La Fonction RH Aujourd [PDF]

Zitiervorschau

La fonction RH aujourd’hui : La vision contingente des pratiques de GRH, opposée à une vision universaliste, accentue la diversité des politiques et démarches de GRH en fonction de facteurs de contexte, internes et externes. Les travaux de Pettigrew sont à la base de ces approches du management. Plus généralement, les théories de la contingence remontent aux travaux pionniers d’Alfred Chandler. Dans une logique historique et longitudinale, il tente de démontrer comment les structures d’entreprises évoluent en fonction des choix stratégiques, eux-mêmes étant le plus souvent, une réponse à des évolutions de l’environnement. Les facteurs de contexte concernent : -

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L’environnement extérieur : législation sociale, marché de l’emploi, type de technologie, dimension culturelle et/ou sociétale, mécanismes de négociation collective… Les orientations stratégiques de l’entreprise : stratégie du groupe et des unités d’affaires, focalisation, diversification, globalisation, intégration verticale, croissance externe… Les configurations organisationnelles : type de structure-fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, internationale…

Sur la base de recherches approfondies auprès de différentes entreprises, Pichault et Nizet dessinent une typologie en cinq modèles de GRH, correspondant peu ou prou aux cinq configurations organisationnelles de Mintzberg.  Modèle arbitraire (structure entrepreneuriale) : L’informel domine dans les pratiques : aucun critère de décision et de gestion n’est explicitement défini. Ce modèle est caractérisé par :       

Une absence (ou quasi-absence) de gestion planifiée des effectifs ; Un fort « esprit maison » ; Une formation essentiellement « sur le tas » ; Des promotions fondées sur des critères informels, voire intuitifs (pas d’évaluation à proprement parler) ; Un salaire à la pièce ou à la tâche ; Le déficit de systèmes de participation et de représentation des salariés ; Une communication centralisée et informelle.

 Modèle objectivant (structure bureaucratique) Dans ce modèle, on s’efforce d’expliquer, de manière systématique et la plus objective possible, les critères, processus et dimensions de la GRH, dans une sorte d’uniformité de traitement de chacun des membres. Par exemple :  

Les effectifs (et le recrutement en particulier) font l’objet d’une vision prévisionnelle ; Des conventions collectives régissent les licenciements ;

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La culture d’entreprise est légaliste ; L’évaluation s’appuie sur un système formalisé de description, d’analyse de postes ; Les entretiens individuels sur des critères standardisés ; Les salaires sont au temps ; Il existe des dispositifs de participation et de représentation des salariés ; La communication est centralisée et formelle.

 Modèle individualisant (structure adhocratique) : Ce troisième modèle repose sur un principe d’individualisation de la relation d’emploi (personnalisation des rémunérations, notamment). La notion de compétence est centrale. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est le pivot des autres pratiques de GRH :    

La promotion s’établit largement au mérite, sur la base d’une évaluation individuelle et d’un management par objectifs (MBO) ; Le temps de travail peut être aménagé ; Une culture forte fédère les membres autour d’un projet commun ; La communication est décentralisée, souvent horizontale (entre pairs) et informelle.

 Modèle conventionnaliste (structure professionnelle) Les critères de décision et d’action sont le résultat de « conventions », à savoir de décisions et discussions collectives. Les recrutements, évaluations et promotions sont décidés collégialement, entre pairs. La communication s’effectue également entre pairs et de manière décentralisée. La co-décision (co-gestion ?) est de mise, et la plupart des dimensions de la GRH sont maîtrisées et négociées par les professionnels.  Modèle valoriel (structure missionnaire) Le modèle valoriel repose sur un système de valeurs mettant en avant l’indentification des membres d’une organisation à sa mission ou vocation. La GRH est un ensemble de pratiques peu articulés entre elles, et secondaires par rapport à ces mécanismes d’identification aux valeurs. Toutes les actions sont tournées vers la mission de l’organisation-formation, évaluation, recrutement, mais aussi départs … - et les questions de salaire ou de promotion paraissent peu légitimes aux yeux des dirigeants. Les relations professionnelles sont absentes et les dispositifs de consultation portent essentiellement sur les choix de « doctrine ». La dimension discriminante entre ces cinq modèles, qui explique leur lien avec les structures, est celle de la localisation du pouvoir :     

Au sommet stratégique : modèle arbitraire ; Non identifiée : modèle valoriel ; Chez les opérateurs : modèle conventionnaliste ; Mixte : opérateurs et managers intermédiaires dans le modèle individualisant ; Analystes alliés au sommet stratégique pour le modèle bureaucratique.

Le tableau page suivante synthétise les caractéristiques essentielles de cinq modèles. Tendances récentes : Le terme de reengineering est popularisé par les travaux de deux consultants américains au début des années quatre-vingt-dix : Hammer et Champy. Il désigne « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels, pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité » (1993). Il s’agit d’une démarche de révision des processus de gestion, dans une logique d’optimisation des coûts, de l’allocation des ressources et des performances attenantes. Appliqué à la fonction RH, le reengineering se donne pour ambition de réexaminer l’ensemble des activités du service RH d’une entreprise, et de distinguer celles qui sont les plus créatrices de valeur ajoutée. Les autres peuvent être externalisées, ou organisées en parallèle, par exemple sous la forme d’un centre d’appel interne. Ce type de réorganisation s’accompagne souvent d’une responsabilisation accrue des managers de première ligne et d’une informatisation de certains processus. La direction RH peut alors se consacrer aux dimensions stratégiques, prévisionnelles et globales de la fonction.