Management [PDF]

Zitiervorschau

CAPITOLUL 3 ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI 3.1. Noţiunea de sistem. Structura si funcţionarea sistemului Abordarea sistemică (sau concepţia sistemică, analiza sistemică) este larg utilizată azi în diferite domenii: tehnică, biologie, economie, în natură ca şi în societate, în ansamblul ei. Ea se bazează pe faptul că întreaga realitate înconjurătoare sau anumite părţi ale ei pot fi considerate ca fiind sisteme de un anumit tip. Se poate deci vorbi de sisteme tehnice, sisteme biologice, sisteme economice, sisteme industriale, sisteme sociale, sisteme filozofice, etc. Abordarea sistemică a managementului organizaţiilor a devenit în prezent o metodă larg acceptată şi folosită de investigare a fenomenelor care se desfăşoară într-o organizaţie. Ea a apărut ca urmare a descoperirilor ştiinţifice în domeniul ciberneticii şi al teoriei generale a sistemelor. Aplicarea ei în domeniul managementului organizaţiilor a determinat apariţia şi dezvoltarea şcolii sistemice a managementului. Concepţia sistemică se centrează pe noţiunea de sistem. Datorită numărului mare de categorii de sisteme şi a unghiului diferit sub care sunt abordate de diferite discipline, întâlnim o mulţime de definiţii ale noţiunii de sistem. Salah E. Elmaghraby consideră că un sistem este o reuniune de elemente care intercondiţionează între ele şi care funcţionează în scopul realizării unui obiectiv comun. Rezultă că sistemul reprezintă mai mult decât o sumă de elemente, între elemente intervenind legături reciproce de dependenţă sau interacţiune. Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este caracteristică capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-o transformare radicală, calitativă, fie prin amplificarea sau diminuarea cantitativă a acestora. Rezultă că suportul material esenţial al unui sistem îl constituie structura sa activă de transformare, adică acele elemente şi legăturile dintre ele, care determină capacitatea de transformare a elementelor de intrare în elemente de ieşire dorite. Conceptul de sistem cibernetic aplicat la specificul economic trebuie înţeles ca un ansamblu de oameni, maşini şi alte resurse materiale, financiare şi informaţionale, cu o anumită organizare informaţional - decizională (eventual pe subsisteme), care acţionează, pentru realizarea anumitor obiective bine definite şi este caracterizat de procesul de autoreglare pe baza conexiunii inverse (feed-back) (Boldur, 1973). ). Conexiunea inversă (feed-back) este definită ca fiind informaţia de răspuns la o decizie luată şi aplicată, la o dispoziţie dată , sau care arată rezultatul unei acţiuni ce interesează managementul organizaţiei respectiv. Prin sistem organizaţional de tip cibernetic vom înţelege orice tip de organizaţie: unitate de producţie (întreprindere) industrială, întreprindere prestatoare de servicii, instituţie publică, asociaţii, fundaţii, diviziuni ale acestora (secţie, ateliere, alte compartimente, maşini, utilaje, instalaţii etc. ) precum şi orice reuniune de astfel de tipuri de unităţi care se autoreglează prin intermediul unui factor conştient de natură umană, în vederea atingerii obiectivului propriu propus. Sistemul, conceptul central al ciberneticii, în sensul cel mai general este caracterizat prin următoarele: o mulţime de elemente componente; o mulţime de relaţii

(legături între elemente); o mulţime de stări ale elementelor; o mulţime de operaţii care se pot efectua asupra elementelor sistemului. Noţiunile de sistem, subsistem şi element au astfel un caracter relativ, putându-se substitui unul altuia. De exemplu, o întreprindere este un element în raport cu ramura industrială sau economia naţională; ea devine sistem în raport cu compartimentele ce o compun, care la rândul lor sunt sisteme în raport cu clădirile, maşinile şi oamenii. Salah E. Elmaghraby, arată că ceea ce poate fi definit ca sistem într-un caz, poate fi doar o componentă a sistemului intr-un alt caz; pentru proiectantul de automobile, automobilul este un sistem mecanic compus dintr-o serie de elemente cu legătură funcţională, el devine un element al sistemului pentru proiectantul de autostradă, iar aceasta devine la rândul ei un element al sistemului naţional de transporturi, care este şi el un subsistem al sistemului internaţional de drumuri. Orice sistem poate fi simplificat prin formarea de subsisteme, ca urmare a regrupării elementelor sale componente. Prin împărţirea unui sistem în subsisteme se restrânge foarte mult numărul de legături existente între elementele componente ale sistemului. Acest lucru este determinat de luarea în considerare doar a legăturilor dintre subsisteme concomitent cu ignorarea legăturilor dintre elemente aparţinând unor subsisteme diferite. În consecinţă, proiectarea şi managementul unui sistem economic este mult simplificată. Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este caracteristică capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-o transformare radicală, calitativă, fie prin amplificarea sau diminuarea cantitativă a acestora. Rezultă că suportul material esenţial al unui sistem îl constituie structura sa activă de transformare), adică acele elemente şi legăturile dintre ele care determină capacitatea de transformare a elementelor de intrare. Un alt concept al ciberneticii este informaţia cu ajutorul căreia se realizează şi se descrie procesul de comunicare. Sistemele dinamice complexe, în care se încadrează toate organizaţiile, se caracterizează prin faptul că evoluează pozitiv în timp sub aspectul dezvoltării, având opt caracteristici. O primă caracteristică este specificitatea elementelor în sensul că fiecărui element îi sunt caracteristice anumite proprietăţi calitative pe care nu le are nici un alt element al sistemului şi care îi permit să-şi îndeplinească atribuţiile sale, pe care nu le poate îndeplini nici un alt element al sistemului. Rezultă că, într-un sistem, nu pot exista două elemente de acelaşi fel (întrucât nu sunt necesare), cu excepţia a două cazuri: primul, când este necesară o siguranţă mare în funcţionare, al doilea fiind de rezervă în cazul în care primul este avariat; iar al doilea caz, atunci când funcţionarea continuă este asigurată prin alternanţă (în aceste cazuri două elemente îndeplinesc aceeaşi funcţie, dar nu simultan). Destinaţia funcţională a elementelor unui sistem trebuie privită dinamic în funcţie de etapele dezvoltării sistemului respectiv. Integritatea este dată de legăturile dintre elemente astfel încât funcţionarea lor normală devine posibilă doar în cazul existenţei ansamblului sistemului. Ierarhizarea asigură subordonarea între elemente şi subsisteme pe seama relaţiilor de incluziune, fiind posibilă acordarea unor priorităţi. Reglarea reprezintă procesul prin care mărimile de ieşire sunt menţinute într-o anumită dependenţă faţă de mărimile de intrare.

Autoreglarea, este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu cele de ieşire. Dinamismul, este proprietatea de a face posibilă modificarea în timp a structurii şi a variabilelor sistemului între ele, numărul şi legăturile din cadrul sistemului. Adaptabilitatea şi stabilitatea reprezintă capacitatea sistemului de a se adapta în mod continuu la influenţele mediului înconjurător, menţinându-şi starea de funcţionare între anumite limite. Finalitatea este înţeleasă ca fiind orientarea permanentă a sistemului către îndeplinirea anumitor obiective. Finalitatea este însăşi raţiunea de a exista a fiecărui sistem. In mod simplificat, un sistem cibernetic general (Q) poate fi redat ca în figura 3.1. x'

x

Subsistem de transformare

y

z

(E) x

y z

Subsistem de reglare (R)

e

Subsistem de comparare (C)

Legenda:

e

-

circuit efector (de transformare a elementelor de intrare) circuit de control circuit de comanda entropia (gradul de nedeterminare a unui sistem, masurat prin cantitatea de infromatie furnizata)

Fig. 3.1. Schema simplificată a unui sistem cibernetic general.

Funcţionarea sistemului constă în transformarea elementelor de intrare (x) în elemente de ieşire (y) care tind să atingă obiectivele propuse (z). Acest proces poate fi caracterizat global prin aplicarea unui operator F, astfel încât y = Fx. Transformarea are loc în cadrul subsistemului de transformare E, care este definit ca structura de transformare a sistemului. În cadrul sistemului, subsistemul de comparare (C) urmăreşte permanent atingerea obiectivului (z) prin compararea valorilor lui (y) în raport cu (z). Subsistemul de comparare este o parte a sistemului informaţional. Atunci când obiectivul este atins (y = z) iar entropia e = 0, nu este necesară o intervenţie a subsistemul de reglare (R), sistemul putând să funcţioneze în continuare ca atare, întrucât îşi îndeplineşte întocmai obiectivele propuse. În cadrul unei organizaţii subsistemul de reglare este managementul său. Cum însă influenţele exterioare sistemului considerat x' (ale altor elemente), precum şi stările elementelor interioare ale sistemului (S) au o stabilitate dinamică relativă, în cele mai multe cazuri apar abateri de la obiectivele propuse ( y  z), entropie e  0. În aceste situaţii, apare necesară intervenţia subsistemului de reglare (R) care prin mărimea de reglare  x caută să aducă elementele de ieşire y la nivelul obiectivelor stabilite z pe două căi: fie prin modificarea influenţelor exterioare x', fie prin modificarea stărilor elementelor sistemului.

Intervenţia subsistemul de reglare (R), sistemul de management, este posibilă numai dacă acesta, prin circuitul de control, primeste informaţii privind abaterile elementelor de ieşire y faţă de nivelul dorit al obiectivelor z. Legătura prin care se asigură transmiterea de informaţii care să genereze autoreglarea sistemului poartă denumirea de conexiune inversă (feed-back).

3.2. Sistemul organizaţie 3.2.1. Concepţia sistemică despre organizaţie Abordată pe baza concepţiei sistemice, organizaţia este un sistem complex cu reglare şi autoreglare, caracterizat printr-un număr mare de subsisteme şi elemente, care se află în permanentă legătura cu mediul exterior. Elementele de intrare (angajaţii, materiile prime şi materialele, utilajele, energia, banii, informaţiile) sunt combinate într-o manieră predeterminată în vederea transformării în interiorul sistemului prin procesul de producţie, rezultând elementele de ieşire (produse sau servicii) la nivelul cantitativ şi calitativ dorit. Organizaţia are în permanenţă relaţii cu mediul ambiant. Factorii externi se manifestă cu diferite intensităţi, unii dintre ei fiind comuni tuturor organizaţiilor care acţionează pe teritoriul unei anumite ţări, alţii fiind specifici unei anumite ramuri a economiei, unui anumit mediu concurenţial Datorită intensificării fenomenului globalizării economiei mondiale, tot mai mulţi factori de natură globală, care acţionează la nivelul economiei mondiale, al întregii planete, influenţează direct organizaţiile, din fiecare ţară. Schema simplificată a sistemului organizaţie este prezentată în figura 3.2. După cum se observă din figură, într-o organizaţie se pot identica trei sisteme, care împreună trebuie să asigure funcţionarea eficace şi eficientă a acesteia. Sistemul managerial IU

If

Ii

Id

Ir

Sistemul de legatura

IU U

If

Ii

Id

Sistemul condus

Ir R

F

Figura 3.2 Schema simplificată a sistemului organizaţie (Sursa: Dănăiaţă şi Pîrjol, 1980)

în care: U  elementele de intrare care nu produc schimbări în cadrul sistemului (elementele de intrare staţionare ale mediului exterior; F – elementele de intrare care produc schimbări în funcţionarea sistemului (elementele de intrare care influenţează sistemul); R – rezultate (elementele de ieşire)

I U  informaţii despre U, elementele de intrare, respectiv condiţiile staţionare ale mediului exterior; I f  informaţii despre F, respectiv influenţele mediului exterior; I i  informaţii despre starea sistemului condus; I R  informaţii despre rezultatele sistemului condus şi reacţia la dispoziţiile date;

I D  informaţii de comandă, de decizie. Rezultă din figură că, în cadrul unei organizaţii, se disting trei subsisteme, (sisteme în raport cu elementele lor componente şi relaţiile dintre acestea) 1. sistemul managerial (conducător); 2. sistemul de legătură (informaţional); 3. sistemul condus (operaţional). Elementele de intrare se împart din punct de vedere al intervenţiei managementului în două grupe: 1. prima, care priveşte condiţiile staţionare ale mediului exterior (U) şi care, neexercitând influenţă asupra subsistemului condus, nu reclamă intervenţia subsistemului managerial la informaţiile respective (Iu); 2. a doua grupă care se referă la influenţele exterioare (F) asupra subsistemului condus, care reclamă, în urma informaţiilor (If), o intervenţie a subsistemului managerial prin informaţii de dispoziţie (Id), menite sa adapteze sistemul la noile condiţii. Tot prin sistemul de legătură se transmit subsistemului managerial atât informaţii privind starea sistemului condus (Ii) cât şi informaţii privind rezultatele (elementele de ieşire) sistemului condus (Ir), la care sistemul managerial intervine cu informaţii de comandă, de decizie (Id), exercitându-se managementul. În concluzie, rolurile sunt următoarele: subsistemul managerial execută funcţia de management a activităţii de bază, subsistemul condus prin elementele sale realizează integral procesul de producţie, iar sistemul de legătură asigură transmiterea deciziilor către proces („feed-forward”) pentru reglare şi a informaţiilor de control către management („feed-back”) pentru autoreglare. Descrierea sistemelor Sistemul managerial al organizaţiei este format din totalitatea organismelor si funcţiilor de management: Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie, manager general, director general, director tehnic, director comercial, contabil şef, şefii de servicii, şefii de secţii, şefii de birouri, şefii de ateliere, şefi de compartimente şi maiştrii. Sistemul managerial mai este definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul firmei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficienţe şi eficacităţi cât mai mari (Nicolescu şi Verboncu, 1999). Reiese că sistemul de management este format din cinci componente: subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional, subsistemul metode şi tehnici de management, şi subsistemul alte elemente de management. Sistemul de legătură este cel care asigură legătura dintre subsistemul de management şi cel condus.

Sistemul condus al organizaţiei are ca funcţie principală realizarea procesului de producţie sau realizare a serviciilor. Pentru aceasta dispune în structura sa de o serie de compartimente de producţie strâns legate între ele, (subsisteme) cum sunt: secţii de bază, secţii auxiliare, secţii de servire, ateliere, servicii etc. În cadrul acestora are loc procesul de transformare a materiilor prime, materialelor, informaţiilor, forţei de muncă şi a altor resurse în produse şi servicii. Principalele componente ale sistemului condus sunt: subsistemul tehnic, subsistemul tehnologic, subsistemul organizării producţiei, subsistemul de resurse umane si subsistemul economic. Subsistemul tehnic este constituit din totalitatea maşinilor, utilajelor, instalaţiilor, calculatoarelor electronice, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor si aparatelor cu care sunt dotate, containere şi palete pentru depozitare şi transport, mjloace de comunicaţii. Subsistemul tehnologic se referă la documentaţia de execuţie a produselor şi serviciilor şi este format din normative, instrucţiuni, procese tehnologice, reţete de fabricatie, proceduri de calitate. Subsistemul de organizare a producţiei asigură realizarea procesului de producţie în condiţiile folosirii unor metode si procedee de organizare eficiente, în vederea utilizării raţionale atât a mijloacelor de producţie cât şi a forţei de muncă. Subsistemul de resurse umane are funcţia de a asigura proporţiile cantitative şi calitative în ce priveşte forţa de muncă, cele mai corespunzătoare legături între diferitele categorii de personal, cele mai corespunzătoare forme de cointeresare materială si morală. Subsistemul economic este dat de legăturile economice dintre diferitele faze şi laturi ale proceselor care se desfăşoară în cadrul organizaţiei. Aceste subsisteme coexistă într-o strânsă interdependenţă, astfel că o anumită tehnologie nu poate fi realizată fără un anumit sistem tehnic, iar unui anumit nivel de înzestrare tehnică trebuie să îi corespundă atât subsistemul tehnologic şi subsistemul de organizare cât şi cel de resurse umane.

3.3. Reglarea sistemului organizaţie Reglarea sistemului organizaţie reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de către managerii organizaţiei în vederea menţinerii stabilităţii sistemului, deci a capabilităţii acestuia de a-şi atinge obiectivele stabilite. Reglarea în procesul de management al organizaţiilor prezintă un grad ridicat de dificultate deoarece aceste sisteme se caracterizează printr-o complexitate deosebită. Sarcina reglării este de a menţine şi perfecţiona starea de organizare a sistemului organizaţie, în ansamblu, precum şi a subsistemelor condus, conducător şi de legătură dintre ele (subsistemul informaţional). Problema fundamentală a reglării este de a găsi şi aplica acele acţiuni de intervenţie care să asigure echilibrul dinamic al sistemului. Ruperea acestui echilibru conduce la degradarea sistemului organizaţie cu consecinţe a căror gravitate se amplifică în funcţie de dezechilibrul creat. Se urmăreşte asigurarea unui echilibru dinamic, deoarece un echilibru absolut este greu de obţinut, iar din punct de vedere practic, acesta ar necesita un volum mult prea mare de resurse.

Sistemele dinamice complexe, din categoria cărora fac parte şi organizaţiile, au anumite caracteristici. Printre aceste caracteristici se regăsesc şi cele referitoare la capacitatea de reglare şi autoreglare a sistemelor. După cum am mai spus, reglarea propriu-zisă este procesul prin care mărimile de ieşire se menţin într-o oarecare dependenţă faţă de mărimile de intrare şi faţă de obiectivele organizaţiei prin intermediul conexiunii directe. Prin exercitarea funcţiei de planificare şi apoi a funcţiei de organizare într-o anumită organizaţie, managerii au creat condiţiile necesare (structură, procese organizaţionale), pentru a realiza reglarea prin conexiunea directă. Propriu-zis, reglarea este executată de manageri prin acţiuni asupra şi împreună cu angajaţii din organizaţie, prin antrenarea lor în activitate. Aceasta presupune conducerea activităţilor pe care le desfăşoară aceştia, a relaţiilor dintre ei, dintre ei şi subsistemul tehnic al organizaţiei. Reglarea presupune antrenarea angajaţilor la executarea activităţilor care le revin de o manieră eficace şi eficientă, care se realizează prin asigurarea condiţiilor care să stimuleze motivaţia. Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare în organizaţie se modifică în raport cu elementele de ieşire şi cu obiectivele urmărite prin intermediul conexiunii inverse. Conexiunea inversă reprezintă acţiunea ieşirii asupra intrării prin intermediul căreia sistemul se autoreglează menţinându-şi stabilitatea. Autoreglarea presupune măsurarea şi evaluarea elementelor de ieşire, compararea lor cu nivelul planificat sau dorit al acestora, identificarea cauzelor, stabilirea acţiunilor de întreprins pentru modificarea stării sistemului organizaţie în vederea remedierii abaterilor şi executarea acestora. Executarea acţiunilor propriu-zise se realizează prin activităţi manageriale specifice de antrenare: conducere (direcţionareleadership), motivare, comunicare, participare. Procesul de reglare este un proces continuu şi rezultă din aceea că o serie de factori contribuie la degradarea entropică a sistemului organizaţie. Entropia reprezintă tendinţa de dezorganizare a unui sistem. Asupra sistemului organizaţie se exercită două tendinţe cu acţiune contrară: tendinţa de organizare, asigurată de exercitarea acestei funcţii de către manageri şi tendinţa de dezorganizare, generată de unii factori externi şi interni ai sistemului. Includem în categoria factorilor care contribuie la degradarea entropică a sistemului organizaţie următorii: influenţa mediului ambiant (exterior), degradarea entropică a propriului sistem, influenţa subsistemului managerial asupra funcţionării ansamblului şi obiectivelor pe care sistemul şi le-a propus. Pentru a asigura echilibrul dinamic al sistemului organizaţie, subsistemului de management îi revin sarcinile ca prin intermediul acţiunilor să asigure: - limitarea influenţelor din exterior care produc modificări în sistemul intrărilor, până la limita care asigură echilibrul dinamic al organizaţiei; - adaptarea organizaţiei la influenţele din exterior ce nu pot fi sau care nu trebuie să fie limitate sau contracarate. - autoreglarea sistemului pentru înlăturarea dezechilibrului datorat unor cauze interne. Sistemul organizaţie se păstrează în stare de echilibru prin acţiuni şi decizii ale subsistemului conducător care fac ca resursele (elementele de intrare) şi elementele subsistemului condus să fie astfel structurate şi armonizate încât să asigure realizarea nivelului planificat sau dorit al obiectivelor organizaţiei (elementele de ieşire). Sau, dacă

este cazul, armonizarea poate fi făcută prin modificarea nivelurilor planificate sau dorite ale elementelor de ieşire la nivelul rezultatelor obţinute, în cazul în care sporeşte performanţa organizaţiei.

3.4. Modele organizaţionale. 3.4.1. Modelul celor „7 S” Modelul celor 7S a fost elaborat de către specialiştii în managementul organizaţiei din firma americană de consultanţă managerială Mc Kinsey. Modelul a fost dat publicităţii la începutul anilor ‘80. A fost făcut celebru de către consultanţii americani Thomas Peters şi Robert Waterman în cartea lor ”In Search of Excellence. Lessons from the America’s Best-Run Companies” publicată în anul 1982. Modelul a schimbat în mod radical modul în care managerii priveau organizaţia: de la concepţia tradiţională dominantă potrivit căreia organizaţia este o maşină, la concepţia modernă potrivit căreia organizaţia este un organism viu, un sistem deschis, dinamic, aflat în permanentă interacţiune cu mediul şi într-o evoluţie permanentă. Modelul se bazează pe regruparea elementelor componente ale oricărei, organizaţii în 7 subsisteme între care există legături de intercondiţionare. Denumirea sa provine de la faptul că litera iniţială a denumirii în limba engleză a celor 7 subsisteme componente este litera „S”. Cele 7 subsisteme sunt regrupate la rândul lor în două subsisteme de rang superior, denumite subsistemul „Hard” şi subsistemul „Soft”, prin analogie cu structura unui calculator electronic. (vezi Figura 3.3.). Subsistemul „HARD” este format din 3 componente, şi anume: 1. strategie (în engleză „Strategy”) 2. structură („Structure”) 3. sisteme („Systems”), Subsistemul „Strategie” este definit drept calea de acţiune pe care organizaţia o urmează ca urmare a deciziei managerilor ei pentru realizarea obiectivelor strategice şi tactice stabilite. În concepţia modelului celor „7 S”, strategia este subsistemul care asigură legătura între organizaţie şi mediul ambiant. Subsistemul „Structură” se referă la structura organizatorică şi structura procesuală, la modul în care unităţile organizaţiei sunt conectate între ele. Subsistemul „Sisteme” cuprinde procedurile, procesele şi rutinele care stabilesc modalităţile în care sunt executate activităţile organizaţiei. Sunt cuprinse sisteme cum sunt: de management, informaţional, de planificare, de control, de recrutare, promovare şi recompensare. Subsistemul „Hard” este mai stabil, are un grad de formalizare ridicat şi este mai puţin dependent de componenta umană. Subsistemul „SOFT” este format din patru componente, şi anume: 1. oameni (în engleză „Staff”), 2. abilităţi („Skills”), 3. stil managerial („Style”) 4. cultură organizaţională („Shared Values”). Subsistemul „Oameni” include toţi angajaţii firmei, atât manageri cât şi executanţi cu tot ceea ce reprezintă ei din punct de vedere cantitativ şi calitativ. Pentru prima dată, acest model pune pe acelaşi plan angajaţii firmei cu celelalte componente,

arătând că sunt la fel de importanţi ca si strategia, structura, sistemele. Avem de a face aici cu o influenţă clară a şcolii sistemice a managementului organizaţiilor, a caracterului ei integrator. MEDIUL AMBIANT

STRATEGIE SUBSISTEMUL HARD

MEDIUL AMBIANT STRUCTURA

SISTEME

CULTURA ORGANIZATIONALA

SUBSISTEMUL SOFT

STIL MANAGERIAL

OAMENI

MEDIUL AMBIANT ABILITATI

Figura 3.3. Modelul celor „7S” al organizaţiei

Subsistemul „Abilităţi” se referă la aspectul calificării angajaţilor din punct de vedere a ceea ce ştiu ei să facă, precum şi ce ar trebui să ştie să facă pentru a corespunde la necesităţile sistemului organizaţie, incluzând diversele categorii de cunoştinţe şi abilităţi. Sunt incluse de asemenea capabilităţile distinctive ale organizaţiei, denumite şi competnţe esenţiale („core competencies”). Competenţa esenţială este definită drept orice combinaţie specifică, integrată şi aplicată de cunoştinţe, abilităţi şi atitudini prin care o organizaţie se poate adapta rapid la mediul în schimbare şi care îi conferă un avantaj concurenţial durabil faţă de competitorii ei. Subsistemul „Stil managerial” se referă la stilul de management dominant în organizaţie, care ar trebui folosit, la stilurile manageriale folosite de managerii organizaţiei, precum şi la stilurile de conducere (în limba engleză, „leadership”) folosite de liderii existenţi în cadrul organizaţiei. Subsistemul „Cultură organizaţională” se referă la valorile esenţiale împărtăşite în comun de oamenii organizaţiei, ceea ce au ei în comun şi pe care nu le împărtăşesc cu membrii altor grupuri, permiţându-le să se deosebescă de aceştia. Conceptul de cultură este definit fie ca "programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup ( sau categorie de oameni) de un altul" (Hofstede, 1996), fie ca totalitatea valorilor, credinţelor, convingerilor, tradiţiilor, obiceiurilor, comportamentelor pe care le împărtăşesc în comun membrii unui grup şi care îi deosebesc de alte grupuri umane. Uneori cultura poate fi definită simplu ca fiind “modul în care noi ne facem treaba pe aici”, (“The way we do things around here”), frază care sintetizează cultura firmei britanice ICL. Kurt Lewin, unul dintre cei mai faimoşi specialişti în cultură organizaţională, propune următoarea definiţie de lucru a culturii în sens larg: “Cultura poate fi definită

ca (a) un şablon al presupunerilor fundamentale, (b) inventat, descoperit sau dezvoltat de către un grup uman dat, (c) pe măsură ce învaţă să facă faţă problemelor adaptării la mediul extern şi problemei integrării interne, (d) care a funcţionat suficient de bine o perioadă suficientă de timp pentru a putea fi considerat valid, şi de aceea (e) şablonul va fi predat unor membrii noi ca fiind (f) modalitatea corectă de a percepe, gândi şi simţi referitor la acele probleme” (Bibu, 2000). În modelul „celor 7S”, subsistemul „cultură organizaţională” ocupă locul central, fiind în egală măsură legat de fiecare dintre celelalte subsisteme ale organizaţiei. Influenţa culturii organizaţionale se regăseşte în toate celelalte subsisteme componente. Relaţia este biunivocă, desigur. Cu toate acestea, dorim să accentuăm faptul că modelul consideră cultura organizaţională ca fiind decisivă pentru toate celelalte subsisteme. O altă relaţie importantă în modelul celor „7S” este că subsistemul „strategie” determină subsistemul „structură” şi subsistemul „sisteme”. Aceasta determină ca, o dată ce a fost decisă aplicarea unei anumite strategii, managerii trebuie să efectueze modificări în structura organizatorică şi procesuală, în sistemele organizaţiei pentru a asigura condiţiile necesare obţinerii rezultatelor dorite. Totodată, trebuie asigurată potrivirea şi dintre aceste trei elemente, componente ale hard-ului organizaţiei, şi subsistemele „oameni”, „abilităţi” şi „stil managerial”. În concluzie, sistemul „celor 7 S” consideră că orice organizaţie, întreprindere este un sistem deschis, aflat în permanentă interacţiune cu mediul său. Armonizarea permanentă a organizaţiei cu mediul său ambiant se realizează prin subsistemul „strategie”. Orice schimbare în mediu se reflectă asupra organizaţiei care trebuie sa analizeze şi să se orienteze în funcţie de conţinutul şi amploarea influenţei schimbării mediului asupra organizaţiei. Organizaţia nu este pasivă în raport cu mediul, ea poate desfăşura acţiuni proprii care să influenţeze mediul să evolueze în direcţia dorită, favorabilă organizaţiei respective. În acest caz, avem de a face cu organizaţii de tip proactiv. Cele care doar reacţionează la modificările din mediu sunt denumite organizaţii de tip reactiv. Subliniem că şi în acest caz, acţiunile de tip reacţie ale organizaţiei determină modificări ale mediului ambiant. În concluzie, opinăm că nici o organizaţie nu este un sistem închis, adică total izolat de mediul său ambiant. 3.4.2. Modelul OTO Un alt model organizaţional, simplu dar extrem de expresiv şi util, este modelul „OTO”, denumit astfel după iniţialele celor trei subsisteme componente, şi anume: Subsistemul „Oameni”, subsistemul „Tehnologie” şi subsistemul „Organizare”, prezentat în Figura 3.4. Modelul este fundamentat pe principiul considerării oamenilor, a organizării şi a tehnologiei ca fiind "egali" din punct de vedere al importanţei în orice organizaţie performantă. Întreprinderile trebuie să încerce să păstreze şi să-şi dezvolte competitivitatea lor exprimată printr-o productivitate mai înaltă, o calitate mai bună şi o flexibilitate în continuă creştere. Soluţia este de a exploata pe deplin potenţialul care se află în structurile organizaţionale mai plate şi mai rapide în răspuns (organizarea), în competenţa sporită şi în autoritatea angajaţilor de la nivelul producţiei, în muncitori cooperanţi, împuterniciţi şi policalificaţi (oameni), precum şi în puterea tehnologiilor sprijinite pe

computer, cum sunt sistemele flexibile de fabricaţie, celulele flexibile de fabricaţie, proiectarea asistată pe computer, fabricaţia asistată pe computer (tehnologia). Un factor decisiv este ca managerii de vârf ai firmelor să deplaseze concepţia de la o abordare tradiţională, în care tehnologia deţine rolul cel mai important către o abordare nouă de tip holistic, bazată pe triada: oameni, tehnologie, organizare. Referitor la conţinutul elementelor triadei menţionăm: a). Colţul “Oameni” este caracterizat de:  competenţe sporite  policalificare, împuterniciţi şi cu autoritate majorată pentru muncitorii de la nivelul formaţiilor de lucru  muncă în echipă (mai degrabă o problematică organizaţională)  forţă de muncă dornică de participare  nivel crescut de aptitudini pentru personalul de la nivelul atelierului de muncă. b). Colţul “Organizare” are ca particularităţi:  structuri organizaţionale aplatizate  descentralizarea procesului de luare a deciziilor şi de control  sisteme simplificate de utilizare, vehiculare şi folosire a informaţiei  procesul de îmbunătăţire continuă bazat pe implicarea tuturor angajaţilor  cultură organizaţională cooperativă şi orientată spre sprijin reciproc  management participativ în vederea creşterii motivaţiei  noi sisteme de măsurare a performanţei, de compensare şi stimulare a activităţii personalului. Oameni

Scop fundamental, OBIECTIVE

Organizare

Tehnologie

Figura 3.4. Concepţia holistică bazată pe triada “Oameni - Tehnologie - Organizare” (Bibu, 1998) c). Colţul “Tehnologie” este caracterizat de:  automatizare flexibilă  cel mai potrivit nivel de automatizare şi viteza producţiei corelat cu produsul  concepte mai elegante de simbioză între om şi maşină  interfeţe mult mai uşor de coordonat pentru spiritul uman

Totodată, subliniem faptul ca unele dintre elementele de mai sus ar putea fi considerate ca elemente de legătură între colţurile triunghiului, două câte două sau între toate cele trei constituente. În încheiere, subliniem că există numeroase modele organizaţionale de tip sistemic.

3.5. Mediul extern (ambiant) 3.5.1. Definire, tipuri Mediul în cadrul căruia îşi desfăşoară activitatea organizaţiile produce influenţe pozitive şi negative asupra acestora. De aceea, managementul fiecăreia dintre acestea procedează astfel încât să integreze influenţele positive, să diminueze efectele negative pentru ca eficienţa sistemului în ansamblu să se ridice la un nivel cât mai ridicat. Între mediul extern şi organizaţie există o puternică interdependenţă. Aşa cum am arătat, deşi puternic influenţată de mediu, organizaţia determină şi ea elementele mediului extern. Profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu (1999) definesc mediul extern (ambiant) prin prisma componentelor sale arătând că “include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor”. Mediul extern este privit ca un factor global în care sunt luaţi în considerare toţi factorii care influenţează organizaţia indiferent de natura lor. În literatura de specialitate există diverse păreri în legătură tipurile de mediu posibil să existe la un moment dat. După numărul componentelor mediul poate fi: mediu simplu, format din puţine componente, asemănătoare sau nu şi mediu complex, care cuprinde un număr mare de componente, ce interacţionează. În raport de modificările componentelor sale se întâlnesc următoarele tipuri de mediu: - mediu stabil, cu schimbări mai rare, de amplitudine mică. Este tot mai puţin întâlnit. - mediu dinamic, care poate fi: - mediu schimbător, caracterizat de schimbări frecvente, având amplitudini foarte variate şi în general previzibile prin utilizarea unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a producerii lor. Acest tip este propriu mai ales domeniului serviciilor şi construcţiilor - mediu turbulent, caracterizat de schimbări extrem de frecvente, de amplitudini foarte variate ce au incidenţe ample asupra organizaţiei şi pot fi cu greu anticipate. Confruntarea organizaţiei cu un asemenea mediu generează modificări în cadrul acesteia, majoritatea fiind de adaptare, ceea ce-i permite să reziste schimbărilor produse în mediu. Mediul turbulent evidenţiază rolul determinant pe care îl au activităţile de cercetare -dezvoltare şi necesitatea practicării conducerii previzionale şi asigurării dinamismului managerial. Răspunsul la un mediu turbulent este fie o reactivitate rapidă, adoptat de organizaţia reactivă activă, fie o atitudine proactivă, adoptată de organizaţia proactivă activă, care acţionează pentru a influenţa viitorul acţionând înainte de momentul la care anticipează că se va petrece un eveniment cu consecinţe nedorite pentru ea. Organizaţia

reactivă activă este cea care acţionează într-un termen foarte scurt, odată ce a identificat evenimentul produs care ar putea avea consecinţe asupra organizaţiei (Bibu, 2000). În funcţie de influenţa factorilor de mediu (directă/indirectă), perioada cât acţionează (scurtă/lungă) şi posibilităţile organizaţiilor de a-i controla, în literatura de specialiate sunt întâlnite aceste două tipuri de mediu: mediul general sau macromediul (general environment) şi mediul specific sau micromediul (task environment).. - Mediul general sau macromediul este format din componente care influenţează organizaţiile indirect. Macromediul cuprinde factori de ordin general care afectează în acelaşi timp mai multe organizaţii, pe o perioadă îndelungată de timp. Influenţa organizaţiilor asupra factorilor externi este nesemnificativă. Din acest mediu fac parte: factorii economici, politici; juridici; socio-culturali; de management; demografici; tehnici şi tehnologici, naturali, internaţionali, ş.a. - Mediul specific sau micromediul cuprinde factori care influenţează direct organizaţia şi pe care aceasta îi poate controla, într-o oarecare măsură.. Aceştia sunt: clienţii, concurenţii; furnizorii de resurse; prestatorii de servicii; diverse instituţii; băncile; organizaţiile guvernamentale; organizaţiile neguvernamentale, ş.a. 3.5.2. Factorii (componentele) mediului extern Mediul înconjurător al unei organizaţii este compus din mai multe categorii de factori, funcţie de criteriile folosite. Astfel, din punct de vedere al naturii lor, factorii mediului ambiant pot fi grupaţi în: factori economici, factori tehnici si tehnologici, factori de management, factori politici si juridici, factori socio-culturali, factori ecologici. Grupa factorilor economici prezintă o importanţă deosebită, cuprinzând un număr mare de factori cum sunt: piaţa internă şi internaţională, ritmul de dezvoltare al economiei, puterea de cumpărare, potenţialul financiar, resursele umane, infrastructura. De exemplu, ritmul de dezvoltare al economiei este un factor important pentru managementul organizaţiei. Atunci când ritmul de dezvoltare este alert, când creşterile sunt importante, rezultă că cererea de produse şi servicii este în creştere. Ca atare, orgabizaţiile pot să se dezvolte întrucât desfacerea produselor şi serviciilor este favorizată. În condiţiile de recesiune, cererea este limitată, concurenţa pentru o piaţă în descreştere este mult mai puternică. Ca atare, doar unele organizaţii se pot dezvolta, altele îşi pun probleme de menţinere şi de supravieţuire. Factorii tehnici si tehnologici cuprind nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor care pot fi achiziţionate, tipologia şi nivelul calitativ al tehnologiilor disponibile pentru cumpărare, numărul şi calitatea licenţelor şi brevetelor înregistrate, calitatea activităţilor de cercetare tehnico-ştiinţifică naţionale, etc. Factorii de management exogeni organizaţiei se referă la “strategia naţională economică, sistemul de organizare al economiei naţionale, modalităţile de coordonare, mecanismele de control, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţa managementului” (Nicolescu şi Verboncu, 1999). Factorii politici şi juridici sunt foarte importanţi. Factorii politici se referă la sistemul politic existent, natura activităţii partidelor politice, precum şi la natura, obiectivele şi mijloacele de realizare a politicilor pe domenii de activitate: economic, social, ştiinţă, învăţământ, externă, militară aplicate de către statul respectiv.

Factorii juridici sunt Constituţia, legile, decretele, hotărâri guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizi ale prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale care trebuiesc respectate de către agenţii economici activi pe teritoriul statului respective. Ele reprezintă cadrul legal în care se desfăşoară activitatea organizaţiei, stimulând sau frânând activitatea respectivă. Este important să existe legi bune, care să fie respectate. Factorii socio-culturali cuprind structura socială a populaţiei, sistemul de ocrotire a sănătăţii, sistemul educaţional de învăţământ, ştiinţa, cultura, mentalitatea. Fiecare dintre aceşti factori influenţează considerabil activitatea organizaţiilor. De exemplu, de sistemul de învăţământ depinde asigurarea unui nivel ridicat de pregătire profesională al resurselor umane. Factorii ecologici cuprind resursele naturale, condiţiile de sol, subsol, atmosferă, ape, climă, biosferă. Ca factori ai mediului influenţează organizaţiile prin aceea că resursele nu sunt distribuite uniform pe ţări, unele dispunând de un volum şi o varietate de resurse naturale, alte ţări fiind mult mai puţin bogate. Managementul ia în considerare acest factor, iar acolo unde sunt resurse suficiente, se pot dezvolta întreprinderi care utilizează acele resurse naturale sub formă de materii prime. Acolo unde resursele naturale sunt limitate este mult mai costisitor să dezvolţi întreprinderi, întrucât resursele necesare trebuiesc importate, şi transportate la distanţe mari. Datorită efectelor negative ale distrugerii mediului natural ca urmare a epuizării resurselor neregenerabile, a poluării masive a aerului, apei şi solului cu deşeuri, reziduuri, a distrugerii biosferei şi datorită ignorării relaţiilor deosebit de puternice dintre activitatea economică şi natură, interesul pentru protecţia mediului a crescut puternic în întreaga lume, îndeosebi în ţările dezvoltate economic. În consecinţă, a apărut şi disciplina de managementul mediului, sau managementul ecologic care consideră că întreprinderea trebuie să fie integrată mediului natural, într-o viziune pe termen lung. Factorii ecologici au devenit tot mai importanţi în ultimele decenii. În prezent, soluţia întrevăzută este cunoscută sub denumirea de “dezvoltare durabilă”, respectiv realizarea unei creşteri economice corelată cu păstrarea mediului natural. Rezumat

Teoria sistemică este una dintre cele mai cunoscute şi aplicate teorii în diferite ştiinţe printre care şi management. Abordarea sistemică a organizaţiei este un mod nou de a înţelege mai bine complexitatea activităţilor desfăşurate în organizaţii, în special în cele mari. Organizaţia poate fi văzută ca un sistem cibernetic, deschis spre mediu, în care esenţială este obţinerea feedback-ului. Într-o organizaţie se pot distinge trei subsisteme: de management, de legătură şi cel condus. Acestea la rândul lor sunt sisteme în raport cu elementele componente. Sistemul de management este format din cinci componente (subsisteme): organizatoric, informaţional, decizional, al metodelor şi tehnicilor de management, altele. Pentru a menţine stabilitatea sistemului organizaţie, managerii întreprind acţiuni (reglează sistemul şi subsistemele sale). Teoria sistemică a generat apariţia unor modele organizaţionale (modelul celor 7S, modelul OTO) care contribuie la înţelegerea mai bună a funcţionării unei organizaţii. Managementul unei organizaţii este influenţat de factorii din mediul extern.. Organizaţiile trebuie să înveţe să se adapteze rapid la schimbările provenite din mediul extern şi intern. Întrebări recapitulative

1. Care au fost premisele apariţiei teoriei sistemice? 2. În ce constă abordarea sistemică şi cum ajută aceasta managerii la înţelegerea funcţionării unei organizaţii? 3. Ce înţelegeţi prin sistemul de management şi care sunt componentele sale? 4. Cum se poate realiza reglearea sistemului întreprindere? 5. Cum îi ajută pe manageri modele organizaţionale prezentate? 6. De ce este importantă cunoaşterea componentelor mediului extern? 7. Care sunt caracterisricile mediului turbulent? 8. Ce cuprind factorii economici? Studiu de caz 1 Firma de confecţii “Fashion Trade’’ S. R. L. se confrunta până nu de mult cu serioase probleme vizând creşterea costurilor de fabricaţie şi reducerea substanţială a vânzărilor ca urmare a slabei calităţi a produselor şi a preţurilor nejustificat de mari practicate. Analizând această situaţie şi ţinând cont că pe piaţă există produse similare şi la preţuri accesibile, managerii firmei au luat decizia de a investi o sumă importantă de bani în vederea achiziţionării unei noi linii de fabricaţie mai performante care a permis atât creşterea calităţii producţiei cât şi diversificarea gamei de fabricaţie la costuri mai scăzute. Prin darea în folosinţă a acestei linii tehnologice moderne, produsele obţinute au devenit mai competitive iar vânzările înregistrate au dus, încă din primele luni, la creşterea ratei profitului cu 5% faţă de nivelul prognozat. Identificaţi şi comentaţi influenţa factorilor din mediul extern asupra firmei. Studiu de caz 2 Într-o firmă diversificată, care concurează şi în domeniul comerţului se constată o scădere a vânzărilor în ultimul an cu 25%. În totalul cifrei de afaceri a firmei magazinele deţin 55%. Ponderea cea mai mare a produselor vândute o reprezintă produsele alimentare (80%). Firma are 3 supermarketuri în zone diferite din oraş, cu vad comercial bun. Managerii sunt îngrijoraţi de această situaţie. Ei pun scăderea vânzărilor pe seama înăspririi concurenţei, ca urmare a apariţiei de supermarketuri ale unor firme celebre din ţările UE, scăderii puterii de cumpărare a populaţiei, problemei cu fluctuaţia personalului din magazine. Pentru viitorul apropiat, se conturează următoarele tendinţe: - ritm lent de creştere a economiei; - uşoară scădere a puterii de cumpărare a consumatorilor; - orientarea consumatorilor spre produse ecologice; - apariţia unui nou mall, în apropierea unui magazin; - scăderea ratei inflaţiei cu 5% ; - extinderea sistemului de bonusuri. Identificaţi posibilele răspunsuri la acţiunea factorilor din mediul extern asupra acestei firme.