AG041Létude de la rel cl.. [PDF]

Zitiervorschau

Remerciements Les auteurs tiennent à remercier les différentes personnes qui sont intervenues à différentes étapes de la conception de cet ouvrage. Tout d’abord, tous nos remerciements au professeur Jean-Jacques Lambin qui est pour beaucoup d’entre nous une inspiration tant sur le plan scientifique que sur le plan humain. Son esprit scientifique et managérial sait toujours être une catalyse à la proposition de nouvelles approches et nouvelles orientations. Un grand merci. Un grand merci à Frédéric Bielen, professionnel dans l’action tout en étant scientifique dans l’âme. Sa réactivité, sa pertinence et son œil affûté ont su décrypter les forces et les faiblesses des premiers jets de notre ouvrage. Conciliant discernement et rigueur, il a su apporter des critiques constructives et exigeantes et donc motivantes. Un grand merci à Karine Charry et Max Bienfait (Louvain School of Management), relecteurs privilégiés qui n’ont pas hésité à formuler des remarques et des conseils d’une grande richesse tant dans la forme que dans le fond. Ils ont su donner les impulsions nécessaires à des ajustements qui, aujourd’hui, font une claire différence. Un merci particulier à Adrien, Elodie, Fabien, Jean-Pierre, Jonathan, Patricia, Virginie et tous les autres contributeurs qui ont su par leur collaboration antérieure nous enrichir en termes de réflexion, de données et de mises en situation. Leur questionnement souvent managérial nous ont poussés dans nos retranchements et nous ont permis de développer une approche à la base de cette collection : scientifique, opérationnel et pédagogique. Nous aimerions également remercier Véronique Magis pour l’immense aide qu’elle nous a apportée dans la formalisation de ce document et dans sa relecture finale. Enfin un merci à nos proches en dehors de ce monde et qui pourtant nous

accompagnent de leur amour sans faille dans nos projets.

INTRODUCTION Lieu : NEW YORK – BUILDING A Objet : INTERNATIONAL MEETING Date : De nos jours – 7:30 AM CEO R. JOHNSON prend la parole « Mesdames, Messieurs du département marketing, Vous devez très certainement vous demander ce qu’il va advenir de vous à l’issue de cette fusion un peu précipitée de votre structure au sein de notre groupe. Ceci est une très bonne question. Nous sommes spécialisés en finance et pour être franc avec vous, le marketing reste pour moi une notion bien abstraite et si superflue. Néanmoins, nos analystes financiers nous ont convaincus que votre structure avait un intérêt certain et pouvait être demain une source non négligeable de profitabilité. À vous de nous convaincre que vous disposez en votre sein d’un capital d’une valeur estimable. Bon courage. »

OFFRIR UNE PASSERELLE ENTRE LE MONDE SCIENTIFIQUE ET LE MONDE OPÉRATIONNEL Le marketing au pied du mur ? Si sa pratique s’inscrit de plus en plus dans une démarche scientifique, alors non ! Il pourra justifier intelligemment la pertinence de chaque décision car il pourra montrer voire démontrer les liens

entre chaque paramètre mobilisé, isoler les leviers de dysfonctionnements, identifier les variables motrices de la performance. Le marketing doit s’inscrire dans une transparence toujours plus grande de ses analyses, affronter la complexité de son environnement avec les outils taillés pour ce faire, accepter de s’arrêter un instant et de changer sa vision d’une problématique, expérimenter pour mieux comprendre, expliquer et prédire. Offrir une passerelle entre les dernières avancées scientifiques d’un côté et les dernières pratiques opérationnelles de l’autre. Faire une veille sur la dimension scientifique avec un regard de professionnel multisectoriel et pragmatique. Répondre aux besoins des professionnels avec un apport de mesures fiables, valides et opérationnelles. Jeter une passerelle symbiotique entre le monde conceptuel et le monde empirique tout en respectant leur intégrité : voilà l’ambition de ce livre.

L’ÉTUDE DE LA RELATION CLIENT COMME PREMIÈRE INTENTION La volonté des auteurs est d’aller au-delà de l’étude de l’achat de produits pour se concentrer sur la relation que le consommateur développe avec l’entreprise ou la marque qui propose ces produits. Réciproquement, les entreprises tentent de nouer des contacts étroits et de créer des relations durables avec leurs clients étant donné l’effet bénéfique potentiel de ces relations durables sur les profits des entreprises (Dwyer, Schurr et Oh, 1987 ; Gummesson, 1999). Ainsi, ce n’est plus la simple évaluation d’une transaction particulière qui est en jeu mais les différentes composantes d’une relation globale et cumulée entre les consommateurs et les entreprises dont ils sont clients (Evrard et Aurier, 1996). Les concepts qui permettent de caractériser la relation entre l’entreprise (ou la marque) et ses clients sont appelés les concepts relationnels (Darpy et Volle, 2003). Ces concepts ont émergé de la littérature en business-to-business et en marketing des services (principalement le marketing bancaire et le marketing

de la distribution). Mais ils sont également pertinents pour le marketing des produits de grande consommation, comme le prouvent les toujours plus nombreux articles sur le sujet et les pratiques des entreprises (Coviello, Brodie, Danaher et Johnston, 2002). Nous considérons la qualité perçue et la satisfaction qui sont deux concepts incontournables dans les évaluations des produits par les consommateurs ainsi que trois concepts centraux dans la littérature sur le marketing relationnel que sont la confiance, l’engagement et la fidélité des consommateurs. Ces concepts permettent de caractériser les relations entre les entreprises et leurs clients dans un modèle global que nous appellerons le modèle de la chaîne relationnelle (adapté de Aurier, Benavent et N’Goala, 2001). Comme le soulignent Aurier, Benavent et N’Goala (2001) et Garbarino et Johnson (1999), les concepts relationnels n’ont pas souvent été étudiés conjointement. Or, il est utile de considérer l’ensemble de ces concepts pour caractériser la relation que les consommateurs entretiennent avec une entreprise, une marque ou un produit, pour gérer au mieux la fidélité à long terme du client (cf. figure 1).

UN OUVRAGE À MULTIPLES ENTRÉES AVEC LA MESURE COMME FIL DIRECTEUR L’ouvrage s’articule de sorte que le lecteur scientifique ou le lecteur manager puisse entamer sa lecture où bon lui semble, en commençant par le chapitre qui l’intéresse le plus, à un moment précis. Sa philosophie générale est

d’aider à la mesure des concepts principaux dans l’étude de la relation client. Des repères illustratifs, des renvois à des articles ou ouvrages de différents niveaux de vulgarisation permettent un voyage tout en simplicité mais respectueux des exigences du marketing scientifique. Cher lecteur académique, la revue de la littérature présente au sein de cet ouvrage, comporte, naturellement, des choix. Ainsi, certains facteurs d’influence, certaines variables modératrices ou médiatrices n’ont pas été abordés ou très partiellement effleurés au sein de chaque chapitre. Les traductions des échelles présentes n’ont pas été testées à nouveau en termes de fiabilité ou de validité. C’est pourquoi les échelles originales sont également présentées dans leur langue originelle. De plus, il s’agit d’un ouvrage centré sur la traduction du concept en instrument de mesure. La présence des auteurs au sein du texte est un choix délibéré afin que les utilisateurs respectent les notions de fiabilité ou de validité de ces instruments de mesures. Cher lecteur manager, l’ouvrage comporte naturellement des efforts de vulgarisation. Aussi, lors de la présentation des instruments de mesure, il est scientifique d’utiliser les échelles développées initialement (le plus souvent, en langue anglaise) car elles ont été testées et testées à nouveau. Leur degré de fiabilité (degré de précision en quelque sorte) et leur degré de validité (on mesure bien ce que l’on veut mesurer) ne sont pas totalement garantis par les traductions proposées. D’ailleurs, celles-ci ne sont que des pistes de travail pour aider l’opérationnel. De plus, l’insertion de références au sein du texte n’est pas un exercice de style pédant mais bien un moyen de conforter ses dires à partir de travaux parus dans des revues ou ouvrages dignes de confiance. De ce fait, prendre le temps d’en lire certaines, permet d’apprécier finalement toute la richesse préexistante (plus la peine d’investir à réinventer la roue) mais aussi de respecter avec discernement les précautions qui disparaissent trop souvent dans l’exigence de résultat. La mesure est le fil directeur de l’ouvrage. Il s’agit, ici, d’aborder concrètement des concepts complexes qui ne peuvent être mesurés simplement. Voilà pourquoi, il faut dépasser la croyance selon laquelle on pourrait mesurer la qualité perçue, la satisfaction, la confiance, l’engagement, la fidélité par une seule question ou des questions intuitives. Le scientifique a du bon à condition qu’il s’adapte aux contraintes du terrain. C’est ce que nous vous proposons de faire.

Cher lecteur (manager et académique), l’ouvrage s’articule donc autour de cinq chapitres centrés sur la qualité perçue (chap. 1er), la satisfaction (chap. 2), la confiance (chap. 3), l’engagement et la fidélité (chap. 4), et un chapitre de mise en perspective de la chaîne relationnelle en lien avec la performance économique de l’entreprise (chap. 5). Les quatre premiers chapitres ont été écrits dans la perspective de respecter le même découpage : - Une partie réalité des performances consiste à faire un état des lieux des preuves scientifiques à disposition concernant les impacts, liens et performances avérés, associés au concept étudié. - Une partie revue de littérature consiste à dresser de manière exhaustive les réflexions des auteurs sur le concept, à identifier les principales dimensions qui le composent ainsi que les principales approches quant à son opérationnalisation (sa mesure). - Une partie comment mesurer consiste à dresser une liste des mesures du concept parmi les plus utilisées dans les publications de haut niveau en marketing, en faisant état des cas particuliers des contextes d’étude (liste complétée par des annexes constituant une boîte à outils récapitulative). - Une partie point de vue et questionnement laisse la parole aux auteurs pour aborder les discussions en cours sur le concept et sa mesure, aborder de nouvelles perspectives ou polémiques. - Enfin une partie étude de cas illustre les propos tenus auparavant. Chaque étude de cas décrit un contexte particulier, pose une problématique et des objectifs à atteindre. Chaque cas s’accompagne d’une base de données, de traitements statistiques et de recommandations opérationnelles sur un site web annexe. L’ambition de cette partie est de mettre en lumière la pertinence d’une démarche scientifique au sein d’une problématique opérationnelle mais aussi des arbitrages nécessaires pour un opérationnel face à ces instruments scientifiques. Le cinquième chapitre présente une discussion sur la manière dont les différents éléments de la chaîne relationnelle s’articulent et sont liés de manière directe ou non à la notion de performance sous toutes ses formes. Il se poursuit sous la forme d’un cas dit intégrateur.

Tous les concepts relationnels abordés précédemment sont traités. La problématique du cas est d’étudier la chaîne relationnelle et la notion de performance. En effet, trop souvent, la lecture académique marketing s’arrête à la notion d’objectifs intermédiaires sans aborder un objectif central de l’entreprise à savoir la performance. Ce cas est également l’occasion pour le lecteur de manipuler tous les concepts au sein d’une même problématique et d’apprécier les liens qui unissent ces concepts et l’ordre dans lequel ils s’enchaînent dans une situation précise. L’étude de la relation client est le premier volume d’une collection appelée Le marketing scientifique à l’usage des managers. Toute nouvelle approche comporte une ambition : ici, l’envie de vulgariser la démarche scientifique mais sans concession. La philosophie de cette collection consiste à répondre à trois enjeux, aujourd’hui, incontournables dans le monde du marketing : - Un enjeu scientifique : tirer vers le haut les pratiques marketing, dépasser les simples croyances ou encore le mimétisme ambiant. Se reconnecter à une démarche scientifique, tirer profit avec intelligence des avancées en termes de mesures et densifier son discours face à ses collègues, ses prestataires et sa hiérarchie. - Un enjeu de mesure : réflexion et action ne peuvent être liées sans mesure pertinente. La mesure est le lien qui unit le monde conceptuel des idées au monde empirique de l’action. Elle concerne, donc, aussi bien l’évaluation des effets des décisions qui seront prises que l’interprétation de la performance ou de la non performance des actions antérieures. - Un enjeu pédagogique : le management marketing repose, aujourd’hui et encore plus demain, sur la capacité des décideurs à transmettre à leurs équipes la valeur de la pertinence et de l’intelligence critique. Pour cela, il faut qu’il dispose d’ouvrages leur parlant dans ce sens. Cet ouvrage désire ouvrir une voie à laquelle professionnels, scientifiques, curieux du monde marketing et de sa pratique sont bien volontiers invités à collaborer. Avec comme leitmotiv principal : « Une mesure exacte vaut l’avis d’un millier d’experts » (Grace Hopper).

Bonne lecture !

CHAPITRE 01 LA QUALITÉ PERÇUE Selon les prévisions du cabinet parisien de conseil en marketing Dia-Mart, la part de marché du low cost devrait doubler d’ici cinq ans. 39 % des Français seraient prêts à bénéficier de moins de services pour payer moins cher. Le low cost concerne les avions, l’hôtellerie, l’informatique, la grande distribution, l’automobile et bien d’autres secteurs… Doit-on en conclure que les produits/services s’articuleront autour d’une dichotomie : la carte de qualité réservée au haut de gamme, au luxe, vis-à-vis de la chasse au prix le plus bas possible ? Si la notion de qualité restera toujours associée au monde du haut de gamme et du luxe dont les marges permettent d’investir concrètement dans le tout sur mesure, le tout esthétique ou le tout ultra technologique, le reste du marché s’oriente bien vers cette logique du low cost. Mais à y regarder de plus près, cela permet de développer la culture de l’achat malin. Le consommateur développe un sens des bonnes affaires où finalement la notion de qualité perçue revient au cœur du processus d’achat. Il n’y a bonne affaire que si le produit au prix bas est perçu de bonne qualité. La perception de qualité devient un élément essentiel demandant réflexion, étude, décision et intelligence des responsables marketing. L’affichage d’un prix élevé n’est non seulement plus la garantie d’une bonne qualité mais peut être hors sujet dans une problématique de pouvoir d’achat restreint. Sur quels critères se concentrer dans le cas d’un produit ? Est-ce une logique différente dans le cas d’un service ? Plus généralement, la mesure de la qualité varie-telle d’un secteur d’activité à un autre ? Ces questions méritent une réponse.

1 | RÉALITÉ DES PERFORMANCES Ingrédient essentiel à la survie et au succès des entreprises, surtout dans un environnement très concurrentiel, la notion de qualité a été principalement appréciée au regard d’une référence ou d’une norme. Ainsi, les entreprises qui offrent un niveau supérieur de service atteindraient une croissance de leurs parts de marché supérieure à la normale (par ex., Buzzell et Gale, 1987). Les notions de qualité perçue et de performance (rentabilité, profit, retour sur investissement) sont liées positivement, et ce, dans différents secteurs d’activités (par ex., Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1985 ; Reichheld et Sasser, 1990).

Dans ce panorama des performances vérifiées, la notion de qualité paraît importante en contribution relative au marché, aux concurrents. Une mauvaise qualité place toute entreprise en position de désavantage concurrentiel. Si les clients perçoivent que la qualité n’est pas satisfaisante, ils ne tardent pas à aller voir ailleurs. Voilà tout l’enjeu de la mesure de la qualité (cf. illustration 1). Illustration 1 : Enjeux des palmarès en matière de qualité En février 2008, Challenge Qualité a réalisé, auprès de 200 sociétés, deux audits par téléphone auprès des services clients ou de toute personne prenant en charge la gestion de la demande, et deux audits par mail. Ont été évalués le délai de réponse, la qualité du contact, la présentation du mail et l’efficacité de la solution apportée. L’enquête 2008 réalisée par Challenge Qualité montre que la moyenne n’a toujours pas atteint la barre symbolique des 10 sur 20. Elle est même en recul par rapport à l’année dernière : 9,39, contre 9,72. En tête du palmarès, se distinguent Norauto (19,41), Coca-Cola (19,12) et Nespresso (17,87). Les deux premières marques étaient déjà des piliers du classement l’an dernier, occupant respectivement les 3e et 7e positions. Quant au spécialiste du café, il fait son entrée dans le banc d’essai. À l’opposé, neuf entreprises ont obtenu un zéro pointé, dont Nouvelles Frontières, restée totalement injoignable. Preuve que rien n’est jamais acquis, L’Oréal perd 100 places en un an, passant de la 6e à la 106e position. Si le secteur de l’hygiène et de la beauté tire son épingle du jeu avec une moyenne de 12,24, celui de l’énergie est à la traîne avec 5,81. Autres secteurs très en retard : la téléphonie, les services aux entreprises, les voyagistes, les spécialistes de l’univers de la maison et les banques. Le livre de Ittner, Atkinson et Hamburg (1994) Linking quality to profits s’inspirent des best practices de différentes entreprises telles que Xerox Corporation, H.J. Heinz Company, et Westinghouse Electric Corporation pour montrer que les investissements dans la qualité d’un produit/service ne sont pas sans effet sur les profits des entreprises qui les réalisent. Daskalopoulou et Petrou (2005) étudient l’impact de différents éléments de qualité de service sur la performance de distributeurs de matériels électriques en Grèce. Dagger et Sweeney (2006) étudient l’impact des perceptions de qualité de service sur les intentions comportementales et les perceptions de 340 patients en matière de qualité de vie dans le contexte de soins hospitaliers de longue durée.

2 | LA QUALITÉ PERÇUE : REVUE DE LITTÉRATURE PLURIDISCIPLINAIRE La qualité perçue est un jugement évaluatif global vis-à-vis d’un produit ou

d’un service portant sur la supériorité relative de ce produit/service (Rust et Oliver, 1994 ; Zeithaml, 1988), une évaluation relative à l’excellence du produit/service (Oliver, 1997) (cf. annexe V). Elle consiste en la confrontation entre la perception qu’a le consommateur de la qualité rendue et ses attentes préalables vis-à-vis de cette prestation (Lewis et Booms, 1983 ; Lehtinen et Lehtinen, 1982). Si la qualité rendue dépasse les attentes, la qualité perçue est élevée; mais si la performance s’avère moindre que les attentes, la qualité perçue sera basse. Cas des produits La qualité de produits tangibles est généralement définie en termes de conformité à certaines spécifications, que celles-ci soient fixées par le législateur ou par l’entreprise elle-même. Les biens manufacturés sont produits dans certaines conditions, contrôlés, conçus pour optimiser à la fois la productivité et la qualité, et vérifier la conformité avec les standards de qualité avant d’arriver chez le client. La qualité perçue d’un produit repose essentiellement sur ses attributs, également appelés indicateurs de qualité. Oude Ophuis et Van Trijp (1995) distinguent les indicateurs de qualité intrinsèques - comme l’apparence, la couleur, la forme, la taille, la structure — des indicateurs de qualité extrinsèques — comme le prix, le lieu de vente, la marque, le pays d’origine, l’information nutritionnelle et l’information sur la fabrication. Il est également possible de distinguer les caractéristiques de qualité tangibles pour lesquelles l’expérience1 permet une vérification (goût, fraîcheur, commodité) et les caractéristiques de qualité intangibles pour lesquelles l’expérience ne permet pas de vérification (caractère naturel, caractère BIO, respect des animaux et de l’environnement). Selon Garvin (1987), les composants de la qualité des produits manufacturés incluent : - La performance fonctionnelle (les caractéristiques opérationnelles). - Les fonctions complémentaires (par ex., l’apparence du produit). - La fiabilité (probabilité de dysfonctionnement ou d’échec). - La conformité (respect des spécifications). - La longévité (pendant combien de temps le produit génèrera-t-il de la valeur

pour le client ?). - La serviabilité (rapidité, courtoisie, qualité et facilité de réparation). - L’esthétique (quel effet exerce le produit sur les cinq sens de l’utilisateur). - Les associations telles que la réputation de l’entreprise ou de la marque. Cas des services La nature même des services rend difficile la notion de mesure de qualité. Un service est un processus d’activités plus ou moins intangibles qui habituellement, mais pas nécessairement toujours, prend place lors des interactions entre les clients et les employés, les ressources physiques et/ou les systèmes du fournisseur de service, qui offrent des solutions aux problèmes des clients (Grönroos, 2001). Un service représente l’ensemble des expériences temporelles (transitoires) vécues par les clients actuels et potentiels lorsqu’ils interagissent avec le personnel ou lorsqu’ils utilisent les supports matériels ou technologiques de l’organisation. Un service est donc intangible, hétérogène, périssable, et sa production est souvent indissociable de sa consommation. Il n’existe pas de consensus quant au contenu ou au nombre de dimensions à retenir pour mesurer les perceptions des consommateurs à propos de la qualité de service. L’ensemble des dimensions à prendre en compte peut relever d’une pratique ou d’une norme du secteur d’activité. Et il est clair que ces dimensions évoluent au gré de l’évolution des pratiques de l’offre d’une part et des attentes de la demande d’autre part. La qualité perçue est naturellement liée aux innovations au sein du secteur. On peut noter que l’introduction de nouveaux codes fait émerger de nouvelles perceptions et donc de nouvelles dimensions de la qualité perçue (cf. illustration 2). Illustration 2 : L’émergence de nouvelles dimensions de la qualité perçue L’arrivée de l’iPhone sur le marché de la téléphonie mobile a non seulement fait émerger une nouvelle dimension de la qualité perçue mais a également bouleversé la hiérarchie des dimensions de qualité perçue. Poussés naturellement vers plus de technologie (type compatibilité de réseau, nombre de giga octets gérés…), les constructeurs de téléphones mobiles se sont concentrés à développer des caractéristiques de performance. Certains ont focalisé leur degré de différenciation sur l’esthétisme de l’appareil. Apple a préféré développer une nouvelle approche mettant un arrêt à la technologie privilégiant le rapport au produit via un focus sur l’ergonomie. L’écran tactile est en passe de s’imposer comme une dimension fondamentale de la qualité perçue

dans ce secteur. L’arrivée de la Wii sur le marché des consoles de jeu vidéo a modifié les attentes des consommateurs et donc la notion même de qualité perçue. La jouabilité de la manette s’est vue enrichie d’une dimension supérieure via la technologie Wii. En effet, la redéfinition de la place de la manette dans le rapport du joueur au jeu introduit une dimension nouvelle sur laquelle pour le moment, les concurrents sont dépassés. Les joueurs aujourd’hui jugent les consoles concurrentes sur une dimension rapport au jeu sur laquelle elles n’arrivent pas à être perçues de bonne qualité.

3 | LA QUALITÉ PERÇUE : COMMENT LA MESURER ? 3.1. TENSION ENTRE QUALITÉ OBJECTIVE ET QUALITÉ PERÇUE L’approche par la production est basée sur les pratiques de l’ingénierie et de la fabrication, l’accent est mis sur la conformité des spécifications développées en interne qui sont souvent dictées par des objectifs de productivité et de respect des coûts. Il est essentiel de dépasser cette perspective ingénierie de la qualité car les perceptions des consommateurs au sujet de la qualité de l’offre d’une entreprise ne sont pas uniquement basées sur les caractéristiques objectives de la qualité. Dans la mesure où la qualité entraîne constamment la rencontre ou le dépassement des attentes du client, un des devoirs du manager est de se concentrer sur les attentes et les perceptions du client et d’empêcher qu’un fossé ne se creuse entre celles-ci. Lors de l’évaluation de la qualité de service, il est essentiel de tenir compte des critères pris en compte par les consommateurs. À ce titre, un modèle peut sous-tendre la démarche de mesure de la qualité perçue. Il s’agit d’un modèle connu sous le nom de modèle des écarts (cf. figure 1)2. Figure 1. Modèle des écarts Source : Traduit de Parasuraman, Zeithaml et Berry (1985, p. 44)

Comme le montre ce modèle, l’enjeu de la mesure s’apprécie au niveau, non pas de l’optimisation d’un niveau de qualité absolue, mais de la gestion de déficiences éventuelles. Ces déficiences peuvent apparaître à cinq niveaux : 1. La différence entre ce que le prestataire connaît de l’attente des clients et ce que ces derniers ont comme besoins réels. Cet écart peut être dû à des informations incorrectes, de mauvaises interprétations des informations disponibles, à une absence d’analyse de la demande ou à une analyse de mauvaise qualité. 2. La différence entre la perception des attentes du client par le management de l’entreprise et les standards de qualité établis pour la livraison du produit/service. Cet écart peut être dû à des contraintes de ressources, de marché, des erreurs de planning, des objectifs peu clairs, ou un manque d’engagement du management. 3. La différence entre les standards de livraison spécifiés et la performance

réelle du prestataire. Cet écart peut être dû à des spécifications trop complexes ou trop rigides, un désaccord des employés avec les spécifications, un manque de marketing interne, ou un problème de recrutement du personnel. 4. La différence entre ce que le personnel chargé de communication pense des caractéristiques du produit, de son niveau de performance et de sa qualité, et ce que l’entreprise est réellement capable de délivrer. Cet écart peut être dû à un manque d’intégration ou de coordination entre le marketing externe et les opérations, une tendance à exagérer du département de communication en promettant trop ou encore un manque de supervision du management. 5. La différence entre ce que le client s’attend à recevoir et les perceptions qu’il a du service déjà délivré. Ce dernier écart est la résultante des quatre écarts précédents. L’enjeu de la mesure de la qualité revient donc à identifier quels écarts sont effectifs au sein de l’entreprise et donc de piloter la qualité en gérant non pas les symptômes mais bien les causes spécifiques de chacun des écarts. En partant du principe que le client est juge de la qualité de service, son avis est primordial. Si l’identification du client est relativement simple dans un cas business-to-consumers (B2C), le problème est plus complexe en business-tobusiness (B2B). En B2B, un vrai diagnostic des faiblesses et/ou des écarts entre la qualité perçue et la qualité offerte passe tout d’abord par l’identification des acteurs clés chez le client organisationnel. Ces acteurs clés sont dans la majeure partie des cas membres du centre décisionnel d’achat. Exemples d’applications sectorielles :

Parasuraman, Zeithaml et Berry (1985) sont à l’origine du modèle des écarts, créé à partir d’investigations qualitatives portant sur quatre types de services : les opérations de banque de détail, les cartes de crédit, les courtages de titres de placement, la réparation et

maintenance. Pakdil et Harwood (2005) ont utilisé le modèle des écarts pour mesurer les différences entre les attentes et les perceptions de 669 patients du service délivré par un hôpital.

3.2. MESURE DE LA QUALITÉ PERÇUE D’UN PRODUIT/SERVICE PAR SES ATTRIBUTS Un produit/service peut être considéré comme un panier d’attributs qui apporte non seulement le service de base (la valeur fonctionnelle) mais aussi d’autres services supplémentaires. Pour mesurer la qualité perçue d’un produit, il faut précisément décomposer la qualité à partir des attributs de ce produit/service qui peuvent être classés en trois catégories (Bitner, Faranda, Hubbert et Zeithaml, 1997) : - Les attributs d’examen qui sont utilisés par les consommateurs pour évaluer un produit/service avant de se le procurer. Ces attributs aident les consommateurs à mesurer ce qu’ils auront en contrepartie de leur argent, ce qui réduit le sentiment d’incertitude ou de risque lié à l’achat (cf. illustration 3). Illustration 3 : Les attributs d’examen Les maisons d’éditions spécialisées dans le contenu académique s’appuient sur la mise en avant d’attributs d’examens. En effet, le futur client a la possibilité de vérifier la table des matières, certains extraits de l’ouvrage, des avis d’experts dans le domaine avant de décider d’acheter l’ouvrage. De plus en plus, ces maisons développent également des attributs d’un nouveau genre sous la forme d’un site internet dédié mettant à disposition des supports de cours faisant de l’ouvrage un outil pédagogique clé en main réduisant le sentiment de risque potentiel à l’achat.

- Les attributs d’expérience qui ne peuvent être évalués avant l’achat (cf. illustration 4). Les clients doivent expérimenter le service pour les évaluer. Illustration 4 : Les attributs d’expérience Le secteur culturel est un secteur dans lequel la notion même d’expérience a pris tout son sens. En effet, la visite d’un musée, par exemple, ne peut s’apprécier a priori sur le dépliant. La visite est un élément à part entière de l’appréciation du service. De ce fait, la qualité peut être perturbée par les circonstances de la visite. La qualité peut se travailler via la création de parcours au sein

du musée mais une grande part reste endehors du contrôle de l’entreprise. Dès lors, le consommateur ne peut pas simplement s’appuyer sur l’information à sa disposition. Le rôle du prescripteur, de son environnement familial et d’amis compte autant que l’information sur les dépliants ou les sites internet dans la découverte et la création des attentes. Mais au final, le vécu personnel de la visite (c’est-à-dire : le processus) entre autant en jeu que les attributs tangibles. Un élargissement de cette notion d’expérience à toutes formes de commerce s’impose aujourd’hui. Au sein même d’enseignes de grande distribution alimentaire, la notion de vécu et la notion de parcours semblent importantes. S’ajoutent alors à la notion de prix, d’assortiment, des éléments complémentaires susceptibles de favoriser une expérience positive.

- Les attributs de croyance que les consommateurs ne parviennent pas vraiment à évaluer même après l’achat et la consommation du produit/service. Le client est contraint de penser que certains avantages ont été livrés même s’ils sont difficiles à identifier (cf. illustration 5). Illustration 5 : Les attributs de croyance Un organisme de formation continue est en charge d’améliorer le niveau de compétence ou de connaissance sur un domaine particulier. À ce titre, l’apprenant peut évaluer le contenu de la formation et apprécier en quoi il enrichit son capital intellectuel ou manuel. Néanmoins, ce type de formation est souvent accompagné de promesses de reconnaissance professionnelle par la hiérarchie ou plus globalement le marché du travail. À l’issue de la formation, l’apprenant ne dispose pas de preuve quant à ces avantages difficiles à identifier.

Au vu de ce qui précède, le lecteur averti aura compris qu’il est plus facile pour un consommateur d’évaluer le niveau des attributs d’examen voire d’expérience que les attributs de croyance. En ce qui concerne plus particulièrement la qualité de service, les mesures sont regroupées en deux groupes : - Des mesures dures qui renvoient à des caractéristiques ou à des activités qui peuvent être quantifiées dans le temps ou bien mesurées par le biais d’audits (par ex., le nombre de coups de téléphone perdus, le temps requis pour remplir une tâche spécifique, cf. illustration 6). Illustration 6 : Gestion d’un call center

Les call centers sont des entités souvent externalisées chargées de centraliser les relations téléphoniques avec le client principalement dans la prise de commande de produits ou services mais aussi dans la relation service après-vente. Dans le domaine de la vente par correspondance, un groupe français spécialisé dans la vente généraliste de produits (vêtements, jouets, linges, accessoires) a décidé d’externaliser son call center intégré jusque là dans la structure. Le cahier des charges mis en place pour assurer le contrôle de l’activité inclut la notion de qualité de service au travers de critères listés au sein d’une bible ou cahier de normes très strict. Au sein de cette bible, un chapitre est consacré à la qualité de service via la mise en place d’indicateurs précis : délai d’attente du client au téléphone inférieur à 4 minutes, durée d’appel limitée à 6 minutes (10 appels par heure devant être traités), en cas de réclamations 5 minutes maximum pour résoudre le problème. À ce titre, deux baromètres sont affichés sur les écrans de chaque opérateur leur montrant leur moyenne individuelle au regard de la moyenne générale. La mise en place de ces indicateurs est naturellement corrélée à des indicateurs quantitatifs de productivité et peu paradoxalement qualitatifs.

- Des mesures molles qui ne sont pas facilement observables et doivent être collectées en discutant, par exemple, avec les clients et les employés (cf. illustration 7). Illustration 7 : Gestion d’un lieu de vie Dans les années 90, la Fnac a affiché son envie d’être un lieu de vie et d’échange. À ce titre, cette enseigne a développé une campagne de communication autour d’une pratique développée par certains de ses clients : certaines personnes s’installent dans les rayons et lisent pendant toute la journée les livres et bandes dessinées à leur disposition. À la fermeture, ils redéposent leur ouvrage dans le rayon et sortent sans payer. L’observation de ces comportements n’était pas aisée. Ils pouvaient être assimilés à un comportement opportuniste (lire sans payer). Après enquête, l’enseigne a compris que ces individus se sentaient bien dans l’enseigne qui représentait pour eux une atmosphère propice à la culture. Plutôt que de leur faire la chasse (ils augmentent le trafic en magasin sans en augmenter le chiffre d’affaires), l’enseigne a décidé de capitaliser sur cette image non marchande. La qualité de l’enseigne s’apprécie aussi sur cette tolérance vis-à-vis de ces lecteurs non acheteurs.

3.3. FOCUS SUR LA QUALITÉ DE SERVICE : MODÈLES DE MESURE ET DIMENSIONS Avant de présenter les différents modèles qui sont proposés dans la littérature pour mesurer la qualité de service, une précision importante s’impose. En effet, il ne suffit pas de choisir un des modèles existants dans la littérature et d’ensuite l’appliquer au cas spécifique qui retient votre attention ce jour.

L’identification des dimensions de la qualité de service passe tout d’abord par une observation et une verbalisation du processus client dans son entièreté. Pour ce faire, différents outils peuvent servir de guide, comme, par exemple, le logigramme ou blueprint (cf. illustration 8) ou encore le diagramme en arête de poisson (cf. illustration 9). Illustration 8. Le logigramme ou blueprint (inspiré de Lovelock, Wirtz et Lapert, 2004, p. 238) Pour décrire un service, le plus simple est de le représenter visuellement, sous la forme d’un logigramme. Voyez l’exemple ci-dessous de la représentation graphique d’une visite à l’hôtel (source : Lovelock et Lapert, 1999, p. 58).

Dans un premier temps, il faut identifier toutes les activités clefs impliquées dans la création et la livraison du service, puis spécifier tous les liens entre ces activités. Il est conseillé de regrouper

assez largement ces activités dans un premier temps afin d’avoir une image globale de la totalité du processus; une activité donnée peut ensuite être décomposée en plusieurs sous-activités. Par exemple, pour une compagnie aérienne, le fait d’embarquer à bord d’un avion peut être décomposé en plusieurs étapes : attendre l’appel de sa rangée de siège, présenter sa carte d’accès, franchir la passerelle, entrer dans l’avion, présenter de nouveau sa carte d’accès, trouver son siège, ranger ses bagages, s’asseoir. Ensuite, il faut faire la distinction entre ce que les clients expérimentent (devant ou front stage) et les activités qu’ils ne voient pas (derrière ou back stage) mais qui participent à la qualité du service offert.

Illustration 9. Le diagramme en arête de poisson Ce diagramme vise à identifier toutes les causes possibles ainsi que l’impact de chaque cause d’un dysfonctionnement du service par le biais de séances de brainstorming avec les responsables et des membres du personnel. Les facteurs sont ensuite classés par catégories sur un graphique qui prend la forme d’une arête de poisson (voir cidessous, source Lovelock et Lapert, 1999, p. 407). Il est possible ensuite d’identifier tous les moyens permettant de prévenir ces problèmes et leurs effets.

Dans les études ayant porté sur les dimensions de la qualité de service et leur mesure, on distingue la perspective américaine qui trouve ses sources dans les travaux de Parasuraman, Zeithaml et Berry, de la perspective nordique qui se base essentiellement sur les travaux de Grönroos. Des travaux plus récents

proposent, quant à eux, une intégration de ces deux perspectives. 3.3.1. Les modèles d’origine américaine : SERVQUAL et SERVPERF SERVQUAL

Le SERVQUAL est un outil de mesure de la qualité de service qui permet de mieux comprendre certaines attentes et perceptions des clients à propos du service qu’ils reçoivent. Ce modèle considère, en effet, que les perceptions de qualité des consommateurs se forment par la confrontation entre la perception qu’a le consommateur de la qualité rendue et ses attentes préalables vis-à-vis de cette prestation. Dans la première version du SERVQUAL, les attentes et perceptions des consommateurs quant à la qualité de service s’évaluaient sur dix dimensions (cf. tableau 1). Tableau 1 : Les 10 dimensions de la qualité de service selon Parasuraman, Zeithaml et Berry (1985). Source : Lovelock, Wirtz et Lapert, 2004, pp. 431-432

Par la suite, ces dix dimensions ont été réduites au nombre de cinq (cf. tableau 2). Tableau 2 : Le raffinement en 5 dimensions par Zeithaml, Berry et Parasuraman (1988) (cf. annexe I)

Parasuraman et ses collègues proposent également une échelle de mesure de ces dimensions de la qualité de service. Cette échelle, appelée SERVQUAL, se compose de quarante-quatre propositions, les vingt-deux premières mesurant les attentes des consommateurs et les vingt-deux suivantes mesurant les perceptions des consommateurs à propos de la performance du service (cf. annexe I). Les répondants expriment leur degré d’accord ou de désaccord avec chacune de ces propositions sur une échelle de réponse en 7 points (allant de 1 pas du tout d’accord à 7 tout à fait d’accord). Il est également demandé aux répondants d’allouer des points aux cinq dimensions de la qualité de service pour déterminer le poids relatif de chacune d’elles dans la formation de la qualité perçue globale. Sur la base des informations ainsi collectées, il est alors possible de déterminer l’importance relative des cinq dimensions dans la formation des perceptions globales de qualité de service ainsi que de catégoriser les clients en différents segments en fonction de leurs attentes respectives. De ce fait, le SERVQUAL peut servir de base à des propositions d’amélioration de la qualité de service ainsi que de benchmark entre différentes unités de l’entreprise (par ex., différents magasins d’une chaîne de magasins) ou entre les concurrents offrant un même type de service. Utilisé de manière répétée, il peut également permettre de mesurer l’évolution des attentes et des perceptions des clients à travers le temps. Le SERVQUAL reste encore, aujourd’hui, l’outil de mesure de la qualité de service le plus connu et le plus utilisé. Cependant, cet instrument de mesure doit être adapté au contexte spécifique de

l’étude et les dimensions de la qualité ne sont pas toujours au nombre de cinq, ni exactement les mêmes d’un secteur à l’autre. Par exemple, Westbrook et Peterson (1991) concluent, dans leur étude sur la qualité des services d’une entreprise de courtage en assurances, que le SERVQUAL doit être adapté au contexte et au type de service étudié. Ils proposent, en outre, de compléter la mesure de la qualité de service par des questions portant sur le degré de participation des fournisseurs dans les opérations des clients ou la capacité du fournisseur à offrir différentes options de service parmi lesquelles les clients peuvent choisir. Exemples d’applications sectorielles :

Mels, Boshoff et Nel (1997) ont appliqué le SERVQUAL dans les secteurs suivants : bancaire, assurances, réparation de voitures, réparations électriques et assurances-vie. Durvasula, Lysonski et Mehta (1999) étudient l’adaptation du SERVQUAL dans un cas de business-to-business, sur un échantillon de 114 clients organisationnels d’un service d’expédition de frets maritimes. Lee (2005) étudie la qualité de service dans un centre médical en administrant le SERVQUAL à un échantillon de 218 patients en Ukraine.

SERVPERF

S’appuyant sur les travaux de Parasuraman et ses collègues, Cronin et Taylor (1992) considèrent que mesurer à la fois les attentes et les performances est redondant et source d’erreur. Les consommateurs modifieraient leurs perceptions concernant les performances en fonction de l’écart qui existe entre performances perçues et attendues. De plus, s’il est vrai que sur des marchés raisonnablement concurrentiels où les clients ont une connaissance suffisante pour choisir un service, il est possible de comparer les performances aux attentes, ceci n’est plus le cas sur des marchés non concurrentiels où les clients n’ont pas le choix (du fait d’énormes coûts de changement, d’un manque de temps ou de contraintes liées à la localisation). Cronin et Taylor (1992) comparent, dès lors, l’efficacité du SERVQUAL (mesure et confrontation des performances et des attentes) au SERVPERF (mesure des performances seules) et au SERVPERF pondéré (mesure des performances pondérées par l’importance de chaque critère) pour expliquer

les perceptions globales des clients en matière de qualité de service dans le cas de quatre services (service bancaire, service de désinsectisation, pressing et fast food). Ils démontrent, ainsi, que les performances seules prédisent les intentions d’achat et le comportement au moins aussi bien que le modèle complet incluant attentes et performances ou que le modèle incluant, en outre, l’importance accordée par les clients à chaque critère. Leur échelle, le SERVPERF, est généralement préférée à celle du SERVQUAL car elle nécessite la mesure de deux fois moins d’items et parce qu’il est souvent difficile pour un client d’évaluer séparément ses attentes et les performances perçues d’autant plus quand il répond au questionnaire complet après l’achat du service. Grâce au SERVPERF, le client confronte lui-même ses attentes à la performance perçue et ce n’est pas à l’analyste de réaliser cette confrontation. Enfin, Cronin et Taylor (1992) démontrent que la mesure de l’importance n’améliore pas significativement l’explication des perceptions globales des clients en matière de qualité de service. Cependant, cette mesure de l’importance accordée par les clients à chaque critère d’évaluation du service peut se révéler essentielle d’un point de vue managérial pour faciliter le pilotage des actions à venir en établissant des priorités. Exemples d’applications sectorielles :

Dans le contexte du développement de communautés urbaines, Marshall et Smith (2000) utilisent les items du SERVPERF pour prédire la propension des consommateurs à acheter dans des magasins proches de leur domicile. Kennedy, Ferrell et Thorne LeClair (2001) utilisent le SERVPERF pour mesurer les perceptions des clients quant à la qualité du service offert par un distributeur automobile sur un échantillon de 704 clients.

3.3.2. Le modèle nordique

Grönroos (1984) suggère que la qualité perçue d’un service est le résultat d’une évaluation du processus au sein duquel les clients comparent leurs perceptions de la livraison du service et de son résultat par rapport à ce qu’ils attendent. La qualité expérimentée par un consommateur est donc basée sur deux dimensions que sont la qualité technique (qui renvoie au résultat du service) et la qualité fonctionnelle (qui renvoie à la manière avec laquelle le service a été rendu; par ex., avec courtoisie, vitesse et professionnalisme). Le consommateur n’est pas seulement intéressé par ce qu’il reçoit comme résultat du processus de production mais il l’est également par le processus qui conduit à l’obtention de ce service. Et les dimensions de qualité fonctionnelle ne peuvent pas être évaluées de manière aussi objective que les dimensions de qualité technique. De plus, Grönroos considère que les clients sont influencés par leurs perceptions globales de l’entreprise avec laquelle ils entrent en transaction (leurs perceptions de l’image de l’entreprise) quand ils évaluent la qualité d’un service (cf. illustration 10 et figure 2). Illustration 10 : Interférence de l’image Quand l’image d’une entreprise est très bonne, on est parfois prêt à accepter certains défauts de qualité et à déclarer une bonne qualité perçue juste du fait de l’image. À titre d’exemple, on peut se focaliser sur un ensemble de brasseries parisiennes qui du fait de leur emplacement à des endroits très réputés (par exemple, Saint-Germain-des-Prés, Les Champs-Elysées) voient leurs clients fortement tolérants à certains défauts de qualité qu’ils ne pardonneraient pas ailleurs comme l’amabilité, le délai pour la prise de commande. Les clients intègrent même ces défauts comme partie intégrante de l’endroit et de son charme.

Figure 2 : Le modèle nordique de Grönroos (1984).

Rust et Oliver (1994) ajoutent une troisième dimension à la proposition de Grönroos : l’environnement dans lequel le service est rendu (cf. figure 3). Ils soulignent, ainsi, l’importance du contexte en affirmant que la situation est une variable à fort impact sur le comportement des consommateurs. Figure 3 : Le modèle nordique amélioré par Rust et Oliver (1994)

Sur la base de la conceptualisation de Rust et Oliver (1994) (cf. annexe II), Brady et Cronin (2001) proposent d’utiliser six items de mesure de la qualité de service, deux items par dimension (cf. tableau 3). Tableau 3 : Proposition de mesure des trois dimensions de Rust et Oliver (1994) (cf. annexe II) (Source: Brady et Cronin, 2001)

La perspective nordique met en lumière l’intérêt d’améliorer les interactions entre les clients et les employés afin de créer des perceptions de qualités fonctionnelles qui peuvent se révéler plus importantes que les qualités techniques du service.

En effet, dans la mesure où les clients n’ont qu’une information limitée sur les qualités techniques d’un service, les qualités fonctionnelles peuvent constituer le facteur majeur dans la formation des perceptions de la qualité de service (cf. illustration 11). Illustration 11 : Importance des qualités fonctionnelles Dans le domaine des produits petite enfance (sièges auto, lits, barrières de sécurité, biberons, rehausseurs…), beaucoup de produits sont relativement techniques et s’adressent à des parents très soucieux d’avoir le meilleur pour leurs enfants sans qu’ils disposent de toute l’information pour apprécier la qualité. Dès lors, l’interaction avec le personnel à tout moment est cruciale. Il est attendu une compétence technique très précise sur les différences même minimes entre les produits mais aussi une capacité à anticiper toutes les questions de la vie pratique que les parents devraient affronter une fois le produit acheté. L’importance accordée à la qualité fonctionnelle dépasse très souvent celle accordée à la qualité technique du service.

Le modèle de Grönroos offre un pouvoir explicatif beaucoup plus grand que le modèle du SERVQUAL dans les contextes où la dimension fonctionnelle des services est plus prononcée (comme dans le cas des services bancaires) que pour d’autres services où les interactions relationnelles sont moins fortes. Le modèle de Grönroos présente également certains avantages sur le plan opérationnel puisqu’il est beaucoup plus parcimonieux, plus facile à administrer et qu’il engendre donc une marge d’erreur non aléatoire beaucoup plus faible que le SERVQUAL. Exemple d’applications sectorielles :

Lassar, Manolis et Winsor (2000) utilisent le modèle nordique dans le domaine du private banking.

3.3.3. Intégration des perspectives américaine et nordique

En 2001, Brady et Cronin proposent d’intégrer les perspectives nordique et américaine considérant qu’elles diffèrent principalement dans leur niveau

d’agrégation (cf. figure 4). Selon eux, les clients fonderaient leurs perceptions globales de qualité de service sur l’évaluation de trois dimensions primaires : la qualité du résultat, la qualité de l’interaction et la qualité de l’environnement (cf. perspective nordique). Chacune de ces dimensions primaires est ensuite constituée de multiples sous-dimensions que sont l’attitude, le comportement et l’expertise du vendeur (pour l’évaluation de la qualité de l’interaction), les conditions ambiantes, le design et les facteurs sociaux (pour l’évaluation de la qualité de l’environnement physique), le temps d’attente, les éléments tangibles et la valence (pour l’évaluation de la qualité du résultat). Enfin ce modèle intègre la perspective américaine en prenant en compte la fiabilité, la réactivité et l’empathie à la seule différence qu’il ne les considère plus comme des déterminants directs de la qualité perçue mais comme des modificateurs des sous-dimensions. Figure 4 : Modèle de Brady et Cronin (2001) (cf. annexe III)

Brady et Cronin (2001) proposent également une échelle de mesure de la qualité perçue en trente-cinq items mesurés sur des échelles de Likert en 7 points (allant de 1 pas du tout d’accord à 7 tout à fait d’accord) (cf. tableau 4). La perspective hiérarchique retenue dans le modèle de Brady et Cronin (2001) permet aux managers d’adapter les questions posées à

leurs clients en fonction des objectifs posés. Ainsi, les entreprises qui désirent avoir une idée des perceptions de leurs clients en termes de qualité de service sur une base cumulée peuvent se limiter à poser des questions globales à propos de la qualité de service. Si, par contre, elles veulent connaître les perceptions de leurs clients à propos des dimensions primaires du modèle, il est recommandé d’utiliser l’échelle de Rust et Oliver (1994) qui se limite à six propositions (cf. annexe II). Si les entreprises désirent, par contre, un diagnostic complet des perceptions de leurs clients quant à la qualité du service offert, il est alors utile de prendre l’échelle complète proposée par Brady et Cronin (2001) (cf. annexe III). Les travaux de Brady et Cronin (2001) illustrent à nos yeux la maturité de la réflexion en matière de mesure de la qualité de service et offre des perspectives intéressantes. Par rapport aux travaux de Parasuraman et ses collègues, le principal avantage est de partir d’une idée plus modeste en termes du nombre de dimensions de la qualité et donc d’être plus facilement applicable dans la pratique et plus adaptable au contexte spécifique de l’étude. Tableau 4 : L’instrument de Brady et Cronin (2001) traduit en français par les auteurs

Exemples d’applications sectorielles :

Brady et Cronin (2001) testent leur modèle de la qualité de service dans le contexte de quatre services : fast food, développement de photographies, parc de loisirs, et pressing. Dans le contexte hospitalier, Bielen (2001) propose de mesurer la qualité de service en combinant les approches américaine et nordique, et considère trois dimensions primaires

de la qualité de service que sont la qualité technique, la qualité fonctionnelle et la qualité relationnelle. Il considère, en outre, que ces trois dimensions de la qualité de service sont interdépendantes, et que pour améliorer les perceptions des clients en matière de qualité technique (par ex., qualité perçue de la prestation médicale), il est également possible d’agir sur la dimension fonctionnelle (par ex., atmosphère de la salle d’attente) et sur la dimension relationnelle (par ex., sympathie du médecin) de la qualité.

Pour conclure sur la mesure de la qualité de service, il est essentiel de remarquer que le responsable des études est très souvent confronté à la nécessité d’adapter les échelles de mesure de la qualité perçue au cas particulier du produit/service étudié en prenant en considération les spécificités du secteur d’activités, des pratiques commerciales, de la culture organisationnelle, etc. De plus, dans un marché de plus en plus élargi géographiquement, la prise en compte des différences culturelles devient primordiale. Ne tombez pas dans le simplisme de la standardisation sans une bonne réflexion au préalable. N’oubliez pas que la tentation de satisfaire tout le monde un petit peu est le plus sûr moyen d’échouer.

4 | POINT DE VUE ET QUESTIONNEMENT En matière de qualité, visez la perfection…

Une discipline de fer et un effort constant doivent s’appliquer à chasser les défauts. En matière de service, il n’y a pas de point milieu. Il faut viser la perfection, le zéro défaut dès la première fois. C’est par la gestion des détails qu’on améliore la qualité des services. Cela demande l’engagement de tous, à commencer par le PDG… car le client ne voit dans le service que ce qui ne va pas. …mais pas à tout prix ! Service ne signifie pas non plus servilité. Confrontez toujours les résultats des efforts pour améliorer la qualité de service avec le retour de l’investissement. Chaque niveau d’excellence doit correspondre à une certaine valeur que le client est prêt à payer en fonction de ses désirs et de ses

besoins. Il est important de juger voire de jauger le niveau de qualité recherchée. Le consommateur ne demande pas forcément de la qualité partout, tout le temps. Il est donc important d’apprécier l’investissement optimum dans cette course à la qualité de services. Le risque de la qualité tout le temps, partout ! La course à toujours plus de qualité intègre également une forte tendance des entreprises à envisager un ensemble de paramètres émergents dans les chartes de qualité tels que l’impact sur l’environnement, la gestion responsable des employés… Au-delà des effets d’affichage, l’intégration de ces paramètres pose la question de leur mesurabilité dans un premier temps mais aussi de ses conséquences au niveau interne de l’entreprise comme la pression sur les employés, par exemple. La qualité totale donne un contrôle peut-être trop grand aux consommateurs disposant d’un droit de jugement sur des dimensions jusqu’alors interne aux entreprises. À trop vouloir être transparentes, les entreprises peuvent tomber dans un écueil contreproductif. L’idée de chercher à optimiser la qualité des services part d’une belle intention. On peut imaginer appliquer la mesure de qualité de services à tout secteur d’activités. Mais pour autant, la notion même de qualité de services peut induire des présupposés dont il faut avoir conscience. Le propos concerne, ici, l’émergence de nouveaux secteurs d’activité s’ouvrant à la concurrence et donc à un besoin d’obtenir une évaluation marketing de l’efficacité de l’offre. À titre d’exemple, le secteur hospitalier introduit la notion de client au sein de ses dispositifs d’évaluation de performance. Apprécier la qualité de service d’un hôpital est une chose non seulement intéressante mais surtout indispensable à son amélioration globale et plus particulièrement à celle de la relation entretenue avec le patient. Le patient se rétablit d’autant mieux que son environnement au quotidien dans le lieu de rétablissement est agréable. La mesure de la qualité de services permet de mieux cerner les points à améliorer au sein de cet environnement. L’application mécanique des outils de qualité de service sans comprendre le contexte peut, cependant, être une mauvaise idée. Ainsi, dans le domaine médical, on doit s’interroger avant toute application du modèle sur le fait que l’on assimile un patient à un client : quelles conséquences cela peut-il avoir ?

La notion même de qualité de service peut-elle être appliquée ? Peut-on appliquer la notion de mesure de qualité de services de la même manière à des services marchands qu’à des services de soins (logique non marchande) ? Dans le cas du secteur hospitalier, des fondamentaux de qualité doivent être prédéfinis par des études médicales concernant les liens entre le niveau d’information, le confort, la taille des chambres de l’hôpital d’un côté et le niveau de stress ou le rythme de rétablissement des patients de l’autre. La qualité au sein de la chaîne relationnelle La qualité perçue est souvent présentée comme la variable qui se retrouve au tout début de la chaîne relationnelle. En effet, plusieurs auteurs en marketing considèrent que l’étude de la qualité perçue et plus particulièrement de la qualité de service en marketing est un prolongement des travaux développés en matière de gestion de la qualité totale et de la recherche du zéro défaut. Cependant, l’accroissement des études centrées sur la qualité et les non moins importants efforts consacrés par les entreprises en la matière ne se traduisent pas nécessairement toujours par une amélioration de la performance des entreprises concernées. Les résultats observés, parfois décevants en termes d’impact de la qualité sur la performance des firmes, ont incité les chercheurs à se poser la question de la pertinence d’un lien direct entre la qualité perçue par les consommateurs et la performance des entreprises. C’est ainsi que plusieurs autres variables intermédiaires ont été proposées. Comme nous le verrons dans le chapitre suivant, en revenant sur la définition de base du marketing, la satisfaction des clients est apparue comme une des nouvelles variables qui devrait, théoriquement, avoir un impact sur la performance. Cependant, dans un marché en constante évolution et où les avancées technologiques et les mouvements de défense des consommateurs prennent une place de plus en plus importante, la qualité perçue reste un facteur à prendre en compte pour renforcer la confiance des clients dans les produits, les services, les marques et in fine les entreprises.

5 | ÉTUDE DE CAS : LA QUALITÉ DE SERVICE DANS LES HÔTELS, ÉLÉMENT DE DIFFÉRENCIATION ? PRINCIPE DU CAS

Si le zéro défaut est difficile à atteindre dans la qualité des produits, il devient une véritable gageure en matière de service. Quoi de plus immatériel, de plus instantané, de plus visible qu’un service aprèsvente ou une réservation d’hôtels ? Pourtant l’enjeu est considérable. Faute de pouvoir se battre sur le prix, les entreprises, qu’elles vendent des produits ou offrent des services, doivent conquérir leur avantage concurrentiel par la différence. Face à un client de plus en plus exigeant et sollicité, le service et une qualité totale de service deviennent des armes essentielles. L’Ile est un hôtel indépendant au sein de la métropole lilloise. Existant depuis 10 ans et faisant face à la concurrence toujours plus importante des grosses chaînes et aux modifications des comportements des clients, les propriétaires managers de l’hôtel s’interrogent sur la qualité des différents services offerts par l’hôtel. Le challenge est d’aider les managers de l’hôtel à identifier les actions prioritaires à mener pour rester compétitifs dans ce marché en constante évolution. Votre parcours doit aboutir à un travail managérial riche de recommandations opérationnelles, et ce, avec rigueur méthodologique et scientificité dans l’interprétation. PROPOSITION D’ANIMATION DU CAS

1. À partir des volontés du client (cf. principe du cas), énoncez les objectifs spécifiques sous formes de questions ou de propositions à tester. 2. Construisez une matrice d’analyse consistant pour chaque objectif spécifique, à mettre en correspondance la manière de récolter l’information (question dans le questionnaire, par exemple) et la manière de l’analyser (tests ou méthodes statistiques à utiliser) en rappelant les précautions concernant les méthodes.

3. Rédigez le questionnaire découlant de cette matrice d’analyse. 4. À partir de la base de données fournie sur le site Web en annexe, effectuez les traitements et pour chaque objectif spécifique, énoncez le résultat obtenu et l’interprétation. 5. À partir de l’ensemble des résultats, formulez une synthèse managériale et des recommandations opérationnelles. CONTEXTE DE L’ÉTUDE

L’hôtellerie ne peut se priver de la franchise… Article publié dans www.lalibre.be le 14/07/2008 Auteurs : Anne Masset et Charlotte Mikolajczak Les hôteliers indépendants ont de plus en plus de difficultés à survivre face aux grandes chaînes. La bataille se joue sur la commercialisation internationale et la distinction sur Internet. Des armes coûteuses, mais qui deviennent plus accessibles en passant sous un système de franchise. Sofitel, Hilton, InterContinental, Holiday Inn, Marriott, Best Western, Dorint… Plus aujourd’hui qu’hier et moins que demain, le paysage hôtelier mondial est dessiné par des grandes marques. En France, plus de la moitié des hôtels font partie d’une chaîne internationale. C’est le pays d’Europe le plus touché par le phénomène (auquel participe grandement le groupe français Accor). A l’opposé, avec moins de 20 %, on trouve l’Italie. Les indépendants y sont tenaces. Et la Belgique ? « Elle est… entre les deux », dit en souriant Robin Wicks, CEO pour l’Europe continentale d’InterContinental Hotels Group (IHG), n°1 des opérateurs hôteliers en nombre de chambres (devant WyndhamWorldwide, Marriott International, Hilton Hotels Corp. et Accor). Un groupe qui réunit 7 enseignes différentes, dont InterContinental, Crowne Plaza, Holiday Inn et Holiday Inn Express, et compte près de 4.000 hôtels dans une centaine de pays. Dans un monde qui se globalise, cet ascendant des marques internationales n’est que normal. Il s’explique par la taille grandissante des groupes hôteliers et des investisseurs. Mais plus encore par l’explosion des franchises. Aujourd’hui, quasiment plus aucun opérateur hôtelier n’y échappe. Certaines enseignes, comme l’américaine Cendant, n’existent même qu’avec des franchisés. Pour d’autres, c’est devenu un standard. Tel IHG, dont 86 % des

4.000 hôtels sont franchisés. Il faut dire qu’il pratique la franchise depuis longtemps. « C’est d’ailleurs Holiday Inn qui l’a inventée dans l’hôtellerie », précise Robin Wicks. « C’était en 1953 aux Etats-Unis. En Europe, le phénomène est plus récent : nous y avons vendu notre première franchise en 1968, à Leiden, aux Pays-Bas. Ce mode opératoire a toujours été notre business model. Mais ces dernières années, nous l’avons amplifié, en vendant les hôtels dont nous étions propriétaires à des franchisés. » Le groupe Accor (Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Etap Hotel, Motel 6…), dont 1.000 de ses 3.800 hôtels sont franchisés, vient, d’ailleurs, de créer une nouvelle chaîne d’hôtels économiques, All Seasons, exclusivement sous franchise afin d’accueillir, avant que d’autres groupes ne le fassent, les petits indépendants en mal de soutien commercial. « Aujourd’hui, la bataille dans le secteur de l’hôtellerie se joue sur la commercialisation internationale et sur la distinction sur Internet », explique Christophe Vanswieten, directeur d’Accor Benelux. « Or, tout le monde n’a pas le know-how et les moyens financiers pour y arriver. » Le système de réservation d’Accor est, en effet, accessible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, en temps réel, partout dans le monde, jusqu’à la dernière chambre disponible. Sans compter ses 920 vendeurs en réseau, ses 18 bureaux de vente et les 140.000 agences de voyage connectées à travers 400.000 terminaux via les GDS, etc. « Les capacités de notre système de réservation, par rapport à celui que l’indépendant utilisait avant d’être franchisé, peuvent lui apporter de 20 à 50 % de réservations supplémentaires », renchérit Robin Wicks. « Un meilleur taux de remplissage génère une croissance de revenus, amplifiée par le fait que, généralement, le prix moyen d’une chambre est plus élevé (jusqu’à 20 %) avec enseigne que sans ! » Quant à Internet, « nous sommes bien référencés dans les moteurs de recherche, ce qui permet à un maximum de gens de nous trouver », indique Christophe Vanswieten. « Chaque mois, nous comptons 7,5 millions de visiteurs sur nos sites. » « Au-delà d’une facilité de réservation, les clients d’une chaîne savent ce qu’ils recevront et sont assurés de le recevoir », précise Robin Wicks qui précise que IHG compte 12 call centers (26 langues) et le deuxième plus gros site web de réservation (en 13 langues). « Avec Internet, le nombre d’intermédiaires a augmenté (notamment les sites de

réservation comme hotels.com et autres booking.com). Le fait d’être lié à une chaîne est une sorte d’assurance. » Visibilité, notoriété, assistance en marketing Quels autres bénéfices les franchisés en retirent-ils ? « Principalement une visibilité, une notoriété et une assistance en marketing », explique Christophe Vanswieten. Et de prendre l’exemple d’un superbe hôtel dans une ville de province. « Sous la dénomination Mercure - Hôtel de la gare, il donnera plus confiance que sous celle d’Hôtel de la gare. La clientèle y trouvera la garantie d’un produit, d’un service, d’une gamme de prix. Mais surtout, elle le trouvera. » « Etre franchiseur, c’est un métier », ajoute Robin Wicks. « Nous sommes experts en branding et compétents en système de réservation, marketing, contrôle de qualité, programmes de satisfaction, ressources humaines, etc. » Certains franchiseurs comme Accor donnent également accès à leur centrale d’achats et, donc, à des prix réduits (télévision, literie, meubles…). « Le franchisé peut aussi bénéficier, de manière payante, de nos services et bureaux d’études internes s’il veut, par exemple, former son personnel, rénover son établissement, changer son système informatique… » L’opération est, bien entendu, gagnante pour les chaînes qui, hormis un pourcentage sur les revenus de leurs franchisés, tirent d’autres avantages. Avant tout, elle permet à une enseigne d’élargir son réseau, source de rentabilité, à peu de frais, sans prendre de risques financiers. Et ce, en s’assurant, au travers d’un cahier des charges précis et de contrôles réguliers, de la qualité offerte. « La franchise permet surtout de croître plus rapidement », explique Robin Wicks. « Or, la rapidité est quelque chose de très important. Le succès de nos enseignes dépend de la manière dont on répond aux consommateurs, dont les besoins et destinations évoluent. Ce qui suppose d’avoir un hôtel partout où ils veulent être logés. » Pour bénéficier d’un effet « réseau », la franchise n’est pas la seule solution. Les indépendants qui défendent fièrement leur indépendance recourent parfois à des labels qui leur offrent une visibilité nationale, voire internationale. Tels les Logis de France, 3.200 hôtels-restaurants, qui se présentent comme la « première chaîne hôtelière indépendante d’Europe ». Ou encore les Relais du Silence qui affichent 224 hôtels en Europe (dont 9 en Belgique), une centrale de réservation et un guide. Ils naquirent en 1968 à

l’initiative de quelques hôteliers qui voulaient mettre en avant et partager une philosophie basée sur un environnement de nature et de paix (d’où leur nom), des maisons de caractère et confortables, et un accueil, un art de vivre et une gastronomie garantis par des « propriétaires présents et attentifs ». Un label reconnu, mais moins que les Relais&Châteaux, soit 475 hôtels et restaurants dans 55 pays, dont 6 en Belgique, qui ont totalisé, en 2007, un chiffre d’affaires de près de 1,3 milliard d’euros, en hausse de 6 %. En acquittant un droit d’entrée et une cotisation annuelle moyenne de 14.000 € (ce qui représente en général moins d’1 % de leur chiffre d’affaires annuel), les établissements jouissent du statut de Relais&Châteaux. Pour peu qu’ils respectent les 5 C (courtoisie, charme, caractère, calme et cuisine), « leur politique commune », ils figurent dans le guide annuel de la marque (1 million d’exemplaires en 6 langues), sur le site (13 millions de visiteurs par an), profitent de la centrale de réservation, de la présence des Maisons que l’association compte à Paris, New York et Londres (qui représentent la marque et renseignent les clients), et de la renommée de celle qu’ils nomment « collection exclusive » d’établissements, bien éloignée du mot « chaîne », pour souligner leur sacro-sainte indépendance. Le plus souvent d’ailleurs, ce sont des affaires de famille qui passent d’une génération à l’autre. Au final, 13 % du chiffre d’affaires des membres sont générés directement par l’affiliation à l’association. Un marché difficile: 42 % des Français ne partent pas en vacances cet été Article publié dans www.lemonde.fr le 31 juillet 2008 Source: www.lemonde.fr avec AFP D’après une étude Ifop publiée jeudi 31 juillet 2008 dans L’Humanité, 42 % des Français ne partiront pas en vacances d’été, soit 10 % de plus qu’en 2005. Les ouvriers et les employés sont les plus nombreux à avoir renoncé à prendre des congès d’été. 41 % des ouvriers et 47 % des employés ne sont pas partis en juillet et ne partiront pas en août. En 2005, seuls 20 % des ouvriers et 34 % des employés y avaient renoncé. Principale raison invoquée : la hausse des prix et la baisse du pouvoir d’achat, le problème « le plus important aujourd’hui pour la France » pour 45 % des personnes interrogées par l’Ifop.

Ces moindres départs pèsent certainement sur le début de saison touristique, en demi-teinte selon les données recueillies par l’AFP (Agence France Presse). En juin, les réservations ont baissé de 7 %, et de 21 % pour les séjours dans l’Hexagone, selon l’Association des tour-opérateurs français. L’activité des hôteliers s’est stabilisée en juillet, voire a légèrement reculé par rapport au même mois de 2007, qui a été une bonne année. Même la Côte d’Azur, pourtant prise d’assaut l’été dernier par les touristes en quête de soleil, n’échappe pas à la morosité ambiante : le syndicat hôtelier Nice-Côte d’Azur a noté un recul de l’ordre de 3 à 4 % en juillet. En Midi-Pyrénées, les prévisions de l’Observatoire du tourisme étaient plutôt pessimistes pour ce premier mois d’été, avec « une stabilité ou légère baisse de la fréquentation des hôtels et campings ». Les Pyrénées-Orientales, qui avaient bénéficié l’an dernier d’un report de touristes de l’Atlantique vers la Méditerranée, n’ont pas connu cette fois le même phénomène, déplore Jean-Paul Richaud, président de l’office du tourisme d’Argelès-sur-Mer. À Paris, « les terrasses des cafés sont bien remplies », mais le chiffre d’affaires des restaurateurs est en berne, « car les touristes consomment davantage de sandwiches et de salades », selon Christian Navet, président de l’Union des métiers et de l’industrie de l’hôtellerie d’Ile-de-France. L’optimisme prévaut pour août « Malgré les nuages noirs, comme le pétrole cher et l’euro fort, la tendance reste bonne à Paris », qui a fait le plein le week-end du 14 juillet, nuance Paul Roll, directeur général de l’office de tourisme. Autre gagnant de l’été, le Nord-Pas-de-Calais qui profite à plein de l’effet Bienvenue chez les Ch’tis : « L’année 2008 est un très bon cru », assure Bernard Sandras, directeur du comité de tourisme. Les « prévisions de remplissage » sont en hausse de dix points. En Lorraine, les restaurants de Gérardmer, plus grande station touristique des Vosges, sont désertés et les locations en juillet ont « frisé la catastrophe », selon les professionnels, mais les réservations pour août sont plus « prometteuses », en Bretagne, explique Bruno Bodard, directeur de l’office. Des résultats encourageants : la saison estivale 2008 s’annonce plutôt satisfaisante Article Publié dans www.lemonde.fr le 3 août 2008 Auteur : François Bostnavaron

« Moyen, mitigé, en demi-teinte… » Interroger un professionnel du tourisme, à la mi-saison, sur son activité estivale se traduit toujours par des réponses ambiguës et prudentes. Pourtant, si l’on en croit les enquêtes rendues publiques cette semaine, il semble que le mois de juillet, en dépit du ralentissement économique et des problèmes de pouvoir d’achat, ait été conforme aux prévisions. Un démarrage plutôt lent, suivi d’une amélioration sensible à partir du 15 juillet. C’est ce qui ressort de l’enquête réalisée par TNS Sofres pour le compte de l’Odit, le groupement d’intérêt public chargé de l’observation, du développement et de l’ingénierie touristique en France. Pour la majorité des hôteliers (65 %), l’activité du mois de juillet est jugée stable, voire en hausse par rapport à 2007. Un jugement qu’il faut toutefois nuancer suivant les régions : d’ « assez bonne » au sud de la Loire, leur activité est « beaucoup plus moyenne » dans les zones situées au nord et « très bonne en Ile-deFrance ». Christian Mantei, directeur général de l’Odit, le confirme : une stabilité par rapport au mois de juillet 2007, qui était pluvieux, avec des disparités, le Sud et la Corse faisant le plein. La montagne se comporte un peu moins bien, essentiellement en raison des caprices de la météo. En revanche, les conséquences de la baisse du pouvoir d’achat sur la consommation touristique laissent le directeur général de l’Odit sceptique. Il est, selon lui, beaucoup trop tôt pour tirer des conclusions définitives. Pour M. Mantei, il est difficile aujourd’hui « de faire la part des choses entre une véritable modification du comportement des touristes, la multiplication des départs en court séjour tout au long de l’année, qui fait que la consommation baisse pour chaque séjour mais se maintient sur l’année. Tout cela ne peut se faire qu’à l’issue d’un bilan approfondi, qui ne sera pas réalisable avant octobre ». Pour le patron de l’Odit, la baisse de la consommation tient plus d’un changement de comportement observé de longue date. « Il y a longtemps que l’on a constaté que les vacanciers étaient plus attentifs à leurs dépenses mais ne se privaient pas vraiment », relève M. Mantei. Il confirme que le poste vacances dans le budget des ménages reste relativement protégé, car, depuis longtemps, les gens ont besoin de se retrouver. Pour preuve, en dépit des

craintes sur le pouvoir d’achat, le taux de départ en vacances est resté très élevé cette année. De juin à octobre Pour le mois d’août, les professionnels interrogés par TNS tablent, au minimum, sur une stabilité par rapport à 2007, mais un certain nombre d’entre eux pensent qu’une hausse est plus que probable. L’Odit relève encore qu’il y a plus de départs et d’intentions de départ pour les mois de septembre et d’octobre que les années précédentes. Pour M. Mantei, le véritable coeur de la période de vacances estivales s’est, désormais, resserré sur trois semaines au lieu de quatre mais, en revanche, la saison est plus longue. Elle commence début juin pour se terminer au mois d’octobre. D’une façon générale, l’Observatoire note que l’état d’esprit de l’ensemble des professionnels est plutôt positif, avec des nuances. De très positif chez les gestionnaires de campings et les loueurs individuels, positif chez les hôteliers et les loueurs de résidences collectives, le point de vue n’est que légèrement positif chez les restaurateurs. Ce sentiment se retrouve dans l’autre enquête de conjoncture, celle réalisée par l’Union des métiers et des industries de l’hôtellerie (Umih). Pour ce syndicat patronal, présidé par André Daguin, la saison a démarré lentement. Pour la majorité des professionnels, elle n’a vraiment débuté qu’après le 14 juillet, voire à partir du week-end des 19 et 20 juillet. Les premières tendances laissent entrevoir des taux d’occupation relativement stables dans l’hôtellerie par rapport à 2007, même si un léger recul est constaté dans certaines régions. Mais, en ce début de saison, les hôteliers restent confiants. En revanche, le problème de pouvoir d’achat des vacanciers se fait ressentir dans les cafés et les restaurants, pour lesquels la baisse de fréquentation peut atteindre 20 %, voire 30 %, constate le syndicat patronal. Pour M. Daguin, il convient toutefois de relativiser les résultats de l’enquête : « Ceux qui souffrent de la baisse du pouvoir d’achat le disent dix fois, ceux qui n’en souffrent pas le disent une fois, et à voix basse ». Toujours selon M. Daguin, pour les hôteliers, la saison ne devrait pas être « mauvaise mais moyenne », moins bonne toutefois que 2007, une année exceptionnelle en raison de la Coupe du monde de rugby.

Pour les restaurateurs, M. Daguin est confiant pour l’activité de ceux qui font leur « métier correctement, en donnant à leurs clients un bon rapport qualité/prix. Ils n’ont pas de souci à se faire, on ne les entend pas se plaindre. Ce sont les autres qui vont souffrir ». Mais les plus à plaindre, pour M. Daguin, « ce sont les bistrots, qui s’en prennent beaucoup sur la tête, à la fois accusés de favoriser l’alcoolisme et victimes de l’interdiction de fumer ». Reste que le président de l’Umih est réaliste : « Depuis que je suis président de l’organisation professionnelle, j’ai toujours entendu les adhérents se plaindre. On a fait - 10 %, - 20 %. Moi, j’ai toujours attendu de voir la déclaration de TVA à la fin de l’année ». Le ranking : l’éternel report de la réforme de la classification des hôtels Professionnels et Etat ne parviennent pas à se mettre d’accord sur les nouveaux critères d’attribution des étoiles … Article publié dans www.lemonde.fr le 17 avril 2008 Auteur : Olivier Razemon Sans cesse reportée, la réforme de la classification des hôtels est, désormais, promise pour les Assises du tourisme des 18 et 19 juin 2009, à Paris. Le nouveau secrétaire d’Etat au tourisme, Hervé Novelli, tiendra-t-il dans ce domaine l’engagement de ses prédécesseurs ? Les professionnels du tourisme sont tous d’accord : les conditions d’attribution des fameuses étoiles aux établissements hôteliers, dont la dernière révision date de 1986, sont obsolètes. A l’heure d’Internet et des spas, les normes reposent encore sur des critères tels que la présence d’un téléphone par chambre ou d’un bidet dans la salle de bains. Du coup, lorsqu’ils choisissent un hôtel, les voyageurs hésitent à se fier au nombre d’étoiles et optent de plus en plus pour un établissement membre d’une chaîne ou d’un groupement hôtelier. Au printemps 2007, le secrétaire d’Etat au Tourisme, Léon Bertrand, avait réuni les syndicats professionnels de l’hôtellerie et les principales entreprises du secteur. L’attribution d’étoiles, dont la réforme était annoncée pour l’été, devait intégrer de nouveaux critères tels que la qualité du service, l’accueil ou la pratique des langues étrangères par le personnel.

« Norme européenne » À l’automne, plusieurs groupes de travail avaient été lancés, associant les professionnels. Les travaux, qui devaient notamment aboutir à la création de critères de classement liés au développement durable, se sont achevés en décembre 2006. Depuis, rien ne s’est passé. Les services du ministère continuent cependant à affirmer que « la réforme est en cours ». Au-delà des changements de ministre, les acteurs du tourisme continuent de souhaiter unanimement une modernisation de la classification. « Nous demandons que le dossier ne soit pas enterré, assure Christine Pujol, de l’Union des métiers et des industries de l’hôtellerie (Umih). A chaque fois que les professionnels ont proposé un dépoussiérage, le projet a été abandonné sur un bureau ». Les grands groupes hôteliers émettent le même souhait. « Nous attendons avec impatience que la réforme sorte », assure-t-on chez Accor, numéro un français. Pour Mark Watkins, consultant et président du Comité de modernisation de l’hôtellerie française, qui compte 450 adhérents issus de la profession, le retard est autant imputable aux ministres successifs qu’à l’attitude de la profession. « Les hôteliers ne sont pas hostiles à un remodelage, mais ils refusent que cela les conduise à effectuer des aménagements coûteux », commente-t-il. Les groupes hôteliers, qui profitent largement de l’absence de crédibilité des étoiles, sont, en outre, soupçonnés de freiner la prise de décision. Les professionnels ont rejeté l’idée que le contrôle des normes soit confié à un cabinet d’audit totalement indépendant de la profession. « Si ce sont les hôteliers qui financent le contrôle, ils veulent participer à la prise de décision, indique Mme Pujol, en ajoutant que l’Etat doit demeurer le garant du contrôle ». Pour M. Watkins, la réforme est urgente. « L’hôtellerie perd chaque année des parts de marché au profit des chambres d’hôtes, des gîtes ruraux ou des résidences de tourisme tels que les studios équipés. Nous avons calculé que d’ici à 2010, 1.200 à 1.700 hôtels vont fermer, sur les 17.000 établissements classés qui existent en France ».

La situation n’est pas plus brillante au-delà des frontières. « En Allemagne, en Belgique ou en Autriche, les consommateurs savent que la crédibilité des étoiles est relative », assure M. Watkins. Pour Stéphane Gauthier, directeur général de Best Western France, « il faudrait une norme européenne ». Bon service… mais à quel prix ? Wi-Fi et petits déj’ dans les hôtels Article publié dans www.lemonde.fr le 23 mars 2008 Auteur : Olivier Razemon À l’hôtel, les prix des connexions Internet et des petits déjeuners demeurent souvent excessifs, déplorent les clients. Les hôteliers, tant indépendants que membres d’une chaîne, considèrent qu’ils s’adaptent progressivement à la demande. En voyage professionnel à Biarritz, Macha pensait utiliser son ordinateur portable pour se connecter à Internet et consulter son courrier électronique. En s’adressant à la réception de son hôtel, un classique trois-étoiles, elle a constaté avec surprise que la connexion Wi-Fi (sans fil) lui serait facturée 14 euros les vingt-quatre heures. « On m’a vendu une carte qu’il fallait gratter pour lire une suite de chiffres à saisir sur l’ordinateur », raconte-t-elle. Les prix des connexions sont parfois beaucoup plus élevés. Ils varient surtout énormément en fonction des hôtels, enclins à profiter d’une clientèle captive. Pour Mark Watkins, président du cabinet de conseil Coach Omnium, spécialisé dans l’hôtellerie, le prix des connexions fait partie des récriminations des clients, comme le fut, avant l’avènement des mobiles, le coût des appels téléphoniques passés de la chambre. « Aujourd’hui, il est difficile d’admettre de payer l’accès au Wi-Fi alors que l’on peut se connecter gratuitement dans bon nombre de lieux publics », observe-t-il. Certains clients, souvent en déplacement, ont définitivement réglé le problème en s’équipant d’un terminal Internet mobile ou en se connectant à partir de leur téléphone. Les hôteliers semblent prendre lentement conscience des changements de comportement. « 14 euros par jour pour une connexion Wi-Fi dans un contexte de concurrence entre établissements, c’est à éviter », reconnaît le vice-président de l’Union des métiers de l’industrie hôtelière (Umih), Roland Héguy.

Certains hôtels s’adaptent. Les 200 établissements de la chaîne B & B Hôtels proposent ainsi, avec le prix de la chambre, un accès Wi-Fi illimité. A partir du 1er janvier 2009, Best Western généralisera, dans ses 280 hôtels français, l’Internet gratuit. Une mesure déjà en vigueur dans ses établissements américains. « L’abonnement ne coûte à l’hôtelier que 30 euros par mois, il n’est pas acceptable qu’il soit revendu très cher au client », explique Stéphane Gauthier, directeur général de Best Western France. La marque All Seasons, propriété du groupe Accor, a pour sa part développé pour sa vingtaine d’hôtels un concept tout compris incluant, pour 70 euros la chambre double, le Wi-Fi, huit chaînes de télévision et la consultation d’un panel de journaux. Dans les établissements Suite Hôtels, l’accès Wi-Fi est payant en chambre mais gratuit à la réception. Cette politique de gratuité ne concerne pas encore les autres marques du groupe hôtelier. Les griefs des clients concernent aussi le coût du petit-déjeuner, qui atteint souvent 10 % du prix de la chambre. « Contrairement à Internet, cette prestation dépend directement de l’hôtelier, qui en fixe lui-même le prix. Or, depuis quinze ans, l’offre ne s’est pas améliorée, même dans les chaînes », estime M. Watkins. En Allemagne ou au Royaume-Uni, le premier repas de la journée, toujours copieux, est généralement inclus dans la location de la chambre. M. Héguy met en avant les contraintes de la profession. « L’organisation du petitdéjeuner est aussi compliquée que celle du repas de midi. Le service s’étend de 7 heures à 10 heures, mobilise de nombreux salariés et des moyens matériels importants, à commencer par le linge », observe-t-il. « L’explication est comptable, avance de son côté le responsable de l’Umih. Le taux de TVA de l’hôtellerie est fixé à 19,6 % et celui de la restauration à 5,5 %. Les propriétaires préfèrent différencier les comptes ». Les entreprises hôtelières assurent pour leur part que le service a récemment évolué. « Pour 7 euros à 15 euros », le client accède à un buffet « exhaustif et de qualité », promet M. Gauthier, chez Best Western. « Il peut aussi disposer d’un plateau de courtoisie, composé d’une bouilloire électrique et de sachets de thé et de café », ajoute-t-il. Reste au client, confronté à un petit-déjeuner cher et fade, la possibilité de

snober son hôtel et de préférer le café croissant pris à la terrasse d’un bar de la ville. La France se lance à la reconquête des touristes Article publié dans www.lefigaro.fr le 20/06/2008 Auteur : Éric de La Chesnais Hervé Novelli, secrétaire d’État au Tourisme, annonce la mise en place d’un nouveau système de classement des hôtels. Attention danger ! La France reste la première destination touristique mondiale avec 82 millions de visiteurs. Mais elle s’endort sur ses lauriers, telle la Belle au bois dormant dans l’attente de son prince charmant. Les touristes sont certes de plus en plus nombreux (+ 2,5 % l’an dernier), mais la croissance tricolore est inférieure à la croissance mondiale (+ 8 % par an). Les visiteurs sont moins enclins à mettre la main à la poche. Résultat : la France en termes de recettes par touriste s’est fait dépasser en 2002 par l’Espagne et se classe, désormais, au troisième rang mondial avec 39 milliards d’euros. En moins de vingt ans, l’Hexagone a vu sa part de marché mondial tomber de 11,9 % en 1990 à 9,1 % en 2008. Selon une étude du cabinet de conseil en stratégie BCG présentée aux Assises du tourisme, qui réunissaient plus de 1.000 professionnels mercredi et jeudi à Paris, la part de marché de la France en valeur est passée de 7,5 % à 6,6 %. Et si rien n’est fait d’ici à 2020, le pays risque de se faire détrôner en nombre de visiteurs par la Chine. « Le tourisme en France reste un secteur important, mais des signes de fragilité apparaissent », a diagnostiqué le secrétaire d’État au Tourisme, Hervé Novelli, lors de ces deux jours de rencontres et de débats. Une offre trop hétérogène Plusieurs facteurs expliquent cette contre-performance. De nouvelles destinations sont venues rivaliser avec la France comme la Croatie, la Russie ou la République tchèque. L’Espagne, la Turquie, le Maroc, la République dominicaine ou l’île Maurice ont multiplié les efforts pour attirer plus de visiteurs. Dans le même temps, l’Hexagone est resté à la traîne. D’après un sondage Ipsos présenté par Maison de la France l’an dernier, seulement « 20 % des touristes se sentent bien accueillis en France, contre 30 % en Espagne et 33 % en Italie ». Toujours selon ce sondage, la France est,

désormais, devancée par l’Italie dans un de ses domaines d’excellence, la cuisine. Le pays de Michel-Ange recueille 51 % d’avis positifs pour sa nourriture de qualité, contre 42 % pour la France et 30 % pour l’Espagne. Dernier point faible : l’offre est trop hétérogène et dispersée avec une multitude d’acteurs de taille moyenne. Seuls trois groupes réalisent un chiffre d’affaires supérieur au milliard d’euros : Accor, le Club Méditerranée et Pierre & Vacances. Faute de force de frappe financière suffisante, les poids moyens sont incapables d’investir pour séduire les clients des pays émergents. Heureusement, ils peuvent compter sur la clientèle intérieure. Car sur la moitié des Français qui partent en vacances, seulement 19 % sortent de l’Hexagone. « Je reviens d’Espagne. J’ai constaté que le pays dispose de grands groupes hôteliers de renommée internationale et bénéficiant de moyens de communication considérables », observe Denis Philippon, l’exdirecteur général de Lastminute.com et fondateur d’un nouveau site, voyageprivé.com, qui va ouvrir cet été une antenne dans la péninsule Ibérique. « Le bon côté, c’est que cette situation permet à des petites structures comme la mienne d’exister, mais ce n’est pas une solution. » Inquiet de cette situation, le gouvernement a décidé de réagir en s’inspirant de l’Espagne. Le secrétaire d’État au Tourisme, Hervé Novelli, a présenté jeudi une série de mesures. Il souhaite la création d’une « marque France », une amélioration de « l’accueil des touristes internationaux » afin de « capter une nouvelle clientèle provenant des pays émergents » (la Russie, la Chine, l’Inde, le Brésil et le Mexique). Il propose également une refonte de la classification des hôtels qui date de 1986. Le nouveau classement qui doit être achevé en 2012, n’intègre plus de 0 étoile et débutera avec le label 1 étoile. Hervé Novelli relance un ancien projet, la création d’une cinquième étoile qui « se substituera au niveau 4-étoiles-luxe ». « 15.000 hôtels classés doivent être, aujourd’hui, rénovés avec des charges d’investissement qui tendent à peser de plus en plus lourd », a constaté le secrétaire d’État qui a évalué les coûts cumulés de rénovation du parc hôtelier à « environ 10 milliards d’euros ». Moderniser les hôtels de province

Cette politique de rénovation va être facilitée par la Caisse des dépôts et la banque publique dédiée au soutien de l’innovation Oseo, qui « vont soumettre des propositions de financement adaptées au secteur ». Un fonds de quelques dizaines de millions d’euros pourrait être créé. Mais des professionnels redoutent que les sommes mobilisées soient trop faibles compte tenu des investissements nécessaires pour moderniser les hôtels de province. Hervé Novelli a également annoncé « une concertation sur l’assouplissement nécessaire des modalités de travail » afin de tenir compte des « spécificités » du tourisme et « le lancement d’une concertation sur la définition d’une nouvelle politique du tourisme social ». Ces mesures devraient permettre de relancer un secteur important pour l’économie française. Le tourisme représente en France 6,3 % du PIB contre 3,8 % en moyenne dans le monde. Il assure près de deux millions d’emplois. L’arrivée d’une nouvelle vague de touristes venant de Chine, d’Inde, de Russie et du Brésil peut permettre à la France de tirer « un point de croissance supplémentaire et créer entre 300.000 et 600.000 emplois ». Reste à transformer les bonnes intentions en réalité.

Il n’est pas question ici d’expériences au sens du chimiste qui, dans son laboratoire, a les compétences et les outils nécessaires pour vérifier la composition des produits. Il s’agit de l’expérience du ‘consommateur moyen’ avec le produit durant sa consommation et son utilisation. 2 Bien que ce modèle ait été élaboré dans le cadre de la qualité de service, nous pensons qu’il s’adapte également au cas des produits, bien que certains des types d’écarts identifiés soient par nature plus faibles dans le cas des produits. 1

CHAPITRE 02 LA SATISFACTION Et le grand vainqueur de l’insatisfaction cette année est… Chaque responsable marketing prie pour ne pas voir apparaître son nom dans ce triste palmarès. La meilleure compréhension des marchés, la mise en place de contrôles qualité, la mise à disposition de moyens financiers et humains conséquents ne permet pas toujours d’éviter l’insatisfaction des consommateurs. Il est vrai que le consommateur devient toujours plus exigeant en termes d’attentes à satisfaire. Jusqu’où faut-il aller pour garantir la satisfaction pleine et entière du client ? Précisément, la satisfaction est une question avant tout de gestion. Il faut faire le nécessaire pour satisfaire le consommateur en ciblant les aspects les plus importants dans un premier temps et sans perdre de vue un certain retour sur l’investissement. Se fixer des priorités est un élément important. Savoir tirer parti des plaintes pour améliorer sa compréhension des leviers de satisfaction. Se comparer intelligemment d’une année à l’autre via la mise en place de baromètres dédiés. Apprécier les limites d’une politique de satisfaction en termes d’impact concurrentiel. Tirer des enseignements de secteurs qui, par exemple, ont été victimes de leur succès. À ce titre, le secteur de l’internet est un exemple tout à fait significatif. En un an de 2004 à 2005, les fournisseurs d’accès internet ont vu les plaintes doubler. L’offre a réussi à être tout à fait attractive mais sans mise en musique au niveau de la structure et de l’organisation de ces entreprises. La conséquence est tout à fait significative de l’importance de la satisfaction. Les fondements de la relation avec le consommateur ont été fragilisés, dès lors, il n’est même plus question d’envisager de parler de relation. Un impair que seul le temps, beaucoup d’efforts et plus aucune erreur pourront réparer.

1 | RÉALITÉ DES PERFORMANCES Depuis plusieurs années, la satisfaction des consommateurs est reconnue comme un concept clef du marketing (Honomichl, 1993; Mittal et Kamakura, 2001). Les entreprises subissent de plein fouet les mouvances de l’économie, les fluctuations et les mondialisations des marchés ainsi que les évolutions du comportement des consommateurs. Dans ce contexte, la satisfaction de la clientèle est devenue primordiale et stratégiquement incontournable : pour survivre, les entreprises ont l’obligation de satisfaire leurs clients, leur

satisfaction influençant leurs comportements ultérieurs (rachat, bouche à oreille favorable) et les profits des entreprises (par ex., Anderson, Fornell et Mazvancheryl, 2004; Gruca et Rego, 2005). En effet, un grand nombre d’études ont, notamment, montré qu’une satisfaction élevée des clients conduisait à une rétention accrue des consommateurs (par ex., Chandrashekaran, Rotte, Tax et Grewal, 2007; Ngobo, 2000; Wood, 2008) ainsi qu’à une valorisation supérieure de l’action de l’entreprise concernée (par ex., Aksoy, Cooil, Groening, Keiningham et Yalçin, 2008). Cependant, certaines études remettent en cause la relation entre la satisfaction et la fidélité (cf. Strauss et Neuhaus, 1997). Les chiffres parlent d’euxmêmes : la majorité des entreprises conduisant des enquêtes de satisfaction rapportent que près de 90 % de leurs clients se déclarent satisfaits voire très satisfaits, et pourtant ces mêmes consommateurs décident ensuite de changer de marque et de rompre la relation établie avec l’entreprise (cf. illustration 12). Ceci pose la question des causes de la défection de ces clients, question à laquelle peu d’entreprises sont capables de répondre avec les systèmes actuellement en place. Illustration 12 : La satisfaction n’est pas tout ! Le secteur culturel souffre d’un phénomène relativement récurrent : la défection de client. À titre d’exemple dans le début des années 90, la cité des sciences et de l’industrie s’interrogeait sur un soi-disant paradoxe. Les enquêtes de satisfaction menées à la sortie des expositions recueillaient un niveau très important de satisfaction mais cela ne suffisait pas à faire revenir régulièrement les visiteurs. La réflexion menée au sein d’un audit a mis en évidence que la satisfaction n’était pas le moteur unique de rétention des visiteurs. En un mot, la satisfaction était une condition nécessaire mais pas suffisante. Il fallait donc identifier les autres facteurs entrant en jeu dans la fidélisation. Le rythme des expositions, la permanence de certaines activités, l’amélioration des fonds documentaires et d’expertise… sont autant de facteurs complémentaires à la satisfaction pour justifier la fidélité ou la défection des visiteurs.

La relation entre la satisfaction et la fidélité des clients n’est pas une relation automatique, elle est plus complexe qu’il n’y paraît. Jones et Sasser (1995) ont ainsi montré que cette relation n’était pas toujours linéaire, ni identique dans toutes les catégories de produits soumises à des situations concurrentielles différentes (cf. figure 5). Quand la concurrence est

faible, le degré de satisfaction a finalement peu d’impact sur la fidélité des clients qui n’ont pas vraiment le choix d’aller voir ailleurs (cf. illustration 13). Figure 5. Étude de la relation satisfaction – fidélité dans différents secteurs d’activité Completely satisfied Source : Jones et Sasser (1995, p. 91)

Illustration 13 : Cas de monopole Dans le cas de concurrence très faible voire de monopole, la notion de satisfaction a très peu de lien avec la fidélité obligée des clients. Le cas de la SNCF en France est éloquent. Suite aux très nombreux retards et mouvements de grève, la société des chemins de fer enregistre très régulièrement des pics d’insatisfaction. Sa situation de monopole arrive donc au paradoxe de gens pas du tout satisfaits mais fidèles par la force des choses.

Par ailleurs, il existe un lien d’association entre l’insatisfaction et les plaintes (par ex., Oliver, 1997, cf. annexe V; Zeithaml, Berry et Parasuraman, 1996). Comme on peut le voir dans la figure 6, les éventuelles actions que peuvent prendre les consommateurs sont de deux types : des actions privées et des

actions publiques. Les actions privées incluent les décisions d’arrêter les achats futurs et de prévenir les amis; les actions publiques incluent le fait de prendre des mesures légales orientées vers le vendeur et des plaintes à des institutions qui défendent les droits des consommateurs. Figure 6. Comportement de plaintes du consommateur Source: Adapté de Day et Landon (1977)

Remarquons néanmoins que dans la plupart des cas, les consommateurs n’entament aucune action pour solutionner les problèmes qu’ils rencontrent sur le marché (par ex., Zeelenberg et Pieters, 2004), surtout s’ils pensent que se plaindre ne servira à rien. Des recherches ont montré qu’en moyenne, 5 à 10 % seulement des clients qui ont été mécontents d’un service se plaignent auprès de l’entreprise (Tax et Brown, 1998). Dans le cas concret de la British Airways, par exemple, sur le total de clients non satisfaits, seuls 8 % ont rapporté leur insatisfaction de manière directe, 24 % ont contacté quelqu’un de la firme pour rapporter leur plainte et les 68 % restants n’ont présenté aucune plainte à la firme (Weiser, 1995). Les clients mécontents estiment ne pas avoir le temps d’écrire une lettre, de remplir un formulaire ou de téléphoner pour se plaindre, surtout si le produit/service n’est pas suffisamment important pour en valoir la peine (Lovelock, Wirtz et Lapert, 2004). Même s’ils ne se plaignent pas, de nombreux clients mécontents décideront de ne plus acheter le produit/service de l’entreprise en cause. Or les conséquences de la fuite d’un client souvent ne se limitent pas à la simple perte des flux d’argent que cette personne aurait rapportés. En effet, un client

insatisfait a plutôt tendance à parler de la source de son insatisfaction avec de nombreuses personnes et à créer ainsi un effet de bouche à oreille négatif à l’entreprise (Maxham et Netemeyer, 2002). La croissance du nombre de blogs et de forum de discussion autour des marques illustre que les consommateurs sont prêts à parler de leurs achats, et notamment de leur insatisfaction avec certains produits ou certaines marques (cf. illustration 14). Il est donc primordial d’encourager et de faciliter le dépôt de plaintes auprès d’un service dédié dans l’entreprise car les clients qui se plaignent donnent à l’entreprise une chance de corriger ses erreurs et de rétablir la relation. Certains auteurs (par ex., Fornell et Wernerfelt, 1988) vont jusqu’à considérer qu’un client mécontent, une fois persuadé de rester, est plus fidèle et donc plus rentable qu’auparavant. Les conséquences de la satisfaction et de l’insatisfaction des clients sont telles qu’il est essentiel pour les entreprises d’apprendre à les maîtriser. Illustration 14 : « Je suis insatisfait, je le dis même si on ne me demande rien » Cas de NOOS & de RAPIDOLINE 2 fournisseurs, 2 manières d’aborder la gestion des plaintes Cas de NOOS / aucune gestion / Extrait de forum « Salut à tous, je fais un post super long et je m’en excuse auprès des puristes qui râleront peutêtre un peu, mais je trouve que ça vaut le détour. J’ai testé l’assistance en ligne de Noos, pour un problème de connexion sur mon secteur depuis maintenant 2 semaines. Leur efficacité et la précision de leurs informations est tout à fait remarquable (je me demande si c’est une vraie hotline ou bien un bot avec des réponses pré-formatées), je tenais donc à vous en faire part. » « Voilà, du bon Noos comme on l’aime, j’ai perdu 15 mn pour ne rien apprendre. En rentrant chez moi, et comme j’avais fait les choses tout bien comme il faut en contactant leur service client par mail pour le même problème, voilà la réponse que je trouve (commencer par en bas) ». « Voilà, finalement un technicien va passer chez moi lundi soir, mais comme le problème semble affecter une partie de mon secteur et que Noos n’est même pas capable de nous faire un point précis sur les travaux en cours (je leur décerne un 20/20 en langue de bois au passage), je ne vois pas trop ce qu’il pourra faire pour moi. Affaire à suivre… » Cas de RAPIDOLINE / les plaintes peuvent avoir du positif Confronté au même problème que NOOS, RAPIDOLINE a cherché à mettre en place une politique de compréhension de l’insatisfaction. Via une étude de suivi, ils ont pu mettre en évidence le schéma suivant.

Un système de gestion des plaintes a été mis en place afin de favoriser une écoute plus active des clients mécontents et une réactivité face à leur insatisfaction. En deux ans, ils ont obtenu les résultats suivants : sur les 20 % des clients qui se plaignent, 85 % d’entre eux (17 sur 20) sont récupérés, c’est-à-dire retenus comme clients.

Exemples d’applications sectorielles :

Keiningham, Perkins-Munn et Evans (2003) examinent la relation entre la satisfaction visà-vis d’institutions financières et la part du budget des clients industriels consacré à ces institutions par rapport à leur budget total (ce qu’on appelle le taux de nourriture). Cooil, Keiningham, Aksoy et Hsu (2007) montrent, sur un échantillon de 4.319 ménages sur une période de 5 ans par rapport à des produits financiers (emprunts, dépôts, investissements), que des changements de leur satisfaction vis-à-vis d’une enseigne sont associés à des changements du pourcentage de leurs dépenses dans cette enseigne par rapport à leurs dépenses totales dans des enseignes du même type. Aksoy, Cooil, Groening, Keiningham et Yalçin (2008) étudient, sur une période allant de 1996 à 2006, le lien entre la satisfaction des clients et la valeur de l’action sur un échantillon de 151 entreprises issues de divers secteurs.

2 | LA SATISFACTION : REVUE DE LITTÉRATURE PLURIDISCIPLINAIRE

2.1. LES DIFFÉRENTS TYPES DE SATISFACTION Vanhamme (2002) distingue différents types de satisfaction selon le stade de l’expérience de consommation/achat sur lequel porte le jugement de satisfaction (distinction horizontale) et selon le degré d’agrégation des expériences d’achat et de consommation (distinction verticale) (cf. figure 7). Figure 7. Différents types de satisfaction Adapté de Vanhamme (2002)

La satisfaction du consommateur peut porter sur le résultat final de l’expérience de consommation/achat, sur les différents éléments impliqués dans la production ou fourniture du produit/service ainsi que sur la satisfaction retirée de l’expérience (Oliver, 1997) (cf. annexe V). Et on peut également distinguer (Oliver, 1997 ; Anderson, Fornell et Lehmann, 1994): - La satisfaction spécifique à la transaction (qui résulte de l’évaluation d’une expérience d’achat/consommation d’un consommateur). - La satisfaction par rapport à la marque ou satisfaction cumulée, de long terme (évaluation de synthèse portée par un consommateur sur plusieurs

occurrences du même type d’expériences). - La satisfaction microéconomique qui renvoie à la satisfaction cumulée de tous les consommateurs d’une entreprise. - La satisfaction cumulée de tous les consommateurs d’un secteur ou d’une industrie ou baromètres de satisfaction sectoriels. - La satisfaction macroéconomique ou bien-être psychologique qui représente la satisfaction cumulée des consommateurs d’une culture/société. Cependant, les principaux travaux sur la satisfaction considèrent la satisfaction spécifique à la transaction (Howard et Sheth, 1969 ; Hunt, 1977 ; Oliver, 1981, 1997 ; Tse et Wilton, 1988). Vanhamme (2002), à l’instar d’autres auteurs comme Aurier et Evrard (1998) et Plichon (1998), définit la satisfaction spécifique à une transaction comme un état psychologique résultant d’une expérience d’achat et/ou de consommation (postérieur à celle-ci) et relatif (p. 61). En tant qu’état psychologique, la satisfaction est un phénomène non directement observable qui n’est ni une émotion pure, ni une évaluation cognitive pure; elle intègre des processus à la fois cognitifs et affectifs (Evrard et Aurier, 1996; Oliver, 1993, 1997; Westbrook, 1987) (cf. annexe VII). La satisfaction est relative dans le sens où elle est basée sur un processus de comparaison entre l’expérience subjective vécue par le client – la performance perçue (résultats obtenus de l’usage ou de la consommation du produit/service) et un standard de référence initial – les attentes. Ce processus de comparaison conduit à une perception de non-confirmation qui sera négative quand les attentes sont supérieures aux performances (ce qui conduit à de l’insatisfaction); positive quand les attentes sont inférieures aux performances (ce qui conduit à de la satisfaction); et qui sera confirmation quand les attentes sont égales aux performances perçues. Ce principe de comparaison a été consacré par le paradigme de la non-confirmation des attentes (Oliver, 1981). La non-confirmation des attentes serait la variable qui a l’influence la plus immédiate sur la satisfaction (cf. figure 8). Figure 8. Modèle originel de la non confirmation des attentes (Oliver, 1981)

Les modèles ultérieurs ont raffiné le modèle d’une part en intégrant également un lien direct entre les attentes et la satisfaction (par ex., Churchill et Surprenant, 1982; Oliver et de Sarbo, 1988) et entre les performances et la satisfaction (par ex., Bolton et Drew, 1991; Churchill et Surprenant, 1982; Oliver, 1993), en fonction du contexte considéré. Yi (1993) suggère que lorsqu’il est difficile d’évaluer un produit/service (par ex., quand le consommateur ne dispose pas de critères objectifs), il est possible que les attentes aient un impact direct sur la satisfaction; et lorsqu’il est aisé de l’évaluer, il est possible que la performance ait un impact direct sur cette dernière. D’autre part, des standards de comparaison autres que les attentes ont été utilisés car il est parfois difficile pour les consommateurs de formuler et d’évaluer leurs attentes vis-à-vis d’un produit/service, et donc de les confronter à la performance perçue. Ainsi, il arrive que les consommateurs comparent la performance perçue d’un produit avec le produit qu’ils considèrent comme le meilleur dans la catégorie (on parle alors d’une norme basée sur les produits) ou avec la performance de leur marque préférée dans la catégorie (on parle alors d’une norme basée sur les marques) (Cadotte, Woodruff et Jenkins, 1987). Cadotte, Woodruff et Jenkins (1987) insistent sur l’importance du type de produit considéré pour choisir un standard de référence plutôt qu’un autre; un standard de référence n’est donc pas dans tous les cas meilleur qu’un autre pour expliquer la satisfaction des clients. Enfin, remarquons que le consommateur peut utiliser simultanément plusieurs standards de comparaison dans la formation de sa satisfaction (Fournier et Mick, 1999 ; Tse et Wilton, 1988) (cf. illustration 15). Illustration 15 : Cas de Quick L’étude de la satisfaction des consommateurs à la fin des années 90 montrait très régulièrement que les consommateurs n’arrivaient pas à évaluer de manière absolue les produits proposés. Soit

les consommateurs se référaient à leurs habitudes chez le leader soit à leurs produits faits maison (hamburgers faits maison), soit à la nourriture plus classique ou encore à l’ensemble de ces points de référence.

2.2. LES DIFFÉRENTS ANTÉCÉDENTS DE LA SATISFACTION La figure 9 présente différents antécédents de la satisfaction parmi les plus étudiés. Ainsi, plusieurs études indiquent que la nature des attributions influence le niveau de satisfaction (par ex., Bitner, 1990; Folkes, 1984). Les attributions sont ce que les gens perçoivent comme étant la cause de leur comportement, du comportement des autres ou des événements qu’ils observent (Bitner, 1990). Oliver et de Sarbo (1988) ont montré que les consommateurs sont plus satisfaits lorsqu’ils peuvent attribuer les succès à une cause interne (dans le chef du consommateur) plutôt qu’externe (dans le chef du commerçant, du produit). D’autres travaux démontrent que le consommateur est plus insatisfait lorsque le problème est à attribuer à l’entreprise (cause externe) et que cette dernière a le contrôle de la cause du problème (Folkes, 1984 ; Oliver, 1997 ; Richins, 1983). Figure 9. Divers antécédents de la satisfaction des consommateurs Source : Adapté de Shieff et al. (2000)

De plus, l’équité perçue influence les jugements de satisfaction des consommateurs. L’équité concerne l’évaluation de la justice de l’échange qui

est basée sur la comparaison entre les ratios de coûts et de bénéfices du vendeur et de l’acheteur et/ou de l’acheteur par rapport à d’autres acheteurs (Oliver et Swan, 1989a/b). Des études montrent, en effet, que la satisfaction d’un consommateur est plus grande lorsque le rapport entre les coûts et les bénéfices est disproportionné en sa faveur (Oliver et de Sarbo, 1988). Plus récemment, des chercheurs s’intéressent à la compréhension de l’impact des facteurs affectifs dans la détermination de la satisfaction des consommateurs (par ex., Westbrook, 1987, cf. annexe VII; Westbrook et Oliver, 1991). Certaines études incorporent des variables telles que l’humeur, l’optimisme, la satisfaction à l’égard de la vie, le mécontentement généralisé et les émotions positives et négatives (Westbrook, 1987). D’autres encore étudient les liens entre les émotions ressenties au moment de l’achat ou de la consommation du produit (par ex., joie, excitation, colère, tristesse, culpabilité) et la satisfaction des clients (par ex., Bougie, Pieters et Zeelenberg, 2003; Söderlund et Rosengren, 2004; Vanhamme et Lindgreen, 2001). La qualité perçue est également considérée comme un des facteurs influençant le niveau de la satisfaction des clients (Cronin et Taylor, 1992; Gotlieb, Grewal et Brown, 1994), même si plusieurs débats ont marqué les recherches portant sur les liens entre qualité et satisfaction. Un premier débat porte sur les différences entre les concepts de qualité et de satisfaction qui souvent sont confondus. Certains auteurs ont relevé, entre autres, trois points sur lesquels les concepts de qualité et de satisfaction différent. Tout d’abord, la satisfaction nécessite qu’une expérience avec le produit/service ait eu lieu alors que le jugement de qualité ne le requiert pas nécessairement. Par exemple, un site de rencontre peut être vu comme un site de qualité même si l’individu ne l’a jamais concrètement utilisé. Par contre, la satisfaction ne peut être mesurée que si l’individu a consommé au moins une fois le service proposé par le site. Le deuxième point est que la qualité est jugée en référence à un standard d’excellence alors que ce n’est pas forcément le cas de la satisfaction (qui peut être jugée en référence, par exemple, aux attentes; Oliver, 1980; ou à des jugements d’équité; Oliver et Swan, 1989a/b). Enfin, le troisième point est que la qualité résulte d’une appréciation essentiellement cognitive, alors que

la satisfaction fait intervenir des processus également affectifs. Le site de rencontre est jugé de qualité plus sur la chance de trouver la bonne personne, les conseils pour mieux se présenter, etc. La satisfaction peut laisser intervenir une dimension affective. Ainsi, un client du site peut être satisfait par le sentiment de bien-être qui se dégage lors des interactions avec les autres internautes. Un deuxième débat porte sur le sens causal de la relation qualitésatisfaction : qualité satisfaction, ou satisfaction qualité ? Pour Bitner (1990), Bitner et Hubbert (1994) et Bolton et Drew (1991), l’accumulation des évaluations spécifiques à une transaction conduit à une évaluation globale de la qualité. D’autres, majoritaires, considèrent par contre que la qualité est un antécédent du construit de satisfaction (par ex., Brown et Swartz, 1989; MacKenzie et Hardy, 1996; Schellhase, Hardock et Ohlwein, 1999). Selon le produit/service considéré, les caractéristiques du client considéré et son humeur dans la situation d’achat/consommation, l’ordre d’influence entre qualité et satisfaction peut varier (Ngobo, 1997). En effet, si les clients évaluent d’abord l’expérience de consommation et ensuite forment un sentiment à l’égard du produit/service (c’est-à-dire : que des états cognitifs sont suivis par des états affectifs), il est plus probable que la qualité soit un antécédent de la satisfaction. Par contre, si les clients développent, en premier lieu, des états affectifs, puis les utilisent comme base pour développer des cognitions sur l’expérience de consommation, il est alors plus probable que la satisfaction soit un antécédent de la qualité (Dabholkar, 1995). D’autres recherches considèrent que la qualité perçue serait un antécédent de la satisfaction pour les clients ayant une forte prédisposition relationnelle3, alors que pour les autres raisonnant une transaction à la fois, ce serait la satisfaction qui aurait une influence sur la qualité perçue (par ex., Bahia, Paulin et Perrien, 2000; Bahia et Perrien, 2003). Teas (1993) propose de réconcilier ces thèses contradictoires en distinguant l’évaluation de la qualité spécifique à une transaction de l’évaluation de la qualité relationnelle. La qualité spécifique à une transaction serait un

déterminant de la satisfaction spécifique à une transaction, alors qu’à plus long terme, la satisfaction spécifique à une transaction serait un déterminant de la qualité relationnelle. Qu’advient-il de ce débat lorsque l’on considère non plus la satisfaction spécifique à une transaction mais la satisfaction cumulée des clients ? Yu et Dean (2001) définissent la satisfaction cumulée comme une agrégation de la satisfaction de toutes les transactions passées, qui inclut des composantes cognitives et affectives. Il s’agit d’une évaluation globale continue de l’aptitude de l’entreprise ou de la marque à fournir les bénéfices recherchés par le client (Ngobo, 1997). La satisfaction cumulée n’est donc pas une perception transitoire du bien-être du client à l’égard d’un produit ou d’une marque mais une évaluation globale qui décrit l’expérience totale des clients avec le produit, la marque ou l’entreprise (Aurier et Evrard, 1998) (cf. annexe VI). Un troisième sujet de débat concerne la forme du lien entre qualité et satisfaction : linéaire et symétrique ou pas ? Alors que la plupart des recherches partent de l’hypothèse que les liens entre qualité et satisfaction sont symétriques et linéaires, ces liens seraient plutôt asymétriques et non linéaires (Anderson et Sullivan, 1993; Mittal, Ross et Baldasare, 1998). L’impact sur la satisfaction d’une amélioration de la qualité sera donc différent de l’impact d’une baisse équivalente de la qualité, non seulement en termes de direction mais également en termes de taille (lien asymétrique). Une amélioration de la qualité d’une unité a, en outre, un impact plus faible (revenus décroissants) ou plus fort (revenus croissants) sur la satisfaction que l’amélioration d’une unité précédente (lien non linéaire). Les relations asymétriques et non linéaires ont été observées dans plusieurs industries telles que l’industrie aérienne (Danaher, 1998) et le secteur hospitalier (Mittal et Baldasare, 1996). Ainsi, si nous prenons le cas de l’évaluation d’un séjour à l’hôtel, certains éléments de la qualité de service ne jouent pas nécessairement un rôle clé pour générer la satisfaction des clients. Nous parlons, par exemple, de la propreté de la chambre : que la chambre soit

propre ne va pas influencer la satisfaction des clients qui considèrent que cela va de soi. Par contre, si la chambre n’est pas propre, cela aura très certainement un impact fort et négatif sur la satisfaction des clients. 2.3. ÉVALUATION DE LA SATISFACTION EN BUSINESS-TOBUSINESS La définition de la satisfaction des clients en business-to-business est-elle différente de celle(s) proposée(s) pour les clients finaux ? En business-to-business, la majeure partie de la littérature examine les échanges entre les acheteurs et les vendeurs comme le résultat de relations plutôt que de transactions discrètes (Anderson et Narus, 1990 ; Dwyer, Schurr et Oh, 1987; Frazier, Spekman et O’Neil, 1988; Heide et John, 1992). Le processus d’achat industriel peut prendre plusieurs semaines voire plusieurs mois, et des interactions fréquentes se forment entre divers personnes et/ou départements des deux firmes, celle ou celui qui achète et celle ou celui qui vend (Schellhase, Hardock et Ohlwein, 1999). En business-to-business, il est donc difficile de mesurer la satisfaction spécifique à une transaction particulière, sans tenir compte des différentes expériences passées ou en cours. En outre, étant donné que les décisions d’achat des clients industriels sont prises en référence à un groupe de personnes – le centre d’achat –, il est indispensable de considérer l’évaluation de toutes les personnes en contact avec le fournisseur de biens et de services afin de mesurer au mieux la satisfaction des clients industriels (Parasuraman, 1998). En business-to-business, il est indispensable de considérer la satisfaction des différents membres du centre d’achat. De plus, à l’heure actuelle, les entreprises ne se contentent plus d’offrir des produits mais offrent une combinaison de produits et de services à leurs clients (Parasuraman, 1998). C’est pourquoi, la satisfaction des clients industriels se base sur un jugement global de l’expérience avec le vendeur, c’est-à-dire sur le(s) produit(s) ainsi que tous les services collatéraux offerts par l’entreprise fournisseur.

En ce qui concerne la satisfaction du centre d’achat, des aspects tant cognitifs qu’affectifs interviennent dans le processus de sa formation. Une littérature abondante traite, d’ailleurs, de l’importance des aspects affectifs dans la création d’une relation de long terme entre deux entreprises (par ex., Andaleeb, 1996; Anderson et Narus, 1990; Morgan et Hunt, 1994, cf. annexe XI). Remarquons, cependant, que la plupart des travaux sur la satisfaction en business-to-business se focalise sur l’étude des facteurs d’influence cognitifs et rationnels, sous prétexte que les objectifs de l’organisation sont tels qu’ils conditionnent les membres du centre d’achat à agir d’une manière essentiellement rationnelle (Malaval, 1996). D’autre part, les pressions exercées par les membres du centre d’achat les uns sur les autres jouent également en faveur d’une prédominance de la composante cognitive. En outre, l’importance stratégique des produits acquis en business-tobusiness favorise l’utilisation de la rationalité plutôt que de l’affectivité dans les processus de décision (Malaval, 1996). Dans ce contexte, Chumpitaz et Swaen (2004, p. 32) proposent de définir la satisfaction d’un client industriel comme étant « un état psychologique résultant de la comparaison entre les attentes et les performances perçues par les différents membres du centre d’achat; cette comparaison étant une évaluation globale basée sur le total des achats, l’usage et les expériences des relations avec le fournisseur du produit/service dans le temps ». Exemples d’applications sectorielles :

Patterson, Johnson et Spreng (1997) étudient les déterminants de la satisfaction des clients industriels dans le contexte de services professionnels d’affaires. Wangenheim (2003) étudie différentes variables susceptibles d’influencer la relation entre la satisfaction et la fidélité des clients industriels sur un échantillon de 425 clients industriels d’un grand fournisseur d’énergie européen. Chumpitaz et Swaen (2004) étudient la relation entre la qualité perçue et la satisfaction des clients en Business-to-Business dans le domaine de la téléphonie.

2.4. SATISFACTION ET INSATISFACTION La satisfaction est traditionnellement conceptualisée et mesurée sous la forme

d’un continuum unidimensionnel dont les extrêmes sont opposés, l’un étant positif (très satisfait), l’autre négatif (très insatisfait). Cependant, certains auteurs (par ex., Maddox, 1981; Mackoy et Spreng, 1995) considèrent la satisfaction comme un construit différent de l’insatisfaction qui ne serait pas influencé par les mêmes facteurs. Ces auteurs se basent sur les travaux de Herzberg, Mausner et Snyderman (1959) concernant la théorie des deux facteurs dans le domaine de la satisfaction au travail. Selon cette théorie, certains attributs (appelés les facteurs de motivation) ne contribuent qu’à la satisfaction ou l’absence de satisfaction des travailleurs alors que d’autres (appelés les facteurs d’hygiène) ne contribuent qu’à l’insatisfaction ou l’absence d’insatisfaction des travailleurs. Dans le même ordre d’idées, Kano et ses collègues (1984) montrent qu’ils existent des attributs qui ne contribuent qu’à la satisfaction et d’autres qu’à l’insatisfaction. Mais ils observent également que certains attributs contribuent simultanément à la satisfaction et à l’insatisfaction. Ils distinguent, dès lors, quatre types d’attributs (cf. figure 10) : - Des attributs attirants qui contribuent uniquement à augmenter le niveau de satisfaction globale. Lorsque la performance de ces attributs est négative, l’impact négatif sur la satisfaction est relativement faible. Ces attributs ne jouent donc que sur la satisfaction ou l’absence de satisfaction. - Des attributs nécessaires qui contribuent uniquement à baisser le niveau de satisfaction globale. Ces attributs ne jouent donc que sur l’insatisfaction ou l’absence d’insatisfaction. - Des attributs unidimensionnels qui contribuent à augmenter/baisser la satisfaction globale lorsqu’ils sont évalués positivement/négativement. Ces attributs jouent donc à la fois sur l’insatisfaction et la satisfaction. - Des attributs secondaires qui jouent faiblement sur le niveau de satisfaction globale. En marketing, diverses recherches aboutissent à des typologies analogues (par ex., Cadotte et Turgeon, 1988; Bartikowski, 1999; Litchlé, Losa et

Plichon, 2002). Figure 10. Quatre types d’attributs selon leur impact sur la satisfaction Source : Adapté de Kano et al. (1984)

Cette approche permet une compréhension plus qualitative des types d’attributs menant à la satisfaction et des types d’attributs menant à l’insatisfaction des clients. Cette approche permet aux entreprises d’estimer les véritables leviers sur lesquels agir en matière de satisfaction des clients (cf. illustration 16). Il est tout d’abord essentiel de prévenir l’insatisfaction du client par l’obtention d’un niveau minimum sur les attributs nécessaires (Brandt, 1988), même s’il n’est pas recommandé de surinvestir sur ces attributs qui ne génèrent pas de satisfaction (Audrain-Pontévia, 2004). Ensuite, l’entreprise doit chercher à obtenir un niveau de performance élevé sur les attributs unidimensionnels qui traduisent les exigences du client. L’entreprise doit, par ailleurs, veiller à obtenir un niveau de performance élevé sur les attributs attirants car leur contribution à la satisfaction est plus que proportionnelle. Illustration 16 : Quatre types d’attributs en lien avec leur impact sur la satisfaction

La SNCF, dans ses études de satisfaction concernant l’achat d’un billet au sein de ses gares, a mis en évidence 4 types d’attributs : - L’attribut unidimensionnel : la sécurité. Bien au-delà de la sécurité de paiement, il s’agit que la transaction corresponde à la réservation faite auparavant (peur de ne pas retrouver la réservation ou d’avoir une erreur dans la destination). - L’attribut nécessaire : la rapidité. Pressé par les horaires et le départ imminent, le client met l’accent sur la capacité des agents SNCF à délivrer un billet en un temps record. C’est dans ce domaine que les bornes automatiques se justifient à leurs yeux. - L’attribut secondaire : la facilité. Tout doit être très abordable en terme d’interface (voire prémâché) et, si possible, sans avoir à retenir des références compliquées de numéro de dossier. - L’attribut attirant : enlever la contrainte majeure du client, à savoir, le compostage. L’oubli implique de courir après le contrôleur avant les opérations de contrôle sous peine d’amende conséquente.

Remarquons que les attributs ne restent pas figés une fois pour toute dans une de ces quatre catégories. En effet, un attribut peut être qualifié d’attirant aujourd’hui et devenir un attribut nécessaire quelques mois ou quelques années plus tard du fait de l’évolution du marché, de la technologie et de la concurrence (cf. illustration 17). Illustration 17 : Attributs attirants qui deviennent des attributs nécessaires Les fournisseurs d’accès internet sont constamment confrontés à une redéfinition des attributs. Les attributs basiques sont la proposition d’offres d’accès et de grandeur de débit. Les attributs discriminants sont le prix, l’assistance téléphonique. Les attributs excitants sont l’offre de service complémentaire type plateforme de téléchargement de musique et de films. Cette classification est dynamique. Aussi, aujourd’hui, les attributs discriminants sont devenus les attributs basiques et les attributs excitants sont devenus les attributs discriminants. Les attributs excitants en émergence reposent sur le degré d’interopérabilité des offres, c’est-à-dire : la possibilité de profiter de cette offre quel que soit le support (mobile, ordinateur…). Cette approche de la satisfaction/insatisfaction reste relativement marginale dans la littérature académique notamment du fait de l’absence de consensus quant à la méthodologie à utiliser pour identifier les différents types d’attributs et leurs relations avec la satisfaction et l’insatisfaction des clients.

Ceci n’enlève rien à l’intérêt majeur que revêt cette approche et la réflexion qui l’entoure d’un point de vue managérial.

2.5. LE NIVEAU LE PLUS ÉLEVÉ DE SATISFACTION : LE RAVISSEMENT (DELIGHT) Selon une idée largement répandue dans le monde des affaires depuis le milieu des années 1980, viser la simple satisfaction des clients ne suffit plus : il faut s’efforcer de les ravir, de les enchanter (Vanhamme, 2004; Keiningham et al., 1999) afin d’influencer plus significativement leur rétention, leur communication de bouche à oreille et donc les profits de l’entreprise. Dans la littérature, il existe deux types de conceptualisation du ravissement (Vanhamme, 2008) : le ravissement défini comme une réponse émotionnelle (donc éphémère) combinant surprise et joie (par ex., Oliver, Rust et Varki, 1997; Rust et Oliver, 2000) et le ravissement défini comme un niveau de satisfaction remarquablement élevé, une satisfaction extrême, exceptionnelle (par ex., Berman, 2005)4. Le ravissement serait suscité par des caractéristiques non attendues par les clients qui apportent une certaine utilité par rapport au produit/service (cf. illustration 18). Illustration 18 : Gestion du delight Source : http://shortstories.blogs.com/ La SNCF a développé cette approche via, notamment, la modernisation de ses bornes automatiques. – Sécurité : vous confirmez votre paiement en entrant le code de la carte utilisée au moment de la réservation. – Facilité : pas même besoin d’entrer le n° de dossier. – Rapidité : entre le moment où vous posez le premier doigt sur la borne et celui où vous repartez avec votre billet, à peine 2 minutes d’intervalle s’écoulent. – Pertinence et « plus » service : vous partez maintenant, votre billet est pré composté. – Communication : l’écran vous l’ayant signalé, de façon fort opportune (en vous disant « pour vous faire gagner du temps… ») et fort serviable, il vous précise qu’il faudra bien composer d’autres titres retirés pour des trajets ultérieurs. Ce n’est plus de l’ergonomie incitative, c’est de l’ergonomie delight.

Malgré l’intérêt managérial grandissant pour le delight, peu de recherches scientifiques portent sur ce concept et sa mesure, ainsi que sur les effets potentiels du ravissement des clients sur les parts de marché et les revenus de l’entreprise.

Mettre en place une politique de ravissement pourrait être une stratégie payante pour l’entreprise mais à plusieurs conditions. Il faut, tout d’abord, que l’entreprise ait réglé toutes les causes d’insatisfaction de ses clients : il peut être dangereux de mettre en place une politique de ravissement des clients par des éléments non attendus de l’offre, si ces derniers ne sont pas au départ satisfaits par la fonction de base du produit/service. Il faut, en outre, que la satisfaction des clients soit liée à leurs comportements vis-à-vis de la firme et que le programme de ravissement se concentre sur un aspect de la qualité qui ne peut pas être facilement imité par les concurrents ou qu’il soit lancé à un moment où les concurrents sont temporairement incapables de réagir (Rust et Oliver, 2000). Il n’est pas simple d’évaluer le retour sur investissement d’un programme de ravissement qui peut rapidement se révéler très coûteux. Ainsi, des clients qui ont été ravis risquent de développer des attentes supérieures vis-à-vis du produit/service ce qui rend donc plus difficile l’atteinte de leur satisfaction ultérieure. D’un autre côté, les concurrents risquent de perdre des clients au profit de la firme qui propose un certain degré de ravissement (Rust et Oliver, 2000). Exemple d’applications sectorielles :

Keiningham et ses collègues (1999) illustrent l’impact d’une politique de ravissement des clients sur les parts de marché et la rentabilité de l’entreprise Roche Diagnostics dans le domaine des soins de santé.

3 | LA SATISFACTION : COMMENT LA MESURER ? Il existe différents types de mesures de la satisfaction des consommateurs : des mesures objectives et des mesures subjectives.

3.1. MESURES OBJECTIVES DE LA SATISFACTION De nombreuses entreprises mesurent la satisfaction des clients par ses conséquences, en ayant recours à des indicateurs tels que le nombre de pannes, le nombre de plaintes, le degré d’utilisation des garanties ou le nombre d’appels au service après-vente. Il est aisé de constater que ces mesures sont plutôt utilisées dans le cadre des études portant sur l’insatisfaction des clients. 3.2. MESURES SUBJECTIVES DE LA SATISFACTION La littérature recense de très nombreuses échelles utilisées pour mesurer la satisfaction spécifique à une transaction. Hausknecht recensait déjà en 1990 plus de trente-quatre échelles de mesure subjectives. Plus récemment, Vanhamme (2002) complète le recensement d’Hausknecht en y ajoutant plusieurs échelles multi-items. L’annexe de ce livre reprend quelques-unes des échelles de mesure de la satisfaction spécifique à une transaction et de la satisfaction cumulée vis-à-vis d’une marque parmi les plus utilisées (voir annexe IV jusque annexe X). De manière générale, les échelles de satisfaction engendrent souvent une distribution dissymétrique à gauche (où la majorité des réponses indiquent que les consommateurs sont satisfaits), ce qui peut poser des problèmes dans les analyses statistiques. Une solution possible à ce problème consiste à utiliser des échelles dissymétriques incluant plus de points positifs que de points négatifs, par exemple une échelle allant de 1 peu satisfait à 5 très satisfait pour que les consommateurs puissent nuancer leur réponse positive. Il peut être utile de mesurer la satisfaction des clients sur une échelle incluant plus de points positifs que de points négatifs pour contrer le fait que la majeure partie des clients se déclarent satisfaits. En outre, à l’heure actuelle, aucune échelle de mesure de la satisfaction ne rend compte des deux dimensions de la satisfaction (cognitive et affective). Il est donc recommandé d’utiliser l’échelle DT (dimension affective) en combinaison avec d’autres échelles de mesure de la satisfaction.

En effet, l’échelle DT fait référence de manière explicite à la dimension affective de la satisfaction et permet une gradation plus fine de cette composante (voir figure 11). Elle permet également une meilleure différenciation des échelons à l’extrémité positive de l’échelle (Westbrook, 1980). Figure 11. L’échelle DT (Westbrook, 1987, voir annexe VII)

Il est donc recommandé de combiner cette échelle affective avec une autre échelle de mesure de la satisfaction comme, par exemple, celle d’Oliver (1997) (cf. annexe V) qui regroupe douze items vis-à-vis desquels les consommateurs indiquent leur degré d’accord (cf. tableau 5). Tableau 5. L’échelle d’Oliver (1997) traduite en français par les auteurs (cf. annexe V)

Indiquez votre degré d’accord avec les propositions suivantes, sur une échelle allant de 1 pas du tout d’accord à 10 tout à fait d’accord: - Ce produit est l’un des meilleurs que j’aurais pu acheter - Ce produit est exactement ce dont j’avais besoin - Ce produit n’est pas aussi bien que ce que je pensais (r) - Je suis satisfait(e) de ma décision d’acheter ce produit - Je ne sais pas trop si je dois continuer à acheter ce produit (r) - Ma décision d’acheter ce produit était un bonne décision - Si c’était à refaire, je n’achèterais plus ce produit (r) - J’ai véritablement apprécié ce produit - Je me sens coupable d’avoir décidé d’acheter ce produit (r) - Je ne suis pas content(e) d’avoir acheté ce produit (r) - Posséder ce produit fut une bonne expérience - Je suis sûr(e) que c’était une bonne idée d’acheter ce produit

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

De nombreux auteurs utilisent également des échelles de mesure de la satisfaction qui sont plus courtes, se limitant à un voire deux ou trois items de mesure de la satisfaction globale (cf. tableau 6). Tableau 6. L’échelle de Fullerton (2005) traduite en français par les auteurs (cf. annexe X)

- Je suis satisfait de ma décision d’acheter des produits dans ce magasin - Mon choix d’acheter des produits dans ce magasin était un bon choix - Quand j’ai terminé de faire mes courses et que je sors de ce magasin, je pense que j’ai fait ce qu’il fallait faire

Dans la pratique, les entreprises utilisent également des mesures de la satisfaction par sous-processus ou par attribut, les attributs étant définis à partir du contexte spécifique de l’étude. Ainsi, par exemple, il est demandé aux répondants d’évaluer leur degré de satisfaction vis-à-vis du rapport qualité-prix, de la rapidité de réponse à une demande d’information, de la qualité de la solution apportée à la plainte, de la rapidité du traitement de la plainte… Dans certains cas, il y est ajouté une mesure de la satisfaction globale comme « Comment évaluez-vous votre degré de satisfaction concernant la totalité des services (en général) de l’entreprise X ? (sur une échelle de 1 pas du tout satisfait à 10 tout à fait satisfait) ». En confrontant la satisfaction des clients à propos de chaque attribut pris individuellement et l’importance que revêt chaque attribut aux yeux du client, il est alors possible de construire une matrice importance – satisfaction révélatrice des actions prioritaires à mener pour améliorer la satisfaction des clients (cf. figure 12). Cette matrice peut également être utilisée dans une logique de segmentation (pour distinguer différents types de clients en fonction de l’importance qu’ils accordent aux différents attributs et/ou de leur satisfaction relative vis-à-vis de ces attributs). Remarquons, cependant, que les items relatifs aux attributs ne renvoient souvent qu’à des aspects purement liés à la qualité du produit ou du service.

Dans la réalité, l’évaluation des services peut faire intervenir une grande variété d’attributs en fonction des circonstances. Ainsi, dans le domaine hospitalier, l’urgence de la situation, la pression du temps ainsi que l’état émotionnel des clients au moment du recours aux services peuvent conduire les clients à évaluer les services rendus d’une toute autre manière. Figure 12. Matrice importance – satisfaction

3.3. PARTICULARITÉS DE LA MESURE DE LA SATISFACTION EN BUSINESS-TO-BUSINESS Bien qu’ils soient guidés d’une manière ou d’une autre par les objectifs de l’organisation, tous les membres du centre d’achat ont des motivations et des attentes différentes, qui sont l’expression des différences en termes de formation, d’expérience, de style de vie ou du rôle qu’ils jouent dans l’entreprise (Sheth, 1973). Pour évaluer la satisfaction d’un client industriel, il est donc vivement recommandé de considérer la satisfaction des divers membres du centre d’achat avec leurs critères d’évaluation et leurs points de référence (Parasuraman, 1998; Schellhase, Hardock et Ohlwein, 1999). Pour évaluer la satisfaction d’un client industriel, l’utilisation de plusieurs informants par firme cliente s’impose. Une première technique consiste à faire compléter la totalité du questionnaire par tous les informants. Cette méthode pose deux questions principales : la

première concerne la capacité des informants à juger la qualité du fournisseur sur toutes les dimensions mesurées et la seconde concerne l’intégration des réponses des différents informants d’une entreprise dans les analyses ultérieures. Une deuxième technique consiste à faire remplir par chaque informant de l’entreprise une partie différente du questionnaire en fonction de ses compétences et de son rôle au sein de l’organisation cliente. Cette seconde option évite d’être confronté à la question du regroupement des réponses données par les informants, mais crée des erreurs de mesure supplémentaires dues aux différences interpersonnelles dans la manière de répondre au questionnaire (Emerson et Grimm, 1999) et introduit donc dans les données une double variance (entreprise/individu).

4 | POINT DE VUE ET QUESTIONNEMENT Être satisfait ou ne pas être satisfait, telle n’est pas la question ! La notion de satisfaction part d’un postulat : le consommateur doit dans n’importe quelle situation d’achat et de consommation éprouver de la satisfaction. Ne peut-on pas envisager que le client désire effectuer une transaction simplement sans développer tout un processus d’évaluation, de ressenti et donc de mesure intrinsèque de satisfaction ? Plus simplement, ne peut-il être simplement dans un état où il se dit « l’idée était d’acquérir un bien ou un service, je l’ai, voilà point final » ? Il ne s’agit pas, ici, de faire un retour en arrière mais d’interroger la pertinence de mesurer la satisfaction du client à un instant donné. Si on élargit cette idée, cela veut dire que dans une journée type d’un consommateur, il évaluerait peut-être une vingtaine de fois sa satisfaction à chaque occasion. L’individu n’est peut-être pas aussi mécanique que cela. Pourtant la multiplication des enquêtes de satisfaction associées à l’idée de baromètres (donc de répétition du processus) ne peut pas ne pas avoir de conséquences sur les consommateurs (ennui du consommateur voire sentiment négatif développé à l’égard de l’entreprise voire du secteur).

Une perspective qui pourrait être envisagée serait d’interroger plus la journée de consommation d’un client et d’apprécier les faits saillants en positif et en négatif et en tirer des enseignements. Le négatif pourrait être non pas de l’insatisfaction mais simplement un manque de satisfaction ou encore le positif pourrait être simplement l’absence d’insatisfaction et non un niveau important de satisfaction. On pose ici la question de la limite même du concept de satisfaction. Des limites ont déjà été mises en évidence dans la littérature (cf. illustration 19). Illustration 19 : Exemple de critique Les outils et les méthodes utilisées pour mesurer la satisfaction partent généralement du principe que la satisfaction peut varier en intensité mais pas en qualité. On considère donc que deux consommateurs qui expriment le même niveau de satisfaction ont une expérience qualitativement identique et poursuivent les mêmes intentions concernant leurs comportements futurs. Or, certains auteurs comme Strauss et Neuhaus (1997) soutiennent que ces a priori sont faux et qu’il est nécessaire de mesurer la qualité de la satisfaction. Pour qualifier différents types de satisfaction, ils considèrent une combinaison de composants émotionnels, cognitifs et intentionnels et distinguent ainsi la satisfaction exigeante (basée sur des émotions positives, de l’optimisme et de la confiance en la capacité du fournisseur à satisfaire toujours plus les attentes grandissantes des clients), la satisfaction stable (basée sur des émotions positives et la volonté que les choses restent telles qu’elles sont) et la satisfaction résignée (basée sur l’impression qu’il est irréaliste d’attendre plus de ce type de fournisseur de produits/services. Ces clients ne sont pas prêts à faire des efforts pour exiger une amélioration de la situation).

Quoi qu’il en soit, l’effort que font certains consommateurs pour se plaindre auprès d’une entreprise prise en défaut peut être un révélateur significatif de la volonté du consommateur d’entrer en dialogue et en relation avec cette entreprise. Cet effort doit trouver écho dans l’entreprise et se traduire par une volonté d’apprentissage réciproque. Voilà une piste opérationnelle et immédiatement pertinente. La satisfaction au sein de la chaîne relationnelle La satisfaction dans la chaîne relationnelle peut être comprise comme la première variable clé du diagnostic de la réponse des clients par rapport aux efforts consentis par l’entreprise. Plus précisément, la satisfaction des clients va permettre de mieux comprendre si la performance des produits/services

offerts correspond aux attentes des clients. Les différentes définitions du marketing considèrent à l’unanimité que l’élément central de la démarche marketing est la satisfaction des clients. Dans une perspective d’échange équitable, la satisfaction est supposée correspondre à une meilleure performance des entreprises et cela essentiellement à partir du présupposé que la satisfaction influence la fidélité des clients. Dans les années 90, un nombre croissant d’études portant sur la satisfaction des clients ont démontré la pertinence de cette variable comme mesure de ce que certains appellent la performance marketing. Cependant, l’objectif ultime est la performance économique des entreprises et en la matière, l’hypothèse d’une relation directe entre satisfaction et fidélité n’est pas toujours vérifiée : un client satisfait n’est pas nécessairement fidèle. D’où la nécessité d’étudier plus en détails les mécanismes qui pourraient expliquer les conditions sous lesquelles la satisfaction se traduit en fidélité des clients. Dans cette optique, les concepts de confiance (chapitre 3) et d’engagement (chapitre 4) sont apparus comme des variables intermédiaires entre la satisfaction et la fidélité.

5 | ÉTUDE DE CAS : CLARIS AIRLINES, LA SATISFACTION COMME LEVIER D’ACTION PRINCIPE DU CAS

Face à un marché de plus en plus concurrentiel et avec le fort développement des compagnies à bas coûts, Claris Airlines, une compagnie de transport aérien traditionnelle de passagers, a décidé de réaliser une étude de marché pour mesurer la satisfaction de ses clients. La finalité du cas est d’identifier les points forts et les points faibles du service rendu aux passagers par la compagnie Claris Airlines afin

de décider des actions à mener pour que cette entreprise reste compétitive et différente. Le challenge consiste à montrer votre capacité à gérer une problématique de traitement et d’analyse des données afin d’aboutir à un travail managérial riche de recommandations opérationnelles, et ce, avec rigueur méthodologique et scientificité dans l’interprétation. PROPOSITION D’ANIMATION DU CAS

1. À partir des volontés du client (cf. principe du cas), énoncez les objectifs spécifiques sous formes de questions ou de propositions à tester. 2. Construisez une matrice d’analyse consistant, pour chaque objectif spécifique, à mettre en correspondance la manière de récolter l’information (question dans le questionnaire, par exemple) et la manière de l’analyser (tests ou méthodes statistiques à utiliser) en rappelant les précautions concernant les méthodes. 3. Rédigez le questionnaire découlant de cette matrice d’analyse. 4. À partir de la base de données fournie sur le site web en annexe, effectuez les traitements et pour chaque objectif spécifique, énoncez le résultat obtenu et l’interprétation que vous en faites. 5. À partir de l’ensemble des résultats, formulez une synthèse managériale et des recommandations opérationnelles. CONTEXTE DE L’ÉTUDE

Le transport aérien redoute l’explosion des compagnies à bas coûts Article publié dans www.lemonde.fr le 30.10.04 Auteur : François Bostnavaron Mardi 26 octobre 2007, la compagnie aérienne américaine Ata, dixième du pays, s’est placée sous la protection de la loi sur les faillites (chapitre 11). Dans un contexte de crise du secteur du transport aérien outre-Atlantique, elle est la première compagnie à bas coûts d’importance à subir le sort déjà connu par des compagnies classiques, comme US Airways ou United Airlines. Un peu partout dans le monde, le nombre de compagnies low cost s’est multiplié. On en recense aujourd’hui plus d’une centaine, dont 56 en Europe. Elles imposent aux compagnies classiques une guerre des prix qui risque, à terme, de provoquer des faillites et des concentrations. En Pologne, depuis le

début de l’année, 6 compagnies à bas coûts se sont créées. En Asie, Singapour a décidé de miser sur ce modèle pour développer son trafic. « Nous assistons dans ce secteur à un phénomène comparable à la bulle Internet. Il y a profusion d’acteurs, et le taux de mortalité de ces compagnies est et sera considérable. A terme, il n’y aura place en Europe que pour deux opérateurs low cost », déclarait au Monde, dans un entretien en mai 2007, le PDG d’Air France-KLM, Jean-Cyril Spinetta. Les événements seraient-ils en train de lui donner raison ? La bulle des low cost n’a certes pas encore éclaté. Bien que séduisante pour les clients, la guerre des prix qu’entraîne la prolifération de ces compagnies à bas coûts, un peu partout dans le monde, va faire des victimes et provoquer une concentration du secteur. En même temps qu’elle annonçait sa faillite, Ata révélait qu’elle allait revendre à sa rivale AirTran, pour 87,6 millions de dollars (68,5 millions d’euros), certaines dessertes à Chicago, Washington et La Guardia (New York). Trente-deux ans de bénéfices Que ce soit en Asie, en Europe de l’Est ou en Amérique du Sud, le phénomène low cost a gagné tous les endroits du globe. On compte plus d’une centaine de compagnies de ce type dans le monde, dont 56 en Europe et 22 aux Etats-Unis. La baisse des tarifs que leur arrivée déclenche dans le transport aérien est elle aussi en train de se répandre. À 14 centimes d’euros le vol Singapour-Phuket (Thaïlande), avec Tiger Airways, à 19,90 euros le Budapest-Rome par Wizzair ou 260 euros le Madrid-Lima (Pérou) grâce à Air Madrid, combien de temps cela va-t-il durer ? La recette des coûts réduits, vieille de trente ans, a été imaginée par la compagnie américaine Southwest Airlines au début des années 1970. L’entreprise en est à plus de 32 années consécutives de bénéfices. L’équation qui a fait son succès tient en quelques grands principes : une utilisation intensive des avions, un modèle d’appareil unique (généralement, des Boeing 737), peu de services à bord (ou alors payants) et des formalités d’embarquement simplifiées. Le tout avec un niveau de maintenance identique à celui des compagnies traditionnelles, conformes aux normes internationales.

Le développement d’Internet a accéléré celui des compagnies à bas coûts, la réservation en ligne devenant la règle. En France, 27 compagnies de ce type opèrent actuellement, dont les plus connues sont EasyJet, Ryanair, Volare… Ensemble, elles auront transporté en 2004 pas moins de 10 millions de passagers; près d’un quart des voyageurs français qui volent vers l’Europe empruntent leurs lignes. Même la SNCF copie le modèle : elle a lancé en novembre sa première rame TGV low cost, sur le trajet Paris-Marseille avec des prix d’appel à 19 euros. Mais en Europe aussi la crise annoncée par M. Spinetta (PDG Air France - KLM) a commencé à produire ses ravages. Le site Internet etn2.com a établi une liste de 32 petites compagnies qui ont fait faillite, ont été vendues ou n’ont même jamais décollé, ces deux dernières années, comme, en France, Aeris ou Air Lib. Les compagnies traditionnelles… État de sinistre absolu ? Le succès des compagnies à bas coûts tranchait jusqu’ici avec la santé générale du secteur. Le président d’Air France - KLM a jugé, lors d’un colloque sur le transport aérien, à l’Assemblée nationale, que le transport aérien se trouvait « dans un état de sinistre absolu ». Vendredi 29 octobre 2007, à la tribune du Cannes Airlines Forum, M. Spinetta a vivement dénoncé l’accroissement des charges pesant sur les compagnies opérant en France, qui « ont fait un bond de 38 % entre 2000 et 2003 ». Les grandes compagnies pointent deux causes à leurs maux : la hausse du prix du kérosène et la concurrence des low cost. Mais la tentation est grande pour certaines d’adopter à leur tour ce modèle. C’est la solution retenue par US Airways pour sortir du chapitre 11. La septième compagnie américaine a fait signer à une partie de ses 28.000 salariés des contrats de travail soutenant « la transformation de US Airways en transporteur à bas coûts », et ce, dès février 2005. « On naît low cost, on ne le devient pas », ironise Carole Arnaud Battandier, directrice de Ryanair France. Les compagnies à bas coûts, à leur tour en quête de croissance, ne devraient pas se cantonner au court ou au moyencourrier. Certaines ont décidé d’attaquer le créneau du long-courrier, chasse

gardée des grandes compagnies. La canadienne Zoom Airlines propose des vols aller-simple entre le Canada et la Grande-Bretagne pour un peu plus de 100 euros. La bataille aérienne ne fait que commencer. Phénomènes mondiaux : Les vols à prix bradés se multiplient en Asie Article publié dans www.lemonde.fr le 30.10.04 Auteur : Frédéric Thérin En moins de deux ans, neuf compagnies à bas coûts ont été créées en Asie. La malaisienne Air Asia, précurseur en janvier 2002, dessert une trentaine de destinations en Asie du Sud-Est. Singapour a, récemment, choisi d’investir massivement sur ce marché. Après avoir longtemps protégé sa compagnie nationale Singapore Airlines, le gouvernement de la cité-Etat a changé cette année son fusil d’épaule en soutenant des projets de compagnies low cost. Il a lancé un appel d’offres pour la construction d’une aérogare en 2009, dans l’enceinte de l’aéroport international de Changi, réservée aux compagnies bon marché. Valuair, dirigée par l’ancien vice-président de Singapore Airlines, a démarré en mai. Ses lignes relient Singapour, Hong-Kong, Bangkok et Djakarta. Tiger Airways, inaugurée le 15 septembre, associe la famille irlandaise Ryan, qui a créé Ryanair, à Singapore Airlines et au conglomérat Temasek Holdings, émanation de l’Etat singapourien, qui participe aussi au tour de table de Jetstar Asia, qui sera lancée en décembre en association avec la compagnie australienne Qantas. Une guerre de prix : Le vol Singapour - Bangkok à 48 centimes Conséquence de cette nouvelle concurrence : Singapore Airlines a annoncé, en septembre, le licenciement de 400 salariés et l’externalisation de 1.000 emplois. La guerre des prix fait rage dans le ciel de la région : Tiger Airways propose des allers simples pour Bangkok à 48 centimes d’euros et AirAsia des vols entre Singapour et Phuket (Thaïlande) pour 14 centimes. À ce rythme, il y aura des victimes, prévient Geoff Dixon, le directeur général de Qantas : « Il est préférable d’attendre et de regarder les autres s’entre-tuer avant d’arriver et de ramasser peut-être les morceaux. Je ne sais pas où les autres compagnies vont finir, mais je peux vous assurer que Jetstar

Asia sera là dans trois ou quatre ans. » Redéfinition de la concurrence ? En Pologne, les avions rivalisent avec les cars Article publié dans www.lemonde.fr le 30.10.04 Auteur : Christophe Châtelot Le terminal Etiuda de l’aéroport international Frédéric-Chopin, à Varsovie, est un ancien hangar transformé du jour au lendemain pour répondre à la demande croissante des compagnies à bas coûts. Comme ces dernières, Etiuda offre des services sommaires : ni bar ni restaurant, mais deux distributeurs de boissons chaudes et de friandises dans un coin, des guichets sans ordinateur et pas de tapis roulant pour les bagages, que les voyageurs apportent eux-mêmes aux bagagistes de l’aéroport… En huit mois, l’espace aérien polonais s’est enrichi de six nouvelles compagnies low cost, desservant Varsovie et sept autres villes polonaises. La première, Air Polonia, créée en 2001, se cantonnait au départ à des vols cargos et charters (qui demeurent ses activités les plus rentables). En décembre 2003, à grand renfort de publicité, elle fit sensation en proposant des billets Varsovie-Londres à moins de 100 euros l’aller-retour, soit quatre fois moins cher que le prix le plus bas de la compagnie nationale Lot. Air Polonia dessert, aujourd’hui, dix villes européennes, dont Paris, au départ de plusieurs villes de province polonaises. Les autres compagnies ont suivi. Le terminal Etiuda fut taillé sur mesure, à la va-vite, pour ces nouveaux clients. Si vite que la société d’exploitation de l’aéroport de Varsovie, PPL, s’est attiré les foudres de l’Association internationale du transport aérien (lata) pour avoir omis de l’avertir de l’ouverture d’un nouveau terminal international. Et la colère de Lot, mise devant le fait accompli. La compagnie nationale, qui détient 50 % du marché polonais, s’est engagée, tête baissée, dans la guerre tarifaire, annonçant son intention de créer sa propre low cost d’ici à la fin de l’année. Les principales victimes seront peutêtre les compagnies de cars, florissantes jusqu’ici, mais dont les tarifs à destination de l’Allemagne, la France ou bien l’Angleterre sont, dorénavant, plus élevés que l’avion.

La prédisposition relationnelle d’un client est sa tendance à attendre et à apprécier une approche relationnelle de la part d’une entreprise donnée (Bahia, Perrien et Tomiuk, 2001). 4 La seconde conceptualisation du ravissement semble être la plus acceptable à ce jour étant donné les nombreux problèmes posés par la conceptualisation du ravissement comme une combinaison de surprise et de joie (par ex., problèmes de validité discriminante entre les mesures de ravissement, de surprise et de joie et tautologie; pour plus de détails voir Vanhamme, 2008). 3

CHAPITRE 03 LA CONFIANCE Neuf groupes multinationaux sont suspectés d’entente sur les prix de produits d’entretien et d’insecticides par les autorités de la concurrence française. La Direction générale de la Concurrence, de la Consommation et de la Répression des fraudes (DGCCRF) enquête sur des soupçons d’entente illicite lors de la renégociation des crédits immobiliers intervenue en 2005 en Bretagne et dans la région Centre. La DGCCRF recommande au Conseil de la concurrence de sanctionner 10 distributeurs et 6 fabricants de jouets qui se seraient entendus sur les prix. La Cour d’appel de Paris a confirmé, mardi 12 décembre 2006, la condamnation infligée voilà un an par le Conseil de la concurrence pour entente entre les trois opérateurs mobiles français. Théoriquement, la confiance est un accord tacite entre l’offre et la demande. De nombreuses frontières déontologiques et éthiques sous forme de chartes, de règlements et de lois présupposent un cadre dans lequel le consommateur peut se laisser aller à donner sa confiance. La crise de la vache folle a pourtant mis à mal la confiance tacite des consommateurs sur le contrôle de la viande au sein de la filière bovine. Les consommateurs ont appris que cette confiance n’avait pas lieu d’être. La crise des sub primes va dans le même sens. Les institutions bancaires, promotrices principales de la notion de confiance ont montré que derrière les mots, la réalité pouvait être très fragile. Dès lors les labels, les appellations sont autant de signes qui rassurent suite aux crises. Au-delà des crises, les pratiques illégales révélées par l’actualité contribuent à recristalliser des réflexes de suspicion et de retrait quant aux tentatives des marques à stimuler le consommateur (promotion, publicité). Le secteur de l’internet peine encore à créer de la confiance, notamment dans l’e-commerce. Aujourd’hui, le paiement en ligne devient une pratique répandue des consommateurs, il n’en reste pas moins que les contenus informationnels font encore l’objet de peu de confiance de la part des utilisateurs. La confiance se construit sur la durée. Elle peut être unidimensionnelle ou multidimensionnelle. Le gain de la confiance est un enjeu considérable et pourtant si négligé. Peu de mesures ont été mises en place par les entreprises. La posture actuelle des consommateurs plus actifs sur internet, plus vigilants aux abus et plus organisés (cf. l’émergence de groupes et d’associations de consommateurs) pousse toutes les entreprises à prouver leur intégrité et à garder un œil très vigilant sur la confiance qu’on leur accorde.

1 | RÉALITÉ DES PERFORMANCES Dans de nombreux domaines, la confiance est considérée comme un

facteur essentiel de la stabilité des relations. En effet, la confiance est présentée comme un facteur essentiel de la stabilité des relations humaines et personnelles (Johnson-George et Swap, 1982; Rotter, 1980), des relations interentreprises (Hosmer, 1995; Mayer, Davis et Schoorman, 1995) et des relations entre les entreprises et leurs clients (Chaudhuri et Holbrook, 2001, cf. annexe XIV; Gurviez et Korchia, 2002, cf. annexe XVI). Tant les individus que les organisations cherchent à faire confiance et à être considérés comme dignes de confiance, pas seulement parce que c’est une qualité moralement désirable mais aussi parce que cela crée des bénéfices économiques pour les parties à l’échange. La confiance établie dans les échanges interentreprises permet aux partenaires à l’échange de faire face à des événements imprévisibles à un coût moindre qu’avec n’importe quelle structure de contrôle (Andaleeb, 1995). Ainsi, la confiance entre les partenaires à la relation incite les entreprises à coopérer (Mayer, Davis et Schoorman, 1995; Morgan et Hunt, 1994) (cf. annexe XI), diminue les coûts de transaction de par l’exploitation des compétences complémentaires des partenaires à l’échange (Jones, 1995) et améliore la capacité de la firme à s’adapter à la complexité et aux changements du marché (McAllister, 1995). La confiance des consommateurs finaux en une enseigne ou une marque peut également avoir des effets bénéfiques (cf. illustration 20) puisque les clients qui ont confiance en une enseigne ou une marque ont tendance à lui rester fidèles, ce qui a un impact positif non négligeable sur les parts de marché de l’entreprise (Chaudhuri et Holbrook, 2001). Illustration 20 : Le contrat de confiance L’enseigne Darty a développé l’idée de confiance et a institutionnalisé cette orientation au travers de sa politique de marque et de communication envers le grand public. La relation établie avec ses clients lui permet de garantir une place privilégiée dans le rachat et le renouvellement de produits impliquants, comme le gros électroménager (machine à laver, réfrigérateur, télévision, etc.). Le contrat de confiance est un service allant au-delà des extensions de garantie classiques. Il s’agit de la mise à disposition immédiate de compétences professionnelles techniques mais aussi de produits en cas d’incidents, de pannes ou de défauts de fabrication. La force de ce contrat est qu’il apparaît clairement qu’il est de l’intérêt de l’enseigne de proposer des produits de qualité sinon le contrat étant très orienté client, l’enseigne perdrait de l’argent à coup sûr. Sur la base de cet intérêt mutuel, la confiance ne peut que s’amorcer, se renforçant dans tous les cas.

Cependant, un excès de confiance peut également se révéler dommageable (cf. illustration 21) quand les partenaires à l’échange décident à tort de ne pas mettre en place de mécanismes de surveillance et de protection, partant du principe que la confiance est leur meilleur outil de contrôle (Sheppard et Sherman, 1998). Les partenaires, trop confiants, ne s’inquiètent dès lors pas suffisamment de vérifier s’ils se conduisent les uns vis-à-vis des autres comme ils l’espéraient. Illustration 21 : Le début et la fin de la confiance Danone et Wahaha sont partenaires depuis onze ans dans 39 coentreprises, détenues à majorité (51 %) par le groupe Français. Danone a permis à Wahaha de devenir l’une des marques les plus connues de Chine, en lui apportant des liquidités, mais aussi un savoir-faire étranger. Les ventes de leur joint-venture pour 2007 s’élevaient à 2,5 milliards d’euros. Pour le groupe Danone, ces ventes représentaient en 2006, 3 % des bénéfices nets consolidés. Mais Wahaha a aussi de son côté créé vingt sociétés indépendantes qui commercialisent des produits similaires à ceux distribués en commun; en découvrant cela en 2006 Danone dénonce alors une « violation de leur accord » et propose d’intégrer ces entités à leur co-entreprise. Au jour d’aujourd’hui, Danone perd 25 millions de dollars chaque mois à cause de ventes illégales de boissons opérées sous la marque Wahaha. C’est du moins ce que la société affirme dans les documents transmis à la Los Angeles Superior Court. De son côté, le chinois Wahaha a pris très au sérieux la petite dispute commerciale qui l’oppose au géant agroalimentaire Danone. Il est « bien propriétaire de la marque Wahaha », ainsi qu’il l’a rappelé dans un communiqué de presse le 24 juin 2007. « Wahaha n’est pas contre la politique d’ouverture de la Chine ou contre la coopération avec les autres ou avec les investisseurs étrangers. Toutefois, nous voulons une coopération égalitaire, mutuellement bénéfique, complémentaire, de respect mutuel », selon Wahaha. Les deux entreprises se livrent, aujourd’hui, une bataille de relations publiques néfastes pour elles deux tant aux yeux des investisseurs que des clients et des autres fournisseurs.

D’autre part, après les scandales impliquant des entreprises telles que Enron, WorldCom et Arthur Andersen, les managers ont pu se rendre compte à quel point la suspicion, le cynisme, la méfiance et la déception des parties prenantes des entreprises incriminées pouvaient tirer vers le bas les cours en bourse, affaiblir le recrutement des employés, et causer le départ des clients à

la concurrence (Golin, 2003). La perte de confiance voire la méfiance des partenaires à l’échange peut se révéler très dommageable (cf. illustration 22). Illustration 22 : La perte de confiance « Des oeufs durs ?! Du porridge ?! Qu’est devenu l’expert du café sur lequel on pouvait toujours compter ? », se désole un membre anonyme du forum indépendant StarbucksGossip.com, fréquenté par les employés de Starbucks (partenaires) et des clients fidèles. Aux sources, l’entreprise se faisait un nom et une réputation en réinventant le café en un produit sophistiqué et urbain. Maintenant, aux yeux de ses clients fidèles et occasionnels, elle est devenue une chaîne de fast food qui vend aussi du café. La perte de confiance dans ce qui faisait son identité pose, aujourd’hui, fortement problème aux dirigeants de Starbucks devant opérer une vraie reconquête du client… si cela est encore possible.

Exemples d’applications sectorielles :

Chaudhuri et Holbrook (2001) (cf. annexe XIV) étudient les liens entre la confiance, la fidélité, les parts de marché et le prix relatif de marques sur un échantillon de 107 marques réparties dans 41 catégories de produits. Delgado-Ballester et Munuera-Aleman (2005) (cf. annexe XVII) étudient l’influence de la confiance en une marque sur le capital de marque dans le cas des shampoings et des bières. Robson, Katsikeas et Bello (2008) étudient l’impact de la confiance entre entreprises sur la performance d’alliances stratégiques internationales ainsi que les facteurs favorisant un lien fort entre confiance et performance (par ex., complexité organisationnelle, taille de l’alliance). Chow (2008) étudie comment la confiance réduit les coûts de transaction et améliore la performance des entreprises dans le contexte d’une économie émergente : la Chine.

2 | LA CONFIANCE : REVUE DE LITTÉRATURE PLURIDISCIPLINAIRE En économie (Dasgupta, 1988; Williamson, 1993), en psychologie (JohnsonGeorge et Swap, 1982; Rotter, 1980), en sociologie (Granovetter, 1985;

Shapiro, 1987) et en théorie des organisations (Hosmer, 1995; Mayer, Davis et Schoorman, 1995; Sitkin et Roth, 1993), le concept de confiance est présenté comme un facteur essentiel de la stabilité des relations. En économie, par exemple, la confiance se conçoit dans une situation d’information incomplète et repose sur des calculs rationnels, des règles de comportement efficace et la connaissance des transactions antérieures. Les travaux sur les marchés imparfaits5 ont, en effet, intégré la notion de confiance comme une réponse à un comportement futur attendu : la confiance est la croyance mutuelle qu’aucune partie à l’échange ne va exploiter la vulnérabilité de l’autre (Sabel, 1990). Un individu ou une firme fait confiance à un autre individu ou une autre firme car il/elle croit que l’autre partie va faire ce qu’elle a promis de faire (Zucker, 1986), et uniquement dans le cas où les bénéfices qu’il/elle peut recevoir en agissant de la sorte sont supérieurs aux coûts associés au risque qu’il/elle encourt en faisant confiance à l’autre (Williamson, 1993). En psychologie, la confiance s’étudie dans une perspective interpersonnelle et est définie comme une probabilité subjective assignée à l’occurrence de certains résultats positifs de la part de celui ou celle en qui ont fait confiance (Rempel, Holmes et Zanna, 1985). Cette probabilité subjective se base sur des attributions à propos des qualités, caractéristiques et/ou intentions du partenaire. Rempel, Holmes et Zanna (1985) identifient trois composantes principales de la confiance reflétant des niveaux croissants d’abstraction : (1) la croyance dans la prévisibilité des comportements du partenaire à la relation sur la base de l’observation de ses comportements passés; (2) la croyance dans le fait que l’on peut dépendre du partenaire à l’échange du fait de certaines de ses qualités; (3) une croyance absolue (qui va au-delà des données disponibles et qui s’apparente à la foi) en la bienveillance continue du partenaire en dépit du caractère toujours incertain du futur. En marketing, les chercheurs se sont inspirés des travaux dans ces différentes disciplines pour définir et examiner la confiance dans les échanges interentreprises (par ex., Andaleeb, 1992; Ganesan, 1994, cf. annexe XXII; Moorman, Zaltman et Deshpandé, 1992; Morgan et Hunt, 1994, cf. annexe XI) et plus récemment pour définir et analyser la confiance dans les relations entre les enseignes/les marques et les clients finaux (par ex., Chaudhuri et

Holbrook, 2001; Frisou, 2000; Gurviez et Korchia, 2002) (cf. respectivement annexes XIV, XV et XVI). 2.1. LA CONFIANCE DANS LES ÉCHANGES INTERENTREPRISES6 2.1.1. Définitions

Parmi les nombreuses définitions de la confiance, deux conceptions se distinguent. La première conçoit la confiance comme une anticipation que les attentes des partenaires ne seront pas déçues (Nooteboom et al., 1997), une probabilité que l’un n’abusera pas de l’autre et qu’il entreprendra des actions en faveur du maintien de la relation établie. Dès lors, tous les éléments qui contribuent à restreindre les comportements opportunistes (par ex., les contrats, les promesses de récompenses futures…) sont sources de confiance (Donada et Nogatchewsky, 2007). La seconde conception suggère que faire confiance à un partenaire c’est croire que ce dernier peut et veut agir de façon positive (Donada et Nogatchewsky, 2007). Cette croyance repose sur un mécanisme d’attributions de caractéristiques, de mobiles et d’intentions qui permet d’estimer le potentiel du partenaire en présumant que son comportement sera prévisible et conforme à ses promesses. La confiance s’appuie donc à la fois sur le traitement des informations disponibles, sur l’expérience et sur des bases affectives car le partenaire confiant cherche à surmonter l’incertitude sur les résultats d’interactions futures par des attributions au sujet des motivations du partenaire (Doney et Cannon, 1997; Ganesan, 1994; McAllister, 1995) (cf. respectivement annexes XII et XXII). La confiance interentreprises a souvent été présentée comme un construit à deux dimensions que sont la crédibilité et la bienveillance du partenaire. La crédibilité du partenaire regroupe les attributions de compétences et d’honnêteté du partenaire, sa capacité et sa volonté de tenir les promesses faites. Pour être digne de confiance, le partenaire à l’échange doit être perçu

comme quelqu’un qui possède une capacité à réaliser les activités dont il est question dans l’échange et à produire les résultats désirés (Andaleeb, 1992). La bienveillance, quant à elle, regroupe les notions de motivation, de détermination et les bonnes intentions du partenaire à l’échange (Doney et Cannon, 1997) (cf. annexe XII). Le partenaire doit donc être considéré comme un partenaire sincèrement intéressé par le bien-être de l’autre partie à l’échange et motivé à créer des bénéfices communs (Barney et Hansen, 1994). Il n’entreprendra pas d’action inattendue qui pourrait avoir un impact négatif sur l’autre firme (Andaleeb, 1995). Certains auteurs distinguent, en outre, deux facettes de la crédibilité du partenaire : les attributions concernant la compétence du partenaire (sa capacité technique à tenir ses engagements) et l’intégrité du partenaire (la perception qu’il adhère à un ensemble de principes jugés acceptables) (Ring et Van de Ven, 1994; Mayer, Davis et Schoorman, 1995). 2.1.2. Processus de formation de la confiance

La confiance peut se développer au travers de cinq processus d’interaction entre les partenaires à l’échange (cf. illustration 23) : - Le processus calculatoire repose sur le calcul du rapport entre les coûts et les bénéfices liés au fait de rester dans la relation plutôt que non. Une partie à l’échange évalue ce rapport coûts/bénéfices pour l’autre partie afin d’apprécier la mesure dans laquelle il est plus profitable pour cette dernière de respecter ses engagements que de ne pas le faire et donc de déterminer si elle est digne de confiance. La confiance basée sur un processus calculatoire représente le niveau de confiance le plus faible et le plus fragile. - Le processus de prévision repose sur la capacité d’une partie à prévoir le comportement de l’autre partie sur la base de ses comportements passés et de ses promesses. La confiance grandit donc au fur et à mesure que les deux parties partagent une série d’expériences communes et améliorent leur capacité respective à prédire le comportement de l’autre.

- Le processus de faisabilité consiste à déterminer la capacité de l’autre partie à faire face à ses obligations. L’accent est donc mis sur la crédibilité du partenaire c’est-à-dire la mesure de la fiabilité et de la compétence de ce dernier. - Le processus des intentions consiste à interpréter les discours et les comportements du partenaire potentiel et à déterminer ses intentions dans l’échange. Une partie motivée à aider son partenaire à l’échange sera bien entendu plus digne de confiance qu’une autre suspectée d’avoir l’intention d’exploiter au maximum la relation pour son propre compte. Ce processus repose sur la dimension affective de la confiance (la bienveillance). Le lien créé sur cette base est plus flexible face aux conditions changeantes et plus difficile à briser qu’une confiance basée sur un processus calculatoire (Lewicki et Bunker, 1996). - La confiance peut être développée par un processus de transfert qui consiste à faire confiance à un partenaire sur la base de l’opinion d’une tierce partie possédant plus d’expérience que le concerné avec ce partenaire à l’échange (par ex., une personne ou un groupe qui a déjà été en relation avec le partenaire en question, un label officiel…). Illustration 23 : Formation de la confiance La confiance dans la presse écrite est, aujourd’hui, très difficile à capitaliser. En effet, certains dérapages mettent à mal la confiance que les lecteurs pouvaient avoir en ces titres, fragilisant une réputation pourtant depuis longtemps établie (histoire du SMS au Nouvel Observateur, propos révisionnistes chez Mediapart concernant le sida…). Le nouveau titre rue89.com aurait pu avoir du mal à émerger et à créer de la confiance. Mais en fait, toute la confiance des lecteurs potentiels s’est créée avant tout via la confiance envers ses fondateurs et leur intégrité journalistique (en ce qui concerne leurs parcours professionnels respectifs mais aussi de leurs engagements quant à leur déclaration sur l’indépendance nécessaire de la presse). Rue89.com est l’illustration de comment la confiance envers des individus a pu se transformer en une confiance en une offre médiatique, aujourd’hui, reconnue et en pleine expansion.

2.1.3. Facteurs contribuant à la confiance dans les échanges interentreprises

Il est possible de regrouper les antécédents de la confiance en trois catégories (Donada et Nogatchewsky, 2007).

La première catégorie concerne les caractéristiques intrinsèques des partenaires (taille, expertise, prédisposition à la confiance) au sein de leur environnement (réputation, performance, orientation-marché). Ainsi, la bonne réputation des partenaires revêt une importance capitale dans l’établissement de la confiance (Anderson et Weitz, 1989; Ganesan, 1994; McAllister, 1995; Morgan et Hunt, 1994), puisqu’une bonne réputation se construit, entre autres, par un comportement sérieux et constant de l’entreprise sur le long terme (cf. illustration 24). Illustration 24. Le Team Lagardère entre réputation et confiance Le Team Lagardère est un concept développé par le groupe Lagardère et consiste à investir dans une méthode d’entraînement moderne et innovante répondant à la complexité de l’environnement actuel (niveau d’exigence grandissant de la pratique du sport, scepticisme accompagnant les performances sportives, déficit de véritables projets omnisports en Europe). Porté par Arnaud Lagardère, le projet n’a pu véritablement se construire que via la confiance accordée par l’ensemble des institutions publiques et associatives à l’ancien dirigeant Jean-Luc Lagardère (son père défunt). Sa réputation de grand patron passionné, sérieux dans ses engagements a permis d’ouvrir le champ des discussions et l’existence même du concept.

La deuxième catégorie concerne les caractéristiques de la dyade, c’est-à-dire : la relation entre les deux partenaires à la relation (interdépendance des partenaires, équilibre des pouvoirs, investissements spécifiques, partage de leurs valeurs, convergence de leurs objectifs et ancienneté de leur relation). Ainsi, le degré auquel les partenaires à l’échange partagent des valeurs et la convergence de leurs objectifs influencent fortement le développement de leur confiance mutuelle (Anderson et Weitz, 1989). De même, si les deux parties à l’échange ont besoin l’une de l’autre (niveau élevé d’interdépendance), elles auront davantage confiance l’une en l’autre. Cette interdépendance des partenaires peut se traduire par la réalisation d’investissements spécifiques tels que des adaptations du produit pour le client ou encore une formation spécifique octroyée aux vendeurs. L’existence d’une asymétrie de pouvoir nuit, par contre, à la création de la confiance entre partenaires. Le dominé aura difficilement confiance envers le dominant. Enfin, la méta-analyse de Geykens et al. (1999) insiste sur le rôle majeur de la satisfaction des parties à l’échange dans la formation et le maintien de la confiance (cf. illustration 25).

Illustration 25. Le Team Lagardère et l’importance des valeurs partagées Le Team Lagardère se veut un projet humain d’accompagnement et d’épanouissement des individus (personnalisation des projets) : des valeurs d’excellence à tous les niveaux de pratique, d’éducation (règles du sport et citoyenneté), de modernité (technologie), ou encore d’intérêt public (passerelles avec les secteurs scolaires, sociaux, du handicap, des nouvelles technologies et de l’environnement). Ce projet bénéficie depuis sa création du soutien de nombreux acteurs, à la fois économiques, sportifs et nationaux, qui partagent les valeurs du Team Lagardère et de son fondateur Mr Lagardère : « Quand les gamins sont dans la rue, tout le monde est d’accord pour les aider. Quand ils sont chez eux, plus personne n’y pense. C’est hypocrite ! La violence dans les banlieues résulte de trois choses : l’école est fautive, les parents aussi et l’offre sportive absente. Hormis des bénévoles admirables qui mettent un peu de temps, de patience et d’argent, le résultat est faible. Donc, agissons ! En ce qui nous concerne, nous avons décidé de reverser une partie du surplus dégagé par le Club des entreprises Paris 2012 (dont il était président) : 150.000 euros iront à la fondation de Yannick Noah, Les Enfants de la Terre, une même somme à une association luttant contre la sclérose en plaques et autant pour des œuvres favorisant l’intégration par le sport. Mais tout cela est dérisoire. Nous allons mettre davantage d’argent encore, mais le plus anonymement possible. Je ne veux pas que Lagardère apparaisse, afin d’éviter des reproches d’arrière-pensées commerciales. » (extrait de citations d’Arnaud Lagardère).

La troisième catégorie concerne les caractéristiques de l’échange, c’est-àdire : le déroulement de la coopération (comportements coopératifs, opportunisme, conflits), la qualité des interactions (communication, fréquence des contacts) ainsi que les affinités entre les individus impliqués dans l’échange (sympathie, similitude et satisfaction dans l’échange). Ainsi, le degré de communication entre les partenaires à l’échange (c’est-à-dire : le partage formel et informel d’informations significatives et opportunes entre les partenaires) crée un climat favorable à la confiance (par ex., Anderson et Weitz, 1989 ; Anderson et Narus, 1990 ; Morgan et Hunt, 1994). Les comportements opportunistes des partenaires à l’échange sont, par contre, un frein à l’établissement de la confiance (par ex., Palmatier, Dant, Grewal et Evans, 2006). Enfin, la sympathie et la proximité culturelle entre les individus jouent positivement sur la confiance interpersonnelle mais pas nécessairement sur la confiance interorganisationnelle (cf. illustration 26). Illustration 26. Le Team Lagardère : l’importance de la communication entre partenaires La confiance ne peut s’établir qu’entre personnes qui se comprennent, peuvent dialoguer entre elles et développent une estime réciproque. C’est dans cette perspective que le Team Lagardère s’est structuré autour d’individus légitimement interlocuteurs des institutions sportives

françaises : par exemple, Guy Ontanon spécialisé dans l’entraînement du sprint et des haies depuis 1995, qui s’en occupait pour la Fédération française d’athlétisme, ou encore Xavier Moreau qui est à la fois directeur général du Team Lagardère mais aussi responsable de la conception du projet, une des meilleures références du sport français en matière de préparation sportive. Il est responsable de la préparation physique de l’Equipe de France de Fed Cup et préparateur physique personnel de Mary Pierce et Amélie Mauresmo.

Exemples d’applications sectorielles :

Dyer et Chu (2000) étudient les déterminants de la confiance dans la relation entre fournisseurs et fabricants automobiles aux États-Unis, au Japon et en Corée. Palmatier, Dant, Grewal et Evans (2006) ainsi que Donada et Nogatchewsky (2007) réalisent des synthèses des travaux de recherche portant sur les antécédents de la confiance dans les relations interentreprises. Doney, Barry et Abratt (2007) testent un modèle de relations incluant divers antécédents de la confiance sur un échantillon de 202 acheteurs de services de réparation de composants d’avion.

2.2. LA CONFIANCE DES CLIENTS FINAUX Les travaux réalisés sur la confiance interentreprises ont fait émerger deux orientations principales de la confiance des clients finaux : une confiance institutionnelle (par ex., la confiance en une enseigne ou en une marque) et une confiance interpersonnelle7 (par ex., la confiance établie entre un client et un représentant de commerce ou un vendeur). La confiance institutionnelle — qui désigne la confiance entre un individu et une organisation en tant que personne morale (entreprise ou marque) — se différencie de la confiance interpersonnelle qui se situe uniquement au niveau des individus en présence (Benamour, 2000). Remarquons qu’il peut s’avérer très difficile de différencier la confiance institutionnelle de la confiance interpersonnelle qui s’influencent mutuellement. 2.2.1. Définitions de la confiance institutionnelle

La confiance est définie tantôt comme un ensemble de croyances confortant

le client dans la certitude que les intentions et les comportements de son partenaire d’échange produiront les résultats attendus (Frisou, 2000) (cf. annexe XV), tantôt comme une volonté du consommateur de compter sur la capacité de l’entreprise/la marque à remplir sa fonction attendue (Chaudhuri et Holbrook, 2001) ou encore comme un ensemble de présomptions accumulées quant à la crédibilité, l’intégrité et la bienveillance que le consommateur attribue à la marque (Gurviez, 1999; Gurviez et Korchia, 2002). La confiance en une marque reflète la croyance que la marque va prendre soin de ses consommateurs même dans des situations problématiques (Delgado-Ballester, 2002). La question de la dimensionnalité du concept de confiance est sujette à controverses. Certains auteurs utilisent une conception unidimensionnelle de la confiance (par ex., Fournier, 1994). Plus souvent les recherches en marketing présentent une conception bidimensionnelle de la confiance (par ex., Fletcher et Peters, 1997; Sirieix et Dubois, 1999), voire une conception tridimensionnelle (par ex., Frisou, 2000; Gurviez et Korchia, 2002; Sirieix et Dubois, 1999). La plupart des conceptualisations de la confiance en deux dimensions considèrent la dimension de crédibilité (qui regroupe les attributions de compétence et d’honnêteté) et la dimension de bienveillance (qui correspond aux bonnes intentions du partenaire orientées vers l’intérêt du consommateur) (Fletcher et Peters, 1997; Sirieix et Dubois, 1999). Cette bienveillance peut s’interpréter comme le résultat de l’intention de préserver les intérêts du partenaire, en lui offrant spontanément des prestations supérieures quand cela s’avère possible, ou en faisant des efforts pour continuer à le servir quand des évènements extérieurs entravent les échanges. Ainsi définie, la bienveillance repose sur une logique d’intérêt bien comprise: en défendant les intérêts de son partenaire, l’entreprise préserve la possibilité de continuer la coopération et d’en tirer les bénéfices résultants (Gauzente et Fenneteau, 2006). Les auteurs qui proposent une conception tridimensionnelle de la confiance distinguent, par contre, la présomption de compétence, la présomption d’honnêteté et la présomption de bienveillance (Gurviez et Korchia, 2002; Frisou, 2000). Pour susciter la confiance, le partenaire à l’échange ne doit pas seulement faire état de sa capacité à fournir ce qui est attendu de lui (sa

compétence); il doit également montrer son respect de la parole donnée et des principes qui régissent la vie des affaires (son honnêteté); il faut enfin qu’il manifeste de la bienveillance à l’égard de ses clients. Les notions de bienveillance et d’honnêteté sont cependant fortement corrélées entre elles et leurs mesures respectives posent souvent problème. Selon le contexte de l’étude (par ex., selon le secteur d’activités considéré), ces trois facettes de la confiance peuvent donc se résumer in fine à une, deux voire trois dimensions (cf. illustration 27). Illustration 27 : La confiance en milieu médical Le médecin croit que seule sa compétence permet d’engager un processus de confiance entre lui et son patient. Mais clairement, le patient attend autre chose de lui. La notion d’honnêteté est un paramètre important : le client a souvent l’impression que le suivi et donc l’ajout de consultation supplémentaires ne sont pas toujours indispensables si ce n’est d’augmenter la somme à verser. De plus, le médecin doit apprendre à formaliser une écoute au sein d’une relation où le patient est convaincu que tout est fait pour son bien-être (comme par exemple pédagogie vis-à-vis de la douleur, justification quant aux options alternatives rejetées par le médecin).

Exemples d’applications sectorielles :

Frisou (2000) a mené une étude sur les antécédents comportementaux de la confiance sur un échantillon de 221 consommateurs seniors utilisant les services de France Telecom. Gurviez et Korchia (2002) ont développé une échelle de mesure de la confiance des clients en une marque et testé les relations entre la confiance et l’engagement de 937 acheteuses de produits cosmétiques. Chouk et Perrien (2004) identifient, à partir d’une étude qualitative exploratoire, les facteurs déterminant la confiance vis-à-vis d’un site marchand.

2.2.2. Définitions de la confiance interpersonnelle

La confiance se construit à travers le temps comme le résultat d’interactions d’échanges répétées (Nevin, 1995). Au tout début de la relation, l’acheteur va commencer à évaluer dans quelle mesure il peut faire confiance aux représentants du vendeur en se posant des questions telles que « va-t-il tenir ses promesses ? », « va-t-il nous transmettre des informations fiables sur le

produit/service ? ». Dans ce début de relation, Bergeron, Roy et Fally (2008) soulignent l’importance de la première impression des clients. Au fur et à mesure des transactions, l’acheteur va apprécier la mesure avec laquelle le vendeur agit dans le meilleur intérêt des clients. Quand un client a confiance dans un vendeur, cela se traduit par des attitudes positives du client (Swan, Bowers et Richardson, 1999), moins de conflits (Anderson et Narus, 1990) et de plus hauts niveaux de satisfaction (Smith et Barclay, 1997). La confiance interpersonnelle résulte du fait que le vendeur peut être considéré comme fiable dans la mesure où il va agir d’une façon qui sert l’intérêt à long terme du client (Crosby, Evans et Cowles, 1990) (cf. annexe XIX). Swan, Bowers et Richardson (1999) considèrent, dès lors, que la confiance interpersonnelle a deux facettes : une facette affective qui recouvre le sentiment de sécurité ou d’insécurité ressenti par le client qui se fie à un vendeur, et une facette cognitive qui concerne les croyances du client concernant les compétences et la motivation du vendeur à le servir efficacement. Les déterminants de la confiance interpersonnelle entre un vendeur et un client incluent des caractéristiques propres au vendeur (sympathie, bienveillance et compétence du vendeur, similarité entre le vendeur et le client) ainsi que des caractéristiques de l’entreprise dont le vendeur est issu (réputation de l’entreprise, orientation-client, qualité des produits offerts) (pour une revue de ces antécédents, voir Swan, Bowers et Richardson, 1999). 2.2.3. Liens entre la confiance institutionnelle et la confiance interpersonnelle

Plusieurs études traitent des effets réciproques entre la confiance interpersonnelle et la confiance institutionnelle afin de mieux comprendre les comportements et pratiques, ainsi que les mécanismes qui construisent ou au contraire détériorent la confiance des clients (Doney et Cannon 1997; Sirdeshmukh, Singh et Sabol, 2002; Kennedy, Ferrell et Thorne LeClair, 2001) (cf. illustration 28). Illustration 28 : La confiance vendeur et la confiance enseigne Classiquement, la formation des forces de ventes est orientée sur l’éthique de la relation et la

capacité à mettre en confiance le client. Mais cette intention est fortement nuancée par les dispositifs de primes et d’incitations commerciales en vigueur dans les enseignes. Ainsi, il est courant que les systèmes de rémunérations variables soient corrélés aux marges et non à la qualité. La force de vente va donc être incitée à vendre un produit à forte marge plus que le produit correspondant le mieux aux attentes déclarées du client. Le client est donc abusé alors qu’il avait a priori confiance en l’enseigne.

D’un côté, les caractéristiques de l’entreprise vendeuse (telles que son degré d’orientationclient ou ses politiques en matière éthique) peuvent influencer la confiance des clients en l’entreprise mais également la confiance des clients envers les vendeurs de cette entreprise (Kennedy, Ferrell et Thorne LeClair, 2001). D’un autre côté, Holden (1990) propose que tous les facteurs qui contribuent à la confiance des clients envers le ou les vendeur(s) influencent également positivement la confiance des clients en l’entreprise par un effet de halo. Par exemple, la grande expertise d’un vendeur par rapport aux produits qu’il vend aurait un effet positif sur la confiance des clients en ce vendeur mais également en l’entreprise qui l’emploie. Une bonne expérience avec le vendeur aurait des répercussions positives sur l’entreprise vendeuse. Cependant, la confiance qu’un client peut avoir au niveau d’un vendeur spécifique est un enjeu souvent difficilement managé par les entreprises. Par exemple, les institutions bancaires constatent le départ de nombreux clients lors de la démission de l’un de leur conseiller bancaire : la confiance entre le client et le conseiller bancaire est telle que les clients préfèrent changer d’institution bancaire pour suivre leur conseiller. Pour éviter cela, les entreprises mettent en place des dispositifs de capitalisation des savoir-faire et de reconnaissance de leur capital employé. La Fnac a ainsi développé cette approche dans les années 80/90 s’appuyant sur l’idée que la confiance interpersonnelle entre client et vendeur est le vrai métier de la Fnac, le capital marque découlant de cette confiance. Exemples d’applications sectorielles :

Kennedy, Ferrell et Thorne LeClair (2001) étudient les facteurs contribuant à la confiance des clients envers les vendeurs et les entreprises qui les emploient sur un échantillon de 704 acheteurs d’une automobile de la marque Saturn ou de la marque Toyota. Sirdeshmukh, Singh et Sabol (2002) étudient les interrelations entre la confiance des clients en la force de vente et la confiance des clients envers les pratiques de gestion qu’ils perçoivent dans l’entreprise-vendeuse, dans deux contextes : l’achat de vêtements au détail (échantillon de 264 clients) et l’achat de voyages de loisirs en avion (échantillon de 113 clients). Johnson, Barksdale et Boles (2003) étudient les facteurs influençant la volonté des clients industriels à se référer à l’avis des vendeurs d’un service industriel. Ils montrent que la confiance des clients envers le vendeur joue un rôle important dans l’appréciation et la continuité de la relation.

2.3. RELATIONS ENTRE CONFIANCE ET MÉFIANCE Lewicki, McAllister et Bies (1998) avancent que confiance et méfiance s’articulent distinctement mais peuvent coexister au sein d’une même relation. Une faible méfiance entre deux partenaires ne signifie pas une grande confiance entre eux, et inversement une grande méfiance n’équivaut pas à une faible confiance entre partenaires. Comme le schématise le tableau 7, il est possible de distinguer quatre types de relation selon le niveau de confiance et le niveau de méfiance des partenaires à la relation. Tableau 7. Caractéristiques des relations entre partenaires selon leur niveau de confiance et de méfiance l’un envers l’autre Source : Adapté de Lewicki, McAllister et Bies (1998)

La coexistence d’un faible niveau de confiance et d’un faible niveau de méfiance entre les partenaires dans une relation indique qu’aucun des partenaires ne s’est véritablement engagé dans une relation de long terme; chaque partie se contente d’une simple collaboration temporaire ne suggérant aucun rapprochement. Un haut niveau de confiance et un faible niveau de méfiance conduisent à une relation d’interdépendance où les intérêts des parties respectives deviennent l’intérêt commun. Les partenaires cherchent à enrichir leur relation. Lorsqu’il y a de la méfiance et peu de confiance entre les partenaires, il est difficile de maintenir une relation d’interdépendance dans la durée. Et enfin quand les partenaires ont autant de valeurs convergentes que divergentes, les niveaux de confiance et de méfiance sont tous les deux élevés et les partenaires tentent de poursuivre la relation tout en étant vigilants. De plus, la confiance n’est pas totalement indépendante de l’environnement dans lequel elle se développe.

L’évolution de certaines dimensions de l’environnement peut venir perturber les motivations initiales de la confiance. La confiance demande à être pilotée. En effet, souvent l’entreprise entretient une relation avec le client via différentes variables marketing telles que le prix, la promotion, la publicité, le sponsoring, etc. Le client alors voit un ensemble de stimuli mais également une somme de perceptions pouvant être disparate. La confiance au même titre que l’image demande à être pilotée de manière cohérente. Ainsi, un établissement de crédit sponsorisant une équipe de cyclistes poursuivie pour dopage peut voir par extension la confiance de ses clients s’évanouir, à l’identique des supporters de l’équipe sportive convaincue de tricherie. La confiance peut se construire par un ensemble d’actions devant converger vers une même orientation. Mais si cette tâche n’est pas évidente, le pilotage peut s’évertuer d’abord à gérer les facteurs perturbant dans l’environnement du consommateur (cf. illustration 29). Illustration 29 : La surenchère des offres promotionnelles finit par troubler la confiance des consommateurs Profitez de l’offre 90 produits, 100 % remboursés, chez Champion. Economisez avec le ticket cash de Carrefour, l’équivalent d’un bon d’achat à valoir sur vos prochaines emplettes. Optez pour les produits plus fous de Leclerc, qui pour l’achat de deux produits identiques vous offre un bon d’achat équivalent au prix de l’article en question. Ou bien encore, cumulez des eurocora en faisant vos achats dans les supermarchés Cora avec la carte du magasin. Résultat : aujourd’hui, huit produits sur dix achetés dans les grandes surfaces bénéficient d’une offre de rabais. Selon l’institut Iri-Secodip, plus de 38 % des ventes des produits de la mer en conserve, dont le total s’élève en 2004 à 92 millions d’euros, ont été générées par ce coup de pouce publicitaire. Cette part est de 22 % sur le marché des lessives génériques (estimé à plus de 1 milliard d’euros). Et elle est de 27,5 % au rayon glaces, dont le chiffre d’affaires annuel atteint 715 millions d’euros. « La plus grande confusion règne, avec ces offres promotionnelles. Les Français recherchent des bonnes affaires mais ils se sentent désarmés », estime Vincent Leclabart, président de l’agence publicitaire Australie. « Avec ces offres, il n’y a plus de perception du prix. Du coup, les consommateurs vont là où ils perçoivent les prix, c’est-à-dire dans le hard discount. Ils y trouvent moins de références, donc moins de tentations, et pas de promotions », ajoute Xavier Romatet, directeur général de DDB France. Selon une étude, réalisée en 2004 par TNS Sofres pour Intermarché, 68 % des Français ont l’impression que les prix varient très souvent et 55 % ne savent plus combien coûte un produit.

3 | LA CONFIANCE : COMMENT LA

MESURER ? Il faut commencer par se poser la question de savoir quelle confiance nous voulons mesurer. Est-ce la confiance établie entre nos vendeurs et nos clients ? Est-ce que nous désirons mesurer la confiance des clients en l’offre de produits/services ou encore plus globalement la confiance des clients en l’enseigne ? L’annexe de ce livre reprend plusieurs des échelles de mesure de la confiance interentreprises, de la confiance en une marque et de la confiance en un vendeur. Certaines de ces échelles mesurent la confiance de manière globale (par ex., Morgan et Hunt, 1994; Doney et Cannon, 1997; Chaudhuri et Holbrook, 2001) alors que d’autres proposent de distinguer différentes facettes de la confiance, comme l’honnêteté, la crédibilité ou la bienveillance (par ex., Kumar, Scheer et Steenkamp, 1995; Gurviez et Korchia, 2002; Ganesan, 1994). La mesure unidimensionnelle de la confiance est utile quand on veut un repère à un instant donné sur le niveau de confiance des clients envers l’entreprise, la marque ou les vendeurs. Ainsi, l’échelle unidimensionnelle de Morgan et Hunt (1994) (voir tableau 8) est régulièrement utilisée quand il est question de la mesure globale de la confiance entre des entreprises partenaires à l’échange. Il en est de même de l’échelle proposée par Chaudhuri et Holbrook (2001) pour mesurer la confiance en une marque (voir tableau 9). Ces deux échelles présentent, en outre, l’avantage d’être très courtes puisqu’elles ne comportent respectivement que trois et quatre items. Remarquons, néanmoins, que les questions posées restent très vagues et conduisent à peu de recommandations managériales directement opérationnelles. Tableau 8. L’échelle de Morgan et Hunt (1994) (cf. annexe XI) traduite en français par les auteurs

Indiquez votre degré d’accord avec les propositions suivantes, sur une échelle allant de 1 pas du

tout d’accord à 5 tout à fait d’accord Dans notre relation… … mon principal fournisseur n’est parfois pas digne de confiance (r) … je peux compter sur mon principal fournisseur pour faire ce qui est juste … mon principal fournisseur a une intégrité supérieure (r) = cette proposition est formulée sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses. Tableau 9. L’échelle de Chaudhuri et Holbrook (2001) (cf. annexe XIV) traduite en français par les auteurs

Indiquez votre degré d’accord avec les propositions suivantes, sur une échelle allant de 1 vraiment pas du tout d’accord à 7 vraiment tout à fait d’accord - J’ai confiance en cette marque - Je me fie à cette marque - Cette marque est honnête - Cette marque est sûre

Le recours à des échelles de mesure multidimensionnelles permet, par contre, de mieux cerner les différentes composantes de la confiance des clients ou comment la confiance se forme et se construit. Ainsi, l’échelle de Gurviez et Korchia (2002) (voir tableau 10) propose de mesurer la crédibilité perçue, l’intégrité perçue et la bienveillance perçue d’une marque, c’est-à-dire trois dimensions de la confiance. Dès lors, des recommandations peuvent être envisagées avec plus de pertinence en développant des actions qui soient centrées sur la crédibilité, sur l’intégrité ou encore sur la bienveillance perçue de la marque. La mesure multidimensionnelle de la confiance est indispensable quand on veut cerner la manière dont elle se construit ou encore ses composantes. Avec ce type de mesure, les recommandations seront d’une plus grande pertinence. Tableau 10. L’échelle de Gurviez et Korchia (2002) (cf. annexe XVI)

Dans un souci de précision, le concept de confiance peut donc être abordé sous forme multidimensionnelle. Mais souvent, la mesure de la dimension bienveillance pose problème dans les études car les clients ont du mal à comprendre les questions qui leur sont posées. Ainsi, dans une étude portant sur les produits cosmétiques et d’hygiène et sur les vêtements de sport (Swaen, 2004), une majorité des clients interrogés ne sont pas parvenus à répondre aux questions posées en matière de bienveillance perçue des marques qu’ils achètent, ces items ont donc finalement été supprimés par l’auteur pour les collectes de données et analyses ultérieures. Dans certains contextes d’étude, les dimensions anticipées de la confiance (et, notamment, les notions de bienveillance et d’honnêteté) sont fortement corrélées au point d’être entièrement confondues l’une avec l’autre. En ce qui concerne la mesure de la confiance en un vendeur, certaines échelles proposées en annexe ont plutôt été appliquées dans un contexte business-to-business (Doney et Cannon, 1997, voir annexe XX) alors que d’autres ont porté sur un cas d’application en business-to-consumers (Crosby, Evans et Cowles, 1990, voir annexe XIX).

Globalement, il faut considérer ces items de mesure de la confiance au regard du pragmatisme et de l’environnement de travail dans lequel on évolue. En effet, si l’on prend l’item Quand il prend des décisions importantes, ce fournisseur considère notre bien-être au même titre que son propre bien-être (Doney et Cannon, 1997, voir annexe XII). Du point de vue pragmatique avec un environnement très concurrentiel, n’est-il pas illusoire de penser que notre fournisseur pourrait considérer notre bien-être au même niveau que le sien ? De même, il est important de souligner le caractère relatif de certains termes utilisés dans les échelles de mesure de la confiance. Par exemple, plusieurs échelles mobilisent le mot honnête. Pourtant ce qui est honnête pour certains ne l’est pas pour d’autres, particulièrement dans un environnement international où se révèlent les différences culturelles des partenaires à l’échange. Par exemple, dans les pays d’Amérique Latine, il est fréquent que les clients qui prennent un taxi négocient le prix avant de monter dans ce taxi. En Europe occidentale, on ne négocie pas le prix parce qu’on part de l’hypothèse que ce qui est demandé est juste. Dans le même ordre d’idées, les entreprises utilisent des codes de conduite différents en fonction des réglementations des pays desquels elles sont issues ou dans lesquels elles sont actives. Il reste donc encore beaucoup à faire pour saisir le concept de confiance et établir des règles du jeu valables partout avant de mesurer et surtout de pouvoir comparer la confiance des clients (cf. illustration 30). Illustration 30 : Confiance et culture Le marché des crèmes repose sur une confiance particulière envers les vertus miracles promises par les marques. C’est plus particulièrement le cas des crèmes dites éclaircissantes. Sur le seul marché africain, on dénombre plus de 150 marques de crèmes, onguents et autres gels blanchissants, selon le docteur Fatimata Ly du service dermatologie de l’Institut d’hygiène sociale de Dakar. Mais le grand boom des produits blanchissants a lieu en Asie : ils constituent 10 % du marché cosmétique, soit quelque 2 milliards d’euros en 2007. Avec des pointes notables, comme en Inde, où le whitening et autres fairness représentent 40 % du marché du soin cosmétique, selon les estimations de L’Oréal.

« Mais les réglementations ne sont pas les mêmes, notamment, en ce qui concerne l’hydroquinone, interdite à la vente en Europe et en Chine, par exemple, mais autorisée, dans des proportions limitées, aux Philippines ou en Afrique du Sud », remarque Isabelle Benoit, directrice marketing aux Laboratoires sérobiologiques. Contrairement au maquillage, la dépigmentation consiste à altérer la production d’un pigment naturel appelé mélanine. La nocivité est proportionnelle à la dose employée. Mais les consommatrices restent confiantes en ces produits même après démonstration de leurs conséquences potentiellement néfastes. L’idée de confiance ne peut être comprise sans rattacher celle-ci à une perspective historique de tradition et de culture.

4 | POINT DE VUE ET QUESTIONNEMENT Ne visez pas la confiance, construisez-la !

La confiance, aujourd’hui, est encore en cours de précision. En effet, cette notion est clairement d’une complexité qu’il est encore difficile d’appréhender dans toute sa mesure. Elle recouvre, aujourd’hui, des dimensions presque aussi complexes : crédibilité, intégrité, bienveillance, etc. La confiance peut être cognitive, affective ou comportementale puis, sur un autre plan, elle peut être ponctuelle ou répétitive et varie d’une culture à une autre. L’enjeu de la confiance n’est pas obligatoirement d’atteindre un niveau particulier de confiance mais plutôt de savoir cristalliser à des moments clés certains éléments de la relation en socle de confiance. Plutôt que de chercher à convaincre a priori, l’entreprise pourrait s’évertuer à prouver a posteriori qu’il y avait pertinence à avoir fait confiance. Dès lors, la confiance redeviendrait plus factuelle mais nécessite une connaissance de l’historique de la relation avec le consommateur. La confiance ne doit pas faire l’objet de surenchère, elle doit rester ancrée dans la réalité. A titre d’exemple, les banques sauront créer de la confiance à partir du moment où elles sauront répondre présentes à tout moment de besoin du consommateur plutôt que de le solliciter sur tout et n’importe quoi. De plus, la confiance interpersonnelle ne peut exister sans une sphère de confiance plus sectorielle au sein de laquelle les entreprises travailleraient à justifier (par les actes, la substance et non les paroles) les raisons de faire confiance au secteur et bannir les pratiques sortant de ce cadre. Il est clair que les enjeux liés à la responsabilité sociale, au développement durable et à l’éthique contribuent à formaliser une approche de la confiance dans ce sens.

On peut remarquer aussi que certaines entreprises par leur mode de fonctionnement et leur business model posent les jalons d’une nouvelle ère de la notion de confiance (cf. illustration 31). Illustration 31 : La confiance communautaire Google est un exemple tout à fait intéressant dans le questionnement de la confiance. Son moteur de recherche repose sur la proposition d’articles qui ont été le plus consultés sur le sujet. Plus précisément, le système repose sur un algorithme plus spécifique. La liste des recherches affichées dépend du référencement du site. Ce référencement doit être demandé à Google. Une fois que l’URL est connue de Google ses robots vont analyser le site sur base des Meta tags du site, du nombre de liens entrant et sortant du site et du mot clé entré par l’internaute (il y a encore d’autres facteurs mais ce sont les principaux). Le consommateur implicitement est sûr d’obtenir les sources les plus consultées. Dans le modèle Google, l’algorithme aboutit à une convergence scientifique en termes de fiabilité et de validité de la réponse à la requête lancée. En effet, si une source est très consultée (ou plutôt si beaucoup de sites mettent un lien vers cette source), aux yeux de l’utilisateur, la réponse affichée signifie qu’elle est pertinente car promue en première place. Il est impossible de vérifier pour l’individu lambda que les réponses obtenues sont les seules que l’on pouvait obtenir. De plus, ne pas obtenir finalement la réponse attendue est interprété comme l’absence de la réponse sur le net et en aucun cas n’est attribué à une défaillance de Google. La confiance en Google est donc établie et s’auto-consolide à chaque requête lancée. Cet exemple montre bien qu’une nouvelle ère de la confiance apparaît et demande à approfondir encore le concept et sa mesure pour répondre à des interrogations nouvelles : qu’en est-il des commentaires et des opinions sur les forums, les sites communautaires ou les sites marchands ? Peut-on les croire, leur faire confiance ? Ou peut-être il n’est pas question de confiance mais simplement d’informations supplémentaires à traiter ?

La confiance au sein de la chaîne relationnelle Différentes phases ont marqué l’évolution de la démarche marketing : l’orientation-produits, l’orientation-ventes et, plus récemment, l’orientationclients et l’orientation-marché. Ces différentes phases sont apparues en réaction à l’augmentation de l’intensité concurrentielle et aux évolutions du rapport offre/demande sur les marchés. En ce qui concerne le rapport aux clients, nous sommes passés d’une vision transactionnelle à une vision relationnelle. Dans cette vision relationnelle du rapport aux clients, des concepts comme la confiance et l’engagement sont apparus pour mieux comprendre le souhait partagé entre clients et fournisseurs de maintenir une relation à long terme qui soutient la création de

la valeur pour les deux parties. Mais, pour que cette relation de long terme puisse exister, il faut d’abord qu’une confiance s’installe entre les partenaires à l’échange. Cette confiance peut se traduire en une confiance en la personne, comme c’est le cas des vendeurs dans le secteur industriel; en une confiance à la marque, comme on peut le voir dans les produits alimentaires; et, finalement, en une confiance aux entreprises, comme nous pouvons l’identifier dans le cas des entreprises respectueuses de l’environnement. Cependant, l’objectif ultime étant toujours la performance des firmes, nous verrons qu’en plus de la confiance, il faudra également que les partenaires se sentent engagés dans cette relation pour assurer la fidélité des partenaires.

5 | ÉTUDE DE CAS : LA CONFIANCE ENVERS LE MAGASIN, GESTION DE CRISE DANS LES PRODUITS AGROALIMENTAIRES ? PRINCIPE DU CAS

De nos jours, les préoccupations envers la sécurité alimentaire sont illustrées par la recrudescence et le succès de produits tels que les alicaments, les produits bios, et les produits garantissant, en général, un certain niveau d’exigence en termes de qualité et de bienfaits à la consommation. Ceci se manifestant également par la multiplication des produits comportant des labels de qualité divers et variés : Label Rouge, Agriculture Biologique, Appellation Origine Contrôlée, Critères Qualité Certifié, etc. Les consommateurs ont donc un besoin d’information de plus en plus marqué face aux aliments qu’ils consomment, cette information leur permettant ainsi de se rassurer. Ces aspects semblent donc justifier l’étude de la notion de confiance. Plus précisément, le syndicat professionnel des producteurs de viande bovine s’interroge sur la notion de confiance et, pour cela, désire développer une enquête afin de mieux comprendre le rôle de la confiance, les facteurs qui l’influencent, à qui les consommateurs

attribuent leur confiance (enseigne, produit, marque), etc. Le challenge consiste à montrer votre capacité à gérer une problématique de traitement et d’analyse des données afin d’aboutir à un travail d’approfondissement et d’éclaircissement du rôle de la confiance dans le cas spécifique du secteur agroalimentaire. PROPOSITION D’ANIMATION DU CAS

1. À partir des volontés du client (cf. principe du cas), énoncez les objectifs spécifiques sous formes de questions ou de propositions à tester. 2. Construisez une matrice d’analyse consistant pour chaque objectif spécifique, à mettre en correspondance la manière de récolter l’information (question dans le questionnaire, par exemple) et la manière de l’analyser (tests ou méthodes statistiques à utiliser) en rappelant les précautions concernant les méthodes. 3. Rédigez le questionnaire découlant de cette matrice d’analyse. 4. À partir de la base de données fournie, effectuez les traitements et pour chaque objectif spécifique, énoncez le résultat obtenu et l’interprétation. 5. À partir de l’ensemble des résultats, formulez une synthèse managériale et des recommandations opérationnelles. CONTEXTE DE L’ÉTUDE

Les différentes crises sur le marché agroalimentaire telles que la crise de la vache folle, la listeria, les dioxines présentes dans les poulets, les organismes génétiquement modifiés (OGM), les saumons d’élevage cancérigènes, les pesticides présents dans les fruits, ou encore, plus récemment, la crise de la grippe aviaire sont responsables d’une augmentation des préoccupations et des suspicions des consommateurs en matière de sécurité alimentaire; cellesci ont donc engendré certains changements dans le rapport des consommateurs aux aliments. La montée de ces peurs alimentaires s’est également vue renforcée du fait de la mondialisation des marchés et de la multiplication des intermédiaires dans l’industrie agro-alimentaire; les consommateurs ayant perdu toute visibilité par rapport à l’origine et aux processus de transformation des aliments vendus en grandes surfaces sont, dorénavant, obligés de faire confiance, d’où découle leur plus grande sensibilité à la notion de risque alimentaire. L’intensité de cette inquiétude se trouve d’ailleurs accentuée par les faits et enquêtes publiés dans la presse

quotidienne. Méfiance justifiée ? Plus d’une merguez sur deux contient du porc Article publié dans www.lemonde.fr le 23.07.08 Auteur : Soren Seelow Selon les résultats d’une enquête nationale de la Répression des fraudes menée en 2007, 53 % des échantillons de merguez analysés contiennent de la viande de porc. Alors que la saison des barbecues atteint son point culminant, une enquête de la direction générale de la Concurrence, de la Consommation et de la Répression des fraudes (DGCCRF) a mis en émoi la communauté des amateurs de grillades et les consommateurs de viande halal. Rendue publique le lundi 21 juillet 2007, elle révèle que plus d’une merguez sur deux contient de la viande de porc. Selon le code des usages de la charcuterie, la merguez, ou véritable merguez, est composée exclusivement de viande de bœuf et de mouton. Dans la pratique, il existe une certaine tolérance à l’égard des merguez contenant de la viande de porc, mais la mention merguez de porc doit alors impérativement être présente. Sinon, « dans la mesure où une saucisse est appelée merguez, elle ne doit pas contenir de porc », explique-t-on à la DGCCRF. Or, une enquête dans 52 départements, réalisée en 2007, a montré que 53 % des échantillons analysés dans 206 établissements contenaient du porc. Le cochon étant moins onéreux que d’autres viandes, cette fraude généralisée permet de réduire de façon drastique les coûts de production, mais constitue une « tromperie sur les qualités substantielles du produit », notamment pour les consommateurs de viande halal. Les résultats de l’enquête de 2006 étaient encore plus alarmants : 71,4 % des échantillons analysés contenaient alors de la viande de porc. Une charcuterie déjà condamnée en 2005 La Répression des fraudes précise que « les enquêtes successives ont révélé chez certains professionnels l’ajout intentionnel de viande de porc meilleur marché dans les merguez très prisées en période estivale, et un fréquent défaut de nettoyage des chaînes de fabrication entre les productions de

produits de saucisserie à base de porc et les merguez ». Après avoir constaté les infractions, l’organisme rédige des procès-verbaux transmis au procureur de la République, qui décide alors d’engager ou non des poursuites. Faute d’un véritable suivi, la DGCCRF, qui dépend du ministère de l’Economie, n’était pas en mesure de fournir le nombre de condamnations qui ont été prononcées. En 2005, une société de charcuterie du nord de la France, Aux collines de l’Artois, s’était vu infliger par le tribunal correctionnel d’Arras une amende de 8.200 euros pour avoir intégré de la viande de porc dans ses merguez, c’est ce que rapporte le magazine d’information des consommateurs musulmans Al Kanz. Cette condamnation ne faisait pas suite à l’enquête de la Répression des fraudes, mais à une plainte de plusieurs clients de confession musulmane qui, alertés par l’odeur mais aussi le goût des saucisses, avaient mené leur propre enquête et porté l’affaire devant les tribunaux. Problème répandu : La Belgique enquête sur un trafic de viande de poulet avariée Article publié dans www.lemonde.fr le 09.09.08 Source: www.lemonde.fr avec AFP La justice belge enquête sur un énorme trafic de viande de poulet avariée exportée en Ukraine, où elle aurait dû être transformée avant d’être réimportée frauduleusement dans l’Union Européenne sous forme de hamburgers ou de saucisses, a indiqué, mardi 9 septembre, le parquet belge. Quelque 1.400 tonnes de cette viande impropre à la consommation ont été saisies en Ukraine, mais « je peux affirmer que selon les autorités ukrainiennes, qui sont intervenues à temps, aucune viande de ce type n’a été écoulée sur le marché de l’UE », a déclaré à l’Agence France Presse la porteparole du parquet Lieve Pellens. En outre, a-t-elle précisé, les viandes saisies ne provenaient pas des stocks accumulés lors de la crise du poulet à la dioxine en 1999, contrairement à ce qu’affirment les journaux flamand Het Laatste Nieuws et francophone La Dernière Heure, qui ont révélé l’affaire. « Je peux démentir qu’il s’agisse de poulets stockés lors de l’affaire de la dioxine », a affirmé la porte-parole, alors qu’elle avait dans un premier temps fait, elle-même, un lien avec la

crise de la dioxine. Transformable en farine animale Les stocks saisis, s’ils n’ont pas été écoulés pour la consommation humaine, étaient en revanche légalement transformables en farine animale par l’Ukraine, ce qu’a fait ce pays, a indiqué Mme Pellens. Selon son collègue magistrat Eric Van der Sijpt, cité par le journal belge La Dernière Heure, 32 wagons transportant cette viande ont été récemment saisis par les autorités ukrainiennes à la frontière avec la Pologne. Mme Pellens a souligné que l’enquête cherche à déterminer « la provenance exacte de la viande et comment elle avait pu être exportée vers l’Ukraine ». Les certificats d’exportation falsifiés accompagnant ce transport émanaient de quatre firmes d’Allemagne, de Belgique, de France et des Pays-Bas, dont il n’est cependant pas prouvé, à ce stade, qu’elles aient été sciemment impliquées dans ce trafic avorté. Ces quatre pays étaient ceux touchés en 1999 par l’affaire des farines pour l’alimentation des poulets contaminés à la dioxine, un produit potentiellement cancérigène. Selon les journaux belges, l’enquête a fait apparaître un montage de sociétés installées, notamment, aux Seychelles et à Chypre. La police ukrainienne recherche pour l’appréhender un Ukrainien en fuite, qui serait l’un des pivots du trafic. Viande avariée : Monoprix signale trente personnes légèrement intoxiquées Article publié dans www.lemonde.fr le 25.03.08 Source: www.lemonde.fr avec AFP Près de deux tonnes et demie de viande avariée, à forte teneur en bactérie Escherichia coli, responsable notamment de gastro-entérites, ont été vendues dans 110 magasins Carrefour et Monoprix, début mars en région parisienne et dans l’ouest de la France, révèle Le Parisien dans son édition du mardi 25 mars. Cinquante-deux lots de steaks hachés en vrac de marque Carrefour sont incriminés, mis en vente du 10 au 18 mars, avec une date limite de consommation du 17 ou du 18 mars. Sont également concernés les steaks de

marque Monoprix, vendus en barquette durant la même période et avec la même date limite de consommation. Le Parisien indique que l’ensemble de ces steaks provient de l’abattoir Socopa, situé à Coutances, dans la Manche, qui a décelé l’avarie lors de l’autocontrôle réalisé quotidiennement par l’entreprise. Maladie du Hamburger « Trente personnes présentent les symptômes liés à la bactérie. Il s’agit de diarrhées et de nausées. Nous allons suivre médicalement ces personnes, en leur faisant faire des analyses. Elles seront traitées avec des antibiotiques », a indiqué mardi le directeur marketing de Monoprix, Hubert Hémard. Parmi les personnes concernées, toutes adultes, il y a des femmes enceintes. « Nous n’avons pas de cas critiques », a précisé M. Hémard. Selon Le Parisien, des « dizaines de milliers de consommateurs » sont susceptibles d’avoir consommé cette viande infectée. Les clients des vingt-neuf Carrefour et quatre-vingt-un Monoprix concernés n’ont été avertis de la contamination que le vendredi 21 mars, soit « dix jours après le premier constat », explique le quotidien, « le temps d’alerter les services vétérinaires du département, la direction générale de l’Alimentation et de vérifier les analyses ». Des affichettes ont été installées dans les rayons boucherie des magasins concernés, et l’enseigne Carrefour a pu contacter 15.000 clients grâce à leur carte de fidélité. La bactérie Escherichia coli est responsable de nausées, de diarrhées et peut provoquer le décès par insuffisance rénale des personnes au système immunitaire affaibli, comme les personnes âgées et les bébés. En novembre 2005, elle avait déjà été responsable de gastro-entérites sévères chez une cinquantaine de clients des magasins Leclerc qui avaient consommé des steaks contaminés de la marque Chantegril. Aux Etats-Unis et au Canada, grands consommateurs de viande hachée, 20.000 personnes sont victimes, chaque année, de la maladie dite du hamburger, provoquée par la bactérie Escherichia coli. L’hygiène de l’Horeca laisse à désirer Article publié dans www.lalibre.be le 27/08/2008 Le rapport 2007 de l’Agence fédérale pour la sécurité de la chaîne

alimentaire (Afsca) en Belgique montre que plus de 20 % des établissements contrôlés du secteur Horeca se sont vu décerner un avis défavorable. C’est la conclusion la plus édifiante du rapport annuel de l’institution. L’agence a effectué, l’an passé, 9.454 inspections dans les restaurants, les cafés et les hôtels. Ces inspections visaient à vérifier l’hygiène régnant dans ces établissements et la conformité aux normes de leurs installations. Près d’un cinquième (19,4 %) ont reçu un avis favorable pur et simple, tandis que 58,8 % se sont vu adresser un feu vert assorti de remarques. Par contre, 21,7 % ont écopé d’un avis défavorable. Dans le secteur de la transformation de produits d’origine animale, le taux d’avis négatifs a été beaucoup plus faible, à 6,9 % (pour 5.385 inspections des infrastructures et de l’hygiène). Les commerces ont, quant à eux, récolté à peu près 25 % d’avis défavorables, aussi bien chez les détaillants que chez les grossistes. Ces inspections négatives ont le plus souvent donné lieu à des avertissements, mais aussi à des procès-verbaux et à des amendes. Dans les cas les plus graves, l’Afsca peut procéder à un retrait ou un refus d’agrément, ce qu’elle a fait à 14 reprises en 2007. Le manque d’hygiène peut également avoir des conséquences néfastes pour certains exportateurs, comme en ont fait l’expérience plusieurs producteurs belges de viande bovine, à qui des inspecteurs russes ont refusé d’octroyer une autorisation. L’administrateur-délégué de l’Afsca, Gil Houins, a réfuté la comparaison avec l’ancien embargo russe sur la viande polonaise mais reconnu qu’une petite dizaine de producteurs ne sont pas sur la liste, et « ils ne doivent s’en prendre qu’à eux-mêmes ». L’Afsca ne se contente pas de vérifier l’hygiène des installations. Elle effectue également des tests de qualité des produits, afin de vérifier la présence de bactéries et de virus. Douteuses pitas Le bilan est globalement satisfaisant, sauf en ce qui concerne les pitas, lesquelles présentent en moyenne beaucoup trop d’entérobactéries.

À la base de la chaîne alimentaire, l’Afsca contrôle également le secteur agricole, où « il n’y a pas eu en 2007 de crise ou d’incident grave », s’est félicité M. Houins, qui a, notamment, relevé qu’aucun cas d’ESB (la maladie de la vache folle) n’avait été décelé en Belgique en 2007. Conclusion : la politique de tests systématiques sur les bovins sera vraisemblablement revue. Seule ombre au tableau, le virus de la langue bleue est demeuré présent dans le bétail belge. M. Houins a rappelé aux producteurs de viande bovine que la vaccination était désormais obligatoire. Perspectives pour l’avenir : le vrai-faux déclin de la viande N’en déplaise à ses détracteurs, la production animale devrait doubler dans le monde d’ici à 2050. Cela impose la mise en œuvre de pratiques d’élevage moins nocives pour l’environnement. Une bonne grosse côte de boeuf, régulièrement ? Ce plaisir sera peut-être interdit aux générations futures, tant la production et la consommation de viande font l’unanimité contre elles. Au point qu’un nombre croissant de personnes, dans les pays occidentaux, ont déjà décidé d’y renoncer. La liste des méfaits de la viande est longue. Risques pour la santé, une surconsommation favorisant les maladies cardio-vasculaires, l’obésité ou le diabète. Mais surtout, au niveau mondial, risque de développement des épizooties et danger pour la sauvegarde de la planète. Les productions d’origine animale (viande, œufs, produits laitiers) sont en effet extrêmement polluantes. Les milliards de tonnes de déjections qui en sont issus engendrent des rejets azotés dans les sols et les rivières. Et l’élevage, à lui seul, représente 18 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre. Soit une contribution au réchauffement climatique plus élevée que celle des transports. Autre point noir de cette production : sa propre consommation. Les pâturages occupent 30 % des surfaces émergées, et plus de 40 % des céréales récoltées servent à nourrir non pas directement les hommes, mais le bétail. Les zones disponibles étant insuffisantes pour répondre à la demande, l’élevage peut provoquer le défrichage de forêts. Il est gourmand en matière première et en eau… En bref, la production animale pose question. D’autant plus que la Terre, d’ici à 2050, aura 9 milliards de bouches à nourrir. Dans ce contexte, doit-on prévoir la fin de la viande pour ce siècle, ou du

moins son déclin ? On serait tenté de le croire. Pourtant, cette vision est contredite par tous les prévisionnistes. Au contraire, c’est à une augmentation de la consommation mondiale qu’il faut s’attendre. De tout temps, et dans tous les pays, en effet, l’augmentation du revenu est allée de pair avec la progression de la consommation de viande. Il n’y a aucune raison qu’il en soit autrement dans les pays émergents, d’où viendra l’accroissement de la population. Entre 2007 et 2016, selon les perspectives communes de l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture et de l’OCDE, la production mondiale de viande devrait ainsi augmenter de 9,7 % pour le boeuf, de 18,5 % pour le porc et de 15,3 % pour le poulet. Principalement en Inde, en Chine et au Brésil. D’ici à 2050, la production de viande pourrait même doubler, passant de 229 millions de tonnes au début des années 2000 à 465 millions. Il en va de même pour celle de lait. Du fait de la démographie, bien sûr, mais aussi de l’augmentation des besoins en fonction de l’évolution de la population (plus jeune, plus urbaine, plus grande) et de la modification du régime alimentaire. « Dans les pays du Sud, la difficulté est de permettre aux gens de manger. Ces trente dernières années, la consommation de viande y a diminué drastiquement, surtout en Afrique, et ce manque de protéines animales fait que les gens sont en état de malnutrition », rappelle Renaud Lancelot, chargé de mission santé animale au Centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le développement (Cirad). Bruno Parmentier, directeur d’une école d’ingénieurs en agriculture, estime, quant à lui, que l’évolution de la consommation de produits d’origine animale dépend de trois grandes questions, qui montrent le lien étroit entre consommation de viande et pratiques culturelles. La religion hindoue, comme la religion catholique, va-t-elle décliner, et, dans ce cas, l’Inde va-t-elle consommer beaucoup de viande ? Les Chinois vont-ils se mettre à boire du lait si on leur propose un produit qu’ils parviennent à digérer ? Les Occidentaux vont-ils continuer à manger du porc, si ce dernier devient un réservoir pour les transplantations d’organes ? Quoi qu’il en soit, une nouvelle répartition géographique de la consommation devrait se mettre en place, qui consistera en un double mouvement de

balancier : diminution de la ration carnée dans les pays riches, où il y a excès, et augmentation dans les pays pauvres, où il y a carence. De quoi combler un peu la disparité actuelle : si l’on consomme dans le monde, selon une étude publiée par la revue médicale britannique The Lancet (datée du 13 septembre), 100 grammes de viande par jour et par personne, ce taux moyen atteint 200 à 250 grammes dans les pays développés, et plafonne entre 20 et 25 grammes dans les pays pauvres. « Si l’on considère que la population globale va augmenter de 40 % d’ici à 2050 et si aucune réduction des émissions de gaz à effet de serre liées au bétail n’intervient, la consommation de viande devra baisser à 90 grammes par jour et par personne pour stabiliser les émissions de ce secteur », affirment dans The Lancet les auteurs de l’étude. Il faudrait donc, d’ores et déjà, inciter les consommateurs des pays riches à prendre conscience des dégâts provoqués par leur consommation abusive. Et envisager au niveau mondial, non pas de produire moins, mais de produire autrement, afin de réduire les effets négatifs de l’élevage sur l’environnement. Comment suivre les préceptes de la FAO, selon laquelle les coûts environnementaux par unité de production animale devraient « être réduits de moitié, ne serait-ce que pour éviter d’aggraver le niveau des dégâts » ? En incluant, comme le suggère son chargé des questions animales Grégoire Tallard, « le coût environnemental dans le prix des viandes », selon le principe du pollueur payeur ? En privilégiant la consommation de volailles, écologiquement moins agressive que d’autres productions ? La FAO préconise également l’amélioration des pratiques d’élevage. Une des pistes fort attendue concerne le séquençage des génomes complets des principales espèces (en cours pour la plupart), qui devrait permettre d’accélérer les sélections et de faire coïncider, par exemple, rusticité (donc résistance aux maladies) et productivité. Les recherches se concentrent, par ailleurs, sur des rations alimentaires du bétail plus économes, ou encore sur le système digestif des ruminants. La fermentation entérique des bovins (productrice de méthane, lequel agit vingttrois fois plus que le CO2 sur le réchauffement climatique) pourrait ainsi être mieux maîtrisée. Par exemple, par l’utilisation d’additifs alimentaires à base d’huile végétale. Ou encore grâce à une ration plus concentrée en céréales.

« Nous avons mené une expérimentation sur de jeunes taurillons et avons ainsi réussi à les faire grandir plus vite, ce qui permettait de réduire les émissions de méthane », explique Jacques Agabriel, zootechnicien à l’INRA de Clermont-Ferrand. Mais la production animale étant un système complexe, ce qui confère ici un avantage écologique, entraîne, là, un inconvénient économique (une plus grande consommation de céréales). D’où la nécessité, pour faire émerger un système d’élevage durable, de s’orienter vers une approche globale. A l’Institut national de la recherche agronomique (INRA), un groupe de réflexion sur la place des produits animaliers dans l’alimentation, qui réunit sociologues, zootechniciens, économistes, nutritionnistes et agronomes, s’est déjà attelé à la tâche. Alors qu’on parlait il y a dix ans de désintensification des systèmes de production, ce concept a été remplacé par un autre : celui d’agriculture écologiquement intensive. La question de la viande est un excellent exemple de cette quête. Des changements dans les habitudes de consommations : les cantines scolaires lyonnaises vont proposer des menus équilibrés sans viande Article publié dans www.lemonde.fr le 03.10.07 Auteur: Sophie Landrin À partir de septembre 2008, les cantines scolaires de Lyon proposeront aux 16.400 écoliers inscrits deux menus, avec ou sans viande, respectant l’équilibre nutritionnel et les apports en protéines nécessaires à l’enfant. La démarche est le fruit d’une concertation avec l’ensemble des communautés religieuses et philosophiques de la ville. Depuis les années 1960, la ville offrait, lorsque le menu comportait du porc, un plat alternatif. Cet aménagement suivi désormais par plus de 30 % des écoliers n’est plus adapté. Selon la mairie, un nombre croissant d’enfants refusent par conviction religieuse de manger les viandes proposées dans les assiettes et parfois de toucher aux légumes associés. Pour ces enfants, les menus élaborés par les nutritionnistes sur la base d’une consommation de viande ne sont plus équilibrés. Compromis

Confrontée à cette réalité et à des conflits croissants avec les parents, la Ville, aidée par la Licra, a pris l’initiative de réunir en juillet les représentants protestants, catholiques, musulmans, juifs, bouddhistes, catholiques arméniens, ainsi que des associations laïques, Ligue des droits de l’homme, SOS-Racisme, MRAP et Fédération des œuvres laïques. Chaque communauté est arrivée avec ses demandes, les musulmans souhaitant idéalement l’offre de plats halals, les juifs des plats cashers, les protestants des menus strictement identiques pour tous par souci de laïcité. « Nous leur avons indiqué que nous souhaitions tenir compte de la diversité sans instaurer pour autant des menus confessionnels », explique l’adjoint au maire chargé de l’éducation, Yves Fournel. Au terme d’une seconde réunion en septembre, les participants ont arrêté un compromis, proposé par les techniciens de la Ville. Les parents pourront opter pour trois formules, le menu classique complet, le menu sans viande à l’année ou le menu sans viande occasionnel. Les œufs et le poisson seront utilisés comme substituts.

Le marché idéal présenté par les néo-classiques repose sur l’hypothèse de l’information parfaite et de la concurrence pure et parfaite. Dans ce cadre, la confiance n’occupe pas un rôle central puisque le marché concurrentiel est supposé contrôler toute fraude. En outre, la théorie du choix rationnel exclut l’existence de différences entre les acteurs : aucun d’entre eux n’est plus ou moins honnête, ni plus ou moins digne de confiance (Blomqvist, 1997). 6 Cette partie inclut les travaux qui portent sur les relations client-fournisseur dans le secteur industriel (par ex., Anderson et Weitz, 1989 ; Doney et Cannon, 1997), sur les relations entre producteurs et distributeurs (par ex., Anderson et Narus , 1990 ; Ganesan, 1994) ainsi que sur les partenariats, alliances et autres réseaux d’entreprises (par ex., Aulakh, Kotabe et Sahay, 1996 ; Smith et Barclay, 1997). 7 Remarquons que la confiance interpersonnelle est également étudiée dans un contexte business-tobusiness quand il est question de la confiance établie entre deux représentants des entreprises respectivement acheteuse et vendeuse. 5

CHAPITRE 04 L’ENGAGEMENT ET LA FIDÉLITÉ Selon une étude publiée en 2005 par ACNielsen, ils n’étaient pas moins de 90 % à déclarer posséder au moins une carte de fidélité au sein de leur foyer. Maximiles, principal programme de fidélisation en ligne, a su profiter depuis sa création en 2000 de l’essor du ecommerce. La plateforme de fidélisation compte, aujourd’hui, plus de 2,5 millions de membres et plus de 80 sites partenaires (en France et en Grande-Bretagne après le rachat en 2006 de son homologue britannique Ipoints). La fidélité fait partie de la vie des consommateurs. Du moins, c’est ce que souhaitent les entreprises. L’enjeu, aujourd’hui, est de mesurer l’efficacité des programmes relationnels et des cartes de fidélité. Ces outils reposent sur le principe de récompenser l’achat régulier d’un produit, d’un service ou la venue au sein d’une enseigne. La capacité à cibler la récompense sous forme de points cadeaux, de remises… est une clé du succès. Pour autant, les détenteurs de ces cartes sontils vraiment fidèles à une marque, une enseigne ? Dans les faits, ils seraient plus fidèles aux récompenses qu’à la marque ou à l’enseigne à proprement parler. Dans ce cadre, on peut difficilement comparer la fidélité qui anime les clients d’Apple (certains d’entre eux étant plus des fans que des consommateurs classiques) et la fidélité qui anime les clients d’ Air France (fans des miles cumulés plus que de la marque). Il est donc important de comprendre de quelle fidélité il s’agit. Elle peut être cognitive, affective et/ou comportementale. Rendre répétitifs les achats au sein d’une enseigne est un objectif essentiel mais la fidélité répond à un objectif plus stratégique : s’assurer que le client restera malgré les pressions concurrentielles ou pire une crise. La fidélité doit contribuer à construire un capital de clients, favorable à ce que l’entreprise est et à ce qu’elle propose : tout cela pour faciliter, demain, la proposition de nouvelles offres et d’être suivie quoi qu’il arrive.

1 | RÉALITÉ DES PERFORMANCES La fidélité des consommateurs représente un grand enjeu pour les entreprises qui veulent attirer des clients et les garder, parce que celles qui parviennent à retenir les clients dans le long terme bénéficient d’un avantage concurrentiel (par ex., Bloemer et Kasper, 1995; Dick et Basu, 1994). La fidélité des consommateurs est vue comme un facteur de rentabilité des firmes sur le long terme.

Ceci est particulièrement vrai dans le contexte des industries en phase de maturité où il est de plus en plus difficile de différencier les produits offerts sur la base de leur qualité. Dans ce contexte, il est particulièrement difficile d’attirer de nouveaux clients et donc la concurrence entre les firmes est intense en vue de conserver les clients. Plusieurs études illustrent que la fidélité des consommateurs a un impact positif sur les parts de marché de l’entreprise (Assael, 1998; Fader et Schmittlein, 1993) puisque la même marque est rachetée de manière répétée par les consommateurs fidèles et cela indépendamment des contraintes situationnelles. En effet, les consommateurs fidèles changent moins vite de marque en cas d’insatisfaction accidentelle avec le produit acheté (Bloemer et Kasper, 1995), recherchent moins d’informations sur les autres marques (Tellis, 1988) et sont moins sensibles aux stratégies des marques concurrentes (Dick et Basu, 1994). Les consommateurs fidèles à une marque sont prêts à accepter un prix supérieur pour bénéficier du caractère unique que cette marque revêt pour eux. Ils sont également plus enclins à faire de la publicité de bouche à oreille favorable pour la marque (Anderson, Fornell et Lehmann, 1994; Bhattacharya, Hayagreeva et Glynn, 1995; Dick et Basu, 1994). Or les individus exposés à ce type de communication présentent une probabilité accrue d’acheter le produit, ce qui peut accroître les revenus de l’entreprise par la création de nouveaux clients. La communication de bouche à oreille permet, en outre, de réduire les besoins de dépenses en marketing (Aaker, 1994; Anderson, Fornell et Lehmann, 1994) (cf. illustration 32). La fidélité des consommateurs conduit donc à des économies de coûts - l’expérience accumulée avec ces consommateurs permettant de les servir plus efficacement et à moindre coût (Reichheld et Sasser, 1990). Ces divers éléments se combinent pour conduire à un accroissement des profits de l’entreprise (Fornell et al., 1996; Heskett, Jones, Loveman, Sasser et Schlesinger, 2008; Reichheld, 2003). Illustration 32 : Le bouche à oreille et la fidélité Dans un marché ultra dominé par la communication Apple, ARCHOS a connu un succès important dans l’offre de produits multimédia portables, grâce à sa communauté de clients fidèles. Cette communauté très active a su mettre à profit sa connaissance de la marque mais

aussi son lien affectif établi avec cette marque pour convaincre des prospects à la recherche d’informations sur la qualité des IPOD video. Ces échanges et ce temps passé par la communauté ARCHOS ont aidé de nombreux clients à mieux comprendre les caractéristiques de ce type de produits et à transmettre une passion nouvelle.

Exemples d’applications sectorielles :

Lewis (2004) compare l’efficacité d’un programme de fidélité et de différentes formes de promotion des ventes (par ex., bons de réduction, frais de transport offerts) en termes de rétention des clients d’un site Internet spécialisé dans la vente de produits d’épiceries. Morgan et Rego (2006) examinent empiriquement les liens entre différentes mesures de la fidélité (par ex., intention de rachat, intention de recommander l’entreprise) et différentes dimensions de la performance d’une entreprise sur une période allant de 1994 à 2000. Ils montrent, notamment, que les intentions de rachat et la proportion de consommateurs à racheter ont un certain pouvoir prédictif de la performance. Leur échantillon est composé de 569 observations représentant 80 entreprises différentes issues de différents secteurs (services/produits, business-to-consumers/business-to-business).

2 | LA FIDÉLITÉ : REVUE DE LITTÉRATURE PLURIDISCIPLINAIRE La fidélité des consommateurs est vue comme une conséquence majeure des processus post-achat (Zeithaml, Berry et Parasuraman, 1996, cf. annexe XXX; Fornell et al., 1996) et des processus relationnels (Garbarino et Johnson, 1999) (cf. annexe XXV). Pourtant, la conceptualisation et la mesure de la fidélité font encore débat, certains privilégiant une approche comportementale de la fidélité, d’autres une approche attitudinale. D’autres encore considèrent que la fidélité des consommateurs ne peut être correctement appréhendée sans prendre en compte sa dimension attitudinale et sa dimension comportementale. 2.1. APPROCHE COMPORTEMENTALE DE LA FIDÉLITÉ Les recherches ayant adopté une approche comportementale de la fidélité

supposent que l’achat d’une marque à travers le temps est une indication de fidélité à la marque. Il s’agit donc d’étudier le rachat d’une même marque à travers le temps et cela sur la base d’observations des comportements réels ou de questions posées aux répondants quant aux marques achetées par le passé. Un client fidèle est un client qui, de façon répétée voire exclusive, fait le choix d’un même produit parmi une palette de plusieurs offres considérées comme substituables et issues d’entreprises concurrentes (Trinquecoste, 1996). De nombreuses entreprises observent le comportement de leurs clients en recourant aux données de panels. Un panel de consommateurs est un échantillon quasi-permanent représentatif de la population interrogée à intervalle régulier sur les mêmes thèmes (cf. illustration 33). Illustration 33 : Le Consumer Scan de GfK Réalisé par In-Home-Scanning, le panel de consommateurs de la société GfK porte sur les fast moving consumer goods (produits alimentaires, produits d’hygiène, produits d’entretien et produits ménagers) et est réalisé sur un échantillon représentatif, disproportionnel et permanent de 4.000 ménages belges. La performance d’une marque (sa part de marché) est appréciée par deux indicateurs que sont le nombre de ménages acheteurs de la marque (pénétration de la marque) et le volume acheté par chaque ménage acheteur (volume par acheteur).

Les entreprises intéressées par ces données achètent une analyse en fonction de leurs besoins à l’institut de panels et disposent, ainsi, d’informations régulières sur l’évolution des marchés, sur leurs ventes ainsi que sur l’univers concurrentiel : qui consomme quoi, en quelle quantité, à quel moment et à quel prix ? Elles sont, dès lors, en mesure d’apprécier la part des clients qui leur sont fidèles à travers le temps ou pas (cf. illustration 34). Illustration 34 : Utilisation des données de panels Les panels permettent de mettre en évidence la limite de certaines stratégies de marques. Ainsi, 1664, fort de son capital acquis sur les consommateurs de bières blondes a décidé de lancer une marque ombrelle 1664 brune. Théoriquement, le transfert d’image devait très rapidement transformer la position de 1664 brune de nouvelle marque à marque très fortement concurrentielle de Pelforth, notamment. Les études de panels ont permis de très vite comprendre que la fidélité à la marque 1664 se limitait au segment des bières blondes et ne pouvait aussi

facilement se porter sur une nouvelle marque.

Cette approche de la fidélité repose donc sur l’idée qu’il n’est pas nécessaire de passer par des justifications psychologiques pour aborder la fidélité : aucune considération n’est donnée à ce que pense le consommateur, ou à ce qui s’est passé dans son système nerveux (Tucker, 1964); son comportement est supposé être la déclaration complète de ce qu’est la fidélité à la marque. Cependant, cette approche ne permet pas de comprendre les facteurs sous-jacents à l’achat répétitif d’une marque. L’achat répétitif pourrait donc tout aussi bien être l’expression d’une fidélité à la marque que le résultat de contraintes situationnelles comme, par exemple, dans le cas où il existe une réglementation qui limite la concurrence, où il existe des programmes de promotionfidélité ou encore des coûts importants liés au changement de marque (Jones et Sasser, 1995 ; Boulaire et Mathieu, 2000 ; cf. illustration 35). Illustration 35 : Les programmes accaparant révélant une fidélité comportementale mais non attitudinale Dans le domaine des opérateurs de téléphonie mobile, les clients sont souvent confrontés à des programmes de fidélité sous forme de points bonus leur permettant de profiter d’offres de forfaits aménagés et de texto supplémentaires, ou encore de la possibilité de profiter d’un téléphone nouvelle génération. Dans ce dernier cas, pour avoir un téléphone performant, il est nécessaire de collecter un niveau de points important ce qui pousse les utilisateurs à rester longtemps pour que le niveau soit atteint. Ensuite, le changement de téléphone conduit souvent à modifier le forfait (plus d’options car le téléphone est plus innovant), ce qui se fait naturellement chez le même opérateur. La durée est souvent d’un an minimum. Temps au bout duquel vraisemblablement une nouvelle génération de portables créera l’envie de dépenser ses points bonus accumulés à nouveau.

Les mesures de la fidélité basées uniquement sur le comportement passé peuvent donc conduire à une surévaluation du nombre de consommateurs fidèles (cf. illustration 36). De ce fait, l’approche comportementale est limitée bien que pertinente. Cette approche repose sur des mesures trop simplistes de la fidélité et des critères

souvent subjectifs et arbitraires pour distinguer les comportements des consommateurs du point de vue de leur fidélité. Illustration 36 : La guerre de l’audimat télévisuel Depuis plus de 20 ans, TF1 domine le paysage audiovisuel en raflant 98 % des meilleures audiences. Mais la perte d’audience actuelle de la chaîne pose question : pourquoi une telle désaffection de TF1 par ses téléspectateurs fidèles ? A y regarder de plus près, ne regarder que les comportements ne suffisent pas à considérer que ces téléspectateurs étaient fidèles. En effet, rien en face n’était proposé pour décrocher les téléspectateurs de la première chaîne. Or, la structure de consommation plus éclatée (multiplications des chaînes, diversité des supports et des formats) a bouleversé les habitudes de comportement. La désaffection est bien l’illustration finalement d’un manque d’attachement. Dans le même temps, une chaîne plus confidentielle comme Arte conserve, haut la main, l’ensemble de son petit nombre de téléspectateurs très fidèles. L’audience de TF1 se réduira encore mais stagnera à un niveau qui correspondra à son vrai capital de clients fidèles.

Exemples d’applications sectorielles :

Meyer-Waarden (2007) examine l’impact des programmes de fidélité de la grande distribution sur la durée de la relation avec les clients et la part des dépenses des consommateurs vis-à-vis du magasin concerné. Leenheer, van Heerde, Bijmolt et Smidts (2007) étudient l’impact des programmes de fidélité de différentes enseignes sur la fidélité comportementale des clients.

2.2. APPROCHE ATTITUDINALE DE LA FIDÉLITÉ Les recherches ayant adopté une approche attitudinale de la fidélité ne se basent pas sur les conséquences du comportement de rachat ou de non rachat mais sur les causes de ce comportement. Deux consommateurs se comportant de la même façon peuvent le faire pour des raisons très différentes (cf. illustration 37). Il est donc utile de comprendre pourquoi les consommateurs sont ou non fidèles. Les attitudes des consommateurs par rapport aux marques sont étudiées pour comprendre les raisons et la force sous-jacente à leur

comportement. L’objectif dans cette approche est de rechercher une théorie qui permet d’expliquer le phénomène des achats répétés et de développer un modèle déterministe d’influence (Assael, 1998) : sont étudiées dans ce cadre des notions telles que les croyances des consommateurs, leurs préférences ainsi que leurs intentions de comportement futur. Illustration 37 : Des causes différentes de rachat Une entreprise développant des écoproduits s’interroge sur la capacité d’une marque à fidéliser ses clients. A cette occasion, une étude est menée et révèle que les clients sont très fidèles sur un plan attitudinal à ces produits mais pour des raisons différentes. La première catégorie de clients rassemble les consommateurs dits militants qui préfèrent ces produits et ne veulent rien d’autres; la deuxième catégorie fait émerger l’idée que la fidélité est conditionnée par l’offre du magasin dans lequel ils font leurs courses (ces produits constituent leur premier choix mais leur absence en magasin ne les conduit pas à changer de magasin pour autant). Enfin une troisième catégorie de clients est conditionnée au prix (ces produits sont leur premier choix dans le cas où ils se vendent à un prix semblable, voire un peu plus élevé, que les produits traditionnels, mais ils se laissent tenter occasionnellement par une promotion importante d’un concurrent non écologique. Fidèles, oui mais pas pour les mêmes raisons !

Pourtant, les modèles attitudinaux seuls ne sont pas suffisants pour étudier la fidélité des consommateurs. Etant donné que les consommateurs pourraient avoir une attitude favorable par rapport à une marque sans pour autant l’acheter (incohérence entre attitudes et comportements, Ajzen et Fishbein, 1973), les modèles attitudinaux seuls ne sont pas suffisants pour étudier la fidélité des consommateurs au sens global du terme (Jacoby et Chestnut, 1978; Laaksonen, 1993) (cf. illustration 38). Illustration 38 : Insuffisance des modèles attitudinaux Certains consommateurs développent une attitude favorable par rapport à une marque sans pour autant développer un comportement correspondant. Ainsi, la marque Apple a souvent souffert de ce problème, principalement dans les années 80. Bénéficiant d’une réelle communauté de fans mais à l’époque réduite, la marque voyait chez les autres consommateurs une attitude réellement favorable : très belle marque, la meilleure en termes de performance graphique, la plus ergonomique, la plus innovante. Et pourtant, ces non fans n’achetaient pas la marque. Les raisons demeurent relativement obscures. Un environnement scolaire et professionnel fortement dominé par les systèmes d’exploitation et logiciels Windows peuvent être une partie de la réponse. Ceci

reste un exemple significatif d’un fort capital de clients dits fidèles mais n’achetant pas la marque.

Exemple d’applications sectorielles :

Hansen, Sandvik et Selnes (2003) étudient les effets de l’engagement des clients envers les employés et envers l’enseigne sur l’intention de rester client de cette enseigne, sur un échantillon de 335 clients de banques de détails.

2.3. APPROCHE MIXTE DE LA FIDÉLITÉ Dans l’approche mixte de la fidélité, la fidélité se définit par la coexistence d’une attitude favorable vis-à-vis de la marque et d’un comportement de rachat (Dick et Basu, 1994; Trinquecoste,1996). Sur la base des travaux précurseurs de Day (1969), Jacoby et Kyner (1973, p. 2) proposent une définition de la fidélité qui s’articule autour de six points clefs : « la fidélité est (1) une réponse comportementale (par ex., un achat), (2) biaisée (non aléatoire), (3) exprimée à travers le temps, (4) par une unité de décision8, (5) au regard d’une ou de plusieurs marques alternatives issues d’un ensemble de marques9 et (6) résultant de processus psychologiques (prise de décision, évaluation) ». Jacoby et Chestnut (1978) complètent cette définition en ajoutant que la fidélité résulte d’un engagement envers la marque. Cette définition, bien qu’ancienne, est très régulièrement mobilisée dans les travaux récents sur la fidélité. Elle privilégie les processus psychologiques sur les réponses comportementales : ce sont, en effet, les processus psychologiques qui assurent le contrôle des achats répétés. C’est essentiellement la sixième et dernière partie de la définition de Jacoby et Kyner (1973) qui permet, d’ailleurs, de faire la distinction entre ce que certains appellent la vraie fidélité (Bloemer et Kasper, 1995; Tinquecoste, 1996) et les autres formes de rachat dans le temps (comme la fausse fidélité, Bloemer et Kasper, 1995) (cf.

annexe XXIV). La vraie fidélité suppose que le comportement de rachat du consommateur est basé sur un véritable engagement à acheter cette marque. Après avoir comparé les attributs importants des différentes marques concurrentes, le consommateur constate qu’une marque est supérieure aux autres et s’engage à lui rester fidèle. Le consommateur faussement fidèle, quant à lui, rachète plusieurs fois la même marque mais ses motivations sont différentes : la fausse fidélité peut s’expliquer par des facteurs situationnels (promotions, ruptures de stock) et des facteurs comportementaux (habitude, barrières à la sortie). Le consommateur veut, par exemple, économiser son temps et son énergie et évite de devoir faire un nouveau choix; il ne veut pas prendre de risques en changeant de marque; il considère que le rachat est la solution la plus pratique et est guidé par la routine10. On parle alors d’inertie du consommateur. Bloemer et Kasper (1995) introduisent donc l’engagement comme élément de distinction entre la vraie fidélité et la fausse fidélité. Le consommateur vraiment fidèle est donc moins influencé que le faussement fidèle par les stratégies de communication et d’incitation au changement des concurrents ou par une insatisfaction ponctuelle au sujet des produits de la marque (Bloemer et Kasper, 1995; Jacoby et Chestnut, 1978). Outre la fausse et la vraie fidélité (cf. figure 13), Dick et Basu (1994) proposent de considérer la fidélité latente de clients qui développent une attitude favorable vis-à-vis d’une marque qu’ils préfèrent par rapport aux autres disponibles sur le marché, mais qui ne sont pas (encore) passés à l’acte d’acheter cette marque. Prendre en compte cette fidélité latente envers une marque et comprendre pourquoi ces consommateurs n’achètent pas plus régulièrement cette marque peut se révéler primordial dans une stratégie de conquête et de fidélisation de nouveaux clients (cf. illustration 39). Figure 13. Quatre formes de la fidélité selon Dick et Basu (1994)

Illustration 39 : le cas NESPRESSO La marque Nescafé a compris que le café en tant que tel ne permettait plus de réaliser des marges ou de capitaliser son univers de marque. Est venue alors l’idée de concrétiser la convivialité associée au café, le café adapté au goût de chacun et l’envie de posséder un matériel à la fois professionnel et esthétique. Le concept Nespresso prend vie. Dès lors, le capital affectif associé à la marque Nescafé peut aussi prendre corps sous une forme nouvelle et inciter de nombreux autres consommateurs (habitués ou non au marché du café) de devenir fidèles à une marque qui a élargi son territoire de valeur et de relation (avec l’ouverture de magasins dédiés).

Au cours du temps, des chercheurs ont proposé d’autres définitions conceptuelles de la fidélité des consommateurs en mettant plus particulièrement l’accent sur certains éléments de la définition de Jacoby et Chestnut (1978), mais en ne modifiant pas fondamentalement son contenu. Nous pouvons donner, à titre d’exemple, la définition de la fidélité proposée par Oliver (1997, p. 392) (cf. annexe V) qui inclut la résistance du client fidèle à la pression concurrentielle : « La fidélité est un engagement profondément exprimé par le consommateur d’acheter de nouveau un produit ou un service qu’il préfère, de manière cohérente dans le futur, en dépit des influences situationnelles et des efforts marketing qui peuvent induire un changement de marque ».

2.4. LA NOTION D’ENGAGEMENT Pour caractériser la vraie fidélité, les chercheurs se sont attachés à rechercher des variables stabilisatrices qui transforment un simple comportement d’achat répété en une fidélité à la marque. Parmi les variables stabilisatrices qui ont été proposées dans la littérature, on peut citer l’attitude envers la marque (Jacoby et Kyner, 1973), l’attitude relative envers la marque (Dick et Basu, 1994) et surtout l’engagement envers la marque (Day, 1969; Jacoby et Chestnut, 1978; Bloemer et Kasper, 1995; Amine, 1998). La littérature sur l’engagement en marketing est largement inspirée des travaux issus de la littérature organisationnelle étudiant le comportement des individus en organisation (Allen et Meyer, 1990; Buchanan, 1974; Reichers, 1985). 2.4.1. L’engagement organisationnel

L’engagement d’un travailleur envers son employeur (l’engagement organisationnel) représente sa volonté de maintenir la relation avec l’entreprise quand il y est attaché et/ou s’identifie aux objectifs et valeurs de celle-ci (Allen et Meyer, 1990). Il s’agit de l’intensité relative de l’identification et de l’implication dans une organisation particulière, caractérisée par au moins trois facteurs : une forte croyance et acceptation des buts et valeurs de l’organisation, une volonté de produire des efforts considérables au profit de l’organisation et un fort désir de demeurer membre de l’organisation (Porter, Steers et Mowday, 1974). La principale caractéristique de l’engagement réside dans le lien de long terme qui est établi entre les parties prenantes à la relation : l’accent est mis sur la continuité et la stabilité des relations établies. La littérature sur l’engagement organisationnel distingue, par ailleurs, deux types d’engagement : (1) l’engagement affectif basé sur le partage, l’identification, et l’internalisation des valeurs de l’organisation (cf. illustration 40); et (2) l’engagement calculé basé sur une évaluation cognitive de la valeur instrumentale de continuer la relation avec l’organisation (comparaison des coûts et des bénéfices obtenus dans la relation actuelle par rapport aux alternatives existantes) (cf. illustration 41).

Illustration 40 : L’engagement affectif L’entreprise Lip est une entreprise de fabrication de montres pour laquelle la notion d’engagement organisationnel a pris un sens tout particulier. Face aux difficultés financières et économiques, les ouvriers de cette entreprise se sentant totalement investis dans son histoire et partageant les valeurs de l’entreprise ont décidé de s’organiser en coopérative pour sauver l’entreprise. Cette initiative a marqué en France le début des années 80 comme le symbole d’un engagement affectif hors du commun.

Illustration 41 : L’engagement cognitif Les grosses entreprises de conseil se battent pour avoir les meilleures matières grises sortant des grandes écoles de management international. Afin de préserver une stabilité des effectifs (en raison d’une forte pratique de débauchage), beaucoup d’éléments sont ajoutés au salaire sous forme de services de confort (transport, hôtel, carte bancaire professionnelle) mais aussi des services d’aide à la vie quotidienne : ainsi la mise en place de conciergerie ou encore de crèche d’entreprise. Ces éléments deviennent des facteurs d’engagement importants : le départ entraînant la fin de ces petits soins bien précieux.

Exemple d’applications sectorielles :

Tsai et Huang (2008) étudient les relations entre les types de climat éthiques, les facettes de la satisfaction au travail et l’engagement organisationnel sur un échantillon de 352 infirmières à Taiwan.

2.4.2. L’engagement dans les relations interentreprises

Dans le cadre de l’étude des relations interentreprises, les chercheurs ont tout d’abord vu dans l’engagement un acte prenant la forme d’une contribution ou d’un gage qui témoigne de l’intérêt que le client prend dans une relation (Gundlach, Achrol et Mentzer, 1995). L’engagement est alors une simple promesse de continuité relationnelle ou une déclaration de bonne foi (Anderson et Weitz, 1992). Il repose sur des contraintes économiques et psychologiques qui enferment le client dans une logique dictée par ses comportements d’échanges passés.

À côté de cette approche behavioriste qui voit dans l’engagement la conséquence de barrières économiques se dressant au terme d’une relation, une approche cognitiviste est fondée sur l’attrait qu’exerce la relation sur le client. Dans cette perspective, l’engagement traduit un dévouement envers le partenaire indépendamment de toute contrainte. Moorman, Zaltman et Deshpandé (1992) définissent l’engagement comme le désir du client de maintenir une relation appréciée et Morgan et Hunt (1994) (cf. annexe XI) comme la volonté du client à consentir les efforts nécessaires pour maintenir durablement une relation qu’il juge importante (cf. illustration 42). Illustration 42 : L’engagement dans les relations interentreprises Les clients des fournisseurs d’ordinateurs sont confrontés à un engagement au départ souvent basé sur des pratiques anciennes où le fournisseur est appelé pour renouveler le parc existant au coût minimum. Avec l’évolution des pratiques professionnelles, la demande d’ordinateurs demande à être plus adaptée à chaque département, notamment sous des formes plus mobiles pour les commerciaux avec la possibilité lors de leur déplacement à l’international de pouvoir trouver un service de maintenance dédié. La relation d’engagement alors repose plus sur des qualités de prestation, d’écoute et d’accompagnement et de sur mesure bien au-delà de raisons purement économiques.

Des partenaires engagés sont enclins à investir dans des actifs spécifiques à l’échange. Ils démontrent ainsi qu’ils sont des partenaires fiables et capables d’accomplir les tâches essentielles dans le futur (Anderson et Weitz, 1992). L’engagement encourage les partenaires à la relation : (1) à préserver les investissements relationnels en coopérant entre eux; (2) à résister à l’attraction des alternatives à court terme en faveur des bénéfices existants, à long terme, de rester dans la relation établie; (3) à percevoir des actions potentiellement risquées comme prudentes, en raison de leur croyance en ce que leur partenaire n’agira pas de manière opportuniste (Morgan et Hunt, 1994). Exemples d’applications sectorielles :

Anderson et Weitz (1992) étudient comment construire et entretenir l’engagement dans

les relations entre fabricants et distributeurs en se basant sur l’analyse de 417 dyades. Gilliland et Bello (2002) étudient les effets de l’engagement dans les relations entre fabricants et distributeurs sur un échantillon de 314 clients d’un éditeur de revues d’affaires.

2.4.3. L’engagement envers une marque

Aux yeux de la majorité des auteurs en marketing, l’engagement dépasse le cadre de l’attitude favorable envers la marque : l’engagement présente une plus forte solidité, une plus forte robustesse et une plus forte stabilité que l’attitude générale envers la marque (N’Goala, 2003). Au-delà de l’appréciation favorable ou défavorable de la marque, l’engagement a pour conséquence de stabiliser les comportements dans le temps et ceci quelles que soient les circonstances. Day (1969), qui introduit la notion d’engagement du client dans l’étude du comportement du consommateur, en donne plusieurs définitions : (1) une décision rationnelle de fidélité; (2) une habitude d’achat; (3) une orientation affective forte en faveur d’une marque. Plus récemment, Gurviez (1999) propose de définir l’engagement du consommateur envers une marque comme l’intention implicite ou explicite de maintenir une relation durable avec une marque entraînant un attachement affectif à la marque et ayant des conséquences positives sur la fidélité du comportement d’achat. L’attachement est le sentiment que la marque occupe une position unique dans l’esprit du consommateur et que sa disparition provoquerait un sentiment de perte. Des auteurs tels que Boulaire et Mathieu (2000), Fullerton (1999) et Samuelsen et Sandvick (1999) s’inspirent des travaux sur l’engagement organisationnel pour proposer une conceptualisation de l’engagement qui distingue : – l’engagement calculé qui est l’état psychologique dans lequel un consommateur évalue l’utilité instrumentale inhérente au fait de rester dans une relation établie avec une entreprise plutôt que d’en changer; – l’engagement affectif qui représente la mesure dans laquelle un consommateur témoigne d’un attachement affectif aux valeurs et objectifs d’une entreprise;

– l’engagement normatif qui est l’état psychologique dans lequel le consommateur se sent obligé de faire des affaires avec le partenaire habituel, pour des raisons morales. Cette conceptualisation présente l’avantage de distinguer les causes de l’engagement des consommateurs et également la force de cet engagement. En effet, des études montrent qu’une relation basée sur de l’engagement affectif des clients est plus stable qu’une relation basée sur de l’engagement calculé (Samuelsen et Sandvick, 1997; Samuelsen, Troye et Sandvick, 1998) (cf. illustration 43). Remarquons, néanmoins, que la dernière dimension de l’engagement (l’engagement normatif) est très rarement considérée dans les études empiriques étant donné qu’elle est difficile à opérationnaliser. Illustration 43 : Engagement calculé ou affectif Pendant des années, les Français sont restés engagés avec les constructeurs automobiles français pour des raisons économiques. Voitures moins chères, pas particulièrement plus belles, mais aussi parce que l’emploi national était en jeu. Puis, progressivement, les considérations écologiques ont notamment pris le pas sur ces logiques calculées voire normatives pour laisser la place à des considérations plus affectives envers des marques qui affichaient clairement un engagement vert.

L’engagement envers une marque semble avoir trois conséquences comportementales principales : le rachat de la marque (Amine, 1999), la résistance aux modifications de l’univers concurrentiel (Debling, 1998; Terrasse, 2003) et la résistance aux insatisfactions ponctuelles (Gurviez, 1999). L’engagement se traduit par une préférence envers la marque, la volonté de continuer à l’utiliser et la résistance aux actions de la concurrence (Bettencourt, 1997; Zeithaml, Berry et Parasuraman, 1996). L’engagement conduit également les clients à développer des intentions positives envers une extension de la marque à de nouvelles catégories de produits (Gurviez, 1999). Enfin, les consommateurs fortement engagés envers la marque contreargumentent les informations négatives qui leur sont données au sujet de la

marque et résistent à changer leur attitude à propos de cette marque (Ahluwalia, Unnava et Burnfrant, 2001). Exemples d’applications sectorielles :

Chaudhuri et Holbrook (2002) étudient sur un échantillon de 137 marques le rôle de la catégorie de produits comme déterminant de l’engagement envers une marque et des résultats de la marque mesurés par les parts de marché et le rapport publicité/ventes. Fullerton (2005) (cf. annexe X) étudie les relations entre la satisfaction des clients, leur engagement calculé et engagement affectif, et la fidélité des clients dans le cas de deux marques : Gap (distribution vestimentaire) sur un échantillon de 202 clients, et Tim Hortons (chaîne de distribution de café et de pâtisseries) sur un échantillon de 216 clients.

2.5. LES PHASES DE LA FIDÉLITÉ Pour Oliver (1997, 1999), la vraie fidélité à la marque existe quand, au-delà du comportement de rachat, trois conditions sont réunies : (1) le consommateur a des croyances plus favorables à propos de cette marque qu’à propos des offres concurrentielles (aspect cognitif de l’attitude), (2) le consommateur a une préférence affective pour cette marque par rapport aux autres (aspect affectif de l’attitude) et (3) le consommateur exprime de plus grandes intentions d’achat envers cette marque qu’envers des alternatives quand le besoin d’acheter le produit se fait sentir (aspect conatif ou comportemental de l’attitude). La fidélité du consommateur exige la cohérence entre les dimensions cognitive, affective et conative de l’attitude du consommateur par rapport à la marque et son comportement. Au plus cette cohérence est grande, au plus le consommateur est fidèle à la marque (cf. figure 14). Figure 14. Les phases de la fidélité d’Oliver (1999) Adapté de McMullan et Gilmore (2003)

Cette conceptualisation de la fidélité comme un processus multi-phases fournit un cadre théorique qui cerne plusieurs facettes de la fidélité et détermine sa formation dans les différents stades de son évolution. Au niveau 0, le consommateur ne développe aucune attitude particulière à l’égard de la marque. Au niveau 1 (phase cognitive), le consommateur a des informations sur la marque (provenant soit de ses expériences avec le produit soit de sources externes) lui permettant de développer ses croyances à propos de cette marque. Dans cette phase, le consommateur préfère un produit dans une catégorie considérée parce qu’il le perçoit comme supérieur aux produits concurrents sur la base des coûts engagés, de la qualité et des bénéfices procurés par le produit de cette marque11. Ainsi, un client fréquenterait la banque offrant le meilleur taux. Cette fidélité est relativement précaire dans le sens où elle ne repose que sur la performance de la marque qui peut rapidement être égalée, voire surpassée, par un concurrent. Une fois que le consommateur a fait son évaluation de la capacité du produit à répondre à ses attentes, le consommateur entre dans la phase affective (niveau 2) où il développe une attitude favorable ou défavorable à l’égard de la marque. Cette phase affective se manifeste à travers l’expression des émotions et de la satisfaction. Dans ce cadre, le consommateur est fidèle parce que non seulement il croit en la supériorité du produit mais aussi parce qu’il a développé un lien affectif avec le produit. À ce stade, tous les éléments ne sont pas encore réunis pour que naisse la vraie fidélité;

l’insatisfaction reste un facteur capable de rompre le processus de fidélisation du consommateur. La troisième phase (phase conative) correspond à l’intention du consommateur à renouveler son achat du produit. Cette phase qui traduit la fidélité intentionnelle permet de vérifier la stabilité des croyances du consommateur et la force de son lien affectif avec le produit. Elle implique un fort engagement à acheter, et ce malgré les influences situationnelles ou les efforts marketing des concurrents. Toutefois, il faudra encore que cette intention se traduise en rachat effectif du produit pour atteindre le niveau 4 de la fidélité, la phase action. Dans cette phase, l’intention et la motivation de l’individu font qu’il est prêt à agir, et ce, quels que soient les obstacles se dressant sur le chemin du rachat dans la durée de la marque en question. Il est question alors d’une fidélité soutenue fondée sur l’engagement et l’inertie dans l’action. D’un point de vue pratique, cette conceptualisation de la fidélité par phase illustre qu’il existe différents degrés de fidélité, et pas seulement comme dans la vision traditionnelle de la fidélité ou une absence de fidélité. L’acceptation de la présence d’un certain degré de fidélité permet de comprendre des situations où les clients pourraient être satisfaits sans pour autant être vraiment fidèles à une marque. Cette conceptualisation de la fidélité peut donc servir de base de segmentation des consommateurs selon le degré atteint de fidélité et l’élaboration d’actions marketing appropriées selon chaque phase de fidélité du consommateur (Mullan et Gilmore, 2003). En outre, cette conceptualisation illustre que le risque de changement des préférences et des comportements des clients vis-à-vis de la marque dû aux actions des concurrents est plus important dans les premières phases de développement de la fidélité. Ainsi, le consommateur au stade cognitif sera très vulnérable et susceptible de changer de marque, notamment, s’il est confronté à de nombreuses actions marketing des concurrents. Par contre, plus le degré de fidélité des clients envers une marque est élevé, plus les instruments à mettre en place par la

concurrence doivent être intenses et efficaces pour détourner ces clients de cette marque. De même, plus le degré de fidélité des clients envers une marque est élevé, moins de petites faiblesses ponctuelles remettront en cause la relation que le client entretient avec la marque. Last, but not least, le travail d’Oliver (1999) a le mérite de faire comprendre que, dans certains cas, pour certains produits moins impliquants, il n’est pas envisageable d’atteindre la quatrième phase de la fidélité des clients (cf. illustration 44). À l’autre extrême, certaines marques sont dans de meilleures conditions pour créer la vraie fidélité de leurs clients, car elles ont plus de possibilités de créer des liens affectifs avec leurs clients du fait de leurs particularités ou des caractéristiques des produits offerts (cf. illustration 45). Illustration 44 : Kodak et ses limites La marque Kodak est fortement appréciée dans le domaine de la photographie pour ses qualités et sa légitimité professionnelle. Le passage au numérique a montré les limites de cette fidélité uniquement cognitive issue principalement des pellicules photo. Aucune fidélité affective n’avait finalement été développée sur les appareils à proprement parler qui aurait permis d’en transférer une partie sur les appareils nouvelle génération.

Illustration 45 : Le renouveau du café Le café reste un produit peu différencié. Carte Noire a cherché à établir avec ses clients une relation autre que simplement sur le produit (et notamment son origine). En jouant sur les sensations, l’émotion, la sensualité, l’engagement du consommateur s’est fait au niveau affectif et non plus simplement cognitif, assurant un taux de rachat exceptionnel pour le secteur.

Remarquons, cependant, qu’il n’est pas évident de cerner à quel stade de la fidélité se trouvent les clients et inversement d’identifier voire de segmenter les clients en fonction du type de fidélité à la marque (cf. illustration 46). Illustration 46. À quelle phase de fidélité avons-nous à faire ?

Les responsables des marques de distributeurs ont été confrontés à un problème de fidélité client. À quelle fidélité ai-je à faire ? En effet, les clients achètent les marques de distributeurs au départ pour une raison normalement cognitive : le prix bas ou encore le fait que des promotions relativement permanentes conduisent à leur achat. Mais sans qu’ils s’en rendent compte, la fidélité des clients avait évolué vers plus d’affectif. Une vraie attirance se produisait en faveur de ces marques indépendamment de critères rationnels. Cet exemple montre bien qu’il n’est pas toujours évident de comprendre de quel type de fidélité des clients on parle. Dans ce cas précis, un distributeur s’est même aperçu que finalement sa marque de distributeur avait développé une fidélité affective sans fidélité cognitive.

Exemples d’applications sectorielles :

Harris et Goode (2004) (cf. annexe XXXIV) testent un modèle de relations entre la confiance et les quatre phases de la fidélité dans deux contextes : l’achat de livres en ligne et la réservation de billets d’avion en ligne. Evanschitzky et Wunderlich (2006) étudient l’influence de caractéristiques individuelles et situationnelles sur le développement des différentes phases de la fidélité sur un échantillon de 888 clients d’un grand distributeur allemand de do-it-yourself.

2.6. FIDÉLITÉ, EXCLUSIVITÉ ET MULTIFIDÉLITÉ OU FIDÉLITÉ MULTIMARQUES

La plupart des consommateurs, même s’ils sont dits fidèles, ne sont pas fidèles à 100 %. Il est important de ne pas confondre fidélité et exclusivité, l’exclusivité signifiant que le consommateur n’achète qu’une seule marque dans la catégorie de produits. Les phénomènes de multifidélité ou de fidélité multimarques sont fréquents, surtout dans le domaine des produits de grande consommation (cf. illustration 47). Illustration 47 : Une multifidélité nécessaire L’influence de la nutrition sur les consommateurs conduit à l’émergence de nouveaux comportements. Ainsi, il est de plus en plus conseillé de ne pas boire toujours la même eau minérale. Dès lors, les consommateurs se sont constitués un éventail d’en moyenne trois marques auxquelles ils sont fidèles.

La multifidélité traduit une fidélité réelle mais à un ensemble de marques (Dufer et Moulins, 1989). En effet, les consommateurs ont tendance à organiser les marques d’une classe donnée en régions de rejet, de neutralité et d’acceptation. La région de rejet comprend les marques qui sont considérées comme les plus indésirables ou inacceptables. La région de neutralité englobe les marques pour lesquelles l’individu est réservé. La région d’acceptation inclut à la fois la marque préférée entre toutes et les autres marques qui sont aussi jugées acceptables par le consommateur. Une modification d’achat ou d’intention d’achat peut se faire à l’intérieur de ce panier de marques de la région d’acceptation du consommateur, marques auxquelles l’acheteur reste fidèle. Le panier de marques considérées doit donc être identifié pour évaluer le caractère multifidèle du consommateur (changement pour une marque appartenant au panier de marques considérées) ou infidèle du consommateur (changement pour une marque n’appartenant pas au panier de marques considérées). La multifidélité des consommateurs peut notamment s’expliquer par un besoin de variété exprimé par les consommateurs. Un consommateur peut décider de ne pas racheter une marque dont il est satisfait simplement parce qu’il éprouve de l’ennui à acheter toujours la même marque, parce qu’il éprouve un besoin de stimulation et cherche à vivre de nouvelles expériences dans sa consommation ou encore parce qu’il a été séduit par une promotion alléchante d’un concurrent. Ce comportement de recherche de variété varie d’un individu à l’autre et avec la catégorie de produits (les comportements de recherche de variété sont surtout observés pour l’achat de produits hédoniques et quand le risque perçu est faible; Darpy et Volle, 2003). Mais observer la multifidélité d’un consommateur peut également signifier que ce consommateur est le responsable des achats pour les différents membres de sa famille qui sont attirés par différents produits ou marques répondant à leurs besoins spécifiques. Cela ne veut pas dire que le responsable des achats fait des infidélités à sa marque préférée, mais simplement qu’ils procèdent aux achats que d’autres membres de sa famille lui ont demandés. De même, un consommateur peut être fidèle à une marque dans une certaine situation d’achat, mais pas dans une autre (cf. illustration

48). Illustration 48 : Fidélité et usage Le client est souvent considéré sous l’angle de ses caractéristiques démographiques : âge, sexe, niveau de revenu… L’approche par l’usage considère, par contre, qu’un achat correspond à un usage et donc à un client peut correspondre plusieurs usagers. Dès lors, un homme peut être vu sous l’angle de l’homme professionnel avec des besoins, de l’homme père de famille avec d’autres besoins, et de l’homme responsable d’une association d’art et culture avec là aussi d’autres besoins. Dès lors, lors d’un achat, quel usage est en jeu ? C’est ainsi que sur une même catégorie de produit, cet homme pourra être multifidèle car multi-usager.

3 | LA FIDÉLITÉ : COMMENT LA MESURER ? 3.1. QUESTIONS PRÉALABLES La perspective conceptuelle adoptée conditionne fortement la notion même de mesure prise en compte. En effet, la nature comportementale, attitudinale ou mixte de la fidélité offre une palette de mesures variées pouvant se complexifier. Il est important de préciser clairement ce que l’on considère comme étant de la fidélité avant de penser à sa mesure. Ainsi, en tant que marketing manager, quelle fidélité m’intéresse ? Parle-t-on de fidélité du point de vue des consommateurs ou du point de vue de l’entreprise (ici on parle plus de rétention) ? S’agit-il de la fidélité à une marque, un produit ou un service en particulier, ou à une entreprise (ou fournisseur) ? L’enjeu de la mesure consiste alors à définir le maillage pertinent pour capter l’information recherchée. S’oriente-t-on vers des mesures comportementales ou des mesures attitudinales ? Du côté de l’entreprise, les données utilisées sont souvent des données comportementales issues de panels qui ne sont pas toujours accessibles12. Les études sur les clients finaux utilisent la plupart du

temps des enquêtes et des échelles de mesures de la fidélité attitudinale ou du déclaratif sur les comportements. Dès lors, au-delà de la mesure même du phénomène, se pose la question de l’harmonisation générale des mesures et de leur comparabilité. 3.2. MESURES DE LA FIDÉLITÉ COMPORTEMENTALE L’approche comportementale se concentre uniquement sur le comportement du consommateur : le niveau de fidélité ne se mesure qu’en fonction de l’intensité des achats et de leur fréquence. Les mesures comportementales de la fidélité sont très variées. Déjà dans les années soixante-dix, Jacoby et Chestnut (1978) identifiaient trente-trois mesures de la fidélité à la marque fondées sur la fréquence d’achat, la séquence d’achat ou les proportions d’achat. Dans la pratique des entreprises, la mesure de la fidélité consiste généralement à considérer le client fidèle comme celui qui dépense une part importante de son budget dans une marque, c’est ce qu’on appelle le taux de nourriture. Le taux de nourriture d’un client pour une marque donnée est égal au rapport entre les dépenses annuelles de ce client pour cette marque et son budget annuel total pour la catégorie de produit concernée (Darpy et Volle, 2003). D’autres auteurs analysent les séquences d’achats. Ainsi, Tucker (1964), Stafford (1966) et McConnel (1968) identifient la fidélité à la marque comme trois ou quatre achats successifs de la même marque. Selon Brown (1952), si A, B, C et D sont les marques identifiées, il existe quatre types de comportements relatés par les séquences d’achats. Tout d’abord la fidélité parfaite pour une séquence d’achats composée d’une seule et même marque (AAAAAA)13; la fidélité partagée pour une séquence alternant l’achat de deux mêmes marques (ABABAB); la fidélité instable dans le cas où le consommateur achète d’abord de manière répétée une même marque ensuite une autre (AAABBB) et enfin, la non fidélité quand aucune tendance ne peut être révélée par l’analyse de la séquence d’achats (ABBACD). Dans le même ordre d’idée, Darpy et Volle (2003) proposent quatre types de

séquences d’achats et identifient quatre types de consommateurs : les consommateurs mono-fidèles qui achètent toujours la même marque, les consommateurs infidèles dont le comportement est marqué par la versatilité et l’expérimentation, les consommateurs mixtes qui réalisent un panachage entre quelques marques qu’ils apprécient et les consommateurs en transition qui après avoir acheté régulièrement une marque en achètent régulièrement une autre. D’autres auteurs utilisent des modèles probabilistes pour estimer la probabilité qu’un consommateur achète à nouveau la même marque étant donné le nombre de fois où par le passé il a déjà acheté cette marque (par ex., Cunningham, 1956). Enfin, d’autres auteurs étudient la fidélité en mesurant la durée entre deux achats d’une même marque (par ex., Kalwani et Silk, 1980; Gupta, 1991). Ils considèrent alors qu’une augmentation du temps entre deux achats d’une même marque est un indicateur de changement de marque, d’infidélité à la marque, ce qui peut se concevoir quand le temps entre deux achats dans la catégorie de produits est relativement stable. Encore aujourd’hui, plus de 50 % des mesures concernent les logiques comportementales recouvertes par les notions de séquences d’achat, de proportion d’achat (cf. illustration 49). Illustration 49 : Mesure de la fidélité dans la relation banque-clients Dans son article de 1996, Hallowell étudie la fidélité des clients envers leur banque. Il utilise pour ce faire des mesures de la fidélité des clients qui reflètent la longueur (rétention) et la profondeur (cross-selling) de la relation banque-clients. La longueur de la relation est calculée à l’aide du taux de rétention des clients (pourcentage de clients qui sont restés clients depuis l’année référence choisie) ainsi que la durée moyenne de la relation rapportée par le client. La profondeur de la relation est mesurée par le taux de cross-selling de la division qui enregistre le pourcentage des ménages avec plusieurs comptes ou qui utilisent de multiples services.

Or ces mesures souffrent des limites clairement mise en évidence aujourd’hui par la littérature scientifique. Ainsi, la différence entre la fidélité et la non fidélité est définie de manière arbitraire : pourquoi considérer qu’un consommateur est fidèle à partir de 4

achats consécutifs et pas 5 ou 6 ? Différentes techniques proposées ci-dessus pour mesurer la fidélité comportementale peuvent d’ailleurs aboutir à des conclusions contradictoires (cf. illustration 50). De plus, les mesures comportementales déterminent les comportements de fidélité des consommateurs par le passé, mais comment savoir si cette fidélité va se poursuivre dans le temps puisqu’on ne sait pas sur quoi elle est basée ? Que se passe-t-il si un concurrent baisse ses prix ? Vais-je perdre mes clients fidèles ? Illustration 50 : Fidèle ou pas fidèle ? Imaginons un individu étant un gros consommateur de café. Trois marques font partie principalement de ses achats, Grand Mère (G), Carte Noire (C) et Maxwell (M). Selon la méthode adoptée, l’observation de son comportement d’achat peut aboutir à le déduire fidèle à une marque ou pas. Plus précisément, imaginons sur 9 achats consécutifs une séquence du type GGCGGCGGM. Sur la base de la définition qui repose sur le plus fort pourcentage d’achats d’une même marque (Cunningham, 1956; Day, 1969), l’individu est considéré comme fidèle à la marque Grand Mère. Par contre, en se référant à la définition d’une séquence qui requiert au moins trois ou quatre achats consécutifs de la même marque comme critère de fidélité (Tucker, 1964; Stafford, 1966; McConnel, 1968), l’individu n’est fidèle à aucune marque.

3.3. MESURES DE LA FIDÉLITÉ ATTITUDINALE VIA L’ENGAGEMENT DU CLIENT Aujourd’hui, la tendance vers des mesures plus fiables et valides nous fait considérer des approches telles que la mesure des préférences envers la marque, de l’attitude envers la marque et de l’engagement envers la marque. Dans les années 40 et 50, certains auteurs comme Guest (1942; 1955) se sont focalisés sur le développement des mesures attitudinales de la fidélité à partir de la préférence des consommateurs pour une marque et de la stabilité de l’attitude des consommateurs d’une période à l’autre. Mais la mesure de la fidélité attitudinale a pris un élan plus significatif avec l’introduction de la notion d’engagement et de sa mesure. L’annexe de ce livre propose quelques échelles de mesure de l’engagement d’un client (voir annexe XXIII jusque annexe XXIX), échelles qui sont

brièvement discutées ci-dessous. Remarquons tout d’abord que certains auteurs dans un contexte anglophone mesurent l’engagement de manière directe en demandant aux consommateurs s’ils se sentent engagés vis-à-vis de la marque. Ces échelles posent souvent problème lors de leur application en langue française. Il semble, en effet, difficile de demander aux consommateurs de décrire dans quelle mesure ils se sentent engagés envers une marque, ce terme n’étant pas utilisé dans le langage courant quand il est question d’une marque. Par ailleurs, des auteurs mesurent l’engagement envers une marque ou une entreprise sans différencier les causes de cet engagement (par ex., Bloemer et Kasper, 1995; Terrasse, 2002, cf. tableau 11). Ils considèrent qu’un consommateur engagé est prêt à agir et à surmonter les obstacles tels que les incitants verbaux ou physiques au changement. Ainsi, dans le champ de la grande consommation, l’engagement d’un client est souvent mesuré de manière indirecte à travers le degré de tolérance du consommateur face à une augmentation de prix ou sa réaction en cas de rupture de stock (changement de marque immédiat, report temporaire de l’achat ou changement de magasin pour trouver la marque désirée). Tableau 11. L’échelle de Terrasse (2002) (cf. annexe XXVI)

Indiquez votre degré d’accord avec les propositions suivantes, sur une échelle allant de 1 pas du tout d’accord à 5 tout à fait d’accord - Si la marque XYZ disparaissait, cela me laisserait totalement indifférent (r) - Je serais prêt(e) à payer un peu plus cher pour les produits de la marque XYZ - Si la marque XYZ décidait d’augmenter fortement ses prix (environ 10 %), je changerais immédiatement de marque (r) - Si je ne trouvais pas les produits de la marque XYZ en magasin, je préfèrerais généralement attendre plutôt que d’acheter un produit d’une autre marque - C’est important de savoir que l’on pourra toujours acheter les produits de la marque XYZ (r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

D’autres auteurs enfin considèrent qu’il est important de prendre en compte les causes de l’engagement des clients envers une marque ou une entreprise car ils supposent que la fidélité des clients sera plus ou moins forte selon le

degré d’engagement des clients mais aussi selon le type d’engagement des clients. Ainsi, Harrison-Walker (2001) et Fullerton (2005) (cf. annexe XXVIII) mesurent l’engagement calculé ainsi que l’engagement affectif des clients (cf. tableau 12). Nummela (1999) soulève cependant la question des corrélations élevées entre ces dimensions de l’engagement de sorte qu’elles peuvent ne pas être entièrement distinctes dans la pratique. Tableau 12. L’échelle de Fullerton (2005) (cf. annexe XXVIII) traduite en français par les auteurs

Indiquez votre degré d’accord avec les propositions suivantes, sur une échelle allant de 1 pas du tout d’accord à 5 tout à fait d’accord Engagement affectif - Je me sens attaché affectivement à XYZ - XYZ a une grande signification personnelle pour moi - Je ressens un grand sens d’identification avec XYZ Engagement calculé - Cela serait très difficile pour moi de changer de marque tout de suite même si je le voulais - Ma vie serait perturbée si je changeais de marque - Cela serait trop cher pour moi de changer de marque au jour d’aujourd’hui

3.4. MESURES DES INTENTIONS DE FIDÉLITÉ En ce qui concerne la mesure de la fidélité, de nombreux auteurs proposent de la mesurer par ses conséquences déclarées, c’est-à-dire les intentions des répondants à adopter certains comportements en faveur de la marque (par ex., Sirdeshmukh, Singh et Sabol, 2003; Zeithaml, Parasuraman et Berry, 1996, cf. annexe XXX) : rachat de la marque à travers le temps, bouche à oreille favorable, comportements de plaintes en cas d’insatisfaction. Ainsi, l’échelle de Zeithaml, Parasuraman et Berry (1996) (cf. tableau 13) distinguent cinq types de conséquences déclarées de la fidélité que sont le bouche à oreille, les intentions de rachat, la sensibilité au prix, les réponses internes et les réponses externes en matière de plaintes des clients. Remarquons que les comportements de plaintes des clients se regroupent dans beaucoup de cas sur une seule dimension sans distinguer qu’il s’agisse d’une forme d’action interne ou externe. De nombreux auteurs utilisent tout ou partie de l’échelle de Zeithaml, Parasuraman et Berry (1996) pour mesurer la fidélité des clients vis-à-vis de

produits et de services très variés (par ex., cosmétiques, vêtements de sport, cartes bancaires, formations universitaires…). Tableau 13. L’échelle de Zeithaml, Parasuraman et Berry (1996) (cf. annexe XXX) traduite en français par les auteurs

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

Plus récemment, suite aux travaux d’Oliver (1999) proposant de considérer quatre phases de fidélité, des auteurs tels qu’Harris et Goode (2004) (cf. annexe XXXIV) développent des échelles de mesure de ces quatre phases (cf. tableau 14). Remarquons tout de même que les items utilisés pour mesurer chacune des phases de la fidélité sont très proches en signification les uns des autres. Il peut s’avérer difficile dans la pratique de l’utilisation de cette échelle de distinguer ces quatre dimensions (problèmes de validité discriminante).

Tableau 14. L’échelle de Harris et Goode (2004) (cf. annexe XXXIV) traduite en français par les auteurs

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

Le lecteur remarquera également que les mesures de l’engagement et de la fidélité sont assez proches. Ceci conduit souvent à des problèmes lors de l’analyse des résultats puisque les mesures de l’engagement et de la fidélité sont souvent très, voire trop, corrélées. Il n’est pas rare de retrouver dans les échelles de mesure une combinaison des concepts de fidélité et d’engagement. Par exemple, un des items de l’échelle de Bloemer et Kasper (1995) (Je me considère comme très fidèle à une marque de cassettes audio) ainsi qu’un des items de l’échelle de Garbarino et Johnson (1999) (cf. annexe XXV) (Je suis un client fidèle de XYZ) pour mesurer l’engagement envers une marque considère une fidélité élevée. Cela nous conduit à nous poser des questions sur la direction de la causalité entre ces concepts : est-ce que l’engagement détermine la fidélité ou est-ce la fidélité qui détermine l’engagement ? Ou même est-ce qu’il est possible d’être engagé envers une marque sans lui être fidèle ?

4 | POINT DE VUE ET QUESTIONNEMENT Ne soyez pas des Don Juan : allez au-delà du nombre de conquêtes !

Le contexte concurrentiel et le mimétisme des initiatives marketing conduisent la problématique de la mesure de la fidélité sur une piste hasardeuse. Il s’agit, aujourd’hui, plus de se différencier sur les programmes de fidélité que sur l’offre elle-même. Cette orientation fait de la fidélité un moyen et non plus une finalité. La fidélité doit être une conséquence d’opérations basées sur l’offre, le positionnement dont la pertinence convainc le consommateur de revenir régulièrement. À l’heure actuelle, le risque est d’appauvrir les logiques relationnelles qui peuvent s’établir entre les marques et les consommateurs. Ainsi, le secteur bancaire continue à parler de relation avec ses clients alors qu’il ne s’agit plus que de liens (points de contacts) avec des sollicitations récompensées. De même, la grande distribution française continue à parler de cartes de fidélité alors que les récompenses sont cumulées uniquement sur les produits distributeurs sans lien avec le total dépensé au global par ses clients. La démarche relationnelle demande à créer de la substance au sein de la relation (cf. illustration 51). Illustration 51 : Création de substance dans la relation L’enseigne Leroy Merlin a développé une approche très précise avec ses clients. L’idée d’être en lien ne suffit pas. Le client est abordé au sein d’une relation où est définie la position de chacun. Ainsi, face à des professionnels (artisans plombiers, installateurs…), la relation est basée sur la notion de partenaire business avec comme principe que chacun est là pour développer les affaires de l’autre (logique d’accord pour cocréer des opportunités de business). Face à des clients passionnés de bricolage, l’enseigne adopte plus une relation tuteur-disciple via l’organisation d’ateliers de perfectionnement, de fiches outils sophistiquées. Enfin, face à un client néophyte (bricoleur du dimanche), la relation est basée sur un rôle de facilitateur de la part de l’enseigne sous forme de prêt à poser, prêt à l’emploi et une signalétique au niveau du site ou du magasin orchestrée dans ce sens.

De cette substance relationnelle découlera l’envie d’engagement et de fidélité qui pourra être récompensée avec une plus grande palette d’idée cadeaux. Or, pour le moment, le débat n’est même pas posé. Les entreprises sont dans une course souvent au mimétisme, s’engageant dans des investissements conséquents pour mettre en place des programmes de fidélité. Il est crucial

que les entreprises affichent le retour sur investissement de ces programmes. L’eldorado de la valeur client aveugle souvent les entreprises. L’idée selon laquelle chaque client peut être une source de revenu à part entière conduit à développer des programmes visant à les séduire au-delà du raisonnable. Les clients le savent de plus en plus et en jouent. Dès lors, le coût de la fidélisation peut dépasser largement ce qu’il est censé rapporter. Une bulle spéculative qu’il convient de faire éclater au plus vite. Mais la substance relationnelle pose clairement l’enjeu pour les entreprises d’apprécier la fidélité uniquement en termes de fidélité à la marque. En effet, la fidélité à une offre devient aujourd’hui peu créatrice de valeur et peut même être dangereuse. À une époque où les cycles de vie des produits raccourcissent mais aussi où il faut faire preuve d’innovation permanente, la fidélité à une offre spécifique peut être difficilement transférable à une nouvelle offre (donc il faut recommencer à zéro la fidélisation sur la nouvelle offre) ou à un autre secteur (principe d’extension de gamme ou de marque). La fidélité à la marque s’appuie sur une perspective plus large où les offres successives en termes de produits, services faites par la marque contribuent à structurer, enrichir et pérenniser la relation à la marque. La place de la fidélité dans la chaîne relationnelle Dans les chapitres qui précédent, nous avons présenté la satisfaction au sein de la chaîne relationnelle comme le premier élément de diagnostic des réponses des clients par rapport aux efforts des entreprises. Cependant, pour de nombreux auteurs, la fidélité des clients constitue la vraie mesure de la performance marketing. Cela ne signifie pas pour autant que la fidélité est le seul indicateur de performance au sein de la chaîne relationnelle. En effet, la fidélité chez les clients peut induire un rapport à la satisfaction plus ambigu, impactant de ce fait la mesure de la satisfaction. Un client fidèle peut être plus tolérant ou au contraire plus intolérant vis-à-vis des éléments de dysfonctionnements. Comme nous l’avons souligné tout au long des chapitres précédents, des variables telles que la qualité perçue, la satisfaction et plus récemment la confiance et l’engagement ont été identifiées comme étant des déterminants directs et/ou indirects de la fidélité. Cela est une preuve de la nécessité d’intégrer la fidélité dans un cadre plus global et non de l’étudier de façon

isolée ou partielle. À notre avis, les résultats parfois contradictoires dans l’étude de l’impact des variables intermédiaires de la chaîne relationnelle sur la fidélité pourraient s’expliquer précisément par l’absence de cette vision globale. De plus, une fois fidélisé, le client doit être géré dans une nouvelle perspective où la chaîne relationnelle s’appuie sur des acquis à consolider (qualité perçue, satisfaction, confiance) et à renouveler. Dès lors, la chaîne relationnelle apparaît plus comme une succession d’étapes à franchir dans un premier contact avec le client. Un premier objectif est d’établir dans la mesure du possible cette chaîne relationnelle. Mais cela ne suffit pas. Au regard d’un client fidélisé, tous les éléments de cette chaîne peuvent être modifiés. En effet, un client fidélisé peut présenter un degré croissant de sensibilité à la marque ou d’exigence en termes de confiance ou de satisfacction. Le marketing manager doit être en vigilance permanente et récurrente avec les spécificités du contexte produit ou service dans lequel il évolue. Enfin, un client fidèle est supposé rentable. Cependant, quel est l’impact de la fidélité et/ou des variables de la chaîne relationnelle sur la performance des firmes ? Ceci fait l’objet du chapitre suivant qui s’appuie sur une étude de cas finale pour étudier l’impact des différentes variables de la chaîne relationnelle sur la performance d’une firme.

5 | ÉTUDE DE CAS : LA SOCIÉTÉ DECA : LA FIDÉLITÉ DES CLIENTS, RÊVE OU RÉALITÉ ? PRINCIPE DU CAS

En recherche de nouvelles ressources, Fina International a décidé d’organiser un challenge pour identifier et recruter de futurs employés : Fina International est une firme consultant spécialisée dans les études de marché, et plus particulièrement dans la mesure de la qualité de service et la satisfaction de clients en B2B. Le challenge consiste à répondre à la problématique (cf. ci-dessous)

posée par le DG de Deca qui est une entreprise sur le marché des machines à café et son activité est orientée vers le business-tobusiness. Son offre consiste à louer des machines à café à des entreprises et de fournir le contenant à savoir le café et autres boissons chaudes. Il est proposé via des techniciens des instructions d’utilisation des machines et un support technique. Sur le marché, il existe deux fournisseurs de cafés pour les machines : Arome qui appartient à Deca et Classique, prestataire indépendant. La finalité du challenge consiste à montrer votre capacité à gérer une problématique de bout en bout et votre parcours doit aboutir à un travail managérial riche de recommandations opérationnelles, et ce, selon une rigueur méthodologique et une scientificité dans l’interprétation. PROPOSITION D’ANIMATION DU CAS

1. À partir des volontés du client (cf. principe du cas), énoncez les objectifs spécifiques sous formes de questions ou de propositions à tester. 2. Enrichissez les éléments de contexte par une étude sectorielle sur le marché des machines à cafés (évolution, principe du marketing business to business). 3. Construisez une matrice d’analyse consistant pour chaque objectif spécifique, à mettre en correspondance la manière de récolter l’information (questions dans le questionnaire, par exemple) et la manière de l’analyser (tests ou méthodes statistiques à utiliser) en rappelant les précautions concernant les méthodes. 4. Rédigez le questionnaire découlant de cette matrice d’analyse. 5. À partir de la base de données fournie, effectuez les traitements et pour chaque objectif spécifique, énoncez le résultat obtenu et l’interprétation. 6. À partir de l’ensemble des résultats, formulez une synthèse managériale et des recommandations opérationnelles. CONTEXTE DE L’ÉTUDE

Marketing B2B: Les stratégies et budgets en 2008 D’après une étude de MarketingProfs et Forrester Research publiée le 3 octobre 2008

Source: http://www.rssexperience.com/articles/66/1/Marketing-B2B-Lesstrategies-et-budgets-en-2008/Pagina1.html L’objectif d’une étude publiée en début d’année par MarketingProfs et Forrester Research est d’avoir un aperçu des tendances stratégiques et budgétaires en marketing B2B pour 2008 afin de conseiller les entreprises dans leurs planifications de leur marketing mix. Un échantillon de 462 professionnels du marketing issus de différents domaines d’activités a été sélectionné pour l’étude. Tactiques marketing utilisées Une grande variété de tactiques marketing est utilisée par les répondants. L’email est l’outil le plus utilisé (84 %), suivie par les relations publiques (76 %) et les foires et salons pour 76 %. Parmi les outils on-line, outre l’email, une majorité de responsables marketing utilise le Search Engine Marketing (61 %) et les webinars – ou conférences en lignes - (52 %). D’autres formes, moins utilisées, comprennent la publicité en ligne (44 %), la vidéo en ligne, les podcasts et les medias web 2.0 (34 %), et enfin les blogs pour 32 %.

Part de chaque tactique dans le budget marketing

Les foires et salons remportent la plus grosse part du budget avec 20 % du budget marketing suivis par la publicité TV (17 %). Les outils on-line, à l’inverse, utilisent en moyenne 8 % du budget : 12 % pour le SEM (Search Engines Marketing) et les campagnes d’emails, 8 % pour les webinars, 7 % pour la publicité en ligne, 6 % pour les autres medias web 2.0, et enfin, 5 % pour les blogs et vidéos en ligne.

Les variations du budget marketing pour chaque tactique Quelles sont les tactiques marketing qui vont le plus augmenter cette année ? La vidéo en ligne, le SEM, les medias web 2.0 et les webinars sont les outils avec la plus forte croissance; respectivement 56 %, 55 %, 52 % et 51 % d’augmentation. Les medias traditionnels sont ceux qui vont subir la plus forte baisse : diminution de 22 % pour les foires et salons, 35 % pour la publicité TV, 27 % pour les affiches et 22 % pour la radio.

Les tactiques de conquête clients Aucun des répondants n’a évalué les tactiques pour conquérir de nouveaux clients comme étant très efficaces, c’est-à-dire à plus de 50 % d’efficacité. Cependant, une tactique qui s’en rapproche est l’Executive Breakfast (47 %). Le SEM et les webinars, quant à eux, sont jugés efficaces à 33 % et 25 % respectivement.

Les tactiques de communication

Quand il s’agit de communiquer sur l’entreprise ou sur un produit/service, plus de la moitié des répondants estime que l’email (56 %) et les Executive Breakfasts/séminaires (52 %) sont très efficaces. Les webinars viennent ensuite avec 42 % d’efficacité.

Application des tactiques Le tableau suivant montre pour quels champs d’action chaque tactique est appliquée. Les medias traditionnels sont surtout utilisés pour communiquer sur l’image de marque alors que les tactiques web peuvent répondre à plusieurs besoins.

Conclusion Pour plus de 50 % des responsables marketings B2B interrogés, les budgets marketings vont croître en 2008. Les tactiques web sont celles qui vont connaître la croissance la plus importante au détriment des medias traditionnels. La demande est constante pour les responsables marketing, de définir, des objectifs clairs, des plans d’actions minutieux et des résultats mesurables. Ceux qui ont choisi d’incorporer les medias web 2.0 à leur stratégie marketing doivent considérer une première phase d’expérimentation pour voir si cette tactique se révèle être un atout efficace à l’arsenal marketing. Fountain Nespresso Professional : Décollage express grâce au café haut de gamme Action Commerciale N°215 - 21/01/2002 Source: http:/www.e-marketing.fr/Magazines/ConsultArticle.asp? ID_Article=639&Print=1 Auteur : Frédéric Thibaud Fort de sa réussite auprès du grand public, Nespresso, spécialiste du café encapsulé, réitère l’expérience avec les entreprises. Chronique d’une success story.

Aujourd’hui, Fountain Nespresso Professional a réussi son pari en France. La société, qui table sur un chiffre d’affaires de 8,38 millions d’euros (55 millions de francs) en 2002, connaît une croissance remarquable (plus de 50 % par an) sur le marché pourtant très concurrentiel du café en entreprise. Pourtant, le succès était loin d’être assuré lorsqu’en 1997, Nestlé, la maison mère, décide de se lancer dans l’aventure des machines à espresso pour une clientèle de professionnels. Les entreprises déjà équipées en machines à café lyophilisé allaient-elles mordre à l’hameçon, comme l’avait fait, avant elles, dans les années 80, le grand public ? Dès leur lancement sur le marché des particuliers, ces machines permettant de faire à la maison un véritable espresso, comme celui que l’on trouve sur la Piazza Navona à Rome, s’étaient vendues comme des petits pains malgré leur prix, quatre fois plus élevé que pour une cafetière classique. Pour les entreprises, l’esprit reste identique : des machines, trésors d’esthétique, permettant, grâce à des capsules de café, de concocter un espresso savoureux. Mais la qualité se paie, le marché est haut de gamme et les entreprises ciblées, très tendance. Après un test réussi à Lyon et à Paris, Nestlé confie la commercialisation à Fountain, leader européen de la boisson en entreprise auprès des PME. Un réseau de franchisés exclusifs est mis en place avec un modèle économique rentable : les machines servent à recruter des clients, et les capsules de café assurent une marge substantielle. Un positionnement haut de gamme Qui n’a jamais mis deux francs dans une grosse machine à café anonyme en attendant que son gobelet tombe et se remplisse, en se disant que la boisson qu’il obtenait n’était qu’un ersatz de café ? Pour répondre à des clients soucieux de qualité, Fountain Nespresso a d’emblée pris le contre-pied de ce café vite fait et s’est positionné sur un créneau haut de gamme. La recette ? Des machines esthétiques qui reproduisent les machines à espresso que l’on peut voir dans les vrais cafés italiens, avec du café non pas lyophilisé mais encapsulé pour ne rien perdre de ses 900 arômes hermétiquement emprisonnés. D’ailleurs, ce sont des arguments de qualité que la société met en avant pour vendre ses produits, en insistant sur le fait que seuls de grands crus de café sont utilisés dans la fabrication. « Pour convaincre nos clients, nous avons une seule méthode : la dégustation », explique Stéphane Bruyère, le directeur général France de Nespresso Fountain. Quand le commercial prend rendez-vous avec un prospect, il y va avec une machine et débute

l’entretien par une démonstration et une dégustation. Ensuite, seulement, on parle de prix. « Mais la qualité des produits ne suffit pas à donner d’une marque une image haut de gamme. Il faut également déployer une stratégie commerciale ad hoc ». « Nous n’avons pas cherché à vendre nos machines à toutes les entreprises », reprend le directeur général. « Nous avons volontairement ciblé un marché réduit, qui constitue plus ou moins une niche : des entreprises de moins de vingt employés évoluant dans des secteurs tendance ». Et, en effet, les machines à café Fountain Nespresso ont fait fureur, lors de leur lancement, dans les agences de communication, les SSII, les sociétés high-tech, bref, dans tout ce que l’économie comptait de hype et de branché. Ce que Stéphane Bruyère reconnaît volontiers : « Notre client type ? Une entreprise dont les employés sont majoritairement citadins et bobos, c’est-à-dire bourgeois-bohèmes ». Dans le même temps, Fountain Nespresso a développé une stratégie intelligente en donnant des machines à des prescripteurs. Ainsi, une flopée de grands patrons triés sur le volet, parmi lesquels Michel Bon, le PDG de France Télécom, ont reçu en cadeau une machine, qui a trouvé une place de choix dans leur bureau et leurs salles de réunion. Résultat : le bouche à oreille faisant son effet, ce sont, aujourd’hui, 14.000 de ces petites machines qui sont installées dans les entreprises françaises. Et si la cible s’est quelque peu élargie depuis, les clients restent essentiellement des CSP+ urbains. « Nous ne cherchons pas à convaincre un million de clients en France », reconnaît Stéphane Bruyère, « même si, évidemment, nous continuons à en acquérir de nouveaux, en visant des entreprises de moins de sept salariés avec une nouvelle machine plus petite mais toujours haut de gamme ». Faire du business avec les capsules « La vente des machines n’est pas une source de rentabilité, déclare Stéphane Bruyère. Au contraire, elle représente uniquement un investissement ». Il estime ainsi que le fait de vendre une machine à espresso coûte environ 152 euros à l’entreprise, si l’on tient compte du coût élevé des visites commerciales. Alors, si ce ne sont pas les machines, vendues entre 258 euros HT et 410 euros HT, qu’est-ce qui rapporte de l’argent ? Les capsules de café, bien sûr ! Ces petits objets, vendus au prix unique et unitaire de 0,29 euro HT, représentent à peu près 80 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. « C’est grâce aux capsules que nous réalisons notre marge, les machines étant un

simple moyen de recruter des clients ». Et plus le marché est mature, plus le business est rentable. Exemple à Paris, où Fountain Nespresso est déjà très bien implanté en raison de son ancienneté; c’est dans la capitale que l’entreprise a fait ses premiers pas dès 1997 : la vente de machines génère seulement 10 % du chiffre d’affaires, les capsules 83 %, les 7 % restant étant imputables aux accessoires (gobelets, sucre, chocolat, etc.). Autre avantage de ce modèle économique : une fois la machine placée, la vente des capsules est un business d’autant plus rentable qu’il s’opère sans aucune visite client. Celle-ci est, en effet, assurée par des télévendeurs. Les commerciaux de terrain n’ont donc plus à se déplacer, et le centre d’appels effectue des relances à intervalles réguliers en fonction de la consommation de café de chaque entreprise. La stratégie est payante puisque Fountain Nespresso France déclare avoir vendu 26 millions de capsules de café en 2001, soit une croissance de 53 % par rapport à l’année précédente. Une belle performance qui s’explique également par la position presque monopolistique de Fountain Nespresso sur le haut de gamme. Du coup, l’entreprise ne subit guère la concurrence, pourtant très forte sur le marché du café en entreprise : « Notre métier est complémentaire de celui des fabricants de café lyophilisé », explique Stéphane Bruyère. « Beaucoup d’entreprises que nous équipons possèdent, par ailleurs, des machines dites classiques. Notre chance est que ces entreprises ne font pas le même usage des deux produits ». Un réseau de franchisés exclusifs Alors qu’en 1997, le succès des machines à espresso pour le grand public était déjà avéré, il était impossible de prédire si les entreprises allaient réserver le même sort à ces produits. La société a donc avancé à pas comptés, en ouvrant d’abord deux bureaux en France, à Paris et à Lyon, pour tester le marché. Deux ans plus tard, le succès est au rendez-vous, et Nestlé, la maison mère, décide de passer à la vitesse supérieure en confiant à Fountain, spécialiste de la boisson en entreprise, les droits exclusifs de commercialisation en France. En 2000, Fountain Nespresso Professional, la société née de ce partenariat, met en place le réseau de distribution. Le système retenu ? La franchise exclusive. « Cela permet de démultiplier la pénétration des marchés », argumente Stéphane Bruyère. « Il aurait été impossible de distribuer nous-mêmes nos produits dans chaque région française; cela aurait demandé des investissements beaucoup trop lourds. L’entreprise préfère donc s’appuyer sur un réseau externe de revendeurs, qui va effectuer pour elle ce travail de prospection ».

Pour recruter ses franchisés, la société n’a pas eu à aller chercher bien loin. Elle s’est, en effet, appuyée sur le réseau de distributeurs de Fountain qui, en tant que leader européen de la distribution de boissons dans les PME de moins de vingt salariés, correspond précisément à la cible de Nespresso. Il a alors suffi aux franchisés de démarcher leur base existante de clients et de prospects, ce qui leur a permis de s’imposer très rapidement. D’autant que l’exclusivité accordée aux revendeurs est un élément de motivation important : le réseau pratique des prix fixes pour les machines comme pour les capsules de café, sans avoir à se battre avec des concurrents sur des produits identiques. « Nous voulions éviter toute guerre des prix », résume Stéphane Bruyère. « L’exclusivité permet à nos franchisés de vendre les machines et non de faire du dépôt gratuit, comme cela se pratique couramment chez nos concurrents. De même, elle nous évite d’entrer dans une spirale déflationniste sur les prix du café. Nos revendeurs sont ainsi assurés de réaliser 38 % de marge sur les capsules ». Forcément, cela pousse à en vendre plus. Actuellement, le réseau compte vingt franchisés, ce qui permet de couvrir correctement presque tout le territoire français. Si cette année, Fountain Nespresso prévoit de recruter cinq nouveaux franchisés, l’entreprise ne souhaite pas, pour le moment, aller au-delà. Toujours pour les mêmes raisons : préserver, pour chacun, une zone géographique suffisamment grande pour leur garantir une rentabilité motivante tout en s’assurant un maillage hexagonal optimal. Et, surtout, sans perdre ce qui fait la véritable spécificité de l’entreprise : l’élitisme de son positionnement. Nespresso reprend en main sa distribution B-to-B 20/06/2006 www.actionco.fr Auteur: Ludovic Bischoff Ne vous attendez pas à voir George Clooney débarquer dans votre entreprise pour vous vendre la dernière machine à café Nespresso : l’acteur se contente de vanter la marque à la télévision… Mais la visite d’un commercial de la société suisse, c’est tout à fait possible ! Nespresso a, en effet, décidé en début d’année de reprendre en main son activité B2B avec la création d’une entité dédiée : Nespresso Business Coffee Solutions (NBCS). Un nouveau nom pour l’activité professionnelle (active depuis 1996 en France) qui s’est accompagnée d’une réorganisation commerciale. « Jusqu’à présent, nous faisions principalement appel à un réseau de distributeurs externes pour

placer nos machines dans les entreprises, raconte Pierre Bollengier, directeur commercial de NBCS. Désormais, nous avons notre propre force commerciale directe, composée d’une vingtaine de vendeurs ». En parallèle de cette force de vente principalement active en Île-de-France et dans l’est de l’Hexagone, NBCS continue à travailler avec six partenaires distributeurs qui couvrent le reste du territoire. Il s’agit d’entités juridiques indépendantes mais en contrat exclusif avec NBCS et placées sous la responsabilité d’Emmanuel Mussault, directeur du développement chargé d’animer ce réseau de vente indirect. « Cette organisation est calquée sur celle des autres divisions professionnelles de Nespresso dans le monde entier. Elle nous permet de nous développer rapidement en couvrant l’intégralité du pays ». La réorganisation commerciale de NBCS coïncide avec l’arrivée d’une nouvelle génération de machines, la gamme Gemini, avec laquelle Nespresso compte bien attaquer de nouveaux segments de clientèle. Ainsi, en plus des petites PME, NBCS vise, désormais, les PME de plus de 50 salariés, la restauration haut de gamme et collective ou encore les traiteurs. Son ambition est d’accroître rapidement l’activité B2B qui représente, aujourd’hui, près de 10 % du chiffre d’affaires de Nespresso France. La distribution automatique : Un moyen de consommer équitable au sein de l’entreprise et dans des lieux publics Source : équi’sol; compte rendu d’une table ronde sur la distribution automatique animée par Rose Marie Di Donato, 1er mars 2007, Saint Etienne Disponible sur http://equisol.free.fr/PDF/CRTR/CR%20TR%20DA%20EquiSol%20 mars07.pdf ou sur www.equidoc.info Participants à la table ronde : - Jean-Mare Containin, Barry Callebaut (Van Houten) - Philippe Dufau, Color Cafe - Julie Bureth, Crédit Agricole SA - Marianne Frehel, Groupe Eda - Pierre Faivre, France Lvo - Benjamin de Poncheville, Max Havelaar France - Peter Szerb, Rhonalpenergie environnement - Gilles Durand, Satro

- Hanane Assaadi, Somovedi - Pascale Poblet, ST Microelectronics - Rose-Marie Di Donato, Resacoop - Gilles Fallet, Sunnyland Objets de notre quotidien, les distributeurs automatiques font, désormais, partie de nos habitudes de consommation. Sensibles aux évolutions des comportements d’achats, les professionnels du secteur ont perçu la hausse de notoriété du commerce équitable, et proposent, aujourd’hui, quelques produits équitables en libre service. Principal client de la distribution automatique (70 % du nombre total d’appareils étant installés en entreprise), le secteur privé peut, au travers de sa consommation quotidienne, privilégier des produits issus du commerce équitable, et amorcer ainsi par un acte emblématique une réflexion sur le développement durable. Dans l’objectif de favoriser l’introduction de commerce équitable dans les distributeurs, et de valoriser l’offre de produits équitable actuellement proposée pour ce marche spécifique, Equi’Sol a souhaité organiser, en partenariat avec le Ciridd (Centre international de ressources et d’innovation pour le développement durable) et la CCI de St Etienne, une table ronde technique sur la distribution automatique et le commerce équitable. Cette rencontre s’inscrit dans un cycle de quatre tables rondes (restauration collective, cotontextile, distribution automatique, cadeaux et objets promotionnels) organisées par Equi’Sol avec le soutien de la Région RhôneAlpes. Max Havelaar et la distribution automatique Association à but non lucratif, Max Havelaar France a pour objectif de contribuer à l’autonomisation des organisations de producteurs du Sud, en agissant sur les trois piliers du développement durable : - L’économie. La notion de prix minimum, calculée en fonction des cours de production et dépenses courantes des producteurs, permet de remédier aux incertitudes des cours de matières premières, côtés en bourse et soumis a de fortes fluctuations.

- Le social. Une prime de développement, payée en plus du prix minimum, est utilisée par les communautés sur des investissements sociaux. - L’environnement. Amélioration des méthodes de production et encouragement à la culture biologique. Dans cette optique, Max Havelaar France, membre de la fédération internationale FLO (Fairtrade Labelling Organizations), met en œuvre une démarche de certification de commerce équitable. Les standards et cahiers des charges sont définis internationalement par FLO. Max Havelaar France est chargé du développement commercial et de la promotion du label sur le plan national. Les contrôles sont effectués par FLO Cert, une société indépendante, actuellement, en cours d’accréditation norme ISO 65 relative aux organismes certificateurs. Max Havelaar France considère la distribution automatique comme un levier primordial pour l’essor du commerce équitable en raison du nombre important de personnes qu’elle concerne. L’engagement de l’association sur ce secteur a débuté en 2002 par un partenariat avec la société France Lyo, fournisseur de café pour la distribution automatique, qui souhaitait répondre aux premières sollicitations de ses clients (des collectivités locales mais aussi des entreprises et, notamment, France 2 et Sanofi). Aujourd’hui, l’offre de produits certifiés Max Havelaar disponibles en distribution automatique concerne bien évidemment le café (grain, lyophilise ou en dosette), mais comporte également des boissons chocolatées, des biscuits, des jus de fruits. À terme, celle-ci devrait encore s’élargir au thé et aux produits composés. Une diversité de produits Malgré une prépondérance du café (fourni, notamment, par Somovedi et France Lyo), plusieurs produits issus du commerce équitable sont disponibles en DA. Des boissons chocolatées, labellisées par Max Havelaar, sont, actuellement, disponibles chez deux fournisseurs : Satro, et Barry Callebaut sous la marque Van Houtten. L’entreprise Sunnyland a développé à la demande de Max Havelaar France

une gamme de jus de fruits pour la restauration et pour la distribution automatique en conditionnement adapté. Malgré un surcoût inexistant ou faible (15 à 20 %), ces jus ne sont pourtant pas encore présents dans les machines, faute de demande de la part des gestionnaires et des grossistes. Des biscuits labellisés Max Havelaar sont fournis par l’entreprise Filet Bleu. De nouveaux produits, et notamment du thé, pourraient également être bientôt disponibles. L’engagement du Crédit Agricole SA dans une démarche de commerce équitable a débuté en 2004, à l’initiative de la Mission développement durable, par l’introduction de café équitable dans cinq restaurants d’entreprises (3.000 repas par jour). En 2005, la Mission développement durable a souhaité, en lien avec la Direction des Ressources Humaines, prolonger l’expérience à la distribution automatique (une trentaine de distributeurs pour 9.000 consommateurs). À l’occasion de la quinzaine du commerce équitable de mai 2007, la gamme de produits proposés en distribution automatique sera élargie aux boissons chocolatées, biscuits et jus d’orange. La communication effectuée sur l’origine équitable du café est restée discrète dans un premier temps, se limitant à la présence d’une petite vignette Max Havelaar, dont certaines ont été déchirées. Soucieuse de mettre l’accent sur l’information, la Mission développement durable a souhaité, lors du renouvellement de son marché de distribution automatique, impliquer les gestionnaires. L’entreprise sélectionnée s’est ainsi engagée à fournir des distributeurs identifiables. En parallèle, une information spécifique sur le commerce équitable sera adressée aux salariés par l’Intranet et le journal de l’entreprise. La volonté de sensibilisation des salariés apparaît, par ailleurs, fortement conditionnée à la problématique du prix des produits. Si dans un premier temps, la Direction des Ressources Humaines prenait en charge l’augmentation de 2 centimes pour le café servi dans les restaurants d’entreprise, la Mission développement durable souhaite responsabiliser les salariés et les faire adhérer au projet, malgré le surcoût qu’ils devront,

désormais, assumer. Enfin, si l’initiative concerne actuellement uniquement le siège social, l’objectif à court terme est de favoriser l’engagement des caisses régionales dans une démarche facile à mettre en œuvre. Depuis 1990, ST Microelectronics Grenoble conduit une politique environnementale active, qui s’est, notamment, concrétisée en 2002 par la préparation de produits biologiques dans le restaurant d’entreprise. L’introduction dans la distribution automatique de café équitable s’inscrit pleinement dans les objectifs environnementaux de l’entreprise. Mise en œuvre depuis quatre ans, ce projet n’a pas bénéficié d’une communication spécifique sur le commerce équitable. Un travail important a, toutefois, été mené sur la qualité gustative du produit, gage d’adhésion des salariés. Depuis quelques mois, la société de restauration collective Avenance, en charge du restaurant d’entreprise, s’est vue confier la gestion de la distribution automatique. Si le commerce équitable lui fut à l’époque imposée, la société a finalement adhéré au projet. Celle-ci envisage, aujourd’hui, d’élargir la gamme de produits équitables référencés sur son catalogue et en propose à d’autres sites sur lesquels elle travaille. De même, si l’expérience de ST Micro ne concerne, aujourd’hui, que le site de Grenoble, il est envisagé de l’étendre à d’autres lieux. L’expérience de la Ville de Grenoble s’intègre dans la continuité de l’engagement politique affirmé par Colette Fillion Nicolet, Adjointe au Maire en charge de l’économie solidaire, qui s’est, notamment, traduit par la signature de la campagne 500 villes s’engagent pour le commerce équitable, initiée par Max Havelaar France. Le renouvellement du marché de distribution automatique, et l’entrée en application du code des marchés publics en 2004 a permis d’introduire dans les CCTP (Cahiers des clauses techniques particulières) un critère relatif au commerce équitable. Ainsi, 18 automates (à destination de 3.000 agents et des lecteurs des bibliothèques municipales) proposent une offre de café équitable au même prix qu’un café conventionnel (40 centimes).

À l’origine, l’information des consommateurs s’effectuait surtout par des affiches apposées sur les distributeurs. Suite à la dégradation de plusieurs d’entre-elles, la Ville a initié une campagne de sensibilisation de ses agents (organisation de petits déjeuners équitables…). L’image du commerce équitable a ainsi évolué et rencontre l’intérêt des consommateurs. Une étude a ainsi, récemment, montré que 75 % du café consommé est issu du commerce équitable. L’introduction de café équitable dans les distributeurs de la Ville de Chambéry et Chambéry Métropole répond à une demande des agents des collectivités, consultés dans le cadre de l’élaboration d’Agendas 21, et fait suite à une étude-action sur le commerce équitable…, réalisée par Equi’Sol à la demande Chambéry Métropole. Les gestionnaires des distributeurs implantés sur les différents sites ont été associés à la démarche. Si l’un d’eux a manifesté un certain enthousiasme par rapport au projet, le second a, en revanche, fait part de ses réticences concernant, notamment, la qualité du produit. À l’insu des agents, les produis ont été testés pendant deux mois. La phase de test s’avérant concluante, la démarche a été généralisée et médiatisée. La communication s’effectue par des affiches sur les automates et par un article dans la lettre d’information des collectivités. Aujourd’hui, trois distributeurs proposent un choix unique de café équitable, tandis que 15 offrent le choix entre équitable et conventionnel à prix égal (entre 30 et 70 centimes) en fonction des sites.

La garantie Alors que les initiatives environnementales et durables se multiplient dans le domaine de la DA, l’intégralité des intervenants insiste pour bien différencier les notions d’éthique et d’équitable, et rappelle l’engagement social endossé par le commerce équitable, au travers, notamment, des mécanismes de prix garanti. Dans ce contexte, il apparaît indispensable de promouvoir un système de garantie du commerce équitable crédible aux yeux d’un grand public parfois sceptique. L’introduction de café équitable certifié par Max Havelaar dans la DA fit initialement l’objet d’une procédure bien définie. Un contrat tripartite était à

l’époque signé entre l’association Max Havelaar France, le fournisseur de café détenteur de la licence Max Havelaar et le gestionnaire de DA. L’appareil était alors numéroté et ne pouvait proposer que du café équitable. Fiable, cette démarche ne pouvait, toutefois, s’appliquer que dans le cas de relations commerciales directes entre des fournisseurs et des gestionnaires de DA. L’implication de grossistes, faisant suite aux sollicitations de gestionnaires désireux de répondre au cas par cas aux attentes de leur clientèle, a permis une meilleure diffusion du commerce équitable en DA, mais également entraîne la fin du contrat tripartite; les distributeurs ne pouvant tracer les produits dans la diversité de leurs clients. Ainsi, la garantie repose, aujourd’hui, sur un principe de confiance envers le gestionnaire, responsable de l’approvisionnement des machines en produits équitables. Toutefois, si « la confiance n’exclut pas le contrôle », celui-ci revient, désormais, au donneur d’ordre qui peut s’assurer auprès du gestionnaire de la garantie commerce équitable des produits présents dans les automates. Le prix Le coût des produits issus du commerce équitable semble encore représenter un frein à la consommation. Même s’ils adhèrent au principe, les clients ne sont pas toujours prêts à assumer un surcoût, et les gestionnaires peu enclins à leur proposer spontanément des produits équitables. Les différents témoignages corroborent, d’ailleurs, cet état de fait. Les collectivités locales (Ville de Grenoble et Ville de Chambery, Chambery Metropole) ont exigé de leurs gestionnaires qu’ils proposent un café équitable sans hausse de prix. Les restaurants d’entreprise prennent en charge le coût réel du café. La tasse est ainsi facturée 17 centimes au salarié de ST Micro, alors qu’elle coûte 40 centimes dans les distributeurs. Dans ce contexte, la démarche du Crédit Agricole SA, qui demande à ses salariés d’assumer une augmentation de 2 centimes par café, apparaît intéressante en termes de responsabilisation des consommateurs, mais nécessite par contre une information pertinente ainsi qu’une transparence et une traçabilité du produit irréprochable. Au-delà de la problématique du commerce équitable, la question du prix final ne semble cependant pas uniquement conditionnée au prix de la matière

première. La prestation du gestionnaire prend également une part importante dans la définition du prix. À titre d’exemple, le prix d’achat par les gestionnaires d’une machine destinée à distribuer des produits équitables est fréquemment plus élevé qu’un distributeur de produits classiques, en partie financé par les grandes marques. Les gestionnaires évoluent également dans un contexte difficile (passage à l’Euro, changement des réglementations…) et doivent assumer des charges importantes. Dans ce contexte, Color Café indique, par exemple, ne pas pouvoir proposer de café à un prix inférieur à 35 centimes. La qualité Si la question de la qualité concerne l’intégralité de la DA, les consommateurs se montrent plus exigeants par rapport aux produits issus du commerce équitable. Alors que les torréfacteurs et gestionnaires s’accordent sur la qualité du café équitable, celui-ci ne correspond pas toujours aux attentes gustatives des consommateurs, habitués à un goût plus ordinaire, constant et passe-partout. En outre, les professionnels soulignent que le produit n’est pas l’unique facteur de qualité. Les méthodes de préparation jouent également un rôle important sur le goût final du café. Le savoir-faire des gestionnaires (responsable du réglage des machines en fonction des types de cafés) constitue, ainsi, un atout primordial pour la qualité du produit. Il est donc important qu’ils connaissent bien les produits équitables et soient assistés par les fournisseurs. Dans cette optique, les produits Somovedi sont systématiquement accompagnés dune fiche technique. Toutefois, les consommateurs exigent de la DA en premier lieu un prix de produit avant une qualité particulière. Il n’est donc pas toujours aisé pour les gestionnaires de justifier la qualité d’un café. Dans une perspective plus globale de développement durable, le problème de l’utilisation par la DA de gobelets plastiques est évoqué. La question du prix apparaît, à nouveau, dans les éléments de réponse. S’il est, aujourd’hui, possible de récupérer et traiter les déchets plastiques, ce service mis en place

par le gestionnaire contribuera à une augmentation du prix final des produits. De même, des gobelets en amidon de maïs non transgéniques seront disponibles prochainement mais auront un surcoût de 35 %. L’exemple de l’Allemagne est mis en exergue, puisque les consommateurs sont incités à utiliser leur propre tasse, notamment, par un surcoût des consommations distribuées dans un gobelet jetable. Conclusion Il apparaît, aujourd’hui, aisé d’introduire des produits équitables dans la distribution automatique. Une offre adaptée existe et les circuits d’approvisionnement se mettent en place. Maillon principal de cette filière, les gestionnaires de DA peuvent favoriser une meilleure diffusion du commerce équitable. À quelques exceptions près, la profession, confrontée à une pression permanente de la clientèle privilégiant une réduction des coûts, s’avère cependant peu réceptive à ce concept, et réagit fréquemment à une demande ponctuelle sans chercher à promouvoir plus largement l’offre du commerce équitable. Le développement du commerce équitable en distribution automatique nécessite, par conséquent, un travail important de sensibilisation aussi bien des donneurs d’ordre que des gestionnaires sur la réalité du commerce équitable (qui ne doit pas être assimilé à d’autres types de démarches plus orientées sur le développement durable et la protection de l’environnement), les produits disponibles pour ce secteur, et les garanties. Equi’sol travaille, d’ores et déjà, sur ces problématiques, et peut accompagner les différents protagonistes dans leur réflexion sur le commerce équitable. À travers le site Internet www.ofretic38.com, sur lequel sont référencés deux gestionnaires (Codaralp et Isa Distribution), l’association entend valoriser l’offre de produits et services éthiques (notamment de commerce équitable) et ainsi faciliter les démarches d’acheteurs collectifs. DISTRIBUTION AUTOMATIQUE : le service et la consommation instantanés ! L’Express, 15/09/2005 Omniprésente dans notre vie quotidienne, la D.A. solutionne en ville et

surtout sur le lieu de travail un besoin de consommation ou de service en quelques secondes. Cela vaut bien que l’on se penche sur ce secteur d’activité dont finalement, ingrats que nous sommes, on ne connaît que peu de choses. Myriam Decoeur-Michel, directeur délégué de la Navsa, la chambre syndicale de la profession, nous en trace les contours. Christophe Ochnicki : « Quel est l’objet, la mission de la Navsa ? » Myriam Decoeur-Michel : « La chambre syndicale Nationale de vente et services automatiques,Navsal, rassemble depuis 50 ans exactement, tous les professionnels de la vente automatique. » C.O. : « Quels sont ses adhérents ? » Myriam Decoeur-Michel : « Nos adhérents sont les gestionnaires des appareils dont le métier consiste à assurer un service complet auprès des utilisateurs. Ils installent les appareils, les approvisionnent en produits, les entretiennent, les nettoient, les dépannent, encaissent la monnaie et renouvellent le matériel… Ce sont aussi les fabricants, importateurs et revendeurs d’appareils de vente automatique et pièces détachées et les fabricants et fournisseurs de produits distribués par ces appareils. » C.O. : « Quelles actions menez-vous ? « Myriam Decoeur-Michel : « Notre rôle est de défendre les intérêts de nos adhérents, de les informer, de représenter la profession auprès des pouvoirs publics, des administrations, tant sur le plan national qu’européen et de coordonner les différents corps de métier au sein de la profession dans des domaines jugés essentiels à la qualité de la prestation. Navsa a, ainsi, initialisé une démarche Qualité qui peut aboutir à une certification Qualicert. Nous avons mis en place en partenariat avec les pouvoirs publics deux guides de bonnes pratiques publiés au Journal Officiel. » C.O. : « Pouvez-vous nous tracer l’état des lieux du secteur de la D.A. en France aujourd’hui ? » Myriam Decoeur-Michel :« En France aujourd’hui, la D.A. est essentiellement alimentaire. Le secteur représente un CA de 2 milliards d’€, 3,7 milliards d’actes de

consommation, 1.200 gestionnaires de machines lesquelles sont à 80 % des distributeurs de boissons en gobelets et 589.000 distributeurs automatiques dont la moitié en petites machines à café, type OCS. C’est un service de restauration d’appoint, disponible 24h/24, qui propose principalement des boissons, denrées alimentaires… On note le développement d’autres types de distributeurs pour les livres, DVD, fleurs, journaux, maillots de bains… » C.O. : « Dans quelle dynamique est-il inscrit ? » Myriam Decoeur-Michel : « Aujourd’hui, les 3/4 des distributeurs automatiques sont installés dans les entreprises. Et 80 % des entreprises sont équipées de ces machines. La D.A. est la réponse adaptée à l’évolution de notre société, puisque, notamment, plus de la moitié des déjeuners hors foyers sont pris au sein de la sphère du travail où l’on consomme surtout des boissons et des collations. La Distribution automatique offre ainsi des solutions de praticité, de conservation, d’emballage dans l’univers professionnel. L’aménagement du temps de travail permet sans aucun doute de justifier une restauration à toute heure et le nomadisme est une nouvelle façon de vivre. Le progrès technologique des appareils, la mise en place d’espaces de convivialité et de détente montrent que la D.A. ne cesse d’évoluer et de répondre de mieux en mieux aux attentes des consommateurs. Les gestionnaires de la D.A. ont un savoir-faire indéniable, car ils savent proposer des gammes de plus en plus large. » C.O. : « Et à l’étranger ? » Myriam Decoeur-Michel : « Le Japon est un pays où la D.A. est la plus développée car elle intègre toute sorte de produits. » C.O. : « Quelles sont les évolutions auxquelles les consommateurs peuvent s’attendre ? » Myriam Decoeur-Michel : « De nouvelles perspectives dans le domaine de l’alimentation sont ouvertes, grâce à la distribution automatique de plats cuisinés frais ou appertisés. Dans les piscines, on peut trouver des distributeurs automatiques de maillots de bains, de bonnets. Les entreprises s’équipent aussi en D.A. pour distribuer, notamment, des outils ou vêtements de travail. » C.O. : « On imagine que la législation en matière de distribution

automatique doit être particulièrement contraignante… » Myriam Decoeur-Michel : « La D.A. est, comme bon nombre de secteurs économiques notamment dans le domaine alimentaire, soumis à des réglementations sur le plan de l’hygiène, de la traçabilité. Soucieuse de la qualité de la prestation des professionnels, Navsa a élaboré un code d’éthique de la profession avec des engagements précis que chaque adhérent s’engage à respecter. La promotion d’une démarche Qualité au sein de la profession est aussi un gage de mise en valeur du savoir-faire des gestionnaires. » C.O. : « Quels sont les dossiers qui mobilisent la Navsa actuellement ? » Myriam Decoeur-Michel : « Ces derniers mois, Navsa s’est beaucoup mobilisée pour permettre un aménagement de la loi de santé publique qui, dans son article 30, a prévu à compter du 1er septembre 2005 l’interdiction de TOUS les distributeurs automatiques dans les établissements scolaires. Cette interdiction totale est un non-sens ! Aucune étude scientifique n’a jamais prouvé que les distributeurs automatiques étaient responsables de l’obésité des adolescents. Bien au contraire, il est estimé que la consommation par ce biais ne représente qu’un produit, par semaine et par élève. Par ailleurs, l’ensemble des autres pays européens, préoccupés aussi des problèmes de santé publique ont décidé de maintenir les distributeurs avec des contenus adaptés aux besoins nutritionnels des élèves. » « C.O. : « Une solution de bon sens… » Myriam Decoeur-Michel : « Persuadés qu’il valait mieux éduquer qu’interdire, nous avons proposé à maintes reprises aux pouvoirs publics d’établir une charte de bonne utilisation des distributeurs. Malheureusement, nous n’avons pas été écoutés. Le ministère de la Santé a préféré prendre une mesure symbolique et médiatique plutôt que d’essayer de trouver une solution plus adaptée aux enjeux. La D.A. est devenue ainsi le bouc émissaire de la lutte contre l’obésité, et ce, alors que les produits incriminés pourront être vendus dans les établissements scolaires de la main à la main ou dans les cantines. Navsa reste, par ailleurs, mobilisée sur d’autres enjeux. Avec le syndicat européen, l’Eva dont nous avons participé à la création, nous réfléchissons à des problématiques importantes, comme celui du développement durable, du recyclage des machines et des gobelets. Nous travaillons aussi à mieux faire connaître notre profession et notre savoir-

faire qui permet au consommateur de disposer d’un service de qualité. Nous travaillons de même à améliorer la formation des intervenants en D.A. grâce à de nombreux partenariats avec des organismes avec lesquels nous mettons en place des formations adaptées aux métiers du secteur. » C.O. : « En conclusion, sur quoi insisteriez-vous ? » Myriam Decoeur-Michel : « La D.A. est un mode de distribution très apprécié. L’offre très variée, bénéficie des dernières technologies, notamment en matière de sécurité et de traçabilité pour garantir la meilleure qualité de produits et de services. C’est une filière toujours à l’écoute du bien-être des consommateurs et respectueuse de l’éthique du développement durable. »

Il faut prêter attention à s’adresser au décideur de l’achat qui n’est pas toujours l’acheteur. Parler de la fidélité d’un consommateur n’a de sens que dans la mesure où le consommateur a l’opportunité de ne pas être fidèle, c’est-à-dire dans la mesure où il existe des alternatives au choix réalisé. La fidélité à la marque n’a de sens que lorsque le consommateur résiste au changement de marque (Newman et Werbel, 1973; Woodside et al., 1980). 10 Les réponses habituelles sont automatiques dans le sens où elles peuvent être réalisées rapidement en parallèle d’autres activités et avec un minimum d’attention. Cependant il serait erroné de conclure que toutes les habitudes des consommateurs sont non intentionnelles (Ouellette et Wood, 1998). Un consommateur peut donc développer des habitudes qui soient le reflet d’un véritable engagement. Il ne faut pas confondre une habitude basée sur la répétition d’un achat qui satisfait et qui est reproduit en connaissance de cause et une habitude qui est basée sur l’absence de choix ou qui est dénuée de réflexion préalable (routine). 11 Remarquons que des bénéfices d’ordre affectif (parfois difficilement justifiables d’un point de vue cognitif) peuvent être considérés par les consommateurs dans ce niveau 1 de la fidélité dite cognitive. En effet, l’évaluation de la capacité du produit à répondre aux attentes du client n’est pas uniquement fonction d’arguments toujours cartésiens. Ainsi, pour mesurer si un vin ou un produit de beauté est supérieur à ses concurrents en termes de la réponse donnée à ses attentes, un client ne va pas uniquement considérer des critères objectifs et rationnels. 12 En raison des coûts d’abonnements mais aussi du degré de spécificité du marché. En effet, les instituts de recueil de données peuvent décider de ne pas développer de mesure pour un marché trop spécifique et donc peu rentable. 13 Nous préférons utiliser le terme exclusivité pour qualifier ce type de comportement de fidélité. 8 9

CHAPITRE 05 CHAÎNE RELATIONNELLE ET LIENS AVEC LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE Créer de la valeur est devenu un enjeu majeur du marketing. Par valeur, on entend souvent la notion de valeur perçue par le client mais également l’idée de valeur ajoutée pour laquelle le marché accepte de payer : le plus qui fait vendre car il fait la différence. Mais la notion de valeur fait aussi référence à la notion de valeur financière ou économique. Aujourd’hui, une marque est devenue un actif doté d’une valeur propre. Même si elle n’est pas toujours facilement estimable, la valeur créée ne doit pas être seulement une philosophie mais demande à être une réalité quantifiable pour justifier l’efficacité des politiques développées. Dans ce contexte, la chaîne relationnelle peut être un cadre formalisant des objectifs intermédiaires en termes de qualité perçue, de satisfaction, de confiance, d’engagement ou de fidélité des clients. Mais ceci étant dit, rien ne permet de dégager un business model type qui saurait relier ces différentes notions de manière optimale. On peut être tenté de penser qu’une relation linéaire et séquentielle suffirait à établir une logique parfaite. Mais cela est sans compter des spécificités sectorielles, du degré de maturité des marchés ou encore de la sophistication des pratiques marketing. En effet, d’un secteur à l’autre, les liens peuvent différer. Le degré de maturité des marchés peut focaliser l’enjeu plus sur l’engagement ou la confiance que sur la qualité perçue. Enfin les pratiques en termes de mailing, d’usage des nouvelles technologies ou de la publicité peut induire des comportements de clients plus exigeants en termes de proposition de programmes de fidélité. Dès lors, le marketing manager ne peut attendre un modèle-type mais plutôt via la mesure des concepts chercher à challenger son business model et le modifier en conséquence. Pour cela, il faut donc chercher à relier les mesures au sein de la chaîne relationnelle avec des indicateurs de performance économique. Cela permet d’apprécier la nature et l’intensité de la contribution de chacune des composantes de la chaîne relationnelle et de se doter alors d’un outil de pilotage des plus sophistiqués.

Enchaînement des concepts relationnels En introduction de cet ouvrage, nous avons proposé un enchaînement des concepts relationnels allant de la qualité perçue à la fidélité des clients en passant par la satisfaction, la confiance et l’engagement des clients (voir figure ci-dessous). Cette représentation graphique de la chaîne relationnelle prend également en compte l’état des recherches sur les interrelations entre les concepts qui la composent en intégrant des liens directs et indirects entre chacune des variables intermédiaires et finale de la chaîne, que ces relations

aient été étudiées une à une ou dans un modèle plus global d’analyse.

En ce qui concerne l’influence de la qualité, des études illustrent l’impact positif des perceptions des consommateurs au sujet de la qualité sur la satisfaction des clients (MacKenzie et Hardy, 1996; Schellhase, Hardock et Ohlwein, 1999; Chumpitaz et Swaen, 2004), sur la confiance des clients (Kennedy, Ferrell et Thorne LeClair, 2001) ainsi que sur leur volonté de recommander l’entreprise et leurs intentions de racheter les produits/services de cette entreprise (Boulding, Kalra, Staelin et Zeithaml, 1993). Zeithaml, Berry et Parasuraman (1996) montrent dans ce sens qu’améliorer la qualité perçue d’un service augmente les intentions comportementales des clients en faveur de la marque et diminue le risque de comportements défavorables des clients envers la marque. En ce qui concerne la satisfaction, le fait de rencontrer les attentes des clients dans le long terme renforcerait la fiabilité perçue de la marque et contribuerait à la confiance des consommateurs en l’entreprise (Frisou, 1998; Kennedy, Ferrell et Thorne LeClair, 2001). De plus, un grand nombre d’études montrent que des scores élevés de satisfaction conduisent à une rétention accrue des consommateurs (par ex., Anderson et Sullivan, 1993; Bolton et Drew, 1991; Boulding, Kalra, Staelin et Zeithaml, 1993). La satisfaction expliquerait la répétition des conduites dans les comportements d’achat et la formation des habitudes. En ce qui concerne la confiance, des auteurs tels que Chaudhuri et Holbrook (2001) (cf. annexe XIV) ainsi que Gurviez et Korchia (2002) (cf. annexe XVI) montrent empiriquement que la confiance en la marque a une influence positive sur l’engagement et les intentions comportementales de fidélité. Si le

client estime pouvoir faire confiance à la marque, il résout alors la question de l’incertitude qui naît de l’échange en se servant de la représentation qu’il se fait de son partenaire et en s’engageant dans une relation durable avec ce dernier (Frisou, 2000, cf. annexe XV; Gurviez, 1999). Cependant, toutes les interrelations entre les concepts de la chaîne relationnelle ne sont pas systématiquement observées dans la pratique. Par exemple, selon le contexte de l’analyse, l’influence directe de la satisfaction sur la fidélité des clients pourrait ne pas être significative, ce qui ne veut pas nécessairement dire que la satisfaction ne joue aucun rôle dans la fidélisation des clients. L’influence de la satisfaction sur la fidélité pourrait être indirecte, la satisfaction des clients influençant leur confiance en la marque influençant à son tour leur fidélité. Il est également possible que l’une des variables de la chaîne relationnelle ait davantage de poids que les autres dans la création et le maintien de la fidélité des clients. Ainsi, la confiance en une marque des consommatrices de produits cosmétiques, bien plus que la qualité perçue de ces produits (souvent peu différents les uns des autres) est susceptible d’expliquer leur fidélité à une marque, étant donné le besoin des consommatrices d’être rassurées sur le côté naturel, bon pour la santé, sans danger pour la peau des produits cosmétiques qu’elles utilisent. De même, en temps de crise de la vache folle, le label AOC ou le label rouge ont joué un rôle essentiel dans la chaîne relationnelle et la confiance des consommateurs en ce label a servi de moteur principal à la performance économique de la filière bovine. Enfin, dans des secteurs plus techniques, les avancées technologiques font que les produits ne sont souvent pas aisément différenciables aux yeux des clients sur la base unique des dimensions objectives de la qualité. C’est ainsi que des aspects plus subjectifs tels que la qualité des services offerts ou la valeur que revêt la marque aux yeux des clients jouent un rôle plus important dans la formation de leur fidélité. D’autres variables peuvent, en outre, venir renforcer ou perturber cette chaîne de relations. Il existe différents facteurs de marché qui influencent la volonté d’un client et sa capacité à être fidèle, comme l’inertie et les coûts amortis (ou sunk costs). Le niveau de prix des produits, l’implication des clients dans l’achat, le type

de produits concernés… sont également des facteurs (dont nous n’avons pas parlé dans cet ouvrage) mais qui influencent le processus de fidélisation des clients. Ainsi, selon Fornell (1992), les corrélations entre satisfaction et fidélité des clients varient entre 0.17 (dans l’étude de la fidélité à un magasin) à 0.66 (dans l’étude de la fidélité à une marque de télévision); Cronin et Taylor (1992) trouvent des corrélations allant de 0.36 (dans l’étude de la fidélité à une chaîne de restauration rapide) à 0.84 (dans l’étude de la fidélité à un service de nettoyage à sec). Cette chaîne relationnelle peut donc apparaître comme une représentation relativement simpliste de la réalité de la construction des relations avec les clients. Contrairement à ce que la figure 1 peut laisser penser, il ne suffit pas d’assurer un certain niveau de qualité pour que la satisfaction des clients apparaisse, crée la confiance des clients et in fine assure leur fidélisation. Les relations mentionnées dans la chaîne relationnelle sont, tout, sauf automatiques. Par exemple, certaines composantes de la qualité de service (cf. propreté dans une chambre d’hôtel) pourraient avoir un impact sur l’insatisfaction des clients quand l’entreprise n’est pas performante sur ces composantes, mais ne jouer nullement sur leur satisfaction quand la performance est au rendez-vous. L’intérêt de cette représentation sous forme de chaîne relationnelle repose sur l’approche globale de la relation client qu’elle sous-tend. L’idée est donc d’étudier ces différents concepts ensemble étant donné leur pouvoir explicatif respectif de la fidélité des clients, et in fine de la performance des actions marketing entreprises. Pour atteindre le succès, regarder chaque mesure isolément n’est pas suffisant; il est nécessaire de les intégrer au sein d’un cadre plus global qui donne sens (Heskett et al., 2008). Appréhender les liens entre les concepts, permet de comprendre le modèle sousjacent et d’identifier la structure sous-jacente de fonctionnement du marché. Avant de se lancer dans une étude isolée d’une des variables qui composent la chaîne relationnelle, il faut se poser la question des facteurs qui influencent le rôle et l’importance des différentes composantes de la chaîne relationnelle

dans le cas précis qui retient l’attention. Si, par exemple, nous sommes en face d’une entreprise qui désire réaliser un diagnostic de la qualité de service offerte aux clients, une étude sur la qualité s’avère logiquement pertinente. Si, par contre, l’idée est de vérifier l’impact des mesures prises pour améliorer la qualité de service, les études considérant la qualité de service pour vérifier la stabilité des attentes ainsi que la performance perçue peuvent se justifier mais devraient également inclure la satisfaction des clients, comme variable résultante des efforts entrepris. Si nous sommes enfin dans un secteur d’activité où la valeur des marques joue un rôle important, la prise en compte de la confiance et surtout de l’engagement est incontournable. Rares pourtant sont les études qui s’aventurent dans la mesure des concepts de la chaîne relationnelle dans sa globalité. Une des explications possibles est que ces concepts décrivent souvent des relations statistiques fortes entre eux (Crosby, Evans et Cowles, 1990, cf. annexe XIX; Morgan et Hunt, 1994, cf. annexe XI), soit parce que les répondants ne sont pas capables, soit parce qu’ils n’ont pas la volonté de distinguer ces différents concepts, pourtant considérés comme distincts d’un point de vue conceptuel. Cela peut également refléter une volonté des répondants de rester cohérents dans leurs réponses, les répondants ayant tendance à faire des inférences sur les relations entre les questions qui leur sont posées. Ces données sont à prendre en compte au moment de la conception de l’outil de mesure de la relation client dans sa globalité. Des exceptions confirment cependant la règle. Ainsi, Frisou (1998) teste un modèle de relations entre la satisfaction, la confiance, l’engagement, les intentions de rachat et de changement dans le secteur des télécommunications. Il montre, notamment, que l’influence de certaines variables peut être réduite avec l’introduction des notions d’engagement et de confiance. De même, Chumpitaz et Paparoidamis (2007) testent un modèle de relations entre les composantes fonctionnelle et technique de la qualité de service, la satisfaction, la confiance, l’engagement et la fidélité des clients des agences de communication. Ils montrent, notamment, que l’inclusion de la confiance et de l’engagement dans le modèle global améliore l’explication de la fidélité des clients de 16 % (passant de 44 % dans un modèle n’incluant

que qualité et satisfaction comme antécédents de la fidélité à 60 % dans le modèle complet). Les études sur la chaîne relationnelle sont intéressantes mais ne constituent certainement pas une fin en soi. Ce qui in fine intéresse les managers c’est de mesurer en quoi les investissements consentis pour développer des relations avec leurs clients vont être rentables. Il n’est donc pas suffisant de faire état des niveaux de qualité perçue, de satisfaction, de confiance, d’engagement et de fidélité des clients, mais il est indispensable d’aller un pas plus loin en mesurant l’impact des relations clients sur différents indicateurs de performance choisis en interne de l’organisation.

1 | VARIABLES DE MESURE DU SUCCÈS DES ACTIVITÉS MARKETING Ambler (2000) identifie trois types de mesure sur la base de ses observations en entreprise. Tout d’abord des mesures dites externes comme le nombre de plaintes, le nombre total de clients, les prix relatifs, les parts de marchés (volume, valeur), la notoriété ou la couverture du marché. Ensuite, des mesures plus liées à la marque comme la satisfaction relative, l’engagement envers la marque ou la qualité relative perçue de la marque. Enfin, des mesures dites internes liées à la stratégie (vision, degré d’innovation…), la culture (apprentissage, liberté d’échouer, satisfaction relative des employés….) qui incluent des ratios d’efficacité (nombre d’initiatives, nombre d’innovations lancées, retour sur investissement des lancements…). Ambler, Kokkinaki et Puntoni (2004) ont poursuivi ces travaux pour élaborer une série de mesures regroupées en six grandes catégories : (1) les attitudes des consommateurs (par ex., notoriété, qualité perçue, image), (2) le comportement du consommateur (par ex., nombre de clients, nombre de nouveaux clients, nombre de plaintes), (3) l’échange avec le consommateur (par ex., niveau de satisfaction), (4) des mesures relatives à la concurrence

(par ex., la satisfaction relative, la qualité relative perçue), (5) l’innovation (par ex., le nombre et les revenus des nouveaux produits) et (6) la dimension financière (par ex., les ventes, les marges). Pour la plupart des managers, les clients sont considérés comme la force motrice d’une croissance profitable. C’est une chose de croire que la croissance d’une entreprise passe par ses clients, c’en est une autre de mesurer et de gérer la relation client de manière efficace. Beaucoup d’entreprises ont, d’ailleurs, du mal à gérer leur relation client parce qu’elles ne disposent pas d’informations qu’elles peuvent directement exploiter pour donner à la relation plus de valeur (Keiningham, Aksoy, Cooil et Andreassen, 2008).

2 | INTERRELATIONS ENTRE LES CONCEPTS DE LA CHAÎNE RELATIONNELLE ET LES MESURES DE PERFORMANCE ÉCONOMIQUE De nombreuses organisations commencent à mesurer les liens existants entre des concepts de la chaîne relationnelle ou entre ces concepts et des indicateurs de performance, mais seulement certaines d’entre elles sont réellement capables d’en tirer des enseignements riches de sorte à guider leurs stratégies globales pour atteindre un avantage concurrentiel durable (Heskett et al., 2008). De plus en plus de travaux scientifiques cherchent à mesurer la productivité des actions marketing et à montrer comment ces dernières impactent la valeur actionnariale à court terme et à plus long terme ou la croissance des entreprises. Des clients fidèles comptent pour une souvent grande proportion de la croissance des ventes et des profits des fournisseurs de service (Heskett et al., 2008). Plusieurs entreprises constatent, en effet, que leurs plus fidèles clients (le top 20 % des clients) sont non seulement à l’origine de plus de profits

mais également qu’ils compensent les pertes dues aux clients les moins fidèles. Reichheld (2003) montrent, en effet, que dans plusieurs industries (comme, par exemple, l’industrie aérienne), la volonté des clients à recommander l’entreprise est un très bon indicateur de la croissance de l’entreprise relativement à ses concurrents : elle ne garantit pas la croissance mais une forte croissance ne peut généralement pas être atteinte sans cette volonté des clients à recommander l’entreprise. Il suffirait de poser une seule question aux clients pour évaluer le potentiel de croissance d’une entreprise : « dans quelle mesure êtesvous prêt à recommander cette entreprise à un ami ou un collègue ? ». Cependant, Keiningham et ses collègues (2008) remettent en cause cette proposition en démontrant que le lien entre la volonté de recommander une entreprise et les comportements ultérieurs des clients est modeste tout au plus (entre 0 et 20 % selon les industries étudiées). Ils montrent également que les corrélations entre la croissance de l’entreprise et différentes mesures communes de la satisfaction et de la fidélité sont non significatives. Cela illustre les problèmes inhérents au fait d’utiliser un seul indicateur pour évaluer la fidélité des clients sachant que les comportements associés à la fidélité sont variés et distincts. Il est de plus probable que l’augmentation des dépenses des clients, de leur fidélité ou encore de leur communication de bouche à oreille contribue différemment au succès de l’entreprise. La satisfaction comme clé déterminante mais non suffisante de la chaîne relationnelle. Selon nous, la satisfaction des clients représente la première variable clé de la chaîne relationnelle en matière d’évaluation des actions marketing. D’où l’importance d’évaluer les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction des clients dans l’espoir d’assurer leur fidélisation. Cependant, ce n’est pas suffisant : peu des clients qui abandonnent une entreprise s’étaient déclarés insatisfaits avant de le faire. Citons, à titre d’exemples, les recherches de Reichheld (1993) qui montrent que 65 à 85 % des consommateurs qui changent de marque se disaient satisfaits de leur ancien fournisseur dans des études de satisfaction préalables.

La fidélité est un concept complexe et une bonne qualité qui assure la satisfaction des clients n’est probablement suffisante pour atteindre la vraie fidélité des clients, celle qui transforme des clients en défenseurs ou avocats de la marque et qui les immunise par rapport aux actions marketing des concurrents. La satisfaction reste pourtant l’une des variables la plus utilisée par les managers pour évaluer la fidélité de leurs clients. De nombreuses études considèrent, par ailleurs, que la satisfaction est liée à une performance financière accrue (par ex., Aksoy, Cooil, Groening, Keiningham et Yalçin, 2008). Mais faut-il encore savoir comment utiliser l’information collectée sur la satisfaction des clients pour la mise en place des actions marketing futures… Combien et comment faut-il investir dans la satisfaction des clients pour améliorer de manière significative les résultats financiers de l’entreprise ? (Keiningham et al., 2008). La fidélité des clients comme deuxième variable clé de l’évaluation des actions marketing envers les clients. La fidélité des clients permet d’apprécier non seulement la satisfaction des clients mais également leur attachement à une marque via la confiance et l’engagement des clients qui se développent à travers le temps. Une évaluation de la fidélité à partir d’une vision globale de la chaîne relationnelle permet, en effet, de prendre en compte des éléments à la fois cognitifs et affectifs liés à la qualité perçue et à la satisfaction des clients, mais aussi des variables comme la confiance et l’engagement qui traduisent d’une certaine manière la vraie relation établie entre la firme et ses clients. De récents développements (Clark, Abela et Ambler, 2006) s’évertuent, en outre, à préciser la mesure du retour sur investissement des actions marketing en prenant en compte les interdépendances des facteurs entrant en jeu (partant du principe que la manière dont on mesure quelque chose influence la manière dont on agit), la nature de plus en plus globalisée de l’environnement et l’orientation-marché des entreprises (turbulence, vitesse des changements, émergence de nouveaux facteurs tels que la responsabilité sociale, etc.). Le pragmatisme scientifique : gérer les non performances plus que de viser la performance.

L’enjeu, pour les managers, est de trouver le juste équilibre entre un désir de simplicité et un besoin d’exactitude (Keiningham et al., 2008). Les indicateurs de la relation client et de performance ne sont que des outils, des guides à la décision. On ne peut leur demander d’être faciles à utiliser et, en même temps, parfaitement exhaustifs. C’est pourquoi, il est indispensable de comprendre que l’essentiel est d’identifier les aires de sur-investissements ou de sous-investissements, de corriger pour tendre vers plus de pertinence et de cohérence. La performance dans l’absolu ne peut être qu’appréhendée au mieux (et non évaluée avec exactitude), alors que la non performance est finalement plus facilement identifiable. Dès lors, il faut chercher à comprendre pourquoi des clients stoppent leur relation avec l’entreprise. Est-ce à cause d’un problème de qualité ? Est-ce lié au prix ? Est-ce par manque de confiance en la marque ? Les réponses à ces questions fournissent tout autant si pas plus d’informations sur la qualité des actions marketing mises en place que les réponses données par la base de clients fidèles.

3 | ÉTUDE DE CAS : LA CHAÎNE RELATIONNELLE DANS LA GRANDE DISTRIBUTION ? PRINCIPE DU CAS

« Il n’est pas simplement important de savoir si l’on est bon sur la qualité de services, la satisfaction, la confiance ou encore la fidélité. Mais, il devient prioritaire de vérifier que nous disposons avec nos clients d’une réelle chaîne relationnelle » : voici les propos du nouveau directeur magasin d’une grande enseigne alimentaire en France du nom de La Casera. La grande enseigne La Casera s’étant implantée en France depuis maintenant près de 10 ans, désire apprécier les résultats de tous ses efforts, principalement, la chaîne relationnelle dans sa globalité et sa

contribution réelle à la performance de l’entreprise. « Le marketing est un investissement, alors traitons-le comme tel, quel retour sur investissement pouvez-vous me justifier ? » conclut le nouveau directeur magasin à son directeur marketing. Votre parcours doit aboutir à un travail managérial riche de recommandations opérationnelles, et ce, selon une rigueur méthodologique et une scientificité dans l’interprétation. PROPOSITION D’ANIMATION DU CAS

1. À partir des volontés du client (cf. principe du cas), énoncer les objectifs spécifiques sous formes de questions ou de propositions à tester. 2. Construisez une matrice d’analyse consistant pour chaque objectif spécifique, à mettre en correspondance la manière de récolter l’information (questions dans le questionnaire, par exemple) et la manière de l’analyser (tests ou méthodes statistiques à utiliser) en rappelant les précautions concernant les méthodes. 3. Rédigez le questionnaire découlant de cette matrice d’analyse. 4. À partir de la base de données fournie, effectuez les traitements et pour chaque objectif spécifique, énoncez le résultat obtenu et l’interprétation. 5. À partir de l’ensemble des résultats, formulez une synthèse managériale et des recommandations opérationnelles. CONTEXTE DE L’ÉTUDE

Les grands enjeux auxquels fait face le secteur Source : rapport LSA-CSC de 2007, rapport annuel Disponible sur http://assets1.csc.com/fr/downloads/10607_2.pdf Selon le rapport LSA-CSC de 2007 (sur le site de TNS SOFRES), la gestion du personnel progresse de la 6ème position à la 1ère place; 98 % des entreprises la considèrent comme importante; il s’agit d’une progression très forte qui confirme le rôle clé des ressources humaines dans le développement du secteur de la grande consommation. Plus classique, malgré sa régression en 2ème position, la pression concurrentielle sur les prix demeure un défi important pour 89 % des entreprises interrogées. Le ralentissement de la consommation conserve la 3ème position; or, paradoxalement, la consommation totale en France a augmenté de 2,8 % en 2006, après 2,2 % en 2005. L’accélération du rythme d’innovation des produits et des services

progresse de deux places au 5ème rang.

Que représente la dimension service ? Les services sont perçus comme une composante normale de l’offre pour 97 % des entreprises; qui permet une différenciation importante pour 96 % des entreprises; pour 89 % des entreprises, il s’agit d’une diversification pouvant générer des revenus supplémentaires. Seules 40 % des entreprises interrogées considèrent la dimension services comme une contrainte.

Pour 96 % des entreprises interrogées, les objectifs prioritaires de ce service sont la fidélisation des clients et l’amélioration de la qualité du service; 89 % des entreprises considèrent que l’objectif est de développer l’image de l’enseigne. La conquête de nouveaux clients est prioritaire pour seulement 78 % des entreprises.

Quatre-vingts pourcents des entreprises interrogées estiment avoir un bon, voire un très bon, niveau de connaissance de leurs clients; ce taux élevé s’explique par la collecte permanente d’informations sur les clients. A contrario, 21 % des entreprises pensent ne pas bien connaître leurs clients. 85 % des entreprises interrogées estiment que les clients connaissent bien leur offre et 15 % seulement des entreprises estiment que leurs clients ne connaissent pas bien leur offre. Septante-deux pourcents des entreprises interrogées pensent que leur CRM est efficace voire très efficace ; elles étaient 55 % l’année précédente. Les bénéfices de la stratégie relation client, notamment sa professionnalisation, commencent à produire leurs effets; 25 % estiment que la relation client est peu efficace et 4 % pas du tout efficace.

Quels sont les moyens employés pour obtenir des informations sur vos clients ?

Les principaux moyens de récolte d’informations sur les clients restent les enquêtes clients, pour 59 % des entreprises interrogées, et les cartes de fidélité et cartes de crédit maison, pour 57 % des entreprises. Les fichiers et les études externes n’attirent plus les entreprises qui privilégient leurs propres

moyens de collectes d’informations; l’enquête client par le contact direct est, de plus en plus, répandue. Les données générées par le web (23 % contre 48 % en 2005), les fichiers et les études externes (21 % contre 55 % en 2005), l’historique des transactions via le web / le catalogue / la VPC (16 % contre 35 % en 2005) est nettement moins plébiscité. Quels outils comptez-vous développer pour améliorer le service aux clients ?

Les deux outils les plus plébiscités pour améliorer le service aux clients sont les systèmes de gestion des informations clients et le commerce électronique (41 % chacun). Les cartes de crédit maison et un programme de fidélisation (22 %) ainsi que les forums clients (15 %) sont nettement moins utilisés. Enfin, les terminaux points de vente multimédia et/ou mobiles (PDA, SMS) (11 %), les centres d’appel (11 %), les kiosques interactifs (7 %), le couplage multi canal (7 %) sont plus faiblement cités pour améliorer le service aux clients. Distribution: une étude de TNS WORLDPANEL sur les enseignes: Leclerc continue de creuser l’écart avec Carrefour et les maxidiscompteurs attirent de nouveaux clients

Article publié dans www.lemonde.fr le 12.09.08 Propos recueillis par Nathalie Brafman Leclerc continue de creuser l’écart avec Carrefour et les maxidiscompteurs attirent de nouveaux clients C’est un paradoxe. Au moment où certaines enseignes d’hypermarchés se plaignent de la désaffection des consommateurs au profit des commerces de proximité, Leclerc conforte sa place de numéro un de la grande distribution. Le groupement d’indépendants affiche une part de marché de 16,1 %, selon l’étude Référenseigne, présentée le 10 septembre par TNS Worldpanel. Certes, de juin 2007 à juin 2008, Leclerc n’a gagné que 0,1 point de parts de marché, mais il continue à creuser l’écart avec son principal concurrent Carrefour qui, lui, perd 0,2 point à 13,3 %. « Et si l’on se focalise sur les six premiers mois de l’année 2008, Leclerc repart franchement à la hausse notamment auprès des foyers extrêmement sensibles au prix », précise Gaëlle Le Floch, directrice de l’unité distribution de TNS Worldpanel. Dans un contexte d’inquiétude générale liée au pouvoir d’achat, les consommateurs sont allés vers les enseignes qui bénéficient d’un fort crédit sur le sujet. C’est le cas des maxi-discompteurs. Sous l’impulsion de Lidl, le numéro un sur le marché hexagonal, ils attirent de nouveaux clients. Désormais, ces magasins sont fréquentés par 71 % des ménages français. « Lidl gagne du chiffre d’affaires sur toutes les enseignes sauf sur Aldi parce qu’il a décidé de vendre des marques nationales », constate Mme Le Floch. De fait, contrairement à Lidl, Aldi n’a jamais dérogé à la politique commerciale initiée par les maxidiscompteurs: ne vendre que des produits à marque distributeur (MDD). « Dans l’esprit des consommateurs, Aldi s’affirme comme le seul maxi discounter où l’on peut trouver les prix les plus bas », affirme Mme Le Floch. Michel-Edouard Leclerc bénéficie, lui, de sa capacité à se poser comme acteur du débat public sur les questions de pouvoir d’achat et à y associer son enseigne. Après avoir lancé deux sites Internet Qui est le moins cher et Mon pouvoir d’achat, il a multiplié les promotions dans ses rayons et a occupé le terrain médiatique pendant le débat sur la loi de modernisation de l’économie (LME), censée introduire plus de concurrence entre les enseignes et faire

baisser les prix dans les rayons. Cette stratégie porte ses fruits. « Par rapport à ses concurrents, la perception qu’ont les clients des prix pratiqués chez Leclerc est excellente tandis que Carrefour traîne un historique d’enseigne chère, notamment, sur les marques nationales, constate Mme Le Floch. Même si, lorsqu’ils comparent les prix, ils voient bien que les deux enseignes ne sont pas très loin l’une de l’autre ». Réseau renforcé Malgré son ambitieux programme de fidélité et sa décision d’augmenter de 25 % ses dépenses publicitaires (233 millions d’euros) entre juin 2007 et juin 2008 passant pour la première fois devant Leclerc, Carrefour n’a pas réussi à enrayer la dé-consommation. Quant à M. Leclerc, il entend maintenant être le grand gagnant de la LME qui doit permettre aux distributeurs de négocier les prix avec leurs fournisseurs. Récemment, M. Leclerc a encore renforcé son réseau. En Corse, où il était absent, dix magasins System U ont décidé de passer sous enseigne Leclerc. Le groupe Coop Alsace, premier distributeur alsacien indépendant, qui regroupe les enseignes Le Mutant, Rond Point et Maxi et seize magasins (deux Champions et quatorze Leader Price) à La Réunion, ont aussi décidé de rejoindre le groupe. En ralliant la centrale d’achat de Leclerc, déjà l’une des plus puissantes en France, ces enseignes vont lui donner encore plus de poids pour négocier avec les fournisseurs. « Plus une centrale d’achat compte de membres, plus sa force de négociation est importante », assure Mme Le Floch. À quelques semaines du début des négociations sur les prix, la pression s’annonce forte. Luc Chatel : « Remettre de la concurrence dans le système » Article publié dans www.lemonde.fr le 15.05.08 Propos recueillis par Claire Guélaud Secrétaire d’Etat à l’Industrie et à la Consommation et porte-parole du gouvernement, Luc Chatel explique, ici, que l’exception française dans la grande distribution ne peut plus durer. Il affirme que l’objectif est de faire baisser les prix. Comment comptez-vous faire, après la loi Dutreil de 2005 et celle du 3 janvier 2008 que vous avez fait voter, pour obtenir une baisse des prix ?

« C’est un des objectifs majeurs du projet de loi de modernisation de l’économie, du moins de son volet sur la concurrence. La situation française ne peut plus durer. Les produits de grande consommation coûtent en France 5 % de plus que dans la moyenne des grands pays européens, et 20 % de plus qu’en Espagne et aux Pays-Bas. Selon les études de plusieurs cabinets, le panier alimentaire de la ménagère allemande est même 30 % moins cher que celui de la Française. Les prix alimentaires ont augmenté deux fois plus vite au cours des dix dernières années dans notre pays qu’Outre-Rhin. La France est trop chère par rapport à ses voisins européens. Cette situation a deux origines : la loi Galland de 1996 qui a trop encadré et sur-administré les relations entre les industriels et les grands distributeurs, les lois Royer et Raffarin sur l’urbanisme commercial qui ont élevé des barrières à l’entrée des grandes surfaces sur le territoire. La loi Galland a abouti à la mise en place d’un système fou où les marges arrière, ces sommes facturées par les distributeurs aux industriels pour service rendu (attribution d’une tête de gondole pour un produit, etc.), n’ont cessé de gonfler. La conjugaison des intérêts des grands industriels et des grands distributeurs a abouti in fine à ce que le consommateur paie la facture. Ce système ne se retrouve nulle part ailleurs en Europe : le modèle qui prédomine est celui de la liberté de la négociation commerciale. » Que reste-t-il à faire ? « Il y a eu, c’est vrai, beaucoup de textes et de chemin parcouru depuis l’organisation en 2004 à Bercy, à la demande de Nicolas Sarkozy, alors ministre des Finances, d’une table-ronde entre les industriels et la grande distribution pour voir comment faire baisser les prix. A présent, que voulonsnous ? Rétablir la liberté de négociation, faire de la transparence la règle et replacer le consommateur au cœur du système. Mais plus de liberté dans la négociation ne veut pas dire loi de la jungle. Cette liberté nouvelle est donc assortie de garde-fous : le projet de loi de modernisation de l’économie n’est pas revenu sur l’interdiction de la revente à perte. Il instaure la liberté de négocier, mais à partir d’un socle constitué des conditions générales de vente des industriels. Il prévoit, enfin, de faciliter la lutte contre l’abus de position dominante, de puissance d’achat, en augmentant le montant des sanctions. En revanche, le texte n’a pas prévu d’obligation de lister les contreparties demandées à la grande distribution, estimant que cela relevait de la liberté du commerce et que la loi Galland, en imposant un tel système, avait

finalement tout perverti et débouché sur de fausses prestations de services. Une telle liste ne constituait pas, à nos yeux, une garantie suffisante de suppression des marges arrière. » Mais cette question semble avoir relancé la guerre entre les industriels et la grande distribution… « La responsabilité du gouvernement est de faire en sorte que l’on sorte du système des marges arrière qui pénalise le consommateur et les PME. Il a rendu un arbitrage en ce sens. Nous allons expliquer notre position dans le cadre du débat parlementaire. Mais notre objectif principal, comme celui de la majorité, est bien de remettre de la concurrence dans le système et nous ne nous en écarterons pas. Dans notre pays, cinq centrales d’achat font 80 % du chiffre d’affaires de la distribution. Une étude de la société Asterop a établi que 87 % de nos zones de chalandise ne sont pas concurrentielles car un distributeur, voire deux, y est en position dominante. Une enquête faite pour le Conseil de la concurrence relève que les prix sont moins élevés à Nantes où il y a une grande diversité d’enseignes qu’à Lyon où l’on trouve seulement deux hypermarchés. Il y a dix ans, les pouvoirs publics avaient voulu renforcer la loi Royer sur l’urbanisme commercial pour freiner l’arrivée de la grande distribution, avec les résultats que l’on sait : chaque année, entre 3,5 et 4,5 millions de m2 supplémentaires sont autorisés et la France est le deuxième pays pour la densité de la grande distribution. Au final, ceux qui étaient déjà installés dans le paysage français ont pu continuer à grossir, au détriment de nouveaux entrants qui auraient pourtant stimulé la concurrence, au bénéfice des consommateurs. C’est aussi la raison pour laquelle nous proposons d’en revenir à ce qu’était la loi Royer initiale en rendant possible, sans autorisation préalable, les grandes surfaces inférieures à 1000 m2 (au lieu de 300, actuellement). Nous allons également modifier les critères sur lesquels se prononcent les commissions départementales compétentes en matière d’urbanisme commercial, en y introduisant le souci de l’environnement. Nous allons prendre aussi plusieurs mesures pour préserver et développer le commerce de proximité. Quels effets sur les prix attendez-vous de toutes ces dispositions ? La réforme

va monter en puissance dans les trois ans qui viennent. A terme, nous pensons qu’elle devrait réduire l’inflation de 1,6 point, ce qui est considérable, et être à l’origine de 0,3 point de croissance supplémentaire par an. » Luc Chatel : « Un distributeur pourra négocier avec son fournisseur » Article publié dans www.lemonde.fr le 30.04.08 Propos recueillis par Raphaëlle Bacqué, Thomas Hugues et Stéphane Paoli La France est le deuxième pays d’Europe après l’Allemagne pour le nombre de ses super et hypermarchés. Or, les prix y sont, en moyenne, 5 % plus élevés que chez nos voisins. En quoi la libéralisation accrue de la distribution annoncée lundi va-t-elle faire baisser les prix ? « Un système a permis une inflation supérieure en France à celle de nos voisins. Ce système, c’est le cumul de deux législations. La législation sur les relations commerciales — la fameuse loi Galland — qui encadrait les relations entre distributeurs et leurs fournisseurs, les industriels. On a fait attention aux petits commerces. Mais dix ans après, on s’est aperçu de l’existence d’une spirale infernale, à savoir une conjugaison d’intérêts entre les grands industriels et les grands distributeurs, les uns augmentaient leurs tarifs, préférant prendre leurs marges avant de négocier, et les autres distributeurs imaginant des systèmes pas très transparents — les marges arrières. On a eu l’augmentation des tarifs et des marges arrière. Qui a payé la facture ? Vous, moi, les consommateurs. Et puis la législation sur l’urbanisme commercial, c’est-à-dire l’implantation des grandes surfaces. À juste raison, à l’époque, on a voulu empêcher de tuer le commerce de proximité des centres-villes. Dix ans après, on a défiguré les périphéries des villes avec des boîtes à chaussures partout. L’an dernier, il y a eu 4 millions de mètres carrés nouveaux d’implantation de grandes surfaces. Si l’objectif, c’était d’empêcher l’arrivée de la grande distribution, c’est raté. Avons-nous empêché la disparition de commerces alimentaires de centres-villes ? La réponse est non. Nous avons eu un déclin progressif de ce type de commerce de centre-ville. En revanche, nous avons eu des hausses de prix (…). Donc, nous perdons sur tous les tableaux. »

L’accentuation du système peut-elle permettre la baisse des prix ? « Nous avons décidé de nous aligner sur des législations qui existent dans d’autres pays. Nous allons mettre plus de transparence dans les relations commerciales entre la grande distribution et ses fournisseurs, c’est la fameuse négociabilité. Cela veut dire qu’un distributeur pourra négocier avec son fournisseur. (…) En contrepartie, si l’on veut mettre de la concurrence entre distributeurs et industriels, on va en mettre entre distributeurs. Regardons le résultat de cet encadrement, cette hyper-réglementation dix ans après, vous vous apercevez qu’en France, il y a 87 % des bassins de vie qui sont non concurrentiels, où il y a un monopole, un grand distributeur dominant ou un duopole — deux distributeurs qui se partagent le gâteau. » L’extension des hypermarchés est-elle éco-compatible ? « Dans les nouveaux critères, nous avons prévu un critère développement durable. Pour ne pas justement défigurer avec les implantations massives de nouveaux magasins, nous souhaitons que la donne environnementale soit prise en compte. » « La loi de modernisation économique devrait offrir une petite baisse des prix » Article publié dans www.lemonde.fr le 12.06.08 Propos recueillis par Claire Guélaud Les prix français sont-ils, comme le soutient le gouvernement, supérieurs à ceux pratiqués dans le reste de l’Union européenne ? « En exhibant les prix de quelques produits alimentaires, le secrétaire d’Etat à la Consommation, Luc Chatel, triche un peu : d’abord parce qu’il existe dans chaque pays, pour un produit donné, des différentiels de prix très importants d’un magasin à un autre au sein d’une même enseigne. Ensuite, les habitudes de consommation différant d’un pays à l’autre, la comparaison de paniers non similaires est délicate. Les estimations en parité de pouvoir d’achat suggèrent que la France aurait des niveaux de prix proches de la moyenne de l’Union à 15. Elle était mieux placée il y a 12 ans, avant les lois Galland et Raffarin. Mais entre 1996 et 2008, les prix relatifs alimentaires ont évolué plus rapidement dans notre pays, de l’ordre de 4 % à 5 %, ce qui représente une ponction annuelle d’environ 5 milliards d’euros sur les

consommateurs. En même temps, les profits des distributeurs ont augmenté plus vite en France que chez nos voisins. Il y a donc des marges pour faire baisser les prix, mais pas de 30 %, et cela dépend des produits. » Depuis 1996, les prix alimentaires évoluent plus rapidement en France qu’en Allemagne. Pourquoi ? « Les lois Galland et Raffarin ont conjugué leurs effets. La première a empêché une concurrence par les prix et la seconde une concurrence par l’offre. La loi Raffarin est à l’origine, dans un premier temps, d’une politique malthusienne de création de nouvelles grandes surfaces et, dans un second temps, d’extension de surfaces existantes. Elle a renforcé des positions dominantes déjà existantes. C’est le contraire de la concurrence. » Mais la loi Chatel de janvier 2008 a changé la donne… « Oui, depuis sa promulgation, les distributeurs peuvent restituer les marges arrière aux consommateurs. Il suffit, pour déclencher une baisse des prix, qu’ils le veuillent. Et pour cela, il faut introduire une concurrence entre opérateurs au niveau local. L’étude récente de l’UFC-Que choisir n’a fait que rendre public un constat bien connu : dans au moins un tiers des zones de chalandise, il y a peu ou pas de concurrence. L’exemple de Paris est frappant : un seul groupe y détient 70 % des grandes surfaces alimentaires. L’association de consommateurs propose de permettre à une autorité de concurrence de casser ces monopoles locaux et d’obliger à des ventes de magasin entre concurrents. Cette option radicale présente l’avantage de régler immédiatement le problème sans attendre une construction frénétique de nouveaux commerces. Elle pourrait permettre des baisses de prix significatives. » Que peut-on attendre du projet de loi de modernisation de l’économie (LME) en cours d’examen au Parlement ? « Tel qu’il est actuellement, ce texte est plutôt a minima et favorable aux distributeurs. Il va permettre à la grande distribution de répondre aux demandes de clients, qui se tournent vers le hard discount. Les consommateurs trouveront des prix bas, non pas à travers une concurrence plus forte, mais à travers une offre ciblée dédiée au segment croissant des consommateurs à faible pouvoir d’achat. En revanche, les prix dans les magasins classiques ne devraient guère bouger. En somme, la loi LME

devrait offrir une petite baisse des prix aux consommateurs en améliorant l’offre commerciale, sans détériorer les profits des distributeurs. » « Ce sont plutôt les industriels, en particuliers les PME, qui devraient être les perdants de la négociabilité des prix permise par le projet de loi. Le risque est que les distributeurs fassent tellement pression sur leurs fournisseurs pour regagner des marges que seuls les plus gros résisteront. Une fois que les petits fournisseurs seront morts, on se trouvera dans un affrontement entre puissants industriels et grande distribution. Et là, on peut obtenir des prix d’équilibre au-dessus de ce qu’ils sont aujourd’hui. C’est un risque d’éviction dont la grande distribution est consciente. Nul ne sait évaluer l’effet final sur les prix du projet de loi de modernisation de l’économie. De plus, les amendements proposés, s’ils sont adoptés, risquent de limiter l’effet de la loi. Accroître les pouvoirs du maire revient à freiner l’implantation des nouveaux points de vente. » Le Conseil de la concurrence veut libéraliser les implantations de magasins Article publié dans www.lemonde.fr le 13.10.07 Propos recueillis par Nathalie Brafman Selon l’avis rendu jeudi, les lois Royer puis Raffarin ont empêché la concurrence dans la distribution. Et elles n’ont pas empêché le petit commerce de péricliter Sur trente-quatre ans de réglementation de l’urbanisme commercial, tirons un trait. C’est la conclusion rendue, jeudi 11 octobre, par le conseil de la concurrence qui avait été saisi en mai, par Thierry Breton, alors ministre de l’Economie, pour analyser les propositions émises par la commission de modernisation de l’équipement commercial. L’instance prône une réforme en profondeur des lois Royer et Raffarin plutôt que des aménagements. « Il faut en finir avec les autorisations administratives fondées sur des critères économiques pour l’ouverture des grandes surfaces », indique le Conseil de la concurrence. Pour lui, les projets d’implantation ou d’agrandissement d’un magasin de plus de 300 m2 doivent être soumis au seul permis de construire qui intégrerait, néanmoins, les impératifs

d’aménagement du territoire et d’environnement. « Nous avons toujours estimé que cette loi ne fonctionnait pas et donnait aux autorités administratives un pouvoir de créer des magasins ou pas alors que ce n’est pas leur métier », indique Jérôme Bédier, président de la Fédération du commerce et de la distribution (FCD). Pour le conseil, non seulement ces lois n’ont pas freiné le déclin du petit commerce mais elles ont créé une barrière réglementaire à l’entrée de nouveaux acteurs, notamment les enseignes maxidiscompte, favorisé la concentration, renforcé le pouvoir des grandes enseignes sur leurs fournisseurs et même, contrairement à une idée reçue, limité la création d’emplois. Selon l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), la France est le pays dans lequel les barrières à l’entrée sont les plus fortes. Le coût moyen d’une demande d’autorisation pour une extension est faible : de 10 à 15 euros le m2 pour les grandes surfaces de plus de 1.000 m2 et de 30 à 50 euros le m2 pour les établissements de moins de 1.000 m2. Résultat : les autorisations d’extension sont plus nombreuses que les ouvertures, ce qui favorise de fait les enseignes déjà présentes. De plus, l’existence d’un seuil en terme de m2 a eu pour effet d’inciter certains acteurs à préférer les petits formats, alors que de plus grands auraient pu être plus efficaces. Les enseignes de maxidiscomptes ont privilégié les surfaces de moins de 300 m2. « Le paysage est figé, l’entrée de nouveaux distributeurs s’est tarie, notamment, pour les acteurs étrangers », souligne le conseil. Et cela explique que, contrairement en Allemagne où il représente 30 % du marché, en France, le maxidiscompte n’atteint que 13 %. Interrogé par les sages de l’instance, l’enseigne Lidl a reconnu que pour être visible, il fallait au moins avoir quarante magasins, or chaque demande d’autorisation lui coûte 1 million d’euros. Forte concentration Autre effet négatif : il perdure une forte concentration au profit de quelques enseignes. Selon TNS Secodip, les quatre premiers groupes de distribution totalisent ainsi 66 % de parts de marché. Une situation qui peut ici ou là empêcher les baisses de prix. Reprenant les propos de Michel-Edouard Leclerc, le conseil affirme que dans l’agglomération lyonnaise où dominent

les enseignes de deux grands groupes, les prix sont plus élevés qu’à Nantes où quatre grands distributeurs sont implantés. Ce vent de libéralisme ne risque-t-il pas de faire disparaître un peu plus le commerce de proximité ? Le conseil s’en défend : « Ce n’est sûrement pas par la restriction malthusienne qu’on y parviendra ! Il faut plutôt renforcer le droit de la concurrence. » De fait, il plaide pour que le seuil à partir duquel il peut être saisi pour examiner une fusion soit abaissé à 50 millions d’euros; ainsi qu’obliger des enseignes à vendre des magasins là où une position dominante serait avérée. Ces recommandations sont, désormais, entre les mains du gouvernement, pressé par la commission européenne de faire évoluer le dispositif actuel. Compte tenu des élections municipales de mars 2008, il faudra attendre la loi de modernisation économique prévue pour le printemps pour réformer la loi Raffarin. L’avis du conseil de la concurrence s’inscrit dans le droit fil des propositions de la commission Attali. Il est vrai que le président du conseil, Bruno Lasserre, siège dans cette instance chargée de trouver les moyens de stimuler la croissance. Pour accélérer la concurrence dans la grande distribution et faire baisser les prix, ses membres affirment qu’il faut en finir avec les lois Royer et Raffarin, mais aussi la loi Galland qui empêche les distributeurs de fixer librement leur prix. « La suppression de ces trois lois ferait baisser de 2 % à 4 % l’indice des prix à la consommation et entraînerait une augmentation de plusieurs centaines de milliers d’emplois », soutiennent-ils. Arnaud Mulliez : « Arrêtons de dire qu’en France les prix sont très élevés ! » Article publié dans www.lemonde.fr le 27.05.08 Propos recueillis par Nathalie Brafman Arnaud Mulliez, 49 ans, est président d’Auchan France depuis 2003. Au moment où la loi de modernisation de l’économie doit être discutée à l’Assemblée nationale, le mardi 27 mai, Arnaud Mulliez, qui dirige le quatrième distributeur français (derrière Carrefour, Leclerc et Intermarché), analyse l’impact du texte sur les prix dans les grandes surfaces, alors que les

clients commencent à moins dépenser du fait de l’inflation. Le secrétaire d’Etat chargé de l’Industrie et de la Consommation, Luc Chatel, a comparé le mardi 20 mai les prix de seize produits d’un magasin Auchan de Strasbourg et d’un Kaufland à Kehl. Le second était moins cher de 14 %. Quelle est votre réaction ? « Je suis choqué et énervé. Trouver des produits vendus plus cher en France qu’en Allemagne est un exercice très facile, et vice-versa. Nous avons fait la même chose avec notre propre liste de produits de grandes marques et, dans l’ensemble, ils étaient vendus moins cher chez nous. Je regrette que l’on stigmatise sans cesse la grande distribution alors que nous essayons de limiter l’inflation dans nos magasins. En avril, selon l’institut Iri, l’inflation dans les hypermarchés et les supermarchés était de 4,90 % par rapport à avril 2007, chez Auchan, de 3,90 %. Il n’empêche : grâce à la très forte implantation du maxidiscompte en Allemagne, tous les distributeurs sont obligés de tirer les prix vers le bas… Arrêtons de dire qu’en France, les prix sont très élevés par rapport aux pays voisins. Selon l’institut Nielsen, la France se classe au deuxième rang derrière l’Allemagne, ex-aequo avec les Pays-Bas. Si l’on veut comparer les prix, alors comparons tout : les tarifs proposés aux distributeurs allemands par les industriels et les taxes qui grèvent les charges des entreprises. » Depuis le début 2008, avez-vous constaté une baisse de la consommation ? « La fréquentation de l’enseigne ne baisse pas, mais nos clients se restreignent. Ils dépensent moins, consomment différemment. Nous constatons une augmentation des achats dans nos rayons Self Discount, même si nos clients n’y remplissent jamais tout leur chariot ». Avec la loi de modernisation de l’économie, vous allez pouvoir négocier librement les tarifs des industriels. Quelles conséquences cela va-t-il avoir ? « C’est très simple : lorsque nous trouverons totalement injustifiées des hausses de tarifs, nous pourrons les négocier. Auparavant, nous ne pouvions que les refuser, au risque de ne plus être livrés. Or, nous concevons des produits à notre propre marque et nous connaissons parfaitement l’impact exact de la hausse des matières premières. »

On dit qu’avec la négociabilité, la grande distribution va étrangler les PME… « C’est un non-sens total ! Dans le débat actuel, les grands industriels instrumentalisent les PME contre nous. Nous n’avons aucun intérêt à détruire le tissu industriel français avec le risque de nous retrouver seulement en face des plus gros industriels mondiaux. Auchan travaille avec plus de 7.500 PME et, depuis le début de l’année, le volume d’achat réalisé auprès de celles-ci a augmenté de plus de 17 %. » La loi veut relever le seuil d’autorisation pour ouvrir un magasin de 300 à 1 000 m2. Quel sera l’impact ? « C’est la porte ouverte au développement des discompteurs allemands. Pourquoi favoriser un seul format de magasin ? Si l’on veut augmenter la concurrence, que ce soit pour tout le monde ! Faisons donc complètement sauter ce seuil d’autorisation, comme le propose le député du Loiret (UMP) Jean-Paul Charié. Mais regardons les conséquences des conséquences : en 2008, Auchan France a prévu d’investir 480 millions d’euros pour moderniser ses magasins. Les discompteurs ouvrent, eux, souvent des boîtes à chaussures. Chez nous, vous avez quatre employés pour 100 mètres carrés, chez eux, un seul. Ensuite, sur le plan social, avec 80 % des postes chez Auchan qui sont accessibles sans diplômes, il est possible de prendre l’ascenseur social. Plus de 30 % de nos cadres sont d’anciens employés. Chez nos concurrents allemands, ce n’est pas le cas. Enfin, vouloir développer le maxidiscompte, c’est aller à l’encontre des PME puisque l’offre de produits est très limitée par rapport à la distribution classique. » La loi Raffarin a-t-elle freiné votre développement ? « Évidemment ! Enfin, s’il y a une vraie libéralisation du seuil d’autorisation, je pourrai m’installer dans certaines villes où il n’existe qu’un ou deux distributeurs. La LME veut limiter à soixante jours le délai maximal de paiement après réception de la facture. C’est plutôt une bonne chose pour les PME ?

Cela fait bien longtemps que les PME escomptent leurs traites. Encore une fois, ce sont les grands industriels qui profiteront de cette mesure. Nous allons devoir restreindre nos investissements, payer des frais financiers et donc, sans doute, augmenter les prix dans nos rayons. Ce sont des questions à plusieurs centaines de millions d’euros par enseigne. » PHARMACIE Leclerc réclame le droit de vendre des produits d’automédication Les hypermarchés en embuscade sur le médicament Article publié dans www.lemonde.fr le 05.04.0 Propos recueillis par Yves Mamou Le jeudi 3 avril, Michel-Edouard Leclerc, PDG du groupe Leclerc, a réclamé ouvertement pour la grande distribution le droit d’entrer en concurrence avec les officines pour distribuer du paracétamol, des veinotoniques et tous les produits d’automédication. Les centres Leclerc, qui réalisent déjà 130 millions d’euros de chiffre d’affaires dans la parapharmacie, estiment être en mesure de capter 1 % du marché de l’automédication (1,8 milliard d’euros), soit 20 millions d’euros environ. Une campagne publicitaire axée sur la capacité des grandes surfaces à faire baisser les prix de ces médicaments anti-bobo doit être prochainement diffusée à la télévision. L’intérêt des grands distributeurs (Auchan, Carrefour…) pour les produits d’automédication est né des vagues successives de déremboursement. Tous les produits à service médical rendu (SMR) faible ou nul (antidouleurs, fluidifiants sanguins, ballonnements d’estomac…) ont été sortis de la catégorie du prescrit remboursable pour intégrer celle du prescrit ou non prescrit (non remboursable). Ces décisions purement réglementaires ont jeté les bases d’un authentique marché de l’automédication. Le battage médiatique organisé ces dernières semaines par Roseline Bachelot, ministre de la Santé, autour de la mise en libre accès, à partir de juin, des produits d’automédication au sein de l’officine a accru la convoitise des grands distributeurs. Si le client peut toucher les produits et comparer les prix au sein d’une pharmacie, il peut le faire aussi bien dans l’espace parapharmaceutique d’une grande surface où officie souvent un pharmacien

conseil. Serge Papin, président du groupement de distribution Système U, rejoint à cet égard M. Leclerc : « Pourquoi les produits sans ordonnance seraient- ils cantonnés à un circuit réservé ? La question du pouvoir d’achat doit s’appliquer aux médicaments en vente libre. » Inutile de soulever la question de la sécurité, ajoute M. Papin. Si l’on souhaite éviter les comportements déviants, « il est tout à fait possible de contingenter en volume pour un même produit des achats de médicaments ». Carrefour, sur un mode mineur, se dit en faveur « de toutes les initiatives orientées vers le développement des produits et services offerts à nos clients ». Auchan se tait. Sans doute n’en pense-t-il pas moins. Expérience italienne L’automédication intéresse d’autant plus les grands distributeurs que le marché acquiert tous les signes de la maturité. Sa croissance est tirée par les déremboursements mais aussi par les innovations : 95 nouveaux produits ont été lancés en 2007; il est possible de faire de la publicité et des marques à forte notoriété propulsent les ventes. Le top 10 est occupé par des marques incontournables : Actifed, Fluocaril, Humex, Nicorette, Niquitin, Nurofen, Oscillococcinum, Strepsil… lesquelles représentent 18 % du chiffre d’affaires réalisé en prescription médicale facultative. Bien entendu, M. Leclerc a eu beau jeu, le jeudi 3 avril, de pointer les hausses des prix en officine consécutives au déremboursement de janvier 2008 : + 33 % pour le Daflon, 70 % pour le Difrarel, + 88 % pour l’Hirucrème… Servier augmentait même les prix de ses produits de 200 % à 300 % pour tenter de compenser la baisse de son chiffre d’affaires à la suite du déremboursement. Au-delà de la polémique sur quelques produits, les chiffres communiqués en février 2008 par l’économiste de la santé, Claude Lepen, et l’Afipa (association qui regroupe les industriels de l’automédication) révélaient en réalité un prix moyen, de 5 euros environ par produit, et une grande stabilité des prix en 2007 avec une hausse qui ne dépassait pas 0,3 %, inférieure à l’inflation (1,5 %). Les pharmaciens d’officine français sont donc cernés. Entre les réseaux de pharmacies intégrées type Alliance Boots (Grande-Bretagne) qui mènent un

implacable lobbying à Bruxelles pour contraindre la France à faire sauter le verrou du monopole officinal (un hommeune pharmacie) et les grands distributeurs qui aimeraient partager le gâteau de produits médicamenteux à marge élevée, leur avenir corporatif apparaît sombre. « Nous n’aurions pas été crédibles contre le monopole officinal », reconnaît Michel-Edouard Leclerc qui laisse agir Boots pour lui. « En revanche, sur le prix… ». La bataille durera sans doute quelques années. En attendant, les distributeurs acquièrent de l’expérience. Près de 20 hypermarchés Carrefour répartis sur la péninsule italienne expérimentent depuis 2006 la distribution de médicaments sans prescription. « Cette phase de test, commencée en 2006, nous a apporté un excellent retour d’expérience », fait savoir Carrefour. La libéralisation des négociations tarifaires relance la guerre entre industrie et grande distribution Article publié dans www.lemonde.fr le 28.04.08 Propos recueillis par Laetitia Clavreul Le projet de loi de modernisation de l’économie entend réformer les relations entre industrie et commerce, mais il ne semble pas enclin à les apaiser. Pour baisser ou maîtriser les prix des produits de grande consommation, il est prévu que les distributeurs puissent négocier les tarifs que les industriels leur présentent. Ce que refusent les fournisseurs, s’ils n’obtiennent pas de garanties. Pour la première fois, l’Association nationale des industries alimentaires (Ania), la CGPME, l’Ilec, qui représente les grandes marques, ou encore les coopératives et les agriculteurs de la FNSEA ont lancé, le jeudi 24 avril, une pétition commune pour obtenir du gouvernement un amendement. Ils exigent que le texte de loi précise l’obligation pour les distributeurs de justifier sur facture les différents services (catalogues, têtes de gondole, publicités sur le lieu de vente…) qu’ils proposent. « Le texte donne les clés de nos entreprises à la grande distribution », écrivent les pétitionnaires, qui disent « non à l’asphyxie des PME et à la suppression de milliers d’emplois ». Les industriels ont aussi demandé un rendez-vous à Nicolas Sarkozy, qui a tranché en faveur de la mouture actuelle du projet de loi. Cela à leur grande surprise, expliquent-ils, puisqu’un consensus avait été trouvé fin mars entre

les deux camps. Ils menacent, en outre, de manifester devant l’Assemblée nationale s’ils n’obtiennent pas gain de cause. « Économie administrée » « La réforme de la négociabilité doit nous sortir enfin de l’économie administrée », estime pour sa part le clan adverse, sous la plume de la Fédération du commerce et de la distribution (FCD). Pour elle, le texte de loi ne doit pas détailler « ligne par ligne » les contreparties proposées par les distributeurs en échange de la liberté qu’ils ont obtenue de négocier les tarifs de leurs fournisseurs. Ces derniers pourront en revanche proposer des prix différents selon les enseignes, ce qui était jusque là interdit. « Une telle politique va favoriser les marques leaders, qui seront les seules à pouvoir négocier », analyse un industriel. Dans la profession, on estime que les Danone, Nestlé, Unilever, Lactalis ou encore Bel, dont on voit mal les marques disparaître des supermarchés, sont peu menacés, contrairement aux 9.000 PME qui pourront se voir déréférencées des rayons si elles n’acceptent pas les conditions des distributeurs. Une enseigne peut se passer d’un petit industriel, car un hypermarché accueille 30.000 à 50.000 produits; en revanche, l’industriel, lui, ne peut se permettre de perdre sa place dans l’un des cinq circuits de distribution, plaident les fournisseurs. Certains n’hésitent pas à agiter le chiffon rouge des risques de faillites. Lors de son allocution télévisée, jeudi, le président de la République a prévenu : « Il faut changer la loi Galland sur la négociabilité des prix, parce qu’il faut une vraie concurrence au service des consommateurs. » Si les fournisseurs n’obtiennent pas gain de cause auprès du gouvernement, ils se tourneront vers les députés de la majorité, auxquels ils tiendront le discours de la défense de l’emploi.

CONCLUSION GÉNÉRALE Derrière l’étude de la relation client se cachent des objectifs précis et importants. Une relation client performante doit s’appuyer sur la qualité perçue par les clients, la satisfaction, la confiance, l’engagement et la fidélité des clients. La présence de ces concepts au sein d’une chaîne relationnelle est une condition nécessaire sans être suffisante. Les liens peuvent être de nature plus complexe que simplement des liens directs et unidirectionnels. L’enchaînement présenté en introduction peut s’avérer plus complexe et moins « simpliste ». Mais l’étude de la relation client doit s’appuyer sur l’évaluation de chacun des concepts clés (présentés séparément dans chaque chapitre) : la situation opérationnelle venant confirmer ou infirmer la nature supposée des liens entre les concepts. Le chapitre 1er montre que la compréhension des perceptions des clients quant à la qualité d’un produit ou d’un service exige de la part du professionnel d’identifier le cheminement du client dans son expérience d’achat et de consommation. Chaque étape de ce cheminement peut devenir un élément d’appréciation de la qualité par le client. À disposition du professionnel, les mesures SERVQUAL ou SERVPERF, pour ne citer qu’elles, sont des outils permettant d’apprécier chacune des dimensions de la qualité perçue d’un service. Il faut bien sûr prendre en compte des contingences : le contexte sectoriel et le domaine d’application (business-toconsumer, business-to-business) affectent l’appréhension de la mesure. De même, la mesure de la qualité de services dépend de la nature du service mais aussi du client. Le chapitre 2 montre que même si la satisfaction semble être connue de tous tant elle est omniprésente dans le discours des professionnels, elle se révèle être d’une plus grande complexité qu’il n’y paraît de prime abord. Cette dernière appréhendée, elle peut apporter une grande richesse opérationnelle en termes de leviers immédiats d’amélioration des actions marketing voire en

termes de positionnement. Gérer le différentiel entre les attentes et les performances exige de connaître les attentes (pas toujours simples à formaliser) et les performances (pas toujours évidentes à mesurer). La mesure de la satisfaction ne prend tout son sens que si elle est la source d’interrogations plus pertinentes. Ainsi, la notion d’insatisfaction ou de nonsatisfaction ne se déduisent pas de la mesure de la satisfaction. De la transaction à l’expérience, la satisfaction reste le concept de base à l’action marketing à condition d’en faire évoluer la mesure notamment par la prise en charge de nouveaux comportements (plaintes des consommateurs, blogs de critiques, etc.). Le chapitre 3 se concentre sur la confiance qui est un concept très peu mesuré dans les entreprises car souvent considéré comme allant de soi. Des actions et des discours pertinents, des signes de bonne foi commerciale devraient suffire à créer la confiance des clients. Or ce concept pourtant essentiel est au cœur de débats en ce qui concerne sa mesure. Différentes manières de l’appréhender pour différentes mesures au final. Le choix du professionnel doit s’accompagner d’une réflexion stratégique sur le sens qu’il accorde à ce concept au sein de son propre contexte et du secteur dans lequel il évolue. Il ne suffit pas de la décréter pour qu’elle prenne corps. La notion de confiance est un élément à part entière sur lequel travailler pour construire une relation avec le client. Le chapitre 4 aborde la notion de fidélité ainsi que la notion d’engagement qui lui est liée. La fidélisation client est un enjeu majeur en termes d’investissement. Il est donc attendu que sa mesure soit scientifique et pertinente. Or les pratiques révèlent encore une méconnaissance du concept et une somme importante de confusion entre fidélité par défaut, fidélité voulue ou subie. La notion de fidélité demande à ce que le client s’engage dans une relation avec l’entreprise. La fidélité n’est pas donc simplement un mécanisme inconscient ou un réflexe mais bien une donnée voulue par le client. Alors cette fidélité peut devenir la base de leviers d’action et de pilotage maîtrisables par l’entreprise lui permettant de faire fructifier un capital client réel et non artificiel. Le lien avec le client est donc là, tangible, à disposition. Il suffit d’en nourrir la substance ! Le chapitre 5 attire l’attention du lecteur sur l’appréhension de la chaîne

relationnelle : la manière dont les notions de qualité perçue, satisfaction, confiance, engagement et fidélité s’articulent pour donner corps à cette idée de relation client. De plus la notion de performance est abordée pour faire un lien entre relation client et mesure de la performance. On ne peut envisager l’action marketing simplement sur le registre de la qualité, de la satisfaction, de la confiance ou de la fidélité des clients. Aujourd’hui encore plus qu’hier, le retour sur investissement est important. Mais peut-on relier les actions marketing à un retour de performance significatif pour l’entreprise ? La question est ici posée dans la volonté de reconnecter le marketing à la notion de performance au sein de l’entreprise. A chacun de définir dans quelle mesure et à quelles fins. Il ne peut être décidé d’un modèle global et définitif. Mais le renvoi à la littérature scientifique sur cette notion est une volonté de dire : maintenez un benchmarking régulier sur cette question auprès de la littérature scientifique. Sortez du mimétisme ou des préjugés d’un côté et affrontez la rationalité financière d’un autre côté ! Globalement, cet ouvrage désire être la première étape d’un cheminement beaucoup plus ambitieux. Jeter une passerelle entre les mondes académique et opérationnel semble tout à fait naturel. Pourtant dans les faits, il reste beaucoup de chemin à parcourir. Les entreprises font de plus en plus souvent appel à des experts académiques heureux de partager leur savoir. Mais les enjeux opérationnels toujours grandissants réduisent souvent ces collaborations à des emprunts ou des ouvertures d’esprit sans avancées significatives en termes d’apprentissages et d’enrichissements réciproques. Modestement cet ouvrage s’est concentré sur un premier champ du marketing: l’étude de la relation client. Aborder les concepts de qualité perçue, de satisfaction, de confiance, d’engagement et de fidélité de manière plus approfondie, mieux comprendre ce que recouvrent ces concepts, se réancrer dans la réalité de leurs mesures et de leurs performances. Avoir à disposition une base de confiance en termes de revue du concept et de ses mesures, des contextes d’utilisation et de son application concrète. Aussi disposer d’un avis critique permettant d’imaginer de nouveaux champs d’investigation intellectuelle et opérationnelle. Voilà qui n’est déjà pas mal ! Poser la question de la performance au cœur des études de la relation client

fait partie aussi de l’ambition de cet ouvrage. Bien que la notion de performance soit concrète voire omniprésente dans le quotidien des managers, le marketing doit être aussi pensé et interrogé en termes de sa contribution réelle à la performance d’une entreprise. Dans ce cadre, la qualité, la satisfaction, la confiance, la fidélité… sont des contributions raisonnables à une performance plus globale : il faut savoir garder la mesure de cette contribution. Une première étape d’un cheminement beaucoup plus ambitieux …. Il faut savoir enrichir le débat sur certaines idées telles que l’orientation relationnelle des clients. Tous ne sont pas prêts à entrer dans une relation de long terme avec toutes les marques qu’ils achètent au quotidien (cf. illustration 52). Illustration 52 : L’orientation relationnelle des clients L’idée du marketing mobile a vu le développement d’entreprises spécialisée dans la gestion de l’accessibilité des consommateurs. A titre d’exemple, à la fin des années 90, une entreprise NETSIZE a prospéré autour de la mise en place de système de relation client sophistiqué (customer relationship management) et plus particulièrement dans l’alimentation relationnelle des clients. Ainsi, suite à un formulaire détaillé rempli par le client et enregistré au sein d’une base de données, les marques partenaires pouvaient stimuler le client de manière plus ciblée. Un texto arrive sur votre portable et souhaite un joyeux anniversaire à votre enfant couplé avec une offre promotionnelle d’un distributeur de jouets. Reposant sur une belle intention, certains clients ont pris conscience du niveau d’information détenu par ces « prestataires » et ont conduit à des nonréponses voire pire à des demandes express pour être retirés des fichiers. L’orientation relationnelle des clients est à prendre en compte et s’assurer finalement que la relation est partagée et pas simplement à sens unique.

Surtout que les enjeux sont aujourd’hui mouvants. Nous sommes entrés dans une logique où les maîtres-mots sont devenus marque responsable, création de sens avec le consommateur, …. Et concrètement si la signification de ces notions n’est pas clairement établie alors que dire de leurs mesures ? Et pourtant le manager marketing se doit de mettre en place rapidement des indicateurs lui permettant de saisir toutes ces dimensions. Voilà pourquoi nous n’en sommes qu’à la première étape, le chemin est riche encore aujourd’hui d’attentes des managers vis-à-vis d’opportunités de contrôler leurs initiatives dans le domaine de leurs responsabilités sociétales

(corporate social responsibility, en anglais), de substance dans leurs relations avec leurs clients (sense marketing, en anglais) mais aussi d’impatience des académiques d’être écoutés dans leurs travaux actuels sur le sujet et qu’ils puissent trouver des terrains ouverts à leurs découvertes.

ANNEXES Tableau récapitulatif - Échelles de mesure

QUALITÉ Échelles de mesure de la qualité

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

SATISFACTION Échelles de mesure de la satisfaction spécifique à une transaction

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

Échelles de mesure de la satisfaction cumulée

CONFIANCE Échelles de mesure de la confiance interentreprises

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses. Échelles de mesure de la confiance institutionnelle ou en une marque

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

Échelles de mesure de la confiance interpersonnelle ou en un représentant de l’entreprise vendeuse

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses. ENGAGEMENT Échelles de mesure de l’engagement d’un client

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

FIDÉLITÉ Échelles de mesure de la fidélité

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

(r) = ces propositions sont formulées sous forme négative. En effet, il est conseillé de ne pas utiliser uniquement la forme positive pour éviter un certain effet de halo dans les réponses.

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