Makalah SAM 4 - Cost Based Decision Making [PDF]

Zitiervorschau

COST BASED DECISION MAKING SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

OLEH: Kelompok 4 Nabila Hanun (1710532038) Velia Desvita (1710532064)

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS PADANG 2020

DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL DAFTAR ISI...........................................................................................................1 BAB I. PENDAHULUAN .....................................................................................2 BAB II. PEMBAHASAN.......................................................................................3 A. TARGET COSTING...........................................................................................4 B. KAIZEN COSTING..........................................................................................11 C. LIFE CYCLE COSTING..................................................................................12 D. OTHER COSTING...........................................................................................22 E. OTHER COSTING............................................................................................24 BAB III. PENUTUP.............................................................................................26 3.1 KESIMPULAN..................................................................................26 LAMPIRAN Daftar Pustaka..........................................................................................27

2

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

Persaingan ketat diantara perusahaan-perusahaan menjadi tantangan bagi setiap perusahaan untuk merebut pangsa pasar yang ada. Perusahaan harus dapat memperoleh pangsa pasar yang lebih banyak dan mencapai kapasitas produksi yang optimal, sehingga pihak manajemen harus melakukan suatu tindakan pengambil keputusan secara tepat. Manajemen perusahaan yang baik akan dapat menghindarkan perusahaan dari resiko kerugian dan membawa keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Pihak manajemen akan dihadapi dengan berbagai jenis keputusan, seperti keputusan yang bersifat jangka pendek (keputusan taktis) dan keputusan yang bersifat jangka panjang (keputusan strategis). Keputusan jangka pendek maupun jangka panjang harus didasarkan pada alternatif- alternatif yang ada dan memerlukan waktu yang relative lama agar pihak manajemen tidak membuat kesalahan fatal. Pada dasarnya, pengambilan keputusan dilakukan untuk menjawab atau menyelesaikan masalah yang terjadi. Pengambilan keputusan pada hakekatnya merupakan perumusan masalah yang ada, analisis konsekuensi setiap alternative baik yang bersifat kuantitatif maupun non-kuantitatif, perbandingan konsekuensi setiap alternatif, sehingga dapat dipilih keputusan yang terbaik (Supriyono, 2001). Keputusan yang baik akan sangat tergantung pada kualitas dan kuantitas informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin banyak informasi dan semakin baik informasi yang dimiliki oleh perusahaan maka pihak manajemen diharapkan dapat memilih informasi yang ada dalam menghadapi berbagai alternatif. Pihak manajemen tidak dapat melakukan pengambilan keputusan dengan tepat tanpa suatu informasi yang tepat yang dapat mendukung keputusan tersebut. Agar pihak manajemen bisa melakukan pengambilan keputusan di antara alternatif yang ada maka pihak manajemen harus bisa melakukan analisa terhadap alternatif yang ada.

3

Salah satu metode yang dapat dilakukan untuk membantu menganalisa alternatif adalah dengan melakukan analisa terhadap biaya relevan. Dalam hal ini biaya relevan yang ditimbulkan oleh perusahaan akan dianalisis dengan melihat apakah biaya –biaya di departemen tertentu sangat besar tetapi tidak memberikan hasil yang optimal maka departemen yang bersangkutan akan ditutup, sebaliknya jika departemen lain memerlukan biaya yang relatif kecil namun memberikan hasil yang optimal sesuai target perusahaan maka keberadaan departemen tersebut akan diteruskan. Diharapkan dengan cara ini dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik sesuai dengan tujuan perusahaan dan dapat membantu perusahaan dalam mempertahankan bisnisnya dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat.

4

BAB II PEMBAHASAN COST BASED DECISION MAKING Ada tiga kegunaan penting manajerial menggunakan informasi biaya, yaitu: 1. Memahami biaya sehingga dapat menentukan apakah produk dibuat atau tidak dan untuk mempengaruhi sifat hubungan pelanggan. 2. Menetapkan harga dengan berbasis biaya. 3. Mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan produk atau proses desain atau proses operasi. Ada tiga fase dalam life cycle produk, yaitu: 1. Perencanaan 2. Manufacturing 3. Memperbaiki dan menghentikan produk Life cycle costing adalah proses memperkirakan dan mengakumulasikan biaya selama umur suatu produk. Kebanyakan dilakukan pada fase perencanaan dan memperkirakan biaya produk selama masa hidup produk. Target costing digunakan selama fase perencanaan dan menjalankan proses pemilihan produk dan desain proses, yang akan menghasilkan sebuah produk sehingga bisa diproduksi dengan biaya yang bisa diterima dan mendapatkan keuntungan, memberikan estimasi harga pasar produk, volume penjualan, dan penetapan fungsi. Kaizen costing berfokus pada pengidentifikasian peluang untuk pengurangan biaya selama fase manufacturing.

5

A. TARGET COSTING Target costing adalah metode perencanaan laba dan manajemen biaya yang dikembangkan di Jepang pada tahun 1960an. Menurut aturan yang disepakati sekitar 80% dari biaya produk disepakati selama tahap desain produk. Selama tahap desain, perencana memilih desain produk dan desain proses organisasi yang akan digunakan untuk membuat produk. Pengendalian biaya yang efektif dilaksanakan selama fase perencanaan dan desain produk, tidak ketika produk dan proses telah dirancang dan produk sedang dibuat. Selama fase manufacturing, sebagian besar biaya produk telah dilakukan dan fokusnya adalah cost

6

containment. Cost containment merupakan cara mengendalikan biaya sampai ketitik cost efektif bukan ketitik efisiensi.  Artinya berapa besaran biaya yang secara rasional dibutuhkan untuk pelayanan tertentu dan berapa besar pembiayaan untuk perawatan atau pemeliharan peralatan secara rasional.

Target costing adalah alat manajemen biaya yang digunakan perencana selama mendesain produk dan proses untuk mendorong upaya perbaikan yang bertujuan untuk mengurangi biaya produksi produk masa depan. Jadi, dapat disimpulkan target costing adalah alat mempromosikan dan memfasilitasi komunikasi antara anggota tim lintas fungsional yang bertanggung jawab untuk desain produk. Customer Orientation Target costing berorientasi pelanggan dimulai dengan harga, kualitas, dan fungsi persyaratan yang ditetapkan oleh pelanggan. Ada dua unsur penting, yaitu : 1. Pelanggan (pasar) mendefinisikan harga yang akan dibayar untuk produk dan fungsi yang

7

ditunjuk. 2. Ada pasar untuk produk yang sama dengan fungsi yang berbeda (autos), pasar atau konsumen akan memilih harga yang mencerminkan set fungsi produk yang ditawarkan. Proses Target Costing Target costing merupakan kekuatan pendorong di belakang produk dan proses upaya desain. Proses berulang dan berlanjut sampai tim desain menemukan desain produk dengan biaya diproyeksikan yang memenuhi target cost. Dimulai dengan melakukan prosedur analisis pasar yang luas untuk mengidentifikasi apa yang pelanggan inginkan dan berapa banyak mereka bersedia membayar untuk itu. Mengidentifikasi target harga-harga jual produk diantisipasi ketika diluncurkan. Harga harus mencerminkan : 1. Nilai yang dirasakan dari produk di mata pelanggan 2. Harga jual penawaran kompetitif 3. Tujuan strategis perusahaan untuk produk. Setelah harga produk - fungsi – penetapan kualitas yang telah ditetapkan, perencana kemudian mengurangi target profit dari target harga penjualan. Proses target costing berulang dan berlanjut sampai tim desain menemukan desain produk dengan biaya yang diproyeksikan memenuhi target cost. Kelebihan utama target costing adalah bahwa hal itu tertanam dalam lingkungan tim. Anggota tim termasuk perwakilan dari desain, rekayasa proses, pembelian, manufaktur dan pemasaran proses lintas fungsional yang disebut desain bersamaan (concurrent design). Dengan desain bersamaan semua anggota tim desain difokuskan pada tujuan yang sama: untuk memberikan produk dengan fungsi sasaran, kualitas, dan harga untuk segmen pasar tertentu. Dalam lingkungan ini, tidak ada ruang bagi kelompok-kelompok individu untuk menentukan fitur produk yang mencerminkan fiksasi fungsional. Engineer desain terkenal merancang fitur produk yang tidak menambah nilai bagi pelanggan tapi menyebabkan kenaikan biaya. Pelanggan tidak akan membayar untuk fungsi yang tidak memberikan nilai untuk mereka. Karena itu merupakan pertimbangan penting selama proses desain produk untuk menghilangkan fungsi produk atau fitur yang menambah biaya tetapi tidak memberikan kenaikan harga pasar karena

8

mereka tidak memberikan nilai kepada pelanggan. Kelebihan lain adalah bahwa target costing dikembangkan pada suatu waktu, fase produk dan proses desain, ketika pilihan desain dapat memiliki dampak maksimum pada biaya produk. Sebagai contoh, tanpa disiplin pendekatan tim untuk desain produk, kelompok rekayasa mungkin merancang proses produksi yang menggunakan teknologi produksi terbaru tanpa memperhatikan dampaknya pada biaya atau manufakturabilitas. Beberapa organisasi, seperti chrysler, termasuk perwakilan dari pemasok mereka di tim desain. chrysler melibatkan pemasoknya melalui SCORE (Supplier Cost Reduction Effort) program. Program ini mencakup pemasok sebagai anggota aktif dari tim desain produk untuk memperoleh keahlian mereka. Pendekatan ini memerlukan berbagi ide dan informasi hubungan membutuhkan kepercayaan sehingga, pada gilirannya, membutuhkan waktu untuk berkembang. Konsep target costing sederhana untuk negara dan sulit untuk dicapai. Idenya adalah bahwa tim akan melanjutkan produk nya dan upaya desain proses sampai menemukan desain yang menghasilkan biaya yang diharapkan yaitu sebesar, atau di bawah, target cost. Tim desain tidak diperbolehkan untuk mengurangi biaya yang direncanakan dengan menghilangkan fungsi produk atau fitur yang diinginkan. Tim desain mengurangi biaya dengan meningkatkan produk atau proses desain untuk memberikan produk sementara masih memberikan produk yang memenuhi target tingkat fungsionalitas. Target costing menempatkan tekanan besar pada tim desain. Tim desain memiliki tujuan umum: untuk memenuhi target cost. Tidak ada kemungkinan negosiasi ulang dalam target cost; produk tidak akan diluncurkan kecuali tim memenuhi target cost, yang akhirnya mencerminkan apa tuntutan pelanggan dan apa yang pemasok modal harapkan sebagai pengembalian investasi mereka. Oleh karena itu, ada tekanan pada tim desain untuk mengembangkan dan menggunakan alat-alat yang dapat membantu mereka mencapai tujuan target cost mereka. Alat utama yang perencana gunakan dalam target costing adalah tear-down analysis, rekayasa nilai, dan rekayasa ulang. Target Costing in Action- Toyota Motors Toyota Motors tampaknya telah menemukan proses target costing selama tahun 1960-

9

an. Pada Toyota, proses target costing dimulai pada saat kelompok pasar menetapkan harga. Nilai pasar dari penambahan fungsi akan ditambahkan ke kendaraan yang ada untuk menentukan kenaikan harga dari model baru atas model yang ada. Perencana kemudian mengkalikan harga tersebut dengan volume produksi yang diperkirakan selama siklus hidup produk untuk menentukan pendapatan total produk. Tahap selanjutnya adalah mengestimasikan biaya untuk produk baru. Biaya ini akan diperkirakan dengan menambahkan 

Cost basis dari produk yang sudah ada



Kenaikan biaya dari perubahan desain yang berhubungan dengan produk baru



Membandingkan pendapatan dan biaya untuk menghitung perkiraan margin Apabila margin gagal untuk mencapai target laba atas biaya yang diperlukan untuk

mendapatkan pengembalian yang sesuai atas investasi, maka akan memicu proses desain ulang. Proses desain ulang dimulai dengan 

Menghitung pengurangan biaya yang diperlukan



Pemimpin dari tim desain akan mendistribusikan pengurangan biaya ini kepada para anggota tim desain Contohnya untuk divisi perakitan mungkin telah memperkirakan kenaikan biaya

perakitan atas dasar peningkatan jumlah bagian menjadi kendaraan baru. Divisi perakitan akan diminta untuk mengidentifikasi proses perakitan untuk dirancang ulang sehingga dapat mengurangi kenaikan biaya. Kemungkinan lain kelompok perakitan untuk bernegosiasi dengan para pendesain untuk mengurangi jumlah bagian dengan meningkatkan jumlah modul yang akan dirakit atau komponen yang digunakan dalam kendaraan. Proses ini di mana mendapatkan pemahaman yang diberikan oleh orang yang berpengalaman dalam membuat produk, bekerja sama dengan anggota lain dari tim desain, dapat menghasilkan penghematan biaya yang cukup besar. Proses ini menemukan perbaikan dalam praktek produksi yang ada atau dalam mengubah 10

desain produk sehingga dapat memberikan fungsi yang sama dengan biaya lebih rendah hingga tim desain mencapai biaya target. Tear Down Analysis Merupakan sebuah proses evaluasi dari produk pesaing untuk mengindentifikasi peluang untuk perbaikan produk. Dimana produk pesaing diambil beberapa bagian untuk diidentifikasi fungsi dan desain produk dan untuk membuat kesimpulan bagaimana proses membuat produk tersebut. Tear down analysis memberikan pemahaman kedalam biaya produk dan menunjukan keuntungan dan kerugian relative dari pendekatan pesaing untuk mendesain produk. Unsur utama dari tear down analysis adalah benchmarking, dimana membandingkan desain produk tentative dengan desain produk pesaing. Quality Function Deployment Qfd adalah alat management yang dikembangkan selama tahun 1970an di galangan kapal Kobe Jepang. Quality function deployment memberikan sebuah struktur untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan, yang merupakan kunci menuju target costing. Organisasi menggunakan QFD untuk mengidentifikasi apa yang pelanggan inginkan dari sebuah produk sebelum desain produk dilakukan. Proses ini lalu membandingkan apa yang pelanggan ingin dengan bagaimana tim desain mengusulkan untuk memuaskan keinginan pelanggan tersebut. Value Engineering Value engineering juga dikenal dengan istilah value analysis adalah sebuah systematic, biasanya berdasarkan tim, untuk mengevaluasi desain produk dalam rangka untuk mengidentifikasi alternative yang akan meningkatkan nilai produk- ditentukan dengan rasio fungsi biaya. Terdapat 2 cara untuk meningkatkan nilai yaitu: 

Menjaga fungsional konstan dan pengurangan biaya, atau



Menjaga biaya konstan dan meningkatkan fungsional

Value engineering terdapat pada semua elemen produk termasuk: bahan baku, proses produksi,

11

jenis tenaga kerja dan peralatan yang digunakan, dan keseimbangan antara compenen yang dibeli dengan yang dibuat sendiri. Value engineering dapat mencapai target cost yang telah ditetapkan dengan 2 cara yaitu: 

Mengidentifikasi desain produk yang ditingkatkan yang dapat mengurangi komponen dan biaya produksi dengan tidak mengorbankan fungsional



Mengeliminasi fungsi yang tidak diperlukan yang meningkatkan biaya produk dan kompleksitas.

Reengineering Pendekatan Tear down analysis dan value engineering terfokus pada desain produk. Elemen penting lainnya dalam menentukan biaya produk adalah proses untuk membuat produk tersebut. Reengineering adalah sebuah aktivitas pendesainan ulang proses yang sudah direncanakan atau yang sudah ada., dan hal ini didorong oleh keinginan untuk meningkatkan biaya dan kualitas produk. B. KAIZEN COSTING Keizen costing terfokus pada perhatian organisasi mengenai hal-hal manajerial atau operasional dari sistem yang ada untuk mengurangi biaya. Terdapat perbedaan antara target costing dan keizen costing yaitu: Target costing merupakan perencanaan yang dilakukan sebuah produk tersebut diproduksi, didorong oleh perimbangan pelanggan. Keizen costing merupakan operasi personel yang dilakukan pada saat produk tersebut diproduksi, didorong oleh target profitabilitas periodik yang telah ditetapkan secara internal oleh manajemen senior. Fokus dari upaya pengurangan biaya yang didorong oleh kaizen costing adalah perbaikan tambahan untuk proses produksi saat ini ataupun pada desain produk. Perbaikan ini dilakukan dengan cara mengembangkan peningkatan proses setup, meningkatkan kinerja mesin untuk mengurangi limbah, dan meningkatkan pelatihan karyawan dan motivasi untuk mendorong karyawan untuk mengindentifikasi dan menerapkan perubahan harian yang dapat meningkatkan biaya dan kualitas kinerja. Singkatnya, kaizen costing berfokus pada proses bukan pada produk itu sendiri.

12

C. LIFE CYCLE COSTING Life cycle costing adalah proses memperkirakan dan mengakumulasikan biaya selama umur suatu produk. Life cycle costing sangat penting dalam lingkungan yang memiliki perencanaan dan pengembangan biaya yang besar (contohnya, mengembangkan pesawat jet baru) atau biaya produk yang ditinggalkan besar (contohnya, pembongkaran fasilitas pembangkit nuklir). Ada tiga tujuan dari life cycle costing, yaitu: 1. Membantu mengembangkan total biaya yang berkaitan dengan produk untuk mengidentifikasi keuntungan yang diperoleh selama fase manufaktur yang akan menutupi biaya dalam tahap pengembangan dan dekomisioning. Hal ini akan mengidentifikasi produk yang tidak lagi menguntungkan bila biaya penonaktifan diperhitungkan dalam proses evaluasi produk. 2. Karena adanya pertimbangan yang menyeluruh terhadap biaya, life cycle costing mengidentifikasi konsekuensi biaya lingkungan produk dan akan memacu tindakan untuk mengurangi atau menghilangkan biaya-biaya tersebut. 3. Membantu untuk mengidentifikasi biaya perencanaan dan dekomisioning selama fase produk dan proses desain untuk mengontrol dan mengelola biaya dalam fase itu. Life cycle costing menyediakan akuntansi yang menyeluruh mengenai biaya produk yang membantu pengambil keputusan memahami konsekuensi biaya pembuatan produk dan untuk mengidentifikasi area dimana pengurangan biaya diinginkan dan efektif.

CONTOH KOMPREHENSIF TARGET COSTING BIAYA TARGET: CONTOH KOMPREHENSIF Divisi Tenaga memasok mesin ke tujuh divisi perakitan di Giant Motors, yang, selama masa pakai 80 tahun, berevolusi dari perakit mobil yang membeli semua komponennya menjadi

13

pabrikan mobil yang sepenuhnya berintegritas.

Mencerminkan sejarah evolusi melalui

pembelian produsen komponen yang ada, Giant Motors selalu dioperasikan berdasarkan pusat laba untuk menghitung laba divisi yang dimaksudkan untuk memperkirakan apa yang akan dilaporkan masing-masing divisi sebagai unit operasi independen. Baru-baru ini, manajer divisi perakitan telah menyatakan ketidakpuasan dengan pengaturan saat ini. Mereka berpendapat bahwa pemasok komponen internal, yang memiliki status terlindungi, telah menjadi malas dan tidak efisien. Manajer divisi perakitan berpendapat bahwa mereka harus diizinkan untuk mendapatkan komponen mereka secara eksternal. Setelah bertahun-tahun perselisihan antara manajemen dan dewan direksi dan serikat pekerja, Giant Motors memutuskan bahwa, untuk setiap mesin baru, itu akan segera memungkinkan orang divisi perakitan untuk mencari komponen dari pemasok apa pun yang mereka pilih. Pemasok eksternal diberikan bluep rints untuk mesin yang ada dan diberitahu bahwa mereka dapat bersaing untuk memasok mesin yang sudah ada mulai tahun tvo. Para manajer dari divisi komponen diberi pemberitahuan bahwa setiap divisi yang tidak menunjukkan potensi keuntungan yang memadai akan dilikuidasi. Dengan pemikiran inilah Roberta Ward, manajer divisi mesin, meminta tinjauan operasi Divisi Engine. Kelompok studi, yang terdiri dari karyawan divisi dan konsultan, menyiapkan laporan yang menyatakan bahwa biaya Divisi Mesin sekitar 25% lebih tinggi daripada biaya organisasi yang memproduksi mesin yang sebanding.

Dengan informasi ini, Ward segera

menginstruksikan manajer seniornya untuk menerapkan proses penetapan target biaya yang dia yakini akan memfokuskan divisi pada upaya pengurangan biaya.

Tujuan Ward adalah

memperbaiki setiap harga pasar yang ditawarkan oleh pesaing mana pun. Sebuah studi dan wawancara dengan pelanggan, termasuk divisi perakitan mobil di dalam dan di luar perusahaan, menyimpulkan bahwa ada empat persyaratan mesin yang penting: daya, konsumsi bahan bakar, berat, dan tingkat kebisingan. Biaya meningkat dengan desain yang meningkatkan tenaga dan kesunyian mesin, dan, secara umum, biaya berkurang karena konsumsi bahan bakar Asupan dan berat badan meningkat. Selain itu, ada interaksi yang kompleks antara keempat karakteristik mesin. Berdasarkan studi tentang struktur biaya yang ada, Ward dan stafnya memutuskan bahwa

14

divisi akan mengurangi kompleksitas lini produk dan oleh karena itu biaya dengan menawarkan tiga mesin baru yang merupakan adaptasi dari mesin yang ada, Setiap mesin menawarkan campuran daya yang unik, konsumsi bahan bakar , berat, dan fitur ketenangan. Mesin dasar ini dapat dimodifikasi untuk memenuhi permintaan pelanggan individu.

Tabel berikut ini

memberikan rincian dari ketiga mesin. "

Kelebihan biaya yang diproyeksikan melebihi biaya target memotivasi latihan target biaya yang intens. Langkah pertama latihan penetapan target biaya ini adalah untuk mengidentifikasi sifat dari biaya tidak langsung untuk mesin cach.Analisis memberikan rincian biaya tidak langsung yang dilaporkan dalam tabel berikut.

15

Biaya per unit untuk biaya terkait produk dihitung dengan membagi total biaya yang

16

dianggarkan dengan volume p enjualan yang diproyeksikan selama masa pakai produk. Biaya pengemudi untuk biaya pemeliharaan fasilitas diperkirakan dengan membagi total biaya Giant Motors yang dianggap kapasitas oleh perkiraan kapasitas praktis, yang dinyatakan dalam unit driver biaya. Implikasi dari perhitungan ini adalah bahwa ketika volume berubah, dalam jangka panjang, kapasitas, dan oleh karena itu biaya-biaya yang mendukung fasilitas ini, akan menyesuaikan. Perkiraan biaya menghasilkan perhitungan anggaran unit berikut.

17

Rekayasa Nilai Misalkan, sebagai tanggapan terhadap kebutuhan untuk mengurangi biaya yang diproyeksikan, bahwa Divisi Mesin mengumpulkan tim proyek untuk melakukan latihan penetapan target biaya yang berkaitan dengan ketiga mesin.

Sebagai langkah awal.

tim

melakukan latihan yang menghasilkan nilai. Tim membeli mesin dari pesaing dan membongkar mesin untuk mengembangkan ide-ide desain mesin alternatif, Selain itu, tim bekerja dengan insinyur desain untuk mengidentifikasi desain baru yang akan mencapai fungsi yang sama dengan biaya lebih rendah dan untuk menghilangkan yang tidak diperlukan. fungsi. Aktivitas rekayasa nilai menghasilkan perubahan yang ditunjukkan pada tabel berikut. Perubahan ini hasil pada proyeksi biaya berikut :

18

Analisis Fungsional Selanjutnya, tim desain mengevaluasi tingkat daya, konsumsi bahan bakar, berat, dan keheningan untuk masing-masing dari tiga mesin. Tim mewawancarai pelanggan untuk mengidentifikasi situasi di mana perubahan dalam elemen-elemen ini, naik atau turun, akan meningkatkan (atau menurunkan) biaya lebih sedikit (atau lebih) daripada kenaikan (penurunan) harga yang harus dibayar oleh pelanggan. Misalkan proses ini menghasilkan perubahan berikut pada masing-masing fungsi ini untuk tiga mesin. Berdasarkan perubahan fungsi, harga mesin 1, 2, dan 3 menjadi $ 7.200, $ 4.800, dan $ 6.300, masing-masing; biaya bahan baku menjadi $ 2.200, $ 1.700, dan $ 2.400; jam perakitan menjadi 4, 3, dan 5; jam penanganan material menjadi 5, 3, dan 4; dan biaya rekayasa menjadi $ 70.000.000, $ 50.000.000, dan $ 62.000.000. Perubahan ini menghasilkan proyeksi biaya berikut

19

Reengineering Dengan perubahan-perubahan ini dalam pikiran, tim desain melanjutkan ke desain proses, yang melibatkan mempertimbangkan perubahan pada proses saat ini yang digunakan Divisi Mesin untuk membuat motor. Proses ini adalah dasar untuk proyeksi biaya untuk motor baru. Tim desain berfokus secara khusus pada proses produksi dan mengidentifikasi cara-cara baru

20

untuk mendesain urutan dan perakitan mesin.

Dalam hubungannya dengan pemasok, tim

mengembangkan proses manufaktur tepat waktu dan mereorganisasi jalur produksi dari sistem berorientasi batch yang melibatkan pemindahan komponen perakitan di berbagai bagian pabrik ke sistem aliran kontinu yang disambungkan khususnya dalam menghilangkan aktivitas bernilai tambah dalam proses perakitan tetapi juga mempertimbangkan efisiensi dalam aktivitas bernilai tambah. Perubahan desain proses ini menghasilkan perubahan aktivitas berikut. Untuk mesin 1, 2, dan 3, masing-masing: digunakan sel pabrikan. Perubahan ini adalah di1. Jam perakitan menjadi 3, 2. dan 4. 2. Jam inspeksi menjadi 1.1, dan 2. 3. Jam pengerjaan ulang menjadi 1, 1, dan 1. 4. Jam penanganan material menjadi 3, 2 , dan 2. 5. Jumlah perpindahan menjadi 4, 2, dan 2. 6. Jam pengaturan menjadi 4. 2, dan 5. 7. Biaya perincian, termasuk biaya proses desain ulang, menjadi $ 115.000.000, S80, 000.000, dan $ 95.000.000. Perubahan ini menghasilkan proyeksi biaya berikut

21

Pada poin ini, proses diterima karena proyek lebih rendah daripada target cost.

D. OTHER COSTING TOOLS a. Quality cost Quality cost merupakan pendekatan yang digunakan untuk memantau dan mengontrol biaya kualitas. Ada empat jenis biaya kualitas, yaitu: 1. Biaya pencegahan (Prevention Cost) Merupakan biaya yang terjadi untuk mencegah timbulnya kualitas yang buruk dalam produk atau jasa yang dihasilkan. Dengan meningkatkan biaya pencegahan diharapkan biaya kegagalan akan semakin kecil. Contoh: pelatihan karyawan, pemilihan dan evaluasi pemasok. 2. Biaya penilaian (Appraisal Cost) Merupakan biaya yang terjadi untuk menentukan apakan produk atau jasa sudah sesuai dengan standar yang diinginkan atau sudah sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Tujuan utama penilaian ini adalah untuk mencegah produk yang tidak sesuai standar dikirimkan kepada pelanggan. Contoh: biaya peralatan dan personil yang melakukan pemeriksaan kualitas pada barang dalam proses. 3. Biaya kegagalan internal (Internal Failure Cost)

22

Merupakan biaya yang terjadi untuk jika produk atau jasa tidak sesuai dengan standar yang diinginkan atau tidak sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan hal ini diketahui sebelum produk dikirimkan kepada pihak diluar perusahaan. Biaya ini tidak akan muncul jika tidak ada kerusakan pada produk atau tidak ada produk yang cacat. Contoh: pengerjaan ulang, pengujian ulang, dan perubahan desain. 4. Biaya kegagalan eksternal (External Failure Cost) Merupakan biaya yang terjadi ketika produk atau jasa tidak sesuai dengan standar yang diinginkan atau tidak sesuai dengan kebutuhan pelanggan setelah produk atau jasa tersebut sampai ditangan pelanggan. Contoh: biaya penarikan produk, garansi, keuntungan penjualan penjualan hilang ketika citra organisasi dirusak oleh masalah kualitas, biaya tuntutan hukum diminta karena terjadinya kegagalan produk. Gagasan dalam biaya kualitas adalah untuk mengelola total biaya kualitas, yang biasanya dinyatakan sebagai persentase dalam penjualan, dalam rangka untuk berinvestasi dalam mencegah dan menemukan masalah kualitas selama biaya yang dikeluarkan kurang dari biaya perbaikan masalah kualitas yang akan terjadi secara bijak. b. Taguchi Cost Biaya taguchi merupakan variasi dari biaya kualitas, yang diusulkan oleh akademis Jepang bernama Dr. Genichi Taguchi. Taguchi memiliki pandangan yang berbeda mengenai kualitas, ia mendefenisikan kualitas dalam cara yang negative, yaitu kerugian pada masyarakat sejak produk dikirimkan. Kerugian ini termasuk biaya ketidakpuasan konsumen, yang akan mengakibatkan kerugian reputasi dan niat baik perusahaan. Menurut Taguchi, sebuah produk menimbulkan kerugian bukan hanya ketika berada di luar spesifikasi, tetapi juga ketika produk tersebut menyimpang dari nilai targetnya, kerugian ini sebanding dengan kuadrat penyimpangan dari target. Kualitas suatu produk adalah kerugian yang diberikan oleh produk pada masyarakat sejak produk tersebut dikirimkan. Dasar untuk hipotesis taguchi adalah pengamatan lingkungan manufaktur. Oleh karena itu, penetapan biaya taguchi bertujuan untuk: 1. Mengurangi variabilitas dalam proses dengan mengidentifikasi factor yang menciptakan

23

variabilitas dalam proses. 2. Menyesuaikan proses agar sesuai dengan target yang diinginkan. 3. Mengurangi variabilitas dan menyesuaikan proses menuju target. E. ENVIROMENTAL, SALVAGE AND DISPOSAL COSTS Biaya lingkungan adalah biaya yang ditimbulkan akibat adanya kualitas lingkungan yang rendah, sebagai akibat dari proses produksi yang dilakukan perusahaan. Organisasi telah mengalami kenaikan yang pesat dalam hal biaya lingkungan, normal bagi organisasi dalam sebuah industrI kimia untuk menghabiskan lebih dari $1 milyar untuk biaya lingkungan. Pandangan lama menyebutkan bahwa biaya lingkungan dapat diterima sebagai bagian yang tidak terelakkan dalam melakukan bisnis. Sedangkan pandangan yang baru menyebutkan bahwa untuk biaya yang terkait dengan bisnis tersebut, jika manajemennya tepat, maka biaya dapat dikurangi. Dalam proses pengelolaan biaya lingkungan, organisasi mulai mengembangkan catatan biaya rinci mengenai atribut biaya lingkungan dan produk yang dipesan untuk mengidentifikasi proses dan produk mana yang menghasilkan biaya lingkungan. Organisasi mengambil langkah untuk mengurangi atau menghilangkan biaya lingkungan. Banyak organisasi mendasari dari kompensasi insentif pada pekerjaan yang dilakukan karyawan untuk mengurangi biaya lingkungan. Contohnya dengan memberikan bonus bersadarkan ukuran kinerja lingkungan (tingkat limbah yang dibuang). Organisasi menghadapi biaya terkait lingkungan selama dan setelah fase produk manufaktur.. Biaya disposal merupakan biaya yang paling umum digunakan selama fase manufaktur. Biaya disposal adalah biaya menutup operasi dan pembuangan aset akhir siklus hidup, yaitu biaya yang terjadi akibat habisnya umur aset. Contohnya biaya pembongkaran, biaya untuk reklamasi. Efek dari pengakuan dan akuntansi untuk biaya lingkungan, harus: 1. Memberikan gambaran yang akurat dari profitabilitas produk. 2. Memfokuskan perhatian pada pengembangan yang memiliki dekomissioning (biaya pembongkaran) yang rendah. 3. Menambah upaya untuk mendaur ulang atau rekondisi limbah produk yang sudah ada.

24

Bab III Penutup 3.1 Kesimpulan Biaya merupakan hal yang penting dalam sebuah organisasi, tapi yang lebih penting adalah untuk menginformasikan dan mengarahkan membuat keputusan mengenai suatu produk. Life cycle costing adalah pendekatan untuk menetapkan biaya dimana mencoba untuk menentukan biaya produk selama siklus hidupnya termasuk tahap desain, tahap manufacturing, dan tahap postmanufacturing.Target costing adalah sebuah alat uang digunakan oleh organisasi untuk focus , dan untuk memanajemen proses dari produk dan proses desain. Karena sebagian

25

besar peluang untuk meningkatkan kinerja biaya pada tahap desain, target costing adalah alat yang sangat penting dalam upaya organisasi untuk meningkatkan profitabilitas. Tujuan dari target costing adalah mencapai sebuah produk dan desain proses yang memungkinkan perusahaan untuk memenuhi target laba pada harga yang akan dibayarkan pelanggan. Keizen costing focus untuk meningkatkan produk yang sudah ada. Peran kaizen costing adalah untuk mengarahkan untuk melakukan perbaikan secara terus-menerus dari proses kinerja biaya. Pada akhirnya perusahaan mengembangkan sistem pembiayaan untuk mengidentifikasi biaya-biaya yang dapat dinonaktifkan dan untuk meningkatkan produk mereka di mata pelanggan.

26

Daftar Pusataka S.Kaplan, Robert dan Anthony A. Atkinson. (1998). Advance Management Accounting (third ed.). United States of America: Prentice Hall, Inc.