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German Pages 451
Heiko Hansen Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister
GABLER EDITION WISSENSCHAFT Strategisches Kompetenz-Management Herausgegeben von Univ.-Prof. Dr. Klaus Bellmann, Universität Mainz Univ.-Prof. Dr. Christoph Burmann, Universität Bremen Univ.-Prof. Dr. Jörg Freiling (geschäftsführend), Universität Bremen Univ.-Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, Technische Universität Berlin Univ.-Prof. Dr. Peter Hammann (†), Universität Bochum Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber, Universität Innsbruck Univ.-Prof. Dr. Thomas Mellewigt, Freie Universität Berlin Univ.-Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz, Technische Universität Braunschweig Univ.-Prof. Dr. Heike Proff, Zeppelin University Friedrichshafen Univ.-Prof. Dr. Christoph Rasche Universität Potsdam Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Specht, Technische Universität Darmstadt Univ.-Prof. Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart
Der Resource-based View und – in enger Verbindung dazu – das Management von (Kern-)Kompetenzen haben in den vergangenen Jahren die Unternehmensführung nachhaltig beeinflusst. Wissenschaft und Praxis beteiligen sich gleichermaßen an Fragen der ressourcenorientierten Unternehmensführung und des Knowledge Managements. Die Schriftenreihe greift diese Entwicklung auf und schafft ein Forum für wissenschaftliche Beiträge und Diskussionen.
Heiko Hansen
Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister Theoretische und empirische Überlegungen aus Sicht der Competence-based Theory of the Firm
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Jörg Freiling
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
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Dissertation Universität Bremen, 2008
1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1555-9
Geleitwort Je nach Abgrenzung betreffen 70-80% aller Gründungen im deutschsprachigen Raum den Dienstleistungsbereich. Umso erstaunlicher ist es, dass bislang grundsätzliche Beiträge zu den Besonderheiten von Dienstleistungsgründungen bis auf ganz wenige Ausnahmen fehlen. Offenbar sind Gründungs- und Dienstleistungsforschung aus verschiedenen Gründen in der Vergangenheit unterschiedliche Wege gegangen. Es ist daher überfällig, eine solide Brücke zwischen diesen beiden für die wirtschaftliche Entwicklung so wichtigen Forschungsfeldern zu schlagen. Genau dies wird in der vorliegenden Arbeit – in Vorbereitung der Kernfrage: „Welche Erfolgspotenziale und welche damit verbundenen Erfolgsfaktoren beeinflussen den Gründungs- und Etablierungserfolg wissensintensiver Dienstleistungsbetriebe?“ – getan. Die Arbeit fokussiert somit auf den für die wirtschaftliche Entwicklung hochentwickelter Länder in der Zukunft besonders wichtigen Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen. Dabei erfolgt eine gründliche Auseinandersetzung mit den wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten von Betrieben dieses Bereichs, die sich sowohl in den betrieblichen Potenzialen, den Leistungsprozessen und schließlich den Leistungen selbst niederschlagen. Für den Leser erschließt sich, wie wichtig eine permanente Weiterentwicklung der Wissens- und Fähigkeitsbasis derartiger Betriebe ist. Zugleich wird deutlich, wie schwierig sich in Anbetracht der Komplexität und Intransparenz der wissensintensiven Dienstleistungen deren Vermarktung gestaltet. Nach diesen für das Verständnis der Problematik zentralen Grundlagen bietet die Arbeit zwei Kernteile. Zunächst wird ein für die Betrachtung der Materie geeigneter Theorieansatz gewählt, der den Besonderheiten von wissensintensiven Dienstleistungen und den nach Etablierung im Markt strebenden Betrieben entspricht. Es ist dies die kompetenzbasierte Theorie der Unternehmung, die für das Betrachtungsphänomen in interessanter Weise weiterentwickelt wird. In einem weiteren Schritt erfolgt umfangreiche empirische Arbeit qualitativer Art, um die durch Anwendung der Theorie herausgearbeiteten Kausalitäten einer ersten Überprüfung zu unterziehen. Hierzu wird die Fallstudientechnik zur Anwendung gebracht. Der entsprechende Teil ist durchsetzt mit vielfältigen Zitaten der interviewten Gründer, was der Anschaulichkeit dient.
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Geleitwort
Vor dem genannten Hintergrund schafft die vorliegende Arbeit eine solide Durchdringung einer interessanten Materie. Sie ist sowohl von wissenschaftlicher als auch praxisbezogener Relevanz. Ich wünsche dem vorliegenden Werk eine breite Resonanz und dem Leser eine anregende Lektüre.
Prof. Dr. Jörg Freiling
Vorwort Warum gründen einige wissensintensive Dienstleister erfolgreicher als andere? Mit dieser Ausgangsfragestellung habe ich mich die letzten drei Jahre als wissenschaftlicher Mitarbeiter der Hochschule Bremerhaven intensiv auseinandergesetzt. Die vorliegende Arbeit wurde im Wintersemester 2008/2009 vom Promotionsausschuss Dr. rer. pol. der Universität Bremen als Dissertation angenommen. Da das Vorwort gemeinhin die letzte geschriebene Seite einer Dissertation darstellt und überwiegend auf die persönlichen wie emotionalen Eindrücke der Promotionszeit abstellt, möchte ich den interessierten Leser auf die nachfolgend im Text dargelegten Ergebnisse verweisen. Eins aber gleich vorweg: Es gibt nicht das “eine“ Erfolgsrezept für eine Gründung! Vielmehr sind die hier herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren als in die Zukunft wirkende Erfolgsimpulse zu verstehen, die allerdings mit Blick auf die Einzigartigkeit einer jeden Gründungsunternehmung und dessen Entwicklungsverläufe auch ganz unterschiedliche Auswirkungen auf den Erfolg nehmen können. Das Gelingen dieser Dissertation wäre ohne die Unterstützung einer Vielzahl von Personen nicht denkbar gewesen. Ich möchte daher hier die Gelegenheit nutzen, mich bei allen zu bedanken, die mich sowohl fachlich als auch persönlich während dieser Zeit unterstützt haben. Insbesondere meinem Doktorvater Prof. Dr. Jörg Freiling möchte ich ein herzliches Dankeschön für die fortwährende fachliche und persönliche Unterstützung aussprechen. Ich habe die (Teil)Zeit an Ihrem Lehrstuhl sehr genossen! Herrn Prof. Dr. Wolfgang Lukas danke ich für die Übernahme des Zweitgutachtens und sein stets konstruktives Feedback in den verschiedenen Phasen dieser vorliegenden Schrift. Einen ganz besonderen Dank möchte ich meinem Mentor Prof. Dr. Gerhard Feldmeier von der Hochschule Bremerhaven aussprechen, der mich bereits während meiner Studienzeit in jeder Hinsicht gefördert sowie erst auf den Gedanken gebracht hat, die Promotion anzustreben. Ohne Sie, lieber Herr Feldmeier, würde ich nicht da sein, wo ich heute stehe. Sie haben mir die Türen geöffnet und mich auf das Hochschul- und Wissenschaftsprogramm (HWP II) für ein Promotionsstipendium aufmerksam gemacht. In diesem Zusammenhang möchte ich es auch nicht versäumen, mich beim Land Bremen für die Gewährung des Stipendiums zu bedanken. Ferner möchte ich mich bei den acht Gründerpersonen bedanken, die mir für die Experteninterviews zur Verfügung standen und somit wesentlich zum Ergebnis dieser Dissertation beigetragen haben. Namentlich möchte ich folgenden Personen, die auf eine Anonymisierung verzichtet haben, nennen: Herrn Arno Geerds (Geerds Unter-
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Vorwort
nehmensberatung, Frau Dr. Regina Usbeck (FIELAX Gesellschaft für wissenschaftliche Datenverarbeitung mbH), Herrn Nicholas Ströhlein (i-ventions Softwareentwicklung GmbH), Herrn Dipl.-Inf. (FH) Kim Sancken (CI-Gate Development & Consulting GmbH), Frau Dipl.-Betriebswirtin (BA) Katja Mayer (KM Networks GmbH) und Frau Dipl.-Chem. Monika Bartelt (Transcultural Process). Zudem möchte ich mich bei Frau Dipl.-Kffr. (FH) Christiane Johannsen, Herrn Dipl.Ing. Olaf Stammer (Technologiezentrum t.i.m.e.Port in Bremerhaven) und Herrn Dipl.-Ök. Arno Zier (Bremerhavener Innovations- und Gründerzentrum) bedanken, die den Kontakt zu den Unternehmen hergestellt haben bzw. diese für mein Projekt gewinnen konnten. Für die Durchsicht und zahlreichen Anregungen der Erstversion dieser vorliegenden Arbeit möchte ich meinem ehemaligen Studienkollegen und Freund Herrn Dipl.-Kfm. (FH) Jan Tesche von ganzem Herzen danken. Die Promotionszeit ist eine Zeit mit einigen Höhen und vielen Tiefen. Deshalb ist es gerade in diesem Lebensabschnitt wichtig, Leidensgenossen an seiner Seite zu haben, um nicht zusammen mit seiner eigenen Dissertation zu vereinsamen bzw. im schlimmsten Fall, diese zu Grabe zu tragen. Für die schöne und aufmunternde Zeit – ich erinnere an die schönen Abende auf Usedom im Mai 2007 – sowie das eine oder andere nette Gespräch möchte ich mich ganz herzlich bei den ‚Drei Damen‘ vom Lehrstuhlteam LEMEX der Universität Bremen Frau Dipl.-Kffr. Maria-José Estevão, Frau Dipl.-Ök. Anja Sohn und Frau Dipl.-Ök. Julia Vesshoff bedanken. Ohne familiären Rückhalt ist ein so langfristig angelegtes Projekt nicht denkbar. Mein besonderer Dank gebührt deshalb meiner Frau und meinem kleinen Sohn, die für mich in dieser nicht immer ganz so einfachen Zeit stets da waren und großes Verständnis für den mit dieser Dissertation verbundenen zeitlichen Mehraufwand hatten. Abschließend möchte ich mich bei meinen Eltern für die geschenkte Geborgenheit im Kindes- und Jugendalter und für die stete Förderung meiner persönlichen Entwicklung bedanken. Ohne Euch wäre diese Arbeit nie entstanden. Widmen möchte ich diese Arbeit meinem viel zu früh verstorbenen Bruder Ralf, der mich im Kindesalter mit seiner liebevollen Art und seinem schon im Jugendalter hohem sozialen Engagement wesentlich mitgeprägt hat. Ich möchte Dir mit diesem Buch ein Stück davon zurückgeben!
Heiko Hansen
Inhaltsübersicht Geleitwort .................................................................................................................. V Vorwort .................................................................................................................... VII Inhaltsübersicht ....................................................................................................... IX Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... XI Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... XIX Tabellenverzeichnis .............................................................................................. XXI Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................... XXIII 1 Gegenstand und Konzeption der Arbeit .............................................................. 1 1.1 Einleitung und Problemstellung ......................................................................... 1 1.2 Zielsetzung der Arbeit ........................................................................................ 8 1.3 Aufbau der Arbeit ............................................................................................. 11 2 Forschungsleitende Aufarbeitung und Systematisierung des Erfahrungsobjekts ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister’ ........ 15 2.1 Status quo einer Definition wissensintensiver Dienstleistungen ...................... 15 2.2 Spezifizierung der wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen ................................................................. 23 2.3 Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung ........................................................................... 57 2.4 Prozessbezogener Bezugsrahmen als Erklärungsbasis für den Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister .......................................... 100 3 Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie zur Untersuchung der Forschungsfrage ........................................................................................ 105 3.1 Ableitung und Ausgestaltung inhaltlicher Anforderungen an die Referenztheorie ............................................................................................. 106
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Inhaltsübersicht
3.2 Ansätze zur wissenschaftstheoretischen Überprüfung der Referenztheorie ............................................................................................. 109 3.3 Diskussion potentieller Ansätze zur Bearbeitung der Forschungsfrage ............................................................................................ 112 3.4 Status quo ressourcenorientierter Ansätze als Referenzrahmen innerhalb der dienstleistungsspezifischen Gründungsforschung ................................... 132 4 Die ‚Competence-based Theory of the Firm’ (CbTF) als Referenztheorie zur Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister ......... 137 4.1 Explanandum und Explanans der ‚Competence-based Theory of the Firm’ .. 137 4.2 Terminologie und Kausalstruktur der ‚Competence-based Theory of the Firm’ ............................................................................................................... 148 4.3 Kritische Diskussion der ‚Competence-based Theory of the Firm’................. 179 4.4 ‚Open System View’ als kompetenztheoretisches Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister ................... 187 4.5 Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung auf Basis des modifizierten ‚Open System View’ ................................................................. 224 5 Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung ........... 283 5.1 Methodische Vorgehensweise ....................................................................... 284 5.2 Fallstudienartige Aufbereitung der Interviewergebnisse ................................ 293 5.3 Zusammenführung, Analyse und kritische Würdigung der wesentlichen Erkenntnisse sowie erste Überprüfung der Hypothesen .......... 346 6 Implikationen und Forschungsausblick .......................................................... 365 6.1 Theoretische Erforschung junger wissensintensiver Dienstleister: Implikationen und weiterer Forschungsbedarf ............................................... 365 6.2 Empirische Erforschung junger wissensintensiver Dienstleister: Implikationen und weiterer Forschungsbedarf ............................................... 369 6.3 Praxeologische Relevanz der Forschungsergebnisse ................................... 371 Anhang ................................................................................................................... 379 Quellenverzeichnis ................................................................................................ 385
Inhaltsverzeichnis Geleitwort .................................................................................................................. V Vorwort .................................................................................................................... VII Inhaltsübersicht ....................................................................................................... IX Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... XI Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... XIX Tabellenverzeichnis .............................................................................................. XXI Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................... XXIII 1 Gegenstand und Konzeption der Arbeit .............................................................. 1 1.1 Einleitung und Problemstellung ......................................................................... 1 1.2 Zielsetzung der Arbeit ........................................................................................ 8 1.2.1 Theoretische Zielsetzung ......................................................................... 8 1.2.2 Empirische Zielsetzung ............................................................................ 9 1.3 Aufbau der Arbeit ............................................................................................. 11 2 Forschungsleitende Aufarbeitung und Systematisierung des Erfahrungsobjekts ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister’ ........ 15 2.1 Status quo einer Definition wissensintensiver Dienstleistungen ...................... 15 2.2 Spezifizierung der wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen ................................................................. 23 2.2.1 Abgrenzungs- und Erklärungsansätze der Dienstleistungsforschung .... 24 2.2.1.1 Skizzierung relevanter Abgrenzungsversuche auf Basis konstitutiver Merkmale............................................................... 25 2.2.1.2 Spezifizierung der Integrativität als konstitutives Merkmal wissensintensiver Dienstleistungen ........................................... 33 2.2.1.3 Spezifizierung der Immaterialität als konstitutives Merkmal wissensintensiver Dienstleistungen ........................................... 39
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Inhaltsverzeichnis
2.2.2 Wissensintensität als konstitutives Merkmal wissensintensiver Dienstleistungen – Ein Charakterisierungs- und Spezifizierungsversuch .......................................................................... 41 2.2.3 Forschungsleitende Definition für wissensintensive Dienstleistungen.... 50 2.2.4 Verhaltensunsicherheit als übergreifendes konstitutives Merkmal wissensintensiver Dienstleistungen........................................................ 52 2.2.5 Wertschöpfungsbezogene Zusammenführung der Erkenntnisse ........... 54 2.3 Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung ........................................................................... 57 2.3.1 Aufriss der Entrepreneurship-Forschung ............................................... 58 2.3.2 Essentialistische Systematisierung der Entrepreneurship-Forschung.... 60 2.3.3 Weiterführende Erkenntnisse der Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung als ein Teilbereich der Gründungsforschung ......................... 64 2.3.3.1 Die Erfolgsfaktorenforschung innerhalb der Betriebswirtschaftslehre ............................................................ 64 2.3.3.2 Status quo der dienstleistungsspezifischen GründungsErfolgsfaktorenforschung........................................................... 68 2.3.3.3 Notwendige methodologische Basisentscheidungen und Spezifizierungen zur Beantwortung der Forschungsfrage ......... 78 2.3.3.3.1 Forschungsperspektive ............................................. 79 2.3.3.3.2 Forschungsansatz ..................................................... 80 2.3.3.3.3 Erfolgsindikatoren ...................................................... 82 2.3.3.3.4 Erfolgsfaktoren vs. Erfolgspotentiale ......................... 86 2.3.3.4 Zusammenführung der Erkenntnisse und Implikationen für den weiteren Forschungsverlauf .......................................... 88 2.3.4 Nominalistische Identifikation Erfolg beeinflussender Forschungsobjekte ................................................................................. 88 2.3.4.1 Forschungsobjekt: Unternehmerperson .................................... 89 2.3.4.2 Forschungsobjekt: Unternehmung............................................. 93 2.3.4.3 Forschungsobjekt: Unternehmungsumwelt ............................... 97 2.3.4.4 Schlussfolgerungen aus der nominalistischen Systematisierung ....................................................................... 99 2.4 Prozessbezogener Bezugsrahmen als Erklärungsbasis für den Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister .......................................... 100
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3 Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie zur Untersuchung der Forschungsfrage ........................................................................................ 105 3.1 Ableitung und Ausgestaltung inhaltlicher Anforderungen an die Referenztheorie ............................................................................................. 106 3.2 Ansätze zur wissenschaftstheoretischen Überprüfung der Referenztheorie ............................................................................................. 109 3.3 Diskussion potentieller Ansätze zur Bearbeitung der Forschungsfrage ............................................................................................ 112 3.3.1 Ansatz der neoklassischen Ökonomie ................................................. 112 3.3.2 Ansätze der Neuen Institutionenökonomie........................................... 113 3.3.3 Innovationstheorie von Schumpeter ..................................................... 119 3.3.4 Ansätze der Modern Austrian Economics ............................................ 120 3.3.5 Lehre von den Unternehmerfunktionen nach Dieter Schneider ........... 122 3.3.6 Ressourcenorientierte Ansätze ............................................................ 125 3.3.7 Strukturationstheoretischer Ansatz ...................................................... 128 3.3.8 Zwischenfazit der inhaltlichen Überprüfung potentieller Ansätze ......... 131 3.4 Status quo ressourcenorientierter Ansätze als Referenzrahmen innerhalb der dienstleistungsspezifischen Gründungsforschung ................................... 132 4 Die ‚Competence-based Theory of the Firm’ (CbTF) als Referenztheorie zur Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister ....................................................................... 137 4.1 Explanandum und Explanans der ‚Competence-based Theory of the Firm’ .. 137 4.1.1 Erklärungsziele der CbTF .................................................................... 138 4.1.2 Basisannahmen des ‚harten Kerns’ der CbTF ..................................... 140 4.1.2.1 Subjektivismus......................................................................... 140 4.1.2.2 Bedeutung der Zeit .................................................................. 141 4.1.2.3 Radikale Unsicherheit.............................................................. 143 4.1.2.4 ‚Homo agens’ als Annahme menschlichen Entscheidungsverhaltens ........................................................ 144 4.1.2.5 Gemäßigter Voluntarismus und nicht-konsummatorischer Ansatz ..................................................................................... 145 4.1.2.6 Wirkungszusammenhänge des Annahmengefüges ................ 146
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4.1.3 Fazit .................................................................................................... 147 4.2 Terminologie und Kausalstruktur der ‚Competence-based Theory of the Firm’............................................................................................................... 148 4.2.1 Begriffsabgrenzungen: Inputgüter, Ressourcen, Kompetenzen ........... 149 4.2.2 Kompetenzarten und -funktionen auf Wertschöpfungsebene .............. 154 4.2.2.1 Potentialebene – Gestaltung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ............................................................................. 154 4.2.2.2 Prozessebene – Gestaltung der Leistungserstellung .............. 156 4.2.2.3 Ergebnisebene – Absatz des Leistungsangebots .................... 157 4.2.2.4 Integration externer Faktoren als Besonderheit des Dienstleistungserstellungsprozesses....................................... 158 4.2.3 ‚Competence building’ und ‚Competence leveraging’........................... 160 4.2.4 Visionäre Gestaltung, Marktrückkopplung und ‚Meta-Kompetenzen’ ... 163 4.2.5 Isolationselemente und -mechanismen zur Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit .................................................................... 165 4.2.5.1 Interconnectedness und soziale Komplexität .......................... 167 4.2.5.2 Absorptionskapazität ............................................................... 169 4.2.5.3 Kausale Mehrdeutigkeit und tazites Wissen ............................ 171 4.2.5.4 Routinen .................................................................................. 172 4.2.5.5 Ressourcenakkumulationseffekte und organisationales Commitment ............................................................................ 176 4.2.6 Fazit .................................................................................................... 178 4.3 Kritische Diskussion der ‚Competence-based Theory of the Firm’................. 179 4.3.1 Wissenschaftstheoretische Überprüfung nach Chmielewicz ................ 179 4.3.2 Wissenschaftstheoretische Überprüfung nach Schneider .................... 185 4.3.3 Zusammenführung wissenschaftstheoretischer Aspekte und Implikationen für den weiteren Forschungsverlauf ............................... 186 4.4 ‚Open System View’ als kompetenztheoretisches Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister ................... 187 4.4.1 Ausgangsüberlegungen des ‚Open System View’................................ 187 4.4.2 Grundaufbau und Kausalstruktur ......................................................... 189 4.4.3 Kritische Diskussion des ‚Open System View’ ..................................... 196 4.4.4 Forschungsleitende Modifizierung des ‚Open System View’ ................ 199
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4.4.4.1 Entrepreneur’s Logic als Ausgangsbasis unternehmerischen Handelns ................................................................................. 201 4.4.4.2 Customer’s Logic als Basis kundenseitigen Handelns ............ 209 4.4.4.3 Kooperations- und kundenseitige ‚firm-addressable resources’ ................................................................................ 212 4.4.4.4 Umwelt-, Markt- und Branchendynamiken............................... 215 4.4.5 Zusammenführung bisheriger Erkenntnisse und Ableitung der Erfolgspotentiale .................................................................................. 222 4.5 Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung auf Basis des modifizierten ‚Open System View’ ................................................................. 224 4.5.1 Erfolgspotential: Operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic ............................................................................ 224 4.5.1.1 Unternehmerseitiges Erfahrungswissen .................................. 225 4.5.1.2 Kompensation der (Erfahrungs-)Wissensrestriktionen durch Einbezug Dritter ....................................................................... 230 4.5.1.3 Lernfähigkeit und -bereitschaft des Unternehmers .................. 232 4.5.2 Erfolgspotential: Operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis ................................. 235 4.5.2.1 Flexibilität individueller Wissensbasen als Ausgangspunkt wettbewerbsfähiger Kompetenzen und Isolationsmechanismen ........................................................... 235 4.5.2.2 Wissensmanagement als Instrument zur Erlangung organisationaler (Wissens-)Flexibilität ..................................... 237 4.5.2.2.1 Wissensmanagementansatz nach Probst/Raub/Romhardt ............................................ 239 4.5.2.2.2 Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi ................... 243 4.5.2.2.3 Transaktives Wissen im Kontext der Wissensmanagementdiskussion ............................. 248 4.5.2.2.4 Zusammenführung der Erkenntnisse eines Wissensmanagements zur Erlangung organisationaler (Wissens-)Flexibilität ..................... 252 4.5.2.3 Zugang und Einbezug externen (Netzwerk-)Wissens.............. 253 4.5.3 Erfolgspotential: Operative und strategische Flexibilität der Kundenintegration ................................................................................ 256 4.5.3.1 Unternehmungsseitige Kenntnis der Customer’s Logic und des Kundenwissens................................................................. 257 4.5.3.2 Integration des Kundenwissens durch Prozessevidenz........... 259 4.5.3.3 Wissenstransferprozess auf den Kunden ................................ 265
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4.5.4 Erfolgspotential: Operative und strategische Gestaltung ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten ..................................................................... 267 4.5.4.1 Unternehmungsintern initiierter Reputationsaufbau................. 268 4.5.4.2 Unternehmungsextern initiierter Reputationsaufbau................ 275 4.5.5 Zeitpfadbezogenes multikausales Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister ................................. 276 4.5.6 Grenzen des Wirkungsmodells ............................................................ 279 5 Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung ........... 283 5.1 Methodische Vorgehensweise ....................................................................... 284 5.1.1 Begründung für den Fallstudienansatz................................................. 284 5.1.2 Fallstudiendesign dieser Forschungsarbeit .......................................... 288 5.1.3 Grundsätzliche Vorüberlegungen zur Auswertung der Interviews und zur Qualitätssicherung beim ‚embedded single-case design’ ........ 290 5.2 Fallstudienartige Aufbereitung der Interviewergebnisse ................................ 293 5.2.1 Fallstudie A: Geerds Unternehmensberatung ...................................... 294 5.2.2 Fallstudie B: FIELAX Gesellschaft für wissenschaftliche Datenverarbeitung mbH ....................................................................... 300 5.2.3 Fallstudie C: i-ventions Softwareentwicklung GmbH ............................ 306 5.2.4 Fallstudie D: CI-Gate Development & Consulting GmbH ..................... 314 5.2.5 Fallstudie E: Brand Design Agentur XYZ ............................................. 320 5.2.6 Fallstudie F: KM Networks GmbH ........................................................ 327 5.2.7 Fallstudie G: Unternehmensberatung ABC .......................................... 334 5.2.8 Fallstudie H: Transcultural Process – Monika Bartelt ........................... 340 5.3 Zusammenführung, Analyse und kritische Würdigung der wesentlichen Erkenntnisse sowie erste Überprüfung der Hypothesen .......... 346 6 Implikationen und Forschungsausblick .......................................................... 365 6.1 Theoretische Erforschung junger wissensintensiver Dienstleister: Implikationen und weiterer Forschungsbedarf ............................................... 365 6.2 Empirische Erforschung junger wissensintensiver Dienstleister: Implikationen und weiterer Forschungsbedarf ............................................... 369
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6.3 Praxeologische Relevanz der Forschungsergebnisse ................................... 371 Anhang ................................................................................................................... 379 Quellenverzeichnis ................................................................................................ 385
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Systematisierung des Dienstleistungssektors nach externem Faktor und Wissensintensität .............................................................. 3 Abbildung 2: Leistungstypologie nach Engelhardt et al. ......................................... 29 Abbildung 3: Integrative Leistungserstellung .......................................................... 36 Abbildung 4: Strukturierung und Spezifizierung des Wissensbegriffs .................... 43 Abbildung 5: Stufenmodell zur Spezifizierung unterschiedlicher Wissensformen sowie der Wissensgüte ..................................................................... 46 Abbildung 6: Typologische Einordnung der wissensintensiven Dienstleistungen... 51 Abbildung 7: Dynamisch wertschöpfungsbezogene Zusammenführung der Erkenntnisse ............................................................................... 55 Abbildung 8: Bezugsrahmen des Entrepreneurships ............................................. 61 Abbildung 9: Konkretisierung der Wettbewerbsfähigkeit im Sinne von Dieter Schneider ........................................................................................... 85 Abbildung 10: Überblick möglicher Erfolgspotentiale und -faktoren ......................... 87 Abbildung 11: Systematisierung des Forschungsobjekts ‚Unternehmung’ ............... 94 Abbildung 12: Gründungskontextbezogene Unternehmungsumwelt ........................ 97 Abbildung 13: Prozessbezogener Bezugsrahmen zur Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister ............................ 103 Abbildung 14: Systematisierter inhaltlicher Kriterienkatalog an eine Referenztheorie ............................................................................... 109 Abbildung 15: Zeitpfadbezogenheit vs. Zeitpfadabhängigkeit im Kontext unternehmerischer Handlungsmöglichkeiten................................... 142 Abbildung 16: Wirkungszusammenhänge der Elemente des ‚harten Kerns’ der CbTF ......................................................................................... 146 Abbildung 17: Argumentationskette der kompetenzbasierten Forschung .............. 149 Abbildung 18: Integrative Leistungserstellung aus kompetenzbasierter Sicht ........ 159 Abbildung 19: Ursache-Wirkungsgefüge kompetenzbasierter Isolationselemente . 166 Abbildung 20: ‚Open System View’ nach Sanchez und Heene .............................. 190 Abbildung 21: Modifizierter ‚Open System View’ .................................................... 200 Abbildung 22: Regulationsgefüge einer Handlungssequenz .................................. 204 Abbildung 23: Modifiziertes Regulationsgefüge einer Handlungssequenz auf Basis der CbTF ......................................................................... 207 Abbildung 24: Kundenseitiges Regulationsgefüge einer Handlungssequenz ........ 211 Abbildung 25: Regulationsgefüge einer Handlungssequenz zwecks einer (Netzwerk-)Partnerauswahl ............................................................. 214
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 26: ‚Dynamic Capabilities’ im Kontext unterschiedlicher Branchendynamiken........................................................................ 220 Abbildung 27: CbTF-basierter Lernprozess innerhalb der Entrepreneur’s Logic .... 233 Abbildung 28: Bausteine des Wissensmanagements ............................................ 240 Abbildung 29: Spirale organisationaler Wissenserzeugung ................................... 244 Abbildung 30: Ausmaß der anbieter- und nachfragerseitigen Prozessevidenz ...... 261 Abbildung 31: CbTF-basierter Reputationsaufbau eines jungen wissensintensiven Service-Ventures ............................................... 272 Abbildung 32: Zeitpfadbezogenes Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister ............................ 277 Abbildung 33: Basistypen des Fallstudiendesigns ................................................. 290 Abbildung 34: CbTF-basierte Handlungsfelder für ein Gründungsmanagement wissensintensiver Dienstleister........................................................ 377
Tabellenverzeichnis Tabelle 1:
Definitions- und Abgrenzungsversuche wissensintensiver Dienstleistungen .................................................... 18
Tabelle 2:
Ausgewählte Dienstleistungstypologien mit potentiellem wissensintensivem Dienstleistungsbezug. ......................................... 27
Tabelle 3:
Formen von Unternehmungsgründungen ........................................... 63
Tabelle 4:
Ausgewählte Studien der (dienstleistungsspezifischen) Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung................................................. 76
Tabelle 5:
Inhaltliche Bewertung potentieller Referenztheorien ........................ 132
Tabelle 6:
Status quo ressourcenbasierten Vorgehens in der dienstleistungsspezifischen Gründungsforschung............................ 135
Tabelle 7:
Kriterienkatalog zur Ermittlung geeigneter empirischer Forschungsstrategien ....................................................................... 287
Tabelle 8:
Überblick der untersuchten jungen wissensintensiven Dienstleister...................................................................................... 293
Abkürzungsverzeichnis AG
Aktiengesellschaft
AWI
Alfred-Wegener-Institut
bspw.
beispielsweise
BWA
Betriebswirtschaftliche Auswertung
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CbTF
Competence-based Theory of the Firm
CIM
Computer Integrated Manufacturing
CRM
Customer Relationship Management
d.h.
das heißt
DLU
Dienstleistungsunternehmung
DM
Deutsche Mark
DtA
Deutsche Ausgleichsbank
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
etc.
et cetera
F&E
Forschung & Entwicklung
GbR
Gesellschaft bürgerlichen Rechts
ggfs.
gegebenenfalls
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
grds.
grundsätzlich
IAO
Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation
insb.
insbesondere
ISIC
International Standard Industrial Classification
IT
Informationstechnik
IuK
Information und Kommunikation
k.A.
keine Angaben
KIBS
Knowledge Intensive Business Services
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
lt.
laut
MA
Mitarbeiter
MBA
Master of Business Administration
XXIV
MZK
Abkürzungsverzeichnis
Marktzufuhrkompetenzen
NIÖ
Neue Institutionenökonomik
PIMS
Profit Impact of Market Strategies
ROI
Return on Investment
ROV
Remotely Operated Vehicle
sog.
so genannte
SSRN
Social Science Research Network
überw.
überwiegend
UN
United Nations
VC
Venture Capital
vs.
versus
WiST
Wirtschaftswissenschaftliches Studium
WISU
Das Wirtschaftsstudium
z.B.
zum Beispiel
ZEW
Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung
1
Gegenstand und Konzeption der Arbeit „Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ist der Unterschied zwischen Richtigmachen und Fast-Richtigmachen.“ (Edward Simmons)
1.1
Einleitung und Problemstellung
Der äußerst heterogene Dienstleistungssektor 1 hat in den letzten drei Jahrzehnten eine fortwährend steigende volkswirtschaftliche Bedeutung, vor allem in den westlichen Industrienationen, erlangt.2 In Deutschland sind innerhalb der Wirtschaftssektoren die Bruttowertschöpfung und die Erwerbstätigenquote des Dienstleistungssektors (tertiärer Sektor) 3 von 48,7% bzw. 54,9% in 1970 auf 69,8% bzw. 72,3% in 2006 angestiegen. 4 Das in den letzten Jahrzehnten stattfindende Wachstum innerhalb des tertiären Sektors ist dabei zu einem großen Teil durch den sekundären Sektor getrieben, was sich insbesondere in den hohen Wachstumsraten unternehmungsnaher Dienstleistungsunternehmungen niederschlägt. 5 Unternehmungsnahe Dienstleister6, wie bspw. Gebäudereinigungsunternehmungen, profitieren dabei in letzter Zeit u.a. von der Konzentration industrieller Unternehmungen auf das eigentliche Kerngeschäft und den damit verbundenen dienstleistungsspezifischen OutsourcingMaßnahmen.7 Damit tragen unternehmungsnahe (investive) Dienstleistungen dazu bei, die im Zuge fortschreitender Rationalisierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen innerhalb industrieller Großunternehmungen wegfallenden Arbeitsplätze teilweise zu kompensieren bzw. zusätzliche Arbeitsplätze zu schaffen. 8 Das Gegenstück zur unternehmungsnahen Dienstleistungsunternehmung ist die haushaltsnahe Dienstleistungsunternehmung, die ihr Leistungsspektrum überwiegend für private Haushalte (konsumtive Dienstleistung) vorhält. Allerdings ist festzustellen, dass eine Dienstleistungsunternehmung zum Teil auch beide Bereiche ab1 2
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Vgl. Meyer 1998, S. 8; Kleinaltenkamp 2001, S. 30. Vgl. Albach 1989, S. 34; Bruhn/Meffert 2003, S. 13. Zu den Erklärungsversuchen für den Anstieg innerhalb des tertiären Sektors (u.a. ‚Drei-Sektoren-Theorie’ und ‚Theorie der industriellen Dienstleistungen’) siehe Albach 1989, S. 3. Obwohl die Gleichsetzung des Dienstleistungssektors mit dem tertiären Sektor nicht ohne Probleme behaftet ist, da u.a. im primären und sekundären Sektor ebenfalls partiell Dienstleistungen erstellt werden (vgl. hierzu Kleinaltenkamp 2001, S. 30f.), wird aus Vereinfachungsgründen des statistischen Nachweises auf eine Trennung in dieser Arbeit verzichtet. Vgl. Statistisches Bundesamt 2007. Vgl. Albach 1989, S. 11; Desmet et al. 2003, S. 10. Wenn im weiteren Verlauf aus Vereinfachungsgründen von Dienstleistern gesprochen wird, so ist immer die Dienstleistungsunternehmung als solches gemeint. Vgl. Miozzo/Grimshaw 2006, S. 82f., die insbesondere den Bezug zu den wissensintensiven Dienstleistern herstellen. Vgl. auch Frost/Kohleick 2007, S. 132. Vgl. Egeln 2000, S. 16.
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Gegenstand und Konzeption der Arbeit
deckt, wie z.B. ein Steuerberater, der sowohl private Haushalte als auch Unternehmungen beratend unterstützt. Eine getrennte Betrachtung der haushalts- und unternehmungsnahen Dienstleistungen ist für diese Forschungsarbeit allerdings insofern sinnvoll, als u.a. die wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten zum Teil erheblich anders gelagert sind. So stellen Engelhardt und Schwab für die Beschaffung von Dienstleistungen fest, dass „...im Dienstleistungsbereich [...] eine deutliche Trennung zwischen dem Beschaffungsverhalten von Konsumenten und dem von Unternehmen bzw. Organisationen erkennbar [ist].“9 Im Segment der unternehmungsnahen Dienstleister wird den (innovativen) wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen 10 im Allgemeinen, wie bspw. den Unternehmensberatungen oder Unternehmungen mit Fokussierung auf die Forschung und Entwicklung, und den wissensintensiven Dienstleistungsgründungen im Besonderen aufgrund ihrer vor allem hohen gesamtwirtschaftlichen Relevanz derzeit eine erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt. 11 Diese Unternehmungen tragen durch ihr hochwertiges und zum Teil neuartiges Wissen den Struktur- und Technologiewandel einer Volkswirtschaft entscheidend mit und sorgen somit für mehr Innovationen, Wettbewerb, Wachstum und Beschäftigung. 12 Die vorliegende Forschungsarbeit soll sich u.a. deshalb insbesondere mit den unternehmungsnahen wissensintensiven Dienstleistungsgründungen bzw. dem ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister’ als einzel- und gesamtwirtschaftlich relevantes Erfahrungsobjekt 13 beschäftigen. Aus Vereinfachungsgründen wird im Folgenden nur noch von wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen gesprochen, wobei einige Autoren diese noch in technologiebasierte sowie nicht9 10
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Engelhardt/Schwab 1982, S. 505. Die unternehmungsnahen wissensintensiven Dienstleistungen, in der angloamerikanischen Literatur auch häufig als ‚Knowledge Intensive Business Service’ (KIBS) und teilweise als ‚Professional Service Firms’ bezeichnet, werden durch das Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) – anhand der Klassifizierung in Wirtschaftszweige des Statistischen Bundesamtes – den Bereichen Nr. 72: Datenverarbeitung und Datenbanken, Nr. 73: Forschung und Entwicklung sowie Unterzweigen von Nr. 74: Erbringung von Dienstleistungen überwiegend für Unternehmen (74.1.1: Rechtsberatungsleistungen, 74.1.2: Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsdienstleistungen, 74.1.3: Markt- und Meinungsforschungsdienstleistungen, 74.1.4: Unternehmens- und PublicRelations-Beratungsleistungen, 74.2: Architektur- und Ingenieurbüroleistungen, 74.3: Technische, physikalische und chemische Untersuchungsleistungen und 74.4: Werbeleistungen) zugeordnet. Dadurch ergeben sich im Ausschlussverfahren die nicht-wissensintensiven Dienstleistungen, zu denen bspw. Reinigungsleistungen an Gebäuden, Detekteien und Dienstleistungen von Beteiligungsgesellschaften gehören. Vgl. u.a. Baumol 1986, S. 141ff.; Almus et al. 1999, S. 584; Fritsch 2004, S. 8; Kalkowski 2004, S. 249; Schwarz 2004, S. 227; Aulinger 2005, S. 76; Baecker/Hommel 2005, S. 16; Freel 2006, S. 336.; Grimshaw/Miozzo 2006, S. 1. Vgl. Miles et al. 1995; Strambach 1997, S. 232; Osterloh/Boos 2001, S. 783; Schaffer 2003, S. 7; Franke/Lüthje 2004, S. 38; Miles 2007, S. 277ff. Das Erfahrungsobjekt spezifiziert den zu untersuchenden Gegenstand einer wissenschaftlichen Arbeit (vgl. hierzu Schneider 1995, S. 155).
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Einleitung und Problemstellung
technologiebasierte Unternehmungen weiter spezifizieren. 14 Wissensintensive Dienstleister lassen sich im Vergleich zu nicht-wissensintensiven Dienstleistern, wie z.B. Gebäudereinigungsunternehmungen, insbesondere durch die hohe vorherrschende Wissensintensität entlang der eigenen Wertschöpfungskette 15 abgrenzen und weisen zudem einen hohen Individualisierungs- und Integrationsgrad kundenseitiger Faktoren bei der Leistungserstellung auf. Weiterhin ist das Leistungsergebnis eines wissensintensiven Dienstleisters vor, während und nach der Leistungserstellung wertschöpfungsbedingt 16 anbieter- wie nachfragerseitig im Ergebnis nur schwer zu beurteilen. 17 Abbildung 1 fasst die Heterogenität des Dienstleistungssektors anhand der Parameter der externen Faktorart (unternehmungsnah vs. haushaltsnah) und der Wissensintensität (nicht-wissensintensiv vs. wissensintensiv) vereinfachend zusammen und stellt dabei das Erfahrungsobjekt mit Blick auf den Gründungskontext heraus. Wissensintensität externe Faktorart externer Faktor – Unternehmungen (investiv) externer Faktor – Haushalte (konsumtiv) Abbildung 1:
nicht-wissensintensiv
wissensintensiv
unternehmungsnahe, nichtwissensintensive Dienstleistungen (z.B. Gebäudereinigungs-, Detekteiund Schutzdienstleistungen)
unternehmungsnahe, wissensintensive Dienstleistungen (z.B. Unternehmensberatung, Forschungs- und Entwicklungsleistungen)
haushaltsnahe, nichtwissensintensive Dienstleistungen (z.B. Personenbeförderung, Hausverwaltung)
haushaltsnahe, wissensintensive Dienstleistungen (z.B. Finanzdienstleistung, Rechtsberatung für private Haushalte)
Systematisierung des Dienstleistungssektors nach externem Faktor und Wissensintensität
Die in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich zunehmende einzel- wie volkswirtschaftliche Bedeutung unternehmungsnaher wissensintensiver Dienstleistungsunternehmungen lässt sich dabei wie folgt begründen: Während früher vor allem die materiellen Vermögenswertgegenstände seitens der Unternehmungsführung als beson-
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Otto (2004, S. 143f.) fasst unter den technologieorientierten wissensintensiven Dienstleistern u.a. Softwaredienste, Bauingenieurbüros, Forschungs- und Entwicklungsdienste sowie Labordienste, während u.a. die Unternehmensberatungen und Werbedienste den nicht-technologischen wissensintensiven Dienstleistungen seitens der Autorin zugeordnet werden. Vgl. auch Horgos/Koch 2005, S. 83. Vgl. Miles et al. 1995, S. 17; Strambach 1997, S. 233; Brasse/Uhlmann 2004, S. 123; Cramer 2004, S. 186. Die Wertschöpfung stellt im Allgemeinen den im Ergebnis durch einen Leistungserstellungsprozess geschaffenen Mehrwert dar (vgl. Haller 2002, Sp. 2131; Stauss/Bruhn 2007, S. 5). Vgl. Meyer 1991, S. 199; Osterloh/Boos 2001, S. 787; Cramer 2004, S. 183. Vgl. hierzu ausführlich die Diskussion in Abschnitt 2.2.
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Gegenstand und Konzeption der Arbeit
ders wichtig erachtet wurden, sind es heute überwiegend die immateriellen Vermögenswerte, allem voran die Ressource Wissen, die sich hauptsächlich aus dem Humankapital der Mitarbeiter 18 rekrutiert. 19 Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) hat in einer Studie durch Befragung von 311 deutschen Unternehmungen festgestellt, dass bei rund 40% aller Unternehmungen die Ressource ‚Wissen’ mehr als 60% zur Wertschöpfung beisteuert. 20 Hierfür wurden branchenund unternehmungsgrößenübergreifend erstens 61 qualitative Experteninterviews sowie zweitens 250 quantitative Fragebögen (Rücklaufquote ca. 10%) ausgewertet. In dieser Studie sind dabei vorwiegend Führungskräfte zur Bedeutung des Wissens in ihrer Unternehmung befragt worden. 21 Die Ursachen hierfür sind vielfältig und lassen sich nach Probst et al. insbesondere auf die „…explosionsartige Vermehrung, weitgehende Fragmentierung sowie zunehmende Globalisierung des Wissens…“22 zurückführen, die die Unsicherheit im wirtschaftlichen Handeln seitens des Unternehmers bzw. der Unternehmung im Zeitverlauf erhöht hat und somit die hohe praxeologische Bedeutung wissensintensiver Dienstleister unterstreicht,23 da auftretende Probleme in ganz spezifischen Bereichen aus Qualifikations-, Zeit- und Kostengründen nicht mehr in Eigenleistung erbracht werden bzw. werden können. 24 Auch Picot und Fiedler stellen eine steigende Bedeutung des Wissens und somit auch die Relevanz wissensintensiver Unternehmungen im heutigen Wirtschaftsleben fest. Dabei identifizieren sie die folgenden acht Werttreiber des Wissens, die sich insbesondere auf die im Zeitverlauf veränderten Marktbedingungen zurückführen lassen: (1) Digitalisierung der Wertschöpfungskette, (2) steigende Potenziale der IuKTechnologie, (3) Virtualisierung der Märkte, (4) Entkopplung von Steuerung- und Leistungsflüssen, (5) Verschmelzung materieller und immaterieller Leistungen, (6) Ausweitung potentieller Anwendungsgebiete, (7) Entstehung neuer Märkte und (8) steigende Einnahmen aufgrund von Netzeffekten. 25 Die diskutierte hohe gesamtwirtschaftliche Bedeutung der wissensintensiven Dienstleister sowie geringe formale Eintrittsbarrieren 26 in dieses Marktsegment spiegeln sich auch in den Gründungsraten wider, wobei dieser hohen Bedeutung der wissensintensiven Dienstleistungsgründungen das Statistische Bundesamt in seinen Auswer18 19 20 21 22 23 24 25 26
Vgl. Schaffer 2003, S. 5; Cramer 2004, S. 186. Vgl. Drucker 1993; Probst et al. 1998, S. 17. Vgl. Bullinger et al. 1997, S. 16. Vgl. Bullinger et al. 1997, S. 12ff. Probst et al. 1998, S. 21. Vgl. hierzu auch Tucher von Simmelsdorf 2000, S. 1ff. Vgl. Michalski 2003, S. 66. Vgl. Picot/Fiedler 2000, S. 17ff. Vgl. Strambach 1997, S. 233ff.
Einleitung und Problemstellung
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tungen nur teilweise gerecht wird, da keine Abgrenzung der entsprechenden Gründungsaktivitäten bzw. der Mortalitätsraten im Allgemeinen 27 und innerhalb des tertiären Sektors im Besonderen zu konstatieren ist. 28 Erste Fortschritte zur Behebung dieses Missstandes sind allerdings in den letzten Jahren, insbesondere durch das initialisierte Gründungspanel des Zentrums für europäische Wirtschaftsforschung (ZEW), partiell erkennbar. So errechnet Aulinger auf Basis der Kategorisierung des ZEW in wissensintensive und nicht-wissensintensive Dienstleistungen für 2000, dass annähernd 14% aller Gründungen den wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen zuzuordnen sind. 29 Die Mortalitätsraten bei den wissensintensiven Dienstleistungsgründungen sind ebenfalls nur näherungsweise bestimmbar. Fritsch stellt in seiner Gründungskohorte von 1998-2002 für Deutschland fest, dass in den ersten vier Jahren mehr als 50 % der Gründungen innerhalb der wissensintensiven Wirtschaftszweige gescheitert sind, 30 wobei allerdings das produzierende Gewerbe miteinbezogen wurde. Im Vergleich dazu liegt die Mortalitätsrate innerhalb der nicht-wissensintensiven Wirtschaftszweige bei etwas mehr als 40%. 31 Auch Brixy und Grotz, die in ihrer Gründungskohorte 1994-1999 ostdeutscher Unternehmungen bei unternehmensbezogenen Diensten eine Überlebensquote von unter 50% während der ersten fünf Jahre feststellen, bestätigen die große Gefahr unternehmerischen Scheiterns. 32 Insgesamt ist auf Basis der durchgeführten Analysen zu vermuten, dass wissensintensive Dienstleistungsunternehmungen durchweg von dieser existenziellen Bedrohung betroffen sind. Als Ursachen für die hohen Mortalitätsraten junger Unternehmungen im Allgemeinen werden häufig die aus der Organisationsökologie stammenden gründungsspezifischen Besonderheiten der ‚liability of newness’33 und der ‚liability of smallness’34 angeführt, die u.a. auf mangelnde Erfahrungen der neu gegründeten Unternehmung sowie deren Größennachteile entlang der gesamten Wertschöpfungskette abstellen und somit den Aufbau und Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit in den ersten Jahren erschweren. 35 Dabei gibt insbesondere die Ausgestaltung der Wertschöpfungskette eines jungen wissensintensiven Dienstleisters im Zeitverlauf Hinweise darauf, warum einige Dienstleister erfolgreicher gründen als andere. 36 Auch Lovelock fordert die 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Vgl. Hering/Vincenti 2005, S. 34ff. Vgl. Aulinger 2005, S. 144ff. Vgl. Aulinger 2005, S. 145. Vgl. Fritsch 2004, S. 5. Vgl. Fritsch 2004, S. 5. Vgl. Brixy/Grotz 2004, S. 192. Vgl. Stinchcombe 1965, S. 148. Vgl. z.B. Aldrich/Auster 1986, S. 181ff.; Brüderl et al. 1996, S. 60f. Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 2.3.4.2. Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.
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Gegenstand und Konzeption der Arbeit
Einnahme einer Wertschöpfungsbetrachtung hinsichtlich der Charakterisierung unterschiedlich gearteter Dienstleister: „The challenge and tasks facing managers who work in each of the four different service categories […] are likely vary to some extent. The process classification scheme is central to understanding these differences and developing effective service strategies.” 37 Der neu gründende wissensintensive Dienstleister muss hierbei gleich nach Aufnahme seiner Geschäftstätigkeit die Wertschöpfung bzw. die für einen wissensintensiven Dienstleister typischen wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten innerhalb der einzelnen Leistungsdimensionen (Potential-, Prozess- und Ergebnisdimension) 38, die bei Be- bzw. Missachtung für den Erfolg entscheidend sein können, so gestalten, dass eine wettbewerbsfähige Erstellung und Vermarktung der Leistung im Hinblick auf das vorherrschende Wettbewerbumfeld gewährleistet wird. So muss dieser u.a. der vom Markt geforderten hohen problemlösungsorientierten Wissensintensität nachkommen, ja sogar einzigartige neue Problemlösungen vorhalten, die dem jungen Dienstleister von Beginn an einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. 39 Kann ein wissensintensiver Dienstleister dieses vom Markt geforderte Know-how sowie die anderweitig relevanten wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten nicht vorhalten bzw. wettbewerbsfähig gestalten, so wird dieser junge Dienstleister zwangsläufig früher oder später scheitern. Aus den bisherigen Erkenntnissen lässt sich die für diese Forschungsarbeit praxeologisch relevante bzw. aus einzel- wie gesamtwirtschaftlicher Perspektive brisante Forschungsfrage wie folgt ableiten: Welche wertschöpfungsbedingten Besonderheiten beeinflussen den Erfolg junger wissensintensiver Dienstleister und welche Erfolgspotentiale und -faktoren 40 lassen sich hieraus für den Gründungs- und Etablierungsprozess 41 ableiten? Mit Blick auf die Erforschung von Erfolgsfaktoren bei wissensintensiven Dienstleistungsgründungen, die erste Hinweise zur Beantwortung der Forschungsfrage liefern könnte, ist überraschenderweise festzustellen, dass die Gründungsforschung in diesem Bereich, im Gegensatz zu bspw. Hochtechnologie-Unternehmungen des produzierenden Gewerbes, noch am Anfang steht 42 und somit der hohen praxeologischen Relevanz bisher nur unzureichend nachgekommen ist.
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Lovelock 2001, S. 44. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.1. Vgl. Osterloh/Boos 2001, S. 790. Zur Begriffsabgrenzung der Erfolgspotentiale und -faktoren siehe Abschnitt 2.3.3.3.4. Der Gründungs- und Etablierungsprozess umfasst in dieser Arbeit die Seed-, Start-up- und die Etablierungsphase einer Unternehmungsgründung (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.4.) und wird im weiteren Verlauf nur noch als Gründungsprozess bezeichnet. Vgl. Ehrmann 2003, S. 211; Aulinger 2005, S. 20; Freiling/Estevão 2005, S. 263ff.
Einleitung und Problemstellung
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Des Weiteren ist zu konstatieren, dass die vorliegenden Studien 43 weitestgehend explorativen Charakter besitzen, was mit dem fehlenden theoretischen Unterbau innerhalb der (dienstleistungsbezogenen) Gründungsforschung 44 zu erklären ist 45 und somit eine theoretisch fundierte Vorgehensweise zur Bestimmung von Erfolgspotentialen und -faktoren erschwert. Weiterhin vermögen diese Studien oftmals nicht der Multikausalität des Gründungsphänomens 46 zu entsprechen, da nur Teilaspekte, wie z.B. die Charaktereigenschaften des Gründers, 47 und nicht die Unternehmung als Ganzes betrachtet wird. Neben diesen angeführten Defiziten ist ferner zu konstatieren, dass erhebliche Mängel bezüglich der konzeptionellen Durchdringung der wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten junger wissensintensiver Dienstleister bestehen. Die Ursachen liegen vor allem in der mangelnden terminologischen Abgrenzung der wissensintensiven Dienstleistungen innerhalb der Dienstleistungs- und insbesondere der Gründungsforschung, die bis dato überwiegend anhand der outputorientierten Branchenklassifizierung 48 des Statistischen Bundesamtes oder der inputorientierten Akademikerquote innerhalb einer Unternehmung vorgenommen worden sind. 49 Diese Vorgehensweise erscheint ungeeignet, weil bereits das Abgrenzungsproblem umgangen wird, anstatt das Stoffgebiet solide zu durchdringen und die wertschöpfungsbedingten Besonderheiten herauszustellen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Erfahrungsobjekt der jungen wissensintensiven Dienstleister weder aus (1) terminologischen, (2) theoretischkonzeptionellen noch aus (3) empirischen Gesichtspunkten in der Dienstleistungssowie in der Gründungsforschung mit dem nötigen Tiefgang zur Erklärung von Gründungserfolg aufgearbeitet wurde. Allerdings geben sowohl die Dienstleistungsforschung (Charakterisierung von Dienstleistungen) 50 als auch die EntrepreneurshipForschung (Gründungsspezifika) 51 erste Hinweise zur Beantwortung der Forschungsfrage, die bei Verzahnung beider Forschungsstränge eine weiterführende Argumentationsbasis stellen dürften. Eine derartige Verzahnung steht allerdings noch aus. 43 44
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46 47 48 49 50 51
Vgl. hierzu insbesondere die aufgeführten Studien in Abschnitt 2.3.3.2. In diesem Zusammenhang wird, wie auch in dieser Forschungsarbeit, häufig synonym von der Entrepreneurship-Forschung gesprochen. Vgl. zu den in der Literatur vorherrschenden Abgrenzungsdiskussionen Abschnitt 2.3.1. Vgl. Shane/Venkataraman 2000, S. 217; Dowling/Drumm 2003, S. 2. Siehe hierzu auch die aufgeführten Studien in Abschnitt 2.3.3.2. Vgl. z.B. Van de Ven et al. 1984, S. 88; Gartner 1985, S. 696; Müller-Böling/Klandt 1990, S. 161f. Vgl. hierzu Abschnitt 2.3.4.1. Vgl. hierzu die kritischen Anmerkungen bei Horgos/Koch 2005, S. 82f. Vgl. u.a. Alvesson 1995; Aulinger 2005. Vgl. Abschnitt 2.2. Vgl. Abschnitt 2.3.
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Gegenstand und Konzeption der Arbeit
1.2
Zielsetzung der Arbeit
Das bereits festgestellte theoretische wie empirische Defizit lässt es zur Beantwortung der Forschungsfrage notwendig erscheinen, die Zielsetzung dieser Arbeit in ein theoretisches sowie empirisches Forschungsziel zu unterteilen. Dabei wird insgesamt eine methodologische Vorgehensweise 52 benötigt, die sich erstens auf terminologische Aspekte sowie zweitens auf die daraus abzuleitende theoretische Fundierung zwecks einer zielgerichteten Ausleuchtung des Erfahrungsobjekts konzentriert, woraus sich dann auch die empirische Zielsetzung dieser Forschungsarbeit ableiten lässt. 1.2.1
Theoretische Zielsetzung
Die theoretische Zielsetzung dieser Forschungsarbeit ist es, auf Basis einer geeigneten Referenztheorie, dem sog. Erkenntnisobjekt 53 dieser Arbeit, ein theoretischkonzeptionelles Wirkungsmodell herzuleiten, das in der Lage ist bzw. die Basis stellt, den Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister zu erklären. Somit ist die Arbeit innerhalb der erklärenden bzw. positiven Theorie einzuordnen, die das UrsacheWirkungsgefüge der jeweiligen Problemstellung, im Gegensatz zur deskriptiven und gestaltenden Theorie, aufzudecken versucht.54 Auf Basis der festgestellten Defizite innerhalb dieses Forschungsstranges bietet sich der Systematisierungsansatz von Chmielewicz an, der im Kontext wissenschaftstheoretischer Überlegungen entwickelt worden ist. 55 Chmielewicz stellt heraus, dass wissenschaftliche Forschung vier aufeinander aufbauenden Wissenschaftszielen folgt, die nicht grundsätzlich determiniert sind, sondern je nach Erkenntnisziel bzw. selbst definierten Zielen einer Theorie nur normativ festgelegt werden können.56 Die Wissenschaftsziele lassen sich hierbei mit dem essentialistischen, theoretischen, pragmatischen und philosophischen Wissenschaftsziel weiter untergliedern, wobei das essentialistische Ziel auf eine klare terminologische Abgrenzung, die die Basis 52
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Der Begriff der Methodologie erfasst die wissenschaftlichen Methoden, die als ‚Hilfsmittel’ zur Erlangung des Erkenntnisfortschritts gezielt einzusetzen sind. Chmielewicz (1994, S. 6) führt in diesem Zusammenhang an: „Wer als Forscher arbeitet, braucht diese Spielregeln als methodische Leitlinien des Forschungsprozesses.“ Schneider (1995, S. 155) versteht das Erkenntnisobjekt als die damit verbundenen Möglichkeiten, das Erfahrungsobjekt auszuleuchten, und überträgt dieses auf den Scheinwerfer in einem Theater, wodurch sich u.a. je nach Intensität und Richtung des Scheinwerfers der Schauspieler (Erfahrungsobjekt) anders darstellen lässt bzw. für den Zuschauer anderweitig in Szene gesetzt wird. Vgl. auch Chmielewicz 1994, S. 19. Mit Blick auf die Forschungsfrage ist die Referenztheorie (Scheinwerfer) zu selektieren, die die Realität am ehesten abzudecken im Stande ist und das Erfahrungsobjekt so wenig wie möglich verzerrt bzw. in einem falschen Licht darstellt. Vgl. Schneider 1995, S. 167ff. Vgl. Chmielewicz 1994. Vgl. Chmielewicz 1994, S. 18.
Zielsetzung der Arbeit
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für die Herleitung von Ursache-Wirkungsbeziehungen – dem theoretischen Wissenschaftsziel – legt. 57 Das pragmatische sowie philosophische Ziel vermittelt aufbauend auf dem theoretischen Wissenschaftsziel Implikationen für die Praxis hinsichtlich der zielorientierten und somit erfolgreichen Ausgestaltung einer Unternehmung. 58 Mit Blick auf den noch sehr jungen Forschungsstand bei wissensintensiven Dienstleistungsgründungen erscheint es sinnvoll, zur Erfüllung des essentialistischen wie theoretischen Wissenschaftsziels beizutragen, um auf dieser Basis theoriegeleitet (deduktiv) Erfolgspotentiale und -faktoren im Gründungsprozess bestimmbar zu machen. Das pragmatische wie philosophische Wissenschaftsziel wird in dieser Arbeit aufgrund des noch jungen Forschungsstandes des Erfahrungsobjektes nicht angestrebt, da die hierzu benötigte theoretische Fundierung noch zu unvollständig erscheint. Allerdings soll durch die theoretisch-konzeptionelle Vorgehensweise eine erste solide Basis gelegt werden, auf die nachfolgende Arbeiten aufbauen können. Hinsichtlich des essentialistischen Wissenschaftsziels sind die jungen wissensintensiven Dienstleister in einem ersten Schritt terminologisch abzugrenzen, um sich den wertschöpfungsbedingten Besonderheiten annähern zu können. Mit Hilfe dieser Besonderheiten ist dann in einem zweiten Schritt ein inhaltlicher Kriterienkatalog aufzustellen, den eine Referenztheorie im Sinne der Forschungsfrage erfüllen muss. Die inhaltlich geeignete Referenztheorie ist dann in einem dritten Schritt auf ihre wissenschaftstheoretische Güte anhand eines wissenschaftstheoretischen Kriterienkatalogs zu überprüfen und bildet zugleich die Grundlage bzw. den Übergang zum theoretischen Wissenschaftsziel. Auf Basis dieses Selektionsprozesses werden mittels der ausgewählten Referenztheorie Erfolgspotentiale und -faktoren im Gründungsprozess wissensintensiver Dienstleister deduziert, mit Hilfe derer sich dann abschließend Hypothesen generieren lassen. 1.2.2
Empirische Zielsetzung
Ziel der Empirie soll es sein, eine erste Überprüfung der aufgestellten Hypothesen vorzunehmen, um die abgeleiteten Erkenntnisse des theoretischen Wissenschaftsziels aus praxeologischer Sicht zu festigen. Grundsätzlich lassen sich zwei in der Literatur häufig polarisierend dargestellte empirische Forschungsmethoden als potentielle Herangehensweisen zur Beantwortung der Forschungsfrage anführen, die aus jeweils unterschiedlichen wissenschaftstheoretischen Grundpositionen (Weltansichten) hervorgegangen sind. 59 57
58 59
Vgl. Chmielewicz 1994, S. 9. Eine ausführliche Darlegung der vier Wissenschaftsziele erfolgt in Abschnitt 3.2. Vgl. Chmielewicz 1994, S. 9ff. Vgl. hierzu auch die Diskussion bei Burrell/Morgan 1979, S. 1ff.; Kornemeier 2007, S. 31ff.
10
Gegenstand und Konzeption der Arbeit
Zum einen sei hier der auf Popper zurückgehende ‚Kritische Rationalismus’ genannt, der auf dem Gedankengut des Realismus aufbaut und von einer Welt ausgeht, in der das menschliche Handeln durch vorgegebene Strukturen gewissen Gesetzmäßigkeiten folgt, die objektiv überprüfbar erscheinen. 60 Dieser vor allem naturwissenschaftlich geprägte ‚Kritische Rationalismus’ folgt dabei dem Prinzip der deduktiven Hypothesengerierung mit anschließender auf quantitativen bzw. statistischen Methoden beruhenden Hypothesenüberprüfung für eng abgesteckte Bereiche mit dem Anspruch, eine hohe Prognosegültigkeit zukünftiger Ereignisse innerhalb dieser Bereiche zu erlangen. 61 Eine aufgestellte Hypothese sollte dabei nach Popper widerlegbar sein und hat nur so lange vorübergehende Gültigkeit, bis ihre Falsifizierung nachgewiesen wurde. 62 Popper sieht im ‚Kritischen Rationalismus’ die Chance, systematisch Theorien zu entwickeln, zu modifizieren bzw. einst aufgestellte Theorien dann letztlich doch wieder durch ‚bessere’ neue Theorien, die zur Erklärung der Realität geeigneter erscheinen, zu ersetzen: „Die Theorie ist das Netz, das wir auswerfen, um ‚die Welt’ einzufangen, – sie zu rationalisieren, zu erklären und zu beherrschen. Wir arbeiten daran, die Maschen des Netzes immer enger zu machen.“ 63 Zum anderen ist auf den ‚Radikalen Konstruktivismus’ 64 zu verweisen, der objektiv überprüfbare Gesetzmäßigkeiten, im Gegensatz zum ‚Kritischen Rationalismus’, grundsätzlich verneint. Nach diesem Verständnis werden Strukturen erst durch das unterschiedliche (subjektive) Handeln einzelner Akteure geschaffen. Somit kann damit auch nur induktiv vom Einzelfall eine Annäherung an die Realität bzw. eine Theoriebildung, sofern dieses überhaupt möglich ist, erfolgen. In diesem Zusammenhang werden vor allem qualitative Forschungsdesigns gewählt, um Realphänomene zu erfassen. 65 Mit Blick auf das Erfahrungsobjekt erscheint vor allem ein qualitatives Forschungsdesign weiterführend. Insbesondere der wissensintensive Dienstleistungsgründungsprozess, der wesentlich durch die Handlungen der einzelnen Akteure im Allgemeinen und des Gründers im Besonderen gestaltet wird, erscheint zu komplex, um diesen mittels eng ausgelegter statistischer Methoden in seiner Gesamtheit erfassen bzw. die Forschungsfrage hinreichend beantworten zu können. 66 Zudem ist es im Vergleich zu einem quantitativen Forschungsdesign durch eine qualitative Herange60 61 62 63 64 65
66
Vgl. Popper 1993. Vgl. Mayer 2004, S. 16f. Vgl. Popper 1993. Popper 1994, S. 31. Vgl. u.a. Lachmann 1984, S. 103f. Vgl. Mayer 2004, S. 21ff. Eine weiterführende Einordnung dieser beiden Ansichten in den vorliegenden Forschungskontext sowie die damit verbundenen Konsequenzen empirischen Arbeitens erfolgt noch in Abschnitt 5.1. Vgl. hierzu insbesondere die weiterführende Argumentation in Kapitel 5.
Aufbau der Arbeit
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hensweise ebenfalls möglich, sog. gemeinsame Entwicklungsmuster (‚Mustervoraussagen’) 67 bei wissensintensiven Dienstleistungsgründungen festzustellen, die eine erste Überprüfung der aufgestellten Hypothesen ermöglichen. In diesem Zusammenhang fordert Bygrave schon 1989 verstärkt qualitative Methoden, z.B. in Form von Fallstudien, innerhalb der empirischen Gründungsforschung einzusetzen. Zwar gilt die quantitative Methode bei vielen Forschern als die einzige Vorgehensweise, die unter dem Aspekt der ,wissenschaftlichen Korrektheit’ als valide einzuschätzen ist, aber – so Bygrave weiter: „Every quantitative statistical model presupposes a qualitative division of reality.“ 68 Durch die deduktive Vorgehensweise, gekoppelt mit einem qualitativen empirischen Forschungsdesign, wird somit in dieser Arbeit weder dem Kritischen Rationalismus noch dem Radikalen Konstruktivismus uneingeschränkt gefolgt, sondern eine Zwischenposition innerhalb dieser beiden Weltansichten eingenommen. 69 Die inhaltliche Ausgestaltung des empirischen Forschungsdesigns beruht auf fallstudienartigen Erhebungen in Form des ‚embedded single-case design’ 70 in acht jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen, die zwischen fünf und acht Jahren am Markt tätig sind. Damit soll neben der ersten Überprüfung des theoretischen Wissenschaftsziels insbesondere das empirische Defizit innerhalb dieses Forschungsfeldes gemindert werden, zumal versucht wird, die Heterogenität innerhalb des ‚wissensintensiven Dienstleistungssektors’ – zumindest teilweise – zu erfassen, um einen Einblick in die unterschiedlichen wissensintensiven Dienstleistungsarten zu gewähren. 1.3
Aufbau der Arbeit
In Kapitel 1 erfolgt neben der Einführung in die Thematik der Erforschung des Gründungserfolgs wissensintensiver Dienstleistungsunternehmungen die Darlegung der Forschungsfrage, der theoretischen und empirischen Zielsetzung sowie des Aufbaus und der Struktur der Arbeit. Im 2. Kapitel werden zunächst die terminologischen Grundlagen (essentialistisches Wissenschaftsziel) dieser Forschungsarbeit insbesondere durch Aufarbeitung der Dienstleistungs- und Entrepreneurship-Forschung gelegt. Die hieraus ersichtlichen wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten junger wissensintensiver Dienstleister werden sodann in einem forschungsleitenden Bezugsrahmen zur Erklärung von Gründungserfolg zusammengeführt. 67 68 69 70
Vgl. Hayek 1972, S. 15ff. sowie Abschnitt 5.1. Bygrave 1989, S. 23. Vgl. hierzu die detaillierten Ausführungen in Abschnitt 5.1. Vgl. hierzu Yin 2003, S. 40.
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Gegenstand und Konzeption der Arbeit
In Kapitel 3 wird auf Basis des in Kapitel 2 abgeleiteten Bezugsrahmens ein inhaltlicher wie wissenschaftstheoretischer Kriterienkatalog an eine Referenztheorie entwickelt. Auf dieser Basis werden mögliche ökonomische Theorien 71 anhand des aufgestellten inhaltlichen Kriterienkatalogs auf ihre Eignung hin überprüft. 72 Hierbei erweist sich insbesondere der ressourcenorientierte Ansatz und speziell die innerhalb der Marktprozesstheorie verortete rekonzeptionalisierte ‚Competence-based Theory of the Firm’ (CbTF) als geeignet, den Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister zu erklären, da die einleitenden Ausführungen bereits haben erkennen lassen, dass u.a. zur Gewährleistung einer hohen problemlösungsorientierten Wissensintensität vor allem primär die Faktoren wie das Humanvermögen sowie das verfügbare Wissen und somit die internen Fähigkeiten eines wissensintensiven Dienstleisters eine hohe Bedeutung einnehmen. In Kapitel 4 werden zunächst, um auch die wissenschaftstheoretische Güte der CbTF zu überprüfen, die Basisannahmen sowie die Kausalstruktur dargelegt. Insbesondere erweist sich dabei der ‚Open System View’ nach Sanchez und Heene 73 als kompetenztheoretisches Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg als weiterführend. Nach kurzer Darstellung der Ausgangsüberlegungen und Kausalstruktur erfolgt eine forschungsleitende Modifizierung, um erstens die paradigmatische Kompatibilität zur CbTF zu gewährleisten und zweitens die gründungskontextspezifischen Besonderheiten wissensintensiver Dienstleister des innerhalb des Strategischen Managements verorteten und damit eher für etablierte Unternehmungen ausgelegten ‚Open System View’ besser abdecken zu können. Anschließend werden dann auf dieser Basis die Erfolgspotentiale und -faktoren deduziert sowie Hypothesen generiert. Abschließend erfolgen zusammenfassend die Darlegung der Erfolgsfaktoren in einem zeitpfadbezogenen Wirkungsmodell sowie das Aufzeigen der mit diesem Modell einhergehenden Grenzen der Erklärbarkeit von Gründungserfolg. In Kapitel 5 erfolgt die Darlegung des empirischen Teils dieser Arbeit. Dabei wird zunächst das methodische Vorgehen erläutert, um im Anschluss die Interviewergebnis71
72
73
Zu dem Auswahlprozess sowie den Vor- und Nachteilen einer ökonomischen Theorie zur Beantwortung der Forschungsfrage siehe Abschnitt 2.3.3.3.1. Für diese Forschungsarbeit wird eine monistische Vorgehensweise gewählt, das heißt zur Beantwortung der Forschungsfrage wird nur auf einen Theorieansatz zurückgegriffen. Im Gegensatz dazu spricht man von einem eklektischen Vorgehen, wenn mehrere Theorieansätze zur Aufarbeitung des Erfahrungsobjektes herangezogen werden. Zwar können mit einem monistischen Vorgehen nicht alle Aspekte des Erfahrungsobjektes beleuchtet werden, allerdings kann durch die Fokussierung auf einen relevanten Teilbereich mit Hilfe einer Theorie dieser mit mehr Tiefgang aufgearbeitet werden und zudem eine paradigmatisch (vgl. zum Begriff ‚Paradigma’ Kuhn 1976) kompatiblere Ableitung der Ursache-Wirkungsbeziehungen zur Beantwortung der Forschungsfrage erfolgen (vgl. hierzu u.a. auch die Kritik eines eklektischen Vorgehens innerhalb der Betriebswirtschaftslehre bei Schneider 1995, S. 140ff. sowie innerhalb der ressourcenorientierten Forschung bei Gersch et al. 2005, S. 12f.). Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 41.
Aufbau der Arbeit
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se mit den acht wissensintensiven Dienstleistungsgründern in fallstudienartiger Niederschrift offen zu legen. Abschließend werden die Kernaussagen bzw. -elemente zusammengetragen und mit den aufgestellten Hypothesen verglichen. In Kapitel 6 werden die theoretischen wie empirischen Erkenntnisse diskutiert sowie Implikationen für die Wissenschaft und Praxis abgeleitet. Daneben wird ferner kurz auf den zukünftigen Forschungsbedarf bezüglich der gründungskontextbezogenen wissensintensiven Dienstleistungsthematik eingegangen.
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Forschungsleitende Aufarbeitung und Systematisierung des Erfahrungsobjekts ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister’
Die in Kapitel 1 festgestellte unzureichende terminologische wie konzeptionelle Durchdringung der seit den 1990er Jahren vermehrt in Wissenschaft und Praxis thematisierten wissensintensiven Dienstleistungen 74 und dem bisher praktisch nicht stattgefundenen Dialog um die wissensintensiven Dienstleistungsgründungen innerhalb der Entrepreneurship-Forschung machen es erforderlich, erstens in Abschnitt 2.1 die bisherigen Erkenntnisse bzw. Abgrenzungsversuche wissensintensiver Dienstleistungen zusammenzutragen und zu bewerten. Zweitens wird das sich aus den uneinheitlichen und zumeist deskriptiven Erklärungsversuchen ergebene Defizit in Abschnitt 2.2 insbesondere mit Hilfe der innerhalb der Dienstleistungsforschung stattgefundenen Diskussion sog. konstitutiver Merkmale erörtert, um wertschöpfungsbedingte Besonderheiten wissensintensiver Dienstleister im Allgemeinen abzuleiten. Drittens wird der Forschungsstand der Entrepreneurship-Forschung in Abschnitt 2.3 aufgearbeitet. Hierbei wird u.a. der Fokus auf die bisherige Erforschung von Erfolgsfaktoren bei wissensintensiven Dienstleistungsgründungen gerichtet, anhand derer sich aufgrund ihrer wertschöpfungsbedingten Nähe zu den wissensintensiven Dienstleistern erste erfolgsrelevante Anhaltspunkte für den weiteren Forschungsverlauf subsumieren lassen. Abschließend wird viertens in Abschnitt 2.4 die Zusammenführung der erlangten Erkenntnisse in einen forschungsleitenden Bezugsrahmen zur Erklärung von Gründungserfolg vorgenommen. 2.1
Status quo einer Definition wissensintensiver Dienstleistungen
Der Begriff der wissensintensiven Dienstleistung und die sich hieraus möglicherweise erschließbaren wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten sind in der Literatur bis dato eher am Rande und – wenn überhaupt – zudem äußerst heterogen diskutiert worden. 75 Dieses erscheint insofern nicht verwunderlich, als die zwei wesentlichen terminologischen Bestandteile der wissensintensiven Dienstleistung mit (1) der Dienstleistung76 und (2) dem Wissen 77 ebenfalls mit zahlreichen Abgrenzungsproblemen behaftet sind, was dann bei Zusammenführung beider Begriffsbestandteile
74 75 76
77
Vgl. Alvesson 1995, S. 6; Aulinger 2005, S. 76; Muller/Doloreux 2007, S. 3. Vgl. Cramer 2004, S. 185; Aulinger 2005, S. 57. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 400; Meyer 1998, S. 5; Stauss 2001, S. 553; Woratschek 2001, S. 261; Zeithaml et al. 2006, S. 4. Vgl. Picot et al. 2001, S. 119f.; Amelingmeyer 2004, S. 40f.
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Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
insgesamt zu einer nicht unerheblichen Komplexitätssteigerung für die noch darzulegende forschungsleitende Definition wissensintensiver Dienstleistungen führt.78 Trotz der bis dato geringen Thematisierung wissensintensiver Dienstleistungen bzw. der wissensintensiven Dienstleister 79 bestehen bereits einige mehr oder weniger brauchbare Definitions- bzw. Abgrenzungsversuche, die nachfolgend in Tabelle 1 dargelegt werden und damit durchaus eine erste Annäherung an das Erfahrungsobjekt ermöglichen. Autor Starbuck (1992), S. 715
Alvesson (1995), S. 6
Miles/ Kastrinos/ Bilderbeek/ den Hertog (1995), S. II Michalski (1997), S. 360 Strambach (1997a), S. 26
Nurmi (1998), S. 26 Becker/Daniel (1999), S. 38 Windrum/ Tomlinson (1999), S. 3
78 79
Definitions- sowie Abgrenzungsversuche „…labelling a firm as knowledge-intensive implies that knowledge has more importance than other inputs.” „Knowledge-intensive-companies are characterized by such factors as: - significant incidents of problem solving and non-standardized production; - creativity on the part of the practitioner and the organizational environment; - heavy reliance on individuals (and less dependence on capital) and a high degree of independence on the part of practitioners; - high educational levels and a high degree of professionalization on the part of most employees; - traditional concrete (material) assets are not a central factor. The critical elements are in minds of employees and in networks, customer relationship, manuals and systems for supplying services; - heavy dependence on the loyalty of key personnel – this is the other side of the picture – considerable vulnerability when personnel leave the company.” „Characteristics of these services is that they: - rely heavily upon professional knowledge; - either are themselves primary sources of information and knowledge (reports, training consultancy etc.); - or use their knowledge to produce intermediary services for their clients’ production process (e.g. communication and computer services); - are of competitive importance and supplied primarily to business.” „Wissensintensive Dienstleistungen sind gekennzeichnet durch einen hohen immateriellen Wertschöpfungsanteil.“ „Charakteristisch für Unternehmen dieser Branchen sind ihre humankapitalintensiven und Know-how-intensiven Leistungen, die einen hohen Grad an Immaterialität aufweisen. Der intensive Interaktions- und Kommunikationsprozess, der für die Erstellung der Leistung erforderlich ist, erschwert die Standardisierung der Produkte von wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen.“ „Knowledge-intensive firms process what they know into knowledge products and services for their customers.” „Wissensintensive Dienstleistungsbetriebe sind Anbieter von Kontraktgütern, bei deren Entwicklung, Erstellung und Verwertung das in internen und externen personellen, technischen und/oder immateriellen Leistungspotenzialen gebundene Wissen dominiert.“ „We define knowledge-intensive services firms as private sector organisations that rely on professional knowledge or expertise relating to a specific technical of functional domain.”
Vgl. Werner 2004, S. 57. Teilweise wird in den Abgrenzungsversuchen der Autoren nur von einer wissensintensiven Unternehmung im Allgemeinen gesprochen, ohne eine Konkretisierung in Dienstleistungs- bzw. Sachleistungsunternehmung vorzunehmen.
Status quo einer Definition wissensintensiver Dienstleistungen
den Hertog (2000), S. 506 Netzer (2000), S. 105 Roberts/ Andersen/Hull (2000), S. 12 Tether/Hipp (2000), S. 54 Muller (2001), S. 2 Osterloh/Boos (2001), S. 785 Bettencourt/ Ostrom/Brown/ Roundtree (2002), S. 100f. Schaffer (2003), S. 67
Voigt/Thiell (2003), S. 295 Brasse/ Uhlmann (2004), S. 123 Cramer (2004), S. 183
Hermann (2004), S. 24 Kalkowski (2004), S. 250 Koch/ Stahlecker (2004), S. 2 Otto (2004), S. 144
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Eine Charakterisierung der Knowledge-intensive business service firms erfolgt anhand des bereits hier dargelegten Definitionsversuchs von Miles et al. (1995). Eine separate Definition liefert der Autor nicht. “…dass wissensintensive Dienstleistungen durch vier Leistungsattribute definiert werden können. Extreme Interaktivität, Immaterialität, Individualität und Wissensbasierung sind die spezifischen Leistungsprogrammelemente.“ „Knowledge-intensive services are economic activities that are intended to result in the creation, accumulation or dissemination of knowledge.” “Those firms in which half or more of the employees had university degrees were classified as High-Knowledge-Intensity Firms…” „…knowledge-intensive business services (KIBS) can be described as firms performing, mainly for other firms, services encompassing a high intellectual valueadded.“ Die Typologisierung verschiedener wissensintensiver Dienstleistungen erfolgt über die konstitutiven Merkmale der Immaterialität und Integrativität des externen Faktors. Eine separate Definition wird durch die Autoren nicht erbracht. „Knowledge-intensive business services (KIBS) firms are enterprises whose primary value-added activities consist of the accumulation, creation, or dissemination of knowledge for the purpose of developing a customized service or product solution to satisfy client’s needs…” „Persönlich erbrachte Dienstleistungen sind stets aufgrund der Dominanz menschlicher Leistungsfähigkeit und des damit verbundenen anbieterseitigen Wissensbestandes als dominantes Leistungspotenzial als wissensintensive Dienstleistungen zu definieren.“ „Wissensintensive Dienstleistungen sind auf kompetentem Fachwissen von Experten beruhende Dienstleistungen, die durch einen hohen Individualisierungs- sowie einen hohen Interaktionsgrad gekennzeichnet sind und sich durch eine hohe Unsicherheit, bezogen auf das Leistungspotenzial und das Leistungsergebnis, von anderen Dienstleistungen abgrenzen.“ „Wissensintensive Dienstleistungen für Unternehmen zeichnen sich durch hohen Humankapitaleinsatz und einen geringen Standardisierungsgrad aus.“ „Unter wissensintensiven Dienstleistungen sind solche Dienstleistungen zu verstehen, bei denen die Ressource Wissen den wichtigsten Inputfaktor bei der Erbringung der Dienstleistung darstellt.“ „Wissensintensive Dienstleistungen […] sind charakterisiert durch eine hohe Kontaktintensität und Variantenvielfalt. Sie erfordern in ihrer Erbringung einen hohen kundenspezifischen Anpassungsaufwand (Beispiel: Beratung). Flexibilität und die Fähigkeit, kreative Problemlösungen zu entwickeln, sind bei diesem Dienstleistungstyp das Erfolgskonzept.“ „Wissensintensive Dienstleistungsarbeit ist per definitionem innovativ, en detail nicht planbar und insofern riskant.“ „KIBS provide mostly intangible services. Specialised expert knowledge, research and development ability, and problem solving are the real products of KIBS.“ „Wissensintensive Dienste filtern und synthetisieren Informationen und Wissen aus externen Quellen und entwickeln umsetzbare Anwendungskonzepte und Problemlösungsstrategien für ihre Kunden…“
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Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Miozzo/ Grimshaw (2006), S. 83
„Wissensintensive Dienstleistungen wurden dabei wie folgt charakterisiert: - Beim Produkt oder Prozess der Dienstleistung steht die Erzeugung oder Nutzung neuen Wissens im Vordergrund. - In der Regel basieren wissensintensive Dienstleistungen in starkem Maße auf der intelligenten Nutzung und Weiterentwicklung der neuen Informationsund Kommunikationstechnologien. - Die Einbeziehung der Kunden hat in der Prozessgestaltung eine besonders große Bedeutung. - Innovationen zielen nicht isoliert auf Kostensenkung, sondern auf die Erschließung neuer Märkte und auf neue Beschäftigung. - Häufig werden derartige Dienstleistungen aus mehreren spezialisierten Beiträgen rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Anbieter in einem übergreifender Prozessansatz flexibel und kundenorientiert gebündelt, z.B. im Rahmen von Kooperationsnetzwerken. Entsprechend hoch ist die Bedeutung koordinativer und wissensintegrierender Funktionen.“ Eine Abgrenzung erfolgt (1) über konstitutive Merkmale und (2) anhand der Branchenklassifizierung des Statistischen Bundesamts. Die konstitutiven Merkmale werden auf Basis der Kontraktgüterdefinition der Neuen Institutionenlehre ermittelt. Kontraktgüter sind bei Absatz des Produktes noch nicht existent, beruhen daher bis zur Fertigstellung überwiegend auf dem Leistungsversprechen 80 des Anbieters und sind nur zu einem gewissen Grad standardisierbar. Auf dieser Basis erfahren die wissensintensiven Dienstleister ihre entsprechende Zuordnung innerhalb der Branchenklassifikation des Statistischen Bundesamts. Eine separate Definition wird vom Autor aber nicht geleistet. Eine Charakterisierung der Knowledge-intensive business service firms erfolgt u.a. anhand der bereits hier dargelegten Definitionsversuche von Miles et al. (1995) und Muller (2001). Eine separate Definition liefern die Autoren nicht. Eine Abgrenzung der Knowledge-intensive business service firms erfolgt anhand der Branchenklassifizierung nach der International Standard Industrial Classification (ISIC) der United Nations (UN). „KIBS are those services that support business processes and which require high level of skills and knowledge, advanced technology (especially information and communication technologies) and strategic input.“
Evanschitzky/ Ahlert/Blaich/ Kenning (2007), S. 268
Wissensintensive Dienstleistungen werden auf Basis einer zweidimensionalen Typologie mit Hilfe der ‚Capital-Labor-Ratio’ (bei wissensintensiven Dienstleistern niedrig) und der ‚Service Complexity’ (bei wissensintensiven Dienstleistern hoch) kategorisiert. Eine separate Definition liefern die Autoren allerdings nicht.
Miles (2007), S. 279f.
„…employers of graduates in these sectors tend to employ a greater share of graduates than do employers in other sectors.“
Smedlund/ Toivonen (2007), S. 160
„KIBS are expert companies that provide services to other companies and organisations. IT services, R&D services, technical consultancy, legal, financial and management consultancy, and marking communications are typical KIBS industries.”
Schmied (2004), S. 11
Aulinger (2005), S. 68
Wong/He (2005), S. 25ff. Freel (2006), S. 339
Tabelle 1:
Definitions- und Abgrenzungsversuche wissensintensiver Dienstleistungen
Die vorstehende Auflistung macht die Heterogenität der Definitions- bzw. Abgrenzungsversuche bei wissensintensiven Dienstleistungen bzw. wissensintensiven Dienstleistern deutlich und belegt ein in sich inkonsistentes und vorwiegend deskriptives Begriffsverständnis, das im erkenntnistheoretischen Sinn wenig zielführend zur Untersuchung der Forschungsfrage erscheint. Aulinger merkt dabei in diesem Zu80
Vgl. Schade/Schott 1991, S. 18; Kaas 1992, S. 887f.
Status quo einer Definition wissensintensiver Dienstleistungen
19
sammenhang zum uneinheitlichen Begriffsverständnis der wissensintensiven Dienstleistungen an: „Diese Konkretisierung ist dringend erforderlich, da der Begriff der wissensintensiven Dienstleistung zwar umgangssprachlich geläufig ist, es ihm bei genauerem Hinsehen jedoch an Klarheit mangelt.“ 81 So grenzt Aulinger wissensintensive Dienstleistungen mangels derzeit verfügbarer terminologischer Alternativen mit Hilfe der innerhalb der Neuen Institutionenlehre 82 verorteten Kontraktgüterdefinition ab. Allerdings sieht Aulinger in der Kontraktgüterdefinition nur ein grobes Richtmaß und führt die Abgrenzung wissensintensiver Dienstleister letztlich über den Systematisierungsansatz des ZEW 83 herbei, der auf der Branchenklassifizierung des Statistischen Bundesamts beruht. Dieses Vorgehen unterstreicht die derzeitige Hilflosigkeit hinsichtlich der Abgrenzung wissensintensiver Dienstleistungen, wobei auch Aulinger die hier bereits festgestellte Komplexität einer Begriffsfassung konstatiert und damit sein Vorgehen rechtfertigt: „In Anbetracht der Tatsache, dass weder der Begriff der Dienstleistung noch der Begriff der Wissensintensität selbst klar definiert sind, liegt in solch einem Vorgehen jedoch die Chance, überhaupt zu einem abgegrenzten Untersuchungsbereich zu gelangen.“ 84 Obwohl der erste Annäherungsversuch bei Aulinger an den Begriff der wissensintensiven Dienstleistung über die Kontraktgüterdefinition durchaus sinnvoll erscheint, 85 so lässt sich dennoch feststellen, dass wesentliche wertschöpfungsbedingte Besonderheiten – wie sich noch zeigen wird –, wie z.B. die Wissensintensität,86 unberücksichtigt bleiben und somit die Kontraktgüterdefinition lediglich einen groben Orientierungsrahmen zur Beantwortung der Forschungsfrage darbieten kann. Auch Alvesson findet bei seiner Betrachtung der ‚Knowledge-intensive-companies’ nur deskriptive Möglichkeiten der Charakterisierung einer wissensintensiven Unternehmung und bemängelt die größtenteils unzulänglich vorgenommenen Abgrenzungsversuche, die bspw. über die jeweils vorherrschende unternehmungsspezifische Akademikerquote erfolgen, 87 wobei ein wissensintensiver Dienstleister einen jeweils subjektiv festgelegten Prozentanteil 88 an Akademikern aufweisen muss, um als wissensintensiv eingestuft zu werden. Gleichzeitig wird auch von Alvesson auf ein typisches Problem der subjektiven Klassifizierung in wissensintensiv vs. nicht81 82 83 84 85 86 87 88
Aulinger 2005, S. 57. Vgl. hierzu die Ausführungen zur Neuen Institutionenökonomik in Abschnitt 3.3.2. Vgl. Aulinger 2005, S. 78ff. Vgl. hierzu auch die dargelegte Abgrenzung des ZEW in Kapitel 1. Aulinger 2005, S. 79. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 410. Vgl. Abschnitt 2.2. Vgl. Alvesson 1995, S. 6ff. Tether/Hipp (2000, S. 54) legen bspw. zur Abgrenzung eines wissensintensiven von einem nichtwissensintensiven Dienstleister die Grenze des prozentualen Anteils der Akademikerquote mit 50% und mehr fest.
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Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
wissensintensiv durch den Unternehmer selbst hingewiesen, welches auch auf die objektiven Bewertungsmöglichkeiten eines Wissenschaftlers Einfluss nehmen kann. „Sometimes I get the impression that almost every company wants to be seen as a knowledge-intensive company. This means that the term may often be employed because it sounds good rather than because it is a satisfactory means of describing important phenomena.” 89 Eine genaue Spezifizierung wissensintensiver Dienstleistungen nimmt Alvesson aufgrund der von ihm dargelegten Defizite nicht vor, sondern konzentriert sich ausschließlich auf eine Einzelfallstudie90, um hierdurch einen verbesserten Einblick in die Unternehmungsabläufe und Managementprozesse eines wissensintensiven Dienstleisters und den damit verbundenen Besonderheiten zu erlangen. Zudem versuchen einige Autoren das Untersuchungsobjekt der wissensintensiven Dienstleistung durch weitere Spezifizierungen oder durch einfache Enumeration einzelner Wirtschaftszweige, ohne jedoch explizit auf die wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten dieser Venture-Art näher einzugehen, noch stärker zu spezifizieren, 91 um somit die bereits thematisierte Abgrenzungsproblematik teilweise zu umgehen und einen vertieften Einblick in einen ganz bestimmten wissensintensiven Geschäftstyp bzw. dessen Rahmenbedingungen zu erlangen. Miles et al. bspw. grenzen die wissensintensiven Dienstleister in ‚traditional professional services’ und ‚new technology-based knowledge-intensive business services’ ab, wobei sich Erstere durch eine intensive Nutzung der ‚new technology’ auszeichnet, während die ‚new technology knowledge-intensive business services’ auf die Leistungserstellung und Distribution dieser ‚neuen Technologien’ ausgerichtet sind. 92 Die eben dargestellten Beispiele zeigen symbolisch für die überwiegende Anzahl der aufgelisteten Definitions- sowie Abgrenzungsversuche, dass die Charakterisierung der wissensintensiven Dienstleistung bisher überwiegend mit Hilfe der Deskription vorgenommen wurde bzw. nur Teilaspekte der wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten – wie noch in Abschnitt 2.2 aufzuzeigen ist – erfasst worden sind, somit diese Vorgehensweisen das Abgrenzungsproblem ganz bzw. partiell umgehen und keine bzw. nur wenig zielführende Hinweise zur Beantwortung der Forschungsfrage liefern. Allerdings sind in diesem Zusammenhang drei erwähnenswerte Ansätze kurz zu skizzieren, die zumindest versuchen, eine für diese Forschungsarbeit zielführende 89 90
91 92
Alvesson 1995, S. 7. Dabei handelt es sich bei dem Untersuchungsobjekt um eine schwedische IT-Unternehmensberatung. Vgl. bspw. Miles et al. 1995; Strambach 1999; Otto 2004. Vgl. Miles et al. 1995, S. 27 ff. Vgl. ähnlich Stahlecker/Koch 2004, S. 9f.
Status quo einer Definition wissensintensiver Dienstleistungen
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Begriffsabgrenzung mit dem notwendigen theoretischen Tiefgang zu liefern. Hierbei handelt es sich um die Ausführungen in den Arbeiten von Becker und Daniel, Schaffer sowie Netzer. 93 Becker und Daniel sehen Potentiale für eine Annäherung an den Begriff der wissensintensiven Dienstleistung in den nachstehenden Systematisierungsversuchen 94, die die Dienstleistungsforschung im Zeitverlauf hervorgebracht hat:95 - personalintensive vs. kapitalintensive Dominanz der Einsatzfaktoren, - körperliche vs. geistige Ausprägung der Arbeit, - individualisierte vs. standardisierte Art der Leistungserstellung, - sachbezogene vs. personenbezogene Erscheinungsformen der Leistungsobjekte. Insgesamt stellen Becker und Daniel fest, dass wissensintensive Dienstleistungen den kognitiv-geistigen personalintensiven Leistungen 96, die vorwiegend geringe Standardisierungspotentiale aufweisen, zugeordnet werden können. Allerdings wird dabei der Versuch einer vermehrten Standardisierung von Teilprozessen durch die Autoren nicht ausgeschlossen. 97 Hinsichtlich der Erscheinungsform des Leistungsobjekts wird keine Konkretisierung für eine theoretische Fundierung des Begriffs vorgenommen, sondern lediglich auf das potentielle Spektrum für diese Dienstleistungsart verwiesen. 98 Das Spektrum wissensintensiver Dienstleistungen erstreckt sich nach Becker und Daniel auf Dienstleistungen an Personen und sachlichen Objekten sowie auf Nominalgüter-, Rechtsgüter- und Informationsdienstleistungen. 99 Trotz dieses Versuchs, sich über die Erkenntnisse der Dienstleistungsforschung anzunähern, lässt sich auch hier eine plausible durchgängige Argumentationslogik nicht finden, da die Autoren nach Diskussion der erarbeiteten konstitutiven Merkmale zur Charakterisierung wissensintensiver Dienstleistungen und deren Integrationsbemühungen in bereits vorhandene Dienstleistungstypologien 100 scheitern und zu dem Schluss gelangen, dass eine Abgrenzung nur über die Kontraktgüterdefinition weiterführend erscheint. 101
93 94
95 96
97 98 99 100 101
Vgl. Becker/Daniel 1999; Netzer 2000; Schaffer 2003. Becker/Daniel (1999, S. 21) beziehen sich bei dieser Kategorisierung auf den Systematisierungsansatz von Corsten (1988, S. 24f.). Vgl. Becker/Daniel 1999, S. 21. Becker/Daniel (1999, S. 41) fassen allerdings die kognitiv-geistigen Fähigkeiten mit Bezug auf die wissensintensive Dienstleistung durch Einschluss der Identifikation, des Aufbaus und der Pflege des Wissens auf organisationaler Ebene weiter als es der Systematisierungsansatz nach Corsten vorschlägt (vgl. Corsten 1988, S. 24f.). Vgl. Becker/Daniel 1999, S. 25. Vgl. Becker/Daniel 1999, S. 24. Vgl. Becker/Daniel 1999, S. 39. Hierunter fallen die entwickelten Typologien nach Engelhardt et al. 1993 und Rück 1995. Vgl. Becker/Daniel 1999, S. 38.
22
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Auch Schaffer versucht, eine Systematisierung über die bisher vorhandenen Ansätze der Dienstleistungsforschung herauszuarbeiten, betrachtet aber bei wissensintensiven Dienstleistungen ausschließlich die potentialbasierten wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten, die bei Schaffer schwerpunktmäßig die Leistungsfähigkeit in Form sog. humaner Faktoren darstellen. 102 Den Fokus der Analyse nur an einer der drei Leistungsdimensionen 103 anzusetzen, führt allerdings dazu, dass auch nur ein Ausschnitt der Wertschöpfungskette eines wissensintensiven Dienstleisters näher beleuchtet wird. Der eigentliche Leistungserstellungsprozess sowie das Leistungsergebnis und die damit verbundenen Konsequenzen bei der Vermarktung werden somit außer Acht gelassen, so dass die Systematik nach Schaffer das Spektrum der wissensintensiven Dienstleistungen, vor allem aus einer wertschöpfungsbedingten Perspektive, nur bedingt zu erfassen vermag. Erschwerend kommt hinzu, dass sich allein auf Basis einer potentialorientierten Analyse eine Abgrenzung zu den wissensintensiven Sachleistungsunternehmungen nicht herleiten lässt, 104 da die humanen Faktoren hier ebenfalls Erfolg entscheidenden Einfluss nehmen können, wie es bspw. in der Investitionsgüterindustrie der Fall ist. Einen viel versprechenden Ansatz mit Bezug auf die Dienstleistungsforschung bietet Netzer, der auf dieser Basis die extreme Interaktivität, die Immaterialität sowie die Individualität als wesentliche konstitutive Merkmale bei gleichzeitig hoher Wissensintensität zur Charakterisierung wissensintensiver Dienstleistungen heranzieht. 105 Diese Systematisierung greift dabei zwar wesentliche Aspekte dieser Venture-Art heraus, diskutiert aber nicht deren Interdependenzen bzw. den daraus resultieren Folgen, wie z.B. die noch zu thematisierende anbieter- und nachfragerseitige Verhaltensunsicherheit, 106 die insbesondere bei jungen wissensintensiven Dienstleistern im Gründungsprozess stark ausgeprägt ist und daher auch in die Betrachtung mit aufgenommen werden muss. Zusammenfassend ist mit Blick auf die dargelegten Charakterisierungsversuche wissensintensiver Dienstleistungen deutlich geworden, dass sich dieses Forschungsfeld, trotz einiger verwertbarer Ansätze, noch in der Orientierungsphase befindet. Eine allgemein akzeptierte Definition für die wissensintensiven Dienstleistungen, die zur Beantwortung der Forschungsfrage beitragen könnte, ist bis dato nicht vorhanden. Dabei ist aber nicht abzustreiten, dass die vorhandene Vielzahl an Abgrenzungen
102 103 104 105 106
Vgl. Schaffer 2003, S. 60. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.2.1. Vgl. hierzu die für diese Arbeit gewählte Arbeitsdefinition in Abschnitt 2.2.3. Vgl. Netzer 2000, S. 205. Vgl. zur Verhaltensunsicherheit Abschnitt 2.2.4.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
23
durchaus auch positiv zu sehen ist, da hierdurch eine Annäherung an das Untersuchungsobjekt gewährleistet werden kann. Mit Blick auf die dargelegten Abgrenzungs- und Definitionsversuche in Tabelle 1 ist zu konstatieren, dass die folgenden, allerdings größtenteils wenig trennscharfen Merkmale zur Charakterisierung wissensintensiver Dienstleistungen besonders häufig in Erscheinung treten: - geringe Standardisierung der Dienstleistung, - hohe Problemlösungsorientierung, - hohe Immaterialität, - intensiver Interaktionsprozess, - hohe Bedeutung der Ressource ‚Wissen’, - hohe Bedeutung des Humankapitals. Aus der vorstehenden Enumeration lassen sich die wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten wissensintensiver Dienstleister insbesondere mit den überwiegend individuellen, komplexen und auf Wissen basierende Problemlösungen, die anbieterund nachfragerseitig im Ergebnis nur schwer zu beurteilen sind, herausstellen. Unter Berücksichtigung der bisherigen Ausführungen hinsichtlich des Status quo einer Definition wissensintensiver Dienstleistung macht es zusammenfassend aus Sicht des Autors Sinn, eine eigene Arbeitsdefinition herzuleiten, um das essentialistische Wissenschaftsziel 107 zu erfüllen und die Forschungsfrage solide durchdringen zu können. 2.2
Spezifizierung der wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
Zur Spezifizierung des Terminus ‚wissensintensive Dienstleistung’ wird in diesem Abschnitt zunächst mit Blick auf die Forschungsfrage der Begriff der Dienstleistung mit Hilfe der bisherigen Erkenntnisse der Dienstleistungsforschung konkretisiert. In einem nächsten Schritt erfolgt insbesondere die Aufarbeitung des bisher stark vernachlässigten Terminus der Wissensintensität. Im Anschluss werden die erlangten Erkenntnisse zu einer erklärungsmächtigen und forschungsleitenden Abgrenzung des Erfahrungsobjekts zusammengeführt, 108 die dann den Ausgangspunkt für eine wertschöpfungsbezogene Betrachtung wissensintensiver Dienstleistungen legt.
107 108
Vgl. Chmielewicz 1994, S. 9ff. Ein ähnliches Vorgehen findet sich bei Becker/Daniel 1999; Schaffer 2003; Cramer 2004.
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Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
2.2.1
Abgrenzungs- und Erklärungsansätze der Dienstleistungsforschung
Der Versuch einer Definition für Dienstleistungen wurde in den vergangenen Jahrzehnten anhand verschiedener Herangehensweisen vorgenommen, wobei schwerpunktmäßig eine Terminierung mit Hilfe des Vergleichs bzw. der Abgrenzung der Dienstleistung zur Sachleistung forschungsleitend gewesen ist. 109 Als Möglichkeiten haben sich neben der enumerativen Abgrenzung 110 und der Negativabgrenzung 111, die im Allgemeinen und für die Forschungsarbeit im Besonderen einen eher geringen Eignungsgrad besitzen, insbesondere die Charakterisierung der Dienstleistung anhand sog. konstitutiver Merkmale 112, die bereits in einigen Definitionsversuchen im vorherigen Abschnitt Anwendung gefunden haben, als weiterführend herausgestellt. 113 Die Diskussion um die zum Teil höchst zweifelhaften konstitutiven Merkmale ist allerdings innerhalb der Dienstleistungsforschung äußerst heterogen verlaufen, 114 so dass mit Blick auf die Charakterisierung wissensintensiver Dienstleistungen diese kurz aufzuarbeiten sind, um dann im Anschluss die relevanten Merkmale identifizieren zu können.
109 110
111
112
113 114
Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 395ff. Die enumerative Abgrenzung bietet durch jeweilige Zuordnung einzelner Branchen zur Dienst- vs. Sachleistung eine aus praxeologischer Perspektive übersichtliche Gesamtschau (vgl. Kleinaltenkamp 2001, S. 30). Allerdings ist dieses Vorgehen mit einigen Problemen behaftet, da in fast allen Branchen das Leistungsspektrum aus Sach- sowie Dienstleistungsbestandteilen besteht und deshalb eine Zuordnung bzw. Abgrenzung nicht eindeutig erfolgen kann (vgl. Kleinaltenkamp 2001, S. 29ff.). Als Beispiel seien hier die Handwerksbetriebe angeführt, die sowohl eine Sachleistung erstellen als auch den Kunden beratend unterstützen. Weiterhin geht mit der im Zeitverlauf zunehmenden Tertiärisierung eine stärkere Verwässerung der Branchengrenzen einher (vgl. Kleinaltenkamp 2001, S. 29ff.), die eine eindeutige Zuordnung auf Basis der enumerativen Abgrenzung erschwert. Diese Abgrenzungsproblematik ist auch auf das Untersuchungsobjekt der wissensintensiven Dienstleistungen übertragbar, die zudem durch die angestrebte Unterscheidung in wissensintensive und nicht-wissensintensive Dienstleistungen nochmals verstärkt wird und insgesamt eine willkürliche und wenig zielführende Zuordnung zur Folge haben würde. Aufbauend auf der Wirtschaftssektoreneinteilung des Statistischen Bundesamtes in einen primären, sekundären und tertiären Sektor, werden mit Hilfe der Negativabgrenzung alle Unternehmungen bzw. Branchen dem tertiären Sektor zugeordnet, die nicht innerhalb des primären und sekundären Sektors kategorisierbar erscheinen (vgl. Kleinaltenkamp 2001, S. 30). Diese Einteilung weist ebenfalls erhebliche Mängel hinsichtlich einer eindeutigen Kategorisierung des jeweils aus Dienstleistungs- und Sachleistungsanteilen bestehenden Leistungsspektrums einer jeweiligen Branche auf (vgl. Kleinaltenkamp 2001, S. 29ff.). Insgesamt handelt es sich bei diesem Vorgehen genau genommen nur um eine Konkretisierung der enumerativen Abgrenzung durch Zuweisung einzelner Branchen innerhalb der drei Sektoren und bietet damit ebenfalls kein solides Fundament für eine Definition wissensintensiver Dienstleistungen. Einen Überblick der unterschiedlichen Abgrenzungsversuche gibt Rosada 1990, S. 17f. Die wichtigsten konstitutiven Merkmale sind dabei: Immaterialität, Flüchtigkeit, keine Eigentumsübertragung, Individualität, Simultanität und Integration des externen Faktors. Vgl. Kleinaltenkamp 2001, S. 29ff.; Haller 2005, S. 6. Vgl. Kleinaltenkamp 2001, S. 32ff.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
2.2.1.1
25
Skizzierung relevanter Abgrenzungsversuche auf Basis konstitutiver Merkmale
Die Erarbeitung konstitutiver Merkmale zur Charakterisierung einer Dienstleistung setzt an den Dimensionen einer Leistung an. 115 Diese Dimensionen lassen sich mit Hilfe der Potential-, Prozess- und Ergebnisebene einer Unternehmung konkretisieren und gewährleisten, dass die relevanten erfolgskritischen dienstleistungsspezifischen Merkmale entlang der Wertschöpfungskette erfasst und gleichzeitig anbieter- wie nachfragerseitige Besonderheiten herausgestellt werden. 116 Die Potentialdimension stellt dabei die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft einer Dienstleitungsunternehmung dar, 117 die durch die zur Verfügung stehenden Inputgüter, Ressourcen und Kompetenzen 118 (Leistungsfähigkeit) und deren Aktivierung (Leistungsbereitschaft) zu einem bestimmten Zeitpunkt determiniert ist. Innerhalb der Prozessdimension wird der eigentliche Leistungserstellungsprozess abgebildet, der durch die dienstleistungsspezifische Besonderheit der Integration sog. externer Faktoren 119 mit der internen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft sowie den Produktionsfaktoren des Anbieters gekennzeichnet ist, 120 da eine Dienstleistung nur unter Mitwirkung des externen Faktors erstellt werden kann. 121 Die Ergebnisdimension stellt das Resultat der vorgelagerten Potential- und Prozessebene dar und schlägt sich bei der Dienstleistung vorwiegend in einem immateriellen Leistungsergebnis nieder. 122 Diese drei Leistungsdimensionen können allerdings nicht separat voneinander betrachtet werden, da unter ihnen – wie noch zu zeigen sein wird – eine hohe Abhängigkeit besteht und somit eine wertschöpfungsbezogene Sichtweise einzunehmen ist, die alle drei Leistungsdimensionen gleichermaßen sowie hier auftretende Rückkopplungseffekte berücksichtigen. 123 Bspw. wirkt die Gestaltung der Potentialebene auf die Güte der Integration des externen Faktors und beeinflusst gleichzeitig die wahrgenommene Leistung seitens des Kunden auf der Prozess- und Ergebnisebene. Weiterhin lassen die Prozess- und Ergebnisebene Rückschlüsse auf die zukünftige 115
116 117 118
119
120 121 122 123
Vgl. Corsten 1988a, S. 81; Hilke 1989, S. 15; Engelhardt et al. 1993, S. 398; Corsten 2001, S. 26; Kaas 2001, S. 108ff.; Kleinaltenkamp 2001, S. 32. Vgl. Hilke 1989, S. 10ff.; Scheuch 2002, S. 31; Desmet et al. 2003, S. 17. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 398; Kleinaltenkamp 2001, S. 32. Auf die Begriffe der Inputgüter, Ressourcen und Kompetenzen wird in Abschnitt 4.2 noch ausführlich eingegangen. In diesem Kontext wird zunächst von der allgemeinen internen Fähigkeit und Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters, die in ein entsprechendes Leistungsergebnis münden, ausgegangen. Zu den externen Faktoren innerhalb der Dienstleistungsforschung zählen: Personen, Tiere, Objekte, Informationen und Nominalgüter (vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 401). Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 421f.; Bruhn/Meffert 2001, S. 4; Kleinaltenkamp 2005, S. 368. Vgl. Maleri 2001, S. 137. Vgl. Hilke 1989, S. 13; Engelhardt et al. 1993, S. 400. Vgl. Engelhardt/Freiling 1995, S. 907; Kleinaltenkamp 2001, S. 32.
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Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Gestaltung der Potentialebene zu. Auslöser für diese Lernprozesse können (1) externe Einflüsse, wie z.B. initiierte Veränderungen auf Basis einer Kundenreklamation, oder (2) interne Einflüsse sein, die durch bspw. erfahrungsbasierte Veränderungsvorschläge seitens der Mitarbeiter ausgelöst werden und eine zukünftig leistungsfähigere Potentialebene ermöglichen. Innerhalb der Dienstleistungsforschung ist allerdings festzustellen, dass die bis zu Beginn der 1990er Jahre anfänglichen Abgrenzungsversuche zur Begriffsbildung der Dienstleistung über ein, zwei oder mehrere konstitutive Merkmale 124 ein insgesamt heterogenes Bild mit größtenteils unbefriedigenden Erkenntnissen aufweist. 125 Eine wesentliche Ursache liegt darin begründet, dass bis zu diesem Zeitpunkt häufig auf eine wertschöpfungsbezogene (ganzheitliche) Sichtweise verzichtet wurde. Vielmehr wurden die Leistungsdimensionen zur Charakterisierung von Dienstleistungen autonom voneinander analysiert. 126 Engelhardt et al. stellen zu diesem bis dahin zu konstatierenden Missstand fest: „Die Dimension der Leistung (Bereitstellungsleistung, Leistungserstellungsprozess, Leistungsergebnis) sind keinesfalls hintereinander ablaufende, klar voneinander zu trennende Phasen, sondern Elemente eines komplexen und dynamischen Systems, das als Ganzes gesehen werden muss und in dem die Dimensionen und die ihnen zuzurechnenden betrieblichen Prozesse ineinander übergehen und sich überlappen.“ 127 Aufgrund der Einsicht einer nur schwer realisierbaren Abgrenzbarkeit der Dienstleistung zur Sachleistung 128 mittels dieser insbesondere von Engelhardt et al. kritisierten Charakterisierungsmethoden wurde daher Anfang der 1990er Jahre vermehrt die Kategorisierung einer Leistung anhand von Leistungstypologien vorgenommen, die mindestens zwei Leistungsdimensionen mit Hilfe von konstitutiven Merkmalen in Beziehungen setzen. Hierdurch sollte vor allem eine höhere Güte der wertschöpfungsbezogenen sowie problemorientierten Kategorisierung des äußerst heterogenen Dienst- und Sachleistungssektors gewährleistet werden. 129 Meffert merkt zu den Vorteilen der Typologisierung Folgendes an: „Der zentrale Vorteil […] ist darin zu sehen, dass als relevant erachtete Merkmale als Kontinuum zwischen ihren Extremausprägungen dargestellt werden können. Typologien […] greifen vielmehr auf solche Krite-
124 125
126 127 128 129
Vgl. Rosada 1990, S. 17f. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 404. Vgl. zu den verschiedenen Abgrenzungsversuchen Rosada 1990, S. 17f. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 395ff. Engelhardt et al. 1993, S. 416. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 400. Vgl. Osterloh/Boos 2001, S. 784; Bruhn/Meffert 2003, S. 32ff.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
27
rien zurück, die für den jeweiligen Zweck der Typenbildung den höchsten Aussagewert besitzen.“ 130 Diesem Verständnis von Meffert folgend, erweisen sich mit Blick auf die Forschungsfrage nach einem ersten Selektionsprozess insbesondere die Typologien von Engelhardt et al., Meffert, Woratschek und Lovelock als weiterführend,131 da hier ganz wesentliche Merkmale wissensintensiver Dienstleistungen 132 Berücksichtigung finden. Tabelle 2 skizziert kurz die Typologien, die im Anschluss noch detaillierter auf Übertragbarkeit zur Beantwortung der Forschungsfrage zu diskutieren sind. Autoren Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer (1993)
Meffert (1993)
Woratschek (1996)
Lovelock (2001)
Tabelle 2:
Beschreibung der Typologie Leistungsdimensionen: Immaterialität und Integrativität Die Immaterialität stellt die immateriellen Anteile der Leistung auf der Ergebnisebene dar. Die Messung der Integrativität wird anhand der jeweiligen Einbindung des externen Faktors (Eingriffstiefe und -intensität) auf der Prozessebene vorgenommen. Leistungsdimensionen: Interaktionsgrad, Individualisierungsgrad und Immaterialität Der Interaktionsgrad ist wie die Integrativität nach Engelhardt et al. aufzufassen, wird aber um die Dimension ‚Individualisierungsgrad’ (Kontinuum von ‚standardisiert’ bis ‚customized’) erweitert. Die Immaterialität ist wie bei Engelhardt et al. innerhalb der Ergebnisebene verortet. Leistungsdimensionen: Individualisierungsgrad, Integrativität und Verhaltensunsicherheit Der Individualisierungsgrad wird im Sinne von Meffert und die Integrativität im Sinne von Engelhardt et al. aufgefasst. 133 Die auf der informationsökonomischen Theorie basierende Verhaltensunsicherheit beschreibt das jeweilig anbieter- und nachfragerseitig wahrgenommene Risiko beim Kauf bzw. Verkauf einer Dienstleistung. Leistungsdimensionen: Art der Dienstleistung (immateriell vs. materiell) und Art des zu integrierenden externen Faktors (Personen oder Sache) Die überwiegenden materiellen bzw. immateriellen Bestandteile der Dienstleistung in Verbindung mit der Art des zu inte-grierenden externen Faktors (Person vs. Sache) ergeben nach Lovelock vier prozessorientierte Typologien: ‚People processing’, ‚possessions processing’, ‚mental stimulus processing’ und ‚information processing’.
Ausgewählte Dienstleistungstypologien mit potentiellem wissensintensivem Dienstleistungsbezug
Aus der Übersicht ausgewählter Dienstleistungstypologien wird erkennbar, dass vor allem die Integration des externen Faktors, aber auch die Individualität, die Immaterialität sowie die Verhaltensunsicherheit eine übergeordnete Stellung zur Charakteri-
130 131 132 133
Meffert 1993, S. 7. Vgl. Engelhardt et al. 1993; Meffert 1993; Woratschek 1996; Lovelock 2001. Vgl. Abschnitt 2.1. Vgl. hierzu Abschnitt 3.3.2.
28
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
sierung der Dienstleistung 134 einnehmen, 135 wobei diese Erkenntnisse auch auf die wissensintensiven Dienstleistungen – was noch im weiteren Verlauf zu diskutieren sein wird – übertragbar erscheinen. Allerdings wird bei Betrachtung dieser Typologien und den damit verbundenen Diskussionen seitens der einzelnen Autoren auch ersichtlich, dass die Bemühungen um einen einheitlichen und umfassenden Dienstleistungsbegriff als endgültig gescheitert angesehen werden müssen 136 und vielmehr jedes Absatzobjekt als ein sog. Leistungsbündel137 zu betrachten ist. 138 Jede Leistung stellt hierbei ein Bündel unterschiedlicher Elemente dar, die teils materieller, teils immaterieller Natur sind, wobei jedoch immaterielle Ergebnisbestandteile in jedem Bündel zu finden sind. 139 Analog können alle Leistungen – und somit nicht nur Dienstleistungen – integrativ oder autonom erbracht werden, wobei eine minimale Integration des Kunden, insbesondere beim Absatz, immer stattfindet. 140 Auch wenn somit eine trennscharfe Abgrenzung von Dienstleistungen nicht möglich zu sein scheint, so ist zumindest eine Charakterisierung anhand konstitutiver Merkmale denkbar. 141 Diese Tatsache ist daher für die weitere Diskussion um eine Arbeitsdefinition wissensintensiver Dienstleistungen mit zu berücksichtigen. Vorstehende Erkenntnis ist größtenteils auf die Diskussion um eine tragfähige Typologiebildung von Engelhardt et al. zurückzuführen, 142 die innerhalb der Dienstleis-
134
135
136
137
138 139 140 141 142
Dabei ist zu konstatieren, dass sich vor allem der deutschsprachige Raum intensiver mit der Thematisierung von Dienstleistungsmerkmalen auseinandergesetzt hat, um hierdurch eine theoretisch fundierte Basis zu gewährleisten (vgl. Fassnacht/Homburg 2001, S. 261ff.), die die Erfolg entscheidenden Besonderheiten unterschiedlicher ‚Dienstleistungscharaktere’ herauszustellen in der Lage ist. Als polarisierende Beispiele können Unternehmensberatungen und Gebäudereinigungsdienste genannt werden, bei denen auf Basis unterschiedlich ausgeprägter konstitutiver Merkmale wertschöpfungsbedingt jeweils andere Schwerpunkte, bspw. im Personalmanagement oder Kundenmanagement, gesetzt werden müssen. So stellt insbesondere Engelhardt (2002, S. 47) fest, dass die Diskussion um mögliche konstitutive Merkmale weitestgehend abgeschlossen ist und sich die Integrativität, Individualität sowie die Verhaltensunsicherheit als wesentliche konstitutive Merkmale durchgesetzt haben. Vgl. Woratschek 2001, S. 261; Engelhardt 2002, S. 47; Zeithaml et al. 2006, S. 4; Stauss/Bruhn 2007, S. 8. Insgesamt kommen Engelhardt et al. (1993, S. 400) zu der Einsicht, dass die Abgrenzung der Dienstleistung zur Sachleistung über ein oder mehrere konstitutive Merkmale nur bedingt erfolgen kann. Die Autoren plädieren sogar dafür, auf den Begriff der Dienstleistung in der wissenschaftlichen Diskussion völlig zu verzichten. Vgl. hierzu auch Mengen 1993. Davon wird in dieser Arbeit aber Abstand genommen, da hier von einer Dienstleistung im Allgemeinen und von einer wissensintensiven Dienstleistung im Besonderen gesprochen werden soll, wenn noch festzulegende konstitutive Merkmale überwiegend erfüllt sind (vgl. Corsten 1997, S. 30; Bruhn/Meffert 2003, S. 30). Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 407ff. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 411. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 417. Vgl. Meffert 1993, S. 7. Vgl. Engelhardt et al. 1993.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
29
tungsforschung auf weitgehende Zustimmung gestoßen ist 143 und die Integration des externen Faktors (Prozessebene) und die Immaterialität (Ergebnisebene) als die wesentlichen Merkmale zur Kategorisierung von Leistungsbündeln herausgestellt haben, wobei sich die folgenden vier Grundtypen einer Absatzleistung hieraus ableiten lassen (siehe Abbildung 2): 144 - Typ 1: hoher bzw. ausschließlich immaterieller Leistungsanteil sowie hohe Integ-
ration des externen Faktors (z.B. Beratungsleistungen), Typ 2: hoher Anteil materieller Leistungsbestandteile und geringe Mitwirkung des
-
externen Faktors (z.B. Sondermaschinen der Investitionsgüterindustrie), Typ 3: hoher Anteil materieller Leistungsbestandteile und anbieterseitig überwie-
-
gend autonome Leistungserstellung (z.B. standardisierte Massenprodukte), Typ 4: hoher bzw. ausschließlich immaterielle Leistungsbestandteile sowie anbieterseitig überwiegend autonome Leistungserstellung (z.B. standardisierte Datenbankdienste).
Leistung als Prozess (‚Integrativitätsachse‘)
Integrativ Unternehmungsberatung
Sondermaschine
II
I
komplette CIM-Lösung
III
IV
standardisierte Massenprodukte
Datenbankdienste
Autonom Ausgestaltung betrieblicher Prozesse Materiell Ausgestaltung des Leistungsergebnisses
Immateriell Leistung als Ergebnis (‚Immaterialitätsachse‘)
Abbildung 2:
143 144
Leistungstypologie nach Engelhardt et al. (Engelhardt et al. 1993, S. 417)
Vgl. Woratschek 2001, S. 261. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 416f.
30
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Hieraus wird ersichtlich, dass wissensintensive Dienstleistungen insbesondere dem Typ 1 und in Teilen auch Typ 4 zugeordnet werden können, was allerdings im weiteren Verlauf noch zu konkretisieren ist. Eine ähnlich geartete Abgrenzung schlägt auch Lovelock vor, der die Immaterialität als Abgrenzungskriterium identisch zu der von Engelhardt et al. wählt, allerdings sich bei der Integration des externen Faktors für das Kontinuum Personen vs. Sachobjekte entscheidet und insgesamt vermehrt auf Basis des gesamten Wertschöpfungsprozesses argumentiert. 145 Die Wahl des Kontinuums hinsichtlich der Integration des externen Faktors ist aber insofern kompatibel – allerdings mit Abstrichen – zur Typologie nach Engelhardt et al., als Personen im Vergleich zu Sachobjekten zumeist eine höhere Eingriffstiefe und -intensität 146 aufweisen. Die Typologie von Meffert baut auf der von Engelhardt et al. auf, erweitert allerdings die ‚Integrativitätsachse’ um eine ‚Individualisierungsachse’, da eine hohe Individualisierung der Leistung nicht zwangsläufig mit einer hohen Integrativität vice versa einhergeht. 147 Durch diesen Schritt wird versucht, die Besonderheiten auf der Prozessebene detaillierter herauszustellen.148 Meffert argumentiert, dass besonders bei langfristigen Kundenbeziehungen nur wenige Informationen benötigt werden, um ein individuelles Leistungsergebnis herzustellen. 149 Weiterhin führt Meffert an, dass vermehrt kundenseitig subjektive Messkriterien zur Einstufung des Individualisierungsgrades, insbesondere im Zuge der neuen IuK-Technologien, mit in die Betrachtung einzubeziehen sind, da individuelle Leistungen mit Hilfe neuer Technologien bereits unter geringer Mitwirkung seitens des Kunden erzielt werden können. 150 Auch Woratschek kommt auf Basis der Vorüberlegungen von Meffert zu dem Schluss, dass die Integrativität des externen Faktors nicht zwangsläufig hoch sein muss, um in eine individualisierte Leistung zu münden, z.B. bei der Erstellung eines Maßanzugs 151 und führt ebenfalls in seiner Typologie neben der Integrativität die Dimension der Individualität an. 152 Diese Verfahrensweise steht nicht im Widerspruch zur Typologie von Engelhardt et al., sondern stellt vielmehr eine Erweiterung bzw. Spezifizierung der Integrativitätsachse (siehe Abbildung 2) dar. Als Hauptkritikpunkt an den bisherigen Typologien spricht Woratschek der Immaterialität eine fehlende Eignung als konstitutives Merkmal aus und plädiert stattdessen für die Einführung
145 146 147 148 149 150 151 152
Vgl. Lovelock 2001, S. 37. Zur Definition der Eingriffstiefe und -intensität siehe Abschnitt 2.2.1.2. Vgl. Meffert 1993, S. 10. Vgl. Meffert 1993, S. 10f. Vgl. Meffert 1993, S. 10f. Vgl. Meffert 1993, S. 11. Vgl. Woratschek 1996, S. 66f. Vgl. Woratschek 1996, S. 69.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
31
der u.a. in der Informationsökonomik verorteten Verhaltensunsicherheit als primäres Merkmal, neben der Integrativität und Individualität, zur Charakterisierung einer Dienstleistung. 153 Woratschek begründet dieses Vorgehen damit, dass die Immaterialität nur einen Aspekt abdeckt, der zu der durch den immateriellen Leistungscharakter hervorgerufenen nachfragerseitigen Qualitätsunsicherheit führt. 154 Entscheidend sind vielmehr die Informationsasymmetrien, die auch durch hohe Komplexität innerhalb der Potentialebene sowie Prozessebene hervorgerufen werden können und somit die Verhaltensunsicherheit beeinflussen. Die Verhaltensunsicherheit stellt somit im Vergleich zur Immaterialität ein profunderes Merkmal zur Charakterisierung von Dienstleistungen dar. 155 Zudem kann im Vergleich zur Immaterialität, aus der die Unsicherheit ausschließlich und zudem automatisch auf Basis ihres jeweiligen Ausprägungsgrades (Ergebnisebene) abgeleitet wird, durch die Verhaltensunsicherheit der derzeitig ‚spezifische Wahrnehmungsapparat’ eines Kunden, z.B. auch unter Einbezug bisher getätigter Erfahrungen mit dem Anbieter, und das damit verbundene jeweils unterschiedlich situativ ausgeprägte Unsicherheitsgefüge realitätsnaher abgebildet werden. 156 Mit der bis dato innerhalb der Dienstleistungsforschung geführten Diskussion um potentielle konstitutive Merkmale zur Charakterisierung von Dienstleistungen im Allgemeinen und somit wissensintensiver Dienstleistungen im Besonderen soll in dieser Arbeit die Typologie von Engelhardt et al. die Basis für eine fundierte Begriffsfassung des Erfahrungsobjektes legen. Dass die Typologie von Engelhardt et al. hierfür trotz ihres fehlenden Individualitäts- und Verhaltensunsicherheitskontinuums eine solide Grundlage zur Charakterisierung wissensintensiver Dienstleistung bietet, zeigt die nachstehende Argumentation: Hinsichtlich der fehlenden ‚Individualitätsachse’ ist zu konstatieren, dass innerhalb dieser Forschungsarbeit – wie noch in der Arbeitsdefinition darzulegen sein wird 157 – ausschließlich wissensintensive Dienstleistungen bzw. wissensintensive Dienstleistungsunternehmungen in Betracht gezogen werden, die von vornherein einen vom Kunden vorgegebenen hohen Individualisierungsgrad aufweisen und somit auch den typischen Fall wissensintensiver Dienstleister abbilden. Die Individualität ist also bereits durch den Markt zu einem wesentlichen Teil determiniert und nimmt somit Auswirkungen auf die Integrativität, so dass beide Aspekte durch die ‚Integrativitätsachse’ nach Engelhardt et al. (siehe Abbildung 2) gut erfasst werden können. Insbeson153 154 155 156 157
Vgl. Woratschek 1996, S. 64ff. Vgl. Woratschek 1996, S. 60. Vgl. Woratschek 1996, S. 64ff. Vgl. Woratschek 1996, S. 60. Vgl. Abschnitt 2.2.3.
32
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
dere die Literaturanalyse vorhandener Abgrenzungsversuche wissensintensiver Dienstleistungen untermauert, dass eine hohe Individualität mit einer hohen Integrativität einhergeht, so dass im Falle der wissensintensiven Dienstleistungen Engelhardt et al. zugestimmt werden muss, dass der Integrativitätsgrad zu einem überwiegenden Anteil von der jeweils vom Kunden geforderten Leistungsindividualisierung abhängt. 158 Zudem wird aus Komplexitätsgründen davon abgesehen, insbesondere mit Blick auf die noch einzuführende Dimension des Wissensintensitätsgrades 159 der noch eigens aufzustellenden Leistungstypologie, eine ‚Individualitätsachse’ einzuführen, da die Transparenz stärker darunter in Mitleidenschaft gezogen würde als die Berücksichtigung der Individualität dieses inhaltlich zu kompensieren im Stande wäre. Mit Blick auf die Verhaltensunsicherheit ist zu konstatieren, dass insbesondere wissensintensive Dienstleistungen von dieser in hohem Maße betroffen sind, so dass Woratschek vollends zuzustimmen und somit dieses Merkmal noch gesondert zu betrachten ist. 160 Allerdings ist eine hohe kundenseitige Verhaltensunsicherheit auch bei komplexen Sachleistungen feststellbar, wie sie bspw. in der Industriegüterbranche vorzufinden sind. Damit ist die Verhaltensunsicherheit aber kein hinreichendes Kriterium zur Abgrenzung einer wissensintensiven Dienstleistung von einer wissensintensiven Sachleistung und somit auch nicht primär weiterführend, wenn es um die Eingrenzung des Erfahrungsobjektes geht. Deshalb erscheint es notwendig, die Immaterialität als (konstitutives) Merkmal und partiellen Einflussparameter der Verhaltensunsicherheit zu wählen, um zumindest eine Eingrenzung zu erlangen. Auch Meffert führt zum notwendigen Einbezug der Immaterialität hinsichtlich einer Abgrenzung der Dienstleistung zur Sachleistung an, „...das – wenngleich es kein allgemeingültiges Merkmal ist – doch notwendigerweise zur Identifikation realer Absatzobjekte als Dienstleistung herangezogen werden muss, sofern man offensichtlich unsinnige Zuordnungen vermeiden möchte.“ 161 Bei Betrachtung der bisherigen Erkenntnisse und trotz der hervorgebrachten Kritik an der Typologie von Engelhardt et al., die größtenteils ausgeräumt werden konnte, erscheint es zusammenfassend aus Sicht des Autors weiterführend, diese Typologie als Basis zur Herleitung einer Arbeitsdefinition für wissensintensive Dienstleistungen zu verwenden. Erstens werden durch diese Typologie die wesentlichen bereits in Abschnitt 2.1 identifizierten Merkmale wissensintensiver Dienstleistungen mit der hohen Integration des externen Faktors (Prozessebene), der hohen Immaterialität (Er158 159 160 161
Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 422. Vgl. Abschnitt 2.2.2. Vgl. Abschnitt 2.2.4. Meffert 1993, S. 6f.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
33
gebnisebene) und der noch zu thematisierenden hohen Wissensintensität (Potentialebene) weitestgehend abgedeckt. Zweitens wird die Kritik von Meffert und Woratschek insofern ausgeräumt, als die Individualität und Verhaltensunsicherheit zwar nicht als primäre Merkmale zur Abgrenzung einer wissensintensiven Dienstleistung herangezogen, beide Aspekte aber mit in die Betrachtung kausal logisch – wie noch darzulegen sein wird – einbezogen werden. 162 Weiterhin erscheinen drittens die konstitutiven Merkmale durch die in dieser Forschungsarbeit angestrebte evolutorische Betrachtungsweise in einem ganz anderen Licht. So wird bspw. nicht bestritten, dass sich der Kundenintegrationsgrad während einer längerfristig angelegten Geschäftsbeziehung durch die beidseitigen anbieter- wie nachfragerseitigen Erfahrungswerte kontinuierlich verringert, 163 allerdings gehen dem auch Standardisierungspotentiale voraus, so dass die konstatierte Kausalität zwischen Integration und Individualität mit Blick auf das Erfahrungsobjekt auch im Zeitverlauf Bestand hat. In einem nächsten Schritt gilt es nun, die für die wissensintensive Dienstleistungsthematik bzw. deren Begriffsfassung relevanten konstitutiven Merkmale (hohe Integrativität und hohe Immaterialität) der Typologie nach Engelhardt et al. genauer zu analysieren sowie die hieraus resultierenden wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten detaillierter herauszustellen. 2.2.1.2
Spezifizierung der Integrativität als konstitutives Merkmal wissensintensiver Dienstleistungen
Die Integrativität als konstitutives Merkmal 164 eines wissensintensiven Dienstleisters steht zunächst vordergründig für die Integration sog. externer Faktoren während des Leistungserstellungsprozesses, ohne deren Einbezug eine Dienstleistung im Allgemeinen und eine individualisierte wissensintensive Leistungserstellung im Besonderen nicht möglich ist. Die jeweilige Güte des wissensintensiven Leistungserstellungsprozesses wird dabei erstens durch die eingebrachten anbieterseitigen Potentialfaktoren, zweitens durch die vom externen Faktor ‚Kunde’ zur Verfügung gestellten Potentiale, 165 welche vor allem für eine kundenindividualisierte Leistungserbringung unabdingbar sind, sowie drittens durch deren zielorientierte Verknüpfung festgelegt 162 163 164
165
Vgl. Abschnitt 2.2.5. Vgl. hierzu Woratschek 1996, S. 66ff. Dabei ist in dieser Arbeit die Integrativität von dem Terminus der Interaktivität getrennt zu betrachten. Während die Integrativität insbesondere die Mitwirkung des externen Faktors sowie deren Auswirkung auf die Güte der Leistungserstellung thematisiert (vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 421f.; Kleinaltenkamp 1997, S. 84f.), wird durch die Interaktivität ausschließlich auf die Notwendigkeit der Einbindung externer Faktoren sowie die hieraus resultierenden Konsequenzen für die Leistungserstellung verwiesen (vgl. zum Zusammenhang der Integrativität und Interaktion insbesondere Reckenfelderbäumer 1995, S. 21; Fließ 2001, S. 53). Auf die Funktionen des Kunden u.a. als Co-Produzent (vgl. z.B. Gouthier/Schmid 2001) wird noch verstärkt in Abschnitt 4.5.3 eingegangen.
34
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
(Abbildung 3). 166 In diesem Zusammenhang wird in der Literatur auch häufig von der Kundenintegration gesprochen, 167 deren Begriffsfassung auch für diese Arbeit gelten soll. Die auf der Prozessebene stattfindende Kundenintegration lässt sich insbesondere mit Hilfe der von Engelhardt et al. erarbeiteten Variablen ‚Eingriffstiefe’ und ‚Eingriffsintensität’ spezifizieren, 168 die in Folgearbeiten noch um die Einflussgrößen ‚Eingriffsdauer’, ‚Eingriffshäufigkeit’ sowie ‚Eingriffszeitpunkt’ ergänzt wurden. 169 Die Eingriffstiefe legt dar, an welcher Stelle der Wertschöpfungskette der Kunde in betriebliche Abläufe eingreift. 170 Engelhardt et al. nennen hierbei als mögliche funktionale Eingriffspunkte den Forschungs- und Entwicklungs-, den Beschaffungs-, den Produktions- sowie den Absatzbereich einer Unternehmung, 171 mit denen dann jeweils unterschiedliche Auswirkungen auf die wertschöpfungsbezogene Gestaltung einhergehen. Allerdings ist hierbei zu konstatieren, dass die betrachtete Wertschöpfungskette in der Regel auf einer funktionalen Sichtweise der Unternehmung 172 aufbaut, die einer hohen Produktionsprozessorientierung in vielen Fällen unterlegen ist. Da innerhalb einer (wissensintensiven) Dienstleistungsunternehmung weniger Transformationsprozesse, sondern überwiegend Problemlösungsprozesse erfolgen, erscheint zur Beantwortung der Forschungsfrage eine Übertragung dieser funktionalen Sichtweise nicht ohne weiteres möglich. 173 Der Problemlösungsprozess unterscheidet sich insofern, als die Problemlösung mit dem Kunden im Gegensatz zu einer (Massen-)Produktionsunternehmung 174 gemeinsam gefunden werden muss. 175 Kaas, der sich in seinen Ausführungen auf die Neue Institutionenökonomie 176 bezieht, spricht in diesem Zusammenhang von der sog. Leistungsfindung, die bei wissensintensiven Dienstleistungen je Wertschöpfungsprozess individuell ausgeprägt bzw. somit die Leistung nur bedingt planbar ist, da das Ergebnis im Vergleich zu einem Massenprodukt noch nicht feststeht. 177 Der Unterschied zwischen Problemlösungs- und Transformationsprozess wird hiernach auch insofern deutlich, als aufgrund von hohen an166 167 168 169 170 171 172 173 174
175 176 177
Vgl. Kleinaltenkamp 1997a, S. 351; Fließ 2001, S. 13ff.; Fließ 2004a, S. 524f. Vgl. u.a. Ehret/Glogowsky 1996; Fließ 1996; Kleinaltenkamp 1996; Fließ 2001; Jacob 2003. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 412ff. Vgl. Engelhardt/Freiling 1995, S. 910. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 412f. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 413. Vgl. hierzu die Ausführungen bei Freiling/Reckenfelderbäumer 2007, S. 262ff. Vgl. Stabell/Fjeldstad 1998, S. 413ff.; Woratschek et al. 2007, S. 33ff. Dabei gibt es auch hier Ausnahmen: Beispielhaft seien die individuell hergestellten Investitionsgüter anzuführen, die wertschöpfungsbedingt ebenfalls mehr einer Problemlösungs- als Transformationsorientierung folgen. Vgl. Woratschek et al. 2007, S. 35. Vgl. Abschnitt 3.3.2. Vgl. Kaas 2001, S. 106.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
35
bieter- und nachfragerseitigen Verhaltensunsicherheiten die Leistungsqualität einer wissensintensiven Dienstleistung im Vergleich zu einem Massenprodukt dem Kunden wesentlich schwerer zu kommunizieren ist (sog. Leistungsbegründung),178 da es sich lediglich um ein Leistungsversprechen179 handelt. 180 Woratschek et al. konkretisieren den Wertschöpfungsprozess zur Lösung eines kundenseitigen Problems in Anlehnung an Schafmeister 181 anhand folgender Prozessschritte, die aus praxeologischer Sicht je nach Problemlösung auch variieren können und somit nur den idealtypischen Fall darstellen, zumal es sich hierbei um einen iterativen Wertschöpfungsprozess handelt: 182 - Akquisition, die aufgrund eines kundenseitig festgestellten Problems erfolgt. Da-
-
bei kann die Problemevidenz 183 allein von Kundenseite, aber auch durch den Dienstleister selbst hervorgerufen werden, indem der Anbieter den Kunden auf mögliche Wettbewerbs hemmende Defizite hinweist, Problemfindung, die der gemeinsamen Konkretisierung des Problems, unter Zuhilfenahme bspw. einer ‚Ist-Analyse’, dient, Lösungsalternativen, die anbieterseitig dem Kunden verschiedene Lösungsansätze aufzeigen, Entscheidung des Kunden für eine Lösungsalternative, Ausführung, die durch gemeinsame Implementierung des ausgewählten Lö-
-
sungskonzepts erfolgt, Evaluation, in der kunden- wie anbieterseitig das Prozessergebnis beurteilt sowie
-
diskutiert wird. Diese Wertschöpfungsprozesse, die der Konkretisierung der Prozessebene im weiteren Verlauf dienen, treffen insbesondere für wissensintensive Dienstleister zu und lassen auch erkennen, dass der Kunde auf jeder Prozessstufe mehr oder weniger – je nach Art und Umfang des Problemlösungsprozesses – eingreifen muss, damit eine kundengerechte Problemlösung gewährleistet werden kann. Die Eingriffsintensität lässt im Gegenzug erkennen, wie stark das Ausmaß kundenseitiger Eingriffe sowie der Umfang hiervon betroffener Prozesse entlang der Wertschöpfungskette ist. 184 Die Eingriffstiefe steht dabei nicht in direkt kausaler Abhän178
179
180
181 182 183 184
Vgl. Kaas 2001, S. 106f. Siehe hierzu insbesondere noch die Ausführungen in den Abschnitten 2.2.1.3 und 2.2.4. Den Gegenpol zum Leistungsversprechen stellen Austauschgüter dar, die bereits beim Kauf existent sind (vgl. Alchian/Woodward 1988, S. 66; Weiber/Adler 1995, S. 50; Woratschek 1996, S. 63). Vgl. Meyer 1991, S. 201; Schade/Schott 1991, S. 9; Woratschek 1996, S. 63f. Vgl. hierzu weiterführend Abschnitt 2.2.4. Vgl. Schafmeister 2004. Vgl. hierzu auch ausführlich Woratschek et al. 2007, S. 35ff. Vgl. zur Problemevidenz insbesondere Engelhardt/Schwab 1982. Vgl. auch Abschnitt 4.5.3. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 414.
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Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
gigkeit zur Eingriffsintensität, allerdings lässt sich der gegenseitige Einfluss nicht abstreiten. 185 Mit Blick auf die Eingriffstiefe und -intensität ist zu konstatieren, dass bei hoher Ausprägung die Qualität des Leistungsergebnisses maßgeblich durch die kundenseitige Leistungsfähigkeit und -bereitschaft (Potentialebene) beeinflusst wird. 186
Leistungserstellungsprozess
Leistungspotential
Leistungsergebnis
Interne Faktoren
Anbieter
Potentialfaktoren
Potentialfaktoren
Verbrauchsfaktoren Vorkombination
Verbrauchsfaktoren
Halbfabrikate Fertigfabrikate
Leistungsbündel Personen Objekte Rechte Nominalgüter Nachfrager Informationen Externe Faktoren
Abbildung 3:
Integrative Leistungserstellung (Kleinaltenkamp 1997a, S. 351)
Aus Abbildung 3 wird zudem ersichtlich, dass anbieterseitig potentialorientierte Vorkombinationen stattfinden, die dann im eigentlichen Leistungserstellungsprozess mit denen des Kunden verknüpft werden, um ein kundengerechtes Leistungsergebnis zu erbringen. Die Vorkombinationen sind dabei nicht als statische Größen, sondern ebenfalls dem Leistungserstellungsprozess als solchen zuzuordnen, allerdings mit der Besonderheit, dass diese intern und somit autonom auf Anbieterseite erfolgen. 187 Nur wenn der Anbieter das entsprechend kundenseitig benötigte Wissen auf der Potentialebene vorhalten kann, das heißt die Potentialebene eine entsprechende Flexibilität hinsichtlich möglicher zielführender Vorkombination aufweist, ist dieser auch in 185 186 187
Vgl. hierzu ausführlich Engelhardt et al. 1993, S. 415. Vgl. Stauss 1995, S. 36; Gouthier 1999, S. 303. Vgl. Engelhardt 1966, S. 165f.; Kleinaltenkamp 1997, S. 90.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
37
der Lage, auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden einzugehen und ein für den Kunden zufrieden stellendes Ergebnis zu erzielen. 188 Engelhardt und Freiling sprechen in diesem Zusammenhang von der Potentialintegrativität, die von den Autoren wie folgt definiert wird: „Allgemein ist unter Potentialintegrativität der Sachverhalt zu verstehen, dass eine explizite oder implizite Ausrichtung der Produktionsfaktoren des Anbieters auf die Bedarfssituation eines konkreten Nachfragers erfolgt.“ 189 Hieraus wird ersichtlich, dass sich die jeweilige Ausprägungsgüte der Potentialintegrativität eines wissensintensiven Dienstleisters – positiv wie negativ – insbesondere auf den Aufbau von Geschäftsbeziehungen auswirken muss. Ist ein wissensintensiver Dienstleister bei einem Neukundenauftrag (Ersttransaktion) nicht in der Lage, flexible auf das Kundenproblem gerichtete Vorkombinationen seiner Potentiale vorzunehmen (Potentialintegrativität), ist der Eintritt bzw. der Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung eher unwahrscheinlich. Aus den bisherigen Erkenntnissen wird mit Bezug auf die wissensintensiven Dienstleistungen ersichtlich, dass mit der durch den Kunden abgeforderten individuellen Leistungserstellung eine hohe Eingriffstiefe und Eingriffsintensität einhergeht190 und dieser damit das Leistungsergebnis wesentlich beeinflusst. Damit kommt nicht nur der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft seitens des wissensintensiven Dienstleisters für die Erstellung einer wettbewerbsfähigen Leistung eine übergeordnete Bedeutung zu, sondern auch der des jeweilig zu integrierenden Kunden. Insbesondere wird durch die hohe kundenseitige Integration die Steuerung des Leistungserstellungsprozesses erheblich erschwert, da durch den Kunden zwar vorhersehbare aber auch häufig unvorhersehbare, ja sogar willkürliche Eingriffe erfolgen, die vom wissensintensiven Dienstleister eine gewisse Koordination bzw. Prozesssicherheit aber auch Flexibilität abverlangen.191 Die Güte der Koordination sowie die Flexibilität wird erstens durch die anbieterseitig zur Verfügung stehenden Potentiale bzw. durch die mittels interner Prozessabläufe mögliche Koordination und Aktivierung derselben beeinflusst. Dabei ist zu konstatieren, dass aufgrund der individualisierten Leistung der wissensintensive Dienstleister bei jedem neuen Leistungserstellungsprozess, minimal aber ggfs. auch radikal, seine Wertschöpfungskette modifizieren muss, da u.a. bisher durchgeführte Leistungserstellungsprozesse wenig zielführend erscheinen, wie es z.B. bei einem neuartigen und vorher nicht bekannten kundenseitigen Problem der Fall ist. Zweitens ist der 188 189 190
191
Vgl. Jacob/Kleinaltenkamp 2004, S. 607. Engelhardt/Freiling 1995, S. 908. Gleichzeitig bilden die Variablen der kundenseitigen Eingriffstiefe und -intensität auch Möglichkeiten, den Individualisierungsgrad einer Leistung zu operationalisieren. Vgl. Fließ 2001.
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Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
wissensintensive Dienstleister sehr stark von der Qualität und teils von der Quantität der durch den Kunden zur Verfügung gestellten Informationen 192 abhängig. Um eine zielorientierte Koordination zu gewährleisten, muss der wissensintensive Leistungserstellungsprozess insgesamt durch eine im Zeitverlauf hohe beidseitig transferierte Informationsmenge konkretisiert werden. 193 Kleinaltenkamp merkt in diesem Zusammenhang an: „Dieser Konkretisierungsprozess ist um so intensiver, je weniger standardisiert die betreffende Leistung ist bzw. sein kann.“ 194 So muss der Kunde bereits frühzeitig in den wissensintensiven Leistungserstellungsprozess eingebunden werden, da u.a. für die individuelle Problemlösung Informationen über Wünsche, Probleme und Ziele des Kunden (Prozessschritt der Problemfindung) notwendig sind. 195 Bspw. kann eine Unternehmensberatung keine kundengerechte Lösung herbeiführen, wenn sie nicht gleich von Beginn an über die kundenseitige Problemstellung informiert wird. Letztlich können die Informationen auch dafür genutzt werden, die Potentialebene sowie die zukünftige Prozessgestaltung zu optimieren bzw. neu auszurichten. 196 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass durch den hoch integrativen wissensintensiven Leistungserstellungsprozess erstens die anbieter- wie nachfragerseitige Potentialebene wesentlich zum Erfolg des Leistungsergebnisses beitragen und sie zweitens im Zeitverlauf einer ständigen Veränderung unterliegen bzw. zu verändern sind. Drittens muss der wissensintensive Dienstleister Wege finden, den Kunden in den Prozess (Problemfindung, Aufzeigen von Lösungsalternativen, Entscheidungsfindung, Ausführung der Lösungsalternative und Evaluation des Problemlösungsergebnisses) einzubinden sowie diesen zielführend zu steuern bzw. zu koordinieren, bspw. durch Standardisierung von Teilprozessen oder dem Aufbau nachhaltiger Prozesssicherheit, 197 wobei insbesondere der gegenseitige Informationsaustausch hierfür äußerst wichtig erscheint.
192
193
194 195
196 197
Der Begriff ‚Information’ wird aus Vereinfachungsgründen vorerst zum Terminus ‚Wissen’ synonym verwendet, so dass auf die Besonderheiten der wissensintensiven Leistungsbereitstellung sowie -erstellung, u.a. aufgrund des überwiegend impliziten Charakters des Wissens und den damit verbundenen Auswirkungen, noch gesondert einzugehen sein wird. Eine Konkretisierung erfolgt in Abschnitt 2.2.2. Vgl. Kleinaltenkamp 1993, S. 109; Miles et al. 1995, S. 17; Tether/Hipp 2000, S. 67. Vgl. ähnlich Jacob/Kleinaltenkamp 2004, S. 607. Kleinaltenkamp 1997, S. 98. Diese auf den einzelnen Kundenintegrationsprozess ausgerichteten Informationen lassen sich von den Informationen, die sich auf das allgemeine Marktumfeld beziehen und nicht im Zusammenhang mit einem kundenspezifischen Problem stehen, abgrenzen (vgl. Kleinaltenkamp 1997, S. 94). Vgl. Engelhardt/Freiling 1995, S. 908ff; Kleinaltenkamp 1997, S. 95. Vgl. Jacob/Kleinaltenkamp 2004, S. 610. Vgl. auch Gersch 1995.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
2.2.1.3
39
Spezifizierung der Immaterialität als konstitutives Merkmal wissensintensiver Dienstleistungen
Der in Abschnitt 2.2.1.1, aufgrund des vorwiegend aus Wissensbestandteilen bestehenden Leistungsergebnisses, festgestellte hohe Immaterialitätsgrad einer wissensintensiven Dienstleistung wirkt sich anbieter- wie nachfragerseitig erschwerend auf die Beurteilbarkeit der Leistungsqualität innerhalb der Ergebnisebene aus.198 Allerdings ist nicht von der Hand zu weisen, dass die hohe Integrativität ebenfalls zur eingeschränkten Beurteilbarkeit des Leistungsergebnisses beiträgt.199 Dabei nimmt mit zunehmender Immaterialität grundsätzlich die Möglichkeit einer ergebnisbezogenen Leistungsbeurteilung ab. 200 Während auf der einen Seite z.B. ein Kraftfahrzeug als Ergebnis eines Leistungserstellungsprozesses durch den Kunden physisch wahrgenommen bzw. überprüft werden kann, wie bspw. anhand der Farbe, Form, Funktionsfähigkeit, und daraufhin beurteilt wird, ist dieses auf der anderen Seite bei einer individuellen wissensintensiven Beratungsleistung im Vorfeld nicht möglich, da der Absatz der eigentlichen Leistungserstellung vorgelagert ist.201 Ferner führt eine hohe Immaterialität aus Sicht des Kunden zu einer eingeschränkten Vergleichbarkeit bzw. Bewertbarkeit des Leistungsangebots bzw. der Leistungsqualität verschiedener wissensintensiver Dienstleister am Markt. 202 Allerdings ist zu konstatieren, dass eine eingeschränkte Leistungsbewertung nicht nur bei einem hohen immateriellen Ergebnisanteil, sondern auch für ein überwiegend mit materiellen Bestandteilen ausgestattetem Leistungsbündel gleichermaßen gelten kann, da mit zunehmender (materieller) Komplexität, das heißt mit steigender (materieller) Bauteileanzahl sowie deren Verknüpfung – insbesondere bei maßgeschneiderten Auftragsfertigungen in der Investitionsgüterindustrie – ebenfalls nur anbieterseitige Leistungsversprechen abgegeben werden können, welche die physische Wahrnehmung des Kunden reduzieren. 203 Das Leistungsergebnis ist dabei aber im Vergleich zur vorwiegend immateriellen, auf Wissen basierenden Dienstleistung spätestens im Nachgang des Leistungserstellungsprozesses eher durch physische Wahrnehmung evaluierbar, so dass hier sehr wohl Unterschiede auf der Ergebnisebene hinsichtlich der anbieter- wie nachfragerseitigen Qualitätsunsicherheiten vorherrschen.
198
199 200 201 202 203
Vgl. Burton 1990, S. 59; Engelhardt et al. 1993, S. 418ff.; Woratschek 1996, S. 61; Haller 2005, S. 22f. Vgl. hierzu Woratschek 1996, S. 60ff. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 418. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 419; Maleri 2001, S. 137. Vgl. Burton 1990, S. 59. Vgl. Woratschek 1996, S. 60.
40
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Dabei lässt sich das aus Wissen bestehende immaterielle Ergebnis des wissensintensiven Dienstleistungserstellungsprozesses allerdings in Teilbereichen ‚materialisieren’ und erleichtert somit die kundenseitige Leistungsbeurteilung. Auf das damit verbundene Abgrenzungsproblem zur Sachleistung sowie der Messung des jeweiligen Immaterialitätsanteils einer Leistung wurde bereits in dieser Arbeit verwiesen. 204 So besteht u.a. die Möglichkeit, das Ergebnis eines kundenindividuell ausgearbeiteten Lösungsvorschlags einer Unternehmensberatung digital oder in Papierform dem Kunden auszuhändigen, um die wahrgenommene Leistungsqualität positiv zu beeinflussen. Da diese Qualitätsbeurteilung nur in Teilbereichen auf der Ergebnisebene erfolgen kann, wird in der Literatur darauf verwiesen, dass der Kunde die Leistungsqualität zu einem gewissen Grad ex ante anhand der wahrgenommenen anbieterseitigen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft festmacht (sog. Surrogatfunktion). 205 Hierunter können u.a. bei einem wissensintensiven Dienstleister das Auftreten und die Qualifikation der Mitarbeiter, die Außendarstellung, die Reputation sowie die Referenzen zufriedener Kunden fallen. 206 Gleichzeitig wirkt auch die Art und Weise der vorgenommenen Kundenintegration auf die anbieterseitig wahrgenommene Leistungsqualität. 207 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass mit Blick auf das immaterielle Leistungsergebnis einer wissensintensiven Dienstleistung erstens auf der Ergebnisdimension eine positive physische Wahrnehmung vor, während (z.B. durch Präsentation von Teilergebnissen während des Leistungserstellungsprozesses) und nach der Leistungserstellung durch eine im Rahmen jeweils mögliche plausible ‚Teilmaterialisierung’ des Ergebnisses zu gewährleisten ist, 208 zumal hierdurch anbieterseitig ebenfalls verbesserte Evaluationsmöglichkeiten erlangt werden können. Zweitens ist die Potentialebene, aber auch die Prozessebene, so zu gestalten, dass die Leis-
204
205
206
207 208
Vgl. Abschnitt 2.2.1.1. Dabei lassen sich aber alle Leistungen auf einem Kontinuum mit den beiden Achsen der hohen Materialität sowie hoher Immaterialität abbilden (vgl. hierzu Rushton/Carson 1989, S. 28). Vgl. Hilke 1989, S. 17; Engelhardt et al. 1993, S. 420; Osterloh/Boos 2001, S. 787; Steffen 2006, S.247. Mit Bezug zur Relevanz von Referenzen für Dienstleistungsunternehmungen bzw. dem Einbezug externer Informationsquellen zur Reduzierung von Qualitätsunsicherheiten im Allgemeinen siehe Engelhardt et al. 1993, S. 419; Woratschek 1996, S. 61. Vgl. hierzu die Ausführungen des Abschnitts 2.2.1.2. Dabei ist zwischen der Anbahnungsphase (‚Teilmaterialisierung’ durch Vorlage u.a. vergangener Projektergebnisses zur Akquirierung von Neukunden) und der Phase der eigentlichen Leistungserstellung sowie dessen Ergebnis mit bereits vorhandenen bzw. akquirierten Kunden zu unterscheiden. Auf den in diesem Zusammenhang hierfür ebenfalls relevanten Aspekt der Einzeltransaktion vs. Geschäftsbeziehung und den damit verbundenen wertschöpfungsbezogenen Konsequenzen wird noch in Abschnitt 2.2.5 verstärkt eingegangen.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
41
tungsqualität vor, während und nach der Leistungserstellung positiv vom Kunden wahrgenommen wird. 2.2.2
Wissensintensität als konstitutives Merkmal wissensintensiver Dienstleistungen – Ein Charakterisierungs- und Spezifizierungsversuch
Die Charakterisierung der Wissensintensität einer Leistung ist in der relevanten Literatur bisher eher sporadisch und zumeist deskriptiv anhand des Qualifikationsgrades der Mitarbeiter (Humankapitel) erfolgt, 209 ohne sich fundiert mit den unterschiedlichen Arten des Wissens, dessen Entstehung auf organisationaler Ebene sowie den daraus resultierenden Konsequenzen für die Wissensintensität innerhalb einer Unternehmung zu beschäftigen, 210 so dass eine grundlegende Aufarbeitung für diese Arbeit notwendig erscheint. Während die Immaterialität der Ergebnisebene und die Integrativität der Prozessebene zugeordnet werden können, ist die Wissensintensität eines Dienstleisters, als drittes konstitutives Merkmal zur Herleitung einer Arbeitsdefinition, vorwiegend innerhalb der Potentialebene angesiedelt. 211 Dabei wird aus den bisherigen Ausführungen deutlich, dass auch auf der Prozess- und Ergebnisebene ein hoher Wissensintensitätsgrad vorherrscht. Der Ursprung hierfür findet sich aber insbesondere in der Leistungsfähigkeit (Potentialebene) einer wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung. Grundsätzlich ist das innerhalb einer jeden Unternehmung verortete Wissen von großer Bedeutung, da ohne Wissen – wie noch zu zeigen sein wird – die Grundlage jeglichen organisationalen Handelns fehlen würde. 212 Für einen wissensintensiven Dienstleister ist das Wissen aber insofern von ganz besonderer Bedeutung, als dieses bei Betrachtung der Wertschöpfungskette die fast ausschließliche Geschäftsgrundlage darstellt. Neben der Kategorie der wissensintensiven Unternehmungen lassen sich ferner die kapitalintensiven sowie die arbeitsintensiven Unternehmungen anführen, 213 wobei eine eindeutige Trennung nicht möglich ist. Allerdings kann bei Betrachtung der Wertschöpfungskette einer Unternehmung annähernd festgestellt
209 210
211 212
213
Vgl. den Literaturüberblick in Abschnitt 2.1. Eine Ausnahme bildet Schaffer, die ebenfalls die fehlende Durchdringung der Wissensintensität beklagt (vgl. Schaffer 2003, S. 81) und sich insbesondere mit den unterschiedlichen Wissensarten (explizites vs. implizites Wissen) und Wissensträgern (individuelle vs. kollektive Wissensträger) verstärkt auseinandersetzt, um sich diesem Begriff anzunähern (vgl. Schaffer 2003, S. 43ff.). Insgesamt lässt die Autorin aber eine schlüssige Definition vermissen und stellt vielmehr zur Charakterisierung der Wissensintensität auf die anbieterseitge Übertragungsintensität des Wissens während des Kundenintegrationsprozesses ab (vgl. Schaffer 2003, S. 122ff.). Vgl. Sivula 1997, S. 2; Korell 2004, S. 77. Vgl. Sydow/van Well 1996, S. 193; Güldenberg 1998, S. 386; Probst/Raub 1998, S. 132; Cramer 2002, S. 11; Amelingmeyer 2004, S. 15; North 2005, S. 7. Vgl. Pulic 1996, S. 156.
42
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
werden, welche Faktoren für die Schaffung eines Mehrwertes, für den der Kunde bereit ist zu zahlen, ausschlaggebend sind. Um sich der Wissensintensität einer Unternehmung anzunähern, ist allerdings zunächst der Begriff des Wissens näher zu untersuchen. Dabei ist zu konstatieren, dass für den übergeordneten Begriff ‚Wissen’ 214 noch keine einheitliche Definition gelungen ist, 215 so dass eine eigens auf den bisher vorhandenen Erkenntnissen – ohne auf die ganze Breite der in der Literatur vorherrschenden Systematisierungsansätze 216 im Detail einzugehen – zu fassende Spezifizierung des Wissens vorzunehmen ist. Aufgrund der häufig synonymen Behandlung der Begriffe ‚Wissen’ und ‚Information’ 217 ist hier zunächst eine Trennlinie zu ziehen, die auch einen ersten Einblick in die Entstehung des Wissens gewährt. Informationen stellen dabei in dieser Arbeit vorerst nur potentielle personenunabhängige Bestandteile des Wissens dar, 218 die allerdings einen kontextspezifischen Hintergrund aufweisen, 219 wie bspw. die derzeitige Inflationsrate (Daten) in der Bundesrepublik Deutschland (kontextspezifischer Hintergrund). Erst durch beim Individuum einsetzende Vernetzungsprozesse mit dem bisherigen individuellen Wissen entsteht aus dieser Information neues Wissen, 220 welches aufgrund der unterschiedlichen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Individuums jeweils personenabhängig und singulär ausgeprägt ist. 221 Damit wird auch deutlich, dass die Wissensintensität eines Dienstleisters von den jeweiligen individuellen Wissensbasen abhängig ist. 222 Um einen vertieften Einblick in das individuelle Wissen sowie deren Vernetzung und Verwertung auf der Unternehmungsebene zur Charakterisierung der Wissensintensität zu erlangen, legt die Abbildung 4 eine erste Strukturierung des Wissensbegriffs dar. Diese basiert auf den zur Spezifizierung des Wissensbegriffs häufig in der Wissensmanagementliteratur angeführten Parametern mit (1) der ‚Strukturierung nach 214
215 216 217
218 219 220
221
222
Einen Überblick der verschiedenen Definitionsversuche des Begriffs ‚Wissen’ findet sich bei Amelingmeyer 2004, S. 41f. Vgl. Amelingmeyer 2004, S. 40ff.; Cramer 2004, S. 185. Vgl. hierfür die überblicksartige Zusammenstellung bei Al-Laham 2003, S. 31f. Auf die in diesem Zusammenhang in der Literatur ebenfalls häufig verwendeten Begriffe der Zeichen und Daten sei hier nur am Rande verwiesen. Bei North (2005, S. 32) werden diese wie folgt spezifiziert: „Zeichen (Buchstaben, Ziffern, Sonderzeichen) werden durch Ordnungsregeln (einen Code oder eine Syntax) zu Daten. Daten sind Symbole, die noch nicht interpretiert sind, d.h. beliebige Zeichen bzw. Zeichenfolgen…“ Vgl. Machlup 1980, S. 56; Amelingmeyer 2004, S. 43. Vgl. North 2005, S. 33. Vgl. Al-Laham 2003, S. 42f. Der Vernetzungsprozess geht mit einem Lernprozess einher, welcher erst die Schaffung neuen Wissens ermöglicht (vgl. Willke 2001, S. 39). Vgl. Schneider 1987, S. 1; Probst et al. 1998, S. 46; Amelingmeyer 2004, S. 43f.; Müller, C. 2006, S. 5. Diesem Verständnis folgend wird in dieser Arbeit vom methodologischen Individualismus ausgegangen (vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen in Abschnitt 3.1 und Abschnitt 4.1.2.1).
43
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
der Wissensart’ und (2) der ‚Strukturierung nach dem Wissensträger’ 223 – ergänzt um das innerhalb der strategischen bzw. normativen Ebene einer Unternehmung verortete ‚know-what’ und ‚know-why’. Diese beiden letztgenannten Aspekte sind zwar nicht primär für eine Charakterisierung der Wissensintensität von Bedeutung, werden aber des Öfteren im Zusammenhang mit den Wissensarten ‚Know-that’ und ‚Knowhow’ genannt 224 und sollen deshalb hier ebenfalls kurz diskutiert werden. Zudem können diese beiden Wissensarten – wie noch zu zeigen sein wird – erste Hinweise auf eine effektive und effiziente Ausgestaltung der Wissensbasis eines wissensintensiven Dienstleisters liefern und somit zur Beantwortung der Forschungsfrage beitragen.
Know-why (individuelle visionäre Gestaltung)
Strukturierung nach dem Wissensträger
individuelles explizites Wissen (vorwiegend ‚Know-that‘ bzw. ‚Kennen‘)
individuelles implizites Wissen (vorwiegend ‚Know-how‘ bzw. ‚Können‘)
kollektiv geteiltes explizites Wissen (vorwiegend ‚Know-that‘ bzw. ‚Kennen‘)
kollektiv geteiltes implizites Wissen (vorwiegend ‚Know-how‘ bzw. ‚Können‘)
Abhängigkeit
Abhängigkeit
Know-what (individuelle Ziele/Strategie)
Strukturierung nach der Wissensart Know-what (kollektive Ziele/Strategie) Know-why (kollektive visionäre Gestaltung)
Abbildung 4:
223 224 225
Strukturierung und Spezifizierung des Wissensbegriffs 225 (in Anlehnung an Amelingmeyer 2004, S. 45 mit Erweiterungen )
Vgl. hierzu insbesondere Amelingmeyer 2004, S. 45ff. Vgl. u.a. Krüger/Homp 1997, S. 221ff. Vgl. ähnliche Argumentation mit Blick auf die Unternehmung als Wissenssystem bei von Krogh et al. 1994, S. 59f.
44
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Die Strukturierung nach der Wissensart geht vor allem auf Polanyi zurück, der das Wissen in seiner Gesamtheit in explizites und implizites Wissen spezifiziert. 226 Explizites Wissen ist dabei einfach identifizierbar, transferierbar und kann insbesondere auf entsprechenden materiellen Speichermedien bzw. Wissensträgern 227 nachvollziehbar festgehalten werden. 228 Als Beispiel für explizites Wissen lässt sich die bestehende Organisationsstruktur einer Unternehmung anführen, die u.a. schriftlich anhand eines Organigramms fixiert ist. Dieses Wissen lässt sich leicht identifizieren sowie mit geringem Aufwand auf andere Individuen transferieren, wobei das explizite Wissen jeweils personenabhängig unterschiedlich identifiziert, interpretiert sowie transferiert wird. Das implizite Wissen weist im Gegenzug Eigenschaften der eingeschränkten Identifizier- und Transferierbarkeit auf, ist „…überwiegend [nur] durch unmittelbares, oft körperliches Erleben und Erfahren…“ 229 austauschbar und dem Wissensträger selbst nicht direkt bewusst 230 zugänglich. 231 Beispielhaft für das implizite Wissen sei hier die Problemlösungsfähigkeit eines Unternehmensberaters genannt, die durch den Wissensträger im Unterbewusstsein, zumeist auf Erfahrungen basierend, angewendet wird, ohne dass diese Fähigkeit durch das Individuum näher spezifiziert werden kann. 232 Das implizite Wissen wird dabei häufig mit dem Terminus ‚Know-how’ (Können) und das explizite Wissen mit dem Begriff ‚Know-that’ (Kennen) 233 in Verbindung gebracht. 234 Insgesamt stehen das implizite und explizite Wissen in einem dynamisch interdependenten Verhältnis zueinander. 235 Polanyi verweist sogar darauf, dass eine Trennung in explizites und implizites Wissen nicht möglich ist: „…all knowledge is either tacit or rooted in tacit knowledge. A wholly explicit knowledge is unthinkable.“236 Damit stellt 226 227
228 229 230 231
232
233
234 235 236
Vgl. Polanyi 1966. Amelingmeyer (2004, S. 58) verweist hierbei insbesondere auf die druckbasierten, audiovisuellen, computerbasierten sowie produktbasierten Wissensträger. Vgl. Scheuble 1998, S. 26; Amelingmeyer 2004, S. 47. Amelingmeyer 2004, S. 47. Polanyi (1966, S. 3ff.) spricht deshalb auch von ‚tacit knowledge’. Vgl. Polanyi 1966, S. 3ff.; von Krogh/Roos 1996, S. 39; Al-Laham 2003, S. 32f.; Amelingmeyer 2004, S. 47. Der Problematik der Explizierung impliziten Wissens haben sich vor allem Nonaka und Takeuchi (1995, S. 62ff.) angenommen. Sie halten eine Explizierung, durch bspw. Metaphern, Modellen sowie Analogien, die das implizite Wissen beschreiben – die sog. ‚Externalisierung’ –, für möglich. Eine kritisch weiterführende Diskussion erfolgt noch in Abschnitt 4.5.2. Während das kenntnisbezogene Wissen eher der gedanklichen Verarbeitung getroffener Entscheidungen bzw. umgesetzter Handlungen sowie der Vorwegwegnahme einer zielorientierten Zukunftsgestaltung dient, beschreibt das handlungsgebundene Wissen, die Fähigkeit bzw. die Fertigkeit, zielführend diese Entscheidungen umzusetzen (vgl. Amelingmeyer 2004, S. 46). Vgl. Lo 2003, S. 35; Amelingmeyer 2004, S. 47. Vgl. Amelingmeyer 2004, S. 46. Polanyi 1969, S. 144.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
45
das explizite Wissen nach Polanyi nur eine besondere Ausprägungsform impliziten Wissens dar. So geht u.a. mit der Identifikation, Transformation sowie Interpretation expliziten Wissens seitens des Individuums immer eine Aktivierung impliziter Wissensbestandteile einher, da insbesondere das zumeist auf impliziten Wissensbestandteilen basierende subjektive Wissen erst eine personenabhängige bzw. idiosynkratische Vernetzung zu neuem Wissen – expliziter wie impliziter Natur – ermöglicht. Diese hohe Relevanz impliziter Wissensbestandteile wird von zahlreichen Autoren gestützt, die dem impliziten Wissen insgesamt eine Erfolg entscheidende Bedeutung im heutigen Wirtschaftsleben, und hierbei insbesondere im Kontext wissensintensiver Dienstleister, beimessen. 237 Die aufgezeigte Problematik einer unscharfen Trennung sowie der sich auf hohem Abstraktionsniveau befindenden Begriffsfassung expliziter vs. impliziter Wissensbestandteile lassen erkennen, dass es mit Blick auf die Forschungsfrage weiterführend erscheint, sich auf unterschiedliche Wissensformen 238 zu konzentrieren, die auf einem Kontinuum jeweils mehr oder weniger implizite bzw. explizite Wissensbestandteile aufweisen und zudem die Wissensintensität mit Blick auf die unterschiedlichen praxeologischen Erscheinungsformen des Wissens – wie noch zu zeigen sein wird – eher herausstellen können. Hierbei erscheint insbesondere das Stufenmodell nach Heene als weiterführend, der mit der ‚Reproduction’, ‚Explanation’, ‚Application’ und ‚Integration’ insgesamt vier aufeinander aufbauende unterschiedlich ausgeprägte Wissensformen identifiziert (Abbildung 5). 239 Reproduktionswissen: Auf dieser ersten Wissensformstufe ist es dem Individuum nur möglich, das vorher bereits bestehende sowie neu aufgenommene Wissen in gleicher bzw. ähnlicher Art und Weise wiederzugeben.240 Beim Reproduktionswissen handelt es sich dabei überwiegend um explizites Formalwissen, z.B. – mit Blick auf die Unternehmungsgründung – das Aufzählen der Bestandteile eines Businessplans oder die Nennung möglicher Gründungsfinanzierungsarten. Erklärungswissen: Diese Wissensform ermöglicht es dem Individuum, bestehendes bzw. neu aufgenommenes Wissen nicht nur einfach wiederzugeben, sondern dieses auch zu erklären. 241 Hierbei handelt es sich ebenfalls um vorwiegend explizites, aber
237
238
239
240 241
Vgl. u.a. Pisano 1994, S. 99; Strambach 1997, S. 233; Windrum/Tomlinson 1999, S. 4; Cramer 2002, S. 14; Brasse/Uhlmann 2004, S. 123; Hermann 2004, S. 25. Eine begriffliche Trennung der Wissensart (implizit vs. explizit) von der Wissensform erfolgt in dieser Arbeit ausschließlich, um begrifflichen Missverständnissen vorzubeugen. Vgl. Heene 1993. Vgl. hierzu auch im Weiteren insbesondere Sanchez 1997, S. 166f., der sich bei seinen Ausführungen auf die Systematisierung von Heene bezieht. Vgl. Sanchez 1997, S. 167. Vgl. Sanchez 1997, S. 167.
46
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
erklärtes Formalwissen, wie z.B. die Darlegung und Erklärung der Sinnhaftigkeit eines Businessplans.
Individuum ist in der Lage, Wissen kontextübergreifend anzuwenden (vorwiegend individuelles implizites Wissen Æ überw. Erfahrungswissen) Integration
Application
Explanation
Reproduction
Abbildung 5:
Individuum ist in der Lage, Wissen kontextbezogen anzuwenden (vorwiegend individuelles implizites Wissen Æ überw. Erfahrungswissen) Individuum ist in der Lage, Sachverhalte zu erklären bzw. zu verbalisieren (vorwiegend individuelles explizites Wissen Æ überw. Formalwissen) Individuum ist in der Lage, aufgenommene Informationen identisch wiederzugeben (Vorstufe des individuellen expliziten Wissens Æ überw. Formalwissen)
Stufenmodell zur Spezifizierung unterschiedlicher Wissensformen sowie der Wissensgüte (in Anlehnung an Heene 1993)
Anwendungswissen: Das Anwendungswissen erlaubt es dem Individuum, das Wissen einer kontextspezifischen Nutzung zuzuführen. 242 Dieses vorwiegend implizite Wissen basiert dabei insbesondere auf bereits getätigten Erfahrungen (Erfahrungswissen) 243 innerhalb eines ganz bestimmten Bereichs und ermöglicht es dem Individuum, in diesem Segment Wissen anzuwenden, womit gleichzeitig wiederum eine Erweiterung der Erfahrungswissensbasis einhergeht. Als Beispiel sei hier das Erfahrungswissen hinsichtlich der Reparatur eines bestimmten Autotyps angeführt. Integrationswissen: Bei dieser Wissensform, die ebenfalls vorwiegend auf impliziten Erfahrungswissen beruht, ist es dem Individuum möglich, dieses Wissen durch Modifikation auf eine kontextunspezifische bzw. noch nicht erfahrene Situation zu über-
242
243
Vgl. Sanchez 1997, S. 167. Diese Nutzung des Wissens fällt auch unter den Aspekt der Fähigkeiten eines Individuums, die noch in Abschnitt 4.2 ausführlich thematisiert werden. Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.5.1. Machlup (1980, S. 105) unterscheidet in diesem Zusammenhang „Knowledge for Many and Knowledge for Only a Few“, wobei das Formalwissen der ersten und das Erfahrungswissen der zweiten Kategorie nach Machlup zugeordnet werden kann.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
47
tragen bzw. zu integrieren, 244 wie z.B. die Übertragung des Erfahrungswissens hinsichtlich der Reparatur eines bestimmten Autotyps zur Reparatur eines Motorrads. Aus diesen Ausführungen wird ersichtlich, dass die Wissensstufe ‚Application’ und insbesondere die der ‚Integration’ eine hohe Bedeutung innerhalb einer Unternehmung im Allgemeinen und eines wissensintensiven Dienstleisters im Besonderen einnehmen sollten. Dabei legt das innerhalb eines Individuums verortete Erfahrungswissen als übergeordnete Wissensform die jeweilige Ausprägungsgüte der Anwendung und Integration fest. 245 Hiermit kommt diesem individuellen Erfahrungswissen für die Lösung kundenseitiger Probleme eine hohe Bedeutung zu, zumal insbesondere durch das Integrationswissen eine hohe Flexibilität innerhalb der vom Kunden geforderten individuellen Leistungserstellung gewährleistet wird. Weiterhin ermöglicht das Erfahrungswissen dem Individuum, das leicht zugängliche Formalwissen zielführender einzuordnen und es zusammen mit dem Erfahrungswissen einer kundengerechteren Nutzung zuzuführen. Außer Frage steht allerdings auch, dass spezielles Formalwissen, z.B. die Rechtskenntnisse eines Rechtsanwalts, ebenfalls eine erhebliche Bedeutung spielt, allerdings dieses nur mit dem Erfahrungswissen, welches deren zielorientierte Anwendung ermöglicht, einen Mehrwert beim Kunden schaffen kann. Insgesamt kommt mit Bezug auf die Potentialebene eines wissensintensiven Dienstleisters dem Erfahrungswissen der Individuen eine übergeordnete Bedeutung zu. Eine wissensintensive Dienstleistungsunternehmung sollte dabei insbesondere mit ‚hochwertigem’ Erfahrungswissen ausgestattet sein. Hochwertig ist in diesem Zusammenhang so zu verstehen, dass dieses Wissen auf einschlägigen Erfahrungen beruht, sog. Expertenwissen, um mit Blick auf den Problemlösungsprozess, den kundenseitigen Anforderungen gerecht werden zu können. Für den Aufbau eines derartigen Erfahrungswissens wird zumeist ein mittel- bis langfristiger Vorlauf benötigt. Die Unterscheidung eines wissensintensiven von einem nicht-wissensintensiven Dienstleisters kann somit insbesondere anhand der sog. ‚Erfahrungswissensgüte’ herbeigeführt werden. Die Erfahrungswissensgüte kann mit Hilfe der Faktoren der benötigten Erfahrungswissensbreite und/oder Erfahrungswissensspezialisierung bzw. -tiefe 246 zur Erstellung einer marktgerechten Leistungen weiter spezifiziert werden, welche auch Rückschlüsse auf den jeweiligen Vorlauf des Aufbaus innerhalb der Potentialebene geben. So kann bspw. ein Gebäudereiniger innerhalb kürzester Zeit sich das notwendige Erfahrungswissen aneignen, während ein Steuerberater 244 245
246
Vgl. Sanchez 1997, S. 167. Siehe hierzu mit Blick auf die Unternehmerperson auch die weiterführende Thematisierung bzw. Spezifizierung des Erfahrungswissens in Abschnitt 4.5.1. Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.5.1.
48
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
über Jahre hinweg sich entsprechendes Wissen erst aufbauen muss, um am Markt konkurrieren zu können. Dieses ist auch eine Folge der in der wissensintensiven Dienstleistungsbranche häufig zu konstatierenden individualisierten Leistungserstellung, die eine hohe Erfahrungswissensbreite und -spezialisierung erfordert. 247 Mit Blick auf die Strukturierung nach dem Wissensträger (Abbildung 4) lässt sich hierbei das individuelle vom kollektiven Wissen trennen. Individuelles Wissen 248 ist dabei – wie bereits dargelegt – ausschließlich an ein Individuum gebunden (ungeteiltes Wissen), während das kollektive Wissen mehreren Individuen zugänglich ist (geteiltes Wissen), 249 wobei dieses Wissen auf kollektiver Ebene wiederum personenabhängig identifiziert, interpretiert und transformiert wird. Formen solcher kollektiven (impliziten wie expliziten) Wissensbasen könnten u.a. die gemeinsam unternehmungsweit, ja sogar über die Unternehmungsgrenzen hinaus geteilten Wissensbestände, das geteilte Wissen eines Projektteams oder aber die gemeinsam geteilte anbieter-/nachfragerseitige Wissensbasis, resultierend aus einer Geschäftsbeziehung, sein. Die Ausprägung bzw. Wissensintensität der Wissensbasis eines Dienstleisters wird somit zusammenfassend erstens durch die dem Kollektiv jeweils angehörigen Individuen (individuelles ungeteiltes Wissen) sowie zweitens dem dort geteilten Wissen festgelegt, wobei diese in einem interdependenten Verhältnis stehen, da aus einer zeitpunktbezogenen Betrachtungsweise nur jenes Wissen einem Kollektiv zugänglich ist, welches durch die Individuen zur Verfügung gestellt wird bzw. werden kann. Ähnlich argumentiert Pautzke, der in seinem Schichtenmodell die Güte der Wissensbasis einer Unternehmung an folgenden drei Variablen bzw. Schichten festmacht: (1) Von allen geteiltes Wissen – explizites Wissen, (2) der Organisation zugängliches individuelles Wissen und (3) der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen – implizites Wissen,250 wobei dieses Modell auch auf Teilbereiche der Unternehmung, z.B. Projektteams, übertragbar ist. Insbesondere Punkt (2) und (3) erscheinen für den weiteren Verlauf wichtig, wenn es darum geht, zeitnah und flexibel Kundenprobleme mit einer entsprechenden Ergebnisqualität zu lösen, da kein Mitarbeiter, insbesondere bei einer hoch ausgeprägten Wissensintensität, das gesamte zur kundenseitigen Problemlösung benötigte Wissen vorhalten kann. Gleichzeitig ist für eine hohe ‚kollektive’ Wissensintensität, eine entsprechende unternehmungsseitige Steuerung der einzelnen Individuen zu gewährleisten. 247 248
249 250
Vgl. hierzu auch Sharma 1992, S. 126ff. Amelingmeyer strukturiert das individuelle (personelle) Wissen noch weiter in Fach-, Methodenund Sozialkompetenz, aus deren Bündelung eine unterschiedlich ausgeprägte Handlungskompetenz resultiert (vgl. Amelingmeyer 2004, S. 55). Vgl. Probst et al. 1998, S. 37; Al-Laham 2003, S. 39ff.; Amelingmeyer 2004, S. 67ff. Vgl. Pautzke 1989, S. 79.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
49
Somit lässt diese Betrachtung eine erste Einschätzung auf das innerhalb eines wissensintensiven Dienstleisters jeweils verortete Wissen und der damit verbundenen Leistungsfähigkeit zu. Gleichzeitig werden hierdurch die gegenwärtigen und zukünftig erwarteten Wissensdefizite ersichtlich, denen dann mittels eines zielführenden Wissensaufbaus sowie durch Wissensweiterentwicklung, das heißt durch eine effektive und effiziente Wissenssteuerung, frühzeitig entgegengewirkt werden kann. 251 Insbesondere mit Blick auf die effiziente und effektive Ausgestaltung der Wissensbasis (‚Know-that’ und ‚Know-how’) eines wissensintensiven Dienstleisters kommt dem ‚Know-what’ sowie dem ‚Know-why’ eine gesonderte Rolle zu. Während dem ‚Knowwhat’ das Wissen über die derzeitigen Kundenbedürfnisse sowie den damit verbundenen Zielen, Strategien und Aufgaben zugeschrieben wird, verkörpert das ‚Knowwhy’ jenes Wissen, welches die Entdeckung zukünftiger Markt- und Kundenanforderungen sowie der damit verbundenen unternehmungsseitigen Ausrichtung hinsichtlich der Ausschöpfung dieser Marktpotentiale, der sog. visionären Gestaltung252, je nach Ausprägungsgüte beeinflusst.253 Das ‚Know-what’ weist hierbei im Vergleich zum ‚Know-why’ einen höheren Grad an expliziten Wissensbestandteilen auf, da die derzeitigen Ziele, Strategien und Aufgaben, z.B. anhand von schriftlich fixierten Zielvereinbarungen, den Mitarbeitern leichter zu artikulieren sind als die noch vagen visionären Vorstellungen der Unternehmungsleitung. Damit machen diese Ausführungen insgesamt deutlich, dass bei einer dynamischen Betrachtungsweise dem Lernen innerhalb einer wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung auf allen dargelegten Wissensebenen der Abbildung 4 eine wesentliche Bedeutung zukommt, 254 um die Wissensbasis und somit die Wissensintensität den jeweiligen Marktanforderungen kontinuierlich anzupassen, ja diese zum Teil selbst durch einzigartig neues Wissen mitzubestimmen, um sich nachhaltig am Markt etablieren zu können. Zusammenfassend liegt ein hoher Wissensintensitätsgrad vor, wenn das Erfahrungswissen, welches in der Regel auf langjährigen sowie einschlägigen Erfahrungen (‚Expertenwissen’) – zum Teil auch gestützt durch hochspezifisches Formalwissen – beruht (qualitativer Aspekt), das ‚Hauptinputgut’ (quantitativer Aspekt) innerhalb der Potentialebene eines wissensintensiven Dienstleisters ist. Die individuellen und kollektiven Wissensbasen sollen den Anbieter in die Lage versetzen, Kunden251 252 253 254
Vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen zum Wissensmanagement in Abschnitt 4.5.2. Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.4. Vgl. Krüger/Homp 1997, S. 229f. Krüger/Homp (1997, S. 229) führen innerhalb der Wissensdimensionen bei (1) ‚Know-how’ das Anpassungslernen (wie ?), bei (2) ‚Know-what’ das Veränderungslernen (was?) und bei (3) ‚Knowwhy’ das Verständnislernen (warum?) an. Vgl. auch die Ausführungen zur Thematik ‚Lernen’ in Abschnitt 4.2.4.
50
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
probleme effektiv und effizient zu lösen, um sich von den Wettbewerbern entsprechend abheben zu können. 255 Der Wissensintensitätsgrad sollte aus Kundensicht demnach auch eine entsprechende ‚Hochwertigkeit’ aufweisen. Zum Zwecke der Leistungserstellung erfolgt auf der Prozessebene die Integration dieses ‚Hauptinputguts’ mit dem Kundenwissen, welches ganz entscheidend für die Einlösung des Leistungsversprechens ist. Auf der Ergebnisebene ist zu konstatieren, dass das Leistungsergebnis – anbieterwie nachfragerseitig – neues Wissen für die Lösung eines Kundenproblems darstellt, wobei dieses neu erlangte Wissen je nach anbieter- wie nachfragerseitiger Lernkurve mehr oder weniger in deren zukünftigen Wertschöpfungsprozess internalisiert wird und somit eine Leistungspotentialveränderung auf beiden Seiten herbeiführt. Sind alle drei wertschöpfungsbedingten Aspekte erfüllt, so handelt es sich hier um einen hohen Wissensintensitätsgrad eines Dienstleisters, wobei die Wissensintensität auf der Prozess- und Ergebnisebene eher ab- bzw. durchgeleitete Kriterien des innerhalb der Potentialebene verorteten ‚hochwertigen’ Erfahrungswissens (‚Expertenwissen’) sind, da dieses Wissen erst einen wissensintensiven Leistungserstellungsprozess und somit ein wissensintensives Leistungsergebnis ermöglicht. 2.2.3
Forschungsleitende Definition für wissensintensive Dienstleistungen
Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass die Dienstleistung nicht eindeutig von der Sachleistung abgegrenzt werden kann, da sich beide Leistungstypen immer aus sog. Leistungsbündeln zusammensetzen. 256 Diese Problematik überträgt sich auch bei dem Versuch, eine wissensintensive Sachleistung von einer wissensintensiven Dienstleistung abzugrenzen. Allerdings wurde argumentiert, dass ein Dienstleister im Vergleich zur Sachleistungsunternehmung ganz andere Wertschöpfungspotentiale aufweist, weshalb eine differenzierte Betrachtung sinnvoll erscheint. Basierend auf der Typologie von Engelhardt et al., erweitert um die Wissensintensität, lässt Abbildung 6 vier unterschiedliche Leistungskategorien mit (1) der nichtwissensintensiven Sachleistung, (2) der nicht-wissensintensiven Dienstleistung, (3) der wissensintensiven Sachleistung und (4) der wissensintensiven Dienstleistung erkennen. Von einer wissensintensiven Dienstleistung wird in dieser Arbeit gesprochen, wenn die wertschöpfungsbedingten Besonderheiten der Wissensintensität (Po-
255 256
Vgl. Hermann 2004a, S. 212f. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 411.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
51
is se ns in te ns itä
ts gr ad
tentialebene), der Kundenintegration (Prozessebene) und der Immaterialität (Ergebnisebene) hoch ausgeprägt sind bzw. zumindest überwiegen. 257
-
nicht-wissensintensive Sachleistungen wissensintensive Sachleistungen
W
+
nicht-wissensintensive Dienstleistungen wissensintensive Dienstleistungen
+
Integrativitätsgrad
wissensintensive Dienstleistungen im engeren Sinn
wissensintensive Dienstleistungen im weiteren Sinn
Abbildung 6:
Immaterialitätsgrad
+
Typologische Einordnung der wissensintensiven Dienstleistungen (in Anlehnung an Engelhardt et al. 1993, S. 415 mit Erweiterungen)
Die wissensintensiven Dienstleistungen (im engeren Sinne) lassen sich dabei im Vergleich zu den wissensintensiven Dienstleistungen im weiteren Sinne abgrenzen (Abbildung 6). Letztgenannte verfügen über einen geringeren Kundenintegrationsgrad, wie es z.B. bei einer Datenverarbeitungsunternehmung der Fall ist, die ihren Leistungserstellungsprozess standardisiert hat und somit nicht auf individuelle Kundenwünsche eingeht. Der Fokus dieses Beitrages liegt ausschließlich auf den wissensintensiven Dienstleistungen im engeren Sinne, da sie erstens für den Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen als typisch gelten und zweitens aufgrund des unterschiedlichen Leistungsindividualisierungs- und somit Kundenintegrationsgrades die wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten innerhalb der Prozessebene anders gelagert sind, was eine Abgrenzung in dieser Form notwendig erscheinen lässt. Eine undifferenzierte Betrachtung dieser beiden wissensintensiven ‚Dienstleistungsarten’ 257
Eine ähnliche Auffassung bei der Abgrenzung einer Dienstleistung zur Sachleistungen vertreten Corsten 1997, S. 30 und Bruhn/Meffert 2003, S. 30.
52
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
würde somit auch zwangsläufig zu Verwässerungen bei der Deduktion von Erfolgspotentialen und -faktoren, insbesondere mit Blick auf die Prozessebene, in dieser Forschungsarbeit führen. Insgesamt lässt sich aus den bisherigen Erkenntnissen folgende Definition für wissensintensive Dienstleistungen für den weiteren Verlauf dieser Arbeit ableiten: Wissensintensive Dienstleistungen sind anbieterseitig durch den überwiegenden Einsatz hochwertigen Erfahrungswissens – basierend auf zum Teil hochspezifischen Formalwissen – (‚Vorkombination’ auf kollektiver Ebene)258 geprägt, das durch einen hochintegrativen Leistungserstellungsprozess, insbesondere durch Einbezug kundenseitiger Wissensbasen, zu einer (kundengerechten) individuellen Problemlösung führt, die im Ergebnis – anbieter- wie nachfragerseitig – vorwiegend neues Wissen darstellt und somit immateriell ausgeprägt ist. Mit Blick auf die unterschiedlichen Formen des Wissens-(Leistungsergebnisses) seitens des wissensintensiven Dienstleisters kann – je nach Branche bzw. Kundenanforderungen – ein anbieterseitig initiierter hoher, aber auch niedriger kundenseitiger Wissenszuwachs konstatiert werden, welcher zur Gestaltung zukünftiger Wertschöpfungsprozesse durch den Kunden weitergenutzt werden kann. Ein kundenseitig hoher Wissenszuwachs kommt in der Regel durch das neu geschaffene Wissen eines Unternehmensberaters zustande, wie z.B. durch Ursachenanalyse und -darlegung der mangelnden Ergebnisqualität bei einem Automobilhersteller. Im Gegensatz dazu ist die kundenseitige Wissenserweiterung bei einer in Anspruch genommenen Rechtsberatung eher marginal. 259 Zusammenfassend wird deutlich, dass die für diese Arbeit ausgewählten primären konstitutiven Merkmale zur Charakterisierung einer wissensintensiven Dienstleistung geeignet erscheinen. Dabei nimmt durch die hohe Ausprägung der drei Merkmale das für wissensintensive Dienstleistungen bereits konstatierte und damit nicht zu vernachlässigende Merkmal der Verhaltensunsicherheit eine entscheidende Rolle ein, 260 so dass diese Thematik im Folgenden gesondert aufzuarbeiten ist. 2.2.4
Verhaltensunsicherheit als übergreifendes konstitutives Merkmal wissensintensiver Dienstleistungen
Die (nachfragerseitige) Verhaltensunsicherheit 261 wird u.a. – wie bereits dargelegt – innerhalb der Informationsökonomie der Neuen Institutionenlehre diskutiert. 262 Die 258 259 260 261
262
Vgl. zur ‚Vorkombination’ Kleinaltenkamp 1997a, S. 351. Vgl. Cramer 2004, S. 184. Siehe hierzu auch vertiefend Abschnitt 4.5.3.3. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.1. In dieser Forschungsarbeit wird vorwiegend die nachfragerseitige Verhaltensunsicherheit untersucht, wobei partiell auch auf die anbieterseitige Verhaltensunsicherheit eingegangen wird. Vgl. Woratschek 1996, S. 62.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
53
Verhaltensunsicherheit resultiert dabei aus unvollständigen und ungleich verteilten Informationen zwischen Anbieter und Nachfrager, 263 wobei diese mit Blick auf die Forschungsfrage insbesondere durch nachfragerseitig unvollständige Informationen hinsichtlich der Qualität des zu erwartenden Leistungserstellungsprozesses und -ergebnisses sowie der anbieterseitigen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft hervorgerufen wird. 264 Insgesamt kann mit Blick auf die bereits dargelegten konstitutiven Merkmale wissensintensiver Dienstleistungen konstatiert werden, dass aus diesen zwangsläufig eine hohe (nachfragerseitige) Verhaltensunsicherheit resultieren muss. Dieses lässt sich wie folgt erklären: Erstens erschwert das hochwertige und vorwiegend implizite Erfahrungswissen eine kundenseitige Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines wissensintensiven Dienstleisters, wobei sich zweitens diese Wissensintensität auch auf den Leistungserstellungsprozess und das -ergebnis niederschlägt, so dass der Kunde während und nach der Leistungserbringung nur bedingt beurteilen kann, ob ein dem derzeitigen Marktumfeld entsprechendes Leistungsergebnis erbracht worden ist. Drittens schlägt sich die hoch integrative Leistungserstellung sowie viertens die Immaterialität verstärkend in der Verhaltensunsicherheit des Kunden nieder, zumal es sich – wie bereits dargelegt – bei Dienstleistungen im Allgemeinen und wissensintensiven Dienstleistungen im Besonderen vor Absatz lediglich um anbieterseitige Leistungsversprechen handelt. 265 Mit Bezug auf die informationsökonomische Systematisierung in Such-, Erfahrungs- 266 und Vertrauensgüter können wissensintensive Dienstleistungen den Vertrauensgütern zugeordnet werden. 267 Bei Vertrauensgütern ist eine Qualitätsbeurteilung vor, während und nach dem Kauf nicht bzw. nur partiell möglich, 268 was allerdings auch anbieterseitig zu konstatieren ist. Insbesondere durch den hohen Individualisierungsgrad bzw. die Einzigartigkeit eines jeden wissensintensiven Problemlösungsprozesses können die bereits mit einem Anbieter gewonnenen Erfahrungen nicht – im Sinne der definitorischen Abgrenzung von Erfahrungsgütern – für die Beurteilung der zukünftigen Leistungsergebnisqualität eines Anbieters herangezogen
263 264 265 266
267 268
Vgl. Weiber/Adler 1995, S. 47 Vgl. Weiber/Adler 1995, S. 50; Woratschek 1996, S. 62. Vgl. Weiber/Adler 1995, S. 59ff.; Woratschek 1996, S. 62f. Die Unterteilung in Such- und Erfahrungsgüter geht auf Nelson 1970, S. 312ff. zurück. Suchgüter sind dadurch gekennzeichnet, dass für den Kunden bereits vor Absatz der Leistung die Qualität eindeutig bestimmbar ist (vgl. Nelson 1970, S. 312ff.), während bei Erfahrungsgütern diese erst nach dem Kauf festgestellt werden kann. Vgl. Schade/Schott 1991, S. 11; Osterloh/Boos 2001, S. 787. Vgl. Darby/Karni 1973, S. 68f.
54
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
werden. 269 Allerdings kann auch festgehalten werden, dass die Beurteilung eines wissensintensiven Dienstleistungsergebnisses zwar sehr schwer, aber mit einem im Vergleich zu den Erfahrungsgütern überproportionalen Aufwand durchaus möglich ist. Aus diesem Grund wird seitens des Anbieters in der Regel auf eine Ex-postÜberprüfung verzichtet, 270 so dass es sich bei den wissensintensiven Dienstleistungen vielmehr um sog. Quasi-Vertrauensgüter 271 als um ‚echte Vertrauensgüter’ handelt. Insgesamt daraus ableitend kommt dem Vertrauen bzw. dem anbieterseitigen Vertrauensaufbau, also dem Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, den Kundenintegrationsprozess und das Leistungsergebnis, zur Reduzierung der Verhaltensunsicherheit eine wesentliche, wenn nicht sogar übergeordnete Bedeutung zu und ermöglicht zugleich einen erleichterten Zugang zu derzeitigen sowie potentiellen Kunden. 272 Mit Blick auf die Leistungsfähigkeit kann aber ein Zugang nur erfolgen, wenn im Vergleich zur Kundenwissensbasis nachhaltige anbieterseitige Wissensvorsprünge vorherrschen, um kundenseitige Probleme, die dieser nicht mit seinem derzeit zur Verfügung stehenden Wissen hätte alleine beseitigen können, effektiv und effizient zu lösen. 2.2.5
Wertschöpfungsbezogene Zusammenführung der Erkenntnisse
Den Ausgangspunkt dieser zusammenführenden wertschöpfungsbezogenen Betrachtung (Abbildung 7) eines wissensintensiven Dienstleisters stellt das kundenseitig benötigte ‚Expertenwissen’, welches in eine bedarfsgerechte bzw. problemlösungsorientierte individualisierte Leistungserstellung fließt. Im Ergebnis trägt der wissensintensive Dienstleister dabei zur effektiveren bzw. effizienteren Gestaltung der kundenseitigen Wertschöpfungskette bei bzw. verhilft diesem, eigene Wissensdefizite zu reduzieren, ja sogar Wissensvorsprünge im jeweiligen Wettbewerbsumfeld zu erlangen, um sich somit selber Wettbewerbsvorteile verschaffen zu können. Nur wenn der wissensintensive Dienstleister in der Lage ist, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen sowie zu deren Lösung beizutragen, 273 ist eine nachhaltige Etablierung am Markt möglich, wobei deren Identifikation insbesondere von dem in einer Unternehmung verorteten und vorwiegend auf Erfahrungswissen basierenden ‚Knowwhat’ und ‚Know-why’ abhängig ist. Damit wird auch deutlich, dass es bei einem wis-
269 270 271 272 273
Vgl. Schade/Schott 1991, S. 12. Vgl. hierzu auch Weiber/Adler 1995, S. 54. Siehe hierzu Schade/Schott 1991, S. 12. Vgl. hierzu weiterführend Abschnitt 4.5.4. Vgl. hierzu die problemlösungsorientierten Wertschöpfungsprozessschritte nach Woratschek et al. 2007, S. 38 in Abschnitt 2.2.1.2.
Spezifizierung wertschöpfungsbezogener Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen
55
sensintensiven Dienstleister wesentlich auf die internen Fähigkeiten274 ankommt, 275 die eine wettbewerbsfähige Gestaltung sowie Steuerung der hohen Wissensintensität, der hohen Kundenintegrativität und der hohen Immaterialität wesentlich beeinflussen sowie zum Abbau der hohen Verhaltensunsicherheit – anbieter- wie nachfragerseitig – beitragen können. Diese internen Fähigkeiten rekurrieren sich dabei insbesondere aus den von Heene in seiner Wissenspyramide thematisierten Wissensformen ‚Application’ und ‚Integration’. 276
Kunden- und Marktanforderungen in to, t1, … hohe anbieter- und nachfragerseitige Verhaltensunsicherheit durch Informationsasymmetrien
Wertschöpfungskette des wissensintensiven Dienstleisters in t 1, … Wertschöpfungskette des wissensintensiven Dienstleisters in t 0 Potentialebene (hoher Anteil an ‚Expertenwissen‘)
Prozessebene (hohe Integration des Kunden)
Ergebnisebene (hohe Immaterialität)
hohe anbieter- und nachfragerseitige Verhaltensunsicherheit durch Informationsasymmetrien
…problemlösungsorientierte individuelle Leistungserstellung
Einzeltransaktion
Abbildung 7:
Geschäftsbeziehung
Dynamisch wertschöpfungsbezogene Zusammenführung der Erkenntnisse
Der wissensintensive Dienstleister ist dabei aber im Sinne eines gemäßigten Voluntarismus 277 durchaus in der Lage, die Kundenbedürfnisse selbst mit festzulegen, da 274
275
276 277
Eine Konkretisierung des Begriffs sowie weiterführende Erläuterung zu den internen Fähigkeiten erfolgen noch in Kapitel 4. Das innerhalb einer Unternehmung im Allgemeinen und eines wissensintensiven Dienstleisters im Besonderen verortete idiosynkratische Wissen führt dazu, dass zwischen den Unternehmungen eine hohe Heterogenität zu konstatieren ist. Auf diese vorherrschende Unternehmungsspezifität wird vor allem in der ressourcenorientierten Forschung (vgl. Abschnitt 3.3.6 und Kapitel 4) verwiesen. Demnach ist jede Unternehmung mit einzigartigen Ressourcen – bei wissensintensiven Dienstleistern insbesondere in Form von Wissen – und Kompetenzen ausgestattet, die zu entsprechenden Wettbewerbsvorteilen oder -nachteilen führen können (vgl. u.a. Barney 1991, S. 99; Peteraf 1993, S. 180; Foss 1997, S. 6ff.; Freiling 2001a, S. 5ff.). Vgl. Abschnitt 2.2.2 und die weiterführende Thematisierung in Kapitel 4. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 4.1.2.5.
56
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
erstens der Kunde vor der Leistungserstellung nicht immer ein entsprechendes Problembewusstsein erkennen lässt bzw. seine Probleme nur vage zu formulieren im Stande ist. Zweitens kann der wissensintensive Dienstleister auch während und nach der Leistungserstellung kundenseitig völlig neue Bedürfnisse identifizieren, um dann ggfs. Folgeaufträge zu akquirieren. Drittens kann der Dienstleister nicht nur auf Geschäftsbeziehungsebene Kundenbedürfnisse wecken, sondern auch bspw. durch neuartige Verfahren oder Methoden Markttrends auf Branchenebene setzen. Der wissensintensive Dienstleister ist aber nur dann in der Lage, Märkte für sich zu gestalten, wenn dieser über ein entsprechendes Erfahrungswissen hinsichtlich der zukünftigen Kundenbedürfnisse sowie Wettbewerbsbedingungen verfügt bzw. zumindest seinen Wettbewerbern in dieser Hinsicht überlegen ist. Dieses Wissen lässt sich aber nur mittel- bis langfristig anhand einer Vielzahl bereits bewältigter Problemlösungsprozesse aufbauen, da sich mit jedem zusätzlich gelösten Kundenproblem bzw. jeder weiteren Kundentransaktion erst das ganze Spektrum der gegenwärtigen und vor allem zukünftigen Kundenbedürfnisse erschließen lässt. 278 Die hohe Leistungsindividualisierung innerhalb des wissensintensiven Dienstleistungsmarktsegments erschwert dabei zusätzlich, die gegenwärtigen und zukünftigen Kundenbedürfnisse sowie die Wettbewerbsbedingungen zu erfassen. Insgesamt wird aus den vorstehenden Ausführungen ersichtlich, dass der Veränderung der Kundenbedürfnisse279 im Zeitverlauf eine wesentliche Rolle bei der Ursachenforschung hinsichtlich einer nachhaltigen Etablierung am Markt beizumessen ist. Dabei muss die jeweilige Gestaltung der Wertschöpfungskette im Zeitverlauf – in der Abbildung 7 mit t 0 und t 1 gekennzeichnet – den sich permanent ändernden allgemeinen Kundenanforderungen innerhalb einer Branche sowie auf kundenspezifischer Geschäftsbeziehungsebene und Einzeltransaktionsebene gerecht werden. 280 Während die allgemeinen Kundenanforderungen noch wenig konkret formuliert sind und anbieterseitig lediglich den erforderlichen Wertschöpfungsrahmen erkennen lassen, ist auf der Geschäftsbeziehungsebene aus bereits vorangegangenen Einzeltransaktionen mit demselben Kunden 281 eine kundenspezifischere Ausrichtung bzw.
278 279
280
281
Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 4. Auf die Umfeld- und Branchenveränderungen sowie deren Auswirkungen im Zeitverlauf wird noch in Abschnitt 2.3.4.3 ausführlich eingegangen. Freiling/Gersch (2006, S. 6) argumentieren ähnlich und untergliedern in eine Markt- und Segmentebene, eine Geschäftsbeziehungsebene und eine Transaktionsebene. Diese Klassifizierung ermöglicht es, erfolgsrelevante Handlungsebenen (vgl. Freiling/Gersch 2006, S. 6ff.; Freiling/Gersch 2007, S. 75) eines wissensintensiven Dienstleisters zu erfassen. Plinke (1989, S. 307) sieht in einer Geschäftsbeziehung im Gegensatz zur Einzeltransaktion „…eine Folge von Markttransaktionen, die nicht zufällig ist“, wobei eine „innerer Verbindung“ (Plinke 1997, S. 23) zwischen diesen zu konstatieren ist. Vgl. hierzu auch Kleinaltenkamp 1997, S. 86f.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
57
Abstimmung der Wertschöpfungskette zu konstatieren.282 Dieses gilt sowohl für die Gestaltung einzelner Leistungsdimensionen als auch für den Abbau von Verhaltensunsicherheiten. 283 Auf der Einzeltransaktionsebene erfolgt dann, je nach individueller Problemlage, die eigentliche Leistungserstellung mit bzw. für den Kunden. 284 Für eine wissensintensive Dienstleistungsunternehmung gilt es daher, über den erstmaligen Kundenkontakt (Einzeltransaktion), eine langfristige Geschäftsbeziehung aufzubauen, 285 wobei anbieterseitig im Vorfeld eine Auswahl geeigneter Kunden zu erfolgen hat. 286 Um allerdings überhaupt in eine erstmalige Einzeltransaktion eintreten zu können, sei hier auf die bereits diskutierte kundenseitige Beurteilung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft einer wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung verwiesen, die zur Einschätzung des Leistungsergebnisses herangezogen wird und somit zur Reduzierung der nachfragerseitigen Verhaltensunsicherheit beitragen kann. 287 Im folgenden Abschnitt soll nun, um verstärkt auf die Besonderheiten junger wissensintensiver Dienstleister eingehen zu können, der für diese Forschungsarbeit relevante Status quo der Entrepreneurship-Forschung aufgearbeitet werden. 2.3
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
Entrepreneurship gilt als fächerübergreifende Disziplin, die in den letzten Jahren eine Fülle an Beiträgen hervorgebracht hat und kaum noch zu überblicken ist. Deshalb ist es für diese Arbeit wichtig, entsprechende Eingrenzungen vorzunehmen, um zielorientiert die Beantwortung der Forschungsfrage herbeizuführen. Hierfür wird zunächst ein Aufriss der Entrepreneurship-Forschung vorgenommen sowie versucht, eine essentialistische Systematisierung vorzunehmen. Dabei soll auf Basis vorhandener definitorischer Abgrenzungen die Essenz von Entrepreneurship dargelegt werden. 288 Weiterhin gilt es, die dienstleistungsspezifische Erfolgsfaktorenforschung innerhalb der Entrepreneurship-Forschung aufzuarbeiten sowie kritisch zu diskutieren. 282
283 284 285
286 287
288
Vgl. Freiling/Gersch 2006, S. 7; Freiling/Gersch 2007, S. 75f. Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen zur Potentialintegrativität in Abschnitt 2.2.1.2. Vgl. Zeithaml 1981, S. 186; Woratschek 1996, S. 62.; Bouncken 2000, S. 19. Vgl. Freiling/Gersch 2006, S. 7. So kann hierdurch z.B. der Quasi-Vertrauensgutcharakter einer wissensintensiven Dienstleistung im Zeitverlauf in bestimmten Bereichen die Eigenschaften eines Erfahrungsgutes annehmen, womit sich insbesondere die Verhaltensunsicherheit ein stückweit reduzieren lässt (vgl. Schade/Scott 1991, S. 11; Kaas 1992, S. 887f.; Weiber/Adler 1995, S. 60; Kaas/Busch 1996, S. 243; Fließ 2004, S. 34). Vgl. hierzu weiterführend Abschnitt 4.5.3 und 4.5.4. Vgl. Woratschek et al. 2007, S. 36. Vgl. Hilke 1989, S. 11; Benkenstein/Güthoff 1997, S. 81; Bruhn/Meffert 2001, S. 15; Engelhardt/Schnittka 2001, S. 924; Henning-Thurau 2001, S. 235. Vgl. Fallgatter 2002, S. 11.
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Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Aus den sich hieraus inhaltlich ergebenden Defiziten289 erscheint eine grundlegende forschungsleitende Aufarbeitung anhand der innerhalb der Gründungsforschung anerkannten nominalistischen Systematisierung (Unternehmer, Unternehmung, Unternehmungsumwelt), die sich mehr mit inhaltlichen sowie strukturellen Fragestellungen auseinandersetzt, 290 notwendig, um weiterführende Anhaltspunkte auf relevante Erfolgspotentiale und -faktoren wissensintensiver Dienstleistungsgründungen zu erlangen. 2.3.1
Aufriss der Entrepreneurship-Forschung
Die Entrepreneurship-Forschung zählt zu den jüngsten Teildisziplinen innerhalb der Wirtschaftswissenschaft. 291 Ursächlich hierfür ist die bis Mitte der 1980er Jahre fast ausschließliche Fokussierung auf die Großunternehmung in der Betriebswirtschaftslehre, die sich hauptsächlich dem Management sowie der Administration einzelner Teilbereiche einer Unternehmung, wie insbesondere der Produktion und dem Rechnungs- und Finanzwesen, gewidmet hat. 292 Im Gegensatz dazu fokussiert die Entrepreneurship-Forschung als ganzheitliche Querschnittsfunktion insbesondere auf die Entdeckung und Ausnutzung unternehmerischer Handlungsfelder, 293 wobei Frank und Klandt sehr treffend beide eben angeführten ‚Forschungsfelder’ sowie deren Interdependenzen charakterisieren: „Der Entrepreneurship-Ansatz ist aus Sicht der traditionellen betriebswirtschaftlichen Gliederungsansätze ein Querschnittsfach, das sich mit anderen betriebswirtschaftlichen Schwerpunktbildungen (z.B. nach Institutionen, nach Realprozessen oder Formalprozessen) vielfältig schneidet. Der Entrepreneurship-Ansatz besitzt aber immer eine ganzheitliche unternehmerische Sichtweise, mit der Betonung des Kreativen, des Zukünftigen, der Ertragsseite, des Wachstums oder der Diskontinuitäten, und einen Handlungsschwerpunkt beim Management der frühen Lebensphasen.“ 294
289
290 291 292 293
294
Das heißt es erfolgt häufig eine nur partielle Betrachtung des jeweiligen Erfahrungsobjekts zur Ableitung potentieller Erfolgsfaktoren, wie bspw. durch die ausschließliche Betrachtung der Unternehmerperson zur Erklärung von Gründungserfolg (vgl. hierzu die aufgeführten Studien in Abschnitt 2.3.3.2). Vgl. Fallgatter 2002, S. 11. Vgl. Fallgatter 2002, S. 1; De 2005, S. 11. Vgl. Franke 2002, S. 206; Franke/Lüthje 2004, S. 33; Walterscheid 2005, S. 97. Vgl. Shane/Venkataraman 2000, S. 218; Fallgatter 2002, S. 71; Franke 2002, S. 206; Lechner 2003, S. 307. Frank/Klandt 2002, S. 8.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
59
Auslöser für die vermehrte Zuwendung zur Thematik ‚Entrepreneurship’ waren u.a. die wissenschaftlichen Untersuchungen von Birch 295, der nachweisen konnte, dass hauptsächlich kleine und mittlere Unternehmungen sowie Unternehmungsgründungen zum Beschäftigungswachstum innerhalb einer Volkswirtschaft beitragen, während Großunternehmungen vermehrt Arbeitsplätze im Zeitverlauf abbauen. 296 Grant spricht in diesem Zusammenhang sogar von „…der wichtigsten akademischen Wirtschaftsdisziplin des 21. Jahrhunderts.“ 297 Ermutigt durch die Studien von Birch, aber auch durch den zunehmenden wirtschaftlichen, technologischen und politischen Wandel sind vor allem im angloamerikanischen Raum seit Ende der 1970er Jahre eine Vielzahl an theoretisch-konzeptionellen sowie empirischen Studien zur Entstehung und Entwicklung junger Unternehmungen entstanden, 298 die aus verschiedenen Forschungsdisziplinen hervorgegangen sind. 299 Als Folge hieraus ist die heutige Entrepreneurship-Forschung durch eine hohe Interdisziplinarität 300 und Vielfalt an Untersuchungsobjekten 301 gekennzeichnet, wobei namhafte Studien nicht aus der Wirtschaftswissenschaft, sondern überwiegend aus der Soziologie, Psychologie und der Wirtschaftsgeographie entstammen. 302 Gründe hierfür liegen erstens in der lang vorherrschenden Dominanz des neoklassischen Paradigmas, 303 die den Unternehmer in ihren Modellen, aufgrund der Annahme eines Marktgleichgewichts bei vollständigen Informationen, außer Acht lassen. 304 Zweitens wurde der von E. Gutenberg als dispositiver Faktor herausgestellte Unternehmer lange Zeit als Verkörperung einer irrationalen Wurzel charakteri-
295
296 297 298
299 300
301
302
303
304
Die Studie von Birch (1979, S. 26ff.) untersucht dabei Unternehmungen verschiedener Alters- und Größenklassen in den USA von 1969-1976. Allerdings ist diese Studie zahlreicher Kritik ausgesetzt. Siehe hierzu ausführlich Hering und Vincenti 2005, S. 31. Allerdings wird auch durch spätere Studien festgestellt, dass vor allem junge und innovative Unternehmungen Arbeitsplätze innerhalb einer Volkswirtschaft schaffen (vgl. Hering/Vincenti 2005, S. 31). Vgl. auch Low/MacMillan 1988, S. 139. Vgl. Birch 1979, S. 26ff. Grant 1998, S. 243. Vgl. hierzu auch Lück et al. 1996, S. 437. Vgl. Müller-Böling/Klandt 1990, S. 143; Lück/Böhmer 1994, S. 404; Lessat/Woywode 2001, S. 52; Low 2001, S. 18; Leineweber et al. 2002, S. 369. Vgl. Fallgatter 2002, S. 180. Vgl. Low/MacMillan 1988, S. 140; Brüderl et al. 1996, S. 17; Schmude/Leiner 1999, S. 109; Gartner 2001, S. 28; Zahra 2007, S. 443f. Neben der Entstehung und Entwicklung junger Unternehmungen (Gründungsforschung) sind auch Untersuchungsgegenstände, wie bspw. ‚Family Business’, ‚Corporate Venturing’ oder ‚Intrapreneurship’, zu nennen. Vgl. Fallgatter 2002, S. 31; Casson 2003, S. 9; Cassis/Minoglou 2005, S. 3. Dieses lässt auch einige Autoren daran zweifeln, ob Entrepreneurship bereits eine etablierte Teildisziplin innerhalb der Betriebswirtschaft darstellt (vgl. z.B. Lück/Böhmer 1994, S. 407; Aulinger 2005, S. 51). Allerdings haben sich schon frühzeitig namhafte Wissenschafter, bspw. die der Nationalökonomie, mit den Entrepreneuren und deren Funktionen auf der gesamtwirtschaftlichen Ebene auseinandergesetzt (vgl. ausführlich Ripsas 1997, S. 3ff.). Vgl. Klandt 1999, S. 1; Fallgatter 2002, S. 77f.
60
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
siert, 305 so dass vielen Forschern diesem Paradigma folgend eine rationale Analyse des Unternehmers nicht möglich erschien. 306 Casson bemerkt in diesem Zusammenhang: „…almost all the social sciences have a theory of the entrepreneur, except economists.“ 307 Zudem fehlt durch die hohe Interdisziplinarität innerhalb der EntrepreneurshipForschung bisher ein einheitliches Begriffsverständnis, 308 was insbesondere mit Blick auf das Erfahrungsobjekt ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister’ und somit auf das essentialistische Wissenschaftsziel309 dieser Forschungsarbeit eine weitergehende Aufarbeitung notwendig erscheinen lässt, zumal diese uneinheitliche Begriffsfassung eine wesentliche Ursache des bereits in Kapitel 1 konstatierten mangelnden theoretischen Unterbaus dieser Forschungsdisziplin darstellt. 310 2.3.2
Essentialistische Systematisierung der Entrepreneurship-Forschung
Die nachfolgende essentialistische Systematisierung der EntrepreneurshipForschung soll insbesondere die Vielfalt des Wesens ‚Entrepreneurship’ darlegen, 311 um im Anschluss eine forschungsleitende Abgrenzung 312 des Erfahrungsobjektes vornehmen zu können. Diese Abgrenzung soll gewährleisten, die Forschungsergebnisse auf eine solide Basis zu stellen und somit besser einordnen zu können, welches gerade bei dem fehlenden theoretischen Unterbau innerhalb dieser Forschungsdisziplin geboten ist. Einen guten Zugang zu einer essentialistischen Systematisierung bietet Fallgatter, der den Begriff ‚Entrepreneurship’ in ein funktionales und institutionales Begriffsverständnis untergliedert. 313 Das funktionale Verständnis befasst sich mit der unternehmerischen Handlung selbst, welche sich insbesondere durch das Aufspüren
305 306 307 308
309 310
311 312
313
Vgl. Gutenberg 1973, S. 131ff. Vgl. Fallgatter 2002, S. 79. Casson 2003, S. 9. Vgl. Gartner 1990, S. 28; Grant 1998, S. 237; Fallgatter 2002, S. 1; Dowling/Drumm 2003, S. 2; Dollinger 2003, S. 5; Davidsson 2004, S. 1; De 2005, S. 17; Freiling 2006, S. 73; Hisrich et al. 2008, S. 8. Einen guten Überblick zu den unterschiedlichen Begriffsauffassungen findet sich bei Fallgatter 2002, S. 15-17. Vgl. Chmielewicz 1994, S. 9. Vgl. Bygrave/Hofer 1991, S. 13; Pinkwart 2000, S. 183; Shane/Venkataraman 2000, S. 217; Bögenhold 2005, S. 29; Fallgatter 2005, S. 73; Ma/Tan 2006, S. 705. Fallgatter (2004, S. 37) stellt in diesem Zusammenhang sogar ein paradigmatisches Defizit innerhalb der EntrepreneurshipForschung fest. Vgl. zur Thematisierung des Essentialismus vor allem Popper 1974, S. 21-27. Hierbei handelt es sich lediglich um eine Abgrenzung, nicht um einen neuen Definitionsvorschlag des Begriffs ‚Entrepreneurship’. Vgl. Fallgatter 2002, S. 18; Fallgatter 2004, S. 11.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
61
und Ausnutzen unternehmerischer Handlungsmöglichkeiten charakterisieren lässt, aus der dann auch u.a. eine Unternehmungsgründung resultieren kann. 314
Entstehung (Wann, warum und wie entstehen sie?)
Entdeckung (Wann, warum und wie werden sie entdeckt?)
Ausschöpfung (bspw. welche Gründungsstrategie wird zur Ausschöpfung gewählt)
unternehmerische Handlungsfelder Abbildung 8:
Bezugsrahmen des Entrepreneurships (in Anlehnung an Shane/Venkataraman 2000, S. 218)
Dieses funktionale Verständnis geht größtenteils auf den viel rezipierten Aufsatz315 ‚The promise of entrepreneurship as a field of research’ von Shane und Venkataraman zurück, die herausstellen, dass sich die Teildisziplin Entrepreneurship nur über eine entsprechend konkret gefasste Problemstellung, die auch zur Güte des theoretischen Unterbaus beiträgt, etablieren kann (Abbildung 8). 316 Die Autoren plädieren dabei für die Einnahme einer prozessualen Perspektive 317, wobei die Problemstellungen zukünftiger Forschungsbemühungen inhaltlich insbesondere auf die Entstehung, Entdeckung und Ausschöpfung unternehmerischer Handlungsfelder bzw. marktlichen Gelegenheit abstellen sollten. 318 Im Hinblick auf die Forschungsfrage gewährleistet dieser Ansatz hierbei u.a. einen Einblick in die Entstehung von Markt- und Kundenanforderungen sowie deren unterschiedliche Entdeckung und Ausschöpfung durch den jungen wissensintensiven Dienstleister und liefert somit erste Hinweise zur Erklärung unterschiedlich erfolgreicher Entwicklungsverläufe neu gegründeter Unternehmungen. Zum funktionalen Begriffsverständnis merkt Fallgatter zusammenfassend an, dass dies bisher nur unzureichend wissenschaftlich aufgearbeitet worden ist. 319 Zwar beschäftigten sich schon frühzeitig Ökonomen mit den Unternehmerfunktionen320, eine 314 315 316 317
318 319 320
Vgl. Fallgatter 2002, S. 18; Fallgatter 2004, S. 11. Vgl. Walterscheid 2005, S. 107. Vgl. Shane/Venkataram 2000, S. 219. In diesem Zusammenhang stellt auch Ripsas (1997, S. 84) den unternehmerischen Prozess in den Mittelpunkt seiner Betrachtung und untergliedert diesen in die vier Phasen der Entstehung und Verfeinerung der Ideen, Erstellung des Business-Plans, Gründungs- und Wachstumsmanagement sowie Ausstiegs- und Ertragsstrategie. Auch Bygrave (1998, S. 124) merkt in diesem Zusammenhang an: „…beim Entrepreneurship ist die Frage, ob man eine günstige Gelegenheit erkennt, falls man sie sieht, und ob man über die Fertigkeiten verfügt, diese Gelegenheit in ein gewinnbringendes Unternehmen zu verwandeln.“ Vgl. Shane/Venkataram 2000, S. 218. Vgl. Fallgatter 2002, S. 18; Fallgatter 2004, S. 11. Zu den Unternehmerfunktionen siehe insbesondere die Ausführungen in Abschnitt 3.3.5.
62
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Konkretisierung der ‚black box’ des unternehmerischen Handelns wurde aber überwiegend vernachlässigt. 321 Insgesamt ist zu konstatieren, dass das unternehmerische Handeln, aufgrund der hohen Bedeutung unternehmerseitiger Entscheidungen und den damit einhergehenden Konsequenzen für den Entwicklungsverlauf einer jungen Unternehmung, einen zentralen Punkt dieser Arbeit darstellt und im weiteren Verlauf noch aufzuarbeiten sein wird. 322 Das institutionelle Begriffsverständnis beschreibt im Gegensatz zum funktionalen Verständnis Entrepreneurship als eine betriebswirtschaftliche Teildisziplin, die sich u.a. der Entstehung und Entwicklung junger Unternehmungen widmet. 323 Allerdings ist die inhaltliche Eingrenzung hinsichtlich dieses Begriffsverständnisses unter den Autoren umstritten und wird äußerst heterogen ausgelegt. Einige Autoren tendieren dabei eher zu einer engeren inhaltlichen Auslegung, indem ausschließlich der Gründungsprozess einer Unternehmung thematisiert wird, 324 während andere Autoren jedes unternehmerische Handeln, auch das in Großunternehmungen bspw. in Form von Intrapreneurship, 325 mit einschließen, 326 wobei durch die dargelegte Problemstellung in Kapitel 1 nur die engere Begriffsfassung für diese Forschungsarbeit geeignet erscheint. Diesem eng ausgelegten Verständnis von Entrepreneurship (Gründungsforschung) folgend, sollen zum Zwecke der weiteren Eingrenzung des Erfahrungsobjektes die zu untersuchenden Gründungsformen in Tabelle 3 kurz dargelegt werden. Ohne auf alle Gründungsformen im Detail näher einzugehen, 327 kann eine grundsätzliche Kategorisierung erstens anhand des Parameters ‚Initiator einer Unternehmungsgründung’, der zwischen einer initiierten Gründung durch eine bzw. mehrere Personen sowie einer etablierten Unternehmung unterscheidet, vorgenommen werden. Weiterhin ist zweitens eine Spezifizierung in originäre und derivative Unternehmungsgründung möglich. Die originäre Gründung stellt, ohne auf bisherige Unternehmungsstrukturen 321 322 323 324
325
326
327
Vgl. Fallgatter 2004, S. 12ff. Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 4.4.4.1. Vgl. Fallgatter 2002, S. 18; Fallgatter 2004, S. 11; Franke/Lüthje 2004, S. 33. Vgl. u.a. Gartner 1988, S. 11; Low/MacMillan 1988, S. 141; Bygrave 1998, S. 114; Dollinger 2003, S. 5; Hisrich 2005, S. 78; Bygrave/Zacharakis 2008. Häufig wird daher Entrepreneurship mit der Gründungsforschung gleichgesetzt (vgl. Klandt/Münch 1990, S. 172). Dieses Verständnis wird auch in dieser Schrift zugrunde gelegt. Ripsas (1997, S. 59) bspw. untergliedert in einem ersten Schritt Entrepreneurship in ‚Entrepreneurship im engeren Sinne’ und ‚Entrepreneurship im weiteren Sinne’ und folgt damit Baumol (1993, S. 198), der den Entrepreneur zum einen als innovativen oder nicht-innovativen Gründer und zum anderen den Entrepreneur als Innovator klassifiziert, der auch in Großunternehmungen auftreten kann. Ripsas legt damit den Begriff ‚Entrepreneurship’ eher weit aus (vgl. Ripsas 1997, S. 71). Vgl. u.a. Stevenson/Jarillo 1990, S. 17; Shane/Venkataraman 2000, S. 219; Timmons/Spinelli 2007, S. 79. Siehe hierzu insbesondere die Erläuterungen bei Klandt 1999, S. 23ff.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
63
zurückgreifen zu können, den Eintritt einer neuen Unternehmung in den Markt dar, während die derivative Gründung den Transfer bestehender Unternehmungsteile in eine neu gegründete Unternehmung zur Folge hat.328 In dieser Schrift soll dabei eine Konzentration auf die originären Einzel- bzw. Teamgründungen wissensintensiver Dienstleister329 erfolgen. Systemexistenz bzw. Ergebnis:
originäre Gründung
Initiierung durch: Gründer mehrere Gründer
etablierte Unternehmung und Gründer
etablierte Unternehmung mehrere etablierte Unternehmungen Tabelle 3:
Unternehmungsgründung im engeren Sinn Teamgründung (Unternehmungsgründung im engeren Sinn) „Sponsored Spinn-off“ (Gründung bei grundlegender konzeptioneller Einflussnahme durch etablierte Unternehmung)
derivative (struktur-verändernde) Gründung Betriebsübernahme Teamübernahme
Franchisenahme, Vertragsbeteiligung
Unternehmensgründung im weiteren Sinn
Akquisition, Fusion
Joint Venture
„verändertes“ Joint Venture
Formen von Unternehmungsgründungen (Fallgatter 2002, S. 27)
Insgesamt erscheint diese gewählte Fokussierung zwingend erforderlich, da je nach Gründungsform unterschiedliche wertschöpfungsbedingte Ausgangsvoraussetzungen zu konstatieren sind. Eine derivative wissensintensive Gründung, z.B. in Form einer Franchisenahme, ist dabei einer geringeren kundenseitigen Verhaltensunsicherheit ausgesetzt als es bei einer originären Einzelgründung der Fall wäre, da der Franchisenehmer häufig auf einer dem Markt bereits bekannten Leistung aufbauen kann. Auch hinsichtlich der Geschäftsidee ist der Franchisenehmer, anders als bei einer originären Gründung, bereits im Vorfeld festgelegt. Damit sind die wesentlichen essentialistischen Abgrenzungen zur Beantwortung der Forschungsfrage herausgestellt worden. Im Weiteren ist nun verstärkt der Blick auf die Erfolgspotentiale und -faktoren des konkretisierten Erfahrungsobjekts zu legen.
328 329
Vgl. Szyperski/Nathusius 1977, S. 27; Klandt 1999, S. 23; Fallgatter 2002, S. 24ff. In dieser Arbeit wird der Begriff ‚junge wissensintensive Dienstleister’ zu dem neu gegründeten Dienstleister synonym verwendet. Eine Präzisierung der zeitlichen Dimension, ab wann eine Unternehmung nicht mehr unter den Staus ‚jung’ fällt, erfolgt noch in Abschnitt 2.4.
64
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
2.3.3
Weiterführende Erkenntnisse der Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung als ein Teilbereich der Gründungsforschung
Die Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung ist neben der Erforschung von ‚Gründungsaktivitäten’ als eines der beiden wesentlichen Forschungsfelder innerhalb der Gründungsforschung einzuordnen. 330 Die Erforschung von Gründungsaktivitäten beschäftigt sich insbesondere mit der übergeordneten Frage, welche Ursachen zum Entstehen neuer Unternehmungen beitragen. 331 Im Gegensatz dazu versucht das zweite und mit Blick auf die Forschungsarbeit bevorzugte Forschungsfeld, Ursachen für die unterschiedlich erfolgreichen Entwicklungsverläufen neu gegründeter Unternehmungen zu identifizieren. 332 Bevor allerdings dieses Forschungsfeld zur Beantwortung der Forschungsfrage aufgearbeitet wird, ist zunächst auf die Erfolgsfaktorenforschung im Allgemeinen und die ihr entgegengebrachte Kritik im Besonderen einzugehen, um diese Erkenntnisse zielführend auf die noch ‚junge’ GründungsErfolgsfaktorenforschung anzuwenden. 2.3.3.1
Die Erfolgsfaktorenforschung innerhalb der Betriebswirtschaftslehre
Die Aufdeckung von Erfolgsfaktoren 333 wird innerhalb der Betriebswirtschaftslehre seit den 1970er Jahren mit großem Aufwand betrieben, 334 da die Identifikation der Erfolgsursachen einer Unternehmung zu den Kernanliegen dieser wissenschaftlichen Disziplin, vor allem des Strategischen Managements, zählt.335 Die Grundannahme innerhalb der Erfolgsfaktorenforschung liegt darin, dass eine geringe Anzahl an Erfolgsfaktoren (unabhängige Variablen) über den Erfolg sowie Misserfolg (abhängige Variable) entscheiden und sich somit Gesetzmäßigkeiten hinsichtlich der erfolgreichen Gestaltung einer Unternehmung ableiten lassen. 336 Zu den bekanntesten Studien innerhalb der Erfolgsfaktorenforschung zählt die von der Harvard Business School durchgeführte PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies), die vor allem Erfolgsursachen im strategischen Management einer Unternehmung aufzudecken versucht. Das ‚PIMS-Programm’ ist als Längsschnittstudie ausgelegt, die in quantitativer Form Unternehmungsdaten aus über 2600 Geschäftsfeldern, vorwiegend amerikanischer Unternehmungen, vorweisen kann. Dabei konnten anhand von 37 unabhängigen Erfolgsfaktoren die Varianz des Erfolgsindikators in Form des ROI (Return 330 331 332 333
334 335
336
Vgl. Klandt 1999, S. 1. Vgl. Klandt 1984, S. 46. Vgl. Klandt 1984, S. 46. Synonym zum Erfolgsfaktor in der Literatur verwendete Begriffe sind u.a. ‚kritische Erfolgsfaktoren’, ‚strategische Erfolgsfaktoren’ und ‚Schlüsselerfolgsfaktoren’. Vgl. Gruber 2000, S. 3; Woywode 2004, S. 15; Aulinger 2005, S. 172. Vgl. Haedrich/Jenner 1996, S. 15; Hildebrandt/Annacker 1996, S. 1410; Schmidt 2002, S. 22; Jenner 2003, S. 203; Rasche 2004, S. 199. Vgl. Haenecke 2002, S. 166.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
65
on Investment) zu 80% erklärt werden. 337 Allerdings ist die PIMS-Studie, wie auch die Erfolgsfaktorenforschung insgesamt, zahlreicher methodischer und theoretischer Kritik ausgesetzt, 338 die generell auch auf die noch junge Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung 339 übertragbar erscheint. Die Kritik betrifft im Allgemeinen und mit Blick auf die Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung im Besonderen (1) die Bestimmung der Erfolgsindikatoren, (2) die theoretische Methodik zur Identifikation von Erfolgsfaktoren und (3) die statische Betrachtungsweise der Erfolgsfaktoren und -indikatoren. 340 Vor allem die viel diskutierten kritischen Anmerkungen von Nicolai und Kieser zur Erfolgsfaktorenforschung, die sogar eine Abwendung von dieser fordern, 341 haben zu zahlreichen Diskussionen innerhalb dieses Forschungszweigs geführt. Homburg und Krohmer kommen bspw. zu dem Schluss, dass die kritischen Äußerungen zur Erfolgsfaktorenforschung von Nicolai und Kieser u.a. auf einer zu geringen Anzahl analysierter Studien basieren. 342 Dabei wird die methodische Problematik, die mit der Erfolgsfaktorenforschung einhergeht, von den Autoren nicht negiert. Ein Abwenden von dieser, wie sie von Nicolai und Kieser gefordert wird, kommt für die Autoren aber nicht in Betracht. Es gilt vielmehr, die Schwachpunkte dieser Forschungsdisziplin zu beseitigen und diese auf ein erkenntnistheoretisch gesichertes Fundament zu stellen. 343 Im Folgenden werden nun die drei wesentlichen und bereits genannten Kritikpunkte aufgegriffen, um die innerhalb dieser Punkte verorteten Schwachstellen zu identifizieren und mit Blick auf den weiteren Forschungsverlauf dieser Arbeit zu minimieren. Erfolgsindikatoren: Innerhalb der Erfolgsfaktorenforschung ist eine hohe Anzahl verwendeter Erfolgsindikatoren zur Beschreibung sowie Operationalisierung von Erfolg als abhängiger Variable feststellbar, deren vorwiegende Ursache in der äußerst heterogenen bzw. uneinheitlichen Abgrenzung des Begriffs ‚Erfolg’ zu finden ist.344 Diese Heterogenität lässt einen validen Quervergleich verschieden-artig durchgeführter Studien zu den Erfolgsfaktoren nur bedingt zu. Weiterhin wird die häufige Verwendung finanzieller Erfolgsgrößen, wie z.B. anhand der Rendite oder des Gewinns ei337
338
339
340
341 342 343 344
Vgl. Grünig et al. 1996, S. 9. Vgl. hierzu auch die Darlegung weiterer durchgeführter Erfolgsfaktorenstudien innerhalb der Betriebswirtschaftslehre bei Grünig et al. 1996; Haenecke 2002. Vgl. u.a. March/Sutton 1997; Meyer 1999; Nicolai/Kieser 2002; Woywode 2004; Albers/Hildebrandt 2006. Dabei ist eine zunehmende Anzahl an Studien zum Gründungserfolg seit Mitte der 1980er bzw. Anfang der 1990er festzustellen. Siehe dazu bspw. die Übersicht von Fallgatter 2002, S. 63-65. Vgl. hierzu ausführlich – auch bezüglich noch weiterer Kritikpunkte – March/Sutton 1997; Meyer 1999; Nicolai/Kieser 2002; Woywode 2004; Albers/Hildebrandt 2006. Vgl. Nicolai/Kieser 2002. Vgl. Homburg/Krohmer 2004, S. 626f. Vgl. Homburg/Krohmer 2004, S. 630. Vgl. Meyer 1999, S. 143; Schulte 2004, S. 213.
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Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
ner Unternehmung, der Unternehmungsheterogenität nicht gerecht, da bspw. durch die unterschiedliche Rechtsformwahl verschiedene Möglichkeiten gegeben sind, den Gewinn auszuweisen, 345 zumal diese Indikatoren einen fast ausschließlich retrospektiven Charakter besitzen. 346 Somit wird eine Identifikation bzw. Abgrenzung gegenwärtig sowie zukünftig erfolgreicher von weniger erfolgreichen Unternehmungen über finanzielle Größen – was insbesondere für den Gründungserfolg noch aufgezeigt wird – erheblich erschwert bzw. unmöglich. Zur Operationalisierung des Gründungserfolgs müssen daher geeignete Erfolgsindikatoren bestimmt werden, die annähernd den tatsächlichen Erfolg widerspiegeln, einen Quervergleich der untersuchten Unternehmungen zulassen sowie die Prognosequalität noch zu diskutierender Erfolgsfaktoren unterstützen.347 Identifikation von Erfolgsfaktoren: Ein weiterer Kritikpunkt findet sich in der überwiegend induktiven Identifikation der Erfolgsfaktoren, die bisher, auch bei der Vielzahl durchgeführter Studien, keine einheitlichen bzw. gesicherten Erkenntnisse innerhalb der Erfolgsfaktorenforschung zulassen. 348 Dabei ist sicherlich eine induktive Vorgehensweise zum Aufbau einer gemeinsamen theoretischen Basis, gerade in bislang unerforschten Themengebieten, notwendig. Allerdings sollten sich die Anhänger eines Forschungsprogramms 349 ab einem gewissen Stadium auf theoretische Grundzüge und Vorgehensweisen verständigen. Diese Grundzüge ermöglichen erst eine im erkenntnistheoretischen Sinne zielorientierte und fundierte theoriegeleitete Deduktion möglicher Erfolgsfaktoren und -indikatoren sowie Aufdeckung möglicher Ursache-Wirkungsbeziehungen. 350 Allerdings ist zu konstatieren, dass auch die theoriegeleitete Generierung von Erfolgsfaktoren auf Vorentscheidungen des Forschers ruht und letztlich die Theorieauswahl (Erkenntnisobjekt) auch die Deduktion potentieller Erfolgsfaktoren und -indikatoren beeinflusst.351 Diese Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung im Allgemeinen ist auch auf die Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung übertragbar, da sich auch hier vorwiegend induktiv bzw. auf Basis ad hoc formulierter Forschungsfragen ein sehr breites Spektrum an Erfolgsfaktoren, die sich teilweise widersprechen, herauskristallisiert hat.352
345 346 347 348 349
350 351 352
Vgl. Brüderl et al. 1996, S. 93; Woywode 2004, S. 23. Vgl. Nicolai/Kieser 2002, S. 582; Woywode 2004, S. 23. Vgl. Cooper 1993, S. 241. Vgl. Cooper 1993, S. 250; Rasche 2004, S. 202; Fallgatter 2005, S. 69. Schneider (1995, S. 156) beschreibt dabei ein Forschungsprogramm einer Wissenschaft als eine bestimmte „…Menge an gefundenen und gesuchten Forschungsergebnissen, geordnet nach drei Merkmalen für eine Wissenschaftssprache: Semantik, Syntax und Pragmatik.“ Vgl. Fallgatter 2005, S. 69; Woywode 2004, S. 30. Vgl. Nicolai/Kieser 2002, S. 587. Vgl. Fallgatter 2005, S. 62.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
67
Statische Betrachtungsweise von Erfolgsfaktoren: Als weiterer Kritikpunkt ist die innerhalb der Erfolgsfaktorenforschung im Allgemeinen und der Gründungsforschung im Besonderen – mit ein paar Ausnahmen353 – überwiegend vorzufindende zeitpunktbezogene Betrachtung von Erfolgsfaktoren zu nennen. 354 Erfolgsfaktoren der Vergangenheit lassen dabei keine zuverlässige Aussage zu deren Relevanz in Gegenwart und Zukunft zu. So tragen u.a. Umwelt- und Marktveränderungen dazu bei, dass sich die Rahmenbedingungen für Unternehmungen und somit auch die Erfolgsfaktoren wandeln können 355 und zum Teil auch gänzlich neue Erfolgsfaktoren geschaffen werden, die erst in Zukunft wesentlichen Einfluss auf den Erfolg nehmen werden und somit aus einer retrospektiven Betrachtungsweise nicht erfassbar sind. Bspw. ist, wie bereits in Abschnitt 2.2.5 diskutiert, der junge wissensintensive Dienstleister im Sinne eines gemäßigten Voluntarismus 356 durchaus in der Lage, die Kundenbedürfnisse und damit die einhergehenden sowie ggfs. neuartigen Erfolgsfaktoren selbst mit festzulegen. Ferner wird der Erfolg in t 1 als Einflussgröße auf die Erfolgsfaktoren in t 2 bei einer zeitpunktbezogenen Perspektive nicht mit in die Betrachtung eingeschlossen, da die unabhängigen und abhängigen Variablen zum gleichen Zeitpunkt gemessen werden. 357 Woywode merkt mit Blick auf die Problematik einer statischen Betrachtungsweise von Erfolgsfaktoren insgesamt an, dass „…viele Einflussfaktoren […] nur mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung auf den Erfolg [wirken].“358 Die insgesamt aus dieser Sichtweise resultierende mangelnde Prognosefähigkeit hat auch dazu geführt, dass die Erfolgsfaktorenforschung zum Teil des Vorwurfes der Tautologie (inhärenter Zirkelschluss) bezichtigt wird. 359 So lassen sich aus den vorwiegend (zeitpunktbezogenen) ex-post ermittelten Erfolgsfaktoren nicht zwangsläufig Rückschlüsse auf den zukünftigen Erfolg einer Unternehmung ableiten, da sich u.a. die Markt- und Umweltbedingungen ändern können. Somit erscheint diese retrospektive Vorgehensweise nur bedingt in der Lage, dem evolutorisch ausgelegten Charakter dieser Forschungsarbeit360 gerecht zu werden, so dass auch hier – insbesondere mit Blick auf die auszuwählende Referenztheorie – diese Problematik soweit wie möglich zu minimieren ist.
353
354 355 356 357 358 359 360
Hiezu zählen die Studien von Eisenhardt/Schoonhoven 1990, Geroski et al. 2003, Bamford et al. 2004. Vgl. hierzu die aufgelisteten Studien in Abschnitt 2.3.3.2. Vgl. Woywode 2004, S. 23; Schwarz et al. 2006, S. 165ff. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 4.1.2.5. Vgl. Woywode 2004, S. 30f.; Schwarz et al. 2006, S. 167. Woywode 2004, S. 31. Vgl. Nicolai/Kieser 2002, S. 582. Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 2.4 und Kapitel 3.
68
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Aus diesen diskutierten Erkenntnissen sind die theoretischen und empirischen Konsequenzen hinsichtlich der weiteren Vorgehensweise zu ziehen, die in Abschnitt 2.3.3.3 noch weiter zu spezifizieren sind. Zunächst soll allerdings der Status quo der relevanten dienstleistungsspezifischen Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung dargelegt werden, um die eben diskutierten Kritikpunkte zu fundieren sowie erste Hinweise auf mögliche Erfolgsfaktoren und -indikatoren bei Dienstleistungs- und speziell bei wissensintensiven Dienstleistungsgründungen zu erlangen. 2.3.3.2
Status quo der dienstleistungsspezifischen GründungsErfolgsfaktorenforschung
Innerhalb der Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung ist festzustellen, dass überwiegend empirische Studien zum Gründungserfolg bei Sachleistungsunternehmungen, wie bspw. Hightech-Unternehmungen, durchgeführt worden sind. Die Dienstleistungsgründungen und vor allem die wissensintensiven Dienstleistungsgründungen sind innerhalb der Gründungsforschung bisher kaum thematisiert worden. 361 Die dienstleistungsspezifische Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung hat auf Basis einer eigens durchgeführten Literatur- und Datenbankrecherche 362 dabei bisher zwölf empirische Untersuchungen hervorgebracht (in Tabelle 4 kursiv hinterlegt), die überwiegend 363 die Erfolgsfaktoren junger Dienstleister analysieren. Dabei lassen sich die Studien von Venkataraman et al., Lechner und Dowling, Müller, Otto, Stahlecker und Koschatzky, Raz und Gloor, Gilbert et al. sowie Stam und Elfring eindeutig der Erfolgsfaktorenforschung wissensintensiver Dienstleistungsgründungen zuordnen, 364 wobei aus den Studien nicht klar hervorgeht, ob es sich hierbei um wissensintensive Dienstleister im engeren oder weiteren Sinne365 handelt. Venkataraman et al. stellen anhand einer univariaten Deskription bei zehn USSoftware-Unternehmungen nur den Misserfolgsfaktor der zu starken Abhängigkeit von einzelnen Kunden (‚corporate sponsor’) fest,366 während Lechner und Dowling zehn IT-Gründungen im Raum München anhand von Fallstudien untersuchen und zu dem Schluss kommen, dass Gründer mit Netzwerkpartnerschaften, die eine räumli-
361 362
363
364
365 366
Vgl. Ehrmann 2003, S. 211; Freiling/Estevão 2005, S. 272. Hierunter fallen die Datenbanken Econlit, Business Source Premier, WISO, Social Science Research Network (SSRN) und der elektronische Bestand der Universität Köln, der den Präsenzbestand für die Betriebswirtschaftslehre innerhalb Deutschlands vorhält sowie der Karlsruher Virtuelle Katalog. Der Anteil befragter Dienstleistungsunternehmungen muss in den dargelegten Studien (Tabelle 4) nachweislich mindestens 50% betragen. Vgl. Venkataraman et al. 1990; Lechner/Dowling 2003; Müller 2003; Otto 2004; Stahlecker/Koschatzky 2004; Raz/Gloor 2007; Gilbert et al. 2008; Stam/Elfring 2008. Vgl. zur Begriffsabgrenzung Abschnitt 2.2.3. Vgl. Venkataraman et al. 1990.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
69
che Nähe aufweisen und langfristig ausgelegt sind, erfolgreicher gründen als andere. 367 Auf Basis einer standardisierten Fragebogenerhebung bei 101 Teamgründungen in der Softwarebranche arbeitet Müller die beiden Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeitsqualität der Gründer sowie die Wettbewerbsorientierung des neu gegründeten Dienstleisters heraus. 368 Otto identifiziert mit Hilfe von teilstandardisierten Interviews bei 108 technologieorientierten wissensintensiven Dienstleistungsgründungen in Bayern und Thüringen den Erfolgsfaktor der Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen bzw. Institutionen. 369 Stahlecker und Koschatzky führen Interviews auf Basis eines standardisierten Fragebogens bei 369 wissensintensiven Dienstleistern (KIBS) in Deutschland durch und kommen zu der Erkenntnis, dass Erfolgsfaktoren insbesondere in der Höhe der unternehmungsseitigen Akademikerquote, in der Qualität des Netzwerkpartners, der regionalen Kontakte sowie in Form von Ausgründungen aus der Wissenschaft zu finden sind. 370 Mit Hilfe von qualitativen Experteninterviews bei 100 Softwareunternehmungsgründern in 1999 hinsichtlich der quantitativ wie qualitativ ausgeprägten informalen Beziehungsnetzwerke zu anderen Unternehmungsgründern der Softwarebranche stellen Raz und Gloor durch eine zweite Erhebung in 2004 fest, dass nur noch 58 der 100 Gründer am Markt existieren. Als Gründe bzw. Erfolgsfaktoren der überlebenden Dienstleister stellen Raz und Gloor insbesondere die ausgeprägten informalen Beziehungsnetzwerke zu anderen Software-Unternehmungsgründern heraus. 371 Gilbert et al. untersuchen 127 IT-Dienstleistungsgründungen in den USA und identifizieren auf Basis einer quantitativen Fragebogenerhebung die Erfolgsfaktoren in Form einer (1) hohen Wissensübertragung (‚technological knowledge spill-over’) zwischen den in einer Region angesiedelten Unternehmungen sowie (2) Gründung in hoch industrialisierten Regionen. 372 Ebenfalls auf Basis einer quantitativen Fragebogenerhebung bei 121 niederländischen IT-Dienstleistungsgründungen kommen Stam und Elfring zu der Erkenntnis, dass die Erfolgsfaktoren im Gründungsprozess im sozialen Kapital und der ‚entrepreneurial orientation’ einer jungen Unternehmung zu finden sind. 373 367 368 369 370 371 372 373
Vgl. Lechner/Dowling 2003. Vgl. Müller 2003. Vgl. Otto 2004. Vgl. Stahlecker/Koschatzky 2004. Vgl. Raz/Gloor 2007. Vgl. Gilbert et al. 2008. Vgl. Stam/Elfring 2008.
70
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Zusammenfassend ist als Ergebnis dieser kurz skizzierten Studien festzuhalten, dass insbesondere die Kooperationen zu anderen Unternehmungen mittels Netzwerke 374 eine Erfolg entscheidende Größe einnehmen. Daneben sind noch die Wettbewerbsorientierung sowie die Akademikerquote als wesentliche Erfolgsfaktoren anzuführen. Insgesamt wird durch den Aufriss der wissensintensiven dienstleistungsspezifischen Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung – wie bereits in Kapitel 1 erwähnt – deutlich, dass die kritische Masse an Studien, um allgemeingültige Aussagen zu den Erfolgsfaktoren wissensintensiver Dienstleister ableiten zu können, bei weitem noch nicht erreicht ist, zumal neben diesem quantitativen Defizit eine nur sporadische Deduktion von Erfolgsfaktoren auf einer geeigneten Theoriebasis erfolgt. Ferner konzentrieren sich alle Studien auf einzelne inhaltlich ausgewählte – ohne diese allerdings theoriegeleitet zu deduzieren – Teilaspekte wissensintensiver Dienstleistungsgründungen, wie z.B. auf die Notwendigkeit von Kooperation im wissensintensiven Gründungskontext. Mit Blick auf die Erfolgsindikatorenauswahl der soeben dargelegten Studien lässt sich festhalten, dass bis auf Raz und Gloor, die die Bestandssicherung als Erfolgsindikator wählen, alle anderen Autoren insbesondere das Beschäftigungswachstum und/oder Umsatzwachstum als Erfolgsmessgröße heranziehen. 375 Allerdings handelt es sich im Vergleich zur Bestandssicherung bei dem Umsatz- sowie Beschäftigungswachstum, wie Abschnitt 2.3.3.3.3 noch zeigen wird, um weniger geeignete Erfolgsindikatoren, die zudem ex-post ermittelt werden und somit keine hohe Prognosequalität für den zukünftigen Erfolg einer Unternehmung darbieten. Zur Reduzierung des insgesamt hier festgestellten quantitativen Defizits, aber auch des methodologischen und inhaltlichen Defizits, ergibt sich hieraus die Konsequenz, dass auch Studien und Vorarbeiten einzubeziehen sind, die sich nicht direkt mit den wissensintensiven Dienstleistern befassen, aber trotzdem einen Bezug zur Thematik und somit zur Beantwortung der Forschungsfrage beitragen können. Dabei handelt es sich insbesondere um relevante Studien der (dienstleistungsspezifischen) Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung, 376 die weiterführende Hinweise auf erfolgskritische Merkmale und Messgrößen bei wissensintensiven Dienstleistungs-Ventures geben können und nachfolgend in Tabelle 4 dargelegt werden.
374
375
376
In dieser Arbeit wird von einem Netzwerk gesprochen werden, wenn sich zwei oder mehrere Wirtschaftseinheiten zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben zusammenschließen. Vgl. hierzu im Detail noch Abschnitt 4.5.2.3. Vgl. Venkataraman et al. 1990; Lechner/Dowling 2003; Müller 2003; Otto 2004; Stahlecker/Koschatzky 2004; Raz/Gloor 2007. Studien wurden als relevant eingestuft, die zumindest einen geringen prozentualen Anteil an Dienstleistungsgründungen aufweisen bzw. bei Unkenntnis des prozentualen Anteils zu vermuten ist, dass Dienstleistungsgründungen in diesen Studien thematisiert werden.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
Autoren, Jahr
Erhebungsbasis, Anteil der Dienstleistungsunternehmungen (DLU), Methodik
Hunsdiek/ May-Strobl (1986)
N=119 Daten des Instituts für Mittelstandsforschung DLU = 12,6% deskriptive Statistik
Umsatzentwicklung, Beschäftigung, Investitionen und Umsatzrentabilität
Hunsdiek (1987)
N=67 technologieorientierte Gründungen in Deutschland k.A. DLU univariate Deskription
Umsatzwachstum
verwendete Erfolgsindikatoren
377
Stuart/ Abetti (1987)
Duchesneau/ Gartner (1990)
Roure/ Keeley (1990)
Venkataraman et al. (1990)
377
N=24 technologieintensive US-amerikanische Unternehmen (2-7 Jahre) k.A. DLU Interviews und bivariate Dependenzanalyse N=13 erfolgreiche Gründungen; N=13 gescheiterte Gründungen (Distribution von Orangensaft) in den USA k.A. DLU Fallstudien, multivariate Interdependenzanalyse N=36 technologieorientierte Gründungen (Elektronik und Information) DLU = 8,3% multivariate Dependenzanalyse N=10 Software-Betriebe (USA) DLU = 100% univariate Deskription
MissErfolgsfaktoren
Erfolgsfaktoren
nicht Ressourcenausstattung (Sach- und Finanzkapital) und Gründungsform sind entscheidend, sondern primär Gründungskonzeption (dynamische Perspektive) Konsequente Gründungsplanung, Marktnischen- und Kundenorientierung, Neuerungsorientierung, Schaffung innerbetrieblicher Voraussetzungen für wettbewerbsfähige Marktposition
71
Schaffung keiner hinreichenden Nachfrage (falsche Marktabschätzung)
k.A.
quantitative Erfolgsmaße (wie z.B. Umsatzwachstum) sowie qualitative subjektive Erfolgsgrößen
unternehmerbezogene Anforderungen wie Engagement, Fachkenntnisse und Branchenerfahrung
k.A.
Jahresüberschuss vor Steuern, Einkommen des Gründers
Gründungsberatung, Management-Knowhow, Unternehmensplanung, strategische Flexibilität, Kapitalausstattung, marktliches Umfeld
k.A.
finanzielle Performance (‚market value measures’)
Unternehmensgründer, Strategieauswahl, marktliches Umfeld
k.A.
Umsatz- und Beschäftigungswachstum, Abhängigkeit von Kapitalgebern
k.A.
übermäßige Fokussierung auf Einzelkunden (‚corporate sponsor’)
N bezeichnet hier die jeweils ausgewerteten Fragebögen und Interviews einer durchgeführten Erhebung.
72
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Rentabilität, Wachstum
unternehmerische Fähigkeiten, Management-, branchenspezifisches und technisches Know-how des Gründers
k.A.
Theoretischkonzeptionell k.A. DLU
Entwicklung eines kausalen Modells zum Einfluss von Variablen auf den Erfolg von Unternehmensgründungen
personelle Charakteristika des Gründers, Strategie, unternehmerische Handlungen und Rahmenbedingungen
k.A.
Meta-Analyse Theoretischkonzeptionell k.A. DLU
Analyse des Zusammenhangs von Planungsverhalten und finanziellen Erfolg bei Gründungen
Planungsverhalten ist, wenngleich nur sehr gering, signifikant. Verhalten unterliegt einer Vielzahl moderierender, vor allem branchenbezogener, Einflüsse
k.A.
Wachstum
k.A.
Zugang zu Fremdkapital, Produktentwicklung, marktliches Umfeld, Marketing, betriebswirtschaftliches Know-how des Managements
finanzielle Performance
Gründungsformen (Einzelgründung, Buy-Out, Familienunternehmen)
k.A.
Bestandsicherung, Wachstum
soziodemographische Merkmale des Gründers, Managementund branchenspezifisches Know-how, Kapitalausstattung
k.A.
Bestandssicherung
Gründung in einer Wachstumsbranche, Auswahl einer situativ geeigneten Strategie, Standort in einer Großstadt
k.A.
Überlebenswahrscheinlichkeit, Umsatz- und Beschäftigtenentwicklung
persönliche Netzwerke, Business-Planning, Humankapital
k.A.
phasenspezifische qualitative und quantitative Erfolgsgrößen
Netzwerke, Ressourcen und Marktkontakte
infrastrukturelle Leistung der Partner eines Netzwerkes
Chandler/ Jansen (1992)
N=134 Utah (USA) DLU = 37,6% multivariate Dependenzanalyse
Herron/ Robinson (1993)
Schwenk/ Shrader (1993)
Terpstra/ Olson (1993)
Chaganti/ Schneer (1994)
Cooper/ GimenoCascon/ Woo (1994) Stearns/ Carter/ Reynolds/ Williams (1995)
Brüderl/ Preisendörfer/ Ziegler (1996)
Heimerl/ Reiß (1998)
N =115 wachstumsstärkste Gründungen in USA DLU = 22,6% univariate Deskription N=345 Kleinbetriebe ( 40% explorative Interviews N=30 (Outperfomer) N=30 (Average Performer) technologieorientierte Gründungen (Österreich) k.A. DLU telefonische Interviews, deskriptive Statistik Längsschnittanalyse mit 3 Befragungsrunden: N(1)=215; (2)=199; N(3)=140 Existenzgründungen im Landkreis Lüneburg k.A. DLU standardisierter Fragebogen und Tiefeninterviews, deskriptive Statistik N=129 Venture Capital Gründungen in Deutschland k.A. DLU multivariate Regressionsanalyse
Lechner/ Dowling (2003)
N=10 IT-Gründungen in München DLU = 100% explorative Interviews
Müller (2003)
N=101 Team-Gründungen in der Softwarebranche DLU = 100% multivariate Regressionsanalyse
persönlicher Erfolg (z.B. persönliche Zufriedenheit) und wirtschaftlicher Erfolg
berufliche Situation zum Zeitpunkt der Gründung, Vorbereitungszeit der Gründung
fehlende Gründungsberatung, Gründungsanlass „Nebenerwerb“
Beschäftigungswachstum nach 5 Jahren
Nischenstrategie, schriftlich fixierte Unternehmenspolitik, Branchenerfahrungen, kontinuierliche Weiterbildung
k.A.
Umsatz-, Gewinnund Mitarbeiterzahlentwicklung, persönliche Einschätzung des Gründers
Gründungsplanung, Informationsbeschaffung, Branchenkenntnis, Berufserfahrung, kaufmännische Fähigkeiten, häusliche Unterstützung
k.A.
Umsatz, Umsatzwachstum (objektive Erfolgsmaße); Zielerreichung, Relevanz der Managementunterstützung durch VCGeber (subjektive Erfolgsmaße)
Managementunterstützung durch VC-Geber haben nur positive Auswirkungen auf die subjektiven und nicht auf die objektiven Erfolgsmaße
k.A.
Umsatzwachstum
Netzwerkpartnerschaften, die eine räumliche Nähe aufweisen und langfristig ausgelegt sind (insb. je nach Gründungsphase ‚Social Networks’, Reputational Networks’, ‚Coopetition Networks’, ‚Marketing Networks’, ‚Knowledge and Innovation Networks’)
k.A.
Umsatzentwicklung, Gewinnentwicklung, Rentabilität und subjektive Erfolgsmaße
Zusammenarbeitsqualität der Gründer, Wettbewerbsorientierung
k.A.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
Bamford/ Dean/ Douglas (2004)
Bindewald (2004)
Otto (2004)
Pleschak/ Ossenkopf/ Wolf (2004)
Stahlecker/ Koschatzky (2004)
N=66 Bankengründungen in den USA DLU = 100% multivariate Dependenzanalyse N=822 gescheiterte DtA-geförderte Unternehmen DLU = 43% N=1146 nicht gescheiterte DtA-geförderte Unternehmen DLU = 25% explorative und deskriptive Analyse N=50 (Bayern); N=56 (Thüringen) Gründungen technologieorientierter wissensintensive Dienstleister; Schwerpunkt liegt auf Kooperationen mit wissenschaftlichen Einrichtungen DLU = 100% teilstandardisierte Interviews N=85 gescheiterte mit Beteiligungskapital finanzierte junge Technologieunternehmen k.A. DLU Interviews mit Beteiligungsgebern und Unternehmern N=369 KIBS-Gründungen in Deutschland (Bremen, Stuttgart, München) DLU = 100% Interviews auf Basis eines standardisierten Leitfadens, bivariate Deskription
75
Bestandssicherung sowie Übernahme durch etablierte Unternehmung
Insbesondere die während des Gründungsund Etablierungsprozesses zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie die getroffenen Entscheidungen bestimmen den Gründungserfolg
k.A.
5 Jahre Bestandssicherung
Unterschiede von erfolgreichen zu nicht erfolgreichen Unternehmen liegen vor allem in der Gründungsplanung und der Unternehmensführung
k.A.
Beschäftigungswachstum
dauerhaft angelegte Kooperationen zu Wissenschaftsinstitutionen
k.A.
k.A.
Gründungs- und Entwicklungskonzepte, abwartendes Kundenverhalten, mangelndes Marketing und Vertrieb, Nichterreichung technischer Entwicklungsziele
ausgeschiedene junge Unternehmen im 1. Halbjahr 2001
Mitarbeiterwachstum
Höhe der Akademikerquote, Qualität des Netzwerkpartners, regionale Kontakte, Ausgründungen aus der Wissenschaft
k.A.
76
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Lechner/ Dowling/ Welpe (2006)
Baptista/ Karaöz/ Mendonca (2007)
Raz/ Gloor (2007)
Gilbert/ McDougall/ Audretsch (2008)
Stam/ Elfring (2008)
Tabelle 4:
N=60 Gründungen aus der IT-, Dienstleistungs-, Biotech-, Mediaund Umweltbranche k.A. DLU multivariate Regressionsanalyse N=9.110 Unternehmungsgründungen in Portugal (Gründungskohorte 1995/96) DLU = 79% Sekundärdatenanalyse, multivariate Regressionsanalyse N=100 (1999): Software Start-ups N=58 (2004): überlebende Unternehmungen DLU = 100% qualitative Experteninterviews und im Nachgang quantitative Fragebogenerhebung und -auswertung N=127 IT-Dienstleistungsgründungen in den USA (Gründungskohorte 1990-2000) DLU = 100% multivariate Regressionsanalyse N=121 IT-Dienstleistungsgründungen in Holland DLU=100% multivariate Regressionsanalyse
Umsatzwachstum
‚Relational Mix’ aus ‚Reputational Networks’, ‚Social Networks’, ‚Co-opetition Networks’, ‚Marketing information Networks’ und ‚Cooperative technology Networks’
Bestandssicherung
(Schul-)Ausbildung, Berufserfahrungen, Branchenerfahrungen, Managementerfahrungen des Gründers
k.A.
Bestandssicherung
informale Beziehungsnetzwerke zu anderen Unternehmungsgründern der Softwarebranche, ausreichender Anteil an engen Beziehungen zu Unternehmungsgründern der Softwarebranche
k.A.
Umsatzwachstum und Anzahl der Produktinnovationen
hohe Wissensübertragung (technological knowledge spillover) zwischen den in einer Region angesiedelten Unternehmungen, Gründung in hoch industrialisierten Regionen
k.A.
Umsatzwachstum
soziales Kapital und ‚entrepreneurial orientation’ der Unternehmung
k.A.
In der frühen Gründungsphase wirken sich ‚technology networks’ negativ aus
Ausgewählte Studien der (dienstleistungsspezifischen) GründungsErfolgsfaktorenforschung (Fallgatter 2002, S. 63-65; Freiling/Estevão 2005, S. 273-276 – teilweise modifiziert und ergänzt um weitere relevante Studien anhand einer eigenen Literatur- und Datenbankrecherche)
Mit Blick auf Tabelle 4 lässt sich zwar festhalten, dass seit einigen Jahren vermehrt empirische Studien zu den Dienstleistungsgründungen durchgeführt worden sind, allerdings ist ebenfalls zu konstatieren, dass eine große Heterogenität hinsichtlich der ermittelten Erfolgsfaktoren vorherrscht, deren Ursachen in dem häufig fehlenden theoretisch-konzeptionellen Tiefgang sowie der inhaltlich zu engen Fokussierung zu
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
77
finden sind. Hierdurch können diese Studien zum größten Teil der Multikausalität des Gründungserfolgs 379 nicht entsprechen bzw. diesen nur zu einem sehr geringen Anteil erklären. 380 Dieses gilt gleichermaßen für die Erforschung wissensintensiver Dienstleistungsgründungen. Weiterhin verhindert der überwiegend retrospektive Charakter der zumeist zeitpunktbezogenen Studien – wie bereits dargelegt – einen vertieften Einblick in den evolutorisch ausgelegten Gründungsprozess junger Dienstleister, was sich insgesamt negativ auf die Prognosequalität zukünftiger Entwicklungslinien sowie den daraus resultierenden Handlungsempfehlungen für Unternehmungsgründer auswirkt. 381 Die Auflistung möglicher relevanter Studien in Tabelle 4 macht ferner die uneinheitliche und teils unsystematische Auswahl der Erfolgsindikatoren deutlich. Zudem haben die in diesem Zusammenhang bei den wissensintensiven Dienstleistungsgründungen bereits angeführten Kritikpunkte hinsichtlich der Verwendung von retrospektiven Erfolgsindikatoren auch bei den Dienstleistungsgründungstudien im Allgemeinen ihre Gültigkeit. Insgesamt lässt sich aus den vorstehenden Ausführungen folgern, dass die bereits dargelegten Kritikpunkte an der Erfolgsfaktorenforschung im Allgemeinen auf die aufgelisteten Studien übertragbar sind. Allerdings erlauben diese Studien durch die Vielzahl der abgeleiteten Erfolgsfaktoren insgesamt eine erste ganzheitlichere Annäherung hinsichtlich der Erfolg entscheidenden Faktoren bei wissensintensiven Dienstleistungsgründungen. Nachstehend werden dabei insbesondere folgende Faktoren besonders häufig benannt, die auch die hohe zu konstatierende inhaltliche Breite 382 möglicher Erfolg beeinflussender Faktoren eindrucksvoll darlegt: - Branchenkenntnisse des Gründers, - Fachkenntnisse und Know-how des Gründers, - Persönlichkeitsmerkmale des Gründers, - Gründungsplanung, - Strategiewahl und Strategieumsetzung, - Kooperationen und Netzwerke,
379
380 381 382
Vgl. z.B. Van de Ven et al. 1984, S. 88; Gartner 1985, S. 696; Stevenson/Harmeling 1990, S. 1; Müller-Böling/Klandt 1993, S. 161f.; Mellewigt/Witt 2002, S. 103. Vgl. hierzu noch ausführlich Abschnitt 2.3.4. Vgl. Fallgatter 2005, S. 65. Vgl. Bygrave 1989, S. 21; Vinnell/Hamilton 1999, S. 5. Die übergeordneten Dimensionen potentieller Erfolgsfaktoren lassen sich mit dem Unternehmer, der Unternehmung sowie der Unternehmungsumwelt kategorisieren. Auch Müller-Böling/Klandt identifizieren in ihrer Metaanalyse durchgeführter Studien innerhalb der Gründungsforschung diese drei Dimensionen (vgl. Müller-Böling/Klandt 1990/1993). Diese Erkenntnisse sind insbesondere bei der Auswahl der Referenztheorie in Kapitel 3 noch zu berücksichtigen.
78
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
-
allgemeine Rahmenbedingung (Gründungsberatung, Kapitalzugang und Standort), - Marktorientierung und Marktauswahl, - Kundenorientierung. Schaut man sich die Erfolgsfaktoren genauer an, so kann festgestellt werden, dass diese Faktoren zum Teil einen eher oberflächlichen Charakter bzw. hohen Abstraktionsgrad aufweisen. So merken Nicolai und Kieser bspw. zum Erfolgsfaktor der Marktorientierung an: „Markterfolg aufgrund von Marktorientierung. Das ist etwa vergleichbar mit dem Ergebnis, dass in Universitäten Forschungsorientierung zu Forschungserfolg verhilft. Ansonsten ist auch dieser Faktor erwartungsgemäß umstritten…“ 383 Es bleibt daher festzuhalten, dass die ermittelten Erfolgsfaktoren vorwiegend das Ergebnis ‚sichtbarer’ Handlungen, die zum Erfolg führen, darstellen. 384 Das Kausalgefüge, das diese Handlung ermöglicht bzw. determiniert, wird aber nur unzureichend ergründet 385 und soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch intensiver aufgearbeitet werden. 386 Hering und Vincenti stellen in diesem Zusammenhang sogar fest, dass „…die bisherigen Forschungsresultate zu den Kennzeichen wie auch den Ursachen des Erfolges oder Scheiterns einer Unternehmensgründung nur eine sehr geringe wissenschaftliche Aussagekraft und Verwertbarkeit besitzen.“ 387 2.3.3.3
Notwendige methodologische Basisentscheidungen und Spezifizierungen zur Beantwortung der Forschungsfrage
Der aufgezeigte Status quo der (dienstleistungsspezifischen) GründungsErfolgsfaktorenforschung hat deutlich werden lassen, dass – neben den quantitativen – noch erhebliche methodologische wie inhaltliche Defizite innerhalb dieses Forschungsfeldes vorhanden sind. Für eine inhaltliche Präzisierung ist zunächst zu klären, aus welcher Forschungsperspektive Erfolgsfaktoren ermittelt werden sollen. Die methodologische Justierung wird über den noch zu wählenden Forschungsansatz vorgenommen. Zudem erscheint es notwendig, die möglichen bzw. häufig verwendeten gründungskontextbezogenen Erfolgsindikatoren zu diskutieren. In einem letzten Schritt ist dann insbesondere der Fokus vermehrt auf die unternehmungsseitigen Handlungsspielräume bzw. -potentiale im Zeitverlauf als eigentliche Ursache des Handlungserfolgs zu legen. Hierbei ist eine Trennlinie zwischen den Erfolgspotentia383 384
385 386 387
Nicolai/Kieser 2004, S. 632. Als Beispiele sind hier die Strategien, die Gründungsplanung und die Kundenorientierung zu nennen. Vgl. Haedrich/Jenner 1996, S. 16; Fallgatter 2005, S. 70. Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 4.4 und Abschnitt 4.5. Hering/Vincenti 2005, S. 43.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
79
len und Erfolgsfaktoren zu ziehen sowie deren inhaltliche Präzisierung vorzunehmen, die auch der bis dato häufig statischen Betrachtungsweise der Erfolgsfaktoren entgegenwirkt. 2.3.3.3.1
Forschungsperspektive
Der Einbezug unterschiedlicher Forschungsperspektiven bzw. Forschungsblickwinkel erlaubt eine differenzierte Betrachtung des Untersuchungsobjekts ‚Entrepreneurship’ und lässt zudem Rückschlüsse auf die jeweils unterschiedlichen Zielsetzungen sowie die daraus resultierenden Vorgehensweisen zu. Müller-Böling und Klandt untergliedern dabei in folgende Ebenen, mit Hilfe derer eine Annäherung an das Erfahrungsobjekt dieser Forschungsarbeit erfolgen kann: 388 - individuelle Ebene, - einzelwirtschaftliche Ebene, - regionalwirtschaftliche Ebene, - gesamtwirtschaftliche Ebene, - weltwirtschaftliche Ebene. Innerhalb dieser Ebenen kann dabei außerökonomisch und/oder aus einer ökonomischen Perspektive argumentiert werden, wobei innerhalb der Gründungsforschung oftmals eine hybride Vorgehensweise zu konstatieren ist. 389 Weiterhin sei angemerkt, dass diese Ebenen aus einer zeitpunkt- sowie zeitraumbezogenen Betrachtungsweise diskutiert werden können (zeitliche Perspektive). Insgesamt geben diese seitens des Forschers vorab gewählten Parameter die Richtung hinsichtlich der inhaltlichen Ausgestaltung einer Forschungsarbeit vor. Die Forschungsperspektive nimmt dabei u.a. Einfluss hinsichtlich der Auswahl geeigneter Erfolgsindikatoren sowie der damit verbundenen Ableitung möglicher Erfolgsfaktoren. Während auf individueller Ebene, die sich verstärkt der Gründerperson widmet, eher subjektive Erfolgsmaßstäbe, wie bspw. die Arbeitszufriedenheit der Gründerperson, im Vordergrund stehen, sind es auf einzelwirtschaftlicher Ebene insbesondere der Gründungserfolg auf Unternehmungsebene, welcher z.B. durch das Umsatzwachstum oder anhand der Kundenzufriedenheit operationalisiert wird. 390 Mit Blick auf die Forschungsfrage und den bisher erlangten Erkenntnissen erscheint für diese Arbeit die Einnahme einer einzelwirtschaftlichen zeitraumbezogenen Perspektive geeignet, da insbesondere die relevant erscheinenden unternehmer-, unter-
388
389 390
Vgl. Müller-Böling/Klandt 1993, S. 160. Siehe auch Davidsson/Wiklund 2001, S. 84ff.; Ma/Tan 2006, S. 708. Vgl. Vesper 1980, S. 2. Vgl. Müller-Böling/Klandt 1990, S. 147.
80
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
nehmungs- sowie unternehmungsumweltseitigen Aspekte, 391 die den Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf einzelwirtschaftlicher Ebene beeinflussen, abgedeckt werden. Eine weitere Basisentscheidung zur Beantwortung der Forschungsfrage liegt in der Einnahme einer ökonomischen Perspektive bzw. die Untersuchung des Erfahrungsobjektes anhand einer noch zu selektierenden ökonomischen Theorie. Der Vorteil dieser monistischen Vorgehensweise 392 liegt darin begründet, dass auf einer einheitlichen Prämissenbasis sowie Kausalstruktur aufgebaut werden kann, um überprüfbare Hypothesen abzuleiten. Hieraus lässt sich im Umkehrschluss folgern, dass eine eklektische Betrachtungsweise unter Einbezug mehrerer Disziplinen zur Beantwortung der Forschungsfrage mit dem wissenschaftstheoretischen Problem einhergeht, dass fehlende Ansätze zwecks einer disziplinenübergreifenden Verzahnung fehlen und sich im erkenntnistheoretischen Sinne nur bedingt eindeutige sowie nachprüfbare Forschungsergebnisse ableiten lassen. Gleichzeitig ist es einem Forscher ökonomischer Prägung nur bedingt möglich, sich in kürzester Zeit in fachfremde Gebiete einzuarbeiten, 393 so dass auch bei diesem Punkt eine rein ökonomische Betrachtung sinnvoll erscheint. Der Nachteil der monistischen Vorgehensweise ist insbesondere in dem sehr eng gefassten Erkenntnisumfang zu sehen, der zur Ausblendung wesentlicher Erfolgsfaktoren führen kann. So werden verhaltenswissenschaftliche Phänomene, die zweifelsohne Auswirkungen auf den Gründungserfolg einer Unternehmung haben, von vornherein ausgeblendet. Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Vorteile einer rein ökonomischen Analyse des Erfahrungsobjekts den Nachteilen überlegen sind und es durchaus Sinn macht, diese Vorgehensweise unter Ergänzung einer zeitraumbezogenen wie einzelwirtschaftlichen Perspektive für den weiteren Verlauf dieser Arbeit zu wählen. 2.3.3.3.2
Forschungsansatz
Die möglichen Forschungsansätze dieser Arbeit lassen sich mit der Falsifikationsstrategie und der Explorationsstrategie konkretisieren. 394 Die Falsifikationsstrategie ermittelt auf deduktive Weise das UrsacheWirkungsgefüge der jeweiligen Problemstellung, um falsifizierbare Hypothesen abzuleiten. Diese Hypothesen haben bis zur Falsifikation ihre Berechtigung (Hypothesengenerierung und -überprüfung), während bei der Explorationsstrategie das Erfah-
391 392 393 394
Vgl. Müller-Böling/Klandt 1993, S. 142. Vgl. zur Unterscheidung des Monismus vs. Eklektizismus Abschnitt 1.3. Vgl. Chmielewicz 1994, S. 27; Freiling 2001, S. 15. Vgl. hierzu u.a. Schneider 1997, S. 167ff.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
81
rungsobjekt auf induktive Weise erschlossen wird und keiner Falsifikation ausgesetzt ist (nur ggfs. Hypothesengenerierung). 395 Der gewählte Forschungsansatz innerhalb dieser Arbeit ist – wie bereits einleitend dargelegt wurde 396 – eher der Falsifikationsstrategie zuzuordnen und unterstützt vor allem die theoriegeleitete Identifikation kausaler Zusammenhänge, die auf den Gründungserfolg Einfluss nehmen. Dieses Vorgehen greift vor allem die Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung 397 auf und soll den (zielorientierten) erkenntnistheoretischen Fortschritt innerhalb der Gründungsforschung stützen sowie zum Aufbau eines Gegenpols zu den häufig vertretenen explorativen Untersuchungen beitragen. 398 Auch Müller-Böling und Klandt stellen zur Auswahl des Forschungsansatzes, insbesondere mit Blick auf den prozessualen Charakter einer Gründung, Folgendes fest: „Die überwiegende Anzahl der bisherigen empirischen Studien generiert terminologische und deskriptive Aussagen. Empirisch gestützte Kausalaussagen sind selten. Wünschenswert wären insbesondere bei der gegebenen Dynamik des Phänomens ‚Gründung’ mehr längsschnittorientierte und generell besser auf kausale Erklärungen ausgerichtete Designs (z.B. Entwicklungspfade, Lebenszyklen).“ 399 Allerdings muss auch festgehalten werden, dass es sich hierbei in dieser Arbeit nicht um eine hinreichende Falsifikation im Sinne des Kritischen Rationalismus handelt, sondern vielmehr um eine erste Überprüfung von sog. deduzierten ‚Mustervoraussagen’. 400 Diese zu deduzierenden ‚Mustervoraussagen’ werden allerdings dadurch erschwert, dass es bisher – wie bereits dargelegt – an einem theoretischen Unterbau innerhalb der Gründungsforschung mangelt. Insbesondere ist daher ein referenztheoretisches Vorgehen zu wählen, das den Ansprüchen zur Untersuchung der Forschungsfrage, ggfs. durch entsprechende Modifizierungen, gerecht wird. 401 Auch Brüderl et al. schlagen aufgrund des mangelnden theoretischen Unterbaus innerhalb der Gründungsforschung ein referenztheoretisches Vorgehen vor, da zurzeit „…das Ziel wohl nicht darin bestehen kann, eine „geschlossene Theorie der Unternehmungsgründung“ zu konzipieren. Angesichts der Vielzahl möglicher Problemstellungen wird und sollte man mit bescheidenen Ansprüchen antreten.“ 402 Eine ausführliche Diskussion des referenztheoretischen Vorgehens dieser Arbeit erfolgt noch in Kapitel 3. 395 396 397 398
399 400 401 402
Vgl. Schneider 1997, S. 167ff. Vgl. Abschnitt 1.2. Vgl. Abschnitt 2.3.3.1. Vgl. Müller-Böling/Klandt 1993, S. 164; Lück et al. 1996, S. 438; Fallgatter 2005, S. 62; Zahra 2007, S. 444. Vgl. zu den Vorteilen von Theorien im Allgemeinen und einer theoriegeleiteten Vorgehensweise im Besonderen die Argumentation bei Wolf 2003, S. 45f. Müller-Böling/Klandt 1993, S. 169. Vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen in Abschnitt 1.2.2 und in Kapitel 5. Vgl. Wiklund 1998, S. 22f.; Mellewigt/Witt 2002, S. 105; Davidsson 2004, S. 39. Brüderl et al. 1996, S. 20.
82
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
2.3.3.3.3
Erfolgsindikatoren
Einen ersten Anhaltspunkt möglicher Erfolgsindikatoren zur Operationalisierung des Gründungserfolgs bietet Schulte, der acht verschiedene Indikatorentypen403 analysiert, die innerhalb der Gründungsforschung Anwendung finden. 404 Hierbei gelangt Schulte allerdings zu der Einsicht, „…dass keine ‚ideale’ Operationalisierung im Sinne einer Erfüllung aller Anforderungskriterien gefunden werden kann, sodass eine an empirischen Untersuchungszielen orientierte Abwägung verschiedener Maße nötig wird.“ 405 Eine richtungweisende Entscheidung zur Identifikation potentieller Erfolgsindikatoren im Gründungskontext ist in der Festlegung der Forschungsperspektive zu sehen.406 Aufgrund der in dieser Arbeit angestrebten einzelwirtschaftlichen Betrachtung von Gründungserfolg lassen sich in einem ersten Schritt bereits die häufig verwendeten individuellen unternehmerseitigen Erfolgsmaßstäbe für den weiteren Verlauf ausschließen, da sie die Unternehmungsebene sowie die Ebene der Unternehmungsumwelt nur partiell zu erfassen in der Lage sind und somit die ganze inhaltliche Breite möglicher Erfolg beeinflussender Faktoren 407 (unabhängige Variablen) als abhängige Variable nicht abbilden können. Diese subjektiven Erfolgsindikatoren orientieren sich bei der Messung von Erfolg vielmehr an persönlichen Einschätzungen seitens des Gründers. Schulte führt als Beispiele für subjektive Erfolgsmessgrößen u.a. das Erreichen persönlicher Einkommensziele sowie die Verwirklichung nichtmonetärer Selbstständigkeitsmotive an. 408 Neben der erstens bereits erwähnten nur eingeschränkten Erfassung unternehmungs- und umweltseitiger Aspekte, sind zweitens die subjektiven Erfolgsmaße meist nur schwer zu operationalisieren, wie z.B. die Arbeitszufriedenheit eines Unternehmers, und erlauben zudem drittens einen nur äußerst vagen Vergleich zweier Unternehmungen, da sich u.a. hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit nicht logisch folgern lässt, dass der ‚Zufriedenere’ auch gleichzeitig der ‚Erfolgreichere’ auf einzelwirtschaftlicher Ebene ist.
403
404
405 406 407 408
(1) Verbleibsmaße – Ermittlung des Fortbestandes des Unternehmens, (2) Jahresabschlussmaße – Bilanzsumme, Gewinn, Umsatz, Rentabilität, Marktwert/Buchwert-Verhältnis, etc., (3) Beschäftigungsmaße – Ermittlung der Beschäftigtenzahlen, (4) marktbezogene Maße – Ermittlung von Marktanteilen, Marktwerten, etc., (5) Wachstumsmaße – Ermittlung des Beschäftigungs- und Umsatzzuwachses, etc., (6) subjektive Maße – Planeinhaltung, Einkommensziele des Unternehmers, (7) Kompositmaße – Zusammenfassung mehrerer Maße, (8) multiple Indikatoren – parallele Betrachtung mehrerer Maße (vgl. Schulte 2004, S. 216f.). Mit Blick auf die Vielfalt der in der Entrepreneurship-Forschung vorherrschenden Erfolgsindikatoren siehe auch Murphy et al. 1996. Schulte 2004, S. 224f. Vgl. Klandt 1999, S. 7 und Abschnitt 2.3.3.3.1. Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.3.3.2. Vgl. Schulte 2004, S. 221.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
83
Ferner besteht in der Gründungsforschung überwiegender Konsens dahingehend, dass finanzielle Gewinngrößen nur bedingt zur Messung von Gründungserfolg geeignet sind. 409 Der Gewinn sowie die daraus abgeleiteten Kenngrößen erweisen sich als Erfolgsmaße deshalb als ungeeignet, da u.a. durch investive Maßnahmen hohe Anlaufkosten und somit Gewinn schmälernde Effekte in den ersten Gründungsjahren eintreten, die im Extremfall hohe Verluste verursachen können. Dieses lässt allerdings noch keine Folgerungen hinsichtlich der Etablierung am Markt zu, 410 zumal es sich hierbei um Erfolgsmaße mit retrospektivem Charakter handelt. Mit Blick auf die finanziellen Größen im Allgemeinen kann für die Gründungsforschung konstatiert werden, dass sich – wie bereits in Abschnitt 2.3.3.2 aufgezeigt – vor allem das Beschäftigungs- und Umsatzwachstum als Ex-post-Erfolgsindikatoren durchgesetzt haben. 411 Während das Umsatzwachstum den Output erfasst, ist das Beschäftigungswachstum auf der Inputseite der Unternehmung verortet. Diesen beiden Indikatoren kann aber ebenfalls nur eine bedingte Eignung für die Operationalisierung von Gründungserfolg zugesprochen werden. Zwar resultiert das Beschäftigungswachstum vorwiegend aus vermehrten Auftragseingängen, kann aber ebenfalls durch ineffiziente Wertschöpfungsprozesse hervorgerufen werden, die einen erhöhten Personalbedarf zur Folge haben. 412 Auch das Umsatzwachstum als Erfolgsindikator kann den Gründungserfolg nur eindimensional bzw. partiell erfassen, da diese Messgröße noch keinen Hinweis darauf gibt, ob die Unternehmung langfristig auch tatsächlich Gewinne abwirft. Es wird aus dieser Messgröße deshalb nicht ersichtlich, ob die Unternehmung nicht vielleicht in absehbarer Zukunft in Liquiditätsengpässe gerät und ggfs. Insolvenz anmelden muss. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass in dieser Forschungsarbeit nach anderen weiterführenden Erfolgsmaßen Ausschau zu halten ist, die ganzheitlich auf die gründungsspezifische Situation abstellen und zudem den Entwicklungsprozess einer jungen Unternehmung in den Vordergrund heben. In diesem Zusammenhang scheint der Erfolgsindikator der Bestandssicherung, das heißt das Überleben im Marktumfeld, insbesondere aus einer einzelwirtschaftlichen Perspektive, Eignung zu besitzen, 413 da dieses Erfolgsmaß wesentliche Aspekte hinsichtlich der Charakterisierung einer Gründung abdeckt. 414 Dabei ist allerdings zu konstatieren, dass die Messung des Gründungserfolgs über die Bestandssicherung 409
410 411 412 413 414
Vgl. bspw. Klandt 1984, S. 105f.; Brüderl et al. 1996, S. 101; Woywode 1998, S. 19; Meyer 1999, S. 143ff.; Schmidt 2002, S. 23; Freiling 2006, S. 177. Vgl. Schmidt 2002, S. 23. Vgl. Hunsdiek/May-Strobl 1986, S. 24ff.; Picot et al. 1989, S. 73ff.; Preisendörfer 2002, S. 56. Vgl. Meyer 1999, S. 144; Drnovsek/Glas 2004, S. 123. Vgl. Freiling 2006, S. 179. Vgl. u.a. Fallgatter 2002, S. 150; Schulte 2004, S. 216.
84
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
noch zu undifferenziert ausfällt, da erfolgreiche von weniger erfolgreichen am Markt existierenden Unternehmungen als gleich erfolgreich betrachtet werden. 415 Einen Maßstab zur Konkretisierung der Bestandssicherung bietet Schneider über seine Begriffsauffassung der Wettbewerbsfähigkeit an. Wettbewerbsfähigkeit kann eine Unternehmung nach Schneider nur erlangen, wenn sowohl eine Behauptung gegenüber Wettbewerbern (‚Sich-behaupten-können’) als auch die Bewährung in Marktprozessen 416 gegenüber Kunden und Lieferanten (‚Sich-bewähren-können’) gewährleistet wird. 417 Freiling ergänzt in Anlehnung an Schneider die horizontale Komponente (Behauptung gegenüber Wettbewerber) und die vertikale Komponente (Bewährung gegenüber Kunden und Lieferanten) um eine weitere ‚laterale’ Komponente zur Konkretisierung der Wettbewerbsfähigkeit. Die laterale Komponente erfasst dabei die zu bewältigenden Bedrohungen aus dem Umfeld sowie die Einhaltung geltender Regeln im jeweiligen Marktumfeld.418 Freiling betont, dass von Gründungserfolg nur dann gesprochen werden kann, wenn alle drei Komponenten nachhaltig, das heißt über einen längeren Zeitraum, 419 erfüllt werden und sich eine gewisse Kontinuität unternehmungsseitigen Handelns eingestellt hat, da „…gerade die Entwicklung von Jungbetrieben oft diskontinuierlich verläuft. Krisen sind dabei ebenso denkbar wie Zeiten einer äußerst dynamischen Geschäftsentwicklung.“ 420 Abbildung 9 stellt dabei die Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit, die für den weiteren Verlauf dieser Arbeit Gültigkeit besitzen, übersichtlich dar. Insgesamt ist zu konstatieren, dass hierdurch alle qualitativ relevanten Aspekte, die auf die Bestandsicherung Einfluss nehmen, abgedeckt werden können. Darauf basierend besteht die Möglichkeit, eine Operationalisierung anhand quantitativer Größen zu betreiben, die dann in Form mehrdimensionaler Konstrukte – je nach Forschungsfrage – zur Messung von Gründungserfolg herangezogen werden können. 421
415 416
417 418 419
420 421
Vgl. Meyer 1999, S. 144; Freiling 2006, S. 179f. Schneider (1995, S. 82): „Marktprozesse als Handlungen in einem Markt werden hier von der Marktzufuhr für diesen Markt getrennt.“ Damit stellen Marktprozesse die eigentliche Tauschvereinbarung zwischen den Marktteilnehmern dar, während die Marktzufuhr „…die realen auszuübenden Tätigkeiten vor oder nach einer Tauschvereinbarung zu deren Erfüllung…“ (Schneider 1995, S. 82) erfasst. Vgl. hierzu auch Kapitel 4. Vgl. Schneider 1997, S. 68. Vgl. Freiling 2006, S. 18. Der Zeitraum, indem die Erfolgsbetrachtung stattfinden soll bzw. ab wann von einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit (Gründungserfolg) gesprochen werden kann, wird noch in Abschnitt 2.4 anhand der für diese Arbeit relevant erscheinenden und noch aufzuzeigenden Gründungsphasen diskutiert. Freiling 2006, S. 180. Vgl. hierzu die Ausführungen zur weiteren Operationalisierung der Wettbewerbsfähigkeitskomponenten bei Freiling/Estevão 2005, S. 270f.; Freiling 2006, S. 180f.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
85
Mit Blick auf das anhand qualitativer Experteninterviews gewählte empirische Forschungsdesign genügt die dargelegte Konkretisierung der Wettbewerbsfähigkeit nach Schneider bereits den Ansprüchen dieser Arbeit, da keine (quantitativen) statistischen Methoden zur Überprüfung der Hypothesen eingesetzt werden. 422 Diese erfordern nämlich eine quantitative Operationalisierung der abhängigen wie unabhängigen Variablen zur ‚exakten’ Messung von Ursache-Wirkungszusammenhängen, die bspw. dann anhand einer Regressionsanalyse ermittelt werden können. Die in dieser Arbeit angestrebte qualitative Erhebungsmethode zur Überprüfung von sog. ‚Mustervoraussagen’ macht somit eine weitere Konkretisierung der Wettbewerbsfähigkeit nicht erforderlich, da keine statistischen Methoden angewendet werden. Dies bedingt indes aber nicht, dass zur Untermauerung bzw. weiteren Konkretisierung des Gründungserfolgs quantitative Messgrößen ausgeschlossen werden. Vielmehr kann durch diesen qualitativen Rahmen ein iterativer Prozess angestoßen werden, der letztlich auch Hinweise auf – je nach Forschungsfrage und -design – geeignete quantitative Indikatoren gibt.423
Wettbewerbsfähigkeit
Komponente 1:
Komponente 2:
Bewährung gegenüber Kunden und Lieferanten
Behauptung gegenüber Rivalen oder Bedrohungen aus dem Umfeld
Vertikale Komponente
Abbildung 9:
422 423
Horizontale und „laterale“ Komponente
Komponente 3: Beachtung geltender Regeln in den relevanten Märkten
„Laterale“ Komponente
Konkretisierung der Wettbewerbsfähigkeit im Sinne von Dieter Schneider (Freiling 2006, S. 18)
Vgl. Abschnitt 1.2.2. Vgl. Freiling 2006, S. 181. Siehe hierzu weiterführend Abschnitt 4.1.1.
86
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Weiterhin ermöglicht die Wettbewerbsfähigkeit als Erfolgsindikator nicht nur einen retrospektiven, sondern auch einen antizipativen Blick auf den Gründungserfolg, 424 was erstens mit einer erhöhten Prognosequalität hinsichtlich der Unterscheidung zukünftig erfolgreicher vs. nicht erfolgreicher Jungunternehmungen einhergeht und zweitens dem Gründer Stellschrauben zur Erreichung zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit aufzeigt. 2.3.3.3.4
Erfolgsfaktoren vs. Erfolgspotentiale
In Abschnitt 2.3.3.2 wurde bereits festgestellt, dass innerhalb der Gründungsforschung oftmals Erfolgsfaktoren genannt werden, die das erfolgreiche Handeln der Unternehmung nur oberflächlich abbilden, das heißt, dass die eigentlichen Ursachen, die dieses Handeln ermöglichen, im Verborgenen bleiben. Insbesondere die in der Literatur eher nur am Rande diskutierten Erfolgspotentiale 425 bieten einen Einstieg, die eigentlichen Ursachen des Erfolgs bzw. Misserfolgs einer Unternehmung grundlegend herauszuarbeiten. In Anlehnung an Gälweiler werden Erfolgspotentiale dabei für diese Arbeit als wettbewerbsrelevante unternehmungsinterne Handlungsspielräume definiert, die den langfristigen Erfolg einer Unternehmung festlegen und deren Aufbau einen mittel- bis langfristigen Vorlauf benötigt.426 Erfolgspotentiale im hier verstandenen Sinne nehmen damit entscheidenden Einfluss auf die gegenwärtigen und zukünftigen strategischen Ausrichtungsoptionen einer Unternehmung. Abbildung 10, die auf Breid zurückgeht, vermittelt beispielhaft einen Überblick möglicher Erfolgspotentiale (hier: Markt- und Produkt-, humane, strukturelle, technische, informationelle und finanzielle Potentiale), die ein erfolgreiches Agieren am Markt ermöglichen bzw. beeinflussen können. Die Erfolgsfaktoren – strategischer wie operativer Art – dienen im Gegenzug als operationalisierte Einflussgrößen der eher übergreifend formulierten Erfolgspotentiale. Als Beispiel sei hier die Operationalisierung der humanen Potentiale mit Hilfe des Erfolgsfaktors der Qualifikation der Mitarbeiter angeführt, wobei die Erfolgspotentiale und die damit verbundenen Handlungsmöglichkeiten immer durch ein mehrdimensionales Konstrukt an Erfolgsfaktoren determiniert werden. Ferner sei erwähnt, dass
424
425
426
Freiling 2006 (S. 181) spricht dabei – mit Blick auf den Gewinn bzw. der Rentabilität – von der Wettbewerbsfähigkeit als „…vorgelagerte Größe, [die] die Chance zu einer ausgewogenen Betrachtung der strategischen Position des Ventures [bietet sowie] die Markt-, Konkurrenz- und Umfeldsituation zu umfassen im Stande ist.“ Ausnahmen bilden u.a. Gälweiler 1990, S. 26f.; Breid 1994, S. 34ff.; Müller 1999, S. 55ff.; Freiling 2007, S. 402ff. Vgl. Gälweiler 1990, S. 26.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
87
unter den Erfolgspotentialen selbst ebenfalls gegenseitige Abhängigkeiten zu konstatieren sind. 427 Weiterhin sei angemerkt, dass die in Abbildung 10 dargelegte Systematisierung nach Breid unternehmungsinterne wie -externe Erfolgspotentiale und -faktoren mit in die Betrachtung einbezieht. 428 Hierdurch wird ermöglicht, die zum Teil interdependenten unternehmungsinternen wie -externen Faktoren in strukturierter Weise darzulegen und somit die Unternehmung wie den Markt in gleichberechtigter Art und Weise bei der Suche nach Erfolgsfaktoren berücksichtigt. Breid stellt in diesem Zusammenhang heraus, dass bspw. die gegenwärtigen und zukünftigen humanen Potentiale einer Unternehmung nicht nur von dem unternehmungsinternen Erfolgsfaktor ‚Qualifikation der Mitarbeiter’, sondern auch von dem unternehmensexternen Erfolgsfaktor ‚Angebotsstruktur auf dem Arbeitsmarkt’ abhängig sein können. 429
unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren - Marktanteil, Qualität - Firmenimage
interne und externe Erfolgspotentiale
Wettbewerb
Marktposition Produkt-/ MarktPotentiale
- relative Kostenposition - Erfahrungskurveneffekte - Kostenstruktur
Wertschöpfungsprozess
- Qualifikation, Motivation - Fluktuation
Personal
humane Potentiale
Infrastruktur
technische Potentiale
Technologiebasis
informationelle Potentiale
- Anlagenkapazität - Anlagenflexibilität - FuE-Intensität/Ressourcen, Patente
- Führungssystem - Organisationsstrukturen
konstitutive Faktoren
- Rechtsform
- Kapitalstruktur - Steuervorteile
Kapital- und Finanzströme
externe Erfolgspotentiale
- Marktvolumen, Wachstum - Lebenszyklus
Gesellschaft
- Konjunktur, Wachstum - soziokulturelle Trends
Arbeitsmarkt
- Angebot/Nachfrage - Gesetzgebung
technologische Entwicklung
strukturelle Potentiale
finanzielle Potentiale
- Intensität, Konzentration - Regeln
Absatzmärkte
Beschaffungsmärkte
interne Strukturen
- Standort
umweltbezogene Erfolgsfaktoren
- technologischer Wandel/Komplexität - Technologietransfer
- Lieferantenkonzentration - Substitutionsmöglichkeiten
Gesellschaft
- Steuergesetze - Umweltgesetze
Kapitalmarkt
- Zinsniveau - Wechselkurs
interne Erfolgspotentiale
Abbildung 10: Überblick möglicher Erfolgspotentiale und -faktoren (Breid 1994, S. 37)
427 428 429
Vgl. Breid 1994, S. 34ff. Vgl. Breid 1994, S. 37. Vgl. Breid 1997, S. 37.
88
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Somit ist für den weiteren Verlauf eine klare Trennlinie der unternehmungsinternen wie marktbedingten Erfolgspotentiale zu den Erfolgsfaktoren herausgearbeitet worden, wobei sich insbesondere die Erfolgspotentiale dem Tautologievorwurf der Erfolgsfaktorenforschung 430 entziehen können und deshalb im weiteren Verlauf bei der Deduktion der Erfolgsdeterminanten junger wissensintensiver Dienstleister zunächst der Blick auf diese Potentiale zu richten sein wird. 2.3.3.4
Zusammenführung der Erkenntnisse und Implikationen für den weiteren Forschungsverlauf
Die Aufarbeitung der Erfolgsfaktorenforschung im Allgemeinen sowie der dienstleistungsspezifischen Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung im Besonderen hat erhebliche methodologische sowie inhaltliche Defizite offen gelegt. Zudem ist mit Blick auf den gesamtwirtschaftlichen Stellenwert von Dienstleistungsgründungen in diesem Bereich eine bis dato nur geringe Anzahl an Erfolgsfaktorenstudien festzustellen. Dabei konnten im vorangegangenen Abschnitt 2.3.3.3 bereits die methodologischen Defizite für den weiteren Verlauf dieser Arbeit, u.a. durch die Auswahl der Forschungsperspektive und des Forschungsansatzes, reduziert bzw. der Weg hierfür geebnet werden. 431 Mit Blick auf die inhaltlichen Defizite sowie die geringe Anzahl an Studien zu den Dienstleistungsgründungen, die sich teilweise gegenseitig bedingen, ist allerdings festzustellen, dass insbesondere die inhaltlichen Aspekte der Gründungsforschung einer grundlegenden Aufarbeitung zur Beantwortung der Forschungsfrage zu unterziehen sind. Um alle potentiell den Erfolg beeinflussenden inhaltlichen Aspekte bei den wissensintensiven Dienstleistungsgründungen aus einer einzelwirtschaftlichen Perspektive erfassen zu können, wird im weiteren Verlauf eine Systematisierung innerhalb der Entrepreneurship-Forschung benötigt, die diese ganzheitliche ‚ForscherVogelperspektive’ erfasst. Aus dieser ‚Vogelperspektive’ sollen dann, unter Rückgriff auf den bisherigen Status quo, die für diese Forschungsarbeit relevanten Teilbereiche in den Fokus gestellt bzw. näher analysiert werden. 2.3.4
Nominalistische Identifikation Erfolg beeinflussender Forschungsobjekte
Zur Erlangung dieses Gesamtüberblicks möglicher Erfolgsursachen junger Unternehmungen bietet sich dabei die nominalistische Systematisierung bzw. Vorgehensweise der Gründungsforschung an. Die nominalistische Systematisierung an sich beschreibt weniger das Wesen der Entrepreneurship-Forschung im Sinne der essentia430 431
Vgl. Nicolai/Kieser 2002, S. 582. Eine weiterführende Thematisierung erfolgt in Kapitel 3 und Kapitel 4.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
89
listischen Systematisierung, sondern widmet sich vor allem inhaltlichen sowie strukturellen Fragestellungen.432 Insbesondere werden bei der nominalistischen Vorgehensweise Fragen hinsichtlich der unterschiedlichen Entstehungs- und Enwicklungsmuster bei jungen Unternehmungen erörtert. 433 Fallgatter fasst die nominalistische Systematisierung bzw. Konturierung inhaltlich wie folgt zusammen: „’Nominalistische Konturierung des Erfahrungsobjektes’ ist dabei so zu verstehen, dass es nicht um die zeitlich überdauernde ‚Essenz’ von Unternehmungsgründungen und jungen Unternehmungen geht, sondern Prozesse und Wirkungszusammenhänge prägender Variablen in unterschiedlichen Gründungsphasen oder jungen Unternehmungen sowie unternehmerische Entscheidungen im Mittelpunkt stehen.“ 434 Als prägende und in der Entrepreneurship-Literatur weitestgehend akzeptierte übergeordnete Erfolg beeinflussende Determinanten haben sich im angloamerikanischen Raum 435 sowie im deutsprachigen Raum 436 insbesondere (1) der Unternehmer bzw. die Unternehmerperson, (2) die Unternehmung selbst sowie (3) die Unternehmungsumwelt herauskristallisiert. 437 Im weiteren Verlauf sind diese nun forschungsleitend aufzuarbeiten, um einen vertieften Einblick hinsichtlich der Probleme junger Unternehmungen im Allgemeinen und wissensintensiver Dienstleister im Besonderen auf allen drei Ebenen zu erlangen. 2.3.4.1
Forschungsobjekt: Unternehmerperson
Innerhalb der Entrepreneurship-Forschung herrscht Konsens darüber, dass die Unternehmerperson als die Erfolg entscheidende Größe438 anzusehen ist. 439 Diese Fokussierung kann dahingehend erklärt werden, dass die Gründerperson den planenden sowie lenkenden Faktor in der Frühentwicklungsphase einer Unternehmung darstellt und somit u.a. die Unternehmungskultur, die strategische Ausrichtung, die Or-
432 433 434 435 436
437
438
439
Vgl. Popper 1974, S. 23. Vgl. Fallgatter 2002, S. 11. Fallgatter 2002, S. 47. Vgl. Gartner 1985, S. 702; Chrisman et al. 1998, S. 9. Vgl. Müller-Böling/Klandt 1993, S. 142; Klandt 1999, S. 7; Ziegler 2000, S. 41; Fallgatter 2004, S. 13. Vgl. ähnlich Sandberg/Hofer 1987. Müller-Böling/Klandt (1993, S. 142) fassen diese drei Determinanten auch unter den Begriff der Forschungsobjekte zusammen. Diesem Verständnis soll im weiteren Verlauf gefolgt werden. Vgl. auch Klandt 1999, S. 7. Vgl. Szyperski/Nathusius 1977, S. 36; Ripsas 1997, S. 3; Klandt 1999, S. 11; Bindewald 2004, S. 83. Dabei wurde allerdings die große Dominanz der Thematisierung des Unternehmers in den 1970er und 1980er Jahren nach und nach durch eine stärkere Fokussierung auf den ganzheitlichen Prozess der Gründung bzw. der Entwicklungslinien einer jungen Unternehmung begleitet (vgl. Low/MacMillan 1988, S. 146; Bygrave/Hofer 1991, S. 16; Pinkwart 2000, S. 187).
90
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
ganisationsstrukturen und -abläufe und den damit verbundenen Erfolg einer Unternehmung im Zeitverlauf nachhaltig beeinflusst. 440 Die äußerst heterogen und noch nicht abschließend geklärte Begriffsfassung wie Thematisierung des Forschungsobjekts ‚Unternehmerperson'441 erfolgt dabei in der Entrepreneurship-Forschung grundsätzlich entweder über die Einnahme einer personalen oder einer funktionalen Sichtweise. 442 Die personale Betrachtungsweise wird vor allem durch die Wissenschaftsdisziplinen der Psychologie und Soziologie seit den 1960er Jahren vorangetrieben. 443 Zunächst waren es zahlreich durchgeführte Untersuchungen zu den Charakteristika der Unternehmerperson 444 und deren Einfluss auf die Gründungsaktivität sowie Gründungserfolg, 445 die vorwiegend der sog. ‚Traits School’ der Entrepreneurship-Forschung zugeordnet werden können und einen ersten Einblick in dieses Forschungsfeld vermittelten. 446 Insgesamt hat sich dieser Forschungszweig allerdings, aufgrund der hervorgebrachten zum Teil sehr widersprüchlichen empirischen Ergebnisse zur Erklärung von Gründungserfolg, als nicht erklärungsmächtig erwiesen. 447 Die wesentlichen Gründe lassen sich darin finden, dass sich die persönlichen Eigenschaften des erfolgreichen Unternehmers, wie z.B. die hohe Leistungsbereitschaft oder das Streben nach Autonomie, erstens nur bedingt von denen der erfolgreich agierenden Mitarbeiter abgrenzen lassen und zweitens eine Operationalisierung sowie Ermittlung von Interdependenzen der Charakteristika untereinander nur schwer möglich sind und damit auch Aussagen zu den Ursache-Wirkungsbeziehungen im Hinblick auf den Gründungserfolg erheblich eingeschränkt werden.448 Als Konsequenz resultierte hieraus eine vermehrt verhaltensorientierte Fokussierung der Unternehmerperson zur Erklärung unterschiedlich erfolgreicher Unternehmungsgründungen. 449 Der Verhaltensansatz stellt dabei vermehrt auf beobachtbare gründerspezifische Verhaltensweisen vor, während und nach der Gründung ab mit der In440 441
442 443 444
445 446
447
448 449
Vgl. Müller-Böling/Klandt 1990, S. 147; Lück/Böhmer 1996, S. 406; Chrisman et al. 1998, S. 12. Vgl. hierzu insbesondere die Diskussion bei Schaller 2001, S. 9. Dabei wird in dieser Arbeit aus Vereinfachungsgründen die häufig differierende Begriffsauffassung des ‚Entrepreneurs’ und des ‚Unternehmers’ (vgl. insbesondere Schaller 2001, S. 6ff.) synonym verwendet. Vgl. Ripsas 1997, S. 66; Schaller 2001, S. 18; Fallgatter 2002, S. 87. Vgl. Fallgatter 2002, S. 115. Diese lassen sich nach Müller (2000, S. 106) noch mit Hilfe der Kategorien der kognitiven, affektiven, motivationalen sowie sozialen Persönlichkeitsmerkmale weiter ausdifferenzieren bzw. systematisieren. Vgl. Low/MacMillan 1988, S. 146ff. Vg. hierzu die überblicksartig aufgelisteten Studien zu den Persönlichkeitsmerkmalen bei Fallgatter 2002, S. 120f. Vgl. auch Fallgatter 2001, S. 1219; Beaver 2002, S. 38; Bulmahn 2002, S. 15; Fallgatter 2002, S. 115. Vgl. Birley/Westhead 1994, S. 28; Ripsas 1997, S. 58; Fallgatter 2001, S. 1219; Schaller 2001, S. 22f. Vgl. Fallgatter 2001, S. 1219. Vgl. Brüderl et al. 1996, S. 278.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
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tention, hieraus Erfolgsfaktoren abzuleiten. Brüderl et al. führen dabei u.a. die ‚Vorbereitungs- und Planungsaktivitäten’ sowie die ‚Aktivierung und Mobilisierung sozialer Kontakte’ als Erfolg beeinflussende Faktoren an. 450 Daneben sei angeführt, dass auf personeller Ebene noch Studien zur Ontogenese des Unternehmers und deren Auswirkung auf den Gründungserfolg durchgeführt worden sind. 451 Unter Ontogenese wird hier allgemein die berufliche Entwicklung eines Unternehmers im Zeitverlauf verstanden. Für diese Arbeit bleibt aufgrund der bereits ökonomisch geprägten Weichenstellung insgesamt festzuhalten, dass diese Studien zwar, wenn auch sehr eingeschränkt, Hinweise auf mögliche unternehmerseitige Erfolgsfaktoren liefern, allerdings für den weiteren Verlauf trotzdem erste Anhaltspunkte hinsichtlich des noch auszuwählenden rational handelnden Menschenbildes 452 geben können. Anders verhält es sich mit der in der Ökonomie verorteten funktionalen Betrachtungsweise, die bereits seit dem 18. Jahrhundert den ‚Entrepreneur’ 453 mit vorwiegendem makro- 454, aber teilweise auch mikroökonomischen 455 Fokus zur Erklärung von Marktmechanismen thematisiert. 456 Allerdings werden hierbei nur indirekt die Determinanten des Gründungserfolgs auf einzelwirtschaftlicher Ebene aufgearbeitet, da hierbei vielmehr die unternehmerseitig gesamtwirtschaftlichen Einflussmöglichkeiten bzw. deren Aufgaben aus statischer wie dynamischer Sicht 457 ausgeleuchtet werden. 458 Ohne hier im Detail auf sämtliche Ansätze einzugehen, 459 lassen sich aber durchaus erste weiterführende Hinweise, insbesondere auf Basis der dynamischen Unternehmerfunktionen, erkennen, die sich metaanalytisch in die folgenden vier Hauptfunktio450
451 452 453
454 455 456
457
458 459
Vgl. Brüderl et al. 1996, S. 278. Vgl. hierzu auch die von Fallgatter aufgelisteten Studien, die dieser allerdings nicht mehr der personellen sondern der ‚instrumentellen Ebene’ zuordnet (vgl. Fallgatter 2002, S. 143-145). Vgl. Fallgatter 2002, S. 126f. Vgl. hierzu Abschnitt 3.1 und Abschnitt 4.1.2.4. Der Begriff ‘Entrepreneur’ geht auf Cantillon (1755) zurück, der den Unternehmer als Risikoträger charakterisiert (vgl. Hamilton/Harper 1994, S. 3; Beaver 2002, S. 40; Hisrich et al. 2008, S. 6). Zu nennen sind hier bspw. die Ansätze von Knight 1921/1971 und Schumpeter 1934/1989. Hierunter fallen u.a. die Ausführungen von Heuss 1965; Kirzner 1978 und Casson 2003. Vgl. Hamilton/Harper 1994, S. 3; Schaller 2001, S. 9; Beaver 2002, S. 39ff.; Hering/Vincenti 2005, S. 46. Hering/Vincenti (2005, S. 70) führen hinsichtlich der statischen Unternehmerfunktion Folgende an: Kapitalgeber, Oberaufseher, Unternehmenseigentümer, Arbeitgeber, Empfänger des unternehmerischen Gewinns und Träger religiös begründeter Wertvorstelllungen. Zu den dynamischen Unternehmerfunktionen zählen nach Hering/Vincenti (2005, S. 70): Träger der wirtschaftlichen Unsicherheit, Innovator, Gründer von Institutionen, Arbitrageur, wirtschaftlicher Entscheidungsträger und Führer, Organisator und Koordinator der Produktionsfaktoren, Allokator der ökonomischen Ressourcen auf alternative Verwendungszwecke und Transaktionskostenminimierer. Vgl. Reckenfelderbäumer 2001, S. 168; Beaver 2002, S. 39; Fallgatter 2002, S. 91. Eine weiterführende Betrachtung relevant erscheinender Ansätze erfolgt noch in Abschnitt 3.3.
92
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
nen klassifizieren lassen: Übernahme von Unsicherheit, Durchsetzung von Innovationen am Markt, Entdecken und Nutzen von Arbitragen und Koordination ökonomischer Potentiale. 460 Diese vier prozessualen interdependenten Funktionen lassen dabei vor allem Schwerpunkte eines erfolgreichen Gründungsmanagements erkennen und geben ferner Hinweise auf die in der Praxis unterschiedlich erfolgreich vorherrschenden Entwicklungsverläufe junger Unternehmungen. 461 So trägt die Durchsetzung von Innovationen ganz entscheidend dazu bei, dass Geschäftsbeziehungen aufgebaut und somit Marktanteile gewonnen werden. Gleichzeitig sorgen die gerade im Vergleich zu einem etablierten Unternehmer größeren Wissensdefizite des Gründers, z.B. hinsichtlich der Kundenanforderungen, dafür, dass eine hohe Unsicherheit hinsichtlich der Marktfähigkeit sowie Umsetzbarkeit dieser Innovation vorherrscht. Diese Wissensdefizite sind zeitnah durch den Aufbau von wettbewerbsrelevantem Wissen zu reduzieren. Das neu erlangte Wissen ermöglicht es dann auch eher, den Markt nach möglichen Arbitragen zu sondieren, um eine Innovation durchzusetzen bzw. die Unsicherheit hinsichtlich derzeitiger und zukünftiger Marktanforderungen zu minimieren. Ferner ist es wichtig, nicht ausschließlich den Markt nach Arbitragen zu sondieren, sondern auch unternehmungsintern zielorientiert die Ressourcen so zu koordinieren, dass aus einer Idee bzw. erkannten Möglichkeit die Transformation in eine wettbewerbsfähige Leistung gewährleistet werden kann. Diese Ausführungen geben aus Unternehmersicht bereits zahlreiche Hinweise für die erfolgreiche Gestaltung einer (wissensintensiven) Unternehmungsgründung. Allerdings ist bei dieser Betrachtung ein hohes Abstraktionsniveau zu konstatieren, zumal nicht explizit auf diese Venture-Art und den damit verbundenen wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten Bezug genommen wird. Eine weiterführende Diskussion, insbesondere hinsichtlich der Eignung einer Theorie der Unternehmerfunktionen als referenztheoretischen Rahmen zur Beantwortung der Forschungsfrage, erfolgt nach Aufstellung des inhaltlichen Kriterienkatalogs in Abschnitt 3.1 insbesondere noch in Abschnitt 3.3.4. Bis hierhin lässt sich allerdings bereits auf Basis der dynamischen Unternehmerfunktionen aus einer einzelwirtschaftlichen Perspektive zusammenfassend festhalten, dass der Gründer einer Unternehmung im Vergleich zu etablierten Unternehmern mit größeren Erfahrungen sich durch ein in der Regel größeres Wissensdefizit hinsichtlich (1) der allgemeinen Markt- und Kundenanforderungen und (2) der unterneh460
461
Vgl. bspw. Barreto 1989, S. 1; Ripsas 1997, S. 12f. Auf ähnliche Ansätze, wie z.B. der Lehre von den Unternehmerfunktionen nach Dieter Schneider (1995) wird in Abschnitt 3.3.5 noch ausführlich eingegangen. Vgl. hierzu insbesondere Freiling 2006, S. 193ff.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
93
mungsinternen Gestaltung der Abläufe bzw. deren Koordination, insbesondere mit Blick auf die Kundenintegration, auszeichnet, was letztlich die Übernahme einer erhöhten Unsicherheit und eines höheren Risikos seitens des Gründers erforderlich macht. 462 Mit Blick auf diese beiden Problemfelder ist deshalb in den nachfolgenden Abschnitten, die sich spezifisch der Unternehmung und der Unternehmungsumwelt widmen, noch gesondert einzugehen. Daraus ableitend kristallisiert sich hieraus die übergeordnete Stellschraube ‚Reduzierung von Wissensdefiziten’ zur erfolgreichen Gestaltung einer Gründung heraus, auf die im weiteren Verlauf noch tiefer gehend, insbesondere mit Blick auf die wissensintensive Dienstleistungsthematik, einzugehen sein wird. 2.3.4.2
Forschungsobjekt: Unternehmung
Die Unternehmung als weiteres Erfolg beeinflussendes Forschungsobjekt wurde ebenfalls äußerst heterogen diskutiert.463 Die Gründung einer Unternehmung ist dabei die Folge bzw. das ‚Hilfsmittel’ der Ausschöpfung unternehmerischer Handlungsfelder seitens des Gründers, wobei der Unternehmer die effektive wie effiziente und somit wettbewerbsfähige Ausgestaltung derselben zu gewährleisten hat, um erkannte Marktanforderungen unternehmungsintern in eine kundengerechte Leistung zu transformieren. 464 Mit Blick auf eine effektive und effiziente Ausgestaltung und den damit verbundenen Besonderheiten, insbesondere junger Unternehmungen, wird im Weiteren eine Systematisierung benötigt, die die Unternehmung als Ganzes halbwegs abzudecken im Stande ist. In diesem Zusammenhang erweist sich der Bezugsrahmen von Freiling, der auf entsprechend in der Literatur vorzufindende Vorarbeiten aufbaut 465 und die Unternehmung in vier Bezugsebenen bzw. Systemelementen einteilt, als erklärungsmächtig. 466 Die Systematisierung sowie die inhaltliche Konkretisierung dieser vier Ebenen, die gleichzeitig Ansatzpunkte für das Gründungsmanagement bieten, 467 werden da-
462 463
464 465
466 467
Vgl. u.a. Klandt 1999; Shane 2003; Fallgatter 2002; Aulinger 2005. Müller-Böling/Klandt (1993, S. 22) führen als signifikante Untersuchungsfelder die Gründungsformen, rechtliche Gestaltung, Organisationsstruktur, Branche, Geschäftsfelder, Kapitalstruktur, Entwicklung bzw. Phasen der Unternehmungsgründung, Führung, Realgüter, Nominalgüter, Information/Kommunikation, Innovation und Sicherheit an. Vgl. Klandt 1999, S. 30; Fallgatter 2002, S. 141. Freiling führt dabei vor allem die Arbeiten von Knyphausen 1993, Krüger 1994 und Kutscher 1997 an. Vgl. Freiling 2006, S. 147. Vgl. Freiling 2006, S. 146.
94
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
bei in Abbildung 11 dargelegt und im Weiteren – auch mit Blick auf die Besonderheiten junger Unternehmungen 468 – kurz skizziert.
ausführungsbezogene Handlungsmuster (Aufbau-, Ablauforganisation, Systeme)
steuerungsbezogene Handlungsmuster (Strategie/ strategische Architektur)
wertschöpfendes Handlungspotential (Ressourcen, Kompetenzen)
sinnstiftendes Handlungspotential (Werte, Überzeugungen, Führungslogiken)
organisationales Beharrungsvermögen
Abbildung 11: Systematisierung des Forschungsobjekts ‚Unternehmung’ (Freiling 2006, S. 147)
Sinnstiftende Handlungspotentiale. Diese Ebene verkörpert die Wertvorstellungen, Überzeugungen sowie die Vision einer Unternehmung bzw. die des Unternehmers und der Mitarbeiter, die letztlich das sinnstiftende Element für die täglichen und häufig nicht mehr zu hinterfragenden impliziten Handlungen innerhalb einer Unternehmung darstellen. In diesem Zusammenhang verweist Freiling auf die Unternehmungskultur, die in der Lage ist, all diese Aspekte abzudecken. 469 Mit Blick auf die junge Unternehmung ist zu konstatieren, dass die sinnstiftenden Handlungspotentiale noch recht unterentwickelt sind, da diese mit der Zeit wachsen bzw. sich innerhalb einer Unternehmung durch tägliche Interaktionen der Organisationsmitglieder erst entwickeln müssen, bis sich ein halbwegs einheitliches Grundverständnis an u.a. Wertvorstellungen, Verhaltensregeln und Symbolen herausgebildet hat. Dabei ruft allerdings dieser längerfristige Entwicklungsprozess im Gegenzug ein hohes organisationales Beharrungsvermögen hervor, da sich u.a. herausgebildete Wertvorstellun468
469
In diesem Zusammenhang wird häufig auf die ‚Liability of newness’ (vgl. hierzu ausführlich Stinchcombe 1965, S. 148ff.) und ‚Liability of smallness’ (vgl. hierzu insgesamt auch die Ausführungen in Abschnitt 1.1) in der Entrepreneurship-Literatur als Besonderheiten junger Unternehmungen verwiesen, die es schnellstmöglich abzubauen gilt, um Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen. Vgl. Freiling 2006, S. 148f.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
95
gen nur bedingt verändern lassen. Hierbei ist insbesondere der Unternehmer gefordert, seine eigenen Wertvorstellungen frühzeitig in die Unternehmung bzw. auf die jeweiligen Mitarbeiter zu transferieren, um einen entsprechenden unternehmungsintern gelenkten ‚entrepreneurial spirit’ zu wecken. 470 Wertschöpfende Handlungspotentiale. Die Handlungspotentiale dieser Ebene ermöglichen die Transformation des ‚Wollens’ sinnstiftender Elemente in ein am Markt erfolgreiches Handeln, wobei hier insbesondere die Ressourcen und Kompetenzen einer Unternehmung die Güte der jeweiligen Umsetzung determinieren. 471 Hinsichtlich der Besonderheiten junger Unternehmungen ist in diesem Zusammenhang festzuhalten, dass in der Gründungsphase überwiegend hohe Ressourcenrestriktionen (z.B. unterentwickelte Wissensbasis, finanzielle Engpässe) 472 vorherrschen und sich zudem die Kompetenzen und routinemäßigen Abläufe bzw. die Prozesssicherheit noch im Entwicklungsstadium befinden, so dass der Gründer die Ressourcenrestriktionen schnellstmöglich auf ein wettbewerbsfähiges Maß reduzieren sollte. Gleichzeitig ist ein zielorientierter Kompetenzaufbau durch den Unternehmer zu betreiben, wobei auch hier ein zumindest mittelfristiger Vorlauf benötigt wird und zudem auf ein nicht unwesentlich vorherrschendes organisationales Beharrungsvermögen innerhalb dieser Ebene zu verweisen ist, da Kompetenzen auf Routinen beruhen und diese sich nicht ad hoc ändern lassen. 473 Steuerungsbezogene Handlungsmuster. Während die beiden letztgenannten Ebenen insbesondere die Handlungs-(Potentiale) 474 einer Unternehmung erfassen, bildet dieses Systemelement die Unternehmungsziele und die hierauf ausgerichtete Strategie ab. Dadurch soll eine den Marktanforderungen zielorientiert abgestimmte Bündelung und Steuerung der Handlungspotentiale einer Unternehmung sichergestellt werden. 475 Insbesondere junge Unternehmungen befinden sich aufgrund ihrer fehlenden Erfahrungen, was eine geeignete strategische Ausrichtung sowie den eigentlichen Strategiebildungsprozess anbelangt, auf noch unbekanntem Terrain. Einen wesentlichen Ankerpunkt bietet dabei die Aufstellung eines Businessplans, der der Gründungsunternehmung eine realistische Orientierung hinsichtlich der strategischen Positionierung aufzeigt und zudem über Soll/Ist-Vergleiche, Lernprozesse innerhalb einer Unternehmung zu aktivieren verhilft. 476 470 471 472 473
474
475 476
Vgl. Freiling 2006, S. 148f. Vgl. Freiling 2006, S. 149ff. Vgl. hierzu auch Klandt 1999, S. 22ff.; Brettel et al. 2006, S. 4. Eine Thematisierung der Ressourcen und Kompetenzen sowie deren Aufbau erfolgt noch ausführlich in Kapitel 4. Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Diskussion um die Erfolgspotentiale in Abschnitt 2.3.3.3.4. Vgl. hierzu ausführlich Freiling 2006, S. 151f. Vgl. hierzu insbesondere Klandt 1999, S. 89.
96
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Ausführungsbezogene Handlungsmuster. Ausführungsbezogene Handlungsmuster umfassen die Organisationsstruktur sowie die Handlungssysteme, wie z.B. das Wissensmanagement-, Controlling- sowie Informations- und Kommunikationssystem, einer Unternehmung. 477 Diese bieten einen mehr oder weniger strukturierten operativen Rahmen, die den eigentlichen tagtäglichen Leistungserstellungsprozess festlegen bzw. diesen erst ermöglichen. Somit legen diese ausführungsbezogenen Handlungsmuster, je nach Ausprägungsgüte, eine mehr oder weniger gute Basis zur Bildung von Routinen und damit zum Aufbau von Kontinuität bzw. Prozesssicherheit in den Abläufen, die auch zu einer Reduzierung der anbieter- wie nachfragerseitigen Verhaltensunsicherheit beitragen. Diese Routinen bilden dabei gleichzeitig die Basis für die Kompetenzbildung einer Unternehmung. 478 Mit Blick auf die junge Unternehmung ist zu konstatieren, dass die ausführungsbezogenen Handlungsmuster mit Aufnahme der Geschäftstätigkeit erst noch entsprechend aufzubauen bzw. zu gestalten sind, um eine wettbewerbsfähige Leistungserstellung zu gewährleisten. Die vier inhaltlichen Kategorien stehen dabei – wie bereits teilweise angedeutet – in einem interdependenten Verhältnis zueinander, wobei eine Hierarchisierung innerhalb der einzelnen Handlungsebenen festzustellen ist. 479 So gibt u.a. die Führungslogik die grobe Richtung unternehmungsseitigen Handelns vor. Diese wird allerdings durch die zur Verfügung stehenden Ressourcen und Kompetenzen, die derzeitige strategische Ausrichtung sowie die gegenwärtigen Prozessabläufe in ihrer Umsetzung eingeschränkt. Dabei beeinflussen u.a. aber auch rekursiv die ausführungsbezogenen Handlungsmuster die sinnstiftende Ebene. Diese Interdependenzen lassen sich beliebig fortsetzen und seien hier nur beispielhaft angeführt. 480 Wichtig ist hierbei anzumerken, dass gleich nach Aufnahme der Geschäftstätigkeit der Unternehmer zielführend durch permanent unternehmungsseitige Lernprozesse die Weiterentwicklung und Modifizierung aller einzelnen Ebenen auf ein wettbewerbsfähiges Maß vorantreiben sowie deren Abstimmung untereinander optimieren muss. 481 Vorteilhaft wirkt sich bei jungen (kleinen) Unternehmungen allerdings aus, dass alle Ebenen u.a. aufgrund der hier eher geringen Komplexität im Vergleich zu Großunternehmungen noch recht flexibel steuerbar sind und sich dementsprechend rasch auf sich ändernde Marktanforderungen ausrichten lassen,482 wobei dem Gründer bewusst sein sollte, dass insbesondere die sinnstiftenden wie wertschöpfenden
477 478 479 480 481 482
Vgl. Freiling 2006, S. 153. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 4.2.5.4. Vgl. Freiling 2006, S. 147f. Vgl. Freiling 2006, S. 147f. Vgl. Freiling 2006, S. 146. Vgl. Klandt 1999, S. 22ff.
97
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
Handlungspotentiale, bei einmal eingeschlagener Richtung, einen mittel- bis langfristigen Zeitraum für deren Veränderung bedürfen. 2.3.4.3
Forschungsobjekt: Unternehmungsumwelt
Das Forschungsobjekt der Unternehmungsumwelt kann grundsätzlich in eine globale Umwelt sowie in eine Wettbewerbsumwelt untergliedert werden. 483 Mit Blick auf die Unternehmung ist festzustellen, dass sie durch die beiden Größen der Unternehmungsumwelt umlagert wird und somit die unternehmungsseitige Ausrichtung zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit maßgeblich beeinflusst. So kann eine Unternehmung am Markt nur erfolgreich agieren, wenn u.a. die Kundenbedürfnisse erkannt und befriedigt werden. Dabei ist die Unternehmung in der Regel aber durchaus in der Lage, diese Größen mitzuprägen, 484 z.B. durch die von einer Unternehmung hervorgerufenen innovationsgetriebenen Veränderungen der Umwelt. soziokulturelle Kräfte
ökologische Kräfte
Rivalität unter Anbietern
Lieferanten
junge Unternehmung
technologische Kräfte Abnehmer
Substitutionsprodukte
politischrechtliche Kräfte potentielle Neuanbieter
Wettbewerbsumwelt
makroökonomische Kräfte globale Umwelt
Abbildung 12: Gründungskontextbezogene Unternehmungsumwelt (in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg 2005, S. 191)
Während sich die globale Umwelt mit Hilfe der Variablen der ökologischen, soziokulturellen, politisch-rechtlichen, makro-ökonomischen sowie technologischen Um483 484
Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 191; Dollinger 2003, S. 52. Vgl. Dollinger 2003, S. 67ff. Vgl. hierzu auch die Diskussion in Abschnitt 2.2.5.
98
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
welt weiter spezifizieren lässt, wird die Wettbewerbsumwelt 485 vor allem durch die Einflussvariablen der Lieferanten, der Abnehmer, der derzeitig und zukünftig möglichen Substitutionsprodukte, der potentiellen Neuanbieter sowie der Rivalität unter den Anbietern konkretisiert bzw. festgelegt (Abbildung 12), 486 was mit einer jeweils branchenbedingten Wettbewerbsdynamik im Zeitverlauf einhergeht. 487 Hinsichtlich der umlagernden Unternehmungsumwelt einer jungen Unternehmung muss auf folgende Besonderheiten im Vergleich zu einem etablierten Venture hingewiesen werden: Erstens ist die junge Unternehmung mit Blick auf die zu bearbeitenden Geschäftsfelder zumeist mit einer im Vergleich zu einer etablierten Unternehmung unterentwickelten Wissensbasis ausgestattet, die mit einer erhöhten Unsicherheit über derzeitige und zukünftige Anforderungen – umwelt- wie wettbewerbsseitig 488 – einhergeht und einen Marktaustritt der Unternehmung in der Regel beschleunigt. So kann eine junge Unternehmung u.a. in der Regel noch nicht abschätzen, ob ein neues Produkt oder eine individuelle Problemlösung den Marktanforderungen genügt. 489 Hierbei spielt das in einer Unternehmung verortete Erfahrungswissen hinsichtlich derzeitiger Trends und der damit verbundenen Prognosequalität zukünftiger Marktanforderungen eine übergeordnete Rolle. Dabei verweist Klandt in diesem Zusammenhang darauf, dass „…Erfahrungen […] in Gründungsunternehmen lediglich auf der Ebene der einzelnen Akteure bestehen.“ 490 Allerdings ist auch eine etablierte Unternehmung nicht in jedem Fall vor Erosionsprozessen am Markt geschützt. Zweitens haben insbesondere junge Unternehmungen in der Regel nur einen geringen Einfluss auf die übergeordneten Parameter der globalen sowie der Wettbewerbsumwelt. 491 Der Jungbetrieb muss sich vielmehr den Entwicklungen stellen und entsprechende Trends frühzeitig erkennen und ausnutzen, 492 wobei die Identifikation durch die umwelt- und wettbewerbsbezogenen Wissensdefizite und die Ausnutzung durch 485
486
487
488
489 490 491 492
Freiling (2006, S. 137) nimmt noch eine Konkretisierung der Wettbewerbsumwelt in die Bereiche Absatz und Beschaffung sowie Konkurrenten vor. Vgl. hierzu ausführlich Steinmann/Schreyögg 2005, S. 191. Siehe hierzu auch Szyperski/Nathusius 1977, S. 55ff. Vgl. Porter 1995, S. 26. Siehe hierzu insbesondere Abschnitt 4.4.4.4, das sich noch intensiv mit der innerhalb einer Branche vorherrschenden Dynamik auseinandersetzt. Freiling/Reckenfelderbäumer (2007, S. 114) unterscheiden mit Blick auf mögliche in Erscheinung tretende Unsicherheiten im Allgemeinen zwischen exogener und endogener Unsicherheit. Die exogene Unsicherheit, wie bspw. Naturkatastrophen oder ein verändertes Käuferverhalten, basiert auf Veränderungen innerhalb der globalen sowie der Wettbewerbsumwelt und ist im Vergleich zur endogenen Unsicherheit in der Regel durch den handelnden Akteur nicht bzw. weniger beeinflussbar. Die endogene Unsicherheit lässt sich dabei durch die bereits in Abschnitt 2.2.4 diskutierte Verhaltensunsicherheit konkretisieren und ist auf der Geschäftsbeziehungsebene bzw. Einzeltransaktionsebene (siehe hierzu Abschnitt 2.2.5) anzusiedeln. Vgl. Alvarez/Barney 2005, S. 777. Klandt 1999, S. 53. Vgl. Gartner 1985, S. 700; Klandt 1999, S. 48. Vgl. Covin/Slevin 1990, S. 131.
Einordnung und forschungsleitende Spezifizierung der Entrepreneurship-Forschung
99
die noch unterentwickelten unternehmungsinternen Systemebenen erschwert wird. Der dritte Aspekt beschäftigt sich weniger damit, was die junge Unternehmung innerhalb der Unternehmungsumwelt identifiziert und ausschöpft, sondern wie die Unternehmung im Wettbewerbsumfeld wahrgenommen wird. Insbesondere die fehlende Bekanntheit erschwert es dem Jungbetrieb, in einen Markt nachhaltig einzutreten. 493 Erklären lässt sich dieses Phänomen insbesondere über die bereits diskutierte Verhaltensunsicherheit,494 die in den hohen Informationsasymmetrien zwischen Anbieter und Nachfrager hinsichtlich des erwarteten Leistungsergebnisses, aufgrund bisher fehlender Erfahrungen mit der Unternehmung, ihre Ursache findet. 495 Diese Problematik lässt sich nicht nur absatzseitig, sondern auch beschaffungsseitig konstatieren. 496 So hat eine junge Unternehmung zumeist aufgrund der fehlenden Bekanntheit u.a. einen erschwerten Zugang zu qualifiziertem Personal oder auch zu potentiellen Netzwerkpartnern, die der Reduzierung von Ressourcen- und Kompetenzrestriktionen entgegenstehen. 2.3.4.4
Schlussfolgerungen aus der nominalistischen Systematisierung
Die aus der nominalistischen Systematisierung heraus diskutierten Forschungsobjekte haben – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – die wesentlichen Besonderheiten einer jungen Unternehmung erkennen lassen, die gleichzeitig auch die Stellschrauben für eine nachhaltige Etablierung am Markt darstellen. Dabei stehen die drei Forschungsobjekte (Unternehmer, Unternehmung, Unternehmungsumwelt) in einem interdependenten Verhältnis zueinander, wobei insbesondere dem Unternehmer eine übergeordnete Rolle zukommt. Weiterhin ist festzustellen, dass die dargelegten Forschungsobjekte einer permanenten Veränderung unterliegen. Diese werden erstens durch umweltseitige Einflussfaktoren und zweitens, insbesondere mit Blick auf die Unternehmung, durch unternehmerseitig getriebene Entwicklungs- und Veränderungsprozesse, die erst einen wettbewerbsfähigen ‚Fit’ zwischen Unternehmung und Unternehmungsumwelt ermöglichen, 497 hervorgerufen. Zum Zwecke eines umfassenden Verständnisses junger Unternehmungen im Allgemeinen und wissensintensiver Dienstleistungsgründungen im Besonderen ist es daher im Folgenden notwendig, die Besonderheiten des Gründungsprozesses zu betrachten, um auf dieser Basis die bisherigen Erkenntnisse der Dienstleistungs- sowie 493 494 495
496 497
Vgl. Klandt 1999, S. 48; Freiling/Estevão 2005, S. 268. Vgl. Abschnitt 2.2.4. Vgl. Weiber/Adler 1995, S. 47f. Hiervon ist insbesondere die Geschäftsbeziehungsebene betroffen. Vgl. Klandt 1999, S. 52. Vgl. Slevin/Covin 1997, S. 54.
100
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
Gründungsforschung in einen gründungsprozessbezogenen Bezugsrahmen 498 einzubetten bzw. zusammenzuführen. 2.4
Prozessbezogener Bezugsrahmen als Erklärungsbasis für den Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister
Innerhalb der Entrepreneurship-Literatur sind bereits zahlreiche Modelle auf einzelwirtschaftlicher Ebene vorhanden, 499 die versuchen, den dynamischen und diskontinuierlichen Gründungsprozess 500 darzulegen und gleichzeitig auf den idiosynkratischen Verlauf einer jeden Gründung verweisen. 501 Diese empirisch wie theoriegeleitet ermittelten Modelle lassen eine erste idealtypische Phasenstrukturierung erkennen. Gleichzeitig werden aus dieser Strukturierung die unterschiedlichen innerhalb der einzelnen Gründungsphasen zu bewältigenden unternehmerischen Herausforderungen bzw. Aufgaben ersichtlich. In der Regel werden dabei drei bis fünf Unternehmungsentwicklungsphasen identifiziert. 502
498
499
500 501 502
Vgl. die Argumentation für eine zeitraumbezogene Betrachtung einer Gründung bei Fallgatter 2002, S. 85. Als Beispiele sind u.a. die Modelle von Bygrave 1989, Bhave 1994 und Timmons 1999 anzuführen. Bygrave (1989, S. 9) untergliedert den Prozess theoriegeleitet in ‚Innovation’, ‚Triggering Event’, ‚Implementation’ und ‚Growth’. Dabei wird jeder Teilprozess von überwiegend persönlichen und soziologischen Parametern sowie der umweltseitigen Struktur beeinflusst. Bhave (1994, S. 228ff.) ermittelt auf Basis von Interviews mit Gründern verschiedener Branchen die Prozessstufen der ‚Opportunity Stage’, ‚Technological Setup & Organization Creation Stage’ und ‚Exchange Stage’. In diesem Konzept werden zwar auch die Teilprozesse näher beschrieben, ganz entscheidend für die Entwicklung einer Unternehmung ist aber die Berücksichtigung iterativer Feedbackschleifen, die eine kontinuierliche Anpassung der Unternehmung zur Folge hat, wie bspw. der unternehmungsseitig initiierte Veränderungsprozess als Reaktion auf ein kundenseitig negativ ausgesprochenes Feedback hinsichtlich der derzeitigen Produktqualität. Timmons (1999, S. 38) identifiziert auf theoretisch-konzeptioneller Basis drei signifikante Faktoren, die den Entwicklungsprozess einer Unternehmung determinieren: ‚Opportunity’, ‚Team’ und ‚Resources’. Nur wenn eine marktseitige Gelegenheit erkannt und von einem Team, bei gleichzeitig effektiver und effizienter Nutzung zur Verfügung stehender Ressourcen, vorangetrieben wird, kann sich eine Unternehmung positiv entwickeln. Vgl. Stevenson/Harmeling 1990, S. 1. Vgl. Ripsas 1997, S. 84; Timmons/Spinelli 2007, S. 88ff. Einen guten Gesamtüberblick bietet in diesem Zusammenhang zudem Manstedten (1997, S. 125), der die zahlreichen Unternehmungsentwicklungsmodelle analysiert. Hierbei systematisiert der Autor in Lebenszyklus-, Krisen-, Strategie-, Strukturänderungs- und Verhaltensänderungsmodelle. Die Modelle lassen dabei insgesamt folgende vier grundlegende Unternehmungsentwicklungsphasen erkennen: Ideenphase, Planungsphase, Wachstumsphase und Degenerationsphase. Vgl. hierzu auch Dowling 2003, S. 15; Hering/Vincenti 2005, S. 13.
Prozessbezogener Bezugsrahmen als Erklärungsbasis für den Gründungserfolg
101
Diese idealtypische Strukturierung hat in der Literatur allerdings zu zahlreicher Kritik geführt, da diese Phasenmodelle u.a. branchenspezifische Merkmale, die einen entscheidenden Einfluss auf den jeweiligen Entwicklungsverlauf einer Gründung nehmen, nicht in ihre Betrachtung mit einschließen. 503 So erlangt eine HightechUnternehmung in der Regel mit einer marktorientierten innovativen Idee eine schnellere Etablierung als eine Dienstleistungsunternehmung, die auch aufgrund der bereits festgestellten nachfragerseitigen Verhaltensunsicherheit häufig einen längeren Zeitraum benötigen, sich am Markt zu etablieren. Weiterhin werden in der Literatur die ‚Lebensphasen’ häufig nur linear und deterministisch aneinandergereiht, die den fließenden Übergang sowie mögliche iterative Prozesse nicht berücksichtigen. 504 Trotz der zahlreich hervorgebrachten Kritik an den Phasenmodellen zur Charakterisierung der Besonderheiten des Gründungsprozesses wird im weiteren Verlauf, auch mit Blick auf das noch ausführlich zu diskutierende empirische Forschungsdesign, 505 von einem Drei-Phasen-Modell, das sich inhaltlich durch die Seed-Phase, Start-upPhase und Etablierungsphase506 konkretisieren lässt, ausgegangen. Dieses Vorgehen erscheint dahingehend sinnvoll, dass hierdurch überhaupt ein erstes Grundverständnis potentieller Besonderheiten während des Gründungsprozesses, das heißt in den jeweiligen ‚Lebensabschnitten’ eines wissensintensiven Dienstleisters, ermöglicht wird. Die Seed-Phase (Keimphase) erfasst insbesondere die Geschäftsidee sowie die gedankliche und ggfs. schriftlich fixierte Konkretisierung derselben in Form eines Businessplans durch den potentiellen Gründer. 507 Hierdurch werden – zumindest teilweise – bereits die Weichen für die spätere strategische Ausrichtung bei der Umsetzung der Geschäftsidee durch die Gründung einer Unternehmung gestellt, die dann auch nachhaltigen Einfluss auf die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit nimmt. Die Start-up-Phase thematisiert hingegen die Umsetzung der Geschäftsidee mittels formaler Unternehmungsgründung, die letztlich das ‚Hilfsmittel’ zur Ausschöpfung des entdeckten unternehmerischen Handlungsfeldes darstellt. Innerhalb dieses Lebenszyklusabschnitts tritt die Unternehmung erstmalig als ‚Ganzes’ in Marktprozessen in Erscheinung. Dabei sind in dieser Phase vor allem, aufbauend auf den Ideen der Seed-Phase, weitere unternehmungsseitige Aspekte, wie u.a. rechtliche, finan-
503 504
505 506
507
Vgl. Hering/Vincenti 2005, S. 13. Eine Ausnahme stellt das Modell von Pümpin und Prange (1991, S. 43) dar. Vgl. Manstedten 1997, S. 155f. Vgl. Kapitel 5. Vgl. Freiling 2006, S. 162f. Ein ähnliches Vorgehen findet sich auch bei Cooper, der allerdings die Etablierungsphase in ‚Early Growth’ und ‚Later Growth’ noch weiter spezifiziert (vgl. Cooper 1982, S. 193ff.). Vgl. Freiling 2006, S. 162.
102
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
zielle und organisatorische Fragen, zu klären bzw. zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit (noch) umzusetzen. 508 Abschließend erfasst die Etablierungsphase des Gründungsprozesses den Zeitraum bis zur Erreichung einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit. 509 Nach gängiger Meinung innerhalb der Entrepreneurship-Literatur ist dieser Etablierungsprozess – je nach Branchenstruktur – in der Regel 510 nach fünf bis acht Jahren nach formaler Gründung abgeschlossen, 511 da spätestens hier die ‚Liability of newness’512 mit Blick auf die bereits dargelegten Besonderheiten unternehmungsinterner wie -umweltseitiger Art überwunden sein sollte. 513 Diesem Verständnis soll auch in dieser Arbeit gefolgt werden, wobei schwerpunktmäßig im weiteren Verlauf insbesondere auf Aspekte der Etablierungsphase eingegangen wird. Allerdings sind dabei die Seed- sowie Start-up-Phase in die Betrachtung mit einzubeziehen, da hier schon wesentliche Weichenstellungen hinsichtlich der für die Etablierungsphase wegweisenden Erfolgspotentiale zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit erfolgen. Mit Blick auf die Zusammenführung der bisher erlangten Erkenntnisse hinsichtlich der Besonderheiten (1) wissensintensiver Dienstleistungen und (2) junger Unternehmungen mit Hilfe eines gründungsprozessbezogenen Bezugsrahmens als Ausgangsbasis zur Erklärung von Gründungserfolg junger wissensintensiver Dienstleister werden nachfolgend die entscheidenden Aspekte der Dienstleistungs- und Gründungsforschung verzahnt und ohne Anspruch auf Vollständigkeit in wesentlichen Zügen kurz erläutert (Abbildung 13). Die Besonderheiten wissensintensiver Dienstleister (hohe Wissensintensität, hohe Integrativität, hohe Immaterialität, hohe Verhaltensunsicherheit) lassen erkennen, in welchen Bereichen wertschöpfungsbedingte Defizite entstehen können bzw. wo Möglichkeiten gegeben sind, sich vom Wettbewerber abzuheben. Auf der anderen Seite geben die wertschöpfungsbedingten Defizite bzw. Restriktionen junger Unternehmungen Hinweise darauf, welche Aspekte den Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister mit Blick auf deren wertschöpfungsbedingten Charakteristika erschweren.
508 509 510
511 512 513
Vgl. Freiling 2006, S. 162f. Vgl. Freiling 2006, S. 163. Eine Ausnahme bilden u.a. Chrisman et al. (1998, S. 6), die die obere Grenze mit 8-12 Jahren ansetzen. Vgl. hierzu die Ausführungen von Fallgatter 2002, S. 28f.; Fallgatter 2007, S. 18. Vgl. Stinchcombe 1965, S. 148ff. Vgl. hierzu auch die Argumentation in Kapitel 1. Hieraus geht hervor, dass rund 50% aller Gründungen innerhalb der ersten fünf Jahre scheitern.
103
Besonderheiten wissensintensiver Dienstleister
Prozessbezogener Bezugsrahmen als Erklärungsbasis für den Gründungserfolg
Wertschöpfungskette des wissensintensiven Dienstleisters in t 1, … Wertschöpfungskette des wissensintensiven Dienstleisters in t 0 Potentialebene (hoher Anteil an ‚Expertenwissen‘)
Prozessebene (hohe Integration des Kunden)
Ergebnisebene (hohe Immaterialität)
gründungsbedingte Besonderheiten
Abbau der Defizite durch Aufbau und Weiterentwicklung von Erfolgspotentialen und -faktoren im Gründungsprozess zur Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit
Unternehmung Defizite bzw. Restriktionen bei: (1) sinnstiftende Handlungspotentiale (2) wertschöpfende Handlungspotentiale (3) steuerungsbezogene Handlungsmuster (4) ausführungsbezogene Handlungsmuster
erschwert Erfolg
determiniert Defizitart
hohe anbieter- und nachfragerseitige Verhaltensunsicherheit
Unternehmungsumwelt (1) hohe Unsicherheit über Kunden- und Marktanforderungen (2) geringe Einflussausübung (3) hohe Unbekanntheit bei u.a. potentiellen Netzwerkpartnern und Kunden (Stakeholdern)
Unternehmer (Erfahrungs-)Wissensdefizite bei: (1) Markt- und Kundenanforderungen – Entdeckung von Handlungsfeldern (2) unternehmungsseitige Gestaltung – Ausschöpfen von Handlungsfeldern
Abbildung 13: Prozessbezogener Bezugsrahmen zur Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister
So laufen u.a. die häufig noch unterentwickelten Wissensbasen des Unternehmers sowie der Unternehmung konträr zu der vom Markt geforderten hohen Wissensintensität. Ferner resultiert aus den unternehmungsseitigen Restriktionen eine eingeschränkte Flexibilität bzw. Handlungsmöglichkeiten während des eigentlichen Leistungserstellungsprozesses, die u.a. durch noch fehlende Kompetenzen hervorgerufen werden. Damit ist der junge Dienstleister nur bedingt in der Lage, der vom Kunden erwarteten individuellen Problemlösung in jeder Hinsicht nachzukommen. Gleichzeitig tragen die anfangs noch schwach ausgeprägten Kompetenzen zu einer geringeren Prozesssicherheit bei, die sich auch auf die anbieter- wie nachfragerseitige Verhaltensunsicherheit auswirkt. Diese Verhaltensunsicherheit wird zudem dahingehend erhöht, dass die wissensintensive Dienstleistung einen QuasiVertrauensgutcharakter besitzt und der Nachfrager die Qualität einer Leistung nur bedingt einschätzen kann, 514 zumal die fehlende Bekanntheit am Markt bzw. die
514
Vgl. Abschnitt 2.2.4.
104
Forschungsleitende Aufarbeitung ‚Entrepreneurship wissensintensiver Dienstleister‘
schwach ausgeprägte Reputation eines jungen wissensintensiven Ventures diese Qualitätsbeurteilung nochmals erschwert. 515 Als Folge weisen junge Dienstleister in der Regel einen recht überschaubaren Kundenstamm auf, was den Rückgriff auf vorhandenes Kundenwissen und den damit verbundenen Ausbau von kundengerechter Wissensintensität ebenfalls erschwert. Ferner wirkt sich die fehlende Bekanntheit und die damit einhergehende Verhaltensunsicherheit erschwerend auf die Bildung von bzw. den Zugang zu professionellen Netzwerken, die die Wissensdefizite sowie die Unbekanntheit am Markt teilweise zu minimieren im Stande wären. 516 Auch unternehmungsseitig herrscht aufgrund hoher Wissensdefizite eine im Vergleich zu einer etablierten Unternehmung höhere Unsicherheit hinsichtlich derzeitiger und zukünftiger Marktanforderungen. Im Folgenden gilt es nun, auf diesen Erkenntnissen aufbauend eine inhaltlich geeignete ökonomische Theorie auszuwählen, deren Ursache-Wirkungsgefüge mit Blick auf das theoretische Wissenschaftsziel die Ableitung von Erfolgspotentialen und -faktoren zulässt. Die bereits aufgezeigten Besonderheiten junger wissensintensiver Dienstleister sind dann je nach deduzierten Erfolgspotentialen mehr oder weniger wieder aufzugreifen und mit dem aus referenztheoretischer Sicht gebotenen Tiefgang aufzuarbeiten.
515 516
Siehe zu den Problemen junger Unternehmungen im Allgemeinen auch Fallgatter 2007, S. 31. Siehe hierzu noch insbesondere die Ausführungen in Kapitel 4.
3
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie zur Untersuchung der Forschungsfrage
Der mangelnde theoretische Unterbau und die damit verbundenen negativen Auswirkungen innerhalb der Entrepreneurship-Forschung zur Untersuchung der Forschungsfrage sind in Kapitel 2 schon mehrfach angeklungen, so dass referenztheoretische Überlegungen als zielorientierte erklärende Basis 517 sinnvoll erscheinen, wobei Chmielewicz vor allem auf die „…aufklärerische Komponente…“ 518 als positiven Aspekt einer theoriegeleiteten Vorgehensweise hinweist. Die Auswahl der Referenztheorie erfolgt dabei nach dem Filterprinzip erstens auf Basis eines inhaltlichen 519 (Abschnitt 3.1) sowie zweitens wissenschaftstheoretischen Kriterienkatalogs (Abschnitt 3.2). Eine Ableitung und Überprüfung inhaltlicher Kriterien soll gewährleisten, dass die Referenztheorie in der Lage ist, die Thematik zumindest in den wesentlichen Aspekten inhaltlich zu erfassen. Diese Ableitung erfolgt auf Basis der Spezifizierung des Erfahrungsobjekts und dessen Besonderheiten, die aus Kapitel 2 hervorgehen. Die der inhaltlichen Überprüfung nachgelagerte wissenschaftstheoretische Überprüfung der nach erster inhaltlicher Selektion noch in Frage kommenden Theorien soll ermöglichen, dass die Forschungsfrage argumentativ und schlüssig beantwortet wird. Dabei ist die Reihenfolge der inhaltlich vor- und der wissenschaftstheoretisch nachgelagerten Überprüfung strikt einzuhalten, da die inhaltlich nicht relevanten Theorien keiner weiteren wissenschaftstheoretischen Überprüfung unterzogen werden müssen, weil diese ihre Eignung bereits in erster Instanz verfehlen. Gleichzeitig erscheint es umgekehrt aber möglich, die teilweise fehlende wissenstheoretische Basis inhaltlich geeigneter Theorien durch Weiterentwicklung voranzutreiben. Insgesamt soll dieses Vorgehen eine hohe qualitativ zielorientierte Fokussierung bei gleichzeitiger zeitlicher Effizienz innerhalb der Forschung gewährleisten.520 Der Fokus potentieller Referenztheorien liegt aufgrund des ökonomisch ausgelegten Forschungsdesigns521 ausschließlich auf ökonomischen Theorien. Dabei ist es erforderlich, eine ausführliche Diskussion dieser Theorien hinsichtlich ihrer inhaltlichen Güte zu führen, da dieses bis dato im Zusammenhang mit jungen wissensintensiven Dienstleistern noch nicht in der hierfür gebotenen Breite und Tiefe erfolgt ist (Abschnitt 3.3). Abschnitt 3.4 stellt den Status quo des inhaltlich geeignet erscheinenden 517 518 519
520 521
Vgl. Chmielewicz 1994, S. 6. Chmielewicz 1994, S. 6. Ein ähnliches Vorgehen hinsichtlich der Auswahl einer Referenztheorie ist u.a. bei Foss/Foss 2000, Reckenfelderbäumer 2001, Lierow 2006 und Welling 2006 festzustellen. Vgl. dazu auch Lierow 2006, S. 19. Zu den Vor- und Nachteilen dieses Vorgehens siehe Abschnitt 2.3.3.3.1.
106
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
ressourcenorientierten Referenzrahmens bezüglich seiner Verbreitung innerhalb der Gründungs- und Dienstleistungsforschung dar, um gegebenenfalls weiterführende Hinweise zur Beantwortung der Forschungsfrage zu erlangen. Die wissenschaftstheoretische Überprüfung des ressourcenorientierten Ansatzes an sich erfolgt nach Darlegung der Kausalstruktur in Kapitel 4. 3.1
Ableitung und Ausgestaltung inhaltlicher Anforderungen an die Referenztheorie
Aufbauend auf den bisherigen Erkenntnissen kristallisieren sich mit Blick auf die Forschungsfrage und das hieraus abgeleitete Erklärungsziel (Erkenntnisziel), das sich durch den bereits diskutierten Erfolgsindikator der Wettbewerbsfähigkeit (junger wissensintensiver Dienstleister) im Sinne von Schneider konkretisieren lässt, vier relevante inhaltliche Teilbereiche heraus, die rahmengebend die Konkretisierung inhaltlicher Kriterien ermöglichen. Hierbei handelt es sich im Einzelnen um (1) die Erklärungsausgangsbasis, (2) die Erklärungsperspektive, (3) den Erklärungszeitbezug und (4) den Erklärungsumfang. Dabei ist die Reihenfolge dieser inhaltlichen Leitlinien strikt einzuhalten, da hier dem Grundsatz ‚vom Allgemeinen zum Speziellen’ gefolgt wird, um – wie noch zu zeigen sein wird – eine kausal-logische und somit kompatible Struktur innerhalb dieser Kriterien aufzubauen. Zunächst soll innerhalb der Erklärungsausgangsbasis ein inhaltlich geeignetes menschliches Entscheidungsverhalten, welches in entsprechende Handlungen und Ergebnisse einfließt, herausgearbeitet werden. Darauf aufbauend soll die Erklärungsperspektive eine weiterführende inhaltliche Konkretisierung der bereits ausgewählten einzelwirtschaftlich ökonomischen Perspektive gewährleisten. Komplettiert wird der inhaltliche Rahmen durch den Erklärungszeitbezug und den Erklärungsumfang. Ersterer definiert die Bedeutung der Dimension der Zeit, während Letzterer auf die einzubeziehenden Erfolg beeinflussenden Forschungsobjekte abstellt, die zur Beantwortung der Forschungsfrage notwendig erscheinen. Dabei sollte die Referenztheorie auf den jeweiligen Ebenen nachfolgende Kriterien erfüllen können: Als Erklärungsausgangsbasis stellt sich für diese Arbeit der methodologische Individualismus, der kollektive Phänomene auf das Verhalten einzelner Individuen zurückführt bzw. zu erklären versucht, 522 als weiterführend heraus. Die Entscheidung für eine individualistische Grundposition wird insbesondere dadurch gestützt, da diese Perspektive innerhalb der Ökonomie – wie noch im Abschnitt 3.3 zu zeigen sein wird – die zentrale Grundposition zur Erklärung menschlichen Verhaltens darstellt. Durch die Wahl des methodologischen Individualismus wird zudem der hohen Relevanz 522
Vgl. Schanz 1990, S. 41; Schneider 2001, S. 448.
Ableitung inhaltlicher Anforderungen an die Referenztheorie
107
des Unternehmers innerhalb der Gründungsforschung Rechnung tragen, 523 so dass vor allem mit Blick auf die Unternehmer bzw. auf die Individuen fokussierende Entrepreneurship-Forschung524 der Argumentation von Popper zu folgen ist, der den methodologischen Individualismus insgesamt als „…ganz ungreifbaren Doktrin…“ 525 ansieht. 526 Als Gegenposition zum methodologischen Individualismus ist der methodologische Kollektivismus (Holismus) anzuführen, der davon ausgeht, dass sich die Existenz kollektiver Phänomene unabhängig von den innerhalb einer Unternehmung handelnden Individuen erklären lässt und das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile. 527 Daraus lässt sich u.a. mit Blick auf die Thematik des kollektiven Wissens ableiten, dass einer Organisation mehr Wissen zur Verfügung steht, als es bei einfacher “Addition“ aller individuellen Mitarbeiterwissensbasen der Fall wäre. Wie bereits in Abschnitt 2.2.2 gezeigt, folgt diese Arbeit aber dem Verständnis, dass die Informationsaufnahme und deren Transformation zu Wissen sowie die Wissensdiffusion auf kollektiver Ebene selbst ausschließlich durch das Individuum erfolgt, 528 so dass auch unter diesem Aspekt dem Gedankengut des methodologischen Individualismus im weiteren Verlauf Folge zu leisten ist. Dieses Vorgehen wird auch durch die in diesem Zusammenhang geführte Diskussion von Felin und Foss gestützt, die für eine vermehrte Betrachtung organisationaler Phänomene aus Sicht des methodologischen Individualismus plädieren, da „…organization are made up of individuals, and there is no organization without individuals.“ 529 Insgesamt lässt sich festhalten, dass der methodologische Individualismus in der Lage ist, kollektive Phänomene wie u.a. den Routine- und Kompetenzaufbau einer Unternehmung zu erklären, 530 was ja insbesondere für Jungbetriebe eine große Herausforderung darstellt. Mit Blick auf die inhaltlichen Anforderungen aus einer einzelwirtschaftlich ökonomischen Erklärungsperspektive heraus sollte die Referenztheorie insbesondere die Unsicherheit im wirtschaftlichen Handeln der beteiligten Akteure, die auf unvollständig 523 524 525 526
527 528
529
530
Vgl. Fallgatter 2002, S. 37. Vgl. Fallgatter 2004, S. 34. Popper 1974, S. 123. In diesem Zusammenhang führt Popper weiter an, dass wir versuchen müssen „…alle kollektiven Phänomene als auf Aktionen, Interaktionen, Zielsetzungen, Hoffnungen und Gedanken von Individuen zurückführbar zu verstehen und als Resultat von Traditionen, die von Individuen geschaffen und bewahrt werden.“ (Popper 1974, S. 123). Vgl. Schanz 1990, S. 42. Vgl. hierzu insbesondere die bereits geführte Diskussion zum Aufbau von Wissensintensität auf kollektiver Ebene in Abschnitt 2.2.2. Felin/Foss 2006, S. 255. Vgl. hierzu ausführlich die grundlegende Kritik von Felin und Foss am methodologischen Kollektivismus, die in diesem Zusammenhang auf die unzureichende Erklärungsmacht kollektiver Phänomene, wie bspw. bei organisationalen Routinen, dieser Grundposition verweisen (vgl. Felin/Foss 2006, S. 257ff.). Vgl. Abschnitt 2.3.4.2 und Abschnitt 2.4.
108
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
und ungleich verteiltes Wissen 531 zurückzuführen ist, abdecken können. Dieses ist vor allem dahingehend relevant, da bei wissensintensiven Dienstleistungen zumeist erstens beträchtliche Informations- und Wissensasymmetrien hinsichtlich des zu erwarteten Leistungsergebnisses zwischen Anbieter und Nachfrager vorherrschen, zumal diese Informationsasymmetrien durch den fehlenden Bekanntheitsgrad eines jungen wissensintensiven Dienstleisters noch verstärkt werden. Zweitens herrscht gerade bei jungen Unternehmungen hohe Unsicherheit hinsichtlich der unternehmungsexternen sowie -internen Zustände und Entwicklungen aufgrund der noch unterentwickelten unternehmer- wie unternehmungsseitigen Wissensbasen. Hierbei sind einige Akteure bzw. Gründer durch subjektive Ausstattung mit wettbewerbsfähigem Wissen und den daraus resultierenden Fähigkeiten eher als andere in der Lage, diese Unsicherheiten auf ein akzeptables Maß zu reduzieren. 532 Insgesamt ist das Individuum bzw. die Unternehmung selbst, gleich, mit welchen Wissens- und Fähigkeitsbasen ausgestattet, nur bedingt in der Lage, Einflüsse auf ihre Unternehmungsumwelt zu nehmen. Gleichwohl verfügen gerade wissensintensive Ventures auf Basis geltender Rahmenbedingungen im Wettbewerb u.a. über potentialbedingte Gestaltungsspielräume, z.B. durch Aufbau von Netzwerken zur wettbewerbsfähigen Ausgestaltung einer kundenindividuellen Problemlösung, so dass zusätzlich von einem gemäßigten Voluntarismus innerhalb der Erklärungsperspektive auszugehen ist. 533 Daneben ist weiterhin ein aus referenztheoretischer Sicht rational handelndes Menschenbild abzubilden, welches insbesondere auf die vorstehenden Ausführungen sowie auf die in der Entrepreneurship-Literatur häufig verwiesene Entdeckung und Ausschöpfung unternehmerischer Handlungsfelder mit Hilfe der sog. unternehmerischen Findigkeit 534 abstellt. Für den Erklärungszeitbezug, als dritte Kategorie, ist ein dynamischer, zeitpfadbezogener 535 Erklärungsrahmen notwendig, um der Wichtigkeit eines permanenten leistungsfähigen Wertschöpfungssystems innerhalb der evolutorisch ausgerichteten Gründungsforschung 536 zu entsprechen. Hinsichtlich des Erklärungsumfanges sollten die bereits in Kapitel 2 ermittelten drei Erfolg beeinflussenden Forschungsobjekte (Unternehmer, Unternehmung, Unter531 532 533
534 535
536
Vgl. Schneider 1987, S. 3ff. Vgl. Kirzner 1978. Der Gegenpol zum Voluntarismus ist der sog. Determinismus, der dem handelnden Akteur keine Einflussmöglichkeiten auf seine Umwelt zuschreibt (vgl. Burrell/Morgan 1979, S. 6). Vgl. Kirzner 1978, S. 55. Die Pfadbezogenheit impliziert, dass die derzeitigen und zukünftigen Handlungsmöglichkeiten durch die Irreversibilität vergangener Entscheidungen bzw. Entwicklungsverläufe eingeschränkt werden (vgl. Schreyögg et al. 2003, 260f.). Vgl. Bygrave 1989, S. 9.
Ansätze zur wissenschaftstheoretischen Überprüfung der Referenztheorie
109
nehmungsumwelt) Berücksichtigung finden. Die Referenztheorie muss demnach einen umfassenden Erklärungsansatz bieten, um der Multikausalität des Gründungserfolgs Rechnung zu tragen. Abbildung 14 stellt die diskutierten inhaltlichen Anforderungen an die Referenztheorie zusammenfassend dar.
Forschungsfrage/ Erklärungsziel
Erfolgsindikatoren: Wettbewerbsfähigkeit nach D. Schneider
Erklärungsumfang (4)
Forschungsobjekte: Unternehmer, Unternehmung, Unternehmungsumwelt
Erklärungszeitbezug (3)
Erklärungsperspektive (2)
Erklärungsausgangsbasis (1)
dynamische, zeitpfadbezogene Betrachtung einzelwirtschaftlich ökonomische Betrachtung/ gemäßigter Voluntarismus Informationsasymmetrie, Unsicherheit methodologischer Individualismus
Abbildung 14: Systematisierter inhaltlicher Kriterienkatalog an eine Referenztheorie
3.2
Ansätze zur wissenschaftstheoretischen Überprüfung der Referenztheorie
Etablierte Ansätze zur wissenschaftstheoretischen Überprüfung einzelwirtschaftlicher Phänomene lassen sich u.a. bei Chmielewicz 537 und Schneider 538 finden. Chmielewicz betont, dass seine Forschungskonzeption aus „rationalen Überlegungen“ entstanden ist, die eine „Überprüfbarkeit ihrer Aussagen“ 539 zulassen und sich deshalb von dem Gedanken der Metaphysik abwenden, die vor allem auf universellen, nicht erfahrungsbasierten und validierbaren Aussagen abstellt. 540
537 538 539 540
Vgl. Chmielewicz 1994, S. 8ff. Vgl. Schneider 1995, S. 197ff. Chmielewicz 1994, S. 5. Vgl. Chmielewicz 1994, S. 5.
110
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
Die Forschungskonzeption besteht dabei aus vier aufbauenden Wissenschaftszielen, die aufgrund der rationalen Vorgehensweise nicht determiniert sind, sondern je nach Erkenntnisziel bzw. selbst definierten Zielen einer Theorie nur normativ festgelegt werden können. 541 Hieraus lässt sich schließen, dass nicht alle vier Wissenschaftsziele erfüllt sein müssen, um von einer Theorie im Sinne Chmielewicz sprechen zu dürfen. Allerdings ist die Reihenfolge der einzelnen Ziele einzuhalten, die nun im Weiteren kurz aufgearbeitet werden.542 - Begriffslehre (essentialistische Wissenschaftsziel):
-
Dieses Ziel ist erreicht, wenn die verwendeten Begriffe und Definitionen einer Theorie klar und verständlich abgegrenzt werden und dadurch dem theoretischen Wissenschaftsziel eine solide Basis bieten. Wirtschaftstheorie (theoretisches Wissenschaftsziel):
Diese Forschungskonzeptionsstufe soll plausible Ursache-/Wirkungszusammenhänge aufdecken und somit eine theoretische Erklärung des normativ bestimmten Erkenntnisziels liefern. - Wirtschaftstechnologie (pragmatisches Wissenschaftsziel): Durch die dargelegten Ursache-/Wirkungsbeziehungen lassen sich hieraus praktische Handlungsempfehlungen, die sich hier anhand von Ziel-/Mittel-Zusammenhängen beschreiben lassen, ableiten. Dabei werden Handlungsempfehlungen hinsichtlich des Mitteleinsatzes für ein gegebenes Ziel einer Unternehmung dargelegt. Hierbei handelt es sich nicht um eine normative Betrachtungsweise im Sinne von ‚guten’ oder ‚schlechten’ Handlungsoptionen, sondern lediglich um den Transfer der theoretischen Erkenntnis in einen anwendungsbezogenen Rahmen. - Wirtschaftsphilosophie (normatives Wissenschaftsziel): Die Wirtschaftsphilosophie als höchste Kategorie dieser Forschungskonzeption gibt wertende Handlungsempfehlungen an eine Unternehmung, die sich sowohl auf das Ziel als auch auf den dazu benötigten Einsatz entsprechender Mittel konzentriert. Insgesamt sollten demnach mit Blick auf die Referenztheorie bei der Forschungskonzeption von Chmielewicz zur Beantwortung der Forschungsfrage zumindest das essentialistische und das theoretische Wissenschaftsziel erfüllt werden.
541 542
Vgl. Chmielewicz 1994, S. 18. Vgl. hierzu im Weiteren Chmielewicz 1994, S. 9ff.
Ansätze zur wissenschaftstheoretischen Überprüfung der Referenztheorie
111
Schneider geht ähnlich vor, legt aber zusätzlich noch ein detailliertes Konzept zur Theoriebildung innerhalb einzelner Theoriearten 543, die auch Antworten auf Fragestellungen innerhalb einer Einzelwirtschaftstheorie 544 geben können, dar. Dabei bezeichnet Schneider dieses Konzept als „Bauplan für Theorien“ 545, welches aus den vier Elementen der Problemstellung, des Strukturkerns, den Musterbeispielen und den daraus abgeleiteten Hypothesen besteht und sowohl für die erklärenden als auch gestaltenden Theorien zur Bildung sowie zur Ermittlung der jeweiligen ‚Theoriegüte’ 546 heranzuziehen ist. 547 - Die Problemstellung definiert die zu untersuchende Forschungsfrage und die damit in Verbindung stehenden ersten potentiellen Lösungsansätze. 548 - Der Strukturkern schafft eine entsprechende terminologische Basis und versucht, die Ursache-/Wirkungsbeziehungen modellartig innerhalb der zu bearbeitenden Forschungsfrage abzuleiten.549 - Durch die Musterbeispiele wird der erarbeitete Strukturkern einer ersten ‚realitätsnahen’ Überprüfung unterzogen und stellt den Validitätsgrad fest. 550 - Die aus den vorherigen Elementen generierten Hypothesen stellen dann die allgemeingültigen Aussagen der Problemlösungsidee dar. 551 Zusammenfassend fokussiert Chmielewicz stärker auf das essentialistische Wissenschaftsziel, während Schneider den Schwerpunkt vermehrt auf die Theoriebildung an 543
544
545 546
547 548 549 550 551
Schneider (1995, 116ff.) differenziert dabei in erklärende Theorien, metrisierende Theorien und gestaltende Theorien. Die erklärenden Theorien – bei Chmielewicz das essentialistische und theoretische Wissenschaftsziel – greifen eine einzelwirtschaftstheoretische Frage auf und versuchen durch Aufdeckung von Ursache-/Wirkungszusammenhängen eine Antwort hierauf zu geben. Darauf aufbauend lassen sich dann mit Hilfe der gestaltenden Theorie – nach Chmielewicz das pragmatische Wissenschaftsziel – konkrete Handlungsempfehlungen ableiten. Dabei unterteilt Schneider die gestaltende Theorie in ethisch-normativ, gesellschaftlich-verpflichtend und praktisch-gestaltend und stellt fest, dass aus wissenschaftstheoretischer Sicht nur die beiden Letzteren in Frage kommen, da diese auf einer ‚Entscheidungslogik’ aufbauen und die ethisch-normative Gestaltungstheorie die Ziele für eine Institution nur normativ vorgibt. Hier unterscheiden sich die Ansätze von Schneider und Chmielewicz, da Schneider sich im Gegensatz zu Chmielewicz ausdrücklich von der ethisch-normativen Gestaltungstheorie – bei Chmielewicz handelt sich dabei um das normative Wissenschaftsziel – abwendet. Die von Schneider genannte metrisierende Theorie soll dabei im Gegenzug vor allem eine Operationalisierung der erklärenden sowie gestaltenden Theorie zwecks Überprüfung aufgestellter Hypothesen ermöglichen. Schneider betont, dass die Betriebswirtschaftslehre aus seiner Sicht als „Einzelwirtschaftstheorie der Institutionen“ (Schneider 1995, S. 117) zu verstehen ist, wobei das menschliche Handeln auf den Aspekt der Einkommensunsicherheit zurückzuführen ist (vgl. Schneider 1995, S. 117). Schneider 1995, S. 166. Die ‚Theoriegüte’ wird nach Schneider in vier Kategorien untergliedert: ‚Theoriegefasel’, ‚Theoriegebrösel’, ‚Theorieversprechen’ und ‚validierte Theorie’ nach empirischer Überprüfung (vgl. dazu ausführlich Schneider 1995, S. 212ff.). Vgl. Schneider 1995, 167. Vgl. Schneider 1995, S. 167ff. Vgl. Schneider 1995, S. 169ff. Vgl. Schneider 1995, S. 172ff. Vgl. Schneider 1995, S. 174f.
112
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
sich setzt, so dass zwecks der wissenschaftstheoretischen Überprüfung der Referenztheorie ein Einbezug beider Ansätze sinnvoll erscheint. 3.3
Diskussion potentieller Ansätze zur Bearbeitung der Forschungsfrage
Im Folgenden ist das breite Spektrum an ökonomischen Theorien bzw. Theorien, die eine Nähe zu den ökonomischen Ansätzen aufweisen, auf inhaltliche Eignung näher zu analysieren. Diese lassen sich wie folgt weiter spezifizieren: - marktgleichgewichtstheoretische Ansätze 552 der neoklassischen Ökonomie und der Neuen Institutionenökonomik, 553 -
-
Innovationstheorie von Schumpeter, marktprozesstheoretische Ansätze: 554 Modern Austrian Economics, Lehre von den Unternehmerfunktionen nach Dieter Schneider sowie den hier partiell verorteten ressourcenorientierten Ansatz555, strukturationstheoretischer Ansatz.
3.3.1
Ansatz der neoklassischen Ökonomie
Die Neoklassik gilt als Lehre der Grenznutzenbetrachtung und widmet sich der Erklärung von Allokationseffizienzen auf gesamtwirtschaftlicher Ebene. 556 Die neoklassische Theorie geht von einem Marktgleichgewichtsdenken aus, indem der handelnde Akteur auf Basis des Menschenbildes ‚homo oeconomicus’ ökonomisch rationale Entscheidungen bei vollständigen Informationen trifft, 557 die der Maximierung des persönlichen Nutzens dienen. 558 Eine weitere Prämisse der Neoklassik ist die homogene Angebots- und Nachfragestruktur, die keine Präferenzen unter den handelnden Akteuren zulässt, so dass das Marktgleichgewicht ausschließlich über den Preis bestimmt wird. Ohne vertiefend auf die einzelnen Aspekte dieser Theorie einzuge-
552
553
554
555
556 557 558
Der Marktgleichgewichtsansatz postuliert, dass über den Preismechanismus ein Marktgleichgewicht zwischen Marktangebot und Marktnachfrage hergestellt wird (vgl. Schneider 1987, S. 41f.; Göbel 2002, S. 28). Als weiterer marktgleichgewichtstheoretischer Ansatz sei hier noch die Spieltheorie (vgl. von Neumann/Morgenstern 1944) angeführt. Der Marktprozessansatz, der auf die innerhalb der Spätklassik verorteten Grundannahmen der unvollständigen und ungleich verteilten Informationen zurückgreift (vgl. Freiling 2006, S. 79), geht von einem kontinuierlichen Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage auf Märkten aus. Dieses legt die Basis für das unternehmerische Handeln, welches eine Annäherung der beiden Marktseiten zu gewährleisten versucht (vgl. von Mises 1940, S. 245f.). Vgl. hierzu die Diskussion um eine marktprozesstheoretisch ausgelegte ressourcenorientierte Forschung bei Freiling 2001a, S. 78. Vgl. hierzu Schneider 2001, S. 352ff.; Jansen 2005, S. 50. Vgl. Schneider 1995, S. 246ff.; Schneider 2001, S. 354. Vgl. Göbel 2002, S. 26f.; Rolle 2005, S. 168.
Diskussion potentieller Ansätze zur Bearbeitung der Forschungsfrage
113
hen, 559 wird schnell ersichtlich, dass der neoklassische Ansatz ungeeignet ist, die Forschungsfrage inhaltlich solide zu durchdringen. Insbesondere werden hier die Findigkeit des Unternehmers sowie dessen Handlungsoptionen im Zeitverlauf ausschließlich auf die eines ‚Mengenanpassers’ reduziert, so dass dem Unternehmer keine Möglichkeit gewährt wird, u.a. neue Geschäftsfelder zu entdecken und auszuschöpfen. Zusammenfassend handelt es sich bei der Neoklassik um einen deterministischen Ansatz, der hinsichtlich der Erklärungsausgangsbasis in Form des individualistisch geprägten Menschenbildes ‚homo oeconomicus’ 560 sowie der Annahme vollständiger Informationen unter den Marktteilnehmer innerhalb der Erklärungsperspektive den wissensintensiven Dienstleistern insgesamt deren Geschäftsgrundlage entziehen würde, da in der neoklassischen Denkwelt zwischen Anbieter und Nachfrager keine Wissensasymmetrien vorherrschen. Gleichzeitig ist zu konstatieren, dass die Zeit und somit eine zeitpfadbezogene Betrachtung (Erklärungszeitbezug) in der Neoklassik keine Rolle spielen, da eine unendliche Reaktionsgeschwindigkeit unter den handelnden Akteuren auf die sich ändernden Marktbedingungen vorherrscht. Ebenso wenig erfüllt die Neoklassik die inhaltlichen Anforderungen hinsichtlich des Erklärungsumfangs, da ausschließlich auf den Marktpreis fokussiert und somit die Unternehmung sowie der Unternehmer nicht separat berücksichtigt werden.561 3.3.2
Ansätze der Neuen Institutionenökonomie
Die verschiedenen Zweige der Neuen Institutionenökonomie mit ihren bekanntesten, der Transaktionskostentheorie 562, der Verfügungsrechtetheorie 563, der Agenturkostentheorie 564 und der in diesem Zusammenhang häufig genannten Informationsökonomie 565, stellen eine Weiterentwicklung der Neoklassik dar. Zwar beruht auch die 559 560 561 562
563
564
565
Siehe hierzu u.a. Schneider 2001, S. 349ff.; Jansen 2005, S. 49ff. Vgl. Schneider 1995, S. 251; Jansen 2005, S. 56. Vgl. Schneider 1995, S. 251. Zu den bekanntesten Vertretern der Transaktionskostentheorie gehören Coase (1937) und Williamson (1975/1985/1991). Die Verfügungsrechtetheorie wird auch unter dem Begriff der ‚Property Rights Theory’ gefasst und wurde u.a. von Alchian/Demsetz (1972) entwickelt (vgl. hierzu auch Wolf 2003, S. 262). Häufig wird die Agenturkostentheorie auch unter dem Begriff der ‚Prinzipal-Agenten-Theorie’ oder ‚Agency Theory’ gefasst, die u.a. durch Jensen/Meckling (1976) und Eisenhardt (1989) maßgeblich geprägt wurde (vgl. hierzu auch Wolf 2003, S. 278). Die Informationsökonomie lässt sich allerdings nicht eindeutig der Neuen Institutionenlehre zuordnen, da der informationsökonomische Ansatz im Annahmegefüge ausschließlich von einer Informationsasymmetrie zwischen den beteiligten Akteuren ausgeht und somit insbesondere, im Gegensatz zu den anderen Theorien der Neuen Institutionenökonomie, Aspekte des opportunistischen Handelns sowie das Koordinationsproblem in einer arbeitsteiligen Wirtschaft ausklammert (vgl. Weiber/Adler 1995, S. 52). Als wichtige Vertreter dieses Ansatzes können Nelson (1970) und Darby/Karni (1973) angeführt werden.
114
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
Neue Institutionenökonomie auf marktgleichgewichtstheoretischen Annahmen, allerdings erweitert dieser Ansatz das neoklassische Denken um die Prämissen der unvollständigen und ungleich verteilten Informationen bzw. Wissen unter den Marktteilnehmern und lässt dadurch insgesamt eine realitätsnähere Betrachtung des Wirtschaftsgeschehens im Vergleich zur Neoklassik zu. Gleichzeitig lassen diese Informations- und Wissensdefizite seitens der beteiligten Akteure ein unter Unsicherheit nur beschränkt rationales Handeln zu. Ferner geht die Neue Institutionenökonomie aufgrund der ungleich verteilten Informationen von opportunistischen Verhaltensweisen der handelnden Akteure aus. 566 Die Neue Institutionenökonomie versucht in diesem Zusammenhang, Koordinationsund Motivationsinstrumente aufzuzeigen, die zur Reduzierung dieser Informationsasymmetrien bzw. opportunistischen Verhaltensweisen unter den Marktteilnehmern beitragen. 567 Dabei weisen die eben genannten Teilansätze, die es im Weiteren im Detail noch näher auszuleuchten gilt, dahingehend Überscheidungen auf, als alle Ansätze durch vertragliche Regelungen versuchen, eine effiziente Geschäftsbeziehungs- bzw. Unternehmungsgestaltung herbeizuführen. Transaktionskostentheorie: Die Transaktionskostentheorie stellt einen vertragstheoretischen Ansatz zur „Analyse ökonomischer Organisationsformen“ 568 dar und versucht, auf Basis einer effizienten Ausgestaltung von Transaktionskosten 569 der Frage nachzugehen, wann und warum unterschiedliche Institutionen innerhalb des Kontinuums ‚Markt vs. Hierarchie’ existieren. 570 Der handelnde Akteur innerhalb des Extrempols ‚Markt’ würde vorerst nur für sich produzieren (Selbstversorgungswirtschaft) und ggfs. den Überschuss am Markt platzieren, während mit Blick auf den anderen Extrempol ‚Hierarchie’ die Leistungserstellung ausschließlich in einer zentralisierten Unternehmung erfolgt. Innerhalb dieses Kontinuums nehmen heutzutage vor allem die ‚Zwischenformen’, wie bspw. die Netzwerkbildung, eine herausragende Bedeutung in einer arbeitsteiligen Welt ein. 571 Die Transaktionskosten, das heißt die Koordinations-, aber auch die Motivationskosten in einer arbeitsteiligen Wirtschaft, die im Rahmen von Leistungserstellungs566
567 568 569
570 571
Vgl. u.a. Williamson 1993, S. 75; Göbel 2002, S. 155; Richter/Furubotn 2003, S. 53; Wolf 2003, S. 257ff.; Jansen 2005a, S. 102; Freiling 2006, S. 78. Vgl. Jansen 2005a, S. 104. Williamson 1993, S. 1. Dabei können die Transaktionskosten weiter mit Markttransaktions- und Unternehmenstransaktionskosten spezifiziert werden. Die Markttransaktionskosten stellen die Kosten für eine effiziente Nutzung des Marktes dar, während die Unternehmenstransaktionskosten die Kosten für den Aufbau und der Änderung einer Organisation darstellen (vgl. Richter/Furubotn 2003, S. 85). Innerhalb der Transaktionskostentheorie werden die ‚reinen’ Produktionskosten bei der Effizienzbetrachtung vernachlässigt. Vgl. Coase 1937, S. 394; Williamson 1993, S. 11; Göbel 2002, S. 139; Voigt 2002, S. 31. Vgl. Schneider 1995, S. 263.
Diskussion potentieller Ansätze zur Bearbeitung der Forschungsfrage
115
sowie Leistungsübertragungsprozessen anfallen, lassen sich u.a. durch die Such-, Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Durchführungs-, Überwachungs- und Beendigungskosten konkretisieren. 572 Dabei bestimmen vor allem die drei Situationsvariablen der Transaktionshäufigkeit, der Faktorspezifität und der Unsicherheit, welche Form auf dem Kontinuum ‚Markt vs. Hierarchie’ die geringsten Transaktionskosten hinsichtlich der Leistungserbringung verursachen.573 Die Transaktionshäufigkeit beschreibt dabei, wie oft ein und dieselben Interaktionspartner im Hinblick auf eine gleich geartete Leistung im Austausch zueinander stehen, während die Faktorspezifität 574 darlegt, in welchem Umfang ein Marktakteur Investitionen für eine bestimmte Leistungserbringung bzw. Transaktion erbringen muss, diese aber u.a. bei anders gearteten Transaktionen nur noch bedingt genutzt werden können. Je höher die Faktorspezifität ist, desto geringer sind die alternativen Verwendungsmöglichkeiten einer Investition, wie z.B. die Investition in eine Spezialmaschine, die nur ein einziges Produkt herstellen kann. 575 Die Situationsvariable der Unsicherheit resultiert aus den Basisannahmen der ungleichen Informationsverteilung sowie dem opportunistischen Verhalten der handelnden Akteure. Hierbei kann es sich um eine situative Unsicherheit hinsichtlich gegenwärtiger und zukünftiger Gegebenheit sowie um eine Verhaltensunsicherheit 576 zwischen den beteiligten Akteuren handeln. 577 Mit Blick auf die Handlungsempfehlungen seitens der Transaktionskostentheorie lässt sich anführen, dass bei häufig gleich gearteten Transaktionen mit hoher Spezifität und hoher Unsicherheit die Hierarchie und vice versa der Markt innerhalb des Kontinuums gewählt werden sollte, da hierdurch die geringsten Transaktionskosten verursacht werden. Bei Wahl der Hierarchie sind die Problemstellungen zumeist idiosynkratischer Natur und lassen sich nicht mehr ohne spezifische Investitionen über den Marktmechanismus lösen. Zudem lässt sich die hohe Unsicherheit hinsichtlich des opportunistischen Verhaltens der handelnden Akteure ebenfalls eher über die Hierarchie als über den Markt effizient reduzieren, da die marktlichen Schutzmechanismen u.a. geringere Sanktionierungsmöglichkeiten bieten. 578
572
573 574
575 576 577 578
Vgl. hierzu weiterführend Williamson 1993, S. 12; Göbel 2002, S. 129; Freiling/Reckenfelderbäumer 2007, S. 58. Vgl. Williamson 1993, S. 12; Jansen 2005a, S. 113; Freiling/Reckenfelderbäumer 2007, S. 59f. Williamson (1993, S. 14) unterscheidet dabei nochmals in Standort-, Sachkapital-, Humankapital-, Kunden- und Markenspezifität. Vgl. Williamson 1993, S. 13. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.2.4. Vgl. Williamson 1993, S. 6; Wolf 2003, S. 271. Siehe hierzu weiterführend Williamson 1979, S. 253; Williamson 1993, S. 11ff.; Schneider 1995, S. 266ff.; Wolf 2003, S. 270ff.
116
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
Verfügungsrechtetheorie: Die Verfügungsrechtetheorie betrachtet die Auswirkungen der Verteilung von Verfügungsrechten 579 unter den beteiligten Wirtschaftsakteuren. 580 Dabei reduziert jede vertraglich festgelegte Verdünnung des Verfügungsrechts, das heißt die Reduzierung der Rechte am Eigentum, den sich hieraus ergebenden Nutzen für den handelnden Akteur. 581 Gleichsam reduzieren hohe Kosten der Durchsetzung und Übertragung von Verfügungsrechten den jeweiligen Nutzen.582 Insgesamt versucht die Verfügungsrechtetheorie, auf Basis vorstehender Ausführungen eine effiziente Verfügungsstruktur vertraglich herbeizuführen, um eine optimale ökonomische Ausnutzung des Eigentums sowie den damit verbundenen Rechten, insbesondere auf gesamtwirtschaftlicher Ebene, zu gewährleisten. 583 In diesem Zusammenhang sind allerdings die externen Effekte 584 zu beachten, die durch die unterschiedlichen Zielvorstellungen der Marktteilnehmer entstehen und nicht vollständig, aufgrund der opportunistischen Verhaltensannahme, eliminiert werden können. 585 Agenturkostentheorie: Die Agenturkostentheorie befasst sich vor allem mit den Motivationsproblemen zwischen dem Prinzipal (Auftraggeber) und dem Agenten (Beauftragten). 586 Im Vergleich zur Transaktionskosten- und der Verfügungsrechtetheorie argumentiert die Agentenkostentheorie dabei vermehrt aus einer Mikroperspektive, die die Besonderheiten einer Einzeltransaktion in den Vordergrund rückt. Dabei verfügt der Agent (bspw. Arbeitnehmer) gegenüber dem Prinzipalen (bspw. Arbeitgeber) über Informationsvorsprünge (‚hidden information’). Der Prinzipal ist somit nur bedingt in der Lage, sich über (1) die Eigenschaften/Leistungsfähigkeit (‚hidden characteristics’), (2) die geplanten sowie bereits getätigten Handlungen (‚hidden action’) und (3) die Absichten (‚hidden intention’) des Agenten ein vollständiges Bild zu machen. Hierdurch wird die Gefahr opportunistischen Verhaltens seitens
579
580 581 582 583 584
585
586
Die Verfügungsrechte beziehen sich dabei auf das Eigentum und den damit verbundenen Rechten, die dem handelnden Akteur insgesamt einen entsprechenden wirtschaftlichen Aktions- bzw. Handlungsradius verleihen. Dabei wird zwischen Nutzungsrecht, Ertragsrecht, Veränderungsrecht und Verkaufsrecht differenziert (siehe dazu weiterführend Voigt 2002, S. 65; Wolf 2003, S. 262). Vgl. Alchian/Demsetz 1972, S. 777ff. Vgl. Göbel 2002, S. 70. Vgl. Göbel 2002, S. 70f. Vgl. Jansen 2005a, S. 107. Schneider (1995, S. 256f.) definiert ‚externe Effekte’ als „…Sachverhalte, die nicht in die einzelwirtschaftliche Kalkulation für das Angebot an einem Gut und die Nachfrage nach einem Gut eingehen. Deshalb beeinträchtigen sie eine Koordination von Wirtschaftsplänen über den Preis, verhindern Allokationseffizienzen.“ Vgl. Alchian/Demsetz 1972. Siehe hierzu auch Göbel 2002, S. 92f.; Richter/Furubotn 2003, S. 109ff.; Wolf 2003, S. 264. Vgl. Göbel 2002, S. 61.
Diskussion potentieller Ansätze zur Bearbeitung der Forschungsfrage
117
des Agenten gegenüber dem Prinzipalen erhöht und mündet ggfs. in eine unerwartet nicht akzeptable Vertragserfüllung (‚moral hazard’). 587 Insgesamt wird in dieser Theorie versucht, mögliche Vertragsausgestaltungsformen zur Reduzierung des opportunistischen Verhaltens seitens des Agenten, bei gleichzeitiger Berücksichtigung dabei anfallender Agenturkosten (u.a. Vertragsabschlusskosten und Vertragsüberwachungskosten), darzulegen. 588 Informationsökonomie: Die Informationsökonomie geht ausschließlich von asymmetrisch verteilten Informationen auf Märkten aus, die zu Umwelt- sowie vor allem zu Marktunsicherheiten bei den beteiligten Akteuren führen. 589 Insbesondere die aus der Marktunsicherheit resultierende nachfragerseitige Verhaltensunsicherheit 590 wird von der Informationsökonomie in den Fokus ihrer Analysen gestellt mit dem Ziel, Handlungsmöglichkeiten zwecks Reduzierung dieser Informationsasymmetrien aufzuzeigen. 591 Als informationsökonomische Maßnahmen werden hierbei u.a. die Informationsbeschaffung (‚Screening’) 592 sowie die Informationsübertragung (‚Signaling’) vor, aber auch während und nach der jeweiligen Geschäftstransaktion angeführt. 593 Das insbesondere nachfragerseitig betriebene ‚Screening’ dient dazu, Verhaltensunsicherheiten u.a. hinsichtlich der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft potentieller Anbieter zu reduzieren. Auf der anderen Seite dient das insbesondere anbieterseitig betriebene ‚Signaling’ dazu, Informationen zu übermitteln, die den Abbau von Verhaltensunsicherheiten potentieller Nachfrager fördern, wie bspw. durch Angabe bisheriger Referenzen auf der firmeneigenen Homepage. Mit Blick auf die Eignung dieser vier dargelegten Ansätze der Neuen Institutionenökonomik zur Beantwortung der Forschungsfrage ist zu konstatieren, dass es sich, wie auch bei der Neoklassik, um deterministisch veranlagte Ansätze handelt (sog. „Environment-based View“). 594 Ferner legt die Neue Institutionenökonomik bei allen Teilansätzen zwar den methodologischen Individualismus zugrunde, allerdings wird – wie bereits in der Neoklassik – der ‚homo oeconomicus’ zur Erklärung des menschlichen Verhaltens gewählt, so dass insgesamt auch hier die inhaltlichen Kriterien innerhalb der Erklärungsausgangsbasis nur bedingt erfüllt werden. Bei Betrachtung der inhaltlichen Eignung der Neuen Institutionenökonomik hinsichtlich der Erklärungsperspektive ist festzuhalten, dass die Informationsasymmetrien
587 588 589 590 591 592 593 594
Vgl. Meinhövel 2005, S. 68. Vgl. Jensen/Meckling 1976, S. 308; Schneider 1995, S. 276f.; Meinhövel 2005, S. 65. Vgl. Weiber/Adler 1995, S. 47. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.2.4. Vgl. Weiber/Adler 1995, S. 48. Das Screening geht auf Joseph E. Stiglitz (1975) zurück. Das Signaling wurde zuerst von A. Michael Spence (1973) thematisiert. Vgl. Wolf 2003, S. 438; Freiling/Reckenfelderbäumer 2007, S. 61.
118
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
und die daraus resultierende Unsicherheit im wirtschaftlichen Handeln zwar den inhaltlichen Anforderungen an eine Referenztheorie auf dem ersten Blick genügen, allerdings bei genauerer Betrachtung fast ausschließlich die jeweilige Unsicherheit auf Geschäftsbeziehungsebene Berücksichtigung findet. Die allgemeine Umweltunsicherheit, die insbesondere für junge Unternehmungen relevant erscheint, wird nur am Rande thematisiert. Weiterhin wird innerhalb der Neuen Institutionenökonomie aufgrund der opportunistischen Verhaltensannahme der Marktteilnehmer hauptsächlich von einer Strategie der Risikoreduzierung ausgegangen und dabei die Chancenorientierung, der gerade in der Gründungsforschung mit Blick auf die Entdeckung und Ausschöpfung unternehmerischer Handlungsfelder eine bedeutsame Rolle zukommt, völlig vernachlässigt. Hinsichtlich des Erklärungszeitbezugs nimmt die Neue Institutionenökonomie ferner eine komparativ-statische Betrachtungsweise ein und ist somit nicht in der Lage, die Entwicklungslinien junger wissensintensiver Dienstleister umfassend abzubilden, zumal das dynamische Element ‚Unternehmer’ mit Blick auf den Erklärungsumfang nur am Rande erfasst wird. Zusammenfassend stellen alle vier Ansätze keine umfassend geeigneten Referenztheorien zur Untersuchung der Erfolgspotentiale und -faktoren bei wissensintensiven Dienstleistungsgründungen dar, gewähren aber durchaus vertiefte Einblicke in erfolgskritische Teilaspekte dieser Venture-Art, die nachfolgend ohne Anspruch auf Vollständigkeit kurz skizziert werden sollen. So bieten die Agenturkostentheorie sowie die Informationsökonomie, die innerhalb der Dienstleistungsforschung – wie bereits gezeigt – eine nicht unwesentliche Rolle einnehmen, Erklärungen dahingehend, warum bzw. wodurch Verhaltensunsicherheiten verursacht bzw. womit sich diese zum Teil reduzieren lassen. So wird insbesondere auf den Vertrauensaufbau sowie auf weitere geeignete Kontroll- und Überwachungsinstrumentarien 595 (u.a. ‚Screening‚ und ‚Signaling’) zur Reduzierung von Verhaltensunsicherheiten verwiesen. Auch die Transaktionskostentheorie gibt erste weiterführende Hinweise hinsichtlich geeigneter organisationaler Gestaltungsformen (‚Markt’ vs. ‚Hierarchie’) für einen durch ihre hohe Spezifität und Unsicherheit geprägten wissensintensiven Dienstleister. Ferner bietet die Verfügungsrechtetheorie weiterführende erfolgswirksame Hinweise hinsichtlich des Schutzes vor Übergriffen seitens der Wettbewerber, welche bei wissensintensiven Dienstleistern insbesondere den (wissensintensiven) immateriellen Vermögenswerten gelten.
595
Vgl. hierzu weiterführend Göbel 2002, S. 118ff.
Diskussion potentieller Ansätze zur Bearbeitung der Forschungsfrage
3.3.3
119
Innovationstheorie von Schumpeter
Die Ausgangsüberlegungen von Schumpeter beruhen auf einem statischen Zustand des Marktes (Marktgleichgewicht), der nicht wie innerhalb der neoklassischen Theorie durch exogene Einflüsse, sondern durch unternehmerisches Handeln (Erklärungsausgangsbasis) zu einem jeweils neuen Marktgleichgewicht führt. 596 Diese Marktgleichgewichtsverschiebung wird nach Schumpeter durch unternehmerseitige Innovationen angestoßen und mündet in einen „Prozess der schöpferischen Zerstörung“ 597 bisheriger Marktgleichgewichte. Hierbei sind es insbesondere die Produkt-, Prozess-, Marktstruktur- und die organisatorisch-rechtlichen Innovationen, die als wesentliche Treiber für eine Neuordnung der Wirtschaftsstruktur sorgen. 598 Dabei betrachtet Schumpeter mit dieser unternehmerischen Innovationsfunktion ausschließlich Pionierunternehmer, die durch ihre Innovationen, diese radikalen Wirtschaftsstrukturveränderungen hervorrufen. 599 In diesem Zusammenhang konstatiert Schumpeter ferner, „…dass neue Bedürfnisse der Konsumenten von der Produktionsseite her anerzogen werden, so dass die Initiative bei der letzteren liegt...“.600 Somit vernachlässigt dieser Ansatz allerdings den Einbezug individueller Kundenbedürfnisse, die hinsichtlich einer wettbewerbsfähigen wissensintensiven Dienstleistungserstellung ja unabdingbar sind. Die Innovationstheorie von Schumpeter erweist sich als Referenztheorie für diese Arbeit insgesamt als nicht geeignet, da der Unternehmer Schumpeter’scher Prägung ausschließlich intuitiv innovativ – innerhalb einer marktgleichgewichtstheoretischen Denkwelt – handelt und somit die Ursachen, die dieses Handeln beeinflussen, nicht erkennen lässt. 601 Dieses wirkt sich vor allem auch auf den Erklärungszeitbezug aus, da zwar bei Schumpeter eine dynamische Betrachtung eingenommen wird, allerdings dieser eine zeitpfadbezogene Komponente, die nur bestimmte Handlungsoptionen im jeweiligen Zeitpunkt zulassen, vermissen lässt. Mit Blick auf die Erklärungsperspektive wird bei Schumpeter ferner nicht explizit auf die Informationsasymmetrien sowie die daraus resultierenden Unsicherheiten unter den Marktteilnehmern eingegangen. Zudem wird vor allem der Unternehmer und weniger die Unternehmung bzw. die Unternehmungsumwelt in den Fokus der Betrachtung gerückt (Erklärungsumfang). 596 597 598 599 600 601
Vgl. Hering/Vincenti 2005, S. 76. Schumpeter 1972, S. 137f. Vgl. hierzu Hering/Vincenti 2005, S. 78. Vgl. Schumpeter 1934, S. 128ff. Schumpeter 1993, S. 100. Ripsas (1997, S. 32) führt an, dass der Schumpeter-Unternehmer „…nicht zum Unternehmer ausgebildet werden kann. Vielmehr verfügen manche Menschen über die Fähigkeit, andere zu führen; eine Qualifikation, die nur einer Minderheit innerhalb einer Population gegeben ist.“
120
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
3.3.4
Ansätze der Modern Austrian Economics
Die marktprozesstheoretisch verorteten Ansätze der Neuen ‚Österreichischen Schule’ 602 gehen vor allem auf von Mises, von Hayek und Kirzner zurück. 603 Während Schumpeter insbesondere die Innovationsfunktion des Unternehmers fokussiert, richtet sich das Betrachtungsfeld bei Kirzner vor allem auf die Thematisierung der Arbitragefunktion, 604 die aufgrund des ungleich verteilten Wissens der handelnden Akteure und den daraus resultierenden Wissensvorsprüngen Einzelner ihren Nährboden findet. 605 Mit Blick auf die Arbeiten von Kirzner muss in diesem Zusammenhang auch auf die Arbeiten von von Mises und von Hayek verwiesen werden, da Kirzner auf deren Gedankengut aufbaut. 606 Von Mises kreiert dabei das Menschenbild des ‚homo agens’ 607, der jeden handelnden Wirtschaftsakteur mit den Eigenschaften der Findigkeit und Ökonomisierung zur Erklärung von Marktprozessen in seine Betrachtung einbezieht. 608 Auf der anderen Seite leuchtet von Hayek den Unternehmer als Koordinator ungleich verteilten Wissens im Marktprozess aus.609 Kirzner geht mit Blick auf diese Vorüberlegungen anders als beispielsweise Schumpeter von einem kontinuierlichen Ungleichgewicht auf Märkten aus, da seiner Meinung nach ein Marktgleichgewichtszustand das Ende des Marktwettbewerbs darstellen würde. Als weiteres Unterscheidungsmerkmal zwischen den Arbeiten von Schumpeter und Kirzner kann angeführt werden, dass Kirzner nicht nur die ‚schöpferischen Zerstörer’, sondern alle im Marktprozess findig 610 agierenden Unternehmer in seine Betrachtung mit einschließt.611 Mit Blick auf das ungleich verteilte Wissen im Marktprozess beruht der Wissensbestand eines handelnden Akteurs auf seinen vergangenen Erfahrungen und den damit verbundenen Lernprozessen, 612 die zu einer Anpassung seiner Pläne unter Unsi-
602 603 604
605 606 607 608 609 610 611 612
Vgl. hierzu weiterführend Freiling 2006, S. 81ff. Vgl. von Mises 1940; von Hayek 1945; Kirzner 1978. Vgl. hierzu auch Freiling 2005, S. 4-9. Die Arbitrage ist die Differenz zwischen Beschaffungs- und Absatzpreis, aus der dann der Unternehmergewinn resultiert (vgl. Hering/Vincenti 2005, S. 90). Vgl. Kirzner 1978, S. 53. Vgl. Freiling 2005, S. 5; Hering/Vincenti 2005, S. 88. Vgl. von Mises 1940. Für eine ausführliche Diskussion siehe insbesondere Abschnitt 4.1.2.4 Vgl. von Mises 1940; Kirzner 1978. Vgl. von Hayek 1945, S. 522. Kirzner (1978, S. 55) spricht in diesem Zusammenhang auch von der sog. ‚alertness’. Vgl. Kirzner 1978, S. 7ff. Diese Lernprozesse und die daraus resultierenden Korrekturen mit Blick auf die zukünftigen unternehmerischen Handlungen werden dabei insbesondere durch sog. ‚Trial- and Error-Prozesse’ hervorgerufen (vgl. Kirzner 1978, S. 8).
Diskussion potentieller Ansätze zur Bearbeitung der Forschungsfrage
121
cherheit 613 in der Folgeperiode führen. 614 Dabei kann ein Unternehmer mit seinen Plänen sich nur dann im Marktprozess bewähren, wenn marktrelevante Wissensvorsprünge vorhanden sind und diese im Zeitverlauf aufrechterhalten bzw. erweitert werden. Diese Wissensvorsprünge erleichtern dem Unternehmer u.a. die Entdeckung rentabler Handlungsfelder, die von anderen Akteuren aufgrund fehlenden Wissens bisher noch nicht erkannt wurden. Dabei verweist Kirzner ausdrücklich darauf, dass nicht zwangsläufig der Unternehmer, sondern auch dessen dafür akquirierte Mitarbeiter diese Wissensvorsprünge sichern können. 615 Insgesamt geht es bei Kirzner weniger um die Betrachtung von Basisinnovationen, sondern um die Ausnutzung bereits existenter Gelegenheiten, wobei Kirzner hier vor allem auf die kognitiven Fähigkeiten sowie unternehmerseitigen Lernprozesse abstellt, die erst diese ‚kontinuierliche’ Findigkeit ermöglichen. 616 Der Ansatz von Kirzner geht mit Blick auf die Erklärungsausgangsbasis vom methodologischen Individualismus aus. Dabei ist der von Kirzner gewählte ‚homo agens’ kompatibel mit dem inhaltlichen Anforderungskatalog an eine Referenztheorie. Auch die inhaltlichen Anforderungen innerhalb des Erklärungszeitbezugs können erfüllt werden, da Kirzner insbesondere mit Blick auf die Lernprozesse (‚Trial- and ErrorProzesse’) der handelnden Akteure eine dynamisch-zeitpfadbezogene Sichtweise einnimmt. Hinsichtlich der Erklärungsperspektive erscheint der Ansatz von Kirzner dahingehend weiterführend, dass der Fokus auf Unsicherheiten im Marktprozess gelegt wird, die sich durch die Wissensvorsprünge einzelner Akteure bei diesen in einen ökonomischen Nutzen transferieren lassen. Wissensvorsprünge sind dabei im Kontext der wissensintensiven Dienstleister als höchst relevant einzustufen. Allerdings wird hierfür, mit Blick auf den Erklärungsumfang dieses Ansatzes, das Forschungsobjekt ‚Unternehmung’ nur unzureichend thematisiert, 617 so dass hierdurch kein Einblick in die organisationale Wissensentstehung und -verwendung eines wissensintensiven Dienstleisters gewährt wird. Zusammenfassend erscheint vor allem der Ansatz von Kirzner für das Verständnis zeitpfadbezogener und durch unternehmerische Handlungen getriebener Funktions-
613
614 615 616 617
Während die Neue Institutionenökonomik in der Unsicherheit einen Risikofaktor opportunistischen Handelns sieht, verweist die Marktprozesstheorie auf die sich durch diese Unsicherheiten ergebenden Marktchancen findiger Unternehmer. Die Unsicherheiten der jeweiligen Marktteilnehmer lassen sich dabei durch Wissensvorsprünge gegenüber anderen Akteuren reduzieren und legen somit gleichzeitig die Basis, diese in einen wirtschaftlichen Nutzen umzuwandeln (vgl. Freiling/Reckenfelderbäumer 2007, S. 61ff.). Vgl. Kirzner 1978, S. 29. Vgl. Kirzner 1978, S. 53. Vgl. Kirzner 1978, S. 8. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 86.
122
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
weisen von Marktprozessen nützlich. 618 Aufgrund der dargelegten inhaltlichen Mängel, insbesondere hinsichtlich des Erklärungsumfangs, kann dieser Ansatz im Weiteren allerdings nur als ‚grobe Richtschnur’, nicht aber als Referenztheorie, dienen. 3.3.5
Lehre von den Unternehmerfunktionen nach Dieter Schneider
Während die New Austrian Economics vor allem mit Hilfe der Arbitragefunktion Marktprozesse auf gesamtwirtschaftlicher Ebene zu erklären versuchen, basiert die ‚Lehre von den Unternehmerfunktionen’619 nach Dieter Schneider auf einzelwirtschaftlichen Überlegungen, der sog. ‚Einzelwirtschaftstheorie der Institutionen’620. Diese Lehre von den Unternehmerfunktionen fußt dabei auf den Annahmen der Unsicherheit sowie dem unvollständigen und zudem ungleich verteilten Wissen, Wollen und Können der beteiligten Wirtschaftssubjekte im Zeitverlauf, woraus Schneider insgesamt drei Unternehmerfunktionen ableitet, die in einem hierarchischen Verhältnis zueinander stehen. 621 Die erste und übergeordnete Unternehmerfunktion thematisiert die im Eigeninteresse des Unternehmers vorgenommene Übernahme von Einkommensunsicherheiten 622 anderer Akteure durch Gründung einer Unternehmung und bildet die ‚institutionen-begründende Funktion’ innerhalb der Lehre von den Unternehmerfunktionen ab. 623 Aufgrund der subjektivistischen Grundannahme sind einige Akteure eher bereit, Einkommensunsicherheit durch Gründung einer Unternehmung zu übernehmen als andere, wobei Schneider darauf hinweist, dass „…jedermann […] im Hinblick auf die Unsicherheit im Einkommenserwerb Unternehmer seines Wissens, seiner Arbeitskraft und seines sonstigen Vermögens [ist].“ 624 Die zweite, der ‚institutionenbegründenden Funktion’ nachgelagerte Unternehmerfunktion erfasst dabei die bereits diskutierte Arbitragefunktion nach Kirzner, die als ‚institutionen-erhaltende Funktion einer Unternehmung nach außen’ begrifflich erfasst wird und marktliche Gelegenheiten zu erkennen hilft.625 Die dritte Unternehmerfunktion wird durch die ‚institutionen-erhaltende Funktion nach innen’ abgebildet, die vor allem der Durchsetzung 618 619 620 621 622
623 624 625
Vgl. hierzu die Diskussion um die Entrepreneur’s Logic in Abschnitt 4.4.4.1. Zu den Unternehmerfunktionen im Allgemeinen siehe Abschnitt 2.3.4.1. Vgl. Schneider 1995, S. 20ff. Vgl. Schneider 1987, S. 1; Schneider 1995, S. 6ff. Hinsichtlich der Übernahme der Einkommensunsicherheit als übergeordnete Größe führen Freiling/Reckenfelderbäumer (2004, S. 60) an: „Ist eine Unternehmung […] nicht mehr bereit oder in der Lage, anderen Menschen Einkommensunsicherheit abzunehmen, führt dies zur Auflösung der Mehr-Personen-Unternehmung. Ist die Unternehmung generell unfähig, mit Einkommensunsicherheit umzugehen, wächst die Gefahr, Entscheidungen zu treffen, die der Arbitrage- bzw. Durchsetzungsfunktion von Änderungen in wirtschaftlicher Führerschaft zuwider laufen, was letztlich die Existenzgrundlage zerstört.“ Vgl. Schneider 1995, S. 30ff. Schneider 1995, S. 31. Vgl. Schneider 1995, S. 36ff.
Diskussion potentieller Ansätze zur Bearbeitung der Forschungsfrage
123
von Änderungen in einer Unternehmung dient. 626 Nur wenn alle drei Aspekte erfolgreich gestaltet werden, ist die Unternehmung in der Lage, sich am Markt nachhaltig zu etablieren. Insgesamt handelt es sich bei Schneider um einen umfassenden Erklärungsansatz, der eine Vielzahl der bis dato abgehandelten Unternehmerfunktionen aus einzelwirtschaftlicher Sicht in einen interdependenten Rahmen zu vereinen versucht und dabei unternehmensinterne sowie -externe Aspekte berücksichtigt. 627 Eine Weiterentwicklung der Lehre von den Unternehmerfunktionen erfolgt insbesondere durch die Arbeiten von Freiling, der das Gedankengut von Schneider aufgreift und mit der Arbitrage-, Koordinations-, Innovations- sowie Risiko-Managementfunktion 628 zur Konkretisierung dieses Ansatzes beiträgt. Dabei nehmen die einzelnen Funktionen unterschiedliche Aufgaben (Systemerneuerung, Systemnutzung, Systemabsicherung) innerhalb einer Unternehmung wahr. 629 Die Innovationsfunktion erfasst als Komponente der Systemerneuerung u.a. die Durchsetzung von Produkt-, Prozess- oder Organisationsinnovationen und ermöglicht eine zukünftig pro-aktive Gestaltung der Unternehmung. Mit Blick auf die Systemnutzung sind es hier die Arbitrage- und Koordinationsfunktion, die sowohl das Erkennen marktlicher Gelegenheiten (Arbitrage) sowie deren Umsetzung auf organisationaler Ebene (Koordination) ermöglichen. Freiling erfasst mit der Koordinationsfunktion – anders als Schneider in seiner Lehre von den Unternehmerfunktionen – ausschließlich die auf Schneider zurückgehenden bzw. definierten Marktzufuhrtätigkeiten 630. Die bei Schneider auch innerhalb der Koordinationsfunktion berücksichtigte Durchsetzung von u.a. organisationstrukturverändernden Maßnahmen bildet Freiling innerhalb der Innovationsfunktion ab. Bezüglich der Arbitragefunktion zur Generierung und Entdeckung unternehmerischer Handlungsfelder folgt Freiling dem Verständnis von Kirzner. Die Risiko-Managementfunktion als letzte Funktion gewährleistet das pro-aktive Erkennen unternehmerischer Risiken und dient somit der Systemabsicherung einer Unternehmung. 626
627
628
629 630
Schneider (1995, S. 39) spricht in diesem Zusammenhang von dem „…Durchsetzen von Änderungen in wirtschaftlicher Führerschaft innerhalb einer Organisation…“ Freiling (2006, S. 87f.) spricht dabei von einem ‚multifunktionalen Ansatz’ den Schneider darbietet, während der Ansatz von Kirzner innerhalb der ‚monokausalen Ansätze’ einzuordnen ist. Freiling (2005, S. 8f.) systematisiert die Unternehmerfunktionen in die vier Bereiche ‚Innovation’, ‚Coordination’, ‚Risk management’ und ‚Market-making’ und stellt heraus, dass in verschiedenen Branchen und Unternehmungen unterschiedliche Schwerpunkte hinsichtlich dieser Funktionen zu setzen sind. So sind die Funktionen ‚Innovation’ und ‚Risk management’ in turbulenten Märkte wichtiger als in gesättigten Märkten, in denen vor allem die Funktion ‚Coordination’ äußerst relevant erscheint. Vgl. Freiling 2005a, S. 142; Freiling 2006, S. 91. Schneider (1995, S. 82) definiert die Marktzufuhr wie folgt: „Die Marktzufuhr eines Anbieters oder Nachfragers betrifft die realen auszuübenden Tätigkeiten vor oder nach einer Tauschvereinbarung zu deren Erfüllung…“ Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.3.3.3.3.
124
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
Abschließend kann mit Blick auf die vier dargelegten Unternehmerfunktionen konstatiert werden, dass unter diesen hohe Interdependenzen vorherrschen, die in Summe erst die wettbewerbsfähige Gestaltung einer Unternehmung im Zeitverlauf zulassen. So ist u.a. das durch die Arbitragefunktion generierte Wissen für eine erfolgreiche Gestaltung des Risiko- und Innovationsmanagements unabdingbar. Ferner ist die Ausschöpfung erkannter Arbitragen am Markt nur möglich, wenn diese durch Innovationen unterlegt bzw. durch Koordination unternehmungsintern umgesetzt werden können. 631 Bezug nehmend auf eine mögliche Eignung des Ansatzes von Schneider sowie dessen Weiterentwicklung durch Freiling kann festgehalten werden, dass die Erklärungsausgangsbasis, die Erklärungsperspektive und der Erklärungszeitbezug dieser Ansätze die inhaltlichen Anforderungen an eine Referenztheorie erfüllen. Dabei weist der Ansatz von Freiling im Vergleich zu dem von Schneider ein geringeres Abstraktionsniveau auf 632 und lässt sich zudem eher auf die Gründungsthematik übertragen, da durch Einbezug der für die Gründungsforschung relevanten Innovations- und Risiko-Managementfunktion zwei weitere Erfolg entscheidende Aspekte eines Gründungsvorhabens erfasst werden. Weiterhin ist positiv hervorzuheben, dass systematisch die vordergründigen Handlungsfelder des Unternehmers aufgezeigt werden. Hieraus lassen sich je nach Branchen- und/oder Unternehmungssituation unterschiedliche Schwerpunkte hinsichtlich der Ausgestaltung einzelner Unternehmerfunktionen zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit ableiten. 633 Trotzdem ist auch der Ansatz von Freiling und somit auch der von Schneider nur als übergeordnetes Richtmaß und weniger als Referenztheorie zur Erklärung von Gründungserfolg bei wissensintensiven Dienstleistern einzuordnen, da zwar auch mit Blick auf den Erklärungsumfang alle drei Forschungsobjekte abgebildet werden, die Unternehmung an sich auf einem zu hohen Abstraktionsniveau und zuweilen nur am Rande thematisiert wird. Zwar wird mit der Koordinationsfunktion auf die Herstellung einer wettbewerbsfähigen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft im Sinne des Marktzufuhrprozesses verwiesen, allerdings wird nicht explizit genug geklärt, wie u.a. ein Aufbau organisationalen Wissens und somit interner Fähigkeiten im Zeitverlauf konkret zu erfolgen hat. Die (noch) geringe Erklärungsmacht dieses Ansatzes hinsichtlich der Aufdeckung von Ursache-Wirkungsbeziehungen auf organisationaler Ebene liegt insbesondere darin begründet, dass erstens die Lehre von den Unternehmerfunktionen ursprünglich innerhalb der Markt- bzw. Unternehmertheorie verortet ist
631 632 633
Vgl. Freiling 2005, S. 142; Freiling 2006, S. 90ff. Vgl. zur Kritik am Ansatz von Schneider Freiling/Reckenfelderbäumer 2007, S. 73. Vgl. Freiling 2006, S. 102f.
Diskussion potentieller Ansätze zur Bearbeitung der Forschungsfrage
125
und somit zweitens mit Blick auf die Unternehmungsebene erst am Anfang ihres Entwicklungsprozesses steht. 3.3.6
Ressourcenorientierte Ansätze
Die ressourcenorientierte Forschung basiert auf Ausgangsüberlegungen von Selznick und Penrose, 634 die von Wernerfelt aufgegriffen und zu einem ‚Resource-based View of the Firm’635 weiterentwickelt wurden und damit eine neue grundlegende Forschungsrichtung innerhalb des Strategischen Managements einleitete. 636 Der ressourcenbasierte Ansatz in seiner Ursprungsform nach Wernerfelt fokussiert insbesondere auf die jeweils singulär intern verfügbaren Ressourcen einer Unternehmung und versucht somit den unterschiedlichen Erfolg von Unternehmungen zu erklären. 637 Dabei stellte der Ressourcenansatz anfangs eine Gegenbewegung zum damals weit verbreiteten ‚Market-based View’ dar. Im Gegensatz zum Ressourcenansatz fokussiert der ‚Market-based View’ vor allem auf die unternehmensextern Erfolg entscheidenden Faktoren.638 In diesem Zusammenhang ist allerdings auch bei dem anfangs weitestgehend auf unternehmungsinterne Aspekte fokussierenden Ressourcenansatz ein nach und nach stattfindender Einbezug unternehmungsexterner Gegebenheiten zur Erklärung von Erfolg festzustellen. 639 Zu nennen sind in diesem Zusammenhang u.a. die Arbeiten von Barney und Peteraf, 640 die aber wie Wernerfelt aus einer zeitpunktbezogenen Sichtweise argumentieren. Vor allem den Arbeiten von Hamel und Prahalad, San-
634
635 636
637 638
639 640
Vgl. Selznick 1957; Penrose 1959. Als weiterer Vorläufer ressourcenbasierter Überlegungen wird auch teilweise Friedrich List genannt, der, basierend auf den Überlegungen der Arbeitsteilung, vor allem die hohe Bedeutung des Humankapitals und dessen kontinuierliche Weiterentwicklung für eine erfolgreiche Gestaltung arbeitsteiliger Prozesse in den Vordergrund stellt (vgl. List 1841). Vgl. Wernerfelt 1984. Einen Partialansatz innerhalb der ressourcenorientierten Forschung stellt der Resource Dependence Approach dar (vgl. Pfeffer/Salancik 1978). Dieser argumentiert, dass jede Unternehmung auf die Ressourcen von Dritten angewiesen ist, um ihre Existenz zu sichern. Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172ff. Als Hauptvertreter dieses Ansatzes, der auch häufig als ‚industrieökonomischer Ansatz’ bezeichnet wird, kann insbesondere Michael Porter angeführt werden, der die Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung in der geeigneten Strategiewahl innerhalb einer bestehenden Branchenstruktur verortet sieht. Die Markt- sowie die Branchenstruktur kann dabei durch Betrachtung der derzeitigen Konkurrenten, der potentiellen neuen Konkurrenten, der Zulieferer sowie der Kunden und der Bedrohung durch Substitutionsprodukte näher spezifiziert werden (vgl. hierzu auch noch Abschnitt 4.4.4.4), woraus sich dann entsprechende Strategien, z.B. in Form einer Kostenführer- oder Qualitätsführerschaftsstrategie, ableiten lassen (vgl. Porter 1995, S. 25ff.). Allerdings handelt es sich hierbei um einen marktorientierten deterministischen Ansatz, der die internen Fähigkeiten und somit die Potentialebene eines wissensintensiven Dienstleisters bei der Strategiewahl nicht explizit in den Fokus stellt (vgl. Krüger/Homp 1997, S. 60), so dass dieser Forschungszweig die inhaltlichen Kriterien an eine Referenztheorie nicht erfüllen kann. Vgl. Barney 1991, S. 99f.; Freiling 2001a, S. 8f.; Peteraf/Bergen 2003, S. 1027. Vgl. Barney 1991; Peteraf 1993.
126
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
chez und Heene (‚Competence-based View’) sowie Teece et al. 641 (‚Dynamic Capabilitiy Approach’) ist es zu verdanken, dass eine Weiterentwicklung hin zu einer zeitpfadbezogenen Betrachtung erfolgte, zumal der Fokus nun vermehrt auf die Kompetenzen einer Unternehmung gelegt wurde. Der Vollständigkeit halber ist an dieser Stelle noch kurz auf den innerhalb der ressourcenorientierten Forschung verorteten ‚Knowledge-based View’ einzugehen, der vor allem auf Demsetz zurückgeht 642 und ausschließlich auf die Ressource ‚Wissen’ sowie deren im Zeitverlauf auf organisationaler Ebene durch Lernprozesse angestoßene Wissenserweiterung fokussiert.643 Es liegt gerade im Kontext der wissensintensiven Dienstleister nahe, dass dieser Ansatz zur Erklärung der unterschiedlichen Erfolgsverläufe einer Unternehmung beitragen kann. Allerdings widmet sich der Ansatz fast ausschließlich der erfolgreichen Gestaltung organisationaler Wissensbasen und vernachlässigt dabei durch seinen sehr engen Fokus andere für einen jungen wissensintensiven Dienstleister Erfolg entscheidende Faktoren, wie z.B. Aspekte der Kundenintegration sowie der nachfragerseitigen Verhaltensunsicherheit. Insgesamt eignet sich dieser Ansatz nur bedingt als Referenzrahmen, zumal vorwiegend aus einer holistischen verhaltenswissenschaftlichen Perspektive argumentiert wird. 644 Mit Blick auf die bisherigen ressourcenorientierten Forschungsbemühungen bleibt festzuhalten, dass im Laufe der Zeit eine von der Methodologie her äußerst heterogene Vorgehensweise innerhalb dieses Ansatzes zu konstatieren ist, was ja bereits zum Teil aus den vorstehenden Ausführungen ersichtlich wurde. Gersch et al. stellen in diesem Zusammenhang einen „Riss durch die Ressourcenorientierte Forschung“ 645 fest, dessen Ursache vor allem in der eklektischen Herangehensweise mittels Einbezug nicht paradigmatisch kompatibler aus unterschiedlichen Forschungsprogrammen 646 stammender Partialansätze zu finden ist. 647 Weiterhin führt das innerhalb der ressourcenorientierten Forschung vorherrschende ‚Begriffswirrwarr’, insbesondere mit Blick auf die Ressourcen und Kompetenzen, zu einem inkonsistenten Begriffsverständnis,648 welches nach Chmielewicz bereits auf der fundamentalen Ebene (‚Begriffslehre’) zwangsläufig zu einer differenzierten UrsacheWirkungsbeziehung innerhalb des ‚theoretischen Wissenschaftsziels’ führt. 649 Darü641 642 643 644 645 646
647 648 649
Vgl. Hamel/Prahalad 1995; Sanchez/Heene 1996; Teece et al. 1997. Vgl. Demsetz 1988. Vgl. dazu auch Grant 1996; Foss/Foss 2000; Al-Laham 2004. Vgl. Freiling et al. 2006, S. 42. Gersch et al. 2005, S. 12. Vgl. zu der inhaltlichen Begriffsfassung eines Forschungsprogramms Abschnitt 2.3.3.1 sowie weiterführend Schneider 1995, S. 156f. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 12ff.; Freiling et al. 2006, S. 42. Vgl. hierzu Freiling 2001a, S. 11ff.; Moldaschl 2007, S. 5ff. Vgl. Chmielewicz 1994, S. 9.
Diskussion potentieller Ansätze zur Bearbeitung der Forschungsfrage
127
ber hinaus herrschen laut Gersch et al. „…Missverständnisse und Desorientierung bezüglich der grundsätzlichen theoretischen Verankerungen des Ansatzes…“, 650 die sich auch auf die Auswahl unterschiedlicher Basisannahmen innerhalb einer Forschungskonzeption 651 zurückführen lassen. Auf Basis vorstehender Probleme wurde von Gersch et al. ein Vorschlag zur Rekonzeptionalisierung der wissenschaftstheoretisch problematisch ausgerichteten ressourcenorientierten Forschung zu einer ‚Competence-based Theory of the Firm’ (CbTF) unterbreitet. 652 Diese Rekonzeptionalisierung fußt dabei im Sinne von Forschungskonzeptionen gemäß Lakatos auf gemeinsam akzeptierten und nicht mehr zu hinterfragenden Basisannahmen zwecks Bildung eines ‚harten Kerns’ 653, der als zukünftige Forschungsbasis dienen und somit den erkenntnistheoretischen Fortschritt dieser Disziplin fördern soll.654 Die sechs hierzu von Gersch et al. gewählten und innerhalb der Marktprozesstheorie verorteten Basisannahmen, die das eklektische Vorgehen innerhalb des Ressourcenansatzes zumindest einzuschränken versuchen, werden nachfolgend kurz skizziert. 655 Die Überlegungen der CbTF fußen dabei auf dem methodologischen Individualismus, wobei die einzelnen Wirtschaftsakteure mit unterschiedlichem Wissen, Wollen und Können ausgestattet sind. Das Entscheidungsverhalten der handelnden Akteure beruht auf dem bereits an früherer Stelle dargelegten Menschenbild des ‚homo agens’. Weiterhin betrachtet die CbTF das wirtschaftliche Handeln im Zeitverlauf und nimmt eine prozessuale, zeitpfadbezogene Sichtweise ein, wobei dem wirtschaftlichen Akteur im Sinne eines gemäßigten Voluntarismus die Mitgestaltung zukünftiger Entwicklungen zugeschrieben wird. Daneben geht die CbTF ferner von einer radikalen Unsicherheit im wirtschaftlichen Handeln aus, die sich nicht nur auf das ‚NichtWissen’ bereits innerhalb eines Marktes zugänglichen Wissens, sondern auch auf das ‚Nicht-Wissen’ von noch gar nicht existentem bzw. zukünftig vorherrschendem Wissen zurückführen lässt.656
650 651
652 653
654 655
656
Gersch et al. 2005, S. 13. Vgl. zu den unterschiedlichen Arten von Forschungskonzeptionen insbesondere Burrell/Morgan 1979, S. 3ff. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 17ff.; Freiling et al. 2006, S. 46. Der ‚harte Kern’ geht auf die Arbeiten von Lakatos zurück, der sich aus den für ein Forschungsprogramm als gültig angenommen Basisannahmen zusammensetzt sowie aus einer positiven und negativen Heuristik. „Die negative Heuristik des Programms verbietet uns, den Modus tollens gegen diesen ‚harten Kern’ zu richten. Stattdessen müssen wir unseren Scharfsinn einsetzen, um ‚Hilfshypothesen’ zu artikulieren, ja selbst zu erfinden, die dann den Schutzgürtel um den Kern bilden, [die sog. positive Heuristik].“ (Lakatos 1974, S. 129f.). Vgl. Lakatos 1974, S. 129ff. Siehe hierzu ausführlich Gersch et al. 2005, S. 16-29, Freiling et al. 2006, S. 46-50 sowie die detaillierte Betrachtung der einzelnen Annahmen in Abschnitt 4.1. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 17ff.; Freiling et al. 2006, S. 45ff.
128
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
Zusammenfassend kann mit Blick auf den dargelegten inhaltlichen Anforderungskatalog an eine Referenztheorie festgehalten werden, dass die CbTF auf den drei Ebenen der Erklärungsausgangsbasis, Erklärungsperspektive und Erklärungszeitbezug diese Kriterien in jeder Hinsicht erfüllt. Hinsichtlich des Erklärungsumfangs kann konstatiert werden, dass durch die Wahl eines ressourcenbasierten Ansatzes vor allem der hohen Bedeutung (marktrelevanter) interner Fähigkeiten eines wissensintensiven Dienstleisters entsprochen wird. Dabei wird primär auf die für wissensintensive Dienstleister relevanten Faktoren wie das Humanvermögen, das verfügbare Wissen, die geschaffenen marktrelevanten Werte, die verfügbaren individuellen und organisationalen Fähigkeiten fokussiert, 657 welche sich letztlich in der Geschäftsgrundlage in Form von Wissensasymmetrien zwischen wissensintensiven Anbieter und Nachfrager niederschlagen. Somit können sowohl unternehmer-, unternehmungs- sowie teilweise unternehmungsumweltseitige Aspekte durch die CbTF – worauf im Weiteren noch vertiefend einzugehen ist – abgebildet werden. Insgesamt wird mit der CbTF ein Referenzrahmen vorgelegt, der sich auf den ersten Anschein im Hinblick auf die Forschungsfrage als überaus geeignet erweist. 3.3.7
Strukturationstheoretischer Ansatz
Die auf den Soziologen Giddens zurückgehende Strukturationstheorie 658 wird als ‚Metatheorie’ der Sozialwissenschaften angesehen und ist somit in der Lage, auch wirtschaftswissenschaftliche Problemstellungen im Allgemeinen sowie gründungsspezifische Themen im Besonderen zu erfassen.659 Die Strukturationstheorie widmet sich dabei der Analyse sozialer Prozesse mittels Einbezug der hierfür relevanten ‚Metaaspekte’ der institutionellen Struktur660 und des menschlichen Handelns. 661 Die wesentliche Intention der Strukturationstheorie liegt darin, die Mängel ihr vorangegangener Organisationstheorien zu beseitigen. Diese versuchen, entweder das durch die jeweilige Gestaltung der institutionellen Struktur determinierte Handeln der Wirtschaftsakteure zu erklären (Objektivismus) oder basierend auf dem voluntaristischen Gedankengut durch Handlungen einzelner Akteure auf die Bildung eines
657 658 659
660
661
Vgl. Freiling 2001a, S. 11ff. Vgl. Giddens 1979; Giddens 1984. Freiling (2006, S. 120) spricht in diesem Zusammenhang von einem „…Theorieansatz an der Schnittstelle zwischen Ökonomie und Soziologie…“ Der Begriff ‚Institution’ wird von Giddens sehr weit ausgelegt und kann die Gesellschaft insgesamt, aber auch Mikroeinheiten derselbigen, wie bspw. die Unternehmung, den Verein oder das Team innerhalb einer Organisation umfassen (vgl. Giddens 1990, S. 303). Vgl. Giddens 1984, S. 16f.; Walgenbach 2000, S. 94.
Diskussion potentieller Ansätze zur Bearbeitung der Forschungsfrage
129
strukturellen Kontextes zu abstrahieren (Subjektivismus). 662 Die Strukturationstheorie schafft hierbei einen übergreifenden theoretischen Rahmen, der durch Integration der untereinander interdependenten (1) Handlungen der Wirtschaftsakteure und (2) des strukturellen Kontextes die Rivalität dieser unterschiedlich methodisch ausgelegten Herangehensweisen überwindet. Giddens bemerkt in diesem Zusammenhang: „The essential recursiveness of social life, as constituted in social practices: structure is both medium outcome of social practice. Structure enters simultaneously into the constitution of the agent and social practices, and ‘exists’ in the generating moments of this constitution.” 663 Die institutionelle Struktur setzt sich aus den im Zeitverlauf initiierten Regeln664 und Ressourcen 665 zusammen. Dabei unterliegen diese Regeln und Ressourcen durch die innerhalb der Struktur stattfindenden menschlichen Handlungen im Sinne eines gemäßigten Voluntarismus einer kontinuierlichen Veränderung, wobei die Strukturänderung dann wiederum Einfluss auf die zukünftigen Handlungen einzelner Akteure nimmt. 666 Bspw. verfestigen sich in einer langfristigen Kundenbeziehung die Strukturen zwischen Anbieter und Nachfrager, die somit zu einem gewissen Teil die zukünftigen Verhaltensweisen der Interaktionspartner determinieren. Der unter radikaler Unsicherheit handelnde Akteur ist dabei innerhalb der Strukturationstheorie mit einem begrenzten Bewusstsein sowie Wissen über die derzeitige institutionelle Struktur ausgestattet. Gleichzeitig ist dem handelnden Akteur nicht bewusst sowie bekannt, wie sich seine derzeitigen Handlungen auf die zukünftige Struktur auswirken werden, zumal der Akteur die ursächlichen Faktoren derzeitiger Strukturen ebenfalls nicht zu erkennen vermag. 667 Dabei rückt die Strukturationstheorie insbesondere die nicht beabsichtigten Handlungsergebnisse sowie deren damit beim handelnden Akteur einhergehenden Selbstreflexions- und Lernprozesse in den Fokus ihrer Betrachtung. 668 Als Folge dieser Lernprozesse werden von den handelnden Akteuren zeitpfadbezogen die sozialen Prozesse reproduziert, die sich basie-
662
663 664
665
666 667 668
Vgl. Walgenbach 2006, S. 404. Vgl. hierzu auch die Ausführungen von Burrell/Morgan 1979, S. 1ff. zum Subjektivismus (‚subjective’) und Objektivismus (‚objective’) innerhalb der sozialwissenschaftlichen Forschung. Giddens 1979, S. 5. Regeln lenken dabei laut Giddens (1984, S. 21) durch allgemein akzeptierte Verhaltensweisen soziale Prozesse, die den jeweils handelnden Akteuren Rechte sowie Pflichten zuschreiben. Ressourcen werden bei Giddens (1984, S. 33) in allokative und autoritative Ressourcen näher spezifiziert und bilden das Handlungsvermögen der Akteure ab. Allokative Ressourcen beziehen sich auf die Fähigkeit, Herrschaft bzw. die Umgestaltung der Natur zu initiieren, während autoritative Ressourcen die Fähigkeit der Herrschaft über Personen gewährleisten. Je höher das Handlungsvermögen ist, desto mehr Einfluss kann der handelnde Akteur auf die Struktur nehmen. Vgl. Walgenbach 2006, S. 408. Vgl. Walgenbach 2006, S. 408. Vgl. Giddens 1984, S. 343; Walgenbach 2006, S. 409.
130
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
rend auf dem derzeitig vorherrschenden Regel- und Ressourcengefüge bewährt bzw. etabliert haben. 669 Mit Blick auf die Forschungsfrage lassen sich einzelne Teilaspekte der Strukturationstheorie gut auf die wissensintensive Dienstleistungsthematik übertragen. So ist der junge Dienstleister zu einem überwiegenden Anteil durch die formalen wie informalen sozialen Regeln, die innerhalb der wissensintensiven Dienstleistungsbranche vorherrschen, festgelegt. Hieraus folgend ist der Aufbau eines strukturkonformen Handlungsvermögens, wie z.B. dem Aufbau einer informal vom Markt geforderten hohen Wissensintensität, der über Erfolg oder Misserfolg eines wissensintensiven Gründers entscheidet, zu gewährleisten. Ferner wird durch die Reproduktion sozialer Prozesse eine Erklärung dahingehend geliefert, dass einige Dienstleister eher in der Lage sind, Einzeltransaktionen durch u.a. Vertrauensaufbau zu reproduzieren, als es bei anderen Dienstleistern der Fall ist. Diese Fähigkeit erlaubt es einem Dienstleister erst, in langfristig rentable Geschäftsbeziehungen einzutreten. Der Aspekt der Reproduktion lässt sich ferner auch auf die interne Organisationsgestaltung übertragen und erklärt, warum innerhalb junger Unternehmungen – mangels bisheriger Erfahrungswerte – sich noch keine verfestigten sozialen Prozesse bilden konnten, die dem Dienstleister erst eine gewisse Souveränität, insbesondere während des Kundenintegrationsprozesses, verleihen. Insgesamt kann die Strukturationstheorie die inhaltlichen Anforderungen an die Referenztheorie auf den Ebenen der Erklärungsperspektive, des Erklärungszeitbezugs und des Erklärungsumfangs erfüllen. So gewährleistet dieser Ansatz durch seine metaanalytische Perspektive, (auch) einzelwirtschaftliche Aspekte unter der Annahme einer zeitpfadbezogenen sowie gemäßigt voluntaristischen Grundhaltung zu ergründen. Ferner ist die Strukturationstheorie als Metatheorie der Sozialwissenschaft in der Lage, Besonderheiten unternehmerischen Handelns im strukturellen Kontext der Unternehmung sowie Unternehmungsumwelt abzubilden. Hinsichtlich der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen innerhalb der Erklärungsausgangsbasis kann zunächst festgehalten werden, dass die Strukturationstheorie die subjektivistische und objektivistische Grundposition zusammenzubringen versucht und damit weder eindeutig zum methodologischen Individualismus noch zum Holismus tendiert. Hieraus folgend eignet sich die Strukturationstheorie nur in begrenztem Maße, die Forschungsfrage solide zu durchdringen, zumal sich dieser Ansatz aufgrund seiner metaanalytischen Art als sehr abstrakt herausgestellt hat und Giddens in seinen Ausfüh669
Walgenbach (2006, S. 412f.) führt als Beispiel die unterschiedlichen Handlungsmöglichkeiten des mittleren Managements in Deutschland und Großbritannien an. Während sich in Deutschland eine Akzeptanz für den fachkompetenten Funktionalisten durchgesetzt hat, wird das mittlere Management in Großbritannien eher als Generalmanager eingesetzt bzw. ausgebildet.
Diskussion potentieller Ansätze zur Bearbeitung der Forschungsfrage
131
rungen hinsichtlich der angestrebten Integration subjektivistischer und objektivistischer Grundhaltungen häufig widersprüchlich argumentiert.670 Insgesamt bietet dieser Ansatz daher einen nur bedingt geeigneten theoretischen Rahmen zur Bearbeitung der Forschungsfrage, zumal die Terminologie innerhalb der Strukturationstheorie noch sehr unausgereift erscheint. 671 Sicherlich haben die oben angesprochenen Kritikpunkte auch dazu beigetragen, dass die Strukturationstheorie bisher nur eine geringe Verbreitung gefunden hat. Es bleibt also abzuwarten, ob die Strukturationstheorie innerhalb der ökonomischen Theorie eine entsprechende Weiterentwicklung erfährt, die sich dann auch auf Fragestellungen der hier vorliegenden Art übertragen lassen. 3.3.8
Zwischenfazit der inhaltlichen Überprüfung potentieller Ansätze
Die analysierten Ansätze liefern bis auf die neoklassische Mikroökonomie insgesamt weiterführende Erkenntnisse zum Verständnis des Gründungserfolgs wissensintensiver Ventures. Dabei erweist sich auf Basis der inhaltlichen Kriterien die rekonzeptionalisierte ‚Competence-based Theory of the Firm’ (CbTF) als geeigneter Referenzrahmen zur Beantwortung der Forschungsfrage, zumal das Erkenntnisziel der CbTF, nämlich die Aufdeckung von Ursachen, die für die unterschiedlich erfolgreichen Unternehmungsentwicklungsverläufe verantwortlich sind, zu dem Forschungsziel dieser Arbeit konform verläuft. Insgesamt kann festge-stellt werden, dass die marktgleichgewichtstheoretischen Ansätze, vor allem aufgrund ihrer zeitpunktbezogenen, deterministischen Perspektive zur Beantwortung der Forschungsfrage nur bedingt geeignet erscheinen. Auch die marktprozesstheoretischen Ansätze der Modern Austrian Economics, der Lehre von den Unternehmerfunktionen sowie die Strukturationstheorie, die aus einer prozessual zeitpfadbezogenen Perspektive argumentieren, gewähren mit Blick auf das zum Teil hohe Abstraktionsniveau innerhalb dieser Ansätze nur bedingt eine solide Basis zur Beantwortung der Forschungsfrage. Nichtsdestotrotz tragen diese marktprozesstheoretischen Ansätze – wie bereits dargelegt – zum besseren Verständnis der Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungsgründungen bei. Abschließend legt nachstehende Tabelle 5 die diskutierten potentiellen Ansätze mit ihren wesentlichen inhaltlichen Ausprägungen bzw. deren jeweilige Eignung – geeig670
671
Giddens (1991, S. 213) sieht seine Ausführungen dabei ausschließlich als grundlegendes Konzept, welches aus den einzelnen sozialwissenschaftlichen Forschungsdisziplinen heraus jeweils noch zu konkretisieren ist. Walgenbach (2000, S. 116) konstatiert in diesem Zusammenhang: „Die Strukturationstheorie bleibt aber, weil als Sozialtheorie angelegt, relativ abstrakt und entzieht sich so einer unmittelbaren Anwendbarkeit in der Organisations- und Managementforschung.“ Vgl. dazu auch die kritische Würdigung bei Walgenbach 2006, S. 418-426. Vgl. Walgenbach 2006, S. 419ff.
132
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
net (+), bedingt geeignet (o) und nicht geeignet (-) – zur Beantwortung der Forschungsfrage übersichtlich dar. Kriterium Ansatz
Erklärungsausgangsbasis
Erklärungsperspektive
Erklärungszeitbezug
Erklärungsumfang
Neoklassik
+
-
-
-
Transaktionskostenansatz
+
o
-
o
Verfügungsrechtetheorie
+
o
-
-
Agenturkostentheorie
+
o
-
o
Informationsökonomie
o
o
-
-
Innovationstheorie von Schumpeter Modern Austrian Economics Lehre von den Unternehmerfunktionen Ressourcenorientierte Ansätze (hier: CbTF) Strukturationstheoretischer Ansatz
+
-
-
-
+
+
+
-
+
+
+
-
+
+
+
+
o
o
+
o
Tabelle 5:
3.4
Inhaltliche Bewertung potentieller Referenztheorien
Status quo ressourcenorientierter Ansätze als Referenzrahmen innerhalb der dienstleistungsspezifischen Gründungsforschung
Bevor die inhaltlich geeignet erscheinende CbTF als Referenztheorie grundlegend in Kapitel 4 aufgearbeitet wird, ist innerhalb dieses Abschnitts kurz auf den Status quo der bisherigen Verbreitung ressourcenorientierter Überlegungen innerhalb der dienstleistungsspezifischen Gründungsforschung einzugehen, um ggfs. weiterführende dienstleistungs- wie gründungsspezifische Hinweise aus Ressourcensicht zu erlangen. Die Ermittlung des Status quo einer Berücksichtigung ressourcenbasierter Ansätze 672 innerhalb der dienstleistungsspezifischen Gründungsforschung beruht auf einer eigenen Literatur- und Datenbankrecherche. 673 Aufgrund der bereits festgestellten geringen Anzahl durchgeführter empirischer Studien674 innerhalb dieses Themenfeldes soll ein möglichst weit ausgelegter Einbezug relevanter Arbeiten erfolgen, die zumindest mit einem ressourcenorientierten Vorgehen unterlegt sind. Dieses soll er-
672
673
674
Die Literaturanalyse ressourcenbasierter Forschung berücksichtigt dabei Arbeiten zum ‚Resourcebased View’ sowie zum ‚Competence-based View’. Die Ermittlung des Status quo stützt sich dabei wie in Abschnitt 2.3.3.2 auf folgende Datenbanken: Econlit, Business Source Premier, WISO, Social Science Research Network (SSRN), elektronischer Bestand der Universität Köln sowie Karlsruher Virtueller Katalog. Vgl. Abschnitt 2.3.3.2.
Nutzung ressourcenorientierter Ansätze in der dienstleistungsspezifischen Gründungsforschung
133
möglichen, ggfs. die in diesem Bereich verorteten und weiterführenden Potentiale zur Beantwortung der Forschungsfrage besser ausnutzen zu können. Dabei müssen die Arbeiten nicht zwangsläufig den Gründungserfolg thematisieren, sollten aber zumindest innerhalb der allgemeinen dienstleistungsspezifischen Gründungsforschung angesiedelt sein. Insgesamt gehen aus dieser Literatur- und Datenbankanalysen nur sechs Studien hervor, die die Schnittmenge aus Dienstleistungs-, Gründungs- und ressourcenbasierter Forschung erfassen können, wobei zum Teil auch Studien aufgeführt sind, die bereits in Abschnitt 2.3.3.2 innerhalb der dienstleistungsspezifischen GründungsErfolgsfaktorenforschung thematisiert wurden. 675 Allerdings wird hier der Fokus vermehrt auf die ressourcenbasierte Einbettung der dienstleistungsspezifischen Gründungsforschung gelegt. Tabelle 6 stellt die sechs Studien überblicksartig dar und geht auf die wesentlichen methodologischen sowie inhaltlichen Besonderheiten ein. Die durch diese Auflistung deutlich gewordene unterrepräsentierte Thematisierung ressourcenorientierter Forschungsbemühungen innerhalb der dienstleistungsbezogenen Gründungsforschung weist auch in den überwiegenden Fällen ein erhebliches – wie auch bereits an früherer Stelle bei der dienstleistungsspezifischen GründungsErfolgsfaktorenforschung festgestellt wurde – methodologisches Defizit auf. Zwar stellen alle angeführten Studien einen Bezug zum ressourcenbasierten Ansatz – teils auch durch ein theoriepluralistisches Vorgehen 676 – her, thematisieren diesen dann allerdings mit Blick auf die Terminologie und Kausalstruktur nicht ausreichend tiefgründig genug bzw. verweisen eingangs nur kurz auf bekannte Forscher des Ressourcenansatzes und gehen danach nicht weiter auf diesen ein. Allein die Studie von Bellini et al. geht vermehrt auf Aspekte bzw. Besonderheiten der kompetenzbasierten Forschung zur Erklärung der unterschiedlich möglichen strategischen Entwicklungsverläufe bei Softwareunternehmungen ein. 677 Hierzu zählen u.a. Aspekte wie die ‚firm-addressable resources’ und ‚firm-specific resources’678
675
676 677 678
Hierbei handelt es sich um die Studien von Brush/Chaganti 1999 sowie Stahlecker/Koschatzky 2004. Vgl. hierzu insbesondere Young et al. 2003; Weterings/Koster 2004. Vgl. Bellini et al. 2000. Die ‚firm-addressable resources’ umfassen im Vergleich zu den ‚firm-specific resources’ die extern verfügbaren Ressourcen einer Unternehmung (vgl. Sanchez et al. 1996, S. 7). Vgl. hierzu auch noch ausführlich Abschnitt 4.4.
134
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
sowie das ‚Competence building’ und ‚Competence leveraging’. 679 Allerdings widmet sich diese Studie insgesamt nur einzelnen Aspekten der kompetenzbasierten Kausalstruktur und handelt diese mit Blick auf die anderen bereits dargelegten Studien ebenfalls nur bedingt mit dem notwendigen Tiefgang ab. Hierbei kann diese Studie nur in der Hinsicht weiterführende Hinweise liefern, als ‚firm-addressable resources’, ‚firm-specific resources’, das ‚Competence building’ und das ‚Competence leveraging’ potentielle Einflussgrößen zur Erklärung von Gründungserfolg darstellen. Autor
Beschreibung der ressourcenbasierten Integration und Ergebnisse
Brush/ Chaganti (1999)
Die Autoren untersuchen 195 Dienstleistungs- und Einzelhandelsgründungen in New Jersey. Nach knapper Einführung in den ‚Resource-based View’ werden Hypothesen deduziert, die insbesondere die personalen und organisationalen Ressourcen als Erfolgsdeterminanten herausstellen. Eine empirische Überprüfung der Hypothesen erfolgt mittels multivariater Regressionsanalyse, die bestätigt, dass insbesondere die personalen und organisationalen Ressourcen sich positiv auf den Cash Flow einer Unternehmung auswirken.
Bellini/ Capaldo/ Raffa/ Zollo (2000)
Auf Basis des ‚Competence-based View’ werden vier unterschiedliche strategische Entwicklungsverläufe bei ‚academic spinoffs’ deduziert und anhand von zehn Fallstudien in italienischen Softwareunternehmungen überprüft. Hierfür werden zunächst die vier möglichen aufeinander aufbauenden Entwicklungsfelder mit (1) ‚Starting/Restarting’, (2) ‚Internal Growth’, (3) ‚External Growth’ und (4) ‚Networking’ aus dem kompetenzbasierten Ansatz heraus abgeleitet. Die Ergebnisse der Fallstudien weisen dabei ein uneinheitliches Bild hinsichtlich der Entwicklungsverläufe auf. So durchlaufen alle Unternehmungen die zweite Phase ‚Internal Growth’, allerdings erreichen bzw. streben nur drei Unternehmungen die Phasen ‚external growth’ und zwei die Phase ‚Networking’ an. Eine Betrachtung der Auswirkungen dieser unterschiedlichen Entwicklungsverläufe auf den Gründungserfolg bleibt allerdings aus.
Young/ Sapienza/ Baumer (2003)
Auf Basis des ‚Relationship-based View’ und des ‚Resource-based View’ wird anhand 40 standardisierter Interviews mit ‚entrepreneurial’ US-Softwareunternehmungen belegt, dass wissensintensive Unternehmungen im Allgemeinen und Softwaredienstleister im Besonderen eine höhere Produktivitätsrate je Mitarbeiter erreichen, wenn sie ihre Netzwerk- sowie Kundenbeziehungen flexibel gestalten.
Koch/ Stahlecker (2004)
Aus einer wirtschaftsgeografischen Betrachtungsweise wirken sich die vorherrschenden regionalen Unterschiede, insbesondere durch die unterschiedliche Ausstattung einer Region mit Ressourcen, wie bspw. ‚Forschungs- und Entwicklungsintensität’‚ ‚regionale Geschäftstätigkeit’ und ,Infrastruktur’, auf die Gründungsaktivitäten sowie auf den Gründungsprozess von ‚Knowledge-intensive Business Service Firm’ (KIBS) aus. Eine regional bedingt hohe Ausstattung mit Ressourcen beeinflusst in der Regel die Gründungsaktivität und den Gründungsprozess positiv. Die Autoren belegen dieses anhand einer quantitativen Erhebung (N=2.112) bei KIBS-Ventures in drei unterschiedlichen Regionen Deutschlands.
679
Das ‚Competence building’ trägt durch Weiterentwicklung oder Bildung neuer Ressourcen und Kompetenzen zur wettbewerbsfähigen Gestaltungen zukünftiger Handlungspotentiale bei. Mit Blick auf das ‚Competence leveraging’ ist hierbei im Gegensatz zu dem ‚Competence building’ zu konstatieren, dass hierdurch vorwiegend eine effiziente Umsetzung der derzeitigen Strategie durch Ausnutzung bestehender Ressourcen und Kompetenzen ermöglicht werden soll (vgl. Sanchez et al. 1996, S. 8). Eine ausführliche Diskussion dieser Begrifflichkeiten erfolgt noch in Abschnitt 4.2.
Nutzung ressourcenorientierter Ansätze in der dienstleistungsspezifischen Gründungsforschung
135
Stahlecker/ Koschatzky (2004)
Regionale und aus der Wissenschaft heraus getätigte KIBS-Gründungen verzeichnen insgesamt ein höheres Mitarbeiterwachstum als andere Gründungsvorhaben. Dieses lässt sich insbesondere auf eine bei diesen KIBS-Gründungen höhere Akademikerquote zurückführen. Ferner wirkt sich die Netzwerkpartnerqualität – und weniger die Quantität vorhandener Netzwerkpartner – aus ressourcenorientierter Sicht auf das Mitarbeiterwachstum sowie auf den Erfolg einer KIBS-Gründung aus. Die Autoren belegen dieses anhand einer durchgeführten quantitative Erhebung (N=369) bei KIBS-Ventures in Deutschland.
Weterings/ Koster (2004)
Basierend auf der Humankapitaltheorie, der Netzwerktheorie, dem ressourcenbasierten Ansatz und der Populationsökologie stellen die Autoren anhand einer quantitativen Erhebung (N=265) bei niederländischen Softwareunternehmungen fest, dass die Innovationsfähigkeit (1) durch die beruflichen Erfahrungen im Bereich ‚General Management’ des Gründers sowie (2) durch Gründung innerhalb einer Region, in der die Gründerperson bereits vorher beruflich aktiv war bzw. Kontakte aufbauen konnte, positiv beeinflusst wird.
Tabelle 6:
Status quo ressourcenbasierten Vorgehens in der dienstleistungsspezifischen Gründungsforschung
Mit Blick auf alle sechs vorstehenden Studien ist abschließend festzuhalten, dass noch erheblicher Forschungsbedarf hinsichtlich einer ressourcenorientierten Verankerung der dienstleistungsspezifischen Gründungsforschung erforderlich ist. Allerdings zeigen diese Studien – von der fehlenden Repräsentativität durch das quantitative Defizit einmal abgesehen – auch, dass Ressourcen und Kompetenzen anscheinend wesentliche Erfolg beeinflussende Faktoren zur Erklärung von Gründungserfolg darstellen und damit das gewählte referenztheoretische Vorgehen stützen, was auch durch das erst seit Beginn des neuen Jahrtausends vermehrt einsetzende Interesse an solchen Themenstellungen untermauert wird. Dieses Vorgehen wird weiterhin auch dadurch gestützt, dass in der Dienstleistungs- sowie der EntrepreneurshipForschung im Allgemeinen in den letzten Jahren vermehrt eine ressourcenbasierte Fundierung eingefordert wird. 680 Bezug nehmend auf die Entrepreneurship-Forschung kommt Fallgatter zu dem Schluss, dass für die Ermittlung von Erfolgsfaktoren innerhalb der Gründungsforschung ein ressourcenorientierter Ansatz geeignet erscheint: 681 „Besonders tragfähig scheint für das Phänomen ‚Entstehung und Entwicklung potenzialreicher junger Unternehmen’ eine […] evolutorische und ressourcenökonomische Perspektive zu
680
681
Vgl. für die Entrepreneurship-Forschung Chandler/Hanks 1994; Wiklund 1998; Alvarez/Barney 2000; Alvarez/Busenitz 2001; Schneider 2001a; Dollinger 2003; Wiklund/Shepherd 2003; Berg 2004; Freiling 2004; Fallgatter 2005; Freiling 2006; Fallgatter 2007; Haber/Reichel 2007; Kor et al. 2007; Wu 2007; Freiling 2008; Freiling 2008a. Innerhalb der Dienstleistungsforschung argumentieren u.a. Lienemann/Reis 1996; Gouthier/Schmid 2001; Jacob 2003; Burr/Stephan 2006; Freiling/Gersch 2006; Awuah 2007 aus einer ressourcenorientierten Sicht heraus. Vgl. Fallgatter 2005, S. 71.
136
Anforderungen und Auswahl einer Referenztheorie
sein.“ 682 Auch Freiling merkt an, dass der „…Ressourcenansatz auf das GründungsManagement grundsätzlich anwendbar ist.“ 683 Die ressourcenorientierte Betrachtung in der Dienstleistungsforschung ist dabei im Vergleich zur Entrepreneurship-Forschung noch nicht so weit vorangeschritten, da die Dienstleistungsforschung in der Vergangenheit sehr stark von der Neuen Institutionenlehre aber auch von verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen beeinflusst worden ist. 684 Dabei sind es vor allem Freiling und Gersch, die eine vermehrt kompetenzbasierte Betrachtung – im Sinne der CbTF – innerhalb der Dienstleistungsforschung fordern, da die „…CbTF einen Bezugsrahmen liefert, [der] sich auf das dienstleistungspezifische Wertschöpfungssystem direkt beziehen lässt und zudem alle relevanten Handlungsebenen des Managements und Marketings zu erfassen im Stande ist.“685 Mit Blick auf die hohe Wissensintensität des Erfahrungsobjekts stellen Baecker und Hommel zudem fest, dass vor allem für die wissensintensive Unternehmung eine ‚Competence Perspective’ zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen für notwendig erachtet wird, da „…folglich der Erwerb von Fähigkeiten durch die Generierung, Aneignung, Verteilung und Nutzung von Wissen eine zentrale Rolle einnimmt…“ 686 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der ressourcenorientierte Ansatz und hier speziell die rekonzeptionalisierte CbTF, neben dem bereits festgestellten inhaltlichen ‚Fit’, in beiden Forschungsbereichen vermehrt Einhalt gewinnt und somit vielleicht auch zukünftig eine gemeinsame Forschungsgrundlage vorhält, die insbesondere mit Blick auf den fehlenden theoretischen Unterbau der EntrepreneurshipForschung 687 weiterführend ist. Eine erste bzw. weiterführende Argumentationsbasis hierfür – mit Bezug auf die wissensintensiven Dienstleistungsgründungen – soll deshalb im nachfolgenden Kapitel 4 gelegt werden.
682 683 684 685 686
687
Fallgatter 2005, S. 71. Freiling 2006, S. 112. Vgl. Freiling/Gersch 2006, S. 4. Freiling/Gersch 2006, S. 24. Baecker/Hommel 2005, S. 16. Vgl. ähnlich Hitt et al. (2006, S. 1137ff.) mit Blick auf die Internationalisierung von ‚Professional Service Firms’. Vgl. Fallgatter 2004, S. 37.
4
Die ‚Competence-based Theory of the Firm’ (CbTF) als Referenztheorie zur Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister
In diesem Kapitel soll die inhaltlich geeignete ‚Competence-based Theory of the Firm’ (CbTF) als theoretisch-konzeptioneller Referenzrahmen zur Deduktion relevanter Erfolgspotentiale und -faktoren im wissensintensiven Dienstleistungsgründungsprozess im Detail – auch mit Blick auf dessen wissenschaftstheoretische Güte im Sinne von Chmielewicz und Schneider 688 – aufgearbeitet werden. Hierfür werden in Abschnitt 4.1 das Explanandum bzw. das Erklärungsziel sowie das Explanans, welches durch die Elemente des ‚harten Kerns’ sowie der innerhalb der CbTF vorherrschenden generellen Gesetzmäßigkeiten 689 konkretisiert wird, dargelegt. In Abschnitt 4.2 wird vertiefend auf die Terminologie sowie Kausalstruktur der CbTF eingegangen, um die generelle Gesetzmäßigkeit innerhalb des Explanans weiter zu spezifizieren. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend, erfolgt dann in Abschnitt 4.3 die wissenschaftstheoretische Überprüfung anhand der bereits in Abschnitt 3.2 aufgestellten Anforderungen an eine Theorie im Sinne von Chmielewicz und Schneider. In Abschnitt 4.4 wird der ‚Open System View’ nach Sanchez und Heene als kompetenztheoretisches Wirkungsmodell aufgearbeitet und auf Basis der bereits festgestellten Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungsgründungen modifiziert. Aus diesem modifizierten Wirkungsmodell heraus werden dann in Abschnitt 4.5 die relevanten Erfolgspotentiale und -faktoren deduziert sowie abschließend Hypothesen generiert. 4.1
Explanandum und Explanans der ‚Competence-based Theory of the Firm’
Eine Theorie wird durch das Explanandum und das Explanans in ihrem wesentlichen Kern festgelegt. 690 Das Explanandum bezieht sich dabei auf das zu Erklärende (Erklärungsziel) einer Theorie, während das Explanans ein System von Sätzen bildet, welches das Explanandum kausal-logisch erklärbar macht. 691 Das Explanans als Erklärungsgerüst einer Theorie besteht dabei wenigstens aus einer generellen Gesetzmäßigkeit und einer Randbedingung bzw. Basisannahme (in diesem Zusam688 689
690 691
Vgl. Chmielewicz 1994; Schneider 1995. Die generelle Gesetzmäßigkeit innerhalb der ressourcenorientierten Forschung, und damit auch für die CbTF geltend, stellt auf die Ressourcen- und Kompetenzausstattung einer Unternehmung zur Erklärung von Unternehmungserfolg ab. Das heißt konkret: Je besser die Ressourcen- und Kompetenzausstattung einer Unternehmung ist, desto eher wirkt sich diese auf den Erfolg einer Unternehmung aus (vgl. Freiling 2001a, S. 7). Vgl. Chmielewicz 1994, S. 150ff. Vgl. Hempel/Oppenheim 1936; Brinkmann 1997, S. 5f. und 62ff.
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
menhang häufig auch Antezedenzbedingung genannt). 692 Auch Popper bemerkt in diesem Zusammenhang, dass generelle Gesetzmäßigkeiten in Form von „…AllSätze[n] mit dem Charakter von Naturgesetzen und […] singuläre Sätze, die sich auf den jeweiligen besonderen Fall beziehen und ‚Randbedingungen’ genannt werden…“ eine kausale Erklärung für das Explanandum liefern. 693 Diese singulär zu formulierenden Randbedingungen bilden den generellen Ausgangspunkt für eine detaillierte Untersuchung der Wirkungsbeziehungen bzw. der Kausalketten innerhalb einer Theorie,694 wobei zwischen diesen beiden Aspekten innerhalb ressourcenorientierter Forschungsbemühungen häufig eine Verwässerung zu konstatieren ist. In diesem Zusammenhang merkt Freiling zur unsauberen Trennung beider Bestandteile an, dass „…in der Literatur zum Resource-based View […] sich eine zunehmende Vermischung von Prämissen und Erklärungsmechanismen feststellen [lässt]. Eine solche Vorgehensweise erscheint bedenklich, weil Kausalstrukturen auf den Prämissen aufbauen.“ 695 Dieser Weg wird auch mit Blick auf den bereits dargelegten „Riss durch die ressourcenorientierte Forschung“696 bei der von Gersch et al. vorgelegten rekonzeptionalisierten CbTF anhand eines eindeutig formulierten Erklärungsziels sowie Explanans beschritten, die im weiteren Verlauf noch im Einzelnen darzulegen sind. 697 4.1.1
Erklärungsziele der CbTF
Innerhalb der ressourcenorientierten Forschung besteht – wie bereits schon erwähnt – grundsätzlich Konsens über das wesentliche Erklärungsziel. Gersch et al. fassen dieses als ‚traditionelles Erkenntnisziel’ wie folgt zusammen: 698 „Erklärung der beobachtbaren divergierenden Performance (konkretisiert z.B. über Rendite, Gewinn oder Wettbewerbsvorteile) von Unternehmungen (auf Märkten) aus der unterschiedlichen Verfügbarkeit von Ressourcen und Kompetenzen.“ 699 Dabei stellen Gersch et al. fest, dass bei diesem ‚traditionellen’ Erklärungsziel überwiegend aus einer ‚Ex Post-Perspektive’ heraus argumentiert wird, um den Perfor-
692
693 694 695 696 697 698
699
Chmielewicz (1994, S. 151) verdeutlicht dieses am Beispiel steigender Periodenkosten (Explanandum), die durch die Randbedingung der zunehmenden Beschäftigung und der allgemeinen Gesetzesaussage, dass die Periodenkosten bei wachsender Beschäftigung ansteigen (Explanans), erklärt werden können. Popper 1974, S. 97. Vgl. Chmielewicz 1994, S. 151ff. Freiling 2001a, S. 98. Gersch et al. 2005, S. 12. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 12ff. Gersch et al. (2005, S. 40) beziehen sich dabei u.a. auf Schoemaker 1990; S. 1178ff.; Bamberger/Wrona 1996, S. 130ff.; Freiling 2001a, S. 63; Grant 2005, S. 133. Gersch et al. 2005, S. 40.
Explanandum und Explanans der CbTF
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manceunterschied von Unternehmungen zu erklären. 700 Diese retrospektiv ausgelegte Sichtweise ist dabei auch als wesentlicher Grund anzusehen, dass diesem Ansatz bereits mehrfach mangelnde Prognosefähigkeit vorgehalten worden ist. 701 Diese Kritik veranlassten Gersch et al. dazu, ein wie folgt in die Zukunft ausgerichtetes Erklärungsziel zu wählen, um sich insbesondere diesem Tautologievorwurf entziehen zu können: 702 „Erklärung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen (auf Märkten) aus der unterschiedlichen Verfügbarkeit von Ressourcen und Kompetenzen.“ 703 Wie sich erkennen lässt, erfasst dieses modifizierte Erklärungsziel die aktuelle, aber vor allem die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung. Die Wettbewerbsfähigkeit wird dabei von den Autoren im Sinne D. Schneiders verstanden, welche bereits in Abschnitt 2.3.3.3.3 in ihrer grundlegenden Art thematisiert worden ist und somit auch konform – ebenso wie das Explanandum der CbTF insgesamt – zu dem in dieser Arbeit gewählten Forschungsdesign läuft, zumal sich, durch das auf die Zukunft gerichtete Erklärungsziel, der mit hohen Unsicherheiten einhergehende sowie zeitpfadbezogene Gründungsprozess hierdurch besonders gut erfassen lässt. Somit kann auf Basis dieses Erklärungsziel auch dem bereits aufgezeigten häufig retrospektiven Charakter der Erfolgsfaktorenforschung entgegengewirkt werden. Mit Blick auf die jungen wissensintensiven Dienstleister kann auf CbTF-Basis von Wettbewerbsfähigkeit gesprochen werden, wenn diese die (notwendigen) marktrelevanten Ressourcen und Kompetenzen im jeweiligen in der Zukunft liegenden Zeitpunkt t n vorhalten können. Unter Einbezug der Definition von Gründungserfolg junger Unternehmungen im Allgemeinen aus Kapitel 2 soll auf CbTF-Basis folgende Definition zur Bestimmung von Gründungserfolg bei wissensintensiven Dienstleistern für den weiteren Verlauf dieser Arbeit gelten: Von Gründungserfolg ist dann zu sprechen, wenn die Unternehmung eine Etablierung am Markt erreicht hat (fünf bis acht Jahre Bestandssicherung nach erfolgter Gründung)704 und die Ressourcen- und Kompetenzbasis bzw. die noch zu deduzierenden Erfolgspotentiale und -faktoren des jungen wissensintensiven Dienstleisters auf die Entdeckung und Ausnutzung zukünftiger Markt- und Kundenpotentiale zielführend, das heißt unter effektiven sowie effizienten Gesichtspunkten, ausgerichtet sind. 700 701
702 703 704
Vgl. Gersch et al. 2005, S. 40f. Vgl. u.a. Priem/Butler 2001; Ortmann (2004, S. 10) merkt zum Problem des Zirkelschlusses der ressourcenbasierten Forschung Folgendes an: „Der Kompetenteste hat Erfolg. Und woran erkennt man, dass es der Kompetenteste ist? Nun daran, dass er Erfolg hatte.“ Vgl. dazu die weiteren Ausführungen in Gersch et al. 2005, 40ff. Gersch et al. 2005, S. 41; Freiling et al. 2006, S. 51. Siehe hierzu Abschnitt 2.4.
140
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass Gersch et al. neben dem gerade thematisierten primären Erklärungsziel der CbTF noch ein weiteres – eher sekundäres – Ziel mit der „Erklärung der Existenz, Veränderungen und des Niederganges von Unternehmungen“ 705 anführen, welches insbesondere auf die CbTF-basierte Konstruierung einer generellen Theorie der Unternehmung 706 abstellt. 4.1.2
Basisannahmen des ‚harten Kerns’ der CbTF
Die Elemente des ‚harten Kerns’, das heißt die Randbedingungen des Explanans, der rekonzeptionalisierten CbTF werden nachfolgend in ihren Wesenszügen inhaltlich skizziert. Im Anschluss daran ist kurz auf deren generelle Interdependenzen untereinander einzugehen, um bereits frühzeitig ein grundlegendes Verständnis dieser marktprozesstheoretisch verorteten CbTF, auch im Hinblick auf die damit verbundenen Konsequenzen hinsichtlich der Kausalstruktur, zu schaffen. Die Elemente des ‚harten Kerns’ lassen sich, neben dem bereits ausführlich diskutierten und daher nicht mehr weiter zu spezifizierenden methodologischen Individualismus 707, im Einzelnen wie folgt benennen: 708 -
Subjektivismus, Bedeutung der Zeit, radikale Unsicherheit, ‚homo agens’ als Annahme des Entscheidungsverhaltens, nicht-konsummatorischer Ansatz/ gemäßigter Voluntarismus.
4.1.2.1
Subjektivismus
Die subjektivistische Grundposition basiert auf der Annahme der Ungleichverteilung von Wissen, Wollen und Können 709 unter den wirtschaftlich handelnden Akteuren, welche in ihrer Konsequenz zu einer differenzierten subjektiven Erwartungsbildung und Vorstellungskraft sowie zu einem daraus resultierenden individuellen Zielbil-
705 706
707 708 709
Gersch et al. 2005, S. 43. Freiling (2004, S. 5) nennt dabei folgende Aspekte, die eine Theorie der Unternehmung abzudecken in der Lage sein sollte: „Warum und wie entstehen Unternehmungen?“; „Warum und wie verändern sich Unternehmungen im Zeitablauf?“; „Wie ist der Untergang von Unternehmungen im Zeitverlauf zu erklären?“; „Wie verlaufen die Grenzen einer Unternehmung im Zeitverlauf?“ und „Wie ist die interne Organisation von Unternehmungen zu erklären, die sich aus mehreren Personen rekrutieren?“. Vgl. zur Eignung ressourcen- und kompetenzbasierter Ansätze für eine Theorie der Unternehmung u.a. auch Conner 1991; Langlois/Robertson 1995; Freiling et al. 2006. Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.1. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 16ff.; Freiling et al. 2006, S. 45ff. Vgl. hierzu Schneider 1995, S. 7ff.
Explanandum und Explanans der CbTF
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dungs- und Entscheidungsverhalten der Akteure führt.710 Die Ungleichverteilung von Wissen, Wollen und Können lässt dabei im Kontext der Entrepreneurship-Forschung auch Rückschlüsse auf die hier vorherrschende unterschiedliche Entdeckung (durch subjektives Wissen) sowie Ausschöpfung unternehmerischer Handlungsfelder (durch subjektives Wissen, Wollen und Können) einzelner handelnder Akteure zu. Diese Ungleichverteilung ist allerdings nicht als konstant zu betrachten, sondern unterliegt durch die beim handelnden Akteur einsetzenden Lernprozesse einer kontinuierlichen Veränderung im Zeitverlauf. 711 Somit können aus ehemaligen Wissensvorsprüngen schnell Wissensnachteile resultieren, wenn der handelnde Akteur nicht in der Lage ist, sich den veränderten ‚Wissensbedürfnissen’ des Marktes anzupassen. Insbesondere kommt mit Blick auf die Erweiterung der aktuellen Wissens-, Wollens- und Könnensbasis der ‚Wissens-Absorptionskapazität’712 jeweiliger Marktteilnehmer eine entscheidende Rolle zu, auf die noch im weiteren Verlauf gesondert einzugehen sein wird. Abschließend sei noch zu erwähnen, dass der hier für die CbTF verstandene Subjektivismus verhaltenswissenschaftliche Aspekte, wie z.B. Wahrnehmungsunterschiede, ausklammert und ausschließlich auf marktprozesstheoretischen Überlegungen basiert. 713 4.1.2.2
Bedeutung der Zeit
Innerhalb der CbTF – sowie auch insgesamt in der kompetenzbasierten Forschung – nehmen die Zeit bzw. die Einnahme einer zeitraumbezogenen Perspektive sowie die damit verbundenen Chancen und Risiken hinsichtlich der zukünftigen Gestaltung bzw. Gestaltungsmöglichkeiten der Ressourcen- und Kompetenzbasis eine übergeordnete Rolle ein. 714 Hierbei beeinflusst die Dimension ‚Zeit’ sowohl unternehmungsinterne als auch unternehmungsexterne Gegebenheiten, die durch die Historizität und der damit verbundenen Irreversibilität vergangener Entscheidungen715 einen zeitpfadbezogenen Rahmen zukünftiger Handlungsmöglichkeiten, sog. Trajekto-
710
711 712
713 714
715
Schneider (1995, S. 13) stellt dazu fest: „Je nachdem, wie ein und derselbe Mensch ausgebildet wird, welchen beruflichen Werdegang er vorweist, ist sein Wissen über Tatsachen, Theorien und die Erwartungen über Fremdereignisse verschieden.“ Vgl. auch Rese 2000, S. 67f. Vgl. von Mises 1940; Schneider 1995, S. 13. Cohen/Levinthal (1990, S. 128) sprechen in diesem Zusammenhang von der „absorptive capacity“. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 4.2.5.2. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 19; Freiling et al. 2006, S. 47. Freiling (2001a, S. 99) sieht die Notwendigkeit einer zeitraumbezogenen Betrachtung innerhalb der kompetenzbasierten Forschung, „…um nicht nur die Absicherung und Weiterentwicklung von Ressourcen und Kompetenzen, sondern auch die mitunter beobachtbaren Erosionsprozesse erfassen zu können.“ Vgl. Freiling 2001a, S. 95f.; Schneider 2002, S. 113.
142
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
rien 716 bzw. Entwicklungstrichter, festlegt.717 Diese Trajektorien können im Falle extremer Ausmaße der Zeitpfadbezogenheit sogar zu einer langfristigen Pfadabhängigkeit (Abbildung 15) führen, 718 was eher die Ausnahme darstellen dürfte. So werden zukünftige Handlungsmöglichkeiten in der Hinsicht eingeschränkt, dass
sich u.a., mit Blick auf die erwarteten Marktanforderungen, in der Vergangenheit eingeleitete personelle und/oder kapitalgebundene Maßnahmen, die sich als nicht wettbewerbsfähig erwiesen haben, nur bedingt revidieren lassen und somit auf die derzeitigen finanziellen und/oder personellen Handlungsmöglichkeiten – zum Teil überlebensbedrohend – nachwirken.
Handlungsspielraum
+
Pfadbezogenheit
Übergangsphase: Pfadbezogenheit zur Pfadabhängigkeit
Pfadabhängigkeit
-
t
+
derzeitige und zukünftig mögliche Handlungsoptionen weder derzeitig noch zukünftig mögliche Handlungsoptionen
Abbildung 15: Zeitpfadbezogenheit vs. Zeitpfadabhängigkeit im Kontext unternehmerischer Handlungsmöglichkeiten (in Anlehnung an Schreyögg et al. 2003, S. 272)
Dabei ist gemäß Abbildung 15 darauf zu verweisen, dass immer eine gewisse Zeitpfadbezogenheit (Trajektorie) vorherrscht, allerdings die Übergangsphase zur Zeitpfadabhängigkeit sowie diese selbst nicht zwangsläufig beschritten werden muss. Innerhalb dieser Trajektorien sind dabei die Handlungsoptionen zum gegenwärtigen Zeitpunkt geringer als in ferner Zukunft, da die Historizität vergangener Entscheidun-
716 717 718
Vgl. zu den Trajektorien insbesondere Dosi 1982, S. 147ff. Vgl. Ghemawat 1991, S. 16ff.; Dietl 1993, S. 30. Vgl. Schreyögg et al. 2003, S. 260f.; Koch 2007, S. 283ff.
Explanandum und Explanans der CbTF
143
gen, je weiter sie in die Zukunft projiziert werden, an Wirkung verlieren. 719 So können im gerade eben genannten Beispiel die Kompetenzbasen der Mitarbeiter schrittweise auf die erkannten Marktanforderungen wieder neu ausgerichtet werden. Mit Blick auf die zukünftigen Handlungsmöglichkeiten einer Unternehmung ist allerdings zu konstatieren, dass trotz der Historizität von Entscheidungen und der daraus resultierenden Pfadbezogenheit, die Zukunft, unternehmungsinterner und insbesondere unternehmungsexterner Aspekte, offen ist bzw. nicht vorhersehbar erscheint.720 4.1.2.3
Radikale Unsicherheit
Innerhalb der CbTF führen Gersch et al. vier relevante Wissenskategorien an, mit denen sich die radikale Unsicherheit bzw. radikale Unwissenheit – exogen wie endogen bedingt 721 – näher spezifizieren bzw. strukturieren lässt:722 - das marktrelevante Wissen, das der Akteur hat (1), - das marktrelevante Wissen, von dem der Akteur weiß, es aber nicht nachfragt (2), - das marktrelevante Wissen, von dem der Akteur nichts weiß (3), - das marktrelevante Wissen, das es noch gar nicht gibt (4). Die beiden erstgenannten Kategorien beziehen sich auf die gegenwärtigen individuellen Wissensbasen der handelnden Akteure, während die dritte Kategorie die subjektive Unwissenheit eines Akteurs im Vergleich zum allgemeinen Wissensbestand des Marktes beschreibt. 723 Diese allgemeine Wissensbasis wird in der Regel gemeinsam von mehreren Marktakteuren geprägt sowie getragen. So fällt hierunter bspw. das Wissen eines Kunden über seine Ziele bzw. das Wissen eines oder mehrerer Wettbewerber über diese speziellen kundenseitigen Ziele, von denen ein anderer Akteur noch gar nichts weiß. Hinsichtlich der vierten Wissenskategorie sind alle Marktakteure mit Blick auf die zukünftigen Ereignisse, bspw. das Wissen über zukünftige Marktanforderungen, unwissend. Somit ist dieses Wissen noch nicht existent, folgt aber bei seiner Entstehung teilweise einem zeitpfadbezogenen Entwicklungsverlauf, wobei die Erschaffung dieses Wissens durchaus auch auf Zufälligkeiten
719 720
721 722
723
Vgl. Dosi 1982, S. 147ff. Schneider (2002, S. 113) sieht in diesem Zusammenhang zwei Sachverhalte, die eine (evolutorische) Theorie der Unternehmung zu erfüllen hat, als wesentlich an: „…das Nicht-ausschließenKönnen von Ex-post-Überraschungen und die zeitliche Unumkehrbarkeit der Handlungen.“ Vgl. auch Dietl 1993, S. 9. Vgl. hierzu Freiling/Reckenfelderbäumer 2007, S. 114 sowie Abschnitt 2.3.4.3. Gersch et al. (2005, S. 23) nehmen dabei Bezug auf die Dreiteilung einer marktprozesstheoretischen Wissenskategorisierung von Rese zur Beschreibung des radikalen Unwissens (vgl. Rese 2000, S. 70) und erweitern diese um eine vierte Kategorie – „…das marktrelevante Wissen, das es noch gar nicht gibt.“ Vgl. Rese 2000, S. 69.
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
beruhen kann. 724 Die radikale Unsicherheit725 definieren Gersch et al. dabei auf Basis der Wissenskategorien (3) und (4) wie folgt: „Der Akteur kennt nicht alles vorhandene relevante Wissen, und es wird ständig neues Wissen geschaffen.“ 726 Ziel der einzelnen Akteure sollte es dabei sein, bereits vorhandene marktrelevante Wissensbestandteile der Kategorie 3 im Zeitverlauf aufzubauen, um somit vielfältige Handlungsmöglichkeiten innerhalb der bereits diskutierten Trajektorien vorzuhalten. Damit wird auch das Reaktionsvermögen auf unerwartete Ereignisse erhöht bzw. das Aktionsvermögen hinsichtlich einer pro-aktiven Wissensmitgestaltung (Kategorie 4) erst ermöglicht, was insgesamt die radikale Unsicherheit reduziert und die eigene Marktposition stärkt. 727 Mit Blick auf die beim handelnden Akteur vorherrschende radikale Unsicherheit kann dieser, je nach unterschiedlichem Wissen, Wollen und Können, nur eingeschränkt und subjektiv rational Handeln 728, da ‚das marktrelevante Wissen, von dem der Akteur nichts weiß (3)’ im Allgemeinen und ,das marktrelevante Wissen, was es noch gar nicht gibt (4)’ im Besonderen in die jeweiligen Entscheidungen bzw. Handlungen noch nicht mit eingeflossen sind und somit ‚objektiv’ rationale Handlungen ausgeschlossen werden können. Von einem rationalen Handeln kann deshalb nur gesprochen werden, wenn der handelnde Akteur, unter Einbezug seiner derzeitigen Wissens-, Wollens- und Könnensbasis und der sich daraus ergebenen Handlungsmöglichkeiten, sein Verhalten als rational einstuft bzw. als rational eingestuft werden kann. 4.1.2.4
‚Homo agens’ als Annahme menschlichen Entscheidungsverhaltens
Basierend auf den bereits dargelegten Basisannahmen der CbTF eignet sich insbesondere das innerhalb der Marktprozesstheorie verortete Menschbild des ‚homo
724 725
726 727 728
Vgl. Gersch et al. 2005, S. 23; Freiling et al. 2006, S. 48f. Die radikale Unsicherheit ist damit wesentlich weiter gefasst als die in der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ) verorteten Informationsasymmetrien bzw. Unsicherheiten. Die NIÖ ergründet Unsicherheit auf Basis der opportunistischen Verhaltenweisen handelnder Akteure, das heißt die zu seinem wirtschaftlichen Vorteil führende Ausnutzung der Wissenskategorie (3). Damit richtet die (radikale) Unsicherheit der NIÖ im Gegensatz zur CbTF den Fokus hauptsächlich auf die Geschäftsbeziehungsebene. Die radikale Unsicherheit der CbTF fokussiert dabei nicht nur auf die Geschäftsbeziehungsebene, sondern insbesondere auf das gesamte innerhalb eines Marktes (Markt- bzw. Branchenebene) und der allgemeinen Umwelt verortete Wissen sowie den sich daraus ergebenen Chancen für die handelnden Akteure (vgl. Rese 2000, S. 69f.; Gersch et al. 2005, S. 23f.; Paul/Horsch 2005, S. 141; Freiling et al. 2006, S. 48f.). Gersch et al. 2005, S. 23. Vgl. Freiling 2001a, S. 97. In diesem Zusammenhang wird häufig von einer ‚beschränkten Rationalität’ gesprochen. Allerdings ist dieser Begriff verhaltenswissenschaftlich durch u.a. Simon (1972) geprägt und wird innerhalb der CbTF aufgrund der fehlenden paradigmatischen Kompabilität in diesem Kontext nicht weiter verwendet (vgl. Gersch et al. 2005, S. 25 mit Bezug auf Freiling 2001a, S. 90).
Explanandum und Explanans der CbTF
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agens’ nach L. von Mises 729 als Annahme des menschlichen Entscheidungsverhaltens,730 da hier – aufbauend auf dem methodologischen Individualismus – der bereits diskutierte Subjektivismus unter Einbezug der radikalen Unsicherheit erfasst wird. 731 Der ‚homo agens’ ist durch seine Ökonomisierung und vor allem Findigkeit in den jeweiligen Handlungen gekennzeichnet 732 und grenzt sich damit entscheidend vom ‚homo oeconomicus’ ab, der innerhalb der gleichgewichtsorientierten Neoklassik verortet ist und ausschließlich rational ökonomische Entscheidungen auf Basis vollständigen Wissens trifft. 733 Der ‚homo agens’ nutzt zwar auch die gegebenen Ziel-MittelAlternativen unter ökonomisch-rationalen Aspekten (Ökonomisierung) wie der ‚homo oeconomicus’ aus, ist dabei aber insbesondere durch seine Findigkeit in der Lage, diesen Ziel-Mittel- und Alternativrahmen pro-aktiv zu gestalten, 734 wobei die radikale Unsicherheit im Marktprozess Grundvoraussetzung dieser Findigkeit ist. Damit wird diesem Menschenbild, je nach geistigen sowie körperlichen Fähigkeiten, ein kontinuierliches Streben nach Verbesserung seiner Ausgangssituation durch kreatives und vorausschauendes Handeln unterstellt. Trotz der Akzeptanz unterschiedlicher Fähigkeiten und Präferenzen der Individuen innerhalb der CbTF betonen in diesem Zusammenhang Gersch et al., „…dass im Kontext der CbTF eine Öffnung in Richtung auf verhaltenswissenschaftliche Konstrukte, wie etwa mentale Zustände der Entscheidungsträger, nicht erfolgt.“ 735 Diese Vorgehensweise erscheint konsequent und unterstützt damit auch die angestrebte ökonomische Herangehensweise dieser Forschungsarbeit. 4.1.2.5
Gemäßigter Voluntarismus und nicht-konsummatorischer Ansatz
Beim gemäßigten Voluntarismus handelt es um die Möglichkeit des Akteurs, die Zukunft bis zu einem gewissen Grad aktiv mit zu gestalten bzw. mit zu beeinflussen. 736 Damit verbunden ist auch, dass zukünftige Ereignisse noch nicht (endgültig) festgelegt bzw. durch den einzelnen Akteur noch gestaltbar sind. 737 Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer nicht-konsummatorischen Denkweise. 738
729 730 731 732 733 734 735 736 737
738
Vgl. von Mises 1940; Kirzner 1978. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 25ff.; Freiling et al. 2006, S. 49f. Vgl. bspw. Ripsas 1997, S. 41; Gersch et al. 2005, S. 26. Vgl. Rese 2000, S. 72f. Vgl. hierzu Abschnitt 3.3.1. Vgl. Kirzner 1978; Paul 2005, S. 173. Gersch et al. 2005, S. 27. Vgl. Ringsletter 1988, S. 53ff.; Freiling 2001a, S. 83; Gersch et al. 2005, S. 27. Vgl. hierzu auch die Diskussion um die Handlungsmöglichkeiten eines Akteurs in naher und ferner Zukunft unter Einbezug sog. Trajektorien in Abschnitt 4.1.2.2. Vgl. Hunt/Morgan 1996, S. 111f.; Freiling 2001a, S. 159; Gersch et al. 2005, S. 27.
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Der gemäßigte Voluntarismus nimmt dabei die Position auf dem Kontinuum zwischen den beiden Extremen des Determinismus und des Voluntarismus ein. 739 Da beide Extrempositionen eher idealtypisch ausgelegt sind, muss sich die Realität irgendwo dazwischen abspielen. So stellt u.a. ein Unternehmer zwar in seinem voluntaristischen Ermessen Produkte her, muss hierbei allerdings den teils determinierten Marktanforderungen genügen, um Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen. Der gemäßigte Voluntarismus sowie der nicht-konsummatorische Ansatz laufen dabei konform mit den bereits dargelegten Elementen des ‚harten Kerns’ und unterstreichen die Kompatibilität sowie die gegenseitigen Abhängigkeiten der Annahmen untereinander, die nun im nächsten Abschnitt kurz aufgearbeitet werden sollen. 4.1.2.6
Wirkungszusammenhänge des Annahmengefüges
Nachdem die sechs Elemente des ‚harten Kerns’ diskutiert worden sind, soll nun kurz – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – auf die Interdependenzen, die zwischen diesen vorherrschen, eingegangen werden (Abbildung 16).
Bedeutung der Zeit Methodologischer Individualismus
Subjektivismus Radikale Unsicherheit Zukunft „nicht existent“ Unvollständiger Informationsstand Umfeld-/ Informationsannahmen
Ungleich verteilte Informationen
Handelnde Akteure
Homo Agens
Gemäßigter Voluntarismus/ Nicht konsummatorisch
Abbildung 16: Wirkungszusammenhänge der Elemente des ‚harten Kerns’ der CbTF (Gersch et al. 2005, S. 28)
739
Vgl. Burrell/Morgan 1979, S. 6; Astley/Van de Ven 1983.
Explanandum und Explanans der CbTF
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Dabei leiten Gersch et al. zunächst vorab aus den sechs ‚Hart-Kernannahmen’ drei übergeordnete Kategorien ab, die insbesondere die Komplexität des bereits diskutierten Erklärungsgerüsts der CbTF auf ein überschaubares Maß reduzieren. Hierbei handelt es sich um (1) die Bedeutung der Zeit, (2) die handelnden Akteure und (3) die Umfeld-/Informationsannahmen. 740 Die Bedeutung der Zeit nimmt dabei eine herausragende Stellung ein, da sich aus ihr u.a. die radikale Unsicherheit im Zeitverlauf, der Subjektivismus oder eine ergebnisoffene Zukunft ableiten lassen. Mit Blick auf den handelnden Akteur, als zweite übergeordnete Kategorie, kann dieser zwar keinen direkten Einfluss auf die Zeit als absolute Größe nehmen, ist allerdings in der Lage, diese aufgrund der innerhalb der CbTF gewählten subjektivistischen und ergebnisoffenen Grundposition für sich zu gestalten bzw. auszunutzen. Um einen wirtschaftlichen Vorteil zu erlangen, muss der handelnde Akteur vor allem die dritte übergeordnete Kategorie der Umfeld-/Informationsannahmen, die durch unvollständiges, zumindest aber ungleich verteiltes Wissen unter den handelnden Akteuren bestimmt wird, durch Erlangung von Wissensvorsprüngen für sich gestalten.741 Somit dürfte das auszugsweise dargelegte interdependente Basisannahmenbeziehungsgeflecht der CbTF in seinen wesentlichen Grundzügen deutlich geworden sein. Auch wenn eine gegenseitige Abhängigkeit der Randbedingungen zu konstatieren ist, so ist doch jedes Element für sich ein singulärer Bestandteil742 zur Erklärung des Ganzen bzw. zur Darlegung des Explanans der CbTF. 4.1.3
Fazit
Insgesamt wird mit Blick auf die Basisannahmen der CbTF deutlich, dass jede Unternehmungsgründung zwangsläufig idiosynkratisch verlaufen muss. 743 Dabei ist jede Unternehmung mit einer einzigartigen Ressourcen- und Kompetenzbasis (Erfolgspotentiale) ausgestattet, die einen ergebnisoffenen aber zeitpfadbezogenen Charakter innerhalb sog. Trajektorien aufweisen. 744 Dies zieht allerdings auch die Konsequenz nach sich, dass durch die Nutzung der gemäßigt-voluntaristischen wie nichtkonsummatorischen und durch kreatives Gestalten geprägten CbTF eine Skepsis bezüglich der längerfristigen Gültigkeit von Erfolgsfaktoren vorherrscht. Durch die mehr oder weniger explizite Erfassung der Erfolgspotentiale innerhalb der CbTF ist 740 741 742 743 744
Vgl. Gersch et al. 2005, S. 28. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 28f. Vgl. Abschnitt 4.1. Vgl. u.a. auch Knyphausen 1993, S. 784; Foss et al. 1995, S. 3; Durand/Quelin 2000, S. 99. Friedrich von den Eichen/Stahl (2004, S. 329) sprechen in diesem Zusammenhang von der „Zukunftsfähigkeit [einer Unternehmung], sich in eine offene akzeptierte Zukunft gestalterisch hineinzuversetzen...“
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
diese aber durchaus – wie noch zu zeigen sein wird – in der Lage, Hinweise hinsichtlich deren Operationalisierung mittels Erfolgsfaktoren745 zu liefern. Nach Darlegung des Explanandum und des Explanans der CbTF gilt es nun ganz im Sinne von Chmielewicz in einem nächsten Schritt, die generelle Gesetzmäßigkeit des Explanans essentialistisch sowie theoretisch zu schärfen bzw. zu spezifizieren, um sich den Ursache-Wirkungsbeziehungen zur Ableitung von Erfolgspotentialen sowie -faktoren anzunähern. 4.2
Terminologie und Kausalstruktur der ‚Competence-based Theory of the Firm’
Das innerhalb der ressourcenorientierten Forschung bereits festgestellte Defizit hinsichtlich einer eindeutigen terminologischen Fassung verwendeter Begriffe 746 nimmt insbesondere negativen Einfluss auf die Erklärungsmacht der Kausalstruktur ressourcenbasierter Forschungsbemühungen, was auch bereits Gegenstand heftiger Kritik war. 747 Deshalb soll in dieser Arbeit eine klare Begriffsstruktur als Ausgangspunkt geschaffen werden, die insbesondere auf den Arbeiten von Freiling und Gersch et al. beruht. 748 Als Einstieg wird die von Gersch et al. erarbeitete Argumentationskette der kompetenzbasierten Forschung 749 in Abbildung 17 skizziert, die alle wesentlichen abzuarbeitenden Ausgangstermini enthält sowie bereits Teilaspekte der Kausalstruktur der CbTF darlegt bzw. aufdeckt. Dabei ist immer wieder der Bezug zu den wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten junger wissensintensiver Dienstleister herzustellen bzw. auf die daraus ggfs. als notwendig erachteten Modifikationen an der CbTF zur Beantwortung der Forschungsfrage noch einzugehen.
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748
749
Vgl. hierzu auch die Diskussion um die Wirkungsbeziehungen zwischen den Erfolgspotentialen vs. Erfolgsfaktoren in Abschnitt 2.3.3.3.4. Vgl. Abschnitt 3.3.6. Vgl. zur Heterogenität verwendeter Begriffe innerhalb der ressourcenbasierten Forschung insbesondere Freiling 2001a, S. 11ff. Freiling (2001a, S. 13, 15) fordert sogar einen „begrifflichen Neuanfang“, da „…ohne eine derartige Klärung […] einer ressourcenorientierten Diskussion die Grundlage [fehlt].“ Vgl. auch Sanchez 2004, S. 519. Vgl. die ausführlichen Darstellungen von Freiling 2001a; Freiling 2004a; Gersch et al. 2005. Dabei liefert Freiling 2001a, Bezug nehmend auf Schneider 1997, die Ausgangsbasis für die Terminologie der rekonzeptionalisierten CbTF. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 44.
149
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
‚Meta-Kompetenzen‘
Gestaltung der Leistungsbereitschaft
Gestaltung der Leistungserstellung (Marktzufuhrprozesse) Marktprozesse
Visionäre Gestaltung
Konkrete Veredelbarkeit
Grds. Aktivierbarkeit
Konkrete Aktivierbarkeit
Transaktion?!
Grds. Veredelbarkeit
Leistungsangebot
Prozesse
(Marktzufuhr-)
Kompetenzen
Ressourcen
(Veredelungs-)
Kompetenzen
Input
Marktrückkopplung
Marktangebot
Abbildung 17: Argumentationskette der kompetenzbasierten Forschung (Gersch et al. 2005, S. 44)
4.2.1
Begriffsabgrenzungen: Inputgüter, Ressourcen, Kompetenzen
Die wesentlichen und in diesem Abschnitt noch näher darzulegenden Begriffe innerhalb der ressourcenorientierten Forschung lassen sich nachfolgend in die drei übergeordneten Kategorien der - Inputgüter, - Ressourcen und - Kompetenzen spezifizieren. 750 Innerhalb dieser Kategorien ist eine noch darzulegende Hierarchisierung festzustellen, wobei der Fokus der CbTF auf die beiden Letzteren gerichtet ist. Inputgüter: Inputgüter 751 stellen am Markt austauschbare sowie frei handelbare tan-
750 751
Vgl. Freiling 2004a, S. 7. Inputgüter werden dabei in dieser Arbeit nicht mit dem englischen Begriff ‚assets’ gleichgesetzt, da hier die Assoziation geweckt würden könnte, dass im Kontext der Rechnungslegung alle bilanzierten Aktivposten auch Inputgüter darstellen. Dieses ist bspw. bei einer selbst erstellten und hoch komplexen Anlage, die von einem Wettbewerber nur schwer zu imitieren ist, nicht der Fall, da die Merkmale eines Inputguts der Marktgängigkeit sowie Austauschbarkeit (vgl. Gersch et al. 2005, S. 45) hier nicht erfüllt werden.
150
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
gible und intangible Güter dar. 752 Damit können die Inputgüter durch ihre geringe unternehmungsbezogene Spezifität keine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit herbeiführen, da jeder Marktteilnehmer in der Regel die gleiche Möglichkeit des Zugangs besitzt. 753 Inputgüter können daher nur den Ausgangspunkt, das heißt die „Rohstoffe“ bzw. die „Rohwaren“, 754 zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit darstellen, die es noch mit Blick auf die derzeitigen wie zukünftigen Marktanforderungen zu veredeln gilt. Zu erwähnen sei hier noch, dass es sich bei Inputgütern nicht nur um extern beziehbare Güter handelt, sondern auch um unternehmungsintern erstellte tangible wie intangible Inputgüter. Gersch et al. definieren mit Blick auf vorstehende Ausführungen deshalb Inputgüter wie folgt: „Inputgüter sind homogene, prinzipiell marktgängige, unternehmensextern oder -intern erstellte Faktoren, die den Ausgangspunkt weiterer Verwertungs- oder Veredelungsaktivitäten bilden.“ 755 Ressourcen: Während sich die Begriffsvielfalt hinsichtlich der ‚Inputgüter’ innerhalb der ressourcenorientierten Forschung noch in Grenzen hält, lässt sich die Terminierung und die damit verbundene Charakterisierung der ‚Ressource’ kaum noch überblicken. 756 Um die Konformität zur CbTF zu wahren und gleichzeitig diesem dargelegten ‚Begriffswirrwarr’ zu entgehen, soll in dieser Arbeit der von Gersch et al. unterbreiteten Ressourcendefinition im Wesentlichen gefolgt werden. „Ressourcen sind das Ergebnis durch Veredelungsprozesse weiter entwickelter Inputgüter, die wesentlich zur Heterogenität der Unternehmung und zur Sicherstellung aktueller und zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung beitragen (soll).“ 757 Ressourcen sind damit der entscheidende Ausgangspunkt zur Erreichung nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit und können dabei tangibler sowie intangibler Natur sein, wobei hinsichtlich dieser Differenzierung die Problematik der Dichotomie, 758 ebenso 752
753 754
755 756
757 758
Vgl. Gersch et al. 2005, S. 44f.; Freiling et al. 2006, S. 53f. Als Beispiele für tangible Inputgüter können z.B. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe angeführt werden, während sich intangible Inputgüter u.a. durch marktgängige Informationen (siehe Abschnitt 2.2.2) spezifizieren lassen. Vgl. Freiling 2004a, S. 6. Als Beispiel kann bei einem Dienstleister das hochwertige Briefpapier für die Kundenkorrespondenz angeführt werden, dass zwar die Leistungsfähigkeit dieser Unternehmung herausstellt, allerdings auch von den Wettbewerbern in gleicher Art und Weise beziehbar und einsetzbar ist. Gersch et al. 2005, S. 45. Vgl. zu den unterschiedlichen Definitionsversuche u.a. Wernerfeld 1984, S. 172; Barney 1991, S. 101; Conner 1991, S. 101; Amit/Schoemaker 1993, S. 35; Rasche/Wolfrum 1994, S. 502f.; Bürki 1996, S. 47f.; Teece et al. 1997, S. 516. Vgl. hierzu auch die Ausführung von Freiling 2001a, S. 11ff. und Prior 2003, S. 5ff. Gersch et al. 2005, S. 45. Vgl. Engelhardt et al. 1993, S. 400.
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
151
wie bei der Differenzierung einer Dienstleistung zur Sachleistung, zu konstatieren ist. Aus diesem Grund soll auf eine Trennung, die nur die Komplexität – bei gleichzeitig geringem Nutzen – erhöhen würde, im weiteren Verlauf verzichtet werden. 759 Weiterführend erscheint allerdings eine Spezifizierung in begrenzte, regenerative und generative Ressourcen. 760 Begrenzte bzw. endliche Ressourcen nutzen sich dabei im Zeitverlauf und durch Nutzung ab und verlieren somit ihr Potential, zur Wettbewerbsfähigkeit beitragen zu können, 761 während der Potentialverlust bei regenerativen Ressourcen ausgeglichen bzw. gemindert werden kann. 762 Die Potentiale der generativen Ressourcen erhöhen sich – im Vergleich zu den beiden Erstgenannten – durch entsprechende Nutzung. 763 Diese Dreiteilung gibt dabei Hinweise, (1) welche möglichen Ressourcenarten innerhalb einer Unternehmung verortet sein können und (2) wie diese mit Blick auf die Wettbewerbsfähigkeit im zeitpfadbezogenen Kontext zu gestalten sind. So erfordert das Management generativer Ressourcen, wie z.B. des Wissens, in der Regel ein ganz anders gelagertes Vorgehen als es bei den begrenzten Ressourcen, z.B. den Betriebsstoffen, der Fall ist. Hinsichtlich der auf generativen Ressourcen basierenden hohen Wissensintensität junger wissensintensiver Dienstleister ist deshalb noch vermehrt auf diesen Ressourcentyp sowie dessen Management im weiteren Verlauf einzugehen. 764 Bezug nehmend auf die Abgrenzung Inputgut vs. Ressource gilt es allerdings, noch eine Frage in diesem Zusammenhang zu beantworten: Wie sind Ressourcen einzuordnen, die zwar als veredelt gelten, aber nicht zur Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung beitragen? Gersch et al. umgehen dieses Problem, indem sie von einer subjektiv zukünftigen Erwartungshaltung der handelnden Akteure ausgehen, bei dem der Marktteilnehmer dann ex post nicht unbedingt zum Zuge kommen muss, was insbesondere auf Erwartungsirrtümer zurückzuführen ist.765 Dieses Vorgehen erscheint konsequent, da insbesondere durch die Antezedenzbedingungen der CbTF in Form des Subjektivis759 760 761
762
763
764 765
Zu diesem Schluss gelangt auch Freiling 2001a, S. 17f. Vgl. Moldaschl/Fischer 2004, S. 138f.; Moldaschl 2005, S. 50ff. Als Beispiel seien hier die Betriebsstoffe einer Unternehmung, wie z.B. Heizöl, anzuführen, die nur einen gegenwärtig, allerdings nach Verbrauch keinen in der Zukunft liegenden Nutzen erbringen können. Mit Blick auf die regenerativen Ressourcen sind hier z.B. aus dem Produktionsprozess hervorgehende Abfall- bzw. Reststoffe zu nennen, die sich durch zielführenden Arbeitseinsatz erneuern lassen, wie z.B. die Produktion von Altpapier. Vgl. Moldaschl/Fischer 2004, S. 138f.; Moldaschl 2005, S. 50ff. Als Beispiel für generative Ressourcen kann hier das Wissen eines Individuums, aber auch einer Organisation, angeführt werden, welches grundsätzlich bei Nutzung durch einsetzende Lerneffekte einer ständigen Erweiterung bzw. Aktualisierung unterliegt (vgl. hierzu auch Freiling 2005, S. 116). Vgl. Abschnitt 4.5. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 46.
152
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
mus, der radikalen Unsicherheit und des nicht-konsummatorischen Ansatzes der Marktteilnehmer im Vorfeld nur bedingt in der Lage sein kann, eine wettbewerbsfähige Ressource zu identifizieren. Dann stellt sich in diesem Zusammenhang allerdings auch die Frage, ob ein veredeltes Inputgut, das heißt eine Ressource, dem der handelnde Akteur ex ante keinen Einfluss auf die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit zuschreibt, auch als Ressource im Sinne des Erklärungsziels der CbTF zu bezeichnen ist, da hier bereits die Marktgängigkeit reduziert bzw. Heterogenität erhöht wurde und deshalb schlussendlich weder von einer Ressource noch von einem Inputgut im Sinne der bereits dargelegten Definitionen gesprochen werden kann. Da auf Basis des Erklärungsziels die Ressourcen zur Wettbewerbsfähigkeit ganz entscheidend beitragen, können diese veredelten Inputgüter im Folgenden nur unter das Dach der Inputgüter gefasst werden, so dass die Definition mit Bezug auf die bereits dargelegte Inputgüterdefinition von Gersch et al. 766 für den weiteren Verlauf in leicht modifizierter Weise (Änderungen sind kursiv hinterlegt) wie folgt lauten muss: Inputgüter sind zumeist, aber nicht zwangsläufig, homogene – prinzipiell marktgängige –, unternehmensextern oder -intern erstellte Faktoren, die den Ausgangspunkt weiterer Verwertungs- oder Veredelungsaktivitäten bilden. Die Heterogenität der Ressourcen – und zum Teil wie gezeigt auch der Inputgüter – sowie der damit verbundenen Unternehmungsspezifität bestätigt die bereits im früheren Verlauf getätigte Feststellung, dass jede Unternehmung einzigartig sein muss. Zusammenfassend stellen Ressourcen somit die Handlungsgrundlage einer Unternehmung dar. Allerdings bedarf diese Handlungsgrundlage zur Erstellung einer wettbewerbsfähigen Leistung einer zielorientierten Aktivierung, die vor allem mittels der innerhalb einer Unternehmung verorteten Kompetenzen erfolgt. 767 Kompetenzen: Auch der Kompetenzbegriff wird innerhalb der ressourcenbasierten Literatur in einer äußerst heterogenen Art und Weise diskutiert 768 und unterliegt somit der gleichen Problematik wie sie bereits bei der Terminierung der ‚Ressource’ festgestellt wurde. Gesondert zu betrachten bzw. abzugrenzen sind vor allem die in diesem Zusammenhang häufig verwendeten Begriffe der ‚Fähigkeit’, der ‚Kompetenz’ und der ‚Kernkompetenz’. Der Begriff ‚Fähigkeit’ bezieht sich hierbei auf das Leistungsvermögen einer einzelnen Person, während die Kompetenz bzw. die Kernkompetenz das Handlungsver766 767 768
Vgl. Gersch et al. 2005, S. 45. Vgl. Helfat/Peteraf 2003, S. 999. Vgl. zu den unterschiedlichen Definitionsversuchen u.a. Hofer/Schendel 1978, S. 66; Dosi et al. 1992, S. 197f.; Grant 1995, S. 126f.; Krüger/Homp 1997, S. 27; Schneider 1997, S. 61. Vgl. auch die Ausführungen bei Freiling 2001a, S. 22ff.
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
153
mögen einer Organisation charakterisiert, 769 wobei in diesem Zusammenhang auch häufig von sog. ‚organisationalen Kompetenzen’ 770 gesprochen wird. Eine Unterscheidung der Begriffe ‚Fähigkeit’ und ‚Kompetenz’ erscheint auf Basis des methodologischen Individualismus zweckmäßig, da sich Kompetenzen nur auf Basis vorhandener Fähigkeiten einzelner Akteure sowie deren Interaktion untereinander aufbauen bzw. erweitern lassen. Damit kann auch der innerhalb ressourcenorientierter Forschungsbemühungen vorwiegenden Fokussierung auf die ‚organisationalen’ Kompetenzen zur Erklärung von Wettbewerbsfähigkeit 771 nicht uneingeschränkt gefolgt werden, 772 da hierdurch – wie noch zu zeigen sein wird – ganz entscheidende kausal logische Aspekte, auch im Hinblick auf die stark unternehmerzentrierte Gründungsforschung, vernachlässigt werden. Die Kernkompetenz als weiteren abzugrenzenden Begriff stellt bei einigen Autoren 773 eine übergeordnete organisationale Kompetenz dar, die insbesondere eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit bzw. langfristige Wettbewerbsvorteile am Markt ermöglichen. Allerdings ist in diesem Kontext dann auch zu hinterfragen, ob eine hierarchische Differenzierung unterschiedlicher Kompetenzen, das heißt Kompetenzen vs. Kernkompetenzen, im hier verstandenen Sinne von Wettbewerbsfähigkeit sinnvoll ist. Mit Blick auf die innerhalb der CbTF ex ante betrachtete Wettbewerbsfähigkeit erscheint, auch aufgrund der nicht-konsummatorischen Basisannahme, eine Differenzierung von zukünftigen Kompetenzarten nur bedingt möglich bzw. nicht hinreichend trennscharf. Deshalb wird auf den Begriff der Kernkompetenz verzichtet, zumal auch hier eine hohe Begriffsvielfalt zu konstatieren ist, die die Komplexität nur unnötig erhöhen würde. Basierend auf den bereits diskutierten individuellen Fähigkeiten und den im zeitpfadbezogenen Kontext hieraus resultierenden Kompetenzen, definieren Gersch et al. Kompetenzen – auch mit Blick auf den weiteren Verlauf dieser Arbeit – wie folgt: „Kompetenzen sind wiederholbare, auf der Nutzung von Wissen beruhende, durch Regeln geleitete und daher nicht zufällige Handlungspotentiale einer Organisation, die zielgerichtete Prozesse sowohl im Rahmen der Disposition zukünftiger Leistungsbereitschaften als auch konkreter Marktzufuhr- und Marktprozesse ermögli-
769 770 771 772
773
Vgl. Gersch et al. 2005, S. 48; Freiling et al. 2006, S. 57. Vgl. Rasche 1994, S. 115; Freiling 2004a, S. 6; Schreyögg/Kliesch 2004, S. 5. Vgl. Rugman/Verbeke 2002, S. 770; Helfat/Peteraf 2003, S. 999; Freiling 2004a, S. 6. Auch Gersch et al. (2005, S. 48) nehmen, entgegen u.a. der Vorgehensweise von Freiling (2001a, S. 24), eine Trennung der Begriffe ‚Fähigkeit’ und ‚Kompetenz’ vor. Vgl. Hamel/Prahalad 1995, S. 307ff.; Rühli 1995, S. 97ff.; Goddard 1997, S. 43ff.; Krüger/Homp 1997, S. 27; Faix/Kupp 1999, S. 23; Bouncken 2000a, S. 866ff.; Freiling 2001a, S. 27; Prior 2003, S. 10f.
154
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
chen. Sie dienen dem Erhalt der als notwendig erachteten Wettbewerbsfähigkeit und gegebenenfalls der Realisierung konkreter Wettbewerbsvorteile.“ 774 Hieraus wird ersichtlich, dass Kompetenzen vorwiegend intangibler sowie impliziter bzw. schwer kodifizierbarer Natur sind, deren Aufbau wie Weiterentwicklung auf organisationaler Ebene im Zeitverlauf sowohl geplant, z.B. durch die Unternehmungsleitung, als auch zum Teil ungeplant, z.B. durch unerwartete Umwelteinflüsse, erfolgen kann. Kompetenzen im hier verstandenen Sinne ermöglichen damit der Unternehmung, kontinuierliche und gleich geartete wettbewerbsfähige Handlungen durchzuführen. Damit nehmen Kompetenzen eine übergeordnete Stellung auf organisationaler Ebene ein und dienen insbesondere dem Aufbau und der Weiterentwicklung von Ressourcen (Veredelungskompetenzen) sowie deren Aktivierung (Marktzufuhrkompetenzen) 775 zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit, worauf im nächsten Abschnitt noch differenzierter einzugehen sein wird. Freiling und Welling stellen mit Blick auf die unterschiedlichen Aufgaben von Kompetenzen in diesem Zusammenhang fest: „Damit wird unzweifelhaft eine Mehrfachrolle derartiger Kompetenzen deutlich: Kompetenzen sind zugleich handlungsermöglichend und handlungsvollziehend. Sie schaffen neue Handlungspotentiale in der Zukunft und nehmen Einfluss auf die Effektivität und Effizienz des Mitteleinsatzes.“ 776 4.2.2
Kompetenzarten und -funktionen auf Wertschöpfungsebene
Die unterschiedlichen Kompetenzarten und -funktionen der CbTF lassen sich im Weiteren anhand der bereits dargelegten Leistungsdimensionen (Potential-, Prozessund Ergebnisebene) aufzeigen bzw. kategorisieren. Hierdurch wird insgesamt eine hohe Kompatibilität zur bisherigen wertschöpfungsbedingten Aufarbeitung der Forschungsfrage hergestellt. Die nachstehenden Ausführungen dieses Abschnitts nehmen dabei insbesondere Bezug auf die in Abbildung 17 vorgenommene wertschöpfungsbezogene Systematisierung bzw. kausale Argumentationskette der CbTF. 4.2.2.1
Potentialebene – Gestaltung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft
Die gegenwärtige und insbesondere zukünftige Herstellung einer wettbewerbsfähigen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft setzt in einem ersten Schritt die Veredelung der über den Markt bezogenen bzw. selbst erstellten Inputgüter zu unternehmungsspezifischen Ressourcen voraus, die je nach subjektiv geprägten Erwartungen 777 des
774 775 776 777
Gersch et al. 2005, S. 48. Vgl. zur Begriffsabgrenzung der ‚Marktzufuhr’ Schneider 1995, S. 82 sowie Abschnitt 2.3.3.3.3. Freiling/Welling 2006, S. 112. Vgl. zur subjektiven Erwartungshaltung die Diskussion in Abschnitt 4.1.2.1. und Abschnitt 4.2.1.
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
155
handelnden Akteurs, einen langfristig höheren Ertragswert erwirtschaften und somit ein höheres Marktpotential als Inputgüter aufweisen. 778 Der Aufbau sowie die Weiterentwicklung von Ressourcen wird durch sog. ‚Veredelungskompetenzen’ ermöglicht, wobei eine Veredelung in der Regel geplant, allerdings diese auch zufällig erfolgen kann. 779 Eine Veredelung von Inputgütern kann dabei durch eine qualitative Veränderung, Weiterverarbeitung sowie durch Kombination mehrerer Inputgüter und/oder Ressourcen erfolgen, 780 wobei auch teilweise eine Kombination mit unternehmungsextern zugänglichen Inputgütern und Ressourcen denkbar ist. 781 Die Notwendigkeit des Einbezugs unternehmungsexterner Ressourcen zur Gestaltung einer wettbewerbsfähigen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft wurde dabei innerhalb der ressourcenorientierten Forschung bereits kontrovers diskutiert. Nach Ansicht einiger Autoren erhöht sich durch dieses Vorgehen die Imitationsgefahr der Erfolg entscheidenden Ressourcen durch Konkurrenten, was sich insbesondere negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit auswirken dürfte.782 Mit Blick auf die Unternehmungen im Allgemeinen und wissensintensiven Dienstleister im Besonderen wird diesem Verständnis grundsätzlich zwar nicht widersprochen, allerdings ist der Einbezug extern verfügbarer Ressourcen zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit, gerade unter dem Aspekt der Ressourcenrestriktionen bei jungen Unternehmungen, zwangsläufig notwendig. Zudem ist gerade mit Blick auf die Service-Ventures eine zunehmende Vernetzung innerhalb des Dienstleistungssektors zu konstatieren, 783 in dem häufig der Wettbewerb nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmungen, sondern zwischen sich konkurrierenden Netzwerken stattfindet.784 Insgesamt muss die Ressourcenbasis einer Unternehmung aufgrund sich kontinuierlich ändernder Marktanforderungen im Zeitverlauf modifiziert bzw. neu ausgerichtet werden, 785 wobei die Güte dieser mehr oder weniger stark ausgeprägten Modifizierungen durch die einer Unternehmung zur Verfügung stehenden Veredelungskompetenzen festgelegt werden. Daraus lässt sich folgern, dass auch Veredelungskompetenzen einer kontinuierlichen Veränderung unterliegen müssen, um langfristig eine wettbewerbsfähige Veredelung von Ressourcen gewährleisten zu können. 778 779
780 781
782 783
784 785
Vgl. Freiling 2001a, S. 22. Gersch et al. (2005, S. 46ff.) sprechen in diesem Zusammenhang von sog. ‚Nebenprodukten’, die aus nicht vollständig geplanten und gesteuerten Veredelungsprozessen resultieren. Vgl. Schneider 1997, S. 68; Freiling 2001a, S. 21; Gersch et al. 2005, S. 50. Sanchez/Heene (1996, S. 41) sprechen in diesem Zusammenhang von ‚firm-addressable resources’. Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 4.4. Vgl. Barney 1991, S. 101; Teece et al. 1997, S. 516; Freiling 2001a, S. 22. Vgl. Ahlert et al. 2003, S. 33; Becker 2005, S. 314; Bruhn 2005, S. 1279; Lechner et al. 2006, S. 515ff. Vgl. Sieber 1999, S. 243; Luczak/Killich 2003, S. 3ff. Vgl. Peteraf 1993, S. 180ff.; Krüger/Homp 1997, S. 27; Lorino/Tarondeau 2002, S. 128f.
156
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Die hier dargelegten unterschiedlichen Funktionen der Ressourcen im Vergleich zu denen der (Veredelungs-)Kompetenzen unterstreichen – wie bereits schon gezeigt –, dass eine terminologische Trennung zwischen Ressourcen und Kompetenzen zwingend notwendig erscheint, 786 wobei die Kompetenzen durch die zur Verfügung stehende Ressourcenbasis im Allgemeinen und die Ressource ‚Wissen’ im Besonderen festgelegt werden. Eine fehlende Ressourcenbasis impliziert somit auch eine fehlende Kompetenzbasis. Mit Blick auf die zumeist, aber nicht zwangsläufig vorherrschende Homogenität der zu veredelnden Inputgüter ist zu konstatieren, dass aufgrund der ‚Hart-Kernannahme’ des Subjektivismus von unterschiedlichen unternehmungsseitigen Erfahrungswerten mit den jeweils für eine Unternehmung relevanten Inputgütern auszugehen ist. Dieses wirkt sich u.a. auf die Sondierung, die Selektion und den zu bezahlenden bzw. bereits bezahlten Preis benötigter Inputgüter aus. 787 Gerade eine junge Unternehmung profitiert aufgrund der Ressourcenrestriktionen ganz entscheidend davon, den ‚Inputgütermarkt’ durch Wissensvorsprünge und einer gut ausgeprägten unternehmerischen Findigkeit 788 besser zu überschauen als andere Wettbewerber. Es erscheint für diese Arbeit daher weiterführend, diesen Aspekt, neben der Veredelung des Inputgutes an sich, unter das Dach der Veredelungskompetenzen zu fassen. 4.2.2.2
Prozessebene – Gestaltung der Leistungserstellung
Die Wettbewerbsfähigkeit des Leistungserstellungsprozesses sowie des daraus resultierenden Leistungsangebotes einer Unternehmung wird im Zeitverlauf erstens durch die zur Verfügung stehenden (veredelten) Ressourcen, die die Handlungsgrundlage bzw. -flexibilität während des Leistungserstellungsprozesses bilden bzw. beeinflussen, 789 und zweitens durch die sog. ‚Marktzufuhrkompetenzen’, die die Aktivierung bzw. die Ausschöpfung dieser Ressourcen sowie deren Kombination zu (Leistungserstellungs-)Prozessen auf organisationaler Ebene 790 gewährleisten sollen, determiniert. 791 Während die Veredelungskompetenzen die Schaffung sowie die Weiterentwicklung von Ressourcen sicherstellen, ermöglichen die Marktzufuhrkom-
786
787 788 789 790
791
Die Trennlinie der Ressourcen zu den Kompetenzen wird in der Literatur sehr heterogen diskutiert. Während Gersch et al. 2005, Freiling et al. 2006 und Lierow 2006 für eine eindeutige Trennung plädieren, werden u.a. bei Amit/Schoemaker 1993 und Collis 1994 die Kompetenzen allgemein unter das Dach der Ressourcen gefasst. Vgl. Rumelt 1984, S. 559f. Vgl. zur Findigkeit den Abschnitt 3.3.4. Vgl. Krüger/Homp 1997, S. 27ff.; Lorino/Tarondeau 2002, S. 129; Mollona 2002, S. 94. Hierbei handelt es sich um primäre Prozesse, wie z.B. den Produktionsprozess, sowie um unterstützende Prozesse, wie z.B. das Controlling, innerhalb einer Unternehmung, die zielgerichtet eine entsprechende Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 50; Freiling et al. 2006, S. 59.
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
157
petenzen, die innerhalb einer Unternehmung vorhandenen Ressourcen zielgerichtet in eine wettbewerbsfähige Leistungserstellung bzw. Nutzung zu überführen (Handlungspotentiale).792 Dabei unterliegen die Marktzufuhrkompetenzen – ebenso wie die Veredelungskompetenzen – den sich im Zeitverlauf ändernden Marktbedingungen und müssen daher kontinuierlich angepasst werden, um nachhaltig wettbewerbsfähige Leistungserstellungsprozesse bzw. Leistungsangebote sicherzustellen. 793 Als Beispiel für eine Marktzufuhrkompetenz sei hier die zielgerichtete Ressourcenbündelung zur Herstellung von Flachdisplays der Unternehmungen Sharp und Toshiba angeführt, die mit Hilfe dieser Kompetenz in der Lage sind, ein hohes wettbewerbsfähiges Leistungsangebot – bei konstanter Qualität – in ausgewählten Marktsegmenten zu platzieren. 794 4.2.2.3
Ergebnisebene – Absatz des Leistungsangebots
Das aus der Potential- und Prozessebene einer Unternehmung heraus resultierende Leistungsangebot entscheidet zwar grundsätzlich, aber dennoch nicht allein über den erfolgreichen Eintritt in die sog. Marktprozesse 795 mit dem Kunden. Eine im Vergleich zum Wettbewerb bessere Ressourcen-, Veredelungs- und Marktzufuhrkompetenzbasis impliziert deshalb noch keineswegs, dass die Kunden – auf Basis der ‚HartKernannahmen’ des Subjektivismus und der radikalen Unsicherheit – diese auch entsprechend in der Form wahrnehmen und somit auf dieses Leistungsangebot zurückgreifen. So muss der Kunde u.a. bei einem neuartigen Leistungsbündel zunächst über den Nutzen informiert bzw. von diesem überzeugt werden. Die jungen wissensintensiven Ventures sind aufgrund (1) ihrer fehlenden Bekanntheit am Markt sowie (2) des Quasi-Vertrauensgutcharakters einer wissensintensiven Dienstleistung hiervon besonders betroffen.796 Die bisher innerhalb der CbTF durch Gersch et al. vorgelegten Veredelungs- und Marktzufuhrkompetenzen können dieses Phänomen nur bedingt und nicht explizit
792 793
794 795
796
Vgl. Gersch et al. 2005, S. 50. Vgl. Hamel/Prahalad 1995, S. 319. Freiling (2004a, S. 7) stellt dabei die Kompetenzen – obwohl nicht explizit als Marktzufuhrkompetenz formuliert – als „…ein Bindeglied zwischen Markt und Ressourcen einer Unternehmung…“ heraus. Vgl. hierzu ausführlich Hamel/Prahalad 1995, S. 300. Vgl. zur Begriffsabgrenzung des ‚Marktprozesses’ Schneider 1995, S. 82 sowie Abschnitt 2.3.3.3.3. Vgl. Abschnitt 2.4.
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
genug abbilden, 797 so dass mit Blick auf die Forschungsfrage im Folgenden eine dritte neu einzuführende Kompetenz, die sich dieser Besonderheit junger wissensintensiver Dienstleister annimmt, einzuführen ist. Diese soll im Folgenden als ‚Vermarktungskompetenz’ begrifflich gefasst werden und zeichnet sich dahingehend aus, dass hierdurch eine Annäherung des hervorgebrachten (tatsächlichen) Leistungsangebots zu dem des vom Markt bzw. Kunden ‚wahrgenommenen’ Angebots ermöglicht wird. 798 4.2.2.4
Integration externer Faktoren als Besonderheit des Dienstleistungserstellungsprozesses
Ein weiterer Aspekt, der innerhalb der CbTF zur Beantwortung der Forschungsfrage nicht hinreichend aufgearbeitet wird, findet sich mit Blick auf die Unternehmungen im Allgemeinen und wissensintensiven Dienstleister im Besonderen in der mangelnden Berücksichtigung der wertschöpfungsbezogenen Besonderheit der (hohen) Integration externer Faktoren 799 in den Leistungserstellungsprozess. 800 Dabei sind im Folgenden die bereits dargelegten Erkenntnisse zur Kundenintegration in Abschnitt 2.2.1.2 auf die CbTF zu übertragen. Hierbei ist die Ressourcenund Kompetenzbasis des Dienstleisters von der des Kunden vor, während und nach der Kundenintegration jeweils separat zu betrachten, um insbesondere den Prozess sowie dessen Auswirkungen auf die jeweilige Ressourcen- und Kompetenzbasis der Integrationspartner im Sinne der CbTF darlegen zu können (vgl. Abbildung 18). Die wissensintensive Dienstleistungsunternehmung sowie der Kunde selbst sind dabei vor einer potentiellen Transaktion mit jeweils unternehmungsspezifischen, das heißt kontextunspezifischen Ressourcen ausgestattet, die es dann bei tatsächlichem Eintritt in den Leistungserstellungsprozess zu einer gemeinsamen kontextspezifischen Ressourcenbasis bestmöglich, das heißt wettbewerbsfähig, zu vereinen gilt. 801 Die kontextspezifischen Ressourcenbasen beider Interaktionspartner gehen dabei vor allem mit Wissensasymmetrien zwischen dem Dienstleister und dem Kunden 797
798
799 800
801
So subsumieren Gersch et al. (2005, S. 50) die erfolgreiche Gestaltung der Marktprozesse dem Aspekt der Marktzufuhrkompetenz. Allerdings sollten ganz im Sinne von Schneider (1995, S. 82) diese beiden Aspekte der Marktzufuhr und des Marktprozesses getrennt voneinander betrachtet werden, was auch eine Trennung der Kompetenzen für notwendig erscheinen lässt. Eine Vertiefung dieses Aspektes erfolgt in Abschnitt 4.5.4., das insbesondere den Reputationsaufbau bei einem jungen wissensintensiven Dienstleister in den Vordergrund rückt. Vgl. Abschnitt 2.2.1.2. Gersch et al. (2005, S. 47) deuten zwar die Berücksichtigung einer integrativ erstellten Ressourcenbasis an, gehen aber nicht näher auf dieses Phänomen ein. Dabei verweisen die Autoren allerdings auf Gersch (1998, S. 139ff.), der die Ausrichtung der Potentialebene einer Unternehmung auf die ‚nachfragerspezifischen Potentiale’ im Sinne der Potentialintegrativität nach Engelhardt/Freiling (1995) – thematisiert. Vgl. Gersch 2005, S. 208ff.
159
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
einher. Diese kommen insbesondere dadurch zustande, da sich zeitpfadbezogen sowohl der Dienstleister auf seinem Fachgebiet als auch der Kunde mit Blick u.a. auf seine Branche Wissen aneignen konnten (Wissensvorsprünge), über das der andere Interaktionspartner noch nicht verfügt.
Veredelungskompetenzen wissensintensiver Dienstleister
Veredelungskompetenzen Kunde
Kontextunspezifische Ressourcen wissensintensiver Dienstleister
Kontextunspezifische Ressourcen Kunde
Marktzufuhrkompetenz (MZK) (wissensintensiver Dienstleister)
Kontextspezifische Ressourcenbasis Ressourcenkombination (überw. MZK Dienstleister)
implizite Veredelung
Inputgüter Kunde
implizite Veredelung
Inputgüter wissensintensiver Dienstleister
Marktzufuhrkompetenz (MZK) (Kunde)
Prozesse Leistungsergebnis
Abbildung 18: Integrative Leistungserstellung aus kompetenzbasierter Sicht
Der Argumentationskette der CbTF folgend, sind hierfür bei beiden Integrationspartnern Marktzufuhrkompetenzen notwendig, die, je nach Bedarf, ihre zum derzeitigen Zeitpunkt zur Verfügung stehenden Ressourcen den kontextspezifischen Besonderheiten ggfs. durch Re-Kombination zuführen, 802 wobei mit zunehmender Dauer und Intensität einer Geschäftsbeziehung diese Ressourcen bereits eine hohe kontextbezogene Spezifität aufweisen und somit in der Regel auch einen reibungsloseren Ablauf zwischen Anbieter und Nachfrager während der Leistungserstellung ermöglichen. 803 Dieses bedingt dann aber auch, dass sich die Ressourcenbasen – kundenwie anbieterseitig – bei jeder Integration verändern, da vor allem implizit eine Veredelung, je nach Ausprägungsgüte der Veredelungskompetenzen beider Integrationspartner, während des Integrationsprozesses stattfindet. Diese implizite Veränderung
802
803
In diesem Zusammenhang sei angemerkt, dass neben dem kundenseitigen Können einer Zuführung von Ressourcen während der Leistungserstellung auch das kundenseitige Wollen eine nicht unwesentliche, aber hier eher vernachlässigte Einflussgröße zur Erbringung einer wettbewerbsfähigen Leistung darstellt. Vgl. weiterführend Abschnitt 4.5.3.
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
wird bereits schon dadurch ausgelöst, dass ausgetauschte Informationen (Wissenstransfer) zwischen den Integrationspartnern mit dem bisherigen Wissen automatisch vernetzt bzw. ‚veredelt’ werden und somit anbieter- wie kundenseitig zwangsläufig neues Wissen (Ressource) entstehen muss. 804 Dabei sind es vor allem die Marktzufuhrkompetenzen der wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung, die eine zielorientierte Kombination sowie Abstimmung unternehmungs- und kundenseitiger Ressourcen gewährleisten müssen. Dies ist allein deshalb schon notwendig, da es insbesondere die Aufgabe des Dienstleisters ist, den Problemlösungsprozess zielorientiert zu strukturieren und zu steuern, wobei auf unerwartete Einflussnahmen des Kunden zeitnah zu reagieren ist. Zudem wird aber aus vorstehenden Ausführungen insgesamt ersichtlich, dass zwar die Güte der Ressourcen-, Veredelungs- und Marktzufuhrkompetenzbasis des wissensintensiven Dienstleisters zu einem ganz wesentlichen Anteil die jeweilige Leistungserstellung – einschließlich des Wissenstransfers auf den Kunden – beeinflussen, allerdings wird das Leistungsergebnis auch durch das jeweils eingebrachte kundenseitige Ressourcen- und Kompetenzniveau wesentlich mitgeprägt. 805 Zusammenfassend machen diese Ausführungen deutlich, dass bei einer wissensintensiven Dienstleistungserstellung nicht nur die unternehmungsspezifischen (kontextunspezifischen) Ressourcen, sondern auch deren kontextspezifische Zuführung sowie Kombination mit den kundenseitigen Ressourcen zur Beantwortung der Forschungsfrage eine entscheidende Rolle im Gründungsprozess einnehmen und daher im weiteren Verlauf noch tiefgründiger zu betrachten sind. 806 4.2.3
‚Competence building’ und ‚Competence leveraging’
Die bereits in den vorstehenden Ausführungen angedeutete hohe Relevanz der (Weiterentwicklung) von Kompetenzen zur Schaffung, Aktivierung und Ausschöpfung wettbewerbsfähiger Ressourcen im zeitpfadbezogenen Kontext soll nun näher unter dem Aspekt des ‚Competence building’ und ‚Competence leveraging’ abgehandelt werden. Durch diese beiden Stellgrößen wird dabei ein Konzept für das Strategische Management vorgelegt, welches einen Orientierungsrahmen hinsichtlich der Planung, Steuerung und Kontrolle der Kompetenzbasen einer Unternehmung liefert. 807 Dabei sei angemerkt, dass diese Arbeit primär CbTF-intern argumentiert und somit die Vielzahl an vorhandener Literatur zum ‚Competence building’ und ‚Competence leveraging’ nur zum Teil referiert wird. 804 805 806 807
Vgl. hierzu die Diskussion in Abschnitt 2.2.2. Vgl. Gersch 2005, S. 208ff. Siehe hierzu weiterführend insbesondere Abschnitt 4.4.4.3 und Abschnitt 4.5.3. Vgl. Sanchez 1997a, S. 6.
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
161
Während sich das ‚Competence building’ schwerpunktmäßig der zukünftigen marktrelevanten Gestaltung durch Aufbau, Weiterentwicklung bzw. Neuausrichtung der Kompetenzbasis einer Unternehmung widmet, fokussiert das ‚Competence leveraging’ insbesondere auf die möglichst optimale Ausnutzung derzeitig verfügbarer Kompetenzen. 808 Der Prozess des ‚Competence leveraging’ schließt dabei auch die Ausschöpfung neuartiger – aber in der Regel ähnlicher – unternehmerischer Handlungsfelder mit ein, die aber erst durch unternehmungsseitige Lernprozesse und somit mit einer moderaten Anpassung der Kompetenzbasis ermöglicht werden. Dies lässt gleichzeitig deutlich werden, dass eine interdependente Beziehung zwischen dem ‚Competence building’ und dem ‚Competence leveraging’ zu konstatieren ist und somit eine eindeutige Trennung dieser beiden Bereichen nur bedingt möglich erscheint. 809 Vielmehr soll mit diesem Konzept herausgestellt werden, dass sowohl die Ausschöpfung derzeitiger Kompetenzen (‚Competence leveraging’) als auch deren Weiterentwicklung (‚Competence building’) in einem zweckmäßigen Verhältnis zueinander stehen müssen, um gegenwärtig wie zukünftig am Markt bestehen zu können. 810 Mit Blick auf das ‚Competence building’ stellt sich die Frage, wie Kompetenzen auf organisationaler Ebene entstehen bzw. wie diese weiterentwickelt werden können. 811 In Abschnitt 4.2.1 ist bereits angeklungen, dass ausgehend vom methodologischen Individualismus die Kompetenzen einer Unternehmung auf den Fähigkeiten der handelnden Akteure basieren. 812 Um also einen ersten Einblick in den Kompetenzbildungsprozess zu erlangen, 813 muss zunächst geklärt werden, wie die Fähigkeiten der handelnden Akteure innerhalb des CbTF-Kontextes einzuordnen sind bzw. wie sich hieraus Kompetenzen auf organisationaler Ebene entwickeln lassen. Dabei kann die Kausalstruktur der CbTF zu wesentlichen Teilen auch auf die Fähigkeitsbildung des Individuums, das ja letztlich seine Arbeitskraft als Leistungsangebot auf dem Arbeitsmarkt (potentielles marktgängiges Inputgut einer Unternehmung) oder bereits einer Unternehmung (Ressource der Unternehmung) zur Verfügung stellt, übertragen werden. Den Ausgangspunkt der Fähigkeitsbildung eines handelnden Akteurs an sich stellen hierbei ebenfalls – wie auf organisationaler Ebene innerhalb der CbTF – die Inputgü808 809 810 811
812 813
Vgl. Sanchez/Heene 1997a, S. 6; Freiling 2001a, S. 39; Sanchez/Heene 2002, S. 71ff. Vgl. Freiling 2001a, S. 166. Vgl. Sanchez/Heene 1997a, S. 6ff.; Teece et al. 1997, S. 509ff.; Sanchez/Heene 2002, S. 89. Das eher normativ ausgelegte Konzept des ‚Competence building’ und ‚Competence leveraging’ lässt dabei insgesamt nur bedingt Rückschlüsse auf den Kompetenzbildungsprozess innerhalb einer Unternehmung zu. Vgl. hierzu auch Collis 1994, S. 145; Hamel/Prahalad 1995, S. 308. Die Thematik des Kompetenzbildungsprozesses wird an späterer Stelle (Abschnitt 4.2.5) noch vertiefend aufgegriffen.
162
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
ter, die in diesem Forschungskontext vor allem die marktgängigen Informationen erfassen und je nach ‚Veredelungsfähigkeit’ des Individuums in eine Wissensbasis 814 als Ressource bzw. Handlungsgrundlage zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit (auf individueller Ebene) münden. Der Kausalstruktur der CbTF weiter folgend, ermöglicht dabei in einem nächsten Schritt die jeweils subjektiv ausgeprägte ‚Marktzufuhrfähigkeit’ des handelnden Akteurs eine mehr oder weniger wettbewerbsfähige Aktivierung und Kombination vorhandener Ressourcen, die dann in ein vom Individuum offeriertes idiosynkratisches Leistungsangebot fließen. Ein weiterer der Marktzufuhrfähigkeit zuzuordnenden Aspekt ist die Herbeiführung der Integration des individuellen Wissens auf kollektiver Ebene durch den handelnden Akteur. Hierzu zählt die Übertragung von Wissen auf einen anderen Mitarbeiter und insbesondere auf den Kunden eines wissensintensiven Dienstleisters. Eine entsprechende Fähigkeitserweiterung (‚Skill building’) kann dabei nur über entsprechende beim Individuum in Gang gesetzte Lernprozesse erfolgen. 815 Auf diesen Aspekt der ‚Metakompetenz’ bzw. ‚Metafähigkeit’ ‚Lernen’ ist noch im nächsten Abschnitt verstärkt einzugehen. Auch das bereits dargelegte ‚Competence leveraging’ einer Unternehmung erscheint auf das Individuum als ‚Skill leveraging’ übertragbar. Mit Blick auf die vorstehenden Ausführungen zur Fähigkeitsbildung der handelnden Akteure sowie deren Projizierung auf organisationaler Ebene zur Erklärung des Kompetenzbildungsprozesses kann zusammenfassend festgehalten werden, dass das ‚Competence building’ innerhalb einer Unternehmung maßgeblich über die jeweils qualitativen Veränderungen der Veredelungs- und Marktzufuhrfähigkeit der innerhalb einer Unternehmung handelnden Individuen herbeigeführt wird. Eine Steuerung dieser auf Lernprozessen basierenden Veränderung erscheint dabei durch die Veredelungskompetenzen der Unternehmung, bspw. durch Traineeprogramme, bis zu einem gewissen Grad möglich. Die Marktzufuhrkompetenzen einer Unternehmung können in einem nächsten Schritt zum Teil dafür Sorge tragen, dass die auf Wissen basierenden Fähigkeiten der Individuen zielorientiert, bspw. durch Teambildung, in den Leistungserstellungsprozess integriert werden, da nicht davon auszugehen ist,
814
815
Zur Thematisierung der unterschiedlichen Wissensarten siehe Abschnitt 2.2.2. Die Fähigkeiten eines Individuums basieren dabei hauptsächlich auf dem Anwendungs- und Integrationswissen (vgl. Heene 1993). Vgl. Rasche 1994, S. 176. Hierdurch wird auch negiert, dass eine Organisation an sich, das heißt unabhängig von den Individuen, lernen kann, wie es bspw. bei Argyris/Schön 1978 und Levitt/March 1988 dargelegt wird.
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
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dass alle Fähigkeiten der handelnden Akteure in Einklang mit dem Unternehmungsziel bzw. -zweck stehen. 816 Insgesamt muss die Unternehmung gewährleisten, dass die Fähigkeiten der Individuen zielorientiert – mit Blick auf das ‚Competence building’ – ausgebaut sowie – mit Blick auf das ‚Competence leveraging’ – ausgenutzt bzw. auf kollektiver Ebene integriert werden, um die Ressourcen- und Kompetenzbasis im Zeitverlauf wettbewerbsfähig gestalten zu können. Das heißt allerdings auch, dass die Qualität der Ressourcen- und Kompetenzbasis einer Unternehmung durch die gegenwärtigen Fähigkeiten der Individuen determiniert ist. 4.2.4
Visionäre Gestaltung, Marktrückkopplung und ‚Meta-Kompetenzen’
Eng mit der Thematik des ‚Competence building’ und des ‚Competence leveraging’ ist die gegenwärtige und vor allem zukünftige Ausrichtung sowie Steuerung der Ressourcen- und Kompetenzbasis einer Unternehmung im Marktprozess verbunden. Hierbei sind es vor allem (1) die visionäre unternehmerseitige Gestaltung, (2) die Marktrückkopplungsprozesse und (3) die ‚Meta-Kompetenzen’ (vgl. hierzu auch Abbildung 17), die diese Ausrichtungs- sowie Steuerungsfunktion innerhalb der CbTF wahrnehmen bzw. die zielorientierte Gestaltung im Zeitverlauf erst ermöglichen. 817 Die visionäre und damit zukünftige Gestaltung einer Unternehmung im Allgemeinen und einer jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung im Besonderen wird ganz entscheidend durch das Management bzw. durch den Unternehmer geprägt. 818 Im Kontext der CbTF richtet der Unternehmer dabei die Ressourcen- und Kompetenzbasis auf die von ihm subjektiv erwarteten zukünftigen Marktanforderungen zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit aus, wobei sich durch die visionäre Gestaltung des Unternehmers – aufgrund der gemäßigt voluntaristischen Sichtweise dieser Forschungsarbeit – diese zukünftigen Marktanforderungen durch unternehmerisches Handeln bis zu einem gewissen Grad mit gestalten lassen. 819 Dabei ist in diesem Zusammenhang zu konstatieren, dass aufgrund der subjektivistischen Sichtweise der CbTF die Unternehmer jeweils eine idiosynkratische Vorstellung über zu-
816
817 818 819
Lierow (2006, S. 94) stellt dazu fest: „Wenn das einzelne Individuum Wissen sammelt, hat eine Wissenszunahme des Individuums mit allgemeinen Wissen nicht unbedingt positive Auswirkungen auf die Unternehmung.“ Vgl. ähnlich Pisano 1994, S. 85ff. Die Thematik der Steuerung bzw. Integration des relevanten Wissens innerhalb einer Organisation wird insbesondere nochmals in Abschnitt 4.5.2 aufgegriffen. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 44ff. Vgl. Fallgatter 2002, S. 141f. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 51.
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
künftige Ereignisse aufweisen, die sich in einem unterschiedlich marktrelevanten bzw. erfolgreichen Ressourcen- und Kompetenzaufbau niederschlagen. 820 Die Marktrückkopplungen, als zweite Steuerungsgröße, ermöglichen u.a. eine kritische Überprüfung der visionär initiierten Gestaltung einer Unternehmung. 821 Marktrückkopplungseffekte, die u.a. auf Kundeninformationen, wie bspw. Kundenzufriedenheit, beruhen, geben Hinweise auf die tatsächlich eingetretenen Marktanforderungen, welches ggfs. eine Anpassung der derzeitigen Ressourcen- und Kompetenzbasis erforderlich macht. Der hierdurch erlangte Wissenszuwachs über die gegenwärtigen und insbesondere zukünftigen möglichen Marktanforderungen ist – falls notwendig – beim Aufbau bzw. der Weiterentwicklung der Ressourcen- und Kompetenzbasis zu berücksichtigen, um Wettbewerbsfähigkeit zurückzuerlangen bzw. zu erhalten. Eine ggfs. mit Blick auf die gegenwärtigen wie zukünftigen Marktanforderungen notwendig erscheinende Anpassung der Ressourcen- und Kompetenzbasis wird durch die Metakompetenz ‚Lernen’ einer Unternehmung ermöglicht. 822 Die ‚Metakompetenz’ ist bei jeder Unternehmung idiosynkratisch ausgeprägt und nimmt ganz entscheidenden Einfluss auf die jeweilige Lernqualität und -geschwindigkeit einer Unternehmung. Somit wird auch deutlich, dass der Anpassungsprozess der Ressourcenund Kompetenzbasis unterschiedlich erfolgreich von Unternehmung zu Unternehmung verläuft. In diesem Kontext werden häufig das ‚Single-Loop-Lernen’ sowie das ‚Double-LoopLernen’ als die zwei wesentlichen Bestandteile dieser ‚Metakompetenz’ angeführt.823 Diese beiden Bestandteile sind dabei so zu kombinieren, dass ein ‚DeuteroLernen’ 824 – ein ‚Lernen zu Lernen’ – ermöglicht wird, um die notwendige Flexibilität im Wettbewerb langfristig gewährleisten zu können.
820 821 822 823
824
Vgl. hierzu auch Hamel/Prahalad 1995, S. 51. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 55. Vgl. Gersch et al. 2005, S. 51; Freiling et al. 2006, S. 59. Während das ‚Single-Loop-Lernen’ eine geringfügige Anpassung bereits bestehender Handlungspotentiale herbeiführt, wie bspw. die Modifikation der Teamzusammensetzung bei sinkender Kundenzufriedenheit, ermöglicht das ‚Double-Loop-Lernen’ die eigenen Handlungspotentiale kritisch zu hinterfragen, um diese ggfs. neu auszurichten (vgl. hierzu weiterführend Argyris/Schön 1978, S. 18ff.). Vgl. Argyris/Schön 1978, S. 26ff.
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
4.2.5
165
Isolationselemente und -mechanismen zur Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit
Die innerhalb der ressourcenorientierten Forschung diskutierten Isolationsmechanismen 825 sollen die Ressourcen- und Kompetenzbasis einer Unternehmung (‚das zu Schützende’) vor Appropriation durch Wettbewerber bewahren. 826 Gleichzeitig dienen die Isolationsmechanismen aber auch als mögliches Hilfsmittel zwecks Weiterentwicklung der Ressourcen- und Kompetenzbasis, was im weiteren Verlauf noch zu diskutieren sein wird. Isolationsmechanismen basieren auf sog. Isolationselementen, 827 die einzeln oder im Wirkungsverbund zumindest kurzfristige Imitationen sowie Substitutionen durch Konkurrenten verhindern bzw. langfristig erschweren, da der Aufbau einer adäquaten Ressourcen- und Kompetenzbasis insgesamt einen mindestens mittelfristigen Zeitvorlauf erfordert. 828 Dabei können die einzelnen Isolationselemente protektionistische und/oder katalysatorische Funktionen übernehmen. 829 Katalysatorische Funktionen ermöglichen eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Ressourcen- und Kompetenzbasis, um im Zeitverlauf Wettbewerbsvorsprünge auszubauen bzw. zu erhalten. 830 Die protektionistische Funktion der Isolationselemente kommt dadurch zum Tragen, dass der Wettbewerber nicht in der Lage ist, Ressourcen und Kompetenzen, u.a. aufgrund deren taziten Natur, zu imitieren bzw. zu substituieren. Auch solche ‚Protektoren’, die eine nicht in dem Maße ausgeprägte tazite Natur aufweisen, wie bspw. die Verfügungsrechte in Form von Patenten oder Markenrechten, lassen sich dieser Funktion zuordnen. 831 Allerdings ist eine Zuordnung der Isolationselemente zur katalysatorischen vs. protektionistischen Funktion nur idealtypisch möglich, da jedes Isolationselement mehr oder weniger beide Funktionen in sich vereint. 832 Zielführender erscheint hingegen die Aufdeckung von Ursache-Wirkungsbeziehungen der einzelnen Isolationselemente untereinander, 833 die auch erste Hinweise auf mögliche Wirkungsverbunde für den Aufbau nachhaltiger Isolationsmechanismen lie-
825
826 827
828 829 830 831 832 833
Rumelt (1984, S. 567) führt zu den Isolationsmechanismen Folgendes an: „I shall therefore use the term isolating mechanism to refer to phenomena that limit the ex post equilibration of rents among individual firms.” Vgl. Freiling/Welling 2006, S. 110ff. Freiling (2001a, S. 103) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass den Isolationselementen innerhalb der ressourcenorientierten Forschung bisher noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt worden ist. Vgl. Freiling 2001a, S. 104; Freiling/Welling 2006, S. 114. Vgl. Freiling 2004b, S. 35; Freiling/Welling 2006, S. 114f. Vgl. Freiling/Welling 2006, S. 114. Vgl. Freiling/Welling 2006, S. 114. Ähnlich bei Purcell/Gregory 2000, S. 172f. Vgl. Freiling/Welling 2006, S. 114. Vgl. Freiling/Welling 2006, S. 114f.
166
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
fern, wobei anzunehmen ist, dass je nach Branche ähnlich geartete Isolationsmechanismen unterschiedlich wirken. 834 Um sich diesen Wirkungsbeziehungen anzunähern, soll hierfür im weiteren Verlauf auf die Systematisierung von Freiling und Welling 835 (Abbildung 19) zurückgegriffen werden. Innerhalb dieses Wirkungsgefüges ist zu konstatieren, dass die UrsacheWirkungsbeziehungen nicht zwangsläufig linear verlaufen müssen, sondern auch Rückkopplungen zwischen den Ursache- und Wirkungsebenen möglich sind. Bis auf die Verfügungsrechte, wie bspw. in Form von Patenten, die innerhalb des wissensintensiven Dienstleistungskontextes eine eher untergeordnete Rolle spielen, 836 sollen nun im Folgenden die einzelnen hier aufgeführten Isolationselemente näher beleuchtet werden. Hierbei ist auch vermehrt auf mögliche isolationsbedingte Besonderheiten bei den jungen wissensintensiven Dienstleistern einzugehen.
Ursachenebene
Wirkungsebene (1)
Interconnectedness
Kausale Mehrdeutigkeit
Wirkungsebene (2)
Ressourcenakkumulationseffekte
Soziale Komplexität Tazites Wissen Absorptionsvermögen Organisationales Commitment Verfügungsrechte
Routinen
Abbildung 19: Ursache-Wirkungsgefüge kompetenzbasierter Isolationselemente (Freiling/Welling 2006, S. 115)
834 835 836
Vgl. hierzu Durand/Quelin 2000, S. 117. Vgl. Freiling/Welling 2006, S. 115. Freiling (2001a, S. 111) merkt hierzu an: „Vor allem im Bereich der Entstehung von Wissen erweist es sich als schwierig, Verfügungsrechte zu definieren. Dies gilt insbesondere für diejenigen Fälle, in denen das Wissen in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmungen entstanden ist…“
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
4.2.5.1
167
Interconnectedness und soziale Komplexität
Das Isolationselement der Interconnectedness resultiert – zwecks Gewährleistung eines wettbewerbsfähigen Leistungserstellungsprozesses – aus der für Konkurrenten nur schwer ersichtlichen zielorientierten Zusammenstellung bzw. Bündelung notwendiger Inputgüter, Ressourcen und Kompetenzen. 837 Eng verbunden mit der Interconnectedness ist die soziale Komplexität, ein weiteres Isolationselement innerhalb ressourcenorientierter Forschungsbemühungen. 838 Soziale Komplexität entsteht immer dort, wo soziale Interaktionen in einer Unternehmung notwendig sind. So können Kompetenzen (Handlungspotentiale) innerhalb einer Unternehmung nur dann erschaffen sowie ausgeschöpft werden, wenn die handelnden Akteure zumindest zu einem geringen Grad in Interaktion miteinander treten, 839 wobei in der Regel die soziale Komplexität häufig durch informale, in der Vergangenheit gewachsene Beziehungsstrukturen erhöht wird. 840 Die soziale Komplexität einer Unternehmung im Allgemeinen und eines wissensintensiven Dienstleisters im Besonderen nimmt dabei vor allem mit steigender Interaktionsintensität sowie -vielfalt zu, welches eine Imitation bzw. Substitution des ‚Erfolgsrezeptes’ durch Wettbewerber erheblich erschwert. 841 Die Interaktionsintensität erfasst dabei die Häufigkeit der in Interaktion miteinander tretenden Akteure innerhalb eines bestimmten Zeitabschnitts, wobei es sich hierbei jeweils um dieselben Akteure, das heißt um ein singulär betrachtetes Beziehungsnetzwerk (Interaktion des Mitarbeiters A aus Abteilung B mit Mitarbeiter B aus Abteilung A) handelt, welches zudem gleiche oder ähnliche Themenbereiche zum Inhalt hat. Im Gegensatz dazu erfasst die Interaktionsvielfalt alle innerhalb einer Unternehmung vorherrschenden Beziehungs- bzw. Interaktionsnetzwerke mit ihren jeweils unterschiedlichen Themengebieten. Durch die Spezifizierung in Interaktionsintensität und -vielfalt ist es dem Gründer einer wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung u.a. möglich, eine mit Blick auf den Unternehmungszweck zielführende soziale Komplexität (aus Wettbewerbersicht) aufzubauen, wie z.B. durch den gezielt herbeigeführten Kommunikationsaustausch seiner Mitarbeiter. Diese zielgerichtete Steuerung der Kommunikation trägt insbesondere dazu bei, die Mitarbeiterwissensbasen zu erweitern und zu 837 838
839
840 841
Vgl. Dierickx/Cool 1989, S. 1508; Mollona 2002, S. 94; Rouse/Daellenbach 2002, S. 964. Häufig werden die Begriffe der ‚Interconnectedness’ und der ‚sozialen Komplexität’ in der ressourcenbasierten Literatur synonym verwendet (vgl. Rasche 1994, S. 73; Freiling 2001a, S. 112). In der Literatur wird dabei häufig nur auf die Bündelung von Inputgütern und Ressourcen eingegangen (vgl. Barney 1991, S. 110f; Freiling 2001a, S. 112ff.). Ein Einbezug der Kompetenzen erfolgt dabei nicht explizit, was aber hier als dringend erforderlich erachtet wird, da Kompetenzen eine übergeordnete Funktion bei der Bündelung von Inputgütern und Ressourcen einnehmen bzw. diese erst ermöglichen. Vgl. Barney 1991, S. 110; Freiling/Welling 2006, S. 116. Vgl. ähnlich Bürki 1996, S. 116ff.
168
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
vertiefen, was sich dann auch positiv auf das ‚Competence building’ und ‚Competence leveraging’ einer jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung auswirkt. In diesem Zusammenhang ist weiterhin darauf hinzuweisen, dass neben der unternehmungsinternen Interconnectedness auch Verbunde, die über die Unternehmungsgrenzen hinausgehen, vorzufinden sind, die dann wiederum Auswirkungen auf die soziale Komplexität nehmen. Als Beispiele seien hier Netzwerkpartnerschaften mit anderen Unternehmungen sowie die Beziehungen zu Kunden angeführt. Die soziale Komplexität wird auch hier durch die steigende Interaktionsintensität und -vielfalt erhöht. Eine hohe Interaktionsintensität innerhalb einer Netzwerkpartnerschaft bzw. Kundenbeziehung fördert dabei insbesondere die informellen Strukturen, da Handlungsmuster beider Parteien sich nach einer gewissen Zeit aufeinander abgestimmt haben bzw. sich dann teilweise einer formalen, explizit sichtbaren Bündelung beidseitiger Ressourcen- und Kompetenzbasen entziehen. Gleichzeitig fördert eine hohe Interaktionsvielfalt durch den Einbezug mehrerer Netzwerkpartner und Kunden die soziale Komplexität, die aus Wettbewerbersicht zu einer Erhöhung der Intransparenz der gesamten Wertschöpfungskette beiträgt. 842 Dies ist insofern bedeutend, als die Imitation sowie Substitution eines Wertschöpfungskettenabschnitts oftmals fehlschlägt, da nur Wertschöpfungsverbunde in ihrer Gesamtheit Wettbewerbsfähigkeit herbeiführen können. 843 Freiling spricht in diesem Zusammenhang von Handlungsregelungen, die für einen Wettbewerber nur schwer zu überblicken sind, da dem Wettbewerber nicht klar ist, „…wann welche Handlungsgründsätze zur Anwendung gelangen.“ 844 Mit Blick auf die jungen wissensintensiven Dienstleister kann festgehalten werden, dass sie über eine in der Regel noch geringe Interconnectedness sowie soziale Komplexität aufgrund vorhandener Inputgüter- sowie Ressourcenrestriktionen verfügen, zumal die Kompetenzen, die diese zielorientierten Verbünde erst ermöglichen, noch schwach ausgeprägt sind. Aus diesem Blickwinkel ist die Imitations- bzw. Substitutionsgefahr bei jungen wissensintensiven Dienstleistern eher als hoch einzustufen, wobei durch die Unbekanntheit einer jungen Unternehmung am Markt dieses Risiko abgeschwächt wird.
842 843 844
Vgl. Bürki 1996, S. 116; Dyer 1996, S. 272; Morecroft 2002, S. 24ff. Vgl. Powell 1995, S. 17; Hamel/Prahalad 1995, S. 307f. Freiling 2001a, S. 114.
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
4.2.5.2
169
Absorptionskapazität
Die Absorptionskapazität (‚absorptive capacity’) 845 geht auf Cohen und Levinthal zurück, die argumentieren, dass nur diejenige Unternehmung Wettbewerbsfähigkeit erlangt, die in der Lage ist, unternehmungsexterne Informationen zu absorbieren bzw. diese zielorientiert in den eigenen Wertschöpfungsprozess zu integrieren. 846 Freiling fordert hierbei neben der Fokussierung auf die unternehmungsexternen Informationen, die ‚absorptive capacity’ zusätzlich auf alle einer Unternehmung extern zugänglichen Inputgüter, die bspw. über Netzwerkpartnerschaften generierbar sind, zu beziehen. 847 Diesem weiter ausgelegten Verständnis der ‚absorptive capacity’ soll auch in dieser Arbeit gefolgt werden, zumal hierdurch eine hohe Kompatibilität zu der bereits dargelegten Argumentationskette der CbTF gewährleistet wird. Dabei lässt sich die Absorptionskapazität von Cohen und Levinthal anhand der drei übergeordneten Einflussgrößen ‚recognition’, ‚assimilation’ und ‚application’ operationalisieren, die wesentlichen Einfluss auf das Absorptionsvermögen einer Unternehmung nehmen. 848 Die erste Einflussgröße ‚recognition’ erfasst die jeweilige Identifikation und Abschätzung der Werthaltigkeit marktgängiger Inputgüter durch die Unternehmung. 849 Diese erste Teilgröße der Absorptionskapazität ermöglicht der Unternehmung, bspw. Informationen über zukünftige Marktanforderungen zu entdecken sowie zu verarbeiten, um Maßnahmen für die strategische Ausrichtung einer Unternehmung abzuleiten. Die zweite Einflussgröße ‚assimilation’ bezieht sich dagegen auf das jeweilige Vermögen einer Unternehmung, die Integration der als werthaltig identifizierten Inputgüter (‚recognition’) in die bestehende Ressourcenbasis vorzunehmen bzw. diese miteinander zu verzahnen. 850 Dabei wird die Interdependenz zum Isolationselement der ‚Interconnectedness’ deutlich, da sich diese Integration auf das Beziehungsgefüge der Ressourcen auswirkt. Die dritte Einflussgröße ‚application’ ermöglicht es der Unternehmung in einem letzten Schritt, die integrierten (externen) Inputgüter (‚assimilation’) – wobei hier der Argumentationskette der CbTF folgend bereits von Ressour-
845
846 847 848 849 850
Die Absorptionskapazität wurde in den letzten Jahren teils kontrovers diskutiert (vgl. hierzu die überblicksartige Zusammenstellung bisherigen Forschungsbemühungen um die ‚absorptive capacity’ bei Lane et al. 2006, S. 833ff. sowie die Diskussionen bei Zahra/Georg 2002 und Todorova/Durisin 2007), wobei in dieser Arbeit an den Basisüberlegungen von Cohen und Levinthal (1990) festgehalten werden soll. Vgl. Cohen/Levinthal 1990, S. 128f. Vgl. Freiling 2001a, S. 145. Vgl. Cohen/Levinthal 1990, S. 128ff. Vgl. Cohen Levinthal 1990, S. 128ff. Vgl. Cohen Levinthal 1990, S. 128ff.
170
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
cen zu sprechen ist – in den Leistungserstellungsprozess zu überführen bzw. diese zielorientiert auszuschöpfen. 851 Mit Blick auf die Argumentationskette der CbTF kann konstatiert werden, dass die Einflussgrößen ‚recognition’ und ‚assimilation’ sich im Wesentlichen mit den bereits thematisierten Veredelungskompetenzen decken bzw. die Bestandteile der Veredelung darstellen. Weiterhin lässt sich die Einflussgröße ‚application’ weitestgehend über die Marktzufuhrkompetenz abbilden, so dass sich die Absorptionskapazität insgesamt schlüssig aus den bisherigen Erkenntnissen herleiten lässt. Dabei stehen alle drei Einflussgrößen in einem interdependenten Verhältnis zueinander, so dass jeweils das schwächste Glied dieser Einflussgrößen die Ausprägungsgüte der unternehmungsseitigen Absorptionskapazität als Ganzes festlegt, 852 wobei sich die Absorptionskapazität im Zeitverlauf durch unternehmungsseitige Lernprozesse weiterentwickeln lässt. Weiterhin kann in diesem Zusammenhang festgehalten werden, dass die Wissensbasen der handelnden Akteure (Mitarbeiter), die die qualitative Ausprägung der Veredelungs- und Marktzufuhrfähigkeiten festlegen, 853 die Absorptionskapazität einer Unternehmung im Allgemeinen und einer jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung im Besonderen nachhaltig beeinflussen. 854 Je nach Wissensbasis ist der handelnde Akteur in der Lage, marktrelevante und für die Wettbewerbsfähigkeit notwendige unternehmungsexterne Inputgüter zu erkennen, zu integrieren und auszuschöpfen. Dabei spielt insbesondere das bereits diskutierte Anwendungs- und Integrationswissen nach Heene 855 eine übergeordnete Rolle und steigert bei hoher Ausprägungsgüte die Absorptionskapazität bereits bekannter (Anwendungswissen) und neuartiger (Integrationswissen) Absorptionsobjekte, zumal hierdurch die Lernfähigkeit und somit eine quantitative wie qualitative Erweiterung der Absorptionskapazität im Zeitverlauf gefördert bzw. erleichtert wird. „The notion that prior knowledge facilitates the learning of new related knowledge can be extended to include the case in which the knowledge in question may itself be a set of learning skills.” 856 Bezug nehmend auf die jungen wissensintensiven Dienstleister bleibt festzuhalten, dass die Absorptionskapazität zwar häufig aufgrund zumeist vorherrschender Wissensrestriktionen gering ausgeprägt ist, was allerdings nicht zwangsläufig gilt. Insbesondere kann eine hohe Absorptionskapazität in der Hinsicht gewährleistet werden, dass die handelnden Akteure in einer jungen Unternehmung von vornherein bereits 851 852 853 854 855 856
Vgl. Cohen/Levinthal 1990, S. 128ff. Vgl. Freiling 2001a, S. 148. Vgl. Abschnitt 4.2.3. Vgl. Cohen/Levinthal 1990, S. 129ff. Vgl. Heene 1993 und Abschnitt 2.2.2. Cohen/Levinthal 1990, S. 129f.
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
171
mit hohem marktrelevanten Anwendungs- und Integrationswissen ausgestattet sind, welches durch den Unternehmer auf kollektiver Ebene zielorientiert zu kombinieren ist. Mittels einer hohen Absorptionskapazität ist es dann dem jungen Dienstleister auch möglich, den unternehmungsinternen Ressourcenrestriktionen eher entgegenzuwirken, da diese den Zugang zu unternehmungsexternen Ressourcen sowie dessen zielorientierte Vernetzung mit den eigenen Potentialen maßgeblich erleichtert.857 4.2.5.3
Kausale Mehrdeutigkeit und tazites Wissen
Durch das Isolationselement der kausalen Mehrdeutigkeit (‚causal ambiguity’) sind weder unternehmungsintern noch unternehmungsextern handelnde Akteure in der Lage, eindeutige Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen der Ressourcen- und Kompetenzbasis und dem Unternehmungserfolg, das heißt welche Ressourcen- und Kompetenzbündel für den eigentlichen Erfolg bzw. Misserfolg verantwortlich sind, abzuleiten. 858 Diese Intransparenz wird insbesondere durch die aus der ‚Interconnectedness’ resultierende soziale Komplexität zwischen den Ressourcen- und Kompetenzbasen hervorgerufen. Damit steigt mit zunehmender sozialer Komplexität auch die kausale Mehrdeutigkeit der Ressourcen- und Kompetenzbasis einer Unternehmung im Allgemeinen und eines wissensintensiven Dienstleisters im Besonderen. 859 Weiterhin trägt insbesondere das tazite Wissen auf individueller wie kollektiver Ebene 860 zur Erhöhung der kausalen Mehrdeutigkeit bei. Als Beispiel seien hier die Kompetenzen einer Unternehmung angeführt, die größtenteils nur bedingt kodifizierbar erscheinen und somit die Intransparenz der (Ressourcen- und) Kompetenzbasen im Allgemeinen sowie deren Auswirkungen auf den Erfolg im Besonderen erhöhen. 861 Insgesamt ist allerdings davon auszugehen, dass die externe Intransparenz höher ist als die interne, da die in ihr handelnden Akteure einen tieferen Einblick und somit über ein besseres Verständnis der derzeit Erfolg entscheidenden Ressourcen und Kompetenzen sowie deren wettbewerbsfähiger Bündelung verfügen. 862 Die Ressourcen- und Kompetenzbasis einer jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung weist im Vergleich zu einer etablierten Unternehmung zumeist eine geringere kausale Mehrdeutigkeit auf, da nach Aufnahme der Geschäftstätigkeit 857 858
859 860
861 862
Vgl. hierzu die ähnlich geführte Diskussion bei Waalkens et al. 2008. Vgl. Lippman/Rumelt 1982, S. 418; Reed/DeFillippi 1990, S. 88ff.; Barney 1991, S. 108ff; Mahoney/Pandian 1992, S. 372f.; Bürki 1996, S. 127; Sanchez/Heene 1996, S. 42ff. Vgl. Freiling/Welling 2006, S. 117. Vgl. zur Diskussion des taziten bzw. impliziten Wissens die detaillierten Ausführungen in Abschnitt 2.2.2. Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.1. Vgl. Freiling 2001a, S. 35f.
172
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
die Strukturen und Prozesse bzw. die vorhandenen Ressourcen noch überschaubar sind. Zudem sind die Kompetenzen dieser Venture-Art zu Beginn schwach ausgeprägt bzw. befinden sich in der Aufbauphase, so dass diese noch keinen hochgradig impliziten aus der Vergangenheit resultierenden Charakter besitzen, was sich ebenfalls auf eine geringere kausale Mehrdeutigkeit bei jungen Unternehmungen im Allgemeinen und bei jungen wissensintensiven Dienstleistern im Besonderen auswirkt. 4.2.5.4
Routinen
Die vorwiegend auf implizitem Wissen basierenden und dadurch nur schwer kodifizierbaren Routinen 863 stellen ein weiteres Isolationselement innerhalb der ressourcenorientierten Forschung dar. 864 Routinen können dabei als interpersonelles bzw. kollektives Speichermedium verstanden werden, 865 die vorstrukturierte Handlungsmuster innerhalb eines Teams oder innerhalb der gesamten Unternehmung vorhalten. 866 Diese Handlungsmuster gewährleisten auf kollektiver Ebene – insbesondere im Kontext der jungen wissensintensiven Dienstleister – Prozesssicherheit und ermöglichen somit, eine unter qualitativen Aspekten kundengerechte Leistung am Markt zu offerieren. 867 Hierbei ist allerdings zu beachten, dass die Routinen den derzeitigen und zukünftigen Marktanforderungen entsprechen müssen, um die Grundlage für eine kontinuierlich wettbewerbsfähige Leistungserbringung zu legen. Damit ermöglichen die Routinen insbesondere die Bildung von Kompetenzen, wobei die bisherigen Ausführungen auch deutlich machen, dass eine hohe Affinität zwischen den Routinen und Kompetenzen zu konstatieren ist, 868 die in der ressourcenorientierten Literatur bereits häufig zu Begriffsverwirrungen geführt hat. 869 Die Routinen bilden dabei aus Sicht des Autors ausschließlich die Basis für eine effektive und effiziente Ausnutzung sowie Weiterentwicklung der Ressourcen- und Kompetenzbasis einer Unternehmung. 870 Eine Abgrenzung der Routinen kann auch in der Hinsicht erfolgen, dass Routinen nicht zwangsläufig die Wettbewerbsfähigkeit sichern, die Kompetenzen dieses aber unbedingt im Sinne des Erklärungsziels der CbTF871 zu 863 864 865 866
867 868 869 870 871
Vgl. Cohen/Bacdayan 1994, S. 554. Vgl. Robertson/Langlois 1994, S. 366; Freiling 2001a, S. 130f. Vgl. Freiling 2001a, S. 127; Amelingmeyer 2004, S. 68. Vgl. Nelson/Winter 1982, S. 14ff. Freiling (2001a, S. 128) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass nicht jeder Mitarbeiter alle Verfahrensregeln bzw. Abläufe innerhalb einer Unternehmung kennen kann. Dies unterstreicht die Isolationswirkung von Routinen gegenüber dem Wettbewerb, da selbst durch Abwerbung von Mitarbeitern sich diese zumeist auf implizitem Wissen beruhenden Routinen nur zu einem gewissen Anteil aufdecken bzw. imitieren und/oder substituieren lassen. Vgl. Cohen/Bacdayan 1994, S. 554; Freiling 2001a, S. 128. Vgl. Rasche 1994, S. 112. Vgl. hierzu die angegebene Literatur bei Freiling 2001a, S. 127. Vgl. Nelson/Winter 1982, S. 14ff.; Grant 1991, S. 122; Montgomery 1995, S. 258f. Vgl. Abschnitt 4.1.1.
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
173
leisten haben. Mit Blick auf die junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung kann festgehalten werden, dass erst die organisationalen Routinen eine aufgabenadequate, strukturierte und wiederholbare Verknüpfung des vorhandenen ‚Expertenwissens’ der einzelnen Mitarbeiter gewährleisten, die bei Erfüllung der Kompetenzkriterien gemäß Abschnitt 4.2.1 auch eine Kompetenz darstellen. Bezug nehmend auf die Notwendigkeit der Veränderung von Routinen im Zeitverlauf zur Aufrechterhaltung wettbewerbsfähiger Handlungsmuster eines jungen wissensintensiven Dienstleisters ist zu konstatieren, dass Routinen eine hohe Zeitpfadbezogenheit aufweisen und je nach Ausprägung der Metakompetenz ‚Lernen’ eines Dienstleisters zumindest mit Blick auf die gegenwärtigen Marktanforderungen nicht ad hoc änderbar sind. 872 Je länger und/oder intensiver eine Routine ausgeprägt worden ist, desto mehr Aufwand ist in der Regel auch erforderlich, diese im Zeitverlauf zu modifizieren bzw. neu auszurichten. Innerhalb der Literatur wurde die Veränderung bzw. die Flexibilität von Routinen im Zeitverlauf konträr diskutiert.873 Während Nelson und Winter von einem eher starren Routineverständnis ausgehen, das auf unterbewusst und automatisch initiierten organisationalen Handlungen basiert, die im Zeitverlauf nicht bzw. kaum veränderbar sind, 874 definiert Giddens Routinen als bewusst nutzbare Handlungsmuster, die flexibel auf den jeweils situativen Kontext übertragbar sind. 875 Dabei ist zu konstatieren, dass es sich bei den beiden Routinearten nur um idealtypische Konstrukte handeln kann, die in der Praxis zumeist im Verbund bzw. als Mischform auftreten. 876 Mit Hilfe der bisherigen Erkenntnisse soll im Folgenden dabei versucht werden, das unternehmungsseitig starre sowie flexible Routineverständnis theoretisch zu untermauern, um ein besseres Verständnis der Ursache-Wirkungsbeziehungen dieser beiden Routinearten zu erlangen, die auch Hinweise für den wettbewerbsfähigen Aufbau von Routinen im Gründungsprozess wissensintensiver Dienstleister geben können. Ausgehend vom methodologischen Individualismus lassen sich dabei die
872 873
874 875
876
Vgl. Nelson/Winter 1982, S. 16f.; Koch 2007, S. 285. Vgl. den Überblick bei Pentland und Rueter (1994, S. 484ff.) sowie Schreyögg et al. (2004, S. 1279f.) zu den innerhalb der Literatur unterschiedlich vorherrschenden Routineverständnissen. Vgl. hierzu auch Freiling 2001a, S. 129f.; Freiling/Welling 2006, S. 117. Vgl. Nelson/Winter 1982, S. 124f. Vgl. Giddens 1984. Weiterhin sei zum Routineverständnis angeführt, dass in der Literatur auch durchaus Zwischenpositionen zur starren und flexiblen Charakterisierung von Routinen, wie es bspw. bei Pentland und Rueter (1994) der Fall ist, eingenommen werden (vgl. hierzu weiterführend Freiling 2001a, S. 129f.). Freiling (2001a, S. 130) hinterfragt in diesem Zusammenhang, ob es überhaupt ‚die’ starre Routine geben kann, da jedes Handlungsmuster im Zeitverlauf einer zumindest minimalen Veränderung unterliegt bzw. zur Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit unterliegen muss.
174
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Routinen eines Kollektivs auf den einzelnen handelnden Akteur zurückführen, 877 so dass zunächst auf dieser individuellen Ebene anzusetzen ist. Die Handlungsmuster (Routinen) eines Individuums basieren dabei auf dessen Fähigkeiten, die insbesondere auf dem Anwendungswissen und möglicherweise auf dem Integrationswissen beruhen, 878 was im weiteren Verlauf noch näher zu analysieren ist. Den Ausgangspunkt einer starren Routine bildet dabei auf der einen Seite vor allem das Anwendungswissen, da diese Wissensform ausschließlich Handlungen innerhalb einer bereits bekannten kontextspezifischen Situation ermöglicht,879 wobei der Aufbau von Anwendungswissen in rekursiver Beziehung zur starren Routine steht. Erst durch den Aufbau eines Handlungsmusters entsteht nämlich das kontextspezifische bzw. auf dieses Muster zugeschnittene Anwendungswissen. Routinen dienen daher insbesondere als (individueller) Wissensspeicher, 880 die bei jeder Aktivierung Wissen regenerieren. 881 Die mehr oder weniger aus einer individuellen starren Routine hervorgehende Wettbewerbsfähigkeit auf Unternehmungsebene wird dabei insbesondere durch die Güte des beim handelnden Akteur verorteten Anwendungswissens festgelegt, da durch dieses Wissen die Handlungsmöglichkeiten innerhalb der starren Routine vorgegeben werden. Mit Blick auf den Entstehungsprozess einer starren Routine können während der Entwicklungsphase durch beim Individuum subjektiv einsetzende Lernprozesse mögliche Fehlentwicklungen korrigiert werden, 882 wobei die jeweilige Dauer dieses Entwicklungsprozesses von der Häufigkeit 883 der Nutzung des jeweils zum Aufbau des Handlungsmusters eingesetzten Anwendungswissens sowie von der Komplexität 884 der Routine abhängig ist. Dabei ist zu vermuten, dass insbesondere die Routinen der wissensintensiven Dienstleister eine hohe Komplexität aufweisen, da hier hohe Anteile an (vernetztem) ‚Expertenwissen’ vorgehalten werden. Der Entwicklungsprozess einer starren Routine gilt dann als vorübergehend abgeschlossen, 877
878
879 880 881
882 883
884
Vgl. zur Routinebildung ausgehend vom Individuum auch die Arbeiten von Felin/Foss 2006 und Vromen 2006. Dabei ist zu konstatieren, dass das Anwendungswissen ggfs. auf dem ihm vorgelagerten Erklärungs- bzw. Reproduktionswissen beruht bzw. hieraus resultiert. Vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen zur Wissenspyramide mit ihren vier aufeinander aufbauenden Wissensformen (Reproduktions-, Erklärungs-, Anwendungs- und Integrationswissen) nach Heene (1993), die in Abschnitt 2.2.2 bereits ausführlich dargelegt wurden. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2. Vgl. Schreyögg et al. 2004, S. 1299. Vgl. zur Regenerierbarkeit von Ressourcen bzw. Wissen auch Moldaschl/Fischer 2004, S. 138f., Moldaschl 2005, S. 50ff. sowie die hierzu bereits gemachten Anmerkungen in Abschnitt 4.2.1. Vgl. hierzu auch die Diskussion um die sog. Zeitpfadabhängigkeit in Abschnitt 4.1.2.2. So kann eine Routine, bspw. das Spielen eines Musikinstruments, schneller durch intensives als nur durch sporadisches Üben aufgebaut werden. Der Aufbau einer Routine zwecks Reinigung eines Fensters erfordert in der Regel eine geringere Zeitdauer als das Auswechseln eines kompletten Motorblocks bei einem Kraftfahrzeug.
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
175
wenn kein offenkundiger Lernprozess von der Handlung in t 0 zur Handlung in t n mehr stattgefunden hat. Dabei ist in diesem Zusammenhang aber auch zu erwähnen, dass bei fehlender Anwendung von (Routine)Wissen über einen längeren Zeitraum diese Routinen verlernt werden können, was insbesondere bei jungen wissensintensiven Dienstleistern im Kontext radikaler Unsicherheit – mit Blick auf sich ändernde Markt-/Wissensanforderungen – bedeutsam ist. Dieser durch das Management bzw. Unternehmer zu initiierende ‚Verlernprozess’ trägt entscheidend zum Abbau nicht mehr marktrelevanter Routinen bei und ermöglicht damit auch, neue, aufgrund der sich geänderten Marktanforderungen, marktfähige Routinen aufzubauen bzw. bereits Bestehende zu modifizieren. Die Flexibilität von Routinen eines handelnden Akteurs wird dabei auf der anderen Seite maßgeblich durch das Integrationswissen ermöglicht, wobei dieses Wissen auf dem Anwendungswissen basiert. 885 Durch dieses flexible Handlungsmuster ist das Individuum in der Lage, die zum Zeitpunkt t 0 eher ‚starr’ erscheinende Routine in t 1 auf einen ähnlichen und zum Teil völlig neuen Kontext zu übertragen. Aus dieser kontextunspezifischen Übertragung resultieren kontinuierliche Lernprozesse, die neues Anwendungswissen hervorbringen und somit gleichzeitig die Flexibilitätsbasis einer Routine erweitern. Bezüglich der Routinen auf kollektiver bzw. Unternehmungsebene eines jungen wissensintensiven Dienstleisters kann festgehalten werden, dass diese von der jeweiligen Qualität und Flexibilität der individuellen (mitarbeiterseitigen) Routinen abhängig sind. Dabei kommt insbesondere dem Management bzw. dem Unternehmer eine entscheidende Steuerungsfunktion zu, das individuelle Wissen, insbesondere das Anwendungs- und Integrationswissen, und somit die Routinen mit Blick auf die Unternehmungsziele zielorientiert zu verknüpfen bzw. zu synchronisieren und einer kontinuierlichen, den Marktanforderungen entsprechenden Weiterentwicklung zu unterziehen. 886 Die jeweilige Ausprägungsqualität sowie -flexibilität unternehmungsseitiger Handlungsmuster beeinflusst dabei auch positiv die Optionen, Kompetenzen, die die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung im Allgemeinen und eines jungen wissensintensiven Dienstleisters im Besonderen sicherstellen, zu entwickeln. 887 Mit Blick auf die jungen wissensintensiven Dienstleister ist dabei festzustellen, dass die Routinen, starrer wie flexibler Natur, noch eher schwach ausgeprägt sind, da sich 885 886
887
Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.2. Eine weiterführende Thematisierung des Wissensmanagements auf organisationaler Ebene zur Gewährleistung einer wettbewerbsfähigen Grundlage zur Bildung von Routinen erfolgt noch in Abschnitt 4.5.2. Vgl. hierzu Koch 2007, S. 285. Siehe zum ‚Competence building’ insbesondere die Ausführung in Abschnitt 4.2.3.
176
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Handlungsmuster auf kollektiver Ebene erst im Zeitverlauf herausbilden müssen, wobei dem Unternehmer – wie bereits gezeigt – eine wesentliche Initiierungs- und Steuerungsfunktion zukommt. Aus den noch zum Teil erheblich unterentwickelten Routinen bei jungen wissensintensiven Dienstleistern resultiert eine mangelnde Prozesssicherheit, welche sich negativ auf die hoch integrative Leistungserstellung und damit auf die Kundenzufriedenheit auswirken kann, so dass diese so schnell wie möglich zielorientiert aufzubauen sind. Das vom Kunden geforderte hoch individualisierte Leistungsergebnis macht es für einen wissensintensiven Dienstleister zudem erforderlich, dass die Routinen eine wettbewerbsfähige Flexibilität aufweisen. Dabei leistet die Flexibilität von Routinen in der Hinsicht einen wesentlichen Beitrag, da sie nur sehr schwer im Zeitverlauf, aufgrund ihrer stetigen Veränderung, zu imitieren, geschweige denn zu substituieren sind. 4.2.5.5
Ressourcenakkumulationseffekte und organisationales Commitment
Der Grundgedanke, der häufig unter dem Begriff ‚asset mass efficiencies’ gefassten Ressourcenakkumulationseffekte 888, besteht in einem sich im Zeitverlauf verbesserten Wirkungsgrad kombinierter Ressourcen und Kompetenzen, 889 die oftmals in einen Zeitvorsprung gegenüber dem Wettbewerber münden 890 und somit für Wettbewerbsfähigkeit sorgen bzw. die Imitation und Substitution des ‚Erfolgsrezepts’ einer Unternehmung erschweren. Durch die stetige Weiterentwicklung dieser Verbunde können dabei – zum Teil ad hoc, wie bspw. durch Akquisition eines Netzwerkpartners zur Kompensation fehlender Ressourcen – Leistungssprünge eintreten, die u.a. auch auf die damit ggfs. verbundenen Flexibilitätssteigerungen unternehmungsseitiger Routinen und/oder Erhöhungen der Absorptionskapazität einer Unternehmung zurückführbar sind. 891 Um allerdings Ressourcenakkumulationseffekte zu gewährleisten bzw. zu beschleunigen, benötigt die Unternehmung eine entsprechend wettbewerbsfähige „kritische Ressourcenmasse“ 892 als Ressourcenausgangsbasis, welche mit Blick auf die jungen wissensintensiven Dienstleister zu Beginn ihrer Geschäftstätigkeit nur bedingt gegeben ist. 888 889
890
891 892
Vgl. z.B. Dierickx/Cool 1989, S. 1507f.; Rasche 1994, S. 80f.; Mollona 2002, S. 94ff. Als Beispiel kann hier die im Zeitverlauf kontinuierlich verbesserte Abstimmung – durch u.a. Erfahrungslernen – eines neu formierten Projektteams oder auch eines neu angestoßenen innovativen Produktionsprozesses angeführt werden. Vgl. auch Dierickx/Cool 1989, S. 1507; Freiling 2001a, S. 138. In diesem Zusammenhang wird von der sog. ‚time compression diseconomies’ gesprochen. Der Wettbewerber muss dabei zusätzliche Kosten aufwenden, um den Zeitvorsprung der ‚First-MoverUnternehmung’ mittelfristig aufzuholen (vgl. Dierickx/Cool 1989, S. 1507). Vgl. Freiling 2001a, S. 140ff. Freiling/Welling 2006, S. 118.
Terminologie und Kausalstruktur der CbTF
177
Eng mit den Akkumulationseffekten verwurzelt ist das organisationale Commitment. 893 Das organisationale Commitment beschreibt, dass die Unternehmung durch die im Zeitverlauf vorgenommenen Akkumulationen von Ressourcen, die auf subjektiven Entscheidungen handelnder Akteure in der Vergangenheit beruhen, zwangsläufig einem idiosynkratischen, auf Routinen basierenden Entwicklungspfad folgt, 894 der für den Wettbewerber nur bedingt zu imitieren ist. Auch Freiling und Welling unterstützen diese Argumentation: „Anderen Unternehmungen fällt vor allem die Imitation schwer, weil sie einem anderen organisationalen Pfad folgen, der sowohl sachlich als auch zeitlich anders strukturiert sein muss.“ 895 Als die vier Hauptursachen bzw. Steuerungsgrößen, die auf das organisationale Commitment wirken bzw. dessen Entwicklungspfad nachhaltig beeinflussen, führt Ghemawat die ‚Lock-In’-Effekte, ‚Lock-Out’-Effekte, ‚Lags’ und ‚Inertia’ an.896 ‚LockIn’-Effekte liegen immer dann vor, wenn durch eine im Zeitverlauf zunehmende Unternehmungsspezifität der Ressourcen- und Kompetenzbasis hohe Immobilitäten auftreten. Hohe Immobilitäten sind immer dann festzustellen, wenn eine unternehmungsinterne wie -externe Übertragbarkeit bzw. ein flexibler Einsatz dieser Potentiale nur noch bedingt möglich erscheint. 897 Im Gegensatz dazu wird von ‚Lock-Out’Effekten immer dann gesprochen, wenn durch in der Vergangenheit getätigte (ressourcenbasierte) Desinvestitionen zukünftige Handlungsmöglichkeiten beschränkt werden. 898 Die ‚Lags’ als weitere Größe zur Spezifizierung bzw. Bestimmung des organisationalen Commitments einer Unternehmung thematisieren die jeweils vorherrschende zeitliche Verzögerung einer initiierten Pfadänderung hin zum Soll-Zustand, wobei vor allem die ‚Inertia’, das heißt die organisationale Trägheit, entscheidenden Einfluss auf diese ‚Lags’ nehmen. 899 Diese Interdependenzen beider Einflussgrößen zueinander lassen allerdings eine getrennte Charakterisierung, wie sie von Ghemawat vorgenommen wird, bedenklich erscheinen. 900 893 894
895 896 897
898
899
900
Vgl. Ghemawat 1991. Ghemawat (1991, S. 13ff.) stellt insbesondere die jeweilige strategische Ausrichtung einer Unternehmung als Ursache für das organisationale Commitment heraus. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Zeitpfadbezogenheit und -abhängigkeit in Abschnitt 4.1.2.2. Freiling/Welling 2006, S. 118. Vgl. Ghemawat 1991, S. 17ff. Leonard-Barton (1992, S. 118) spricht in diesem Zusammenhang von sog. ‚core rigidities’. Vgl. ähnlich Ghemawat 1991, S. 18. Vgl. hierzu ausführlich Ghemawat 1991, S. 17-21. Als Beispiel sei hier die Entlassung von Mitarbeitern angeführt, die Wissensverluste (Handlungsbeschränkungen) zur Folge haben, aber auch ggfs. durch frei gewordene (finanzielle) Kapazitäten neue Handlungsmöglichkeiten gewährleisten. Vgl. hierzu ausführlich Ghemawat 1991, S. 21-25. Beispielhaft sei hier eine initiierte organisationale Änderung durch die Einführung eines neuen finanziellen Anreizsystems angeführt, welches sich, je nach Trägheit der Organisation, unterschiedlich schnell und erfolgreich implementieren lässt. Zu diesem Schluss kommt auch Freiling 2001a, S. 157.
178
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Dabei kann Bezug nehmend auf die vier Hauptursachen bzw. Spezifizierungsmaße des organisationalen Commitments konstatiert werden, dass dieses Isolationselement bei der neu gegründeten wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung, aufgrund der jungen organisationalen Vergangenheit, zumeist noch unterentwickelt ist. Das schwach ausgeprägte Commitment bietet allerdings der jungen Unternehmung die Chance, zielorientiert einen nicht durch vergangene Entscheidungen bzw. Handlungen ‚belasteten’ organisationalen Entwicklungspfad anzustoßen bzw. von der Flexibilität desselben in der Aufbauphase zu profitieren, zumal Fehlentwicklungen – im Vergleich zu großen etablierten Unternehmungen – noch ohne große zeitliche Verzögerungen korrigierbar erscheinen. Die Ausführungen zu den Ressourcenakkumulationseffekten und dem organisationalen Commitment haben deutlich werden lassen, dass diese im Wesentlichen durch die ihr vorgelagerten Isolationselemente der Ursachen- wie Wirkungsebene (1) (vgl. hierzu Abbildung 19) determiniert sind. So wirken bspw. eine hohe Absorptionskapazität, das tazite Wissen und die Routinen signifikant auf diese beiden Elemente, wobei durchaus reversible Einflüsse zu konstatieren sind. Insgesamt kann festgehalten werden, dass vorstehende Ausführungen zu diesem komplexen Themengebiet der Isolationselemente bzw. -mechanismen nur einen mit Blick auf die Forschungsfrage ersten Einblick gewähren können, da hinsichtlich dieses Themenfeldes noch erheblicher Forschungsbedarf (1) bei der Aufarbeitung der Isolationselemente an sich und (2) deren Ursache-Wirkungsbeziehungen untereinander zwecks Aufbau von wettbewerbsfähigen Isolationsmechanismen besteht. 901 4.2.6
Fazit
Die vorstehende Diskussion des Abschnitts 4.2 hat deutlich werden lassen, dass das Erklärungsgerüst der CbTF zur Beantwortung der Forschungsfrage als äußerst komplex einzustufen ist. Es erscheint in diesem Zusammenhang daher sinnvoll, relevante Aspekte in einem vereinfachten Modell zu integrieren. Diese noch zu konkretisierende modellgestützte Komplexitätsreduktion 902 zur Beantwortung der Forschungsfrage könnte zwar dazu führen, dass wesentliche Aspekte vernachlässigt werden, allerdings befindet sich die Erforschung wissensintensiver Dienstleistungsgründungen – wie bereits gezeigt – noch in der Anfangsphase, so dass hierdurch grundsätzliche Erkenntnisse für den Gründungserfolg dieser Venture-Art in der hier vorliegenden Arbeit eher realisierbar erscheinen, zumal ein referenztheoretisches
901 902
Vgl. Freiling 2001a, S. 100-103. Vgl. hierzu insbesondere den Abschnitt 4.4.
Kritische Diskussion der CbTF
179
Vorgehen innerhalb der dienstleistungsspezifischen Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung bisher kaum vorzufinden ist. Das heißt allerdings auch, dass auf Basis der bereits gewonnenen Erkenntnisse innerhalb dieser Forschungsarbeit speziell auf besonders relevante Aspekte, wie bspw. den Aufbau von Routinen, in diesem Modell näher eingegangen werden kann. 903 Dieses flexible Vorgehen wahrt auf der einen Seite den ganzheitlichen Blick, ermöglicht aber gleichzeitig aus dieser Perspektive heraus, weiterführende Aspekte stärker zu fokussieren. 904 Bevor dies allerdings geschehen kann, ist zunächst noch die kritische Diskussion um die wissenschaftstheoretische Eignung der CbTF als Referenztheorie zu führen. 4.3
Kritische Diskussion der ‚Competence-based Theory of the Firm’
Die CbTF liefert einen Vorschlag bzw. legt durch ihr rekonzeptionalisiertes Gerüst einen ersten Grundstein für ein zukünftig paradigmatisch kompatibles Vorgehen innerhalb der ressourcenorientierten Forschung. Nach der Darlegung von Explanandum und Explanans inklusive dessen Konkretisierung (Terminologie und Kausalstruktur) ist allerdings – gerade aufgrund der noch jungen Vergangenheit der CbTF – noch zu prüfen, ob die CbTF neben der bereits festgestellten inhaltlichen Eignung905 auch die wissenschaftstheoretische Güte anhand der bereits dargelegten Prüfkriterien an eine Theorie nach Chmielewicz und Schneider906 erfüllen kann. Diese Überprüfung soll erstens mögliche Defizite bei der Theoriebildung innerhalb der CbTF im Allgemeinen rechtzeitig erkennen lassen und zweitens einen darauf ggfs. wissenschaftstheoretisch fundierten Entwicklungs- bzw. Modifikationsprozess zur Erklärung von Wettbewerbsfähigkeit junger wissensintensiver Dienstleister im Besonderen anstoßen bzw. ermöglichen. 4.3.1
Wissenschaftstheoretische Überprüfung nach Chmielewicz
Auf Basis der Forschungskonzeption nach Chmielewicz 907 sollten im Folgenden zumindest das essentialistische sowie das theoretische Wissenschaftsziel durch die
903
904
905 906 907
Eine Spezifizierung und modelltheoretische Überführung dieser Besonderheiten auf Basis der CbTF erfolgt in Abschnitt 4.4 und 4.5. Auch Freiling (2001a, S. 160f.) sieht bei der Untersuchung der Isolationsmechanismen eine Option darin, sich auf wenige relevante Isolationselemente im jeweiligen Forschungskontext zu konzentrieren, um durch diese Eingrenzung, einen tieferen Einblick in die Kausalstruktur zu erlangen. Vgl. Abschnitt 3.3.8. Vgl. Abschnitt 3.2. Vgl. Chmielewicz 1994, S. 8ff.
180
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
CbTF erfüllt werden, um als Referenztheorie zur Beantwortung der Forschungsfrage zu fungieren. 908 Essentialistisches Wissenschaftsziel: Die CbTF liefert insgesamt eine klare terminologische Abgrenzung ihrer wesentlichen Bestandteile (Inputgüter, Ressourcen, Fähigkeiten, Kompetenzen sowie der Wettbewerbsfähigkeit als Erfolgsindikator) und gewährleistet somit eine solide Ausgangsbasis für das theoretische Wissenschaftsziel. Theoretisches Wissenschaftsziel: Das Explanandum der CbTF ist klar formuliert, nimmt dabei eine zeitpfadbezogene und auf zukünftige Handlungsmöglichkeiten gerichtete Perspektive ein und ist in der Lage, sich dem auf der ressourcenbasierten Forschung lastenden Vorwurf der Tautologie 909 zu entziehen. Ferner werden durch die explizite Nennung der paradigmatisch kompatibel gefassten ‚Hart-Kernannahmen’ (Antezedenzbedingungen) sowie deren Wirkungsbeziehungen untereinander erste wesentliche Einblicke in das Explanans der CbTF ermöglicht. Mit Blick auf den Ressourcenansatz im Allgemeinen bleibt dieses Vorgehen dabei aber eher die Ausnahme. 910 Die meisten Arbeiten weisen keine bzw. nur implizit formulierte und damit dem Leser äußerst schwer zugängliche Antezedenzbedingungen 911 auf. 912 Diese aber legen gerade die Basis für die Darlegung einer schlüssigen und dem Leser nachvollziehbaren Kausalstruktur, welche erst paradigmatisch kompatible Folgearbeiten bzw. die Weiterentwicklung sowie Modifizierung dieser ursprünglichen Struktur durch andere Forscher ermöglicht. So liefert die Annahme des methodologischen Individualismus für Folgearbeiten dahingehend Hinweise, dass Kompetenzen nur über die Fähigkeiten des Individuums entstehen können, da soziale Phänomene aus dieser Perspektive immer auf den Einzelnen zurückführbar sein müssen. 913 Die im Gegensatz zur Formulierung der Antezedenzbedingungen noch mit zahlreichen Problemen bzw. Lücken behafteten Kausalstruktur der CbTF zur Erklärung von Wettbewerbsfähigkeit, 914 welche insbesondere Auswirkungen auf eine in Teilberei908 909
910
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912
913 914
Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 3.2. Vgl. bspw. hierzu die Kritik an der ressourcenbasierten Forschung im Allgemeinen bei Priem/Butler 2001, S. 57ff. Vgl. Lierow 2006, S. 102. Ausnahmen bilden u.a. die Arbeiten von Bürki 1996; Foss/Foss 2000; Freiling 2001a. Lierow (2006, S. 102) spricht in diesem Zusammenhang sogar von einer „Uneinigkeit über Antezedenzbedingungen“. Vgl. bspw. hierzu die Arbeiten von Bharadwaj et al. 1993; Dierickx/Cool 1993; King/Zeithaml 2001; Hansen et al. 2004; Ray et al. 2004. Vgl. Abschnitt 3.1. Vgl. hierzu die in der Literatur genannten und bei Freiling (2004a, S. 413) zusammengefassten Kritikpunkte am kompetenzbasierten Ansatz. Siehe hierzu auch Lierow 2006, S. 106f. und Priem/Butler 2001a.
Kritische Diskussion der CbTF
181
chen mangelnde inhaltliche Konkretisierung der generellen Gesetzmäßigkeiten des Explanans nehmen, soll nun im Folgenden kurz aufgearbeitet werden. Dabei ist mit Blick auf die Kausalstruktur der CbTF zunächst positiv anzumerken, dass es durch die klar formulierte Terminologie gelungen ist, die gegenseitigen Wirkungsbeziehungen von Inputgütern, Ressourcen und Kompetenzen zu spezifizieren, zumal auch die weitere Differenzierung der Kompetenzen in Veredelungs-, Marktzufuhr- und Metakompetenzen sowie die begriffliche Trennung der individuellen Fähigkeiten von den organisationalen Kompetenzen zu begrüßen ist. 915 Ferner wird hierdurch die Basis gelegt, den bisher in der ressourcenorientierten Forschung nur am Rande thematisierten und zudem wenig theoretisch fundierten Kompetenzaufbau 916, unter Einbezug des methodologischen Individualismus, auf einer theoretischen Ebene plausibel zu konstruieren bzw. zu erklären, 917 was durch die in dieser Forschungsarbeit vorgenommene Weiterentwicklung der CbTF in Abschnitt 4.2.3 (‚Competence building’ und ‚Competence leveraging’) und Abschnitt 4.2.5.4 (‚Routinen’) bereits zum Teil erfolgt ist. Als noch nicht hinreichend durch die CbTF aufgearbeitet – insbesondere mit Blick auf die Forschungsfrage – erscheinen dabei, neben der bereits dargelegten ‚Unschärfe’ der Kausalstruktur im Allgemeinen, die drei nachfolgend zu diskutierenden Aspekte, die es in den Abschnitten 4.4 und 4.5 noch forschungsleitend aufzubereiten bzw. weiterzuentwickeln gilt: - Unternehmer- bzw. managementseitige Planung, Steuerung und Kontrolle der Ressourcen- und Kompetenzbasis (im Gründungsprozess): Die CbTF deutet nur auf einer sehr abstrakten Ebene an, wer u.a. den unternehmungsseitigen Ressourcen- und Kompetenzaufbau sowie dessen Weiterentwicklung auslöst bzw. plant und steuert. 918 Gleiches gilt auch für die sich noch in der Orientierungspha-
915
916 917 918
Dieses hat in der ressourcenorientierten Forschung mit Blick auf die jeweils dargelegten Kausalketten zur Erklärung von Wettbewerbsfähigkeit häufig zu Missverständnissen bzw. Fehlinterpretationen der Forscher untereinander geführt (vgl. u.a. Tweed/McGregor 2000, S. 288; Sanchez 2004, S. 519; Gersch et al. 2005, S. 12; Lierow 2006, S. 98). Vgl. hierzu auch die Ausführungen von Lierow 2006, S. 86. Vgl. zum Kompetenzaufbau insbesondere Lierow 2006, S. 93-95 und 117ff. Gersch et al. (2005, S. 58ff.) greifen hierbei insbesondere auf die Elemente der ‚Strategic Logic’ und der ‚Management-Prozesse’ des ‚Open System View’ zurück (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 4.4).
182
-
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
se befindenden Isolationselemente und -mechanismen. 919 Insbesondere eine gründungsspezifische, durch unternehmerisches Handeln bedingte Betrachtung von Isolationselementen sowie Isolationsmechanismen steht bisher noch aus. Allerdings ist in diesem Zusammenhang zu konstatieren, dass bereits einzelne Vorarbeiten zu diesem Themengebiet vorhanden sind, 920 wobei vordergründig (1) auf Basis der Lehre von den Unternehmerfunktionen 921 sowie (2) innerhalb des allgemeinen Managementkontextes 922 argumentiert wird, um Erklärungen für den (durch unternehmerisches Handeln) jeweils innerhalb einer Unternehmung vorzufindenden idiosynkratischen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess der Ressourcen- und Kompetenzbasis bzw. der Isolationselemente und -mechanismen zu liefern. Zudem wurden erste Vorarbeiten mit Bezug auf die junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung in Abschnitt 4.2.5 geleistet. Insbesondere im Kontext der stark unternehmerzentrierten Gründungsforschung erscheint es möglich, diese Planungs- und Steuerungsprozesse etwas genauer zu betrachten, da sich die unternehmungsseitige Komplexität junger Ventures, auch aufgrund der noch im Vergleich zu den großen etablierten Unternehmungen relativ transparent erscheinenden Organisations- und Entscheidungsstrukturen, in Grenzen hält. Einflussgrößen und Auswirkungen unternehmer- bzw. managementseitiger Lernprozesse auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der Ressourcen- und Kompetenzbasis bzw. der Isolationselemente und -mechanismen: Die Einflussgrößen zur Erklärung bzw. Spezifizierung unternehmer- bzw. managementseitiger Lernprozesse sowie die daraus resultierende Weiterentwicklung der jeweiligen individuellen Wissens- und Fähigkeitsbasen werden innerhalb der CbTF nur am Rande mit Hilfe der Metafähigkeit ‚Lernen’ thematisiert, die insgesamt nur unzureichend die eigentlichen Ursachen dieses Entwicklungsprozesses erkennen lässt. Innerhalb des Ressourcenansatzes – aber auch bei den in der EntrepreneurshipLiteratur diskutierten unternehmerseitigen Lernprozessen – wird zumeist auf ver-
919
920 921 922
Dabei ist in diesem Zusammenhang zu hinterfragen, inwieweit Isolationselemente und -mechanismen die Gestaltung der Ressourcen- und Kompetenzbasis et vice versa bedingen. Eine schlüssige Abgrenzung, die zwischen diesen beiden Aspekten in der ressourcenbasierten Literatur noch fehlt (vgl. Lierow 2006, S. 108), könnte hier erste weiterführende Hinweise geben, was allerdings aufgrund des noch jungen Forschungsstandes zu den Isolationselementen und -mechanismen (bspw. Probleme bei der Bestimmung der Isolationselemente sowie mangelnde Erkenntnisse hinsichtlich Aufbau sowie Steuerung von Isolationselementen und -mechanismen) in naher Zukunft nicht erreichbar erscheint (vgl. hierzu die ausführliche Kritik zu den Isolationselementen und -mechanismen bei Lierow 2006, S. 107ff.). Vgl. insbesondere Freiling 2004. Vgl. Abschnitt 3.3.5. Vgl. Sanchez/Heene 1996; Sanchez/Heene 2002.
Kritische Diskussion der CbTF
-
183
haltenswissenschaftliche Konstrukte zurückgegriffen, 923 welche allerdings aufgrund der innerhalb der Marktprozesstheorie verorteten Antezedenzbedingungen der CbTF nicht kommensurabel erscheinen, so dass zur Beantwortung der Forschungsfrage andere Möglichkeiten zur Erklärung dieser Lernprozesse aufgezeigt bzw. noch gefunden werden müssen. Erste Hinweise zu einem CbTF-konformen Lernprozess des Unternehmers könnte dabei die bereits dargelegte Wirkungskette zum Aufbau von Fähigkeiten 924 in Verbindung mit dem Isolationselement der Absorptionskapazität 925 – hier bezogen auf das Individuum – geben. Einbezug unternehmungsumweltseitiger Aspekte (allgemeines Marktumfeld, Wettbewerber, Kunden, Netzwerkpartner) als Grundlage für eine wettbewerbsfähige Planung, Steuerung und Kontrolle der Ressourcen- und Kompetenzbasis bzw. der Isolationselemente und -mechanismen: Trotz der innerhalb der Marktprozesstheorie verorteten CbTF erscheinen die Wirkungszusammenhänge der Unternehmungsumwelt zur Ressourcen- und Kompetenzbasis bisher nur sehr spärlich aufgearbeitet.926 Mit Blick auf den hoch integrativen Leistungserstellungsprozess eines wissensintensiven Dienstleisters ist im weiteren Verlauf dabei insbesondere noch verstärkt auf den Einbezug des Kunden aus CbTF-Sicht sowie dessen Auswirkungen auf die Ressourcen- und Kompetenzbasis näher einzugehen. Erste Vorarbeiten wurden hierzu bereits in Abschnitt 4.2.2.4 geleistet. Einen weiteren wichtigen und noch aufzuarbeitenden bzw. zu spezifizierenden unternehmungsumweltseitigen Aspekt innerhalb der CbTF findet sich in der Notwendigkeit einer jungen Unternehmung, Ressourcenrestriktionen u.a. durch Netzwerkpartner auszugleichen, um bereits frühzeitig Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen. Zudem ist ebenfalls noch intensiver auf die jeweils innerhalb einer Branche oder Region unterschiedlich vorherrschenden Umweltdynamiken und den daraus resultierenden Konsequenzen für den Ressourcen- und Kompetenzaufbau bzw. dessen Weiterentwicklung einzugehen. Vor allem aufgrund der Heterogenität des Dienstleistungssektors und den damit verbundenen differierenden Branchendynamiken erscheint dies für den weiteren Verlauf der Arbeit notwendig, da nur so
923
924 925 926
Mit Blick auf die die ressourcenbasierte Literatur sind bspw. die Arbeiten von Gulati 1999; Lorino/Tarondeau 2002 und Warren 2002 anzuführen, während sich verhaltenswissenschaftliche Konstrukte zur Erklärung unternehmerseitiger Lernprozesse in der Entrepreneurship-Literatur vor allem bei Baron 1998; Cope 2005 und Politis 2005 finden. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.2.3. Vgl. Abschnitt 4.2.5.2. Gersch et al. (2005, S. 55ff.) führen zwar das Modell der verschiedenen Marktphasen nach Hamel/Prahalad (1995) sowie den ‚Open System View’ nach Sanchez/Heene (1996) als hilfreiche Konstrukte zur Darlegung der Interdependenzen zwischen Unternehmung und Unternehmungsumwelt an, allerdings spezifizieren beide Modelle die Unternehmungsumwelt nur auf einer sehr abstrakten Ebene.
184
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
das ganze Spektrum wissensintensiver Branchenbesonderheiten aus CbTF-Sicht erfassbar ist. Trotz der angebrachten Kritik an der CbTF ist insgesamt zu konstatieren, dass wesentliche Ursache-Wirkungsbeziehungen zur Erklärung von Wettbewerbsfähigkeit aufgedeckt werden bzw. sich auf der derzeitigen Kausalstruktur eine Weiterentwicklung aufsetzen lässt, so dass das theoretische Wissenschaftsziel nach Chmielewicz erfüllt wird. Pragmatisches und normatives Wissenschaftsziel: Die aufgezeigten Defizite der Kausalstruktur wirken sich erheblich auf das pragmatische und normative Wissenschaftsziel aus. Insbesondere durch die gewählte Ex-ante-Lösung zur Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit kann die CbTF nur eingeschränkt Handlungsempfehlungen für den Unternehmer bzw. das Management liefern. 927 Trotzdem ist dieser Weg einer Ex-post-Lösung vorzuziehen, da Vorhersagen über zukünftige Ereignisse zumindest in einem gewissen Rahmen überprüfbar erscheinen und somit auch eine Modifizierung bzw. Weiterentwicklung der Kausalstruktur ermöglichen, die wiederum die Qualität zukünftiger Handlungsempfehlungen positiv beeinflussen sollten. Darüber hinaus widerspricht sich die Ableitung allgemeingültiger erfolgskritischer Handlungsempfehlungen mit dem idiosynkratischen Verlauf einer Unternehmung,928 zumal jede wettbewerbsfähige Unternehmung durch entwicklungspfadabhängige Isolationsmechanismen 929 geschützt wird. Allerdings erscheint es mit Blick auf den Entwicklungsverlauf einer Unternehmungsgründung möglich, sog. ‚Mustervoraussagen’ abzuleiten. 930 Auf Basis des derzeitigen Status quo der CbTF-basierten Forschung können daher nur übergeordnete Implikationen abgeleitet werden, die bei Übertragung einer unternehmungsspezifischen Modifizierung bedürfen. 931 Insbesondere wird eine vermehrte empirische Forschungsarbeit notwendig sein, um sich dem noch ‚verborgenen Potential’ der CbTF anzunähern. 932 Zurzeit werden daher das pragmatische und normative Ziel durch die CbTF nicht erfüllt, wobei sich das normative Wissenschaftsziel
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Es ist allerdings als ein Hauptproblem der strategischen Managementforschung im Allgemeinen und der ressourcenbasierten Forschung im Besonderen anzusehen, Handlungsempfehlungen in einem dynamischen Umfeld abzuleiten (vgl. Priem/Butler 2001a, S. 31; Schreyögg/Kliesch 2004, S. 12f.). Insbesondere die Zuordnung der CbTF zu den interpretativen Theorien (vgl. Gersch et al. 2005) bestärkt diese Vermutung. Siehe hierzu auch noch die abschließende kritische Diskussion um die Allgemeinverbindlichkeit von Erfolgsfaktoren in Abschnitt 4.5.6. Vgl. hierzu die Ausführungen zum organisationalen Commitment in Abschnitt 4.2.5.5. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 1.2.2 und Kapitel 5. Vgl. Sanchez/Heene 1997; Rouse/Daellenbach 1999; Tweed/McGregor 2000. Auf die für die CbTF geeigneten empirischen Forschungsmethoden wird noch in Kapitel 5 ausführlich eingegangen.
Kritische Diskussion der CbTF
185
sowieso nur schwer erfüllen lässt, da hier vor allem wertende Handlungsempfehlungen auf der Ebene der Unternehmungsziele abzugeben sind. 4.3.2
Wissenschaftstheoretische Überprüfung nach Schneider
Problemstellung: Das auf die Erklärung von Wettbewerbsfähigkeit abzielende Explanandum der CbTF stellt die Problemstellung klar heraus und bietet mit dem Verweis, dass insbesondere Ressourcen und Kompetenzen hierfür ursächlich sind, eine erste Lösungsidee. Strukturkern: Zur Lösung der Problemstellung liefert die CbTF ein im Sinne von Schneider vereinfachtes Abbild (Modell) der Wirklichkeit, das logische Schlussfolgerungen zulässt. 933 Insbesondere wird dieses durch die klare Begriffsabgrenzung sowie die offen gelegten Antezedenzbedingungen und Wirkungszusammenhänge gewährleistet. Auf die einzelnen innerhalb der Kausalstruktur bereits thematisierten Defizite sei hier nur am Rande verwiesen. 934 Musterbeispiele: Musterbeispiele dienen der Übertragung des modellhaften Strukturkerns auf konkrete Anwendungs- bzw. Praxisfälle. Hierdurch soll der Strukturkern empirisch auf Validität getestet werden. 935 Aufgrund der noch sehr jungen Vergangenheit der CbTF sind bisher verständlicherweise kaum Musterbeispiele vorzufinden. 936 Allerdings sind mit Blick auf die ressourcenbasierte Forschung im Allgemeinen bereits zahlreiche empirische Studien (Musterbeispiele) 937, insbesondere in der jüngeren Vergangenheit, durchgeführt worden. 938 Trotzdem sind diese im Vergleich zur Bedeutung des Ressourcenansatzes innerhalb der Managementforschung noch unterrepräsentiert. 939 Die Ursache hierfür wird dabei im Wesentlichen in der nur bedingt möglichen Operationalisierbarkeit der Kompetenzen gesehen. 940 Dem methodologischen Individualismus folgend sind aber durchaus Möglichkeiten gegeben, dieses Konstrukt operationalisierbar zu machen, 941 um es dann einer empirischen Überprüfung zuzuführen.
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Vgl. Schneider 1995, S. 169-172. Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.1. Vgl. Schneider 1995, S. 172-174. Eine Ausnahme bildet bspw. die Arbeit von Gersch et al. 2007. Vgl. hierzu die Musterbeispiele in Form empirischer Erhebungen zu Teilaspekten innerhalb der ressourcenbasierten Forschung u.a. bei Henderson/Cockburn 1994, S. 63ff.; Bürki 1996, S. 225ff.; Durand/Quelin 2000, S. 95ff.; Purcell/Gregory 2000, S. 179ff.; Tweed/McGregor 2000, S. 291ff.; Morecroft 2002, S. 24ff. Vgl. Rouse/Daellenbach 2002, S. 963; Hansen et al. 2004, S. 1283. Siehe hierzu insbesondere den Überblick bereits durchgeführter ressourcenbasierter Studien bei Armstrong/Shimizu 2007. Vgl. hierzu u.a. die Kritik von Henderson/Cockburn 1994, S. 63; Sanchez et al. 1996, S. 1f.; Purcell/Gregory 2000, S. 192; Freiling 2001a, S. 45; Lorino/Tarondeau 2002, S. 127. Vgl. insbesondere Doz 1997, S. 53f. Vgl. für einen ersten Einstieg in diese Thematik die Ausführungen in Abschnitt 4.2.3.
186
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Zusammenfassend ist zu konstatieren, dass geeignete Musterbeispiele innerhalb des Ressourcenansatzes vorzufinden sind und dieser als Ganzes im Stande ist, Realphänomene zu erklären. 942 Es gilt daher, in Zukunft verstärkt die Operationalisierung CbTF-basierter Strukturkerne sowie deren empirische Überprüfung voranzutreiben. Hypothesen: Die eben angeführte Problematik des in Teilen wenig detaillierten und somit nur schwer operationalisierbaren Strukturkerns wirkt sich auch auf die Hypothesengenerierung innerhalb der CbTF aus. Allerdings lassen sich im Hinblick auf die Forschungsfrage durch die Kausalstruktur der CbTF bereits hinreichend – auch aufgrund der konsistent formulierten Antezedenzbedingungen – weiterführende Hypothesen ableiten, die ferner den wissenschaftlichen Fortschritt der CbTF zu fördern in der Lage sind. 4.3.3
Zusammenführung wissenschaftstheoretischer Aspekte und Implikationen für den weiteren Forschungsverlauf
Die wissenschaftstheoretische Überprüfung anhand der Anforderungskriterien an eine Theorie nach Chmielewicz und Schneider hat einige Schwachpunkte der CbTF aufdecken können, die noch im weiteren Verlauf dieser Arbeit wieder aufzugreifen sind, um der Beantwortung der Forschungsfrage hinreichend entsprechen zu können. Insgesamt erfüllt die CbTF aber die Anforderungen an eine Theorie und soll somit nachfolgend die referenztheoretische Basis dieser Arbeit stellen. Als kompetenztheoretisches Wirkungsmodell zur Ableitung der Erfolgspotentiale und -faktoren erscheint als Ausgangsbasis der ‚Open System View’ nach Sanchez/Heene 943 – was noch in Abschnitt 4.4 zu zeigen sein wird – besonders geeignet, da dieses Wirkungsmodell erstens die relevanten Dimensionen der Gründungsforschung (Gründungsperson, Unternehmung und Unternehmungsumwelt) abzubilden in der Lage ist. Zweitens bezieht der ‚Open System View’ die gesamte Wertschöpfungskette sowie die damit verbundenen bereits dargelegten Besonderheiten einer (jungen) wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung mit ein.944 Drittens lassen sich durch dieses Wirkungsmodell die in Abschnitt 4.3.1 aufgezeigten forschungsrelevanten Defizite der CbTF reduzieren, was somit auch zu einer Weiterentwicklung der CbTF beiträgt.
942
943 944
Vgl. bspw. die Ausführungen mit vielen praxisnahen (Muster-)Beispielen bei Hamel/Prahalad 1995; Krüger/Homp 1997. Vgl. Sanchez/Heene 1996. Vgl. hierzu auch die Diskussion hinsichtlich der Eignung des ‚Open System View’ zur Abbildung der Wertschöpfungskette von Dienstleistungsunternehmungen im Allgemeinen bei Freiling/Estevão 2005, 278f.; Freiling/Gersch 2006, S. 12ff.
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
4.4
187
‚Open System View’ als kompetenztheoretisches Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister
Der innerhalb des Strategischen Managements verortete und damit zunächst vorwiegend für etablierte Unternehmungen konstruierte ‚Open System View’ 945 muss, bevor eine Ableitung von Erfolgspotentialen und -faktoren bei wissensintensiven Dienstleistern während des Gründungsprozesses erfolgen kann, noch mit dem notwendigen Tiefgang auf erstens seine paradigmatische Kompatibilität zur CbTF überprüft werden. Zweitens ist zudem seine bereits im vorherigen Abschnitt angedeutete inhaltliche Eignung bzw. Übertragbarkeit auf den wissensintensiven dienstleistungsspezifischen Gründungskontext kritisch zu hinterfragen. Hierfür werden nachfolgend die Ausgangsüberlegungen, der Grundaufbau sowie die Kausalstruktur des ‚Open System View’ dargelegt, um diese im Anschluss mit Blick auf die Forschungsfrage kritisch diskutieren zu können. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend, erfolgt dann eine notwendig erscheinende forschungsleitende Modifizierung bzw. Erweiterung des ‚Open System View’, um eine zielführende dem Erfahrungsobjekt entsprechende Deduktion übergeordneter Erfolgspotentiale zu gewährleisten. 4.4.1
Ausgangsüberlegungen des ‚Open System View’
Der ‚Open System View’ betrachtet die Unternehmung als offenes System, die in einem kontinuierlichen Austausch mit ihrer Umwelt steht. 946 Wettbewerbsfähigkeit kann eine Unternehmung dabei nur erlangen, wenn ein zielorientiertes ‚Competence building’ und ‚Competence leveraging’ erfolgt, was vor allem zur Weiterentwicklung sowie zur Ausschöpfung der derzeit vorhandenen Kompetenzbasis im Kontext geltender Wettbewerbsbedingungen beiträgt. 947 Sanchez et al. legen dabei ihr Begriffsverständnis einer Kompetenz wie folgt aus: „Competence is an ability to sustain the coordinated deployment of assets in a way that helps a firm achieve its goals.” 948 Der auf diesem Kompetenzverständnis ausgelegte ‚Open System View’ wird dabei als ‚dynamic’, ‚systemic’, ‚cognitive’ und ‚holistic’ beschrieben.949 Die Einnahme einer dynamischen Perspektive (‚dynamic’) erfasst die sich kontinuierlich ändernden Umfeld- und Marktbedingungen, welche insbesondere durch das Management bzw. durch den Unternehmer bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Ressourcen- und Kompetenzbasis mit einzubeziehen sind, um nachhaltige Wett945 946 947
948 949
Vgl. Freiling 2001a, S. 37. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 47. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 39. Vgl. zum ‚Competence building’ und ‚Competence leveraging’ auch Abschnitt 4.2.3. Sanchez et al. 1996, S. 8. Vgl. Sanchez et al. 1996, S. 11; Morecroft et al. 2002, S. 6; Sanchez 2004, S. 521.
188
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
bewerbsfähigkeit zu erlangen. 950 Dabei ist in diesem Zusammenhang ferner zu beachten, dass die strategische Ausrichtung einer Unternehmung (‚Business Concept’) mit den derzeitigen ressourcen- und kompetenzbasierten Handlungsoptionen (‚Organisation Concept’) in Einklang steht, um eine wettbewerbsfähige Umsetzung der ausgewählten strategischen Handlungsfelder unternehmungsseitig auch gewährleisten zu können. 951 Die jeweiligen Handlungsoptionen einer Unternehmung werden dabei nach Sanchez und Heene nicht nur durch die marktrelevante unternehmungsinterne Ressourcenund Kompetenzbasis (‚firm-specific resources’) bedingt, sondern auch wesentlich von den beschaffungs- wie absatzseitig zugänglichen unternehmungsexternen Ressourcen und Kompetenzen (‚firm-addressable resources’) festgelegt. 952 Sanchez und Heene betrachten die Unternehmung somit als offenes System (‚systemic’), indem sie neben den Absatzmärkten auch die Beschaffungsmärkte als Wettbewerb entscheidendes Element mit einbeziehen, die es seitens des Managements bzw. Unternehmers zielgerichtet zu steuern gilt. Die Betrachtungsweise der Unternehmung als offenes und dynamisches System geht mit Blick auf die Unternehmungssteuerung mit einer erhöhten Komplexität einher, so dass es insbesondere von den jeweils singulär ausgeprägten kognitiven Fähigkeiten des Managements (‚cognitive’) abhängt, dieses System zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit zu koordinieren.953 Das Management sollte dabei – wie bereits eingangs erwähnt – erstens die effiziente Umsetzung der derzeitigen Strategie durch Ausnutzung der bestehenden Ressourcen und Kompetenzen gewährleisten (‚Competence leveraging’), zweitens aber auch durch Weiterentwicklung oder Bildung neuer Ressourcen und Kompetenzen effektive Handlungspotentiale schaffen (‚Competence building’), die eine strategische Neuausrichtung aufgrund sich veränderter Umfeld- und Marktbedingungen zulassen. 954 Hinsichtlich der paradigmatischen Kompatibilität sowie der Übertragbarkeit der ersten drei Ausgangsüberlegungen des ‚Open System View’ auf die CbTF ist zu konstatieren, dass (1) die dynamische Komponente (‚dynamic’) problemlos auf die CbTF, insbesondere mit Blick auf die Basisannahmen ‚Bedeutung der Zeit’, ‚radikale Unsicherheit’ und ‚nicht-konsummatorischer Ansatz/gemäßigter Voluntarismus’, übertragbar ist. Auch die Ausgangsüberlegungen (2) ‚cognitive’ und (3) ‚systemic’ lassen sich durch den ‚harten Kern’ der CbTF abbilden. Die kognitive Komponente spiegelt sich 950 951 952 953 954
Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 39. Vgl. Sanchez/Heene 1997a, S. 11. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 42; Sanchez et al. 1996, S. 7; Sanchez/Heene 1997a, S. 6. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 48. Vgl. Sanchez et al. 1996, S. 8; Sanchez 2004, S. 521.
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
189
in der Subjektivismusannahme im Kontext radikaler Unsicherheit, welche den Handlungsprozess wirtschaftlicher Entscheidungsträger im Lichte von Wissens-, Fähigkeits- und Motivationsunterschieden (hier im Sinne des ‚homo agens’) mit erfasst. Bei der Thematisierung der Entrepreneur’s Logic in Abschnitt 4.4.4.1 wird darauf noch näher einzugehen sein. Bezüglich der systemischen Komponente ist zu konstatieren, dass die CbTF in gleicher Weise eine Öffnung zur Unternehmungsumwelt zur Erklärung von Wettbewerbsfähigkeit vorsieht, wobei allerdings im Vergleich zum ‚Open System View’ die Unternehmungsumwelt bei der CbTF nur am Rande spezifiziert wird. 955 Die vierte und letzte nach Sanchez und Heene zu konstatierende Ausgangsüberlegung beschreibt den ‚Open System View’ als holistisches System (‚holistic’), in dem insbesondere die Stakeholder-Ziele bei der organisationalen Zielbildung mit einzubeziehen sind. 956 Diese Sichtweise widerspricht dabei nicht der ‚Hart-Kernannahme’ des methodologischen Individualismus, da mit dieser Form von Holismus nicht zwangsläufig die ausschließliche Zuschreibung von Eigenschaften auf Organisationen erfolgt. Vielmehr setzt diese Sichtweise auf den umfassenden Einbezug aller denkbaren Erfolg entscheidenden Einflussfaktoren einer Unternehmung. Die hierfür einzubeziehenden Elemente und deren Wirkungszusammenhänge lassen sich dann, je nach methodologischer Vorgehensweise einer Forschungsarbeit, aus einer holistischen oder individualistischen Perspektive betrachten. 4.4.2
Grundaufbau und Kausalstruktur
Der aus Abbildung 20 mit seinen wesentlichen Bestandteilen hervorgehende Grundaufbau des ‚Open System View’ lässt bereits erste kausale Wirkungszusammenhänge erkennen, auf die nachfolgend noch detailliert einzugehen ist. Die Unternehmung wird im ‚Open System View’ innerhalb der gestrichelten Linie abgebildet, wobei die Unternehmungsgrenzen bzw. die Wertschöpfungsketten einer kontinuierlichen zeitpfadbezogenen Veränderung unterliegen. Aus Ex-ante-Sicht ist dabei zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit ein effektiver sowie effizienter Verlauf der Unternehmungsgrenzen zu gewährleisten. Das bedeutet, dass das Management bzw. der Unternehmer eines jungen wissensintensiven Dienstleisters sich die Frage stellen müssen, wo diese Grenzen verlaufen bzw. wie durchlässig diese an den jeweiligen unternehmungsumweltseitigen Kontaktpunkten im Zeitverlauf hierfür sein sollten.
955 956
Vgl. Gersch et al. 2005, S. 41. Vgl. Sanchez et al. 1996, S. 16; Sanchez 2004, S. 521.
190
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Umfeld insb. Umfeldscanning, Benchmarking, Einbezug von Beratern
Grenzen der Unternehmung als offenes System
Strategic Logic Gemeinsame Grundhaltung der Zielerreichung Entscheidungen, Regel, etc
Informationen
Informationen
Intangible Assets u.a. Wissen, Rechte, Reputation, Beziehungen
Tangible Assets Sachkapital: u.a. Maschinen, Gebäude
Operative Prozesse u.a. Entwicklung, Herstellung und Marketing der Produkte
extern zugängliche Ressourcen
Informationen
Firm addressable resources
zunehmende Intransparenz und organisationale Trägheit
Management-Prozesse Koordinations- und Entscheidungsmechanismen zwecks Ressourcenentwicklung und -einsatz
Produkte Absatzfähige Leistungsbündel
Marktinformationen: u.a. Qualität, Marktanteil
Absatzmarkt
Wettbewerb
Abbildung 20: ‚Open System View’ nach Sanchez und Heene (Sanchez/Heene 1996, S. 41)
Ausgangspunkt und ‚Schaltzentrale’ innerhalb des ‚Open System View’ ist dabei die ‚Strategic Logic’ 957, die die gemeinsame und fest verankerte Grundhaltung auf Unternehmungsführungs- und Mitarbeiterebene zur Erreichung der gesteckten Unternehmungsziele enthält. Sanchez et al. definieren die ‚Strategic Logic’ wie folgt: „Strategic logic refers to the rationale(s) employed (explicitly or implicitly) by decision makers in the firm as to how specific deployments of resources are expected to result in an acceptable level of attainment of the firm’s goals. All employees within a firm have at least some degree of discretion in the allocation of resources. […] Thus, the strategic logic of the firm is not an exclusive creation of top managers, who are able only to make allocations of resources to broadly defined purposes. Subsequent interpretations by other employees as to how resources should be used for more finely defined purposed within the firm required the adoption by each decision maker of a rationale for deciding the most effective use of resources for a specific purpose. In this sense, the firm’s strategic logic for using resources resides at all levels of the
957
Eine ausführliche Diskussion des Begriffs ‘Logic’ erfolgt dabei noch in Abschnitt 4.4.4.1.
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
191
firm, and for this reason, a firm’s strategic logic may be subject to inconsistencies across the various activities of the firm.” 958 Somit steuert diese Logic den Willens- und Entscheidungsbildungsprozess – insbesondere auf der Managementebene –, wie die erkannten derzeitigen und zukünftigen Marktchancen mit den jeweils zur Verfügung stehenden Ressourcen und Kompetenzen auszuschöpfen (‚Competence leveraging’) bzw. diese weiterzuentwickeln (‚Competence building’) sind. 959 Die Ressourcen und Kompetenzen werden bei Sanchez und Heene mittels der ‚intangible assets’ und ‚tangible assets’ erfasst. Dabei ist in diesem Zusammenhang zu konstatieren, dass die ‚Strategic Logic’ einer jeweiligen Unternehmung durch die einzigartigen, auf die Marktanforderungen ausgelegten kognitiven Fähigkeiten – und hier insbesondere des Managements –, zu unterschiedlich erfolgreichen Willensbildungs- und Entscheidungsprozessen führen. 960 Treten innerhalb dieser Logic managementseitige kognitive Engpässe auf, hervorgerufen z.B. durch fehlendes Branchenerfahrungswissen, und/oder bildet sich eine uneinheitliche ‚Strategic Logic’ in den verschiedenen Unternehmungsbereichen bzw. -abteilungen heraus, die nicht in Einklang mit der Logic auf Unternehmungsebene steht, dann erhöht sich das Mortalitätsrisiko einer Unternehmung im Allgemeinen und eines wissensintensiven Dienstleisters im Besonderen erheblich. Kognitive Limitationen innerhalb der ‚Strategic Logic’, die sowohl das Erkennen von Marktveränderungen sowie die damit verbundene Ausrichtung der Ressourcen- und Kompetenzbasis betreffen, können dabei u.a. durch internes wie externes Benchmarking, den Einbezug eines externen Beraters oder der Akquirierung neuer Manager reduziert werden, 961 die zugleich den Ausgangspunkt für unternehmungsseitige Lernprozesse stellen sowie eine Perspektivenerweiterung bzw. wettbewerbsfähige Weiterentwicklung der ‚Strategic Logic’ herbeiführen können.962 Der Einfluss der ‚Strategic Logic’ als übergeordnetes richtungweisendes Element wird insbesondere in der Gestaltung der ihr nachgelagerten ‚Management-Prozesse’ (vgl. Abbildung 20) deutlich. Die durch Sanchez und Heene vorgelegten ‚Management-Prozesse’ innerhalb des ‚Open System View’ ermöglichen dabei die Implementierung der gemeinsamen Grundhaltung, in Form von geteilten Werten und Zielvorstellungen einer Unternehmung, durch zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle der Ressourcen- und Kompetenzbasis anhand sich im Zeitverlauf etablierter Koordinationsmechanismen. 963 Hierzu zählen bspw. strategische Planungs- und Um958 959 960 961 962 963
Sanchez et al. 1996, S. 10. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 40ff. Vgl. Sanchez/Heene 2002, S. 88. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 54; Sanchez/Heene 2002, S. 87f. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 56. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 40; Sanchez 2004, S. 524.
192
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
setzungsprozesse, die Informations- und Kommunikationssysteme sowie die Organisationsstruktur wie -abläufe. Diese implementierten Koordinationsmechanismen, die auf allen Hierarchieebenen einer Unternehmung wirken, nehmen damit u.a. entscheidenden Einfluss auf die Güte der Entdeckung und Auswertung von Informationen, der Entscheidungsfindung und -übermittlung sowie der Schaffung von Motivationsanreizen auf Mitarbeiterebene. 964 Ferner ist dabei allerdings in diesem Zusammenhang festzuhalten, dass damit auch die ‚Management-Prozesse’, z.B. durch die Gewährleistung einer zielorientierten Entdeckung, Steuerung und Auswertung von Informationen, nachhaltigen Einfluss auf die zukünftige Ausgestaltung der ‚Strategic Logic’ et vice versa nehmen. 965 Zusammenfassend lässt sich anführen, dass die ‚Strategic Logic’ und die ‚Management-Prozesse’ als die beiden übergeordneten Steuerungsgrößen innerhalb des ‚Open System View’ und somit eines wissensintensiven Dienstleisters anzusehen sind. Sie geben ihrerseits im Hinblick auf eine wettbewerbsfähige Gestaltung der Ressourcen- und Kompetenzbasis die entscheidenden Impulse, die einer Unternehmung zugänglichen Systemelemente in Form der ‚intangible assets’ 966, der ‚tangible assets’ (‚firm-specific resources’) sowie der ‚firm-addressable resources’ zielorientiert zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Unter die ‚intangible assets’ fassen Sanchez und Heene u.a. die Fähigkeiten 967, das Wissen oder die Reputation, während die ‚tangiblen assets’ die physischen Einsatzfaktoren wie Gebäude und Maschinen einer Unternehmung abdecken. 968 Insbesondere die ‚intangible assets’ sind für die junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung mit Blick auf deren Wettbewerbsfähigkeit – wie bereits gezeigt – von besonderer Relevanz. Daneben besteht für eine Unternehmung im Allgemeinen und für einen jungen wissensintensiven Dienstleister im Besonderen die Möglichkeit, eine quantitative sowie qualitative Erweiterung der Ressourcen- und Kompetenzbasis durch den Einbezug sog. ‚firm-addressable resources’ herbeizuführen. 969 Unter den ‚firm-addressable resources’ fassen Sanchez und Heene alle einer Unternehmung zugänglichen exter964 965 966
967
968 969
Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 40. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 41. Sanchez et al. (1996, S. 7) definieren assets wie folgt: „…anything tangible or intangible the firm can use in its processes for creating, producing, and/or offering its products (goods or services) to a market.” Unter Fähigkeiten (‚Capabilities’) verstehen Sanchez et al. (1996, S. 7): „…repeatable patterns of action in the use of assets to create, produce, and/or offer products to a market.“ Diese Spezifizierung deckt sich in etwa mit der in dieser Arbeit gewählten Kompetenzdefinition. Um die Konsistenz der Terminologie dieser Forschungsarbeit zu wahren, wird in im Folgenden die Fähigkeit im Sinne von Sanchez et al. durch den Begriff der Kompetenz ersetzt, zumal der Terminus Fähigkeit innerhalb der CbTF dem Individuum vorbehalten ist. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 41. Vgl. Sanchez/Heene 1997a, S. 6.
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
193
nen Potenziale – insbesondere seitens anderer Unternehmungen –, 970 deren Einbezug bzw. Ausschöpfung auf Basis informaler oder formaler Kooperationsvereinbarungen ermöglicht wird. Aus den einer Unternehmung zur Verfügung stehenden Ressourcen und Kompetenzen resultieren innerhalb des ‚Open System View’ idiosynkratische operative Prozesse, 971 die der eigentlichen Leistungserstellung dienen und letztlich in ein mehr oder weniger wettbewerbsfähiges Leistungsergebnis münden, wobei sich auch die Prozesse teilweise externalisieren lassen. Als Externalisierungsmöglichkeiten sei hier das Outsourcing bspw. der Gehaltsabrechnungserstellung im Personalbereich sowie die Möglichkeit, Teilprozesse bzw. Aufgaben an Kunden im Zuge des Kundenintegrationsprozesses zu übertragen, angeführt. Der in der Abbildung 20 auf der linken Seite aufgezeigte Informationsrückfluss aus den einzelnen Leistungsdimensionen sowie des Absatzmarktes soll gewährleisten, dass Fehlentwicklungen auf den jeweiligen Ebenen durch das Management erkannt und damit die Basis für notwendig erscheinende bzw. einzuleitende Veränderungen, z.B. durch Re-Kombination der Ressourcen- und Kompetenzbasis, legen. 972 Dabei nimmt die ‚Strategic Logic’ einer Unternehmung entscheidenden Einfluss auf die Quantität wie Qualität hinsichtlich der Identifikation bzw. Interpretation von Informationen, wobei die Güte des Informationsrückflusses innerhalb einer Unternehmung im Allgemeinen vor allem von den initialisierten ‚Management-Prozessen’ abhängig ist. Durch den Informationsrückfluss sollen im Hinblick auf eine wettbewerbsfähige Ausrichtung der Unternehmung dabei im Besonderen Wissensrestriktionen auf Management- und Mitarbeiterebene minimiert werden. Hinsichtlich des Wettbewerbsumfelds innerhalb des ‚Open System View’ findet der Wettbewerb nicht nur in einem kontinuierlichen Prozess des ‚Sich-bewähren-können’ – durch eine im Zeitverlauf marktfähige Ressourcen- und Kompetenzbasis – sowie ‚Sich-behaupten-können’ 973 – durch Aufbau und Ausnutzung von Isolationsmechanismen zum Schutz vor Imitation bzw. Substitution – auf den Absatzmärkten, sondern auch auf den Beschaffungsmärkten zwecks Generierung von ‚firm-addressable resources’ statt. Somit ist der ‚Open System View’ auch in der Lage, die gesamte Wertschöpfungskette des Erfahrungsobjektes dieser Arbeit beschaffungs- wie absatzseitig abzudecken.
970 971
972 973
Vgl. Sanchez/Heene 1997a, S. 6. Zu den Prozessen zählen bei Sanchez und Heene (1996, S. 41) insbesondere die Entwicklung, die Produktion, das Marketing und der Vertrieb von Leistungsbündeln. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 51ff. Vgl. zur Thematisierung des ‚Sich-bewähren-können’ und ‚Sich-behaupten-können’ die Ausführungen in Abschnitt 2.3.3.3.3.
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Mit Gesamtblick auf alle Ebenen des ‚Open System View’ kann ein junger wissensintensiver Dienstleister nur dann Wettbewerbsfähigkeit erlangen, wenn er in der Lage ist, die wertschöpfungsbedingten strategischen sowie operativen Lücken (‚gaps’) zu erkennen und im Kontext langfristiger Marktanforderungen zu schließen. 974 Während operative Lücken tendenziell bei den ‚tangible assets’ und den operativen Prozessen vorherrschen, dabei leichter zu erkennen sind und durch kurzfristige Maßnahmen (‚Competence leveraging’) geschlossen werden können, 975 treten strategische Lücken überwiegend bei den Elementen der ‚Strategic Logic’, den ‚ManagementProzessen’ und den ‚intangible assets’ auf. 976 Insbesondere die strategischen ‚gaps’ werden aufgrund der jeweils einzigartig ausgeprägten kognitiven Fähigkeiten des Managements eines jeden wissensintensiven Dienstleisters unterschiedlich erfolgreich identifiziert und interpretiert, 977 zumal diese, anders als es bspw. bei den ‚tangible assets’ der Fall ist, vorwiegend impliziter Natur sind, einer kausalen Mehrdeutigkeit unterliegen – insbesondere auf der Ebene der ‚Strategic Logic’ – und nur durch eine mittel- bis langfristige qualitative Erneuerung (‚Competence building’) zu schließen sind.978 Innerhalb des ‚Open System View’ wird daher von einer zunehmenden organisationalen Trägheit hin zur ‚Strategic Logic’ ausgegangen (vgl. Abbildung 20), die insbesondere durch den hohen Anteil an (impliziten) Erfahrungswissen als Hauptinputgut eines wissensintensiven Dienstleisters verstärkt werden kann. Diese zur ‚Strategic Logic’ hin zunehmende kausale Mehrdeutigkeit führt oftmals dazu, dass sich das Management bzw. der Unternehmer vorwiegend auf die ‚LowerOrder Control Loops’ 979 konzentrieren. Dieses lässt sich damit begründen, da hier aufgrund der in quantitativer Form vorliegenden Informationen, wie z.B. Umsatzzahlen, eine einfachere Identifikation sowie Interpretation möglich erscheint.980 Dabei sind es aber vor allem die ‚Higher-Order Control Loops’ 981, das heißt die Planung, Steuerung und Kontrolle der ‚Strategic Logic’, der ‚Management-Prozesse’ und teil974 975
976 977
978 979
980 981
Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 50. Sanchez/Heene (1996, S. 51ff.) sprechen in diesem Zusammenhang von sog. ‚Lower-Order Control Loops’, die den Informationsrückfluss zur ‚Strategic Logic’ aus den Elementen ‚Absatzmarkt’ (z.B. Umsatzzahlen), ‚Leistungsbündel’ (z.B. Produktqualität), ‚operative Prozesse’ (z.B. Durchlaufzeiten) und ‚tangible assets’ (z.B. Kapazitätsauslastung der Maschinen) abdecken. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 50ff. Sanchez/Heene (1996, S. 53ff.) sprechen in diesem Zusammenhang von sog. ‚Higher-Order Control Loops’, die den Informationsrückfluss zur ‚Strategic Logic’ aus den Elementen ‚intangible assets’ (z.B. Qualität des Wissensbestandes), ‚Management-Prozesse’ (z.B. Qualität der Entscheidungsmechanismen) und ‚Strategic Logic’ (z.B. Qualität der gemeinsamen Grundhaltung) erfassen. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 50. ‚Lower-Order Control Loops’ sind vergleichbar mit dem ‘Single-Loop-Lernen’ (vgl. hierzu Abschnitt 4.2.4). Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 51. ‚Higher-Order Control Loops’ sind vergleichbar mit dem ‘Double-Loop-Lernen’ (vgl. hierzu Abschnitt 4.2.4).
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
195
weise der ‚intangible assets’, die erst eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit ermöglichen. 982 Hierfür sollten alle drei Elemente einer kontinuierlichen Überprüfung im Hinblick auf ihre gegenwärtige und zukünftig erwartete Effektivität unterzogen werden, um frühzeitig eine pro-aktive strategische Weichenstellung zu gewährleisten. Gleichzeitig kann somit die notwendige Flexibilität in einem sich ändernden Marktumfeld vorgehalten bzw. das Marktumfeld aktiv mit gestaltet werden. Dies schlägt sich positiv auf die Veränderungsbereitschaft sowie -fähigkeit einer wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung als Ganzes nieder. Diese pro-aktive Gestaltung sorgt in einem nächsten Schritt ferner dafür, dass die hin zur ‚Strategic Logic’ zunehmende kausale Mehrdeutigkeit teilweise abgebaut werden kann, da durch kritische Überprüfung übergeordneter Elemente die vorherrschende Komplexität durch einsetzende Lernprozesse (‚Double-Loop-Lernen’) reduzierbar erscheint. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das übergeordnete Ziel einer Unternehmung im Allgemeinen und eines jungen wissensintensiven Dienstleisters im Besonderen darin zu sehen ist, eine im jeweiligen Zeitpunkt auf allen Ebenen des ‚Open System View’ möglichst hohe Flexibilität zu erlangen. Sanchez spricht in diesem Zusammenhang von den ‘Five Modes of Competence’ und differenziert die Flexibilität einer Unternehmung mit Blick auf alle Ebenen des ‘Open System View’ dabei mit (1) der „…cognitive flexibility of strategic managers to define alternative strategic logics – Portfolio of perceived opportunities to create value“, (2) der „…cognitive flexibility of strategic managers to define alternative management processes – Portfolio of alternative approaches to managing value creation process”, (3) der „…coordination flexibility of managers to identify, configure, and deploy chains of resources – Portfolio of resource chains firm can acquire or access, configure, and deploy”, (4) der „…resource flexibility of available resources to be used in alternative operations – Portfolio of alternative processes which resource chains can be applied” und (5) der „…operating flexibility in applying skills and capabilities in uses of available resources – Portfolio of operationally feasible ways firm can bring product offers to markets”. 983 Eine jeweils hohe Flexibilität innerhalb der einzelnen Unternehmungsebenen erhöht die Handlungsoptionen im zeitpfadbezogenen Kontext und ermöglicht frühzeitig auf einsetzende markt- und kundenseitige Veränderungen zu reagieren bzw. diese bis zu einem gewissen Grad selbst zu initiieren.984
982 983 984
Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 51. Sanchez 2004, S. 520. Vgl. auch Sanchez/Heene 2002, S. 77ff. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 58ff.
196
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
4.4.3
Kritische Diskussion des ‚Open System View’
Insgesamt kann mit Blick auf die vorstehenden Ausführungen festgestellt werden, dass der ‚Open System View’ die strategische und somit auch operative Zielbildung einer Unternehmung im Allgemeinen und eines jungen wissensintensiven Dienstleisters im Besonderen abzubilden in der Lage ist. 985 Die ‚Strategic Logic’ nimmt mit Blick auf die CbTF dabei eine besondere Rolle ein: Durch sie lässt sich auf den ersten Blick 986 die aktiv-kreative Ausrichtung wirtschaftlichen Handels konkretisieren bzw. strukturieren, und zwar im Rahmen der spezifischen Wissens- und Fähigkeitskonstellation der Akteure sowie unter Berücksichtigung der mit Unsicherheit verbundenen Opportunitäten und Gefahren. Durch die Erfassung der je Unternehmung unterschiedlich vorherrschenden kognitiven Fähigkeiten sowie Informationsrückflüsse wird ferner eine Erklärung dahingehend geliefert, dass in jeder Unternehmung differierende Lernprozesse stattfinden müssen, welche sich im Zeitverlauf in eine idiosynkratische Gestaltung der Ressourcen- und Kompetenzbasis niederschlagen. Ferner erfasst der ‚Open System View’ alle drei Leistungsdimensionen einer Unternehmung. Die Elemente der ‚intangible assets’ und der ‚tangible assets’ bilden dabei die Potentialebene ab, während die ‚operativen Prozesse’ die Prozessebene einer Unternehmung erfasst. Die Ergebnisebene als letzte Leistungsdimension wird durch das Element ‚Produkte’ abgedeckt. Somit erscheint eine Integration der bereits dargelegten wertschöpfungsbedingten Besonderheiten junger wissensintensiver Dienstleister in den ‚Open System View’ grundsätzlich möglich. 987 Ein weiterer positiver Aspekt des ‚Open System View’ findet sich in der Öffnung der Unternehmung zu seiner Unternehmungsumwelt. Damit wird ermöglicht, Wertschöpfungsprozesse beschaffungs- wie absatzseitig und somit ganzheitlich ab- bzw. Wirkungsbeziehungen aufzudecken, zumal in diesem Zusammenhang von einer sich im Zeitverlauf verändernden Unternehmungsumwelt ausgegangen wird, die die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Anpassung der Ressourcen- und Kompetenzbasis sowie der Unternehmungsgrenzen erkennen lässt. Zudem lassen sich durch die Öffnung des ‚Open System View’ zu seiner Unternehmungsumwelt insbesondere die für einen wissensintensiven Dienstleister relevanten Kundenintegrationsprozesse abbilden. Der ‚Open System View’ bietet damit die Möglichkeit, den Entstehungs- und Entwicklungsprozess eines (jungen) wissensintensiven Dienstleisters – unter Einbe985
986 987
Somit können auch die wesentlichen unternehmungsinternen Charakterisierungsmerkmale (vgl. Abschnitt 2.3.4.2 und Abschnitt 2.4) einer Unternehmung im Allgemeinen und junger Ventures im Besonderen hierdurch abgebildet werden. Eine weitergehende kritische Diskussion der ‚Strategic Logic’ erfolgt noch in Abschnitt 4.4.4.1. Vgl. ähnlich bei Freiling/Gersch 2006; Freiling/Gersch 2007.
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
197
zug der Unternehmungsumwelt – nachhaltig abzubilden, was insbesondere mit Blick auf die Forschungsfrage als weiterführend erscheint. Auch Gersch et al. stellen in diesem Zusammenhang die Erklärungsmächtigkeit des ‚Open System View’ heraus, da „…der Open System View der Unternehmung […] eine geeignete Grundlage [bildet], um die Heterogenität jeder Unternehmung in einzelnen Augenblicken, aber auch gerade in ihrer Entstehung und Entwicklung im Zeitverlauf näher zu analysieren.“ 988 Weiterhin lässt sich mit Blick auf die Forschungsfrage als letzter positiver Aspekt des ‚Open System View’ anführen, dass sich die bereits diskutierten Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit989 (Gründungserfolg) durch dieses Modell erfassen lassen, 990 zumal in diesem Zusammenhang durch die bereits diskutierten Ausgangsüberlegungen auch die paradigmatische Kompatibilität zur CbTF gewahrt werden kann. Insgesamt lassen sich damit die bereits in Abschnitt 4.3.1 dargelegten Defizite der CbTF in Teilbereichen mit Hilfe des ‚Open System View’ reduzieren. So finden sich hier erstens Hinweise auf den unternehmer- bzw. managementseitigen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess der Ressourcen- und Kompetenzbasis. Zweitens wird verstärkt auf im Zeitverlauf stattfindende Lernprozesse seitens des Managements bzw. Unternehmers eingegangen. Drittens wird durch die ‚firm-addressable resources’ der Einbezug unternehmungsumweltseitiger Aspekte (Wettbewerber, Kunden, Netzwerkpartner sowie zum Teil die Dynamik der Unternehmungsumwelt) gewährleistet. Gleichwohl lassen sich aber auch im Hinblick auf die Forschungsfrage innerhalb des ‚Open System View’ einige Kritikpunkte anführen, die es im Folgenden zu diskutieren bzw. zu reduzieren gilt: - Ressourcen- und kompetenzbasierte Kausalstruktur des ‚Open System View’: Aus der im ‚Open System View’ zum Teil sehr weit gefassten Definition der ‚assets’ (,tangible assets’ vs. ‚intangible assets’), die die innerhalb der CbTF abgegrenzten Begriffe der Inputgüter, Ressourcen sowie Kompetenzen umfasst, lässt sich kaum auf die kausalen Zusammenhänge schließen, die zu einem Ressourcen- und Kompetenzaufbau sowie zu deren Weiterentwicklung führen. Zwar thematisieren Sanchez und Heene insbesondere das ‚Competence building’ und ‚Competence leveraging’, 991 allerdings erfolgt dies eher auf einer normativen Ebene, die die Wirkungsbeziehungen der Ressourcen und Kompetenzen untereinander (theoretisches Wissenschaftsziel) zur Erklärung von Wettbewerbsfähigkeit 988 989 990 991
Gersch et al. 2005, S. 61. Vgl. Abschnitt 2.3.3.3.3. Vgl. hierzu auch Freiling/Estevão 2005, S. 279. Vgl. Sanchez/Heene 1996; Sanchez/Heene 1997a.
198
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
nur am Rande abhandeln. 992 Im Folgenden werden daher die Begriffsabgrenzungen und die Argumentationskette der CbTF in den ‚Open System View’ integriert, um dieses vor allem essentialistische Defizit zu kompensieren. 993 Ferner sind die gerade innerhalb des Gründungskontext äußerst relevant erscheinenden ‚firm-addressable resources’ ebenfalls unter terminologischen sowie kausalanalytischen Aspekten zu den ‚firm-specific resources’ eindeutiger abzugrenzen bzw. noch näher zu spezifizieren, da Sanchez und Heene auch hier aus einer vorwiegend normativen Perspektive argumentieren. 994 Berücksichtigung des individuellen wissensintensiven Leistungserstellungsprozesses und -ergebnisses: Innerhalb des ‚Open System View’ wird für den wissensintensiven Dienstleistungsbereich – ebenso wie bei der CbTF schon festgestellt – 995 nicht explizit genug das Kundenwissen sowie die kundenseitigen Ziele, deren Einbezug für den erfolgreichen individuellen Leistungserstellungsprozess eines wissensintensiven Dienstleisters unabdingbar sind, berücksichtigt, sondern allgemein auf die gegenwärtigen und zukünftigen Marktanforderungen fokussiert. 996 Allerdings ist zu konstatieren, dass der ‚Open System View’ nicht primär für diese wissensintensive Dienstleistungsbesonderheit entwickelt wurde. Von daher handelt es sich in diesem Punkt weniger um eine grundsätzliche Kritik am ‚Open System View’, sondern vielmehr um einen Hinweis hinsichtlich des notwendigen Spezifizierungsbedarfs zur Beantwortung der Forschungsfrage. Implizite Betrachtung der ursächlichen Faktoren unternehmerischen Handelns: Die von Sanchez und Heene gewählte übergeordnete Größe der ‚Strategic Logic’ und die daraus resultierenden ‚Management-Prozesse’ zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Ressourcen- und Kompetenzbasis weisen einen hohen Abstraktionsgrad hinsichtlich der internen und externen Einflüsse auf, die für die Entstehung sowie Veränderung der ‚Strategic Logic’ als wesentliche Einflussgröße zur Erklärung unternehmerischen Handelns bzw. das Handeln einer gesamten Organisation im Zeitverlauf ursächlich sind. Durch die ‚Strategic Logic’ erscheint der ‚Open System View’ zwar in der Lage, unternehmerisches Handeln bzw. Lernprozesse zu erklären, allerdings ist mit Blick auf die Forschungsfrage noch erheblicher Konkretisierungsbedarf zu kon-
992 993
994 995 996
Vgl. hierzu die aufeinander aufbauenden Wissenschaftsziele nach Chmielewicz 1994. Die hieraus resultierende Modifikation des ‚Open System View’ wird noch in Abschnitt 4.4.4 im Gesamtzusammenhang näher dargelegt und erläutert. Vgl. hierzu insbesondere die Abbildung 21. Vgl. Sanchez/Heene 1997a, S. 6. Siehe hierzu die Kritik an der CbTF in Abschnitt 4.3.1. Vgl. Sanchez/Heene 1996.
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
199
statieren, 997 zumal bisher noch keine explizite Übertragung dieser ‚Logic’ auf die Gründungsthematik erfolgt ist. - Berücksichtigung unterschiedlicher Umwelt- und Marktdynamiken: Zwar thematisieren Sanchez und Heene innerhalb des ‚Open System View’ Auswirkungen von Umwelt- und Marktdynamiken auf die jeweilige Ressourcen- und Kompetenzbasis einer Unternehmung, allerdings wird auf die Ursachen nicht mit dem hierfür gebotenen Tiefgang eingegangen. Weiterhin behandeln sie – wie auch bereits innerhalb der CbTF festgestellt – 998 nicht explizit genug die vorherrschenden Veränderungsgeschwindigkeiten in einzelnen Branchen, 999 welche aber aufgrund der Heterogenität des (wissensintensiven) Dienstleistungssektors und den damit verbundenen unterschiedlichen Branchendynamiken im weiteren Verlauf mit einzubeziehen sind. Die kritische Diskussion des ‚Open System View’ hat deutlich werden lassen, dass in Teilbereichen noch erheblicher Modifizierungsbedarf besteht, um den gründungskontextspezifischen Besonderheiten wissensintensiver Dienstleister zur Erklärung von Gründungserfolg nachkommen zu können. Trotz vorstehender kritischer Anmerkungen erscheint das Modell von Sanchez und Heene ein inhaltlich geeigneter Bezugsrahmen zur Erklärung von Gründungserfolg, zumal die ganzheitliche und eher übergeordnete Darlegung der Unternehmung als offenes System Modifikationen sowie Spezifizierungen auf den einzelnen Ebenen zulässt. Somit wird auch die Weiterentwicklung der CbTF im Allgemeinen sowie mit Blick auf den CbTF-basierten gründungs- und/oder dienstleistungsspezifischen Referenzrahmen im Besonderen ermöglicht. In diesem Zusammenhang ist abschließend darauf zu verweisen, dass der ‚Open System View’ bereits in seiner ursprünglichen Form – wie gezeigt – zu einem besseren Verständnis der CbTF und in Teilbereichen die Basis für dessen Weiterentwicklung legt bzw. bereits gelegt hat, wobei auch die CbTF durch u.a. ihr klar dargelegtes Begriffsverständnis zur Weiterentwicklung des ‚Open System View’ beitragen kann. Die in diesem Abschnitt kritisch geführte Diskussion mündet nachfolgend in eine forschungsleitende Modifizierung des CbTF-basierten ‚Open System View’. 4.4.4
Forschungsleitende Modifizierung des ‚Open System View’
Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden neben dem Einbezug der wertschöpfungsbedingten Besonderheiten junger wissensintensiver Dienstleister (hohe Wis-
997 998 999
Vgl. hierzu weiterführend Abschnitt 4.4.4.1. Vgl. Abschnitt 4.3.1. Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 58f.
200
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
sensintensität, hohe Kundenintegration, hohe Immaterialität) 1000 insbesondere die Entrepreneur’s Logic und die Customer’s Logic neu eingeführt sowie die Terminologie und Kausalstruktur der CbTF – auch mit Blick auf die ‚firm-addressable resources’ – integriert (Abbildung 21). Gleichzeitig wird durch diese Modifizierung ermöglicht, verschiedene idealtypische Umwelt- und Marktdynamiken und die damit einhergehenden Konsequenzen bei der Gestaltung der Ressourcen- und Kompetenzbasis innerhalb des heterogenen Dienstleistungssektors zu erfassen. Markt- und Kundenanforderungen im Zeitverlauf (Umwelt- und Marktdynamik)
Entrepreneur‘s Logic Selbstreflexion
Inputgüterbasis Veredelungskompetenzen Ressourcenbasis Marktzufuhrkompetenzen (hoher Wissensintensitätsgrad)
Informationen
Leistungserstellungsprozesse
Informationen
Leistungsergebnis
Kunden- und Marktinformationen: u.a. Qualität, Marktanteil
Steuerung
(hohe Kundenintegration)
Inputgüter/ kontextunspezifische Ressourcen
Informationen
Management-Prozesse Koordinations- und Entscheidungsmechanismen
Firm addressable resources
Isolationsmechanismen
Informationen
zielorientiertes Handeln
Isolationsmechanismen
zunehmende Intransparenz und organisationale Trägheit
unternehmerische Handlung
(hohe Immaterialität)
Customer‘s Logic (Absatzmarkt)
Wettbewerb
Abbildung 21: Modifizierter ‚Open System View’
Ferner wird aus der Abbildung 21 ersichtlich, dass die bereits thematisierten Isolationselemente sowie -mechanismen durch diese Modifikation eine stärkere Gewichtung zur Erklärung von Wettbewerbsfähigkeit innerhalb des ‚Open System View’ erhalten. Sanchez und Heene thematisieren sie bis auf die kausale Mehrdeutigkeit nur am Rande, wobei die Autoren die kausale Mehrdeutigkeit mehr unter dem Aspekt ei1000
Hierdurch lässt sich auch implizit die bereits diskutierte nachfragerseitige, aber auch die zwischen Kooperationspartnern vorherrschende Verhaltensunsicherheit (vgl. Abschnitt 2.2.4) innerhalb des modifizierten ‚Open System View’ erfassen.
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
201
ner sich hieraus ergebenen Unternehmungsflexibilität bzw. -inflexibilität und weniger aus Gründen des Imitations- und Substitutionsschutz gegenüber dem Wettbewerb betrachten. 1001 Durch ihre Integration werden zudem wesentliche Hinweise für den Aufbau sowie für die Weiterentwicklung der Ressourcen- und Kompetenzbasis eines jungen wissensintensiven Dienstleisters geliefert. Die vorgenommenen Änderungen werden nun im Einzelnen diskutiert und innerhalb des auf CbTF-Basis modifizierten ‚Open System View’ im Gesamtzusammenhang näher erläutert. 4.4.4.1
Entrepreneur’s Logic als Ausgangsbasis unternehmerischen Handelns
Die im ‚Open System View’ verortete ‚Strategic Logic’ wird durch die in diesem Abschnitt zu diskutierende Entrepreneur’s Logic ersetzt, da die ‚Strategic Logic’ erstens – wie bereits dargelegt – ein hohes Abstraktionsniveau aufweist 1002 und somit nur bedingt in der Lage ist, die ‚black box’ unternehmerischen Handelns 1003 zu öffnen. Zweitens ist die ‚Strategic Logic’ innerhalb des Strategischen Managements bereits terminologisch “vorbelastet“, zumal vermutet werden kann, dass die Logic eines (jungen) Unternehmers bzw. des neu gegründeten Ventures im Vergleich zu der einer etablierten Unternehmung eine ganz andere Struktur aufweist. Die Logik einer jungen Unternehmung basiert dabei zum größten Teil auf der Logik der Gründerperson, die sich zumeist aufgrund teils noch aufzubauender Branchen- und Managementerfahrungen im Entwicklungsstadium befindet. 1004 Im Gegensatz dazu ist die Logik einer etablierten Unternehmung durch auf implizitem Wissen basierende (intransparente) Handlungsmuster bereits gefestigt und weist somit im Vergleich zur Logik einer jungen Unternehmung eine höhere Komplexität auf. 1005 Um sich den Besonderheiten einer neu zu konstruierenden Entrepreneur’s Logic anzunähern, erscheint es hilfreich, zunächst auf bereits in der Literatur dargelegte führungsspezifische Logiken kurz einzugehen. Erwähnenswert ist neben der bereits diskutierten ‚Strategic Logic’ vor allem der Begriff der ‚Dominant Logic’,1006 der auf Prahalad und Bettis zurückgeht und inhaltlich wie folgt gefasst wird: „…the way in which
1001
Vgl. Sanchez/Heene 1996, S. 49. Vgl. Freiling 2004, S. 428. Vgl. Fallgatter 2004, S. 12ff. 1004 Vgl. Freiling/Estevão 2005, S. 281. 1005 Hierbei ist allerdings auch zu konstatieren, dass durch die gefestigte Logic einer Unternehmung zumeist, aber nicht zwangsläufig (siehe hierzu die Diskussion um die flexiblen Routinen in Abschnitt 4.2.5.4), die Handlungsflexibilität reduziert wird. 1006 Vgl. Prahalad/Bettis 1986. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur ‚Dominant Logic’ bei Bettis/ Prahalad 1995 und Freiling 2005b. 1002 1003
202
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
managers conceptualize the business and make critical resource allocations decisions…“ 1007 Ähnlich der ‚Strategic Logic’ beeinflusst die ‚Dominant Logic’ 1008 die gemeinsame Grundhaltung der handelnden Akteure innerhalb einer Organisation zur Erreichung der Unternehmungsziele. Im Vergleich zur ‚Strategic Logic’ basieren die Ausgangsüberlegungen der ‚Dominant Logic’ auf sog. ‚cognitive maps’ 1009 der Individuen, 1010 die dem handelnden Akteur eine mentale Vorstrukturierung (‚mentale Modelle’)1011 der Realität zur Vereinfachung sowie Einordnung bereits bekannter, aber insbesondere auch neuer, zumeist komplexer Situationen ermöglichen. 1012 Kitchin spricht in diesem Zusammenhang von sog. hypothetischen Konstrukten, die dem Individuum ein vereinfachtes Abbild von der Wirklichkeit ermöglichen. 1013 Diese kognitiven Karten basieren dabei u.a. auf individuellem Wissen, welches die Informationswahrnehmung, -filterung sowie -verarbeitung und somit auch den Entscheidungsbildungsprozess je nach Ausprägungsgüte festlegt. 1014 Somit ist die ‚Dominant Logic’ im Sinne von Prahalad und Bettis in der Lage, die handelnden Akteure mit Blick auf die Unternehmungsziele bis zu einem gewissen Grad zu steuern. Seitens des Managements oder des Unternehmers können hierdurch zudem zielorientiert ‚cognitive maps’ beim Individuum aufgebaut und weiterentwickelt werden, welche ja letztlich mit Blick auf alle handelnden Akteure einer Organisation die Basis dieser dominanten Logik in gebündelter Form bilden. Diese durch die ‚Dominant Logic’ initiierten ‚cognitive maps’ münden dann auf individueller wie kollektiver Ebene in mehr oder weniger wettbewerbsfähige Entscheidungen sowie damit verbundene Handlungen. 1015 Die vorwiegend durch die Unternehmungsführung initialisierte ‚Dominant Logic’ verändert sich dabei – auch durch Einflüsse der Mitarbeiter – im Zeitverlauf schleichend und ist insbesondere auf Basis der von Prahalad und Bettis genannten Variable ‚Werte’ nur mittelfristig änderbar.1016 Dieses ist dahingehend erklärbar, dass auch die ‚cognitive maps’ der handelnden Akteure einen zumindest mittelfristigen Zeitraum für ihre Neuausrichtung bzw. Weiterentwicklung benötigen. 1007
Prahalad/Bettis 1986, S. 490. Vgl. hierzu Freiling 2005b. ‚Cognitive maps’ sind innerhalb der Kognitionspsychologie, die sich u.a. mit der Informationsverarbeitung eines Individuums auseinandersetzt, bereits ausgiebig diskutiert worden. Für einen Literaturüberblick siehe insbesondere Kitchin 1994. 1010 Vgl. u.a. Downs/Stea 1973; Kitchin 1994. 1011 Kitchin (1994, S. 5) ordnet dabei die ‚mental maps’ den ‚cognitive maps’ zu. 1012 Vgl. Kitchin 1994, S. 2ff. 1013 Vgl. Kitching 1994, S. 4. 1014 Vgl. Kitchin 1994, S. 14. 1015 Vgl. Prahalad/Bettis 1986, S. 490; Bettis/Prahalad 1995, S. 7. 1016 Vgl. Prahalad/Bettis 1986; Freiling 2005b, S. 451. 1008 1009
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
203
Kritisch bleibt allerdings in diesem Zusammenhang zu hinterfragen, ob die ‚Dominant Logic’ erstens auf die Gründungsforschung übertragbar ist sowie auf diesen Erkenntnissen aufbauend zweitens eine zur CbTF paradigmatische Kompatibilität hergestellt werden kann. Hinsichtlich der Übertragbarkeit auf die Gründungsforschung ist zu konstatieren, dass die ‚Dominant Logic’ zwar zur Erklärung eines zielorientierten Entscheidungsfindungsprozesses beiträgt, allerdings keine Konkretisierung der Einflussfaktoren, die ursächlich für die Entstehung sowie Veränderung der ‚Dominant Logic’ im Zeitverlauf sind, vorgenommen wird. Weiterhin lässt diese Logik dann folglich auch keine Rückschlüsse auf ursächliche Faktoren unternehmerischer Entscheidungen und den damit verbundenen Handlungen zu. Mit Blick auf die Gründungsforschung sind hierbei insbesondere die drei übergeordneten Forschungsobjekte – Unternehmer, Unternehmung, Unternehmungsumwelt– 1017 mit einzubeziehen, die den unternehmerischen Entscheidungsbildungsprozess maßgeblich beeinflussen, um die angesprochene ‚black box’ unternehmerischer Handlungen öffnen zu können. In diesem Zusammenhang stellt sich das von Fallgatter durch Zusammenführung wesentlicher Erkenntnisse der Entrepreneurship-Forschung entworfene Regulationsgefüge unternehmerischen Handelns 1018, 1019 das auf Basisüberlegungen der in der Organisations- und Arbeitspsychologie verorteten Handlungsregulationstheorie1020 beruht, als weiterführend heraus. Dieses wird insbesondere dadurch gewährleistet, dass durch Einbezug ursächlicher Faktoren des Entscheidungsbildungsprozesses (Unternehmerperson, unternehmerische Situation, Unternehmungsumwelt) die daraus resultierende unternehmerische Handlung bzw. die Handlungssequenzen 1021 erklärbar werden, wobei sich eine unternehmerische Handlung dabei in einem ersten Schritt im Sinne der Handlungsregulationstheorie in folgende Teilschritte zerlegen lässt (Abbildung 22): 1022 - Antizipation möglicher Ereignisse, - systematische Planung und gedankliche Überprüfung, - Umsetzung und Auswertung des unternehmerischen Handelns.
1017
Vgl. Gartner 1985, S. 702. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur nominalistischen Systematisierung der Gründungsforschung in Abschnitt 2.3.4. Fallgatter (2002, S. 323) differenziert dabei zwischen dem Handeln und dem Verhalten einer Person: „Handeln ist umfassender zu verstehen und integriert die Eigenaktivität und Zielgerichtetheit von Personen.“ 1019 Vgl. Fallgatter 2002, S. 323-332; Fallgatter 2004a, S. 21-25. 1020 Vgl. Günther 2001, S. 112; Hacker 2005, S. 45ff. 1021 Fallgatter (2002, S. 327ff.) spricht in diesem Zusammenhang von Handlungssequenzen, da das unternehmerische Handeln insgesamt erst ab einer bestimmten Anzahl an unternehmerseitig durchlaufenden Sequenzen im Zeitverlauf erklärbar erscheint. 1022 Vgl. Fallgatter 2002, S. 323 mit Bezug auf Günther 2001, S. 114. 1018
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Grundsätzlich können innerhalb des in Abbildung 22 dargelegten Regulationsgefüges, welches der Erfassung und Erklärung unternehmerischen Handelns dient, die beiden erstgenannten Punkte der Phase ‚Probe-Variation’ und der letztgenannte Punkt der Phase ‚Umsetzung’ zugeordnet werden. 1023 Auch Goebel nennt in diesem Zusammenhang mit „Erfahrungen zielorientiert verarbeiten“, „antizipativ denken und handeln können“ und „die Verarbeitung des ambivalenten unternehmerischen Handelns“ ähnlich gelagerte Teilaspekte, die die Wettbewerbsfähigkeit einer unternehmerischen Handlung festlegen. 1024 Die ‚Probe-Variation’ als solche dient der auf ‚cognitive maps’ basierenden antizipativen Vorwegnahme bzw. Überprüfung (‚Modell’) einer in Erwägung gezogenen unternehmerischen Handlung (‚Plan’) und führt im Ergebnis je nach subjektiver Einschätzung des Unternehmers zur Realisation (‚Umsetzung’), zur erneuten ‚ProbeVariation’ (‚Konkretisierung’) oder zur Verwerfung dieses Planungs- und Entscheidungsprozesses. 1025 Insgesamt ist die ‚Probe-Variation’ damit in der Lage, die Funktionsweise bzw. die Logic selbst im Vergleich bspw. zur ‚Dominant Logic’ detaillierter abzubilden.
Selektionsebene 3. Ordnung: unternehmerische Situation Selektionsebene 2. Ordnung: Unternehmensumwelt
Umsetzung
„Probe-Variation“
Selektionsebene 1. Ordnung: Unternehmerperson
Plan Antizipation von Wirkungen
Konkretisierung Modell
Realisation
Suche, Bewertung bzw. Ausschöpfung eines unternehmerischen Handlungsfeldes
Reflexion
Abbildung 22: Regulationsgefüge einer Handlungssequenz (Fallgatter 2004, S. 24)
1023
Vgl. Günther 2001, S. 114. Vgl. Goebel 1990, S. 200. 1025 Vgl. Fallgatter 2002, S. 326f.; Fallgatter 2004, S. 24. 1024
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
205
Im Falle einer Umsetzung (der ‚Probe-Variation’), die insbesondere die Ausschöpfung eines unternehmerischen Handlungsfeldes zur Folge hat, wird ein Impuls zur Änderung des bisherigen “realen“ Wirtschaftsgeschehens erzeugt. Die mit diesem Impuls einhergehenden positiven wie negativen Auswirkungen auf die Unternehmungsziele werden in einem letzten Schritt durch den Unternehmer re-flektiert, wobei hieraus mögliche Lernprozesse resultieren und die Güte zukünftiger ‚ProbeVariations-’ und Umsetzungsprozesse beeinflussen.1026 Bezug nehmend auf die bereits angesprochenen ursächlichen Faktoren (hier in Abbildung 22 in Form der ersten Selektionsebene ‚Unternehmerperson’, der zweiten Selektionsebene ‚Unternehmungsumwelt’ und der dritten Selektionsebene ‚unternehmerische Situation’ dargelegt) des jeweiligen unternehmerischen Handelns ist festzuhalten, dass insbesondere mit Blick auf die erste Selektionsebene das beim Unternehmer verortete Erfahrungswissen, welches – eingebunden in Routinen – eine wirklichkeitsnahe ‚Probe-Variation’ bereits ähnlich erfahrener Situationen bzw. vorgenommener Handlungen ermöglicht und diese in eine bestimmte Richtung lenkt, ganz entscheidend ist. 1027 Durch dieses Wissen ist es möglich, eine Abweichung zwischen hypothetischen und realen Wirkungen in der Umsetzungsphase zu minimieren sowie die Wahrscheinlichkeit eines nicht gewollten Handlungsergebnisses zu reduzieren. Hier liegt auch häufig das Problem junger Unternehmungen, da die hypothetische Welt von der Realität aufgrund u.a. fehlender Branchen- und Managementerfahrungen seitens des Unternehmers zum Teil erheblich abweicht und hieraus im Hinblick auf unternehmungsinterne wie -externe Aspekte Fehleinschätzungen bzw. -entscheidungen resultieren. Als weiterer Aspekt der ersten Selektionsebene, der auf die Ausprägungsart und -güte einer unternehmerischen Handlungssequenz wirkt, ist weiterhin die Risikobereitschaft des Unternehmers hinsichtlich der Ausschöpfung erkannter Marktpotentiale anzuführen. So kann hierdurch u.a. erklärt werden, warum der eine Unternehmer eine entdeckte Marktchance ausnutzt, während ein anderer das gleiche potentielle unternehmerische Handlungsfeld unausgeschöpft lässt, da ihm die damit verbundenen Risiken für zu hoch erscheinen.1028 Neben der ersten Selektionsebene ‚Unternehmerperson’ nimmt ferner die Unternehmungsumwelt (zweite Selektionsebene) entscheidenden Einfluss auf das jeweilige unternehmerische Handeln. Fallgatter führt hierbei insbesondere die unterschiedlich vorherrschenden Branchenstrukturen sowie Marktentwicklungen an, in denen ein Un-
1026
Vgl. Fallgatter 2002, S, 327ff. Vgl. Freiling 2005b, S. 450. 1028 Siehe hierzu auch die Ausführungen zur Unternehmerperson in Abschnitt 2.3.4.1. 1027
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
ternehmer agiert bzw. mit denen dieser konfrontiert ist. 1029 So handeln Unternehmer in der Regel in ‚stabilen’ Branchenstrukturen anders als es bei dynamischen Rahmenbedingungen der Fall wäre. So muss der handelnde Akteur vor allem bei hoher Branchendynamik durch kontinuierliche und zumeist neuartige ‚Probe-Variationen’ seine wettbewerbsfähigen Handlungen im Zeitverlauf sicherstellen, während dies in gefestigten Strukturen weniger erforderlich erscheint und auf sich bewährte unternehmerische Handlungen zurückgegriffen werden kann. Weiterhin wird, insbesondere mit Blick auf die wissensintensiven Dienstleister, das unternehmerische Handeln dahingehend determiniert, dass der handelnde Akteur auf die individuellen Kundenziele einzugehen hat, um sich am Markt erfolgreich etablieren zu können. 1030 Die dritte Selektionsebene ‚unternehmerische Situation’ nimmt ebenfalls ganz wesentlichen Einfluss auf das Handeln eines Unternehmers. Fallgatter vergleicht dabei die unternehmerische Situation etablierter mit der von jungen Unternehmungen und stellt Folgendes fest: „So sind bei Unternehmensgründungen und jungen Unternehmen Handlungen nicht in formelle oder informelle Strukturen eingebunden. Hieraus resultieren unmittelbar Konsequenzen für das Handeln: Zum einen lassen sich spezifische Informationsbeschaffungsprozesse aufzeigen, zum anderen sind für Unternehmer [junger Unternehmungen] bestimmte Denk- und Entscheidungsstrukturen typisch…“ 1031 Neben dieser Unterscheidung nimmt auch die jeweilige Ausprägungsgüte der bereits diskutierten Handlungsmuster und -potentiale einer Unternehmung 1032 Einfluss auf das unternehmerische Handeln. So ist bspw. das unternehmerische Handeln dadurch festgelegt, dass der Unternehmer nur die ‚Probe-Variationen’ umsetzen kann, die durch die Unternehmung – insbesondere durch zugängliche ‚firmspecific resources’ und ‚firm-addressable resources – auch tatsächlich erbracht werden können, wobei auch die jeweilige unternehmerische Situation wiederum auf die ‚Probe-Variation’ selbst Einfluss nimmt.
1029
Vgl. Fallgatter 2002, S. 328; Fallgatter 2004a, S. 23. In diesem Zusammenhang sei auf die innerhalb der biologischen Evolutionstheorie verorteten Begriffe der Selektion und Retention verwiesen, die insbesondere auf Charles Darwin zurückgehen (vgl. hierzu u.a. Wolf 2003, S. 289ff.). Die Selektion beschreibt dabei, dass nur die Lebewesen überleben, die mit Blick auf Ihre Lebensumwelt mit vorteilhaften Genen ausgestattet sind (natürlicher Selektionsprozess). Daraus folgt, dass die Gene bewahrt werden, die sich diesen umweltseitigen Selektionsprozessen entziehen können und somit erhalten bleiben bzw. sich ausbreiten (sog. Retention). Die Übertragung derartiger evolutionstheoretischer Zusammenhänge zur Erklärung der Überlebensfähigkeit einer Unternehmung (vgl. z.B. Nelson/Winter 1982) erscheint allerdings nur eingeschränkt sinnvoll, da eine Unternehmung u.a. kein mit nicht änderbaren Genen ausgestattetes Lebewesen ist und somit deutliche Grenzen mit Blick auf die Erklärungsmacht derartiger Analogien bestehen (vgl. hierzu auch die Kritik bei Gersch et al. 2005, S. 71f.). 1031 Fallgatter 2004a, S. 23f. 1032 Vgl. Abschnitt 2.3.4.2. 1030
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
207
Mit Blick auf alle drei Selektionsebenen ist ein starkes interdependentes Verhältnis zwischen diesen Ebenen zu konstatieren, wobei jede Selektionsebene einen idiosynkratischen Entwicklungspfad aufweist. 1033 Insgesamt kann zusammenfassend festgehalten werden, dass das von Fallgatter entworfene, auf den Gründungskontext bezogene Regulationsgefüge wesentliche Einblicke in den Prozess der unternehmerischen Entscheidungsfindung sowie den hieraus resultierenden Handlungen ermöglicht. Dabei kann neben der Übertragbarkeit auf die Gründungsforschung auch die paradigmatische Kompatibilität zur CbTF – wie nachfolgend noch zu zeigen sein wird – durch Transfer der CbTF-Basisannahmen auf dieses Regulationsgefüge gewahrt werden. Die hierfür notwendigen Modifizierungen werden aus dem in Abbildung 23 dargelegten abgewandelten CbTF-konformen Regulationsgefüge ersichtlich und nachfolgend im Gesamtzusammenhang diskutiert. r a d i k a l e U n s i c h e r h e i t i m w i r t s c h a f t l i c h e n Ha n d e l n (3) hypothetisches Abbild der Realität und Umsetzung abhängig von: Unternehmungssituation (2) hypothetisches Abbild der Realität und Umsetzung abhängig von: Unternehmungsumwelt
Umsetzung
Entreperneur‘s Logic
„Probe-Variation“
(1) hypothetisches Abbild der Realität und Umsetzung abhängig von: Unternehmerperson
Wirkungsantizipation der Handlungsabsicht: Güte je nach Wissen, Wollen und Können
Realisation der Handlungsabsicht: Güte je nach Wissen. Wollen und Können
Plan-/Umsetzungsausgangsbasis: (unternehmerische Ziele/ Handlungsabsichten): ¾ ‚homo agens‘ ¾ Subjektivismus
Modell: (Auswirkungen der Handlungsabsichten) hypothetisches Konstrukt der Realität
Suche, Bewertung bzw. Ausschöpfung eines unternehmerischen Handlungsfeldes
Konkretisierung der Handlungsabsicht: Güte je nach Wissen, Wollen und Können
Reflexion (Lernen): Güte je nach Wissen, Wollen und Können
r a d i k a l e U n s i c h e r h e i t i m w i r t s c ha f t l i c h e n Ha n d e l n zeitpfadbezogene, aber ergebnisoffene Betrachtung zukünftiger Handlungsmöglichkeiten
Abbildung 23: Modifiziertes Regulationsgefüge einer Handlungssequenz auf Basis der CbTF
1033
Vgl. Fallgatter 2004a, S. 24f.
208
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Die Planungsausgangsbasis der ‚Probe-Variation’ dieses modifizierten Modells erfasst dabei die unternehmerische Zielsetzung zur Bearbeitung unternehmerischer Handlungsfelder, das heißt die Entdeckung und Ausschöpfung marktlicher Gelegenheiten. Diese unter radikaler Unsicherheit zu treffende Zielsetzung sowie ggfs. deren spätere Umsetzung beruhen dabei auf dem Menschenbild des ‚homo agens’1034, der mit unterschiedlichem Wissen, Wollen und Können ausgestattet ist. Diese rationalistisch-subjektivistische Grundposition ermöglicht mit Blick auf die ‚Probe-Variations-’ und Umsetzungsphase im Allgemeinen somit auch, unterschiedlich erfolgreiches unternehmerisches Handeln und die damit verbundenen Konsequenzen hinsichtlich des Gründungserfolgs aus einer evolutorisch geprägten ökonomischen Perspektive zu erklären. So werden hierdurch Erklärungen dahingehend geliefert, dass durch das jeweilige Wissen, Wollen und Können – bei gleichzeitigem Einbezug weiterer ursächlichen Faktoren in Form der ‚Unternehmungsumwelt’ und der ‚unternehmerischen Situation’ – ein(e) mehr oder weniger wettbewerbsfähige(s) (1) hypothetisches Abbild der Realität (gedankliche Vorwegnahme eines Handlungsergebnisses), (2) Realisierung der Handlung (Umsetzung) sowie (3) Reflexion (Metafähigkeit ‚Lernen’) unternehmerischen Handelns seitens des Akteurs ermöglicht wird. 1035 Die Lernprozesse und die daraus resultierenden Korrekturen bei zukünftigen unternehmerischen Handlungen werden dabei insbesondere durch die innerhalb der Marktprozesstheorie verorteten ‚Trial- and Error-Prozesse’ hervorgerufen. 1036 So können u.a. Kundenbeschwerden wichtige Hinweise auf die Veränderung unternehmungsinterner Abläufe geben. Hierdurch wird vor allem die Wissens- und Könnensbasis eines Unternehmers erweitert. Dies ermöglicht, je nach Lernprozessgüte, eine zukünftig wettbewerbsfähige ‚Probe-Variation’ und/oder Umsetzung, wobei das durch die ‚Trial-and-Error-Prozesse’ ausgelöste ‚Unternehmerlernen’ wiederum durch die individuell ausgeprägten Wissens-, Wollens- und Könnensbasen festgelegt ist. Die derzeitigen wie auch zukünftigen ‚Probe-Variations-’ und Umsetzungsoptionen werden dabei zeitpfadbezogen von den bisherigen unternehmerseitigen Entscheidungen bzw. Handlungen beeinflusst. Allerdings ist hierbei eine gewisse Ergebnisoffenheit zukünftiger Handlungsmöglichkeiten im Sinne der CbTF zu konstatieren.
1034
Vgl. von Mises 1940. In diesem Zusammenhang sei am Rande erwähnt, dass die Einflussvariablen der Absorptionsfähigkeit (‚recognition’, ‚assimilation’ und ‚application’) eines Individuums und mit Blick auf die Argumentationskette der CbTF (siehe Abbildung 17) somit die Veredelungs-, Marktzufuhr- und Metafähigkeit ‚Lernen’ (vgl. hierzu die Argumentation in Abschnitt 4.2.5.2) wesentlich zur wettbewerbsfähigen Gestaltung des ‚Probe-Variations-’ und Umsetzungsprozesses beitragen. 1036 Vgl. Kirzner 1978, S. 8. 1035
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
209
Basierend auf den bisherigen Erkenntnissen wird die Entrepreneur’s Logic (siehe hierzu auch Abbildung 23) wie folgt definiert: Die Entrepreneur’s Logic ist Auslöser einer zielorientierten unternehmerischen Handlung, fußt dabei auf einem erfahrungsbasiert vereinfachten und subjektiven Abbild der Realität (Modell), das durch die Wissens-, Wollens- und Könnensbasis eines Unternehmers, die Unternehmungsumwelt sowie die unternehmerische Situation geprägt wird und einer zeitpfadbezogenen Veränderung unterliegt. Die Ausprägungsgüte der Entrepreneur’s Logic eines wissensintensiven Dienstleistungsgründers legt damit fest, ob ein annähernd realitätsnahes Erkennen von derzeitigen und zukünftigen Marktanforderungen – insbesondere der individuellen Kundenbedürfnisse – gewährleistet werden kann. Dieses gilt gleichermaßen für die damit verbundene antizipierte Ausrichtung der ‚Management-Prozesse’, der Ressourcenund Kompetenzbasis sowie des Leistungserstellungsprozesses eines jungen wissensintensiven Dienstleisters. Insgesamt ermöglicht die Entrepreneur’s Logic die Öffnung der ‚black box’ unternehmerischen Handelns und liefert zudem erste Erklärungen für unterschiedlich erfolgreich agierende Gründer aus einer ökonomischen Perspektive, 1037 wobei sich hieraus auch das Handeln eines jeden Mitarbeiters erklären lässt. 4.4.4.2
Customer’s Logic als Basis kundenseitigen Handelns
Ähnlich wie der Unternehmer ist der (potentielle) Kunde mit einer vergleichbaren Logic ausgestattet, welche ursächliche Faktoren des kundenseitigen Handelns offen legt (siehe hierzu Abbildung 24). Die innerhalb des wissensintensiven Dienstleistungssegments vorherrschenden individuellen Kundenanforderungen bzw. -ziele lassen es für einen jungen wissensintensiven Dienstleister erforderlich erscheinen, sich möglichst früh ein realitätsnahes Bild über die jeweiligen Logiken einzelner Kunden zu verschaffen, um hierdurch u.a. auch Hinweise für eine wettbewerbsfähige Ausrichtung der Ressourcen und Kompetenzen im Allgemeinen und mit Blick auf die jeweils kundenspezifischen Anforderungen im Besonderen zu erlangen. 1038 Hierbei sei – wie in Kapitel 1 bereits erwähnt – darauf hingewiesen, dass es sich bei den Kunden einer wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung um sog. investive Nachfrager handelt, die mit Blick auf ihre Unternehmungsziele entsprechende Entscheidungen treffen. 1037
Durch ihre marktprozesstheoretische Verankerung ermöglicht diese Logic zudem, dass sich u.a. die Erkenntnisse der Lehre von den Unternehmerfunktionen (vgl. Abschnitt 3.3.5), die laut Freiling (2004, S. 425) „…weiterführende Hinweise über wahrzunehmende Aufgaben im strategischen Kompetenzmanagement […liefern]“, in diesen Rahmen integrieren ließen. 1038 Vgl. Bruhn/Meffert 2003, S. 62f.; Cramer 2004, S. 186; Hermann 2004, S. 16.
210
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wird die CbTF-basierte Customer’s Logic 1039, ähnlich zur Entrepreneur’s Logic, wie folgt definiert: Die Customer’s Logic ist Auslöser einer zielorientierten kundenseitigen Handlung, fußt dabei auf einem erfahrungsbasiert vereinfachten und subjektiven Abbild der Realität (Modell), das durch die Wissens-, Wollens- und Könnensbasis, die Unternehmungsumwelt sowie die unternehmerische Situation des Kunden geprägt wird und zeitpfadbezogenen Veränderungen unterliegt. Durch diese Logik lassen sich insbesondere der kundenseitige Selektionsprozess potentieller wissensintensiver Dienstleistungsanbieter und die damit verbundenen Konsequenzen für diese Venture-Art ökonomisch erklären (Abbildung 24). Die zwecks Anbieterselektion durch die Customer’s Logic angestoßene ‚Probe-Variation’ sowie auch der spätere Realisations- und Reflexionsprozess basieren auf dem derzeitigen Wissen, Wollen und Können des Kunden – bei gleichzeitigem Einbezug der Unternehmungsumwelt und dessen Unternehmungssituation. 1040 Die Auswahl erfolgt, nach kundenseitiger Feststellung der wertschöpfungsbedingten ‚gaps’ 1041 zur Erreichung der Unternehmungsziele, zumeist auf bereits erlangten direkten oder über Dritte vermittelt indirekten positiven wie negativen Erfahrungen mit den jeweils potentiell in Frage kommenden Anbietern, wobei eine selbst getätigte oder durch Dritte vermittelte negative Erfahrung sich zu Ungunsten des Anbieters in der jeweiligen ‚Probe-Variation’ auswirkt. Mit Blick auf die Besonderheiten junger wissensintensiver Dienstleister muss er, um überhaupt in die kundenseitige ‚Probe-Variation’ und somit in den Auswahlprozess zu gelangen, bereits durch den Kunden positiv wahrgenommen worden sein. 1042 Hierbei ist es insbesondere aus Sicht des Dienstleisters wichtig, die nachfragerseiti-
1039
Mit Bezug auf eine allerdings verhaltenswissenschaftlich ausgelegte sog. Customer Logic stellen van Ossel et al. (2003, S. 53) ebenfalls fest: „When designing and managing services, it is very important that a company spends time getting to know its customers. Customers are being asked to consider a purchase that is very difficult to evaluate beforehand. Furthermore, because customers are participating in the production process, it is a much more intimate activity than simply buying an item of goods. A service company must find out the needs and the motivation of its customer.” Ähnlich auch Vandermerwe (1996, S. 83), die hierfür ebenfalls den Begriff ‚Customer Logic’ verwendet. 1040 Siehe hierzu die ausführliche Darlegung in Abschnitt 4.4.4.1. 1041 Es ist aber durch das unterschiedliche Wissen, Wollen und Können nicht in jedem Fall gegeben, dass u.a. strategische ‚gaps’ (vgl. Sanchez/Heene 1996) durch den Kunden auch erkannt und somit ein gedanklicher wie realer Auswahlprozess stattfindet. 1042 Ähnliche Argumentation findet sich in der Kaufverhaltensforschung u.a. in Form des ‚evoked set’ (vgl. Howard/Sheth 1969). Hierbei handelt es sich auf Basis im Vorfeld festgelegter kundenseitiger Präferenzen um einen Pool für den Kunden in Betracht kommender Produkt-/ Dienstleistungsalternativen im Rahmen seines Kaufentscheidungsprozesses (siehe hierzu auch die weiterführende Literatur zur Kaufverhaltenstheorie im Allgemeinen bei u.a. Weinberg 1981; Kroeber-Riel 1995).
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
211
ge Verhaltensunsicherheit innerhalb der Potential-, Prozess- und Ergebnisebene abzubauen. 1043 radikale Unsicherheit im wirtschaftlichen Handeln (3) hypothetisches Abbild der Realität und Umsetzung abhängig von: Unternehmungssituation (2) hypothetisches Abbild der Realität und Umsetzung abhängig von: Unternehmungsumwelt (1) hypothetisches Abbild der Realität und Umsetzung abhängig von: Unternehmerperson bzw. Management
Umsetzung
Customer‘s Logic
„Probe-Variation“
Auswahl wissensintensiver Dienstleister Plan-/Umsetzungsausgangsbasis: (kundenseitige Ziele-/ Handlungsabsichten) ¾ festgestellte u.a. Ergebnisantizipation Auswahlprozess: strategische ‚gaps‘ der Handlungsabsicht: ¾ potentielle Dienstleister Güte je nach Wissen, Güte je nach Wissen, Wollen und Können Wollen und Können Modell: hypothetisches Leistungsergebnis je potentiellen Dienstleister
Realisation: Güte je nach Wissen, Wollen und Können
Integrationsprozess mit dem Dienstleister Æ Leistungsergebnis
Reflexion: Güte je nach Wissen, Wollen und Können
r a d i k a l e U n s i c h e r h e i t i m w i r t s c h a f t l i c h e n Ha n d e l n zeitpfadbezogene, aber ergebnisoffene Betrachtung zukünftiger Handlungsmöglichkeiten
Abbildung 24: Kundenseitiges Regulationsgefüge einer Handlungssequenz
Nach einer für die junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung erfolgte positive kundenseitige ‚Probe-Variation’ und der damit verbundenen Auftragserteilung wirkt sich u.a. die wahrgenommene Qualität des Leistungsergebnisses auf eine durch Reflexion (Lernen) veränderte Erwartungshaltung innerhalb der Customer’s Logic aus, die dann, je nach positiver oder negativer Ausprägung, in eine längerfristige (zeitpfadbezogene) Geschäftsbeziehung 1044 münden kann. 1045 Insbesondere mit Blick auf die Geschäftsbeziehungsebene kann dann eine bessere Abstimmung zwischen der Entrepreneur’s Logic und der Customer’s Logic im Zeitverlauf erfolgen und
1043
Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.4. Siehe hierzu weiterführend Abschnitt 4.5.4. Eine weitergehende Diskussion des zeitpfadbezogenen Auswahlprozesses erfolgt noch im Kontext des Reputationsaufbaus einer jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung in Abschnitt 4.5.4.1. 1045 Vgl. Kleinaltenkamp 2005, S. 370f. 1044
212
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
einen reibungsloseren Ablauf während der Leistungserstellung gewährleisten. 1046 Diese Annäherung der Logiken hat zwei wesentliche Ursachen: Erstens haben sich durch wechselseitig beeinflusste Erwartungen und Erfahrungen Anpassungen ergeben. Zweitens sind die Ressourcen und Kompetenzen durch den kontinuierlichen Informationsrückfluss besser aufeinander abgestimmt, wobei hierdurch als Folge eine höhere Integrationsgüte des Kundenwissens gewährleistet werden kann. Für den Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung muss ein junges wissensintensives Service-Venture allerdings zunächst in die Planungsausgangsbasis des (potentiellen) Kunden gelangen, um überhaupt im Auswahlprozess Berücksichtigung zu finden. Dieses wird bei jungen Unternehmungen allerdings durch eine fehlende Bekanntheit am Markt erschwert. 4.4.4.3
Kooperations- und kundenseitige ‚firm-addressable resources’
Eine Spezifizierung der ‚firm-addressable resources’ erfolgt im Weiteren durch deren Untergliederung in kooperationsbedingte und kundenseitige 1047 ‚resources’. Erstere erfassen dabei insbesondere die durch informale und/oder formale, mit anderen Unternehmungen eingegangenen Netzwerkpartnerschaften extern zugänglichen ‚resources’, während sich die zwecks Leistungserstellung vom Kunden zur Verfügung gestellten ‚resources’ den kundenseitigen ‚firm-addressable resources’ zuordnen lassen. Die kooperations- und kundenseitigen ‚resources’ müssen hierbei ferner durch die bereits definierten Kategorien der Inputgüter 1048 und der kontextunspezifischen Ressourcen 1049 inhaltlich konkretisiert werden. Diese Spezifizierung erscheint zwingend notwendig, da erstens nicht alle ‚firmaddressable resources’ unmittelbar zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit beitragen, so dass in diesem Falle von extern zugänglichen Inputgütern, wie bspw. die mögliche Inanspruchnahme einer Gründungsberatung, gesprochen werden muss. Zweitens sind hiervon separat die extern zugänglichen (kontextunspezifischen) Ressourcen, wie bspw. das Kundenwissen oder das abrufbare Wissen eines Netzwerkpartners, zu 1046
Vgl. Kleinaltenkamp 1997, S. 106; Ahlert et al. 2001, S. 289; Freiling/Gersch 2006, S. 21. Vgl. zur Bedeutung der Kunden aus ressourcenbasierter Sicht insbesondere die Argumentation bei Freiling 2006a, S. 94ff. 1048 Vgl. Abschnitt 4.2.1. 1049 Die Übertragung einer Ressource auf eine andere Unternehmung kann aufgrund ihrer Unternehmungsspezifität (vgl. Gersch et al. 2005, S. 45) nur bedingt erfolgen, so dass mit Blick auf die Integration zweier unternehmungsseitiger Ressourcenbasen zunächst von kontextunspezifischen Ressourcen gesprochen werden muss, die dann im Integrationsprozess ihre kontextspezifische Annäherung im zeitpfadbezogenen Kontext erfahren. Die Intensität des Integrationsprozesses und der daraus resultierende Kontextspezifikationsgrad jeweiliger Ressourcen hängt dabei ganz entscheidend von der gewählten Netzwerkstruktur (siehe hierzu Abschnitt 4.5) ab. Vgl. hierzu ebenfalls die bereits geführte Diskussion eines CbTF-basierten Kundenintegrationsprozess sowie dessen Auswirkungen auf die Ressourcen- und Kompetenzbasis eines wissensintensiven Dienstleisters in Abschnitt 4.2.2.4. 1047
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
213
betrachten, die den Aufbau und die Weiterentwicklung der Kompetenzen eines jungen wissensintensiven Dienstleisters positiv beeinflussen und somit zur Wettbewerbsfähigkeit dieser Venture-Art entscheidend beitragen bzw. diese erst ermöglichen, zumal der Zugang zu ihnen im Vergleich zu den extern zugänglichen Inputgütern nur eingeschränkt möglich ist. 1050 Awuah spricht in diesem Zusammenhang von einem sog. ‚market-based learning’, welches zusammen mit dem ‚internally focused learning’ erst einen wettbewerbsfähigen Kompetenzaufbau bzw. eine Kompetenzweiterentwicklung bei ‚Professional Service Firms’ ermöglicht. 1051 Hinsichtlich der unternehmungsinternen Integration kooperationsbedingter und/oder kundenseitiger Kompetenzen ist zu konstatieren, dass dieses nach Auffassung des Autors nicht möglich erscheint, da diese hochgradig impliziter Natur sind 1052 und einen mittel- bis langfristigen Vorlauf hinsichtlich des Aufbaus, der Veränderung und somit auch der Integration bzw. der Übertragung auf eine andere Unternehmung bedürfen, zumal eine identische Transformation durch die unternehmungsseitig bereits festgestellten zeitpfadbezogenen Entwicklungsverläufe ohnehin nicht gewährleistet werden kann. 1053 Allerdings ist erstens der Aufbau gemeinsamer Kompetenzen im Zeitverlauf durch Kombination interorganisationalen Wissens (kontextspezifische Ressourcen) bzw. Fähigkeiten durch hierfür jeweils abgestellte handelnde Akteure möglich. Zweitens ist auch die Inanspruchnahme von extern verfügbaren Kompetenzen als Ganzes, wie bspw. im Rahmen eines Outsourcings von Aufgaben, denkbar. Die Bildung gemeinsamer Kompetenzen wird bspw. durch die Schaffung einer langfristig ausgelegten unternehmungsübergreifenden Projektgruppe zur Lösung kundenseitiger Problemstellungen ermöglicht. Als Beispiel sei die Bildung einer strategischen Allianz angeführt, die das Ziel der gemeinsamen Entwicklung eines oder mehrerer Produkte verfolgt. Die zumeist mit einer wissensintensiven Dienstleistungsgründung einhergehenden unternehmungsseitigen Ressourcen- und Kompetenzrestriktionen, die allerdings zum Teil durch kundenseitige 1054, aber insbesondere durch kooperationsbedingte ‚resources’ 1055 kompensiert werden können, lässt erkennen, dass mit Blick auf die qualitativen Aspekte hinsichtlich der Reduzierung dieser Restriktionen der Auswahl bzw.
1050
Vgl. Gersch et al. 2005, S. 46 sowie die Diskussion um die Isolationselemente und -mechanismen in Abschnitt 4.2.5. Vgl. Awuah 2007, S. 1078. 1052 Vgl. zur Identifikationsproblematik von Kompetenzen insbesondere Doz 1997, S. 53f. 1053 Vgl. Freiling 2001a, S. 109ff. 1054 Vgl. mit Bezug auf Dienstleistungen im Allgemeinen u.a. Bitner et al. 1997; Canziani 1997; Gouthier/Schmid 2001; Awuah 2007. 1055 Vgl. hier ebenfalls mit Bezug auf Dienstleistungen im Allgemeinen u.a. Ahlert et al. 2002; Stauss/Bruhn 2003; Evanschitzky 2003; Awuah 2007. 1051
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
dem unternehmerseitigen Auswahlprozess potentiell zugänglicher Kunden und Netzwerkpartner eine übergeordnete Bedeutung beizumessen ist. In diesem Zusammenhang nimmt die bereits diskutierte Entrepreneur’s Logic wesentlichen Einfluss auf diesen Auswahlprozess. Erstens werden hierdurch Erklärungen dahingehend geliefert, dass durch die subjektivistische Grundposition dieser Logic gegenwärtige und zukünftige Ressourcenrestriktionen und deren Kompensationsmöglichkeiten durch den Unternehmer unterschiedlich wahrgenommen bzw. gar nicht erkannt werden. Zweitens kann hierdurch der Selektionsprozess sowie dessen Ursachen sowohl in der ‚Probe-Variations-’ als auch in der Realisations- und Reflexionsphase ganzheitlich abgebildet werden (Abbildung 25). Hinsichtlich der detaillierten Wirkungszusammenhänge der ‚Probe-Variation’ sowie deren Umsetzung insgesamt sei hier auf die Ausführungen der Abschnitte 4.4.4.1 und 4.4.4.2 verwiesen. radikale Unsicherheit im wirtschaftlichen Handeln (3) hypothetisches Abbild der Realität und Umsetzung abhängig von: Unternehmungssituation (2) hypothetisches Abbild der Realität und Umsetzung abhängig von: Unternehmungsumwelt (1) hypothetisches Abbild der Realität und Umsetzung abhängig von: Unternehmerperson bzw. Management
Umsetzung
Entrepreneur‘s Logic
„Probe-Variation“
Auswahl von ‚firm-addressable resources‘, z.B. Netzwerkpartner Planausgangsbasis: - festgestellte u.a. strategische ‚gaps‘ - potentielle Partner Ergebnisantizipation: Güte je nach Wissen, Wollen und Können
Realisation: Güte je nach Wissen, Wollen und Können
Auswahlprozess: Güte je nach Wissen, Wollen und Können Modell: hypothetisches Leistungsergebnis je potentiellen Partner
Integrationsprozess mit Partner Æ Netzwerk-/Leistungsergebnis
Reflexion: Güte je nach Wissen, Wollen und Können
r a d i k a l e U n s i c h e r h e i t i m w i r t s c h a f t l i c h e n Ha n d e l n zeitpfadbezogene, aber ergebnisoffene Betrachtung zukünftiger Handlungsmöglichkeiten
Abbildung 25: Regulationsgefüge einer Handlungssequenz zwecks einer (Netzwerk-)Partnerauswahl
Mit Blick auf die Umsetzungsphase ist darauf hinzuweisen, dass der Dienstleister sowie der Netzwerkpartner und/oder Kunde für eine erfolgreiche Integration ihrer
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
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noch kontextunspezifischen Ressourcen in der Lage bzw. bereit 1056 sein müssen, diese zielorientiert mit dem jeweiligen Partner zu bündeln. Die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Integrationsprozesses wird dabei durch die Annäherung beider Logiken erhöht. Gleichwohl kann eine Beziehung nur entstehen, wenn die potentiellen Kunden und/oder Netzwerkpartner – getrieben durch deren Logik – ebenfalls die Notwendigkeit einer Integration von Teilbereichen ihrer Wertschöpfungskette erkennen und sich die Verhaltensunsicherheiten zwischen den potentiellen Partnern abbauen lassen. Zusammenfassend scheint damit die unternehmerseitige Logik in der Lage, auch den Auswahlprozess von ‚firm-addressable resources’ aus einer evolutorisch ökonomischen Perspektive abzubilden. Hieraus lässt sich vor allem erkennen, warum einige Gründer eher als andere zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit im Stande sind, zielorientiert Ressourcen- und Kompetenzlücken durch extern zugängliche kontextunspezifische Ressourcen zu schließen. 4.4.4.4
Umwelt-, Markt- und Branchendynamiken
Hinsichtlich des Einbezugs unterschiedlicher Umwelt-, Markt- und Branchendynamiken und deren Auswirkungen auf die jeweilige Gestaltung der Ressourcen- und Kompetenzbasis eines (jungen) wissensintensiven Dienstleisters innerhalb des modifizierten ‚Open System View’ kann nachfolgende Argumentationskette zur Konkretisierung dieses Teilaspekts angeführt werden: Die auf einer Metaebene bereits dargelegten globalen Umwelteinflussgrößen 1057, wie bspw. die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen sowie deren Veränderungen im Zeitverlauf, nehmen entscheidenden Einfluss auf die jeweils innerhalb eines Marktes bzw. einer Branche 1058 vorherrschende Dynamik, wobei im Sinne des gemäßigten
1056
Während das Erkennen und die Umsetzung der Integration entscheidend von der Wissens- und Könnensbasis abhängen, bestimmt die Wollensbasis, ob das Erkannte auch tatsächlich umgesetzt wird. Innerhalb der CbTF wird diese Wollensbasis eines handelnden Akteurs durch das Menschenbild des ‚homo agens’ festgelegt (vgl. Gersch et al. 2005, S. 19ff.). Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 4.1.2.4. 1057 Vgl. zur Abgrenzung der globalen Unternehmungsumwelt von der (Branchen-)Wettbewerbsumwelt die Ausführungen in Abschnitt 2.3.4.3. Vgl. ähnlich Steinmann/Schreyögg 2005, S. 191. 1058 Im Weiteren soll der inhaltlichen Trennung der Begriffe ‚Branche’ vs. ‚Markt’ im Sinne von Gersch et al. 2007a (S. 17) gefolgt werden, die folgende Differenzierung auf Basis der Vorüberlegungen von u.a. Porter/Rivkin (2000, S. 1) wählen: „Während der Markt als Koordinationsform eine Wertschöpfungsstufe fokussiert und durch den Bezug zur Nachfrage bestimmt ist, wird die Branche als eine Abfolge mehrerer horizontal und vertikal verbundener Wertschöpfungs- und Marktstufen interpretiert, die sich vor allem über die Gemeinsamkeiten in der Leistung bzw. der Leistungserstellung konstituiert.“ Basierend auf dieser Abgrenzung ist im weiteren Verlauf für eine Analyse der Auswirkungen unterschiedlicher Dynamiken bei jungen wissensintensiven Dienstleisters vor allem auf den hierfür äußerst relevant erscheinenden Branchenaspekt näher einzugehen.
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Voluntarismus die Branchendynamik in rekursiver Beziehung zu ihrer (globalen) Umwelt steht. 1059 Dabei lässt sich die Branchendynamik insbesondere auf die im Zeitverlauf jeweils vorherrschenden Branchenstrukturveränderungen zurückführen. Porter spricht in diesem Zusammenhang von fünf „Triebkräfte[n] des Branchenwettbewerbs“ und spezifiziert diese anhand der „Rivalität unter den bestehenden Unternehmen“, der „Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste“, der „Bedrohung durch neue Konkurrenten“, der „Verhandlungsstärke der Lieferanten“ und der „Verhandlungsmacht der Abnehmer“. 1060 Somit bietet die Systematisierung von Porter zur Erklärung bzw. Konkretisierung unterschiedlicher Branchendynamiken innerhalb des modifizierten ‚Open System View’ einen Einstieg, zumal beschaffungs-, absatz- (‚Sich-bewähren-können’) sowie konkurrenzseitige (‚Sich-behaupten-können’) Aspekte im Zeitverlauf mit einbezogen werden. Gleichwohl sind die von Porter aus industrieökonomischer Sicht 1061 argumentierten ‚Triebkräfte’ noch im weiteren Verlauf dieses Abschnitts um ressourcenund kompetenzbasierte Determinanten zu erweitern, die im gleichen Maße auf die Branchenstruktur bzw. auf deren Veränderung wirken. So besteht u.a. eine hohe Rivalität hinsichtlich des Ressourcen- und Kompetenzaufbaus der Unternehmungen untereinander, um zukünftig ein wettbewerbsfähiges Leistungsangebot erbringen bzw. die Branche ein stückweit für sich gestalten zu können.1062 Insbesondere die aus der Branchenstruktur resultierende Innovationsgeschwindigkeit 1063 – anbieter- sowie kundengetrieben – beeinflusst die Zukunft einer Branche nachhaltig, wobei jede Branche in der Regel einen zeitpfadbezogenen Lebenszyklus durchläuft.1064 Dabei weisen junge Branchen mit einer zumeist im Vergleich zu reifen Branchen geringen Wettbewerbskonzentration eine höhere Dynamik auf. 1065 Kröger et al. stellen in diesem Zusammenhang fest, dass jede Branche einer sog. ‚Endgames-Kurve’ 1066 unterliegt, die aus den vier Hauptlebenszyklusphasen der ‚Öffnung’, ‚Kumulation’, ‚Fokus’ und ‚Balance/Allianzen’ besteht und in der letzten Stufe eine hohe Wettbewerbskonzentration mit in der Regel drei Marktführern aufweist, die u.a. aufgrund von Skaleneffekten diese Branche dominieren. 1067 Unternehmungen können somit nur Wettbewerbsfähigkeit erlangen, wenn die möglichen zukünftigen Bran1059
Vgl. ähnlich Steinmann/Schreyögg 2005, S. 191. Porter 1995, S. 26. Vgl. hierzu Abschnitt 3.3.6. 1062 Vgl. Hamel/Prahalad 1995; Peteraf/Bergen 2003, S. 1027. 1063 Vgl. Hamel/Prahalad 1995, S. 85. 1064 Vgl. hierzu auch Gersch et al. 2007. 1065 Vgl. Kröger et al. 2006, S. 7ff. 1066 Vgl. zur ‚Endgame-Theorie’ auch Deans et al. 2003. 1067 Vgl. Kröger et al. 2006, S. 9. 1060 1061
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
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chenstrukturen erkannt und die Ressourcen- und Kompetenzbasis zielorientiert daraufhin ausgerichtet wurden bzw. werden. 1068 Hamel und Prahalad sprechen in diesem Zusammenhang von einem dreiphasigen ‚Wettlauf um die Zukunft’, wobei sie die Neuentwicklung, die Verfestigung und den Niedergang (Lebenszyklus) einer Branchenstruktur – ähnlich wie Kröger et al. 1069 – aus einer kompetenzbasierten Perspektive abzubilden versuchen. 1070 Die erste Phase erfasst die durch managementseitigen Vorausblick ermöglichte Skizzierung der zukünftig vermuteten Branchenstruktur. Hierbei wird auch deutlich, dass die vorgelegte Entrepreneur’s Logic eine übergeordnete Stellung einnimmt, diese Strukturen entsprechend zu erkennen. In der zweite Phase erfolgt ein daraufhin ausgerichteter Aufbau marktrelevanter Kernkompetenzen, insbesondere mit Blick auf die Möglichkeit einer aktiven Mitgestaltung zukünftiger Branchenstrukturen. Diese Kernkompetenzen ermöglichen unternehmungsseitige Innovationen, um die erkannten Marktpotentiale auszuschöpfen. Eine Kernkompetenz im Sinne von Hamel und Prahalad muss dabei (1) einen Kundennutzen stiften, (2) sich von der Konkurrenz abheben und (3) auf andere Geschäftsbereiche übertragbar sein. 1071 In Phase 3 ist nach Hamel und Prahalad festzustellen, dass die Innovationsanstrengungen der Marktteilnehmer aufgrund sich verfestigender Branchenstrukturen zurückgehen, was auch mit Konsequenzen hinsichtlich der zu wählenden Strategie zwecks Marktpotentialausschöpfung einhergeht. Durch den in dieser Phase zu konstatierenden hohen Preiswettbewerb wird zumeist eine Imitations- bzw. Modifikationsstrategie durch die beteiligten Akteure solange präferiert bis eine Branche durch eine nachhaltige Innovation (Phase 1 bzw. Phase 2) wieder umstrukturiert bzw. ganz neu entsteht. 1072 Dabei sind kleine (junge) Unternehmungen vorwiegend nur über eine Nischenstrategie 1073 (Marktführer in einem kleinen abgegrenzten Branchensegment) in der Lage, der Marktkonsolidierung, die u.a. abhängig von der jeweiligen Branchenlebenszyklusdauer und -intensität ist, und somit der Übernahme durch einen Marktführer bzw. dem wirtschaftlichen Scheitern zu entgehen.1074 Als Beispiel sei hier der Automobilhersteller Porsche anzuführen, der im High-Premium-Bereich (spezielles Segment der Automobilbranche) eine erfolgreiche Nischenstrategie fernab der ‚Großen’, wie
1068
Vgl. hierzu auch Sirmon et al. 2007, S. 275f. Vgl. Kröger et al. 2006. Vgl. im Folgenden Hamel/Prahalad 1995, S. 84ff. 1071 Vgl. Hamel/Prahalad 1995, S. 309. 1072 Auf die innerhalb der kompetenzbasierten Forschung genannten Kritikpunkte an diesem Modell sei hier nur am Rande verwiesen (vgl. hierzu insbesondere Rasche 2004, S. 208ff.). 1073 Vgl. hierzu Kröger et al. 2006, S. 12ff. und 64ff. 1074 Vgl. hierzu ausführlich Kröger et al. 2006. 1069 1070
218
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
bspw. Volkswagen, verfolgt, zumal durch die erlangte wirtschaftliche Stärke im Zeitverlauf eine Ausweitung des derzeitigen Segments für Porsche möglich ist. Mit Blick auf die jungen wissensintensiven Dienstleister sind daher Marktsegmente attraktiv, die eine erfolgreiche Nischenpositionierung (aus ressourcenbasierter Sicht) zulassen. So ermöglicht bspw. das spezifische und bisher einzigartige Know-how bzw. Vorgehen eines jungen Unternehmensberaters in der Nische ‚ManagementAudit’ eine Differenzierung zu den Marktführern der gesamten Unternehmensberaterbranche herbeizuführen. Insgesamt ist zu konstatieren, dass im Vergleich zu den standardisierten Sachleistungen wissensintensive Dienstleistungen aufgrund der in diesem Segment vorherrschenden komplexen, individuellen und damit vielfältigen Kundenanforderungen eine bessere Basis für eine Nischenpositionierung bzw. Nischenstrategie bieten. Allerdings nehmen die unterschiedlichen Branchendynamiken, die innerhalb des wissensintensiven Dienstleistungssektors vorherrschen, 1075 einen zeitpfadbezogenen Einfluss auf die jeweils mögliche unternehmerseitige Entdeckung und Ausschöpfung dieser Nischen. Die aus den bereits diskutierten Ursachen resultierenden differierenden Branchendynamiken sollen nun im Weiteren samt ihrer Konsequenzen hinsichtlich der Gestaltung der Ressourcen- und Kompetenzbasis näher spezifiziert werden. Eine erste weiterführende Klassifizierung unterschiedlich gearteter Veränderungen innerhalb einer Branche bietet dabei Sanchez, der mit Hilfe der Einflussvariablen ‚Kundenpräferenzen’ und ‚Technologiewandel’ mit den marginalen (‚stable’), schrittweisen (‚evolving’) und unvorhersehbaren (‚dynamic’) Wandel drei idealtypisch mögliche Dynamiken im Zeitverlauf vorlegt. 1076 Dabei sind wissensintensive Dienstleister zumindest von den schrittweisen und dynamischen Veränderungen betroffen, 1077 wobei in traditionellen wissensintensiven Dienstleistungsbranchensegmenten (z.B. Bauingenieurswesen) eine geringere Dynamik als in den noch zum Teil sehr jungen Segmenten (z.B. Softwaredienstleistungen) zu vermuten ist. In diesem Zusammenhang verweisen Teece et al., die vermehrt den Fokus auf innovative und junge Branchen richten, auf die sog. ‚Dynamic Capabilities’.1078 Sie stellen die wettbewerbsfähige Ausrichtung der Ressourcen- und Kompetenzbasis bei dyna-
1075
So lässt sich feststellen, dass innerhalb des wissensintensiven Dienstleistungssektors junge dynamische Bereiche, wie z.B. die Softwarebranche, sowie eher traditionelle und weniger dynamische Bereiche, wie z.B. die Bauingenieursbranche, vorzufinden sind. 1076 Vgl. Sanchez 1996, S. 123ff.; Sanchez 2004, S. 530. 1077 Vgl. Freel 2006, S. 336ff.; Ringsletter et al. 2007, S. 144ff. 1078 Vgl. Teece et al. 1997, S. 520ff.
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
219
mischen Branchenveränderungen sicher und fördern die Flexibilität der Unternehmung. 1079 Die ‚Dynamic Capabilities’ werden insbesondere durch die Replikations- und Rekonfigurationsfähigkeit einer Unternehmung festgelegt. 1080 Die Replikationsfähigkeit – ähnlich dem ‚Competence leveraging’ – „…involves transferring or redeploying competences from one concrete economic setting to another…” 1081 und legt damit die derzeitigen Handlungsmöglichkeiten fest. Die Rekonfigurationsfähigkeit einer Unternehmung bestimmt – ähnlich dem ‚Competence building’ –, inwieweit durch Modifikationen und/oder Neugestaltung der Ressourcen- und Kompetenzbasis zukünftige Handlungsoptionen marktgerecht ausgerichtet werden können, um Wettbewerbsfähigkeit im dynamischen Marktumfeld zu erlangen, 1082 wobei eine Aufrechterhaltung der wettbewerbsfähigen Replikations- sowie Rekonfigurationsfähigkeit ganz wesentlich von der Metakompetenz ‚Lernen’ abhängig ist. In diesem Zusammenhang wird auch häufig von der sog. strategischen Flexibilität gesprochen, der in dynamischen Märkten eine herausragende Rolle zugesprochen wird. Burmann konkretisiert diese, aufbauend auf den Ausführungen von Teece et al., als das Handlungspotential zur „…aktiv-offensiven Ausschöpfung zukünftiger Wachstumspotentiale durch Veränderungen des Produktions- und Leistungsprogramms.“ 1083 Dieses Handlungspotential rekrutiert sich aus der Handlungsschnelligkeit (Replikationsfähigkeit) und der Handlungsbreite (Rekonfigurationsfähigkeit). 1084 Eine Integrationsbasis zur Verzahnung und Konkretisierung der bisherigen Erkenntnisse in Form der unterschiedlichen Branchendynamiken ‚stable’, ‚evolving’ und ‚dynamic’ nach Sanchez – sowie den damit jeweils verbundenen unternehmerischen Unsicherheiten – und der hierfür gebotenen unternehmungsseitigen strategischen Flexibilität bieten die Ausführungen von Ortmann, dessen Überlegungen in die Abbildung 26 hinsichtlich eines zeitpfadbezogenen Flexibilitätsverständnisses mit eingeflossen sind. 1085 Ortmann geht dabei erstens von einem ‚Könnenhaben’ aus, welches das derzeitige Handlungsvermögen bzw. die Flexibilität einer Unternehmung in t 0 erfasst. Zweitens 1079
Vgl. Teece et al. 1997, S. 520ff. Ähnlich Eisenhardt/Martin 2000, S. 1105ff.; Burmann 2002, S. 116ff.; Helfat/Peteraf 2003, S. 997ff.; Teece 2007, S. 1319f. Siehe insbesondere den Definitionsüberblick zu den ‚Dynamic Capabilities’ bei Zahra et al. 2006, S. 920, die auch feststellen, dass die Thematik ‚Dynamic Capabilities’ vorwiegend für etablierte Unternehmungen aufgegriffen worden ist. 1080 Vgl. Teece et al. 1997, S. 520ff. 1081 Teece et al. 1997, S. 524. 1082 Vgl. Teece et al. 1997, S. 520f. 1083 Burmann 2002, S. 112. 1084 Vgl. Burmann 2002, S. 119. 1085 Vgl. Ortmann 2004, S. 11ff. Siehe hierzu auch die ähnlich geführte und bereits in Abschnitt 4.1.2.2 dargelegte Diskussion im Kontext sog. Pfadabhängigkeiten bei Schreyögg et al. 2003, S. 272.
220
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
beschreibt Ortmann mit dem ‚Habenkönnen’ das zukünftig erreichbare Handlungsvermögen bzw. die Flexibilität einer Unternehmung in t n . 1086 Dabei entscheidet das
Branchendynamiken/ Unternehmungsflexibilität
jeweilige ‚Könnenhaben’ im Zeitverlauf darüber, ob die Unternehmung die vom Markt bzw. Kunden geforderte Leistung durch ihr Handlungsvermögen auch erbringen kann. 1087 Das ‚Könnenhaben’ bildet damit insbesondere die ‚operative Flexibilität’ einer Unternehmung (Replikationsfähigkeit) ab, während das ‚Habenkönnen’ die ‚strategische Flexibilität’ (Rekonfigurationsfähigkeit) erfasst.1088
operative Flexibilität in t0
operative Flexibilität in t1
operative Flexibilität in tn strategische Flexibilität (Unternehmung B)
‚Dynamic‘
‚Evolving‘
‚Stable‘
strategische Flexibilität (Unternehmung A)
t0
t1
tn
Zeit
Unternehmung A: geringe operative und strategische Flexibilität Unternehmung B: hohe operative und strategische Flexibilität
Abbildung 26: ‚Dynamic Capabilities’ im Kontext unterschiedlicher Branchendynamiken (in Anlehnung an Ortmann 2004, S. 11ff. und Sanchez 2004, S. 530)
Aus Abbildung 26 wird in diesem Zusammenhang ersichtlich, dass, um Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen, die strategische Flexibilität innerhalb der Branchenstruktur ‚dynamic’ höher ausgeprägt sein muss als in der Branchenstruktur ‚stable’. 1089 1086
Vgl. Ortmann 2004, S. 11ff. Vgl. Ortmann 2004, S. 11f. Mit Blick auf die bisherigen Arbeiten zu den ‚Dynamic Capabilities’ wird hier aus Gründen der inhaltlichen Konkretisierung von (strategischer) Flexibilität die ‚operative Flexibilität’ von der ‚strategischen Flexibilität’ unterschieden. 1089 Vgl. Gormann et al. 1996, S. 91f. 1087 1088
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
221
Gleichwohl ist eine hohe strategische Flexibilität im Kontext radikaler Unsicherheit auch in einem stabilen Marktumfeld von Vorteil, da hierdurch die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, pro-aktiv zukünftige Branchenstrukturen zu erkennen sowie auszuschöpfen und somit den durch andere Wettbewerber möglicherweise initiierten Erosionsprozess innerhalb einer Branche zuvorzukommen. Zudem lässt sich aus Abbildung 26 erkennen, dass Unternehmung A aus heutiger Sicht im Branchenumfeld ‚stable’ zu keinem in der Zukunft liegenden Zeitpunkt die operative Flexibilität zur Erbringung einer wettbewerbsfähigen Leistung vorhalten kann, während Unternehmung B die notwendige Flexibilität in der Branche ‚stable’, ‚evolving’ sowie teilweise in ‚dynamic’ vorzuhalten in der Lage ist. Die zukünftige operative Flexibilität lässt sich aber durchaus mittels Erhöhung der strategischen Flexibilität durch insbesondere einsetzende (marktgerechte) Lern- und Umsetzungsprozesse im zeitpfadbezogenen Kontext erweitern, wobei sich diese allerdings auch umgekehrt bei negativem Lernausmaß verringern kann. Eine Garantie, in dynamischen Branchen zu bestehen, bieten diese Lernprozesse aber nicht. Es erhöht sich hierdurch aber die Wahrscheinlichkeit, eine wettbewerbsfähige Leistungserbringung im Zeitverlauf sicherstellen zu können. Zusammenfassend gilt es für einen wissensintensiven Dienstleistungsgründer, ein langfristig attraktives Marktsegment innerhalb einer Branche (Nische) auszuwählen. Dabei ist gerade in dynamischen Märkten und somit auch bei den wissensintensiven Dienstleistern eine marktrelevante operative wie strategische Flexibilität auf allen Ebenen des ‚Open System View’ 1090 zu gewährleisten, so dass junge Dienstleister gleich nach Aufnahme der Geschäftstätigkeit diese Flexibilität aufbauen und bewahren müssen, um überhaupt wettbewerbsfähige Leistungen zu erbringen bzw. damit in den Markt eintreten zu können. Gleichwohl ist zu konstatieren, dass aufgrund der zu gewährleistenden Flexibilität die Routinen einer Unternehmung eine entsprechende Prozesssicherung gewährleisten müssen, so dass hier unternehmungsseitig ein Pool an festen Regeln und Routinen sowie Flexibilität vorzuhalten ist. Hierbei sei insbesondere auf die bereits in Abschnitt 4.2.5.4 geführte Diskussion statischer vs. flexibler Routinen verwiesen. 1091
1090 1091
Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 4.4.2. Moldaschl (2006, S. 26f.) merkt in diesem Zusammenhang an: „Die These einer prinzipiellen Überlegenheit möglichst dynamischer capabilities, möglichst umfassender Reflexivität, lässt sich nicht begründen. Es bleibt paradox, Meta-Regeln gegen das Einrasten von Regeln zu errichten…“ Vgl. ähnlich Schreyögg/Kliesch (2006, S. 473), die ein „…Dilemma von Kompetenz und Dynamik…“ feststellen. Siehe auch Moldaschl 2007, S. 33f.; Schreyögg/Kliesch-Eberl 2007.
222
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
4.4.5
Zusammenführung bisheriger Erkenntnisse und Ableitung der Erfolgspotentiale
Aus den bis hierhin dargelegten Erkenntnissen – insbesondere mit Blick auf die wertschöpfungsbezogenen Besonderheiten des Erfahrungsobjekts – sowie aufgedeckten Ursache-Wirkungsbeziehungen sollen nun die wesentlichen Erfolgspotentiale für den Gründungsprozess abgeleitet werden, die dann in einem nächsten Schritt anhand von Erfolgsfaktoren und der damit verbundenen Generierung von Hypothesen – auch mit Blick auf die empirische Überprüfung in Kapitel 5 – ihre Konkretisierungen erfahren. Für den Gründungserfolg eines wissensintensiven Dienstleisters lassen sich mit besonderem Fokus auf die hierfür je Branchendynamik vorzuhaltende operative und strategische Flexibilität folgende Erfolgspotentiale als übergeordnete Steuerungsgrößen zwecks einer wettbewerbsfähigen Wertschöpfungskettengestaltung anführen: - operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic – abhängig von der derzeitigen vor allem auf Wissen basierenden unternehmerseitigen Ausprägungsgüte (‚Könnenhaben’) sowie Entwicklungsfähigkeit (‚Habenkönnen’), - operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis einschließlich der Isolationselemente wie -mechanismen (Potentialebene) 1092 – im Zeitverlauf abhängig von der Ausprägungsgüte individueller Wis-
-
1092
sensbasen und deren mit Hilfe von ‚Management-Prozessen’ sowie insbesondere Veredelungskompetenzen initiierten Koordination, einschließlich der kunden- wie kooperationsseitigen ‚firm-addressable resources’, auf organisationaler Ebene, operative und strategische Flexibilität des Kundenintegrationsprozesses (Prozessebene) – abhängig von der Ausprägungsgüte einer jeweiligen Customer’s Logic sowie deren samt Kundenwissen zielorientierten Integration während des Leistungserstellungsprozesses, welche u.a. mittels ‚Management-Prozesse’ sowie insbesondere durch Marktzufuhrkompetenzen ermöglicht wird,
Vgl. hierzu, auch für die beiden nachfolgenden Erfolgspotentiale, die Argumentationskette der CbTF (Abbildung 17) in Abschnitt 4.2. Während das Erfolgspotential der operativen und strategischen Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis die ‚Gestaltung der Leistungsfähigkeit’ innerhalb der CbTF abdeckt, erfasst die operative wie strategische Flexibilität des Kundenintegrationsprozesses die ‚Gestaltung der Leistungserstellung’ (Marktzufuhrprozesse). Die operative und strategische Gestaltung einer bzw. mehrerer Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten deckt ein stückweit die ‚Marktprozesse’ innerhalb der Argumentationslogik ab und erklärt, warum es einigen Dienstleistern eher gelingt in diese einzutreten als anderen. Vgl. hierzu auch die Argumentation um die Vermarktungskompetenzen in Abschnitt 4.2.2.3. Somit kann auch festgehalten werden, dass die identifizierten Erfolgspotentiale die Dreidimensionalität der Leistung umfassend abdecken können.
‚Open System View‘ als Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg
-
223
operative und strategische Gestaltung einer bzw. mehrerer Strategischer Geschäftsfelder1093 im Kontext kunden- wie kooperationsseitiger Verhaltensunsi-
cherheiten – abhängig von der jeweiligen auf einen jungen wissensintensiven Dienstleister gerichteten Customer’s Logic wie Logik eines (potentiellen) Kooperationspartners, die sich durch eigene oder von Dritten übermittelten Erfahrungen mit einem Dienstleister im zeitpfadbezogenen Kontext (erst) bildet und somit die Möglichkeiten des Zugangs zu Kunden bzw. Netzwerkpartnern u.a. in einem attraktiven Marktsegment nachhaltig beeinflusst. Insbesondere für einen wissensintensiven Dienstleistungsgründer erweisen sich, aufgrund der zumeist unterentwickelten Wissens- und Kompetenzbasis, des geringen Kundenstammes, der fehlenden Bekanntheit am Markt sowie der schwach ausgeprägten Entrepreneur’s Logic, 1094 diese vier übergeordneten Erfolgspotentiale als anspruchsvolle Herausforderung und lassen auch deutlich werden, warum annähernd jede zweite wissensintensive Dienstleistungsgründung innerhalb der ersten fünf Jahre scheitert. 1095 Um Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen, muss ein Gründer nach Aufnahme der Geschäftstätigkeit diese vier Erfolgspotentiale im Sinne geltender Wettbewerbsbedingungen aufbauen bzw. gestalten. Dies erscheint allerdings aufgrund bereits diskutierter Besonderheiten junger Ventures nur eingeschränkt möglich, so dass innerhalb einer noch spärlich besetzten Marktnische1096 die Chance zur Erreichung von Wettbewerbsfähigkeit größer erscheint, zumal für die Ausgestaltung der angeführten Erfolgspotentiale das Zeitfenster noch breiter ausgelegt sein dürfte.1097 Allerdings ist in diesem Zusammenhang zu konstatieren, dass u.a. aufgrund fehlender Marktinformationen und/oder Markterfahrungen einer noch nicht existenten bzw. sich noch in der Entwicklungsphase befindenden Nische die (radikale) Unsicherheit und somit auch das Risiko des Scheiterns zunimmt. Die Nischenstrategie ist deshalb insgesamt zwar positiv hervorzuheben, wird allerdings in dieser Arbeit nicht als primäres Erfolgspotential herausgestellt, da aus Sicht der CbTF immer die Ressourcen- und Kompetenzbasis einer Unternehmung das primäre Element zur Erreichung bzw. Erklärung von Wettbewerbsfähigkeit, auch in etablierten (Teil-)Märkten, darstellt. 1098
1093
Zur inhaltlichen Abgrenzung eines Strategischen Geschäftsfeldes siehe insbesondere Freiling/ Reckenfelderbäumer 2007, S. 307ff. Vgl. hierzu auch die bereits herausgestellten Besonderheiten junger wisensintensiver Dienstleister in Abschnitt 2.4. 1095 Vgl. hierzu Kapitel 1. 1096 Zu den unterschiedlichen Marktnischenformen siehe Kröger et al. 2006, S. 12ff. und 64ff. sowie Abschnitt 4.4.4.4. 1097 Vgl. Porter 1995, S. 429. 1098 Vgl. Gersch et al. 2005, S. 41. 1094
224
4.5
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung auf Basis des modifizierten ‚Open System View’
Die im vorangegangenen Abschnitt deduzierten und noch sehr allgemein formulierten Erfolgspotentiale, die die gegenwärtigen (‚operative Flexibilität’) und insbesondere zukünftigen Handlungspotentiale (‚strategische Flexibilität’) eines jungen wissensintensiven Dienstleisters festlegen, sind in den nachfolgenden Abschnitten anhand von Erfolgsfaktoren zu spezifizieren bzw. zu operationalisieren. Die Erfolgsfaktoren stellen dabei die Einflussgrößen dar, die nachhaltig auf die jeweilige Ausprägungsgüte der Erfolgspotentiale wirken, wobei die Erfolgsfaktoren untereinander – auch die anderer Erfolgspotentiale – in einem interdependenten Verhältnis zueinander stehen. 1099 Die Aufdeckung und Darlegung der Erfolgsfaktoren je Erfolgspotential geben damit Hinweise für ein unternehmungsseitiges Erfolgspotentialmanagement zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit, wobei auf Basis des ‚Open System View’ neben unternehmungsinternen auch unternehmungsexterne Erfolgsfaktoren mit in die Betrachtung einzubeziehen sind. Auf Basis identifizierter Erfolgsfaktoren werden Hypothesen generiert, die in Kapitel 5 einer ersten empirischen Überprüfung unterzogen werden. Als Ergebnis dieses Abschnitts wird ein zeitpfadbezogenes Wirkungsmodell vorgelegt, das zur Erklärung des Gründungserfolgs wissensintensiver Dienstleister beiträgt, wobei mit Blick auf die Erklärungsmacht Kapitel abschließend die Grenzen dieses Modells zu diskutieren sind. 4.5.1
Erfolgspotential: Operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic
Die in dieser Arbeit vorgelegte Entrepreneur’s Logic hat deutlich werden lassen, dass die Güte der Erfassung der Realität als Ausgangspunkt unternehmerischen Handelns insbesondere durch das unternehmerseitige Erfahrungswissen 1100 festgelegt wird. In diesem Zusammenhang sei hier die Humankapitaltheorie1101 angeführt, die ebenfalls aus einer ökonomisch-rational geprägten Perspektive argumentiert. Die Kausalstruktur der Humankapitaltheorie wird bei Übertragung auf einen EntrepreneurshipForschungskontext dahingehend verstanden, dass mit zunehmender marktrelevanter Erfahrung im jeweiligen Betätigungsfeld die effektive und effiziente Ausnutzung unternehmerischer Handlungsfelder seitens des Unternehmers positiv beeinflusst wird. Allerdings ist es aufgrund der häufig unterentwickelten (Erfahrungs-)Wissensbasis seitens des Gründers notwendig, bestehende Restriktionen durch unternehmungsex1099
Vgl. Breid 1994, S. 35; Al-Laham 2003, S. 33. Vgl. zu den Erfolgspotentialen und -faktoren ferner die Ausführungen in Abschnitt 2.3.3.3.4. Siehe zur Charakterisierung des insbesondere auf Anwendungs- und Integrationwissen basierenden Erfahrungswissens Abschnitt 2.2.2. 1101 Vgl. u.a. Becker 1993. 1100
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
225
ternes Erfahrungswissen (Einbezug von Netzwerkpartnern zwecks Zugang zu ‚firmaddressable resources’) zu kompensieren.1102 Ebenso gewährleistet die unternehmerseitige Lernfähigkeit und -bereitschaft, dass die Entrepreneur’s Logic sich kontinuierlich weiterentwickelt. Dadurch wird ermöglicht, zukünftige Umwelt- und Marktbedingungen eher zu erkennen sowie Opportunitäten durch den zielorientierten Ressourcen- und Kompetenzaufbau auszuschöpfen. Zusammenfassend lassen sich hieraus als Ursachen für die operative sowie strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic die drei Erfolgsfaktoren mit (1) dem unternehmerseitigen Erfahrungswissen, (2) der Kompensation der Erfahrungswissensrestriktionen durch Einbezug Dritter und (3) der Lernfähigkeit und -bereitschaft des Unternehmers ableiten. 4.5.1.1
Unternehmerseitiges Erfahrungswissen
Das Erfahrungswissen eines Unternehmers ist – wie bereits gezeigt – durch seine vorwiegend tazite Natur 1103 geprägt und benötigt bis zur Erlangung einer wettbewerbsfähigen ‚kritischen Masse’ einen mittel- bis langfristigen Vorlauf. 1104 Plath spezifiziert die impliziten Bestandteile des Erfahrungswissens in das „Wissen um funktionale Abhängigkeiten“ und „Wissen um Wirkungszusammenhänge“, die sich dann zusammen mit dem ‚unterstützenden’ expliziten Wissen in ein unterschiedlich erfolgreiches unternehmerseitiges Erfassen sowie Bewältigen einer Situation auswirken. 1105 Mit Blick auf den Gründungserfolg wird die Entrepreneur’s Logic durch das Erfahrungswissen dahingehend beeinflusst, dass vor allem die operative Flexibilität durch die bis dato unternehmerseitig bewältigte Anzahl an Situationen innerhalb von sog. Erfahrungsgebieten bzw. -feldern 1106 festgelegt wird. Hierbei spielt insbesondere das für die Gestaltung eines wettbewerbsfähigen wissensintensiven Dienstleistungsgründungsprozesses benötigte bzw. relevante Erfahrungswissen eine übergeordnete Rolle.
1102
Vgl. u.a. Szyperski/Nathusius 1977, S. 39; Klandt 1999, S. 130f. Allerdings lässt sich das Erfahrungswissen bis zu einem gewissen Grad explizieren (vgl. Plath 2002, S. 517ff.; Amelingmeyer 2004, S. 45), wie z.B. durch Dokumentation von Beratungsergebnissen, aber auch von Problemen, die während der wissensintensiven Leistungserstellung aufgetreten sind. Diese expliziten Wissensbestandteile sind allerdings leicht zu imitieren bzw. zu substituieren, so dass vornehmlich die impliziten Bestandteile die Wettbewerbsfähigkeit sichern (vgl. AlLaham 2003, S. 33). 1104 Vgl. Al-Laham 2003, S. 33; Baptista et al. 2007, S. 2ff. 1105 Vgl. Plath 2000, S. 519. Vgl. auch ähnliche Argumentation bei Moog 2004, S. 114f. 1106 Vgl. hierzu auch Amelingmeyer (2004, S. 48f.), die ebenfalls auf Möglichkeiten einer Spezifizierung des Wissens im Allgemeinen mit Hilfe der Strukturierungsvariable ‚Wissensgebiet’ eingeht. 1103
226
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Die Ausprägungsgüte und somit die Wettbewerbsfähigkeit dieser bezogen auf das Erfahrungsfeld ‚wissensintensiver Dienstleistungs(gründungs)kontext’ unternehmerseitig erlangten Erfahrungen lässt sich dabei anhand der Erfahrungsbreite und der Erfahrungstiefe weiter spezifizieren. 1107 Während die Erfahrungsbreite durch die Vielzahl differierend erfahrener Situationen operationalisierbar ist, wie bspw. Erfahrungen in unterschiedlichen Branchen und Unternehmungen, erfasst die Erfahrungstiefe den Grad der inhaltlichen Durchdringung einer identisch oder ähnlich gelagerten spezifischen Situation, u.a. die Erfahrung bzw. intensive Auseinandersetzung mit Börsentermingeschäften, 1108 wobei die unternehmerseitige Erfahrungsbreite und -tiefe eine entsprechend ‚kritische Masse’ im Kontext geltender Wettbewerbsbedingungen aufweisen sollte. Die ‚kritische Masse’ ist dann erreicht, wenn das Erfahrungswissen eine unternehmerseitige ‚Bewährung’ und ‚Behauptung’ im Marktprozess ermöglicht. 1109 Bei wissensintensiven Dienstleistungsgründern spielen mit Blick auf den modifizierten ‚Open System View’ dabei insbesondere die vom Gründer bis dato erlangte Erfahrungsbreite und -tiefe erstens des Management-Erfahrungswissens und zweitens des Branchen-Erfahrungswissens eine übergeordnete Rolle zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit, 1110 wobei diese beiden Erfahrungswissensarten in einem interdependenten Verhältnis zueinander stehen. Das Management-Erfahrungswissen lässt sich dabei insbesondere durch das bis dato erlangte betriebswirtschaftliche Knowhow des Gründers konkretisieren. Management-Erfahrungswissen: Hinsichtlich der großen Bedeutung des Management-Erfahrungswissens im allgemeinen Gründungskontext stellt Kirschbaum fest, dass „…erfolgreiche Unternehmer zumeist erfahrene Manager [sowie] vom wirtschaftlichen Erfolg der Idee überzeugt sind und bemüht, Dritte zur Realisierung ihrer Ideen anzuleiten“. 1111
1107
Vgl. hierzu auch den Abschnitt 2.2.2. Vgl. ähnlich Plath 2000, S. 518. Vgl. Schneider 1997, S. 68. 1110 Vgl. mit Bezug auf den Gründungserfolg im Allgemeinen auch Gemünden (2004, S. 100), der eine positive Korrelation der Branchen-, Management- und Unternehmererfahrung seitens des Gründers und dem Gründungserfolg konstatiert, zumal insbesondere unternehmerseitige Branchenerfahrungen im jeweiligen Tätigkeitsfeld einer neu gegründeten Unternehmung, aber auch die Managementerfahrungen eines Gründers, des Öfteren in der dienstleistungsspezifischen GründungsErfolgsfaktorenforschung als Erfolgsdeterminanten angeführt werden (vgl. Abschnitt 2.3.3.2). Vgl. ähnlich mit Bezug auf die Humankapitaltheorie Brüderl et al. 1996, S. 47 und Schaller 2001, S. 38. 1111 Kirschbaum 1990, S. 82. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen u.a. auch Duchesneau/Gartner 1990, S. 305; Chandler/Jansen 1992, S. 225; LeBrasseur/Zinger 2005, S. 418; Baptista et al. 2007, S. 25f. 1108 1109
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
227
Ein Gründer ist in der Regel bereits in der Seed-Phase, aber besonders in der Startup- und Etablierungsphase 1112 mit zahlreichen (Gründungs-)Managementfragen konfrontiert. Hierunter fallen strategische wie operative Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaspekte. 1113 Als Beispiele seien hier u.a. das Personalmanagement, die Organisationsgestaltung und -entwicklung, das Netzwerkmanagement zwecks Zugang zu ‚firm-addressable resources’, die Mitarbeiterführung, das Marketing- sowie das Finanzmanagement angeführt, welche der Unternehmer zumindest bis zu einem gewissen Grad abzudecken bzw. zu koordinieren in der Lage sein sollte. Dabei wird Management-Erfahrungswissen in der Regel umso wichtiger, je schneller eine junge Unternehmung wächst und/oder bereits signifikant gewachsen ist, 1114 da nur anhand dieses Wissens die zunehmende Komplexität der u.a. Unternehmungsstrukturen und -abläufe bewältigt und somit die effektive wie effiziente Planung, Steuerung und Kontrolle der Ressourcen- und Kompetenzbasis ermöglicht wird. Gleichwohl ist zu konstatieren, dass der Einbezug von Managementerfahrungen im Allgemeinen und deren Spezifizierung anhand der Erfahrungsbreite und -tiefe im Besonderen als Erfolg beeinflussende Größen innerhalb der EntrepreneurshipForschung bis dato nur bedingt Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Zwar wird des Öfteren das kaufmännische und betriebswirtschaftliche Know-how als Erfolgsfaktor angeführt, allerdings werden diese Determinanten zumeist in quantitativer Form, das heißt Berufserfahrungen gemessen in Jahren, operationalisiert1115 und lassen wenig Rückschlüsse auf die Erfahrungsbreite und -tiefe eines Gründers zu, zumal aus der Berufserfahrung nicht zwangsläufig Managementerfahrungen resultieren müssen. Die in diesem Lichte undifferenziert erscheinende Betrachtung des ‚BerufsErfahrungswissens’ spiegelt sich auch in den uneinheitlichen Forschungsergebnissen zur Ermittlung unternehmerseitiger Gründungserfolgsfaktoren wider. So stellt Fallgatter fest, dass die (formale) Ausbildung des Unternehmers den Unternehmungserfolg positiv und die Berufserfahrung ihn nur leicht beeinflusst, 1116 während Plaschka die Berufserfahrung als wichtigeren Erfolgstreiber identifiziert. 1117 Es ist allerdings davon auszugehen, dass die Ausbildung nur den Grundstein für eine wettbewerbsfähige Flexibilität der Entrepreneur’s Logic legen kann, da die Ausbildungszeit – zumeist drei bis vier Jahre – den Aufbau der Erfahrungsbreite und -tiefe 1112
Vgl. zur Gründungsphaseneinteilung innerhalb dieser Arbeit den Abschnitt 2.4. Vgl. hierzu Steinmann/Schreyögg 2005, S. 1ff. Die Problematik des Übergangs von der Gründungs- in die Wachstumsphase mit den damit einhergehenden Managementproblemen wird u.a. in Manstedten (1997, S. 44) dargelegt. 1115 Vgl. z.B. Robinson/Sexton 1994, S. 141ff.; Brüderl et al. 1996, S. 125. Vgl. hierzu auch die Kritik an einer zu geringen Spezifizierung der Erfolgsfaktoren ‚Ausbildung’ und ‚Berufserfahrung’ innerhalb der Entrepreneurship-Forschung in Aulinger 2005, S. 186f. 1116 Vgl. Fallgatter 2002, S. 130. 1117 Vgl. Plaschka 1986, S. 178. 1113 1114
228
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
auf ein marktrelevantes Maß zwar anstößt, aber nach abgeschlossener Ausbildung noch nicht hinreichend ausgeprägt erscheint. Gleichwohl stellt die Ausbildung die Basis, Erfahrungen in einen erlernten, zumeist theoretischen Kontext besser einordnen zu können. Die formale Ausbildung ist in diesem Fall damit eher ein Faktor, der den Misserfolg verhindert, während das Erfahrungswissen, je nach Ausprägungsgüte der Erfahrungsbreite und -tiefe, in der Lage ist, Wettbewerbsfähigkeit zu ermöglichen, 1118 zumal sich das Ausbildungswissen aufgrund seines vorwiegend expliziten Charakters eher als das Erfahrungswissen imitieren bzw. substituieren lässt. 1119 Diese festgestellten Zusammenhänge lassen sich auch auf das ManagementErfahrungswissen übertragen. Die Ausbildung, bspw. in Form eines betriebswirtschaftlichen Studiums, verleiht dem Gründer zwar einen guten Überblick vorhandener Managementinstrumente, bspw. strategische Controllingsysteme, allerdings muss er diese erst selbst anwenden, um festzustellen, wie diese Instrumente in der Praxis bzw. in bestimmten Situationen wirken. Erst bei mehrfacher Anwendung in unterschiedlichen Kontexten erlangt der Unternehmer eine entsprechende Erfahrungsbreite und -tiefe und somit auch Sicherheit im Umgang mit selbigen. 1120 Es bleibt zusammenfassend festzuhalten, dass die Gründerperson einer wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung eine wettbewerbsfähige Erfahrungsbreite sowie -tiefe an Management-Erfahrungswissen vorzuhalten hat, um erfolgreich unternehmerisch entscheiden (‚Probe-Variation’) und handeln (‚Umsetzung’) zu können. Die Erlangung dieses Erfahrungswissens wird dabei durch eine auf diesem (Erfahrungs-)Wissensgebiet unternehmerseitig genossene (wissensintensive) formale Ausbildung (zumeist Formalwissen), z.B. Studium, erleichtert bzw. unterstützt. Allerdings bleibt insgesamt abzuwarten, ob zukünftige Forschungsbemühungen sich vermehrt auf diesen relevanten Aspekt in differenzierterer Art und Weise konzentrieren. Erste Hinweise liefern die Ergebnisse der in Kapitel 5 dargelegten Fallstudien. Branchen-Erfahrungswissen: Auch das Branchenwissen eines Unternehmers sollte eine wettbewerbsfähige Erfahrungsbreite und -tiefe aufweisen, um gegenwärtige und zukünftige Situationen innerhalb der Entrepreneur’s Logic realitätsnah abzubilden. Insbesondere ist es für einen Gründer von Vorteil, die Entwicklungslinien der bis dato vorherrschenden Branchenstruktur, in der ein Unternehmer agiert bzw. agieren möchte, zu kennen, um zukünftige Entwicklungstendenzen bzw. einen darauf gestützten marktrelevanten Aufbau und/oder Weiterentwicklung der Ressourcen- und Kompetenzbasis zu betreiben. Zudem ist es ferner vorteilhaft, wenn die Gründerper1118
Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch Vesper 1980, S. 35. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2. 1120 Vgl. hierzu auch die Diskussion hinsichtlich der unterschiedlichen Wissensformen sowie deren Interdependenzen untereinander gemäß Heene 1993 in Abschnitt 2.2.2. 1119
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
229
son über entsprechendes Wissen hinsichtlich derzeitiger und zukünftiger Markt- und Branchenkonvergenzen verfügt. Dieses Wissen ermöglicht der Gründerperson, das Zusammenwachsen sowie die Verzahnung verschiedener Branchen untereinander (wie z.B. bei der Unterhaltungsindustrie und Internetbranche feststellbar) frühzeitig zu erkennen. Als Folge hieraus ist der Gründer in der Lage, wettbewerbsfähige innovative bzw. branchenvernetzte Problemlösungen am Markt anzubieten. Die hohe Relevanz des Branchen-Erfahrungswissens spiegeln auch zahlreiche Studien der dienstleistungsspezifischen Gründungs-Erfolgsfaktorenforschung wider. 1121 Klandt untermauert die Ergebnisse dieser Studien durch die Feststellung, dass „…Berufserfahrungen und insbesondere einschlägige Branchenerfahrungen des Unternehmers vor seinem Wechsel in die Selbstständigkeit […] sehr wichtig für den Gründungserfolg [sind].“ 1122 Mit Blick auf die wissensintensive Dienstleistungsbranche ist es zudem – zusätzlich zum allgemeinen Branchenwissen – wichtig, die Bandbreite der unterschiedlich gearteten Logic’s potentieller Kunden zu kennen bzw. abschätzen zu können. Diese realitätsnahen Einschätzungen und die damit verbundene erhöhte Wahrscheinlichkeit, wettbewerbsfähige, auf den jeweiligen Kundenbedarf abgestimmte Integrationsprozesse durchführen zu können, beruhen auf (1) der unternehmerseitigen Erfahrungsbreite und -tiefe in der Vergangenheit vorgenommener und (2) für das Tätigkeitsfeld des wissensintensiven Dienstleisters relevanter wissensintensiver Kundenintegrationsprozesse, wobei die Trennlinien zwischen allgemeinen sowie spezifischen Branchenwissen und der Berufserfahrung aufgrund ihrer gegenseitigen Abhängigkeiten fließend sind. Aus vorstehenden Ausführungen zum Management- und Branchen-Erfahrungswissen als Teilbestandteile des Erfolgsfaktors ‚Erfahrungswissen’ lassen sich die Hypothesen 1a und 1b dieser Forschungsarbeit wie folgt festhalten: (1a)
Je mehr Branchen-Erfahrungswissen der wissensintensive Dienstleistungsgründer vorhält, desto eher ist die Entrepreneur’s Logic mit einer wettbewerbsfähigen operativen Flexibilität ausgestattet.
(1b)
Je mehr Management-Erfahrungswissen der wissensintensive Dienstleistungsgründer vorhält, desto eher ist die Entrepreneur’s Logic mit einer wettbewerbsfähigen operativen Flexibilität ausgestattet.
1121
Vgl. u.a. die Studien von Stuart/Abetti 1987; Chandler/Jansen 1992; Cooper et al. 1994; Sheikh 2001; Weihe et al. 2001; Baptista et al. 2007. 1122 Klandt 1999, S. 16f.
230
4.5.1.2
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Kompensation der (Erfahrungs-)Wissensrestriktionen durch Einbezug Dritter
Die vom Jungunternehmer abverlangte (Erfahrungs-)Wissensbreite und -tiefe kann zumeist nicht allein durch die Gründerperson abgedeckt werden. Jansen und Weber untermauern dieses wie folgt: „Nobody can meet all these requirements personally. So, it is obvious that the founder needs support from his social and professional network as well as from public advisers and agencies to make his business idea work.”1123 Dabei lassen sich die Wissensdefizite hinsichtlich des Formalwissens (hauptsächlich Inputgüter), wie z.B. das Wissen über die Möglichkeiten der Rechtsformwahl, der steuerlichen Aspekte oder der Finanzierungsalternativen bei einer Gründung, in der Regel leichter durch u.a. Gründungs- oder Unternehmensberatungen minimieren als Erfahrungswissensdefizite. Die Erfahrungswissenslücken können vorwiegend nur – auch aufgrund zumeist begrenzter finanzieller Budgets seitens des Gründers – über Netzwerkkontakte (kontextunspezifische Ressourcen) nachhaltig geschlossen werden, 1124 zumal der Aufbau von Erfahrungswissen je nach Lernfähigkeit des Unternehmers 1125 einen mittel- bis langfristigen Vorlauf benötigt. Die in Forschungsarbeiten bereits häufig festgestellten positiven Korrelationen zwischen (1) Teamgründungen 1126 als Sonderform eines (geschlossenen) Netzwerkes 1127 bzw. (2) den Zugangsmöglichkeiten der Gründerperson zu Netzwerken im Allgemeinen 1128 und dem Gründungserfolg untermauern dabei die vorstehenden Ausführungen zur Kompensation unternehmerseitiger Wissensrestriktionen. Insbesondere die professionellen Netzwerkpartnerschaften üben positiven Einfluss auf den Gründungserfolg, 1129 wobei deren Zugang zum Teil über bereits bestehende berufliche Kontakte ermöglicht wird. Dabei sind auch negative Aspekte, wie bspw. Abstimmungsprobleme sowie eine verstärkte Abhängigkeit der Partner untereinander, 1130
1123
Jansen/Weber 2004, S. 57. Aulinger (2005, S. 322) unterscheidet hierbei in professionelle (berufliche) und persönliche Netzwerke. Professionelle Netzwerke lassen sich mit den offenen Netzwerken (Gründernetzwerke, Branchennetzwerke) sowie mit den geschlossenen Netzwerke (strategische Allianzen, Gründerteams) weiter spezifizieren. Als Gegenpart zu den professionellen Netzwerken erfassen die persönlichen Netzwerke insbesondere die (unternehmerseitige) Verwandtschaft sowie den Freundeskreis. Vgl. auch Jansen/Weber 2004, S. 59. 1125 Siehe hierzu auch Abschnitt 4.5.1.3. 1126 Vgl. u.a. Vesper 1980, S. 41; Lechler/Gemünden 2003; Müller 2003; Gemünden 2004, S. 109; Müller, B. 2006. 1127 Vgl. Aulinger 2005, S. 322. 1128 Vgl. z.B. Brüderl/Preisendörfer 1998; Reiß/Rudorf 1999; Greve/Salaff 2003; Lechner 2003; Aulinger 2005; Stuart/Sorenson 2005; Watson 2007; Pechlaner/Hammann 2008. Eine ausführliche Darlegung der Thematik ‚Netzwerke’ (‚firm-addressable resources’) erfolgt noch mit Bezug auf die organisationale Ebene in Abschnitt 4.5.2. 1129 Vgl. Aulinger 2005, S. 352. 1130 Vgl. Gemünden 2004, S. 110. 1124
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
231
nicht zu vernachlässigen. Nichtsdestotrotz zeigen die aufgeführten Studien, dass die mit einer Netzwerkbildung einhergehenden Vorteile überwiegen. Ob ein wissensintensiver Dienstleistungsgründer überhaupt die Notwendigkeit einer Netzwerkpartnerschaft erkennt bzw. in seine Überlegungen mit einbezieht, ist von der jeweiligen Ausprägungsgüte der Entrepreneur’s Logic sowie den potentiell verfügbaren Netzwerkkontakten abhängig. Nicht jeder Unternehmer ist aufgrund der in dieser Arbeit eingenommenen subjektivistischen Grundposition in der Lage, eigene Erfahrungswissensdefizite zu erkennen und im Zeitverlauf über Netzwerkkontakte abzubauen. 1131 Vorhandene bzw. noch aufzubauende Netzwerkpartnerschaften sollten dabei mit Blick auf die jeweils erforderliche wettbewerbsfähige Erfahrungsbreite und -tiefe (‚kritische Masse’) komplementär ausgelegt sein, um somit den erfolgskritischen Management- und Branchen-Erfahrungswissensdefiziten (einschließlich der Erfahrungen mit individuellen Kundenintegrationsprozessen) bestmöglich entgegenwirken zu können. Eine komplementäre Ausrichtung zur Erlangung einer wettbewerbsfähigen Erfahrungsbreite und -tiefe könnte in der Hinsicht erfolgen, dass bei der Teamgründung – als Sonderform einer (geschlossenen) Netzwerkpartnerschaft – einer Softwareunternehmung ein Gründer über vorwiegend Managementerfahrungen und ein Gründer über vor allem Branchenerfahrungen inklusive technischem Knowhow verfügt. Die Netzwerkart spielt dabei aus dieser Perspektive eine eher untergeordnete Rolle. 1132 Aus diesen Erkenntnissen lassen sich Hypothese 2a und 2b wie folgt ableiten: (2a)
Komplementär ausgestaltete professionelle Netzwerke seitens des wissensintensiven Dienstleistungsgründers erhöhen die operative Flexibilität der Entrepreneur’s Logic, da durch sie unternehmerseitige Branchen-Erfahrungswissensdefizite besser erkannt und reduziert werden können.
(2b)
Komplementär ausgestaltete professionelle Netzwerke seitens des wissensintensiven Dienstleistungsgründers erhöhen die operative Flexibilität der Entrepreneur’s Logic, da durch sie unternehmerseitige Management-Erfahrungswissensdefizite besser erkannt und reduziert werden können.
1131
1132
Vgl. Aulinger 2005, S. 190. Dieses gilt gleichfalls für das Erkennen und Reduzieren von Formalwissensdefiziten. Aulinger (2005, S. 352) stellt in diesem Zusammenhang fest, dass ein exklusiverer Zugang zu Wissen mittels eines geschlossenen Netzwerkes noch keine Garantie für die Qualität des Wissens und der damit verbundenen Reduzierung unternemerseitiger Wissensrestriktionen ist. Vgl. ähnlich Jansen/Weber 2003, S. 30.
232
4.5.1.3
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Lernfähigkeit und -bereitschaft des Unternehmers
Die beiden vorangegangenen Abschnitte haben vorwiegend die operative Flexibilität der Entrepreneur’s Logic thematisiert. Während die operative Flexibilität die derzeitige Güte der Entscheidungen und Handlungen festlegt, bestimmt die strategische Flexibilität die zukünftigen Handlungspotentiale und somit auch die (langfristige) Wettbewerbsfähigkeit einer Entrepreneur’s Logic. 1133 Die strategische Flexibilität wird dabei vor allem über die jeweils unternehmerseitig verortete und insbesondere auf Erfahrungswissen basierende Metafähigkeit ‚Lernen’ 1134 determiniert, da durch sie erst die Aufnahme und Verarbeitung neuen Erfahrungswissens und somit der Neuaufbau sowie die Weiterentwicklung einer marktrelevanten Erfahrungswissensbreite und -tiefe ermöglicht wird. 1135 Dieser Lernprozess nimmt mit Blick auf die junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung, die vorwiegend in dynamischen Branchen agieren, eine übergeordnete Bedeutung ein und führt zu einer Veränderung der Entrepreneur’s Logic im Zeitverlauf. Die Ausprägungsgüte des Lernprozesses entscheidet somit letztlich darüber, ob ein Gründer zukünftig in der Lage ist, wettbewerbsfähige Entscheidungen und Handlungen in einem sich verändernden Marktumfeld zu treffen bzw. zu tätigen. Um die paradigmatische Kompatibilität zur CbTF zu wahren, ist im Folgenden die vorwiegend in der Literatur auf verhaltenswissenschaftlichen sowie kognitionspsychologischen Annahmen 1136 fußende Aufdeckung der Ursache-Wirkungsbeziehungen von (unternehmerseitigen) Lernprozessen auf Basis der subjektivistischen Grundposition CbTF noch vorzunehmen (siehe Abbildung 27). Hierbei ist auf den in Abschnitt 4.4.4.1 bereits erlangten Erkenntnissen zur Entrepreneur’s Logic bzw. des Regulationsgefüges einer Handlungssequenz aufzubauen. Der Lernprozess beginnt dabei in diesem Modell, wie aus Abbildung 27 ersichtlich wird, in der Planungsausgangsbasis t 0 einer Entrepreneur’s Logic 1137, die durch den unternehmerseitigen Wissensbestand in t 0 determiniert ist und die Güte einer realitätsnahen gedanklichen Überprüfung unternehmerischer Entscheidungen und Handlungen beeinflusst. Das unternehmerseitige Wissen unterliegt dabei, getrieben durch den findig handelnden ‚homo agens’ zwecks Verbesserung seiner eigenen Situation, einer kontinuierlichen Veränderung. 1138 1133
Vgl. zur Diskussion um die strategische wie operative Flexibilität im Allgemeinen den Abschnitt 4.4.4.4. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.2.4. und Abschnitt 4.2.5.4. 1135 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Absorptionskapazität in Abschnitt 4.2.5.2. 1136 Zur kritischen Auseinandersetzung mit den kognitiven und verhaltenswissenschaftlichen Lerntheorien siehe Lierow 2006, S. 121f. 1137 Vgl. zum Aufbau und den Wirkungszusammenhängen der Entrepreneur’s Logic Abschnitt 4.4.4.1. 1138 Vgl. Abschnitt 4.1.2.4. 1134
233
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
Die idiosynkratische und auf Formal-, aber überwiegend auf Erfahrungswissen basierende ‚Probe-Variation’ ermöglicht in einem nächsten ‚Lernprozessschritt’ das Entdecken, Verarbeiten und Internalisieren unternehmungsinterner wie -externer Informationen und unterstützt somit auch, je nach Ausprägungsgüte, die durch den ‚homo agens’ angestrebte Weiterentwicklung der Wissens- bzw. Planungsausgangsbasis in t 1 , die eine im Vergleich zur Planungsausgangsbasis in t 0 verbesserte realitätsnahe
gedankliche Überprüfung unternehmerischer Entscheidungen und Handlungen (‚Probe-Variation’) zulassen soll.
Lernprozess/ Selbstreflexion nach der Umsetzung/ Handlung
Lernprozess während der Umsetzung der ‚Probe-Variation‘
Lernprozess innerhalb der ‚Probe-Variation‘
ggf. zielorientierte Maßnahmen
t0
t1
t2
t3
Planungsausgangsbasis in t0 (Wissen in t0)
Planungsausgangsbasis in t1 (Wissen in t1)
Ergebnis nach der Umsetzung in t2 (Wissen in t2)
Ergebnis der der Selbstreflexion in t3 (Wissen in t3)
t4
Planungsausgangsbasis in t4 (Wissen in t4)
kontinuierlicher Wissenszuwachs durch einsetzende Lernprozesse vor, während und nach einer Handlung
Abbildung 27: CbTF-basierter Lernprozess innerhalb der Entrepreneur’s Logic
Die Planungsausgangsbasis in t 1 bildet dann in diesem vereinfachten Modell die Grundlage für die Realisierung 1139 der gedanklich vorweggenommenen unternehmerischen Handlungen (‚Probe-Variation’), die eine entsprechende Marktleistung in t 2 ermöglichen. Aus dieser Marktleistung geht zudem das damit verbundene unternehmerseitige Marktergebniswissen hervor, welches Hinweise auf die jeweilige Güte einer realisierten unternehmerischen Handlung liefert.
1139
Die Option der ‚Nichtrealisierung’ nach einer getätigten ‚Probe-Variation’ wird hier aus Vereinfachungsgründen ausgeblendet.
234
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Dieses Handlungsergebnis wird, je nach Ausprägungsgüte des unternehmerseitigen Erfahrungswissens in t 2 , in einem nächsten Schritt reflektiert. Die mit Lernprozessen einhergehende Reflexion findet ihren Niederschlag in der Wissensbasis t 3 und bildet mit Blick auf die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit unternehmerischer Handlungen somit die Grundlage, notwendig erscheinende Wissensweiterentwicklungen zu erkennen und anzustoßen. Beispielsweise kann der Gründer sich die Frage stellen, ob der Kunde mit seiner Leistung zufrieden war. Als Weiterentwicklungsmaßnahme der unternehmerseitigen Wissensbasis sei hier u.a der Einbezug externen Erfahrungswissens angeführt, woraus dann die Planungsausgangsbasis bzw. das unternehmerseitige Wissen in t 4 hervorgeht, das den Grundstein für die nächste mehr oder weniger marktrelevante Handlungssequenz legt. Mit Blick auf dieses Lernprozessmodell sei angemerkt, dass es sich hierbei um einen idealtypischen Fall handelt, der nur annähernd die Lernprozessfolgen aufzuzeigen in der Lage ist, da in der Regel hohe Interdependenzen zwischen diesen einzelnen Prozessen vorherrschen. Gleichwohl bietet dieses Modell einen ersten weiterführenden Einblick in einen CbTF-basierten (unternehmerseitigen) Lernprozess. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Wettbewerbsfähigkeit der Lernprozesse vor allem durch das unternehmerseitige Erfahrungswissen beeinflusst wird, wobei insbesondere die Wissensbreite und -tiefe an Management- und Branchenerfahrungen positiv auf die strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic eines jungen wissensintensiven Dienstleistungsgründers wirken. Zudem machen die dargelegten Erkenntnisse deutlich, dass der Einbezug von extern zugänglichen und marktrelevanten Erfahrungswissen – insbesondere über vorhandenen Netzwerkkontakte – den Lernprozess positiv beeinflusst, zumal hierdurch die Geschwindigkeit des Lernens gesteigert werden kann, die in einem dynamischen Umfeld über Erfolg und Misserfolg entscheidet. 1140 Aus den vorstehenden Ausführungen lassen sich Hypothese 3a und 3b wie folgt formulieren: (3a)
Je mehr Branchen-Erfahrungswissen der wissensintensive Dienstleistungsgründer – eigens oder über Dritte – vorhält, desto eher ist die Entrepreneur’s Logic mit einer wettbewerbsfähigen strategischen Flexibilität ausgestattet.
(3b)
Je mehr Management-Erfahrungswissen der wissensintensive Dienstleistungsgründer – eigens oder über Dritte – vorhält, desto eher ist die Entrepreneur’s Logic mit einer wettbewerbsfähigen strategischen Flexibilität ausgestattet.
1140
Vgl. hierzu Abschnitt 4.4.4.4.
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
4.5.2
235
Erfolgspotential: Operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis
Die für die Wettbewerbsfähigkeit entscheidende operative und strategische Flexibilität der Kompetenzbasis sowie der mit dieser in einem interdependenten Verhältnis stehenden Isolationselemente und -mechanismen eines jungen wissensintensiven Dienstleisters werden insbesondere durch die Ausprägungsgüte des organisationalen Wissens festgelegt, woraus sich, ausgehend vom methodologischen Individualismus, vorläufige Erfolgsfaktorencluster ableiten lassen, die hierbei ineinander greifen bzw. aufeinander aufbauen: - operative und strategische Flexibilität der individuellen Wissensbasen von den innerhalb bzw. für einen jungen wissensintensiven Dienstleister handelnden Akteuren, - zielorientierte Koordination individueller Wissensbasen zur Erlangung operativer und strategischer Flexibilität auf kollektiver bzw. organisationaler Ebene, - Einbezug und zielorientiertes Management von ‚firm-addressable (knowledge) resources’ zwecks Erlangung bzw. Erhöhung der operativen und strategischen Flexibilität auf kollektiver bzw. organisationaler Ebene. Im Folgenden sind diese einzelnen Teilaspekte zwecks Hypothesengenerierung näher zu beleuchten bzw. aufzuarbeiten. Dabei sei nochmals hervorgehoben, dass aufgrund der wertschöpfungsbezogenen Besonderheit ‚Wissensintensität’ einer wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung die Ausprägungsgüte der Ressource ‚organisationale Wissensbasis’ (Potentialebene) im Vergleich bspw. zu einer kapitalintensiven Produktionsunternehmung zu einem überwiegenden Anteil über dessen Wettbewerbsfähigkeit entscheidet. Daraus lässt sich folgern, dass auch die Kompetenzen sowie die Isolationselemente und -mechanismen eines wissensintensiven Dienstleisters, die vorwiegend auf Wissen rekurrieren bzw. nur auf (hochwertigem) Wissen als überwiegend vorhandene Ressource eines wissensintensiven Ventures rekurrieren können, eine im Vergleich zu den nicht-wissensintensiven Unternehmungen hohe Wissensintensität im hier definierten Sinne 1141 aufweisen müssen. 4.5.2.1
Flexibilität individueller Wissensbasen als Ausgangspunkt wettbewerbsfähiger Kompetenzen und Isolationsmechanismen
Neben der unternehmerseitigen Wissensbasis ist gleichermaßen die operative und strategische Flexibilität der individuellen Wissensbasen von den innerhalb bzw. für
1141
Vgl. Abschnitt 2.2.2.
236
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
einen jungen wissensintensiven Dienstleister handelnden Akteuren 1142 entscheidender Ausgangspunkt für die Wettbewerbsfähigkeit der organisationalen Wissensbasis, die – wie bereits festgestellt – u.a. den Grundstein für die Ausprägungsgüte der Kompetenzen sowie Isolationselemente und -mechanismen legt. 1143 Ähnlich zu den Ausführungen zur Entrepreneur’s Logic ist es auch bei den Wissensbasen unternehmungsseitig handelnder Akteure vor allem das Erfahrungswissen (Erfahrungsbreite und -tiefe) – und hierbei insbesondere die Branchenerfahrung, einschließlich der Erfahrungen mit individuellen wissensintensiven Kundenintegrationsprozessen –, 1144 die zur operativen Flexibilität der organisationalen Wissensbasis maßgeblich beitragen. Das Management-Erfahrungswissen der in einer Unternehmung handelnden Akteure ist dabei insbesondere nur dann Erfolg entscheidend, wenn dieses Erfahrungswissen unternehmerseitige Wissensdefizite reduzieren kann bzw. die handelnden Akteure in leitender Funktion tätig sind. Ferner erscheint das Management-Erfahrungswissen auf dieser individuellen (Mitarbeiter-)Ebene dahingehend zweitrangig, dass in den ersten Jahren nach Gründung Managementaufgaben – auch aufgrund der zumeist noch geringen Unternehmungsgröße – vorwiegend durch den Unternehmer noch selbst erledigt werden. 1145 Ferner beeinflusst die Lernfähigkeit und -bereitschaft der handelnden Akteure die strategische Flexibilität der organisationalen Wissensbasis. 1146 Durch eine im jeweiligen Zeitpunkt hohe Erfahrungswissensbreite und/oder -tiefe der individuellen Wissensbasen von den innerhalb bzw. für einen jungen wissensintensiven Dienstleister handelnden Akteuren wird insbesondere der Aufbau sowie die Weiterentwicklung von Isolationselementen und -mechanismen im Gründungsprozess erleichtert. So hängt ausgehend vom methodologischen Individualismus die Ausprägungsgüte der Isolationselemente, wie bspw. die soziale Komplexität, kausale Mehrdeutigkeit, Absorptionskapazität, Routinen und Ressourcenakkumulationseffekte, entscheidend von den auf organisationaler Ebene noch zu vernetzenden – hauptsächlich impliziten – (Branchen-)Erfahrungs-wissensbasen der handelnden Akteure ab. Nur wenn die individuellen Wissensbasen eine entsprechende wettbewerbsfähi1142
Hierunter fallen u.a. eingestellte Mitarbeiter, freie Mitarbeiter und/oder über Netzwerkpartnerschaften (‚firm-addressable resources’) zugängliches Wissen bzw. handelnde Akteure. Der Netzwerkaspekt wird noch separat und ausführlich in Abschnitt 4.5.2.3 abgehandelt. 1143 Vgl. ähnlich Cramer 2004, S. 184. Mildenberger (2002, S. 301f.) führt dabei auch an, dass Wissen bzw. Wissensmanagement und Kompetenzen bzw. Kompetenzmanagement aufgrund ihrer Wesensverschiedenheit getrennt voneinander zu betrachten sind, was die in dieser Arbeit gewählten Vorgehensweise bzw. Konzentration auf das Wissen zur Erklärung der Flexibilität der Kompetenzen und Isolationselemente wie -mechanismen stützt. 1144 Vgl. zur Spezifizierung des Branchen-Erfahrungswissens bzw. dessen Abrenzungsproblematik zum Begriff ‚Berufserfahrung’ die Argumentation in Abschnitt 4.5.1.1. 1145 Vgl. Klandt 2006, S. 18ff. 1146 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 4.5.1.3.
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
237
ge Substanz aufweisen, kann der Gründer bspw. durch zielorientierte Verknüpfung eine marktrelevante Absorptionskapazität aufbauen bzw. gewährleisten. Gleiches gilt auch für die Routinen, deren Flexibilität entscheidend von der operativen wie strategischen Variabilität individueller Wissensbasen einer Unternehmung beeinflusst wird, zumal die Ausprägungsgüte der Routinen marktrelevante Kompetenzen bzw. deren flexible Anpassung im Zeitverlauf erst ermöglichen.1147 In diesem Zusammenhang ist allerdings darauf hinzuweisen, dass die unternehmerseitige Wissensbasis nicht nur den Grundstein für die Ausprägungsgüte der Entrepreneur’s Logic legt, sondern gleichzeitig ein Bestandteil der organisationalen Wissensbasis ist und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit entscheidend beeinflusst, zumal in jungen (kleinen) Unternehmungen der relative Anteil des unternehmerseitigen Wissens am organisationalen Wissen noch recht hoch sein dürfte. Zusammenfassend lässt sich auf Basis vorstehender Ausführungen Hypothese 4 ableiten: (4)
Je mehr Branchen-Erfahrungswissen die innerhalb bzw. für einen jungen wissensintensiven Dienstleister handelnden Akteure vorhalten, desto eher wird die Erlangung einer wettbewerbsfähigen operativen und strategischen Flexibilität des organisationalen Wissens ermöglicht.
4.5.2.2
Wissensmanagement als Instrument zur Erlangung organisationaler (Wissens-)Flexibilität
Die operative und strategische Flexibilität der individuellen Wissensbasen von den innerhalb bzw. für eine junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung handelnden Akteuren für sich genommen gewährleisten noch nicht, dass sich das junge wissensintensive Service-Venture am Markt auch erfolgreich etabliert. Die Wettbewerbsfähigkeit der organisationalen Wissensbasis wird dabei vor allem durch ein zielorientiertes Wissensmanagement (im ‚Open System View’ durch die Management-Prozesse abgebildet) positiv beeinflusst, 1148 welches mit Blick auf die jeweiligen Kundenanforderungen eine effektive und effiziente Koordination individueller Wissensbasen ermöglicht.1149 In diesem Zusammenhang ist es für eine junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung entscheidend, erfolgskritisches (individuelles) Wissen anderen unternehmungsseitig handelnden Akteuren zugänglich zu machen und ggfs. zu übertragen. Hierdurch werden innerhalb einer Unternehmung Lernprozesse angestoßen, die zum kontinuierlichen Aufbau und/oder Anpassung der organisationalen Wissensbasis an sich verändernde Marktbedingungen beitragen. Dieses
1147
Vgl. hierzu die Diskussion in Abschnitt 4.2.5.4. Vgl. Krüger/Homp 1997, S. 228; Mildenberger 2002, S. 301ff. 1149 Vgl. Probst et al. 1998, S. 41. 1148
238
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
erscheint auch unter dem Gesichtspunkt notwendig, da sich wissensintensive Probleme insbesondere im Team und somit dem Rückgriff auf eine größere Wissensbreite und -tiefe zumeist besser und schneller lösen lassen. 1150 Diese mittels eines Wissensmanagements ermöglichte zielorientierte Verknüpfung individueller Wissensbasen unterstützt den Aufbau und somit insbesondere die Aktivierung von Isolationselementen und -mechanismen sowie Kompetenzen in einer jungen Unternehmung. Erst durch diese Verzahnung können u.a. soziale Komplexitäten, Ressourcenakkumulationen und Routinen bei einem wissensintensiven Dienstleister entstehen, die sich dann auch mit Hilfe eines Wissensmanagements steuern lassen. Je schneller bzw. größer dabei ein junger Dienstleister wächst bzw. ist, desto komplexer wird es für einen Gründer, das organisationale Wissen zielorientiert einzusetzen. Spätestens dann erscheint ein Wissensmanagement als Steuerungselement zwecks Komplexitätsreduzierung auf Unternehmungsebene sinnvoll. Die Diskussion um das Wissensmanagement im Allgemeinen hat dabei innerhalb der Betriebswirtschaftslehre seit Mitte der 1990er Jahre zunehmend eingesetzt und zahlreiche Ansätze hervorgebracht. 1151 Hermann führt mit Blick auf die wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen zum Wissensmanagement an, dass vor allem aufgrund ihrer Hauptressource ‚Wissen’ „…wissensintensive Dienstleister […] große Hoffnung auf die Einführung von Wissensmanagementsystemen [setzen], da hier die Leistungserbringung in der Regel unstrukturiert verläuft und deshalb hohe Rationalisierungspotentiale zu erwarten sind.“1152 Dieses gilt insbesondere für junge wissensintensive Service-Ventures, da sie erst noch strukturierte Handlungsmuster aufbauen müssen, um eine zielorientierte Koordination des Wissens zu gewährleisten, zumal dieses aufgrund zum Teil noch erheblicher Erfahrungswissensrestriktionen erschwert wird. Im Weiteren sollen nun potentielle Ansätze daraufhin überprüft werden, ob sie zur Beantwortung der Forschungsfrage beitragen können. Dabei erscheint insbesondere der viel zitierte Wissensmanagementansatz nach Probst et al. – und im nachfolgenden Kapitel auch der Ansatz von Nonaka und Takeuchi – weiterführend. Der Ansatz von Probst et al. bietet mittels sog. ‚Bausteine’ des Wissensmanagements einen umfassenden handlungsorientierten Rahmen, der gerade für einen auf diesem Gebiet zumeist noch unerfahrenen jungen wissensintensiven Dienstleister eine erste gute Orientierungshilfe zwecks einer gezielten wettbewerbsfähigen Planung, Steuerung 1150
Vgl. von der Oelsnitz/Busch 2007, S. 114. Vgl. u.a. Nonaka 1994; Grant 1996; Foss 1996; Rehäuser/Krcmar 1996; Nonaka/Takeuchi 1997; Schüppel 1997; Güldenberg 1998; Probst et al. 1998; Foss/Foss 2000; Gallupe 2001; Al-Laham 2003; Amelingmeyer 2004; Cummings/Teng 2006; Weissenberger-Eibl 2006; Cepeda/Vera 2007. 1152 Hermann 2004, S. 21. 1151
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
239
und Kontrolle des Wissens darstellt. Die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi bietet dagegen einen Einblick in konkrete Wissenstransfermethoden für die organisationale Wissenserzeugung. Der zielorientierte Einsatz dieser Wissenstransfermethoden nimmt dabei – wie noch zu zeigen sein wird – wesentlichen Einfluss auf den Aufbau einer wettbewerbsfähigen organisationalen Wissensbasis eines jungen wissensintensiven Service-Ventures. 4.5.2.2.1
Wissensmanagementansatz nach Probst/Raub/Romhardt
Der Ansatz von Probst et al. ist ganzheitlich ausgelegt, der sowohl die normative, strategische und operative Managementebene als auch die internen wie externen Wissensbestände einer Unternehmung mit einbezieht1153 und somit eine hohe Kompatibilität zum ‚Open System View’ aufweist. Insbesondere verzahnen die Autoren theoretische Vorüberlegungen zum organisationalen Lernen und Wissensmanagement mit praktischen Erkenntnissen, die die Autoren in Unternehmungen zum Themenfeld ‚Wissensmanagement’ gemacht haben,1154 woraus die Autoren dann Hauptproblemfelder bzw. Bausteine für ein erfolgreiches Wissensmanagement ableiten (siehe hierzu Abbildung 28). Das Wissensmanagementmodell nach Probst et al. wird dabei in eine Planungs-, Steuerungs- und Kontrollebene unterteilt. 1155 Der Baustein ‚Wissensziele’ ist der Planungsebene zuzuordnen, während die ‚Wissensbewertung’ die Kontrollfunktion dieses Ansatzes darstellt. Im Gegensatz dazu werden die weiteren Bausteine ‚Wissensidentifikation’, ‚Wissenserwerb’, ‚Wissensentwicklung’, ‚Wissens(ver)teilung’, ‚Wissensnutzung’ und ‚Wissensbewahrung’ durch die Steuerungsfunktion erfasst, wobei alle Wissensmanagementelemente in einem interdependenten Verhältnis zueinander stehen und nicht isoliert voneinander zu betrachten sind.1156 Wissensziele: Bei den Wissenszielen unterscheiden Probst et al. in normative, strategische und operative Ziele. Die normativen Ziele legen den übergeordneten Rahmen für das Wissensmanagement innerhalb einer Unternehmung fest. Hierunter fällt bspw. das Ziel bzw. die Herbeiführung einer wissensfördernden Unternehmenskultur, die u.a. das Selbstverständnis einer Wissensteilung bzw. -übertragung der handelnden Akteure untereinander fördert. Die strategischen Ziele legen im Gegensatz dazu die zukünftige – quantitative wie qualitative – Ausgestaltung der organisationalen Wissensbasis zur Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit fest. Die operativen Ziele 1153
Vgl. Probst et al. 1998, S. 49ff. Vgl. Probst et al. 1998, S. 50f. Vgl. hierzu auch die Dissertation von Romhardt 1998, die zahlreiche Fallstudien zu den einzelnen ‚Bausteinen’ darbietet. 1155 Vgl. Probst et al. 1998, S. 58. 1156 Vgl. Probst et al. 1998, S. 51. 1154
240
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
dienen der Konkretisierung sowie der Umsetzung der strategischen Ziele in den einzelnen Unternehmungsbereichen. 1157
Wissensziele
Feedback
Wissensidentifikation
Wissensbewertung
Wissensbewahrung
Wissensnutzung
Wissenserwerb
Wissensentwicklung
Wissens(ver)teilung
Abbildung 28: Bausteine des Wissensmanagements (Probst et al. 1998, S. 56)
Mit Bezug auf die CbTF gilt es, hierfür zunächst die gegenwärtig und zukünftig erforderlichen Kompetenzen zu identifizieren. Aus diesen benötigten Kompetenzen lassen sich dann zum Teil die hierfür erforderliche Wissensbasis bzw. die Wissensziele ableiten. 1158 Auch vor dem Hintergrund, dass nicht sämtliches Wissen zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit für ein junges Service-Venture dienlich ist, ja diese ggfs. sogar verhindert, macht es erforderlich, zielorientiert dieses nie oder nicht mehr benötigte Wissen zu reduzieren. Wissensidentifikation: Die Wissensidentifikation ermöglicht, einen Überblick über das derzeitig unternehmungsintern verfügbare Wissen zu erlangen. Neben der unternehmungsinternen Wissensidentifikation soll durch diesen Baustein weiterhin das unternehmungsexterne Wissensumfeld sowie deren Zugangsmöglichkeiten analysiert werden. Aus diesem Status quo lassen sich dann der zukünftige Weiterentwicklungsbedarf bzw. die Weiterentwicklungsmöglichkeiten der unternehmungsseitigen Wissensbasis ableiten. 1159 1157
Vgl. Probst et al. 1998, S. 55. Vgl. hierzu auch Mildenberger 2002, S. 293ff. 1159 Vgl. Probst et al. 1998, S. 52. 1158
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
241
Wissenserwerb: Die anhand der Wissensidentifikation aufgedeckten Wissenslücken können aus eigener Kraft häufig nur mittel- bis langfristig geschlossen werden, so dass der Akquirierung externen Wissens (‚firm-addressable resources’), bspw. über Netzwerkpartner oder durch Einbezug von Experten, eine übergeordnete Bedeutung beizumessen ist. 1160 Dies gilt insbesondere für junge wissensintensive Dienstleister, die aufgrund ihrer fehlenden organisationalen Vergangenheit bzw. Wissensbasis meist nicht in der Lage sind, sämtliches Wissen (Wissensbreite und -tiefe) zur Lösung eines individuellen und zumeist komplexen Kundenproblems vorzuhalten. Wissensentwicklung: Probst et al. sehen in der Wissensentwicklung einen „…komplementäre[n] Baustein zum Wissenserwerb.“ 1161 Hierunter fassen die Autoren die Weiterentwicklung aller unternehmungsinternen Wissensbasen sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene. Die Wissensentwicklung soll dabei insbesondere ermöglichen, sich durch neuartiges und ggfs. bisher am Markt noch gar nicht existentes Wissen vom Wettbewerber abzuheben. 1162 Allerdings wird dies erst gewährleistet, wenn das Wissen für u.a. marktrelevante Prozess- und/oder Produktinnovationen auch tatsächlich eingesetzt bzw. genutzt wird. Wissens(ver)teilung: Hierbei wird von den Autoren argumentiert, dass „…nicht alles [...] von allen gewusst werden [muss…]“1163, um eine marktfähige Leistungserstellung zu gewährleisten. Die Wissens(ver)teilung sollte dahingehend vorgenommen werden, dass ein effektiver wie effizienter Einsatz bzw. Koordination der individuellen Wissensbasen gewährleistet und somit die Erbringung einer wettbewerbsfähigen Leistung ermöglicht wird. Ziel muss es sein, keine Wissenslücken entstehen zu lassen. Das heißt, dass das zur Kundenlösung benötigte Wissen (Wissensbreite und -tiefe) den jeweils verantwortlichen Mitarbeitern – in vernetzter Form – auch zur Verfügung stehen muss. Eine hohe Wissens(ver)teilung bzw. Vernetzung handelnder Akteure ist vor allem dann notwendig, wenn die Komplexität von zu lösenden Problemen zunimmt, was insbesondere bei den wissensintensiven Dienstleistungen zu konstatieren ist. Diese Wissens(ver)teilung ist mit Blick auf das Erfolg entscheidende Erfahrungswissen umso wichtiger, da dieses Wissen von dem Einzelnen nur mittelbis langfristig – und zumeist nicht in der vom Markt geforderten vollständigen Breite und Tiefe – erlernbar erscheint. Howaldt kommt zu einem ähnlichen Schluss: „Die Nutzung des impliziten Wissens (nicht dessen Verwandlung in explizites Wissen) ist eine zentrale Herausforderung 1160
Vgl. Probst et al. 1998, S. 52. Auf den Bezug externen Wissens wird in Abschnitt 4.5.2.3 noch ausführlicher eingegangen. Probst et al. 1998, S. 52. 1162 Vgl. Probst et al. 1998, S. 52f. 1163 Probst et al. 1998, S. 53. 1161
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
für ein zukünftiges Wissensmanagement. […] Nimmt man diese Überlegungen ernst, so verschiebt sich der Blick auf die Anforderungen an ein Erfolg versprechendes Wissensmanagement. Hauptaufgabe wäre nicht die Sammlung, Aufbereitung und edv-technische Speicherung von Daten und Informationen, sondern die Selektion, Vernetzung der Experten und Kreation neuen Wissens.“ 1164 Gleichwohl nimmt innerhalb dieses Bausteins – neben der Vernetzung – die zielorientierte Verbreitung bzw. Übertragung des innerhalb einer Unternehmung verorteten Wissens ebenso eine übergeordnete Rolle ein. „Die (Ver)teilung von Erfahrungen in der Organisation ist eine zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen.“1165 Diese damit einhergehende Flexibilitätssteigerung durch Erweiterung der individuellen Wissensbasen wirkt somit auch positiv auf die Flexibilität des organisationalen Wissens. 1166 Wissensnutzung: Während durch die Elemente der Wissensidentifikation, -erwerb, -entwicklung sowie -(ver)teilung die Ausprägungsgüte der organisationalen Wissensbasis festgelegt wird, gilt es ferner, die tatsächliche Nutzung dieses vorhandenen Wissenspotentials herbeizuführen. Dabei sind u.a. Barrieren abzubauen, die die Wissensnutzung einschränken bzw. deren zielorientierte Vernetzung be- sowie verhindern. 1167 Dieses gilt insbesondere für die Nutzung unternehmungsexterner Wissenspotentiale (‚firm-addressable resources’). 1168 Wissensbewahrung: Die derzeitige organisationale Wissensbasis steht der Unternehmung nicht zwangsläufig auch in Zukunft zur Verfügung. Es müssen daher Möglichkeiten gefunden werden, jenes organisationale Wissen zu selektieren, zu aktualisieren und zu speichern, welches aus heutiger Sicht eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit gewährleistet. 1169 Wissensbewertung: Hierbei handelt es sich um einen Soll/Ist-Abgleich gesteckter zu den erreichten Wissenszielen. Aus diesem Abgleich können Hinweise für die Auslegung zukünftiger Wissensziele sowie zu implementierende Maßnahmen abgeleitet werden, die zur Verbesserung des Wissensmanagementprozesses beitragen. 1170 Zusammenfassend vermittelt dieser ganzheitliche Wissensmanagementansatz einen guten Überblick möglicher Stellschrauben zwecks einer wettbewerbsfähigen Ausrich-
1164
Howaldt 2003, S. 273. Probst et al. 1998, S. 53. Vgl. Abschnitt 4.5.2.1. 1167 Als Beispiel sei hier die fehlende Bereitschaft handelnder Akteure, Wissen auf andere zu übertragen, angeführt. 1168 Vgl. Probst et al. 1998, S. 53f. 1169 Vgl. Probst et al. 1998, S. 54. 1170 Vgl. Probst et al. 1998, S. 55f. 1165 1166
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
243
tung des organisationalen Wissens bei jungen wissensintensiven Service-Ventures. Gleichwohl ist zu konstatieren, dass in diesem Modell nur unzureichend zwischen impliziten und expliziten Wissen und den daraus resultierenden Auswirkungen für ein Wissensmanagement unterschieden wird. Eine wettbewerbsfähige u.a. Wissensidentifikation und -(ver)teilung von impliziten Wissen bedarf dabei im Vergleich zum expliziten Wissen aufgrund seines schwer kodifizier- und transferierbaren Charakters 1171 einer ganz anderen Vorgehensweise. 1172 Die mit Blick auf den Wissensmanagementprozess noch vorzunehmende Unterscheidung in implizites und explizites Wissen erscheint ferner in der Hinsicht besonders relevant, da vor allem das vorwiegend implizite Erfahrungswissen die Basis zur Erlangung von Wissensintensität 1173 und zur Bildung von Kompetenzen 1174 bei einem wissensintensiven Dienstleister stellt. Zudem werden die Zusammenhänge zwischen dem individuellen und organisationalen Wissen nicht mit dem zur Beantwortung der Forschungsfrage notwendigen Tiefgang von den Autoren herausgestellt. Somit kann dieser Ansatz auch nur bedingt Erklärungen dahingehend liefern, wie der Wissenstransferprozess von dem handelnden Individuum auf organisationaler Ebene et vice versa erfolgen muss. Ferner sei kritisch angemerkt, dass dieser Ansatz zwar die Stellschrauben eines Wissensmanagements erklärt, allerdings werden die Maßnahmen hinsichtlich (1) der Implementierung des Wissensmanagements im Allgemeinen und (2) der operativen bzw. praxeologischen Umsetzung innerhalb der einzelnen ‚Bausteine’ nicht präzise genug abgehandelt, um für die junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung hieraus konkrete Erfolg entscheidende Einflussgrößen ableiten zu können. 1175 4.5.2.2.2
Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi
Die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi (Abbildung 29), die in japanischen Unternehmungen empirisch getestet und bestätigt wurde, setzt genau hier an und geht mit Blick auf das unternehmungsseitige Wissensmanagement durch eine getrennte Betrachtung der impliziten von den expliziten organisationalen Wissensbestandteilen auf die Besonderheiten sowie auf die Methoden und Möglichkeiten eines Wissenserzeugungs- und Wissenstransferprozesses (sog. Konvertierungsprozess) bei diesen beiden Wissensarten innerhalb einer Unternehmung näher ein. 1176 Dabei erweist sich für die Autoren insbesondere die Überführung (Explizierung) des individuellen impliziten Wissens auf kollektiver Ebene als Erfolg entscheidend, da im impliziten Wissen 1171
Vgl. Abschnitt 2.2.2. Vgl. hierzu Nonaka/Takeuchi 1997 und den nachfolgenden Abschnitt 4.5.2.2.2. Vgl. Abschnitt 2.2.2. 1174 Vgl. Abschnitt 4.2.3 und Abschnitt 4.2.5.4. 1175 Vgl. ähnlich die Kritik bei Al-Laham 2003, S. 99. 1176 Vgl. Nonaka 1994, S. 18f.; Nonaka/Takeuchi 1997, S. 74ff. 1172 1173
244
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
das größte brachliegende Potential einer Unternehmung zur Schaffung neuen Wissens liegt, welches die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit ermöglicht. 1177 Diese Argumentation bestätigt die bis dato in dieser Arbeit vertretene Ansicht, dass insbesondere die Ausprägungsgüte des unternehmungsseitigen Erfahrungswissens die Wettbewerbsfähigkeit eines jungen wissensintensiven Dienstleisters wesentlich beeinflusst. Die aus Abbildung 29 ersichtliche Wissensspirale weist eine epistemologische und eine ontologische Dimension bzw. Kontinuum auf. Während die epistemologische Dimension die Wissensart – explizit vs. implizit – erfasst, bildet die ontologische Dimension die Wissensträgerart (Wissensebene) – individuell vs. kollektiv – ab. 1178
Explizites Wissen
Implizites Wissen
Externalisierung
Kombination
Sozialisierung
Individuum
Internalisierung
Gruppe
Unternehmen
Unternehmensinteraktionen
Wissensebene
Abbildung 29: Spirale organisationaler Wissenserzeugung (Nonaka/Takeuchi 1997, S. 87)
Der Konvertierungsprozess zwecks Wissenserzeugung und -transfer auf organisationaler Ebene erfolgt hierbei spiralförmig von der ontologisch niedrigeren Ebene ‚Individuum’ hin zur höheren Ebene ‚Unternehmensinteraktion’, so dass der Ausgangspunkt organisationaler Wissenserzeugung bei Nonaka und Takeuchi immer beim handelnden Akteur ansetzt. Im Folgenden soll nun kurz auf die von Nonaka und Takeuchi herausgestellten vier idealtypisch aufeinander aufbauenden Konvertierungs1177 1178
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 268. Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 87.
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
245
prozessschritte der Sozialisation, der Externalisierung, der Kombination und der Internalisierung näher eingegangen werden. 1179 Sozialisation: Der Konvertierungsprozess innerhalb der Wissensspirale beginnt immer mit der Sozialisation, in der die handelnden Akteure individuelles implizites Wissen, ohne dieses dabei zu explizieren, untereinander austauschen bzw. übertragen. 1180 Als Beispiel für einen Sozialisationsprozess wird von Nonaka und Takeuchi die Meister-Lehrlings-Beziehung in einer Bäckerei angeführt, in der der Lehrling u.a. die richtige Brotknetetechnik vom Meisterbäcker nur durch Beobachtung und praktische Nachahmung bzw. Anwendung, ohne dabei Bestandteile dieses (Anwendungs-) Wissens im Lernprozess zu explizieren, verinnerlicht. 1181 Da eine Explizierung des übertragenen Wissens während der Sozialisation nicht stattfindet, ist es auch nur bedingt möglich, insbesondere bei großen Unternehmungen, diese individuellen Wissensbestandteile allen handelnden Akteuren einer Unternehmung zugänglich zu machen. Gleichwohl wird durch die Sozialisation auch die Imitation bzw. Substitution dieser Wissensbestandteile seitens der Wettbewerber erschwert. Externalisierung: Die Konvertierungsstufe der Externalisierung innerhalb der Wissensspirale thematisiert die Probleme und Möglichkeiten der Explizierung impliziter individueller Wissensbestandteile. Eine Explizierung, bspw. in schriftlicher Form, hätte den Vorteil, dass allen handelnden Akteuren das gesamte innerhalb einer Unternehmung verortete Wissen bzw. die für einen Akteur relevanten Bestandteile schnell und einfach zugänglich wären. 1182 Bei der Explizierung impliziter Wissensbestandteile erweist sich allerdings die damit verbundene erhöhte Imitationsgefahr seitens der Wettbewerber als nachteilig. Zur Explizierung schlagen Nonaka und Takeuchi ein zweigeteiltes Verfahren vor, wobei in einem ersten Schritt der handelnde Akteur seine impliziten Wissensbestandteile u.a. anhand von Bewusstseinsschaffungen, Brainstorming und/oder der Bildung von Metaphern kodiert. In einem zweiten Schritt wird das kodierte Wissen in Analogie zum bereits bekannten expliziten Wissen gesetzt, um letztlich eine annähernd vollständige Explikation impliziter Bestandteile vornehmen zu können, die dann auf alle handelnden Akteure recht einfach übertragbar bzw. diesen übermittelbar sind. 1183 Als Beispiel sei hier die heutzutage übliche Dokumentation von Erfahrungsberichten eines Unternehmensberaters angeführt, durch die sich das zumeist implizite Erfahrungswissen bis zu einem gewissen Grad kodieren bzw. durch Vernetzung mit be1179
Vgl. Nonaka Takeuchi 1997, S. 74f. Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 75ff. Vgl. hierzu ausführlich das von Nonaka und Takeuchi (1997, S. 109ff.) gewählte Beispiel zur Erklärung des Sozialisierungsprozesses. 1182 Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 77ff. 1183 Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 77ff. 1180 1181
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
reits bekanntem explizitem Wissen im Sinne von Nonaka und Takeuchi teilweise explizieren lässt, um es dann je nach Bedarf auf organisationaler Ebene zu externalisieren. Die Externalisierung des Wissens stellt dabei nach Nonaka und Takeuchi den wesentlichen Erfolgsfaktor im Konvertierungsprozess dar. 1184 Allerdings ist der von Nonaka und Takeuchi vorgelegte Konvertierungsprozessschritt der Externalisierung nicht ohne Kritik geblieben. So sind es vor allem Schreyögg und Geiger, die die Externalisierung bei Nonaka und Takeuchi und somit die Explizierung impliziter Wissensbestandteile anzweifeln.1185 Schreyögg und Geiger begründen dieses wie folgt: „Eine Überführung von implizitem in explizites Wissen würde […] voraussetzen, dass das „implizite Wissen“ so umgeformt werden kann, dass es der Logik des expliziten Wissens entspricht. Eine solche Umformung, so attraktiv sie auf die ersten Blick auch erscheinen mag, gerät aber mit den Grundprinzipien der dahinter liegenden Wissensphilosophie 1186 in Konflikt.“1187 Implizites Wissen ist somit insbesondere non-verbaler Natur, zudem handlungsgebunden und dadurch auch grundsätzlich nicht (sprachlich) explizierbar. Vielmehr handelt es sich um bei der von Nonaka und Takeuchi dargelegten Externalisierung impliziten Wissens um eine Analogiebildung, bei der „…es […] vielmehr um die Konstruktion einer Gemeinsamkeit zur Gewinnung einer neuen Zusicht auf ein Phänomen [geht].“1188 Auch Polanyi stellte in diesem Zusammenhang bereits früh fest: „I think I can show that the process of formali-zing all knowledge to the exclusion of any tacit-knowing is self-defeating.” 1189 Kombination: Das aus der Externalisierung neu hervorgegangene explizite Wissen wird im dritten Konvertierungsschritt mit dem anderem verfügbaren expliziten Wissen zielorientiert verzahnt, woraus dann wiederum neues Wissen in expliziter Form resultiert und u.a. die Entdeckung und Ausschöpfung neuer Handlungs- bzw. Anwendungsfelder ermöglicht. 1190 Internalisierung: Der letzte Konvertierungsschritt innerhalb der Wissensspirale thematisiert die Internalisierung expliziter Wissensbestandteile zu neuem impliziten Wissen. Hierbei trägt insbesondere die kontinuierliche Anwendung neu erlangten expliziten Wissens (‚Learning by doing’) dazu bei, dass dieses Wissen im Zeitverlauf durch den handelnden Akteur verinnerlicht wird und nach einer gewissen Zeit – ähnlich zu 1184
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 79. Vgl. Schreyögg/Geiger 2005, S. 440ff. Schreyögg/Geiger (2005, S. 440) führen hierbei folgende Eigenschaften des impliziten Wissens an: „(1) nicht-verbaler Natur, (2) kausal amorph, (3) handlungsgebunden, d.h. es ist verkörperlichtes ‚Wissen’, besser Können der Handelnden und (4) nicht vollständig substituierbar durch explizites Wissen.“ 1187 Schreyögg/Geiger 2005, S. 440f. 1188 Schreyögg/Geiger 2005, S. 441. 1189 Polanyi 1966, S. 20. 1190 Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 81f. 1185 1186
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
247
finden bei der bereits in Abschnitt 2.2.2 dargelegten Wissenspyramide nach Heene hinsichtlich der Anwendung des überwiegend expliziten Erklärungswissens – letztlich neues implizites (Anwendungs-)Wissen entsteht.1191 Am Ende dieses idealtypischen Prozesses steht dann neues individuelles implizites Wissen für die nächste Konvertierungssequenz zur Verfügung, wobei mit zunehmender Konvertierungsbreite, das heißt die Anzahl involvierter Organisationsmitglieder, und -geschwindigkeit sich die Ausprägungsgüte des organisationalen Wissens bis zu einem gewissen Grad exponentiell im Zeitverlauf steigern lässt.1192 Allerdings ist dieses viel zitierte Modell – neben der bereits angeführten Problematik bei der Externalisierung impliziter Wissensbestandteile – nicht ohne Kritik geblieben. 1193 Die Wissensspirale blendet dabei weitestgehend organisationale Hemmnisse aus, die den Konvertierungsprozess ver- bzw. behindern könnten, wie z.B. die organisationale Trägheit, die unterschiedliche Bereitschaft der handelnden Akteure zum Wissenstransfer oder die unternehmungsinternen Aufbaustrukturen und -abläufe. Es fehlt demzufolge an einer detaillierten Darlegung möglicher Steuerungsmechanismen, um eine hohe Effektivität und Effizienz des Konvertierungsprozesses auf Unternehmungsebene herbeizuführen. 1194 Ein mit Blick auf die Forschungsfrage weiterer Kritikpunkt an dem Modell von Nonaka und Takeuchi ist darin begründet, dass die Autoren nicht explizit auf die unterschiedlichen Arten des impliziten Wissens, wie bspw. mit Hilfe der in dieser Arbeit bereits vorgenommenen Unterteilung in Branchen- vs. Management-Erfahrungswissen, näher eingehen. Nicht jeder implizite Wissensbestandteil ist dabei in der Lage, Wettbewerbsfähigkeit zu erzeugen. Ganz im Gegenteil: Es gibt sicherlich implizites Wissen, das den Erfolg einer Unternehmung eher be- bzw. verhindert als fördert, wie es bspw. bei nicht mehr zeitgemäßen Branchen-Erfahrungswissen der Fall ist, so dass eine differenziertere Betrachtung der impliziten Wissensbestandteile notwendig erscheint. 1195 Insgesamt kann festgehalten werden, dass trotz der hervorgebrachten Kritik am Konvertierungsprozess als solchen die einzelnen Prozessstufen der Wissensspirale (Sozialisation, Explizierung, Kombination, Internalisierung) weiterführende Hinweise zur Beantwortung der Forschungsfrage bieten. So wird hieraus ersichtlich, dass das Erfahrungswissen der innerhalb bzw. für einen wissensintensiven Dienstleister handelnden Akteure insbesondere durch Sozialisation, und nur teilweise – aufgrund der 1191
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 82. Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 86f. Zur generellen Kritik am Konvertierungsprozess von Nonaka und Takeuchi siehe bspw. Gourlay 2006, S. 1421ff. 1194 Vgl. ähnlich Schreyögg/Geiger 2005, S. 444ff. 1195 Vgl. ähnlich Al-Laham 2003, S. 359. 1192 1193
248
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
berechtigten Kritik von Schreyögg und Geiger – durch Explikation auf kollektiver Ebene übertragbar erscheint. 1196 Somit ist die Flexibilität einer organisationalen (Erfahrungs-)Wissensbasis ganz entscheidend davon abhängig, wie diese Sozialisations- und Explikationsprozesse auf Unternehmungsebene ermöglicht bzw. durchgeführt werden. Gleichzeitig werden aber auch Möglichkeiten aufgezeigt, wie durch u.a. Kombination und anschließender Internalisierung Routinen auf individueller Ebene im Zeitverlauf entstehen können. Aus dem expliziten Erklärungswissen wird in diesem Fall durch kontinuierliche Anwendung sog. internalisiertes Anwendungswissen. 1197 Mit Blick auf die Routinen- und Kompetenzbildung im Allgemeinen kann abschließend konstatiert werden, dass die Wissensspirale – auch wenn nur idealtypisch – sie bis zu einem gewissen Grad zu erklären in der Lage sind. So stellen Osterloh et al. fest, dass „…je häufiger die Wissensspirale durchlaufen wird, desto komplexer werden die organisatorischen Regeln und Routinen. Sie werden von mehr Personen besser beherrscht und zugleich ständig um neues Wissen angereichert.“ 1198 Dieser Prozess erscheint deshalb gerade für junge wissensintensive Dienstleister, die Routinen und Kompetenzen erst im Zeitverlauf noch aufbauen müssen, äußerst relevant. 1199 4.5.2.2.3
Transaktives Wissen im Kontext der Wissensmanagementdiskussion
Die vorstehenden Ansätze zur Gestaltung des organisationalen Wissens von Probst et al. sowie Nonaka und Takeuchi stellen zwar wesentliche erfolgskritische Stellschrauben zur Erlangung einer wettbewerbsfähigen Wissensflexibilität heraus, gehen aber nicht explizit genug auf die für eine junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung wichtige Wissensverteilung und -vernetzung ein. Insbesondere aufgrund der komplexen Natur wissensintensiver Dienstleistungen kommt der zielorientierten team- bzw. projektartigen Vernetzung von ‚Experten(wissen)’ 1200, welche bisher in der Wissensmanagementliteratur insgesamt nur unzureichend aufgearbeitet wurde, eine wesentliche Rolle zu. 1201 Diese Vernetzung erscheint vor allem in der Hinsicht relevant, als – wie bereits gezeigt – nicht jeder Akteur alles wissen kann bzw. sich nicht sämtliches Wissen zur kundenseitigen Lösung eines Problems zeitnah über Sozialisierungs- bzw. Externalisierungsprozesse aneignen bzw. übertragen lässt. 1196
Vgl. hierzu weiterführend Schreyögg/Geiger 2005, S. 446ff. Vgl. Heene 1993 und Abschnitt 2.2.2. Als Beispiel hierfür sei das Kochen nach (explizitem) Rezept angeführt. Nach mehrmaliger Zubereitung wird das Kochrezept von dem handelnden Akteur nicht mehr benötigt, da sich durch kontinuierliche Anwendung Routinen gebildet haben, die dieses Wissen – ggfs. in leicht modifizierter Art und Weise – nun speichern. 1198 Osterloh et al. 2001, S. 212. 1199 Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 4.2.5.4. 1200 Siehe hierzu auch den Abschnitt 2.2.2. 1201 Vgl. ähnlich Becker et al. 2006, S. 204ff. 1197
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
249
Somit wird auch nur bedingt folgende Frage anhand bisheriger Wissensmanagementansätze beantwortet: Wie schafft es ein junger wissensintensiver Dienstleister, das notwendige und häufig komplexe Wissen (Wissensbreite und -tiefe) zur richtigen Zeit am richtigen Ort im Zeitverlauf vorzuhalten? In diesem Zusammenhang erwähnen von der Oelsnitz und Busch, dass insbesondere die Ausprägungsgüte des transaktiven Wissens, das heißt das Wissen eines Individuums über das, was andere innerhalb bzw. für eine Unternehmung handelnde Akteure alles wissen und können, darüber entscheidet, ob eine zielorientierte Vernetzung des vorhandenen individuellen Wissens und somit eine marktgerechte Lösung kundenseitiger Problemstellungen gewährleistet werden kann. 1202 „Transaktives Wissen beinhaltet also allgemein betrachtet die Kenntnis und den Ort von Speichermedien, die außerhalb der eigenen Person liegen: Das sind zum einen Datenträger, über die Informationen beschafft werden können (z.B. Datenbanken, Aktenordner), zum anderen (menschliche) Wissensträger, die über dieses Wissen verfügen oder als dieses Wissen zu beschaffen in der Lage erachtet werden.“ 1203 Aus dem vorstehenden Zitat wird ersichtlich, dass transaktives Wissen impliziter wie expliziter Natur sein kann. Ferner ist zu konstatieren, dass jeder Akteur dabei mit unterschiedlichem transaktivem Wissen ausgestattet ist, welches einer kontinuierlichen Weiterentwicklung unterliegen sollte. 1204 Mit Blick auf die Herbeiführung einer organisationalen (Wissens-)Flexibilität im Zeitverlauf ist dabei zu gewährleisten, dass jeder handelnde Akteur – je nach Aufgabe – mit entsprechendem transaktiven Wissen ausgestattet sein sollte, um auf das jeweils benötigte von Dritten vorgehaltene Wissen effektiv und effizient zugreifen bzw. ad hoc eigene Wissensdefizite schließen zu können. Wissen die innerhalb bzw. für eine Unternehmung handelnden Akteure nichts voneinander, obwohl sie zwecks Lösung eines kundenseitigen Problems voneinander wissen sollten, dann kann auch nicht in der Hinsicht die organisationale Flexibilität gewährleistet werden, als wenn sie schon im vornherein voneinander gewusst hätten. Um einen vertieften Einblick in diese Wissensart zu erlangen, untergliedern von der Oelsnitz und Busch das transaktive Wissen in insgesamt fünf Kategorien: 1205
1202
Von der Oelsnitz/Busch (2007, S. 118) fassen mit Blick auf die Teamebene einer Unternehmung die Vorteile des transaktiven Wissens wie folgt zusammen: „Das Wissen des einzelnen Teammitglieds über das Wissen der anderen Teammitglieder, das dazu dient, eine effiziente Informationsverarbeitung bzw. Kompetenzkoordination zu ermöglichen.“ Vgl. zum transaktiven Wissen u.a. auch Becker et al. 2006, S. 217ff., Ren et al. 2006, S. 671ff. 1203 Von der Oelsnitz/Busch 2007, S. 120. 1204 Vgl. von der Oelsnitz/Busch 2007, S. 120f. 1205 Vgl. nachfolgend von der Oelsnitz/Busch 2007, S. 124f.
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Fachwissen: Hierzu zählt insbesondere das Wissen über Fähigkeiten und Fertigkeiten anderer Mitarbeiter in einer Unternehmung. Kategoriales Wissen: Angeführt werden hier u.a. das Wissen über getragene Kleidung, das Geschlecht sowie die hierarchische Stellung anderer Akteure, was zur Bildung von Stereotypen und letztlich des transaktiven Wissens beiträgt. Persönliches Wissen: Diese Kategorie erfasst das Wissen über den Lebenslauf, die Ausbildung, die berufliche Erfahrung, die Interessen, die Neigungen, die Werte sowie die familiären Verhältnisse anderer handelnder Akteure. Wissen um Charaktereigenschaften anderen Individuen: Als Beispiele führen die Autoren u.a. das Wissen über den persönlichen Arbeitsstil, die Resistenz in Stresssituationen, das Temperament sowie die emotionale Intelligenz an. Netzwerkwissen: Diese Kategorie erfasst das Wissen über Kontakte, die ein an-
deres Teammitglied zu einem Nicht-Teammitglied hat, um bei Bedarf, ‚externes’ Wissen über dieses Teammitglied abrufen zu können. Mit Blick auf die CbTF müssen diese transaktiven Wissenskategorien allerdings noch einer kritischen Überprüfung unterzogen werden, da auf dem ersten Blick nicht alle Wissensaspekte kompatibel zur Referenztheorie erscheinen. Während das Fachund Netzwerkwissen konform zur CbTF verlaufen, haben das kategoriale Wissen sowie das Wissen um Charaktereigenschaften ihre Wurzeln insbesondere in der Soziologie und Psychologie und müssen bei einer CbTF-basierten Betrachtung des transaktiven Wissens ausgeschlossen werden. Die Wissenskategorie ‚persönliches Wissen’ weist auf den ersten Blick nicht in allen Teilbereichen eine Kompatibilität zur CbTF auf. So kann das Wissen über den Lebenslauf, die Ausbildung und die beruflichen Erfahrungen eindeutig unter das Dach der CbTF gefasst werden, während die Interessen, Neigungen, Werte und familiären Verhältnisse zumeist innerhalb der Psychologie bzw. Soziologie diskutiert werden. Allerdings lassen sich auch die Aspekte Interessen, Neigungen und Werte auf die CbTF übertragen, nämlich dann, wenn diese den Willensbildungsprozess des ‚homo agens’ mitbestimmen. So kann der handelnde Akteur aufgrund seiner bisherigen Erfahrung u.a. gewisse Interessen bzw. Neigungen hinsichtlich noch auszuschöpfender Marktnischen entwickelt haben. Somit basieren diesem Verständnis folgend die Neigungen und letztendlich der Willensbildungsprozess des handelnden Akteurs vorwiegend auf Erfahrungswissen, was gleichzeitig den Brückenschlag des persönlichen Wissens zur CbTF ermöglicht. Die aus diesem Selektionsprozess hervorgehenden CbTF-konformen Wissenskategorien transaktiven Wissens, z.B. das Wissen über die berufliche Erfahrung Anderer, werden im Folgenden, ohne auf weitere Differenzierungen einzugehen, der Wis-
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
251
sens-, Wollens- und Könnensbasis eines handelnden Akteurs zugeordnet. Das (CbTF-basierte) transaktive Wissen über die unterschiedliche Wissens-, Wollensund Könnensbasis Anderer ermöglicht dem Individuum bei erkanntem Wissensbedarf über jeden hierfür zugänglichen handelnden Akteur ein hypothetisches Konstrukt – ähnlich zur Diskussion um die Entrepreneur’s Logic 1206 –, abzubilden, um daraufhin eine bestmögliche Entscheidung (Umsetzung) zwecks Schließung der eigenen Wissenslücken treffen zu können. Der Selektionsprozess ist dabei nur so gut, wie dem handelnden Akteur transaktives Wissen zur Verfügung steht, wobei dieser letztlich auch gewillt sein muss, ‚externes’ Wissen mit in den Problemlösungsprozess einzubeziehen. Von besonderer Bedeutung erscheint dabei die transaktive Wissensbasis des Unternehmers. Nur ein Unternehmer, der in etwa weiß, was seine Mitarbeiter alles wissen, wollen und können, wird in der Lage sein, diese Mitarbeiter zielorientiert weiterzuentwickeln. Dieses gilt auch für die Weiterentwicklung der transaktiven Wissensbasen sämtlicher Mitarbeiter. Ebenso ermöglicht das unternehmerseitige transaktive Wissen, die Mitarbeiter im Leistungserstellungsprozess so einzusetzen bzw. zu vernetzen, dass ein wettbewerbsfähiges Leistungsergebnis erbracht werden kann. Ferner erlaubt das transaktive Wissen dem Unternehmer, besonders negativ wie positiv herausstechende Mitarbeiter zu erkennen, um diese zu sanktionieren bzw. zu belohnen. Durch das transaktive Wissen wird dem Unternehmer insgesamt ermöglicht, für jeden Mitarbeiter eine ‚unternehmerseitige Mitarbeiter Logic’ – ähnlich der Entrepreneur’s Logic zwecks Auswahl von Netzwerkpartnern (vgl. Abschnitt 4.4.4.3) – zu bilden, die je nach Ausprägungsgüte Hinweise auf dessen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft geben. Hinsichtlich der Möglichkeiten eines Aufbaus und der Weiterentwicklung des transaktiven Wissens innerhalb einer Unternehmung sei hier auf die bereits dargelegte Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi verwiesen, die durch ihre Konvertierungsprozessschritte der Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung entsprechende Methoden hierfür aufzeigt. 1207 So wird es einem handelnden Akteur u.a. über die Sozialisation ermöglicht, transaktives Wissen über seine derzeitigen ‚Sozialisationspartner’ aufzubauen bzw. Einschätzungen hinsichtlich ihrer Fähigkeiten vorzunehmen. Auch die Erhöhung des transaktiven Wissens mittels Externalisierung – sofern dieses bei den impliziten Wissensbestandteilen möglich ist 1208 – sowie Kombination der Wissens- und Könnensbasen in bzw. für eine Unternehmung handelnden Akteure sei hier als weitere Möglichkeit für den Aufbau und zur Weiterent1206
Vgl. Abschnitt 4.4.4.1. Vgl. Abschnitt 4.5.2.2.2. 1208 Vgl. hierzu die kritische Diskussion zur Explizierung impliziten Wissens in Abschnitt 4.5.2.2.2. 1207
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Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
wicklung der transaktiven organisationalen Wissensbasis angeführt. Eine Externalisierung sowie Kombination dieses Wissens kann z.B. durch Einrichten einer Datenbank, in der die jeweiligen Wissens- und Fähigkeitsprofile aller Mitarbeiter hinterlegt sind (Yellow Pages), erfolgen. Zusammenfassend muss der Gründer eines wissensintensiven Dienstleisters gewährleisten, dass jeder Mitarbeiter gleich nach Aufnahme seiner Tätigkeit mit einer wettbewerbsfähigen Breite und Tiefe an transaktivem Wissen ausgestattet ist, um diesen Mitarbeitern im Kundenintegrationsprozess die wettbewerbsfähige Schließung eigener (Erfahrungs-)Wissenslücken zu ermöglichen. Dieses kann insbesondere durch unternehmerseitig angestoßene Sozialisationsprozesse sowie durch Externalisierung und Kombination transaktiver Wissensbestandteile erfolgen. Gleichzeitig muss der Gründer ebenfalls sein transaktives Wissen kontinuierlich aufbauen und weiterentwickeln, um Mitarbeiter zielführend zu fördern sowie diese zu wettbewerbsfähigen ‚Expertenteams’ zur Lösung kundenseitiger Probleme vernetzen zu können. 4.5.2.2.4
Zusammenführung der Erkenntnisse eines Wissensmanagements zur Erlangung organisationaler (Wissens-)Flexibilität
Die diskutierten Wissensmanagementansätze zwecks Sicherstellung einer wettbewerbsfähigen organisationalen Wissensbasis haben gezeigt, dass die Herangehensweisen sowie die Handlungsempfehlungen dieser Ansätze zwar zum Teil Schnittmengen aufweisen, allerdings insgesamt doch sehr unterschiedlich ausgelegt sind. Gleichwohl sollen zur Beantwortung der Forschungsfrage alle drei Ansätze Berücksichtigung finden, da sie zusammengenommen hochgradig komplementär wirken. Die hieraus resultierenden Synergien werden allerdings erst dann deutlich, wenn das Wissen der innerhalb bzw. für eine Unternehmung handelnden Akteure in (1) geteiltes Wissen (ohne transaktives Wissen), (2) ungeteiltes Wissen (ohne transaktives Wissen) und (3) geteiltes bzw. ungeteiltes transaktives Wissen weiter ausdifferenziert wird. 1209 Während das geteilte Wissen bei allen handelnden Akteuren in gleicher, zumindest aber in ähnlicher Art und Weise vorhanden ist, wie z.B. das Wissen über die Unternehmungsstrategie oder Leistungserstellungsabläufe, wird durch das ungeteilte Wissen vor allem das individuelle ‚Expertenwissen’ erfasst. Das transaktive Wissen ermöglicht dabei – wie bereits gezeigt –, das jeweils bei den handelnden Akteuren verortete Spezialwissen (ungeteiltes Wissen) zu erkennen, um es effektiv wie
1209
Vgl. Becker et al. 2006, S. 204ff. Siehe hierzu auch die bereits geführte Diskussion um das geteilte und ungeteilte Wissen einer Unternehmung in Abschnitt 2.2.2.
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
253
effizient im Zuge gegebener Kunden- und Marktanforderungen vernetzen zu können. 1210 Der Ansatz von Probst et al. bietet mittels sog. ‚Bausteine’ des Wissensmanagements einen umfassenden handlungsorientierten Rahmen, 1211 der gerade für einen auf diesem Gebiet zumeist noch unerfahrenen jungen wissensintensiven Dienstleister eine erste gute Orientierungshilfe zwecks einer gezielten wettbewerbsfähigen Planung, Steuerung und Kontrolle des geteilten, ungeteilten wie transaktiven organisationalen Wissens darstellt. Daneben zeigt die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi ganz konkrete Wissenstransfermethoden zur organisationalen Wissenserzeugung, insbesondere bei geteiltem Wissen (einschließlich des geteilten transaktiven Wissens), auf. 1212 Hinsichtlich des transaktiven Wissens im Kontext der Wissensmanagementdiskussion sei auf vorstehende Ausführungen verwiesen. 1213 Insgesamt wird ersichtlich, dass alle drei Ansätze einen wesentlichen Teilbeitrag, übergeordnet sowie mit ganz konkretem Bezug auf einzelne organisationale Wissensbestandteile, zur Erlangung organisationaler Wissensflexibilität leisten. Diese Wissensflexibilität schlägt sich dann auch auf die Flexibilität der Routinen und Kompetenzen in einer Unternehmung nieder. Zusammenfassend lassen sich aus den bisherigen Erkenntnissen zur Erlangung organisationaler (Wissens-)Flexibilität die Hypothesen 5a, 5b und 5c wie folgt herleiten: (5a)
Ein insbesondere durch den Gründer angestoßenes zielorientiertes Wissensmanagement erhöht die operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissensbasis.
(5b)
Je mehr (Erfahrungs-)Wissen die innerhalb bzw. für ein junges wissensintensives Service-Venture handelnden Akteure zielorientiert austauschen, desto höher ist die operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissensbasis.
(5c)
Je höher das transaktive Wissen der innerhalb bzw. für eine junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung handelnden Akteure ist, desto höher ist die operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissensbasis.
4.5.2.3
Zugang und Einbezug externen (Netzwerk-)Wissens
Die Gewährleistung einer wettbewerbsfähigen Wissensbasis kann mit Blick auf das zumeist während des Gründungsprozesses unterentwickelte organisationale Wissen eines wissensintensiven Service-Ventures noch nicht aus eigener Kraft erbracht
1210
Vgl. hierzu auch Becker et al. 2006, S. 217. Vgl. ausführlich Abschnitt 4.5.2.2.1. 1212 Vgl. ausführlich Abschnitt 4.5.2.2.2. 1213 Vgl. ausführlich Abschnitt 4.5.2.2.3. 1211
254
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
werden, so dass in diesem Fall – falls möglich – der Rückgriff auf extern verfügbares (Erfahrungs-)Wissen zwangsläufig notwendig erscheint. 1214 Weiterhin ist festzustellen, dass bei radikaler Unsicherheit das zukünftig zur Erlangung von Wettbewerbsfähigkeit notwendig vorzuhaltende Wissen nur bedingt bestimmbar ist, so dass bei Fehleinschätzungen das Scheitern einer (wissensintensiven) Unternehmung droht. 1215 Insbesondere die Bildung von bzw. der Zugang zu Netzwerken und die damit verbundene Möglichkeit, kooperationsseitige ‚firmaddressable resources’ (kontextunspezifische Ressourcen) 1216 im Allgemeinen und unternehmungsexternes (Erfahrungs-)Wissen im Besonderen zu beziehen, ermöglicht erstens, das Risiko von ‚Wissensinvestitionen’ bei Fehleinschätzungen auf mehrere Schultern zu verteilen und zweitens eine je nach individuellen Kundenanforderungen flexible Anpassung bzw. Erweiterung der Wissensbasis im Zeitverlauf.1217 Die große Bedeutung des Netzwerkgedankens – insbesondere bei individualisierten Dienstleistungen – führt auch Bruhn an, da hier „…die Vielfalt der Kompetenzen des Dienstleistungsanbieters eine wesentliche Rolle für die Wahl des Anbieters [ist].“ 1218 Michalski weist bei wissensintensiven Dienstleistern ferner darauf hin, dass „…innovativ orientierte, wissensintensive Dienstleistungsangebote in Industriemärkten […] sich bevorzugt in solchen Wertschöpfungsnetzwerken [entwickeln].“ 1219 Neben diesen positiven Aspekten einer Netzwerkpartnerschaft erhöht sich aus kompetenzbasierter Sicht allerdings auch die Imitationsgefahr der Ressourcen- und Kompetenzbasis einer Unternehmung, die insbesondere aus dem innerhalb eines Netzwerkes häufig vorzufindenden erhöhten Know-how-Transfer der Partner untereinander resultiert und somit den Einblick in unternehmungsinterne ‚Geheimnisse’ erleichtert. 1220 Stauss und Bruhn weisen deshalb mit Blick auf die Erfolg entscheidende Know-how-Intensität eines (wissensintensiven) Dienstleisters zu Recht darauf hin, dass der Netzwerkpartner mit großer Sorgfalt auszuwählen ist. 1221 Bei dem Begriff ‚Netzwerk’ im Allgemeinen ist allerdings festzustellen, dass insgesamt ein uneinheitliches Begriffsverständnis innerhalb der Netzwerkforschung vorherrscht, wobei der Netzwerkbegriff häufig mit dem Kooperationsbegriff synonym
1214
Vgl. Sydow/van Well 1996, S. 226f.; Zahn/Stanik 2003, S. 597ff.; Weissenberger-Eibl 2006, S. 6ff. Vgl. Cramer 2004, S. 189f.; Hermann 2004, S. 5. Vgl. Abschnitt 4.4.4.3. 1217 Vgl. Aulinger 2005, S. 200. Vgl. zu den Vorteilen der Netzwerkbildung bei wissensintensiven Dienstleistern auch Sydow/van Well 1996, S. 226f.; Lo 2003, S. 53; Cramer 2004, S. 189; Howaldt/Kopp 2005, S. 104. 1218 Bruhn 2005, S. 1292. Vgl. auch Ringsletter et al. 2007, S. 142ff. 1219 Michalski 2003, S. 66. 1220 Zu den weiteren Risiken bei Netzwerkpartnerschaften siehe bspw. Zahn/Stanik 2003, S. 602. 1221 Vgl. Stauss/Bruhn 2003, S. 16. Siehe hierzu auch den diskutierten CbTF-basierten unternehmerseitigen Auswahlprozess eines Netzwerkpartners in Abschnitt 4.4.4.3. 1215 1216
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
255
verwendet wird. 1222 Ohne auf alle Begrifflichkeiten der Netzwerkforschung eingehen zu wollen, soll im Weiteren – auf einzelwirtschaftlicher Ebene – von einem Netzwerk gesprochen werden, wenn sich zwei oder mehrere Wirtschaftseinheiten zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben zusammenschließen. 1223 Eine jeweilige Konkretisierung kann dabei durch die unterschiedlichen Ausprägungsarten eines Netzwerkes erfolgen. Morschett systematisiert die Ausgestaltung eines Netzwerkes anhand folgender Kriterien: 1224 - vertragliche, nicht-vertragliche sowie kapitalgebundene Netzwerk- bzw. Organisationsformen, - Anzahl der Partner und Komplexität des Netzwerkes, - wertschöpfungsbedingte Netzwerkformen (horizontal, vertikal, lateral), - Netzwerkführungs- bzw. -koordinationsformen (fokal vs. polyzentrisch), - temporäre vs. langfristige Netzwerkbeziehungen, - geografische bzw. räumliche Ausgestaltung des Netzwerkes. Wie bereits im Kontext der Kompensation von Erfahrungswissen auf Unternehmerebene 1225 greift auch auf Unternehmungsebene die Betrachtung des Netzwerktyps als Erfolgsfaktor zu kurz. Vielmehr geht es darum, die operative wie strategische Flexibilität der organisationalen Wissensbasis durch ein zielorientiertes Management unternehmungsexternen Wissens zu gewährleisten, um das vom Kunden abgeforderte Wissen im Integrationsprozess vorhalten bzw. marktgerecht einbringen zu können. 1226 Neben dem hierfür zu schaffenden Zugang zu unternehmungsexternem Wissen – insbesondere über Netzwerkpartner – ist in diesem Zusammenhang allerdings darauf zu verweisen, dass vor allem die jeweilige Ausprägungsgüte der an früherer Stelle bereits diskutierten Absorptionskapazität eines jungen wissensintensiven Dienstleisters entscheidenden Einfluss darauf nimmt, ob eine marktrelevante (1) Identifikation des über Netzwerke zugänglichen (Erfahrungs-)Wissens (‚recognition’), (2) Integration und Bündelung mit der organisationalen Wissensbasis (‚assimilation’) und (3) deren zielorientierten Marktzufuhr (‚application’) zur Lösung eines kundenseitigen Problems auch tatsächlich gewährleistet werden kann.1227
1222
Vgl. Zentes et al. 2005, S. 5f. Vgl. ähnlich Zentes/Swoboda 1997, S. 175; Zentes et al. 2005, S. 5. Vgl. Morschett 2005, S. 383ff. Ähnlich auch bei Ahlert et al. 2003, S. 41. 1225 Vgl. Abschnitt 4.5.1.2. 1226 Siehe zum Management von wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerkpartnerschaften im Allgemeinen Evanschitzky et al. 2007; Ringsletter et al. 2007. 1227 Vgl. ausführlich Abschnitt 4.2.5.2 und die bereits geführte Diskussion im vorangegangenen Abschnitt 4.5.2.2. 1223 1224
256
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Nachfolgend lassen sich aus diesen Erkenntnissen die Hypothese 6a und 6b formulieren: (6a)
Je besser der Zugang eines jungen wissensintensiven Service-Ventures zu externem (Erfahrungs-)Wissen gewährleistet ist, desto höher ist die operative und strategische Flexibilität der (inter)organisationalen Wissensbasis.
(6b)
Eine unternehmungsseitig hohe Absorptionskapazität wirkt sich positiv auf die operative und strategische Flexibilität der (inter)organisationalen Wissensbasis einer jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung aus.
4.5.3
Erfolgspotential: Operative und strategische Flexibilität der Kundenintegration
Eine wettbewerbsfähige Flexibilität während des Kundenintegrationsprozesses zwecks Erstellung einer marktgerechten Leistung kann durch die junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung nur dann gewährleistet werden, wenn der Kunde aktiv und zielorientiert in diesen Erstellungsprozess eingebunden ist. 1228 Hierbei trägt die Ausprägungsgüte des Kundenintegrationsprozesses erstens durch die unternehmungsseitige Kenntnis der Customer’s Logic und des Kundenwissens, zweitens die Integration und Steuerung des Kundenwissens im Leistungserstellungsprozess und drittens die für den Kunden plausible Wissensvermittlung zur erfolgreichen kundenseitigen Problemlösung bei. 1229 Durch diese drei Erfolg entscheidenden Aspekte wird zudem gewährleistet, dass der Kundenintegrationsprozess ganzheitlich erfasst wird. 1230 Insbesondere das kundenseitige Wissen (kundenseitige ‚firmaddressable resources’) 1231 stellt dabei für diese Venture-Art ein essentielles Element zur Erbringung einer wettbewerbsfähigen Leistung dar. 1232 Kleinaltenkamp fasst die Notwendigkeit und das Ziel der Kundenintegration pragmatisch wie folgt zusammen: „Das Grundprinzip der Kundenintegration lautet also, das Problem des Kunden zusammen mit dem Kunden zu lösen. 1233
1228
Vgl. Fließ 2006, S. 205; Müller, M. 2006, S. 1. Siehe hierzu auch die Ausführungen zum Kundenintegrationsprozess im Allgemeinen in Abschnitt 2.2.1.2. Vgl. ähnlich Korell 2004, S. 79. 1230 Erste Anhaltspunkte für ganzheitlich ausgerichtete Kundenintegrationsansätze (Management der Kundenintegration) finden sich dabei u.a. bei Fließ/Jacob 1996; Kleinaltenkamp 1996. 1231 Vgl. Abschnitt 4.4.4.3. 1232 Jacob (2003, S. 83ff.) weist empirisch nach, dass der Markterfolg maßgeblich von der Güte der Kundenintegration bzw. der Kundenintegrations-Kompetenz abhängig ist, welche der Autor mit Hilfe der Steuerungskompetenz, Faktorkombinationskompetenz und der Kommunikationskompetenz operationalisiert. Vgl. zur Kundenintegrationskompetenz auch Wallin 1997, S. 123; Reichwald et al. 2005, S. 269. 1233 Kleinaltenkamp 1996, S. 23. 1229
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
4.5.3.1
257
Unternehmungsseitige Kenntnis der Customer’s Logic und des Kundenwissens
Die Kundenintegration im hier verstandenen Sinne erfasst dabei nicht nur die eigentliche Interaktion 1234 zwischen dem Dienstleister und dem Kunden, sondern beginnt bereits – unter Einbezug des unternehmungsseitigen Wissens um die Customer’s Logic und des Kundenwissens – mit der Ausrichtung der anbieterseitigen Potentialebene auf die individuellen Kundenanforderungen. 1235 Auch Kleinaltenkamp stellt fest, dass die Unternehmung sich entsprechend auf die Kundenintegration vorbereiten muss, um „…die Kunden effektiv und effizient in die Wertschöpfungsprozesse einbringen zu können.“ 1236 Allerdings sei darauf hingewiesen, dass eine kundenspezifische Ausrichtung der organisationalen Wissensbasis auf einen bestimmten oder mehrere Kunden zu einer starken Abhängigkeit führen kann, die bei Verlust des bzw. der Kunden das Insolvenzrisiko erhöht. Das junge wissensintensive Service-Venture kann dieses Risiko aber mittels einer hohen Flexibilität organisationalen Wissens (Wissensbreite und -tiefe) reduzieren bzw. somit einseitige wirtschaftliche Abhängigkeiten 1237 umgehen. 1238 Eine wettbewerbsfähige und somit kundenspezifische Ausrichtung der Potentialebene hängt entscheidend davon ab, inwieweit der Dienstleister bisher Kenntnis von der Customer’s Logic, das heißt insbesondere über Ziele und Erwartungen (potentieller Kunden), erlangen konnte. Dabei sind junge wissensintensive Service-Ventures mit dem besonderen Problem konfrontiert, dass sie zu Beginn ihrer Geschäftstätigkeit häufig nur einen überschaubaren Kundenstamm, den sie zumeist noch nicht lange kennen, vorweisen können. Deshalb ist es für die junge Unternehmung zunächst erforderlich, gezielt Wissen über (potentielle) Kunden aufzubauen, um marktfähige Leistungen zu erbringen bzw. den Bedarf dieser Kunden zielorientiert zu decken. 1239 Weiterhin erscheint es notwendig, das organisationale Wissen (potentieller) Kunden schon frühzeitig zu erfassen, um kundenseitige Wissensdefizite identifizieren zu können, die erst eine wettbewerbsfähige Offerierung – im Rahmen ihrer derzeitigen Möglichkeiten – von Leistungsangeboten ermöglichen bzw. erleichtern.
1234
Vgl. zur Begriffsabgrenzung Interaktion vs. Integration Abschnitt 2.2.1.2. Engelhardt/Freiling (1995, S. 908) sprechen in diesem Zusammenhang von der Potentialintegrativität (vgl. hierzu ausführlich die Diskussion in Abschnitt 2.2.1.2). 1236 Kleinaltenkamp 1996, S. 22. 1237 Weitere Risiken, die mit der Kundenintegration im Allgemeinen und durch einen innovationsgetriebenen Kundenintegrationsprozess im Besonderen einhergehen, finden sich bei Enkel 2006, S. 173. Vgl. auch Engelhardt/Freiling 1996, S. 145ff. 1238 Vgl. ähnlich Engelhardt/Freiling 1995, S. 912. 1239 Vgl. Engelhardt/Freiling 1995, S. 908. 1235
258
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Allerdings sind die Customer’s Logic und das kundenseitige (Erfahrungs-)Wissen überwiegend impliziter Natur und somit aufgrund der bis dato noch geringen Erfahrungen, die ein junger wissensintensiven Dienstleister mit (potentiellen) Kunden sammeln konnte, nur schwer zu identifizieren. Somit wird auch deutlich, dass sich das anbieterseitige Wissen über die Customer’s Logic sowie das kundenseitige (Erfahrungs-)Wissen vorwiegend über Sozialisierungsprozesse1240, das heißt über Interaktionsprozesse, aufbauen lässt. Damit kommt dem Aufbau von Geschäftsbeziehungen eine übergeordnete Rolle zu, da hierdurch Sozialisierungsprozesse durch verbesserten Zugang zum Kunden erleichtert und somit das anbieterseitige Wissen über den Kunden im Zeitverlauf erhöht wird. Dies ermöglicht insbesondere mit Blick auf die (1) allgemeinen Markt-/Kundenanforderungen eine wettbewerbsfähige strategische Ausrichtung der organisationalen Wissens- sowie Kompetenzbasis 1241 (Potentialintegrativität) und gleichfalls (2) eine operative kundenspezifische Problemlösungsgestaltung im konkreten Einzelfall, wobei in diesem Zusammenhang zu konstatieren ist, dass die Güte des unternehmungsseitigen Wissensaufbaus über den Kunden 1242 – fallübergreifend wie fallspezifisch – von der Absorptionskapazität eines Dienstleisters abhängt. Damit untermauern diese Ausführungen die bereits festgestellte Notwendigkeit einer hoch flexiblen organisationalen Wissensbasis im Zeitverlauf, um die jeweils individuellen kundenspezifischen Problemstellungen lösen zu können. Diese operative und strategische Flexibilität kann aber nur erreicht werden, wenn ein junger wissensintensiver Dienstleister sich frühzeitig mit den kundenspezifischen Problemen auseinandersetzt. 1243 Aus diesen Erkenntnissen lassen sich die Hypothesen 7a, 7b und 7c wie folgt ableiten: (7a)
Je höher die Absorptionskapazität einer jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung ist, desto eher erfolgt mit Blick auf den Kundenintegrationsprozess ein marktgerechter Wissensaufbau bezüglich der jeweiligen Customer’s Logic einschließlich des kundenseitigen (Erfahrungs-)Wissens.
(7b)
Je höher das anbieterseitige Wissen über die jeweilige Customer’s Logic einschließlich des kundenseitigen (Erfahrungs-)Wissens ist, desto eher lässt sich die organisationale Wissens- sowie Kompetenzbasis mit Blick auf die allgemeinen Marktanforderungen ausrichten (Potentialintegrativität).
1240
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 75ff. Vgl. Kleinaltenkamp 1997, S. 97. 1242 Vgl. hierzu auch die Diskussion um das transaktive Wissen in Abschnitt 4.5.2.2.3. 1243 Vgl. hierzu insbesondere Jacob 1995, S. 55ff. 1241
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
(7c)
259
Je höher das anbieterseitige Wissen über die jeweilige Customer’s Logic einschließlich des kundenseitigen (Erfahrungs-)Wissens ist, desto eher ist eine wettbewerbsfähige kundenspezifische Problemlösungsgestaltung möglich.
4.5.3.2
Integration des Kundenwissens durch Prozessevidenz
Im Gegensatz zu der bereits diskutierten potentialorientierten Kundenintegration legt dieser Abschnitt den eigentlichen aus Interaktionen zwischen Anbieter und Kunden bestehenden Integrationsprozess näher dar. Dieser eindeutig der Prozessebene 1244 zuordenbare (nach der potentialorientierten Integration) zweite Kundenintegrationsablaufschritt sowie dessen anbieter- und/oder nachfragerseitigen Konsequenzen sind insbesondere in der Dienstleistungs- sowie Marketingliteratur bereits vermehrt diskutiert worden. 1245 Allerdings fehlt bislang eine Übertragung dieser Erkenntnisse auf das Erfahrungsobjekt der jungen wissensintensiven Service-Ventures. Neu gegründete wissensintensive Dienstleistungsunternehmungen sind aufgrund ihrer mangelnden Erfahrung (Erfahrungswissen) mit dem jeweiligen Kunden davon abhängig, welches Wissen ihnen seitens des Kunden zur Verfügung gestellt wird. Dieses Wissen beeinflusst erstens die Güte der Problemerkennung und zweitens die der Problemlösung während der eigentlichen Leistungserstellung. Ferner ist darauf hinzuweisen, dass der jeweilige, aus diesem erlangten kundenseitigen Wissen resultierende Nutzen dabei erstens von der kundenseitigen Übertragungsgüte 1246 sowie zweitens von der bereits diskutierten Absorptionskapazität eines wissensintensiven Dienstleisters abhängig ist. 1247 Die Güte der Absorptionskapazität, die wesentlichen Einfluss auf die Qualität des Einbezugs von Kundenwissen nimmt, wurde bereits diskutiert, 1248 so dass im Folgenden vor allem die kundenseitige Übertragungsgüte noch näher zu analysieren ist. Die kundenseitige Übertragungsgüte ist insbesondere abhängig von (1) dem Wissen seitens des Kunden um die eigenen Probleme, 1249 (2) seinem Können, diese im Interaktionsprozess darzulegen und schließlich (3) seinem Wollen bzw. seiner Bereitschaft, sich aktiv am Leistungserstellungsprozess durch Einbringung von Wissen
1244
Vgl. Abschnitt 2.2.1.2. Vgl. Hilke 1989; Engelhardt et al. 1993; Fließ 1996; Bitner et al. 1997; Kleinaltenkamp 1997; Gouthier/Schmid 2001; Bruhn/Meffert 2003; Jacob 2003; Fließ 2006. Vgl. hierfür auch die Ausführungen in Abschnitt 2.2.1.2. 1246 Müller, M. (2006, S. 236) spricht in diesem Zusammenhang von der Kundenintegrationskompetenz, das heißt der „…Kompetenz von Kunden, sich in Co-Design-Prozesse, in denen Kunde und Anbieter gemeinsam eine individuelle Leistung gestalten, einzubringen.“ 1247 Vgl. ähnlich Kleinaltenkamp 1997, S. 95f.; Enke/Poznanski 2005, S. 15ff.; Fließ 2006, S. 78. 1248 Vgl. zur Absorptionskapazität Abschnitt 4.2.5.2. 1249 Vgl. hierzu weiterführend Engelhardt/Schwab (1982, S. 507), die in diesem Zusammenhang von einer sog. Problemevidenz seitens des Kunden sprechen. 1245
260
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
und Können zu beteiligen. 1250 Je höher dabei die Ausprägungsgüte des übermittelten kundenseitigen Wissens ist, desto eher kann der Anbieter kundenseitige Probleme erkennen und ggfs. lösen. Dabei ist dem jungen wissensintensiven Service-Venture vor allem das zur Problemerkennung und -lösung wichtige kundenseitige und vorwiegend implizite (Erfahrungs-)Wissen, aufgrund noch nicht bzw. nicht hinreichend intensiv genug stattgefundener Sozialisierungsprozesse mit dem jeweiligen Kunden, häufig nur bedingt zugänglich. Dieses kundenseitige Erfahrungswissen gewährleistet u.a., eigene Wissenslücken zu schließen bzw. ermöglicht erst, Kundenprobleme zu verstehen. Als Beispiel aus dem Industriegüterbereich sei hier das Erfahrungswissen eines Kunden über die Bedürfnisse seiner Kunden angeführt. Für bspw. eine Unternehmensberatung, die mit der Umgestaltung der Organisationsstruktur beauftragt wird, ist dieses Wissen ein wesentlicher Aspekt, um eine wettbewerbsfähige Leistungserstellung gewährleisten zu können. Auch die zur Erstellung einer wettbewerbsfähigen Leistung zielorientierte kundenseitige Übertragung impliziter wie expliziter Wissensbestandteile, das heißt welches Wissen in welcher Form wann vom Kunden einzubringen ist bzw. benötigt wird, ist dem Kunden aufgrund fehlender Erfahrungswerte mit dem neu gegründeten Dienstleister zumeist nicht geläufig. 1251 Dieses Problem wird weiterhin dahingehend verstärkt, dass die junge Unternehmung noch nicht die notwendige Prozesssicherheit, aufgrund unterentwickelter Routinen, aufweist und somit in der Regel selber noch gar nicht weiß, wann er welches kundenseitige Wissen benötigt, zumal dieses durch die individuelle Leistungserstellung zusätzlich erschwert wird. Die Güte der kundenseitigen Wissensübertragung zur Lösung eines wissensintensiven Problems hängt deshalb auch davon ab, inwieweit der wissensintensive Dienstleister den Übertragungsprozess zielführend zu koordinieren in der Lage ist. Die für eine zielorientierte Steuerung des Leistungserstellungsprozesses notwendige Prozesssicherheit kann dabei insbesondere mit Hilfe der sog. Prozessevidenz herbeigeführt werden. Nach Fließ setzt sich die Prozessevidenz aus der Prozesstransparenz sowie dem Prozessbewusstsein zusammen, wobei beide Parameter in einem interdependenten Verhältnis zueinander stehen. 1252 Eine mangelnde Prozesstransparenz behindert dabei die zielorientierte Einbringung von anbieter- wie kundenseitigem Wissen und Können in den Kundenintegrationsprozess. Im Falle von fehlendem (kundenseitigen) Prozessbewusstsein ist zu konstatieren, dass dem Kunden nicht of-
1250
Vgl. Fließ 2006, S. 74. Vgl. Kleinaltenkamp 1997, S. 96; Hermann 2004, S. 16. 1252 Vgl. Fließ 1996, S. 92. 1251
261
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
fensichtlich ist, dass die Einbringung vs. Nicht-Einbringung seines Wissens und Könnens den Prozess nachhaltig beeinflusst. 1253 Fließ identifiziert dabei vier Evidenztypen (Abbildung 30), die ganz unterschiedlich auf den Erfolg einer Leistungserstellung wirken, 1254 wobei die bereits dargelegte Problematik niedriger anbieter- wie nachfragerseitiger Prozessevidenz bei jungen wissensintensiven Dienstleistern dem Typ 1 nachstehender Abbildung zuzuordnen ist und dieser somit gleichzeitig die Ausgangsbasis für die weiteren Überlegungen bildet. nachfragerseitige Prozessevidenz niedrig
hoch
niedrig
‚trial and error’ (Typ 1)
nachfragedominierter Prozess (Typ 2)
hoch
anbieterdominierter Prozess (Typ 3)
reibungslose Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Nachfrager (Typ 4)
anbieterseitige Prozessevidenz
Abbildung 30: Ausmaß der anbieter- und nachfragerseitigen Prozessevidenz (Fließ 1996, S. 95)
Die Abbildung lässt ebenso deutlich werden, dass eine zunehmende anbieter- wie nachfragerseitige Prozessevidenz sich positiv auf den Kundenintegrationsprozess auswirken dürfte (Typ 4), 1255 wobei Fließ in diesem Zusammenhang konstatiert, dass „…alle vier Prozesstypen effektiv verlaufen [können], wenn bezüglich der Arbeitsteilung Konsens besteht.“ 1256 Die effektive wie effiziente Arbeitsteilung wird dabei zumeist durch den Aufbau von ‚Interaktionsroutinen’ zwischen dem jeweiligen Dienstleister und dem Kunden positiv beeinflusst. Diese zeitpfadbezogenen Routinen können sich allerdings nur dann bilden, wenn die Dienstleistungsunternehmung im Rahmen einer Geschäftsbeziehung mehrmals mit demselben Kunden in Integrationsprozesse eintreten kann. Insgesamt lassen sich hieraus die zwei Erfolg entscheidenden Aspekte ableiten, die die Güte einer Kundenintegration (Problemerkennung und -lösung) positiv beeinflussen: - Schaffung einer anbieterseitigen Prozessevidenz, - Schaffung einer nachfragerseitigen Prozessevidenz.
1253
Vgl. Fließ 1996, S. 92ff.; Kleinaltenkamp 1996, S. 20. Vgl. Fließ 1996, S. 95. 1255 Vgl. Fließ 1996, S. 95. 1256 Fließ 1996, S. 97. 1254
262
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Die anbieterseitige Prozessevidenz steht dabei – wie noch zu zeigen sein wird – zur nachfragerseitigen Prozessevidenz in einem interdependenten Verhältnis, wobei die Schaffung einer wettbewerbsfähigen Prozessevidenz auf Anbieter- und Nachfragerseite den Eintritt in und den Aufbau von Geschäftsbeziehungen wesentlich erleichtert. Anbieterseitige Prozessevidenz: Um eine hohe kundenseitige Prozessevidenz herbeizuführen, sollte die junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung zunächst selber Prozesstransparenz und Prozessbewusstsein aufbauen, um den Kunden überhaupt zielorientiert lenken sowie benötigtes Kundenwissen abfordern und in den Leistungserstellungsprozess integrieren zu können. Eine anbieterseitige Prozessevidenz kann am besten dahingehend erlangt werden, indem das junge wissensintensive Service-Venture zunächst selbst für sich – vor Aufnahme der Geschäftstätigkeit – mögliche Ablaufschritte einer Kundenintegration explizit plant bzw. bereits getätigte Integrationsprozesse zu visualisieren bzw. zu reflektieren versucht. Beispielhaft kann der in der Dienstleistungsforschung häufig verwendete ServiceBlueprint 1257 als eine mögliche Methode zur Visualisierung der Kundenintegration angeführt werden, der chronologisch die Aktivitäten wie Aufgaben des Anbieters, des Kunden sowie die jeweiligen Interaktionspunkte (‚line of interaction’) zwischen den Beteiligten während des Integrationsprozesses aufzeigt. 1258 Ohne auf die Vor- und Nachteile des Blueprints im Detail weiter einzugehen, 1259 ermöglicht diese Visualisierung dem jungen wissensintensiven Dienstleister, ein verstärktes Bewusstsein für seine derzeitigen Integrationsprozesse zu gewinnen bzw. Stärken und Schwächen zu erkennen, die unternehmungsseitige Lernprozesse anstoßen und somit zu einer zielorientierten Weiterentwicklung des Kundenintegrationsprozesses beitragen. Dabei lässt sich zwecks Erhöhung der Effektivität und Effizienz einer Kundenintegration mit Hilfe eines Blueprints u.a. feststellen, welches kundenseitige Wissen eine wissensintensive Dienstleistungsunternehmung wann benötigt und welches Wissen sie dem Kunden während des Integrationsprozesses zu übermitteln hat. 1260 Ferner ermöglicht die anbieterseitige Prozessevidenz den zielorientierten Aufbau von Routinen, da zumeist erst durch Erlangung von Evidenz wettbewerbsfähige Handlungsschemata geplant bzw. ersichtlich werden. Im Sinne eines ‚Best Practice’ lassen sich diese Schemata dann u.a. über ein Wissensmanagementsystem auf organisationaler Ebene verankern und können somit jedem Mitarbeiter bei zukünftigen 1257
Vgl. zum Service-Blueprint die Ausführungen u.a. bei Shostack 1982; Kingman-Brundage 1989; Fließ 2001; Fließ 2006. Vgl. Fließ 2006, S. 64f. 1259 Vgl. hiefür Fließ 2001, S. 43ff. 1260 Vgl. hinsichtlich des unternehmungsbezogenen (und kundenbezogenen) Informationsbedarfes für die Prozessgestaltung weiterführend auch Büttgen 2000, S. 98. 1258
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
263
Kundenintegrationsprozessen zugänglich gemacht bzw. von diesem angewendet werden. 1261 Somit wird auch sichergestellt, dass die innerhalb bzw. für einen wissensintensiven Dienstleister handelnden Akteure – insbesondere mit Blick auf den individualisierten Leistungserstellungsprozess – mit ähnlichen individuellen wettbewerbsfähigen (flexiblen) Routinen ausgestattet werden bzw. bereits ausgestattet sind, um eine gleich bleibende Ergebnisqualität zu gewährleisten. Allerdings sind auch diese Routinen ständig zu hinterfragen, um Rigiditäten zu vermeiden bzw. eine fortwährende Flexibilität während des Leistungserstellungsprozesses zu wahren. 1262 Ebenso wird Raum für die Nutzung von Standardisierungspotentialen individuell erstellter Leistungen geschaffen, da die anbieterseitige Prozessevidenz ähnlich geartete Leistungsbestandteile erkennen lässt, die dann in Form (gebündelter) standardisierter Module in den Leistungserstellungsprozess eingebracht werden können. 1263 So kann u.a. für die Abforderung von Kundenwissen zur Problemerkennung ein standardisierter Fragenkatalog erarbeitet werden, der grob das Problem des Kunden einzugrenzen verhilft, um dann auf dieser Basis individuell auf die identifizierten Problemfelder einzugehen. Nachfragerseitige Prozessevidenz: Eine nachfragerseitige Prozessevidenz kann durch das wissensintensive Service-Venture nur erreicht werden, wenn dem Kunden der Integrationsvorgang/-prozess plausibel skizziert bzw. kundenseitiges Prozesswissen aufgebaut wird, was gleichzeitig Sicherheit schafft und beim Kunden Vertrauen weckt. Um die Kundenintegration allerdings entsprechend steuern und damit anbieterseitig Prozesssicherheit gewährleisten zu können, muss dem Kunden ferner kommuniziert werden, welche Rollen 1264 er im jeweiligen Prozessschritt 1265 zu erfüllen hat. Nur wenn der Kunde seine Leistungsbeiträge und deren mögliche Auswirkungen auf das Ergebnis kennt, wird er auch bereit sein, sein für die Leistungserstellung benötigtes Wissen und Können dem wissensintensiven Dienstleister zur Verfügung zu stellen. In diesem Zusammenhang wird der Kunde vermehrt als Ressource
1261
Vgl. hierzu mit Blick auf individuelle Beratungsleistungen insbesondere Dichtl 1998, S. 6. Vgl. hierzu auch die Diskussion um die unterschiedlichen Ausprägungsformen von Routinen in Abschnitt 4.2.5.4. 1263 Vgl. zur Standardisierungsproblematik, -potentialen und -begriff u.a. Gersch 1995, Burghard/Kleinaltenkamp 1996, Hermann 2004, S. 21. 1264 Gouthier/Schmid (2001, S. 225) führen dabei in diesem Zusammenhang folgende mögliche Kundenrollen an: ‚Co-Designer’, ‚Co-Produktionsfaktor’, ‚Co-Interaktor’, ‚Substitute for Leadership’, ‚Käufer’ und ‚Co-Marketer’. Dieses Rollenverständnis kann sogar so weit gehen, dass gewisse Prozessschritte der Leistungserstellung an den Kunden komplett externalisiert werden (vgl. Corsten 2000, S. 151). 1265 Vgl. hierzu die bereits in Abschnitt 2.2.1.2 diskutierten idealtypischen Schritte des Problemlösungsprozesses eines wissensintensiven Dienstleisters mit Akquisition, Problemfindung, Lösungsalternativen, Entscheidung, Ausführung und Evaluation. 1262
264
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
in die wissenschaftliche Diskussion eingebracht, 1266 die, wie die unternehmungsinterne Ressourcenbasis auch, auszuschöpfen ist sowie einer kontinuierlichen Weiterentwicklung 1267 zwecks Gewährleistung ihrer Wettbewerbsfähigkeit bedarf. Diese durch den Dienstleister teils gelenkte Weiterentwicklung der kundenseitigen Wissensbasis sorgt auch dafür, dass der Kunde durch neu aus dem Kundenintegrationsprozess erlangtes Formal- und Erfahrungswissen in der Lage ist, wettbewerbsfähige Routinen bezüglich seiner Kundenrollen zielorientiert zu entwickeln und einzusetzen, was sich insgesamt auf einen reibungsloseren Ablauf der Kundenintegration und damit auch auf die Kundenzufriedenheit niederschlägt (siehe Typ 4 in Abbildung 30). Da sich die eben diskutierten kundenseitigen Routinen nur im Zeitverlauf entwickeln (lassen), hängt es davon ab, ob ein junger wissensintensiver Dienstleister in der Lage ist, Kunden langfristig an sich zu binden. Je höher dabei die Interaktionshäufigkeit und -tiefe innerhalb eines Zeitabschnitts ist, desto eher können kundenseitige Routinen aufgebaut bzw. mit denen des Anbieters synchronisiert werden. 1268 Gleiches gilt auch für die verbesserte Abstimmung der anbieter- wie nachfragerseitigen Ziele und Erwartungen an den Leistungserstellungsprozess. 1269 Ferner sei noch darauf verwiesen, dass durch eine hohe Interaktionshäufigkeit und -tiefe ferner der Zugang zu hochwertigem impliziten Kunden(erfahrungs)-wissen zwecks Problemerkennung und -lösung, aber auch Weiterentwicklung der unternehmungseigenen Wissensbasis im Allgemeinen, z.B. durch Zugang zu kundenseitigem Wissen über neue Markttrends, wesentlich erleichtert wird. Dies hat zwei wesentliche Gründe: Erstens resultiert aus einer längerfristigen Geschäftsbeziehung zwangsläufig eine Vielzahl von Sozialisierungsprozessen, in denen zumindest die Wahrscheinlichkeit – je nach Vertrauen und eigenen Möglichkeiten, Erfahrungswissen zu übertragen sowie zu absorbieren – auf Austausch hochwertigen (Erfahrungs-)Wissens zunimmt. Zweitens lassen sich in der Regel die Willensbarrieren hinsichtlich der kundenseitigen Übertragung von (Erfahrungs-)Wissen mit zunehmender Dauer einer Geschäftsbeziehung besser abbauen. 1270 In diesem Zusammenhang ist es nicht verwunderlich, warum in der Wissenschaft und Praxis dem Kundenbindungs- bzw. Geschäftsbeziehungsmanagement 1271 eine
1266
Vgl. ähnlich z.B. bei Gouthier/Schmid 2001; Reichwald et al. 2005. Mit Bezug auf die wissensintensive Dienstleistungserstellung siehe auch Bettencourt et al. 2002, S. 101. Vgl. hierzu insbesondere Gouthier 1999, S. 304ff. 1268 Vgl. Kleinaltenkamp 1997, S. 106; Kleinaltenkamp 2005, S. 375. 1269 Vgl. hierzu die Diskussion um die Customer’s Logic in Abschnitt 4.4.4.2. 1270 Vgl. Sivula 1997, S. 84. 1271 Diese Begriffe werden in der Literatur auch häufig synonym zum Customer Relationship Management (CRM) verwendet. 1267
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
265
so hohe Bedeutung beigemessen wird. 1272 Allerdings ist zu konstatieren, dass sich die hohe Prozessevidenz erst nach und nach einstellt, was letztlich auch die hohe Mortalitätsrate junger wissensintensiver Dienstleister erklärt, da sie zu Beginn zumeist keine langfristigen Geschäftsbeziehungen vorweisen können. Im Umkehrschluss ist daher ein Gründer gehalten, möglichst frühzeitig langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen, die auf Basis der bisherigen Erkenntnisse allerdings nur über eine marktgerechte Schaffung von Prozessevidenz zustande kommen können. Aus den vorherig getroffenen Aussagen lassen sich hinsichtlich der Erlangung einer wettbewerbsfähigen Kundenintegration die Hypothesen 8a und 8b wie folgt formulieren: (8a)
Eine hohe anbieterseitige Prozessevidenz wirkt sich positiv auf den Kundenintegrationsprozess eines jungen wissensintensiven Service-Ventures aus und erleichtert somit den Eintritt in langfristige Geschäftsbeziehungen.
(8b)
Eine hohe nachfragerseitige Prozessevidenz wirkt sich positiv auf den Kundenintegrationsprozess eines jungen wissensintensiven Service-Ventures aus und erleichtert somit den Eintritt in langfristige Geschäftsbeziehungen.
4.5.3.3
Wissenstransferprozess auf den Kunden
Die letzte in der Literatur noch stark vernachlässigte Phase der Kundenintegration erfasst den Transferprozess des wissensintensiven Leistungserstellungsergebnisses bzw. der Teilergebnisse, welche kontinuierlich aus dem Leistungserstellungsprozess hervorgehen können, durch die junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung auf den Kunden. Hierbei ist zu konstatieren, dass in der Literatur hauptsächlich der unternehmungsinterne Wissenstransferprozess thematisiert wird 1273 und weniger die Wissensübertragung des wissensintensiven Leistungserstellungs(teil)ergebnisses auf den Kunden. Ein Grund ist sicherlich darin zu finden, dass das Stoffgebiet der wissensintensiven Dienstleistung seit erst rund einem Jahrzehnt vermehrt in den Wissenschaftsfokus gerückt worden ist. Dabei entscheidet aber gerade die Ausprägungsgüte dieses Transferprozesses – unter Berücksichtigung der jeweiligen Absorptionskapazität des Kunden – darüber, wie effektiv und effizient der Kunde das neu entstandene und teils gemeinsam erarbeitete Wissen im eigenen Wertschöpfungssystem integrieren kann. Hierbei sind aber durchaus unterschiedlich notwendige bzw. intensive Wissensübertragungsprozesse in der wissensintensiven Dienstleistungsbranche zu konstatieren.
1272 1273
Vgl. Homburg/Bruhn 2005, S. 5; Meffert 2005, S. 147. Vgl. u.a. Nonaka/Takeuchi 1997; Krogh/Köhne 1998; Probst et al. 1998; Werner 2004.
266
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
So ist es häufig nicht notwendig, das wissensintensive Ergebnis einer Rechtsberatung dem Kunden im Detail zu vermitteln, da dieses Wissen in zukünftigen kundenseitigen Wertschöpfungsprozessen eher eine untergeordnete Rolle spielen wird, da der ‚Rechtsfall’ zumeist mit Darlegung des Ergebnisses oder Urteilsverkündung abgeschlossen ist und bei zukünftigen Bedarf wieder auf einen externen Rechtsberater zurückgegriffen wird (abgeschlossenes Problem). Im Gegensatz dazu ist das Wissensergebnis bzw. Teilbereiche daraus, wie u.a. bei einer Organisationsberatung, sehr wohl für den Kunden relevant, da bspw. eine Organisationsstrukturveränderung nachhaltig auf zukünftige kundenseitige Wertschöpfungsprozesse wirkt (laufendes in die Zukunft wirkendes Problem). Somit muss dem Kunden jenes Wissen übertragen werden, welches ihn in die Lage versetzt, notwendige bzw. wettbewerbsfähige Veränderungen des Wertschöpfungsprozesses zu verstehen und (in Teilbereichen) eigens vornehmen zu können. Als negatives Beispiel eines Wissenstransferprozesses sei in diesem Zusammenhang ein Individualsoftwarehersteller angeführt, der zwar dem Kunden erläutert, welche Schritte er vornehmen wird und welches Wissen er vom Kunden benötigt, allerdings nach Fertigstellung dem Kunden nur ein Handbuch mit Hinweisen zur Implementierung und Anwendung der erstellten Software überreicht. Mit Hilfe des Handbuchwissens kann der Kunde allerdings – da es ihm in dieser Hinsicht an Erfahrungswissen mangelt – keine bzw. nur eine bedingt wettbewerbsfähige Implementierung auf Unternehmungsebene vornehmen. Damit wird ersichtlich, dass dieser Wissensübertragungs- bzw. -vermittlungsprozess – mehr oder weniger intensiv – die Leistungsergebnisqualität und somit die Kundenzufriedenheit nachhaltig beeinflusst. Mit Blick auf die Übermittlung impliziter und expliziter Wissensergebnisse sei auf die hierfür jeweils geeigneten Wissensübertragungsmethoden nach Nonaka und Takeuchi verwiesen, 1274 wobei aus kompetenzbasierter Sicht auf Imitations- und Substitutionsschutz zu achten ist. Diese Methoden sollten auch in der Hinsicht zielorientiert eingesetzt werden, da die kundenseitige Absorptionskapazität unterschiedlich ausgeprägt ist. So sind einige Kunden ggfs. eher in der Lage, explizites Wissen zu internalisieren, während andere sich neues Wissen besser über Sozialisierungsprozesse aneignen können. Zusammenfassend lässt sich über einen wettbewerbsfähigen Wissenstransferprozess auch die Basis für eine nachhaltige kundenseitige Wettbewerbsfähigkeit legen, die wiederum in Kundenzufriedenheit resultiert und somit den Aufbau von langfristigen Geschäftsbeziehungen erleichtert. In diesem Zusammenhang ist auch zu berücksichtigen, dass der Kunde als ‚Ressource’ hierdurch eher weiterentwickelt wer1274
Siehe hierfür insbesondere die Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi 1997, S. 87.
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
267
den kann und somit auch für das junge wissensintensive Service-Venture bei zukünftigen Kundenintegrationsprozessen einen höheren Nutzen zu stiften in der Lage sein wird. Hypothese 9 lässt sich aus diesen Erkenntnissen wie folgt ableiten: (9)
4.5.4
Je besser die unternehmungsseitige Übertragungsgüte des Wissensergebnisses bei gleichzeitiger Berücksichtigung der kundenseitigen Ausprägungsgüte der Absorptionskapazität ist, desto höher ist der kundenseitige Wissensnutzen und somit die Wettbewerbsfähigkeit des jungen wissensintensiven ServiceVentures. Erfolgspotential: Operative und strategische Gestaltung ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten
Die bei jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen hohe nachfragerseitige Verhaltensunsicherheit erschwert die operative wie strategische Gestaltung der vom Gründer ausgewählten Strategischen Geschäftsfelder 1275 und resultiert – wie bereits festgestellt – erstens aus deren fehlenden Bekanntheit am Markt 1276 und zweitens aus dem Quasi-Vertrauensgutcharakter einer wissensintensiven Dienstleistung. In diesem Zusammenhang spielt das kundenseitige Vertrauen in die Leistungserbringung in dem jeweils ausgewählten Strategischen Geschäftsfeld einer jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung eine übergeordnete Bedeutung, da der Kunde aufgrund seiner bisher fehlenden Erfahrungen mit der jungen Unternehmung zunächst eine risikobehaftete Vorleistung erbringen muss, um überhaupt in den Leistungserstellungsprozess eintreten zu können. Hierbei verzichtet der Kunde auf vertraglich ausgestaltete Kontroll- und Sicherungsmechanismen gegen opportunistisches Verhalten der jungen Dienstleistungsunternehmung in der Hoffnung, dass sich der Anbieter nicht opportunistisch verhält.1277 Dabei wird das Risiko dieser kundenseitig erbrachten Vorleistung insbesondere durch eine positive Unternehmungsreputation reduziert, die gleichzeitig ursächlich für den Aufbau kundenseitigen Vertrauens in ein junges wissensintensives ServiceVenture ist und somit die Basis für den Eintritt in langfristig rentable Geschäftsbezie-
1275
Vgl. hierzu Abschnitt 4.4.4.4. Vgl. hierzu auch mit Blick auf die Marketingbesonderheiten junger Dienstleistungsunternehmungen im Allgemeinen Freiling/Estevão 2005, S. 265ff. 1277 Vgl. Ripperger 1998, S. 45. Vgl. zur Diskussion des Vertrauens in der Ökonomik auch Arrow 1969; Albach 1980; Richter/Furubotn 2003; Williamson 1993a; Nooteboom 2005. 1276
268
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
hungen in einem Marktsegment legt. 1278 Die junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung ist deshalb gehalten, Reputation aufzubauen, um überhaupt in Leistungserstellungsprozesse mit Kunden eintreten bzw. sich im Marktprozess ‚bewähren’ und ‚behaupten’ zu können. 1279 Der Abbau von nachfragerseitiger Verhaltensunsicherheit, der erst den Eintritt und somit die Ausschöpfung eines ausgewählten Strategischen Geschäftsfeldes (Marktpotentiale) ermöglicht, kann dabei insbesondere – überleitend zu den Erfolgsfaktoren – erstens über einen unternehmungsintern initiierten Reputationsaufbau und zweitens über einen unternehmungsextern herbeigeführten Aufbau von Reputation erlangt werden. 4.5.4.1
Unternehmungsintern initiierter Reputationsaufbau
Hinsichtlich der bereits dargelegten Wirkung von Reputation bzw. des Reputationsaufbaus auf den Gründungserfolg (theoretisches Wissenschaftsziel) ist zunächst zu klären, was unter dem Begriff der Reputation, auf der vorgelagerten essentialistischen Ebene (essentialistisches Wissenschaftsziel) nach Chmielewicz, 1280 zu verstehen ist. Der Reputationsbegriff wurde bereits in zahlreichen Forschungsdisziplinen, wie u.a. in der Soziologie, Psychologie sowie in der Ökonomik, aufgegriffen, was sich auch auf das bis dato uneinheitliche Begriffsverständnis niedergeschlagen hat. 1281 Häufig wird die Reputation auch in Zusammenhang mit der Unternehmungsmarke 1282 sowie insbesondere mit dem Unternehmungsimage 1283 genannt. Das Unternehmungsimage wird in der Literatur dabei vorwiegend als ein eher kurz- bis mittelfristiges, durch unternehmungsseitige Kommunikation veränderbares nachfragerseitiges Abbild verstanden, 1284 während die Unternehmungsreputation in dieser Hinsicht einen eher
1278
Vgl. Barney 1991, S. 115; Stauss 2001, S. 556; Dowling 2002, S. 12f.; Roberts/Dowling 2002, S. 1077; Ehrmann 2003, S. 202; Ringsletter/Bürger 2003, S. 123; Schwaiger/Cannon 2004, S. 241; Schwalbach 2004, S. 1263; Reuber/Fischer 2005, S. 57f.; Chang et al. 2006, S. 183. Auf die dargelegten Wirkungsbeziehungen sowie auf die Abgrenzung des Begriffs ‚Reputation’ wird noch in Abschnitt 4.5.4.1 eingegangen. 1279 Vgl. mit Blick auf die Dienstleistungsunternehmung im Allgemeinen Freiling/Estevão 2005, S. 264. 1280 Vgl. Chmielewicz 1994. 1281 Vgl. Fombrun/van Riel 1997, S. 5; Schwalbach 2004, S. 1262f.; Scott/Walsham 2005, S. 311; Chang et al. 2006, S. 184; Eberl 2006, S. 9f. 1282 Vgl. hierfür insbesondere Welling (2006, S. 203ff.), der der Marke aus informationsökonomischer Sicht eine Signalfunktion zuschreibt, da die Marke gewisse kundenseitige Erwartungen weckt und somit eine Unterscheidungsfunktion zum Wettbewerber darstellt. Vgl. zur Markierungspolitik in Dienstleistungsunternehmungen von der Oelsnitz 1997; Stauss 2001; Kleinaltenkamp et al. 2008 1283 Für einen Überblick der unterschiedlich vorherrschenden Definitionen des Unternehmungsimages und deren inhaltliche Überschneidungen mit der Unternehmungsreputation siehe Gotsi/Wilson 2001, S. 24ff. 1284 Vgl. Gray/Balmer 1998, S. 696.
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
269
langfristigen Charakter besitzt. 1285 Reputation wird dabei im Zeitverlauf insbesondere durch bereits erlangte Erfahrungen der Stakeholder 1286 mit einer Unternehmung (nachfragerseitig) aufgebaut. 1287 Allerdings lässt sich der Reputationsaufbau und dessen Pflege durch unternehmungsseitige Kommunikation, wie u.a. durch den Aufbau einer Unternehmungsmarke, flankieren. Diesem Verständnis von Reputation folgend, unterstreichen diese Ausführungen insgesamt die hohe Relevanz der Reputation zur Beantwortung der Forschungsfrage, die aufgrund ihrer ganzheitlichen wie nachhaltigen Natur, im Vergleich zur Unternehmungsmarke und zum Unternehmungsimage, eine übergeordnete Stellung im Kontext wissensintensiver Dienstleistungsgründungen einnimmt. Zusammenfassend verkörpert die Unternehmungsreputation eine vom Kunden vorwiegend implizit vorgenommene Einschätzung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft (‚Sich-bewähren-können’) zur Erfüllung kundenseitiger Erwartungshaltungen und ermöglicht bzw. verhindert somit den Aufbau von Vertrauen bzw. den Abbau von Verhaltensunsicherheiten. Ferner kann der Kunde anhand der jeweiligen Reputation eines Service-Ventures die unterschiedlichen Anbieter schneller und einfacher miteinander vergleichen (‚Sich-behaupten-können’). Dabei kommt in der Regel derjenige Anbieter zum Zug, der aus kundenseitiger Sicht mit der höchsten Reputation ausgestattet ist. Eberl spricht in diesem Zusammenhang auch von der „Unternehmensreputation als Informationssurrogat bei Kaufentscheidungen“ 1288, was insbesondere mit Blick auf den kundenseitigen Auswahlprozess einer jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung zu konstatieren ist. 1289 Hinsichtlich der Übertragung der Reputationsthematik auf die CbTF kann festgehalten werden, dass die vom (potentiellen) Kunden vorgenommene Einschätzung eines jungen wissensintensiven Service-Ventures (Unternehmungsreputation) auf dem jeweiligen kundenseitigen Wissen, Wollen und Können beruht, so dass aufgrund der subjektivistischen Grundposition der CbTF die Unternehmungsreputation bei jedem Kunden unterschiedlich ausgeprägt sein muss, zumal sich durch die Zeitpfadbezogenheit die Reputation bei jeder (potentiellen) Geschäftsbeziehung in verschiedenen Entwicklungsstadien befindet. Mit besonderem Blick auf den in diesem Abschnitt zu 1285
Vgl. Schwalbach 2004, S. 1263. Auch Eberl (2006, S. 8f.) stellt fest, dass sämtliche Stakeholder (vgl. zum Stakeholderbegriff sowie zu seiner Kategorisierung Meffert 2000, S. 297) einer Unternehmung zur Bestimmung der Ausprägungsgüte der Unternehmungsreputation einzubeziehen sind. In dieser Arbeit wird allerdings aus Vereinfachungsgründung nur von der kundenseitigen Reputation ausgegangen, wobei diese ‚kundenseitigen’ Erkenntnisse auch auf andere Stakeholdergruppen (z.B. Fremdkapitalgeber, Netzwerkpartner) übertragbar erscheinen. Siehe ähnlich Gotsi/Wilson 2001, S. 27f. 1287 Vgl. Eberl 2006, S. 11. 1288 Eberl 2006, S. 43. 1289 Vgl. hierzu insbesondere die Diskussion um die Customer’s Logic in Abschnitt 4.4.4.2. 1286
270
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
thematisierenden unternehmungsintern initiierten Reputationsaufbau ist aus CbTFbasierter Sicht deshalb zu klären, wie sich Unternehmungsreputation im zeitpfadbezogenen Kontext für eine junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung ‚aus eigener Kraft’ aufbauen sowie verändern lässt. Zur Beantwortung dieser Frage lässt sich folgende Argumentationskette anführen: Wenn die Unternehmungsreputation auf dem kundenseitigen Wissen, Wollen und Können 1290 beruht, dann ist im Umkehrschluss ein junger wissensintensiver Dienstleister gehalten, die kundenseitige Einschätzung erwarteter Leistungen durch positiv wirkende Veränderung an dieser Kundenwissensbasis herbeizuführen. In diesem Zusammenhang ergibt sich aber bereits dahingehend ein Problem, dass der junge Dienstleister durch seine fehlende Bekanntheit noch gar nicht innerhalb dieser Kundenwissensbasis (Customer’s Logic) verankert ist, das heißt der Kunde weiß noch nichts über die neu gegründete Dienstleistungsunternehmung, geschweige denn von dessen Existenz, so dass logischerweise bis dato auch noch gar kein Reputationsaufbau – positiv wie negativ – erfolgen konnte. 1291 Das kundenseitige Wissen hinsichtlich der Existenz eines jungen wissensintensiven Service-Ventures lässt sich dabei erstens über die zielorientierte Darlegung der eigenen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft (Potentialebene), zweitens durch das Aufzeigen möglicher Prozessschritte (Prozessebene) 1292 und drittens anhand der Darstellung von kundenseitig zu erwartenden Leistungsergebnissen (Ergebnisebene) erhöhen. Dabei erscheint hauptsächlich die potentialorientierte Informationsverbreitung eines jungen wissensintensiven Dienstleisters geeignet, eine Verankerung in der Kundenwissensbasis zu gewährleisten, 1293 da die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft unternehmungsseitig noch am ehesten strukturiert aufbereitet werden kann und damit für potentielle Kunden zugänglicher erscheint als die zum Teil hoch individualisierten und komplexen Leistungserstellungsprozesse bzw. -ergebnisse. In diesem Fall spricht man von einer sog. Surrogatfunktion der Potentialebene. 1294 Allerdings kann von einer positiven wie negativen Reputation erst dann gesprochen werden, wenn 1290
Im Folgenden wird aus Vereinfachungsgründen nur noch von der Wissensbasis gesprochen. Vgl. dazu auch die Argumentation von Welling 2006, S. 228; Fischer/Reuber 2007, S. 66ff. und die Diskussion in Abschnitt 4.4.4.2. 1292 Hierbei nimmt die in Abschnitt 4.5.3.2 bereits thematisierte Prozessevidenz eine wichtige Rolle ein. 1293 Fischer/Tewes (2001, S. 312) sprechen hierbei von einer „kostenlosen Vorleistung“, um entsprechendes Vertrauen aufzubauen. Vgl. hierzu auch Osterloh/Boos 2001, S. 787; Steffen 2006, S. 247. 1294 Als Beispiel sei hier die Homepage einer jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung angeführt, die die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft durch das Aufzeigen vorhandener Ressourcen und Kompetenzen teilweise expliziert und somit ggfs. zum positiven Aufbau der Kundenwissensbasis beiträgt. 1291
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
271
sie langfristig in der Customer’s Logic verankert ist, so dass die potentialorientierten Informationen letztlich nur den Eintritt in den Reputationsaufbauprozess erleichtern bzw. erst ermöglichen. Die Reputation selbst wird hingegen erst im eigentlichen Kundenintegrationsprozess aufgebaut, da unternehmungsintern initiierte Reputation vorwiegend auf eigenen Erfahrungen, positiver wie negativer Art, seitens des Kunden beruhen. Damit dies allerdings im positiven Sinne geschehen kann, muss die neu gegründete wissensintensive Dienstleistungsunternehmung gleich nach Aufnahme der Geschäftstätigkeit den Erwartungen der Kunden gerecht werden, getreu nach dem Motto: ‚You never get a second chance to make a first impression’. Das heißt insbesondere, dass der Kundenintegrationsprozess, im hier ganzheitlich verstandenen Sinne beginnend mit dem Einbezug der Customer’s Logic bis zum Wissenstransferprozess, 1295 die kundenseitig erwartete Qualität erfüllen muss, um Reputationsaufbau und somit den Eintritt in langfristige Geschäftsbeziehungen zu ermöglichen. 1296 Dieser unternehmungsintern initiierte Reputationsaufbau ist auch in der Hinsicht besonders relevant, weil die ‚firm-addressable resources’, wie bspw. vorhandene Kunden oder Netzwerkpartner, ihre mit dem Service-Venture bereits gemachten Erfahrungen an potentielle ‚firm-addressable resources’ weitergeben könnten, was sich dann in einen unternehmungsextern initiierten Reputationsaufbau 1297 niederschlagen würde. Da es sich bei der Reputation vor allem um eine nachfragerseitig (gedanklich) geprägte Leistungsfähigkeits- und -bereitschaftseinschätzung eines jungen wissensintensiven Services-Ventures handelt,1298 sollte sich ein Reputationsaufbau, unter Berücksichtigung der damit verbundenen Zeitpfadbezogen- bzw. Zeitpfadabhängigkeit, anhand der bereits diskutierten Customer’s Logic skizzieren und erklären lassen (Abbildung 31). 1299 Die ursprüngliche Planungsausgangsbasis der Customer’s Logic aus Abschnitt 4.4.4.2 wird hierbei um die gegenwärtige Reputation potentieller wissensintensiver Dienstleistungsunternehmungen erweitert. Unter diesem Gesichtspunkt erhält nur derjenige Dienstleister nach einer ‚Probe-Variation’ den Kundenauftrag, der die nach subjektiver Einschätzung (potentieller) Kunden höchste Reputation 1300 zur Lösung
1295
Vgl. Abschnitt 4.5.3. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Gounaris 2005, S. 135. Vgl. hierzu noch ausführlich Abschnitt 4.5.4.2. 1298 Vgl. Gotsi/Wilson 2001, S. 27f.; Eberl 2006, S. 9f. 1299 Vgl. zur Zeitpfadbezogenheit der Customer’s Logic die geleisteten Vorarbeiten in Abschnitt 4.4.4.2. 1300 Hierbei spielt sicherlich nicht nur die Qualität der Leistung eine Rolle, sondern bis zu einem gewissen Grad auch der Preis, so dass die Reputation insgesamt auf Basis sog. Preis-Nutzen-Kalküle zustande kommt. 1296 1297
272
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
eines kundenseitigen Problems aufweist. 1301 Dabei ist allerdings die Reputation eines wissensintensiven Service-Ventures von der jeweiligen kundenseitigen Problemstellung abhängig, da problemspezifisch jeder Selektionsprozess durch den Kunden von Neuem erfolgt. So ist bei IT-Problemen die Reputation eines auf IT-Systemlösungen spezialisierten Dienstleisters eher höher ausgeprägt als die eines Unternehmensberaters, der sich auf Organisationsberatung im Allgemeinen konzentriert, auch wenn der Kunde bereits mit diesem Berater positive Erfahrungen gemacht hat.
Planausgangsbasis: - Kundenwissensbasis - Reputation potentieller Dienstleister Ergebnisantizipation: Güte je nach Wissen, Wollen und Können
Auswahlprozess: Güte je nach Wissen, Wollen und Können Modell: hypothetisches Leistungsergebnis je potentiellen Dienstleister
Realisation: Güte je nach Wissen, Wollen und Können
Umsetzung
potentielle Anbieter (Variationsbreite)
+
Customer‘s Logic
„Probe-Variation“
Reputationsbedingter kundenseitiger Auswahlprozess eines wissensintensiver Dienstleisters zur Lösung eines spezifischen Problems
Reflexion: Güte je nach Wissen, Wollen und Können
Integrationsprozess mit dem Dienstleister
II. Phase positiver Integrationsrückkopplungen
I. Entscheidungsselektivität
III. Pfadabhängigkeit
IV. Pfadbrechung
Isolationselement Reputation
Isolationselement Reputation
+ t0
t1
tn
tn+1
Abbildung 31: CbTF-basierter Reputationsaufbau eines jungen wissensintensiven Service-Ventures (unterer Darstellungsabschnitt in Anlehnung an Schreyögg et al. 2003, S. 286)
Aus dem unteren Darstellungsabschnitt der Abbildung 31 wird zudem ersichtlich, dass sich vier idealtypische Reputationsphasen ableiten lassen, die sowohl den Reputationsaufbau als auch die Reputation als Isolationselement plausibel erklären können.
1301
Voraussetzung ist dabei allerdings, dass der (potentielle) Kunde sich seiner Probleme bewusst ist. Vgl. zu den unterschiedlichen Arten von Problemevidenz Engelhardt/Schwab 1982, S. 507 und Abschnitt 4.5.3.
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
273
In der I. Phase der ‚Entscheidungselektivität’, in der die Variationsbreite potentieller Dienstleister noch recht hoch ist, erhält derjenige Anbieter den Zuschlag zur Lösung eines spezifischen Problems, dessen Reputation in t 0 – durch potentialorientierte Informationsverbreitung und/oder kundenseitige Erfahrungen – am stärksten ausgeprägt ist. Diese hohe, aber je Nachfrager unterschiedlich ausgeprägte Variationsbreite kann dahingehend erklärt werden, dass dieser noch keine eigenen oder über Dritte erworbenen Erfahrungswerte mit Dienstleistungsanbietern, die aus ähnlich gelagerten Problemstellungen hervorgegangen sind, nachweisen kann und somit der Abbau von nachfragerseitigen Verhaltensunsicherheiten nur über eine breit angelegte Suche nach geeigneten Anbietern möglich erscheint. Erfüllt der ausgewählte Dienstleister die Erwartungen des Kunden, so bilden sich in der II. Phase positive Integrationsrückkopplungen, die zum eigentlichen Reputationsaufbau führen und somit auch die Wahrscheinlichkeit erhöhen, bei der nächsten ähnlich gelagerten kundenseitigen Problemstellung erneut berücksichtigt zu werden. In der III. Phase ist die Reputation aufgrund der über einen längeren Zeitraum gemachten positiven Erfahrungen mit einem wissensintensiven Service-Venture, wie bspw. mit Blick auf die erbrachte Leistungserstellungsqualität, schon dahingehend stark ausgeprägt, als sich bereits sog. ‚Lock-in’-Effekte 1302 gebildet haben, die eine kundenseitige Routine hinsichtlich der Beauftragung von ein und demselben wissensintensiven Dienstleister bei spezifischen Problemstellungen mit sich bringen. Aus der ursprünglichen Entscheidungsselektivität ist also eine enge Geschäftsbeziehung zustande gekommen. Die Reputation ist somit auch als Isolationselement einzustufen, welches dem jungen wissensintensiven Dienstleister Imitations- und Substitutionsschutz seitens der Wettbewerber gewährt. Dieses wird insbesondere auch dadurch gewährleistet, da die jeweilige Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Wettbewerber durch reputationsüberlagernde Effekte zu einem großen Teil innerhalb der Customer’s Logic ausgeblendet werden. Allerdings stellt sich in diesem Kontext dann auch die Frage, inwieweit ein neu gegründeter wissensintensiver Dienstleister überhaupt eine Chance hat, in einen Kundenintegrationsprozess einzutreten. Zum einen besteht sicherlich in der Phase der kundenseitigen Entscheidungsselektivität eine gute Chance, Kundenaufträge zu akquirieren. Zum anderen wird aus dem Modell der Abbildung 31 aber auch ersichtlich, dass eine je nach Veränderung der Kundenwissensbasis sog. ‚Pfadbrechung’ (IV.
1302
Vgl. Schreyögg et al. 2003, S. 272. Vgl. zu den ‚Lock-in’-Effekten auch den Abschnitt 4.2.5.5.
274
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
Phase) eintreten kann, welche auch nachhaltigen Einfluss auf die Reputation eines Anbieters nimmt. 1303 Durch eine Pfadbrechung werden die derzeit bestehenden ‚Lock-in’-Effekte durch ein ‚De-Locking’, das zumeist auf externe Einflüsse zurückzuführen ist, (zum Teil) aufgelöst. 1304 Hierdurch werden mit Blick auf die Reputation sog. Erosionsprozesse freigesetzt, die kurz- bis mittelfristig beim betroffenen Dienstleister Reputationsverluste zur Folge haben, 1305 gleichzeitig aber auch die Chance für andere Marktteilnehmer bieten, in der Customer’s Logic bei zukünftigen Auftragserteilungen (wieder) berücksichtigt zu werden. Diese externen Einflüsse können, neben den allgemeinen Veränderungen der globalen sowie Wettbewerbsumwelt, 1306 dabei u.a. folgende Gestalt annehmen: - Auftreten neuartiger kundenseitiger Probleme, die ein bisher mit hoher Reputation ausgestatteter wissensintensiver Dienstleister nicht lösen kann, - eine kundenseitig unerwartete und äußerst negative Erfahrung (Schlüsselerlebnis) mit einem Anbieter, der bisher mit einer hohen Reputation ausgestattet war, - Preisdumping einzelner Marktteilnehmer, die das kundenseitige Kosten-NutzenKalkül beeinflussen, - geschickte Offenlegung bisher einem Kunden unbekannter Potentiale (Leistungsfähigkeit und -bereitschaft) eines wissensintensiven Dienstleisters, - Empfehlung eines wissensintensiven Dienstleisters über Freunde, Bekannte oder Netzwerkpartner. 1307 Allerdings werden diese ‚De-Locking’-Prozesse zum Teil erheblich durch die vorherrschende hohe Reputation erschwert, so dass dieser Erosionsprozess bis zur erneuten Entscheidungsselektion (I. Phase) in der Regel eher mittelfristig angelegt ist, zumal sich kundenseitige Routinen in den meisten Fällen auch nur über einen längeren Zeitraum verändern bzw. sich Wechselbarrieren abbauen lassen. Für den unternehmungsintern initiierten Reputationsaufbau lassen sich hieraus die Hypothesen 10a und 10b ableiten: (10a) Je besser die junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung mit Blick auf die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Potentialebene kundenseitige Aufmerksamkeit erwecken kann, desto eher erscheint der Abbau von Verhaltensunsicherheit und somit der Eintritt in eine Kundenintegration zur unternehmungsinternen Initiierung von Reputationsaufbau in einem ausgewählten Strategischen Geschäftsfeld möglich. 1303
Vgl. Schreyögg et al. 2003, S. 273ff. Vgl. Schreyögg et al. 2003, S. 277ff. Vgl. Schwalbach 2004, S. 1263f. 1306 Vgl. hierzu Abschnitt 2.3.4.3 und 4.4.4.4. 1307 Der hohen Bedeutung des Reputationsaufbaus über Empfehlungen Dritter mittels persönlicher und professioneller Netzwerke widmet sich noch ausführlich der Abschnitt 4.5.4.2. 1304 1305
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
275
(10b) Je höher die positiven kundenseitigen Integrationsrückkopplungen sind, desto eher findet ein positiver Reputationsaufbau im Zeitverlauf statt, der zur Wettbewerbsfähigkeit in einem ausgewählten Strategischen Geschäftsfeld beiträgt. 4.5.4.2
Unternehmungsextern initiierter Reputationsaufbau
Im vorherigen Abschnitt wurde bereits mehrfach angedeutet, dass eine junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung, um in die Planungsausgangsbasis eines Kunden zu gelangen, insbesondere auch auf persönliche sowie professionelle Netzwerke angewiesen ist.1308 Dabei können Netzwerkpartner ihre bereits vorhandene Reputation bei Kunden dazu nutzen, die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft eines neu gegründeten wissensintensiven Service-Ventures zu bekunden und somit nachfragerseitige Verhaltensunsicherheiten in dem jeweils unternehmerseitig ausgewählten Strategischen Geschäftsfeld abbauen. 1309 Gleichwohl wird ein Netzwerkpartner mit Blick auf seine eigene Reputation nur dann einen Partner weiterempfehlen, wenn er ihn zur Lösung eines kundenspezifischen Problems für mächtig hält. 1310 Aulinger merkt in diesem Zusammenhang zu Recht an, dass nur Netzwerkpartner, die „…gegenseitig tiefe Einblicke in ihre Leistungsqualität bekommen, […] Reputationsinformationen weitergeben [...] können.“1311 Das heißt im Umkehrschluss dann aber auch, dass der Gründer aufgrund seiner begrenzten zeitlichen und finanziellen Kapazitäten sich insbesondere auf die Netzwerkpartner fokussieren sollte, die ihm aus Ex-ante-Sicht den bestmöglichen Reputationsaufbau innerhalb eines bestimmten Zeitfensters ermöglichen. „Beim Aufbau eines Netzwerkes ist es daher nicht sinnvoll, einfach nur die Zahl der Kontakte zu maximieren. Die Gründer müssen stattdessen eine bewusste Auswahl geeigneter Personen treffen.“ 1312 Der Reputationseffekt ist dabei umso stärker, je höher die Reputation des Netzwerkpartners bei seinen Kunden ist. 1313 Dabei sei in diesem Zusammenhang darauf verwiesen, dass die jeweilige Flexibilität der Entrepreneur’s Logic die Auswahl geeigneter Netzwerkpartner und
1308
Vgl. ähnlich Grund 1998, S. 108; Ahlert et al. 2001, S. 287ff.; Chang et al. 2006, S. 186ff. Die hohe Bedeutung von Netzwerkpartnerschaften für (junge) Dienstleister zwecks des Eintritts in Geschäftsbeziehungen im Allgemeinen wurde dabei bereits in einer Vielzahl von Forschungsarbeiten innerhalb der Dienstleistungs- wie Entrepreneurship-Forschung festgestellt. Vgl. u.a. Brüderl/Preisendörfer 1998, S. 214; Schade 1998, S. 1835ff.; Johannisson 2000, S. 372; Witt/Rosenkranz 2002, S. 93ff.; Ringsletter/Bürger 2003, S. 123; Aulinger 2005, S. 357; Bruhn 2005, S. 1282; Lechner et al. 2006, S. 521f. 1310 Der Reputationsaufbau unter den Netzwerkpartnern ist identisch zu dem des in Abschnitt 4.5.4.1 bereits diskutierten kundenseitigen Reputationsaufbaus. Dabei ist die Reputation zweier Netzwerkpartner untereinander umso höher, je länger die Netzwerkpartnerschaft bereits aus beidseitiger Sicht positiv wahrgenommen wird. 1311 Aulinger 2005, S. 357. 1312 Witt/Rosenkranz 2002, S. 98. 1313 Vgl. Bruhn 2005, S. 1282. 1309
276
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
somit die zukünftige Netzwerkeffizienz beeinflusst.1314 Witt und Rosenkranz differenzieren dabei zwecks Selektion von Netzwerkpartnern in (1) Relevanz, (2) Verfügbarkeit und (3) Kosten eines Netzwerkpartners. 1315 Daneben können auch Kunden, die bereits positive Erfahrungen mit dem jungen wissensintensiven Dienstleister gemacht haben, durch Weiterempfehlungen das Akquisitionspotential erhöhen bzw. den Reputationsaufbau bei potentiellen Neukunden erleichtern. Plötner und Jacob nennen dabei drei Bedingungen, die mit Blick auf eine zielführende Weiterempfehlung bzw. Referenz erfüllt werden müssen: (1) die Ähnlichkeit der erfahrenen Problemlösung mit der beim potentiellen Kunden vorhandenen Problemstellung, (2) die Glaubwürdigkeit des Referenzgebers und (3) die Bereitschaft des Kunden einer Unternehmung, Referenzen bzw. gemachte Erfahrungen auch weiterzugeben. 1316 Somit kann insgesamt festgehalten werden, dass alle derzeitigen kunden- wie kooperationsbedingten ‚firm-addressable resources’ einer Unternehmung das unternehmungsexterne Potential darstellen, Reputationsaufbau zu betreiben. Diese gilt es, im Zeitverlauf zielorientiert weiterzuentwickeln. Allerdings stellen diese unternehmungsexternen Potentiale nur die ‚Eintrittskarte’ in den Kundenintegrationsprozess dar. Der Reputationsaufbau an sich erfolgt dann aber – wie bereits diskutiert – erst durch Erbringung des vom Neukunden erwarteten Ergebnisses über einen längeren Zeitraum. Aus diesen Ausführungen lässt sich Hypothese 11 wie folgt ableiten: (11)
4.5.5
Je besser der Zugang zu geeigneten kooperations- und kundenseitigen ‚firmaddressable resources’, die mit Blick auf die finanziellen und zeitlichen Kapazitäten eines jungen wissensintensiven Dienstleisters einen zielorientierten Reputationsaufbau gewährleisten, desto eher ist der Eintritt in Kundenintegrationsprozesse und somit auch der Reputationsaufbau in einem unternehmerseitig ausgewählten Strategischen Geschäftsfeld möglich. Zeitpfadbezogenes multikausales Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister
Aus der vorangegangenen Hypothesengenerierung sollen nun die daraus resultierenden Erfolgsfaktoren, die den Gründungserfolg eines jungen wissensintensiven Dienstleisters nachhaltig beeinflussen, zusammengetragen (siehe hierzu Abbildung 32) und im Gesamtkontext kurz diskutiert werden. Dabei spiegeln die hier deduzierten Erfolgsfaktoren zu einem wesentlichen Teil die insgesamt bis dato hervorgegangenen Erfolgsfaktoren der dienstleistungsspezifischen Gründungs-Erfolgsfaktoren1314
Vgl. ähnlich Weihe 2001, S. 235. Vgl. Witt/Rosenkranz 2002, S. 99f. 1316 Vgl. Plötner/Jacob 1996, S. 109. Siehe daneben auch Reuber/Fischer 2005; Freiling 2006a, S. 96. 1315
277
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
forschung1317 wider und erscheinen durch diese theoriegeleitete (und strukturierte) Systematisierung in einem anderen Licht. Weiterhin lässt sich konstatieren, dass der Unternehmer bzw. die Flexibilität der Entrepreneur’s Logic gerade zu Beginn der Seed- und Start-up-Phase 1318 das (alleinig) übergeordnete Erfolgspotential zur Schaffung einer wettbewerbsfähigen Unternehmung sind. Erst mit Aufbau von Unternehmungsstrukturen bzw. dem Eintritt in erste Kundenintegrationsprozesse (Etablierungsphase) treten dann auch die anderen dargelegten Erfolgspotentiale, wie bspw. die Flexibilität der organisationalen Wissensbasis und des Kundenintegrationsprozesses, vermehrt in Erscheinung, wobei die Entrepreneur’s Logic auch hier nach wie vor eine zentrale Rolle hinsichtlich der Gestaltung dieser Erfolgspotentiale und -faktoren einnimmt.
Erfahrungswissensbreite/ -tiefe des Unternehmers
Einbezug Erfahrungswissen Dritter
unternehmerseitiges Lernen
Operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur‘s Logic
Erfahrungswissensbreite/ -tiefe der Organisationsmitglieder
zielorientiertes Management des geteilten, ungeteilten und transaktiven organisationalen (Erfahrungs-)Wissens
Zugang und zielorientierter Einbezug externen Erfahrungswissens
Operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis
potentialorientierte Integration kundenseitiger Logiken sowie des Kundenwissens
zielorientierter Einbezug des Kundenwissens im Leistungserstellungsprozess durch Prozessevidenz
Gründungserfolg
Übertragungsgüte des Wissens(teil)ergebnisses auf den Kunden
Operative und strategische Flexibilität des Kundenintegrationsprozesses unternehmungsintern initiierter Reputationsaufbau (über: Potentialinformationen/ positive Integrationsrückkopplungen)
Unternehmungsflexibilität
unternehmungsextern initiierter Reputationsaufbau (über: Zugang zu geeigneten ‚firm-addressable resources‘) Operative und strategische Gestaltung unternehmerseitig ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten
zeitpfadbezogener Gründungs- und Etablierungsprozess eines jungen wissensintensiven Service-Ventures
t0
tn
Abbildung 32: Zeitpfadbezogenes Wirkungsmodell zur Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister
Dabei ist allerdings darauf hinzuweisen, dass diese Erfolgspotentiale aufgrund ihres zeitpfadbezogenen Charakters bereits in die konzeptionellen Vorüberlegungen 1317 1318
Vgl. Abschnitt 2.3.3.2. Vgl. hierzu die für diese Arbeit gewählte Phaseneinteilung in Abschnitt 2.4.
278
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
(Seed-Phase) durch einen potentiellen Gründer mit einzubeziehen sind, um bereits frühzeitig Fehlentwicklungen entgegenzuwirken bzw. sie erst gar nicht zuzulassen, wie bspw. durch Planung eines zielorientierten Wissens- und Reputationsmanagements. Woywode konstatiert dabei bezüglich der Zeitpfadbezogenheit von Erfolgsfaktoren im Allgemeinen: „Viele Einflussfaktoren wirken nur mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung auf den Erfolg. Wenn beispielsweise ein neues, leistungsförderndes Entlohnungssystem für die Manager im Unternehmen eingeführt wird, sollte sich der Unternehmenserfolg erst mit einiger Verzögerung verbessern. 1319 Mit Blick auf die junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung können diese konzeptionellen Vorüberlegungen bspw. in Form eines Business-Plans festgehalten werden, der dann auch zum Teil Hinweise darüber geben kann, ob eine Gründung tatsächlich sinnvoll erscheint. Somit könnte auch verhindert werden, dass zu schnell und zu unreflektiert wissensintensive Dienstleistungsunternehmungen gegründet werden, die nach kurzer Zeit aufgrund fehlender Berücksichtigung Erfolg entscheidender Faktoren wieder aus dem Markt austreten müssen. Insgesamt ist mit Blick auf die Erfolgspotentiale und -faktoren, die aus Abbildung 32 hervorgehen, zu vermuten, dass alle nicht nur den Gründungserfolg nachhaltig beeinflussen, sondern weiterhin auch untereinander in einem interdependenten Verhältnis (Multikausalität) stehen. So ist u.a. der Aufbau eines Wissensmanagements auf organisationaler Ebene davon abhängig, inwieweit ein Unternehmungsgründer auf diesem Gebiet bereits (Management-)Erfahrungswissen sammeln konnte bzw. seine eigenen Wissensrestriktionen durch Einbezug Dritter in der Lage bzw. Willens ist zu kompensieren. Gleichzeitig beeinflusst das eingeführte Wissensmanagementsystem, je nach Ausprägungsgüte, auch die jeweilige Weiterentwicklung des unternehmerseitigen Erfahrungswissens. Ferner bildet die Prozessevidenz während des Kundenintegrationsprozesses die Basis dafür, dass Kundenwissen dem wissensintensiven Dienstleister leichter zugänglich wird, was wiederum positive Auswirkungen auf die Flexibilität der organisationalen Wissensbasis nimmt. Allerdings kann Prozessevidenz nur erlangt werden, wenn die hierfür notwendige Ressource ‚organisationales Wissen’ (über die Prozesse) sowie die Kompetenzen zwecks Aktivierung dieses Wissens vorhanden bzw. verfügbar sind. Ohne auf weitere Beispiele möglicher Wirkungszusammenhänge im Einzelnen jetzt näher einzugehen, sei hier angemerkt, dass sich noch eine Vielzahl an Kausalitäten herleiten lassen würde. In diesem Zusammenhang sei hierzu ferner angemerkt, dass nicht nur die Erfolgsfaktoren untereinander interdependent sind, sondern gleichzeitig auch der jeweilige Gründungserfolg (Erfolgsindikator) diese Faktoren beeinflusst, wie z.B. durch die auf 1319
Woywode 2004, S. 31.
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
279
Basis des jeweiligen Gründungserfolgs teilweise hervorgerufene Unternehmungsreputation bei Fremdkapitalgebern. Abschließend kann festgehalten werden, dass durch die vorgenommenen Modifizierungen am ‚Open System View’ ein umfassendes zeitpfadbezogenes (evolutorisches) Wirkungsmodell zur Erklärung bzw. zum besseren Verständnis von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister vorgelegt werden konnte, welches durch die Verzahnung der Dienstleistungs- mit der Gründungs- sowie der Kompetenzforschung überhaupt erst möglich wurde. 4.5.6
Grenzen des Wirkungsmodells
Das dargelegte Wirkungsmodell unterliegt allerdings auch Restriktionen hinsichtlich seiner generellen Erklärungsmacht. Die wesentlichen hierfür anzuführenden Punkte werden im Folgenden einer kritischen Diskussion unterzogen. Grenzen der Erklärungsmacht durch die monistische (ökonomische) Vorgehensweise: Die innerhalb der Marktprozesstheorie verortete CbTF blendet bei der Herleitung von Erfolgspotentialen und -faktoren, insbesondere mit Blick auf die Entrepreneurship- und Dienstleistungsforschung, für diese Themenbereiche nicht unwesentlich erscheinende soziologische wie psychologische Aspekte vollständig aus. Eine realitätsnahe Annäherung erscheint über ein rational-subjektivistisch geprägtes Grundverständnis zur Erklärung von unternehmerischen, unternehmungs- und kundenseitigen Handlungen zwar möglich, geht aber dennoch mit einigen Erklärungsgrenzen einher. So basiert u.a. der Reputationsbildungsprozess nicht ausschließlich auf dem jeweiligen kundenseitigen Wissen, Wollen und Können, sondern wird auch durch emotionale Einflüsse, die der Kunde in Verbindung mit dem Dienstleister wahrnimmt, 1320 bedingt. Mit Blick auf die Unternehmerperson kann ebenfalls konstatiert werden, dass u.a. auch verhaltenswissenschaftliche Aspekte, wie bspw. die Persönlichkeit eines Unternehmers im Allgemeinen, in Teilen dazu beitragen, dass wettbewerbsfähige Handlungen überhaupt erst zustande kommen. Nichtsdestotrotz sollen hier, um zukünftige transdisziplinäre Forschungsbemühungen innerhalb dieses Forschungsfeldes zu ermöglichen, die wesentlichen Anknüpfungspunkte, ohne auf diese im Detail näher einzugehen, kurz aufgezeigt werden. Übergeordnete transdisziplinäre Entwicklungspotentiale ergeben sich mit Blick auf den modifizierten ‚Open System View’ letztendlich auf allen Ebenen: - Entrepreneur’s Logic einschließlich des Lernprozesses, - Customer’s Logic einschließlich des Lernprozesses, 1320
Mit Blick auf die Markenbildung wird in diesem Zusammenhang die hohe Relevanz der identitätsorientierten Markenführung, die eine hohe Emotionalisierung aufweist, postuliert (vgl. Meffert/Burmann 2005, S. 29ff.).
280
Erklärung von Gründungserfolg wissensintensiver Dienstleister auf Basis der CbTF
- Management kooperations- und kundenseitiger ‚firm-addressable resources’, 1321 - Management individueller und kollektiver Wissensbasen, - Kundenintegrationsprozessgestaltung und -steuerung, - Management des Reputationsaufbaus und -weiterentwicklung. Ein weiterer Aspekt, der komplett ausgeblendet wird, ist die Opportunismusdiskussion, die aus einer ökonomischen Perspektive vor allem in der Neuen Institutionsökonomie aufgegriffen wurde. 1322 Dabei spielt u.a. der Opportunismusgedanke bei der Wissensweitergabe eines Individuums auf kollektiver Ebene eine nicht zu unterschätzende Rolle. Das opportunistische Verhalten der handelnden Akteure birgt dabei die Gefahr, dass das gesamte Wissensmanagementsystem einer Unternehmung im Eigeninteresse zwecks Erlangung von Informationsvorsprüngen gegenüber anderen Mitarbeitern untergraben bzw. dadurch funktionsunfähig wird. Erklärungslimitationen durch die Wahl eines ganzheitlichen Ansatzes: Der zur Deduktion gewählte ganzheitliche Ansatz mit dem daraus resultierenden zeitpfadbezogenen Wirkungsmodell kann dabei, auch aufgrund des noch sehr jungen Forschungsstands innerhalb dieses Forschungsfeldes, nur einen ersten Einblick in die Erfolgspotentiale und -faktoren bei jungen wissensintensiven Dienstleistern vermitteln. Dieser eher generalistisch ausgelegte Forschungsrahmen thematisiert dabei u.a. mögliche Erfolgstreiber wie Formen der Organisations- oder der Netzwerkgestaltung nur am Rande, legt aber insgesamt eine solide Ausgangsbasis für diese noch ausstehende Vertiefung dargelegter Erfolgsfaktoren. Ferner ist aufgrund des idiosynkratischen Verlaufs einer jeden Unternehmung zu hinterfragen – und diese Frage wird auch in dieser Forschungsarbeit offen bleiben –, ob überhaupt generelle und genau spezifizierte Erfolgsfaktoren übergreifend für alle wissensintensiven Dienstleister identifizierbar sind, so dass durch das vorgelegte Wirkungsmodell ggfs. das Maximum an möglicher Generalisierbarkeit von Erfolgsfaktoren bereits erreicht ist. 1323 Diese Generalisierung würde nämlich gleichzeitig bedeuten, dass die Erfolgsfaktoren jedem Service-Venture zugänglich wären, so dass sich einstige Wettbewerbsvorteile verflüchtigen würden. Allerdings ist durch die hohe Zeitpfadbezogenheit der Erfolgsfaktoren, z.B. mit Blick auf die organisationale Wissensbasis oder Reputation, dieser Aspekt bzw. diese Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung zu relativieren. Das Erkennen eines Erfolgsfaktors ist zwar wichtig, allerdings muss eine Unternehmung auch in der Lage sein, diese Erfolgsfaktoren mit seinen derzeitigen Ressourcen und Kompetenzen aufzubauen und auszuschöpfen, was aber mit Blick auf die vorstehenden Ausführungen nur mittelfristig möglich erscheint. 1321
Bspw. durch Betrachtung bzw. Einbezug des ‚Relational View’ nach Dyer/Singh 1998. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 3.3.2. 1323 Vgl. hierzu auch Fallgatter 2007, S. 215. 1322
Deduktion der Erfolgsfaktoren und Hypothesengenerierung
281
Erklärungslimitation durch die fehlende Konkretisierung der Interdependenzen zwischen den Erfolgsfaktoren: Aus dem aufgestellten Wirkungsmodell werden die Interdependenzen zwischen den Erfolgsfaktoren zwar angedeutet, allerdings nicht explizit deduktiv hergeleitet, so dass auch keine Aussagen darüber getroffen werden können, welche Erfolgsfaktoren sich gegenseitig wie stark beeinflussen bzw. welche Erfolgsfaktoren aufgrund überlagernder Effekte letztendlich doch nicht signifikant zum Gründungserfolg beitragen. Gleiches gilt auch für die rekursive Wirkung des Gründungserfolgs auf die einzelnen Erfolgsfaktoren. 1324 Erklärungsgrenzen durch die ausschließliche Fokussierung auf Erfolgsfaktoren: Der in der Literatur des Öfteren angeführte Kritikpunkt der ausschließlichen Betrachtung von Erfolgsfaktoren – bei gleichzeitigem Ausblenden von potentiellen Misserfolgsfaktoren – innerhalb der Erfolgsfaktorenforschung, 1325 kann auch für diese Arbeit nicht vollständig entkräftet werden. Allerdings kann eine ausschließliche Konzentration auf die Erfolgsfaktoren in der Hinsicht gerechtfertigt werden, als insbesondere die CbTF chancenorientiert ausgerichtet ist und somit verstärkt die Erfolg fördernden Faktoren in den Vordergrund rückt als die auf Absicherung bedachten Misserfolgsfaktoren bzw. -barrieren 1326. Grenzen der Generalisierbarkeit hinsichtlich einer optimalen Unternehmungsgröße bzw. Unternehmungswachstums während des Gründungsprozesses: Trotz der zeitpfadbezogenen Betrachtungsweise des Gründungs- und Etablierungsprozesses lassen sich keine generellen Handlungsempfehlungen hinsichtlich der anzustrebenden Unternehmungsgröße zur Überwindung der ‚liability of newness’1327 aus dem vorgelegten Wirkungsmodell ableiten. Weiterhin werden die Probleme bezüglich eines zu schnellen Unternehmungswachstum und den damit einhergehenden Wachstumskrisen 1328 ebenfalls komplett ausgeblendet. Allerdings erscheinen aufgrund des idiosynkratischen Entwicklungsverlaufs der Ressourcen- und Kompetenzbasis einer jungen Unternehmung diese ‚Wachstumskrisen’ auch nur schwer generalisierbar. Zusammenfassend kann trotz der Kritik an diesem Wirkungsmodell festgestellt werden, dass durch die Betrachtung der Erfolgsfaktoren im ganzheitlichen Sinn ein nicht zu unterschätzender Erkenntnisfortschritt herbeigeführt wurde, der viele transdisziplinäre Anknüpfungspunkte sowie Spezifizierungsmöglichkeiten innerhalb einzelner Erfolgspotentiale/-faktoren aufzeigt und somit auch eine geeignete Basis für die empirische Erhebung im nachfolgenden Kapitel 5 stellt. 1324
Vgl. hierzu auch die Kritik bei Nicolai/Kieser 2002, S. 584; Woywode 2004, S. 31ff. Vgl. Woywode 2004, S. 18. Vgl. zur Konkretisierung von Misserfolgsfaktoren und -barrieren Aulinger 2005, S. 177. 1327 Vgl. Stinchcombe 1965, S. 148. 1328 Vgl. die dafür angeführten Phasenmodelle bei Manstedten 1997, S. 125ff. 1325 1326
5
Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
Das empirische Forschungsdesign dieser Arbeit sollte sich in erster Linie an der Forschungsfrage bzw. dem damit verbundenen Forschungsziel 1329 orientieren. 1330 Hierfür kommen, wie bereits innerhalb des Abschnitts 1.2.2 angedeutet, insbesondere Fallstudien in Form des ‚embedded single-case design’1331 in Frage, da hierdurch u.a. dem komplexen Phänomen einer wissensintensiven Dienstleistungsgründung am ehesten entsprochen werden kann, zumal sich dieses Vorgehen mit dem in dieser Arbeit ganzheitlich gewählten Erklärungsansatz zur Beantwortung der Forschungsfrage deckt. Yin stützt dieses Vorgehen, indem er feststellt: „In all of these situations, the distinctive need for case studies arises out of the desire to understand complex social phenomena. In brief, the case study method allows investigators to retain the holistic and meaningful characteristics of real-life events – such as individual life cycles, organizational and managerial processes…” 1332 Um insgesamt ein systematisches und plausibles Vorgehen zu gewährleisten, das zudem den qualitativen Ansprüchen empirischen Forschens genügt, wird auf die Strukturierung von Yin zurückgegriffen, der folgende übergeordnete bzw. zu beachtende Punkte bei der Fallstudienerhebung anführt: 1333 - Überlegungen zum Fallstudiendesign, - Vorbereitung und Durchführung der Datenerhebung, - Analyse und Interpretation der Daten. In Anlehnung an vorstehende Systematisierung wird in Abschnitt 5.1 zunächst die generelle methodische Vorgehensweise dieses empirischen Forschungsabschnitts vorgestellt und einer kritischen Diskussion unterzogen. Abschnitt 5.2 stellt dann fallstudienartig die empirischen Ergebnisse dieser Arbeit vor, die auf acht halbstandardisierten Interviews mit wissensintensiven Unternehmungsgründern basieren. In Abschnitt 5.3 werden dann alle Fallstudien miteinander verglichen bzw. auf einer aggregierten Ebene abschließend analysiert und diskutiert.
1329
Vgl. Kapitel 1. Vgl. Yin 2003, S. 7. Vgl. hierzu Yin 2003, S. 40. Yin (2003, S. 12) definiert eine Fallstudie dabei wie folgt: „A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident.” 1332 Yin 2003, S. 1f. Vgl. zu den Vorteilen qualitativer Methoden, die zu großen Teilen auch auf das Fallstudiendesign übertragbar sind, auch Neergaard 2007, S. 256. 1333 Vgl. Yin 2003, S. 50 und hier insbesondere die Abbildung 2.5. 1330 1331
284
5.1
Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
Methodische Vorgehensweise
Neben der eigentlichen inhaltlichen Darlegung des für diese Arbeit gewählten Fallstudiendesigns ist zunächst auf die bereits eingangs angedeutete Eignung von Fallstudien als empirische Forschungsmethodik näher einzugehen, um die häufig in der Literatur geäußerten Vorurteile gegen das ‚case study design’ zu entkräften.1334 Hierfür wird am Ende dieses Abschnitts explizit auf Möglichkeiten der Qualitätssicherung bei der Fallstudienerhebung eingegangen. 5.1.1
Begründung für den Fallstudienansatz
Für die auch heutzutage noch zahlreichen Vorurteile gegen den in letzter Zeit immer häufiger verwendeten Fallstudienansatz nennt Yin drei wesentliche Gründe: 1335 - das Fallstudiendesign folgt keinem systematischen Vorgehen, - eine mangelnde Generalisierung mit Hilfe einer bzw. mehrerer Fallstudien erscheint nicht möglich, - Fallstudien nehmen zuviel Zeit in Anspruch und werden zudem unverständlich und zu langatmig aufbereitet. Der erste und dritte Kritikpunkt sind für diese Forschungsarbeit nicht haltbar, da, wie eingangs aufgezeigt, erstens explizit ein systematisches Vorgehen angestrebt wird 1336 und zweitens sich der Abschnitt 5.1.3 ausgiebig mit der Thematik einer nachvollziehbaren Aufbereitung der im weiteren Verlauf noch darzulegenden Fallstudien auseinandersetzt. Der zweite Kritikpunkt der mangelnden Generalisierbarkeit von Fallstudien lässt sich in der Weise relativieren, dass der Fallstudienansatz weniger auf die ‚statistical generalization’, wie sie innerhalb des ‚Kritischen Rationalismus’ angestrebt wird, sondern vermehrt auf die ‚analytical generalization’ zur Beantwortung komplexer Fragestellungen abstellt. 1337 Diese Argumentationslinie von Yin über den Einsatz des Fallstudiendesigns zur Erklärung von Realphänomenen lässt insbesondere erkennen, dass diese Erhebungsmethodik nicht mit der bereits eingangs diskutierten wissenschaftstheoretischen Grundposition des ‚Kritischen Rationalismus’ (siehe Abschnitt 1.2.2) in Einklang stehen kann, da eine Überprüfung deduzierter Gesetzmäßigkeiten mittels statistischer Methoden von vornherein durch diesen Ansatz ausgeschlossen wird. Yin begründet dies wie folgt: „This is because your cases are not “sampling units” and should not be chosen for this reason. Rather, individual case studies are to be 1334
Vgl. Yin 2003, S. 10f. Vgl. Yin 2003, S. 10f. Siehe zu den Vorteilen eines systematischen Vorgehens bei qualitativen Forschungsdesigns im Allgemeinen auch Neergaard 2007, S. 272. 1337 Vgl. Yin 2003, S. 10. 1335 1336
Methodische Vorgehensweise
285
selected as a laboratory investigator selects the topic of a new experiment.” 1338 Gleichwohl schließt Yin hierdurch das innerhalb der kritisch-rationalen Denkwelt verortete theoriegeleitete Vorgehen nicht aus, ganz im Gegenteil, eine theoretische Basis erweist sich seiner Meinung nach sogar als zielführender bei der angestrebten ‚analytical generalization’. „The use of theory, in doing case study, is not only an immense aid in defining the appropriate research design and data collection but also becomes the main vehicle for generalizing the results of the case study.1339 Die durch Fallstudien gestützte und ggfs. theoriegeleitete ‚analytical generalization’ nach Yin dient somit insbesondere der Aufdeckung von Ursache-Wirkungsbeziehungen komplexer Phänomene, was auch und vor allem bei der Erklärung von Gründungserfolg zutrifft, da – ebenso mit Blick auf den für diese Arbeit gewählten referenztheoretischen Rahmen in Form der CbTF – die (ganzheitlichen) diskontinuierlichen Unternehmungsverläufe nur schwer über statistische Verfahren (‚statistical generalization’) zu erfassen sind. 1340 Dies lässt sich insbesondere durch folgende Argumentationslinie weiter untermauern: Erstens werden bei statistischen Methoden im vornherein, auch bei Längsschnittstudien, bereits Einflussvariablen festgelegt, obwohl sich deren Relevanz gerade während des Gründungsprozesses im zeitpfadbezogenen Kontext noch verändern bzw. gegenwärtig wie zukünftig noch neue Einflussfaktoren in Erscheinung treten können, die dann zwecks Aufdeckung von Gründungserfolgsursachen letztlich fehlerhaft gewichtet werden bzw. vollständig unbehelligt bleiben, so dass bei dieser empirischen Forschungsmethode zur Beantwortung der Forschungsfrage die Gefahr einer hohen Scheinprognosevalidität zunimmt. Gersch spricht in diesem Zusammenhang mit Blick auf die CbTF-Basisannahme ‚Bedeutung der Zeit’ von einer „…fehlende[n] Generalisierbarkeit von zeitraumbezogenen Wirkungszusammenhängen.“ 1341 Zweitens sei angemerkt, dass sich die innerhalb der kritisch-rationalistischen Denkwelt verortete Forderung nach einer hohen Prognosegültigkeit mit Hilfe statistischer Methoden nur für ‚eng abgesteckte’ Teilbereiche erfüllen lässt, nicht aber für den Etablierungsprozess junger Unternehmungen in seiner Gesamtheit – und der damit verbundenen Notwendigkeit der Betrachtung einer Vielzahl an unabhängigen Einflussvariablen. Hayek merkt in diesem Zusammenhang an: „Weil die Statistik die Aufgabe hat, sich mit großen Zahlen zu befassen, meint man oft, dass die Schwierigkeit, die durch die große Zahl von Elementen entsteht, aus denen sich komplexe Strukturen zusammensetzen, durch Rückgriff auf 1338
Yin 2003, S. 32. Yin 2003, S. 33. Ähnliche Argumentation findet sich auch bei Davidsson 2004, S. 55ff. Vgl. mit Blick auf die (1) Entrepreneurship-Forschung im Allgemeinen ähnliche Argumentation bei Bygrave 1989, S. 21; Bygrave/Hofer 1991, S. 20; Gartner/Birley 2002, S. 392; Neergaard/Ulhøi 2007, S. 1 und (2) ressourcenbasierte Forschung insbesondere Armstrong/Shimizu 2007, S. 967. 1341 Gersch 2005, S. 433. 1339 1340
286
Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
statistische Techniken überwunden werden kann. Die Statistik überwindet jedoch das Problem der großen Zahlen im wesentlichen dadurch, dass die Komplexität eliminiert und die einzelnen von ihr gezählten Elemente absichtlich so behandelt, als ob sie nicht systematisch miteinander verbunden wären.“ 1342 Zudem wird drittens durch die subjektivistische Grundposition der CbTF hervorgehoben, dass es objektive, bereits determinierte Gesetzmäßigkeiten im Sinne eines ‚Kritischen Rationalismus’ nicht geben kann, da das Handeln der Akteure zu einem großen Anteil von deren Wissen, Wollen und Können abhängig ist und diese somit, gemäßigt-voluntaristisch, ihren gegenwärtigen wie zukünftigen Handlungsrahmen (Strukturen) mit beeinflussen können. 1343 Diese mit Blick auf die Forschungsfrage aufgezeigten Besonderheiten erfordern in der Regel prozessuale Forschungsmethoden, von denen das hier diskutierte Fallstudiendesign ein, wenn nicht sogar das am besten geeignete Instrument ist. 1344 Insgesamt kann als Folge vorstehender Ausführungen auch abgeleitet werden, dass bei einer eher generell ausgelegten Untersuchung komplexer Phänomene, wie sie auch in dieser Forschungsarbeit angestrebt wird, mittels einer ‚analytical generalization’ der Anspruch auf hohe Falsifizierbarkeit im Sinne von Popper zwangsläufig abnehmen muss. 1345 Es erscheint daher nur möglich, sich solchen komplexen Phänomenen anhand sog. übergreifender Wirkungsmuster, die zwar im Detail mit einer geringeren Prognosequalität einhergehen, allerdings eine gewisse Regelmäßigkeit bei ähnlichen Bedingungen erkennen lassen, anzunähern. 1346 Hayek spricht in diesem Zusammenhang von der sog. ‚Erklärung des Prinzips’ bzw. den ‚Mustervoraussagen’, die er als einzig realistische Chance ansieht, komplexe Phänomene ganzheitlich zu untersuchen. 1347 Somit nehmen die ‚Mustervoraussagen’ nach Hayek eine Zwischenposition zum ‚Kritischen Rationalismus’ und dem ‚Radikalen Konstruktivismus’ ein. 1348 Zur Konkretisierung und Relevanz solcher Wirkungsmuster, insbesondere zur Beantwortung der Forschungsfrage, führt Hayek dabei an: „Die Zweckmäßigkeit, ein Muster besonderer Art auszuarbeiten und sich mit ihm zu beschäftigen, hängt davon ab, ob die von ihm beschriebene Struktur Bestand hat oder bloß zufällig ist. Unser vorwiegendes Interesse gilt solchen zusammenhängenden Strukturen, bei denen ein komplexes Muster Eigenschaften hervorbringt, die da1342
Hayek 1972, S. 18. Siehe mit Blick auf die Eignung der Fallstudienmethode innerhalb der CbTF insbesondere die Diskussion bei Gersch 2005, S. 432ff. 1344 Vgl. hierzu Gersch 2005, S. 433 und die dort zitierte Literatur. 1345 Vgl. Hayek 1972, S. 18. 1346 Vgl. Hayek 1972, S. 10ff. Dieser Standpunkt von Hayek lässt sich gut in das Argumentationsschema dieser Arbeit einfügen (vgl. z.B. die Diskussion um die Erfolgspotentiale und -faktoren in Abschnitt 2.3.3.3.4). 1347 Vgl. Hayek 1972, S. 15ff. 1348 Vgl. hierzu auch Abschnitt 1.2.2. 1343
287
Methodische Vorgehensweise
zu führen, dass die von dem Muster abgebildete Struktur [– in dieser Arbeit ist in diesem Zusammenhang von sog. fallübergreifenden Erfolgsmustern bei jungen wissensintensiven Dienstleistern zu sprechen –] eine dauerhafte wird.“ 1349 Dass insbesondere ein Fallstudiendesign für diese Arbeit in Frage kommt, wird weiterhin auch dadurch gestützt, da diese Methodik vor allem bezüglich der Beantwortung von ‚why-’ und ‚how-Forschungsfragen’ (Tabelle 7) Eignung besitzt. 1350 Die in Kapitel 1 formulierte Forschungsfrage 1351 lässt zwar erkennen, dass kein ‚why’ und/oder ‚how’ in der Ausgangsfragestellung explizit genannt werden, allerdings diese Arbeit letztlich zu erklären versucht, warum einige wissensintensive ServiceVentures erfolgreicher gründen als andere. Zudem sollen bei der evolutorisch verlaufenden Gründung wissensintensiver Dienstleistungsunternehmungen auch gegenwärtige Ereignisse mit in die Betrachtung einbezogen werden, was weiterhin für ein ‚case study design’ spricht. Ferner lässt der eher generalistisch ausgelegte Forschungsrahmen mit seinen zahlreich herausgestellten Erfolgsfaktoren erkennen, dass diese nur schwer kontrollierbar erscheinen, so dass letztlich mit Blick auf Tabelle 7 nach dem Ausschlussverfahren nur noch das Fallstudiendesign als geeignete empirische Forschungsmethode übrig bleibt. 1352
Strategy
Form of Research Question
Requires Control of Behavioral Events?
Focuses on Contemporary Events?
Experiment
how, why?
Yes
Yes
Survey
who, what, where, how many, how much?
No
Yes
Archival analysis
who, what, where, how many, how much?
No
Yes/No
History
how, why?
No
No
Case Study
how, why?
No
Yes
Tabelle 7:
1349
Kriterienkatalog zur Ermittlung geeigneter empirischer Forschungsstrategien (Yin 2003, S. 5)
Hayek 1972, S. 15. Vgl. Yin 2003, S. 1. Welche wertschöpfungsbedingten Besonderheiten beeinflussen den Erfolg junger wissensintensiver Dienstleister und welche Erfolgspotentiale und -faktoren lassen sich hieraus für den Gründungs- und Etablierungsprozess ableiten? 1352 Vgl. ähnliche Argumentation bei Gersch 2005, S. 431. 1350 1351
288
5.1.2
Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
Fallstudiendesign dieser Forschungsarbeit
Insgesamt basieren die acht noch darzulegenden Fallstudien auf halbstandardisiert durchgeführten Interviews 1353 mit den jeweiligen Gründern wissensintensiver Dienstleistungsunternehmungen. Dieses halbstandardisierte Verfahren gibt dem Interviewer zum einen eine gewisse Struktur vor, die eine der Forschungsfrage entsprechend zielgerichtete Befragung erst ermöglicht, lässt zum anderen aber noch Spielraum zur Vertiefung besonders relevant erscheinender Aspekte, 1354 was insbesondere mit Blick auf die idiosynkratischen Entwicklungsmuster einzelner Dienstleister unabdingbar für diese Arbeit erscheint. Der Auswahlprozess geeigneter Unternehmungen erfolgt dabei erstens auf Basis der in Kapitel 2 bereits vorgenommenen Charakterisierung wissensintensiver Dienstleister und zweitens mit Hilfe der Gründungserfolgsdefinitionen 1355 aus Abschnitt 4.1.1. Der Fokus der Untersuchung liegt dabei insbesondere auf originären Einzel- und Teamgründungen, 1356 die innerhalb des Zeitraums 1999-2003 gegründet worden sind. 1357 Der Zugang zu potentiellen jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen wurde dabei erstens durch Gespräche mit dem Geschäftsführer des Bremerhavener Innovations- und Gründerzentrums (Arno Zier) sowie mit dem Geschäftsführer des Technologiezentrums t.i.m.e.Port in Bremerhaven (Olaf Stammer) geschaffen. Zweitens wurden deutschlandweit alle Wirtschaftsjunioren per ‚interner’ E-Mail um Projektunterstützung gebeten. Den Zugang zu diesen Unternehmungen ermöglichte dabei die damalige Geschäftsführerin der Bremerhavener Wirtschaftsjunioren, Frau Christiane Johannsen. Die Interviews mit den Gründern fanden im November und Dezember 2007 vorwiegend in den Geschäftsräumen der jeweiligen Unternehmungen statt. Die durchschnittliche Dauer eines Interviews betrug zwei Stunden. Im Vorfeld erfolgten zwei Pretests zwecks Optimierung des Interviewleitfadens im Allgemeinen sowie der Validität der Fragestellungen im Besonderen. Die Struktur bzw. die Fragen des Inter-
1353
Yin (2003, S. 83) führt insgesamt sechs Quellen an, die die primäre und/oder sekundäre Basis für die Aufbereitung von Fallstudien stellen: „…documents, archival records, interviews, direct observation, participant-observation, and physical artefacts.” 1354 Vgl. Mayer 2004, S. 36. Ähnlich bei Yin 2003, S. 55. 1355 Von Gründungserfolg ist dann zu sprechen, wenn die Unternehmung eine Etablierung am Markt erreicht hat (fünf bis acht Jahre Bestandssicherung nach erfolgter Gründung) und die Ressourcenund Kompetenzbasis bzw. die noch zu deduzierenden Erfolgspotentiale und -faktoren des jungen wissensintensiven Dienstleisters auf die Entdeckung und Ausnutzung zukünftiger Markt- und Kundenpotentiale zielführend, das heißt unter effektiven sowie effizienten Gesichtspunkten, ausgerichtet sind. 1356 Siehe zur Auswahl ausschließlich originärer Einzel- und Teamgründungen die bereits geführte Diskussion in Abschnitt 2.3.2. 1357 Siehe zur detaillierten Darlegung der einzelnen Dienstleister (u.a. Branche, Standort, Anzahl der Mitarbeiter) Abschnitt 5.2.
Methodische Vorgehensweise
289
viewleitfadens 1358 wurden aus den bereits diskutierten Hypothesen dieser Arbeit abgeleitet, was insgesamt – wie bereits diskutiert – ein zielorientiertes Vorgehen innerhalb des Fallstudiendesigns erleichtert. Auch Yin konstatiert in diesem Zusammenhang: „Without such propositions, an investigator might be tempt to cover ‘everything’ which is impossible to do.” 1359 Ein besonderer Aspekt, der in der Literatur zum Teil heterogen diskutiert wird und hier gesondert aufzugreifen ist, befasst sich mit der benötigten ‚Fallanzahl’, um einigermaßen prognosefähige Entwicklungsmuster1360 ableiten zu können. Während Eisenhardt eine Fallanzahl von vier bis zehn vorschlägt, 1361 stellt Yin nicht explizit heraus, wie viele Fallstudien insgesamt notwendig sind, um valide Ergebnisse erzielen zu können. Vielmehr identifiziert Yin vier mögliche ‚Basistypen’ innerhalb des ‚case study design’, die, je nach Untersuchungsgegenstand, eine unterschiedliche Eignung hinsichtlich der Erfassung von komplexen Realphänomenen aufweisen (siehe Abbildung 33). Diese Systematisierung erscheint Yin zur Erlangung solider Forschungsergebnisse geeigneter als die bloße Festlegung einer benötigten Fallanzahl, da laut Yin „...any application of this sampling logic to case studies would be misplaced…“1362 Von diesen aus Abbildung 33 ersichtlichen Basistypen eignet sich insbesondere das ‚embedded single-case design’ 1363 zur Beantwortung der Forschungsfrage, da sich dieser Fallstudientyp nach Yin immer dann empfiehlt, wenn relevante (Einzel-)Fälle ausgewählt wurden, die vorher fest abgesteckte Teilbereiche (‚embedded unit of analysis’) untersuchen, um im Anschluss aus diesen Erkenntnisse fallübergreifende Muster zu bilden.1364 Die relevanten ‚Einzelfälle’ dieser Forschungsarbeit stellen dabei die acht zu analysierenden jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen dar, während sich die zu untersuchenden ‚embedded unit of analysis’ anhand der vier deduktiv abgeleiteten Erfolgspotentiale näher spezifizieren lassen.
1358
Der Interviewleitfaden findet sich im Anhang dieser Arbeit. Yin 2003, S. 23. Vgl. hierzu Abschnitt 5.1.1. 1361 Eisenhardt begründet dieses wie folgt (1989a, S. 545): „With fewer than 4 cases, it is often difficult to generate theory with much complexity, and its empirical grounding is likely to be unconvincing […]. With more than 10 cases, it quickly becomes difficult to cope with the complexity and volume of the data.” 1362 Yin 2003, S. 48. 1363 Vgl. ausführlich zu den vier ‚Fallstudienbasistypen’ die Ausführungen bei Yin 2003, S. 39ff. Rein logisch gesehen liegt es nahe, dass das in dieser Forschungsarbeit gewählte empirische Design dem ‚embedded multiple-case design’, aufgrund der (multiplen) acht Fälle, zuzurechnen ist. Yin (2003, S. 47) entgegnet dem allerdings wie folgt: „This is far different from a mistaken analogy in the past, which incorrectly considered multiple cases to be similar to the multiple respondents in a survey […] that is, followed a “sampling” logic. The methodological differences between these two views are revealed by the different rationales underlying the replication as opposed to sampling logics.” 1364 Vgl. Yin 2003, S. 40. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.1.1. 1359 1360
290
Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
single-case designs
CONTEXT holistic
CONTEXT
(multipleunit of analysis)
CONTEXT
CONTEXT
Case
Case
CONTEXT
CONTEXT
Case
Case
Case
(singleunit of analysis)
embedded
multiple-case designs
Case Embedded Unit of Analysis 1 Embedded Unit of Analysis 2
CONTEXT
CONTEXT
Case
Case
Embedded Unit of Analysis 1 Embedded Unit of Analysis 2
Embedded Unit of Analysis 1 Embedded Unit of Analysis 2
CONTEXT Case Embedded Unit of Analysis 1 Embedded Unit of Analysis 2
CONTEXT Case Embedded Unit of Analysis 1 Embedded Unit of Analysis 2
Abbildung 33: Basistypen des Fallstudiendesigns (Yin 2003, S. 40)
Insgesamt kann festgehalten werden, dass zur Gewinnung eines tieferen Einblicks acht Fallstudien in Form des ‚embedded single-case design’ ausreichen dürften, um ähnliche unternehmungsübergreifende Entwicklungsmuster zur ersten Untermauerung oder Verwerfung der theoretisch aufgestellten Hypothesen identifizieren zu können. 5.1.3
Grundsätzliche Vorüberlegungen zur Auswertung der Interviews und zur Qualitätssicherung beim ‚embedded single-case design’
Mit Blick auf die fallstudienartige Auswertung der halbstandardisierten Interviews stellt sich zunächst die Frage, in welcher Form das aus den jeweiligen Interviews hervorgehende und zum Teil nur schwer zu durchdringende Datenmaterial 1365 einer entsprechenden Analyse zwecks Überprüfung der aufgestellten Hypothesen, unter Wahrung der nachfolgend noch zu diskutierenden Qualitätssicherungsaspekte beim ‚case study design’, zugeführt werden sollte. Einen für diese Arbeit geeigneten Ansatz, das aus den Interviews resultierende komplexe Datenmaterial zielführend zu strukturieren und zu analysieren, bietet das 1365
Vgl. Yin 2003, S. 139.
Methodische Vorgehensweise
291
sog. ‚pattern matching’ an. 1366 Das ‚pattern matching’ stellt dabei die deduzierten Muster – in diesem Fall die Hypothesen – dem fallübergreifend empirisch festgestellten Muster1367 gegenüber, um eine Bestätigung oder Verwerfung dieser prognostizierten Entwicklungsmuster (Erfolgspotentiale und -faktoren junger wissensintensiver Dienstleister) herbeiführen zu können. 1368 Dabei werden in einem ersten Schritt die wesentlichen Kernaussagen der acht Gründer zu den einzelnen Themengebieten (siehe Interviewleitfaden) separat transkribiert, um dann in einem zweiten Schritt, diese Ergebnisse miteinander zu vergleichen sowie mittels fallübergreifender Muster zu verdichten. Alle Gespräche mit den Gründern wurden dabei mittels Tonbandgerät aufgezeichnet, was sich insbesondere für die Transkription als vorteilhaft erwies. Um insgesamt eine hohe Ergebnisqualität innerhalb des Fallstudiendesigns sicherzustellen, schlägt Yin vier Qualitätssicherungsmechanismen vor, die auch den eingangs erwähnten Vorurteilen an dem Fallstudiendesign im Allgemeinen entgegenwirken und deshalb auch in dieser Forschungsarbeit Beachtung finden sollen:1369 - ‚construct validity’, - ‚internal validity’ und ‚external validity’, - ‚reliability’. Construct validity: Bei diesem Qualitätssicherungsaspekt sind möglichst objektive und somit nachprüfbare Fallstudienergebnisse zu gewährleisten, was eine subjektiv geleitete Datenerhebung und Interpretation seitens des Forschers zwar nicht ausschließt, allerdings diese dann für einen außenstehenden Dritten nachvollziehbar dargelegt werden muss. Um eine hohe Konstruktvalidität zu ermöglichen, sollten dabei erstens die (geplanten) zu erhebenden Daten einen engen Bezug zur Forschungsfrage aufweisen. Zweitens sollten die einzelnen Schritte bei der Fallstudienerhebung, das heißt von der Forschungsfrage hin zur Operationalisierung hierfür relevanter Themengebiete über die detaillierte Darlegung der einzelnen Fallstudien bis letztendlich zur Analyse und Interpretation der Ergebnisse, plausibel dargelegt und argumentiert werden. Drittens kann mittels einer kritischen Diskussion der ausgewerteten Fallstudienergebnisse mit anderen ‚Experten’ auf diesem Gebiet und/oder mit dem Interviewten selbst die Konstruktvalidität nochmals wesentlich erhöht werden. 1370 Mit Blick auf diese Forschungsarbeit decken sich die Maßnahmen der ersten beiden Punkte mit dem Vorgehen dieser Forschungsarbeit, zumal die deduzierten Hypothe1366
Vgl. Yin 2003, S. 116ff. Vgl. hierzu auch den Abschnitt 5.1.1 und die dort geführte Diskussion um die sog. Entwicklungsmuster. 1368 Vgl. Yin 2003, S. 116. 1369 Vgl. Yin 2003, S. 34. 1370 Vgl. hierzu ausführlich die Argumentation bei Yin 2003, S. 35f. und S. 105. 1367
292
Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
sen die Grundlage für den Interviewleitfaden bzw. dessen zielführende Operationalisierung bilden. Zudem wurden die Gründer mit dem analysierten Datenmaterial ihrer ‚eigenen’ Fallstudie konfrontiert, 1371 um auch bei diesem Punkt subjektive und nicht nachvollziehbare Ergebnisse möglichst zu eliminieren. Ferner wurde bei der Fallstudienaufbereitung darauf Wert gelegt, möglichst viele aussagekräftige Zitate des Gründers zu verwenden, um hierdurch ‚ungefiltert’ und damit weniger abstrakt die Realität unternehmerischen Denkens und Handelns herausstellen zu können, zumal durch den zum Teil hohen impliziten Charakter der empirisch zu analysierenden Erfolgspotentiale, insbesondere mit Blick auf die Entrepreneur’s Logic und die organisationale Wissens- und Kompetenzbasis, eine ausschließlich indirekte Wiedergabe des Interviews die Gefahr einer Verwässerung des Gesagten erhöhen würde. Internal und external validity: Die interne Validität soll ermöglichen, dass eine hohe innere Logik hinsichtlich der Datenanalyse und der daraus resultierenden Ergebnisse gewährleistet wird, das heißt es werden mit Blick auf die untersuchten Fälle plausible und nachvollziehbare Ursache-Wirkungsbeziehungen abgeleitet. Die externe Validität soll hingegen gewährleisten, dass die auf Basis einzelner Fälle verdichteten Kausalzusammenhänge mittels ‚Mustervoraussagen’ auch auf andere Fälle übertragbar sind. 1372 Die interne Validität innerhalb dieser Arbeit wird dabei vor allem durch das bereits diskutierte ‚pattern matching’ herbeigeführt, da die abgeleiteten Kausalzusammenhänge in Form von Hypothesen nur weiterverfolgt werden, wenn diese bei den erhobenen Fallstudien auch tatsächlich feststellbar sind. Die externe Validität wird ebenfalls durch das theoriegeleitete Vorgehen dieser Arbeit positiv beeinflusst, da sich durch die deduktive Vorgehensweise am ehesten allgemeinverbindliche Wirkungsmuster ableiten lassen. 1373 Zudem ist davon auszugehen, dass durch acht Fallstudien bereits fallübergreifende Muster gebildet werden können. Reliability: Dieses Qualitätsmerkmal innerhalb des Fallstudiendesigns besagt, dass bei Wiederholung der Fallstudien mit gleicher Vorgehensweise (Fallstudiendesign, Durchführung und Analyse der Daten) – auch bei Erhebung durch einen Dritten – sich ähnliche ‚Mustervoraussagen’ herausbilden sollten. 1374 Dies wird in dieser Arbeit dahingehend gewährleistet, dass hier explizit und detailliert auf die einzelnen Schritte der empirischen Erhebung eingegangen wird, so dass es auch einem außenstehenden Dritten möglich wäre, eine zumindest diesem Design sehr nahe kommende Erhebung bei jungen wissensintensiven Dienstleistern durch1371
Von sechs der acht Befragten erhielt der Interviewer daraufhin ein Feedback. Vgl. Yin 2003, S. 36f. 1373 Vgl. zu den Maßnahmen zwecks Erhöhung der internen und externen Validität Yin 2003, S. 34. 1374 Vgl. Yin 2003, S. 37ff. 1372
293
Fallstudienartige Aufbereitung der Interviewergebnisse
zuführen. Eine Garantie, dass sich hierbei ähnliche ‚Mustervoraussagen’ herausbilden werden, ist dieses allerdings nicht.1375 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass durch die für diese Arbeit zu konstatierende Einhaltung der diskutierten Qualitätssicherungsmechanismen, die Güte fallstudienartigen Forschens positiv beeinflusst wird. Dieses sollte sich dann insbesondere auch positiv auf die Qualität der Festigung bzw. kritischen Hinterfragung bereits aufgestellter Hypothesen auswirken. 5.2
Fallstudienartige Aufbereitung der Interviewergebnisse
Im folgenden Abschnitt werden nun die Ergebnisse aus den acht Interviews im Einzelnen dargelegt. Nachstehende Tabelle 8 vermittelt einen ersten Überblick der untersuchten jungen wissensintensiven Dienstleister. Unternehmung
Branche
Gesprächspartner
Ort/Datum
Gründungsjahr
Geerds Unternehmensberatung
UnternehmensBeratung
Arno Geerds
Ottersberg bei Bremen/ 08.11.2007
2001
FIELAX Gesellschaft für wissenschaftliche Datenverarbeitung mbH
Wissenschaftlichtechnische Dienstleistung
Dr. Regina Usbeck
Bremerhaven/ 13.11.2007
2002
i-ventions Softwareentwicklung GmbH
IT-Dienstleistung
Nicholas Ströhlein
Bremerhaven/ 17.11.2007
2001
CI-Gate Development & Consulting GmbH
IT-Dienstleistung
Kim Sancken
Bremerhaven/ 20.11.2007
2003
Werbedienstleistung
Peter Müller
Hamburg/ 29.11.2007
1999
KM Networks GmbH
Unternehmensberatung
Katja Mayer
Jesteburg bei Hamburg/ 01.12.2007
1999
Unternehmens-beratung 1377 ABC
UnternehmensBerating
Peter Meier
Frankfurt/ 09.12.2007
2003
Transcultural Process – Monika Bartelt
Unternehmensberatung
Monika Bartelt
Berlin/ 11.12.2007
2002
Brand Design Agentur XYZ
Tabelle 8:
1375
1376
Überblick der untersuchten jungen wissensintensiven Dienstleister
Die Wahrscheinlichkeit hierfür wird aber durch eine hohe externe Validität erhöht. Die Firma und der Name des Interviewpartners wurden anonymisiert. 1377 Die Firma und der Name des Interviewpartners wurden anonymisiert. 1376
294
Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
Mit Blick auf das weit gefächerte Spektrum wissensintensiver Dienstleistungen wird zudem ersichtlich, dass sowohl technische als auch nicht-technische Dienstleister betrachtet werden, um zumindest teilweise der Vielfalt dieser Venture-Art 1378 nachzukommen. 5.2.1
Fallstudie A: Geerds Unternehmensberatung
Die von Arno Geerds (38 Jahre alt) im Jahr 2001 gegründete Geerds Unternehmensberatung ist spezialisiert auf die Bereiche (1) Existenzgründungen/Unternehmungsaufbau, (2) Unternehmungssanierungen, (3) Unternehmungsnachfolge und (4) Unternehmungen in der Insolvenz. Die beiden letztgenannten Bereiche haben sich dabei aus den Geschäftsfeldern (1) und (2) heraus entwickelt und werden seit 2005 vermehrt verfolgt. Zudem hat die Gründerperson im ersten Gründungsjahr noch Spezialberatung im Bereich Windenergie angeboten, aus denen er sich dann aber aus Gründen einer zu geringen Rentabilität zurückgezogen hat. Das Leistungsspektrum innerhalb der oben angeführten Geschäftsfelder umfasst sowohl betriebs- als auch finanzwirtschaftliche Beratungen. Zudem werden auf Wunsch zusätzlich Seminare und Vorträge in diesen Beratungsfeldern durchgeführt. Die Kunden der Geerds Unternehmensberatung sind kleine und mittlere Unternehmungen (KMU) aller Branchen mit bis zu 150 Mitarbeitern und dabei vorwiegend in Bremen (ca. 60%) sowie im nördlichen Einzugsgebiet Bremens (ca. 40%) ansässig. Damit verfolgt die Geerds Unternehmensberatung eine Nischenstrategie, die anhand bereits dargelegter regionaler, fachlicher und kundengrößenspezifischer Faktoren ihre Konkretisierung erfährt. Die Anzahl der Kunden ist im Zeitverlauf nur leicht angestiegen, da der Gründer an seine personellen Kapazitätsgrenzen angelangt ist (siehe zu den Gründen noch detailliert den nachfolgenden Abschnitt). Derzeit beschäftigt die Gründerperson eine Mitarbeiterin. Operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic Der Gründer hat nach dem Abitur eine Ausbildung zum Bankkaufmann absolviert. Nach seiner Ausbildung blieb er der Bankenbranche treu und schloss 1994 die Fortbildung zum Betriebswirt ab. Die Gründerperson sammelte bis zum Eintritt in die Selbstständigkeit mehrjährige Erfahrungen u.a. als Abwickler und Sanierer von Großkreditengagements sowie Firmenkundenbetreuer, wo er zusätzlich für die Projektfinanzierung erneuerbarer Energien zuständig war. Zudem war der Gründer als kaufmännischer Leiter bei einer in Norddeutschland ansässigen Windenergieunternehmung tätig. 1378
Siehe hierzu auch das dargelegte Klassifizierungsschema des Statistischen Bundesamts in Abschnitt 1.1.
Fallstudienartige Aufbereitung der Interviewergebnisse
295
Bereits während seiner Tätigkeit im Bankensektor spielte der Gründer mit dem Gedanken, sich selbstständig zu machen. „Da war eigentlich permanent die Idee, sich selbstständig machen. Nur wusste ich tatsächlich nicht mit was.“ Der Gründerperson war allerdings aus seinen eigenen Berufserfahrungen, aber auch über persönliche Kontakte, die zum Teil in die Unternehmensberatungsbranche reichten, schon länger bekannt, dass es nur wenige versierte betriebs- und finanzwirtschaftliche Berater in den Bereichen ‚Existenzgründung’ und ‚Unternehmungssanierung’ in Bremen und Umgebung gab. Zudem war sich der Gründer aufgrund seines im Zeitverlauf aufgebauten Erfahrungswissens sicher, dass er sich in dieser Marktnische gut positionieren kann. Als ursächlichen Faktor, der letztlich zur Gründung führte, nennt die Gründerperson die gute Abfindungsregelung mit seinem letzten Arbeitgeber, die ihm in den ersten sechs Monaten der Gründungsphase ein gutes finanzielles Polster verschaffte. Mit Blick auf die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit seines Leistungsangebots bzw. seiner Unternehmung als solches versucht die Gründerperson seit dem Gründungsjahr, dieses kontinuierlich – insbesondere mittels seiner eigenen Branchenerfahrungen – zu hinterfragen. „Ich stelle mich selber immer wieder in Frage. Ist das, was ich mache gut, ist es marktgerecht bzw. ist es das, was ich [selber] als Kunde in so einer Situation erwarten würde.“ Diese kritische Reflexion hat insbesondere zu einer Erweiterung der Erfahrungswissensbreite und -tiefe beigetragen, um den erkannten zukünftigen Branchenanforderungen gerecht werden zu können. So hat er sich u.a in der Hinsicht weiterentwickelt, dass er nach ca. vier Jahren in der Lage war, seine Geschäftsfelder ‚Existenzgründung’ und ‚Unternehmungssanierung’ noch um die Bereiche ‚Unternehmungsnachfolge’ und ‚Unternehmung in der Insolvenz’ zu ergänzen. Mit Blick auf die zukünftigen Anforderungen stellt die Gründerperson in diesem Zusammenhang für seine Unternehmung zusammenfassend fest: „Bezogen auf mein Unternehmen habe ich eine Marktlücke gefunden. Das merke ich an der Nachfrage und daran, dass ich mir inzwischen relativ wenig Sorgen mache. Für betriebswirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Beratung wird immer Bedarf sein. Da muss ich nur schauen, dass ich auf dem Stand der Zeit bleibe.“ Zurzeit hat der Gründer ein Studium der Mediation an der Universität Bremen aufgenommen, um sich auch im Bereich der sog. ‚Soft Skills’ weiterzuentwickeln. Bei der Umsetzung seiner Geschäftsidee mittels Aufbau einer leistungsfähigen Unternehmung profitierte der Gründer ebenfalls von seiner bisherigen beruflichen Erfahrung, da er sich hier einen umfassenden Fundus an betriebswirtschaftlichem Knowhow aneignen konnte. So eruiert die Gründerperson u.a. ganz bewusst, welchen Einfluss bspw. die Neueinstellung eines Mitarbeiters auf seine zukünftige Liquiditätssi-
296
Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
tuation oder auf die internen Unternehmungsabläufe nehmen wird. Rückbetrachtend misst der Gründer dem ihm damals und heute zur Verfügung stehenden betriebswirtschaftlichen Know-how, insbesondere aufgrund der hohen Diskontinuitäten in den ersten Gründungsjahren, eine hohe Bedeutung bei. „Ich denke, wenn ich das betriebswirtschaftliche Know-how nicht gehabt hätte, dann würde es mich inzwischen nicht mehr geben.“ Operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis Die intraorganisationale Wissensbasis der Geerds Unternehmensberatung wird, neben einer Mitarbeiterin, die ebenfalls über Erfahrungen in der Bankenbranche verfügt, zum größten Teil durch das Erfahrungswissen des Gründers selbst repräsentiert. Die Gründerperson beklagt dabei, dass es unheimlich schwer sei, qualifiziertes Personal mit einer entsprechenden hohen Erfahrungsbreite und -tiefe, welche zur Erbringung einer wettbewerbsfähigen Dienstleistung in seinem Marktsegment unabdingbar sei, zu finden. Neben einer hohen sozialen Kompetenz, einer gut ausgeprägten Team- und Kommunikationsfähigkeit sowie Erfahrungen im Umgang mit Kunden und ihren individuellen Problemen müssen die Mitarbeiter insbesondere über „…entsprechend unseres Fachbereichs ausgeprägtes betriebswirtschaftliches Knowhow verfügen, müssen sich aber auch im finanzwirtschaftlichen Bereich zu Hause fühlen, […] also BWAs sowie Bilanzen lesen, analysieren und interpretieren können. Das ist Grundvoraussetzung.“ Der Gründer versucht seit 2003 permanent, an qualifizierte Mitarbeiter zu gelangen, um seine intraorganisationale Wissensbasis zu erweitern bzw. unternehmungsintern zu wachsen. Leider stellte sich nach der Einstellung neuer Mitarbeiter in den meisten Fällen heraus, dass diese den kundenspezifischen Anforderungen nicht gerecht wurden, wobei die Gründerperson mit Blick auf diesen Missstand insgesamt anführt: „Ich komme ohne Mitarbeiter eigentlich nicht mehr aus, denn ich habe zeitweise zuviel Geschäft hier.“ Die Wunschvorstellung des Gründers wäre dabei, neben einer Sekretärin drei weitere Berater einzustellen, die erstens das zur Bearbeitung der derzeitigen Geschäftsfelder notwendige Basiswissen mitbringen und zweitens über zusätzliches branchen- und/oder fachspezifisches Wissen, wie bspw. Know-how im Marketingbereich, verfügen, um letztlich die Wissensbasis und somit auch die Geschäftsfelder kontinuierlich weiterzuentwickeln. Kundenanfragen, die die Geerds Unternehmensberatung aufgrund ihrer dargelegten personellen Kapazitätsrestriktionen derzeit nicht zeitnah abarbeiten kann, werden an Netzwerkpartner, die aus Sicht des Gründers das Problem des Kunden zu deren Zufriedenheit lösen können, weitervermittelt.
Fallstudienartige Aufbereitung der Interviewergebnisse
297
Die Einstellung von qualifizierten Mitarbeitern ist für den Befragten aber nicht nur aus kapazitativen Gründen wichtig, sondern auch dahingehend, um sich wissenstechnisch austauschen zu können bzw. voneinander zu lernen. Die Kundenaufträge, insbesondere die Sanierungsfälle, sind im Zeitverlauf immer komplexer, aber auch größer geworden, so dass nur durch den Erfahrungsaustausch kundengerechte Problemlösungen gefunden werden können. Diesen fehlenden unternehmungsinternen Erfahrungsaustausch versucht die Gründerperson über seine Netzwerkpartner zu kompensieren. „Das ergänzende Wissen, das ich so gerne um mich hätte, beziehe ich von außen über Netzwerkpartner.“ Über das Programm ‚Microsoft Outlook’ hat der Gründer alle wichtigen ‚Ansprechpartner’ systematisiert, auf die er bei eigenen Wissensrestriktionen oder bei Diskussionsbedarf zielorientiert zurückgreift. Diese Netzwerkkontakte gehen insbesondere auf vorangegangene abgearbeitete Kundenaufträge zurück, an denen noch andere Dienstleister, wie z.B. Steuerberater oder Rechtsanwälte, beteiligt waren und bei denen die Gründerperson festgestellt hat, dass diese Personen über ein für seinen Geschäftszweck qualitativ hochwertiges Erfahrungswissen verfügen. „Wenn der Kunde keinen guten Steuerberater hat, dann hole ich einen aus meinem Netzwerk dazu.“ Zudem zieht die Geerds Unternehmensberatung bei Kundenaufträgen, wie z.B. bei Unternehmungsnachfolgeregelungen, wo es nicht nur auf finanzwirtschaftliche Fakten ankommt, sondern auch auf die menschlich-emotionalen Aspekte, wie bspw. im Zuge eines angestrebten Veränderungsmanagements, eine auf diesem Gebiet spezialisierte Netzwerkpartnerin hinzu, um auch diese Kunden umfassend beraten bzw. deren Probleme lösen zu können. Insgesamt stellt der Gründer fest, dass in seiner Unternehmung ein enormer Leistungsqualitätszuwachs seit der Gründung in 2001 festzustellen ist, da das Wissen und insbesondere das Erfahrungswissen mit jedem Kundenauftrag (aufgrund von Lerneffekten) inhaltlich breiter und tiefer geworden ist. Diese Weiterentwicklung war und ist für die Geerds Unternehmensberatung unabdingbar, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. „Das Wissen spielt eine entscheidende Rolle. Es ist zudem enorm wichtig, die Bereitschaft dafür aufzubringen, immer mehr dazuzulernen.“ Operative und strategische Flexibilität des Kundenintegrationsprozesses Bezug nehmend auf den Kundenintegrationsprozess kann – auch mit Blick auf den vorangegangenen Abschnitt – festgestellt werden, dass die Geerds Unternehmensberatung relevantes Wissen darüber besitzt, mit welchen finanz- und betriebswirtschaftlichen Problemen ihre (potentiellen) Kunden branchenübergreifend in der Regel konfrontiert sind, welches dann auch die Basis für das vom Gründer angestoßene zielorientierte Management der interorganisationalen Wissensbasis legt bzw. bis dato gelegt hat. Diese kontinuierliche Weiterentwicklung der Wissensbasis hat auch dazu
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Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
geführt, dass die Dienstleistungserstellungsprozesse im Zeitverlauf insgesamt professioneller geworden sind. Die Abfolge eines Problemlösungsprozesses kann bei der Geerds Unternehmensberatung wie folgt stichpunktartig skizziert werden: (1) kostenfreies Vorgespräch zwecks Beratungsbedarfsermittlung sowie Zusendung eines Beratungsangebots, (2) Auflistung/Darlegung benötigter Unterlagen/Informationen seitens des Kunden, (3) detaillierte Analyse der Kundenprobleme sowie Problemeingrenzung/Ursachenforschung, (4) Problembearbeitung und Lösungsvorschläge, (5) Entscheidung des Kunden für eine Alternative, (6) ggfs. Begleitung der vorgeschlagenen Umsetzungsmaßnahmen (bei ca. 40% aller Fälle). Je nach Komplexität des Kundenproblems ist ein unterschiedlicher Informationsbedarf bzw. eine Einbindung des Kunden erforderlich, wobei die Integration des Kunden bis zu einem gewissen Grad bei jedem Auftrag unabdingbare Voraussetzung ist, um kundengerechte Lösungsansätze auszuarbeiten. „Irgendwann kommt der Punkt, wo wir mit dem Kunden diverse Fragen diskutieren, entweder vor Ort oder am Telefon. Sehr häufig geht es dabei um Ursachenforschung. Wir beteiligen den Kunden an diesem Prozess.“ Dabei nehmen im Einzelfall die jeweiligen kundenseitigen Unternehmungsziele/ -strategien sowie die Erwartungen (kundenseitige Logik) an die Geerds Unternehmensberatung zur Erbringung einer maßgeschneiderten Lösung eine übergeordnete Rolle ein, da auf diesen kundenspezifischen Faktoren letztlich die Beratung ansetzt. Diese kundenseitigen Unternehmungsziele/-strategien sowie Erwartungen werden im Laufe des Beratungsprozesses – vor allem bei Erstberatungen – durch systematische Kundeneinbindung in die Dienstleistungserstellung nach und nach erschlossen. Zudem legt die Geerds Unternehmensberatung sehr großen Wert darauf, dem Kunden die Problemlösungsprozesse so transparent wie irgend möglich aufzuzeigen, da „…man die Dienstleistung nur ganz schwer nachvollziehen kann. […] Transparenz ist sehr wichtig, weil sich die meisten Kunden in einer Situation befinden, in welcher sie selber gar nicht wissen, was jetzt zu tun ist. Wenn wir den Kunden in diesem Nebel lassen, dann tun wir uns selber keinen Gefallen damit, weil uns der Kunde nur weiterempfehlen wird, wenn er letztendlich verstanden hat, was wir gemacht haben.“ Die Gründerperson hat schon in seiner Angestelltenzeit sehr großen Wert auf eine hohe kundenseitige Prozesstransparenz gelegt. Allerdings ist auch hier eine Professionalisierung seit dem Gründungsjahr zu konstatieren: „Was sich entwickelt hat ist, dass durch die Aufträge, dadurch dass diese größer, umfangreicher, komplexer werden, auch die Anforderungen an diese Transparenz steigt.“ Diese Transparenz erlaubt es der Geerds Unternehmensberatung, den Kunden problembezogen in den Leistungs-
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erstellungsprozess einzubinden und ein wettbewerbsfähiges Ergebnis zu erzielen. „Grundsätzlich wirkt es sich so aus, dass, wenn der Kunde weiß, wofür wir die Informationen brauchen, seine Bereitschaft, uns zuzuarbeiten, deutlich höher ist. […] Bei größeren Fällen haben wir zum Teil zehn bis zwölf […-Ordner…] mit Informationen, die wir für unseren Job brauchen. Erhalten wir diese Informationen nicht, dann fehlt uns die Basis für unseren Auftrag.“ Nimmt der Kunde trotz der hohen Prozesstransparenz die von ihm zu erfüllenden ‚Kundenrollen’ nicht wahr, dann führt dieses in der Regel dazu, dass das Leistungsergebnis mit Qualitätsdefiziten einhergeht, ja sogar bspw. angestoßene Sanierungsprozesse zu scheitern drohen, was sich letztlich dann auch auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Einen entscheidenden Punkt sieht der Gründer ferner in der Aufbereitung und Darlegung von Teil- und/oder Endergebnissen für den Kunden (Wissensdiffusion), da sich die jeweilige Ausprägungsgüte dieses Wissensdiffusionprozesses erheblich auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. „Ich lege es darauf an, dass ich mein Know-how so vermittle, dass der Kunde damit später noch arbeiten kann. Er bekommt somit von mir eine Grundlage, um gegebenenfalls darauf aufzubauen und dieses Wissen noch weiterzuentwickeln.“ Zudem steigt hier die Wahrscheinlichkeit, Folgeaufträge zu erhalten. Neben der gemeinsamen Besprechung der Prozessergebnisse mit dem Kunden werden diese zusammenfassend in einem Beratungsbericht, der dem Kunden ausgehändigt wird, festgehalten. Operative und strategische Gestaltung ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten Zum Gründungszeitpunkt im Jahr 2001 hatte der Gründer aufgrund seiner beruflichen Vergangenheit bereits einen hohen Bekanntheitsgrad in Bremen und dem Bremer Umland erlangt. „Am Bankplatz Bremen hatte ich sehr viele Kontakte. Auch bei den öffentlichen Förderstellen war mein Name bekannt: Bei der Bürgschaftsbank, beim Wirtschaftsressort, beim RKW Bremen. Ohne diese Kontakte hätte das nicht geklappt.“ Als einzige Werbemaßnahme wurden in 2001 lediglich die ‚alten’ Geschäftskontakte postalisch oder telefonisch über die Gründung mit dem entsprechenden Leistungsportfolio in Kenntnis gesetzt. Allerdings ließ der erste kleinere Auftrag (ein Schulungstag in einem Kreditinstitut zum Thema Windenergiefinanzierung) rund fünf Monate auf sich warten; der Auftrag kam zudem eher per Zufall auf einer Veranstaltung der Wirtschaftsjunioren zustande. Als wesentlichen Grund dafür, dass der erste Auftrag solange auf sich warten ließ, sieht der Gründer insbesondere darin, dass innerhalb der Unternehmensberaterbranche sehr viele ‚schwarze Schafe’ ihr Unwesen treiben. „…da muss man sich erst einmal freischwimmen…“
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Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
In den darauf folgenden Monaten verdreifachte sich jeweils das Auftragsvolumen, da nach und nach die angeschriebenen Kontakte Aufträge erteilten. Insbesondere durch die RKW Bremen GmbH 1379 erhielt die Geerds Unternehmensberatung nun vermehrt Aufträge – erst kleinere und dann größere Fälle –, da die Mitarbeiter und Kunden der RKW Bremen GmbH mit der Beraterleistung des Gründers sehr zufrieden waren. Ende 2002 stieß der Gründer aufgrund der guten Auftragslage erstmals an seine eigenen Kapazitätsgrenzen. Seit diesem Zeitpunkt strebt er die bereits angeführte Erweiterung der Mitarbeiterbasis an. Zudem ist festzustellen, dass die Geerds Unternehmensberatung zunehmend auch von Weiterempfehlungen (1) zufriedener Kunden und (2) durch Steuerberater, Rechtsanwälte und Banken, mit denen bereits gemeinsam individuelle Kundenlösungen ausgearbeitet wurden, profitiert. „Je mehr gute Jobs man erbringt, desto größer wird der Bekanntheitsgrad und umso interessanter werden die Anfragen.“ Durch die abgelieferte hohe Leistungsqualität und durch bereits in 2001 vorhandene berufliche Kontakte in dem unternehmerischen Betätigungsfeld des Gründers war es der Geerds Unternehmensberatung somit möglich, sich eine hohe Reputation im Zeitverlauf aufzubauen. Die von einer hohen Reputation ausgehende positive Wirkung beschreibt die Gründerperson für seine Unternehmung abschließend wie folgt: „Inzwischen rufen Unternehmer an und ich weiß nicht, woher die meinen Namen haben.“ 5.2.2
Fallstudie B: FIELAX Gesellschaft für wissenschaftliche Datenverarbeitung mbH 1380
Die FIELAX Gesellschaft für wissenschaftliche Datenverarbeitung mbH mit Sitz in Bremerhaven wurde im Jahr 2002 gemeinsam von Dr. Regina Usbeck (Physikerin), Dr. Johannes Rogenhagen (Geophysiker), Dipl.-Ing. Peter Gerchow (Informatiker), Dr. Jörg Hofmann (Meteorologe) und der Reederei Laeisz gegründet und bietet wissenschaftlich-technische Dienstleistungen für u.a. Forschung und Schifffahrt an. Neben der Planung, Durchführung und Auswertung von Messkampagnen – je nach Kundenbedarf auch teilweise unter Einsatz sog. ROVs (remotely operated vehic-
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Die RKW Bremen GmbH unterstützt insbesondere kleine und mittlere Unternehmungen (KMU) aus Bremen und dem Bremer Umland bei der Ausarbeitung und Umsetzung von Maßnahmen zwecks Unternehmungsweiterentwicklung und der Aufrechterhaltung von Wettbewerbsfähigkeit. Die RKW Bremen GmbH ist damit ein zentraler Anlaufpunkt für kleine und mittlere Unternehmungen, die betriebswirtschaftliche Beratung in Anspruch nehmen möchten bzw. auf Anraten ihrer Hausbank in Anspruch nehmen müssen, wobei die RKW Bremen GmbH auf einen Pool externer Unternehmungsberater zurückgreift, um den individuellen Beratungsbedarf der Kunden abdecken zu können. 1380 Das Interview wurde mit Dr. Regina Usbeck (39 Jahre alt) geführt.
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les) 1381 – auf bekannten Forschungsschiffen, wie bspw. der ‚Polarstern’, und anderen Messstationen, ist die FIELAX zudem auf das wissenschaftliche Datenmanagement spezialisiert. Hierbei werden je nach individuellem Kundenwunsch wissenschaftliche Datensätze u.a. visualisiert oder in datenbankkompatible Formate umgewandelt. Als Beispiel hierfür sei die Transformation von Rohdaten einer Vermessung bathymetrische Kartenwerke in konventionelle Grafikformate angeführt. Zudem übernimmt die FIELAX für ihre Kunden den Aufbau, die Betreuung und die Wartung der sich auf dem jeweils vom Kunden angemieteten Forschungsschiff befindenden wissenschaftlichen Geräte sowie IT-Systeme. Ferner bietet die FIELAX (Meeres-)Wärmestrommessungen mittels einer von ihr eigens in Zusammenarbeit mit der Universität Bremen entwickelten Wärmestromsonde an. Das Kundenspektrum der FIELAX umfasst sowohl wissenschaftliche Forschungseinrichtungen als auch Unternehmungen, zum Teil international tätig, wie u.a. Betreiber von Forschungsschiffen sowie Offshore-Projektentwickler, wobei zu konstatieren ist, dass das unternehmungsnahe Geschäft im Zeitverlauf eine immer stärkere Bedeutung für die FIELAX eingenommen hat bzw. in 2007 einnimmt (ca. 30% des Umsatzes). 1382 Derzeit beschäftigt die FIELAX 30 Mitarbeiter. Gestartet ist die Dienstleistungsunternehmung in 2002 mit 13 Mitarbeitern. Operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic Dr. Regina Usbeck hat nach dem Abitur zunächst mit einem Studium der Biologie begonnen, sich dann aber letztendlich doch für ein Studium der Physik entschieden, welches sie im Jahr 1995 erfolgreich abschloss. Während ihres Studiums war sie ein Jahr (1992/1993) am Stockholmer Institut für optische Forschung tätig und konnte hier erste Berufserfahrungen sammeln. Von 1996-2002 war die Gründerin dann am Alfred-Wegener-Institut für Polar- und Meeresforschung (AWI) tätig, wo sie 1999 ihre Promotion ablegte und sich insbesondere Erfahrungen im Bereich der Geowissenschaften aufbauen konnte. Schon während ihrer Promotionszeit konnte sie – mehr als es damals normalerweise für Doktoranden üblich war – auf sieben Monate Erfahrungen auf bzw. mit Forschungsschiffen zurückblicken. „Also am AWI ist es so: Wenn man Platz auf dem Schiff und etwas Sinnvolles zu tun hat, dann dürfen die 1381
ROVs sind ferngesteuerte Unterwasserboote, die aufgrund ihrer technischen Ausstattung in der Lage sind, Unterwasserarbeiten auszuführen. Dieses reicht von Online-Unterwasserbildern bis hin zu schweren Konstruktionsarbeiten (z.B. Pipelinebau). Die ROVs werden sowohl von der Wissenschaft als auch von Unternehmungen eingesetzt. 1382 Damit gehört die FIELAX mit Blick auf die für diese Arbeit geltende Spezifizierung wissensintensiver Dienstleistungsunternehmungen zwar nicht zu den ‚reinen’ unternehmungsnahen Dienstleistern, es ist aber, auch um ein möglichst breites Spektrum wissensintensiver Service-Ventures erfassen zu können, trotzdem sinnvoll, einen praktischen Fall zwecks Untermauerung der Hypothesen aus diesem Marktsegment aufzuarbeiten.
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Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
Doktoranden da mal mitfahren. Dann habe ich mich offensichtlich so geschickt angestellt, dass die anderen mich auch mal mithaben wollten […], und da habe ich schon gemerkt, ich verstehe, mit den Technikern zu sprechen, und ich verstehe, was die Wissenschaftler wollen.“ Als Grund hierfür führt die Gründerperson an, dass sie technisch schon immer sehr interessiert gewesen sei und dass sie theoretische Aspekte an der Normalität des ‚technischen Alltags’ reflektiert hat. „…habe [mich] dann auch, als ich für meine theoretische Physikprüfung gelernt habe, [an…] KfzMechanikern [reflektiert], mit denen ich mich mal einfach darüber unterhalten habe.“ Aus diesen Erfahrungen heraus entstand auch die Gründungsidee, die insbesondere auf die Schnittlegung bzw. auf die Erzielung von Synergieeffekten zwischen Technikern und Wissenschaftlern bei der Lösung kundenseitiger Probleme abstellt und hinter denen sich aus Sicht der Gründer, die sich schon von mehreren Forschungsexpeditionen her kannten, ein erhebliches Marktpotential verbirgt. „…ich hätte [nach Auslaufen meines Vertrages beim AWI in 2002] natürlich jetzt irgendwo anders hingehen können. Aber in der Zeit beim AWI von 1996-2002 hat sich mir und nicht nur mir gezeigt, dass wirklich diese Schnittstelle zwischen eben den Wissenschaftlern und Technikern fehlt […] und dass diese Schnittstelle schwierig ist, das haben wir schon die ganze Zeit gesehen […], und dann haben wir eigentlich auf einer Polarsternreise besprochen, dass wir das einfach versuchen wollen.“ Die bis dato gesammelten Erfahrungen waren also ausschlaggebend bzw. der Auslöser (siehe hierzu die Diskussion um die ‚Entrepreneur’s Logic in Abschnitt 4.4.4.1) für den erfolgreichen Eintritt in die Selbstständigkeit (unternehmerische Handlung). Um aktuelle und zukünftige Marktanforderungen – auch mit Blick auf den weiteren Entwicklungsverlauf der FIELAX – zu erkennen und zu erfüllen, sind laut der Gründerperson die täglich gemachten (Branchen-)Erfahrungen von entscheidender Bedeutung, wobei hier vor allem die persönlichen (Netzwerk-)Kontakte bzw. der persönliche Austausch eine übergeordnete Rolle einnehmen. Hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Konkretisierung (‚Probe-Variation’) und Umsetzung der Gründungsidee haben die Gründerpersonen, die alle über kein betriebswirtschaftliches Know-how zu diesem Zeitpunkt verfügten, eine Gründungsberatung über die RKW Bremen GmbH zwecks Erstellung eines Businessplans in Anspruch genommen. Zudem wird die FIELAX vor allem auch nach der Gründung bis heute mit dem notwendigen betriebswirtschaftlichen Know-how durch die Reederei Laeisz versorgt. Die Flexibilität der Entrepreneur’s Logic der Gründerpersonen im betriebswirtschaftlichen Bereich (‚Organisation Concept’) wurde bzw. wird somit im Wesentlichen durch Einbezug externer Erfahrungen erhöht. „Wir haben das große Glück, dass wir die Reederei Laeisz als Miteigentümer haben, die einiges für uns
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machen. Die machen die komplette Buchführung und die komplette Lohnbuchhaltung. Da haben wir einen Riesen-Background, auf den wir zurückgreifen können […], sonst hätten wir natürlich nicht gewusst, wie man das alles macht.“ Operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis Der Mitarbeiterstamm der FIELAX besteht jeweils zur Hälfte aus Ingenieuren/Technikern und Wissenschaftlern unterschiedlichster Fachrichtungen, die insgesamt die Bereiche Physik, Geophysik, Chemie, Biologie, Mathematik, Meteorologie, Hydrografie, Informatik und Elektronik abzudecken in der Lage sind, wovon aufgrund bestehender Betreuungsverträge schon etwa die Hälfe der 30 Mitarbeiter für die wissenschaftliche und technische Betreuung auf den Forschungsschiffen ‚Meteor’ und ‚Polarstern’ eingesetzt werden. Die Ingenieure/Techniker werden dabei insbesondere für die technische Betreuung und Wartung der wissenschaftlichen Geräte eingesetzt, während die Wissenschaftler diese Geräte nutzen, um wissenschaftliche Daten – je nach Kundenwunsch – zu erheben, auszuwerten und aufzubereiten. Dabei haben die Gründer bei der Akquirierung von neuen Mitarbeitern diejenigen potentiellen Kandidaten bevorzugt, die eine entsprechende Branchenerfahrung einschließlich der Erfahrung im Umgang mit den täglich bei der FIELAX eingesetzten wissenschaftlichen Geräten vorweisen konnten und zudem bei den Gründern der FIELAX und ihren Kunden bereits positiv in Erscheinung getreten sind. „Wir stellen meistens Leute ein, die wir schon kennen. […] Die hat man dann schon mal so ein Jahr [zumeist bei der gemeinsamen Zusammenarbeit auf Forschungsschiffen] beobachtet und weiß dann auch, wie die sich so anstellen…“ Der Einarbeitungsaufwand und die hierdurch entstehenden Kosten bei neuen Mitarbeitern, die diese Erfahrungen nicht mitbringen, sind laut Gründerin nicht unerheblich. „…dann ist das so, wenn wir einen sechs Wochen einarbeiten, dann braucht er [mit Blick auf die hierdurch entstehenden zusätzlichen Kosten] drei Jahre, bis er das wieder raus hat.“ Die Wissensbasis der FIELAX ist im Zeitverlauf seit Gründung kontinuierlich breiter und tiefer geworden. Erstens resultiert dies aus den Neueinstellungen, zweitens aber auch aus dem von der Gründerin zielorientiert initiierten Erfahrungsaustausch der Mitarbeiter untereinander. „Ich denke, da ist eine von meinen Aufgaben, die ich auch ganz gut kann, [das heißt konkret] die Leute herauszusuchen, wo ich glaube, dass die etwas voneinander lernen können und dann versuche, diese in gemeinsamen Projekten zu beschäftigen.“ Dabei ist es für die FIELAX – insbesondere mit Blick auf die bereits dargelegte Geschäftsidee – vor allem wichtig, dass die Techniker die Wissenschaftler et vice versa verstehen und voneinander lernen, damit effektiv und effizient kundengerechte Lösungen gefunden werden können. „Wenn ich jetzt einen
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Wissenschaftler habe, der fährt jetzt auf ‚Polarstern’ oder auf ‚Meteor’ mit, […] dann arbeitet er dort vor Ort natürlich auch mit den Ingenieuren zusammen, das heißt wenn ein Echolot da komische Daten liefert, dann merkt das der Wissenschaftler und der geht dann mit dem Techniker zusammen los und sucht nach einer Problemlösung. Das ist eigentlich der Kern der Zusammenarbeit, dass man sich kennt und miteinander spricht, weil da häufig ein Problem ist zwischen Technikern und Wissenschaftlern.“ Durch diesen kontinuierlich stattfindenden Erfahrungsaustausch aller Mitarbeiter untereinander ist es der FIELAX gelungen, dass ihre Mitarbeiter über ein immer breiteres und tieferes Erfahrungswissen verfügen, was auch ermöglicht, sie flexibler in verschiedensten Projekten einzusetzen. „…weil man braucht ja auch immer eine Backup-Funktion. Denn wenn der eine weg ist [z.B. auf einem Forschungsschiff], kann ich ja nicht sagen, na gut, der ist derzeit verkauft und jetzt können wir diese Dienstleistung nicht mehr anbieten.“ Mit Blick auf die gestiegene Einsatzflexibilität der Mitarbeiter bei der FIELAX führt die Gründerin folgendes Beispiel an: „Wir haben einen Hydrografen und der ist dann für mehrere Reisen und Monate mit dem Informatiker an der Hand losgefahren und der kann das jetzt halt auch […] und so machen wir das in anderen Bereichen auch.“ Zudem wird durch diesen Erfahrungsaustausch auch gewährleistet, dass die Mitarbeiter sich untereinander besser kennen lernen und dadurch auch Wissen dahingehend aufbauen, was die anderen wissen und können. Ferner werden zwecks Weiterentwicklung der Wissensbasis der FIELAX bspw. die von den jeweiligen Projektmitarbeitern gefertigten Abschlussberichte, bevor diese an den Kunden gehen, von den jeweils zuständigen Gründerpersonen gesichtet und dann erst freigegeben. Dadurch bekommen die Unternehmer einen Überblick, was ihre Mitarbeiter können und welche Probleme bzw., damit verbunden, welches neue Wissen zwecks Lösung dieser Probleme geschaffen worden ist. Dieses Wissen wird dann bei Bedarf zielorientiert von diesen an ihre Mitarbeiter weitergegeben. „Wenn ich jetzt weiß, da fährt jetzt jemand anders und der macht etwas Ähnliches, dann sage ich: Hier lese dir das durch und nimm das mit. Kannst mal nachgucken, wie die das letzte Mal die Probleme gelöst haben.“ Die derzeit vorhandenen Netzwerkpartner, wie u.a. die Universität Bremen oder das AWI, spielen eine eher untergeordnete Rolle, um den Kundenwünschen nachzukommen. „Die meisten Sachen, die von uns gewünscht werden, können wir schon alleine.“ Aufträge, die nicht mit dem vorhandenen Wissen der FIELAX abgedeckt werden können, werden dabei an andere Netzwerkpartner weitervermittelt. „Ich habe auch überhaupt keine Probleme damit, Aufträge dann in dem Fall abzugeben, an andere Firmen, wo ich weiß, dass die das besser können als wir, bevor ich mich da blamiere…“ Der Zugang zu diesen Netzwerkpartnern ist insbesondere über die vie-
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len persönlichen Kontakte, die durch gemeinsame Forschungsreisen und -projekte zustande gekommen sind, geebnet worden. Insgesamt kann also mit Blick auf die organisationale Wissens- und Kompetenzbasis der FIELAX konstatiert werden, dass diese im Zeitverlauf durch zielorientierte Koordination erheblich an Flexibilität gewonnen hat und somit als Ergebnis die ‚potentialorientierte’ Wettbewerbsfähigkeit der FIELAX sicherstellt. Allerdings merkt die Gründerin in diesem Zusammenhang an, dass die Mitarbeiter- bzw. Wissenskoordination, aufgrund des kontinuierlichen Mitarbeiterwachstums seit Gründung bis heute, mit der derzeitigen Vorgehensweise an ihre Grenzen stößt. Die FIELAX plant daher, nur noch gemäßigt zu wachsen, um in kein Koordinationsdilemma zu geraten. Die Einführung einer zweiten Führungsebene (Abteilungsleiter) kommt für die Gründerin zum derzeitigen Zeitpunkt nicht in Frage, da sie den persönlichen Kontakt zu allen Mitarbeitern wahren möchte. Operative und strategische Flexibilität des Kundenintegrationsprozesses Mit Blick auf den eigentlichen Leistungserstellungsprozess führt die Gründerperson an, dass die FIELAX in der Regel ihre Kunden sowie deren Ziele aufgrund langjähriger Geschäftsbeziehungen gut kennt, welches sich auch positiv auf den Ablauf zwecks der Identifikation und Lösung kundenseitiger Probleme auswirkt. Die gute Kenntnis der Kunden resultiert vor allem daraus, dass die Mitarbeiter der FIELAX gemeinsam mit dem Kunden auf bspw. Forschungsschiffen zusammenarbeiten. Diese Projekte, die zum Teil mehrere Monate andauern, erlauben es der FIELAX, eine enge Beziehung zum Kunden aufzubauen bzw. deren kundenseitige Logik nach und nach zu erschließen. Die Einbindungsintensität des Kunden(-wissens) seitens der FIELAX ist dabei von Problem zu Problem unterschiedlich. Gerade aufgrund der engen Zusammenarbeit mit dem Kunden über einen längeren Zeitraum hinweg haben sich die Rollen beider Parteien gut aufeinander abgestimmt. In der Regel handelt es sich um individuelle Kundenaufträge bzw. Problemfälle, die die FIELAX bereits für den einen oder anderen Kunden in ähnlicher Form abgewickelt hat. Diese vorhandene Prozesssicherheit ist, neben der Kenntnis kundenseitiger Logiken, insbesondere auf die hohe Flexibilität der Wissens- und Kompetenzbasis der FIELAX zurückzuführen. In diesem Zusammenhang nimmt auch die Prozesstransparenz für die Gründerperson eine wesentliche Bedeutung ein, wobei hier explizit mehr auf die Wichtigkeit der Darlegung eines nachvollziehbaren Leistungsergebnisses seitens der Kunden verwiesen wird. „Also mir ist sie [die Prozesstransparenz] sehr wichtig – weil ich möchte, dass die Kunden wissen, was sie für ihr Geld kriegen und nicht dass man sagt, wir haben da Hokuspokus irgendwas gemacht und jetzt geht es…“. Die kundenseitige Prozess-
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transparenz wird daneben allerdings auch dahingehend gewährleistet, dass sich die Kunden durch die teils langjährigen Geschäftsbeziehungen mit der FIELAX bereits ein fast vollständiges Bild von dessen Vorgehen bei der Lösung von Problemen machen konnten. Operative und strategische Gestaltung ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten Der erste große Auftrag in der von der FIELAX besetzten Marktnische wurde in 2002 vom AWI und der Reederei Laeisz gemeinsam erteilt. Insbesondere die Tatsache, dass die Gründer jahrelang beim AWI beruflich tätig und somit bekannt waren, erleichterte bzw. ermöglichte es erst, dass die FIELAX auch in den Folgejahren mit Problemstellungen seitens des AWIs vermehrt betraut wurde. Zudem stellt die Gründerin fest, dass die FIELAX im Zeitverlauf durch Weiterempfehlungen vermehrt auch Aufträge aus der freien Wirtschaft und von internationalen Forschungseinrichtungen akquirieren konnte, was darauf zurückzuführen ist, dass sich die FIELAX nach und nach in ihrem Marktsegment durch Erbringung qualitativ hochwertiger Leistungen nationale und internationale Reputation aufgebaut hat. „Wir haben eine so genannte high credibility, also weil wir sagen, was wir können. Und die Kunden wissen das zumeist auch.“ Die Kunden kommen dabei oft auf die FIELAX folgendermaßen zu: „Wir haben ein Problem, von dem wir wissen, dass ihr das lösen könnt.“ Zudem ist die FIELAX auf fachspezifischen Messen vertreten, um Kontakte zu knüpfen und um den Bekanntheitsgrad der FIELAX noch weiter zu steigern. Auf die Frage hin, warum nun die FIELAX sich am Markt so gut etablieren konnte, führt die Gründerin abschließend Folgendes an: „Wir geben uns Mühe und schaffen das auch bisher sehr gut […], die Arbeit zu fairen Preisen seriös durchzuführen, anständig zu dokumentieren und das dem Kunden auch zu vermitteln, das heißt der Kunde hat in der Regel ein gutes Gefühl, wenn er etwas von uns kriegt. […] Das ist unser dickstes Standbein.“ 5.2.3
Fallstudie C: i-ventions Softwareentwicklung GmbH
Die i-ventions Softwareentwicklung GmbH mit Sitz in Bremerhaven wurde im Jahr 2003 von Nicholas Ströhlein (34 Jahre alt) gegründet und ist als IT-Dienstleister auf nationaler und zum Teil auch auf internationaler Ebene in zwei Geschäftsfeldern tätig. 1383 Der erste Hauptgeschäftsbereich umfasst individuelle Softwareproduktent1383
Dabei sei angemerkt, dass die Unternehmung ‚i-ventions’ als solche bereits im Jahr 2001 in Form einer GbR zusammen mit einem damaligen Geschäftspartner gegründet worden ist. Die Umwandlung der Unternehmung ‚i-ventions’ in eine GmbH erfolgte dann durch Herrn Ströhlein alleine. Teilweise wird in den weiteren Ausführungen daher das Jahr 2001 mit in die Betrachtung einbezogen.
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wicklung im Auftrag anderer Unternehmungen, die nicht über das entsprechende ‚Entwicklungs-Know-how’ verfügen, sondern diese dann letztlich nur vermarkten. Als Beispiele seien hier u.a. Softwarelösungen zur Ausbildung von Piloten oder für intelligente Fernbedienungen angeführt. Den zweiten Geschäftsbereich bildet das Projektgeschäft, in dem branchenübergreifend individuelle Softwarelösungen für Kunden erarbeitet werden, wie bspw. die IT-basierte Optimierung kundenseitiger Geschäftsprozesse. Zu den Kunden gehören sowohl kleine und mittlere Unternehmungen (KMU) als auch Großkonzerne. Die i-ventions Softwareentwicklung GmbH verfolgt eine Nischenstrategie, die der Gründer wie folgt skizziert: „Bei uns ist es eher so, dass wir versuchen ein sehr hohes technologisches Know-how anzubieten und damit dann unterschiedliche Welten [branchenübergreifende individuelle Problemstellungen] bespielen können. Das Ganze hat […] seine Grenzen, also man würde beispielsweise nicht sagen: ‚Heute machen wir SAP, morgen machen wir etwas völlig anderes und übermorgen machen wir Beratung für Windkraftunternehmen.’ So läuft es dann doch nicht. Aber es ist schon so, dass wir am Ende in relativ unterschiedlichen Branchen mit einem ziemlich speziellen Technologiewissen unterwegs sind und damit unser Geschäft generieren.“ Derzeit beschäftigt die i-ventions Softwareentwicklung GmbH fünf Mitarbeiter. Gestartet ist der IT-Dienstleister in 2003 mit einem Mitarbeiter. Operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic Nach dem Abitur hat Nicholas Ströhlein im Jahr 1994 an der Universität Bremen ein Studium der Informatik aufgenommen, konnte dieses allerdings bisher aus Zeitgründen – resultierend aus seiner(n) Selbstständigkeit(en) – noch nicht abschließen. Lediglich die Fertigung der Diplomarbeit steht noch aus, um den Abschlussgrad des Diplom-Informatikers zu erlangen. Das Interesse an der Informatik und dieses dadurch im Zeitverlauf in diesem Bereich aufgebaute Know-how dann auch erfolgreich zu kommerzialisieren, zeichnete sich schon sehr früh bei der Gründerperson ab. Ein Jahr vor dem Abitur meldete die Gründerperson mit einer weiteren Person ein Gewerbe an, um erste Entwicklungsprojekte im Softwarebereich für Unternehmungen abzuwickeln. Kontakte zu den damaligen Auftraggebern bestanden allerdings zu dieser Zeit noch nicht, so dass die beiden Gründer mit ihren Ideen aktiv auf die Unternehmungen zugegangen sind. Auch während seines Studiums hat der Gründer schon einige Berufserfahrungen im IT-Bereich sammeln können. Nach dem 4. Semester ist er parallel zum Studium in einem Bremer Softwarehaus eingestellt worden, wo er sein bis dato erlangtes Knowhow bereits erfolgreich einbringen konnte. „…war da dann eigentlich nach zwei Jah-
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ren, auch als Student schon, in meinem Bereich relativ weit vorne – kann man sagen […] und habe danach entschieden, dass ich mich selbstständig mache.“ Bis zur Gründung der i-ventions Softwareentwicklung GmbH im Jahr 2003 (2001) brachte die Gründerperson somit erstens bereits eine hohe Erfahrungswissensbreite und -tiefe für das derzeitige unternehmerische Betätigungsfeld (Branche) mit und sammelte zweitens erste Erfahrungen mit der Selbstständigkeit sowie insbesondere den damit verbundenen Chancen und Risiken. Den Weg in die Selbstständigkeit schildert die Gründerperson mit Bezug auf die bereits erlangten Erfahrungen wie folgt: „Insofern war dieser Schritt zur Selbstständigkeit zu dem Zeitpunkt eigentlich nicht mehr ganz so fern. Man hat das schon mal so ein bisschen mitbekommen, wie die Dinge so funktionieren und ich hatte damals eigentlich auch ein gutes Gefühl, wenn man zurückgeblickt hat, dass es sich eben gelohnt hat […] und da habe ich jetzt insgesamt keine bösen Überraschungen mehr gesehen.“ Mit Blick auf das Gründungsjahr 2001 stellt der Gründer allerdings fest, dass er nur aufgrund seiner noch zusätzlichen Halbtagstätigkeit als Angestellter in einer Softwareunternehmung seinen Lebensunterhalt mit der neu gegründeten Unternehmung bestreiten konnte. „…wir sind schmal angefangen, ohne einen Pfennig in der Tasche, und hatten dann auch eine Durststrecke über anderthalb bis zwei Jahre, bevor wir uns selber ein Gehalt zahlen konnten, von dem wir dann auch leben konnten.“ Zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit seiner Unternehmung in der sehr dynamischen IT-Branche merkt der Gründer an, dass man bei der Offerierung von Entwicklungsdienstleistungen immer auf dem aktuellen Stand sein muss, um auch in Zukunft Aufträge akquirieren zu können. Um diese aktuellen Entwicklungen zu erkennen und auszuschöpfen, spielt erstens die eigene berufliche Erfahrung in diesem Bereich und zweitens der Austausch mit Netzwerkpartnern, deren Zugang über Kundenaufträge, eigenes Engagement in spezifischen Netzwerkorganisationen sowie über damalige berufliche Kontakte sichergestellt wurde, eine übergeordnete Rolle. Die Vorteile für die i-ventions Softwareentwicklung GmbH, die sich hieraus ergeben, skizziert die Gründerperson wie folgt: „…wir sind eigentlich jemand, der bei den Technologien zu den ‚Early Adoptern’ gehört, wenn neue Technologien anstehen, dann ist es schon so, dass ich dafür sorge, dass die Leute [Mitarbeiter] sich rechtzeitig damit beschäftigen. […] Es lässt sich schon abschätzen, wann so ein Technologiewandel stattfindet und wer am Ende gewinnen wird. Mit der Einschätzung lag ich bisher auch immer richtig.“ Grundlegendes betriebswirtschaftliches Know-how/Managementerfahrungen konnten der Gründer und sein damaliger Geschäftspartner nur in äußerst begrenztem Umfang vorweisen, so dass vor dem Gründungszeitpunkt zahlreiche Fachleute, wie
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bspw. Steuerberater, Rechtanwälte, Gründungsberater, hinzugezogen wurden. Allerdings ging es hier weniger um den Aufbau betriebswirtschaftlichen Know-hows, wie u.a. zwecks Einführung eines Controllingsystems, sondern eher um formale Aspekte, wie z.B. steuerliche und rechtliche Fragen sowie Überlegungen zur Haftung. Hierdurch wurden laut Gründerperson gewisse Lerneffekte erzielt: „Man hat dann dadurch, dass man mit vielen Leuten geredet hat, natürlich am Ende auch extrahieren können, welches nun die entscheidenden [betriebswirtschaftlichen] Eckpfeiler sind, worauf es ankommt…“ Die Gründerperson hält es für selbstverständlich, sich mit solchen Themen auseinanderzusetzen. Mit Blick auf seine Unternehmung stuft er dieses betriebswirtschaftliche (formale) Wissen allerdings nicht als Erfolgsfaktor ein, sondern eher als Grundvoraussetzung für sein zielorientiertes unternehmerisches Handeln. Es kommt laut Gründerperson vielmehr auf das Marketing und den Vertrieb seiner Leistung an, die er zu großen Teilen durch seine berufliche Erfahrung abzudecken im Stande ist. Hinsichtlich der fehlenden Managementerfahrung in den ersten Jahren nach Gründung im Allgemeinen führt der Gründer an: „…Vorwissen im Bereich Führungserfahrung wäre sicherlich hilfreich gewesen. Damit hätte man sich so manches Problem, vielleicht mit einem Mitarbeiter, den man entlassen musste, ich will jetzt nicht sagen ersparen können, aber früher erkennen können. Da fehlte dann eigentlich die Führungserfahrung.“ Operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis Die organisationale Wissens- und Kompetenzbasis der i-ventions Softwareentwicklung GmbH, die bereits zum Gründungszeitpunkt in 2003 eine wettbewerbsfähige Wissensbreite und -tiefe aufwies – repräsentiert insbesondere durch das Erfahrungswissen des Gründers –, wurde im Zeitverlauf sukzessiv den Marktanforderungen entsprechend weiterentwickelt. „Es ist so, dass i-ventions ein relativ breites Know-how hat im Technologiebereich, aber auch ein teilweise sehr spezielles beziehungsweise sehr tiefes Wissen hat. […] Wir haben uns mittlerweile ein ziemliches Spezial-Know-how im Bereich ‚Embedded-Systeme’ angeeignet und sind dann eben auch in der Lage, beispielsweise für Unternehmen aus der Unterhaltungselektronik Softwarelösungen zu erstellen. Dazu wären wir vor drei oder vier Jahren sicherlich nicht in der Lage gewesen.“ Die Erhöhung der Erfahrungswissensbreite und -tiefe der intraorganisationalen Wissens- und Kompetenzbasis führt die Gründerperson erstens auf die Einstellung neuer Mitarbeiter und zweitens auf Lerneffekte aus vorangegangenen Projekten und der damit verbundenen Weiterentwicklung des eigenen Know-hows zurück. Drittens
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trägt zudem die Koordination der organisationalen Wissensbasis bzw. der zielorientierte Erfahrungsaustausch der Mitarbeiter untereinander hierzu bei. Mit Blick auf die Mitarbeiterauswahl ist es für die i-ventions wichtig, dass diese fachlich und persönlich zum Dienstleister passen. Spezifische Berufserfahrung im unternehmerischen Betätigungsfeld des Dienstleisters ist zwar nicht zwangsläufig erforderlich, sollte dann allerdings durch hohes persönliches Engagement, das heißt der Mitarbeiter hat sich im privaten Bereich schon entsprechendes IT-Wissen aufbauen können, ausgeglichen werden. Die Gründerperson schildert dabei folgenden Fall einer geplanten Neueinstellung: „…der hat überhaupt keine Erfahrungen. Der hat die Aufgaben, die er machen soll, noch nie gemacht. Aber das ist halt einer, der ein hohes [persönliches] Engagement in dem Bereich mitbringt – jetzt vielleicht nicht auf das bezogen, was er hier machen soll, aber auf diesen ganzen IT-Bereich. Solche Leute entwickeln so eine Art, an Dinge heranzugehen [durch Integrationswissen 1384], die es ihnen dann auch ermöglicht, sich in neue Bereiche sehr schnell einzuarbeiten...“ Das durchschnittliche Einstellungsalter liegt bei der i-ventions zwischen 20 und 30 Jahren. Auf freie Mitarbeiter greift der Dienstleister aus Kostengründen nicht zurück, da gute freie Mitarbeiter im Vergleich zu Festangestellten insgesamt zu teuer sind. Zwecks Gewährleistung einer zielorientierten Koordination und Weiterentwicklung des unternehmungsinternen Know-hows zur Erbringung wettbewerbsfähiger Leistungen versucht der Gründer, die organisationale Wissensbasis kontinuierlich durch eigene Impulse ‚aufzufrischen’. „Ich steuere da schon zielorientiert rein, […] da ich mich immer selber in neue Technologien einarbeite und dann eben am Ende auch zu entscheiden habe, wie und wo die einzusetzen sind. Darüber kommen dann auch die Mitarbeiter da rein, wenn ich eben eine Vorgabe mache, das und das soll jetzt so und so gelöst werden. Dann müssen sie sich zwangsläufig damit beschäftigen.“ Zudem findet in der i-ventions, aber insbesondere auch mit einem ortsansässigen Softwaredienstleister, mit dem eine Partnerschaft aufgrund vorhandener hoher Synergien auf Anteilsebene geschlossen wurde, ein reger Erfahrungsaustausch der Mitarbeiter untereinander statt, den der Gründer für essentiell hält. „Wissensaustausch findet jeden Tag auf einer hohen Ebene statt. […] Es ist regelmäßig so, dass man sich gegenseitig befragt: ‚Kannst Du mal hier reinschauen, ich komme da nicht weiter.’ […] und das Ganze über die Projekte hinweg.“ Hierbei erweist sich mit Blick auf die Zusammenstellung leistungsfähiger Teams zur Abarbeitung von Projekten vor allem das transaktive Wissen der Mitarbeiter im Allgemeinen und des Gründers im Besonderen als sehr bedeutsam. „…es ist dann ja schon so, wenn Personal den Projekten zugeord1384
Siehe hierzu auch Abschnitt 2.2.2.
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net wird, […] da gibt es zwei Kategorien: Da gibt es einen festen Bestand an Leuten, die ihr Fachgebiet relativ gut beherrschen. Die setzt man dann zum einen nach Kapazitäten, die man hat, aber auch nach Know-how zusammen. […] Und zum anderen gibt es eben welche, die soviel Know-how haben, dass man sie eigentlich überall einsetzen kann, die man dann als Springer einsetzen kann, wo man merkt, da sind Engpässe oder da geht es nicht so schnell, wie es hätte gehen sollen…“ Mit Netzwerkpartnern wird immer dann zusammengearbeitet, wenn der Kunde eine Full-Serviceleistung erwartet, die nicht vollständig mit dem derzeitigen Know-how der i-ventions erbracht werden kann. Dabei hat sich die i-ventions im Zeitverlauf zahlreiche Netzwerkkontakte aufbauen können, die eine hohe Breite und Tiefe zusätzlich benötigten Wissens abdecken. „Gerade bei Ausschreibungen ist es oft so, dass der Kunde eigentlich nur ein Gesamtprodukt haben möchte. […] In solchen Fällen gehen wir dann mit Netzwerkpartnern vor.“ Insgesamt gewährleistet die i-ventions durch die zielorientierte Weiterentwicklung der intra- und interorganisationalen Wissens- und Kompetenzbasis, dass sie flexibel auf gegenwärtige und zukünftige Branchenanforderungen reagieren, wenn nicht sogar hierdurch diese teilweise selbst pro-aktiv gestalten kann. Operative und strategische Flexibilität des Kundenintegrationsprozesses Die Gestaltung des Kundenintegrationsprozesses hängt davon ab, ob vermarktungsfähige Softwarelösungen (1) zwecks kundenseitigen Vertriebs oder (2) Softwarelösungen für den Kunden selbst erstellt werden. In beiden Fällen ist aber, aufgrund der Individualität der Leistungserbringung, eine umfangreiche Abstimmung – insbesondere mit Blick auf die kundenseitigen Ziele und Strategien – und Einbindung des Kunden erforderlich, da es am Ende des Projektes – auch mit Blick auf die Kundenzufriedenheit – sehr zeitaufwändig wäre, im Nachgang noch entsprechende grundlegende Änderungen vorzunehmen. „Insofern versuchen wir, den Kunden so früh wie möglich einzubinden, das heißt so bald man nur irgendwas [an Problemen] sehen kann, […] wird ihm das auf irgendeinem Server online gestellt oder ihm als CD geschickt […] und dann soll der Kunde das evaluieren und seine Kommentare dazu abgeben.“ Insbesondere bei den kundenseitigen Prozessoptimierungen mittels individueller Softwarelösungen ist es für die i-ventions essentiell, den Kunden in einer entsprechenden ‚Tiefe’ zu analysieren, bevor Lösungen aufgezeigt und entwickelt werden. „…man redet dann sehr viel mit dem Kunden und versucht herauszufinden, wie funktioniert sein Business, was ist sein Problem, warum hat er dieses Problem, […] wo steht er und wo will er hin…“ Grundsätzlich führt der Gründer mit Blick auf diese Problemanalysephase zwei ‚Kundentypen’ an: Die erste Kundengruppe hat bereits genaue Vorstellungen, wie sie das
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Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
Problem gelöst haben möchte und die bereits ein Pflichtenheft aufgestellt haben, während die zweite Kundengruppe nur das Problem erkannt, allerdings bisher keine Vorstellungen von der Problemlösung selbst hat „…und dann zu uns kommen: ‚Löst uns das mal. Macht mal eine Software, die das löst’.“ Beide Kundengruppen weisen somit einen unterschiedlichen Ausprägungsgrad an Problemevidenz auf. 1385 Nach der ersten Problemanalyse wird dann in der Regel ein Angebot durch die i-ventions abgegeben, welches die Basis für die Auftragserteilung und -bearbeitung bildet. Während des gesamten Kundenintegrationsprozesses nimmt, auch bereits seit Gründung, die kundenseitige Prozesstransparenz eine hohe Bedeutung ein, wobei hier gewisse Teilaspekte im Zeitverlauf noch professionalisiert wurden, wie bspw. die Einführung einer Kommunikationsmanagementplattform zwecks Austausch mit dem Kunden. „Es ist teilweise auch so, dass beim Kunden täglich Updates gefahren werden, damit diese auch einen tagesgenauen Überblick über den Entwicklungsstand haben. Und dass sie auf diesen geänderten Entwicklungsstand Feedback geben können, weil am Ende für uns der Aufwand zu groß wäre, [das Gesamtpaket zu modifizieren]. […] Ich habe gemerkt, dass das eine recht hohe Kundenzufriedenheit auslöst, da man die Kunden […und somit die kundenseitige Logik] früh mit einbezieht.“ Insgesamt kann allerdings konstatiert werden, dass diese hohe kundenseitige Einbindung und Prozesstransparenz nicht vollständig das Problem ‚kundenseitiger Überraschungsmomente’ bzw. nicht geplanter kundenseitiger Eingriffe in den Leistungserstellungsprozess lösen kann. Es kommt auch teilweise vor, dass der Kunde mit Blick auf seine Problemevidenz zeitpfadbezogen „…eben doch nicht bestimmte Dinge bis zum Ende durchdacht hat und sich einfach neue Probleme einstellen – oder Folgen, die nicht richtig abgeschätzt wurden –, so dass die Software während oder am Ende des Entwicklungsprozesses vielleicht nochmals verändert werden muss.“ Auch die Wissensdiffusion nimmt für die i-ventions eine hohe Bedeutung ein, da die erstellte Software letztlich auch von dem Kunden verstanden werden muss, um das Potential dieser Leistung vollständig ausschöpfen zu können, was sich dann wiederum auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. „Und am Ende der Entwicklungsphase sind zumindest die Leute, die wir begleitet haben, zu 100% in der Lage, die Software auch zu nutzen.“ Zusammenfassend haben sich aus diesem Vorgehen heraus zahlreiche dauerhafte Geschäftsbeziehungen entwickelt, wobei zusätzlich von der Gründerperson angeführt wird, dass der Kunde bei bspw. Modifikationswünschen stark von dem qualitativ 1385
Vgl. zur Thematisierung der Problemevidenz und der damit einhergehenden Auswirkungen auf den Kundenintegrationsprozess Abschnitt 4.5.3.2.
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hochwertigem Know-how der i-ventions (zeitpfad-)abhängig ist. „…wenn er dann die Entwicklung ‚umswitchen’ möchte, muss er erst mit dem anderen Dienstleister so weit wieder kommen, wie wir schon waren…“ Operative und strategische Gestaltung ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten Die ersten Aufträge in der Gründungsphase sind über bereits bestehende regionale Netzwerkkontakte zustande gekommen, wobei diese zum Teil aus der damaligen beruflichen Tätigkeit heraus resultierten. Die i-ventions erhielt dabei aufgrund ihrer noch damaligen Unbekanntheit zunächst nur kleinere Aufträge. Durch die qualitativ hochwertige Abwicklung dieser kleineren Aufträge stiegen allerdings auch das nachfragerseitige Vertrauen und die Reputation der i-ventions, so dass der Dienstleister mit immer größeren kundenseitigen Projekten beauftragt wurde. Als Grund für diesen Entwicklungsprozess führt der Gründer an: „Niemand war so leichtsinnig, ohne Background [über die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des IT-Dienstleisters] einen größeren Auftrag herauszugeben.“ Mit Blick auf die Generierung von Aufträgen im Allgemeinen hält die Gründerperson die Weiterempfehlungen qualitativ hochwertig erbrachter Leistungen über Kunden und Netzwerkpartner für extrem wichtig. „Gerade der Prozess, Kundenaufträge zu gewinnen, […] funktioniert in diesen Branchen ausschließlich über Netzwerkpartner. Ich denke, dass dieses ganze Networking im Bereich B-to-B sicherlich ein entscheidender Erfolgsfaktor ist, um am Ende an irgendeinen Auftrag zu kommen. […] Da geht es dann über Reputation, über Weiterempfehlungen, wenn man sich in diesen Kreisen ausreichend bekannt gemacht hat. […] Natürlich muss man auch in der Lage sein, diese Leistung zu erbringen, so dass am Ende gesagt werden kann: ‚Hier, der ist gut. Mit dem kannst du arbeiten.’“ Die i-ventions konnte somit ihren Kundenstamm und ihren Pool an Netzwerkpartnern durch die Erbringung wettbewerbsfähiger Leistungen kontinuierlich ausbauen, wobei der Gründer nur mit den Netzwerkpartnern zusammenarbeitet bzw. diese weiterempfiehlt, von denen er sich selbst bereits ein positives Bild machen konnte. Insgesamt hat dieser Entwicklungsprozess dazu geführt, dass die i-ventions heutzutage nicht mehr wie in 2003 nur regional tätig ist, sondern sich bereits auf nationaler und zum Teil auf internationaler Ebene Reputation aufbauen konnte. Diesen positiven Entwicklungsprozess zwecks Abbau kundenseitiger Verhaltensunsicherheit fasst die Gründerperson dabei wie folgt zusammen: „…dass eben nicht unbedingt eine Abschätzbarkeit dessen vorhanden war, was man eben an Leistungen [als Kunde gleich nach Aufnahme der Geschäftstätigkeit der i-ventions] zu erwarten hatte. Das musste sich im Endeffekt alles auf Gutgläubigkeit berufen. […]
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Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
Heute ist es so, dass wir sicherlich viele Referenzen vorzuweisen haben, die sich auch jeder öffentlich [im Internet] anschauen kann beziehungsweise wir diese, dadurch dass es sich um webbasierte Lösungen handelt, alle vorführen können.“ Zudem ist es aufgrund ihres branchenübergreifenden Ansatzes für die i-ventions wichtig, sich in jeder Branche, in der der Dienstleister tätig ist, eine entsprechende ‚Branchenreputation’ aufzubauen. Dieses erscheint dahingehend wichtig, da einem branchenübergreifend agierenden Dienstleister zu Beginn nur begrenztes Vertrauen geschenkt wird, branchenspezifische Probleme zu erkennen und auf dieser Basis auch lösen zu können. Der Gründer plant in dieser Hinsicht den Aufbau bzw. die Kooperation mit branchenspezifischen Vertriebsgesellschaften, um diese branchenbedingte Verhaltensunsicherheit zukünftig vermehrt zu reduzieren. 5.2.4
Fallstudie D: CI-Gate Development & Consulting GmbH 1386
Der IT-Dienstleister CI-Gate Development & Consulting GmbH – im Folgenden nur noch CI-Gate genannt – wurde im Jahr 2003 mit Sitz in Bremerhaven von Mark Sancken (33 Jahre) gegründet. Die beiden für die CI-Gate in etwa gleich bedeutsamen Geschäftsbereiche lassen sich mit erstens dem Netzwerkconsulting/-implementierung, wie z.B. die auf Kundenwünschen basierende passgenaue Gestaltung von Microsoft-Windows-Netzwerken oder Mobile Groupware- und Kommunikationslösungen, und zweitens dem Applikationsconsulting und der Applikationsentwicklung, wie u.a. die Entwicklung von Dokumenten- und Bildarchivlösungen sowie serverbasierte Datenbankapplikationen, näher spezifizieren. Die Kompetenz der CI-Gate lag dabei im Gründungsjahr fast ausschließlich im Bereich Softwareconsulting und -implementierung. Das Geschäftsfeld ‚Netzwerke’ hat sich erst im weiteren Verlauf herausgebildet. „…und zwar deshalb, da wir auch Netzwerktechnik für unsere Kunden anbieten mussten, das heißt nicht nur die Software anzubieten, sondern auch die PCs und die Server, worauf die Software läuft. […] Der Bereich wächst eigentlich noch sehr stark, und dafür dass wir diesen eigentlich gar nicht geplant haben, ist es doch ein sehr interessanter Zweig.“ Zu den Kunden zählen vor allem regionale, im norddeutschen Raum ansässige Unternehmungen aller Branchen. Die Fokussierung auf diese regionale Nische mit diesem spezifischen Know-how erfolgt insbesondere deshalb, damit bei kundenseitigen Netzwerkstörungen schnelle Reaktionszeiten bzw. kurzfristige Einsätze vor Ort garantiert werden können. Zurzeit beschäftigt die CIGate elf Mitarbeiter. Darunter finden sich Informatiker, Techniker, ein Betriebswirt, 1386
Das Interview wurde mit Herrn Kim Sancken, dem Bruder von Mark Sancken, geführt, der bei der CI-Gate für den Bereich Marketing und Vertrieb verantwortlich ist und seit dem Gründungsjahr für den Dienstleister arbeitet. Zudem wurden zusätzlich die hier dargelegten Ergebnisse zwecks Qualitätssicherung des aufbereiteten Interviews mit Herrn Mark Sancken diskutiert.
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eine Buchhalterin sowie eine Auszubildende zur Bürokauffrau. Gestartet ist die CIGate 2003 mit vier Mitarbeitern. Operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic Der geschäftsführende Gesellschafter und Gründer Mark Sancken hat Informatik an der Universität Bremen studiert und sammelte bereits vor Gründung der CI-Gate für drei Jahre in einer großen Softwareunternehmung Berufserfahrung. Seine herausragenden Leistungen haben schon frühzeitig dazu geführt, dass ihm bereits nach kurzer Zeit die Verantwortung für ein großes Softwareprojekt übertragen wurde. Der Interviewte (Kim Sancken) hat nach seinem Fachabitur mit Fachrichtung Wirtschaft eine Ausbildung zum Industriekaufmann absolviert. Nach seiner Ausbildung nahm er im Jahr 2001 ein Studium der Informatik an der Hochschule Bremerhaven auf, welches er im Jahr 2005 sehr erfolgreich beendete. Durch ihr hohes persönliches Engagement im Bereich ‚Softwareentwicklung’ haben sich beide ein entsprechend breites und tiefes fachliches Know-how aufgebaut. Insbesondere der Gründer hat während seiner Angestelltentätigkeit bereits festgestellt, dass er über eine überdurchschnittliche Qualifikationen in der Softwareentwicklung verfügt. Hinzu kommt der hohe Qualitätsanspruch an seine eigene Leistung, der in einer größeren Unternehmung nicht immer in dieser Form umsetzbar war. Diese beiden Parameter veranlassten den Gründer, eine eigene Unternehmung zu gründen. Der Interviewte führt weiter an, dass er und sein Bruder sich seit Gründung der CIGate sehr gut ergänzen. Während der Interviewte seine Stärken eher in den kommunikativen und kaufmännischen Fähigkeiten sieht, liegen die Stärken der Gründerperson auf der fachlichen Ebene. Mit Blick auf das Erkennen derzeitiger und zukünftiger Kunden- sowie Branchenanforderungen zur Sicherstellung eines wettbewerbsfähigen Leistungsangebots konstatiert der Interviewte, dass die eigene Erfahrung in dem derzeitig unternehmerischen Betätigungsfeld eine hohe Bedeutung einnimmt. „Die Intuition und das Verständnis für die Branche gehört eigentlich dazu. Das ist ein Soft Skill, den ich ganz schwer messen kann...“ Zudem verwendet der Interviewte ein Drittel seiner Arbeitszeit, um sich technisch weiterzubilden bzw. weiterzuentwickeln. Dies gewährleistet, neue Markttrends frühzeitig zu erkennen, um sie dann zielführend ausschöpfen zu können, wobei dieser Prozess durch den Zugang zu neuem Wissen über vorhandene Netzwerkpartner seitens der CI-Gate, wie z.B. Microsoft, positiv gestützt wird. Bei der Umsetzung der Geschäftsidee konnte die CI-Gate auf die zum Teil vorhandenen betriebswirtschaftlichen Vorkenntnisse des Interviewten zurückgreifen, wobei er sich weitere betriebswirtschaftliche Aspekte, wie z.B. Kenntnisse im Marketing, Vertrieb und Mitarbeiterführung im Laufe der Zeit aneignete. Mit dem kontinuierlichen
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Wachstum der CI-Gate kamen aber immer neue betriebswirtschaftliche Herausforderungen auf die CI-Gate zu, die letztendlich auch dazu geführt haben, dass der ITDienstleister in 2007 einen Betriebswirt eingestellt hat. Dabei ist die CI-Gate von Beginn an darauf bedacht gewesen, sukzessiv ihre Geschäftsprozesse zu optimieren. So wurde u.a. ein Customer Relationship Managementsystem eingeführt, das insbesondere die Lernprozesse innerhalb der IT-Dienstleistungsunternehmung angestoßen und somit maßgeblich zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit beigetragen hat. Mit Blick auf die Notwendigkeit von betriebswirtschaftlichem Know-how führt der Interviewte für die CI-Gate insgesamt an: „Es ist ganz wichtig, dass man dieses Wissen [betriebswirtschaftliches Know-how] hat, aber man kann es auch aufbauen und man hätte auch ohne dieses Wissen starten können. Hauptsache man baut sich das Wissen selbst auf und lässt nicht immer jemand anderes planen, jemand anderes buchen und seine Bilanzen aufstellen. Man muss das nämlich im Blick haben. […] Dann kennt man nämlich seine Zahlen und weiß auch, wie man Budgets erstellt, wo möchte ich hin, was habe ich letztes Jahr erwirtschaftet […] und kann dann auch entsprechend gegensteuern.“ Operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis Die intraorganisationale Wissensbasis der CI-Gate ist durch das qualitativ hochwertige Expertenwissen der einzelnen Mitarbeiter unterschiedlichster Fachrichtungen (Informatiker, Techniker, Betriebswirt) geprägt, die in Summe eine hohe Erfahrungswissensbreite und -tiefe zur wettbewerbsfähigen Bearbeitung der beiden bereits eingangs dargelegten Geschäftsfelder gewährleisten. Dabei spielt bei der Einstellung neuer Mitarbeiter die bereits gesammelte Berufserfahrung potentieller Kandidaten im Betätigungsfeld der CI-Gate eine übergeordnete Rolle. Der Interviewte begründet dieses wie folgt: „Wir bilden selbst Diplomanden aus […] und wissen, wenn die ihre zwei Jahre Praxiserfahrungen bei uns hinter sich haben, dann sind das gute Mitarbeiter, weil wir diese selbst anlernen. Nur in der Praxis hat man technisch nicht immer die Zeit, das so durchzuführen. […] dass man jetzt sagt: ‚Ich habe da ein großes Projekt’. Da kann ich aber nicht zwei Jahre jemanden für ausbilden, und dann sucht man sich ganz klar Leute mit Branchenerfahrung.“ Daneben kommen aber auch Kandidaten in Frage, die bereits ein hohes persönliches Engagement in diesem Bereich eingebracht haben bzw. über Dritte weiterempfohlen werden. Ferner sind der Interviewte und der Gründer noch zusätzlich als Dozenten an der Hochschule Bremerhaven tätig, was ihnen auch bei der Akquirierung geeigneter Absolventen zugute kommt.
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Hinsichtlich der Weiterentwicklung der organisationalen Wissensbasis der CI-Gate seit dem Gründungsjahr kann konstatiert werden, dass, neben der Erhöhung der Erfahrungswissensbreite und -tiefe im Segment ‚Softwareentwicklung’, vor allem das Wissen im Geschäftsbereich ‚Netzwerke’ sukzessiv aufgebaut worden ist, da hier in 2003 noch wenig Know-how vorhanden war, um den Kundenanforderungen zu entsprechen. „Wir mussten uns da hereinarbeiten, mussten Erfahrungen sammeln, es lernen zu beherrschen und mussten letztendlich entsprechendes Personal suchen, was es noch besser kann als wir nur ‚Studierten’…“ Ferner hat die CI-Gate sich im Zeitverlauf Wissen über die branchenspezifischen Bedürfnisse ihrer Kunden und somit eine hohe Branchenkompetenz aufgebaut. Die Weiterentwicklung der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis wird erstens dahingehend gewährleistet, dass jeder Mitarbeiter fast ein Drittel seiner Arbeitszeit dazu nutzt, sich zielorientiert durch Recherchen, Testen von Softwareprodukten oder durch den Besuch von Informationsveranstaltungen von Zulieferern der CI-Gate (Software- und Hardwarehersteller) fortzubilden. „Es gibt immer wieder neue Entwicklungsprogramme, die einem die Arbeit erleichtern sollen. Die müssen [dann] auch getestet werden. […] Dafür muss ich wiederum die Kollegen freistellen, und indirekt schraubt das natürlich den Stundensatz nach oben, aber dadurch entwickeln die [Mitarbeiter] auch schneller, besser, und wir können behaupten, dass wir mit den neuesten Formen entwickeln und wir alle Neuheiten am Markt kennen, […denn] ich kenne keine schnellere Branche [als die Softwarebranche…]. Solange die Kunden sagen, ‚ja ich brauche das Neueste’, können wir uns auch damit beschäftigen.“ Zudem hat zweitens der Erfahrungsaustausch der Mitarbeiter untereinander dazu geführt, dass die Wettbewerbsfähigkeit der Wissens- und Kompetenzbasis im Zeitverlauf ständig erhöht wurde. „…wir haben ja auch mit den Problemen zu tun, die andere [Wettbewerber] nicht gelöst kriegen und nur weil wir mehr wissen, […] wird unser Wissen auch angefragt. […] Und wenn der eine in einem Bereich ist, wo er noch nicht der Spezialist ist wie der andere, ich aber keine zwei Spezialisten habe, dann müssen die sich soweit absprechen, dass der andere mit dem Wissen des Spezialisten die Aufgaben lösen kann…“ Dabei wird das Expertenwissen der einzelnen Mitarbeiter zielführend den jeweiligen Projekten zugeordnet, wobei die CI-Gate sicherstellt, dass jeder Mitarbeiter über Informationen verfügt, was andere Mitarbeiter wissen bzw. können (transaktives Wissen) und was nicht, um kundenseitige Probleme im Kontext geltender Branchenanforderungen lösen zu können. „Wir haben ein Organigramm, wo das [Wissen der einzelnen Mitarbeiter] hinterlegt ist, wer für welchen Bereich zuständig ist. Unter diesem Bereich ist aufgegliedert, welches Wissen sich dahinter verbirgt. Wir arbeiten jetzt schon solange zusammen, dass die Leute tat-
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sächlich voneinander wissen, wer was kann. […] Man achtet darauf, dass auch der Letzte dieses [Wissen] verinnerlicht.“ Drittens wurde ein Dokumentenmanagementsystem von der CI-Gate eingeführt, um das Expertenwissen einzelner Mitarbeiter, welches aus den jeweiligen individuellen Kundenintegrationsprozessen hervorgegangen ist, zu explizieren, zu strukturieren und somit jedem Mitarbeiter zugänglich zu machen, um zukünftig insgesamt effektiver und effizienter an ähnliche kundenseitige Anforderungen herangehen zu können. „Wissensmanagement ist ein sehr interessantes Thema. Wir arbeiten ja im Bereich Dokumentenmanagement, das heißt wir haben ein System entwickelt und im Einsatz, welches Belege und Dokumente wissensorientiert verwaltet. Das heißt wir legen Kriterien daran fest, was für welchen Kunden, für welchen Vorgang und für welche Branche relevant ist. Wir haben da mittlerweile ein richtiges Wissensmanagementsystem, das wir einsetzen. […] Wichtig ist für uns, dass die Dokumentation zum Kunden gepflegt wird.“ Die Einbeziehung von Partnern zur Erbringung einer ‚Full-Service-Leistung’ ist insbesondere im Geschäftsfeld ‚Netzwerktechnik’ von hoher Bedeutung, da z.B. ohne das vielfältige Leistungsportfolio der T-Systems viele Projekte nicht realisiert worden wären. Es werden nur Partner gewählt, die mit Blick auf das abzuliefernde Leistungsergebnis den hohen Qualitätsansprüchen der CI-Gate gerecht werden. „Man braucht Partner, die ähnlich denken.“ Die CI-Gate baute sich dabei im Zeitverlauf einen Pool an Netzwerkpartnern auf, die, je nach Bedarf, zielorientiert in Kundenprojekte eingebunden werden und somit die qualitativ hochwertige Erstellung der fachfremden Arbeiten im Rahmen der sog. ‚Full-Service Leistungen’ sicherstellen. Operative und strategische Flexibilität des Kundenintegrationsprozesses Der Kundenintegrationsprozess der CI-Gate ist, insbesondere im Bereich der Netzwerktechnik, seit dem Gründungsjahr stark professionalisiert worden, was gleichfalls Standardisierungspotentiale in diesem Segment freigesetzt hat. Während im Gründungsjahr noch viele Kundenanfragen eher unstrukturiert abgewickelt wurden, ist es durch die Einrichtung eines ‚Support-Service’, der insgesamt beim Kunden und der CI-Gate für eine erhöhte Prozesstransparenz sorgt, nun möglich, diese Probleme schneller und besser zu lösen. Zudem hat die CI-Gate auch im Softwarebereich Standardisierungspotentiale umgesetzt. Insbesondere im Bereich der Dokumentenmanagementsysteme versucht der IT-Dienstleister, in Zukunft diese Potentiale stärker für sich zu nutzen. „Dieses Produkt versuchen wir mehr und mehr zu standardisieren. Das war eigentlich ursprünglich ein Individualentwicklungsprodukt, wo wir aber das Potential gesehen haben, daraus ein Massenprodukt zu machen. […] Der Ansatz etwas mehrfach zu verkaufen, […] als jedes Mal etwas Neues zu entwickeln.“
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Nichtsdestotrotz handelt es sich bei den Aufträgen/Arbeiten der CI-Gate bis dato zum größten Teil um individualisierte Dienstleistungen. Die Einbindung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess ist deshalb für den Interviewten sehr wichtig, das heißt „…die Ziele, Wünsche und Anforderungen ganz genau aufzunehmen und umzusetzen. […] Und [je] mehr man mit dem Kunden redet, desto weniger entwickelt man an seinen Wünschen vorbei…“ Diese frühzeitige Einbindung des Kunden ist umso wichtiger, als es sich immer um branchenspezifische Lösungen handelt, die erst gemeinsam mit dem Kunden erarbeitet werden müssen. Um den Kunden frühzeitig zielorientiert samt seines Wissens einzubinden, ist für den Interviewten die Prozesstransparenz sehr bedeutsam, wobei diese seit dem Gründungsjahr von der CI-Gate optimiert worden ist. „Was sich verbessert hat ist, wir tun gute Dinge und früher haben wir wenig darüber gesprochen. Heutzutage informiere ich den Kunden genau darüber, was wir tun, und zwar frühzeitig...“ Hinsichtlich der Wissensdiffusion ist es der CI-Gate – auch mit Blick auf die Kundenzufriedenheit – wichtig, (1) innerhalb des Geschäftsbereichs ‚Netzwerktechnik’ den Kunden darüber zu informieren, wie bspw. ein Netzwerkproblem beseitigt worden ist und wie dieses Problem in Zukunft vermieden werden kann, und (2) innerhalb des Geschäftsfeldes ‚Softwareentwicklung’ den Kunden entsprechend zu schulen und den Entwicklungsprozess für den Kunden verständlich zu dokumentieren. „Wir schulen Poweruser und wir schulen alle User einmal generell und wenn sie dann ein Problem haben, fragen diese ihre geschulten Poweruser, haben ihre Dokumentation oder können unsere Service-Hotline anrufen. […] Nach unserer Philosophie bringt es nichts, eine Software zu verkaufen, wenn sie keiner verwendet, sondern sie sollen die Software verwenden, diese verstehen und damit glücklich sein und sagen: ‚Die Software ist toll. Die empfehle ich auch anderen’.“ Die hohe Qualität des Kundenintegrationsprozesses der CI-Gate schlägt sich auch in der hohen Anzahl an Stammkunden nieder. „Jeder unserer Kunden ist bei uns geblieben und ruft regelmäßig wieder Dienstleistungen bei uns ab.“ Operative und strategische Gestaltung ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten Der Abbau nachfragerseitiger Verhaltensunsicherheiten in dem Geschäftsbereich ‚Softwareentwicklung’ konnte bereits frühzeitig dahingehend erreicht werden, da vor der Gründung schon einige Kontakte innerhalb der Softwarebranche von dem Gründer sowie dem Interviewten aufgebaut worden sind, die insbesondere den Zugang zu potentiellen Kunden – mit denen man vorher bereits gearbeitet hat – im Gründungsjahr wesentlich erleichterten. „Es ging zum Beispiel damit los, dass wir bereits einen Kunden hatten, der dieses Vertrauen zu uns hatte und einfach das Projekt mit uns
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machen wollte und darüber sind dann auch gleich weitere [Kunden] gewonnen worden.“ Somit wurde in diesem Geschäftsbereich, aber auch in dem Segment ‚Netzwerktechnik’, durch die Erbringung hochwertiger Leistungen nach und nach Reputation aufgebaut. „…dass wir unser Wissen ausgebaut haben und uns dadurch einen Wissensvorsprung gegenüber anderen Konkurrenten in der Region gesichert hatten, kamen tatsächlich Kunden auf uns zu…“ Zusätzlich sorgte die Zertifizierung der CIGate als Microsoft-Partner dafür, dass die Leistungsfähigkeit des IT-Dienstleisters für potentielle Kunden sichtbar wurde. „…und dann hat jemand aus der Region angefragt: ‚Ich suche einen Microsoft-Partner in meiner Nähe’ und wir waren der einzige Zertifizierte…“ Insgesamt konnte sich die CI-Gate durch die hohe Weiterempfehlungsrate seitens zufriedener Kunden, aber auch durch Netzwerkpartner, sukzessiv einen größeren Kundenstamm im norddeutschen Raum aufbauen. „Wir sind regional sehr stark aufgestellt. Im Hintergrund steht einfach das Empfehlungsmarketing. Das ist unser stärkster Kundengewinnungsfaktor und dadurch kommen viele Kunden aus der Region auf uns zu. […] Und so gibt es viele Partner, die uns Kontakte bringen und wir wickeln diese Kontakte zur absoluten Zufriedenheit ab und dann kommen auch wieder [neue] Kontakte…“ Bei der Neukundengewinnung nimmt gleichfalls aber auch das pro-aktive Geschäft eine hohe Bedeutung ein, welches insbesondere durch Mailings und telefonische Akquise von dem Interviewten betrieben wird. Allerdings hat das ‚reaktive Geschäft’, bei dem die Kunden von alleine auf die CI-Gate zukommen, aus den eben angeführten Gründen stark zugenommen. 5.2.5
Fallstudie E: Brand Design Agentur XYZ1387
Die Brand Design Agentur XYZ – im Folgenden nur noch XYZ genannt – wurde im Jahr 1999 von Peter Müller (43 Jahre) zusammen mit seinem damaligen Partner in Hamburg gegründet. XYZ ist spezialisiert auf die Bereiche Brand Strategy und Brand Design. Das Leistungsangebot umfasst hierbei insbesondere die Entwicklung von Corporate-, Brand- und Packaging-Designs, wobei die XYZ hauptsächlich auf das Packaging Design spezialisiert ist, was etwa 70% des heutigen Umsatzes ausmacht. Der Gründer fasst den Unternehmungszweck der XYZ wie folgt zusammen: „Entweder wir schaffen neue Marken oder wir versuchen, das Potential existierender Marken besser zu nutzen…“ Begonnen hat die XYZ allerdings als reiner Werbedienstleister. Eine Positionierung in der Nische ‚Brand Design’ erfolgte dabei etwa zwei Jahre nach der eigentlichen Gründung. Zu den heutigen Kunden zählen hauptsächlich mittelgroße und große Unternehmungen der ‚Food-Industrie’ aus Deutschland, 1387
Die Firma und der Name des Interviewpartners wurden anonymisiert.
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Österreich, Ungarn und Polen. In 1999 war der in Polen gebürtige Gründer mit seiner XYZ ausschließlich auf dem polnischen Markt tätig. Die Marktnische, in der die XYZ agiert, ist dabei sehr dynamisch und wird insbesondere durch konjunkturelle Schwankungen sowie durch die Werbeetats der (potentiellen) Kunden beeinflusst. „Wir arbeiten in einem Bereich, der sehr viel mit Geschmack und Kreation zu tun hat, der teilweise sehr angreifbar ist.“ Zudem wird laut Gründerperson bei einem kundenseitig zunehmenden Kostendruck immer zuerst beim Marketing und Design eingespart, weil die Kunden sich sagen: „Meine Flasche sieht so aus, wie sie aussieht. [Das Flaschendesign…] würde ich [normalerweise…] jetzt bearbeiten lassen, aber da ich sparen muss, verschiebe ich das um zwei Jahre.“ Der Gründer hält fest, dass seine Unternehmung derzeit ausschließlich vom reinen Auftragsgeschäft lebt, was – je nach Projektauftragslage – auch die stark schwankende Mitarbeiteranzahl der XYZ im Zeitverlauf erklärbar macht. Diese kundenseitigen Projekte weisen dabei teilweise eine Laufzeit von bis zu 24 Monaten auf. Gestartet ist die XYZ ohne Mitarbeiter. In 2003 hatte die Gründerperson drei Mitarbeiter, in 2005 wiederum keinen und in 2007 beschäftigt die XYZ derzeit zwölf Festangestellte. Zudem arbeitet der Gründer mit einigen freien Mitarbeitern zusammen. Seit 2001 ist der Interviewte alleiniger Inhaber der XYZ. Operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic Der Gründer war nach dem Studium der visuellen Kommunikation an der Hochschule für bildende Künste in Hamburg ca. zwölf Jahre in verschiedenen Werbeagenturen tätig und konnte sich in diesem Bereich einen erheblichen Fundus an Erfahrungswissen aufbauen. Die Gründerperson war dabei jahrelang als Art Director und zuletzt, bevor er die XYZ gründete, in einer renommierten Werbeagentur in leitender Funktion als Creative Supervisor tätig. Daneben hat der Gründer seit 1993 nebenberuflich Kunden im Bereich ‚Packaging Design’ betreut. „Ich habe aufgrund einer beruflichen Begegnung – das ist sehr wichtig [für die Gründungsgeschichte] – seit 1993/94 als junger Art Director […] nebenberuflich einige Privatkunden betreut und zwar ausschließlich in einem Bereich, mit dem ich in meiner regulären Arbeitszeit nichts zu tun hatte, nämlich mit Packaging.“ Zu den Einflussfaktoren, die letztlich den Interviewten in 1999 zur Gründung der XYZ bewegt haben, führt er Folgendes an: „Wir, also mein damaliger Partner und ich, haben auf dem absoluten Höhepunkt der ersten Internetblase gegründet. Wir haben gegründet, weil es dafür eine günstige Gelegenheit gab und weil wir beide schon lange den Wunsch hatten, uns selbstständig zu machen. […] Es gab damals zu wenig Werbeagenturen, das heißt die Kunden haben sich um die Agenturen bemüht, die einigermaßen was im Köpfchen hatten und wir hatten plötzlich hier zwei Marketingleiter stehen, die sagten: ‚Wir haben Werbeetats
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von 40 Millionen DM und von 20 Millionen DM und wir haben keine Agentur’. Und dann haben wir gesagt: ‚Jetzt habt ihr eine’.“ Die Sicherstellung eines wettbewerbsfähigen Leistungsangebots wird durch die Gründerperson insbesondere durch seine selbstkritische Art, die einen kontinuierlichen unternehmerseitigen Lernprozess anstößt, gewährleistet. „Ich bin sehr sehr selbstkritisch. Die Leute zum Beispiel arbeiten sehr gerne mit mir, denke ich, weil sie mir als Chef immer sagen können, was ihnen nicht gefällt. Sie können mir auch ohne weiteres sagen, wenn sie finden, dass das, was ich gemacht habe, Schwächen hat, und ich höre mir das an und wenn das tatsächlich so ist, sehe ich das ein.“ Um das richtige Gespür für die derzeitigen und zukünftigen Kunden- und Marktanforderungen zu entwickeln, spielt laut Gründer die berufliche Erfahrung eine wesentliche Rolle, die gepaart mit der selbstkritischen Art des Gründers zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der XYZ geführt hat. „…ich habe damals [2001] eine Sache erkannt: Ich kann nur überleben, wenn ich mich stark spezialisiere. Ich war damals ja schon anderthalb Jahre mit meinem Bauchladen unterwegs, also mit einer klassischen Werbeagentur, und ich habe dann irgendwann bei Feedbackgesprächen festgestellt, dass ich nicht in der Lage bin, den Leuten auf der anderen Tischseite klarzumachen, warum sie mich ausgerechnet nehmen sollen und nicht einen von den 50.000 […] anderen Anbietern, die genau das Gleiche machen […], und ich habe einfach festgestellt, wenn ich als Spezialist komme [und] ich mich nur mit einem engen Bereich der Markenführung beschäftige, dann verstehen sogar die dümmsten Marketingleiter, dass sie einen Extramann dafür brauchen, weil ihre Werbeagentur diesen speziellen Bereich nicht beackert, und das hat mir einfach das Leben gerettet.“ Der Gründer führt in diesem Zusammenhang mit Blick auf das Erkennen von gegenwärtigen und zukünftigen Markttrends weiter aus: „Sie schauen sich das an, was auf dem Markt passiert. […] Ich versuche, die Trends zu beobachten. Ich schaue, was die Konkurrenz macht, ich höre ganz genau zu, was die Kunden von uns verlangen und versuche, das für mich zusammenzubasteln, um für mein Unternehmen den richtigen Blick zu haben.“ Um diese Trends zu identifizieren, spielen Netzwerkpartner auf der horizontalen Ebene keine Rolle und sind zudem auch gar nicht vorhanden. Vielmehr hängt es von der eigenen Erfahrung des Gründers ab, die notwendigen Informationen zu erlangen und einzuordnen, um die Unternehmung wettbewerbsfähig auszurichten. Bei der unternehmungsinternen Verankerung der erkannten Branchenanforderungen spielt laut Gründerperson das betriebswirtschaftliche Know-how eine eher untergeordnete Rolle. Betriebswirtschaftliche Vorkenntnisse konnten dabei, anders als die bereits erlangten Führungserfahrungen, in 1999 weder durch den Interviewten noch
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durch seinen Partner eingebracht werden. „…eigentlich habe ich nur einen Steuerberater, der das Ganze für mich macht.“ Mit Blick auf die zwei existenzbedrohenden Krisen, die der Dienstleister in 2001 und 2004 aufgrund konjunkturellen Schwankungen durchgemacht hat, führt die Gründerperson in diesem Zusammenhang an: „Ich glaube nicht, dass das betriebswirtschaftlich bedingt war. […] Ich glaube [vielmehr], es gibt zwei Sachen die wichtig sind: Das erste, das ist die Frage, ob sie die Chancen, die sie haben, nutzen können. Ob sie diese nutzen können, entscheidet ihre berufliche Erfahrung und das Gefühl für das richtige Timing und für das richtige Wort, das an der richtigen Stelle gesagt werden muss. Das andere ist einfach pures Glück, dass sie eben mit ihrem Angebot zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle sind.“ Operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis Die organisationale Wissensbreite und -tiefe, die von der jeweiligen Mitarbeiteranzahl und Mitarbeiterqualität geprägt wird, ist und war – wie bereits dargelegt wurde – von der jeweiligen Auftragslage der XYZ stark abhängig. Heute arbeiten von den zwölf Mitarbeitern 80% in der Kreation und 20% in der Kundenbetreuung. Die Wissensund Kompetenzbasis der XYZ wird dabei unter quantitativen und qualitativen Aspekten bei Bedarf durch freie Mitarbeiter ergänzt. Horizontale Netzwerkpartner spielen in dieser Hinsicht keine Rolle, da die XYZ das für ihre Marktnische notwendige Wissen in einem wettbewerbsfähigen Maße vorzuhalten im Stande ist. Allerdings greift der Dienstleister auf u.a. Bildverarbeitungsunternehmungen oder Fotografen als ‚Zulieferer’ zurück, um eine kundengerechte Leistung erstellen zu können. Die XYZ hat seit Gründung ihre Wissensleistungsfähigkeit kontinuierlich erhöhen können. „Sie können die Firma in 2000 mit der Firma von 2007 nicht miteinander vergleichen. Das ist eine ganz andere Liga.“ Dabei legt die Gründerperson bei der Einstellung neuer Mitarbeiter insbesondere Wert auf die bisher gesammelten Berufserfahrungen der potentiellen Kandidaten, stellt aber auch Personen ein, die ein hohes persönliches Engagement in den für die XYZ relevanten Bereichen mitbringen. „Es spielt für mich überhaupt keine Rolle, dass sie zum Beispiel [im Extremfall] von der Straße kommen, dass sie nicht studiert haben. […] Wenn das Zeug, was sie in ihrer Mappe haben, tatsächlich von ihnen ist und gut ist, dann herzlich willkommen.“ Dass von dem jeweiligen neuen Mitarbeiter sehr viel abhängt – auch mit Blick auf die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der XYZ – bzw. dieser die organisationale Wissensund Kompetenzbasis wesentlich mitprägt, begründet der Gründer folgendermaßen: „Ich kann das nur dadurch beeinflussen, dass ich zum Beispiel Leute einstelle, die besonders stark in einem ganz bestimmten Bereich sind und dadurch, dass sie ihre Fähigkeit bei mir ausüben, zeichnet sich auch ein bisschen das Profil der Agentur ab.
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[…] Es sind Leute dazugekommen, die ihre Erfahrungen mit eingebracht haben, die an verschiedenen Stellen gearbeitet [...und] einen ganz bestimmten Erfahrungsschatz haben.“ Zudem legt der Gründer Wert darauf, dass sich seine Unternehmung aus einem heterogenen Team, gepaart aus erfahrenen und jungen Mitarbeitern, zusammensetzt, um insbesondere junge Mitarbeiter sukzessiv an anspruchsvollere Aufgaben – durch den Erfahrungsaustausch mit den ‚alten Hasen’ – heranzuführen. Dadurch sind die jungen Mitarbeiter dann nach einer gewissen Zeitspanne in der Lage, die Wissenslücken zu schließen, die durch den Abgang von erfahrenen Mitarbeiten hervorgerufen werden könnten. „Sie kommen als Junior hier her. Sie fangen an, Teilprojekte zu betreuen und sind bei größeren Sachen dabei. Sie sind zwei Jahre dabei und bekommen ihr erstes Projekt, sie sind erfolgreich dabei, sie bekommen ein größeres Projekt. […] Es ist auch wichtig, dass sie Nachwuchs in der Agentur haben, weil die Älteren gehen irgendwann.“ Um Wissenssynergien herbeizuführen und die Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis sukzessiv zu erhöhen, kommt dem Erfahrungsaustausch oberste Priorität zu. „[Der Erfahrungsaustausch] ist sehr wichtig. Wir arbeiten in Teams und tauschen uns nonstop aus […]. Die Leute [sind stark miteinander vernetzt], sind kreativ und zeigen sich [gegenseitig] Sachen, die sie gemacht haben und lassen diese von den anderen beurteilen…“ Dieser Wissensaustausch wird durch den Gründer dabei, auch in Form von Projektzusammensetzungen, zielorientiert gesteuert. „Ich achte schon darauf, dass die Leute ihr Wissen, was sie haben, gleichmäßig verteilen.“ Die organisationale Wissensbasis hat sich weiterhin auch dadurch weiterentwickelt, dass die XYZ immer aus Fehlern gelernt hat. Durch die Vielzahl der abgewickelten Kundenaufträge ist die Agentur insgesamt im Zeitverlauf professioneller geworden. Dieses wird abschließend durch die Aussage des Gründers wie folgt untermauert: „Wir sind sehr ehrgeizig. Wir sind auch sehr selbstkritisch. Unser Job ist nie fertig. Wir kennen unsere Schwächen und wir versuchen, sie zu beheben. […] Wir messen uns mit den Besten und nicht mit den Schlechten…“ Operative und strategische Flexibilität des Kundenintegrationsprozesses Der Problemlösungsprozess beginnt bei der XYZ mit einem Kundenerstgespräch, in dem die Ziele des Kunden sondiert werden, um auf dieser Basis erste passgenaue Lösungswege aufzuzeigen bzw. somit überhaupt die Chance zu haben, den Kundenauftrag zu erhalten. „Ich muss sie [die Unternehmungsziele und -strategien des Kunden] kennen, um sie beraten zu können. […] Ich versuche den Kunden bereits im ersten Gespräch zu beraten und ihm das Gefühl zu geben, dass ich das, wovon er spricht, verstehe […] und nachdem ich mich mit ihm unterhalten habe, sofort ein paar
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[…] Vorschläge machen kann, die ihm signalisieren sollten, der richtige Mann sitzt gerade vor ihnen.“ Der Kunde muss dabei von Anfang an mit in den Leistungserstellungsprozess eingebunden werden, um ein den Kundenwünschen entsprechendes Leistungsergebnis zu erzielen, wobei die Kunden der XYZ immer ganz genau wissen wollen/sollen, welcher Schritt bis wann in welchem Umfang abzuarbeiten ist. Dem Kunden werden bei Auftragserteilung zunächst die von der XYZ geplanten Teilschritte zur Lösung des Problems aufgezeigt, was auch die kundenseitige Integration in den Leistungserstellungsprozess wesentlich erleichtert. Gerade bei Projekten, die über mehrere Monate andauern, ist es wichtig, den Kunden aufgrund sich ändernder Rahmenbedingungen sukzessiv in den Erstellungsprozess einzubinden. „Während des Prozesses muss man in irgendwelcher Form auch darauf [auf veränderte Branchenbedingungen, in denen sich der Kunde bewegt] reagieren können. Es ist mir wichtig, dass der Kunde […] uns die ganze Zeit mit Informationen versorgt.“ Insbesondere bei Problemen, die der Kunde nicht klar äußern kann, ist ein reger Informationsaustausch notwendig, um dieses für den Kunden implizite Problem mit diesem gemeinsam zu konkretisieren. Mit Blick auf die Prozesstransparenz der XYZ im Allgemeinen konstatiert der Gründer: „[Die Prozesstransparenz] ist ein Teil unseres Alltags […]. Wenn sie das Gefühl [als Kunde] haben, sie werden an der Hand geführt und man kümmert sich um sie, dann hat es natürlich eine ganz große Wirkung auf eine Kundenbeziehung und zwar eine positive.“ Mittels einer kontinuierlichen Darlegung der zum Teil mit dem Kunden gemeinsam erarbeiteten Teilergebnisse durch die XYZ wird zudem eine solide Diskussionsbasis geschaffen bzw. das bis dato erarbeitete Wissen in gebündelter und übersichtlicher Form für den Kunden zusammengefasst. Die bereits erwähnte Professionalisierung der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis hat sich dabei positiv auf den Problemlösungsprozess der XYZ seit ihrer Gründung ausgewirkt, da man heutzutage insgesamt mit einer größeren Routine und Sicherheit mit den kundenseitigen Problemen umzugehen versteht. Operative und strategische Gestaltung ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten Die durch insbesondere konjunkturell bedingte Einflussfaktoren hervorgerufene hohe Veränderungsgeschwindigkeit innerhalb der Branche, in der die XYZ agierte bzw. heute agiert, hat dazu geführt, dass der Dienstleister in 2001 sowie 2004 jeweils zu scheitern drohte. In 1999 war die XYZ – wie eingangs bereits dargelegt – in der Werbebranche tätig, bevor man sich in 2001 auf das Brand Design spezialisierte. Im Jahr 1999 startete man mit einem großen polnischen Kunden, der bereits aus der nebenberuflichen Tätigkeit des Interviewten resultierte und durch ihn mit in die XYZ
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Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
eingebracht wurde. Zudem brachte der konjunkturelle Aufschwung (‚Internet-Hype’) dem Dienstleister neue Kunden. Mit Platzen der Internetblase durchlief die XYZ ihre erste schwere Krise, da die Kunden plötzlich keine Budgets mehr für Werbung zur Verfügung hatten. „…das heißt, wir hatten einen Höhenfall von 500 Metern innerhalb von zwei Sekunden…“ Ende 2000 hatte die XYZ nur noch einen Kunden, den damaligen ersten Kunden der XYZ. Mit der Spezialisierung auf das Brand Design in 2001 weist der Gründer darauf hin, dass es für die XYZ äußerst schwer war, aufgrund hoher nachfragerseitiger Verhaltensunsicherheiten sich am Markt zu etablieren. Als Gründe führt er hierbei Folgende an: „Ich bin extrem leicht angreifbar, weil ich mich von meinem beruflichen Umfeld, in dem ich zehn oder zwölf Jahre tätig war, in dem Moment, wo ich mich in Packaging Design spezialisiert habe, davon getrennt habe. Das heißt, sie müssen sich vorstellen, 2001 hatte ich ein kleines Portfolio ausschließlich mit Arbeiten, die ich für einen sehr spezifischen ausländischen Markt gemacht habe und sonst nichts. Ich war in keiner für diesen Bereich typischen Agentur drin. Ich kannte keine Leute und hatte keine Kunden. […] Die ersten Akquisegespräche verliefen so: Meine Ansprechpartner schauten sich meine Sachen, die ich mitgebracht hatte, an, und sagten: ‚Sehr schön, aber warum haben sie eigentlich nur für den polnischen Markt gearbeitet?’. Das war befremdlich für [diese deutschen Unternehmungsvertreter].“ Trotzdem hat die XYZ dann einen Kunden in Akquisitionsgesprächen von ihrer Leistungsfähigkeit und -bereitschaft überzeugen können und erhielt einen Auftrag, den der Dienstleister dann zur vollen Zufriedenheit des Kunden erfüllen konnte. „Dann ist es ganz klassisch gegangen. Wir haben einmal eine Chance bekommen. Dann haben wir einen Kunden durch Empfehlung bekommen […] und dann hat es sich lawinentechnisch entwickelt.“ Die bis dato aufgebaute Reputation der XYZ konnte dann aber auch 2004 nicht darüber hinweghelfen, dass insbesondere von Großkonzernen aufgelegte Sparmaßnahmenpakete zu existenzbedrohenden Rückgängen der Auftragseingänge bei der XYZ führten. Dass die Firma heute noch am Markt ist, schreibt die Gründerperson eigentlich dem Zufall zu: „…irgendjemand hat uns durch einen reinen Zufall im Internet gefunden und hat die Homepage, die ich für mein letztes Geld noch machen ließ, für gut befunden…“ Im Akquisitionsgespräch selbst konnte der Gründer dann durch sein Auftreten überzeugen und erhielt schließlich diesen Auftrag von einer großen deutschen Unternehmung. „…und der Etat hat uns das Leben gerettet.“ Und dann ging es wie in 2001 recht schnell: Die XYZ hat durch eine hochqualitative Leistungserbringung diesen Kunden überzeugt und wurde von diesem dann weiterempfohlen. Der Gründer führt in diesem Zusammenhang an: „Wir werden tatsächlich weitergereicht, und die-
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se Weiterreichung ist [heute] unsere Hauptakquisequelle. Das passiert von allein. Wir tun kaum etwas dafür.“ Somit war es der XYZ im Zeitverlauf möglich, sich einen entsprechenden Kundenstamm aufzubauen. Dabei konstatiert der Gründer allerdings, dass die Unternehmung aus seiner Sicht, insbesondere aufgrund der hohen Dynamik im Auftragsgeschäft in seiner Nische, noch nicht etabliert sei. „Es gibt in der heutigen [Branchen-]Landschaft keine Heiligtümer mehr. […] Aber wir haben natürlich einen Ruf. Wenn sie sagen in Hamburg Agentur XYZ, dann wissen die Leute inzwischen, was das ist – also in der Branche […]. Insofern sind wir rein imagetechnisch etabliert. Wir gehören zu den zehn, zwölf besten Agenturen hier in Hamburg…“ Zudem ist die Agentur bereits mit einigen Preisen für Ihre herausragenden Leistungen ausgezeichnet worden, wie z.B. mit dem ‚Communication Arts Award of Excellence’ im Jahr 2006. 5.2.6
Fallstudie F: KM Networks GmbH
Die von Katja Mayer (41 Jahre) im Jahr 1999 gegründete KM Networks GmbH mit Sitz in Hofheim bei Frankfurt ist eine Unternehmensberatung, die sich im Zeitverlauf insbesondere auf internationales Projektmanagement sowie auf interkulturelles Management spezialisiert hat. 1388 Im Bereich internationales Projektmanagement agiert die KM Networks GmbH dabei zumeist in der Funktion, dass sie im Auftrag des Kunden für die Gestaltung und Strukturierung von Projektabläufen sowie der damit verbundenen Projektkoordination und dem Projektcontrolling verantwortlich ist. Ihre praktische Erfahrung und ihren wissenschaftlichen Hintergrund nutzt die Gründerin zudem, um Kunden, je nach Bedarf, durch Trainings und Workshops im Bereich Projektmanagement und interkulturelles Management die nötigen Wissensgrundlagen und Tools zu vermitteln, um einen reibungsloseren Projektverlauf im internationalen Kontext zu gewährleisten. Ferner hält die KM Networks GmbH mit Blick auf internationale Märkte und interkulturelle Aspekte Fachvorträge sowie Gastvorlesungen und ist weiterhin auch im Bereich der Fachübersetzungen tätig. Die Kunden der KM Networks GmbH sind zumeist nationale und internationale Großunternehmungen, wie bspw. die Deutsche Börse AG, OMX Group, BT Radianz, Deutsche Post AG. Die KM Networks GmbH hat seit ihrer Gründung noch keinen Mitarbeiter eingestellt, sondern rekrutiert sich (1) über bestehende Netzwerkkontakte und (2) projektbezogen zum Teil über freie Mitarbeiter, um den kapazitativen Engpässen einer Ein-PersonenUnternehmung bestmöglich entgegenzuwirken.
1388
Auf die Ursachen der im Zeitverlauf zu konstatierenden gestiegenen Spezialisierung der KM Networks GmbH wird noch detailliert im nachfolgenden Abschnitt ‚Entrepreneur’s Logic’ eingegangen.
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Operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic Die Gründerperson hat nach ihrem Abitur (deutsch-französisches Baccalauréat) in Frankreich von 1984 bis 1989 an der European School of Business in Reutlingen (Deutschland) sowie an der Groupe ESC Reims (Frankreich) Betriebswirtschaftslehre studiert. In 1990 hat sie zudem ein MBA-Studium in den USA mit Schwerpunkt ‚Internationales Management’ erfolgreich abgeschlossen. Im Anschluss an ihr Studium sammelte die Gründerin zunächst erste Berufserfahrungen im Bereich ‚Research und Beratung’ in Kalifornien, bevor sie dann als Angestellte bei der Deutschen Börse AG in Frankfurt (1991-1996) u.a. als Produktmanagerin für Börseninformationssysteme und als Projektleiterin für internationale Börsenkooperationen tätig war. Von 1996 bis 1998 war sie als stellvertretende Geschäftsführerin der Deutsch-Thailändischen Auslandshandelskammer in Bangkok für die Bereiche Wirtschaft, Rechts- und Innovationsberatung verantwortlich. Insgesamt verfügte die Gründerin somit bereits vor der Gründung ihrer Unternehmung über neun Jahre internationale Berufserfahrung in Europa, USA und Asien. Mit Blick auf das auslösende Moment für die Gründung der KM Networks GmbH in 1999 führt die Gründerperson an: „Gestartet bin ich eigentlich aus der Not heraus […]. Ich habe im Ausland gearbeitet und bin nach Deutschland ohne Vertrag, aber mit Kind im Arm zurückgekommen. Da wollte mich eigentlich kein Unternehmen mehr in einer Führungsposition anstellen. Deutsche Unternehmen sind nach wie vor sehr zurückhaltend bei der Einstellung auf Führungsebene von Frauen allgemein und mit Kind insbesondere. Weil ich das absolut nicht akzeptieren konnte, habe ich mich selbständig gemacht. Und es geht nämlich doch! Ich bin seit acht Jahren erfolgreich mit mittlerweile zwei Kindern!“ Allerdings hat sich die Gründerin bereits während ihres Studiums mit dem Gedanken auseinandergesetzt, sich selbstständig zu machen, diese Möglichkeit dann aber zunächst (mit Blick auf die ‚Probe-Variation’ der Entrepreneur’s Logic) wieder verworfen. Als Hauptgrund hierfür führt die Gründerin an, dass sie zum damaligen Zeitpunkt aufgrund ihres noch unterentwickelten Erfahrungswissens nicht wusste, womit bzw. mit welcher Dienstleistung sie sich selbstständig machen sollte. Aufgrund ihrer jahrelangen Berufserfahrungen haben sich dann die einzelnen Geschäftsbereiche, in denen sie das entsprechende Know-how vorhalten konnte, herauskristallisiert. Gestartet ist die Gründerperson 1999, ohne einen detaillierten Businessplan aufzustellen bzw. eine strategisch ausgelegte Unternehmungsplanung vorzunehmen, mit den Geschäftsbereichen (1) Projekt- und Prozessmanagement, (2) Marketing-Kommunikation, (3) Entwicklung neuer Geschäftsfelder, (4) Training und Coaching und (5) Fachübersetzungen. „Ich habe halt einfach mal angefangen. […] Bei Beratungsdienstleistungen ist ja der Vorteil, dass ich faktu-
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rieren kann, sobald ich einen Auftrag habe. Vorfinanzierungen oder Investitionen, außer in einen PC, sind nicht wirklich nötig.“ Durch kontinuierliches Hinterfragen der einzelnen Geschäftsbereiche hat die Gründerin allerdings für sich im Zeitverlauf erkannt (Gründerpersonlogik), dass sie sich stärker auf ausgewählte Segmente spezialisieren muss, um klar ihre Stärken und Alleinstellungsmerkmale kommunizieren und sich am Markt als Spezialist etablieren zu können. „…und [habe mich] auf internationales Projektmanagement konzentriert, weil sich da natürlich die Schwerpunkte herauskristallisiert haben. Dass man dann, wenn Kunden einen anfragen und sagen: ‚Kannst du mir auch ein Event organisieren oder kannst du mal eine Marktstudie machen?’, sicherlich nicht ablehnt, ist selbstverständlich. Aber das ist eben in der Außendarstellung nicht zwangsläufig die Dienstleistung, mit der man [sich…] langfristig auch wirklich [von der Konkurrenz] abheben kann.“ Um gegenwärtige und zukünftige Kunden- und Marktanforderungen zu erkennen, ist für die Gründerperson die bereits erworbene Erfahrung im internationalen Projektmanagement ein zentraler Aspekt, wobei dieses Erfahrungswissen gezielt weiterzuentwickeln bzw. zu hinterfragen ist. Diese Weiterentwicklung erfolgt vor allem durch Beobachtungen, die u.a. aus dem täglichen Umgang mit dem Kunden resultieren und auf folgende Aspekte Hinweise geben können: „Was passiert [am Markt], wie agieren Unternehmen am Markt und wo [sind] ihre Schwachstellen, [so] dass man [auf dieser Basis] gezielt ansetzt […] und Ideen entwickelt. [Hierbei] ist es ganz entscheidend […], wie [ich] mich persönlich weiter[entwickle] und wo [ich] ich im Kontext meine Stärken [und…] persönlichen Entwicklungspotentiale [sehe].“ In diesem Zusammenhang nehmen die Netzwerkpartner für die Gründerin – auch aufgrund nicht vorhandener Mitarbeiter zwecks eines Gedankenaustausches – eine besondere Bedeutung ein. Die Vorteile sieht die Unternehmerin vor allem darin, „…neue Gedanken durchzuspielen, ähnlich wie Puzzleteile: Es schweben fünf, sechs Teile in der Luft und plötzlich kommt ein siebtes dazu und das Ganze ergibt ein Bild und somit eine neue Dienstleistung im weitesten Sinne […]. Genauso kam eigentlich auch die zunehmende Spezialisierung zustande. Dass man sagt, ich bin Projektmanager, mittlerweile sogar mit Zertifizierung, ich kann international eine ganze Menge, ich mache Trainings […]. Warum fokussiere ich mich nicht im Training auch auf ein sehr spezielles Gebiet, nämlich interkulturelle Aspekte im Management internationaler Projekte. Da gibt es nicht so viele, die sich da wirklich auskennen. […] Solche Prozesse werden eigentlich nur im Austausch mit anderen angestoßen, und etwas Neues kristallisiert sich heraus – zumindest funktioniere ich so.“ Im Hinblick auf vorhandenes betriebswirtschaftliches Know-how (Managementerfahrungen) zwecks einer wettbewerbsfähigen Umsetzung der Gründungsidee kann bei
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der Gründerperson festgestellt werden, dass sie aufgrund ihrer Ausbildung und beruflichen Erfahrung einen erheblichen Fundus vorhält. Diese Erfahrungen haben auch dazu beigetragen, dass von Beginn an ein hoher Professionalisierungsgrad innerhalb der KM Networks GmbH erreicht werden konnte, welche insbesondere auch für die bis dato betriebene Weiterentwicklung der Dienstleistungsunternehmung entscheidend waren. „Bis zu einem gewissen Grad sind da, glaube ich, die [betriebswirtschaftlichen] Grundlagen, die man aus dem Studium mitgenommen hat, schon entscheidend. Hierauf kann ich aufbauen. Aber die tatsächlichen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse und auch Prozesse sind dann im Wesentlichen die, die man über konkrete Erfahrungen mitbringt. Z.B. im Marketing weiß man, dass man eine klare Aussage – USP (Unique Selling Proposition) – haben muss. […] Wie man diese aber ausarbeitet und in der konkreten Situation umsetzt, sprich was macht auch Sinn, das kommt dann eher mit der Praxis.“ Operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis Die intraorganisationale Wissensbasis der KM Networks GmbH wird allein durch die Gründerin repräsentiert. Da der Dienstleister sich auf ein sehr spezifisches Geschäftsfeld fokussiert, welches eine hohe Erfahrungswissensbreite und -tiefe im internationalen Projektmanagement erfordert, war es für die Gründerin bis dato nicht möglich, einen geeigneten Partner zu finden, der mit seinem Wissen und seinen Fähigkeiten von Beginn an einen entsprechenden Mehrwert für die KM Networks GmbH und ein weiteres gemeinsames Wachstum generiert. Eine wettbewerbsfähige Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis des Dienstleisters wird dabei erstens durch die hohe Erfahrungswissensbreite und -tiefe der Gründerin selbst, zweitens durch den Zugang zu Netzwerkpartnern und drittens durch den projektbezogenen Einbezug freier Mitarbeiter gewährleistet, wobei vermehrt kundenseitige Aufträge von der Gründerin alleine abgewickelt werden. Insbesondere das unternehmerseitige internationale Erfahrungswissen ermöglicht es der KM Networks GmbH, sich in der eingangs dargelegten Marktnische von den Wettbewerbern abzuheben. „…das Internationale zieht sich wie ein roter Faden durch mein Leben, […und] diese Internationalität hat immer den Unterschied gemacht, ob in der Festeinstellung oder eben jetzt auch bei dieser Art von Projekten, sprich in der Selbstständigkeit. […] Und ich merke es jetzt auch wieder auf den Projekten: Man kann ganz anders eingesetzt werden und einspringen [und…] mit jedem Projekt, das ich mache, gewinne ich ja an Wissensbreite und -tiefe [dazu].“
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Mit Blick auf ihre Netzwerkpartner/-kontakte stellt die Gründerperson fest: „Das ist ein loses Netzwerk von Beziehungen. […] Ich habe ja den Austausch nicht in meinem eigenen Unternehmen […]. Deshalb brauche ich Netzwerke […]. Und ich brauche die Kontakte in den Markt, die ich nur über meine Netzwerke erhalte. Meine Netzwerke sind neben meinem Wissen mein Kapital. Deswegen heißt mein Unternehmen auch KM Networks, weil ich denke, dass das den Unterschied ausmacht, […] und nur so kann ich auch langfristig überleben.“ Seit Gründung der Dienstleistungsunternehmung ist die Zahl der Netzwerkpartner dabei exponentiell angestiegen. Die hohe Bedeutung des Austausches mit Netzwerkpartnern für die KM Networks GmbH wird auch mit Blick auf die Weiterentwicklung der intraorganisationalen Wissensbasis deutlich. „Ich würde austrocknen ohne mein Netzwerk bei den Wirtschaftjunioren, weil das eben auch die Grundlage ist für meine Weiterentwicklung. Ich wäre nie Trainerin geworden, wenn ich nicht bei den Wirtschaftsjunioren gelandet wäre.“ Zudem hält die Unternehmerin ein entsprechendes (implizites) transaktives Wissen über einzelne Netzwerkpartner vor, um, wie bereits ausgeführt, (1) zielorientiert die eigenen Wissensrestriktionen zu minimieren sowie (2) eine pro-aktive Weiterentwicklung der eigenen Wissensbasis herbeizuführen. „…dass man dann eben wieder genau die ein, zwei Leute, mit denen man in dem Bereich [z.B. interkulturelle Aspekte] arbeitet, zusammenbringt und den Austausch puscht. Also das ist schon sehr zielorientiert, und jeder muss auch einen konkreten Nutzen davon haben…“ Die Netzwerkpartner der KM Networks GmbH, mit denen die Dienstleistungsunternehmung entweder in Projekten zusammenarbeitet oder sich projektspezifisch wie -übergreifend austauscht, „…sind schon Leute, die ich in den meisten Fällen über die Wirtschaftsjunioren kennen gelernt habe und mit denen ich irgendwelche Projekte bei den Wirtschaftsjunioren gemacht habe und wo ich weiß, dass sie zuverlässig sind, wie sie arbeiten und dass man halbwegs persönlich mit ihnen kann.“ Eine sukzessive Steigerung der Leistungsfähigkeit der organisationalen Wissensund Kompetenzbasis der KM Networks GmbH konnte somit im Zeitverlauf durch die kontinuierliche Weiterentwicklung der unternehmerseitigen Wissensbasis sowie durch den zielorientierten Aufbau und das Management von Netzwerkwissen gewährleistet werden, was sich letztendlich auch positiv auf die Professionalität des Dienstleistungserstellungsprozesses ausgewirkt hat. Operative und strategische Flexibilität des Kundenintegrationsprozesses Bezug nehmend auf den Leistungserstellungsprozess der Dienstleistungsunternehmung stellt der Einbezug kundenbezogener (Projekt-)Ziele für die KM Networks GmbH eine wesentliche Voraussetzung, um eine wettbewerbsfähige Leistung erstellen zu können. Dabei ist bei Beauftragung des Dienstleisters in der Regel der Pro-
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jektrahmen bereits von Seiten des Kunden ausgearbeitet worden. „Wenn ich mich als Projektleiter verkaufe [ist es so…], dass das Projekt im Wesentlichen bereits vordefiniert ist.“ Hierbei ist es wichtig, dass die Projektzielsetzung vom Kunden der KM Networks GmbH klar kommuniziert oder im Detail zusammen ausgearbeitet wird, um ein marktgerechtes Ergebnis zu erlangen. Somit ist es für die Dienstleistungsunternehmung wichtig, frühzeitig die kundenseitige Logik zu erschließen, um eine zielführende Projektsteuerung vornehmen zu können. „Es ist klar, dass ein Berater immer nur so gut ist wie sein Auftraggeber. Wenn mein Auftrag nicht klar ist, dann ist es schwer, eine Punktlandung zu machen.“ Diese Projektsteuerung wird zudem dadurch positiv beeinflusst, dass eine hohe Projekttransparenz seitens des Dienstleisters geschaffen wird. Die Gründerperson stellt mit Blick auf diese Transparenz fest: „…[es] ist schon ganz entscheidend, dass man […dem Kunden] ganz genau sagt, was und wie man etwas plant. Intransparenz ist auf jedem Projekt eine Katastrophe, und da kann man sehr schnell die Leute gegen sich haben. Man muss regelmäßig berichten, wo man steht, was man macht und wie weit man gekommen ist. Im Notfall muss eskaliert werden.“ Diese kundenseitig erlangte Transparenz über den Prozess selbst und über (Teil-) Ergebnisse trägt in der Regel dazu bei, dass beim Kunden ein entsprechendes Prozessbewusstsein aufgebaut wird und sich dieser somit zielorientiert durch Übernahme sog. Kundenrollen einbringt bzw. einbringen kann. Die Gründerin berichtet aber auch von Fällen, wo Projekte letztendlich daran gescheitert sind, dass der Kunde trotz hoher Projekttransparenz nicht bereit oder in der Lage war, seine ‚Kundenrollen’ zu übernehmen. „…da haben wir den Auftrag einfach nicht zu Ende geführt, weil das Unternehmen einfach mit anderen Sachen beschäftigt war und sich darum [um das Projekt] keine Gedanken gemacht hat, also sich damit eigentlich nicht auseinandersetzen wollte…“ Mit Blick auf die Wissensdiffusion ist es für das Projektgeschäft seitens der KM Networks GmbH nicht zwangsläufig notwendig, Wissen auf ihre Kunden zu übertragen, da der Dienstleister in der Regel temporär für auftretende Kapazitäts- und ggfs. Wissenslücken in diesem Bereich ‚eingekauft’ wird. Im Trainingsbereich wird dagegen der Erfolg daran gemessen, ob das Wissen tatsächlich auf die einzelnen Workshopteilnehmer eines interkulturellen Managementseminars übertragen wurde. Insgesamt versucht die KM Networks GmbH aber auch im Projektbereich, Wissen an den Kunden weiterzugeben, da dieses Vorgehen sich nach Ansicht der Gründerperson positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirken dürfte. „Ich bin fest davon überzeugt, dass die Bereitwilligkeit, sein Wissen weiterzugeben, langfristig gesehen nur positiv auf einen zurückfallen kann.“
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Operative und strategische Gestaltung ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten Der erste Auftrag und somit die Möglichkeit, sich Reputation aufzubauen, resultierte aus den bereits zum Gründungszeitpunkt bestehenden Netzwerkkontakten der Jungunternehmerin, die insbesondere auf ihren beruflichen Werdegang zurückgeführt werden können. „Ich habe einfach in meinem Netzwerk nach potentiellen Auftraggebern gesucht, weil ich aufgrund meiner Ausbildung, Berufserfahrung […] über ein weltweites Netzwerk von Leuten verfüge und immer einen kenne, den man fragen kann. Diese Kontakte betrachte ich als mein Kapital, und deswegen heißt meine Firma auch KM Networks. Ich habe angefangen, ehemalige Kollegen und so weiter anzusprechen und bin dann eben auch wieder bei der Deutschen Börse, wo ich auch schon mal fest angestellt war, auf eine Person, die damals auch mein Vorgesetzter war, gestoßen und der hat mich eigentlich auf mein erstes Projekt als selbständiger Auftragnehmer gehoben.“ Mit Blick auf die Ursachen für den Reputationsaufbau der KM Networks GmbH in den ersten Gründungsjahren führt die Gründerin die hohe Zuverlässigkeit ihrer Unternehmung an, die sich letztlich auch positiv auf einen höheren Bekanntheitsgrad im Zeitverlauf ausgewirkt hat. „…und […die Auftragslage] hat sich immer weiterentwickelt. Das eine ergab das andere. Aber es war schon so, dass man erstmal von einem Auftraggeber abhängig war, […] allerdings in sehr unterschiedlichen Projekten und Aufgabenbereichen. Dann hat es sich sukzessive ausgebreitet. Aber zunächst war der erste Schritt, bekannt zu werden und seine Selbstständigkeit darzustellen. Je größer die Anzahl der Leute, mit denen man zusammenarbeitet, desto weiter ist dann auch die [nachfragerseitige] Kenntnis und die Wahrscheinlichkeit, dass man wieder auf neuen Projekten eingesetzt wird und dann auch angerufen wird. Aber das ist ein sehr aktiver Prozess.“ Die meisten Aufträge der KM Networks GmbH resultier(t)en aus Weiterempfehlungen seitens bestehender Netzwerkkontakte sowie zufriedener Kunden, wobei eine Empfehlung nicht mit einer Auftragsvergabe gleichzusetzen ist. „Der Unterschied ist der, dass man überhaupt die Chance erhält, ein Angebot [dem potentiellen Kunden] zu schicken und zu unterbreiten.“ Insgesamt spielen somit die Weiterempfehlungen für die Gründerin eine übergeordnete Rolle. „…dass man da immer wieder mit Leuten in Verbindung steht, die einen schon arbeiten gesehen haben. Die wissen, dass man Qualität liefert und die Kompetenzen hat und dass man darauf aufbauend den [Zuschlag] erhält.“ Zudem versucht die Unternehmerin, ihr Leistungspotential u.a. durch die Zertifizierung ihrer Person als Projektmanagerin transparent zu machen, durch Fachvorträge
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anzubahnen oder sich aktiv im Netzwerk der Wirtschaftsjunioren zu engagieren, um nachfragerseitige Verhaltensunsicherheiten sukzessiv abzubauen. „Wenn man da auf eine Weltkonferenz von den Wirtschaftsjunioren geht, das ist dann teilweise an einem sehr schönen Ort, aber es geht wirklich darum, die Leute kennen zu lernen und Kontakte zu knüpfen und da immer weiter zu machen […]. Das ist ein aktiver Prozess, wie das eben ist bei Netzwerken: Man gibt sehr viel rein, man weiß aber nicht genau, was und wann es zurückkommt, […] aber irgendwann kommt es.“ Welche positiven Kettenreaktion solch ein Netzwerkmanagement auslösen kann, schildert die Gründerin anhand des folgenden Beispiels: „[Wie z.B. bei diesem japanischen] Unternehmen in Belgien: Nebenan ist ein weiteres japanisches Unternehmen, und der eine, der da arbeitet, den hatte ich in einem Wirtschaftsjuniorenseminar in Belgien sitzen. Den kannte ich noch, als er Wirtschaftsjunior in Frankfurt war, und der meinte zu seinem Kollegen in dem anderen Unternehmen: ‚Ruf doch mal Frau Mayer an’. Und so entwickeln sich neue Projekte.“ Abschließend stellt die Gründerin nochmals heraus, dass die Reputation ihrer Unternehmung eine hohe existentielle Bedeutung einnimmt. „Ist der Ruf einmal ruiniert, kann ich meinen Laden zumachen.“ 5.2.7
Fallstudie G: Unternehmensberatung ABC1389
Die in Freiburg (Breisgau) ansässige Unternehmensberatung ABC – im Folgenden nur noch ABC genannt – ist im Jahr 2003 von Peter Meier (39 Jahre) gegründet worden und insbesondere auf den Bereich ‚New Business Development’ spezialisiert. Die Dienstleistungsunternehmung erarbeitet dabei im Auftrag des Kunden mittels sog. Branchen- und Markttrendanalysen geeignete Markteintritts- und Markterweiterungsstrategien für vornehmlich mittelständische und große deutsche Unternehmungen, die international tätig sein möchten bzw. ihre internationale Kundenzielgruppe festigen sowie erweitern wollen. Ferner umfasst das Leistungsspektrum der ABC die Erarbeitung solcher Internationalisierungsstrategien, um eine auf Basis des vorliegenden Datenmaterials effektive Ausschöpfung erkannter Branchen- und Marktpotentiale herbeizuführen. In den ersten beiden Jahren nach Gründung zählten vor allem Messeveranstalter, die eine internationale Positionierung anstreben, zu den Kunden der ABC. Seit 2005 werden aber auch vermehrt Aufträge aus der Industrie sowie von Existenzgründern, die in absehbarer Zeit eine Internationalisierung anstreben, bearbeitet. Derzeit beschäftigt die ABC drei Mitarbeiter und greift temporär auf das Wissen von drei freien Mitarbeitern zurück. Gestartet ist die Gründerperson ohne Mitarbeiter. Zudem arbeitet der Unternehmer seit ca. einem Jahr mit einem 1389
Die Firma und der Name des Interviewpartners wurden anonymisiert.
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Partner zusammen, der speziell den Bereich ‚Finanzierung’ abzudecken im Stande ist. Operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic Die Gründerperson ist Diplom-Soziologe und konnte sich bis zur Gründung seiner Unternehmung im Jahr 2003 schon frühzeitig einschlägiges Erfahrungswissen für sein heutiges unternehmerisches Betätigungsfeld aufbauen. Zunächst war der Gründer zwei Jahre als freier Mitarbeiter im Bereich Ökologieforschung tätig, wo er in Forschungs- und Managementprojekten agierte, wie z.B. in den Feldern Organisation und Durchführung von Workshops, Projekt- und Strategieentwicklung, Durchführung von Recherchen und Marktanalysen. „[Ich] habe da sehr breite Informationen, sehr breite Erfahrungen sammeln können [und] auch eine mentale Öffnung in Richtung Technik erfahren.“ Im Anschluss war die Gründerperson ein Jahr lang Projektmanager im Kongresssegment und u.a. verantwortlich für die Planung und Durchführung von Veranstaltungen sowie für das Expansionsmanagement im europäischen Raum, bevor er dann als Leiter der Marktforschung zwei Jahre für einen Messebetreiber in der Schweiz tätig und u.a. für die Markterschließung im Messebereich (New Business Development) sowie für den Aufbau und die Weiterentwicklung der Marktforschungsabteilung verantwortlich war. Die wesentlichen Einflussgrößen, die den Gründer letztlich dazu bewogen haben, die ABC zu gründen, schildert er wie folgt: „…habe [als Leiter der Marktforschung…] einen Ansatz des Trend-Screenings während der Arbeitszeit entwickelt. Der Arbeitgeber wollte es dann nicht weiterverwerten. […] Aber mir ging es um das Thema TrendScreening, dass ich das vorwärts bringe, dass ich das in den Markt bringe. […] Habe dann auch im Rahmen von der [arbeitgeberseitigen] Strategieentwicklung festgestellt, […] dass der Arbeitgeber auf Dauer nicht der Richtige für mich ist, weil das Internationalisierungspotential extrem gering ist. Und da mir internationales Arbeiten sehr viel Spaß macht, habe ich mich dann entschlossen, mit deutschen Messeveranstaltern, die ein wesentlich besseres [Internationalisierungs-]Potential haben, [als Selbstständiger] zusammenzuarbeiten.“ Allerdings stellt die Gründerperson fest, dass die Gründung aus seiner Sicht mit extremen Risiken verbunden war, wobei der Gründer mit Blick auf die Gründungsentscheidung aufgrund seiner bisherigen Berufserfahrung einen entsprechenden Einblick in seine Kundenzielgruppe, der Messebranche, zum Gründungszeitpunkt vorweisen konnte. Die bis dato aufgebaute Branchenerfahrung spielen für die Gründerperson ferner eine übergeordnete Rolle, wenn es darum geht, derzeitige und zukünftige Markt- und Kundenanforderungen zu erkennen und umzusetzen. „Ich war selbst in meiner Zielbranche beschäftigt. […] Ich bekomme […] natürlich auch mit, [welche Probleme Un-
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ternehmen haben], die ziemlich schnell […] wachsen […], weil ich die Probleme ja selbst [aus meinen eigenen Erfahrungen] kenne.“ Dabei werden diese Branchenentwicklungen bzw. -strukturen eher ad hoc, das heißt ohne den gezielten Einsatz von Instrumenten, durch die ABC ausfindig gemacht. „Eigentlich müsste ich da ja Instrumente einsetzen. Aber wenn man auf einem sehr schnellen Zug fährt, schaut man eigentlich nur so weit, wie die Gleise gerade reichen. Vom Prinzip her müsste ich meine eigenen Produkte in meiner eigenen Branche anschauen, […] ist eine gute Idee.“ Um diese Branchenentwicklungen frühzeitig zu erkennen, kommt neben der eigenen Erfahrung des Gründers insbesondere der Austausch mit Kunden und Netzwerkpartnern eine wichtige Rolle zu. „Wir machen im nächsten Jahr etwas im Bereich Strategieentwicklung mit kreativen Elementen [zusammen] mit Kunden…“ Die Netzwerkpartner/-kontakte der ABC sind dabei vorwiegend Wirtschaftsjunioren, die dem Gründer persönlich bekannt sind und mit denen er sich branchenübergreifend austauschen kann. Betriebswirtschaftliches Know-how konnte sich der Gründer bis zur Gründung der ABC hauptsächlich über die bisherigen Berufserfahrungen aneignen, wobei in einigen Bereichen Defizite zum Gründungszeitpunkt bestanden, z.B. im Bereich Buchhaltung, wo der Gründer auf eine externe Buchhalterin zurückgreift oder im Bereich Management/Personalentwicklung. „…da bin ich damals eigentlich nicht gut vorbereitet [in die Gründung] hinein gegangen. Es ging mir damals aber nicht darum, ein Unternehmen mit fünf, sechs Leuten zu haben, sondern es ging mir darum, die Sache [das Trend-Screening] voranzutreiben.“ Diese Defizite konnten aber im Zeitverlauf zum Teil durch unternehmerseitiges Lernen, aber auch durch das Netzwerk der Wirtschaftsjunioren sukzessive reduziert werden, was auch zur kontinuierlichen Weiterentwicklung und Strukturierung der ABC beigetragen hat bzw. noch führen soll, z.B. im Bereich der IT. „Ich habe dieses Jahr CRM eingeführt. Anfang des Jahres habe ich gedacht, ich habe 400 Kontakte. In Wirklichkeit haben wir 2000. […] Von daher [habe ich] viel gelernt, aber das ist auch noch eine Baustelle.“ Insbesondere möchte der Gründer im nächsten Jahr das Medium ‚Open Source’ einführen, um hierüber eine effektive und effiziente interne wie externe Kommunikation zu ermöglichen. Der Gründer stellt allerdings fest, dass er den Erfolg seiner Unternehmung vor allem darin begründet sieht, als „…ein funktionsfähiges Unternehmen nach meiner Auffassung, ein Unternehmen ist, das im Markt gut platziert ist. […] Marketing und Vertrieb ist Chefsache […], und das ist das zentrale betriebswirtschaftliche Know-how.“
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Operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis Das für die ABC entscheidende Wissen, insbesondere das Know-how im Bereich ‚Trend-Screening’, wird bis dato zum größten Teil durch die Gründerperson selbst vorgehalten. Der Gründer ist durch einen ausgeprägten Forscherdrang getrieben, was dazu geführt hat, dass er sein Wissen – projektgebunden und/oder nicht projektgebunden – sukzessive erweitern konnte. Zu nennen sei hier u.a. das Wissen über marktliche Gegebenheiten in einzelnen Ländern oder Branchen. Dieses ermöglicht der ABC im Allgemeinen und der Gründerperson im Besonderen, mit komplexen Situationen, die von potentiellen Kunden nicht mehr überschaubar erscheinen, erfolgreich umzugehen. „Wir haben ein extrem breites Spektrum. Ich bin Generalist. […] Ich bin einfach dafür bekannt, den Überblick bei komplexen [Markt-]Situationen [zu wahren].“ Dabei wurde die Wissensbreite und -tiefe – wie eingangs bereits erwähnt – durch die Einstellung neuer Mitarbeiter erhöht, wobei eine Mitarbeiterin ausschließlich Mandarinübersetzungen und eine andere insbesondere Recherchetätigkeiten vornimmt. Branchenerfahrungen im Betätigungsfeld der ABC müssen die Mitarbeiter deshalb nicht zwangsläufig mitbringen, allerdings sollten diese zumindest folgende Attribute aufweisen: „…angetrieben durch einen Forscherwillen und […] motiviert, mit Kunden einen sehr guten Kontakt zu halten, auf potentielle Kunden zu schauen und immer das Neugeschäft im Hinterkopf zu haben.“ Der Gründer bindet daneben allerdings einen Mitarbeiter, derzeit Assistent der Geschäftsführung, gezielt in Projektteilbereiche mit ein, um eine Erhöhung der zukünftigen Wissensleistungsfähigkeit der ABC herbeizuführen, was insbesondere durch Erfahrungsaustausch gewährleistet wird. „Und ein Mitarbeiter, der jetzt quasi ein Jahr dabei ist, den würde ich dann auch gerne weiterentwickeln. Wenn wir zusammen reisen, dann erzähle ich ihm auch ganz bewusst bestimmte Sachen […]. Und die anderen beiden Mitarbeiter haben solche Spezialaufgaben, da muss man einfach mal nach ein, zwei Jahren schauen, wie das so läuft. […] Theoretisch könnte [dieser Mitarbeiter] die Firma in drei Jahren übernehmen.“ Im nächsten Jahr plant die Gründerperson ferner, einen weiteren Mitarbeiter einzustellen, da die ABC derzeit an ihrer Kapazitätsgrenze angelangt ist. Mit Blick auf die drei Ingenieure (freie Mitarbeiter), die die Wissensrestriktionen im technischen Bereich der ABC zu minimieren in der Lage sind und mit denen ein reger Erfahrungsaustausch stattfindet, führt der Gründer an: „Die bekommen dann die technischen Fragen zu den Projekten. Bei den Ingenieuren ist es wichtig, dass die im technischen Bereich [fit] sind.“
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Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
Die Erhöhung der organisationalen Wissensbreite und -tiefe wird zudem seit kurzem durch die Einführung eines Wissensmanagementsystems gewährleistet. Für den Gründer besteht das Wissensmanagement hauptsächlich darin, Wissen über Kunden zu erlangen, dieses zu strukturieren und zielorientiert einzusetzen. Zudem werden die Netzwerkkontakte mit ihren jeweiligen Wissensgebieten in diesem Wissensmanagementsystem hinterlegt, um zielführend eigene Wissensrestriktionen – durch Erfahrungsaustausch – beseitigen zu können. Eine gezielte Einbindung dieser Netzwerkpartner in kundenseitige Projekte erfolgt dabei allerdings (noch) nicht. Operative und strategische Flexibilität des Kundenintegrationsprozesses Der Problemlösungsprozess bzw. der Leistungserstellungsprozess der ABC weist bereits in 2003, dem Gründungsjahr, einen hohen Professionalisierungsgrad auf. Gleichwohl konstatiert der Gründer, dass die ABC im Zeitverlauf in der Abwicklung der Projekte bzw. bei der Ausgestaltung individueller Lösungen, die zum Teil vier bis sechs Wochen in Anspruch nehmen, insgesamt routinierter geworden ist. Der Problemlösungsprozess beginnt dabei mit einem Kundenakquisitionsgespräch. „In der Akquisition kommt ja meistens schon eine extreme Komplexität zum Vorschein, und die Komplexität muss mit der [kundenseitigen] Marktsituation zu tun haben…“, so dass mit Blick auf die Problemfindung die ABC versucht, sich in die Lage des Kunden zu versetzen, um erstens die kundenseitige Logik, z.B. Ziele, Risikoneigung des Kunden, und zweitens das Marktumfeld, in dem der Kunde tätig ist, umfassend zu erschließen. „…ich [habe selbst im Vorfeld] schon über den Kunden recherchiert [und…] mich über den Kunden […] umgehört. [Zudem vermittelt der Kunde] einem auch klar die [Ziele, die er anstrebt].“ Die Einbindung des Kunden ist hierbei äußerst wichtig, um im Anschluss wettbewerbsfähige Lösungsalternativen aufzuzeigen. „Und dann bekommt [der Kunde] in Excel ein riesengroßes Bild, wo seine komplexe Situation dargestellt [wird. Auf dieser Basis schauen] wir uns [zusammen mit dem Kunden] verschiedene Lösungsfelder an. Manchmal bekomme ich die Alternativen zu Lösungen [vom Kunden] vorgeschlagen, manchmal schlage ich dann auch selbst etwas vor…“ Hierdurch wird dem Kunden zugleich verdeutlicht, wie der Problemlösungsprozess seitens des Dienstleisters gestaltet wird (Prozesstransparenz), was den kundenseitigen Vertrauensaufbau fördert und dessen zielorientierte Einbindung in den Prozess erleichtert. Die Abschlusspräsentation der Ergebnisse erfolgt dann vor Ort beim Kunden. Die Güte des Ergebnis- bzw. des Wissenstransfers während des Problemlösungsprozesses sowie die Abschlusspräsentation sind für die ABC ganz zentrale Aspekte. „Wenn der Kunde was mit meiner Studie nicht anfangen kann, dann war auch meine persönlich geopferte Lebenszeit umsonst. Ich habe zwar meinen Umsatz gemacht, aber […] der [Kunde] kommt nicht mehr wieder.“ Die Um-
Fallstudienartige Aufbereitung der Interviewergebnisse
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setzung der Lösung erfolgt in der Regel durch den Kunden alleine, wobei die ABC auch in dieser Phase noch den Kontakt zu seinen Kunden pflegt. „Ich bin immer in Kontakt [mit dem Kunden], weil es könnte ja sein, dass wieder was Neues ist. Und dann gebe ich auch immer so Fünf-Minuten-Beratungen. Das wird dann auch ganz dankbar als After-Sales-Service [vom Kunden] aufgenommen. Meistens ergibt sich dann auch etwas Neues [Folgeaufträge].“ Operative und strategische Gestaltung ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten Der Abbau nachfragerseitiger Verhaltenunsicherheiten wurde im Gründungsjahr dahingehend erleichtert, dass der Gründer bereits über eine Vielzahl beruflicher Kontakte in seinem neuen unternehmerischen Betätigungsfeld verfügte. „Bei meinen damaligen ersten Kunden war ich persönlich bekannt und die wussten, dass ich in der strategischen Arbeit was kann. [Die wussten auch], dass ich im Bereich Marktforschung sehr breit aufgestellt bin und [so bin ich…] dann praktisch von Projekt zu Projekt gestolpert, über Empfehlungsmarketing…“ 60 bis 70 Prozent des heutigen Umsatzes erfolgt mit Stammkunden. Die Weiterempfehlungen durch Netzwerkpartner gestaltet sich laut Gründerperson zurzeit allerdings noch schwierig, da viele Wirtschaftsjunioren nicht verstehen, was die ABC eigentlich macht. Ein großer Anteil der Neuakquisitionen erfolgt, neben der kundenseitigen Weiterempfehlung, heutzutage durch Telefonakquisition sowie durch aktive Ansprache potentieller Kunden auf Messen. Dies wird der Gründerperson dahingehend erleichtert, dass er im Auftrag einiger Messeveranstalter Interviews mit den Ausstellern durchführt. Diese aktive Neuakquisition betreibt der Gründer insbesondere, um den derzeitigen Kundenstamm sukzessive zu vergrößern, wobei das kundenseitige Vertrauen in die ABC bei der Neukundengewinnung eine entscheidende Rolle spielt. Hinsichtlich des Vertrauensaufbaus bei (potentiellen) Neukunden führt die Gründerperson an: „Man merkt ja selbst, ob das Vertrauen innerhalb einer Stunde aufgebaut ist oder nicht. […] Das Vertrauen entsteht in der Regel durch das persönliche Gespräch, durch den ersten Auftritt.“ Neben dem persönlichen Auftritt wird das Leistungspotential der ABC seit Gründung zusätzlich nur noch durch Visitenkarten und einer Homepage repräsentiert. Dass die ABC sich bereits eine entsprechende Reputation aufbauen konnte, belegt der Gründer wie folgt: „Seit diesem Oktober habe ich intern keine Ressourcen mehr, um aktiv auf Kunden zuzugehen. […] So langsam bekomme ich auch Anfragen aus anderen Ländern.“
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5.2.8
Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
Fallstudie H: Transcultural Process – Monika Bartelt
Die Transcultural Process mit Sitz in Berlin ist eine Unternehmensberatung, die sich auf den Bereich internationale Personal- und Organisationsentwicklung, wie z.B. auf die effektive Zusammenführung unterschiedlicher Kulturen (u.a. Firmenkulturen, Funktionskulturen, Nationalkulturen), spezialisiert hat. Der Dienstleister wurde im Jahr 2002 von Monika Bartelt gegründet, die seit dem Gründungsjahr ohne festen Mitarbeiter agiert, allerdings bei Bedarf auf freie Mitarbeiter sowie auf einen festen Stamm von Netzwerkpartnern zurückgreifen kann. Das Leistungsspektrum von Transcultural Process innerhalb der Personal- und Organisationsentwicklung umfasst dabei je nach Kundenbedarf (1) maßgeschneiderte Konzeptentwicklungen, (2) die Prozessbegleitung, (3) die gezielte Moderation während des Entwicklungs- bzw. Veränderungsprozesses sowie (4) das Coaching von Führungskräften/Projektleitern und einzelnen Teams. Während Transcultural Process von 2002 bis 2004 noch für kleinere Projekte vor allem in den Bereichen der Personalentwicklung sowie dem Coaching von Führungskräften und einzelner Teams beauftragt wurde, haben die Projekte tendenziell seit 2005 an Größe und Komplexität hinzugewonnen, wie z.B. die Begleitung der Einführung eines Risikomanagementsystems auf Unternehmungsebene in 2007. Zu den Kunden der Transcultural Process gehören hauptsächlich internationale Großkonzerne aus der Chemie- und Pharmabranche mit Schwerpunkt Europa. Operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic Die Gründerin (44 Jahre) hat nach dem Studium der Chemie eine einjährige Weiterbildung zur Personalentwicklerin absolviert. Von 1994 bis 1997 war sie dann als Personalentwicklerin und später im Bereich der internationalen Führungskräfteentwicklung (1997-1999) in einer großen Unternehmung der chemischen Industrie beschäftigt. Bevor sie ihre Unternehmung gründete, war sie bis 2002 für die Managementund Organisationsentwicklung im Bereich Forschung und Entwicklung in einem großen europäischen Pharma- und Chemiekonzern verantwortlich. Somit konnte sich die Unternehmerin bereits vor Gründung von Transcultural Process einen erheblichen Fundus an Erfahrungswissen in ihrem jetzigen unternehmerischen Betätigungsfeld aufbauen. Bereits während des Studiums ist der Gründerperson durch das kontinuierliche Hinterfragen der eigenen ‚Lebensmotivation’ frühzeitig klar geworden, dass das Berufsbild der Chemikerin sie langfristig nicht ausfüllen wird, sondern eher „…wo es um Menschen geht, wo es um das Gestalten von Rahmenbedingungen und um die Interaktion geht. [Das] wird mich immer faszinieren. […] Letztlich war es eine persönliche Krise, die dazu geführt hat, dass ich zu diesem Zeitpunkt sehr genau überdacht
Fallstudienartige Aufbereitung der Interviewergebnisse
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habe, ob ich in der Chemie bleibe und den Forschungsweg gehe, das heißt die Doktorarbeit mache, oder ob ich mich sofort neu orientiere. Ich sagte mir, dass wenn meine Forschermotivation keine kontinuierliche ist – und sich das nicht ändern wird – dann sollte ich jetzt etwas am gesamten Rahmen ändern, den ich mir gebe. Also habe ich mich auf die Suche gemacht, was denn das sein könnte, das meine Motivation kontinuierlich hält.“ Nach der einjährigen Ausbildung zur Personalentwicklerin war der Wunsch nach der eigenen Selbstständigkeit bereits relativ hoch ausgeprägt. Allerdings „…ist mir auch relativ schnell klar geworden, dass, bevor ich irgendetwas in der Freiberuflichkeit mache, ich verstehen muss, wie Unternehmen ticken, wie Personalentwicklung im Unternehmen funktioniert. Ich wusste, dass ich das erleben muss. […] Gleich in die Selbständigkeit [zu gehen], ist so ein großer Schritt, den du nicht schaffst. Da fehlt dir zuviel.“ Mit Blick auf den ursächlichen Faktor, der letztlich die Gründung der Transcultural Process zur Folge hatte, führt die Gründerin eine geplante größere Umstrukturierung bei ihrem letzten Arbeitgeber an, der den Wunsch nach der eigenen Selbstständigkeit wieder zunehmend verstärkte. „Anfang des zweiten Jahres in Frankfurt wurde deutlich, dass das Unternehmen an die Börse gehen oder zum Verkauf stehen würde. Das hat für mich viel verändert, weil ich ungefähr abschätzen musste, in welche Richtung dieses Schiff fährt und ob das noch die Richtung ist, die ich für mich haben möchte. Da war wieder dieses Thema [wie u.a. schon 1994]: Was willst du?“ Von diesem Zeitpunkt (2001) an hat sich die Gründerperson bereits insoweit zielorientiert auf die Gründung ihrer Unternehmung vorbereitet, als sie noch als Angestellte bereits so gedacht und gehandelt hat, als ginge es um ihre eigene Unternehmung. „…was hindert mich eigentlich daran, schon heute so zu tun, als wäre ich selbstständige Beraterin? Innerhalb von sechs Wochen habe ich meinen Kalender umgekrempelt. Die Führungskräfte im Unternehmen waren sehr verunsichert durch die vielen Veränderungen. Es gab keinen Chef mehr für mich – das waren super Bedingungen, das Eigene zu testen! Ich habe mich ganz auf das Integrationsgeschäft konzentriert [und] habe geschaut, was […] diese Führungskräfte und Teams [jetzt] wirklich brauch[en] und habe Lösungen mit ihnen erarbeitet. Die Auftragsklärung habe ich wie in der Selbstständigkeit gemacht. Nachdem ich soviel geübt hatte – mehrere Monate – war ich mir [mit Blick auf die bis dato hierfür getätigten ‚Probe-Variationen’ innerhalb der Entrepreneur’s Logic] sicher: ‚Das mache ich’. Und als dann tatsächlich die Veränderung kam, war ich bereits an einem Punkt, wo ich sagen konnte, ich werde rausgehen und ich werde hier so verhandeln, dass ich so eine [finanzielle] Rückendeckung habe, für diesen Start, dass auch mal etwas schief gehen kann, ohne dass mir gleich die Luft wegbleibt.“
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Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
Neben dem Austausch im persönlichen Freundeskreis spielt für die Gründerperson mit Blick auf die Sicherstellung eines wettbewerbsfähigen Leistungsangebotes nach der Gründung der Erfahrungsaustausch mit ihren fünf ‚engen’ Netzwerkpartnern eine wesentliche Rolle, wobei die Weiterentwicklung des Leistungsangebots kompatibel zu ihren eigenen Lebenszielen sein sollte. „Wir stehen im beratenden Austausch und machen zusammen Projekte. Dabei entstehen neue Ideen und es wird mir auch deutlich, ob das etwas ist, was mir Spaß macht.“ Diese Weitentwicklung beruht dabei aber auch auf den eigenen Erfahrungen sowie dem kontinuierlichen Hinterfragen der eigenen Person und erfolgt aus Sicht der Gründerin eher intuitiv. „Wenn sie mich nach [Markt-]Analysen fragen würden, dann würde ich sagen: ‚Mache ich keine’. Klar diskutiere ich auch darüber, wo Potential ist […]. Aber ich werde empfohlen, nicht weil da [Markt-]Po-tential ist, sondern weil die Zusammenarbeit dem Kunden ein Ergebnis bringt, bei dem er das Gefühl hat: ‚Das geht genau in die Richtung, die ich schon immer haben wollte’.“ Rückbetrachtend auf das Jahr 2002 stuft die Gründerin das betriebswirtschaftliche Know-how als wichtig ein, um die Umsetzung einer Gründungsidee auch tatsächlich gewährleisten zu können, wobei sie in diesem Zusammenhang mit Blick auf ihre eigene Person konstatiert: „Ich wusste, es gibt drei Dinge, wo ich das Know-how einfach nicht habe. Das erste waren die betriebswirtschaftlichen Dinge, das zweite waren die juristischen Dinge und das dritte war die Steuer. Ich wusste, dass ich mir für diese Aspekte externe Unterstützung holen muss. Außerdem dachte ich, wenn du eine Existenzgründung machst, schadet dir auch ein Existenzgründungsseminar nichts. Das gab mir eine wichtige Orientierungs- und Planungshilfe.“ Zudem hat die Unternehmerin sich durch mehrere Gespräche mit Experten das notwendige Wissen aneignen können, um u.a. einen Businessplan aufzustellen. „So habe ich dann verstanden, wie ein Liquiditätsplan und ein Businessplan funktionieren.“ In rechtlichen Angelegenheiten kann die Gründerin auf ihren Bruder, der Jurist ist, zurückgreifen. Zudem hat die Gründerperson eine Steuerberaterin beauftragt, die die buchhalterischen und steuerlichen Aspekte für die Transcultural Process abwickelt. Die mit Blick auf die Marktanforderungen vorzuhaltende Flexibilität der Entrepreneur’s Logic der Interviewten im betriebswirtschaftlichen Bereich (‚Organisation Concept’) wurde bzw. wird somit im Wesentlichen durch den Einbezug externer Erfahrungen sichergestellt, die es der Gründerin insgesamt ermöglich(t)en, zweckmäßige betriebswirtschaftliche Entscheidungen im Kontext geltender Markt- und Wettbewerbsbedingungen zu treffen.
Fallstudienartige Aufbereitung der Interviewergebnisse
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Operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis Die intraorganisationale Wissensbasis der Transcultural Process wird alleinig durch die Unternehmerin selbst repräsentiert, die bereits zum Gründungszeitpunkt eine wettbewerbsfähige Erfahrungswissensbreite und -tiefe für die ‚kleineren Aufträge’ vorhalten konnte. Zudem hat sich diese Wissensbasis durch Lernerfahrungen, insbesondere durch den Umgang mit komplexeren und größeren kundenseitigen Problemstellungen, im Zeitverlauf kontinuierlich weiterentwickelt. „Aber ich lerne immer noch, da die Projekte immer komplexer werden und ich immer wieder mit anderen Systemen zu tun habe.“ Das Hinterfragen des eigenen Wissens und der eigenen Vorgehensweise ist für den Erhalt bzw. der Weiterentwicklung der Wissensleistungsfähigkeit für die Unternehmerin zentral. „Das eigene Tun zu reflektieren, Perspektiven zu wechseln und die Wirkungen einzuschätzen, […] das ist etwas, was ich ständig tue.“ Durch die zunehmende Größe und Komplexität der Projekte war es notwendig, auf freie Mitarbeiter und auf Netzwerkpartner zurückzugreifen, um die quantitativen und qualitativen Wissensrestriktionen von Transcultural Process zu kompensieren. Die freien Mitarbeiter sind der Gründerin selbst oder einem ihrer ‚engen’ Netzwerkpartner gut bekannt, das heißt es wurden bereits positive Erfahrungen mit diesen potentiellen Kandidaten gemacht, „…weil das sind so schwierige Projekte, die auch soviel Hintergrund-Know-how [erfordern…], dass ich da gar nicht so einfach jemanden finde.“ Die fünf sehr engen, aber trotzdem nicht vertraglich miteinander verbundenen Netzwerkpartner haben ähnliche Ausbildungen und kennen sich alle schon sehr lange. Sie sind ehemalige Kollegen sowie Berater aus der Angestelltenzeit und wissen um die Stärken und Schwächen der jeweils anderen Partner. Dabei haben sich diese Netzwerkkontakte erst im Zeitverlauf intensiviert. Während es im Jahr 2002 noch darum ging, sich gegenseitig Aufträge zu vermitteln, treten sie heutzutage vermehrt als Beraternetzwerk auf, um Aufträge gemeinsam zu akquirieren und abzuarbeiten. Zudem spielt der Erfahrungsaustausch für das Netzwerk im Allgemeinen und für die Transcultural Process im Besonderen zwecks Weiterentwicklung der Wissensbasis eine ganz wesentliche Rolle. „Was ich permanent nebenher habe, ist eine Intervisionsgruppe, eine Gruppe von Beratern, mit denen ich meine Problematiken reflektieren und mich beraten lassen kann. Das betrifft nicht nur die Projekte, die ich mache, sondern gilt genauso für mein Unternehmen.“ Insgesamt kann festgehalten werden, dass zwar kein explizit zielorientiertes Wissensmanagement innerhalb des ‚engen’ Netzwerks erfolgt, allerdings die einzelnen Netzwerkpartner aus ihrer eigenen Erfahrung heraus implizit wissen, (1) wo sie auf
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Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
benötigtes Wissen zugreifen können und (2) wie sie ihre eigene Wissensbasis entsprechend den zukünftigen Anforderungen1390 weiterentwickeln müssen. Zudem ist durch die enge Zusammenarbeit und den regen Erfahrungsaustausch eine zunehmende Routinisierung und Professionalisierung hinsichtlich des gemeinsamen Umgangs mit Kundenproblemen innerhalb des Netzwerkes festzustellen. Mit Blick auf die zukünftige Wissensleistungsfähigkeit strebt die Transcultural Process an, ihre ‚Wissensnetzwerkpartner’ sukzessiv zu erweitern, um den teilweisen schon jetzt bestehenden Kapazitätsengpässen innerhalb dieses Netzwerkes entgegenwirken zu können. Operative und strategische Flexibilität des Kundenintegrationsprozesses Der Problemlösungsprozess von Transcultural Process hat sich mit zunehmender Größe und Komplexität der Projekte dahingehend verändert, dass dieser Prozess im Vergleich zu den ‚kleineren Projekten’, wie z.B. dem Coaching einer Führungsperson, nur bis zu einem gewissen Grad überschaubar und somit auch nur bedingt steuerbar ist, da eine Vielzahl an nicht vorhersehbaren Einflussfaktoren auf die Problemlösung wirken können. „Das Problem bei komplexen Projekten, die ich jetzt mache, ist, dass wir es hier mit einem so genannten Process Prototyping zu tun haben. Wir können nicht, wie bei klassischen Projekten, zu einem definierten Zeitpunkt eine Entscheidung für eine bestimmte Alternative treffen, mit der wir dann planen können, weil das Bild für das Neue erst im Gehen entsteht.“ Umso wichtiger erscheint es bei solchen Projekten, schon im Akquisitionsgespräch sich einen Überblick über die kundenseitigen Bedarfe und Ziele zu verschaffen. „Meine Akquisitionsgespräche sind meistens auch schon Coachinggespräche. […] Ich frage den Kunden sehr viel über seinen Kontext. Das ist das A und O, weil ich dann die Punkte erkenne, wo ich andocken kann.“ Nach der Problemeingrenzung ist es aus Sicht von Transcultural Process essentiell, für den Kunden größtmögliche Prozesstransparenz zu schaffen bzw. offen zu legen, dass der Prozessverlauf und somit das Ergebnis nicht von vornherein bei der Auftragsklärung gesteckt werden kann. „Meine Aufgabe ist es, den Kunden durch einen von Natur aus chaotischen Prozess zu führen und immer wieder zu klären, wie wir weiterarbeiten können.“ Dabei stellt die Gründerin fest, dass sie sich mit Blick auf die Auftragsklärung bei solchen komplexen kundenseitigen Problemstellungen entscheidend weiterentwickelt hat. „Die Auftragsklärung, die vor drei Jahren gereicht hat, bringt mich heute in Teufels Küche.“
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Siehe hierzu auch die Ausführungen zur Entrepreneur’s Logic der Gründerperson, die diese Aussage untermauern.
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Neben der Auftragsklärung spielt die Prozesstransparenz für die Dienstleistungsunternehmung auch dahingehend eine Rolle, dass für die Transcultural Process die Einbindung des Kunden zur Lösung seines Problems entscheidend ist. „Ich mache nur bedingt eine Expertenberatung. Ich bin nicht diejenige, die sagt: ‚Das ist das Problem, die und die Alternativen gibt es, welche willst du, lieber Kunde, denn haben, und dann führen wir das aus. Diese Projekte sind innovative Entwicklungsprojekte, bei denen das System Kunde – Technik – Dienstleister gemeinsam etwas Neues kreiert, das ein Problem des Kunden nachhaltig löst. In diesem Prozess kann sich der Kunde nicht zurücklehnen, sondern das ist ein hochkreativer Prozess, in dem der Kunde genauso eine wichtige Rolle spielt, Beiträge zur Lösung zu bringen wie ich. Wir tun das, weil wir alle unterschiedliche Kompetenzen haben und alle Teile zusammenkommen müssen, damit überhaupt eine Lösung entsteht.“ Diese intensive Zusammenarbeit mit dem Kunden ist gleichzeitig ein beidseitiger Wissenstransfer: Um eine nachhaltige Lösung kundenseitiger Probleme herbeizuführen, muss bereits während des Prozesses Expertenwissen durch den Dienstleister an den Kunden übermittelt werden. Zugleich erhöht sich aber hierdurch auch die Wissensbreite und -tiefe von Transcultural Process durch übertragenes kundenseitiges Expertenwissen. Mit Blick auf den Erfolg von Projekten merkt die Gründerin an: „Ich lege extremen Wert darauf, dass das, was gemacht wird, auch in der täglichen Praxis ankommt. […] Die Transferarbeit ist ein Herzstück meiner Arbeit.“ Zur Sicherstellung eines kundengerechten Wissensdiffusionsprozesses wird bei großen Projekten ein Abschlussworkshop von Seiten des Dienstleisters durchgeführt, um die erzielten Ergebnisse zusammen mit dem Kunden zu reflektieren. Zusätzlich geht Transcultural Process zu einem späteren Zeitpunkt – nach Projektabschluss – auf den Kunden zu, um sicherzustellen, dass eine nachhaltige Problemlösung zur Zufriedenheit des Kunden stattgefunden hat. Ggfs. müssen zu diesem Zeitpunkt noch Umsetzungshindernisse beiseite geräumt werden. Auch hierbei lernen beide Seiten – Kunde und Dienstleister – für zukünftige Projekte. Operative und strategische Gestaltung ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten Die ersten Aufträge kamen von Unternehmungen, in denen die Gründerin schon als Angestellte bzw. Praktikantin gearbeitet hatte und dadurch das Leistungspotential bzw. die Arbeitsweise der Gründerin gut einschätzen konnten. Durch eine qualitativ hochwertige Leistungserbringung der Dienstleistungsunternehmung erfolgten dann im Zeitverlauf erste Weiterempfehlungen seitens zufriedener Kunden, die auch zur Folge hatten, dass Transcultural Process nach und nach mit immer größeren und komplexeren Aufträgen betraut wurde, wie die Gründerperson rückbetrachtend schil-
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dert: „In einer meiner Praktikumsfirmen kannten mich ein paar Leute, so dass ich dort für Teamprojekte andocken konnte, und im zweiten Jahr meiner Firmengründung habe ich mich dort auch als Coach vorgestellt, und damit tat sich das zweite Feld auf. […]. Zwei von [meinen damals betreuten Coachees] waren ziemlich begeistert und haben davon erzählt, wie sie das Coaching mit mir erlebt haben. Das war die Eintrittskarte, dass ich immer wieder für Projektleiter, für junge Führungskräfte, für Frauen empfohlen wurde und mir da langsam aber sicher einen guten Namen gemacht habe. […] Der nächste Schritt war dann, dass ich mehrere Leute einer Funktion gecoacht habe. Das war im Projektmanagement und darüber sind dann neue Aufgaben entstanden, die anders waren. Da ging es plötzlich darum, meine Kompetenz in Forschung und Entwicklung zu nutzen, um ein spezielles Training aufzubauen. […] Aufgrund meines naturwissenschaftlichen Hintergrundes hatte ich einfach ein Verständnis für all diese [Forschungs- und Entwicklungs-] Themen. […] Und das hat wiederum zu dem nächst größeren Projekt geführt, wo es um die Begleitung der Einführung eines Risikomanagements im Unternehmen ging.“ Die Gründerperson betont, dass dieser eben dargelegte Reputationsaufbau ausschließlich über das Empfehlungsmarketing zustande gekommen ist, welches allerdings eine kundenseitige Zufriedenheit mit der jeweiligen Leistungserbringung voraussetzt. „…ein Kunde, der erzählt, dass man mit mir nicht zusammenarbeiten kann oder dass man nicht die Ergebnisse kriegt, die man haben will oder dass das alles so kompliziert ist, ist kritisch.“ Zudem profitierte Transcultural Process seit dem Gründungsjahr von den bereits erwähnten Auftragsvermittlungen seitens der Netzwerkpartner. Heutzutage resultieren neue Aufträge je zur Hälfte aus kundenseitigen Weiterempfehlungen sowie aus der Vermittlung über diese Netzwerkpartner. Derzeit ist die Gründerin, was die Auftragslage anbetrifft, an ihrer Kapazitätsgrenze angelangt. Dies war nicht immer so, denn die Transcultural Process verzeichnete – aufgrund konjunktureller Einflüsse, welche sich u.a. auch auf die Personalentwicklungsbudgets großer Unternehmung ausgewirkt haben – insbesondere in den Jahren 2003 und 2004 einen nicht unerheblichen Auftragsrückgang. Die Reputation von Transcultural Process bzw. der befragten Unternehmerin haben aber darüber hinweggeholfen, auch diese schwierigen Zeiten zu bewältigen. 5.3
Zusammenführung, Analyse und kritische Würdigung der wesentlichen Erkenntnisse sowie erste Überprüfung der Hypothesen
Nachfolgend werden die Ergebnisse der acht Fallstudien zusammengeführt, um die abgeleiteten Hypothesen aus Kapitel 4 einer ersten Überprüfung – auf Basis kleiner Fallzahlen – unterziehen zu können. Die Zusammenführung und Überprüfung erfolgt
Zusammenführung, Analyse und kritische Würdigung der wesentlichen Erkenntnisse
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hierbei – wie bereits bei der Aufbereitung der einzelnen Fallstudien – je Erfolgspotential mittels Unterteilung in separate Abschnitte. Operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic Folgende deduzierte Hypothesen aus Kapitel 4 gilt es dabei, mit Blick auf das Erfolgspotential ‚operative und strategische Flexibilität der Entrepreneur’s Logic’ einer ersten Überprüfung zu unterziehen: Hypothese 1a: Je mehr Branchen-Erfahrungswissen der wissensintensive Dienstleistungsgründer vorhält, desto eher ist die Entrepreneur’s Logic mit einer wettbewerbsfähigen operativen Flexibilität ausgestattet. Hypothese 1b: Je mehr Management-Erfahrungswissen der wissensintensive Dienstleistungsgründer vorhält, desto eher ist die Entrepreneur’s Logic mit einer wettbewerbsfähigen operativen Flexibilität ausgestattet. Hypothese 2a: Komplementär ausgestaltete professionelle Netzwerke seitens des wissensintensiven Dienstleistungsgründers erhöhen die operative Flexibilität der Entrepreneur’s Logic, da durch sie unternehmerseitige Branchen-Erfahrungswissensdefizite besser erkannt und reduziert werden können. Hypothese 2b: Komplementär ausgestaltete professionelle Netzwerke seitens des wissensintensiven Dienstleistungsgründers erhöhen die operative Flexibilität der Entrepreneur’s Logic, da durch sie unternehmerseitige Management-Erfahrungswissensdefizite besser erkannt und reduziert werden können. Hypothese 3a: Je mehr Branchen-Erfahrungswissen der wissensintensive Dienstleistungsgründer – eigens oder über Dritte – vorhält, desto eher ist die Entrepreneur’s Logic mit einer wettbewerbsfähigen strategischen Flexibilität ausgestattet. Hypothese 3b: Je mehr Management-Erfahrungswissen der wissensintensive Dienstleistungsgründer – eigens oder über Dritte – vorhält, desto eher ist die Entrepreneur’s Logic mit einer wettbewerbsfähigen strategischen Flexibilität ausgestattet. Hypothesen 1a, 2a, 3a: Aus den acht Fallstudien lässt sich extrahieren, dass alle Gründer schon zum Gründungszeitpunkt über einschlägige Berufserfahrungen in ihrem geplanten unternehmerischen Betätigungsfeld verfügten, zumal häufig nur ein ‚Seitenwechsel’ (Unternehmer vs. Angestellter) bei gleichem Aufgabenspektrum stattgefunden hat (siehe insbesondere Fallstudie A, B, E, F, G, H). Somit waren die befragten Unternehmer bereits zu diesem Zeitpunkt mit der notwendigen ‚kritischen Masse’ an Branchenerfahrungswissen (Erfahrungsbreite und -tiefe) – einschließlich der Erfahrungen mit individuellen wissensintensiven Kundenintegrationsprozessen –
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Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
ausgestattet, die es den Gründern insbesondere ermöglichte, (1) die radikale Unsicherheit auf ein überschaubares Maß im Kontext geltender Wettbewerbsbedingungen zu reduzieren und (2) das Wettbewerbsumfeld sowie die Markt- und Kundenanforderungen realitätsnah abzubilden (‚Probe-Variation’), um wettbewerbsfähige Entscheidungen hinsichtlich der Wahl und der Gestaltung des unternehmerischen Handlungsfeldes (‚Business Concept’) zu treffen. Mit Ausnahme der Brand Design Agentur XYZ (Fallstudie E) ist zudem für alle Dienstleister der Erfahrungsaustausch mit Netzwerkpartnern 1391 wichtig, um derzeitige und vor allem zukünftige Branchenanforderungen zu erkennen, zu diskutieren und auszuloten. Dieser Erfahrungsaustausch erscheint insbesondere deshalb relevant, da die Gründerperson alleine im Zeitverlauf nur eingeschränkt bzw. dadurch eher in die Lage versetzt wird – auch mit Blick auf die Reduktion von Unsicherheit im Zuge unternehmerischer Entscheidungen –, die in dem jeweiligen unternehmerischen Betätigungsfeld vorherrschende Komplexität und Dynamik zu erfassen. Weiterhin ist zu konstatieren, dass die acht Gründer sehr selbstkritisch ihre Entscheidungen hinsichtlich der geltenden Kundenund Marktanforderungen mit dem Ziel reflektieren, über eigens und/oder über Dritte initiierte Lernprozesse eine kontinuierliche Effektivitäts- sowie Effizienzsteigerung ihres eigenen unternehmerischen Handelns herbeizuführen und somit den eigenen Ziel-Mittel-Rahmen pro-aktiv gestalten zu können. Diese pro-aktive Gestaltung lässt sich erstens dadurch belegen, dass fast alle befragten Unternehmer aus einer ‚inneren Unzufriedenheit’ heraus – insbesondere mit Blick auf ihre zukünftigen Gestaltungsoptionen innerhalb ihres damals bestehenden Angestelltenverhältnisses – ihre Unternehmung gegründet haben, wobei die Mehrzahl der Befragten angibt, dass der Wunsch nach der eigenen Selbstständigkeit schon lange vor dem eigentlichen Gründungszeitpunkt bestanden hat. Diese Ausführungen lassen bereits erkennen, dass das in dieser Arbeit zugrunde gelegte menschliche Entscheidungsverhalten in Form des ‚homo agens’ 1392 der gründungskontextbezogenen Realität recht nahe kommt und somit für das Erfahrungsobjekt empirisch belegbar ist. Diese pro-aktive Gestaltung hat zweitens während des Gründungsprozesses auch dazu geführt, dass die Geschäftsfelder mit Blick auf die zukünftigen Anforderungen einer kontinuierlichen Weiterentwicklung seitens der Gründerpersonen unterzogen worden sind, wobei dieses insbesondere aus Sicht der beiden befragten IT-Dienstleister (Fallstudie C und D), aufgrund der innerhalb dieser Branche nicht unwesentlich vorherrschenden Dynamik, eine hohe Priorität einnimmt. Dabei werden bezüglich der Ausgestaltung der 1391
Auf die jeweiligen zeitpfadbezogenen Ausprägungsformen vorhandener Netzwerkpartnerstrukturen der acht wissensintensiven Dienstleistungsgründer wird noch im Abschnitt ‚operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis’ näher eingegangen. 1392 Siehe Abschnitt 4.1.2.4.
Zusammenführung, Analyse und kritische Würdigung der wesentlichen Erkenntnisse
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Geschäftsfelder bei allen acht Dienstleistern zwei unterschiedliche zeitpfadbezogene Entwicklungsprozesse deutlich: Entweder sind die Gründer mit einem etwas ‚breiteren’ Dienstleistungsangebot in eine Marktnische eingetreten und haben sich nach und nach in ihrem ausgewählten Strategischen Geschäftsfeld weiter spezialisiert (siehe hierzu die Fallstudien E, F, H), oder sie haben hoch spezialisiert begonnen und dann im Zeitverlauf – zum Teil auch kundenseitig bedingt – ihr ‚Kerngeschäftsfeld’ sukzessiv erweitert (siehe hierzu die Fallstudien A, B, C, D, G). Um insgesamt diese auf Lernprozessen basierende marktrelevante Weiterentwicklung zu betreiben, kommt dem bereits eigens erlangten Branchenerfahrungswissen sowie dem Erfahrungsaustausch, insbesondere mit Netzwerkpartnern, eine übergeordnete Bedeutung zu. Somit kann mit Blick auf die Hypothesen 1a, 2a und 3a konstatiert werden, dass diese durch die vorstehende fallübergreifende Zusammenführung insgesamt alle ihre erste Unterstützung finden. Hypothesen 1b, 2b, 3b: Etwas anders gestaltet sich dieses bei den Hypothesen 1b, 2b und 3b, die auf das dem Gründer zur Verfügung stehende Managementerfahrungswissen – hierbei insbesondere das betriebswirtschaftliche Know-how 1393 – im wissensintensiven Gründungskontext aus einer zeitpfadbezogenen Perspektive zwecks Aufbau einer wettbewerbsfähigen Unternehmung (‚Organisation Concept’) abstellen. Fallübergreifend lässt sich feststellen, dass alle Befragten den betriebswirtschaftlichen Teilaspekt ‚Marketing und Vertrieb’ für äußerst wichtig erachten. Dieses überrascht nicht, da der Aufbau von Geschäftsbeziehungen gerade in den ersten Gründungsjahren im Vordergrund stehen sollte, 1394 um sich nachhaltig am Markt etablieren zu können. Das hierfür benötigte Erfahrungswissen konnten die Gründer zumeist selber über ihre eigene Berufserfahrung mit einbringen, da das Branchenerfahrungswissen, neben Möglichkeiten der Unsicherheitsreduktion hinsichtlich zukünftiger Anforderungen, auch Hinweise auf bewährte Marketing- und Vertriebsstrategien liefern kann. Die Marketing- und Vertriebsaktivitäten finden bei allen wissensintensiven Dienstleistungsgründern überwiegend auf einer (informalen) persönlichkommunikativen Ebene mit dem Kunden statt. Großangelegte formale Marketingaktivitäten sowie Markt- oder Trendanalysen, wie es bei Großunternehmungen üblich ist, finden bei den befragten Gründern keine Anwendung. 1395 Bezug nehmend auf die anderen betriebswirtschaftlichen Teilbereiche kann allerdings kein einheitliches fallübergreifendes Bild im Sinne gemeinsamer Entwicklungsmuster skizziert werden. 1393 1394 1395
Vgl. hierzu die Argumentation in Abschnitt 4.5.1.1. Vgl. Freiling/Estevão 2005, S. 264; Klandt 2006, S. 54. Siehe zu den fallübergreifenden Marketing- und Vertriebsaktivitäten der befragten Unternehmungen auch noch die Ausführungen im Abschnitt ‚operative und strategische Gestaltung ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten’.
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Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
Nur zwei der Befragten (Fallstudie A und F) halten aus einer retrospektiven Sichtweise die unternehmerseitige Ausstattung mit betriebswirtschaftlichem Know-how zum Gründungszeitpunkt explizit für Erfolg entscheidend. Dabei sind das genau die beiden Gründerpersonen, die eine Ausbildung mit betriebswirtschaftlichem Schwerpunkt genossen haben, so dass hier selbst verstärkende Effekte vorliegen könnten. Alle anderen Interviewten wiesen zum Gründungszeitpunkt, bis auf die Aspekte Marketing und Vertrieb, nur minimale bzw. gar keine betriebswirtschaftlichen Vorkenntnisse auf. Zu erwähnen bleibt noch, dass aus Sicht von zwei Gründerpersonen (Fallstudie C und G) ein höheres Know-how im Bereich Mitarbeiterführung/Personalentwicklung zum Gründungszeitpunkt vorteilhaft gewesen wäre. Die unternehmerseitige Einschätzung hinsichtlich der geringen Bedeutung des betriebswirtschaftlichen Know-hows zum Gründungszeitpunkt resultiert insbesondere daraus, dass alle Dienstleister – bis auf die FIELAX – mit weniger als fünf Mitarbeitern gestartet sind, was insgesamt einen nur minimalen Einsatz unternehmungsinterner Koordinations- und Motivationsinstrumente (Managementinstrumente) – auch mit Blick auf die zielorientierte Ausrichtung der Ressourcen- und Kompetenzbasis – erforderlich machte. 1396 Zudem mussten die befragten wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen in der Regel keine umfangreichen Investitionen, z.B. in Maschinen, zum Gründungszeitpunkt tätigen, so dass kein spezielles Finanzierungsund Investitions-Know-how erforderlich bzw. bei ‚kleineren’ Finanzierungsangelegenheiten ein unternehmerseitig ‚gesunder Menschenverstand’ ausreichend war. Ferner wurden weder zum Gründungszeitpunkt noch heute von den jungen Dienstleistern strategische Planungsinstrumente eingesetzt. Entscheidungen werden zumeist auf Basis des impliziten Erfahrungswissens getroffen und erscheinen deshalb aus Sicht eines außenstehenden Dritten hoch intuitiv. Gleichwohl machen die Fallstudien deutlich, dass zwar das betriebswirtschaftliche Know-how seitens des Gründers nicht notwendigerweise zum Gründungszeitpunkt – bis auf das Know-how im Bereich Marketing und Vertrieb – vorhanden sein muss, um erfolgreich zu sein, allerdings kann bei fast allen Dienstleistern 1397, die ein Mitarbeiterwachstum seit dem Gründungsjahr verzeichneten (Fallstudie B, C, D, G), 1398 festgestellt werden, dass insbesondere hier durch unternehmerseitige Lernprozesse für die jeweilige Unternehmungsentwicklung ein entsprechendes betriebswirtschaftliches Know-how im Allge1396
Auftretende Wissensrestriktionen im betriebswirtschaftlichen Bereich zum Gründungszeitpunkt wurden dabei bei einigen Dienstleistungsunternehmungen durch Inanspruchnahme öffentlicher Gründungsberatungen oder in Form von Beratungsgesprächen mit Banken und Steuerberatern, z.B. mit Blick auf die geeignete Rechtsformwahl, kompensiert. 1397 Eine Ausnahme bildet hierbei die Brand Design Agentur XYZ (Fallstudie E). 1398 Die anderen Dienstleistungsunternehmungen sind nach wie vor Ein-Personen-Unternehmungen (Fallstudie F und H) oder haben zurzeit maximal einen Mitarbeiter eingestellt (Fallstudie A).
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meinen im Zeitverlauf aufgebaut oder dieses weiterentwickelt wurde bzw. werden musste. So war es der CI-Gate (Fallstudie D) nur durch die kontinuierliche Weiterentwicklung ihres betriebswirtschaftlichen Know-hows möglich, u.a. ihre Geschäftsprozesse zu optimieren sowie ein CRM-System einzuführen, was sich dann insgesamt positiv auf ihre unternehmungsinterne Flexibilität und somit auch auf ihre Wettbewerbsfähigkeit niedergeschlagen hat. Drei der Befragten (Fallstudie B, F, G) halten in diesem Zusammenhang den Erfahrungsaustausch mit Netzwerkpartnern bzw. eine Teamgründung für wichtig, 1399 um eine ‚kritische Masse’ – je nach unternehmungsinterner Entwicklung – an betriebswirtschaftlichem Know-how aufbauen bzw. vorhalten zu können. Weiterhin sei angemerkt, dass mit Blick auf die steuerlichen und buchhalterischen Aspekte in der Regel auf einen Steuerberater, zum Teil sogar durch eine unternehmungsinterne Stellenbesetzung (Fallstudie B, D), zurückgegriffen wird. Zusammenfassend kann damit Folgendes zum Managementerfahrungswissen im Kontext wissensintensiver Dienstleistungsgründungen festgehalten werden: Mit Blick auf die vorzuhaltende ‚operative Flexibilität’ anhand von Managementerfahrungswissen zwecks einer wettbewerbsfähigen Umsetzung der Geschäftsidee (‚Organisation Concept’) ist zu konstatieren, dass die Gründer der untersuchten Unternehmungen nicht notwendigerweise – u.a. aufgrund ihrer geringen Größe – zum Gründungszeitpunkt mit einem hohen betriebswirtschaftlichen Know-how, außer im Bereich Marketing und Vertrieb, ausgestattet sein müssen. Im Zeitverlauf hat allerdings das betriebswirtschaftliche Know-how für diejenigen Dienstleistungsunternehmungen an Relevanz hinzugewonnen, die ein kontinuierliches Mitarbeiterwachstum 1400 seit ihrer Gründung verzeichnen bzw. mit einer erhöhten organisationalen Komplexität konfrontiert werden (siehe hierzu u.a. die Fallstudie D, G). Das benötigte Know-how wurde dabei insbesondere durch unternehmerseitige Lernprozesse aufgebaut. Zu einem geringen Anteil wurden diese Lernprozesse auch durch den Einbezug Dritter hervorgerufen. Somit stützen die Ausführungen die Hypothesen 1b und 3b nur teilweise. Eine Unterstützung der Hypothesen 1b und 3b ist dabei nur für (1) das Marketing- und Vertriebsmanagement und (2) im Zeitverlauf (schnell) wachsende Dienstleistungsunternehmungen, bei denen die unternehmungsinterne Komplexität automatisch mit ansteigt, empirisch nachweisbar. Diese Komplexitätszunahme ist allerdings bei der Mehrzahl der untersuchten Unternehmungen nicht feststellbar. Die Hy1399
Es sei aber darauf hingewiesen, dass die CI-Gate (Fallstudie D) zudem, aufgrund der im Zeitverlauf zunehmenden unternehmungsinternen Komplexität, u.a. ihrer Geschäftsprozesse, einen betriebswirtschaftlichen Mitarbeiter eingestellt hat, um Wissensrestriktionen in diesem Bereich zu reduzieren bzw. eine insgesamt höhere organisationale Effizienz erlangen zu können. 1400 Zum Teil auch durch die steigende Anzahl unternehmerseitig verfügbarer bzw. zu koordinierender Netzwerkpartner seit dem Gründungsjahr.
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Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
pothese 2b wird auf Basis dargelegter Fallstudien nicht gestützt. Allerdings bleibt abzuwarten, ob bei schnell wachsenden wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen nicht doch die Netzwerkkontakte zwecks der Kompensation unternehmerseitig bedingter Wissensrestriktionen im betriebswirtschaftlichen Bereich eine entscheidende Rolle einnehmen. Operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis Folgende deduzierte Hypothesen aus Kapitel 4 gilt es nunmehr, mit Blick auf das Erfolgspotential ‚operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissensund Kompetenzbasis’ einer ersten Überprüfung zu unterziehen: Hypothese 4: Je mehr Branchen-Erfahrungswissen die innerhalb bzw. für einen jungen wissensintensiven Dienstleister handelnden Akteure vorhalten, desto eher wird die Erlangung einer wettbewerbsfähigen operativen und strategischen Flexibilität des organisationalen Wissens ermöglicht. Hypothese 5a: Ein insbesondere durch den Gründer angestoßenes zielorientiertes Wissensmanagement erhöht die operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissensbasis. Hypothese 5b: Je mehr (Erfahrungs-)Wissen die innerhalb bzw. für ein junges wissensintensives Service-Venture handelnden Akteure zielorientiert austauschen, desto höher ist die operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissensbasis. Hypothese 5c: Je höher das transaktive Wissen der innerhalb bzw. für eine junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung handelnden Akteure ist, desto höher ist die operative und strategische Flexibilität der organisationalen Wissensbasis. Hypothese 6a: Je besser der Zugang eines jungen wissensintensiven Service-Ventures zu externem (Erfahrungs-)Wissen gewährleistet ist, desto höher ist die operative und strategische Flexibilität der (inter)organisationalen Wissensbasis. Hypothese 6b: Eine unternehmungsseitig hohe Absorptionskapazität wirkt sich positiv auf die operative und strategische Flexibilität der (inter)organisationalen Wissensbasis einer jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung aus. Hypothese 4: Aus den dargelegten Fallstudien wird ersichtlich, dass das beim Unternehmer und etwaigen Mitarbeitern vorhandene Branchenerfahrungswissen (einschließlich der Erfahrungen im Umgang mit individuellen kundenseitigen Problemlösungen) einen wesentlichen Erfolgstreiber des wissensintensiven Service-Ventures
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darstellt, 1401 um sich am Markt bzw. in dem ausgewählten Strategischen Geschäftsfeld nachhaltig etablieren zu können. 1402 Besonders hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang dabei in allen Fällen die bereits zum Gründungszeitpunkt vorherrschende hohe Erfahrungswissensbreite und -tiefe der wissensintensiven Dienstleistungsgründer. Diese unternehmerseitige Wissensbasis hat zu einem großen Anteil, wenn nicht gar ausschließlich (Fallstudie A, E, F, G, H) zur Sicherstellung einer wettbewerbsfähigen ‚Wissensleistungsfähigkeit’ der befragten Jungunternehmungen während des Gründungsprozesses beigetragen. Mit Blick auf getätigte Mitarbeiterneueinstellungen (Fallstudie A, B, C, D, E, G) ist zu konstatieren, dass die Wissensbasis dieser neuen Mitarbeiter in der Regel noch hinsichtlich der Erfahrungsbreite und -tiefe im Zeitverlauf entsprechend erweitert werden musste, um unternehmerseitig auch wettbewerbsfähige Mitarbeiterhandlungen im Kontext geltender und zum größten Teil hochspezifischer Marktanforderungen zu gewährleisten. Da die jungen wissensintensiven Service-Ventures sich u.a. aufgrund vorhandener Mittelrestriktionen nur wenige ‚Fehlgriffe’ hinsichtlich ihrer Mitarbeiterauswahl erlauben können, wurden zum Teil nur Mitarbeiter eingestellt, die dem Gründer oder einem seiner Netzwerkpartner bereits persönlich bekannt waren (u.a. Fallstudie B, D, G). 1403 Zum Teil beklagen die Gründer in diesem Zusammenhang, dass sie zwar gerne Mitarbeitereinstellungen vornehmen würden, allerdings aufgrund der fehlenden Eignung potentieller Kandidaten bis dato auf unternehmungsinternes Wachstum personaler Art verzichtet haben (u.a. Fallstudie A). Die hierdurch in der Regel auftretenden internen Wissensrestriktionen – quantitativer wie qualitativer Natur – konnten dabei vornehmlich über freie Mitarbeiter sowie über vorhandene Netzwerkpartner 1404 kompensiert werden. Insgesamt findet Hypothese 4 durch die vorstehend erörterten Entwicklungsmuster der befragten wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen ihre erste Unterstützung. Hypothesen 5a, 5b, 5c: Die ‚Wissensleistungsfähigkeit’ (Erfahrungswissensbreite und -tiefe) der befragten Dienstleister konnte in allen Fällen – mit Blick auf das Gründungsjahr – bis dato in einem nicht unerheblichen Maße gesteigert werden. Diese kontinuierliche Weiterentwicklung hat sich, wie bereits zu einem früheren Zeitpunkt in 1401
Gleiches gilt für die freien Mitarbeiter (siehe hierzu insbesondere Fallstudie E, F, G, H) und für die Dienstleistungsunternehmung handelnde Netzwerkpartner. Aus den Fallstudien C, D und E wird zudem ersichtlich, dass nicht nur die bis dato mitarbeiterseitig erlangten Berufserfahrungen im derzeitigen für das Service-Venture relevanten Betätigungsfeld wichtig erscheinen, sondern auch – insbesondere wenn es darum geht, Berufserfahrungsdefizite zu kompensieren – ein mit Blick auf die Geschäftsfelder der Befragten hohes persönliches Engagement der (potentiellen) Mitarbeiter. 1403 Gleiches gilt für die Beauftragung freier Mitarbeiter sowie dem projektbezogenen Einbezug von Netzwerkpartnern. 1404 Siehe hierzu noch die Ausführungen zur Hypothese 6. 1402
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Durchführung, Analyse und Bewertung der empirischen Erhebung
dieser Arbeit erwähnt, insbesondere auf die qualitative sowie quantitative Ausgestaltung der Geschäftsfelder und deren Bearbeitung ausgewirkt und dazu beigetragen, vor allem den sich im Zeitverlauf veränderten sowie gestiegenen Kundenanforderungen nachkommen bzw. diese zum Teil pro-aktiv selber gestalten zu können.1405 Neben den bereits diskutierten Mitarbeiterneueinstellungen und/oder Zugriff auf freie Mitarbeiter sowie Netzwerkpartner können mit Blick auf die Sicherstellung einer im Zeitverlauf wettbewerbsfähigen ‚Wissensleistungsfähigkeit’ fallübergreifend folgende weitere Aspekte angeführt werden: - Der kontinuierlich bei den Befragten betriebene Erfahrungsaustausch zwischen (1) dem Unternehmer, (2) den Mitarbeitern, (3) den freien Mitarbeitern und/oder (4) den Netzwerkpartnern aber auch (5) den Kunden1406 nimmt bei allen Gründern einen hohen Stellenwert ein. Dieser Erfahrungsaustausch hat dazu geführt, dass das individuelle Wissen aller Beteiligten sich durch angestoßene Lernprozesse recht zeitnah sukzessive weiterentwickeln bzw. somit die Flexibilität der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasen (einschließlich der Isolationsmechanismen) der befragten Unternehmungen insgesamt erhöht werden konnte. Ein weiterer Vorteil hieraus ist, dass bei Ausscheiden eines Mitarbeiters/Netzwerkpartners der Wissensverlust hierdurch bereits auf ein erträgliches Maß reduziert werden konnte und somit auch in der Regel nicht mehr für die mit sowieso schon geringen personellen Ressourcen ausgestatteten Unternehmungen zur Existenzbedrohung führt(e) (siehe hierzu insbesondere Fallstudie E). Hierbei ist allerdings festzustellen, dass diejenigen Dienstleister, die nicht über eine entsprechende Mitarbeiterbasis verfügen, diesen Erfahrungsaustausch verstärkt über vorhandene Netzwerkpartner suchen (Fallstudie A, C, F, G, H), ja zum Teil nur gemeinsam mit Netzwerkpartnern Kundenaufträge abzuarbeiten im Stande sind (siehe insbesondere Fallstudie F, H), während die mit einer dazu im Vergleich hohen Mitarbeiteranzahl ausgestatteten Befragten den Austausch mit Netzwerkpartnern als weniger wichtig erachten (Fallstudie B, D, E). Dieses lässt sich darauf zurückführen, dass diese Dienstleister bereits mit einer entsprechenden ‚kritischen Masse’ an unternehmungsinternen (individuellen) Erfahrungswissen ausgestattet sind und
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Dieses kann insbesondere auch dahingehend belegt werden, dass die Dienstleistungsunternehmungen in der Regel, aufgrund ihres qualitativ hochwertigen Wissens bzw. dessen kontinuierliche Weiterentwicklung, von ihren Kunden mit immer größeren und komplexeren Projekten im Zeitverlauf betraut wurden. 1406 Dabei kann der Kunde, durch das für diese Arbeit zugrunde gelegte Verständnis der ‚Kundenrollen’, in Teilbereichen als handelnder Akteur für den Dienstleister (siehe hierzu die Formulierung der Hypothesen 5b und 5c) verstanden werden. Vgl. hierzu auch noch den Abschnitt ‚Kundenintegrationsprozesse’.
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damit der Einbezug von Netzwerkpartnern eine dazu im Vergleich eher untergeordnete Rolle einnimmt. Durch diesen intensiv betriebenen Erfahrungsaustausch konnten sich alle Beteiligten ein entsprechendes Wissen über das Know-how potentieller Austauschpartner aneignen (transaktives Wissen), so dass im Zeitverlauf – auch aufgrund der recht überschaubaren Strukturen der jungen Dienstleister – jeder wusste, bei welcher Person er benötigtes Wissen zwecks Bewältigung seiner Aufgabenstellung abfordern konnte. Diese für einen Außenstehenden zumeist nicht sichtbare Vernetzung von einzelnen Experten (Wissensverknüpfung) über das transaktive Wissen hat insbesondere auch dazu geführt, dass die individuelle Wissensflexibilität und somit insgesamt die organisationale Flexibilität fallübergreifend erheblich gesteigert werden konnte, wobei durch im Zeitverlauf hinzugewonnene Kunden, (freie) Mitarbeiter und/oder Netzwerkpartner – und somit potentiellen Erfahrungsaustauschmöglichkeiten – diese zusätzlich eine positive Richtung erfahren hat. Das innerhalb einer Unternehmung und/oder eines Netzwerks verfügbare Erfahrungswissen wurde bei den Befragten nur bis zu einem gewissen Grad expliziert, um es bestimmten in und/oder für einen Dienstleister handelnden Akteuren zugänglich zu machen bzw. eine Wissensübertragung auf organisationaler Ebene zu erleichtern. Dabei wurden vor allem Teilbestandteile von Erfahrungswissen in Form von Abschlussberichten/-dokumentationen, insbesondere für den Kunden, festgehalten, die sich im Nachhinein teilweise für Folgeprojekte als nützlich erwiesen (siehe hierzu insbesondere Fallstudie B). Die insgesamt zu konstatierende geringe Explizierung impliziten Erfahrungswissens kann vor allem darauf zurückgeführt werden, dass (1) die Strukturen der jungen Dienstleister noch recht überschaubar sind sowie (2) sich alle Mitarbeiter/Netzwerkpartner untereinander gut kennen und damit der problembezogene Austausch von Erfahrungswissen auf einer persönlich-kommunikativen Ebene als eher geeignet erscheint als weit reichende Explikationsversuche impliziter Wissensbestandteile, zumal die personellen und finanziellen Ressourcen bei den Befragten hierfür, wenn überhaupt, nur bedingt zur Verfügung stehen dürften. Ausnahmen bilden dabei die CI-Gate und die Unternehmensberatung ABC, die seit kurzem ein Wissensmanagementsystem, insbesondere zwecks Explizierung des Wissens über ihre Kunden, eingeführt haben. Auch das transaktive Wissen liegt den in bzw. für einen Dienstleister handelnden Akteuren aus eben genannten Gründen zumeist ebenfalls nur in impliziter Form vor. Ausnahmen bilden hierbei die Fallstudien A und D. Ein zielorientiertes strategisches Management des (inter)organisationalen Wissens im Sinne einer gezielten Planung, Steuerung und Kontrolle im Hinblick auf
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zukünftige Marktanforderungen seitens des Gründers kann bei allen Befragten nicht explizit festgestellt werden. Das heißt aber nicht, dass der Gründer kein ‚zielorientiertes’ Wissensmanagement betreibt: Gerade die sukzessive Netzwerkpartnererweiterung sowie die feststellbare Intensivierung der Beziehung mit diesen (Fallstudie A, C, D, F, G, H) 1407 lässt darauf schließen, dass die Gründer zwar nicht explizit mittels Planungsinstrumenten ihr Wissen managen, sondern eher auf Basis ihres hohen impliziten Erfahrungswissens, welches ihnen erlaubt, die richtigen Maßnahmen in dieser Hinsicht treffen zu können. Ebenso verhält es sich dabei in der Regel beim operativen Management von Wissen, wo ebenfalls ein implizites Management, z.B. durch einen zielgerichteten Einsatz von Mitarbeitern/Netzwerkpartnern innerhalb eines Projektes, bei der Mehrzahl der Befragten zu konstatieren ist. 1408 Dieses ‚Management’ hat dabei insbesondere erst einen im Kontext geltender Wettbewerbsbedingungen erfolgten Aufbau von Erfahrungswissen sowie von transaktivem Wissen und damit ein entsprechendes ‚Competence leveraging’ und ‚Competence building’ bei den jungen Dienstleistern ermöglicht. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Hypothesen 5b und 5c durch die vorstehenden Ausführungen ihre erste Unterstützung finden. Hypothese 5a kann nur mit Einschränkungen empirisch gestützt werden, da auf strategischer Ebene ein implizites und damit für einen Außenstehenden, wie auch für die Gründerperson selbst, nur schwer zu konkretisierendes zielorientiertes Wissensmanagement betrieben wird. Auf operativer Ebene lässt sich dies schon eher anhand von konkreten bzw. explizit nachweisbaren unternehmerischen Handlungen belegen. Hypothesen 6a, 6b: Die Fallstudien verdeutlichen, dass diejenigen Service-Ventures, die nicht über eine entsprechende ‚kritische Masse’ an Wissen zur Lösung kundenseitiger Probleme in ihrem unternehmerischen Betätigungsfeld verfügen (zum Teil auch nur temporär bzw. projektbedingt), ganz entscheidend davon abhängig sind, ob ein Zugang zu Netzwerkpartnern/Netzwerkwissen besteht und dieser zielorientiert mit dem unternehmungsinternen Wissen verknüpft werden kann. Die bei den Befragten zumeist zu konstatierenden professionellen/beruflichen und weniger privaten Netzwerkstrukturen sind in der Regel informaler Natur, das heißt es besteht weder eine vertragliche noch kapitalbedingte Verflechtung der Netzwerkpartner untereinander. Die Anzahl der unternehmungsseitigen Netzwerkpartner wurde dabei im Zeitverlauf kontinuierlich erhöht, wobei die Netzwerkpartner sich in der Regel bereits seit 1407
Bei den Fallstudien B und E steht hier mehr das Management von unternehmungsinternen Wissen – insbesondere aufgrund des bis dato erreichten Mitarbeiterstammes – im Vordergrund. 1408 Ausnahmen bilden in diesem Zusammenhang die Fallstudien D und F für Teilbereiche eines operativen Managements von (inter)organisationalen Wissen.
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längerem kannten bzw. diese informalen Partnerschaften vor allem aus gemeinsamen Arbeitserfahrungen heraus entstanden sind. Insgesamt erfahren die Hypothesen 6a und 6b hierdurch ihre erste Unterstützung. Operative und strategische Flexibilität des Kundenintegrationsprozesses Folgende deduzierte Hypothesen aus Kapitel 4 gilt es, mit Blick auf das Erfolgspotential ‚operative und strategische Flexibilität des Kundenintegrationsprozesses’ einer ersten Überprüfung zu unterziehen: Hypothese 7a: Je höher die Absorptionskapazität einer jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmung ist, desto eher erfolgt mit Blick auf den Kundenintegrationsprozess ein marktgerechter Wissensaufbau bezüglich der jeweiligen Customer’s Logic einschließlich des kundenseitigen (Erfahrungs-)Wissens. Hypothese 7b: Je höher das anbieterseitige Wissen über die jeweilige Customer’s Logic einschließlich des kundenseitigen (Erfahrungs-)Wissens ist, desto eher lässt sich die organisationale Wissens- sowie Kompetenzbasis mit Blick auf die allgemeinen Marktanforderungen ausrichten (Potentialintegrativität). Hypothese 7c: Je höher das anbieterseitige Wissen über die jeweilige Customer’s Logic einschließlich des kundenseitigen (Erfahrungs-)Wissens ist, desto eher ist eine wettbewerbsfähige kundenspezifische Problemlösungsgestaltung möglich. Hypothese 8a: Eine hohe anbieterseitige Prozessevidenz wirkt sich positiv auf den Kundenintegrationsprozess eines jungen wissensintensiven Service-Ventures aus und erleichtert somit den Eintritt in langfristige Geschäftsbeziehungen. Hypothese 8b: Eine hohe nachfragerseitige Prozessevidenz wirkt sich positiv auf den Kundenintegrationsprozess eines jungen wissensintensiven Service-Ventures aus und erleichtert somit den Eintritt in langfristige Geschäftsbeziehungen. Hypothese 9: Je besser die unternehmungsseitige Übertragungsgüte des Wissensergebnisses bei gleichzeitiger Berücksichtigung der kundenseitigen Ausprägungsgüte der Absorptionskapazität ist, desto höher ist der kundenseitige Wissensnutzen und somit die Wettbewerbsfähigkeit des jungen wissensintensiven Service-Ventures. Fallübergreifend kann zunächst bezüglich der Gestaltung der Kundenintegrationsprozesse bei den befragten wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen, insbesondere aufgrund der im vorherigen Abschnitt bereits im Zeitverlauf festgestellten Steigerung der ‚Wissensleistungsfähigkeit’ bei diesen Jungunternehmungen, eine zunehmende Routinisierung (Prozesssicherheit) im Umgang mit individuellen kundenseitigen Problemstellungen konstatiert werden. Allerdings sei hier in diesem Zu-
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sammenhang auch angemerkt, dass das zum Gründungszeitpunkt beim Unternehmer verortete Erfahrungswissen bereits einen hohen Professionalisierungsgrad abzuwickelnder Kundenaufträge im Kontext geltender Marktanforderungen ermöglicht hat und einen wesentlichen Grundstein dahingehend legte, sich auf der potentialund prozessbezogenen Ebene, auch mit Blick auf das ‚Competence leveraging’ und ‚Competence building’, weiterentwickeln zu können. Hypothesen 7a, 7b, 7c: Gemäß Hypothese 7b in Verbindung mit Hypothese 7a (Absorptionskapazität eines Services-Ventures) ist für eine sukzessive den Kunden- und Marktanforderungen entsprechende zielorientierte strategische Weiterentwicklung der Potential- und somit auch der Prozessebene die umfassende Erschließung der kundenseitigen Logik und des für die Problemstellung relevanten kundenseitigen (Erfahrungs-)Wissens für alle Befragten entscheidend. 1409 In einigen Fällen spielt hierbei insbesondere die Erschließung des kundenseitigen Branchenerfahrungswissens eine entscheidende Rolle, da dieses Wissen erst die Entwicklung branchenspezifischer Lösungen seitens der Dienstleistungsunternehmung gewährleistet (u.a. Fallstudie C, D). Auf operativer Ebene (für den einzelnen Kundenauftrag) ermöglicht eine frühzeitige Integration der kundenseitigen Ziele sowie des kundenseitigen Wissens (Hypothese 7c in Verbindung mit Hypothese 7a) es den befragten Unternehmungen, dass sie im Hinblick auf die jeweils individuellen Kundenwünsche hierdurch im Stande sind, passgenaue Lösungen zu entwickeln bzw. die Gefahr, im Nachgang größere Modifizierungen vornehmen zu müssen erheblich reduziert werden kann, da die Beratung bei allen Befragten auf den kundenseitigen Zielen ansetzt. Diese frühzeitige Integration der kundenseitigen Logik nimmt laut der befragten Unternehmer positive Auswirkungen auf den gesamten Leistungserstellungsprozess und trägt wesentlich zur Kundenzufriedenheit bei. Durch diese Vorgehensweise konnten sukzessiv langfristige Geschäftsbeziehungen durch die Jungunternehmungen aufgebaut werden, die dann auch wiederum den Zugang zu den kundenseitigen Logiken und die darauf ansetzende Beratung im zeitpfadbezogenen Kontext zum Teil erheblich erleichtert bzw. Ex-post-Überraschungen in dieser Hinsicht auf beiden Seiten minimiert haben (siehe hierzu insbesondere die Ausführungen in Fallstudie B). Abschließend kann auf Basis der acht Fallstudien eine erste Unterstützung der Hypothesen 7a, 7b und 7c anhand der gemeinsam festgestellten Entwicklungsmuster festgestellt werden. Hypothesen 8a, 8b: Aus den dargelegten Fallstudien wird ersichtlich, dass die anbieter- und nachfragerseitige Prozessevidenz – insbesondere die Prozesstransparenz – für alle Jungunternehmer eine hohe Bedeutung einnimmt, wenn es darum geht, den 1409
Daneben kommt u.a. auch – wie bereits zu einer früheren Stelle schon erwähnt – dem Austausch mit Netzwerkpartnern zwecks einer zielorientierten Weiterentwicklung der organisationalen Wissens- und Kompetenzbasis eine hohe Bedeutung zu.
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Kunden und vor allem das kundenseitige Wissen (kundenseitige ‚firm-addressable resources’) zielführend in den Problemlösungsprozess zu integrieren bzw. für sich nutzbar zu machen. Durch die Schaffung von Prozesstransparenz konnte ferner fallübergreifend die kundenseitige Verhaltensunsicherheit abgebaut werden, da hierdurch erstens für den Kunden die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der jungen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen offenkundiger und zweitens die plausible Darlegung notwendiger ‚Kundenrollen’ zwecks Erstellung eines kundengerechten Leistungsergebnisses erst ermöglicht wird. Insgesamt hat die bei allen Befragten angestrebte hohe Prozessevidenz dazu geführt, dass ein ‚reibungsloserer’ Leistungserstellungsprozess im zeitpfadbezogenen Kontext herbeigeführt werden konnte, der sich insgesamt auch positiv auf die jeweilige Kundenzufriedenheit ausgewirkt hat. Dies wiederum hat den Eintritt in langfristige Geschäftsbeziehungen (Kundenbindung) erleichtert. Dabei ist zu konstatieren, dass die Prozesstransparenz im Zeitverlauf insbesondere bei den befragten Unternehmungen an Bedeutung hinzugewonnen hat, die mit einer zunehmenden Komplexität hinsichtlich erteilter Kundenaufträge konfrontiert worden sind (u.a. Fallstudie A, C, D, H). Eine zielführende Gestaltung der Problemlösungsprozesse konnte im Zuge der zunehmenden Komplexität der Kundenaufträge nur mittels einer entsprechenden erhöhten Prozesstransparenz gewährleistet werden. Dabei kann zusammenfassend festgehalten werden, dass alle befragten Unternehmungen bereits mit dem Jahr ihrer Gründung mit einer entsprechenden wettbewerbsfähigen Prozesstransparenz ausgestattet waren. Die Hypothesen 8a und 8b erfahren durch die Fallstudien somit ihre erste Unterstützung. Hypothese 9: Auch die Hypothese 9 erfährt durch die Fallstudien ihre erste Unterstützung. Die Wissensvermittlung bzw. -übertragung auf den Kunden (Wissensdiffusionsprozess), der für alle Befragten ein Erfolg entscheidender Aspekt ist, um Kundenzufriedenheit und somit Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen, erfolgt in allen Fällen bereits in einem hohen Maße während des Problemlösungsprozesses. Die kontinuierliche Übertragung von Teilergebniswissen ermöglicht es dem Service-Venture dadurch bereits frühzeitig, den Kunden problem- und projektbezogen weiterzuentwickeln, so dass letzterer in die Lage versetzt wird, seine ihm auferlegten ‚Kundenrollen’ bestmöglich wahrzunehmen. Mit Blick auf die Darlegung der Endergebnisse bzw. den damit verbundenen Wissensdiffusionsprozess werden diese in der Regel erstens im persönlichen Gespräch mit dem Kunden abschließend diskutiert und zweitens in den überwiegenden Fällen in Form eines Abschlussberichts festgehalten. Nur wenn ein angemessener Wissensdiffusionsprozess während und am Ende des Prozesses durch die Dienstleistungsunternehmung gewährleistet wird, ist es aus Sicht der Be-
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fragten auch möglich, nachhaltige Kundenzufriedenheit sicherzustellen, da der Kunde durch dieses neu erlangte Wissen erst in die Lage versetzt wird, (1) das erreichte Leistungsergebnis einzuschätzen und (2) dieses Ergebniswissen in Zukunft für sich zu nutzen (insbesondere in den Fällen A, C, D, F, G, H). Zudem wird aus den Fallstudien ersichtlich, dass die Güte des (kundenseitig wahrgenommenen) Leistungserstellungsprozesses und -ergebnisses entscheidend von der Absorptionskapazität des jeweiligen Kunden abhängig ist (siehe hierzu insbesondere die Fallstudien A und F). Operative und strategische Gestaltung ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten Folgende deduzierte Hypothesen aus Kapitel 4 gilt es, mit Blick auf das Erfolgspotential ‚operative und strategische Gestaltung ausgewählter Strategischer Geschäftsfelder im Kontext von Verhaltensunsicherheiten’ nun abschließend einer ersten Überprüfung zu unterziehen: Hypothese 10a: Je besser die junge wissensintensive Dienstleistungsunternehmung mit Blick auf die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Potentialebene kundenseitige Aufmerksamkeit erwecken kann, desto eher erscheint der Abbau von Verhaltensunsicherheit und somit der Eintritt in eine Kundenintegration zur unternehmungsinternen Initiierung von Reputationsaufbau in einem ausgewählten Strategischen Geschäftsfeld möglich. Hypothese 10b: Je höher die positiven kundenseitigen Integrationsrückkopplungen sind, desto eher findet ein positiver Reputationsaufbau im Zeitverlauf statt, der zur Wettbewerbsfähigkeit in einem ausgewählten Strategischen Geschäftsfeld beiträgt. Hypothese 11: Je besser der Zugang zu geeigneten kooperations- und kundenseitigen ‚firmaddressable resources’, die mit Blick auf die finanziellen und zeitlichen Kapazitäten eines jungen wissensintensiven Dienstleisters einen zielorientierten Reputationsaufbau gewährleisten, desto eher ist der Eintritt in Kundenintegrationsprozesse und somit auch der Reputationsaufbau in einem unternehmerseitig ausgewählten Strategischen Geschäftsfeld möglich. Hypothesen 10a, 10b, 11: Die Reputation bzw. der Reputationsaufbau im ausgewählten Strategischen Geschäftsfeld nimmt hinsichtlich des Abbaus nachfrager- aber auch kooperationsseitiger Verhaltensunsicherheiten im Allgemeinen und somit der Etablierung des wissensintensiven Service-Ventures im Besonderen bei allen befragten Gründern eine entscheidende, wenn nicht gar die zentrale Rolle ein. Dabei haben insbesondere die langjährige Berufserfahrung und der damit einhergehende Aufbau zahlreicher beruflicher Kontakte wesentlich dazu beigetragen, die nachfragerseitige Verhaltensunsicherheit bereits zum Gründungszeitpunkt auf ein wettbewerbsfähiges
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Maß reduzieren zu können. In allen Fällen resultierten dabei die ersten Aufträge aus diesen vorhandenen beruflichen Kontakten. 1410 Teilweise wurden sogar die ersten Aufträge von ehemaligen Arbeitgebern erteilt (Fallstudie B, F, H). Die Dienstleistungsunternehmungen waren somit mit Blick auf die Customer’s Logic in der Lage, die kundenseitige Aufmerksamkeit bei ihren beruflichen Kontakten bzw. potentiellen Kunden zu wecken, da bereits gemeinsame Arbeitserfahrungen bestanden und diese hierdurch die Potentialebene des neu gegründeten Dienstleisters gut einschätzen konnten. 1411 Ohne diese zum Gründungszeitpunkt bestehenden beruflichen Kontakte, gaben viele der Befragten an, hätte es die wissensintensiven Dienstleistungsunternehmungen wohl kaum heute noch am Markt gegeben, da aus Sicht der Gründer diese Kontakte entscheidend den Weg für einen ersten spärlichen Reputationsaufbau gleich nach erfolgter formaler Gründung geebnet haben. Von daher überrascht es nicht, dass ansonsten in der Regel nur wenige potentialorientierte und somit Verhaltensunsicherheit reduzierende Maßnahmen – bis auf eine eigene Homepage und Visitenkarten – bei den Befragen festzustellen sind. Ausnahmen bilden die FIELAX (Fallstudie B), die CI-Gate (Fallstudie D) und die Unternehmensberatung ABC (Fallstudie G), die über eine (1) sog. ‚Kaltakquise’ – postalisch, telefonisch und/oder Messeauftritte/-besuche – und (2) Offenlegung bereits erlangter Zertifizierungen und/oder Auszeichnungen (zusätzlich auch bei den Fallstudien E und F feststellbar) versuchen, die Verhaltensunsicherheiten in den ausgewählten Strategischen Geschäftsfeldern mittels dieser potentialorientierten Instrumente (‚Signaling’) noch weiter zu reduzieren. Hierdurch erhöht sich auch die Chance, vermehrt in Kundenintegrationsprozesse einzutreten, um sich eine entsprechende Reputation in dem ausgewählten Strategischen Geschäftsfeld sukzessiv aufzubauen. Einmal einen Kundenauftrag erhaltend, sind die Befragten dann alle in der Lage gewesen – aufgrund (1) ihrer bereits zum Gründungszeitpunkt hohen organisationalen Wissensflexibilität und (2) ihrer wettbewerbsfähigen Gestaltung des Problemlösungsprozesses – eine qualitativ hochwertige Leistung zu erbringen, die kundenseitig in einem positiven Reputationsaufbau bzw. in einer langfristigen Geschäftsbeziehung (‚Lock-in’-Effekte) mündete. Dieses hat bei allen Befragten dazu geführt, dass sich die Auftragslage – qualitativ durch immer größere Projekte sowie quantitativ – durch Weiterempfehlungen seitens zufriedener Kunden positiv im Zeitverlauf entwickeln konnte. Als Folge dessen sind bei den Dienstleistungsunternehmungen 1410
Eine Ausnahme bildet die Brand Design Agentur XYZ (Fallstudie E), wobei allerdings zu konstatieren ist, dass diese mit ihrer Spezialisierung in 2001 ebenfalls zum Teil von ihren damaligen beruflichen Kontakten profitiert hat. 1411 Häufig wurden ehemalige berufliche Kontakte persönlich, telefonisch oder postalisch über den Eintritt in die Selbstständigkeit informiert.
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zum Teil erhebliche Kapazitätsengpässe aufgetreten, die in der Regel nur über Mitarbeitereinstellungen oder durch den Einbezug von Netzwerkpartnern zu kompensieren waren. Zudem konnten die Gründer von ihrem bestehenden Zugang zu geeigneten Netzwerkpartnern 1412 profitieren, da ein nicht unerheblicher Anteil an neuen Kundenaufträgen auf kooperationsbedingte Weiterempfehlungen zurückzuführen ist. Allerdings empfehlen die Netzwerkpartner in der Regel nur diejenigen Dienstleistungsunternehmungen et vice versa weiter, bei denen sie bspw. durch gemeinsame Arbeitserfahrungen mit Blick auf die jeweilige kundenseitige Problemstellung ganz genau wissen, dass das Service-Venture auch tatsächlich in der Lage ist, ein hochwertiges Leistungsergebnis im Sinne ihrer bis dato zufriedenen Kunden zu erbringen, da eine unreflektierte Weiterempfehlung die eigene Reputation gefährden könnte. Somit haben zusammenfassend