Tehnici de Motivare A Personalului [PDF]

Zitiervorschau

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE FINANŢE, ASIGURĂRI, BĂNCI ŞI BURSE DE VALORI

Proiect Management Comparat Modalităţi de motivare a angajaţilor în organizaţii

Dumitraşc Adina Dumitru Livia-Ana Dumitru Oana Roxana Seria B, grupa 5

2012 1

I.

Tehnici de motivare a angajaţilor –Abordarea lui Dan Pink

Dan Pink, analist în carieră, dezbate în prezentarea sa din cadrul conferițelor TED Talks puzzle-ul motivării, pornind de la premisa că oamenii de știință cunosc ceea de funcționează într-un proces de motivare, însă că managerii, în ciuda acestui fapt, nu folosesc mereu metodele cele mai bune. De asemenea, acesta menționează că metodele de motivare tradiționale nu sunt pe atât de eficiente pe cum se presupune. Pentru a ilustra mai bine situațiile în care tipurile de motivare diferite funcționează, Dan Pink se folosește de “Problema Lumânării”, exercițiu propus de Karl Duncker, în 1945. Testul prezintă participantului următorul task: să fixeze de perete o lumânare astfel încât, aprinzând luânarea, ceara să nu ajungă pe suprafața imediat inferioară (pe masă, de exemplu). Pentru rezolvare, subiecții au la dispoziție o cutie de chibrite și una de piuneze. Singura soluție este folosirea cutiei de piuneze ca suport de lumânare, urmând ca aceasta să fie fixată de perete cu ajutorul piunezelor. Conceptul de fixitate funcțională spune ca indivizii nu vor precepe imediat cutia ca o posibilă soluție pentru task, privind-o doar ca pe un suport pentru instrumentele date. Mulți dintre subiecții care au luat în calcul soluții creative au încercat fie să prindă lumânarea de perete, fără să folosească cutia, fie să topească lumânarea și să utilizeze ceara topită ca adeziv pentru perete. Niciuna dintre aceste soluții nu a funcţionat. Alți cercetători au folosit acest experiment atât pentru a determina dacă soluția taskului va fi găsită mai ușor în cazul în care chibritele ar fi poziționate în afara cutiei, cât și pentru a verifica daca participanții ar fi motivați și capabil să rezolve mai repede sarcina, în cazul în care ar fi recompensați material. Criteriul folosit pentru a departaja toate cazurile a fost timpul de executare a sarcinii. Subiecți care nu au fost recompensați, cărora li s-a spus că prin Timpi de rezolvare a task-ului intermediul testului se vrea determinarea unui timp mediu de rezolvare Cazul în care cutia de piuneze timpi mai lungi, cauzați de o timpi mai scurți datorați lipsei era folosită ca suport pentru situațe care implică mai multă presiunii și libertății de a materiale creativitate și presiune cerceta și a fi ceativi soluția a fost găsită într-un timp mult mai scurt, comparativ cu situația precedentă Subiecți recompensați monetar, progresiv, în funcție de performanțele obținute

2

Timpi de rezolvare a task-ului

Subiecți recompensați monetar, progresiv, în funcție de performanțele obținute

Subiecți care nu au fost recompensați, cărora li s-a spus că prin intermediul testului se vrea determinarea unui timp mediu de rezolvare

timpi mai scurți, consecință a Cazul în care cutia este pusă unei sarcini care nu necesită timpi mai mari, determinați de langă piuneze atât de multă creativitate, ci lipsa recompensei doar execuție, existența recompensei

Concluzia experimentului a fost că motivarea materială are efecte pozitive în cazul în care este vorba despre sarcini tehnice, clare, care necesită, în primul rând, execuție și foarte puțină creativitate. De asemenea, în ciuda efectelor pozitive menționate, recompensa materială a dus la incetinirea procesului creativ, micșorând și diminuând timpul acordat cât și calitatea ideilor. Concluzia lui Dan Pink este că motivarea materială are un impact pozitiv în situațiile în care este urmărită focusarea asupra unui sigur lucru și eliminarea distracțiilor din exterior, în scopul realizării unei acțiuni ce nu implică creativitate. Metodele de motivare, așa zise, tradiționale, ale morcovului și cea a bățului, sunt, probabil, cele mai cunoscute din cauza naturii task-urilor solicitate nu până acum mulți ani. În contextul actual, acestea nu se mai aplică atât de bine, deoarece natura sarcinilor s-a schimbat, angajații reacționând mult mai bine altor stimuli. Acesta susține că, în prezent, angajații reacționează mult mai bine atunci când intervine motivarea intrinsecă; aceștia execută sarcinile pentru că sunt interesați de lucrurile pe care le fac, pentru că știu că acestea fac o diferență și au un impact pozitiv, pentru că sunt parte a unui tot unitar important.

II.

Tehnici de motivare a angajaţilor - Branding-ul intern 3

Branding-ul intern reprezintă una dintre cele mai valoroase arme pe care o companie le poate utiliza atât pentru a își devolta business-ul către exterior, cât mai ales spre a-și păstra și a atrage angajați de valoare. Ideea din spate este înțelegerea conceptului, produsului și a promisiunii pe care o livrează compania, cât și implicarea afectivă în procesul de construire, important fiind rolul ficărui angajat în parte. În viziunea lui Colin Mitchel, autor al “Selling the brand behind”1, publicat în Harvard Business Review, Ianuarie 2002, acesta descrie trei oportunități decisive in construirea unui branding intern eficient. 1.Prima este reprezentată de momentul în care se face comunicarea către angajați. Este cunoscut faptul că angajații nu îmbrațișază oricând schimbările de idei și de imagine, multe păreri contradictorii și cu impact negativ putând fi stârnite. O oportunitate pentru a face angajații mai receptivi este impulsionarea și promovarea unei idei noi în momentul apariției unui nou produs livrat sau în momentul în care se petrece o turnură importantă în istoria companiei. În acest moment sunt cele mai crescute șanse de a propulsa entuziasmul. De această oportunitate a profitat British Petroleum în momentul fuziunii cu Amoco și după cu ARCO. În acel moment, British Petroleum s-a rebrand-uit ca BP, și-a schimbat logo-ul și a lansat simultan o campanie, atât pentru publicul larg, cât și pentru angajați, promisiunea schimbandu-se acum la “beyond petroleum” (dincolo de petrol). Consecințele au fost pozitive, compania lăsând în urmă doar imaginea de gigant petrolier, devenind un furnizor energetic cu o mentalitate deschisă, colaborativă. În urma relizării unui sondaj în interiorul companiei despre impactul schimbării, rezultatele au arătat că 76% dintre angajați erau încântați de noul brand, 80% cunoșteau și înțelegeau mesajul pe care noua imagine îl transmitea, iar 90% erau entuziaști și credeau că firma se mișca într-o direcție bună. 2. A doua oportunitate este prezentată de conexiunea care poate fi realizată între mesajul care este trimis către exterior și cel care este lansat către angajați. Corelarea acestora două determină angajații să se implice emoțional în livrarea promisiunii companiei mai eficient către clienți, crezul acesteia trecând peste stadiul de proces de advertising și devenind un moto intern pentru angajați. Un bun exemplu poate fi cel al companiei IBM care, în 1997, a lansat campania de e-business, aceasta urmărind să plaseze IBM ca lider de piață în ceea ce privește managerierea companiilor prin intermediul internetului. Deși publicul larg nu era pregătit pentru a îmbrățișa această schimbare, iar campania lansată de IBM a fost privită ca doar una de marketing, schimbările din cadrul companiei au fost majore. Angații au fost implicați în proces, ei dimensionând și dezvoltând, cu alte cuvinte, regândind tot ceea ce ținea de interiorul companiei (construcția produselor, dezvoltarea job-urilor), până la relația cu exteriorul, prin intermediul vânzărilor. Campania a fost un succes, dându-le angajaților direcție și scop, aceasta având o consecință benefică majoră pentru exterior deoarece, din studiile realizate, reiese faptul că, în momentul în care un consumator este întrebat ce știe despre ebusiness, sunt mult mai multe șanse a acesta să lege conceptul de IBM și nu de cel mai mare competitor, Microsoft. 1

http://www.acp.edu.au/courses/SIRXMGT005A/Selling_the_Brand_Inside.pdf

4

3.Ultima oportunitate este aducerea brandului cat mai aproape de sufletul angajatului, prin construirea unei identități interne care să îl sprijine și care să îi ofere perspective de viitor. Consecințele nu se referă numai la productivitate, cât mai ales la proiecția companiei către exterior. Un angajat care înțelege scopul și importanța jobului său, e conștient de valoarea pe care o reprezintă pentru firmă, poate să formeze o viziune pozitivă asupra companiei. De asemenea, coordonarea angajaților și încurajarea unei bune comunicări duce nu numai la îmbunătățirea activității, cât și la consolidarea sentimentului de motivare, prin împărtășirea entuziasmului. Walt Disney este probabil un bun exemplu de companie care vine în ajutorul angajaților săi, prin intermediul numeroaselor mijloace prin care investeşte în aceștia. Astfel, se desfășoară programe de training, simpozioane, conferințe, traing-uri pe computere în vederea unei mai bune înțelegeri a produselor, programe de mentorat, programe prin care se oferă certificate.2 Aproximativ 5% din încasări sunt investite în training-uri. O altă metodă de motivare folosită de cei de la Walt Disney este angajarea de personal supra calificat pe poziții care le dau posibilitatea să avanseze și nu direct pe posturi de top. Acest proces oferă satisfacții mai mari angajaților. Motivarea personalului nu este o știință fixă, ci una dinamică, menită să urmărească nevoile angajatului și să se muleze pe acestea. Dacă, contrar popularității sale, așa numitele metode tradiționale nu mai funcționează, iar noile metode de motivare vizeză în prezent dezvoltarea angajatului, cu siguranță, viitorul va aduce alte numeroase oportunități pentru îmbunătățirea relațiilor interne, existând o probabilitatea ca acestea să fie foarte variante să îndeplinească citerii specifice de la un profil al angajatului, la altul.

III.

Tehnici de motivare a angajaţilor – Ubisoft Corporation

Walt Disney employees’ training participation and its effect on employees’ intrinsic motivation, job satisfaction & affective commitment by Lam Hing Kok, April 2009 http://libproject.hkbu.edu.hk/trsimage/hp/06018661.pdf 2

5

Ubisoft este o companie care incepe in Franta, in anul 1986, cand cinci frati pe nume Guillemot au decis sa infiinteze o companie de publishing si distributie de software educational si jocuri video pentru computer. Acum, compania care alaturi de Gameloft si Ama completeaza portofoliul firmeimama, Guillemot, este a doua cea mai mare companie independenta de publishing din Europa. La nivel mondial, Ubisoft ocupa locul al patrulea, iar in SUA, piata cea mai importanta pentru industria jocurilor video, este considerat al cincilea cel mai mare publisher independent. Compania s-a extins cu studiouri de productie in Franta si in Romania in 1992-1993,apoi in China, Canada, Spania, Maroc, Italia, SUA , Germania , Bulgaria, Marea Britanie si altele.In total compania are peste 18 studiouri de productie, la care se adauga reprezentare Ubisoft in peste 25 de tari si puncte de distributie in aproximativ 55 de tari. In Romania, compania are doua studiouri : unul in Bucuresti(primul studio in afara Frantei ) si unul in Craiova (deschis in 2008).Prezenta in Romania a corporatiei este remarcabila, avand in vedere ca studioul din Bucuresti este al doilea cel mai mare studio din lume si primul care se lauda cu un joc video productie romaneasca in totalitate. Echipa Ubisoft este alcatuita in majoritate din personal tanar, media varstei angajatilor fiind 25-30 ani, data fiind natura activitatii si dificultatea de a fi mereu in pas cu tehnologia in plina ascensiune.De asemenea, compania a fost criticata de cateva ori ca echipa sa este formata in proportie de peste 80% din angajati de sex masculin.Dar,totusi, nu este vorba de o discriminare ci mai degraba de natura profesiei. Cand vine vorba de motivatia personalului, Ubisoft adopta o gandire putin psihologica concentrata pe intrebarea : “De ce se comporta oamenii in anumite feluri”3.Managerii ar trebui sa stie ce factori ii vor determina pe angajati sa lucreze mai eficient si mai entuziast.Toti angajatii pot fi motivati printr-o metoda dupa cum ei se duc la muca pentru a-si castiga experienta,pentru a se intretine pe ei si pe familiile lor. Motivatia poate fi casificata in trei capitole4: •

Recompense economice , in cazul in care un angajat are un loc de munca sigur si are satisfactie la locul de munca acesta poate primi sporuri si beneficii si chiar oportunitati de avasare.

•

Satisfactie intrinseca , in cazul in care angajatul e interesat in dezvoltare profesionala si de evolutia la locul de munca

•

Relatii sociale , in cazul in care angajatul e preocupat de modul in care interactioneaza cu colegii de serviciu.

Ubisoft are in prezent peste 2000 de angajati in intreaga lume, iar majoritatea se afla sub incidenta unui contract de munca.Avand un contract de munca este un factor motivational deoarece angajatii sunt stimulati de faptul ca au pachet salarial constant,un loc de munca sigur si beneficii adaugate.

3

Teoreticienii acestei abordari sunt VH, Vroom, LW Porter şi EE Lawle

4

Henri Fayod

6

Varsta media a angajatilor de pana in 30 de ani indica faptul ca majoritatea personalului este motivat si de oportunitatile de dezvoltare a carierei.Ubisoft exceleaza la acest capitol deoarece ofera angajatilor sai traininguri de prima clasa, si fiecare angajat joaca un rol foarte important in dezvoltarea companiei. O organizatie are drept scop indeplinirea obiectivelor sale si acest lucru necesita realizarea diferitelor sarcini intr-un mood adecvat.Controlul asupra personalului este implementat printr-o structura ierarhica, marile obiective stabilindu-se in partea de sus a piramidei si apoi sunt conduse in jos la diferite nivele si pana la ultimul angajat.Controlul presupune de fapt verificarea permanenta ca lucrurile se desfasoara conform planului si mentinerea obiectivelor in ordinea corespunzatoare. Compania manifesta transparenta fata de angajatii sai,fiecare angajat stiind care sunt obiectivele de obtinut,care este progresul, performanta echipei sale si primesc informatii detaliate cu privire la rezultatele proiectului la care au fost implicati,ale studioului in care lucreaza sau ale companiei in general. Exista numeroase articole despre motivarea personalului in Ubisoft si exista un dosar mult mai cuprinzator in departamentul de HR al corporatiei care dezvolta diverse modalitati de motivare a personalului,insa eu m-am gandit ca ar fi mai interesant sa vorbesc cu cativa angajati ai Ubisoft Bucuresti si sa-mi spuna ce ii motiveaza pe ei. Voi prezenta mai jos, in ordinea importantei, factorii care ii motiveaza pe acestia5: 1.Recompensele economice :  Sunt motivati de pachete salariale rezonabile, mai mari decat ale oricarei companii prezente in Romania din domeniul Video Game.Un muncitor necalificat – tester are la angajare un salariu de 1200 RON brut.  Compania iti ofera permanent posibilitate sa obtii un salariu macar dublu fata de cel din cartea de munca daca doresti sa lucrezi ore in plus (pentru care esti platit dublu) 

Obtii bonusuri la fiecare sfarsit de proiect (un proiect dureaza in medie 3 luni) daca te-ai implicat in proiect si ai obtinut rezultate.

2. Modalitatile de promovare si monitorizare a performantelor personalului :  Ubisoft-ul are un sistem ingenios de promovare si monitorizare a performantelor personalului, dupa parerea mea.Astfel fiecarui angajat i se face un raport in care ii sunt monitorizate performanta, seriozitatea,capacitatea de a duce la sfarsit sarcinile in timp real, modul de socializare si de lucru in echipa, punctualitatea, aptitudinile de a organiza si de a coduce, interesul si implicare in proiect,etc.In acest raport sunt reflectate parerile obiective a trei-patru persoane din randul superiorilor si o parere colectiva a colegilor tai care reiese din sumarul unor rapoarte trimise de fiecare din colegi.De mentionat faptul ca si angajatii fac rapoarte obiective cu privire la fiecare dintre superiorii lor directi care ajung direct la managerul 5

Acesti factori ii motiveaza pe 5 angajati alesi la intamplare din companie,din diferite departamente

7

general de departament fara a fi vazute de altcineva.Astfel aceasta companie,dupa un an de la angajare, stie despre tine mai multe decat ai putea sti tu insuti si nu le tine doar pentru sine ci te cheama periodic la o evaluare pentru a-ti spune ce faci bine sau rau, ce aptitudini trebuie exploatate si unde mai ai de lucrat pentru a deveni mai bun.  Sistemul de promovare la departamentele de productie e contruit pe 5 nivele si apoi se trece la functii de conducere.De exemplu,in departamentul testare sunt astfel : T0, T1, T2, T3, T4, Asistent Leader , Leader , Manager , General Manager.Mai exista si functia de Task Leader care o poti obtine inca de cand esti T1 daca ai abilitati de conducere si organizare bine conturate.In urma fiecarei evaluari (care acum 5 ani se facea la 3 luni,apoi la 6 luni iar acum,spun cu regret angajatii, se face la un an) poti creste cate un nivel, sau chiar doua sau trei in functie de rezultatele tale.Astfel angajatii sunt in permanenta motivati sa creasca in grad, sa obtina un salariu mai mare sau sa aiba propriul lor grup sau chiar echipa de oameni pe care sa o conduca.  O alta motivatie pentru personal ar fi trecerea de la un departament la altul.Ubisoft te lasa sa-ti descoperi ceea ce iti place mai mult sa faci.Astfel exista o comunicare transparenta intre departamente,iar daca crezi ca ai fi mai bun in alta parte poti opta sa dai examene/probe pentru departamentul respectiv, iar daca le treci urmatorul loc in departament este al tau.De asemenea sunt nenumarate job-uri care sunt disponibile doar in interiorul companiei,firma dorind sa promoveze mai degraba valorile din interior, decat pe cele din afara.  Este interesant de precizat ca multi din conducerea actuala a companiei au fost selectati din randul angajatilor, chiar directorul general al Ubisoft Romania si-a inceput cariera ca simplu muncitor necalificat in companie si a fost promovat treptat datorita calitatilor sale pana la cea mai inalta functie din companie.

3. Posibilitati de dezvoltare a unei cariere internationale :  La orice proiect angajatii din Romania cu lucreaza cu cel putin un studio din alta tara in care activeaza compania.Astfel exista o interactiune permanenta cu alte tari, iar angajatii invata sa comunice productiv cu straini, scopul fiind acela de a lucra impreuna la realizarea obiectivelor.Deci fiecare angajat ajunge sa aiba o experienta internationala in domeniu, tara de legatura schimbandu-se la fiecare proiect,iar angajatii sunt nevoiti sa se adapteze de fiecare data cu noii lor “colegi”  Se realizeaza permanent sesiuni de schimb de experienta intre studiourile din diferite tari, se ofera training-uri gratuite si chiar se promoveaza si se trimit angajati(dupa vointa acestora) in alte tari pentru a implementa si dezvolta alte studiouri noi.

4. Beneficii oferite si mediul de lucru :  Ubisoft este la zi cu aproape toate conditiile de lucru pe care le poate oferi o companie agajatilor. Astfel acestia le ofera oamenilor pe langa echipment de ultima tehnologie, scaune 8

confortabile si toate conditiile pentru a-si desfasura munca eficient, si cantita, sala de fitness cu antrenori,ore de dans, cursuri de franceza,sala de relaxare.  Acestia au posibiliatetea sa inchirieze orice consola sau orice joc pe o perioada de 2 saptamani.Pe langa acestea, ei primesc jocurile la care au lucrat gratis plus inca doua la alegere din partea firmei.  De fiecare data cand stau peste program pentru finalizarea unui proiect primesc o masa

gratis,iar transportul seara este platit de companie.

5. Teambuilding si Evenimente :  Cei de la Ubisoft pun mare accent pe uniunea si destinderea angajatilor,deci nu trece niciodata o luna fara macar un mic eveniment,targ, petrecere sau excursie.De obicei la sfarsitul fiecarui proiect echipa este premiata cu o iesire care poate fi din cele mi variate : paintball, fotbal, film,club, picnic, etc.Uneori se organizeaza si excursii la munte cu leaderii de proiecte.  Cu ocazia marilor sarbatori (Craciun,Pasti) se dau cadouri tuturor angajatilor si se organizeaza petreceri la care participa absolul toti angajatii(si femeia de serviciu).  Iar la aniversarea unor date importate pentru companie se intampla lucruri si mai mari: de exemplu,anul acesta studioul din Bucuresti implineste 10 ani de la infiintare si toti angajatii (si portarul) pleaca in Bulgaria pentru 3 zile la 5 stele all-inclusive. Deci putem concluziona ca Ubisoft Corporation este o companie europeana ce are un sistem foarte bine pus la punct de motivare a personalului,si de aceea se bucura de o notorietate ridicata in randul tinerilor care vor sa-si dezvolte o cariera de succes in domeniul IT si nu numai.

9

IV.

Tehnici de motivare a angajaţilor - Nestle

Alături de IBM şi competitorul său Microsoft, în topul primelor 10 cele mai valoroase companii din lume după capitalizarea bursieră se află şi Nestle. În cadrul culturii organizaţionale, un loc semnificativ este ocupat de motivarea angajaţilor, iar în cazul acestei companii, managerii se ghidează după 5 principii : Multumeşte angajaţilor tăi, oferindu-le mici recompense; Exprimă-ti recunoaşterea şi în scris; Oferă angajaţilor oportunităţi de dezvoltare profesională; Adoptă un stil de viaţă sănătos; Acordă stimulente prin intermediul Foodservice Rewards. Pornind de la premisa ca angajaţii motivaţi sunt mult mai fericiţi, iar randamentul lor este mai crescut, compania apelează la imaginaţia echipelor coordonatoare şi oferă celor mai eficiente persoane recunoaştere sub forma permisiunii de a renunţa la uniforma pentru o zi, mici bonusuri materiale, carduri de cadouri sau oportunităţi de călătorie. Ca multe alte companii, Nestle a observat că de cele mai multe ori oferirea unor oportunităţi de invăţare sau perfecţionare reprezintă un imbold foarte important, nu numai datorită dobândirii unor noi cunoştinţe sau aptitudini, ci şi prin creşterea încrederii în sine. Angajaţii din industria alimentară sunt adeseori solicitaţi cu ore suplimentare de lucru sau diferite activităţi fizice, astfel încât nivelul stresului poate fi destul de mare. Studiile au arătat faptul că aceşti angajaţi au tendinţa de a fuma mai mult sau a consuma alcool mai des,alături de tentaţiile care derivă din petrecerea unei părţi semnificative a timpului în preajma mâncării. O comunicare deschisă, alături de evaluări periodice şi obiective pot dezvălui nemulţumirile sau aşteptările pe care angajaţii le au faţă de cultura organizaţională, mediul de afaceri sau procedurile specifice. Astfel, feedback-ul oferit atât angajaţilor cât şi managerilor este un instrument de îmbunătăţire a relaţiilor profesionale, dar şi un imbold pentru autoanaliză. De multe ori, feedback-ul oferit în marile corporaţii are o stuctură de tip sandwich, însemnând comuniarea unor caracteristici pozitive, urmate de unele negative şi apoi pozitive. Astfel, imbinând o atitudine fermă, sinceră, deschisă, managerul va transmite angajaţilor atât punctele forte, cât şi punctele care trebuie corectate, imbunătăţite sau actualizate. Angajaţii simt acest proces ca pe unul motivaţional, cu mici sfaturi oferite, îmbinate cu recunoaşterea calităţilor şi performanţelor profesionale. Pe lângă modalităţi obişnuite de motivare a angajaţilor, există şi tehnici neconvenţionale prin care creşte apropierea angajatului faţă de organizaţie. 10

 Oferirea ocaziei de a fi mentor : astfel, angajaţii pot interacţiona unii cu ceilalti mai mult iar fiecăruia dintre ei i se oferă oportunitatea unei responsabilităţi mai mari în coordonarea echipelor şi indeplinirea targeturilor  Implementarea unui program de mini-CEO: în momentul în care un angajat are idei inovative , va fi “concediat” pentru o scurtă perioadă de timp şi ii va fi permis să fie CEO pentru un startup complemetar organizaţiei din care face parte. Crearea acestui mediu de inovaţie va face ca organizaţia sa fie descentralizată, având ca scop identificarea şi promovarea angajaţilor care îi înţeleg pe clienţi6  A face ceva nebunesc: introducerea unor elemente nebuneşti în cultura corporaţiei pe care o conduci îi va inspira pe angajaţi să realizeze mult mai mult. Eric Ryan, fondatorul Method7 nu a ezitat să se costumeze în animale, să ofere petreceri surpriză angajaţilor sau să monteze personaje şi simboluri din aria filmului în lift. Angajaţii au astfel convingerea că lucrează întrun loc deosebit  Oferirea momentelor de odihnă: în timpul orelor de lucru, multe companii permit angajaţilor să doarmă pentru puţin timp pentru ca, ulterior, randamentul să fie unul mai mare. În aceste companii au fost amenajate şi “spaţii pentru dormit”. Ca exemplu, Pontiflex, a transformat o cameră cu servere într-un spaţiu de relaxare, CEO-ul său, Zephrin Lasker fiind convins de beneficiile unei pauze scurte de odihnă  Servirea mesei la birou: angajarea unui bucătar care să poată prepara diverse sortimente culinare, cu specific variat reprezintă diversitate, implicare, curiozitate, fiind excelente motivaţii pentru angajaţi  Organizarea activităţilor informale: cât mai variate şi distractive, pentru ca angajaţii să poată cunoaşte şi latura personală a colegilor şi, astfel, vor fi mai motivaţi la întoarcerea în birou  Premierea angajaţilor cu lecţii sau cursuri al căror specific este în afara ariei de activitate: de exemplu, o corporaţie de pe domeniul IT poate răsplăti angajatul pentru îndeplinirea unui target printr-un curs de gătit, olărit, limbi străine.

Oamenii de ştiintă au observat prin numeroase studii faptul că există o categorie de angajaţi pentru care una din nevoile de bază este competiţia şi necesitatea îndeplinirii unor obiective din ce în ce mai ample.Acest fenomen a fost studiat în special de către David C. McClelland, reprezentant al Harvard University. Prin experimentul său a cerut unui grup de oameni să încerce, în mod individual să nimerească un anumit suport prin aruncarea unor inele, de la ce distanţă doresc. Oamenii fără un spirit competitiv foarte pronunţat au ales aleator o distanţă pentru aruncare, în timp ce oamenii cu nevoia de performanţa au analizat foarte bine distanţa pentru a executa aruncările cu foarte mare precizie. McClelland a ajuns la concluzia ca angajaţii de acest tip sunt mai interesaţi de autodepăşire atât pe plan personal, cât şi profesional, fără a fi motivaţi de recompensele pe care organizaţia le poate oferi. Pentru această categorie de oameni, managerii trebuie să fie atenti să îi direcţioneze spre 6

Aceasta abordare este prezenta la HUBSPOT si a fost implementata de Brian Halligan, CEO http://www.inc.com/ss/7-unusual-ways-motivate-employees#6 7

Firmă specializată pe producerea săpunului şi a produselor de curăţat din San Francisco

11

departamente în care rezultatele pot fi vizibile pe termen scurt, iar feedbackul pentru activitatea realizată este oferit în mod continuu.8 Semnalele venite din partea angajaţilor trebuie analizate foarte bine în termeni de satisfacţie la locul de muncă întrucât, persoanele fără o motivaţie puternică vor elabora taskuri de o calitate scăzuta, influenţând, de multe ori şi activitatea celor din jur. De aceea, în reducerea riscului la care este supusa compania prin ineficienţă şi lipsa prodctivităţii salariaţilor, trebuie adoptate o serie de măsuri inedite, inovative, eficiente şi sustenabile pentru a crea un mediu de lucru cu un potenţial imens în elaborarea unor servicii de calitate. În concluzie,motivarea joacă un rol important în îndeplinirea obiectivelor, în special în companiile care lucrează într-un mediu bazat pe echipe. Pentru a avea certitudinea că obiectivele şi valorile angajaţilor sunt aliniate cu misiunea şi viziunea companiei, managerii trebuie să transmită angajaţilor mesaje adecvate şi exemple foarte motivante. Strategiile motivaţionale ajută la creşterea performanţei, a moralului angajaţilor, îmbunătăţeşte lucrul în echipă şi ajută la consolidarea ca indivizi, pentru a adopta întotdeauna o atitudine pozitivă şi constructivă, indiferent de circumstanţe sau încercări.

8

http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_06_mcclelland.html

12