Centralisation, Décentralisation Et Externalisation de La Fonction RH [PDF]

Zitiervorschau

GRH : Centralisation / Décentralisation / Externalisation de l’activité GRH

Introduction : Selon les sources de Pôle emploi « la croissance économique à beau ralentir, les employeurs restent confiants sur le terrain de l’emploi. Ils anticipent en effet 2,69 millions de projets d’embauches pour 2019. Un chiffre en hausse de 14,8% par rapport à l’année dernière. » Ce qui peut laisser entendre une augmentation du nombre de postes de DRH, qui devront faire face à la mondialisation et donc choisir entre une centralisation, décentralisation ou une externalisation de leurs activités. Ces termes sont spécifiques et correspondent à trois manières différentes d’agir : - La centralisation est le fait de transférer et d’affecter le pouvoir de décision à des niveaux plus élevés hiérarchique. - La décentralisation consiste à confier des tâches de ressources humaines à des fonctions non RH, d’un niveau élevé à un niveau moins élevé ou d’un niveau équivalent ne correspondant pas à la fonction RH. - L’externalisation consiste à confier durablement à un prestataire externe la prise ne charge partielle ou complète des activités RH auparavant effectuées par le service RH de l’entreprise. La fonction dans sont ensemble RH s’est développé sous le nom de « Fonction personnel ». Depuis sa création dans les années 50, cette fonction s’est centralisée et a évolué dans un contexte fortement hiérarchisé. En effet, la question Rh ne se pose pas vraiment au début. Le chef d’entreprise est en capacité d’organiser et de coordonner lui même son personnel. Cependant il devient de plus en plus nécessaire que cette gestion et ce contrôle du travail soient effectué non seulement par le dirigeant mais également par la hiérarchie. C’est avec l’apparition du taylorisme et l’OST, que la décentralisation de la fonction RH devient de plus en plus présente au sein des entreprises. A cette époque Le chef d’entreprise délègue alors les tâches de recrutement au service personnel et de contrôle du travail aux surveillant d’atelier. La direction des ressources humaines se créé alors. Vient ensuite le fait de décentralisé mais de manière externe. C’est l’externalisation, qui permet à une entreprise de ce concentrer sur son activité principale comme énoncé par Hamel et Prohalad dans leur théorie Ressources/Compétence développée en 1990.

Quels sont les enjeux de la centralisation, décentralisation, externalisation de la fonction RH pour les entreprises ? Afin de répondre à cette problématique, nous étudierons les caractéristiques et les conséquences de la centralisation, puis la décentralisation et enfin l’externalisation de l’activité RH.

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La centralisation : A) Définition et enjeux Dans une organisation, la centralisation des activités de GRH ainsi que ses décisions s’est naturellement faite vers les supérieurs. En effet, cette fonction de la GRH consiste à regrouper les décisions vers le sommet hiérarchique ou du moins un seul et unique groupe de personnes compétentes en matière de RH. Il est évident que dans de nombreux cas, le choix de la centralisation est motivé par l’optimisation des coûts. Cela s’explique par le fait qu’elle permet la mutualisation des actions et des outils de GRH, accompagné également d’un gain de temps en ce qui concerne le recrutement. L’optimisation des coût dont on parle n’est pas forcément lié à la réduction des postes, des postes peuvent apparaître du fait de la mobilisation de personnel en matière de RH. Après avoir énoncé le fait que la centralisation était un outil permettant à l’organisation des réduction de coûts, il est aussi question d’aborder le fait qu’elle permet d’améliorer l’image de l’entreprise. Centralisé est le moyen d’évité que les recrutements soient effectué de manière différente selon la personne qui reçoit le candidat, ce qui peut arriver dans le cas d’une décentralisation de la fonction de GRH. C’est en cela que l’image de l’employeur est amélioré et non détérioré. Elle est également la solution permettant aux entreprises, tout en centralisant leur personnel et leurs compétences, de ce recentrer sur leur activité principale. En effet, la centralisation permet une meilleur coordination de la GRH tout en ayant un dialogue et une transmission de l’information plus efficace. Les managers sont donc plus aptes à se concentrer sur les objectifs de l’entreprise. On comprend alors l’apport de la centralisation sur le recrutement, et donc que les managers vont devoir être capable de laisser leur talents évolué au sein du groupe. Dans les grands groupes, il existe une guerre vis à vis l’obtention de certain talent entre différentes filiale de ce même groupe. C’est en quoi la centralisation de la GRH va jouer le rôle de ce que l’on pourrait appeler un arbitre, afin d’éviter que le talent, le candidat ne soit recruté.

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B) Mise en relation avec les entreprise On va donc, pour comprendre un peu mieux ce mécanisme de centralisation de la GRH, étudier cette fonction dans le cas d’un grand groupe et sont apport dans les PME en général. –

Le cas de Danone et la centralisation du recrutement :

La RH Partenaire, qui est le services communs RH du groupe Danone, a été créé en 2001 pour rationaliser le recrutement en cas de concurrence interne où des filiales. Cela dans l'optique d'éviter que la même entreprise ne veuille s'approprier un même et unique candidat dans une filiale différente. Le recrutement coûte de ce fait moins cher, et le gain temps est plus important.  Un senior est donc, en général, recruté en deux mois et un junior, en un mois.  Ce qui est très avantageux pour un volume de recrutement de 200 personnes par an. – Le cas des PME Pour ce qui est des PME, la centralisation des activité de GRH est très présente. En effet, de part sa petite taille, la centralisation, souvent forte se fait autour du propriétairedirigeant. Cela pour une meilleur atteintes de ses objectifs permettant de garder le contrôle sur son entreprise et son autonomie. Cependant les difficultés de délégation qu'entraîne une trop fort centralisation peuvent également stopper ou du moins freiner l'évolution de l'entreprise.

Fin / Transition décentralisation : Cependant, malgré les avantages économique, les gains de temps, etc, le fait qu’une centralisation soit trop intensive a pour effet un cloisonnement des services, et une détérioration progressive de la coordination entre eux. C'est pourquoi de nouvelles fonction de GRH existent, notamment la décentralisation que l'on va pouvoir approfondir en deuxième partie.

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La décentralisation : Si l’autonomie est un réel atout pour les entreprises la décentralisation est le meilleur outil pour y parvenir. Tout d’abord comme énoncé précédemment, la décentralisation vise à léguer la réalisation d’une tâche à un niveau hiérarchique inférieur ou du même niveau mais dans un service différent. Afin de définir au mieux la décentralisation nous allons donc voir tout d’abord une approche théorique dans laquelle nous étudierons les différents modes de décentralisation, les acteurs de cette fonction et les modalités de délégation puis dans un second temps nous verrons son approche empirique.

I.

La décentralisation comment et pour qui ?

Deux modes de décentralisation existent : La décentralisation verticale et la décentralisation horizontale et chacune d’entre elle peut se re diviser en deux groupes, intra groupe ou intra établissement.

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La décentralisation verticale intra groupe consiste à déléguer à différents établissements ou filiales une partie de la gestion ou de l’encadrement du personnel. o Exemple : C’est le mode le plus fréquent. Le plus souvent cela concerne les fonctions RH tels que le recrutement, les sanctions, l’évaluation individuelle, l’encadrement et les informations de paye. Chaque filiale est indépendante.

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La décentralisation horizontale intra groupe consiste à transférer une tâche dans un autre service si celui-ci n’est pas localisé au même endroit que le service RH. (La RH n’est donc qu’administratif) o Exemple : Cela consiste à transférer certaines fonctions à d’autres cadres dirigeant du groupe, ainsi le directeur financier, marketing, etc auront un rôle de responsable RH dans leur service.

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La décentralisation verticale intra établissement consiste à rendre autonome les encadrants en leur confiant la gestion d’un certain nombre de processus RH. o Exemple : Chaque service devient donc indépendant et autonome dans sa prise de décisions (sanction, recrutement, etc).

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La décentralisation horizontale intra établissement est la même que celle intra groupe sauf que la délégation s’effectue dans un autre service du même établissement. o Exemple : Cela ressemble à la décentralisation horizontale intra groupe mais se localise cette fois dans le même établissement.

Les acteurs. La décentralisation s’effectue grâce à trois acteur principaux les DRH, Les RRH et les encadrants. -

Les DRH délèguent de plus en plus en gardant seulement un contrôle et un suivi sur tout le monde. Ils restent généralement chargés des fonctions RH au siège de l’entreprise.

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Les RRH deviennent ainsi des « DRH partiels », le plus souvent ils ont une activité de « Chef du personnel » qui sera plutôt administrative comme dans une structure réduite. Leur rôle dépend de la délégation effectuée par le DRH.

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Les Encadrants sont les représentants terrains de la politique RH, ils sont donc assez contrôlés, ils sont les intermédiaires entre le personnel et la direction.

II.

Les conséquences de la décentralisation

Nous verrons ici les avantages et les risques de la décentralisation. Les avantages : - Meilleure flexibilité de la GRH - Adaptation rapide et pertinente vis-à-vis du personnel (dû au raccourcissement de la ligne hiérarchique) o = C’est plus simple de parler à une personne proche de notre niveau hiérarchique qu’à une personne qu’on ne voit jamais - Réduction des dysfonctionnements de la politique générale o = La politique générale est normalement plus respectée et ce sans dysfonctionnement car les personnes qui la mène sont proches du personnel - Réduction des délais o = Lorsqu’un employé a un problème, une question ou quoique ce soit à voir avec les RH il peut le faire plus simplement et rapidement si la personne qui s’occupe de ça est proche de lui. - Responsabilisation des entités o = Chaque filiale (pour l’intra groupe) ou service (pour l’intra établissement) est responsabilisé et autonome au niveau RH grâce à cela est peut ainsi prendre les meilleures décisions pour son entité. - Solution financière, réduction des coûts (mais mitigé) o = La décentralisation est une solution financière pour la GRH afin de réduire ses coûts. Néanmoins cela doit être réfléchis et bien fait car le coût des contrôles peut s’avérer très élevé aussi et donc moins intéressant au final.

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Les risques : - Pas de gestion homogène o = Chacun peut gérer son service RH à sa façon. Et donc de façon différente par rapport aux autres services. - Risque qu’un encadrant jouisse trop du pouvoir comme bon lui semble o = C’est-à-dire qu’un encadrant ne fasse pas rôle d’intermédiaire RH mais un rôle de dirigeant. - Communication pas toujours cohérente (du sommet au sol) o = La communication passe par tellement d’acteurs qu’une directive peut être détournée entre le sommet et le bas de la hiérarchie. (Intentionnellement ou non (exemple besoin de personnel) - Multiplication du nombre d’interlocuteur o = Trop d’interlocuteur est complexe pour un partenaire. - Peut engendrer des coûts o = Les contrôles

Conclusion : La décentralisation est un réel atout pour une entreprise ou un groupe, elle peut apporter de nombreux avantages en étant bien réalisée. Or il ne faut pas décentraliser sans raison, il faut étudier si cela est rentable à l’entreprise et si elle a une nécessité. Certaines entreprises préfèrent quant à elles opter pour l’externalisation c’est donc le prochain point que nous allons aborder.

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L’externalisation de la fonction GRH : “Si le mouvement est déjà bien ancré dans les pays anglo-saxons, la tendance à l'externalisation de la fonction RH est aujourd'hui en pleine croissance en France, notamment du côté des PME. Environ deux entreprises sur trois externalisent déjà au moins un processus RH.” De plus, on recense près de 45% des entreprises qui utilisent l’externalisation en 2008. Ce chiffre concerne indifféremment les PME et les grandes entreprises. Plus récemment, la France a externalisé pour “630 millions d’euros de contrats signés rien qu’au premier trimestre 2014” selon ABC Portage ce qui l’élève au rang de deuxième plus grand marché d’outsourcing. Cette performance est due aux récentes avancées techniques et technologiques. Nous allons maintenant nous intéresser de plus près à la définition de l’externalisation, ses enjeux puis nous illustrerons ces propos par l’exemple de 2 entreprises qui ont eu recours à l’externalisation. L’externalisation ou “l’outsourcing” est le fait de “confier à des prestataires extérieurs, comme les cabinets spécialisés ou les experts comptables, des tâches ou des activités RH qui étaient effectuées par l’entreprise”. Cette externalisation on le rappelle peut-être partielle ou totale et peut être effectuée sur le territoire de l’entreprise qui externalise tout comme à l’étranger. De cette définition on peut relever 4 points importants sur l’externalisation :  Activité de service  Engage le prestataire sur une durée  Objectif de performance (rentabilité et compétitivité)  Le périmètre varie La complexité du phénomène de l’externalisation ne s’arrête pas là. Le prestataire peut choisir d’externaliser une partie de son activité qu’il s’est vu confier. Une chaîne d’externalisation peut alors se créer. L’externalisation est donc un processus dynamique mais on peut se poser la question du contrôle de ce processus. Afin d’éviter certains risques, la rédaction précise des activités externalisées dans le contrat de prestation est primordiale. Celui-ci permettra un déroulement sans accroches et un service rendu par le prestataire satisfaisant. Au niveau des éléments présents dans le contrat, on retrouve : la définition du service attendu, du niveau de compétences, la responsabilité des parties et les transferts de risques, la procédure de transfert, la procédure de contrôle. Depuis une dizaine d’années, parmi les fonctions liées à l’activité RH, on en retrouve certaines qui font plus fréquemment l’objet de ce processus d’externalisation : la gestion administrative, la formation et le recrutement, notamment des cadres. En effet, 76% des sociétés interrogées par le cabinet Pôle Executive déclarent confier ce type de mission à des prestataires spécialisés. A l’inverse, on retrouve certaines fonctions qui ne sont pas externalisable : c’est le cas des activités qui nécessitent une décision interne comme par exemple les entretiens d’évaluation et qui sont donc des fonctions stratégiques pour l’entreprise. Ensuite, ce processus d’externalisation présente à la fois des avantages et des inconvénients pour l’entreprise. En effet au niveau des avantages, dans une logique d’optimisation, on retrouve une réduction et une maîtrise des coûts essentiellement liés aux tâches administratives qui sont répétitives et lourdes pour entreprise (exemple de la gestion des salaires). Elle permet aussi dans une logique de recherche de qualité, d’avoir accès à des compétences, ce qui va de pair avec un certain professionnalisme des prestataires qui n’auraient pas pu les acquérir s’il n’y avait pas eu cette externalisation d’activité. 7

Pour en finir avec les principaux avantages on peut dire que cette externalisation permet un recentrage sur le cœur du métier pour les dirigeants. Cet avantage se réfère à la théorie des ressources/compétences par Hamel et Prohalad. Elle nous dit que les compétences clés désignent ce que l’entreprise est capable de bien faire, mais mieux que les autres. C'est “le fruit de l’apprentissage collectif de l’organisation”. Ces compétences peuvent concerner le processus productif (qualité, faibles coûts, rapidité d’exécution), le processus d’accès au marché (marketing, logistique et distribution) ou la capacité de l’entreprise à se distinguer. Au niveau des inconvénients on peut voir se développer des difficultés relationnelles avec le prestataire dans le cas où il y aurait des désaccords avec celui-ci ou encore si le service est de mauvaise qualité, rendu en retard. En plus de cela, l’entreprise qui décide d’externaliser une tâche perd son autonomie et une partie de ses connaissances. Cette délégation de moyens et de résultats n’est pas sans rappeler la théorie de l’agence (Michael Jensen et William Meckling). En effet, une fois le service externaliser, comment peut-on suivre l’activité du prestataire. Sachant que l’entreprise est dépendante de ce tiers et que celui-ci peut agir dans son propre intérêt. Par ailleurs, le fait d’avoir recours à des experts entraine une suppression de certains postes dans l’entreprise et un reclassement des employés. Mais encore, en externalisant une activité, l’entreprise prend le risque de perdre la confidentialité de certaines informations sensibles. Pour finir, on observe un impact financier important pour les entreprises, encore plus si l’externalisation est totale. Illustration de l’externalisation dans une PME, le cas d’ICAN (Institute of Cardiometabolism and Nutrition) qui se trouve à Paris et dont l’effectif du personnel s’élève entre 50 et 99 salariés selon leurs propres statistiques. Même si les directeurs des PME sont très souvent polyvalents, ils ne peuvent pas gérer tous les enjeux RH. Ils ont alors recours à l’externalisation. Bien qu’il puisse être difficile pour un consultant externe de comprendre l’organisation d’une structure de taille moyenne, les résultats sont là. Dans notre cas, les objectifs de l’ICAN étaient de passer d’une administration du personnel à une gestion du personnel et dans un même temps de faciliter la prise de décision. Pour arriver à cela ils vont faire des choix d’externalisation que l’on peut diviser en trois catégories :  Expertise dans le domaine RH Notamment en anticipant les besoins, permettant ainsi à ICAN de produire des budgets prévisionnels, réaliser des simulations et évaluer les coûts en recrutement. On peut aussi parler du bilan social qui permet à ICAN de suivre l’évolution de nombreux indicateurs comme le taux d’absentéisme.  Simplification du processus de paie Avec le respect d’un planning fixé, l’envoi des bulletins de salaires ce faisant ainsi tous les mois à la même date.  Accompagnement et suivi personnalisé Au niveau juridique, ICAN se voit mettre à disposition une équipe d’experts spécialisés sur le sujet. Selon Marie-Laure Henrotte, Responsable Administration et RH d’ICAN le “service RH a renoué avec sa vocation d’origine : celle de se recentrer sur l’humain.” Ils ont ainsi pu se concentrer sur le développement des carrières et l’amélioration des compétences du personnel. Illustration de l’externalisation dans une grande entreprise, entreprise Boing. Dans les années 70, Boieng cherche de nouveaux partenaires en ouvrant sa production aux japonais et italiens. Grace à l’approche de partage des couts et des risques, Boeing a encouragé ses partenaires à s’impliquer dans l’outil de production et ainsi améliorer la qualité et le prix des éléments. Avec le programme B777, l’entreprise met l’accent sur l’accélération des cadences de production. La firme américaine a introduit les commandes de vol électriques aux avions. On retrouve plusieurs composantes dont 8

les calculateurs qui voient leur conception et leur fabrication confiés à GEC Avionics. On parle d’externalisation maîtrisée. Ce mouvement d’externalisation s’accentue avec le programme B787, externalisé à 70% par l’entreprise. La capacité de développer les compétences exigées, à supporter les coûts et respecter les exigences de qualité ont été l’élément déterminant pour les fournisseurs. Lesquels sont responsables de l’intégralité de la conception, et du management du programme. Cette externalisation n’est donc pas une tendance éphémère comme certains auraient pu le croire mais constitue bien un mouvement qui s’ancre dans les pratiques des entreprises depuis quelques années. Même si ce processus se limite encore à des domaines et des activités précises, étant sur un marché en pleine expansion, on peut facilement penser que l’externalisation va se développer dans de nouveaux domaines.

Conclusion Générale : Après cette analyse des différents modes d’organisation de la fonction GRH dans les entreprises, nous avons pu constater que chacune d’elle présente des avantages et des inconvénients. En effet, la centralisation permet une meilleure circulation de l’information dans les différents services de l’entreprise mais en contrepartie sa mise en place est longue. A l’inverse, on constate une communication erronée entre les services de l’entreprise dans le cas de la décentralisation. Celle-ci permet par ailleurs un raccourcissement de la ligne hiérarchique. En ce qui concerne l’externalisation, celle-ci permet aux dirigeants de l’entreprise de se recentrer sur les compétences clés de l’entreprise. Pour autant la qualité du service rendu par le prestataire n’est pas assuré. Il n’existe pas de mode d’organisation idéal pour l’entreprise. Elle peut en effet choisir entre ces différents modes, en fonction de ses objectifs et de sa taille (PME ou grande entreprise). Pendant l’analyse des différents modes d’organisation auxquels l’entreprise peut avoir recours, nous nous sommes focaliser sur le cas de la France. Nous pouvons donc nous demander ce qu’il en est sur le plan international.

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