Conflict Si Criza [PDF]

Zitiervorschau

Universitatea Bucureşti Administrarea Politicilor Publice în Uniunea Europeană

Managementul conflictului, managementul situatiilor de criza si leadershipul în institutiile publice

Profesor coordonator Prof.Univ.Dr. Paul Marinescu

Mastreranzi Nachiu Andreea Matei Ecaterina

Bucureşti – 2012 -

Cuprins  Managementul Conflictului ........................................  Procesul conflictual......................................................  Surse generatoare de conflict ......................................  Gestionarea şi rezolvarea situaţiilor conflictuale.........  Managementul Situatiilor De Criza ............................  Comunicarea de criză..................................................  Purtatorul de cuvânt pe perioada crizei - interfata intre organizatie si mediu ...................................................

Managementul Conflictului Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate, perceput chiar de acestea. Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în organizaţii – incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind aşteptările comportamentale ş.a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare. Între cele două tipuri de conflict există următoarele diferente:

Conflictul competitiv

Conflictul de cooperare

Scopuri opuse

Scopuri de cooperare

Mergeţi pe drumuri separate

Avansaţi împreună

Neîncredere

Încredere

Evită şi adoptă cîştig-pierdere

Discută şi adoptă câştig-cîştig

Fig. Conflictul competitiv versus conflictul de cooperare

În modelul competitiv părţile urmăresc scopuri total opuse. Fiecare este neîncrezător în intenţiile celorlalţi şi discreditează spusele acestora. Ambele părţi evită în mod deliberat dialogul constructiv şi au o atitudine câştig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persistă şi fiecare urmează căi separate. Aceasta este forma disfuncţională sau distructivă a conflictului. În opoziţie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare din figura anterioară este o experienţă ce serveşte cel mai bine intereselor ambelor părţi care se sprijină una pe cealaltă.

Scopul de a coopera, încrederea între părţi şi abordarea câştig-câştig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.

Procesul conflictual Procesul conflictual are la bază efectul uneia sau mai multor cauze de conflict, în timp ce se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici că disputa în chestiune are loc între grupuri, cum ar fi departamentele organizaţiei. Dar, în mare parte, are relevanţă şi pentru conflictul între indivizi. Mai precis, când începe conflictul, vedem că se derulează următoarele evenimente:  „Victoria” în dispută devine mai importantă decât buna rezolvare a problemei existente.  Părţile încep să dosească informaţii sau să pună în circulaţie informaţii distorsionate.  Fiecare grup devine mai unit. Devianţii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsiţi şi se cere strictă conformare.  Este descurajat contactul cu cealaltă parte, cu excepţia situaţiilor formalizate şi condiţiilor restrictive.  În timp ce opozanţii sunt reduşi la stereotipuri negative, este promovată propria imagine.  De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepuţi în a intra în conflict, se impun în mod natural ca lideri.

Surse generatoare de conflict - Prevenirea situaţiilor conflictuale Pentru a preveni situaţiile conflictuale, trebuie sa identificăm sursele generatoare de conflict. Un generator de conflict reprezintă o circumstanţă care măreşte şansele unui conflict interpersonal sau în grup. Atâta vreme cât generatorul de conflict stimulează aparent conflictul constructiv, îi poate fi permis să continue. Însă atunci cînd simptomul conflictului distructiv

devine vizibil, trebuie luate măsuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reţinem: • Legislaţia ambiguă sau suprapusă. De multe ori, aria neclară a postului creează competiţie pentru resurse şi control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dacă un conflict distructiv devine o problemă. • Competiţia pentru resursele limitate. Aşa cum este folosit în cazul de faţă, resursele includ fonduri, personal, autoritate formală, informaţii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros într-o organizaţie poate deveni o resursă limitată. Uneori, aşa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiţia distructivă pentru resursele limitate poate fi evitată prin lărgirea bazei de resurse ca urmare a creşterii bugetului sau a angajării de personal adiţional. • Întreruperea comunicării. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoacă în multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liberă nu se va termina niciodată. • Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacţii emoţionale distructive. O dată cu impunerea unor termene, managerii trebuie să ia în considerare şi capacitatea individului de a se adapta. • Standarde nerezonabile, reguli, situaţii politice sau proceduri. În general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncţional între manager şi subordonaţii săi. • Crize de personalitate. Este foarte dificil să adaptezi personalitatea individului în funcţie de slujbă. De aceea, remediul utilizat împotriva unor serioase crize de personalitate este separarea părţilor aflate în conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nouă ocupaţie. • Diferenţieri de statut. Atâta timp cât organizaţiile continuă să fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totuşi, managerii pot micşora conflictul disfuncţional prin demonstrarea unei sincere preocupări în legătură cu ideile, sentimentele sau valorile subordonaţilor.

Gestionarea şi rezolvarea situaţiilor conflictuale

Indivizii încearcă să-şi rezolve conflictele interpersonale într-o mulţime de feluri: 1. Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant.Oamenii folosesc acest stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural. Atunci când conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firmă. În anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci când: (1) problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia cheltuită pentru apariţia unui conflict; (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă pentru a te preocupa de conflict în perioada respectivă; (3) puterea individului este prea mică în comparaţie cu a celuilalt, aşa încât există şanse mici de a realiza o schimbare; (4) alţi indivizi pot mai degrabă să rezolve conflictul. 2. Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil încearcă să-şi atingă propriile scopuri fără să se gândească la alţii. Deseori, forţarea presupune putere coercitivă. Putem nota că atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când părţile au nevoie de o relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea poate fi necesară, atunci când: (1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă; (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea; (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa. 3. Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcţia încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când: (1) indivizii sunt într-o potenţială situaţie explozivă de conflict emoţional care trebuie evitată cu calm;

(2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor şi nu pot fi rezolvate aşa de uşor. 4. Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare. Ea reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru toţi. Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: (1) se impune un grad mare de interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei; (3) şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câştig-câştig; (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare. 5. Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor. Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parţială pentru fiecare în parte. Stilul este utilizat atunci când: (1) înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din cauza neînţelegerilor; (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig; (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părţi. Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele într-un anumit fel. De aceea, confruntându-se cu o situaţie conflictuală, unii oameni vor să câştige totul cu orice preţ, unii vor

să găsească o soluţie optimă, unii vor să se retragă, alţii vor să fie îndatoritori, iar alţii vor să „împartă diferenţele”. Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un conflict între părţi. Însă comportamentul părţilor aflate în conflict poate fi diferit de intenţiile lor din cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile, acţiunile şi reacţiile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interacţiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îţi răspund negativ; tu mă ameninţi; te ameninţ şi eu; şamd. În acest interval există toate tipurile de conflicte. În partea de jos a intervalului, avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte şi foarte bine controlate. De exemplu, un subordonat care pune sub semnul întrebării decizia managerului. Intensitatea conflictului se măreşte o dată cu urcarea de-a lungul intervalului până ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau războaiele fac parte din această categorie. Trebuie să ne dăm seama că aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape întotdeauna distructive. Conflictele constructive se află în partea de jos a intervalului. Dacă un conflict este distructiv, părţile şi managerii trebuie să-l reducă şi invers, dacă nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situaţiei conflictuale. Aceasta se generează prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare şi stimulare, care îi permit managerului să controleze nivelul de conflict. Aşadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de recunoaştere a rolului exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei organizaţii şi de folosire a tehnicilor de decizie şi stimulare, astfel încât să crească eficienţa organizaţiei.

Managementul Situatiilor De Criza Nu există reţete-miracol pentru stăpânirea unei situaţii de criză. Managementul corect al crizei reprezintă „o colecţie de măsuri, pregătite din timp, care permit organizaţiei să coordoneze şi să controleze orice urgenţe”, astfel:  managementul eficient al crizei permite unei organizaţii să-şi maximalizeze şansele şi să reducă pericolele cu care se confruntă;  managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuţi pentru a combate crizele şi a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia, publicul implicat şi domeniul respectiv de pagubele posibile;  managementul crizei este un proces de planificare strategică, având scopul de a elimina o parte din riscul şi nesiguranţa datorate evenimentelor negative şi care permite astfel organizaţiei să aibă sub control evoluţia sa. Managementul situaţiilor de criză este un domeniu care a cunoscut, în ultimii ani, o dezvoltare rapidă, atât în sfera aplicaţiilor practice, cât şi în aceea a cercetării. Există numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinzând un repertoriu amplu de indicaţii referitoare la tehnicile de pregătire pentru situaţiile de criză, la persoanele care trebuie implicate în aceste activităţi, la strategiile necesare, la etapele şi formele de aplicare, şi, în mod firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi folosite atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiei. Controlarea unor asemenea evenimente se bazează pe elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC). Acesta cuprinde o listă completă de proceduri care trebuie aplicate în toate sectoarele asupra cărora ar putea acţiona efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezintă un instrument de lucru esenţial deoarece:  crizele sunt evenimente care se desfăşoară sub presiunea timpului şi în care răspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de răspuns prin oferirea

informaţiilor de context necesare, prin identificarea responsa-bilităţilor şi prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate.  pe lângă factorul viteză, PMC creează un sistem de răspunsuri organizate şi eficiente. PMC oferă un sistem care poate salva vieţi, poate reduce expunerea unei organizaţii la factorii de risc şi poate permite ca acţiunile de remediere să fie luate fără alte analize în amănunţime. Principiile managementului crizei sunt:  Elaborarea operativa a deciziilor  Veridicitatea si oportunitatea informatiilor  Coordonarea activitatilor  Controlul activitatii manageriale  Informarea publicului  Asumarea raspunderii

Comunicarea de criza Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esenţială, comunicarea de criză. Aceasta nu numai că poate să uşureze situaţia de criză, dar poate să aducă organizaţiei o reputaţie mai bună decât aceea de care beneficia înainte de criză. Comunicarea de criză reprezintă comunicarea dintre organizaţie şi publicul său înainte, în timpul şi după evenimentele negative. Această comunicare este astfel proiectată încât să reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaţiei. Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut strategic şi tactic. Comunicarea de criză implică patru mari tipuri de activităţi: 1. evaluarea riscurilor; 2. planificarea comunicării de criză; 3. răspunsul; 4. refacerea organizaţiei.

1. Evaluarea riscurilor Această activitate se bazează pe identificarea diferitelor ameninţări existente în mediul în care operează organizaţia. În acest scop, se poate face apel la consultanţi din cadrul unor firme specializate sau la specialiştii organizaţiei, care se constituie într-o echipă de planificare a crizei. Planul include o listă foarte bogată, de la impactul condiţiilor climaterice la cel al frământărilor politice, de la accidentele de muncă posibile, la reacţiile diverselor organizaţii religioase sau civice, de la acţiunile unor grupuri răuvoitoare, la erorile proprii de concepere sau producţie etc. În acest scop, va fi formată o echipă de planificare, alcătuită din conducerea organizaţiei, şeful departamentului de relaţii publice şi conducătorii altor departamente (care ar putea fi implicate în criză) din cadrul organizaţiei, cum ar fi: directorul tehnic, responsabilul de resurse umane, juristul, responsabilul cu securitatea organizaţiei etc. Aceştia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaţia. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizaţia şi vor încerca să-şi imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi aceasta. 2. Planificarea comunicării de criză A doua etapă, poate cea mai importantă este dominată de activităţile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criză (PCC). Pentru un management eficient al crizei este nevoie să se întocmească, încă din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză. Acesta este realizat de specialiştii în relaţii publice – care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei, trebuie să fie implicaţi în toate etapele şi în toate evenimentele asociate unei crize. PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instrucţiuni. El trebuie să fie astfel organizat încât relaţioniştii să poată găsi cu uşurinţă secţiunile specifice. De asemenea, el trebuie să reziste la situaţiile neprevăzute ale unor crize – de aceea nu se recomandă păstrarea lui exclusiv pe calculator, în condiţiile în care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple întreruperi de curent. Planul de Comunicare de Criză vizează aceleaşi publicuri ale unei organizaţii care sunt vizate şi de campaniile de comunicare obişnuite. O organizaţie trebuie să aibă mai multe PCC, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate. Un PCC pentru un incendiu este diferit de cel

pentru un produs de proastă calitate: tipurile de public sunt/pot fi diferite, mass-media vizate sunt/pot fi diferite, mesajele transmise sunt/pot fi diferite. Aceste planuri facilitează comunicarea cu diversele tipuri de public. Totuşi, ele nu sunt încă formule magice care asigură un succes sigur, ci doar un ghid de acţiune, flexibil, care organizează acţiunile şi formele de comunicare.

3. Raspunsul A treia o etapă reprezintă aplicarea Planului de Comunicare de Criză . Dacă acesta a fost bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate de PCC, organizaţia va fi recompensată prin limitarea efectelor negative ale crizei şi păstrarea încrederii tipurilor de public-cheie. În aceste momente, este esenţial ca organizaţia să reacţioneze rapid şi să transmită tuturor tipurilor de public afectate sau interesate de criză un răspuns iniţial: acesta este constituit, de obicei, de prima declaraţie a purtătorului de cuvânt. Orice criză declanşează o foame de informaţii, exprimată în primul rând de cererile formulate de mass-media. Dacă organizaţia nu răspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informaţia, iar aceasta poate fi incompletă sau eronată. Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci şi consistent: trebuie să conţină informaţii exacte, necontradictorii (de aceea este necesar ca organizaţia să se exprime numai prin vocea purtătorului de cuvânt), cu caracter practic (în care să se arate consecinţele concrete ale crizei şi măsurile imediate luate de organizaţie). În plus, el trebuie să arate responsabilitatea organizaţiei, simpatia ei pentru persoanele implicate în criză, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei şi limitarea efectelor ei. În acest scop, se folosesc o seamă de Strategii ale Comunicării de Criză. Totuşi, nu trebuie uitat faptul că, un Plan de Comunicare de Criză este un ghid care indică acţiunile majore. El nu este o reţetă unică, rigidă şi restrictivă. În orice criză apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele tipuri de public puţin importante ale organizaţiei pot fi aduse în prim-plan de situaţia de criză, unele mecanisme de răspuns pot fi grav afectate de acele crize declanşate de dezastre naturale sau accidente (în 1989, după cutremurul care a afectat oraşul San Francisco, atât purtătorul de cuvânt principal, cât şi

secundul său de la compania Pacific Gas and Electric nu au mai putut ajunge la centrul de control al crizei şi a trebuit să fie folosit un alt membru al departamentului de relaţii publice). 4. Refacerea organizaţiei Constituie ultima etapă şi este marcată, în primul rând, de evaluarea calităţii răspunsului aplicat. În acest caz, organizaţia trebuie să-şi pună câteva întrebări majore:  Au fost acţiunile din timpul crizei în acord cu valorile şi principiile organizaţiei?  Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?  Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?  Ce aspecte nu au fost anticipate şi ce schimbări trebuie aduse, în consecinţă, planului de comunicare?  Cum s-au comportat membrii organizaţiei?  Au fost ei pregătiţi adecvat pentru a face faţă crizei?  Care sunt efectele de durată ale crizei ?  Ce măsuri trebuie luate?  Cum privesc tipurile de public schimbările aduse organizaţiei de situaţia de criză?  Ce acţiuni pot fi declanşate pentru a se profita de oportunităţile aduse de rezolvarea crizei?

Purtatorul de cuvânt pe perioada crizei - interfata intre organizatie si mediu Persoana desemnată să aibă acest rol are misiunea de a gestiona consistenţa şi acurateţea mesajelor pe care organizaţia le transmite către publicul ei. El trebuie să fie un bun comunicator, atât în interiorul organizaţiei şi al echipei cu care lucrează, cât şi în relaţiile cu jurnaliştii (ceea ce înseamnă capacitatea de a asculta şi de a răspunde în mod adecvat). Purtătorul de cuvânt trebuie să fie ales cu mare grijă, deoarece pentru public el reprezintă organizaţia sau compania. El va

face parte din echipa de criză şi este bine să fie unul dintre membrii conducerii organizaţiei, deoarece astfel va fi perceput ca o persoană care exprimă un punct de vedere oficial. De asemenea, trebuie să cunoască toate aspectele crizei, să înţeleagă toate implicaţiile ei, să aibă responsabilitatea şi autoritatea de a vorbi în numele organizaţiei. El trebuie să apară ca o persoană raţională, preocupată de problemele organizaţiei, sensibilă la grijile persoanelor afectate de criză, decisă să contribuie la rezolvarea situaţiei create. Este extrem de important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt, care să exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie să fie cunoscut de ceilalţi membri ai echipei de criză şi ai organizaţiei. În felul acesta se vor evita declaraţiile contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declaraţii care dau impresia că în interiorul organizaţiei este haos şi că evenimentele nu sunt stăpânite şi monitorizate în mod coerent. Desigur, va fi ajutat de alţi specialişti, care, în anumite situaţii, pot să-l înlocuiască pentru acţiuni de comunicare cu presa de mai mică importanţă. Deoarece este „omul-cheie” în relaţiile cu întreaga presă, este necesar ca el să posede cunoştinţele şi abilităţile necesare unei comunicări eficiente cu jurnaliştii. Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă mai multe calităţi specifice, calităţi care corespund sarcinilor principale care îi revin în asemenea momente:  trebuie să prezinte în mod accesibil informaţiile despre criză. De aceea, el trebuie să aibă abilitatea de a vorbi pe înţelesul tuturor (de a evita jargonul) şi de a înţelege aşteptările jurnaliştilor sau ale publicului, astfel încât să îşi structureze răspunsurile conform acestora;  trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor. De aceea, el trebuie să stăpânească toate datele crizei şi să găsească repede informaţiile cerute (o informaţie greşită sau incompletă poate agrava criza cu care se confruntă organizaţia prin crearea unei opinii publice negative); purtătorul de cuvânt trebuie să nu lase pauze mari între întrebare şi răspuns, să evite reacţiile de tipul no comment, să nu intre în polemici cu jurnaliştii;  trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizaţie, transmiţând ideea că aceasta controlează situaţia şi adoptă o atitudine plină de înţelegere pentru persoanele sau instituţiile afectate de criză; deci, el trebuie să cultive un stil care îmbină controlul şi compasiunea, prin limbajul şi atitudinea sa; el trebuie să arate bine la televizor, să aibă o voce plăcută şi o dicţie clară, să aibă o mimică şi gesturi măsurate, care subliniază ideile, să fie comunicativ şi să stârnească simpatia celorlalţi;

 trebuie să controleze întrebările dificile: de aceea, el trebuie să fie capabil să identifice întrebările periculoase, să aibă tact şi să ştie cum să explice de ce anumite informaţii nu pot fi oferite spre publicare, să ştie cum să ceară jurnaliştilor o clarificare asupra întrebării, să poată decide rapid care dintre elementele unei întrebări compuse din mai multe întrebări este mai important şi în ce ordine trebuie abordate şi dezvoltate celelalte elemente în răspuns, să ştie cum să corecteze greşelile sau dezinformările care apar în presă etc.

Situa t iile

de

criz ă ,

situa t iile

conflictuale

si

leadershipul Situatiile de criza si conflict constituie unele dintre cele mai grele teste de abilitate si deontologie profesionala. CRIZA este definita ca o perioada in dinamica unui sistem caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt ce face dificila functionarea sa

normala,

declansandu-se

puternice

presiuni

spre

schimbare.

CONFLICTUL este caracterizat drept opozitie deschisa, lupta intre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunitati, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interactiunii sociale. In esenta, conflictul este o neintelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o cearta, diferend sau o discutie violenta), iar modelul sau de dezvoltare si stingere presupune cinci etape relativ distincte: 1. dezacordul; 2. confruntarea; 3. escaladarea; 4. de-escaladarea; 5. rezolvarea.

Bibliografie 1.Manfred Kets de Vries-“Leadership”Editura Codecs,Bucuresti ,2003