Controle de Gestion Dans Les PME [PDF]

Zitiervorschau

Université Mohammed Premier Ecole Nationale de Commerce et de Gestion -OUJDA-

EXPOSE SOUS LE THEME :

« LE CONTROLE DE GESTION DANS LES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES » Réalisé par : Sous l’encadrement de:

M. K.OULAD SEGHIR Année universitaire : 2013/2014

INTRODUCTION

AXE I : PRESENTATION DU CONTEXTE A. La définition de la PME B. Les spécificités de la PME C. Les problèmes rencontrés dans la PME AXE II : LA SPECIFICITE DU CONTRÔLE DE GESTION DE LA PME

A. Définition du contrôle de gestion B. La fonction du contrôle de gestion dans la PME C. Les méthodes et outils utilisés dans les PME D. Implémentation du contrôle de gestion dans la PME CONCLUSION

LA DÉFINITION DE LA PME

«Une entreprise juridiquement, sinon financièrement indépendante, opérant dans des secteurs primaires, manufacturiers ou des services, et dont les fonctions de responsabilités incombent le plus souvent à une personne en général seul propriétaire du capital ».

Julien (1988)

LES SPÉCIFICITÉS DE LA PME CRITERE

DESCRIPTION

La taille

Les très petites entreprises qui ont un effectif compris entre un et neuf salariés, les petites entreprises entre dix et quarante neuf salariés et les moyennes entreprises entre cinquante et cent quatre vingt dix neuf salariés.

Il est souvent le fondateur de son entreprise, il possède une forte tendance à personnifier l’entreprise selon ses motivations et ses antécédents personnels et professionnels. Il joue le rôle du directeur, du manager, et du gestionnaire. De Le rôle du façon générale les dirigeants de PME, pour prendre leurs décisions, ont dirigeant exclusivement recours à leurs seuls jugements, intuitions et expériences. Ils acceptent rarement la délégation de leur pouvoir et de leur responsabilité aux autres acteurs, de même ils ont peu recours à un système d’information de gestion formalisé.

La structure

La taille et le rôle important que joue le propriétaire-dirigeant et sa rétention à déléguer ses responsabilités aux autres acteurs a un effet sur la structure de l’entreprise. En effet, les PME présentent une structure simple, centralisée qui possède un nombre limité de ressources humaines et financières.

Le système de gestion des PME est caractérisé, d’une part, par un système Le système d’information interne peu complexe qui est souvent standard et peu organisé et, d’informa- d’autre part, par un système d’information externe simple. tion

LES SPÉCIFICITÉS DE LA PME La prise de décision: La centralisation de la prise de décision par le propriétaire-dirigeant

fait en sorte que ce dernier donne la priorité aux différentes tâches opérationnelles ce qui empêche une vision stratégique à moyen ou long terme. Les décisions sont majoritairement prises pour le court terme. Selon Duchéneaut (1997), plus de 70% des dirigeants de PME préfèrent l’intuition à la prévision et la considèrent comme

très importante dans la prise de décision.

Intuition

Décision

Action

LES PROBLÈMES RENCONTRÉS DANS UNE PME

P. afférents à la gestion

P. afférents au financement

LES PROBLÈMES AFFÉRENTS À LA GESTION Problèmes liés au facteur humain et culturel Manque d’esprit d'entreprise et d'initiative économique; La préférence d'être fonctionnaire ou salarié au lieu d'investir dans une PME. Problèmes liés au dirigeant et à ses erreurs La stratégie limitée à un seul client alors qu'il faudrait mieux diversifier la clientèle; Un Style de management défavorable au développement de l'entreprise; Le dirigeant accorde des délais de paiement plus long, alors qu'il doit régler ses fournisseurs dans un délai beaucoup plus court; La peur de travailler dans le « clair », situation qui l'expose au poids de la fiscalité et qu'il qualifie de très pénalisante pour sa société; Quasi absence de la formation du personnel; Le conseil externe sous toutes ses formes (études, consultations pour les questions techniques, financières, juridiques..) est considéré comme peu important et ne mérite pas le prix demandé… Problèmes liés à l’absence des facteurs de compétitivité Le manque d'informations; Le manque de personnel qualifié; L’insuffisance d'accès aux nouvelles technologies et l'innovation; L’environnement Adm, juridique, complexe qui provoque chez les PME un désordre pouvant les amener à en supporter le coût.

LES PROBLÈMES AFFÉRENTS AU FINANCEMENT 

L’absence d’une information complète sur les possibilités de financement et un manque de maîtrise des modalités et des spécificités de chacun des dispositifs de financement les rend moins accessibles à un certain nombre d’entrepreneurs.



Les coûts des crédits et les garanties exigées par les banques sont

souvent rédhibitoires pour les PME. 

En outre, les lignes de financement étrangères sont jugées peu adaptées aux PME. Ces prêts répondent aux besoins de certaines entreprises mais ils sont également conçus pour réaliser certains objectifs notamment commerciaux des pays qui les mettent en place sans trop se préoccuper des besoins réels des PME.

DÉFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION Contrôler signifie vérifier, surveiller, évaluer, maîtriser l’entité que l’on gouverne par rapport à son système organisationnel et par rapport à l’environnement.

Une dimension de vérification, sanction des résultats et des comportements conformément aux objectifs fixés. Une dimension de maîtrise qui doit aider au pilotage de l’entreprise. Appliqué à la gestion, le contrôle a pour objectif la maîtrise des performances économiques de l’organisation. En effet, elle présente le processus de contrôle : Dans une logique de régulation grâce à la vérification (analyse des écarts) qui permet de conduire l’organisation vers l’état désiré. Dans une logique d’auto-apprentissage car l’action corrective menée permet d’acquérir une expérience de la réalité et cette accumulation d’expériences va pousser le responsable à considérer l’état désiré. Nous constatons que « le contrôle de gestion » peut s’exercer : -Soit par simple surveillance de l’évolution de valeurs constatées, c’est souvent le cas des PME; -Soit par comparaison de valeurs constatées et de valeurs préétablies (analyse des écarts) ; -Soit par implication active des responsables.

LA FONCTION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LA PME

Force est de constater qu’un tas de recherches ayant été menées en vue d’examiner le contrôle de gestion au sein des PME sont néanmoins contradictoires, certaines mettent en évidence un bon développement des outils de contrôle dans le contexte des petites

et moyennes entreprises, d’autres présentent des résultats plus nuancés. Après avoir lu un nombre considérable de recherches, la plupart considèrent que l’état des connaissances sur ce sujet est

insuffisant.

En nous situant dans une approche contingente, nous pouvons dire que la nature de la fonction du Contrôle de gestion dans la PME est fortement conditionnée par : La le et

taille ;

rôle du chef dirigeant ;

les caractéristiques de l’offre et de la demande définissant

l’espace concurrentiel.

La fonction contrôle de gestion dans les PME est: Souvent

sous structurée. Elle est souvent assimilée à la fonction comptable ou financière. Plusieurs études montrent que, pour la plupart des dirigeants, le système de contrôle de gestion est défini, par le système de comptabilité conçu principalement pour rendre compte aux autorités fiscales. le comptable qui élabore les budgets et utilise les techniques du contrôle, et d’autre part, c’est le dirigeant personnellement qui souhaite coordonner et suivre les activités. D’autre part, la formation du propriétaire-dirigeant a un effet déterminant sur l’existence ou non de la fonction « CDG » parce que, souvent, Les entreprises où les dirigeants possèdent une formation en gestion tendent à lui dédier carrément une fonction distincte. En revanche, au cas où le propriétaire ne posséderait aucune formation de base, c’est lui-même, qui assure le rôle de contrôleur de gestion et il se base principalement sur son intuition dans la prise de décision.

LES OUTILS ET MÉTHODES UTILISES DANS LES PME

Les

outils de prévision Les outils de prévision sont matérialisés par les plans et les budgets notamment (plan de formation, plan prévisionnel de rentabilité des investissements). Les outils de suivi Les outils de suivi sont représentés dans les tableaux de bord. la gestion à court terme est privilégiée que ce soit au niveau du suivi des indicateurs de rentabilité, de la demande, ainsi de la production. A la limite, la plupart des PME le considèrent comme un simple outil d’analyse financière et non comme un outil d’aide à la décision.

LES MÉTHODES ET OUTILS UTILISES DANS LES PME

Les

outils d’analyse : la comptabilité analytique et les techniques de calcul de coûts Quant aux outils d’analyse, ils sont matérialisés par la comptabilité analytique. En l’occurrence, Les résultats montrent que dans les PME, c’est la méthode des coûts complets qui est largement utilisée vu qu’elle leur paraît plus que satisfaisante, quoiqu’elle soit de plus en plus remise en cause. De plus, le calcul des coûts est utilisé pour remplir ses rôles traditionnels de la fixation des prix et de calcul de la marge. Elle est fortement polarisée sur le calcul du coût de production.

IMPLÉMENTATION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LA PME

SYNTHESE Les principaux traits de la pratique du contrôle de gestion dans les PME identifiés dans la phase exploratoire de cette recherche sont les suivants :



Le contrôle de gestion utilisé dans les PME se réduit à la mise en œuvre des outils de contrôle de gestion sans aucune vision stratégique ou managériale.



Le contrôle de gestion dans les PME n’est pas utilisé dans sa dimension système

d'information, mais plutôt dans le sens de régulation des comportements et de supervision ; 

Les PME développent des mécanismes de contrôle qui se rapprochent du contrôle intuitif où le contrôle informel est favorisé.



Les pratiques de contrôle de gestion dans les PME sont hétérogènes, il n’y a pas un modèle universel à appliquer. Les facteurs importants à prendre en considération sont la taille, la structure de l’entreprise et la culture de son propriétaire-dirigeant.



La formation de base des propriétaires-dirigeants est un facteur déterminant de la tenue du « Contrôle de gestion », car si ceux-ci acquièrent des connaissances pointues et solides en la discipline en question, n’auront pas à le mésuser. En effet, la plupart des propriétaires confondent le contrôle de gestion et la comptabilité analytique ou de gestion, ils croient à tort que les deux sont pareils.



Qui fait le contrôle de gestion ? Qu’en est-il du contrôleur de gestion ? paradoxalement et malheureusement, compte tenu de son rôle, son leadership, et de sa réticence, le propriétaire-dirigeant incarne le contrôleur de gestion en le réduisant à un simple acte de vérification et de suivi des résultats.



Le contrôle de gestion n’est pas du tout considéré comme étant une fonction tout à fait distincte, car il souffre (dans le contexte des PME bien entendu) d’une dé-

fonctionnalisation, vu qu’il est assimilé ou il s’apparente à la division comptable et financière qui le conçoit comme un outil permettant le calcul des coûts.

CONCLUSION  La

fonction de contrôle de gestion dans les PME est une

fonction invisible. Elle est assurée généralement par le comptable ou par le propriétaire-dirigeant lui-même.  Le

contrôle de gestion se réduit à une série d'outils simples et

peu complexes (budget à court terme, tableau de bord) qui permettent de savoir où se situe l'entreprise, mais ne donne aucun projet future à l'organisation.