Controle de Gestion Cas Maroc Telecom [PDF]

Zitiervorschau

Projet de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de licence fondamentale en « Economie et gestion » Option : Gestion

Thème : LE CONTROLE DE GESTION CAS : MAROC TELECOM

Encadré par : Mme. ECH-CHBANI Amina Préparé par : - EL ATMANI Laila -

- ED-DABBAH Soukaina

Année universitaire 2020/2021

17011539 17023658

Remerciements Nous tenons à exprime nos vifs remerciements et notre profonde gratitude à madame ECH-CHABANI Amina, de nous avoir encadré dans notre mémoire de fin d’étude Nous remercions également la FSJES ibn zohr de nous offrir l’opportunité de ce travail. Un gros merci également à nos familles pour leurs soutiens aussi bien moral que financer et pour leurs sacrifices. Nous tenons également à remercier tout le staff administratif et pédagogique de la FSJES Ibn Zohr Agadir, nos amis et tous les étudiants de la licence en sciences économiques. Finalement, nous remercions tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

2

Sommaire

Introduction générale

…………………………………………………………………………….....

07

Partie 1 : aperçu théorique sur le contrôle de gestion …………………………………….............. 09 Premier chapitre : le contrôle de gestion et gestion de l’entreprise

………………………..

10

…………………………………………………………….

10

……………………………………..

16

Section 3 : le contrôle de gestion à la croisée des disciplines de gestion ………………………

26

Section 1 : La structure du contrôle

Section 2 : le contrôle de gestion : apparition et évolution

Section 4 : la fonction du contrôleur de gestion ………………………………………………………. 32 Deuxième chapitre : Les approches du contrôle de gestion ………………………………...

38

……………………………………..

38

Section 2 : le contrôle de gestion au service du pilotage de la performance

…………………...

55

Section 3 : aperçu sur quelques nouvelle tendances du contrôle de gestion

…………………...

64

Section 1 : le contrôle de gestion : vérification et maîtrise

Section 4 : la mise en place du contrôle de gestion …………………………………………………… 70 Partie 2 : étude de cas de Maroc télécom ……………………………………………………

73

……………………..

74

Premier chapitre : le contrôle de gestion de la prestation de service Section 1 : la notion de service : définition et caractéristiques

………………………………..

74

Section 2 : le contrôle de gestion dans les entreprises de services …………………………................

78

Deuxième chapitre : le contrôle de gestion au sein de Maroc télécom (IAM) …………...

82

……………………………………

82

Section 1 : présentation du service de contrôle de gestion

Section 2 : les principaux outils du contrôle de gestion ………………………………………………. 85 Conclusion générale ………………………………………………………………………................ 103

3

Liste des figures Figure 1 : La place du contrôle de gestion dans le système de contrôle d’une organisation². Figure 2 : Le contrôle par boucle fermée. Figure 3 : Le contrôle par alerte Figure4 :

Relation

entre

système

d’informatique

comptabilité

de

gestion

contrôle de gestion Figure 5 : Mesure et pilotage des performances Figure 6 : La structure fonctionnelle Figure 7 : la structure divisionnaire 1 Figure 8 : la structure divisionnaire 2 Figure 9 : les missions du contrôleur de gestion. Figure10 : Finalité de la comptabilité analytique Figure 11 : Schéma relatif à la détermination des coûts Figure12 : Le processus d’analyse des charges Figure 13 : La procédure budgétaire Figure 14: Interaction entre stratégie et la planification Figure 15 : Méthodologie d’élaboration d’un TB Figure16 : Relation entre système d’information comptabilité de gestion et contrôle de gestion. Figure 17 : Procédure d’élaboration du budget au niveau régionale

Liste des tableaux Tableau 1 : téléphone fixe et internet Tableau 2 : téléphone mobile

4

et

Liste des abréviations et sigles utilises SMG : Système de management global PME : petite moyenne d’entreprise DR : la direction régionale IAM : Maroc télécom MRP : management de ressource de production ISO : organisation internationale de normalisation CAD : le comité d’aide au développement SPT : la société de participation dans les télécommunications PPBS : planning programming brudgeting système CMUP : le coût moyen unitaire pondéré FCS : les facteurs clés succès BBZ : budgétisation base zéro TB : tableau de bord BTE : banque de Tunisie et des Emirats HMOD : l’heur de main de d’œuvre directe CAP : charge à payer ABM : activity based management ABC : Activity Based Costing INSEE : Institut national de la statistique et des études économiques BDF : banque de France TIC : technologies de l’information et de la communication DAF :

directeur

administrative

CA : chiffre d’affaire BCMI : banque marocaine pour le commerce industrie

5

et

financière

CCP : concours communs polytechniques IGR : impôts général sur le revenu GL : graphite la mellaire AP : associated press CMR : caisse marocaine des retraites TVA : taxe sur la valeur ajoutée PLF : projet de loi de finances TBG : thyroxine binding globuline SCG : système de classement global ADSL : anglaise asymmetric digital subscriber line

Liste des annexes Annexe 1 : Maroc télécom en brève Annexe 2 : Historique

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Introduction générale Avec l’évolution profonde de l’environnement concurrentiel, l’accroissement considérable de la variété des produits mis sur le marché, l’entreprise se trouve inéluctablement débordée par la masse des problèmes à résoudre : la mondialisation des événements et la globalisation sont devenues des réalités qui nous

amènent

à

réagir

aux

turbulences

de

ce

monde

de

changement.

La complexité l’incertitude de là l’avenir et la précarité sont généralisée. Elles s’installent partout et sous toutes leurs formes. De ce fait, elle a tendance plus à éteindre les incendies que de s’occuper des vrais problèmes. Ce comportement de sapeur-pompier absorbe une grosse partie des ressources disponible et nuit à la productivité de l’entreprise. D’où la nécessité de procéder à des recherches ; aussi bien académiques qu’empiriques qui permettraient d’améliorer la réactivité commerciale de l’entreprise et d’accroître l’efficacité

technique

et

économique

de

l’ensemble

de

ses

moyens.

A ce titre, les managers sont conduits à développer une approche globale, cohérente et transparente de l’entreprise de façon à répondre aux besoins et aux attentes de plus en plus pressantes de tous ceux qui ont concernés par la vie de l’entreprise. Des défis semblables ont déjà relevés par les entreprises japonaises après la restructuration de leur économie en 1945, et depuis par de nombreuses entreprises plus ou moins en

difficulté

ou

en

ruine.

Toutes ces entreprises ont connu un redressement spectaculaire, radical et durable en fondant du management

sur

principes

les

de

l’Excellence.

Dans la même logique, il devient nécessaire, plus que jamais, de doter l’entreprise d’un système de management global (SMG) permettant d’aligner la performance de l’entreprise aux réalités des évolutions. Le contrôle de gestion a répondu à ce souci et est devenu une arme fondamentale par son apport de nationalité

économique

et

par la rigueur qu’il introduit à tous les niveaux de l’entreprise.

Les grandes entreprises, notamment celles qui sont cotées en bourse, y trouvent un moyen pour s’assurer quelques stratégies est bien relayée à des actions concrètes et que leurs objectifs de rentabilité sont atteint. Les PME découvrent les vertus d’une démarche qui débouche sur la définition active d’objectifs et sur la connaissance précise des réalisations.

Le secteur non marchand (association, collectivités locales

…) est intéressé par l’esprit d’une méthode qui, non seulement favorise la maîtrise des dépenses, mais invité

à

la

réflexion

sur

les

objectifs

et

les

plans

d’action.

Cependant, le contrôle de gestion à ses propres limites. Il doit éviter d’apparaître comme un système provoquant les blocages parce qu’il serait tatillon et rigide, la frontière entre trop de contrôle et trop de liberté, comme partout, est difficile à trouver ; il faut de la prudence et de discernement pour obtenir des résultats.

Il

convient

aussi

de

lutter

7

la

tendance

naturelle

au

centralisme.

Le contrôle de gestion, doit au contraire favoriser la décentralisation au niveau recherché, tous en gardant un

de

contrôle

l’activité

et

des

actions

entreprises.

Au Maroc, l’introduction et l’impact du contrôle de gestion commencent récemment à s’imposer dans les entreprises à caractère industriel, agro-industriel et commercial sous la pression d’une concurrence. Par ailleurs on a assisté à l’émergence d’un corps de littérature s’intéressant au thème du contrôle de gestion, Mais les recherches empiriques qui existent actuellement et qui portent directement sur le contrôle de gestion-au sein de l’entreprise marocaine-sont encore très peu nombreuses et d’un passé assez récent

pour

pouvoir

apprécier

correctement

leur

pertinence.

En définitive, l’objectif de la présente recherche est d’apporter une contribution à l’étude de la pratique du contrôle de gestion dans les firmes marocaines, aussi bien des outils utilisés que de la perception qu’en ont

les

dirigeants.

Une telle recherche sera des données recueillies par questionnaire et des entretiens, auprès de la direction régionale (DR) de la société Maroc télécom (IAM) Maroc télécom, Leader du marché de la télécommunication au Maroc, Fournit des efforts énormes pour qu’elle soit à la hauteur de l’exigence de son

secteur

et

aspiration

de

ses

clients.

En effet, l’année 2004 a connu le lancement de plusieurs chantiers de modernisation qui ouvrent les voies d’amélioration à l’IAM pour guider son vecteur de croissance interne et externe. Or, la réussite de ces chantiers

ne

peut

se

réaliser

sans

le

redéploiement

des

efforts

au

niveau

régional.

Conscients du défi à relever, les responsables de la DR de Fès n’ont cessé de mobiliser les énergies autour des

projets

de

la

société

pour

concrétiser

les

objectifs

assignés.

En ce qui concerne l’implantation des nouveaux outils de gestion, la DR de Fès était la première à réussir leur

mise

en

place.

C’était le cas du budget analytique ventilé par centres analytiques et par produits, de la mise en place de nouvelles procédures de gestion et de l’élaboration d’un tableau de bord régional par division. Dans le cadre du contrôle de gestion, le choix des outils est fondamental, car il devient nécessaire d’assister le décideur dans sa prise de décision, en lui fournissant des éléments de réponse sans autant le remplacer. Ceci

étant,

le

présent

travail

de

recherche

s’articule

autour

de

deux

parties

:

La première de nature théorique a pour objectif de traiter le concept de contrôle de gestion, de son évolution, de son processus et des principales caractéristiques que doit remplir un contrôleur de gestion ainsi

que

l’étude

des

différentes

approches

du

contrôle

de

gestion.

Quand a la deuxième partie analyse la côté pratique, il se proposera comme un récapitulatif des principales conclusions qu’on a pu tirer du diagnostic portant sur le « contrôle de gestion » des sociétés de service et surtout la société MAROC TELECOM

8

PARTIE 1 : APERÇU THEORIQUE SUR LE

CONTROLE DE GESTION

9

 Première chapitre : Le contrôle de gestion et gestion de l’entreprise Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses organisations. Si le mot « gestion », fréquemment utilisé pour désigner la recherche des actions à entreprendre afin de réaliser un projet acquiert progressivement un contenu objectif, en revanche, le mot, « contrôle » est de ceux pour lesquels la subjectivité vient altérer la sérénité de la réflexion. Ainsi, tout au long du présent chapitre, on essayera de mettre en lumière le concept de contrôle de gestion, Pour ce faire, nous aborderons les points suivants : • La structure de contrôle d’une organisation et le contrôle de gestion • Historique du contrôle de gestion • Le contrôle de gestion en relation avec les disciplines de gestion • Le profil du contrôleur de gestion  Section 1 : La structure du contrôle : L’entreprise a toujours pu modifier ses structures et les harmoniser selon un système finalisé, ouvert et coordonnée, dont la mission des responsables de l’entreprise est de créer des structures de contrôle qui tient compte et du découpage temporel de la gestion et des spécificités organisationnelles du système – entreprise. 1).Notion de contrôle 1. 1-Le contrôle : capacité à vérifier et maitriser les activités Dans le sens commun, le mot « contrôle » est synonyme d’inspection, pointage, vérification. Il évoque donc l’idée d’inquisition et de sanction. Mais en ce qui concerne la conduite des entreprises, la notion de contrôle est beaucoup plus large : quatre grands objectifs peuvent être distingués : -La sauvegarde du patrimoine de l’entreprise -L’amélioration de ses performances dans tous les domaines -La vérification de l’application des instructions de la hiérarchie, à quelque niveau qu’elle se situe. -La comparaison entre résultats et objectifs. Ainsi, le contrôle n’évoque pas seulement l’idée de sanction, mais également celles d’action et de performance.

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Le contrôle peut s’exercer par rapport à des NORMES, qui ont un caractère impératif, obligatoire : on parlera alors de contrôle proprement dit et de vérification (ou audit). Il peut s’exercer également par rapport à des OBJECTIFS, on quittera alors le domaine de l’obligatoire pour celui du souhaitable: on parlera donc de contrôle budgétaire et contrôle de gestion. Comme on peut distinguer entre le contrôle a priori et la contrôle à posteriori. Quant au premier, il s’exerce avant que l’opération ne soit terminée, il s’agit du déceler les incidents qui risquent de compromettre ou de retarder la réalisation de l’objectif dans le but de prendre au plus tôt les mesures correctives qui s’imposent. En revanche, la deuxième s’exerce sous la forme d’une analyse des résultats et de la comparaison de ceux-ci par rapport aux objectifs. Alors que le contrôle a priori concerne les opérations en cours et veille à leur bon accomplissement, le contrôle à posteriori vise à améliorer les performances des activités futures on analysera en effet les causes des écarts entre réalisations et objectifs, et le respect des règles et procédures. Cependant, le contrôle se développe de manière dynamique au sein d’une organisation, c’est pourquoi, il importe de parler d’un processus de contrôle qualifié de dynamique.

1 .2- Le contrôle : processus dynamique Le processus de contrôle comprend toutes les étapes qui préparent, coordonnant, vérifient les décisions et les actions d’une organisation. En le résumant en trois phases : Décision ———> Action ———> Résultat. Avant ———> pendant ———> Après Dont trois tâches peuvent être distingués : a-Finalisation : Elle

suppose

que

les

dirigeants

ont

les

réponses

adéquates

à

des

questions de type

:

•

Quels

objectifs

?

•

Quelles

ressources

?

•

Comment

employer

au

mieux

ces

ressources

• Comment évaluer ces résultats ? b-Pilotage : Piloter, c’est ajusté en cours d’action, soit les moyens, soit les objectifs, s’ils sont irréalisables.

11

?

c-Evaluation : C’est pour apprécier les performances de l’organisation une fois que les résultats sont obtenus. Elle répond à trois principales interrogations : • Quelle mesure ? • Quelle efficacité ? • Quelle efficience ? 2) .Le système de contrôle d’une organisation Figure 1 : La place du contrôle de gestion dans le système de contrôle d’une organisation² :

Source : L’auteur à partir des données de the world development indicators, 2008 2.1- Décision de gestion et niveaux de contrôles Les activités de l’entreprise peuvent être orienté sur le long, Moyens et le court terme, et à chaque niveau de décision et selon le découpage temporel de la gestion, plusieurs contrôles peuvent être définie :

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La gestion stratégique : (le long terme) A ce niveau, un contrôle stratégique doit aider les prises de décisions stratégiques par la planification stratégique, l’intégration de données futures en fonctio n d’un diagnostic interne et externe. La gestion quotidienne : (le court et le très court terme). A ce stade, l’organisation a besoin d’un contrôle d’exécution, opérationnel que doit vérifier que les règles de fonctionnement sont respectées. La gestion à moyen terme : ou interface A ce titre, l’introduction du contrôle de gestion est nécessaire, il joue le rôle d’articulation entre stratégie et action en contrôlant la déclinaison des objectifs de long terme en actions courantes. On peut schématiser le niveau d’intervention du contrôle de gestion comme suit : – Long terme : stratégie, planification contrôle stratégique. – Moyen terme : interface contrôle de gestion – Court terme : G. Quotidienne C. Opérationnel 2.2- Type de contrôle dans le processus du fonctionnement d’une organisation De nombreux dispositifs, processus et système de contrôle doivent veiller à assurer le bon fonctionnement d’une organisation, dont les principales formes sont : a-Le contrôle interne Ce sont des dispositifs instaurés par la direction dans le but de vérifier et de détecter toute les activités non autorisée, son objectifs est généralement vue comme la recherche de l’économie, l’efficacité, les efficiences et la sécurité. Il comprend : + Le système d’organisation : Définition des responsabilités, séparation de la tâche et des fonctions, description de la fonction et le système d’autorisation. + Le système de documentation et d’information : les documents support de l’information, les procédures écrites et les rapports financiers ou de gestion b-Le contrôle organisationnel Il concerne l’organisation en tous niveaux (fonctionnel et opérationnel) et vise à assurer, en temps réel, le suivi et la qualité des processus décisionnels. Son domaine est très vaste et englobe les structures, les procédures de décision, les comportements des hommes et la culture de l’organisation.

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Cela dit, ce type de contrôle fait appel à trois types de méthodes : • La planification • La fixation des règles de procédure • L’évolution des résultats et performance c-L’audit Il peut être défini comme un examen professionnel d’une information en vue d’exprimer sur cette information une opinion motivée, opinion doit accroître l’utilité de l’information. 3). Le contrôle et l’information L’information était la matière première du contrôle plus précisément du contrôle de gestion, qui a pour rôle le management d’information utile à la prise de décision et doit résoudre les problèmes d’une logistique particulière : celle de l’information. C’est pourquoi on suppose que le système d’information fournisse les messages nécessaires dans les délais suffisamment brefs pour préserver des possibilités d’action efficace. Autrement dit, contrôler, c’est s’informer soit sous forme de boucle fermée (Feedback), soit dans un schéma d’alertée : 3.1- Le contrôle par boucle fermée (Feedback) C’est un contrôle fondé sur l’observation directe de l’état des critères puis sur un rapprochement entre cette observation et les objectifs. Figure 2 : Le contrôle par boucle fermée :

14

Source : l’auteur a partir des données de the world development indicators, 2000 3.2- Le contrôle par alerte : C’est un contrôle fondé sur l’utilisation d’information prélevée dans le système contrôle, mais ne renseignant pas directement sur l’état des critères. Figure 3 : Le contrôle par alerte

Source : l’auteur a partir des données de the world development indicators, 2004

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Au total, le contrôle de gestion représente l’outil privilégié de pilotage de toute E/se, structuré autour de ses axes prioritaires et son organisation. Pour jouer correctement son rôle, le contrôle de gestion doit donc s’adapter en permanence aux évolutions des priorités et de l’organisation des entreprises, quelle est donc la (les) signification (s) du concept « contrôle de gestion ».  Section 2 : Le contrôle de gestion : apparition et évolution Le contrôle de gestion est une discipline du management dont le contenu est « flou », certains n’y voient qu’une utilisation améliorée de techniques comptables en vue de maitriser le chiffrage budgétaire et qui produit rapidement les résultats afin d’informer la direction générale. D’autre voient dans cette discipline une véritable fonction de direction générale prenant en charge un vaste champ allant de la stratégie à la gestion opérationnelle en passant par l’organisation, la planification, où la gestion des ressources humaines. Après avoir donné un aperçu de l’état du contexte d’apparition du contrôle de gestion et d’étudier son évolution nous allons évoquer ses principales conceptions. 1). Le contexte d’apparition du contrôle de gestion La perception des motifs d’apparition du contrôle de gestion et de l’évolution de son champ d’analyse, passe par la mise en lumière des caractéristiques de l’environnement aussi bien économique que technologique. 1.1 -L’évolution de la relation entre l’offre et la demande : L’évolution delà relation « offre/demande » peut être scindée en deux étapes majeures dont l’année 1975 n’est qu’un jalon approximatif. Avant 1975 : la période dite des « trente glorieuses » Demande > offre. Cette période est dite « glorieux » pour les entreprises, la logique industrielle y est celle du « produire pour vendre et donc réussir ». Les produits sont donc peu diversifiés « production de masse, marché de masse

».

Dans ce contexte, le client n’a aucune influence sur les modes de fonctionnement de l’entreprise. L’équation économique est la suivante : coût du revient – marge = Prix de vente. Au tour 1975 : Période de l’inversion de la relation.

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Demande = Offre Les marchés sont saturés, le client commence à exister pour l’entreprise nous sommes dans la logique du « produire ce qui sera vendu » où le temps apparaît comme « jalon » de planification, c’est la période d’introduction des systèmes de gestion de la production fondés sur la logique du MRP. L’équation économique est la suivante : Marge = prix de vente – coût de revient. Après 1975 : période ou joue pleinement l’économie de marché Demande < Offre. Cette évolution de la relation entre l’offre et la demande s’est accompagnée par un changement radical au niveau des « armes » utilisées par les entreprises afin de réaliser une rentabilité satisfaisante : La première phase : à consister à « se battre » avec « l’arme » du prix. Cette époque ou les notions véhiculées étaient celles de productivité et de revient, furet celle ou l’ingénieure prenait le poste de contrôleur de gestion ou le contrôleur budgétaire. La seconde phase : est celle de l’utilisation de la qualité comme « arme » de compétition de prix commençait à être le même pour tous (prix de marché) laissant sa place, comme facteur déterminant dans la « course » vers la compétitivité, au cercles, de qualité aux certifications ISO, à la terminologie de qualité totale. La troisième phase : nous sommes entrés dans la période où la qualité et le prix sont devenu des prérequis et l’arme qu’utilisent désormais les entreprises est celle du temps qui les poussent à en faire un paramètre essentiel de la gestion à travers la réduction des délais qui consiste aujourd’hui un avantage concurrentiel déterminant. 1.2- L’environnement technologique Avant des années 70, les marchés étaient réservé aux biens de consommation individuels, liés à la saturation des besoins, Dès le milieu des années 70 et suite aux exigences croissantes des consommateurs, on assiste à la montée de technologies nouvelles de production et d’organisation qui vont modifier les conditions d’exploitation des activités en terme de procédés – processus dans un premier lien pour s’étendre à l’autre fonction. Les machines et les postes de travail deviennent flexibles obligeant les entreprises à intégrer ces nouvelles technologies de l’information et de la communication tant à l’intérieurs qu’à l’extérieur de leur organisation modifiant ainsi sensiblement leur mode de gestion, leur processus décisionnel et leur structure de fonctionnement.

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Dans ce contexte, en perpétuel changement, les entreprises doivent adopter leurs outils de production, la structure et le fonctionnement de leur organisation. Elles doivent réfléchir donc aussi à des évolutions de leurs outils de gestion, et au contrôle de gestion. 2). Evolution historique et définition du contrôle de gestion 2 .1-Evolution historique C’est entre les 2 guerres aux Etats-Unis qu’on peut situer la naissance de la fonction du contrôle de gestion, qui reste tout de même une discipline récente par rapport à d’autres fonctions au sein de l’entreprise. En effet la création de « contrôleurs Institute of American » institut des contrôleurs de gestion des EtatsUnis en 1931 est la date officielle de l’apparition du contrôle de gestion, depuis ce temps, il s’est développé dans ce pays après la deuxième guerre mondiale de même que ce développement a entrainé son apparition en Europe où il est en train de prendre une grande place dans les entreprises. La jeunesse du contrôle de gestion fait de lui un concept en constante évolution, qui trouve son origine dans la comptabilité. Au début la fonction du contrôleur était celle d’un expert-comptable à l’intérieur des entreprises aux Etats-Unis, mais après 15 à 20 années d’exercice on a remarqué un prolongement de la fonction de contrôle de gestion au-delà du rôle comptable dans un ouvrage publié en 1947 DAVID .R. ANDERSON définissait la fonction de contrôleur de gestion comme suit : « la fonction comprend l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents concernant une entreprise afin de - protéger les activités de l’entreprise. - se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements et de publication des rapports financiers. - Communiquer à la direction les informations qui l’aideront dans la planification et le contrôle des opérations ». En 1949 l’institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis publia sa « conception du contrôle de gestion moderne » on y trouve sept fonctions, on remarque ici une évolution de la fonction du contrôle de gestion, tout en s’éloignant de la fonction comptable traditionnelle cela s’illustre bien dans l’addition révisée de DAVID.R.ANDERSON en 1961 qui indique que le contrôle de gestion doit entrer autre. -garder efficiente et économique chaque partie de la structure compliqué et grandissante de l’organisation.

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-Mettre en évidence clairement la segmentation de l’entreprise dans ses différentes activités, dans le but d’une planification intelligente de la gestion. Il doit aussi s’assurer de la performance adéquate de système de collecte de l’information cette évolution constatée dans les états unis dans le domaine de contrôle de gestion s’explique par la volonté d’Etats fédéral, soucieux de mener son effort de guerre (1941-1945) au moindre coût, mobiliser contrôleurs de gestion des entreprises les plus dynamiques et contribue par ce biais à la diffusion de ces méthodes. Justement après 1945, ce souci se manifeste par des techniques, elle-même tirés de la guerre (recherche opérationnelle) et une volonté plus grande de maitriser l’avenir (plan à moyen et long terme). Actuellement on remarque un élargissement du domaine de contrôle de gestion et un abandon de la stratégie de ce domaine, en plus que l’apparition du PPBS (planning programming brudgeting system). En ce qui concerne l’Europe, l’idée existait déjà mais peu ou mal utilisée, la crise de 1929 enclenchera un protectionnisme défensif, lequel sera consacré par la 2ème guerre mondiale, la reconstitution après 1945 sans perpétuer, cette situation n’apportera pas le renversement favorable à l’implication du contrôle de gestion on produit à n’importe quel prix et pour une demande excédentaire. Cet état de chose va se modifier à partir de 1950 sous l’effet de plusieurs facteurs dont les plus importants : – Le retour d’une certaine abondance, laquelle donne au marché sa fonction de sélection. – Le marché commun réalise l’intégration des Economies Européennes – Le redéploiement du commerce international. Face à ces situations plus compétitives et grisée par l’expérience américaine, l’entreprise européenne adopte

le

contrôle

de

gestion

de

façon

plus

ou

moins

systématique.

Après ce bref aperçu historique sur les conditions logiques de la récente croissance du contrôle de gestion, on peut dire que ce dernier est le résultat d’un contexte socio-économique. 2.2- Définition du contrôle de gestion Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile, tant les pratiques au sein des entreprises et les conceptions exposées dans divers ouvrages et articles recouvrent des notions variées. Tantôt l’expression contrôle de gestion reçoit une acception si large qu’il devient difficile de faire la différence avec la gestion ou avec le contrôle en général, tantôt au contraire cette expression est interprété d’une manière tellement restrictive que l’on pourrait imaginer que cette fonction se limite à la mise en œuvre des méthodes et d’outils.

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2.2.1- Définition par H .Bouquin et RN Anthony Définition de H. Bouquin : Pour Henri bouquin « le contrôle de l’entreprise est un ensemble de dispositifs qui peuvent être regroupés en trois catégories, le contrôle de gestion y joue un rôle charnière et ambiguë. Il est certain et un consensus indiscutable existe à cet égard qui il n’existe pas de système de contrôle universellement efficace, malgré les illusions qu’on fait naitre des modes passagères, pourtant, si on assigne au contrôle le rôle principale de faire maitriser les facteurs clé de compétitive de l’entreprise, une méthodologie de diagnostic peut être élaborée ». Henri Bouquin met en évidence la nécessité de penser le contrôle de gestion dans le contexte le plus large de contrôle de l’entreprise. Le contrôle de l’entreprise comprend trois niveaux reliés qui dosent différemment les modes opératoires qui sont les objectifs, les normes, les règles, les outils. Il s’adresse en effet a des pilotes dont les choix mettent en cause des horizons différents et qui entretiennent des rapports différents avec l’environnement d’où 3 catégories qu’il est commode de distinguer. Le contrôle stratégique : comprend les dispositifs adoptés à un contrôle dont la mission est de permettre la finalisation et le pilotage à horizon en général annuel de l’entreprise sur le long terme. Le contrôle de gestion : comprend les dispositifs dont la mission de permettre la finalisation et le pilotage à horizon en générale annuel en incitant les responsables à gérer les facteurs clés de succès dans le sens requis par la stratégie. Le contrôle d’exécution : réunit les dispositifs construits pour garantir le bon déroulement des tâches de routine ». Définition de RN. Anthony : Pour RN. Anthony « le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente ». Cette définition présente le contrôle de gestion comme une fonction d’accompagnement du déploiement de la stratégie il permet de concrétiser les objectifs stratégiques au niveau de la gestion quotidienne et de formaliser les aptitudes ou le savoir-faire du quotidien au niveau stratégique. -Elle offre une vision managériale en soulignant l’implication des dirigeants dans le contrôle de gestion et dans la définition du modèle de performance elle affirme l’importance de la gestion du couple coût-valeur en

reformulant

le

concept

20

d’efficience.

Cette approche financier –structurelle d’ANTHONY qui a dominé le contrôle de gestion des années soixante, n’est plus considérée comme la référence absolue. Elle est désormais peu pertinente pour un nombre d’entreprise est critiquée notamment sur trois plans. - Dans sa tonalité financière : on a pris conscience du fait que lorsque le langage financier et comptable enregistre des dérivés, il est parfois trop tard pour les composer. -Dans son orientation introvertie : consistant à ne se comparer qu’à ses prévisions celles-ci étant parfois délicate à faire, le risque est réel de ne plus mener sous la dénomination de gestion prévisionnelle, qu’une gestion

rétrospective.

Dans sa philosophie trop schématiquement inspirée de la cybernétique, il est certes bon de chercher à maintenir l’état du système qui est l’entreprise par des feed-back formés de rétroaction négatives mais il faut aussi savoir exporter les opportunités non prévues (rétroactions positives) et avant tout savoir remettre en cause la trajectoire souhaitée ». 2.2.2- Le contrôle de gestion comme maitrise de gestion La véritable signification du contrôle de gestion est la maitrise en visant une orientation efficiente et efficace les ressource de l’organisation vers l’objectif commun. En effet, le contrôle de gestion aide les preneurs de décisions à maitriser l’évolution des variables à l’entreprise et les motives dans ce sens, le contrôle de gestion est donc un contrôle d’apport unité et un système de pilotage, son rôle consiste à définir avec le maximum de précision la meilleure route à suivre pour atteindre le but poursuivi en fonction des informations dont il dispose. Ce n’est pas lui qui choisit celle qu’il faut retenir mais, il indique seulement les possibilités existantes et les conséquences qui résultent à leur application. De même le contrôleur participe aussi à l’appréciation des résultats obtenus à côte de l’administration générale avec ses analyses et critiques. 2.2.3- Le contrôle de gestion comme outils de sanction Le contrôle de gestion n’est pas seulement une action de maitrise mais c’est aussi un outil de vérification dans un but au moins coercitif, et c’est l’image du contrôleur qui s’impose le plus souvent chez les gens, mais cette sanction ne porte pas seulement sur le côté négatif (punition, elle porte aussi sur le côté positif (félicitation). La fonction du contrôle de gestion est une vérification par un tiers consistant à rapprocher un fait ou un Etat avec une norme, une autorisation ou un règlement et toute non-conformité sera sanctionnée.

21

Cette sanction ne monte pas du contrôler puisque sa principale fonction est de faciliter la maitrise de gestion elle appartient aux responsables en matière. On remarque que les deux définitions (maitrise et sanction) sont complémentaires et que l’une n’exclue pas l’autre. Enfin on peut retenir que le contrôle de gestion est un système qui par l’exploitation du système d’information comptable vise à orienter le management et s’assurer que le suivi stratégique et le suivi opérationnel des activités sont cohérents , il s’agit d’un contrôle non seulement au sens de vérification , mais aussi au sens de pilotage , le credo du contrôle de gestion est qu’on se pilote que ce que l’on mesure, et le contrôle de gestion vise à déterminer ce qui doit être mesuré ainsi que l’écart de la situation avec le but visé . 2.3-Processus de contrôle de gestion

Ce sont les phases traditionnelles du management qui caractérisent le processus du contrôle de gestion : la phase de prévision, d’action d’évolution et d’apprentissage. -Phase de prévision : cette phase est dépendante de la stratégie définie par l’organisation, la direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre Les objectifs fixés par la stratégie dans la limite d’un horizon temporel, les résultats attendus par la direction constituent un modèle de représentation des objectifs à court terme. -Phase d’exécution : cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation les responsables des entités

mettent

en

œuvre

les

moyens

qui

leur

sont

alloués.

Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action ce système de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entités il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées. -Phase d’évaluation : cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités

par

la

direction

afin

d’évaluer

leur

performance.

Cette étape de contrôle (au sens stricte) met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire

les

responsables

à

prendre

des

mesures

correctives.

Le processus et plus réactif lorsque cet étape de contrôle est réalisée régulièrement au niveau des entités. -Phase d’apprentissage : cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts de faire progresser l’ensemble du système de prévision par apprentissage des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que d’éventuelles

faiblesses.

Une base de données est constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions.

22

3). Contenu et objectifs du contrôle de gestion La fonction de contrôle de gestion est d’orchestrer la décentralisation et de concevoir, formaliser et de traiter les feux d’information qui circulent dans le but d’améliorer la performance de l’organisation. 3.1- Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation La décentralisation peut être souhaitée a priori pour motiver les acteurs. En outre elle devient nécessaire lorsque l’organisation s’avère trop complexe par sa taille, par ses activités ou par son environnement, le contrôle de gestion doit répondre aux besoins de coordination des organisations décentralisé. * Avantages et inconvénients de la décentralisation : La décentralisation offre des avantages : -Elle décharge la direction générale des problèmes de gestion courante au profit de la réflexion stratégique. -Elle rapproche les décideurs des clients ce qui permet une meilleure adéquation de l’offre de l’entreprise à la demande du marché. -Elle améliore la rapidité de réaction de l’organisation en réduisant le circuit décisionnel. -Elle

accroit

la

motivation

des

acteurs

en

leur

accordant

une

plus

grande.

-Elle contribue également à l’amélioration de la qualification des gestionnaires en élargissant le champ de leurs compétences. La décentralisation présente cependant des inconvénients : -Elle peut conduire à des prises de décision locales non optimales au niveau général. -Elle augmente la consommation des ressources à cause de la redondance de certaines activités. -Elle augmente le besoin de coordination. * Le contrôle de gestion est un mode de coordination d’une organisation décentralisée : La décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu’il convient d’organiser pratiquement : -En fixant des objectifs clairs à éteindre par les opérationnels -En informant la direction générale de l’efficacité du processus -En définissant le niveau de délégation CAD la nature et les limites des décisions que peut prendre un responsable

pour

atteindre

les

objectifs

23

qui

lui

sont

assignés.

En tant que mode de coordination, le contrôle de gestion doit veuille à la cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivi et organiser le système d’information qui permettra de déterminer si les objectifs ont été atteints. 3.2. Le contrôle de gestion et le système d’information Dans une organisation décentralisée, l’information doit circuler dans le sens ascendant comme dans le sens descendant. Le rôle du contrôle de gestion consiste à traiter ces informations ou ses flux d’informations afin d’élaborer des stratégies qui optimisent la performance de l’organisation. * Définition du système d’information : Le système d’information de l’entreprise est constitué par l’ensemble des informations circulant dans l’entreprise ainsi que l’ensemble des moyens et procédures de recherche, de saisie, de mémorisation et de traitement de ces information dans le but de les restituer sous une forme directement utilisable au moment utile afin de permettre la prise de décisions stratégiques ou technologiques ou techniques et d’améliorer le fonctionnement opérationnel de l’entreprise. * Les objectifs du système d’information : J-L peau celle distingue 3 objectifs principaux : -Le contrôle : Le système d’information est la mémoire de l’organisation, il traite des informations concernant le passé et permet de constituer un historique des situations ce qui rend possible la direction des anomalies dans l’évolution il doit donc présenter comme caractéristique la fiabilité. -La coordination : Le système d’information présente aussi un aspect dynamique, car il traite aussi les informations concernant le présent et doit assurer la coordination entre les différents services (circulation des documents accompagnant les flux). Il doit donc présenter comme caractéristique la rapidité. -La décision : Le système d’information traite aussi des informations concernant le futur, il doit permettre la construction des scénarios et grâce à la simulable, il rend possible le choix d’une solution et donc la prise de décision. Il doit présenter comme caractéristique la pertinence. *L’information et la prise de décision : L’information est nécessaire pour la prise de décision, la décision entraine des changements qui ne traduisent généralement pas uniquement par des avantages, pour décider de façon rationnelle, il faut disposer d’informations permettant de mesurer les avantages et les inconvénients dans l’entreprise ce sont

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généralement des informations relatives aux recettes et aux coût qu’il s’agit de collecter préalablement à la décision puisqu’elle sert à constituer l’image des objets et des événements à partir de laquelle s’élaborer le diagnostic des problèmes et se formule le choix de la solution . Le système d’information utilise des moyens personnels et matériels pour traiter l’information il enregistre les opérations de l’entreprise à partir des informations internes externes, les mémoires et produit diffèrent types de résultats. La valeur à un système d’information est directement relier à l’utilité de l’information qu’il transporte : l’information transportée est utile dans la mesure où elle sert à prendre des décisions : Figure4 :

Relation

entre

système

d’information

comptabilité

contrôle de gestion :

Source : l’auteur a partir des données de the world development indicators,2005

25

de

gestion

et

Enfin, on peut dire que le système d’information a pour objectif de restituer aux différentes membres de l’entreprise des informations sous une forme directement utilisable, au moment opportun, afin de faciliter de déroulement des opérations et la prise décision aux différents niveaux. L’entreprise doit donc développer sa propre intelligence pour apprendre à mieux se diriger dans l’imprévisibilité, le conflictuel et le non répétitif. Pour ce faire, elle a besoin d’hommes (contrôleurs de gestion) qui ont le profil adéquat pour pouvoir concrétiser les missions assignées au contrôle de gestion.  Section3 : Le contrôle de gestion à la croisée des disciplines de gestion Nous examinerons successivement : -L’interrelation entre stratégie et contrôle des gestions. -La relation entre structure, organisation et contrôle de gestion -L’extension de besoin au contrôle de gestion. 1). L’interrelation entre stratégie et contrôle de gestion : 1.1- Les tendances des contextes stratégiques : La stratégie consiste, pour une entreprise, à allouer ses ressources au mieux de sa finalité, de ses avantages compétitifs et en tenant compte des modifications de l’environnement. Elle est un volet essentiel qu’il convient de bien intérioriser pour faire du contrôle de gestion. Le champ du contrôle de gestion a pendant très longtemps été cantonné au domaine budgétaire. Cependant deux facteurs concomitants qui ont marqué le dernier quart du XXe siècle l’ont étendu progressivement à la planification opérationnelle, puis à l’information stratégique : -L’accroissement de la complexité des organisation et des processus de production a fait apparaître le besoin de régularisation des structures des entreprises en vue , d’une part , de réagir à des évolutions non souhaitées et , d’autre part , d’introduire la flexibilité indispensable . -La turbulence de l’environnement et des marchés à nécessité une plus grande réactivité à l’incertitude économique, mais aussi une vision stratégique permettant aux décideurs d’être prêts à toute éventualité. Veille économique et veille technologique sont alors apparues comme les fondements essentiels de la planification stratégique et la fonction contrôle de gestion a dû s’organiser pour répondre aux attentes des dirigeants en matière d’information stratégique. 1.2- La stratégie et le contrôle de gestion :

26

L’expression de la stratégie d’une entreprise peut être définie comme : « l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ». Ou, de manière complémentaire mais dans une acception plus inspirée par l’esprit du contrôle de gestion : « Une définition de la performance attendue à partir d’un ensemble d’objectifs et de concepts (le positionnement stratégique, les chaine de valeur, la notion d’inducteur de coût). Aussi, l’indentification de la relation : stratégie, contrôle de gestion, passe par une réflexion en trois points. * Le contrôle de gestion et le diagnostic : Tout diagnostic stratégique part non seulement de l’examen approfondi des forces et faiblesses internes mai aussi des opportunités et menaces de l’environnement. La démarché stratégique consacre une part importante à l’analyse du système concurrentiel (entreprises / Marchés / concurrents) et aux méthodes d’aide à la décision stratégique. Cependant, si le diagnostic stratégique est une base impérative, c’est la démarche de mise en œuvre de la stratégie qu’est le point critique et la cause première des échecs des entreprises : pour cette raison, le contrôle de gestion reste l’outil privilégié de toutes entreprises. * Le contrôle de gestion et le pilotage : D’après démettre, le Pilotage est une démarche de management qui relie stratégie et action opérationnelle et qui s’appuie, au sein d’une structure, sur un ensemble de système d’information comme les plans, les budgets, les tableaux de bord, la comptabilité de gestion, qu’est le contrôle de gestion. Le pilotage et donc le contrôle de gestion sont au cœur d’un ensemble de relations comme le montre le schéma sui Figure 5 : Mesure et pilotage des performances :

27

Source : l’auteur a partir des données de the world development indicators, 2004 La place du contrôle de gestion dans le processus stratégique : le contrôle de gestion est appelé à être en interaction avec les objectifs et les stratégies de l’entreprise. Pour ce faire, il intervient avant, pendant et après l’action. 2). La relation entre structure, organisation et contrôle de gestion 2.1- Définition * La structure : Est la décomposition des services, le découpage des tâches et les relations hiérarchiques (sens restreint et statique). Dans un sens plus dynamique, la structure intégré également les procédures de fonctionnement et de communication entre les différents composants du système entrepris. * L’organisation : D’après Robins, l’organisation est « un ensemble de moyen idéatifs partagés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continue en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants » : c’est une division des taches et coordination. D’une vision dynamique, dépassement de l’organigramme, l’organisation correspond : -à la structure choisie pour répartir le travail, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur dans l’entreprise. -à la délimitation du pouvoir et des processus de prise de décision -aux systèmes d’informations mis en place -à l’animation des acteurs 2.2- Formes

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2.2.1- Structures En donnant au terme de structure le sens de « répartition des tâches et des responsabilités », on peut distinguer trois types de structure de base : * La structure fonctionnelle : L’organigramme suivant en est une illustration Figure 6 : La structure fonctionnelle

Source : l’auteur a partir des données de the world development indicators,2003 L’entreprise est découpé en fonction à la tête des quelles sont nommés des responsables compétents dans leur domaine , ce type de structure est le plus fréquents dans les premières phase de développement des entreprises ayant un nombre limité d’activités et de petite taille , une ligne hiérarchique et un cloisonnement s’établissent , chaque responsable protégeait son domaine seule la direction générale garde une vision d’ensemble du fonctionnement de l’ entreprise et assure la coordination entre les fonctions . * La structure divisionnaire : Figure 7 : la structure divisionnaire :

29

Source : l’auteur a partir des données de the world development indicators, 2003 Ce type de structure est mieux adapté aux entreprises diversifiées, chaque division correspond à un segment stratégique ou à un ensemble homogène de segments stratégique. Une grande entreprise très diversifiée qui adopte ce type de structure ressemble en fait à un ensemble de petites entreprises mono-productrices * La structure matricielle : Figure 8 : la structure divisionnaire 2 :

Source : l’auteur a partir des données de the world development indicators ,2003 2.2.2- Organisations -Une organisation par processus : C’est une organisation permanente dans laquelle toutes les actions concourent à la réalisation d’un produit ou d’un service interne (clients internes) ou externe (client externe).

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-Une organisation par projet : Elle consiste à mobiliser, de manière temporaire, pour un objectif bien précis, des individus rattachés à des services, en fonction de leurs compétences. -Une organisation en réseau : C’est un système souple de coopérations qui fait éclater les frontières de l’entreprise. Il permet une flexibilité dans le temps et l’espace et peut être aussi un moyen de réduire les coûts. 2.3- Structure / contrôle de gestion, organisation / contrôle de gestion 2.3.1- Structure et contrôle de gestion Pour mesurer les performances de l’activité, il est nécessaire de décomposer l’organisation. C’est pourquoi la structure, comme élément du système de décision, de communication et de coordination, est important et influence le contrôle de gestion. A ce titre, le contrôle de gestion doit mettre en place des indications et des tableaux de bord pour suivre les réalisations en s’appuyant sur le découpage de l’activité. 2.3.2- Organisation et contrôle de gestion La simple lecture des annonces du journal le Monde ou des Echos renseigne sur la place que les entreprises accordent aujourd’hui à la fonction de contrôleur de gestion. La prise de conscience date d’une quinzaine d’années, les chocs pétroliers de 73 et 76, ainsi que l’augmentation de l’inflation dans les années qui ont suivi, ont favorise le développement de cette fonction. Autrefois réservé aux grandes structures, les seules à pratiquer une gestion rigoureusement contrôlée, le contrôle de gestion est maintenant présent partout, il s’est donné un contenu, des tâches, une mission.

3). L’extension de besoins du contrôle de gestion 3.1- Le contrôle de gestion en vue du pilotage de la performance Pour ce faire, le contrôle de gestion doit remplir un double rôle : -Aider à piloter l’efficacité : gérer les facteurs des de compétitivités par un ensemble de décisions et d’actions stratégiques.

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-Aider à piloter l’efficience : gérer les moyens opérationnels pour atteindre les objectifs fixes et donc maitriser les facteurs de l’équilibre financier. De même, pour H. Bouquin, le rôle du contrôle de gestion dans le pilotage de la performance renvoie à la triple exigence de : • Modéliser • Organiser la division du travail du management • Réguler les comportements 3.2- Le contrôle de gestion comme outil de pilotage du changement Pour

accomplir

-l’aide

de

la

ce réactivité

-L’aide

rôle,

le

stratégique

contrôle par

la

de mesure

à

gestion

doit

performante

du

l’amélioration

contribuer couple

valeur

à

:

–coût.

opérationnelle

-L’aide au changement organisationnel : réguler les comportements Le succès de toute entreprise dépend aujourd’hui largement de la manière dont elle s’adapte aux mutations et changements de l’environnement de plus en plus accélérées, ainsi que de la manière dont elle est organisée pour les écouter, les accompagner ou les subir, cade aussi de la manière dont elle organise sa visibilité. Dans ce contexte, le contrôle de gestion, apparaît comme un processus articulant le long terme avec le court terme (de la stratégie à l’exécution), intervient pour informer les décideurs en vue de la prise de décisions, et gérer le changement organisationnel.  Section4 : La fonction du contrôle de gestion Concevoir un système de contrôle adapté à l’entreprise et à ses contraintes économiques, assures le bon déroulement d’un processus de contrôle efficace en termes de décisions, en organisant des structures de responsabilités qui tiennent compte de potentiel humain observe : Telles sont les difficultés majeurs à lesquelles se verront confrontés les contrôleurs de gestion. Assurer ces responsabilités exige donc des formations et des qualités personnelles du contrôleur de gestion. 1) .Les formations et les qualités personnelles du contrôle de gestion 1.1- Sur le plan de formation

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Les exigences du poste montrent la nécessité pour un contrôleur, de maitriser l’ensemble des techniques qui relèvent de son domaine : comptabilité analytique, générale, gestion budgétaire, contrôle de financement, rentabilité des investissements, analyse financière, statistiques, prévisions informatique. Ces connaissances théorique acquises dans les universités ou dans les grandes écoles de gestion doivent être complétées par des expériences professionnelles sous formes de stages dans des entreprises ou bien des cabinets, s’initier donc au contrôle de gestion par l’intérieur, analyse puis diagnostic, il peut devenir en suite assistant de contrôleur ce qui lui permet d’affiner le métier et donc de situer son profil. Le contrôleur de gestion est constamment en situation de formation car les techniques qu’il utilise en évolution rapide et continue, de même la turbulence et la complexité de l’environnement de l’Entreprise, exigent le contrôleur de gestion à mettre à jour constamment ses connaissances. 1.2- Sur le plan des qualités personnelles Spécialiste des chiffres, et agents de direction telles sont les caractéristiques essentielles du contrôleur de gestion pour poursuivre, on énumère les caractères essentiels de la personnalité du contrôleur : S’il s’agit de diagnostic, de conseil, les qualités humaines prédominent dans ce sens on cherche un homme de dialogue, capable de mener des discussions et de le faire aboutir par sa puissance de conviction, par son autorité morale. S’il s’agit d’analyse d’établissement de document de gestion, technicien du chiffre mieux aux exigences de poste : • Un esprit clair qui dans une masse de faits et de chiffres, en détermine les causes et les assembles. • Un esprit objectif capable de juger les différentes forces en présence et en opposition. • Une disposition à vendre l’instrument de contrôle aux pers services de l’entreprise et non à les imposer. • Une personnalité plaisante qui donne confiance, le désir de travail en commun avec les autres. 2). Le profil de contrôle de gestion D’après les résultats d’une enquête menée par E. Chiapello. Sur le métier du contrôleur de gestion, la direction générale et opérationnelle s’accorde à juger les qualités humaines du contrôleur comme primordiales. 2.1- Le rôle du contrôleur de gestion Le contrôleur de gestion est un navigateur aux côtés du commandant du « navire », il connaît les buts et les plans d’action qui permettront de les atteindre, il suit en permanence le marché réel de l’entreprise et a

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vise les responsables des écarts avec « la route » prévue afin que ceux-ci puissent prendre à temps les mesures correctives nécessaires ainsi, les professionnels s’accordent à attribuer deux rôles au contrôleur de gestion. * Attribution classiques du contrôleur de gestion. Le contrôleur de gestion a pour mission d’établir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion et de créer les outils et les procédures appropriés à ces besoins. Il doit superviser le fonctionnement technique des outils prévisionnels, comme le budget, en analysant la cohérence des chiffres transmis et en veillant au respect des directives reçues. il a également pour fonction d’expliquer la formation du résultat en analysant rétrospectivement les coûts, les résultats, les performances. Pratiquement, il compare les états préviennes aux réalisations afin de mettre en évidence des écarts significatifs en justifiant les méthodes de calcul employées. Enfin il assure le reportant c’est-à-dire qu’il doit rendre compte au niveau hiérarchique supérieur sur le plan financier commercial. * Rôle novateur du contrôleur de gestion. A ces fonctions techniques viennent s’ajouter des fonctions de conseil et d’aide à la décision auprès de la direction générale sur des projets stratégiques et auprès des responsables opérationnels sur leurs problèmes de gestion courante. Cette activité de conseil auprès des opérationnels l’invite à concevoir des indicateurs non financiers plus pertinents tels que des indicateurs de qualités des indicateurs commerciaux de sécurité de satisfaction de clientèle. Le conseil auprès de la direction se traduit par une réflexion sur l’amélioration du processus de fixation des objectifs dont la validation externe se fait par le biais de la technique de benchmarking le contrôleur de gestion consacre une partie de son temps à communiquer et à former les opérationnels aux processus et aux outils de gestion afin de leur faire accepter le père changement et les nouveaux outils. 2.2- Les missions du contrôleur de gestion Les missions du contrôleur de gestion peut se schématiser de la façon suivante : « Définir les méthodes, animer le processus et coordonner le laboratoire et le suivi de plan opérationnel et des budgets : -Assister la direction générale dans l’évaluation et le suivi des plans opérationnels et budgets des pisions et l’analyse économique des décisions à prendre.

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-Concevoir et faire évoluer un système d’information de gestion permettant l’élaboration et le suivi de plan opérationnel à trois ans et des budgets, sont les données économiques nécessaires à l’étude des décisions. -Animer et coordonner les différentes phases du cycle de planification ». -Assurer la cohérence des réalisations avec les plans opérationnels et les budgets. -Donner des conseils aux décideurs Figure 9 : les missions du contrôleur de gestion :

Source : l’auteur a partir des données de the world development indicators, 2000

Le contrôleur de gestion intervient dans l’élaboration des budgets au niveau de la conception, de l’animation, de la vérification et de l’information. -Le contrôleur concepteur : Le contrôleur assure la conception du réseau budgétaire (répartition des responsabilités et des objectifs avec définition d’un budget pour chaque responsable, forme et contenu de chaque budget). Il définit les formulaires à remplir, la procédure de circulation des informations et le calendrier de la navette budgétaire il rédige le manuel des procédures. Il s’assure que la procédure budgétaire incite les responsables à prendre des décisions qui soient conformes à la stratégie de l’entreprise. Il évalue le montant de la réserve budgétaire de direction « dont dispose la direction générale pour faire face aux imprévus››.

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-Le contrôleur animateur : Le contrôleur à un rôle de formateur des responsables, il les persuade de l’intérêt de la méthode budgétaire. Il les incite à fournir honnêtement des informations fiables. Il est le conseiller des responsables dans la préparation de leurs projets de budgets. -Le contrôleur vérificateur : Le contrôleur de gestion vérifie : Que les responsables respectent les procédures prévus (codage des informations, délais de transmission des informations) Que les responsables respectent les instructions qui leur avaient été communiqués lors de la première étape de la procédure budgétaire. Que les projets de budgets sont cohérents entre eux et avec plan opérationnel Que les hypothèses et les objectifs sont réalistes. -Le contrôleur informateur : Dans le cadre de cette mission, le contrôleur de gestion, doit être en mesure de collecter, analyser, stocker et mettre à disposition des différents responsables de l’entreprise, l’information nécessaire au bon moment et au bon endroit. Ainsi il doit être en mesure de définir l’information dont la valeur dépend des paramètres suivants pondérés différemment selon les besoins de l’utilisateur et le spécialiste du contrôle : -Forme : qualité globale de l’information -Délai : durée de vie -Contenu : ce que l’on retient de l’information. 3). Situation du contrôleur de gestion dans l’organigramme de L’entreprise 3.1- Rattachement de la fonction Dans de nombreuses entreprises, le contrôle de gestion est encore rattaché à la direction administrative et financière compte tenu de la culture financière de cette direction, le contrôleur est amené à remplir des fonctions techniques traditionnelles. En revanche, lorsque celui-ci est rattaché directement à la direction générale, son rôle s’étend davantage vers les fonctions de conseil et des communications.

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3.2- Différents niveaux de contrôleurs de gestion Dans un organisme de grande taille, la fonction de contrôle de gestion est généralement décentralisée. Le contrôleur de gestion « siège » (ou centrale assiste la direction générale dans la formalisation de la stratégie au travers du processus de planification). Le contrôleur de gestion « division » assiste les directeurs opérationnels dans l’élaboration de leur budget, de leur dossier d’investissement et de leurs tableaux de bord. Il contribue également à la rédaction des rapports analysant les causes d’écarts entre les prévisions et les réalisations. Mais la contraste entre la définition de fonction des deux types de contrôleurs montre qu’en général le contrôleur central a un travail orienté vers la conception et le fonctionnement du système de contrôle de gestion, cependant c’est le contrôleur de gestion central qui est responsable de l’évolution du système de son adaptation aux besoins de l’entreprise et de son rapport coût-performance. Par contre le contrôleur de division doit adapter le système de l’entreprise. Sa préoccupation majeure est cependant, d’aider le directeur de division à maitriser sa gestion et atteindre son objectif. Le rattachement hiérarchique du contrôleur de gestion division peut différer suivant les organisations : -Il peut dépendre hiérarchiquement du contrôleur central. Ce pendant ce type de structure ne favorise pas l’intégration du contrôleur de gestion au sein de la division, il sera certainement perçu comme un message, voir un « espion » de la direction générale. -Il peut être sous l’autorité de direction de division. Dans ce cas son intégration ne sera pas problématique mais la direction générale pourra douter de son indépendance, quel que soit son rattachement hiérarchique, le contrôleur de gestion doit constamment légitimer sa position et doit par conséquent présenter un certain nombre de qualités particulières. Au total il parait important que le contrôleur de gestion soit un « médiateur » l’homme du consensus qui fait jouer un rôle de « faciliter » dans les phases d’orientation et de mise en œuvre. C’est l’homme de la mesure de l’alignement et du dialogue.

Conclusion du premier chapitre En conclusion de ce chapitre, on peut avancer que le contrôle de gestion est construit pour aider les managers dans la maitrise de leurs domaines de responsabilité et donc de pouvoir fournir les bonnes réponses aux multiples questions qui se posent à l’entreprise. Ainsi le contrôle de gestion s’est imposé de plus en plus dans la pratique de ce fait, il doit contribuer à animer la structure, définir le système d’information et accroitre la réactivité globale des entreprises.

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Cependant, la gestion de performance, voire le pilotage de la performance passe par l’utilisation d’une panoplie variée d’outils propre à la gestion ces derniers peuvent être regroupés en trois approches dont la mise en lumière constituera l’objet du deuxième chapitre. • Les approches fonctionnelles • L’approche globale • Les nouvelles tendances en matière de contrôle de gestion.

 Deuxième chapitre : Les approches du contrôle de gestion

Traditionnellement, le contrôle de gestion est abordé sur des bases, qui rattachent à un cadre de conception général et « englobant » : comptabilité Analytique, ce cadre découle de l’idée selon laquelle la conception du système de contrôle de gestion est à la fois un problème de conception de système d’information : cela lui confère une orientation volontariste, générale et synthétique. Avec l’évolution du contenu et des objectifs du contrôle de gestion, sa conception est passée d’une approche « vérification » à une approche « maîtrise », dans un premier temps, puis, suite à l’émergence de l’organisation apprenante comme sujet des pratiques de gestion, vers approche dite globale cherchant une plus grande intégration de tous les acteurs de l’organisation dans le cadre d’un sujet unique : la satisfaction « totale » des clients.  Section 1 : Le contrôle de gestion : vérification ou maîtrise Les approches fonctionnelles reposent sur l’hypothèse fondamentale de la stabilité et la standardisation des fonctions tant que les entreprises, conservent des activités relativement stable, répétitives, et peu variées il est possible d’y découper et d’y attribuer des irresponsabilités par fonction, d’y opérer des prévisions fondées sur la standardisation des produits et des procédés (standardisation : spécialisation + réception). 1).La comptabilité analytique : approche vérification du contrôle de gestion

38

Cette dénomination trop limitative ne fut pas retenue dans l’ancien plan comptable au profit de celle de comptabilité analytique qi a été ensuite reprise dans le plan comptable général 1982. Les problèmes de coûts sont devenus prépondérants dans la prise de décision des firmes. A la constatation des coûts (prix) de revient réels s’est ajoutée l’étude de leurs variations, ce qui a conduit à l’éclatement du coût de revient pour la recherche d’une meilleur adaptation d’une production persiflée aux conditions du marché, à la prévision de l’exploitation et au

contrôle de gestions.

1.1- Nécessité de la comptabilité analytique pour le contrôle de gestion 1.1.1- Les finalités de comptabilité analytique L’objet de la comptabilité analytique (Figure10) est de fournir aux décideurs de l’entreprise, les instruments nécessaires et efficaces pour assurer cette gestion dont la performance à court terme peut être mesurée par le truchement de critères quantitatifs tels que : -La productivité de l’entreprise -Sa compétitivité sur le marché -Sa rentabilité -Son chiffre d’affaires, … etc.

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Selon le code de normalisation comptable Marocaine de 1986 promulgué en décembre 1992, la comptabilité analytique vise les principaux objectifs suivants : -La connaissance des coûts et des résultats des différents produits et fonction assurés par l’entreprise. -L’évaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise -La connaissance des résultats par produits. -Le contrôle de gestion à travers la confrontation des prévisions (couts préétablis) et des réalisations (coûts réels) et l’analyse des écarts. Ces

objectifs

peuvent

être

classés

comme

suit

:

Des objectifs à court terme : -La connaissance des différents coûts partiels -La détermination des bases d’évaluation de certains éléments du BILAN (ex : stock) -L’analyse détaillée des résultats obtenus par l’entreprise. Des objectifs à moyen terme : -Fournir l’outillage nécessaire à l’élaboration des prévisions des charges d’exploitation. -La constatation des réalisations et des écarts de prévision. -La mise à la disposition des décideurs d’outils d’aide à la décision ces objectifs représentent selon « J.MAGERINQ. G AUSSET » Trois axes d’analyse de la comptabilité analytique : Le 1er AXE : La comptabilité analytique « outil de calcul des coûts » Un tel instrument est d’une importance majeur, dans la mesure où l’entreprise a toujours besoin de connaître des coûts, et ce pour des raisons multiples : -Détermination des prix d’offre sur le marché -Proposition de prix lors de l’élaboration des devis -Compléter les informations de la comptabilité générale pour l’élaboration du bilan ainsi que d’autres états de synthèse. Le 2ème AXE : La comptabilité analytique « outil de contrôle de gestion »

40

Le contrôle étant entendu dans le sens de « maitrise » et donc « pilotage » de l’entreprise a ce niveau la comptabilité analytique fournit aux décideurs les instruments nécessaires et indispensables pour la lecture et l’interprétation des tableaux de bord, bure la base desquels les décisions de redressement sont prises en cas de besoin. Le 3ème AXE : La comptabilité analytique « outil de simulation et préparation des décisions » cet axe peut être « tous azimuts » dans la mesure où le management est très décentralisé, et le pouvoir de décision est partagé entre plusieurs décideurs. Agissant sur ces trois axes, la comptabilité analytique, vise la maitrise du facteur temps et ses effets sur la vie de l’entreprise. Préoccupation qui se manifeste au niveau de tous les objectifs préalablement cités. -En tant qu’outil de calcul des coûts et prix de revient, c’est le passé de l’entreprise qui est pris en considération. -En tant qu’outil de contrôle de gestion, c’est le présent de l’entreprise qui l’emporte. -En tant qu’outil d’aide à la prise de décision Figure10 : Finalité de la comptabilité analytique :

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Source : la comptabilité analytique : outil de gestion : BTE les éditions d’organisation par Michel Parie et Xavier Hubert. 1.1.2- Organisation et mise en place d’une comptabilité analytique • Organisation : En fonction de leurs activités (prestataires de services commerciales, industrielles), les entreprises organisent leurs réseaux d’analyse, comme l’entendent en fonction de leurs propres besoins. En revanche, le calcul des coûts selon les différentes phases doit s’adapter à l’organisation de l’entreprise et à son activité. * Mise en place : D’une manière pratique, le processus de la mise en place d’une comptabilité analytique dans l’entreprise peut se décomposer en neuf étapes que voici -Présentation de l’entreprise : produits fabriqués, processus de fabrication, organisation de l’entrepris -Examen des documents comptables : stocks (méthode de leur évaluation) produits et charges, résultats globaux. -Analyse des charges : distribution entre charges directes et charges indirectes. -Affectation des charges directes aux différents produits -Détermination des sections à créer en fonction de l’organigramme de l’entreprise. -Répartition des charges indirectes au profit des différentes fonctions. -Distinction entre sections principales et sections auxiliaires et répartition de celles-ci au profit de celles – là -Imputation des sections principales aux différents coûts -Calcul des coûts et prix de revient Une fois mise en place, on constate aisément que la comptabilité analytique est résolument orientée vers le contrôle interne de l’entreprise. 1.2- Analyse et détermination des coûts

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1.2.1 - La hiérarchie des coûts a- Schéma relatif à la détermination des coûts : Le cycle de l’exploitation d’une entreprise fait appairer des phases aux quelles correspondent des coûts successifs. Dans une entreprise industrielle, le réseau des différents coûts est généralement le suivant. Figure 11 : Schéma relatif à la détermination des coûts :

Ce Schéma permet de comprendre la notion de coût de revient qui est la somme des éléments de charges qui pour produit ou un service déterminé, correspond au stade final. b- Traitement analytique des charges : Ainsi les charges prises en considération dans le calcul des coûts sont appelées charges incorporables. Elles sont de deux types. * Charges directes : Sont celles qu’il est possible d’affecter à un produit déterminé sont calcul intermédiaire, c’est ce qu’on appelle l’affectation des charges directes. * Charges indirectes : Sont celles qui concernent simultanément plusieurs objets de coût. Il n’est pas possible de les affecter à un coût particulier leur ventilation entre ces coûts nécessite des calculs intermédiaires. Figure12 : Le processus d’analyse des charges :

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1.2.2- Typologie des coûts Les différents types de coûts sont : a- Les Couts complets : C’est une méthode classique, Elle est facile à mettre en œuvre et permet de déterminer le coût moyen unitaire pondéré (CMUP) nécessaire à la valorisation des stocks. Toute fois la méthode employée de répartition des charges indirectes peut aboutir à des effets de subventionnements masquant des différences de profitabilités entre produits : Elle consiste à répartir les charges indirectes (la partition des charges directes ne présentant pas de difficultés) dans des centres de répartition selon des clefs de répartition. Ces clefs qui sont en fait des rapports, sont fixées plus ou moins arbitrairement par le contrôleur de gestion. Il n’existe en effet pas de clefs pouvant être utilisées dans tous les cas une clef fréquemment utilisée pour répartir les charges indirectes des ateliers de production est l’heure de main d’œuvre directe (HMOD). La fixation de ces clefs est le principal reproche fait à la méthode. En effet elle suppose que les charges indirectes sont réparties de manière linéaire selon les produits ce qui n’est pas le cas lors que les produits sont hétérogènes. Cette impression dans la méthode conduit à imputer plus de charges indirectes sur un produit et donc à alourdir son coût au profit d’un produit, selon le principe des vases communiquant. b- Le direct consting (méthode du coût variable) : La méthode permet de calculer des rentabilités prévisionnelles, notamment en fonction des prévisions de vente sa mise en place ne présente pas de difficultés majeurs et évités certains problèmes posés par la méthode des coûts complets. Elle consiste à imputer à chaque produit les charges variables correspondantes.

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On peut ainsi déterminer une marge sur coût variable par produit, cette marge reflète la participation de chaque produit à la couverture des charges fixes, évitant ainsi les effets de subventionnement observés lors de la mise en place de la méthode des coûts complets. La méthode du direct costing évolué (coûts spécifiques) est une variable du direct costing rattachant à chaque produit des charges fixes spécifiques. c- Les coûts standards : Les coûts standards sont des coûts étalonnés avant valeur de normes auxquelles sont comparés les coûts réels. La méthode s’est développée notamment dans les entreprises qui travaillent sur commandes spécifiques et établissent des devis on observe le processus d’extension suivant : -Emploi limité aux éléments primaires du coût qui sont les matières et la main d’œuvre -Extension à la prédétermination des charges complémentaires de fabrication dans des centres de responsabilités. -Extension au calcul prévisionnel des charges de distribution, des charges administratives et des charges financières. Les écarts constatés entre coûts réels et coûts standards sont analysés en : – Ecarts de quantité (qui révèlent des variations de rendement) 

Ecarts de valeur (résultat des différences de prix ou de tarifs)



Ecarts d’activité (incidence du niveau d’activité, du taux d’emploi des équipements, sur l’absorption des charges structurelles).

Les standards sont étroitement liés à la pratique des budgets s’ils sont correctement établis, cette pratique trouve dans l’entreprise des conditions d’implantation favorables. d- Le coût marginal (ou différentiel) : On définit généralement le coût marginal comme étant l’accroissement de coût qui résulte de la production de la dernière unité prise en considération on dit encore en considérant le coût unitaire et non la masse des charges : « coût d’une unité additionnelles ». Enfin, si l’on raisonne sur une série d’unités semblables (faisant l’objet d’un même lancement en fabrication) on peut appliquer à cette série le raisonnement valable pour l’unité. Les remarques ci-dessus nous ont conduit à remettre en question la distinction entre charges fixes et charges variables et à proposer les définitions suivantes « Les charges de structures sont celles que

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l’entreprise engage pour disposer d’une certaine capacité ou puissance, en fonction des objectifs définis par sa politique générale et conformément à une stratégie impliquant des actions coordonnées à moyen et long terme ». « Les charges opérationnelles sont celles qui dépendent étroitement du degré d’utilisation de l’intensité et de rendement de l’emploi des capacités et moyen disponibles durant une période courte liée au cycle normal de l’exploitation ». e- Le coût rationnel : Nous l’avons proposé comme moyen de réaliser une synthèse en partant de l’idée de norme. C’est un coût d’équilibre qui reflète l’emploi normal de la capacité structurelle disponible et les consommations normales des moyens opérationnels mis en œuvre Etant donné qu’il est lié à l’établissement correct de programme. En ce qui concerne les charges de structure les écarts par rapport à la norme d’activité apparaissent en clair. 1 .2.3 -Détermination des coûts Dans une entreprise industrielle, on détermine généralement les coûts suivants : Les coûts d’approvisionnement (ou coût d’acquisition) : Les coûts d’acquisition sont constitués par les montants hors taxes récupérables figurant sur les factures d’achat de matières premières et autres approvisionnements majorés des frais accessoires d’achat. On le calcul de la manière suivante : Coût d’acquisition = prix d’acquisition hors taxes + charges sur achats Les coûts de production : Ils sont constitués par l’ensemble des charges supportées en raison de la fabrication des biens ou de prestation des services ces charges comprennent : -Les coûts d’acquisition des matières premières et autres approvisionnement consommés lors de l’opération de production. -Les autres charges de production Le coût de productions sera calculé de la manière suivante : Coût de Production : charges totales de production + Encours initiaux – Encours finaux.

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Les coûts de distribution : Ils sont constitués par l’ensemble des charges de la fonction de distribution afférentes aux ventes ou aux prestations effectuées au cours de la période. On calcule un coût de distribution pour chaque sorte de produits ou services vendus Les coûts de revient : Ils sont constitués par la totalité des charges supportées en raison de l’achat, de la production et de la distribution d’un produit ou d’un service vendu. Dans les entreprises industrielles, les coûts de revient comprennent : *Le coût de production des produits vendus *Le coût de distribution *Les charges communes non affectées à une fonction On le calcul de la manière suivante : Coût de revient = Coût de production des produits vendus + charges de distribution. Ainsi le résultat analytique est obtenu en retranchant des ventes le coût de revient calculé : Résultat analytique = Ventes – coût de revient Un tel résultat doit faire l’objet d’une comparaison avec celui trouvé en comptabilité générale, en tenant compte des différences de traitement comptable, qui comprennent : * Des différences d’incorporation * Des différences d’inventaire De telles critiques ont montré que la comptabilité analytique n’est pas à même de constituer l’instrument le plus performant pour la pratique d’un contrôle de gestion actif. Ceci étant, le système de la comptabilité analytique reste une source d’information indispensable à la mise en place d’un système de contrôle de gestion. 2). La gestion budgétaire : approche maîtrise du contrôle de gestion La gestion budgétaire est le domaine le plus traditionnel et vrai- semblablement le plus appliqué dans les entreprises parmi toutes les applications du contrôle de gestion. Le plan comptable 1982 donne la définition suivante :

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« Gestion budgétaire : mode de gestion consistant à traduire en programmes d’action chiffrés appelés « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ». 2.1- Procédure budgétaire 2.1.1- définition et rôle des budgets Un budget est l’expression quantitative du programme d’actions proposé par la direction. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme. Il en couvre les aspects tant financiers que non financiers et tient lieu de feuille de route pour l’entreprise. Les budgets financiers sont l’expression monétaire des attentes de la direction, concernant le chiffre d’affaires, la situation financière et les flux monétaires. Alors que les comptes annuels concernant habituellement les exercices passés, on peut aussi établir des comptes pour les exercices futurs, a l’appui des budgets financière, on trouve des budgets non financiers indiquant, par exemple, le volume à produire, le volume prévisionnel des ventes, l’effectif du personnel à employer. De nombreuses organisations adoptent le cycle budgétaire suivant : -Définition des objectifs de l’organisation, dans son ensemble comme ses subissions, l’équipe de direction donne son accord au projet. -Etablissement d’un cadre de référence, d’un ensemble de prévisions détaillées, auxquels les résultats réels seront comparés. -Recherche des écarts par rapport aux prévisions si nécessaires, des actions correctives sont entreprises. -Redéfinition d’un programme compte tenu du retour d’expérience et de l’évolution de la situation. 2.1.2- Les principaux budgets Les différents types sont -Budget des ventes : Questions : -Quels produits vendre ? -quelles quantités ? -à quels prix ? -Dans quelles conditions d’écoulement ? (Mode de distribution et échelonnement dans le temps).

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Les réponses à ses questions mettent en jeu, notamment : -L’exploitation rationnelle des analyses faites en utilisant la comptabilité à posteriori, c’est-à-dire en examinant le mouvement des ventes , produits , suivant les localisations géographiques, les modes de distribution, la nature des clients ,etc. …. -L’utilisation des données statistiques concernant le marché actuel et potentiel : répartition du revenu national, importance des crédits budgétaires de l’Etat ou des collectivités locales qui pourront être consacrées à des commandes, etc. ……. -Les échanges de vu qui doivent intervenir entre les chefs d’entreprise de la même branche et leur organisation syndicale. -Budget de production : Les prévisions de production sont faites en fonction des prévisions de ventes et compte tenu de l’état des stocks de produits finis. Il importe de faire les calculs de manière à éviter l’accumulation de stocks excessifs. A partir des prévisions globales de production on établit le planning des ateliers en s’efforçant d’équilibrer leur charges de telle sorte qu’il n’existe pas de goulots d’étranglement susceptibles de ralentir le flux des sorties, ce point est particulièrement important, les ateliers sont interdépendants, il faut éviter qu’un atelier travaillant à 100% de sa capacité normale n’alimente l’atelier suivant qu’à concurrence de 60 % par exemple de sa capacité. Le calcul de l’équilibrage rationnel des charges de travail conduira peut être à réviser les hypothèses de prévisions de ventes on tiendra compte de l’incidence des charges fixes sur le coût unitaire de production L’avantage de l’installation d’un matériel permettant de supprimer des heures supplémentaires sera mis en balance avec la charge d’amortissement, compte tenu du taux d’emploi de la capacité de production. -Budget d’approvisionnements : Il est fait bien entendu, en même temps que le budget de production après avoir chiffré le flux des quantités de matières utiles pour alimenter le flux de production il faudra prévoir la répartition des commandes dans le temps, de manières à ne pas entamer dangereusement le stock de sécurité tout en évitant des gonflements qui entament la rentabilité des capitaux. -Budget d’administration : C’est pour ce budget que les évolutions sont plus délicates car l’activité des services administratifs ne se mesure pas quantitativement comme celle des ateliers de production.

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Les entreprises très organisées peuvent pousser assez loin l’analyse des tâches administratives des postes de secrétariat pour affecter des frais administratifs budgétés aux sections utilisatrices. -Budget d’équipement : Ce budget est évidement établi sur une période plus longue que celle qui sert de base au budget d’exploitation et tient compte de l’évolution prévisionnelle des ventes à long terme. De ce fait, il comporte une grande part d’aléas. Il est particulièrement incertain en cas de variation de la conjoncture ou de changements dans la politique du crédit. La nécessité de faire des prévisions sur la durée de vie des produits explique que le chef d’entreprise doit faire appel à une documentation professionnelle soigneusement tenu à jour. -Budgets de trésorerie : Toute entreprise sait bien qu’elle doit faire des prévisions de trésorerie pour assurer convenablement ses échéances, mais ces prévisions ne sont pas pour autant systématiquement organisées. La bonne règle consiste à établir le budget de trésorerie en transposant dans le temps : – Le budget d’exploitation – Le budget d’équipement Pour établir le budget de trésorerie-exploitation on part du compte prévisionnel d’exploitation établi mensuellement on note les décaissements correspondant aux charges prévus et les encaissements correspondant aux ventes prévues, compte tenu des crédits obtenu des fournisseurs ou des crédits accordés aux clients. Pour établir le budget de trésorerie-équipement on part du programme d’équipement et on met en place dans le temps les dépenses qui seront couvertes par l’autofinancement ou par le recours au crédit. 2.1.3- Etapes de la procédure budgétaire L’élaboration d’un budget suit une procédure en cinq étapes : Première étape : La direction générale transmet aux responsables des centres: -Les objectifs de vente et de production concernant leur centre pour l’année à venir, ces objectifs sont extraits

de

plan

opérationnel

de

l’entreprise.

-Les prévisions concernant l’environnement économique (évolution des marchés, taux d’inflation et taux de change, niveau des salaires, etc. …).

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Deuxième étape : chaque responsable de centre établit un projet de budget compte tenu : –

des

instructions

communiquées

par

la

direction

– Des contraintes propres à leur centre de responsabilité. Troisième étape : Les différents projets de budgets sont consolidés et un projet d’états financiers est établi : Cette synthèse fait ressortie des incohérences et des incompatibilités entre les niveaux d’activité prévus dans les différents centres. Les projets d’états financiers peuvent révéler des problèmes de trésorerie et des difficultés de financement. * Les étapes suivantes : La direction demande alors aux centres de modifier leurs projets. Il s’ensuit une navette budgétaire et des négociations entre la direction et les centres jusqu’à ce que la direction juge convenable l’ensemble des budgets. Ceux-ci sont alors découpés en tranches mensuelles en tenant notamment compte des variations saisonnières. Ils deviennent alors définitifs. *Actualisation ultérieure : le budget de l’année N est périodiquement actualisé en cours d’année pour tenir compte des réalisations et de l’évolution de l’environnement. Ces étapes peuvent être schématisées comme suit : Figure 13 : La procédure budgétaire :

51

2.2- Les centres de responsabilité budgétaire Une structure d’organisation (ou structure organisationnelle) est un ensemble de chaînes de responsabilité à l’intérieur d’une entité. Pour réaliser les objectifs de son budget général, une organisation doit coordonner les efforts de tout son personnel, du sommet jusqu’à la base ceci suppose une attribution de responsabilités aux cadres qui sont comptables de leurs actes quand ils planifient et dirigent les ressources humaines et matérielles. Les budgets n’existent pas pour eux –même. Ils sont destinés à aider les responsables a réaliser leurs objectifs propres et, par voie de conséquence à contribuer à la réalisation des objectifs de l’organisation. Chaque manager, quel que soit son niveau hiérarchique est responsable d’un centre de responsabilité. Un centre de responsabilité est une partie, fraction ou subissions d’une organisation dont le manager est responsable d’un ensemble déterminé d’activités, plus la position hiérarchique est élevée, plus le centre de responsabilité est étendu et, sauf exceptions, plus nombreux sont les subordonnés qui rendent compte la comptabilité de gestion mesure les prévisions ( par les budgets ) et les actes par les résultats réels ) de chaque centre de responsabilité, on distingue quatre catégories de centre de responsabilité : - Centre de coût, le chef est comptable des coûts - Centre de chiffre d’affaires, le chef est comptable du chiffre d’affaires. - Centre de profit, le chef est comptable du chiffre d’affaires et des coûts - Centre d’investissement, le chef est comptable des investissements, du chiffre d’affaires et des coûts. 2.3- Contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire est une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les prévisions du budget d’un centre de responsabilité, cette procédure : -dégage des écarts entre les montants réalisés et les montants budgétés. -comporte une phase d’indentification des causes d’écarts. -est la base d’actions correctives -est mise en œuvre au niveau de chaque centre de responsabilité 2.3.1- Stratégie et prévisions Les plans et budgets sont parmi les outils les plus utilisés pour planifier et maitriser la gestion des organisations.

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La méthode budgétaire rend d’avantage de services quand elle est intégrée à la stratégie de l’organisation. La stratégie d’une organisation peut être définie comme l’adaptation du potentiel de cette dernière aux opportunités du marché en vue de la réalisation de ses objectifs généraux. Figure 14: Interaction entre stratégie et la planification :

Observons la figure n°5 la stratégie implique une planification aussi bien à long terme qu’à court terme qui conduit à la formulation des plans (long terme) et des budgets (courte terme) les flèches pointées dans les deux directions signalent que planification, plan et budgets sont interdépendants. 2.3.2- L’analyse des écarts Désignons par : R ………….. Le montant réalisé (ou réel) P ……………Le montant préétabli (c’est-à-dire Budgétaire) E…………….. L’écart (positif ou négatif). E= R –P Le calcul des écarts nécessite une coïncidence entre le plan budgétaire (liste des budget et leurs éléments) et le plan de compte de la comptabilité analytique. La périodicité du calcul des écarts doit être assez courte afin d’entreprendre rapidement les actions correctives éventuelles. En pratique, les écarts sont calculés mensuellement. a- Sélection des écarts : Les écarts calculés pour l’ensemble des budgets d’une entreprise peuvent être fort nombreux. Dans chaque centre de responsabilité il y a autant d’écarts, ou presque, qu’il y a de références de produits et de poste de charges. Il est nécessaire de sélectionner cette information : -en ne communiquant à chaque responsable que l’information qui le concerne.

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-en ne communiquant que l’information significative, c’est-à-dire les écarts, dans la valeur absolue, rapportée au montant budgété, excède un pourcentage minimal (on qualifiée de contrôle par exception l’application de ce second critères de sélection). b- Exploitation des écarts : *Transmission et analyse de l’information : * Les responsables des centres de responsabilité prennent d’abord connaissance des écarts qui les concernent. L’information est habituellement produite par le système d’information de l’entreprise. Elle est, soit communiquée aux responsables sous forme d’états imprimés soit directement disponible sur le terminal infidèle du responsable. Le responsable fait une première analyse des causes d’écarts puis il transmet à sa hiérarchie et / ou au contrôleur de gestion un rapport de contrôle sur les écarts de son centre de responsabilité et sur leurs causes. L’envoi de ce rapport est suivi de demandes d’exploitation et de directives qui peuvent être transmises par écrit ou discutées au cours de réunion de suivi budgétaires, ces réunions périodiques sont normalement animées par le contrôleur de gestion. *Actions correctives : Révisions des normes : des prévisions budgétaires irréalistes sont parfois à l’origine des écarts. L’action va consister à réviser les normes techniques de consommation de ressources, de prix etc…, qui servent de base

à

l’élaboration

des

prévisions.

Contrôle anticipé ou contrôle a posteriori : si des écarts défavorables sont décelés sur une opération avant son achèvement des mesures sont prises immédiatement pour corriger les dérives de façon à s’écarter le moins possible du résultat initialement budgété. C’est ce qu’on appelle le contrôle anticipé. Si les écarts ne sont connus qu’après l’achèvement de l’opération, des mesures sont prises pour agir sur les réalisations ultérieures, soit en confortant les causes des écarts favorables, soit en remédiant aux causes des écarts défavorables c’est ce qu’on appelle le contrôle a posteriori. La comptabilité analytique ou la gestion budgétaire constituent des instruments pour le contrôle de gestion. La vérification et la maîtrise de l’administration d’une organisation impliquent également de disposer d’informations quantitatives de références et de normes internes qu’externes, c’est-à-dire d’un système

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d’information d’aide à la décision intégrant par exemple, outre des modèles de représentation, des modèles d’optimisation et de simulation.  Section2 : Le contrôle de gestion au service du pilotage de la Performance 1) .Composantes d’un système de contrôle de gestion Les composantes d’un système de contrôle de gestion peuvent être représentées en quatre ensembles en interaction : • Un ensemble de domaines d’exercice de contrôle ; • Un ensemble de fichiers de données nécessaires au contrôle • Un ensemble de modèles, d’outillés et de procédures ; • Un ensemble de règles organisant le jeu des acteurs ; 1.1- Les domaines d’exercices de contrôle Ils résultent de la prise en considération, simultanément des fonctions et des niveaux de régulation, le découpage fonctionnel suggéré peut varier selon les types d’organisations, il n’a été retenu ici que par son caractère

de

généralité,

sans

référence

à

cause

structure

organisationnelle.

Le découpage selon les niveaux de régulation à un caractère moins contingents ; il est fondé sur la distinction entre « les opérations » (niveau tactique) et d’autre part « l’organisation des opérations » (niveau stratégique), destiné à mettre en évidence la distinction entre les décisions et les actions effectives. Ce découpage correspond au moment où se déroulent les évènements réels, les transactions, conséquences parfois lointaines des prévisions, et dont; l faudra construire et conserver l’image dans les fichiers de données. Ces subdivisions montrent la variété des « problèmes de contrôle » et permet de souligner leurs caractéristiques communes : * Ils sont hiérarchisés : dans les anticipations stratégiques à transaction, figurent toutes les phases de processus qui de l’idée conduit à sa réalisation effective ; * Ils impliquent un mécanisme de coordination permettant de relier convenablement les fonctions et les niveaux (les budgets peuvent jouer un rôle). Le découpage retenu permet aussi de percevoir les évolutions des besoins de contrôle si la maîtrise des coûts de production reste une des bases de compétitivité, celles des couts indirects tendent à devenir

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primordiales. Dans cette perspective, des outils mieux adaptés sont à implanter ou à développer (analyse de la valeur, cercles de qualité). 1.2- Des données nécessaires du contrôle Mémoriser des fichiers, les données nécessaires au contrôle portent à la fois sur la préparation des actions (données prévisionnelles) et représentation et la mesure des faits réels (données d’observation). Si les faits sont les mêmes, les données sont différenciées en fonction des diverses demandes d’information ; données spécifiques à chaque fonction, données communes à toute l’entreprise parmi ces dernières,

les

données

comptables

occupent

une

place

privilégiée.

En effet malgré ses imperfections, l’information qualitative, par ses possibilités d’agrégation, permet la mesure globale des performances. 1.3- La base de modèles et outils Elles contiennent les procédures qui permettront d’effectuer des traitements sur les données afin de fournir les informations requises pour chaque domaine de contrôle, ces modèles, et ces outils sont nombreux, divers et évolutifs, on peut distinguer 2 catégories : -L’une formée des modèles communs à toute l’organisation : modèles comptables, modèles globaux de simulation par exemple. -L’autre formée des modèles d’utilisation spécifique, modèles de prévision d’analyse de rentabilité, de gestion de projet, pour n’en citer que quelques-uns. Ces 2 ensembles de modèles comme les 2 ensembles de données, les uns généraux, les autres spécifiques, montrent qu’un système d’information bien adapté au contrôle de gestion doit être à la fois global et local afin

de

concilier

centralisation

et

décentralisation.

La connaissance de cette base de modèles et d’outils est particulièrement importante dans les activités du contrôleur de gestion : le rôle des modèles est en effet, de fournir, pour les différentes modèles d’exercice du contrôle grâce à un traitement convenable des données, des informations d’aide à la décision et à l’évaluation des résultats. 1 .4- les règles de fonctionnement Les règles de fonctionnement ont été placées au-dessus des autres ensembles car elles jouent un rôle déterminant dans la structuration du système, elles définissent, en effet, les principes et les modalités d’exercice

du

contrôle

de

gestion.

Décider du système de contrôle est une activité stratégique, et il faut insister sur l’interdépendance entre

56

la

stratégie,

les

modes

de

fonctionnement

de

l’organisation

et

les

méthodes

du

contrôle.

La direction générale définit les principes d’ensemble avec les quels seront bâtis les systèmes de contrôle , la détermination des centres de responsabilité ( espace de contrôle ) est largement dépendante du métier, de la stratégie , de la structure et au style de direction adopté dans l’entreprise, il en est de même pour le choix de certains outils (prix de cession interne, la budgétisation Base Zéro BBZ) et pour la détermination des critères pertinents de mesures de la qualité totale, qui figurent dans les tableaux de bord, pour ce faire, le système de contrôle de gestion contribue à conseiller rigueur des procédures automatisées

,

souplesse

et

initiative

pour

les

travaux

non

programmables.

La structure globale qui vient d’être présentées est « sans doute » trop schématique, elle permet toutefois de situer convenablement les différentes composantes d’un système de contrôle de gestion et d’en comprendre les interactions ainsi, selon la taille des entreprises et leurs statut juridique, la comparaison du système sera différente, le processus d’analyse baissera aux même contingences. 2). Le tableau de bord : instrument de pilotage de la performance Tout haut responsable a besoin, pour contrôler sa gestion d’un tableau de bord ce dernier sera, par conséquent, la grille ou apparaitront les écarts sur prévision et où l’on pourra pointer les défaillances de certains

organes

de

l’entreprise.

Les tableaux de bord sont centrés sur les facteurs clés de sucée de l’entreprise et ils ne comprennent qu’un petit nombre d’indicateurs qui sont non seulement financiers mais aussi physique voire qualitatif. 2.1- Définition et structure du tableau de bord 2.1.1- Définition du tableau de bord Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions. Le tableau de bord : -Permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles et les dysfonctionnements. -Est un support de communication entre responsables. -Favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions correctives. -peut être un instrument de veille permettant de décaler les opportunités et risques nouveaux.

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La structure et le contenu du tableau de bord dépendent. -de l’entreprise, son activité, sa taille. -de l’environnement : marché, concurrence, conjoncture -du responsable auquel il s’adresse, son champ de responsabilité et d’intervention, l’entreprise élabore un ensemble de tableau de bord en cohérence avec l’organigramme. -Les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d’application du responsable. -le T.B d’un niveau hiérarchique inclut un système des tableaux de bord de niveau inférieur. 2.1.2- Structure de tableau de bord S’il n’existe pas, par définition de tableau de bord, certaines règles quant à sa structure et la qualité des informations

qu’il

contient

s’applique

à

l’ensemble

des

tableaux

de

bord.

Les problèmes posés par la structure du tableau de bord concernent ; l’origine des informations, la présentation

matérielle

et

la

périodicité.

*Origine des informations : les informations peuvent être : -Des informations internes fournis par les services comptabilité générale et comptabilité analytique et les services commerciaux et techniques -Les informations externes fournies par l’INSEE, la BDF, syndicats professionnels Etudes de marché .

etc.… Il importe de s’assurer aussi des critères de qualité de l’information que nous venons de voir. *La

présentation

on

matérielle

:

il

concerne

la

forme

du

T.B

Le Tableau de bord doit offrir une structure claire et signifiante, cette structure doit permettre une présentation

frappante

des

informations

et

une

visualisation

facile

des

points

clefs.

Le support approprié peut être: • Le tableau statistique • Le graphique (simple, bâtonnets, tuyaux d’orgue, spirale). • Le document comptable. • Un mémo-court • La périodicité : le tableau de bord doit être établi à une fréquence Suffisante pour permettre au responsable de réagir à temps, alors l’information doit être exploitée en fonction de la périodicité des prises de décision.

58

Il

faut

démarquer

la

gestion

de

la

comptabilité

(centralisée

mensuellement)

Il faut éviter le divorce entre l’information et l’action, souvent, on établit un tableau de bord mensuel (informations peu nombreuses), un tableau de bord trimestrielle ou 4 fois par mois ou semestriel (informations

assez

nombreuses

et

un

tableau

de

bord

annuel

(informations

nombreuses).

Il faut, en effet, distinguer: * Les tableaux de bord destinés à la hiérarchie supérieure, qui doivent couvrir tous les axes de compétitivité et les secteurs de responsabilité, ceux-ci pour rester cohérents, doivent être à périodicité commune, généralement le mois. * Les T.B destinés aux opérationnels du terrain, qui doivent s’adapter aux rythmes et spécifiés locale, donc sortir plus vite que la comptabilité et utiliser pour cela des indicateurs physiques. 2 .2- Les facteurs clés de succès La détermination des facteurs clés de succès est une phase essentielle pour la construction d’un tableau de bord : Figure 15 : Méthodologie d’élaboration d’un TB :

59

2.2.1- Définition des FCS On peut définir les facteurs clés de succès comme les atouts sur les quels l’entreprise compte pour atteindre ses objectifs à long terme en résistant à ces forces ou en les infléchissant à son avantage. Un -

facteur Il

clé

est

un

de facteur

sucé

comporte

explicatif

5

important

caractéristiques du

selon

sou

sucé

de

R.N l’échec

ANTHONY de

:

l’organisation

- Il est volatil c a d qu’il peut changer rapidement, souvent par des raisons non maitrisables Pa le manager. -

Une Le

-

réaction

La

rapide

changement

variable

peut

être

mesuré

est

n’est

pas

directement

ou

alors facile

par

le

requise à

biais

de

prévoir succès

donnés.

- Le concept de FCS déjà ancien, mais il reste encore imprécis, c’est pour cette raison que les auteurs situent ce concept soit en amant (le plus souvent), soit en aval des choix stratégiques retenues par l’entreprise. * En amant de la stratégie, les FCS sont vu comme des performances qu’il est nécessaire d’accomplir, des compétences qu’il faut avoir pour réussir dans un domaine d’activité, ils savent donc comme référence pour

la

évaluer

position

concurrentielle

de

l’entreprise.

* En aval de la stratégie, les FCS sont vus comme les conditions de sa réussite, cette conception peut englober la précédente puisque l’avantage concurrentiel peut alors résulter soit d’une meilleure maîtrise de

FCS,

soit

de

la

découverte

de

FCS

nouveaux.

L’imprécision du concept FCS est lies au fait que son statut diffère selon les catégories de secteurs. 2.2.2- Les forme des facteurs clés de succès Les facteurs clés peuvent prendre deux formes : -Soit de compétence distinctive non partagée par les concurrents et peu accessible oui imitable qui confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel. -Soit de performances minimales qui, sans donner à l’entreprise un avantage distinctif lui permettent de proposer une offre génératrice de résultats conformes à ses objectifs et dont l’insuffisance compromettrait la position de l’entreprise face à ses concurrents pourrait conduire à son élimination. La notion de FCS permet de déterminer les orientations majeures du contrôle de gestion, la référence aux FCS permet de ne pas faire d’erreurs, elle est point de repère important pour limiter les risques de divorce entre le contrôle et la stratégie. 2 .3- Les indicateurs

60

2.3.1- Définition et typologie des indicateurs a- Définition d’un indicateur : Les définitions de ce qu’est un indicateur de performance sont abondante en littérature de gestion, mais contentons-nous d’une seule, celle de PLOSSI qui estime qu’un indicateur de performance est « une donnée quantifiée au mesure l’efficacité de tout ou partie d’un processus ou d’un système, par rapport à une norme, un plan ou un objectif qui aura été déterminé et accepté, dans le cadre d’une stratégie d’ensemble

».

Or, l’ensemble des indicateurs qu’on vient de définir doivent être : -Pertinents : répondre, au bon moment aux besoins du responsable au quel le T.B s’adresse. -Obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives, on privilège la rapidité d’obtention à la précision de l’information. -Synthétique : l’ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de l’entreprise ou du champ d’activité du responsable. -Contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment, le tableau de bord n’a donc pas un contenu uniforme, ni entre les services ni dans le temps même s’il doit présenter une certaine stabilité afin de procéder à une comparaison dans le temps. b- Typologie d’un indicateur : Plusieurs classifications des indicateurs de performance peuvent être faites, P. LORINO présente deux typologies, il distingue en effet entre : – Les indicateurs de résultat et les indicateurs de suivi – Les indicateurs de pilotage et les indicateurs de reporting * indicateurs de résultat et indicateurs de suivi : – Les indicateurs de résultat : pour une action donnée, ils mesurent, comme leur nom l’indique, le résultat final de l’action (une mesure a posterions un constat) c’est un outil pour formaliser et contrôler les objectifs. – Les indicateurs de suivi : ils doivent révéler les évolutions tendancielles dans les processus et fournir aux capacités d’anticipation ou de réaction à temps : il se propose comme un outil d’ajustement et de correction des actions avant que le résultat soit atteint.

61

* indicateurs de pilotage et indicateurs de reporting Cette distinction est faite selon le positionnement des indicateurs par rapport à en structure de pouvoir et de

responsabilité.

–

Les

indicateurs

de

reporting

:

Souvent à informer le niveau hiérarchique supérieur sur la performance réalisée et le degré d’atteinte des objectifs, il ne servent pas nécessairement de manière directe au pilotage du niveau qui rend ainsi compte :

il

–

s’agit

toujours

d’un

Les

indicateur

de

résultat

indicateurs

donc

d’un

de

constat

a

posteriori.

pilotage

:

Ils doivent guider une action en cours et n’ont pas nécessairement vocation à remonter aux niveaux hiérarchique supérieurs pour permettre un contrôle à posteriori, les indicateurs de pilotage sont liés, soit suivi d’action en cours, soit à des points sur lesquels le responsable veut maintenir un état de vigilance en contrôlant régulièrement les résultats atteints, il peut s’agir suivant les cas d’un indicateur de suivi ou d’un indicateur de résultat. 2.3.2- La détermination des indicateurs pertinents La définition des indicateurs passe généralement par 3 étapes : -Rappel des objectifs et des missions spécifiques du dirigeant -Mise en évidence des FCS sur lesquels le responsable devra se focaliser par atteindre ses objectifs. -Recherche d’indicateurs permettant de maîtriser ces différents facteurs clés de succès ainsi, pour obtenir le

tableau

de

bord recherché

il

faudra

encore

:

– Fixer au niveau de chaque indicateur les valeurs–seuils que le responsable doit respecter – déterminer les règles d’utilisation d’indicateurs de façon à trancher a priori les ambiguïtés et les éventuels conflits d’objectifs. Au total : il existe plusieurs voies de recherche possibles dont voici les cartes principales. a- L’approche système : Influencé de l’extérieure par la réalisation d’autres activités de l’entreprise (l’activité libérales) et pour l’environnement, l’activité conçue comme un système qui a pour objectif de réaliser une mission (d’obtention

un

résultat)

en

utilisant

des

moyens

et

des

ressources.

Pour ce faire, cette approche suggère de placer des indicateurs dans différents niveaux de système. b- La méthode des cartes cognitives : Trouvant son origine dans le modèle de «construits personnels » de G.A Kelly la carte cognitive est une représentation graphique des croyances et des connaissances d’une personne interroger elle fait

62

habituellement ressortir quartes connaissances d’une interrogée, elle fait habituellement ressortir quartes composantes : – Les systèmes d’objectif, les idées qui expriment l’orientation ou le désir. – Les axes stratégiques ou facteurs clés, ce sont les idées contrôles – Les actions possibles : ce sont les idées qui contribuent à la réalisation des facteurs clés. – Les chaînes d’argumentation : ce sont les enchaînements d’idées qui mènent aux facteurs clés (qui forment le support de l’axe stratégique). Pour ce faire, la construction de la carte cognitive suit une méthodologie en 3 moments: 

La détermination du sujet de TB: S’informer sur la nature de l’activité et les différentes responsabilités.



La construction de la carte cognitive: cette 2ème étape mêle 2 *

des

types de

phases

périodes : d’interview

* des phases de structuration de la carte. 

La détermination des indicateurs à retenir : cette phase revient à réexaminer un à un les facteurs clés de sucées et à choisir à la lumière des argumentations les indicateurs qui pourront le mieux les mesurer.

c- L’apprentissage progressif des indicateurs : Développée par P.VOVER, cette méthode suggère : -D’abord de définir à partir des préoccupations de gestion et des objectifs, des indicateurs voulus qu’il soit nécessaire d’avoir pour maîtriser la situation. -En suite, il importe d’explorer le système d’information pour répertorier les données disponibles que l’on pourrait traduire en indicateurs. -La troisième étape est celle du choix des indicateurs possibles et voulus dont les données nécessaires pour les calculer sont ou pourrait être accessibles selon le système d’information existant. -La quatrième étape consiste à retenir les indicateurs les plus significatifs après avoir les classer par ordre de représentativité et de les garder dans une banque d’indicateurs potentiels qui feront l’objet d’expérience dans un certain temps avant faire le choix définitif. Cette

méthode

à

un

double

intérêt

:

-En se référant aux informations de retenir, les informations disponible, la méthode : Eviter le risque d’oubli d’informations les plus adéquates pour la prise de décision.

63

d- L’approche de suivi des plans d’actions : Exposée par J.Y soulou, cette approche plus volontariste suppose une organisation par projet et une actualisation

plus

fréquente

du tableau

de

bord

de

gestion.

A partir d’une analyse de corrélation, J.Y soulou conclue que la détermination d’indicateurs pertinents demande de prendre en considération à la fois : 

-L’évolution des besoins des utilisateurs ce fait que les informations ne peut être figée dans le temps.



-Les problèmes du producteur de l’information dont la mesure où il peut mal comprendre la demande ou la considérer comme sur charge de travail car

L’information qu’il possède n’est pas disponible dans la forme demandée.  Section 3 : Aperçu sur quelques nouvelles tendances du contrôle de gestion : Des nouvelles exigences de l’entreprise découlent un élargissement du champ d’action du contrôle de gestion pour les besoins de pilotage de la performance du changement et de l’intégration de la culture de l’entreprise. D’où l’émergence de nouveaux outils d’aide au pilotage de la performance. 1). La budgétisation Base Zéro (BBZ) 1.1- Définition « La budgétisation à base zéro est un procédé de planification et de budgétisation qui exige de la part de chaque dirigent d’un centre de décision qu’il justifie dans le détail et dès son origine tous les postes du budget dont il a la responsabilité et qu’il donne la preuve de la nécessité d’effectuer une dépense ». La budgétisation à base (zéro base budgéting) est une technique mise au point dans les années soixante par Peter Pyhrr, contrôleur de gestion chez Texas instrument et utilisée pour la 1er fois par cette Entreprise à partir de 1969. Depuis le BBZ a été utilisé par de nombreuses entreprise et des administrations (en 1971, Jimmy carter l’utilisé pour l’état de Géorgie) 1.2- Objectif du BBZ Nous allons décrire sommairement les principaux objectifs de cette méthode : – La réduction des frais généraux : c’est l’objectif le plus couramment poursuivi par les utilisateurs. Souvent, ils ne sont prêts à se lancer dans une procédure assez (mobilisation de beaucoup de personnes pendant plusieurs mois, consultants extérieurs …) que s’il en résulte de substantielles économies.

64

– La réallocation de l’ensemble de ressources disponibles : le but final est d’améliorer la productivité administrative en réalisant des économies budgétaires à prestation égale, ou en améliorant la prestation sans augmentation du budget, ou bien encore en combinant les deux. – Améliorer la planification : lorsque la direction générale a diffusé aux cadres les axes de développement stratégique, l’utilisation du BBZ leur permet de développer les programmes d’action et de les valoriser financièrement. Ce rôle actif dans la mise en œuvre de la stratégie doit augmenter la motivation pour atteindre

les

objectifs.

Le BBZ sert, en quelque sorte de courroie de transmission entre la direction générale et le terrain. – Favoriser le changement dans l’organisation : les cadres intermédiaires deviennent des agents actifs du changement puisqu’ils doivent élaborer des propositions de réorganisation et les traduire dans les plans d’action chiffrés. 1.3- La mise en œuvre du BBZ Les principales étapes de la mise en œuvre de la méthode sont les suivantes : a) Découpage de l’unité en centres de décision (décision package) : Les caractéristiques d’un centre de décision sont les suivantes: -c’est un ensemble d’action ayant une finalité unique, commune et relevant d’un responsable unique. un

-c’est

les

-Avec

ensemble façons

de

actuelles

moyens

d’effectuer

réductibles

cette

action

à (utilisation

un

budget

des

moyens).

Pratiquement un centre de décision correspond d’un centre de frais ou à une subdivision d’un service. Il comprend

de

5

à

10

personnes

environ.

Cette étape initiale est très importante car elle oriente les analyses ultérieures et les options qui seront étudiées. b) l’établissement d’une proposition budgétaire : qui définit les moyen requis pour atteindre un résultat donné (niveau de service). Un niveau de service est définit

par

la

quantité

et

la

qualité

des

prestations

fournies

par

un centre de décision.

Chaque responsable de centre de décision doit définir, en fonction de la finalité de son centre, le niveau de service réellement requis. Pratiquement, il déterminera 3 niveaux : – Le niveau plancher au niveau 1 déterminer les moyens minimal, absolument nécessaires pour assurer la prestation. -Le niveau courant ou niveau 2 est généralement proche du niveau actuel (dans une organisation qui

65

fonctionne

correctement).

C’est

le

niveau

prestation

qui

semble

souhaitable,

Correct.

-Le niveau d’amélioration ou niveau 3 qui permet d’obtenir des prestations meilleurs mais nécessitant des moyens supplémentaires. c) la recherche systématique d’options : Pour un niveau donné, Par définition les options sont exclusives les unes les autres (ex. le gardiennage peut être assuré par les salariés de l’entreprise ou par une entreprise spécialisée) et l’on va retenir celle qui semble la meilleure. (Selon des critères économiques mais aussi en fonction de la comptabilité avec la stratégie, la confronté à la culture de l’entreprise …) Ainsi, les responsables les centres de décision vont étudier plusieurs solutions, évaluer leur coût et faire un choix en justifiant le rejet des autres options. d) le classement des options Décroissantes, Ainsi pour un centre des décisions d’option de niveau 2 ne peut venir qu’après l’option de niveau 1. Mais l’option de niveau 3 d’un centre vital pour l’entreprise peut être classée que l’on remontre d’un niveau

dans

-consolider

la

hiérarchie, les

le

responsable

propositions

aura

une

du

double niveau

tâche

:

inférieur.

-éventuellement remettre en cause le classement du niveau inférieur en fonction de ses priorités. Bien sûr ce processus n’est pas linéaire mais itératif et s’accomplit grâce d’un dialogue entre les responsables des différentes niveaux. e) l’allocation des ressources et la mise en œuvre : Ressources qu’elle peut allouer au financement des frais généraux. La « barre » étant ainsi fixée, les options sélectionnées sont connues. Les autre aussi séduisantes soient elles, devront attendre des jours meilleurs. Un plan d’action est alors élaboré pour réaliser les prestations promis avec les budgets alloués. (Les programmes d’action ont déjà été élaborés pendant la mise au point des propositions budgétaire ce qui facilite et rend plus rapide l’exécution). La mise en œuvre du BBZ peut s’avérer délicate et assez lourde dans la mesure où elle suppose de définir précisément l’ensemble des activités d’un service et de déterminer les facteurs explicatifs de la dépense associés

aux

variables

de

l’activité.

La difficulté essentielle réside dans l’imputation des charges fixes, non directement proportionnelles avec les variations d’activités dont il faudra tenir compte dans l’analyse. La méthode de BBZ peut être l’occasion de procéder, lors de sa mise en place à une réflexion sur l’opportunité ou la valeur ajoutée de tel ou tel type de reconfiguration de la structure des dépenses.

66

Par ailleurs, l’évaluation des conséquences d’une non-réalisation d’activités ou d’un niveau d’effort et en particulier la mesure les économies réelles susceptibles d’être obtenus doit être réalisée de manière précise. 2). La segmentation stratégique des activités et le management par les activités (activité – ABM) L’ABM (c.-à-d. la gestion par les activités) s’intéresse à la manière dont les activités et les processus augmentent, tant la valeur reçue par les clients que les profits gagnés en fournissant cette valeur 2.1- De l’ABC à l’ABM -la méthode ABC

(Activity Based

Costing) est centrée sur le coût des groupes d’activité

-L’imputation aux produits des coûts d’activité, par l’intermédiaire des inducteurs. On désigne sous le terme de gestion par activités (activity based Management) l’utilisation pour la gestion des informations produites par les 3 premières étapes de la méthode ABC. L’ABM considéré l’entreprise comme un réseau d’activités organisées en processus. 2.2- Couple valeur coût L’objet des processus est de produire les biens et services qui donnent satisfactions aux clients, les processus créent de la valeur pour les clients, la valeur étant ici définie comme le prix que les clients sont disposés à payer pour acquérir les biens et services produits. Mais les activités constitutives des processus ont un coût qui est mesuré par la méthode ABC. L’action sur les processus et les activités vise à augmenter le rapport valeur / coût aussi bien par l’intermédiaire de la valeur que par la limitation du coût. 2.3- Outils de L’ABM 2.3.1- Re-engineering On désigne la reconfiguration de processus sous le terme le business processus re-engineering ou, plus court, re-enginering. L’objectif est d’améliorer les processus créateurs de valeur. En visant la simplification, la réduction des coûts et des délais, l’amélioration de la qualité et la meilleure satisfaction des clients et de réduire les activités sans valeur ajoutée autrement, re-engineering, est une remise en cause fondamentale des processus afin d’améliorer les indicateurs essentiel de la performance qui sont le coût, la qualité, le service rendu, la rapidité et la satisfaction des clients. Le re-engineering fait la chasse aux fonctionnements tels que les circuits d’autorisation et de décision trop longs et complexes, les

67

activités faisant double –emploi, les goulets d’étranglement et les actions non synchronisées générant des files d’attente et des stocks. 2.3.2- Benchmarking Le terme de benchmarking (le benchmark, point de repère) désigne un procédé de comparaison systématique des produits, services et activités aux meilleurs niveaux de résultats, ces meilleurs performances peuvent se rencontrer à l’intérieur de l’organisation (benchmarking interne) ou à l’extérieur chez les concurrents ou dans des organisations semblables (benchmarking externe). La

démarche

du

benchmarking

est

résumée

ci-après

:

-Identifier les missions et les objectifs de l’entreprise en privilégiant les attentes des clients. -

Identifier

et

les

décrire

processus

de

l’entreprise.

-Déterminer quels sont les processus de l’étape 2 qui sont essentiels à la réalisation des missions et objectifs -Pour

identifie chaque

processus

déterminé

dans dans

l’étape

l’étape 3,

choisir

une

entreprise

1. de

référence.

- Identifier les pratiques de l’entreprise de référence susceptibles d’être adaptées chez nous, compte tenu de

culture

notre en

-Mettre

œuvre

d’entreprise. les

améliorations.

Le risque du benchmarking est de se situer en suiveur plutôt qu’en innovateur et de conduire à une stagnation industrielle. 3). Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorcards) 3.1- Origine du balanced scorecard Le balanced scorecard (c’est-à-dire le tableau de bord « équilibré ») a été conçu en 1992 par un universitaire et un consultant américains : Kaplan et Norton. Ceux-ci ont voulu réagir contre la pratique américaine d’évaluer les performances les entreprise sur la base d’indicateurs exclusivement financiers qui privilégient le court terme aux dépense de la stratégie à long terme. Les seules informations remontant des filiales ou centres de responsabilités jusqu’aux dirigeants étaient financières. Les performances étaient uniquement évaluées sur la base d’indicateurs financières tels que le return en investissement (retour sur l’investissement) qui correspond approximativement aux taux de rendement des Le balanced

capitaux scorecard,

au contraire,

investis.

équilibre les informations financières et les informations

opérationnelles non financières.

68

3.2- Définition Le tableau de bord équilibré (ou balanced scorecard exprime la vacation et la stratégie de l’organisation par un ensemble complets d’indicateurs de performance. Il fournit le cadre de la mise en œuvre de la stratégie (Kaplan et Norton, 1996), il ne s’intéresse pas seulement à la réalisation des objectifs financiers, il éclaire aussi les objectifs non financiers qu’une organisation doit atteindre afin de réaliser ses objectifs financiers. Il

mesure

la

performance

de

l’organisation

sur

4

axes

fondamentaux

:

(1) le financement, (2) les clients, (3) les processus internes et (4) l’apprentissage et l’innovation. La stratégie de l’entreprise se répercute sur les indicateurs figurant dans chacun de ces axes. Le tableau de bord équilibré tire son nom de la recherche d’un équilibre entre les indicateurs financiers et non financiers pour évaluer la performance sur le court terme et le long terme dans un unique document de synthèse. 3.3- Mise en œuvre de tableau -Réalisation de la stratégie : Le balanced scorecard est un outil mis à la disposition des dirigeants. Il leur permet d’évaluer les performances de l’entreprise, considérée comme un tout. Ce sont les niveaux supérieurs définissent les indicateurs. Ceux-ci sont ensuite déclinés mécaniquement aux niveaux inférieurs selon une démarche « top down ». Le tableau traduit ainsi la stratégie des dirigeants en objectifs concrets pour les exécutants. Les indicateurs transposés aux niveaux inférieurs sont des sous-ensembles des indicateurs des niveaux supérieurs – Ils montrent la contribution des niveaux inférieur à la performance de l’entreprise. La relation entre les indicateurs inférieurs devrait être telle que les exécutants aient des critères individuels d’action

et

de

décision

qui

contribuent

à

la

réalisation

des

objectifs

communs.

Si les objectifs financiers ne sont pas atteints, le tableau permet d’identifier celui des 4 domaines2* où se situe la défaillance. -Evaluation et rémunération des dirigeants : Dans les contextes américains, la mesure de la performance étroitement liée à l’évaluation individuelle du dirigeant et à sa rémunération le balanced scorecard est un système de mesure équitable et adapté à la stratégie de l’entreprise. Il dissuade les dirigeants de se concentrer sur les seuls résultats financiers à court terme.

69

 Section 4 : La mise en place du contrôle de gestion La mise en place d’un système de contrôle de gestion dans une organisation repose sur la coexistence de 3 éléments : 1).Une structure d’organisation Il n’existe certainement pas de type d’organisation qui soit le plus propice à la mise en place d’un système de contrôle de gestion, quel que soit l’organisme concerné. Chaque entreprise doit concevoir et mettre en place une structure susceptible de rendre compatibles : -Un style de direction qui définisse les relations entre les divers niveaux hiérarchiques, le champ et les limites

des

délégations

-Une

de

pouvoir

volonté

de

la

direction

commune

aux

niveaux

de

subalternes. réalisation.

-Et les moyens en information qui permettent de prendre aux niveaux les décisions d’exercer leur mise en œuvre et leur post évaluation. Cette structure est fondée sur un système de règles et de procédures ayant pour objet de codifier l’action de

chaque

acteur

en

vue

d’une

coordination

maximale.

Ces règles et procédures sont appliquées par voie autoritaire, bureaucratique ou consensuelle selon le style de direction de l’entreprise. 2). Un état d’esprit La volonté commune de réalisation évoquée ci-dessus repose sur l’acceptation par tous les acteurs d’objectifs fixés à l’avance. Cette acceptation peut naitre grâce à un état d’esprit orienté vers la recherche de l’efficacité de l’action commune. Cet état d’esprit qui n’a guère de raisons d’exister à l’état naturel, est encouragé par les facteurs suivants : – Une culture d’entreprise, c’est-à-dire un ensemble de rituels de mythes et de valeurs partagés par le personnel de l’entreprise – cette culture se construit en général petit à petit, au fur et à mesure de la vie en commun, mais il est tendant pour les dirigeants d’accélérer ou d’orienter son développement dans le sens voulu par eux, bien que ces manipulations ne soient pas toujours suivies de succès lorsqu’elles sont appliquées

sans

mesure.

– Un système d’incitation et de motivations poussant les acteurs dans le sens voulu par les dirigeants. Ces incitation peuvent revêtir divers aspects : pénalités répressives, sanction / récompenses à caractère financier, ou de manière plus informelle, reconnaissance de l’action accomplie par des distinctions ou promotions,

etc.

….

Un système de post évaluation permettant de juger de la réalisation des objectifs , de cerner les causes de

70

différences entre l’action voulue et l’action réalisée de définir les correctifs qui permettront à l’avenir de tirer leçon du passé . 3). Un système d’information Toute aide à la prise de décision ou à sa postévalution nécessite une information fiable et pertinente sur : -L’environnement de l’entreprise, son état présent et ses évolutions possibles, favorables ou défavorables. -L’entreprise, ses forces et ses faiblesses face à l’instabilité et à la complexité du monde économique. Comme le montre la figure ci-dessous, la source d’information privilégiées est la comptabilité de gestion, garante de qualité et de rigueur, non seulement dans le domaine traditionnel du calcul des coûts et de marges, mais aussi dans les aspects plus récentes de prévision et l’explication du processus de formation de la valeur au sein de l’entreprise, d’analyses coûts /avantages, etc. … Il n’en reste pas moins vrai que la partie plus générale du système d’information pour la gestion est également apte à répondre à d’autres besoins, en particulier liés aux hypothèse d’évolution de l’environnement institutionnel social et économique de l’entreprise. Figure16 : Relation entre système d’information comptabilité de gestion et contrôle de

gestion :

On voit enfin que le champ d’investigation du contrôle de gestion s’exerce aux trois niveaux de décision généralement

reconnus:

-décision stratégiques, concernant les choix essentiels de l’entreprise en termes de réalisations à

71

l’environnement. -Gestion budgétaire, assurant la coordination de l’ensemble des composantes de l’entreprise à court terme, dans le cadre de la (ou des) stratégie(s) préalablement définie (s). Gestion opérationnelle, on régulation au jour le jour des tâches élémentaires. Au terme de ce chapitre, on peut dire qu’il existe plusieurs approches du contrôle de gestion. Ces approches

ne

sont

pas

contradictoires

mais

plutôt

complémentaires.

On peut dire aussi que le contrôle de gestion, en tant que concept a considérablement évolué du statut de fonction secondaire. (Vérification / maitrise) à celui d’avantage concurrentiel éventuel qui dote le système de gestion d’outils de pilotage dans le but de garantir une performance satisfaisante. Avec un tel rôle, il serait utiles, voire indispensable de mener une étude empirique permettant d’avoir une idée sur la perception du contrôle de gestion , en tant que concept et ensemble d’outils mises à la disposition du management global du système entreprise par les responsables des entreprises marocaines. Ainsi, nous avons été amenés à focaliser notre recherche, du point de vue de la pratique du contrôle de gestion, sur un seul cas représentatif, celui de la société Maroc télécom. Ce qui fera l’objet de la deuxième partie.

72

PARTIE 2 : ETUDE DE CAS DE MAROC TELECOM

73

Maroc télécom est un opérateur global de télécommunication au Maroc, leader sur l’ensemble de ses segments d’activistes, Fixe, Mobile et Internet. Il s’est développe à l’international et est aujourd’hui présent dans onze pays en Afrique. Maroc télécom est coté simultanément à Casablanca et à paris et ses actionnaires référence sont la société de participation dans les télécommunications (SPT) (53%) et Royaume du Maroc (22%). Bien que les services existent depuis le début de la civilisation, les entreprises de services, n’a cours que depuis une vingtaine d’années alors que le secteur des services est fort bien développé, Les services dominent maintenant toute économie moderne, en fait, le degré d’évolution des services constitue une mesure du développement économique. De ce fait, le contrôle de gestion qui a donné preuve d’une grande efficacité au sein des entreprises fabriquant des produits tangibles, a aussi pour les activités de services dont la prodigieuse croissance est parmi les tendances les plus significatives de notre époque, grâce, bien sûr, à la diversification de la demande et à la sophistication de l’offre. Cette partie sera consacrée à l’étude du concept « service » ainsi que d’une société de service entant qu’une entité spécifique à l’analyse de la notion de service et leurs caractéristiques, celle du Maroc Telecom (IAM).

 Premier Chapitre : Le contrôle de gestion de la prestation de services Défini comme un processus de production ayant un point de contact physique entre le client et le processus, et fournissant des biens intangibles ; à ce point de contact, la production et la consommation sont simultanées, un service revêt des spécificités qui posent problème au contrôle de gestion. Ainsi, les attributs spécifiques des activités de services contraignent le contrôle de gestion à faire preuve d’adaptabilité pour être efficace et efficient.  Section 1 : La notion de services : définitions et caractéristiques La section présente décrit la complexité des services en examinent les caractéristiques, commençant par donner une définition du terme « services››, même si, comme nous le verrons plusieurs définitions du terme sont acceptables, ce qui reflété la complexité du secteur tertiaire.

74

1) .Une perspective générale 1.1- L’importance d’une bonne conception La conception d’un service constitue une bonne occasion pour donner aux clients un excellent rapport qualité-prix, les clients doivent être convaincus que l’une ou plusieurs des caractéristiques offertes par l’entreprise constituent une meilleure affaire pour eux que ce que la concurrence leur offre , dans ce contexte, L’expression « une meilleure affaire » s’applique à la valeur globale de l’offre, au prix, à la situation géographique, etc. , plutôt qu’à une caractéristique particulière , la distinction entre une entreprise et ses concurrents doits être claire pour les clients, quoique ces derniers n’ont pas nécessairement besoin de connaître les caractéristiques du processus. 1.2- L’intégration du concept et de la prestation des services Le concept, la prestation et le niveau d’un service sont reliés entre eux. Evidemment, il est beaucoup plus facile et plus efficace de s’assurer que ces trois éléments sont bien intégrés dès le départ plutôt que de tenter d’en modifier un à une étape ultérieure. De plus une bonne garantie constitue un excellent soutien pour un service, en fait, une garantie est une façon de rendre tangible l’intangible, grâce à un contrat écrit qui assure le client de sa satisfaction. Une garantie de service inconditionnelle promettant complète satisfaction s’avère un excellent outil de mise en marché. Cependant, elle oblige également l’entreprise à tenir compte davantage du client, à établir des normes de rendement claires et réalistes et à examiner à fond son système de prestation pour y déceler les défaillances. 1.3- La conception du service de base Bien qu’il soit important d’orienter l’entreprise vers la satisfaction des clients, il faut aussi tenir de son efficacité. La recherche de l’équilibre entre l’efficacité et l’efficience est nécessaire et constitue tout un défi. L’échec ou le mauvais rendement d’un service sont dus à une approche désordonnée qui entraine une mauvaise conception. Ainsi, une conception détaillée facilite le contrôle de la qualité et l’uniformité du processus, car elle permet d’examiner l’ensemble du service. L’une des façons d’obtenir une conception détaillée du service peut consister à faire une description schématique des étapes rassemblée à des plans d’architecte ou à un chemin critique etc.

75

2). Le service : un concept difficile à définir Même après vingt-cinq années d’études, les spécialités ne s’entendent pas sur la définition d’un service. En fait, ils semblent même s’éloigner de plus en plus les uns des autres. Certains d’entre eux font la distinction entre les installations de services et de fabrication d’après l’ampleur des relations entre les clients et le système de production, d’autres prétendent que les services constituent des activités sans but lucratif, même à l’intérieur d’entreprises à but lucratif, comment se fait-il qu’il y ait autant de désaccords quant à une définition ? La réponse à cette question peut être expliquée par la complexité des services. Le secteur tertiaire est extrêmement vaste. Non seulement les services individuels sont-ils hétérogènes à cause de leurs caractéristiques multiples et non seulement les besoins des clients sont-ils à la fois différents

et

changeants,

mais

la

nature

même

du

secteur

tertiaire

est

hétérogène.

En dépit de cette difficulté, J M juran définit le service comme étant : « le travail effectué pour une tierce personne

»

Ainsi, le destinataire du service peut être un individu, ou une entreprise ou bien les deux à la fois. Tandis

que,

Jflipo

le

définit

comme

:

« La réalisation, l’acte, le processus par opposition aux produits qui sont des biens matériels. Donc touchables

»

En outre le service peut se présenter sous la forme d’activités, de bénéfices ou de satisfaction offerte au moment de la vente ou en relation avec la vente de biens. De plus, un service se caractérise par son interface qui constitue le lien d’interaction entre un usager et un système

de

production.

Dans cette interface l’usage est physiquement présent ainsi que la production et la consommation du service

sont

simultanées.

Guidé par ce constat, et pour mieux saisir la notion de service dans sa diversité nous retenons la définition de

C.Lovelock

Ainsi

pour

cet

auteur

le

service

est

:

« L’expérience temporelle vécue par le client lors de l’interaction de celui-ci avec le personnel de l’entreprise

ou

un

support

matériel

et

technique

»

.

C’est clair, Lovelock insiste sur l’inexistence du service sans une dimension relationnelle et temporelle entre

le

prestataire

et

le

client.

De ce fait, cette expérience peut aboutir à un résultat heureux ou malheureux selon l’attitude du personnel au

cours

de

la

prestation

et

selon

la

disposition

du

support

physique.

En fin, nous pouvons dire que le grand nombre de définitions attribuées à la notion de service témoigne de la difficulté de cerner cette notion selon ses caractéristiques.

76

3). Les caractéristiques d’un service Les services possèdent des caractéristiques particulières qui rendent délicate la fonction du contrôleur de gestion,

vu

la

difficulté

de

maintenir

une

qualité

standard

de

leur

offre.

Il s’agit essentiellement de : 3.1- L’intangibilité de services Un élément intangible ne peut être ni touché ni tel bien compris, quoiqu’ils puissent être perçue par un autre sens ou grâce à des images mentales. Puisque les services sont intangibles, il peut être impossible de les

stocker.

Flipot a identifié les principaux facteurs intangibles qui présentent sur la perception du service qu’au client. Les clients comparent leur perception de leurs besoins. Ils choisissent habituellement les fournisseurs qui semblent leur fournir le meilleur rapport entre les deux. Tout client à un fournisseur par le service, le personnel des ventes, les concurrents, la clientèle, la situation géographique, les opérations, etc., Tous ces facteurs, qui comprennent pour la plupart une portion importante d’intangibilité, permettent au client de se faire une idée générale qu’il peut être impossible d’analyser systématiquement. Ainsi,

cette

intangibilité de services implique et aboutit à plusieurs conséquences à savoir :

-Difficulté

de

tester

un

service

avant

sa

commercialisation

-Difficulté de fixer des standards de production précis relatifs à un niveau de qualité homogène. -Difficulté de cerner la perception des clients vis-à-vis les services et leurs critères d’évaluation de la qualité. du

-L’augmentation

coût

de

la

non

qualité.

De ce fait, l’instauration d’un système de contrôle de gestion au sein de toutes entreprises de services doit s’assigner l’objectif d’orienter les actions et les comportements du personnel en contact avec la clientèle vers le but de minimiser les conséquences coûteuses de ces entraves. 3.2- L’hétérogénéité des services L’hétérogénéité

constitue

une

seconde

caractéristique

des

services.

La majorité des services ne viennent pas seuls : habituellement ils font partie d’un ensemble de services où

certains

peuvent

être

cachés.

De plus, à cause du personnel, le service lui-même est souvent hétérogène. Il ne s’agit pas de former les employés

de

façons

à

ce

qu’ils

se

comportent

comme

des

mécaniques.

De ce fait, la prestation de service effectivement réalisée peut même différer fortement de l’offre initiale voulue

par

le

77

prestataire.

Par ailleurs, l’hétérogénéité des services réplique la difficulté d’assurer un comportement constant du personnel en contact avec la clientèle. 3.3- L’aspect périssable des services A cause de leur intangibilité, il est difficile sinon impossible de stocker des services. D’une certaine façon, l’on peut dire qu’un service est plutôt éphémère. Cela n’implique pas qu’il n’y a aucun stock dans les entreprises de services ; il est parfois possible de stocker la capacité de fournir le service, le personnel excédentaire dans une unité d’urgence représente une capacité stockée. Une telle approche permet aux gestionnaires une plus grande flexibilité qui peut se refléter entre autres sur la politique des prix. 3.4-La participation du client dans le processus de production Le client est parfois coproducteur du service, cette participation est une opportunité importante d’amélioration

de

la

productivité:

il

travaille

sans

rémunération

a

priori.

Le niveau de qualité de la prestation dépend souvent de l’implication du client dans la réalisation .plus la prestation est immatérielle, plus sa capacité à se faire comprendre du prestataire est déterminante dans l’obtention

du

résultat.

En fin, les caractéristiques principales de services ainsi exposées, donnent la preuve que les entreprises, donnent la preuve que les entreprises de services exigent un mode de gestion particulier dont le contrôle est spécifique.

 Section 2 : Le contrôle de gestion dans les entreprises de services La mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion au sein de toute entreprise de service se heurte à des difficultés particulières et supplémentaires. En ce sens, ALAIN BURLAUD, qualifie les entreprises de services d’organisations complexes dans la mesure où son principale facteur de production et une main d’œuvre hautement qualifiée. Ainsi sa gestion engendre un nombre important de charges indirectes. Un tel contexte de développement du contrôle de gestion impose l’adaptation d’une politique de développement humain et social qui commence, actuellement, à être perçue comme le moyen d’obtenir un

avantage

compétitif.

En fait, l’insertion d’une telle politique dans la responsabilité quotidienne de formation et d’encadrement du personnel délimite de nouvelles frontières du contrôle de gestion.

78

1) .Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humains 1.1- Dans la définition de la structure de contrôle Au sein de toute entreprise de services, un contrôleur le gestion proposant une structure de gestion adaptée, doit identifier les facteurs-clés de succès de l’entreprise et déterminer qui peut agir sur ces facteur-clés ; exemple la productivité de la main d’œuvre sa capacité à assimiler les nouvelles technologie,

la

qualité

du

service

rendu

au

client

…

En ce sens, la formation du contrôleur doit permettre d’éviter que les facteurs clés de succès relèvent de la gestion des ressources humaines ne soient négligées au déterminent de la qualité du système de contrôle. 1.2- Dans l’animation du contrôle Le contrôleur de gestion, animateur de processus de contrôle, poursuit plusieurs buts avec la dimension sociale

toujours

présente

à

l’esprit

:

*Permettre la décentralisation des responsabilités implique que les objectifs de la politique sociale de l’entreprise soient traduits en un ensemble cohérent de ses objectifs pour les unités opérationnelles avec allocation

des

moyens

nécessaires.

*Favoriser la coordination et donc l’utilisation optimale, actuelle et future de la ressource humaine. *Assurer la cohérence des décisions relatives au personnel et le respect des principes de la politique sociale. *Inciter

les

opérationnels

à

penser

à

la

future

*Aider les opérationnels à apprendre, à tirer parti de son expérience pour améliorer sa performance pour une meilleure prise en compte des problèmes de personnel. 2). Contrôle de la gestion de la qualité des services « La non-qualité tue » est le titre très évocateur choisit par Jacques Horontz pour un article paru dans Horvard- l’expansion*, dans lequel il conclut, « la qualité offerte est le seul garant du service à long terme de

l’entreprise

de

service ».

Ainsi, il est significatif de présenter quelques définitions reflétant les différentes acceptions de la qualité de

services

dans

les

organisations,

En ce sens, collet, L’aniser, Oliver, définissent la qualité de services comme : « la conformité au besoin réel du client, ni plus, ni moins au plus juste prix» . Quant à eux, ZEITHAML et BERRY considèrent la qualité de services comme étant « le résultat d’une comparaison entre le service espéré (attente du client) et le service reçu « la performance ».

79

Ce qu’est renforcé par, Grônroos, qui conçoit, de sa part, la qualité de service comme étant « l’écart entre les attentes du client à l’égard du service et la perception de la qualité d’avoir utilisé le service ». Tandis que, LANGOIS et Tocquer, indiquent qu’il faut s’appuyer, pour mieux évaluer la qualité de service,

sur

dix

aspects

non

isoles

constituant

les

dimensions

de

la

qualité

à

savoir

:

La tangibilité, la rapidité, la fiabilité, la compétence , la courtoise, la crédibilité, la sécurité , l’accessibilité,

la

communication

et

la

connaissance

du

consommateur

.

En revanche, offrir un service de qualité ne signifie pas à toutes les attentes de tous les clients, mais pas contre, il serait profitable de mener une gestion de la qualité qui consiste à éviter toute « sous qualité » et aussi tout « sur-qualité » par rapport au positionnement stratégique de l’entreprise. Pour ce faire, l’instauration d’un département contrôle de qualité devient de plus en plus nécessaire dans la mesure où, il serait capable, en liaison avec les autres services de l’entreprise et en collaboration avec le système de contrôle de gestion qui lui fournit les informations nécessaires, d’assurer les responsabilités suivantes

:

Détermination des besoins des clients, puis concevoir les services destinés à satisfaire ces besoins. Contrôle de qualité, détection de la non-qualité et ses causes, et l’amélioration des processus défaillants. Ainsi, la recherche de la qualité touche tous les aspects de l’autre prise de services, depuis la qualité du système d’organisation interne non visible à la clientèle jusqu’à celle de la prestation de services. En d’autre terme, elle touche toutes les composantes du système de servuction déjà défini. 3). Les modalités du contrôle La maîtrise de la performance peut consister à stabiliser la relation client-personnel en contact, de manière à fournir une prestation ayant des propriétés plus constantes et à retrouver la logique de contrôle d’une

activité

industrielle.

Si l’on souhaite rester dans le cadre de la problématique des services, elle demande également de disposer d’information sur : -Les -Le

ressources

(ou

les

moyens)

niveau

consommées des

par

l’activité réalisations

-La comparaison aux meilleures pratiques. 3.1- Le contrôle des ressources consommées Lorsque l’activité est une production non stabilisée, il devient difficile de trouver les sous-ensembles homogènes par rapport à la consommation de charges dont les coûts seraient associés à une cause principale. Les prestations fournies sont différentes à chaque fois et leur coût est par nature relié à

80

plusieurs

causes.

En effet, lorsque la production est différenciée, pour éviter d’ouvrir un trop grand nombre de centres d’analyse, l’une des solutions consiste à calculer d’abord le coût d’unité d’ouvre moyen du centre réalisant les produits différenciés, puis de traduire la variété par un coefficient d’équivalence de ce coût moyen. Une solution consiste à cerner l’ensemble des causes de consommation de ressources à l’aide d’une analyse économique, celles-ci sont ensuite traduites en indicateurs permettant de maîtriser les coûts, et ces indicateurs sont suivis dans des tableaux de bord. Tous les deux à trois ans, l’analyse est refaite pour vérifier que les facteurs sous contrôle restent pertinents. 3.2-Le contrôle des réalisations Apprécier les réalisations revient à estimer la qualité de la prestation fournie (par rapport à l’opinion du client

et

à

mettre

en

rapport

cette

qualité

les

avec

moyens

mis

en

œuvre

:

éléments

:

-Le contrôle de la qualité du service fourni : la

satisfactions

des

utilisateurs

du

service

passe

par

le

pilotage

de

quatre

*L’aptitude à identifier les besoins existants et potentiels des clients (à cerner la qualité attendue) *La capacité à définir des prestations conformes à ces désirs, tout en tenant compte des impératifs économiques et techniques, notamment l’aspect coût, auxquels l’entreprise est soumise (la qualité voulue). *L’aptitude à fournir des prestations conformes aux exigences préétablies, à traiter les non-conformités et à faire entre la démarche qualité dans la culture de la firme ; cette aptitude est le facteur déterminant de la qualité

réalisée.

*La capacité à appréhender ce que le client perçoit de la qualité fournie : la qualité perçue. -Le rapprochement de la satisfaction des clients et du niveau des coûts : Consiste

à

associer

un

montant

de

ressources

à

un

niveau

de

réalisation.

Utilisé d’une manière systématique, ce rapprochement qualité coût mène à l’emploi de technique, ce rapprochement qualité coût mène à l’emploi de techniques proches des budgets à base zéro qui consiste en effet à mettre à plat le fonctionnement des départements et à s’interroger sur l’utilité des services rendus, compte tenu de leurs coûts. 3.3-Comparaison aux meilleures pratiques (utilisation de benchmarks) Le benchmarking interne et le benchmarking fonctionnel sont des démarches bien adaptées au contrôle des services. Le benchmarking concurrentiel est aussi facile à pratiquer. Il suffit de devenir un client du concurrent.

81

Ainsi, la variété doit être prise en compte dans le calcul et le management des coûts .Une attention plus soutenue est à porter également à la qualité perçue par le client et au rapport qualité coûts (en donnant satisfaction

au

client).

En fin, si la comparaison des résultats aux objectifs est délicate, car les objectifs ne peuvent intégrer tous les états de l’interaction client fournisseur, la comparaison aux meilleures pratiques est relativement aisée. Au terme de chapitre, on peut dire que toute entreprise affrontée à un marché concurrentiel doit être en permanence à l’écoute de son environnement et notamment de ses clients, Elle doit, en autre disposer d’outil de pilotage lui permettant de maîtriser sa gestion ses performances

Quels sont donc les principaux Instruments utilisée par le Service « contrôle de gestion » D’IAM? (MAROC TELECOM)

 Deuxième Chapitre : Le contrôle de gestion au sein de Maroc télécom (IAM) Jusqu’à une date relativement récente, IAM suivait ses dépenses en gérant une enveloppe financière annuelle, allouée à chaque entité et dans laquelle celle-ci pouvait puiser jusqu’à ce qu’elle soit vide or, désormais, les dépenses sont suivies mensuellement, dans le cadre d’un budget établi en fin d’année (le mois de décembre) pour l’année suivante, d’actualisation de ce budget et d’arrêtés mensuels. C’est là où la

notion

Ainsi,

Dans

*Présentation

de ce

dernier du

«

contrôle chapitre service

nous

»

revêt

allons

traiter

de

toute deux

contrôle

son points

importance. fondamentaux

de

:

gestion

*Les principaux outils du contrôle de gestion  Section 1 : Présentation du service de contrôle de gestion Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assure que les ressources ont été utilisé avec : efficience, efficacité, et pertinence pour atteindre les objectifs fixés. Ainsi, à travers des reporting mensuels et des analyses d’écart entre le prévisionnel et le réel, le contrôle de gestion s’assure en permanence que les objectifs seront atteints .Mais quels sont ses objectifs et ses missions ?

82

1). L’objet du contrôle de gestion Au niveau de Maroc Télécom, l’objet du contrôle de gestion se résume dans cinq tâches principales : -La prévision, elle mise en œuvre par chacun des services de l’entreprise avec l’aide du service contrôle de

gestion.

-Le conseil et l’aide, celle fonction est exercée aussi bien auprès des différents responsables opérationnels qu’auprès

de

la

direction

générale.

-Le contrôle, c’est-à-dire le suivi permanent de l’activité de l’entreprise à l’aide d’un ―tableau de bord ‖ dans lequel figurent les données significatives de production, d’activité commerciale, de stockage ou de situation

financière.

Cette technique permet de mettre en évidence tout écart significatif par rapport aux prévisions. -Le reporting, il s’agit de la conception et de la rédaction de rapports de synthèse, ils sont conçus dans un but

d’aide

à

la

décision.

-La mise au point des procédures, elle concerne les mesures à prendre pour définir les indicateurs de gestion significatifs et les procédures communes à utiliser pour que les mesures soient faites sur une base homogène. 2). Acteur principal du contrôle de gestion Le contrôleur de gestion doit, dans un premier temps, définir les objectifs qui doivent être en harmonie avec la stratégie de l’entreprise. Ces objectifs, qui doivent être déterminé sur l’ensemble des éléments qui touchent

l’entreprise.

Après avoir établi ces objectifs, il est nécessaire pour le contrôleur de gestion de mettre en place des moyens afin de pouvoir atteindre les objectifs précédemment déterminés, les moyens que le contrôleur de gestion doit mettre en œuvre sont évidemment de diverses natures, il peut s’agir des moyens financiers, mais aussi humaines. Il doit donc faire l’inventaire de richesse disponible au sein de l’organisation afin de pouvoir les utiliser au mieux. Ensuite, il paraît évident que le contrôleur de gestion doit observer les résultats obtenus il analysera alors les

écarts

entre

ses

prévisions

et

ses

réalisations.

Le contrôleur de gestion, de façon plus générale, a pour rôle d’échafauder et de faire évoluer le système de gestion, de même, il élabore les décisions à soumettre aux dirigeants et à le devoir de vérifier les informations qu’il utilise.

83

3). Missions et Attribution du contrôle de gestion 3.1-Missions -Mettre en œuvre les principes de gestion et les systèmes de mesure de la performance pour mettre le pilotage

économique

de

la

région.

-Assurer un soutien aux opérationnels pour leur donner une visibilité permanente sur les ventes (C.A) via la

mise

en

place

d’un

dispositif

récurrent

de

suivi

approprié

de

l’activité.

-Assurer la préparation et l’exécution du budget en fonction des objectifs fixés par le siège. -Jouer un rôle moteur dans la diffusion de la culture de la performance et encourager les comportements économiques des opérationnels, la réduction des coûts et la simplification des processus administratifs et financiers. 3.2-Attributions *Conduire

les

activités

liées

au

processus

budgétaire

(préparation

du

budget)

:

-Etablir les prévisions en matière de dépenses de fonctionnement et d’investissement à partir des objectifs commerciaux

et

de

coûts

fixés

par

les

entités

opérationnelles.

-Elaborer le budget et suivre son exécution et effectuer les actualisations budgétaires (3fois par an) en relation

avec

-Consolider,

analyser

et

contrôler

le l’information

de

siège.

gestion

des

entités

opérationnelles.

-Proposer des arbitrages si nécessaire pour décision par le DR ou le siège dans le cadre du budget (modification

/réalisation).

-Contribuer à l’évolution des impôts financiers des initiatives commerciales et projets d’équipement et à un

suivi

régulier

de

leur

courbe

de

coût.

*Mettre en place et conduire les activités de veille sur la performance économique de la région : -assurer

les

activités

de

comptabilité

analytique.

-Effectuer l’analyse et le suivi des résultats par rapport aux objectifs budgétaire : analyser les écarts et émettre -Suivie

des

recommandations

les

effectifs

de

via

mesure

enquêtes

correctives bi

annuelles.

-participer à la clôture des comptes : estimation des provisions, rapprochement budget/comptabilité. *Assurer un reporting fiable et régulier via à via du siège et contribuer à l’optimisation et à la cohérence de

l’ensemble

des

outils

processus

et

procédures

de

gestion.

En fin et depuis l’homme des cavernes qui fabriquait des armes de chasse pour assurer sa survie jusqu’au savant d’aujourd’hui utilisant des ordinateurs puissants pour améliorer les conditions de ces recherches, les contrôleurs de gestion ne fonts pas exception, ils utilisent essentiellement quatre outils pour attendre et

84

Accomplir

leur

•

tâche

La

•

comptabilité Budget

•

: analytique d’investissement

Budget

de

fonctionnement

• Le tableau de bord & le reporting.

 Section 2 : Les principaux outils du contrôle de gestion 1) .La comptabilité analytique La comptabilité analytique est un système d’information comptable (exprimé en unités monétaire) qui permet d’informer les dirigeants (ou managers) des organisations afin de prendre de décisions de gestion. La comptabilité analytique se distingue de la comptabilité financière dans la mesure où elle fournit des informations qui ne sont pas destinées à être publiées auprès d’utilisateurs externes s’intéresse

à l’entreprise. elle

donc essentiellement à l’analyse (analyser, c’est décompose pour comprendre) des charges et

des produits, Autrement dit, elle conduit à faire des calculs de coûts ou de marges qui permettent d’éclairer les dirigeants (ou managers). Ainsi, IAM a mis en place un système de comptabilité analytique basé sur la gestion par les activités. 1 .1- Démarche L’amélioration de la rentabilité d’une entreprise passe essentiellement par la maîtrise de ses dépenses, pour cette raison .IAM a introduit en 2002 une nouvelle comptabilité analytique. Ce dernier se base sur une ventilation mensuelle des charges par région, par centre analytique, par activité, par produit et par segment client. Afin de garantir le bon fonctionnement de la méthode analytique, une procédure de codification analytique des dépenses était mise en place. En effet, la position comptabilité se charge de la codification analytique des dépenses en ce sens qu’elle affecte un code à chaque dépense, ce code sert de base pour la saisie qui se fait par la position comptabilité du service financier sur l’AP (comptabilité Fournisseurs) et GL (Toute autres dépenses) et aussi de base de travail pour le calcul des coût en comptabilité analytique qui se fait au niveau de la direction contrôle de gestion au siège de la société à Rabat. 1.1.1-Les centres Analytiques Afin de répartir toutes les charges et toutes les produits d’IAM sur les bonnes fonctions /activités /DR / Produits /segments de clientèle, la clé comptable est composée de 5 champs pour sa partie analytique : *Le

centre

Analytique

*L’activité *La

région

85

*Le

produit

*Le

segment

de

clientèle.

Le centre analytique : le centre analytique correspond à une fonction de l’organisateur. Identifier par un responsable

et

un

budget

avec

un

enjeu

financier.

L’axe centre analytique permet de répondre à la question : « par qui la charge a-t-elle été engagé ? « (C’est Il

à

existe

dire

:

quel

aujourd’hui

-Les

est

98

le

centres

Les

regroupés

en

grandes

?) familles

:

central

en

central

des

Une

.

central en

réseau

:

4

charge

en

entités

L’activité

la

commerciales

fonctions

-Les

de

support fonctions

-Les

utilisateur

analytiques

fonctions

-

service

DR

activité

correspond

:

Soit à un découpage plus fin d’un centre analytique représentant un ensemble de taches homogènes (Ex : Facturation). -Soit

à

un à

-Soit

ensemble un

-Soit

de

axe

à

coûts

ayant

d’analyse

des

une

clé

transversal

éléments

homogène (Ex

de

:

coûts

(Ex

:

taxes).

la

logistique)

de

réseau

Les régions : le champ « région » permet de renseigner la provenance géographique de la charge ou du produit

à

imputer

Les produits : il existe actuellement 85 produits et

services vendus par IAM et regroupés selon leurs

appartenance

Internet

au

Fixe,

-Les

produits

•

«

Produit

•

•

publiphone

L’Internet

up

utilisant

»

Fixes

produits dial

»

Data

produits

-Les Le

fixe

«

Autres

;

Internet uniquement

constitué

le

réseau

uniquement

: :

voix

Produit

•

Mobile

Fixe

Produits

•

•

ou

des

: téléphonique liaisons

commuté, louées.

• Les autres produits constitués essentiellement du Réseau MaeWane à usage de l’éducation National. -Les

produits

•

Le

•

Le

• •

Mobile Mobile

autres

post-payé

Mobile

Le Les

:

prépayé

Roaming produit

«

86

réseau

in Mobile

».

Les Il

segments 6

existe

segments

de

de

clientèle

identifiés

par

clientèle le

pôle

commercial

d’IAM

-

Les

résidentielles

basses

valeurs

-

Les

résidentielles

hautes

valeurs

-

Les

-

Les

professionnels

grands

comptes,

les

téléboutiques

- Les entreprises 1.1.2- Les objectifs de comptabilité analytique La

comptabilité

analytique

est

un

outil

qui

a

pour

objectifs

principaux

-d’aider le management à identifier la rentabilité des produits d’IAM (fixe, mobile et Internet) et des 8 directions

régionales.

-de •

calculer de

les

coûts

de

les

coûts

justifier

revient

par

produit

d’interconnexion

afin

(pour

:

l’ANRT)

• d’aider à définir les tarifs des produits et services (évolution des technologies concurrence …) -De mesurer les performances opérationnelles d’exploitation et de maintenance du réseau dans les différentes

régions.

-De suivre les budgets et leurs réalisations pour chaque entité organisationnelle (Exemple : les DR, le pôle Mobile

…)

Pour répondre à ces objectifs, il convient d’identifier précisément tous les coûts et revenus d’IAM et de les

imputer

Au

final,

correctement les

au

documents

départ attendus

dans de

le

système l’analytique

analytique. sont

:

-Des comptes de résultat ou (compte de produit et charges) mensuels par unités d’affaires (Fixe, Mobile et Internet). -Des

éléments

de

coûts

par

sous-produit

(EX

trafic

local)

-Un suivi budgétaire par grande direction de l’organisation 1.2-Méthodes de calcul des coûts 1.2.1- Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based Costing –ABC) Les techniques traditionnelles d’analyse de la comptabilité analytique ne sont plus valables aujourd’hui, de nouvelles variables économiques obligent les gestionnaires à chercher d’autres méthodes d’analyse. Les coûts sont surtout constitués de charges fixes aux équipements et au système d’information que nécessite leur fonctionnement. Les frais de main d’œuvre deviennent pour l’essentiel fixes et indirectes les coûts variables tendent disparaître, seuls subsistent les coûts de matières premières et de matières

87

consommables. Au total autre le besoin de disposer de plus d’indicateurs physique et de moins d’indicateurs valorisés une autre préoccupation fait jour: le pilotage de la performance. a-définition Piloter la performance implique de disposer des éléments les plus pertinents sur les coûts. La méthode d’analyse des coûts fondée sur les activités (activity based costing) considère l’entreprise ou la structure sous l’angle des processus mis en œuvre qui concourent à la réalisation et à la distribution des produits et services. On appelle processus un ensemble d’activités concourant à un même objectif et relevant généralement de responsabilités différents (exemple : les chefs de plusieurs centres de responsabilités). Pour cette raison, les processus sont qualifiés de transversale qui fait abstraction des fonctions et des centres de responsabilité. Plusieurs centres de responsabilité pouvant contribuer à la réalisation d’un même processus. La méthode ABC permet une meilleure allocation des coûts aux produits en affectant des charges aux activités et pallie les allocations des coûts aux produits en affectant des charges aux activités et pallie les dérives dans le cadre de mise en œuvre de comptabilité analytique « classique » Elle permet en outre d’analyser les processus transverses difficilement identifiable dans le cadre des centres de responsabilité. La méthode ABC permet en outre de mieux refléter la composition des coûts. Elle propose notamment une répartition plus pertinente des coûts indirects que ne le permet la méthode des centres d’analyse, alors que

ces

coûts

indirects

représentent

une

part

importante

des

coûts

totaux.

La méthode ABC met à la disposition des décideurs les informations adaptées à une nouvelle forme de pilotage et de management par les activités .l’Activity Based Managment. b-Les

utilisations

possibles

A IAM, La méthode ABC n’a pas comme finalité la simple détermination des coûts des activités, Elle permet

également

:

*d’identifier la valeur ajoutée dans les processus en confrontant le coût d’une activité avec la valeur qu’elle contribue à créer (au sens de la gestion stratégique des coûts) .Elle apporte par conséquent des éléments

d’analyse

pour

les

choix

d’externalisation

ou

de

réduction

d’activité.

*d’améliorer l’efficience en offrant des éléments de comparaison (analyse comparative benchmarking) *d’agir

sur

les

facteurs

explicatifs

de

la

formation

des

coûts.

La méthode ABC est plus particulièrement utilisée lorsque la part des charges indirectes est élevée, lorsque les coûts de développement des produits ou prestations sont importants alors que leur durée de vie est En

courte,

car

elle

apporte

une effet

88

vision

plus

réaliste

des

coûts. :

*Les charges indirectes par rapport aux produits seront imputées sur les activités. Or la plupart des charges

indirectes

par

rapport

aux

produits

sont

directes

par

rapport

aux

activités.

*Les coûts des activités seront imputés sur les processus sur la base d’inducteurs clairs et pertinents (un inducteur

être

défini

un

facteur

causal

et

explicatif

de

la

formation

des

coûts).

* Le méthode ABC supporte mieux les changements d’organigramme puisqu’elle s’appuie sur les processus

par

nature

stables

les

structures

organisationnelles.

Ceci étant le système de la comptabilité analytique reste une source d’information indispensable à la mise en place d’un système de contrôle de gestion efficace et efficient au sein d’IAM 2). Le contrôle budgétaire Afin de promouvoir l’autonomie des responsables opérationnels dans une logique de décentralisation, les prévisions de budget 2020 ont été faites par centre analytique par conséquent chaque responsable de centre sera amené à gérer son budget dans le cadre du budget global alloué à la DR de Fès. Il aura l’occasion de détecter mensuellement les activités les plus consommatrices de son budget et donc de

prévoir

les

actions

adéquates

pour

optimiser

ses

dépenses.

Toujours pour mieux maîtriser le budget, une procédure d’engagement a été mise en place par le service contrôle de gestion pour régir les relations entre les différents intervenants dans le processus budgétaire. Il y’a deux types de budget au niveau d’IAM : Budget d’investissement et le budget de fonctionnement. 2.1-Le Budget d’investissement Les tâches incombant au responsable de la position investissement sont les suivantes : 2.1.1- Préparation du budget La préparation du budget d’investissement se fait à partir du mois de juillet et s’étale sur trois mois jusqu’au

mois

Etape1

:

de

septembre.

réception

Cette

de

la

opération lettre

comprend d’orientation

7

étapes.

générale

:

La lettre d’orientation générale (LOG) comprend les grandes orientations de Maroc Telecom dans sa globalité plus la stratégie de cette dernière à suivre lors de l’exercice prochain. Elle est enrichie par des données chiffrées telle par exemple le pourcentage de l’augmentation du chiffre d’affaires à atteindre pendant l’exercice prochain et le pourcentage de réduction des coûts. La LOG touche l’ensemble des fonctions Etape2

d’IAM :

(Marketing

Préparation

des

qualité

-mix, plans

d’action

des dans

services,

chaque

centre

budget analytique

…) :

Chaque centre d’analyse prépare lui-même le plan des actions à réaliser lors de l’année suivante en détail avec

une

évaluation

du

89

coût

des

opérations.

Etape

3

:

détail

de

chaque

opération

du

plan

d’action

:

Chaque centre analytique détaille les opérations qu’il a cité dans son plan d’action en remplissant la fiche justificative. Etape

4:

discussion

des

plans

d’action

:

Le service contrôle de gestion discute le plan d’action avec le centre analytique qui l’a réalisé pour valider le plan en terme de faisabilité et du montant. Le service contrôle de gestion peut rectifier le montant de L’investissement voire refuser certains investissements s’ils sont jugés non rationnels. Etape 5 : Validation et consolidation des budgets au niveau de la direction régionale. Etape 6 : Négociation du budget global de la direction avec le siège à Rabat en présence des directeurs des différents pôles. Etape 7 : Transmission de la première version du budget au directoire. 2.1.2- Suivi mensuel du budget L’un des objectifs de la gestion budgétaire est de veiller au respect de l’enveloppe budgétaire allouée à chaque centre analytique. Ainsi, toute dépense d’investissement doit transiter par le responsable du budget d’investissement pour approbation. Le suivi du budget d’investissement cause généralement moins de problèmes que celui du budget de fonctionnement du fait de la nature même des opérations qui font l’objet d’une bonne préparation et d’une bonne estimation ce qui n’est pas le cas des dépenses de fonctionnement. 2.1.3- Actualisation trimestrielle du budget Même si les opérations d’investissement font généralement l’objet d’une attention particulière et d’une certaine préparation, il arrive que les centres demandent des crédits pour des opérations qui n’ont pas été prévus dans le budget mais dont l’urgence rend leur réalisation impérative, dans ce cas le responsable de la position Investissement procède à un transfert de la somme nécessaire pour l’investissement de compte en compte pour pouvoir réaliser l’opération. L’ajustement du budget se fait en coordination avec les services concernés qui sont les mieux placés pour déterminer les comptes qui peuvent être utilisé pour prélever les fonds afin de réaliser le nouvel investissement non prévu puisqu’il n y a plus de possibilité de demander des rallonges budgétaire. 2.2-Le budget de fonctionnement Les tâches incombant au responsable de la position de fonctionnement sont les suivantes : 2.2.1- Préparation du budget

90

Le

budget

de

fonctionnement

est

préparé

de

la

même

façon

que

celui d’investissement. Toutefois, ce dernier se distingue par sa présentation analytique où les dépenses sont ventilées de façon spécifique. Ainsi, chaque compte de dépense est réparti entre les centres analytiques, et chaque centre analytique est lui-même réparti en produits (Fixe, Mobile, Internet). Tout comme le budget d’investissement, chaque dépense de fonctionnement doit être justifiée, l’ensemble des justifications du budget de fonctionnement sont rassemblées dans un seul document afin de les présenter

au

niveau

du

siège

lors

de

la

négociation

du

budget.

Une attention particulière est accordée aux comptes ayant subi une variation importante, les font souvent l’objet de questionnement de la part des directeurs du siège. 2.2.2- Suivi mensuel du budget L’objectif du (S.C.G) est de réaliser un contrôle a priori du budget afin d’éviter au maximum les dépassements et ce en soumettant toute dépense de fonctionnement à la validation du service avant d’engager

celle-ci.

Malgré cet objectif affiché, il se trouve qu’il est difficile de contrôler à priori toutes les dépenses ce qui fait certaines dépenses sont validé sans contrôle. 2.2.3- Actualisation trimestrielle du budget La pratique de la gestion budgétaire étant nouvelle au sein de Maroc Telecom, il se trouve que le budget est rarement respecté par les différents centres analytiques. Ces derniers, n’ayant pas bien estimés leurs besoins dans une rubrique donnée du budget, dépassent l’enveloppe qui leur est consacrée, dans ce cas le responsable du budget procède à un ajustement ou à une actualisation du budget en ce sens qu’il opère des transferts de comptes en comptes pour équilibrer le budget. Les fonds sont pris des comptes où il existe un excèdent et qui peut ne pas être totalement utilisé vers comptes où il y a dépassement. Toutefois, s’il n’y a pas possibilité d’ajuster le budget par ce mécanisme, la dépense doit être rejetée car le

service

contrôle

de

gestion

ne

peut

demander

des

rallonges

Le schéma suivant synthétise l’élaboration du budget au niveau régional : Figure 17 : Procédure d’élaboration du budget au niveau régional :

91

budgétaires

du

siège.

2.3-Situation de contrôle budgétaire 2020 Le suivi budgétaire se fait via la situation du contrôle budgétaire : Le déficit budgétaire en baisse de 1,5 milliard de DH à fin novembre. Les recettes non fiscales, dont la cession de 8% de Maroc Telecom et les nouveaux mécanismes de financement innovants, ont permis de compenser

le

tassement

des

recettes

fiscales

et

la

hausse

des

dépenses.

Le déficit budgétaire s’élève à 39,6 milliards de DH à fin novembre, en baisse de 3,7% ou de 1,5 milliard de DH par rapport à la même période en 2019. C’est ce qui ressort de la situation des charges et des ressources

du

Trésor,

publiée

le

10

décembre

par

le

ministère

des

Finances.

Ce niveau de déficit est certes supérieur à celui prévu par la loi de finances 2019 (environ 38,4 milliards de DH). Mais on peut le considérer comme une performance compte tenu du tassement des recettes fiscales, suite notamment aux remboursements des crédits de TVA, et de la hausse des dépenses du Trésor,

entre

autres

en

raison

du

92

coût

du

dialogue

social.

Le budget de l’année 2019 peut donc être considéré comme sauvé, même s’il reste le mois de décembre à prendre en compte. Ses chiffres ne devraient pas bousculer le bilan à fin novembre, sauf événement exceptionnel. Cela dit, en tenant compte de la variation des instances (opérations en cours de traitement), le besoin de financement du Trésor ressort à 48 milliards de DH. Il n’a augmenté que de 3,1%, ce qui peut également être considéré comme une performance. Ce besoin a été financé à 70% sur le marché domestique. Les

mécanismes

de

financement

innovants

activés

Ce sont les recettes non fiscales qui ont permis d’atténuer le déficit budgétaire. A 25,2 milliards de DH, elles

ont

augmenté

de

55,5%

ou

9

milliards.

Hormis l’augmentation naturelle des recettes des monopoles et des entreprises publiques (+1 milliard), la cession de 8% du capital de Maroc Telecom a permis de rapporter 4,4 milliards de DH de plus à l’Etat (l’autre

moitié

du

produit

de

la

cession

est

allée

dans

le

Fonds

Hassan

II).

L’Etat a prévu 5 milliards de DH de recettes de privatisation en 2019. A 20 jours de la fin d’année, il est très

probable

peu

qu’une

opération

soit

lancée

pour

atteindre

cet

objectif.

L’Etat a également activé, pour la première fois, les nouveaux mécanismes innovants de financement : 1,85 milliard de DH à fin novembre. Rien qu’en octobre, cette rubrique et ce montant ne figuraient pas dans

la

situation

du

Trésor.

Pour rappel, le ministère des Finances et la CMR ont signé fin octobre un protocole d’accord pour le transfert de propriété de 5 CHU à la caisse de retraite pour un montant de 4,5 milliards de DH. On peut donc supposer que les deux parties ont commencé l’exécution de l’accord dont l’impact pourrait également

concerner

le

mois

de

décembre.

En 2020, le PLF prévoit de financer 15% des investissements budgétaires par des mécanismes innovants, dont

la

titrisation.

Tassement

des

Une

première recettes

opération fiscales,

concernera

probablement

accélération

le

port

de

de

Safi.

l’investissement

Cette hausse des recettes non fiscales a permis de compenser le tassement des recettes fiscales, principale source de financement du budget de l’Etat. A 187 milliards de DH, elles n’ont augmenté que de 2,6% ou 4,7 milliards, et ce, malgré l’instauration de la contribution de solidarité sur les bénéfices des entreprises qui

a

rapporté

2

milliards

de

DH.

Ralentissement économique, restitutions d’impôts… plusieurs facteurs peuvent expliquer ce tassement. Les recettes d’IS ont baissé de 1,1 milliard, celles de l’IR ont augmenté de 1,4 milliard. La TVA n’a rapporté que 785 MDH de plus (compte tenu des remboursements) et la TIC a généré 1,5 milliard supplémentaire.

93

Quant aux dépenses, elles ont augmenté de 4,9% ou 9,4 milliards de DH, pour atteindre 202 milliards de DH. Si les charges de compensation ont baissé de 3 milliards, du fait de la baisse des cours du gaz butane, les charges de fonctionnement ont augmenté de 10,2 milliards, entre autres en raison de l’application de l’accord de dialogue social. Par ailleurs, en raison de la hausse de l’endettement, les intérêts d’emprunt ont

augmenté

de

2

milliards

de

DH.

A ces dépenses, s’ajoute l’investissement budgétaire qui a augmenté de 5,3% ou 2,8 milliards de DH, s’établissant

à

56,4

milliards.

Cela

correspond

à

98%

de

l’objectif

annuel.

2.4-Les coûts prévisionnels et l’analyse des écarts 2.4.1- Coût prévisionnel ou coût préétabli Un coût prévisionnel (ou coût préétabli) est un coût calculé à partir des charges estimées à l’avance. La comparaison des coûts prévisionnels et des coûts historiques ou réels permet de mettre en évidence un écart, qui peut être ensuite décomposé en écarts élémentaires de diverses natures. Les coûts préétablis peuvent être de simples prévisions mais, ils peuvent également constituer des coûts de référence, des objectifs à atteindre. Ils auront alors valeur de norme et constitueront des coûts standards. 2.4.2- Analyse des écarts L’analyse -déterminer

des les

-Comparer

coûts les en

-Identifier

les les

consiste

souhaités coûts

-mettre

-valoriser

écarts (normes

et

souhaités

à objectifs

aux

écarts

élémentaire

-Identifier

et

procéder

à

atteindre)

coûts

évidence causes

:

constatés

les

écarts

possibles

d’écarts

à

leur

les

interprétation responsabilités

Il s’agit donc d’un outil de pilotage permettant de repérer des anomalies afin d’aider, le cas échéant, à choisir

les

actions

correctives

appropriées.

L’analyse des écarts est réalisée en mettant en évidence la différence entre un budget exécuté et un budget prévisionnel. L’élaboration du budget prévisionnel et, par la suite, l’analyse des écarts éventuellement constatés avec le budget exécuté nécessitent préalablement l’établissement de standards et de coûts standard Ainsi, un budget annuel de frais directs et variables sera établi de la façon suivante : -nombre -coût

d’heures de

de

travail

standard

l’heure

pour de

94

traiter main

un

dossier d’œuvre

-Nombre

total

de

dossier

à

traiter

au

cours

du

période

de

référence.

Dans le cadre d’un budget de coût variables et directs (exemples : matières 1er, main d’ouvre rémunérée en fonction du volume horaire ou de la prestation,…), l’écart total constaté entre les dépenses réelles et le budget prévisionnel peut avoir trois causes principales que la méthode d’analyse des écarts permet d’isoler: -

Les

-

écarts

Les

ce

au

écarts Les

Dans

liés

volume

de

valeur

écarts

cadre,

plusieurs

types

ou ou

de d’écarts

à

la

quantité

de

prix

réalisation

peuvent

être

d’activité

dégagés

puis

analysé

:

* écarts d’exécution budgétaire : différence entre les dépenses réelles constatées et le budget prévisionnel. *écarts de réalisation d’activité : cet écart valorise la part de l’écart d’exécution budgétaire due à la différence

entre

l’activité

réelle

et

l’activité

standard.

*écart global sur coût standard: c’est la différence entre les dépenses réelles et le budget qui aurait dû être dépensé si le niveau d’activité avait été conforme aux prévisions. Cet écart peut lui même ensuite être décomposé en deux sous-écarts, l’un lié aux différences de prix, l’autre aux différences de quantité (cet écart est également appelé écart sur temps lorsqu’il s’agit de temps passé et non de volume ou quantité consommées).

2.4.3- La mise en place de la méthode

Trois phases sont nécessaires à la mise en œuvre de la méthode des coûts standards : -Détermination des standards physiques (ex. nombre d’heures de main d’œuvre pour traiter un dossier). -détermination

des

standards

de

prix

(ex

.coût

de

l’heure

de

main

d’ouvre)

-détermination des niveaux d’activité prévisionnels (ex: nombre de dossiers traités), il existe plusieurs méthodes

d’établissement

des

coûts

standards

:

2.4.3.1- coûts calculés en fonction du passé (coûts historiques)

Les standards utilisables au cours d’une période future peuvent être fondés sur les observations réelles effectuées

au

-derniers -coûts

cours

des

périodes

coûts réels

moyens

calculés

passés

réels sur

une

95

période

: connus

plus

ou

moins

longue.

Cela suppose que l’activité ne soit pas nouvellement créée et qu’un référentiel ait pu être constitué.

2.4.3.2- Coût idéaux (coûts standards théoriques)

Ces coûts sont calculés à partir de l’analyse théorique de l’objet et du travail nécessaire. Par exemple, le coût standard du personnel peut être établi à partir de l’évaluation du temps de travail standard ou jugé acceptable

pour

remplir

une

tâche.

2.4.3.3- Coût budgétés (coûts standards normaux)

Ces coûts sont, à l’instar des coûts idéaux, fondés sur des analyses techniques dont les résultats sont corrigés pour tenir compte des variations qui résulteront vraisemblablement des conditions réelles de travail, Pour

les réussir

standards la

mise

ainsi

en

œuvre

calculés de

la

sont

méthode,

des

certaines

objectifs conditions

sont

à à

atteindre. respecter

:

-L’activité concernée doit être suffisamment homogène et répétitive pour la mise en place de standard puisse

s’appliquer.

-Le consensus sur les standards: Les standards doivent négociés, motivés, expliqués et argumentés pour être

acceptés

par

tous

les

acteurs.

-La relation à une responsabilité et la clarté des causes d’écart : les responsabilités des écarts doivent être finement

déterminées

et

analysées.

Pour cela, la définition des centres de responsabilité et des latitudes des gestionnaires doit être très claire (distinction des écarts contrôlables, c’est à dire pour lesquels la responsabilisation est clairement établie, des

écarts

non

contrôlables).

-La réactivité et la rapidité d’intervention : l’écart n’a d’intérêt que son constat débouche sur une action possible

dans

des

délais

raisonnables.

Le principal objectif d’un opérateur de télécommunication en matière budgétaire se situe au niveau d’équilibres financiers envisagés pour un niveau de développement établi. Définir et organiser sa croissance

est

alors

un

moyen

pour

maîtriser

ses

équilibres

financiers.

La démarche et la finalité budgétaire classique ne sont pas à proscrire, car elles sont nécessaires. Il faut également envisager le suivi budgétaire comme véritable atout stratégique, dans la mesure où il offre la possibilité au dirigèrent de rythmer facilement, et simplement sa croissance.

96

3). Le tableau de bord et reporting

D’une

situation

donnée

au

moment

opportun

sur

la

base

d’indicateurs

pertinents.

Pour cette raison, le service contrôle de gestion a mis en place un tableau de bord mensuel régional qui réunit un ensemble d’indicateurs ventilés par division. Egalement, des reporting commerciaux sont édités mensuellement

pour

suivre

de

l’activité

près

commerciale

de

la

DR.

3.1- tableau de bord au sein d’IAM 3.1.1- Définition

Le tableau de bord utilisé par le contrôle de gestion d’IAM se définit comme étant un instrument d’action à court terme, lié aux objectifs de chaque centre analytique, limité aux informations essentielles et mettant en évidence toute anomalie constatée afin d’entreprendre des actions préventives /correctives en temps utile. Il y a un ou plusieurs TBG pour chaque centre de responsabilité la plus part des TBG au niveau d’un centre

est

liée

à

leur

périodicité.

On

distingue:

-Un tableau de bord journalier avec les informations qu’il est urgent de connaître quotidiennement. -Un

tableau

de

bord

hebdomadaire

établi

le

lundi

(ou

le

mardi

au

plus

tard)

-Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.

3.1.2- points clés

L’analyse des missions des différentes divisions de la DR de Fès nous a permis de finir les points clés sur lesquels

se

fonderont

a-

leurs

tableaux

Division

le

-Augmenter -Augmenter

ventes

nombre le

de

taux

sur

résiliation,

de

le

recouvrement

parc

Division

réseaux la

client et

qualité

97

: d’affaire

les

-Réduire

ainsi

:

chiffre

-Promouvoir

-Veiller

bord

commerciales le

-Augmenter

b-

de

services : du

service

-Augmenter

la

vitesse le

-Diminuer -Réduire b-Division

de

le

nombre

des

instances

relève

de

taux en

diminuant

les

Administrative

dérangement d’indisponibilité,

délais

d’exécution

et

des

travaux. Financière :

Satisfaire parfaitement les besoins des services utilisateurs (en terme de quantité et qualité) et ce dans les meilleurs c-Division

délais Ressources

humaines :

Veiller à l’application de la politique sociale d’IAM au niveau de la région

3.2 - Le reporting au sein d’IAM

Le développement de la croissance externe et de la turne over des filiales au sein des groupes. Le redéploiement des grands groupes et de recherche d’avantages juridico-financiers, l’importance grandissante des stratégies de partenariat entraînent un développement important de la fonction « reporting » notamment pour la société IAM

3.2.1- Sources d’information et exploitation des reporting

Pour accomplir sa mission dans de bonnes conditions, le système de contrôle de gestion d’IAM dispose de sources d’information diverses suivant le pôle concerné. Ainsi, le reporting donne un langage commun à des centres parfois très diffèrent, pour ce faire, il a bien entendu une prestation surtout financière et budgétaire et par ailleurs répond à des normes juridiques il comprend en principe, des indicateurs extracomptables qui sont dans les tableaux de bord des centres de responsabilité rendront compte

3.2.2- Nature de la relation entre les différentes parties prenantes.

La réalisation du reporting fait intervenir plusieurs acteurs dont les objectifs convergent vers une seule et unique finalité, celle de fournir des informations fiables et justes au sommeil de la hiérarchie. Ainsi, leur exploitation passe par l’identification de la relation avec les différentes parties prenantes. -Directeur régionale : Reporting mensuel remonté avec une mise en relief des performances constatées et des

écarts

significatifs.

-Division commerciale Fixe et Internet : validation des chiffres et justification des écarts s’il y a lieu

98

:

-Agences

visite

régulière

dans

le

temps

et

après

détection

d’écarts

significatifs

-Animateurs commerciaux : Mise à leur disposition d’un compte rendu des visites des agences de leurs zones

et

engagement

de

suivi

des

actions

correctives.

Les tableaux de bord présentés servent à la représentation de l’activité de l’entreprise dans son secteur. L’objectif d’une telle représentation est d’offrir au dirigeant une vision et une lecture dynamique des facteurs

sur

lesquels

il

a

une

possibilité

d’action.

Le but est de gagner en réactivité, qu’il s’agisse d’éléments lies au marché des télécommunications de caractéristiques proposées à l’entreprise. Au terme de cette partie et après une étude pratique de contrôle de gestion au niveau d’IAM, on peut dire que

l’arrivée

de

vivendi

universel, le partenaire stratégique de MAROC TELECOM a donné une poussée aux différents systèmes de

la

société,notemment

le système de contrôle de gestion tout en procédant sans cesse à l’amélioration continu de son appareil d’instruments en matière de gestion afin d’avoir un système de contrôle de gestion apte à fournir les réponses adéquates à n’importe quelle situation environnementale. 4). LA gamme des produits 4.1- Téléphone Fixe et Internet Unité

Ligne

T1

T2

Variation

2020

2021

(000)

1899

2010

5 ,8%

(000)

1602

1750

9 ,2%

de fixe Accès haut débit

10

Source : base de données IAM, 2021 Le parc fixe continue de croitre (+5,8%sur un an) et compte 2,0 millions de ligne à fin mars 2021. Le parc haut débit

10

progresse de 9,2% et atteint près de 1 ,8% million d’abonnés.

Les activités fixe et internet au Maroc on réalise un chiffre d’affaire de 2370 millions de dirhams, en hausse de 2,2% par rapport à la même période de 2020, porté par la hausse des parcs ADSL et FTTH.

99

4.2 - Téléphone Mobile Unité

T1

T1

2020

2021

Variation

Parc(7)

(000)

19972

19335

-3 ,2%

Prépayé

(000)

17624

17011

-3,5%

Postpayé

(000)

2348

2324

-1,0%

Dont

(000)

11888

10841

-8,8%

(MAD/mois)

56 ,1

48,7

-13 ,2%

internet 3G/4G+(8)

ARPU(9)

Source : base de données IAM ,2021 Au 31mars 2021, le parc(7) mobile s’élever à19, 3 millions de client, baisse de 3,2% en un an. Le chiffre d’affaire mobile perd 16, 3% par rapport à la même période de 2020, pour atteindre 2966 millions de dirhams. Le revenu des services sortants baisse en raison du contexte règlementaire et concurrentiel, en particulier sur le segment de la data prépayée, tandis que le revenu de services entrants est impacté par la baisse de TA (-35%) et pâtit toujours des effets de la pandémie de covid -19 sur l’activité de l’international et du roaming. L’ARPU

(9)

mixte des trois premiers mois de 2021 baisse de 13 ,2% par rapport )à la même période de

2020 , à 48 ,7 dirhams .

5). Organigramme de Maroc Telecom

Maroc Telecom fait partie des grandes entreprise marocaines (4ème société marocaine en terme de chiffre d’affaires) et même africaines disposant d’un effectif considérable, il s’en suit la structure de cette

100

derniers est très méfiée et très étendue. Par ailleurs Maroc Telecom a connu de nombreux changements ces

dernières

années

qui

ont

eu

des

répercussions

sur

sa

structure.

C’est ainsi que plusieurs modifications ont été apportées à l’organigramme d’IAM, ce qui prouve nettement qu’elle vit actuellement une base de transition très mouvementée et qui durera encore puisque plusieurs chantiers sont ouverts et ne sont pas achevés ces derniers plusieurs aspects de cette organisation système

(structure,

d’information,

…).

personnel,

Maroc Telecom est une Société Anonyme à conseil de surveillance et à Directoire, le conseil de surveillance est Présidé par Mohamed BENCHAABOUN vice-président par Oubaid BIN HUMAID AL TAYER,

le Directoire est composé de Messieurs Abdeslam AHIZOUNE (Président), Brahim

BOUDAOUD (Directeur Général Réglementation et Affaires Juridique), Hassan RACHAD (Directeur général Réseaux et Systèmes), Abdelkader MAAMAR (Directeur général Services) et François VITTE (Directeur

générale

administratif

et

Financier).

5.1-Place du service « contrôle de gestion » dans la DR Maroc Telecom est organisée en sept directions régionales qui se partissent le territoire marocain qui sont :

la

DR

rabat,

Casablanca,

Fès,

Oujda,

Marrakech,

Agadir,

Tanger,

et

Settat.

L’organigramme retrace l’organisation générale des directions régionales service contrôle de gestion, qui est le lieu de déroulement du stage fait partie de la Division Administrative et Financière.

5.2-La division administrative et financière

La DAF regroupe en son sein un ensemble de services parmi lesquels se trouve le service contrôle de gestion. Avant de voir les attributions du service contrôle de gestion nous allons voir brièvement celles de certains

services

Service

appartenant Achat

à

la

et

DAF. Administration.

Le service achats et administration s’occupe de tout ce qui rapporte aux achats en plus des relations avec les avocats en cas de contentieux avec un fournisseur et aussi s’occupe de l’entretien du matériels du bureau Service

c’est

à

dire

logistique

ces

ordinateurs et

photocopieuses services

et

autres. généraux

Le services logistique et services généraux s’occupe essentiellement de la gestion du parc auto en ce sens qu’il s’occupe de l’achat des différents véhicules dont Maroc Telecom a besoin , s’occupe aussi de l’entretien de ces véhicules et de leur affectation , de l’achat du gasoil, des bons d’autoroute en cas de déplacement.

101

Service

financier

Le service financier est composé de six positions qui sont : le sous-ordonnancement fonctionnement, le sous-ordonnancement investissement, la fiscalité et trésorerie, le patrimoine, la comptabilisation, la régie. La position sous-ordonnancement s’occupe du traitement des indemnités déplacement des heures supplémentaires... . Ainsi que des dépenses diverses de l’électricité et l’eau, les frais postaux, les marchés cadres (nettoyage gardiennage …) …etc…. la position sous-ordonnancement investissement traite la dépenses La

en

relation

position

fiscalité

•

l’investissement et

trésorerie

telle

les

de

d’architecte.

attributions

la

TVA L’IGR

allouées de

aux

comptes

:

émissions de

Allocations Alimentations

honoraires

plusieurs

de

Déclaration

•

et

des

Déclaration

•

facteurs

dispose

Suivi

•

•

avec

CCP

tiers et

BCMI.

La présentation patrimoine quant à elle le suivie des flux d’immobilisation, c’est à dire la création, le transfert et la suppression d’immobilisation, elle s’occupe aussi du suivi des prestations internes. Pour ce qui est de la position comptabilisation, celle-ci réceptionne les pièces comptables, fait la saisie sur GL et AP, restitue les états comptables et justifie le soldes comptables et enfin établit les états de rapprochement

des

comptes.

En ce qui concerne la régie, celle-ci s’occupe principalement du paiement les facteurs dont le montant est inférieur à 2000 Dh qui ont un caractère urgent ainsi que du paiement des indemnités au personnel. Service Le

contrôle service

contrôle

• • •

de

de

gestion

comprend

Position Position Position

quatre

positions

qui

investissement Budget

Tableau

gestion

de de

bord

• Position comptabilité Analytique. Gestion opérationnelle, on régulation au jour le jour des tâches élémentaires.

102

: ;

fonctionnement et

sont

Reporting

; ;

Conclusion générale

Notre travail a porté sur la pratique du contrôle de gestion dans l’entreprise au Maroc à travers

un

cas

pratique

celui

de

la

société

Maroc

Telecom.

Pour ce faire, le premier chapitre a fourni une présentation du contrôle de gestion et de son

évaluation

contrôle

de

ainsi

que

gestion

de

équilibré

organisationnels Le

ses

problématiques

entre

ses

aspects

est

deuxième

chapitre,

contrôle de gestion,

majeures. techniques

apparue

quant

à

lui,

s’est

La

notion

et

ses

de

système

de

aspects

humains

et

comme

intéressé

fondamentale.

à l’étude des différents approches de

de mettre en évidence les principales caractéristiques du contrôles de

gestion tel qu’il est conçu en fonction des exigences émanant de l’environnement, de ses principaux Nous

missions

avons

travers

l’étude

neutralité être

voulu d’un

sans

cas

aucune

avec

connu

chaque

présenter

ses

méthode

la

et

pratique

pratique,

de

chaque

celui de

la

préférence.

Nous

apports

et

ses

limites.

qui

permet

de

instrument

société

avons

objectifs.

Maroc

souhaité C’est

de

contrôle de gestion à

télécom avec

montrer

l’utilisation

préparer

que

chaque

intelligente de

une certaine

et

outil

doit

adaptée

de

bonnes

décisions.

Au terme de ce travail, nous voudrions mettre l’accent sur la relation entre le contrôle de gestion

et

phase

suivante

Une

l’amélioration

définition

l’objectif)

et

:

des pour

»

de

la

performances gérer

performance

d’efficience

…

par

(consommation

optimale)

d’une il

les

de

entreprise, faut

deux

ressources

ceci

revient

contrôler

les

à

interpréter

performances

seules

notions

d’efficacité

pour

atteindre

l’objectif

pourrait

être

la ».

(atteindre de

façon

réductrice.

La notion de performance est complexe, certes elle est mesurée à un moment donné mais elle ne s’analyse que de façon dynamique, sur le long terme , en effet , la performance doit rendre compte d’une dynamique et de la capacité de l’entreprise à renouveler , pour le future,

des

financiers, les

outils

contrôler tableaux

résultats

humains, et cette

un

favorable

sociaux ensemble

performance

,

,

dans

de

multiples

environnementaux … d’indicateurs

: la

qui

comptabilité

domaines

commerciaux,

productifs,

le contrôle de gestion mettra en place

permettront de gestion , de

:

de

mesurer,

de

gérer

et

de

la gestion prévisionnelle et les bord.

Le contrôle de la performance est conduit à travers différentes logiques : la méthode des

103

coûts complets est une « méthode d’analyse du passé », elle permet de calculer les coûts réels

et

de

documents

mesurer

la

comptables

rentabilité

établis,

de

l’entreprise

Toutefois,

elle

à

partir

des

informations

issues

des

ne permet pas d’analyser l’impact des prises

de décisions sur la rentabilité, dès lors la méthode des coûts partiels s’impose comme une « méthode d’analyse de futur » et permet de mener une analyse prévisionnelle des coûts. Enfin, les

le

contrôle

budgétaire

permet

prévisions,

de

dans

une

surveiller

démarche

les

écarts,

de

comparaison

notamment

au

entre les réalisations et niveau

de

l’efficacité

du

adopter

une

personnel. L’entreprise stratégie

doit en

se

positionner

réalisant

(pénétration

du

nécessaires

pour

normalisée

à

dans

un

l’adéquation

marché, les

rentabilité réaliser,

l’aide

environnement

entre

des il

les

modèles

convient

d’outils

objectifs …)

et

donc

le

de

concurrentiel de

les

et

doit

compétitivité

à

atteindre

moyens matériels et

domaines

compléter

contrôle

l’information

de

la

comptable performance.

Le contrôle de gestion vise à concevoir et à gérer les outils qui permettent de piloter et d’aider

à

la

prise

efficientes Quel est

de

à le

coût

décisions des

des

stratégique.

L’objectif est

questions

produits

finis

ou

de

aussi activités

production qui permettra à l’entreprise d’être rentable ? l’entreprise

doit

fixer

pouvoir

?

apporter

variées

des réponses que

:

Quel est le niveau optimal de Quel est le niveau de prix que

tout en respectant les contraintes du marché ?

Faut –il embaucher

en personnel de production ? Faut –il investir ? Faut –il décider de faire en interne ou de faire

en

externe

104

?

Bibliographie ALAEARD C. et SEPARIS. (2001), « contrôle de gestion » manuel et application. Dunod, paris, 5ème édition BARANGER P. et MOUTON P. (1997), « comptabilité de gestion », Hachette BAUDRY CH. (1986) « manager les services, la qualité comme principe unificateur » édition économique, P: 34 BURLAND A. « management public et contrôle de gestion » revue formation et gestion n°39 p : 85 « marketing

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research

journal

106

of

marketing »

Table des matières Remerciements ……………………………………………………………………………………........ 02 Sommaire ………………………………………………………………………………………………. 03 Liste des figures ………………………………………………………………………………………... 04 Liste des tableaux …………………………………………………………………………………........ 04 Liste des abréviations et sigles utilisés ……………………………………………………………….. 05 Liste des annexes ………………………………………………………………………………………. 06 Introduction générale …………………………………………………………………………………. 07 Partie 1 : aperçu théorique sur le contrôle de gestion ………………………………………………. 09 Premier chapitre : le contrôle de gestion et gestion de l’entreprise ………………………………. 10 Section 1 : La structure du contrôle …………………………………………………………………….. 10 1).Notion de contrôle

………………………………………………………………………………... 10

1.1- Le contrôle : capacité à vérifier et à maîtriser les activités ……………………………………... 10 1.2 - le contrôle : processus dynamique

……………………………………………………………... 11

2).le système de contrôle d’une organisation

………………………………………………………... 12

2.1 - décision de gestion et niveaux de contrôle ………………………………………...................... 12 2.2 - types de contrôle dans le processus du fonctionnement d’une organisation ………………….. 13 3).le contrôle et l’information

……………………………………………………………………….

14

3.1 - le contrôle par boucle fermée (feed back) …………………………………………………….. 14 3.2 - le contrôle par alerte …………………………………………………………………………... 15 Section 2 : le contrôle de gestion : apparition et évolution …………………………………………. 16 1).le contexte d’apparition du contrôle de gestion

………………………………………………….. 16

1.1 - l’évolution de la relation entre l’offre et la demande …………………………………………. 16 1.2 - l’environnement technologique

………………………………………………………………..

17

2). Évolution historique et définition du contrôle de gestion ……………………………………….. 18 2.1 - évolution historique

……………………………………………………………………………

18

2.2 - définition du contrôle de gestion …………………………………………………………………. 19 2.2 .1 - définition proposé par HBOUQUIN et RNANTHONY …………………………………… 20 2.2.2 - le contrôle de gestion comme maîtrise de gestion …………………………………………..

21

2.2.3 - le contrôle de gestion comme outil de sanction ……………………………………………..

21

2.3 - processus de contrôle de gestion ………………………………………………………………

22

107

3). Contenu et objectif du contrôle de gestion ……………………………………………………..

23

3.1 - le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation …………………………………….

23

3.2 - le contrôle de gestion et le système d’information …………………………………………...

24

Section 3 : le contrôle de gestion à la croisée des disciplines de gestion ………………………….

26

1). L’interrelation entre stratégie et contrôle de gestion …………………………………………...

26

…………………………………………………………

26

1.2 - la stratégie et le contrôle de gestion ………………………………………………………….

26

2). La relation entre structure, organisation et contrôle de gestion ………………………………..

28

2.1 – définition

……………………………………………………………………………………..

28

2.2 – formes ………………………………………………………………………………………...

28

2.2.1 – structures ……………………………………………………………………………………

29

2.2.2 – organisations ………………………………………………………………………………..

30

2.3 - structure / contrôle de gestion, organisation / contrôle de gestion ……………………………

31

2.3.1 -structure et contrôle de gestion ………………………………………………………………

31

2.3.2 - organisation et contrôle de gestion ………………………………………………………….

31

3). L’extension de besoin du contrôle de gestion …………………………………………………...

31

3.1 - le contrôle de gestion en vue du pilotage de la performance ………………………………….

31

3.2 - le contrôle de gestion comme outil de pilotage de changement ……………………………….

32

Section 4 : la fonction du contrôleur de gestion ……………………………………………………..

32

1).les formations et les qualités personnelles du contrôleur de gestion……………………………....

32

1.1- les tendances du contexte stratégique

1.1- sur le plan de formation ……………………………………………………………………….... 32 1.2 - sur le plan des qualités personnelles …………………………………………………………… 33 2). Le profil du contrôleur de gestion ………………………………………………………………... 33 2.1 -le rôle du contrôleur de gestion …………………………………………………………………. 33 2.2 - les missions du contrôleur de gestion …………………………………………………………... 34 3). Situation du contrôleur de gestion dans l’organigramme de l’entreprise ………………………… 36 3.1 - rattachement de la fonction ……………………………………………………………………… 36 3.2 -différents niveaux de contrôleur de gestion ……………………………………………………….. 37 Deuxième chapitre : Les approches du contrôle de gestion ………………………………………. 38 Section 1 : le contrôle de gestion : vérification et maîtrise …………………………………………… 38 1). La comptabilité analytique : approche vérification du contrôle de gestion ……………………….

38

1.1- nécessite de la comptabilité analytique pour le contrôle de gestion ……………………………... 39 1.1.1 - les finalités de comptabilité analytique ………………………………………………………… 39 1 .1.2 - organisation et mise en place d’une comptabilité analytique …………………………………. 42

108

1.2- analyse et détermination des coûts 1.2.1- la hiérarchie des coûts

……………………………………………………………… 42

………………………………………………………………………… 43

1.2.2 - typologie des coûts …………………………………………………………………………… 44 1.2.3 - détermination des coûts

………………………………………………………………………. 46

2). la gestion budgétaire : approche maîtrise du contrôle de gestion ………………………………… 47 2.1 - procédure budgétaire ……………………………………………………………………………. 48 2.1.1 - définition et rôle des budgets ………………………………………………………………….. 48 2.1.2 - les principaux budgets …………………………………………………………………………. 48 2.1.3 - étapes de la procédure budgétaire ……………………………………………………………… 50 2.2 - les centres de responsabilité budgétaire ………………………………………………………….. 52 2.3 - contrôle budgétaire ……………………………………………………………………………….. 52 2.3.1 - stratégie et prévisions ………………………………………………………............................... 52 2.3.2 - l’analyse des écarts

…………………………………………………………………………….. 53

Section 2 : le contrôle de gestion au service du pilotage de la performance …………………………... 55 1). Composante d’un système de contrôle de gestion ………………………………………………….. 55 1.1- les domaines d’exercice de contrôle ………………………………………………………………. 55 1.2- les données nécessaires du contrôle ………………………………………………………………. 56 1.3- la base du modèle et outils ………………………………………………………………………... 56 1.4- les règles de fonctionnement ……………………………………………………………………… 56 2). Le tableau de bord : instrument de pilotage de la performance …………………………………….. 57 2.1 - définition et structure du tableau de bord ………………………………………………………... 57 2.1.1- définition du tableau de bord …………………………………………………………………… 57 2.1.2 - structure de tableau de bord ……………………………………………………………………. 58 2.2 - les facteurs clés du succès ………………………………………………………………………… 59 2.2.1 - définition des FCS ……………………………………………………………………………… 60 2.2.2 - les formes des FCS …………………………………………………………………………….. 60 2.3 - les indicateurs ……………………………………………………………………………………. 60 2.3.1 - définition et typologie des indicateurs ………………………………………………………….

61

2.3.2 - la détermination des indicateurs pertinents …………………………………………………….

62

Section 3 : aperçu sur quelques nouvelle tendances du contrôle de gestion …………………………..

64

1). La budgétisation Base Zéro (BBZ) …………………………………………………………………. 64 1.1- définition ………………………………………………………………………………………….. 64 1.2- objectifs du BBZ ………………………………………………………………………………….. 64 1.3 - la mise en œuvre du BBZ ………………………………………………………………………… 65 2). La segmentation stratégique des activités et le management par les activités ……………………... 67

109

2.1 - de l’ABC à l’ABM …………………………………………………………............................... 67 2.2 - couple valeur- coût

…………………………………………………………………………….. 67

2.3 - outils de l’ABM ………………………………………………………………………………… 67 2.3.1 - Re-engineering ……………………………………………………………………………….. 67 2.3.2 – Benchmarking ………………………………………………………………………………... 68 3). Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards)

………………………………………… 68

3.1 - origine de balanced scorecad …………………………………………………………………... 68 3.2 – définition ………………………………………………………………………………………. 69 3.3 - mise en œuvre du tableau ……………………………………………………………………… 69 Section 4 : la mise en place du contrôle de gestion …………………………………………………. 70 1). Une structure d’organisation

……………………………………………………………………. 70

2). Un état d’esprit …………………………………………………………………………………... 70 3). Un système d’information ………………………………………………………………………….. 71 Partie 2 : étude de cas de Maroc télécom …………………………………………………………. 73 Premier chapitre : le contrôle de gestion de la prestation de service …………………………… 74 Section 1 : la notion de service : définition et caractéristiques ……………………………………… 74 ………………………………………………………………………….

75

1.1- l’importance d’une bonne conception …………………………………………………………..

75

1.2 - l’intégration du concept et de la prestation des services ……………………………………….

75

1.3 - la conception du service de base ……………………………………………………………….

75

2). Le service : un concept difficile à définir ………………………………………………………..

76

3). Les caractéristiques d’un service ………………………………………………………………...

77

3.1 - l’intangibilité de services

………………………………………………………………………

77

3.2 - l’hétérogénéité des services ……………………………………………………………………

77

3.3 - l’aspect périssable des services ………………………………………………………………..

78

3.4 - la participation du client dans le processus de production …………………………………….

78

Section 2 : le contrôle de gestion dans les entreprises de services ………………………………….

78

1).une perspective générale

1). Le contrôle de gestion et gestion de ressources humaines ………………………………………... 79 1.1- dans la définition de la structure de contrôle ………………………………………………….. 1.2 - dans l’animation du contrôle

79

………………………………………………………………….. 79

2).contrôle de la gestion de la qualité de services ………………………………………………….. 79 3). Les modalités du contrôle

………………………………………………………………………. 80

3.1- le contrôle des ressources consommées ……………………………………………………….. 80

110

…………………………………………………………………..

3.2 - le contrôle des réalisations

81

3.3 - la comparaison aux meilleures pratique (utilisation de benchmarks) ……………………………. 81 Deuxième chapitre : le contrôle de gestion au sein de Maroc télécom (IAM) ……………….. 82 ……………………………………....

82

………………………………………………………………..

83

……………………………………………………...

83

……………………………………………….

84

Section 1 : présentation du service de contrôle de gestion 1). L’objet du contrôle de gestion

2). Acteur principal du contrôle de gestion

3). Missions et attributions du contrôle de gestion 3.1- missions 3.2 -attributions

…………………………………………………………………………………….... 84 ………………………………………………………………………………….. 84

Section 2 : les principaux outils du contrôle de gestion ……………………………………………….. 85 ……………………………………………………………………..

85

…………………………………………………………………………………….

85

……………………………………………………………………...

85

1). la comptabilité analytique 1.1- démarche

1.1.1- les centres analytiques

…………………………………………………… 87

1.1.2 - les objectifs de comptabilité analytique 1.2-méthodes de calcul des coûts

…………………………………………………………………. 87

1.2.1- le calcul des coûts fondé sur les activités (Activity Based Costing –ABC) ………………. 87 2). le contrôle budgétaire

…………………………………………………………………………. 89 ………………………………………………………………….. 89

2.1 - le budget d’investissement 2.1.1 - préparation du budget

……………………………………………………………………..

89

…………………………………………………………………..

90

2.1.2 - suivi mensuel du budget

2.1.3 - actualisation trimestrielle du budget 2.2 - le budget de fonctionnement 2.2.1 - préparation du budget 2.2.2 - suivi mensuel du budget

……………………………………………………… 90

……………………………………………………………….

90

…………………………………………………………………….. 90 ………………………………………………………………….. 91

2.2.3 - actualisation trimestrielle du budget

……………………………………………………… 91

2.3 - situation de contrôle budgétaire 2020

………………………………………………………. 92

2.4 - les coûts prévisionnels et l’analyse des écarts …………………………………………................. 94 2.4.1- Coût prévisionnel ou coût préétabli ……………………………………………………………... 94 2.4.2- Analyse des écarts ………………………………………………………………………............ 94 2.4.3- La mise en place de la méthode ………………………………………………………………….. 95 2.4.3.1- coûts calculés en fonction du passé (coûts historiques)

…………………………………. 95

2.4.3.2- Coût idéaux (coûts standards théoriques) ………………………………………………...

96

………………………………………………..

96

2.4.3.3- Coût budgétés (coûts standards normaux)

111

3). Le tableau de bord et reporting ………………………………………………………………..

97

3.1- tableau de bord au sein d’IAM ………………………………………………………………. 97 3.1.1-

Définition

3.1.2- points clés

…………………………………………………………………………………..

97

………………………………………………………………………………….. 97

3.2 - Le reporting au sein d’IAM ……………………………………………………………………… 98 3.2.1- Sources d’information et exploitation des reporting …………………………………………... 98 3.2.2- Nature de la relation entre les différentes parties prenantes …………………………………… 98 4). LA gamme des produits …………………………………………………………………………….. 99 4.1-

Téléphone

Fixe

et

Internet

……………………………………………………………

99

4.2- Téléphone Mobile …………………………………………………………………………............ 100 5). Organigramme de Maroc Telecom …………………………………………………………............ 100 5.1-Place du service « contrôle de gestion » dans la DR ………………………………………............ 101 5.2-La division administrative et financière …………………………………………………………... 101 Conclusion générale …………………………………………………………………………………. 103 Bibliographie ………………………………………………………………………………………... 105 Table des matières …………………………………………………………………………………... 107 Annexes ………………………………………………………………………………………............. 113

112

Annexes 1- MAROC TELECOM EN BREVE : Raison sociale : Itissalat al Maghreb Date de création : 3 Février 1998 Forme juridique : Société Anonyme à conseil de surveillance et à Directoire Capital :5274572040 Dirhams Siège sociale : Avenue Annakhil, Hay Riad Rabat ( Maroc) Téléphone : +212 537719000 Télécopie : +212 537710600 Internet : www.iam.ma L’effectif : Maroc Telecom emploie 10422 collaborateurs dont 7425 cadres Chiffre d’affaires : 8914 Millions de dirhams (2021) EBITDA : 4561 millions de dirhams Parc d’abonnés : (à fin de mars 2021 ) : 73 millions dirhams de clients Fixe : - 1.6 millions de clients - 90.000 publiphones - 96,9 % des dérangements sont relevés en mois de 24h et 99.5 % dans les 2 jours qui suivent leur signalisation Mobile : - 19,3 millions de clients - Raoming avec 253 opérateurs - 264 téléconseillers du centre d’appels ont traités 5 millions d’appels Internet: - 47 000 accès Internet - 100 000 visites/ jour sur le portail mènera

113

2- HISTORIQUE : 1984 : Création par l’Etat d’un établissement publique L’ONPT : Office National des postes et Télécommunication 1998 : numération de réseau fixe , déploiement du première réseau de téléphonie mobile à la norme NMT450 Années 1990: accélération de la modernisation du réseau Fixe ; 1994 : Ouverture du service de téléphonie du réseau Fixe ; 1995 : Lancement du service Internet ; 1997 : romulgation de la loi 24-96 qui établit et définit le cadre de la libéralisation du secteur des Télécommunications. 26 Fév.1998 : naissance de la société Anonyme à statut privé : Ittisalat Al Maghreb (Maroc Telecom) Fév. 2001 : ouverture du capital de Maroc Telecom à un partenaire Stratégique : vivendi universal. 12 Avril 2001 : acquisition de 54 % du Mauritel. 2002 : réorganisation radicale de la structure d’Itissalat AlMaghreb en créant les relais régionaux des pôles. 2003 : Lancement d’un nouveau statut de règlement intérieur 2004 : Introduction en bourse sur les places de Casablanca et de paris de 14 ,9 % du capital (décembre) 2006 : Acquisition de 51 % d’onatel, l’opérateur

historique des télécommunications au Burkina Faso

(décembre) 2007 : Acquisition de 51 % de Gabon Telecom SA, l’opérateur

historique des

télécommunications au Gabon (février) 2009 : Acquisition de 51 % de Sotelma, l’opérateur historique des télécommunications au Mali (juillet) 2014 : Acquisition par Etissalat des 53% détenus par Vivendi dans le capital de Maroc Telecom (mai) 2015 : Acquisition auprès d’Etisalat des six opérateurs au Bénin, en côte d’ lvoire, au Gabon, au Niger, en République centrafricaine et au Togo (janvier) 2018 : Acquisition par Maroc Telecom de 10% supplémentaires du capital d’Ontael 2019 : Introduction en bourse de 8% du capital de Maroc Telecom Acquisition de 100% du capital de Tigo Tchad

114

115