Criza Mediatica [PDF]

Zitiervorschau

CRIZA MEDIATICĂ, POSIBILE MODALITĂŢI DE SOLUŢIONARE

Bucureşti, 2011

CUPRINS CAPITOLUL 1. ASPECTE DE ORDIN CONCEPTUAL 1.1. Definiţia crizei mediatice 1.2. Situatiile (cauzele) care pot genera criza mediatică 1.3. Caracteristicile crizei mediatice 1.4. Efectele crizei mediatice CAPITOLUL 2. ROLUL MASS-MEDIA ÎN GESTIONAREA CRIZELOR 2.1. Mass-media şi posibilităţile acesteia în declanşarea, dezvoltarea şi gestionarea crizei mediatice 2.2. Gestionarea relaţiei cu mass-media pe timpul crizei mediatice 2.3. Comunicarea în situaţii de criză. 2.4. Planul de comunicare în situaţii de criză 2.5. Perspectiva utilizării relaţiilor publice în gestionarea crizei mediatice CAPITOLUL 3. POSIBILE SOLUŢII ÎN GESTIONAREA CRIZEI MEDIATICE 3.1. Prevenirea crizelor 3.2 Soluţii posibile in gestionarea crizei mediatice CAPITOLUL 4. STUDIUL DE CAZ CONCLUZII BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ANEXE

2

5 5 5 6 7 10 10 11 14 16 18 23 23 24 27 44 47 49

ARGUMENT Inevitabil, în viaţa oricărei organizaţii, persoane publice sau actor politic, apare un moment în care îşi dă seama că, fără comunicare şi relaţii publice, practic, nu există. Din păcate, de multe ori această conştientizare a necesităţii comunicării coerente, profesioniste apare în situaţii extrem de solicitante pentru subiecţii mai sus menţionaţi, cunoscute îndeobşte sub denumirea de „situaţii de criză”. A vorbi despre abordările din literatura de specialitate a situaţiilor de criză înseamnă a te pregăti pentru o mie şi una de nopţi de cărţi de poveşti ale specialiştilor, de strategii de comunicare. Când vorbim de situaţii de risc şi când vorbim de situaţii de criză? Ce diferenţă există între criza de imagine, criza de comunicare, criza organizaţională şi criza mediatică? Sau, ce înseamnă criza de sistem? Cum se previne o situaţie de criză, cum se gestionează şi cum se acţionează ulterior acesteia? A considera comunicarea de criză drept o temă epuizată de nenumăratele cărţi de specialitate sau un subiect care nu ne priveşte este o eroare. Dimpotrivă, complexitatea fenomenului şi frecvenţa apariţiei crizelor de diverse tipuri reclamă dezbateri permanente în căutarea unor soluţii viabile, potrivit actualului context de securitate, în sensul larg al conceptului. Pentru o cât mai corectă raportare în timp a evoluţiei conceptului pe care îl abordăm, trebuie menţionat că, începând cu anul 1990, relaţiile publice fac parte tot mai mult din contextul social-politic românesc, în prezent, această activitate nemaiconstituind o noutate pentru nimeni. Organizaţiile private şi de afaceri urmează modelul occidental, iar instituţiile guvernamentale şi publice au descoperit la rândul lor, se pare că chiar mai devreme decât au făcut-o cei din mediul de afaceri, utilitatea acestui gen de activitate, simţind nevoia de a câştiga încrederea şi sprijinul cetăţenilor sau de a se achita de obligaţiile legale privind asigurarea liberului acces la informaţiile de interes public. Obiectivul prezentului demers îl constituie realizarea clarificărilor necesare în direcţia conţinutului, locului, rolului, metodologiilor, normelor de lucru acceptate în relaţiile publice utilizate la nivelul organizaţiei şi a modului în care relaţiile publice pot fi implicate în soluţionarea crizelor mediatice. Efortul teoretic este supus unor limite obiective, datorită polivalenţei referinţelor şi multitudinii instrumentelor de abordare. Relaţiile publice au fost fie subiectul unor cercetări fundamentale, teoretice, de pe poziţii sociologice, psihologice, istorice, comunicaţionale, fie tema unor abordări punctuale. Practic, nu se poate face o

3

inventariere completă a definiţiilor, punctelor de vedere sau analizelor referitoare la relaţii publice. Cert este că, din ce în ce mai mult, relaţiile publice se dovedesc a fi un instrument original şi eficient pentru a răspunde unor serie de provocări cu care ne confruntăm. Acest tip de relaţii ajută la rezolvarea unei probleme, la lansarea unei idei, la evitarea unei pierderi de imagine – aşa cum se poate întâmpla în cazul crizelor mediatice pe care vom încerca să le abordăm în prezenta lucrare – sau chiar a unei catastrofe. În această ipoteză, în efortul de a depăşi problemele cotidiene cu care se confruntă diversele organizaţii, relaţiile publice se alătură altor perspective – juridică, financiară, umană etc.

4

CAPITOLUL 1. ASPECTE DE ORDIN CONCEPTUAL 1.1. Definiţia crizei mediatice Criza mediatică este cazul particular al crizei de comunicare, determinată de intervenţia mass-media în evoluţia unei crize, intervenţie dictată de deficitul de informaţie oficială, coerentă şi oportună pe canalele obişnuite de comunicare (Chiciudean, Ţoneş, 2010, 119). Media ocupă astfel „vidul informaţional”, nu neapărat şi nu în totalitate cu un volum de informaţii pertinente. Diferenţa dintre informaţiile pertinente oferite de media şi cele „inutile”, „moarte”, „pasive”, „de umplutură” determină apariţia unor crize mediatice. Cu cât această diferenţă este mai mare, cu atât criza mediatică este mai profundă. 1.2. Situaţiile (cauzele) care pot genera criza mediatică Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe organizaţiei. Ele sunt determinate în mare parte de evenimente neprevăzute în funcţionarea organizaţiei, de un management defectuos sau de interese externe organizaţiei. Fără pretenţia de a epuiza întregul spectru al situaţiilor potenţial cauzatoare de crize mediatice, în scopuri academice vom enumera, în continuare, cele mai frecvente cauze, grupate pe categorii acceptate în mediile de specialitate (Chiciudean, Ţoneş, 2010, 120): Situaţii neprevăzute, determinate de cauze naturale: cutremure şi alunecări de pământ; inundaţii; ploi acide; incendii provocate de secetă sau de trăsnete. Situaţii neprevăzute, datorate funcţionării sistemelor tehnice ale organizaţiilor: incendii datorate instalaţiilor electrice; explozii ale rezervoarelor de combustibil sau agenţi chimici; deraieri de trenuri; coliziuni ale navelor; prăbuşiri ale aeronavelor; deversări de substanţe toxice; poluarea mediului cu substanţe chimice, biologice, nucleare; căderea sistemului computerizat. Situaţii neprevăzute, datorate exacerbării competiţiei pe piaţă: preluarea (înghiţirea) de către companii mai puternice; vânzarea silită a unor bunuri sau proprietăţi ale companiei; furtul de tehnologie sau folosirea fără permisiune a mărcilor înregistrate ale unor produse; falimentarea unor firme prin competiţie frauduloasă sau sabotaj economic. Situaţii neprevăzute datorate unor acţiuni umane intenţionate: uciderea sau răpirea unui membru al organizaţiei; atacul cu bombe la sediul organizaţiei; sabotajul industrial; estorcare de fonduri; escrocherii şi fraude. Situaţii neprevăzute, determinate de un management defectuos: îmbolnăviri profesionale; livrarea pe piaţă a unor produse cu defecte sau care provoacă răniri, accidentări,

5

intoxicaţii; oferirea unor servicii care nu asigură securitatea personală sau a bunurilor personale, a mărfurilor sau a traficului. Situaţii neprevăzute, datorate deficienţelor în cultura organizaţională şi în capacitatea de comunicare a organizaţiei: reputaţie negativă din cauza corupţiei, ascunderii faptelor, minciunii, birocraţiei, lăcomiei, discriminării, concurenţei interne neloiale pentru ocuparea posturilor, duplicităţii; vizibilitate redusă datorită lipsei de comunicare sau incoerenţei mesajelor; lipsa credibilităţii datorită crizelor anterioare cu care s-a confruntat organizaţia. La toate acestea, ar mai fi de adăugat faptul că nu toate organizaţiile care trec prin momente dificile se „bucură” de acelaşi interes din partea mass-media. 1.3. Caracteristicile crizei mediatice Aşa cum am specificat deja, crizele mediatice sunt definite mai ales prin interesul pe care mass-media îl arată faţă de o organizaţie, fie că aceasta se confruntă realmente cu o situaţie de criză, fie că este doar percepută că ar trece printr-o astfel de situaţie. Într-adevăr, au existat şi vor exista în continuare cazuri în care, deşi organizaţia nu este implicată în vreun proces sau fenomen cu consecinţe negative, apare o anumită percepţie publică, conform căreia acea organizaţie se confruntă cu ameninţări importante sau, mai frecvent, acţiunile sale pot genera un pericol public major. De aici rezultă caracteristicile ce definesc situaţia de criză mediatică (Chiciudean, Ţoneş, 2010, 122): - sunt crize induse, care pot fi declanşate atât de factori interni, cât şi externi; - survin pe neaşteptate şi niciodată nu vom şti sub ce formă vor apărea; - provoacă un puternic efect emoţional; - intensitatea lor depinde de importanţa socială a evenimentului care i-a dat naştere, de consecinţele sociale pe care le angajează în raport cu viaţa comunităţii şi de gradul de implicare a publicului în evenimentul respectiv; - prezintă un mare interes pentru mass-media şi, de obicei, generează ştiri neplăcute pentru organizaţie; - deoarece, de regulă, sunt puţini martori la producerea evenimentului, opinia publică este formată de ceea ce se vede, se aude sau se citeşte în presă; - durata şi intensitatea crizei mediatice este variabilă în timp; de cele mai multe ori, criza mediatică se stinge sau pierde din intensitate cu mult înainte ca efectele evenimentului

6

care a produs-o să dispară; ulterior, mass-media găseşte alte subiecte „calde” pe care să le relateze. Trebuie subliniate şi următoarele aspecte specifice care caracterizează o criză mediatică (David, 2003, 163): - atunci când survine o criză, informaţiile despre eveniment sunt puţine sau lipsesc, cel puţin în fazele iniţiale; - informaţiile existente sunt contradictorii, incomplete şi în continuă schimbare; - este posibil să nu existe mijloace de legătură cu cei aflaţi la faţa locului sau ca aceste mijloace să nu funcţioneze; - aproape sigur reporterii vor fi la faţa locului încă de la începutul crizei, iar mijloacele lor funcţionează sigur; - în cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil să existe morţi, răniţi sau pagube materiale; - la locul şi pe durata crizei se produce multă confuzie; - publicul urmăreşte şi cântăreşte modul de acţiune al organizaţiei pentru rezolvarea crizei, iar verdictul final se va reflecta în gradul de credibilitate şi în reputaţia organizaţiei. 1.4. Efectele crizei mediatice Aşa cum prezinta şi Thierry Libaert în cartea sa „Comunicarea de criză”, în zilele noastre, mijloacele media sunt tot mai numeroase, mai libere şi mai concurenţiale. De aceea, ele contribuie la creşterea dinamicii crizelor. Mass media constituie o oportunitate excelentă de audienţă, criza putând fiind amplificată de investigaţia jurnalistică, de căutarea exclusivităţii şi a senzaţionalului. Astfel, în unele crize poate să apară o exagerare mediatică ce dă relaţiilor un caracter conflictual. În practica recentă din domeniul relaţiilor publice, crizele mediatice sunt definite ca momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informaţii dintre o organizaţie şi publicul ei intern sau extern, concomitent cu întreruperea funcţionării normale. În consecinţă, aceste crize apar ca fenomene ce pot aduce daune organizaţiei, atât în planul pierderilor materiale, prin scăderea numărului de clienţi, cât şi în cel al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii publice şi implicit prin creşterea neîncrederii (Libaert, 2008, 22). Mai mult, proasta gestionare a crizei poate duce la creşterea distanţei dintre organizaţie şi angajaţii săi, această stare conflictuală ducând la scăderea productivităţii. Din experienţa comunicării de criză s-a constatat că unii jurnalişti sunt extrem de sensibili la încercarea de manipulare a informaţiei de către firmele doritoare să se protejeze 7

împotriva oricărei investigaţii externe, fapt care duce la apariţia neîncrederii, la căutarea de surse alternative pentru aflarea informaţiilor necesare şi implicit la sporirea mediatizării subiectului. Managementul gestionării crizelor reprezintă un set de factori concepuţi pentru a combate crizele şi a reduce daunele produse de acestea. Altfel spus, managementul crizelor încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia, publicul implicat şi domeniul respectiv de pagubele posibile. După alţi autori, criza mediatică poate produce următoarele efecte: pierderea controlului informaţiei şi al publicului, panică în organizaţie, vizibilitate nedorită şi limitează orizontul de acţiune (Chiciudean, Ţoneş, 2010, 66). Primul pas care generează agresiunea simbolică asupra organizaţiei este pierderea controlului informaţiei şi al publicului şi apare în forma acută a crizei mediatice. Acesta generează efecte asupra pierderii identităţii şi deformarea imaginii sale publice, deoarece, în căutare de subiecte şi date noi, media se lansează în campanii de descoperire a spectaculosului, senzaţionalului, şocantului, aspectelor „noi”, cu orice preţ. Astfel, dacă reprezentanţii media nu se consideră mulţumiţi de răspunsul unei organizaţii în situaţie de criză, ei vor căuta alte surse, mai mult sau mai puţin credibile. Experienţa demonstrează că se vor găsi mereu destui martori oculari, comentatori, analişti, politicieni care să vorbească în numele şi despre organizaţie. De asemenea, dacă publicul are dubii cu privire la veridicitatea celor spuse de purtătorii de cuvânt sau dacă organizaţia are antecedente în încercarea de a induce în eroare opinia publice, el se va orienta către altă sursă care-i furnizează rapid ceea ce doreşte: informaţii despre eveniment.În acest fel, imaginea organizaţiei va fi construită de către altcineva decât propriile-i structuri. Datorită surprinderii sau în lipsa unui plan de acţiune dinainte stabilit şi exersat, criza mediatică poate produce panică în organizaţie. De cele mai multe ori, pe fondul necunoaşterii modalităţilor de combatere a crizei, reacţia normală este de a evita contactul cu presa, fapt care duce la pătrunderea în canalele media a subiecţilor lipsiţi de pregătire jurnalistică, a impostorilor care alimentează canalele de ştiri cu date neverificate şi neverificabile, provocând astfel orientarea opiniei publice în direcţii nedorite de către organizaţie. Pe de altă parte, comunicarea publică nu este la îndemâna oricui, cu atât mai mult în situaţiile de criză. Excesul de adrenalină sau teama de răspundere pot duce la reacţii necontrolate, cel intervievat fiind mai preocupat de felul cum îl vor percepe cunoscuţii decât cum îl va percepe publicul. De asemenea, trebuie luată în calcul şi teama de a nu face publice informaţii confidenţiale, situaţia reală a organizaţiei şi alte informaţii care ar putea 8

crea panică printre membrii acesteia sau ai comunităţii sau de care poate beneficia concurenţa. În realitate, de cele mai multe ori, păstrarea secretului face ca oamenii să perceapă situaţia ca fiind mai rea decât în realitate. În concluzie, panica la nivelul conducerii organizaţiei se transformă în măsuri pripite, fără sens, manifestându-se ca multiplicator de efecte negative. Un alt efect negativ al crizei mediatice este vizibilitatea nedorită. Atât datorită evenimentului în sine, cât şi mediatizării intense, un public mai larg decât de obicei va urmări derularea faptelor şi va monitoriza fiecare mişcare a organizaţiei, criticând fiecare mişcare pe care o consideră greşită şi creând o nouă imagine a organizaţiei în mentalul colectiv. Acest fapt, coroborat şi cu o investigaţie oficială, va duce de cele mai multe ori la aducerea în atenţie şi a altor probleme cu care se confruntă organizaţia, chiar dacă nu au nici o legătură cu evenimentele. În aceste condiţii, sunt necesare eforturi mari din partea organizaţiei pentru refacerea imaginii reale. Este general acceptat faptul că pentru gestionarea crizei mediatice se vor consuma un număr mare resurse de toate tipurile, în detrimentul activităţilor curente ale organizaţiei. De aceea, se poate afirma că unul dintre efectele negative ale crizei mediatice este şi limitarea orizontului de acţiune şi concentrearea acţiunilor organizaţiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de evenimentul care a produs criza. Astfel, pentru contracararea acţiunilor de presă nefavorabile se consumă foarte mult timp şi este implicat un număr mare de persoane. Deşi pe termen scurt acest lucru prelungeşte abordarea problemei în mass-media şi cu alte cuvinte campania de obţinere a „dezminţirilor”, a „eratelor” devine contraproductivă pentru ambele tabere aflate în competiţie, pe termen lung organizaţia îşi poate recăpăta controlul asupra informaţiei şi va putea reface capitalul de încredere publică. În concluzie, nerezolvată la timp, criza mediatică poate degenera într-o criză organizaţională. În cadrul organizaţiei pot apărea conflicte, convulsii cu efecte greu de prevăzut pentru existenţa şi funcţionarea organizaţiei, datorită faptului că atât membrii organizaţiei, cât şi publicul extern s-ar putea simţi ameninţaţi, marginalizaţi, trădaţi de o organizaţie care nu se comportă conform aşteptărilor formulate. În aceste condiţii, toţi cei care se simt afectaţi, într-un fel sau altul, s-ar putea răzbuna. În plan extern, clienţii, partenerii, sponsorii ar putea boicota producerea şi livrarea pe piaţă a bunurilor şi serviciilor organizaţiei. Toate aceste acţiuni pot determina intrarea organizaţiei în criză.

9

CAPITOLUL 2. ROLUL MASS-MEDIA ÎN GESTIONAREA CRIZELOR 2.1. Mass-media şi posibilităţile acesteia în declanşarea, dezvoltarea şi gestionarea crizei mediatice În baza influenţei pe care o are asupra publicului, mass-media poate genera o criză mediatică fără suport real într-o organizaţie. O acuzaţie, o ştire transmisă de o sursă credibilă sau printr-un canal media de impact nu trebuie să fie adevărată pentru a fi dăunătoare organizaţiei, cu atât mai mult cu cât ea dispune de un mare potenţial de credibilitate. În goana după senzaţional, aceste ştiri eronate sau parţial adevărate, obţinute din surse neautorizate (martori oculari, angajaţi), pot genera acuzaţii nefondate la adresa unei organizaţii. Răspunsul acesteia nu poate, însă înlătura în totalitate efectele negative. Numărul celor care vor asculta ulterior argumentele organizaţiei este considerabil mai mic, fie din motive obiective, fie de ordin personal emotiv-volitive. Datorită suspiciunii deja instalate, şi mai puţini dintre aceştia vor crede argumentele. Astfel, percepţia situaţiei organizaţiei este orientată de incertitudine şi suspiciune. Mass-media caută crizele, pentru că acestea produc victime şi vinovaţi. Ambele categorii reprezintă surse de ştiri. Reporterii şi agenţiile lor de ştiri caută, produc, finisează şi transmit zilnic mii de ştiri. Ei sunt antrenaţi să fie sceptici faţă de orice eveniment sau persoană, să pună întrebări dure şi să speculeze orice deficienţă de comunicare a interlocutorului. De regulă, prima impresie contează. La momentul realizării interviului, reporterii au date

despre

cel

intervievat

şi

au

deja

o

atitudine

preconcepută.

De

aceea, persoana intervievată va fi inclusă imediat într-un stereotip (bun sau rău) după primele vorbe, limbajul trupului, acţiuni. De multe ori, reporterii greşesc în aprecierile lor, dar prima impresie a fost deja transmisă publicului. Într-o societate a comunicării de masă, prima impresie a reporterului devine deja realitate (Libaert, 2008, 40). Mass-media şi-au dezvoltat deja un set de criterii de evaluare şi de clasificare a celor BUNI şi RĂI, un fel de grilă a moralităţii. Conform acesteia, reporterii tind să se identifice cu toate victimele şi vor colabora cu acestea pentru că sunt cele mai indicate persoane să ofere informaţii despre eveniment şi pentru că vor să atragă compasiunea auditorului, provocând, însă, o repulsie faţă de posibilii vinovaţi. Pe de altă parte, prezumtivii vinovaţi (directori de firme, militari, poliţişti, politicieni, guvernanţi etc.) devin tot mai puţin accesibili pentru presă, contribuind aftfel la întărirea aceastei aversiuni. În aceste condiţii, relatarea va avea doar o singură latură, un singur sens, cea a victimelor.

10

Mass-media intervine constant în procesul de investigare a cauzelor care au generarat crizei. Această interferenţă poate avea cel puţin trei efecte negative (Chiciudean, Ţoneş, 2010, 69): - Blocarea investigaţiei - se poate produce în condiţiile în care reporterii percep faptul că rezultatul aceasteia ar putea fi altul decât cel pe care ei l-au anunţat public. În această situaţie, reporterii acuză de neprofesionalism pe cei care conduc investigaţia şi încearcă să orienteze opinia publică în sensul opririi cercetărilor. - Totuşi, de cele mai multe ori, presiunea mass-media conduce la accelerarea cercetărilor, din dorinţa de a anunţa cine se face vinovat şi de ce fapte este acuzat. Presiunea va fi cu atât mai mare cu cât scandalul care se anunţă este mai mare (implicarea politicienilor, oamenilor de afaceri sau instituţiilor publice ale statului) şi proporţional cu percepţia că se încearcă ascunderea sau muşamalizarea faptelor în spatele unor „aşa-zise” informaţii confidenţiale sau secrete. - Intervenţia mass-media poate conduce deseori o investigaţie pe piste false. Prezenţa masivă şi dezorganizată a ziariştilor la locul faptei poate duce la alterarea dovezilor necesare clarificării cazului. Pe de altă parte, din cauza concurenţei acerbe, reporterii fac propriile investigaţii, folosind date de la surse mai mult sau mai puţin credibile. Concluziile acestor „anchete paralele” sunt prezentate publicului înaintea concluziilor oficiale, fapt care duce la o creştere a presiunii asupra autorităţilor. Pe de altă parte, în desfăşurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al evenimentelor. În virtutea statutului de cea de-a patra putere în stat şi deţinând controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media controlează şi dirijează percepţiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei publice. De aceea, organizaţiile vor fi etichetate pe timpul crizelor după modul în care răspunsul lor se integrează stilului mass-media: rapid, emoţional, cu recunoaşterea şi asumarea greşelilor. 2.2. Gestionarea relaţiei cu mass-media pe timpul crizei mediatice Este adevărat că mass-media sunt, în primul rând, interesate de mediatizarea unor situaţii neobişnuite, cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele ş.a.m.d. Dar, pe lângă aceasta, ele pot constitui un sprijin important în managementul crizei ca atare (Deschepper, 1990, 129). Acest sprijin poate consta în: contribuţia la educarea prealabilă a indivizilor (fie ei membrii organizaţiei sau ai comunităţii locale), anterior producerii unor crize; atragerea atenţiei asupra factorilor de risc, atât în perioada anterioară, cât şi pe timpul producerii crizei; difuzarea către public a informaţiilor, precum şi a recomandărilor făcute de specialişti în acel domeniu; menţinerea şi chiar întărirea încrederii publicului în organizaţia care se confruntă 11

cu criza; contribuţii la combaterea zvonurilor; mediatizarea necesităţilor de ajutor în rezolvarea crizei sau a urmărilor acesteia; informarea oportună, chiar şi a celor implicaţi în rezolvarea crizei; determinarea unor iniţiative exterioare de ajutorare. Având în vedere sprijinul pe care presa îl poate oferi în rezolvarea crizelor, precum şi faptul că îngrădirea accesului jurnaliştilor la locul crizei şi la informaţiile legate de aceasta generează, de obicei, speculaţii tendenţioase cu privire la evenimentele produse, este recomandabil ca munca jurnaliştilor să nu fie îngreunată prin limitări inutile. În situaţia aceasta, un rol însemnat îl joacă „instituţia jurnalistului acreditat”; lui i se vor transmite astfel de „algoritmi”, pentru că, altfel, relaţia cu presa va tinde către rupturi nevindecabile. Jurnalistul este permanent în căutare de subiecte „tari”, iar, când le-a găsit, este greu de presupus că mai poate fi păstrat „intact” vreun cod deontologic! Ca urmare, atunci când difuzează jurnaliştilor informaţii despre o criză, specialistul de relaţii publice trebuie să ţină cont de următoarele recomandări (David, 2003, 169): informarea corectă asupra faptelor petrecute reprezintă regula esenţiala în difuzarea informaţiilor (ascunderea informaţiilor periclitează credibilitatea organizaţiei şi, în acelaşi timp, oferă cea mai bună ocazie de declanşare a zvonurilor, care pot aduce mult mai multe prejudicii decât consecinţele spunerii adevărului); informaţiile factuale constituie „coloana vertebrală” a actului de comunicare pe timpul crizei – informaţiile care nu se sprijină pe fapte duc la pierderea credibilităţii; jurnaliştii, precum şi orice alte categorii de public interesate de evoluţia crizei, trebuie trataţi într-o manieră profesională în materie de comunicare; comportamentul profesional faţă de ei va produce o impresie pozitivă, care va influenţa atât atitudinea lor, cât şi pe cea a opiniei publice cu privire la situaţia critică cu care se confruntă organizaţia; este de mare utilitate întocmirea din timp şi exersarea unei liste cu posibile întrebări şi cu răspunsurile la acestea – de obicei, într-o situaţie de criză, cele mai frecvente întrebări sunt: Ce se întamplă în acest moment? Ce urmează să se întâmple? Care sunt efectele asupra altor activităţi (organizaţii, categorii de public)? S-a mai întâmplat aşa ceva şi înainte (dacă da, când anume)? Există vreun plan de limitare a efectelor crizei? Dacă da, care sunt principalele puncte ale planului? Câţi oameni sunt afectaţi de ceea ce s-a întâmplat? Care sunt costurile? Când vaţi dat seama că este posibilă producerea unei astfel de crize? Ce aţi întreprins când aţi conştientizat posibilitatea crizei? Pot fi difuzate imediat, prin comunicatul iniţial de presă, următoarele informaţii, ca răspuns la întrebări: ce? (ce anume s-a petrecut); unde? (localizarea în spaţiu a evenimentului, fie ea chiar şi aproximativă); când? (localizarea în timp a evenimentului); cum? (circumstanţele în care s-a petrecut evenimentul, dacă acestea sunt cunoscute cu certitudine); cine? (persoanele implicate). Ca regulă, nu sunt difuzabile informaţiile 12

referitoare la cauzele evenimentului atât timp cât acestea n-au fost stabilite cu certitudine de către cei abilitaţi în acest sens; în caz contrar, există o mare probabilitate ca datele difuzate să nu fie altceva decât speculaţii sau consideraţii subiective. De obicei, întrebarea referitoare la cauzele crizei va căpăta un răspuns de genul: „încă nu cunoaştem cauzele, dar există o comisie care face investigaţii pentru depistarea lor; de îndată ce comisia va putea formula concluzii certe cu privire la cauze, vă vom da toate amănuntele”. Informaţiile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat. Fac excepţie datele despre persoanele decedate, care sunt difuzabile numai după ce membrii de familie au fost anunţaţi despre deces, pentru a atenua şocul psihic pe care îl poate produce aflarea unei asemenea ştiri prin intermediul mass-media. De asemenea, nu se difuzează date despre persoanele rănite, când şansele lor de supravieţuire sunt incerte sau când ele pot duce la identificarea decedaţilor. Pe cât posibil, se recomandă ca şi aceste informaţii să fie difuzate numai după ce au fost anunţaţi membrii de familie. Când difuzează informaţii cu privire la o criză, specialistul în relaţii publice sau orice alt membru al organizaţiei îndrituit să facă acest lucru trebuie să transmită jurnaliştilor, chiar cu insistenţă, mesaje favorabile organizaţiei (David, 2003, 170), de exemplu cele referitoare la: intervenţia rapidă pentru soluţionarea crizei; faptul că respectiva criză se afla sub investigaţie, pentru depistarea cauzelor ei; modul în care organizatia îşi îndeplineşte atribuţiunile; grija faţă de membrii de familie ai persoanelor implicate în criză, prezentarea de condoleanţe familiilor celor care au murit; grija faţă de membrii organizaţiei şi de bunurile acesteia; calitatea pregătirii profesionale a membrilor organizaţiei; profesionalismul, responsabilitatea celor implicaţi; străduinţa tuturor celor ce aparţin organizaţiei de a face din aceasta un „bun vecin” în cadrul comunităţii locale; mândria pentru istoricul şi tradiţiile organizaţiei; capacitatea organizaţiei de a depăşi criza şi urmările acesteia; programele existente sau, cel puţin, preconizate pentru preîntâmpinarea crizelor posibile în viitor; respectul pentru lege; calitatea actului de conducere practicat în cadrul organizaţiei; preocuparea organizaţiei pentru prezervarea mediului înconjurător etc. Asemenea mesaje au rolul de a atenua tendinţa firească a mass-media de a reda exclusiv numai aspectele negative ale unei crize şi de a formula speculaţii nefavorabile cu privire la organizaţia în cauză. În managementul unei crize mediatice, printre cele mai frecvente greşeli care pot fi făcute se numără: ezitările, care conduc la crearea unei impresii de incompetenţă şi confuzie; riposta dată întrebărilor sau afirmaţiilor incomode, care nu face decât să sporească tensiunile şi emoţiile; confruntarea cu oponenţii, care oferă acestora notorietate publică şi o bună ocazie de atac; informaţiile contradictorii, care creează impresia de lipsă de sinceritate şi de receptivitate (în acest sens, este vital ca toţi membrii organizaţiei implicaţi în difuzarea de informaţie către opinia publică să-şi stabilească imediat o poziţie uniformă – principiul 13

„vocii unice” în difuzarea informaţiei, iar aici specialistul în relaţii publice are un rol esenţial); inexistenţa unui plan pentru managementul crizei ori lipsa promptitudinii în utilizarea planului pentru situaţii de urgenţă în momentul imediat ulterior producerii crizei; necunoaşterea modului de acţiune în caz de criză; se pierde timp nejustificat în aşa-zise „şedinţe de coordonare” care n-au un obiectiv precis; nu sunt aplicate strategiile de informare publică concepute anterior, şi nu se difuzează mesaje pozitive, semnificative pentru organizaţie; cei care comunică cu presa au neglijat să se documenteze în prealabil; este neglijată comunicarea internă cu privire la aspectele şi evoluţia crizei; în relaţiile cu jurnaliştii şi cu celelalte categorii de public interesate de criză se fac promisiuni care nu pot fi respectate; se iau decizii şi se difuzează informaţii sub presiunea împrejurărilor (Coman, 2009, 128; David, 2003, 171). 2.3. Comunicarea în situaţii de criză Comunicarea în situaţii de criză este cea mai provocatoare şi fascinantă practică a comunicarii. Informaţia lipseşte sau este săracă şi nu este timp suficient pentru cercetare şi culegere de date. Este greu de stabilit în situaţii de criză ce opţiune reprezintă o alegere bună sau gresită. Un curs stabilit al acţiunii deschide o serie de probleme, iar un alt curs va deschide un altul. Importantă pentru rezolvarea crizelor este decizia rapidă şi comunicarea eficienta şi eficace. Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut strategic şi tactic. D. W. Guth şi C. Marsh (2000, 393) menţionează patru mari tipuri de activităţi care trebuie realizate în comunicarea de criză: evaluarea riscurilor, planificarea comunicării în situaţii de criză, răspunsul şi refacerea organizaţiei. Evaluarea/analiza riscurilor Se bazează pe identificarea de către specialişti, constituiţi într-o echipă de planificare a crizei, a diferitelor riscuri existente în mediul în care operează organizaţia. Planul întocmit de aceştia va include elemente referitoare la impactul diferiţilor factori, erori posibile şi acţiuni care influenţează organizaţia, precum şi la experienţa acumulată în timp prin depăşirea crizelor. Pentru o mai bună evaluare a riscurilor, S. Fink (2000, 37) a elaborat o diagramă a crizelor, bazată pe două axe: valoarea impactului crizei şi factorul de probabilitate a crizei. Cele doua axe, împărţite fiecare în zece unităţi, formează prin intersectarea lor un „barometru al crizelor”: pătratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime reprezintă acele crize potenţiale deosebit de periculoase, cel din stânga şi cel din stânga jos trimit la crize cu un

14

potenţial distrugător mai redus, iar pătratul din dreapta jos se referă la crize mai puţin ameninţătoare.

Planificarea comunicării în situaţii de criză A doua etapă, poate cea mai importantă, este dominată, aşa cum au arătat majoritatea celor care au studiat crizele şi modul lor de gestionare (M. Nudell, N. Antokol, 1988; D. Ten Berge, 1990; L. Barton, 1993; P. Lagadec, 1993, 1994, 1995; D. Newsom şi colab., 1994; K. FearnBanks, 1996; O. Lerbinger, 1997; T.W. Coombs, 1999), de activităţile privind elaborarea unui Plan de Comunicare în situaţii de criză (PCC). Acest Plan face obiectul unei prezentări amănunţite în subcapitolul 2.4. Răspunsul De-a lungul timpului, factorii executivi au avut abordări diverse cu privire la reacţia organizaţiilor la criză, trecând de la tăcere la negare, la răspunsuri neprofesioniste, sau mai rău, la bătălii cu mass-media. Ulterior, a fost acceptat rolul specialiştilor în domeniu, care „sau ocupat de aceste probleme, aşa cum se spune în mediul relaţiilor publice, cu mănuşi.” ( Blustein, 1982, 120) Mediul actual în care relaţiile publice îşi desfăşoară activitatea este diferit şi multe organizaţii doresc să răspundă (şi răspund) în situaţii de criză. Organizaţia trebuie să reacţioneze rapid şi să transmită tuturor categoriilor de public afectate sau interesate de criză un răspuns iniţial – constituit, de obicei, de prima declaraţie a purtătorului de cuvânt. Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci şi consistent (să conţină informaţii exacte, necontradictorii, cu caracter practic) şi să arate responsabilitatea organizaţiei, simpatia ei pentru persoanele implicate în criză, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei şi limitarea efectelor ei (Coman, 2009, 113). Ulterior, pentru echipa de comunicare în caz de criză este

15

vital să monitorizeze, analizeze şi să cuantifice reacţia publicului şi a presei, pentru a putea adopta o conduită adecvată. Refacerea organizaţiei Această etapă constă, în primul rând, în evaluarea calităţii răspunsului aplicat pe durata crizei. Evaluarea se va produce de îndată ce criza a încetat şi atenţia presei a scăzut în intensitate. Ea cuprinde analiza mesajelor emise, analiza opiniei şi atitudinii publicului, reacţiile angajaţilor şi sugestiile lor pentru îmbunătăţirea comunicării, reacţia (concluziile) din partea organizaţiilor partenere şi a altor colaboratori, analiza viabilităţii planului de comunicare de criză, a respectării valorilor şi principiilor organizaţiei, identificarea efectelor produse (Coman, 2009,175). Activităţile post-criză au în vedere difuzarea unui comunicat final în care se trage concluzia asupra celor întâmplate şi asupra paşilor ce se vor parcurge pentru restabilirea normalităţii. Se va realiza un program de comunicare internă pentru a împărtăşi învăţămintele şi concluziile rezultate pe timpul crizei. 2.4. Planul de comunicare în situaţii de criză Ulterior afacerii Watergate şi altor evenimente (Nager, 1997, 34-37) cu impact major asupra comunităţii internaţionale, în literatura de specialitate au fost dezvoltate o serie de axiome pentru mediatizarea crizelor. Aşa cum am prezentat anterior, pentru un management eficient al crizei este nevoie să se întocmească de către specialiştii în relaţii publice, înca din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză. Acest plan are, de obicei, forma unui dosar cu instrucţiuni; el trebuie să fie astfel organizat încât specialiştii în relaţii publice să poată găsi cu uşurinţă secţiunile specifice; de asemenea, el trebuie să reziste la situaţiile neprevăzute ale unor crize. Planul de comunicre de criză trebuie să fie un ghid de acţiune flexibil, care să cuprindă, printre altele, o serie de informaţii necesare în facilitarea comunicării cu diversele tipuri de public, cum ar fi: simulări ale unor crize posibile, scopurile şi misiunile organizaţiei, lista publicurilor implicate, mijloacele de informare folosite, componenţa echipei de criză, descrierea centrului de control al crizei, lista cu purtătorii de cuvânt proprii şi ai altor organitzaţii, lista cu personalul de intervenţie, băncile de date, fişierele de criză, mesaje posibile pentru fiecare categorie de publuc implicat (Fearn-Banks, 1996, 25-33). În activitatea de relaţii publice, cu cât este mai mare competiţia între diversele medii de informare, cu atât acestea vor fi mai înclinate să accepte informaţii neverificate, să facă greşeli şi să extindă cercetarea bazei informaţiilor. Mai mult, creşte posibilitatea de înmulţire a erorilor în paralel cu intensificarea atitudinii părtinitoare de ambele părţi.

16

De asemenea, relatarea completă a unui eveniment apare mai atractivă şi mai benefică decât cea tergiversată, care creşte succesiv, într-o serie de expuneri prelungite în timp). Se admite, astfel, că o relaţie de tip neliniar (în formă de U) poate fi aşteptată între situaţiile competitive furnizate de accesul mass-media la informaţii şi intensitatea, durata şi cantitatea mediatizării unui incident. Perceperea crizelor de către public şi mediatizarea se pot concentra numai asupra aspectelor negative. Din această cauză, staff-ul de relaţii publice şi cei autorizaţi să vorbească în numele organizaţiei se pot afla permanent pe poziţii defensive, furnizând informaţii în cadrul răspunsurilor la întrebări şi reacţionând la acuzaţii sau zvonuri. Chiar şi în aceste condiţii, obiectivele pot fi urmărite prin demonstrarea calităţii performanţelor organizaţiei, forţei angajaţilor şi a politicilor şi faptelor care probează modul în care îşi îndeplineşte îndatoririle cetăţeneşti. În scopul adoptării unei comunicări proactive, se pot face din timp demersuri pentru promovarea profilului general al organizaţiei, amploarea, diversitatea şi importanţa activităţii acesteia. Efortul va continua cu prezentarea punctelor cheie, cuprinzând informaţii de background care pot inspira încredere şi credibilitate. Va fi întocmit un glosar cu termenii utilizaţi, pentru a preveni sau înlătura confuziile care ar putea conduce la percepţii negative. Documentarul va conţine inovaţii, contribuţii la viaţa economică, socială, culturală şi sănătatea publică a comunităţii, judeţului sau naţiunii, preocuparea faţă de publicul larg. Indiferent de domeniul în care survine criza şi de tipul acesteia, un aspect important este dat de deţinerea de informaţii verificabile din care publicul să înţeleagă şi să respecte atitudinea clientului/organizaţiei proprii în prevenirea crizelor şi răspunsul la crize. Se va avea în vedere dezvoltarea declaraţiilor referitoare la: ce acţiuni de investigare a situaţiei va întreprinde organizaţia; ce acţiuni de prevenire va derula pentru a evita alte incidente sau agravarea situaţiei; exprimarea fără echivoc a preocupării pentru cei afectaţi. Astfel, în situaţii de criză, pot fi utile ghidurile anterior elaborate, care au fost periodic revizuite şi aprobate. Un exemplu de proceduri scrise, bazate pe modul în care s-au pregătit alţii pentru crize, este „Planul de relaţii publice în situaţii de urgenţă” al societăţii Pacific Mutual. Iată câteva dintre procedurile stabilite de acesta: se contactează purtătorul de cuvânt şi alţi membri cu responsabilităţi pe domeniul respectiv din conducerea companiei; se anunţă autorităţile publice (pompierii, poliţia etc.); se adună toate informaţiile disponibile: cine, ce, când, unde, de ce, cum; se contactează reprezentanţii mass-media potriviţi, imediat ce informaţia este verificată şi „pregătită” pentru transmitere; se stabileşte dacă centrul de comunicare pentru situaţii de criză trebuie pus în funcţiune; se comunică informaţia către

17

mass-media; se comunică angajaţilor ce s-a hotărât; dacă este necesar, se contactează liderii comunităţilor cheie şi se ţin la curent cu posibilele implicaţii (Etter, Westminster, 1980, 13). Pe timpul revizuirii / actualizării propriilor proceduri de acţiune, trebuie analizat dacă algoritmul planului poate fi respectat, dacă trebuie aduse completări, dacă persoanele cu responsabilităţi în domeniu cunosc procedurile (Etter, Westminster, 1980, 13). Astfel, se recomandă o prescripţie algoritmică, în paşi, pentru gestionarea unei crize. Specialistul în relaţii publice care trebuie: să se asigure că el şi biroul de presă vor fi înştiinţaţi în cazul unui incident; să aibă un plan pentru cazurile de urgenţă, pentru a trece imediat la acţiune; să creeze un climat de încredere în cadrul echipei, iar fiecare membru al celulei de criză să-şi cunoască atribuţiile; să anticipeze interesul publicului printr-o simplă operaţie de empatie; să ajungă înaintea presei la locul incidentului; să-şi facă rapid un plan de acţiune; să nu facă speculaţii privind cauza incidentului sau crizei; să nu amplifice spiritele; să nu facă declaraţii publice, fără o temeinică fundamentare şi fără aprobarea conducerii; să se preocupe de cei implicaţi în evenimente (Stancu, 1997, 264-265). Succesul planului de comunicare este determinat de cei şapte C: 1. credibilitatea – încrederea receptorului în competenţa şi prestigiul emiţătorului; 2. contextul – corelaţia dintre mesajele programului de comunicare şi realitaţile din mediul înconjurator; 3. conţinutul mesajelor – capacitatea mesajelor de a fi semnificative, relevante şi în consens cu valorile publicului vizat; 4. claritatea – calitatea mesajelor de a prezenta în mod simplu şi accesibil ideile, obiectivele, avantajele programului respectiv; 5. continuitatea şi consistenţa – caracterul permanent, repetitiv chiar al mesajelor, caracterul consecvent al programelor de comunicare; 6. canalul – folosirea de canale de comunicare familiare publicului, canale care beneficiază de încrederea acestuia; 7. capacitatea audienţei – modul în care programele de comunicare ţin seama de resursele, obişnuinţele, nivelul cultural, disponibilitatea audienţei în raport cu intenţiile şi conţinutul mesajelor transmise. 2.5. Perspectiva utilizării relaţiilor publice în gestionarea crizei mediatice Ca răspuns la nevoia de comunicare într-o situaţie de criză, specialiştii au reglementat o serie de puncte de referinţă pentru acţiune. Este necesară o informare factuală şi imediată. Situaţia de criză necesită (cu unele excepţii) o intervenţie-fulger în materie de comunicare

18

publică, care să cuprindă trei aspecte majore: recunoaşterea faptului că există o problemă, demonstrarea seriozităţii, cunoaşterea interlocutorilor. Totodată, în privinţa mass-media, este necesar să se evite atribuirea rolului de factor de decizie pentru ea. Desigur, comunicarea nu trebuie să se limiteze la lumea mediatică. Vor face obiectul unei atenţii competente victimele şi familiile victimelor, publicul intern, opinia publică din ţări importante. Acţiunea de a comunica nu se rezumă la stăpânirea câtorva tehnici de marketing social. Aceasta este doar una dintre dimensiunile conducerii unei crize, ale unei politici infinit mai largi de gestionare a riscurilor. Înainte de criză, sunt necesare trei puncte de sprijin de natură politică. Primul se referă la legitimitate cu privire la riscurile angajate – în situaţie de criză, comunicarea este sortită eşecului dacă se referă la riscuri care nu au făcut niciodată obiectul unei proceduri deschise de legitimare. Al doilea are în calcul calitatea prevenirii – gestionarea crizei, comunicarea nu sunt folosite pentru a ascunde absenţa precauţiilor. Al treilea vizează comunicarea prealabilă ca o comunicare de urgenţă – nu are pertinenţă decât dacă se înscrie în comunicarea dezvoltată continuu cu mult înainte de eveniment. În timpul crizei, este necesar să fie date răspunsuri politice care să depăşească un simplu discurs; de cele mai multe ori, trebuie respectate trei exigenţe (Libaert, 2008, 61): - curajul de a-ţi asuma responsabilităţile, fără a căuta un ţap ispăşitor şi fără ezitări; - explicarea clară a proceselor de prelucrare care vor fi urmate (în caz de necunoaştere, când datele lipsesc sau interpretarea lor este delicată, nu este suficient „să dai drumul” câtorva informaţii). - existenţa aranjamentelor instituţionale la înălţimea mizei. În faţa unei astfel de situaţii, trebuie pus în funcţiune un grup de pilotaj recunoscut ca legitim şi credibil de cât mai mulţi oameni. În ciuda eforturilor de prevenire, crizele pot izbucni oricând. Aşa cum în detectarea şi prevenirea crizelor sunt anumite principii, tot aşa există principii pentru minimalizarea daunelor odată ce organizaţia este pusă în faţa unei situaţii critice. În aceste situaţii, specialiştii în relaţii publice au misiunea de a menţine contactul permanent cu jurnaliştii, astfel încât informaţiile solicitate de aceştia să fie transmise cu maximă operativitate. Specialiştilor în relaţii publice li se recomandă să respecte un număr de cerinţe (Coman, 2009, 114). În primul rând, trebuie să se informeze în detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora şi, mai ales, consecinţelor, în plan uman şi material, imediate (pagube, răniţi, decese) şi viitoare (poluare, pierderea de locuri de muncă, scăderea vânzărilor unui produs etc.). Evaluarea trebuie făcută atât asupra organizaţiei, cât şi asupra partenerilor şi societăţii în general. 19

Specialiştii trebuie să cunoască, pe cât posibil, măsurile luate (înaintea, în timpul şi după eveniment) de către organizaţie (C. Coman, 2009, 138). Aceştia vor convoaca presa înainte chiar ca aceasta să ceară acest lucru şi (eventual) să stabilească un „cartier general”, dotat cu toate facilităţile necesare, unde jurnaliştii să găsească în permanenţă informaţii verificate. În plus, trebuie să anunţe jurnaliştii că ei reprezintă sursa cea mai importantă de informaţii corecte şi de actualitate. Se va proceda la oferirea de răspunsuri la întrebările jurnaliştilor clar şi detaliat. Va fi facilitat accesul jurnaliştilor la locul evenimentelor (dacă este posibil). Se va proceda la identificarea şi pregătirea pentru interviuri a interlocutorilor din organizaţie care corespund, prin cunoştinţele lor, aşteptărilor jurnaliştilor. Specialiştii în relaţii publice vor conduce negocierile care au loc între presă şi reprezentanţii organizaţiei, în ceea ce priveşte informaţiile care pot fi publicate şi cele care nu. Specialiştii trebuie să nu fie marcaţi de teamă să-şi contrazică anumite afirmaţii, dacă evoluţia situaţiei infirmă primele analize. Apreciem că specialistul în relaţii publice ar trebui să aibă în vedere şi să ştie să rezolve problemele încredinţate prin următoarele tipuri de acţiuni şi demersuri specifice (Stancu, 1997, 259): (a) Stabilirea, în caz de criză, a unui centru operaţional destinat informării massmedia. Este foarte importantă existenţa unei astfel de structuri de informare deoarece prezenţa sa indică dorinţa organizaţiei de a fi cooperantă. (b) Transmiterea prin intermediul mass-media, a informaţiilor utile instiuţiei. (c) Verificarea informaţiilor ce vor fi transmise mass-media şi participarea la formularea răspunsurilor la întrebări. (d) Profesionistul de relaţii publice are obligaţia de a acţiona numai cu aprobarea conducerii. (e) Păstrarea evidenţei tuturor faptelor transmise presei (ce s-a transmis, data, ora, cui, cum etc.), pentru evitarea suprapunerilor şi a relatărilor contradictorii. (f) Găsirea de soluţii şi rezolvări prin nepublicarea numelor victimelor sau răniţilor până când nu va fi sigur că au fost înştiinţate familiile acestora. (g) Contracararea scurgeri de informaţii false, a zvonurilor etc (h) Dacă va fi necesar să admită un fapt deja cunoscut, să se asigure că va confirma doar ceea ce a fost spus deja, convingându-i pe reporteri că organizaţia le acordă întreaga asistenţă posibilă. Pe măsură ce aducerea la cunoştinţă a faptelor nu mai este dăunătoare intereselor organizaţiei, acestea sunt clarificate şi transmise reprezentanţilor mass-media.

20

Reguli de lucru cu presa La locul accidentelor/incidentelor publicul este reprezentat de către presă. Acest mijloc de comunicare are dreptul recunoscut de a informa asupra a ceea ce preocupă în mod vital comunitatea, angajaţii, prietenii şi familiile lor, şi victimele. De asemenea, este foarte cunoscut faptul că cel mai bun mod de a preveni răspândirea zvonurilor şi dezinformării este publicarea de informaţii reale, punctuale, într-o manieră ordonată şi controlată, concomitent ci protejarea propriilor interese. De aceea, în lucrul cu presa, pe timpul situaţiilor de urgenţă trebuie avute în vedere anumite reguli, validate de experienţa în domeniul de referinţă (Coman, 2009, 119-122): - Viteza cu care se răspunde la întrebări. Toţi reporterii au un termen limită de realizare a reportajului şi vor aprecia faptul că se au în vedere şi interesele lor. - Păstrarea calmului. - Dacă nu se cunoaşte răspunsul, acesta trebuie obţinut de la cei în drept să-l furnizeze. Pentru aceasta, vor fi realizate contactele cu autorităţile competente. - Profesionistul de relaţii publice vorbeşte în numele organizaţiei şi răspunde pentru modul în care o face. - Informaţiile trebuie să ajungă la toţi cei care le-au solicitat. Nimeni nu trebuie favorizat, din simplul motiv că fiecare reporter ascultă şi citeşte ceea ce au scris alţii. - Răspunsul trebuie să fie simplu şi direct. - Niciodată nu trebuie refuzată în mod clar o informaţie. În astfel de situaţii, trebuie găsit un motiv viabil pentru care aceasta nu este disponibilă (dorinţa de a fi sigur asupra faptelor, strângerea informaţiilor etc.). - Cunoaşterea mediului căruia i se adresează. Numele reporterului şi numărul de telefon trebuie reţinute pentru a putea fi contactat ulterior. - Niciodată nu trebuie date răspunsuri care nu rezistă argumentelor „contra”. - O atenţie deosebită trebuie acordată fotografilor şi echipelor de televiziune. Imaginile pot fi cel puţin la fel de dăunătoare ca şi cuvintele. - Foarte importantă este reducerea / eliminarea decalajului de timp între momentul primirii informaţiei ce poate fi transmisă presei şi momentul furnizării acesteia . - În momentul prezentării în faţa reporterilor, este foarte util să fie pregătite declaraţii din partea angajaţilor, la care să se facă referiri în caz de nevoie. - Prezentarea faptelor să fie scurtă, la obiect şi să accentueze orice act de eroism al angajaţilor. - Dacă presa solicită o estimare pe loc a pagubelor, declaraţiile trebuie limitate la descrierea generală a ceea ce a fost distrus. 21

- Accentuarea permanentă a ceea ce este pozitiv. - Nu întotdeauna faptele bune pot fi publicate, pentru simplul motiv că publicitatea făcută unor fapte bune ce urmează unor situaţii de criză riscă să readucă în actualitate accidente anterioare. Întrebări posibile. Atunci când o organizaţie este confruntată cu o criză, trebuie să fie pregătită să răspundă la o serie de întrebări tipice în cazul unui incident sau accident. În caz contrar, reporterii vor afla din alte surse, dacă sunt puşi în situaţia de a o face, informaţii referitoare la numărul morţilor/răniţilor, amploarea pagubelor (pentru a evita acest lucru, se va estima amploarea pagubelor şi va fi transmisă cât mai curând în termeni generali), momentul producerii, ce s-a întâmplat, localizarea evenimentului în interiorul organizaţiei, numele morţilor şi răniţilor (după ce au fost anunţate rudele cele mai apropiate), adresele acestora, vârsta, ocupaţia şi vechimea în cadrul organizaţiei, câţi oameni erau angajaţi în activitate, ce anume executau. Dacă organizaţia nu este, totuşi, pregătită să răspundă acestor întrebări, este bine să se abţină de la speculaţii. Fapte cerute de reporteri, dar care trebuie evitate: a face speculaţii; orice întârzieri în derularea normală a activităţii de bază a organizaţiei; care au fost cauzele unor accidente/incidente ce par să afecteze localitatea în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia (acesta este apanaju; oficialităţilor); estimarea pagubelor specifice şi a ceea ce a fost distrus, având în vedere că astfel de date vor fi extrem de valoroase pentru concurenţă.

22

CAPITOLUL 3. POSIBILE SOLUŢII ÎN GESTIONAREA CRIZEI MEDIATICE 3.1. Prevenirea crizelor În ultimul timp, au apărut tot mai mult în literatura de specialitate concepte ca „gestionarea crizelor” şi „managementul crizelor”, care sugerează o abordare tot mai complexă a situaţiilor ce pot conduce la conflicte şi care propun modalităţi de soluţionare a acestora. Gestionarea crizelor poate fi înţeleasă ca un proces care implică organizare, planuri şi măsuri menite să aducă sub control criza, să oprească evoluţia acesteia şi să proiecteze o situaţie acceptabilă. Gestionarea unei crize presupune, în primul rând, cunoaşterea fenomenului. Această cerinţă primordială este justificată de nevoia elaborării de măsuri adecvate, putând fi adoptat un plan de criză. În principiu, planul ar trebui să vizeze definirea diferitelor tipuri de criză şi modul de succesiune a lor, distribuirea eforturilor pe aceste tipuri de criză şi stabilirea strategiilor în funcţie de obiectivele preconizate şi consecinţele previzibile. Pentru a evalua o situaţie critică (şi cu atât mai mult o criză) este necesară cunoaşterea ansamblelor şi subansamblelor mecanismelor care o generează şi o pun în operă. Soluţiile care trebuie elaborate atunci când se pune problema unei crize (sau a unor dificultăţi) implică un complex de decizii, acte, demersuri, atitudini, corecţii. Eficacitatea, durabilitatea şi viabilitatea gestionării unei crize depind de capacitatea factorului decident de a procesa informaţiile relevante, de a folosi resursele la dispoziţie, în scopul schimbării comportamentului conflictual al crizei. Pe timpul derulării stadiilor de manifestare a crizelor, de la escaladare şi până la stabilitate, managementul crizelor poate viza un set de activităţi majore. Aceste activităţi cuprind: monitorizarea situaţiei, sprijinul descoperirii crizelor, controlul crizei şi dezamorsarea acesteia (Coman, 2000, 51). Monitorizarea situaţiei se desfăşoară permanent, chiar şi în perioadele de stabilitate, pe timpul neînţelegerilor, confruntărilor, al regresului şi al revenirii la starea de stabilitate. Pentru depăşirea acestei situaţii, factorii de decizie implicaţi iau adesea măsuri de înlăturare a tensiunilor existente. În altă ordine de idei, se utilizează un spectru larg şi variat de metode, în scopul de a-l determina pe un oponent să ia o decizie pe care iniţial nu o agreează. Sprijinul descoperirii crizelor se acordă factorilor de decizie în fazele incipiente ale acesteia. Măsura se adoptă în scopul identificării cauzelor generatoare şi a modului de manifestare a lor, pentru elaborarea unor decizii eficiente şi evitarea trecerii la stadiul de 23

confruntare. Controlul crizei este cea mai importantă activitate a managementului crizelor. Presupune o implicare activă, mai ales în stadiile de neînţelegere şi confruntare pentru prevenirea sau limitarea conflictului şi soluţionarea problemelor în dispută. În caz de eşec, permite ţinerea sub control a crizei, pentru ca aceasta să nu se extindă, pentru o rezolvare rapidă şi pentru urmări limitate. Controlul crizei trebuie extins şi în faza de revenire la stabilitate, spre a evita o nouă escaladare sau extindere a ariei de conflict spre zonele învecinate. Dezamorsarea este o activitate complexă, necesară oricărei confruntări sau oricărui conflict. Începe din primele stadii ale crizei şi se continuă şi în stadiul de revenire la stabilitate. 3.2 Soluţii posibile in gestionarea crizei mediatice Managementul eficient al crizei include, ca o componenta esentiala, comunicarea de criza; aceasta nu numai ca poate sa usureze situatia de criza, dar poate sa aduca organizatiei o reputatie mai buna decât cea de care beneficia înainte de criza. „Comunicarea de criza este comunicarea dintre organizatie si publicurile sale înainte, în timpul si dupa evenimentele negative. Aceasta comunicare este astfel proiectata încât sa reduca pericolele legate de afectarea imaginii organizatiei." (K. Fearn-Banks, 1996, 2) Instrumentele specializate în managementul crizelor se cer a fi stabilite şi verificate atât în perioada de normalitate, cât şi în cea de criză, datorită necesităţii supravegherii spaţiului de desfăşurare. În situaţiile de criză, pentru o mai mare oportunitate şi rapiditate a circulaţiei informaţiilor, este necesară limitarea numărului de persoane care au acces la procesul de conducere, prin constituirea sau activarea unui centru de criză, care să exercite atribuţii precise. Dintre aceste măsuri, cele mai relevante sunt cele referitoare la: procurarea, prelucrarea, analiza, difuzarea şi evaluarea datelor şi informaţiilor; luarea deciziilor şi transmiterea acestora la executanţi; conducerea sau coordonarea, în funcţie de nivelul ierarhic, a acţiunilor forţelor şi mijloacelor din teren; evaluarea stadiului de rezolvare şi luare a unor noi decizii; informarea factorilor de decizie şi a opiniei publice. Un element important al centrului de criză este legat de dimensiunea acestuia, care, în mod normal, depinde de destinaţia şi funcţiile ce i se preconizează. Analiza acestei probleme trebuie să înceapă cu stabilirea tipurilor de crize la care acesta va răspunde şi a nivelului pentru care va avea competenţe - naţional ori regional. Activităţile desfăşurate pentru gestionarea unei crize sunt multiple şi deosebit de complexe. În primul rând, se impune identificarea în timp real a elementelor generatoare de 24

criză, precum şi a tendinţelor acestora. Pasul următor este dat de elaborarea strategiilor capabile să asigure rezolvarea situaţiilor critice în modalităţi care să nu inducă alte situaţii de urgenţă. Aceste decizii trebuie aplicate cu fermitate de către cei vizaţi. Următoarele măsuri au în vedere dezangajarea, adică elaborarea unui program pentru aplicarea unor măsuri specifice de detensionare a situaţiei, evaluarea riscurilor şi elaborarea unor planuri de acţiune de rezervă, în situaţia în care lucrurile nu merg în direcţia dorită. În continuare, se impune restabilirea ordinii, organizarea discuţiilor şi a acţiunilor destinate să asigure menţinerea stabilităţii post-criză. De asemenea, trebuie luate măsuri pentru monitorizarea situaţiei, care include culegerea de informaţii, procesarea acestora, şi pe baza lor, obţinerea unei imagini generale asupra situaţiei pe timpul tuturor stărilor de criză. Măsurile de gestionare a crizelor trebuie să aibă în vedere atât un inventar de măsuri preventive, cât şi variante cu opţiuni de răspuns, care vin să completeze măsurile preventive. Acestea au ca scop contracararea riscurilor, monitorizarea acţiunilor, sporirea capacităţii de reacţie, dar şi descurajarea. Repere utilizate pentru investigarea şi monitorizarea crizelor. În cartea sa relaţiile publice şi mass-media, Cristina Coman, citând un studiu de referinţă din 1996 al lui A.G. Herrero şi C.B. Pratt, arată că atitudinile managerilor faţă de situaţiile de criză se încadrează în trei tipuri esenţiale de strategii (Coman, 2004, 235): - intervenţia în punctul de naştere al crizei: în acest moment este important să se facă tot ce e posibil pentru a opri declanşarea unei posibile stări de criză (crisis killing); - intervenţia în timpul crizei: acum, eforturile trebuie îndreptate către limitarea extinderii crizei şi către controlarea comunicării dintre organizaţie şi publicurile ei specifice (crisis control); - neintervenţia: managerii consideră că situaţia nu poate fi stapânită şi că ea se va rezolva în timp (crisis laissez-faire). De aceea, este foarte important ca factorul decident să dispună în timp real de informaţiile necesare pentru a evalua corect o situaţie, evaluare care depinde şi de capacitatea de procesare a informaţiilor. Punând problema gestiunii crizei din perspectiva comunicarii cu publicul, P. D'Humieres (1994, 272) sustine că gestiunea crizei implică cinci etape majore: a) reacţia „la cald", care implică asumarea responsabilităţii; b) reacţia „gândită", care implică explicarea situaţiei şi iniţierea unor acţiuni ofensive; c) continuarea dezbaterii, care presupune o gradare a intervenţiilor şi delimitarea clară a responsabilităţilor;

25

d) reluarea iniţiativei, prin acţiuni reparatorii (atunci când este necesar), formarea unor alianţe şi schimbarea terenului de luptă; e) revenirea sau gestiunea situaţiei post-criză, care implică o strategie de comunicare în masură să compenseze golurile anterioare şi o evaluare a evenimentelor din timpul crizei. Mai mult, D. Newsom şi colaboratorii săi (1993, 552) susţin că ignoranţa, aroganţa, neglijenţa şi nechibzuinţa sunt unuii dintre factorii care stau la baza eşecului în încercarea de a gestiona o criză, pe fondul incapacităţii de a obţine informaţiile adecvate, a subestimării puterii partenerilor sau concurenţilor, a acţiunii pripite şi a ignorării sau neînţelegerii importanţei faptului că versiunea organizaţiei despre evenimente sa fie distribuită rapid presei. În continuare, în scopuri pur academice şi cu valoare de exemplu în cadrul prezentei lucrări, ne vom referi la abordarea mediatică a crizei în domeniul unei companii comerciale, aceasta fiind întotdeauna şi oriunde un subiect de larg interes şi o preocupare constantă a tuturor actorilor implicaţi într-un astfel de eveniment.

26

CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE A „FAST CURIER” ÎN TIMPUL UNUI SCANDAL MEDIATIC

În prezenta economie de piaţă, ca urmare a concurenţei acerbe pentru resurse materiale, financiare şi public (clienţi, parteneri, factori de decizie, lideri de opinie etc.), apar şi dispar multe organizaţii. Unele au succes, se dezvoltă şi rămân etaloane pe piaţă, altele nu rezistă concurenţei şi dispar. Una dintre cauzele care au dus la insucces, dincolo de aspectele economice, financiare si manageriale clasice, este imaginea publică nefavorabilă. În plan social, imaginea unei organizaţii este relevantă prin gradul de notorietate publică şi de încredere cu care aceasta este cotată în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Altfel spus, imaginea este reflectarea publică a reputaţiei, personalităţii sau identităţii unei organizaţii. O imagine coerentă, cu sens pozitiv, îi conferă organizaţiei stabilitate şi succes în competiţia pentru resurse şi public. În plus, ea este mai puţin vulnerabilă la atacurile concurenţei şi mai puţin expusă riscurilor de a se confrunta cu o situaţie de criză. În sens contrar, reducerea compatibilităţii între ceea ce face, ce spune şi ce crede lumea despre organizaţie, precum şi schimbarea polarităţii imaginii spre sensul negativ al evaluărilor publice, determină scăderea performanţelor organizaţiei, reducerea cotei de piaţă şi chiar intrarea ei în criză. Analiza crizei, inclusiv a unei crize mediatice, este deosebit de importantă pentru orice organizaţie. Ea se impune atât pentru a face posibile acţiuni profilactice, cât şi pentru a iniţia activităţi de gestionare a crizei şi de reducere, pe cât posibil, a consecinţelor ei negative. Această analiză presupune, în primul rând, modelarea crizei în toate etapele şi manifestările ei şi, în al doilea rând, stabilirea elementelor implicate în criză, precum şi gradul lor de implicare. A modela însă posibila apariţie şi evoluţie a unei crize mediatice, a schiţa un scenariu pentru a o gestiona este de la început o întreprindere riscantă. Drept consecinţă, literatura de specialitate abordează destul de restrâns această temă, mulţumindu-se doar să facă recomandări generale, validate mai degrabă de experienţa specialiştilor în relaţii publice decât de o modelare sistematică şi coerentă. Pentru că fiecare criză este unică şi diferită în felul ei, prin conjunctura evenimentelor ce o preced, menţionez afirmaţia autorilor “Introducere în relaţii publice”: “Studiul teoretic al situaţiilor de criză este pe jumătate o utopie, deoarece nu există substituent al evenimentelor reale de acest gen. O criză este o criză şi pentru că nu ştim nimic despre ea înainte să apară” (Milo, Yoder, Gross, Niculescu_maier, 1998, 121). 27

Crizele nerezolvate pot avea consecinţe multiple în toate domeniile de activitate şi în toate structurile organizaţiei. Rezolvarea eficientă a crizelor de imagine depinde în mod esenţial de concepţia despre crize, de teoriile care stau la baza acestei concepţii şi de modalităţile concrete de soluţionare. Ca urmare, performanţa tehnicilor utilizate şi adecvarea lor la situaţia concretă a organizaţiei sunt esenţiale pentru rezolvarea oricărei crize cu consecinţe asupra imaginii, cum este şi cazul crizelor mediatice. Aceste tehnici trebuie să aibă în vedere atât rezolvarea problemelor de funcţionare efectivă a organizaţiei, cât şi aspectele comunicaţionale. În situaţiile specifice unor organizaţii, este posibil ca numai unele tehnici să fie aplicabile, în funcţie de complexitatea problemelor cu care acestea se confruntă. Este de reţinut însă că numai o strategie bine fundamentată si sprijinită logistic poate asigura obţinerea rezultatelor scontate. Rezolvarea crizelor nu este doar responsabilitatea liderilor sau a unor departamente ale organizaţiei, ci a tuturor membrilor ei. De regulă, la organizaţiile mari, coordonarea acţiunilor este asigurată de echipa de criză condusă de liderul organizaţiei sau de o persoană numită de acesta. Organizaţiile mai mici, datorită resurselor limitate de personal, pot cere sprijinul unor firme specializate în gestionarea crizelor. Scopul final al tuturor demersurilor în acest domeniu este păstrarea reputaţiei organizaţiei şi, prin aceasta, conservarea capitalului de încredere al publicului relevant pentru organizaţie. Când o organizaţie se află într-o criză majoră, care îi ameninţă reputaţia, atât liderii, cât şi structura de relaţii publice sunt supuşi unui stres deosebit. La problemele de natură economică, financiară, juridică, tehnologică sau de altă natură, se adaugă cele legate de o masivă solicitare de informaţii, din partea atât a publicului intern, cât şi a celui extern. Publicul doreşte să cunoască ce, când, cum, unde s-a întâmplat şi cine este vinovat de cele întâmplate. Şi, ca de obicei, mass-media se vor erija în purtătorul de cuvânt al unui public avid de informaţie corectă, oportună şi completă. Modul în care organizaţia reuşeşte să gestioneze situaţiile dificile şi să comunice eficient atât în interior, cât şi în exterior demonstrează gradul ei de pregătire pentru situaţii de criză. Altfel spus, nu este de ajuns să fie depuse toate eforturile pentru rezolvarea problemelor care au impact negativ asupra funcţionării organizaţiei, calităţii produselor şi serviciilor oferite pe piaţă sau asupra oamenilor şi mediului. Trebuie să fie comunicate publicului acţiunile care se întreprind, acesta să fie făcut părtaş la eforturile de rezolvare a problemelor. Dacă organizaţia nu va fi în măsură să-şi comunice propriile mesaje, atunci această funcţie va fi preluată de o altă sursă exterioară (mass-media sau alţi lideri de opinie), care vor informa publicul în conformitate cu propriile interese şi, de cele mai multe ori, în detrimentul organizaţiei aflate în dificultate. Mai mult decât în situaţiile de normalitate, comunicarea pe 28

timpul crizelor capătă o puternică nuanţă emoţională care vine în întâmpinarea îngrijorării publicului. Unele organizaţii reacţionează cu francheţe, comunicând deschis dificultăţile prin care trec, şi îşi manifestă îngrijorarea faţă de binele public. Altele încearcă să evite furtuna, ţinându-se departe de mass-media şi de întrebările publicului şi negând existenţa unor probleme. Acestea creează impresia că pun interesele proprii mai presus de interesul public. După studii îndelungate, George W. Corrick (cercetător la Universitatea din Florida de Nord) şi John S. Detweiler (cercetător la Universitatea Gainesville, Florida) au ajuns la concluzia că situaţiile de criză pot contribui la mobilizarea forţelor comunităţilor locale (Corrick, Detweiler, 1980, 23). "De multe ori, acţiunile cetăţenilor sunt determinate de crize. Multe organizaţii nonprofit şi grupuri de acţiune cetăţenească au apărut în urma producerii unor evenimente tragice. Publicitatea făcută în cazul abuzurilor asupra copiilor, de exemplu, a determinat multe comunităţi să iniţieze acţiuni de protejare a acestora. La fel, apelurile publice pentru ajutorarea persoanelor suferind de afecţiuni rar întâlnite pot stimula iniţiative noi în domeniul sănătăţii. Prezentarea de către presă a condiţiilor neadecvate în care locuiesc mulţi oameni poate stimula formarea grupurilor de presiune în domeniul locuinţelor. Multe mişcări legate de reforma justiţiei au început în acest fel. Multe grupuri activând în domeniul protecţiei mediului s-au născut şi s-au dezvoltat cu rapiditate în perioadele de aprinsă controversă asupra utilităţii unor programe industriale şi pericolului pe care îl reprezentau pentru resursele naturale ale comunităţii sau pentru valoarea turistică a zonelor afectate de astfel de proiecte." Principiul celor doi poate fi extins, fără dificultăţi, dincolo de sfera organizaţiilor nonprofit. Profesioniştii de relaţii publice pot dezvolta obiective care să urmărească mobilizarea publicului intern al organizaţiei sau instituţiei, în scopul amplificării sentimentului de identificare cu organizaţia, comunicării mai eficiente cu patronii pe timpul crizelor. Efectele crizei mediatice încetează imediat ce mass-media consideră că şi-a făcut datoria de a supune judecăţii publice activitatea organizaţiei şi, între timp, a găsit un nou subiect fierbinte. PREZENTAREA CAZULUI Prezentul studiu de caz are la bază un scenariu imaginar privind gestionarea unei crize mediatice apărute în cadrul unei companii locale de servicii de curierat cu capital privat, denumită „Fast Curier”.

29

Criza mediatică a apărut în urma unui articol publicat în presa locală şi preluat de massmedia naţională cu privire la atribuirea unui contract de servicii de către Consiliul Judeţului Bihor firmei Fast Curier pentru distribuirea unui volum de 20 milioane de trimiteri poştale. Menţionez că scenariul, numele persoanelor, locurile şi evenimentele sunt fictive, orice asemănare cu întâmplări sau evenimente reale sunt pur întâmplătoare. Aşadar, contextul în care are loc criza mediatică este perioada ulterioară campaniei electorale parlamentare, în urma căreia majoritar a ieşit Partidul Laburist, acuzat în prezent de favoritism de către mass-media. Cauza principală care a declanşat criza mediatică a fost o deficienţa majoră în capacitatea de comunicare a firmei şi lipsa de transparenţă, iar factorul declanşator a fost specularea în presă a faptului că atribuirea acestui contract este preferenţială, nerespectând regulile economiei de piaţă şi ale legislaţiei în vigoare privind licitaţiile publice şi are la bază presupuse servicii gratuite pe care firma le-a prestat în favoarea actualului partid de guvernământ, precum şi donaţii către acesta. Comunicarea este elementul esenţial într-o situaţie de criză, concept cunoscut de către managementul organizaţiei şi căruia în general i se acordă atenţia cuvenită. PREZENTAREA COMPANIEI FAST CURIER FAST CURIER S.R.L. este una din primele companii private de curierat domestic din România, ce şi-a început activitatea în anul 1995 în judeţul Bihor. În cei peste 15 ani de activitate, Fast Curier şi-a dezvoltat o vastă reţea de curierat în România, deţinând mai mult de 100 de oficii şi centre de expedieri pe întreg teritoriul ţării. Cu o flotă de peste 500 de vehicule şi mai mult de 1500 de angajaţi şi colaboratori, Fast Curier oferă o gamă extinsă de servicii de curierat, transport şi logistică. Fast Curier pune la dispoziţia clienţilor săi soluţii dedicate în funcţie de specificul şi nevoile lor, înregistrând zilnic peste 20.000 de expedieri. Fast Curier oferă clienţilor săi servicii de curierat expres intern (Fast Curier Express, Fast Curier Matinal) şi internaţional. Fast Curier Express reprezintă serviciul clasic de curierat intern, cu livrare de plicuri şi colete a doua zi lucrătoare până la sfârşitul zilei, în orice colţ al ţării. Pentru rapiditatea şi siguranţa oferite de serviciul Fast Curier Express, numărul de cereri a crescut exponenţial ajungând, în numai doi ani să fie oferit pe întreg teritoriul ţării, Fast Curier fiind astfel prima companie privată de curierat rapid cu acoperire teritorială internă de 100%. Fast Curier oferă serviciul Fast Curier Matinal cu livrare garantată a doua zi lucrătoare până în ora 10:00 pentru acele expedieri urgente pe teritoriul României.

30

Fast Curier pune la dispoziţia clienţilor săi o serie de servicii cu valoare adăugată (posibilitatea de ambalare, livrare şi preluare sâmbăta, retur documente) şi o serie de instrumente electronice pentru gestionarea expedierilor (Fast Curier Web Express şi Fast Curier e-Express). Compania Fast Curier deţine certificatul de calitate ISO 9001:2001. În prezent Fast Curier are o cotă de piaţă de 35% pe curierat intern şi 10% pe cel extern. PREZENTAREA CRIZEI Crizele mediatice apar la nivelul percepţiei publicului şi, uneori, sunt determinate de zvonuri, bârfe, declaraţii eronate sau rău intenţionate ale unor terţi sau ale unor lideri de opinie. Însă, indiferent dacă au la bază o problemă reală sau o informaţie falsă, cea mai mare greşeală este să încerci să ascunzi totul. Există numeroase cauze ce pot duce la declanşarea unei crize mediatice, aşa cum de altfel am arătat în cuprinsul prezentei lucrări, însă pentru cazul de faţă am ales motivul declanşator al crizei ca fiind publicarea în presa locală a unui articol calomniator la adresa companiei Fast Curier. După cum am menţionat anterior, contextul în care acest articol loveşte în imaginea companiei este perioada ulterioară campaniei electorale, în urma căreia Partidul Laburist a câştigat la doar câteva voturi diferenţă în faţa Partidului Notorietal. În data de 12 ianuarie 2011, în ziarul local Vocea Bihorului este publicat articolul „Şpaga vine cu Fast Curier” (anexa nr. 1), în care este prezentată câştigarea unui contract în valoare de 48,5 milioane lei, reprezentând contravaloarea serviciilor de curierat pentru anul în curs, şi anume distribuirea unui volum de 20.000 de trimiteri poştale. În articol, pe lângă acuzaţiile directe legate de lipsa transparenţei, făcute instituţiei de stat care a atribuit contractul cu pricina, sunt aduse şi acuzaţii privind nerespectarea principiului concurenţei loiale. Mai mult decât atât, în articol sunt menţionate declaraţii ale reprezentanţilor principalelor firme concurente ale Fast Curier, care acuză la rândul lor de lipsa transparenţei şi neloialitate. Avantajele imaginii Teoretic, toate companiile ar vinde mai bine daca ar avea o comunicare constantă, ceea ce denotă transparenţă şi respect pentru publicurile sale. “Ideal este ca o companie să comunice constant şi nu doar în perioade de criza publicurilor sale interne (angajaţi, acţionari) şi externe (parteneri de afaceri, jurnalişti)”, precizează Larisa Petrini în articoluldezbatere „Cum rezolvi o criză de imagine” publicat pe site-ul startups.ro. Nicolae Naumof 31

menţionează, în acelaşi articol, că impactul unei crize poate fi diminuat considerabil dacă respectiva companie şi-a construit şi câştigat un capital de încredere în rândul publicului. În analiza situaţiei de criză mediatică a firmei Fast Curier, am utilizat opiniile unor specialişti – în genere practicieni ai comunicării de criză – menţionate în articolul invocat mai sus. Astfel, spre deosebire de multinaţionale, multe firme autohtone nu ştiu ce înseamnă imaginea sau “percepţia publică”. Nicolae Naumof spune că cele mai multe companii din Romania nu ştiu cum se construieşte imaginea şi nu sunt dispuse să investească şi să aibă răbdare pentru construirea acestei percepţii publice favorabile. Care sunt consecinţele unei crize de imagine Cea mai gravă urmare a unei crize de imagine este pierderea credibilităţii companiei. “Este gravă pentru că încrederea clienţilor şi a pieţei se câştigă greu, cu eforturi şi investiţii mari, iar odată pierdută se recâştigă mult mai greu”, spune pentru startups.ro Cosmin Alexandru, Managing Partner la compania de branding Brandivia. Alte probleme sunt legate de pierderea unui segment de clienţi sau de furnizori şi de o reacţie de antipatie din partea mass-media, a societăţii civile sau a angajaţilor. “Consecinţele unei crize de imagine pot fi de la aproape zero până la închiderea companiei”, menţionează Nicolae Naumof. Dimensiunea unei firme poate conta în amploarea impactului unei crize de imagine. Companiile mari sunt întotdeauna mai interesante pentru presă şi au mai mult de pierdut, de aceea, de obicei, crizele lor de imagine au consecinţe mai grave şi mai vizibile. “Ca şi vedetele, companiile mari sunt şi cele mai la îndemână ţinte de bârfe. Când ai succes, se găsesc mai mulţi interesaţi şi dornici să te desfiinţeze decât atunci când eşti un jucător nesemnificativ”, menţionează Sorana Savu („Cum rezolvi o criză de imagine”, www.startups.ro, 2009). Pe lângă dimensiunea companiei, este important şi cât de mare este influenţa şi ce implicaţii are firma în rândul populaţiei şi al societăţii. “Dacă o mică firmă de comerţ, precum un magazin, are o problema de imagine, nimeni nu îi va da atenţie la nivel macro. Ea va avea doar probleme cu clienţii şi membrii comunităţii locale în care acţionează, cartier, oraş, sat etc.”, mai spune Nicolae Naumof. Larisa Petrini completează că, de exemplu, pot exista companii mici care să declanşeze o criză cu consecinţe grave asupra mediului. “De asemenea, în cazul disponibilizării angajaţilor unei fabrici, context în care vorbim de sute de angajaţi, există un

32

impact puternic asupra comunităţii”, mai spune Managing Partner-ul de la Saatchi & Saatchi PR. Greşeli şi măsuri care pot fi luate Cele mai mari greşeli ale unei companii care se confruntă cu o criză de imagine sunt minimizarea importanţei crizei, întârzierea unei reacţii de demontare a acuzaţiilor, intrarea în polemici pe aceasta temă, minciuna, ascunderea şi negarea, fără argumente solide, a problemei care sta la baza crizei. “În situaţii de criză, companiile fac două greşeli frecvente: fie nu comunică deloc, sperând că nimeni nu va observa situaţia existentă, fie comunică mult prea mult, dar, cuvintele nu sunt susţinute de fapte, lucru ce are un impact negativ la nivelul reputaţiei şi a credibilităţii”, completează Larisa Petrini. Toate aceste măsuri, greşeli şi învăţături pot fi aplicate şi pentru cazul nostru, se pot lua măsuri de prevenire a unei situaţii ce poate duce la o criza de imagine prin folosirea tuturor canalelor de comunicare la toate nivelele, precum şi prin asigurarea transparenţei în ceea ce priveşte implicarea sau colaborarea cu instituţii care gestionează bani publici. Intruziunea crescândă a mass-media în viaţa politică şi cotidiană modelează, vrândnevrând, jocul politic şi antrenează repercusiuni, pozitive în opinia unora, negative după alţii, asupra a ceea ce numim spaţiu public. Influenta comunicării politice se face simţită la trei niveluri: în primul rând, asupra instituţiilor publice şi a ansamblului personalului acestora care trebuie să ţină cont de schimbările intervenite de câteva decenii în arta de a comunica; în al doilea rând, asupra cetăţenilor-alegători din ce în ce mai sensibili la mediatizarea vieţii politice; în al treilea rând, asupra spaţiului public, înţeles aici ca loc de exprimare şi de schimb a tot ceea ce priveşte faptul public în care intervin atât oamenii politici şi cetăţenii, cât şi jurnaliştii. Consilierii în probleme de comunicare şi experţii în sondaje au un rol important în prevenirea, gestionarea şi minimizarea efectelor tuturor tipurilor de crize mediatice ce pot apărea la un moment dat în cadrul unei companii sau instituţii publice, în sensul în care o situaţie de criză bine gestionată poate transforma percepţia opiniei publice din nefavorabil în favorabil. Opinia publică se poate schimba în funcţie de nivelul de cultură şi de informare a indivizilor. Efectele mediatice acţionează şi asupra creşterii gradului de cunoaştere a persoanelor. Ca efect mediatic, creşterea gradului de cunoaştere este un aspect pozitiv, mass-media contribuie esenţial la diseminarea informaţiei. Observăm însă, la un nivel general, un efect negativ. Ca urmare a consumului mediatic, distanţa dintre indivizii care ştiu şi indivizii care nu ştiu se măreşte. Din mai multe studii făcute s-a constatat că indivizii care ştiu sunt oameni cu educaţie superioară, ei se ţin la curent cu fenomenele sociale mai ales prin citirea presei. Indivizii care nu ştiu se informează despre fenomenele sociale în 33

principal prin intermediul televiziunii. Cercetătorul american Robinson a arătat că un consum mediatic depinde de diferenţa între „autocunoscători” şi „ignoranţi” şi de nivelul de educaţie al indivizilor. (Delia Cristina Balaban, „Teorii şi efecte ale comunicării de masă” ) De aceea, la nivelul marilor companii şi al instituţiilor publice trebuie să existe un birou/compartiment de relaţii publice care să poată face faţă provocărilor venite din partea mass-mediei, pe lângă faptul că noua generaţie de comunicatori a asimilat perfect arta de a se servi de mass-media în scop comercial. Mass-media este deosebit de vigilentă în ceea ce priveşte implicarea instituţiilor care folosesc fonduri de la bugetul de stat, mai ales atunci când perioada este cea apropiată alegerilor electorale. Aşa cum este prezentat şi în articol, compania Fast Curier este acuzată ca a participat la bugetul de campanie al partidului câştigător al alegerilor locale, cu o sumă de 37.500 lei, donaţie, în urma căreia este acuzată ca a fost aleasă câştigătoare a licitaţiei. Mass-media este foarte sensibilă când la mijloc sunt bani publici şi politică, deoarece din astfel de asocieri se nasc întotdeauna subiecte de interes, al căror public ţintă este numeros. Aşadar, apariţia articolului aduce grave prejudicii de imagine companiei Fast Curier, cum reacţionează compania şi care sunt canalele de comunicare pe care le deschide cu massmedia pentru rezolvarea crizei şi diminuarea efectelor pe care aceasta le lasă. Odată publicat în presă articolul respectiv, Departamentul de Relaţii Publice al companiei Fast Curier se autosesizează şi întocmeşte un raport de prezentare către şeful instituţiei, în care sunt prezentate principalele căi de urmat pentru a respinge acuzaţiile formulate în presă. (anexa nr. 2) A şti să comunici presupune nu doar a decide şi a acţiona în funcţie de factorii politici, economici şi sociali obişnuiţi şi a acţiona în timp util pentru a crea acte cu greutate, de care depinde imaginea companiei şi publicul ţintă, ci şi a avea grija sa-ţi faci vizibilă la maximum acţiunea, consacrându-ţi o buna parte din timp comunicării. Constrângerile comunicaţionale cărora li se supun companiile private şi nu numai sunt: mai întâi, transparenţa, obligaţia de a nu disimula, căci mass-media cere adoptarea unui limbaj ce pare sincer; instantaneitatea, necesitatea de a acţiona imediat la evenimente şi de a răspunde spontan fără a dispune întotdeauna de o detaşare suficientă; redundanţa, altfel spus datoria de a interveni prin intermediul mai multor mijloace de informare asupra aceluiaşi subiect. Rolul jucat de mass-media în viaţa politică şi cotidiană determină în aceeaşi măsură modificarea condiţiilor de abordare din partea conducerii companiilor şi a instituţiilor publice. În mod tradiţional, o companie îşi măreşte cota de piaţă prin imaginea pe care o are 34

în rândul publicului căruia i se adresează, imagine dobândită prin calitatea serviciilor oferite, promptitudine, seriozitate, calitate, preţ etc. Criza mediatică descrisă mai sus, situaţie neplăcută pentru orice instituţie sau organizaţie, „presupune deteriorarea gradului de notorietate, precum şi a încrederii şi reputaţiei instituţiei” (Grant, 1997, 35). Gestionarea ei eronată poate aduce serioase prejudicii de imagine instituţiei cu efecte greu de controlat şi ameliorat. Printre cauzele care pot conduce la apariţiei crizelor de imagine se numără: lipsa de preocupare a conducerii pentru aplicarea unui program bine definit de creare a propriei identităţi (nume, atmosferă, evenimente, obiective, cultură organizaţională); imposibilitatea instituţiei de a controla, în totalitate, mesajele din spaţiul public; coordonarea deficitară între structurile de comunicare; inexistenţa unor structuri specializate în gestionarea imaginii, incompatibilitatea programelor de creare a identităţii organizaţiei cu schimbările produse în mediul extern. Foarte multe disfuncţionalităţi devin evidente în momentul declanşării crizei, care poate surveni în urma incidentelor, discriminărilor, proceselor penale, a accidentelor etc (Chiciudean, Ţoneş, 2010, 79). Compania Fast Curier trebuie să pună în aplicare un plan eficient de gestionare a crizei pentru a soluţiona cât mai rapid situaţia existentă, care este în vizorul mass-media, şi să acţioneze consecvent pentru diminuarea efectele negative. În majoritatea cazurilor, criza de imagine provoacă o criză organizaţională. Se impune, deci soluţionarea ambelor crize şi promovarea unei noi identităţi a instituţiei. În acest caz, perioada de campanie postelectorală are dezavantajul că expune în mod mai mult decât dorit compania Fast Curier la atacurile mass-mediei, este o perioadă de supraîncălzire simbolică, căci partidul care a pierdut alegerile cu un număr mic de voturi caută o răzbunare pe cale mediatică, aruncând cu acuzaţii în cei ce au sprijinit campania electorală iar acum beneficiază de unele favoruri. Este un lucru evident că prin mesajele pe care le transmite mass-media produce efecte asupra vieţii sociale, cum ar fi scăderea credibilităţii şi a cotei de piaţă a companiei Fast Curier. Pornind de la observarea acestor efecte dar şi a influenţelor pe care indivizii şi grupurile sociale le exercită asupra presei, specialişti din diverse domenii au încercat să vadă ce loc ocupă mass-media în viaţa socială, ce legături se ţes între ea şi diferite instituţii, care este valoarea acestor interacţiuni şi ce putere are presa în procesele de transformare a structurilor economice, sociale, politice ori culturale, în special în perioadele de criză. În activitatea profesională, specialiştii de relaţii publice trebuie să ţină seama de funcţiile de presei, dar să nu uite nici o clipă şi de scopurile acesteia, care sunt aceleaşi “pe timp de pace”, dar

şi în situaţiile de criză. Unul dintre scopurile presei este de a obţine

profit, de a atrage sponsori, şi în acest caz, mass-media urmează regula pieţei: difuzează 35

informaţia pe care publicul lor este dispus să o plătească. Şi cum crizele “se vând” întotdeauna foarte bine, nu este de mirare că jurnaliştii aleargă întotdeauna după senzaţional şi, uneori, chiar provoacă stări conflictuale. Un alt obiectiv este prestigiul profesional. Ca în fiecare profesie, şi în lumea presei prestigiul joacă un rol important, mai ales că de cele mai multe ori între acesta şi profit este o relaţie directă. Un alt scop al mass-media este patriotismul şi spiritul civic. Orice mijloc de informare tinde să consolideze statutul de „a patra putere în stat" sau de „câine de pază al democraţiei". Ţinând cont de funcţiile şi obiectivele presei, putem spune, fără a greşi, că massmedia este foarte interesată de crize şi că rolul lor principal a devenit acela de a difuza ştiri despre victime şi vinovaţi. Industria ştirilor este una dintre cele mai dure, iar competiţia acerbă. Din acest motiv, în goana după senzaţional, reporterii pot transmite ştiri eronate sau neverificate, care pot genera acuzaţii nefondate la adresa organizaţiei. Dar replica acesteia nu o mai ascultă nimeni şi răul a fost deja făcut, existând suspiciunea că aceasta ascunde ceva. Reporterii şi agenţiile lor de ştiri caută, produc, finisează şi transmit zilnic mii de ştiri. Ei sunt antrenaţi să fie sceptici faţă de orice eveniment sau poveste pe care o relatează şi faţă de oamenii pe care-i intervievează şi să devină extrem de duri când sesizează „bâlbe” sau inadvertenţe. Un rol important al media în desfăşurarea unei crize este cel de „principal evaluator al evenimentelor”. În virtutea statutului pe care şi l-a asumat – de cea de-a patra putere în stat – şi deţinând controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media controlează şi dirijează percepţiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei publice. Instituţiile vor fi etichetate pe timpul crizelor după modul în care răspunsul lor se integrează stilului mass-media: rapid, emoţional, cu recunoaşterea şi asumarea greşelilor. Nerespectarea acestor principii atrage de la sine includerea instituţiei în rândul celor ce trebuie supuse oprobiului public. Nu este de ajuns ca instituţia să gestioneze corect din punct de vedere tehnic un accident, un incident sau un alt eveniment. Dacă mass-media nu înţeleg acest lucru, atunci instituţia are probleme, pentru că viziunea mass-media se transmite opiniei publice. De aceea, trebuie acordată atenţia convenită mass-media pe timpul crizelor. Dacă în majoritatea cazurilor presa este sau măcar are intenţia de a fi pe cât se poate echidistantă, există şi cazuri în care se fac ”jocuri de interese” în funcţie de influenţe de diferite tipuri. În aceste situaţii, profesioniştii mijloacelor de informare în masă afirmă „că-şi fac meseria" retransmiţând sloganurile, oricare-ar fi ele, fără să acorde vreo atenţie faptului că sunt interzise sau scoase din context. Tehnicile de manipulare prin presă sunt numeroase, de la selectarea ştirilor, influenţarea prin plasarea lor şi prin titluri, alegerea evenimentelor care compun un flux comunicaţional, selecţia fotografiilor şi tonul editorialului, până la 36

producerea şi difuzarea informaţiilor tendenţioase. Principalele faţete ale minciunii sunt dozajul de jumătăţi de adevăr cu jumătăţi de minciună, primele determinând acceptarea celorlalte, şi aceasta cu atât mai uşor cu cât opinia publică este neutră sau deja partizană; contraadevărul, neverificabil datorită lipsei de martori; minciuna prin omisiune, în special aceea care neglijează să prezinte informaţia în tot contextul ei; valorificarea detaliilor, a faptului întâmplător în detrimentul esenţialului estompat în mod savant. De asemenea, amestecarea faptelor, a opiniilor sau persoanelor echivalente, care, într-o anumită variantă, vor putea fi condamnate cu uşurinţă folosind o ilustrare adecvată, chiar dacă este abuzivă;

slăbirea adevărului printr-o prezentare sarcastică sau persiflantă,

etichetarea interlocutorului atribuindu-i o pretinsă apartenenţă la un anumit sistem de idei ce poate fi respins mai uşor decât discutarea în detaliu a argumentelor veritabile prezentate. Forma superioară a utilizării manipulative a minciunii rămâne însă spunerea adevărului, lăsându-se să se înţeleagă că este minciună, sau negarea unei afirmaţii în aşa fel încât interlocutorul să creadă că, de fapt, este aprobată de cel ce o formulează şi o emite (Ramonet, 2000, 98). În aceste condiţii, ansamblul sistemului de comunicare socială aruncă provocări de natură etică specialiştilor în acest domeniu, provocări cărora trebuie să le facem faţă. Mass-media nu poate fi controlată şi nu i se poate impune o conduită, de aceea relaţia cu presa necesită o atenţie specială. Sinceritatea, adevărul, deschiderea, respectul şi înţelegerea reciprocă constituie elemente esenţiale în crearea unor relaţii benefice între o instituţie şi mass-media. În perioadele normale, o prezentare imperfectă a unei instituţii în presă nu afectează în mod imediat buna funcţionare a acesteia. Într-o perioadă de criză, însă, orice distorsionare a datelor legate de instituţie va accentua acea stare, va duce la pierderea încrederii publicului. În timpul unei crize, presa „înfometată" preia şi distribuie orice fel de informaţii, aşa încât instituţiile nu mai pot controla mesajele care ajung în mass-media; rezultatul este o sumă de mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/şi neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situaţia în care fiecare jurnalist şi chiar fiecare membru al publicului îşi construieşte propria versiune despre criza respectivă. Totodată, în asemenea situaţii, conducerile instituţiilor sunt preocupate de măsurile de urgenţă şi, de aceea, sunt mai puţin dispuse să sprijine munca jurnaliştilor de căutare a informaţiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor ştiri îi vor determina pe jurnalişti să facă apel la alte surse (de obicei mai puţin informate) sau să se pronunţe deschis împotriva instituţiei, mergând până la prezentarea unei retrospective a situaţiilor în care instituţia tergiversează transmiterea informaţiilor; sprijinirea jurnaliştilor în activitatea de

37

documentare aduce încrederea şi înţelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei (C. Coman, 2009, 145). Cunoscând toate aceste lucruri, specialistul de relaţii publice trebuie să opteze pentru o politică de informare activă sau pentru una reactivă. O politică reactivă, „de supravieţuire”, este încercarea organizaţiei de a răspunde satisfăcător la întrebările venite dinspre mass-media. Acest tip de politică de informare este rareori adoptată, deoarece nu permite transmiterea propriilor mesaje, nici urmărirea unor obiective proprii, stabilite în prealabil. Politica reactivă este utilizată fie de instituţii care nu doresc să-şi facă cunoscută activitatea, dar care uneori sunt nevoite să răspundă întrebărilor presei, fie în situaţii de criză mediatică, în speranţa că păstrarea tăcerii ar putea salva situaţii. Această atitudine este total contraproductivă, pentru că păstrarea tăcerii întro situaţie neplăcută pentru instituţie nu are alt efect decât oferirea unui prilej ideal pentru speculaţii şi care, întotdeauna, deteriorează imaginea organizaţiei (David, 2003, 112). Astfel, primul pas în gestionarea crizei de imagine a companiei Fast Curier este desemnarea şi anunţarea unui purtător de cuvânt, care să gestioneze avalanşa de solicitări de informaţii din partea presei, acesta fiind persoana însărcinată să prezinte punctul de vedere oficial al instituţiei (conducerii acesteia) în relaţiile cu mass-media, organizaţia fiind doar emiţătorul mesajului, iar purtătorul de cuvânt canalul care mijloceşte transmiterea acestuia către publicurile-ţintă. Următorul pas îl reprezintă solicitarea cotidianului acuzator a unui drept la replică (anexa nr.3), conform Legii audiovizualului nr. 504/2002. În funcţie de complexitatea şi urgenţa evenimentului, informaţiile principalele pot fi difuzate către mass-media pe diferite căi. Astfel, ele pot fi transmise în scris, cele mai uzuale forme fiind ştirea şi comunicatul de presă. Fotografia este şi ea o modalitate foarte eficace de transmitere a informaţiei, considerându-se că o imagine sugestivă „face” cât o mie de cuvinte. Deşi difuzarea în scris a informaţiei este cea mai economică, ea nu este totuşi cea mai eficientă. Transmiterea prea des a ştirilor irelevante pentru redacţii creează o reacţie de respingere, uneori ignorându-se astfel şi date interesante. Comunicatul de presă, menit să dezmintă şi să ofere lămuriri asupra acuzaţiilor aduse, elaborat de către specialiştii în relaţii publice ai companiei, va fi difuzat pe diverse căi agenţiilor de presă (e-mail, fax) (anexa nr. 4). De asemenea, specialistul de relaţii publice trebuie să se asigure că informaţiile pe care le transmite în scris vor ajunge la destinaţie înainte de închiderea ediţiei. Din acest motiv, se anunţă cu prioritate agenţiile de presă. În situaţia de criză cu care se confruntă compania Fast Curier, informarea se face prin comunicate de presă, postate pe pagina proprie de internet a companiei, ulterior fiind indicată organizarea unei conferinţe de presă, întocmirea listei cu redacţii şi jurnalişti (anexa nr. 5) şi transmiterea invitaţiilor (anexa nr. 6) de participare la conferinţa de presă. 38

Întreg departamentul de relaţii publice al companiei Fast Curier este focalizat asupra gestionării crizei cu care se confruntă, se întocmesc liste (anexa nr. 7), rapoarte, situaţii, dosarele de presă (anexa nr. 8) pentru jurnaliştii ce vor participa la conferinţa de presă. Comunicarea interpersonală reprezintă cea mai eficientă cale de comunicare cu massmedia. În afară de conferinţa de presă, cele mai uzuale sunt declaraţia de presă, briefingul de presă şi interviul. O altă formă de comunicare este cea prin telefon. Această cale permite un feed-back rapid pentru că specialistul de relaţii publice sesizează imediat dacă informaţiile sale prezintă sau nu interes pentru mass-media. În acest caz este important ca iniţiativa să aparţină specialiştilor, care vor promova astfel o politică activă de informare. Dacă el nu va face decât să răspundă la întrebările jurnaliştilor, această atitudine reactivă îl situează de la început într-o poziţie dezavantajoasă. În ceea ce priveşte comunicarea telefonică, cea mai indicată este convorbirea personală, care creează o legătură personală între emiţător şi receptor. Când situaţia se impune, nu trebuie neglijate avantajele comunicării prin fax sau transmisiile de date prin modem. Difuzarea informaţiei prin telefon se face, în principal, în două forme: interviu telefonic şi declaraţie telefonică (David, 2003, 117). O altă modalitate pe care o consider destul de eficientă prin faptul ca asigură transmiterea simultană a informaţiilor către toţi jurnaliştii acreditaţi este folosirea serviciului sms2PC. Procedura este relativ simplă şi mesajul transmis de pe calculator ajunge pe telefoanele mobile ale jurnaliştilor care pot folosi informaţiile instantaneu. Modalitatea aceasta este şi foarte eficientă. Practic, un singur om transmite aceeaşi informaţie la toţi jurnaliştii, degrevând telefoanele membrilor celulei de criză care sunt preocupaţi de adunarea informaţiilor de la toate sursele implicate în evenimentul care a generat criza. Tendinţa generală, în ultima vreme, este de a folosi internetul ca mijloc de transmitere a informaţiilor. Fie că sunt contactaţi telefonic sau nu, jurnaliştii preferă să obţină explicaţii în scris la întrebările lor pentru a fi siguri că sunt oficiale şi pentru a putea cita sursa fără probleme. Chiar şi declaraţiile audio sau video sunt transmise prin e-mail, atunci când această cale este cea mai comodă şi calitatea este suficient de bună pentru ca materialul să fie folosit la radio şi televiziune. Această metodă de transmitere a datelor este şi cea mai ieftină. De asemenea, acolo unde există posibilităţi tehnice, este util să fie oferite jurnaliştilor producţii video. Acceptarea de casete cu materiale deja realizate este posibilă numai dacă imaginile nu încearcă să manipuleze receptorii prin intermediul unor mesaje implicite, nu fac publicitate şi nici reclamă. Pentru a-i fi acceptate propriile materiale video, instituţia trebuie să se bucure de credibilitate, să fie privită ca un difuzor onest de informaţie. În cazul crizei de faţă evenimentele se precipită, sensibilităţile ating cote înalte iar nervii tuturor se întind la maxim. Din aceste motive, situaţia trebuie gestionată cu maximum de atenţie, 39

specialistul de relaţii publice trebuie să ţină cont de o serie de reguli în relaţia cu presa în cazul situaţiilor de urgenţă. Cu cât informaţia este difuzată mai devreme, cu atât jurnaliştii vor fi mai mulţumiţi pentru că vor aprecia ideea că se au în vedere şi interesele lor. Dacă reporterii devin nervoşi, aceasta se datorează şi faptului că ei sunt sub o presiune de moment considerabil mai mare decât specialiştii de relaţii publice. De aceea, este de preferat să fie eliminate obstacolele comunicaţionale din calea lor. Majoritatea reporterilor sunt de acord că, cu cât întâlnesc mai multe bariere, cu atât mai greu vor scoate la iveală adevărul - din orice sursă posibilă. Ei vor folosi aproape întotdeauna o informaţie despre care nu au relatat încă şi există riscul de a nu avea nici un control asupra lor. O altă regulă este că niciodată nu trebuie să se ceară jurnalistului să arate reportajul înainte de a-l fi publicat. Dacă există motive reale de îndoială asupra veridicităţii faptelor relatate sau a surselor utilizate de reporter, trebuie revăzută cu el problema pentru a înlătura orice confuzie posibilă. De asemenea, niciodată nu se discută cu reporterul despre valoarea reportajului. Toate informaţiile în cazul unei situaţii de urgenţă trebuie să ajungă la toţi cei care le-au solicitat. Nimeni nu trebuie favorizat, din simplul motiv că fiecare reporter ascultă şi citeşte ceea ce au scris alţii. Niciodată nu trebuie refuzată în mod clar o informaţie. În astfel de situaţii, trebuie găsit un motiv viabil pentru care aceasta nu este disponibilă (dorinţa de a fi sigur asupra faptelor, strângerea informaţiilor etc.). Răspunsul trebuie să fie simplu, direct şi cinstit. Dacă reporterul simte, o singură dată, că s-a procedat altfel, nu va uita pentru multă vreme şi va avea grijă să le-o spună şi colegilor de breaslă. O astfel de tentativă îl va îndepărta, cu siguranţă, mai repede decât faptul de a nu-i fi dat nici un fel de informaţii. O atenţie însemnată trebuie acordată fotografilor şi echipelor de televiziune. Nu se poate deţine nici un control asupra fotografiilor făcute din afara proprietăţilor instituţiei, dar profesionistul de relaţii publice are tot dreptul de a controla fotografiile făcute pe teritoriul acesteia. Având în vedere că facilităţile ce pot fi oferite reporterilor la locul accidentului/incidentului sunt reduse, este foarte indicat să se negocieze cu fotografii şi echipele de televiziune admise constituirea unui fond comun de fotografii şi filme pentru a fi puse la dispoziţia celor care nu au putut fi admişi la faţa locului. Şi niciodată nu trebuie uitat faptul că imaginile pot fi la fel de dăunătoare ca şi cuvintele. Specialiştii de relaţii publice trebuie să fie foarte atenţi la o regulă care, aparent, este în neconcordanţă cu planul de acţiune în cazul producerii unei crize: Nu întotdeauna faptele bune pot fi publicate. Deşi programele de relaţii publice pentru situaţii de criză pot (şi trebuie) să aibă rezultate pozitive, iar tentaţia de a comunica pozitiv cu presa şi cu publicurile importante este puternică, există situaţii în care o asemenea publicitate nu este recomandată pentru simplul motiv că publicitatea făcută unor fapte bune ce urmează unor situaţii de criză 40

riscă să readucă în actualitate accidente anterioare (Crisis Communication Handbook, SEMA Educational Series, 2003, 42). Strategia de gestionare a crizei de imagine determinată de publicarea articolului „Şpaga vine cu Fast Curier” în ziarul Vocea Bihorului din data de 12.01.2011 a. Scop: Informarea corectă şi oportună a opiniei publice şi a publicurilor ţintă despre acuzaţiile aduse şi dezminţirea acestora pentru perceperea corectă a evenimentului şi a contextului în care a avut loc. b. Obiective: - Menţinerea încrederii clienţilor în calitatea serviciilor asigurate de Fast Curier. - Menţinerea moralului ridicat al angajaţilor Fast Curier. - Informarea opiniei publice şi a publicurilor ţintă despre preocupările companiei Fast Curier privind combaterea acuzaţiilor aduse, precum şi luarea măsurilor pentru a preveni ca astfel de întâmplări să aibă loc. - Informarea opiniei publice şi a publicurilor ţintă despre hotărârea şi determinarea companiei Fast Curier de a continua să aducă servicii de cea mai bună calitate clienţilor săi. c. Categorii de public ţintă: -

companii / firme;

-

organizaţii şi instituţii publice;

-

firme concurente activităţii Fast Curier;

-

Partidul Laburist;

-

persoane fizice, consumatoare de servicii poştale şi de curierat;

-

presa locală şi naţională;

d. Mesaje pe categorii de public-ţintă: 1. Mesaje pentru companii / firme: - Misiunea companiei Fast Curier are la bază o nouă abordare a riscurilor şi ameninţărilor la adresa imaginii companiei, care includ transparenţa şi comunicarea; - Compania Fast Curier regretă că astfel de acuzaţii au ajuns să fie publicate şi au atins integritatea imaginii companiei; - Compania Fast Curier a luat toate măsurile necesare, împreună cu Departamentul de Relaţii Publice, pentru asigurarea calităţii serviciilor prestate şi protejarea imaginii companiei. 2. Mesaje pentru organizaţii şi instituţii publice:

41

- Continuarea asigurării calităţii serviciilor prestate de compania Fast curier; - Asigurarea unei comunicări eficiente între companie şi clienţii pe care îi deserveşte; - Fast Curier îşi respectă angajamentele luate şi va continua să aducă îmbunătăţiri serviciilor pe care le prestează şi imaginii companiei. 3. Mesaje adresate firmelor concurente activităţii companiei Fast Curier: - Compania Fast Curier asigură servicii de curierat de cea mai bună calitate; - Fast Curier respectă principiul concurenţei loiale. 4. Mesaje adresate Partidului Laburist - Dezminţirea acuzaţiilor cu privire la favoritismele de care este bănuit partidul de guvernământ; - Asigurarea transparenţei în procesul de atribuire a contractului respectiv; - Punerea la dispoziţia presei a actelor ce au dus la câştigarea licitaţiei. 5. Mesaje adresate persoanelor fizice, consumatoare de servicii poştale şi de curierat: - Activităţile companiei Fast Curier implică asigurarea calităţii serviciilor prestate pentru persoanele fizice; - Asigurarea dezvoltării şi altor tipuri de servicii de curierat şi poştă pentru persoane fizice. 6. Mesaje pentru presa locală şi naţională - Dezminţirea acuzaţiilor; - Fast Curier îşi rezervă dreptul de a acţiona în instanţă pentru prejudiciul adus imaginii companiei; - Asigurarea transparenţei maxime pentru toate situaţiile; - Dezvoltarea relaţiilor profesionale cu mass-media, asigurând astfel informarea corectă a opiniei publice şi a publicurilor ţintă; - Presa are acces la toate acţiunile desfăşurate compania Fast Curier cu respectarea regulilor şi normelor din acest domeniu. e. Canale de difuzare a mesajelor: - Departamentul de Relaţii Publice din cadrul Fast Curier; - Purtătorul de cuvânt al Fast Curier; - Reprezentanţii conducerii Fast Curier. f. Strategii de comunicare cu presa: - Stimularea unei atitudini pozitive; - Provocarea unui comportament proactiv; - Adoptarea unor politici flexibile de relaţii publice: deschidere; transparenţă; adevăr. Se vor utiliza următoarele modalităţi de comunicare cu presa pe întreaga durată a gestionării crizei de imagine:

42

- Comunicarea cu reprezentanţii organelor de presă acreditaţi; - Comunicarea directă cu presa la conferinţa de presă organizată de Fast Curier; - Apelarea la toate tipurile de comunicare posibile din punct de vedere tehnic; - Canalele de comunicare cu presa vor fi deschise permanent; - Structurile de relaţii publice implicate vor asigura comunicarea sistemică atât cu presa locală, cât şi cu presa naţională; - Pe pagina de internet a companiei vor fi postate comunicate de presă; - Vor fi folosite cu predilecţie: comunicatele de presă; declaraţiile de presă; videoteleconferinţele, de asemenea vor fi aduse documente pentru dezminţirea acuzaţiilor, ce vor fi puse la dispoziţia presei. Important de observat în gestionarea acestei situaţii de criză este faptul că întreaga comunicare ce s-a făcut, canalele prin care s-a făcut a avut ca principal scop păstrarea publicurilor ţintă pe care această companie le are (persoane fizice, companii private, instituţii publice). De aceea, comunicarea nu a fost una agresivă, dezminţirea acuzaţiilor a fost făcută pas cu pas, aruncând totul pe seama proastei documentări şi informări a celui care a scris articolul, permiţând în acest fel stingerea aplanarea conflictului. Este un tip de abordare foarte eficient, atunci când interesul este acela de a-ţi păstra clienţii sau de a nu-i pierde. Din punct de vedere al comunicării, compania Fast Curier a adoptat cea mai convenabilă strategie în relaţia cu presa şi anume: stimularea unei atitudini pozitive; provocarea unui comportament proactiv; promovarea solidarităţii în situaţii dificile; adoptarea unor politici flexibile de relaţii publice: deschidere; transparenţă; adevăr. Aşadar, se poate afirma că motivul principal care a dus la declanşarea crizei mediatice a fost o comunicare precară, accentuată de poziţia conducerii companiei Fast Curier în procesul de câştigare a licitaţiei cu instituţia publică. Partidul aflat la guvernare şi la conducerea Consiliului Bihor, care a deschis licitaţia pentru atribuirea contractului de servicii poştale, Partidul Laburist a suferit la rându-i o un atac la imaginea partidului prin acuzaţiile ce îi sunt aduse. Acesta este acuzat de neprofesionalism, lipsă de transparenţă şi favoritism în atribuirea contractului pentru o companie ce a contribuit la fondul de campanie al partidului Eforturile de comunicare de până acum trebuie continuate şi susţinute cu o implicare şi mai mare, pentru ca vulnerabilităţile prezentate să nu poată afecta, pe viitor, buna relaţionare cu reprezentanţii mass-media şi, în definitiv, capitalul considerabil de imagine pozitivă pe care îl gestionează compania Fast Curier.

43

CONCLUZII Activitatea de relaţii publice desfăşurată de organizaţie trebuie să conştientizeze faptul că aceasta din urmă derivă din interesele legitime ale publicului, dreptul la informare al publicului, nevoia de vizibilitate publică a organizaţiilor, precum şi din creşterea eficacităţii şi motivării personalului propriu. Indiferent de tipul de organizaţie în care se aplică, relaţiile publice ajută nivelul de decizie politică să rămână informat despre opinia publică şi receptiv la semnalele acesteia. Relaţiile publice definesc şi accentuează responsabilitatea nivelului de decizie politică de a servi interesul public şi ajută în direcţia utilizării eficiente a schimbării, funcţionând ca sistem de avertizare timpurie pentru anticiparea tendinţelor. În acelaşi timp, relaţiile publice nu trebuie să fie folosite ca propagandă sau manipulare. În acest sens, este imperativ necesar ca specialiştii în domeniu să aibă în permanenţă în minte, bine statuate, o serie de principii etice, referitoare la: interesul publicului de a cunoaşte, onestitate şi integritate, fair-play, acurateţe şi întotdeauna ADEVĂRUL, confidenţialitate, reputaţie profesională, NU informaţiilor false, coruperii media, mitei, cadourilor sau altor plăţi necuvenite. Comunicatele de presă vor trebui supuse unei analize atente asupra conţinutului acestora, iar difuzarea spre publicul larg va purta girul conducerii institutiei. Aproape în orice domeniu al activităţii umane există preocupări privind disfuncţionalităţile care pot să apară în interiorul lui şi, de aceea, se studiază cauzele, modul de apariţie şi manifestare, consecinţele lor. Crizele sunt astfel de disfuncţionalităţi. Ele au implicaţii majore în viaţa şi activitatea oamenilor, cu consecinţe şi urmări aproape întotdeauna nedorite. Poate, de aceea, majoritatea domeniilor ştiinţifice şi-au elaborat propria lor concepţie despre crize. Esenţial este ca informarea şi comunicarea să se afle în centrul oricărei strategii de relaţii publice, indiferent de locul şi nivelul crizei, fapt care impune o relaţie nouă cu proprii angajaţi şi cu publicurile externe, relaţie care reprezintă cheia succesului sau a eşecului. Comunicarea înaintea şi în timpul crizei este, deci, o îndatorire (de transparenţă faţă de opinia publică), o necesitate (a antrenării adeziunii personalului intern) şi, mai ales, o artă. În societatea noastră, trebuie să informezi personalul pentru a-l motiva mai bine, să explici rolul instituţiei, să ilustrezi şi să-i pui în valoare acţiunea – iar aceasta este o artă bazată pe un profesionalism constant. Miza acestei abordări „publicitare” va fi cu atât mai puternică, cu cât „criza” va fi mai subtilă. Acesta este determinat de: tipul instituţiei (publică sau privată, profit sau non-profit); misiunea fundamentală; cultura organizaţională;

44

scopurile propuse; obiectivele urmărite; tipul de organizare; dimensiunea; categorii de publicţintă; reglementările interne etc. Astfel, trebuie avut în vedere faptul că gestionarea comunicării în situaţii de criză cunoaşte particularităţi şi modalităţi aparte de realizare, impuse de specificul organizaţiei. În mod firesc generează proceduri specifice, deosebit de complexe, privind gestionarea comunicării proprii în situaţii de criză. Acceptarea confruntării cu mass-media presupune ca specialistul de relaţii publice al organizaţiei să fie deosebit de competitiv pe tărâmul ideilor şi să cunoască modul în care să promoveze poziţia economică, socială şi politică a organizaţiei. În mod indubitabil, aplicarea unor programe agresive cu caracter ofensiv impun cunoştinţe complete despre factorii ce se manifestă în zona de criză. Important de observat în gestionarea acestei situaţii de criză este faptul că întreaga comunicare ce s-a făcut, canalele prin care s-a făcut a avut ca principal scop păstrarea publicurilor ţintă pe care această companie le are (persoane fizice, companii private, instituţii publice). De aceea, comunicarea nu a fost una agresivă, dezminţirea acuzaţiilor a fost făcută pas cu pas, aruncând totul pe seama proastei documentări şi informări a celui care a scris articolul, permiţând în acest fel stingerea aplanarea conflictului. Este un tip de abordare foarte eficient, atunci când interesul este acela de a-ţi păstra clienţii sau de a nu-i pierde. Din punct de vedere al comunicării, compania Fast Curier a adoptat cea mai convenabilă strategie în relaţia cu presa şi anume: stimularea unei atitudini pozitive; provocarea unui comportament proactiv; promovarea solidarităţii în situaţii dificile; adoptarea unor politici flexibile de relaţii publice: deschidere; transparenţă, adevăr. Aşadar, se poate afirma că motivul principal care a dus la declanşarea crizei de imagine a fost o comunicare precară, accentuată de poziţia conducerii companiei Fast Curier în procesul de câştigare a licitaţiei cu instituţia publică. Alături de strategia de comunicare a companiei Fast Curier cu presa, vreau să întăresc ideea necesităţii existenţei unei strategii de comunicare eficientă, bine articulată la toate palierele activităţii companiei. Această strategie, care este deja implementată, va conduce la creşterea vizibilităţii pozitive a companiei Fast Curier în contextul în care imaginea sa a fost zdruncinată de apariţia articolului respectiv, care afectează într-o bună măsură imaginea unei instituţii serioase. Ea trebuie uşor nuanţată în vederea sporirii interesului pentru procesul de transformare al companiei, nuanţări care au fost formulate în propunerile de strategie de comunicare. Imaginea companiei Fast Curier este preponderent pozitivă şi aceasta se bucură de încrederea canalelor media scrise şi audiovizuale, încredere ce diminuează considerabil potenţialul apariţiei sau dezvoltării situaţiilor de criză mediatică. Eforturile de comunicare de până acum trebuie continuate şi susţinute cu o implicare şi mai mare, pentru ca vulnerabilităţile 45

prezentate să nu poată afecta, pe viitor, buna relaţionare cu reprezentanţii mass-media şi, în definitiv, capitalul considerabil de imagine pozitivă pe care îl gestionează compania Fast Curier. În urma crizei care a atentat la imaginea companiei, aceasta se află într-un plin proces de transformare, de îmbunătăţire şi creştere a încrederii opiniei publice. La menţinerea acestui parametru de încredere contribuie şi activitatea de relaţii publice desfăşurată de Departamentul de Relaţii Publice din Fast Curier. Acesta activitate denotă deja o bună tradiţie, mai ales în relaţionarea cu reprezentanţii mass-media. Prin urmare, am dorit să evaluăm concordanţa dintre percepţia comună şi rezultatele unei analize de imagine a organizaţiei, în contextul studierii modului în care compania a gestionat o situaţie cu potenţial de criză. Concluziile au confirmat ipoteza capitalului de încredere al opiniei publice, dar şi eficienţa instrumentării metodelor de relaţii publice practicate de Fast Curier. Asemenea situaţii, precum cea cu care s-a confruntat compania Fast Curier sunt cele mai neplăcute situaţii în viaţa unei organizaţii. Pe lângă reflectări negative în mass-media, ele mai dau naştere şi la pierderi de capital, şi, în final afectează astfel credibilitatea şi reputaţia companiei. Ca urmare, managementul unei crize de imagine reprezintă cel mai complex test pentru companie în general şi pentru structura sa de relaţii publice în special. Crizele nu pot fi prezise, aceasta este o caracteristică principală, însă ele au totuşi loc şi trebuie acţionat din timp pentru minimalizarea efectelor care se pot produce. Cea mai bună metodă de minimalizare a efectelor este aceea de a planifica din timp, în mod judicios şi realist, acţiunile ce vor avea loc în caz de criză. De asemenea, nu trebuie ignorată importanţa repetării prealabile a acţiunilor ce trebuie desfăşurate în asemenea situaţii. Pentru specialistul de relaţii publice, cea mai sigură cale de a limita efectele negative ale crizei asupra imaginii companiei este aceea de a oferi jurnaliştilor cât mai multe informaţii reale şi actuale. Încercarea de a denatura sau ascunde adevărul în asemenea situaţii este mai periculoasă ca oricând.

46

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ BALABAN, Delia Cristina; RUS, Flaviu Călin (coordonatori), PR Trend, Bucureşti, Editura Tritonic, 2007 BARTON, L., Crisis in organization: managing and communicating in the heat of chaos, Cincinatti, South Western Publishing, 1993 BLAND, Michael; THEAKER, Alison; WRAGG, David, Relaţiile eficiente cu mass-media, Bucureşti, Editura comunicare.ro, 2003 BLUSTEIN, P., Poisoned Image, Dow Chemical, Fights Effect of Public Relations Outcry over Dyoxin Pollution. În Wall Street Journal, 28 iunie 1982 BOOTH, S.A., Crisis management strategies. Competition and change in modern enterprise, Londra, Rontledge, 1993 BOUZON, Arlette, Comunicarea în situaţii de criză, Bucureşti, Editura Tritonic, 2006 CHICIUDEAN, Ion; ŢONEŞ, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureşti, Editura comunicare ro., 2010 CHICIUDEAN, Ion; STĂNCIUGELU, Irina; BILANICI, Aurel; DOGEANU, Marius, Comunicarea în situaţii de urgenţă, Bucureşti, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, Centrul de Perfecţionare în Comunicare, 2006 CLAUSCHI, Cezar, O nouă frontieră: comunicarea directă, Iaşi, Editura Polirom, 2006 COMAN, Mihai, Mass-media, mit şi ritual, Iaşi, Editura Polirom, 2003 COMAN, Cristina, Relaţii publice şi mass-media, Iaşi, Editura Polirom, 2000 COMAN, Cristina, Comunicarea de criză. Tehnici şi strategii, Iaşi, Polirom, 2009 COOMBS, T.W., Ongoing crisis communication:Planing managing and responding, Londra, Sage, 1999 CORRICK, George W.; DETWEILLER, John S., “Involving Community Leadership and Citizens”, în The Nonprofit Organization Handbook, editor Tracy D. Connors, New York: McGraw-Hill, 1980 DAVID, George, Relaţii publice – garanţia succesului, ediţia a doua revăzută şi adăugită, Bucureşti, Editura Oscar Print, 2003 DOBRESCU, Paul; BARGAOANU, Alina, Mass-media şi societatea, Bucureşti, Editura comunicare.ro, 2003 DOBRESCU, Paul; BARGAOANU, Alina, Mass-media putere fără contraputere, Bucureşti, Editura AII, 2002 ETTER, P.; WESTMINSTER, I,. Public Relations Plan for Emergencies. Newport Beach, California, Pacific Mutual, 1980 FEARN-BANKS, K., Crisis communication, a casebook approach, New Jersey, Lawrence Erlbaum Publishing, 1996 FINK, S., Crisis management:Planning for the inevitable, New York, Amacom, 2000 FRIGIOIU, Nicolae, Imaginea publică a liderilor şi instituţiilor politice, Bucureşti, Editura comunicare.ro, 2004 GHEORGHE, Daniel-Lucian, Managementul în perioade de criză, Bucureşti, Editura Economică, 1997 GOTTSCHALK, Jack, Crisis management, Oxford, Capstone Publishing, 2002 GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor, Bucureşti, Editura Teora, 1997 GUTH, D.W.; MARSH, C., Public Relations: A Value-Driven Approach, Boston, Allyn and Bacon Publishing, 2000 KAENE, John, Mass-media şi democraţia, Iaşi, Editura Institutului European, 2000 LAGDEC, Patrick, La Gestion des crises, Editions d’Organisation, 1993 LERBINGER, Otto, The crisis managementifacing risk and responsibility, New Jersey, Lawrance Erlbocem Publ., 1997 LIBAERT, Thierry, Comunicarea de criză, Bucureşti, Editura C.H. Beck, 2008

47

MANDU, Petrişor, Curs de managementul crizelor, Braşov, Editura Universităţii „Transilvania", 2002 MILO, Katie; YODER, Sharon; GROSS, Peter; NICULESCU-MAIER, Ştefan, Introducere în relaţii publice. Editura NIM, Bucureşti, 1998 MUCHIELLI, Alex, Arta de a influenţa, Iaşi, Editura Polirom, 2002 NAGER, N. R., Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups, 1997 NEWSOM, Doug şi colab., This is P.R., Belmont, Wadworth Publishing Company, 1989 NUDELL, M.; ANTOKOL, N., The Handbook for Effective Emergency Management (Lexington, MA, Lexington Books, 1988) RAMONET, I., Tirania comunicării, Bucureşti, Editura Doina, 2000 REGESTER, Michael; LARKIN, Judy, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Bucureşti, Editura comunicare.ro, 2003 STANCU, Valentin, Relaţii publice: note de curs, Bucureşti, SNSPA, 1997 ŞERBĂNICĂ, Daniel, Curs de relaţii publice, www.biblioteca-digitală.ase.ro, articol accesat la data de 10.01.2011 ŞTEFĂNESCU, Simona, Media şi conflictele, Bucureşti, Editura Tritonic, 2004 TEN BERGE, Dieudonnée, The First 24 Hours. A comprehensive guide to successful crisis communications, Basil Blackwell, Oxford, 1990 www.startups. ro: Cum rezolvi o criză de imagine, articol accesat la data de 20.10.2010

48