Cost Deployment [PDF]

Zitiervorschau

Université Hassan 1 er Faculté des sciences et techniques Département Génie Electrique et Génie Mécanique

Cycle d’ingénieur d’état en génie Logistique et transport

Mini – Projet

Cost Deployment Présenté par : MAHBOUBI Soukaina Encadré par : Pr CHARKAOUI Abdelkabir

Année Universitaire 2021-2022

Sommaire : I)

Introduction : ................................................................................................ 3

II)

Définition : .................................................................................................... 4

1)

Le concept de WCM .................................................................................... 4

2)

Le concept de « Cost Deployment » .......................................................... 5

III)

Caractéristiques de processus de « Cost Deployment » : ....................... 5

1)

Identifier les pertes de production : la matrice A ; .................................. 6

2)

Établir des relations de cause à effet : la matrice B ................................. 7

3)

Calcul et affectation des coûts aux pertes matérielles : la matrice C .... 7

4)

Identifier les techniques et les approches d'amélioration : la matrice D8

5)

Choisir les bons projets d'amélioration : la Matrice E .......................... 10

IV)

Etude de cas : .............................................................................................. 11

1)

Identifier les pertes de production : la matrice A ; ................................ 12

2)

Établir des relations de cause à effet : la matrice B ............................... 13

3)

Calcul et affectation des coûts aux pertes matérielles : la matrice C .. 14

4)

Identifier les techniques et les approches d'amélioration : Matrice D 15

5)

Choisir les bons projets d'amélioration : la matrice E ........................... 16

V)

Conclusion : ................................................................................................ 19

VI)

Bibliographie : ............................................................................................ 20

I) Introduction : « L’un des principaux obstacles au progrès est l’absence de lien clair entre une activité et son potentiel de réduction de coût » -Pr. HAJIME YAMASHINA. Il est extrêmement important de définir clairement le coût et les bénéfices dans une entreprise pour améliorer la productivité ce qui nécessaire une compréhension de la structure des couts or plusieurs méthodes qui vise à éliminer les pertes comme TPM (Total Productive Maintenance) pour maximiser l’efficacité des équipements, TQM (Total Quality Management ) pour assurer la qualité de produit, JIT(Just IN Time ) pour réduire les stocks sont adopter par plusieurs entreprises cependant toutes ces méthodes n’assure pas nécessairement la réduction des couts même s’elles sont implémentées correctement vue à la faible corrélation entre la réduction des pertes ou les améliorations visées en générale avec la réduction des couts possible. Il est même possible que les couts augmentent avec l’implémentation de ces méthodes. WCM (World Class Management) est un terme dérivé de concept de Lean qui a été introduit par Hayes et Wheelright sous formes d’un ensemble des principes, pratiques et technique pour guider une entreprise à l’excellence et l’un des piliers de ce concept est le « Cost Deployment », Le processus de « Cost Deployment » ne permet pas seulement d’aboutir à des résultats qui supportent la stratégie de réduction des couts mais aussi permet de classifier les pertes et estimer le cout d’élimination de chacune d’eux d’une manière à identifier les solutions les plus efficiente ainsi que les causes racine de l’inefficience constatée.

II) Définition : 1) Le concept de WCM World Class Manufacturing (WCM) est un système de management global basé sur la réduction systématique de tous les types de coûts et de pertes. L'image ci-dessous montre le fonctionnement de la méthodologie WCM, où il est clair que l'objectif principal de ce système atteindra zéro dans les déchets, les défauts, les défauts et les stocks, et les valeurs de ce système sont une plus grande implication des personnes, créant de meilleures valeurs et plus client satisfait

La fabrication de classe mondiale est basée sur vingt piliers qui sont divisés en deux groupes, Il y a dix piliers techniques et dix piliers managériaux.

2) Le concept de « Cost Deployment » C’est une méthode servant à construire un programme rationnel des réductions des coûts, en coopération systématique entre le département finance ou contrôle de gestion et les départements opérationnels ce qui nécessite :  Une examinât de la relation entre les facteurs de coût, les processus générant des coûts et toutes les catégories des pertes ;  L’établissement d’une relation entre, réduction des pertes et réduction des coûts ;  La vérification que le savoir-faire pour réduire les pertes est disponible et, sinon la création de celui-ci ;  La hiérarchisation des thèmes de réduction de pertes en fonction d’une analyse coûts bénéfices, puis l’établissement d’un programme de réduction significative des coûts ;

III)

Caractéristiques de processus de « Cost Deployment » :

La méthode « Cost Deployment », étant l'un des piliers de la mise en œuvre du WCM dans une entreprise, elle se compose d'étapes spécifiques et consécutives et comme les autres piliers, elle comporte sept étapes mais la réalisation de ces étapes ne signifie pas l'achèvement de l'ensemble du processus d'analyse et d'amélioration. Il est nécessaire de mettre en œuvre une analyse des processus en cours, ainsi que de chercher s’il y a des solutions meilleures possibles. Le « Cost Deployment » conduit à une indication de la relation entre l'identification des pertes émergentes et la détermination de leur valeur économique. Cela se fait à l'aide des matrices qui permettent une présentation schématique des processus en cours, permettant d'indiquer les relations entre les différents départements et processus, tout en stratifiant les processus et phénomènes existants de manière transparente et schématique.

Etape

Etape 1 -Identifier l’intégralité des coûts -Etablir des objectifs de réduction des coûts -Ventiler l’intégralité des coûts entre les différents processus

Outils

Etape 2 -Identifier qualitativement les pertes

Etape 3 -Séparer les pertes directes et celles qu’elles induisent

Etape 4 -Transformer les pertes identifiées en coûts

Etape 5 -Identifier les méthodes d’élimination des pertes

Etape 6 -Estimer le coût d’amélioration et le gain visé

-Identifier les pertes à partir des enregistrements de données ou de mesure quantitatives

Matrice A

Etape 7 -Elaborer le plan de progrès et en programmer la réalisation -Suivi

Matrice B

Matrice C

Matrice D

Matrice E

1) Identifier les pertes de production : la matrice A ; La première étape est destinée à avoir une vue préliminaire et globale des pertes telles qu'attribuées de manière appropriée aux catégories de pertes et aux processus de production. Une condition préalable à cette étape est une analyse exhaustive et un enregistrement sans ambiguïté des catégories de pertes et des processus de production pour l'installation analysée. Cette vision initiale est obtenue en remplissant la matrice A qui rapporte en images quelle perte se produit à quel endroit de l'usine et dans quelle mesure. Cette première évaluation est qualitative et s'appuie sur des paramètres qui reflètent les préoccupations de gestion et peuvent être, par exemple, la fréquence et/ou l'ampleur des pertes, ainsi que l'importance relative entre les différentes pertes considérées. Les différents types de pertes et leurs positions d'occurrence dans l'usine sont reportés, respectivement, sur les lignes et les colonnes de la matrice A. La représentation classique en trois couleurs a été utilisée ici pour rendre plus apparente cette évaluation. En hiérarchisant grossièrement les pertes par ordre décroissant d'importance (c'està-dire des pertes de couleur rouge à verte), cette évaluation qualitative permet à l'équipe d'analyse de se concentrer là où les activités d'amélioration doivent être traitées en premier.

-Matrice A-

2) Établir des relations de cause à effet : la matrice B Tout en donnant une bonne compréhension de la relation perte-localisation, la matrice A ne permet pas d'identifier les relations possibles entre les diverses pertes matérielles dans le processus de production. En général, les pertes ne peuvent pas être considérées comme indépendantes les unes des autres car il est probable que toute perte survenant à un certain point du processus de production puisse causer ou être causée par d'autres pertes présentes ailleurs dans le processus. Par conséquent, les pertes au sein de l'usine sont qualifiées de "résultantes" si elles s'avèrent être la conséquence d'au moins une autre perte vers le haut dans le processus de production, et de "causales" dans le cas contraire. Cette étape effectue une analyse de cause à effet sur le matériel. C’est-à-dire qu'elle distingue les pertes causales des pertes résultantes et les relie en fonction de leurs interrelations. Les résultats de cette analyse sont reportés dans la B-Matrix, Cette matrice regroupe les différents couples « perte causale-localisation » en lignes, tandis que les couples « perte résultante-localisation » sont en colonnes. Un symbole choisi de manière appropriée dans chaque cellule indique une relation entre deux couples « perte-localisation ».

-Matrice B-

3) Calcul et affectation des coûts aux pertes matérielles : la matrice C La matrice C (est adoptée pour convertir les pertes occasionnelles en coûts de fabrication correspondants. Cette matrice place les pertes causales sur l'axe vertical, indiquant dans quelles macro-activités les pertes occasionnelles se produisent et les facteurs de coût sur l'axe horizontal. Cljk représente le coût dû à la perte l, qui a pris naissance dans la macro-activité j et a entraîné un facteur de coût k. Pour appliquer correctement la méthodologie, il est essentiel que les coûts de fabrication, augmentés des pertes qui en résultent, soient augmentés de leur

perte causale respective. Par conséquent, chaque perte fortuite (l) est opportunément augmentée du coût des pertes résultantes (Crl) directement attribuables à la perte l, impliquée dans la macro-activité j. Dans des environnements de production répétitive, il est assez simple de définir et de mesurer des indicateurs standards ou d'utiliser des relations analytiques pour convertir les pertes en coûts de fabrication. Au contraire, dans les systèmes de production ETO, caractérisés par des produits finaux complexes de taille moyenne/grande, avec des centaines voire des milliers de tâches élémentaires, des temps de cycle élevés et, principalement, des stations d'assemblage manuelles fixes, il peut être trop difficile de dériver un coût standard méthodologie efficace pour l'affectation des coûts de fabrication.

-Matrice C4) Identifier les techniques et les approches d'amélioration : la matrice D Cette étape est destinée à identifier les mesures d'amélioration appropriées à mettre en place pour traiter les pertes causales générant les coûts totaux les plus importants, le résultat principal ici est représenté par la matrice D. Cette matrice met en contraste critique chaque perte causale avec les techniques disponibles dans la boîte à outils de l'équipe d'analyse. La D-Matrix présente les couples « perte causale-localisation » sur les lignes et les différentes techniques d'amélioration sur les colonnes. La boîte à outils présentée dans les colonnes est sensible à la fois au type de pertes à traiter et au contexte industriel spécifique en présence Ici, nous distinguons les interventions techniques, c'est-à-dire les activités nécessitant des modifications mineures de l'usine, de la machine/équipement ou du produit, et les activités d'amélioration comme celles suggérées par le Lean management. Les pratiques Lean sont

suffisamment flexibles pour s'adapter à une grande variété de contextes industriels. En plus de mettre en évidence les outils pertinents, la Matrice D donne également une suggestion claire à l'équipe sur le sous-ensemble de techniques à approfondir à l'étape suivante en comparant les alternatives existantes sur la base des trois critères suivants : 

Efficacité (ES) : très souvent, différents outils et techniques d'amélioration ont une efficacité différente sur la réduction/élimination des pertes.



Efficacité (EY) : toutes les activités d'amélioration ne consomment pas les ressources de la même manière, certaines peuvent être plus efficaces que d'autres.



Facilité de mise en œuvre (IE) : quelques remèdes ou modifications introduits dans l'atelier sont plus faciles à mettre en œuvre que d'autres en termes de temps, de compétences, de ressources économiques, etc.

L'indice de priorité (PI) d'une technique d'amélioration spécifique qui traite une perte causale Ch survenant dans l'unité d'opération j, peut s'écrire :

Afin de se concentrer sur les projets d'amélioration les plus prometteurs, l'équipe d'analyse peut décider de ne faire passer à l'étape suivante du CD qu'un nombre précédemment fixé w de meilleures techniques, classées de manière appropriée en fonction des valeurs PI. Le nombre d'alternatives à considérer plus avant peut découler de considérations de rentabilité.

-Matrice D-

5) Choisir les bons projets d'amélioration : la Matrice E Cette étape conduit une analyse quantitative coûts/bénéfices sur laquelle devrait se fonder l'orientation future des projets d'amélioration, et son résultat est la Matrice E. L'ordre de mise en œuvre des projets d'amélioration préalablement identifiés sera déterminé dans les contraintes budgétaires presque toujours présentes dans les situations industrielles réelles. Nous supposons ici que chaque projet d'amélioration implique une action corrective principale (technique) pour chaque perte causale. Cette hypothèse correspond à la difficulté pratique, voire l'impossibilité, de gérer la mise en œuvre simultanée d'actions multiples sur un même dommage causal. Des actions supplémentaires peuvent être envisagées dans les itérations suivantes du CD si la première action corrective n'élimine pas complètement la perte causale. La matrice E rapporte pour chaque projet d'amélioration identifié dans la matrice D une mesure appropriée de l'efficacité de l'investissement. Nous avons adopté ici la valeur actuelle nette (NPV) comme mesure d'efficacité économique pour classer les différentes techniques d'amélioration.

-Matrice E-

IV)

Etude de cas :

Dans cette section, nous présentons et discutons de la mise en œuvre du déploiement des coûts dans une étude de cas réelle. Au-delà de commenter certains problèmes opérationnels, cela nous permet de montrer son applicabilité et son efficacité pour diagnostiquer les pertes de matière dans les processus de production et aborder les actions d'amélioration appropriées. L'étude de cas porte sur l'une des entreprises d'un groupe multinational européen opérant dans l'industrie agroalimentaire. En particulier, l'entreprise de l'étude de cas est un fournisseur B2B de solutions pour les garnitures, les décorations, les inclusions pour la crème glacée, la boulangerie laitière et l'industrie de la confiserie. L'usine a une capacité de production globale de 8500 tonnes par an qui est répartie sur 3000 articles différents. Les clients de la société peuvent spécifier la « recette » de leurs produits, ainsi que les caractéristiques spécifiques du produit (couleur, poids spécifique,

caractéristiques

microbiologiques

et

physico-chimiques,

informations

nutritionnelles, emballage, conditions de conservation et durée de conservation). Cependant, dans une perspective Design-To-Order, les clients ne peuvent passer que « L’idée de produit » au service de recherche et développement (R&D) de l'entreprise, qui développe ensuite le produit qui répond aux besoins du client. Selon le produit spécifique, les recettes peuvent être composées de plusieurs ingrédients différents et, afin de satisfaire la demande des clients, l'entreprise garde en stock une moyenne annuelle d'environ 3500 articles différents, y compris des matières premières, des produits semi-finis et finis. En 2019, la moyenne mensuelle du niveau des stocks était respectivement de 504 745,87 kg, 97 261 kg et 539 267,66 kg. Les différentes familles de produits ont différents processus de production exécutés sur différentes lignes automatisées qui fonctionnent sur trois équipes par jour. Dans chaque quart de travail, deux opérateurs, en moyenne, sont affectés à la ligne de production et effectuent certaines activités de préparation, de réglage et de contrôle de la qualité. Pour lutter efficacement contre les pertes de matériaux, il faut examiner le processus de production dans une perspective plus large, c'est-à-dire considérer également l'ensemble du processus de planification de la production. Ce processus de planification, ainsi que l'approvisionnement en matériaux, est rendu complexe par la faible prévisibilité de certaines commandes clients ; en outre, la disponibilité limitée, la forte variabilité des prix et les longs

délais d'achat de certains matériaux (c'est-à-dire les ingrédients) nécessitent leurs achats anticipés sur la base des prévisions de la demande. L’équipe d'analyse s'est concentrée sur les articles de classe A selon la production totale annuelle et nous présentons ici les résultats liés à une famille de produits spécifique (c'est-àdire les inclusions et les décorations) qui couvre environ 6 % de la production totale.

-Aperçu des étapes de production de la famille de produits-

1) Identifier les pertes de production : la matrice A ;

-Matrice A : étude de cas-

2) Établir des relations de cause à effet : la matrice B En fonction du nombre et de la pertinence des pertes telles qu'identifiées et estimées qualitativement à l'étape précédente, et en tenant compte du budget disponible pour les actions d'amélioration, l'équipe d'analyse a décidé de porter son attention uniquement sur les pertes rouges et jaunes. Ensuite, les relations potentielles entre ces pertes ont été étudié lors d'une séance de Brainstorming et la matrice B résultante distingue efficacement les pertes causales et résultantes. Resultant losses

Comments Loss

Comments

Where

Causal losses

Quality of supplies

Materials and finished products lost due to inadequacy of oneof the ingredients of finished products’ recipe

Silos and raw materials warehouse

Quality of supplies

Materials and finished products lost due to inadequacy of oneof the ingredients of finished products’ recipe

Product controls & packaging

Product Design Losses

Finished products lost due to incorrect product development

Product controls & packaging

Finished products lost due improper preparation of the production line for newly developed product

Product controls & packaging

Excess ordering

Material loss due to raw material expired or close to expiration date

Silos and raw materials warehouse

Excess ordering

Material loss due to raw material expired or close to expiration date

Product controls & packaging

Excess ordering

Material loss due to raw material expired or close to expiration date

Finished products warehouse

Poor production scheduling

Material loss due to poor sequencing of production orders

Dosing & mixing

Poor production scheduling

Material loss due to poor sequencing of production orders

Extruding

Poor production scheduling

Material loss due to poor sequencing of production orders

Cutting

Failure to comply with FIFO picking policy

Silos and raw materials warehouse

Logistics / Warehousing Losses

Failure to comply with FIFO picking policy

Product controls & packaging

Production system failures

Tools wearing and failure

Product controls & packaging

Product Engineering Losses

Logistics / Warehousing Losses

-Matrice B : étude de cas -

Material contamination

Production system setup

Materials lost due to wrong or expired ingredients

Process parameters fine-tuning

Dosing & mixing

Dosing & mixing

Production tests Material loss due to process verification and recipe settings Dosing & mixing

Washing

Washing

Material loss due to washings after a production sequence

Material loss due to washings after a production sequence

Dosing & mixing

Extruding

Material contamination Materials lost due to wrong or expired ingredients

Product controls& packaging

Scraps

Production of partially recoverable powder Product crushing & separation

X

X

X

X

X

X

X

X

Nous pouvons voir en analysant cette matrice, la grande majorité des pertes causales appartiennent à la macro-catégorie « Pertes organisationnelles et techniques » tandis que toutes les pertes qui en résultent entrent dans la macro-catégorie « Pertes liées au processus de production ». La contamination des matériaux lors du dosage et du mélange est due en partie à la « qualité des approvisionnements » et en partie aux « commandes excessives » dans les « silos et entrepôt de matières premières ». En fait, dans les deux cas, la présence de matériaux qui s'avèrent inadéquats ou périmés (ou proches de la date de péremption) représente la cause profonde des pertes de matériaux dans les étapes de production ultérieures (c'est-à-dire le dosage et le mélange). Pertes matérielles au niveau « Contrôles et emballages des produits » imputables aux pertes de conception de produits sont comptabilisées comme la perte causale de production excessive de rebuts au niveau du "Concassage et séparation du produit". Une nouvelle recette, si elle n'est pas bien conçue par la R&D, peut conduire à des produits qui ne répondent pas aux spécificités des clients ainsi qu'à un processus de production fonctionnant avec une efficacité moindre. De plus, l'étape « Ingénierie du produit » a une responsabilité similaire dans la génération de pertes, En effet, en plus d'être la cause directe des pertes au niveau « Contrôles & emballages de produits », il est donc la cause indirecte des pertes de disponibilité et de performances au niveau « Dosage & mélange ». Une mauvaise planification de la production est la perte causale qui détermine les pertes de performances résultantes au niveau du « dosage et du mélange » et de « l'extrusion ». Enfin, la cause profonde des pertes de contamination des matériaux au niveau des « Contrôles et emballages des produits » s'avère être le mauvais respect de la politique FIFO au niveau des silos et de l'entrepôt de matières premières.

3) Calcul et affectation des coûts aux pertes matérielles : la matrice C La matrice C rapporte la quantification, également en termes économiques, des pertes matérielles subies dans l'horizon temporel considéré et dues aux facteurs de perte identifiés. Il convient de rappeler, ici, les hypothèses retenues pour cette étude de cas pour simplifier la présentation de la matrice c et les calculs de coûts Bien que la perte de matière concernât les différentes matières de la famille de produits (c'està-dire les ingrédients), nous avons totalisé les quantités correspondantes sur une ligne et utilisé pour ces matières un seul coefficient de coût. De plus, comme les coefficients de coût varient

tout au long du processus de production, l'équipe d'amélioration a décidé d'adopter une approche simplifiée pour dériver ces valeurs. Cette approche simplifiée repose à la fois sur la valeur relative des différentes composantes du coût unitaire de la famille de produits, et sur la manière dont les ressources de production sont effectivement « consommées » au cours du processus de transformation. Plus précisément, les différents coefficients de coût ont été obtenus en multipliant le coût unitaire moyen de la famille de produits c (qui dans ce cas s'élève à 5,047 €/kg) par le pourcentage approprié. Alors que les pertes de matière survenant au « Silos et entrepôt de matières premières » représentent 60,4 % du coût unitaire c, celles enregistrées jusqu'à « Extrusion » sont quantifiées à 70 % du coût unitaire c. Ensuite, les pertes de matière constatées jusqu'au dernier four tunnel et jusqu'au « Produit contrôles & conditionnement » représentent respectivement 85% et 95% du coût unitaire c. Resultant losses

Comments Loss

Comments

Quality of supplies

Quality of supplies

Materials and finished products lost due to inadequacy of one of the ingredients of finished products’ recipe.

Product Design Losses

Product Engineering Losses

Causal losses

Finished products lost due to incorrect product development. Finished products lost due improper preparation of the production line for newly developed product.

Production system set-up

Production tests

Washing

Washing

Material contamination

Materials lost due to wrong or expired ingredients

Process parameters finetuning

Material loss due to process verification and recipe settings

Material loss due to washings after a production sequence

Material loss due to washings after a production sequence

Materials lost due to wrong or expired ingredients

Production of partially recoverable powder

Product controls & packaging

Product crushing & separation

Dosing & mixing Where

Materials and finished products lost due to inadequacy of one of the ingredients of finished products’ recipe.

Material contamination

Silos and raw materials warehouse

Material [kg/year]

Cost [€/year]

1,627.32

5,749.62

Dosing & mixing Material [kg/year]

Cost [€/year]

Dosing & mixing Material [kg/year]

Cost [€/year]

Dosing & mixing Material [kg/year]

Cost [€/year]

Extruding Material [kg/year]

Cost [€/year]

Material [kg/year]

Cost [€/year]

Scraps

Material [kg/year]

Cost [€/year]

Product controls & packaging

Product controls & packaging

1,6213.34

Product controls & packaging

276.345

976.38

432.679

77,743.55

1,528.73

Direct loss

Total

Material [kg/year]

Cost [€/year]

Material [kg/year]

Cost [€/year]

1,347.233

4,106.95

2,974.553

9,856.57

789.874

3,787.47

789.874

3,787.47

345.234

1,655.41

16,558.574

7,9398.96

543.234

2,604.83

1,252.258

5,109.94

Excess ordering

Material loss due to raw material expired or close to expiration date

Silos and raw materials warehouse

3,429.456

10,454.47

5,107.695

15,570.47

Excess ordering

Material loss due to raw material expired or close to expiration date

Product controls & packaging

1,789.455

8,580.50

1,789.455

8,580.50

Excess ordering

Material loss due to raw material expired or close to expiration date

Finished products warehouse

1,932.076

9,751.97

1,932.076

9,751.97

Poor production scheduling

Material loss due to poor sequencing of production orders

Dosing & mixing

1,234.89

4,363.09

11,474.014

4,0539.81

Poor production scheduling

Material loss due to poor sequencing of production orders

Extruding

678.345

2,396.72

678.345

2,396.72

Poor production scheduling

Material loss due to poor sequencing of production orders

Cutting

Logistics / Warehousing Losses

Failure to comply with FIFO picking policy

Silos and raw materials warehouse

Logistics / Warehousing Losses

Failure to comply with FIFO picking policy

Production system failures

Tools wearing and failure

1,678.239

5,116.00

4,567.234

16,136.88

5,671.89

20,039.83

432.123

1,526.77

432.123

1,526.77

4,478.98

13,653.87

9,369.103

37,102.19

Product controls & packaging

1,023.298

4,906.75

1,023.298

4,906.75

Product controls & packaging

921.123

4,416.82

921.123

4,416.82

4,890.123

2,3448.32

-Matrice C : étude de cas-

4) Identifier les techniques et les approches d'amélioration : Matrice D Bien que la matrice C fournisse à l'équipe d'analyse des informations précieuses sur l'impact économique des pertes, elle n'est d'aucune aide lors de la conception d'actions d'amélioration

appropriées. La matrice D aide précisément à identifier un ensemble d'actions correctives pour faire face aux pertes causales identifiées En s'appuyant sur leurs connaissances spécifiques et leur expérience des projets précédents, les membres de l'équipe devaient évaluer de manière comparative les différentes actions d'amélioration. Dans cette étude de cas, l'équipe du projet a identifié deux actions correctives possibles pour la perte causale "Non-respect de la politique de prélèvement FIFO" au niveau des "Silos et entrepôt de matières premières" et pour la perte causale "Usure et défaillance des outils". Comme il y avait deux actions différentes pour traiter une perte causale donnée, l'équipe d'analyse a décidé de procéder uniquement à l'action la plus prometteuse en fonction de la valeur PI dans les deux cas.

5) Choisir les bons projets d'amélioration : la matrice E Comme à l'étape précédente, l'équipe d'analyse a décidé d'investiguer une seule action d'amélioration pour chaque perte causale, l'objectif ici est de vérifier la cohérence des actions proposées avec la limite budgétaire existante et, si nécessaire, d'identifier le sous-ensemble des actions d'amélioration à mettre en œuvre dans les limites du budget limité disponible. Lors de la réalisation de l'évaluation coûts-avantages, dont les résultats sont résumés dans la matrice E, l'équipe d'analyse a tiré parti des données suivantes : durée de vie utile des interventions techniques : 10 ans ; taux d'intérêt : 10 % ; taux d'imposition moyen : 30 %. Il convient de noter que la grande majorité des actions d'amélioration identifiées n'ont pas impliqué de coûts d'investissement substantiels, étant principalement des interventions d'organisation et de gestion. De plus, dans la plupart des cas, les activités de mise en œuvre ont impliqué des opérateurs internes. Cependant, les membres de l'équipe, dans leurs calculs, ont considéré comme coût d'investissement un coût global des actions d'amélioration comprenant les coûts matériels et logiciels (voir, par exemple, le projet de passerelles RFID ou le projet DoE), ainsi que les coûts d'installation, qu'ils soient internes ou externes, et les honoraires des consultants externes. Un commentaire doit être fait sur le projet de mise en place du tableau visuel. En effet, du fait de la configuration spécifique du procédé, il suffit d'un seul tableau de planification de production positionné en tête de ligne de production pour contrôler l'enchaînement de toutes les activités descendantes. En conséquence des plans stratégiques, l'entreprise a décidé d'allouer un budget maximum de 60 000 euros aux actions d'amélioration potentielles résultant de la mise en œuvre du déploiement des coûts.

Improvement techniques

Quality of supplies

Quality of supplies

products lost due to inadequacy of one of the ingredients of finished products’ recipe. Materials and finished products lost due to inadequacy of one of the ingredients of finished products’ recipe. products lost due to incorrect product development.

Silos and raw materials warehouse

Causal losses

Product Engineering Losses

5

5

5

125 New standard operating procedure to check ingredients’ CTQCs before production at ‘dosing & mixing’.

Product controls & packaging

4

5

Product controls & packaging

Excess ordering

Product controls & packaging

Excess ordering

Material loss due to raw material expired or close to expiration date

Finished products warehouse

Launching of an Early Product and Equipment Management pilot project.

Silos and raw materials warehouse

5

Poor production scheduling

due to poor sequencing of production orders

4

3 36

3

Establishing a proper internal pull production policy for Make To Stock items. 5 80

4

Deployment of a production scheduling board to support activities on the shop floor. 4 5 4

Dosing & mixing

80 Deployment of a production scheduling board to support activities on the shop floor. 4 5 4 80

Extruding

Material loss

Deployment of a production scheduling board to support activities on the shop floor.

Cutting

5

Failure to comply with FIFO picking policy

Silos and raw materials warehouse

3 75

5

Deployment of a technological solution equipped with RFID gateways to automatically verify batch number of materials. 5

3

5

5 50

2

Installation of a FIFO dynamic pallet racking system

5

75 Logistics / Warehousing Losses

Production system failures

Failure to comply with FIFO picking policy

Tools wearing and failure

5

5

New standard operating procedure to check ingredients’ shelf life before production at ‘dosing & mixing’.

Material loss

Logistics / Warehousing Losses

3

125

4

due to poor sequencing of production orders

3 36

New standard operating procedure for issuing purchasing order within newly established long term contracts.

Material loss

Poor production scheduling

5

4

Material loss due to raw material expired or close to expiration date

due to poor sequencing of production orders

3

75

Excess ordering

Product controls & packaging

Product controls & packaging

4 48

3

New procedure for generating the recipe of new products by leveraging on Design of Experiments.

Product controls & packaging

Material loss due to raw material expired or close to expiration date

Poor production scheduling

4

Development of Critical To Quality Characteristics (CTQCs) lists for both current and future suppliers.

Finished products lost due improper preparation of the production line for newly developed product.

5

60

Finished Product Design Losses

Impl. ease

3

Efficiency

Materials and finished

Effectiveness

Impl. ease

Six sigma

Standardized work Efficiency

Effectiveness

TPM Impl. ease

Efficiency

Effectiveness

Impl. ease

Efficiency

Effectiveness

Impl. ease

Level & Pull Production

Visual management Efficiency

Effectiveness

Impl. ease

Efficiency

Effectiveness

Impl. ease

Where

Efficiency

Comments

Effectiveness

Loss

Lean management techniques

Plant layout rearrangement

Modifications of machines and equipment

Technical actions/interventions

Deployment of a technological solution equipped with RFID gateways to automatically verify batch number of materials. 5 5 2

5

5

5

50

125

Installation of a more selective X-ray system for early detection of contaminated materials.

Define interval-based inspection and substitution of critical components.

-Matrice D : étude de cas-

Loss

Quality of supplies

Causal losses

Quality of supplies

Comments Materials and finished products lost due to inadequacy of one of the ingredients of finished products’ recipe. Materials and finished products lost due to inadequacy of one of the ingredients of finished products’ recipe.

Where

Identified corrective intervention

Reduction coefficient

Initial investment cost - I0 [€]

Net Present Value of intervention [€]

NPV/I0

Silos and raw materials warehouse

Development of Critical To Quality Characteristics (CTQCs) lists for both current and future suppliers.

0.6

1,980

23,500

11.9

Product controls & packaging

New standard operating procedure to check ingredients’ CTQCs before production at ‘dosing & mixing’.

1

1,030

15,300

14.9

Product Design Losses

Finished products lost due to incorrect product development.

Product controls & packaging

New procedure for generating the recipe of new products by leveraging on Design of Experiments.

0.8

16,730

256,500

15.3

Product Engineering Losses

Finished products lost due improper preparation of the production line for newly developed product.

Product controls & packaging

Launching of an Early Product and Equipment Management pilot project.

1

6,430

15,500

2.4

Excess ordering

Material loss due to raw material expired or close to expiration date

Silos and raw materials warehouse

New standard operating procedure for issuing purchasing order within newly established long term contracts.

0.8

3,450

50,000

14.5

Excess ordering

Material loss due to raw material expired or close to expiration date

Product controls & packaging

New standard operating procedure to check ingredients’ shelf life before production at ‘dosing & mixing’.

1

1,789

35,100

19.6

Excess ordering

Material loss due to raw material expired or close to expiration date

Finished products warehouse

Establishing a proper internal pull production policy for Make To Stock items.

0.8

1,932

31,600

16.4

Poor production scheduling

Material loss due to poor sequencing of production orders

Dosing & mixing

Poor production scheduling

Material loss due to poor sequencing of production orders

Extruding

Deployment of a production scheduling board to support activities on the shop floor.

0.8

11,800

141,200

12.0

Poor production scheduling

Material loss due to poor sequencing of production orders

Cutting

Logistics / Warehousing Losses

Failure to comply with FIFO picking policy

Silos and raw materials warehouse

1

15,750

143,800

9.1

Logistics / Warehousing Losses

Failure to comply with FIFO picking policy

Product controls & packaging

1

12,987

8,100

0.6

Production system failures

Tools wearing and failure

Product controls & packaging

1

770

18,200

23.6

-Matrice E : étude de cas-

Deployment of a technological solution equipped with RFID gateways to automatically verify batch number of materials. Deployment of a technological solution equipped with RFID gateways to automatically verify batch number of materials. Define interval-based inspection and substitution of critical components.

V) Conclusion : Le Cost Deployment peut établir un programme de réduction des coûts de manière scientifique et systématique. 

Les matrices A et B peuvent être utilisées pour identifier les pertes dans un système de production et clarifier les relations de cause à effet entre elles ont été proposées.



Un concept et des équations pour convertir les pertes en coût de fabrication ont été décrits, et la matrice C pour donner une analyse détaillée des résultats a été proposée.



La matrice D pour clarifier les techniques d'amélioration des pertes et la matrice E pour analyser l'efficacité des investissements dans chaque activité ont été proposées.



Une méthode pour établir un programme d'amélioration qui conduira à une réduction efficace des coûts a été décrite, et sa viabilité a été vérifiée dans l'étude de cas.

L'approche Cost-Deployment permet de clarifier un processus conduisant à la réduction des coûts en utilisant ces cinq matrices. Par conséquent, il est possible d'établir un programme qui peut assurer un bénéfice maximum avec un coût minimum pour les activités d'amélioration. Ainsi, cette approche est un outil très puissant dans la promotion de diverses activités pour atteindre les objectifs commerciaux.

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VI)

Bibliographie :

1- KNOWLEDGE – ECONOMY – SOCIETY BUSINESS DEVELOPMENT IN DIGITAL

ECONOMY AND COVID-19 CRISIS Edited by Janusz Nesterak, Bernard Ziębicki 2- Manufacturing cost deployment H. Yamashina & T. Kubo 3- QUALITY AND WORLD CLASS MANUFACTURING Ivan Đokić & Slavko Arsovski

&Snežana Pešić-Đokić3 4- https://mindnerves.com/blog/wcmworld-class-manufacturing/ 5- https://www.yumpu.com/fr/document/read/18189529/strategies-damelioration-et-de-

maitrise-des-couts-costkiller/65 6- The International Journal of Advanced Manufacturing Technology (2021) 113:565–584

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