Management Strategic. Note de Curs [PDF]

Zitiervorschau

Avasilcai, S. (2008) Management strategic. Note de curs Ed. Performantica, Iasi, ISBN 978-973-730-481-0

MANAGEMENT STRATEGIC - Note de curs –

Cuprins

CUPRINS

Capitolul 1 Analiza strategică a mediului extern 1.1. Analiza mediului extern general (PEST) 1.2. Analiza industriei 1.2.1. Ameninţarea noilor concurenţi 1.2.2. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi 1.2.3. Ameninţarea substituenţilor 1.2.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor 1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor 1.2.6. Avantaje şi limitări ale analizei structurale a industriei 1.2.7. Analiza structurală a industriei – consideraţii practice 1.2.8. Factori cheie de succes

7 8 15

16 19 22 23 24 26 26 29

1.3. Analiza grupurilor strategice Intrebări. Exerciţii

32 40

Capitolul 2 Analiza concurentei. Inteligenţa concurenţială 2.1. Inteligenţa concurenţială 2.2. Mediul concurenţial 2.3. Sistemul de inteligenţă concurenţială Intrebări. Exerciţii

41 42 45 51 54

Capitolul 3 Strategii organizaţionale 3.1. Strategii direcţionale 3.1.1. Strategii de crestere 3.1.1.1. Strategii de concentrare 3.1.1.2. Strategii de diversificare

3.1.2. Strategii de stabilitate 3.1.2.1. Strategia de relaxare 3.1.2.2. Strategia de stagnare 3.1.2.3. Strategia de profit

3.1.3. Strategii de restrangere 3.1.3.1. Strategia de transformare 3.1.3.2. Strategia companiei captive 3.1.3.3. Strategia de vânzare 3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare

3.2. Strategii de portofoliu 3.2.1. Matricea BCG – opţiuni strategice 3.2.2. Matricea GE/McKinsey – opţiuni strategice 3.2.3. Analiza portofoliului internaţional 3.2.4. Matricea produs/piaţă 3.2.5. Avantaje şi limitări ale strategiilor de portofoliu

3.3. Strategii „Parenting”

55 56 57 59 62 64 64 65 66

66 67 67 68 69

70 71 77 80 82 84

85

3.3.1. Matricea Parenting 3.3.2. Strategia orizontală şi competiţia multiplă

87 91

Intrebări. Exerciţii

92

5

Cuprins

Capitolul 4 Strategii de afaceri 4.1. Strategii concurenţiale

94

4.1.1. Riscuri ale strategiilor concurenţiale 4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concurenţiale 4.1.3. Structura industriei şi strategiile concurenţiale 4.1.4. Hypercompetiţia şi strategiile concurenţiale 4.1.5. Selectarea strategiilor concurenţiale 4.1.6. Tactici concurenţiale

99 100 102 104 106 107

4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: când să concurezi 4.1.6.2. Tactici bazate pe locaţie: unde să concurezi

108 109

4.2. Strategii de cooperare

113

4.2.1. Colaborarea 4.2.2. Alianţele strategice

113 114

Intrebări. Exerciţii

120

Capitolul 5 Strategii functionale. Strategii şi politici de marketing 5.1. Strategii de produs

122

5.1.1. Proiectarea produsului şi avantajul concurenţial 5.1.2. Managementul liniilor de produs

122 127

5.2. Politici şi strategii de preţ 5.2.1. Rolul şi semnificaţia preţului 5.2.2. Abordări şi obiective ale procesului de stabilire a preţului 5.2.3. Metode de stabilire a preţului

5.3. Politici şi strategii de promovare 5.3.1. Mixul de promovare – instrument de comunicare 5.3.2. Procesul de comunicare 5.3.3. Planul de promovare – comunicarea integrată de marketing

5.4. Strategii de distribuţie

6

93

121

130 130 131 136

137 137 138 139

141

5.4.1. Proiectarea canalelor de distribuţie 5.4.2. Managementul canalelor de distribuţie

142 147

Intrebări. Exerciţii

150

Referinţe bibliografice

151

Management Strategic

Capitolul 1

Analiza strategică a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST) 1.2. Analiza industriei 1.3. Analiza grupurilor strategice

După parcurgerea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să:

Š Descrieţi factorii din mediul extern general care influenţează activitatea unei firme Š Utilizaţi cadrul conceptual al celor cinci forţe pentru a descrie structura mediului concurenţial al unei firme

Š Definiţi grupurile strategice şi să utilizaţi analiza acestora pentru o mai bună înţelegere a concurenţei

7

Analiza strategică a mediului extern

1.1. Analiza mediului extern general (PEST) •

Mediul extern al unei organizaţii cuprinde toate elementele care există dincolo de graniţele acesteia şi care au potenţialul de a influenţa activitatea organizaţiei

•

Trei aspecte majore evidenţiază importanţa analizei mediului extern al organizaţiei în formularea strategiei acesteia: > diversitatea factorilor care acţionează în mediul extern, care de cele mai multe ori nu sunt surprinşi şi înţeleşi în totalitatea lor > viteza de schimbare a factorilor din mediul extern – cum ar fi de exemplu ritmul schimbărilor tehnologice sau al mijloacelor de comunicare pe plan mondial > complexitatea factorilor care acţionează în mediul extern – de multe ori managerii au tendinţa de a simplifica schimbările sau evoluţiile factorilor din mediu, de exemplu printr-o abordarea exclusiv istorică şi cu un accent redus pe tendinţele viitoare

•

În general, mediul extern include concurenţi, resurse, tehnologii, condiţii economice care influenţează organizaţia

•

Nu include acele evenimente care sunt atât de departe de organizaţie încât impactul lor asupra acesteia nu este perceput

•

Din punct de vedere conceptual poate fi structurat în două componente: mediul extern general şi mediul extern direct > Mediul extern general  este componenta exterioară larg răspândită şi care cuprinde factori care influenţează sau care pot influenţa în mod indirect organizaţia  de exemplu, creşteri ale inflaţiei sau schimbările de pe piaţa forţei de muncă fac parte din mediul general al unei organizaţii  aceste evenimente nu influenţează activităţile de zi cu zi, dar în final afectează într-o anumită măsură toate organizaţiile > Mediul extern direct  este mai apropiat organizaţiei şi include acele componente care interacţionează în mod curent cu organizaţia şi care influenţează în mod direct activităţile de bază şi performanţa acesteia  ăn general se consideră că mediul extern direct include concurenţii, furnizorii şi clienţii

8

Management Strategic

•

Relevantă în contextul managementului şi marketingului strategic este analiza structurală a sectoarelor de activitate1

•

Mediul extern general > Mediul extern general cuprinde elemente care influenţează organizaţia în timp, dar care de cele mai multe ori nu au un impact direct asupra activităţilor de zi cu zi > Analiza mediului extern general poate fi structurata conform modelului PEST în analiza următoarelor categorii de factori:  factori politici - legislativi  factori economici  factori socio – culturali  factori tehologici

CONCURENŢI

CLIENŢI

PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ

INTERNAŢIONAL

TEHNOLOGIC

FIRMA

SOCIO - CULTURAL

 factori de mediu

FURNIZORI

POLITIC / LEGISLATIV

ECONOMIC

Figura 1.1. Mediul extern al organizaţiei Adaptat dupa Daft (2003)

Factori politico - legislativi Factorii politico - legislativi cuprind reglementări legislative la nivel naţional, regional sau local, precum şi activităţi politice destinate influenţării comportamentului organizaţiei. Deşi au scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementări adesea poate crea probleme organizaţiilor.

1

Porter (1980)

9

Analiza strategică a mediului extern

Printre factorii care caracterizează mediul politico-legislativ al unei firme sunt: •

forma de guvernământ

•

ideologia politică

•

legislaţia de impozitare

•

stabilitatea guvernului

•

atitudinea guvernului faţă de firmele străine

•

reglementările privind drepturile de proprietate ale persoanelor şi firmelor străine

•

puterea grupurilor din opoziţie

•

legislaţia care reglementează activităţile de comerţ intern şi extern

•

politica protecţionistă

•

reglementări antitrust

•

politica de protecţie socială

•

legislaţia muncii

•

protecţia consumatorului

•

politica externă

•

activităţile teroriste

•

sistemul legislativ în ansamblu, etc.

În această categorie trebuie inclusă şi influenţa exercitată, pe diferite căi, de firme şi/sau grupuri de firme cu interese comune, asupra organismelor instituţionale cu prerogative în domeniul elaborării, fundamentării şi adoptării legilor şi a celorlalte acte normative, în scopul de a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menţionate; raporturile firmelor cu organismele parlamentare şi guvernamentale, realizate prin intermediul drupurilor de interese (lobby), precum şi cu persoane sau grupuri de persoane care au putere politică, sunt determinate de sistemul politic al ţării, precum şi de gradul de implicare a statului în activitatea economică2. Managerii oricărei firme trebuie să recunoască diversitatea de grupuri de presiune care acţionează în interiorul cadrului politico/legislativ, să cunoască activităţile acestora şi să conducă compania astfel încât aceasta să se comporte într-o manieră responsabilă din punct de vedere social. Factori economici Factorii economici caracterizează de starea de sănătate generală a economiei din ţara sau regiunea în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. 2

Russu (1999)

10

Management Strategic

Printre factorii care caracterizează mediul economic al unei firme sunt: •

politica guvernamentală macro şi microeconomică

•

rata inflaţiei

•

rata şomajului

•

fluctuaţia cursului de schimb al monedei naţionale în raport cu principalele valute

•

coeficientul riscului de ţară, atractivitatea economiei, în general, şi a industriei de profil în special pentru investitorii străini

•

rata dobânzilor la creditele acordate de bănci

•

disponibilitatea băncilor de a acorda credite şi alte facilităţi oferite

•

situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură, etc.)

•

structura pieţei specifice

•

forţa de negociere a sindicatelor

•

intesitatea investiţiilor

•

puterea de cumpărare internă (a populaţiei, a firmelor)

•

dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei subterane

•

forţa juridică a contractelor economice

•

mecanismul formării preţurilor

•

sistemul de impozite şi taxe

•

stabilitatea economică generală, etc.

Factori socio – culturali Factori socio – culturali se referă la caracteristicile demografice, normele, obiceiurile şi valorile populaţiei din zona în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. Profilele demografice sunt foarte importante deoarece profilul de astăzi descrie resursa de bază pentru forţa de muncă şi consumatorii de mâine. Factorul demografic conturează de asemenea normele şi valorile unei societăţi. Printre factorii care caracterizează mediul socio - cultural al unei firme sunt: •

valori, norme, obiceiuri

•

caracteristici demografice : distribuţia geografică şi densitatea populaţiei, vârsta, nivelul de educaţie

•

speranţa de viaţă a populaţiei

•

instituţii sociale

11

Analiza strategică a mediului extern

•

simboluri ale statutului social

•

stilul de viaţă

•

drepturile omului

•

atitudinea către străini

•

rata de creştere a populaţiei

•

distribuţia pe vîrste a populaţiei

•

modificări ale distribuţiei geografice a populaţiei

•

rata natalităţii

•

dinamica comportamentului consumatorului

•

structura pe profesii a populaţiei

•

dinamica carierei individuale, etc.

Tendinţe socio-culturale recente care afectează multe companii includ: campaniile antifumat, febra anti-colesterol, puterea de cumpărare crescută a tinerilor (chiar a copiilor), definirea unor segmente de piaţă specializate pentru anumite grupuri de consumatori (piaţa hispanică, piaţa adolescenţilor, piaţa femeilor active cu vârsta mai mare de 30 ani, etc.). În ansamblul lor aceşti factori au o influenţă puternică asupra responsabilităţii sociale a companiei. Factori tehnologici Factorii tehnologici se referă la realizările ştiinţifice din industrie şi societate în general. Un exemplu semnificativ îl constituie tehnologia informaţională: o felicitare muzicală conţine astăzi mai multă putere computerizată decât exista în întereaga lume înainte de 1950. Printre factorii care caracterizează mediul tehnologic al unei firme sunt:

12

•

focalizarea guvernului şi a industriei pe eforturile de dezvoltare a noilor tehnologii

•

cheltuieli guvernamentale alocate cercetării

•

noi descoperiri ştiinţifice

•

viteza transferului de tehnologie

•

reglementări privind transferul de tehnologie

•

disponibilitatea şi costul surselor de energie

•

rata de învechire a tehnologiilor

•

rata de dezvoltare de noi produse

•

noi realizări în transferul de tehnologie de la laboratoare către piaţă

•

îmbunătăţiri ale productivităţii pe baza automatizării

Management Strategic

•

disponibilitatea resurselor naturale

•

reţelele de transport

•

nivelul de calificare / specializare a forţei de muncă

•

protecţia patentelor şi a mărcilor

•

infrastructura de telecomunicaţii

•

accesul la Internet, etc.

Cercetători de la Universitatea George Washington3 au identificat o serie de realizări tehnologice radicale care vor avea un impact semnificativ în decada 2000 – 2010 : •

articole / produse informaţionale portabile şi reţele electronice – combinând puterea de procesare a calculatoarelor personale cu conexiunile în reţea prin Internet, cu imaginile de la televizor şi cu funcţionalitatea telefonului aceste articole vor fi în curând utilizate de un procent tot mai mare din populaţia ţărilor industrializate, şi nu numai, pentru convorbiri telefonice, corespondenţă prin e-mail, transmitere de date şi documente; chiar şi în prezent, locuinţele, automobilele şi birourile sunt conectate (cu sau fără cabluri) în reţele inteligente care interacţionează

•

surse alternative de energie4 – utilizarea energiei eoliene, geotermale, hidroelectrice, solare şi a altor surse alternative de energie ar trebui să crească cu 10% pâna la 30% în următoarea decadă. Utilizate anterior numai pentru vehiculele de deplasare în spaţiu, pilele electrice oferă perspectiva unei surse de energie electrică nepoluante.

•

“agricultura de precizie”5 – gestiunea computerizată a recoltelor pentru a face faţă diversităţii caracteristicilor solului va eficientiza semnificativ agrigultura. Furnizorii de echipamente agricole deja furnizează acest echipament adiţional, contra unui cost suplimentar.

•

asistenţi personali virtuali – programe inteligente care monitorizează mesajele electronice, faxurile şi apelurile telefonice vor putea prelua sarcini de rutină cum ar fi redactarea unei scrisori, găsirea unui dosar, efectuarea unei convorbiri telefonice, etc. Jucând rolul unei secretare asistentul virtual va putea substitui o persoană în sarcini precum programarea unei întâlniri sau alte activităţi de rutină.

3 4 5

Daft (2003) alternative energy sources and fuel cell precision farming

13

Analiza strategică a mediului extern

•

organisme modificate genetic – o convergenţă a biotehnologiei şi agriculturii a dat naştere unei noi ştiinţe. Seminţele de plante pot fi modificate genetic pentru a produce mai multe vitamine necesare sau pentru a fi mai puţin atractive pentru dăunători având astfel o rezistenţă mai mare. În mod similar, animalele (şi oamenii) ar putea fi modificate cu scopul de a obţine mai multe din caracteristicile dorite şi pentru a elimina handicapuri sau boli genetice.

Mediul extern direct Mediul extern direct include acele componente care interacţionează în mod curent cu organizaţia: concurenţii, furnizorii şi clienţii.

•

Clienţii sunt persoane şi/sau organizaţii din mediu care achiziţionează bunuri sau servicii de la organizaţie

▪ Ca receptori ai rezultatelor organizaţiei, sunt foarte importanţi deoarece determină în fapt succesul acesteia •

Concurenţii sunt reprezentaţi de alte organizaţii din aceeaşi industrie sau acelaşi tip de afacere care oferă bunuri sau servicii similare aceluiaşi set de consumatori

▪ Fiecare industrie este caracterizată de factori concurenţiali specifici. De exemplu, industria muzicii diferă de industria metalurgică şi de cea farmaceutică. În industra metalurgică concurenţa, mai ales cea internaţională, a determinat falimentul multor firme. Pe de altă parte, companiile din industria farmaceutică sunt foarte profitabile, deoarece este o industrie greu de penetrat pentru firmle noi.

▪ În ciuda războaielor concurenţiale purtate în întreaga lume, concurenţi din unele industrii descoperă câteodată că pot colabora în vederea realizării unor obiective comune. De exemplu, la începutul anilor ’90 companiile Apple, IBM şi Compaq erau angajate într-o luptă puternică pentru a domina industria de hardware PC, ca şi pentru a “sparge” dominaţia corporaţiei Microsoft asupra industrie de sofware.

•

Furnizorii sunt persoane sau organizaţii care oferă materiile prime pe care organizaţia le utilizează pentru a realiza produsele / serviciile sale.

14

Management Strategic

▪ În ultimii ani s-a conturat tendinţa de a utiliza un număr redus de furnizori, cu care producătorii să dezvolte relaţii de afaceri solide, astfel încât aceştia să primească materii prime şi componente de înaltă calitate, la preţuri cât mai mici.

▪ Relaţiile dintre producători şi furnizori au fost în mod tradiţional relaţii dintre doi adversari, fiecare încercând să câştige cât mai mult. Recent însă, multe companii consideră colaborarea ca factor cheie pentru economisirea banilor de ambele părţi, păstrarea calităţii şi mărirea vitezei cu care produsele să ajungă pe piaţă.

▪ Cooperarea cu furnizorul nu mai este o excepţie, ci a devenit o regulă. •

Piaţa forţei de muncă este definită de persoanele din mediu care pot fi angajate de către o organizaţie.

▪ Sindicatele, asociaţiile angajaţilor ca şi disponibilitatea anumitor categorii de angajaţi (sau profesii) pot influenţa piaţa forţei de muncă a unei organizaţii.

▪ Doi dintre factorii pieţei forţei de muncă care au un impact direct asupra organizaţiilor din ultimii ani sunt: @ necesitatea pentru investiţii continue în training şi educarea resurselor umane în vederea satisfacerii cerinţelor tot mai ridicate ale economiei globale @ impactul blocurilor comerciale internaţionale, ale automatizării şi al mutării fabricilor asupra dislocărilor pieţei forţei de muncă, determinând excedente de forţe de muncă în unele zone şi deficit în altele.

1.2. Analiza industriei Pentru analiza industriei în care activează o firmă, modelul cel mai des utilizat este modelul de analiză structurală a industriei dezvoltat de M. Porter6. Conform acestuia, competiţia din cadrul unei industrii7 este definită de cinci forţe concurenţiale. “Impactul cumulat al acestora determină potenţialul de a genera profit al unei industrii, acesta fiind măsurat în termeni de rentabilitate pe termen lung a capitalului investit”8.

6

Porter (1980) O industrie este definită de Porter în acest context ca fiind un grup de firme care produc produse uşor substituibile unele celorlalte 8 Porter (1980) 7

15

Analiza strategică a mediului extern

Analiza structurală a industriei poate fi utilizată pentru: •

a înţelege cum structura industriei influenţează

competiţia, ceea ce determină

profitabilitatea industriei •

a evalua atractivitatea industriei

•

a înţelege ameninţările şi oportunităţile generate de evoluţia industriei

•

a înţelege cauzele presiunilor concurenţiale ale unei industrii, permiţând determinarea punctelor tari şi a celor slabe ale firmei

•

a identifica factorii cheie de succes. Scopul major al analizei constă în identificarea unei poziţii în cadrul industriei care să ofere

companiei cea mai bună apărare faţă de cele cinci forţe concurenţiale sau posibilitatea de a le influenţa în favoarea sa. Definirea strategiei implică însă identificarea şi analiza cauzelor care generează structura celor cinci forţe. Înţelegerea acestor surse ale presiunilor concurenţiale: •

evidenţiază punctele tari şi slabe, critice, ale companiei

•

animează poziţionarea companiei în cadrul industriei

•

clarifică domeniile în care schimbările strategice pot genera cele mai bune rezultate

•

evidenţiază domeniile în care tendinţele industriei promit un impact semnificativ – ca oportunităţi sau ameninţări.

Diferite forţe conturează competiţia în diferite industrii. Ca urmare, atât intesitatea competiţiei cât şi profitabilitatea diferă de la o industrie la alta. 1.2.1. Ameninţarea noilor concurenţi Noii intraţi într-o industrie vin cu @ noi capacităţi (de producţie) @ dorinţa de a câştiga un segment de piaţă şi, de obicei, @ resurse substanţiale. Noii intraţi pot determina o scădere a preţurilor practicate în cadrul industriei sau o creştere a costurilor firmelor existente, ceea ce determină reducerea profitabilităţii de ansamblu a industriei. Ameninţarea reprezentată de noii intraţi depinde atât de barierele de intrare prezente, cât şi de reacţiile potenţiale ale jucătorilor existenţi.

16

Management Strategic

Astfel, dacă barierele sunt mari şi/sau noul intrat poate întâmpina o retaliere accentuată din partea concurenţilor atacaţi, noii intraţi reprezintă o ameninţare redusă.

CONCURENŢI POTENŢIALI Ameninţarea noilor intraţi Bariere de intrare

Puterea de negociere a furnizorilor FURNIZORI

CONCURENŢII DIN INDUSTRIE

Puterea de negociere a cumpãrãtorilor

4

Rivalitatea între firmele existente

CUMPÃRÃTORI

Alţi stakeholderi

Ameninţarea produselor sau serviciilor substituente SUBSTITUENŢI

STATUL GUVERNUL

Figura 1.2. Fortele ce determină structura industriei Adaptat după M.E. Porter (1980)

Bariere de intrare – principalii factori ce trebuie consideraţi: •

Economiile la scară9 pot descuraja concurenţii potenţiali să pătrundă în industrie deoarece @ forţează noul venit să intre cu un volum mare de activitate (la scară mare) şi să-şi asume riscul unei retalieri puternice din parte jucătorilor existenţi în industrie, sau să intre cu un volum de activitate mai redus (la scară mică) şi să suporte dezavantaje de costuri în raport cu jucatorii existenţi

•

Diferenţierea produsului – se referă la identitatea brandului firmelor existente şi loialitatea consumatorilor faţă de acestea; ambele pot fi un rezultat al campaniilor publicitare, al unui service foarte bun, al diferenţierii produsului sau al poziţiei de prim jucător10 @ forţează noii veniţi la cheltuieli mari pentru a depăşi loialitatea consumatorilor; implică cheltuieli nerecuperabile şi consum mare de timp

9

economiile la scară definesc reduceri ale costurilor de producţie datorate creşterii dimensiunii entităţii productive şi a pieţei pentru produsul respectiv (Friedman, 1994); se cuantifică prin reducerea costului unitar odată cu creşterea volumului de producţie, pentru o anumită perioadă de timp (Porter, 1980) 10 firma care pătrunde prima într-o industrie

17

Analiza strategică a mediului extern

•

Capitalul necesar – nevoia de resurse financiare substanţiale poate constitui o barieră de intrare semnificativă, în special dacă aceste resurse vor fi folosite pentru @ cheltuieli iniţiale riscante sau nerecuperabile (ex. reclamă, publicitate sau chetuieli de cerctare – dezvoltare)

•

Costuri de schimbare – se referă la costuri incidentale ale cumpărătorului atunci când schimbă produsul unui furnizor cu produsul unui alt furnizor @ dacă sunt mari, noii intraţi trebuie să ofere îmbunătăţiri majore, în termeni de cost şi/sau performanţă

•

Accesul la distribuţie – de obicei canalele de distribuţie sunt bine stabilite, ca şi relaţiile dintre acestea şi firmele existente în industrie @ cu cât este mai limitat şi legat de firmele existente, cu atât va fi mai dificilă intrarea în industrie

•

Alte dezavantage legate de costuri – firmele care activează deja într-o industrie pot avea anumite avantaje legate de costuri care sunt dificil de imitat de către potenţialii concurenţi, indiferent de mărimea acestora şi de economiile la scară realizate de aceştia; aceste avantaje pot fi relaţionate următoarelor aspecte: @ Locaţii favorabile – este posibil ca jucătorii existenţi să fo „acaparat” deja locaţii / amplasări favorabile înainte ca piaţa să determine creşterea preţurilor acestora @ Proprietatea tehnologiei produsului – este asigurată deja de către firmle existente prin patente, brevete, etc. @ Acces avantajos la materii prime – este posibil ca firmele existente să fi „acaparat” deja cele mai avantajoase surse de materii prime şi/sau să aibă asigurat accesul preferenţial la acestea, pe baza unor preţuri care reflectă o cerere mai mică deât cea reală existentă @ Efecte de învăţare – costurile unitare ale produsului (serviciului) scad pe măsură ce firma acumuleaza experienţă în realizarea acestuia, deoarece: -

muncitorii îşi îmbunătăţesc metodele de muncă şi devin mai eficienţi

-

metodele se organizare şi amplasare sunt îmbunătăţite

-

se folosesc echipamente specializate şi procesele sunt îmbunătăţite

-

se obţine o mai bună performanţă în utilizarea echipamentelor

-

sunt dezvoltate tehnici avansate de control şi măsurare a performanţei, etc.

Scăderea costurilor pe baza experienţei câştigate are o importanţă deosebită în industriile bazate pe forţa de muncă, care desfăşoară sarcini complexe şi/sau operaţii de asamblare complexe.

18

Management Strategic

Dacă, într-o anumită industrie, costurile scad odată cu experienţa câştigată şi dacă această experienţă poate fi poate fi păstrată în firmă, protejată prin patente, atunci efectele obţinute constituie o puternică barieră de intrare. Experienţa câştigată de o firmă constituie unul dintre cele mai importante active intangibile ale acesteia. •

Politica guvernamentală – poate limita sau chiar împiedica intrarea concurenţilor potenţiali, prin @ cerinţe privind licenţele, limitarea accesului la materii prime, standarde ecologice, reglementări privind siguranţa produsului, etc.

Retalierea aşteptată Condiţiile care pot semnala o probabilitate mare de retaliere în faţa atacului noilor intraţi sunt legate de: •

un istoric de retalieri puternice în faţa noilor intraţi

•

firme care au resurse substanţiale pentru a riposta atacurilor, incluzând @ lichidităţi în exces şi capacitate de împrumut neutilizată @ capacitate de producţie adecvată satisfacerii tuturor nevoilor productive viitoare, sau @ relaţii puternice cu canalele de distribuţie şi consumatorii

•

firme cu experienţă semnificativă în industrie, dedicate industriei şi cu importante active fixe

•

o rată de creştere scăzută a industriei, care limitează abilitatea acesteia de a absorbi noi firme fără a provoca o scădere a vânzărilor şi a performanţei financiare a firmelor existente.

1.2.2. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi Rivalitatea apare între concurenţii existenţi deoarece unul sau mai mulţi dintre aceştia fie percep o anumită presiune, fie sesizează o oportunitate de a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială. În majoritatea industriilor, mişcările competitive ale unei firme generează efecte importante asupra concurenţilor acesteia şi astfel pot provoca retalieri sau acţiuni care să contracareze mişcările adversarilor. Deci, din punct de vedere al mişcărilor concurenţiale, firmele sunt mutual dependente

19

Analiza strategică a mediului extern

însă dinamica acţiunilor şi reacţiunilor generate nu este întotdeauna benefică pentru industrie în ansamblu. De exemplu: •

reducerile de preţ iniţiate de o firmă pot fi imitate de către concurenţi destul de uşor şi de repede, determinând însă o scădere a veniturilor tuturor firmelor, cu excepţia situaţiei în care există o elasticitate suficient de mare a cererii11

•

bătăliile publicitare însă pot determina o creştere a cererii sau o diferenţiere mai mare a produselor, în beneficiul tuturor firmelor din industrie

Rivalitatea din cadrul industriei depinde de un număr de factori structurali interdependenţi: •

Concurenţii sunt în numar mare sau similari ca putere @ În cazul în care concurenţii sunt numeroşi există o probabilitate mare de apariţie a „rebelilor” @ Chiar în situaţia în care numărul concurenţilor nu este mare, dar aceştia sunt similari (ca dimeniune şi resurse disponibile), industria nu este caracterizaă de stabilitate deoarece concurenţii pot avea tendinţa de a iniţia mişcări competitive, cât şi resursele pentru retalieri puternice şi susţinute @ In cazul în care industria este concentrată, fiind dominată de una sau un număr redus de firme, liderul (sau liderii) pot impune o anumită

•

Rata de creştere a industriei este scăzută @ Transformă competiţia într-o luptă pentru un segment de piaţă cât mai mare - spre deosebire de cazul industriilor aflate în creştere, în care firmele pot obţine rezultate bune doar prin alinierea la rata de creştere a industriei

•

Costuri fixe sau de stocare ridicate @ Costurile fixe mari generează presiuni pentru toate firmele de a-şi acoperi capacitatea de producţie; ca urmare pot apare reduceri de preţuri, iniţiate de unii concurenţi, determinate de excesul de capacitate care se formează @ În cazul în care stocarea produselor finite este dificilă sau costisitoare, apare din nou presiunea de a reduce preţurile pentru a asigura vânzările (ex. produse alimentare perisabile, produse chimice periculoase, etc.)

11

scăderea preţurilor generează o creştere a cererii (şi a vânzărilor) suficient de mare pentru a nu determina o scădere a veniturilor

20

Management Strategic

•

Lipsa diferenţierii (sau a costurilor de schimbare) @ În cazul în care produsul sau serviciul este perceput ca fiind un bun de larg consum, preţul acestuia şi service-ul asigurat consituie principalele criterii pe care cumpărătorii îşi bazează alegerea şi, ca urmare, constituie principalele variabile competitive @ Diferenţierea produsului poate asigura o anumită protecţie împotriva mişcărilor concurenţiale ale rivalilor deoarece cumpărătorii au anumite preferinţe şi sunt loiali anumitor branduri şi/sau firme @ Costurile de schimbare au acelaşi efect

•

Concurenţii sunt foarte diferiţi @ În general concurenţii sunt diferiţi, în temeni de: strategii urmate, originea firmei, personalitatea acesteia, relaţia cu firma-mamă, etc. @ Ca urmare, au obiective diferite şi diferite strategii pentru a concura, ceea ce generează de multe ori competiţie directă @ Datorită diversităţii concurenţilor, se stabilesc destul de greu „regulile jocului” – anumite alegeri strategice adecvate pentru unii concurenţi pot fi neadecvate pentru alţii; de exemplu: ƒ Concurenţi naţionali vs. concurenţi internaţionali ƒ Firme mici vs. firme mari ƒ O unitate de afaceri a unei firme integrate vertical vs. o companie de sine stătătoare care concurează în cadrul aceleiaşi industrii ƒ O unitate de afaceri care este o “vacă de muls” în portofoliul firmei-mamă vs. o unitate de afaceri dezvoltată pentru creştere pe termen lung

•

Bariere de ieşire ridicate @ Reprezintă factori economici, strategici sau emoţionali care determină prezenţa firmelor în cadrul industriei deşi înregistrează un nivel scăzut al veniturilor, sau chiar înregistrează pierderi @ Principalele surse care generează barierere de ieşie sunt legate de: ƒ Active specializate – legate fie de o anumită afacere, fie de o anumită locaţie; sunt dificil de transformat în lichidităţi sau au o valoare mică de conversie ƒ Costuri fixe de ieşire – regelementări ale contractelor de muncă, costuri de reamplasare, etc.

21

Analiza strategică a mediului extern

ƒ Relaţii strategice – între o anumită unitate de afaceri şi firma-mamă, în termeni de imagine, abilităţi de marketing, acces la pieţele financiare, facilităţi comune, etc.; toate acestea pot determina ataşarea unei importanţe stregice menţinerii în afaceri ƒ Bariere emoţionale – managementul firmei poate refuza luarea unor decizii justificate din punct de vedere economic datorită ataşamentului faţă de o anumită afacere, loialităţii faţă de angajaţi, riscului implicat de schimbarea carierei, mândriei sau altor motive personale ƒ Restricţii guvernamentale sau sociale – pot descuraja ieşirea dintr-o anumită afacere, datorită riscului dispariţiei de locuri de muncă sau altor efecte economice regionale Barierele de intrare şi barierele de ieşire sunt adesea relaţionate – de exemplu, economiile la scară în producţie sunt de obicei asociate unor active specializate, ca şi prezenţa proprietăţii tehnologiei

BARIERE DE IEŞIRE

Reduse

Reduse

Mari

Venituri mici, stabile

Venituri mici, riscante

__

BARIERE DE INTRARE

Mari

Venituri mari, stabile

++

Venituri mari, riscante

Figura 1.3. Bariere de intrare vs. bariere de ieşire Sursa: M.E. Porter (1980)

1.2.3. Ameninţarea substituenţilor •

Substituenţii limitează câştigurile potenţiale ale industriei prin limitarea nivelului preţurilor care pot fi practicate; cu cât mai avantajos este raportul relativ performanţă – preţ oferit de substituenţi, cu atât mai puternică este limitarea preţurilor ce pot fi practicate în industrie

22

Management Strategic

•

Identificarea substituenţilor implică căutarea altor produse care îndeplinesc aceeaşi funcţie ca şi produsul industriei, ceea ce de multe ori implică deplasarea în industrii aparent nerelaţionate

•

Substituenţii cei mai importanţi sunt cei care: @ Demonstrează o tendinţă de îmbunătăţire a raportului preţ – performanţă în raport cu produsul industriei @ Sunt produşi de industrii ce înregistrează rate ridicate ale profiturilor

•

Analiza acestor tendinţe este importantă în luarea deciziilor de a concura direct cu un anumit substitut sau de a construi o stratgeie care să ia în considerare substituentul ca o „forţă cheie”

1.2.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor Cumpărătorii reprezintă o forţă concurenţială deoarece pot determina scăderea preţurilor, pot negocia o calitate mai bună a produselor sau un service mai bun şi pot forţa firmele să concureze unele împotriva altora, toate acestea determinând o scădere a profitabilităţii

de ansamblu a

industriei. Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare dacă: •

Industria cumpărătorilor este concentrată sau aceştia cumpără cantităţi mari în raport cu vânzările producătorului @ O importanţă deosebită o au cumpărătorii în cazul în care costurile fixe au un rol important în industrie şi exercită presiunea de a utiliza la maximum capacităţile de producţie

•

Resursele joacă un rol important în structura costurilor cumpărătorilor @ În acest caz aceştia vor cumpăra în mod selectiv, alegând cel mai bun preţ @ Dacă resursele sunt mai puţin importante, atunci cumpărătorii vor fi mai puţin sensibili la preţ

•

Produsele pe care la cumpără sunt standard sau nediferenţiate @ În acest caz pot găsi cu uşurinţă furnizori alternativi

•

Costurile de schimbare a furnizorilor sunt reduse @ Costurile de schimbare pot “lega” un cumpărător de un anumit furnizor

•

Cumpărători realizează marje de profit reduse

23

Analiza strategică a mediului extern

@ Cumpărătorii profitabili sunt mai puţin sensibili la preţul de achiziţie a resurselor •

Cumpărătorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în amonte12 @ Această mişcare poate fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în industria cumpărătorilor

•

Produsul furnizorului are o influenţă redusă asupra calităţii produsului cumpărătorului @ În cazul în care calitatea produsului este importantă, cumpărătorii sunt mai puţin sensibili la preţ

•

Cumpărătorii deţin informaţii complete – referitoare la cererea pieţei, preţurile practicate pe piaţă, costurile furnizorilor, etc.

Termenul generic “cumpărători” se referă atât la consumatorii individuali cât şi la cumpărătorii industriali şi comerciali. Consumatorii individuali sunt mai sensibili la preţ atunci când cumpără produse standard (nediferenţiate), produse scumpe în raport cu veniturile personale, sau produse a căror calitate nu are o importanţă deosebită pentru consumator. În general, aceleaşi condiţii se aplică şi vânzătorilor cu amănuntul şi en-gross-iştilor, în calitate de cumpărători. Există însă şi situaţii în care vânzătorii cu amănuntul pot demonstra o putere mare de negociere în raport cu producătorii – situaţii în care aceştia pot influenţa deciziile de cumpărare ale consumatorilor (de exemplu, produse electrocasnice, produse audio-video, bijuterii, îmbrăcăminte, articole sportive, etc.) 1.2.5. Puterea de negociere a furnizorilor În general, furnizorii îşi pot exercita puterea de negociere fie prin creşteri ale preţurilor fie prin reducerea calităţii produselor şi/sau serviciilor oferite. Puterea de negociere a furnizorilor este mare dacă: •

Industria furnizorilor are o concentrare mai mare în raport cu cea a cumpărătorilor – fiind o industrie dominată de un număr redus de firme mari, acestea vor putea exercita o influenţă semnificativă în stabilirea preţurilor, a nivelului de calitate al produselor, în stabilirea termenelor de livrare, etc.

• 12

Furnizorii nu sunt obligaţi să concureze cu alte produse substituente

Integrarea în amonte este rezultatul unei strategii de creştere verticală prin care o firmă preia funcţii îndeplinite anterior de furnizori, intrând în alte industrii (Exemplu: cumpărarea unor ferme de animale de către firme producătoare de preparate din carne).

24

Management Strategic

•

Industria nu este un client important pentru grupul furnizorilor

•

Produsul furnizorilor reprezintă on resursă importantă pentru produsul / afacerea cumpărătorilor

•

Produsul furnizorilor este unic, sau diferenţiat, sau implică costuri de schimbare mari

•

Furnizorii demonstrează o ameninţare credibilă de integrare în aval13- această mişcare poate fi contracarată printr-o ameninţare credibilă de a intra în industria furnizorilor

În unele industrii forţa de muncă reprezintă o resursă şi, în acelaşi timp, un furnizor cheie (de exemplu, în industria de confecţii). Dacă industria este caracterizată de o forţă de muncă înalt calificată şi greu disponibilă, sau dacă forţa de muncă este puternic sindicalizată, profiturile ce se pot realiza în cadrul industriei vor fi influenţate de această resursă cheie. Analiza forţei de muncă, şi a puterii de negociere a acesteia ca furnizor, se bazează pe elementele menţionate anterior, dar trebuie să ia în considerare două elemente adiţionale: gradul de organizare a acesteia şi probabilitatea unei disponibilităţi viitoare mai mari a acestei resurse. Influenţa statului asupra structurii industriei În multe industrii statul (guvernul) joacă rolul de cumpărător sau furnizor şi poate influenţa dinamica concurenţială prin intermediul politicilor adoptate, deşi de multe ori acestea sunt determinate de raţiuni politice şi nu economice. De asemenea, reglementările guvernamentale pot impune firmelor, în calitatea lor de cumpărători sau furnizori, anumite restricţii sau pot impune anumite reglementări specifice (de exemplu, standarde de mediu, siguranţa utilizării produsului, etc.). Pentru a fi relevantă în contextul analizei structurale a industriei, influenţa statului asupra structurii industriei trebuie analizată prin intermediul celor cinci forţe şi nu considerând statul o forţă în sine. Pe baza analizei structurii celor cinci forţe concurenţiale majore, Porter14 enunţă următoarele caracteristici ale unei industrii atractive şi, respectiv, neatractive: •

O industrie este atractivă atunci când: @ există o rivalitate moderată în cadrul industriei

13

Integrarea în aval este rezultatul unei strategii de creştere verticală prin care o firmă preia funcţii îndeplinite anterior de cumpărători, intrând în alte industrii (Exemplu: cumpărarea de către firme producătoare de preparate din carne a unor reţele de magazine de distribuţie) 14 Porter (1980)

25

Analiza strategică a mediului extern

@ barierele de intrare sunt relativ mari @ nu există substituenţi puternici @ furnizorii şi clienţii au o putere de negociere redusă •

O industrie este neatractivă atunci când: @ rivalitatea din cadrul industriei este foarte puternică @ barierele de intrare sunt reduse @ există substituenţi puternici @ furnizorii şi clienţii au o putere de negociere considerabilă

1.2.6. Avantaje şi limitări ale analizei structurale a industriei Avantaje •

În abordare statică, este un instrument util în formularea unei strategii de poziţionare a firmei, care să asigure concordanţa dintre punctele tari şi slabe ale firmei şi structura actuală a industriei

•

În abordare dinamică, este un instrument util în formularea unei strategii pro-active care să: @ Influenţeze “regulile jocului” (regulile concurenţiale) în favoarea companiei @ Anticipeze şi exploateze favorabil schimbările din cadrul industriei

Limitări •

Ipoteza că structura economică a unei industrii este factorul determinant pentru competiţia din cadrul acelei industrii

•

Nu ia în considerare sinergiile şi interdependenţele din cadrul portofoliului de afaceri al unei companii

•

Poate da impresia unei reţete de succes

1.2.7. Analiza structurală a industriei – consideraţii practice Analiza structurală a industriei este importantă şi pentru a urmări evoluţia unei industrii, având în vedere interdependenţele dintre cele cinci forţe concurenţiale. Orice modificare a uneia dintre cele cinci forţe va avea un impact asupra celorlalte, având ca rezultat o structură dinamică a industriei şi

26

Management Strategic

o flexibilitate mărită a graniţelor acesteia. În cazul în care se urmăreşte analiza evoluţiei unei industrii, modelul celor cinci forţe poate constitui un instrument analitic util pentru15: 1. Anticiparea schimbărilor ce pot avea loc în cadrul fiecăreia dintre cele cinci forţe 2. Identificarea impactului pe care aceste schimbări îl pot avea asupra celorlalte forţe 3. Identificarea impactului pe care aceste schimbări interrelaţionate îl vor avea supra profitabilităţii industriei 4. Identificarea sustenabilităţii poziţiei concurenţiale a firmei în acest nou scenariu, urmând strategia actuală 5. Identificarea alternativelor de adaptare a strategiei firmei la acest nou scenariu, fie prin reacţii adecvate la acţiunile concurenţilor, fie printr-un comportament pro-activ care să asigure avantajul competitiv prin schimbări strategice Aplicarea acestei tehnici analitice implică, în general, parcurgerea următoarelor etape majore: 1. Culegerea de informaţii relevante pentru a identifica caracteristicile fiecăreia dintre cele cinci forţe concurenţiale Deşi majoritatea informaţiilor necesare pot fi obţinute din surse secundare, se recomandă totuşi şi utilizarea surselor primare, pentru a mări gradul de obiectivitate al analizei. Trebuie avută în vedere, în această etapă, identificarea principalelor surse, din cadrul celor cinci forţe, care generează presiunile concurenţiale din cadrul industriei. Importanţa relativă a fiecărui factor poate fi cuantificată prin atribuirea unor valori pe o animită scală, de exemplu de la 1 la 5 – unde 1 reprezintă o forţă foarte slabă, iar 5 reprezintă o forţă foarte puternică. În procesul de evaluare a fiecărui factor trebuie avât în vedere atât modul în care acesta acţionează cât şi rolul său în peisajul concurenţial de ansamblu. În general, cu cât o forţă este mai puternică, cu atât mai limitată va fi abilitatea companiei de a practica preţuri ridicate şi de a înregistra profituri. 2. Evaluarea colectivă a celor cinci forţe în raport cu abilităţile concurenţiale ale firmei Obiectivul major al analizei structurale a industriei este legat de indentificarea modalităţilor de îmbunătăţire a abilităţilor concurenţiale ale firmei în cadrul industriei, având în vedere impactul cumulat al celor cinci forţe. O evaluare a punctelor tari ale firmei din perspectiva celor cinci forţe poate oferi informaţii relevante cu privire la oportunităţile şi ameninţările cărora trebuie să le facă faţă firma. În general, o forţă puternică este interpretată ca o 15

Fleisher & Bensoussan (2003)

27

Analiza strategică a mediului extern

ameninţare datorită potenţialului său de a reduce profiturile firmei. În sens invers, o forţă slabă poate fi provită ca o oportunitate deoarece permite firmei să înregistreze profituri mai mari. 3. Definirea unei strategii pro-active, reiterând primele două etape în raport cu structura prognozată a industriei Pentru a mări utilitatea analizei se recomandă urmărirea şi analiza tendinţelor de evoluţie a industriei, pentru a identifica sustenabilitatea profitabilităţii industriei ca şi impactul acesteia asupra poziţiei concurenţiale a firmei. Printre tendinţele care trebuie avute în vedere sunt: reglementări legislative guvernamentale, tendinţe sociale şi ale consumatorilor, tendinţe internaţionale, tendinţe economice şi tendinţe tehnologice. Exemplu: Industria articolelor de încălţăminte tip sport ar putea fi considerată la ora actuală după cum urmează16: @ Rivalitatea este relativ mare – firme mari precum Nike, Reebok, Adidas reprezintă concurenţi puternici la nivel global @ Ameninţarea noilor intraţi este redusă – industria a atins stadiul de maturitate iar rata de creştere a vânzărilor este redusă @ Ameninţarea substituenţilor este redusă – alte tipuri de încălţăminte nu sunt adecvate pentru activităţi sportive @ Puterea de negociere a furnizorilor este medie, dar în creştere – furnizorii din ţările asiatice devin din ce în ce mai puternici, cu dimensiuni din ce în ce mai mari şi abilităţi din ce în ce mai dezvoltate @ Puterea de negociere a cumpărătorilor este medie, dar în creştere – popularitatea încălţămintei tip sport a început să scadă, pe măsură ce creşte popularitatea bocancilor @ Ameninţările din partea altor stakeholderi sunt relativ reduse, dar în creştere – reglementările guvernamentale şi preocupările pentru drepturile omului devin din ce în ce mai puternice Pe baza tendinţelor curente ale celor cinci forţe concurenţiale, se poate aprecia că există o tendinţă de intensificare a competiţiei în această industrie, ceea ce va avea caimpact scăderea marjelor de profit pentru întreaga industrie.

16

Wheelen & Hunger (2004)

28

Management Strategic

În final, rezultatul analizei structurale a industriei trebuie integrat în contextul larg al definirii strategiei de firmă. Trebuie urmărită asigurarea unei adecvari cât mai bune a resurselor şi capabilităţilor firmei cu oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. Pentru aceasta pot fi avute în vedere trei alternative strategice majore: •

O strategie reactivă, care să facă faţă acţiunilor probabile ale concurenţilor

•

O strategie pro-activă care să „manipuleze” forţele aflate deja în schimbare

•

O strategie pro-activă care să urmărească şi să determine o schimbare în una sau mai multe din cele cinci forţe concurenţiale.

1.2.8. Factori cheie de succes Rezultatul analizei structurale a industriei este sintetizat în identificarea factorilor cheie de succes pentru acea industrie. Factorii cheie de succes sunt acele variabile care pot afecta în mod semnificativ poziţiile competitive ale tuturor companiiilor din cadrul unei industrii. Aceştia variază de la o industrie la alta şi au o importanţă majoră în determinarea abilităţii unei firme de a concura într-o anumită industrie. Sunt determinaţi de obicei de caracteristicile economice şi tehnologice ale industriei şi de armele competitive pe baza cărora firmele din cadrul cadrul industriei şi-au construit strategiile. La identificarea şi analiza acestora trebuie avut în vedere că, pentru a supravieţui şi a prospera într-o anumită industrie, o firmă trebuie să îndeplinească 2 criterii17: @ trebuie să ofere ceea ce clienţii doresc să cumpere – din acest punct de vedere, clienţii nu trebuie priviţi ca un factor cu o puternică putere de negociere şi deci o ameninţare pentru firmă, ci mai curând ca raţiunea firmei de a exista într-o anumită industrie şi deci ca sursa primară de profit a firmei @ trebuie să supravieţuiască competiţiei – cât de intensă este competiţia în cadrul industriei şi care sunt dimensiunile cheie ale acesteia

17

Grant (2002)

29

Analiza strategică a mediului extern

PREMISE ALE SUCCESULUI

CUM SUPRAVIEŢUIEŞTE FIRMA CONCURENŢEI?

CE DORESC CONSUMATORII?

ANALIZA CONCURENŢEI

ANALIZA CERERII • •

Cine sunt clienţii noştri? Care sunt dorinţele / nevoile clienţilor noştri?

• • • •

Ce determinã competiţia? Care sunt dimensiunile principale ale competiţiei? Cât de intensã este competiţia? Cum putem obţine o poziţie competitivã superioarã?

FACTORI CHEIE DE SUCCES

Figura 1.4. Identificarea factorilor cheie de succes Sursa: Grant (2002)

30

Management Strategic

Tabelul 1.1. Factori cheie de succes – exemplu – industria confecţiilor de lux Adaptat după Grant (2002) Cerere

•

•

Cererea este fragmentată în funcţie de tipul produsului, stil, calitate, culoare, modă, etc. Consumatorii sunt dispuşi să plătească preţuri premium pentru exclusivitate, modă, calitate, etc.

•

Piaţã de masă dar sensibilă la preţuri

•

Retailer-ii caută încredere şi livrare rapidă

Competiţie

•

Bariere reduse de intrare şi ieşire

•

Concentrare redusă a vânzătorilor

•

Economii la scară reduse

•

Competiţie internaţională puternică

•

Lanţurile de retail exercită o putere de cumpărare/negociere mare

FCS

•

Nevoia de a combina o eficace diferenţierea cu costuri operaţionale reduse

•

Variabile cheie de diferenţiere sunt: viteza de răspuns la schimbările rapide ale modei, stil, reputaţie şi calitate

Tabelul 1.2. Factori cheie de succes – exemplu – Supermarketuri Adaptat după Grant (2002) Cerere

•

Preţuri reduse

•

Amplasare convenabilă

•

Gama larga de produse

•

Gama de produse adaptata preferintelor consumatorilor locali

•

Produse proaspete

•

Curaţenie, curtoazie, ambianţă plăcută

Competiţie

•

Pieţe localizate, cu o concetrare relativ mare

•

Sensitivitatea la preţ a consumatorilor încurajează o puternică competiţie prin preţ

•

Puterea de negociere a furnizorilor are un impact puretnic asupra costurilor de aprovizionare

•

Economii la scară în operaţii şi reclamă

FCS

•

Păstrarea unui nivel redus al costurilor operaţiilor necesită eficienţă operaţională, magazine de dimensiuni mari eficiente, aprovizionări în cantităţi mari, cheltuieli salariale reduse

•

Diferenţierea implică magazine mari (care să permită o gamă largă de produse), amplasare convenabilă, parcare facilă

31

Analiza strategică a mediului extern

1.3. Analiza grupurilor strategice Grupurile strategice structurează contextul concurenţial din cadrul unei industrii. Analiza grupurilor strategice are ca scop major o mai clară definire a arenei concurenţiale şi implică dezagregarea industriei pe baza caracteristicilor firmelor din cadrul acesteia, spre deosebire de analiza de segmentare care este focalizată pe caracteristicile pieţei. „Un grup strategic reprezintă un grup de firme care urmează o aceeaşi strategie, sau strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice”18. Dimensiunile strategice includ acele variabile decizionale care diferenţiază cel mai bine strategiile de afaceri şi poziţionările concurenţiale ale firmelor din cadrul industriei19. Principalele etape ale analizei strategice sunt următoarele: 1.

Identificarea dimensiunilor strategice relevante din cadrul industriei - în general sunt analizate următoarele variabile20:

•

Specializarea – măsura în care o firmă îşi focalizează efortuirle, în termeni de @ Anvergură a liniei de produs – diversitatea gamei de produse sau servicii oferite @ Segmente ţintă de clienţi – numărul segmentelor de piaţă pe care activează @ Pieţe geografice acoperite – anvergura geografică a activităţilor

•

Identitatea brandului – măsura în care o firmă caută să-şi dezvolte identitatea brandului în loc să concureze pe bază de preţ sau alte variabile strategice

•

Producţia (şi abordarea pieţei) de tip “împins” vs. “tras” – măsura în care o firmă caută să dezvolte o legătură directă cu clientul prin identitatea bradului, sau se bazează pe canalele de distribuţie pentru ca produsul său să ajungă la consumatorul final

•

Canale de distribuţie utilizate – alegerea canalelor de distribuţie poate varia de la canale priprii de distribuţie, la magazine specializate sau magazine care vând mai multe game de produse

•

18 19 20

Eforturile de marketing – publicitate şi reclamă, dimensiunea forţei de vânzare

Porter (1980) Grant (2002) Johnson & Scholes (2002); Porter (1980)

32

Management Strategic

•

Calitatea produsului – în termeni de materii prime utilizate, specificaţii tehnice, conformitate cu cerinţe, atribute secundare, etc.

•

Tehnologiile utilizate – măsura în care firma caută să fie lider din punct de vedere al tehnologiilor utilizate sau preferă să imite tehnologiile altor firme; nu este relaţionată în mod direct calităţii produsului

•

Gradul de integrare verticală – măsura în care valoarea adăugată este reflectată de gradul de integrare, în amonte sau în aval, adoptat

•

Poziţia competitivă din punct de vedere al costurilor – măsura în care firma caută să dobândească o poziţie competitivă bazată pe costuri reduse, atât în fabricaţie cât şi în distribuţie

•

Service-ul oferit – măsura în care firma oferă servicii suport pentru linia de produse oferită clienţilor

•

Politicile de preţ practicate – poziţia competitivă pe piaţă din punct de vedere al preţurilor practicate; deşi această variabilă este relaţionată poziţiei competitive din punct de vedere al costurilor şi calităţii produsului, ea trebuie totuşi analizată sperat

•

Relaţia cu firma-mamă – măsura în care influenţează comportamentul concurenţail al firmei; natura acestei relaţii va influenţa obiectivele firmei, resursele disponibile, structurarea unor funcţii sau activităţi; astfel, firma poate fi: o unitate a unei companii diversificată nerelaţionat, o unitate a unei firme integrate vertical, o filială a unei companii străine, etc.

•

Relaţiile cu grupuri de influenţă (autorităţi locale, naţionale sau internaţionale) – este vorba atât de guvernul din ţara-mamă cât şi de guvernul (sau guvernele) sau alte grupuri de influenţă din ţara (sau ţările) în care firma operează; unele guverne pot oferi anumite resurse sau asistenţă specializată firmler, sau pot impune anumite reglementări în ce priveşte activitatea firmelor.

Observaţii: •

Anvergura diferenţelor din punct de vedere al unei dimensiuni strategice depinde de industrie, deci variază de la o industrie la alta

•

Dimensiunile strateguce sunt interrelaţionate – de exemplu, o firmă care practică o politică a preţurilor reduse de obicei are o poziţie competitivă bazată pe costuri reduse şi un produs de o calitate bună, dar nu superioară

33

Analiza strategică a mediului extern

2.

Structurarea industriei în grupuri strategice – implică analiza şi caracterizarea firmelor din punct de vedere al dimensiunilor strategice Definind un grup strategic ca fiind un grup de firme care urmează o aceeaşi strategie, sau strategii similare, din punct de vedere al dimensiunilor strategice, pot fi întâlnite două situaţii extreme: @ Toate firmele urmează o aceeaşi strategie, existând practic un singur grup strategic @ Fiecare firmă poate fi un grup strategic diferit Totuşi, de cele mai multe ori în cadrul unei industrii există un număr redus de grupuri strategice care reflectă diferenţele dintre firme din punct de vedre al dimensiunilor strategice. Grupurile strategice sunt diferite de segmentele de piaţă sau de strategiile de segmentare, ele fiind definte de postura strategică a firmelor din cadrul unei industrii. Grupurile strategice există datorită: @ situaţiei iniţiale diferite a firmelor, în termeni de puncte tari şi punct slabe @ momentelor diferite la care firmele au intrat în afacere (în industrie) @ evenimentelor istorice specifice fiecărei firme, datorate evoluţiei firmei, a industriei sau altor factori După formarea grupurilor strategice, firmele din cadrul unui acelaşi grup se aseamănă din mai multe puncte de vedere; în general, lele tind să: @ aibă segmente de piaţă similare @ să fie influenţate de şi să răspundă în mod asemănător la evenimente sau mişcări concurenţiale din cadrul industriei Deoarece cele cinci forţe concurenţiale, care caracterizează structura unei industrii, vor avea un impact diferit asupra diferitelor grupuri strategice din cadrul acesteia, firmele din diferite grupuri strategice vor avea un potenţial diferit de a genera profit (figura 1.5.).

34

Naţională

PRODUCĂTORI MAŞINI PERFORMANTE Porsche, Maserati, Lotus Globală

PRODUCĂTORI MAŞINI DE LUX Jaguar, Rolls Royce, BMW

FURNIZPRI GLOBALI AI UNEI GAME REDUSE Volvo, Suzuki, Saab, Hyundai

ANVERGURA GEOGRAFICĂ

PRODUCĂTORI SPECIALIZAŢI, PT. PIEŢE NAŢIONALE - Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.)

PRODUCĂTORI PT. PIEŢE NAŢIONALE, GAMĂ INTERMEDIARĂ Tofas, Kia, Proton

PRODUCĂTORI PT. PIEŢE REGIONALE, GAMĂ LARGĂ Fiat, Renault

PRODUCĂTORI GLOBALI, GAMĂ LARGĂ GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler

Sursa: Grant (2002)

Figura 1.5. Structurarea industriei în grupuri strategice. Exemplu – industria mondială de automobile

Redusă

GAMA DE PRODUSE

Largă

Management Strategic

35

Analiza strategică a mediului extern

3.

Evaluarea barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic Pentru o firmă care caută să pătrundă într-o nouă industrie, barierele de intrare pe care trebuie să le depăşească depind de grupul strategic în care firma doreşte să intre. Diferenţele dintre strategiile urmate de diferitele grupuri strategice pot implica diferenţe în gradul de diferenţiere a produsului, diferenţe în ce priveşte cerinţele de capital, sau diferenţe în ce priveşte alte surse ale barierelor de intrare. De exemplu: @ Dacă barierele de intrare sunt generate de economii la scară în activitatea de producţie, ele vor proteja cel mai mult grupul strategic format din firme cu capacităţi mari de producţie şi cu o integrare verticală extensivă @ Dacă în industrie există economii la scară în activitatea de distribuţie, acestea vor constitui bariere de intrare în grupurile strategice care au firme de distribuţie “captive” Astfel, barierele de intrare nu numai că protejează firmele din grupurile strategice în raport cu potenţialii competitori care ar dori să pătrundă în industrie, dar pot de asemenea constitui bariere de schimbare a poziţiei strategice, migrând de la un grup strategic la altul. Din acest punct de vedere, barierele de mobilitate sunt definite de factorii care împiedică migrarea firmelor de la o poziţie strategică la alta. Cu cât sunt mai mari barierele de mobilitate care protejează un anumit grup strategic, cu atât mai mare va fi potenţialul de a genera profit al firmelor din cadrul acelui grup. Implicaţii strategice ale barierelor de mobilitate: •

Nivelurile diferite ale barierelor de mobilitate pot oferi unor firme avantaje durabile în raport cu altele

•

Barierele de mobilitate pot constitui premisa pe baza căreia firmele concurează pe baze unor strategii diferite, deşi nu toate strategiile au un acelaşi succes

•

Datorită barierelor de mobilitate, strategiile de succes nu pot fi imitate cu uşurinţă

•

În absenţa barierelor de mobilitate, strategiile de succes ar fi imitate cu uşurinţă de către concurenţi, conducând astfel la scăderea profitabilităţii tuturor firmelor

•

Datorită existenţei barierelor de mobilitate, unele firme vor înregistra în mod sistematic unele avantaje asupra altora, avantaje care ar putea fi depăşite numai prin schimbări radicale care să conducă la schimbări structurale ale industriei

36

Management Strategic

•

Datorită existenţei barierelor de mobilitate, segmentele de piaţă ale firmelor din cadrul unor grupuri strategice pot fi foarte stabile, în timp ce alte grupuri strategice pot înregistra o “fluctuaţie” mare de firme

4.

•

Barierele de mobilitate, ca şi barierele de intrare, sunt dinamice

•

Schimbările apărute în structura industriei au impact şi asupra grupurilor strategice

Evaluarea puterii de negociere cu furnizorii şi clienţii a fiecărui grup strategic Puterea de negociere cu furnizorii şi clienţii diferă de la un grup strategic la altul. Aceasta deoarece @ Diferitele strategii urmate pot avea ca rezultat grade diferite de vulnerabilitate faţi de furnizori sau clienţi comuni, sau @ Diferite strategii implică relaţii cu diferiţi furnizori sau clienţi, aceştia fiind caracterizaţi de intensităţi diferite ale puterii de negociere Puterea de negociere variază de asemenea de a o industrie la alta.

5.

Evaluarea poziţiei relative a fiecărui grup strategic în raport cu substituenţii Diferite grupuri strategice pot avea poziţii diferite în raport cu substituenţii, dacă: @ se focalizează pe segmente diferite ale liniei de produs @ se adresează unor consumatori diferiţi @ gardul de noutate al tehologiilor utilizate este diferit @ se focalizează pe clase de calitate diferite, ale produsului @ au poziţii competitive diferite, din punct de vedere al costurilor

6.

Evaluarea rivalităţii din cadrul industriei Implică evaluarea interdependenţei, din punct de vedere al pieţei, dintre diferite grupuri strategice, ca şi a vulnerabilităţii acestora în faţa mişcărilor concurenţiale iniţiate de alte grupuri. Datorită existenţei grupurilor strategice, rivalitatea din cadrul industriei nu are un acelaşi impact asupra tuturor firmelor din cadrul industriei. În general, o industrie care are o “hartă” complexă a grupurilor strategice va fi caracterizată de un nivel de competitivitate mai ridicat

37

Analiza strategică a mediului extern

decât o industrie care are un număr redus de grupuri strategice. În figura 1.6. literele A,B,C, etc. simbolizează diferite grupuri strategice, dimensiunea formei geometrice simbolizează segmentul de piaţă cumulat al tuturor firmelor din cadrul unui grup strategic, iar forma geometrică simbolizează configuraţia strategică a firmelor din cadrul unui grup strategic. Concurenţa dintre grupurile strategice din cadrul unei industrii este determinată de patru factori generici: •

Interdependenţa, din punct de vedere al pieţei, dintre grupurile strategice – exprimă măsura în care se suprapun pieţele ţintă; cu cât interdependenţa va fi mai mare, cu atât va fi mai mare şi rivalitatea

•

Nivelul de diferenţiere a produsului realizat de către grupurile strategice – dacă strategii divergente ale grupurilor strategice conduc la branduri distincte şi la preferinţe diferite ale consumatorilor, atunci rivalitatea dintre grupuri va fi mai redusă decât în cazul în care produsele oferite sunt percepute ca fiind interschimbabile

•

Numărul grupurilor strategice şi mărimea relativă a acestora – cu cât grupurile strategice sunt mai numeroase şi similare ca dimensiune, în termeni de segment de piaţă, cu atât mai mare va fi rivalitatea dintre acestea

•

Distanţa strategică dintre grupuri, sau măsura în care strategiile acestora diferă – în termeni de variabile cheie cum ar fi: identitatea brandului, poziţia competitivă din punct de vedere al costurilor, tehnologiile utilizate, relaţiile cu firma-mamă sau cu guverne, etc.; cu cât distanţa strategică este mai mare, cu atât rivalitatea este mai intensă.

Analiza grupurilor strategice este un instrument util de ilustrare a competiţiei din cadrul unei industrii, ca şi a modului în care aceasta este influenţată de schimbările din cadtul industrie sau de tendinţele de evoluţie a acesteia. La selectarea variabilelor ce vor fi utilizate ca axe pentru reprezentarea grafică, trebuie luate în considerare următoarele principii: @ Cele mai eficace variabile strategice ce pot fi utilzate ca axe sunt cele care determină barierele de mobilitate din cadrul industriei ƒ

De exemplu, în cazul industriei băuturilor răcoritoare, barierele cheie de intrare sunt identitatea brandului şi canalele de distribuţie

38

Dimensiune strategică cheie

Management Strategic

B A C

F E D

G Segmentul ţintă de clienţi

Figura 1.6. Rivalitatea dintre grupurile strategice Sursa: M.E. Porter (1980)

@ Trebuie selectate ca axe variabile care nu evoluează împreun㠃

De exemplu, dacă firmele care au o diferenţiere mare a produselor au de asemenea game largi de produse, atunci aceste două variabile nu ar trebui considerate împreună ca axe de reprezentare; ar trebui selectate variabile care să reflecte diversitatea combinaţiilor strategice din cadrul industriei

@ Variabilele care definesc axele nu trebuie să fie în mod obligatoriu variabile continue @ O industrie poate fi reprezentată de mai multe ori, utilizând variabile startegice diferite, pentru a obţine o imagine mai complexă a factorilor concurenţiali Analiza grupurilor strategice – consideraţii practice Analiza grupurior strategice poate fi utilă pentru: •

Identificarea barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic – ajută atât la prognozarea ameninţărilor pentru fiecare grup, cât şi la schmibările probabile ale poziţiilor competitive ale diferitelor grupuri

•

Identificarea grupurilor strategice cu o poziţie competitivă slabă – reprezintă candidaţi potenţiali fie pentru ieşirea din industrie, fie pentru pătrunderea într-un alt grup strategic

•

Ilustrarea direcţiilor de evoluţie ce pot rezulta în urma unor mişcări strategice

•

Analiza tendinţelor de evoluţie, atât în cadrul grupurilor cât şi în cadrul industriei

•

Prognozarea reacţiilor firmelor din cadrul industrei în faţa unui anumit eveniment

39

Analiza strategică a mediului extern

ÎNTREBĂRI. EXERCIŢII.

1. Analizaţi mediul extern general al unei firme cunoscute de dvs. (eventual firma dvs.), pe baza modelului PEST prezentat în acest capitol. Care sunt principalii factori care influenţează activitatea firmei? Care sunt principalele surse care pot genera schimbări în mediul extern? 2. Analizaţi mediul concurenţial al unei firme (eventual firma dvs.), utilizînd modelul de analiză structurală a industriei pe baza celor cinci forţe concurenţiale. Care sunt cele mai puternice forţe concurenţiale din acea industrie? Puteţi identifica potenţiale schimbpri care ar putea apare şi care ar modifica în mod semnificativ bazele competiţiei din acea industrie? 3. Identificaţi măsuri/acţiuni ale statului specifice industriei dvs. şi modalităţile în care acestea influenţează structura industriei (prin cele cinci forţe). 4. Efectuaţi o analiză comparativă a două industrii din punct de vedere al factorilor cheie de influenţă din mediul extern şi al forţelor concurenţiale din cadrul acestora. Analizaţi şi comparaţi barierele de intrare şi rivalitatea din cadrul celor două industrii. 5. Identificaţi dimensiunile strategice care diferenţiază firmele dintr-o industrie cunoscută de dvs. Structuraţi şi reprezentaţi grafic grupurile strategice din acea industrie.

40

Management Strategic

Capitolul 2

Analiza concurentei. Inteligenţa concurenţială

2.1. Inteligenţa concurenţială 2.2. Mediul concurenţial 2.3. Sistemul de inteligenţă concurenţială

După parcurgerea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să:

Š Înţelegeţi conceptul de inteligenţă concurenţială şi să apreciaţi importanţa analizei concurenţei pentru dezvoltarea strategiilor firmei dvs.

Š Cunoaşteţi componentele unui sistem de inteligenţă concurenţială şi modul în care acestea influenţează formularea strategiei

41

Analiza concurenţei. Inteligenţa concurenţială

2.1. Inteligenţa concurenţială Inteligenţa concurenţială implică culegerea şi analiza sistematică de informaţii publice despre concurenţi / rivali cu scopul de a oferi informaţii relevante pentru procesele de luare a deciziilor1. Este un program sistematic şi etic de culegere, analiză şi management al informaţiilor externe care pot influenţa planurile, deciziile şi operaţiile companiei2. Cunoştinţele generate de aceste informaţii sunt ulterior folosite pentru a creşte competitivitatea firmei. Obiectivele principale ale acestui proces sunt: @ Prognozarea strategiilor şi deciziilor viitoare ale concurenţilor @ Prefigurarea reacţiilor probabile ale concurenţilor la iniţiativele strategice ale firmei @ Determinarea modului în care comportamentul concurenţilor poate fi influenţat în mod favorabil. Inteligenţa concurenţială este un element esenţial al erei informaţionale şi al economiei cunoaşterii. Prin analiza mişcărilor rivalilor şi a evoluţiei mediului extern în general, inteligenţa concurenţială permite companiilor să anticipeze evoluţia pieţei şi nu doar să reacţioneze la schimbările din mediu. M.E. Porter3 a fost unul dintre primii specialişti din domeniu care a propus o structură cadru de analiză. El considera că analiza concurenţei trebuie să aibă ca obiectiv major elaborarea unui “portret” al acesteia care să descrie caracteristicile şi şansele de succes ale: @ mişcărilor strategice probabile ale fiecărui concurent @ răspunsurilor probabile ale fiecărui concurent la plaja de mişcări strategice pe care celelalte firme le-ar putea iniţia @ reacţiilor probabile ale fiecărui concurent la diferitele schimbări din mediu care ar putea avea loc. Pentru aceasta el propune un cadru conceptual de analiză structurat în două componente majore, respectiv factorii care energizează concurentul, pe de o parte, şi ce face şi ce poate face concurentul, pe de altă parte (figura 2.1.).

1 2 3

Grant (2002) http://www.scip.org Porter (1980)

42

Management Strategic

Acelaşi cadru conceptual poate fi utilizat şi pentru auto-analiză, pentru a înţelege la ce concluzii pot ajunge concurenţii în ce priveşte firma noastra. Utilizând acest cadru de analiză putem obţine răspunsuri la întrebări cum ar fi: V Cu cine alegem să concurăm în această industrie şi care vor fi mişcările strategice necesare? V Care este semnificaţia acelei mişcări strategice a concurentului nostru şi cât de serios ar trebui privită? V Care sunt zonele pe care ar trebui să le evităm deoarece concurentul va avea un răspuns emoţional sau disperat? OBIECTIVE VIITOARE ƒ ƒ

STRATEGIA CURENTĂ

Multidimensionale La toate nivelele de management

ƒ ƒ

Pe ce baze concurează Care este succesul înregistrat

PROFILUL CONCURENTULUI RĂSPUNSURI PROBABILE

¾ ¾

Este satisfăcut de poziţia competitivă curentă?

¾ ¾

Cât de expansionist este probabil să fie concurentul?

¾

Unde este concurentul vulnerabil pe termen scurt şi/sau pe termen lung?

¾

Ce poate provoca cea mai puternică şi mai eficace retaliere din partea concurentului? Există zone cu şanse reduse de a provoca o retaliere?

În ce moment poate răspunde concurentul dacă este provoicat şi cu ce nivel de angajament? Ce mişcări sau schimbări strategice este probabil să iniţieze, pe termen scurt şi/sau pe termen lung?

IPOTEZE ƒ ƒ

CAPABILITĂŢI

firmă industrie

ƒ ƒ

Puncte tari Puncte slabe

Figura 2.1. Un cadru conceptual de analiză a concurenţei Sursa: M.E.Porter (1980)

Principalele aspecte care trebuie avute în analiza concurenţei sunt: •

Obiectivele viitoare – a căror cunoaştere va permite realizarea unor prognoze privind atât mişcările strategice probabile cât şi reacţiile probabile la schimbările strategice. Ar trebui să fie cunoscute şi interpretate luând în considerare multiple dimensiuni şi diferitele nivele de management.

43

Analiza concurenţei. Inteligenţa concurenţială

Au implicaţii importante asupra deciziilor de poziţionare strategică – pot ajuta firma să identifice acele poziţii concurenţiale care să conducă la satisfacerea obiectivelor fără a ameninţa concurenţa şi, de asemenea, pot ajuta firma să evite mişcările strategice care pot genera retalieri puternice prin ameninţarea abilităţii concurenţilor de a-şi realiza propriile obiective. •

Ipoteze – pe care concurentul le are atât în ceea ce priveşte propria firmă, cât şi în privinţa industriei şi a celorlalte firme din cadrul acesteia. Orice firmă se bazează pe un set de prezumţii, ipoteze, în privinţa propriei situaţii. Astfel se poate considera liderul industriei, o firmă responsabilă din punct de vedere social, un producător cu costuri reduse, o firmă cu cei mai buni agenţi de vânzări, etc. Aceste ipoteze vor determina comportamentul firmei şi modul în care aceasta poate reacţiona, indiferent dacă acestea sunt reale sau nu. Examinarea ipotezelor poate conduce la identificarea unor erori sau “puncte nevralgice” în modul în care managerii percep mediul extern. Aceste puncte nevralgice sunt zone pentru care concurentul fie nu percepe realist importanţa evenimentelor, fie le percepe incorect, fie le percepe mult prea încet. Identificarea acestor puncte nevralgice poate ajuta firma să identifice mişcările strategice cu o mai mică probabilitate de retaliere imediată şi să identifice mişcările pentru care retalierea, chiar dacă apare, nu este eficace. Exemplu4: În anii 1960 piaţa motocicletelor din Marea Britanie şi SUA era dominată de firmele BSA şi, respectiv, Harley-Davidson. La începutul anilor ’60, producătorii japonezi, în frunte cu Honda, au început să pătrundă pe piaţa motocicletelor de capacitate mică din ambele ţări. Atât liderii britanic cât şi cei americani au ignorat ameninţarea japoneză, în principal datorită „dispreţului” pentru motocicletele de capacitate mică, aceştia fiind producători de motociclete de capacitate mare. Eric Turner, preşedintele companiei BSA Ltd. (producătorul mărcilor de motociclete Triumph şi BSA), spunea în 1965: „Succesul firmelor Honda, Suzuki şi Yamaha a fost benefic pentru noi. Oamenii au început prin a cumpăra motocicletele ieftine japoneze şi deseori ajungeau să cumpere produsele noastre, mai puternice şi mai scumpe.” Firma Harley-Davidson a tratat de asemenea cu indiferenţă acea situaţie: „În principiu, noi nu credem în piaţa motocicletelor de capacitate mică. Noi credem că motocicletele sunt vehicole sportive şi nu, doar, vehicole de transport. Chiar dacă cineva spune că a cumpărat o motocicletă pentru a avea un mijloc de transport, în general ea va fi folosită în timpul liber.” Până la sfârşitul anilor 1970, producţia mărcilor BSA şi Triumph a fost cedată altor producători, iar HarleyDavidson abia mai supravieţuia. Întreaga industrie mondială a motocicletelor, inclusiv cea a motocicletelor de capacitate mare, era dominată de firmele japoneze.

•

Strategia curentă – este de obicei percepută prin intermediul politicilor operaţionale din cadrul fiecărui domeniu funcţional al firmei şi al modalităţilor de inter-relaţionare a acestora. Strategia poate fi explicită sau implicită – într-o formă sau alta există întotdeauna.

4

Adaptat după Grant (2002)

44

Management Strategic

•

Capabilităţi – obiectivele, ipotezele şi strategia actuală a concurentului vor influenţa probabilitatea, natura, intensitatea şi momentul reacţiilor sale. Punctele tari şi punctele slabe ale acestuia vor determina abilitatea sa de a iniţia, sau a reacţiona la, mişcări strategice şi de a face faţă evenimentelor care apar în mediul extern.

•

Profilul concurentului – trebuie avute în vedere următoarele aspecte: @ Este concurentul satisfăcut cu poziţia sa concurenţială actuală? @ Ce mişcări strategice ar putea iniţia în viitor? @ În ce segmente de piaţă sau domenii tehnologice este concurentul vulnerabil? Care sunt punctele nevralgice ale acestuia? @ Ce mişcare/acţiune a firmei noastre ar putea provoca cea mai puternică retaliere din partea concurentului? Problema comportamentului probabil al concurenţilor trebuie să constituie o preocupare

continuă a oricărei firme şi comportă, în general, două componente: 1. răspunsul probabil al concurenţilor la schimbările din mediu, în ansambul său, şi cele au loc pe piaţă, în particular 2. răspunsul probabil al concurenţilor la mişcările strategice pe care firma noastră, sau oricare alta, le poate iniţia. Pentru unele companii, poate apare şi o a treia întrebare: •

care este probabilitatea ca acest concurent să iniţieze unele mişcări agresive şi ce formă ar putea lua acestea?

Luând în considerare aceste aspecte, se pot determina punctele tari şi punctele slabe ale fiecărui concurent, care ar fi cel mai adecvat “câmp de luptă” şi cum, dacă, va răspunde la anumite atacuri. 2.2. Mediul concurenţial Kotler5 identifică patru tipuri de reacţii posibile care definesc comportamentul concurentului: •

Concurentul “leneş/relaxat” (the laid-back competitor) – unii concurenţi nu reacţionează suficient de repede sau suficient de puternic la o anumită mişcare a unui concurent. Aceasta deoarece: ƒ

5

pot crede că se pot baza pe loialitatea clienţilor

Kotler (1988, pp. 247) citat în Wilson & Gilligan (1998)

45

Analiza concurenţei. Inteligenţa concurenţială

ƒ

pot fi în etapa de culegere a roadelor afacerii

ƒ

pot sesiza cu întârziere anumite iniţiative, sau

ƒ

le pot lipsi fondurile necesare pentru a reacţiona.

În acest caz firma trebuie să încerce să analizeze cauzele care determină acest comportament “relaxat” al concurentului. •

Concurentul “selectiv” (the selective competitor) – un concurent poate reacţiona numai la anumite tipuri de asalturi şi nu la altele. De exemplu, poate răspunde întotdeauna la reduceri de preţuri, pentru a semnala că acestea sunt inutile. Dar ar putea să nu răspundă la creşteri ale cheltuielilor de publicitate, considerând că acestea reprezintă o ameninţare mai redusă. Cunoscând mişcările la care poate reacţiona un concurent cheie, cunoaştem de fapt tipurile de atacuri fezabile pe care le putem întreprinde.

•

Concurentul “tigru” (the tiger competitor) – o astfel de companie are o reacţie rapidă şi puternică la orice fel de atac asupra terenului său. Un concurent tigru trimite întotdeauna semnale că ar fi mai bine să fie evitat de către orice concurent, deoarece va lupta întotdeauna până la sfârşit. „Este întotdeauna mai bine să ataci o oaie decât un tigru”.

•

Concurentul “stochastic” (the stochastic competitor) – unii concurenţi nu au un tipar predictibil al reacţiilor. Un astfel de concurent poate să retalieze sau nu în orice situaţie dată, fără a fi posibil de a prevedea o anumită reacţie pe baza istoriei sale, a situaţiei economice sau orice altceva. Studiul concurenţilor depinde şi de echilibrul concurenţial6. Astfel: @ Dacă concurenţii sunt aproape identici şi îşi desfăşoară activitatea în acelaşi fel, atunci echilibrul concurenţial este instabil.

▪ Există probabilitatea unui conflict perpetuu în industriile în care exsită paritate în ce priveşte abilităţile concurenţiale.

▪ Este cazul industriilor bunurilor de larg consum, în care concurenţii nu au găsit o modalitate de diferenţiere clară a costurilor sau a ofertei.

▪ În astfel ce cazuri, echilibrul concurenţial va fi distrus de orice încercare a unei firme de a-şi micşora preţurile, mişcare ce constituie o tentaţie destul de mare pentru orice concurent care are o supradimensionare a capacităţilor de producţie.

6

B. Henderson (1982) citat în Wilson (1998)

46

Management Strategic

▪ Este principala explicaţie pentru frecventele războaie ale preţurilor ce au loc în aceste industrii. @ Dacă un singur factor major este factor critic de succes, atunci echilibrul concurenţial este instabil.

▪ Este cazul industriilor în care există oportunităţi de diferenţiere, pe bază de: economii la scară, tehnologii avansate, experienţă – efecte de învăţării, etc.

▪ În astfel de industrii, orice companie care realizează o reducere semnificativă a costurilor, îşi poate reduce corspunzător preţurile şi îşi poate mări segmentul de piaţă, în detrimentul altor firme care pot doar să-şi apere segmentul de piaţă, cu costuri mai mari.

▪ Şi în aceste industrii apar fecvent războaie ale preţurilor, ca urmare a reducerii costurilor. @ Dacă mai mulţi factori pot fi factori critici de succes, atunci este posibil ca fiecare concurent să aibă unele avantaje şi să fie atractiv, în mod diferenţiat, pentru unii consumatori.

▪ Cu cât sunt mai mulţi factorii care pot oferi un avantaj, cu atât va fi mai mare numărul concurenţilor care pot co-exista.

▪ Fiecare concurent are propriul segment concurenţial definit de preferinţele pentru avantajele factorului pe care îl oferă.

▪ Este cazul industriilor în care există multe oportunităţi de diferenţiere, pe bază de calitate, service post-vânzare, locaţie, etc.

▪ Dacă clienţii apreciază în mod diferit aceşti factori, atunci mai multe firme pot co-exista prin strategii de nişă. @ Cu cât sunt mai puţine variabilele concurenţiale critice, cu atât va fi mai redus numărul concurenţilor.

▪ Dacă există doar un singur factor critic, atunci probabil nu vor putea exista mai mult de doi sau trei concurenţi.

▪ Invers, cu cât va fi mai mare numărul variabilelor concurenţiale, cu atât va fi mai mare numărul concurenţilor, dar dimensiunea acestora va fi mai mică. @ Un raport de 2 la 1 al segmentelor de piaţă ale oricăror doi concurenţi pare a fi punctul de echilibru, pentru care nu este nici practic şi nici avantajos pentru oricare dintre concurenţi fie să mărească, fie să reducă segmentul de piaţă.

47

Analiza concurenţei. Inteligenţa concurenţială

Ce concurenţi ar trebui analizaţi?7 3 Toţi concurenţii existenţi consideraţi a fi importanţi 3 Concurenţi potenţiali, provenind din: ƒ

firme care nu activează în cadrul industriei, dar care ar putea depăşi uşor barierele de intrare

ƒ

firme care ar realiza o sinergie evidentă dacă ar fi în această industrie

ƒ

firme pentru care intrarea în acestă industrie este o extensie naturală a strategiei corporative

ƒ

clienţi sau furnizori care pot opta pentru integrare verticală în aval sau în amonte

ƒ

potenţiale achiziţii şi fuziuni. Concurenţii menţionaţi mai sus ilustrează abordarea competiţiei, a arenei concurenţiale, din

perspectiva industriei, adică a producătorilor care oferă un acelaşi produs sau serviciu. În acelaşi timp însă, pentru identificarea concurenţilor pot fi analizate acele companii care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor sau se adresează aceloraşi consumatori. De multe ori companiile nu reuşesc să cunoască percepţia clienţilor asupra produsului sau serviciului oferit. În acest sens este clasic exemplul căilor ferate din SUA8. Companiile care activau în acest domeniu s-au focalizat pe concurenţa reciprocă directă nereuşind să sesizeze faptul că clienţii, deoarece căutau mijloace de transport, comparau căile ferate cu avioanele, autobuzele şi maşinile. Abordarea concurenţei din perspectiva pieţei, a consumatorilor implică deci considerarea unei game largi de produse şi servicii capabile să satisfacă nevoile consumatorilor, care pot conduce la identificarea atât a concurenţilor actuali cât şi a celor potenţiali. Ca urmare, cei implicaţi în formularea strategiei, în general şi a strategiilor de marketing în special, trebuie să evite “miopia competitivă” prin adoptarea unei perspective mai largi, datorită dificultăţilor de definire a graniţelor arenei concurenţiale. Din acest punct de vedere pot fi identificate patru perspective de abordare a definirii arenei concurenţiale9: •

arena concurenţială este definită de acele companii care oferă produse sau servicii similare unei anumite pieţe ţintă, utilizând aceleaşi tehnologii şi care se află în stadii similare de integrare verticală @ de exemplu, companiile Néstle şi General Foods (prin brandul Maxwell House) concurează pe piaţa cafelei instant

7 8 9

Porter (1980) Levitt, Th. (1975) Marketing Myopia, Harvard Business Review, September – October Wilson (1998)

48

Management Strategic

•

arena concurenţială este definită de acele companii al căror domeniu de activitate este definit de o aceeaşi categorie de produse sau servicii @ de exemplu, producătorii de dulciuri

•

arena concurenţială este definită de acele companii care produc sau oferă produse care furnizează un acelaşi serviciu @ de exemplu, firmele de transport cu autobuzul (Grayhound în SUA, National Express în Marea Britanie, sau noile firme apărute în România) concurează nu numai unele cu celelalte, ci şi cu automobilele, căile ferate, avioanele sau chiar motocicletele

•

arena concurenţială este definită de acele companii care concurează pentru o aceeaşi putere de cumpărare @ de exemplu, firma Harley-Davidson

Exemplu: Marca Harley-Davidson, a celebrului producător american de motociclete, este văzută de foarte multe persoane ca un adevărat mit. Fiind un simbol al libertăţii şi aventurii, defineşte un anumit profil socioeconomic al proprietarilor care este total diferit de cel al proprietarilor altor mărci de motociclete. De exemplu, Malcom Forbes, fostul proprietar la revistei Forbes, nu numai că a utilizat o motocicletă HarleyDavidson dar a şi promovat utilizarea acestui produs în rândul directorilor de vârf ai marilor companii americane. Imaginea motocicletei era întărită şi de numeroasele reclame în care a apărut. De exemplu, într-o reclamă a firmei Levi’s motocicleta intră într-o încăpere de pe Wall Street. Deşi din punct de vedere tehnologic motocicletele pot fi considerate învechite, proprietarii acestora nu consideră acest lucru un dezavantaj deoarece nu le folosesc foarte mult. Ele sunt văzute mai curând ca o exprimare a unui anumit statut social şi mai puţin ca un mijloc de transport. Ca urmare, concurează doar indirect cu alţi producători de motociclete şi concurează mai curând cu sălile de concert, piscinele sau serele, în opinia unui dealer HD.

Considerând ca elemente cheie piaţa şi clienţii, o altă perspectivă de abordare a concurenţilor este de a considera10: •

companii care oferă la momentul actual produse sau servicii similare

•

companii care oferă la momentul actual produse sau servicii alternative

•

companii care ar putea oferi în viitor produse sau servicii identice sau similare

•

companii care ar putea înlătura / anihila nevoia pentru un anumit produs sau serviciu.

Exemplu: Se spune că un nou director executiv al firmei Parker Pens, proaspăt instalat în funcţie, a întrebat consiliul directorilor care este cel mai mare concurent al firmei. Răspunsul imediat a fost: Shaeffer. “Da, este un concurent, dar nu este cel mai mare şi nici cel mai important”, a replicat directorul. “Pixurile ieftine”, au încercat din nou directorii, dar răspunsul a fost şi de această dată greşit. Răspunsul corect era: bricheta Ronson. Cercetările de marketing efectuate de Parker au arătat că majoritatea clienţilor cumpără stilourile 10

Weiss (2002)

49

Analiza concurenţei. Inteligenţa concurenţială

Parker pentru a face cadouri, iar o alternativă cheie pentru un cadou era o brichetă de lux. În esenţă, piaţa stilourilor de lux era o secţiune a pieţei cadourilor şi aceasta era piaţa pe care trebuia să o ţintească firma Parker pentru a-şi mări vânzările.

Structura costurilor şi competiţia Natura competiţiei din cadrul unei industrii este influenţată de structura costurilor şi de comportamentul acestora. Structura costurilor este definită de obicei prin raportul dintre costurile variabile şi costurile fixe şi de foarte multe ori exercită o influenţă semnificativă asupra comportamentului competitiv. De exemplu, în industriile în care costurile fixe sunt ridicate, profiturile înregistrate depind de volum (de producţie şi al vânzărilor). Ca urmare, firmele sunt forţate să opereze pe cât posibil la întraga capacitate. În cazul în care cererea este influenţată de preţ, este foarte probabil ca industria să fie caracterizată de războaie ale preţurilor periodice şi foarte puternice. În cazul în care costurile variabile sunt mari, profiturile vor fi influenţate de marjele de profit practicate. Conştientizând acest lucru, strategia de marketing va trebui orientată spre o diferenţiere a produsului care să justifice creşteri ale marjei de profit şi ale preţurilor. O a doua dimensiune importantă este cea a comportamentului în timp a costurilor, în special pe baza economiilor la scară şi a experienţei de învăţare (curba învăţării). Ciclul de viaţă al produsului şi competiţia Deşi ciclul de viaţă al produsului este folosit în principal ca un model pentru evoluţia unui produs sau a unei pieţe, el poate fi utilizat şi ca un cadru pentru examinarea unor comportamente concurenţiale probabile, ajutând astfel la anticiparea schimbărilor în cadrul concurenţei. De exemplu, în primele etape ale ciclului de viaţă activităţile de reclamă şi publicitate sunt în general puternice, iar marjele de profit şi preţurile practicate pot susţine acest lucru. Creşterea naturală a pieţei permite firmelor să evite competiţia directă. Pe măsură ce se ajunge la maturitate şi rata de creştere este mai redusă, firmele sunt forţate să intre în diverse forme de competiţie directă, situaţie accentuată şi de numărul în general mare de firme care operează pe o anumită piaţă. Această intensitate din ce în ce mai mare a competiţiei se manifestă în diferite moduri, dar cel mai adesea sub forma unei serii de reduceri de preţuri. Rolul reclamei se schimbă, pe măsură ce se pune un accent tot mai mare pe diferenţiere. În etapele finale ale ciclului de viaţă unele firme pot opta pentru ieşirea de pe piaţă, în timp ce altele se pot angaja în competiţii prin preţ şi mai intense, având în vedere că luptă pentru un segment de piaţă cu un volum al vânzărilor în scădere.

50

Management Strategic

Rezultă de aici că ciclul de viaţă este un alt factor important care trebuie luat în considerare la elaborarea strategiei de marketing, din punct de vedere al analizei concurenţilor. 2.3. Sistemul de inteligenţă concurenţială Monitorizarea concurenţilor presupune parcurgerea a patru etape, cunoscute sub numele de „cei 4 C”: 1. Culegerea informaţiilor – este o primă etapă dar care necesită o etapă premergătoare, şi anume

luarea deciziei privind informaţiile care vor fi culese De multe ori managerii sau alte persoane cheie demarează procesul de culegere a informaţiilor, fără a se gândi mai întâi cum vor fi utilizate aceste informaţii. Informaţiile colectate trebuie să fie relevante pentru procesele de luare a deciziilor şi de planificarea strategică, altfel culegerea acestora nu înseamnă decât consum inutil de resurse (timp, bani, eforturi, etc.). De exemplu: ƒ

firma poate planifica lansarea unui nou produs – în această situaţie, informaţii privind mişcări similare ale concurenţilor ar putea fi utile în procesele de luare a deciziilor şi de planificare a lansării noului produs

ƒ

firma poate fi interesată în evoluţia industriei pentru următorii 5 – 10 ani; în acest caz firma poate căuta potenţiale oportunităţi pentru o fuziune, o achiziţie sau potenţiali parteneri de afaceri în perspectiva unor alianţe.

Cerinţele informaţionale pentru astfel de decizii vor fi total diferite, deci şi modalităţile de culegere şi interpretare a informaţiilor vor fi diferite. Ca urmare, înainte de a începe căutarea şi culegerea de informaţii, analiştii trebuie să stabilească în mod clar ceea ce caută şi de ce. Ei trebuie să stabilească care sunt domeniile cheie care sunt de interes pentru diferiţii decidenţi din firmă şi să încerce să culeagă informaţii relevante pentru acele domenii. Chiar dacă şi alte informaţii pot părea interesante, acestea ar trebui stocate pentru o altă utilizare ulterioară sau chiar ignorate, dacă sunt puţine şanse să aibă o oarecare valoare. În concluzie, procesul de culegere a informaţiilor ar trebui să se concentreze în jurul unor domenii cheie, denumite în literatura (şi practica) de specialitate domenii cheie ale inteligenţei concurenţiale (Key Intelligence Topics – KIT). 2. Convertirea informaţiei în inteligenţă concurenţială (CIA – Catalogarea şi structurarea

informaţiei, Integrarea cu alte elemente informaţionale, Analiza şi interpretarea informaţiei)

51

Analiza concurenţei. Inteligenţa concurenţială

Informaţiile pot proveni dintr-o varietate de surse, atât din interiorul organizaţiei, cât şi din afara acesteia. Agenţii de vânzări interacţionează zilnic cu clienţii şi, prin intermediul acestora, pot afla informaţii despre concurenţi. Ei reprezintă „infanteria” afacerii – pot pune „urechea la pământ” şi pot preveni managementul firmei în legătură cu mişcările „inamicului”. Departamentul de cercetare – dezvoltare poate intra în posesia unor informaţii referitoare la noi patente ale concurenţilor. Departamentul de achiziţii poate afla că un anumit furnizor deserveşte de curând şi un concurent. După consultarea presei, navigări pe Internet, discuţii cu agenţii de vânzări, clienţii, furnizorii şi alţii, ar trebui să existe un „stoc” substanţial de informaţii referitoare la concurenţi. Toate aceste informaţii trebuie însă structurate, astfel încât orice informaţie nouă să poată fi adăugată şi să poată adăuga valoare. În acelaşi timp trebuie asigurate mijloace de stocare a informaţiilor, fie sub forma unor baze de date sau utilizând alte instrumente. În final, fiecare componentă informaţională trebuie interpretată şi analizată, având în vedere atât semnificaţia intrinsecă cât şi conjuncţia cu alte elemente informaţionale. Acesta este punctul în care informaţia începe să se transforme în inteligenţă concurenţială. 3. Comunicarea inteligenţei concurenţiale

Multe companii exagerează în ce priveşte păstrarea secretelor, protejând informaţii deja cunocute de către clienţi sau concurenţi. Păstrarea secretului este un aspect foarte important. De exemplu, poate fi foarte periculos ca un concurent să obţină informaţii despre dezvoltarea unui produs nou. Totusi, există şi situaţii când anumite informaţii trebuie să fie disponibile. De exemplu, agenţii de vânzări trebuie să cunoască cât mai multe informaţii referitoare la produsele pe care trebuie să le vândă. A-i trimte la lucru fără ale oferi informaţiile necesare, în ce priveşte punctele tari şi slabe ale produselor în raport cu cele concurente, este ca şi cum ar fi trimişi la luptă neînarmaţi. În alte situaţii, anumite informaţii trebuie făcute publice dacă se doreşte alinierea la anumite politici concurenţiale. De exemplu, firmei Microsoft i s-a solicitat recent de către Comisia Concurenţei din cadrul Comisiei Europene să explice ce informaţii sunt protejate prin brevete. Declaraţia a fost solicitată pentru ca această comisie să poată aplica sancţiunile impuse Microsoft pentru abuz de poziţie dominantă. În anul 2004 Comisia a amendat compania

52

Management Strategic

Microsoft cu suma de 497 milioane de euro şi i-a ordonat să pună pe piaţă o nouă versiune de Windows fără Windows Media Player11. Inteligenţa concurenţială trebuie evaluată şi comunicată în mod selectiv tuturor celor care, pentru a lua anumite decizii, au nevoie să ştie ce fac sau ce ar putea face clienţii, furnizorii sau alte companii. 4. Contracararea oricăror acţiuni ale concurenţilor – utilizarea inteligenţei

Un sistem eficace de inteligenţă concurenţială ar trebui să genereze următoarele categorii de cunoştinţe despre concurenţi şi mediul concurenţial în general12: •

Cunoştinţe despre concurenţii – informaţii referitoare la concurenţii individuali

•

Cunoştinţe comparative – informaţii care compară şi contrastează diferiţi concurenţi

•

Cunoştinţe despre piaţă – informaţii despre piaţă în general, referitoare la clienţi, furnizori, canale de distribuţie, tehnologii utilizate, rivalitatea din cadrul industriei, posibile alianţe, etc.

•

Cunoştinţe despre propria organizaţie.

Odată identificate intenţiile concurenţilor, pot fi iniţiate anumite mişcări/acţiuni concurenţiale. Câteodată acestea se încadrează în bătălii de lungă durată, cum ar fi de exemplu războaiele îndelungi dintre Pepsi şi Coca-Cola sau Procter & Gamble şi Unilever. Literatura de specialitate prezintă o multitudine de tactici concurenţiale ce pot fi utilizate de către firme în diferite contexte: flancare, încercuire şi asalt, atac frontal, guerilla marketing, etc. Indiferent pentru ce tactici se optează, utilizarea acestora trebuie să aibă un fundament etic. Lipsa acestuia poate conduce la distrugerea imaginii companiei, scăderea valorii şi a veniturilor acesteia, cu consecinţe majore inclusiv pentru managerii de la vârful companiei.

11

12

“Bruxelles vrea informaţii cheie despre Microsoft” – Revista Capital Nr. 18, 5 mai 2005 Weiss (2002)

53

Analiza concurenţei. Inteligenţa concurenţială

ÎNTREBĂRI. EXERCIŢII.

1. Identificaţi principalii concurenţi ai unei firme cunoscute (eventual ai firmei dvs.). Listaţi şi analizaţi ce cunoaşteţi şi ce aţi dori să cunoaşteti despre cei mai puternici concurenţi. 2. Pentru unul dintre cei mai puternici concurenţi ai firmei dvs. identificaţi mişcările strategice potenţiale ale acestuia care ar putea avea un impact semnificativ asupra activităţii firmei dvs. 3. Identificaţi unele mişcări strategice potenţiale ale firmei dvs. care ar putea preveni / contracara mişcări strategice ale concurenţilor, astfel încât să vă asiguraţi / menţineţi o poziţionare concurenţială avantajoasă a firmei dvs.

54

Management Strategic

Capitolul 3

Strategii organizaţionale 3.1. Strategii direcţionale 3.1.1. Strategii de crestere 3.1.1.1. Strategii de concentrare 3.1.1.2. Strategii de diversificare 3.1.2. Strategii de stabilitate 3.1.2.1. Strategia de relaxare 3.1.2.2. Strategia de stagnare 3.1.2.3. Strategia de profit 3.1.3. Strategii de restrangere 3.1.3.1. Strategia de transformare 3.1.3.2. Strategia companiei captive 3.1.3.3. Strategia de vânzare 3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare

3.2. Strategii de portofoliu 3.2.1. Matricea BCG – opţiuni strategice 3.2.2. Matricea GE/McKinsey – opţiuni strategice 3.2.3. Analiza portofoliului internaţional 3.2.4. Matricea produs/piaţă 3.2.5. Avantaje şi limitări ale strategiilor de portofoliu

3.3. Strategii „Parenting” 3.3.1. Matricea Parenting 3.3.2. Strategia orizontală şi competiţia multiplă

După parcurgerea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să:

Š Cunoasteti tipologia strategiilor organizationale Š Cunoaşteţi câteva dintre cele mai utilizate modele de analiză a portofoliului de afaceri / linii de produse ale unei companii

Š Utilizaţi acele modele de analiza a strategiilor organizationale care sunt cele mai adecvate afacerii / firmei dvs.

55

Strategii organizationale

Strategiile organizaţionale sau corporative includ trei aspecte cheie referitoare la companie ca întreg: •

Orientarea generală a firmei către creştere, stabilitate sau restrângerea activităţii (strategia direcţională – orientarea către creştere)

•

Industriile şi pieţele pe care firma concurează prin produsele şi unităţile sale de afaceri (strategii de portofoliu – coordonarea fluxurilor de lichidităţi şi resurse între diferitele unităţi)

•

Maniera în care managementul firmei coordonează activităţi, alocă resurse şi cultivă capabilităţi în cadrul liniilor de produse şi unităţilor de afaceri (strategia „parenting” – construirea sinergiilor în cadrul corporaţiei prin implicarea şi dezvoltarea resurselor)

3.1. Strategii direcţionale Aşa cum fiecare produs sau unitate de afaceri trebuie să urmeze o strategie de afaceri pentru a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială, fiecare companie trebuie să decidă ce orientare către creştere va adopta. În acest sens, răspunsurile la următoarele întrebări pot fi foarte utile: ƒ

Ar trebui ca firma să se extindă, să-şi restrângă activitatea sau să-şi păstreze operaţiile neschimbate?

ƒ

Ar trebui ca firma să-şi concentreze activităţile în cadrul industriei în care operează în mod curent, sau ar trebui să-şi diversifice activităţile în alte industrii?

ƒ

Dacă firma doreşte să crească şi să se extindă la nivel naţional şi/sau global, ar trebui să se orienteze către dezvoltare internă sau către achiziţii, fuziuni şi alianţe strategice externe? Strategia direcţională a unei companii este alcătuită din trei orientări generale (generice),

denumite de multe ori „cele trei mari strategii”: ƒ

Strategii de creştere care extind activităţile companiei

ƒ

Strategii de stabilitate care nu aduc nici o schimbare activităţilor curente ale companiei

ƒ

Strategii de restrângere care reduc nivelul activităţilor companiei. Odată aleasă orientarea generală a companiei, managerii acesteia au ulterior posibilitatea de

a selecta diferite strategii corporative specifice, cum ar fi de exemplu concentrarea în cadrul unei

56

Management Strategic

singure linii de produs sau a unei singure afaceri sau diversificarea în alte linii de produse sau industrii. Aceste strategii sunt utile atât companiilor care operează într-o singură industrie cu o singură linie de produs, cât şi celor care operează în mai multe industrii cu mai multe linii de produse.

3.1.1. Strategii de creştere Cele mai des urmate strategii sunt cele care urmăresc să realizeze creşteri ale vânzărilor, activelor, profitului sau combinări ale acestora. Companiile care operează în industrii aflate în expansiune trebuie să crească şi să se dezvolte. Creşterea continuă înseamnă vânzări în creştere şi şansa de a beneficia de avantajele oferite de curba experienţei1 în sensul reducerii costurilor unitare ale produselor vândute şi creşterii profitului. Această reducere a costurilor devine extrem de importantă dacă compania operează într-o industrie aflată într-o creştere rapidă iar competitorii se angajează în războiuri ale preţurilor în încercarea de a-şi mări segmentul de piaţă. O companie poate creşte prin dezvoltare internă, dezvoltându-şi operaţiile atât global cât şi local, sau prin dezvoltare externă, prin fuziuni, achiziţii şi alianţe strategice. O fuziune este o tranzacţie care implică două sau mai multe companii prin schimburi de acţiuni, dar dintre care numai una supravieţuieşte. Fuziunile apar de obicei între firme similare ca mărime şi sunt de obicei „prietenoase”. Firma rezultantă de obicei are un nume derivat din firmele componente. Exemplu: fuziunea dintre Allied Corporation şi Signal Companies în urma căreia a rezultat Allied Signal.

O achiziţie reprezintă cumpărarea unei firme care este complet absorbită ca filială sau divizie a firmei cumpărătoare. Exemplu: Achiziţionarea de către Procter & Gamble a firmelor Richardson-Vicks, cunoscută pentru mărcile Oil of Olay şi Vidal Sassoon, şi Noxell Corporation, cunoscută pentru Noxzema şi Cover Girl.

1

Curba experientei (denumita initial curba invatarii) – un model conceptual conformcaruia costurile unitare de productie scad cu un anumit procent (aproximativ 20%) la fiecare dublare a volumului cumulativ de productie

57

Strategii organizationale

Achiziţiile apar de obicei între firme de mărimi diferite şi pot fie prietenoase sau ostile. Achiziţiile ostile se numesc de obicei preluari. O alianţă strategică este un parteneriat între două sau mai multe companii sau unităţi de afaceri desfăşurat în vederea atingerii unor obiective semnificative din punct de vedere strategic şi care sunt mutual avantajoase. Strategia de creştere poate fi o strategie atractivă datorită următoarelor două cauze cheie: ƒ

Creşterea bazată pe o creştere a cererii pieţei poate masca, poate ascunde anumite fluxuri din cadrul firmei, fluxuri care ar deveni imediat vizibile într-o piaţă stabilă sau în scădere. Un flux crescător de venituri într-o firmă cu un efect de levier mare poate da naştere unui volum mare de resurse neutilizate care pot fi alocate pentru rezolvarea unor probleme sau conflicte între departamente sau divizii. De asemenea, creşterea poate oferi zone de siguranţă sau zone tampon pentru o schimbare2 în cazul unei apariţiei unei erori strategice. Firmele mari au de asemenea o mai mare putere de negociere decât firmele mici şi există o probabilitate mai mare de a obţine suportul stakeholderilor cheie în caz de dificultate.

ƒ

O firmă aflată în creştere oferă mai multe oportunităţi pentru avansare, promovare şi posturi interesante. Creşterea în sine poartă o anumită încărcatură emoţionala şi este stimulatoare pentru CEOs. Atât piaţa cât şi potenţialii investitori tind să privescă o firmă aflată în creştere ca pe un „învingător” sau „în mişcare/pe drumul cel bun”. Compensaţiile (salariile, etc.) executivilor tind să devină tot mai mari pe măsură ce organizaţia creşte ca dimensiune. De asemenea, firmele mari sunt mai greu de achiziţionat decât firmele mici, deci există o mai mare siguranţă a posturilor la nivelul directorilor executivi.

Cele două strategii generice de creştere sunt concentrarea pe linia (liniile) de produs curentă într-o singură industrie şi diversificarea în alte linii de produs în alte industrii.

2

turnaround

58

Management Strategic

3.1.1.1. Strategii de concentrare Dacă liniile de produs curente ale unei firme au un real potenţial de creştere atunci concentrarea resurselor firmei pe aceste linii de produs poate constitui o strategie de creştere solidă. Cele două strategii de concentrare de bază sunt creşterea verticală şi creşterea orizontală. Firmele aflate în creştere şi care operează într-o industrie aflată în creştere tind să aleagă aceste strategii înainte de a încerca diversificarea. CREŞTEREA VERTICALĂ Creşterea verticală poate fi realizată prin preluarea unei funcţii îndeplinită anterior de un furnizor sau de un client. Compania creşte în fapt prin fabricarea propriilor resurse şi/sau prin distribuirea propriilor produse. Aceasta pentru: ƒ

a reduce costurile

ƒ

a câştiga controlul asupra unei resurse limitate

ƒ

a garanta calitatea resurselor folosite

ƒ

a obţine accesul la potenţiali consumatori.

Creşterea poate fi realizată intern, prin extinderea operaţiilor curente sau extern prin achiziţii. De exemplu: ƒ

Henry Ford a utilizat resursele interne ale firmei pentru a construi fabrica River Rouge în afara oraşului Detroit. Procesul de fabricaţie era integrat astfel încât la un capat al fabricii intra fierul iar la celălalt ieşeau produsele finite, automobilele care erau parcate într-o parcare special amenajată.

ƒ

Cisco Systems, producătorul de hardware pentru Internet, a ales ruta externă a creşterii verticale, cumpărând firma Radiata Inc., producător de seturi de chip-uri pentru reţele wireless. Această achiziţie a oferit frimei Cisco accesul la o tehnologie care permite comunicarea wireless la viteze anterior posibile numai prin cabluri.

Creşterea verticală are ca rezultat integrarea verticală – gradul în care o firmă operează vertical în locaţii multiple ale lanţului valorii al unei industrii, de la extragerea materiilor prime la fabricaţie şi la vânzarea cu amanuntul.

59

Strategii organizationale

Concret, asumarea unei funcţii îndeplinită anterior de un furnizor este denumită integrare în amonte3 (se merge inapoi, în amonte, pe lanţul valorii al unei industrii). Exemplu: cumpărarea unor ferme de animale de către firme producătoare de preparate din carne

Asumarea unei funcţii îndeplinită anterior de un client este denumită integrare în aval4 (se merge înainte, în aval, pe lanţul valorii al unei industrii). Exemplu: cumpărarea de către firme producătoare de preparate din carnea unor reţele de magazine de distribuţie

Creşterea verticală este o strategie logică pentru o firmă sau o unitate de afaceri care deţine o poziţie concurenţială puternică într-o industrie cu un grad mare de atractivitate – în special când tehnologia este prognozabilă iar pieţele sunt în creştere. Pentru a-şi menţine şi chiar a-şi îmbunătăţi poziţia concurenţială compania poate face apel la integrarea în amonte pentru a minimiza costurile de achiziţionare a resurselor şi operaţiile ineficiente, şi/sau la integrarea în aval pentru a câştiga un control mai mare asupra distribuţiei produsului. Deşi integrarea în amonte este de obicei mai profitabilă decât integrarea în aval ea poate de asemenea să reducă flexibilitatea strategică a firmei. Valoarea mare a activelor firmei poate deveni o povară şi poate crea bariere de ieşire, împiedicând astfel firma să părăsească o anumită industrie. Harrigan5 sugerează că gradul de integrare verticală al unei firme poate varia de la proprietatea integrală asupra întregului lanţ al valorii necesar producerii şi vânzării produsului la lipsa totală a acestei proprietăţi. El propune următoarele 4 stadii: •

Integrare totală – firma produce intern 100% din resursele cheie şi are controlul complet al distribuitorilor. Marile companii petroliere ca BP Amoco sau Royal Dutch sunt integrate total. Ele deţin echipamentele de extracţie a petrolului din pământ, navele şi conductele de transport a petrolului, rafinăriile care transformă petrolul în benzină şi camioanele care transportă benzina la propriile staţii de distribuţie sau la cele „Franchised”. Dacă o firmă

3

backward integration forward integration 5 Harrigan, K.R. (1983) Strategies for Vertical Integration, Lexington, MA: Lexington Books, D.C. Heath 4

60

Management Strategic

doreşte să evite dezavantajele integrării totale, atunci poate opta pentru strategii de integrare conică6 sau cvasi-integrare. •

Integrare conică – firma produce intern mai puţin de 50% din necesităţile de resurse iar restul îl cumpără de la furnizori externi. În ceea ce priveşte distribuţia, firma vinde o parte din produse prin propriile magazine iar restul prin intermediul en-grosiştilor. Atât Xerox cât şi IBM au experimentat, din păcate fără succes, vânzarea produselor prin intermediul propriilor magazine.

•

Cvasi-integrarea presupune ca firma să nu producă intern nici una din resursele cheie dar cumpără majoritatea acestora de la furnizori asupra cărora are un control parţial. De exemplu, cumpărând 20% din acţiunile unui furnizor cheie, firma In Focus Systems, Motorola şi-a garantat accesul la tehnologia In Focus, ceea ce i-a permis firmei Motorola să iniţieze un joint venture cu In Focus pentru fabricaţia monitoarelor video plate. Un exemplu de cvasi-integrare în aval l-ar putea constitui o mare firmă producătoare de produse farmaceutice care achiziţionează o parte din acţiunile unui lanţ de farmacii pentru a garanta accesul medicamentelor proprii la canalele de distribuţie. Achiziţionarea unui pachet de acţiuni ale unui furnizor sau distribuitor de obicei oferă companiei un loc în consiliul directorilor7 celeilalte firme, garantând astfel atât accesul la informaţii cât şi un anumit gard de control.

•

Contracte pe termen lung – reprezintă acorduri încheiate între două firme distincte prin care se angajează să ofere una celeilate bunuri şi/sau servicii, pentru o perioadă de timp specificată. Acest acord nu poate fi însă considerat integrare verticală decât dacă contractul specifică că furnizorul sau distribuitorul nu poate avea o relaţie similară cu o firmă concurentă. În acest caz, furnizorul sau distribuitorul este „o firmă captivă” care, deşi independentă oficial, derulează majoritatea afacerilor cu o singură firmă de care este legată în mod formal printr-un contract pe termen lung. Recent se constată o tendinţă de depărtare de strategiile de creştere verticală (şi deci de

integrarea verticală) şi de apropiere de strategiile de cooperare, prin intermediul relaţiilor contractuale, cu furnizori şi chiar concurenţi. Aceste relaţii pot varia de la externalizare, caz în care

6 7

taper integration board of directors

61

Strategii organizationale

resursele sunt cumpărate de la firme din exterior prin contracte pe termen lung în loc să fie produse intern, la alianţe strategice în care diverse parteneriate, acorduri asupra licenţelor tehnologiilor sau joint ventures suplimentează capabilităţile unei firme. De exemplu, firma Toshiba a utilizat alianţele strategice cu GE, Siemens, Motorola şi Ericsson pentru a deveni unul dintre leaderii mondiali ai produselor electronice.

CREŞTEREA ORIZONTALĂ Creşterea orizontală se poate realiza prin extinderea produselor firmei în alte locaţii geografice şi/sau prin dezvoltarea plajei de produse şi servicii oferite pieţelor curente ale firmei. In acest caz firma se extinde lateral, în exteriorul unei aceleiaşi locaţii din lanţul valoric al industriei. De exemplu, firma Dell Computers a urmat o strategie de creştere orizontală atunci când şi-a extins în Europa şi China afacerile bazate pe comenzile prin poştă.

O firmă poate creşte orizontal fie prin dezvoltare internă fie prin dezvoltare externă prin intermediul achiziţiilor sau alianţelor strategice cu o altă firmă din aceeaşi industrie. Creşterea orizontală are ca rezultat integrarea orizontală – gradul în care o firmă operează în locaţii geografice multiple situate într-un acelaşi punct al lanţului valoric al industriei. Pentru o firmă, integrarea orizontală poate varia de la proprietatea totală la proprietatea parţială şi la contracte pe termen lung. De exemplu, linia aeriană olandeză KLM a cumpărat un pachet de acţiuni (propietate parţială) al firmei Northwest Airlines pentru a obţine accesul la pieţele americană şi asiatică. KLM nu a putut achiziţiona întreaga firmă Northwest Airlines deoarece reglementări ale guvernului SUA interzic proprietatea străină a unei linii aeriene domestice.

3.1.1.2. Strategii de diversificare Atunci când o industrie se consolidează şi devine matură, majoritatea firmelor care au supravieţuit au atins deja limitele de creştere, folosind strategii de creştere verticală şi orizontală. Cu excepţia situaţiei în care concurenţii au abilitatea de a se extinde internaţional, pătrunzând în pieţe mai puţin mature, aceştia s-ar putea să nu aibă o altă alternativă de creştere decât diversificarea în alte industrii.

62

Management Strategic

Cele două strategii de diversificare de bază sunt diversificarea concentrică şi diversificarea tip conglomerat. DIVERSIFICAREA CONCENTRICĂ (RELAŢIONATĂ) Creşterea prin diversificare concentrică într-o industrie relaţionată poate constitui o strategie organizaţională adecvată atunci când firma are o poziţie concurenţială puternică dar într-o industrie mai putin atractivă. Focalizându-se asupra acelor caracteristici care au dat companiei competenţa sa distinctivă, compania poate utiliza acele puncte tari ca mijloace/instrumente de diversificare. Firma încearcă să-şi asigure compatibilitatea strategică cu noua industrie în care să poată utiliza cunoştinţele legate de produs, capabilităţile de fabricaţie şi abilităţile de marketing utilizate în mod eficace în industria de bază. Produsele sau procesele companiei sunt relaţionate într-un fel sau altul, ele posedă un fir comun. Ceea ce se doreşte a se obţine este sinergia, conceptul conform căruia două afaceri vor genera împreună mai mult profit decât ar produce separat. Punctele comune pot fi date de tehnologii, consumatori, distribuţie, abilităţi manageriale sau similarităţi ale produselor. O firmă poate utiliza pentru diversificarea concentrică mijloace interne sau externe. De exemplu, American Airlines a utilizat mijloace atât interne cât şi externe pentru diversificare în afara afacerii inpredictibile a liniei aeriene, către o serie de afaceri relaţionate conduse de compania „mamă” AMR Corporation. Utilizând constructiv expertiza sa în utilizarea reţelei internaţionale de transport SABRE8 a construit un sistem computerizat de rezervări pentru trenurile de mare viteză şi pentru tunelul de sub Canalul Mânecii.

DIVERSIFICAREA CONGLOMERAT (NERELAŢIONATĂ) Dacă managementul firmei realizează că industria în care operează firma în mod curent este neatractivă sau că firmei îi lipsesc anumite abilităţi care să poată fi transferate unor produse sau servicii relaţionate din alte industrii, atunci strategia cea mai probabilă de urmat este diversificarea conglomerat – diversificarea într-o industrie nerelaţionată celei curente. În loc să menţină un fir comun al organizaţiei lor, managerii care optează pentru această strategie sunt preocupaţi în primul rând de consideratii de ordin financiar, în termeni de flux de lichidităţi şi reducerea riscului.

8

SABRE Travel Information Network

63

Strategii organizationale

În cazul diversificării conglomerat accentul este pus pe aspecte financiare şi nu pe sinergia produs – piaţă specifică diversificării concentrice. De exemplu, o companie cu resurse mari de lichidităţi dar cu puţine oportunităţi de creştere în propria industrie poate intra într-o altă industrie în care oportunităţile de creştere sunt mari dar lichidităţile sunt greu de găsit. O altă situaţie în care poate fi întâlnită diversificarea conglomerat este cea a unei firme cu un flux de lichidităţi sezonier, deci inegal, care cumpără o firmă dintr-o in dustrie nerelaţionată dar cu vânzări sezoniere complementare care vor completa şi echilibra fluxul de lichidităţi. De exemplu, managementul firmei CSX a considerat oportună achiziţionarea de către CSX Corporation (având ca afacere dominantă tranportul feroviar) a firmei Texas Gas Resources (firmă de transport a gazelor naturale) deoarece majoritatea veniturilor din transportul gazelor erau realizate în lunile de iarnă – perioada slabă a transportului feroviar.

3.1.2. Strategii de stabilitate O companie poate alege stabilitatea, în defavoarea creşterii, prin continuarea activităţilor curente fără nici o schimbare semnificativă a direcţiei urmată de companie. Deşi privite câteodată ca lipsa unei strategii, familia de strategii de stabilitate pot fi cele mai adecvate pentru o companie de succes care operează într-un mediu suficient de predictibil. Aceste strategii sunt foarte populare de exemplu în rîndul proprietarilor de mici afaceri care au găsit o nişă şi sunt mulţumiţi de succesul şi dimensiunea firmei lor. Strategiile de stabilitate pot fi foarte utile pe termen scurt, dar pot deveni periculoase dacă sunt urmate o perioadă prea mare de timp (aşa cum au descoperit o multitudine de afaceri din oraşele mici din SUA după ce Wal-Mart a pătruns în oraşele respective). Câteva dintre cele mai populare strategii de stabilitate sunt: strategia de relaxare, strategia de stagnare şi strategia de profit. 3.1.2.1. Strategia de relaxare Strategia de relaxare9 este în esenţă o pauză – oportunitatea unei perioade de odihnă, de relaxare, înainte de a continua o strategie de creştere sau de restrângere a activităţii. Este o încercare 9

Pause / Proceed with caution strategy

64

Management Strategic

deliberată de a implementa numai îmbunătăţiri incrementale până când o anumită situaţie din mediu va suferi o schimbare semnificativă. De obicei este concepută ca o strategie temporară utilizată până când mediul extern devine mai prietenos / ospitalier sau care să-i permită companiei să-şi consolideze resursele după o creştere rapiă şi prelungită. De exemplu, Dell Computer Corporation a adoptat o astfel de strategie în 1993, după ce strategia de creştere urmată până atunci avusese ca rezultat o creştere atât de mare încât firma nu putea să-i facă faţă. Michael Dell, CEO al firmei spunea: „Am avut o rată de creştere de 285% şi acum resimţim unele dureri de creştere.” Vânzarea calculatoarelor personale prin poştă a premis firmei să submineze din punct de vedere al preţului firmele Compaq Computer şi IBM, dar nu a putut să ţină pasul cu nevoile unei companii în valoare de 2 miliarde USD, cu 5.600 de angajaţi care vindea calculatoare personal în 95 de ţări. Compania Dell nu a renunţat la strategia de creştere, ci pur şi simplu a lăsat-o în „stand by” până când compania putut să angajeze noi manageri, să-şi îmbunătăţească structura şi să construiască noi facilităţi.

3.1.2.2. Strategia de stagnare O stategie de stagnare10 reprezintă de fapt o decizie de a nu face nimic nou – o decizie de a continua operaţiile / activităţile şi politicile curente pentru un anumit viitor prognozabil. Rareori articulată ca o strategie bine definită, succesul strategiei de stagnare depinde lipsa unei schimbări semnificative în situaţia companiei. Stabilitatea relativă creată de poziţia concurenţială modestă a firmei într-o anumită industrie care nu înregistrează nici o creştere sau o creştere redusă încurajează compania să continue cursul de acţiune actual, efectuând doar unele ajustări minore datorate inflaţiei legate de obiectivele de vânzări şi profit. Nu există oportunităţi sau ameninţări evidente, după cum nu există nici puncte tari sau puncte slabe semnificative. Într-o astfel de industrie există probabilitatea pătrunderii unui număr redus de concurenţi noi. Compania a găsit probabil o nişă suficient de profitabilă şi stabilă pentru produsele sale. Exceptând situaţia în care industria înregistrează o consolidare continuă, comfortul relativ înregistrat de companie în acestă situaţie o încurajează să urmeze o strategie de stagnare într-un viitor care se preconizează a continua ca o extensie a prezentului. Multe din afacerile din oraşele mici din USA au urmat probabil această strategie înainte ca Wal-Mart să pătrundă în ariile lor de acţiune. 10

„no change strategy”

65

Strategii organizationale

3.1.2.3. Strategia de profit O strategie de profit11 este definită de decizia de a nu face nimic într-o situaţie care se înrăutăţeşte şi de a se comporta ca şi cum problemele companiei sunt doar temporare. O strategie de profit reprezintă o încercare de a susţine în mod artificial profiturile, atunci când vânzările companiei scad, prin reducerea atât a investiţiilor cât şi a cheltuielilor pe termen scurt. În loc de a face cunoscută acţionarilor şi comunităţii de investitori poziţia slabă a firmei, managementul de vârf poate fi tentat să urmeze această strategie foarte seducătoare. Atribuind problemele companiei unui mediu de afaceri ostil (cum ar fi politici guvernamentale ostile afacerilor, comportament ne-etic al concurenţilor, consumatori dificili şi greu de satisfăcut şi/sau creditoriu lacomi) managementul companiei suspendă investiţiile şi/sau reduce unele cheltuieli (cum ar fi cheltuieli de cercetare – dezvoltare, de mentenanţă sau de publicitate) pentru a stabiliza profiturile în această perioadă. Poate apare chiar decizia de a vine una din liniile de produs pentru a obţine lichidităţi. În mod evident, o strategie de profit este utilă numai pentru a ajuta compania să treacă o perioadă dificilă. Din păcate însă strategia este foarte seducătoare şi dacă este urmată o perioadă o perioadă de timp prea îndelungată va conduce la o deteriorare serioasă a poziţiei competitve a companiei. Strategia de profit este deci un răspuns pasiv, pe termen scurt şi adesea egoist al mangementului de vârf al companiei în faţa unei anumite situaţii.

3.1.3. Strategii de restrângere O companie poate urma strategii de restrângere12 atunci când are o poziţie competitivă slabă a uneia sau tuturor liniilor de produs, poziţie care are ca rezultat o performanţă slabă – vânzările scad iar profiturile devin pierderi. Aceste strategii implică o solicitare / presiune foarte mare de a îmbunătăţi performanţa. În încercarea de a elimina punctele slabe care trag în jos compania, managementul acesteia poate urma una din strategiile de restrângere, care variază de la strategia de transformare, la a deveni o companie captivă, la vînzare, faliment sau lichidare.

11 12

„Profit strategy” „Retrenchment strategies”

66

Management Strategic

3.1.3.1. Strategia de transformare Strategia de transformare13 este axată pe îmbunătăţirea eficienţei operaţionale şi este probabil cea mai adecvată atunci când problemele companiei sunt mari dar nu critice. Asemănător unei diete de reducere a greutăţii corporale, cele două etape de bază ale unei strategii de transformare sunt reducerea şi consolidarea. Reducerea14 reprezintă efortul iniţial de „a opri sângerarea” prin reduceri generalizate atât a dimensiunii cât şi a costurilor companiei. Cea de a doua etapă, consolidarea15, implică implementarea unui program de stabilizare a noii companii. Pentru a „fluidiza” activităţile companiei sunt dezvoltate planuri specifice vizând reducerea cheltuielilor indirecte inutile şi eficientizarea activităţilor funcţionale. Acesta este un moment crucial pentru organizaţie. Dacă etapa de consolidare nu este condusă într-o manieră pozitivă, mulţi dintre cei mai buni oameni vor trebui să părărească organizaţia. O focalizare prea accentuată pe reducerea dimensiunii şi scăderea costurilor, cuplată cu o abordare managerială dură, este de obicei anti – productivă şi are un impact negativ asupra performanţei firmei. Totuşi, dacă toţi angajaţii sunt încurajaţi să se implice în eforturile de îmbunătăţire a productivităţii, există probabilitatea ca firma să renască, să iasă din această perioadă de restrângere ca o companie mai puternică şi mai bine organizată. Poate avea o poziţie concurenţială îmbunătăţită şi poate fi gata din nou să-şi dezvolte afacerile. 3.1.3.2. Strategia companiei captive Strategia companiei captive16 reprezintă renunţarea la independenţă în favoarea securităţii. O companie cu o poziţie concurenţială slabă poate să nu aibă capacitatea de a se angaja într-o transformare totală. Industria poate să nu fie atât de atractivă încât să justifice un astfel de efort din partea managementului sau a investitorilor. Totuşi o companie în această situaţie se va confrunta cu scăderi ale vânzărilor şi creşterea pierderilor dacă nu întreprinde nici o acţiune. Ca urmare managementul companiei va căuta disperat un „Înger” oferind compania captivă unuia dintre cei mai mari clienţi pentru a garanta continuitatea existenţei companiei cu ajutorul unui contract pe

13 14 15 16

„Turnaround strategy” „Contraction” “Consolidation” „Captive company strategy”

67

Strategii organizationale

termen lung. În acest fel compania poate reuşi să reducă anvergura unora dintre activităţile sale funcţionale, cum ar fi cea de marketing, reducând astfel costurile în mod semnificativ. Compania slăbită câştigă astfel certitudinea vânzărilor şi a producţiei, devenind în schimb puternic dependentă de o singură firmă, cu cel puţin 75% din vânzări. De exemplu, pentru a deveni unicul furnizor de subansamble auto al firmei General Motors, Simpson Industries din Birmingham, Michigan, a permis unei echipe speciale de la GM să inspecteze facilităţile de producţie care produceau acele subansamble, să inspecteze registrele contabile şi să intervieveze anagajaţii săi. În schimb, aproape 80% din proucţia companiei a fost vândută către GM prin intermediul unor contracte pe termen lung.

3.1.3.3. Strategia de vânzare17 Dacă o companie cu o poziţie concurenţială slabă nu reuşeşte să se redreseze sau să găsească un client pentru care să devină o companie captivă, atunci singura soluţie poate fi vânzarea. Strategia de vânzare are sens dacă managementul firmei poate încă să obţină un preţ bun pentru acţionari iar angajaţii îşi pot păstra posturile, prin vânzarea întregii firmei unei alte companii. Se speră deci că o altă firmă va avea resursele şi determinarea necesare pentru a face compania să redevină profitabilă. Din acest motiv, de exemplu, în anul 1994 venerabilul producător britanic de automobile Rover a fost vândut către BMW (Bayerische Motoren Werke AG) pentru suma de 1,2 miliarde USD.

Dacă corporaţia are mai multe linii de afaceri şi decide să vândă o divizie cu un potenţial de creştere redus, atunci are loc o vânzare parţială18. De exemplu, aceasta a fost strategia utilizată de BMW în anul 2000. După ce timp de 6 ani a investit în firma Rover 3,4 miliarde USD şi nu a reuşit să o facă profitabilă, BMW a vândut Land Rover către Ford Motors pentru 2,9 miliarde USD iar restul diviziilor de automobile către Alchemy (redenumită ulterior MG Car Company) pentru o valoare nominală de 15 USD.

17 18

“Sell-Out / Divestment strategy” „divestment”

68

Management Strategic

3.1.3.4. Strategia de faliment / lichidare19 În cazul în care o companie se găseşte în cea mai rea situaţie posibilă, cu o foarte slabă poziţie concurenţială într-o industrie cu foarte puţine perspective de creştere, managementul acesteia are foarte puţine alternative la dispoziţie şi toate sunt de obicei dezastruoase. Deoarece nimeni nu este interesat să cumpere o companie slabă aflată într-o industrie neatractivă, firma trebuie să urmeze o strategie de faliment sau lichidare. Falimentul implică renunţarea la managementul firmei în favoarea instanţelor judecătoreşti în schimbul unor înţelegeri privind obligaţiile firmei. Managementul de vârf speră că odată ce instanţa decide pretenţiile în privinţa companiei, compania va putea deveni mai puternică şi mai capabilă de a concura într-o industrie mai atractivă. De exemplu, L.A. Gear, care a fost odată cel de al treilea producător de încălţăminte sport din SUA, a înregsitrat o perioadă foarte grea când a trebuit să plătească 20 milioane USD cântereţului Michael Jackson pentru o înţelegere legată de un album care nu a fost niciodată făcut. Concurenţa puternică din partea firmelor Nike şi Reebock cuplată cu o tendinţă a pieţei către „pantofii maro” au condus L.A. Gear într-un hăţiş de pierderi şi în final la faliment.

Spre deosebire de faliment, care caută să perpetueze compania, lichidarea reprezintă terminarea acesteia. Deoarece industria este neatractivă iar compania este prea slabă pentru a fi vândută, managementul acesteia poate decide să convertească cât mai multe active vandabile în lichidităţi care să fie ulterior distribuite acţionarilor, după achitarea tuturor obligaţiilor. Avantajul lichidării este că managementul firmei împreună cu consiliul de administraţie (ca reprezentanţi ai acţionarilor) păstrează puterea de decizie în loc să o transfere unei instanţe judecătoreşti care poate ignora complet acţionarii. În unele situaţii managementul de vârf trebuie să fie dispus să selecteze una din aceste strategii de restrângere, mai puţin dorite. Din păcate însă foarte mulţi manageri de vărf refuză să admită situaţia nefavorabilă a firmei lor pnetru a nu fi făcuţi vinovaţi personal . În situaţii şi mai rele, managementul de vârf poate să nu perceapă criza prin care trece compania. Când în sfârşit aceşti manageri sesizează situaţia de criză de cele mai multe ori o atribuie unui mediu extern ostil şi tind să urmeze strategii de profit. Chiar atunci când lucrurile merg foarte prost, managementul de vârf este tentat să evite lichidarea în speranţa unui miracol. De aceea o companie are nevoie de un consiliu de administraţie puternic care, pentru a păzi interesele acţionarilor, să spună managementului de vârf când să renunţe. 19

“Bankruptcy/Liquidation strategy”

69

Strategii organizationale

3.2. Strategii de portofoliu •

Companiile care au multiple linii de produse sau unităţi de afaceri trebuie să-şi pună problema conducerii acestora astfel încât să îmbunătăţească substanţial performanţa companiei.

& „Cât de mult din timpul şi banii noştri ar trebui să cheltuim pe cele mai bune produse sau afaceri ale noastre, astfel încât să ne asigurăm că acestea vor continua să aibă succes?”

& „Cât de mult din timpul şi banii noştri ar trebui să cheltuim pe noi şi costisitoare produse, majoritatea cărora nu vor avea succes?” •

Una dintre cele mai utilizate tehnici de dezvoltare a strategiilor organizaţionale în cazul unei companii cu mai multe afaceri este analiza portofoliului

•

Deşi popularitatea sa a scăzut comparativ cu anii ’60 sau ’70, când peste 50% din marile corporaţii utilizau analiza portofoliului, este încă utilizată de peste 27% din firmele Fortune 500 pentru formularea strategiei organizaţionale

•

Portofoliul de afaceri al unei firme este definit de colecţia de afaceri şi produse care alcătuiesc firma

•

Cel mai bun portofoliu de afaceri este cel care utilizează cel mai bine punctele tari ale firmei şi exploatează cele mai atractive oportunităţi

•

În procesul de elaborare a strategiilor o companie trebuie să: > Analizeze portofoliul curent de afaceri şi să decidă care afaceri ar trebui să beneficieze de investiţii mai mari sau mai mici > Dezvolte strategii de creştere, pentru a adăuga noi portofoliului produse şi afaceri, având în vedere în acelaşi timp şi produsele şi afacerile la care ar trebui să se renunţe

•

Analiza portofoliului forţează managementul de vârf al unei companii să joace rolul unui bancher intern - din perspectiva acestei analize, managementul de vârf priveşte liniile de produse şi unităţile de afaceri ca find o serie de investiţii de la care aşteaptă un câştig profitabil

•

Liniile de produse, respectiv unităţile de afaceri formează astfel un portofoliu de investiţii cu care managementul de vârf trebuie să jongleze continuu pentru a asigura cele mai bune rezultate ale investiţiilor companiei

•

De asemenea, conceptul de analiză a portofoliului poate fi utilizat şi pentru dezvoltarea de strategii pentru pieţele internaţionale

70

Management Strategic •

Două dintre cele mai cunoscute metode de analiză şi planificare a portofoliului sunt cele dezvoltate de Boston Consulting Group (cunoscută sub numele de matricea BCG) şi de către General Electric (cunoscută sub numele de matricea GE)

•

Fiecare din cele două metode au ca primă etapă identificarea Unităţilor Strategice de Afaceri20 din portofoliul companiei

•

O unitate strategică de afaceri este o unitate a unei companii care are misiune şi obiective separate şi care face obiectul unor procese de planificare independente de alte unităţi

•

O unitate strategică de afaceri poate fi o divizie a unei companii, o linie de produs sau chiar brandurile individuale, în funcţie de modul de organizare a companiei

3.2.1. Matricea BCG – opţiuni strategice •

Matricea BCG21 reprezintă cea mai simplă modalitate de a descrie portofoliul de investiţii al unei companii

•

Fiecare dintre liniile de produse sau unităţile de afaceri sunt poziţionate în matrice în funcţie de rata de creştere a industriei în care concurează şi segmentul său de piaţă relativ

•

Poziţia competitivă / concurenţială este definită de raportul dintre segmentul său de piaţă în acea industrie şi segmentul de piaţă al celui mai mare concurent; conform acestei modalităţi de calcul, un segment de piaţă relativ mai mare ca 1 aparţine liderului de piaţă

•

Rata de creştere a afacerii reprezintă creşterea procentuală a pieţei, respectiv procentul cu care au crescut într-o anumită perioadă de timp vânzările vânzările unei anumite linii de produs sau a unei anumite unităţi de afaceri

•

Matricea se bazează pe ipoteza că în general, celelate condiţii rămânând neschimbate, o piaţă în creştere este o piaţă atractivă

•

Linia care separă zonele de competitivitate ridicată şi respectiv scăzută este fixată la 1,5

•

O linie de produs sau o unitate de afaceri trebuie să aibă puncte tari de această magnitudine pentru a se asigura că va avea poziţia dominantă necesară pentru a deveni „o stea” sau „o vacă de muls”

•

Pe de altă parte, o linie de produs sau o unitate de afaceri cu o poziţie competitivă relativă mai mică de 1 va avea statutul de „câine”

20 21

Strategic Business Units (SBUs) BCG – Boston Consulting Group

71

Strategii organizationale

•

Matricea BCG utilizează extensiv conceptul de ciclu de viaţă al produsului

•

În scopul luării deciziilor de finanţare, pe măsură de avansează de-a lungul ciclului de viaţă un produs poate fi încadrat într-una din următoarele patru categorii (figura 3.1.): > „Stele” – stelele reprezintă linii de produse sau afaceri cu o rată de creştere mare, care concurează pe pieţe în care au o poziţie puternică în comparaţie cu concurenţa; sunt lideri de piaţă, produse aflate de obicei în vârful ciclului de viaţă şi de cele mai multe ori capabile să genereze suficiente lichidităţi pentru a-şi menţine segmentul mare de piaţă; în acelaşi timp însă necesită investiţii pentru a-şi putea păstra cota de piaţă relativă; în cele din urmă rata lor de creştere se va diminua şi, presupunând că vor reuşi să-şi păstreze cota de piaţă relativă, vor deveni „vaci de muls” > „Vaci de muls” – „vacile de muls” sunt linii de produse sau afaceri cu o rată de creştere lentă, dar care au o cotă de piaţă relativă mare; sunt afaceri mature, de succes, care au nevoie de un volum mic de investiţii; de obicei generează mult mai multe lichidităţi decât este necesar pentru a-şi menţine cota de piaţă; aceste afaceri trebuie conduse în aşa fel încât să se obţină un profit cât mai mare de pe urma lor; aflate în faza de declin a ciclului lor de viaţă, aceste produse sunt „mulse” de lichidităţi care vor fi investite în noi „stele” sau „semne de întrebare” > „Semne de întrebare22” – „semnele de întrebare” sunt afaceri sau linii de produse care au un segment de piaţă scăzut, dar care operează în pieţe cu o rată de creştere mare; sunt produse noi cu un real potenţial de succes, dar care necesită lichidităţi substanţiale pentru dezvoltare; pentru ca un asemenea produs să câştige un segment de piaţă suficient de mare pentru a deveni un lider de piaţă şi deci o stea, o parte din lichidităţile generate de produsele mature trebuie alocate „semnelor de întrebare”; managementul companiei trebuie să ia în considerare şi să analizeze multiple aspecte înainte de a decide în care „semne de întrebare” să investească şi la care să renunţe

22

Question marks, sometimes called „problem children” or „wildcats”

72

Mare

Venituri: mari, stabile, în creştere Lichidităţi: neutre Strategie: investiţii pentru creştere

Venituri: mari, stabile Lichidităţi: mari, stabile Strategie: exploatează

Redusă

Rata anuală reală de creştere a pieţei

Management Strategic

Venituri: reduse, instabile, în creştere Lichidităţi: negative Strategie: analiză pentru a determina dacă pot creşte şi deveni stele sau vor degenera în pietre de moară

?

Venituri: reduse, instabile Lichidităţi: neutre sau negative Strategie: divest

s

= Redus

Mare

Segmentul de piaţă relativ Figura 3.1. Matricea BCG

> „Câini” – „câinii” reprezintă afaceri sau linii de produse care au o cotă de piaţă scăzută şi sunt prezente în pieţe neatractive, cu o rată de creştere scăzută; unele dintre acestea pot atinge pragul de rentabilitate dar de cele mai multe ori nu au potenţialul de a genera multe lichidităţi (deoarece se află într-o industrie neatractivă); semnele de întrebare care nu reuşesc să obţină o cotă de piaţă dominantă (şi să devină stele), pe măsură ce rata de creştere a industriei va scade inevitabil vor deveni câini; conform matricei BCG aceste produse ar trebui fie vândute, fie gestionate cu mare atenţie pentru a putea beneficia de lichidităţile reduse pe care le generează •

În matrice, fiecare linie de produs sau unitate de afaceri este reprezentată printr-un cerc - aria cercului reprezintă importanţa relativă a respectivei linii de produs sau unităţi de afaceri, în termeni de vânzări generate sau active utilizate (figura 3.2.)

73

Strategii organizationale

Figura 3.2. Matricea BCG - exemplu •

Modelul BCG utilizează de asemenea conceptul de curbă a experienţei/învăţării

•

Considerând drept cheie a succesului segmentul de piaţă, multe din firmele cu cea mai mare cotă de piaţă tind să aibă o poziţie de supremaţie prin costuri bazată, printre altele, pe economiile de scară

•

Dacă o companie are abilitatea de a utiliza în avantajul său curba învăţării, atunci ar trebui să aibă abilitatea de a fabrica şi de a vinde noi produse la un preţ suficient de scăzut pentru a câştiga devreme supremaţia pe piaţă (presupunând în acelaşi timp că nu apar imitaţii de succes ale concurenţilor)

•

Odată ce produsul devine „stea”, este destinat a fi foarte profitabil, luând de asemenea în considerare viitorul său inevitabil de „vacă de muls”

•

Reprezentând în matrice poziţiile curente ale liniilor de produse sau ale unităţilor de afaceri, o companie poate prognoza poziţiile viitoare ale acestora, presupunând că nu apare nici o schimbare în strategia firmei

•

Matricile prezentă şi prognozată pot fi astfel utilizate pentru a identifica principalele problemele strategice ale organizaţiei

•

Obiectivul major al oricărei companii este de a obţine un portofoliu echilibrat care să se autosusţină prin lichidităţile generate, având în vedere culegerea rezultatelor generate de produsele

74

Management Strategic

mature din industriile aflate în declin pentru a susţine noile produse din industriile aflate în creştere •

Clasificarea unităţilor strategice de afaceri sau a liniilor de produse cu ajutorul matricei BCG constituie doar o primă etapă, urmată de luarea deciziilor adecvate fiecărei afaceri sau produs

•

Literatura de specialitate sugerează patru alternative strategice pentru fiecare dintre unităţile de afaceri sau liniile de produse: > Construieşte23 – o astfel de strategie implică pentru companie investiţii pentru a mări segmentul de piaţă al unităţii strategice de afaceri sau al linii de produse, cu scopul de a obţine o poziţie concurenţială mai bună; implică sacrificarea în mod deliberat a câştigurilor şi profiturilor pe termen scurt în speranţa unor câştiguri viitoare mult mai mari; este o strategie adecvată „semnelor de întrebare” pentru a le transforma în „stele”) > Menţine24 – principalul obiectiv al unei astfel de strategii este de a menţine segmentul de piaţă actual al unităţii strategice de afaceri sau al liniei de produse; compania investeşte numai cât este necesar pentru a menţine afacerea sau produsul în poziţia concurenţială actuală; este o strategie adecvată pentru „vacile de muls” pentru care se urmăreşte asigurarea condiţiilor de a genera în continuare un volum maxim de lichidităţi > Exploatează25 – compania reduce volumul de investiţii cu scopul de a maximiza, pe termen scurt, fluxul de lichidităţi şi profitul obţinut de pe urma afacerii / produsului; este o strategie adecvată pentru „vacile de muls” care sunt într-o poziţie concurenţială slabă sau care sunt pe o piaţă cu o rată de creştere limitată în viitor; poate fi de asemenea utilizată în situaţia în care compania are nevoie de lichidităţi şi este dispusă să sacrifice viitorul unei linii de produse sau afaceri pentru a satisface unele nevoi pe termen scurt; mai poate fi utilizată şi pentru „semnele de întrebare” atunci când se întrevăd puţine oportunităţi de a le transforma în „stele”, sau chiar pentru „câini” > Renunţă26 – compania poate renunţa sau poate vinde o afacere sau o linie de produs, care mai mult consumă resurse decât generează câştiguri, cu scopul de a utiliza

23

“Build share” “Hold” 25 “Harvest” 26 “Divest” 24

75

Strategii organizationale

resursele obţinute pentru alte afaceri sau linii de produse (de exemplu, investind în „semen de întrebare” promiţătoare); este o strategie adecvată pentru „câini”, ca şi pentru „semenele de întrebare” pentru care nu se întrevăd oportunităţi viitoare de dezvoltare •

După ce se optează pentru strategia adecvată fiecărei unităţi strategice de afaceri sau linie de produs, trebuie analizate modalităţile probabile de evoluţie ale fiecăreia dintre acestea

•

Atât unităţile strategice de afaceri cât şi liniile de produse au în general un ciclu de viaţă care începe cu apariţia lor ca „semne de întrebare”, progresul acestora către statutul de „stea”, „vacă de muls” şi în final „câine”

•

Este esenţial deci ca matricea BCG să nu fie utilizată în mod static, doar pentru a obţine o imagine a portofoliului actual, ci mai curând pentru a ilustra progresul unităţilor strategice de afaceri / linii de produse şi evoluţiile viitoare probabile ale acestora

•

Se poate obţine astfel o diagnoză a structurii şi „stării de sănătate” a portofoliului, pe o perioadă de câţiva ani, care poate constitui suportul pentru deciziile strategice ce trebuie luate privind introducerea de produse noi, acţiuni suport de marketing necesare sau chiar renunţarea la unele produse / afaceri

•

O etapă superioară a acestui proces de analiză constă în dezvoltarea de analize similare pentru portofoliile concurenţilor, concluziile acestor analize urmând a fi utilizate pentru dezvoltarea propriilor strategii

•

Matricea BCG este un instrument larg cunoscut şi utilizat care oferă o serie de avantaje clare > Este cuantificabil şi uşor de utilizat > În acelaşi timp, denumirile generice atribuite celor patru categorii reprezintă o modalitate uşor de reţinut de a face referire la unităţile de afaceri sau liniile de produse ale unei companii

•

Matricea are însă şi importante limitări: > utilizarea limitelor superioară şi inferioară pentru a forma cele patru categorii este prea simplistă > legătura dintre segmentul de piaţă şi profitabilitate poate fi pusă sub semnul întrebării; afaceri cu un segment de piaţă redus pot fi totuşi profitabile; de exemplu,

76

Management Strategic

Olivetti este încă profitabilă vânzând, prin intermediul cataloagelor, maşini de scris manuale > rata de creştere reprezintă numai un aspect care descrie atractivitatea unei industrii > liniile de produs sau unitaţile de afaceri sunt analizate numai relativ la un singur concurent: liderul de piaţă; concurenţii mai mici, dar cu rată rapidă de creştere a cotei de piaţă, sunt ignoraţi > sementul de piaţă este numai unul dintre aspectele care descriu poziţia competitivă a unei firme > utilizarea superficială a instrumentului poate conduce la luarea unor decizii strategice greşite:  investiţii prea mari în „câini” în speranţa ca poziţia acestora se va îmbunătăţi în timp, dar în fila eşuând  păstrarea unui număr prea mare de „semne de întrebare”, investind prea puţin în fiecare, ceea ce în final va determina ca poziţiile acestora să nu se îmbunătăţească sau chiar să se deterioreze; „semnele de întrebare” trebuie fie abandpnate, fie trebuie să primească volumul necesar de investiţii pentru a-şi îmbunătăţi semnificativ segmentul de piaţă  exploatarea excesivă a „vacilor de muls”, slăbind astfel în mod prematur şi inutil poziţia concurenţailă a acestora; invers, investiţiile prea mari în „vacile de muls” fac insuficiente resursele necesare pentru celelalte trei categorii de produse / afaceri 3.2.2. Matricea GE / McKinsey – opţiuni strategice •

Compania General Electric (GE), din SUA, a dezvoltat, cu ajutorul firmei de consultanţă McKinsey&Co., o matrice mai complexă care elimină unele din dezavantajele matricei BCG

•

Matricea include 9 celule construite pe baza a două dimensiuni: > atractivitatea pe termen lung a pieţei, care înlocuieşte rata de creştere a pieţei ca dimensiune a atractivităţii industriei,

şi

77

Strategii organizationale

> poziţia competitivă / forţa afacerii, care înlocuieşte segementul de piaţă ca dimensiune pe baza căreia este evaluată poziţia concurenţială a fiecărei unităţi de afaceri / linie de produs

Figura 3.3. Matricea GE – cadru generic •

Spre deosebire de matricea BCG, matricea GE include, prin intermediul celor 2 factori cheie, mult mai multe date decât rata de creştere a industriei şi segmentul de piaţă relativ

•

De exemplu, în cazul matricei GE pentru a evalua atractivitatea industriei pot fi luaţi în considerare următorii factori > dimensiunea pieţei > rata de creştere a pieţei > profitabilitatea pieţei / industriei > practicile şi tendinţele de stabilire a preţurilor > intensitatea / rivalitatea concurenţială > riscul general al industriei > oportunităţile de a diferenţia produsele / serviciile > segmentarea pieţei > structura canalelor de distribuţie, toate acestea între alte potenţiale oportunităţi şi ameninţări

78

Management Strategic •

Pentru a evalua forţa afacerii sau poziţia competitivă pot fi analizaţi următorii factori: > segmentul de piaţă > poziţia tehnologică > rata de inovare a portofoliului de produse > profitabilitatea afacerii > mărimea afacerii > puterea activelor şi capabilităţilor companiei > puterea relativă a brandului > loialitatea consumatorilor > structura costurilor, în comparaţie cu concurenţii > puterea canalelor de distribuţie > accesul la resurse (financiare şi altele), toate acestea între alte posibile puncte tari şi puncte slabe

•

Liniile de produse sau unităţile de afaceri individuale sunt identificate prin intermediul unor litere şi sunt reprezentate în matricea GE sub forma unor cercuri

•

Aria fiecărui cerc reprezintă dimeniunea relativă, în termeni de vânzări, în raport cu dimensiunea industriei

•

Sectoarele de cerc din cadrul fiecărui cerc simbolizează segmentul de piaţă al fiecărei linii de produs sau unităţi de afaceri

Figura 3.4. Matricea GE – poziţionarea unităţilor strategice de afaceri / liniilor de produse

79

Strategii organizationale

•

Pentru a reprezenta liniile de produse sau unităţile de afaceri în matricea GE se recomandă parcurgerea următorilor 4 etape: > Etapa 1: selectarea criteriilor de evaluare a industriei pentru fiecare din liniile de produse sau unităţi de afaceri; evaluarea atractivităţii fiecărei industrii pe o scală de la 1 (complet neatractivă) la 5 (foarte atractivă) > Etapa 2: selectarea factorilor cheie necesari pentru succesul fiecărei linii de produs sau unităţi de afaceri; evaluarea forţei afacerii/poziţiei competitve a fiecărei linii de produs sau unităţi de afaceri pe o scală de la 1 (foarte slabă) la 5 (foarte puternică) > Etapa 3: reprezentarea în matrice a poziţiei curente a fiecărei linii de produs sau unităţi de afaceri > Etapa 4: reprezentarea viitorului portofoliu al firmei, presupunând că actualele strategii corporative şi de afaceri rămân neschimbate; în cazul în care există diferenţe între nivelul de performanţă prognozat şi cel dorit al portofoliului, atunci acestea ar trebui să stimuleze o analiză serioasă a misiunii, obiectivelor, strategiilor şi politicilor actuale ale organizaţiei

•

În general, matricea GE prezintă o serie de îmbunătăţiri faţă de matricea BCG, deoarece ia în considerare mai multe variabile şi nu conduce la concluzii simpliste

•

De exemplu, se recunoaşte că atractivitatea unei industrii poate poate fi evaluată în diverse modalităţi (altele decât simpla utilizare a ratei de creştere) şi permite astfel utilizatorilor să selecteze criteriile considerate cele mai adecvate propriei situaţii

•

Totuşi, şi acest instrument are unele limitări: •

Este relativ complicat

•

Estimările numerice ale atractivităţii industriei şi forţei afacerii / poziţiei competitive pot da impresia unei mai mari obiectivităţi, dar în esenţă sunt rezultatul unor judecăţi subiective care pot varia de la o persoană la alta

•

Nu poate descrie în mod eficace poziţia noilor produse sau unităţi de afaceri în industrii care se dezvoltă

3.2.3. Analiza portofoliului internaţional •

Pentru a ajuta planificarea strategică a activităţilor internaţionale, analiza portofoliului poate fi aplicată la pieţele internaţionale. În acest caz axele care definesc matricea sunt date de:

80

Management Strategic

> Atractivitatea ţării – compusă din dimensiunea pieţei, rata de creştere a pieţei, dimensiunile şi tipul reglementărilor guvernamentale şi factori economici şi politici > Forţa poziţiei competitive a produsului – compusă din segmentul de piaţă, gradul de adecvare a produsului cu piaţa, marja de contribuţie la profit şi susţinerea pieţei; în funcţie de poziţionarea produsului în matrice, acesta ar trebui fie să primească mai multe fonduri, fie să fie exploatat pentru o a obţine lichidităţi Analiza portofoliului poate să nu fie totuşi utilă companiilor care operează într-o industrie globală şi nu într-una multidomestică. Referitor la importanţa indistriilor globale, Porter aduce unele argumente împotriva utilizării analizei portofoliului pe baze naţionale individuale: „Într-o industrie globală, totuşi, gestionarea activităţilor internaţionale sub forma unui portofoliu va submina posibilitatea de a obţine avantajul competitiv. Într-o industrie globală, o firmă trebuie să integreze la nivel mondial activităţile sale pentru a putea exploata legăturile dintre ţări.” Forţa competitivă a produsului

Mare

Mare

Atractivitatea ţării

Redusă Domină /

Investeşte /

Fragmentează

Creşte

Joint Venture

Strategii selective Exploatează / Scăzută

•

Fragmentează Combină / Licenţe

Figura 3.5. Matricea portofoliului pentru reprezentarea pe ţări a produselor

81

Strategii organizationale

3.2.4. Matricea produs / piaţă •

Se mai numeşte şi matricea Ansoff, purtând numele profesorului Igor Ansoff care a dezvoltat acest model de analiză pentru dezvoltarea strategiilor de portofoliu, considerând că o firmă poate fi abordată ca “un ansamblu de arii de afaceri strategice distincte, fiecare dintre acestea având diferite oportunităţi de creştere şi/sau necesitând abordări concurenţiale diferite”27

•

Matricea produs / piaţă este un instrument care poate fi util în dezvoltarea strategiilor de creştere bazate pe produs sau pe piaţă

•

Matricea sugerează că modalităţile de creştere depind de promovarea unor produse noi sau existente pe pieţe noi sau existente

Figura 3.6. Matricea produs / piaţă (Ansoff) •

Matricea sugerează strategii de creştere diferite, ca alternative pentru dezvoltarea strategiilor de afaceri > Penetrarea pieţei  Este o strategie de creştere bazată pe vânzarea produselor existente pe pieţele existente şi pe menţinerea sau mărirea nivelului curent de penetrare a pieţei  Urmăreşte realizarea următoarelor obiective : ƒ

Menţinerea sau creşterea segmentului de piaţă al produselor curente – poate fi atins prin combinarea strategiilor de stabilire a preţului, reclamă, promovare şi, eventual, un accent mai mare pe vânzări

27

Ansoff (1988)

82

Management Strategic

ƒ

Protejarea dominaţiei pe pieţele în creştere

ƒ

Restructurarea unei pieţe mature, prin înlăturarea concurenţilor – necesită o campanie promoţională agresivă, susţinută de o strategie de stabilire a preţului care să portretizeze piaţa ca fiind neatractivă pentru concurenţi

ƒ

Creşterea ratei de utilizare a produsului / serviciului de către consumatorii actuali – de exemplu prin introducerea unor instrumente / scheme de stimulare a loialităţii consumatorilor

 Este o strategie care poate fi descrisă ca fiind “business as usual” ƒ

firma se concentrează asupra unor pieţe şi produse pe care le cunoaşte foarte bine

ƒ

firma are informaţiile necesare referitoare atât la concurenţi cât şi la nevoile consumatorilor

ƒ

cel mai probabil, nu va necesita investiţii mari în cercetări de piaţă

> Dezvoltarea pieţei  Este o strategie de creştere care implică vânzarea produselor existente pe pieţe noi  Există mai multe modalităţi de abordare a acestei strategii, printre care : ƒ Crearea de noi pieţe geografice – de exemplu exportând un produs într-o altă ţară sau vânzând un produs într-o altă regiune ƒ Adăugarea de noi dimensiuni / atribute produsului / serviciului, care să atragă un segment nou de consumatori ƒ Dezvoltarea / utilizarea de noi canale de distribuţie ƒ Utilizarea unor politici de preţ care să atragă noi consumatori sau să creeze segmente de piaţă noi  Multe dintre produsele noi, atunci când sunt introduse pentru prima dată, ajung să aibă un succes semnificativ pe cu totul alzte pieţe decât cele pentru acre au fost concepute > Dezvoltarea produsului  Este o strategie de creştere care are ca scop introducerea de produse noi pe pieţele existente  Implică, din partea companiei, concentrare de eforturi şi un accent foarte mare pus pe dezvoltarea de produse noi

83

Strategii organizationale

 Aceste produse trebuie introduse pe baza unei evaluări realiste a nevoilor pieţei, şi nu printr-o încercare forţată de a dezvolta produse pe plan iontern, fără a lua în considerare nevoile consumatorilor  Este o strategie care poate necesita dezvoltarea de noi competenţe şi capabilităţi organizaţionale, pentru a crea noi produse care să aibă succes pe pieţele existente > Diversificarea  Este o strategie de creştere care implică introducerea pe noi pieţe a unor produse noi  Implică un risc mai mare decât alte strategii, deoarece firma nu are experienţa pieţelor noi pe care intenţionează să pătrundă, nu are informaţii suficiente nici în privinţa pieţelor, nici în privinţa produselor pe care urmează să le vândă  Ca urmare, obiectivele urmărite trebuie definite cu claritate iar riscurile trebuie evaluate în mod realist şi obiectiv 3.2.5. Avantaje şi limitări ale analizei portofoliului Avantaje: •

Încurajează managementul de vârf să analizeze în mod individual afacerilor companiei şi să stabilească obiective şi să aloce resurse pentru fiecare în parte

•

Stimulează utilizarea datelor din surse externe pentru a completa raţionamentele echipei manageriale

•

Pune problema disponibilităţii lichidităţilor pentru utilizarea acestora în creştere şi expansiune

•

Reprezentările grafice utilizate facilitează comunicarea

Limitări: •

Dificultatea de a defini segmentele produs/piaţă

•

Sugerează utilizarea unor strategii standard care pot conduce la ratarea unor oportunităţi sau se pot dovedi impracticabile

•

Oferă iluzia unei rigori ştiinţifice, când în realitate se bazează pe judecăţi subiective

•

Nu întotdeauna se poate spune cu precizie ce face ca o industrie să fie atractivă sau unde exact se află un produs în cadrul ciclului său de viaţă

•

Urmarea naivă a recomandărilor unui model de portofoliu sau utilizarea inadecvată a acestora poate conduce la reducerea profiturilor companiei

84

Management Strategic

3.3. Strategii parenting În formularea strategiei corporative trebuie avute în vedere şi următoarele aspecte28: •

Ce afaceri ar trebui să deţină compania şi de ce?

•

Ce structură organizatorică, procese de management şi filosofii de afaceri vor susţine un nivel superior de performanţă al unităţilor de afaceri ale companiei? Analiza portofoliului încearcă să răspundă la aceste întrebări examinând atractivitatea

diferitelor industrii şi gestionând unităţile de afaceri pentru lichidităţi, adică utilizând lichidităţile generate de unităţile mature pentru a construi noi linii de produse. Însă analiza portofoliului nu poate spune în ce industrii ar trebui să intre o companie sau cum poate o companie să obţină sinergia liniilor de produse sau a unităţilor de afaceri. După cum sugerează şi numele, analiza portofoliului abordează problemele în primul rând din perspectiva financiară, privind liniile de produse şi unităţile de afaceri ca investiţii separate şi independente. Spre deosebire de aceasta, Corporate Parenting priveşte compania în termeni de resurse şi capabilităţi care pot fi utilizate pentru a creşte valoarea unităţii de afaceri, ca şi pentru a crea sinergii de-a lungul unităţilor de afaceri. “Multibusiness companies create value by influencing – or parenting – the businesses they own. The best parent companies create more value than any of their rivals would if they owned the same business. Those companies have what we call parenting advantage.”29 Corporate parenting generează strategia corporativă prin focalizare asupra competenţelor majore ale „companiei părinte”30 şi asupra valorii nou create ca rezultat al relaţiilor dintre centru şi unităţile de afaceri. Luând de obicei forma centrului administrativ31, „părintele” are o putere foarte mare în cadrul acestor relaţii. Dacă există concordanţă între abilităţile şi resursele centrului, pe de o 28

Campbell, A., Goold, M., Alexander, M. (1994) Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, John Wiley & Sons, New York 29 ibid 30 corporate parent 31 corporate headquarters

85

Strategii organizationale

parte, şi nevoile şi oportunităţile unităţii de afaceri, pe de altă parte, atunci compania va crea valoare. Dacă însă această concordanţă nu există, atunci cel mai probabil compania va distruge valoare. Această abordare a strategiei corporative este utilă nu numai la luarea deciziilor de achiziţionarea a unor afaceri noi, ci şi la selectarea afacerilor existente care ar trebui gestionate în mod optim. Sarcina principală a centrului este deci de a obţine sinergia unităţilor de afaceri oferind acestor unităţi resursele necesare, transferând abilităţi şi capabilităţi între diferite unităţi de afaceri şi coordonând activităţile unităţilor funcţionale comune în vederea realizării economiilor de anvergură32 (cum ar fi de exemplu, centralizarea activităţilor de aprovizionare). Această abordare este de asemenea în deplină concordanţă cu conceptul de „organizaţie care învaţă”33, în care rolul centrului este de a facilita şi transfera activele şi serviciile legate de cunoştinţe34. Este un aspect din ce în ce mai important având în vedere faptul că pentru o mare parte din companiile moderne valoarea de piaţă este dată în primul rând de activele intangibile, în special cunoştinţele35. Dezvoltarea unei strategii corporative adecvate presupune36, din această perspectivă, parcurgerea a trei etape analitice: •

Examinarea fiecărei unităţi de afaceri (sau firme ţintă în cazul achiziţiilor) din punct de vedere al propriilor factori strategici Este foarte probabil ca anumite persoane cheie din respectiva unitate de afaceri să fi identificat factorii strategici atunci când au fost elaborate strategiile de afaceri.

•

Examinarea fiecărei unităţi de afaceri (sau firme ţintă) din punct de vedere al domeniilor care necesită îmbunătăţirea nivelului de performanţă Acestea sunt considerate a fi oportunităţi „parenting”. De exemplu, două unităţi de afaceri pot fi capabile să câştige economii de anvergură combinând forţa de muncă din vânzări. Într-o altă situaţie, o unitate de afaceri poate avea abilităţi de fabricaţie şi logistice bune, dar nu nemaipomenite. O companie „părinte” care deţine expertiză de ultimă oră în acele domenii poate îmbunătăţi performanţa acelei unităţi. De asemenea, poate transfera unii angajaţi dintr-o unitate care are abilităţile dorite către o altă unitate care are nevoie de acele

32

economies of scope learning organization 34 knowledge 35 organization’s knowledge 36 conform Campbell, Goold & Alexander (1994) 33

86

Management Strategic

abilităţi. De asemenea, persoanele de la centru, datorită experienţei lor din mai multe industrii, pot sesiza domenii de îmbunătăţire pe care anagajaţii din respectiva unitatea să nu le fi sesizat. Cu excepţia situaţiei în care anumite aspecte / domenii sunt semnificativ mai slabe decât ale concurenţilor, angajaţii din unităţile de afaceri pot să nici nu conştientizeze faptul că aceste domenii pot fi îmbunătăţite, în special atunci când fiecare unitate de afaceri monitorizează numai propria industrie. •

Analiza concordanţei dintre „corporaţia părinte” şi unitatea de afaceri (sau firma ţintă) Centrul trebuie să conştientizeze propriile puncte tari şi puncte slabe în termeni de resurse, abilităţi şi capabilităţi. Pentru aceasta trebuie să analizeze dacă are caracteristicile care să concorde cu oportunităţile parenting ale fiecărei unităţi de afaceri. De asemenea, trebuie să analizeze dacă nu există o discordanţă între caracteristicile centrului şi factorii critici de succes ai fiecărei unităţi de afaceri.

3.3.1. Matricea Parenting Matricea parenting este construită de-a lungul a două axe37: •

Măsura în care „părintele corporativ” „simte” suficient de bine afacerile din portofoliu; aceasta reprezintă în esenţă concordanţa dintre factorii critici de succes ai unităţilor de afaceri şi abilităţile, resursele şi caracteristicile „părintelui corporativ”

•

Concordanţa dintre oportunităţile parenting ale unităţilor de afaceri şi abilităţile, resursele şi caracteristicile „părintelui corporativ”; se referă deci la modul în care afacerile pot beneficia de pe urma părintelui

37

Johnson, G., Scholes, K. (2002) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Financial Times Prentice Hall, Harlow, UK, pp. 290 - 293

87

Strategii organizationale

Figura 3.7. Matricea „parenting” Sursa: adaptat după Johnson & Scholes (2002) şi Wheelen & Hunger (2004)

Logica utilizării acestor două dimensiuni ale concordanţei este următoarea: dacă factorii critici de succes ai afacerii sunt în discordanţă cu abilităţile şi caracteristicile părintelui corporativ, atunci există probabilitatea ca managerii din cadrul acestuia să înţeleagă greşit afacerea şi, în mod involuntar, să dăuneze acesteia. Deci o primă măsură a concordanţei se referă la evitarea problemelor. În această idee, asigurarea concordanţei dintre factorii critici de succes ai afacerii şi caracteristicile „părintelui” înseamnă diminuarea riscului. În acelaşi timp concordanţa dintre oportunităţile parenting ale afacerii şi caracteristicile părintelui se referă la beneficii/avantaje şi oportunităţi. O concordanţă mare înseamnă un potenţial mare de a adăuga valoare. O oportunitate parenting este o oportunitate a afacerii de a îmbunătăţi ceva ce poate fi cel mai bine exploatat cu ajutorul „companiei părinte”. De exemplu:

88

Management Strategic

•

O afacere poate necesita o reducere a costurilor şi ar putea fi ajutată de un părinte corporativ cu experienţă în acest domeniu

•

O afacere poate necesita o expansiune în Asia şi ar putea fi ajutată de un părinte corporativ cu bune contacte în Asia

•

O afacere poate necesita o îmbunătăţire a abilităţilor de marketing şi ar putea fi ajutată de un părinte corporativ cu puternice abilităţi de marketing, etc.

Portofoliul de afaceri care poate rezulta poate fi compus din: •

Afaceri centrale38 – sunt afaceri care prezintă oportunităţi de îmbunătăţire de către părintele corporativ, iar acesta înţelege corect factorii critici de succes. Sunt afaceri care ar trebui să aibă prioritate în ce privesşte toate activităţile companiei şi ar trebui să constituie miezul viitoarei strategii

•

Afaceri semi-centrale39 – sunt afaceri pentru care doar unele caracteristici ale părintelui corporativ sunt în concordanţă cu afacerea. În acest caz părintele corporativ poate să nu aibă toate caracteristicile necesare unităţii de afaceri sau poate să nu înţeleagă corect factorii critici de succes ai afacerii. De exemplu, o unitate de afaceri poate fi foarte puternică în crearea propriei imagini prin publicitate – un factor critic de succes în această industrie (cum ar fi cea a parfumurilor, de exemplu). În acelaşi timp, părintele corporativ poate să nu aibă această abilitatea şi să apeleze la o agenţie de publicitate. Dacă părintele forţează unitatea de afaceri să abandoneze propriile eforturi creative în favoarea agenţiei de publicitate, atunci respectiva unitate de afaceri poate fi sortită eşecului. Astfel de afaceri tind să consume mult din atenţia părintelui corporativ deoarece acesta încearcă să le înţeleagă mai bine şi să le transforme în afaceri centrale. În astfel de cazuri părintele corporativ trebuie să ştie când să intervină în activităţile şi strategiile afacerii şi când să menţină o distanţă convenabilă faţă de acestea

•

Afaceri „balast”40 – sunt afaceri care sunt într-o concordanţă convenabilă cu părintele corporativ dar conţin foarte puţine oportunităţi care să fie îmbunătăţite de acesta. Acesta poate fi cazul unităţilor care funcţionează în cadrul companiei de mulţi ani şi care au înregistrat un succes foarte mare. Părintele corporativ poate să fi adăugat valoare în trecut,

38

Heartland Businesses Edge-of-Heartland Businesses 40 Ballast Businesses 39

89

Strategii organizationale

dar nu mai poate gări oportunităţi de parenting. Ca şi „vacile de muls”, afacerile „balast” pot constitui o sursă inportantă de stabilitate şi venituri. În acelaşi timp însă, pot trage înapoi corporaţia încetinind creşterea acesteia şi distrăgând atenţia părintelui corporativ de la alte activităţi mai productive. Deoarece există întotdeauna pericolul ca schimbările din mediu să transleze unitatea de afaceri balast într-un teritoriu străin, decidenţii strategici ar trebui să ia în considerare fragmentarea şi vânzarea acestei unităţi imediat ce pot obţine un preţ care să depăşească valoarea aşteptată a fluxurilor de lichidităţi viitoare •

Afaceri din teritoriu străin41 - au puţine oportunităţi de a fi îmbunătăţite de către părintele corporativ şi există o discordanţă între caracteristicile acestuia şi factorii critici de succes ai afacerii. Există un potenţial redus de a crea valoare, dar există un potenţial mare din partea părintelui corporativ de a distruge valoare. Aceste unităţi sunt de obicei mici şi sunt reminiscenţe ale unor experimente anterioare de diversificare, afaceri achiziţionate ca parte a unei achiziţii mai mari sau proiecte „jucărie” ale managerilor de vârf. Chiar dacă centrul corporaţiei admite că nu există o concordanţă, sau aceasta este foarte redusă, pot exista motive pentru a păstra unitatea: este profitabilă pentru moment, există puţini cumpărători, părintele corporativ are anumite angajamente faţă de managerii unităţii de afaceri, etc. Deoarece, cel mai probabil, părintele corporativ distruge valoare în timp ce încearcă să îmbunătăţească concordanţa, se recomandă vânzarea acestei unităţi atât timp cât mai are valoare

•

Afaceri „capcană” – sunt afaceri pentru care există ¾ o concordanţă mare între oportunităţile de parenting ale unităţii de afaceri şi abilităţile, resursele şi caracteristicile părintelui corporativ ¾ o concordanţă redusă între factorii critici de succes ai afacerii şi abilităţile, resursele şi caracteristicile părintelui corporativ Sunt genul de afaceri în privinţa cărora managementul de vârf poate comite cele mai mari erori. Pot apare astfel greşeli în ceea ce priveşte oportunităţile de a îmbunătăţi profitabilitatea sau poziţia competitivă a afacerii. De exemplu, în elanul său de a transforma o anumită afacere într-un producător de nivel mondial (deoarece părintele corporativ are abilităţi de fabricaţie la nivel mondial), părintele corporativ poate să nu sesizeze că unitatea are succes în principal datorită expertizei sale unice în dezvoltarea produsului şi în

41

Alien Territory Businesses

90

Management Strategic

marketingul de nişă. Perspectiva unor câştiguri potenţiale poate orbi părintele corporativ şi îl poate determina să facă greşeli care pot conduce chiar la distrugerea competenţelor majore ale afacerii. 3.3.2. Strategia orizontală şi competiţia multiplă42 O strategie orizontală este o strategie corporativă care traversează graniţele unităţilor de afaceri pentru a construi sinergia acestora şi pentru a îmbunătăţi poziţia competitivă a uneia sau mai multor unităţi de afaceri. Atunci când este utilizată pentru a obţine sinergie, acţionează ca o strategie parenting. Atunci când este utilizată pentru a îmbunătăţi poziţia competitivă a uneia sau mai multor unităţi de afaceri, poate fi abordată ca o strategie corporativă concurenţială. În competiţia multiplă, corporaţiile mari, cu mai multe afaceri, concurează pe mai multe pieţe împotriva altor corporaţii mari cu mai multe afaceri. Aceşti concurenţi multipli sunt firme care concurează una împotriva celeilalte nu numai într-o singură afacere, ci în mai multe. La un moment dat sau altul, un concurent bogat în lichidităţi pote decide să-şi construiască propriul segment într-o anumită piaţă, spre dezavantajul unei afaceri a unei alte companii. Deşi fiecare unitatea de afaceri are responsabilitatea propriei startegii de afaceri, câteodată poate avea nevoie de ajutorul părintelui corporativ, în special în cazul în care afacerea concurentă primeşte un puternic sprijin financiar din partea propriului părinte corporativ. În această situaţie, centrul va dezvolta o strategie orizontală pentru a coordona diferitele obiective şi strategii ale unităţilor de afaceri relaţionate. De exemplu, Procter & Gamble, Kimberly-Clark, Scott Paper şi Johnson and Johnson concurează una împotriva celeilalte în diverse combinaţii ale produselor de hârtie, de la scutece de unică folosinţă la batiste de hârtie. În situaţia (pur ipotetică) în care Johnson and Johnson a dezvoltat o nouă batistă de hârtie cu care să concureze marca Charmin, pentru care compania Procter & Gamble deţine o cotă mare de piaţă într-o anumită zonă, atunci pentru acest nou produs poate opta pentru un preţ scăzut pentru a-şi construi rapid cota de piaţă. Procter & Gamble poate decide, ca răspuns la acest atac, să nu reducă preţul mărcii Charmin. Datorită cotei de piaţă mari a mărcii Charmin, într-un război al preţurilor Procter & Gamble ar suferi pierderi mult mai mari decât Johnson and Johnson. Pentru a se replia şi a contra-ataca, Procter & Gamble poate ataca şamponul pentru copii al firmei Johnson and Johnson, care are o cotă de piaţă mare, cu propriul şampon pentru copii care are o cotă de piaţă mai scăzută, dar într-o zonă diferită. Odată ce Johnson and Johnson percepe răspunsul firmei Procter & Gamble, ea poate decide să oprească atacul asupra mărcii Charmin în speranţa că Procter & Gamble va opri atacul asupra şamponului de copii Johnson and Johnson.

Competiţia multiplă şi utilizarea corespunzătoare a strategiei orizontale poate conduce în fapt la o încetinire a dezvoltării hypercompetiţiei43 într-o anumită industrie. Conştientizarea faptului 42 43

multipoint competition vezi D’Aveni

91

Strategii organizationale

că atacul asupra liderului de piaţă poate avea ca rezultat un răspuns într-o altă piaţă conduce la o reţinere reciprocă, în care managerii adoptă un comportament conservator în raport cu rivalii de pe pieţe multiple şi astfel este redusă rivalitatea concurenţială. Dictonul „trăieşte şi lasă să trăiască” a înlocuit puternica rivalitate concurenţială. Competiţia multiplă are şanse să devină din ce în ce mai răspândită în viitor, pe măsură ce companiile devin competitori globali şi se extind în mai multe pieţe prin intermediul alianţelor strategice.

ÎNTREBĂRI. EXERCIŢII. 1. Luând în considerare condiţiile concrete din firma dvs., ca şi cele ale pieţelor pe care aceasta activează, care consideraţi că sunt factorii care caracterizează cel mai bine:  Atractivitatea pieţei / industriei (în special pe termen lung)?  Poziţia concurenţială a afacerilor / liniilor de produse ale firmei? 2. Utilizând structura oferită de matricea BCG, reprezentaţi grafic poziţiile strategice ale unităţilor de afaceri / liniilor de produse ale firmei dvs.  Cum puteţi comenta imaginea oferită de portofoliul analizat ?  În ce măsură puteţi identifica strategii explicite pentru fiecare unitate staregică de afaceri / linie de produs?  Evaluaţi similaritatea strategiilor identificaste cu cele prezentate în acest capitol. 3. Aplicând, ca instrument de analiză, matricea GE/McKinsey, ce linii directoare puteţi formula pentru elaborarea strategiilor la nivelul unităţilor strategice de afaceri / liniilor de produse din cadrul firmei dvs.? 4. Aplicând, ca instrument de analiză, matricea Produs / Piaţă, ce linii directoare puteţi formula pentru elaborarea strategiilor la nivelul unităţilor strategice de afaceri / liniilor de produse din cadrul firmei dvs.?

92

Management strategic

Capitolul 4

Strategii de afaceri

4.1. Strategii concurenţiale 4.1.1. Riscuri ale strategiilor concurenţiale 4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concurenţiale 4.1.3. Structura industriei şi strategiile concurenţiale 4.1.4. Hypercompetiţia şi strategiile concurenţiale 4.1.5. Selectarea strategiilor concurenţiale 4.1.6. Tactici concurenţiale 4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: când să concurezi 4.1.6.2. Tactici bazate pe locaţie: unde să concurezi

4.2. Strategii de cooperare 4.2.1. Colaborarea 4.2.2. Alianţele strategice

După parcurgerea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să:

Š Cunoaşteţi tipologia strategiilor de afaceri Š Cunoaşteţi factorii din mediul extern si din mediul intern al firmei care pot influenta alegerea unei strategii de afaceri

Š Identificati tecticile concurentiale adecvate fiecarei strategii de afaceri

93

Strategii de afaceri

O strategie de afaceri este focalizată asupra îmbunătăţirii poziţiei competitive a produselor sau serviciilor unei companii sau unităţi de afaceri, în cadrul unei anumite industrii sau segment de piaţă pe care aceasta activează. Strategiile de afaceri pot fi: •

concurenţiale - luptând pentru un anumit avantaj împotriva tuturor concurenţilor

şi/sau •

de cooperare - lucrând împreună cu unul sau mai mulţi concurenţi pentru a câştiga un anumit avantaj faţă de alţi concurenţi Dacă strategia corporativă stabileşte în ce industrie sau industrii ar trebui să fie firma,

strategia de afaceri stabileşte modalităţile în care firma sau unităţile sale de afaceri ar trebui să concureze sau să coopereze în fiecare industrie.

4.1. Strategii concurenţiale Strategia concurenţială abordează următoarele probleme: •

Ar trebui să concurăm pe baza unui cost (şi deci a unui preţ) scăzut, sau ar trebui să diferenţiem produsele sau serviciile noastre pe alte baze decât costul, cum ar fi calitatea sau service-ul?

•

Ar trebui să concurăm în mod direct cu cei mai puternici concurenţi pentru cel mai mare dar şi cel mai căutat segment de piaţă, sau ar trebui să ne focalizăm asupra unei nişe în care putem satisface un segment de piaţă mai puţin căutat dar nu mai puţin profitabil? Michael Porter1 propune două strategii concurenţiale „generice” pentru depăşirea altor

companii într-o anumită industrie: costurile reduse şi diferenţierea. Aceste strategii sunt denumite 1

Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York

94

Management strategic

generice deoarece ele pot fi urmate de către o firmă de orice tip sau mărime, chiar de către organizaţiile non-profit. •

Strategia costurilor reduse – descrie abilitatea unei companii de a proiecta, produce şi vinde, un produs comparabil, mult mai eficient decît concurenţii

•

Strategia de diferenţiere – descrie abilitatea unei companii de a oferi cumpărătorilor o valoarea superioară, unică, în termeni de calitate, atribute speciale ale produsului / serviciului sau service post – vânzare Mai mult, Porter sugerează că avantajul concurenţial al unei firme într-o anumită industrie

este determinat de anvergura sa concurenţială, adică de aria de cuprindere a pieţei ţintă a companiei sau unităţii de afaceri. Înainte de alegerea uneia din cele două strategii generice (costuri reduse sau diferenţiere) firma sau unitatea de afaceri trebuie să decidă gradul de diversitate al produselor pe care le va fabrica, canalele de distribuţie pe care le va folosi, tipurile de cumpărători cărora li se va adresa, zonele geografice în care va vinde, ca şi plaja de industrii relaţionate în care de asemenea va concura. Toate acestea ar trebui să reflecte o înţelegere profundă a resurselor unice ale firmei. Cu alte cuvinte, o companie poate alege o ţintă largă (adică să ţintească o piaţă de masă) sau o ţintă îngustă (adică să ţintească o nişă de piaţă). Combinând aceste două tipuri de pieţe ţintă cu cele două strategii generice rezultă patru strategii generice, prezentate în figura 1. Atunci când strategia costurilor reduse sau strategia de diferenţiere ţintesc o piaţă de masă, ele sunt denumite simplu supremaţie prin costuri şi diferenţiere. Atunci când acestea sunt focalizate pe o nişă de piaţă (o ţintă îngustă), ele sunt denumite focalizare prin costuri şi focalizare prin diferenţiere. Deşi cercetările sugerează că firmele care urmează strategii de anvergură largă2 au o performanţă mai bună decât cele care urmează strategii de anvergură redusă3 în termeni de rentabilitate economică4, totuşi noile firme (deci o iniţiativă antreprenorială) au şanse mai bune de a supravieţui dacă urmează o strategie de anvergură redusă.

2

broad-scope strategies narrow-scope strategies 4 rentabiltate economică – ROA (return on assets) 3

95

Strategii de afaceri

Ţintă largă Ţintă îngustă

Anvergura concurenţială

Avantajul competitiv Costuri reduse

Diferenţiere

Supremaţie prin

Diferenţiere

costuri

Focalizare prin

Focalizare prin

costuri

diferenţiere

Figura 4.1. Strategii concurenţiale generice Sursa: Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, op. cit., pp. 12

Supremaţia prin costuri este o strategie concurenţială a costurilor reduse care ţinteşte piaţa de masă şi care necesită „construirea agresivă de facilităţi care să ofere eficienţă la scară5, urmărirea susţinută a reducerii costurilor pe baza experienţei, controlul strâns al costurilor directe şi indirecte, evitarea costurilor marginale şi minimizarea costurilor în domenii cum ar fi cercetare – dezvoltare, service, vânzări, publicitate, etc.”6 Datorită costurilor sale reduse, liderul prin costuri poate să perceapă pentru produsele sale un preţ mai mic decât concurenţii şi totuşi să înregistreze un profit satisfăcător. Câteva din companiile care au urmat cu succes această strategie sunt Wal-Mart, Southwest Airlines, Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker, Du Pont, Timex, etc. O poziţie caracterizată prin costuri reduse oferă de asemenea o bună apărare împotriva rivalilor. Costurile reduse practicate vor permite companiei să înregistreze profituri chiar în timpul unei concurenţe acerbe. Pe de altă parte, segmentul mare de piaţă pe care îl ocupă îi conferă o putere mare de negociere cu furnizorii (datorită cantităţilor mari pe care le cumpără). În acelaşi timp, preţurile mici practicate vor servi 5 6

scale-efficient facilities Porter, M. (1980)

96

Management strategic

drept barieră de intrare deoarece noii intraţi vor trebui să-şi alinieze costurile la cele ale liderului. Ca urmare, liderii prin costuri vor avea probabil o rentabilitate financiară7 peste medie. Totuşi, liderii prin costuri nu pot ignora diferenţierea8. Dacă un produs nu este perceput de către cumpărători ca fiind comparabil sau acceptabil, atunci liderul prin costuri va trebui, pentru a putea înregistra vânzări semnificative, să practice preţuri mai mici decât ale concurenţilor. Aceasta însă poate anula avantajele date de poziţia sa favorabilă din punct de vedere al costurilor. Texas Instruments (în industria ceasurilor) şi Northwest Airlines (în transportul aerian) sunt două exemple de firme care au urmat strategia costurilor reduse şi au căzut în această capcană. Texas Instruments nu a putut să depăşească propriile dezavantaje de diferenţiere şi a trebuit să părăsească industria ceasurilor. Northwest Airlines a identificat din timp problema şi a introdus eforturi de îmbunătăţire a activităţilor de marketing, servire a pasagerilor şi a relaţiilor cu agenţiile de turism pentru a face produsele sale mai comparabile cu cele ale concurenţilor. Un lider prin costuri trebuie să realizeze fie paritate fie proximitate pe bază de diferenţiere vis-a-vis de concurenţii săi, pentru a atinge un nivel de performanţă peste medie, chiar dacă se bazează pe supremaţia prin costuri pentru avantajul său concurenţial. Paritatea pe bază de diferenţiere permite liderului prin costuri să transpună avantajul dat de costuri direct în profituri mai mari decât ale concurenţilor9. Proximitatea în diferenţiere sugerează că reducerile de preţ necesare pentru a obţine un segment de piaţă acceptabil nu anulează avantajele date de costuri ale liderului prin costuri şi astfel acesta poate obţine o rentabilitate peste medie. În acelaşi timp, logica strategică a supremaţiei prin costuri cere ca o singură firmă să fie liderul prin costuri şi nu să existe mai multe firme care să varieze în jurul acestei poziţii10. Diferenţierea se adresează pieţei largi, de masă, şi implică crearea unui produs sau serviciu care este perceput în întreaga industrie ca fiind unic. Compania sau unitatea de afaceri poate atunci 7

return on investment Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 9 “Parity implies either identical product offering to competitors, or a different combination of product attributes that is equally preferred by buyers” Porter (1985) 10 “While the cost leader will be the most profitable, it is not necessary to be the cost leader to sustain above/average returns in commodity industries where there are limited opportunities to build efficient capacity. A firm that is in the lowest quartile of costs though not the cost leader will usually still be an above/average performer. Such situations exists in the aluminium industry, where the ability to add low/cost capacity is limited by access to low-cost power, bauxite, and infrastructure.” Porter (1985) 8

97

Strategii de afaceri

să perceapă un preţ premium pentru produsul său. Această trăsătură distinctivă poate fi asociată cu imaginea de marcă, tehnologia, atribute speciale, reţeaua de dealeri, service, etc. În anumite industrii, diferenţierea este o strategie care generează o rentabilitate peste medie deoarece loialitatea faţă de marcă pe care o dezvoltă consumatorii micşorează sensibilitatea acestora faţă de preţ. În acelaşi timp, costurile mărite pot fi de obicei translate către cumpărătorul final. Cumpărătorii servesc de asemenea drept bariere de intrare , astfel încât noile firme trebuie să-şi dezvolte propriile competenţe distinctive pentru a-şi diferenţia produsele şi a concura cu succes. Exemple de utilizări de succes ale strategiei de diferenţiere sunt oferite de companiile Walt Disney Production, Nike, Apple Computers, Mercedes-Benz. Cercetările sugerează că o strategie de diferenţiere poate genera profituri mai mari decât o strategie a costurilor reduse deoarece crează bariere de intrare mai mari. Pe de altă parte însă, o strategie a costurilor reduse oferă o probabilitate mai mare de a creşte segmentul de piaţă. Focalizarea prin costuri este o strategie concurenţială de costuri reduse care implică focalizarea supra unui anumit grup de cumpărători sau asupra unei anumite pieţe geografice şi urmăreşte să satisfacă numai această nişă, în detrimentul altora. Utilizând focalizarea prin costuri, o companie caută să obţină un avantaj din punct de vedere al costurilor, într-un anumit segment ţintă. O astfel de strategie este apreciată de către cei care consideră că o companie sau o unitate de afaceri care îşi focalizează eforturile are potenţialul de a satisface mai eficient decât concurenţii săi o ţintă strategică îngustă. Totuşi această strategie implică un compromis între profitabilitate şi segmentul de piaţă general11. Focalizarea prin diferenţiere, ca şi focalizarea prin costuri, implică concentrarea asupra unui anumit grup de cumpărători, segment al unei linii de produs sau piaţă geografică. O companie care urmează o astfel de strategie urmăreşte diferenţierea într-un anumit segment ţintă. Această strategie este apreciată de către cei care consideră că o companie sau o unitate de afaceri poate satisface nevoile unei anumite ţinte strategice înguste mai eficient decât concurenţii acesteia.

11

overall market share

98

Management strategic

4.1.1. Riscuri ale strategiilor concurenţiale Nici una din strategiile concurenţiale nu garantează obţinerea succesului, iar unele dintre companiile care au urmat una din strategiile concurenţiale ale lui Porter au descoperit ulterior că nu pot susţine acea strategie. Fiecare din strategiile generice are propriile riscuri. De exemplu, o companie care urmează o strategie de diferenţiere trebuie să se asigure că preţul mai mare pe care îl percepe, pentru calitatea mai bună pe care o oferă, nu este mult deasupra concurenţei, deoarece există riscul ca, în ochii cumpărătorilor, diferenţa de calitate să nu justifice diferenţa de costuri. Aceasta este o situaţie care descrie generic conceptul de proximitate a costurilor. Tabelul 4.1. – Riscurile strategiilor concurenţiale generice Riscuri ale supremaţiei prin costuri

Riscuri ale diferenţierii

Riscuri ale focalizării

Supremaţia prin costuri nu este susţinută: • Concurenţii imită • Schimbări ale tehnologiilor • Alte baze ale supremaţiei prin costuri se erodează Proximitatea în diferenţiere este pierdută

Diferenţierea nu este susţinută: • Concurenţii imită • Bazele diferenţierii devin mai puţin importante pentru cumpărători

Strategia de focalizare este imitată Segmentul ţintă devine structural neatractiv: • Structura se erodează • Cerinţele dispar

Proximitatea în costuri este pierdută

Cei care adoptă focalizarea prin costuri realizează în anumite segmente costuri mai reduse

Cei care adoptă focalizarea prin diferenţiere realizează în anumite segmente o diferenţiere mai mare

Concurenţii cu segmente ţintă mai mari copleşesc segmentul: • Diferenţele segmentului faţă de alte segmente se îngustează • Cresc avantajele unei linii mai largi Noi adepţi ai focalizării sub-segmentează industria

Sursa: Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, op. cit., pp. 21

De exemplu, firma Procter & Gamble a utilizat competenţele sale în cercetare – dezvoltare şi publicitate pentru a diferenţia produsele sale. Aceasta strategie a avut succes până când, în anii ’90, consumatorii şi-au îndreptat preferinţele către mărci cu preţuri mai scăzute. Ca urmare, Procter & Gamble a fost forţată să-şi reducă costurile până când a putut să aducă preţurile la nivelul aşteptărilor consumatorilor.

99

Strategii de afaceri

4.1.2. Aspecte cheie ale strategiilor concurenţiale Porter susţine că, pentru a avea succes, o companie sau o unitate de afaceri trebuie să reuşească să urmeze una din strategiile generice prezentate anterior (lucru extrem de dificil mai ales când se încearcă trecerea de la o strategie de piaţă îngustă la o strategie de piaţă largă), altfel va fi în situaţia de a fi „prins la mijloc12” în arena concurenţială, fără nici un avantaj concurenţial şi „condamnat” la un nivel inferior de performanţă. Un exemplu de astfel de unitate de afaceri îl constituie divizia de calculatoare personale (PC) a firmei Hewlett-Packard (HP). Ani de zile HP a fost un jucător de nişă, urmând o strategie de focalizare prin diferenţiere în domeniul PC. Calculatoarele personale Vectra erau apreciate de ingineri şi oameni de ştiinţă pentru calitatea lor înaltă şi pentru service-ul solid asigurat de HP. Calculatoarele erau însă scumpe. La mijlocul anilor 1990 managementul firmei HP decide să părăsească nişa şi să concureze pe piaţa largă, obiectivul primordial devenind un segment de piaţă cât mai mare. Pentru a putea concura cu rivalii care practicau costuri scăzute, HP a redus preţurile şi planul a funcţionat. Cu o rată de creştere a vânzărilor de peste 40% HP a reuşit chiar să depăşească firma Dell, liderul industriei. Totuşi, reputaţia firmei pentru calitatea foarte bună şi pentru service-ul excepţional (aşa cum erau caracterizate în PC Magazine şi PC World) s-a deteriorat comparativ cu anii în care era un jucător de nişă. Ca urmare, strategia companiei HP de a trece de la o piaţă îngustă la o piaţă largă a avut şi dezavantaje. La nivelul anului 2000, unitatea de afaceri producătoare de PC genera 43% din veniturile HP, dar numai 4,6% din profitul operaţional, reprezentând cea mai mică contribuţie dintre toate unităţile de afaceri. Prin contrast, divizia de imprimante şi dispozitive imagistice, care de asemenea genera 43% din veniturile HP, genera în acelaşi timp 12% din profitul operaţional. Întrând pe piaţa produselor de masă HP nu a reuşit să-şi păstreze imaginea din punct de vedere al calităţii produsului (pierzând astfel avantajul diferenţierii) şi astfel a eşuat în atingerea poziţiei de lider prin costuri.

În ciuda dificultăţilor de a trece de la o strategie de piaţă de anvergură mică la o strategie de piaţă de anvergură mare (şi invers), cercetările nu susţin afirmaţia că o firmă sau o unitate de afaceri trebuie să aleagă între o strategie de dominare prin costuri şi una de diferenţiere pentru a avea succes. Ce s-ar întâmpla atunci cu firmele care încearcă să obţină ambele poziţii: costuri 12

stuck in the middle

100

Management strategic

reduse şi diferenţiere? Firmele japoneze producătoare de automobile, cum ar fi Toyota, Nissan şi Honda, sunt deseori prezentate ca exemple de firme care au reuşit să urmeze cu succes ambele strategii generice. Datorită progreselor tehnologice realizate în ultimii ani, o companie poate să proiecteze un astfel de nivel calitativ al produselor încât să obţină atât o calitate foarte bună cât şi un segment mare de piaţă, micşorând astfel costurile. Deşi Porter acceptă ideea că este posibil ca o companie să obţină simultan costuri reduse şi diferenţiere, el afirmă că această stare este de cele mai mute ori temporară. El admite totuşi că există mai multe tipuri de strategii concurenţiale profitabile. Deşi în general nu poate apare decât o singură companie care să urmeze cu succes o strategie de dominare prin costuri (datorită dependenţei puternice de obţinere a segmentului de piaţă dominant), pe de altă parte exista însă posibilitatea apariţiei unui număr nelimitat de strategii de diferenţiere şi focalizare (în funcţie de plaja de potenţiale atribute dorite ale produsului şi de numărul de nişe de piaţă identificabile). Numai calitatea are 8 dimensiuni diferite – fiecare dintre ele furnizând potenţialul de a oferi un produs cu un avantaj competitiv (vezi tabelul 2.). Tabelul 4.2. Cele 8 dimensiuni ale calităţii, după Garvin13 Performanţă

Caracteristici primare de utilizare a unui produs / serviciu, cum ar fi capacitatea de a spăla a unei maşini de spălat

Atribute

Completează funcţionarea produsului, cum ar fi ciclurile de uscare ale maşinii de spălat, sau sunt pur şi simplu „clopoţei şi luminiţe” adăugate

Fiabilitate

Prababilitatea de funcţionare la parametrii normali, un anumit interval de timp specificat

Conformitate

Măsura în care un produs satisface anumite standarde

Durabilitate

Numărul de ani de service aşteptaţi de la un produs, înainte ca acesta să se deterioreze în mod semnificativ; diferă de fiabilitate prin aceea că un produs poate fi durabil dar poate necesita o mentenanţă intensivă

13

Garvin, D.A. (1988) Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York

101

Strategii de afaceri

Serviceability

Uşurinţa în repararea produsului

Estetică

Modul în care un produs arată, se simte, se aude, miroase, etc.

Calitatea percepută

Reputaţia de ansamblu a produsului, este foarte importantă mai ales în cazul în care nu există caracteristici obiective şi uşor măsurabile ale produsului

Cele mai multe iniţiative antreprenoriale urmează strategii de focalizare. Cele de succes diferenţiază produsul propriu de cel al concurenţilor în ce priveşte calitatea sau service-ul şi focalizează produsul pe nevoi ale consumatorilor dintr-un anumit segment de piaţă, obţinând astfel o cotă dominantă a acelui segment de piaţă. Adoptând tactici de guerrilla, aceste companii profită de oportunităţi din nişe de piaţă prea mici ca să justifice retalieri din partea liderilor de piaţă. Specialişti14 în domeniul antreprenoriatului afirmă că este mult mai uşor pentru o firmă mică să concureze împotriva unei firme mari decât împotriva unei firme mici, dar foarte bine condusă. 4.1.3. Structura industriei şi strategiile concurenţiale Deşi fiecare din strategiile generice ale lui Porter poate fi folosită în orice tip de industrie, în unele circumstanţe unele strategii au o probabilitate de a reuşi mai mare decât altele. De exemplu, într-o industrie fragmentată, în care multe companii locale, mici sau mijlocii, concurează pentru cote de piaţă relativ mici, va predomina strategia de focalizare. Industriile fragmentate sunt de obicei caracteristice produselor aflate în primele etape ale ciclului lor de viaţă. Dacă economiile care pot fi câştigate prin dimensiune sunt mici, nu se va naşte nici o firmă mare şi barierele de intrare vor fi reduse, permiţând apariţia unui flux de noi companii care intră în acea industrie. Restaurantele chinezeşti, cabinetele veterinare, vânzările de maşini folosite sau firmele de pompe funebre pot constitui exemple tipice. Totuşi, dacă o companie este capabilă să depăşească limitările unei pieţe fragmentate, atunci aceasta poate beneficia de avantajele unei strategii de supremaţie prin costuri dau diferenţiere, de anvergură mai mare. 14

“We beat the giants on service. We beat them on flexibility. We beat them on location and price.” N. Brodsky (1998) Size Matters, INC., pp. 31 - 32

102

Management strategic De exemplu, până în momentul în care Pizza Hut a avut capabilitatea de a folosi publicitatea pentru a se diferenţia de concurenţii locali, industria restaurantelor fast-food pizza (pizzeriilor) era o industrie fragmentată, alcătuită în principal din mici saloane particulare, fiecare cu propria ofertă distinctivă de produse şi servicii. Ulterior, compania Domino a utilizat strategia se supremaţie prin costuri pentru a deveni lider pe piaţa SUA.

În cazul industriilor mature, fragmentarea este depăşită şi industria tinde să devină o industrie consolidată, dominată de câteva companii mari. Deşi multe industrii sunt la început industrii fragmentate, bătăliile pentru cota de piaţă ca şi încercările creative de a depăşi pieţele locale sau de nişă de cele mai multe ori au ca rezultat creşterea segmentului de piaţă a câtorva companii. După ce se stabilesc anumite standarde pentru calitatea sau atributele produsului, competiţia este canalizată către o focalizare pe costuri şi service. Creşterea treptată, excesul de capacitate ca şi cumpărătorii tot mai informaţi constituie factori a căror combinare determină apariţia unor avantaje pentru o firmă care are abilitatea de a realiza / obţine supremaţia prin costuri sau diferenţiarea dimensiunilor (vezi Garvin) celor mai dorite de piaţă. Focalizarea eforturilor de cercetare – dezvoltare trece de la produse la procese. Calitatea de ansamblu a produsului se îmbunătăţeşte semnificativ iar costurile sunt reduse substanţial. „Creşterea prin rostogolire”15 s-a dezvoltat la mijocul anilor ’90 ca o modalitate eficientă de consolidare rapidă a unei industrii fragmentate. Beneficiind de sprijin financiar din partea unor investitori, un întreprinzător poate cumpăra sute de afaceri mici care sunt conduse de proprietari. Firma rezultantă crează şi beneficiază de economii la scară prin construirea de filiale la nivel regional şi naţional, prin aplicarea celor mai bune practici în cadrul tuturor activităţilor oparaţionale şi de marketing şi prin angajarea de manageri profesionişti care anterior nu era posibilă pentru micile firme. Aceste tip de creştere diferă de fuziuni şi achiziţii prin trei aspecte esenţiale: ¾ Implică un număr mare de firme ¾ Firmele achiziţionate sunt de obicei conduse de proprietari ¾ Obiectivul nu este de a obţine un avantaj incremental, ci de a re-inventa o industrie. Odată consolidată, o industrie devine o arenă în care supremaţia prin costuri şi diferenţierea tind să devină două strategii care se întrepătrund într-o anumită măsură. O firmă nu îşi mai poate 15

strategic rollup

103

Strategii de afaceri

mări segmentul de piaţă numai prin preţuri scăzute. Cumpărătorii devin din ce în ce mai sofisticaţi şi cer un nivel minim de calitate pentru preţul pe care îl plătesc. Acelaşi lucru este valabil şi pentru firmele care pun accent pe calitate. Fie calitatea trebuie să fie suficient de mare şi de apreciată de consumator pentru a justifica preţul mărit, fie preţul trebuie să scadă (şi în consecinţă costurile micşorate) pentru a putea concura în mod eficace cu produsele cu preţuri scăzute. Consolidarea are loc pe plan mondial în industria de automobile, industria aeronautică şi industria produselor electrocasnice. 4.1.4. Hypercompetiţia şi strategiile concurenţiale În cartea sa „Hypercompetition” D’Aveni16 afirmă că este din ce în ce mai dificil de susţinut pentru mult timp un avantaj concurenţial. „Stabilitatea pieţei este ameninţată de cicluri de viaţă ale produselor tot mai scurte, cicluri de proiectare ale produselor tot mai reduse, tehnologii noi, intrări frecvente ale unor outsider –i neaşteptaţi, repoziţionări ameninţătoare şi redefiniri tactice ale graniţelor pieţei pe măsură ce diverse industrii fuzionează.”17 În consecinţă, o companie sau o unitate de afaceri trebuie să aibă în vedere în mod constant îmbunătăţirea avantajului său concurenţial. Nu este suficient să fii concurentul cu cele mai joase costuri. Concurenţii au în vedere de asemenea reducerea costurilor, prin programe de îmbunătăţire continuă. Astfel, firmele trebuie să caute noi modalităţi nu numai de reducere a costurilor ci şi de a adăuga valoare produsului sau serviciului oferit. Acelaşi lucru este valabil şi în cazul strategiei de diferenţiere. De exemplu, compania Maytag (o divizie a Maytag Corporation) a avut succes ani de zile oferind cea mai de încredere marcă în domeniul produselor electrocasnice. A putut astfel să perceapă cel mai mare preţ pentru o maşină de spălat marca Maytag. Totuşi, când ceilalţi concurenţi şi-au 16

D’Aveni, R.A. (1994) Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press, New York

17

ibid

104

Management strategic îmbunătăţit calitatea produselor lor, pentru Maytag a devenit din ce în ce mai greu să justifice preţurile atât de mari. Ca urmare, compania Maytag a fost nevoită nu numai să adauge noi atribute produselor sale, dar şi să reducă costurilor, prin îmbunătăţiri ale proceselor de fabricaţie, astfel încât preţurile sale să fie aliniate celor ale concurenţilor.

D’Aveni susţine că atunci când industriile devin hypercompetitive, ele tind să escaladeze anumite etape ale competiţiei. Iniţial firmele concurează pe baze de costuri şi calitate, până când rezultă o abundenţă de bunuri de înaltă calitate şi la preţuri scăzute. Aceste lucru s-a întâmplat în SUA până în anii 1980 în industria bunurilor electrocasnice. Într-o a doua etapă a competiţiei, concurenţii intră în pieţe neexplorate. Alţii, de obicei imită aceste mişcări până când acestea devin prea riscante sau prea costisitoare. Aceasta a caracterizat industria americană a bunurilor electrocasnice în anii 1980 şi 1990, pe măsură ce firmele au pătruns pe piaţa europeană şi ulterior pe pieţele asiatică şi sud-americană. Conform lui D’Aveni, în acest moment firmele încep să construiască bariere pentru a limita concurenţii. Până la sfârşitul secolului XX, economiile la scară, acordurile de distribuţie şi alianţele strategice au făcut aproape imposibilă intrarea în industria americană a bunurilor electrocasnice. După ce principlalii jucători au intrat şi consolitat toate pieţele noi, într-o următoare etapă firmele care au rămas pe piaţă încearcă să atace şi să distrugă “redutele” altor firme. Decizia din anul 1995 a Companiei Matyag de a renunţa la divizia europeană şi de a se concentra pe îmbunătăţirea poziţiei în America de Nord ar putea fi considerată o uvertură la construirea unei “redute” nord-americane, în timp ce Whirlpool, GE şi Electrolux sunt preocupate de investiţii la nivel european şi mondial. Eventual, conform lui D’Aveni, marii concurenţi globali care rămân încearcă să construiască o situaţie de competiţie perfectă, în care nimeni să nu aibă nici un avantaj iar profiturile să fie minime. Înainte de hypercompetiţie iniţiativele strategice ofereau un avantaj concurenţial pentru mulţi ani, poate chiar decade. Acest lucru nu mai este însă valabil. Conform lui D’Aveni, pe măsură ce industriile devin hypercompetitive, avantajul concurenţial durabil practic nu mai există. Într-o astfel de industrie, iniţiativele strategice de succes durează de la câteva luni la câţiva ani. Singura modalitate prin care o firmă îşi poate susţine avantajul concurenţial într-o astfel de industrie dinamică constă într-o serie de iniţiative pe termen scurt axate pe înlocuirea produselor curente, de succes, ale firmei cu o nouă generaţie de produse înainte ca firmele concurente să facă acelaşi lucru. Aceasta este abordarea urmată de Intel şi Microsoft în industria hypercompetitivă a calculatoarelor. 105

Strategii de afaceri

În esenţă, hypercompetiţia priveşte concurenţa ca pe o serie de valuri oceanice apărute în ceea ce era anterior o mare liniştită. Pe măsură ce concurenţa în cadrul industriei devine din ce în ce mai intensă, valurile cresc tot mai înalte şi necesită tot mai multă dexteritate în manevrare. Deşi o strategie este încă necesară pentru a naviga de la A la B, apele turbulente fac apel la măiestrie şi meştesug pentru a adapta cursul navei la specificul fiecărui val. Una din limitările conceptului de hypercompetiţie este că poate determina o supra-focalizare asupra tacticilor pe termen scurt în defavoarea strategie pe termen lung. O orientare prea mare asupra valurilor hypercompetiţiei poate determina o focalizare prea mare a companiei pe avantajele pe termen scurt în detrimentul atingerii obiectivelor pe termen lung şi construirii avantajului concurenţial durabil. 4.1.5. Selectarea strategiilor concurenţiale Înainte de selectarea uneia dintre strategiile generice ale lui Porter, o companie sau o unitate de afaceri ar trebui să evalueze fezabilitatea acesteia în termeni de resurse şi capabilităţi ale companiei sau unităţii de afaceri. Câteva din aceste cerinţe organizaţionale, enunţate de Porter, sunt prezentate în tabelul 3. Tabelul 4.3. – Cerinţe ale strategiilor concurenţiale generice Strategia generică

• •

Supremaţia prin costuri

Resurse şi abilităţi necesare Investiţii de capital susţinute şi

•

Control strâns al costurilor

acces la capital

•

Rapoarte de control frecvente

•

Supervizarea intensă a muncii

•

Produse proiectate pentru a fi

•

Organizare şi responsabilităţi structurate

•

Stimulente bazate pe atingerea

fabricate cu uşurinţă

strictă a unor standarde / ţinte

Sisteme de distribuţie cu

cantitative

costuri reduse

106

şi detaliate

Abilităţi de ingineria proceselor

•

Cerinţe organizaţionale

Management strategic •

Abilităţi puternice de

•

Coordonare puternică între

marketing

funcţiile C-D, dezvoltarea

•

Ingineria produsului

produsului şi marketing

•

Abilităţi creative

•

Capabilităţi puternice în

subiective, în loc de măsuri

cercetarea fundamentală

cantitative

• Diferenţierea •

Reputaţia companiei pentru

•

•

Măsurări şi stimulente

Facilităţi de atragere a

calitate şi supremaţie

angajaţilor înalt calificaţi, a

tehnologică

oamenilor de ştiinţă sau a

Tradiţie îndelungată în

persoanele creative

industrie sau o combinaţie unică de abilităţi translate din alte afaceri •

O cooperarea puternică din partea canalelor de distribuţie

• Focalizarea

Combinaţii ale politicilor de

•

Combinaţii ale politicilor de

mai sus, direcţionate către o

mai sus, direcţionate către o

anumită ţintă strategică

anumită ţintă strategică

Sursa: Porter, M. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, op. cit., pp. 40 -41

4.1.6. Tactici concurenţiale Studii18 din domeniul deciziilor manageriale arată că aproape jumătate din deciziile luate în organizaţii eşuează în implementare datorită unor tactici neadecvate. O tactică este un plan operaţional specific care detaliază modul în care va fi implementată o strategie, respectiv când şi unde va fi transpunsă în acţiune. Prin natura lor, tacticile au o anvergură mai îngustă şi un orizont de timp mai redus decât strategiile. Ca urmare, tacticile (ca şi politicile) pot fi privite ca o verigă de legătură între formularea şi implementarea strategiei. Unele din tacticile

18

Nutt, P.C. (1999) Surprising But True: Half the Decisions in Organisations Fail, Academy of Management Executive, November, pp. 75 - 90

107

Strategii de afaceri

disponibile pentru implementarea strategiilor concurenţiale sunt tactici bazate pe timp (când), sau tactici de sincronizare, în timp ce altele sunt tactici bazate pe locaţie (unde). 4.1.6.1. Tactici bazate pe timp: când să concurezi Prima companie care fabrică şi vinde un produs sau serviciu nou se numeşte primul 19

jucător (sau pionierul). Câteva din avantajele primului jucător sunt: ¾ oportunitatea (şi abilitatea) de a-şi construi o reputaţie de lider al industriei ¾ deplasarea descendentă pe curba învăţării pentru a-şi asuma poziţia de lider prin costuri ¾ profituri temporare mari generate de cumpărători care apreciază în mod deosebit produsul sau serviciul. Un prim jucător de succes poate de asemenea stabili standardele pentru toate produsele ulterioare din industria respectivă. O companie care stabileşte standardele îşi „baricadează”20 consumatorii şi este ulterior capabilă să ofere şi alte produse bazate pe acele standarde. De exemplu, Microsoft a fost capabilă de acest lucru în industria de software prin intermediul sistemului de operare Windows, iar Netscape a acumulat 80% din piaţa Internet browser, fiind prima companie care a comercializat cu succes produsul.

Cercetările sugerează că firma care intră prima sau a doua într-o nouă industrie, sau într-o ţară străină, obţine o cotă de piaţă mai mare şi generează o valoare mai mare pentru acţionari decât firmele care intră mai târziu. Totuşi, acest lucru este adevărat numai dacă primul jucător are suficiente resurse atât pentru a exploata noua piaţă cât şi pentru a-şi apăra poziţia în faţa jucătorilor care ajung mai târziu dar au resurse mai mari. Poziţia de prim-jucător are însă şi dezavantaje, care însă pot constitui avantaje pentru jucătorii întârziaţi21. 19

first mover “locks in” customers – also referred as the economic concept of “increasing returns” – instead of reaching a point of diminishing returns when a product satures market and the curve levels off, the curve continues to go up as the company takes advantage of setting the standard to spin off new products that use the new standard to achieve higher performance than its competitors (see Microsoft) 20

108

Management strategic

Aceştia: ¾ pot avea abilitatea de a imita avantajele tehnologice ale altora (şi astfel să-şi menţină un nivel scăzut al costurilor de cercetare – dezvoltare) ¾ pot micşora riscurile aşteptând până când noua piaţă este deja formată ¾ pot beneficia de înclinaţia naturală a primului jucător de a ignora anumite segmente de piaţă. De exemplu, după ce Netscape şi-a stabilit poziţia de standard pentru Internet browsers, Microsoft şi-a utilizat resursele uriaşe pentru a ataca direct poziţia firmei Nescape. Nu a dorit ca Netscape să stabilească standardul şi pe piaţa în continuă dezvoltare şi foarte avantajoasă a intranetului (pentru uzul intern al corporaţiilor).

Totuşi, cercetările sugerează că nici avantajele şi nici dezavantajele primilor jucători sau ale celor întârziaţi nu pot fi întotdeauna generalizate mai multor industrii datorită diferenţelor în privinţa barierelor de intrare şi a resurselor specifice ale concurenţilor. 4.1.6.2. Tactici bazate pe locaţie: unde să concurezi O companie sau o unitate de afaceri poate implementa o strategie concurenţială fie în mod ofensiv fie în mod defensiv. O tactică ofensivă este utilizată de obicei într-o locaţie de piaţă bine stabilită a unui concurent. O tactică defensivă este utilizată în propria poziţie de piaţă a firmei, ca o apărare împotriva unui posibil atac al unui rival. TACTICI OFENSIVE 4 Atacul frontal Atacul firmei are loc faţă-n faţă cu concurentul său. Firma ajunge la acelaşi nivel cu concurentul atacat, în toate aspectele de la preţ la promovare şi la canalele de distribuţie. Pentru a avea succes, atacatorul nu numai că trebuie să aibă resurse superioare dar trebuie să aibă şi abilitatea de a persevera. În general este o tactică foarte costisitoare şi poate fi utilă pentru trezirea unui gigant adormit (aşa cum au procedat MCI şi Sprint în privinţa serviciilor de telefonie pentru distanţa mari), micşorând însă profiturile pentru întreaga industrie. 21

later movers

109

Strategii de afaceri

4 Flancarea În loc de ataca în mod direct poziţia puternică a unui concurent, o firmă poate ataca o parte a pieţei în care concurentul este slab. De exemplu, Cyrix Corporation a adoptat această tactică atunci când a intrat pe piaţa microprocesoarelor, o piaţă dominată atunci aproape în totalitate de către Intel. În loc să atace direct afacerea de microprocesoare a companiei Intel, Cyrix a dezvoltat un co-procesor matematic pentru chip-ul 386 al lui Intel care avea o viteză de 20 ori mai mare decât microprocesorul Intel.

Pentru a avea succes, cel care flanchează trebuie să aibă răbdare şi să aibă abilitatea de a se extinde prudent în afara nişei de piaţă neapărate, în caz contrar va trebui să facă faţă retalierii unui concurent deja stabilit pe piaţă. 4 Atacul ocolit22 În loc de a ataca direct, fie frontal fie lateral, un concurent deja stabilit pe o piaţă, o companie sau o unitate de afaceri poate decide să schimbe regulile jocului. Această tactică încearcă să fragmenteze, să taie piaţa celui atacat oferind un nou tip de produs care să facă inutil produsul concurentului. De exemplu, în loc să concureze direct împotriva sistemului de operare Microsoft Windows 95, Netscape a preferat să utilizeze „applets” Java pentru browser-ul său Internet, astfel încât nu mai erau necsare un sistem de operare şi programe specializate pentru a utiliza aplicaţiile pe un calculator personal.

4 Încercuirea Evoluând de obicei dintr-un atac frontal sau o flancare, încercuirea apare atunci când o companie încercuieşte poziţia concurentului în termeni de produse sau piaţă, sau ambele. Atacatorul are o mai mare varietate de produse (o linie completă de produse care variază de la cele mai mici preţuri la cele mai mari) şi/sau serveşte mai multe pieţe (domină fiecare piaţă secundară). De exemplu, având rolul de jucător întârziat pe piaţa Internet browsers, Microsoft a urmat această tactică atunci când a atacat afacerea companiei Netscape cu o strategie de tip „îmbrăţişează şi

22

Bypass Attack

110

Management strategic extinde”23. Îmbrăţişând utilizarea de către Netscape de platforme multifuncţionale şi extinzându-se rapid în aplicaţii multiple, Microsoft a urmărit să domine piaţa browser-elor.

4 Războiul de guerrilla În locul unui atac continuu şi consumator de resurse asupra unui concurent, o firmă poate alege o tactică de tipul „loveşte şi fugi”24. Războiul de guerrilla se caracterizează prin utilizarea de atacuri mici, intermitente asupra unor diferite segmente de piaţă deţinute de un concurent. În acest fel, o firmă nouă pe piaţă sau o firmă mică poate obţine unele câştiguri fără a ameninţa în mod serios un concurent mai mare şi fără a provoca retalieri. Pentru a avea succes, o firmă care adoptă tactica de guerrilla trebuie să aibă suficientă răbdare pentru a accepta câştigurile mici şi, pentru a evita potenţialele pierderi, să evite să forţeze concurentul mai mare să ajungă în situaţia în care trebuie riposteze. Micii producători de bere, care vând bere consumatorilor locali, pot utiliza această tactică împotriva marilor producători naţionali. TACTICI DEFENSIVE Conform lui Porter pot avea ca obiectiv major: •

micşorarea probabilităţii unui atac

•

devierea atacurilor pe rute mai puţin ameninţătoare

•

reducerea intensităţii unui atac. În loc de a mări avantajul competitiv în sine, aceste tactici fac ca poziţia concurenţială a unei

companii sau unităţi de afaceri să fie mai durabilă determinând un adversar să concludă că un atac este neatractiv. Astfel de tactici reduc în mod deliberat profitabilitatea pe termen scurt pentru a asigura profitabilitatea pe termen lung. 2 Construirea de bariere structurale Barierele de intrare acţionează ca blocaje în calea logică de urmat a unui atacator. Conform lui Porter, câteva dintre cele mai importante bariere sunt:

23 24

“embrace and extend” strategy “hit and run”

111

Strategii de afaceri

¾ oferirea unei linii complete de produse în fiecare segment de piaţă profitabil pentru a închide orice punct de intrare (de exemplu, Coca-Cola oferă băuturi răcoritoare necarbogazeificate, deşi neprofitabile, numai pentru a ţine concurenţii departe de rafturile magazinelor) ¾ blocarea canalelor de acces prin semnarea de contracte de exclusivitate cu distribuitorii ¾ mărirea costurilor de comutare ale cumpărătorilor, oferind utilizatorilor training ieftin ¾ creşterea economiilor la scară pentru a reduce costurile unitare ¾ excluderea tehnologiilor alternative prin intermediul patentelor sau licenţelor ¾ limitarea accesului din exterior la facilităţi şi personal ¾ imobilizarea / monopolizarea furnizorilor prin intermediul contractelor de exclusivitate sau cumpărând amplasări / locaţii cheie ¾ evitarea furnizorilor care deservesc şi concurenţii ¾ încurajarea guvernului să ridice bariere cum ar fi standarde de siguranţă şi poluare sau politici de comerţ favorabile. 2 Creşterea retalierii aşteptate Această tactică constă în fapt din orice acţiuni care măresc ameninţarea percepută a retalierii în urma unui atac. De exemplu, managementul unei firme poate apăra orice erodare a unui segment de piaţă reducând preţurile în mod drastic sau aliniindu-se la o campanie promoţională a atacatorului prin acţiuni similare. Acest contra-atac este foarte important în special în cazul pieţelor care joacă un rol important pentru firma care se apără. De exemplu, când Clorox Company a atacat Procter & Gamble pe piaţa de detergenţi cu Clorox Super Detergent, P&G a retaliat / a răspuns printr-un test de marketing al unui produs propriu, albitorul lichid Lemon Fresh Comet, în încercarea de a detrmina compania Clorox să se retragă de pe piaţa detergenţilor.

2 Micşorarea atractivităţii atacului Un al treilea tip de tactică defensivă se referă la reducerea aşteptărilor atacatorului în privinţa profiturilor viitoare ale industriei. Similar companiei Southwest Airlines, o firmă îşi poate menţine în mod deliberat un nivel redus al preţurilor şi să investească în mod constant în măsuri de reducere a costurilor. Păstrând preţurile la un nivel foarte redus, profitul potenţial al unui nou concurent care ar intra pe piaţă este foarte mic. 112

Management strategic

4.2. Strategii de cooperare Strategiile şi tacticile concurenţiale sunt utilizate pentru câştigarea avantajului competitiv într-o industrie concurând împotriva altor firme. Acestea nu reprezintă însă singurele opţiuni strategice de afaceri pentru a concura cu succes în cadrul unei anumite industrii. Strategiile de cooperare pot fi de asemenea utilizate pentru câştigarea avantajului concurenţial în cadrul unei industrii prin colaborarea cu alte firme. Cele două tipuri generice de strategii de cooperare sunt colaborarea25 şi alianţele strategice. 4.2.1. Colaborarea Colaborarea reprezintă de fapt o cooperare activă a unor firme dintr-o anumită industrie, cu scopul de a reduce rezultatele26 şi a creşte preţurile pentru a se situa în zona de normalitate a legii economice a cererii şi ofertei. Colaborarea poate fi explicită, atunci când firmele cooperează direct prin comunicare şi negociere, sau tacită, atunci când firmele cooperează indirect prin intermediul unui sistem informal de semnale. În multe ţări colaborarea explicită este ilegală. De exemplu, Archer Daniels Midland (ADM), cea mai mare firmă din SUA de produse agricole, a fost acuzată că a conspirat cu firmele concurente pentru a limita volumul de vânzări şi a creşte preţul aditivului alimentar lizină27. Directori executivi de la trei firme japoneze şi sud-coreene au recunoscut că au participat la întâlniri, care au avut loc în hoteluri din întreaga lume, desfăşurate cu scopul de a forma „o asociaţie de comercializare a lizinei”28. Cele trei firme au fost amendate de către guvernul federal al SUA cu mai mult de 20 milioane USD. Deşi ADM agrease anterior să plătească 25 milioane USD pentru a ajunge la o înţelegere cu avocaţii care reprezentau cei 600 clienţi ai lizinei, procurorii federali au reuşit să pună sub acuzare companie şi doi dintre directorii executivi. 25

collusion – convenienţă, înţelege secretă outputs 27 lizină – aminoacid esenţial, conţinut în cantităţi variabile în majoritatea proteinelor animale şi vegetale; important factor de creştere. Mic dicţionar enciclopedic, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1978 28 “lysine trade association” 26

113

Strategii de afaceri

Colaborarea poate fi de asemenea tacită, atunci când nu există o comunicare directă între firmele concurente. Colaborarea tacită are şanse mari de succes atunci când: •

există un număr redus de concurenţi identificabili

•

costurile sunt similare pentru toate firmele

•

una din firme tinde să joace rolul de „lider prin preţ”

•

există o cultură a industriei care acceptă cooperarea

•

vânzările sunt caracterizate printr-o frecvenţă mare a unor comenzi mici

•

stocurile mari şi acumulările de comenzi sunt modalităţi normale de tratare a fluctuaţiei ererii

•

există bariere mari de intrare care ţin la distanţă noii concurenţi.

Însă chiar şi colaborarea tacită poate fi ilegală. De exemplu, când General Electric a urmărit să atenueze competiţia preţurilor în industria turbinelor cu aburi, a făcut o publicitate puternică preţurilor sale şi chiar s-a angajat în mod public să nu vândă sub aceste preţuri. Clienţilor li s-a spus chiar că, dacă în viitor GE va reduce preţurile, aceştia vor primi înapoi diferenţa de preţ. Mesajul companiei GE a fost perceput de către compania Westinghouse, principalul concurent în industria turbinelor cu aburi. Ca urmare, atât preţurile cât şi marjele de profit au rămas stabile în această industrie pentru următorii 10 ani. Departamentul de justiţie al SUA a dat în judecată ambele firme pentru angajare în „paralelism conştient”29 cu scopul de a reduce concurenţa.

4.2.2. Alianţele strategice O alianţă strategică este un parteneriat între două sau mai multe companii sau unităţi de afaceri care are scopul de a atinge unele obiective semnificative din punct de vedere strategic şi care sunt reciproc avantajoase. Alianţele între firme sau unităţi de afaceri au devenit o realitate a lumii de afaceri moderne. Cercetările arată că între anii 1992 – 1997 au avut loc peste 20.000 alianţe, de patru ori mai mult

29

“conscious parallelism” – following each’s other lead to reduce the level on competition

114

Management strategic

decât în cei cinci ani anteriori. Unele din alianţe sunt formate pe termen scurt, de exemplu până când unul dintre parteneri reuşeşte să pătrundă pe o nouă piaţă. În timp pot apare conflicte între parteneri, referitor la obiective sau control. Pentru aceste motive şi altele, între 30% şi 50% din alianţe nu au succes. Cele care durează mai mult pot fi însă o etapă premergătoare unei fuziuni a două companii. Un studiu efectuat de Cooper and Lybrand arată că firmele implicate în alianţe strategice obţin venituri cu 11% mai mari şi înregistrează o rată de creştere cu 20% mai mare decât firmele care nu sunt implicate în alianţe. Companiile sau unităţile de afaceri formează alianţe strategice din diferite motive, printre care se numără şi următoarele: •

obţinerea unor capabilităţi tehnologice şi / sau de fabricaţie De exemplu, Intel a format un parteneriat cu Hewlett-Packard pentru a utiliza capabilităţile HP în utilizarea tehnologiei RISC cu scopul de a dezvolta un succesor al microprocesorului Intel pentium.

•

obţinerea accesului la anumite pieţe De exemplu, în loc să cumpere companii străine sau să construiască fabrici proprii în alte ţări, compania Anheuser-Bush a decis să acorde licenţe de fabricaţie şi de comercializare a berii Budweiser altor producători, cum ar fi Labatt în Canada, Modelo în Mexic şi Kirin în Japonia.

•

reducerea riscului financiar De exemplu, deoarece costurile dezvoltarii unui nou avion cu reacţie de dimensiuni mari deveniseră prea mari pentru un singur producător, companiile Boeing din SUA, Aerospatiale din Franţa, British Aerospace din UK, Construcciones Aeronáuticas din Spania şi DeutscheAerospace din Germania au format unh joint venture pentru proiectarea unui astfel de avion.

•

reducerea riscului politic De exemplu, pentru a câştiga accesul la piaţa chineză şi în acelaşi timp pentru a-şi asigura bunele relaţii cu guvernul chinez, care este destul de restrictiv, compania americană Maytag a format un joint venture cu producătorul chinez de aparatură electrocasnică, RSD.

•

câştigarea sau asigurarea avantajului concurenţial De exemplu, companiile General Motors şi Toyota au format împreună compania Nummi, ca un joint venture care să ofere companiei Toyota facilităţi de fabricaţie în SUA şi companiei General Motors accesul la expertiza în fabricaţia cu costuri reduse şi de înaltă calitate a firmei Toyota.

115

Strategii de afaceri

Acordurile de cooperare între companii sau unităţi de afaceri pot fi plasate de-a lungul unui continuum, de la slabe şi distante la puternice şi strânse, tipurile de alianţe corecpunzătoare variind de la consorţii la joint ventures şi la parteneriate în lanţul valoric. CONSORŢIILE Un consorţiu30 este un parteneriat dezvoltat de firme similare din industrii similare care îşi pun în comun resursele pentru a obţine un avantaj care este prea costisitor de obţinut de către o singură companie, cum ar fi de exemplu accesul la o tehnologie avansată. De exemplu, companiile IBM din SUA, Toshiba din Japonia şi Siemens din Germania au format un consorţiu pentru a dezvolta o nouă generaţie de chip-uri pentru calculatoare. În cadrul acestei alianţe, IBM a oferit companiei Toshiba expertiza sa în finisarea chimico-mecanică pentru a dezvolta un nou proces de fabricaţie pe bază de litografiere cu ultraviolete pentru a grava circuite foarte mici pe chip-uri de silicon. Ulterior, IBM a transferat noua tehnologie către facilităţile sale de producţie din SUA.

Consorţiile reprezintă o alianţă relativ slabă şi distantă a unor parteneri care doresc să lucreze împreună dar care nu îşi împărtăşesc competenţele majore. În acest caz, între parteneri există foarte puţină interacţiune şi o comunicare redusă. JOINT VENTURE Un joint venture reprezintă „o activitate de colaborare în afaceri, la care participă din motive strategice două sau mai multe organizaţii, care crează o entitate de afaceri independentă şi care alocă fiecărui participant drepturi de proprietate, responsabilităţi operaţionale, riscuri financiare şi recompense, fiecare păstrându-şi în acelaşi timp propria identitate / autonomie”31. Împreună cu acordurile de acordare a licenţelor, alianţele tip joint venture se situează la mijlocul continuumului precizat anterior şi sunt formate pentru a beneficia de o oportunitate care necesită capabilităţile a două companii sau unităţi de afaceri, cum ar fi tehnologia uneia şi canalele de distribuţie ale alteia.

30

mutual service consortium Lynch, R.P. (1989) The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances, John Wiley and Sons, New York, pp.7 31

116

Management strategic

Alianţele tip joint venture reprezintă cea mai populară formă de alianţe. De cele mai multe ori apar deoarece companiile implicate nu doresc sau nu pot din punct de vedere legal să opteze pentru o fuziune permanentă. Ele reprezintă o modalitate temporară de a combina punctele tari ale partenerilor pentru a obţine un rezultat care are valoare pentru ambii parteneri. De exemplu, companiile Toys “R” Us şi Amazon.com din SUA au format în august 2000 un joint venture denumit Toysrus.com care să joace rolul unui magazin de jucării online. Amazon participa în acest joint venture cu Web site-ul propriu, livrarea produselor şi servirea clienţilor, în timp ce Toys “R” Us urma să selecteze şi să cumpere jucăriile, utilizând puterea de cumpărare a firmei mamă pentru a obţine cele mai dorite jucării la cel mai bun preţ.

Alianţele tip joint ventures sunt extrem de populare în contexte internaţionale datorită constrângerilor de ordin financiar şi politico-legal, reprezentând pentru companiile implicate o modalitate convenabilă de a lucra împreună fără a-şi pierde independenţa. Dezavantajele alianţelor tip joint venture sunt legate de : •

pierderea controlului

•

profituri scăzute

•

probabilitatea apariţiei conflictelor între parteneri

•

prababilitatea transferării avantajului tehnologic către partener. Alianţele tip joint venture de cele mai multe ori sunt proiectate a fi temporare, în special de

către companii care le abordează ca o modalitate de a îmbunătăţi un punct slab al companiei pînă cînd pot obţine pe termen lung o poziţie dominantă în cadrul parteneriatului. Parţial datorită acestui motiv alianţele tip joint ventures au o rată de eşec relativ mare. Cercetările indică totuşi că ele tind să înregistreze un succes mai mare atunci când ambii parteneri au drepturi de proprietate egale şi sunt reciproc dependenţi unul de celălalt pentru obţinerea rezultatelor. ACORDURI DE ACORDARE A LICENŢELOR În cadrul unui acord / contract de licenţă firma care acordă licenţa garantează unei alte firme din ţara gazdă anumite drepturi pentru a produce şi / sau a vinde un anumit produs. Firma care primeşte licenţa plăteşte o compensaţie firmei care acordă licenţa, în schimbul expertizei tehnice (in return for technical expertise). Acesate este o strategie foarte utilă în cazul în care Trademark sau

117

Strategii de afaceri

numele de marcă32 este foarte cunoscut, dar firma nu are suficiente fonduri pentru a finanţa intrarea sa directă într-o altă ţară. De exemplu, firma Anheuser-Busch utilizează această strategie pentru a produce şi comercializa berea Budweiser în marea Britanie, Japonia, Israel, Corea şi Filipine.

De asemenea, această strategie devine foarte importantă în cazul în care o ţară face dificilă sau imposibilă intrarea prin intermediul investiţiilor. Există însă întotdeauna pricolul ca firma care primeşte licenţa să îşi dezvolte competenţele astfel încât să devină un concurent pentru firma care ia acordat licenţa. De aceea, o firmă nu trebuie să acorde niciodată o licenţă pentru o compentenţă distinctivă, nici chiar pentru un avantaj pe termen scurt. PARTENERIATE ÎN LANŢUL VALORIC Parteneriatul în lanţul valoric reprezintă o alianţă puternică şi strînsă, în care o companie sau unitate de afaceri încheie un acord pe termen lung cu un furnizor sau distribuitor cheie, pentru obţinerea unor avantaje reciproce. De exemplu, companiile din industria de automobile din SUA au decis ca, pentru a îmbunătăţi calitatea pieselor cumpărate, să lucreze mai strâns cu câţiva furnizori pe care să-i implice în luarea deciziilor legate de proiectarea produsului. Activităţi care anterior erau efectuate intern, de către producătorul de automobile, au fost externalizate către furnizorii specializaţi în acele activităţi. Astfel de parteneriate reprezintă de asemenea o modalitate de a integra în propriile produse o nouă tehnologie. De exemplu, compania Maytag a primit din partea unuia dintre furnizorii săi, Honeywell’s Microswitch Division, o ofertă de a utiliza expertiza acestuia în utilizarea tehnologiei bazate pe logica fuzzy, o tehnologie pe care compania Maytag nu o avea la acea vreme. Acest parteneriat de dezvoltare a unui produs a avut ca rezultat maşina de spălat vase Intellisense™. Spre deosebire de maşinile anterioare care trebuiau să fie setate de către utilizator, această nouă maşină selecta ciclul de spălare adecvat pe baza unor factori cum ar fi cantitatea de murdărie sau prezenţa detergentului.

Avantajele unui astfel de parteneriat nu apar însă numai pentru firma cumpărătoare. Cercetările sugerează că furnizorii care se angajează în relaţii pe termen lung sunt mai profitabili decât furnizorii care se bazează pe contracte pe termen scurt. 32

trademark or brand name

118

Management strategic

Toate formele de alianţe strategice prezintă o anumită incertitudine. Există multe aspecte care trebuie avute în vedere şi rezolvate atunci când se formează alianţa, după cum există şi altele care apar pe parcursul funcţionării acesteia. Multe probleme provin din faptul că partenerii de alianţă ai unei firme pot fi chiar concurenţii actuali sau viitori ai acesteia. De aceea, un aspect critic al unei alianţe este găsirea unei modalităţi de a coopera fără ca o firmă sau o unitate de afaceri să renunţe la competenţele sale majore, în special când acestea sunt legate de tehnologii noi. De aceea este important pentru o companie sau unitate de afaceri care doreşte să intre într-o alianţă să considere factorii de succes ai unei alianţe, prezentaţi în tabelul 4. Tabelul 4.4. – Factori de succes ai alianţelor strategice • • • • • • • • • • • • •

Definirea unui scop strategic clar. Integrarea alianţei cu strategia fiecărui partener. Asigurarea faptului că este creată o valoare reciprocă pentru toţi partenerii. Găsirea unui partener adecvat, cu obiective compatibile şi capabilităţi complementare Identificarea riscurilor potenţiale ale parteneriatului şi adresarea acestora atunci când se formează alianţa. Alocarea sarcinilor şi responsabilităţilor, astfel încât fiecare partener să se specializeze în ceea ce face mai bine Crearea de stimulente pentru cooperare astfel încât să fie minimizate diferenţele de cultură organizaţională sau adecvare organizaţională Minimizarea conflictelor dintre parteneri prin clarificarea obiectivelor şi evitarea competiţiei directe pe piaţă Înţelegerea profundă, de către managementul de vârf, a diferenţelor culturale, în cazul alianţelor internaţionale Efectuarea de schimburi de resurse umane pentru a dezvolta comunicarea şi încrederea. A nu se permite orgoliilor individuale să domine. Desfăşurarea activităţilor având în vedere un orizont de timp pe termen lung. Aşteptările privind câştigurile viitoare pot minimiza conflictele pe termen scurt. Dezvoltarea de proiecte multiple, astfel încât orice eşecuri să fie contrabalansate de succese Agrearea unui proces de monitorizare. Efectuarea de schimburi de informaţii pentru a clădi încrederea şi a păstra proiectele pe drumul cel bun. Monitorizarea răspunsurilor şi/sau reclamaţiilor clienţilor. Păstrarea flexibilităţii, în termeni de bunăvoinţă de a renegocia termenii parteneriatului în funcţie de schimbările din mediu şi de noi oportunităţi Agrearea unei situaţii de ieşire, în situaţia în care obiectivele partenerilor au fost realizate sau alianţa rezultă a fi un eşec.

119

Strategii de afaceri

ÎNTREBĂRI. EXERCIŢII.

1. Pentru o firma cunoscuta de dvs., identificati strategiile de afaceri folosite in ultimii trei ani. 2. Pentru o firma care a urmat una dintre strategiile concurentiale prezentate in acest capitol, analizati modul in care structura industriei a influentat decizia de adoptare a respectivei strategii concurentiale. 3. Cautati exemple de firme care au adoptat diferite tipuri de strategii de cooperare. Identificati si analizati factorii care au influentat in mod pozitiv sau negativ implementarea acelor strategii. 4. Exemplificati utlizarea tacticilor concurentiale de catre firme cunoscute de dvs.

120

Management strategic

Capitolul 5

Strategii functionale. Strategii şi politici de marketing 5.1. Strategii de produs 5.1.1. Proiectarea produsului şi avantajul concurenţial 5.1.2. Managementul liniilor de produs

5.2. Politici şi strategii de preţ 5.2.1. Rolul şi semnificaţia preţului 5.2.2. Abordări şi obiective ale procesului de stabilire a preţului 5.2.3. Metode de stabilire a preţului

5.3. Politici şi strategii de promovare 5.3.1. Mixul de promovare – instrument de comunicare 5.3.2. Procesul de comunicare 5.3.3. Planul de promovare – comunicarea integrată de marketing

5.4. Strategii de distribuţie 5.4.1. Proiectarea canalelor de distribuţie 5.4.2. Managementul canalelor de distribuţie

După parcurgerea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să:

Š Cunoaşteţi natura si importanta strategiilor specifice legate de produs, pret, promovare, distributie

Š Identificati si analizati legaturile dintre strategiile de afaceri si strategiile functionale de marketing

121

Management strategic

5.1. Strategii de produs •

Pentru a putea oferi consumatorilor valoarea pe care aceştia o doresc, specialiştii în marketing trebuie să ia o multitudine de decizii legate de produs

•

Astfel de decizii se pot referi la atributele pe care trebuie să le posede produsul, ambalaj, service relaţionat, garanţie, branding, etc.

•

Multe din deciziile legate de produs au ca finalitate diferenţierea ofertei proprii de cele ale concurenţilor; în acest proces poate fi utilă considerarea următoarelor aspecte: > Cum ar trebui proiectată oferta noastră (produs sau serviciu) astfel încât să poată dobândi un avantaj competitiv durabil? > Ce decizii de produs trebuie luate pentru a aferi cu adevărat avantajele şi valoare promise în „declaraţia de poziţionare”? > Cum pot satisface produsele / liniile d produse nevoile diferitelor segement de piaţă? > Având în vedere importanţa produselor noi pentru succesul pe termen lung al unei firme, ce înseamnă un management eficace al procesului de dezvoltare de produse noi, astfel încât să se asigure un flux adecvat de produse noi care să bfie receptate favorabil de către consumatori?

5.1.1. Proiectarea produsului şi avantajul concurenţial •

Un produs poate fi definit ca fiind orice ce satisface o dorinţă sau o nevoie, fie prin utilizare, prin consum sau prin achiziţie

•

Astfel produsele pot include: > obiecte (televizoare, maşini, produse de îmbrăcăminte, mobilă, etc.) > servicii (bancare, medicale, educaţionale, etc.) > locuri (Londra, Paris, New York, etc.) > persoane (Tony Blair, Bill Clinton, etc.) > activităţi (participarea la un concurs, înscrierea la un program de fitness, etc.) > sau chiar idei

•

Din punct de vedere conceptual, produsele ar trebui privite ca instrumente de rezolvare a unor probleme, deoarece sunt cumpărate pentru avantajele pe care le oferă şi nu pentru produsul în sine

122

Management strategic

•

Ca urmare, ceea ce este important este modul în care consumatorii percep produsul ca mijloc de satisfacere a unei nevoi, şi nu modul în care producătorul „vede” produsul

•

Producătorul / vânzătorul trebuie să transforme avantajele dorite într-un produs cu anumite caracteristici / atribute care să ofere consumatorului o satisfacţie mai mare decât produsele concurente

•

Caracteristicile şi avantajele sunt două lucruri distincte: > Caracteristicile sunt atribute tangibile sau intangibile pe care proiectanţii le conferă produsului > Avantajele sunt soluţiile pe care produsul le oferă la problemele sau nevoile consumatorilor

•

Nu trebuie uitat că ceea ce interesează consumatorii sunt avantajele şi nu caracteristicile

•

Ambalajul este un alt aspect important – are scopul atât de a proteja produsul dar, câteodatâ, şi de a facilita utilizarea acestuia (ca de exemplu în cazul calculatoarelor)

•

Garanţia este un alt element care însoţeşte produsul şi care are rolul de a mări credibilitatea afirmaţiilor privind calitatea produsului şi de a reduce riscurile

•

Conceptul de produs poate îngloba şi service-ul asociat – se poate referi la: livrare, service-ul post-cumpărare, instalare, finanţare, training în utilizarea produsului; unele dintre aceste aspecte pot fi câteodată mai importante decât produsul în sine (ex. finanţarea sau disponibilitatea service-ului)

Decizii de produs pentru produse şi servicii •

Serviciu = intangibil

vs.

Produs = tangibil

•

Serviciile pot fi rareori experimentate inainte de vanzare, in timp ce produsele pot fi experimentate si chiar testate inainte de cumparare

•

In SUA, de exemplu, serviciile genereaza peste jumatate din produsul national brut, iar in domeniul serviciiilor se regasesc peste 75% din locurile de munca din economie, cu exceptia agriculturii

•

Importanta serviciilor a crescut in majoritatea tarilor, in principal datorita: > Cresterii economice > Schimbarilor survenite in stilul de viata

•

Serviciile relationate afacerilor au inregistrat de asemenea o rata de crestere accentuata: mentenanta, finantare, cercetarea pietei, reclama, etc.

123

Management strategic

Decizii legate de calitatea şi caracteristicile produsului •

O „declaraţie de poziţionare” eficace joacă un rol important în proiectarea produselor, fie ele bunuri sau servicii

•

Calitatea reprezintă una dintre cele mai importante dimensiuni care pot sta la baza diferenţierii şi poziţionării produsului

•

Diferentierea prin calitate poate avea la baza oricare dintre cele 8 dimensiuni in cazul bunurilor sau 5 dimensiuni in cazul serviciilor (tabelele 5.1. si 5.2.)

Tabelul 5.1. Cele 8 dimensiuni ale calităţii produsului

Performanţă

Atribute

Caracteristici primare de utilizare a unui produs / serviciu, cum ar fi capacitatea de a spăla a unei maşini de spălat Completează funcţionarea produsului, cum ar fi ciclurile de uscare ale maşinii de spălat, sau sunt pur şi simplu „clopoţei şi luminiţe” adăugate

Fiabilitate

Prababilitatea de funcţionare la parametrii normali, un anumit

Conformitate

Măsura în care un produs satisface anumite standarde

interval de timp specificat

Numărul de ani de service aşteptaţi de la un produs, înainte

Durabilitate

ca acesta să se deterioreze în mod semnificativ; diferă de fiabilitate prin aceea că un produs poate fi durabil dar poate necesita o mentenanţă intensivă

124

Serviceability

Uşurinţa în repararea produsului

Estetică

Modul în care un produs arată, se simte, se aude, miroase,

Calitatea

Reputaţia de ansamblu a produsului, este foarte importantă

percepută

mai ales în cazul în care nu există caracteristici obiective şi

etc.

uşor măsurabile ale produsului

Management strategic

Tabelul 5.2. Cele 5 dimensiuni ale calităţii unui serviciu1

Aspectul dat de caracteristicile fizice asociate serviciului

Aspecte tangibile

> Ex: in cazul unui dentist, aspectele tangibile se refera la modul in care este decorat cabinetul, conditiile si confortul oferite de echipamente si facilitati, dar si la aspectul medicului si al personalului suport

Gradul de incredere in serviciul oferit, sau chiar fiabilitatea

Fiabilitate

acestuia

> Ex: cati ani va rezista „opera” dentistului? Promptitudinea si utilitatea celor care ofera serviciul

Responsivitate

> Ex: dentistul isi lasa pacientii sa astepte sau ii consulta conform unei programari? Reuseste sa se ocupe repede de pacienti in situatii de urgenta?

Competenta, curtoazia si credibilitatea cu care este oferit

Asigurare

serviciul

> Ex: are medicul instruirea si certificarea adecvata? Personalul suport manifesta curtoazie?

Gradul

in

care

furnizorul

serviciului

comunica

cu

consumatorul si intelege nevoile si temerile acestuia

Empatie

> Ex: dentistul ofera pacientului diferite tratamente alternative, explicand avantajele si dezavantajele fiecaruia? Asculta cu atentie si raspunde politicos si cu rabdare la intrebarile pacientului?

Decizii legate de ambalajul produsului •

Ambalajul unui produs poate îndeplini câteva funcţii, printre care: > Protejează produsul  Asigura pastrarea acestuia in anumite conditii climaterice (temperatura,

umiditate, etc.) 1

Dupa Zeithaml (1990) citat in Boyd et al (2002)

125

Management strategic

 Asigura pastrarea integritatii fizice a produsului in timpul operatiilor de

manipulare, depozitare, stocare, etc. > Facilitează utilizarea produsului  In special in cazul produselor consumatorilor, de multe ori ambalajul faciliteaza

utilizarea produsului (ex: sticlele din plastic)  De asemenea, ambalajul poat avea si rolul de a proteja siguranta consumatorului

in utilizarea produsului (ex: ambalaje rezistente termic care asigura pastrarea produsului in anumite conditii de temperatura) > Promovează produsul  Datorita competitiei tot mai mari dintre branduri, ambalajul a devenit o extensie

a produsului, un mijloc de identificare si diferentiere a produselor care poate contribui la cresterea loialitatii consumatorilor  De multe ori consumatorii acorda o atentie mai mare ambalajului produsului si

mai putin spoturilor publicitare – ambalajul este mai vizil si este vazut la momentul oportun > Oferă informaţii privind produsul şi modul de utilizare a acestuia, etc. Decizii legate de service şi garanţie •

Componenta service a unui produs poate include o mare varietate de activităţi, în funcţie de specificul produsului, printre care: > Livrare în siguranţă > Garanţie > Reparaţii şi mentenanţă > Rezolvarea reclamaţiilor > Cumpărarea cu ajutorul creditelor > Trainingul personalului cumpărătorului (în cazul produselor industriale) > Procesarea rapidă a comenzilor, etc.

•

Oferirea unui service adecvat poate constitui un important avantaj competitiv, de multe ori service-ul fiind mai important decât produsul în sine

•

De multe ori service-ul esre mai important decat produsul in sine

•

Un service adecvat poate constitui o importanta rama concurentiala, cu implicatii strategice deosebit de importante – este cunoscut faptul ca atragerea unui nou client poate implica costuri mai mari decat cele implicate de pastrarea clientilor existenti

126

Management strategic

5.1.2. Managementul liniilor de produs •

Dimensiunea unei linii de produs depinde atât de modul în care este segmentată piaţa şi de poziţionarea companiei, cât şi de stadiul de dezvoltare a pieţei

•

O linie de produs de dimensiuni reduse este adecvată în stadiul de început, având în vedere problemele puse de managementul unei linii de produs de dimensiuni mari, profitabilitatea dată de economiile la scară, ca şi simplificarea problemelor legate de stocuri, atât pentru compania producător cât şi pentru actorii din canalele de distribuţie

•

Pe termen lung însă, o linie de produs de dimensiuni reduse poate fi atacată de concurenţii care segmentează piaţa şi dezvoltă produse adaptate nevoilor acestor segmente

•

Deci, pentru a putea supravieţui şi a fi profitabilă o linie de produs de dimensiuni reduse trebuie să aibă o poziţionare unică în raport cu concurenţii şi trebuie să aibă capabilitatea de a menţine avantajul de diferenţiere

•

In ultimii ani din ce in ce mai multe companii au optat pentru strategii de extindere a liniei de produs, aceasta pentru: > A creste prin satisfacerea mai multor segmente de piata > A minimiza amenintarile concurentiale la dresa liniilor de produs de dimeniuni reduse > A satisface cerintele unor consumatori pentru o diversitatea de produse in cadrul unui acelasi brand > A dobandi o arma concurentiala, pe termen scurt, in lupta cu concurentii pentru un acelasi „spatiu pe rafturi”, arma care sa creeze dificultati concurentilor in extinderea propriilor linii de produse

•

Problema este ca pe masura ce dimensiunea liniei de produs creste, devine din ce in ce mai dificila pozitionarea produselor individuale astfel incat sa fie evitata „canibalizarea”, care poate afecta economiile la scara obtinute de produsele mai vechi si poate astfel reduce profitabilitatea liniei de produs

•

Pe lângă dimensiunea liniei de produs, alte probleme strategice legate de managementul liniei de produs se referă la: > Completarea liniei de produs2  Este o strategie care urmăreşte creşterea lungimii liniei de produs prin adăugarea

unor noi articole din aceeaşi gamă

127

Management strategic

 Are ca obiective: satisfacerea unui numar mai mare de consumatori, cresterea

vanzarilor si a profiturilor, satisfacerea dealerilor care doresc linii complete de produse, inlaturarea amenintarilor din partea concurentilor > Alungirea / mărirea liniei de produs3  Implică alungirea liniei de produs dincolo de plaja sa curentă de variabile, cum ar

fi dimensiunea sau preţul  Alungirea poate fi: ▪

Superioară – către segementul superior al pieţei, de exemplu prin adăugarea unor linii cu preţuri mai mari; implica anumite riscuri deoarece consumatorii pot sa nu aiba incredere in capacitatea firmei de a realiza produse de calitate superioara

▪

Inferioară – presupune adăugarea unor produse destinate segmentului inferior al pieţei; implica de asemenea riscuri, deoarece calitatea inferioara a noilor produse poate afecta imaginea de ansamblu a companiei in ceea ce priveste calitatea; in acelasi timp actorii din canalele de distributie pot sa nu agreeze o astfel de miscare strategica datorita reducerii marjelor de profit

▪

În ambele sensuri – atunci când compania se adresează segmentului de mijloc al pieţei şi caută să domine piaţa atacând atât segementul superior cât şi cel inferior; implica o abordare incrementala care sa ofere companiei posibilitatea de a exploata avantajele legate de tehnologiile existente, resursele de fabricatie si marketing si de a reduce riscurile legate de introducerea unor produse noi

> Extensii ale liniei de produs  Este o strategie care constă în introducerea unor produse noi care diferă în mod

semnificativ de cele ale liniei existente, prin alte variabile decât dimensiunea şi preţul  Implica atat costuri mai mari cat si riscuri mai mari decat cele doua strategii

anterioare  Poate oferi insa o extindere a resurselor tehnologice ale firmei si poate creste

probabilitatea de a ataca noi segmente de piata 2 3

„line filling” „line stretching”

128

Management strategic

 Poate constitui un punct de reper pentru dezvoltarea unor strategii de completare

sau marire a liniei de produs, minimizand astfel riscul canibalizarii produselor existente > Extensii ale brandului  Este o strategie care presupune utilizarea unui brand name stabilit într-o clasă de

produse ca un instrument pentru a pătrunde într-o altă clasă de produse  De exemplu, multe din noile produse introduse in supernarketuri intra in aceasta

categorie  Ipoteza`care sta la baza acestei extensii este ca numele brandului la avea o

contributie pozitiva la extensia acestuia  Problema care se pune in acest caz insa este daca numele brandului poate juca

rolul de variabila de diferentiere, avand in vedere asocierile legate de calitatea produsului  Datorita acestei asocieri, extensia brandului poate mari gradul de acceptare a

unui produs nou deoarece confera familiaritate acestuia  Pot apare probleme atunci cand numele brandului nu ofera nici un avantaj

extensiei sau poate crea confuzie, stimuland astfel unele asocieri negative > Renunţarea la produs  Companiiloe ar trebui sa analizeze periodic liniile de produs pentru a vedea daca

nu se impune renuntarea la unele dintre acestea  De multe ori companiile continua fabricatia unui anumit produspe considerentul

ca acesta poate acoperi costurile variabile si chiar o parte din costurile fixe  Astfel de rationamente insa nu acorda atentie costurolor de oportunitate implicate

de renuntarea la anumite produse  Principalul criteriu care ar trebui avut in vedere la identificarea produselor

„slabe” sa refera la contributia, in dinamica, a produsului la profitul companiei  Ar trebui analizate aspecte cum ar fi:

¾

Prognoza vanzarilor pe tip sau clasa de produse

¾

Segmentul de piata prognozat, pe baza ipotezei ca nu vor interveni

schimbari ale produsului sau in marketingul acestuia ¾

Segmentul de piata prognozat, pe baza ipotezei ca vor interveni

schimbari ale produsului sau in marketingul acestuia ¾

Schimbari anticipate in marketingul produselor concurente

129

Management strategic

¾

Efectul pe care renuntarea la produs l-ar putea avea asupra canalelor

de distributie ¾

Costurile asociate renuntarii la produs (ex. stocuri de produse finite,

concedieri, etc.) ¾

Efectele pe care renuntarea la un anumit produs le-ar putea avea

asupra vanzarilor si profiturilor generate de alte produse > Sisteme de produse  Este o strategie care constă în vânzarea unui anumit produs concomitent cu

oferirea unui pachet de produse complementare şi servicii asociate  Exemple:

¾

Unele companii aeriene vand „pachete” de vacanta care includ

transportul aerian, inchirierea unor masini, cazare la hotel, mese, activitati turistice, etc. ¾

Multe din companiile producatoare de calculatoare vand nu numai

calculatoare, ci si soft, sisteme de operare, servicii de mentenanta, etc.  O astfel de strategie necesita o compatibilitate mare a diferitelor componente ale

sistemului  Daca este implementata in mod adecvat, aceasta strategie poate genera economii

la scara semnificative, ca si o relatie de durata intre vanzator si cumparator  Implementarea cu succes a acestei strategii necesita:

¾

O intelegere profunda a nevoilor consumatorilor

¾

O forta de vanzare puternica, cu resurse umane cu un training adecvat

¾

Resurse financiare adecvate pentru a putea sustine financiar

dimensiunea unui astfel de sistem 5.2. Politici şi strategii de preţ 5.2.1. Rolul şi semnificaţia preţului •

Deciziile legate de preţ au o importanţă strategică deosebită iar managerii din domeniul marketingului joacă un rol aparte în luarea acestor decizii

•

Natura şi complexitatea interacţiunilor dintre consumatori, comercianţi şi concurenţi constituie variabile importante care trebuie luate în considerare la stabilirea preţului

130

Management strategic

•

În acelaşi timp, de multe ori deciziile legate de preţ trebuie să fie nişte decizii rapide, fără posibilitatea de a fi testate, dar cu un impact direct asupra profiturilor companiei

•

De multe ori deciziile legate de preţ nu mai sunt în mâna specialiştilor în marketing, ci sunt dictate de condiţiile existente pe piaţă > Ex: existenta unui concurent puternic, care area capacitatea de a stabili pretul pentru intreaga industrie, pret pe care, poate cu exceptia catorva jucatori de nisa, vor fi obligate sa-l urmeze toate companiile din acea industrie > Problema reala care se pune intr-o astefl de situatie nu este de stabilire a pretului, ci de gasire a unor modalitati de acoperire a costurilo care sa asigure generarea de profituri

•

Importanţa preţului ca variabilă strategică este evidenţiată şi de faptul că preţul poate fi considerat singurul element al mixului de marketing care generează venituri – toate celelalte elemente reprezintă surse de costuri

•

Procesul de stabilire a preţului trebuie să aibă în vedere şi rolul acestuia de armă concurenţială, ca şi efectele unei competiţii prin preţ

•

Complexitatea rolului jucat de pret ca variabila strategica poate da nastere si la unele erori strategice, cum ar fi: > Luarea unor decizii de pret bazate in mod excesiv pe structura costurilor, fara a lua in considerare in mod adecvat concurenta sau raspunsul probabil al consumatorilor > Luarea unor decizii de pret fara a lua in considerare celelalte elemente ale mixului de marketing sau pozitionarea strategica a produsului sau chiar a companiei > Nu sunt luate in considerare in mod adecvat oportunitatile de diferentiere > Preturile nu inregistreaza variatii semnificative de la un segment de piata la altul > Preturile pot reflecta mai curand o pozitie defensiva decat una ofensiva

5.2.2. Abordări şi obiective ale procesului de stabilire a preţului •

Din punct de vedere al atitudinii şi comportamentului faţă de preţul pieţei se pot distinge două tipuri de companii: > Companii care dictează preţul pieţei4 - sunt companii care au atât dimensiunea cât şi puterea necesare pentru a determina nivelul preţurilor, ca şi tiparele de evoluţie a acestora, preţuri care vor fi adoptate de către ceilalţi jucători de pe piaţă

4

„price makers”

131

Management strategic

> Companii care urmează preţul pieţei5 - sunt companii care, datorită dimensiunii, poziţiei pe piaţă, lipsei diferenţierii produsului sau culturii organizaţionale pasive, fie nu sunt capabile, fie nu au disponibilitatea de a adopta o atitudine pro-activă în stabilirea preţului; ca rezultat, aceste companii nu fac decât să se alinieze preţurilor pieţei stabilite de către companii mai agresive din cadrul industriei •

La stabilirea preţului, atât pentru produse noi sau modificate, cât şi pentru produsele existente în cazul introducerii acestora pe un nou segment de piaţă, trebuie avuţi în vedere o serie de factori cum ar fi: obiectivele organizationale si cele de marketing ale companiei; gama de produse a firmei; existenta

si / sau anvergura „declaratiei de pozitionare”; gradul de diferentiere a

produsului; costurile (atat cele proprii cat si cele ale concurentilor); resursele companiei; pozitia pe piata a firmei; natura si structura concurentei; oportunitatile de crestere a pietei; elasticitatea cererii; perceptiile si asteptarile consumatorilor; influente si constrangeri guvernamentale in stabilirea pretului; rata inflatiei; costurile materiilor prime (inclusiv fluctuatiile rate de schimb in cazul importurilor); relatiile din cadrul liniei de produs, etc. •

Dintre ascesti factori cei mai importanti sunt: > Obiectivele organizaţionale ale companiei  Exprimand in mod explicit ceea ce incearca sa realizeze compania in fircare

segment de piata, pot fi identificate atat dimensiunile generale ale strategiei de pret cat si rolulo pe care pretul trebuie sa-l joace in atingerea obiectivelor  De exemplu, o firma poate obtine un profit mare adresandu-se unui numar redus

de consumatori cu un produs de o inalta calitate si cu un pret ridicat. O alta firma poate dori sa obtina o penetrare semnificativa a pietei cu un produs de o calitate mai slaba, la un pret mai scazut, dar sa obtina in final un profit la fel de mare. Desi rezultatul, in termeni de profit, este acelasi, implicatiile strategice ale acestor obiective sunt total diferite > Natura şi structura concurenţei  Mediul concurential poate exercita diferite influente asupra strategiei de pret

¾

De exemplu, daca piata este dominata de un concurent foarte puternic,

care dicteaza pretul pietei, o firma poate sa nu aiba o alat optiune decat cea de a urma acest pret ¾

Aceasta decizie strategica poate avea insa consecinte asupra

politicilor de pret practicate pe alte piete – consecinte diferite daca firma 5

„price takers”

132

Management strategic

practica standardizarea preturilor sau daca se considera necesara marirea preturilor pe alta piata pentru a compensa eventualele pierderi ¾

De asemenea, o firma poate fi in postura de lider tehnologic al pietei,

sau poate avea capabilitati de fabricatie sau marketing care sa ii confere un avantaj competituv semnificativ si, ca urmare, o mai mare flexibilitate a strategiei de pret  In context concurential, relatiile relative dintre pret, calitate si reclama /

publicitate evidentiaza ca: ¾

Brandurile, in special cele din pietele mature, care au o calitate relativ

medie dar un buget relativ mare pentru reclama / publicitate pot practica preturi mai mari decat brandurile mai putin cunoscute ¾

Brandurile cu o calitate relativ mare si cu un buget relativ mare pentru

reclama / publicitate practica de obicei cele mai mari preturi ¾

Brandurile cu o calitate relativ scazuta si cu un buget scazut pentru

reclama / publicitate sunt „condamnate” la cele mai mici preturi ¾

Relatia dintre nivelul ridicat al preturilor si reclama puternica devine

mai intensa in stadiile finale ale ciclului de viata al produsului > Ciclul de viaţă al produsului  La stabilirea politicii de pret ar trebui avuti in vedere urmatorii factori:

¾

Dimensiunea probabiloa a ciclului de viata al produsului

¾

Posibilitatea ca un concurent sa introduca un produs nou sau o

tehnologiei noua, eventual chiar intr-o alta piata, scurtand astefl in mod articifial ciclulo de viata al produsului ¾

Asteptarile legate de profit ale companiei

 Fiecare etapa din ciclul de viata al produsului are implicatii specifice pentru

deciziile legate de pret (tabelul 5.3.) > Aspecte legale  Exista situatii cand unele companii, in special cele mari si cele multinationale,

trebuie sa faca fata unor reglementari legislative specifice privind stabilirea preturilor; de exemplu, reglementarile legislative anti-monopol au scopulo de a proteja firmele mici, producatorii locali si chiar consumatorii de abuzurile firmelor mari

133

Management strategic

Tabelul 5.3. Influenţa ciclului de viaţă al produsului asupra deciziilor de preţ Etapa din ciclul de viaţă al

Aspecte considerate la luarea deciziilor de stabilire a preţului

produsului Pre-lansare

▪

Stabilirea obiectivelor preţului

▪

Analiza influenţelor exercitate de diferiţi factori asupra preţului: nivelul prognozat al cererii, costurile, concurenţa, caracteristicile produsului, aspecte legale, aspecte legate de mediu, etc.

Introducere

▪

Preţuri de penetrare în funcţie de obiectivele stabilite şi de caracteristicile pieţei

▪

Dezvoltarea unor oferte speciale pentru a încuraja testarea produsului

Creştere

▪

Utilizarea preţului pentru a combate concurenţa

▪

Utilizarea economiilor la scară

▪

Întărirea legăturilor cu dealerii

▪

Îmbunătăţirea

percepţiilor

privind

raportul

preţ/valoare Maturitate

▪

Practicarea unui preţ care să protejeze poziţia concurenţială

▪

Identificarea unor oportunităţi incrementale prin diferenţierea produsului

▪

Creşterea opţiunilor oferite

▪

Identificarea laternative

unor care

să

canale ofere

de

distribuţie

spaţiul

pentru

practicarea unor preţuri mai mari Declin

▪

Practicarea unor preţuri care să maximizeze profiturile, chiar în detrimentul segmentului de piaţă

▪

Utilizarea

unor

reduceri

de

preţ

segmentele cu o durată de viaţă redusă

134

pentru

Management strategic

 Un alt aspect care poate constitui subiectul unor reglementari legislative specifice

sunt asa numitele preturi „dumping”; in acest caz, o firma internationala poate utiliza veniturile obtinute pe o anumita piata pentru a sustine, in mod artificial, preturile scazute practicate pe o alta piata; aceasta practica poate avea consecinte dezastruoase pentru producatorii locali si de-a lungul timpului a afectat industrii cum ar fi industria otelului, industria textila, industria electronica, industria echipamentelor agricole, etc. •

Procesul de stabilire a preţului poate avea ca obiective unul sau mai multe dintre următoarele: > Supravieţuirea  Un astfel de obiectiv apare atunci cand compania se confrunta cu anumite

conditii foarte dificile; in acest caz, preturile sunt reduse, uneori chiar sub nivelul costurilor, pentru a asigura fluxul de lichiditati necesar mentinerii capitalului circulant > Rentabilitatea economică  Preturile sunt stabilite partial cu scopul de a satisface nevoile consumatorilor, dar

avand in vedere in principal realizarea unui nivel prestabilit de rentabilitate a capitalului investit > Stabilizarea pieţei  Odata identificat liderul de pe o anumita piata, compania isi stabileste preturile

astfel incat sa minimizeze riscul retalierii din partea liderului; in acest mod este mentinut statutul actual si piata este stabilizata > Menţinerea şi îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă  Utilizand pretul ca un instrument de imbunatatire a segmentului de piata, o

companie poate opta pentru o politica de pret care, pe de o parte sa ii asigure protejarea pozitiei actuale, iar pe de alta parte sa constituie un pivot pentru cresterea treptata a segmentului de piata pe unele piete care par a fi profitabile si unde nu exista riscul declansarii unor actiuni competitive > Alinierea la concurenţă  In cazul in care compania decide sa intre pe o piata in care concurentii existenti

au pozitii puternice, politica de pret poate urmari alinierea la pretul pietei, pana

135

Management strategic

cand compania dobandeste experienta si reputatia necesare pentru a-si consolida pozitia > Reflectarea diferenţierii produsului  In cazul companiilor cu game largi de produse, diferentele dintre acestea pot fi

ilustrate si cu ajutorul variatiilor de pret de la un segment de piata la altul; diferentele de pret nu sunt legate in mod direct de costul produsului, ci mai curand au scopul de a crea o perceptie diferita a valorii produsului si, indirect, de a creste profiturile 5.2.3. Metode de stabilire a preţului •

Tehnici orientate către costuri > Metoda cost-plus  Preţul se obţine adăugând la costul total unitar al produsului o marjă de profit

dorită  In utilizarea`acestei metode pot apare probleme legate de identificarea tuturor

categoriilor de cheltuieli din structura costului, ca si de alocarea acestora pe unitatea de produs  Desi metoda este aparent simpla, nu este eficace deoarece se bazeaza mai mult pe

variabilele cunoscute legate de costuri si nu ia in considerare incertitudinile si realitatile cererii de pe piata > Metoda rentabilităţii ţintă6  Se bazează pe ideea că firma stabileşte preţul cu scopul de a obţine un anumit

nivel dorit al rentabilităţii economice  Preţul = costul unitar + (rentabilitatea economică ţintă x capitalul investit) /

volumul vânzărilor  Pot apare probleme in cazul in care pretul rezultat este prea mare pentru a putea

atinge un nivel al vanzarilor care sa sigure acoperirea costurilor si atingerea nivelului tinta de rentabilitate economica > Metoda recuperării lichidităţilor7

6 7

„target return on investment pricing” „early cash reovery pricing (ECR)”

136

Management strategic

 Implică stabilirea preţului astfel încât să se asigure o recuperare rapidă a

investiţiei făcute  Poate fi utila atunci cand piata are o durata de viata redusa, fie atunci cand se

anticipeaza patrunderea pe piata a unei companii mari care, prin practicarea unor preturi reduse, sa forteze unii concurenti sa iasa de pe acea piata •

Tehnici orientate către piaţă > Metoda valorii percepute  Are la bază ideea că în stabilirea preţului costul are o importnaţă secundară, iar

importanţă primordială ar trebui să aibă modul în care consumatorii percep valoarea produsului  Aceasta perceptie poate fi controlata de catre specialisti in marketing prin

manipularea celorlalte variabile ale mixului de marketing > Metoda parităţii competitive8  Metoda utilizează ca termen de referinţă, în stabilirea preţului, preţul practicat de

unul sau mai mulţi dintre principalii concurenţi  În acest caz firma îşi stabilieşte preţul fie la acelaşi nivel cu preţul de referinţă,

fie la un nivel imediat superior (preţuri premium), fie la un nivel imediat inferior (preţuri discount)

5.3. Politici şi strategii de promovare 5.3.1. Mixul de promovare – instrument de comunicare •

Mixul de promovare cuprinde următoarele instrumente: > Reclama – orice formă plătită de prezentare non-personală (de ex. prin intermediul unui mediu de comunicare: radio, presă, e-mail, etc.) şi promovare a bunurilor, serviciilor sau ideilor de către un sposor identificat  Exemple: reclame tiparite (in ziare si reviste), spoturi publicitare la dario si

televiziune, corespindenta direta, brosuri si cataloage, afisaje in magazine, postere, banere, pagine web, e-mail-uri

8

„going rate pricing or competitive parity”

137

Management strategic

> Vânzarea personală – procesul de convingere a unuia sau mai multor clienţi potenţiali de a cumpăra un bun sau serviciu, sau de acţiona pe baza unei idei, pe baza unei prezentări orale  Exemple: prezentari, intalniri de vanzari, training, esantioanle, telemarketing, etc.

> Promovarea vânzărilor – stimulente destinate încurajării, stimulării, de obicei pe termen scurt, vânzării sau cumpărării unui produs  Exemple: cupoane, concursuri, esantioane de produs, expozitii, etc.

> Relaţiile publice – stimularea neplătită, non-personală a cererii pentru un produs, prin intermediul unor veşti favorabile despre acesta sau a unei prezentări favorabile a acestuia în media  Exemple: articole / rapoarte in ziare si reviste, prezentari radio si TV, contributii

caritabile, discursuri, seminarii, etc. 5.3.2. Procesul de comunicare Elementele esentiale ale procesului de comunicare sunt:

•

> Sursa – cel care transmite mesajul > Mesajul – un set de simboluri > Mediul – canalul de comunicare > Receptorul – audienta tinta > Raspunsul – un set de reactii Sepcialistii in marketing pornesc de la o idee sau un concept pe care doresc sa le transmita unei

•

anumite audiente tinta Ideea (conceptul) este transformata intr-un mesaj, constand din cuvinte si imagini, cu ajutorul

•

unui proces de codificare In continuare, mesajul (simbolurile) este transmis audientei tinta prin intermediul uor canale de

•

comunicare (media) Dupa ce recepteaza mesajul, audienta tinta trebuie sa transforme simbolurile intr-o idee sau un

•

concept care sa aiba semnificatie – procesul de decodificare Pentru ca procesul de comunicare sa fie eficace trebuie ca procesul de decodificare sa fie similar

•

cu procesul de codificare Procesul de comunicare se incheie cu feedbackul privind evaluarea reactiei audientei tinta la

•

mesajul transmis Datorita abundentei de mesaje comerciale, oamenii au dezvoltat mecanisme de protectie:

•

138

Management strategic

> Expunerea selectiva  Majoritatea oamenilor se expun la mesaje si mijloace de comunicare care sunt

compatibile cu atitudinile proprii deja exsitente  In mod similar, consumatorii evita mesajele care nu sunt compatibile cu propriul

sistem de valori, sau pe care le gasesc plictisitoare sau suparatoare > Perceptia selectiva  Oamenii pot distorsiona sau interpreta gresit semnificatia unui mesaj atunci cand

aceasta nu se incadreaza propriului sistem de valori  Cu cat mai mare este schimbarea ceruta / implicata de acceptarea de catre

consumatori a pozitiei sustinuta de mesaj, cu atat va fi mai probabila distorsionarea sau respingerea mesajului > Retinerea selectiva  Oamenii au tendinta de a uita mai repede mesajele care difera in mod

semnificativ de propriile atitudini / sisteme de valori  In general, oamenii retin o perioada mai mare de timp mesajele care sustin si

intaresc propriile atitudini 5.3.3. Planul de promovare – comunicarea integrată de marketing •

Printre factorii care trebuie luaţi în considerare la dezvoltarea unui plan de comunicare integrată de marketing sunt: > Obiectivele urmărite de procesul de comunicare > Caracteristicile consumatorilor care definesc audienţa ţintă > Bugetul disponibil > Poziţionarea produsului > Strategiile promoţionale ale concurenţilor > Canalele de dsitribuţie prin care va fi vândut produsul > Stadiul din ciclul de viaţă al produsului în care acesta se găseşte, etc.

•

Dezvoltarea unui plan de comunicare integrată de marketing presupune parcurgerea următoarelor etape: 1.

Definirea audienţei ţintă

> Segmentarea pietei si caracteristicile fiecarui segment joaca un rol important in definirea audientei tinta

139

Management strategic

> Cateodata mesajele promotionale pot fi destinate unor audiente multiple, ca in cazul produselor farmaceutice 2.

Stabilirea obiectivelor promovării > Obiectivele promotionale pot fi: cresterea vanzarilor, cresterea segmentului de piata, copnstientizarea produsului, etc. > Pentru a fi eficace, obiectivele promotionale trebuie sa fie SMART (specifice, masurabile, realizabile, realiste, cu limita de timp) > Un obiectiv promitional adecvat trebuie sa includa 4 elemente:  O definitie a audientei tinta  O enuntare a modului in care anumite aspecte specifice privind perceptiile, atitudinile si comportamentele audienteti tinta ar trebui schimbate  O estimare a rapiditatii cu care este asteptata / prognozata schimbarea  O estimare a gradului de schimbare cerut

3.

Stabilirea bugetului pentru promovare > Principalele metode utilizate pentru stabilirea bugetului de promivare sunt:  Definirea bugetului ca procent din vanzari ¾

Presupune definirea bugetului anual ca procent din vanzarile estimate

pentru anul respectiv ¾

Este o metoda relativ simpla si elimina mare parte din riscuri

deoarece chektuielile sunt direct legate de vanzari  Metoda paritatii competitive ¾

Presupune stabilirea unui nivel al cheltuielilor promotionale egal cu

segmentul de piata ocupat, sau chiar mai mare daca se intentionaeaza cresterea segmentului de piata ¾

De exemplu, daca segmentul de piata al firmei este de 20%, atunci

cheltuielile promotionale ale acesteia vor fi 20% din totalul sumei cheltuita la nivelul intregii industrii pentru promovarea unui anumit produs  Metoda obiective – sarcini ¾

Implica parcurgerea a trei etape: ƒ

Definirea cat mai specifica a obiectivelor promotionale

ƒ

Determibarea strategiilor si a sarcinilor specifice necesare pentru realizarea acelor obiective

140

Management strategic

ƒ

Estimarea costurilor asociate acelor sarcini si bugetarea in functie de acestea

4.

Proiectarea mixului de promovare > Presupune parcurgerea a trei etape:  Selectarea tehnicilor promotionale ce vor fi utilizate: reclama, vanzare personala, promovarea vanzarilor, sau publicitate  Selectarea activitatilor specifice fiecarei tehnici  Selectarea instrumentelor promotionale specifice ce vor fi utilizate

5.

Evaluarea rezultatelor > Presupune aflarea gradului in care au fost realizate obiectivele promotionale si face apel de obicei la studii de cercetare a pietei

5.4. Strategii de distribuţie •

Importanţa strategiilor de distribuţie nu trebuie subestimată – consumatorii vor cumpăra un anumit produs sau serviciu numai dacă acesta este disponibil unde şi cînd doresc consumatorii să îl cumpere

•

Un canal de distribuţie eficace are rolul de a face disponibil produsul sau serviciul să fie disponibil în cantitatea necesară, în locul adecvat şi la momentul adecvat pentru a satisface segmentul ţintă de consumatori

•

De asemenea un canal de distribuţie eficace contribuie la reducerea costurilor de marketing şi de achiziţionare a produsului sau serviciului

•

Ca urmare, în domeniul canalelor de distribuţie specialiştii în marketing trebuie să ia două seturi de decizii importante: > Proietarea canalului de distribuţie  Dezvoltarea unei structuri a canalului de distribuţie care să lege strategia de marketing sa firmei cu piaţa ţintă  Implică luarea unor decizii privind numărul de intermediari implicaţi, ca şi tipruile de instituţii care vor fi implicate şi câte dintre acestea > Managementul canalului de distribuţie  Presupune dezvoltarea unui set de politici şi proceduri care să constituie suportul pentru câştigarea şi menţinerea cooperării diferitelor instituţii din cadrul canalului de distribuţie

141

Management strategic

 Implică luarea unor decizii privind: ▪

recrutarea şi selecţia membrilor individuali ai canalului de distribuţie

▪

motivarea acestora pentru realizarea anunitor activităţi specifice de marketing în numele producătorului bunului sau serviciului respectiv

▪

coordonarea eforturilor membrilor individuali

▪

evaluarea performanţei acestora

▪

rezolvarea potenţialelor conflicte

5.4.1. Proiectarea canalelor de distribuţie •

Canalul de distribuţie = un set de organizaţii interdependente care sunt implicate în procesul de a face disponibil un produs sau serviciu, în scopul cumpărării sau utilizării acestuia de către consumatori sau utilizatorii industriali

•

Logica canalelor de distribuţie rezultă din echilibrul dintre costuri şi avantaje – realizarea anumitor activităţi de marketing implică anumite costuri care se vor reflecta în costul final al produsului

•

Un rol aparte in cadrul canalelor de distributie il joaca intermediarii – de mukte ori contestati, considerandu-se mai buna o legatura directa intre consumator si producator, totusi intermediarii pot realiza anumite activitati de marketing cu costuri mai reduse decat producatorii sau consumatorii; nu toti insa sunt la fel de eficienti si/sau eficace

•

Ca urmare, o prima etapa in proiectarea canalului de distributie consta in stabilirea obiectivelor (tabelul 5.4.) pe care trebuie sa la realizeze acestea, ca si a importantei relative a fiecaruia dintre obiective

•

Printre factorii care trebuie analizati in aceasta etap sunt urmatorii: > Nevoile si dorintele setului tinta de consumatori > Strategiile si punctele tari ale concurentilor > Resursele si competentele companiei > Strategia concurentiala de afaceri a companiei > Celelalte elemente ale mixului de marketing, in special caracteristicile produsului

142

Management strategic

Tabelul 5.4. Obiective ale canalelor de distributie si criterii de evaluare a performantei acestora

Criteriul de performanta

Criteriul de evaluare a performantei

Aplicabilitate – produse si nivele ale canalului de distributie

Disponibilitatea produsului Acoperirea retailerilor relevanti

Procent din volumul total al produsului existent pe piata

Produse ale consumatorilor (bunuri de larg consum) la nivelul retailerilor

Pozitionarea in magazin

Spatiul de raft procentual castigat de produs, pinderat cu importanta magazinului

Produse ale consumatorilor (bunuri de larg consum) la nivelul retailerilor

Acoperirea geografica a pietelor

Frecventa vanzarilor pe tipuri Produse industriale; produse de consumatori; timpul mediu ale consumatorilor, la nivel de livrare de angrosist

Satisfacerea cerintelor consumatorilor Nr. de tehnicieni care primesc Instalare, training, reparatii, training specializat; fiabilitate, durata de rezolvare monitorizarea reclamatiilor a solicitarilor, etc. clientilor; nivelul de satisfactie al consumatorilor

Produse industriale, in special cele care implica o tehnologie de varf; produse ale consumatorilor de folosinta indelungata; servicii ale consumatorilor si comerciale

Eforturi promotionale Promovarea eficace a punctelor de cumparare

Procent de magazine care utilizeaza matariale si afisaje, ponderat cu importanta magazinelor

Produse lae consumatorilor, la nivel de retailer

Sustinerea eficace a vanzarilor personale

Timpul procentual al agentilor de vanzari dedicat produsului; nr. de agenti de vanzari care primesc training privind caracteristicile si aplicabilitatea / utilizartea produsului

Produse industriale; bunuri de folosinta indelungata, la toate nivelurile canalului de distributie; bunuri de larg consum, la nivel de angrosist

Calitatea informatiilor obtinute; momentul la care se obtin

Toate nivelurile

Informatii despre piata Monitorizarea tendintelor vanzarilor, a nivelurilor stocurilor, a actinunilor concurentilor

143

Management strategic

Eficienta canalului de distributie Costul activitatilor raportat la valoarea vanzarilor

Marjele intermediarilor si costurile de marketing ca procent din vanzari

Toate nivelurile

Nr. de active specializate sau valoarea investitiilor imobilizate in canalele actuale; nr. de angajamente legale fata de membrii actuali ai canalului

Toate nivelurile; categorii de produse sau servicii care inregistreaza dezvoltari rapide ale pietei sau schimbari tehnologice

Flexibilitatea distributiei Abilitatea de a schimba canalele sau intermediarii, daca conditiile de mediu se schimba

•

Printre instituţiile care pot fi luate în considerate la proiectarea unui canal de distribuţie sunt: > Angrosiştii comercianţi  Pot fi angajati intr-un numar mai mare sau mai mic de activitati de vanzare angros, dar toti cumpara bunuri de la diferiti furnizari pe care apoi le re-vand clientilor comerciali, fie ei cumparatori industriali sau retaileri; pot fi:  Angrosişti comerciali „full-service” •

Desfasoara, pentru furnizaori si cumparatori, o serie de activitati, cum ar fi: cumparare, vanzare, transport, depozitare, finantare

•

Se regasesc in principal in industrii caracterizate de un numar mare de producatori mici, pe de o parte, si de un numar mare de utilizatori comercialei, pe de alta parte

•

Exemple: angrosisti care comrcializeaza produse alimentare

 Filiale şi birouri de vânzare ale producătorilor •

Reprezinta aproximativ o treime din totalul vanzarilor angros

•

Pot exista in doua variante: cei care lucreaza cu stocurti si cei care nu

•

Sunt important in industrii cum ar fi: industria echipamentelro si utilajelor agricole, industria pieselor de schimb pentru automobile, etc.

 Angrosişti care oferă servicii limitate •

Faciliteaza atat furnizaorilor cat si cumparatorilorrealizarea anumitor economii, prin eliminarea unor functii / activitati

•

Pot fi de exemplu specializati in functiile de cumparare si stocare, cerand cumparatorilor sa se ocupe de transport si finantare

144

Management strategic

> Intermediarii  Au rolul principal de a reprezenta alte organizatii in procesul de vanzare sau cumparare, fara a intra in posesia fizica a bunului respectiv; pot fi:  Agenţi sau reprezentanţi ai producătorului •

De obicei lucreaza pentru mai multi producatori, se ocupa de produse care nu sunt concurente, de multe ori complementare, pe care le vand in teritorii reciproc exclusive si se concentreaza numai pe functia de vanzare

•

Sunt importanti atunci cand producatorul nu are o forta de vanzare suficienta

•

Exemple: industria echipamentelor industriale, industria automobilelor, industria de jucarii, etc.

 Agenţi de vânzări •

Reprezinta numai un singur producator si sunt responsabilipentru intreaga gama de activitati de marketing necesare producatorului

•

Datorita numarului mare de responsabilitati, comisionul acestora este de obicei mai mare decat cel al reprezentantilor producatorilor

•

Sunt utilizati in principal de firme mici sau start-up-uri care au capabilitati limitate de marketing

•

Exemple; industria electronica, industria de confectii, industria mobilei, etc.

 Brokeri •

Sunt firme independente care au scopul de a aduce impreuna vanzatori si cumparatori pentru efectuarea unui schimb

•

Spre deosebire de agenti, brokerii nu au o relatie contiua cu un anumit cumparator sau vanzator

 E-hubs •

Sunt site-uri de Internet specifice afacerilor B2B (business-to-business) care indeplinesc in esenta aceeasi functie ca si brokerii

•

De asemenea, la fel ca si brokerii sunt compensati de ambele parti prin comisioane

> Retailerii

145

Management strategic

 Vand bunuri si servicii direct catre consumatorul final, pentru uzul personal, necomercial, al acestuia  Compensatia pe care o primesc este data de marja / diferenta dintre ceea ce incaseaza pentru marfa vanduta si ceea ce platesc pentru bunurile cumparate  Pot fi clasificati in functie de: ƒ

Tipul marfurilor comercializate – supermarketuri, farmaci, magazine alimentare, magazine de produse electronice, etc.

ƒ

Dimensiunea gamei de produse comercializate – magazine specializate sau magazinele universale

ƒ

Politicile de pret – magazine de discount sau magazine specializate, etc.

> Retailing în afara magazinelor  Sunt institutii care corespund definitiei unui retailer dar care nu au o locatie fizica si nu ofera consumatorului un impact direct cu produsul si nici intrarea imediata in posesia acestuia  Include: vanzarile directe, cataloagele de comenzi prin posta, TV shopping, masinele de vanzare ( bauturi racoritoare, snacksuri, tigari, etc.) si website-urile •

Principalele alternative disponibile pentru proiectarea canalelor de distribuţie pentru produse ale consumatorilor şi produse industriale sunt prezentate în figura 5.1. şi figura 5.2.

Figura 5.1. Canale de distribuţie pentru bunuri ale consumatorilor – soluţii alternative

146

Management strategic

Figura 5.2. Canale de distribuţie pentru produse industriale – soluţii alternative 5.4.2. Managementul canaleleor de distributie •

In ultimii ani producatorii, uneori chiar si angrosistii si retailerii mari, au dezvoltat asa numitele sisteme verticale de marketing, care au devenit forma dominanta de canal de distributie, in special in cazul bunurilor de larg consum si al serviciilor > Sisteme verticale de marketing  SVM corporative •

Implica un sistem integral vertical, a carui coordonare si control sunt reglate prin intermediul drepturilor de proprietate

•

De cele mai multe ori se regasesc sub forma integrarii in aval – un producator preia functiile de marketing la nivel de angrosist si chiar de retailer

•

Principalul avantaj al acestor sisteme este dat de controlul strans pe care il ofera asupra vanzarilor personale, promovarii, distributiei si service-ului

•

Principalul dezavantaj este dat de volumul mare de investitii de capital necesare si de flexibilitatea redusa

 SVM contractuale •

Implica formularea unor acorduri prin care sunt stabilite seturi de drepturi si obligatii pentru fiecare dintre membrii sistemului

147

Management strategic

•

Au ca principal scop obtinerea unor economii si a unui impact de piata mai mare decat ar obtine fiecare membru in mod individual

•

O forma particulara a acestui canal o reprezinta franciza

 SVM administrate •

O firma isi utilizeaza pozitia economica sau experienta pentru a initia cooperari cu alti membri

•

Face apel in principak la ghidari informale si la influentarea partenerilor

•

De ceke mai multe ori administratorul este producatorul

 SVM relationate •

Implica cooperari intre doi sau mai multi membri ai canalului de distributie si se bazeaza pe increderea reciproca si pe asteptarile ca succesul intregului sistem va foi mai mare pe baza cooperarii dintre membrii acestuia

•

Asteptarile legate de fiecare partener se pot schimba, de comun acord, pe masura ce piata sau conditiile concurentiale se schimba

•

De multe ori iau forma unor aliante care pot fi mult mai eficiente si mai eficace decat sistemele traditionale

> Strategii de control a canalelor de distributie  Strategia tip „tras” •

Producatorul se focalizeaza`in primul rand pe construirea unei cereri selective si a loialitatii fata de brand a consumatorilor, prin reclama / publicitate, campanii promotionale, garantie si service, imbunatatiri ale produsului, extensii ale liniei de produs si alte actiuni care au scopul de a castiga preferintele consumatorilor

•

Un lider de piata sau cel mai puternic brand dintr-o anumita categorie are o importanta putere de influentare a canalului de distributie, in special daca produsul se afla in stadiul de crestere din ciclul sau de viata

•

Sunt strategii utlizate de producatorii de bunuri de larg consum: Procter & Gamble, Gillette, etc.

148

Management strategic

 Strategia tip „impins” •

Presupune ca o mare parte din bugetul de marketing alocat unui produs sa fie dedicat eforturilor directe de a castiga cooperarea angrosistilor si retailerilor

•

Sunt utlizate de firme mici care au resurse limitate, de firme care nu au o reputatie bine stabilita pe piata si de cele care incearca sa obtina un suport mai mare din parte canalelor de distributie pentru produse cu un segment mic de piata

•

In caest caz de obicei producatorul ofera o serie de recompense memnrilor canalului de distributie cu scopul d a-i motiva in realizarea anumitor activitati

149

Management strategic

ÎNTREBĂRI. EXERCIŢII.

1. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de produs pentru o firma cunoscuta de dvs. 2. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de pret pentru o firma cunoscuta de dvs. 3. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de promovare pentru o firma cunoscuta de dvs. 4. Analizati factorii care influenteaza elaborarea strategiilor de distributie pentru o firma cunoscuta de dvs. 5. Identificati si analizati modul in care tipul produsului determina alegerea strategiilor de marketing. 6. Identificati si analizati modul in care structura industriei determina alegerea strategiilor de marketing.

150

Management Strategic

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1. Adcock, D. (2000) Marketing Strategies for Competitive Advantage, John Wiley & Sons Ltd., New York 2. Andrews, K.R. (1980) The Concept of Corporate Strategy, Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois 3. Ansoff, H.I. (1979) Strategic Management, The Macmillan Press Ltd., London 4. Ansoff, H.I. (1988) The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, New York 5. Avasilcăi, S. (2005) Strategic Management, Note de curs, Romanian – Canadian MBA, ASE Bucureşti 6. Bangs, D.H.Jr., The Market Planning Guide, Upstart Publishing Co. Inc., Dover, USA 7. Boyd, H.W., Walker, O.C., Mullins, J., Larréché, J.C. (2002) Marketing Management. A Strategic Decision-Making Approach, McGraw-Hill/Irwin, New York 8. Brown, S.L., Eisenhardt, K.M. (1998) Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, HBS Press, Boston, Massachusetts 9. Campbell, A., Goold, M., Alexander, M. (1994) Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, John Wiley & Sons, New York 10. Chandler, A.D.Jr. (1990) Scale and Scope. The Dynamics of Industrial Capitalism, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts 11. Chanon, D.F. (Ed.) (1997) The Blackwell encyclopedic dictionary of strategic management, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, UK 12. Christensen, C.R., Andrews, K.R., Bower, J.L., Hamermesh, R.G., Porter, M.E. (1982) Business Policy. Text and cases, Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois 13. Cravens, D.W. (1982) Strategic Marketing, Richard D. Irwin Inc., Homewood Illinois 14. Crossan, M.M., Fry, J.N., Killing, J.P. (2002) Strategic Analysis and Action, 5th ed., Pearson Education Canada Inc., Toronto 15. D’Aveni, R.A. (1994) Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press, New YorkDaft, R.L. (2003) Management, 6th Ed., South-Western Thomson Learning, Mason, Ohio, USA 16. Day, G.S. (1986) Analysis for Strategic Market Decisions, West Publishing Company, New York 17. Day, G.S. (1990) Market Driven Strategy. Processes for Creating Value, The Free Press, New York 18. de Witt, B., Meyer, R. (1998) Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective, Thomson Learning, London

151

Referinte bibliografice

19. Fleisher, C.S., Bensoussan, B.E. (2003) Strategic and Competitive Analysis. Methods and Techniques for Analyzing Business Competition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 20. Friedman, J.P. (1994) Dictionary of Business Terms, New York, Baron’s Educational Series 21. Gadiesh, O., Gilbert, J.L. (1998) Profit Pools: A Fresh Look at Strategy, Harvard Business Review, May – June 22. Gadiesh, O., Gilbert, J.L. (1998) How to Map Your Industry’s Profit Pool, Harvard Business Review, May – June 23. Garvin, D.A. (1988) Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York 24. Golfetto, F., Mazursky, D. (2004) Competence-Based Marketing, Harvard Business Review, December 25. Gourville, J., Soman, D. (2002), Pricing and the Psychology of Consumption, Harvard Business Review, September 26. Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications, Blackwell Publishing Oxford, UK 27. Haden, D.P., Sibony, O., Sneader, K.D. (2004) New strategies for consumer goods, The McKinsey Quarterly, Web exclusive, December 28. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1989) Strategic Intent, Harvard Business Review, May - June 29. Harrigan, K.R. (1983) Strategies for Vertical Integration, Lexington, MA: Lexington Books, D.C. Heath 30. Henderson, B.D. (1989) The Origin of Strategy, Harvard Business Review, November December 31. Hooley, G., Saunders, J., Piercy, N. (2004) Marketing Strategy and Competitive Positioning, Pearson Education Ltd., Harlow, UK 32. Johnson, G., Scholes, K. (2002) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Financial Times Prentice Hall, London, UK 33. Johnson, G., Scholes, K. (2005) Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Financial Times Prentice Hall, London, UK 34. Kahaner, L. (1996) Competitive Intelligence: from black ops to boardrooms – how businesses gather, analyze, and use information to succeed in the global marketplace, Simon & Shuster Inc., New York 35. Kotler, Ph., Keller, K. (2005) Marketing Management 12th Edition, Prentice Hall 36. Lagace, M. (2002) Is Your Organization Built for the Consumer?, Harvard Business Review Working Knowledge, Mar. 18 37. Levitt, Th. (1975) Marketing Myopia, Harvard Business Review, September – October 38. Lynch, R.P. (1989) The Practical Guide to Joint Ventures and Corporate Alliances, John Wiley and Sons, New York, pp.7 39. MacMillan, I.C., McGrath, R.G. (1997) Discovering New Points od Differentiation, Harvard Business Review, July – August

152

Management Strategic

40. Mahoney, M. (2002) Use the Psychology of Pricing To Keep Customers Returning, Harvard Business Review Working Knowledge, Sept. 30 41. Mahoney, M. (2002) Creating the "Priceless" Product, Harvard Business Review Working Knowledge, Nov. 25 42. Mahoney, M. (2003) The Subconscious Mind of the Consumer (And How To Reach It), Harvard Business Review Working Knowledge, Jan. 13 43. Miles, R.E., Snow, C.C. (1978) Organisational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York 44. Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall International, Englewood Cliffs, N.J. 45. Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B., Ghoshal, S. (2003) The Strategy Process. Oncepts, Contexts, Cases, Pearson Prentice Hall, Upper Saddler River, New Jersey, USA 46. Nutt, P.C. (1999) Surprising But True: Half the Decisions in Organisations Fail, Academy of Management Executive, November, pp. 75 – 90 47. Padhi, A., Pauwels,G., Taylor, C. (2005) Freeing India's Textile Industry, The McKinsey Quarterly 48. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York 49. Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 50. Porter, M.E. (1997) How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, July – August 51. Prahalad, G.K., Hamel, G. (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May - June 52. Prescott, J.E., Miller, S.H. (Eds.) (2001) Proven strategies in competitive intelligence, John Wiley & Sons, New York, USA 53. Ricci, R., Volkmann, J. (2002) The Six Forces of Marketing Momentum, Harvard Business Review Working Knowledge, Oct. 22 54. Rigby, D.K., Reichheld, F.F., Schefter, Ph. (2002) Avoid the Four Perils of CRM, Harvard Business Review, February 55. Russu, C. (1999) Management Strategic, Ed. ALL BECK, Bucureşti 56. Rust, R.T., Zeithaml, V.A., Lemon, K.N. (2004) Customer-Centered Brand Management, Harvard Business Review, September 57. Shapiro, B.P., Bonoma, Th.V. (1984) How to Segment Industrial Markets, Harvard Business Review, May - June 58. Spekman, R.E., Isabella, L. A., MacAvoy, T.C. (2000) Alliance competence: maximazing the value of your partnerships, John Wiley & Sons, New York 59. Stauffer, D. (2003) What Your Competition is Telling You, Harvard Business Review Working Knowledge, May 26

153

Referinte bibliografice

60. Weiss, A. (2002) A brief guide to competitive intelligence: how to gather and use information on competitors, Business Information Review, June 2002 (Vol 19 Issue 2 pp. 39-47) 61. Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (2004) Strategic Management and Business Policy. Concepts, Pearson Prentice Hall, New Jersey, USA 62. Wilson, R.M.S., Gilligan, C. (1998) Strategic Marketing Management. Planning, implementation and control, Buterworth-Heinemann, Oxford, UK 63. *** “Bruxelles vrea informaţii cheie despre Microsoft” – Revista Capital Nr. 18, 5 mai 2005 64. http://www.scip.org 65. http://www.marketing-intelligence.co.uk. 66. http://future.sri.com/VALS 67. www.sric-bi.com

154