în creşterea cifrei de afaceri realizată de firmă; în această categorie se includ: - strategia concentrării (extinderea în acelaşi domeniu de afaceri prin: creşterea cotei de piaţă deţinută; dezvoltarea şi diversificarea produsului sau serviciului; integrarea orizontală prin absorbirea unor firme din domeniu); - strategia integrării verticale (extinderea în amonte – deci în domeniile furnizorilor – sau în aval – deci în domeniile clienţilor);

613

R. Mockler, Multinational Strategic Mangement, SMRG, 2001; traducere în limba română Management Strategic Multinaţional, Ed. Economică, 2001, pag. 36 şi următoarele 614 J. Abegglen, G. Stalk – Kaisha – la strategie des entreprises Japonaises, Les Editions d’organisation, Paris, 1987 615 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 616 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1993 617 L. W. Rue şi P.G. Holland – Strategic Management Concepts and Experences, Mc Graw–Hill, Inc., New York, 1986, pag. 120 şi următoarele

68

- strategia diversificării (extinderea activităţii firmei în afaceri complet diferite de domeniul curent sau aflate într-o legătură indirectă cu acesta). Desigur, “creşterea economică este vitală pentru orice întreprindere de afaceri” dar a forţa această creştere dincolo de orice limită de normalitate poate antrena un efect de bumerang; mai ales lansarea în aparente oportunităţi de afaceri şi extinderea excesivă a activelor fixe ale firmei poate avea un efect nefast pe termen lung. Altfel spus, pentru oricare tip de strategie de creştere s-ar opta, aceasta trebuie aplicată cu o anumită prudenţă.  Strategiile de stabilitate sau neutre implică promovarea consecventă a unui statut dobândit de firmă într-o “nişă” a pieţei (Drucker, 1986; Toffler, 1995) ce nu atrage concurenţi potenţiali. În acest caz, modificarea atitudinii pe piaţă şi apelarea la nou privind produsele, pieţele sau tehnologiile la care urmează să recurgă firma, vor fi modeste; implicit, cifra de afaceri va rămâne stabilă sau va creşte moderat. Pentru firma ce adoptă o strategie de acest tip, putem afirma că modelul ei de evoluţie se apropie de modelul ideal de evoluţie sau de creştere a unei companii, dar această creştere de tip liniar ascendent rămâne permanent sub un unghi foarte mic. În plus, firmele ce practică această strategie “se aleg cu banii” – după cum spune Drucker – dar vor rămâne în anonimat pentru ca “... nimeni să nu fie tentat să concureze”.618  Strategiile defensive sau de descreştere implică o reducere parţială sau, mai rar, totală a activităţii; adoptarea poate avea loc deliberat de către decident sau urmare a unor factori obiectivi cu influenţe restrictive pe termen scurt; totodată, adoptarea poate avea loc în lipsa unor soluţii mai bune. Variantele strategice ce pot fi urmate în acest caz sunt: - strategia reducerii parţiale a activităţilor ce implică costuri suplimentare de afaceri sau a operaţiunilor derulate etc. (vânzări de active, concedieri temporare, reduceri de salarii şi/sau sporuri şi premii etc.); - strategia de renunţare (divestiture) care este comparabilă cu cea anterioară, dar implică vânzarea completă a unei afaceri sau părţi a companiei; este o soluţie de revers pentru situaţia în care strategia diversificării nu a funcţionat; uneori această variantă strategică implică divizarea companiei în unităţi autonome de afaceri; - strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implică iniţierea din proprie iniţiativă a procedurii de reorganizare sub supraveghere judecătorească, dacă legea în materie permite firmei un astfel de mijloc de protecţie preventivă faţă de o eventuală solicitare a creditorilor; - strategia captivităţii, prin care o firmă mică sau mijlocie devine subfurnizorul unei companii şi acceptă deliberat controlul acesteia din urmă; - strategia lichidării implică vânzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei acţionarilor, fie urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea creditorilor.  Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite – în mod simultan – pe domenii diferite de activitate. În fapt, pentru a imprima evoluţia dorită firmei, strategia managerială adoptată de decident trebuie să se caracterizeze printr-o flexibilitate ridicată; numai adaptarea succesivă a strategiei funcţie de oportunităţile şi restricţiile mediului va apropia firma de performanţă. 7.3.2. Business level strategies619 Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaborează pentru fiecare domeniu distinct de afaceri în care firma este implicată, stabilindu-se “... acţiunile pe care

618

P. Drucker – Inovation and Entrepreneurship Harper & Row Publishers, Inc. 1986, trad. în limba română: Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 155 619 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

69

intenţionează să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu.” 620 Principalele alternative strategice la care poate apela compania în acest caz sunt:621  dominarea globală prin costuri, ce rezidă, în esenţă în a oferi produse şi servicii la cele mai mici preţuri de pe piaţă, pe baza unui set de măsuri de reducere a costurilor (de producţie, de distribuţie etc.);  diferenţierea produsului sau serviciului este o alternativă strategică prin care se individualizează produsul în viziunea clienţilor ca fiind un unicat (marcă, calitate, performanţe tehnice etc.);  concentrarea asupra unui anume segment de piaţă pe baza celor două strategii anterioare şi alte variante strategice asociate, pentru a obţine şi păstra supremaţia pe acel segment. Dincolo de scurta radiografiere privind principalele tipuri de strategii şi alternative strategice, literatura de management este bogată în a oferi alte criterii de clasificare, modalităţi de implementare sau soluţii de adaptare.622 Considerăm însă că, esenţial pentru a rămâne în afaceri pe termen lung, este ca firma să dispună de o strategie fundamentată, să fie extrem de rapidă în implementarea ei şi să-i păstreze flexibilitatea sub presiunea impusă de schimbare.623 Fără a oferi soluţii universale cu aplicare garantată, totuşi, pentru economia modernă, gândirea strategică în afaceri este indispensabilă pentru a păstra acel “pas înainte” faţă de concurenţă.624 “Managementul strategic nu este o ştiinţă exactă şi nu poate fi învăţat numai din manuale”; mai mult, uneori raportarea la litera manualului, aşa cum remarcă Toffler, poate fi extrem de înşelătoare conducând la rezultate negative. 625 Drumul spre succes în afaceri al firmei este, după părerea noastră, “sinuos”, iar evoluţia dorită va fi o rezultantă a unui complex de factori exogeni şi endogeni; inclusiv experienţa acumulată prin învăţare, pas cu pas, va modela acest drum în afaceri al firmei. “Problemele strategice cu care managerii se confruntă sunt în mod tipic complexe şi multidimensionale”..., întotdeauna rămânând şi un spaţiu de influenţă aleatoare determinat de piaţă şi schimbările sociale; incertitudinea şi riscurile asociate oricărei afaceri nu pot fi excluse din gândirea strategică a top managementului.626 Materializarea strategiei – ca, de altfel, şi a procesului de management – necesită creativitate, dar şi o judecată critică din partea managerilor, judecată “... care este născută de experienţă”; altfel spus, experienţa şi teoria asigură un anume mixaj pentru a fundamenta viziunea strategică a top managementului, succesul nefiind posibil numai pe seama cunoştinţelor teoretice.627 Diverse manuale de management strategic oferă recomandări şi soluţii teoretice în ideea de a sprijini demersul top managementului; uneori, însă, astfel de recomandări teoretice tind să încurce decidenţii din economia reală. Întrucât, aşa cum remarcam încă de la începutul capitolului, toate dezvoltările teoretice cu privire la gândirea strategică în afaceri, începând din anii 60 şi până în prezent, au drept punct comun de plecare doctrina militară, vom sintetiza în continuare câteva idei clare de strategie militară.

620

P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1993 L.W. Rue, P.G. Holland – Lucr cit., pag. 136 şi următoarele 622 Se discută de strategii ofensive şi defensive, de strategii interindustrii – intraindustrie – interîntreprinderi, de strategii financiare; se discută, în egală măsură, de modalităţi de implementare şi adaptare a strategiilor de management. 623 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 624 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 625 J. J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993, pag. 10; A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Ed. Antet, 1996 626 J. J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993 627 Idem 621

70

7.4. Sun Tzu şi The Art of War. Sun Bin Acum circa 2500 de ani (sec VI î.e.n.) un mare general şi filosof chinez a scris lucrarea The Art of War, lucrare care se bazează pe experienţa dură a războiului în diferite etape istorice de evoluţie a Chinei, aceasta constituind timp de 25 de secole un îndrumar/manual unic pentru toţi marii conducători politici şi militari. În esenţă, Sun Tzu prezintă 13 concepte de strategie şi tactică militară, concepte de care ar trebui să ţină seama orice general înţelept; prin analogie, aceleaşi concepte de strategie/tactică militară sunt extrem de utile pentru a forma gândirea/viziunea strategică a oricărui decident în afaceri; lucrarea originală a lui Sun Tzu a cunoscut multiple traduceri şi interpretări, diverşi autori încercând să adapteze aceste concepte la modul de gândire occidental, la valorile/principiile ce guvernează acest mod de viaţă.628 Alături de Sun Tzu, un alt mare strateg chinez, anume Sun Bin, a fost considerat unul dintre discipolii ce au reuşit să îşi depăşească maestrul în ceea ce priveşte viziunea/gândirea strategică; acesta din urmă a trăit cu circa un secol după Sun Tzu, deci cu circa 2.400 de ani în urmă; adesea, Sun Bin este denumit Sun Tzu II, însă numele său înseamnă, în traducere, „Sun cel Mutilat”; lucrarea lui Sun Bin a intrat recent în Lumea Occidentală sub aproximativ acelaşi titlu, respectiv The Lost Art of War.629 Aşadar, vom remarca faptul că două lucrări apropiate ca idei/principii promovate au fost publicate cu circa 2 milenii şi jumătate în urmă, însă gândirea celor doi autori a rămas nealterată pe parcursul secolelor; opiniile şi/sau concluziile ce se desprind din viziunea strategică a lui Sun Tzu şi Sun Bin sunt predate astăzi ca disciplină distinctă în cele mai mari academii militare din Occident. Într-o sinteză grafică avem următoarea corespondenţă: SUN TZU The Art of War (acum 2.500 de ani) SUN BIN The Lost Art of War (acum 2.400 de ani)

Amprentă profundă asupra strategiei militare din Occident

Influenţă directă asupra „războiului” din lumea afacerilor

Sintetizând diverse interpretări date ideilor originale ale lui Sun Tzu şi Sun Bin, rezultă următoarele concepte de strategie militară şi/sau de afaceri:630 1. Evaluarea strategică/Planificarea; 2. Conflictul/Conducerea războiului; 3. Planul de atac/Atacul prin stratageme; 4. Consideraţii tactice/Dispunerea forţelor militare; 5. Eficienţa/Folosirea energiei; 6. Punctele slabe şi punctele forte; 7. Executarea manevrelor; 8. Flexibilitatea/Schimbarea tacticilor; 9. Stratageme/În marş; 628

G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri.50 de reguli startegice, Ed. Meteor Pres, 2007 629 T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004 630 G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers.50 Strategic Rules, 2001; D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997; Lionel Giles – Arta războiului, 1910; http://en.wikipedia.org/wiki/Sun_Tzu_The_Art_of_War; T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004

71

10. Terenul/Zona de operare; 11. Nouă situaţii/Cele nouă feluri de teren; 12. Atacul prin foc; 13. Culegerea informaţiilor/Folosirea agenţilor

secreţi.

Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez Sun Tzu a cunoscut mai multe traduceri în diverse limbi; de exemplu, există peste 100 de traduceri ale acestei lucrări în limba japoneză, ceea ce indică faptul că managerii japonezi s-au inspirat din aceste concepte.631 Plecând de la Cao Cao (cel care a înregistrat iniţial învăţăturile lui Sun Tzu), lucrarea a „intrat” treptat în lumea occidentală, ea fiind cunoscută de Clausewitz, Napoleon, dar şi de alţi strategi militari occidentali. 632 De pildă este de remarcat faptul că lucrarea lui Sun Tzu a fost publicată cu circa 2000 de ani înainte ca Clausewitz să-şi publice tratatele militare şi propria sa concepţie cu privire la strategia militară; nu ştim însă precis dacă acest gânditor s-a inspirat sau nu din Sun Tzu.633 Între cele mai reuşite interpretări pentru afaceri ale lucrării The Art of War amintim interpretările lui Dean Lundell şi Gerald Michaelson; 634 o interpretare de profunzime asupra concepţiei lui Sun Bin ne este oferită de Thomas Cleary.635 Conform cu Lundell, Michaelson şi Cleary, ideea fundamentală a gândirii lui Sun Tzu şi Sun Bin este aceea de a câştiga o competiţie fără a trebui să lupţi, respectiv de a construi permanent variante strategice, cu raportare directă la client/piaţă, fără a ajunge la angajarea unei dispute directe cu alţi competitori. După cum remarcă Michaelson, „adevăratul obiectiv nu este bătălia, ci mai degrabă de a căuta o situaţie strategică” care să sprijine prin ea însăşi obţinerea rezultatului; strategiile corecte de afaceri ţin seama de client şi dorinţele acestuia, raportarea la un concurent făcându-se ulterior.636 Din perspectiva concepţiei lui Sun Bin pot fi enunţate, de asemenea, câteva principii cardinale ale oricărui tip de „război”, fie el comercial, financiar, legat de costuri, de cota de piaţă vizată, sau de oricare alt obiectiv clar definit; între astfel de principii cardinale amintim următoarele:637 - orice strateg priceput va viza să obţină victoria cu costuri minime; - căile şi/sau modalităţile de purtare a războiului sunt inepuizabile; - acţionează numai atunci când eşti pregătit; - în orice război există un agresor şi o parte atacată; agresorul necesită întotdeauna cel puţin de două ori mai multe resurse decât apărătorul; - cel mai important lucru pentru un războinic este să se asigure că va ataca acolo unde nu există apărare. În sinteză, interpretarea dată de diverşi autori pentru unele din conceptele avansate de Sun Tzu şi Sun Bin se prezintă după cum urmează:638  Conceptul „Consideraţii tactice/Dispunerea forţelor militare” După ce a recurs la „evaluarea strategică” cu privire la structura pieţei, la poziţia sa şi a altor competitori pe piaţa de referinţă, decidentul/managerul are la dispoziţie diverse 631

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 Vezi Lionel Giles – Arta războiului, 1910, Project Gutenberg Edition 633 http://en.wikipedia.org/wiki/Clausewitz 634 D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997; G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers.50 Strategic Rules, 2001 635 T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004 636 A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers.50 Strategic Rules, 2001; autorul se referă la lucrarea lui B.H. Liddell Hart – Strategy, 1967 637 T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004 638 D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997; G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers.50 Strategic Rules, 2001 632

72

„formule” pentru a se angaja în disputa/lupta cu ceilalţi; între astfel de formule amintim de conceptul „Consideraţii tactice sau cum să fii stabil într-un mediu schimbător”. 639 Războinicul înţelept evită înfrângerea, nu se angajează în lupta finală, temporizează sau câştigă timp, până la eventuala angajare a luptei decisive cu inamicul, spune Sun Tzu, apoi stă în aşteptare până când inamicul devine vulnerabil, deoarece condiţiile se schimbă permanent. Raportat la afaceri, aceasta înseamnă că orice concurent al tău se va afla la un moment dat într-o ipostază vulnerabilă. Aşadar, aceasta se traduce printr-o strategie de aşteptare şi o acumulare de resurse financiare pentru a fi gata la momentul potrivit, oferit de piaţă, deoarece condiţiile de ansamblu ale pieţei sunt într-o permanentă/rapidă schimbare; remarcăm, din nou, că diverse strategii de afaceri ţin seama de componenta financiară, respectiv de ceea ce am numit anterior gestionarea prudentă a cash-flow-ului.640 De asemenea, Sun Tzu spune că trebuie să te aperi când ai mijloace insuficiente şi să ataci numai când ai forţele necesare; această sugestie sprijină micii investitori sau jucătorii individuali care, spune Dean Lundell, trebuie să evite a acumula „bani buni peste bani răi”, fiind preferabil a aştepta „ziua de mâine”.641 Din perspectiva lui Sun Bin, vom spune că planificarea, impulsul, strategia şi viclenia sunt instrumente utile în orice tip de război; mixajul dintre toate cele patru instrumente va amplifica sorţii de izbândă în orice competiţie, însă nu va asigura victoria; cu mult mai importante sunt însă alte „instrumente” pentru a-ţi adjudeca victoria, anume pregătirea minuţioasă prealabilă şi informarea cu privire la punctele slabe ale adversarului, cunoaşterea/supravegherea terenului, adică a pieţei; între toate, recursul la factorul surpriză şi atacarea în zonele cele mai lipsite de apărare constituie chestiuni esenţiale în orice război.642 Nu este nevoie de iscusinţă, inteligenţă sau forţă, spune Sun Tzu, pentru a ridica o frunză, a deosebi soarele de lună sau a prevedea victoria atunci când ea este evidentă. Altfel spus, referindu-ne la afaceri, pe bază de experienţă şi intuiţie, se poate deduce cu uşurinţă care este cursul pieţei, care este viitorul unui sector economic, urmând a acţiona în direcţia cea mai potrivită; „succesul final al organizaţiei depinde de inspiraţia şi calităţile de conducător ale celui aflat la nivelul cel mai înalt”, spune Michaelson. 643 În funcţie de gândirea/viziunea strategică a acestei persoane, cumulând diverse informaţii şi concentrând resursele în direcţia dorită, se concep strategii şi tactici de succes; în tranzacţii/investiţii câştigă cel care are un plan de acţiune bazat pe abordarea „ce se întâmplă dacă?”, dă dovadă de o disciplină de fier şi respectă un set de reguli proprii; strategia vine întotdeauna înaintea tacticii, spune Michaelson, după cum gândirea vine înaintea acţiunii, respectiv decisivă rămâne strategia gândită la vârful organigramei, întrucât celelalte nivele ierarhice urmează să găsească soluţiile tactice de aplicare a strategiei, după cum sugerăm grafic:644

639

D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 641 D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997 642 T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 31 şi următoarele 643 G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri. 50 de reguli strategice, Ed. Meteor Pres, 2007 644 G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri. 50 de reguli strategice, Ed. Meteor Pres, 2007 640

73

Se concepe la sediul Se concepe la sediul central al organizaţiei central al organizaţiei

STRATEGIE

TACTICI de aplicare a strategiei

Se „inventează” în Se „inventează” în relaţia cu clientul/piaţa relaţia cu clientul/piaţa

 Conceptul „Puncte slabe şi puncte forte” Fiecare dintre noi avem calităţi şi defecte, respectiv puncte forte şi puncte slabe, remarcă perfect valabilă pentru orice tip de organizaţie, orice armată sau orice competitor; în orice tip de competiţie vom putea discuta despre „Puncte forte şi puncte slabe sau când să ataci şi când să te retragi”. Un general iscusit, spune Sun Tzu, ocupă primul terenul şi-l determină pe inamic „să vină” şi să atace pe un anumit câmp de bătălie; evident, a activa pe un teren/piaţă ce îţi este familiară constituie un avantaj strategic; în afaceri, aceasta înseamnă: „a lăsa piaţa să vină în sprijinul strategiei tale”, a supraveghea permanent „mişcările” altor competitori, a păstra secret planul final de acţiune, a identifica orice breşă de piaţă, a fi rapid în decizie şi acţiune. Fie în război, fie în afaceri, cei care au viziune/gândire strategică concep un plan distinct pentru a afla care sunt punctele forte şi punctele slabe ale adversarilor principali. 645 Aceştia se vor strădui să culeagă cât mai multe informaţii despre adversari, urmând să îşi evalueze poziţia pe baza acestor informaţii; raportat la aceste puncte, decidentul se va strădui să preia şi să menţină iniţiativa faţă de competitori: „preluarea iniţiativei este în primul rând un proces mental strategic, urmat de o acţiune tactică reală”.646 Din perspectiva lui Sun Bin, înţelegem că structura terenului şi/sau a pieţei conferă anumite avantaje „naturale”; cei ce nu au nici o apărare naturală şi-o plănuiesc strategic, iar aceasta este sarcina conducătorilor înţelepţi, adică a top managementului.647 După spusele lui Sun Tzu, războiul este ca apa, deci se schimbă permanent aşa cum apa îşi adaptează cursul la pământul pe care-l străbate. Prin urmare, în afaceri este nevoie a urmări zilnic traseul sinuos al pieţei şi a acţiona după această evoluţie sinuoasă/ciclică (dar ceea ce a funcţionat săptămâna sau luna trecută s-ar putea să nu mai dea roade astăzi); comentariile acestui gânditor despre curgerea apei pe lângă obstacole se pare că au fost utilizate în blitzkreg-ul german din al doilea Război Mondial.648 Cel mai iscusit strateg militar, spune Sun Tzu, îşi schimbă modul de gândire şi tactica în funcţie de adversarul concret, de mentalitatea şi gândirea acestuia, de „tiparul” său cultural, de profunzimea gândirii/educaţiei sale (asistăm la veritabile partide de şah mental între competitorii principali existenţi pe piaţă). Într-un excepţional articol din Harvard Business Review se remarcă ideea că, în esenţa lor, cele mai multe strategii de succes implică şi o nuanţă de mister întrucât sunt un rezultat al gândirii umane; interpretarea/direcţionarea

645

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers.50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri.50 de reguli strategice, Ed. Meteor Pres, 2007 647 T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 51 648 G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers.50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri.50 de reguli strategice, Ed. Meteor Pres, 2007 646

74

acestui mister, spune C. Montgomery, este una din responsabilităţile majore ale „strategistului şef”, adică CEO.649  Conceptul „Executarea manevrelor” Dispunerea forţelor existente în organizaţie, respectiv structurarea celor „n” salariaţi pe compartimente/direcţii/divizii, cât şi dispersia geografică a acestor salariaţi în contactul cu competitorii pe piaţă, rămân două chestiuni complexe în managementul contemporan; putem discuta de „Executarea manevrelor sau cum să-ţi gestionezi poziţia” în raporturile zilnice pe care le ai cu „ceilalţi”.650 Sun Tzu arată că a comanda un număr mare de oameni, dacă sunt bine structuraţi pe un număr redus de nivele ierarhice, echivalează cu a comanda câţiva subordonaţi (se recurge la împărţire pe „echipe” şi descentralizarea pe nivele ierarhice, respectiv trasarea organigramei); aceştia vor putea acţiona ca o echipă omogenă, rapid adaptabilă la nou, neconvenţională şi inventivă în tot ceea ce face; această echipă poate exploata orice oportunitate pe care o oferă piaţa, ea devinind din ce în ce mai eficientă. Din perspectiva lui Sun Bin, înţelegem că, pentru a obţine victoria, cei care decid trebuie să aibă o comandă meritată asupra unei structuri de putere unificate; într-un sens mai general, este vorba de modul în care se partajează puterea între executivi şi executanţi în corporaţiile moderne; el discută de un concept mai nuanţat numit „Calea”, prin care se armonizează scopul vizat de popor cu cel vizat de cârmuitori; „Calea” este idealul/principiul prin care se realizează scopurile colective, se unifică voinţa celor de sus şi a celor de jos; în lipsa coeziunii induse de „Cale” superioritatea în număr şi/sau resurse nu garantează nimic.651 După opinia lui Sun Tzu, nimic nu este mai greu decât arta manevrei pentru a induce în eroare adversarul, sens în care se oferă informaţii false, se „intoxică” spionii adversarului etc. Arta manevrei include diverse instrumente precum: concentrarea unor resurse financiare şi de alt tip pentru a obţine o „masă critică” pe baza căreia decidentul se va focaliza pe o anumită componentă competitivă; amăgirea adversarului, care este admisibilă faţă de concurenţă, dar nu şi faţă de client; dezvoltarea unor căi eficiente de comunicare internă; obţinerea unui avantaj psihologic etc. 652 De asemenea, Sun Tzu recomandă recurgerea la aliaţi de încredere, la informaţii locale, la alte informaţii privind mişcarea trupelor în teren; deci, raportat la afaceri, sunt admisibile orice „instrumente” pentru evaluarea corectă a situaţiei şi a „ataca” la cel mai potrivit moment al zilei (de exemplu, dimineaţa pieţele bursiere sunt mai active, la prânz mai liniştite etc.); aşadar, înţelegem că este necesară perseverenţa şi răbdarea pentru a atinge un obiectiv major în afaceri; „răbdarea este o calitate greu de atins pentru mulţi oameni de afaceri şi investitori”, spune Dean Lundell.653  Conceptul „Flexibilitate/Schimbarea tacticilor” Fiecare organizaţie de afaceri are la dispoziţie mai multe opţiuni faţă de concurenţa existentă, respectiv „atacă” sau rămâne în defensivă, se concentrează pe un produs/serviciu sau pe mai multe operaţiuni, menţine aceeaşi linie strategică, dar schimbă tacticile aplicate etc.; sintetic, putem discuta de „Flexibilitate sau recurs la tranzacţii de mai multe feluri”. Există drumuri care nu trebuie urmate şi armate care nu trebuie atacate, spune Sun Tzu respectiv poziţia deţinută de concurenţă poate să fie prea puternică pentru a recurge la un atac direct (de exemplu, un inamic aflat pe poziţii „la înălţime”, un competitor ce tinde spre poziţia 649

* * * Harvard Business Review, January 2008, pag. 54 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 651 T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 83 652 G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri. 50 de reguli strategice, Ed. Meteor Pres, 2007 653 D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997 650

75

de monopol etc.); este deci imperativ pentru un investitor/decident să rămână pe piaţa pe care o cunoaşte cel mai bine, să se rezume la operaţiunile/activităţile în care dispune de know-how; atunci când piaţa oferă oportunităţi nesperate, decidentul îşi va flexibiliza strategia/tacticile. Un general iscusit, spune Sun Tzu, este flexibil în gândirea sa, nu respinge nici o idee/opinie, cântăreşte cu grijă beneficiile potenţiale şi riscurile asumate. În afaceri, a fi flexibil în gândire şi acţiunea ce derivă din ea, implică a accepta şi erorile de calcul, a te retrage temporar, a face un „pas” înapoi când situaţia o impune, a aloca o sumă limitată de bani în mai multe direcţii potenţiale; sesizăm din nou importanţa componentei financiare în strategiile de afaceri şi putem enunţa faptul că un decident prudent nu va risca niciodată „totul pe o singură carte”, lăsându-şi permanent o „soluţie de rezervă”. Sun Bin lasă să se înţeleagă că orice poziţie obţinută la un moment dat este tranzitorie prin ea însăşi, chiar atunci când eşti puternic (pe o piaţă dată) tot va trebui să rămâi în defensivă şi să eviţi o acţiune directă; sarcina unei acţiuni militare este de a induce eroare în mintea/gândirea inamicilor.654 Orice manager sau decident în afaceri are, inerent, calităţi şi defecte, întrucât exprimă inevitabil un anumit tipar de personalitate; Sun Tzu arată că un general poate avea defecte periculoase (astfel de defecte pot conduce la falimentul/distrugerea organizaţiei) între care amintim: - nepăsarea, care poate echivala cu nesăbuinţa, aceasta ducând la distrugere; - timiditatea, care poate conduce la laşitate, aceasta având consecinţe dezastruoase pentru lider; - grija excesivă faţă de trupe. Astfel de defecte sunt perfect valabile şi pentru manageri/investitori, fie în relaţia cu piaţa, fie faţă de competitori, fie faţă de proprii salariaţi; în ceea ce priveşte flexibilizarea orientării strategice pe piaţă, îndeosebi când competitorii au poziţii echilibrate, se poate reţine sintagma „apărarea cea mai bună este atacul.” 655  Conceptul „Stratageme/În marş” „În afaceri, spune Michaelson, poziţiile cele mai sigure sunt deţinute de cei care îşi formează o bază de clienţi fideli”; totuşi, cu cât poziţia este mai sigură, cu atât firma este mai vulnerabilă în faţa unei surprize.656 Dacă această poziţie este deţinută de o firmă concurentă, pentru oricare altă firmă va fi extrem de dificil, dacă nu imposibil, de cucerit acea poziţie; echivalentul în doctrina militară este ceea ce se numeşte „terenul înalt” sau „poziţiile naturale puternice”; Sun Tzu sugerează anumite „Stratageme pentru ocuparea poziţiei dorite”, îndeosebi recomandând evaluarea atentă a situaţiei cu privire la dispunerea forţelor şi introducerea unei discipline ce poate genera loialitate. Aşadar, disciplina este o condiţie obligatorie pentru a obţine succesul, fie în afaceri, fie în război.657 Opinia lui Sun Bin vine oarecum în completarea principiilor enunţate de Sun Tzu; ambii gânditori remarcă cât de important este autocontrolul pentru liderii de succes; evident, starea psihologică pe care o traversează persoana aflată în vârful organigramei se răsfrânge treptat asupra tuturor executanţilor. „Nu lăsa nimic să te seducă, spune Sun Bin, nu lăsa nimic să te înfurie”, sintagmă ce sugerează cât de important este pentru un conducător să rămână calm, lucid, să îşi concentreze toate energiile mentale într-o singură direcţie.658 654

T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 114 şi următoarele 655 G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri. 50 de reguli strategice, Ed. Meteor Pres, 2007 656 G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001 657 D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997 658 T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 115

76

Simplificând diverse opinii teoretice întâlnite în manuale, vom considera acceptabil de riguroasă delimitarea noţională între strategii, tactici şi stratageme, în sensul că definitorie rămâne viziunea strategică, iar oricare alte elemente de „suport” rămân subsidiare. 659 Teoria în management sugerează zeci de instrumente pentru a sprijini demersul strategic al CEO, respectiv concepţia/viziunea acestei persoane rămâne determinantă pentru succes sau insucces:660 Principal

STRATEGIE GENERALĂ

Subsidiar

C

B

Diverse TACTICI posibile pentru a aplica o strategie

D

Subsidiar

Stratageme pentru a favoriza una sau mai multe tactici

Prin urmare, putem considera că stratagemele sunt acţiuni inovative, de noutate, “construite” rapid pe baza unor informaţii din domenii conexe celui vizat; diverse tactici şi/sau stratageme urmează a fi aplicate de către salariaţii aflaţi la mijlocul sau baza piramidei organizaţionale, deci sunt de mai mică importanţă faţă de viziunea generală a organizaţiei. Din opinia enunţată de Sun Tzu înţelegem că se pot formula recomandări generale de tipul: „a nu purta lupta într-un râu”, „a evita terenurile accidentate” etc., însă nu există un singur enunţ teoretic pentru miile de situaţii concrete întâlnite în practica afacerilor; corespondentul ideilor invocate anterior se traduce prin: a nu investi pe pieţele în acalmie, a evita schimbările suspecte de preţ, a nu subestima posibilităţile pieţei şi a gândi permanent în perspectivă.  Concepţia lui Sun Tzu privind „Terenul/Zona de operare” Între diverse elemente la care se referă Sun Tzu, „terenul” este unul dintre termenii cei mai utilizaţi atunci când el sugerează diverse modalităţi de a exploata/contracara avantaje, respectiv dezavantaje pe care le oferă situaţia „naturală” a unei pieţe; din diverse unghiuri, putem discuta de „Terenul sau cunoaşterea pieţei faţă de posibilităţile tale”, despre diverse avantaje/dezavantaje pe care el le oferă, respectiv „Nouă situaţii sau tactici de supravieţuire”.661 După cum spune Sun Tzu, există diverse feluri de teren/piaţă, fiecare tip de teren necesitând o abordare distinctă/specifică, respectiv putem discuta despre teren accesibil, înşelător, temporizant, îngust, accidentat etc.; pe terenul accesibil pot accede uşor ambii adversari, primul care ocupă o poziţie favorabilă va învinge, dacă alte aspecte ale strategiei, organizării, staff-ului etc. sunt similare; pentru afaceri, terenul înşelător echivalează cu o piaţă pe care se fac tranzacţii mici şi cu modificări imprevizibile de preţ; pe terenul temporizant se recomandă aşteptarea/răbdarea, întrucât primul adversar care „se mişcă” va pierde operaţiunea etc.; când pieţele evoluează între limite foarte strânse perioade îndelungate de timp, este util sfatul lui Sun Tzu despre „terenul îngust” (echivalează cu o trecătoare în care, dacă eşti surprins, vei fi distrus pentru totdeauna).662 659

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., London, 2002 C. Cooper ş.a. – The Blackwell Encyclopedia of Management,2nd edition, vol. XII; John McGee (editor) – Strategic Management, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 326 661 D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997 662 G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001 660

77

Atunci când apa curgătoare găseşte o albie, spune Sun Bin, ea poate să mute orice obstacol din calea ei; similar, atunci când oamenii sunt folosiţi conform firii lor, ordinele sunt îndeplinite asemenea unei ape curgătoare; orice leader valoros îşi va numi subordonaţii în organigramă funcţie de calităţile lor şi având în vedere binele întregului grup; în plus, leaderii valoroşi, alături de caracter şi abilitate organizaţională, îşi dezvoltă în timp capacitatea de planificare inteligentă.663 Pentru a contracara situaţia existentă în teren, respectiv pentru a exploata avantajele pe care condiţiile „naturale” le oferă, esenţială rămâne raportarea la client, pe de o parte, cât şi relaţiile şefi-subordonaţi, pe de altă parte; există, spune Sun Tzu, şase dezastre ce pot să însemne pentru un general înfrângere, oricare dintre aceste dezastre fiind imputabile în totalitate „şefului”: - fuga; - insubordonarea/nesupunerea; - prăbuşirea; - ruina/colapsul; - dezorganizarea; - deruta/debandada. „Când trupele sunt tari, iar ofiţerii slabi, armata este nesupusă; când ofiţerii sunt puternici, iar trupele sunt slabe, înfrângerea este certă”, spune Sun Tzu. Deducem că se sugerează un echilibru/colaborare între manageri şi salariaţi, între „şefi” şi subordonaţi, fiind esenţială constituirea de echipe unite, care să acţioneze ca o singură persoană. 664 Un ofiţer furios se va arunca în luptă pe baza unui plan pripit conceput, întrucât lăcomia întunecă întotdeauna judecata clară, deci se recomandă a evita deciziile disperate, a planifica riguros, a te cunoaşte pe tine însuţi şi adversarul.665 După spusele lui Sun Tzu, în funcţie de starea ofensivă sau defensivă, există nouă contramăsuri dependente de natura/psihologia indivizilor; este vorba de psihologia competitorilor direcţi/indirecţi, dar şi de ceea ce am numi psihologia pieţei; funcţie de cum sunt dispuse trupele, adică diverse echipe dispersate în teritoriu, Sun Tzu discută de alte nouă tipuri de teren, ce oferă tot atâtea abordări strategice/tactice: teren dispersiv, teren de frontieră, teren cheie, teren dificil, teren încercuit etc.; decidentul poate adopta astfel de măsuri, dacă reuşeşte să conducă armata ca şi cum ar fi o singură persoană, dacă înţelege psihologia pieţei, dacă îşi foloseşte intuiţia/flerul şi dă dovadă de flexibilitate pentru lucru în echipă cu alţii.666 Conform opticii lui Sun Bin, orice „bătălie” poate să fie câştigată dacă decidentul superior reuşeşte să îşi apropie „Calea”; pentru aceasta el trebuie să fie flexibil şi calm, respectuos şi serios, puternic şi maleabil, tolerant şi ferm; numai în acest mod decidentul va deveni un veritabil leader urmat de către executanţi în mod benevol. 667 Poate să pară paradoxală ideea în sine că, prin strategii adecvate, orice război poate să fie câştigat; oricum, am argumentat deja că superioritatea numerică şi/sau în resurse nu garantează nimic. Profunzimea leadership-ului de care dă dovadă decidentul superior se verifică cu adevărat numai „sub atac”; leadership-ul este cu adevărat testat numai în contextul unei confruntări, spune D. Frohman; în astfel de contexte, leaderul trebuie să ţină seama de instinct şi să reacţioneze ca şi cum ar fi „în război”.668 663

T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 112 şi următoarele 664 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 665 D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997 666 G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers.50 Strategic Rules, 2001 667 T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 123 668 * * * Harvard Business Review, December 2006, pag. 124

78

Este formidabilă, credem noi, profunzimea gândirii lui Sun Bin, întrucât el rezumă aparent involuntar orice confruntare militară la o confruntare între minţile/strategiile persoanelor aflate în vârful celor două organigrame, este evident că pe măsură ce se derulează una sau mai multe bătălii, inamicul va înţelege strategia ta şi va reacţiona. Un principiu fundamental al războiului defensiv şi ofensiv, deopotrivă, este ilustrat monumental de sintagma lui Sun Bin: „orice are formă poate fi definit, şi orice poate fi definit poate fi învins”;669 grafic, avem o corespondenţă aparent lipsită de implicaţii concrete, însă, credem noi, cu implicaţii profunde pentru competiţia globală dintre corporaţii: Orice are formă poate fi definit

Orice poate fi definit poate fi învins

PARTEA II PLANIFICAREA

PARTEA III ORGANIZAREA

PARTEA I

INTRODUCERE

PARTEA VII PARTEA IV COORDONAREA

DEZVOLTĂRI, CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

PARTEA V MOTIVAREA

PARTEA VI CONTROLUL

669

T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 120

79

PARTEA a III -a ORGANIZAREA

CAPITOLUL 8. PROCESUL DECIZIONAL 8.1. Introducere la problematica decizională 8.1.1. De la decizia personală la cea de management 8.1.2. Decizia în context organizaţional 8.2. Etapele procesului decizional 8.3. Contextul/componentele procesului decizional 8.4. Raţionalitatea şi tipologia proceselor decizionale 8.4.1. Raţionalitatea procesului decizional 8.4.2.Tipologia proceselor decizionale 8.5. Iraţionalitatea în procesul de decizie 8.5.1. Între normativ şi descriptiv 8.5.2. De la Keneth Arrow la Karl Popper 8.5.3. Sugestii la un nou concept 8.6 Peter Drucker despre decizia eficientă

CAPITOLUL9. STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN MANAGEMENT

80

81

CAPITOLUL 8 PROCESUL DECIZIONAL 8.1. Introducere la problematica decizională 8.1.1. De la decizia personală la cea de management Din perspectivă pragmatică, managementul se exercită, respectiv se aplică în mod curent în mai multe planuri la nivelul organizaţiilor de afaceri; unul dintre planurile majore în care regăsim managementul aplicat la nivel de firmă este dat de activitatea/atributul managerilor de adoptare şi aplicare a deciziilor (unii autori numesc acest plan sistemul decizional al firmei, sistem ce funcţionează alături de cel tehnologic, organizatoric, informaţional etc.670). Prin însăşi natura ei, decizia, ca alegere raţională între două sau mai multe variante de urmat, este un act/atribut specific activităţii umane din viaţa de zi cu zi, respectiv specific fiecărui individ considerat a fi raţional; aşadar, se iau sau se adoptă decizii în mod permanent în viaţa de zi cu zi pentru a soluţiona diverse probleme ce survin aleatoriu sau în mod repetitiv. De exemplu, atunci când o persoan, dispune de o sumă de bani, îşi propune ca obiectiv să achiziţioneze un bun de folosinţă îndelungată, ea are la dispoziţie mai multe variante de acţiune pentru a aloca resursele personale de care dispune şi a atinge obiectivul propus; ea poate opta, de pildă, între un autoturism şi un apartament, urmând ca apoi să aplice decizia şi să îşi orienteze propriul comportament într-o anumită direcţie. Aşadar, în formularea cea mai generală posibilă, definim decizia ca fiind alegerea raţională între două sau mai multe variante de urmat pentru a atinge/îndeplini un obiectiv (Oi), în anumite condiţii de resurse alocate. Pe cale de consecinţă, înţelegem că orice proces decizional vizează un viitor mai apropiat/îndepărtat, că între momentul t 0 şi momentul t1 de atingere a obiectivului Oi propus survine în mod uzual un interval de timp; într-o schematizare grafică, cele invocate se prezintă astfel: Decident

V1 V2

Oi

i

V3

t0

t1 1

Atunci când ne raportăm la o organizaţie de afaceri sau alt tip de instituţie, prin antiteză cu problemele personale şi deciziile cu caracter personal asociate acestora, situaţia creşte foarte mult în complexitate întrucât numărul de participanţi este mai mare, iar mediul de referinţă este cu mult mai complex.671 În acest al doilea caz, în teorie se discută de decizii 670

O. Nicolescu (coord.) – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management, edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005 671

82

de management sau decizii manageriale. 672 Aşadar, în cazul unei firme/companii discutăm de decizii de management şi avem în vedere o structură formal organizată de tipul unui grup de lucru/echipă de management: Figura nr. 8.1. Restricţiile ce survin într-o decizie de management Structură de tip grup/echipă de management: şeful decide de unul singur, alocă resurse şi influenţează comportamentul celorlalţi în a atinge obiectivul Oi ; grupul decide prin consens sau vot direcţia ce va fi urmată şi îşi dirijează comportamentul în acea direcţie.

Prin definiţie, decizia de management reprezintă alegerea raţională între două sau mai multe variante de urmat, pentru a atinge un obiectiv O i , în anumite condiţii de resurse, prin care se influenţează comportamentul/activitatea altei/altor persoane din organizaţie. Adoptarea de decizii manageriale este determinată de diverşi factori ce influenţează evoluţia curentă a firmei în afaceri; între astfel de factori ce impun adoptarea de decizii de către firme , teoria discută de două categorii de factori:673 - factorii interni organizaţiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direcţiile stabilite de stakeholders, calificarea salariaţilor, resursele disponibile etc.; - factorii externi firmei cum ar fi condiţiile de pe piaţa pe care activează, globalizarea afacerilor, conjunctura economică, activitatea concurenţilor, restricţiile juridice etc. Decizia managerială reprezintă, aşa cum am invocat anterior, soluţia aleasă din mai multe alternative posibile (Vi); ea trebuie luată atunci când managerul este pus în faţa unei probleme de rezolvat (vom nota această problemă cu Pi, ea având drept echivalent obiectivul (Oi); accentuăm ideea lui Drucker că o decizie se adoptă doar atunci când este cu adevărat necesară, impusă de situaţia pe care o traversează firma.674 Cum are loc sau cum trebuie să se procedeze în selectarea unei variante optime de decizie, adică acea soluţie care atunci când este implementată, conduce la efecte maxime? Înţelegem intuitiv că, în cazul organizaţiilor de afaceri, întreaga problematică de selectare a unei variante Vi ca soluţie optimă de acţiune se complică foarte mult (se identifică mai întâi problema P i, se culeg toate informaţiile ce sunt disponibile, se formulează diverse variante de acţiune Vi, se încearcă a estima efectul scontat al fiecărei variante de acţiune, se adoptă decizia, se aplică soluţia adoptată etc.).675 Procesul decizional constituie succesiunea etapelor prin care se identifică problema Pi (sau obiectivul Oi), se stabileşte numărul de variante de urmat, se selectează o variantă din mulţimea alternativelor de acţiune posibile pentru rezolvarea problemei şi se evaluează rezultatele obţinute. 676 8.1.2. Decizia în context organizaţional 672

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005 673 P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 674 P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, p.152 675 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. IX, Operations Management, edited by N. Slack, M. Lewis Blackwell Publishing, USA, 2005

83

În cazul organizaţiilor de afaceri problemele apar atunci când se înregistrează o deviaţie de la rezultatele dorite (de exemplu: scade cota de piaţă, rezultă un număr de produse cu defecte de calitate, se pierde un litigiu cu un furnizor, se înregistrează o pierdere financiară pe semestrul trecut etc.). Atunci când problemele sunt repetitive - de exemplu, evaluarea subordonaţilor în anul anterior, întocmirea unor situaţii financiare, atenţionarea unui furnizor ce încalcă frecvent contractul etc. - pot fi luate aceleaşi decizii, înţelegând că este vorba de decizii similare, de către manager; se poate spune că avem de-a face cu decizii repetitive, bazate pe rutină; această categorie presupune reeditarea unor decizii luate în trecut în probleme/condiţii asemănătoare şi au un rol pozitiv incontestabil. Unii autori numesc aceste decizii acte decizionale, deoarece situaţiile decizionale sunt de complexitate redusă, iar variabilele implicate sunt bine cunoscute de decident.677 Alte decizii utilizează învăţarea continuă şi sunt preferate de către acei decidenţi/manageri care, pe baza experienţei acumulate, adaptează în permanenţă metodele utilizate cu succes în trecut la noile probleme apărute; survine în acest caz un anumit risc legat de necesitatea de training permanent al managerilor, în schimb se asigură decidenţilor/ managerilor o anumită provocare şi şansa de a recurge la intuiţie/imaginaţie. Deciziile paradigmatice sunt componente ale unor procese decizionale organizate/ desfăşurate în manieră exemplară, cu rezultate eficiente, comunicate public, care reprezintă un model de succes deja cunoscut. Putem spune că ele devin un model pentru alţi decidenţi care se confruntă cu probleme similare, că ele devin un tip de precedent pentru contexte decizionale similare (de exemplu: decizia unei instanţe de judecată de nivel superior, prin care se instituie un precedent pentru un anumit tip de litigiu comercial; un succes/eşec în lansarea unui produs nou pe un anumit trend demografic, un succes într-un program de reengineering etc.).678 În sfârşit, în teorie, ca şi în practică, mai întâlnim deciziile bazate pe analiză şi modelare sistemică şi previzională, caz în care se recurge la analiza şi dinamica sistemelor, modelele de previziune, cercetarea operaţională etc.; mai recent, computerul oferă diverse tipuri de software pentru a formula scenarii pe marginea evoluţiei unor procese economice, pentru a modela deciziile de management de o anumită complexitate (de exemplu, pentru aplicarea metodelor CPM, PERT, arborele de decizie etc.). Referindu-ne la acest ultim tip de decizii, apreciem că cea mai fundamentată optică o regăsim în lucrările semnate de Camelia Raţiu – Suciu, inclusiv în ceea ce priveşte software-ul indicat pe diverse categorii de probleme decizionale; de exemplu, pachetul de programe QM sugerat în lucrările sale acoperă majoritatea subiectelor din modelarea decizională clasică:679

676

P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 677 G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004 678 C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2001 679 C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 377 şi următoarele, în Anexa nr. 9 autoarea prezintă în detaliu modul de lucru cu acest tip de software, unele module din meniul principal pot fi detaliate, cum ar fi de exemplu, punctul H – Decision Theory, care include patru soft– uri distincte, fiecare fiind conceput pentru o problematică decizională mai îngustă, respectiv Decision Making under Risk, Decision Makind under Uncertainity, Decision Tree, Bayes' decision Rule etc.

84

A. B. D. H. J.

Linear Programming All Integer Programming Goal Programming Decision Theory CPM/PERT

K. M.

Inventory Models Dynamic Programming

Programare liniară Programare cu toate variabilele întregi Programare cu mai multe funcţii obiectiv Teoria deciziei Analiza drumului critic(ADC) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique) Modele de stocare Programare dinamică

Urmare a aspectelor invocate în structura prezentului paragraf, apreciem că este semnificativ să distingem între două tipuri de decizii şi procese decizionale asociate, după cum sugerăm în tabelul nr. 8.1. Tabelul nr. 8.1. De la decizia personală la cea de management     

DECIZIA PERSONALĂ vizează un obiectiv Oi (Pi) este relativ simplă admite Vi variante de urmat nu se influenţează comportamentul altora competenţe/responsabilităţi personale

     

DECIZIA MANAGERIALĂ vizează un obiectiv Oi (Pi) este relativ complexă admite Vi variante de urmat se influenţează comportamentul altora competenţe/responsabilităţi în relaţia cu grupul se referă la o structură formală de tipul:

Este oportun să remarcăm că în tot ceea ce fac managerii, respectiv în munca de zi cu zi, implică şi adoptarea diferitelor decizii; aşadar procesele decizionale şi deciziile asociate se regăsesc pe structura tuturor celor cinci funcţii ale managementului, aşa cum sugerăm în figura 8.2:680 Figura nr. 8.2 Decizia şi ansamblul procesului de management PLANIFICARE

ORGANIZARE

COORDONARE

MOTIVARE

CONTROL

PROCESE DECIZIONALE ŞI DECIZII ASOCIATE

8.2. Etapele procesului decizional În teoria managementului, ca şi în practica afacerilor, soluţionarea unui context decizional mai complex impune parcurgerea unor etape distincte, respectiv soluţionarea unei probleme Pi (complexe) are la bază o succesiune formalizată; între astfel de etape includem: 680

G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag. 53

85

E1. Pregătirea şi definirea problemei Pi constituie etapa în care se defineşte problema, se identifică criteriul de decizie şi se dezvoltă scenarii/alternative. Scenariile se dezvoltă pentru fiecare variantă Vi de urmat, ţinând seama de avantajele/dezavantajele asociate ipotetic; această etapă reprezintă un element important de care depinde reuşita procesului decizional; majoritatea acţiunilor viitoare vor depinde de formularea corectă a problemei P i;681 în cazul în care există o descriere eronată a problemei, iar factorii care determină problema nu sunt binecunoscuţi/înţeleşi, atunci aplicarea deciziei va conduce la efecte negative. Identificarea setului de criterii de decizie, după care se vor ordona/ierarhiza variantele V1 – Vn de urmat, se realizează de către analişti/decidenţi şi presupune determinarea a ceea ce este important în luarea deciziei; uzual se recurge la un set de criterii de decizie şi nu doar un singur criteriu.682 Setarea criteriilor este un proces obiectiv, dar cu puternice amprente subiective, deoarece ceea ce este important pentru un decident poate fi mai puţin important pentru altul. Asocierea unor coeficienţi de importanţă duce la ierarhizarea acestora, ceea ce înseamnă că un criteriu extrem de important va avea asigurat un coeficient mai mare, iar un criteriu mai puţin important, un coeficient mai mic. E2. Formularea unor precizări suplimentare cu privire la obiectivul Oi propus a fi atins şi/sau la soluţionarea problemei Pi de rezolvat; este etapa în care managerul încă mai poate interveni în reformularea problemei, simplificarea criteriilor de decizie şi/sau obţinerea unor informaţii suplimentare privind contextul decizional în care el se află.683 Tot în această etapă, decidentul ţine seama de faptul că timpul este o resursă critică în afaceri şi că majoritatea deciziilor se adoptă contra cronometru (adesea este preferabilă o decizie parţial fundamentată, faţă de ceea ce spune manualul şi faţă de situaţia concretă a firmei, dacă decizia este adoptată la timp). Obţinerea unor informaţii suplimentare privitor la problema Pi necesită timp şi costuri suplimentare, iar unii factori rămân oricum noncontrolabili în orice acţiune viitoare; teoretic, gradul de incertitudine în cunoaşterea unui proces economic scade pe măsură ce creşte volumul de informaţii privind acel proces, însă ulterior tendinţa se inversează rapid întrucât informaţiile în exces înseamnă confuzie/haos; experienţa şi imaginaţia decidentului rămân componente certe ce vor influenţa orice proces de decizie din economia reală. E3. Dezvoltarea scenariilor sau alternativelor de urmat pentru a atinge obiectivul Oi sau soluţiona problema Pi; este vorba de a identifica toate variantele de la V1 – Vn ce pot să fie teoretic urmate în demersul propus. De regulă, numărul alternativelor trebuie să fie suficient de mare pentru ca decidentul să poată evalua opţiunile. Opţiunea pentru una dintre variantele decizionale este strâns legată de modul în care a fost făcută descrierea problemei decizionale; Drucker spune că orice decizie eficientă va avea la bază, cel puţin iniţial, un dezacord şi/sau o confruntare între toate părţile implicate; pentru a nu deveni prizonierul unor concluzii preconcepute, orice decident eficient va genera/induce dezacordul; acest lucru este valabil indiferent dacă decidentul este preşedintele unei ţări sau un tânăr inginer ce se ocupă de modificarea unui proiect.684 Decidenţii individuali apelează la metode bazate pe rutină, pe instruire, pe experienţa de care dispun la un moment dat; uneori, decidenţii se sprijină în demersul lor pe experienţă, intuiţie şi imaginaţie în a atinge un obiectiv Oi. Există situaţii în practică în care managerii/decideţii recurg la metode non-raţionale; aceştia consideră mai utilă formularea 681

P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954 C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997 683 P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 684 P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre Decizie şi Eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.148 682

86

unei opţiuni pe baza propriei inspiraţii, ţinând seama de ceea ce am numi „flerul” în afaceri, ignorând explicit recomandările teoretice.685 Decidenţii colectivi (sau de grup) vor apela la metode complexe de structurare a procesului decizional şi vor conferi un statut oficial problemei decizionale; activităţile care au loc în acest context sunt următoarele 686: schimbul de opinii între decidenţi; adoptarea unei formule instituţionalizate prin care se atribuie problemei decizionale un statut formal cvasidefinit; existenţa unei organizări adecvate cu scopul de a asigura desfăşurarea, în continuare, a procesului decizional. Generarea soluţiilor alternative necesită o abordare divergentă, pe bază de argumente pro şi contra prezentate de fiecare membru al grupului; se consideră că decizia de grup poate genera mai bine diverse soluţiile alternative la o problemă P i. Tehnicile de creativitate şi brainstorming-ul sunt cele două instrumente care pot fi utilizate pentru găsirea celei mai bune alternative.687 Astfel, vor fi analizate punctele forte şi punctele slabe ale fiecărei alternative/scenariu de la V1 la Vn , iar conducătorul grupului va fi în măsură să judece fiecare alternativă în parte şi efectele acestora asupra obiectivelor de atins. În funcţie de informaţia disponibilă la un moment dat, decizia poate fi:688 - decizia în condiţii de certitudine, ce presupune existenţa unui singur rezultat pentru fiecare alternativă Vi în parte şi presupune cunoştinţe complete referitoare la acest rezultat; - decizia în condiţii de risc, ce presupune mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativă Vi, fiecăreia fiindu-i ataşată o valoare şi o probabilitate de atingere a rezultatului; informaţiile disponibile acoperă doar parţial descrierea Pi ; oricare ar fi varianta Vi preferată de decident, adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui coeficient de risc (Cr); - decizia în condiţii de incertitudine presupune luarea deciziei în condiţiile în care nu sunt cunoscute numărul rezultatelor posibile, valorile şi probabilităţile corespunzătoare; informaţiile cu privire la descrierea Pi sunt incerte sau vagi; oricare ar fi varianta Vi preferată de decident, adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui coeficient mare de risc (Cmr).689 E4. Adoptarea deciziei, respectiv alegerea celei mai convenabile variante Vi de urmat, variantă considerată a fi soluţia optimă între toate variantele posibile; în urma aplicării deciziei alese, ar trebui să rezulte efecte favorabile maxime asupra organizaţiei de afaceri; reprezintă etapa în care se adoptă decizia propriu-zisă, cu efecte eficiente din punctul de vedere al avantajelor/dezavantajelor. Decidentul trebuie să facă acea alegere în funcţie de factorul timp, deoarece explicit sau nu, el este condiţionat de această resursă aflată la dispoziţia firmei; o eventuală întârziere a alegerii între variante, pe considerentul că era necesară o mai bună formalizare a deciziei, poate avea efecte catastrofale în perioada de aplicare a ei. Uneori, decidentul se va vedea nevoit a face o mixtură între alegerea/opţiunea individuală şi cea de grup; această mixtură între diverse opţiuni poate însemna frecvent un compromis necesar în procesul decizional de grup, pentru a obţine consensul şi a favoriza ulterior efectul de sinergie al grupului/echipei. 690 Teoretic, se poate discuta de două tipuri de situaţii cu privire la câştigul potenţial al individului/grupului/companiei ce doreşte a fundamenta o decizie: 685

A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura Economică, Bucureşti, 1998 V. Mărăcine – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea sistemului decizional al firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 687 G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004 688 C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997 689 Despre problematica riscului, inclusiv conexiunea cu fundamentarea proceselor decizionale în economie, se discută mai pe larg în Capitolul 19, „Managementul riscului”. 690 G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004 686

87

- situaţia de tip win-win: decizia în cadrul grupului se ia prin consens, atunci când soluţia este acceptată de toţi membrii grupului şi nu de o majoritate; consensul va conduce la efectul de sinergie, prin grup înţelegem Consiliul de Administraţie, Comitetul de Direcţie, Echipa de Proiect, alte tipuri de grupuri decizionale; - situaţii de tip win-lose: se întâlneşte frecvent în deciziile individuale, când şeful decide de unul singur pentru grupul/echipa condusă; în cazul deciziilor de grup, atunci când nu se reuşeşte consensul se ajunge la votare, mediere, compromis sau negociere; toţi membrii acceptă soluţia la care s-a ajuns, chiar dacă unii dintre ei nu sunt convinşi de un efect optim în momentul aplicării deciziei; în astfel de cazuri, va fi dificil de obţinut sprijinul în aplicare al membrilor ce nu au agreat soluţia. E5. Aplicarea în practică a deciziei presupune, în mod obişnuit, transmiterea formală a deciziei spre executare, crearea unei stări de spirit favorabile în vederea implementării deciziei în toate departamentele/direcţiile/serviciile ce vor concura împreună la aplicarea cu succes a deciziei respective;691 în unele situaţii aplicarea deciziei include şi un experiment (crearea unui produs/serviciu prototip); tot în etapa de aplicare a deciziei, managerul îşi rezervă dreptul de a aduce mici corecturi/adaptări ale decizie în succesiunea paşilor de implementare; în final, are loc evaluarea efectelor deciziei şi stabilirea gradului în care obiectivul Oi (Pi) a fost îndeplinit. Teoretic, se discută şi de o subetapă de motivare în aplicarea deciziei când decidentul comunică planul de implementare către toţi cei direct/indirect implicaţi şi afectaţi; se vizează a explica ce efecte va avea decizia luată, a crea un climat favorabil direcţiei urmate de firmă şi a diminua rezistenţa la implementare; ideal este ca departamentele/direcţiile ce urmează să aplice decizia să acţioneze ca un tot unitar pe parcursul aplicării ei, acesta necesitând un climat care să motiveze toţi salariaţii/grupurile ce vor contribui la aplicarea cu succes a deciziei; schematizat grafic avem următoarea structură:692 Grupul trebuie să acţioneze ca un tot unitar, respectiv să acţioneze ca un singur individ motivat pentru aplicarea cu succes a deciziei luate; în esenţă, este vorba de efectul de sinergie în atingerea obiectivului Oi (Pi).

Experimentarea este o etapă/subetapă intermediară, ce nu apare în toate procesele decizionale, ci numai atunci când procesul decizional are o anumită anvergură. Aceasta etapă este necesară pentru verificarea valabilităţii/eficienţei modelului normativ, pe de o parte, şi pentru asimilarea procedurilor de aplicare a deciziei de către cei ce vor participa la implementare, pe de altă parte. De exemplu, în mai toate cazurile în care se adoptă o decizie ce implică alocarea unor fonduri financiare foarte mari, top managementul îşi rezervă şi o perioadă de teste/experimentări în procesul de aplicare a deciziei (de exemplu, lansarea în fabricaţie a unui nou tip de autoturism de către firma Volvo; după ce a fost decis tipul de model, se construieşte un prototip ce este supus unor testări/experimentări; se aduc apoi diverse corecturi/îmbunătăţiri şi abia ulterior se lansează modelul în fabricaţia de serie). În funcţie de rezultatele experimentărilor pot fi operate o serie de corecturi/completări, până la obţinerea rezultatelor dorite. 691

P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007 692 Harrington, H. J., Harrington, J. S.– Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995

88

E6. Evaluarea sau controlul este etapa finală în structura unui proces decizional obişnuit, când are loc analiza şi compararea efectelor rezultate din aplicarea deciziei cu efectele scontate în etapa de obţinere a soluţiilor alternative; în esenţă se evaluează gradul de îndeplinire a obiectivului Oi sau de soluţionare a problemei Pi . În raport de natura obiectivului şi/sau problemei propuse, evaluarea efectelor unei decizii poate lua diverse forme (descriptiv, cantitativ, financiar, numeric etc.). În general, feedback-ul şi rapoartele realizate sunt necesare, întrucât activităţile din această etapă pot necesita diverse corecţii/adaptări, ce vor fi introduse pe parcurs; uneori se poate ajunge la necesitatea declanşării a noi procese decizionale, ce vor fi tangente/mixate cu procesul decizional anterior.693 Aşadar, drept concluzie parţială la cele invocate anterior înţelegem că un proces de decizie obişnuit se partajează în mai multe etape/momente; în descrierea noastră am invocat şase etape distincte, respectiv E1 – E6, între care doar o singură etapă/moment este cea în care se adoptă decizia propriu – zisă; în descrierea noastră este vorba de etapa E4 (adoptarea decizie); este deci nevoie să distingem explicit între proces decizional şi decizie. În diverse alte lucrări, cât şi în situaţii reale din lumea afacerilor, vom întâlni diferite modalităţi de structurare a etapelor unui proces decizional; cel mai adesea vom întâlni între 5 şi 7 etape în care este partajat procesul decizional; 694 orientativ amintim în continuare o cronologie diferită a procesului decizional: E.1. stabilirea obiectivului Oi; E.2. elaborarea strategiilor de urmat; E.3. culegerea/ prelucrarea informaţiilor; E.4. alegerea variantei optime de decizie; E.5. transmiterea spre aplicare a deciziei; E.6. aplicarea deciziei; E.7. evaluarea rezultatelor. Pentru a distinge explicit între un proces decizional şi decizia asociată acestuia,695 în figura ce urmează arătăm că alegerea variantei decizionale între n variante posibile constituie doar o singură etapă (adică E.4.) din 7 etape în care a fost structurat procesul decizional.

693

G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004 C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997; P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995 695 P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.148 694

89

Figura nr.8.3. Decizia şi procesul decizional PROCES DECIZIONAL

DECIZIA

E1.stabilireaobiectivului Oi; E.2.elaborarea strategiilor de urmat; E.3. culegerea/ prelucrarea informaţiilor; E.4. alegerea variantei optime de decizie; E.5. transmiterea spre aplicare a deciziei; E.6. aplicarea deciziei;

E.4. alegerea variantei optime de decizie

E.7. evaluarea rezultatelor.

În conformitate cu obiectivul general/fundamental al organizaţiei se ridică şi alte cerinţe pentru managementul acesteia în procese decizionale, anume: decizia să fie reală, adaptată mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea; asigurarea unei formulări clare, precise, concise, necontradictorii; corelarea cu alte decizii luate în cadrul organizaţiei etc.696 8.3. Contextul/componentele procesului decizional Într-un proces obişnuit de decizie vom regăsim următoarele elemente/componente ce concură fiecare la adoptarea unei decizii eficiente (este vorba de o „fotografiere” a unui context tipic, obişnuit, în care se adoptă deciziile de management); admitem că unele din sintagmele ce urmează se suprapun parţial cu ceea ce am numit anterior etapele procesului decizional; totuşi, sub raport metodologic, este nevoie şi de o descriere/fotografiere a unui context decizional tipic, după cum urmează: C1. Cadrul decizional sau organizaţia la nivelul căreia se desfăşoară procesul decizional şi care va fi afectată de rezultatul aplicării deciziei; organizaţia/firma are propusă o misiune, are diverse obiective fundamentale vizate, are o organigramă ce induce ulterior diverse practici/proceduri în managementul zilnic (echipe, participare, descentralizare, motivare etc.). C2. Actorii/decidenţii sunt acei indivizi/salariaţi care, într-un fel sau altul, participă la realizarea unui proces decizional. Decidentul este reprezentat de persoana/grupul de persoane care alege varianta optimă din cele posibile. În cazul problemelor decizionale complexe, decizia va fi o decizie de grup/echipă, iar în cazul deciziilor repetitive, curente, decizia este luată adesea de o singură persoană/şef; totuşi, sunt numeroase situaţii în care deciziile repetitive se adoptă în grupuri formale (Consiliu de Administraţie, Comitete de Direcţie, 696

C. Raţiu - Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II-a, EDP, Bucureşti, 1997; P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995

90

Board de consiliere etc.), deşi mecanismul în sine este birocratic; în astfel de situaţii, deci atunci când este vorba de decizii de grup, este excepţională remarca lui Drucker în sensul că decidentul eficient induce în mod deliberat un dezacord prealabil asupra problemei în discuţie.697 Calitatea deciziei adoptate depinde de abilităţile/expertiza decidentului, de măsura în care organizaţia este dispusă să înveţe continuu din experienţele anterioare, să aplice un management de tip inovativ etc. 698 C3. Problema decizională reprezintă obiectul acţiunii propuse, respectiv atingerea obiectivului Oi sau soluţionarea problemei Pi . Decizia se adoptă pentru a soluţiona o anumită problemă decizională; este non-recomandabil, aşa cum argumentează Drucker, să se inventeze probleme decizionale şi/sau să se adopte decizii când acestea nu sunt necesare.699 C4. Stările naturii reprezintă complexul de condiţii interne şi/sau externe organizaţiei care determină consecinţele corespunzătoare unei alternative decizionale date, din mulţimea consecinţelor posibile. Pe de altă parte, aceste condiţii pot fi influenţate, la rândul lor, de decizia luată (de exemplu: între condiţiile interne firmei amintim structura producţiei şi nivelul de profit unitar/articol, relaţiile dintre acţionarii principali, diverse elemente ale culturii organizaţionale etc; între condiţiile externe firmei amintim factorii din modelul PESTLE etc.); stările naturii sunt generate de factorii interni/externi ce sunt nondependenţi de decident, respectiv scapă oricărui control din partea acestuia. C5. Mulţimea variantelor decizionale (V1 -Vn) cuprinde totalitatea posibilităţilor de soluţionare a problemei decizionale, adică modalităţile în care un decident poate acţiona la un moment dat în vederea soluţionării problemei decizionale; în formularea cea mai generală, avem schema grafică amintită anterior, schemă în care se explicitează cine este actorul/decidentul, care este problema Pi, care sunt variantele decizionale şi care sunt cele două momente de timp:

Decident

V1 V2

Oi (Pi)

Vn

to

În exemplul invocat ulterior, variantele decizionale sunt firmele A, B, C, iar fiecare Vi se va evalua în raport de 4 criterii de decizie; cele 4 criterii sunt echivalente pentru stările naturii.

t1

C6. Criteriile decizionale reprezintă acele caracteristici/aspecte luate în considerare de decident, pe baza cărora se evaluează şi se compară variantele decizionale V 1 -Vn, în vederea selectării variantei optimale, pe bază de raţionalitate; un criteriu decizional poate avea mai multe niveluri/valori, corespunzătoare diferitelor variante decizionale şi/sau stări ale naturii. Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere/aspecte luate în calcul de decident prin care acesta izolează aspecte ale realităţii700; criteriile pot fi: 697

P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007 698 G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004 699 P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007 700 V. Mărăcine – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea sistemului decizional al firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 1998

91

- independente, atunci când alegerea unei anumite variante nu are nici o influenţă asupra alegerii variantelor din punctul de vedere al altui criteriu; - dependente, atunci când un criteriu ce determină alegerea unei variante V i va influenţa alegerea altei variante pe baza altui criteriu. De exemplu, o instituţie oarecare îşi propune să achiziţioneze pe bază de licitaţie publică un utilaj tehnic complex, vizând să cheltuie cât mai eficient suma de 20 milioane Euro (cu destinaţie de investiţii), deci să obţină cel mai bun raport între preţ, calitate şi comportament în exploatare (acesta este obiectivul Oi); prin caietul de sarcini instituţia enumeră următoarele criterii de evaluare a ofertelor şi ponderea fiecărui criteriu în punctajul final pe baza căruia se va face adjudecarea; aşadar, avem Ci criterii de decizie şi ponderea asociată fiecăruia în ecuaţia finală: Cn - criterii de decizie C1 - preţ

Pondere punctaj total în evaluarea per ofertă (100 puncte) 40%

C2 - calitate

20%

C3 - service în exploatare

10%

C4 - protecţia mediului

30%

Notă: echivalentul punctajului total de 100 puncte este dat de evaluarea pe scala de la 0 la 1.

Admitem că la licitaţie se înscriu şi depun oferte trei furnizori, respectiv firmele A, B şi C, fiecare furnizor devenind o posibilă variantă decizională pentru top managementul instituţiei la care ne referim; în sinteză avem: Vn - variante decizionale

Cn - criterii de decizie(corespondent pentru stările naturii) C1 C2 C3 C4

Medie ponderată pe fiecare Vn (utilitatea decizională)

V1 - firma A V2 - firma B V3 - firma C

C7. Scopurile pe care decidentul le vizează pentru fiecare criteriu în parte sunt acele niveluri ale consecinţelor, în raport cu care o variantă decizională va fi considerată mai bună sau mai puţin bună; în exemplul considerat, decidentul va trebui să ierarhizeze variantele V 1, V2 , V3 pe baza scorului/punctajului cumulat ce va reveni fiecăreia dintre ofertele depuse; în fapt, atunci când ierarhizează cele Vn variante de decizie, decidentul va asocia în mod implicit o utilitate decizională (Ud) pentru fiecare Vi (i 1,..., n); valoarea unei utilităţi decizionale se exprimă între 0 şi 1; de exemplu: firma A obţine punctajul mediu de 75 puncte, ceea ce înseamnă Ud  0,75. C8. Consecinţele/efectele unei acţiuni sunt rezultatele ce s-ar putea obţine pentru fiecare criteriu decizional Ci (i 1,..., n) în parte şi pentru fiecare stare a naturii; aceste rezultate pot fi rezultate finale şi rezultate intermediare; includerea în analiză/ecuaţie a stărilor naturii complică oarecum inutil problematica decizională întâlnită în contexte reale; anticiparea consecinţelor pentru fiecare variantă decizională Vi rămâne utilă în procese decizionale ce pot fi structurate sub formă arborescentă (CPM, PERT, arborele de decizie etc.). C9. Utilitatea decizională (Ud) este utilitatea ataşată fiecărei consecinţe a variantelor decizionale Vn şi se exprimă în unităţi de măsură care variază între 0 şi 1; utilitatea reprezintă capacitatea unei variante de a produce efectul scontat de către decident la momentul iniţierii procesului decizional.

92

Remarcăm două aspecte importante şi anume: a) ponderarea fiecărui criteriu de decizie Ci în soluţia/ecuaţia finală după care se vor ierarhiza variantele decizionale poartă, ca mecanism concret utilizat în practică, o semnificativă undă de subiectivism din partea grupului decizional; cel mai adesea această ponderare este făcută de un grup/panel de experţi ce consiliază în mod obişnuit top managementul firmei;701 b) estimarea utilităţii decizionale (Ud) şi trasarea funcţiei de utilitate, pentru a asocia fiecărei variante decizionale Vn o valoare reală între 0 şi 1, rămâne în teoria economică/management o chestiune extrem de controversată (în mod inevitabil, în mecanismul decizional concret din economie rămâne o componentă subiectivă ce ţine de abilităţile, experienţa, intuiţia sau imaginaţia decidentului)702. 8.4. Raţionalitatea şi tipologia proceselor decizionale 8.4.1. Raţionalitatea procesului decizional În abordarea clasică, un proces decizional este presupus a fi raţional; atunci când abordarea se bazează exclusiv pe raţionalitatea proceselor de decizie poartă denumirea de abordare normativă sau prescriptivă. Aceasta presupune ca modelele decizionale utilizate să fie bine structurate şi definite, să se bazeze pe cunoaşterea perfectă a factorilor implicaţi în decizia respectivă astfel încât să poată fi selectată cea mai bună opţiune. Această abordare este posibilă atunci când procesul decizional se desfăşoară în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. Folosirea modelelor prescriptive este strâns legată de stabilirea unui obiectiv unic, de exemplu, maximizarea rezultatelor; teoria normativă constă în utilizarea tehnicilor de optimizare a deciziilor, ca efect al acestor tehnici vizându-se obţinerea unei utilităţi maxime; ca exemple de tehnici de optimizare a deciziilor putem aminti: programarea liniară, analiza statistică, analiza cost-volum-profit, tehnici de analiză a investiţiilor etc.703 Pe lângă abordarea normativă/prescriptivă, în practică sunt utilizate modelele descriptive; acestea constituie o reprezentare fidelă a realităţii şi pot fi asimilate şi modelelor comportamentale, care ţin cont de imperfecţiunile în cunoştinţele deţinute sau în comportamentul celor implicaţi în procesul decizional 704. Procesul decizional în astfel de cazuri este mai puţin structurat şi nu este complet raţional.705 Inclusiv analişti precum Simon (1977)706 a descris comportamentul decidenţilor ca fiind „satisfăcător” şi nu „optimal”, atunci când aceştia acţionează într-un mediu complex şi doar parţial cunoscut. Astfel, acesta demonstrează că managerii, respectiv decidenţii, nu pot identifica totalitatea variantelor posibile de strategie de acţiune şi nici totalitatea rezultatelor scenariilor considerate. Limitarea se datorează imperfecţiunilor informaţionale şi capabilităţilor decidenţilor de a percepe aceste alternative şi rezultate. 8.4.2. Tipologia proceselor decizionale La nivelul unei organizaţii se disting mai multe tipuri de procese decizionale, structurate după mai multe criterii: 701

P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007 702 C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Ed. Economică, Bucureşti, 2001 703 C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2001; în lucrarea invocată şi Anexa nr. 9 autoarea prezintă modul de lucru cu software– ul QM; unele module din meniul principal pot fi detaliate, cum ar fi de exemplu, punctul H – Decision Theory, care include patru soft-uri distincte, fiecare fiind conceput pentru o problematică decizională mai îngustă, respectiv Decision Making under Risk, Decision Makind under Uncertainity, Decision Tree, Bayes' decision Rule etc.; la acest aspecte ne-am referit în prima parte a acestui capitol. 704 M. Porter – Competitive Advantage of Nations, McMillan Press, London, 1990 705 A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 706 H.A. Simon – The New Science of Management Decision, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1977

93

1. În funcţie de numărul decidenţilor care participă la desfăşurarea procesului decizional întâlnim: a) procese decizionale individuale, corespunzătoare unor probleme decizionale de o mai mică amploare şi importanţă; b) procese decizionale de grup, corespunzătoare unor probleme de o amploare şi importanţă deosebită, la care participă un grup de decidenţi cu roluri şi responsabilităţi diferite; importanţa deosebită pentru firmă şi anvergura problemei decizionale generează un proces decizional complex707. 2. În funcţie de gradul de cunoaştere al decidentului referitor la rezultatele diferitelor alternative (adică în funcţie de volumul de informaţii de care el dispune, clasificare la care neam referit şi anterior) există: a) procese decizionale în condiţii de certitudine; b) procese decizionale în condiţii de risc; c) procese decizionale în condiţii de incertitudine. 3. În funcţie de gradul de structurare708, cunoaştem: a) procese structurate (programabile), de rutină, care presupun reguli şi procese decizionale cunoscute, deseori automate şi care pot fi întâlnite la niveluri inferioare de decizie ale organizaţiei; b) procese decizionale nestructurate (neprogramabile), adică procese noi în care regulile de decizie nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine şi sunt întâlnite la nivele superioare de decizie ale organizaţiei. Aceste două categorii sunt considerate ca extreme ale procesului decizional. Majoritatea deciziilor însă, în realitate, se află în interiorul acestui interval. 4. După numărul criteriilor luate în considerare: a) procese decizionale unicriteriale care presupun alegerea variantei optime pe baza unui singur criteriu; b) procese decizionale multicriteriale, care presupun alegerea variantei optime pe baza a două sau mai multe criterii; în general, procesele decizionale de acest tip au o complexitate sporită, iar luarea în considerare a mai multor criterii conduce la o rigurozitate şi o viziune de ansamblu asupra problemei de rezolvat 709; din acest motiv, problema decizională multicriterială este cel mai des întâlnită în literatura de management. 5. În funcţie de legătura dintre nivelul la care se ia decizia şi tipul deciziei, întâlnim: a) procese decizionale strategice; b) procese decizionale operaţionale. Procesul decizional strategic este mult mai legat de factorul uman, de creativitate, iar asemenea decizii se bazează pe metoda încercării şi erorii, datorită gradului mai mare de incertitudine, precum şi faptului că nu pot fi explorate toate posibilităţile. Acest tip de proces decizional de numeşte euristic. Procesul decizional operaţional este unul repetitiv, de rutină care necesită resurse reduse. Din acest motiv, la acest nivel s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii. Peter Drucker spunea că procesul decizional ar trebui să se desfăşoare şi, în consecinţă, decizia sa fie luată la nivelul cel mai de jos posibil din organigramă, nivel care concordă cu natura problemelor/contextelor specifice şi care să fie cât mai aproape de locul acţiunii710. O tendinţă clară de realizare a acestui deziderat este observată în ultima perioadă, iar aceasta a condus la apariţia sistemelor de asistare a deciziilor, specifice fiecărui nivel 707

Gh. Boldur– Lăţescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1969 H.A. Simon – The New Science of Management Decision, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1977 709 V. Mărăcine – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 710 P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993 708

94

managerial; recursul la computer în fundamentarea unui proces decizional complex se întrevede ca o soluţie de viitor pentru orice tip de organizaţie.711 8.5. Iraţionalitatea în procesul de decizie 8.5.1. Între normativ şi descriptiv Aşa cum am amintit anterior, procesul decizional include ansamblul activităţilor pe care le realizează un decident pentru a soluţiona o problemă decizională prin raportare la un anume sistem de valori. Ideea invocată este valabilă atât pentru o decizie cu titlu personal, cât şi pentru o decizie de management; întrebarea majoră ce survine este dacă şi în ce măsură subconştientul individului (intuiţia, imaginaţia, feeling-ul, flerul, cunoştinţele dobândite anterior, disponibilitatea de a juca „şah mental” în viaţa zilnică etc.) joacă sau nu un rol în a adopta decizii eficiente, adică decizii ce generează o utilitate maximă în sistemul propriu de valori al individului. De asemenea, am spus anterior că procesul decizional poate fi abordat dintr-o perspectivă descriptivă (prin care se încearcă surprinderea procesului de decizie, aşa cum are loc în practică) şi dintr-o perspectivă normativă (prin care se propun norme/modele formale după care ar trebui să se structureze procesul de decizie în practică). 712 Cele două perspective nu se exclud reciproc, însă distincţia dintre ele este esenţială; în elaborarea modelelor decizionale normative se impune o bună cunoaştere a proceselor de decizie din economia reală, ceea ce înseamnă că perspectiva normativă este condiţionată oarecum de perspectiva descriptivă.713 În problematica paragrafului de faţă, abordarea procesului decizional se realizează preponderent, dar nu exclusiv, din perspectivă descriptivă; în sensul invocat subliniem următoarele idei:714 - experienţa, intuiţia şi imaginaţia pot exercita o influenţă pozitivă în practică, în finalizarea cu succes a unui proces decizional (deşi toate trei componentele nu pot fi formalizate şi incluse într-un model normativ); - obţinerea eficienţei maxime de către decident poate fi rezultatul unei iraţionalităţi aparent limitate bazate pe experienţă, intuiţie şi imaginaţie; când spunem eficienţă maximă ne gândim la utilitate maximă, noţiune care însă rămâne relativă şi chiar controversată în teorie întrucât este dependentă de sistemul de valori faţă de care se defineşte; - promotorii modelelor şi procedeelor de formalizare a procesului decizional ar trebui să manifeste o atitudine mai flexibilă faţă de materializarea actului de decizie (nu tot ceea ce este excesiv formalizat conduce automat la utilitate maximă). În teorie s-a argumentat că sistemul activităţii umane (SAU) este un tip particular de sistem holonic la care se raportează optimizarea tuturor celorlalte sisteme (în cazul de faţă, din economie);715 deci orice sistem decizional se raportează la un sistem de valori derivat din experienţa istorică acumulată şi practica socială corespunzătoare unui anumit nivel de dezvoltare a civilizaţiei umane.716 Această menţiune se impune ca fiind absolut necesară 711

P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007 712 A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998 713 Gh. Boldur-Lăţescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1969 714 A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998, pag.448 715 McHugh, P., Merli, G., Wheeler III, W. A.– Beyond Business Reengineering – Towards the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley&Sons Ltd., UK, USA, 1995 716 În primul capitol al lucrării am discutat despre sistemele holonice şi conceptul de firmă/reţea holonică, motiv pentru care nu vom insista asupra subiectului; problematica sistemului de valori la care ne raportăm rămâne una major subiectivă, întrucât firma va viza obţinerea de profit, dar poate ignora comportamentul etic în afaceri; individul vizează bunăstare pentru el însuşi, dar poate sau nu să ţină seama de restricţiile sociale şi de

95

deoarece delimitarea între raţional şi iraţional, inclusiv în cazul analizării procesului decizional, nu se poate face fără o raportare la un sistem de referinţă. Procesul decizional este, prin excelenţă, o activitate specific umană, deci o activitate bazată pe raţionalitate (exclusiv din perspectiva normativă şi cel puţin preponderent din perspectiva descriptivă). În concluzie, atât în plan individual/particular, cât şi în cadrul organizaţiei, este necesar ca procesul decizional să urmeze o structură logică predefinită, nefiind indicată/admisă adoptarea unor decizii la întâmplare, fără respectarea unor reguli minime de eficienţă/raţionalitate.717 8.5.2. De la Keneth Arrow la Karl Popper Gândirea umană este însă departe de a fi perfectă şi precisă, atât raţionalul cât şi iraţionalul fiind atribute specific umane; ideea că iraţionalul îşi poate pune amprenta, în sens pozitiv, asupra unui demers raţional al individului nu este nouă, ea regăsindu-se frecvent în numeroase lucrări ştiinţifice. În continuare menţionăm câţiva dintre gânditorii/analiştii care au susţinut existenţa/apariţia iraţionalităţii în cadrul unor „secvenţe” sau în ansamblul procesului decizional.  Profesorul american Keneth Arrow este autorul unei cunoscute teorii privind deciziile colective, numită şi „teorema imposibilităţii”, conform căreia într-un număr suficient de mare de cazuri o astfel de decizie nu poate satisface condiţiile de raţionalitate prevăzute. În fundamentarea acestei teorii autorul pleacă de la concepte specifice logicii clasice, cu ajutorul cărora demonstrează într-o manieră proprie faptul că nu pot fi îndeplinite toate criteriile/condiţiile de raţionalitate în toate situaţiile ce implică cel puţin două variante de alegere.718 În practică decidenţii se confruntă frecvent cu situaţii ce implică mai multe variante de opţiune; în consecinţă, nu atât ca regulă, cât mai curând ca excepţie, se poate afirma că obţinerea unei eficienţe/utilităţi maxime presupune, pe lângă conturarea unei structuri raţionale, şi recursul la alte componente cum ar fi cunoaşterea inconştientă. „Luarea deciziilor, afirmă Maynard şi Mehrtens, se presupune a fi bazată exclusiv pe criterii raţionale şi se acordă prea puţin credit posibilităţii ca deciziile să poată fi influenţate de către „scenarii” subconştiente (ca factori motivatori de care individul nu este conştient) şi intuiţie”. 719 Conform autorilor invocaţi procesele intuitive şi non-raţionale au o contribuţie importantă în actul decizional; alături de conştient, subconştientul este privit tot mai mult ca sursă de intenţionalitate, ceea ce necesită sincronizarea între subconştient şi convingerile conştiente.720  Un analist american, anume J. Gall critică formalizarea excesivă a procesului decizional şi apreciază că această formalizare/modelare dezorientează uneori decidenţii din economia reală.721 Într-adevăr, aşa cum remarcă profesorul Tacu, „nu putem contesta faptul că, cel puţin uneori, modelele normative sofisticate fie nu sunt înţelese de către decidenţii din economia reală, fie pur şi simplu sunt ignorate.”722 Altfel spus, este poate preferabil ca sarcina de înmagazinare/procesare şi corelare a informaţiilor ce stau la baza fundamentării unei decizii să fie transferată computerului şi tehnicilor de IA, iar decidentul din economia reală să fie eliberat de calcule complexe şi iteraţii succesive; într-o astfel de ipoteză, decidentul ar avea o libertate mai mare de a recurge la subconştient pentru o alegere inspirată în procesul de decizie. 723  Economistul ungur Janos Kornai, în cunoscuta lucrare Anti-equilibrium, apreciază că în economia reală se constată că de facto regula este luarea deciziilor pe bază de rutină, sau chiar la întâmplare, respectiv pe o bază empirică şi fără a ţine prea mult seama de componentele complexe ale SAU etc. 717 Al. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag. 449 718 K. Arrow – Social Choice and Individual Value, Willey and Sons Inc., New York, 1966 719 H.B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993, pag. 47 720 H.B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993, pag. 48 721 J. Gall – Systematics How Systems Work and Especially How they Fail, Willey and Sons Inc., New York, 1978 722 Al. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998, pag. 450 723 Idem

96

recomandările formulate de teoria procesului decizional.724 Conform opiniei invocate, Şcoala echilibrului general ne spune cum trebuie să fie un proces de decizie, în timp ce este de dorit a generaliza aspectele esenţiale ce descriu un proces de decizie efectiv şi eficient.725  Un alt analist de renume mondial, anume Karl Popper, consideră că descoperirea ştiinţifică reprezintă, în esenţa sa, un moment iraţional către care nu se poate ajunge pe nici un drum logic, fiind bazat exclusiv pe cea mai pură intuiţie. 726 Evident, în măsura în care autorul invocat are dreptate, adică descoperirea ştiinţifică se obţine prin intuiţie şi doar secundar prin structuri raţionale, atunci survine implicit un paralelism real între problematica procesului decizional şi demersul logic şi/sau empiric ce stă la baza creativităţii ştiinţifice.727 8.5.3. Sugestii la un nou concept În încercarea de a sugera posibila influenţă pozitivă (nu neapărat şi obligatorie) a unui „reziduu” iraţional asupra structurii logice care stă la baza unui proces decizional formalizat sa introdus noţiunea de iraţionalitate limitată (IL); iraţionalitatea limitată poate fi definită drept un comportament specific uman al cărui principiu de referinţă faţă de sistemul activităţii umane este reprezentat de structurile logico-raţionale, dar care, ca excepţie (în cazuri limită), apelează şi la experienţă, intuiţie şi imaginaţie; cu alte cuvinte IL este o secvenţă „extralogică”, acceptată ca excepţie din dorinţa de a pune în valoare cele trei componente invocate, respectiv experienţa, intuiţia şi imaginaţia.728 IL nu trebuie privită însă ca o simplă sumă a celor trei componente; de asemenea, este de la sine înţeles că ponderea/influenţa fiecăreia dintre componente în manifestarea acestei secvenţe „extra-logice” diferă de un caz la altul şi de la un individ/decident la altul; schematizat grafic, modul de „sprijin” al iraţionalităţii limitate pe cele trei componente se prezintă în figura 8.4. Figura nr.8.4 Componentele majore ale iraţionalităţii limitate

Experienţă

Intuiţie

I L

Imaginaţie

Din punct de vedere formal trebuie să se facă distincţie între raţionamentul logic şi intuiţie/imaginaţie; această distincţie nu se poate realiza însă cu maximă precizie deoarece raţionamentul logic se bazează pe experienţă, iar în decursul proceselor mentale tinde să se asocieze cu intuiţia şi imaginaţia. 729 În consecinţă, structura logico-raţională a oricărui proces decizional eficient poartă „amprenta favorabilă” a unui anumit mixaj între experienţă, intuiţie şi imaginaţie, deci a iraţionalităţii limitate; maniera în care arată acest mixaj între raţional şi iraţional va rămâne, credem noi, profund influenţată de tiparul personalităţii decidentului şi de alte aspecte ce definesc contextul în care el acţionează. Există, spunem intuitiv, o multitudine 724

J. Kornai – Anti– equilibrium, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1974 Idem 726 K. Popper – Logica cercetării, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1981; traducere după The Logic of Scientific Discovery, Hutchinson, London, 1975 727 Al. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998, pag. 453 728 Al. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998, pag. 461 729 A. Kaufmann ş.a. – Creativitatea în managementul întreprinderilor, Editura AIT, Laboratorie, Bucureşti, 1994 725

97

de n „mixaje” posibile între raţional şi iraţional, aşa cum sugerăm în schiţa grafică din figura 8.5. Figura nr.8.5 „Mixajul” între raţional şi iraţional

Raţionalitate

Iraţionalitate

Aşadar, sub forma unei concluzii parţiale, menţinând perspectiva normativă asupra procesului decizional, vom spune că din cele 7 etape formalizate ale unui proces decizional (aşa cum le-am definit anterior) marea lor majoritate trebuie să rămână bazate pe structuri raţionale, singura excepţie admisibilă teoretic este doar în cazul etapei E4 în care se face alegerea propriu-zisă între variante, după cum sugerăm în figura nr.8.6. Figura nr. 8.6 – Recursul la iraţional în una din etapele procesului decizional PROCES DECIZIONAL

DECIZIA

E.1. stabilireaobiectivului Oi; E.2. elaborarea strategiilor de urmat; E.3. culegerea/ prelucrarea informaţiilor; E.4. alegerea variantei optime de decizie; E.5. transmiterea spre aplicare a deciziei; E.6. aplicarea deciziei; despre decizia eficientă 8.6. Peter Drucker

E.4. alegerea variantei optime de decizie; ÎN CAZUL ACESTEI ETAPE ESTE RECOMANDABIL RECURSUL LA IL; nu excludem recursul la IL şi în E.1., E.2. etc.

E.7. evaluarea rezultatelor.

Am invocat de nenumărate ori pe parcursul lucrării concepţia lui Drucker cu privire la zeci de aspecte din managementul contemporan, însă vom continua să facem recurs la aceeaşi opinie (inclusiv în capitolele ce urmează) întrucât Drucker rămâne, după opinia noastră, cel mai mare gânditor în managementul mondial. Într-o excepţională lucrare despre eficienţa executivului unei corporaţii, publicată în 1966 (The Effective Executive) Drucker argumentează pe larg despre maniera în care ar trebui să se adopte/aplice o decizie eficientă.730 După opinia lui Drucker, aspectele importante ale procesului decizional sunt următoarele:731 - activitatea de luare a deciziilor este una din sarcinile importante ale oricărui factor de răspundere (executiv); numai executivii sunt cei care adoptă decizii ceea ce transformă această activitate într-o sarcină specifică; - urmare a poziţiei deţinute în organigramă, a expertizei şi/sau know-how-ului ce se prezumă a fi asociat oricărui executiv, este de aşteptat ca fiecare decizie adoptată 730

P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007 731 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005, pp. 302–316

98

de un factor de răspundere să fie o decizie eficientă şi să aibă un efect semnificativ asupra întregii organizaţii/sectorului; - în mod obişnuit, executivii nu iau foarte multe decizii întrucât este de aşteptat ca ei să se concentreze pe probleme majore, strategice; prin urmare, viteza cu care se iau deciziile nu este foarte importantă în „ecuaţia generală”.732 Caracteristicile cu adevărat importante ale deciziilor luate de către Vail şi Sloan nu sunt nici noutatea lor, nici natura lor controversată; Alfred P. Sloan a rămas cunoscut în istoria managementului pentru decizia luată în 1922 de a descentraliza structura organizatorică a companiei General Motors; această decizie a permis GM să devină cea mai mare corporaţie mondială; Theodore Vail a rămas, după opinia lui Drucker, cel mai eficient factor de decizie din istoria afacerilor americane, ca preşedinte la Bell Telephone System (în perioada 1910-1920); între deciziile pentru care Vail a rămas celebru amintim: crearea celui mai eficient laborator de cercetare, anume Bell Laboratories; Vail a creat un nou instrument financiar pentru AT&T prin care a atras fonduri enorme de la micii investitori privaţi; Vail a decis că sarcina Bell este să ofere servicii către populaţie; ulterior, Vail a decis ca fiecare manager să fie judecat după calitatea serviciului oferit şi nu după profitul obţinut.733 Este evident că opinia lui Drucker cu privire la procesul decizional poate fi acceptată sau respinsă; alte zeci de opinii pe acelaşi subiect oferă unghiuri de abordare cu mult mai nuanţate; de pildă, Mark Brown accentuează cât de important este pentru un executiv să nu devină victima propriului său sistem de gândire; numai încurajarea discuţiilor/dezbaterilor constructive poate să conducă către succes în afaceri.734 Caracteristicile majore şi/sau elementele procesului decizional în optica lui Drucker sunt următoarele:735 1) înţelegerea faptului dacă o problemă are sau nu un caracter generic; dacă problema are un caracter generic, atunci ea poate fi rezolvată numai printr-o decizie care să consacre o regulă, un principiu; mai concret decidentul trebuie să se întrebe: Este oare aceasta o situaţie generică sau excepţie? Este această situaţie cea care stă la baza mai multor evenimente sau este un eveniment unic? 2) definirea specificaţiilor pe care răspunsul la problemă trebuia să le satisfacă, mai precis, a „condiţiilor limită”; decidentul trebuie să-şi pună întrebări precum: Care sunt scopurile minime pe care decizia trebuie să le atingă? Care sunt condiţiile pe care ea trebuie să le satisfacă? 3) identificarea a ceea ce este „corect”, adică a soluţiei care va satisface pe deplin specificaţiile înainte de a se acorda atenţie compromisurilor, adaptărilor şi concesiilor necesare pentru a face ca decizia să fie acceptabilă; în fundamentarea deciziei se pleacă întotdeauna de la ceea ce este corect la problema decizională dată, pentru ca înspre final să se poată face diferenţa între compromisul potrivit şi cel nepotrivit; 4) încorporarea în decizie a acţiunii de îndeplinire a acesteia; această etapă este, spune Drucker, pasul care necesită cel mai mult timp; trebuie identificat ce măsuri vor trebui întreprinse şi cine anume urmează să fie chemat să aplice decizia; decidentul trebuie să fie convins că desemnează cei mai buni salariaţi şi/sau echipe pentru a aplica decizia adoptată; 732

Am enunţat opinia lui Drucker cu privire la acest detaliu, respectiv viteza în adoptarea deciziilor; suntem de părere că această remarca a lui Drucker este valabilă pentru anumite boarduri de consiliere ale decidentului superior, întrucât acestea gândesc strategia viitoare a organizaţiei şi sunt neimplicate în managementul zilnic; rămânem la părerea că pentru orice executiv ce adoptă decizii timpul este o chestiune esenţială şi că „o decizie bună este o decizie luată la timp” 733 P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag. 118 şi următoarele 734 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 735 P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, pp.124–160

99

5) „feedbackul” care testează validitatea şi eficacitatea deciziei în raport cu actualul curs al evenimentelor; întrucât oamenii sunt supuşi greşelii, spune Drucker, chiar şi cea mai eficace decizie se perimează în cele din urmă; o dată cu apariţia calculatorului, executivul va fi tot mai îndepărtat de locul acţiuni şi/sau aplicării deciziei; teoria recomandă ca decidentul să meargă şi să vadă la faţa locului dacă prezumţiile pe care s-a întemeiat decizia sunt sau nu valabile. În fine, un alt „amănunt” extrem de important cu privire la ceea ce înseamnă o decizie eficientă este pe larg argumentat de către acelaşi Drucker; deciziile eficiente, spune el, „nu se adoptă corect prin aclamaţii; ele sunt corect luate doar dacă se bazează pe ciocnirea unor păreri contrare, pe dialoguri dintre puncte de vedere diferite, pe alegerea dintre judecăţi PARTEA a IIIregulă -a este aceea că o hotărâre nu se adoptă dacă nu există un dezacord.736 diferite”; prima Într-un excepţional articol din Harvard Business Review se prezintă sintetic A Brief ORGANIZAREA History of Decision Making: istoria alegerii între diverse variante de importanţă majoră arată fără putinţă de tăgadă că toate deciziile eficiente s-au bazat pe dezacorduri între opiniile unor mari personalităţi ale lumii; consensul este bun/util, exceptând cazurile în care el este atins cu prea mare uşurinţă, întrucât în astfel de cazuri el devine suspect. 737 Într-adevăr, orice decizie umană este o alegere între alternative şi este nevoie de mai multe opţiuni, fiecare argumentată în parte, pentru ca ulterior să8.se poată face oDECIZIONAL alegere între căi cât mai bine fundamentate. Din CAPITOLUL PROCESUL nou, spunem că o decizie este rareori o alegere între bine şi rău; ea este în cel mai bun caz o alegere între „aproape bine” şi probabil „rău”; un executiv eficient va transforma ideea plauzibilă într-o idee corectă, iar ideea corectă, într-o decizie bună; în plus, orice decizie se CAPITOLUL 9. STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN poate compara cu o operaţie chirurgicală: nu se iau decizii care nu sunt necesare tot aşa cum MANAGEMENT un chirurg bun nu face operaţii care nu se impun.738 9.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii 9.1.1. După Adam Smith 9.1.2. Impactul dimensiunii firmei asupra organizării 9.1.3. Diviziunea verticală şi orizontală 9.2. Conţinutul structurii organizatorice 9.2.1. Aspecte introductive 9.2.2.Posturile 9.2.3. Funcţiile 9.2.4. Span of control 9.2.5. Nivelurile ierarhice 9.2.6. Compartimentele 9.2.7. Relaţiile organizatorice ( interumane) 9.3. Elaborarea organigramei. Proceduri şi factori 9.4. Tipuri de structuri organizatorice 9.4.1. Concepţia lui Harrington & Harrington 9.4.2. Organigrama funcţională 9.4.3. Organigrama geografică 9.4.4. Organigrama pe centre de profit 9.4.5. Organigrama matriceală 736

P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, pag.147 737 * * * Harvard Business Review, January 2006, pag. 34 738 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005, pp. 302–316

100

CAPITOLUL 9 STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN MANAGEMENT 9.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii 9.1.1. După Adam Smith Principiul diviziunii muncii, aşa cum a fost el argumentat de către Adam Smith în lucrarea The Wealth of Nations, postulează ideea că munca specializată asigură o eficacitate maximă; deşi există unii autori ce încearcă să infirme acest principiu, cum ar fi Hammer şi Champy, noi considerăm că acest principiu rămâne valabil şi astăzi, reflectarea lui fiind evidentă în procesul de structurare a unei firme.739 Procesul de organizare constă în gruparea activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor unei firme şi atribuirea fiecărei grupe unui manager/şef, acesta având autoritatea/responsabilitatea necesare pentru coordonarea salariaţilor din subordinea lui (ce realizează acele activităţi); iniţial s-a discutat despre avantajele structurii de tip „U”(la care s-a ajuns pe măsură ce corporaţiile au crescut în dimensiune) şi ale structurii de tip „M”(model de structură susţinut de Alfred Chandler, datorită avantajelor aduse de economie of scale şi economie of scope ).740 În sensul invocat, cele două tipuri de structuri organizatorice se prezintă ca în figura nr. 9.1.741 Figura 9.1. Formele „U” şi „M” de organizare a. Structură de tip „U”: Strategie competitivă

Calitate

...

Aprovizionare

...

...

Resurse umane

Finanţe

...

Strategie funcţională

...

Marketing

...

R&D

Fabricaţie

...

Manager general/CEO

b. Structură de tip „M”:

739

M. Hammer, J. Champy – Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993 C.L. Cooper(editor) – The Blackwell Encyclopedia of management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing Ltd, Oxford, 2005, pag. 235 741 C.L. Cooper(editor) – The Blackwell Encyclopedia of management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing Ltd, Oxford, 2005, pag. 236; în concepţia lui Alfred Chandler, companiile mari produc un volum mai mare de produse la un cost unitar mai scăzut(realizează economie of scale); totodată, aceleaşi companii mari sunt capabile să utilizeze mai multe materii prime/semifabricate pentru a-şi lărgi structura producţiei realizate (realizează economie of scope); http://en.wikipedia.org/wiki/Alfred_D._Chandler,_Jr. 740

101

Sediul central (Corporate Headquarter)

Strategie corporatistă

Afacerea C

Afacerea B

Afacerea A

-Fabricaţie -Marketing -R&D -Aprovizionare -Contabilitate

...

Strategie funcţională

...

Strategie competitivă

Staff

Sursa: C. L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing Ltd, Oxford, 2005, pag. 236. Copyright © All rights reserved.

Aşadar, începând cu concepţia lui Adam Smith şi până mai recent, fie că ne referim la Peter Drucker, fie la Harrington & Harrington, problematica organizării muncii într-o companie a crescut mult în complexitate; „la fiecare câteva sute de ani în istoria Occidentală are loc o profundă transformare”, o cumpănă, spune Drucker; de la Taylor încoace productivitatea a crescut de peste 50 de ori în toate ţările avansate. 742 Evident, acest spor formidabil de productivitate a derivat, cel puţin în parte, din rolul jucat de diviziunea muncii. În societatea de astăzi trăim într-o lume formată din diverse tipuri de organizaţii precum afaceri, sindicat, şcoală, spital sau Biserică, spune Drucker, fiecare organizaţie are o misiune foarte clară şi în fiecare întâlnim o anume diversificare; această diversificare înseamnă diviziune.743 9.1.2. Impactul dimensiunii firmei asupra organizării Alături de alţi factori (misiune propusă, strategii construite, poziţia pe piaţă, perioada parcursă pe ciclul propriu, tehnologii utilizate etc.), organizarea structurală a unei firme rămâne dependentă de mărimea ei; prin mărime înţelegem în primul rând numărul de salariaţi/angajaţi ce lucrează permanent în organizaţie, oricare ar fi relaţia contractuală între ei şi angajator; subliniem acest detaliu întrucât astăzi Drucker argumentează că este tot mai greu de distins între salariaţi şi angajaţi, întrucât mobilitatea forţei de muncă se resimte şi în Japonia, iar una şi aceeaşi persoană ce procesează cunoştinţe va fi angajată la două sau mai multe firme.744 Oricum, dacă ţinem seama de dimensiunea firmei, survin două situaţii distincte:745 742

P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999 743 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 744 P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999 745 În prezentarea problematicii ulterioare cu privire la organizarea structurală a firmelor accentul nostru se concentrează asupra companiilor medii şi mari, respectiv considerăm că este mai uşor de perceput acest subiect raportat la IMM-uri: probleme mai complexe se ridică în cazul companiilor medii şi mari.

102

a) În cazul IMM-urilor problematica organizării este relativ simplă, întrucât vom întâlni uzual un singur decident în top care coordonează direct activitatea a „n” salariaţi; cel mai adesea acest decident/manager este însuşi proprietarul afacerii, el desemnând un număr restrâns de „şefi”(de exemplu: 3 „şefi” desemnaţi pe domenii funcţionale pentru 30 de salariaţi, înţelegând că fiecare şef coordonează direct 10 subordonaţi); structura organizatorică cel mai des întâlnită pentru astfel de firme include un singur nivel ierarhic şi se prezintă astfel („fotografierea” sub formă grafică a structurii se numeşte organigramă): DECIDENT

Şef Şef A A

Şef Şef B B

Şef Şef C C

b) În cazul companiilor medii şi mari, întreaga problematică a organizării activităţii interne a unei firme devine mult mai complexă şi impune raportarea la anumite principii teoretice; existenţa unui număr mai mare de salariaţi face imposibilă coordonarea activităţilor zilnice de către un singur manager/şef, respectiv devine obligatorie structurarea a două sau mai multe nivele ierarhice şi a unor departamente distincte. În esenţă, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a responsabilităţilor/autorităţii ce se conferă fiecărui salariat din cadrul firmei, salariaţii urmând a fi grupaţi pe echipe de muncă, fiecare salariat/echipă având obiective clare de îndeplinit. Prin stabilirea structurii se realizează, implicit, o mai eficientă comunicare în şi între grupuri de salariaţi, întrucât se trasează canalele formale de comunicaţii; scopul final este acela de a obţine o coordonare cât mai eficientă a firmei, astfel încât ea să acţioneze ca un „tot unitar” spre anumite obiective.746 A organiza activitatea unei firme înseamnă a proiecta/gândi structura ei organizatorică dinspre vârf şi până la baza piramidei, inclusiv relaţiile organizatorice între diverse compartimente şi alte aspecte conexe; la finalul activităţii de proiectare a structurii organizatorice top managementul va aproba explicit mai multe documente, între care amintim:747 - Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF); - Organigrama (ca reprezentare grafică a structurii organizatorice); - Alte documente precum Fişa postului, Regulament de Organizare Internă (ROI). 9.1.3. Diviziunea verticală şi orizontală Între diverse „documente” de tipul invocat mai sus, apreciem că problematica cea mai complexă rămâne trasarea/proiectarea structurii organizatorice propriu-zise, ceea ce înseamnă a trasa organigrama firmei (organization chart);punctul iniţial de plecare presupune a realiza o diviziune a muncii, atât pe verticală, cât şi pe orizontală. 748 Este adevărat că trasarea 746

R. Dixon – The Management Task, 3rd edition, Butterworth Heinemann, Oxford, 2003, pag. 62; urmare a trasării structurii organizatorice a unei firme, alături de nivele ierarhice, departamente/compartimente, fluxuri de comunicare etc. se instituie în mod implicit şi anumite proceduri/mecanisme de control în structura internă a firmei, acest aspecte se discută mai pe larg în capitolul 18 al lucrării, „Controlul managerial”. 747 E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 284 şi următoarele 748 R. Dixon – The Management Task, 3rd edition, Butterworth Heinemann, Oxford, 2003, pag. 63; în viziunea noastră punem accentul pe structurarea piramidală a organigramei, deşi aceasta poate fi trasată inclusiv prin ordonare de la stângă la dreapta sau prin ordonare circulară; pentru amănunte vezi E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 284 şi următoarele

103

organigramei firmei se poate face şi prin ordonare de la stânga la dreapta şi/sau circular (sub aspectul conturului grafic al documentului) însă apreciem că ierarhia rămâne chestiunea principală în funcţionarea oricărei structuri organizate, în funcţionarea oricărui grup/echipă de salariaţi.749 Pentru motivul invocat, vom detalia/nuanţa în continuare o serie de aspecte cu privire la cele două tipuri de diviziune:  Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme 750; aşadar, diviziunea verticală presupune, înainte de toate, „partajarea” piramidei organizaţionale dinspre vârf spre baza ei, după cum sugerăm în schema grafică ce urmează: CEO

sfera de autoritate  nivele ierarhice  linii ierarhice  canale de comunicaţii

Evident că percepem, intuitiv, existenţa unei relaţii directe între numărul de subordonaţi ce revin unui „şef” şi numărul de nivele ierarhice din structura organizatorică; nu putem răspunde precis, credem noi, la întrebarea: „Care este numărul optim de nivele ierarhice pentru o companie cu „n” salariaţi?”. Între diverse principii teoretice care stau la baza organizării pe verticala piramidei organizaţionale amintim următoarele: 1. Principiul delegării de autoritate către managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele;751 subînţelegem că un departament/compartiment al firmei va fi cu atât mai eficient în munca depusă cu cât este mai apropiat de locul de executare, respectiv nu se recomandă a constitui nivele ierarhice şi/sau departamente ce nu se justifică din punctul de vedere al eficienţei generale a firmei; tendinţa actuală este de a limita numărul de nivele ierarhice chiar în cazul marilor corporaţii ce înglobează sute de mii de salariaţi (maximum 4 până la 6 nivele ierarhice).752 2. Principiul responsabilităţii complete pe nivele ierarhice, de la baza piramidei până la vârf; în virtutea acestui principiu, fiecare manager are o responsabilitate absolută pentru activitatea lui şi a subordonaţilor;753 superiorii nu sunt absolviţi de eventuale rezultate negative obţinute de subordonaţii lui, deşi această idee necesită o nuanţare, respectiv ceea ce numim responsabilitate juridică a unui manager diferă de ceea ce numim responsabilitate de imagine; cele două tipuri de responsabilităţi se distribuie diferit în procesul de delegare;754 asociat principiului invocat, analiştii discută şi de permanenţa conducerii, în sensul că pentru

749

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005 750 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 233 751 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 234 752 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 753 R. Dixon – The Management Task, 3rd edition, Butterworth Heinemann, Oxford, 2003, pag. 63 754 Am amintit această idee în primul capitol al lucrării, când am discutata despre responsabilităţile ce revin unui manager; aceeaşi idee este tratată mai complet în Capitolul 12 al lucrării, ultimul paragraf, atunci când discutăm despre delegare, ca instrument de lucru în managementul echipei.

104

toate posturile importante de manageri, îndeosebi de la middle management în sus, trebuie conceput un post de dublare a titularului în lipsa acestuia. 755 3. Principiul corespondenţei dintre autoritate/competenţe şi responsabilităţi756, în sensul că pentru fiecare nivel ierarhic şi pentru fiecare manager/şef trebuie să se păstreze un minimum de echilibru între cele două componente, pentru ca relaţiile zilnice dintre şefi şi subordonaţi să fie funcţionale; aşadar, este nevoie de un minimum de echilibru între: COMPETENŢE COMPETENŢE

RESPONSABILITĂŢI RESPONSABILITĂŢI

4. Principiul unităţii de comandă/conducere conform căruia este de dorit ca un salariat să primească instrucţiuni/sarcini de la un singur şef (one man, one boss), deoarece în caz contrar survin confuzia şi situaţiile contradictorii; 757 acest principiu a fost enunţat încă de Fayol, ulterior însă analiştii acreditând ideea că este posibilă coordonarea multiplă sau dubla subordonare;758 în prezent există tendinţa de a trasa organigrame tip reţea sau matriciale care sunt extrem de eficiente, conform cu Harrington  Harrington însă se anulează principiul invocat.759 * *

*

Am explicitat anterior importanţa ierarhiei în problematica organizării unei companii, discutând relativ sintetic despre diviziunea verticală; în continuare vom aborda mai amănunţit aspecte ce ţin de diviziunea orizontală a muncii.  Diviziunea orizontală a muncii ţine seama de faptul că munca specializată este mai eficientă, că pe măsură ce creşte numărul de salariaţi al unei firme devine obligatorie „împărţirea” acestor salariaţi pe grupuri/echipe de lucru; ea se realizează prin separarea activităţilor şi gruparea lor în posturi/funcţii şi compartimente. 760 Aşadar, în cazul diviziunii orizontale a structurii organizatorice a unei firme este vorba de „partajarea” piramidei organizaţionale pe posturi, funcţii şi diverse compartimente (secţie, atelier, fabrică, birou, serviciu, direcţie, divizie), pe unul sau mai multe nivele ierarhice existente, după cum sugerăm în continuare:

755

E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 284 şi următoarele P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 234 757 A se vedea principiile enunţate de H. Fayol, Capitolul 2 al lucrării. 758 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 759 H. J. Harrington, J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995 760 Th. Haimann s.a. – Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin, USA, 1985 756

105

CEO

COMPARTIMENTE

-secţii -ateliere -fabrici -birouri -servicii -direcţii -divizii

Se constituie posturi, funcţii şi compartimente

În fapt, este uşor de perceput ideea că o persoană aflată în poziţia de manager, oricât de competentă ar fi, nu poate să coordoneze eficient/optim decât un număr relativ restrâns de subordonaţi; aşa cum a remarcat generalul englez Ian Hamilton „un creier poate să controleze în mod eficace nu mai mult de 6 sau 7 alte creiere” 761; îndeosebi dacă firma este dispersată geografic şi/sau derulează activităţi „24 din 24 de ore”, devine evidentă necesitatea departamentării fiecărui nivel ierarhic din structura organizatorică a firmei. La departamentarea unei firme pot fi avute în vedere diferite criterii de grupare a activităţilor înrudite (natura activităţilor, produsele realizate sau serviciile prestate, clienţii, zona geografică etc.); în raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structură funcţională, pe unităţi de afaceri (produse/clienţi), geografică etc.762 Remarcăm din nou că CEO şi top managementul vor avea „ultimul cuvânt” cu privire la conturul organigramei; uneori CEO, în mod deliberat, descentralizează vârful piramidei, aşa cum a procedat Sam Palmisano de la IBM; el a înlocuit Comitetul Executiv cu trei echipe în subordinea sa directă, anume:763 - o echipă pentru strategie; - o echipă pentru operaţiuni; - o echipă pentru tehnologii. Între diverse principii teoretice ce stau la baza organizării orizontale a piramidei unei firme (acest tip de organizare se mai numeşte şi departamentare) amintim următoarele: 1. Principiul limitării sferei de autoritate (span of control), conform căruia o persoană poate superviza eficient alte 4 sau 6 persoane direct subordonate şi care desfăşoară activităţi interconectate;764 conform altor evaluări, numărul de subordonaţi direct poate fi de 4 până la 8 persoane, dacă aceşti subordonaţi au o muncă complexă, respectiv 8 la 20 subordonaţi dacă desfăşoară o simplă muncă de execuţie. 2. Principiul echilibrului, în sensul că o structură eficientă, bine proiectată, trebuie să asigure echilibrul între diferite obiective, modalităţi de a “vedea” misiunea firmei şi responsabilităţile managerilor.765 761

A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001, pag. 454; http://www.firstworldwar.com/bio/hamilton.htm 762 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994; tipurile de organigramă sunt prezentate mai detaliat în ultimul paragraf al acestui capitol; tendinţa actuală este de a structura organigramele pe baza a două sau mai multe criterii, ceea ce conduce la organigrame tip reţea, conglomerat etc. 763 * * * Harvard Business Review, June 2007, pag. 94 764 R. Dixon – The Management Task, 3rd edition, Butterworth Heinemann, Oxford, 2003, pag. 63 765 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994, pag.235

106

3. Principiul flexibilităţii, în sensul că nu există o structură organizatorică „dată” pentru totdeauna în evoluţia firmei; se recomandă a recurge la anumite corecturi/adaptări pe „secvenţe” din structura firmei, chiar atunci când se păstrează conturul general; o structură flexibilă poate răspunde mai prompt la acele mutaţii impuse de mediul extern, de condiţiile de pe piaţă, de conjunctura economică etc.; în raport de misiunea firmei, obiective şi strategii, un tip de organigramă proiectat la un moment dat trebuie să fie periodic adaptat în funcţie de necesităţi.766 9.2. Conţinutul structurii organizatorice 9.2.1. Aspecte introductive Alături de alte aspecte rezultate în urma organizării prin diviziunea muncii pe verticală şi orizontală, alături de alte activităţi conexe, se obţine structura organizatorică a unei firme; ulterior, această structură se reprezintă grafic ca o „fotografiere” sintetică şi se numeşte organigramă (organization chart). Aşadar, diversele grupuri/echipe de muncă (divizii, direcţii, servicii etc.) rezultate prin diviziunea muncii şi ansamblul relaţiilor de autoritate şi cooperare între aceste echipe, inclusiv titlul formal al fiecărui manager, constituie structura organizatorică a unei firme.767 Ţinând seama de aspectele invocate anterior, structura organizatorică a unei firme poate fi caracterizată prin şase elemente majore şi relativ distincte unul de celălalt: posturi, funcţii, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice şi relaţii organizatorice (interumane). Este adevărat că în diverse lucrări de management, atât în ţările occidentale cât şi în România, vom întâlni optici/opinii ce diferă nuanţat faţă de enumerarea celor şase elemente aminte de către noi; din punctul nostru de vedere rămânem la părerea că este utilă şi acceptabil de riguroasă clasificarea propusă, motiv pentru care urmează să definim/explicităm, pe rând, fiecare dintre sintagmele amintite (posturi, funcţii, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice şi relaţii organizatorice (interumane)).768 9.2.2.Posturile Posturile de muncă sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod permanent, după particularităţile unui loc de muncă, sarcini ce pot fi îndeplinite de către un salariat; postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, respectiv „celula” de bază a unei organigrame 769. Pentru fiecare post/loc de muncă companiile individualizează aşa-numitul job description, prin care se sintetizează natura muncii ce urmează a fi depusă de titularul respectivului post; cel mai adesea, elementele de descriere a unui post sunt: 770 - identificarea/titlul postului; - misiunea şi activitatea ce revine titularului; - principalele sarcini ce revin titularului; - lista echipamentelor, maşinilor şi uneltelor folosite; - natura procesului tehnologic realizat; - relaţiile de subordonare ale postului; 766

Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982 G. Dessler - Management ,3rd edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 139 768 R. Dixon – The Management Task, 3rd edition, Butterworth Heinemann, Oxford, 2003; G. Dessler Management ,3rd edition, Pearson Education, New Jersey, 2004; A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001; P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994; E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 283 -322; L. Ilieş – Managementul firmei, Editura Dacia, 2003 769 I. Ursachi – Management, ASE, Bucureşti, 2005 770 C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing Ltd, Oxford, 2005, pag. 204 767

107

- cunoştinţe/abilităţi necesare pe post; - nivelul de pregătire/calificare necesară titularului. Amintim că echivalentul a ceea ce am numit job description se întâlneşte în unele lucrări sub sintagma de „fişa postului”, respectiv o sinteză de dimensiunea a două-trei pagini prin care se explicitează sarcinile individuale ale titularului, competenţele ce îi revin şi responsabilităţile pe care urmează să le aibă salariatul, alături de cunoştinţe/aptitudini necesare pe post, poziţionarea în organigramă etc. 771 9.2.3. Funcţiile În limbaj uzual punem semnul egalităţii între noţiunea de post şi noţiunea de funcţie, respectiv se discută despre un post/funcţie de „referent” sau un post/funcţie de „inginer”, asociind aceste poziţii cu un anumit loc de muncă din organigrama unei companii/instituţii. 772 Totuşi, din punctul de vedere al managementului (teoretic), prin funcţie desemnăm un număr de posturi ce au caracteristici similare/apropiate şi se regăsesc în organigramă sub aceeaşi denumire.773 Distincţia este necesară întrucât, în majoritatea organizaţiilor de afaceri, pentru aceeaşi funcţie vor exista mai multe posturi distincte; de exemplu, pentru funcţia de „şef serviciu” vor exista mai multe posturi distincte, cu atribuţiuni separate, la serviciul financiar, la serviciul personal, la serviciul producţie etc. Putem concluziona că posturile şi funcţiile constituite, cu diverse sarcini/competenţe şi responsabilităţi asociate pe echipe de muncă şi nivele ierarhice, reprezintă esenţa activităţii de organizare structurală a oricărei companii. 774 Aşadar este ideal dacă în proiectarea organigramei se ajunge în situaţia în care fiecare salariat, îndeosebi atunci când se află într-o poziţie de salariat executiv, va avea cât mai bine clarificate/enunţate sarcinile care-i revin, competenţele acordate de organizaţie şi responsabilităţile pe care trebuie să şi le asume; distincţia noţională între sarcini şi obiective este aparent nesemnificativă (se referă la un scop, la un ţel de îndeplinit), însă fiecare salariat vizează şi obiective personale ca membru al organizaţiei, inclusiv ca membru al unui grup de lucru; cele trei sintagme invocate formează împreună „triunghiul de aur” al organizării, acestea trei structurându-se „în jurul” obiectivelor (figura nr. 9.2.).775 Figura 9.2. „Triunghiul de aur” al organizării

sarcini

competenţe

obiective

responsabilităţi Sursa: E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 285. Copyright © All rights reserved.

În raport cu natura elementelor invocate, după cum aminteam în capitolul introductiv al lucrării, posturile/funcţiile pot fi împărţite în două categorii: 771

E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 303 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 773 E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 285 774 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 775 E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 286 772

108

- Posturi/funcţii de conducere (denumite frecvent şi funcţii de management), care au o sferă largă de responsabilităţi/competenţe, implicând sarcini de conducere a altor posturi; salariaţii aflaţi în această ipostază îi denumim executivi şi ei deţin uzual sub sau peste 5% din total număr de salariaţi ai unei firme; în unele cazuri, ponderea salariaţilor executivi în total salariaţi poate să ajungă la 10-12% însă această situaţie este valabilă numai pentru firme cu activităţi extrem de complexe (tehnologii de ultimă oră, activităţi bancare, consultanţă financiară etc.); deşi deţin o pondere modestă în total, succesul/insuccesul unei companii va fi determinat majoritar de activitatea desfăşurată de aceşti salariaţi. - Posturi/funcţii de execuţie, cu responsabilităţi/competenţe limitate, restrânse la executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme, neimplicând coordonarea altor posturi; salariaţii aflaţi în astfel de posturi îi denumim executanţi şi ei deţin uzual 90-95% din total număr de salariaţi ai unei firme; mai simplu spus, pe astfel de poziţii se află muncitorii cu o minimă calificare şi/sau salariaţi cu atribuţiuni administrative, ambele categorii fiind localizate la baza piramidei organizaţionale. Aşa cum am invocat în capitolul introductiv al lucrării, distribuţia celor două categorii de salariaţi pe ansamblul piramidei organizaţionale poate fi schematizată grafic după cum sugerăm (accentuăm această idee în mai multe contexte pe considerentul că revoluţia managerială este o realitate a economiei globale de astăzi, ceea ce înseamnă creşterea rolului îndeplinit de manageri, dar şi a rolului jucat de salariaţii executanţi cu calificări ce implică procesarea cunoştinţelor; în unele ţări occidentale, sunt companii în care 70-80% din executanţi au studii superioare):

Salariaţi EXECUTIVI (5 % din total)

Salariaţi EXECUTANŢI (95 % din total)

9.2.4 Span of control Sfera de autoritate (span of control), numită în unele lucrări normă de conducere sau pondere ierarhică, este dată de numărul persoanelor/posturilor/funcţiilor conduse nemijlocit de către un manager; mai simplu spus, este vorba de câţi subordonaţi poate conduce un şef/manager. Uzual se admite ideea că un şef poate conduce eficient 4 până la 8 subordonaţi ce au fiecare o calificare mai complexă, respectiv 8 până la 20 muncitori executanţi ce au fiecare o calificare mai modestă.776 Pe baza unor studii întreprinse în mai multe firme, cât şi ca urmare a unor evaluări empirice impuse de restricţiile din practica afacerilor, s-a constatat că un manager poate coordona relativ optim patru posturi de conducere sau până la 20 posturi de execuţie; rezultă, pe cale de consecinţă, că un post de conducere (notat C) echivalează, în medie, cu cinci posturi de execuţie (notate E); aşadar, deducem relaţia ce oferă un punct de sprijin în echivalarea unor posturi de complexităţi diferite:777 776

I. Puiu, coord. – Organizarea conducerii întreprinderilor, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970; I. Mihuţ (coord.) – Management general, Ed. Carpatica, Cluj Napoca, 2003, pag. 147 şi următoarele; I. Ursachi – Management, ASE, Bucureşti, 2005; E.Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 286; L. Ilieş – Managementul firmei, Editura Dacia, 2003; majoritatea autorilor ce invocă acest subiect admit ideea că stabilirea sferei de autoritate sau a normei de conducere este o chestiune relativ complexă, urmând a fi decisă în raport de situaţi concretă a fiecărei companii.

109

1C=5E Aşadar, putem discuta de două categorii de sfere de autoritate (span of control): - sferă de autoritate directă, dată de numărul de salariaţi subordonaţi nemijlocit, indiferent unde se localizează aceştia în organigramă; - sferă de autoritate completă, când ţinem seama de faptul că unii subordonaţi direcţi au, la rândul lor, subordonaţi. Problematica stabilirii unei sfere de autoritate (span of control) optime ca dimensiune nu este câtuşi de puţin simplă întrucât, dinspre baza piramidei către top, munca depusă de manager/şef creşte permanent în complexitate; în plus, alte elemente vin să pună o „amprentă” notabilă asupra dimensionării sferei de autoritate (span of control); de exemplu, un post mai complex de management înseamnă şi costuri mai mari cu salarizarea titularului; 778 în al doilea rând, este greu de estimat în ce măsură un manager recurge curent în munca zilnică la delegarea unor sarcini către subordonaţii dinspre baza piramidei.779 Teoretic, în cazul posturilor de conducere ale căror subordonaţi au la rândul lor persoane în subordine, acestea din urmă contribuie cu o „secvenţă” anume la saturarea sferei de autoritate a postului superior; această secvenţă poate fi estimată matematic, astfel încât să se determine sfera reală de autoritate a unui manager localizat la mijlocul sau înspre vârful piramidei organizaţionale.780 Pentru a înţelege modul de trasare a organigramei în cazul firmelor, inclusiv chestiunile legate de stabilirea span of control, este relativ utilă raportarea la structurile organizatorice din domeniul militar; corespondentul sferei de autoritate (span of control) este dat de numărul de subordonaţi direcţi/indirecţi ce revin unui şef militar. Teoretic, organizaţiile militare ce includ un număr mare de persoane pot fi structurate extrem de eficient pe 5 sau 6 nivele ierarhice, caz în care rezultă o normă de conducere sau un span of control relativ rezonabil pe diverse grade militare; o imagine sintetică de acest tip se prezintă în tabelul care urmează, pentru o brigadă condusă de un general, în structura căreia există 13.39 de persoane, din care 9.000 sunt soldaţi. GRAD caporal sergent locotenent căpitan colonel general

Tabelul nr. 9.1. Span of control pe grade militare ECHIPĂ NUMĂR DE NUMĂR DE STRUCTURI DIN PERSOANE ÎN ECHIPĂ SUBORDINE 1 grupă 5 soldaţi 5 1 detaşament 2 grupe 9 1 pluton 5 detaşamente 50 1 companie 2 plutoane 90 1 regiment 10 companii 1.000 1 brigadă 10 regimente 9.000

Sursa: Adaptat după A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001, pag. 456. Copyright © All rights reserved.

Anticipând problematica cu privire la „numărul optim de nivele ierarhice dintr-o organigramă” (hierarchy, ca echivalent pentru numărul de nivele de autoritate), pe exemplul instituţiei militare invocate anterior (9.000 de soldaţi organizaţi într-o brigadă condusă de un 777

P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag.237; cu privire la acest subiect, respectiv al calculului sferei de autoritate, inclusiv în ceea ce priveşte numărul optim de nivele ierarhice din organigramă (întrucât cele două subiecte sunt complementare), profesorul P. Nica oferă o analiză extrem de pertinentă şi detaliată; lucrarea invocată, pag. 237-244. 778 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 779 * * * Harvard Business Review, November 2007, pag 90 780 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994; în plus faţă de norma simplă, estimarea secvenţei cu care se contribuie la saturarea sferei de autoritate a superiorului se face luând în calcul circa 0,2 pentru fiecare subordonat al subordonatului direct, dacă acesta este manager, şi în mod corespunzător 0,04 pentru fiecare subordonat executant.

110

general), rezultă că structurarea optimă necesită 5 nivele ierarhice; după cum se remarcă din figura următoare, rezultă că în acest caz avem o dimensiune variabilă pentru span of control, respectiv de la 10 persoane coordonate direct, până la două persoane coordonate direct. Figura 9.3. Nivele ierarhice şi Span of control în instituţiile militare G

C1

C2

General

...... C

Colonel

9

NIVEL 0 (Span: 10)

NIVEL I (Span: 10)

10 colonei

NIVEL II (Span: 2)

90 căpitani

NIVEL III (Span: 5)

200 locotenenţi

NIVEL IV (Span: 2)

900 sergenţi

NIVEL V (Span: 5)

2000 caporali

...... Cp1

Cp2

...

Cp9

Căpitan

...... ..

L1

S1

Cl1

Cl2

...

L2

S5

Locotenent

Sergent

Caporal

9000 soldaţi

TOTAL „SALARIAŢI”: 13.310 PONDERE: circa 25% EXECUTIVI

Aşadar, după cum spuneam anterior, remarcăm că există o relaţie de condiţionare între span of control şi numărul de nivele ierarhice pe care se va structura organigrama unei companii; deşi relaţia nu este pe deplin directă, totuşi creşterea sferei de autoritate/span of control pentru fiecare „şef” din structura organizatorică permite o reducere a numărului de nivele ierarhice, adică o aplatizare a piramidei organizaţionale. 781 Totuşi, s-a impus concluzia că „problematica managementului zilnic” creşte în proporţie geometrică dacă numărul de subordonaţi creşte în proporţie aritmetică, ceea ce obligă la o limitare a sferei de autoritate.782

9.2.5.Nivelurile ierarhice Nivelurile ierarhice se numără începând cu prima poziţie situată sub şeful executiv al organizaţiei, respectiv persoana care este responsabilă de managementul zilnic al companiei (CEO, preşedinte, manager general, director general etc.); altfel spus, numărul de niveluri ierarhice din organigramă este dat de numărul de subdiviziuni organizatorice ce se instituie între vârful piramidei organizaţionale şi baza ei (adică între CEO şi salariaţii executanţi). 783 În 781 782

A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition Prentice Hall, 2001 E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 287

111

cazul societăţilor comerciale pe acţiuni din România, calcularea numărului de nivele ierarhice se face ca în figura nr. 9.4. Figura nr. 9.4. – Nivelele ierarhice în cadrul societăţilor comerciale pe acţiuni

A.G.A. Consiliul de Administraţie

Comitetul de Direcţie

Preşedinte

NIVEL I

Vicepreşedinte A

Vicepreşedinte B

Vicepreşedinte C

NIVEL II

În cadrul activităţii de proiectare a organigramei numărul optim de nivele ierarhice (Nopt) se poate determina teoretic pe baza relaţiei: 784 N opt 

log n  1 unde: log S a

n– numărul de salariaţi ai firmei Sa – amplitudinea sferei de autoritate (span of control). Totuşi, în practica activităţii de proiectare/adaptare a organigramei decidenţii se raportează frecvent la specificul organizaţiei de referinţă şi perioada parcursă în afaceri, la misiunea propusă, strategii construite, obiective definite, restricţiile impuse de mediul extern, cerinţele impuse de unele grupuri de interese etc.785 După cum am spus, nivelurile ierarhice exprimă poziţiile succesive faţă de şeful executiv (directorul general) al firmei, respectiv poziţiile deţinute de managerii diferitelor compartimente/echipe de muncă localizate la aceeaşi „distanţă” între vârf şi baza piramidei; este posibil însă ca persoane ce ocupă aceeaşi poziţie ierarhică să aibă competenţe decizionale diferite; astfel de aspecte se clarifică prin documente de tipul ROF, ROI sau altele similare. După poziţia pe care o au faţă de şeful executiv al firmei, se ordonează nivelurile ierarhice stabilind simultan şi liniile/filierele ierarhice ce se vor exploata în managementul zilnic; precizarea explicită a liniilor/filierelor ierarhice sa face prin documentele interne ale companiei; ideea invocată se sugerează grafic în figura nr. 9.5.786 783

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 784 I. Puiu, V. Ionescu, A. Vulcu – Organizarea conducerii întreprinderilor, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970, pag. 145 785 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 786 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag.241

112

Figura nr.9.5. Precizarea liniilor/filierelor ierarhice CEO

Filieră ierarhică

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3 Sursa: Adaptat după P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 241. Copyright © All rights reserved.

Aşadar, canalele pe care se vehiculează deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare/aplicare, precum şi sensul invers de transmitere a informaţiilor de la locul de „culegere” la organele de decizie, se numesc linii/ filiere ierarhice.787 Absolut teoretic, numărul de niveluri ierarhice din organigramă (N ih) variază direct proporţional cu numărul de executanţi ai firmei şi invers proporţional cu amplitudinea sferei de autoritate, determinată ca medie pentru toţi managerii companiei; relaţia matematică ce rezultă este următoarea:788 Nih=f(Ne, 1/Sa), unde: Ne – număr de executanţi Sa – amplitudinea sferei de autoritate Altfel spus, pentru un număr dat de salariaţi ai firmei şi care urmează să fie salariaţi numai cu funcţie de execuţie, de exemplu Ne egal cu 4096 de salariaţi, putem să construim o multitudine de „formule” de proiectare a structurii organizatorice, prin simpla manipulare a dimensiunii sferei de autoritate(Sa); în figura ce urmează se sugerează două ipoteze de lucru:789 - în prima variantă convenim span of control egal cu 4 şi rezultă un număr de 5 nivele ierarhice; în această ipoteză de lucru, pentru a menţine dimensiunea medie a sferei de autoritate a fiecărui şef din organigramă, vom avea nevoie de 1365 manageri (rezultă că circa 25% din total salariaţi sunt pe poziţii de executivi); - în a doua variantă convenim span of control egal cu 8 şi rezultă un număr de 3 nivele ierarhice; în această ipoteză, păstrând la cifra de 8 sfera de autoritate, vom avea nevoie doar de 585 de manageri (rezultă că circa 12.5% din total salariaţi se vor afla pe poziţii de executivi, ceea ce înseamnă că această variantă este mai apropiată de recomandarea teoretică formulată anterior prin care am precizat că maxim 5-10% din total salariaţi trebuie să se afle pe poziţii de manageri). Figura nr.9.6 Corelaţia dintre numărul nivelelor ierarhice şi span of control 787

Idem E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 289 789 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour, 4th edition, Prearson education Limited, 2001, pag. 456; din S. P. Robbinson – Organization theory, Prentice Hall, 1990, pag. 88 788

113

Număr de membri pe fiecare nivel De la CEO la executanţi

2

EXECUTIVI

1

5 -

EXECUTANŢI

4

1

1

4

8 64

16 64

512

256

4.096

EXECUTANŢI

3

Span de 8

EXECUTIVI

0

Span de 4

Executanţi = 4096 Executanţi 4096 Executivi = =585 Executivi = 585 TOTAL = 4681 TOTAL = 4681

1.024 4.096 Executanţi = 4096 Executanţi 4096 Executivi == 1365 Executivi= = 1365 TOTAL 5461 TOTAL = 5461

Sursa: Adaptat după A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour, 4th edition, Prearson education Limited, 2001, pag. 456; din S. P. Robbinson – Organization theory, Prentice Hall, 1990, pag. 88. Copyright © All rights reserved.

9.2.6.Compartimentele Compartimentele reprezintă acele componente/elemente constituite dintr-un număr de salariaţi ai firmei, respectiv un număr de posturi/funcţii omogene, subordonaţi unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent acelaşi tip de activităţi. 790 Este evident că fiecare compartiment inclus în organigrama firmei va avea în mod obligatoriu un obiectiv clar definit pe care trebuie să îl atingă; 791 este absolut negativă tendinţa întâlnită uneori de a crea compartimente numai în scopul nedeclarat de a asigura funcţii unor persoane „importante” din organizaţie; aici poate fi avută în vedere acea apreciere a lui Peter Drucker conform căreia o structură organizatorică este cu atât mai bună cu cât ea este mai simplă; altfel spus, un

790

I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005; E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 287 791 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

114

compartiment odată creat în organigramă va tinde în mod inevitabil să îşi autoconserve existenţa şi privilegiile de care dispune.792 Compartimentele unei firme se pot grupa după diferite criterii, cel mai adesea întâlnind clasificări de tipul:793 – după natura activităţii îndeplinite, pot exista compartimente de: pregătirea, programarea şi urmărirea producţiei; aprovizionare; personal etc.; – după participarea în managementul zilnic, pot fi compartimente funcţionale (de cercetare-dezvoltare, de producţie, comerciale, financiar-contabile, resurse umane conform celor cinci funcţiuni ale firmei), cât şi compartimente operaţionale (fabrici, ateliere etc.), întâlnite în companiile producătoare; – după amploarea obiectivelor de îndeplinit, ceea ce va însemna în mod implicit un anumit volum de activitate şi un anumit număr de salariaţi necesari, pot exista:  grupe, birouri, servicii, direcţii, divizii etc., pentru compartimentele funcţionale;  secţii, ateliere, fabrici, formaţii/echipe de lucru, pentru compartimentele de producţie (operaţionale).794 9.2.7. Relaţiile organizatorice (interumane) Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent/obişnuit, între posturile şi compartimentele unei firme, respectiv între diverse grupuri/echipe de muncă. Teoretic putem discuta de relaţii formale în structura unei organigrame (sunt relaţiile ce derivă din însăşi ierarhiile şi canalele de comunicaţie pe care le impune organigrama), cât şi de relaţii informale ce se instituie aleatoriu între diverse „puncte” din structura organigramei, fie vertical, fie orizontal, lateral etc.; analiştii discută în egală măsură de structura organizatorică informală a unei organizaţii dată de elementele şi relaţiile ce se stabilesc în mod natural între salariaţii organizaţiei.795 Anumite aspecte cu privire la natura şi complexitatea relaţiilor interumane ce se instituie în timp în cadrul unei firme sunt abordate de către noi ulterior, respectiv atunci când discutăm despre comunicarea managerială.796 Teoretic se recomandă a constitui echipe flexibile, însumând un număr redus de membri, între ei încurajându-se relaţiile informale. În sensul invocat, anticipând unele aspecte din managementul echipei, remarcăm că echipele/grupurile eficiente de lucru sunt constituite dintr-un număr restrâns de salariaţi, respectiv maximum 5 persoane, între care se încurajează în mod deliberat partajarea informaţiei în toate sensurile, respectiv atât relaţiile formale cât şi cele informale între membrii echipei; grafic o astfel de echipă de management se prezintă astfel:

792

P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1955 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994; E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 287 794 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005 795 E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 292-298; acest autor oferă o analiză extrem de pertinentă şi detaliată cu privire la componenta informală în managementul organizaţiilor. 796 Problematica invocată se prezintă mai pe larg în Capitolul 17 al lucrării, îndeosebi atunci când prezentăm reţelele de comunicare din structura unei organizaţii; ideea de bază ce trebuie reţinută este aceea că pe măsură ce creşte numărul de membri ai unei echipe cresc aproape exponenţial şi numărul legăturilor posibile dintre membrii acelei echipe. 793

115

Din punctul de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în procesul de conducere se pot partaja în trei tipuri:797 - relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme şi regulamente (precum ROF, ROI etc.); - relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, care servesc la îndeplinirea atribuţiilor complexe ce presupun aportul mai multor persoane/compartimente; - relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente. 9.3. Elaborarea organigramei. Proceduri şi factori Din perspectivă pragmatică remarcăm că majoritatea firmelor medii şi mari, funcţie de strategiile promovate şi situaţia lor pe piaţă la un moment dat, recurg în mod curent la proiectarea/adaptarea succesivă a organigramelor; structura organizatorică a unei firme/companii, inclusiv reprezentarea grafică tip organigramă (organization chart), aşa cum am convenit anterior, va consta într-o „fotografiere” grafică a tuturor compartimentelor dispuse ierarhic, cât şi a relaţiilor formale existente între acestea. 798 În conexiune directă cu încercarea de a proiecta organigrama unei firme survin anumite întrebări: „Care sunt factorii principali ce îşi pun „amprenta” asupra organigramei?”; „Ce metode sunt preferabile pentru a trasa organigrama?”; „La ce interval de timp se impune modificarea organigramei?”. După opinia lui Dessler, în activitatea de structurare organizatorică a unei companii trebuie să se aibă în vedere, în primul rând, obiectivele propuse de organizaţie şi analiza logică realizată de către decident; alţi factori precum mediul extern şi tehnologiile utilizate vor avea o anumită influenţă asupra tipului de organigramă trasată. 799 După opinia lui Certo, structura formală a organizaţiei este influenţată de patru categorii de forţe, anume:800 - forţe care depind de manager; - forţe care depind de sarcini; - forţe care depind de mediu; - forţe care depind de subordonaţi. Este oportun să menţionăm faptul că nu există o metodă universal valabilă de trasare a organigramei unei firme, respectiv faptul că fiecare firmă/companie reprezintă un caz distinct ce trebuie „gândit” separat. În elaborarea structurii organizatorice, echipa de analişti/manageri trebuie să aibă în vedere că nu există o organizaţie ideală şi nici reguli universal valabile; cea mai bună structură organizatorică este aceea care răspunde cel mai bine necesităţilor prezente ale firmei; structura organizatorică are un caracter dinamic, schimbările sunt nu numai inevitabile dar şi previzibile; aşadar, periodic se impune a adapta/modifica organigrama existentă într-o companie.801 După opinia noastră, principalii factori care îşi pun amprenta asupra structurii organizatorice a unei firme rezultă din aşa-numitul diamant al lui Leavitt (schematizat de noi în figura nr.9.7.; trimiterea are în vedere optica lui Harold Leavitt), schemă grafică din care deducem, pe cale de consecinţă, că îndeosebi obiectivele/strategiile propuse, tehnologiile

797

P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994; o excelentă dezvoltare pe acest subiect, respectiv cu privire la complexitatea relaţiilor dintre salariaţi/grupuri, regăsim în lucrarea profesorului P. Nica, pag. 246 şi următoarele; O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995 798 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001 799 G. Dessler - Management ,3rd edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 172-175 800 S. Certo – Modern management, 8th edition, Prentice Hall, 2000; traducere Managementul modern , Ed. Teora, 2002, pag. 292 801 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994

116

utilizate, salariaţii şi mediul extern au o influenţă notabilă asupra conturului unei organigrame; este oportună o evaluare succintă a fiecăruia din cei patru factori amintiţi. 802

802

A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001

117

Figura nr. 9.7. – Diamantul lui Leavitt

Structură

Obiective

Mediu

Tehnologie

Salariaţi

Sursa: A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001, pag. 450. Copyright © All rights reserved.

După opinia lui Theodore Levitt, decidentul executiv trebuie să localizeze în centrul preocupărilor dorinţele clientului şi marketingul; această sugestie rămâne valabilă şi atunci când este vorba de organigramă, întrucât conturul ei va influenţa performanţa ulterioară.803 În continuare se prezintă sintetic cei patru factori cu influenţă majoră asupra conturului unei organigrame: a) Obiectivele/strategiile Ţinând seama de condiţionarea invocată în primele capitole ale lucrării, între misiune, obiective şi strategii, putem discuta de o dezvoltare a acestei relaţii în sensul că organigrama firmei trebuie „gândită” astfel încât prin numărul de nivele ierarhice şi compartimente, prin ROF, alte documente interne, să se favorizeze realizarea strategiei principale propuse; schematizat grafic această relaţie se prezintă astfel: Organigrama se Organigrama concepe pentru ase concepe pentru a favoriza: favoriza:

Strategia

Misiunea  Obiectivele

Aşadar, deducem că diverse grupuri de interes (stakeholders), acţionarii, restricţiile impuse de cadrul juridic, competitorii etc. vor constitui doar factori indirecţi de influenţă asupra organigramei; fiecare dintre factorii invocaţi conturează misiunea şi obiectivele vizate de organizaţie, deci, indirect, îşi pun amprenta şi asupra structurii organizatorice. James Stoner consideră că impactul strategiei unei firme asupra structurii sale organizatorice se concretizează în următoarele:804 - strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de bază ale structurii organizatorice (sarcini de un înalt nivel tehnic); 803

* * * Harvard Business Review, October 2006, pag. 126 J. Stoner s.a. – Management, Prentice Hall International, UK, 1992; P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994 804

118

- strategia este gândită şi în raport de tehnologiile utilizate, resursele umane disponibile şi mediul în care este localizată firma; altfel spus, avem conexiunea directă cu ceilalţi trei factori majori în relaţie cu organigrama. În toate acţiunile de proiectare a unei organigrame, pentru un caz concret la firma A sau B, nu pot fi adoptate soluţii generale întrucât importanţa activităţilor/operaţiunilor diferă de la o firmă la alta. Problemele pe care decidentul structurii organizatorice trebuie să le rezolve sunt şi de natură istorică, ţin şi de ceea ce aplică alţi competitori, de recomandările teoretice existente la un moment dat etc.; în mod logic/realist, decidentul în astfel de situaţii trebuie să evalueze cât mai corect care vor fi compartimentele cheie, care vor fi posturile/funcţiile cheie etc.; alături de alte aspecte, decidenţii trebuie să îşi concentreze atenţia în următoarele direcţii:805  Înţelegerea relaţiilor dintre activităţi: înainte de gruparea diferitelor activităţi este necesar a se analiza fluxul material/operaţional/logistic, categoriile de clienţi ce vor fi serviţi, canalele de distribuţie etc.; uzual, între departamente pe acelaşi nivel ierarhic se instituie relaţii de cooperare; relaţiile dintre activităţi vor servi, mai departe, la gruparea pe compartimente; în prezent există tendinţa de a proiecta organigramele plecând de la cerinţele majore impuse de client/piaţă.806  Gruparea activităţilor în subunităţi/compartimente distincte: pentru a realiza o cât mai eficientă grupare, se va ţine seama de măsura în care operaţiunile strategice, de importanţă majoră pentru succesul firmei, pentru îndeplinirea misiunii ei, necesită compartimente distincte, vizibile în cadrul organigramei; pentru orice obiectiv major propus de firmă este nevoie de o anume „echipă” care să supervizeze realizarea lui. b) Natura tehnologiilor Ca regulă generală companiile care, prin obiectul lor de activitate, utilizează tehnologii complexe, recurg la producţia de masă sau serie mare de fabricaţie (industria auto, industria navală, industria chimică, petrol, gaze naturale etc.), includ în structura lor active de mare complexitate şi care se distribuie fizic după criteriile impuse de fluxul tehnologic; în astfel de firme vom întâlni de regulă organigrame mai complexe şi structurate pe un număr mai mare de nivele ierarhice.807 Prin antiteză, în cazul firmelor din domeniul prestărilor de servicii, cum ar fi consultanţă, comerţ, turism etc., întrucât tehnologiile utilizate sunt relativ mai simple, organigramele pe care le vom întâlni sunt relativ mai „standardizate”, cu un număr mai redus de nivele ierarhice etc. Aşadar, ca o regulă generală vom avea:

TEHNOLOGII

mai mai complexe complexe

Organigrame mai complexe

mai mai simple simple

Organigrame mai simple

c) Resursele umane Calificarea, experienţa şi motivarea angajaţilor au un rol important în definirea configuraţiei structurale a unei firme; evident că numărul de salariaţi va influenţa considerabil numărul de nivele ierarhice şi sfera de autoritate (span of control) pe diverse nivele; în plus, constituirea de echipe distincte pentru obiective distincte, va conduce la o anumită configuraţie a organigramei; simplificat vom putea considera următoarea schemă grafică: 805

P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 807 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005 806

119

număr mare număr mare

Număr mare de nivele ierarhice/span of control variabil

SALARIAŢI număr număr mic mic

Număr mic de nivele ierarhice/span of control variabil

d) Mediul extern Am amintit care sunt principalele componente ale mediului extern ce îşi pun amprenta asupra activităţii firmei, după Modelul PESTLE; amintim din nou componentele acestui model: factorii politici, economici, sociali, tehnici, legislativi şi de mediu natural; schematizat grafic această influenţă se sugerează astfel: Factorii din Factorii din Modelul PESTLE Modelul PESTLE

ORGANIGRAMĂ

Aşadar, înţelegem că fiecare dintre factorii incluşi în modelul PESTLE va influenţa nuanţat direct/indirect strategiile vizate de către firmă şi, implicit, tipul de organigramă pe care şi-o propune decidentul. În cazul companiilor medii şi mari, îndeosebi în domeniul producţiei şi al utilizării unor tehnologii complexe, decidentul superior elaborează simultan cu organigrama şi diverse documente interne; astfel de documente statuează regulile/uzanţele ce se vor aplica în practica zilnică a afacerilor între diverse compartimente constituite, între diverse grupuri/echipe de management, cât şi modul de distribuţie a puterii/autorităţii în organizaţie. Frecvent firmele elaborează aşa-numitul ROF (Regulament de Organizare şi Funcţionare), document ce se structurează uzual pe mai multe părţi:808 a. Prezentarea generală a organizaţiei în care se explicitează aspecte ce ţin de actul de înfiinţare, statutul firmei, contractul de societate, relaţiile cu proprietarii, alte aspecte similare; b. Misiunea/obiectivele şi principalele strategii avute în vedere de top-management pentru un orizont rezonabil de timp (5 ani, 9 ani etc.); c. Aspecte ce ţin de managementul aplicat de organizaţie, precum atribuţiile AGA, Consiliul de Administraţie, Comitetul de direcţie, atribuţii ale unor organisme de control precum auditul intern şi/sau comisia de cenzori, atribuţii ale principalelor posturi/funcţii executive etc. d. Relaţiile/raporturile curente dintre principalele compartimente ale firmei (ateliere, fabrici, birouri, direcţii etc.);relaţiile curente dintre nivele ierarhice constituite etc. e. Aspecte finale cu privire la poziţia firmei pe piaţa şi managementul curent aplicat. 9.4. Tipuri de structuri organizatorice 9.4.1. Concepţia lui Harrington & Harrington Există un număr mare de analişti care au analizat în detaliu problematica structurării companiilor, inclusiv Harrington & Harrington, Peter Drucker, S. Certo şi mulţi alţii; marea majoritate dintre ei înclină spre ideea că în societatea globală de azi, în care firmele de succes procesează şi vând cunoştinţe, în care reţelele de computere sunt obligatorii pentru 808

E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 298; similar sunt întocmite alte eventuale documente interne precum ROI (Regulament de Organizare Internă).

120

managementul zilnic, companiile trebuie să-şi descentralizeze structurile şi să-şi democratizeze instrumentele zilnice de management.809 Conform cu Harrington  Harrington, în evoluţia structurilor organizatorice s-au manifestat patru etape majore810: a. Organizarea pe verticală: acest tip de organizare derivă din doctrina militară şi presupune o centralizare a puterii/competenţelor; în afaceri s-a aplicat în anii 50 în companiile americane şi echivalează cu organigrame relativ birocratice, greu adaptabile la cerinţele impuse de clienţi; în prezent acest tip de organizare este mai rar întâlnit, doar în situaţii limită fiind recomandat , întrucât este considerat non-eficient. b. Organizarea birocratică: în acest caz firma îşi defineşte foarte amănunţit procedurile interne de lucru, regulile după care va funcţiona, urmând ca diverse compartimente/departamente constituite să funcţioneze după reguli formale stricte; această organigramă este relativ greu adaptabilă la mediul extern, nu motivează suficient salariaţii, induce proceduri inflexibile etc. c. Organizarea descentralizată: în acest caz marile companii s-au partajat în unităţi mici de profit, fiecare unitate fiind subordonată unui manager, devenind astfel mai adaptabilă la cerinţele clientului; în esenţă, acest tip de organizare elimină neajunsurile unei centralizări excesive a puterii şi/sau unei organizări birocratice; descentralizarea a funcţionat bine până la accentuarea competiţiei globale, moment la care s-a simţit nevoia unei noi schimbări.811 d. Organizarea tip reţea: în acest caz, accentul se pune pe clienţi şi nu pe funcţiunile interne ale firmei, deci întreaga organigramă se concepe în funcţie de necesităţile clientului; în esenţă această organizare înseamnă a constitui echipe ce se ocupă de un proces/client.812 Acest tip de organizare a fost posibil pe măsură ce computerul a pătruns tot mai amplu în activităţile de management, pe măsură ce comunicaţiile globale şi reţelele de computere au devenit o realitate concretă pentru orice companie; în prezent IT a devenit un catalizator de bază al structurii de reţea, deoarece:813 - se elimină dependenţă firmei de managerii experţi; - salariaţii pot lucra în echipă chiar şi la distanţe mari. Principalele tipuri de structuri organizatorice/organigrame întâlnite în practica afacerilor sunt, cel mai adesea, sub forma unor organigrame de tipul: 814 organigrama funcţională, organigrama geografică, organigrama pe centre de profit şi organigrama matriceală. Este adevărat faptul că întâlnim în practică şi alte tipuri de organigrame, cum ar fi de tip conglomerat şi/sau mixt; în fapt orice combinaţie este admisibilă dacă prin natura ei conduce la succes. Pentru a creşte productivitatea companiilor în viitor, spune Drucker, vor fi necesare schimbări fundamentale în structura organizaţiilor, vor fi necesare organizaţii complet noi; în orchestra simfonică mai multe sute de muzicieni cântă împreună, existând doar un singur „director”, adică dirijorul, fără strat intermediat între ei şi ceilalţi membri.815 809

P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999 810 H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995; traducerea în limba română Management total, Editura TEORA, 2001, pag. 371 şi următoarele 811 P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999 812 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 813 H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995; traducerea în limba română Management total, Ed. TEORA, 2001 814 A nu se face confuzie între tipuri de structuri şi cele patru etape de evoluţie a organizării, întrucât , de exemplu, o organigramă funcţională şi/sau geografică poate fi descentralizată sau birocratică sau tip reţea etc.; situaţia diferă de la companie la alta cât şi în raport de momentul istoric pe care îl parcurge în afaceri o anumită firmă.

121

Deocamdată ne vom rezuma la a trece în revistă cele patru tipuri de organigramă amintite, întrucât fiecare tip este util ca recomandare teoretică. 9.4.2.Organigrama funcţională Acest tip de structură organizaţională (figura nr. 9.8) poate fi utilizată în firmele mici şi mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile “cheie” sunt bine definite prin scopuri şi specializare. Esenţial pentru acest tip de structură este faptul că toate departamentele/compartimentele sunt concepute şi ordonate asociat funcţiunilor firmei, respectiv: funcţiunea de cercetare-dezvoltare, funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială, funcţiunea financiar-contabilă şi funcţiunea de resurse umane; frecvent activităţile de RD se mixează cu direcţia de producţie, aşa cum se prezintă şi în figura nr.9.8.816 Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategică ce trebuie să traverseze unităţile funcţionale, întrucât vor surveni inevitabil unele tensiuni/conflicte între şefii de departamente; fiecare manager de departament va fi preocupat excesiv de propria zonă de responsabilitate :817 – are tendinţa de a-şi dezvolta propriul domeniu, specific profesiei; – nu vorbeşte acelaşi “limbaj”, subevaluând alte domenii şi strategii; – tinde să fie preocupat de propriul “imperiu”, promovându-şi propriile interese. Figura nr.9.8. Organigrama funcţională

CEO/Director general Staff central Oficiul juridic

Director tehnic Director tehnic Marketing

Vânzări e

Aprovizionar

Director Director comercial comercial

Director financiarDirector financiarcontabil contabil

Cercetaredezvoltare Producţie Lansare în fabricaţie

Preţuri Financiar Contabilitate

Director Director resurse umane resurse umane Personal Relaţii de muncă Salarizare

9.4.3.Organigrama geografică

815

P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999, pag.77 816 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001, pag.465 817 D. Lock (editor) – Handbook of Management, Gower, UK, 1992

122

Acest tip de structură (figura nr. 9.9.) este specific firmelor cu o activitate largă în plan teritorial (au o dispersie geografică notabilă), îndeosebi când strategia diferă de la o arie geografică la alta; vom întâlni această structura geografică în companii de energie electrică, industria cimentului, lanţuri de restaurante, industria turistică, poştă şi telecomunicaţii, petrol şi gaze naturale etc. Responsabilităţile fiecărui manager/şef de arie geografică includ planificarea, dezvoltarea şi conducerea afacerilor zonale în concordanţă cu politicile şi obiectivele strategie ale firmei; şeful de zonă geografică are însă propriul său buget şi răspunde faţă de conducerea centrală pentru rezultatele obţinute periodic.818 Figura nr. 9.9. Organigrama geografică CEO/Preşedint e CEO/Preşedint e Servicii Servicii centrale centrale de de coordonare coordonare

- Resurse umane - Oficiul Juridic -Financiarcontabil -RD -Marketing

Vicepreşedinte Vicepreşedinte zona A zona A

Vicepreşedinte Vicepreşedinte zona B zona B

Vicepreşedinte Vicepreşedinte zona C zona C Servicii Servicii zonale zonale

Director Director producţie producţie

Director Director aprovizionare aprovizionare

Director Director marketing marketing

9.4.4. Organigrama pe centre de profit În acest caz se pune problema unei organizări complet descentralizate, în care sunt tratate diverse afaceri/activităţi ca o unitate descentralizată de profit; fiecare din această unitate constituită în organigramă va funcţiona ca un centru de venituri şi costuri asociate, deci va avea permanent un buget distinct; aceste unităţi descentralizate de profit se pot regăsi în organigramă sub diverse sintagme:  sub denumirea de divizii/direcţii distincte;  sub denumirea de afaceri strategice distincte;  sub denumirea de unităţi de afaceri sau unităţi strategice. Oricare ar fi denumirea sub care se concep unităţile descentralizate de profit în organigramă, în cazul acestui tip de structură este esenţială funcţionarea unităţilor ca centre distincte de profit; aceste centre vor urmări periodic încadrarea în bugetul propus după anumite reguli convenite în plan intern; compartimentele sau serviciile centrale de sprijin au o 818

A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001, pag.465

123

poziţie echidistantă faţă de cele n divizii/direcţii/unităţi strategice care se află în subordinea CEO. În fapt orice tip de afacere/companie care este implicată în două sau mai multe domenii distincte, cât şi toate companiile care sunt preocupate de ceea ce înseamnă un centru de costuri şi structura acestuia, poate recurge, aşa cum argumentează Drucker, la un astfel de tip de organigramă.819 În figura nr.9.9. se prezintă modelul general al unei organigrame pe activităţi/afaceri concepute ca centre distincte de profit.820 Figura nr. 9.9. Organigrama pe activităţi/afaceri concepute ca centre distincte de profit

CEO/Preşedinte CEO/Preşedinte Staff Staff central central de de sprijin sprijin

Vicepreşedinte Vicepreşedinte afacerea B afacerea B

Vicepreşedinte Vicepreşedinte afacerea C afacerea C

Directo Directo rr resurse resurse umane umane

Directo Directo rr financi financi ararcontabi contabi ll

Directo Directo rr market market ing ing

Vicepreşedinte Vicepreşedinte afacerea A afacerea A

Oficiul Oficiul Juridic Juridic

Directo Directo rr produc produc ţie ţie

9.4.5.Organigrama matriceală În cazul acestui tip de structură organizatorică, principiul unităţii de comandă nu mai este valabil, respectiv unul şi acelaşi salariat/serviciu/direcţie are în mod permanent o dublă subordonare: - o dată faţă de directorul/managerul care supervizează o grupă de activităţi funcţionale şi nu este responsabil în mod direct de constrângerile unui buget; pe această relaţie există activităţi zilnice şi raportări ierarhice dar munca zilnică se concentrează pe aspecte profesionale şi mai puţin financiare; - în al doilea rând faţă de directorul/managerul care supervizează, în fapt, un centru distinct de profit constituit sub forma unei afaceri sau unui proiect/produs; acest al doilea şef direct va fi preocupat îndeosebi de aspectele financiare în relaţia cu departamentele/serviciile din subordine. În figura ce urmează este prezentat un model general de organigramă matriceală. 819

P.F. Drucker – Managing for Results , Harper & Row, New York,1964 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition Prentice Hall, 2001, pag.465 820

124

Figura nr. 9.11. Organigrama matriceală CEO/Preşedinte

Vicepreşedinte Vicepreşedinte comercial comercial marketing marketing

Vicepreşedinte Vicepreşedinte finanţe finanţe contabilitate contabilitate

Vicepreşedinte Vicepreşedinte producţie producţie cercetare cercetare

Vicepreşedinte Vicepreşedinte resurse resurse umane umane

Manager Manager 1 afacere/proiect afacere/proiect 1

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Manager Manager 2 afacere/proiect afacere/proiect 2

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Manager Manager 3 afacere/proiect afacere/proiect 3

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Manager Manager 4 afacere/proiect afacere/proiect 4

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

Departament Departament funcţional/ funcţional/ pe pe afacere afacere

* * * Dincolo de aspectele teoretice invocate pe parcursul acestui capitol vom reveni la ideea contextului actual în care se derulează afacerile pe plan global, la importanţa ce revine computerului în managementului unei companii de succes. În societatea de astăzi, spune Toffler, cunoaşterea este non-rivală şi poate fi partajata de milioane de persoane, ea este intangibilă şi no-lineară, în sensul că idei minore pot duce la rezultate uluitoare; ea este în acelaşi timp relaţională şi posibil de partajat în mod colegial, în sute de contexte şi paternuri.821 În acest context organizaţia bazată pe cunoştinţe cere ca fiecare să-şi asume responsabilitatea pentru obiectivele, contribuţiile şi chiar comportarea acelei organizaţii; într-o astfel de organizaţie, spune Drucker, ar trebui să nu existe „subordonaţi” ci numai „asociaţi”, urmând ca fiecare să-şi controleze propria muncă şi rezultatele obţinute. 822 În plus, „explozia” reţelelor de computere şi Internetul impun ca anumite nivele intermediare între şefi şi subordonaţi să fie pur şi simplu condamnate la dispariţie; în această direcţie se vor orienta, în viitor, probabil, structura/conturul organigramelor tuturor companiilor de succes; aceasta înseamnă descentralizare. În organizaţia tradiţională, spune Drucker, cei mai mulţi din cei numiţi „manageri” nu conduc de fapt nimic; ei transmit ordinele în jos şi informaţia în sus, iar atunci când informaţia devine disponibilă ei devin inutili.823 821

A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, USA, 2006; traducere în limba romănă Avuţia în mişcare, Editura Antet, 2006, pag.95 şi următoarele 822 P. F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999

125

PARTEA a IV -a COORDONAREA

CAPITOLUL 10. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 10.1. Consideraţii privind resursele umane şi rolul lor în succesul organizaţiilor 10.1.1. Definirea resurselor umane 10.1.2. Caracteristici ale resurselor umane 10.2. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane (MRU) 10.2.1 Definiţii în MRU în literatura străină 10.2.2.Definiţii în MRU în literatura română 10.3. Managementul resurselor umane şi managementul de personal (MP) 10.4. Planificarea strategică a resurselor umane 10.5. Recrutarea şi selecţia resurselor umane 10.5.1. De la teorie la practică 10.5.2. Recrutarea 10.5.3. Selecţia 10.6. Managementul carierei 10.7. Includerea compartimentului de MRU în organigramă

CAPITOLUL 10 „CONSTRUCŢIA” UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT

823

P. F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999, pag.88

126

CAPITOLUL 10 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 10.1. Consideraţii privind resursele umane şi rolul lor în succesul organizaţiilor În contextul societăţii actuale româneşti, al unei economii în dezvoltare, marea majoritate a managerilor/întreprinzătorilor motivează eşecul în afaceri în principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale organizaţiei; puţini sunt cei ce realizează că eşecul ar putea fi determinat de deficienţe în gestionarea resurselor umane, a motivării salariaţilor etc. În legătură cu această problemă, Nasbitt şi Aburdene824 menţionează că „în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”. În prefaţa cărţii „Human Resource Management” , Milkovich şi Boudreau825 afirmă că resursele umane au ajuns în sfârşit în atenţia decidenţilor, a şefilor de companii, a directorilor; în sensul cel mai general putem spune că resursele umane preocupă astăzi CEO şi top-managementul companiilor. 10.1.1. Definirea resurselor umane Definiţiile întâlnite în literatura de specialitate care abordează resursele umane, adică salariaţii/angajaţii firmei, sunt diverse (Drucker argumentează pe larg despre distincţia dintre salariaţi şi angajaţi, în sensul că există mii de organizaţii non-lucrative, care se bazează pe munca unor voluntari, ce nu sunt plătiţi pentru munca depusă; noi vom pune accentul pe conceptul de salariaţi/angajaţi);826 ideea de bază în abordarea acestui subiect este că factorul uman are un rol creator în succesul organizaţiei, că numai salariaţii sunt cei care pot să pună în valoare alte resurse ale firmei (resurse materiale, resurse financiare şi informaţia). Înţelegem că sintagma cea mai completă pentru „salariaţi şi/sau angajaţi” ai unei organizaţii este cea de „capital uman”; orice angajat full-time sau part-time are şi calitatea de salariat, atunci când nu lucrează voluntar, însă reciproca afirmaţiei este extrem de relativă; pe măsură ce se extinde recursul la reţele de computere este posibil ca, în organizaţiile care învaţă, 2/3 sau mai mult din totalul capitalului uman folosit să fie dat de salariaţii contractuali. Între diverse abordări reprezentative, amintim următoarele definiţii cu privire la resursele umane:  În ansamblul diverselor resurse la care apelează organizaţia, oamenii/salariaţii “reprezintă o resursă comună şi totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora”.827  Resursele umane sunt persoanele/salariaţii dintr-o organizaţie “care îşi aduc o importantă contribuţie la îndeplinirea obiectivelor” pe care şi le-a propus firma pentru un interval de timp dat.828 824

A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 5 G. T. Milkovich, J.W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2 826 P. F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999 827 Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Ed. Rai, Bucureşti, 1998, pag. 10 828 S. C. Certo – Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed. Teora, Bucureşti 2001, pag. 337 825

127

Unul dintre autorii invocaţi deja, atunci când defineşte resursele umane, consideră că acestea sunt resursele ce îi asigură/menţin avantajul competitiv al firmei, deoarece “resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit”.829 Aşadar, vom considera că resursele umane ale firmei sunt date de totalitatea personalului (salariaţii), structurat în echipe de management, care determină, prin calitatea pregătirii profesionale, prin motivare, participare, loialitate, progresul organizaţiei pe termen lung. Există afirmaţia potrivit căreia resursele umane sunt „de neînlocuit”, în sensul că este nevoie de timp şi costuri suplimentare pentru a înlocui o cotă/parte din numărul total de salariaţi ai firmei (costuri cu recrutarea, selecţia, trainingul, fixarea pe post etc.). Altfel spus, organizaţia nu îşi poate permite o rată de fluctuaţie prea mare a angajărilor într-un interval de timp (noi angajări, concedieri, plecări etc.). Îndeosebi prin comparaţie cu alte resurse - materiale, financiare şi informaţia - se poate accepta ideea că salariaţii sunt o resursă de neînlocuit, că ceea ce numim competiţie globală între corporaţii se reduce, în esenţa ei, la o competiţie între grupuri de salariaţi organizaţi formal; ideea invocată anterior se sugerează grafic după cum urmează: RESURSELE UMANE

ALTE RESURSE

DE NEÎNLOCUIT

financiare

- sunt rare

(fonduri

sunt valoroase

proprii,,credite

dificil de imitat

bancare etc.)

generează inovarea materiale(clădiri, valorizează

terenuri,

informaţia

echipamente etc. ) INFORMATIA

10.1.2. Caracteristici ale resurselor umane O serie de capacităţi fizice/intelectuale ale resurselor umane sunt importante prin prisma modului în care acestea sunt folosite în cadrul organizaţiei. 830 Există caracteristici ale resurselor umane ce pot fi considerate factori favorabili, în sensul că sprijină progresul organizaţiei (se notează cu +), în timp ce alte caracteristici pot fi considerate factori non favorabili , în sensul că limitează progresul organizaţiei (se notează cu - ); preluând două din componentele analizei SWOT vom nota:831 a. Puncte tari: (+) au capacitatea de a amplifica efectul utilizării celorlalte resurse;

829

A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti 2003, pag. 20 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 831 C. Chaşovschi – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, EDP, 2006 830

128

(+) spre deosebire de resursele materiale, care sunt supuse în timp uzurii morale/fizice, resursele umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul extern firmei; (+) starea resurselor umane (vârsta, nivelul de educaţie, matricea culturală de care aparţine persoana etc.) influenţează sau ar trebui să influenţeze politicile firmei; (+) resursele umane de calitate pot contribui la atenuarea unor deficienţe în gestionarea altor resurse ale firmei. b. Puncte slabe: (-) sunt influenţate de mentalităţi, obiceiuri anterior dobândite, de comportamente, de personalităţi mai puternic, de experienţă, imaginaţie şi alte aspecte greu de cuantificat/gestionat de către decident; (-) sunt adeseori refractare la schimbare în sensul că, prin definiţie, salariatul respinge schimbarea, respinge o regulă/procedură nou introdusă în organizaţie care poate să-i afecteze modul său de lucru şi/sau „tabieturile”; (-) sunt extrem de diverse urmare a caracteristicilor individuale date de: fizic, de diferenţele de gen, de experienţe din viaţa privată, de originea etnică, de factori sociali şi culturali, de inteligenţă şi abilităţi, de talente native şi acumulate în timp etc.; (-) sunt dificil de gestionat, prin comparaţie cu mijloacele materiale/financiare, în sensul că în munca de zi cu zi cu celălalt apar reacţii/situaţii imprevizibile; (-) unele decizii în MRU sunt „incomode” şi dificil de luat de către manager (sancţiuni, concedieri, impunerea disciplinei etc.), în sensul că efectul lor interferează cu viaţa privată a individului, cu structura socială de care el aparţine etc. Listarea acestor puncte tari şi slabe ale resurselor umane sugerează dificultatea proceselor de management din cadrul firmei, respectiv arată cât este de dificil în ceea ce numim „ a lucra cu alţi indivizi/salariaţi”, „ a obţine rezultate prin alţii” etc. Resursele umane au ajuns să devanseze ca importanţă celelalte resurse în managementul corporaţiilor, îndeosebi după publicarea lucrării lui Thomas Peters şi Robert Watermann, după confirmarea unor predicţii enunţate de Alvin Toffler şi/sau Peter Drucker.832 Anunţata „revanşă a resursei umane”, aşa cum spune J. K. Galbraith, a devenit o realitate la începutul secolului XXI.833 Într-un excepţional studiu, în care s-au inclus 80.000 de manageri din 400 de companii performante, Buckingham şi Coffman încearcă să înţeleagă ce practici curente aplică în munca zilnică marii manageri, cum se explică succesul lor, cum lucrează ei cu salariaţii din subordine, cum reuşesc să motiveze/direcţioneze subordonaţii; între alte concluzii formulate, cei doi analişti spun că „mare parte din valoarea unei companii” constă în cunoştinţele din mintea angajaţilor ei. 834 Chiar dacă acceptăm parţial remarca invocată, ea atribuie resurselor umane o cotă de participare enormă în stabilirea valorii unei companii, cel puţin în cazul unor companii precum Microsoft, Dell Computers, companii de consultanţă, companii financiare, fonduri de investiţii etc. Analiştii agreează faptul că o pondere majoră din valoarea acestor companii (este vorba de orice firmă care exploatează/procesează cunoaşterea) este dată de cunoştinţele pe care le posedă salariaţii lor. Aşadar, valoarea contabilă dată de activele tangibile ale firmei a scăzut în ultimele trei decenii până la o treime din valoarea totală; aceeaşi idee a mai fost formulată de către noi anterior însă dorim să o subliniem din nou, explicit; empiric, vom putea sugera următoarele:835 832

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 T. Peters, R. Watermann – In Search of Excellence, Harper and Row, 1982; A. Toffler – The Eco-spasm report, 1999; A. Toffler - Şocul viitorului, Ed. Politică, 1973; A. Toffler – Puterea în mişcare, Ed. Antet, 1995; K. Galbraith – The Culture of Contentment, Penguin Books, 1992 ş.a. 834 M., Buckingham, C. Coffman – What the World Greatest Managers Do Differently, Ed. ALLFA, Traducere în lb. română, 2005 835 O. Nicolescu ş.a. (coord) – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I, Managementul general al organizaţiei, Ed. Economică, 2003, pag. 38 833

129

Valoarea de piaţă a unei companii de software, consultanţă, investiţii etc.

60-70% din valoare rezidă în cunoştinţele existente în mintea salariaţilor companiei

10.2. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane (MRU) 10.2.1 Definiţii în MRU în literatura străină În încercarea de a răspunde la întrebarea „Ce este MRU?” amintim definiţiile ce urmează, atât din literatura străină, cât şi din literatura română; amintim totuşi explicit că pe acest subiect există un număr extrem de mare de opinii, uneori chiar puncte de vedere divergente. Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent, însă acest domeniu/activitate a existat dintotdeauna în preocupările firmei; el se ocupa cu gestionarea muncii şi a purtat diverse denumiri: conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcţia de personal ş.a. Toate activităţile, care anterior aparţineau de sfera personalului, fac parte în prezent din domeniul de activitate al MRU, 836 cu unele diferenţe sensibile. În opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a “desprins din managementul general, s-a diferenţiat”, restrângându-şi problematica şi s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.837 Dincolo de opiniile diverse în literatura mondială/română de management cu privire la locul MRU şi raportul său cu managementul general, pe măsură ce competiţia globală a devenit o realitate zilnică, pe măsură ce „războiul” dintre marile corporaţii s-a amplificat la extrem, pe măsură ce liderii de opinie au impus în societate anumite drepturi/libertăţi ale salariaţilor ca cetăţeni, pe măsură ce veniturile salariaţilor au crescut iar poziţia sindicatelor a scăzut ca importanţă, problematica MRU s-a conturat tot mai clar. Ideea de bază în definirea MRU de către autorii străini este aceea că salariaţii sunt o resursă strategică a firmei, că ei muncesc individual şi în grup/echipă pentru atinge obiective precis definite în comun, că ei trebuie să fie motivaţi în ceea ce fac şi că domeniul MRU este subordonat strategiei generale a firmei; În sinteză, amintim următoarele definiţii:  Fisher, Shaw spun că MRU „reprezintă ansamblul deciziilor şi practicilor manageriale care afectează/influenţează direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizaţie„838;  Certo arată că MRU este „o perspectivă de management cu dimensiuni teoretice şi prescriptive” , prin care se convin/stabilesc "politici de personal în concordanţă cu strategia organizaţiei, politici prin care se menţin calitatea 836

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 837 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 23 838 C. Fisher, J.B. Shaw. – Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999

130

vieţii muncii, antrenarea, performanţa din partea salariaţilor şi eficienţă/avantaj competitiv839;  Huczynski, Buchanan în definirea MRU pun accentul pe politici/proceduri la care trebuie să recurgă firma în etapele de angajare, training şi motivare a salariaţilor ei, astfel încât angajatorul şi angajatul să aibă satisfacţii reciproce.840 De multe ori „miezul” unei definiţii, în cazul de faţă definirea MRU, omite aspecte ce ţin oarecum de detaliul materializării ideii de bază; altfel spus, unele definiţii omit aspecte precum negocierea colectivă, relaţiile sindicate-patronat, sănătatea şi protecţia muncii salariaţilor, comunicarea dintre salariaţi, schimbările organizaţionale, relaţiile formale/informale dintre grupurile de salariaţi, servicii de recompensare/motivare a salariaţilor etc. Între diverse definiţii/abordări cu privire la MRU şi activităţile ce revin acestui domeniu, îndeosebi pentru firmele mici tip IMM-uri, se acceptă ideea că MRU este subordonat managementului general al firmei, că strategia de MRU rămâne subordonată strategiei generale a firmei; îndeosebi în cazul IMM-urilor, activităţile de MRU sunt exercitate de proprietarul şi/sau şeful organizaţiei, după propriile sale criterii. 841 În cazul organizaţiilor mari, de tip MNC-uri, domeniul MRU rămâne tot subordonat strategiei gândite la vârful piramidei, adică CEO şi echipa sa; totuşi în acest caz problema este mai nuanţată întrucât unele activităţi şi/sau servicii, inclusiv cu referire la MRU, sunt şi/sau pot fi externalizate. 10.2.2 Definiţii în MRU în literatura română Inclusiv în cazul autorilor români, ideea de bază în definirea MRU este dată de accentul diferit de optica tradiţională faţă de salariaţi; în definirea MRU resursele umane sunt privite ca un activ ce creează plusvaloare, ca un activ ce trebuie gestionat prin politic/strategii adecvate pentru a obţine performanţă în afaceri; În sinteză amintim următoarele definiţii:  V. Lefter, A. Manolescu definesc MRU ca fiind activităţile referitoare la utilizarea optimă a resurselor umane, „un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi angajaţii”;842  R.L. Mathis, P.C. Nica arată că MRU presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii salariaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale(...); aplicarea cu succes a MRU presupune utilizarea unor sisteme de evaluare a performanţelor, de stimulare a salariaţilor şi de recompensare a rezultatelor”;843  P. Burloiu arată că MRU reprezintă un concept cu privire la recrutarea, selecţia, încadrarea, utilizarea în organigramă , stimularea materială/morală, „până în momentul încetării contractului de muncă”844; 839

S. C. Certo – Managementul modern – Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 673 840 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 674 841 A. Huczynski, D. Buchanan – Oragnizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 676 842 V. Lefter, A. Manolescu – Managementul resurselor umane – Studii de caz, probleme, teste, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 16 843 R.L Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.) – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997 pag. 3. 844 P. Burloiu – Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997, pag. 16

131

În general, definiţiile date vin să expliciteze următoarele puncte: care este misiunea MRU, care sunt activităţile sale specifice, cum poate fi valorizată munca depusă de salariat şi în ce măsură aceasta poate contribui la realizarea scopului general al organizaţiei. Aşadar, după opinia noastră, MRU reprezintă un domeniu/concept ce vizează a oferi reguli/recomandări teoretice pentru recrutarea, selecţia , încadrarea, training-ul şi motivarea salariaţilor, astfel încât ei să fie performanţi în îndeplinirea misiunii organizaţiei. 10.3. Managementul resurselor umane şi managementul de personal (MP) Până nu demult funcţia de personal apărea în organigrama firmelor sub alte denumiri faţă de cele care sunt utilizate în prezent; denumiri precum „compartiment de personal”, „compartiment de salarizare” erau uzuale, iar personalul administrativ şi managerii le acceptaseră ca pe o componentă a organizării/conducerii. În ultimele decenii, astfel de categorii au fost înlocuite treptat cu noţiunea de „compartiment de resurse umane”, deşi mulţi dintre salariaţi nu au înţeles niciodată care a fost mecanismul ce a determinat schimbările noţionale invocate, mai ales că majoritatea dintre ei nu identifică diferenţe semnificative între aceste noţiuni.845 În teorie, între primii care a ridicat această întrebare a fost David Guest (1989): „Personal şi MRU: care este diferenţa?” 846. Un răspuns argumentat la această întrebare au oferit Armstrong (1987,1991) şi Huczynski847 care au apreciat că se poate ca MRU să fie „doar un vin vechi în sticle noi”. Totuşi, Armstrong argumentează că MRU are meritul de a scoate în evidenţă avantajul tratării oamenilor ca pe resurse cheie; el descrie această componentă ca fiind atribuţia directă a top-managementului, ca parte a procesului de planificare strategică a întreprinderii848. Un studiu comparativ asupra modului în care sunt percepute resursele umane evidenţiază deosebiri şi similarităţi între MRU şi MP; scopul unui astfel de studiu comparativ este să identifice punctele comune între cele două concepte:849  

Similarităţi: şi în MRU şi în MP strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri; valorile MP şi ale MRU sunt identice în ceea ce priveşte „respectul pentru individ/salariat”, pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţiei; MP şi MRU recunosc că se vizează a plasa oamenii/salariaţii potriviţi în şi pentru posturile potrivite; anumite instrumente/caracteristici în activitatea de selecţie, stimularea performanţei, training, recompensare etc. sunt folosite şi în MP şi în MRU;

Diferenţe:  într-un mediu competitiv în care schimbarea este extrem de rapidă, este preferabil a discuta de MRU întrucât el oferă o viziune integratoare asupra salariaţilor şi celelalte resurse ale organizaţiei ;  dacă MP este o activitate ce vizează în primul rând non-managerii, MRU este egal preocupat de salariaţii executanţi şi executivi; 845

C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 171 846 D. E. Guest – Personnel and HRM: can you tell the difference?, în revista Personnel Management, Ianuarie 1989, p. 49 847 Idem, p. 659 848 M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 6 849 Idem, p. 18

132

 

MRU include şi o componentă strategică în activitatea sa, componentă ce este mixată cu strategia generală a organizaţiei , caracteristică ce nu se regăseşte în cazul MP; orientat strategic spre afacere/client/piaţă, MRU este, spun unii autori, prea important pentru a fi lăsat la latitudinea managerului/directorului de personal; preşedintele firmei sau CEO este cel care se va implica, alături de responsabilul de RU, pentru a coordona acest domeniu.

Referindu-se la diferenţele dintre MP şi MRU, Armstrong afirmă că acestea sunt mai degrabă o problemă de înţelegere decât una de substanţă; alţi specialişti, Hendry şi Pettigrew850, afirmă că MRU se apropie de MP, dar primul este distinctiv prin caracterul strategic al său851. În concepţia formulată de Institutul de Management al Personalului din Anglia (Institute of Personnel Management), MP are în vedere eficienţa şi echitatea852;optica MRU include grija faţă de angajaţi, dar ţine seama şi de succesul pe piaţă, respectiv de client. Tabelul nr. 10.1. Elemente comparative ale MRU şi MP Managementul tradiţional al Managementul resurselor umane personalului Credinţe şi presupuneri Rolul este de a planifica şi monitoriza Rolul este de a încuraja oamenii să reguli/ proceduri, de a stabili contracte meargă dincolo de contract, de a scrise etc.; pune nevoile business-ului înaintea regulilor etc.; Metode, strategii Contribuţia la o strategie comună este Contribuţia la strategia firmei este marginală; centrală ; Se implementează schimbările în Clientul se află în centrul trepte ; preocupărilor ; Luarea deciziilor este lentă ; Luarea deciziilor este rapidă ; Relaţia cu managerii de Se comunică direct cu managerii de Comunicarea se realizează direct compartiment compartiment; cu managerii de linie ; (line managers) Se pune accentul pe abilităţile de Se preţuiesc abilităţile de negociere ale managerului de personal; facilitare ; Rolul managerului este tranzacţional; Rolul de conducător este transformator ; Aspecte cheie Se concentrează pe proceduri de Se axează pe schimbări în cultura personal precum selecţia, descrierea organizaţiei, pe promovarea posturilor, evaluarea etc.; conceptului de learning Se controlează accesul la cursurile de organization; perfecţionare/ training; Munca în echipă şi recompensarea O preocupare este negocierea performanţei înlocuiesc ierarhizarea colectivă cu sindicatele ; posturilor; Contractele individuale reduc rolul sindicatelor; Comunicarea cu angajatul este constantă; Adaptat după: John Storey – Developments in the Management of Human Resources: An Analytical Blackwell Business, Oxford 1992, p. 35. Copyright © All rights reserved. Dimensiuni ale diferenţei

În sinteză, în tabelul nr.10.1. se prezintă unele aspecte de nuanţă ce diferenţiază MRU de MP, primul fiind preferabil ca terminologie şi viziune globală asupra salariaţilor în 850

C. Hendry, A. Pettigrew – Human resource management: an agenda for the 1990s, în International Journal of Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 17 851 M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 20 852 A. Cole – Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001, pag. 3

133

organizaţia modernă; totuşi, esenţialmente vom putea accepta ideea sugerată de schema grafică următoare:

MRU MRU



MP

10.4. Planificarea strategică a resurselor umane Literatura de specialitate tratează teme „clasice” ale resurselor umane, care se regăsesc în organigrama firmelor ce activează în economii „normale”, adică economii competitive şi care au o poziţie notabilă pe piaţa globală. Ce se întâmplă însă cu economiile care abia recent au aderat la UE, cum este cazul României? O multitudine de alte probleme sensibile vin să „îmbogăţească” atribuţiile managerilor de resurse umane; survin întrebări precum:853  „Cum va trebui să dimensionez numeric personalul pentru perioada imediată şi pentru cea viitoare? ”  „La ce posturi pot renunţa pentru a reduce cheltuielile cu salariile în condiţiile menţinerii capacităţilor de producţie în limite normale?”  „Voi opta pentru disponibilizarea temporară a unei părţi a personalului?” Planificare resurselor umane este procesul prin care se determină ce resurse umane sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei 854; pe lângă această definiţie dată de Armstrong amintim: planificarea în MRU este „procesul prin care organizaţiile anticipează/prevăd necesităţile viitoare de resurse umane”(salariaţi); ele stabilesc programe pentru a asigura numărul de salariaţi de care au nevoie, ţinând seama de ceea ce oferă piaţa muncii855; este posibil ca, uneori, personalul pentru anumite calificări/profesii să fie deficitare pe piaţa internă a muncii, deşi se menţine un şomaj semnificativ.856 Eroarea cel mai des întâlnită în planificarea resurselor umane este concentrarea asupra înlocuirii personalului pe termen scurt şi conexiunea improprie între această activitate şi strategia pe termen lung a organizaţiei. Uneori, există concepţia greşită conform căreia sarcina de planificare a resurselor umane revine numai compartimentului de MRU – dacă acesta există; în realitate, departamentul de MRU schiţează strategia privind resursele umane, în colaborare cu managerii de departamente (line managers), avizul final fiind însă dat de top managementul organizaţiei. Sintetic, planificarea strategică a resurselor umane poate include o succesiune de paşi, scopul fiind de a estima necesarul net de forţă de muncă (prin aceasta înţelegem ce număr de posturi/funcţii, ce tip de calificare necesită acestea etc., ulterior urmând a fi ofertate la concurs pentru a angaja noi salariaţi):857 853

C. Chasovschi – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, EDP, 2006 854 M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001, pag. 357 855 A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 243 856 De exemplu, analiştii apreciază că, în primii 5-7 ani după aderarea României la UE, anumite secotoare de pe piaţa muncii, precum industria construcţiilor, sectorul IT, serviciile financiare etc. se vor confrunta cu un deficit accentuat de forţă de muncă bine calificată; se pare că singura soluţie care rămâne pentru firmele româneşti este aducerea de specialişti calificaţi din China, Ucraina, spaţiul CSI etc. 857 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 174 şi următoarele

134

 se evaluează ce impact generează asupra organigramei obiectivele/misiunea firmei pentru următorii „n” ani, îndeosebi dacă se preconizează creşterea cifrei de afaceri şi/sau a cotei de piaţă deducem că vor fi necesare noi angajări; această estimare se compară cu numărul de salariaţi existenţi în cadrul firmei la acel moment;  din comparaţia făcută poate rezulta: Număr existent de salariaţi  Număr necesar de salariaţi

caz în care se impune reducerea personalului, deci este nevoie de un plan care să includă măsuri/strategii concrete precum: stoparea angajărilor, pensionarea celor aflaţi la limita de vârstă, redistribuirea unor sarcini între posturi, pensionarea înainte de termen, demisia voluntară, concedierea etc.  invers, dacă din comparaţia invocată avem: Număr existent de salariaţi  Număr necesar de salariaţi

atunci se impune creşterea numărului de salariaţi, deci este nevoie de un plan care să includă măsuri/strategii concrete precum: număr de posturi/joburi/funcţii ce vor fi ofertate la concurs, calificări/abilităţi necesare pe fiecare post, sursele de recrutare a viitorilor salariaţi, proceduri de selecţie a candidaţilor potenţiali, variante de salarizare oferite, oportunităţi de training etc.. În cadrul aceluiaşi demers se recomandă a include şi o evaluare a pieţei muncii, a surselor posibile de recrutare, a ratei şomajului, a calificărilor disponibile pe piaţa muncii, a nivelului de salarizare aplicat de firmele competitoare etc. În concepţia lui Armstrong planificarea resurselor umane include trei paşi clari, descrişi în figura următoare 858: Figura nr. 10.1. Etape în planificarea resurselor umane

Monitorizarea Monitorizarea disponibilităţilor viitoare de nevoii de noi angajaţi (situaţia organigramei)

Crearea unor planuri care să

resurse umane

ducă la potrivirea cererii cu

(piaţa muncii)

oferta

Sursa: Adaptat după Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 364. Copyright © All rights reserved.

Etapele identificate în figura 10.1. se apropie, sintetic, de etapele amintite anterior: scopul este de a estima necesarul net de forţă de muncă şi variantele potenţiale de acoperire a acestuia, respectiv de a corela cererea cu oferta de muncă. Rezultatul final trebuie să fie un contingent optim de resurse umane cu anumite calificări şi cu disponibilitatea de a ale pune la dispoziţia organizaţiei. Previziunea cererii nete de resurse umane se realizează ţinând seama de planul de afaceri, strategia organizaţiei pe termen mediu şi contextul impus de piaţă/client; subliniem din nou că strategia în MRU nu este separată/abstractă faţă de situaţia concretă a firmei, că această strategie rămâne totdeauna subordonată viziunii/concepţiei generale gândite 858

M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 364

135

de top managementul organizaţiei (mai precis, alături de strategia în domeniul RD, strategia în domeniul marketing, strategia de producţie etc. avem şi strategia în MRU, ele sunt toate părţi/componente ale viziunii unitare gândite de CEO ). Pentru un număr de „n” ani avuţi în vedere de conducerea executivă a firmei, relaţiile/raporturile de subsidiaritate între strategia generală şi strategia în MRU se sugerează în figura 10.2.:

136

Figura 10.2. Includerea strategiei în MRU în strategia generală

Direcţia de Marketing

Direcţia de RD

CEO Top managementul gândeşte strategia /viziunea generală asupra organizaţiei

Direcţia de resurse umane

Strategia în MRU este subordonată concepţiei „la vârf”

Ţinând seama de raportul între strategia în MRU şi strategia generală, de informaţiile rezultate în cele două-trei etape de evaluări, de mediul extern al firmei şi de ceea ce spune piaţa/clientul, se ajunge în final la stabilirea necesarului net de resurse umane (adică numărul de posturi/joburi/funcţii ce urmează a fi ofertate la concurs, tipul de calificare necesară, abilităţi necesare etc.); este vorba inclusiv despre funcţiile de management pentru a identifica leaderii potenţiali pe diverse nivele ierarhice.859 10.5. Recrutarea şi selecţia resurselor umane 10.5.1. De la teorie la practică în MRU Înlănţuite în planul teoriei/practicii, recrutarea precede selecţia; scopul recrutării este de a identifica un număr larg de potenţiali candidaţi pentru un număr de posturi ofertate la concurs; ulterior se va restrânge numărul la un grup relativ mic de persoane din rândul cărora se vor face angajările 860. Aşadar, în etapa de recrutare a unor candidaţi potenţiali pentru un anume post ce urmează a fi ofertat la concurs, decidentul vizează a identifica un număr mare de persoane, din diverse surse, persoane ce ipotetic ar fi interesate de respectivul job (post/funcţie); de exemplu, pentru o firmă constructoare de maşini, în cazul unui post de „inginer proiectare auto” ce urmează a se vacanta în viitorul apropiat, managerul de resurse umane are şi/sau va întocmi o bază de date a candidaţilor potenţiali pentru acel post, pe diverse surse:  legătura cu universităţile/facultăţile de profil, care pregătesc specialişti tineri în domeniul vizat (se contactează 3-4 studenţi din anul final pe specializarea vizată, aceştia pot sau nu să depună o cerere, CV şi alte documente pentru angajare parttime, însă ei vor rămâne în evidenţa firmei, respectiv vor rămâne într-o relaţie specială cu un reprezentant al firmei; interesul lor poate fi menţinut prin burse, sponsorizări, teme de cercetare, oferirea de laboratoare pentru experimente, acceptarea lor în perioade de practică sau alte facilităţi oferite de firmă);  monitorizarea firmelor concurente, cu privire la 2-3 specialişti tineri ce ipotetic ar putea fi „preluaţi” de la concurenţă (într-un sens, mai larg, acest tip de monitorizare se include în conceptul de head hunters, concept oarecum la modă 859

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 372 860 S. C. Certo – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, pag. 334

137

mai ales în lumea firmelor de consultanţă şi intermediere în domeniul resurselor umane);  evaluarea altor surse alternative, din care ipotetic pot fi atraşi candidaţi ce prezintă interes pentru managerul de resurse umane (de exemplu, se analizează structura şomajului, legătura cu agenţiile de şomaj pentru a identifica în baza lor de date candidaţi ce prezintă interes; se ia legătura cu agenţii de plasare a forţei de muncă, cu firme de consultanţă în domeniu etc.). Sintetic, remarcăm că orientarea decidentului înspre cele trei surse potenţiale de candidaţi pentru un anume job echivalează cu schiţa/analiza pieţei muncii, respectiv avem:

- legătura cu universităţile/facultăţile de profil - monitorizarea firmelor concurente - evaluarea altor surse alternative

schiţa/analiza schiţa/analiza pieţei muncii pieţei muncii

Aşadar, în etapa de recrutare, managerul de resurse umane stabileşte un număr de „n” candidaţi ipotetic interesaţi de job-ul ce urmează a fi vacantat; aceşti candidaţi vor depune ulterior, dacă nu integral cel puţin majoritatea dintre ei, o cerere de angajare şi un dosar de concurs (CV, scrisoare de intenţie, acte de studii etc.). În baza acestui dosar, candidaţii identificaţi în etapa de recrutare urmează să participe la toate/majoritatea etapelor din procesul de selecţie; în exemplul invocat cu privire la postul de „inginer proiectare auto”, se identifică opt candidaţi în etapa de recrutare, din care urmează să fie reţinuţi doi pentru etapa de selecţie. În final din cei doi candidaţi ce au trecut prin toate fazele de selecţie (subînţelegem că cei doi candidaţi depun dosarul de concurs şi se prezintă la selecţie) se reţine/angajează unul singur, respectiv persoana ce îndeplineşte în cea mai mare măsură cerinţele pentru postul în cauză. Schematizat grafic avem următoarea relaţie între etapele de recrutare şi selecţie a personalului, aşa cum sugerăm în figura 10.3.(această sugestie este pur orientativă). Figura 10.3. De la recrutare la selecţie în MRU Se identifică un număr mare de candidaţi ipotetic interesaţi de job

Se acceptă dosarele de concurs pentru un număr restrâns de candidaţi interesaţi de job

RECRUTARE RECRUTARE (8 candidaţi) (8 candidaţi)

SELECŢIE SELECŢIE (2 candidaţi) (2 candidaţi)

Din cele arătate şi conform opiniei lui Aurel Manolescu, 861 rezultă că procesul de recrutare are o faţetă spontană, determinată de oferta forţei de muncă, de către persoana în căutare de lucru şi una provocată, determinată de cererea de forţa de muncă exprimată de 861

A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 270

138

întreprinderea/compania care doreşte să ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunzătoare.862 După cum menţionează George T. Milkovich şi John W. Boudreau, recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul de selecţie al acestuia863. Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, în opinia aceloraşi specialişti în domeniu recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate, deoarece o selecţie eficientă a personalului nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi. 864 10.5.2. Recrutarea Atunci când am discut despre principiile/regulile de proiectare a organigramei am convenit că postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a unei organigrame, adică „celula” elementară a oricărei structuri organizate formal. Totodată, am convenit că în orice organigramă avem posturi/funcţii de execuţie (pentru job-uri/salariaţi executanţi) şi posturi/funcţii de conducere (pentru job-uri de manageri). Prin urmare, în cazuri oricărei organigrame/firme vom avea o anumită distincţie/separare între posturile de conducere şi cele de execuţie (aşa cum sugerăm în figura 10.4.); totuşi, această separare nu este riguroasă în organizaţia bazată pe cunoştinţe, adică în economia globală de astăzi. Figura nr. 10.4. Separarea orientativă între posturi/funcţii Job-uri pentru manageri Job-uri pentru manageri (funcţii) (funcţii)

Job-uri (posturi şi Job-uri (posturi şi funcţii) funcţii)

Job-uri pentru executanţi Job-uri pentru executanţi (posturi) (posturi)

În etapa/activitatea de recrutare a personalului se includ două activităţi distincte teoretic : - analiza şi proiectarea postului/funcţiei; - recrutarea propriu-zisă.  Analiza şi proiectarea postului/funcţiei Recrutarea personalului include, între altele, analiza posturilor/funcţiilor şi proiectarea posturilor/funcţiilor deoarece numai plecându-se de la aceste informaţii se poate elabora apoi fişa postului şi enumera cerinţele/aptitudinile necesare titularului de post. Înseamnă că persoana care recrutează/angajează trebuie să deţină informaţiile referitoare la caracteristicile postului şi la calităţile viitorului angajat; cele două sintagme invocate sunt utile îndeosebi în următoarele cazuri: a. la momentul la care firma/compania îşi trasează pentru prima dată o organigramă formală, ceea ce implică o muncă de concepţie cu privire la fiecare post/funcţie/compartiment din organigramă; b. la momentul la care decidentul optează pentru modificări majore în organigrama existentă (reducerea/crearea de posturi/funcţii etc.), urmând a se 862

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 G. T. Milkovich, J. W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 265 864 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 863

139

raporta la concepte precum job satisfaction, job enrichment (îmbogăţirea verticală a postului prin creşterea competenţelor/responsabilităţilor) şi job enlargement (lărgirea orizontală a postului prin creşterea numărului de sarcini, operaţiuni etc.).865 Prin prisma celor enunţate, putem afirma că recrutarea este procesul de căutare/ atragere a candidaţilor capabili să îndeplinească eficient cerinţele din fişa postului, aceasta specificând natura postului şi calificările cerute candidaţilor 866.Certo afirmă, de asemenea, că activităţile de recrutare trebuie să înceapă cu o cunoaştere aprofundată a posturilor ce urmează să fie ocupate astfel încât gama largă de salariaţi potenţiali să poată fi restrânsă în mod inteligent. Tehnica folosită pentru a dobândi această cunoaştere este de fapt analiza postului; teoretic, discutăm de proiectarea postului atunci când este vorba de a crea şi include un nou post în organigrama existentă şi/sau atunci când dorim să îmbogăţim/extindem „sfera” unui post existent.867 În esenţă, analiza postului urmăreşte să stabilească fişa postului (activităţile impuse de un post) şi specificaţiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie angajate pentru respectivul post). Fişa postului este în esenţă o listă care conţine aspecte precum denumirea postului, locaţia, poziţia în organigramă, obligaţii ale titularului, abilităţi necesare, lucrul cu utilaje/echipamente, supravegherea acordată sau primită, condiţiile de muncă, riscurile etc.; anterior am desemnat fişa postului prin aşa- numitul job description.868 Un alt concept întâlnit în analiza funcţiei/postului este cel de specificaţii pe post, respectiv o enumerare a cerinţelor/pregătirii necesare din partea persoanei ce urmează a fi titulară pe postul respectiv. Această enumerare ia forma unei liste privind aptitudinile umane necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice pe post: educaţia necesară, experienţa, pregătirea, capacitatea de raţionament, iniţiativa, efortul fizic, efortul psihic, responsabilităţile, aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoţionale, solicitările neobişnuite impuse de lumină, miros şi zgomot etc. Fiind o sursă de informare complexă, fişa postului şi specificaţiile pe post servesc în diverse scopuri869: - salarizare şi recompensare; - planificarea resurselor umane; - recrutarea personalului; - selecţia personalului; - planificarea şi dezvoltarea carierei; - pregătirea şi orientarea profesională; - evaluarea performanţelor. În momentul când este elaborată o fişă a postului, cu o specificare a calităţilor necesare pe post, trebuie să fie luate în considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite şi agreate de către viitorii angajaţi cât şi cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este menit să elimine candidaţii care nu corespund locului de muncă, printr-o filtrare riguroasă; unii autori compară procedeul de filtrare cu cernerea prin site din ce în ce mai dese, utilizat şi la selectarea celei mai bune idei de afaceri şi cunoscută sub denumirea „macromicro screen”. Analogia arată că nu se încearcă doar selecţionarea directă a candidatului „ideal” pentru postul vizat, ci mai degrabă excluderea celor nepotriviţi.

865

http://en.wikipedia.org/wiki/Job_enrichment; http://edweb.sdsu.edu/people/ARossett/pie/Interventions/ jobdesign_1.htm; http://en.wikipedia.org/wiki/Job_enlargement; http://en.wikipedia.org/wiki/Job_satisfaction 866 V. Nedelcu – Management industrial, Ed. Naţional , Bucureşti , 2000, pag. 548 867 Conform conceptelor de job enrichment, job enlargement etc. amintite anterior. 868 A se vedea capitolul anterior în care precizăm elementele componente ale job description. 869 A. Prodan, A. Rotaru – Managementul resurselor umane, ediţia a 2-a, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2001,pag. 70

140

Una dintre problemele actuale în recrutare şi care nu trebuie neglijată este tratarea egală/nepreferenţială, pe baza dreptului de a profesa a tuturor persoanelor, indiferent de sex, orientare sexuală, apartenenţă religioasă, minoritate etc. 870  Recrutarea propriu-zisă Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mult mai multe şanse de succes a procesului de recrutare propriu-zisă a personalului. Teoretic, această activitate se bazează pe ceea ce s-a estimat în etapa de analiză a postului/funcţiei (elaborarea fişei postului şi a specificaţiilor pe post). Dacă firma reuşeşte să recruteze personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puţină pregătire, iar procesul de recrutare a personalului se simplifică deoarece noii angajaţi vor fi pregătiţi corespunzător noilor condiţii, cu mai puţine cheltuieli şi într-un timp cât mai scurt posibil871. Managerii de RU şi managerii de departamante previzionează necesarul de personal (număr de posturi ce vor fi vacantate), stabilesc calificarea şi experienţa specifică postului şi asistă procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane pregăteşte programul de recrutare, documentele necesare încheierii contractelor, asigurarea condiţiilor de recrutare, comunicarea postului la organizaţiile publice ce se ocupă cu administrarea forţei de muncă (dacă este cazul), publicitatea acestuia, analizarea şi evaluarea activităţii de recrutare. După ce, pentru fiecare post/funcţie vacantată, s-a schiţat fişa postului şi specificaţiile pe post se declanşează activitatea de recrutare propriu-zisă a potenţialilor candidaţi; teoretic, exista posibilitatea de a apela la sursele interne ale firmei, prin redistribuirea/reconversia profesională, cât şi la surse externe. Recrutarea din sursele interne ale organizaţiei se realizează la nivelul salariaţilor existenţi pe diverse birouri/servicii/direcţii/divizii din organigramă. Uneori se recomandă această sursă de angajare, mai ales dacă este vorba de funcţii pe ierarhia organigramei, pentru a motiva explicit salariaţii existenţi în a fi performanţi pe posturi/funcţii. 872 Recurgerea la această sursă înseamnă o schimbare de post/funcţie a unor angajaţi, pe orizontală sau pe verticală. Postul/funcţia liberă va fi afişată oficial, pentru a fi cunoscută de toţi cei interesaţi, în paralel fiind încredinţat acel post către compartimentul MRU pentru îndeplinirea procedurii compartimentului de resurse umane din organizaţie. Aceasta formă de recrutare, din perspectiva angajatorului, prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje pe care le vom prezenta în figura următoare (figura nr. 10.5. ), parte din ele fiind identificate şi de Anton Rotaru şi Adriana Prodan:873

870

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 871 A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 266 872 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005 873 A. Prodan, A. Rotaru – Managementul resurselor umane, ediţia a 2-a, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2001,pag. 91

141

Figura nr. 10.5. Avantaje şi dezavantaje ale recrutării interne

Avantajele recrutării interne

 recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici (informaţia este deja disponibilă în bănci de date privind angajaţii);  este un bun instrument de PR intern;  timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece candidatul cunoaşte organizaţia (dispare perioada de inducţie şi socializarea);  creşte motivaţia angajaţilor în vederea viitoarelor promovări;  scad şansele de părăsire a organizaţiei de către angajaţii competenţi şi serioşi şi creşte loialitatea lor;

 se creează un efect de “propagare” de posturi libere în momentul transferării unui angajat, generând alte locuri vacante;  se pot manifesta unele favoritisme ce vor genera invidii/frustrări în colectiv;  dacă nu este aleasă persoana cea mai competentă organizaţia devine non-credibilă;  posibilităţile de completare a posturilor/funcţiilor din salariaţii existenţi pot fi depăşite;  s-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru noul post.  demotivarea celor care nu au fost selectaţi şi posibile contestaţii;

Dezavantajele recrutării interne

Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei, respectiv: agenţii de plasare a forţei de muncă, agenţii de şomaj, firme concurente, universităţi, licee etc.; recursul la această sursă necesită o planificare amănunţită şi o bună coordonare între top managementul şi compartimentul de MRU.874 De asemenea, a angaja oamenii potriviţi este din ce în ce mai dificil în condiţiile concurenţei globale şi ale unei fluctuaţii/migraţii la nivel internaţional. Ca şi în cazul recrutării interne, din perspectiva angajatorului, se pot evidenţia o serie de avantaje şi dezavantaje ale recrutării externe, care sunt sintetizate în figura următoare875:

874 875

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 286

142

Figura nr. 10.6. Avantaje şi dezavantaje ale recrutării externe

Avantajele recrutării externe

     

 noii angajaţi pot fi o sursă valoroasă de idei/cunoştinţe noi;  pot fi atraşi foşti angajaţi dispuşi să revină în firmă;  încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi induce o anumită „stare psihologică” între salariaţii existenţi;  menţine firma conectată la realităţile de pe piaţa muncii, cunoaşte pretenţia tinerei generaţii, standardele aplicate de competitori etc.;  sursă valoroasă pentru „a achiziţiona” abilităţi ce nu există la angajaţii curenţi;  permite satisfacerea nevoilor de personal atunci când organizaţia se extinde rapid.  sursă de progres pentru firmele mici ce angajează persoane ce au acumulat experienţă în companiile mari şi/sau multinaţionale.

identificarea şi atragerea candidaţilor se realizează mai greu ; costul recrutării/selecţiei personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientării şi integrării în organigramă a noilor angajaţi este mai mare; în cazul unor recrutări externe repetate este relativ dificilă crearea unui colectiv unit. dacă nu e derulată corect poate afecta negativ imaginea firmei; riscul preluării unor persoane necalificate, care vor necesita costuri suplimentare de training ulteriror.

Dezavantajel e recrutării externe

Pornind de la structura clasică a recrutării şi angajării, în ideea de a reduce costurile, numeroase firme caută moduri de a-şi atinge obiectivele organizaţionale prin recurgerea la unele alternative:876 - de exemplu, unele firmele recurg la angajaţi care lucrează la domiciliul lor; această variantă a devenit frecventă în domeniul serviciilor şi în contextul extinderii unor concepte precum firma virtuală, e-business etc.; este un trend susţinut de dezvoltarea tehnologiei informatice (computer, Internet, Intranet, e-mail, teleconferinţe etc.); aranjamentele contractuale cu salariaţii la domiciliu pot varia de la angajarea permanentă (ceea ce permite economisirea spaţiului de muncă), până la plata câtorva ore de muncă ; - alte organizaţii recurg la „externalizarea” (outplacement) unor servicii sau activităţi, adică a unei părţi a personalului pe care îl folosesc apoi prin contracte separate, pe bază de onorarii, pentru acelaşi tip de muncă (ceea ce, adesea, nu este altceva decât o formă mascată de concediere); pe plan mondial există un trend favorabil externalizării unor activităţi precum salarizarea angajaţilor, organizarea contabilităţii, ordinea şi paza în spaţiul firmei, training-ul periodic etc.; firmele sunt interesate în a externaliza astfel de activităţi, urmând ca top managementul să se concentreze apoi asupra unor chestiuni esenţiale pentru viitorul organizaţiei (activitatea de RD, lansarea unor produse noi, extinderea cotei de piaţă etc.).877 876

P. Drucker – Societatea postcapitalistă, Ed. Image, 1999; P. Drucker – Managementul viitorului, Ed. ASAB, Bucureşti, 2004 877 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag.268

143

10.5.3. Selecţia Recrutarea este continuată de selecţie, proces prin care se pun faţă în faţă exigenţele postului şi caracteristicile profesionale/personale ale candidatului pe un anume post; finalitatea selecţiei este oferta de angajare. Aproape toate caracteristicile actuale ale societăţii contemporane, respectiv esenţa progresului social, schimbările rapide în tehnologii şi pieţe, globalizarea, competiţia între MNC-uri, pot fi puse în conexiune cu problema selecţiei resurselor umane (ceea ce înseamnă, implicit, o competiţie fără precedent inter-indivizi pe aceeaşi profesie şi/sau pe profesii tangente, competiţie care se regăseşte ulterior între companii/instituţii/ţări): reţelele de computere, Internetul, accelerarea ritmului transformărilor sociale, mobilitatea profesională, automatizarea/robotizarea , calificarea/ perfecţionarea profesională, poziţia educaţiei şi R&D în societate, sporirea ponderii celor cu o calificare superioară în diverse profesii, scurtarea ciclului de înnoire a unui produs/serviciu, uzarea rapidă a cunoştinţelor etc.878 Selecţia este cea de-a doua etapă importantă în asigurarea resurselor umane pentru organizaţie şi reprezintă activitatea specifică funcţiunii de personal (MRU) a organizaţiei care constă în alegerea, în conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post/loc/funcţie879; evident, selecţia depinde de prima etapă, recrutarea. În procesul de selecţie, managerii utilizează o varietate de informaţii, tehnici şi instrumente pentru a potrivi/corela un anume candidat cu cerinţele postului. Solicitantul unui post, după exprimarea interesului, completarea formularului de înscriere, este supus unui interviu pentru a se vedea dacă el corespunde specificaţiilor postului, ca imagine generală pe care şi-o face angajatorul. În faza următoare, sunt utilizate diferite tipuri de teste; în plus, se recurge la investigaţii privind trecutul, referinţe/recomandări şi verificarea calităţii educaţionale, ca proceduri uzuale folosite în alegerea corespunzătoare a titularului postului.880 Selecţia resurselor umane trebuie abordată de organizaţie/angajator din mai multe unghiuri de vedere şi anume: 1. Abordarea din perspectiva economică: o bună selecţie va însemna un salariat cu randament sporit, costuri rezonabile cu salarizarea, premisa unui avantaj competitiv etc.; 2. Abordarea de natură psihologică: există diferenţe în privinţa intereselor angajaţilor, aptitudinilor individuale, aspiraţia şi motivaţia angajaţilor etc.; 3. Abordarea sociologică a selecţiei: se are în vedere repartizarea corectă pe locuri de muncă, grupuri de muncă, echipe de management etc.; 4. Abordarea medicală: se ţine seama de faptul că, pentru anumite posturi (exemplu, pilot de avion, broker etc.) sunt impuse anumite condiţii medicale.881 Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între două sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post; ea impune o analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitantul (solicitanţii postului). În cazul selecţiei profesionale, în majoritatea situaţiilor, nu se pune problema de a alege supravalori, ci de a elimina în primul rând pe cei inapţi şi apoi de a alege, prin diferenţierea celor rămaşi, pe cei buni; uneori companiile de prestigiu parcurg 20-40 CV-uri pentru a alege/selecta un singur candidat pe un anume post.882 878

M. Scholz – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti , 2000, pag. 64; P. Drucker – Societatea postcapitalistă, Ed. Image, 1999; P. Drucker – Managementul viitorului, Ed. ASAB, Bucureşti, 2004 879 P. C. Nica – Managementul firmei, Ed. Condor , Chişinău , 1994 , pag. 130 880 Certo, S.C. – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, pag. 340 şi următoarele 881 Scholz, M. – Managementul resurselor umane , Ed. Economica , Bucureşti , 2000, pag. 64 882 S.C. Certo – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, pag. 335

144

Teoretic, selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode883: 1. Metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora etc.; în acest context, menţionăm şi unele practici controversate promovate în domeniul resurselor umane şi care, în condiţiile economiei de piaţă, au apărut şi în ţara noastră, ca de exemplu: analiza grafologică, astrologia, detectorul de minciuni şi testele pentru droguri sau testele genetice. 2. Metode ştiinţifice, care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace/instrumente riguroase de evaluare a candidaţilor la un post ofertat; totuşi, din perspectivă pragmatică există puţine situaţii în care decizia de angajare să fie determinată strict ştiinţific.884 Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a identifica pe acei candidaţi care se află cel mai aproape de standardele dorite şi care au cele mai multe şanse de a realiza obiectivele individuale/organizaţionale. Teoretic, procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape succesive, iar fiecare etapă reduce numărul solicitanţilor până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată; în figura următoare se prezintă aceste etape, care pot fi parcurse de companie funcţie de propria sa opţiune/politică şi de natura postului în cauză.885 Figura nr. 10.7. Etapele selecţiei Cererea de Cererea de angajare angajare

Angajarea

Interviul Interviul de de departaja departaja re re

Oferta de angajare

Teste Teste

Examenul medical

Centrul de evaluare

Recomandările

În figura nr. 10.7. procesul de selecţie este descris incluzând mai multe instrumente/tehnici, deşi, în practică, nu sunt parcurse întotdeauna toate aceste activităţi. Atunci când se găseşte persoana care demonstrează că posedă calităţile corespunzătoare îndeplinirii sarcinilor postului, numărul etapelor se reduce, existând situaţii în care decizia de angajare se ia chiar la primul interviu. Această prescurtare/limitare a selecţiei se aplică îndeosebi pentru posturile de la baza piramidei şi uneori la cele de nivel mediu; când este vorba însă de posturi de nivel superior în organigramă şi, în multe cazuri, de nivel mediu, se parcurg toate etapele în mod minuţios. În cazul promovărilor procesul de selecţie este uşurat într-o oarecare măsură, fiind vorba de persoane cunoscute în ceea ce priveşte pregătirea, experienţa şi performanţele obţinute anterior. La angajări (recrutarea din surse externe), recrutorii/managerii angajatori se află în faţa unor persoane care doresc să se angajeze, dar ale căror antecedente nu le sunt 883

A. Manolescu – Managementul resurselor umane , Ed. Tehnica ,Bucureşti ,1998, pag. 246 – 247 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 885 A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 291 884

145

cunoscute; pentru motivul invocat selecţia se conexează de la început cu procesul de recrutare, respectiv de la primirea intenţiei cererii de angajare, a curriculumului vitae etc. Între diverse tehnici/instrumente de selecţie utilizate în practica afacerilor amintim:886 Interviurile. Pentru desfăşurarea interviului, managerul trebuie mai întâi să cunoască cerinţele postului (fişa postului şi specificaţiile pe post). Prin întrebări, acesta poate descoperi care persoană deţine abilităţile, competenţele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când este vorba de posturi/funcţii ce pot fi numite „clasice”, respectiv sunt oarecum standardizate ca fişă a postului şi specificaţii cerute pe post (exemplu, economist pentru un post de contabil, consilier juridic, inginer în proiectare auto, inginer în soft etc.)887. Testele. Se utilizează diverse teste în procesul de selecţie, unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor, abilităţile lor, altele urmărind măsurarea inteligenţei, personalitatea şi interesele. Testarea poate fi definită ca fiind examinarea unei persoane pentru verificarea trăsăturilor/calificărilor relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Sunt disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite de către organizaţii/companii; ele se împart în general în următoarele patru categorii888: 1. Testele de aptitudini măsoară potenţialul/calificarea unei persoane de a îndeplini o sarcină; există teste de aptitudini ce măsoară/evaluează inteligenţa generală (testul IQ), în timp ce altele măsoară aptitudinile/înclinaţiile specifice, cum ar fi gândirea strategică, capacitatea de sinteză, de memorare etc. 2. Testele de realizări măsoară nivelul calificărilor/ cunoştinţelor de care dispune o persoană într-un anumit domeniu; astfel de calificări/cunoştinţe au fost obţinute, uzual, de către persoană prin participarea sa în programe instituţionalizate de educaţie precum licee, şcoli de meserii, şcoli de artă, universităţi etc. 3. Testele de interes vocaţional încearcă să măsoare interesul unei persoane faţă de executarea diverselor tipuri de activităţi; ele sunt folosite pe baza supoziţiei că o serie de oameni îşi îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep activităţile impuse de post drept stimulatoare. Scopul de bază al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care percepe cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante/provocatoare. 4. Testele de personalitate încearcă să descrie/cuantifice trăsăturile de personalitate ale unui candidat în domenii cum ar fi inteligenţa emoţională, subiectivitatea, onestitatea , dorinţa de putere (nPower), dorinţa de realizare (nAchievement) etc.; fiecare persoană are un anumit caracter şi un anumit temperament, în raport de care este mai mult sau mai puţin recomandabilă pentru un post/funcţie.889 Centrul de evaluare este denumirea sub care este întâlnită o altă metodă de selecţie ce constă în crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona viteza de reacţie a individului, decizia adoptată în diverse contexte, comportamentul în raport cu alte echipe din organigramă etc. Astfel de centre se recomandă îndeosebi pentru identificarea unor candidaţi potriviţi pe funcţii de management; metoda este însă valabilă şi pentru joburi de execuţie (exemplu, un post de pilot, un post de poliţist etc.). Metoda centrelor de evaluare constă în gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea unor exerciţii, discuţii de grup, prelegeri, teste, lucrări de creaţie, simulări de situaţii 890. Se pot determina astfel 886

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; Certo, S.C. – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002 887 I. Stăncioiu – Management – Elemente fundamentale, Ed. Teora ,Bucureşti , 1998, pag. 402 888 S. Certo – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, pag. 339 889 A se vedea Capitolele 15 şi 16, unde discutăm despre tipuri/clase de personalitate, modelul MBTI , modelul MBF, tipul A de personalitate etc.

146

calităţile de care dispun solicitanţii postului: capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, iniţiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea etc. Recomandările din partea unor persoane/instituţii care cunosc activitatea din trecut a candidatului la un post sunt uzitate din ce în ce mai mult în procesul de selecţie; ele pot fi obţinute prin telefon, e-mail, poştă sau direct de la persoanele ce cunosc trecutul candidatului; o justificare a extinderii utilizării recomandărilor este estimarea conform căreia între 20 – 25% dintre cererile de angajare ale candidaţilor conţin cel puţin un fals891. Pe lângă metodele de selecţie prezentate există o multitudine de alte proceduri agreate şi utilizate de organizaţii, funcţie de mărimea şi specificul lor; se poate afirma că nu există o singură metodă ideală de selecţie a candidaţilor la un post/funcţie; cel mai adesea se utilizează o combinaţie a acestora. 10.6. Managementul carierei Termen des utilizat, „carieră” nu are o explicaţie universal valabilă; într-un mod este privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane şi într-un alt fel de indivizii care percep cariera ca pe un lung şir de oportunităţi, de slujbe din ce în ce mai bune şi din ce în ce mai bine plătite. Cariera este explicată de unii autori ca fiind succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă; după alţi autori, cariera constă dintr-o succesiune de poziţii într-o ierarhie, împreună cu funcţiile asociate. Într-o interpretare subiectivă, din prisma individului, cariera este cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în întregul ei, şi include diverse poziţii/calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat.892 Uzual, termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu/putere.893 O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi: este posibil ca un individ sa gândească cariera ca fiind o serie de posturi/funcţii diferite, în firme diferite, în timp ce un alt individ vede cariera sa similară ca un job în aceeaşi firmă/instituţie, pe acelaşi post. Tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu persoanele care deţin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite.894 Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate extinsă. Specialiştii în acest domeniu doresc să facă o distincţie între: cariera obiectivă, care are ca bază dezvoltarea personalului şi, în consecinţă, şansele de promovare ale salariatului în cadrul organigramei; cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui individ. Învăţarea continuă (longlife learning) şi dezvoltarea personală vor influenţa atât cariera obiectivă cât şi perceperea de sine, recompensele obţinute ca urmare a muncii prestate, relaţia cu superiorii şi rolul muncii în viaţa proprie, ceea ce reprezintă cariera subiectivă.895 Progresul de la copil la adult, pe măsură ce se maturizează un individ, include în mod obişnuit mai multe etape distincte: între 0 şi 16 ani se structurează partea majoră a personalităţii individului; între 16 şi 25 de ani individul acumulează educaţia necesară 890

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; Certo, S.C. – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002 891 V. Nedelcu – Management industrial, Ed. Naţional , Bucureşti , 2000, pag. 550 892 R.L. Mathis – Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti,2000, p.135 893 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 40 şi următoarele 894 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 895 R.L. Mathis – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti 2000, pag. 135

147

orientării în profesie (va deveni inginer, economist, jurist etc.); teoretic, începând cu vârsta de 25 de ani persoana accede pe prima treaptă a carierei/profesiei alese. Etapele succesive urmate în carieră nu sunt un şablon întru totul identic pentru toţi; există similitudini, în special, pentru cei care nu au întreruperi în carieră, însă, în egală măsură, vom întâlni diferenţe semnificative de la un individ la altul cu privire la evoluţia sa între 25 şi 65 ani; grafic, evoluţia carierei se prezintă în figura 10.8.:896 Figura nr. 10.8. Faze în evoluţia carierei Carieră

Creştere continuă

Maturitate

Menţinere

Instalare Progres

Retragere Explorare Dezavantaje

25

35

45

55

65

Vârsta

Vârsta Sintetic, etapele principale ale carierei se prezintă astfel:897 Explorarea: este etapa în care individul doreşte să devină autonom, independent faţă de părinţi, el fiind motivat să îşi dovedească competenţa în profesia aleasă; în această perioadă el acumulează primele abilităţi determinate de experienţa directă. Instalarea şi progresul: este etapa în care, teoretic, pe baza experienţei acumulate anterior, individul poate obţine poziţii/funcţii de management, ceea ce înseamnă şi venituri suplimentare; survin însă şi întrebări existenţiale de tipul „Am făcut cea mai bună alegere?”, „Ce şanse/oportunităţi oferă alte instituţii?” etc. Maturitatea: este etapa/perioada hotărâtoare pentru carieră; individul este integrat confortabil în carieră, deţine o poziţie notabilă în organigramă, banii au devenit un factor secundar etc., din acest moment cariera poate urma trei direcţii dependente de fiecare persoană şi de situaţie: poate creşte, se poate menţine sau apare dezangajarea/dezinteresul. Sfârşitul de carieră: este etapa în care, explicit sau nu, atenţia individului se orientează către chestiuni personale; teoretic, cei care deţin funcţii de top management îşi îndreaptă atenţia înspre formarea/identificarea unor „înlocuitori”. Managementul carierei reprezintă un element important în strategia de resurse a firmei şi este legat direct de planificarea strategică a resurselor umane ale organizaţiei, în special cu 896

R. L. Mathis – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti 2000, pag. 135 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor , Chişinău , 1994; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 897

148

evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor. Deseori managementul carierei este fals privit ca vizând exclusiv interesele angajaţilor, fără a fi perceput ca o activitate utilă a organizaţiei. Din acest motiv este deseori neglijat de către companii, care consideră planificarea carierei ca o risipă inutilă de timp şi de resurse. Se ajunge astfel în situaţia de a realiza avansări pe posturi în mod arbitrar, urmare a impulsului necesităţilor de moment. Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale şi organizaţionale privind cariera. Planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele şi informaţiile privind nevoile şi oportunităţile organizaţionale, precum şi potenţialul sau performanţele angajaţilor, pe care le traduce, în cele din urma, în programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, inclusiv, pe de alta parte, evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor. Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esenţială a managementului carierei, ci şi un proces de bază al planificării şi dezvoltării sistematice a personalului care permite o mai bună înţelegere a mobilităţii acestuia, precum şi evitarea deciziilor necorespunzătoare în acest domeniu de activitate; 898 aceasta cu atât mai mult cu cât natura dinamica a problemelor de personal complică problema planificării carierei. Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă; de asemenea, planificarea carierei poate fi realizată la nivel organizaţional sau individual, însă, după cum se poate constata din conţinutul tabelului următor, este necesar ca atât organizaţia cât şi individul să acţioneze având permanent în vedere interesul comun. Planificarea carierei organizaţionale trebuie armonizată cu planificarea carierei individuale, pe baza activităţilor prezentate în tabelul 10.2. Tabelul nr.10.2 Faţetele planificării carierei Planificarea carierei Planificarea carierei individuale organizaţionale - Dezvoltarea nevoilor resurselor umane; - Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane în vederea sporirii productivităţii; - Definirea cailor carierei; - Evaluarea potenţialului individual al postului; - Armonizarea nevoilor organizaţionale şi nevoilor carierei; - Consilierea carierei pentru calitatea vieţii şi muncii; - Auditul şi controlul sistemului de planificare şi dezvoltare a carierei.

- Identificarea potenţialului, calificărilor si intereselor individului; - Identificarea scopurilor vieţii sale si a scopurilor carierei; - Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale; - Cercetarea sau căutarea şi obţinerea celui mai bun început de cariera; - Comunicarea managerului sau şefului direct a planului carierei individuale; - Solicitarea consilierii carierei; Evaluarea oportunităţilor interne şi externe; - Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului; - Promovarea propriei imagini sau recunoaşterea propriilor calităţi.

Sursa: Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2003, pag. 337 Copyright © All rights reserved.

898

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 40 şi următoarele

149

10.7. Includerea compartimentului de MRU în organigramă Tema organizării MRU se referă la modul în care activităţile sale sunt puse în practică, la atribuţiile pe care şi le asumă factorii de decizie implicaţi şi la tipurile de specialişti care contribuie la o gestionare inteligentă a resurselor umane pentru atingerea obiectivelor firmei. Sarcini cum ar fi: selectarea personalului, menţinerea evidenţei personalului şi a competenţelor acestora şi, mai ales, recompensarea personalului – erau de la sine înţeles percepute ca fiind exclusiv atribuţii ale unui astfel de compartiment. În prezent însă, o serie de realităţi au răsturnat aceste „axiome” – deoarece MRU nu mai este atribuţia exclusivă a compartimentului de personal, ci şi a managerilor diferitelor compartimente. Responsabilitatea pentru MRU este împărţită între managerii eşaloanelor superioare şi inferioare, între specialiştii în probleme de personal şi managerii diferitelor compartimente. Prin organizarea internă (organigramă) se stabilesc domeniile de acţiune, atribuţiile/responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup/echipă de muncă. 899 Toate organizaţiile au o funcţiune de personal responsabilă cu ciclul de angajare, care poate fi concretizată într-un compartiment de personal, distinct inclus în organigramă; aceeaşi funcţiune poate fi îndeplinită de alte persoane, cu alte atribuţii în cadrul companiei , inclusiv de persoane din afara firmei (prin externalizarea unor activităţi de evidenţă, salarizare, training etc.). Dimensiunea firmei nu este singurul criteriu care trebuie luat în considerare în organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane. Alţi factori importanţi sunt: istoricul organizaţiei şi practicile locale/geografice, domeniul de activitate şi structura profesională a angajaţilor, rolul şi importanţa acordată activităţii de gestionare a resurselor umane, gradul de sindicalizare etc.900 Atunci când responsabilităţile se concentrează majoritar la nivelul departamentului de personal (compartimentul de MRU) şi al angajaţilor acestora, se poate spune că este vorba despre o organizare centralizată a managementului resurselor umane, iar în caz contrar de o organizare descentralizată. În acest sens, Michael Armstrong afirma că nu există un număr standard pentru specialiştii de resurse umane care să fie raportat la numărul de angajaţi. „Poate fi o persoană la 80 de angajaţi sau o persoană la 1000 de angajaţi. Acest raport este afectat de către numeroşi factori şi poate fi decis empiric prin analiza serviciilor de resurse umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se poate hotărî dacă este nevoie de personal angajat cu normă întreagă sau de personal part-time, sau de consiliere din partea unei agenţii externe.”901 Organizarea internă a MRU diferă de la o firmă la alta, funcţie de raţionamentele proprii ale acesteia şi de modul în care înţelege să îşi conducă resursele umane în interesul comun al organizaţiei şi al resurselor înşişi. Spre exemplu, organizaţiile mici nu justifică un manager de personal sau un compartiment separat de personal; totuşi, activităţile specifice se exercită chiar dacă sunt în responsabilitatea administratorului/patronului.; în cazul companiilor mici şi mijlocii, în care nu există un departament specializat de resurse umane, specialişti în domeniu, se recomandă să se apeleze la specialişti externi. Spre deosebire de IMM-uri, în marile companii, unde este alocat mai mult timp problemelor de personal, este nevoie de specialişti care sunt delegaţi cu responsabilităţi full899

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management, edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005 900 V.A. Chişu – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001, pag. 49 901 M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72

150

time pentru a aviza top managementul în legătură cu problemele de personal. În acest caz se recomandă organizarea unor compartimente de specialitate, de tipul compartiment MRU sau compartiment de personal, care se include distinct în organigramă. Atunci când firma are prevăzut în organigramă un compartiment de MRU, discutăm de conducerea centralizată a activităţilor de resurse umane; în concepţia lui Mathis un astfel de compartiment MRU va activa în cinci direcţii majore:902 personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea cărţilor de muncă, evidenţa salariaţilor; - învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea acestuia; - salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare; - normarea muncii, elaborarea şi revizuirea normelor de muncă legale, evaluarea performanţelor; - analiza muncii, la nivel individual şi pe ansamblul firmei. Modificările survenite recent în includerea/organizarea compartimentului MRU se referă în special la tendinţele de „externalizare” a activităţilor specifice; departamentul de MRU poate funcţiona ca o agenţie „in-house” în care funcţiile comune sunt percepute ca un „cost centrat” al tuturor departamentelor. Altă formă este a departamentului care oferă consultanţă internă, departamentul de MRU vânzând efectiv serviciile sale clienţilor interni (alte departamente), care, dacă nu sunt mulţumiţi, se pot adresa oricând altor agenţii externe companiei (firme de consultanţă sau consultanţi particulari). Această agenţie „in-house” poate fi dezvoltată în continuare prin transformarea ei întro unitate independentă de gen „afacere în cadrul altei afaceri”, care poate presta servicii de consultanţă pentru alte organizaţii, situaţie schematizată în figura nr.10.8.; nu este exclusă nici consultanţa din partea unor firme externe specializate în MRU. Figura nr.10.8. Poziţionarea MRU în organigramă

ORGANIZAŢIA ORGANIZAŢIA

Firmedede Firme consultanţă consultanţă

TOP TOP MANAGEMENTU MANAGEMENTU L L MANAGERI MANAGERI DEPARTAMENTE DEPARTAMENTE

Consultanţi Consultanţi particulari particulari

COMPARTIMEN COMPARTIMEN T PERSONAL T PERSONAL Externalizarea

Alteorganizaţii organizaţii Alte

902

serviciilor

R.L. Mathis, P.C. Nica ş.a. – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pag.17

151

152

PARTEA a IV -a COORDONAREA

CAPITOLUL 10. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CAPITOLUL 11. „CONSTRUCŢIA” UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT 11.1. Aspecte introductive 11.2. Indivizi şi grupuri 11.2.1. Individul – parte a unor structuri sociale 11.2.2. Concepte conexe la indivizi/grupuri 11.2.3. Norme/reguli de grup 11.2.4. Integrarea individului în grup 11.2.5. Deindividualizarea 11.3. De la grup la echipă 11.3.1. Ce este un grup? 11.3.2. Stadii în evoluţia unui grup 11.3.3.Grup vs. echipă 11.3.4. Grup de lucru vs. echipă reală 11.4. Tipuri de echipe 11.4.1. Orchestra 11.4.2. Echipa în sport 11.4.3. Revenire la organigramă 11.4.4. Moduri de constituire a echipelor 11.4.5. Optica lui Harrington şi Robbins 11.5. Instrumente de lucru în managementul echipei 11.5.1. Şedinţa 11.5.2. Brainstorming-ul 11.5.3. Delegarea

153

CAPITOLUL 11 „CONSTRUCŢIA” UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT 11.1. Aspecte introductive În legătură directă cu problematica MRU, reflectând poate însăşi esenţa conceptului de resurse umane, condiţionând decisiv succesul/insuccesul în obţinerea de rezultate prin alţii, vom discuta despre rolul indivizilor, grupurilor şi echipelor în managementul organizaţiilor de succes.903 Din viaţa zilnică, din presă şi mass-media reţinem că se manifestă permanent o competiţie dură între indivizi/grupuri; ea este evidentă în sport, cultură, ştiinţă, economie, afaceri, finanţe etc. Reţinem exemple ce ilustrează competiţia fără precedent între Japonia, SUA şi Europa; după 1950, corporaţiile nipone, plecând de la recomandări teoretice aparent abstracte, au surclasat firmele americane şi/sau europene în diverse domenii. 904 Unele concepte dezvoltate în Occident precum MBO, TQM sau TM (Management Total) au avut şi încă au un impact formidabil pentru succesul companiilor japoneze în competiţia globală. Una dintre ideile de bază impuse de astfel de concepte este cea privind necesitatea muncii în echipă pentru a obţine performanţă sau, mai general spus, spiritul de echipă în management; fără echipe puternice de management, ierarhizate piramidal, este pur şi simplu o iluzie că o companie/instituţie va deveni vreodată performantă. Fără a extinde analiza pe marginea conceptelor invocate905, vom aminti doar două aspecte: - impactul Cercurilor de Calitate în competiţia globală; - importanţa echipelor în Managementul Total.  Una dintre concepţiile pertinente privind indivizii şi grupurile, munca în echipă, tehnicile de orientare a comportamentului unui grup în managementul performant, impactul acestor abordări asupra calităţii etc., concepţie valabilă atât în teorie cât şi în practica afacerilor contemporane – argumentează Huczynski şi Buchanan – se regăseşte în managementul marilor corporaţii japoneze.906 Totuşi, primii paşi în direcţia de studiu a calităţii pe o bază statistică şi includerea tuturor „componentelor” firmei în efortul pentru calitate aparţin lui Eduards Deming şi Joseph Juran, ambii profesori americani ce au pus bazele teoretice ale conceptului de TQM, începând cu anii ' 50.907 Aceştia vor revoluţiona domeniul calităţii în practica afacerilor, însă vor aduce şi contribuţii indirecte în ceea ce priveşte locul/rolul echipei în MRU. Companiile nipone au preluat prin import de cunoştinţe teoriile celor doi cercetători americani cu privire la locul/importanţa calităţii produselor/serviciilor în managementul performant, au „japonizat” acest concept şi l-au folosit ulterior ca o „armă economică” în competiţia cu firmele americane. Asociat conceptului de TQM, profesorul nipon Kaoru Ishikawa a devenit un veritabil geniu pentru Japonia postbelică prin contribuţia adusă la îmbunătăţirea calităţii produselor nipone; el a iniţiat conceptul de Cerc de Calitate, respectiv un grup de salariaţi reuniţi informal 903

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 904 În ceea ce priveşte firmele româneşti vom remarca doar ideea că, după intrarea României în UE(2007), este de prezumat că vom asista la mii de falimente în anii ce urmează; aşadar, recomandări teoretice de tipul strategii în MRU, inovare şi echipe sunt concepte ce pot oferi răspunsuri companiilor româneşti în competiţia globală. 905 Despre fiecare din conceptele menţionate s-au scris zeci de cărţi în literatura de management, cum ar fi: E. Deming, J. Juran, P. Drucker, J.S. Harrington etc. Întrucât nu acesta este subiectul prezentului capitol ne vom rezuma la unele prezentări secvenţiale. 906 Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition Prentice Hall, 2001,pag.345 907 E. Deming – Out of crisis, Cambridge University Press, USA; 1986; J. Juran – Juran on leadership for quality, The Free Press, New York, 1986; http://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming; http://en.wikipedia.org/wiki/Juran

154

pentru a analiza periodic ce îmbunătăţiri se pot aduce procesului de fabricaţie pentru a spori calitatea, cu ce probleme se confruntă un departament sau altul etc.908 Ulterior Ishikawa lasă de înţeles că Cercurile de Calitate au fost gândite ca un instrument de „construcţie” a spiritului de echipă în firmele nipone, ca un instrument de consolidare a coeziunii grupului şi training-ul salariaţilor. 909 Începând cu anii '70, companiile Occidentale au recurs şi ele la TQM şi la Cercurile de Calitate, la alte concepte/instrumente aplicate de firmele nipone, recuperând treptat din terenul pierdut anterior; competiţia globală între marile MNC-uri rămâne extrem de accentuată, fiind imposibil de predicţionat la ce arme/instrumente vor recurge în viitor corporaţiile performante.910  Prin lucrarea Total Improvement Management, voluntar sau nu, autorii sugerează o posibilă tendinţă în dezvoltarea managementului contemporan, tendinţă ce poate fi privită ca o generalizare a conceptului de TQM; ideea de bază este de a focaliza interesul top managementului simultan în cinci direcţii: costul, productivitatea, calitatea, tehnologia şi alte resurse ale firmei.911 În abordarea lui Harrington & Harrington, echipele/grupurile de management joacă un rol crucial în tentativa de a introduce îmbunătăţiri continue în organizaţia de afaceri. Competiţia globală, spun autorii invocaţi, împarte firmele în perdanţi, supravieţuitori şi câştigători; ei consideră – pe baza unor studii/ sondaje efectuate de firma de consultanţă Ernst & Young şi American Quality Foundation – că firmele din categoria perdanţi se află abia în faza de început a procesului de îmbunătăţire a calităţii; în optica lor, firmele „perdante” au sub 5% din salariaţi organizaţi în echipe, iar firmele „supravieţuitoare” au până la 25% din salariaţi organizaţi în echipe; înţelegem că firmele din categoria „câştigători” au 25-50% sau mai mult din salariaţi organizaţi în echipe.912 Însă, totuşi, este îndeobşte cunoscut faptul că aproape toate companiile „semnificative” din lume funcţionează şi se administrează pe baza unor strategii, a misiunii declarate, a unor obiective propuse etc.; similar, aceleaşi companii au organigrame formal declarate. Dacă diversele „grupuri” de salariaţi din birouri, servicii, direcţii, departamente, divizii, ateliere etc. sunt privite ca echipe formale de management, atunci se impune implicit întrebarea „La ce tip de echipă se referea Harrington & Harrington?”. 11.2. Indivizi şi grupuri 11.2.1. Individul – parte a unor structuri sociale Atunci când ne propunem să discutăm despre individ şi raporturile sale cu „ceilalţi”, aproape involuntar asociem noţiunea de individ cu cea de grup din diverse planuri; putem discuta despre individ, familie, societate; dintr-un alt plan, discutăm de individ, grupuri/structuri sociale şi alte construcţii „macro” ale societăţii moderne. Oricare ar fi planul de abordare, individul şi capacitatea sa de a gândi joacă un rol central în toate analizele pe acest subiect, aşa cum argumentează French şi Vince.913 Aşa cum remarcă cei doi autori, există o literatură extrem de amplă cu privire la procesele de grup (sociologică, psihologică şi 908

E. Deming – Out of crisis, Cambridge University Press, USA; 1986; J. Juran – Juran on leadership for quality, The Free Press, New York, 1986 909 H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995, pag. 204 910 P. Drucker – Managementul viitorului, Ed. ASAB, Bucureşti, 2004; P. Drucker – Societatea postcapitalistă , Ed. Image, 1999 911 H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995; mai pe larg despre acest concept discutăm în ultimul capitol al lucrării, atunci când încercăm să sugerăm direcţii viitoare de dezvoltare în teoria managementului. 912 H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995 913 R. French; R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Ed. Tehnica – Info, 2004; traducere din limba engleză după ediţia Oxford University Press, 1999

155

psihanalitică); totuşi, noi cunoaştem puţine aspecte cu privire la mecanismul gândirii unui individ şi modul cum percepe el raporturile cu ceilalţi; „ştim doar ce poate realiza mintea, deşi nu ştim exact modul său de funcţionare”. 914 Aşadar, ştim relativ puţine lucruri despre maniera în care percepe/conştientizează un individ raporturile sale cu „ceilalţi”. Din perspectiva fiecărui individ, în calitate de „actor social”, apartenenţa la un grup şi ipostaza de membru al grupului înseamnă anumite beneficii, un anume tip de autorealizare psihologică, o anume împlinire existenţială a persoanei. Aproape invariabil indivizii raţionali vor tinde să se organizeze în diverse tipuri de grupuri sociale; în raport de originea/natura lor, aceste grupuri pot fi: formale şi informale. În conformitate cu axioma drepturi/obligaţii corelative, beneficiile presupun însă şi costuri asociate, respectiv apartenenţa unei persoane la un grup face ca libertatea de acţiune a individului să fie limitată, să fie supusă unor constrângeri sau norme/reguli de comportament. Împreună ca grup, indivizii sunt mai puternici şi îşi pot propune obiective de amploare, ceea ce reflectă avantajul esenţial al structurării unor grupuri/echipe de management; costul necesar a fi plătit pentru apartenenţa la grup ia cele mai diverse forme, inclusiv ca impact posibil negativ în plan psihologic.915 Fiecare individ se naşte cu un anume potenţial genetic, dat de ADN-ul biologic, urmând ca ulterior să acumuleze cunoştinţe/experienţă care îi vor conferi o anumită putere în competiţia socială; unirea indivizilor în diverse grupuri sociale survine oarecum ca un reflex natural, ca o tendinţă nativă. 916 Grupul oferă membrilor lui o putere sporită, un anumit statut social, după caz, mândrie şi prestigiu, acces la resurse, inclusiv bani, respect şi apreciere etc.917 Competiţia socială se structurează treptat ca o competiţie între grupuri formale/informale, astfel încât avantajele obţinute de un grup ce avansează în ierarhia socială se vor reflecta asupra indivizilor; într-o reprezentare grafică putem sintetiza ideea invocată după cum sugerăm în figura nr. 11.1. Figura nr. 11.1. Relaţia individ-grup INDIVID (putere limitată)

GRUP (putere sporită)

Tendinţă nativă

CONFORMITATE (COMPLIANCE) (majoritatea influenţează minoritatea) CONVERSIE (CONVERSION) (minoritatea influenţează majoritatea)

914

R. French; R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Ed. Tehnica– Info,2004, pag. 42 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition Prentice Hall, 2001 916 Discutăm de un ADN biologic şi de un ADN social, acesta din urmă fiind dat de mediul social în perioada de maturizare, între 0 şi 16 ani; vezi mai pe larg capitolul 15 „Personalitate şi stil în management”. 917 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 915

156

Sursa: Relaţiile de Compliance şi Conversion sunt adaptate după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition Prentice Hall, 2001, pag. 370. Copyright  All rights reserved.

11.2.2. Concepte conexe la indivizi/grupuri „Asumarea unui rol într-o organizaţie produce, în mod inevitabil, spun French şi Vince, o dramă interioară” pentru orice persoană la care ne raportăm; fie că este vorba de grupuri formale, de tip organizaţie, fie că este vorba de grupuri informale, raporturile ce se nasc între individ şi grup, cât şi între diverşi membri, rămân extrem de nuanţate şi parţial înţelese; asociat celor două tipuri de grupuri, putem discuta de un rol formal (aspectele definite de organizaţie pe orice post/funcţie) şi de un rol informal (cel asumat de persoana ca expresie a necesităţilor sale preponderent inconştiente, ca o componentă a personalităţii sale şi ca o reacţie la „chemarea” grupului).918 În legătură cu indivizii şi grupurile pe care le constituie ei, în diverse contexte, în conexiune cu raporturile care se generează între „componentele” unui grup, ţinând seama de natura/complexitatea percepţiei subiective a fiecăruia dintre noi, psihologii oferă o serie de concepte utile pentru înţelegerea managementului:919  Noţiunea de self concept (Eul personal) ce se referă la modul în care o persoană se vede pe ea însăşi şi setul de percepţii ce rezultă din această introspecţie (percepţiile pe care fiecare le are despre el însuşi şi „autopoziţionarea” în contexte sociale: dacă este sau nu inteligent, are sau nu caracter, ce tipar de personalitate etc.; se includ implicit raporturile cu „alţii” din acelaşi grup sau diverse alte grupuri aşa cum sunt ele fixate de Eul nostru subiectiv etc.).  Noţiunea de identitate socială (social identity), ce derivă din ipostaza noastră de membri în diverse grupuri sociale (universităţi, firme, asociaţii, cluburi etc.); aceasta este o parte a self concept, respectiv parte prin care fiecare se compară permanent în ceea ce face cu alţi indivizi din acelaşi grup sau alte grupuri. Comparaţia poate să fie deliberată sau involuntară, însă ea se manifestă în mod inevitabil; aşadar putem discuta despre un self evaluation ce survine, fie şi inconştient, în relaţiile zilnice dintre indivizi.920 Urmare a aspectelor invocate, putem sugera grafic părţile distincte ce contribuie la aşa-numitul self concept; deducem/percepem că astfel de evaluări/poziţionări sunt şi rămân actuale numai pentru persoana privită ca „actor social”; aşadar putem discuta despre o structură duală a self concept-ului, după cum rezultă din figura nr. 11.2. Figura nr. 11.2. Noţiunea de self concept Eu despre mine însumi

Self concept

Eu despre ipostaza de membru al unor grupuri R. French; R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Ed. Tehnica– Info,2004, pag. 222 şi următoarele 919 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition Prentice Hall, 2001; S. Robbins, M. Coulter, M– Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; S. Anderson ş.a. (editors) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 920 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 340 918

157

 O altă sintagmă/noţiune propusă de psihologi este cea de reprezentare socială (social representation) a unui grup, ce include credinţele, ideile, valorile, persoanele sau evenimentele ce se construiesc de membrii curenţi ai unui grup, urmând ca apoi să fie transmise la alţii. Deducem că alte persoane ce vor intra ca membri noi într-un grup deja constituit vor trebui să se alinieze la „ortodoxia” existentă deja în acel grup, întrucât în caz contrar este puţin probabilă acceptarea lor ca membri cu drepturi depline.  Noţiunea de cadru de referinţă partajat (shared frame of reference), ce include un set de supoziţii ce sunt partajate în comun de membrii grupului şi care le modelează treptat gândirea/acţiunea. Pe parcursul timpului, diverse decizii, activităţi şi luări de poziţie ale membrilor grupului vor ţine seama de acest cadru structurat, el devenind un tip de model de comportament; toţi membrii noi admişi în grup vor trebui să respecte cadrul partajat de ceilalţi dacă vor să se integreze. Acest concept constituie pentru grup ceea ce am numit „cultură organizaţională” pentru companie/firmă/instituţie; în figura ce urmează de prezintă corespondenţa grafică dintre cadrul de referinţă şi cultura organizaţională. Figura nr. 11.3. Corespondenţa dintre cadrul de referinţă şi cultura organizaţională Cultură Organizaţională (firmă)

Cadru de referinţă (grup)

 Conceptul de sinergie (synergy), ce constă în interacţiunea conştientă/voită a membrilor unui grup, respectiv faptul că suma /rezultatele a două sau mai multe componente ale unui sistem ce funcţionează armonios, înseamnă mai mult decât simpla însumare aritmetică a rezultatelor individuale921. Rezultatul efectului de sinergie poate să fie însă şi negativ dacă membrii grupului îşi concentrează eforturile în direcţii diferite; referindu-ne la competiţia dintre firme, teoria recomandă anumite direcţii/strategii pentru ca firma să obţină efectul de sinergie prin focalizarea în direcţia dorită.922  Noţiunea de efect de evitare ce survine în situaţia în care membrii unui grup depun un efort colectiv, în comun, pentru a îndeplini o sarcină oarecare 923; intuitiv, percepem că este puţin probabil ca toţi membrii unui grup să se implică fizic/mental în aceeaşi măsură în atingerea unui obiectiv comun. În mod inevitabil, unul/unii dintre membrii grupului va tinde să se sustragă efortului colectiv, lăsând „munca grea” pe seama celorlalţi; s-a concluzionat că efortul individual în munca de grup tinde să descrească pe 921

Ideea de bază a acestui concept a fost sesizată de Aristotel (sec. III î.e.n.), însă a fost dezvoltată începând cu 1930, odată cu teoria generală a sistemelor (L.von Bertalanffy). 922 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial economics, edited by R. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag.232 923 În engleză sintagma este social loafing, care se traduce textual prin „trândăvire socială”.

158

măsură ce creşte dimensiunea grupului, deci sunt preferabile grupurile/echipele reduse ca număr de membri. Atât cât reuşim să percepem admitem ideea că diverse concepte/noţiuni avansate de către sociologi şi/sau psihologi sunt oarecum abstracte şi rămân, la prima vedere, oarecum „rupte” de realităţile practice. Totuşi, apreciem că orice sugestie este binevenită pentru a înţelege mecanismul complex al relaţiilor interumane şi pentru a descifra anumite proceduri/reguli ce propulsează corporaţiile spre succes în topul mondial. „Pe măsură ce satisfacţiile conferite de apartenenţa la o organizaţie scad”, spun French şi Vince, este vizibilă tendinţa indivizilor/grupurilor de a se concentra spre necesităţile şi experienţele proprii; devin vizibile două tendinţe simultane în societate, respectiv tendinţa spre entităţi mari şi puternice (MNC-uri, UE etc.), cât şi tendinţa spre individualism antreprenorial şi separatism; provocarea majoră ce derivă este dacă şi cum putem reconcilia raportul individ-organizaţie şi trendurile sociale contradictorii ce însoţesc globalizarea.924 11.2.3. Norme/reguli de grup Urmare a aspectelor invocate, acceptăm că grupul reprezintă un număr de oameni care interacţionează între ei, sunt conştienţi din punct de vedere psihologic de existenţa celorlalţi membri şi se percep ca reprezentând un grup; conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime, întrucât vom vedea că orice echipă de management înseamnă un „grup special”.925 Psihologii oferă instrumente utile cu privire la constituirea şi funcţionarea grupurilor, dinamica/consolidarea grupurilor, reguli şi comportamente tipice întâlnite etc.; 926 totuşi, rămân încă multiple chestiuni insuficient clarificate, întrucât individul este un animal de grup în stare de război nu doar cu grupul ci şi cu sine însuşi; această dispută/luptă permanentă are consecinţe dezirabile şi non-dezirabile pentru organizaţie.927 Cum pot fi gestionate astfel de consecinţe? În ce direcţie ar trebui să acţioneze managementul firmei? Evident, problematica normelor de grup, cât şi a coordonării unei echipe, cresc foarte mult în amplitudine atunci când este vorba de echipe multiculturale, aşa cum argumentează J. Brett în Harvard Business Review.928 Încercând să sugerăm răspunsurile la întrebările invocate, vom discuta succesiv pe marginea a trei concepte: normele de grup, sancţiunile de grup, coeziunea de grup.  Normele/regulile de grup sunt moduri/proceduri de comportament stabilite formal/informal în cadrul grupului; astfel de proceduri impuse sau acceptate echivalează cu restricţii şi oportunităţi oferite în mod egal şi transparent tuturor membrilor din grup. Deducem că pe măsură ce funcţionează un grup, discutăm de reguli formale (impuse/acceptate formal de către grup şi/sau de către organizaţie) şi reguli informale (un tip de cutume ce se structurează în timp între membrii grupului); normele pot fi:929 - esenţiale (pivotal norms) pentru grup (condiţionează decisiv succesul şi supravieţuirea); - periferice (peripheral norms) pentru grup (sunt importante, dar nu cruciale pentru succesul şi supravieţuirea grupului). Aşadar, avem două categorii distincte de norme/reguli de care trebuie să ţină seama orice manager atunci când lucrează cu subordonaţii săi, respectiv:

924

R. French; R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Ed. Tehnica– Info,2004, pag. 237 S. C. Certo – Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed. Teora, Bucureşti 2002, pag. 497 şi următoarele 926 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 927 R. French; R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Ed. Tehnica– Info,2004, pag. 26 928 * * * Harvard Business Review, November 2006, pag. 84 şi următoarele 929 G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag. 341 925

159

Norme esenţiale Norme esenţiale NORME DE GRUP NORME DE GRUP

+

Norme periferice Norme periferice

Oricare ar fi sursa sau modul de formare a unor norme în funcţionarea unui grup de management, deducem intuitiv că „şeful” trebuie să recurgă diferenţiat la cele două tipuri (esenţiale şi periferice). Raţionamentul obişnuit ne spune că atunci când este vorba de încălcarea unor norme periferice, „şeful” trebuie să manifeste toleranţă şi înţelegere, să dea dovadă de tact, răbdare şi diplomaţie. Mai mult, pentru a identifica soluţii inovative, pentru a aplica un management creativ, uneori este admisibilă încălcarea oricăror norme/reguli tradiţionale.930 În mod obişnuit normele de grup se structurează în patru forme, respectiv putem discuta de patru surse de formare a normelor/regulilor:931 - forme iniţiale de comportament al membrilor; - declaraţii explicite ale supervizorului sau ale unui coleg; - comportamente preluate din contexte din trecut; - evenimente sau situaţii critice prin care a trecut grupul. În relaţia dintre individ şi grup, atunci când regulile sau normele nu sunt acceptate în mod benevol de către toţi membrii, percepem că trebuie să existe un mecanism de impunere a acestora pentru a favoriza performanţa grupului (obiectivul comun).932 Altfel spus, funcţionarea oricărei structuri organizatorice formale se bazează pe un minimum de disciplină, care poate fi acceptată sau impusă; fără un minimum de disciplină nici o organizaţie/instituţie nu poate obţine performanţă.  Conceptul de sancţiuni de grup (group sanctions) include motivarea pozitivă (recompense, bonificaţii, şansa de avansare în ierarhie, obiective provocatoare etc.) şi/sau motivarea negativă (sancţiuni de tip financiar, observaţii verbale/scrise, îndepărtarea temporară de la cursul unor acţiuni etc.) pe care membrii grupului şi-o acordă între ei în procesul de impunere a normelor de grup. A. Huczynski şi D. Buchanan arată că organizaţiile recurg la sancţiunile de grup sub forma unui mecanism propriu de impunere a regulilor de grup, pentru atinge deziderate precum:933 - asigurarea supravieţuirii grupului; - favorizarea îndeplinirii sarcinilor ce revin grupului; - clarificarea modului în care trebuie să se comporte membrii; - evitarea unor momente neplăcute în relaţiile reciproce; - filtrarea treptată a valorilor grupului.  Noţiunea de coeziune de grup (group cohesion) reprezintă ataşamentul/apropierea ce se naşte treptat între membrii grupului şi conduce la acţiunea lui ca un tot unitar, într-o anumită direcţie propusă, pentru a atinge un obiectiv comun vizat. Pe măsură ce se consolidează 930

M. Buckingham, C. Coffman – Manager contra curentului, Ed. Allfa, Bucureşti, 2005 Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag.355 932 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics , edited byR.E. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA, 2005 933 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag.357 931

160

coeziunea de grup, acesta devin tot mai performant în activităţile pe care şi le propune; este ceea ce din perspectiva unei echipe formale/informale numim spirit de echipă; coeziunea se amplifică în timp prin valori comune, ameninţări externe, succese din trecut, stabilitate a calităţii de membru, corectitudinea recompenselor între membrii grupului etc.934 Dacă ne referim la relaţiile zilnice între şefi şi subordonaţi în managementul aplicat, este util de admis că nu dispunem de instrumente clare, verificate, prin care să putem construi sau consolida spiritul de echipă al diverselor grupuri din organigramă; cu titlul de exemplu, putem invoca unele instrumente de training în managementul companiilor nipone.935 Atunci când un membru al grupului este în mod vizibil un temperament refractar, prin aceasta afectând coeziunea grupului, se poate ajunge la marginalizarea şi eliminarea lui din grupul din care face parte.936 Studiile psihologilor arată că aplicarea dură şi neinspirată a unor norme/reguli în funcţionarea unui grup poate constitui o „ armă cu două tăişuri” şi poate conduce la eşec total şi nu la succes în diverse procese de management curent. 937 Normele impuse grupului trebuie gândite „punctual” şi trebuie acordat un termen pentru „asimilarea” lor de către indivizi; întotdeauna vor fi preferabile normele acceptate în mod benevol de către membrii unui grup/echipă. Sancţiunile de grup trebuie să fie perfect transparente şi obiective, respectiv să se bazeze pe o evaluare periodică cu privire la efectele induse de folosirea lor ca instrument de impunere a normelor/regulilor de grup. În ceea ce priveşte organizaţiile de afaceri, cele două componente ale sancţiunilor de grup trebuie să rămână oarecum în echilibru; fiecare organizaţie/instituţie îşi va concepe propriul sistem de motivare a salariaţilor ei; teoretic, este recomandabil un recurs moderat la motivarea negativă.938 11.2.4. Integrarea individului în grup Discutând despre grupuri în general (formale şi informale), vom remarca faptul că grupul poate creşte presiunea exercitată asupra individului pentru a se conforma unor norme/reguli. Este de dorit ca această presiune să fie graduală şi succesivă, respectiv eliminarea din grup să constituie realmente ultima opţiune posibilă; în figura 11.4. se prezintă succesiunea etapelor de impunere a unor norme/reguli de grup. Figura nr. 11.4. Creşterea presiunii din partea grupului pentru integrarea individului Expulzarea din grup (dacă este posibil)

Pedeapsă mentală şi posibil uz de forţă fizică

Izolarea individului de activităţile grupului

Persuasiune verbală pentru a-l determina să se conformeze normelor

934

G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag. 343 şi următoarele S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 936 R. French; R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Ed. Tehnica– Info,2004, pag. 238 937 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 938 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 935

161

Informarea individului/membrului asupra comportamentului aşteptat Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition, Prentice Hall, 2001, pag. 358. Copyright  All rights reserved.

„Întotdeauna membrii unei instituţii, fie ea o familie, o echipă sau o organizaţie”, au avut sarcina de a administra tensiunile inerente dintre individualitate şi „tendinţa de grupare”; această sarcină a devenit astăzi pentru manageri cu mult mai complexă, întrucât mediul în care activează ei este mai turbulent şi mai complex; altfel spus, societatea reflectă două trenduri majore aflate în contradicţie, unul către unificare, celălalt către separare. 939 Care sunt cele mai potrivite modalităţi pentru a gestiona aceste trenduri contradictorii? Până la ce punct este de dorit integrarea individului în grup şi consolidarea coeziunii? De exemplu, „coeziunea” de care dă dovadă un grup de suporteri ai unei echipe de fotbal se poate dovedi a fi totalmente negativă, cu efecte sociale non-dezirabile. Aşadar, concluzionând parţial vom accentua ideea că relaţia extrem de nuanţată, greu de surprins şi/sau caracterizat în câteva fraze, dintre individ şi grup rămâne o relaţie capitală în tot ceea ce numim managementul de succes al organizaţiilor moderne. 11.2.5. Deindividualizarea Psihologii argumentează că inducerea unei poziţii de „anonim” unui membru în structura unor grupuri de mare dimensiune poate genera efecte extrem de negative; se riscă a se ajunge la deindividualizarea (deindividuation) unor membri ai grupului, ceea ce echivalează cu lipsă de autocontrol, comportamente antisociale etc.940 Există diverse contexte sociale în care, voluntar sau nu, se poate ajunge la rezultate nedorite în funcţionarea unor grupuri; fie este vorba de norme/reguli de grup aplicate eronat, fie este vorba de valori/idealuri fals definite, fie este vorba de gestionarea greşită a unor diferenţe culturale etc. 941 Cel mai adesea, aşa-numitele tratamente dure aplicate unor membri ai unui grup, tratamente de tip „cazarmă militară”, duc la o pierdere a Eul-ui personal, a conştiinţei de sine şi autocontrolului persoanei, ajungându-se la comportamente iraţionale, revolte etc. Aşadar, presiunea exercitată pentru integrarea unui individ în grup, pentru aplicarea normelor/regulilor, nu trebuie să fie excesivă, nu trebuie să fie dusă într-un plan „prea îndepărtat” pentru a preveni apariţia/instaurarea deindividualizării membrilor din grup, cu toate consecinţele ce decurg din aceasta (iraţionalitate, acte antisociale etc.). Ideea invocată anterior este sugerată în figura nr.11.5, figură din care deducem consecinţele negative ale deindividualizării pentru tot ceea ce înseamnă managementul zilnic al unei firme. Figura nr. 11.5. Procesul deindividualizării Lipsa identificării/identităţii personale + Implicare emoţională puternică + Grup puternic închegat O reducere a conştiinţei de sine Deindividualizare

939

R. French; R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Ed. Tehnica– Info,2004, pag.251 Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001 941 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005 940

162

Comportament impulsiv Emotivitate sporită Pierderea autocontrolului Comportament lipsit de raţionalitate Sursa: Tony Malim şi Ann Birch – Social psychology, Intertext Ltd, Bristol; Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 367. Copyright  All rights reserved.

Aşadar, concluzionând pe marginea celor invocate vom spune că fiecare salariat este oarecum unic în felul său şi că este nevoie de tact/diplomaţie din partea managerului pentru a integra „n” membri într-o echipă eficientă; „orice manager de elită are propriul său stil”, însă toţi vizează a transforma talentul angajatului în performanţă; ideal este ca şeful să îşi apropie stilul de caracteristicile proprii ale fiecărui subordonat; „fiecare dintre noi respiră alt tip de oxigen psihologic”, iar ceea ce e plăcut pentru unul poate fi asfixiant pentru altul, spun Buckingham şi Coffman.942 11.3. De la grup la echipă 11.3.1. Ce este un grup? Odată ce firma şi-a trasat/proiectat organigrama, fiecare componentă din structura ei (posturi, funcţii, birouri, servicii, direcţii, divizii, ateliere, fabrici etc.) va fi „acoperită” cu un număr de salariaţi, respectiv se alocă câte un grup de „n” salariaţi pe fiecare compartiment constituit; întrebarea esenţială ce survine este următoarea: „Fiecare grup de salariaţi alocaţi pe compartimente va deveni în mod automat o echipă eficientă de management?”. Intuitiv, suntem tentaţi să remarcăm faptul că există un drum lung de la un grup oarecare până la o echipă eficientă de management, că între diverse compartimente ale organigramei se manifestă diverse dispute/conflicte/lupte pentru poziţii şi resurse; dispute similare şi/sau lupte interne vom identifica şi în cazul fiecărui grup. Aşa cum am mai spus, grupurile joacă un rol important în orice tip de structuri sociale, nu numai în companii; în diverse tipuri de instituţii precum Biserică, Primării, O.N.G. –uri, universităţi, cluburi etc. vom întâlni diverse grupuri/echipe ce-şi cumulează eforturile depuse pentru a obţine succes împreună, a exploata efectul de sinergie, a atinge anumite obiective propuse. Estimările făcute de sociologi arată că orice persoană adultă este implicată simultan în cinci sau şase grupuri diferite (job, sport, cultură, distracţie etc.).943 Asociat definiţiei invocate cu privire la grup, remarcăm că există şi anumite dificultăţi de ordin lingvistic/noţional cu privire la o colectivitate de „n” persoane desemnate drept grup; acceptăm că un grup este o construcţie utilă din lumea socială, având acelaşi statut ca şi organizaţiile, comunităţile, asociaţiile, triburile şi naţiunile; totuşi, French şi Vince sugerează şapte colectivităţi distincte pentru ceea ce numim grup:944 - o adunare de persoane oarecare; - o serie de „n” persoane ce se raportează la acelaşi obiect; - o întrevedere de tipul manager şi echipa pe care o conduce; - o sesiune de terapie sau învăţare experenţială; - o grupare socială a două sau mai multe persoane ce au interese comune(familia şi toate tipurile de organizaţii); - un sistem social prin care desemnăm marile colectivităţi (culturi etc.); - o categorie de tipul grup de „bărbaţi”, „femei”, „sportivi”, „artişti” etc. 942

M. Buckingham, C. Coffman – Manager contra curentului, Ed. Allfa, Bucureşti, 2005, pag. 183 şi următoarele 943 Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag.276 944 R. French; R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Ed. Tehnica– Info,2004, pag. 25

163

Din perspectiva managementului, apreciem că îndeosebi tipul trei de colectivitate (manager şi echipa sa) şi tipul cinci din enumerarea anterioară (grupare socială a două sau mai multe persoane) prezintă un interes direct în încercarea de a descifra „translaţia” de la grup la echipă; oricum am defini noţiunea de echipă (team) este clar că ea este definită de anumite caracteristici specifice: norme, coeziune, leadership, obiective comune etc.945 Am clasificat anterior grupurile în raport de originea şi natura lor în două tipuri, respectiv formale şi informale; ambele categorii prezintă în aceeaşi măsură interes pentru managementul performant; aceasta întrucât în orice tip de organizaţie se formează paralel cu organigrama formală şi puternice grupuri informale, care se bazează pe anumite interese comune, îşi dezvoltă în timp autonomie şi îşi stabilesc propria identitate. Astfel de grupuri, după cum am mai spus, se constituie pe o bază informală în orice organizaţie A sau B; de exemplu: cinci colegi ce joacă săptămânal şah sau bridge, patru colegi ce joacă tenis în weekend, cinci colegi ce sunt membri ai unui partid politic, patru colegi ce au absolvit aceeaşi universitate etc. Asociat grupurilor informale, teoreticienii discută de organizarea informală, adică reţeaua de conexiuni ce se naşte spontan între diverşi membri ai organizaţiei pe bază de prietenie şi interese comune, fără a urma linia organigramei. 946 După constituirea lor, grupurile tind să se autoorganizeze, adică să îşi exprime interesele comune, să îşi impună autonomia şi să îşi stabilească propria identitate. Ulterior ele trec prin mai multe stadii/etape până să devină o echipă eficace; această succesiune în evoluţia/dezvoltarea unui grup prezintă un interes aparte pentru management, întrucât orice manager doreşte - cel puţin intuitiv – să îşi construiască şi să conducă o echipă eficace, împreună cu care să obţină succese majore. 11.3.2. Stadii în evoluţia unui grup Există mai multe abordări în teoria managementului şi cea privind comportamentul organizaţional, însă cel mai adesea se discută despre cinci stadii/etape în evoluţia unui grup:947 o formarea/constituirea (forming): marchează primul pas în constituirea grupului, există o anumită confuzie şi incertitudine; este nevoie de un leader care să sfătuiască etc.; o stadiul de conflict sau fracţiuni (storming) în grup: apar primele tensiuni, survin conflicte şi lupte interne pentru leadership, se remarcă o ostilitate între membri etc.; o stadiul de coeziune (norming) în grup: s-au dezvoltat relaţii de prietenie şi suport reciproc între membrii grupului, ei acceptă împreună anumite norme/reguli etc.; o stadiul de eficacitate sau performanţă (performing) a grupului care devine, voluntar sau nu, o echipă eficientă: membrii au dezvoltat interdependenţă unul faţă de altul, relaţiile între ei sunt mature şi bazate pe încredere reciprocă, acţionează zilnic ca un tot unitar, ca un „mecanism” ce funcţionează armonios şi obţine efectul de sinergie; competiţia între ei este funcţională şi benefică scopului comun, afişează un angajament maxim către obiective motivatoare etc.948;

945

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited by P.H. Verhane, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag.510 946 Despre componenta informală a organigramelor, despre funcţionarea informală a unor grupuri/echipe, inclusiv în ceea ce priveşte exploatarea aspectelor informale în managementul organizaţiilor de succes, sugerăm lucrări precum Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition Prentice Hall, 2001; R. French; R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Ed. Tehnica – Info,2004; E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005; P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994 etc. 947 S. Robbins; M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 371; alţi autori, de exemplu, French şi Vince discută de trei faze în dezvoltarea grupului: faza orientată pe leader, faza orientată pe grup, faza orientată pe scop; R. French; R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Ed. Tehnica – Info,2004, pag.30 948 G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag. 350 şi următoarele

164

Relaţii personale între membrii grupului

o stadiul de dezmembrare sau „rupere” a grupului, fie urmare a faptului că obiectivele propuse au fost realizate, fie datorită plecării naturale/obiective a unor membri din grup. Cele cinci stadii/etape de evoluţie a unui grup se prezintă în figura nr. 11.6.; din această figură deducem implicit şi care anume sunt relaţiile personale între membrii grupului, pe măsură ce se scurge o anume perioadă de timp în funcţionarea sa (de la dependenţă şi conflict până la coeziune şi interdependenţă), cât şi anumite funcţii ce pot fi asociate grupului (de la orientarea către un obiectiv şi până la rezolvarea problemei). Este important să reţinem ideea că cele cinci stadii în evoluţia unui grup se succed în mod oarecum natural şi că în puţine cazuri se poate imagina „sărirea” unor trepte de evoluţie. Figura nr. 11.6. Stadii de dezvoltare a grupului

STADIUL 5 Grup dizolvat

Dependenţă

Conflict

Coeziune

Interdependenţă

STADIUL 4 Echipă eficace

STADIUL 3 Grup partajat

STADIUL 2 Grup fracţionat

STADIUL 1 Grup imatur

Formare Formare confuzie confuzie nesiguranţă nesiguranţă testarea testarea de regulilor regulilor de bază bază definirea definirea obiectivelor obiectivelor sondarea sondarea celorlalţi celorlalţi familiarizarea cufamiliarizarea ceilalţi cu ceilalţi definirea definirea regulilor regulilor

Conflict Conflict dezacord dezacord asupra asupra priorităţilor luptăpriorităţilor pentru luptă pentru leadership leadership tensiune tensiune ostilitate ostilitate formarea de formarea de „bisericuţe” „bisericuţe”

Coeziune Coeziune consens consens leadership leadership acceptat acceptat încredere încredere stabilită stabilită standarde standarde definitivate roluridefinitivate stabilite roluri stabilite cooperare cooperare

Performanţă Performanţă succese succese notabile rolurinotabile flexibile roluri flexibile deschidere deschidere utilitate utilitate acceptare acceptare

Dezmembrare Dezmembrare eliberare eliberare anxietate anxietate sentimente sentimente pozitive faţă depozitive leader faţă de leader tristeţe tristeţe auto-evaluare auto-evaluare

Creşterea eficacităţii grupului de-a lungul timpului

165

Funcţiile grupului Orientare către obiectiv

Organizare pentru obiectiv

Creşterea fluxului informaţional în vederea atingerii obiectivului

Rezolvarea problemei

Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 298. Copyright  All rights reserved.

Urmare a aspectelor invocate, vom spune că o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează reciproc pentru a atinge un obiectiv comun; nu toate grupurile din organizaţie sunt echipe, însă toate echipele sunt grupuri; „translaţia” de la grup la echipă impune ca membrii grupului să se ajute între ei voluntar pentru a îndeplini un obiectiv al firmei.949 În contextul organizaţiei moderne, indivizii se află într-o permanentă competiţie între ei, cât şi faţă de membrii altor organizaţii. Există o presiune zilnică considerabilă asupra fiecărui salariat pentru adaptarea la mediul competiţional specific globalizării; fiecare individ îşi asumă un anumit rol în evoluţia organizaţiei din care face parte, inclusiv în funcţionarea echipei. Autorii French şi Vince discută despre o anume dramă interioară în asumarea unui rol în cadrul unei organizaţii, respectiv un rol informal şi un rol formal, acesta din urmă fiind definit a priori de sistem şi rezidă în funcţia atribuită, autoritatea şi rangul ocupat în ierarhie, resursele alocate, normele de comunicare cu alţii, salariul şi beneficiile etc.; cele două roluri le vom regăsi însă şi în cadrul grupurilor şi în cadrul echipelor, fiind dificil de perceput ce anume caracterizează/diferenţiază exercitarea rolurilor într-o echipă faţă de un grup.950 11.3.3.Grup vs. echipă „Tranziţia de la un grup la o echipă – spun A. Huczynscki şi D. Buchanan – este rezultatul unui proces de învăţare”, de structurare şi apropiere între membrii lui în timp, de formare a unor caracteristici precum cooperare, coordonare, coeziune, spirit de echipă, atributul de team-player, credinţe şi valori comune la care se raportează permanent. 951 Prin urmare, între un grup şi o echipă se menţin, atât sub raport teoretic cât şi sub raport pragmatic, unele diferenţe de „nuanţă”; nu putem enunţa foarte precis, respectiv nu putem cuantifica implicaţiile concrete ce diferenţiază o caracteristică faţă de alta, însă privite cumulat ele oferă o idee pentru antiteza grup-echipă, aşa cum rezultă din tabelul nr. 11.1. Tabelul nr. 11.1. Şase diferenţe între un grup şi o echipă GRUP Medie sau largă Imaterială Unic Concentrare pe leader Aleatoriu

MĂRIME SELECŢIE LEADERSHIP PERCEPŢIE STIL

ECHIPĂ Limitată Crucială Împărţit sau prin rotaţie Înţelegere reciprocă Coordonare roluri

Solidaritate, persecutarea Interacţiune dinamică oponenţilor SPIRIT Sursa: După R.Meredith Belbin – Beyond the Team, Butterworth Heinemann, Oxford, 2000;adaptat după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 301. Copyright  All rights reserved.

949

S. C. Certo – Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed. Teora, Bucureşti 2002, pag. 509 950 R. French; R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Ed. Tehnica – Info,2004, pag.223 951 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001

166

Pentru a avea succes, leaderul oricărei echipe ar trebui să se concentreze în cinci direcţii; John Hamm discută de Five Messages ce trebuiesc gestionate de leaderii autentici, anume:952 - structura organizaţională şi ierarhia; - rezultatele financiare propuse; - relaţiile interumane cu fiecare subordonat; - managementul timpului; - cultura organizaţională. Evident că fiecare manager şi/sau leader va tinde, cel puţin intuitiv, să îşi formeze şi să conducă echipe de management şi doar „impus” va accepta sarcina de a se afla în fruntea unor grupuri constituite ad-hoc, îndeosebi când aceste grupuri sunt de dimensiune mare. Există o literatură amplă cu privire la caracteristicile/aspectele ce diferenţiază o echipă eficientă faţă de un grup oarecare, cu privire la munca în echipă, instrumente în managementul echipei, tipuri de echipe şi modalităţi de implementare a unui sistem care să facă o echipă funcţională. Totuşi, sub raport pragmatic, fiecare organizaţie trebuie să îşi „construiască” propriile ei echipe, fiecare şef/manager trebuie să „înveţe” în timp împreună cu cei pe care îi conduce. „Noul gen de angajat, spun Harrington & Harrington, nu se aşteaptă ca lumea să fie dreaptă”, întrucât ea nu este dreaptă, indiferent de organizaţii sau sisteme sociale; indiferent unde vă aflaţi există întotdeauna oameni care stau deasupra dumneavoastră şi care nu merită poziţia respectivă, crede frecvent fiecare; echipele fac ca o organizaţie să fie bună, iar indivizii fac ca o organizaţie să fie extraordinar de bună. 953 Aşadar, putem discuta şi despre un posibil mixaj între „valoarea indivizilor” şi ”valoarea echipelor” din organizaţii, despre rolul/importanţa fiecăruia în succesul unei companii.954 Intuitiv înţelegem că nu este suficient pentru organizaţie să dispună de salariaţi valoroşi, întrucât efortul depus de aceştia se poate disipa dacă ei nu sunt structuraţi în echipe omogene care sunt puse să acţioneze unitar. 11.3.4. Grup de lucru vs. echipă reală Doi autori cunoscuţi, J. Katzenbach şi D. Smith, parteneri la firma McKinsey & Company, argumentează că există diferenţe de fond între o echipă reală şi un grup de lucru; cei din a doua categorie îşi îndeplinesc job-ul cu succes şi obţin satisfacţii personale, dar nu împart în mod necesar aceleaşi obiective, coordonarea lor este deficitară etc.; se poate spune că astfel de grupuri de lucru se află în stadiul doi/trei din cele cinci stadii invocate în dezvoltarea unui grup; referindu-se la o echipă reală, autorii invocaţi enumeră şase caracteristici definitorii pentru aceasta:955 - un număr redus de membri; - anumite calificări/abilităţi complementare; - o înţelegere deplină a scopului; - un produs/serviciu comun, de obţinut ; - o concepţie clară despre muncă/job; - un sens al responsabilităţii reciproce. Deducem că există anumite aspecte uşor de enunţat sub raport teoretic şi care diferenţiază o echipă de un grup, respectiv aspecte precum un obiectiv/scop comun, coeziunea sau spiritul de echipă etc.; eventuala aplicare a unor recomandări de acest tip nu este însă 952

* * * Harvard Business Review, May 2006, pag. 115

953

H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw–Hill, 1995, pag. 228 şi următoarele 954 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 955 J. Katzenbach, D. Smith – The Wisdom of Teams:Creating the High Performance Organization, Harvard Press, Boston, 1993;lucrarea se bazează pe studierea a 47 de echipe din 37 de mari corporaţii americane, incluzând interviuri cu sute de persoane; A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 302

167

deloc facilă în practică, mai ales că structura organizatorică şi/sau climatul organizaţional pot favoriza sau restricţiona relaţia dintre şefi şi subordonaţi. 956 Aşadar, vom spune că nu există un „model” anume ce poate fi urmat de un manager/şef în tentativa de a-şi construi o echipă eficace de management; pentru fiecare caz/context concret în care se află, managerul va fi obligat să îşi gândească propria sa abordare şi instrumente de lucru pe acest subiect. Din perspectivă teoretică, vom invoca alte aspecte ce diferenţiază un grup de lucru faţă de o echipă reală (tabelul nr. 11.2.); fiecare dintre caracteristicile invocate poate fi reţinută de către manageri ca puncte de sprijin în tentativa de a-şi construi treptat echipe performante de management. Tabelul nr.11.2.Contrastul dintre un grup de lucru şi o echipă reală GRUP DE LUCRU Concentrare puternică pe leader Individuală Individuale Contribuţiile individuale Rezultate individuale Scopurile comune

LEADERSHIP RESPONSABILITATE PRODUSELE MUNCII PERFORMANŢA DEPINDE DE RESPONSABILITATEA PENTRU REZULTATE SE BAZEAZĂ PE MEMBRII SUNT INTERESAŢI DE

ECHIPĂ REALĂ Roluri împărţite Individuală şi comună Colective Contribuţiile individuale/colective Rezultate comune Scopurile/angajamentele comune

Cerinţe impuse de „sus” SENSIBIL LA Cerinţe auto-impuse Sursa: După Jon Katzenbach şi Douglas Smith - The Wisdom of Teams:Creating the High Performance Organization, Harvard Business School Press, Boston, 1993; adaptat după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 302. Copyright  All rights reserved.

Discutând despre grupuri/echipe, literatura de management recurge la diverse sintagme precum antiteza „grup-echipă”, „grup de lucru-echipă reală”, stadii în evoluţia unui grup sau echipe, diverse tipuri de echipe ce se instituţionalizează în organigramă etc.. În completarea aspectelor invocate deja, cu privire la natura internă a unei echipe eficace, aspectele ce îi conferă forţă în managementul modern, ce îi induc o anumită stare de spirit orientată spre performanţă, elementele ce îi conferă efectul de sinergie, vom aminti alte elemente în conexiune cu grupul:  Conceptul de structură a grupului, ce arată modul în care membrii grupului interrelaţionează între ei în activitatea curentă pe care o desfăşoară; această noţiune are un rol aparte în a înţelege natura/funcţionarea grupurilor, atât formale cât şi informale. Prin definiţie, pe de o parte, fiecare individ este în „stare de război” cu „ceilalţi”, pe de altă parte, indivizii simt o nevoie nativă de a reduce ambiguitatea şi a institui ordine, motiv pentru care, după ce sunt parte a unui grup, vor căuta diverse structuri şi moduri de comunicare între ei. 957 Prin structura creată, membrii grupului vor partaja puterea/influenţa/resursele, vor conveni statutul fiecăruia, preferinţele, comunicarea, diverse roluri atribuite/acceptate şi leadership-ul.958  Conceptul de sociometrie, ce analizează sentimentele interpersonale şi relaţiile din cadrul grupului (membrii unui grup se pot agrea reciproc, se pot antipatiza reciproc sau pot fi indiferenţi unul faţă de altul). Pe baza analizei acestui aspect se poate trasa sociograma fiecărui grup, adică graficul ce surprinde relaţiile de agreabilitate dintre membrii unui grup; într-o astfel de structură grafică o persoană poate fi de tip „stea” (atrage pe ceilalţi), tip 956

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 957

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 958 Despre putere vom discuta ulterior, în Capitolul 16 „Comportamentul organizaţional” (paragraful 16.4.); vezi noţiunile de putere legitimă, putere de expert etc.

168

„izolat”, tip „respins” etc.959. Aşa cum am invocat anterior, managementul încearcă să surprindă şi componenta informală a organigramei firmei, însă acest subiect rămâne separat faţă de obiectivele prezentei lucrări. Asociat sociogramei se poate trasa şi comunigrama, adică „pattern-ul”, relaţiile de comunicare între membrii unui grup; studiile sociologilor arată că cea mai eficientă reţea de comunicare organizată este tipul descentralizat, numit „toate canalele deschise” (all channels). Acest tip de echipă/grup se sugerează grafic în figura nr. 11.7. (echipa eficace/eficientă) 960. Atunci când am discutat despre structura organizatorică a firmei am accentuat ideea că o echipă eficientă presupune un număr redus de membri, respectiv cinci, şapte membri etc.; evident că pot exista echipe eficiente constituite dintr-un număr ceva mai mare de membri, dacă se păstrează paterrn-ul de all channels. Figura nr. 11.7 Echipa eficace

Există şi alte aspecte/caracteristici ce pot fi invocate cu privire la distincţia grupechipă şi/sau sintagma de echipă eficientă, însă marea lor majoritate sunt oarecum „stufoase” şi greu aplicabile.961 Construcţia unei echipe eficiente trebuie „gândită” pe fiecare caz concret în parte, trebuie dirijată cu răbdare în timp şi necesită din partea managerului răbdare, fler, intuiţie şi imaginaţie. Unul dintre elementele invocate de teoreticieni cu privire la construcţia unei echipe eficiente este încrederea indusă între membrii ei; încrederea, spune Certo, este dată de credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt membru; dacă membrii echipei nu dezvoltă încredere între ei, în leaderul formal şi în management, este foarte posibil că unificarea eforturilor să nu se realizeze niciodată.962 11.4. Tipuri de echipe Există extrem de numeroase denumiri/sintagme/clasificări cu privire la echipele de management şi/sau grupurile ce compun aceste echipe, respectiv noţiunea de task force, de cerc de calitate, de compartiment al organigramei, de grup de reflecţie, de grup de gândire, de echipă departamentală etc.963 În contextul climatului organizaţional de astăzi, când se discută tot mai insistent de o anumită „înstrăinare” a individului faţă de valorile tradiţionale, devine tot mai greu de surprins şi de modelat/gestionat raporturile reale dintre indivizi, cât şi 959

S. C. Certo – Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed. Teora, Bucureşti 2002, pag. 509 şi următoarele 960 A. Huczynski, D. Buchanan,– Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001 961 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 962 S. C. Certo – Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed. Teora, Bucureşti 2002, pag. 519 963 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

169

raporturile dintre grupuri/echipe şi organizaţia din care fac parte. Un număr tot mai mare de angajaţi, spun French şi Vince, se concentrează în îndeplinirea sarcinilor imediate, pe termen scurt, fără să se preocupe, în mod necesar, de raportarea pe termen lung la obiectivele organizaţiilor din care fac parte; fiecare este constrâns să se preocupe de el însuşi, ceea ce echivalează cu o sursă potenţială de conflicte greu de gestionat pentru management. 964 În dorinţa de a sugera cum ar trebui să funcţioneze o echipă eficientă de management, de a identifica „modele” de echipe performante şi care funcţionează unitar/armonios, teoria în managementul echipelor recomandă două tipuri cunoscute de echipe (care, la prima vedere, nu au nici o tangenţă cu managementul performant), anume orchestra şi echipa în sport. Aşadar, înţelegem că, dincolo de denumiri/clasificări cu privire la echipe, rămâne esenţială coeziunea şi spiritul ce animă membrii unui grup, încrederea între membrii lui şi maniera de coordonare spre un scop/obiectiv comun. Pentru a deduce cu mai multă uşurinţă cât de importantă este echipa eficientă, munca în grup, calitatea de team-player şi/sau team-working,working group, task force, efectul de sinergie etc., literatura mondială de management include două comparaţii plastice între echipa de management şi alte tipuri de echipe. Mulţi analişti în managementul mondial, precum Harrington & Harrington, Certo, Huczynski, Buchanan etc. recurg la acest tip de comparaţie în evaluările pe care le fac cu privire la group working; îndeosebi Peter Drucker este extrem de plastic pe acest subiect şi spune explicit că echipele performante din viitor vor trebui să se organizeze după modelul unei echipe de football.965 11.4.1. Orchestra Atunci când spunem echipă eficientă avem o imagine mentală despre coeziune/sinergie, coordonare şi un scop comun al grupului; frecvent, în viaţa organizaţiei de afaceri se invocă „munca în grup” şi/sau constituirea de echipe pe diverse departamente, divizi, secţii, servicii, pe diverse nivele ierarhice. Realitatea de fiecare zi din practica afacerilor arată că ceea ce se concepe/descrie ca o echipă este orice altceva – spun Huczynski şi Buchanan – şi câtuşi de puţin o echipă reală, bine „sudată”, omogenă, în care membrii ei să gândească împreună spre un scop comun.966 Mai mult, diverşi analişti (Huczynski, Buchanan, French, Vince, Harrington & Harrington, Cooper ş.a.) accentuează ideea că organizaţiile de afaceri de astăzi sunt orice mai puţin „o mare familie”, în care membrii să fie fericiţi împreună. Dimpotrivă, astăzi asistăm la o competiţie fără precedent inter-indivizi, competiţie ce se extinde şi asupra relaţiilor dintre companii. Între membrii diverselor echipe formale din organigrama firmei survin permanent dispute, conflicte, tensiuni cu sau fără motive întemeiate. Frecvent, eforturile şi energiile diverselor echipe din organigramă se risipesc în van, risipă ce este extrem de negativă pentru viitorul organizaţiei. Accentuăm, din nou, ideea că succesul/insuccesul unei echipe de management este determinat direct de măsura în care membrii ei reuşesc sau nu să gândească împreună spre un scop comun.967 În cazul comparaţiei dintre ceea ce numim a management team cu ceea ce reprezintă, în esenţa ei, o orchestră, se sugerează îndeosebi o cale de a construi sinergia/armonia în structura unui grup. Evident că şi în cazul orchestrei „şeful” ei are un rol decisiv. Acest tip de echipă ne este cunoscut tuturor, iar eficacitatea ei se concretizează într-o muzică de calitate. Se subînţelege faptul că dirijorul orchestrei „joacă” rolul de „şef” al echipei, în timp ce compozitorul partiturii poate prelua rolul de „antrenor”. Trebuie accentuată ideea că de 964

R. French; R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Ed. Tehnica– Info,2004, pag.237 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 966 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001 967 Această idee, destul de profundă spunem noi, s– a degajat din discuţii constructive avute cu unii dintre studenţii pe „economie” de la Suceava, pe parcursul seminariilor, cursurilor de Management; între timp studenţii din generaţia respectivă au absolvit Universitatea din Suceava, inclusiv un program de master de patru semestre, continuându – şi activitatea în economia reală, însă am simţit nevoia să precizăm explicit acest lucru. 965

170

„calităţile dirijorului” depinde hotărâtor gradul de sincronizare între membrii orchestrei, calitatea rezultatului obţinut şi orice altceva ce defineşte echipa respectivă; fiecare membru „joacă” un rol precis definit iar măsura în care se obţine efectul de sinergie dorit şi orientarea „echipei” spre un scop comun vor depinde îndeosebi de dirijor şi de partitură. „Dirijorii, spune Drucker, nu cunosc cum funcţionează un oboi dar ei ştiu care trebuie să fie contribuţia acestuia”; în plus orice echipă de tip orchestră este profund specializată, ceea ce înseamnă că orchestră simfonică nu poate cânta în felul unui cvintet de jazz.968 În figura ce urmează se sugerează sintetic funcţionarea unei orchestre ca o echipă eficace de management. Fig. nr. 11.8. Orchestra ca management team

DIRIJORUL

ORCHESTR A

(„şeful” echipei)

(8 membri)

Viziune/concepţie

După opinia lui Drucker se discută astăzi în lumea afacerilor extrem de mult despre „crearea muncii de echipă”, ceea ce denotă o neînţelegere totală, întrucât această sintagmă prezumă că organizaţia existentă nu este o organizaţie de echipe; falsitatea acestei aserţiuni se poate demonstra, remarcă acelaşi gânditor.969 Chiar dacă acceptăm ideea că toate organizaţiile de afaceri sunt o sumă de „n” echipe constituite formal, totuşi suntem nevoiţi să admitem simultan că aceste echipe funcţionează mai degrabă ca nişte grupuri de persoane. 970 Atunci când dezvoltă/argumentează comparaţia dintre o echipă de management şi o orchestră, Drucker spune că orice echipă de acest tip necesită un dirijor sau un antrenor, iar cuvântul acestuia este lege; în plus, pentru a fi eficientă, ea mai necesită o partitură şi repetiţii interminabile pentru a funcţiona bine.971 11.4.2. Echipa în sport În al doilea caz, se compară a management team cu ceea ce înseamnă, în esenţa ei, o echipă sportivă, să spunem o echipă de fotbal. Într-o abordare ipotetică, vom lua drept exemplu o echipă de fotbal(de preferat o echipă din prima Ligă naţională), caz în care unul din cei 11 jucători unul este căpitanul echipei, adică „şeful” ei, echipa având şi o persoană 968

P.F. Drucker – Post–capitalist society, Harper&Collins, New York,1993; traducere Societatea post-capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999 969 P.F. Drucker – Post – capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post– capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999, pag. 71 970 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics , edited byR.E. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA, 2005 971 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

171

distinctă drept „antrenor”; în managementul japonez, spune Kenichi Ohmae, guvernul acţionează întotdeauna în calitate de „antrenor” şi nu de „căpitan” al diverselor echipe/companii; în măsura în care membrii echipei de fotbal muncesc/gândesc împreună către un singur obiectiv, în aceeaşi măsură ei obţin efectul de sinergie şi îşi vor adjudeca victoria.972 Este evident că nu orice echipă de fotbal/handbal poate servi ca model de inspiraţie pentru managementul performant, întrucât toate competiţiile sportive se derulează la mai multe „paliere” ierarhice (prima ligă, a doua etc.); totuşi, rămâne o paralelă sugestivă pentru un manager preocupat de surse informale de documentare în vederea transformării unui grup de salariaţi în echipe eficiente.973 Acelaşi Peter Drucker compară echipa de management cu echipa de baseball şi/sau cu echipa de cricket şi/sau cu o echipă medicală; cea mai mare parte a muncii umane este prestată în echipe, iar eremiţii sunt extrem de rari, întrucât şi artiştii, scriitorii sau pictorii depind de alţii pentru ca munca lor să fie eficientă. 974 Echipele invocate anterior (baseball, cricket etc.) au fost extrem de utile pentru managementul tradiţional; în jurul lui 1970 japonezii au început să utilizeze informaţia, au restructurat complet managementul aplicat şi relaţiile între şefi şi subordonaţi, făcând trecerea de la alte modele tradiţionale de echipă (în organizarea unei companii) la echipa de fotbal, ca model de inspiraţie pentru noul tip de management aplicat. 975 11.4.3. Revenire la organigramă Dincolo de comparaţiile făcute, dacă revenim la problematica managementului şi rolul echipelor în practica zilnică de afaceri, atunci vom remarca faptul că în orice companie, în varianta ideală de administrare/organizare, atunci când compania ar funcţiona ca „o mare familie fericită”, organigrama ei însumează n echipe dispuse ierarhic, aşa cum sugerăm în figura 11.9. Fig. nr.11.9. Organigrama, ca o sumă de „n” echipe

CEO CEO CEO şi echipa de top management

Vicepreşedinte Vicepreşedinte

Vicepreşedinte Vicepreşedinte

Vicepreşedinte Vicepreşedinte

A A

B B

C C

Echipe la managementul de mijloc(directori etc.) Echipe la baza piramidei (supervizori, şefi servicii etc.)

972

K. Ohmae – The Mind of Strategist, McGraw Hill, Inc, pag. 192; concluzia ce se desprinde este evidentă şi utilă pentru orice echipă de management, îndeosebi pentru mediul competiţional din România 973 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 974 P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999, pag. 71 975 P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999, pag. 74

172

Dacă menţinem abordarea idealistă asupra funcţionării organigramei unei companii, în care fiecare departament/serviciu/direcţie este privit ca o echipă suficient de eficace, denumirea cea mai frecvent utilizată în practică pentru o astfel de echipă este de „Echipă Departamentală de Îmbunătăţire” (EDI); acesta este primul tip de echipă la care se referă Harrington & Harrington, ei numind-o şi „echipă obişnuită de lucru”.976 De regulă, acest tip de echipă este condusă de managerul/şeful de departament, are un caracter permanent, se întruneşte în şedinţe scurte săptămânal, are obiective clare etc. În figura 11.10. sugerăm grafic structura clasică a unei echipe formate din 7 membri; această echipă trebuie să fie mică, spune Drucker, adică de maximum de 7 până la 9 persoane, fiecare având o poziţie precisă în structura grupului însă, după caz, fiecare membru al ei îl „acoperă” pe celălalt atunci când situaţia o impune.977 Fig. nr.11.10. Echipa obişnuită de lucru

Echipă formată din 6 membri şi un şef ( pot fi incluşi doar o parte din salariaţii departamentului)

Dacă vom concluziona parţial, deducem că problematica echipelor şi/sau a grupurilor de lucru poate sau nu să fie raportată la organigrama unei instituţii; îndeosebi în contextul organizaţiei bazate pe cunoaştere, problematica constituirii/construirii echipelor a crescut ca amploare; o echipă bună nu garantează prin ea însăşi productivitatea spune Drucker, însă o echipă nepotrivită distruge productivitatea.978 11.4.4. Moduri de constituire a echipelor Problematica clasificărilor echipelor pe diverse tipuri rămâne direct conectată la maniera în care acestea se constituie în structura internă a unei companii, la rol/funcţii ce îi sunt atribuite, la obiectivele propuse etc. Aşadar, prezintă un interes deosebit nu atât denumirile/sintagmele întâlnite în literatura cu privire la echipe, cât mecanismul prin care se vizează a construi astfel de structuri pentru a îmbunătăţi eficienţa generală a organizaţiei de afaceri. Unii analişti discută de trei tipuri de echipe de management (însă fără a conecta acest subiect cu problematica organigramei), respectiv:979 - echipe orientate pe rezolvarea problemelor; - echipe autoconduse; - echipe inter-funcţionale. 976

Harrington, H.J., Harrington, J.S.– Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995 P.F. Drucker – Post–capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post– capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999 978 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 979 S. C. Certo – Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed. Teora, Bucureşti 2002, pag. 513 şi următoarele 977

173

În conexiune cu structura organizatorică a firmei, amintim două moduri de construcţie a echipelor, întâlnite frecvent sub diverse denumiri (Echipe de Îmbunătăţire a Proceselor, Echipe Autonome, Grupuri Operative etc.); în acest caz este important mecanismul prin care se selectează salariaţii din diverse „zone” ale organigramei şi mai puţin semnificativ obiectivele/sarcinile ce vor reveni echipelor astfel constituite: 980 a) echipe ce traversează departamentele de la acelaşi nivel ierarhic (cross functional teams): se constituie din membrii care, tradiţional, lucrează în departamente/servicii/birouri de la acelaşi nivel ierarhic, sub conducerea unui şef numit, pentru a îndeplini un obiectiv precis alocat; se pot include în astfel de echipe şi persoane din exterior, precum consultanţi, experţi etc.; echipele de acest tip se caracterizează prin caracterul temporar de constituire, faptul că membrii ei vor reveni la compartimentul originar din care fac parte, se constituie pentru a rezolva probleme non-convenţionale etc. b) echipe ce traversează întreaga organizaţie (cross organizational teams): sunt perfect comparabile cu tipul anterior, însă membrii echipei se selectează de la nivele ierarhice diferite, sub conducerea unui şef numit, pentru a soluţiona obiective clar enunţate, urmând să funcţioneze pe perioade limitate de timp etc; acest tip de echipă se mai regăseşte în teori/practică sub sintagma de task force, acestea constituinduidu-se pentru situaţii atipice survenite în viaţa companiei (un accident, o criză, un nou produs/serviciu de conceput, o campanie publicitară etc.). În figura 11.11. se sugerează grafic modul de constituire a celor două tipuri de echipe de management, cu precizarea că denumirea concretă sub care vor funcţiona astfel de „construcţii” diferă de la o organizaţie la alta. Fig. nr. 11.11. Organigrama, ca o sumă de „n” echipe şi moduri de constituire a echipelor pe diverse probleme a) Echipă ce traversează departamentul ORGANIGRAMA

ECHIPA

b) Echipă ce traversează organigrama ORGANIGRAMA

ECHIPA

980

A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001, pag.383 şi următoarele

174

Sursa: Inspirat după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag.385. Copyright  All rights reserved.

Dincolo de modul de constituire a echipelor, prezintă un anumit interes diverse sintagme şi denumiri/tipuri de echipe întâlnite în literatura de management; uneori analiştii discută de instrumente/metode/sisteme de management, separat sau în conexiune cu problematica zilnică a relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi.981 Dintr-un alt unghi de abordare, analiştii discută de diverse metode/tehnici generale de management şi/sau de metode de stimulare a creativităţii salariaţilor, respectiv instrumente precum brainstorming, analiza postului, extrapolarea, tehnica PERT etc.982 Apreciem că în munca zilnică dintre un şef şi subordonaţii pe care el îi conduce se recurge de facto, explicit sau nu, la diverse instrumente de management precum discuţii în şedinţe, delegarea de sarcini, adoptarea în comun a unor decizii, brainstorming-ul, managementul prin proiecte, managementul prin obiective etc. 11.4.5.Optica lui Harrington şi Robbins Dacă sintetizăm opinia unor gânditori precum Harrington & Harrington, Robbins şi Coulter, Certo, Anderson, Cooper etc. viitorul organizaţiilor performante de afaceri depinde de măsura în care acestea se structurează sau nu în echipe de management dispuse piramidal. Aşadar, este de prezumat că în viitor succesul sau insuccesul în afaceri va deriva îndeosebi din modul în care se gestionează/gândeşte relaţia dintre şefi şi subordonaţi, din modul în care vor funcţiona sau nu de facto echipele constituite în organigrama companiei; din această perspectivă, este posibil ca nu atât resursele financiare sau poziţia tehnologică deţinută de o corporaţie, cât mai ales întreaga problematică a MRU să determine care vor fi organizaţiile ce vor accede la poziţia de „câştigători”. Funcţie de modul de constituire, frecvenţa utilizării lor, obiectivele vizate de diverse echipe, instrumentele de lucru la care fac apel, în practica afacerilor întâlnim frecvent (deşi denumirile diferă mult de la o companie la alta) tipuri de echipe precum cele ce urmează:983

981

În literatura de management întâlnim numeroase instrumente/metode de management, fie abordate separat, fie în conexiune cu funcţionarea echipelor; în sensul invocat amintim: Managementul prin Obiective, Managementul pe Bază de Plan, Managementul pe Bază de Proiecte, Managementul prin Rezultate, Tabloul de bord, delegarea, şedinţa etc. ; a se vedea, de exemplu, E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 491–536; O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1996; frecvent se întâlnesc şi aşa–numitele metode de stimulare a creativităţii, cu referire la individ/grup, respectiv metode precum Brainstorming–ul, Sinectica, Metode carnetului colectiv, Tehnica Phillips 66, Matricea descoperirilor etc. 982 O inventariere completă a metodelor/tehnicilor invocate întâlnim în lucrările coordonate de O. Nicolescu; vezi, de exemplu O. Nicolescu ş.a. (coord.) – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I, Managementul general al organizaţiei, pag. 342 şi următoarele; autorul invocat inventariază nu mai puţin de 101 astfel de metode/tehnici/instrumente. 983 H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw–Hill, 1995, pag.213 şi următoarele, S. C. Certo – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

175

o Echipa Departamentală de Îmbunătăţire (EDI) se structurează în conexiune cu un proces şi este, în mod obişnuit, formată din salariaţii unui compartiment condus de un manager; se mai numeşte, după cum am remarcat anterior, şi echipă obişnuită de lucru (birou, serviciu, direcţie etc.). Tot în sensul invocat, teoria discută de echipe autoconduse şi echipe cu scopuri speciale, deşi uneori diferenţele dintre astfel de noţiuni sunt mai mult de nuanţă.984 o Echipa de Îmbunătăţire a Proceselor (EIP), spune Harrington & Harrington, se concentrează nu pe sarcini, ci pe procese; odată constituită, ea se va concentra asupra unui proces/proiect/sarcină; EIP se întruneşte săptămânal în şedinţe mai lungi, pentru dezbatere şi analiză; o astfel de echipă se mai numeşte şi echipă multifuncţională. o Cercurile de Calitate (CC), tip de echipă ce a revoluţionat economia japoneză, se întâlnesc şi sub denumirea de Cercuri de Control a Calităţii; au fost „gândite” ca instrument de training/motivare pentru salariaţi şi doar în secundar pentru a reduce costurile şi creşte calitatea, spune K. Ishikawa; se formează majoritar din voluntari ce se vor întruni săptămânal pentru a face sugestii de îmbunătăţire a muncii departamentului în care activează salariaţii respectivi şi/sau pe ansamblul organizaţiei; acest tip de echipă a fost preluat şi de companiile occidentale din Europa şi SUA.985 o Echipa operativă (EO), ce are drept sarcină rezolvarea unei probleme ce nu este în mod obişnuit urgentă; după rezolvare, echipa se dizolvă; avem uzual o relaţie de subordonare între EIP şi EO, respectiv:

EIP EIP

Se constituie pentru procese şi pentru un timp mai îndelungat

Se constituie pentru EO EO

EO EO

sarcini curente şi pentru un timp redus

o Echipa autonomă (EA) pare să fie „inelul de aur” căutat de multe companii/organizaţii, după opinia lui Harrington & Harrington; caracteristicile de bază ale acestei echipe sunt: are o mare independenţă de lucru, are buget propriu, angajează şi concediază salariaţi, apelează la experţi/consultanţi, se constituie pentru o perioadă lungă de timp şi obiective majore ale companiei; atunci când autonomia conferită echipei este considerabilă, probabil că este preferabil să discutăm de Management pe bază de produs, management pe bază de proiecte etc. 986 984

S. C. Certo – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 383 986 În sensul invocat am amintit: Managementul prin Obiective, Managementul pe Bază de Plan, Managementul pe Bază de Proiecte, Managementul prin Rezultate, Tabloul de bord, delegarea, şedinţa etc. ; a se vedea, de exemplu, E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 491– 536; O. Nicolescu, I. 985

176

Urmare a aspectelor invocate, dincolo de diverse sintagme sau denumiri (echipe autoconduse, grupuri operative, EIP, EDI etc.), apreciem că rămân decisive pentru managementul performant atât valoarea echipelor cât şi valoarea salariaţilor; valoarea echipelor va fi reflectată de unitatea/coeziunea existentă între membrii ei şi efortul către un scop comun. Aşadar cum spune Harrington & Harrington, echipele fac ca o organizaţie să fie bună iar indivizii fac ca o organizaţie să fie extraordinar de bună; evident, cheie esenţială pentru eficienţa oricărui individ este dată de instruirea acestuia, instruire obţinută în şcoală cât şi la locul de muncă.987 Diverşi analişti în management, între care Robbins şi Coulter, consideră că există o serie de caracteristici ce definesc o echipă eficace de management, anume: 988 - obiective clar definite, pe cât posibil cuantificabile, pentru un timp specificat etc; - abilităţi relevante ale membrilor ce o compun, abilităţi/calificări care să se completeze reciproc; - încredere mutuală/reciprocă între toţi membrii echipei, inclusiv în raporturile cu „şeful”; - angajament comun şi loialitate, motivare în comun pentru realizarea sinergiei; - comunicare bună şi feed-back între toţi membrii echipei, de tip complet descentralizat; - abilităţi de negociere în raporturile reciproce ale membrilor, cât şi cu alţii (diplomaţie, tact etc.); - leadership şi motivare implicită din partea şefului echipei; - suport din partea organizaţiei pentru succesul echipei. În figura 11.11. ce urmează se schiţează grafic aceste caracteristici ale echipei eficace de management; fiecare caracteristică este conexată la cealaltă, astfel că împreună ele formează un fel de „lanţ” ce sugerează unitatea echipei; deducem, implicit, că este suficient ca o singură verigă a lanţului să fie mai „slabă” pentru ca efortul depus de întregul grup să se disipeze, adică performanţa atinsă să fie modestă.

Verboncu – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1996; frecvent se întâlnesc şi aşa-numitele metode de stimulare a creativităţii, cu referire la individ/grup, respectiv metode precum Brainstorming-ul, Sinectica, Metode carnetului colectiv, Tehnica Phillips 66, Matricea descoperirilor etc. 987 H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995, pag.228 988 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 385

177

Fig. nr.11.11. Caracteristicile unei echipe eficiente

Obiective clare

Aptitudini relevante

Sprijin extern Încredere reciprocă

Sprijin intern

ECHIPĂ REALĂ

Abilităţi de negociere

Leadership adecvat

Angajament comun

Comunicare bună

Rezolvatorul

Moderatul

Pesimistul

Activul Optimistul

ŞEFUL (strategul Sun Tzu)

Cercetătorul

Altruistul Tehnicianul

Negociatorul

Sursa: Adaptat după: Robbins, S., Coulter, M.– Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag.385; partea a doua a figurii este o sugestie proprie. Copyright  All rights reserved.

178

Din figura 11.11. deducem, de asemenea, că dincolo de caracteristicile unei echipe eficace de management (obiective clare, încredere reciprocă etc.), orice echipă de management se compune din n membri coordonaţi de un şef; în cazul de faţă se propune o echipă constituită din nouă membri şi un şef, în total zece persoane. Inclusiv prin analogie cu o echipă de fotbal şi/sau aprecierile lui Drucker (orchestra, echipa în sport etc.), înţelegem că pentru a fi eficienţi ca echipă formal constituită de management fiecare membru al ei trebuie să joace un anumit „rol”, funcţie de calificare, aptitudini, abilităţi, cunoştinţe, temperament etc. În schiţa grafică propusă se sugerează, predominant intuitiv şi aleatoriu, nouă roluri pentru membrii echipei, respectiv: rezolvatorul, moderatul, activul, cercetătorul, tehnicianul, negociatorul, altruistul, optimistul şi pesimistul; este evident că şeful echipei este singurul chemat să joace rolul de „strateg” respectiv de a concepe/aplica strategii pentru binele comun al întregii echipe. În plus, este util de remarcat, din nou, ideea lui Drucker cu privire la necesitatea ca fiecare membru al echipei „să se acopere unul pe celălalt”, reciproc, atunci când situaţia concretă impune acest lucru; este relevantă comparaţia unei echipe eficace de acest tip cu o echipă eficace de fotbal (în care jucătorii se acoperă unul pe celălalt). 989 De asemenea, din figura 11.11. se poate formula o altă concluzie suficient de interesantă; chiar atunci când echipa funcţionează bine şi este obţinut efectul de sinergie, o eventuală „rupere” a unei „verigi” din ansamblul „lanţului” constituit de echipă va conduce în mod implicit înspre un potenţial dezastru cu privire la performanţa obţinută. 11.5. Instrumente de lucru în managementul echipei Aşa cum am invocat anterior, literatura de management oferă diverse instrumente/metode de lucru în munca zilnică dintre un şef şi echipa pe care o conduce; esenţial este ca şeful să conştientizeze necesitatea „construirii” unei echipe eficiente de management, respectiv să accepte ideea că succesul major nu poate fi obţinut în lipsa unei echipe. Măsura în care cele opt caracteristici identificate de Robbins şi Coulter se induc sau nu, treptat, în funcţionarea eficace/ineficace a unei echipe de management, este dependentă de abilitatea managerului/şefului, de calificarea salariaţilor, dar şi de aspecte precum perioada pe care o traversează compania, de urgenţa obiectivului de realizat, de climatul organizaţional etc. Între alţi factori, eficacitatea echipei va fi determinată şi de instrumentele concrete de lucru la care apelează managerul în munca de zi cu zi a organizaţiei. Deşi literatura de management este extrem de generoasă în a oferi diverse instrumente de management şi/sau metode de management, în sinteza noastră vom reţine: şedinţa, brainstorming-ul şi delegarea. 11.5.1. Şedinţa Realitatea din lumea afacerilor de astăzi arată că o bună parte din timpul managerilor, cu deosebire la mijlocul organigramei şi înspre top management, se consumă zilnic/săptămânal cu şedinţe lungi, epuizabile, în care membrii convocaţi la întâlnire expun şi caută soluţii în grup, adoptă decizii de grup, construiesc scenarii şi ipoteze la diverse probleme curente.990 Dacă diversele întâlniri şi discuţii sunt asimilate şedinţelor formale dintre manager şi echipa sa, atunci putem sugera grafic partajarea timpului pe verticala organigramei pentru cea ce Drucker numeşte factorii de răspundere din organizaţii, adică pentru manageri; aceste ponderi cu privire la timpul sugerat în şedinţe se prezintă în figura 11.13.991 989

J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 991 Această realitate este valabilă şi pentru alte tipuri de instituţii precum primării, universităţi, ONG– uri etc., fiecare dintre noi afirmă că se consumă exagerat de mult timp în şedinţe, unele dovedindu– se inutile. 990

179

Fig.11.13 Categorii de manageri şi timpul alocat şedinţelor Top management

60-85% din timpul de lucru se consumă în şedinţe

Middle management

50-80% din timpul de lucru se consumă în şedinţe

Management de nivel inferior

Teoria în manag ement sugerează zeci de modalităţi de organizare a unei şedinţe eficiente, de structurare a problemelor ce se vor dezbate în decursul unei şedinţe etc.; conform cu Harrington & Harrington, există cinci elemente de bază ale unei şedinţe reuşite, elemente ce se recomandă pentru orice manager (Tabelul nr.11.3.)992 . Tabelul nr. 11.3.Cele cinci elemente ale unei şedinţe reuşite 1. Înainte de şedinţă

2. La începutul şedinţei

A. Planificaţi şedinţa B. Stabiliţi o ordine de zi amănunţită C. Pregătiţi-vă pentru şedinţă A. Începeţi şedinţa la timp B. Folosiţi un stenodactilograf sau un reportofon C. Supuneţi aprobării ordinea de zi şi obiectivul principal al şedinţei D. Definiţi rolul fiecărui participant E. Definiţi stilul de desfăşurare a şedinţei993

3. În cursul şedinţei

A. B. C. D.

4. La sfârşitul şedinţei

A. B. C. D.

5. După şedinţă

Adoptaţi o atitudine pozitivă Respectaţi ordinea de zi şi limitele de timp Evitaţi devierile de la subiect Când este necesar, recapitulaţi ce s-a discutat sau solicitaţi o pauză E. Dacă intervin probleme noi, programaţi-le pentru a fi discutate la o dată ulterioară Conveniţi asupra rezultatelor Stabiliţi ce acţiuni trebuie întreprinse Recapitulaţi ce s-a discutat. Evaluaţi şedinţa fără să vă grăbiţi Dacă este necesar, stabiliţi un moment şi un loc pentru următoarea şedinţă E. Pregătiţi ordinea de zi a următoarei şedinţe F. Încheiaţi şedinţa la timp A. Urmăriţi aplicarea măsurilor stabilite B. Pregătiţi şi distribuiţi procesul verbal al şedinţei

Sursa: H.J. Harrington, J.S. Harrington.– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995 Copyright  All rights reserved. 992

H.J. Harrington, J.S. Harrington.– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995. pag. 216– 217 Există, în esenţă, patru stiluri de şedinţe: informaţionale, de discuţie, de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor. 993

180

11.5.2. Brainstorming-ul Brainstorming este o tehnică bazată pe creativitate prin care se urmăreşte identificarea de soluţii posibil de aplicat în rezolvarea unei probleme. 994 Principalul rezultat al unei şedinţe de brainstroming poate fi o soluţie completă a problemei, o listă de idei pentru o abordare a unei soluţii subsecvente sau o listă de idei rezultând într-un plan pentru găsirea unei soluţii. Fundamentarea acestei metode aparţine lui Alex Osborn (Applied Imagination, 1941), un director de publicitate la o companie americană, care a descoperit că şedinţele de afaceri convenţionale inhibă dezvoltarea noilor idei şi a propus câteva reguli menite să stimuleze creativitatea şi să ofere oamenilor şansa de a se exprima liber. Termenul iniţial propus de Osborn pentru a denumi această tehnică a fost think up , ulterior transformându-se în ceea ce astăzi este cunoscut drept brainstorming. Osborn a descris brainstorming-ul ca „ o tehnică gen conferinţă, prin care un grup de persoane încearcă să găsească o soluţie la o anume problemă prin cumularea/adunarea tuturor ideilor exprimate în mod spontan de către membrii grupului”.995 Brainstorming-ul are o multitudine de aplicaţii dar cel mai frecvent este utilizat în următoarele domenii:996  dezvoltarea de noi produse şi ameliorarea celor existente;  publicitate, respectiv găsirea de idei noi şi originale pentru campaniile publicitare;  rezolvarea problemelor - cauze, soluţii alternative, analize de impact, evaluare etc.;  procesul de management, respectiv identificarea de soluţii pentru eficientizarea afacerilor, îmbunătăţirea proceselor de producţie etc.;  managementul proiectelor – identificarea obiectivelor, a riscurilor, a resurselor, a rolurilor etc.;  construirea/consolidarea echipei – generează discuţii şi stimulează gândirea participanţilor. Probleme mai complexe sau sesiunile de brainstorming în care sunt implicate persoane diverse pot fi pregătite de un preşedinte care va şi conduce şedinţa. Cheia unei sesiuni de brainstorming reuşite este ca participanţii să nu fie întrerupţi în procesul de gândire; pe măsură ce ideile le vin în minte, ele sunt „capturate” şi trecute într-o listă. 997 De aceea este de preferat ca o sesiune de brainstorming să se desfăşoare într-o camera de dimensiuni moderate în care participanţii să fie aşezaţi astfel încât să se poată privi reciproc; în respectiva încăpere nu trebuie să existe telefoane, ceasuri sau alte elemente care pot distrage atenţia. Cele patru reguli de bază ale unei sesiuni de brainstorming sunt:998  concentrarea pe cantitate – cu cât este mai mare numărul ideilor dezvoltate, cu atât sunt mai mari şansele de a găsi o soluţie radicală şi eficientă la problema dată;  eliminarea criticilor – amânarea analizei critice a ideilor pentru o etapă ulterioară a procesului duce la crearea unei atmosfere în care participanţii se simt liberi să îşi exprime toate ideile, chiar şi cele mai puţin obişnuite;  încurajarea ideilor „non-ortodoxe” sau mai puţin obişnuite – ele pot deschide noi „căi” în gândire şi pot oferi soluţii mai bune decât ideile obişnuite; 994

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 www.brainstorming.co.uk/tutorials/historyofbrainstorming.html 996 www.brainstorming.co.uk/tutorials/historyofbrainstorming.html 997 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics , edited byR.E. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA, 2005 998 http://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming 995

181

 combinarea şi îmbunătăţirea ideilor – ideile bune pot fi combinate pentru a forma „o idee foarte bună”; de asemenea ideile enunţate deja pot fi îmbunătăţite. Brainstorming-ul este o tehnică foarte potrivită pentru rezolvarea ad-hoc a problemelor; atunci când se impune rezolvarea rapidă a unei probleme se poate recurge la o sesiune scurtă de brainstorming. De regulă o astfel sesiune de brainstorming implică anumite faze (figura nr.11.14.).

182

Figura. nr.11.14. Fazele unei sesiuni scurte de brainstorming

Prezentarea Prezentarea problemei problemei

Generarea ideilor Generarea ideilor

Selectarea celei mai Selectarea celei mai bune idei bune idei

Determinarea şi Determinarea şi specificarea problemei care necesită o specificarea problemei necesită soluţie. Fiecare participantcare trebuie să o soluţie. Fiecare participant trebuie să cunoască problema. cunoască problema.

Generarea a cât mai multe idei posibile Generarea a cât maireguli multedeidei posibile fără a uita cele patru bază ale fără a uita cele patru reguli de bază ale unei sesiuni de brainstorming. unei sesiuni de brainstorming.

Selectarea celei mai potrivite idei dintre Selectarea cele enunţate.celei mai potrivite idei dintre cele enunţate.

Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming. Copyright  All rights reserved.

Cu toate că scopul principal al brainstorming-ului este de genera noi idei, el prezintă şi o serie de beneficii adiţionale cum ar fi:999  îmbunătăţeşte spiritul de iniţiativă care poate depăşi sesiunile de brainstorming pe măsură ce participanţii sunt încurajaţi să îşi expună în mod constant ideile;  ameliorează gândirea creativă : participanţii învaţă să abordeze problemele în mod creativ;1000  îmbunătăţeşte morala: participanţii lucrează împreună pentru a rezolva o problema şi sunt încurajaţi să aibă iniţiative;  destindere: participanţilor le place atmosfera creativă şi interactivă. 11.5.3. Delegarea Ca instrument aflat la dispoziţia oricărui manager, delegarea poate fi definită drept procedura/tehnica prin care un manager conferă subalternilor săi autoritatea de a acţiona în numele lui. În esenţă delegarea presupune conferirea de autoritate, ceea ce înseamnă mai mult decât simpla emitere de ordine/instrucţiuni către subalterni. O caracteristică importantă a delegării este faptul că, deşi managerii transmit subalternilor autoritatea de a acţiona, ei nu sunt absolviţi de responsabilitate, rămânând răspunzători de actele/acţiunile subordonaţilor; 999

http://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming *** Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003

1000

183

precizăm că, după opinia noastră, este vorba de responsabilitatea morală şi de imagine pe care o are managerul în organizaţie. 1001 Delegarea apare în primul rând din nevoia gestionării cât mai eficiente a bugetului de timp al unui manager, îndeosebi către vârful piramidei organizaţionale. Iniţial, delegarea pare a consuma din timpul managerilor deoarece ea presupune identificarea acţiunilor/sarcinilor ce pot fi delegate, instruirea/pregătirea subalternilor şi stabilirea unor proceduri adecvate de control. Însă ulterior, în timp, delegarea se dovedeşte a fi eficientă, permiţând managerilor să se concentreze asupra priorităţilor, a obiectivelor „cu greutate” şi să transmită subalternilor sarcinile de mai mică importanţă. Pe lângă utilizarea eficace a timpului limitat de care dispun managerii, delegarea permite antrenarea angajaţilor în realizarea obiectivelor, încurajându-i să îşi asume responsabilităţi şi să îşi exerseze creativitatea.1002 După opinia noastră este necesar să diferenţiem două situaţii în problematica delegării, conexat şi cu principiile invocate atunci când am discutat despre structura organizatorică a firmei; conform principiului responsabilităţii unitare pe toate nivelele ierarhice ale organigramei, fiecare manager are o responsabilitate absolută pentru activitatea lui şi a subordonaţilor;1003 această idee necesită o nuanţare:1004 a) Este o anume situaţie atunci când discutăm despre responsabilitatea de imagine/morală, caz în care şeful nu poate delega această componentă unui subordonat, chiar dacă deleagă o parte din competenţe; altfel spus, managerul va rămâne responsabil pentru toate acţiunile/rezultatele obţinute de subordonaţi, respectiv un eventual eşec al subordonatului va afecta negativ poziţia informală deţinută de şef în organizaţie. b) Este o altă situaţie atunci când discutăm despre responsabilitatea juridică, caz în care şeful deleagă competenţe şi responsabilităţi asociate, după procedura internă a firmei (în scris, prin mandat, prin împuternicire etc.), iar subordonatul rămâne juridic responsabil pentru faptele sale; eventualul eşec al subordonatului se poate răsfrânge asupra managerului îndeosebi în planul imaginii pe care o are şeful în organizaţie, mai puţin în plan juridic. În capitolul introductiv al lucrării, atunci când am încercat să sugerăm ce înseamnă a fi un manager, am structurat trei tipuri de competenţe şi trei tipuri de responsabilităţi ce se asociază în mod obişnuit oricărui factor de răspundere dintr-o organigramă; schiţa grafică propusă atunci (fig. 1.4.) permite o formulare mai extinsă în contextul în care discutăm despre delegare, aşa cum propunem în figura 11.15. Fig. 11.15. Competenţe şi responsabilităţi în procesul de delegare Oricare dintre cele Oricare dintre cele trei competenţe trei competenţe poate să fie delegată poate să fie delegată

COMPETENŢE - de a decide - de a aloca resurse - de a influenţa comportamentul - juridică - de imagine

Responsabilităţile Responsabilităţile de imagine şi de de imagine şi de conştiinţă NU pot conştiinţă NU pot cu deosebirea fi delegate că fi delegate

- dedeconştiinţă Conceptul de delegare se suprapune parţial celui împuternicire, împuternicirea presupune conferirea de autoritate mai ales unor grupuri de persoane subordonate.1005 Chiar dacă managerii RESPONSABILITĂŢI sunt conştienţi de avantajele delegării, există situaţii în 1001

D. Rees, C. Porter – Arta managementului, ed. A V– a, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2005, pag. 107 şi următoarele J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issues in the New Knowledge Management, Elsevier, Butterworth Heinemann, SUA, 2003 1003 R. Dixon – The Management Task, 3rd edition, Butterworth Heinemann, Oxford, 2003, pag. 63 1004 Am amintit această idee în primul capitol al lucrării. 1005 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 1002

184

care fie nu doresc, fie nu pot să aplice această tehnică; printre factorii care restricţionează recursul managerilor la a delega pot fi amintiţi:1006 - deficitul de resurse umane, atât din punct de vedere calitativ cât şi cantitativ; - un climat organizaţional care nu favorizează delegarea; - lipsa de autoritate a managerului; - lipsa de pregătire a managerului; - lipsa unor sarcini care să se preteze la delegare; - existenţa unor tensiuni între subalterni; - nesiguranţa psihologică a managerului; - dorinţa unor manageri de a deveni indispensabili etc.

1006

D. Rees, C. Porter – Arta managementului, ed. A V– a, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2005, pag. 119

185

PARTEA a V-a MOTIVAREA

CAPITOLUL 12. TEORII MOTIVAŢIONALE ÎN MANAGEMENT 12.1. Despre natura motivaţiei 12.1.1.Cine/ce ne motivează pentru a fi performanţi? 12.1.2. Nevoi, interese, atitudini 12.2. Motivaţia individuală 12.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor 12.2.2. Teoria achiziţiei succeselor 12.2.3. Teoria ERG 12.2.4. Teoria X-Y-Z 12.3. Motivaţia organizaţională 12.3.1. Teoria factorilor duali 12.3.2. Teoria condiţionării explicite 12.4. Teorii mixte în explicarea motivaţiei. Interpretări 12.4.1. Teoria performanţelor aşteptate 12.4.2. Teoria Porter-Lawler privind motivaţia 12.4.3. Teoria echităţii 12.4.4. Teoria fixării scopurilor CAPITOLUL 12. PERSONALITATE ŞI STIL ÎN MANAGEMENT

186

CAPITOLUL 12 TEORII MOTIVAŢIONALE ÎN MANAGEMENT 12.1. Despre natura motivaţiei 12.1.1. Cine/ce ne motivează pentru a fi performanţi? Motivaţia nu este doar un subiect de studiu pentru cercetători şi academicieni, ci şi o temă de introspecţie pentru fiecare individ: „ce ne face să muncim?”, „ce ne determină să dăm ce e mai bun din noi?” Poate tocmai de aceea a fost analizată intens şi luată sub lupa cercetătorilor care au formulat teorii şi modele, menite să găsească/sugereze răspunsuri la întrebarea: „oamenii se nasc automotivaţi sau motivaţia trebuie indusă?” Productivitatea/performanţa la nivel individual, organizaţional şi macroeconomic are implicaţii directe asupra competitivităţii unei firme şi/sau unei ţări. 1007 Organizaţia poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate/progres numai prin orientarea eforturilor managerilor/salariaţilor către ceea ce doreşte clientul şi/sau piaţa; în munca zilnică dintre şefi şi subordonaţi, motivaţia/satisfacţia angajaţilor va favoriza sau nu efortul firmei pe piaţă. Pentru a avea succes în munca zilnică cu subordonaţii, managerii/decidenţii trebuie să cunoască, să înţeleagă cât mai complet posibil procesul de motivare în cadrul organizaţional.1008 Legătura între teoria motivării şi practica managerială este vitală pentru reuşita în management, în succesul unei afaceri, în coordonarea unei echipe de management şi direcţionarea ei spre un obiectiv comun.1009 Simplu spus, este vital să înţelegem ce anume motivează/demotivează un salariat în munca depusă de el. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se poate folosi o întreprindere/firmă, respectiv salariaţii procesează informaţiile şi valorizează celelalte active; în fapt, nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc. Paradoxal însă oamenii sunt, totodată, şi singurul activ care poate acţiona împotriva scopurilor organizaţiei; mai simplu spus, dacă nu sunt motivaţi şi cointeresaţi în atingerea obiectivelor propuse de către firmă, diverse grupuri/echipe din organigramă vor ajunge să îşi disipeze eforturile, să genereze conflicte majore, să acţioneze unii împotriva altora şi/sau împotriva intereselor organizaţiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare/cointeresare, prin mecanisme adecvate de atragere a salariaţilor înspre obiectivele propuse de firmă, prin mecanisme de motivare/influenţare a lor, prin construcţia de echipe eficiente de management se poate crea un climat organizaţional care să favorizeze consumul de energie şi creativitatea latentă a salariaţilor1010. Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre „cum putem face din resursele umane o forţă” sunt acum în topul dezvoltării economice, aplică strategii antreprenoriale în MRU şi rămân, an de an, între firmele performante, care plătesc salarii generoase, dividende semnificative şi diverse taxe/impozite către stat. 1011 Care sunt relaţiile între şefi şi subordonaţi în cazul acestor firme? Cum sunt motivate/direcţionate resursele umane din aceste firme? Intuitiv, înţelegem că nu este foarte simplu de răspuns la întrebări de tipul invocat şi/sau la întrebări precum: „Ce anume motivează un salariat în munca zilnică depusă?”, „În ce proporţie contează salariul/venitul în ecuaţia generală a motivării unui 1007

J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 S. C. Certo – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 465 1009 P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950 1010 G. A Cole – Managementul personalului – Editura CODECS, Bucureşti, 2000, pag. 99 1011 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 86 şi următoarele 1008

187

salariat?”, „Cum explicăm că un salariat munceşte mai mult şi are rezultate mai bune decât altul în aceleaşi condiţii de muncă şi salariu?”. Din cele invocate până acum, înţelegem şi/sau deducem că o organizaţie îşi va motiva angajaţii ei printr-o componentă cuantificabilă (salariul/venitul asigurat, bonificaţii etc.) dar şi prin aspecte ce ţin de o componentă noncuantificabilă (contextul general), incluzând aici echitatea tratamentului faţă de alţi salariaţi, şansele de afirmare a unei persoane, condiţiile de muncă, relaţiile cu şefii etc.; schematizat grafic avem relaţia din figura 12.1.: Figura nr. 12.1. „Ecuaţia” generală a motivării COMPONENTA CUANTIFICABILĂ (salariu/venit) Motivarea de Motivarea de ansamblu a unui ansamblu a unui salariat în cadrul salariat în cadrul organizaţiei organizaţiei



COMPONENTA NONCUANTIFICABILĂ

(echitate, şanse etc.)

O motivare suficientă/adecvată, pecuniară sau nonpecuniară, a resurselor umane ale firmei, însoţită de o politică de marketing bine gândită, alături de strategii adecvate de management la vârful organigramei, pot asigura succesul afacerii în perspectivă. 1012 În managementul firmei, sensul real al unei acţiuni şi/sau comportament al unui salariat, atitudinea adoptată de el într-un context dat, nu pot fi percepute fără a înţelege motivele care le-au generat1013. Altfel spus, în spatele unei acţiuni/comportament al individului se află, uzual, anumite motive; cunoaşterea motivelor sprijină încercarea de predicţie a comportamentului uman, sprijină încercarea de a unifica eforturile unei „echipe” ce vizează a îndeplini două/trei obiective clar definite. Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin „movere” şi înseamnă deplasare1014; mai recent, prin motivaţie filologii înţeleg ansamblul mobilurilor psihice ce determină acţiunea şi comportamentul unei persoane.1015 Aşadar, înţelegem că, în sensul cel mai general, cât şi cu referire la activităţi de management, orice individ raţional se comportă de o anumită manieră şi/sau se implică în diverse acţiuni urmare a unei motivaţii vizibile sau ascunse; această motivaţie, la rândul ei, este generată sau indusă de anumite nevoi, interese sau trebuinţe ale fiecărei persoane. Din punctul de vedere al managementului, motivaţia reprezintă suma mobilurilor psihice ce iniţiază şi dirijează comportamentul unui salariat înspre un scop/obiectiv; atingerea scopului echivalează cu satisfacerea unei nevoi/necesităţi resimţite de persoana respectivă. Pentru a înţelege mai bine definiţia invocată se impun unele precizări:  Anumite motive/nevoi precum foame, securitate sau recunoaştere nu se pot vedea, nu se pot evalua şi cuantifica precis; ceea ce observăm sunt doar comportamente rezultate în urma resimţirii unor nevoi de acest tip. 1016 În general, ştim puţine aspecte cu privire la 1012

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 34 1014 P.Nica, A. Prodan, A. Iftimescu – Management, Universitatea „Al. I. Cuza”, Sedcom Libris, Iaşi, pag: 52 1015 I. Oprea ş.a. – Noul dicţionar universal al limbii române, Editura Litera Internaţional, Chişinău, 2006 1016 Idem. 1013

188

mecanismul gândirii/învăţării individului, cu privire la structura sa psihologică, cu privire la cum va percepe şi reacţiona el în situaţii date; ceea ce pot face managerii rezidă doar în formularea diverselor ipoteze, prezumţii sau predicţii cu privire la comportamente şi situaţii contextuale.  Se poate afirma că fiecare persoană este un „unicat” comparativ cu ceilalţi, ea fiind rezultatul unui mixaj între ADN-ul biologic şi ADN-ul social ce şi-au pus amprenta până la momentul maturizării, după cum am invocat anterior; diverse modele/teorii motivaţionale propuse de psihologi, întrucât se bazează pe ipoteze/presupuneri, trebuie să fie preluate cu prudenţă de către decidenţi.  Rezultatul concret al unei motivaţii este întotdeauna o anume acţiune, aceasta rămânând dependentă de percepţia subiectivă a individului cu privire la ceea ce el consideră ca fiind generator de satisfacţii; este vorba de satisfacţii privite din punctul său de vedere şi nu neapărat şi din punctul de vedere al organizaţiei sau al altor salariaţi. În teoria managementului pe plan mondial, există mai multe încercări de a explica motivaţia în cadrul organizaţional, de a explica ce anume motivează salariatul în a fi performant în munca depusă; astfel de teorii/modele sunt oferite îndeosebi de psihologi, sociologi şi alţi specialişti şi pleacă de la diverse ipoteze sau contexte sociale prezumate. 1017 Nici una dintre abordări incluzând teoriile/modelele cu privire la motivaţie nu poate fi considerată ca fiind cea mai corectă; fiecare îşi aduce contribuţia la înţelegerea comportamentului uman într-o organizaţie şi are limitele sale; per ansamblu ele sugerează ce anume trebuie să facă managerul pentru a-şi motiva subordonaţii. 1018 Atunci când am discutat despre indivizi şi grupuri, despre normele de grup (capitolul anterior), am amintit de conceptul de sancţiuni de grup; acelaşi concept este perfect valabil şi pentru echipele de management dispuse piramidal în orice organigramă, respectiv motivarea generală a unui salariat îmbracă două componente:1019 - motivaţia pozitivă (salariul, bonificaţiile, avansarea pe posturi etc.); - motivaţia negativă (sancţiuni, îndepărtare, izolare etc.). 12.1.2. Nevoi, interese, atitudini Pentru o mai bună înţelegere a diverselor teorii/modele cu privire la motivaţie, este oportun să explicităm trei categorii, fiecare având o anumită participare în motivarea individului, în determinarea lui „să facă sau să nu facă ceva”, în explicarea comportamentului salariatului, în înţelegerea raportului dintre individ şi grup 1020. Mai precis, este vorba despre nevoi, interese şi atitudini, sintagme cu privire la care oricine are o anumită percepţie, înţelegere şi semnificaţie principală asociată acestora. Totuşi, trebuie spus că şi alte elemente/aspecte vin să completeze ecuaţia generală a motivării individului; deocamdată ne vom rezuma la a trece în revistă cele trei noţiuni:  Nevoile sunt necesităţi/trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane, în calitate de „animal social”, cât şi în calitate de membru al unor grupuri sociale; în calitate de salariat, individul este membru al unor echipe de management, al unor grupuri de lucru, ipostază în care el va resimţi anumite nevoi biologice şi sociale (aer, hrană, apă, afecţiune etc.). Toate teoriile motivaţionale propuse de psihologi sau alţi analişti gravitează în jurul acestui concept (noţiune), avându-se în vedere faptul că nevoile nesatisfăcute sunt energizante pentru comportamentul uman. Aproape în mod invariabil, indivizii raţionali şi obişnuiţi îşi vor orienta comportamentul în direcţia satisfacerii unor nevoi elementare, primare, de care depinde însăşi

1017

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 1018 L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 39 1019 E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 459 şi următoarele 1020 A. Rotaru, A. Prodan – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi ,1998, pag. 116– 117.

189

supravieţuirea lor (nevoi precum aer, hrană, apă, îmbrăcăminte, locuinţă etc.) 1021. Aşadar, vom considera că în mod obişnuit orice nevoie pe care o resimte un individ îi va induce/genera un impuls; acest impuls, la rândul lui, îi va orienta comportamentul în direcţia îndeplinirii unui scop pe care persoana îl conştientizează; ideea invocată se prezintă în figura 12.2. Figura nr. 12.2. Locul/rolul nevoilor în „ecuaţia” motivării

NEVOI (aer, hrană, apă etc.)

IMPULS

COMPORTAMEN T ORIENTAT

Îndeplinirea unui scop conştientizat de individ

Aşa cum este schematizată grafic relaţia invocată, se poate spune că există un proces oarecum ciclic între nevoi, comportament şi scop vizat, în sensul că, după îndeplinirea scopului conştientizat de persoană, survin paşi care se repetă mereu. Totuşi, nu ştim cu certitudine ce anume va percepe o persoană dată după îndeplinirea unei nevoi şi cum anume îşi va orienta ea comportamentul ulterior; rămân şi aspecte neclare ce ţin de psihicul individului, de tipul său de personalitate şi de mecanismul gândirii umane.  Interesele reprezintă preocuparea unei persoane de a obţine ceva folositor/agreabil/avantajos pentru ea însăşi; ele exprimă şi predispoziţia subiectivă a persoanei de a cunoaşte şi/sau înţelege pe cineva/ceva. Nu este chiar foarte simplu să înţelegem interesele implicite şi/sau explicite ale diverselor grupuri de salariaţi din organizaţia pe care o conducem, pentru a putea proiecta diverse instrumente de motivare în raport de aceste interese. Oricum, reţinem că, alături de nevoi, interesele constituie o componentă notabilă a unui comportament motivat. Este recomandabil să distingem însă, întotdeauna, între interesele declarate explicit de către salariat (ce anume declară că îşi doreşte în viitor în raport cu organizaţia), faţă de interesele ce pot fi prezumate cu privire la acelaşi salariat.  Atitudinile reprezintă opinii şi/sau poziţii ale unei persoane în raport de fapte/contexte cu care se confruntă în viaţa de zi cu zi; înţelegem că afişarea unei anumite atitudini înglobează şi o „parte” subiectivă din gândirea persoanei. Atitudinile sunt predispoziţii ale persoanei de acceptare/respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. În management este interesant de analizat atitudinea persoanei faţă de ea însăşi: o persoană care are o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi, faţă de munca prestată, are încredere în posibilităţile sale fizice/psihice, va munci mai bine, având convingerea că îşi va îndeplini scopurile pe care şi le-a propus; o persoană care consideră că munca sa este nedemnă sau nu are încredere în forţele sale proprii va avea o motivaţie scăzută, deci şi performanţe minime. A rămas celebră în management afirmaţia lui Martin Luther King, care a spus că dacă o persoană are menirea să fie măturător, ea trebuie să măture străzile la fel cum picta Michelangelo sau compunea Beethoven; este uşor de formulat acest enunţ, însă este extrem de greu de aplicat în lumea reală.1022 Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de rolul motivării în organizaţie, cu atât mai mult cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca 1021

Am spus „aproape în mod invariabil, indivizii raţionali şi obişnuiţi îşi vor orienta comportamentul...” în sensul că este posibil ca pentru un procent infim din populaţie/salariaţi să existe şi persoane care să neglijeze acest nivel elementar al nevoilor nesatisfăcute şi să aspire la îndeplinirea unor nevoi de tip superior, cum ar fi impunerea ca geniu al cunoaşterii într-un anumit domeniu de studiu; astfel de situaţii ipotetice sunt extrem de rare, motiv pentru care este preferabil a le neglija în ecuaţia motivării salariaţilor. 1022 H. J. Harrington, J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995, pag.229

190

autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut. 1023 Pentru a explica motivaţia, în primul rând, încercăm să înţelegem „de ce”- urile comportamentului uman (behaviour):1024 „De ce un individ acţionează diferit faţă de altul?”; „De ce individul încetează să facă un lucru deşi îi este necesar în mod evident?”; „De ce acelaşi motiv conduce la comportamente diferite?”; „De ce automotivarea este diferită de la o persoană la alta?”. Teoriile motivaţionale au încercat să ofere răspunsuri la întrebări de tipul invocat prin investigarea mecanismelor psihologiei umane, deşi fiecare dintre teoriile propuse reuşesc numai în parte să descifreze mecanismul complex al motivării unui salariat. Două seturi de factori determină, în cea mai mare măsură, motivaţia angajatului firmei în obţinerea performanţei (figura nr. 12.3.): - factori interni sau individuali (cum percepe sarcinile salariatul, ce atitudini manifestă, nevoi, interese, sisteme de valori la care se raportează, personalitate, gândire etc.); teoriile care pun accent pe aceşti factori sunt preocupate de ceea ce îi motivează intrinsec pe salariaţi şi lasă în subsidiar mecanismul prin care ei sunt sau pot să fie motivaţi de către angajator; - factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, echipa de management, sistemul de control-supraveghere, comunicarea între membri/echipe, feedback-ul, modul de promovare pe posturi/funcţii, timpul liber, admiterea unor iniţiative ale salariatului, participarea la luarea unor decizii etc.); teoriile care pun accent pe acest tip de factori vizează a descifra maniera în care sunt motivaţi salariaţii de către angajator şi lasă în subsidiar aspectele ce ţin de personalitatea angajatului şi/sau modul său de a gândi. Figura nr. 12.3. Factori ce determină motivaţia angajatului firmei FACTORI FACTORI INDIVIDUALI: INDIVIDUALI:

nevoi nevoi interese interese atitudini atitudini sistem de valori sistem de valori personalitate personalitate Comportament motivat sau non-motivat al salariatului FACTORI FACTORI ORGANIZAŢIONALI: ORGANIZAŢIONALI:

salarizare salarizare echipe echipe sarcini sarcini control control comunicare comunicare

1023

M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999 1024 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 21 şi următoarele; pag.283

191

În teoria managementului există sute de abordări dezvoltate de diverşi analişti, fiecare încercând să explice cine sau ce anume declanşează voinţa salariatului de a realiza sau nu o sarcină în procesul muncii, ambiţia de a atinge un anumit obiectiv, respectiv ce anume îl motivează pe salariat în munca prestată. Marea majoritate a acestor abordări aparţin unor psihologi, unele dintre ele oferind perspective pertinente pentru decident în tentativa de a înţelege cine/ce anume îl motivează pe salariat în cadrul organizaţional. În raport de accentul pus pe un anumit tip de factori, diverse teorii ce îşi propun să explice motivaţia salariatului în cadrul organizaţional pot fi grupate după cum urmează:  teorii privind motivaţia individuală a salariaţilor în cadrul organizaţiilor, teorii ce conferă un loc central factorilor individuali în explicarea unui comportament motivat şi/sau non-motivat în munca zilnică depusă;  teorii privind motivaţia organizaţională a salariaţilor de către instituţii/companii, teorii ce vor situa în zona centrală factorii organizaţionali în încercarea de a explica comportamentul unui angajat;  teorii mixte, ce îşi propun să grupeze/mixeze factorii individuali şi cei organizaţionali în încercarea de a explica motivaţia în procesele de muncă. În abordări mai recente cu privire la motivarea salariaţilor şi descătuşarea potenţialului uman în economia modernă se discută despre identificarea talentelor speciale de care dispune fiecare salariat; Coffman şi Molina arată că emoţiile individului sunt date de mecanisme ce ierarhizează obiectivele vizate de creierul uman; cei doi autori propun conceptul de economie emoţională ca un mecanism complex de motivare/potenţare a salariaţilor.1025 În continuare, din considerente metodologice, vom trece în revistă cele trei grupe de teorii motivaţionale. 12.2. Motivaţia individuală Diverse teorii privind motivaţia individuală se bazează, explicit sau nu, pe trei componente majore ale motivării în munca depusă, componente amintite anterior: nevoi, interese, atitudini.1026 Psihologii au abordat în decursul timpului din diverse perspective acest subiect al motivării individului, structurându-se treptat câteva sute de teorii privind motivaţia individuală. Unele dintre ele au fost conectate cu alte aspecte ale comportamentului uman, precum personalitatea individului sau procesul de învăţare/gândire, comportamentul organizaţional, munca în echipă etc.; totuşi, un număr restrâns de teorii privind motivaţia individuală au fost „filtrate” de către analişti şi s-au impus în teoria mondială de management.1027 Între principalele teorii privind motivaţia individuală ce s-au impus în teoria/practica managementului amintim: teoria ierarhiei nevoilor, teoria achiziţiei succeselor, teoria ERG, teoria X-Y-Z. 12.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută şi sub denumirea de clasificarea piramidală a nevoilor, a fost propusă de psihologul Abraham Maslow, acesta fiind preocupat de a enunţa principalele categorii de nevoi ale unei persoane, de a le sistematiza/ierarhiza în funcţie de 1025

C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005 1027 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 1026

192

anumite criterii. După opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi împărţite în cinci categorii majore, după cum urmează1028: - nevoi fiziologice, precum hrană, apă, aer, îmbrăcăminte, locuinţă etc.; - nevoi de securitate, precum stabilitate în mediul social, siguranţă privind locul de muncă, lipsa unor tensiuni în organizaţie etc.; - nevoi de apartenenţă la un grup social şi/sau la o „echipă”, categorie în care includem relaţiile de prietenie/afecţiune/colaborare cu alţi colegi şi/sau cu şefii; - nevoi de stimă/respect din partea celorlalţi, categorie ce include autorespect, responsabilitate, statut, recunoaştere etc.; exprimă dorinţa individului de a obţine recunoaştere cu privire la meritele sale, la eficienţa sa în cadrul grupului de care aparţine; - nevoia de autorealizare, grupă ce include aspiraţia individului către realizarea absolută, către cunoaştere şi creativitate. Conform opiniei iniţial exprimate de Maslow, succesiunea ierarhică între cele cinci categorii de nevoi nu este în mod necesar rigidă şi/sau universală; există zeci de situaţii în care vom întâlni contexte specifice în care se manifestă structura ierarhică a nevoilor unui individ, în funcţie de un tip sau altul de organizaţie şi gradul de educaţie al salariaţilor. 1029 Autorul aşează la baza acestei teorii o viziune generală despre individ în societatea contemporană, în sensul că diverse categorii de nevoi la care se referă Maslow se satisfac preponderent prin relaţii sociale, în general, şi numai parţial în cadrul unor companii/instituţii (nevoi sociale, nevoia de recunoaştere etc.). Într-o variantă grafică, cele cinci categorii de nevoi indicate de Maslow pot fi structurate piramidal ca în figura 12.4. Figura nr. 12.4. Ierarhia nevoilor în clasificarea lui Maslow Nivel 5: Nevoi de autorealizare

Autorealizare

Nivel 4: Nevoi de stimă

Prietenie, afecţiune, relaţii cu alţii,

Nivel 3: Nevoi de apartenenţă

Relaţii cu grupul Recunoaştere, respect al altora

Nivel 2: Nevoi de securitate Nivel 1: Nevoi fiziologice

Stabilitate, pace, climat social

Aer, apă, hrană, adăpost, îmbrăcăminte etc.

Sursa: A. Maslow – Motivation and personality, 3rd Edition, Harlow, 1987. Copyright  All rights reserved.

Ţinând seama de ierarhizarea nevoilor din figura anterioară, înţelegerea şi studiul motivaţiei poate lua în seamă următoarele ipoteze:1030 1028

A. Maslow – Motivation and personality, 3rd Edition, Harlow, 1987 S. Anderson (editor) – Business. TheUltimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1018 1030 A. Maslow – Motivation and personality, 3rd Edition, Harlow, 1987; 1st http://en.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow 1029

193

edition,

1954;

– o nevoie nesatisfăcută activează persoana în cauză, generând un anumit comportament; teoretic, la baza oricăror altor categorii de nevoi, indiferent de clasificările sugerate de psihologi, vom regăsi nevoile fiziologice, ca tip de nevoi primare ce trebuie satisfăcute prioritar faţă de altele; de exemplu: orice persoană va căuta, într-un prim demers, să îşi satisfacă nevoile de hrană, apă, îmbrăcăminte etc.; abia după ce este satisfăcut Nivelul 1 din ierarhizarea lui Maslow, persoana în cauză va viza un nivel superior din ierarhie, înţelegând că există o succesiune condiţionată de acest tip până la nivelul de autorealizare (deşi cercetări empirice au arătat clar că această condiţionare succesivă funcţionează doar în parte);1031 – când o nevoie de bază a fost satisfăcută, în sensul că Nivelul 1 din ierarhia lui Maslow este satisfăcut integral, ea nu mai constituie motivatorul primar în comportamentul manifestat de salariat; de exemplu, când un lucrător câştigă suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, teoretic atenţia sa se va îndrepta către Nivelul 2 al nevoilor, respectiv va fi preocupat de climatul social, de stabilitatea job-ului pe termen lung, de conflictele din companie etc.; – teoretic, există o condiţionare între cele cinci categorii de nevoi; nevoia este prepotenţată în sensul că nevoia de pe nivelul imediat următor nu poate deveni o forţă motivatoare activă atât timp cât precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este satisfăcută suficient; altfel spus, satisfacerea relativă a unei nevoi va avea drept consecinţă un transfer de insatisfacţie pentru nevoia de pe nivelul imediat superior; – forţa/puterea de a motiva a unei nevoi va rămâne, teoretic, dependentă de poziţia pe care o ocupă ea în ierarhia lui Maslow, cât şi de măsura în care ea a fost satisfăcută împreună cu toate celelalte categorii de nevoi „inferioare”; – oamenii raţionali, obişnuiţi, doresc să-şi dezvolte personalitatea, să-şi perfecţioneze cunoştinţele şi abilităţile de care dispun; nici o persoană raţională nu va rămâne doar la nivelul nevoilor de bază (Nivelul 1); indivizii au tendinţa nativă să-şi satisfacă şi categorii de nevoi din Nivelul 2 sau 3, deşi nu neapărat cu toţii vor tinde spre autorealizare.1032 Aşa cum aminteam anterior, unele cercetări/aplicaţii empirice ale concepţiei lui Maslow au demonstrat că diverse limitări ale teoriei invocate, în sensul că practica managerială este cu mult mai complexă (în unele cazuri, salariaţii conştientizează doar 2-3 niveluri de nevoi distincte; după satisfacerea nevoilor de pe Nivelul 1 din ierarhie, oricare dintre următoarele nivele poate deveni motivator principal etc.)1033. Totuşi, teoria lui Maslow s-a impus ca având diverse implicaţii în practica afacerilor:1034 - salariaţii pot fi motivaţi de către manageri printr-un complex de măsuri/instrumente şi nu printr-o singură măsură, de exemplu un salariu bun; aceasta întrucât individul rămâne sub incidenţa unui complex de nevoi şi nu se rezumă la nevoile fiziologice; este ideal dacă decidentul poate identifica care este cea mai importantă nevoie pentru un grup de salariaţi; - motivaţia are un caracter personalizat, deci diferă de la o persoană la alta; ceea ce motivează o persoană s-ar putea să nu prezinte interes pentru un alt salariat; în plus, intensitatea unei nevoi se modifică în timp, de la un an la altul, cât şi în contexte diferite, pentru acelaşi grup de salariaţi. Dincolo de eventuale critici sau limite ale concepţiei fundamentate de Maslow, teoria sa a influenţat substanţial gândirea în management despre motivaţie; opinia lui Maslow a devenit şi mai cunoscută după publicarea lucrărilor lui D. McGregor, anume The Human Side

1031

S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999 1033 S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1018 1034 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 267 şi următoarele 1032

194

of Enterprise, cât şi H. Mintzberg, anume The Nature of Managerial Work (la care ne vom referi ulterior).1035 12.2.2. Teoria achiziţiei succeselor Dacă Maslow discută de cinci grupe/clase de nevoi, alţi psihologi au dezvoltat ulterior teorii ce încearcă să explice motivaţia prin gruparea nevoilor în două sau trei clase. În anii ‘40, David McClelland şi J.A. Atkinson au dezvoltat o teorie originală prin care identifică trei tipuri/clase de nevoi ale unei persoane1036; clasificarea propusă de cei doi analişti se află în conexiune directă cu tipul de personalitate ce defineşte un salariat: - partea de nPower, componentă ce arată dorinţa, mai mare sau mai moderată, de a influenţa şi a conduce pe alţii; în mod oarecum nativ, unele persoane tind să domine şi/sau să controleze pe alţii din grupul de care aparţin; nevoia amplă de putere nu are neapărat un sens negativ pentru un salariat al organizaţiei, îndeosebi atunci când se vizează puterea socială exercitată pentru a atinge interesul unui grup de salariaţi; managerii ce exercită puterea/influenţa în sens social în organizaţie pot să obţină performanţă şi eficienţă; - partea de nAchievement (nevoia de realizare), este componenta ce arată orientarea pronunţată a unui individ către atingerea unui obiectiv dificil; indivizii cu o componentă dominantă din nAch vor viza succesul în munca prestată şi vor evita eşecul şi sarcinile uşor de îndeplinit; - partea de nAffiliation (nevoia de afiliere) este componenta ce arată orientarea individului către relaţii sociale, relaţii de prietenie/colegialitate cu ceilalţi; astfel de indivizi sunt preocupaţi major pentru a fi partea unor grupuri/echipe evitând însă să îşi asume poziţia de şefi sau lideri. Teoretic, un individ perfect echilibrat va include în structura personalităţii sale „părţi” aproximativ egale de nP, nAch şi nAff; schematizat grafic putem sugera un astfel de tipar echilibrat al personalităţii unui salariat:1037 nPower

nAchievement

nAffiliation

În realitate, în munca zilnică din practica afacerilor vom întâlni însă salariaţi ce reflectă, fiecare în parte, un anumit tipar al combinaţiei între cele trei componente; aşadar, concluzia ce se degajă este aceea că instrumentele de motivare ar trebui gândite aproape individual sau cel puţin diferit de la un grup la altul de salariaţi. Îndeosebi în societatea modernă realizările unei persoane se judecă în termeni de succes sau insucces, ceea ce justifică aparent ideea că este admisibilă exercitarea nPower în mai toate contextele organizaţionale, cu condiţia ca rezultatul să însemne un succes; evaluarea performanţelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formează un proces complex dependent atât de persoanele în cauză, cât şi de managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).1038 McClelland arată că organizaţia modernă oferă satisfacerea celor trei tipuri de nevoi individuale (nevoia de putere, nevoia de realizare, nevoia de afiliere); rămâne însă o percepţie subiectivă notabilă, dependentă de la un salariat la altul cu privire la gradul/măsura de satisfacere a unei clase de nevoi faţă de cealaltă. În cercetările lor, McClelland şi Atkinson, şi-au focalizat atenţia asupra nevoii de realizare, pe care au supus-o unui proces de formalizare, comparativ cu celelalte două tipuri de nevoi; ei au considerat ipoteza că forţa 1035

D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, 1960; H. Mintzberg – The Nature of Managerial Work, Harper and Row, 1973 1036 Vezi şi Capitolul 16, “Comportamentul organizaţional”; David McClelland – The Achieving Society, Princeton, NY, 1961 1037 http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland; http://en.wikipedia.org/wiki/John_William_Atkinson 1038 S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002

195

motivaţională este o funcţie a produsului dintre motiv, probabilitatea subiectivă acordată de salariat (expectanţă) şi stimulentul vizat; s-a ajuns la formularea relaţiei:1039 Motivaţia = f (Motiv x Aşteptare x Stimulent) Între diverse concluzii care se degajă din teoria lui McClelland amintim următoarele:  Indivizii la care nevoia de putere (nPower) este mare, comparativ cu celelalte două tipuri de nevoi, tind să ocupe în organizaţie o poziţie mai înaltă în organigramă; acest tip de nevoie echivalează cu dorinţa de a controla/influenţa pe alţii, iar dacă puterea deţinută de astfel de manageri se va exercita în sens social, deci în interesul grupului condus, rezultatele pot fi favorabile; astfel de manageri impun disciplină, ordine în munca zilnică, însă sunt relativ altruişti şi orientaţi spre binele comun.  Indivizii cu nevoie de realizare (nAchievement) pronunţată sunt excelenţi executanţi atunci când este vorba de atins obiective dificile, dar realiste; ei se aşteaptă la un feed-back rapid în urma eforturilor depuse pentru a atinge un obiectiv; astfel de salariaţi sunt excelenţi parteneri în echipe de experţi, care dispun de calificări apropiate ca nivel.  Persoanele cu nevoie de afiliere (nAffiliation) vor căuta în organizaţie relaţii de prietenie şi/sau colegialitate cu ceilalţi. Astfel de salariaţi preferă să îi ajute/înveţe pe ceilalţi colegi şi sunt interesaţi pentru orice activitate socială; salariaţii la care predomină nAff vor evita implicarea în conflicte, asumarea de responsabilităţi şi/sau poziţii de conducere; ei pot fi însă excelenţi membri ai unei echipe, contribuind la obţinerea efectului de sinergie. În mod sintetic, preferinţele pentru muncă a persoanelor dominate de nevoia de putere, de împlinire/realizare şi afiliere / apartenenţă sunt prezentate în tabelul nr. 12.1. Tabel nr. 12.1. Preferinţe dominante pentru muncă Nevoia individuală

Preferinţe pentru muncă Controlul angajaţilor Nevoia de putere Atenţie Recunoştinţă Responsabilitate individuală Nevoia de împlinire / realizare Scopuri provocatoare şi realizabile Controlul performanţelor Relaţii interpersonale Nevoia de afiliere / apartenenţă Oportunitatea comunicării Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 121. Copyright  All rights reserved.

12.2.3. Teoria ERG Fără a se îndepărta foarte mult de concepţia lui Maslow, Clayton Alderfer propune o grupare a nevoilor în trei clase ce sunt însă diferite de ale lui McClelland; concepţia lui Alderfer a intrat în literatură sub denumirea Teoria ERG, teorie ce împarte nevoile astfel: nevoi existenţiale (existence), nevoi relaţionale (relatedness), nevoi de împlinire (growth).1040  Nevoile existenţiale sunt acele nevoi ce corespund Nivelului 1 din ierarhia lui Maslow, la care se adaugă unele componente din Nivelul 2;1041 în această grupă Alderfer include: securitatea muncii, condiţii de muncă, programul săptămânal de lucru, salarii şi beneficii; teoria sugerează că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcute înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale.1042  Nevoile relaţionale sunt nevoile ce implică relaţii amicale/colegiale cu alte persoane din organizaţie: colegii de muncă, şefii, subordonaţii şi alţii; caracteristica de bază 1039

http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland; http://en.wikipedia.org/wiki/John_William_Atkinson G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 289 şi următoarele 1041 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 1042 G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 289 şi următoarele; A. Rotaru, A. Prodan – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris ,Iaşi, 1998, pag. 121 1040

196

a acestui tip de nevoi este că satisfacerea lor depinde esenţial de flexibilitatea în gândire a salariatului, de relaţiile interumane dezvoltate cu ceilalţi.1043  Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca efortul în muncă să devină creativ, stimulativ pentru sine; satisfacerea acestui tip de nevoi rămâne condiţionată de percepţia subiectivă a salariatului faţă de munca prestată, de tipul său de personalitate; acest tip de nevoi corespunde în bună măsură cu Nivelele 5 şi 4 din ierarhia lui Maslow. Schematizat grafic cele trei tipuri de nevoi identificate de Alderfer pot fi ierarhizate pe o piramidă (ceea ce sugerează o comparaţie cu piramida lui Maslow):

Nevoi de creştere

Nevoi relaţionale

Nevoi existenţiale

12.2.4. Teoria X-Y-Z În cartea sa, The Human Side of Entreprise, psihologul american D. McGregor a conturat două modele ale comportamentului uman, modele bazate pe ipoteze diferite asupra motivaţiei angajaţilor şi asupra practicilor de implementare a stilurilor manageriale; autorul şi-a obţinut doctoratul în psihologie la Harvard şi a fost profesor de management la MIT, lucrarea sa fundamentală despre motivarea salariaţilor influenţând ulterior generaţii de gânditori în management; optica propusă de McGregor, ca două ipostaze extreme asupra comportamentului în cadrul organizaţional, a luat denumirea de teoria X şi Y.1044 Teoria X, aşa cum este conturată de McGregor, pleacă de la o ipoteză extremă, consacrată de optica tradiţională asupra individului faţă de muncă, optică ce era valabilă în întreprinderea industrială de la începutul secolului XIX; în esenţă, această concepţie tradiţională consideră că:1045 – individul obişnuit este rău prin natura sa şi manifestă “o inerentă neplăcere faţă de muncă şi o va evita dacă el va putea”; este vorba de salariatul tipic întâlnit în întreprinderea clasică, ce se comportă ca o persoană raţională, persoană ce aparţine de o anumită matrice culturală;1046 – datorită acestei caracteristici, majoritatea oamenilor/salariaţilor trebuie să fie obligaţi, controlaţi, pedepsiţi etc. pentru a le direcţiona efortul înspre “realizarea obiectivelor organizaţionale”;1047 – pe cale de consecinţă, înţelegem că salariatul tradiţional era greu de integrat într-o echipă ce viza anumite obiective comune; era şi este necesar ca fiecare membru al echipei să accepte obiectivele ce urmează a fi atinse; aici remarcăm un punct de tangenţă între optica acestui autor şi concepţia lui Peter Drucker din lucrarea The Practice of Management;1048 1043

http://en.wikipedia.org/wiki/Clayton_Alderfer S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1022 şi următoarele 1045 D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw– Hill, New York, 1960; The Professional Manager, McGraw Hill, 1967 1046 D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw– Hill, New York, 1960, pag. 32 1047 Idem 1044

197

– individul obişnuit, deci salariatul de tip tradiţional, preferă să fie condus de alţii, evită responsabilitatea şi promovarea în poziţii de management; el are ambiţii mici, se mulţumeşte cu un venit mai scăzut, evită asumarea de riscuri, participarea la decizii complexe etc.1049 Concluzia la care ajunge McGregor este că această concepţie trebuie abandonată definitiv, întrucât, cel puţin parţial, ipotezele pe care se sprijină ea sunt eronate (această “stare” de lucru caracteriza mediul afacerilor din SUA în anii 20 - 30); autorul propune apelarea la o nouă concepţie, noi strategii manageriale, descentralizarea puterii, recursul la un stil democratic de management etc.1050 Cel puţin într-o anumită măsură, faţă de situaţia din anii 30, maniera în care este privit salariatul s-a schimbat deja în mod semnificativ; teoreticienii în management, diverse persoane ce au deţinut poziţii de CEO, liderii de opinie, competiţia globală extrem de dură etc. au impus schimbări majore cu privire la ipostaza teoretică în care se află salariatul în compania modernă.1051 Teoria Y pleacă de la o altă ipoteză extremă, consacrată de “optica idealistă” a autorului faţă de individ în procesul muncii; putem spune că această optică idealistă se va regăsi în organizaţia de afaceri din viitorul îndepărtat (să spunem anul 2080), în care salariaţii vor dispune de o cu totul altă conştiinţă; în esenţă, această optică a lui McGregor sugerează că: – omului obişnuit “nu-i displace munca”, iar cheltuirea de efort fizic sau mental poate deveni, în anumite condiţii create, o plăcere sau sursă de satisfacţie;1052 – aplicarea controlului extern nu este singura soluţie în vederea direcţionării efortului spre obiective organizaţionale, căci individul se poate autocontrola/autoconduce pentru a atinge “obiectivele pentru care s-a angajat”;1053 – angajarea faţă de obiectivele firmei este o funcţie a răsplatei asociate, deci salariatul aşteaptă şi o recompensă atunci când obţine performanţă etc.; – omul obişnuit, deci salariatul din firma modernă, dacă dispune de anumite condiţii, va căuta responsabilitatea, va viza poziţii de management/decizie; – trebuie exploatată de către companii capacitatea salariatului de a recurge la imaginaţie; creativitatea individului în soluţionarea problemelor este o resursă inepuizabilă;1054 – în contextul vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului/salariatului este “doar parţial folosit”.1055 Urmare a studiilor efectuate, McGregor este de părere că premisele/ipotezele specifice teoriei Y pot oferi “scheletul” unei noi concepţii privind factorul uman în întreprindere, concepţie prin care să se integreze obiectivele individuale şi organizaţionale; această nouă concepţie oferă o explicaţie indirectă cu privire la cine/ce anume motivează salariatul în munca depusă, în sensul că salariatul va fi automotivat pentru a îndeplini obiectivele pe care le-a convenit prin negociere.1056 Teoriile dezvoltate de McGregor, cât şi opiniile sale în general, au fost primite cu deosebit interes de teoreticienii în management, ca şi de lumea afacerilor; ele au devenit subiectul unor cercetări şi experimentări desfăşurate în diferite ţări occidentale. 1057 Înspre 1048

P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 229 1049 http://en.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor 1050 D. McGregor – Leadership and Motivation, Edited by W. Bennis and E. Schein, MIT Press, 1966 1051 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura ANTET, Bucureşti, 2006 1052 D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960, pag. 47 1053 Idem 1054 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 1055 D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960, pag. 47 1056 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 1057 D. McGregor – The Professional Manager, Edited by Caroline McGregor, McGraw-Hill, New York, 1964

198

finele vieţii (1964) McGregor a început să lucreze la o nouă teorie denumită teoria Z, în încercarea de a apropia extremele enunţate în cele două teorii anterioare (parţial el s-a inspirat din managementul japonez şi sugerează, prin această teorie, ideea că anumite instrumente din managementul japonez, instrumente precum angajarea pe viaţă, deciziile prin consens sunt instrumente extrem de utile pentru ca angajatul să fie automotivat etc.).1058 Teoria Z a fost fundamentată de către William G. Ouchi şi se doreşte a fi o soluţie de „apropiere” a celor două extreme specifice teoriei X, respectiv teoriei Y ale lui McGregor. 1059 Această teorie are la bază studiile făcute de autor asupra caracteristicilor principale de management aplicat în cadrul organizaţiilor de afaceri din Japonia şi SUA; autorul discută de tipul A de management, specific companiilor americane, şi tipul J de management, specific companiilor nipone; acest ultim tip are la bază colectivismul şi predominarea grupului faţă de individ.1060 În esenţă, Ouchi consideră că omul nu este nici “bun” nici “rău” în mod natural, el fiind în primul rând o fiinţă raţională ce poate fi controlată/dirijată în cadrul organizaţiei sau în general prin raţiune. Altfel spus, pe o bază raţională individul obişnuit va fi “integrat” spre obiective comune, va accepta argumentele etc.; ideea centrală sugerată de autor este că salariatul poate să fie automotivat prin contextul organizaţional în care este pus să lucreze, respectiv faptul că firma poate să asigure un context/climat care să favorizeze automotivarea salariaţilor (condiţii de muncă, obiective provocatoare, participarea salariatului la decizii etc.).1061 În fapt, teoria Z se localizează într-o “zonă mediană” faţă de teoriile X–Y, zonă situată însă într-un plan paralel, aşa cum sugerăm grafic în figura ce urmează: Teoria X (Optica tradiţionalistă)

Teoria Y (Optica idealistă)

Teoria Z

12.3. Motivaţia organizaţională Există mai multe dezvoltări teoretice ce pun accentul pe factorii organizaţionali în încercarea de a explica motivarea salariatului în muncă, respectiv pe factorii ce ţin predominant de firmă sau companie (sistemul de salarizare, echipa de management, sistemul de control-supraveghere, comunicarea între membri/echipe, feedback-ul, modul de promovare pe posturi/funcţii, admiterea unor iniţiative ale salariatului, participarea la luarea unor decizii).1062 Între astfel de abordări vizând motivaţia organizaţională, mai relevante privind teoria/practica managerială sunt: teoria factorilor duali a lui Herzberg şi teoria condiţionării operante a lui Skinner. 12.3.1. Teoria factorilor duali Autorul acestei teorii, Frederick Herzberg, psiholog şi profesor american, a activat iniţial în Departamentul de Sănătate Publică a SUA, fiind preocupat de influenţa pe care o are 1058

Sandra Anderson ş.a.(editors) – Business. TheUltimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1022 şi următoarele 1059 W. G. Ouchi – Théorie Z. Faire face au défi Japonais, Interéditions, 1982 1060 http://en.wikipedia.org/wiki/William_Ouchi 1061 S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1022 şi următoarele 1062 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005

199

starea psihologică/mentală a individului în societatea modernă; în lucrarea The Motivation to Work el propune o nouă optică cu privire la motivarea angajaţilor. 1063 Teoria sa a avut la bază rezultatul investigaţiei asupra factorilor ce afectează motivaţia, respectiv un interviu cu 200 de ingineri şi economişti la o fabrică din Pittsburg, în anii 50; Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori ce influenţează sentimentele/percepţia angajatului faţă de munca depusă:1064  factori denumiţi de autor igienici, grupă de factori ce exprimă contextul/climatul pe care îl creează organizaţia pentru salariat; în această grupă includem: - politica generală a companiei; - supravegherea; - relaţiile de lucru/echipă cu ceilalţi; - condiţii de muncă; - statut; - securitate; - salarii/venituri rezonabile.  factori denumiţi de autor motivatori, grupă de factori ce exprimă atitudinea salariatului faţă de munca depusă, maniera în care percepe el job-ul prestat (se ignoră climatul organizaţional); în această grupă includem:1065 - atingerea unor obiective; - recunoaşterea din partea celorlalţi; - munca în sine; - responsabilităţi asumate; - avansare; - autorealizare/creştere. Herzberg arată că cele două seturi de factori (igienici şi motivatori) au drept corespondent două seturi diferite de nevoi, ceea ce face ca manifestarea/influenţa lor să fie separată una faţă de cealaltă categorie, fără însă ca prin această influenţă distinctă ei să intre în opoziţie; altfel spus, nevoile corespondente se completează una pe cealaltă, putem spune chiar că se „suprapun” oarecum, rezultând o influenţă diferenţiată asupra motivării salariatului:1066  grupa de factori denumită „igienici” contribuie preponderent, însă nu în totalitate, la apariţia/instalarea unui grad de insatisfacţie asupra salariatului în munca depusă; putem spune că ei sunt factori de insatisfacţie în muncă, în sensul că lipsa/insuficienţa lor generează o insatisfacţie a salariatului, însă existenţa lor în munca depusă nu echivalează automat şi implicit cu o creştere a satisfacţiei, respectiv a motivaţiei în munca prestată; ideea enunţată se sugerează grafic în figura 12.5:

1063

F. Herzberg – The Motivation to Work, 2nd Edition, John Wiley, 1959 http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg 1065 F. Herzberg – The Motivation to Work, 2nd Edition, John Wiley, 1959 1066 S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1002 şi următoarele 1064

200

Figura nr. 12.5. Factorii igienici la Herzberg FACTORI IGIENICI

- politica generală; - supravegherea; - relaţiile de lucru; condiţii de muncă; - statut; - securitate; - salarii. Contribuie preponderent la apariţia unui grad de insatisfacţie în munca prestată

Dacă nu se acţionează pentru a corecta climatul organizaţional

Insatisfacţie extremă NONMOTIVAREA salariatului



FACTORI DE INSATISFACŢIE PRIN LIPSĂ

 grupa de factori denumită „motivatori” contribuie preponderent, însă nu în totalitate, la inducerea unei stări de satisfacţie, respectiv de motivare asupra salariatului în munca depusă; putem spune că ei sunt factori de satisfacţie în muncă, în sensul că existenţa/menţinerea lor în timp asigură motivaţia în munca prestată; ideea enunţată se sugerează grafic în figura 12.6: Figura nr. 12.6. Factorii motivatori la Herzberg FACTORI MOTIVATORI obiective; recunoaştere; munca în sine; responsabilităţ; avansare; autorealizare.

Se recomandă să se acţioneze pentru a menţine climatul organizaţional şi starea „interioară” favorabile motivării continue

Satisfacţie permanentă MOTIVAREA salariatului

Contribuie preponderent la instalarea unei satisfacţii treptate în muncă FACTORI DE SATISFACŢIE

Deşi teoria are anumite limite, concepţia lui Herzberg a generat numeroase controverse atât în teorie, cât şi în practica managementului; ea a avut un rol important în dezvoltarea unor metode/programe manageriale. Dintre acestea, programul “Job enrichment” sau “Programul de îmbunătăţire a muncii” a implicat restructurări în muncă prin sporirea rolului factorilor motivatori.1067 Herzberg a identificat un set de elemente în aplicarea acestui 1067

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

201

program, în sensul că este de dorit a proiecta un post/funcţie care să includă o sferă cât mai largă de sarcini aflate sub incidenţa factorilor motivatori (explicaţie: salariatul este un „animal social”, care, alături de nevoile primare, adică fiziologice, manifestă întotdeauna şi anumite nevoi/interese ca membru al grupului social; fiind o fiinţă raţională, salariatul poate fi motivat numai prin cointeresare, câştigarea încrederii, obţinerea loialităţii, deci prin chestiuni abstracte ce pot fi induse treptat şi nu prin impunerea unor restricţii din afară); între astfel de elemente identificate de acest analist amintim autocontrolul asupra muncii depuse, un program flexibil de lucru, evaluarea salariatului pe baza rezultatelor obţinute periodic, alocarea de sarcini provocatoare care să stimuleze creativitatea individului etc.1068 12.3.2. Teoria condiţionării explicite/operante Ideea de bază în această teorie este simplă: individul va obţine performanţă bună dacă va fi plătit rezonabil; această idee nu este nouă, în sensul că managerii tradiţionali au încercat să influenţeze munca prin recompensă comunicată explicit. Această teorie a fost dezvoltată de psihologul B. F. Skinner, care a stabilit existenţa unei relaţii între câştigul obţinut de salariat şi performanţa atinsă la un moment dat, ceea ce permite ca firma să utilizeze salariile/veniturile ca motivaţie efectivă. Psihologul invocat abordează teoria condiţionării (reinforcement theory) ca o explicare a comportamentului unui salariat drept o funcţie a unei consecinţe preconizate; autorul ignoră aspecte precum obiective, aşteptări sau nevoi şi se concentrează asupra comportamentului favorabil ce va fi răsplătit pozitiv, în speranţa că individul va repeta acest tip de comportament ulterior.1069 Procesul de condiţionare explicită, aşa cum este sugerat de Skinner, poate fi redat grafic precum în figura 12.7: Figura nr. 12.7. Motivarea la Skinner CONSECINŢĂ COMPORTAMENT ACTUAL FAVORABIL

Recompensă explicit acordată

COMPORTAMENT VIITOR MAI FAVORABIL

Altă recompensă explicit acordată

În management, teoria lui Skinner conduce la o serie de concluzii, între care amintim: managerii/decidenţii vor trebui încurajeze comportamentele pozitive din organizaţii, lăsând în subsidiar unele eşecuri ale angajaţilor; această concepţie este utilă pentru design-ul sistemului de salarii/premii/recompense/bonificaţii etc.; totuşi, realităţile din practica afacerilor arată că nu pot fi ignorate comportamentele negative precum absenteismul, indisciplina etc.1070 12.4. Teorii mixte în explicarea motivaţiei. Interpretări Fiecare dintre teoriile studiate anterior se bazează fie pe factorii individuali, fie pe cei organizaţionali, în sensul că atenţia majoră se localizează pe una din cele două grupe de 1068

F. Herzberg – The Motivation to Work, 2nd Edition, John Wiley, 1959 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag. 399 1070 Ibidem 1069

202

factori. Există însă în teoria managementului şi încercări de a explica motivaţia salariatului în cadrul organizaţional prin apelul echilibrat, simultan, atât la factorii individuali, cât şi la factorii organizaţionali; numim această categorie de teorii „teorii mixte în explicarea motivaţiei”. Din această categorie amintim în continuare următoarele dezvoltări/încercări de explicare a motivaţiei: teoria performanţelor aşteptate, teoria Porter-Lawler, teoria echităţii şi teoria fixării scopurilor. 12.4.1. Teoria performanţelor aşteptate1071 Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină, în explicarea motivaţiei, factorii individuali cu factorii organizaţionali; ideea care domină teoria este aceea că indivizii/salariaţii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor nevoi/interese. Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi ale salariatului, interese, calificări, abilităţi etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, standarde de performanţă, comunicarea, avansarea pe posturi etc.). Analistul Vroom defineşte problema centrală a motivaţiei ca o explicaţie a alegerilor făcute de către organizaţie între diverse tipuri de răspunsuri; în relaţia angajator-angajat survin de facto, însă îndeosebi în plan psihologic, anumite raporturi/condiţionări:1072 - raportul „efort depus-performanţă aşteptată”(Aşteptare – Expectancy –E); - raportul „performanţă atinsă-recompensă acordată” (Instrumentalitate – Instrumentality–I); - raportul „recompensă acordată–percepţia subiectivă a salariatului asupra recompensei” (Valenţă – Valence–V). Pentru a înţelege mai bine ideea de bază a lui Vroom, cât şi contribuţia sa în explicarea motivaţiei, amintim:1073  Aşteptarea sau Expectanţa (E) se referă la evaluarea de către angajat a şansei de a atinge performanţa prin munca depusă, de a atinge standardul existent în domeniu; expectanţa salariatului include o doză de subiectivism, iar ca element din teoria lui Vroom se exprimă probabilistic. Mărimea maximă a expectanţei este dată de certitudinea/convingerea subiectivă a salariatului că va atinge standardul maxim în domeniu, respectiv echivalează cu probabilitatea de 100% că efortul persoanei va conduce la rezultate maxime.  Instrumentalitatea (I) exprimă credinţa/percepţia angajatului cu privire la probabilitatea de a obţine recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncă; instrumentalitatea arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la recompensele dorite şi este o asociere de tip rezultat–recompensă; instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilităţi.  Valenţa (V) sau „orientarea afectivă/subiectivă spre un anumit rezultat”(preferinţă) este valoarea pozitivă/negativă atribuită de salariat diverselor rezultate aşteptate de la munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii, condiţii de muncă etc.; această grupă de factori ţine de organizaţie/companie) sau interne (a reuşi atingerea unui obiectiv provocator, interesul într-o sarcină anume, asumarea responsabilităţii, participarea la decizii etc.; această grupă de factori ţine de individ). În cazul în care clasa de preferinţe a salariatului/individului are o valenţă pozitivă, ne aflăm în faţa unui motiv pozitiv, de atracţie înspre atingerea unui obiectiv al organizaţiei; atunci când clasa de preferinţe este negativă, avem în faţă motive negative (de evitare, de demotivare). 1071

L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997 V. Vroom – Work and Motivation, John Wiley, Chichester,1964 1073 G. Dessler – Management,3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2004, pag. 295; L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997 1072

203

În virtutea acestei teorii, forţa/intensitatea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de cele trei mărimi:1074 F=ExIxV în care: F = forţa / intensitatea motivaţiei; E = aşteptarea (expectancy); I = instrumentalitatea (instrumentality); V = valenţa (valence). Rezultă, conform relaţiei de mai sus, că motivaţia este rezultatul unui produs a trei factori distincţi asociaţi asupra aşteptării unui comportament viitor (stimulat de factori interni sau externi faţă de salariat); este suficient ca un termen să fie nul (zero) pentru ca produsul să fie de asemenea nul. Modelul lui Vroom este în primul rând unul de tip normativ, arătându-ne îndeosebi cum vor decide salariaţii să acţioneze, nu însă neapărat şi cum vor acţiona ei de fapt în viitor; în realitate un număr restrâns de salariaţi sunt suficient de informaţi asupra variantelor de alegere posibile pe care le au şi asupra rezultatelor aşteptate de la ei.1075 Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificări de ordin experimental şi teoretic, în cadrul cărora au fost emise o serie de critici; totuşi, concepţia iniţială a lui Vroom cât şi dezvoltările ulterioare făcute împreună cu alţi analişti (Yetton, Jago,) au rămas instrumente extrem de utile în problematica stilurilor de management, adoptarea deciziilor de grup, delegarea de sarcini, motivarea prin negociere în adoptarea unor obiective, „apropierea” între şefi şi subordonaţi etc. 12.4.2. Teoria Porter-Lawler privind motivaţia În categoria teoriilor mixte privind motivaţia includem şi teoria lui L.W. Porter şi E.E. Lawler, care, în esenţă, s-au concentrat în a extinde opinia lui Victor Vroom, în sensul explicării nivelului de performanţă atins de un salariat atât prin chestiuni ce ţin de motivare, cât şi prin alţi factori „exteriori” individului şi/sau organizaţiei. 1076 Sintetic, contribuţia lui Porter şi Lawler la explicarea motivaţiei poate fi schematizată astfel: Alţi factori externi Factorii individuali analizaţi de Vroom

Factorii organizaţionali analizaţi de Vroom



Matricea culturală de care aparţine salariatul Conjunctura economică parcursă de firmă

1074

O mai bună înţelegere a performanţei şi motivării în muncă

S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1058 şi următoarele Idem. 1076 L.W. Porter, E.E. Lawler – Managerial Attitudes and Performance, Home Wood, Illinois, 1968 1075

204

Conform interpretării unor analişti, între care S.Certo, teoria lui Porter-Lawler este o descriere mai completă a procesului de motivaţie decât teoria aşteptării a lui Vroom1077. În explicarea teoriei celor doi amintim următoarele aspecte privind motivaţia: 1. Salariatul acordă în mod subiectiv o anumită valoare unei recompense obţinute urmare a efortului depus; valoarea percepută a recompensei este determinată de recompense intrinseci (exemplu: mulţumirea faţă de sine, conceptul de „lucru bine făcut”, realizarea ca membru al unui grup, realizarea socială etc.), cât şi extrinseci (exemplu: salariul primit, premii şi bonificaţii, poziţia acordată în organigramă etc.) care duc la satisfacerea nevoii atunci când sarcina este îndeplinită. 2. Echitatea percepută de salariat cu privire la recompensa obţinută influenţează satisfacţia produsă de aceste recompense; voluntar sau nu, fiecare salariat dintr-o organizaţie, dintr-un anumit sector, se compară uzual cu satisfacţia obţinută de alţi salariaţi pe poziţii similare, cu salariile/veniturile obţinute de aceştia din urmă; implicit, putem admite că fiecare consideră ca fiind corect principiul „la un anumit efort/muncă depusă - o anumită satisfacţie”; acest din urmă principiu se regăseşte mai clar în teoria echităţii a lui Stacy Adams. Deşi rămâne complex, ca model normativ, greu aplicabil în practica afacerilor, totuşi modelul lui Porter-Lawler rămâne util pentru a înţelege comportamentul în organizaţie şi motivarea în muncă; ideea de bază a acestui model poate fi redată astfel: Recompense intrinseci

Efort depus

Performanţ

Satisfacţie

ă Recompense extrinseci

Feed back

12.4.3. Teoria echităţii Această teorie a fost avansată de către Stacy J. Adams şi se bazează pe anumite ipoteze despre comportamentul uman; fiecare salariat compară, explicit sau nu, recompensa lui cu recompensa (salarii, venituri, avantaje etc.) pe care o primeşte un alt salariat aflat într-o poziţie similară. Altfel spus, salariatul este dispus să depună un anumit efort dacă recompensa primită de el faţă de „alţii” este cât de cât echitabilă/comparabilă. Mai explicit, ipotezele ce stau la baza teoriei lui Adams pot fi enunţate astfel:1078  mai întâi, prezumăm uzual că oamenii se angajează într-un proces de evaluare în relaţiile sociale, acestea fiind văzute ca „un proces de schimb”, în care indivizii aduc contribuţii sau investesc timp şi efort şi aşteaptă în schimb anumite rezultate;  în al doilea rând, prezumăm că oamenii nu evaluează echitatea unui schimb în mod abstract, ci compară propriile situaţii cu situaţiile celorlalţi pentru a determina o balanţă relativă, chiar atunci când nu postulează explicit o astfel de balanţă comparativă. 1077

S. C. Certo – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 469 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag.405; L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997 1078

205

Teoria echităţii se include în categoria teoriilor mixte privind motivaţia întrucât ţine seama de inputurile pe care salariatul le aduce în organizaţie (inputs: educaţie, efort, timp etc.; aceste elemente rămân în categoria factorilor individuali), faţă de outputurile aflate în relaţie cu munca prestată de el, respectiv cu rezultatele pe care i le asigură organizaţia (outputs: bani, avantaje non-cuantificabile, respect, recunoaştere, poziţie în organigramă etc.; aceste elemente rămân în categoria factorilor organizaţionali); conform teoriei, salariatul va compara permanent:1079 - Inputurile pe care fiecare persoană/salariat le aduce în organizaţie; ele pot fi de natură educaţională, dar şi de natură personală, fiind determinate de vârstă, experienţă, productivitate, talente, eforturi etc.; - Outputurile (rezultatele) obţinute de o persoană/salariat sunt recompensele ce sunt atribuite în schimbul inputurilor obţinute de la resursele umane şi se concretizează în bani, beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte recompense acordate de companie; o recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi bani sau avantaje materiale, sau intangibilă, cum ar fi respect sau recunoaştere din partea celorlalţi. În figura ce urmează se prezintă sintetic situaţiile ce survin în urma comparaţiei dintre inputuri şi outputuri (se compară un salariat A faţă de ipostaza altui salariat B, dintr-un sector apropiat de activitate, care necesită acelaşi tip de calificare, abilităţi etc.): Figura nr. 12.8. Teoria echităţii la Adams

Outputs A

Outputs B INECHITATE (slab recompensat)

 Inputs A

Inputs B

Outputs A

Outputs B ECHITATE

 Inputs A

Inputs B

Outputs A

Outputs B INECHITATE (supra recompensat)

 Inputs A

Inputs B

Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag.405. Copyright  All rights reserved.

Este de dorit ca relaţia dintre input şi output trebuie să fie real/corect evaluată: dacă inputul depăşeşte rezultatul, atunci angajatul/salariatul va avea tendinţa de a reduce inputul; reducerea inputului se poate concretiza în: creşterea insatisfacţiei, părăsirea postului pentru unul mai echitabil, reducerea productivităţii. Similar primei variante, într-o altă situaţie în care rezultatul depăşeşte inputul, s-ar putea crede că angajatul are tendinţa de a mări efortul; în sensul invocat, s-ar putea ca salariatul să muncească mai mult, pentru a justifica plata prea mare; totuşi, în practica afacerilor este puţin probabilă o ipostază în care salariatul îşi va 1079

S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag.405; L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997

206

accentua efortul pe considerente subiective, determinate de conştiinţa că nu este suficient de performant; este mai probabilă o reformulare a comparaţiei cu un alt salariat C sau D din acelaşi sector de activitate. 12.4.4. Teoria fixării scopurilor Această teorie se bazează pe studiile lui Edwin A. Locke şi Gary Latham, punând accentul în egală măsură pe obiectivele vizate de salariaţi (factori individuali), cât şi pe obiectivele vizate de organizaţia de afaceri; ideea de bază a acestor studii este ca diverse obiective organizaţionale să fie „negociate” între şefi şi subordonaţi, în prealabil definirii lor pe o perioadă de timp; aceste studii confirmă indirect opinia lui Peter Drucker din lucrarea The Practice of Management.1080 Ideea de bază a concepţiei lui Locke şi Latham se prezintă în figura ce urmează. Figura nr. 12.9. Teoria stabilirii scopurilor a lui Locke şi Latham Dificultatea Dificultatea obiectivului obiectivului Valori

Emoţii şi aspiraţii

Răspunsuri / acţiuni Comportamentul şi performanţa în muncă

Obiective sau intenţii

Consecinţa Feedback

Nivelul de Nivelul de angajament angajament Sursa: L. Mullins - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p.473. Copyright  All rights reserved.

În opinia celor doi autori, fixarea scopurilor dă un sens direcţiei de urmat de către organizaţie/individ, în sensul că scopurile sau obiectivele oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului; orice obiectiv organizaţional va trebui să includă şi o „secvenţă” din obiectivele vizate de salariaţi.1081 Dacă ţinem seama de teoria fixării scopurilor, atunci rezultă teoretic o serie de implicaţii manageriale:1082 1. obiectivele stabilite de către manageri/organizaţie trebuie să se adreseze atât raţiunii, cât şi sentimentelor angajaţilor; angajaţii trebuie să simtă că obiectivul merită să fie îndeplinit şi să înţeleagă că obiectivele lor personale sunt convergente cu cele ale organizaţiei;1083 2. managerii au responsabilitatea de a stabili obiectivele pe care subordonaţii trebuie să le îndeplinească şi de a preciza sarcinile legate de obiective; cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor paşi de acţiune; 3. obiectivul trebuie să asocieze un rezultat concret, cuantificabil, la care să se poată raporta angajatul şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl atinge.1084 4. managerii au responsabilitatea de a „gândi” obiective în funcţie de necesităţile individuale ale salariaţilor şi să creeze un mediu optim pentru fiecare angajat. 1080

P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954 L. Mullins – Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, pag.473 1082 Idem. 1083 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 1084 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954 1081

207

Concluzia principală ce se desprinde din teoria fixării scopurilor este aceea că, de multe ori, succesul organizaţional şi/sau motivarea salariaţilor depinde de abilitatea managerilor de a repartiza problemele în mod inteligent, pe grupuri/echipe de lucru, pe departamente, pe servicii etc.  



Este greu de explicat/înţeles printr-o singură teorie cu privire la motivaţie cine sau ce anume motivează individul în munca zilnică depusă, însă, abordate global, diverse teorii sugerează direcţia în care ar trebui să acţioneze managerii pentru a induce un anumit comportament al angajaţilor; atitudinea decidentului faţă de subordonat, bunăvoinţa şi înţelegerea faţă de problemele/obiectivele vizate de salariaţi, diversele instrumente de lucru în echipă pot contribui la performanţă şi motivare implicită în practica afacerilor. Preşedintele unei mari corporaţii americane, în conexiune indirectă cu motivarea angajaţilor, arăta că „poţi cumpăra timpul cuiva, poţi cumpăra prezenţa fizică a unui om ...” însă nu poţi cumpăra loialitatea, devotamentul, mintea şi sufletul subordonaţilor pe care îi conduci într-o anumită direcţie; toate cele patru elemente amintite pot să fie câştigate de către manager numai în mod treptat, în timp, cu multă strădanie şi abilitate. 1085 Este indiscutabil că, în încercarea de a motiva salariaţii va rămâne întotdeauna şi o „parte” non-cuantificabilă, alta decât banii, parte ce ţine de mentalul salariatului, de cultura sa, de personalitatea sa, de tiparul său psihologic etc. „De acum încolo, spune Drucker, loialitatea nu mai poate fi obţinută cu statul de plată” pentru toţi salariaţii din economia cunoaşterii; nu cu mult timp în urmă vorbeam despre muncă, astăzi vorbim despre „resursele umane”; pentru ceea ce am numit knowledge workers, loialitatea va trebui obţinută de către organizaţie numai printr-un efort permanent şi numai atunci când le va oferi oportunităţi pentru a fi eficienţi/performanţi. 1086 Totuşi, fără a ignora remarca lui Drucker, în capitolul ce urmează ne vom ocupa mai îndeaproape despre cum anume se prezintă problematica „statului de plată”.

1085

Adaptat după I. Ursachi – Management, ASE, 2005, pag. 265 P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post– capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999 1086

208

PARTEA a V-a MOTIVAREA

CAPITOLUL 12. TEORII MOTIVAŢIONALE ÎN MANAGEMENT

CAPITOLUL 13. PERSONALITATE ŞI STIL ÎN MANAGEMENT 13.1.Tipuri/ clase de personalitate 13.1.1. Modelele MBTI şi BFM 13.1.2. Tipul A şi B de personalitate 13.1.3. Aplicarea testelor psihologice 13.2. Personalitate şi performanţă pe post 13.2.1. Stresul organizaţional 13.2.2. Personalitate şi „Job Performance” 13.3. Despre stiluri de management 13.4. Modalităţi de caracterizare a stilurilor de management 13.4.1. Caracterizarea unidimensională 13.4.2. Caracterizarea multidimensională 13.5. Conceptul de “leadership”

209

CAPITOLUL 13 PERSONALITATE ŞI STIL ÎN MANAGEMENT

13.1.Tipuri/ clase de personalitate Atât în cadrul organizaţional, cât şi în relaţiile inter-umane curente, din viaţa personală, remarcăm diverse tipuri/tipare de personalitate în raporturile cu ceilalţi, discutăm şi/sau comentăm cu privire la diverse atribute ce definesc diverse persoane; spunem despre cineva că este pasiv, zgomotos, agresiv, dur, extrovertit, sociabil, ambiţios, de caracter etc. Invocând astfel de atribute, explicit sau nu, desemnăm practic un anume tip de personalitate ce caracterizează un individ. Prin definiţie, personalitatea constituie o combinaţie unică a caracteristicilor psihologice ce determină maniera în care cineva interacţionează cu ceilalţi.1087 Altfel spus, prin personalitate înţelegem ansamblul trăsăturilor morale şi intelectuale, adică ceea ce este propriu fiecărei persoane şi o distinge ca individualitate.1088 Dacă ţinem seama de teoriile fundamentate de psihologi, medici, sociologi etc. rezultă că fiecare individ se naşte cu o anumită „zestre genetică” (ADN-ul biologic), urmând ca din prima zi de viaţă să se formeze sub influenţa mediului social în care se maturizează. Unii analişti discută de o matrice culturală de care aparţine fiecare persoană (cultura unei naţiuni/grup social mare); Gert Hofstede consideră că putem discuta de o programare mentală colectivă a individului sub influenţa treptată a mediului social din care el face parte.1089 Cel mai frecvent, psihologii consideră că tiparul personalităţii unui individ se constituie predominant între 0-16 ani; după această vârstă este mult mai greu de „modelat” un individ ca tip de personalitate, întrucât ADN-ul său social s-a constituit deja într-o amprentă distinctă; în reprezentarea grafică ce urmează sugerăm sursele de formare a personalităţii. Fig. nr.13.1. Surse de constituire a personalităţii ADN social

ADN biologic 0 ani

16 ani

Aşadar, deducem că fiecare persoană se constituie în bună măsură ca un „unicat” sub raport biologic şi social, ceea ce va induce manifestări specifice pentru fiecare individ aflat în ipostaza de „salariat”; ar fi ideal dacă fiecare manager ar reuşi să îşi adapteze stilul de management, relaţiile zilnice de lucru, instrumentele de motivare etc. la specificitatea fiecăruia dintre subordonaţii săi. Evident, din perspectivă pragmatică, abordările idealiste nu 1087

S. Robbins, M.Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 283 1089 G. Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values,Beverly Hills CA: Sage Publications, 1980; această abordare prezintă importanţă atunci când discutăm despre mediile multiculturale de derulare a afacerilor, respectiv MNC-uri şi alte organizaţii ce derulează operaţiuni pe pieţele externe. 1088

210

pot să funcţioneze , ceea ce înseamnă că va fi nevoie de un „mixaj”, de un anume compromis în relaţiile dintre şefi şi subordonaţi pentru a eficientiza actul de management. 13.1.1.Modelele MBTI şi BFM Prin abordări teoretice şi/sau experimente/teste/studii de caz, psihologii au dezvoltat în decursul timpului diverse clasificări ale tipurilor de personalitate, cu precizarea că aplicarea unor chestionare de evaluare a personalităţii unui individ păstrează şi în prezent o componentă relativă; aceasta întrucât este dificil de cuantificat precis în ce constă inteligenţa (prin testul IQ sau altele similare), cât şi anumite abilităţi/aptitudini ale unei persoane.1090 Între gânditorii ce au aprofundat acest subiect amintim de psihologul Carl Gustav Jung, care a identificat pentru prima dată două arhetipuri psihologice în care se încadrează toţi indivizii; el discută despre tipul introvertit şi extravertit de personalitate;1091 studiile acestui psiholog au stat ulterior la baza dezvoltării aşa-numitului model MBTI.1092 Două autoare, Katherine Briggs şi Isabel Myers, prin în anii ’40-’50, au impus aşanumitul model MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)1093 pentru evaluarea psihologică a oricărui individ; acest instrument de lucru se bazează pe 93 de întrebări cu privire la comportamentul persoanei în diverse contexte, fiecare întrebare având asociate două răspunsuri posibile.1094 În sinteză modelul MBTI include 16 tipuri/ clase de personalitate, fiecare clasă fiind dată de combinaţiile posibile între patru grupe de caracteristici opuse (extraversion-introversion, sensing-intuition, thinking-feeling, judging-perceiving).1095 Un alt instrument de evaluare psihologică şi de încadrare pe tipuri/clase de personalitate este modelul BFM (Big Five Model)1096, acesta fiind propus de mai mulţi psihologi, între care P. Costa şi Robert McRae; 1097 acest model propune cinci tipuri/clase de personalitate, fiecare tip/grup de trăsături de personalitate având subclase, ajungându-se până la un număr total de 30 tipare de personalitate; dezvoltarea/aplicarea modelului BFM are la bază o variantă simplă (60 de întrebări ce acoperă toate cele 30 de tipare) şi o variantă complexă (240 de întrebări ce acoperă toate cele 30 de tipare); sintetic, cele cinci tipuri de personalitate sunt prezentate succint în tabelul următor.1098

1090

J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issues in the New Knowledge Management, Elsevier, Butterworth Heinemann, SUA, 2003 1091 http://en.wikipedia.org/wiki/Jung; psihologul elveţian C.G. Jung situează în centrul modelului său teoretic patru tipuri de personalitate respectiv, practic, conceptual, creativ şi gregar; aceste tipare sunt conexate cu diverse dimensiuni/perspective de abordare etc. 1092 http://en.wikipedia.org/wiki/Jung; C.G. Jung – Psychological Types, 1923 1093 http://en.wikipedia.org/wiki/Myers– Briggs 1094 http://en.wikipedia.org/wiki/Myers– Briggs 1095 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005;În SUA peste 2 milioane de persoane aplică un chestionar MBTI; mari corporaţii precum Apple, AT&T, GE, 3M, spitale, universităţi, inclusiv US Armed Forces recurg la acest instrument de evaluare psihologică, deşi nu există dovezi clare care să îi ateste validitatea; vezi şi A. Huczynski şi D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001 1096 http://en.wikipedia.org/wiki/Big_Five_personality_traits 1097 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 1098 Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001

211

Tabelul nr.13.1. - Tipuri de personalitate conform modelului BFM Caracteristică

-

+

1. Deschidere la

EXPLORATOR

nou

creator, deschis la noi

REZERVAT non-imaginativ, dezinteresat, limitat

experienţe, imaginativ etc. 2.Conştiinciozitate CONCENTRAT

FLEXIBIL

sârguincios, disciplinat, 3. Extroversiune

organizat

(exteriorizare)

EXTRAVERTIT

frivol, iresponsabil, dezorganizat INTROVERTIT liniştit, rezervat, ruşinos

gregar, călduros 4. Agreabilitate

în gândire etc.

PROVOCATOR

ADAPTIV

non-sentimental, dificil, dezagreabil

înţelegător, simpatic, plăcut 5. Stabilitate

REACTIV

emoţională

activ, nervos, tensionat, agitat

ÎNCREZĂTOR calm, mulţumit, optimist

Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001. Copyright  All rights reserved.

Aşadar există zeci de perspective de abordare/analiză asupra conceptului de „personalitate”, fiecare completându-se una pe cealaltă, împreună oferind instrumente utile practicii managementului, deşi aplicarea lor nu asigură automat rezultate cuantificabile. 1099 Pentru a înţelege cât mai deplin aspectele ce definesc personalitatea individului, îndeosebi clasificarea pe tipuri anume de personalitate reţinem că există anumite caracteristici (traits) ce diferenţiază o clasă/tipar de alta; prin trait înţelegem un atribut stabil al personalităţii fiecăruia ce influenţează comportamentul într-o situaţie dată. 13.1.2. Tipul A şi B de personalitate În anii '50 medicii Friedman şi Rosenman au identificat, pe baza unui studiu efectuat asupra unui număr de 3000 persoane cu vârste cuprinse între 35 şi 59 de ani, două extreme ale comportamentului uman, extreme ce reflectă două tipare opuse de personalitate: tipul A şi tipul B de personalitate.1100 Cele două tipuri de personalitate identificate au trezit un anumit interes în medicină şi sociologie, inclusiv în management, întrucât permit o clasificare facil de înţeles pe tipare de personalitate; pe cale de consecinţă, se înţelege că este vorba de o simplificare a chestionarelor ce se administrează pentru a identifica un anumit profil psihologic (în tabelul ce urmează se prezintă sintetic tipurile A şi B de personalitate).

1099

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 1100 http://en.wikipedia.org/wiki/Type_a_personality

212

Tabelul nr.13.2. Tipurile A şi B de personalitate (caracteristici) TIPUL A

TIPUL B

 competitiv  preferă timpul liber  nevoie înaltă de împlinire  nepreocupat de împlinire  agresiv  uşuratic  expeditiv  lent  nerăbdător  rar nerăbdător  neliniştit  rar frustrat  foarte alert  relaxat  mimică tensionată  mişcare/discurs lent  contra-cronometru  timp suficient  înclinat spre boli generate de stres  improbabil să fie stresat Sursa: M. Friedman, R. Rosenman – Type A Behaviour and Your Heart, Knopf, 1979, New York; Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001. pag. 135 Copyright  All rights reserved.

Dintr-un alt unghi de abordare, psihologia tradiţională grupează aspectele ce definesc specificul unei persoane în trei mari grupe, respectiv: 1101  caracterul, ca particularitate fundamentală a unei persoane şi care derivă din trăsăturile psihice esenţiale şi stabile; el arată felul de a fi al unei persoane şi mediază raporturile ei cu ceilalţi;  temperamentul, ca latură ce exprimă dinamica activităţii psihice şi comportamentale a unei persoane; această componentă este considerată predominant ereditară, dar capătă valenţe în plan social şi comportamental;  aptitudinile, date de abilităţi moştenite genetic şi/sau acumulate social şi care reflectă capacităţile fizice/intelectuale ale unei persoane. Oarecum simplificat, putem spune că „însumarea” celor trei componente amintite ne oferă o imagine suficient de clară asupra aspectelor ce definesc personalitatea individului, aşa cum sugerăm grafic în schema ce urmează: Componentele Personalităţii

CARACTER TEMPERAMEN T

APTITUDINI

13.1.3. Aplicarea testelor psihologice În fine, aşa cum am amintit în capitolele anterioare, orice companie sau alt tip de instituţie vizează a-şi atinge misiunea propusă într-un context extrem de dificil indus de competiţia globală. 1102 Se afirmă cu destul temei că singura constantă rămâne astăzi numai schimbarea permanentă a mediului de afaceri şi a mediului social, a valorilor tradiţionale la care ne raportăm, a raporturilor inter-indivizi etc.; principiile sau strategiile aplicate ieri de către organizaţii s-ar putea să îşi dovedească astăzi ineficienţa. 1103 De asemenea, aşa cum am invocat anterior, ceea ce numim competiţie între organizaţii, se reduce esenţialmente la 1101

D. I. Dascălu – Comportamentul consumatorului, Editura Universităţii Suceava, 2007, pag. 108 şi următoarele 1102 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura ANTET, Bucureşti, 2006 1103 P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004

213

competiţia între două sau mai multe grupuri de salariaţi organizaţi structural (distribuiţi într-o anume organigramă)1104; orice organizaţie va atinge performanţa numai prin efortul însumat a două categorii de membri: – executivii (persoanele aflate în poziţie de manageri/decidenţi, de aproximativ 510 % din totalul salariaţilor); – executanţii (persoanele aflate la baza piramidei). Abordările cu privire la tipurile de personalitate, clasele/tiparele propuse, caracteristicile şi aspectele ce diferenţiază o clasă de alta, chestionarele administrate pentru a inventaria profilul psihologic etc. vizează deopotrivă ambele categorii de salariaţi, respectiv sunt valabile şi pentru muncitori şi pentru manageri. Măsura în care o organizaţie sau alta recurge la instrumente de evaluare psihologică a salariaţilor, fie la momentul angajării, fie ulterior, depinde de politica organizaţiei pe chestiuni de selecţie în MRU, cât şi de ceea ce impune legislaţia pentru anumite profesii. Organizaţii mari de afaceri precum Apple, AT &T, GM, GE, 3M etc. recurg în mod obişnuit la instrumente de evaluare psihologică bazate pe Modelul BFM şi/sau alte modele, atât în momentul selectării angajaţilor, cât şi în procesul de promovare pe posturi în structura organigramei. Pentru profesii precum cea de pilot, ofiţer în structuri militare, lucrător în structuri de ordine publică, conducător auto, tehnician în condiţii extreme de lucru, salariaţi ce urmează să activeze în condiţii de zgomot şi/sau stres intens etc., legislaţia în materie impune aplicarea unor teste de evaluare psihologică a viitorilor salariaţi. Fie în conexiune cu profesia exercitată (domeniu), fie fără nici o legătură directă cu aceasta, anumite teste psihologice sunt constituite special pentru manageri/decidenţi în dorinţa de a identifica candidaţii ce au un potenţial teoretic să exercite mai bine o muncă executivă; anumite tipuri de teste psihologice pot evalua capacitatea individului de a lucra sub stres, exercitarea autocontrolului, dorinţa lui de a exercita puterea în organizaţie etc. (astfel de aspecte sunt specifice poziţiilor executive).1105 Sintetic, în figura ce urmează sugerăm grafic corespondenţa dintre modelele ce stau la baza testelor psihologice şi posturile de execuţie şi management din organizaţie: Modelul MBTI Modelul MBTI

+ Modelul BFM Modelul BFM

Valabilitate

+

EXECUTIVI

EXECUTANŢI

Tipul A - B Tipul A - B

Înţelegerea şi/sau aplicarea instrumentelor de evaluare psihologică în cazul salariaţilor executivi din organizaţii ne conferă un avantaj formidabil în încercarea de a percepe/îmbunătăţi stilul de management aplicat în munca zilnică de un manager. 1106 Mai mult, înţelegerea acestui subiect este pasul esenţial în a forma echipe eficiente chiar atunci când membrii ei aparţin unor tipare psihologice opuse, permite apropierea treptată a unor 1104

R. French, R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Editura Tehnica Info, Chişinău, 2004 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 1106 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005 1105

214

stiluri diferite de management, respectiv construcţia deliberată a unor stiluri eficiente de management; reprezentare grafică ideii invocate se sugerează astfel: Modelul MBTI Modelul MBTI Echipe eficiente Echipe eficiente 

Modelul BFM Modelul BFM

Aplicare

Favorizează EXECUTIVI EXECUTIVI Conciliere/ Conciliere/ Adaptare Adaptare stiluri stiluri manageriale manageriale



Tipul A - B Tipul A - B

Aşadar, cunoaşterea, analiza şi aplicarea unor instrumente propuse de către psihologi cu privire la natura individului, la mecanismul gândirii sale, la motivarea sa, la valori şi standarde etice, la anumite tipare de comportament în organizaţie sunt extrem de utile în practica afacerilor.1107 Este recomandabil ca cel puţin managerii ce vizează performanţa pe termen lung să cunoască astfel de instrumente, urmând ca apoi ei să decidă în cunoştinţă de cauză în ce măsură sunt sau nu aplicabile într-un caz concret.1108 13.2. Personalitate şi performanţă pe post În conexiune cu tipurile/clasele de personalitate amintite, în literatura de management sunt uzual abordate alte două aspecte şi anume: rezistenţa la stres a indivizilor/salariaţilor şi influenţa personalităţii asupra performanţei în job-ul practicat. 13.2.1. Stresul organizaţional Atunci când fiecare dintre noi suntem sub impactul unor situaţii tensionate, a unor probleme ce necesită o gestionare atentă, atunci când din exterior percepem subiectiv că suntem sub diverse „ameninţări”, atunci când factori externi organizaţionali şi/sau sociali ne induc o stare de schimbare permanentă a contextului familiar, tindem să contracarăm / reacţionăm diferit la astfel de situaţii; resimţim, explicit sau nu, o senzaţie acută de stres şi indispoziţie asociată, de disconfort psihologic/mental. Pentru a fi performante, organizaţiile de afaceri sunt obligate să îşi adapteze permanent strategiile şi procesele de management, să inducă schimbări structurale pentru a supravieţui pe piaţă;1109 cel mai adesea schimbările organizaţionale se concentrează în trei direcţii:1110  schimbări în ceea ce priveşte salariaţii organizaţiei;  schimbări în ceea ce priveşte structura (politicile şi procedurile);  schimbări în ceea ce priveşte tehnologiile aplicate. În general, stresul poate fi definit ca un răspuns fiziologic şi psihologic al individului la orice solicitare excesivă ce vine din exterior, la influenţele induse de schimbarea contextului organizaţional/social.1111 1107

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, Blackwell Publishing, USA, 2005 1109 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 1110 S.C. Certo – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 371 şi următoarele 1108

215

Factorii cei mai frecvenţi ce induc stres asupra salariatului, îndeosebi în climatul organizaţional modern, atât pentru executivi, cât şi pentru executanţi, sunt:1112 o mediu inadecvat de muncă (zgomot, căldură, frig etc.); o design-ul nepotrivit al job-ului (proceduri rigide, lipsa provocării, training inadecvat etc.); o stiluri dure de management, excesive, rigide la care recurg şefii sau alţi colegi; o relaţii de muncă tensionate cu şefii, colegii, între compartimente/birouri etc.; o incertitudine asupra viitorului companiei/domeniului;1113 o conflicte în organizaţie/grup, conflicte personale etc.; o ore suplimentare de muncă, activitate pe timp de noapte etc.; o suprapunerea/mixarea problemelor personale cu sarcinile ce ţin de job etc.; o activitatea îndelungată în faţa calculatorului etc.1114 Se apreciază că stresul este resimţit astăzi de către toţi salariaţii din organizaţie, că putem discuta de un stres optim şi de un stres nesănătos pentru performanţa organizaţiilor; pentru a gestiona în mod eficient stresul, respectiv pentru a-l menţine în limite rezonabile, teoreticienii recomandă managerilor să ţină seama de anumite aspecte:1115  să înţeleagă modul în care stresul influenţează performanţa salariaţilor;  să identifice locul unde există un stres nesănătos în organizaţie;  să ajute pe fiecare salariat să gestioneze el însuşi stresul. Stresul poate avea un caracter episodic sau cronic, fiecare salariat gestionând într-o manieră personală diversele surse de stres, funcţie de job-ul practicat, de temperamentul său, de alţi factori etc.; îndeosebi stresul cronic induce efecte extrem de negative asupra randamentului manifestat de salariat în munca zilnică, ceea ce va afecta performanţa finală a organizaţiei. Sintetic, putem discuta de trei cauze majore ale stresului în organizaţie, primele două fiind asociate preponderent individului, a treia grupă de cauze fiind asociată cu mediul în care lucrează salariatul; grafic, cauzele stresului se prezintă în figura nr. 13.2 . Figura nr. 13.2. Cauzele stresului Individuale Individuale Tip A sau B Tip A sau B de personalitate de personalitate  CAUZELE CAUZELE STRESULUI STRESULUI

Schimbări de Schimbări de viaţă/comportament în viaţă/comportament în statutul salariatului statutul salariatului  Organizaţionale Organizaţionale Mediu de lucru, conflicte Mediu de lucru, conflicte între salariaţi, stiluri de între salariaţi, stiluri de management management 1111

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 371 1112 Adaptat după: Huczynski, A.., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001 1113 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 1114 M. Dertouzos – What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives, traducere în limba română Ce va fi: Cum vom trăi în Lumea Nouă a Informaţiei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000 1115 S.C. Certo – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 383

216

Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001,pag. 139. Copyright  All rights reserved.

Conform specialistului H. Selye, indivizii reacţionează în mod diferit la stres fără însă a putea identifica o relaţie directă între tiparul psihologic şi maniera de gestionare a stresului de către o persoană; în mod tipic organismul trece prin trei stadii, atunci sursa de stres este continuă: 1116  primul stadiu este faza de alarmă a organismului, în care creşte brusc anxietatea/frica şi în care organismul îşi mobilizează energia pentru a răspunde factorului generator de stres; în acest stadiu creşte notabil pulsul, tensiunea sanguină etc.;  al doilea stadiu este faza de rezistenţă, în care organismul îşi amplifică energiile interne prin diverse mecanisme (exemplu: negarea contextului stresant, retragerea fizică din acel context, adoptarea unui comportament stereotipic etc.) pentru a contracara sursa de stres;  al treilea stadiu este faza de epuizare, ce survine atunci când factorul de stres este puternic/persistent şi copleşeşte mecanismul intern de apărare al organismului; faza de epuizare poate avea consecinţe patologice pentru individ. „Societatea, comunitatea, familia, sunt toate instituţii conservatoare”, spune Drucker; ele încearcă să păstreze stabilitatea şi să prevină schimbarea, însă organizaţiile de afaceri post-capitaliste sunt destabilizatoare şi, dacă vor să supravieţuiască, trebuie să fie pregătite pentru o schimbare constantă.1117 Diverse studii existente arată că, în societatea contemporană, stresul este extrem de prezent în aproape toate tipurile de job-uri/profesii, afectând deopotrivă bărbaţii şi femeile, tineri angajaţi şi persoane aflate în pragul pensionării, stresul derivând din însăşi competiţia socială existentă între indivizi; majoritatea afirmă că principala sursă de stres este dată chiar de job-ul lor dintr-o organizaţie sau alta; efectele stresului sunt reflectate în pierderi directe/indirecte de miliarde USD/anual în diverse ţări, în creşterea accidentelor de muncă, în creşterea absenteismului etc.1118 Totuşi, în mod oarecum paradoxal, lipsa oricărei surse de stres asupra salariaţilor echivalează cu o anumită plictiseală, lipsa oricărei provocări în profesie echivalează cu lipsă de automotivare, cu apatie etc.; altfel spus, un minimum de stres este necesar/util pentru a induce un context organizaţional motivant.1119 După cum rezultă din figura următoare, stresul asupra salariaţilor poate creşte până la un nivel optim, nivel de la care orice amplificare a stresului va avea drept rezultat epuizarea energiilor interne ale indivizilor şi reducerea performanţei (se ajunge în faza de epuizare a organismului, respectiv cel de-al treilea stadiu la care ne-am referit anterior). În figura nr. 13.3. se prezintă relaţia grafică dintre nivelul de performanţă a organizaţiei şi nivelul de stres.

1116

H. Selye – The stress of Life, McGraw Hill, New York, 1956; după I. Ursachi – Management, Ediţia a 2-a, ASE, Bucureşti, 2005 1117 P. Drucker – Post-capitalist society, 1993; traducere în limba română Societatea post-capitalistă, Editura Image, 1999, pag.48 1118 I. Ursachi – Management, Ediţia a 2-a, ASE, 2005, pag. 212 1119 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

217

Figura nr.13.3. Relaţia performanţă – nivel de stres Nivel de performanţă

Scăzut

Mediu

Ridicat

Nivel de stres

Sursa: I. Ursachi – Management, Ediţia a 2-a, ASE, 2005, pag. 214. Copyright  All rights reserved.

Din cele invocate până acum înţelegem că nu există o anume relaţie directă între tipul de personalitate şi maniera în care salariatul gestionează stresul din munca zilnică, însă în mod obişnuit efectele stresului excesiv sunt negative asupra performanţei atinse de individ/organizaţie; remarcăm însă că apartenenţa la un anumit tipar/clasă de personalitate poate constitui o barieră de intrare a indivizilor în anumite profesii (pilot, conducător auto, cadre militare etc.). Este de dorit, pe cât posibil, ca administraţia/managementul să atenueze impactul unor factori ce induc stres excesiv asupra salariatului, prin aceasta contribuind la maximizarea performanţei; maniera în care fiecare individ reuşeşte să contracareze stresul şi să fie performant în ceea ce face rămâne dependentă, afirmăm intuitiv, de structura personalităţii fiecăruia, de gradul său de educaţie, de disponibilitatea de a învăţa pe întreg parcursul vieţii, de factori conjuncturali etc. 13.2.2. Personalitate şi „Job Performance”1120 Există o serie de încercări în teoria managementului de a conecta tipurile/clasele de personalitate (de exemplu, tip A sau B etc.), cu rezultatele, adică performanţa obţinută de manageri şi/sau salariaţi în munca depusă; rezultatele unor astfel de cercetări sunt însă neconcludente, întrucât există mai mulţi factori ce vor determina performanţa obţinută de salariaţi pe diverse poziţii din organigramă; însăşi performanţa finală a organizaţiei rămâne dependentă de factori aleatorii precum fazele ciclice de evoluţie a afacerilor, deciziile politice etc. „Imprevizibilul climat de afaceri din ziua de azi a creat fără îndoială, spun Buckingham şi Coffman, o mutaţie în relaţia dintre angajat şi angajator”; cel din urmă a conştientizat că este nevoie să potrivească cât mai bine relaţia dintre cerinţele postului/funcţiei cu specificitatea fiecărui salariat dacă se doreşte a obţine performanţă; totuşi fiecare salariat 1120

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 86 şi următoarele

218

tinde în mod uzual să avanseze spre vârful piramidei, spre un salariu mai bun, un titlul mai impresionant, un birou mai spaţios etc. 1121 Aşadar, performanţa obţinută de către fiecare salariat este supusă permanent unei anumite „dinamici”, respectiv depinde de ceea ce este capabil să ofere el organizaţiei, însă şi de oportunităţile/provocările pe care angajatorul este în măsură să le asigure fiecărui salariat. Ian Robertson a modelat relaţia dintre personalitate şi Job Performance (perfomanţa în job/muncă, performanţa pe post etc.); el ajunge la concluzia că legătura de cauzalitate dintre cele două este slabă, întrucât mulţi alţi factori îşi pun amprenta asupra performanţei/carierei unui salariat; există şi factori pur conjuncturali, dar şi factori ce depind exclusiv de angajatori, de climatul de afaceri, de mediul social; în figura ce urmează se sugerează diverşi factori ce îşi pun amprenta asupra performanţei în muncă, personalitatea rămânând doar unul dintre astfel de factori. Fig.nr.13.4. Personalitate şi Job Performance Factori externi Factori externi ADN-ul biologic ADN-ul biologic ADN-ul social ADN-ul social

Modelul BFM: Modelul BFM: deschidere la nou, deschidere la nou, conştiinciozitate, conştiinciozitate, extroversiune, extroversiune, agreabilitate, agreabilitate, stabilitate stabilitate emoţională emoţională subfactori: tradiţii, subfactori: tradiţii, convenţii sociale, convenţii sociale, relaţii de grup etc. relaţii de grup etc.

FACTORI CONJUNCTURALI

Capacitate de Capacitate de analiză, de analiză, de luare a luare a deciziilor, deciziilor, sensibilitate, sensibilitate, iniţiativă, iniţiativă, tact, tact, diplomaţie diplomaţie

Performanţă în job

CERINŢE ale JOB-ului

STRUCTURA PERSONALĂ

Sursa: Adaptat după I.T. Robertson – Trends in Organization Behaviour, John Wiley, London, 1994; A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001. Copyright  All rights reserved.

13.3. Despre stiluri de management Managerii, alături de ceilalţi salariaţi ai firmei, au un rol decisiv în atingerea obiectivelor de către firmă şi obţinerea eficienţei firmei. Rolul managerilor ca factor activ, dinamizator al activităţii întreprinderii este subliniat pregnant de Drucker, în mai multe lucrări recente, dar inclusiv în The Practice of Management 1954:1122 - fără manageri resursele firmei ar rămâne resurse şi nu ar deveni niciodată bunuri sau servicii, respectiv un rezultat concret care să însemne performanţă/progres în drumul urmat de către firmă; 1121

M. Buckingham, C. Coffman – First break all the rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager contra curentului, Editura Alfa, 2005, pag. 139 şi următoarele 1122 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1955

219

- astăzi, accentul se pune şi pe personalul de execuţie, în sensul că este nevoie de o cooperare/colaborare între decident şi executanţi pentru a propune şi a atinge obiective concrete; resursele umane au devenit în prezent activul cel mai de preţ al oricărei organizaţii de afaceri. În comportamentul manifestat în cadrul firmei, managerii adoptă în munca zilnică modalităţi diferite de realizare a funcţiilor de conducere şi atitudini diferite în relaţiile curente de lucru cu subordonaţii sau colaboratorii.1123 Particularităţile de comportament/procedură pe care le remarcăm sau le întâlnim de la un manager la altul se caracterizează printr-un fel anume de a proceda în raporturile cu ceilalţi, printr-un stil propriu de management al fiecărui decident. În societatea de astăzi se discută de o adevărată „revoluţie managerială” şi de faptul că managementul a devenit o funcţie generică a tuturor organizaţiilor, indiferent de misiunea lor; această idee accentuează importanţa managerilor ca factori de promovare a prosperităţii sociale.1124 Putem defini stilul de management drept modalitatea prin care un manager înţelege să îşi exercite atribuţiile ce-i revin în planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul în munca zilnică pe care o desfăşoară cu ceilalţi; el devine vizibil mai ales prin atitudinea faţă de subordonaţi; stilul reflectă elemente ce derivă din tipul său de personalitate, din modul de a gândi/acţiona al managerului. Stilul de management, formarea şi modelarea acestuia în timp, se structurează prin anumite raporturi interumane, anumite practici zilnice între şef şi subordonaţi, respectiv între liderul unei echipe şi membrii ei; grupul/echipa de lucru, pentru a obţine performanţă, implică concesii reciproce între membrii lui/ei, necesită o partajare a puterii/influenţei de care dispune echipa în organigrama firmei. Deşi există zeci de clasificări, abordări din diverse unghiuri, diverse denumiri cu privire la un stil sau altul de management, este dificil de spus cum anume ar trebui procedat pentru a-ţi „construi”, în timp, un stil eficient de management;1125 într-un sens general putem spune că echivalenţa unui stil eficient de management este dată de conceptul de leadership, însă şi pe marginea acestui concept punctele de vedere sunt uneori divergente. Trăsătura comună a marilor manageri, spun Buckingham şi Coffman, este dată de faptul că ei încalcă toate regulile consacrate de managementul tradiţional; „nu vă încurajăm să înlocuiţi stilul vostru managerial obişnuit”, spun ei, întrucât marii manageri nu operează cu un stil standardizat.1126 Factorii ce influenţează stilul de management al unui decident/manager, fără a neglija însă şi diverse contexte particulare în care el s-ar afla, sunt în principal:1127 - calităţile, caracteristicile şi structura psihologică a managerilor, inclusiv personalitatea lor, experienţa, instruirea etc.; în mod inevitabil, o personalitate de tip A, spre deosebire de una de tip B, îşi va structura în timp un tip diferit de stil de a lucra; - poziţia ierarhică ocupată de manager şi modul în care înţelege să îşi exercite puterea/influenţa în cadrul fiecărei firme; de pildă, supervizorii vor prelua unele din elementele de procedură la care recurg managerii superiori, având o „marjă” mai redusă de a-şi construi un stil independent de management; - autonomia fiecărui decident, ca perioadă de timp în care un manager îşi exercită atribuţiile ce-i revin fără a apela la şeful ierarhic;1128 1123

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 1124 P. Drucker – Societatea postcapitalistă, Editura Image, 1999, pag. 35 1125 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 1126 M. Buckingham, C. Coffman – First break all the rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager contra curentului, Editura Alfa, 2005, pag. 11 1127 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994 1128 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

220

- legătura şi sistemul de informare dintre grupuri de manageri şi grupuri de subordonaţi; în sens mai general este vorba de comunicarea deschisă între toate departamentele/direcţiile/serviciile din organigramă; - modalităţi şi instrumente de motivare a tuturor salariaţilor, inclusiv motivaţia ce revine managerilor, transparenţa deciziilor, delegarea şi participarea subordonaţilor la procesul decizional etc. Apreciem că este oportun să formulăm explicit următoarele întrebări: Este orice manager şi un lider veritabil al echipei pe care o conduce?; Ce factori/contexte fac ca un număr de persoane să urmeze benevol un lider într-o acţiune anume? ; Orice lider al unui grup este în mod automat şi un decident cu autoritate informală?. Intuitiv, percepem că nu orice manager/decident este în mod automat şi un lider autentic şi că „şeful” unui grup de persoane, al unei echipe, devine numai treptat un lider ce este urmat în acţiunile sale de către subordonaţi; prin muncă/efort, prin abilităţi şi competenţe reale el poate polariza în jurul său şi efortul depus de ceilalţi din echipa pe care o conduce; există diverse situaţii în care un membru oarecare al echipei, altul decât şeful ei, concentrează în timp autoritatea informală necesară pentru a direcţiona echipa spre diverse obiective. Aşadar înţelegem că un manager ce dispune de autoritate formală se poate afla în situaţia de a rămâne în „planul doi”, respectiv de a nu-şi putea exercita această autoritate. Printr-un stil adecvat adoptat, managerul îşi extinde rolul său dincolo de limita de autoritate formală conferită de poziţia lui în ierarhia firmei şi devine un leader, respectiv el devine un şef real al echipei pe care o conduce.1129 Leaderul, urmare a unor calităţi personale, urmare a faptului că ştie intuitiv cum să îşi apropie subordonaţii, a modelării stilului său de management, face ceea ce situaţia impune a fi făcut la un moment dat şi capătă, prin aceasta, autoritate informală; acest tip de autoritate se obţine numai prin muncă, experienţă şi abilităţi, ea nu poate fi acordată unei persoane printr-o anume poziţie de putere/influenţă deţinută în organigramă.1130 Leaderul autentic va prefera să ignore noţiunea de „putere” şi să recurgă la influenţă pentru a-şi direcţiona colaboratorii spre un anumit obiectiv; se afirmă că marile companii performante sunt conduse de astfel de personalităţi, respectiv de leaderi şi nu de manageri; în egală măsură discutăm de leaderi politici şi/sau leaderi de opinie şi/sau alte tipuri de leaderi ai unor grupuri sociale. În conexiune cu această distincţie între manager şi lider, în literatura mondială de management au survenit multiple puncte de abordare cu privire la sintagma de leadership, ca un model de conducere vizionară a top managementului, de orientare către acţiune rapidă a decidenţilor, ca manageri ce „construiesc” şi aplică rapid variante strategice, ca tip de management al unor echipe din vârful piramidei ce devin un model de urmat pentru alţii. Acest concept de leadership se află în conexiune directă cu cel de cultură organizaţională şi cu cel de comportament organizaţional. Putem afirma că anumite stiluri eficiente de management, modelate/construite în mod deliberat şi cu răbdare pe parcursul anilor, constituie singura formulă de urmat de către manageri pentru a ajunge în timp la practicarea unei conduceri de tip leadership; ideea enunţată se prezintă grafic după cum urmează:

Modelarea/ Modelarea/ construirea unor construirea stiluri eficienteunor de stiluri eficiente de management management

1129 1130

Conduce treptat

Aplicarea Aplicarea leadership-ului leadership-ului

I. Ursachi – Management, Editura ASE, Bucureşti, 2005 D. Lock (editor) – Handbook of Management, Gower, UK, 1992

221

„Orice manager de elită are propriul său stil”, spun Buckingham şi Coffman, însă ei vizează cu toţii acelaşi scop, respectiv să transforme talentul fiecărui angajat în performanţă; pentru o transformare cu succes de tipul invocat, cei doi autori fac următoarele recomandări:1131 o alege în funcţie de talent; o defineşte rezultatele corecte; o concentrează-te asupra punctelor forte; o „omul potrivit la locul potrivit”. 13.4. Modalităţi de caracterizare a stilurilor de management Deşi descrierea/analiza unui stil de management, faţă de maniera de a proceda specifică altui stil de management, rămâne predominant în plan teoretic, totuşi anumite sintagme sau „modele”/denumiri la care s-a ajuns în literatura de management prezintă interes pentru acei decidenţi ce vizează a-şi îmbunătăţi, adapta, perfecţiona propriul lor stil de management în relaţie cu ceilalţi.1132 Modalităţile de caracterizare a stilurilor de management sunt diverse în literatură, însă pot fi sintetizate în două mari categorii şi anume: – unidimensionale, când analiza/descrierea stilului se face după un singur criteriu; – multidimensionale, când analiza/descrierea stilului se face după două sau mai multe criterii. 13.4.1. Caracterizarea unidimensională Caracterizarea unidimensională a stilurilor de management se face în literatura de management după diverse criterii, între care reţinem autoritatea manifestată de manageri în relaţie cu subordonaţii; fiecare salariat sesizează diferenţele între un stil dur sau autocrat de management al şefului direct, faţă de unul „lejer” sau „agreabil” al acestuia, însă este dificil de spus care dintre cele două atitudini este mai eficientă pentru organizaţie:1133  Stilul autoritar: persoanele/managerii ce intră în această categorie refuză orice sugestie sau contribuţie a subordonaţilor, generează apatie în echipele pe care le conduc, dezinteres şi randament scăzut din partea acestora; se poate spune că acest stil de management este unul de tip dur, întâlnit în instituţiile/ierarhiile militare, instituţii în care noţiuni precum participarea celorlalţi, delegarea de competenţe şi/sau spiritul de echipă rămân oarecum abstracte pentru şefii din aceste instituţii.  Stilul democrat: managerii/decidenţii ce fac parte din această categorie acceptă participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor, acceptă opiniile „altora”, deleagă competenţe/responsabilităţi, se implică în a construi echipe eficiente etc.; teoretic se consideră că astfel de decidenţi au randament superior, reduc tensiunile între grupuri, reuşesc să polarizeze în jurul lor efortul/munca depusă de subordonaţi.  Stilul permisiv: persoanele/managerii ce aparţin de această categorie evită orice intervenţii în a organiza/conduce direct grupul, considerând că se va ajunge la un anumit consens între participanţi cu privire la cea mai bună direcţie de urmat; în esenţă, managerii ce practică un astfel de stil apreciază că problemele se rezolvă oarecum de la sine şi că autoritatea/disciplina nu sunt necesare în comportamentul organizaţional.  Alte stiluri precum paternalistic (eventual alte denumiri întâlnite în literatură): acest tip este în esenţă dictatorial, dar „şeful” este preocupat predominant de interesele 1131

M. Buckingham, C. Coffman – First break all the rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager contra curentului, Editura Alfa, 2005, pag. 183 şi următoarele 1132 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management , edited by J.McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA, 2005 1133 http://en.wikipedia.org/wiki/Management_styles

222

salariaţilor şi mai puţin ale organizaţiei, el atrage o anumită loialitate din partea subordonaţilor, o anumită participare din partea acestora etc. 13.4.2. Caracterizarea multidimensională Caracterizarea multidimensională a stilurilor de management se poate face după mai multe criterii, între care amintim următoarele: 1. Aria deciziilor şi volumul informaţiilor este criteriul după care putem delimita şapte stiluri de management, distincţia între un tip şi altul fiind predominant de nuanţă (încrezut, speculativ, dispus la risc, echilibrat, ezitant, şovăielnic, fricos); totuşi, această clasificare relevă două extreme în ceea ce priveşte tipurile de manageri/leadership:  înspre extrema stângă se situează managerul ce dispune de puţine informaţii însă afişează un comportament arogant, nechibzuit, adoptând decizii strategice ce vor condiţiona viitorul companiei; fără o bază informaţională astfel de decizii pot fi eronate şi vor orienta firma într-o direcţie greşită;  înspre extrema dreaptă regăsim managerul de tip „fricos”, care dispune de un volum mare de informaţii, dar nu are curajul să îşi asume răspunderea de a adopta decizii majore pentru viitorul companiei. Localizarea celor şapte stiluri de management invocate se prezintă grafic după cum urmează: Fig.nr.13.5. Stiluri de management funcţie de aria deciziilor şi volumul de informaţii

Aria deciziilor

Încrezut – Nechibzuit Speculativ Dispus la risc Sursa: P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor , Chişinău, 1994, pag. 327. ECHILIBRAT Copyright  All rights reserved. Ezitant

Fără a descrie fiecare stil de management în parte, întrucât sunt uşor de dedus Şovăielnic elementele ce diferenţiază un tip de manager faţă de altul (în clasificarea propusă), vom aminti că acei manageri/decidenţi ce îşi propun să-şi modeleze/adapteze stilul propriu Fricos practicat de management ar trebui să opteze în a-şi direcţiona acest stil înspre zona mediană a graficului, respectiv către stilul echilibrat de management; direcţionarea invocată se sugerează grafic după cum urmează: Volumul de informaţii

223

Training pentru îmbunătăţirea stilului propriu de management

orientare Stilul echilibrat de management

2. Interesul pentru salariaţi şi rezultate, este un criteriu studiat îndeosebi de Robert Blacke şi Jane Mouton, cei doi analişti propunând aşa-numita „grilă managerială” (managerial grid); analizând extremele şi situaţia medie ce survine în cadrul grilei constituite, cei doi analişti propun cinci stiluri de bază în management; stilul optim de leadership ce se deduce pe baza acestei grile se bazează pe Teoria Y a lui D.McGregor; cele cinci stiluri sunt:1134 Stilul 1.1: este considerat un stil non-performant de management, respectiv un stil care trebuie evitat; tipul de decident ce intră în această clasă se mai numeşte şi „manager al sărăciei”; decidenţii din această clasă de manageri acordă interes scăzut şi pentru oameni/salariaţi şi pentru rezultate, efort minim pentru a realiza sarcina şi obţin rezultate foarte slabe. Stilul 1.9: managerul din această clasă este preocupat mai ales de salariaţi, dar neglijează rezultatele; rezultă o atmosferă sau un climat organizaţional bun, dar rezultate sub potenţial (şeful se preocupă de problemele sociale ale subordonaţilor, are relaţii amicale cu ei, acordă premii/bonificaţii la întâmplare etc.); managerul din această clasă se mai numeşte şi şef al unui „club de distracţii”. Stilul 9.1: managerul din această clasă doreşte performanţe maxime, dar neglijează factorul uman; el va stabili obiective greu de atins, sarcini complexe, va pretinde ore suplimentare fără însă a fi preocupat de motivarea şi/sau trainingul salariaţilor; acest tip de manager se mai numeşte şi „autoritar”; Stilul 9.9: decidentul din această clasă îmbină preocuparea pentru rezultate cu satisfacerea cerinţelor umane, respectiv cu interes accentuat pentru motivarea şi/sau trainingul salariaţilor; este considerat un stil pozitiv de management, fiind suficient de echilibrat între obiective/sarcini vizate de organizaţie şi obiective vizate de salariaţi; acest tip de decident se mai numeşte şi „manager al echipei”. Stilul 5.5 decidentul din această clasă doreşte un echilibru între IS (interes pentru salariaţi) şi IR (interes pentru rezultate), respectiv între interesul manifestat pentru problemele salariaţilor şi interesul manifestat pentru rezultate/obiective; încercând a distribui echilibrat focalizarea, promotorii acestui stil de management vor recurge la compromisuri şi vor obţine rezultate medii, faţă de standardele existente în sectorul de activitate al companiei; acest tip de decident se mai numeşte şi „manager al căii de mijloc”. În figura nr. 13.6. se prezintă grila lui Blacke şi Mouton (ambele grafice), partea a doua a graficului sugerând numai două variante majore ale stilului de management, stiluri considerate a fi eficiente şi înspre care, prin instruire şi training adecvat, o persoană îşi poate orienta propriul stil practicat. Altfel spus, grila celor doi autori poate fi utilizată ca un 1134

http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model

224

instrument de îmbunătăţire a stilului de management practicat de un manager şi/sau un leader:1135 - mai întâi se identifică unde se localizează în cadrul grilei stilul practicat de o persoană sau alta; - în a doua etapă, se concepe un program de instruire/training pentru a orienta stilul practicat de persoana respectivă în direcţia sugerată în figură (undeva între „managerul căii de mijloc” şi „managerul echipei”). Fig.nr.13.6. Grila managerială” a lui Blacke şi Mouton

IS 9

9.9

1.9

8 7 6 5

5.5

4 3 2 1

1.1 1

9.1 2

3

4

5

6

7

8

9

IR

IS 9,9 Manager al echipei

M că an 5,5 ii de age m rul ijl oc

IR Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model. Copyright  All rights reserved.

1135

I. Ursachi – Management, ASE, Bucureşti, 2005, pag. 243

225

3. Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă este un alt criteriu de analiză a stilurilor de management, fiind dezvoltat îndeosebi de W. J. Reddin sub forma unui model tridimensional. Clasificarea stilurilor de management după acest criteriu este comparabilă cu cea anterioară, însă se introduce o nouă dimensiune, respectiv interesul decidentului pentru eficienţă; rezultă mai multe stiluri manageriale, fiecare fiind caracterizat prin anumite nuanţe faţă de alte stiluri:1136 – altruist: este tipul de manager ce manifestă interes îndeosebi pentru salariaţi, dar este relativ idealist, adică acordă o mai mică importanţă rezultatelor/eficienţei; acest tip de decident va reuşi să atragă în jurul său pe membrii echipei pe care o conduce, însă va obţine rezultate scăzute, sub potenţialul din sector; – delăsător: este tipul cel mai negativ de manager identificat în clasificarea lui Reddin; manifestă un interes minor pentru salariaţi, rezultate şi eficienţă şi preferă să lase „lucrurile să se rezolve de la sine”; – promotor: este tipul de manager ce are încredere în oameni/salariaţi, este relativ eficient, favorizează cooperarea între membrii echipei şi/sau departamente, reuşind să genereze spiritul de echipă; el are însă un orizont redus, ca viziune sau gândire strategică; – birocrat: este tipul de manager ce, uzual, nu are idei proprii, însă este eficient în munca depusă zilnic deoarece respectă ordinele şi regulamentele; astfel de manageri pot fi excelenţi subordonaţi ai conducerii „la vârf”; el tinde uneori să complice mecanismul decizional şi să se „acopere” cu documente; – realizator: este tipul de manager considerat a fi un adevărat leader; el acordă în egală măsură preocupare pentru salariaţi, rezultate şi eficienţă şi reuşeşte să obţină randamente maxime; este foarte eficient în munca depusă cu subordonaţii şi/sau alţi manageri; el îşi propune şi atinge obiective/standarde ridicate, apelează la delegare, ştie să devină un model pentru cei care îl urmează etc. 13.5. Conceptul de “leadership” Astăzi, mai mult decât oricând în trecut, profesiunea de manager implică deopotrivă avantaje (poziţie în societate, venituri substanţiale, satisfacţii personale etc.), dar şi unele dezavantaje (stres, program “continuu”, răspundere pentru munca altora, evenimente necontrolabile etc.); aproape fiecare salariat aflat la baza piramidei tinde, explicit sau nu, să ocupe o poziţie de conducere în organigramă. 1137 Din exterior, poate apărea ca o profesiune simplă şi atractivă, dar dificultatea/complexitatea actului de conducere se relevă complet numai în contextul practicării efective, în munca zilnică de coordonare a unui număr de subordonaţi. Astfel, mereu sub presiunea unor evenimente diverse şi care se succed rapid, într-un mediu concurenţial definit de schimbare, managerul trebuie să facă faţă, în economia modernă, unor cerinţe tot mai ample. Evident, aşa cum am amintit în capitolul introductiv al lucrării, amplitudinea cerinţelor şi răspunderea implicită ce revin managerilor cresc spre vârful “piramidei” (organigrama), fiind în relaţie invers proporţională cu autoritatea formală atribuită la nivelul organizaţiei; oricum, nu toate persoanele ce deţin poziţii de management în organigramă reuşesc în aceeaşi măsură să „dubleze” statutul pe care îl deţin ca manager cu statutul a ceea ce numim leader.1138 1136

W. J. Reddin – Managerial efectiveness, McGraw Hill Company, London, 1970; Testez vos competences de manager, Top edition FDS, Paris, 1992 1137 M. Buckingham, C. Coffman – First break all the rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager contra curentului, Editura Alfa, 2005 1138 Utilizăm sintagma de leader şi atunci când discutăm despre leaderi politici, leaderi militari, leaderi de opinie, leaderi în cultură sau în presă; astfel de personalităţi ce căpătă statutul de leader reuşesc să inducă în mari grupuri sociale anumite obiective şi/sau direcţii ce sunt ulterior acceptate de milioane de persoane; în mod simplist am

226

În România, profesiunea de manager s-a delimitat treptat de alte profesiuni şi îşi formează un statut specific, începând cu anii 90 şi până în prezent; pe măsură ce contractul de management, consultanţa în acest domeniu, dependenţa CEO de diverse board-uri (Consiliu de administraţie, Comitete de direcţie), „judecarea” şefilor de companii pe seama rezultatelor obţinute anual, încep să funcţioneze de facto, şi în aceeaşi măsură se consolidează/impune profesia de manager. În ţările dezvoltate, profesiunea de manager şi-a conturat de mult timp un statut bine definit în practică, şi-n egală măsură, în teorie. 1139 Distribuţia puterii în organizaţie, ce fac şi mai ales ce ar trebui să facă managerii, factori motivatori asupra managerilor şi asupra celorlalţi salariaţi, modalităţi de perfecţionare/adaptare a stilurilor de management, muncă în echipă, sisteme/metode de management etc. – sunt subiecte distincte ce ocupă, fiecare, un loc important în literatura mondială de management.1140 Este uzual acceptată ideea că numai o parte dintre manageri reuşesc să devină în timp, prin muncă şi efort, prin perfecţionarea stilului de lucru, prin rezultatele obţinute în domeniu, veritabili leaderi în companiile şi/sau sectoarele economice în care activează; în opinia lui Warren Bennis, între manageri şi leaderi există următoarele diferenţe sintetice:1141 Tabelul 13.3. Diferenţe între manageri şi leaderi       

  

MANAGERUL administrează este o copie menţine se concentrează asupra sistemelor şi structurii controlează are o viziune pe termen scurt întreabă cum?, când? acceptă status quo-ul face cum trebuie făcut este un bun clasic soldat

LEADERUL    

inovează este un original dezvoltă se concentrează asupra oamenilor

   

inspiră încredere are o perspectivă pe termen lung întreabă ce?, de ce? îl provoacă

 

este el însuşi face ce trebuie făcut

În încercarea de a descifra cine sau ce anume, ce abilităţi şi/sau caracteristici personale fac diferenţa între leaderi şi non-leaderi, între manageri şi leaderi, survin o serie de întrebări precum: „Există anumite trăsături de personalitate specifice numai leaderilor?”, „Pot sau nu managerii să îşi modeleze stilul de management în direcţia dorită?”, „Cum putem estima/evalua potenţialul de leadership al unui tânăr angajat?”, „Ce diferenţiază un leader faţă de un manager?” etc. În fapt, este extrem de dificil de cuantificat precis în ce măsură o persoană/salariat, alături de experienţă, calificare pe un domeniu, diplome etc., dispune sau nu de aptitudini, adică de potenţial de leadership pentru a deveni un manager competent/eficace (avem în vedere stabilirea unui anume profil general al managerului, profil care să ateste că salariatul se apropie de un stil eficient de management). Începând cu astfel de evaluări şi până la formarea unui manager – prin dezvoltarea şi adaptarea calităţilor personale, experienţei etc. – ca un veritabil “leader” în domeniul său, drumul este anevoios şi implică un volum remarcabil de muncă. Teoretic, doi manageri diferiţi ca aptitudini, experienţă, calificare etc. vor putea accede la acelaşi rezultat (obiectiv) prin două variante distincte de a materializa actul de conducere (atingerea aceluiaşi obiectiv nu implică însă şi consum identic de resurse); se poate aduce drept completare afirmaţia că cel mai bun criteriu de a evalua capacitatea unui manager putea spune că maniera de conducere a unor astfel de personalităţi este de tip leadership. 1139 P. Drucker – Societatea postcapitalistă, Editura Image, 1999 1140 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 1141 W. Bennis – Managing the Dream, Trening Magazine, 1990; I. Ursachi – lucr. cit., pag. 238

227

rămâne aprecierea pe baza rezultatelor concrete obţinute.1142 Totuşi, într-o măsură apreciabilă criteriul invocat de evaluare a managerilor rămâne un criteriu post-factum. Oricum, în cazul ipotetic luat în considerare (comparaţia dintre doi manageri), identificăm faptul că există o manieră proprie, dependentă de natura individului, de a înţelege şi de a materializa actul de conducere. Identificăm totodată faptul că există anumite aspecte “volatile” (le-am numi noi) – parte dintre acestea asociate stilurilor de management, iar parte dintre ele asociate celorlalte componente ce definesc competenţa/eficacitatea managerului – aspecte ce scapă unei cuantificări foarte riguroase, aşa cum se întâmplă şi-n alte situaţii specifice managementului teoretic ce implică direct natura umană.1143 „Pentru a deveni leader, spune profesorul Burduş, este necesară o transformare a individului în muncă” şi în societate, în relaţiile cu cei pe care îi conduce; a conduce înseamnă a învăţa pe alţii arta de a conduce, ceea ce înseamnă a transfera patru componente majore ale leadership-ului, anume: viziunea, realismul, etica şi curajul.1144 Aşadar înţelegem că distincţia dintre un manager oarecare şi un leader autentic este dată de o anume „transformare” în plan psihologic, spiritual a individului; leaderul vizează a atinge un obiectiv grandios, a îndeplini ceva deosebit, a realiza ceva grandios. Între cele patru componente amintite se pare că viziunea/gândirea strategică pe un orizont cât mai mare de timp rămâne o chestiune esenţială pentru orice tip de leader. „Managerul e socotit drept salahorul de nădejde, în vreme ce leaderul e directorul rafinat, strategul ce priveşte în perspectivă”; diferenţa majoră între cei doi e dată de faptul că leaderul are gândire strategică asupra perspectivei pe termen lung; este posibil ca cineva să fie un manager bun şi un leader catastrofal, însă se poate ca şi un leader bun să eşueze ca manager; numai foarte puţini pot excela în ambele ipostaze. 1145 Într-un sens mai larg putem spune că rămân patru componente majore ce diferenţiază leaderul de manager, respectiv viziunea, realismul, etica şi curajul; aceleaşi patru componente oferindu-ne o idee acceptabilă despre conceptul de leadership (în teorie se discută de aşa numitul model al celor patru colţuri ale leadership-ului, după cum se sugerează în figura următoare ).

D O

A R

VIZIUNE

E

G RA

N

ETICĂ

REALISM

Fig.nr.13.7. Modelul celor patru componente ale leadership-ului

CURAJ

Sursa: E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005, pag. 126. Copyright  All rights reserved.

1142

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005 1143 S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; literatura discută nu numai despre clasificarea stilurilor de management, la care ne-am referit şi noi anterior, ci şi despre clasificarea leadership-ului pe diverse tipuri, clase etc. după diverse criterii etc. 1144 E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005, pag. 126 1145 M. Buckingham, C. Coffman – First break all the rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager contra curentului, Editura Alfa, 2005

228

Diverşi psihologi , dar şi alţi analişti, au propus teste/chestionare concepute astfel încât să fie testată/evaluată personalitatea salariaţilor pe posturi de management; funcţie de cum sunt concepute astfel de teste, se încearcă a surprinde simultan anumite trăsături de personalitate (tiparul/clasa la care aparţine persoana respectivă), dar şi anumite abilităţi ce recomandă o persoană pentru un anumit post/funcţie; de exemplu, Reddin propune parcurgerea a 11 teste sau chestionare orientate pe diverse domenii:1146 – cunoştinţe generale despre procesul de comunicare; – introducerea schimbării în organizaţie; – supervizarea membrilor unei echipe; – realizarea personală (nevoi fizice, de securitate, respect etc.); – dezvoltarea relaţiilor umane şi adaptarea în raporturile cu superiorii, colegii şi subordonaţii; – raportarea managerului la Teoriile X-Y-Z; – gestiunea timpului de lucru; – sarcinile managerilor, respectiv încadrarea într-un stil de management (orientat după sarcini); – cercetare şi interes faţă de productivitatea întreprinderii. Fără a afirma că o astfel de evaluare ar fi perfectă, subliniem totuşi că unele dintre cele mai prestigioase firme din lume (IBM, Siemens, Ford, General Motors etc.) apelează la teste de acest tip în activitatea de selectare şi promovare a managerilor. Managerul se poate autoperfecţiona şi deveni mai eficace, plecând de la situaţia concretă în care se află (sector economic, firmă, nivel ierarhic, experienţă, pregătire etc.) şi aplicând un program continuu de cunoaştere şi adaptare prin muncă: autocunoaşterea sau cunoaşterea de sine însuşi, efectuarea unor teste de tipul celor propuse de W. J. Reddin (menţionate anterior), training pe domeniul respectiv etc. Concluzionând, leader-ul este un tip de manager ce aplică un stil performant de management, vizând excelenţa în afaceri, dispune de viziune/concepţie strategică pe un orizont lung de timp, manifestă realism în decizie şi evaluarea unor situaţii, are curaj în toate situaţiile atipice şi manifestă un comportament etic. Desigur că este dificil de încadrat acest “model” de manager în anumite tipare sau de oferit reţete standard după care s-ar asimila o manieră de a trata afaceri care să conducă la leadership. Pentru J. Adair, conceptul de leadership poate fi explicat prin trei nevoi ale grupului, ceea ce complică încercarea de a defini acest concept întrucât include relaţia fundamentală dintre şefi şi subordonaţi, ajungând din nou la spiritul de echipă şi efectul de sinergie; cele trei nevoi ale grupului/echipei sunt: 1147  nevoia de a îndeplini o sarcină comună;  nevoia de a se manifesta şi funcţiona ca o echipă;  nevoia de a se manifesta ca individ. În această optică de abordare, este evident că între cele trei categorii de nevoi ale grupului/echipei se manifestă permanent un anume „mixaj”, o anumită suprapunere, aşa cum sugerăm în figura ce urmează.

1146

W. Reddin – Managerial efectiveness, McGraw Hill Company, London, 1970; Testez vos compétences de manager, Top edition FDS, Paris, 1992 1147 J. Adair – Effective leadership, Gower, 1983; E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005, pag. 132

229

Figura nr.13.8. Conceptul de leadership ECHIPĂ

SARCINĂ

INDIVID

Sursa: J. Adair – Effective leadership, Gower, 1983; E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005, pag. 132. Copyright  All rights reserved.

Idei pragmatice şi extrem de utile cu privire la conţinutul a ceea ce desemnăm prin leadership pot fi identificate în lucrările unor gânditori precum Sofocles şi Shakespeare, spune Joseph Badaracco; este de menţionat că acest ultim analist are o largă recunoaştere pe chestiuni de etica afacerilor; evident, adaugă el, este nevoie de multă educaţie şi capacitate de percepere pentru a identifica/înţelege ideile profunde ale unor filosofi şi/sau dramaturgi. 1148

1148

*** Harvard Business Review, March 2006, pag. 47

230

PARTEA a VI -a CONTROLUL

CAPITOLUL 14 COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL 14.1. Conceptul de Organizational Behaviour (OB) 14.2. Conflictele în organizaţii 14.2.1. Concepţii privind conflictul. Sursele conflictului 14.2.2. Organigrama – instrument de prevenire a conflictelor 14.3. Personalitate şi negociere 14.3.1. Despre negociere 14.3.2. Gestionarea conflictelor 14.4. Putere sau influenţă? 14.4.1. Despre sursele primare ale puterii 14.4.2. Este preferabil recursul la influenţă? CAPITOLUL 15. COMUNICAREA MANAGERIALĂ CAPITOLUL 14. CONTROLUL MANAGERIAL

231

CAPITOLUL 14 COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL 14.1. Conceptul de Oganizational Behaviour (O.B.) Îndeosebi pentru reprezentanţii domeniului socio-uman (pedagogie, filosofie, psihologie, sociologie etc.), începând cu anii ’70 şi până în prezent, o nouă disciplină se impune treptat în literatura mondială, anume disciplina intitulată Organizational Behaviour, incluzând ceea ce în limba română numim Comportament Organizaţional; ideea de bază a acestui domeniu este de a recomanda ce tip de comportament (pozitiv) ar trebui să adopte salariaţii şi echipele pentru ca organizaţiile din care fac parte să obţină performanţă pe termen lung. Acest domeniu de studiu prezintă interes, în egală măsură, pentru management, cu referire la afaceri, cât şi pentru orice altă formă organizată de activitate umană; tot ceea ce implică grupuri de indivizi de diverse dimensiuni se raportează, direct/indirect, la conţinutul disciplinei de comportament organizaţional. În esenţă, această disciplină se concentrează în două direcţii de analiză şi formulare de recomandări:1149  de a descrie şi înţelege comportamentul salariaţilor/echipelor în orice tip de structură organizaţională (firmă, companie, ONG, primărie, universitate etc.), respectiv se ajunge la formularea unor întrebări precum: ce anume fac salariaţii în munca zilnică?, cum interacţionează diverse grupuri?, ce anume îi motivează în munca lor curentă?, care sunt raporturile între cei conduşi şi şefi? etc.;1150  de a recomanda principii şi reguli, diverse modele de comportament într-o structură organizată, astfel ca efortul zilnic al indivizilor/salariaţilor să fie maximal potenţat în vederea obţinerii unor succese cuantificabile; survin întrebări precum: care este relaţia optimă între şef şi subordonat?, cum se poate construi o echipă eficientă?, ce moduri de comunicare formală sunt preferabile?, se poate salariatul autocontrola pentru a realiza un anume obiectiv?, ce tipuri de control sunt preferabile ? cine şi cum trebuie să exercite puterea în organizaţie? cum se exercită influenţa în organizaţie?1151 Din perspectiva prezentei lucrări (întrucât am discutat pe larg în capitolele anterioare despre subiecte precum etica în afaceri, definirea obiectivelor, aspecte introductive în MRU, teorii motivaţionale, translaţia de la grup la echipa eficientă de management etc.), apreciem că au mai rămas anumite chestiuni de interes pentru managementul general, unele dintre acestea fiind subiecte consacrate în comportamentul organizaţional. În prealabil abordării unor astfel de subiecte, amintim anumite noţiuni (specifice şi Organizational Behaviour) precum:1152  orice organizaţie constă într-o structură socială, reunind un grup de oameni, vizând a atinge un număr de obiective colective; organizaţia/compania ca atare nu are un anume comportament, acesta devine vizibil şi se exprimă prin comportamentul membrilor ei; există şi organizaţii constituite din voluntari ce acţionează spre un obiectiv comun; societatea modernă în forma pe care o cunoaştem astăzi este o sumă de n organizaţii/instituţii fiecare 1149

Simpla traducere în limba română a termenului Organizational Behaviour nu este suficientă, disciplina concentrându–se în direcţia recomandării unui anume tip de comportament în cadrul organizaţional astfel ca firma/instituţia să obţină succese permanente; vezi în acest sens C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 20 1150 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999 1151 P. Drucker – Men, Ideas and Politics, Harper & Row Publishers, New York, 1971; The Age of Discontinuity, Harper & Row Publishers, New York, 1968 1152 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour.An Introductory Text, 4th Edition, Prentice Hall Europe, 2001

232

vizând a realiza un anumit obiectiv; funcţie de eficienţa administrării şi conducerii acestor organizaţii, rezultă şi eficienţa/prosperitatea la nivel de naţiune;1153  indivizii, aşa cum am mai amintit, similar oricăror alte fiinţe, sunt „animale sociale” ce tind nativ a se reuni în grupuri, structurate formal sau informal, pentru a obţine prin acţiune/muncă comună mai mult decât reuşeşte un singur membru (din această caracteristică nativă se naşte ceea ce am numit „forţa unei echipe de management”); 1154 nu există o altă modalitate de organizare a n indivizi pentru a obţine performanţă economică sau socială alta decât cea de tip ierarhic sau piramidal;  dilema oricărei organizaţii rezidă în a concilia sau a pune de acord nevoile/obiectivele individuale cu nevoile/obiectivele de grup sau colective, ale companiei de care aparţine individul; pe acest subiect ideea lui Peter Drucker cu privire la MBO rămâne extrem de valabilă şi în prezent, deşi a fost enunţată în 1954; aceeaşi idee se regăseşte la autori precum Harrington & Harrington, Toffler şi mulţi alţii;1155  a defini eficienţa/eficacitatea oricărei organizaţii înseamnă a ţine seama de punctele de vedere ale stakeholder-ilor interesaţi, după cum am argumentat în capitolul privitor la etica în afaceri (acţionari, salariaţi, clienţi, furnizori, societatea în ansamblul ei etc.); se utilizează instrumente cantitative şi calitative de măsurare a eficienţei, dar nu există o abordare unică; eficienţa oricărui actor/sistem economic trebuie să se raporteze, cel puţin implicit, la sistemul activităţii umane (SAU), idee amintită de către noi deja;  behaviorismul este o abordare preponderent psihologică asupra comportamentului observabil al individului, rămânând în subsidiar comportamentul non-observabil (nevoi, atitudini, motive, procese de gândire etc.); totuşi, în structura cursurilor de Comportament organizaţional vom întâlni abordate pe larg subiecte precum proiectarea organigramei, MRU, motivarea în management, cultura organizaţională etc.1156 Behaviorismul este, în egală măsură, şi o abordare de factură sociologică, economică şi de management. Atunci când abordează conceptul de Comportament organizaţional, autorii Robbins şi Coulter compară organizaţia cu un iceberg format din două componente, şi anume o componentă vizibilă (strategii, obiective, proceduri, structuri şi tehnologie) şi o componentă ascunsă (atitudini, percepţii, norme de grup şi interacţiuni informale), conform figurii nr. 14.1. Într-o lucrare cunoscută, Chester Barnard argumentează că toate acţiunile membrilor unei organizaţii sunt puternic interconectate; coordonarea eficace a acestor acţiuni necesită o viziune holistică în managementul aplicat de executivi; această abordare ca sistem a organizaţiei de afaceri rămâne valabilă atât pentru componenta vizibilă, cât şi pentru componenta ei ascunsă.1157

1153

J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 R. French, R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Tehica Info, 2004 1155 H. J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995 1156 Întrucât subiectele invocate au fost abordate de către noi în structura unor capitole distincte, în conţinutul problematicii legate de Comportamentul organizaţional ne vom concentra atenţia asupra unor subiecte precum influenţa personalităţii în management, conflictul în organizaţii, recurgerea la negociere, exercitarea puterii în organizaţii etc. 1157 Ch. Barnard – The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1968 1154

233

Figura nr.14.1. Organizaţia ca un iceberg

Aspecte vizibile Strategii Obiective Proceduri Structuri Tehnologie Autoritate formală Linie de decizie Aspecte ascunse Atitudini Percepţii Norme de grup Interacţiuni informale Conflicte interpersonale Sursa: Stephen Robbins, Mary Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 342. Copyright  All rights reserved.

Conceptul de Comportament organizaţional, spun Robbins şi Coulter, vizează acţiunea indivizilor în procese de muncă, adică inter-relaţiile ce survin în acest context, analizând deopotrivă comportamentul ca persoană (atitudine, personalitate, percepţie, învăţare, motivare etc.) şi comportamentul ca grup (norme, roluri, leadership, conflicte, echipe etc.).1158 În sensul cel mai larg, obiectivele acestei discipline constau în a explica, predicţiona şi influenţa comportamentul indivizilor/grupurilor/echipelor în direcţia dorită, respectiv pentru a obţine performanţă în afaceri, după caz, performanţă în funcţionarea oricărei structuri organizate.1159 Aspecte precum productivitatea salariatului, absenteismul, fluctuarea angajării (turnover), OCB (Organizational Citizenship Behaviour: a ajuta un coleg în muncă), evitarea conflictelor non-necesare, voluntariatul în anumite acţiuni, negocierea în relaţiile inter-umane, exercitarea puterii în organizaţie, recurgerea la influenţa de care dispune un leader etc. sunt incluse în sfera conceptului de Comportament organizaţional. 1160 În diverse lucrări pe acest domeniu, alături de subiectele amintite anterior, se discută şi de aspecte precum:1161  Atitudinile adoptate de salariaţi faţă de diverse evenimente, indivizi, contexte în care sunt localizaţi etc.; noţiunea de „atitudini” include trei componente:1162 1158

S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited by P.H. Werhane, R. E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 394 şi următoarele 1160 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour.An Introductory Text, 4th Edition, Prentice Hall Europe, 2001; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited by P.H. Werhane, R. E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005; G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson, Prenctice Hall, 2004 etc. 1161 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005 1162 În capitolul 13, atunci când am discutat despre teorii motivaţionale, am invocat noţiunile de nevoi, interese şi atitudini; am definit atitudinile ca opinii sau poziţii ale unei persoane faţă de contextele cu care se confruntă în viaţa de zi cu zi; fără a contrazice abordarea anterioară precizăm că actualmente am recurs la o altă faţetă de abordare a aceluiaşi concept. 1159

234

- componenta cognitivă (parte a atitudinii ce derivă din credinţe, opinii, cunoştinţe, informaţii deţinute etc.; într-un sens mai amplu putem spune că această parte a atitudinilor se raportează la matricea culturală de care aparţine o persoană sau alta); - componenta afectivă (parte a atitudinii ce derivă din structura emoţională a persoanei, respectiv putem spune că această parte este notabil conectată cu temperamentul ce formează structura personalităţii unui individ); - componenta comportamentală (include modul specific de reacţie/contrareacţie într-un context dat).  Satisfacţia muncii (job satisfaction) exprimă atitudinea/aşteptarea unui salariat faţă de job-ul avut; dacă salariatul percepe/conştientizează faptul că munca depusă îi aduce satisfacţii cuantificabile şi non-cuantificabile, atunci el tinde să aibă o atitudine pozitivă faţă de locul de muncă şi companie, tinde a fi motivat implicit; studii socio-statistice efectuate în SUA arată că numai 40-60% dintre angajaţi sunt satisfăcuţi de job-ul lor; satisfacţia muncii influenţează direct productivitatea salariatului, fluctuarea angajării, absenteismul, satisfacţia clientului.1163 În schiţa grafică ce urmează sugerăm legătura dintre job satisfaction şi cele patru aspecte direct influenţate de către acesta (productivitatea, fluctuarea, absenteismul, clientul). Productivitate Productivitate

Fluctuare Fluctuare

Influenţează Job satisfaction Job satisfaction

Absenteism Absenteism

Client Client

 Noţiunea de Job Envolvement arată gradul în care un salariat se identifică cu munca depusă; el considerând că job-ul respectiv îi asigură autorealizarea treptată, ca individ şi membru al societăţii; sesizăm o conexiune între ideea de bază a acestui concept şi teoria motivaţională a lui Maslow; conceptul invocat se află în corelaţie imediată şi cu cel de angajament organizaţional (Organizational Commitement), ce arată gradul în care un anume salariat se identifică cu misiunea/obiectivele unei organizaţii şi doreşte să îşi păstreze poziţia de membru al ei.1164 Aşadar, problematica înţelegerii aspectelor vizibile, cât şi a aspectelor ascunse ce „compun” o organizaţie, nu este câtuşi de puţin simplă şi are mai multe „faţete” de abordare;1165 în cazul de faţă, apreciem că noţiunile invocate (atitudinile, job satisfaction şi job envolvement), alături de subiecte conexe dezbătute pe larg în capitolele anterioare, concură împreună la o mai bună înţelegere a comunicării şi controlului în organizaţie. În schiţa grafică 1163

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 211 1164 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005 1165 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

235

ce urmează sugerăm legătura dintre aceste concepte şi problematica comunicării/controlului organizaţional: Atitudini Atitudini Job Job satisfaction satisfaction

Înţelegerea şi aplicarea corectă în viaţa de zi cu zi

Job Job envolvement envolvement

Favorizează comunicarea şi controlul organizaţional; conduce la o cultură organizaţională performantă

Alte Alte concepte concepte

Urmare a aspectelor invocate, vom concluziona că managerii şi/sau companiile ce vizează performanţă în afaceri sunt obligate în a înţelege şi exploata unele dezvoltări teoretice din domeniul comportamentului organizaţional; se subînţelege că ceea ce am numit „a lucra cu oamenii” şi „ a atinge obiectivele prin alţii” este un tip de profesie ce necesită perseverenţă, răbdare, viziune, flexibilitate în gândire, capacitate de negociere etc.1166 Este cert că nu toate persoanele reuşesc în aceeaşi măsură să îşi dezvolte cu succes o carieră de „manager profesionist”, respectiv nu toate companiile rezistă în competiţia dură de pe piaţa globală; conform opiniei lui Harrington & Harrington, unii vor deveni „câştigători”, alţii „supravieţuitori”, iar alţii vor rămâne „perdanţi” în competiţia globală (am apreciat şi apreciem în continuare că este util/oportun să repetăm această idee cu privire la partajarea competitorilor în două sau trei categorii, întrucât perdanţii la care se referă Harrington & Harrington sunt, în fapt, firmele ce ajung la faliment). 1167 Deoarece unele aspecte ce sunt dezvoltate în lucrări de comportament organizaţional au fost deja trecute în revistă (M.R.U., motivarea în management, echipa în management etc.) în paginile ce urmează vom aborda sintetic următoarele: - prevenirea şi gestionarea conflictelor în organizaţii, impactul unor tensiuni între grupuri/echipe; - impactul personalităţii în managementul modern, rolul unor procese de negociere între indivizi/grupuri; - ce înseamnă puterea/influenţa în managementul modern şi cum se partajează ea pe diverse nivele de autoritate şi între persoane. 14.2. Conflictele în organizaţii În aproape orice tip de activitate ce implică unul sau mai multe grupuri de indivizi (şcoală, sport, politică, economie etc.), întrucât interacţionează diverse tipuri de personalitate, asistăm inevitabil la apariţia unor conflicte, dispute, negocieri etc.; funcţie de diverse contexte, interesele unor salariaţi/grupuri sunt diferite faţă de alte grupuri sau organizaţie în ansamblul ei. Totodată, accesul la resurse şi fonduri este diferit de la un salariat la altul şi pe nivele ierarhice, ceea ce echivalează cu surse potenţiale de conflict. Sunt conflictele inevitabile? Ce trebuie să facă managerii pentru a preveni/gestiona conflictele de amploare? Conflictele induc numai influenţe negative în organizaţie? Pot fi conflictele orientate pentru a elibera unele energii creatoare ale salariaţilor? La nivel de firme survin interese diferite între departamente, direcţii, ateliere, servicii etc., acestea generând automat poziţii adverse între grupuri, o anume stare competitivă între 1166

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 1167 H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995

236

astfel de compartimente. Intuitiv spunem că managerii trebuie să influenţeze diversele componente ale organigramei într-o direcţie comună, să negocieze şi să armonizeze poziţiile diferite, să definească obiective de interes comun pentru toţi sau majoritatea, să prevină conflictele nedorite sau să medieze aflarea unei soluţii dacă ele au survenit. 14.2.1. Concepţii privind conflictul. Sursele conflictului Prin definiţie, conflictul este un proces ce se declanşează atunci când o parte percepe o altă parte că îi va afecta negativ un interes anume; deci conflictul se identifică cu o dispută în jurul unor interese şi/sau raportat la atitudini divergente.1168 Apreciem că însăşi natura individului, însăşi diferenţierile pe clase de personalitate, cumulat cu lupta pentru supravieţuire a fiecăruia faţă de ceilalţi, cu faptul că fiecare se află în „război” cu ceilalţi, constituie sursa originară a conflictului în organizaţie. 1169 De pildă, Buckingham şi Coffman argumentează pertinent că înclinaţia unui om nu se poate schimba; ea e determinată de filtrul său mental, de forţa sau slăbiciunea traseelor din minte; ar fi ideal dacă fiecare ar aplica principiul clasic „prefer să mă întrec cu mine însumi”, însă în realitate fiecare salariat se află în competiţie cu ceilalţi. 1170 În teoria asupra conflictelor în organizaţii întâlnim patru abordări principale:1171  concepţia unitaristă priveşte organizaţia ca o entitate armonioasă, orice conflict fiind ceva rău pentru funcţionarea ei eficace; managerii, muncitorii şi proprietarii au poziţii diferite, se păstrează inevitabil o anume „ruptură” între administraţie şi sindicate etc.; această concepţie se concentrează în a oferi tehnici de gestionare a conflictelor;  concepţia pluralistă priveşte organizaţia ca o colecţie de grupuri/echipe, fiecare având anumite interese; se neglijează ideea că salariaţii şi managementul pot avea aceleaşi interese, conflictul poate fi soluţionat prin negociere şi compromis între toate părţile interesate, sarcină ce revine decidenţilor; abordarea nu priveşte conflictul ca pe ceva rău în sine, considerând doar că impactul conflictului în organizaţie poate fi funcţional sau disfuncţional etc.;1172  concepţia interacţionistă priveşte conflictul ca pe ceva pozitiv, ca o forţă necesară ce induce performanţe în competiţia globală; abordarea propune ca organizaţia să instituţionalizeze conflictul prin diverse proceduri de negociere, cu scopul de a exploata deliberat componenta funcţională a oricărui conflict asupra performanţei; se consideră că un climat de armonie şi cooperare este non-stimulativ şi blochează adaptarea salariaţilor la schimbarea rapidă;  concepţia radicală priveşte conflictul ca o consecinţă inevitabilă a capitalismului, a evoluţiei societăţii; este o abordare oarecum depăşită de realităţile politice/sociale curente, îndeosebi după încheierea Războiului Rece (1990); actualmente alte rupturi sociale se întrevăd în perspectiva deceniilor ce vor urma; mai întâi, este vorba de diferenţele culturale ce separă ţările lumii şi de conflictele induse de migraţia legală/ilegală; Huntington spune că diaspora mexicană din SUA, ce este de 20-23 milioane membri, a devenit esenţială pentru ambele ţări; cei 35 de milioane de chinezi

1168

I. Oprea (coord.) – Noul dicţionar universal al limbii române, Editura Litera Internaţional, Chişinău, 2006, pag. 282 1169 R. French, R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Editura Tehnica Info, 2004 1170 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999 1171 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001 1172 P. Drucker – Managing the Non-Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950

237

din diasporă, continuă el, ocupă poziţii cheie în toate ţările asiatice, exceptând Japonia şi Coreea de Nord.1173 Aşadar, oarecum paradoxal, înţelegem că o anumită stare conflictuală în viaţa zilnică a unei organizaţii de afaceri poate însemna un aspect favorabil, că ceea ce numim conflict nu înseamnă ceva neapărat negativ în sine; un nivel moderat de conflict induce o stare competitivă între salariaţi şi grupuri/echipe, îi obligă să apeleze la toate energiile pentru a obţine performanţă. O imagine sintetică cu privire la diverse abordări asupra conflictului în organizaţie, tipuri principale de conflict, climatul intern (cultura organizaţională) şi direcţii de acţiune pentru manageri se prezintă în figura ce urmează (14.2.). Din această figură înţelegem că există un nivel optim al conflictului, ce are drept corespondent o performanţă maximă a organizaţiei; acest tip de conflict este numit de către specialişti conflict de tip funcţional, iar odată atins acest nivel optim, managementul are sarcina de a menţine stările conflictuale între limite rezonabile; această optică este acceptată de un număr larg de specialişti precum Robbins, Coulter, Huczynski, Buchanan, Harrington & Harrington şi alţii.1174 Figura nr.14.2. Tipuri de conflicte, caracteristici organizaţionale interne şi acţiuni

necesare Condiţie Nivel conflictual

1 Prea mic

2 Optim

3 Prea mare

Ridicată Performanţa organizaţiei

Redusă Ridicat

Redus Nivelul performanţei organizaţionale

Nivelul conflictului Redusă

Ridicată  

Caracteristicile interne ale organizaţiei

Impactul probabil asupra organizaţiei

       

apatie stagnare concentrare redusă lipsa motivaţiei schimbări puţine adaptare lentă lipsa integrării puţine idei noi

Disfuncţional

1173

Redusă

coeziune productivitat e

 

cooperare concentrare asupra obiectivelor organizaţiei  inovaţie şi schimbare  căutarea soluţiilor  adaptare creativă la mediu Funcţional

     

haos disruptivitate confuzie politizare lipsă de cooperare ostilitate faţă de alte grupuri

Disfuncţional

S. P. Huntington – Who are we? The Challenges to America’s National Identity, Editura Simon & Schuster, New Zork, 2004, traducere în limba română Cine suntem? Provocările la adresa identităţii naţionale americane, Editura Antet XX Press, pag. 195 1174 S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

238

Stimularea Neglijarea Reducerea Acţiuni necesare conflictului conflictului conflictului Sursa: După Mary Jo Hatch – Organization Theory, Oxford University Press, Oxford, 1997, pag. 305 şi Stephen P. Robbins – Organizational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1998, pag. 464; Robbins, S., Coulter, M.– Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 775. Copyright  All rights reserved.

În relaţie directă cu impactul conflictului în funcţionarea unei organizaţii/companii suntem nevoiţi să revenim succint la două dintre funcţiile managementului şi anume organizarea şi coordonarea; se poate spune, în esenţă, plecând de la principiul diviziunii muncii consacrat de Adam Smith, că organizarea în managementul modern generează surse potenţiale de conflict; este sarcina funcţiei de coordonare de a propune diverse instrumente şi/sau proceduri prin care să se atenueze disfuncţionalităţile unor conflicte ce survin inevitabil.1175 Reiterăm ideea că sursa primară a conflictului este dată de însăşi natura umană, iar atunci când indivizii sunt grupaţi pe echipe de management dispuse piramidal este nevoie de mixarea tuturor celor cinci funcţii ale managementului pentru a gestiona eficient conflictul dintre grupuri/echipe. Totuşi, funcţiile de organizare şi coordonare joacă un rol predominant în menţinerea conflictului între limite rezonabile, idee ce se sugerează grafic în figura 14.3. Figura nr.14.3. Relaţia dintre conflict, organizare şi coordonare

…

Organizare

Coordonare

…

Alte conexiuni

Alte Generează surse

Sarcina de a

potenţiale de

atenua

conflict

conflictele

conexiuni

disfuncţionale

Feedback

Aşa cum argumentează Huczynski şi Buchanan, French şi Vince, Harrington  Harrington, Certo etc., toate formele de specializare orizontală din organigramă au ca rezultat subunităţi ce devin treptat interesate de propriile lor obiective, procese sau resurse; în capitolul privind structura organizatorică am discutat pe larg despre modul de constituire a compartimentelor (birou, serviciu, direcţie, fabrică, atelier etc.); inevitabil, subunitatea A, faţă de B sau C, va considera că este „mai importantă” în obţinerea de performanţă, că ea are o contribuţie mai semnificativă în munca zilnică etc. Este nevoie de mult tact, pricepere şi experienţă pentru a armoniza punctele de vedere diferite ale compartimentelor din organigramă, pentru a concentra eforturile în direcţia dorită. Pentru a preveni apariţia unor conflicte disfuncţionale este util pentru manageri să cunoască care sunt sursele clasice generatoare de conflicte în organizaţie. 1175

Organizarea (Capitolele 8, 9, 10) şi Coordonarea (Capitolele 11, 12) au fost deja prezentate pe larg în structura acestei lucrări, deci nu vom relua cele două subiecte; referirea este doar tangenţială la subiectele invocate şi atestă conexiunea profundă între toate cele cinci funcţii ale managementului.

239

Prin însăşi natura ei, organizarea firmei, adică proiectarea compartimentelor ce vor funcţiona în viaţa zilnică, generează şase surse distincte de conflict potenţial:1176 o evaluarea obiectivelor pe subunităţi/departamente (ideal este ca obiectivele să fie complementare); o autoevaluarea salariaţilor, fiecare considerându-se „mai vital” pentru organizaţie, deci merită un prestigiu/statut mai favorabil decât celălalt;1177 o interdependenţa sarcinilor, ceea ce face ca realizarea unui obiectiv/unor sarcini să rămână condiţionată de activitatea depusă de un alt coleg/departament; o perspectiva fiecărui salariat asupra timpului echivalează cu percepţii diferite între prezent-viitor; se îngreunează comunicarea şi coordonarea, dar se favorizează conflictele; o suprapunerea de autoritate şi responsabilitate confuză între doi sau mai mulţi decidenţi va genera, de asemenea, conflicte potenţiale; o limitarea resurselor disponibile (bani, spaţii, echipamente etc.) pentru a realiza simultan diverse obiective. Remarcăm faptul că îndeosebi componenta financiară a unei organizaţii/instituţii, atunci când este gestionată impropriu, induce o stare de tensiune între salariaţi şi grupuri, constituindu-se astfel într-o sursă potenţială de conflict disfuncţional. 14.2.2. Organigrama – instrument de prevenire a conflictelor O coordonare bine proiectată în organigrama firmei, o bună sincronizare între activităţi, o bună comunicare orizontală şi/sau verticală, medierea între diverse departamente etc. atenuează, teoretic, amplificarea unor conflicte disfuncţionale (care nu sunt dorite) în structura organizaţiei. „În orice organizaţie există dileme care nu pot fi soluţionate într-o manieră care să îi satisfacă pe toţi”, spun French şi Vince, acestea rămânând, prin urmare, o sursă de tensiuni şi conflicte interne.1178 Aşadar, dincolo de maniera în care a fost proiectată organigrama, rămâne dependent de manager să gestioneze anumite „dileme” inevitabile din viaţa zilnică a organizaţiei, rămâne ca managerul să încerce cel puţin să satisfacă pe majoritatea salariaţilor. Teoria recomandă anumite instrumente de coordonare eficace a indivizilor, grupurilor/echipelor şi departamentelor dintr-o organizaţie; instrumentele invocate sunt: 1179 o aplicarea de reguli şi proceduri clare, precise pentru munca zilnică din organizaţie (ROF, ROI, Cercurile de Calitate, MBO, planificarea riguroasă a unor operaţiuni etc.); o utilizarea ierarhiei pentru a soluţiona rapid opiniile divergente;1180 o precizarea clară a obiectivelor şi comunicarea lor în toată structura firmei (MBO, declaraţii de obiective etc.);1181 o adoptarea de task force pentru a soluţiona probleme concrete (echipă din 3-7 salariaţi din departamente diferite, având nominalizat un şef; după rezolvarea sarcinii echipa se dizolvă);1182

1176

Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001 1177 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 1178 R. French, R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Editura Tehnica Info, 2004 , pag. 250 1179 Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001 1180 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 1181 P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954 1182 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited by P.H. Werhane, R. E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005

240

o constituirea, dacă este necesar, a unor „roluri de legătură” (liason role) prin numirea unui consilier care să „supervizeze”, să ofere informaţii, să menţină în contact două sau mai multe departamente; o constituirea, dacă este necesar, a unor „roluri de integrator” (integrator role) prin numirea unei persoane ca supervizor efectiv, adică un şef propriu-zis pe două sau mai multe departamente; el asistă zilnic la ceea ce se întâmplă în fiecare departament şi poate atenua conflictele excesive. Aceste instrumente pot şi trebuie să fie avute în vedere de către decident la momentul proiectării organigramei; în măsura în care se procedează în sensul sugerat, implicit sunt prevenite conflictele disfuncţionale din activitatea ulterioară a organizaţiei; este adevărat că instrumentele enumerate nu oferă minuni sau certitudini cu privire la climatul organizaţional ce se va instala treptat, însă pot constitui mici „puncte de sprijin” pentru decident. Drept concluzie la coordonarea eficace a unor grupuri/echipe, la prevenirea unor surse potenţiale de conflict în organizaţie, încă de la momentul proiectării organigramei, în figura ce urmează se sugerează două dintre instrumentele de lucru invocate. Figura nr.14.4. Poziţiile de integrator şi legătură în gestionarea conflictelor Integrator

CEO

Resurse umane

Asamblare

Financiar

Producţie

Testare

Pregătire

Vânzări

Cercetare

Livrare

Legătură

Dincolo de dezvoltările teoretice cu privire la natura şi impactul conflictelor în organizaţie, fără a nega partea pozitivă a unui conflict funcţional (dorit), remarcăm că inducerea unor conflicte de amploare, de tip disfuncţional (nedorite), cum ar fi disputele între administraţie şi salariaţi – exemplu: greve de proporţii, nesemnarea contractului colectiv de muncă, proteste sindicale, concedieri masive, litigii de muncă şi/sau în contencios administrativ, comportament agresiv între şef şi subordonat, scandaluri în mass-media urmare a unor conflicte cu top managementul, dispute sterile de orice tip – sunt uzual negative pentru performanţele obţinute în afaceri. Este de dorit ca astfel de conflicte disfuncţionale să fie, în primul rând, prevenite (prevenirea este parte componentă a funcţiei de planificare; considerăm că poate fi aplicată preponderent pe o bază intuitivă a persoanei din top şi mai puţin pe seama unor instrumente teoretice); în al doilea rând, atunci când ele survin în diverse contexte, astfel de conflicte trebuie să fie gestionate rapid. În caz contrar, dacă nu sunt

241

gestionate adecvat conflictele de amploare, organizaţia îşi asumă riscuri imense, daune potenţiale majore privind imaginea companiei, inclusiv riscul major de dizolvare şi cădere înspre faliment. Este regretabil că în lupta pentru putere, frecvent, diverşi leaderi formali ai unor companii/corporaţii, datorită şi unui tipar al personalităţii, unor orgolii non-măsurabile, induc în structura organizaţiei administrate unele conflicte artificiale (disfuncţionale). Nu există o distincţie clară în teorie cu privire la care anume tipuri de conflicte sunt artificiale, însă apreciem intuitiv că ele sunt de natură disfuncţională. În fapt, astfel de conflicte disfuncţionale, spun analişti precum Huczynski şi Buchanan, French şi Vince, Robbins şi Coulter, Buckingham şi Coffman, devin aproape invariabil haotice, disruptive şi ostile unui climat organizaţional orientat spre performanţă; cel mai adesea ele au un efect de bumerang asupra întregii organizaţii, inclusiv asupra persoanei ce le-a promovat în mod voit.1183 Apreciem că destul de frecvent în administrarea unor mari companii/corporaţii, cât şi în cazul administrării unor IMM-uri, între principalii acţionari/proprietari, cât şi între principalele grupuri de putere informală din organizaţie, componenta financiară gestionată eronat poate conduce la conflicte majore. În figura ce urmează se sugerează grafic difuzarea voită a unor conflicte disfuncţionale într-o organizaţie de afaceri. Fig. 14.5. Efectul conflictelor disfuncţionale induse deliberat în organizaţie CEO Efect negativ asupra întregii organizaţii

Vicepreşedinte A

Vicepreşedinte B

Dispute şi conflicte între doi adjuncţi ai CEO, adică la top management

Vicepreşedinte C

CONFLICTE Inducere voită

DISFUNCŢIONALE

În concluzie, leaderii formali din orice structură organizaţională (CEO, vicepreşedinţi, directori, şefi de departament, supervizori etc.) nu au dreptul moral sau juridic să inducă deliberat conflicte disfuncţionale la nici un nivel ierarhic/structură condusă; dimpotrivă, ei sunt datori în a preveni, negocia şi media orice conflict nedorit din structura organizaţiei. 14.3. Personalitate şi negociere 14.3.1. Despre negociere Atunci când spunem negociere asociem mental, explicit sau nu, o rundă de tratative/negociere comercială între două firme sau între două state, cu raportare la relaţiile 1183

M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999; J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

242

diplomatice dintre guverne; în egală măsură, diverse procese de negociere se regăsesc zilnic în funcţionarea internă a unei organizaţii de afaceri, în relaţiile interpersonale zilnice, în relaţiile dintre grupuri sociale etc. Este evident că orice firmă este interesată de negociere din două perspective:1184  din perspectiva raporturilor ei externe cu furnizorii, clienţii sau alte grupuri de interes din afara companiei, caz în care discutăm de negociere comercială;  din perspectiva managementului ei intern, adică în relaţie cu proprii salariaţi, între grupuri/echipe de lucru, între departamente; în acest caz putem discuta de o negociere comportamentală şi gestionarea conflictelor inerente. Orice proces de negociere presupune comunicare între părţi, flexibilitate în gândire şi identificarea unui punct median între poziţiile celor doi parteneri; orice proces de comunicare este unul tranzacţional, în sensul că orice poziţie/comportament/cerinţă este dependentă de celălalt.1185 Prin definiţie, spunem că negocierea este arta de a influenţa pe celălalt să gândească după sistemul tău de valori; această influenţare poate să fie mai subtilă sau mai directă, indusă sau explicită, bazată complet sau parţial pe încredere reciprocă etc. Totuşi negocierea, ca atribut al managerului, obligă la flexibilitate în gândire şi adaptare la un context dat; în caz contrar, este iluzorie coordonarea eficace a unei echipe de management, gestionarea unor conflicte inevitabile etc. Apreciem că nu este posibilă conducerea performantă a unei echipe de management (din orice companie, organizaţie, instituţie etc.) fără un recurs permanent sau periodic la negociere între leaderi şi membrii echipei; a negocia nu înseamnă a impune, a dispune, a ordona, a transmite sarcini etc. Întrucât despre tipurile de personalitate am discutat anterior 1186, ne vom rezuma la a spune că personalitatea înseamnă acea combinaţie unică a caracteristicilor psihologice ce diferenţiază o persoană de alta (se constituie din ADN-ul biologic şi ADN-ul social până la vârsta de 14 ani); am convenit că personalitatea este o „sumă” de atribute/caracteristici, parte dintre ele moştenite genetic, parte dintre ele induse de mediul social în care s-a format individul. Aşadar, ar fi ideal (deşi acest lucru nu este posibil în plan practic!) dacă decidentul/şeful şi-ar orienta stilul de management şi modul de lucru după structura internă a personalităţii fiecărui salariat.1187 Între diverse modele ce încearcă a surprinde tipurile de personalitate propuse de psihologi amintim:1188 - Modelul MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) - Modelul BFM (Big Five Model) - Tipurile A şi B de personalitate. Intuitiv deducem că, alături de cunoştinţele teoretice acumulate şi/sau experienţa practică, personalitatea unui individ aflat în ipostaza de decident îşi va pune amprenta asupra succesului obţinut de el în orice procese de negociere; sintetizat grafic concluzia amintită se prezintă ca în figura 14.6. Figura nr.14.6. Condiţionări în negociere Tipuri din modelul MBTI

Negocierea comercială: - relaţie cu furnizorii/clienţii - relaţie cu alte grupuri externe

Influenţă Accentul în studierea acestui paragraf separţială pune numai pe negocierea comportamentală în structura organizaţiei; pentru raporturile externe ale firmei vezi lucrări, precum Ştefan Prutianu - Negociere, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996 1185 modelul BFM S. Tipuri Prutianudin – Negocierea şi analiza tranzacţiilor., Editura Sagittarius, Iaşi, 1996 1186 Vezi paragraful 15.1. – Tipuri de personalitate (Capitolul 15 „Personalitate şi stil în management”) 1187 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999 1188 Vezi paragraful 15.1. – Tipuri de personalitate (Capitolul 15); Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Negociere comportamentală: Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th - între şefi şi subordonaţi Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005 - între grupuri/echipe de lucru Tipul A sau B 243 1184

14.3.2. Gestionarea conflictelor În conformitate cu opinia psihologilor, conceptul de comportament organizaţional recomandă top managerului (CEO şi alţi leaderi de la vârf) ca în structura procedurilor de coordonare a organizaţiei să fie „gândite” suficiente mecanisme pentru a preîntâmpina apariţia conflictelor disfuncţionale; dacă prevenirea conflictului nu a fost posibilă, atunci decidentul trebuie să acţioneze rapid pentru a gestiona conflictul astfel încât acesta să nu se extindă.1189 Aşadar, înţelegem încă o dată că orientarea grupurilor şi construcţia unei echipe de management, că relaţiile zilnice dintre şefi şi subordonaţi, între grupuri din organigramă, rămân esenţiale pentru obţinerea performanţei în practica afacerilor. 1190 Totuşi, în procesul de conducere a unor echipe survin adesea şi conflicte/tensiuni neprevăzute; oricât de priceput şi/sau experimentat ar fi managerul, astfel de situaţii conflictuale ţin oarecum inevitabil de natura umană şi de funcţionarea grupurilor sociale. 1191 Atunci când decidentul/managerul este chemat să gestioneze un conflict/tensiune între diverse grupuri, el poate acţiona în trei direcţii principale; evident, şi alte modalităţi de acţiune rămân valabile, funcţie de situaţia concretă din organizaţie; cele trei direcţii sugerate de către noi sunt recomandări teoretice:1192 a. apelarea la un mediator, deci o terţă persoană neutră pentru a apropia poziţiile părţilor aflate în dispută; b. apelarea la un arbitru, deci o terţă persoană localizată la un nivel ierarhic superior în organigramă, îndeosebi pentru negocierile între sindicate şi management, care analizează motivul disputei şi oferă o soluţie susţinută juridic; c. implicarea personală într-un proces de negociere directă cu părţile aflate în dispută (aceeaşi direcţie este valabilă pentru orice conflict, tensiune între şef şi subordonat).1193 În acest ultim caz invocat, respectiv atunci când „şeful” apreciază că este de datoria sa să se implice în mod direct pentru a soluţiona o situaţie conflictuală, decidentul poate recurge la diverse abordări teoretice pentru a soluţiona conflictul.1194 Totuşi, subliniem explicit că dincolo de ceea ce recomandă teoria, situaţia concretă existentă în organizaţie, relaţiile anterioare dintre cei implicaţi, practici sau cutume instituite, experienţa şi intuiţia managerului, rămân esenţiale pentru a gestiona cu succes o situaţie conflictuală. Aşa cum am 1189

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 1190 G.A. Cole – Management. Theory and Practice, 1996, traducere în limba română Editura Ştiinţa 2004, pag. 50 şi următoarele 1191 R. French, R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Editura Tehnica Info, 2004 1192 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001,pag. 788 – 791 1193 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited by P.H. Werhane, R. E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005 1194 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

244

mai remarcat în structura cursului, problematica managementului include zeci de aspecte/subiecte pe marginea cărora nu există modele teoretice infailibile; experienţa, raţiunea, intuiţia şi imaginaţia vor juca întotdeauna un rol semnificativ în domeniul managementului. Sub raport strict teoretic, există cinci abordări mai cunoscute pentru soluţionarea directă a conflictelor prin negociere, abordări ce se bazează pe două dimensiuni, şi anume:1195 - cât de hotărâtă/nehotărâtă este fiecare parte în a-şi susţine propriul interes; - cât de cooperantă/non-cooperantă este fiecare parte faţă de cealaltă parte. Aşadar, succesul în gestionarea prin negociere a unui conflict rămâne localizat în „zona” unor interese ale părţilor implicate, cât şi în „zona” tiparelor de personalitate ce definesc membrii grupurilor aflate în dispută; dincolo de aceste două aspecte rămân doar anumite atitudini şi orgolii ce îşi pot pune amprenta asupra rezultatului negocierii de tipul invocat.1196 Este oportun să remarcă faptul că, în lupta pentru putere şi acces la resurse, grupurile din organizaţii omit uneori interesele comune pe care le au, obiectivele vizate în comun pe termen lung.1197 Sinteza celor cinci abordări teoretice vizând soluţionarea conflictelor în organizaţie se prezintă în tabelul nr.14.1. şi în fig. nr.14.7; cele cinci abordări invocate includ următoarele direcţii de acţiune pentru manager: constrângere, evitare, compromis, acomodare, colaborare. Tabelul nr. 14.1. Abordări comparative ale modalităţilor de soluţionare a conflictelor Abordare

Obiective

Concurenţă/ constrângere

Menţine poziţia

Postura ta

Argument raţional

Ştiu ce este corect/bine. Nu îmi pune la îndoială

Rezultat probabil

Este mai bine să rişti să produci câteva resentimente decât să abandonezi problema.

Te simţi satisfăcut, dar cealaltă parte poate să se simtă învinsă şi chiar umilită.

Dezacordurile sunt în mod inerent rele deoarece creează tensiuni.

Nu se rezolvă problemele interpersonale, cauzând frustrări pe termen lung, manifestate în diverse moduri. Părţile urmăresc mai curând eficienţă/rapiditate decât soluţii efective.

judecata sau

Evitare

Evită situaţiile conflictuale

Compromis

Ajungi rapid la un acord

Acomodare

Nu supăra cealaltă persoană

autoritatea. Sunt neutru în această problemă. Mai lasă-mă să mă gândesc. Este problema altcuiva. Hai să căutăm o soluţie convenabilă pentru amândoi, astfel încât să putem continua. Cum pot să te ajut să te simţi mai bine ?Poziţia mea nu este chiar atât de importantă ca să merite riscul de a da naştere unor

Conflictele prelungite distrag oamenii de la activitatea lor şi cauzează sentimente negative. Menţinerea unor relaţii armonioase ar trebui să fie prioritatea noastră.

1195

Este probabil ca şi cealaltă parte să obţină avantaje.

A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001 1196 S. Certo – Modern management, Prentice Hall, 2002; traducerea în limba română Editura TEORA, 2002 1197 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; S. Certo – Modern management, Prentice Hall, 2002; traducerea în limba română Editura TEORA, 2002

245

Colaborare

Rezolvaţi problema împreună

sentimente negative între noi. Aceasta este poziţia mea, a ta care este? Sunt hotărât să găsesc cea mai bună soluţie posibilă. Ce sugerează faptele?

Fiecare poziţie este importantă deşi nu în mod necesar la fel de validă. Accentul ar trebui pus pe calitatea rezultatelor şi corectitudinea procesului decizional.

Este probabil ca problema să fie rezolvată. De asemenea ambele părţi urmăresc soluţionarea problemei şi sunt mulţumite de faptul că au fost tratate corect. Sursa: David Whetton, Kim Cameron şi Mike Woods – Development Management Skills, HarperCollins, Second Edition, 1994, pag. 384; după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 785. Copyright  All rights reserved.

Caracter hotărât (încercarea de a-şi satisface propriile interese)

Fig. nr. 14.7. Abordări în rezolvarea conflictelor

Concurenţă/ constrângere

Colaborare

hotărât

Compromis

Evitare

Acomodare

nehotărât necooperant

cooperant

Caracter cooperant (încercarea de a satisface interesele celeilalte părţi) Sursa:Thomas T. Ruble şi Kenneth Thomas – Suport for a two-dimensional model of conflict behaviour, Organizational Behaviour and Human Performance, 1976, după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001, pag.785. Copyright  All rights reserved.

246

Dincolo de orice recomandări teoretice (care îşi au indiscutabil importanţa lor!), rămâne esenţial pentru manager ca să se adapteze la situaţia concretă a fiecărui conflict disfuncţional ce se impune a fi gestionat în organizaţie; este nevoie de experienţă, intuiţie, tact şi multă răbdare pentru a găsi, caz cu caz, soluţiile potrivite pentru un tip de conflict sau altul. Este destul de evident, spun Coffman şi Molina, că în cadrul oricărei companii un departament anume este mai productiv decât altele, funcţie cât de dedicaţi/motivaţi sunt salariaţii faţă de organizaţie; după ce au studiat sute de mii de angajaţi şi de manageri, cei doi analişti ajung la o statistică îngrijorătoare: în majoritatea firmelor numai 20-30% din angajaţi sunt realmente dedicaţi muncii lor; cele mai dedicate echipe sunt şi cele mai performante.1198 14.4. Putere sau influenţă? 14.4.1. Despre sursele primare ale puterii Atunci când utilizăm noţiunea de putere ne gândim, în primul rând, la avere/bogăţie şi o poziţie socială corespondentă, la puterea deţinută de Executivul unei ţări, la poziţia unei persoane ce exercită o demnitate publică, la poziţia pe care o deţine preşedintele unei mari corporaţii, la influenţa pe care o exercită marile MNC-uri, la relaţiile dintre un şef autocrat şi subordonaţii săi etc. Admitem că o bună parte dintre oamenii de afaceri consideră că puterea rezidă în bani şi în capacitatea unei persoane de a-şi exercita voinţa asupra altora, de a determina comportamentul altora, de a impune voinţa ta proprie asupra altor persoane şi/sau asupra unor instituţii/organizaţii. În evoluţia umanităţii, de pe vremea Imperiului Roman şi până în prezent, sursa atribuirii şi/sau exercitării puterii trebuie identificată în zona politică (politics), deci la nivel macroeconomic, în primul rând (abia ulterior la nivel de companie, la nivel federal, regional, local etc.). De-a lungul istoriei Statul şi Biserica şi-au partajat puterea în diverse moduri, au încercat şi uneori au reuşit explicit sau nu, să exercite o influenţă considerabilă asupra naţiunilor/ţărilor. Putem spune că, din punct de vedere istoric, Statul şi Biserica, fie prin unirea forţelor, fie separat, adesea apelând la puterea armată, au încercat să obţină puterea absolută la nivel global. Mai este oare acest lucru valabil şi astăzi? „Capitaliştii şi-au atins apogeul” undeva până la primul Război Mondial, spune P. Drucker; ulterior, nimeni nu s-a putut măsura în putere şi celebritate cu persoane precum Morgan, Rockefeller, Carnegie sau Ford în SUA, cu Siemens, Krupp, Thyssen în Germania, cu Mond, Lever şi Armstrong în Marea Britanie, cu Wendel în Franţa, ori cu familiile ce controlau zaibatsu Mitsubishi, Sumimoto, Mitsui în Japonia, aminteşte acelaşi remarcabil gânditor.1199 Evident că, sub raport istoric, se poate spune că anumite personalităţi precum Alexandru cel Mare, Gingis-Han sau Napoleon au deţinut la un moment dat o putere imensă; alte personalităţi de tip negativ precum Hitler, Stalin sau Ceauşescu au deţinut o putere similară. Filtrul istoriei arată că numai sistemele sociale (ţările) bazate pe dispute între partide politice, pe pluripartidism, conferă un echilibru social fragil, suficient însă pentru a preveni regimurile totalitare.1200 Din acest unghi de vedere, secolul XX este poate cel mai ilustrativ pentru istorici, în sensul că regimurile politice instituite de Hitler, Stalin sau Ceauşescu s-au prăbuşit dureros, în timp ce ţările democratice au continuat să prospere. Totuşi, astăzi mari corporaţii precum GM, GE, Toyota, Shell, Exxon, Volvo sau Boeing obţin, anual, cifre de afaceri ce eclipsează GDPul unei ţări precum România sau Ungaria; astfel de structuri de afaceri au reuşit treptat să

1198

C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002 P. Drucker – Post-capitalist society, 1993; traducere în limba română Editura Image, 1999, pag. 8 1200 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 1199

247

acumuleze o putere formidabilă influenţând uneori deciziile politice, influenţând/dirijând efectiv viaţa a milioane de salariaţi şi a familiilor lor.1201 Prin urmare, în societatea „post modernă”, în economia cunoaşterii şi competiţia globală, cine deţine adevărata putere? Astăzi, argumentează acelaşi Drucker, factorul real de producţie ce deţine controlul într-o economie nu mai este dat nici de capital, nici de muncă; acest factor rezidă în cunoştinţe, iar în loc de capitalişti şi proletari societatea se compune din „lucrătorii cunoaşterii” şi „prestatorii de servicii”.1202 După opinia acestui analist, astăzi toate companiile trebuie să devină competitive la nivel global şi să fie administrate transnaţional.1203 Mai mult, el argumentează pertinent că astăzi, mai precis după al doilea Război Mondial, statul-naţiune suveran a pierdut în mod constant poziţia ca singur organ de putere; statul-naţiune nu va dispărea, însă va partaja puterea cu alte instituţii şi centre de decizie; între astfel de centre de decizie se impun tot mai clar fondurile de pensii ce dirijează capitaluri imense, aceste fonduri fiind administrate de manageri profesionişti.1204 Pentru viitor, se pare că problema majoră la nivelul politicii globale rezidă în necesitatea ca statele lumii şi instituţiile internaţionale să găsească instrumentele adecvate pentru a construi statele, adică pentru a întări/consolida puterea deţinută de instituţiile statului democratic.1205 Este dificil de răspuns argumentat la întrebarea anterioară întrucât însăşi noţiunea de putere rămâne abstractă şi controversată. Sub raport istoric, sursa primară a puterii în societatea democratică se identifică cu puterea legitimă conferită temporar de electorat unui partid; rezultă imediat puterea Executivului ce va dirija ulterior resurse financiare importante pentru a administra diverse proiecte în interes comun; mai jos, în sens de subordonare, se localizează administraţia publică/federală/locală, care, la rândul ei, gestionează resurse financiare importante într-o eventuală „piramidă” socială. Într-o astfel de piramidă, companiile şi alte organizaţii, inclusiv salariaţii din structura lor, ocupă următoarea poziţie ierarhică, deşi unele dintre corporaţii sunt mai puternice din punct de vedere financiar decât statul. Aşadar, putem sugera sursele primare ale puterii ca în figura nr. 14.8, cu precizarea că este vorba despre tipul de putere legitimă. Fig. nr.14.8. Surse primare ale puterii PUTEREA LEGITIMĂ CONFERITĂ DE ELECTORAT

Alte puteri ale statului

BANI

Resurse financiare majore

Executivul

Administraţia publică federală/locală

1201

Resurse financiare importante

Vezi Capitolul 5 „Etica în afaceri” P. Drucker – Post-capitalist society, 1993; traducere în limba română Editura Image, 1999, pag. 9 1203 P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004, pag. 25 Resurse financiare 1204 Compania Compania P. Drucker – Post-capitalist society, 1993; traducere în limba română Edituradiferite, Image,uneori 1999, pag. 8 şi A următoarele superioare GDPB 1205 F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, ului 2004, traducere în limba statului română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.5 şi următoarele 1202

248

Urmare a aspectelor invocate, înţelegem că, în condiţiile statului de drept, la nivel macrosocial nici o persoană/instituţie nu deţine puterea absolută, deşi această noţiune controversată continuă să fie un formidabil „drog” pentru oamenii politici. Mai precis, într-o societate normală (raportată la lege) puterea se partajează între diverse persoane şi/sau diverse nivele de autoritate şi/sau diverse instituţii. Este, oare, această axiomă valabilă şi în cazul organizaţiilor de afaceri? Pentru a răspunde la această întrebare trebuie să începem cu opinia psihologilor, sociologilor şi a altor analişti pe marginea conceptului de comportament organizaţional. Analişti de tipul invocat au încercat, încă de pe vremea lui Max Weber, să identifice care sunt sursele de putere în societatea modernă; sursa originală a puterii a fost localizată la nivelul statului, definit de Weber ca o comunitate umană ce-şi revendică cu succes monopolul asupra întrebuinţării legitime a forţei fizice pe un teritoriu dat; rezultă pe cale de consecinţă că esenţa statalităţii este impunerea prin forţă. 1206 Cum se reflectă această idee în funcţionarea companiilor? În abordarea lui Huczynski şi Buchanan, există trei perspective de abordare a puterii în organizaţie:1207 a) Puterea ca un atribut al individului, caz în care, în funcţie de poziţia ierarhică în organigramă, un decident îşi va exercita autoritatea atribuită într-o anume manieră, funcţie de personalitatea sa.1208 Din această perspectivă sursa puterii individuale în organizaţie are o dublă natură şi anume: organizaţională şi individuală (tabelul nr.14.2.). Tabelul nr.14.2.Sursa puterii individuale SURSE STRUCTURALE DATE DE ORGANIGRAMĂ        

Poziţia formală şi autoritatea conferită Abilitatea de a cultiva alianţe, de a atrage suporteri Acces la/şi control asupra informaţiilor şi altor resurse Poziţia în reţeaua de comunicare a organizaţiei Gradul de centralizare/dependenţă a departamentului condus Rolul în soluţionarea unor probleme critice (CUNOŞTINŢE) Gradul de UNITATE a echipei conduse Atributul de a fi de „neînlocuit” pentru organizaţie SURSE PERSONALE DATE DE CALITĂŢI  Energie şi capacitate de efort  Abilitate de concentrare direcţională e efortului  Intuiţie/abilitate în a-i „citi” pe ceilalţi  Flexibilitate în alegerea metodei de a atinge un obiectiv  Duritate personală (capacitate de a te angaja în conflicte)  Capacitate de adaptare a stilului de management şi de a fi a team player Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 806. Copyright  All rights reserved.

1206

F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere în limba română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.14 1207 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001 1208 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

249

b) Puterea ca un atribut al relaţiei dintre cel ce deţine autoritatea şi ceilalţi, exercitarea puterii în această abordare depinzând de ereditate, percepţiile şi dorinţele celor ce „urmează” un leader al echipei de management; teoria discută în acest caz de puterea relaţionară. 1209 Drept exemplu invocăm câteva tipuri de putere relaţionară:1210 - puterea de a recompensa: cei ce urmează un leader percep că „şeful” are acces la recompense valoroase pe care le acordă celor merituoşi;1211 - puterea de coerciţie: membrii unei echipe percep că „şeful” are autoritatea de a aplica sancţiuni/penalităţi; - puterea de expert: membrii unei echipe cred/acceptă că „şeful” are realmente cea mai completă expertiză pentru o situaţie dată. c) Puterea ca un atribut al structurii, abordare ce consideră că diverse nivele de putere sunt „încrustate” în subunităţile componente din organigramă (divizii, direcţii, departamente, ateliere, servicii etc.) şi nu sunt atribute ale unor grupuri sau persoane; teoria discută în acest caz despre puterea structurală.1212 Exercitarea puterii în această optică face ca ea să devină oarecum invizibilă; există cinci surse structurale de putere astfel: - crearea dependenţei (un departament devine vital pentru funcţionarea altora); - resursele financiare (cine controlează banii are acces şi la alte resurse); - centralizarea (un departament vital condiţionează decizia la vârf); - nonsubstituirea (departamentele specializate devin de neînlocuit cu altele); - reducerea incertitudinii (departamentele cu expertiză valoroasă, cunoştinţe, oferă top managementului viziune şi scenarii alternative). Drept concluzie grafică la abordarea puterii ca atribut al structurii se prezintă în figura următoare cel cinci surse de putere invocate, care prin „însumare” pot oferi o imagine acceptabilă cu privire la ceea ce numim puterea organizaţională.

1209

R. French, R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Editura Tehnica Info, 2004 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005 1211 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999 1212 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited by P.H. Werhane, R. E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005 1210

250

Figura nr. 14.9. Puterea ca atribut al structurii crearea dependenţei resursele financiare centralizarea

PUTEREA ORGANIZAŢIONALĂ

nonsubstituirea reducerea incertitudinii Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 809. Copyright  All rights reserved.

Este extrem de dificil de spus care dintre tipurile de putere invocate este „mai bun” sau „mai puţin bun”, respectiv care dintre perspectivele de abordare în organizaţie ar fi preferabilă. Intuitiv, înţelegem însă că în funcţionarea zilnică a unei organizaţii, toate tipurile de putere structurate de către teorie se vor reflecta ca atare în zeci de contexte concrete. Întrun capitol intitulat „Propunerile de ieri”, Toffler spune că o linie invizibilă îi desparte pe toţi managerii de astăzi, iar ea nu ţine cont de poziţie/funcţie; ea desparte managerii între un grup numit „factori de decizie incrementalişti” şi un alt grup numit „factori de decizie radicali”. 1213 Intuitiv, asociem diferenţiat raportarea celor două grupuri de manageri la maniera de exercitare a puterii în organizaţii; putem spune că prima grupă preferă să exercite un tip de putere „brută” sau hard, în timp ce a doua grupă de manageri preferă să exercite un tip de putere „subtilă” sau soft; idee invocată rezultă mai pe larg din schiţa grafică următoare. Factori Factori de de decizie decizie incrementalişti incrementalişti

- profesează continuitatea - strategii în linie dreaptă - tratează pe rând fiecare problemă - caută soluţii „inimaginabile”

Exercită puterea hard

Factori Factori de de decizie decizie radicali radicali

- profesează discontinuitatea - strategii în termen non-linear - tratează probleme în relaţie unele cu altele - acceptă soluţiile „inimaginabile”

Exercită puterea soft

Faţă de cele arătate deja pe marginea exercitării puterii în organizaţii se degajă ideea că frecvent informaţiile/cunoştinţele condiţionează de facto exercitarea unei autorităţi formale atribuite de organigramă; mai mult, se poate afirma că puterea reală constă în cunoştinţe, că informaţiile /cunoştinţele echivalează cu deţinerea puterii.1214 Am lăsat în mod deliberat titlul acestui paragraf sub semnul întrebării („Putere sau influenţă?”) întrucât oricât de nuanţate ar fi dezvoltările teoretice, chiar în lucrări de prestigiu de management/economie/societate, nu este foarte uşor de distins între putere şi influenţă, iar puterea a fascinat dintotdeauna toate generaţiile din istoria umanităţii. Anterior am invocat 1213

A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999, pag.26 În primul rând, exercitarea puterii ca un simplu capriciu transformă puterea într-un „drog” extrem de periculos; în al doilea rând, cunoştinţele sau informaţiile asigură accesul ulterior spre puterea formală. 1214

251

numele unor mari personalităţi ce au deţinut puterea în diverse contexte sociale, fie în sens pozitiv (Alexandru cel Mare şi Napoleon), fie în sens negativ (Hitler şi Stalin). În societatea globală de astăzi este însă tot mai greu de identificat cine deţine puterea reală. Cine anume exercită această putere şi în numele cui? Au rămas banii un atribut autentic al puterii ? Se poate discuta despre un „guvern mondial”? Conduc corporaţiile lumea, aşa cum spune David Korten? Întrucât am discutat anterior despre influenţa/importanţa corporaţiilor multinaţionale (MNC-uri) în economia globală, nu avem motive să dezvoltăm foarte mult acest subiect. Totuşi ideea promovată de Korten nu trebuie să fie ignorată în totalitate; conform opiniei acestuia, capitalismul a condus la sărăcie, şomaj şi crime violente, la consumerism şi globalizare; corporaţiile, spune el, şi-au promovat propria lor idee despre piaţa liberă şi competiţia economică; concentrarea puterii economice în mâinile unui grup restrâns de MNCuri, sutele de achiziţii şi fuziuni ce au loc în fiecare an între marile corporaţii, pot conduce la manipulări financiare de amploare şi pot induce distorsiuni deliberate în economia globală.1215 Îndeosebi în societatea de astăzi, în care atributele tradiţionale ale statului-naţiune sunt sistematic slăbite, optica lui Korten nu trebuie nici respinsă, nici acceptată în mod automat; este suficient să reflectăm pe marginea acestei opinii. Într-o altă lucrare de factură apropiată de cea a lui Korten, un alt lider de opinie din Canada, anume Tony Clarke, avertizează şi el asupra puterii formidabile concentrate la nivelul marilor corporaţii din Canada. „Guvernarea corporatistă este o gorilă cântărind o megatonă, aflată în mijlocul încăperii; recunoaşterea prezenţei” ei înseamnă un pas esenţial către acţiune.1216 Aşadar, se poate afirma faptul că la anumite nivele de decizie statele şi corporaţiile partajează oarecum puterea. „De peste o generaţie, spune Fukuyama, tendinţa politicii mondiale este aceea de a slăbi statalitatea;” în secolul trecut existau state puternice ce tiranizau populaţia şi generau războaie; în prezent, după războiul rece s-a instituit un echilibru fragil la nivelul puterii globale; dezvoltarea economiei globale tinde să erodeze în continuare autonomia statelor suverane; în viitor, adaugă Fukuyama, problema majoră a politicii globale nu va fi aceea de a identifica modalităţi de restrângere a statalităţii, ci va fi aceea de construi statalitatea.1217 14.4.2. Este preferabil recursul la influenţă? În conexiune cu noţiunea de putere întâlnim uzual şi abordări cu privire la influenţa în organizaţiile de afaceri (sau de alt tip instituţie precum administraţia publică, ONG-uri etc.). Prin definiţie, influenţarea este abilitatea de a dirija atitudinea, credinţele sau comportamentul unei persoane fără a apela la coerciţie şi/sau autoritatea formală avută. 1218 Aşadar, exercitarea puterii în management zilnic, pe diverse nivele ale organigramei, poate avea loc prin mijloace mai subtile, prin exemplul personal, pe bază de raţiune şi negociere amicală etc. Mai ales că exercitarea puterii într-o formă oarecum „brutală”, va da naştere întotdeauna la o anumită opoziţie din partea celor ce sunt „conduşi”.1219 David Kipnis şi alţi autori au analizat mai în amănunt maniera în care cineva (manager, însă inclusiv pentru alte poziţii de exercitare a puterii precum leader politic, patron, conducător militar etc.) poate să-şi influenţeze superiorii, colegii şi subordonaţii; teoria recomandă şapte strategii distincte de influenţare (tabelul nr. 14.3.).1220 1215

D. Korten – When corporation rule the world, Editura Kumarian Press, 1995; http://en.wikipedia.org/wiki/David_Korten; http://en.wikipedia.org/wiki/When_Corporations_Rule_the_World 1216 D. Korten – The Post-Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea postcorporatistă – viaţa după cpitalism – Editura Antet XX Press 1217 F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere în limba română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.127 1218 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001 1219 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

252

Tabelul nr.14.3. Strategii de influenţare Raţiune Atitudine prietenoasă Coaliţie/alianţă temporară Negociere Sancţiuni Insistenţă Autoritate superioară

Se sprijină pe prezentarea de date şi informaţii ca bază pentru argumentele logice care reprezintă suportul unei solicitări. Depinde de ceea ce induce gândirea pozitivă a factorului de influenţă. Presupune mobilizarea altor indivizi din organizaţie în scopul obţinerii de sprijin şi astfel întărirea solicitării. Rezidă în discuţii şi partajare de beneficii bazate pe norme sociale de obligativitate şi reciprocitate Implică sancţionare pozitivă (recompense) aplicată celor care răspund solicitărilor şi sancţionare negativă (pedepse) aplicată celor care nu sunt de acord cu solicitările Se bazează pe expuneri verbale stridente şi reamintiri periodice asupra a ceea ce soliciţi. Se are în vedere folosirea lanţului de comandă şi a surselor externe de putere pentru influenţarea persoanei-ţintă, apelând (sau sub ameninţarea apelării) la autoritatea superioară în vederea obţinerii acordului.

Sursa: David Kipnis, S.M. Schmidt, C. Swaffin–Smith şi L Wilkinson – Patterns of managerial influence: shotgun managers, tacticians and bystanders, Organizational Dynamics, 1984, Winter, pag. 58-67; După Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, pag.819. Copyright  All rights reserved.

Este de remarcat şi faptul că recurgerea la strategiile de influenţare (oricare din cele şapte amintite în tabelul anterior) rămâne dependentă/condiţionată de direcţia de aplicare a lor în structura organigramei: de jos în sus, orizontal (la acelaşi nivel ierarhic), de sus în jos (în tabelul nr.14.4. se prezintă ordinea teoretică de utilizare). Precizăm explicit că diversele recomandări teoretice, în cazul de faţă cu privire la influenţarea altor persoane, cât şi în general spus (pe marginea altor subiecte de management), rămân doar instrumente orientative pentru decidenţi. Deducem intuitiv că există o linie extrem de „firavă” între putere şi influenţă şi că ecartul dintre cele două este mai mult o chestiune de feeling al fiecărui manager; depinde de decident şi de natura personalităţii lui în ce măsură va recurge la putere sau influenţă pentru ca echipa pe care o conduce să realizeze ceva anume. Tot ceea ce poţi să faci pentru a impune o anumită direcţie, un anumit curs al acţiunii, spun Buckingham şi Coffman, este să „influenţezi, să motivezi, să dojeneşti, să convingi, în speranţa că cei mai mulţi dintre oamenii tăi vor face ceea ce le-ai cerut”; dificultatea majoră pentru manageri constă în faptul că oamenii sunt complicaţi şi că fiecare subordonat vine cu propriul său stil, cu propriile sale nevoi, cu propriile motivaţii; nu este nimic rău în diversitate şi uneori este chiar preferabil să ai în echipă oameni ce privesc lumea din perspective diferite.1221

1220

A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001 1221 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999

253

Tabelul nr.14.4. Strategii de influenţare în funcţie de direcţia de aplicare

     

Strategii de influenţare orientate către niveluri ierarhice superioare (manager) Raţiune Coaliţie/alianţă temporară Atitudine prietenoasă Negociere Insistenţă Autoritate superioară (Fără sancţiuni)

Strategii de influenţare între aceleaşi niveluri ierarhice (co-echipier)       

Atitudine prietenoasă Raţiune Negociere Insistenţă Autoritate superioară Sancţiuni Coaliţie/alianţă temporară

Strategii de influenţare orientate către niveluri ierarhice inferioare (subordonat)       

Raţiune Insistenţă Atitudine prietenoasă Coaliţie/alianţă temporară Negociere Autoritate superioară Sancţiuni

Sursa: D. Kipnis, S.M. Schmidt şi L.Wilkinson – Intra-organizational influence tactics: explorations in geting one's own way, Journal of Applied Psychology, 1980; După Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, pag. 819. Copyright  All rights reserved.

Precizăm, din nou, că aspectele invocate au doar valoare de recomandare teoretică şi că fiecare manager/decident trebuie să evalueze diferenţiat maniera concretă în care se va implica în relaţiile zilnice cu şefii, colegii şi subordonaţii. Dacă ţinem seama de piramida organizatorică a oricărei firme, atunci ordinea de utilizare a strategiilor de influenţare (Tabelul nr.14.4.) se structurează grafic ca în figura nr. 14.10. Figura nr. 14.10. Direcţii de utilizare a strategiilor de influenţare De jos în sus

De sus în jos

Orizontal Manager

Manager

Manager

Până în prezent, inclusiv în capitolele anterioare – partea de organizare, coordonare, motivare, decizii, MRU, echipe etc. – atenţia noastră s-a concentrat asupra comportamentului şi/sau relaţiilor formale din organizaţii. Realitatea din managementul contemporan arată însă că salariaţii manifestă zilnic un comportament informal, adică au relaţii informale, comunică informal, se constituie în diverse grupuri informale. 1222 Acelaşi Peter Drucker arată că în organizaţiile post-moderne/postindustriale, în epoca Internetului, în societatea bazată pe cunoaştere indivizii au acces nelimitat la un volum uriaş de cunoştinţe; ei au într-o măsură 1222

În parte am dezbătut acest subiect, în Capitolul 10, „Structuri organizatorice în management”, Capitolul 12, „Construcţia unei echipe de management”; problematica raporturilor informale din organizaţii este însă mult mai vastă; psihologii şi sociologii ce studiază comportamentul grupurilor sociale mari aduc mereu noi probleme pe acest subiect; vezi E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005; P. Nica – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994 ş.a.

254

crescândă aspiraţii, credinţe şi valori neîmpărtăşite în raporturile oficiale de la locul de muncă.1223 Funcţie de astfel de credinţe şi valori, indivizii vor avea şi diverse interese personale, interese ce modelează comportamentul lor informal şi/sau raporturile informale cu şefii, subordonaţii sau colegii. Munca zilnică în compania modernă este caracterizată prin fluiditate, incertitudine, schimbare rapidă, avalanşă de informaţii, conflicte, tensiuni distructive, ambiguitate în decizii macro, discontinuitate în politici şi strategii aplicate etc.1224 În aproape orice tip de organizaţie la început de secol XXI, pe măsură ce propria ei cultură organizaţională se structurează în timp, toate regulile/practicile de management formal instituite de top management sunt „amprentate” în grade diferite de natura şi forţa relaţiilor informale dintre membrii ei. Este posibil de captat energiile mari ce se „consumă” în aceste raporturi informale între indivizi şi de „dirijat” acele energii înspre binele comun al organizaţiei? Nu există un răspuns complet la această întrebare, însă diverşi analişti recomandă modalităţi de „captare” a acestor energii şi de includere a lor în politica firmei (MBO, Cercurile de Calitate etc.). Întrucât se acreditează tot mai mult ideea că „valoarea unei companii rezidă în minţile angajaţilor ei”1225 (am invocat această idee anterior, dar vom continua să o repetăm, întrucât implicaţiile ei sunt profunde şi multiple ca număr pentru managementul viitorului), decidenţii din organizaţii se străduiesc să „construiască” echipe capabile să atragă toate energiile creatoare din companie; astfel se dezvoltă diverse strategii/concepţii cât mai vizionare, strategii ce iau forma unor politici declarate.1226 Diverse tipuri de politici/strategii promovate de companii se asociază, explicit sau nu, cu ceea ce numim funcţiunile firmei, adică grupele mari de activităţi pe care le întâlnim în orice companie, de la o mică afacere ce oferă consultanţă financiară, să spunem o firmă cu doi salariaţi, până la marile corporaţii ce produc automobile (30.000 de salariaţi); cu alte cuvinte, este vorba de grupele mari de activităţi pe care le derulează orice firmă:1227 - funcţiunea de R&D (Research & Development – Cercetare-dezvoltare); - funcţiunea de producţie; - funcţiunea de resurse umane; - funcţiunea de marketing; - funcţiunea financiar – contabilă. Asociat funcţiunilor menţionate, în figura nr. 14.11. se prezintă principalele tipuri de politici organizatorice (am mai discutat anterior despre funcţiunile firmei însă am simţit nevoia să accentuăm ideea invocată cât şi distincţia faţă de funcţiile managementului; oarecum în mod deliberat am conexat acest subiect cu problematica exercitării puterii/influenţei în organizaţie, întrucât este evident că „tonul” cu privire la anumite practici sau proceduri zilnice este întotdeauna dat de către CEO).1228

1223

P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 1225 A. Toffler – Avuţia în mişcare, Editura Antet, 2006; P. Drucker – Managementul viitorului, editura ASAB, 2004 ş.a. 1226 Vezi Capitolul 7, „Strategii de afaceri”. 1227 A nu se confunda cu funcţiile managementului, conform celor arătate în capitolul introductiv. 1228 Despre subiectul funcţiunile firmei am discutat şi în capitolul 2 al lucrării atunci când am prezentat managementul administrativ la Henri Fayol. 1224

255

95% din salariaţi

5% din salariaţi

Figura nr.14.11. Politici organizatorice asociate funcţiunilor firmei

POLITICI ORGANIZAŢIONALE promovate de CEO

- politica de R&D - politica de producţie - politica de resurse umane - politica de marketing - politica financiarcontabilă

FUNCŢIUNILE FIRMEI: grupe mari de activităţi pe care le derulează

firma Conform analiştilor în comportament organizaţia modernă de afaceri R&D Producţie Resurse umaneorganizaţional, Marketing Financiar-contabilă se confruntă cu noi dileme: a comunica eficient înseamnă a partaja valori/obiective; fără un minim de consens, structurile de comunicare se blochează; este nevoie de autocontrol şi implicare din partea salariatului, simultan cu reducerea controlului formal, iar puterea reală rezidă în cunoştinţe; este preferabilă recurgerea la influenţă şi nu la putere etc.1229 Una dintre dilemele majore în managementul modern este identificată extrem de pertinent de către Buckingham şi Coffman, anume aceea că managerul trebuie să aibă controlul şi să direcţioneze oamenii spre performanţă, fiind conştient însă în acelaşi timp că el nu poate obliga pe nimeni să dea randament în acelaşi mod, întrucât oamenii sunt diferiţi; soluţia este ca managerul să stabilească rezultatele ce se aşteaptă, urmând ca mai apoi să lase fiecare angajat să-şi găsească propria cale de obţinere a acelor rezultate.1230 Teoria în comportament organizaţional recomandă două modele de promovare a politicilor organizaţionale:1231  modelul raţional: dacă obiectivele sunt clare, grupurile/comportamentul salariaţilor poate fi orientat pe o bază raţională, logică; se recomandă raţiune, consistenţă şi empirism;1232  modelul politic: firma este compusă din grupuri ce au interese/obiective/valori separate, deci este nevoie de putere şi influenţă pentru a orienta comportamentul. În anii '40, David McClelland a dezvoltat o teorie originală prin care identifică trei tipuri de nevoi ale unei persoane:1233 - nPower, componentă ce arată dorinţa, mai mare sau mai moderată, de a influenţa şi conduce pe alţii; - nAchievement (nevoia de realizare); - nAffiliation (nevoia de afiliere). 1229

A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001 1230 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999 1231 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001 1232 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 1233 Vezi şi Capitolul 13 „Teorii motivaţionale în management”; David McClelland – The Achieving Society, Princeton, NY, 1961

256

Din perspectiva prezentului capitol atenţia noastră se concentrează pe componenta nPower, parte ce variază foarte mult ca pondere în ansamblul personalităţii unui individ; schematizat grafic putem sugera limitele extreme pe care le regăsim în contexte zilnice, în contact cu diverse tipare de personalitate: a) pondere redusă a nPower în structura de ansamblu a personalităţii unui individ; este vorba de persoane care, prin natura şi/sau temperamentul lor, sunt mai docile, evită funcţiile administrative, evită să îşi asume răspunderi majore, evită orice tip de risc; grafic avem următoarea schemă orientativă: nPower

nAchievement

nAffiliation

b) pondere maximă/majoră a nPower în structura globală a personalităţii unui individ; este vorba de persoane care, prin însăşi natura genetică şi acumulările sociale în timp, manifestă o dorinţă vădită de a conduce pe alţii, de a fi leaderi formali; sunt mai duri, mai agresivi, mai impulsivi, preferă conflictul, tind să domine pe alţii, acceptă să-şi atingă scopul prin orice mijloace şi să acceadă oricum la putere; grafic avem următoarea schemă orientativă: nPower

nAchievement

nAffiliation

Psihologii argumentează că indivizii cu o nevoie mare de putere (categoria b invocată mai sus, în care este evident că partea de npower este cu mult mai amplă decât în cazul anterior), odată ce au obţinut puterea, vor tinde să o exercite în două forme distincte (Tabelul nr.14.5);1234 este evident că aceste distincţii teoretice incluse în acest tabel au un caracter orientativ şi „fotografiază” doar extremele unui pattern de comportament. În tabelul ce urmează se prezintă două modalităţi de exercitare a puterii de către „şefi”, anume:  putere personalizată (exercită puterea mai dur, mai impulsiv etc.);  putere socializată (exercită puterea mai echilibrat, mai responsabil etc.). Tabelul nr.14.5. Caracteristici ale managerilor cu nevoie mare de putere MANAGERI CARE DORESC PUTERE PERSONALIZATĂ     

îşi exercită puterea în mod impulsiv; nu sunt buni formatori de instituţii; caută să îi domine pe cei din jur; urmăresc succesul/avansarea pe seama altora; îşi doresc ca subordonaţii să le fie loiali lor, nu organizaţiei.

MANAGERI CARE DORESC PUTERE SOCIALIZATĂ      

cred în importanţa autorităţii centralizate; au un profund simţ al justiţiei, recompensând munca serioasă/grea; impun disciplină în muncă şi fac lucrurile în mod ordonat; se simt responsabili pentru dezvoltarea organizaţiei cărora le aparţin; caută să o folosească pentru binele comun, în numele organizaţiei ca un întreg; îşi exercită această formă de putere cu scopul de a crea un climat de muncă favorabil pentru cei din jur;  îi ajută pe alţii să înţeleagă şi să îşi atingă ţelurile şi îi antrenează către realizarea obiectivelor organizaţiei. Sursa: David McClelland – The Achieving Society, Princeton, NY, 1961; După Harrington, H.J., Harrington, J.S. – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995. Copyright  All rights reserved. 1234

A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001

257

În fine, vom concluziona spunând că puterea reală rezidă în cunoştinţe, că leaderii autentici devin „modele” de urmat pentru ceilalţi şi nu impun prin coerciţie o anume direcţie de urmat; între putere şi influenţă este preferabil a recurge la influenţă, iar puterea formală se partajează cu ceilalţi în orice sistem democratic. Domeniul Organization Behavior rămâne extrem de atractiv şi continuă să sugereze recomandări practicienilor aflaţi într-o competiţie permanentă în lumea afacerilor. Pentru a rămâne printre „învingători”, aşa cum îi numeşte Harrington & Harrington, managerii din lumea afacerilor trebuie să ţină seama şi de dezvoltările teoretice, chiar de unele detalii de nuanţă între diverse proceduri aplicabile. 1235 În măsura în care înţelegem problematica conceptului de Organization Behaviour, relaţia între personalitate şi negociere, gestionarea conflictelor şi recurgerea la influenţă, devine mai accesibilă sinteza următoarelor două capitole.

1235

H. J. Harrington, J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995

258

PARTEA a VI -a CONTROLUL

CAPITOLUL 14 COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL CAPITOLUL 15 COMUNICAREA MANAGERIALĂ 15.1. Ce este comunicarea? 15.2. Factori perturbatori în comunicarea organizaţională 15.3. Categorii/tipuri de comunicare organizaţională 15.3.1. Clasificarea după sensul de efectuare a comunicării 15.3.2. Forme de comunicare 15.4. Reţele de comunicare 15.4.1. Definiţii prealabile 15.4.2.Tipuri de reţele 15.5. Căi/metode de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale

CAPITOLUL 16. CONTROLUL MANAGERIAL

259

CAPITOLUL 15 COMUNICAREA MANAGERIALĂ 15.1. Ce este comunicarea? În sens general, comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, de la un emitent/expeditor către un primitor/destinatar de informaţii; ideea de bază vizată de cele două părţi este de a ajunge la un înţeles comun asupra mesajului, ulterior părţile acţionând într-un anumit mod. Indivizii, ca membri ai diverselor grupuri sociale, comunică între ei în diverse contexte, explicit sau nu, acest atribut fiind esenţial în competiţia socială; ei vizează o comunicare eficientă/eficace, respectiv vizează a impune o anumită direcţie de acţiune, o anumită idee etc. Din punctul de vedere al participanţilor la un proces de comunicare, respectiv al contextului în care el are loc, aceasta poate fi:1236 – între doi sau mai mulţi indivizi (de tip interpersonal); acest tip de comunicare predomină în mai toate activităţile umane, întrucât atunci când este vorba de comunicare între instituţii/companii/firme ea ia adesea forma interpersonală; totuşi, comunicarea interpersonală se regăseşte în toate contextele zilnice din viaţa persoanei, din viaţa familiei, fără asociere cu organizaţiile din care ei fac parte; – la nivelul unei structuri organizatorice, respectiv în cadrul organigramei fiecărei companii, denumită comunicare organizaţională; este vorba de procedurile de comunicare statuate formal prin organigramă, cât şi cele de tip informal, care au loc între grupuri/echipe de salariaţi; acest tip de comunicare prezintă un interes aparte pentru management întrucât eficienţa ei condiţionează performanţa în afaceri; – între structuri organizatorice, respectiv între două sau mai multe companii/firme, când se urmează anumite şabloane/modele; un tip aparte de comunicare de acest fel este negocierea între firmă şi furnizorii ei, clienţii ei, alte grupuri de interes; este de menţionat că acest tip de comunicare are loc, ca mod de realizare, tot între două sau mai multe persoane ce sunt împuternicite să reprezinte diverse organizaţii sau instituţii. Metodologic, putem spune că sintagma comunicare managerială echivalează în bună măsură cu sintagma comunicare organizaţională; totuşi, comunicarea managerială include şi procesele de comunicare pe care le angajează zilnic firma cu entităţi din exteriorul ei, respectiv cu diverse grupuri de interese.1237 Din punct de vedere al managementului, comunicarea este unul dintre „instrumentele” cel mai frecvent apelate de şef/manager pentru a-şi coordona echipa pe care o conduce, pentru a se face înţeles şi a polariza în jurul său efortul celorlalţi, pentru a atinge în comun anumite obiective. Astăzi devine decisivă abilitatea managerilor în a comunica, îndeosebi pe fondul „exploziei” componentei de IT în societate, al „exploziei” comunicării prin Internet, al extinderii reţelelor de telefonie mobilă etc. 1238 Un mare manager american, anume Lee Iacocca, fost preşedinte la Ford, arăta că cel mai important lucru pe care l-a învăţat în şcoală/universitate a fost acela de a comunica; din această remarcă deducem importanţa comunicării în managementul firmelor de succes. 1239 Conform unor studii efectuate, rezultă că circa 70% din timpul de lucru al unui manager se consumă pentru a comunica în diverse contexte organizaţionale; structura aproximativă a 1236

S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 257 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005 1238 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 1239 Lee Iacocca – Iacocca – An Autobiography, Bantam Book, UK, 1986 1237

260

acestui timp afectat comunicării (de către un manager în relaţie cu ceilalţi) se prezintă astfel:1240 9% pentru citit Timp afectat comunicării în management

16% pentru scris 30% pentru vorbit 45% pentru ascultat (pe alţii)

Fluxul procesului de comunicare include mai multe elemente, între care amintim:  apariţia unei idei/gând, urmând ca emitentul să structureze ideea respectivă într-o formă cât mai sintetică/logică/concisă;  urmare a acestei structurări, se poate spune că ideea a fost codificată sub forma unui mesaj explicit;  transmiterea explicită şi completă a mesajului (gând, idee, ordin etc.) către receptor;  un tip de canal utilizat (comunicare orală, forma scrisă, telefon, telex, e-mail etc.);  pregătirea prealabilă a primitorului pentru a recepţiona mesajul şi a-l decodifica în mod corect;1241  decodificarea şi/sau înţelegerea mesajului de către primitor, urmând a anticipa o anumită direcţie de acţiune din partea acestuia. Într-o sinteză grafică, mixajul diverselor elemente ce concură la un proces eficient de comunicare oferă scheletul unui model al procesului de comunicare, după cum arătăm în figura nr. 15.1 (acest model al procesului de comunicare este inspirat în bună măsură din concepţia profesorului Ioan Ursachi de la ASE Bucureşti). Figura nr.15.1. Modelul procesului de comunicare FEED – BACK

RECEPTOR

EMITENT

Decodificare

Idee

Codifica

re

CANAL DE TRANSMITERE

Recepţie În ţel Acţiune

Mesaj

eg er Acceptare e

FACTORI PERTURBATORI Sursa: Adaptat după I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005. Copyright  All rights reserved.

1240

I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 24 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 1241

261

Din figura 15.1. rezultă în mod explicit că un proces eficient de comunicare include şi alte elemente decât cele amintite anterior, respectiv un permanent feedback între emitent şi receptor, anumiţi factori perturbatori ce se suprapun între cele două părţi etc. (despre astfel de factori perturbatori discutăm mai pe larg în paragraful următor). Dincolo de recomandările formulate de teorie cu privire la un anume model şi/sau instrumentele metodologice necesare pentru a obţine o comunicare organizaţională eficientă, este evident că rămâne la latitudinea top managementului să-şi gândească/proiecteze propriile sisteme de comunicare intra şi extra organizaţională. 15.2. Factori perturbatori în comunicarea organizaţională Din punct de vedere al managementului, o atenţie specială revine comunicării organizaţionale, încercându-se a identifica cine sau ce anume influenţează negativ procesele de comunicare din organigramă şi, respectiv, cine sau ce anume influenţează pozitiv aceleaşi procese; este evident că se vizează a obţine în final o comunicare cât mai eficientă care să sprijine direct performanţa organizaţiei de afaceri. Aşadar, eficienţa actului de comunicare organizaţională rămâne dependentă de emitent, receptor, canal de transmitere, însă şi de factori conjuncturali, de anumite contexte specifice într-un caz sau altul. În plus, grupurile/echipele constituite în organigramă interacţionează formal şi informal, ceea ce conduce la o amplificare a problematicii comunicării zilnice pe ansamblul organigramei.1242 Referindu-ne la comunicarea organizaţională, orice manager este interesat, de regulă, de factorii perturbatori în calea comunicării; aceşti factori se mai numesc şi bariere în calea comunicării; ei fac ca un mesaj transmis în anumite condiţii să fie recepţionat de o anumită manieră, respectiv să fie distorsionat, filtrat, modificat, denaturat etc. faţă de sensul său sau intenţia emitentului. Astfel spus, calitatea comunicării organizaţionale poate să fie afectată negativ de mai mulţi factori între care amintim următorii:1243 a) Ambiguitatea de sens a cuvintelor poate să defavorizeze procesul de comunicare, în principal generând o percepţie eronată din partea receptorului, faţă de intenţia şi/sau ideea pe care doreşte să o transmită emitentul; discutăm de o barieră de natură semantică ce survine între emitent şi receptor, barieră ce poate denatura sensul comunicării între cei doi. Acest tip de factor de influenţă negativă asupra comunicării rămâne perfect valabil şi pentru contextele zilnice specifice relaţiilor inter-umane. De exemplu, o dispoziţie de extindere a unei proceduri de marketing poate însemna pentru manager o „creştere a cotei de piaţă”, însă pentru subordonat poate însemna un timp de lucru suplimentar. Alte exemple în sensul invocat sunt următoarele:  sintagma de “intervenţie guvernamentală” poate însemna, după caz: - un abuz din partea statului; - o coordonare indirectă din partea administraţiei locale; - un sprijin sau ajutor financiar pentru IMM-uri.  sintagma de “venituri totale” poate însemna, după caz: - încasări totale cu sau fără TVA; - diferenţa dintre preţ de vânzare şi preţ de cumpărare; - diferenţa între încasări şi costuri totale. 1242

Despre grupurile formale în organigramă am amintit anterior şi deoarece nu constituie un punct de interes pentru prezenta lucrare, nu vom insista; despre astfel de grupuri şi comunicarea informală vezi lucrări precum E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005; P. Nica – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour. An Introductory Text, 4th Edition, Prentice Hall Europe, 2001; R. French, R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Tehica Info, 2004 1243 G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag. 316 şi următoarele, I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 44 şi următoarele; A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour, Pearson Education, Prentice Hall, 2001, pag. 182 şi următoarele

262

b) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, prin ordine/dispoziţii scrise şi/sau prin rapoarte/informări scrise, fără a se apela la comunicarea directă, faţă în faţă, poate influenţa negativ procesul de ansamblu prin limitarea schimbului de informaţii, a încrederii, a înţelegerii complete. Este de dorit ca acest tip de comunicare să fie dublat de discuţii faţă în faţă între emitent şi receptor pentru a crea un anumit climat afectiv care să favorizeze încrederea şi schimbul complet de informaţii între parteneri.1244 Nu întotdeauna tehnologia de ultim moment, cum ar fi Internetul/Intranetul şi/sau schimbul de e-mail-uri, sistemele de comunicare TV cu circuit închis, vor avea obligatoriu o influenţă pozitivă în ansamblul comunicării în organizaţie; totuşi, astfel de instrumente rămân obligatorii pentru manageri şi se constată că în societatea post-capitalistă are loc o creştere explozivă a acestor mijloace de comunicare, acestea fiind în egală măsură şi mijloace de „a face afaceri”.1245 c) Formularea neadecvată a mesajului de către cel care l-a gândit, chiar dacă pentru emitent mesajul este foarte clar, logic constituit; prin formulare neadecvată înţelegem lipsa unei idei principale, folosirea în exces a unor detalii/adjective etc.; ea se poate răsfrânge nefavorabil asupra procesului de comunicare, îndeosebi când este dublată de o supraîncărcare informaţională (information overload).1246 d) Capacitatea de a asculta a primitorului în recepţionarea mesajului şi formularea unor aprecieri premature asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra calităţii procesului de comunicare; acest tip de barieră însoţeşte inevitabil orice proces de comunicare orală între două sau mai multe persoane; întotdeauna vom întâlni mulţi „amatori” în a vorbi şi mai puţini „disponibili” în a asculta. Pentru a asculta eficient pe celălalt, spune profesorul Ursachi, este necesar recursul la raţiune şi autocontrol, este necesar a exersa zilnic în relaţiile cu ceilalţi colegi, a-ţi induce în mod deliberat răbdarea necesară în a-i asculta pe alţii; remarca „a nu respinge nici o idee” este uşor de formulat, dar extrem de greu de aplicat în managementul zilnic; pentru o ascultare eficientă pot fi avute în vedere următoarele zece recomandări:1247 1. Încetaţi să vorbiţi! Nu puteţi asculta dacă vorbiţi. 2. Puneţi interlocutorul în situaţie uşoară. Ajutaţi o persoană să se simtă liberă să vorbească. 3. Spuneţi interlocutorului că vreţi să ascultaţi. Arătaţi interes. Nu citiţi, de pildă, corespondenţa în timp ce altul vorbeşte. 4. Îndepărtaţi perturbaţiile. Nu foiţi hârtii; nu faceţi zgomote cu alte obiecte. 5. Fiţi constructiv. Încercaţi să înţelegeţi punctul de vedere al interlocutorului chiar dacă, iniţial, nu sunteţi de aceeaşi părere. 6. Fiţi răbdător. Ascultaţi întregul timp şi nu-l întrerupeţi pe interlocutor. 7. Păstraţi-vă calmul. O persoană supărată ia sensul negativ al cuvintelor. 8. Fiţi circumspect cu critica şi argumentările. Acestea pun interlocutorul în defensivă. Chiar dacă aţi ieşit învingător în relaţia cu interlocutorul, în planul comunicării aţi pierdut. 9. Puneţi întrebări. Aceasta încurajează pe vorbitor, arată că dvs. ascultaţi. 1244

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005 1245 P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004, pag. 24 şi următoarele 1246 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 168 şi următoarele 1247 K. Davis, J.W. Newstrom – Human Behaviour at Work: Organizational Behaviour,McGraw Hill Book Co, New York, 1985; după I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 46

263

10. Încetaţi să vorbiţi! Este prima şi ultima cerinţă, pentru că toate celelalte de depind de ea. Nu puteţi efectiv asculta în timp ce vorbiţi. e) Teama, neîncrederea şi frica, atunci când caracterizează mediul/contextul de purtare a discuţiei, au o influenţă negativă asupra comunicării; ele generează reţinere şi suspiciune din partea primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri adevărate dar neplăcute pentru emitent; invers, emitentul poate manifesta reţinere în a comunica un punct de vedere direct şi explicit. Îndeosebi pentru şefii ce practică un stil dur, autocrat de management, este de remarcat că ei vor induce un mediu definit de anxietate în relaţia cu subordonaţii; deşi face referire la instituţiile militare, este binecunoscută sintagma „solul ce aduce veşti proaste va fi decapitat”; această remarcă rămâne oarecum valabilă şi în management chiar în contextul recursului la IT şi reţele de calculatoare întrucât diverse idei capătă valenţe diferite dacă sunt mixate sub forma unei informaţii transmise de jos în sus. 1248 Acest subiect, ca şi comunicarea de tip impersonal, se conexează în mod direct cu atmosfera în care lucrează o echipă de management, cu efectul de sinergie etc.; nu pot fi construite echipe unite fără un minimum de încredere/deschidere între membrii ei; mai mult, există o conexiune indirectă şi cu maniera de adoptare a deciziilor, întrucât, spune Drucker, deciziile eficiente se bazează pe un dezacord între membrii grupului.1249 f) Filtrajul, definit ca un proces de alterare/distorsiune a informaţiei în scopul de a crea o imagine mai favorabilă cu privire la contextul descris, afectează negativ înţelegerea între emitent şi receptor; trecerea informaţiei de la o persoană la alta antrenează, în mod obişnuit, o depreciere/filtrare a informaţiei (subordonatul trece sub tăcere unele detalii negative, şefii distorsionează involuntar unele ordine primite şi retransmise etc.). 1250 Unele studii empirice arată că pierderea informaţiilor este de circa 10% atunci când mesajul traversează un nivel ierarhic; într-o organigramă cu şase niveluri ierarhice, se estimează că circa 41% din volumul iniţial al informaţiei se pierde prin transmiterea mesajului de la vârf spre baza piramidei, aşa cum este sugerat grafic:1251 1 2 3 4 5 6

100%

59%

90% 81% 73% 66% 59%

100%

Aşadar, ajungem din nou la concluzia că un management şi o cultură organizaţională îndreptată spre performanţă impun raporturi directe între şef şi subordonaţi, între membrii diverselor grupuri din organigramă; şi comunicarea, ca şi alte subiecte din managementul modern, va fi extrem de „personalizată” funcţie de tiparul impus de CEO şi echipa sa. Una dintre trăsăturile marilor manageri, spun Buckingham şi Coffman, este abilitatea lor de a descrie talentul fiecărui subordonat, cum gândeşte el, cum îşi construieşte relaţiile etc.; managerii lucrează cu „personaje” care sunt, fiecare, viu şi deosebit, cu propriile sale caracteristici şi micile slăbiciuni.1252 1248

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005 1249 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 1250 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005 1251 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 47 1252 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999

264

g) Supraîncărcare