Suport Curs Id Doina Popescu [PDF]

Zitiervorschau

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE FINANTE, ASIGURARI, BANCI SI BURSE DE VALORI Învatamânt la distanta

MANAGEMENTUL GENERAL AL FIRMEI Suport de curs

CONF.UNIV.DR. POPESCU I. DOINA 2010

STRUCURA CURSULUI ELEMENTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA ŞI MEDIUL 1.1 Abordări conceptuale 1.2 Şcolile de management 1.3 Funcţiile managementului 1.4 Procesul de management 1.5 Nivelurile şi piramida ierarhică 1.6 Firma şi mediul INFORMAŢIA ŞI COMUNICAREA 2.1 Informaţia 2.1.1 Conceptul de sistem informaţional 2.1.2 Componentele sistemului informaţional 2.1.3 Informaţia şi cerinţele de raţionalitate ale acestora 2.1.4 Deficienţele majore ale sistemului informaţional 2.2 Comunicarea 2.2.1 Funcţiile şi scopurile comunicării 2.2.2 Procesul de comunicare 2.2.3 Tipuri de comunicare organizaţională 2.2.4 Factori de influenţă în procesul de comunicare 2.2.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici 2.2.6 Bariere în comunicare 2.2.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale 2.2.8 Comunicaţia de marketing – formă specifică de comunicare STRATEGIA FIRMEI 3.1 Conceptele de strategie, politică, tactică 3.2 Componentele strategiei 3.3 Câmpuri de acţiune pentru managementul strategic 3.4 Tipologia strategiilor firmei 3.5 Spre un management strategic antreprenorial 3.6 Management strategic vs. marketing strategic

2

LUAREA DECIZIILOR 4.1 Conceptul şi factorii primari ai deciziei 4.2 Cerinţe impuse deciziei 4.3 Tipologia deciziilor 4.4 Procesul de luare a deciziei 4.4.1 Etapele luării deciziei 4.4.2 Influenţe comportamentale în procesul decizional 4.4.2.1 Influenţa culturii asupra deciziei 4.5 Decizii de grup 4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup 4.5.2 Creativitatea în procesul decizional 4.5.2.1 Tehnici de stimulare a creativităţii pentru îmbunătăţirea deciziei ORGANIZAREA 5.1 Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia 5.2 Organizarea informală. 5.3 Proiectarea structurii organizatorice 5.3.1 Diviziunea muncii 5.3.2 Autoritate 5.3.2.1 Descentralizarea autorităţii 5.3.2.2 Centralizarea autorităţii 5.3.3 Constituirea compartimentelor şi formele generale de structură organizatorică 5.3.4 Aria de control 5.3.5 Particularităţi ale organizării companiilor multinaţionale 5.4 Trăsături ale structurii organizatorice 5.5 Organizaţii virtuale MOTIVAŢIA 6.1 Conceptul de motivaţie 6.2 Forme ale motivaţiei. 6.3 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei. 6.3.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow 6.3.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg 6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer 6.3.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland. 6.4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 6.4.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom. 6.4.2 Teoria echităţii 6.5 Motivaţia aplicată 6.5.1 Îmbogăţirea muncii 6.5.2 Rotaţia locurilor de muncă 6.5.3 Scurtarea săptămânii de lucru. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex - time)

3

LEADERSHIP 7.1 Definirea şi importanţa leadershipului 7.2 Abordări ale relaţiei de leadership 7.2.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership 7.2.2 Teorii ale comportamentului în leadership 7.2.3 Abordarea situaţională (contextuală) 7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 7.2.3.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership. 7.2.3.3 Teoria situaţională de leadership a lui Hersey – Blanchard (SLT) 7.2.3.4 Abordarea de schimb lider – angajat (LMX) 7.2.4 Abordări contemporane în leadership 7.2.4.1 Leadership tranzacţional 7.2.4.2 Leadership transformaţional 7.2.4.3 Leadership carismatic 7.3 Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 8.1 Conceptul de cultură organizaţională 8.2 Bazele culturii organizaţionale 8.3 Cultura organizaţională şi efectele sale 8.4 Crearea culturii organizaţionale 8.5 Socializarea şi cultura organizaţională 8.5.1 Etapele socializării 8.5.1.1 Socializarea anticipativă 8.5.1.2 Acomodarea. 8.5.1.3 Managementul rolului 8.5.2 Caracteristici ale socializării efective 8.5.2.1 Socializarea anticipativă efectivă 8.5.2.2 Acomodarea efectivă 8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului 8.5.3 Mentori şi socializare 8.5.4 Cultura organizaţională şi valori sociale 8.5.5 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată din punct de vedere cultural 8.5.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea

4

OBIECTIVELE CURSULUI • Prezentarea fondului de cunoştinţe de bază pentru deschiderea către o gândire managerială modernă • Formarea unei concepţii sistemice asupra managementului firmei • Cunoaşterea principalelor subsisteme ale managementului firmei

5

Un bun management este arta de a rezolva problemele într-o manieră atât de incitantă, cu soluţii atât de constructive, încât să-i aduci pe toţi la muncă şi să se ocupe de ele. Paul Hawken, ”Growing a Business”.

UNITATEA DE ÎNVĂTARE 1 ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA ŞI MEDIUL A. Denumire ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA ŞI MEDIUL

B. Obiective principale • • • • • • •

Explicarea managementului ca activitate umană specifică Descrierea funcţiilor realizate de manageri şi analizarea managementului ca ştiinţă, dar şi ca artă Înţelegerea necesităţii teoriei şi tehnicilor managementului Înţelegerea rolului nivelurilor ierarhice într-o firmă şi a structurii echipelor manageriale Înţelegerea rolului managerului în îndeplinirea diferitelor interese în cadrul procesului de management Identificarea etapelor majore în evoluţia managementului şi a principalelor curente de gândire în ştiinţa managementului Cunoaşterea impactului mediului firmei asupra comportamentului şi/sau performanţelor firmei

6

C. Cuprins 1.1 Abordări conceptuale 1.1.1 Tripla semnificaţie a managementului 1.1.2 Managementul ca artă şi ca ştiinţă 1.1.3 Ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific 1.2 Şcolile de management 1.3 Funcţiile managementului 1.4 Procesul de management 1.5 Nivelurile şi piramida ierarhică 1.6 Firma şi mediul 1.6.1 Mediul firmei 1.6.2 Caracteristicile mediului 1.6.3 Clasificarea mediului firmei

D. Conţinut 1.1 Abordări conceptuale 1.1.1 Tripla semnificaţie a managementului Mulţi oameni confundă un management prost cu destinul Kim Hubbard Odată cu creşterea complexităţii şi dinamicii fenomenelor social-economice, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat, căpătând un rol major în dezvoltarea şi modernizarea economiei. Astfel, Peter F. Drucker consideră managementul ca fiind „sistemul sanguin al oricărei organizaţii”, iar Joseph A. Schumpeter, referindu-se la manageri, îi consideră „motorul creşterii”. Înainte de revoluţia industrială (1700-1785), munca era efectuată majoritar individual. (fermierii, olarii, tăbăcarii şi ceilalţi meşteşugari). Modelele de muncă individuală încă există în multe ţări dezvoltate. În majoritatea ţărilor dezvoltate însă, relativ puţini oameni urmează acest model. Este cazul fermierilor şi a meşteşugarilor independenţi. Complexitatea fenomenelor social-economice face ca bunuri precum avioane, componente electronice, aparatură electrocasnică ş.a. să nu mai poată fi realizate cu eficienţă în mod individual. Servicii, cum sunt distribuirea utilităţilor pentru consum casnic şi industrial, serviciile de cablu TV şi internet, asigurările de bunuri şi persoane ş.a. nu mai pot fi realizate individual. Complicaţiile induse de producerea bunurilor şi serviciilor moderne reclamă unirea eforturilor mai multor persoane. Rareori o persoană posedă banii necesari, cunoştinţele, abilităţile şi celelalte resurse pentru „a se descurca de unul singur”. Au fost necesare persoane care să poată utiliza cu eficienţă resursele umane,

7

materiale, financiare necesitate de îndeplinirea obiectivelor dorite. Aceste persoane sunt managerii. Astfel, putem defini managementul ca fiind procesul de atingere a obiectivelor stabilite (dorite) prin folosirea eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare ale organizaţiei. Managementul are o triplă semnificaţie: activitate practică (proces), factor de decizie (individ sau echipă) şi ştiinţă. Managementul ca proces este un tip special de muncă intelectuală, prin care cei ce o practică îi influenţează (determină) pe alţii să facă ceea ce se doreşte a fi făcut. Prin management se înţelege uzual şi un grup (o echipă sau o persoană) investit cu autoritatea, competenţele şi responsabilităţile funcţiei de conducere într-o organizaţie. Ca ştiinţă, managementul are scopul de a explica natura şi trăsăturile managementului ca proces, ca activitatea practică, cu scopul formulării şi sistematizării unui ansamblu de cunoştinţe recunoscute privind această activitate, în vederea formării managerilor şi a orientării activităţii acestora. Managerii sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate resursele planificate în vederea atingerii scopurilor. Managerii sunt cei ce conduc schimbarea, coordonarea şi controlul într-o organizaţie. Organizaţia reprezintă un grup de două sau mai multe persoane unite conform unui regulament sau unui statut, în vederea atingerii unor obiective comune clar statuate. Cel mai cunoscut tip de organizaţie este firma (întreprinderea) unde, indiferent de ramura de activitate din care face parte, o colectivitate de oameni lucrează împreună, potrivit unei anumite diviziuni a muncii, pentru realizarea unor obiective comune prestabilite. 1.1.2

Managementul ca artă şi ca ştiinţă Cu cât o persoană posedă cunoştinţe mai vaste despre ceea ce a fost făcut, cu atât mai mare este puterea sa de a şti ce să facă. Benjamin Disraeli

La începutul apariţiei managementului ca activitatea practică (proces), acesta se desfăşoară în mod empiric, având la bază numai experienţa, intuiţia, talentul, puterea de convingere a managerului. Astfel, managementul ca proces nu avea un fundament teoretic şi, de asemenea, nu erau împărtăşite ideile şi practicile manageriale. Această lipsă de comunicare a încetinit dezvoltarea influenţei practicilor manageriale în toate ţările lumii. Schimbările majore produse în Anglia anilor 1700-1785 (Revoluţia Industrială) au făcut ca în practicile manageriale să se pună accentul pe eficienţă, controale stricte, formularea şi aplicarea unor reguli şi proceduri rigide. Provocările industrializării în S.U.A. s-au concretizat în încercările managerilor de a întocmi planuri mai bune, de a organiza şi controla mai bine munca în noile organizaţii. 8

Astfel, managerii au identificat necesitatea de a discuta public situaţiile cu care se confruntă, de a prezenta lucrări în cadru organizat. Primele articole de management au fost publicate în reviste tehnice. Primul program de management a fost introdus la Universitatea Pennsylvania în anul 1881, fiind finanţat (100.000 $) de Joseph Wharton. Acest program s-a numit „Comerţ, Buget, Finanţe”, iar curricula conţinea elemente legate de dreptul afacerii, natura contractelor, principiile cooperării în muncă, greve. Prima şcoală de afaceri a fost înfiinţată în anul 1908 la Universitatea Harvard. Studierea managementului şi ulterior tranziţia de la proprietarul-manager la managerul profesionist au fost considerate componentele revoluţiei manageriale. Cunoaşterea şi aplicarea de către manageri a principiilor sau conceptelor teoretice pentru creşterea eficacităţii activităţilor desfăşurate în vederea realizării unor obiective reprezintă elemente ale managementului ca ştiinţă. Folosirea experienţei, a flerului pentru a înţelege oamenii şi diferitele situaţii reprezintă caracteristici ale managementului ca artă . Astfel, pe lângă cunoştinţele de specialitate în domeniul managementului, managerul are nevoie de talent pentru a pune în practică aceste cunoştinţe. Ştiinţa şi arta nu sunt mutual exclusive, ci complementare. Aşadar, managementul este deopotrivă şi ştiinţă, şi artă. 1.1.3

Ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific

Conturarea şi cristalizarea obiectului ştiinţei managementului impun clarificarea raporturilor acesteia cu managementul ştiinţific. Managementul ştiinţific reprezintă însuşirea şi aplicarea în practica socială a legităţilor, a conceptelor, a metodelor şi tehnicilor furnizate de ştiinţa managementului. Acest proces de aplicarea a elementelor teoretico-metodologice constă, practic, în munca de zi cu zi a managerilor. Astfel, managementul ştiinţific se deosebeşte de ştiinţa managementului, chiar dacă are la bază această ştiinţă. Aşa cum s-a arătat anterior, în procesul evoluţiei practicii manageriale pe plan mondial, pot fi identificate diferite perioade în care accentul s-a pus mai mult pe talentul şi experienţa conducătorului sau mai mult pe cunoştinţele de management, deci pe ştiinţa managementului. În ultima perioadă, constatarea aproape unanimă este aceea că managerii de succes sunt cei care posedă vaste cunoştinţe în domeniul managementului, alături de calităţi înnăscute, de adevăraţi lideri.

1.2 Şcolile de management În literatura de specialitate există mai multe clasificări ale şcolilor de management, însă o sistematizare a conceptelor şi a curentelor de gândire în domeniul managementului, elaborată până în prezent, mai larg împărtăşită, cuprinde următoarele şcoli: • şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor); • şcoala relaţiilor umane (sociologică, a relaţioniştilor); • şcoala cantitativă (matematică); • şcoala sistemică; • şcoala contextuală (situaţională).

9

Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor) cuprinde „managementul ştiinţific” şi pe cel „administrativ”. „Managementul ştiinţific” are printre reprezentanţi pe Frederick W. Taylor, H. L. Gantt, Frank şi Lillian Gilbreth, iar conceptul „administrativ” pe Henri Fayol. În anul 1886, inginerul Frederick W. Taylor a prezentat în cadrul unei conferinţe naţionale a inginerilor lucrarea intitulată „The Engineer As an Economist”. În această primă lucrare, Taylor importanţa folosirii unor metode ştiinţifice de management în locul practicilor tradiţionale. F. W. Taylor este considerat unul dintre fondatorii ştiinţei managementului. În lucrarea sa, „The Principles of Scientific Management”, publicată în anul 1911, F. W. Taylor formulează principiile conducerii şi organizării muncii, afirmând că managementul întreprinderii trebuie aşezat pe baze ştiinţifice. Principiile preconizate de Taylor sunt: • analizarea cunoştinţelor tradiţionale şi transformarea acestora în legi ştiinţifice; înlocuirea vechii reguli a folosirii arătătorului cu ştiinţa; • selecţia ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea cunoştinţelor şi abilităţilor lor; • antrenarea muncitorilor până la nivelul maxim posibil pentru prosperitatea lor, cât şi a întreprinderilor, înlocuind prin aceasta auto-instruirea; • realizarea cooperării între oameni în locul individualismului haotic, respectiv armonic în loc de discordie în acţiunile grupului; • repartizarea aproape egală a muncii şi a responsabilităţilor între muncitori şi manageri. Industriaşul francez Henri Fayol este considerat de unii autori părintele teoriei moderne a managementului operaţional. El a tratat managementul la nivelul întreprinderii, considerată ca un organism de sine stătător în legătură cu alte organisme asemănătoare. În lucrarea sa, „Administrative Industrielle et Generale”, publicată pentru prima dată în Franţa în anul 1916, preluată şi publicată apoi în S.U.A. în anul 1949, Fayol sintetizează principiile managementului, şi anume: diviziunea muncii, autoritatea, responsabilitatea, disciplina, unitatea de conducere, subordonarea intereselor individuale celor generale, remunerarea personalului astfel încât să se asigure maximum de satisfacţii atât subordonaţilor, cât şi managerilor, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, iniţiativa şi spiritul de echipă. H. Fayol a fost primul care a realizat o grupare raţională a activităţilor industriale desfăşurate într-o întreprindere, stabilind şi definind astfel funcţiunile întreprinderii. În cadrul funcţiunii administrative, Fayol identifică, de asemenea, şi funcţiile managementului. Acestea, în viziunea lui Fayol, sunt: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control, adică funcţiile acceptate şi astăzi atât în teoria, cât şi în practica managementului. Şcoala relaţiilor umane (sociologică, a relaţioniştilor) a apărut în urma criticilor aduse şcolii clasice şi, mai ales, lui F. W. Taylor. Astfel, preocupările reprezentanţilor şcolii clasice au fost canalizate, în special, în domeniul funcţiunii de producţie şi al funcţiei de organizare a managementului, această abordare formală neglijând resursa umană a întreprinderii, aspectele informale ale managementului. Principalii reprezentanţi ai şcolii sociologice sunt: Elton Mayo, Douglas McGregor ş.a. Reprezentanţii acestei şcoli acordă cea mai mare importanţă resursei umane, grupurilor de muncă şi comportării lor. Ei promovează ideea potrivit căreia omul ar putea să muncească mai productiv dacă sunt analizate şi înţelese aspecte precum: atitudinea faţă de muncă şi faţă de management, motivaţia în muncă, satisfacţia profesională, atitudinea faţă de grupul de muncă, integrarea în grup etc., adică tot ceea ce ţine de climatul organizaţional. În viziunea relaţioniştilor, principala sarcină a managementului constă în coordonarea eforturilor umane care trebuie realizată în condiţiile studierii, cunoaşterii şi satisfacerii necesităţilor psiho-sociale ale oamenilor. Aceştia trebuie studiaţi şi trataţi ca oameni capabili de disciplină liber consimţită, de autocontrol. Douglas McGregor este cel care a elaborat cele două teorii total opuse, şi anume teoria X şi teoria Y. În elaborarea acestor teorii, Douglas McGregor a pornit de la premisa că

10

managerii, în exercitarea funcţiilor manageriale, se bazează pe anumite prezumţii asupra naturii şi comportamentului uman. • adepţii teoriei X pornesc de la prezumţia că fiinţa umană medie (omul obişnuit) este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, muncă pe care ar evita-o, dacă ar putea. De asemenea, ei consideră că oamenii nu sunt capabili de autocontrol, nu vor să-şi asume responsabilităţi, nu doresc să-şi afirme creativitatea în muncă. De aceea, aceştia trebuie supravegheaţi, controlaţi, sancţionaţi, în caz de nerealizare a sarcinilor. Adepţii teoriei X sunt cei care adoptă stilul de management autoritar (managerul ia singur deciziile). Managerii autoritari sunt persoane foarte dinamice, având în vedere faptul că, pe lângă exercitarea atribuţiilor ce le revin, trebuie să aloce un timp mult mai mare controlului şi supravegherii personalului. • la polul opus, adepţii teoriei Y pornesc de la premisa că fiinţei umane medii, munca îi este la fel de necesară ca odihna sau distracţia. De asemenea, ei consideră că oamenii sunt capabili de control, autoîndrumare. Adepţii teoriei Y consideră că oamenii doresc să-şi afirme creativitatea şi imaginaţia în muncă. Adepţii teoriei Y sunt cei ce adoptă stilul de management democratic, cu cele două forme ale sale: participativ (managerul implică subordonaţii în luarea deciziilor) şi permisiv (laisser-faire) – subordonaţii iau decizii. Reprezentanţii şcolii sociologice au considerat importantă identificarea şi aplicarea stimulentelor adecvate, promovarea comportamentului participativ. De asemenea, ei au subliniat importanţa cunoaşterii şi folosirii elementelor de natură informală a organizaţiei. Şcoala cantitativă are ca reprezentanţi specialişti care au folosit conceptele şi metodele matematice şi statistice în modelarea fenomenelor de management. Printre ei se numără A. Kaufman, E. Kamenitzer, J. Starr. Folosirea analizei statistice, a programării liniare pentru alocarea resurselor, a tehnicilor de programare a producţiei, sunt câteva exemple ale introducerii managementului cantitativ. Şcoala sistemică accentuează imaginea de sistem a organizaţiei şi a managementului acesteia. O organizaţie este formată din subsisteme care îndeplinesc sarcini şi funcţiuni independente. Astfel, pentru înţelegerea modului în care acţionează un sistem, trebuie cunoscut fiecare subsistem şi contribuţia pe care o are la funcţionarea ansamblului. Viziunea sistemică asupra organizaţiilor solicită managerilor înţelegerea modului în care schimbările în subsistemul fiecăruia vor afecta toate celelalte subsisteme şi organizaţia în ansamblu. De asemenea, managementul firmei reprezintă un sistem format din subsistemul conducător (ansamblul managerilor şi al organismelor de management din cadrul organizaţiei) şi subsistemul condus (ansamblul personalului şi al subdiviziunilor organizatorice ce formează respectiva organizaţie). Nu există manager, respectiv compartiment funcţional sau operaţional al unei organizaţii, care să fie total independent în raport cu ceilalţi (celelalte). Această viziune are scopul de a preveni o schimbare pozitivă într-un domeniu, dar care va avea consecinţe negative în celelalte. Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice sunt: J. Melese, P. Drucker ş.a. Şcoala contextuală se concentrează asupra faptului că nu există o singură cale „cea mai bună” de a conduce, că practica managementului este influenţată de un ansamblu de circumstanţe date, deci de context, de situaţie. Abordarea contextuală presupune analiza problemei, inventarierea circumstanţelor dominante în timp, evaluarea cursului posibil al acţiunilor disponibile şi a consecinţelor fiecărei acţiuni. Abordarea contextuală este una integratoare, folosind principiile şcolii clasice, conceptele cantitative, viziunea sistemică, valorile şcolii sociologice.

11

1.3 Funcţiile managementului Pentru realizarea obiectivelor firmei, managerii trebuie să îndeplinească următoarele funcţii de bază: • previziune; • organizare; • antrenare-motivare; • coordonare; • control. Funcţia de previziune reprezintă ansamblul acţiunilor manageriale prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele firmei, se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune, se evaluează dimensiunea mijloacelor materiale, financiare şi umane ce trebuie folosite. Rezultatele desfăşurării funcţiei de previziune se concretizează, după orizontul de timp şi gradul de detaliere, în politică, strategii, tactică, prognoză, plan, program. Funcţia de previziune include: • stabilirea obiectivelor firmei; • dezvoltarea premiselor legate de mediul în care obiectivele urmează a fi îndeplinite; • selectarea unei alternative pentru îndeplinirea obiectivelor; • iniţierea activităţilor necesare pentru transpunerea planurilor în acţiuni; • evaluarea rezultatelor planificării. Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor manageriale ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric care să asigure obţinerea eficienţei economice maxime. Prin funcţia de organizare se stabilesc şi se delimitează procesele de execuţie ce urmează a se realiza la nivelul componentelor firmei (loc de muncă, secţie, birou, serviciu etc.) pentru atingerea obiectivelor firmei stabilite prin previziune. Funcţia de antrenare-motivare cuprinde ansamblul acţiunilor manageriale prin care managerii influenţează personalul firmei să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate, ţinând seama de factori motivaţionali. Funcţia de antrenare-motivare creează condiţiile folosirii aptitudinilor şi însuşirilor personalului pentru valorificarea experienţei, creativităţii şi stimularea iniţiativei. Funcţia de antrenare-motivare prezintă importanţă deosebită în ansamblul procesului de management prin aceea că ea condiţionează exercitarea eficientă a celorlalte patru funcţii. Funcţia de coordonare reprezintă ansamblul acţiunilor manageriale prin care se asigură armonizarea desfăşurării activităţilor firmei şi a personalului acesteia în cadrul obiectivelor stabilite prin previziune şi a sistemului organizatoric creat. Rolul major în realizarea funcţiei de coordonare îl are comunicarea între personalul firmei, adică transmiterea şi receptarea de informaţii, care să permită înţelegerea rolului pe care îl are în desfăşurarea activităţilor.

12

Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor manageriale prin care se asigură verificarea permanentă şi completă a rezultatelor obţinute de firmă sau de componente ale acesteia în raport cu obiectivele fixate, evidenţierea abaterilor sau cauzelor care le-au generat şi luarea unor măsuri corective. Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii oprime a funcţiei de control, trebuie respectate următoarele cerinţe: • controlul să se efectueze în mod continuu, adică să se desfăşoare pe tot parcursul derulării activităţilor conduse, nu numai la anumite intervale de timp; • controlul să fie preventiv, adică să conducă la evitarea apariţiei pe viitor a unor abateri negative; • controlul să fie corectiv, adică să urmărească eliminarea cauzelor care generează abateri negative şi generalizarea cauzelor care determină abateri pozitive. Funcţia de control are un rol multiplu: de constatare, prevedere, evaluare, diagnosticare şi reglare. În activitatea practică, funcţiile manageriale se întrepătrund, ele contribuind la asigurarea eficacităţii procesului de management. Prin desfăşurarea funcţiilor managementului se realizează o serie de activităţi ale firmei care grupate după omogenitatea lor formează funcţiunile firmei. În literatura de specialitate sunt definite cinci funcţiuni ale firmei, şi anume: • funcţiunea de cercetare-dezvoltare; • funcţiunea de producţie; • funcţiunea comercială; • funcţiunea financiar-contabilă; • funcţiunea de resurse umane. Funcţiunea firmei, componentă a organizării procesuale, este reprezentată de ansamblul activităţilor omogene şi/ sau complementare, orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale firmei. Funcţiunile firmei se condiţionează reciproc, iar integrarea lor permite firmei să reacţioneze corespunzător la provocările mediului, să evalueze eficient şi să se dezvolte continuu.

1.4 Procesul de management Procesul de management reprezintă ansamblul de acţiuni specifice (numite şi acţiuni manageriale) pe care îl efectuează un manager prin care se determină obiectivele, resursele şi mijloacele necesare realizării lor, se organizează activităţile, se coordonează eforturile, se antrenează personalul, se controlează modul de desfăşurare a activităţilor. Din această definiţie, rezultă că activităţile specifice procesului de management pot fi grupate, după omogenitatea lor, în ceea ce se cunoaşte în teoria şi practica de management ca fiind funcţii ale managementului. Funcţiile managementului constituie conţinutul procesului de management, practic activităţile de bază ale managerilor. Funcţiile managementului sunt exercitate de toţi managerii, indiferent de domeniul în care activează sau de nivelul ierarhic la care se situează.

13

Interdependenţa dintre funcţiile manageriale care constituie activităţile componente ale procesului de management este redată în figura 1.1. Astfel, în timp ce funcţiile managementului sunt îndeplinite în paralel, există un curs logic al acţiunilor manageriale. În primul rând, o firmă trebuie să-şi determine obiectivele pe care le va îndeplini. Apoi managerii vor organiza activitatea conform obiectivelor stabilite, vor selecta şi vor antrena-motiva personalul care să realizeze sarcinile cerute. Managerii vor coordona activităţile şi personalul, pentru ca, în final, prin intermediul controlului să poată determina eficienţa înregistrată în realizarea obiectivelor, abaterile şi măsurile de reglare a acestora.

Figura 1.1 Procesul de management Procesele de management se disting printr-o serie de caracteristici: • continuitate; • ciclicitate; • eficacitate. Continuitatea procesului de management se referă la faptul că activităţile conduse sunt continue. Ciclicitatea procesului de management este dată de repetarea unor activităţi pe care le desfăşoară managerul în activitatea practică. Fiind continuu, procesul de management se desfăşoară pe cicluri. Eficacitatea procesului de management constă în tendinţa oricărui manager de a obţine rezultate superioare prin exercitarea funcţiilor managementului. Procesul de management prezintă, în raport cu intensificarea exercitării funcţiilor managementului, trei faze: previzională, operativă şi postoperativă (finală). Faza previzională constă în stabilirea obiectivelor firmei, anticiparea de tehnici şi metode manageriale pentru fundamentarea, implementarea şi evaluarea deciziilor strategice şi tactice, acestei faze îi corespunde managementul strategic.

14

Faza operativă se caracterizează prin acţiuni cu caracter operativ legate de organizarea, coordonarea şi antrenarea personalului firmei pentru realizarea obiectivelor pe termen scurt. Acestei faze îi corespunde managementul operaţional. Faza postoperativă (finală) constă în acţiuni de evaluare a rezultatelor obţinute, pe baza obiectivelor previzionate în fazele anterioare, a depistării abaterilor de la obiective, a identificării cauzelor acestor abateri. În această fază se pregătesc condiţiile lansării unui nou proces de management.

1.5 Nivelurile şi piramida managerială În cele mai multe organizaţii, echipa de manageri este structurată pe trei niveluri de conducere, niveluri ce formează piramida managerială (figura 1.2). Aceste niveluri sunt: managementul de vârf, managementul de nivel mijlociu şi supraveghetorii.

Supraveghetorii se află pe treapta cea mai de jos, nivelul operaţional, adică pe prima linie de contact a managementului cu munca. Subordonaţii lor sunt executanţi (nonmanageri), care realizează nemijlocit operaţiile de care depinde atingerea obiectivelor planificate. Ei sunt responsabili ca planurile dezvoltate de managementul de vârf să fie duse la îndeplinire de către executanţi. Supraveghetorii sunt singurii manageri care nu conduc alţi manageri. De aceea, ei sunt, la figurat, denumiţi „persoanele prinse la mijloc” între muncă şi managementul de vârf. Din multe puncte de vedere, munca supraveghetorilor este incitantă, se desfăşoară „acolo unde este acţiunea”. Supraveghetorii rezolvă probleme, feedbackul este imediat şi poate fi recompensat. Managementul de nivel mijlociu îi cuprinde pe toţi managerii aflaţi între adjuncţii preşedintelui şi cei de la nivelul de bază, supraveghetorii. Aceşti manageri sunt responsabili pentru implementarea strategiei şi politicilor managementului de vârf. Managerii de nivel mijlociu conduc alţi manageri, făcând legătura între managementul de vârf şi supraveghetori. De asemenea, managerii de nivel mijlociu sunt responsabili cu integrarea şi coordonarea activităţilor diferitelor grupuri de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor.

15

Managementul de vârf este răspunzător de conducerea de ansamblu a organizaţiei. Acesta stabileşte misiunea, strategia şi politicile operaţionale, obiectivele generale ale organizaţiei şi o reprezintă în relaţiile cu mediul. Denumirile asociate managerilor de vârf sunt: director general, preşedinte, vicepreşedinte executiv, CEO (chief executive officer), administrator de spital, secretar de stat etc.

1.6 Firma şi mediul 1.6.1 Mediul firmei Cel mai cunoscut tip de organizaţii este firma (întreprinderea). În accepţiune generală, mediul de afaceri al firmei este constituit din ansamblul organizaţiilor, actorilor şi acţiunilor a căror existenţă influenţează comportamentul şi/ sau performanţele unei firme. Aşadar, în afară de mediul intern al firmei, numit şi climat organizaţional, care se referă la intensitatea conflictelor, la gradul de satisfacţie al angajaţilor, gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei etc., aceasta este supusă influenţei unor factori de natură endogenă, care pot acţiona asupra sa mai mult sau mai puţin direct. În acest sens, în funcţie de magnitudinea impactului asupra firmei, se disting mediul general şi mediul specific al firmei. Din punct de vedere al nivelului de agregare a influenţei actorilor asupra mediului de afaceri, se poate vorbi despre un mediu al firmei la nivel macro, mezo şi microeconomic. 1. Astfel, la nivel macroeconomic, mediul firmei este constituit din toate variabilele globale care privesc societatea, în ansamblu, ca beneficiar - cel puţin teoretic - al acţiunilor agenţilor economici. La acest nivel, abordarea problemei are loc pe termen lung, în funcţie de evoluţia datelor istorice. Cu toate acestea, în cadrul acestei analize, se poate vorbi şi de unele evenimente conjuncturale cu acţiune brutală asupra activităţii unei firme, pe cât de dificil de anticipat, pe atât de greu de contracarat din punct de vedere al efectelor negative. Este vorba despre crizele economice (petroliere, financiare, bursiere), crizele politice şi sociale (revoluţie, războaie civile), dar şi de revoluţiile tehnologice (asaltul tehnologiei informaţiei şi comunicării, proliferarea biotehnologiei, rolul de constrângere al mass-mediei etc.). La acest nivel de agregare, firma şi mediul macroeconomic nu se pot influenţa reciproc în mod direct. În realitate, acesta este nivelul la care se conturează normele şi valorile (sociale, politice, culturale, economice, financiare, tehnologice) ce compun structura dată a sistemului economic în care firma activează. 2. La nivel mezoeconomic, mediul de afaceri al firmei este format din instituţiile sociale şi economice care, prin acţiunile lor, sunt în măsură să influenţeze acţiunile şi deciziile firmei. Măsurile de ordin socioeconomic se pot referi mai rar direct la o anumită firmă, ele privind, în principal, o industrie, o activitate sau o regiune. În plus, se pot distinge trei niveluri: - nivelul general se referă la instituţiile politice şi administrative centrale, regionale sau locale (uneori şi internaţionale) care grevează cadrul legislativ al muncii, reglementările fiscale, subvenţii care privesc direct activitatea firmei; - nivelul instituţional, unde acţiunile sunt mai coagulate şi deciziile mai concentrate şi influenţează direct activitatea firmei: organizaţiile sindicale, organismele consultative (camerele de comerţ şi industrie), organismele profesionale, alte agenţii şi asociaţii; - nivelul economic se referă, în principal, la grupurile de firme (marile grupuri industriale, firme internaţionale) care exercită o influenţă deosebită asupra 16

funcţionării întregului sector industrial şi pe care unii specialişti le numesc, din acest motiv, „mezosisteme”. Alte organisme care pot avea o putere economică şi o influenţă de natură similară sunt cele din sistemul de cercetare-dezvoltare (parcuri industriale, parcuri ştiinţifice, incubatoare de afaceri), însă influenţa acestora nu are aceeaşi intensitate. 3. La nivel microeconomic, mediul economic este constituit din ansamblul actorilor (firme, instituţii diverse, indivizi) cu care firma (manageri şi angajaţi) se află în contact direct, stabilindu-se astfel o relaţie de comunicare. În acest sens, la nivel internaţional, se conturează din ce în ce mai pregnant firmele internaţionale, care adoptă un sistem de organizare multidivizionar (sau chiar mai avansat, de tip Minzberg), dezvoltă un sistem de relaţii tipic, specific, între firma-mamă şi filialele sale; în acest caz, sistemul de comunicare de tip ”intranet” este un sistem închis, care caută doar să evite un sistem de taxe şi impozite prea împovărător, să speculeze o forţă de muncă ieftină dintr-o regiune sau un monopol natural al unei resurse rare, încercând în acelaşi timp să internalizeze toate efectele pozitive. Pentru firmele care îşi externalizează unele funcţii, această filieră este cu atât mai lungă şi mai complexă cu cât numărul acestor actori este mai mare. În raport cu mediul de afaceri de la acest nivel, conducerea firmei trebuie să dea dovadă de o vigilenţă deosebită. Cu cât firma este mai mică cu atât, la acest nivel, se exercită un efect determinant asupra alegerilor strategice ale firmei, însă şi asupra vieţii cotidiene. Devine, astfel, foarte importantă participarea firmei la manifestaţii şi asociaţii diverse: expoziţii, târguri, inaugurări, congrese, cluburi patronale etc. Participarea firmei la dinamica vieţii locale este determinantă pentru integrarea acesteia în mediul său cel mai apropiat, unde o astfel de strategie a comunicării instituţionale influenţează decizia firmei, managerii, salariaţii şi, implicit, performanţele acesteia. Mediul firmei regrupează numeroşi factori care, la nivel naţional şi internaţional, cunosc o dinamică accentuată, ce conduc la ”o schimbare a câmpului de acţiune a firmei”, prin adaptarea, analizarea şi preluarea riscurilor, ca urmare a modificării comportamentului ei strategic (Martinet et Petit – „L’entreprise dans un monde en changement”, Editions du Seuil, Paris, 1982). Această evoluţie a firmei nu este diminuată de importanţa rolului determinant pe care îl deţine mediul local şi regional asupra dezvoltării ei. În acest sens, noţiunea de mediu de afaceri este foarte complexă, incluzând un ansamblu de factori eterogeni de natură: socială, economică, juridică, politică, tehnico-ştiinţifică, geografică, demografică etc., care acţionează pe plan intern şi extern asupra firmei şi influenţează puternic relaţiile acesteia pe piaţă. 1.6.2 Caracteristicile mediului Adaptarea oricărei firme este influenţată de caracteristicile mediului exterior: complexitatea şi instabilitatea lui. Prin prisma acestor parametri, mediul poate fi: ¾ simplu şi puţin schimbător, situaţie în care informaţiile necesare firmei se referă la un număr redus de variabile, care nu se influenţează reciproc şi evoluează lent; ¾ complex şi puţin schimbător, situaţie ce presupune luarea în consideraţie de către firmă a mai multor variabile, care se pot influenţa reciproc şi care evoluează lent;

17

¾ reactiv, relativ simplu şi mai puţin previzibil, în care acţiunile unor firme au repercusiuni asupra altora, astfel încât fiecare firmă trebuie să ţină seama permanent de dinamica acţiunilor şi reacţiunilor celorlalte firme; ¾ turbulent, susceptibil de schimbările profunde şi foarte imprevizibile, situaţie în care fiecare firmă trebuie să reacţioneze prompt nu numai la acţiunile altor firme, dar şi la mutaţiile mediului deosebit de complexe datorită interdependenţelor multiple dintre firme. În acest context, reacţia firmei trebuie orientată spre supravieţuire şi posibilitatea de adaptare la condiţiile impuse de mediu, ajustările pe termen scurt fiind insuficiente dacă, pe termen lung, nu s-a asigurat în funcţionarea acesteia o capacitate concurenţială bazată pe cercetarea tehnico-ştiinţifică de sporire a productivităţii muncii. 1.6.3 Clasificarea mediului firmei Pornind de la regruparea factorilor expuşi anterior, mediul se clasifică, aşa cum s-a menţionat, în două categorii: a) mediul general al firmei; b) mediul specific firmei. a) Mediul general al firmei constituie un ansamblu de variabile care influenţează firma fără ca aceasta să exercite o influenţă asupra lui (figura 1.3). Aceşti factori definesc ”cadrul de acţiune” care impune firmei să realizeze în permanenţă studii de prospectare a mediului în vederea identificării oportunităţilor de dezvoltare, prevenind, totodată, efectele mutaţiilor esenţiale din câmpul său de acţiune. b) Mediul specific firmei regrupează elementele care influenţează direct activitatea firmei şi care pot fi influenţate şi ele la rândul lor, mai mult sau mai puţin, de aceasta (figura 1.4). Influenţa acestor variabile depinde de importanţa firmei şi de locul acesteia în cadrul industriei de profil din care face parte (dimensiune, resurse umane şi financiare, apartenenţa sau nu la un grup de interese). La nivelul micromediului se identifică următoarele tipuri de actori: • actori care intervin pe filieră: furnizorii, subcontractanţii, distribuitorii, concesionarii, clienţii; • actorii pieţei: concurenţii, camerele de comerţ, sindicatele, patronatele; • actorii financiari: creditorii (bănci şi alte organisme financiare) şi proprietariiacţionari (indivizi, grupuri, firme, organisme guvernamentale); • actorii instituţionali: autorităţi locale, regionale, naţionale cu care stafful managerial al firmei se află în relaţie, responsabili ai administraţiei locale, asociaţii culturale, sportive etc.

18

FACTORI DETERMINAŢI DE CONJUNCTURA ECONOMICĂ:

FACTORI DETERMINAŢI DE INTERVENŢIA ECONOMICĂ A STATULUI: - obiective de politică economică (stabilirea preţurilor); - instrumente de politici economice (politica monetară).

- inflaţie; - şomaj; - restricţii impuse de organisme internaţionale; - conflicte regionale, interetnice.

FACTORI TEHNOLOGICI:

FACTORI SOCIALI, CULTURALI Şl PSIHOLOGICI:

- generalizarea informaţională; - dificultăţi privind protecţia brevetelor de invenţie; - diversificarea noilor tehnologi; - difuzarea tehnologică rapidă; - creşterea rolului inovării în abordarea mediului concurenţial

FIRMA

- măsuri de natură socială (asig. de pensii şi asig. de sănătate); - promovarea forţei de muncă feminine; - condiţiile de muncă; - atit. privind munca (risc,venit).

FACTORI LEGISLATIVI: -

drepturile şi obligaţiile firmei; legislaţia muncii; reglementarea pieţei de capital; statutul profesional; reglementări privind sistemul bancar.

Figura 1.3 Mediul general al firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza, M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 29.

INTENSITATEA CONCURENŢEI STRUCTURA INDUSTRIEI DE PROFIL - număr, dimensiune, forţa firmei în cadrul industriei respective; - segmentarea pieţelor; - modul de organizare a pieţelor.

STRUCTURA TEHNOLOGICĂ

- gradul de automatizare a industriei; - comportamentul concurenţilor; - ritmul de creştere a pieţei; - bariere la intrare şi ieşire di i d t i ti ă

STRUCTURA FURNIZORILOR - forţa de negociere; - condiţii impuse pe „piaţa intrărilor”; - penuria unor elemente de intrare.

FIRMA STRUCTURA PIEŢEI BUNURI Şl SERVICII DE CONSUM

- difuzia procesului tehnologic; - multiplicarea invenţiilor; - economiile de scară. STRUCTURA SOCIALĂ - competenţe umane pentru tipul de meserie practicat; - gradul de sindicalizare.

- gradul de diferenţiere a bunurilor şi serviciilor; - dispersia produselor/ serviciilor de substituţie

Figura 1.4 Mediul specific firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 30.

19

Din această diversitate a entităţilor cu care firme are contacte se pot menţiona succint principalii actori ai mediului, care cuprind o gamă foarte largă de domenii de activitate şi se pot grupa astfel: - Furnizorii reprezintă o verigă importantă în activitatea firmei prin sursele de intrări pe care le oferă acesteia, fiind concretizată prin acele unităţi economice care aprovizionează firma cu bunuri materiale (materii prime, materiale stocabile, utilaje, echipamente, resurse energetice), lucrări şi servicii (informaţii, consultanţă etc.) pe baza unor relaţii de natură contractuală; - Beneficiarii reprezintă clienţii în cazul în care ieşirile firmei, concretizate prin produse, lucrări sau servicii sunt utilizate ca materii prime sau componente în cadrul propriilor operaţii, respectiv consumatorii, atunci când acestea sunt destinate consumului final; indiferent de natura beneficiarului, în ambele cazuri se stabilesc relaţii contractuale; - Sistemul financiar-bancar reprezintă ansamblul unităţilor specializate în transformarea capitalurilor disponibile pe termen scurt în capitaluri necesare finanţării firmei (activitate curentă şi investiţii), prin diverse instrumente financiare (credite, operaţiuni în conturi curente, valori mobiliare); - Concurenţii reprezintă acea componentă a mediului care se manifestă ca ansamblul firmelor care îşi dispută aceleaşi categorii de clienţi, prin bunurile, lucrările sau serviciile produse pe segmentul de piaţă respectiv şi uneori îşi dispută şi aceiaşi furnizori; - Autorităţile administrative reprezintă forma de intervenţie a statului în relaţia cu firma, care se manifestă la nivelul instituţional central sau regional, prin acţiuni de aplicare normativ-legislativă cu rol de coordonare, control al activităţii firmei, de furnizare de servicii necomerciale, de colectare a obligaţiilor fiscale etc.; - Organismele publice au componentă reprezentată prin asociaţiile profesionale, asociaţiile consumatorilor, mass-media şi alte asociaţii, au rolul de a dezvolta relaţiile sociale pentru o mai bună integrare a firmei în mediul său atât la nivel naţional, cât şi internaţional. În acest context, acţiunea principalilor actori este determinată de factorii ce o influenţează în diverse domenii de activitate, precum: 1. domeniul reglementărilor funcţionale şi procedurale, prin care se materializează îndeplinirea condiţiilor de înfiinţare, organizare şi funcţionare a firmei; 2. domeniul patrimonial, prin care firma îşi defineşte potenţialul material de desfăşurare a activităţii; 3. domeniul financiar-bancar, al cărui rol este de a crea şi stimula resursele financiare ale firmei în vederea dezvoltării ei; 4. domeniul economico-comercial, care evidenţiază efectiv activitatea firmei, poziţia acesteia pe piaţă, precum şi capacitatea proprie de a genera profit;

20

5. domeniul fiscal, ce reflectă gradul de fiscalitate la care este supusă firma, precum şi capacitatea ei de a contribui la formarea veniturilor statului; 6. domeniul judiciar, care determină atitudinea legală a firmei faţă de actorii mediului, precum şi viabilitatea acesteia într-un cadru legislativ specific activităţii desfăşurate; 7. domeniul informaţional, element-cheie în vederea asigurării avantajului competitiv pe piaţă, care determină modificări în comportamentul firmei la nivelul sistemului decizional; 8. domeniul tehnico-inovaţional, factor determinant în dezvoltarea firmei, influenţat de volumul resurselor financiare alocate în acest scop pentru implementarea rezultatelor progresului tehnologic şi orientarea adecvată a evoluţiei produselor sale la cerinţele pieţei; 9. domeniul educaţional, element de bază care asigură permanent ridicarea nivelului profesional al personalului; 10. domeniul social, care determină dezvoltarea stabilă a oricărei activităţi promovând interesele grupului căruia îi aparţine. Circuitul economic al firmei are la bază legăturile, tranzacţiile sau transferurile realizate de firmă cu principalii actori ai mediului, ceea ce determină fluxuri economice condiţionate de mecanismele concurenţiale ale pieţei. Astfel, firma ca celulă de bază a oricărei economii, pentru a-şi produce efectele utile scontate, consumă şi/ sau transformă bunuri şi servicii de la furnizori pe care le livrează beneficiarilor săi sub formă de produse, lucrări şi servicii, la un preţ mai mare decât costul obţinerii lor, având drept scop realizarea de profit. În acest context, fluxurile complementare de natură diferită (furnizori-clienţi) se echilibrează la nivelul salariului negociat, în timp ce fluxurile monetare, provenite de la beneficiari şi reţeaua bancară, determină desfăşurarea întregului proces economic conducând la acumulări financiare din care va rezulta mai târziu repartizarea profitului. Echilibrul realizat în derularea celor două fluxuri menţionate asigură echilibrul monetar microeconomic prin care este utilizat eficient întregul capital al firmei. Relaţia directă dintre firmă şi aceste subsistemele care conţin diverşi actori în funcţie de natura acţiunilor lor, condiţionează proiectarea structurii sale organizatorice. Fiind strâns legată de domeniile în care interacţionează, activitatea firmei este reflectată printr-o multitudine de parametri de eficienţă economică. Eficienţa funcţionării acestui mecanism tinde să crească pe măsură ce firmele implicate îşi adaptează comportamentul în concordanţă cu cerinţele mediului competitiv. Aceasta se realizează prin modul de adoptare a deciziilor în scopul desfăşurării eficiente a tuturor activităţilor (la nivelul procesului de conducere din firmă) şi se dezvoltă în funcţie de complexitatea integrării acesteia în industria de profil. În acest sens, în cadrul sistemului decizional al firmei trebuie avut în vedere următoarele aspecte: - elaborarea strategiilor de dezvoltare; - promovarea produselor şi serviciilor care încorporează tehnologie avansată;

21

- fundamentarea şi execuţia planurilor de perspectivă şi curente pe baza unei viziuni unitare şi coerente; - stabilirea relaţiilor contractuale cu terţii în condiţiile respectării prevederilor legale în vigoare; - adoptarea formelor structurale organizatorice şi a metodelor de conducere adecvate atingerii obiectivelor propuse; - adoptarea politicilor corespunzătoare de atragere, selecţionare, promovare şi stimulare a resurselor umane; - constituirea şi utilizarea fondurilor financiare pentru dezvoltarea şi creşterea avantajului competitiv la nivel structural; - constituirea şi repartizarea profitului în scopul capitalizării şi rentabilizării întregii sale activităţi. În contextul prezentat, rezultă că centrul de greutate al politicii economice trebuie deplasat la nivel microeconomic, în scopul îmbunătăţirii mediului de afaceri prin restructurarea politicilor în domeniul creditelor, orientarea în principal spre încurajarea investiţiilor şi asigurarea funcţionării profitabile a firmelor, în condiţiile promovării unui management performant.

E. Temă de soluţionat A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. De ce este managementul necesar în organizaţiile de orice tip, mărime – firmă, bancă, spital sau şcoală? 2. Definiţi procesul de management. 3. Care sunt argumentele că managementul este atât artă, cât şi ştiinţă? 4. În ce constă abordarea sistemică a managementului? Exemplificaţi şi explicaţi. 5. Definiţi firma (întreprinderea). 6. Definiţi mediul general al firmei. 7. Definiţi mediul specific al firmei. 8. Care sunt factorii care influenţează acţiunile şi deciziile firmei la nivel mezoeconomic? 9. Enumeraţi câteva domenii de activitate ale firmei influenţate de principalii actori ai mediului de afaceri. B. Aplicaţii 1. Studiu de caz privind exercitarea funcţiilor managementului şi influenţa mediului asupra comportamentului şi performanţelor firmei a) Prezentare Eurotex, unul dintre cei mai mari angajatori din domeniul confecţiilor din nord-estul României, trăieşte de cinci ani realitatea unei pieţe în scădere. Palma trasă de criza financiară se traduce printr-o scădere cu 40% a cifrei de afaceri în anul 2009. Chiar dacă perioada proastă vine după câţiva ani de ascensiune consecutivă, creşterile din anii trecuţi nu pot susţine pierderile din prezent. Marius Şandru, directorul general al Eurotex, identifică dependenţa permanentă de vânzările din magazine, care acum merg prost. Astfel, în trecut veneau în România comenzi pentru produse de fashion, însă acum merg bine în special vânzările de articole de lungă durată, produse mai degrabă în fabrici din Asia. În condiţiile unei concurenţe tot mai acerbe, în care sunt imperativi factorii ”preţ” şi ”eficienţă”, şansele producătorilor locali sunt tot mai mici, aceasta cu atât mai mult cu cât confecţionerii români trebuie să se supună unei legislaţii care le impune o fiscalitate exacerbată. 22

În acest context, managerii firmei trebuie să ţină seama de faptul că mărirea preţurilor produselor lor în perioada actuală echivalează cu pierderea pieţei, problema punându-se în termenii rezistării pe piaţă, iar în ceea ce priveşte comportamentul consumatorilor nu se mai poate vorbi de conceptul de consumator iraţional sau impulsive buying. Chiar dacă nu este o consolare pentru nimeni, scăderea din domeniul confecţiilor se resimte pe plan internaţional din cauza globalizării afacerilor. În opinia managerului de la Iaşi, harta mondială a furnizorilor s-ar putea reaşeza după alte coordonate, în care, Turcia, de exemplu, nu va mai fi atât de importantă, în schimb s-ar putea să câştige teren state din nordul Africii, unde industriile de textile şi confecţii beneficiază de un ajutor mai pronunţat al statului, precum Egiptul. În acest context, situaţia industriei româneşti de profil nu este favorabilă. Totuşi, pe fondul ieşirii de pe piaţă a numeroşi competitori şi a reducerii presiunii salariaţilor, Marius Şandru are motive să spere la o revenire a cifrei de afaceri la Eurotex. Potrivit directorului de la Iaşi, cine gândeşte local pierde. ”Clientul este din Londra, ţesătura vine din Turcia, iar cel care onorează comanda este din România. Important este să livrezi la timp şi în cantitatea cerută”, consideră el. În ce priveşte relocarea producătorilor noştri înspre Est, urmând trendul altor industrii din statele dezvoltate, Marius Şandru este reticent în această privinţă, argumentând că ”noi nu avem această mentalitate”. Chiar dacă proximitatea ar recomanda Republica Moldova ca pe o platformă importantă pentru comenzile de confecţii, echipa managerială de la Eurotex nu vede un viitor acolo. Motivele sunt multiple: nu există suficiente capacităţi de producţie, ţara vecină se confruntă cu un fenomen amplu de migrare a populaţiei active etc. În Transnistria este dificil de adus clienţi corporatişti, care sunt atenţi la factori precum stabilitatea şi climatul politic, responsabilitatea socială şi drepturile omului. Ucraina însă diferă, are o economie puternică, în dezvoltare, are industrie, întreprinderi, dar are şi va avea creşteri în alte ramuri industriale, nu în cea a confecţiilor, consideră echipa managerială a Eurotex. Membrii Consiliului de Administraţie ai Eurotex consideră că pe o piaţă extrem de volatilă, cum este cea a confecţiilor, unde nu există nici o garanţie de continuitate sau de preţ din partea clientului, acţiunile firmei trebuie orientate spre convingerea acestuia pentru fiecare nou contract adus în fabrică, respectiv dezvoltarea relaţiilor cu clienţii. Astfel, supravieţuirea firmei va depinde de orientarea spre eficienţă (calitate ridicată, costuri mai mici) şi pe integrarea de valoare cât mai mare în produsele lor (nivel ridicat al serviciilor). În acest sens, cu toate pierderile înregistrate de firmă în prezent, parte din membrii Consiliului de Administraţie au propus achiziţionarea de noi utilaje performante, alături de cele deja existente. • • • • • •

b) Aspecte de analizat Analizaţi propunerea managementului de vârf al firmei de achiziţionare de noi utilaje performante. Decideţi dacă este bine să se achiziţioneze aceste utilaje. În care dintre funcţiile managementului se încadrează această decizie? Care sunt caracteristicile mediului cărora trebuie să se adapteze firma Eurotex? Identificaţi factorii mediului general al firmei şi impactul acestora asupra comportamentului şi performanţelor firmei Eurotex. Identificaţi factorii mediului specific al firmei şi impactul acestora asupra comportamentului şi performanţelor firmei Eurotex.

23

2. Studiu de caz – Influenţa mediului asupra firmei Globalizarea – cauză a crizei? Globalizarea priveşte relaţiile de schimb pentru toţi factorii de producţie. Capitalizarea acestui tip de relaţii aduce putere economică, aşa cum dovedeşte creşterea continuă a volumului comerţului internaţional în ultimii 30 de ani. Deşi puterea economică la nivel internaţional este un element semnificativ, nu este şi suficient pentru a acorda unei entităţi capacitatea de a influenţa relaţiile la nivel global. Dacă aceasta ar fi suficientă, atunci corporaţii cu o capitalizare mai mare decât PIB al multor ţări ar trebui să aibă un loc în Consiliul de securitate al ONU. În aceste condiţii, logica ne împinge să afirmăm că un alt factor decât cel economic a determinat criza şi, ca atare, globalizarea nu este decât scena pe care s-a petrecut criza. În plus, analiza raţională a crizei necesită abordarea legăturii între puterea politică şi elementele economice. Dacă avem în vedere că fenomenul globalizării a creat şi o compatibilizare a mecanismelor economiilor, prin aşezarea lor pe fundamentul aceloraşi valori împărtăşite în comun – prin asumare -, respectiv valorile economiei de piaţă fundamentată pe proprietatea privată, libera iniţiativă şi competiţie, atunci permeabilitatea amintită mai sus a fost stimulată şi de o nouă stare entropică a economiei globale, caracterizată prin interdependenţe multiple, care se manifestă 24 de ore din 24 de ore. Prima bursă care îşi începe activitatea la Tokyo preia semnalele de închidere ale burselor din America cu o zi înainte şi induce influenţe în funcţionarea tuturor celorlalte burse care se deschid în ordinea fuselor orare – Paris, Londra, New York. În acest context se pune problema dacă globalizarea este generator de criză sau este un mediu mai propice de propagare a crizei. Dacă pornim de la observaţii concrete privind originea actualei crize financiare – ca loc geografic şi factori cauzatori – sau faptul că accelerarea creşterii preţului la ţiţei şi la produsele alimentare de bază, care au precedat criza, sunt un rezultat al globalizării pieţelor, atunci opiniile cu privire la răspunsul căutat pot fi împărţite în două: cele care neagă cu desăvârşire că fenomenul de globalizare s-ar constitui într-o cauză a crizei şi cele care susţin cu tărie că fenomenul de globalizare este un factor al diseminării instituţionale şi geografice a crizei. Între cele două categorii de opinii nu putem face abstracţie de unele rezultate empirice cărora trebuie să le acordăm atenţia necesară şi anume că excesul global de lichiditate în căutare de randamente bune ar putea fi considerat o cauză globală a actualei crize, după cum, pe fundalul globalizării, crizele financiare ar fi devenit mai frecvente. Fără a trage concluzii tranşante, s-ar putea admite că fenomenul globalizării, în funcţie de circumstanţe, poate genera condiţii cauzatoare de criză, sau devine, dacă nu chiar este, un mediu bun de propagare a unei crize. Sursa: Pop, N., Fugaru, A., F., V..I., Despre criză fără mânie şi cu discernământ, Ed. Expert, 2010 •

Care este părerea dvs.? Comentaţi impactul actualei crize asupra activităţii şi/ sau performanţelor firmelor.

F. Teste de autoevaluare 1. Alegeţi dintre variantele de mai jos pe cea care nu defineşte ştiinţa managementului: a). studiază procesele de management; b). sistematizează şi generalizează concepte, legi, principii, reguli; c). concepe sisteme, metode şi tehnici noi de management; d). vizează creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea obiectivelor; e). aplică legităţile, conceptele şi metodele de management în practica socială. 24

2. Printre principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice se numără: a). E. Mayo; b). F. W. Taylor; c), P. Drucker; d). J. Starr; e). H. Fayol. 3. Care dintre următoarele elemente nu se cuprinde în ansamblul fazelor prin care se defineşte procesul de management? a). determinarea obiectivelor; b). organizarea activităţilor; c). coordonarea eforturilor şi acţiunilor; d). antrenarea personalului pentru a participa la realizarea obiectivelor; e). recompensarea personalului care participă la realizarea obiectivelor. 4. Următoarea caracteristică nu reprezintă trăsătură a procesului de management: a). interdependenţa activităţilor componente; b). unicitatea; c). continuitatea; d). ciclicitatea; e). eficacitatea. 5. Precizaţi varianta corectă de prezentare a funcţiilor manageriale ale firmei, din variantele: a). previziune, organizare, planificare, motivare, control; b). previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producţie, control; c). previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control; d). previziune, cercetare-dezvoltare, coordonare, resurse umane; e). previziune, coordonare, comercială, antrenare-motivare, financiar-contabilă. 6. În grupa factorilor economici ai mediului extern nu se include: a). piaţa internă şi externă; b). raportul dintre populaţia urbană şi cea rurală; c). puterea de cumpărare; d). nivelul şi ritmul dezvoltării economice; e). potenţialul financiar. 7. Precizaţi varianta care trebuie exclusă din definirea mediului ambiant extern al organizaţiei: a). ansamblul unităţilor economice; b). instituţiile financiar-bancare; c). instituţiile juridice, administrative şi organizaţiile politice; d). subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei; e). organizaţiile de ocrotire a sănătăţii, de învăţământ, toate elementele exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea organizaţiei. 8. Caracteristicile mediului unei firme sunt: a). turbulenţa şi formalizarea; b). complexitatea şi formalizarea; c). formalizarea şi instabilitatea; d). complexitatea şi relaţionarea;

25

e). complexitatea şi instabilitatea. 9. Caracteristicile mediului ambiant al firmei, complex şi puţin schimbător, sunt următoarele cu excepţia uneia: a). număr mare de variabile care acţionează asupra firmei; b). variabilele nu se influenţează reciproc; c). variabilele evoluează lent; d). nici una din cele menţionate. 10. Afirmaţia ”Funcţiile manageriale se întrepătrund organic, ele contribuie la asigurarea eficacităţii procesului de management ” este: a). adevărată b). falsă Motivaţi răspunsul. 11. Unul din următoarele principii ale managementului nu aparţine lui H. Fayol. Care ? a). centralizarea; b). diviziunea muncii; c). integrarea în grup; d). spiritul de echipă; e). responsabilitatea. 12. Managementului empiric îi este caracteristică, în mai mare măsură, una din următoarele trăsături : a). organizare; b). control; c). experienţă; d). viziune; e). planificare. 13. Care dintre următoarele afirmaţii este falsă? a). antrenarea, ca funcţie a managementului, constă în pregătirea managerilor prin participarea la procesele practice de management din cadrul firmei; b). organizarea, ca funcţie a managementului, constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă, a componentelor acestora cu scopul grupării lor , a realizării cadrului organizatoric în vederea realizării obiectivelor firmei; c). coordonarea ca funcţie a managementului, constă în ansamblul proceselor prin care se armonizează desfăşurarea activităţilor firmei şi a acţiunii personalului în vederea realizării obiectivelor stabilite; d). previziunea, ca funcţie a managementului, constă în stabilirea obiectivelor firmei, a mijloacelor materiale, financiare şi umane necesare. e). controlul, ca funcţie a managementului, constă în compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite şi evidenţierea abaterilor.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. (e) 2. (a) 3. (e) 4. (b) 26

5. (c) 6. (b) 7. (d) 8. (e) 9. (b) 10. (a) 11. (c) 12. (c) 13. (a)

H. Bibliografie Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989 Betbeze, J.P., Economie de l'entreprise, Nathan Economie, Paris, 1989 Darbelet, M., Izard, L., Scaramuzza, M. – Économie d'entreprise, Les Édition Foucher, Paris, 1993 Drucker, P., The Practice of Management, Heinemann, 1967 Duncan, W., J., Management, Random House, Business Division, NY, 1983 Gavrilă,T., Lefter, V., Managementul organizaţiilor, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Larriaux, J.P. – Economie de l'entreprise – Fonctions – Structures – Environnement, Editura Dunod, Paris, 1991 Marchesnay, M., Economie d’entreprise, Eyrroles, Universite, Paris,1991 Mintzberg, H., Le management, Led Editions d’Organisation, Paris, 1989 Pop, N., Fugaru, A., Franc, V.I., Despre criză fără mânie şi cu discernământ, Editura Expert, Bucureşti, 2010 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a, Editura A.S.E., Bucureşti, 2010 Triolare, G., L'Entreprise et son environnement économique, Editura Sirey, Paris, 1994 Ursachi, I., Management, ediţia a treia, Editura A.S.E., Bucureşti, 2007

27

Cea mai bună cunoaştere este aceea care îţi dă putere să lupţi cu ignoranţa. Pitagora, 568 îH Oamenii se urăsc pentru că se tem unii de alţii, se tem pentru că nu se cunosc, nu se cunosc pentru că nu COMUNICĂ. Martin Luther King

UNITATEA DE ÎNVĂTARE 2 INFORMATIA SI COMUNICAREA A. Denumire INFORMATIA SI COMUNICAREA

B. Obiective principale • • • • • • •

Însuşirea conceptului de sistem informaţional şi a componentelor acestuia Identificarea cerinţelor de raţionalitate ale informaţiei şi a deficienţelor majore ale sistemului informaţional Înţelegerea procesului de comunicare şi relevarea importanţei, funcţiilor şi scopurilor comunicării în management Descrierea categoriilor şi formelor comunicării în mediu organizaţional Identificarea factorilor de influenţă în procesul de comunicare Identificarea tipurilor de reţele de comunicare în grupurile mici, respectiv a tipului de leadership ce le generează Identificarea barierelor în comunicare şi însuşirea de metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale

28

C. Cuprins 2.1 Informaţia 2.1.1 Conceptul de sistem informaţional 2.1.2 Componentele sistemului informaţional 2.1.3 Informaţia şi cerinţele de raţionalitate ale acestora 2.1.4 Deficienţele majore ale sistemului informaţional 2.2 Comunicarea 2.2.1 Funcţiile şi scopurile comunicării 2.2.2 Procesul de comunicare 2.2.3 Tipuri de comunicare organizaţională 2.2.4 Factori de influenţă în procesul de comunicare 2.2.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici 2.2.6 Bariere în comunicare 2.2.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale 2.2.8 Comunicaţia de marketing – formă specifică de comunicare

D. Continut 2.1 Informaţia În mod evident, istoria nu aleargă pe calea ferată spre un viitor prestabilit, afirma Alvin Toffler, în prima parte a ultimului deceniu al secolului XX. Războaiele informaţionale domină economia mondială. Pe măsură ce cunoaşterea ocupă un loc tot mai central în crearea avuţiei, firma (întreprinderea) este considerată un amplificator al cunoaşterii. Războaiele totale ale informaţiilor nu se rezumă însă la colecţionarea de date pasive, înteţindu-se angajările în acţiuni de piaţă, fapt reflectat în bătăliile-balansoar între ofensivă şi defensivă, care demonstrează existenţa la toate nivelurile afacerilor (la nivelul standardelor globale pentru televiziune şi telecomunicaţii, la cel al casei de marcat a detailistului, la nivelul tellerului automat şi al cartelei de credit, la cel al reţelelor electronice extrainteligente, la cel al informaţiei competitive şi al contrainformaţiei etc.) a luptei pentru controlul celei mai cruciale resurse – informaţia1. Într-o economie bazată pe cunoaştere, apreciază acelaşi Toffler, cea mai importantă problemă de politică internă nu mai constă în distribuirea (sau redistribuirea) averii, ci în ceea ce ţine de informaţii şi mijloace care produc avere. Justiţia şi libertatea socială depind în prezent tot mai mult de modul în care societatea tratează trei priorităţi: educaţia, tehnologia informaţiei (inclusiv mass-media) şi libertatea de expresie. A ignora însă relaţiile dintre sistemul educaţional al viitorului şi sistemul mijloacelor de informare ale viitorului înseamnă – în raport cu aceeaşi opinie – a-i înşela pe cei care urmează a fi informaţi de amândouă. În mod semnificativ, educaţia nu mai este doar o prioritate pentru părinţi, profesori şi cei câţiva reformatori educativi, ci şi pentru sectoarele avansate ale afacerilor, din moment ce liderii lor recunosc tot mai accentuat conexiunea dintre educaţie, sistem informaţional şi competitivitatea globală. 1

 

A. Toffler, 367-369.

Puterea

în

mişcare,

Editura

ANTET,

1995,

pp.

14,164-165,

236-237,

29

O a doua prioritate, precizează Toffler, implică rapida universalizare a accesului la computer, tehnologia informaţiilor şi mijloacele informative înaintate. Nu se poate opera o economie a secolului XXI fără o infrastructură electronică proprie secolului XXI, îmbrăţişând computerele, comunicaţiile de date şi celelalte medii noi, ceea ce presupune o populaţie familiarizată cu această infrastructură informaţională. Astfel, dacă esenţa noii economii este cunoaşterea, idealul democratic de libertate a expresiei devine a treia prioritate politică de vârf, nu o chestiune periferică. Lupta pentru libera expresie, aflată cândva în fieful intelectualilor, devine astfel o preocupare a tuturor celor care favorizează progresul economic. Asemenea educaţiei adecvate şi accesului la noile mijloace de informare, libertatea de expresie reprezintă o condiţie preliminară a competitivităţii economice. 2.1.1 Conceptul de sistem informaţional Prin sistem informaţional se înţelege ansamblul de date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor care sunt necesare pentru fundamentarea, stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei. Odată cu apariţia mijloacelor electronice de prelucrare a informaţiilor a început să se vorbească de sistemul informatic, care nu trebuie confundat cu sistemul informaţional, chiar atunci când avem de-a face cu o informatizare avansată a firmei. Sistemul informatic reprezintă acea componentă a sistemului informaţional care vizează culegerea, transmiterea, prelucrarea şi stocarea informaţiilor cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul. Sistemul informatic, mai mult sau mai puţin dezvoltat, face parte din sistemul informaţional al firmei. Formele de culegere, prelucrare, transmitere şi stocare a datelor sunt diferite pentru sistemul informaţional faţă de cel informatic. 2.1.2 Componentele sistemului informaţional Componentele sistemului informaţional sunt: data, informaţia, circuitul informaţional, fluxul informaţional, procedura informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiilor. Data este descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al firmei. Orice dată prezintă o serie de caracteristici: • reprezintă componenta elementară a sistemului informaţional; • se obţine direct din mediul intern sau extern al firmei, în urma procesului de constatare sau măsurare; • poate fi supusă la o serie de operaţii, cum sunt: selectarea, înregistrarea şi/ sau reînregistrarea; • poate fi sau nu semnificativă pentru cel care o procesează. De exemplu, simpla descriere a unui proces, fenomen etc., fără analiză, comparare cu anumite standarde, nu poate transmite niciun mesaj operatorului etc.

30

Informaţia este reprezentată de ansamblul de date, care aduc beneficiarului un spor de cunoaştere oferind acestuia elementele de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individuale. Trăsăturile informaţiei: • provine din prelucrarea datelor, cu operaţii simple (calcule, stocări etc.) sau complexe (modele matematice, algoritmi de calcul etc.); • dobândeşte un conţinut semnificativ pentru cel care le prelucrează şi le receptează mesajul (de exemplu, din analiza economică, prin folosirea diverselor modele de prelucrare a datelor, rezultă mesaje semnificative atât pentru analist, cât şi pentru managementul de nivel superior); • după recepţionarea mesajului, informaţiile, care nu mai prezintă elemente de noutate, se transformă în date, care sunt stocate în vederea unor prelucrări ulterioare. Tipologia informaţiilor Informaţiile se pot clasifica după mai multe criterii, vezi tabelul 2.1. Tabelul 2.1 Nr. Cr t.

Criteriul de clasificare a informaţiilor

Tipuri de informaţii - orale

1.

Modul de exprimare

- scrise - audio-vizuale - primare (de bază) - intermediare

2.

Gradul de prelucrare - finale

- descendente - ascendente 3.

Direcţia vehiculării - orizontale

Caracteristicile informaţiilor - exprimate prin viu grai; - ieftine; rapide; nuanţate; necontrolabile; interpretabile. - formale; lente; controlabile; stocabile; relativ ieftine; consemnate pe suport. - formale; rapide; sugestive; nuanţate; înalt stocabile; costisitoare. - stadii incipiente de prelucrare; analitice; diversificate; extinse la nivelul executanţilor. - parţial prelucrate; prezente la nivelul managementului inferior şi în compartimentele funcţionale; frecvenţă medie de transmitere. - total prelucrate; sintetice; complexe; prezente la nivelul managementului mediu şi superior în perioade prestabilite (trimestre, semestre, an). - se transmit de la nivelurile superioare spre cele inferioare; obligatorii; declanşează acţiuni. - se transmit de la nivelurile inferioare spre cele superioare; frecvenţă mare; servesc controlului şi coordonării; reflectă modul de realizare a obiectivelor. - se transmit între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic; interdependente; destinate coordonării activităţilor şi funcţiunilor; integrabile. 31

Nr. Cr t.

Criteriul de clasificare a informaţiilor

Tipuri de informaţii - tehnico-operative

Modul de organizare a 4. înregistrării şi prelucrării

- evidenţă contabilă - statistice - exogene (din exterior)

5. Provenienţă

- endogene (din interior) - internă

6. Destinaţie - externă - imperative 7

Obligativitate

- nonimperative (indicative)

Caracteristicile informaţiilor - analitice; reflectă specificul, continuitatea şi funcţionalitatea proceselor tehnice; verifică execuţia; frecvenţă mare. - analitice; reflectă procesele economice; postoperative; frecvenţă ridicată. - sintetice; postoperative; utilizabile în diagnosticare şi previziune; periodice; finale. - Reflectă starea mediului; obligatorii când provin de la forurile superioare sau organismele de control. - exprimă procesele şi fenomenele din firmă; eterogene; diverse; stadii diferite de prelucrare. - necesare dirijării şi reglării activităţilor firmei; eterogene ca natură; grad de prelucrare ridicat; orale; scrise; audiovizuale; grad de formalizare redus. - destinate mediului ambiant; selective; predominant scrise şi audio-vizuale; grad de agregare ridicat. - caracter decizional; descendente; predominant scrise; finale; exogene şi endogene; implică execuţia. - caracter informaţional; scrise şi orale; interne şi externe; endogene şi exogene; nu implică în mod obligatoriu execuţia; diverse.

Circuitul informaţional reprezintă traseul parcurs de date, informaţii, decizii, de la emiţător la destinatar. Circuitul informaţional este caracterizat prin forma şi lungimea traseului. Forma traseului poate fi: liniară, ondulatorie, în zigzag etc., în timp ce lungimea traseului stabileşte timpul şi viteza de deplasare a datelor, informaţiilor, deciziilor. Fluxul informaţional poate fi definit ca fiind ansamblul de date, informaţii, decizii, care se referă la una sau mai multe activităţi specifice, deplasate pe trasee prestabilite, cu o anumită viteză şi frecvenţă, cu ajutorul unor suporţi informaţionali, între emiţător şi receptor. Fluxul informaţional poate fi caracterizat printr-o serie de parametri, şi anume: • viteză de deplasare a informaţiilor pe circuitele informaţionale; • conţinut, dat de modul de grupare al datelor, informaţiilor şi deciziilor necesare realizării unor obiective pe diferiţi suporţi informaţionali; • frecvenţă, determinată de periodicitatea cu care se emit şi se recepţionează datele şi informaţiile;

32

• configuraţie, dată de direcţia de mişcare şi de modul de plasare a punctelor de emisierecepţie. Clasificarea fluxurilor informaţionale La rândul lor, şi fluxurile informaţionale pot fi grupate în baza mai multor criterii (tabelul 2.2). Tabelul 2.2 Criterii Tipuri Nr. de grupare de fluxuri Caracteristicile fluxurilor informaţionale crt. a fluxurilor informaţionale informaţionale - verticale - se stabilesc între diferite niveluri ierarhice, oferă suport informaţional relaţiilor de tip ierarhic şi mişcare ascendentă şi descendentă pentru informaţii relativ omogene. - sunt stabilite pe acelaşi nivel ierarhic şi constituie suportul informaţional al relaţiilor - orizontale 1. Direcţia de de cooperare. vehiculare - caracterizate prin stabilitate între posturi sau compartimente plasate pe niveluri ierarhice diferite, oferă suport relaţiilor funcţionale şi - oblice de stat major şi mişcare ascendentă şi descendentă pentru informaţii eterogene. - caracterizate prin specificitatea lor pentru - omogene anumite activităţi sau funcţiuni, prin faptul că includ circuite permanente sau periodice, servesc realizării obiectivelor derivate de gradul I şi II. 2. Conţinut - caracterizate prin faptul că includ circuite diferite, periodice şi ocazionale, servesc la mişcarea informaţiilor complexe, analitice şi - eterogene sintetice, servesc unor obiective complexe şi cu grad ridicat de dificultate.

33

Nr. crt.

Criterii de grupare a fluxurilor informaţionale

Tipuri de fluxuri informaţionale - permanente

- temporare

3.

Frecvenţa producerii - periodice

Caracteristicile fluxurilor informaţionale - caracterizate prin mişcarea zilnică a informaţiilor, de regulă, primare şi intermediare, necesare executării funcţiei de control-evaluare. - caracterizate prin faptul că sunt rezultatul folosirii unor metode şi tehnici moderne (managementul pe produs, managementul prin excepţie), funcţionează atâta timp cât sunt cerute de realizarea unor obiective speciale, punând în mişcare informaţii eterogene din punct de vedere al naturii, gradului de prelucrare, modului de transmitere. - caracterizate prin faptul că funcţionează potrivit unei anumite regularităţi a fenomenelor şi proceselor, pe trasee bine stabilite, reflectând caracterul secvenţial şi ciclic al proceselor de execuţie şi de management, sunt cerute de exercitarea funcţiilor de control-evaluare, organizare, coordonare şi antrenare-motivare; sunt cele mai numeroase. - caracterizate prin faptul că sunt generate de situaţii deosebite din interiorul sau exteriorul organizaţiei; sunt mai puţin numeroase.

- ocazionale

34

Nr. crt.

Criterii de grupare a fluxurilor informaţionale

Tipuri de fluxuri informaţionale - liniare

- ondulatorii

- în arc 4.

Configuraţie

- în spirală

Caracteristicile fluxurilor informaţionale - caracterizate prin mişcarea unor informaţii diferite, care se suprapune de regulă, cu traseul relaţiilor de autoritate (ierarhice şi de stat major) şi a relaţiilor de cooperare. - caracterizate prin faptul că iau naştere din combinaţia relaţiilor de tip ierarhic cu cele de cooperare ş.a., reflectă schimbarea permanentă a nivelului ierarhic. - urmăresc traseul transmiterii unei decizii şi al informării despre modul de aplicare. Traseul fluxului informaţional este dat de note scrise, rapoarte, care, pe măsura prelucrării pe verticală la diferite niveluri ierarhice, se transformă în alternative decizionale. - decizia este adoptată la nivelul managementului superior şi transmisă, pentru luarea la cunoştinţă, la diferiţi manageri, iar spre aplicare verigilor de producţie. Fluxul se întoarce sub forma raporturilor periodice privind stadiul aplicării deciziilor mărimii abaterilor de la obiective, cauzele şi vinovaţii abaterilor etc. - fluxuri specializate pentru urmărirea unui produs din stadiul de fabricaţie până la vânzare şi postvânzare; - prezintă o informare complexă atât pe verticală, cât şi pe orizontală; - au caracter temporar sau aleator.

Procedura informaţională reprezintă ansamblul elementelor, prin care se stabilesc şi se utilizează modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor, cuprinse în anumite circuite şi fluxuri informaţionale. Procedura informaţională se concretizează în suporturi informaţionale folosite în operaţii de prelucrare a datelor şi informaţiilor, deplasarea acestora, ulterior, pe anumite trasee, şi apoi înregistrarea în diferite documente, tipizate sau nu. Elaborarea şi utilizarea procedurilor informaţionale pun în evidenţă o serie de trăsături constructive şi funcţionale ale sistemului informaţional legate de: • suportul informaţional (hârtie, cartele, benzi de hârtie, benzi şi discuri magnetice, C.D.-uri, memory stick etc.), care exprimă nivelul de înnoire şi adecvare a sistemului informaţional la cerinţele mediului intern şi extern firmei; • mijloacele de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare, care exprimă nivelul dotării tehnice a sistemului informaţional; • succesiunea tratării informaţiilor, care exprimă logica întregului sistem informaţional;

35

• modelele şi formulele de calcul (algoritmi de calcul) aflate la baza tratării informaţiilor, care exprimă gradul de rafinare a informaţiei. Procedura informaţională reprezintă componenta cea mai importantă a sistemului informaţional, care relevă gradul de adecvare al acestuia la cerinţele firmei şi ale mediului. Mijloacele de tratare a informaţiilor se definesc ca fiind ansamblul mijloacelor de colectare, înregistrare, stocare, prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor. Sistemul informaţional are ca suport tehnic informaţia. Nivelul tehnic al mijloacelor de tratare a informaţiilor este foarte important în asigurarea unei eficienţe ridicate. Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt: manuale (maşini de dactilografiat, de scris, de contabilizat etc.); mecanice (echipamente mecanografice) şi automatizate (calculatoare electronice). Atât mijloacele manuale, cât şi cele mecanice prezintă următoarele caracteristici: - au o viteză de prelucrare mai mare; - dispun de o mică memorie internă; - sunt mai costisitoare. Mijloacele de tratare a informaţiilor automatizate prezintă următoarele caracteristici: - au o viteză mare de prelucrare; - dispun de o memorie internă şi externă mare; - prezintă cea mai mare siguranţă în procesul de tratare a informaţiei; - prezintă o mare flexibilitate în sensul adaptabilităţii la situaţiile concrete din fiecare firmă; - necesită forţă de muncă specializată; - sunt cele mai costisitoare. Aşa cum am evidenţiat anterior, specialiştii în IT (Information Tehnology) şi nu numai, pun de regulă, semnul egalităţii între sistemul informatic, care se rezumă, în esenţă, la culegerea informaţiilor, prelucrarea cu mijloace automatizate (în prezent, tendinţa este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor, concomitent cu restrângerea utilizării celor manuale şi mecanizate) şi transmiterea acestora, şi sistemul informaţional, care este sensibil mai cuprinzător (între acestea există raportul de parte din întreg). Deşi există tendinţa de suprapunere a acestora, acest lucru nu se poate realiza în totalitate, întrucât vor exista şi în viitor o serie de elemente informaţionale, care ţin de natura umană, cu un pronunţat caracter informal, care nu vor putea să facă parte din sistemul informatic. Acestea, deşi necuantificabile, sunt deosebit de importante, având un rol determinant pentru calitatea sistemului informaţional şi a celui managerial. 2.1.3 Informaţia şi cerinţele de raţionalitate ale acestora Informaţia constituie „materia primă” de bază atât a sistemului informaţional al unei firme, în particular, cât şi a sistemului de management al acesteia, în general. Cerinţele cărora trebuie să le facă faţă informaţia pentru a asigura o percepţie cât mai reală a proceselor la care se referă sunt prezentate în tabelul 2.3. Cerinţa de raţionalitate Realismul Complexitatea

Tabelul 2.3 Semnificaţia cerinţei Informaţiile trebuie să fie reale, în sensul că trebuie să reflecte întocmai procesele, fenomenele sau obiectele pe care le descriu, chiar în condiţiile în care respectivele informaţii devin indezirabile. Informaţiile trebuie să redea procesul, fenomenul sau obiectul prin prisma diferitelor variabile de natură tehnică, economică, social-culturală, juridică, umană, ştiinţifică, organizaţională etc.

36

Cerinţa de raţionalitate Claritatea şi concizia Fiabilitatea Oportunitatea Dinamismul Adaptabilitatea Precizia şi siguranţa

Semnificaţia cerinţei Informaţiile trebuie să cuprindă elemente de noutate, dar esenţiale, ale descrierii procesului, fenomenului sau obiectului la care se referă. Informaţiile trebuie să cuprindă toate elementele care să le facă utilizabile o perioadă de timp cât mai îndelungată. Oportunitatea informaţiei se referă la necesitatea asigurării acesteia la momentul potrivit pentru a fi folosită în luarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor. Dinamismul informaţiilor presupune nevoia ca acestea să reflecte procesele, fenomenele sau obiectele descrise în evoluţia lor. Modul de prezentare a informaţiilor trebuie adaptat la specificul receptorului, prin prisma nivelului de pregătire, a gradului de informare şi a timpului de care dispune pentru recepţionarea informaţiei. Încorporarea cu prioritate a elementelor de noutate nu exclude surprinderea acestora în mod exact.

2.1.4 Deficienţe majore ale sistemului informaţional Cunoaşterea şi preîntâmpinarea deficienţelor datorate erorilor în conceperea şi implementarea sistemelor informaţionale sunt esenţiale pentru bunul mers al oricărei organizaţii. Acestea sunt: distorsiunea, filtrajul, redundanţa, supraîncărcarea canalelor de comunicaţii, scurtcircuitarea. Dincolo de efectele economice, informarea şi reversul ei, dezinformarea, implică şi aspectul moral. Dacă greşeala este omenească şi nu poate fi întotdeauna evitată, în practica socială, a provoca şi menţine greşeala este un act imoral şi iresponsabil. Dezinformarea se prezintă sub mai multe forme, şi anume: - distorsiunea; - filtrajul; - scurtcircuitarea. Distorsiunea, ca formă a dezinformării, reprezintă modalitatea de modificare parţială, neintenţionată, a mesajului sau a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării şi transmiterii de la emiţător la receptor, sau altfel spus, este acea formă a dezinformării prin care se culeg, prelucrează şi transmit în mod neintenţionat mesaje sau informaţii eronate. Printre cauzele care generează distorsiunea pot fi menţionate: - existenţa unor fluxuri lungi, cu multe prelucrări şi staţionări, datorate unor deficienţe care apar în proiectarea relaţiilor organizaţionale; - diferenţe între pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei (de exemplu, încadrarea pe posturi a unor persoane a căror pregătire este superioară cerinţelor acestora, poate conduce la lipsă de interes şi atenţie faţă de datele şi informaţiile culese şi prelucrate, după cum ocuparea posturilor cu persoane a căror pregătire este inferioară cerinţelor acestora, poate conduce la lipsa de înţelegere a locului şi rolului emitentului sau operatorului); - nivelul tehnic scăzut al mijloacelor de tratare a informaţiilor, rezultat din modul de proiectare şi funcţionare al sistemului informaţional, care favorizează apariţia erorilor; - folosirea unor suporţi de informaţii de calitate necorespunzătoare pentru înregistrarea informaţiilor; - stocarea şi manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în procesul transmiterii lor către beneficiari; 37

- utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor; - alte cauze. Filtrajul este o altă formă a dezinformării prin care se modifică în mod intenţionat, parţial sau total, mesajul sau conţinutul informaţiilor, pe parcursul înregistrării, prelucrării şi transmiterii acestora. Cauza filtrajului este reprezentată de intervenţia unor persoane pe parcursul înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor, persoane care au interesul ca beneficiarul informaţiei să primească un mesaj schimbat. Filtrajul apare, în general, în următoarele situaţii: • interesul unor angajaţi de a-şi asuma rezultatele sau realizările altora; • dorinţa unor angajaţi de a se proteja împotriva unor sancţiuni, pedepse, ca urmare a nerealizării unor obiective; • intenţia unor angajaţi de a micşora sau anula prestigiul sau popularitatea unor persoane; • dorinţa unor angajaţi de a anula sau temporiza efectele unor decizii considerate potrivnice unor interese personale. Redundanţa este procesul de înregistrare, prelucrare şi transmitere repetată a unor date şi informaţii. •

•

Cauzele care generează redundanţă sunt: modul defectuos de funcţionare a structurii organizatorice (lipsa de corelare între funcţii, posturi, compartimente, ceea ce generează cu mult mai multe informaţii decât cele necesare; rutina păstrată de diferiţi manageri, privind cerinţele informaţionale depăşite de realitate; orgoliul de a fi primul sau cel mai bine informat; deficienţe în modul de proiectare al sistemului informaţional (folosirea documentelor tipizate în proporţie redusă ceea ce favorizează cererile suplimentare de informaţii; utilizarea unor proceduri rigide şi insuficient de complexe, care nu asigură substanţa informaţională solicitată de diferite centre decizionale; ambiguităţi în precizarea fluxurilor informaţionale, ceea ce generează noi circuite, fluxuri informaţionale).

Supraîncărcarea canalelor de comunicare reprezintă procesul prin care se culeg, prelucrează şi transmit date şi informaţii inutile. Cu alte cuvinte, supraîncărcarea canalelor de comunicare se referă la acele situaţii în care prin canalele de comunicare se deplasează o cantitate mare de informaţii, care le depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea şi/ sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la adresant. Principala cauză a supraîncărcării canalelor de comunicare este reprezentată de nerespectarea unităţii de decizie. Redundanţa şi supraîncărcarea canalelor de comunicare, pot conduce, prin agravare, la blocaj informaţional, adică la situaţia în care capacitatea unor centre de înregistrare, prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor este depăşită de volumul de informaţii şi date oferite. Scurtcircuitarea este o formă subtilă a dezinformării prin care unele persoane sau subdiviziuni organizatorice sunt eliminate intenţionat din circuitul sau fluxul informaţional.

38

Cauzele, care conduc la apariţia scurtcircuitării, ţin de: • intenţia unor persoane de a mări viteza de deplasare a informaţiei sau deciziei, prin eliminarea unor puncte de prelucrare sau chiar noduri decizionale, considerate neimportante; • părerile preconcepute sau antipatiile faţă de anumite persoane; • sentimentele negative generate de un stil de management necorespunzător

2.2 Comunicarea În fond, dacă stai să te gândeşti bine, câţi oameni vorbesc oare aceiaşi limbă, chiar şi când vorbesc aceeaşi limbă.... Russell Hoban Arta de a vorbi convingător pare a fi eternă, dar lucrurile nu stau tocmai aşa. Arta convingerii şi ştiinţa discursului s-au născut cu adevărat în urmă cu două milenii şi jumătate. Una din cele mai mari moşteniri pe care anticii au lăsat-o lumii noastre este retorica. Ea stă alături de logica lui Aristotel şi geometria lui Euclid. Cu 2.500 de ani în urmă, prin secolul V î. H. în Grecia antică, mai întâi în Siracuza şi apoi în Atena, cetăţenii liberi răsturnau regimurile tiranice şi stabileau primele reguli majore ale democraţiei. Legile acelor vremuri hotărau ca fiecare cetăţean să fie propriul său avocat şi purtător de cuvânt. Fiecare trebuia să îşi pledeze singur cauza în procese, indiferent dacă era acuzat, acuzator, vinovat sau nevinovat. Arta de a comunica convingător s-a numit, încă de atunci, retorică („rhetorike” la greci şi „ars decendi” sau „ars rhetor” la romani). Interesul pentru însuşirea acestei arte şi pentru studiul comunicării interumane a devenit dominant în epocă, alături de artă şi ştiinţa războiului. Pentru a decodifica viitorul cu o structură lucrativă şi neutră a cărei ambiţie este de a se ajunge la o standardizare mondială, comunicarea facilitează schimburile la scară planetară prin limbaje şi proceduri comune. Platon (427-347 î. H.) a introdus retorica în viaţa academică, aşezând-o alături de filozofie. Ea nu era considerată neapărat o ştiinţă, pentru că urmărea mai degrabă cunoaşterea slăbiciunilor omeneşti, pentru a le manipula, controla şi exploata în sensul atingerii scopurilor urmărite. Aristotel (384-322 î. H.), studentul lui Platon, a scris celebra sa „Rethorike” şi a deschis noi orizonturi în studiul sistemelor de comunicare umană. Unul din cei mai mari teoreticieni şi practicieni ai retoricii din toate timpurile rămâne Cicero (106-43 î. H.). Marile sale opere, „De Inventione”, „De Oratore” şi „Topica” erau studiate în şcolile timpului său, dar şi mai târziu, secole de-a rândul,. Seneca Retorul, la rândul său, a creat la Roma cea mai importantă şcoală de retorică a antichităţii. Importanţa comunicării, a conceperii mesajului care trebuie să fie concentrat, simplu şi clar este ilustrată de următoarea poveste fascinantă. Filip al II-lea al Macedoniei, tatăl lui Alexandru Macedon, a supus (sau a semnat alianţe cu) toate marile oraşe-stat ale Greciei, cu excepţia încăpăţânatei Sparte. Constatând că diplomaţia nu foloseşte la nimic, Filip a trimis Spartei următorul mesaj de ameninţare: „Vă sfătuiesc să vă supuneţi fără întârziere căci, dacă vin cu oştenii mei pe pământul vostru, vă voi distruge fermele, vă voi ucide oamenii şi voi şterge oraşul de pe faţa pământului”. La

39

care răspunsul Spartei a fost simplu: „Dacă!”. Aşa cum spunea un scriitor, „reamintindu-şi trecutul militar glorios al Spartei, Filip s-a răzgândit şi i-a lăsat în pace”. Acel mesaj de un singur cuvânt, dacă, a fost foarte clar. A fost concentrat. A fost simplu. Se vede că a fost şi foarte eficace. Liderul Spartei ştia să comunice. Comunicarea umană este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditorul). O altă definiţie cu sens relevant pentru comunicarea în afaceri, deşi formulată de un informatician, este cea a lui Warren Weaver, conform căreia: „Comunicarea umană înseamnă totalitatea proceselor prin care o minte poate să o influenţeze pe alta”. Comunicarea scapă încercărilor de a o defini. Americanii Frank Dance şi Carl Larson au adunat 126 de definiţii ale comunicării, de la diverşi autori şi din diverse cărţi. Biologul Edward Wilson, de pildă, defineşte comunicarea ca „acţiune a unui organism sau a unei celule care modifică modele probabile de comportament ale altui organism sau celule, într-o manieră adaptivă pentru unul sau ambii participanţi”. Filozoful american Charles Morris „uită” în mod deliberat de informaţie atunci când priveşte comunicarea, în general, ca relaţie şi interacţiune, „punere în comun, împărtăşire şi transmitere a unor proprietăţi”. Cuvântul latinesc comunicare are semnificaţia de contact şi legătură, dar şi de a pune în comun, a împărtăşi, a pune împreună, a amesteca şi a uni (C. Noica, „Rostirea filosofică românească”). Noica delimitează comunicarea umană de cea care are loc între maşini. Maşinile comunică precis şi integral date, semne, semnale şi retransmit exact ceea ce primesc. Oamenii pun în comun emoţii, sentimente, atitudini, idei, opinii, fapte şi subînţelesuri. Aceasta înseamnă mai mult decât o definiţie de dicţionar. Oamenii comunică prin stimuli care poartă mesaje. Odată emis şi recepţionat, mesajul aparţine, în comun, celui care a dat şi celui care a primit. Din acest punct de vedere, comunicarea umană este un proces tranzacţional, unul de predare-primire, în care se schimbă semnificaţii, idei, dar şi energii, emoţii, sentimente, fie de la un individ la altul, fie către un grup restrâns, fie către publicul larg. Obiectivul comunicării umane este acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un anume fel. Scopul există şi atunci când partenerii nu-l conştientizează. Stimulii aşteaptă răspuns. Omul emite stimuli atunci când vorbeşte, când scrie, când gesticulează, când cântă, când dansează, când munceşte, când se joacă, când indică un obiect cu degetul, când zâmbeşte, când se încruntă, se îmbracă elegant sau răspândeşte un anumit miros, adică tot timpul indiferent de context şi situaţie, omul nu poate să nu comunice şi o face indiferent dacă vrea sau nu. Interesul pentru comunicare a fost stimulat şi de avansul ştiinţei şi a tehnologiei, care prin natura lor au atras atenţia asupra omului privit ca o fiinţă care comunică. Printre cele mai importante invenţii care s-au născut din creşterea tehnologică a fost telegraful şi telefonul, urmate îndeaproape de tehnologia radio şi aparatele fotografice. Dezvoltarea ziarelor şi a revistelor, emiterea pe unde radio, televiziunea a condus la inovaţii, la nivel instituţional dar şi cultural care au permis o comunicare rapidă dintre un grup relativ mic de indivizi şi populaţie. Aceste inovaţii au permis şi sunt în mare măsură responsabile pentru ceea ce numim în prezent comunicarea de masă. Psihologii, în studiile lor de comportament, au ajuns la concepte privind comunicarea, care le sunt lor utile în investigaţiile ce au ca scop realizarea unor anumite forme de terapie. Specialiştii din sociologie au identificat diverse forme de comunicare prin care mituri, stiluri de viaţă şi tradiţii sunt analizate pe generaţii sau segmente sociale. Specialiştii în politică consideră comunicarea drept baza legilor sociale din societatea în care trăim. Sub efectul puternic al noilor tehnologii, în special al calculatoarelor, matematicienii şi inginerii au

40

încercat să cuantifice şi să măsoare componentele care fac parte din informaţia comunicată pentru a încerca să găsească diferite metode pentru a transforma diferite tipuri de mesaje în cantităţi măsurabile pentru instrumentele lor. De asemenea, mulţi cercetători, lucrând în domeniul lor, au încercat să găsească posibile teorii sau legi cauzale care să explice modul în care o persoană este influenţată de anumite tipuri de comunicare în anumite condiţii, dar şi motivele pentru care se realizează aceste modificări. Comunicarea este un transfer de informaţie de la un emitent (expeditor) la un primitor (receptor), în condiţiile înţelegerii corecte de către primitor a conţinutului mesajului. Eficacitatea comunicării implică realizarea aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi, a semnificaţiei mesajului ce face obiectul comunicării. Între informaţie şi comunicare există o strânsă legătură, pentru că nu poate exista comunicare în lipsa informaţiilor, după cum existenţa informaţiilor nu conduce în mod automat la existenţa comunicării. 2.2.1 Funcţiile şi scopurile comunicării La întrebările „de ce comunicăm într-o organizaţie” şi „care este rolul comunicării” pot exista o multitudine de răspunsuri, câteva fiind, însă, unanim acceptate: - funcţiile manageriale nu pot fi operaţionalizate în lipsa comunicării. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanţei cu structura organizatorică şi informaţională, de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a abaterilor, de antrenare a personalului se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucială pentru existenţa şi succesul organizaţiei, prima responsabilitate a fiecărui manager; - comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi, oferindu-le informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci în raport cu a celorlalţi, cu cerinţele firmei, în ansamblul său şi al mediului acesteia; - prin feedbackul realizat, comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei; - comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea comportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii; - comunicarea contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul firmei. Deşi puţine firme fac din comunicare o prioritate, nicio organizaţie nu poate exista fără ea. Fără comunicare, acţiunea coordonată este imposibilă. Comunicarea transformă un grup de indivizi într-o echipă care-şi cunoaşte scopurile şi modalitatea de a ajunge la ele. Există multe scopuri pentru care oamenii comunică în organizaţii. Fiecare mesaj poate servi mai mult decât un singur scop. Scopurile primare ale comunicării sunt: control, informare sau instrucţie, motivaţie, feedback şi evaluare, schimbul de informaţii, nevoi sociale. ™ Comunicarea având ca scop controlul este proiectată pentru a integra şi coordona activităţile oamenilor într-o organizaţie. Canalele de transmitere formale sunt folosite într-o organizaţie de cele mai multe ori pentru a controla. Un alt exemplu îl reprezintă procedurile standard de operare pe care organizaţiile le folosesc pentru a păstra înregistrările şi a localiza evenimentele necesare. Acest tip de comunicare serveşte 41

scopului de a crea ordine într-o organizaţie, astfel încât multiplele sarcini şi aspiraţii să poată fi urmate. ™ Comunicarea având ca scop instrucţia este folosită pentru a face cunoscut oamenilor ce au de făcut la locul de muncă. De asemenea, atunci când un angajat se mută la un nou loc de muncă sau îi este solicitată executarea unei noi sarcini sau a unei sarcini într-un mod diferit, apare nevoia instrucţiei. ™ Motivaţia serveşte funcţiei de a influenţa comportamentul oamenilor dintr-o organizaţie. Acest scop reprezintă baza primelor noţiuni despre motivaţie şi leadership. Comunicarea motivaţională este folosită de manageri pentru a încuraja şi stimula angajaţii să muncească în spiritul îndeplinirii scopurilor organizaţionale. Astfel de comunicaţii pot include ordine spontane, atribuirea unor sarcini şi recompensarea comportamentului şi a performanţei. O funcţie-cheie a managerului este formularea şi comunicarea scopurilor de care oamenii pot deveni legaţi (ataşaţi). Unii specialişti sugerează că acesta poate fi cel mai important rol al unui manager. ™ Comunicarea vizând feedbackul şi evaluarea aduce la cunoştinţă oamenilor modalitatea în care reuşesc sau nu să-şi îndeplinească sarcinile de muncă, progresul realizat sau nu. De multe ori, feedbackul şi evaluarea sunt legate prin faptul că vizează dezvoltarea, împreună cu comunicarea folosită pentru instrucţie şi motivaţie. De exemplu, un manager explică o nouă procedură unui angajat din departament. Managerul verifică apoi dacă angajatul execută procedura corect. Dacă acesta o face aproximativ bine, managerul evaluează performanţa şi explică ce trebuie făcut pentru îmbunătăţirea acesteia. Acest exemplu ilustrează folosirea instrucţiei, a motivaţiei, a evaluării şi, din nou, a comunicaţiei instructive într-o secvenţă de dezvoltare. ™ Schimbul de informaţii este cel mai elementar dintre toate scopurile comunicării. De fapt, toate celelalte scopuri sunt cazuri speciale ale acestuia. ™ Comunicarea bazată pe nevoi sociale este legată de interacţiunile emoţionale şi neorientate spre sarcinile de serviciu, care intervin în orice firmă. Angajaţii simt nevoia să vorbească despre sport, vreme, politică şi aşa mai departe. Şi atât timp cât acest tip de comunicare nu afectează direct performanţa sarcinilor firmei, ele servesc nevoii angajaţilor de a simţi o legătură cu ceilalţi colegi de la locul de muncă. Şi nu este neobişnuit ca acest tip de comunicare să includă discuţii pe tema salariului, a tratamentului medical la locul de muncă, a personalităţii şefului, şi aşa mai departe. Totuşi, sentimentele angajaţilor faţă de condiţiile de muncă pot influenţa performanţa muncii acestora. 2.2.2 Procesul de comunicare Procesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor) contactează un primitor (destinatar) cu un mesaj.   Comunicarea este un proces social deoarece implică două sau mai multe persoane. Este un proces du-te-vino şi are loc mai mult în timp decât instantaneu. Procesul de comunicare ilustrat în figura 2.4 este o legătură circulară de la sursă (emitent) către receptor (primitor). Se observă importanţa porţiunii de reacţie de feedback a circuitului; după primirea mesajului, receptorul răspunde cu un mesaj expeditorului pentru a verifica comunicarea.

42

Fiecare element al procesului de bază al comunicării este important. Dacă una din părţi greşeşte, mesajul nu va mai fi comunicat aşa cum se intenţionase.

Figura 2.4 Modelul procesului de comunicare ƒ Emitent (Sursa) Sursa este individul, grupul sau firma/organizaţia interesată în a comunica ceva celeilalte părţi. În comunicarea de grup sau organizaţională, un individ poate să trimită mesajul în numele organizaţiei. Sursa este responsabilă pentru pregătirea mesajului, codificarea şi integrarea acestuia în mediul de transmisie. ƒ Codificarea Codificarea este un proces prin care mesajul este transformat dintr-o idee sau gând într-un simbol care poate fi transmis. Simbolurile pot fi cuvinte, numere, imagini, sunete sau gesturi şi mişcări fizice sau simbolurile limbajului calculatoarelor Expeditorul trebuie să codifice mesajul în simboluri pe care receptorul să le poată decoda în mod corect, adică expeditorul (emitentul) şi receptorul (primitorul) trebuie să ataşeze acelaşi înţeles simbolurilor. Când folosim simboluri ale limbajului comun presupunem că aceste simboluri au acelaşi înţeles pentru oricine le foloseşte. Totuşi inerenta ambiguitate a sistemului de simboluri poate duce la greşeli de decodare. În comunicarea verbală, spre exemplu, unele cuvinte au diferite înţelesuri pentru diferiţi oameni. Înţelesul cuvintelor folosite de către expeditor poate diferi în funcţie de gesturi, de expresia feţei pe care o are expeditorul. Aşadar, mesajul poate fi exprimat oral, în scris sau nonverbal. ƒ Canalul de transmitere Transmisia este procesul prin care simbolurile care alcătuiesc mesajul sunt comunicate receptorului. Mijlocul este canalul de transmisie. Canalul, cum este conversaţia faţă în faţă este reprezentată de undele sonore. Aceeaşi conversaţie purtată la telefon presupune nu numai unde sonore, ci şi impulsuri electrice şi linia care conectează cele două telefoane. Mijloacele de comunicare pot varia de la un mijloc interpersonal – ca a vorbi sau a mima – până la un mijloc de comunicare al mass mediei (ziare, reviste), o scrisoare sau un computer etc. Există diferite mijloace de comunicare care au capacităţi diferite de a transmite informaţia. Conversaţia faţă în faţă are în general o mai mare capacitate de transmisie decât o scrisoare, pentru că permite transmisia nu numai a cuvintelor. În plus, mijlocul de comunicare poate determina efectul mesajului pe care acesta îl are asupra receptorului. O propunere de afaceri făcută la telefon are un caracter mult mai personal decât o scrisoare. Acest lucru poate influenţa rezultatul afacerii.

43

ƒ Decodificarea Decodificarea este procesul prin care receptorul (primitorul) interpretează mesajul. Receptorul se foloseşte de cunoştinţe şi experienţă pentru a interpreta simbolurile mesajului, şi în anumite situaţii poate consulta chiar şi un dicţionar. Înţelesul pe care receptorul îl dă simbolurilor poate fi acelaşi sau diferit faţă de înţelesul pe care expeditorul a vrut de fapt să-l aibă. ƒ Primitor (Receptor) Primitorul mesajului poate fi un individ, un grup, o firmă/organizaţie sau o persoană care reprezintă un grup. Până în momentul decodificării, expeditorul a fost partea activă şi receptorul partea pasivă. Totuşi, cel care decodifică mesajul, care face un efort pentru a-l înţelege şi a răspunde, este receptorul. Există situaţii în care receptorul nu poate decodifica mesajul datorită canalului de transmitere, a simbolurilor folosite de expeditor şi atenţiei pe care acesta o acordă mesajului primit. Exprimarea emoţiilor expeditorului şi receptorului intră în procesul de comunicare în anumite situaţii. Astfel, emoţiile pot face parte din mesaj, jucând un rol important în procesul de codare (1); în timp ce mesajul este decodat, receptorul poate influenţa prin emoţiile sale sensul pe care expeditorul a vrut într-adevăr să-l dea mesajului (2); feedbackul emoţional complet al receptorului îl poate face pe expeditor să modifice ulterior mesajul (3). ƒ Feedback Răspunsul receptorului la mesaj constituie circuitul de feedback al procesului de comunicare. Feedbackul verifică mesajul, respectiv transmite emitentului dacă mesajul a fost primit sau înţeles. Feedbackul poate fi la fel de simplu ca şi un apel telefonic de la un client potenţial, care este interesat în propunerea de afacere, sau la fel de complex ca un raport scurt asupra unui punct complicat al legii transmis de la un avocat către un judecător. ƒ Perturbaţii Cea mai frecventă perturbaţie în procesul comunicării este reprezentată de zgomot care produce deformarea comunicării. Zgomotul joacă un rol important în procesul de codificare şi decodificare. Emoţiile care interferează, de asemenea, în comunicare pot fi considerate tipuri de perturbaţii. 2.2.3 Tipuri de comunicare organizaţională Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul firmelor/organizaţiilor solicită încadrarea lor în anumite clasificări utilizând mai multe criterii. 1. După canalul de comunicare, comunicarea poate fi: formală şi informală. ˆ Comunicarea formală include ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care

circulă pe canalele relaţiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: verbală, dar mai ales scrisă, directă şi indirectă, multilaterală şi bilaterală. Aceste forme sunt proiectate şi funcţionează în cadrul structurii astfel încât să vehiculeze informaţii între posturi, compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Eficienţa comunicării depinde de modul de funcţionare al acestor canale. Apariţia unor blocaje

44

frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului de muncă, a relaţiilor interpersonale. Chiar dacă atributul de formal include semnificaţia unei ordini duse până la rigiditate, creând un soi de refuz, acest tip de comunicare rămâne necesar pentru reglementarea funcţionării organizaţiilor. ˆ Comunicarea informală include schimbul de informaţii neoficiale, cu caracter

personal sau general, dar şi zvonurile şi bârfele. Cauzată de lipsa de informaţii, informaţii trunchiate, comunicarea informală încearcă să elimine nesiguranţa, curiozitatea sau anxietatea unor persoane. Canalele neoficiale sunt generate de organizarea neformală. Ele constituie căi adiţionale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Depăşind barierele legate de statut şi ierarhie, reţeaua canalelor informale poate vehicula ştiri, noutăţi, informaţii mai rapid decât canalele formale. Deşi mesajele astfel transmise sunt frecvent distorsionate şi filtrate ele prezintă, în afara rapidităţii informaţiei şi avantajul unei disponibilităţi sporite din partea angajaţilor. Un proces eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de canale, cunoaşterea modului lor de funcţionare, a avantajelor şi dezavantajelor pentru a le putea folosi şi controla. 2.

În funcţie de sensul circulaţiei mesajului şi poziţia emitentului faţă de primitor, comunicarea poate fi: descendentă, ascendentă, orizontală şi diagonală. ˆ Comunicarea descendentă urmează, de obicei, relaţiilor de tip ierarhic, derulându-se

de la nivelul managementului de vârf, către nivelurile de execuţie. Conţinutul ei este dat de decizii, reglementări, instrucţiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaţii. Principala problemă a acestui tip de comunicare o constituie marea probabilitate ca mesajul să fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece, fiecare nivel interpretează mesajele în funcţie de propriile necesităţi sau obiective. În organizaţiile puternic centralizate şi în care se practică stilul de conducere autoritar acest tip de comunicare este predominant, în cadrul procesului de comunicare unilateral. ˆ Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către subordonaţi şefilor

direcţi şi, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculează rapoarte, cereri, opinii, nemulţumiri. Rolul comunicării ascendente este esenţial pentru eficienţa procesului de comunicare deoarece atestă recepţia mesajelor transmise de manageri. De asemenea, prin intermediul ei se informează managementul de nivel superior asupra stării morale a personalului, asupra obstacolelor din calea comunicării, nivelului şi formei abaterilor înregistrate cel mai frecvent. Faptul că mesajul circulă de la executanţi la manageri nu-l scuteşte de filtrele cognitive sau psihologice. Acest tip de comunicare este esenţial pentru controlul şi evaluarea activităţii. ˆ Comunicarea orizontală sau laterală se stabileşte între persoane sau compartimente

situate la acelaşi nivel ierarhic. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activităţilor ce vizează obiective comune, excluzând intervenţia managerilor de nivel superior.

45

ˆ Comunicarea diagonală este practicată în situaţia în care membrii firmei nu pot

comunica prin celelalte canale. Spre exemplu, în cazul utilizării managementului prin proiecte, apar frecvent comunicările diagonale între echipa de proiect şi restul compartimentelor structurii organizatorice. Spre deosebire de comunicările clasice, acest tip prezintă avantajele economiei de timp şi costuri, a folosirii unor relaţii informale, a potenţării unui climat bazat pe apreciere reciprocă. 3.

După modul de transmitere, comunicarea poate fi: scrisă, verbală, nonverbală. ˆ Comunicarea scrisă este utilizată în proporţie ridicată în cadrul firmelor pentru

solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizaţiei. Dincolo de situaţiile în care comunicarea scrisă este absolut necesară, în practică se înregistrează aşa-numitul „mit al hârtiei”. Studiile efectuate în acest sens arată ca aproximativ 75% din documentele care circulă într-o organizaţie sunt adresate unei singure persoane, 10% vizează două persoane şi, doar 6% sunt destinate unui număr de trei sau mai multe persoane. Deşi nu foarte agreată – puţini fiind managerii cărora le place să scrie sau să citească rapoarte – comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele majore cu care se confruntă sunt cele ale clarităţii, conciziei, acurateţei care, abordate corect se pot transforma în avantaje ale acestui tip de comunicare. Avantajele comunicării scrise constau în faptul că: - mesajele scrise pot fi păstrate, fapt care susţine preocuparea pentru respectarea legalităţii; - oferă un timp mai mare de gândire şi de argumentare; - asigură o diversitate sporită a ideilor; - se poate realiza fără perturbări din partea celorlalţi participanţi la comunicare; - nu necesită prezenţa şi disponibilitatea simultană a participanţilor; - permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale. Ca dezavantaje ale comunicării scrise pot fi enumerate: - depersonalizarea comunicării prin eliminarea relaţiei directe între participanţi; - consum ridicat de timp cu implicaţii asupra multiplicării posturilor din structura organizatorică; - costul ridicat care presupune nu numai cheltuieli directe – salarii, hârtie, mijloace de prelucrare, tipărire şi transmitere – ci şi indirecte, cerute de conservarea în dosare şi în spaţii special amenajate; - din punct de vedere ecologic, comunicarea scrisă presupune, prin extensie, costuri sociale: exploatarea pădurilor, efectele poluante ale fabricilor de hârtie etc. ˆ Comunicarea verbală este cel mai frecvent utilizată în cadrul firmei. Specialiştii

afirmă că 70% din comunicările interne se realizează în mod verbal. Acest tip de comunicare se desfăşoară prin intermediul limbajului, fiind influenţată, însă, de părerile personale, valorile, reperele la care se raportează indivizii atunci când transmit şi receptează mesaje. În general, comunicarea verbală include: - relatări privind situaţii, fapte, întâmplări ale existenţei; - sentimente şi reacţii pe plan central la anumite situaţii; - părerile despre noi, alţii, societate, cultură; - opinii, atitudini care exprimă poziţia unui individ într-o situaţie specifică, puncte de vedere subiective.

46

Pentru a evita confuziile relativ frecvente în cazul comunicării verbale, legate de receptarea eronată a mesajelor este necesară conştientizarea faptului că mesajele nu reprezintă niciodată nuda relatare a unor fapte concrete, şi că, textul este însoţit permanent de sentimentele, opiniile, semnificaţiile acordate şi receptate de participanţii la comunicare. Comunicarea verbală solicită din partea managerului nu numai capacitatea de a emite semnale, ci şi pe aceea de a asculta. Practica relevă faptul că ascultarea este marcată de o serie de deficienţe. Specialiştii afirmă că numai 28% din adulţi ascultă ceea ce li se spune. În ceea ce îi priveşte pe manageri, se consideră că, dacă aceştia şiar mări capacitatea de ascultare, pentru executarea aceloraşi sarcini cu aceleaşi rezultate, consumul de timp ar putea să scadă cu până la 30%. În desfăşurarea relaţiilor de management, comunicarea verbală prezintă o serie de avantaje: - stabileşte relaţii directe, personalizate între manageri şi executanţi, oferindu-le angajaţilor sentimentul de participare la viaţa organizaţiei şi de consideraţie; - permite flexibilitatea exprimării, oferind posibilitatea adaptării mesajului la gradul de recepţie prin urmărirea participanţilor la discuţie; - viteza ridicată de emisie şi recepţie; - informarea poate fi mai nuanţată şi persuasivă; - valorificarea rapidă a unor situaţii şi acţiunea imediată în cazul unor urgenţe; - costuri mai reduse, respectiv cu 50% faţă de cele ale comunicării scrise. Dezavantajele acestui tip de comunicare se referă la faptul că: - necesită prezenţa simultană a interlocutorilor, multiplicând timpul consumat; - transmiterea succesivă prin diferite trepte ierarhice se face dificil şi cu mari pierderi de substanţă informaţională. Astfel, practica relevă că, în medie, comunicările descendente verbale emise integral de Consiliul de Administraţie ajung la directorii executivi în proporţie de 63%, la şefii de compartimente 55%, la şeful de secţie 40%, la maiştri 30%, iar la muncitori numai 20%. În cazul comunicării ascendente verbale pierderile sunt şi mai mari. Astfel, din conţinutul mesajelor transmise verbal de muncitori, doar 10% ajung la Consiliul de Administraţie. ˆ Comunicarea nonverbală poate fi un instrument eficient care, mânuit cu abilitate,

facilitează emiterea şi descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare constă în concurenţa ei cu comunicarea verbală, ceea ce, permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. Gesturile, mimica, poziţia capului reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a mări eficacitatea comunicării interpersonale. Dintre modalităţile de transmitere a mesajelor nonverbale amintim: -

Expresia feţei. Datorită socializării crescute, oamenii au învăţat să-şi ascundă stările de spirit controlându-şi expresiile în mod remarcabil. Astfel, se poate vorbi despre o faţă publică, pe care oamenii o arborează la serviciu, în afaceri, în societate, în general, ca şi de faţa particulară, care se iveşte atunci când ei doresc să se relaxeze sau când sunt singuri. Datorită modului în care oamenii au învăţat să-şi controleze expresiile feţei, deseori este greu de detectat adevărata stare a celor care intră în comunicare. Nu este necesar un studiu prea aprofundat, ci doar reamintirea unei situaţii în care, noi înşine, zâmbim binevoitor în timp ce mânia clocoteşte în interior. Instinctiv, acordăm 47

simpatia noastră celor cu o expresie a feţei destinsă, mereu zâmbitori; feţele atente sau emoţionate atrag rapid atenţia celor din jur; o mimică tristă, melancolică îi poate stimula pe cei din jur la consolare; o faţă dură, aspră, poate incita la agresiune. În marea lor majoritate, expresiile feţei pot fi controlate, atunci când oamenii doresc acest lucru. Există însă zone ale chipului uman care scapă controlului astfel încât ele pot transmite mesaje relevante despre starea sufletească a unei persoane. Aceste zone se situează în jurul ochilor şi a sprâncenelor. -

Gestica şi poziţiile capului pot releva, de asemenea, o multitudine de sentimente, atitudini: • umerii ridicaţi arată indiferenţă, necunoaştere; • frângerea degetelor indică nerăbdarea, neliniştea; • masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau negaţia, în timp ce masarea bărbiei indică îndoiala, nesiguranţa; • clătinarea capului însoţită de un zâmbet semnifică dorinţa de a încuraja, bunăvoinţa, răbdarea, interesul; • braţele încrucişate în dreptul pieptului arată neîncrederea, dorinţa de apărare, sentimentul de inferioritate; • mâinile împreunate sub bărbie sau sprijinind fruntea indică superioritate, aroganţă, dificultate în comunicare. De multe ori, gesturile nu sunt definitive; ele sunt doar nişte mişcări preparatorii care oferă indicii asupra intenţiilor sau ezitărilor noastre. Unul dintre cele mai cunoscute cazuri în care o persoană doreşte să întrerupă discursul sau acţiunile cuiva este acela de a se ridica de pe scaun, rămânând însă în picioare. Fiind gata să se mişte din nou, ei exprimă prin această poziţie prima parte a mişcării, dorinţa de a pleca, stopată, însă din diferite motive: politeţe, speranţa că firul discuţiei se va schimba etc.

-

Modul de folosire a spaţiului poate oferi, de asemenea, interesante mesaje univerbale. Specialiştii apreciază că există o adevărată problematică psihosociologică a spaţiului din jurul corpului uman. Fiecare individ se înconjoară cu o zonă tampon care protejează de intruşi. Dacă faţă de persoanele indezirabile reflexul nostru este de a mări această zonă de protecţie, faţă de prieteni, rude, această distanţă se poate micşora până la anulare. Când această zonă este încălcată, asupra individului se exercită o constrângere psihologică însoţită de sentimente dezagreabile. Persoanele publice şi oficiale – preşedinţii, prim-miniştrii etc. – îşi delimitează şi conservă această distanţă prin gărzile de corp. Studiile psihologilor americani arată faptul că atunci când se păstrează aceste distanţe, oamenii sunt calmi şi reacţionează eficient. Pentru comunicare a fost interesant de remarcat că, prin plasarea la o distanţă potrivită de orator, auditoriul ascultă discursul mai atent, apreciindu-l ca mult mai inteligent şi agreabil în comparaţie cu situarea la o distanţă prea mare sau prea mică. Modul de folosire al spaţiului poate oferi indicii şi asupra personalităţii indivizilor. Astfel, un individ cu complexe de inferioritate va tinde să ocupe un spaţiu cât mai restrâns, lipindu-şi mâinile de corp şi stând pe marginea scaunului. În schimb, cei care se cred superiori îşi ţin braţele întinse ori împreunate cu coatele desfăcute larg pentru a-i ţine pe ceilalţi la distanţă. Dintr-o strategie mai subtilă de ocupare a spaţiului fac parte o serie de trucuri: coafuri înalte, pantofi cu tocul foarte înalt, loţiuni puternic mirositoare, hainele descheiate care flutură în jurul trupului.

48

4. După modul de desfăşurare comunicarea poate fi: reciproc directă, reciproc indirectă, unilaterală directă şi indirectă. ˆ Comunicarea reciproc directă sau faţă în faţă este apreciată de practicieni ca cel mai

eficient mod de a construi o relaţie de lucru. Fiind bidimensională (deoarece implică auzul şi văzul) ea permite emitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. În funcţie de reacţiile receptorului mesajul poate fi repetat, reformulat iar conduita poate fi şi ea rapid adaptată. Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat în problemele delicate care antrenează sensibilităţile şi susceptibilităţile personalului. De altfel, un manager care va difuza subalternilor săi veştile proaste prin telefon sau prin scurte mesaje scrise riscă să fie cotat ca lipsit de curaj, perfid iar credibilitatea să-i fie retrasă. Avantajul feedbackului rapid este completat de cel al comunicării nonverbale. Comunicarea faţă în faţă rămâne o formă precisă, rapidă şi eficientă pe care se pot construi relaţii interpersonale sănătoase şi durabile. ˆ Comunicarea reciproc indirectă se realizează prin telefon, radio şi, din ce în ce mai

mult, prin televiziunea interactivă. Dintre toate mijloacele menţionate, cel mai utilizat, în prezent, este telefonul. Deşi rapidă, preferată pentru mesajele presante, comunicarea telefonică este lipsită de o mare parte din mesajele nonverbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaţia vocii, viteza de vorbire. Dar pot fi considerate aceste semnale absolut concludente? Faptul că cineva vorbeşte repede la telefon este un semn că doreşte să scurteze conversaţia ori că îi displace comunicarea telefonică? Acestea şi încă alte probleme ridică în faţa acestui tip de comunicare o serie de obstacole care o limitează şi o orientează doar spre anumite categorii de mesaje. ˆ Comunicarea unilaterală directă se regăseşte în cazul transmiterii de ordine, mesaje

care nu cer răspuns dar şi în cazul unei categorii de reuniuni – şedinţele de informare. ˆ Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor, filmelor,

discursurilor. Ultimele două sunt suporturi relativ recente faţă de hârtia folosită de secole în realizarea comunicării. Scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare. În era comunicaţiilor electronice scrisoarea tinde să fie apreciată ca un gest de eleganţă şi curtoazie. 5. În funcţie de traseul parcurs şi de completitudinea etapelor, procesul de comunicare mai poate îmbrăca următoarele forme: ˆ Comunicarea unilaterală. Se desfăşoară într-un singur sens, de la emitent la receptor.

Acestei forme îi lipseşte ultima etapă a procesului, feedbackul, din anumite motive; emitentul nu consideră necesară verificarea răspunsului. Printre caracteristicile comunicării unilaterale se numără: - plasarea sub controlul exclusiv al emitentului; - desfăşurarea rapidă; - bazarea pe presupunerea concordanţei mesajelor transmise şi a celor receptate. Procesul comunicării unilaterale îşi dovedeşte eficienţa în anumite situaţii: stări de urgenţă şi excepţionale, determinate de calamităţi naturale (incendii, cutremure, inundaţii), intervenţii chirurgicale, conflicte armate etc. Toate aceste situaţii se

49

caracterizează printr-o trăsătură comună: discuţiile, dezbaterile şi, chiar simplele explicaţii sunt nepermise, fiind considerate consumatoare inutile de timp. ˆ Comunicarea bilaterală. Se desfăşoară în două sensuri: emitent-receptor şi receptor-

emitent. Această formă a comunicării prezintă următoarele caracteristici: iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenţia receptorului; în comparaţie cu comunicarea unilaterală pare mai dezorganizată deoarece receptorii au posibilitatea intervenţiilor prin întrebări, sugestii, comentarii; - cere mai mult timp întrucât transmiterea şi recepţia se pot transforma în discuţii; - semnificaţia mesajului poate fi verificată şi, la nevoie, clarificată şi redefinită. Deşi pare dezavantajul consumului de timp, această formă a procesului se dovedeşte mult mai propice şi eficientă în cazul comunicării organizaţionale.

-

2.2.4 Factori de influenţă în procesul decizional Fiecare firmă are o reţea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale firmei se regăsesc în compoziţia subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste particularităţi sunt efectul unor influenţe exercitate de factorii interni şi externi firmei. Dintre factorii externi cu influenţă asupra configuraţiei comunicării organizaţionale se menţionează: ¾ Mediul ambiant. Aflat în continuă şi rapidă schimbare mediul înmulţeşte volumul şi sporeşte viteza cu care trebuie transmise şi receptate mesajele. Tipul de mediu poate influenţa, de asemenea, structura comunicării organizaţionale. Astfel, un mediu liniştit poate încuraja în special comunicările scrise, căci ele rămân valabile mult timp, formale şi reciproc – directe, deoarece consumul de timp nu este monitorizat excesiv. Într-un mediu agitat şi reactiv ori turbulent, în care schimbările se succed cu repeziciune, comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale iar telefoanele sunt preferate liniştitelor convorbiri faţă în faţă. ¾ Modificarea tehnicii şi tehnologiilor care afectează inclusiv tehnologia comunicării. Influenţele acestui factor sunt evidente mai ales în mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare: faxul, telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide, dar tind în acelaşi timp să anuleze unul din marile atribute ale comunicării: personalizarea. ¾ Nivelul de educaţie al oamenilor – cu cât acesta este mai ridicat cu atât calitatea comunicării este mai ridicată. Codificarea, decodificarea, interpretarea şi feedbackul pot elimina unele deficienţe generate de lipsa de educaţie, ignoranţa, rezistenţa la nou. Factorii interni cu influenţe mai directe şi mai vizibile asupra structurii comunicării sunt: ¾ Parametrii structurii organizatorice. Gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autorităţii, modul de efectuare al controlului influenţează decisiv structura şi procesul de comunicare. Astfel, o înaltă centralizare şi formalizare, un control detaliat şi rigid, parametrii specifici structurii de tip birocratic se vor reflecta în predominanţa comunicărilor scrise, descendente, formale şi impersonale. Procesul de comunicare se desfăşoară în aparenţă simplu, deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme, rutine, fără complicaţiile şi subtilităţile cerute de decodificarea şi interpretarea unor mesaje nonformale şi de folosire a feedbackului. Această simplificare nu reprezintă decât

50

o sărăcire a comunicării. Astfel, configuraţia structurii organizatorice influenţează comunicarea prin numărul de componente, plasarea şi conexarea lor pe niveluri ierarhice. O structură încărcată, cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea şi aglomerarea proceselor de comunicare, la îngreunarea şi apariţia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicării informale. ¾ Modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional reflectă partea formală şi scrisă a comunicării. Sistemul informaţional poate interveni asupra mesajelor, canalelor şi mijloacelor de comunicare. Existenţa unor deficienţe la nivelul sistemului informaţional generate de supra sau subinformare se va reflecta în calitatea, cantitatea, viteza de circulaţie a mesajelor, în promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări. ¾ Stilul de management este factorul care influenţează gradul de personalizare a comunicării. În funcţie de concepţia care stă la baza stilului de muncă, managerul poate fi adeptul: • ascultării oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar bazat pe lipsa de încredere în oameni ca şi pe supraestimarea propriilor posibilităţi. Eliminând dialogul şi feedbackul acest stil promovează prioritar comunicarea descendentă, formală. Comunicarea faţă în faţă este considerată, în general, o pierdere de timp, fiind evitată; • dialogului, în cazul stilului democrat-participativ. Interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea şi folosindu-i competenţa, managerul va promova comunicarea verbală alături de cea scrisă, va utiliza intens comunicarea nonverbală decodificând sentimentele şi reacţiile celor din jur iar comunicarea faţă în faţă îmbracă frecvent aspecte informale. ¾ Tipul de cultură organizaţională. Prin componentele de perenitate – concepţiile de bază, valorile şi perspectivele – cultura impune şi menţine tradiţii, reguli nescrise, dar puternic înrădăcinate care se resimt în individualizarea procesului de comunicare al fiecărei firme. Prin intermediul comunicării sunt vehiculate mesajele culturale conţinute în mituri, legende, sunt consolidate valorile şi perspectivele unui anumit tip cultural. 2.2.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici Iniţial legăturile de comunicare se dezvoltă într-o firmă astfel încât angajaţii să-şi poată lua informaţiile de care au nevoie şi să-şi coordoneze munca alături de ceilalţi. Aceste legături de comunicare au devenit un sistem social sofisticat, compus atât din grupuri mici de reţele de comunicare, cât şi din organizaţii mari de comunicare. Aceste reţele servesc atât pentru a structura fluxurile şi conţinutul comunicării cât şi pentru a susţine structura organizaţională. Modelul şi conţinutul comunicării susţin de asemenea cultura organizaţională, făcând posibilă funcţionarea firmei. O reţea de comunicare este formată dintr-un grup de persoane aflate în contacte stabilite, care generează şi transmit informaţii. Între membrii grupului se pot structura următoarele tipuri de reţele: roată, Y, lanţ, cerc şi stea. Pe exemplul unui grup format din cinci persoane, care lucrează în acelaşi compartiment sau la acelaşi proiect şi în care simbolul A reprezintă persoana centrală (managerul sau şeful de proiect), pe la care trece cea mai mare parte a informaţiilor, particularităţile fiecărui tip de reţea de comunicare în parte sunt:

51

•

•

în cadrul reţelei roată, fiecare membru comunică cu persoana din centru. Acest tip de reţea caracterizează un sistem supercentralizat şi un stil managerial autocratic. Comunicaţiile sunt dificil de realizat între membrii grupului.

Figura 2.5 Reţea roată în cadrul reţelei Y, un membru al reţelei, E, nu comunică direct cu şeful (A), ci prin intermediul unui alt salariat (D). De remarcat primul pas al descentralizării, în ceea ce priveşte comunicarea. În ansamblu, sistemul centralizat şi stilul predominant autocratic se menţin. Şi în acest caz, comunicaţiile sunt dificil de realizat între membrii grupului

Figura 2.6 Reţea „Y” •

în cadrul reţelei lanţ, persoanele de la nivelul 3 (D şi E) comunică cu persoana de la nivelul 1 (A) prin intermediul persoanelor de la nivelul 2 (B şi C). Sistemul creează liniile şi treptele ierarhice. În acest tip de reţea se diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager-subordonat.

52

A

Nivel 1

C

B

E

D

Nivel 2

Nivel 3

Figura 2.7 Reţea lanţ •

în cadrul reţelei cerc, fiecare comunică cu alte două persoane. Persoana A apare, în planul comunicării, mai degrabă în postura de membru al grupului decât de şef al acestuia. Un nivel sensibil al descentralizării este asociat cu stilul participativ de management, care facilitează un schimb eficient de informaţii între membrii grupului.

Figura 2.8 Reţea cerc •

în cadrul reţelei stea (multicanal), fiecare persoană, membră a reţelei multicanal, poate comunica liber şi deschis cu oricare altă persoană din grup. Acestui gen de reţea îi este specific stilul participativ sau permisiv de management, cu un ridicat nivel de descentralizare.

Figura 2.9 Reţea stea (multicanal) Tipurile de reţele prezentate sunt folosite în activitatea grupurilor mici, nu numai şi nu atât ca o concretizare a filosofiei manageriale a liderilor acestor grupuri, ci pentru că se potriveşte diferitelor categorii de activităţi. Pentru sarcini simple, de rutină, reţelele roată, Y şi lanţ asigură rapiditate şi acurateţe, iar pentru activităţi complexe, ce implică iniţiativă şi

53

creativitate, reţelele circulare şi stea sunt cele mai bune, deoarece asigură circulaţia liberă a informaţiei, chiar dacă aceasta nu este atât de rapidă. 2.2.6 Bariere în comunicare În timp ce scrisul şi vorbitul în sine sunt acţiuni relativ simple, înţelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. Această dificultate este generată de diferenţele enorme dintre oameni. Fiecare om este un unicat în ceea ce priveşte personalitatea, pregătirea, experienţa, aspiraţiile, elemente care împreună sau separat influenţează înţelegerea mesajelor. Un cuvânt, un gest, o expresie, pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţială, căci munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia, simpatia sau rudenia. Explicaţia neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar a conflictelor se găsesc în comunicare, în barierele pe care oamenii – manageri sau executanţi – le ridică, mai mult sau mai puţin intenţionat, în calea comunicării. Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea comunicării cele mai cunoscute sunt: ¾ Diferenţele de percepţie. Recepţia şi interceptarea mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizică şi mentală, mediul în care evoluează fiecare individ. Percepţia este procesul prin care indivizii selectează şi interpretează senzorial stimuli şi informaţii în condiţii consecvente cu propriile repere şi imaginea generată despre lume şi viaţă. Omul este asaltat în continuu cu informaţii. Unele sunt ignorate, altele acceptate şi interpretate conform conceptelor şi experienţelor proprii. Experienţele influenţează capacitatea de a intui şi interpreta corect întâmplările prezente şi viitoare. Una din cele mai importante bariere în calea obiectivităţii interpretării mesajelor o constituie propria percepţie. Oamenii tind să respingă informaţiile care le ameninţă reperele şi concepţia despre lume, obiceiurile şi sensibilităţile. Informaţiile sunt filtrate şi acceptate sau respinse în funcţie de persoana de la care provin, modul şi situaţia în care sunt transmise. Pentru manager, percepţia diferită a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaşte şi înţelege oamenii astfel încât să poată fi depăşite situaţiile în care comunicarea este deformată. Comunicarea, în general, şi cea organizaţională, în special, este îngreunată deoarece: - fiecare dintre noi suntem tentaţi să presupunem că oamenii se vor comporta, în aceleaşi situaţii, în acelaşi mod; - există tendinţa de a încartirui pe cei din jurul nostru în categorii stereotipe (buni, răi, deştepţi, incompetenţi); - prima impresie deformează judecăţile ulterioare, transformându-se, de regulă, în prejudecăţi; - simpatia noastră faţă de alţii creşte sau scade în măsura în care descoperim sau nu trăsături, preferinţe, caracteristici comune; - există tendinţa de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la întregul comportament al unui individ. Constatarea că un individ nu s-a descurcat într-o anumită situaţie, nereuşind să ia o decizie corectă, se poate transforma în opinia că este incapabil, incompetent, lipsit de simţul orientării. - instinctiv, oamenii folosesc propriile repere şi concepţii în judecarea altora, convinşi că adevărul şi dreptatea le aparţin. Frecvent se uită faptul că nu există răspunsuri ”corecte” atunci când oamenii sunt invitaţi să-şi interpreteze propriile sentimente,

54

atitudini, impresii. Spre exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fără însă să se poată afirma care interpretare a fost falsă şi care adevărată. ¾ Diferenţele de statut. Poziţia emitentului şi a receptorului în procesul comunicării poate afecta semnificaţia mesajului. De exemplu, un receptor conştient de statutul inferior al emitentului, îi poate desconsidera mesajele chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Un emitent cu statut înalt este de regulă, considerat corect şi bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dacă în realitate sunt false sau incomplete. ¾ Diferenţele de cultură pot genera blocaje între participanţii la comunicare, atunci când aceştia aparţin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaţionale diferite. ¾ Problemele semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite ori a unor cuvinte diferite în acelaşi mod. Probleme semantice apar şi atunci când angajaţii folosesc în exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretenţioase. ¾ Zgomotul este un factor ce ţine de contextul comunicării. El poate să concureze mesajele sau chiar să le domine, deformându-le. Zgomotul poate fi produs de: - folosirea unor instalaţii în apropierea receptorului sau a emitentului; - semnale parazite pe canalele de comunicare (linia telefonică, fax, calculator etc.); - erori de comportament ale participanţilor la comunicare (spre exemplu, situaţia în care toţi vorbesc în acelaşi timp, fiecare încercând să se impună şi să se facă auzit); - folosirea de către emitent a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt corecte, mesajul pierzându-se în neesenţial. Obstacole specifice procesului de management Obstacolele specifice procesului de management depind nu atât de latura materială, cât mai ales de cea umană, respectiv de componenta psihologică inclusă în proces. Aceste obstacole sunt generate atât de manager, cât şi de subordonaţi. 1. Obstacole generate de manageri. Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au tendinţa de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor, în general datorită: ¾ Dificultăţii în capacitatea de transmitere a informaţiilor. În această categorie se includ: - insuficienta documentare, ceea ce determină o utilitate redusă; - tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenind inutile mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul; - tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp ori de încredere în partener, fie din lipsă de interes faţă de părerea acestuia; ¾ Stereotipurilor în modalităţile de transmitere şi prezentare, ceea ce duce la scăderea atenţiei interlocutorilor; ¾ Utilizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului şi lipsa răspunsului; ¾ Utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. Folosirea unor termeni prea uzitaţi, prea elevaţi sau unor termeni de strictă specialitate reduce posibilităţile de receptare integrală şi corectă a informaţiilor comunicate; ¾ Lipsei de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului către realizarea unui obiectiv;

55

¾ Deficienţelor în capacitatea de ascultare. Specialiştii au ajuns la concluzia că multe din nemulţumirile personalului subordonat îşi au originea în capacitatea scăzută de ascultare a conducătorilor. Astfel, personalitatea subordonaţilor este lezată, iar potenţialul profesional, intelectual şi creativ se reduce simţitor. Capacitatea redusă de ascultare, ascultarea incorectă este urmarea: - lipsei de respect faţă de personalitatea interlocutorului, manifestată prin lipsă de atenţie, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme; - capacităţii scăzute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenţia către forma comunicării şi pierzând astfel substanţa informaţională; - tendinţei de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară, ceea ce este de natură se descurajeze continuarea dialogului, iar, în perspectivă, de a bloca iniţiativele de comunicare ale personalului din subordine sau ale omologilor conducătorilor; - rezistenţei faţă de introducerea unor idei noi. O idee nouă poate implica dificultăţi de realizare, necesitând un efort suplimentar care ar periclita regulile, existenţa, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obţinute etc. 2. Obstacolele determinate de subordonaţi au ca sursă fie dorinţa de securitate, fie factori care, pur şi simplu, ţin de temperament, climat de muncă. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăţi sunt: ¾ Rezerva subordonaţilor în a-şi exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-şi periclita promovarea; ¾ Convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager; ¾ Lipsa de obişnuinţă în comunicare. Astfel, personalul de execuţie, nedispunând de posibilitatea de a se adresa în scris sau verbal, renunţă la a da curs unei comunicări din proprie iniţiativă; ¾ Tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare, implică automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context o propunere ar părea ca un denunţ faţă de cel care conduce, ceea ce i-ar putea declanşa ostilitatea. 2.2.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale Asociaţia Americană de Management a elaborat o listă cu zece reguli privind comunicarea eficientă, astfel: 1. Emitentul trebuie să-şi clarifice ideile înainte să le comunice. El trebuie să le sistematizeze şi să le analizeze pentru a fi corect transmise. Mulţi comunicatori uită acest lucru deoarece ei nu-şi planifică actul comunicării. 2. Pentru planificarea comunicaţiilor este necesară consultarea celor din jur, fiecare contribuţie va aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis. 3. Cei ce doresc să iniţieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al comunicării pentru a nu se pierde în detalii. 4. Cei ce comunică trebuie să ţină cont de ansamblul elementelor fizice şi psihice ale contextului, deoarece înţelesul intenţionat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple cuvinte. 5. Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanţe, ca şi la înţelesul de bază al mesajului. Pe lângă înţelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feţei sau gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului.

56

6. Emitentul trebuie să-şi dezvolte capacitatea de empatie. Când se pune problema să transmită un mesaj, să încurajeze cooperarea, să descopere interesele şi nevoile altor persoane, emitentul trebuie să privească lucrurile din punctul de vedere al celorlalţi. 7. În timpul comunicării participanţii trebuie să pună întrebări şi să se încurajeze reciproc în exprimarea reacţiilor, deoarece astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu înţeles. 8. Emitentul şi receptorul trebuie să comunice în perspectivă la fel de bine ca şi în prezent. Comunicările trebuie să fie prevăzute cu scopuri şi mijloace corespunzătoare unei perspective şi arii de cuprindere largi. 9. Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel făcut. Comunicatorii trebuie să fie conştienţi că atunci când acţiunile şi atitudinile sunt în contradicţie cu cuvintele, cei mai mulţi oameni tind să nu ţină cont de ceea ce s-a spus. 10. Emitentul şi receptorul trebuie să încerce nu numai să înţeleagă, dar şi să se facă înţeleşi. Ei trebuie să fie buni ascultători. Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării. Ea cere concentrare, atât pentru perceperea cuvintelor rostite, cât şi a mesajelor non-verbale care, de cele mai multe ori, sunt mai semnificative decât mesajul de bază. Ascultarea activă Promovată iniţial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers, ascultarea activă s-a transformat într-o adevărată tehnică de perfecţionare a comunicării organizaţionale. Tehnica ascultării active a plecat de la o serie de observaţii simple, cum ar fi: oamenii gândesc mai repede decât vorbesc şi, în consecinţă, nu ascultă întregul mesaj care li se transmite fiind preocupaţi de pregătirea propriului răspuns; semnificaţia originală a mesajului nu este obligatoriu transmisă prin comunicarea verbală (spre exemplu persoanele care folosesc nuanţele tonice, sarcasmul, metafora încearcă să transmită cu totul altceva decât ceea ce este evident); adesea metaforele sunt decodificate incorect fără ca partenerii la comunicare să afle vreodată că au existat neînţelegeri. Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. În acest fel emitentul constată că este ascultat, iar receptorul îşi clarifică şi îşi confirmă impresiile. Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, în ascultarea activă receptorul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, încărcăturii afective care însoţeşte mesajele. Ea devine astfel o excelentă modalitate de a-i încuraja pe ceilalţi să vorbească. Faptul că gândurile, opiniile şi sentimentele nu le sunt criticate îi face pe oameni să se simtă în siguranţă, să comunice mai profund în legătură cu multe probleme, faţă de situaţia ascultării superficiale. Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă ajută la diminuarea barierelor de statut, de percepţie, de cultură şi de personalitate. Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării active respectarea unor reguli de comportament: • • •

Priviţi-vă interlocutorul în timp ce-l ascultaţi; Încurajaţi-l să vorbească prin aprobări din cap, zâmbete; Puneţi întrebări, dar nu exageraţi;

57

•

Întrebările trebuie să vizeze subiectele importante şi profunzimea relevantă a mesajelor; • Ajutaţi-vă interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte cuvintele; • Nu ascultaţi cu pixul în mână, nu luaţi notiţe, nu desenaţi în timp ce interlocutorul vorbeşte; • Parafrazaţi la anumite intervale ceea ce se spune; • Nu interpretaţi şi nu faceţi presupuneri: este mai bine să cereţi lămuriri; • Nu anticipaţi şi nu trageţi concluzii pripite: aşteptaţi sfârşitul mesajului; • Nu vă impuneţi punctul de vedere, ci ascultaţi-l pe al celuilalt; • Nu încercaţi să analizaţi motivele interlocutorului, ci întrebaţi-l care sunt soluţiile pe care le întrevede. Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creşterea capacităţii faţă de comunicarea organizaţională ci şi, în general, pentru procesul de management: • Permite stabilirea unor relaţii interumane corecte şi eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoaştere şi autocunoaştere, sinceritate; • Ajută la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea tensiunilor şi conflictelor; • Facilitează coordonarea şi controlul, identificarea mai rapidă a abaterilor şi a cauzelor lor şi eliminarea acestora; • Permite oamenilor să admită în forul lor interior chestiuni pe care, de regulă, le evită; • Încurajează personalul să-şi asume responsabilităţi, să-şi pună în valoare potenţialul intelectual şi profesional; • Facilitează adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate. 2.2.8 Comunicaţia de marketing – formă specifică de comunicare Activităţile de comunicare şi promoţionale ale întreprinderilor se diversifică şi devin tot mai complexe. Apar noi tehnici, noi organizări, noi echipe de specialişti. Creşte atracţia operării cu instrumentele mixului de comunicaţii de marketing: publicitate, publicitate directă, promovarea vânzărilor, relaţii publice, vânzare personală. Aceste instrumente, în practică, pot fi înlocuite unele cu altele sau pot fi utilizate unele pentru a promova altele, ceea ce presupune existenţa unei coordonări unice. În marketing, aproape totul este comunicaţie, o mare parte din bugetul de marketing fiind consacrat comunicării a ceea ce se oferă şi a raţiunilor pentru care produsul sau serviciul răspunde în mod total aşteptărilor consumatorului ţintit. Cu alte cuvinte, este vorba de un argument de vânzare eficace (poziţionarea în special în spiritul consumatorului; argumentaţie capabilă să reflecte această poziţionare; idee spectaculoasă şi creativă, îmbrăcând atrăgător argumentaţia şi penetrând consumatorul). Un argument bun trebuie să meargă direct la esenţial, ţinând cont că adevăratul subiect al comunicaţiei este individul, care ia decizii fie de ordin logic, fie de ordin emoţional, deciziile de cumpărare fiind uneori emoţionale şi alteori raţionale (comportamentul uman nefiind un ansamblu coerent). Acelaşi individ poate lua decizii diferite în ocazii diferite. Se consideră că în marketing nu este nevoie să cunoşti raţiunea dezvoltării unei personalităţi, ci să ştii ce personalitate să conferi produselor. Nu este de mirare că majoritatea anunţurilor publicitare, de exemplu, nu atrag atenţia consumatorilor pe care îi vizează, neavând putere de acroşare (”stopping power”). Astfel, conform aprecierii unui formator al Agenţiei de Publicitate „Young & Rubicam”, există şapte reguli care fac dintr-o publicitate sau alt mijloc de comunicaţie un adevărat „stop pe imagine”: anunţul trebuie să fie construit în

58

jurul unei intrigi accesibile tuturor; el trebuie să ceară audienţei să participe; trebuie să provoace o reacţie emoţională; trebuie să stimuleze curiozitatea; trebuie să cauzeze un efect de surpriză; trebuie să transmită informaţia aşteptată într-o manieră neaşteptată; trebuie să treacă dincolo de regulile şi personalitatea categoriei sale de produse. Pe de altă parte, anunţul sau mijlocul respectiv de comunicaţie trebuie să mai aibă şi putere de atragere („pull power”) a publicului către un loc sau un eveniment. În plus trebuie bine ştiut că ”ultimul cuvânt” în orice comunicaţie de marketing îl are designerul, care consideră textul ca unul dintre elementele ansamblului (contrast, interes vizual, interacţiune între cuvinte şi celelalte elemente vizuale). Într-un studiu realizat pe un eşantion de 250 de întreprinderi europene concluzia a fost că: 50% fac publicitate de produse; 55% - publicitate financiară; 70% - comunicare a conducerii (preşedinte, director general); în 84% din cazuri, publicitate instituţională (întreprinderile din eşantion utilizând în medie 3,6 tipuri de publicitate diferite, ceea ce corespunde unei puternice tendinţe pentru viitor). Dezvoltarea publicităţii „corporate” (instituţională) este destul de recentă, revenindu-i 10% din bugetele publicitare globale în funcţie de sector. Ea este mai mult apanajul marilor întreprinderi care încearcă să-şi consolideze notorietatea şi imaginea în faţa unui public-ţintă divers, cum ar fi: studenţii, puterea publică centrală şi locală, pieţele financiare. Din punct de vedere tehnic, publicitatea „corporate” nu se diferenţiază prea mult de publicitatea de produs, în loc să promoveze un concept de produs ea promovând un concept de întreprindere. Gândirea este aceeaşi, strategia de creaţie şi planificarea media urmează aceloraşi principii, iar cât timp vor fi folosite aceleaşi media nu vor exista în mod fundamental mari diferenţe. Publicitatea „corporate” conţine însă o substanţială evoluţie: ea devine obligatoriu comunicare „corporate”. Într-adevăr, crearea sau dezvoltarea imaginii unei întreprinderi nu se vor satisface prin recurgerea la metodele şi media publicităţii clasice, imaginea fiind punct de convergenţă al publicităţii cu alte acţiuni (relaţii publice, sponsorizări, mecenat etc.) şi rezultantă a comunicării interne şi externe, produsul mixului de comunicaţii. În ceea ce priveşte dezvoltarea comunicării ”corporate”, aceasta conduce spre o viziune globală şi spre dezvoltarea unor noi forme de comunicare care scapă meseriilor publicităţii şi care se pune în balanţă cu modelul normal al intervenţiilor şi remunerării agenţiei, de unde şi interesul pe care îl prezintă crearea echipelor numite „grup de comunicare globală” (reuneşte sub acelaşi drapel toate componentele comunicării în unităţi superspecializate, aceste sinergii sunt adeseori doar financiare şi, în consecinţă, prea puţin interesante pentru anunciatori). În acelaşi timp, dezvoltarea comunicării „corporate” se îndepărtează din ce în ce mai mult de principiile, metodele şi tehnicile comunicării de produs. Ea constă în integrarea unei sensibilităţi şi a unei politici de comunicare la nivelul cel mai înalt al managementului unei întreprinderi, noile concepte numindu-se identitate, cultură, proiect de întreprindere. Publicitatea, comunicarea „corporate” ies din universul promoţional pentru a face întreprinderea comunicantă. Apare o nouă funcţie: direcţia de comunicare. Este important ca noile structuri să exprime conştiinţa şi voinţa managerilor de a integra comunicarea în politica lor. Comunicarea, până acum în esenţă comercială, devine astfel un instrument de management. Marketingul viral şi „consumatorii contaminatori” Afaceri de mare succes a căror anvergură au surprins lumea întreagă au avut la origine marketingul viral. Adică o „şoaptă” orchestrată cu măiestrie care permite realizarea unui impact promoţional maxim cu un buget minim, mai aproape ca strategie de o operaţiune de marketing direct decât de o campanie publicitară la scară mare. Şoapta este un fenomen

59

natural, legat de comunicarea interpersonală. Se poate vorbi despre marketingul viral din momentul în care comunicarea favorabilă firmei nu se declanşează spontan. Cazul nr. 2.10 Experienţa lui Martial Viahero reprezintă unul dintre cele mai bune exemple de reuşită prin marketingul viral. Acest fost pilot militar, reconvertit în creator de modă a devenit o legendă. Sacul său fetiş „recordbag” a sedus mediile din branşă înainte să câştige strada ... numai prin forţa zvonurilor. Un produs inovator adoptat de reţelele de opinie, o imagine tendinţă repercutată asupra presei şi tânăra întreprindere a dat lovitura, ajungând la vânzări de 50.000 de bucăţi pe lună, fără a da un ban pe publicitate! Sursa: „Revista comerciantului de îmbrăcăminte-încălţăminte”, nr. 29 – martie 2001. Escaladarea fenomenului de lansare a unui produs sau a unei mode prin zvonuri (marketingul viral) se poate explica şi prin respingerea unui anumit discurs publicitar de către un public matur care nu mai crede în discursurile formatate sau marketizate. „Consumatorul a fabricat anticorpi rezistenţi la marketingul clasic”, apreciază Seth Godin, vicepreşedinte al Yahoo. „În schimb, va pleca urechea la ce-i spune prietenul sau vecinul. În consecinţă, moda este mai puţin rezultatul unei campanii publicitare decât o formă de contaminare de la om la om. Este ceea ce numim „ideea virus”. „Şoapta” în versiune electronică este şi mai eficace. Navigatorii pe Internet, chat-iştii, cei care împărtăşesc aceleaşi gusturi şi acelaşi mod de viaţă reprezintă zvonişti potenţiali. Anumite subiecte se pretează mai bine ca altele acestui tip de campanie. Cazul nr. 2.11 „The Blair Witch Project”, un filmuleţ horror american, a devenit arhetip. Pentru a-şi face cunoscut filmul, societatea producătoare Artisan Pictures, în criză de bani, dar nu şi de idei, a ales să intervină pe chat-uri de discuţii tratând subiecte despre supranatural şi povestind momentele forte ale filmului. Apoi societatea a deschis un site web şi a întreţinut suspansul, relevând pasaje din film. Chat-iştii s-au năpustit asupra acestor scene şi au povestit amicilor lor. Bilanţul acestei strategii: un succes planetar, milioane de vânzări, totul pentru ... o mână de dolari pentru campania de lansare. Sursa: Revista „comerciantului de îmbrăcăminte-încălţăminte”, nr. 29 – martie 2001. Limitele marketingului viral sunt: • se adresează unui public tânăr (sunt foarte receptivi la nou, dornici să schimbe şi să transmită informaţii); • produsul promovat trebuie să fie cu adevărat nou (consumatorul contaminator trebuie să se simtă pus în valoare prin produs); • găsirea mijlocului de seducere a consumatorului (eşantioane, intrări la avanpremiere, îndemnul de a recomanda produsul şi prietenilor, dacă a întrunit standardele potenţialului zvonist etc.); • comunicarea virală, tehnică eficace şi ieftină, se poate transforma în contra-reclamă dacă mesajul a fost denaturat faţă de cum a fost el transmis de iniţiator. Astfel, marketingul viral este o armă cu două tăişuri.

60

E. Temă de solutionat A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

9. 10.

Caracterizaţi relaţia comunicare – sistem informaţional. Explicaţi diferenţa dintre dată şi informaţie. Care sunt deficienţele majore ale sistemului informaţional? Care sunt avantajele şi dezavantajele comunicării scrise şi ale celei orale? Preferaţi modalitatea de examinare în scris sau pe cea verbală? Argumentaţi răspunsul. Comunicând mai mult echivalează cu a comunica mai bine? De ce sau de ce nu? Daţi un exemplu care să susţină răspunsul dumneavoastră. Cât de bine ascultaţi? Cum puteţi să vă îmbunătăţiţi dexterităţile de ascultare? Ceea ce îmbrăcaţi transmite un puternic mesaj nonverbal. Persoanele interesate de poziţii mai înalte în ierarhia organizaţiilor vor acorda o atenţie mai mare ţinutei lor vestimentare. John Molloy, autor al lucrării ”Dress for Success”, considerat expert în impactul ţinutei vestimentare, a stilului în crearea imaginii, a identificat trei stiluri (ţinute vestimentare): stilul ”impune autoritate”, stilul ”persoană de încredere” şi stilul ”popular (simpatic)”. Priviţi în jurul dumneavoastră şi identificaţi stilurile instructorilor şi ale colegilor dumneavoastră. Sursele limbajului specific anumitor categorii sociale (jargonului) sunt practic nelimitate. Întocmiţi o listă cu cuvintele, expresiile din jargonul comun colegilor din campus. Comparaţi, apoi, lista dumneavoastră cu cea a colegilor. Daţi exemple de comunicaţii de marketing ale firmelor cu impact major atât pozitiv, cât şi negativ în termeni de profit, respectiv pierderi asupra acestora. B. Aplicaţii

1. Cazul privind capacitatea de aplicare a competenţelor de bază în comunicare Abilitatea în a aplica competenţe de bază în comunicare diferă de la om la om. Aceste diferenţe pot fi rezultatul mai multor factori. Citiţi textul şi comentariile următoare cu privire la barierele care blochează o comunicare eficientă. Străinii din Tokyo chicotesc citind anunţul de la intrarea unui restaurant recent deschis. Localul, extrem de elegant, cu o armată de chelneri impecabil îmbrăcaţi în haine de seară, are postat la intrare un anunţ frumos tipărit în limba engleză cu următorul cuprins: "Pentru Distinşii Noştri Oaspeţi - Vă asigurăm că legumele folosite la prepararea meniurilor fine franţuzeşti în restaurantul nostru au fost spălate în apă personal de bucătarul nostru şef." 2. Diferenţele de statut – barieră în comunicare Aşa cum a fost menţionat, diferenţa de statut poate fi barieră în comunicare Aceasta se întâmplă, în special, atunci când persoane cu statut inferior încearcă să obţină favoarea celor cu statut mai înalt, fiind de acord cu punctul lor de vedere. Cunoscând aceasta, comentaţi următorul incident, sugerând cum s-ar putea evita rezultatul previzibil. Un om a fost ales preşedinte al unei mari corporaţii. Unul dintre cei mai importanţi directori i-a spus: ”Aşadar, acum eşti preşedinte!” ”Aşa se pare”, a răspuns omul zâmbind. ”Atunci”, a spus directorul, ”ai auzit adevărul pentru ultima dată”. 3. Test – Stilul de comunicare Pentru a determina stilul dumneavoastră de comunicare, selectaţi o alternativă ce descrie cel mai bine ceea ce aţi face în fiecare din cele 12 situaţii de mai jos. Să nu vă preocupe

61

selectarea unui răspuns corect, ci doar ceea ce efectiv aţi face. Încercuiţi una dintre literele a, b, c, d. 1. Victoria, o persoană inteligentă, bine informată, de la un alt compartiment, vine la dumneavoastră, şeful compartimentului de proiectare şi vă solicită să proiectaţi un produs special, potrivit recomandărilor sale. Dumneavoastră veţi: a. controla conversaţia şi-i veţi spune Victoriei ce veţi face pentru ea; b. cere Victoriei să descrie produsul. Odată înţeles ce doreşte, îi veţi prezenta ideile dumneavoastră. Faceţi-o să realizeze că sunteţi preocupat şi că vreţi să ajutaţi cu ideile dumneavoastră; c. răspunde solicitării adresate de Victoria, transmiţând faptul că aţi înţeles şi că are sprijinul dumneavoastră. Oferiţi idei, dar acţionaţi potrivit concepţiei sale; d. aflaţi ceea ce trebuie să ştiţi. Faceţi cunoscut Victoriei că veţi face aşa cum vă cere ea. 2. Compartimentul dumneavoastră a proiectat un produs ce urmează a fi fabricat de atelierul lui Paul; el are o vechime mai mare în firmă decât dumneavoastră; îşi cunoaşte atelierul. Paul vine la dumneavoastră să schimbe proiectul produsului. Dumneavoastră decideţi să: a. ascultaţi sugestia de schimbare şi argumentele ce susţin beneficiile pe care le aduce. Dacă aveţi încredere că ideea lui Paul este cea mai bună, veţi face schimbarea, dacă nu, îi explicaţi de ce desenul original este superior. Dacă este necesar, insistaţi pentru ca produsul să se facă aşa cum l-aţi proiectat; b. îi spuneţi lui Paul să fabrice produsul în orice fel doreşte; c. sunteţi ocupat; îi spuneţi lui Paul să-l producă cum l-aţi proiectat. Nu aveţi timp să-l ascultaţi şi să vă contraziceţi cu el; d. fiţi constructiv, faceţi schimbările împreună ca o echipă. 3. Managementul de vârf trebuie să ia o decizie. Sunteţi chemat la şedinţă, unde vi se cere să oferiţi informaţii într-o problemă ce vă este prezentată. Dumneavoastră: a. răspundeţi într-o manieră care exprimă susţinerea dumneavoastră; oferiţi alternative de soluţionare a problemei; b. răspundeţi la întrebările şefilor; c. explicaţi cum să fie soluţionată problema; d. arătaţi preocuparea dumneavoastră, prin explicarea modului de soluţionare a problemei şi de ce soluţia propusă este eficace. 4. Aveţi de făcut o comandă de lucru obişnuită. Comanda se face verbal şi se onorează într-un interval de trei zile. Elena, primitorul comenzii, este foarte experimentată şi dispusă să vă ofere serviciile. Decideţi să: a. explicaţi necesităţile dumneavoastră, dar o lăsaţi pe Elena, primitorul comenzii să ia decizia privind comanda; b. îi spuneţi Elenei ce doriţi şi de ce aveţi nevoie să faceţi comanda; c. decideţi împreună ce să comandaţi; d. simplu, îi transmiteţi Elenei comanda. 5. Instrucţiunile de lucru de la departamentul de specialitate sunt în mod obişnuit primite la trei zile de la momentul solicitării; totuşi, aveţi o urgenţă şi vă sunt necesare azi. Colegul dumneavoastră, George, şeful departamentului, este un om inteligent şi, într-o anumită măsură, cooperant. Decideţi să:

62

a. îi spuneţi lui George că aveţi nevoie de instrucţiuni pe la ora 1500 şi că veţi reveni pe la acea oră să le luaţi; b. explicaţi situaţia şi beneficiile pe care le va avea organizaţia expediind instrucţiunile. Sunteţi gata să daţi o mână de ajutor, după posibilităţile dumneavoastră; c. explicaţi situaţia şi-l întrebaţi pe George când vor fi gata instrucţiunile; d. explicaţi situaţia şi, împreună, căutaţi o soluţie la problema dumneavoastră. 6. Daniela, o colegă cu realizări şi performanţe deosebite, a avut recent o cădere în productivitate. Problema ei afectează performanţa dumneavoastră. Ştiţi că ea are o problemă de familie. Dumneavoastră: a. discutaţi cu ea problema, o ajutaţi să înţeleagă că problema afectează munca sa şi pe a dumneavoastră. Susţineţi eforturile de a găsi căi de îmbunătăţire a situaţiei; b. spuneţi şefului situaţia şi-l lăsaţi să decidă ce trebuie făcut; c. spuneţi Danielei să revină la nivelul obişnuit; d. discutaţi problema şi-i oferiţi Danielei o soluţie a problemei, o susţineţi să revină. 7. Sunteţi un şef bine informat. Cumpăraţi regulat consumabile de birou de la Petre. El este un excelent furnizor şi bine informat asupra activităţii dumneavoastră. Tocmai transmiteţi comanda săptămânală şi decideţi să: a. explicaţi ce doriţi şi de ce. Cultivaţi bunele relaţii cu Petre; b. explicaţi ce doriţi şi-i cereţi lui Petre să vă recomande produsele; c. îi înmânaţi lui Petre comanda; d. explicaţi lui Petre activitatea dumneavoastră şi-i permiteţi lui să conceapă comanda . 8. Georgeta, o persoană pregătită şi inteligentă, dintr-un alt compartiment, v-a cerut să elaboraţi o fişă tehnologică, potrivit specificaţiilor ei. Decideţi să: a. elaboraţi fişa pentru ea, fără să-i mai puneţi întrebări; b. îi spuneţi că veţi elabora fişa, aşa cum o faceţi de obicei; c. îi explicaţi ce veţi face şi de ce; d. arătaţi disponibilitatea de a o ajuta, oferiţi alternative pentru a face lucrarea. 9. Toma, agent de vânzări, a solicitat o comandă pentru compartimentul dumneavoastră, care să fie onorată la un termen cât mai scurt. Ca de obicei, Toma solicită în termenii DA ori BA! Vrea decizia dumneavoastră acum sau în câteva minute, pentru că se află în biroul clientului. Procedaţi în sensul: a. îl convingeţi pe Toma să lucraţi împreună pentru a face comanda la o dată ulterioară; b. îi daţi răspunsul DA sau NU lui Toma; c. îi explicaţi situaţia şi-l lăsaţi pe Toma să decidă dacă trebuie să luaţi decizia acum; d. oferiţi o altă alternativă de livrare. Vă străduiţi să păstraţi relaţiile, arătând susţinere şi bunăvoinţă. 10. Ca expert în normarea muncii, aţi fost solicitat să vă exprimaţi la o plângere asupra timpului standard pentru o lucrare. Analizând întreaga lucrare, constataţi că un element necesită un timp mai mare, pe când altele, mai puţin. Rezultatul final este că întregul timp standard pentru lucrare este mai scurt. Decideţi să: a. îi spuneţi operatorului şi maistrului că timpul total trebuie redus şi de ce; b. sunteţi de acord cu operatorul şi creşteţi timpul standard; c. explicaţi constatările dumneavoastră. Discutaţi cu operatorul şi cu maistrul preocupările lor, dar asiguraţi conformarea cu noul dumneavoastră standard;

63

d. stabiliţi împreună cu operatorul un timp standard. 11. Dumneavoastră sunteţi cel ce alocă banii (bugetul) pentru proiecte. Maria, care este foarte competentă în elaborarea de bugete, vine la dumneavoastră: a. revedeţi bugetul, îl revizuiţi şi-i explicaţi modificările într-o manieră constructivă. Sunteţi receptiv la preocupările exprimate, dar insistaţi asupra schimbărilor efectuate de dumneavoastră; b. revedeţi propunerea (de buget) şi sugeraţi poziţiile în care ar putea fi necesare schimbări. Faceţi schimbările împreună, dacă sunt necesare; c. revedeţi bugetul propus, faceţi rectificări şi le explicaţi; d. răspundeţi la întrebările sau preocupările Mariei şi aprobaţi bugetul aşa cum este. 12. Sunteţi managerul compartimentului desfacere (vânzări). Un client v-a oferit un contract pentru produsul dumneavoastră, însă cu un termen de livrare scurt. Oferta este valabilă două zile. Contractul ar fi profitabil pentru dumneavoastră şi pentru organizaţie. Cooperarea compartimentului de producţie este esenţială pentru respectarea termenului de livrare. Cu Tudor, managerul compartimentului de producţie, dumneavoastră nu sunteţi în relaţii foarte bune, din cauza solicitărilor (dumneavoastră) repetate pentru livrări urgente. Veţi proceda astfel: a. îl contactaţi pe Tudor şi încercaţi să lucraţi împreună pentru a încheia contractul; b. acceptaţi contractul şi îl convingeţi pe Tudor într-o manieră constructivă, să se achite de obligaţii; c. îl contactaţi pe Tudor şi îi explicaţi situaţia. Îl întrebaţi dacă dumneavoastră şi el ar trebui să acceptaţi contractul, dar îl lăsaţi pe el să decidă; d. acceptaţi contractul. Îl contactaţi pe Tudor şi-i spuneţi să-şi facă treaba. Dacă se opune, îi spuneţi că veţi merge la şeful lui. Pentru a stabili stilul dumneavoastră de comunicare, încercuiţi litera selectată la fiecare dintre situaţiile 1-12. Adunaţi pe fiecare coloană literele încercuite. Coloana cu cel mai mare număr total reprezintă stilul de comunicare preferat. Reţineţi: nu există “cel mai bun” stil pentru toate situaţiile! Stilul

S1

S2

S3

S4

Situaţia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL

A C C D A C C B B A C D

b a d b b d a c d c a b

c d a c d a b d a d b a

d b b a c b d a c b d c

•

S1 → stilul autocratic – coercitiv 64

• • •

S2 → stilul autocratic – persuasiv S3 → stilul participativ S4 → stilul permisiv (laissez-faire)

Sursa: Robert N. Lussier, Humman Relations in Organisations: A Skill Building Approach (Homewood, IL: Irwin, 1993), pp. 153-156.

4. Caz privind impactul comunicaţiei de marketing asupra firmei– Stângăcii în ”Public Relations” De curând, compania cea mai bine cunoscută din lume a intrat într-o încurcătură fără pereche, din cauza faptului că circa o sută de belgieni – mulţi dintre ei copii - şi 88 de francezi au ajuns la spital, cu simptome de greaţă, diaree şi durere de cap. Toţi băuseră Coca-Cola. Pe data de 14 iunie, în Belgia s-a interzis vânzarea băuturilor răcoritoare produse de Coca-Cola. După câteva zile, acelaşi lucru, s-a petrecut în Luxemburg şi în Franţa. În Olanda, firma şi-a retras produsele din proprie iniţiativă. Coca-Cola pare să fi uitat regula numărul unu a situaţiilor de criză – să acţionezi rapid, să spui adevărul şi să pretinzi că nu ai nimic de ascuns. În ultima vreme, Coca-Cola nu face altceva decât să calce în străchini. Ambiţioasele planuri de extindere ale gigantului american au dus la încordarea relaţiilor dintre firmă şi unele guverne europene. Tentativa de a cumpăra Cadbury şi Schweppes a fost retezată de câteva regulamente, compania fiind astfel pusă la locul ei. Coca-Cola încă mai încearcă să replice la obiecţiile privitoare la cumpărarea mărcii franceze Orangina..... Colac peste pupăză, a mai apărut şi această întâmplare nefericită – ”un coşmar în public relations”, în opinia analistului Jennifer Solomon, de la Salomon Smith Barney.... Marea gafă a companiei CocaCola a fost aceea de a fi dat impresia că e mai preocupată să-şi asigure spatele, decât să-i liniştească pe consumatorii speriaţi. Belgienii de abia ieşiseră din scandalul cărnii de pui, iar afirmaţiile de tip ”nu prezintă pericol pentru sănătate” sau ”băuturile pot provoca greaţă, dar sunt inofensive”, compuse într-un limbaj mai degrabă juridic, nu erau de natură să îi calmeze.... Un specialist în managementul situaţiilor de criză susţine că, deşi Coca-Cola are dreptate să se teamă de perspectiva unor procese, s-ar putea să aibă de suferit tot atât de mult din cauza imaginii defavorabile pe care şio fac consumatorii chiar în acest moment. Declaraţia de ”regret” a lui Douglas Ivester (preşedintele consiliului de administraţie), publicată pe 16 iunie, a venit, din păcate, prea târziu. (Ulterior, el a cerut iertare că nu şi-a cerut scuze mai devreme!!). Totuşi, Coca-Cola nu va suferi, pe cât se pare, o deteriorare de imagine comparabilă cu cea care a afectat grupul Perrier – în 1990; francezii au fost nevoiţi să retragă de pe piaţă absolut toate sticlele de apă minerală, în urma semnalării unei contaminări cu benzen. După părerea unui consultant englez, ”imaginea ţăranului care umple sticla cu apă minerală direct de la izvor a fost distrusă....” Sursa: Capital, nr. 26, 1 iulie 1999 (traducere şi adaptare după ”The economist”- Mihaela Davidescu)

F. Teste de autoevaluare 1. Care din variantele următoare exprimă cel mai bine componentele sistemului informaţional? a). date - informaţii – circuite informaţionale – documente informaţionale – proceduri informaţionale; b). date - informaţii – circuite informaţionale – documente informaţionale – mijloace de tratare a informaţiilor; c). date - informaţii – circuite şi fluxuri informaţionale – documente informaţionale – mijloace de tratare a informaţiilor; d). date - informaţii – circuite şi fluxuri informaţionale – proceduri informaţionale – mijloace de tratare a informaţiilor.

65

2. După modul de exprimare, informaţiile pot fi: a). primare, intermediare şi finale; b). exogene şi endogene; c). tehnico-operative, de evidenţă contabilă şi statistice; d). orale, scrise şi audio-vizuale; e). de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producţie, financiar-contabile şi de resurse umane. 3. Între cerinţele de raţionalitate a informaţiilor nu poate fi inclusă: a). realismul; b). oportunitatea; c). dinamismul; d). fiabilitatea; e). optimalitatea. 4. Parametrii ce caracterizează fluxul informaţional sunt : a) viteza de deplasare, conţinutul, frecvenţa, configuraţia ; b) viteza de deplasare, orientarea, frecvenţa, configuraţia ; c) frecvenţa, viteza de deplasare, lungimea, direcţia ; d) frecvenţa, viteza de deplasare, lungimea, configuraţia ; e) orientarea, direcţia, lungimea, frecvenţa, conţinutul, configuraţia, volumul. 5. Între sistemul informaţional şi sistemul informatic al unei firme există următoarea relaţie : a) sistemul informaţional nu include sistemul informatic ; b) sistemul informatic include sistemul informaţional; c) sistemul informatic este identic cu sistemul informaţional; d) sistemul informaţional se referă la informaţiile prelucrate mecanic şi manual, iar sistemul informatic se referă la informaţiile prelucrate automatizat; e) sistemul informatic face parte din sistemul informaţional al firmei. 6. Oportunitatea, ca o cerinţă de raţionalitate a informaţiei, se referă la : a) adaptarea modului de prezentare a informaţiilor la specificul beneficiarului prin prisma nivelului de pregătire, a gradului de informare şi a timpului de care dispune pentru recepţionarea informaţiei ; b) încorporarea cu prioritate a elementelor de noutate şi surprinderea acestora în mod exact ; c) încorporarea cu prioritate a elementelor esenţiale în funcţie de viteza de deplasare, lungimea, orientarea şi conţinutul fluxului informaţional ; d) capacitatea receptorului de a decodifica rapid conţinutul informaţiei transmise astfel încât să poate utiliza eficient datele primite în relaţiile de autoritate, de control sau de reprezentare. e) necesitatea asigurării informaţiei la momentul potrivit pentru a fi folosită în luarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor 7. Feedback-ul, componentă a procesului de comunicare reprezintă: a). o perturbaţie în comunicare; b). mediul în care se comunică; c). canalul de comunicare; d). reacţia destinatarului la primirea mesajului; e). decodificarea mesajului. 8. Dintre situaţiile de comunicare orală ale managerilor una nu este corectă: a). referate;

66

b). apelare telefonică; c). conferinţe; d). conducerea şedinţelor; e). cuvântări. 9. Comunicarea orală are următoarele avantaje, cu o excepţie: a). posibilitatea conservării acurateţei mesajelor; b). posibilitatea clarificării problemelor; c). feedback imediat; d). observarea efectului produs de mesaj; e). sentimentul importanţei acordate interlocutorului. 10. Comunicarea nonverbală se desfăşoară : a) în paralel cu comunicarea verbală ; b) separat de comunicarea verbală ; c) în paralel de comunicarea scrisă; d) prin semne anterior cunoscute de emitent şi receptor ; e) involuntar, ca urmare nerespectării unor cerinţe de raţionalitate a informaţiei 11. Filtrajul, barieră de comunicare, e determinat de una din următoarele cauze: a). volum mare de informaţii; b). comunicarea în scris a mesajului; c). numeroase niveluri ierarhice; d). proiectarea unei imagini favorabile; e). distorsiunea informaţiei. 12. Stilul participativ de management este cel mai adecvat exprimat de către una dintre următoarele reţele: a). stea (multicanal); b). lanţ; c). ”Y”; d). roată; e). Cerc 13. Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare exprimă componentele sistemului informaţional: a) data; informaţia; b) circuitul informaţional; sistemul informatic; c) procedura informaţională; canalul de transmitere; d) circuitul informaţional; mijloace de tratare a informaţiilor; e) emitentul; informaţia; f) procedura informaţională; fluxul informaţional. 1. (a,b,c) 2. (a,c,d) 3. (a,d,f) 4. (d,e,f) 5. (b,e,f) 14. Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate mai jos constituie factori de influenţă în procesul de comunicare:

67

a)mediul ambiant; nivelul de educaţie al oamenilor; b) perturbaţii; tipul de cultură organizaţională; c) mediul ambiant; feedback; d) modificarea tehnicii şi tehnologiilor; parametrii structurii organizatorice; tipul de cultură organizaţională; e) modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional; stilul de management; f) modificarea tehnicii şi tehnologiilor; canalul de transmitere; stilul de management 1. (a, b, d) 2. (a, d, e) 3. (b, d, e) 4. (c, d, e) 5. (a, b, f)

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1.(d) 2. (d) 3. (e) 4. (a) 5. (e) 6. (e) 7. (d) 8. (a) 9. (a) 10.(a) 11.(e) 12.(a) 13. (3) 14. (2)

H. Bibliografie Aaker, D.A., Developing business strategies, fifth edition, Editura John Wiley & Sons, Inc., New York, 1998 Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989 Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, ediţia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Davis, K., Newstron, J., W., Human Behavior at Work: Organizational Behavior,editura McGraw Hill, NY, 1985 Gavrilă, T.(coord.), Lefter, V., Pricop, M., Popescu, Doina, Managementul organizaţiilor, Teste de verificare, Aplicaţii, Studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., Organizations: Behaviour, Structure, Processes, Ed. Irwin, 1998 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economică, Bucureşti, 1998

68

Milner, L. CAE (Certified Association Executives), Low, J.P., CAE, La Blanche, G.A., CAE, E. McMillan, E., CAE, Barker Jr. J., CAE, Asociaţii de afaceri pentru secolul XXI, USAID România şi CIPE România, 2001 Nedelea Ş. (coord), Managementul organizaţiei, Editura A.S.E., Bucureşti, 2008 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 2001 Pemartin, D., Mythes d’entreprise et communication interne, Paris: Les Editions d’Organisation, 1990 Popescu, D., Managementul general al fiemei, ed. a II +a,Editura A.S.E., 2010 Purcărea, Th., Ioan-Franc, V., Marketing – Evoluţii, experienţe, Dezvoltări conceptuale, Editura Expert, Bucureşti, 2000 Robbins, S. P., Coulter, M., Management International Edition, Seventh edition, Upper Saddle River, N.J., Prentice Hall, 2003 Toffler, A., Al treilea val, Editura Politică, Bucureşti, 1983 Ursachi, I., Management, ediţia a treia, Editura A.S.E., Bucureşti, 2007 *** Revista Marketing-Management – Studii, cercetări, consulting – Asociaţia Română de Marketing, colecţia anilor 2006-2009

69

Nu vă faceţi niciodată planuri modeste; acestea nu au nimic magic în ele ca să facă sângele să clocotească în vine. Daniel H. Burnham

UNITATEA DE ÎNVĂTARE 3 STRATEGIA FIRMEI A. Denumire STRATEGIA FIRMEI

B. Obiective principale • • • • • •

Însuşirea conceptelor strategie, politică şi tactică Înţelegerea conceptului de management strategic Însuşirea tipologiei strategiilor firmei Înţelegerea importanţei alegerii strategiei adecvate Înţelegerea necesităţii şi oportunităţii relansării spiritului antreprenorial Management strategic vs. marketing strategic

70

C. Cuprins 3.1 Conceptele de strategie, politică, tactică 3.2 Componentele strategiei 3.3 Câmpuri de acţiune pentru managementul strategic 3.4 Tipologia strategiilor firmei 3.5 Spre un management strategic antreprenorial 3.6 Management strategic vs. marketing strategic

D. Continut 3.1 Conceptele de strategie, politică, tactică Una dintre caracteristicile definitorii ale societăţii contemporane este schimbarea în sens general, manifestată pe toate planurile activităţii umane. Ea afectează în mod direct desfăşurarea activităţilor organizaţiilor obligate să se reorganizeze frecvent, să se adapteze continuu pentru a face faţă schimbărilor produse de factorii endogeni, dar mai ales exogeni (progresul ştiinţific şi tehnic, globalizarea etc.). Termenul strategie vine din domeniul militar. Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei. Iniţial, termenul „strategos” se referea la rolul generalului care comandă o armată. Ulterior a dobândit sensul de „artă a generalului”, referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care îi dădeau generalului posibilitatea să-şi îndeplinească rolul. Complexitatea noţiunii de strategie în domeniul managementului organizaţiilor impune detalierea acesteia conform realităţilor evolutive. Într-o analiză cronologică a celei dea doua jumătăţi de secol XX, se pot observa diferenţele ce apar în definiţiile conceptului, precum şi necesitatea unei interpretări dintr-o perspectivă multiplă. A. Chandler (1962) defineşte strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. I. Ansoff (1965) tratează strategia ca „axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să le facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de creştere geografică, avantajul competitiv, sinergia utilizării resurselor organizaţiei, flexibilitatea strategică. K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind „sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află organizaţia sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului de organizaţie în devenire”. G. Hofer şi D. Schendel (1978) definesc strategia ca „structura fundamentală a repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică modul în care îşi va atinge obiectivele”. H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă: • strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie; • strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor;

71

• strategia ca model, care stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor; • strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă; • strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Grupul STRATEGOR (1995) nu defineşte strategia ca termen, ci se referă la elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind „alegerea acelor domenii de activitate în care organizaţia reuşeşte să fie prezentă, precum şi alocarea resurselor astfel încât să-şi menţină poziţia dobândită sau chiar să şi-o consolideze”. Această definiţie identifică două niveluri de strategie: - strategia de grup („corporate strategy”) care determină domeniile de activitate ale întreprinderii; această strategie de grup conduce întreprinderea la a se angaja într-un anumit sector sau la a se retrage din acesta, urmărind a-şi constitui un portofoliu de activităţi echilibrat; - strategia concurenţială („business strategy”) pusă în aplicare în fiecare din domeniul de activitate reţinut în portofoliul întreprinderii respective; această strategie concurenţială defineşte acţiunile pe care întreprinderea trebuie să le îndeplinească pentru a se poziţiona favorabil în faţa concurenţilor dintr-un sector dat. O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. Pe de altă parte, cuvintele „politică”, „strategie”, „plan” şi „analiză strategică” au fost definite după cum fiecare autor a dorit să pună un mesaj în ele. Astfel, pentru politică, strategie şi plan, definiţiile regăsite în manualul universitar din Franţa, Mercator. Theorie et pratique du marketing deja de notorietate (a 5-a ediţie) al profesorilor J. Leudrevie şi D. Lindon (1997, p. 526) precizează că termenii respectivi au sensuri distincte, deşi ei sunt frecvent folosiţi pentru a desemna acelaşi concept. Cei doi autori definesc astfel cele trei concepte: - politică: „un ansamblu de decizii şi de reguli de conduită adoptate în avans, pentru o anumită perioadă de timp, în vederea atingerii anumitor obiective generale”; de exemplu, în acest sens, se vorbeşte în sfera managementului de „politică de personal” sau de „politică de formare profesională”, iar în domeniul marketingului de „politică de produs”, „politică de distribuţie”, „politică de comunicare”; - strategie: „un ansamblu de mijloace de acţiune utilizate împreună în vederea atingerii anumitor obiective”; se distinge de o „politică” prin faptul că este conflictuală, în sensul că este direcţionată contra anumitor adversari (concurenţi); - plan: „o listă de acţiuni precise, însoţite de termenele lor de realizare, de costurile pe care le reclamă, de mijloacele materiale pe care le cer, de persoanele responsabile cu îndeplinirea lor”. În sinteză, strategia firmei, ca o concretizare a funcţiei de previziune, reprezintă ansamblul acţiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale firmei pe termen lung, modalităţile de realizare a acestora, acţiunile de alocare a resurselor necesare în scopul obţinerii avantajului competitiv şi asigurării îndeplinirii misiunii organizaţiei. Planificarea strategică reprezintă elementul determinant în conceperea, lansarea şi supravieţuirea unei afaceri.

72

Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori într-un mod de acţiune viitoare care să creeze o imagine unică a firmei pe piaţă, care să o diferenţieze de competitorii săi. Planificarea oferă managerilor posibilitatea de a ajusta firma structural şi funcţional la mediul său extern, la modificările acesteia. Tactica reprezintă modalitatea de punere în aplicare a strategiei, aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta. Tactica presupune acţiunile prin care firma îşi pune în valoare potenţialul său, adaptându-se condiţiilor mediului ambiant în vederea realizării obiectivelor strategice asumate. Politica reprezintă modul prin care firma concepe dezvoltarea activităţii, direcţiile de perspectivă, acţiunile concrete prin care îşi valorifică potenţialul. Deosebirile între politică şi strategie constau în: - orizont mai redus, limitat de regulă la 6-18 luni; - grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând elemente suplimentare. 3.2 Componentele strategiei Într-o optică larg acceptată, componentele majore ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele strategice, modalităţile strategice de acţiune, resursele şi termenele de declanşare, intermediare şi finale. Punctul de plecare în elaborarea strategiei este misiunea firmei (vocaţia, „credo-ul”, carta). Misiunea reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a firmei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese. 1. Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general, fie extins, cuprinzând referiri la activitatea firmei sau la piaţa deservită. Cel mai adesea, ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi, aria geografică, piaţa produselor), domeniul de activitate în care acţionează firma (produse/ servicii, tehnologii, imagine publică), politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală). Ca atare, enunţurile nu sunt menite să exprime scopuri concrete, ci să redea o orientare generală şi o filozofie care să călăuzească firma. 2. Obiectivele strategice reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru firmă. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea firmei, definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filozofia de bază a firmei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia. Există opt domenii de performanţă în care trebuie fixate obiectivele şi anume: profitabilitatea, cota de piaţă, inovarea, productivitatea, resursele (umane, financiare, materiale, informaţionale), performanţele manageriale, performanţa şi atitudinile salariaţilor, responsabilitatea publică. Firma trebuie să opteze pentru câteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmărind scopuri primordiale, fiind formulate corespunzător şi perfect coerente cu misiunea şi cu valorile-cheie ale firmei. Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 şi 2, în funcţie de sfera la care se referă strategia economică şi vizează evoluţia generală a activităţilor care fac obiectul acesteia. Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor şi anume:

73

- obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate. Conform acestei cerinţe, obiectivele strategice stabilite vor fi ordonate în funcţie de importanţa lor, pornindu-se de la cel mai important obiectiv fundamental al perioadei considerate; - obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile. Un obiectiv strategic corect este acela care exprimă printr-o cifră evoluţia pe o anumită perioadă a indicatorului care măsoară obiectivul respectiv; - caracterul realist al obiectivelor strategice. În acest sens, ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare internă şi externă a firmei; - obiectivele strategice trebuie să fie compatibile între ele. Ca urmare, obiectivele strategice dintr-un sistem nu trebuie să se afle într-o relaţie antagonică; - obiectivele strategice trebuie să fie formulate precis, pe înţelesul tuturor persoanelor implicate, să fie cunoscute de toţi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul transparenţei) şi să fie motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică. 3. Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat, concretizate în efectuarea unor acţiuni specifice. Cele mai cunoscute opţiuni strategice sunt cele care se referă la alternative ca: - dezvoltarea firmei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea în noi sectoare; - specializarea sau diversificarea producţiei fabricate; - ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente, prin fuziunea cu alte firme, prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe strategice ş.a. 4. Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a modalităţilor strategice de acţiune. Resursele necesare au un rol important în procesul de formulare a strategiei economice, pentru dimensionarea obiectivelor strategice şi alegerea modalităţilor de acţiune, ele având un caracter restrictiv. În acest sens, pentru fundamentarea şi aplicarea strategiei este necesară compararea permanentă a resurselor necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada strategică la nivelul organizatoric considerat. Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor opţiuni strategice. 5. Termenele de declanşare, intermediare şi finale, pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare. 3.3 Câmpuri de acţiune pentru managementul strategic Conceptul de strategie nu este sinonim cu cel de management strategic. Managementul strategic reprezintă procesul prin care se stabilesc obiectivele strategice, opţiunile strategice, se realizează schimbările manageriale necesare şi se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei.

74

Conceptul de management strategic se opune gestiunii operaţionale a firmei pe termen scurt, înscriindu-se într-o triplă logică: - o abordare globală a firmei, aceasta din urmă fiind considerată deopotrivă un sistem compus din subsisteme (funcţionale, de exemplu) în perpetuă interacţiune unele cu altele şi, mai ales, un sistem deschis spre mediul său cu care se află în relaţie de interdependenţă constantă; - o atitudine voluntaristă, anticipativă şi proactivă, presupunând alegeri şi decizii pentru viitor, în universuri incerte şi necunoscute, în opoziţie cu o simplă extrapolare în timp a situaţiei din prezent a firmei; - timpul şi durata, decizia strategică presupunând organizarea armonioasă a firmei în viitor, păstrând o anumită permanenţă în efort pentru atingerea obiectivelor stabilite. Orice firmă (întreprindere), pentru a se defini ca o entitate globală şi deschisă spre mediul său, ca orice sistem, comportă trei componente: 1) intrări, respectiv resursele de care are nevoie, regrupate în patru mari categorii: - resurse fizice, cuprinzând în sens larg îndeosebi materii prime şi echipamente; - resurse financiare aflate la dispoziţia firmei pe termen scurt şi lung; - resurse umane care aduc idei, savoir-faire şi organizare; - informaţii, firma fiind considerată ca o maşină de transformat informaţii interne şi externe, indispensabile funcţionării şi chiar supravieţuirii sale; 2) procesul de transformare a diferitelor resurse („cutia neagră”); 3) ieşirile din sistemul constituit de întreprindere sub formă de: - produse şi/ sau servicii pe care firma le scoate pe piaţă; - rezultate financiare, pe cât posibil pozitive; - oamenii, în sensul generic al termenului, foarte diferiţi în măsura în care integrarea lor în sistemul organizat al firmei provoacă asupra lor transformări multiple, fie negative (oboseală, stres, conflicte etc.), fie pozitive (munca însăşi şi interesul pe care aceasta o generează, promovarea, experienţa acumulată, formarea complementară etc.); - informaţii deseori interne, diferite de cele care s-au regăsit la intrare în sistem, însă complementare. Figura 3.1 redă reprezentarea schematică a tipologiei deciziilor dintr-o întreprindere: decizii operaţionale, decizii de pilotaj şi decizii strategice. Deciziile operaţionale, constituind partea centrală a sistemului întreprindere, privesc viaţa cvasicotidiană din diferitele servicii/ departamente: producţie, comercial, gestiune, personal. Ele nu au în general decât efecte pe termen scurt. Ele sunt luate pe baza unui număr relativ limitat de variabile decizionale, aproape totdeauna acelaşi, într-un context în care nivelurile de risc şi de incertitudine sunt limitate. Deciziile de pilotaj sunt legate de necesitatea de a identifica ecarturile ce apar, pe o parte, între obiectivele şi previziunile stabilite a porni şi, pe de altă parte, rezultatele, respectiv ieşirile reale ale sistemului întreprindere. Aceste decizii privesc şi demersul de analiză a surselor sau a cauzelor care au generat ecarturile amintite, precum şi de luare a măsurilor corective ce se impun. Aceste decizii nu pun decât foarte rar în discuţie strategia întreprinderii, ele centrându-se pe funcţia de pilotaj, respectiv de administrare mai bună a întreprinderii în interiorul unei axe strategice definită voluntarist a porni şi de luare a măsurilor corective pentru a reduce firma în coordonatele strategiei sale. Deciziile strategice se situează în zona de interfaţă între sistemul întreprinderii şi mediul său şi se focalizează pe administrarea interrelaţiilor biunivoce, ştiind că diferitele medii ale întreprinderii sunt din ce în ce mai instabile şi compuse din numeroşi actori în

75

căutarea propriei lor strategii. Fiind legată de pilotajul întreprinderii pe termen lung, decizia strategică reprezintă partea cea mai importantă a funcţiei de conducere a întreprinderii.

Demersul strategic se fondează pe logica iterativă, potrivit unui model decizional clasic comportând patru faze esenţiale: I. analiza sau diagnosticul situaţiei problemei (tradiţionalele analize, interne şi externe); II. decizia propriu-zisă, bazată pe alegerea de obiective sau criterii; III. acţiunea, respectiv punerea în practică a deciziei luate; IV. controlul, concretizat în a verifica dacă obiectivele definite în prealabil au fost atinse. Aşadar, conceptul de management strategic – concept mai global decât noţiunile de strategie şi de politică generală – se sprijină pe un demers decizional (S. Oréal, 1993, p. 2842): - complex: numărul de variabile care pot să influenţeze decizia este considerabil; - interactiv mai degrabă decât secvenţial: chiar dacă diferitele etape pot să fie precis identificate în întreprindere, ele nu pot decât rar să fie separate şi se suprapun în permanenţă; - global şi deschis: întreprinderea nu poate să supravieţuiască într-un vas închis; - dinamic şi prospectiv: este vorba de a pregăti viitorul întreprinderii şi nu de a explica situaţia sa prezentă. Aşadar, managementul strategic este un proces dinamic, în cadrul căruia, prin decizii strategice, managerii firmei prevăd şi realizează schimbările viitoare din organizaţie sub impactul constrângerilor – endogene şi exogene – din mediul ambiant.

76

3.3 Tipologia strategiilor firmei Pentru a face faţă cerinţelor mediului ambiant, contextului, firma poate adopta strategii adecvate. Astfel, pentru realizarea obiectivelor strategice, managerii trebuie să aleagă mijloacele de realizare, care în opinia multor specialişti în management constituie strategia firmei, deoarece reprezintă opţiunile managementului firmei. Opţiunile strategice reprezintă traiectoria proiectată de managementul firmei, ce trebuie urmată pentru atingerea obiectivelor. Strategiile firmei pot fi clasificate după mai multe criterii. Ö După sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate în: strategii globale şi strategii parţiale. Strategiile globale ale firmei cuprind obiectivele fundamentale, opţiunile majore de natură întreprenorială, competitivă şi funcţională; antrenează întregul potenţial al firmei şi are efecte asupra ansamblului activităţilor desfăşurate în cadrul respectivei firme. Strategiile globale presupun stabilirea unor direcţii comune de urmat în toate domeniile (comercial, de producţie, de resurse umane etc.) şi pentru ansamblul produselor din portofoliu. Strategiile parţiale cuprind obiectivele derivate, opţiunile de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii firmei; antrenează o parte a potenţialului de care dispune firma şi, în general, au efecte numai asupra domeniului pentru care au fost elaborate. Strategiile parţiale cuprind direcţiile în care trebuie să acţioneze firma în diferite domenii, modalităţile de a obţine avantajul competitiv în respectivele domenii, precum şi responsabilităţile ce revin managerilor din domeniile respective în aplicarea strategiei globale. Ö După aria pieţei pe care o acoperă. Aceste strategii sunt specifice companiilor multinaţionale. Astfel, în funcţie de zona geografică unde acţionează societăţile multinaţionale, acestea trebuie să parcurgă mai multe stadii în evoluţia operaţiunilor lor internaţionale. Keegan a identificat patru tipuri de strategii după aria de piaţă: etnocentrism, policentrism, regiocentrism şi geocentrism şi particularităţile privind: obiectivele, structura organizatorică, procesul planificării, programele de marketing, coordonarea, controlul-evaluarea, dar şi activităţile de cercetare-dezvoltare (tabelul 3.2). ⇒ În etapa etnocentrică, operaţiunile internaţionale sunt iniţiate cu precădere pentru plasarea surplusurilor producţiei interne. Operaţiunile internaţionale sunt subsidiare celor naţionale. Pentru o astfel de abordare a pieţei internaţionale nu sunt efectuate cercetări de marketing sistematice ale pieţei respective, programele pentru pieţele externe fiind elaborate în ţara în care firma îşi are sediul. Instrumentarul de marketing este identic cu cel folosit pe piaţa internă. Nu se efectuează modificări importante ale produselor, nu se acordă o atenţie specială elementului străin. ⇒ În etapa policentrică sunt înfiinţate unităţi subsidiare pe pieţele externe. Fiecare unitate subsidiară îşi desfăşoară activitatea independent de ceilalţi, stabilindu-şi propriile obiective şi programe de marketing. În fiecare ţară în care se efectuează astfel de operaţiuni internaţionale este stabilită o politică unică de marketing. ⇒ În etapele regiocentrică şi geocentrică firma dezvoltă strategii regionale sau mondiale. Firma abordează o regiune sau întreg globul ca o singură piaţă. 77

Firma etnocentrică are conducerea activităţii de marketing internaţional centralizată, firma policentrică descentralizată, iar cea regiocentrică şi cea geocentrică integrată. Alternative în strategiile de marketing după aria de piaţă

1 1. Orientarea managementului 2. Obiectiv 3. Structura organizatorică 4. Procesul planificării 5. Elaborarea deciziei

Internaţional Stadiul 1 Stadiul 2 2 3 Etnocentrică Policentrică Extindere Divizie internaţională De sus în jos Centralizată

Tabelul 3.2 Multinaţional Stadiul 3 4 Geocentrică

Descentralizare Divizie regională

Integrare Organizare matriceală

De jos în sus Descentralizată

Interactiv Circumstanţială/ interactivă Standardizat

6. Procesul de Ad-hoc Ad-hoc marketing 7. Programul de Standardizat Unic Circumstanţial/ marketing interactiv 8. Sursa produsului Export Producţia locală Circumstanţială 9. Conducerea locală Din ţara proprie De pe piaţa externă Cea mai bună (naţionalitate) persoană 10. Conducerea Din ţara proprie De pe piaţa proprie Cea mai bună centralizată persoană 11. CercetareÎn ţara proprie Descentralizată, Circumstanţială/ dezvoltare fragmentată integrată 12. Control, evaluare După norme proprii Descentralizate Circumstanţiale Sursa: W. J. Keegan, Multinational Marketing Management, Prentince Hall Inc, Englewoos Ö după dinamica obiectivelor, strategiile pot fi grupate în: strategii de dezvoltare, strategii de consolidare şi strategii de redresare. Strategiile de dezvoltare constau în stabilirea unor obiective superioare, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, obiectivelor din perioadele anterioare. Strategiile de dezvoltare vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orientează spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi care dispun de un puternic potenţial inovativ. Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: • cucerirea de noi pieţe; creşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă în condiţiile unei pieţe în dezvoltare, care permite o creştere a nivelului absolut al vânzărilor. Pe o piaţă aflată la maturitate, dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider de piaţă, iar, pentru o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul firmelor care părăsesc piaţa; 78

• dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă şi potenţial neprofitabilă, firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse. Strategiile de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă, dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare. Firmele adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi pieţe de desfacere. Prin intermediul strategiilor de consolidare, firmele urmăresc să-şi îmbunătăţească latura calitativă a activităţilor desfăşurate şi prin aceasta să-şi consolideze poziţiile ocupate pe piaţă. Strategiile de redresare se caracterizează prin aceea că obiectivele se stabilesc la nivelul obiectivelor dintr-o perioadă anterioară, dar superioare obiectivelor din perioada imediat precedentă. În cadrul strategiilor de redresare, modalităţile de realizare a obiectivelor trebuie să prevadă oprirea declinului şi asigurarea unei creşteri care să asigure revenirea la nivelul atins într-o perioadă de vârf din activitatea firmei. Ö după natura obiectivelor, strategiile se pot grupa în: strategii ofensive, strategii defensive, strategii de specializare şi strategii de diversificare. Strategiile ofensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective care vizează pătrunderea pe noi pieţe, creşterea ponderii pe pieţele deja existente. Pentru a aplica strategii ofensive, firma trebuie să deţină competenţe cum sunt: - aptitudini manageriale ale echipelor implicate; - resurse sporite; - profesionalism în exercitarea funcţiunii financiar-contabile. Strategiile defensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective care vizează renunţarea operării pe unele pieţe sau reducerea ponderii deţinută de firmă pe anumite pieţe. Pentru a aplica strategii defensive, firma trebuie să deţină: - competenţe ridicate în rezolvarea problemelor sociale; - competenţe comerciale importante; - abilitate financiară. Strategiile de specializare se caracterizează prin aceea că obiectivele prevăd restrângerea gamei de produse prin creşterea performanţelor tehnice, economice şi sociale ale acestora, sau restrângerea activităţii în sensul deservirii anumitor clienţi, anumitor verigi ale lanţului de producţie – distribuţie. •

Astfel, specializarea poate fi: specializarea pe produs sau linie de produse – firma produce un singur produs sau linie de produse;

79

•

• • • •

specializarea pe o anumită caracteristică a produsului – firma realizează un anumit tip de produs sau un produs cu o caracteristică aparte. (De exemplu, Plouf, subsidiară a firmei Greystone, produce costumul de baie care nu se scufundă, într-un singur model şi doar pentru copii); specializarea flexibilă – firma adaptează produsele sale în funcţie de preferinţele fiecărui client; specializarea pe calitate sau preţ; specializarea pe servicii – firma prestează unul sau mai multe servicii pe care celelalte firme nu le oferă; specializarea geografică – firma deserveşte o anumită localitate, regiune sau zonă a lumii;

Cazul 3.3 Rebound International a avut în perioada 1994-2000 exclusivitate pentru distribuţia produselor Adidas (îmbrăcăminte şi încălţăminte) în zonele: Caraibe, America Centrală şi o parte din America Latină. • specializarea pe verticală – firma se specializează pe o anumită verigă a lanţului de producţie – distribuţie; Cazul 3.4 La începutul lunii septembrie 2000, Coats Viyela, cel mai important grup britanic de textile, a anunţat că va renunţa la producţia de confecţii şi furnituri, specializându-se pe producţia de fire textile. Această decizie a fost luată ca urmare a dezastrului economic în care se află industria textilă britanică. Până nu demult, producţia de confecţii a grupului era destinată aproape exclusiv aprovizionării lanţului de magazine Marks&Spencer. • specializarea pe categorii de utilizatori finali – firma se specializează în deservirea unui anumit tip de utilizatori finali; De exemplu, firmele producătoare de calculatoare vând sisteme informatice complexe pe mai multe pieţe, ca rezultat al specializării de tip “utilizator final”, numit şi “marketing vertical”. • specializarea în funcţie de mărimea clientului – firmele deservesc clienţi de mărime mică, medie sau mare. Majoritatea firmelor ce operează pe nişele de piaţă se specializează în deservirea clienţilor mici neglijaţi de principalii concurenţi; • specializarea pe anumiţi clienţi – sunt deserviţi unul sau câţiva clienţi importanţi. Strategiile de diversificare presupun stabilirea obiectivelor prin care se urmăreşte lărgirea gamei sortimentale a produselor care se vor executa pentru satisfacerea unui număr tot mai mare de clienţi. Pentru a aplica strategii de diversificare, firma trebuie să dispună de un potenţial uman considerabil , cu un ridicat nivel al creativităţii. De asemenea, firma trebuie să dispună de potenţial material şi financiar. Ö În funcţie de câmpurile strategice ale afacerii (după modul de obţinere a avantajului competitiv) se disting după grupe de strategii, şi anume: • strategii de stimulare a pieţei - acestea arată în ce mod îşi creează şi îşi apără o întreprindere avantajele concurenţiale;

80

• strategii de timing – se referă la aspectele temporale ale constituirii şi menţinerii avantajelor concurenţiale comparative. M. Porter defineşte trei opţiuni strategice (figura 3.5) de stimulare a pieţei: strategia conducerii prin costuri reduse, strategia diferenţierii şi strategia concentrării asupra punctelor majore.

Strategia conducerii prin costuri reduse este de obicei legată de concurenţa prin preţ. Succesul acestei strategii este legat de practicarea unor costuri mai mici în raport cu ceilalţi competitori, iar implementarea ei este legată de existenţa anumitor premise externe şi interne: - premise externe: relevanţa preţului în condiţii de concurenţă (inexistenţa altor preferinţe ale clienţilor); existenţa concurenţei fără subvenţionarea de către stat a concurenţilor externi; renunţarea la preţurile de dumping pe piaţă ş.a.; - premise interne: existenţa anumitor potenţiale de reducere a costurilor; existenţa capacităţii şi a mijloacelor necesare în domenii ale firmei cum ar fi: cercetare, personal, desfacere, financiar, organizare. Strategia diferenţierii presupune o prestaţie deosebită pe piaţă a firmei şi nu se referă la preţ. Prin această strategie se urmăreşte: ƒ dezvoltarea loialităţii consumatorilor faţă de marcă şi firmă; ƒ reducerea sensibilităţii clienţilor la preţ ş.a. Strategia de diferenţiere se bazează pe elemente ca: • orientarea spre inovaţie; • orientarea spre calitate (a produsului şi serviciilor); • orientarea spre marcă. În ce priveşte articolele de marcă, firma poate opta fie pentru strategii destinate unei singure mărci sau mai multor mărci, fie pentru strategiile familiilor de mărci sau ale mărcilor „umbrelă”. În cazul strategiei familiei de mărci, produsele sunt adunate într-o familie, în timp ce în cazul strategiei mărcilor „umbrelă” toate produsele firmei sunt adunate sub o singură marcă. Aceste strategii necesită realizarea unui transfer eficient între mărci, astfel încât componentele pozitive de imagine să fie transferate de la o marcă principală la un bun de transfer al altei categorii de produse.

81

Avantajele şi dezavantajele alegerii strategiei mărcii unice şi a mai multor mărci sunt prezentate în tabelul 3.6. Avantaje şi dezavantaje ale alegerii strategiei mărcii unice şi a mai multor mărci Tabelul 3.6 Marcă unică Mai multe mărci • mai bună exploatare a pieţei; • adresarea directă către segmente individuale; • atragerea unor persoane receptive la schimbarea rapidă a mărcii; • diferenţiere specifică pe mărci prin realizarea optimă a unor profiluri de • ridicarea unor bariere la intrarea nevoi şi prin rezolvarea problemelor pe piaţă pentru mărcile concordanţei cu cererea; concurente, prin acoperirea de arii Avantaje întinse de piaţă; • crearea pentru produs a unei imagini inconfundabile; • posibilitatea de introducere a unor • evitarea ca efectele negative să ajungă mărci „de luptă”; pe alte pieţe; • realizarea de efecte ale curbei degresive a costurilor şi ale curbei • nevoie redusă de coordonare între strategiile de marcă ale diverselor învăţării. mărci. • produsul „suportă” singur toate • folosirea suboptimală a resurselor costurile de marketing; întreprinderii; • amortizarea incompletă a costurilor în • pericolul suprasegmentării pieţei; situaţia unei durate scurte de viaţă a • „canibalizarea” reciprocă a mărcii; mărcilor; Dezavantaje • produsul nu este apărat de mărci • percepţie în scăderea mărcilor apropiate; individuale. • numele mărcii devine denumirea familiei de produse şi îşi pierde personalitatea de marcă. Sursa: Meffert H., 1997, p. 185 Avantajele şi dezavantajele alegerii strategiei familiei de mărci şi a mărcilor „umbrelă” sunt prezentate în tabelul 3.7. Avantaje şi dezavantaje ale alegerii strategiei familiei de mărci şi a mărcilor „umbrelă” •

Avantaje

• • • • •

Familia de mărci atragerea de noi grupuri de clienţi prin extinderea pieţei; diminuarea riscului de eşec; acceptarea mai rapidă pe piaţă; transferarea goodwill-ului asupra produselor următoare; întinderea imaginii mărcii „mamă”; întărirea reciprocă a mărcii şi o mai bună poziţionare;

Tabelul 3.7 Marca „umbrelă” • atragerea de noi grupuri de clienţi prin extinderea pieţei; • acceptanţă mai rapidă pe piaţă; • actualizarea imaginii întreprinderii; • produsele suportă împreună costurile de profilare.

82

Dezavantaje

• reducerea costurilor pentru crearea mărcii, prin folosirea sinergiilor. • necesitatea punerii în concordanţă a strategiilor de marketing; • pericolul relaţiei de substituţie.

• deprofilarea mărcii „umbrelă” prin slabă competenţă de marcă; • cheltuieli ridicate de coordonare în cadrul mărcii „umbrelă”; • pericolul relaţiei de substituţie.

Sursa: Meffert, H., 1997, p. 188 Strategia de diferenţiere mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. Aceasta are în vedere faptul că nivelul calitativ al produselor reprezintă un element strategic esenţial, iar orice strategie concurenţială se raportează la triada produs-piaţă-tehnologie, la care, într-o abordare conserprenorială, mai adăugăm şi variabila mediu. Mai mult chiar, strategiile integratoare ale calităţii sunt considerate, începând cu anii ´80, ca având un rol central în cadrul strategiilor concurenţiale. „Calitatea totală” (orientare către depăşirea aşteptărilor clientului), „excelenţa” (calitate, eficienţă şi economie de timp), „kaizen” (îmbunătăţirea continuă, conceptul „umbrelă” în care predomină orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategii integratoare ale calităţii. Implementarea lor este posibilă, cu menţiunea că în cazul unora este de presupus şi o schimbare a culturii întreprinderii. Element structural al gândirii manageriale, politica sectorială transfuncţională în domeniul calităţii trebuie să permită definirea poziţiei dorite a fi deţinută pe piaţă. Aşa-numitul „quality-appeal” îşi sporeşte mereu importanţa, confirmându-l şi peste ani pe Deming, care, în cartea sa Out of the crisis, evidenţia evoluţia calităţii devenită element al reacţiei în lanţ, împreună cu productivitatea, costurile scăzute şi cucerirea pieţei. Într-o lume a competiţiei şi a cererii sofisticate, calitatea reprezintă modul în care întreprinderea poate supravieţui. Calitatea poate fi obţinută numai printr-o îmbunătăţire continuă a performanţei întreprinderii şi o pregătire adecvată a lucrătorilor care să perceapă calitatea ca o cultură inovativă, cu atât mai mult cu cât fiecare lucrător al întreprinderii contribuie la calitate (fapt evidenţiat şi în modelul contribuţiei celor patru Q: calitatea designului, calitatea producţiei, calitatea distribuţiei şi calitatea raţională). Strategia concentrării asupra punctelor majore presupune prelucrarea unui singur segment de clienţi sau a unui număr foarte mic de astfel de segmente. Firmelor mici, care nu dispun de resurse suficiente pentru a opera pe întreaga piaţă, le este potrivită această strategie. Firmele mici tind spre avantaje de costuri într-un segment, în timp ce cele mari, care prelucrează întreaga piaţă, nu urmăresc întotdeauna strategia conducerii prin costuri reduse, deoarece cifra de afaceri obţinută din acel segment este prea coborâtă şi neatractivă pentru aceste firme. Firmele mici, care aplică strategia concentrării asupra punctelor majore, încearcă să obţină un produs unic, în condiţiile identificării şi valorificării unor potenţiale de scădere a costurilor. Strategiile de timing constau în rezolvarea unor probleme legate de: • managementul momentului de intrare pe piaţă şi de ieşire de pe piaţă; • alegerea corectă a momentului de acţiune pentru o activitate de marketing; • stabilirea vitezei adecvate de realizare a unei activităţi de marketing. În contextul strategiilor de timing, sunt definite ferestrele strategice deschise, care reprezintă anumite momente sau perioade când potenţialul firmei corespunde în mod optim condiţiilor de mediu. În cazul ferestrei strategice deschise, firma trebuie să realizeze toate activităţile de creare şi menţinere a avantajelor concurenţiale comparative.

83

În ce priveşte managementul momentului intrării pe piaţă – în funcţie de faza ciclului de viaţă al pieţei şi de caracteristicile strategiei alese – se disting trei opţiuni strategice: strategia de pionierat, strategia timpurie de urmăritor şi strategia târzie de urmăritor. Pionierul este cel care intră primul pe piaţă, cu scopul principal de a o crea. Urmăritorul timpuriu intră pe piaţă înainte de momentul de trecere din faza de debut în faza de creştere a pieţei. La intrarea sa pe piaţă are loc o modificare a situaţiei concurenţiale a pieţei. Urmăritorul întârziat intră pe piaţă după cel timpuriu, aplicând în general strategia nişei sau strategia me-too. Factorii ce influenţează momentul intrării pe piaţă sunt: - factori de influenţă din partea firmei: particularităţile strategiilor, atitudine faţă de risc, resursele organizaţiei etc.; - factori de influenţă din partea produsului: gradul de noutate, gradul de complexitate etc.; - factori tehnologici de influenţă: dinamica dezvoltării tehnologice, complexitatea tehnologiilor; - factori de influenţă din partea pieţei de desfacere: atractivitatea pieţei, rezistenţă a pieţei referitoare la consumatori sau la concurenţi etc. În ceea ce priveşte managementul momentului pentru ieşirea de pe piaţă sunt definite patru opţiuni strategice de acţiune ( tabelul 3.8): Opţiuni strategice de acţiune pentru ieşirea de pe piaţă în funcţie de costurile asociate Durata ieşirii Costurile ieşirii Relativ scăzute Ridicate

Lungă

Tabelul 3.8 Scurtă

depăşirea barierelor de ieşire vânzarea licenţei de pe piaţă strategie de „smântânire” (a încetare imediată a lua „caimacul” pieţei) activităţilor pe câmpurile de afaceri „liniştirea”)

Sursa: Meffert, H., 1986, p. 63 3.5 Spre un management strategic antreprenorial Ultimul deceniu al secolului al XX-lea s-a caracterizat printr-o veritabilă revoluţie în sistemul economic al ţărilor dezvoltate, revoluţie care s-a propagat şi în zona ţărilor foste socialiste, ce au optat pentru tranziţia la o economie de piaţă liberă. Este vorba de trecerea de la o economie managerială la o economie antreprenorială sub presiunea unui complex de factori interdependenţi. ƒ Gradul de saturare a cererii cu „bunuri de consum curent” are ca efect apariţia fenomenelor de hipersegmentare, în contextul în care se trece de la preeminenţa standardizării procesului la cea a satisfacerii clientului, mai ales din perspectiva calităţii serviciilor complementare (utilităţilor) încorporate în coşul de atribute ce defineşte, în accepţie modernă, conceptul de produs total. Întreprinderea este, astfel, împinsă să adopte strategii de segmentare mult mai adâncite, vizând pentru fiecare segment de consumatori produsele cel mai bine adaptate nevoilor lor. Se presupun adevărate „pachete” de bunuri şi servicii complementare care aduc o soluţie globală (şi, dacă este posibil, personalizată) problemelor de consum ale clienţilor. De exemplu, constructorii de automobile au trecut de la statutul de furnizori de vehicule la cel de „arhitecţi ai mobilităţii”, proiectând „pachete” complete cuprinzând

84

punerea la dispoziţia cumpărătorului a unui vehicul, a contractului de asigurare, a pachetului de servicii de întreţinere . ƒ Megaorganizaţia, care privilegiază, de regulă, tranzacţiile interne, „se reconfigurează” pe pieţe deschise şi „teoriile – cheie” ale societăţii manageriale fundamentale în marketingul strategic „clasic” devin inoperante. În consecinţă, sub dubla presiune a clienţilor şi a concurenţilor, firma este obligată la o reactivitate crescută, care pledează în favoarea micilor organizaţii. ƒ Economiile de scară (care şi-au dovedit eficienţa doar în anumite industrii prelucrătoare) se transformă în dezeconomii de scară. Astfel, acolo unde nevoia prestării de servicii predomină (de exemplu, proximitatea geografică sau tranzacţională cu clientul), talia mare a întreprinderii reprezintă un obstacol. ƒ Economiile de experienţă şi de ucenicie (formare profesională) devin handicapuri într-o strategie axată pe schimbări rapide şi uneori drastice. Schimbarea strategică este frânată de „costurile de schimbare” („switching cost”) constituite de cheltuielile nonrecuperabile şi de costurile sociale de ieşire de pe piaţă. ƒ Economiile de varietate („economies of scope”) devin un handicap în măsura în care schimbarea este frânată de puternica complementaritate a produselor, mărcilor, circuitelor de distribuţie etc. Abandonarea de produse sau de activităţi devine costisitoare. ƒ Externalizarea şi specializarea vin să ofere noi alternative hiperfirmelor (specifice economiilor integrate), acestea din urmă căutând, ca replică, să-şi diminueze talia sau să-şi reconfigureze structurile prin: recentrarea pe activităţile de bază şi recurgerea la externalizare; constituirea de unităţi autonome matriceale. Pe fondul mutaţiilor generate de toţi aceşti factori asistăm, astăzi, la relansarea spiritului antreprenorial în sânul organizaţiilor manageriale birocratice. Un asemenea spirit antreprenorial se manifestă în trei direcţii: - găsirea unor soluţii pentru a face faţă riscului financiar al propriilor resurse de capital; - acceptarea incertitudinii: autonomia crescândă în noile structuri organizaţionale, impuse de presiunile pieţei subliniate mai sus, măreşte gradul de incertitudine; - căutarea constantă a inovării: pentru a câştiga noile bătălii în noile condiţii de medii, întreprinderea va trebui să construiască două axe de competitivitate: a) stimularea ofertei prin inovare şi b) stimularea cererii prin acţiuni de marketing. Explozia micului întreprinzător (uneori în strânsă relaţie cu tendinţa de externalizare a unor activităţi la nivelul hiperfirmelor) aduce în discuţie fundamentele marketingului strategic clasic, respectiv modelele strategice de referinţă. Se pune întrebarea dacă aceste modele au valenţă pragmatică pentru mica întreprindere. Astfel, deja a devenit o evidenţă în cea mai mare parte a lucrărilor de specialitate din domeniul analizei strategice, de origine nordamericană: studiile de caz avute în vedere pentru argumentarea alegerilor unor alternative strategice au ca subiecte de referinţă întreprinderile foarte mari. Aşa de exemplu, M. Porter citează în permanenţă grupurile strategice cărora le acordă consultanţă: Kodak, 3M, Rank Xerox, General Electric etc. Astăzi, demersul sistemic trebuie să devină regulă a managementului strategic. Apare nevoia de „a gândi de o manieră fundamentală şi radicală modalitatea prin care procesele de gestiune sunt organizate pentru a atinge ameliorări considerabile în indicatorii de performanţă, cum sunt: costurile, calitatea, serviciile şi rapiditatea”. Această cerinţă constituie definiţia dată conceptului de „reengineering” de către autorii americani M. Hammer şi J. Champy (1996), în lucrarea „Reengineeringul întreprinderii”. În faţa acestei cerinţe, întreprinderea are două opţiuni: • optica deterministă presupunând o adaptare a întreprinderii la mediul său şi la pieţele sale;

85

• optica constructivistă, cerând ca întreprinderea să construiască un demers voluntarist, permiţându-i astfel să creeze o ofertă care generează ea însăşi propriile sale condiţii de creştere. În fapt, optica constructivistă este axa de reflexie a analizei strategice moderne, permiţând înţelegerea cel puţin a două categorii de elemente : • un proces dinamic de formare, problemă de adaptări succesive, care pune în valoare importanţa abordării moderne a analizei strategice, ca alternativă opusă viziunii manageriale deliberate şi planificatoare; • un proces cognitiv, bazat pe rolul reprezentărilor, al concepţiilor şi percepţiilor managerilor, într-un asemenea proces, incluzând şi intuiţia cu rolul ei predominant. 3.6 Management vs. marketing strategic Managementul strategic este un concept mai larg, care înglobează şi conceptul de marketing strategic. Mai mult, managementul strategic nu se poate disocia de marketingul strategic, faţă de care se află în acelaşi raport ca şi cel ce există între management şi marketing. În sprijinul acestei afirmaţii pledează cel puţin trei argumente: - misiunea sau raţiunea de a exista a unei întreprinderi, privită ca pilon strategic în optica managementului, este identică cu scopul marketingului (componentă funcţională a întreprinderii) şi anume acela de a satisface, prin bunurile şi/ sau serviciile oferite, nevoile consumatorilor potenţiali; - pentru a elabora strategia de întreprindere printr-un demers de management, luarea în considerare a variabilelor de marketing, cum sunt piaţa, cererea, concurenţa ş.a., este absolut obligatorie; - la aplicarea strategiei de întreprindere, rolul – cheie pe care îl joacă activitatea de marketing este incontestabil, pentru că strategia nu poate fi dusă până la capăt fără o activitate complexă de marketing operaţional, vizând toate componentele mixului de marketing: produs, preţ, distribuţie, comunicare. La aceste trei argumente, mai poate fi adăugat şi un altul legat de faptul că diversele metode şi instrumente de analiză strategică pot fi considerate, deopotrivă, instrumente de management strategic ca şi de marketing strategic. În consecinţă, indiferent de faptul că se vorbeşte de management strategic sau de marketing strategic, se are în vedere o conducere (administrare) a întreprinderii pe termen mediu şi lung (de perspectivă), îndeplinind atingerea unor obiective strategice, pe baza unei (unor) anumite strategii concurenţiale şi pornind de la o misiune stabilită, pe care şi-a asumat-o întreprinderea respectivă, precum şi prin practicarea interactivă a tuturor componentelor funcţionale ale întreprinderii, de la concepţie-proiectare până la comercializarea produsului. Desigur, în plan practic şi în modul concret de manifestare, pot exista deosebiri între managementul strategic şi marketingul strategic, în sensul unui raport de subordonare între strategia de management globală, conducătoare, şi strategia de marketing derivată, de susţinere. Astfel, de exemplu, expansiunea întreprinderii pe piaţa internaţională, ca strategie de management, poate fi susţinută de o dominare a pieţei prin costuri (scăzute), o strategie tipică de marketing, şi exemplele în acest sens ar putea continua. Credem însă că, în raport cu importanţa şi cu semnificaţia practică a managementului strategic sau a marketingului strategic, orice alte consideraţii teoretice privind asemănarea sau deosebirea dintre aceste două concepte au o însemnătate secundară.

86

E. Temă de solutionat A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. 2. 3. 4.

Definiţi strategia firmei şi prezentaţi componentele acesteia. Care este relaţia între strategie şi managementul strategic? Definiţi deciziile strategice. În cartea sa intitulată Managing, Harold Geneen ex-CEO al firmei ITT, scrie: „Nu cred în planificarea pe termen lung. Nimeni nu este suficient de înţelept să prevadă pentru o perioadă de 5-10 ani”. Sunteţi de acord cu Geneen? Dacă da, de ce? Dacă nu, de ce? 5. În ce constă avantajul competitiv al unei firme? Daţi exemple de firme care exploatează diferitele surse de avantaj competitiv. 6. Prin ce se caracterizează strategiile de redresare? Dar cele de consolidare? Exemplificaţi. 7. Definiţi strategiile de bază, în funcţie de câmpurile strategice ale afacerii, ale lui M. Porter şi prezentaţi caracteristicile lor principale. Daţi exemple de firme care se disting prin costuri sau diferenţiere. B. Aplicaţii

1.Aplicaţie privind avantajul competitiv Selecţionaţi un produs nou pe care l-aţi cumpărat sau l-aţi văzut în ultimele luni, ce v-a atras în mod deosebit şi pe care îl consideraţi foarte bun. Care este în opinia dvs. avantajul competitiv al acestui produs, comparativ cu alte produse similare, avantaj care vă face să-l preferaţi? Este vorba de un produs a cărui lansare a fost însoţită de acţiuni de promovare? Dacă da, cât credeţi că au contat acestea în formarea unei opinii favorabile acestui produs? 2. Aplicaţie privind strategiile de specializare Firma Brother, cu o îndelungată tradiţie în producerea maşinilor de cusut pentru confecţii, a adaptat reprezentanţa din România la tendinţele pieţei, astfel încât poate oferi din stoc, din România, piese de schimb şi utilaje şi, de asemenea, apelează la colaborarea cu reprezentanţele celorlalţi producători de utilaje pentru confecţii (tricotat, finisat, accesorii, dispozitive etc.) pentru a satisface cererile tot mai diversificate ale producătorilor români (creşterea numărului de clienţi care doresc un pachet bine definit de utilaje, dispărând treptat cei care doresc o utilare completă sau cantităţi mari de utilaje). O dată cu punerea în funcţiune a utilajelor Brother vândute, are loc şi instruirea tehnicienilor producătorului respectiv privind modul de folosire al utilajelor. Ce tip de strategie de specializare foloseşte firma Brother în România? 3. Aplicaţii - Strategii la firma Nike Firma Nike creează permanent nişe noi de piaţă, concepând modele cu destinaţie diferite, versiuni şi mărci ale aceluiaşi produs sau modele pentru noi utilizatori. Astfel, încă de la sfârşitul anului 2000, Nike (numele unei zeiţe greceşti a victoriei) a creat o linie destinată femeilor. Cei de la Nike Inc. au luat această decizie având în vedere că studiile realizate la începutul anului 2000 au relevat faptul că femeile controlează aproximativ 75% din banii cheltuiţi pe echipamente sportive. La sfârşitul anului 2000, îmbrăcămintea şi încălţămintea destinată femeilor reprezintă 20% din vânzările totale ale grupului. Până în 2002, Nike şi-a dublat acest procent. În acest scop, Nike a angajat designeri de la companiile ca Liz Clairbone Inc., Gop Inc. şi Levi Strauss&CO pentru a defini un stil care să se adreseze cât mai bine femeilor.

87

4. Studiu de caz – Strategii adoptate de Donna Karen Într-un interviu acordat de creatoarea de modă Donna Karan, aceasta a declarat: „Mă gândesc tot timpul şi la ceilalţi şi încerc să le ghicesc nevoile şi să le rezolv problemele. ...Designul este o continuă provocare de a găsi o cale de mijloc între lux şi confort. ...Desenez pentru o femeie şi un bărbat internaţionali, o persoană creativă care nu ştie niciodată unde o să ajungă în ziua în care îmi poartă ţinutele.” La Donna Karan nu este vorba numai despre haine şi design, este vorba de lifestyle. Karan vizualizează omul din creştet până în tălpi, pornind de la funcţie şi ajungând la estetic. Astfel, apar mai multe întrebări: „Cum un picior?” Donna Karan Hosiery; „Ochelari perfecţi?” – Donna Karon Eyewear. Lista include pantofi, centuri, accesorii. Căutarea „jeansului perfect” a dat naştere, în 1998, liniei DKNY: „Modă accesibilă, amestecată cu sensibilitate urbană. Pizza colecţiilor caviar”. DKNY a devenit atât de populară şi diversă, încât celelalte mărci au început să se alinieze ei. O altă provocare a fost Karan Menswear. Pentru a uni „Collection” cu DKNY a apărut „Signature” (o linie bridge), care se adresează atât bărbaţilor, cât şi femeilor. Hotărâtă să acopere cât mai multe aspecte ale lifestyle-ului, Donna Karan a introdus pe piaţă KARAN HOME FURNISHING: „Totul pe ideea de a atinge şi simţi”: lumânări aromoterapeutice, perne din caşmir, obiecte de artizanat şi CASH MIRE MIST – care a ieşit pe piaţă împreună cu produse pentru baie şi întreţinere. Sursa: Adaptare după Tim Blanks / CBC – în Revista „Dialog textil” nr. 1/2004

Ce strategii a adoptat Donna Karen în abordarea pieţei? Pe care dintre cele cinci funcţiuni ale firmei credeţi că pune un accent deosebit pentru satisfacerea clienţilor? 5. Aplicaţie – comentariu privind strategiile firmei în contextul globalizării Analizaţi şi comentaţi din perspectiva a ceea ce aţi învăţat în acest capitol citatul următor: ”Cea mai bună strategie defensivă pe care o poate aplica o firmă este o reală ofensivă globală”. – Philip Kotler. 6. Aplicaţie – Dezvoltarea de produse noi – Entuziasmarea consumatorului Pe fondul crizei economice mondiale cu repercusiunile sale asupra consumului şi a producţiei şi pe măsură ce concurenţa pentru o parte din bugetul pentru cumpărături devine tot mai globală şi transconvenţională, nu mai este suficientă doar satisfacerea consumatorului. Astfel, întreprinderile mai avansate au început să lupte pentru trecerea de la asigurarea satisfacerii consumatorului la asigurarea loialităţii acestuia (relaţie continuă pe termen lung între oferta întreprinderii şi consumator, consumatorul având încredere în oferta respectivă) şi de la aceasta la asigurarea entuziasmării consumatorului (întreprinderea îl surprinde pe consumator prin anticiparea sau crearea chiar şi a nevoilor şi a dorinţelor neexprimate – unmet needs). În cazul acestui nivel final de angajare a consumatorului ne aflăm în situaţia în care consumatorul dezvoltă o puternică legătură emoţională cu oferta întreprinderii care devine o parte importantă a vieţii sale. Entuziasmarea consumatorului este considerată a fi noua frontieră care permite diferenţierea ofertei faţă de cea a concurenţei. În acest context, trebuie identificate nevoile neregăsite în oferta existentă pe piaţă (unmet needs). Printre modalităţile de reacţie ale firmelor în vederea identificării nevoilor neregăsite în oferta existentă pe piaţă se numără dezvoltarea unui produs sau modificarea unui produs care să corespundă nevoilor neexprimate.

88

Uneori consumatorii nu doar vor identifica problemele, dar chiar vor dezvolta produse care să le rezolve. Eric von Hippel, profesor la MIT (Massachusetts Institute of Technology) a condus studii pentru a determina sursele pentru dezvoltarea de noi produse. Concluziile acestor studii au fost că în unele industrii multe dintre noile produse sunt dezvoltate de consumatori. În acest sens este important să identifici acei utilizatori care sunt motivaţi şi capabili să dezvolte produse folositoare. O nevoie a consumatorilor neregăsită în oferta existentă pe piaţă poate avea o importanţă strategică, în sensul că poate reprezenta oportunităţi pentru cei care încearcă să câştige poziţii pe piaţă şi poate prezenta ameninţări pentru cei care încearcă să-şi menţină poziţia pe piaţă. Este cunoscut, de exemplu, faptul că la începutul anilor ”70, proprietarii de magazine şi personalul din vânzări din sudul Californiei au început să observe că tinerii îşi ”aranjau” bicicletele pentru a arata ca şi motocicletele, completându-le cu imitaţii de ţevi de eşapament şi ghidoane asemănătoare cu comenzile integrate de tip elicopter. Echipaţi cu căşti de protecţie şi echipamente Honda, tinerii organizau curse pe piste neamenajate, folosind roţi ale bicicletelor lor cu diametrul de 20 inch. Evident, ca reacţie la această tendinţă, producătorii au venit cu o nouă linie de modele de "motocross". Astfel, utilizatorii din California au îmbunătăţit acest concept, contribuind la crearea bicicletelor de munte (mountain-bike). Producătorii din branşă au fost ghidaţi de clienţii din California pentru a dezvolta criterii noi, inclusiv cele legate de schimbarea vitezelor (21), fără a necesita ridicarea mâinii de pe ghidon. Von Hippel sugerează că utilizatorii principali (lead users) reprezintă surse importante atât pentru identificarea nevoilor neregăsite în oferta existentă pe piaţă cât şi pentru dezvoltarea de noi produse. În acest sens, numai dacă sunt luate în considerare produse cum ar fi cuptoarele cu microunde, cafeaua instant, calculatorul personal, fotocopiatoarele, sistemele de automatizare pentru birouri sau produse alimentare complet noi, înainte ca acestea să fi fost introduse pe piaţă, se constată că utilizatorii principali au fost şi sunt adesea mai bine amplasaţi pentru a vizualiza noul produs, aplicabilitatea acestuia, precum şi beneficiile sale.

F. Teste de autoevaluare 1. Între caracteristicile strategiilor, enumerate mai jos, una nu este relevantă. Care este aceasta? a) discută sarcinile posturilor de muncă; b) variază în practică; c) au impact major asupra managementului în ansamblu; d) furnizează cadrul planificării; e) dau direcţie unificată planurilor; 2. Cea mai adecvată definire a managementului strategic este: a) ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care stau la baza stabilirii direcţiilor principale în care trebuie să funcţioneze firma; b) ansamblul opţiunilor de natură întreprenorială, competitivă şi funcţională, prin care managementul firmei consideră că poate realiza obiectivele pe termen lung; c) punctul de vedere al managementului despre ce trebuie să facă firma şi ce doreşte să devină pe termen lung; d) proces prin care managerii stabilesc obiectivele strategice, opţiunile strategice, realizează schimbările manageriale şi adoptă deciziile necesare aplicării strategiei; e) proces de stabilire a obiectivelor strategice superioare obiectivelor anterioare, atât cantitativ, cât şi calitativ. 89

3. Tactica reprezintă : a) modalitatea de punere în practică a strategiei, aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta ; b) modalitatea de punere în practică a politicii, aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta ; c) modalitatea de punere în practică a previziunii, aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta ; d) modalitatea de punere în practică a organizării, aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta ; e) modalitatea de punere în practică a antrenării, aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta. 4. Politica reprezintă : a) modalitatea în care firma concepe dezvoltarea activităţii, direcţiile de perspectivă, acţiunile concrete prin care îşi valorifică potenţialul ; b) modalitatea de punere în aplicare a strategiei, aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta ; c) o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite de firmă ; d) un proces de gândire care, pornind de la studiul mediului şi al concurenţei, permite firmei să ocupe o poziţie superioară pe piaţă celei deţinută anterior ; e) modalitatea de punere în aplicare a tacticii, aflându-se în relaţii de subordonare faţă de aceasta. 5. Care dintre următoarele categorii de strategii nu reprezintă o grupare după natura obiectivelor: a) strategii ofensive; b) strategii defensive; c) strategii de dezvoltare d) strategii de specializare; e) strategii de diversificare. 6. Între beneficiile enumerate aduse de către obiective managementului, unul nu este corect. Care este acesta? a) reprezintă punctele forte ale firmei; b) orientează acţiunile; c) sunt sursă de legitimitate; d) sunt sursă de motivare; e) limitează acţiunile. 7. Care din combinaţiile următoare exprimă componentele strategiei? a) misiunea, obiectivele strategice; b) misiunea, analiza diagnostic; c) modalităţile strategice de acţiune, resursele; d) obiectivele strategice, decizia; e) termenele intermediare şi finale. 1. (a, c, e) 2. (b, c, e) 3. (b, c, d) 4. (c, d, e) 90

5. (b, d, e) 8. Apreciaţi cu ADEVĂRAT/ FALS afirmaţiile: a. Misiunea unei firme de afaceri constă în obţinerea de profit maxim. b. Dezvoltarea misiunii unei firme implică participarea unui număr redus de persoane, respectiv câţiva specialişti în planificare. 9. Care din combinaţiile următoare exprimă avantajele alegerii strategiei familiei de mărci: a) atragerea de noi grupuri de clienţi; diminuarea riscului de eşec; acceptarea mai rapidă pe piaţă; b) evitarea ca efectele negative să ajungă pe alte pieţe; nevoie redusă de coordonare între strategiile de marcă ale diverselor mărci; c) transferarea goodwill-ului asupra produselor următoare; extinderea imaginii mărcii ”mamă”; d) acceptarea mai rapidă pe piaţă; crearea pentru produse a unei imagini inconfundabile; e) întărirea reciprocă a mărcii şi o mai bună poziţionare; reducerea costurilor pentru crearea mărcii, prin folosirea sinergiilor. 1. (a, c, e) 2. (b, c, d) 3. (c, d, e) 4. (b, d, e) 5. (a, b, c)

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. (a) 2. (d) 3. (a) 4. (a) 5. (c) 6. (a) 7. (1) 8. a. FALS b. FALS 9. (1)

H. Bibliografie Aaker, D.A., Developing business strategies, fifth edition, Editura John Wiley & Sons, Inc., New York, 1998 Burduş, E., Androniceanu, A., Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2000 Burduş, E., Management – Studii de caz; Exerciţii; Probleme; Teste; Grile de evaluare, Ed. Economică, 2005 Clarke, L., Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea, menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie, Editura Teora, Bucureşti, 2002 Evan, D. – Managerial Economic, Analysis and Strategy, Editura Prentice Hall, 1987 Gavrilă T., Popescu, D., Euromarketing – Strategiile firmei, Editura ERA, 2000 Giannelloni, J.-L., Vernette E. – Études de marché, Éditions Vuibert, Paris, 2e édition, 2001

91

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998 Krajewski, L.J., Ritzmann, L.P. – Operations Management – Strategy and Analysis, Addison – Wesley Publishing Company, Reading, 1987 Marchesnay, M., Le résistible déclin du marketing stratégique, Revue Française du Marketing, ADETEM, nr. 155 (1995/5) Marion, A. (coord.) – Le diagnostic d'entreprise – cadre méthodo-logique, Ed. Economică, Paris, 1993 Mazilu, A. - Transnaţionalele şi competitivitatea. O perspectivă est-europeană, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 Milner, L. CAE (Certified Association Executives), Low, J.P., CAE, La Blanche, G.A., CAE, E. McMillan, E., CAE, Barker Jr. J., CAE, Asociaţii de afaceri pentru secolul XXI, USAID România şi CIPE România, 2001 Miron, D. - Integrarea economică regională, Ed. Sylvi, Bucureşti, 2000 Moati, Ph., Comment organiser les marchés dans une économie fondée sur la connaissance, Revue Problemes economiques, nr. 2765, 2002 Mourier, P., Bugaud, D. - Euromarketing, Les Edition d’Organisation, Paris,1989 Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998 Nicolescu, O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I.(coord.), Abordări moderne în managementul organizaţiei, Editura Economică, 2003 Oréal, S., Management Strategique de l’Entreprise, Economica, Paris, 1993 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II+a, Editura A.S.E.,2010 Porter, M. – Choix strategique et concurrence: Techniques d'analyse des secteurs et de la concurrence dans l'industrie, Economica, Paris, 1990 Porter, M., L'avantage concurrentiel, Inter Editions, Paris, 1992 Pricop, M., Tanţău, A., Globalizarea şi strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2001 Purcărea, Th., Ioan-Franc, V., Marketing – Evoluţii, experienţe, Dezvoltări conceptuale, Editura Expert, Bucureşti, 2000 Ristea, A.L. (coord.), Marketing. Premise şi Provocări ale economiei înalt competitive, Ed. Expert, Bucureşti, 2002 Rusu, C., Managementul schimbării, Colecţia CEDEX Programul MBA, Editura Economică, Bucureşti, 2003 Ursachi, I., Stănescu, A., Teste, Exerciţii, Studii de caz, Ed. A.S.E., 2005 *** Revista Marketing-Management – Studii, cercetări, consulting – Asociaţia Română de Marketing, colecţia anilor 2006-2009

92

Produsul final al muncii managerilor îl constituie decizia şi acţiunea. Peter Drucker

UNITATEA DE ÎNVĂTARE 4 LUAREA DECIZIILOR A. Denumire LUAREA DECIZIILOR

B. Obiective principale • Definirea deciziei şi înţelegerea raţionalităţii luării deciziei • Însuşirea tipologiei deciziilor • Descrierea etapelor luării unei decizii • •

Înţelegerea influenţelor comportamentale în procesul decizional Deciziile de grup şi creativitatea în procesul luării deciziilor

93

C. Cuprins 4.1 Conceptul şi factorii primari ai deciziei 4.2 Cerinţe impuse deciziei 4.3 Tipologia deciziilor 4.4 Procesul de luare a deciziei 4.4.1 Etapele luării deciziei 4.4.2 Influenţe comportamentale în procesul decizional 4.4.2.1 Influenţa culturii asupra deciziei 4.5 Decizii de grup 4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup 4.5.2 Creativitatea în procesul decizional 4.5.2.2 Tehnici de stimulare a creativităţii pentru îmbunătăţirea deciziei

D. Continut 4.1 Conceptul şi factorii primari ai deciziei Managementul este un proces ciclic decizional. Întreaga activitate managerială a unei firme este reprezentată de o înlănţuire de decizii interdependente prin care se stabilesc obiectivele, direcţiile de acţiune şi modalităţile de realizare a acestora. În condiţiile hiperconcurenţei, a internaţionalizării pieţelor, a caracterului limitat al resurselor de orice fel se pune accentul pe fundamentarea riguroasă a deciziilor. Decizia are un rol hotărâtor în asigurarea stabilităţii, evoluţiei şi eficienţei activităţii firmei. Decizia managerială reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient, dintr-un număr de alternative posibile, în scopul realizării anumitor obiective în condiţii de eficienţă maximă. Aceasta influenţează acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. Implicaţiile evidente ale luării unei decizii sunt: 9 existenţa mai multor alternative pentru realizarea obiectivelor urmărite; 9 orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor previzionate; 9 decizia influenţează acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte persoane, alta decât decidentul. Factorii primari ai deciziei manageriale sunt: decidentul şi mediul ambiant. Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având influenţă directă asupra calităţii deciziei. Managerii de la toate nivelurile organizaţiei iau decizii. Managerii de vârf iau decizii care privesc misiunea organizaţiei, obiectivele generale şi strategiile de realizare a lor, având impact asupra organizaţiei în ansamblu. Managerii de la nivelurile mijlocii iau decizii legate de implementarea strategiilor, de alocare a resurselor. Managerii de la nivelul de jos (supraveghetorii) iau decizii legate de operaţiile de zi de zi, de natură repetitivă în cea mai mare parte. Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi condiţiile interne şi externe firmei, care influenţează direct şi/sau indirect decizia managerială. Condiţiile interne ce influenţează procesul fundamentării şi adoptării deciziilor sunt: structura organizatorică, sistemul informaţional al firmei, nivelul de calificare a personalului. 94

Condiţiile externe ce influenţează procesul fundamentării şi adoptării deciziilor sunt: relaţiile cu alte firme, organismele guvernamentale, politica de preţuri, hotărârile guvernamentale, acţiuni ale concurenţei, reducerea ciclului de viaţă a produselor, rapiditatea cu care se fac modificările în domeniul cercetării ştiinţifice şi al introducerii progresului tehnic, criza energetică şi de materii prime, criza financiară etc. 4.2 Cerinţe impuse deciziei Pentru a asigura maximizarea eficienţei economice, decizia managerială trebuie să răspundă următoarelor cerinţe: ¾ să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune următoarele: − să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice; − să se ia în considerare acţiunea legilor economice; − - folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare a deciziei; − înlăturarea rutinei, a practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea deciziei. ¾ să fie adoptată de compartimentele sau de persoanele care au împuternicirea legală; ¾ să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect; ¾ să se coreleze cu deciziile luate anterior şi cu cele ce se prevăd a fi adoptate; ¾ să fie adoptată la timp şi aplicată la momentul oportun; ¾ să fie completă; ¾ să se asigure maximum de eficienţă. 4.3 Tipologia deciziilor Se poate face diferenţa între managerii din cadrul diferitelor organizaţii în funcţie de mediul de provenienţă, modul de viaţă, distanţă, dar mai devreme sau mai târziu toţi se vor afla în postura de decidenţi. Chiar şi atunci când procesul decizional este în mod natural participativ, beneficiind de implicarea totală a subordonaţilor, cel ce este în mod direct responsabil de rezultatul deciziei este managerul. Una din clasificările general acceptate, ale deciziilor, este cea sugerată de Herbert Simon, care distinge următoarele două tipuri de decizii: 1. Decizii programate . Dacă o situaţie particulară apare în mod frecvent, se va identifica o procedură de rutină pentru rezolvarea ei. Deciziile sunt programate în măsura în care sunt repetitive, devenind rutină, şi a fost delimitată în mod clar o procedură de soluţionare. 2. Decizii neprogramate. Deciziile sunt neprogramate când prezintă un grad mare de noutate şi lipsă a structurii. Nu există o procedură standard pentru soluţionarea problemei, cauzele fiind multiple: în trecut nu a apărut în exact aceeaşi manieră, este mai complexă sau extrem de importantă. Asemenea decizii necesită o abordare specială. Această clasificare arată importanţa de a face diferenţa între deciziile programate şi cele neprogramate. În cazul majorităţii organizaţiilor, managementul se confruntă cu un număr mare de decizii programate pe parcursul operaţiunilor zilnice. Aceste decizii trebuie tratate fără a consuma inutil resursele organizaţiei. Pe de altă parte, deciziile neprogramate trebuie definite ca atare, deoarece acestea se află la baza alocării unor resurse considerabile. Din păcate, latura umană implicată în luarea acestor decizii este cel mai puţin cunoscută. În mod tradiţional, deciziile programate au fost abordate prin prisma regulilor, procedurilor standard de operare (standard operating procedures) şi structurii organizaţionale. Prin intermediul dezvoltării de modele matematice, cercetarea operaţională a facilitat abordarea acestui tip de decizii. 95

Pe de altă parte, deciziile neprogramate au fost atacate cu ajutorul proceselor de soluţionare a problemelor, judecată, intuiţie şi creativitate. Din păcate, progresele înregistrate de tehnicile moderne de management asupra deciziilor neprogramate sunt incomparabil mai mici faţă de cele ce au vizat deciziile programate. În mod ideal, prioritatea principală a managementului de vârf ar trebui să fie deciziile neprogramate, în timp ce eşalonul inferior al managementului ar trebui să se axeze asupra deciziilor programate. În majoritatea organizaţiilor, managerii de nivel mijlociu se concentrează, în general, asupra deciziilor programate, deşi în anumite cazuri se implică şi în luarea deciziilor care prezintă un grad mare de noutate şi lipsa structurii. Cu alte cuvinte, natura, frecvenţa şi gradul de certitudine al unei probleme ar trebui să dicteze la ce nivel al managementului să aibă loc procesul decizional. În mod evident, problemele apar în acele organizaţii unde managementul de vârf consumă mult timp şi efort asupra deciziilor programate. Un rezultat nedorit al acestei practici este neglijarea planificării pe termen lung, care este subordonată altor activităţi, indiferent dacă organizaţia are succes sau nu. Dacă organizaţia este de succes, se justifică continuarea practicilor şi politicilor care au condus către acest rezultat. În schimb, dacă organizaţia întâmpină dificultăţi, problemele sale curente devin prioritare şi ocupă timpul managementului de vârf. În ambele cazuri planificarea pe termen lung este neglijată. În final, neglijarea planificării pe termen lung conduce, în general, la supraaprecierea controlului pe termen scurt. Rezultatul este o lipsă a delegării autorităţii la un nivel ierarhic inferior cu efecte negative asupra motivării şi satisfacţiei. De asemenea, există şi alte grupări ale deciziilor după anumite criterii, şi anume: • după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident: − decizii în condiţii de certitudine – se caracterizează prin aceea că se cunosc posibilităţile de realizare a obiectivului propus, iar variabilele cu care se operează sunt controlabile, existând posibilitatea previzionării evoluţiei lor; − decizii în condiţii de risc - se caracterizează prin existenţa mai multor stări ale condiţiilor obiective, pentru care nu se cunosc decât probabilităţile de apariţie a lor; − decizii în condiţii de incertitudine - se caracterizează prin existenţa a două sau mai multor stări ale condiţiilor obiective, pentru care nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de manifestare a acestora. • după orizontul de timp: − decizii strategice – vizează orizonturi de timp mari (mai mari de un an) şi se referă la probleme majore ale activităţii firmei, influenţând activitatea de ansamblu a acesteia; − decizii tactice - vizează o perioadă mai scurtă de timp (aproximativ un an) şi se referă la domenii importante ale firmei, influenţând numai o parte a activităţii acesteia; − decizii curente – vizează o perioadă de timp redusă, aplicarea lor afectează un sector restrâns al activităţii firmei şi se adoptă, de regulă, în condiţii de certitudine. • după numărul de persoane care fundamentează decizia: − decizii unipersonale – la a căror fundamentare şi elaborare participă o singură persoană, în toate etapele procesului decizional; − decizii de grup –la a căror fundamentare şi elaborare participă mai multe persoane, în toate sau anumite etape ale procesului decizional. 4.4 Procesul de luare a deciziei Luarea deciziei are trei caracteristici importante: 1. Deciziile sunt luate atât de indivizi, cât şi de grup;

96

2. Procesul decizional este atât logic, cât şi complex, iar deciziile pot fi luate în câţiva ani sau în câteva secunde; 3. Deciziile depind de informaţii. Deciziile coordonează eforturile individuale spre îndeplinirea obiectivelor firmei, ele nu asigură succesul, dar sunt punctul de plecare pentru toate realizările. În prezent, organizaţiile au mai mult acces la informaţie. O parte a acestor date provin din sisteme informatice bazate pe sisteme de calcul care generează mai frecvent rapoarte flexibile, oferind managerilor informaţii oportune referitoare la indicatori ca vânzările, profitul etc. Sfaturi profesionale pot fi obţinute de la numeroşi experţi. Atunci de ce managerii iau adesea decizii greşite? Mai ales atunci când sistemele de informaţie sau experţii au avertizat asupra problemelor iminente? Unele din aceste eşecuri sunt explicate prin ghinion în ceea ce priveşte deciziile luate în condiţii de risc - şi cele mai bune decizii pot să dea greş. În majoritatea cazurilor, însă, răspunsul nu se află nici în ghinion, nici în informaţiile nepotrivite, ci în răspunsul comportamental al managerilor în luarea deciziilor. Procesul de luare a deciziilor a fost studiat mult timp, multe dintre modelele teoretice au fost iniţiate de economişti, contabili, manageri sau alţii, bazate pe ştiinţe în natura lor cantitativă, deci multe dintre modele sunt normative. Acestea descriu cum ar trebui să se ia deciziile şi nu cum se iau. Atunci când specialiştii în comportament au început să studieze procesul de luare a deciziilor au dezvoltat modele mai descriptive, bazate pe observaţiile despre cum iau managerii decizii în realitate şi nu cum ar trebui să le ia. Aceste modele au fost mai convingătoare decât cele aparţinând teoriei economice tradiţionale. Acestea recunoşteau influenţa variabilei umane în luarea deciziilor şi faptul că nu întotdeauna managerii trebuie să ia decizii pe baza unor informaţii incomplete şi nesigure. De asemenea, recunosc că managerii rareori sunt în stare să aprecieze toate posibilităţile înainte să aleagă una dintre alternative. În loc să folosească procesele de gândire formale, exhaustive ale teoriilor clasice, managerii îşi limitează căutarea la soluţiile posibile ale problemelor. Departe de a fi complet raţional, procesul de luare a deciziilor este influenţat de limitele capacităţilor mentale şi de emoţiile oamenilor, precum şi de factorii de mediu asupra cărora decidenţii au un control redus sau niciun control. Stresul resimţit de manageri poate influenţa şi el semnificativ procesul de luare a deciziilor. Această viziune este mai plauzibilă decât modelele formale susţinute de teoreticienii economiei clasice. Este realist să susţinem că decizia luată de un om este uneori serios afectată şi influenţată de consideraţii psihologice, procesul de luare a deciziei circumscriinduse unui cadru limitat. 4.4.1 Etapele luării deciziei Fiecare decizie este rezultatul unui proces dinamic influenţat de o multitudine de forţe. Schema procesului de luare a deciziei este redată în diagrama 4.1. Totuşi, nu trebuie să se deducă caracterul de procedură fixă în interpretarea diagramei. Aceasta reprezintă, mai degrabă, un proces secvenţial decât o serie de paşi. Această diagramă secvenţială ne permite să examinăm fiecare element al progresiei normale ce concură către o decizie.

97

Diagrama 4.1 Procesul de luare a deciziei Analiza diagramei 4.1 relevă o mai bună aplicabilitate a acesteia asupra deciziilor neprogramate decât asupra celor programate. Problemele a căror apariţie nu este frecventă, cu un mare grad de incertitudine privitor la efect, necesită utilizarea întregului proces de către manager. Pentru problemele frecvente nu este însă necesar. Dacă se stabileşte o politică de manevrare a unor asemenea probleme, nu va fi necesară dezvoltarea şi evaluarea alternativelor pentru fiecare instanţă a unei probleme similare. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor specifice – cuantificarea rezultatelor Dacă scopurile şi obiectivele sunt stabilite în mod adecvat, acestea vor dicta ce rezultate trebuie obţinute, precum şi metodele ce indică nivelul lor de realizare. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor specifice firmei, coroborate cu permanenta analiză a mediului ambiant pentru a detecta reorientări în preferinţele consumatorilor şi produselor competitorilor, îi permit acesteia să ia rapid decizii. Identificarea şi definirea problemelor O condiţie necesară pentru existenţa unei decizii este o problemă – dacă nu ar exista probleme, nu ar fi nevoie de decizii. Problemele apar în mod logic ca urmare a discrepanţei dintre starea prezentă şi cea dezirabilă. Se accentuează astfel importanţa stabilirii scopurilor şi

98

obiectivelor. Ecartul dintre nivelul de performanţă specificat în scopurile şi obiectivele firmei, pe de o parte, şi nivelul de performanţă obţinut, pe de altă parte, indică cât de critică este o problemă pentru organizaţie. Astfel, de exemplu, o diferenţă de 20% între volumul de vânzări ţintă şi volumul de vânzări realizat semnifică existenţa unei probleme. Anumiţi factori sporesc dificultatea identificării exacte a problemei. Printre aceştia pot fi enumeraţi următorii: 1. Probleme de percepţie. Sentimentele individului pot acţiona în sensul protejării sau apărării acestuia în faţa unor percepţii negative. Informaţia negativă poate fi percepută selectiv, astfel încât mesajul original este distorsionat sau poate fi ignorat total. 2. Definirea problemelor prin enunţarea soluţiilor. Aceasta reprezintă de fapt o formă de a trage pe loc concluzii pripite. De exemplu, un manager de vânzări poate identifica faptul că scăderea profitului este cauza slabei calităţi a produsului. Definirea problemei din perspectiva managerului sugerează o soluţie particulară, şi anume îmbunătăţirea calităţii produsului de către departamentul de producţie. Desigur pot exista şi alte soluţii. Este posibil ca forţele de vânzare să fi fost selectate inadecvat sau ele să fie slab instruite. Este posibil ca produsul competitorilor să fie superior calitativ. 3. Identificarea simptomelor drept probleme. Spre exemplu, un manager poate identifica ca problemă a firmei scăderea cu peste 30% a comenzilor. În timp ce este perfect adevărat că au scăzut comenzile, declinul este în realitate un simptom al adevăratei probleme. Când managerul va identifica problema reală, cauza declinului va fi găsită. Problemele sunt, în general, de trei tipuri: de oportunitate, de criză sau de rutină. Atât problemele de criză, cât şi cele de rutină se prezintă ca atare şi trebuie rezolvate de către manageri. Oportunităţile, pe de altă parte, trebuie găsite. Acestea aşteaptă să fie descoperite şi pot să treacă neobservate (în final pot fi pierdute) de un manager neatent. Acest fapt se datorează însăşi naturii problemelor de criză şi de rutină ce necesită acţiune imediată. Astfel, un manager poate să petreacă mai mult timp găsind soluţii la probleme preexistente decât să identifice noi oportunităţi importante. Multe organizaţii bine conduse încearcă să-şi redirecţioneze atenţia de la problemele de rutină şi de criză către aspecte pe termen lung, prin planificarea activităţilor şi prin programe de stabilire a obiectivelor. Stabilirea priorităţilor Problemele nu se supun principiului egalităţii. Decizia de a lansa un produs nou pe piaţă ca reacţie la o acţiune a competitorului este mai importantă decât decizia de a amenaja sau redecora sala de recreere a angajaţilor. Procesul decizional şi de implementare a soluţiilor necesită resurse. Cu excepţia situaţiei în care resursele aflate la dispoziţia firmei sunt nelimitate, este crucială stabilirea priorităţilor în manevrarea problemelor. Acest lucru subliniază importanţa determinării nivelului de semnificaţie al unei probleme. Determinarea importanţei unei probleme implică luarea în considerare a trei factori, şi anume: urgenţă, impact, tendinţă de creştere. Urgenţa relevă timpul, respectiv cât de mult ne presează timpul în rezolvarea problemelor şi funcţie de aceasta care dintre ele primează. Impactul descrie gravitatea efectelor unei probleme. Efectele se pot răsfrânge asupra oamenilor, vânzărilor, echipamentului, profitabilităţii, imaginii publice sau asupra oricărei alte resurse a firmei. Impactul include, de asemenea, răspunsul la întrebări de genul - efectele problemei sunt pe termen lung sau scurt şi dacă se pot genera alte probleme în continuare. Tendinţa de creştere se adresează implicaţiilor viitoare. Chiar dacă o problemă nu e urgentă şi impactul în prezent este minor, ea poate să ia amploare dacă rămâne nerezolvată. Decizia de a reduce costurile de întreţinere preventivă de rutină a echipamentului din fabrică,

99

ca parte a planului de scădere a costurilor, poate să nu creeze o problemă semnificativă pe moment. Peste câtva timp însă, dificultăţile pot apărea. Cu cât se dă o mai mare importanţă unei probleme (ca urmare a convergenţei dintre urgenţă, impact şi tendinţa de creştere), cu atât este mai necesar ca problema să devină o ţintă. O componentă critică a procesului decizional este determinarea importanţei unei probleme. Considerarea cauzelor Deşi nu este imposibil, este extrem de dificil şi nerecomandat să se caute o soluţie la o problemă a cărei cauză este necunoscută. Dacă o firmă doreşte să elimine problema vânzărilor în scădere, nu poate determina soluţia potrivită atât timp cât nu cunoaşte cauza declinului. Dacă vânzările scad deoarece produsul nu mai este competitiv ca preţ, soluţiile vor fi diferite de cele în cazul identificării unor servicii postvânzare de slabă calitate. Identificarea corectă a cauzelor îl ajută pe decident să evite angrenarea în rezolvarea unei probleme greşite. În mod frecvent, căutarea cauzelor unei probleme duce la o definire mai rafinată a problemei reale. Elaborarea alternativelor de acţiune Înainte ca o decizie să fie adoptată, trebuie elaborate alternative fezabile, soluţii potenţiale ale problemei, iar consecinţele potenţiale ale fiecărei alternative trebuie analizate. Aceasta se constituie, în fond, într-un proces de căutare, în care mediul intern şi extern al firmei sunt investigate pentru a furniza informaţii ce pot lua forma posibilelor alternative. De exemplu, un manager de vânzări poate identifica o forţă de vânzare incorect instruită drept cauză a scăderilor vânzărilor. Managerul ar identifica următoarele alternative pentru a soluţiona problema: (1) un program de training în vânzări desfăşurat în cadrul firmei (2) un program de training în vânzări derulat în afara firmei de către o organizaţie specializată (3) un program de training intensiv la locul de muncă Evaluarea alternativelor Odată ce alternativele au fost elaborate, acestea trebuie evaluate şi comparate. În fiecare circumstanţă decizională, obiectivul constă în alegerea alternativei ce va produce cele mai favorabile şi cele mai puţin nefavorabile efecte. Acestea reliefează necesitatea obiectivelor şi scopurilor în selectarea unei alternative, în sensul că decidentul trebuie să fie ghidat conform scopurilor şi obiectivelor stabilite anterior. Relaţia alternativă-rezultat se bazează pe trei posibile condiţii (funcţie de acestea se realizează clasificarea deciziilor după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident): 1. Certitudine. Decidentul cunoaşte în totalitate probabilitatea rezultatului fiecărei alternative în parte ; 2. Incertitudine. Decidentul nu poate face nicio apreciere privind rezultatul fiecărei alternative; 3. Risc. Decidentul poate estima probabilistic rezultatele fiecărei alternative. Procesul decizional în condiţii de risc este, probabil, cea mai des întâlnită situaţie. În evaluarea alternativelor, în condiţii de risc, statisticienii şi cercetătorii au avut o contribuţie importantă. Metodele acestora s-au dovedit de maximă utilitate în analiza şi ordonarea alternativelor.

100

În evaluarea soluţiilor alternative trebuie avute în vedere două precauţii. În primul rând, este critic ca această fază a procesului decizional să fie tratată separat de pasul anterior, şi anume de identificarea soluţiilor. Afirmaţia este valabilă în special în contextul deciziilor de grup. Când alternativele sunt evaluate pe măsură ce sunt propuse, este posibil să se restricţioneze numărul soluţiilor alternative identificate. Dacă evaluările sunt pozitive, poate exista o tendinţă de a încheia prematur procesul prin adoptarea primei soluţii pozitive identificate. Pe de altă parte, evaluările negative pot inhiba apariţia unei noi soluţii (membri mai puţin dornici să exprime idei de excepţie, temându-se de critica celorlalţi sau de scăderea respectului). A doua precauţie face referire la scepticism în evaluarea soluţiilor ca fiind perfecte. Afirmaţia este valabilă, în special, în cazul condiţiilor de incertitudine. Dacă o soluţie pare să nu prezinte niciun dezavantaj sau într-o discuţie de grup există acord în unanimitate, poate fi util ca un membru sa fie desemnat în rolul de avocat al diavolului. Acesta trebuie să fie un critic meticulos al soluţiei propuse. Cercetările indică beneficiile unui membru cu rol de avocat al diavolului şi al conflictelor pe care le poate genera, forţându-l pe decident să reexamineze aserţiunile şi informaţiile. Selectarea alternativei Scopul selectării unei anumite alternative este să ofere rezolvarea unei probleme pentru a atinge un obiectiv predeterminat. Acest punct este extrem de important şi ilustrează faptul că o decizie nu este un scop în sine, ci un mijloc către un scop. Deşi decidentul alege varianta previzionată să conducă la atingerea obiectivului, selectarea acelei alternative nu trebuie să fie un act izolat. Dacă ar fi izolat, factorii de contribuţie şi cei generaţi ar fi cel mai probabil excluşi. Ca urmare, paşii ce succed decizia trebuie să includă implementarea şi monitorizarea. Aspectul esenţial al acestui fapt este caracterul de proces dinamic şi nu doar o simplă alegere. Din păcate, pentru majoritatea managerilor, sunt rare situaţiile în care există o alternativă care să atingă obiectivul propus fără să aibă impact pozitiv sau negativ asupra altui obiectiv. Există situaţii în care două obiective nu pot fi simultan optimizate. Dacă un obiectiv este optimizat, celălalt este suboptimizat. Astfel, multitudinea obiectivelor organizaţionale complică mediul real al decidentului. În plus, poate exista situaţia în care atingerea unui obiectiv organizaţional se face cu preţul unui obiectiv de importanţă pentru societate, în ansamblu. Realitatea acestor situaţii este uşor de observat prin apariţia organizaţiilor ecologiste sau de protecţie a consumatorilor. Aparent, aceste grupuri aduc în discuţie priorităţile (organizaţionale sau societale) decidenţilor din diferite organizaţii. Astfel, dacă un obiectiv organizaţional intră în coliziune cu un alt obiectiv organizaţional sau cu unul societal, valorile decidentului vor influenţa puternic alternativa aleasă. În cadrul procesului decizional aferent managementului, soluţiile optime sunt adesea imposibile. Explicaţiile sunt diverse: decidentul nu poate cunoaşte toate alternativele disponibile, consecinţele fiecărei alternative în parte şi probabilitatea de apariţie a acestora. Implicit, decidentul este mai degrabă un satisfăcător decât un optimizator, alegând alternativa ce întruneşte un standard acceptabil (satisfăcător). Implementarea soluţiei Decizia trebuie implementată eficient pentru a atinge obiectivul în slujba căruia a fost creată. Există o maximă posibilitate ca o decizie „bună” să fie afectată de o slabă

101

implementare. În această optică, implementarea poate fi chiar mai importantă decât alegerea alternativei. Deoarece, în majoritatea cazurilor, implementarea deciziilor implică oamenii aflaţi în subordine, testarea temeiniciei deciziei ţine de comportamentul celor implicaţi relativ în mecanismul deciziei. În timp ce o decizie poate să fie corectă din punct de vedere tehnic, ea poate fi subminată facil de către subordonaţii nemulţumiţi. Oamenii din subordine nu pot fi manipulaţi precum celelalte resurse. Astfel, munca unui manager nu constă doar în alegerea soluţiilor corecte, ci şi în transformarea acestora în comportament organizaţional. Acest fapt are loc prin comunicarea eficientă cu grupurile şi indivizii potriviţi. Evaluarea deciziei Managementul eficace presupune măsurarea periodică a rezultatelor. Se compară rezultatele actuale cu cele planificate (obiectiv) şi, în cazul devierilor, trebuie operate modificări. Din nou observăm importanţa măsurării obiectivelor. Dacă asemenea obiective lipsesc, nu există un barem de măsurare a performanţelor. Dacă rezultatele actuale nu se suprapun peste rezultatele planificate, atunci trebuie operate schimbări la soluţia aleasă, la modul de implementare sau la obiectivul iniţial, dacă se constată că este nerealizabil. Dacă obiectivul iniţial trebuie revizuit, întregul proces decizional trebuie reactivat. Aspectul vizat este că, odată implementată o decizie, un manager nu poate presupune că rezultatul se va suprapune peste obiectiv. Un sistem de evaluare şi control este necesar pentru a asigura congruenţa rezultatelor actuale cu cele previzionate atunci când a fost luată decizia. 4.4.2 Influenţe comportamentale în procesul decizional Un număr de factori comportamentali influenţează procesul decizional. Unii factori influenţează doar aspectele certe ale procesului, în timp ce alţi factori influenţează întregul proces. Patru factori comportamentali influenţează semnificativ procesul decizional, şi anume: valori, predispoziţie la risc, potenţial de disonanţă şi intensificarea angajamentului. Valorile În contextul decizional, valorile pot fi considerate drept repere la care o persoană apelează când se confruntă cu o situaţie, respectiv când se impune nevoia unei decizii. Valorile sunt asimilate în primii ani de viaţă şi sunt fundamentul (adesea considerat implicit) părerilor individului. În stabilirea obiectivelor, în elaborarea alternativelor, în alegerea unei alternative, în implementarea deciziei şi în evaluarea acesteia, valorile decidentului au o influenţă semnificativă. De exemplu, dacă se consideră aspectul eticii, în procesul de luare a deciziilor, într-o proporţie mare, voinţa de a alege între decizii etice sau nonetice va fi influenţată de valorile decidentului. Predispoziţia la risc Decidenţii se diferenţiază prin predispoziţia în a-şi asuma riscuri. Acest aspect specific al personalităţii influenţează puternic procesul decizional. Un decident cu o aversiune scăzută la risc va stabili obiective diferite, va evalua diferit alternativele şi va selecta alte alternative în comparaţie cu un alt decident, în aceleaşi circumstanţe, dar cu aversiune mare la risc. Cel din urmă va încerca să facă alegeri astfel încât riscul sau incertitudinea să fie scăzute şi certitudinea rezultatului să fie crescută. Cercetările au arătat că mulţi oameni sunt mai curajoşi

102

şi mai înclinaţi spre inovare şi pledează pentru asumarea unui risc sporit atunci când acţionează în grup şi nu individual. Aparent, asemenea persoane, membri ai unui grup, sunt mai deschise spre risc. Potenţial de disonanţă O mare atenţie a fost acordată forţelor de influenţă care afectează decidentul înainte ca o decizie să fie luată şi asupra deciziei în sine. În ultimul timp, se acordă o atenţie tot mai mare asupra a ceea ce se întâmplă după luarea deciziei. Ca urmare, cercetătorii comportamentali şi-au îndreptat şi concentrat atenţia către apariţia anxietăţii postdecizionale. Această anxietate este în conexiune cu disonanţa cognitivă evidenţiată de Leon Festinger, autor al cărţii ”A theory of cognitive dissonance”. Teoria disonanţei cognitive afirmă că, în general, se manifestă o stare de contradicţie între cel puţin două elemente cognitive (atitudini, convingeri etc.) după ce s-a adoptat o decizie. Ca urmare, va exista un conflict între ceea ce decidentul cunoaşte sau crede şi ceea ce s-a realizat în fapt, rezultatul fiind disconfortul psihologic cauzat de dubii. De asemenea, există şansa ca intensitatea stării de anxietate să fie mai mare atunci când se evidenţiază cel puţin una dintre condiţiile: a. decizia este importantă din punct de vedere psihologic sau financiar; b. există un număr de alternative cunoscute, la care s-a renunţat; c. alternativele respective încorporau aspecte pozitive. Fiecare condiţie este prezentă în majoritatea deciziilor din orice tip de organizaţie. Deci, este previzibil că disonanţa postdecizională să se manifeste la un număr mare de decidenţi, cu precădere la un nivel ierarhic superior. Când se manifestă disonanţa, aceasta se poate diminua prin recunoaşterea comiterii unei erori. Din păcate, mulţi indivizi sunt reticenţi în a recunoaşte că au luat o decizie greşită şi este mult mai probabil să fie folosită una din următoarele metode pentru a ameliora disonanţa: ƒ căutarea informaţiilor care susţin raţionalitatea deciziei alese; ƒ percepţia selectivă (distorsiunea) informaţiilor într-o manieră favorabilă deciziei lor; ƒ adoptarea unei atitudini mai puţin favorabile către alternativele neacceptate; ƒ minimizarea importanţei aspectelor negative încorporate de decizie şi exagerarea importanţei aspectelor pozitive.. Această manieră de a ameliora disonanţa poate fi deosebit de dăunătoare în contextul eficacităţii organizaţionale. Potenţialul de disonanţă este puternic determinat de personalitatea individului, în mod special încrederea de sine şi sensibilitatea la influenţele celor din jur. În fapt, toate influenţele comportamentale se află într-o strânsă legătură. De exemplu, predispoziţia la risc şi înclinaţia către anxietate postdecizională sunt strâns legate, iar ambele sunt direct determinate de personalitate, percepţii şi sistemul de valori. Intensificarea angajamentului În general, intensificarea angajamentului este rezultatul nevoii de a transforma o decizie perdantă sau nefavorabilă într-o decizie câştigătoare. Intensificarea angajamentului poate rezulta dintr-o implicare exagerată a ego-ului în procesul decizional. Datorită faptului că eşecul constituie pentru unii o ameninţare la adresa respectului de sine, oamenii tind să ignore informaţiile cu caracter negativ. Pe de altă parte, intensificarea angajamentului poate fi cauzată de presiunea colegială, ce îngreunează sarcina decidentului de a schimba cursul de acţiune pe care l-a susţinut în mod deschis în trecut. În ambele cazuri, acesta implică o diminuare a obiectivităţii în cadrul procesului decizional.

103

Aspectele comportamentale analizate sunt influenţate de experienţa expunerii culturale a decidentului, respectiv contextul cultural în care este luată decizia. Pe măsură ce procesul decizional devine transfrontalier, influenţele culturale (precum şi diferenţele) devin mai semnificative. Astfel, multe diferenţe în plan cultural afectează procesul decizional. 4.4.2.1 Influenţa culturii asupra deciziei În anumite ţări nu este adecvat ca un cadru de conducere să se consulte cu subordonaţii înainte de a lua o decizie; în alte ţări se aplică o logică inversă. Pentru fiecare pas al procesului decizional, normele culturale dictează cursul de acţiune. Astfel: ƒ în anumite culturi (America de Nord, de exemplu), problemele sunt privite ca o nevoie a soluţiilor, în timp ce alte culturi (Tailanda, de exemplu) consideră problemele ca situaţii ce necesită acceptare; ƒ americanii preţuiesc respectarea ordinii ierarhice în procesul decizional. Pe de altă parte, suedezii vor evita în mod conştient o treaptă a scării ierarhice sau o funcţie de conducere dacă această acţiune ajută procesul decizional. ƒ italienii, care apreciază tradiţia şi istoria, vor tinde să adopte soluţii deja încercate şi verificate pentru problemele curente. Australienii, care sunt orientaţi către prezent - fiind mai agresivi – vor încerca soluţii alternative unice sau inovatoare; ƒ germanii tind să plaseze procesul decizional în sarcina comitetelor, alcătuite în principal din experţi tehnici. Francezii, puternic centralizaţi, nu vor organiza un comitet; ƒ într-o cultură cu un ecart mare al puterii de decizie (precum India), deciziile sunt luate la cel mai înalt nivel al organizaţiei. Într-o cultură cu un ecart minim al puterii de decizie, angajaţii de pe ultima treaptă ierarhică vor lua propriile decizii. Diferenţele în practica managerială între japonezi şi americani sunt adesea subiect de discuţie. Procesul decizional este componenta practicii de management, iar între cele două ţări se manifestă o sumedenie de diferenţe decizionale. De exemplu, niponii apreciază mai mult consensul decât americanii. Procesul decizional japonez este descris de termenul „nemawaski”, care înseamnă înrădăcinare. Fiecare angajat simte cum trebuie condusă organizaţia deoarece nimic nu este schimbat fără acordul lui. Mulţi (poate chiar cei mai mulţi) manageri americani consideră această abordare frustrantă şi înceată, chiar anacronică. Niponii vor petrece, de asemenea, mai mult timp decât americanii pentru a decide dacă este întradevăr nevoie de o decizie şi încotro trebuie îndreptată. De aceea, ei tind să-şi îndrepte atenţia către deciziile majore, spre deosebire de managerii americani care se concentrează asupra detaliilor triviale (conform opticii nipone). Aceste exemple înlesnesc ilustrarea multitudinii influenţelor culturale în procesul decizional. Ele explică, de asemenea, din ce cauză procesul decizional intercultural este mult îngreunat. 4.5 Decizii de grup Un alt criteriu de clasificare a deciziilor, şi anume gradul de cuprindere al decidentului împarte deciziile în unipersonale şi decizii de grup. În majoritatea firmelor, procesul decizional se află în responsabilitatea comitetelor, echipelor, grupurilor de lucru etc. Această situaţie este folosită în special în cazul problemelor neprogramate, al căror grad de noutate determină incertitudinea asociată rezultatului. Complexitatea în creştere a multor decizii neprogramate necesită cunoştinţe de specialitate în numeroase domenii ce nu pot fi deţinute de o singură persoană. Această cerinţă, asociată faptului că deciziile adoptate trebuie finalmente acceptate şi implementate de către

104

mai multe unităţi din cadrul firmei, a sporit frecvenţa abordării colective pe parcursul procesului decizional. 4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup Legat de subiectul eficacităţii sporite a deciziilor individuale sau a deciziilor de grup au existat şi încă mai există multe dezbateri aprinse. Grupurile necesită mai mult timp pentru a lua o decizie decât un singur individ. Dar alăturarea specialiştilor şi experţilor individuali este benefică, ca urmare a impactului mutual consolidat generat de interacţiune, ce conduce către decizii mai bune. În realitate, cercetarea ştiinţifică a demonstrat că deciziile luate prin consens de către grupurile cu minim cinci participanţi sunt superioare deciziilor individuale, votului majorităţii sau hotărârilor adoptate de lider. Din păcate, s-a remarcat că discuţiile deschise sunt influenţate negativ de factori comportamentali precum presiunea conformării, impactul unei personalităţi dominante, incompatibilitate statutară (membrii pe o treaptă ierarhică inferioară se pot simţi inhibaţi de către superiorii lor şi acceptă tacit deciziile acestora chiar dacă propriile idei pot fi mai valoroase), încercarea anumitor participanţi la discuţie de a influenţa echipa, ei fiind consideraţi experţi în domeniul respectiv. Anumite decizii sunt aparent mai bine delimitate în cadrul unor grupuri, în timp ce alte decizii se pretează procesului decizional individual. Deciziile neprogramate se potrivesc mai bine unei decizii de grup. Necesitând adesea un fond comun de talent, deciziile, fiind atât de importante, sunt luate de către managementul de vârf şi, într-o măsură mai mică, de către managerii de nivel mijlociu. Urmărind structura procesului decizional se pot evidenţia următoarele aspecte referitoare la deciziile neprogramate luate în cadrul unui grup: 1. Pentru stabilirea scopurilor şi obiectivelor, grupurile deţin o cantitate mai mare de informaţii decât un singur individ, motiv pentru care, în această etapă, sunt preferate grupurile; 2. Pentru identificarea cauzelor şi elaborarea soluţiilor alternative, eforturile individuale ale membrilor grupului sunt necesare pentru a asigura o largă filtrare a diverselor arii funcţionale din organizaţie; 3. Pentru evaluarea soluţiilor alternative, judecata colectivă a grupului, cu o multitudine de puncte de vedere, este net superioară capacităţii individuale ale decidentului; 4. Pentru selectarea alternativei, s-a arătat că interacţiunea din interiorul grupului şi atingerea unui consens, conduce, în general, la o mai mare expunere la risc decât s-ar accepta în mod normal de către un decident individual. În orice situaţie, este mai probabil ca decizia de grup să fie acceptată ca rezultat al participării celor afectaţi de consecinţe; 5. Pentru implementare şi monitorizare, fie că sunt hotărâte de grup sau nu, deciziile revin unui singur manager. De regulă, responsabilitatea nu este atribuită unui grup; responsabilitatea implementării şi evaluării revin unui manager unic. 4.5.2 Creativitatea în procesul luării deciziilor de grup Dacă grupurile sunt mai indicate în abordarea deciziilor neprogramate decât persoanele individuale, atunci se impune crearea unei atmosfere propice creativităţii de grup. 4.5.2.3 Tehnici de stimulare a creativităţii pentru îmbunătăţirea deciziei Este real faptul că deciziile de grup creează anumite probleme conexe. De aceea, cei aflaţi în funcţii de conducere au nevoie de tehnici specifice ce le vor permite să maximizeze beneficiile derivate din deciziile de grup şi să minimizeze problemele conexe.

105

Creşterea capacităţii creative a unui grup este o cerinţă imperativă, în special atunci când indivizii din departamente diverse ale firmei trebuie să-şi reunească raţionamentele pentru a elabora un curs de acţiune satisfăcător pentru organizaţie. Pentru sporirea capacităţii creative a unui grup, pentru generarea de idei, înţelegerea problemelor şi luarea unor decizii mai bune vom examina trei tehnici de stimulare a creativităţii, şi anume: brainstorming, tehnica Delphi şi tehnica grupului nominal. Brainstorming Această tehnică presupune respectarea strictă a unui set de reguli. Scopul acestora este impulsionarea generării de idei concomitent cu evitarea inhibării membrilor, cauzată de obicei de grupurile ce presupun contactul direct. Regulile de bază sunt: • Nicio idee nu este ridicolă. Membrii grupului sunt încurajaţi să-şi exprime orice idee extremă sau deplasată; • Orice idee prezentată aparţine grupului şi nu persoanei ce a exprimat-o. În acest fel, se speră ca membrii grupului să utilizeze şi să dezvolte ideile celorlalţi; • Nicio idee nu poate fi criticată. Scopul discuţiei este de a genera şi nu de a evalua idei. Brainstroming-ul este folosit cu precădere în publicitate, fiind aparent foarte eficace. În alte situaţii, succesul acestei tehnici a fost mai scăzut, deoarece nu există o evaluare sau ierarhizare a ideilor generate. Tehnica Delphi Această tehnică implică solicitarea şi compararea raţionamentelor anonime vizând subiectul aflat în discuţie printr-un set succesiv de chestionare intercalate cu informaţii rezumate şi feedbackul opiniilor exprimate anterior. Procesul Delphi încorporează avantajul de a avea mai mulţi supraveghetori, eliminând efectele negative ce pot apărea într-o întâlnire faţă în faţă. Abordarea de bază constă în centralizarea raţionamentelor anonime prin intermediul chestionarelor trimise prin poştă. De exemplu, membrii generează în mod independent idei pentru a completa primul chestionar pe care îl returnează. Membrii staffului de decizie extrag răspunsurile sub forma consensului de grup, pe care îl expediază alături de un al doilea chestionar pentru reevaluare. Pe baza acestui feedback, respondenţii îşi evaluează în mod independent răspunsurile anterioare. Esenţa constă în convingerea că estimarea consensului va conduce către o decizie mai bună după mai multe runde de raţionamente anonime de grup. Acolo unde este posibilă continuarea procedurii pe mai multe etape, studiile au arătat că nu există o schimbare esenţială, notabilă după două runde de estimări. Tehnica grupului nominal (Nominal Group Technique, NGT) NGT se bucură de o reputaţie în ascensiune în organizaţiile privind îngrijirea medicală, serviciile sociale, educaţia, sectorul guvernamental, dar şi industria. Sintagma NGT a fost adoptată de pionierii în cercetare pentru a face referire la procesele ce reunesc oameni, dar care nu le permit acestora să comunice verbal. Astfel, colectivitatea umană este definită „nominal” ca grup, pur formal. Totuşi, în forma actuală, NGT combină atât etape verbale, cât şi nonverbale. Fundamentul esenţial al NGT este practic o întâlnire structurată de grup ce se desfăşoară astfel: un grup de indivizi (şapte-zece) este aşezat în jurul unei mese fără posibilitatea de a comunica între ei. Fiecare persoană îşi notează ideile într-un carnet. După câteva minute, are loc punerea în comun a ideilor într-o manieră structurată. Fiecare persoană 106

de la masă prezintă o idee. O persoană este desemnată să noteze ideile, astfel încât acestea să fie vizibile pentru toţi participanţii. Se continuă până când toţi participanţii îşi epuizează ideile. Comunicarea nu este încă permisă. Produsul acestei etape este o listă de idei - numărul variază de obicei între 18 şi 25. Următoarea etapă presupune o discuţie structurată, în care fiecare idee este supusă analizei înaintea votului. Prin întrebări se aduc clarificări suplimentare sau se exprimă gradul de susţinere. Etapa următoare este reprezentată de faptul că fiecare participant votează în mod independent prin ordonare, atribuire de priorităţi sau vot efectiv. Decizia, grupului este rezultatul matematic al voturilor exprimate individual. Atât tehnica Delphi cât şi NGT s-au bucurat de un lung şir de succese. Diferenţele de bază între aceste două tehnici sunt: ƒ participanţii la tehnica Delphi sunt necunoscuţi celorlalţi; participantul NGT îşi cunoaşte colegii; ƒ participanţii NGT se întâlnesc faţă în faţă la masa comună; participanţii Delphi sunt fizic distanţaţi şi nu se întâlnesc faţă în faţă; ƒ în cadrul procesului Delphi toată comunicarea între participanţi se realizează în scris, prin chestionarele şi feedbackul expediate de stafful de supraveghere; la NGT comunicarea este directă între participanţi. Consideraţiile practice influenţează alegerea unei anumite tehnici. Spre exemplu, factori precum numărul de ore lucrătoare disponibile, costurile şi proximitatea fizică a participanţilor vor determina selectarea tehnicii celei mai adecvate. Cele trei tehnici abordate reprezintă mijloace practice care au ca scop îmbunătăţirea eficacităţii procesului decizional de grup. Luarea deciziilor este o responsabilitate comună tuturor funcţiilor de conducere, indiferent de aria funcţională sau nivelul ierarhic al acestora. Zilnic este nevoie ca managerii să ia decizii care definesc viitorul firmei lor, respectiv propriul viitor. Calitatea acestor decizii reprezintă unitatea de măsură a eficacităţii managerului. Unele decizii pot avea un impact puternic asupra succesului firmei, în timp ce altele pot fi importante, dar nu cruciale. Oricum, toate deciziile vor avea un anumit efect (pozitiv sau negativ, de mică sau mare amploare) asupra organizaţiei

E. Temă de solutionat A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Definiţi decizia managerială şi prezentaţi factorii primari ai deciziei. 2. Prezentaţi etapele procesului decizional. 3. Prezentaţi caracteristicile deciziilor neprogramate. 4. Pot indivizii să-şi îmbunătăţească calitatea deciziilor prin programe de training specializate în luarea deciziilor? Ce aspecte ale luării deciziei credeţi că pot fi îmbunătăţite prin aceste programe? 5. Ce rol credeţi că are personalitatea decidentului în luarea deciziilor? Puteţi da un exemplu, din propria dumneavoastră experienţă, în care personalitatea decidentului a influenţat în mod evident decizia luată? 6. Creativitatea presupune nonconformism în gândire, soluţionare ingenioasă a problemelor. Credeţi că aşa se explică faptul că atât de multe decizii luate în cadrul firmelor sunt noncreative? Lăsând deoparte tehnicile specifice de stimulare a creativităţii expuse în acest capitol, ce credeţi că se poate face pentru stimularea creativităţii în luarea deciziilor? 107

7. Care sunt avantajele şi dezavantajele relative ale deciziilor individuale faţă de cele de grup? 8. În prezent, într-o măsură din ce în ce mai mare, deciziile sunt luate într-un context global. Puteţi să identificaţi câteva tehnici care pot fi folosite pentru a reduce probabilitatea apariţiei dificultăţilor atunci când decidenţii, aparţinând unor culturi diferite, lucrează împreună pentru rezolvarea unei probleme? B. Aplicaţii 1. Aplicaţie referitoare la luarea deciziei manageriale Presupunem că aţi înfiinţat o firmă care comercializează articole vestimentare pentru bărbaţi. Formulaţi o decizie referitoare la creşterea numărului de confecţii vândute în luna viitoare. 2. Aplicaţie referitoare la luarea deciziilor strategice Bucureşti, România, 2010 – Sunteţi membru în Consiliul de Administraţie şi acţionar majoritar al unei firme de textile. Aceasta are comenzi constante de la firme cu care are relaţii contractuale de mai mulţi ani. De asemenea, are relaţii contractuale cu furnizori de materii prime. Venitul dvs. lunar este de 3000 euro (1300 lei). Încă patru membri ai C.A. au venituri lunare sensibil apropiate de cel al dvs. Angajaţii au venituri între 500 şi 1000 lei. Consiliul de Administraţie trebuie să ia în următoarele luni o decizie strategică. Aceasta este legată de vânzarea întreprinderii (teren de 27.500 m2 în zonă semi-centrală plus active) şi deschiderea unei noi firme mai mici în afara oraşului (relocare). Oferta pe care firma o are este de 700 euro/m2 plătibili astfel: 10% la încheierea contractului şi 90% peste un an. Conducerea firmei a cerut, pe de altă parte, un răgaz până la relocare de 3 luni din momentul semnării contractului, respectiv al primirii primilor bani, răgaz necesar pentru achiziţionarea noului teren, al utilajelor şi pentru începerea activităţii. Părerile acţionarilor sunt împărţite. (unii doresc vânzarea şi respectiv relocarea, alţii nu). Argumentele celor care doresc vânzarea sunt: o firmă mai mică în afara oraşului costă mult mai puţin, rămânându-le şi bani, iar activitatea poate începe relativ repede, iar argumentul celor care nu doresc vânzarea constă în teama de eşec faţă de deschiderea unei noi afaceri. Care ar fi decizia dvs.? Argumentaţi. 3. Aplicaţie referitoare la etapele luării deciziilor ”Înainte de a întreprinde ceva, studiază ce ai făcut înainte, prefigurează ce ar putea urma şi apoi începe!”, a afirmat Esop, tatăl miturilor, 625 îH. Comentaţi din punct de vedere al procesului de luare a deciziei manageriale citatul lui şi indicaţi ce etape ale procesului de luare a deciziei sunt reliefate. 4. Studiu de caz – Înţelegerea procesului de fixare a preţurilor – aspect important al elaborării deciziei de marketing Prin formarea pieţei unice europene s-a urmărit, printre altele, scăderea preţurilor. S-au avut în vedere următoarele: - reducerea barierelor comerciale va face să crească nivelul concurenţei în Europa; - impunerea mai riguroasă a politicii concurenţei va determina descurajarea preţurilor de monopol şi a practicilor anticoncurenţiale de fixare a preţurilor; - nivelurile ridicate ale investiţiilor străine, ca rezultat al întemeierii pieţei unice, care va avea ca efect creşterea capacităţilor de producţie; - deschiderile operate pe linii de achiziţii publice către admiterea concurenţei largi din străinătate vor pune accent pe preţuri;

108

- presiunea dinspre lanţurile de magazine cu amănuntul paneuropene este direcţionată către un preţ european bazat pe preţul schimbat în ţara unde costul este cel mai coborât. Se apreciază însă că diferenţele de preţ între ţări nu vor dispărea complet, întrucât cauzele lor rămân deosebirile dintre cotele de impozitare, concurenţă, structuri de distribuţie, bunăvoinţa şi abilitatea clienţilor de a plăti. De altfel, ca urmare a unui studiu elaborat de un grup de cercetători pentru 45 de produse în Uniunea Europeană s-a concluzionat că diferenţa de preţ între cea mai ieftină şi cea mai scumpă ţară a fost frecvent de circa 100%. A byte of a market Sursa: Financial Times, 21-22 noiembrie 2003, p.7 Paul Taylor şi Christopher Price explică de ce consumatorii din Franţa şi Marea Britanie plătesc mai mult pentru computere decât cei din SUA şi Germania. Aşa cum există efectul gravitaţiei asupra mărului lui Newton, tot aşa există regula că preţurile computerelor personale scad întotdeauna..... Dar unele ţări – în particular Marea Britanie – par să sfideze gravitaţia.... discrepanţele sunt curioase. În fond, computerele personale sunt un produs internaţional, în general vorbind, aceleaşi peste tot şi fără a fi subiectul unor variaţii mari de taxe..... SUA este cea mai ieftină piaţă din lume.... Germania, care este la fel de ieftină ca SUA, recoltează şi ea economii de scară.... ”Cumpărătorii germani de PC sunt focalizaţi asupra preţurilor”, spune un analist...... În contrast, cele două pieţe mai scumpe au un singur detailist dominant şi preferinţe distincte de consum. În Marea Britanie, preţurile sunt în medie cu mai mult de 50% mai mari decât în Germania, conform aprecierilor Context, un grup de cercetători de marketing. 5. Optimizarea deciziilor multicriteriale (multidimensionale) în condiţii de certitudine folosind metoda ELECTRE Pentru obţinerea unui credit de 90 milioane lei în vederea derulării unei investiţii, o firmă are următoarele variante de la trei bănci diferite: Kj Cj Vi V1 V2 V3

0,2 0,3 Mărimea Perioada de garanţiilor solicitate rambursare a creditului (milioane lei) (luni) 110 14 120 20 100 16

0,5 Rata dobânzii Mare Mică Medie

Să se stabilească varianta optimă de decizie folosind pentru rezolvare metoda ELECTRE. REZOLVARE: Etapa 1 Mărimea garanţiilor solicitate → min. Perioada de rambursare credit → max. Rata dobânzii → min.

Min:

109

Max:

Tabelul utilităţilor Cj Vi V1 V2 V3

C1

C2

C3

110 120 100

14 20 16

Mare Mică Medie

Etapa a 2-a Calculul indicatorilor de concordanţă

unde: n = nr. coef. de importanţă; pentru acei “j” pentru care

Tabelul indicatorilor de concordanţă Vi Vi

V1

V2

V3

V1 V2 V3

0,8 1

0,2 0,2

0 0,8 -

Etapa a 3-a Calculul indicatorilor de discordanţă

110

E = ecart. max între utilităţi pentru acei “j” pentru care

Tabelul indicatorilor de discordanţă Vi Vi

V1

V2

V3

V1 V2 V3

0,5 0

1 0,7

0,5 1 -

Etapa a 4-a Surclasarea variantelor de decizie

– nicio relaţie de surclasare în afară de cea din etapa anterioară

Concluzie: → varianta

optimă de decizie.

6. Optimizarea deciziilor în condiţii de risc folosind ARBORELE DECIZIONAL Un colectiv de cercetare dispune de condiţii pentru abordarea a trei teme importante T1, T2 şi T3, însă având o capacitate limitată nu poate aborda decât una dintre ele. I. Prima temă de cercetare (T1) antrenează cheltuieli şi durate de realizare: - 5 milioane U.V. şi o durată de 25 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii favorabile; - 5,5 milioane U.V. şi o durată de 25 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii medii;

111

- 5,7 milioane U.V. şi o durată de 27 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii nefavorabile. Tema a doua de cercetare (T2) antrenează următoarele cheltuieli şi durate de realizare: - 4 milioane U.V. şi o durată de 30 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii favorabile; - 4,3 milioane U.V. şi o durată de 32 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii medii; - 4,7 milioane U.V. şi o durată de 32 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii nefavorabile. Tema a treia de cercetare (T3) antrenează următoarele cheltuieli şi durate de realizare: - 4,5 milioane U.V. şi o durată de 28 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii favorabile; - 4,8 milioane U.V. şi o durată de 28 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii medii; - 5,2 milioane U.V. şi o durată de 30 de luni dacă cercetarea se desfăşoară în condiţii nefavorabile. Probabilitatea apariţiei condiţiilor favorabile este de 0,3, a condiţiilor medii de 0,4 şi a condiţiilor nefavorabile de 0,3. Dacă rezultatele cercetării se aplică pe scară largă atunci se obţin următoarele profituri anuale: Pentru tema T1 - 12 U.V. în condiţii favorabile; - 11 U.V. în condiţii medii; - 8 U.V. în condiţii nefavorabile. Pentru tema T2 - 10 U.V. în condiţii favorabile; - 7 U.V. în condiţii medii; - 6,6 U.V. în condiţii nefavorabile. Pentru tema T3 - 13 U.V. în condiţii favorabile; - 8 U.V. în condiţii medii; - 7 U.V. în condiţii nefavorabile. Dacă rezultatele cercetării se aplică pe scară restrânsă se obţin următoarele profituri anuale: Pentru tema T1 - 7 U.V. în condiţii favorabile; - 4 U.V. în condiţii medii; - 1 U.V. în condiţii nefavorabile. Pentru tema T2 - 4 U.V. în condiţii favorabile; - 3,8 U.V. în condiţii medii; - 2,9 U.V. în condiţii nefavorabile.  Pentru tema T3 - 6 U.V. în condiţii favorabile; 112

- 4 U.V. în condiţii medii; - 2,5 U.V. în condiţii nefavorabile.  Probabilitatea de a se aplica rezultatele cercetării pe scară largă este de 0,6 iar pe scară restrânsă de 0,4. Coeficientul de risc al cercetării este de 0,1 pentru T1, de 0,2 pentru T2 şi de 0,25 pentru T3, iar coeficientul de risc comercial este de 0,15 pentru T1, de 0,1 pentru T2 şi de 0,05 pentru T3. Dacă aţi fi directorul întreprinderii pentru care dintre cele trei teme aţi opta? Argumentaţi răspunsul folosind tehnica arborelui decizional. Rezolvare:

113

n Co

S*n = 7,056

d

0,3 ile rab o v . fa

0,4 Cond. medii

0,6 AL AR 0,4

0,6 AL A R

. nd Co ne

0,4

vo fa

0,3

le bi ra

0,6 AL AR 0,4

T1 0,1

0,2 D1

nd Co

4,3

v . fa

0,3 e bil ora

0,4

0,4 Cond. medii

T2

Co n

d. n

0,25

0,6 AL AR

efa 0,3 vo rab ile

T3

0,6 AL AR 0,4 0,6 AL AR 0,4

nd Co

5,1

vo . fa

0,3 ile rab

0,4 Cond. medii Co n

d. n efa 0,3 vo rab ile

0,6 AL AR 0,4 0,6 AL AR 0,4 0,6 AL AR 0,4

D1

Nod decizional

A

Nod de risc

F

Nod final

AL – Aplicare pe scară largă AR – Aplicare pe scară redusă

114

Se calculează speranţa matematică pentru cele trei variante (teme de cercetare) astfel: Pentru T1 CF (12 x 0,6) + (7 x 0,4) = 7,2 + 2,8 = 10 CM (11 x 0,6) + (4 x 0,4) = 6,6 + 1,6 = 8,2 CN ( 8 x 0,6) + (1 x 0,4) = 4,8 + 0,4 = 5,2 (10 x 0,3) + (8,2 x 0,4) + (5,2 x 0,3) = 7,84 7,84 x 0,9 x 0,85 = 5,9976 Pentru T2 CF (10 x 0,6) + (4 x 0,4) = 6 + 1,6 = 7,6 CM ( 7 x 0,6) + (3,8 x 0,4) = 4,2 + 1,52 = 5,72 CN (6,6 x 0,6) + (2,9 x 0,4) = 3,96 + 1,16 = 5,12 (7,6 x 0,3) + (5,72 x 0,4) + (5,12 x 0,3) = 6,09 6,09 x 0,80 x 0,90 = 4,3848 Pentru T3 CF (13 x 0,6) + (6 x 0,4) = 7,8 + 2,4 = 10,2 CM ( 8 x 0,6) + (4 x 0,4) = 4,8 + 1,6 = 6,4 CN (7 x 0,6) + (2,5 x 0,4) = 4,2 + 1 = 5,2 (10,2 x 0,3) + (6,4 x 0,4) + (5,2 x 0,3) = 7,18 7,18 x 0,75 x 0,95 = 5,11575 Deci varianta optimă este varianta T1 întrucât are cea mai mare speranţă matematică

F. Teste de autoevaluare 1. Cea mai adecvată definire a deciziei în general este: a). A lua o hotărâre de către managementul unei organizaţii; b). A alege din mai multe căi de acţiune una a cărei aplicare influenţează comportamentul altei persoane; c). A formula o hotărâre prin prisma unor criterii care influenţează activitatea unei alte persoane; d). Un curs de acţiune ales în mod conştient după anumite criterii tehnice, economice şi de personal, în condiţii de eficienţă, prin care se influenţează activitatea şi/sau comportamentul altor persoane; e). Nici una din cele menţionate. 2. Decizia – concept fundamental în management – este compatibilă cu următoarele categorii, cu o excepţie. Care este aceasta? a). Alegere; b). Hotărâre; c). Proces raţional; d). Proces de cunoaştere; e). Proces ciclic. 3. Factorii primari ai deciziei manageriale se află printre elementele prezentate mai jos: a). Decidentul şi mediul ambiant decizional; b). Decidentul şi elementele endogene firmei ce alcătuiesc situaţia decizională; c). Decidentul şi elementele exogene firmei ce alcătuiesc situaţia decizională; d). Decidentul şi variantele decizionale; e). Decidentul, variantele decizionale şi criteriile decizionale. 4. Care dintre următoarele variante nu reprezintă etapă a procesului decizional?

115

a). Identificarea şi definirea problemelor; b). Elaborarea alternativelor de acţiune; c). Evaluarea alternativelor; d). Selectarea alternativei; e). Încadrarea variantei alese în cadrul strategiei firmei 5. Între cerinţele de raţionalitate ale deciziilor manageriale nu trebuie inclusă: a). Realismul; b). Formularea clară şi concisă; c). Oportunitatea; d). Complexitatea; e). Participarea unui număr mai mare de persoane la fundamentarea deciziei 6. Deciziile care vizează o perioadă mai scurtă de timp (aproximativ un an) şi se referă la domenii importante ale firmei, influenţând numai o parte a activităţii sunt : a) decizii curente; b) decizii strategice; c) decizii anuale; d) decizii de grup; e) decizii tactice.

7. Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare exprimă etapele procesului decizional: a. stabilirea scopurilor şi obiectivelor şi cuantificarea rezultatelor; identificarea şi definirea problemelor; stabilirea priorităţilor; b. adaptarea structurală şi funcţională a componentelor manageriale la cerinţele realizării obiectivelor; coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor; c. documentarea preliminară; identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative; d. considerarea cauzelor; elaborarea alternativelor de acţiune; evaluarea alternativelor; e. depistarea cauzală de puncte forte şi puncte slabe; formularea recomandărilor; f. selectarea alternativei; implementarea soluţiei; evaluarea deciziei. 1. (a, b, c) 2. (a, c, d) 3. (a, d, f) 4. (d, e, f) 5. (b, d, e) 8. Apreciaţi cu ADEVĂRAT/ FALS afirmaţiile: a. Nu toţi managerii dintr-o firmă iau decizii. b. În selecţia unei alternative pentru soluţionarea unei probleme inedite, experienţa managerului este esenţială.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. (d) 2. (b) 3. (a) 4. (e) 5. (e) 6. (e) 116

7. (3) 8. a. FALS b. FALS.

H. Bibliografie Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989 Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, ediţia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Burduş, E.., Management, Studii de caz, Exerciţii, Probleme, Teste, Grile de evaluare, Editura Economică, 2005 Duncan, W., J., Management, Random House, Business Division, NY, 1983 Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul organizaţiilor, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Seventh edition, Prentice Hall, Essex, UK, 2005 Popa, I., Managementl general, Editura A.S.E., Bucureşti, 2005 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II+a, Editura A.S.E., 2010 Purcărea, Th., Franc, V.I., Marketing – Evoluţii, Experienţe, Dezvoltări conceptuale, Editura Expert, Bucureşti, 2000 Robbins, S.P., Organizational Behavior, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993 Toffler, A., Powershift: Puterea în mişcare. Cunoaşterea, bogăţia şi violenţa în pragul secolului XXI, Editura Antet, 1995 Ursachi, I., Management, ediţia a treia, Editura A.S.E., Bucureşti, 2007 Ursachi, I., Stănescu, A., Teste, Exerciţii, Studii de Caz, Editura A.S.E., Bucureşti, 2005

117

Organizaţia îmbracă un caracter organic şi unic în sine, propriu fiecărei întreprinderi sau instituţii, iar pentru a fi eficace şi sănătoasă, structura acesteia trebuie să fie urmarea unei strategii. P. Drucker

UNITATEA DE ÎNVĂTARE 5 ORGANIZAREA A. Denumire ORGANIZAREA

B. Obiective principale • • • • • •

Însuşirea conceptului de structură organizatorică şi a componentelor acesteia Însuşirea conceptelor de autoritate, responsabilitate, răspundere, delegare, centralizare – descentralizare, arie de control. Explicarea principiilor şi a etapelor alcătuirii structurii formale ale unei firme. Identificarea trăsăturilor structurii organizatorice. Explicarea naturii organizaţiei informale, modul său de formare şi acţiune. Identificarea elementelor ce caracterizează organizaţiile virtuale.

118

C. Cuprins 5.1 Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia 5.2 Organizarea informală. 5.3 Proiectarea structurii organizatorice 5.3.1 Diviziunea muncii 5.3.2 Autoritate 5.3.2.1 Descentralizarea autorităţii 5.3.2.2 Centralizarea autorităţii 5.3.3 Constituirea compartimentelor şi formele generale de structură organizatorică 5.3.4 Aria de control 5.3.5 Particularităţi ale organizării companiilor multinaţionale 5.4 Trăsături ale structurii organizatorice 5.5 Organizaţii virtuale

D. Continut 5.1 Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia Organizarea structurală a unei firme a constituit dintotdeauna factor de influenţă a comportamentului indivizilor şi al grupurilor din care este alcătuită o organizaţie; noile reguli de operare în mediul global de afaceri al zilelor noastre sporind importanţa acesteia. Managerii de astăzi se confruntă cu un întreg şir de posibilităţi structurale diferite. Managerii realizează un efort coordonat prin proiectarea unei structuri ce incorporează relaţiile de sarcini şi de autoritate. Proiectarea, în acest context, implică faptul că managerii fac un efort conştient pentru a predetermina modalitatea prin care angajaţii să îşi desfăşoare munca. Structura organizatorică este considerată de mulţi a fi „anatomia organizaţiei, conferind un fundament în cadrul căruia funcţionează organizaţia”. Scopul structurii este de a reglementa, sau măcar de a diminua incertitudinea în comportamentul indivizilor angajaţi. Organizaţiile urmează un scop şi sunt orientate către îndeplinirea de obiective, lucru care se întâmplă şi cu structura organizatorică. Structura organizatorică trebuie concepută luând în considerare existenţa scopurilor şi obiectivelor. De asemenea, managementul ar trebui să conceapă structura prin prisma contribuţiei sale la eficienţa organizaţională, cu toate că natura exactă a relaţiei între structură şi eficienţă este, în mod inerent, dificil de cuantificat. Deciziile de ordin structural ar trebui de asemenea să reflecte valorile firmei şi să incorporeze consideraţii etice şi preocuparea pentru mediu. Acestea reprezintă aspecte importante în abordările contemporane privind forma şi structura organizaţiei. Structura organizatorică a unei firme reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor, modul în care sunt constituite şi grupate, precum şi legăturile care se stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor acesteia. Structura organizatorică, aşa cum rezultă din definiţie, este precizată atunci când sunt definite: • părţile sale componente (compartimentele) şi rolul acestora, ca expresie a diviziunii muncii din cadrul firmei;

119

•

gruparea compartimentelor, respectiv subordonarea acestora faţă de conducere, autoritatea şi responsabilităţile posturilor ce compun aceste compartimente;

•

legăturile ce se stabilesc între compartimentele firmei, felul şi natura acestor legături.

În funcţie de natura activităţilor desfăşurate în cadrul componentelor organizatorice şi de sfera atribuţiilor şi competenţelor personalului, structura organizatorică este formată din: structura de management (funcţională) şi structura de producţie (operaţională). Structura de management este formată din ansamblul cadrelor de conducere, al compartimentelor funcţionale, modul de constituire şi de grupare a acestora, precum şi relaţiile dintre ele necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi a proceselor de execuţie în vederea realizării obiectivelor firmei. Aşa cum rezultă din definiţie, structura de management cuprinde ansamblul de persoane ale căror obiective şi atribuţii nu se rezumă numai la propria lor activitate, ci se extind şi asupra activităţii desfăşurate de alte persoane, asupra subordonaţilor. Structura de producţie este formată din ansamblul executanţilor, al compartimentelor de producţie, al relaţiilor care se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectului de activitate al firmei. Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentele, nivelul (treapta) ierarhică, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice. Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin spre exercitare în mod organizat şi permanent unei persoane angajate în firmă. Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt: - obiectivele postului – exprimă raţiunea creării sale, precum şi criterii de evaluare a muncii depuse de ocupantul postului respectiv, reprezentând caracteristici sintetice ale utilităţii postului; -

sarcina – reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă mai complex, care prezintă autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană;

-

competenţa este reprezentată de limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze. Ea exprimă nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul profesional, care permit realizarea obiectivelor individuale;

-

responsabilitatea – exprimă obligaţia titularului (materială, disciplinară. penală) de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale postului de muncă ocupat.

Conexiunile şi interdependenţele între sarcini, competenţe şi responsabilităţi, pe de o parte, şi obiectivele individuale ale postului de muncă, pe de altă parte, sunt exprimate în literatura de specialitate prin ”triunghiul de aur” al organizării, aşa cum se arată în fig. nr. 5.1.

120

Obiectivele postului

Sarcini Fig. 5.1 Triunghiul de aur al organizării

Funcţia este o noţiune mai largă postului şi exprimă competenţele, autoritatea şi responsabilitatea care sunt comune ca sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare. În funcţie de natura competenţelor, autorităţilor şi responsabilităţii care revin funcţiilor, acestea se grupează în funcţii de management şi de execuţie. - funcţia managerială include atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de executanţi, revenindu-i competenţe mai largi, autoritate şi responsabilitate. Acestei categorii de funcţii îi sunt specifice atributele managementului (planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control). -

funcţia de execuţie nu implică sarcini de coordonare a activităţii altor persoane. Se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate sarcini, competenţe şi responsabilităţi referitoare numai la activitatea ocupantului funcţiei şi postului respectiv.

Compartimentul grupează sub aceiaşi autoritate ierarhică un ansamblu de persoane (posturi) care efectuează activităţi omogene şi/sau complementare. Caracteristicile de bază ce definesc compartimentul sunt: existenţa relaţiilor dintre membrii grupului, determinate de omogenitatea sau complementaritatea activităţilor exercitate, dependenţa tuturor membrilor grupului de acelaşi manager, caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de îndeplinit. În funcţie de natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii, compartimentele pot fi: - compartimente de bază (elementare) – specializate, de regulă, în exercitarea unor activităţi omogene; -

compartimente de ansamblu (complexe) – grupează, sub o autoritate unică, fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit. În funcţie de modul de participare la realizarea obiectivelor firmei, compartimentele

pot fi: - compartimente funcţionale – care participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor globale ale firmei, cum sunt de exemplu diviziile, serviciile etc. Acestea se află în structura de management a firmei;

121

-

compartimente operaţionale – care contribuie direct la realizarea obiectivelor generale şi derivate ale firmei, cum sunt de exemplu secţiile de producţie, atelierele de service, depozitele etc. În cadrul acestor compartimente se exercită, de regulă, autoritatea ierarhică a conducătorilor.

Nivelul (treapta) ierarhică defineşte poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe liniile ierarhice, aflate însă la aceiaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf. Nivelurile ierarhice sunt rezultatul delegării succesive de autoritate. Managementul de vârf este considerat prima treaptă ierarhică. Ansamblul liniilor ierarhice ce leagă compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice formează piramida ierarhică. În funcţie de mărimea firmei, de gradul de delegare al atribuţiilor, de aria de control a fiecărui manager, piramida poate fi mai înaltă sau mai aplatizată. În general, o structură organizatorică caracterizată printr-o piramidă înaltă prezintă avantajele unor decizii mai bine fundamentate, calitativ superior, dar şi dezavantaje care decurg din circuite informaţionale lungi, operativitate mai redusă, cost ridicat. Piramida aplatizată înlătură mare parte din dezavantajele celei înalte, dar are dezavantaje proprii legate de încărcarea excesivă a managerilor, aplecarea excesivă a acestora asupra problemelor curente, în dauna celor de perspectivă, precum şi luarea deciziilor bazate într-o anumită măsură pe elemente subiective. Ponderea ierarhică (aria de control) reprezintă numărul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere. Numărul persoanelor care pot fi coordonate eficient de un cadru de conducere este determinat ţinând cont de o serie de factori: natura şi gradul de complexitate a activităţilor, volumul de informaţii, metodele obţinerii, prelucrării şi transmiterii lor, dispersia teritorială a unităţilor conduse, capacitatea organizatorică, motivarea conducătorilor şi executanţilor etc. Relaţiile organizatorice sunt reprezentate de raporturile care se stabilesc între componentele organizatorice În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor distingem următoarele tipuri de relaţii: - relaţii de autoritate, instituite prin reglementări oficiale. Relaţiile de autoritate sunt: 9 relaţii ierarhice, care exprimă raportul între titularul postului de conducere şi cei ce deţin posturi de execuţie; 9 relaţii funcţionale, care reprezintă expresia exercitării autorităţii funcţionale de către compartimente specializate care emit indicaţii metodologice,recomandări, studii etc.; 9 relaţii de stat major, care pot lua naştere ca urmare a delegării sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor de către conducere anumitor persoane înalt calificate în vederea soluţionării unor probleme complexe. -

relaţii de cooperare, care se stabilesc între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu titularul altui post, dar aparţinând unui compartiment diferit, în scopul realizării în comun a anumitor obiective;

-

relaţii de control;

122

-

relaţii de reprezentare – concretizate în legăturile dintre reprezentanţi împuterniciţi ai firmei (manageri) şi reprezentanţii diferitelor organizaţii profesionale, sindicale, din interiorul şi exteriorul firmei. 5.2 Organizarea informală

Organizarea informală coexistă împreună cu organizarea formală şi reprezintă o reţea de relaţii personale şi sociale rezultată din asocierile spontane dintre oameni în mediul de muncă. Structura informală cuprinde toate grupurile informale constituite în cadrul structurii formale. În timp, grupurile informale suportă modificări, cel puţin în privinţa componenţei acestora, a membrilor săi. În timp ce structura formală se referă la poziţiile oficiale deţinute, în termenii autorităţii şi ai responsabilităţii, structura informală este rezultatul sentimentelor oamenilor. Puterea informală este dată de membrii grupului şi nu este delegată de manageri. Structurile informale reprezintă o provocare pentru manageri, ei tinzând să folosească relaţiile informale, care nu sunt prevăzute în cadrul formal, pentru creşterea eficacităţii firmei. De regulă, în firmele mari operează numeroase grupuri informale. În mod obişnuit, un manager deţine o anumită putere informală în acelaşi timp cu puterea formală, dar un manager, de regulă, nu are mai multă putere informală decât oricare altul din grup. În majoritatea cazurilor, managerul şi liderul informal sunt două persoane diferite în cadrul grupurilor de muncă. Liderii informali apar din varii motive, cum ar fi: expertiza, vârsta, vechimea, postul în care se află etc. Chiar dacă într-un grup pot fi mai mulţi lideri informali, totuşi, de obicei, unul singur are mai multă influenţă decât ceilalţi. În încercarea lor de a creşte eficacitatea firmei pe care o conduc, managerii trebuie să identifice liderul informal cu cea mai mare influenţă din fiecare grup în parte. În raport cu poziţiile membrilor în structura formală, grupurile informale pot fi: orizontale, verticale şi mixte. Grupurile orizontale cuprind persoane a căror posturi sunt plasate la acelaşi nivel ierarhic al firmei. Grupurile orizontale pot cuprinde fie toate persoanele dintr-un compartiment sau persoane din diferite compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic. Componenţii grupurilor orizontale comunică cel mai bine deoarece împărtăşesc aceleaşi probleme, interese şi griji. Grupurile verticale cuprind persoane aflate la niveluri diferite ale ierarhiei firmei. De obicei, aceste persoane provin din acelaşi domeniu de activitate. Un astfel de grup poate cuprinde un manager şi câţiva subordonaţi, ai săi sau ai altor manageri. Un grup informal vertical poate fi format şi din persoane care stabilesc relaţii care traversează unul sau mai multe niveluri ierarhice dintre ei. Astfel de relaţii pot fi rezultatul unor interese extraordinare sau al numeroaselor legături de serviciu. Existenţa acestor grupuri facilitează, de asemenea, comunicarea. Impactul acestui tip de relaţii poate fi folositor sau nu fiecărei părţi. Spre exemplu, comunicarea în cadrul acestor grupuri poate oferi subordonaţilor o imagine mai bună asupra şefului formal, sau dimpotrivă, şeful formal îşi poate pierde credibilitatea fiind acuzat de subiectivism în tratarea subordonaţilor, respectiv favoritism. Grupurile mixte sunt combinaţii de două sau mai multe persoane ale căror posturi sunt situate pe diferite niveluri ierarhice ale firmei şi în diferite domenii de activitate. Aceste grupuri sunt formate, de obicei, pe baza unor relaţii, preocupări comune exterioare organizaţiei. De regulă, frecventează acelaşi club, au aceiaşi origine etnică, au aceleaşi scopuri etc.

123

Organizaţiile informale nu sunt subiect al controlului direct al managementului, motiv pentru care acesta trebuie să încerce să le influenţeze în direcţia realizării obiectivelor firmei 5.3 Proiectarea structurii organizatorice Managerii care îşi propun să proiecteze o structură organizatorică se confruntă cu luarea unor decizii dificile. Ei trebuie să aleagă dintr-un spectru foarte larg de alternative în ceea ce priveşte sistemul de încadrare a posturilor de muncă şi a compartimentelor. Procesul lor decizional poartă numele de proiectare organizaţională şi constă pur şi simplu în deciziile şi acţiunile care rezultă din structura unei organizaţii. Acest proces poate fi explicit sau implicit, poate fi realizat dintr-o singură mişcare sau poate comporta mai multe etape de dezvoltare, poate fi întreprins de către un singur manager sau de o echipă de manageri. Indiferent de modul în care deciziile efective sunt luate, conţinutul acestor decizii rămâne neschimbat. Prima decizie de proiectare a structurii organizatorice se concentrează asupra posturilor individuale de muncă, următoarele două asupra departamentelor sau grupelor de posturi, iar cea de-a patra ia în considerare aspectul delegării autorităţii pe toată întinderea structurii, după cum urmează: 1. Managerii decid cum să împartă sarcina de ansamblu în posturi succesive de mai mici dimensiuni. Managerii divid totalul activităţilor aferente sarcinii în seturi mai mici de activităţi înrudite. Efectul acestei decizii este acela de a defini posturile de muncă în termeni de activităţi şi responsabilităţi specializate. Cu toate că posturile presupun numeroase caracteristici, cea mai importantă dintre acestea rămâne nivelul de specializare. 2. Managerii decid criteriile de grupare a posturilor individuale. Această decizie este similară oricărei alte decizii de clasificare şi poate avea ca rezultat grupuri ce conţin posturi de muncă relativ omogene (asemănătoare) sau eterogene (diferite). 3. Managerii hotărăsc dimensiunea cea mai potrivită a grupului care raportează fiecărui superior în parte. Această decizie presupune determinarea lărgimii sau îngustimii ariei de control. 4. Managerii distribuie autoritatea fiecărui post de muncă. Autoritatea constă în dreptul de a lua decizii fără consimţământul unui manager situat pe o treaptă ierarhică superioară şi de a impune supunere din partea altor oameni desemnaţi anume în acest sens. Toate posturile deţin într-o oarecare măsură dreptul de a lua decizii în cadrul unor limite trasate. Însă nu toate posturile se bucură de dreptul de a impune supunere din partea altora. Acest al doilea aspect al autorităţii distinge posturile manageriale de cele non-manageriale. Managerii pot impune supunere; non-managerii nu pot face acest lucru. Aşadar, structurile organizatorice variază depinzând de alegerile făcute de manageri. Dacă considerăm fiecare dintre cele patru decizii de proiectare un flux de opţiuni posibile, structurile alternative pot fi reprezentate astfel: Diviziunea muncii:

Autoritate:

Crearea de compartimente:

Specializare Înaltă

Redusă

Delegare Amplă

Redusă

Bază Omogenă

Eterogenă 124

Aria de control:

Număr de angajaţi în subordine Mulţi Puţini

În general, structurile organizatorice tind către una dintre extremele fluxului. Structurile ce tind către stânga sunt caracterizate de un număr de termeni precum clasică, formalistă, structurată, birocratică, Sistem 1, mecanizată. Structurile tinzând către dreapta sunt numite neoclasice, informale, nestructurate, nonbirocratice, Sistem 4 şi organice. Locul unde se găseşte firma de-a lungul fluxului are implicaţii atât asupra performanţelor sale cât şi asupra comportamentului individual şi de grup. 5.3.1 Diviziunea muncii Diviziunea muncii se referă la gradul de specializare a posturilor de muncă. Managerii împart întreaga sarcină a organizării pe posturi specifice care presupun activităţi specifice. Activităţile definesc ceea ce trebuie să facă titularul postului de muncă. De exemplu, activităţile aferente postului de „funcţionar contabil” pot fi definite ca metodele şi procedurile necesare procesării unui anume cuantum de tranzacţii pe parcursul unei perioade de timp. Alţi funcţionari contabili ar putea folosi aceleaşi metode şi proceduri pentru a procesa tipuri diferite de tranzacţii. Unul ar putea procesa active, iar altul, pasive. Astfel, posturile se pot specializa atât după metodă cât şi după aplicarea metodei. Avantajele economice ale diviziunii muncii pe posturi specializate constituie principalele motive istorice ale creării firmelor. Cu toate că managerii sunt preocupaţi nu doar de implicaţiile economice ale posturilor de muncă, ei pierd rar din vedere faptul că specializarea este raţiunea primordială a diviziunii muncii. Diviziunea muncii în organizaţii se poate realiza în trei modalităţi diferite: 1. Munca poate fi divizată pe diferite specialităţi personale. Majoritatea oamenilor privesc specializarea prin prisma specificităţilor ocupaţionale şi profesionale. 2. Munca poate fi divizată în diferite activităţi a căror necesitate rezidă în secvenţa firească a muncii prestate de o organizaţie. De exemplu, firmele industriale îşi împart adesea munca în fabricare şi asamblare, iar indivizii vor fi desemnaţi să lucreze în cadrul uneia dintre aceste două activităţi. Această manifestare specifică a diviziunii muncii poartă numele de specializare orizontală. 3. De asemenea, munca este divizată de-a lungul planului vertical al unei firme. Toate organizaţiile au o ierarhie de autoritate de la managerul ce ocupă cel mai de jos nivel la cel care îl ocupă pe cel mai înalt. Munca directorului executiv este diferită de aceea a supraveghetorului de tură. Determinarea atribuţiilor, sarcinilor aferente fiecărui post într-o firmă constituie o decizie managerială esenţială. Aspectul important de care trebuie să se ţină cont este acela că posturile variază de-a lungul unei dimensiuni generale de specializare, unele posturi fiind mai specializate decât altele. Managerii pot schimba structura unei organizaţii prin schimbarea gradului de specializare a posturilor sale. De exemplu, directorul executiv al Procter & Gamble (P&G) Edwin Artzt a modificat nivelul de specializare al reprezentanţilor de vânzări ai companiei. Artzt consideră că reprezentanţii de vânzări interesaţi în dezvoltarea unor legături durabile cu clienţii îşi pierd instinctul competitiv. El consideră că membrii de echipă consacră mult prea multă energie construirii de relaţii în cadrul echipei şi cu clienţii şi prea puţină atenţie cifrei de afaceri şi profitului. El a inversat abordarea echipei P&G în favoarea reprezentanţilor de vânzări care 125

acopereau sectoare înguste precum acelea ale săpunurilor sau ale produselor alimentare. Un efect asupra firmei a deciziei lui Artzt a constat în mişcarea de a crea grupuri de vânzări separate în cadrul fiecărui sector. În termeni de specializare a forţei de muncă, reprezentanţii de vânzări posedă în această abordare posturi mai specializate (vând mai puţine produse diferite), iar firma dispune de unităţi mai specializate (unităţile de vânzări din cadrul fiecărui sector). Un efect dramatic al tendinţei către micşorarea dimensiunii firmelor în anii `80 a fost acela al despecializării posturilor manageriale, în special a acelora aferente nivelului conducerii de mijloc. General Electric a urmat în mod agresiv o politică de reducere a numărului de manageri în ierarhie. Rezultatul a fost că managerii au avut mai multe lucruri de făcut, iar posturile lor au fost mai puţin specializate pe măsură ce ariile lor de control au sporit. 5.3.2 Autoritatea Procesul de definire a activităţilor şi a autorităţii aferente posturilor de muncă este analitic; altfel spus, sarcina per ansamblu îndeplinită de organizaţie este descompusă succesiv în sarcini de mai mici dimensiuni. Dar în acest caz managementul trebuie să se folosească de o bază pentru a combina sarcinile divizate pe grupuri sau departamente conţinând un număr specificat de indivizi sau posturi de muncă. Managerii decid câtă autoritate să fie delegată fiecărui post de muncă şi fiecărui titular al acestuia. Autoritatea poate fi definită ca fiind dreptul de a angaja resurse, adică de a lua decizii prin care se alocă şi consumă resursele firmei sau ca drept legal de a da ordine, de a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva. Autoritatea reprezintă un concept strâns legat de putere, fără a se confunda cu aceasta. Puterea este un concept mai larg, care exprimă capacitatea (abilitatea) indivizilor şi grupurilor de a influenţa acţiunile altor indivizi sau grupuri. Delegarea autorităţii se referă specific la luarea de decizii, nu la munca în sine. Unui manager de vânzări îi poate fi delegat dreptul de a angaja vânzători (o decizie) şi dreptul de a desemna sarcini (de a impune supunere) anumitor oameni desemnaţi specific. Un alt manager de vânzări ar putea să nu aibă dreptul de angajare dar să aibă în schimb dreptul de a impune supunere. Astfel, gradul delegării autorităţii poate fi relativ înalt sau relativ scăzut în ceea ce priveşte ambele aspecte ale autorităţii. Managerii trebuie să pună în balanţă câştigurile şi pierderile relative ale fiecărei alternative. 5.3.2.1 Descentralizarea autorităţii Firmele care descentralizează (deleagă) autoritatea permit managerilor să ia decizii semnificative, să îşi însuşească abilităţi şi să avanseze. În virtutea dreptului lor de a lua decizii într-o paletă largă de domenii, managerii dezvoltă dexterităţi care le permit să se descurce cu probleme ce ţin de managementul de vârf. Managerii cu putere decizională vastă adesea iau decizii dificile. În consecinţă, ei sunt antrenaţi pentru a fi promovaţi în poziţii care presupun un grad tot mai mare de autoritate şi responsabilitate. Managementul de vârf este pregătit să compare managerii pe criterii de performanţă în luarea efectivă de decizii. Promovarea managerilor pe baza performanţelor demonstrate poate elimina favoritismul şi minimiza personalitatea în procesul de avansare. De asemenea, un grad ridicat de delegare a autorităţii poate conduce la un climat competitiv în cadrul firmei. Managerii sunt impulsionaţi să aibă o contribuţie personală în 126

această atmosferă competitivă, întrucât sunt comparaţi cu colegii lor pe criterii variate de performanţă. Un mediu competitiv în care managerii se întrec în materie de vânzări, reducerea costurilor, obiective de dezvoltare a personalului poate constitui un factor pozitiv în performanţa organizaţiei în ansamblul ei. Mediile competitive pot de asemenea da naştere la comportamente distructive, dacă succesul unui manager a fost obţinut în dauna altuia. Totuşi, indiferent dacă este pozitivă sau distructivă, competiţia semnificativă există numai în momentul în care indivizii au autoritatea de a face acele lucruri care le permit să câştige. În sfârşit, managerii care dispun de o autoritate relativ ridicată pot exercita o mai mare autonomie şi astfel îşi pot satisface dorinţa de a participa în rezolvarea de probleme. Această autonomie poate conduce la creativitate şi ingeniozitate manageriale, care contribuie la dezvoltarea firmei şi a managerilor. Multe firme, mari şi mici, aleg să urmeze politica descentralizării autorităţii. Deciziile de descentralizare succed adesea experienţei centralizării. De exemplu, în anul 1991, Hewlett-Packard (HP) a început să regândească deciziile pe care le luase în anii 1980 care au pus operaţiunile centralizate mai presus de autonomia managerilor de produse. Mobilul deciziei de centralizare era acela al costului crescând al duplicării la nivel local. De exemplu, fiecare unitate HP îşi confecţiona propriile plăci de circuite pentru propriile produse, chiar dacă plăcile de circuite erau interschimbabile. Acest aranjament permitea managerilor locali să deţină control şi flexibilitate asupra volumului şi calităţii. Însă costul duplicării a devenit intolerabil pe măsură ce competiţia a forţat preţurile produselor HP să coboare. Producţia de plăci de circuite a fost consolidată într-un număr restrâns de locaţii de manufactură, sub direcţia unui singur manager. Dezavantajul deciziei a constat în crearea de comitete şi proceduri, un labirint aparent impenetrabil de birocraţie. Compania şi-a revizuit decizia anterioară de centralizare în momentul când a anunţat o reorganizare majoră. Astfel, HP, a decis să urmeze calea multor competitori printre care şi IBM, reducând numărul de niveluri manageriale în structura organizaţională şi descentralizând deciziile, orientându-le către managerii unor unităţi operative mai mult sau mai puţin independente. Fiecare unitate are propria sa echipă de vânzări care se concentrează pe vânzarea produsului unităţii. Calea spre viitor a HP în domeniul organizării pare a fi descentralizarea. 5.3.2.2 Centralizarea autorităţii Descentralizarea autorităţii are beneficiile ei, însă aceasta implică şi costuri. Firmele care sunt incapabile sau care nu doresc să suporte aceste costuri vor găsi motive să centralizeze autoritatea. Managerii ar trebui să fie instruiţi să ia decizii delegând autoritatea. Programele de training formal pot fi foarte costisitoare, lucru care poate minimiza beneficiile aduse. Mulţi manageri consideră că delegarea autorităţii implică pierderea controlului. În consecinţă, ei pot să-şi desfăşoare activitatea la un nivel mai scăzut de eficienţă în condiţiile descentralizării autorităţii. De asemenea, atunci când nivelurile inferioare de management au autoritate, managementul de vârf trebuie să dispună de mijloace prin care să le evalueze modul de utilizare a acestei autorităţi. În consecinţă, se creează sisteme de raportare care îi informează în legătură cu efectele deciziilor luate la nivele inferioare ale firmei Aceste sisteme presupun costuri suplimentare.. Poate cel mai pragmatic motiv de centralizare este acela că descentralizarea înseamnă dublarea funcţiunilor. Fiecare unitate autonomă trebuie să fie cu adevărat capabilă să se 127

întreţină singură pentru a fi independentă. Însă acest lucru implică un cost potenţial ridicat de dublare. Anumite firme găsesc că în această situaţie costul descentralizării depăşeşte beneficiile. 5.3.3 Constituirea organizatorică

compartimentelor

şi

formele

generale

de

structură

Raţiunea ce stă la baza grupării posturilor de muncă rezidă în necesitatea de a le coordona. Posturile specializate constituie părţi separate, intercorelate ale sarcinii totale de lucru, a cărei îndeplinire presupune îndeplinirea sarcinilor aferente fiecărui post în parte. Însă posturile trebuie realizate în acea manieră şi acea succesiune intenţionate de management în momentul în care acestea au fost definite. Pe măsură ce numărul de posturi specializate dintro organizaţie creşte, se ajunge la un punct în care acestea nu mai pot fi efectiv coordonate de un singur manager. Astfel, pentru a crea mai multe de posturi de muncă ce pot fi gestionate, ele sunt combinate în grupuri de mai mici dimensiuni şi un nou post este definit – managerul grupului. Aspectul crucial managerial de care trebuie să se ţină cont în momentul creării compartimentelor este acela al determinării bazei, motivului de grupare a posturilor. O importanţă deosebită o are determinarea bazelor compartimentelor care raportează poziţiei managementului de vârf. În practică, numeroase baze sunt utilizate la nivelul firmei, însă baza utilizată la cel mai înalt nivel determină dimensiunile critice ale firmei. În continuare vom aborda câteva dintre cele mai frecvent folosite baze departamentale, respectiv forme generale (comune) de structură organizatorică: crearea de compartimente funcţionale (organizare funcţională), crearea de compartimente teritoriale (organizare geografică), crearea de compartimente pe produs (organizare bazată pe produs), crearea de compartimente orientate pe clienţi (organizare bazată pe consumator) şi crearea de compartimente funcţionale şi pe produs (organizare matriceală). Crearea de compartimente funcţionale Managerii pot combina posturile de muncă depinzând de funcţiunile organizaţiei. Fiecare firmă trebuie să întreprindă anumite activităţi pentru a-şi duce munca la bun sfârşit. Aceste activităţi necesare constituie funcţiunile organizaţiei. Funcţiunile necesare ale unei firme manufacturiere includ producţia, activităţile comerciale, activităţile financiar-contabile şi resursele umane. Aceste activităţi sunt menite să creeze, să producă şi să vândă un produs. Fiecare dintre aceste funcţiuni poate constitui un compartiment specific şi posturile de muncă se pot combina în conformitate cu ele. Baza funcţională poate fi adesea găsită în organizaţii relativ mici care oferă o gamă redusă de produse şi servicii. Aceasta este, de asemenea, larg utilizată ca bază în împărţirea firmelor multiprodus de mari dimensiuni. Firmele industriale sunt structurate în mod tipic pornind de la o bază funcţională (figura 5.2). Funcţiunile sunt: cercetare, producţie, comercială, financiar-contabilă, resurse umane. Configuraţia specifică a funcţiunilor care apar ca departamente separate variază de la organizaţie la organizaţie.

128

Preşedinte

Vicepreşedinte Producţie/ Management Operaţional

Vicepreşedinte Marketing

Vicepreşedinte Finanţe/ Contabilitate

Vicepreşedinte Managementul Resurselor Umane

Vicepreşedinte Cercetare

Programarea producţiei

Vânzări

Planificarea pe termen lung

Angajare

Laboratoare de cercetare

Controlul calităţii

Promovare

Planificarea numerarului

Remunerare

Laboratoare de dezvoltare

Achiziţie

Logistici

Procesare datelor

Unităţi de producţie

Fig. 5.2 Structură cu departamente funcționale

Principalul avantaj al acestei forme de organizare este acela al eficienţei sale. Astfel, având la dispoziţie compartimente constituite din experţi într-un anumit domeniu, ca de pildă producţia sau contabilitatea, managementul creează unităţi eficiente. Un contabil este în general mai eficient atunci când lucrează cu alţi contabili şi cu alte persoane care au niveluri de pregătire şi interese similare. Ei pot să facă schimb de experienţă şi cunoştinţe pentru a-şi îndeplini munca mai bine. General Motors (GM) a atras considerabil atenţia atunci când a combinat diviziile sale tradiţionale de produse în două departamente funcţionale: producţie şi vânzări. Acum aflat sub direcţia unui nou director de operaţiuni, GM a accelerat consolidarea diviziilor sale auto într-o entitate singulară organizată din punct de vedere funcţional. Forţa motrică ce a stat la baza reorganizării GM a fost dorinţa de a reduce costul dezvoltării şi marketingului maşinilor prin recunoaşterea eficienţei aduse de o structură organizatorică bazată pe funcţiuni. Un dezavantaj major al acestei forme de organizare este acela că, întrucât specialiştii lucrează împreună şi se încurajează reciproc în ariile lor de pregătire şi interes, obiectivele firmei pot fi sacrificate în favoarea obiectivelor compartimentelor. Contabilii pot să ia în calcul numai propriile probleme, ignorându-le pe acelea ale producţiei sau marketingului sau pe acelea ale organizaţiei ca întreg. Cu alte cuvinte, cultul compartimentului şi identificarea cu acesta sunt adesea mai puternice decât identificarea cu firma şi cu cultura ei.

129

Crearea de compartimente teritoriale Un alt fundament pentru crearea de compartimente este acela al stabilirii de grupe în funcţie de arealul geografic. Logica rezidă în aceea că toate activităţile dintr-o regiune dată ar trebui desemnate unui manager. Acesta ar avea în grijă toate operaţiunile din regiunea geografică respectivă. În firmele de mari dimensiuni, aranjamentele teritoriale sunt avantajoase deoarece separarea fizică a activităţilor face ca o coordonare centralizată să fie dificilă. Mari lanţuri de magazine en detail sunt adesea organizate după linii teritoriale. Centrele de vânzare cu amănuntul dintr-o arie geografică sunt alcătuite din unităţi, adesea denumite divizii, care raportează la un manager regional care la rândul său poate raporta unui manager corporatist. Crearea de compartimente teritoriale oferă o bază de pregătire pentru personalul managerial. Compania poate să-şi plaseze managerii pe diferite teritorii şi apoi să le evalueze progresul în acea regiune geografică. Experienţa acumulată de manageri într-un teritoriu îndepărtat de centru oferă informaţii valoroase cu privire la felul în care sunt primite produsele şi/sau serviciile în domeniul respectiv. Figura 5.3 reprezintă o structură organizaţională teritorială.

Crearea de compartimente bazate pe produs Managerii multor companii de mari dimensiuni şi cu o gamă largă de produse grupează posturile de muncă pornind de la produs. Toate posturile asociate cu producerea şi vânzarea unui produs sau a unei linii de produse vor fi plasate sub direcţia unui singur manager. Produsul devine baza organizatorică preferată pe măsură ce o firmă se extinde prin creşterea numărului de produse pe care le oferă pe piaţă. Pe măsură ce o firmă se dezvoltă este dificil să coordonezi diferitele compartimente funcţionale şi devine mai avantajoasă stabilirea de unităţi de produse. Această formă de organizare permite personalului să dezvolte o totală cunoaştere în cercetarea, producţia şi distribuţia unei linii de produse. Concentrarea competenţelor, autorităţii, responsabilităţii într-un compartiment specific produsului respectiv, permite managementului de vârf să coordoneze acţiunile. Structura organizatorică care foloseşte produsele ca bază pentru crearea compartimentelor sale a reprezentat o măsură cheie în capitalismul modern. Termenul de organizaţie divizională se referă la această formă de structură organizatorică. Majoritatea firmelor mari şi de renume din ţările dezvoltate o folosesc până la un oarecare nivel. Diviziile bazate pe produs reprezintă adesea unităţi de sine stătătoare care pot realiza designul, pot produce şi lansa pe piaţă propriile produse, chiar aflându-se în competiţie cu alte divizii ce aparţin aceleiaşi firme.

130

General Motors, este firma care a dus muncă de pionierat în ceea ce priveşte structura divizională atunci când a evoluat în cele cinci divizii auto separate: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick şi Cadillac. Ulterior, General Motors a demarat un proces de îndepărtare de forma divizională, bazată pur pe produs. O firmă formată din compartimente pe produs este reprezentată în figura 5.4, ea incluzând patru divizii de produs (asigurări de viaţă, asigurări de sănătate, asigurări auto, asigurări împotriva dezastrelor) care raportează managementului de vârf al companiei. Coordonând vânzările şi distribuţia unui produs, managerii diviziilor de produs devin supraveghetorii unui centru de profit. În această manieră, responsabilitatea generării de profit este implementată în organizaţii bazate pe produs. Managerilor li se cere adesea să stabilească obiective de profit la începutul unei perioade de timp şi apoi să compare profitul efectiv cu cel planificat.

Firmele bazate pe produs susţin iniţiativa şi autonomia managerilor de divizii prin asigurarea cu resursele necesare pentru a-şi duce planurile de profit la îndeplinire. Pe de altă parte, structurile divizionale conţin un anumit nivel de redundanţă prin aceea că fiecare divizie doreşte să desfăşoare cercetare proprie, inginerie, marketing şi producţie proprii şi toate celelalte funcţiuni necesare pentru a derula afaceri. Astfel, personalul tehnic şi profesional poate fi găsit pe toată întinderea organizaţiei la nivel de divizie. Costul unui asemenea aranjament poate fi exorbitant. Crearea de compartimente orientate pe clienţi Clienţii pot reprezenta o bază pentru gruparea de posturi de muncă. Exemple de compartimente orientate pe client sunt structurile organizatorice ale instituţiilor educaţionale.

131

O altă formă de trasare de compartimente orientate pe clienţi o constituie compartimentul de împrumuturi din cadrul unei bănci comerciale. Funcţionarilor care se ocupă cu creditele li se asociază adesea împrumuturi industriale, comerciale sau agricole. Clientul va fi servit numai de unul dintre aceşti trei funcţionari. Importanţa satisfacţiei clientului a stimulat firmele să găsească mijloace creative pentru a servi oamenii mai bine. De când Bell System s-a dezmembrat, competiţia pentru clienţi a forţat AT&T să se organizeze în unităţi bazate pe clienţi care se identifică cu nevoile anumitor categorii de clienţi. Premergător dezmembrării, firma era organizată pe funcţiuni. Mişcarea în direcţia compartimentelor bazate pe clienţi la Bell Labs a fost însoţită de efortul de a implementa managementul calităţii totale (TQM), o practică de management concentrată pe client care este întărită prin intermediul structurii bazate pe clienţi. Anumite magazine sunt împărţite până la un anumit punct pe compartimente de clienţi, aşa cum poate fi observat în figura 5.5. Acestea trasează grupuri precum cele ale clienţilor magazinelor de vânzări en detail, clienţi care comandă prin corespondenţă, clienţi instituţionali şi clienţi guvernamentali. Organizaţiile cu compartimente bazate pe clienţi pot satisface mai bine nevoile identificate de clienţi decât organizaţiile care îşi structurează compartimentele pe factori neorientaţi pe client.

Organizarea matriceală O formă de organizare intitulată organizaţie matriceală încearcă să maximizeze punctele forte şi să minimizeze slăbiciunile bazelor atât funcţionale cât şi pe produs. În termeni practici, proiectarea matriceală combină bazele creării de departamente funcţionale şi pe produs. De regulă, marile companii sunt organizate matriceal, dar şi organizaţii din sectorul public care includ agenţii publice de servicii de sănătate şi sociale. Deşi, sensul exact al organizaţiei matriceale variază în practică, ea este percepută în mod tipic ca un compromis echilibrat între organizaţia funcţională şi pe produs, între crearea de compartimente pe funcţiuni şi pe produse. Organizaţiile matriceale ating echilibrul dorit prin suprapunerea unei structuri orizontale de autoritate, influenţă şi comunicare peste structura verticală. În dispunerea prezentată în figura 5.6, personalul desemnat în fiecare celulă aparţine nu numai compartimentului funcţional, ci şi unui anumit produs sau proiect. De exemplu, specialiştii în activităţile de producţie, marketing, cercetare şi finanţe sunt desemnaţi a lucra în unul sau mai multe proiecte sau produse: A, B, C, D şi E. Ca o consecinţă, personalul raportează la doi manageri: unul din compartimentul lor funcţional şi unul din cadrul unităţii proiectului sau produsului respectiv. Existenţa unui sistem dual de autoritate este o caracteristică distinctivă a organizării matriceale. Conflictul potenţial între a asculta de managerul funcţional sau a

132

asculta de managerul de proiect trebuie recunoscut şi combătut în organizaţiile de tip matriceal. Structurile matriceale sunt întâlnite în organizaţiile care (1) necesită răspunsuri la schimbări bruşte în două sau mai multe medii, ca de exemplu cel tehnologic şi cel al pieţelor de desfacere, (2) se confruntă cu incertitudini care generează cerinţe de procesare înaltă a informaţiei şi (3) trebuie să se confrunte cu constrângeri de ordin financiar şi al resurselor umane. Managerii care întâmpină aceste circumstanţe trebuie să obţină anumite avantaje care sunt cel mai probabil realizate prin organizarea matriceală.

Avantajele organizării matriceale constau în: utilizarea eficientă a resurselor, flexibilitate în condiţii de schimbare şi incertitudine, excelenţă tehnică, eliberarea managementului de vârf pentru a se concentra pe planificarea pe termen lung, îmbunătăţirea motivaţiei şi a devotamentului, oferirea de oportunităţi pentru dezvoltare personală. Utilizarea eficientă a resurselor: Fiecare proiect sau unitate de produs poate împărţi resursele (umane, financiare, tehnice) specializată cu alte unităţi în loc să o dubleze pentru a oferi o acoperire independentă pentru fiecare în parte. Acesta este un avantaj cu atât mai important când proiectele nu necesită eforturile cu normă întreagă ale specialiştilor. În loc să existe mai mulţi specialişti pentru fiecare domeniu în parte sub-utilizaţi desemnaţi fiecărui proiect, compania poate păstra mai puţini specialişti utilizaţi la întregul lor potenţial prin permutarea lor de la un proiect la altul. Flexibilitate în condiţii de schimbare şi incertitudine: Răspunsul prompt la schimbare necesită canale de informare şi comunicare care conduc eficient informaţia la oamenii potriviţi în perioada de timp potrivită. Structurile matriceale încurajează interacţiunea instantanee între membrii unităţii de proiect şi cei ai compartimentului funcţional. Informaţia este canalizată vertical şi orizontal pe măsură ce oamenii fac schimb de cunoştinţe tehnice,

133

rezultând un răspuns mai rapid la condiţiile competitive, la descoperirile din lumea tehnicii şi la alte condiţii care ţin de mediu. Excelenţă tehnică: Specialiştii tehnici interacţionează cu alţi specialişti când li se desemnează un proiect. Aceste interacţiuni încurajează stimularea încrucişată de idei. Fiecare specialist trebuie să fie capabil să asculte, să înţeleagă şi să răspundă la părerile celorlalţi. În acelaşi timp, specialiştii menţin contactul continuu cu membrii propriei discipline întrucât ei sunt de asemenea membri ai unui departament funcţional. Eliberarea managementului de vârf pentru a se concentra pe planificarea pe termen lung: Un stimul iniţial pentru dezvoltarea de organizaţii matriceale porneşte de la faptul că managementul de top devine din ce în ce mai implicat în operaţiuni zilnice. Schimbările de mediu tind să creeze probleme pe care managerii nivelurilor inferioare nu le pot soluţiona. De exemplu, când condiţiile competitive creează necesitatea de a se dezvolta noi produse într-un ritm mai accelerat decât cel anterior, procedurile existente pot frâna acest proces. Managementul de vârf este atunci chemat să rezolve conflictele survenite între managerii funcţionali. Organizarea matriceală face posibilă pentru managementul de vârf delegarea luării de decizii, astfel oferindu-şi mai mult timp pentru planificarea pe termen lung. Îmbunătăţirea motivaţiei şi a devotamentului: Grupurile de proiecte şi de produse sunt alcătuite din persoane cu cunoştinţe specializate cărora managementul le desemnează, ţinând cont de pregătirea lor, responsabilităţi ce vizează aspecte specifice ale muncii lor. În consecinţă, luarea de decizii în cadrul grupului tinde să fie mai participativă şi democratică decât într-un context ierarhic. Această oportunitate de a participa în luarea unor decizii cheie conduce la niveluri înalte de motivaţie şi devotament, mai ales pentru cei cu orientări profesionale dovedite. Oferirea de oportunităţi pentru dezvoltarea personală: Membrilor organizaţiilor matriceale li se oferă oportunităţi considerabile de a-şi dezvolta abilităţile şi cunoştinţele. Plasaţi în grupuri constituite din persoane care reprezintă diverse părţi ale organizaţiei, ei ajung să aprecieze diferitele puncte de vedere exprimate şi să devină mai conştienţi de organizaţia luată ca întreg. Mai mult, experienţa lărgeşte orizontul de cunoştinţe ale fiecărui specialist nu numai la nivelul organizaţiei ci şi în cadrul altor discipline ştiinţifice şi tehnice – inginerii acumulează cunoştinţe legate de probleme financiare; contabilii învaţă despre marketing etc. 5.3.4 Aria de control Determinarea celor mai oportune baze ale creării de compartimente stabileşte natura posturilor ce urmează a fi grupate. Însă această determinare nu stabileşte numărul de posturi care trebuie incluse în fiecare grup specificat, problema ariei de control. În general, problema se materializează prin deciderea numărului de angajaţi pe care un manager este capabil să îi supravegheze. Astfel, se pune problema determinării volumului de relaţii interpersonale pe care managerul de compartiment le poate gestiona. Mai mult, aria de control trebuie definită în aşa fel încât să includă nu numai subordonaţii desemnaţi formal, ci şi aceia care au acces la manager. Un manager nu este plasat în mod necesar numai în poziţia de responsabil pentru subordonaţii direcţi, el poate fi de asemenea moderatorul mai multor comitete şi grupuri de sarcini. Numărul de relaţii potenţiale interpersonale între un manager şi subordonaţii săi creşte geometric pe măsură ce numărul de subordonaţi creşte aritmetic. Această relaţie se păstrează întrucât managerii se confruntă cu trei tipuri de relaţii interpersonale: (1) direct singulare, (2) direct colective şi (3) încrucişate. Relaţiile direct singulare survin între manager şi fiecare angajat luat individual (într-un context de ”unu la unu”). Relaţiile direct colective se produc

134

între manager şi fiecare permutare posibilă de subordonaţi. În sfârşit, relaţiile încrucişate au loc atunci când subordonaţii interacţionează unul cu celălalt. Consideraţia critică ce trebuie avută în vedere în determinarea ariei de control a managerului nu este aceea a numărului de relaţii potenţiale. Mai degrabă, este importantă frecvenţa şi intensitatea relaţiilor efective. Cei trei factori importanţi în determinarea ariei optime de control, funcţie de relaţiile organizaţionale efective, sunt: contactul necesar, gradul de specializare şi abilitatea de a comunica. Contactul necesar În cercetare-dezvoltare, în activitatea medicală, cât şi în producţie, se manifestă nevoia unui contact frecvent şi a unui înalt grad de coordonare între superior şi subordonaţii săi. Conferinţele şi alte forme de consultare ajută adesea în realizarea de obiective într-o perioadă scurtă de timp. De exemplu, liderul echipei de cercetare-dezvoltare este posibil să fie nevoit să se consulte frecvent cu membrii echipei, astfel încât un proiect să fie finalizat într-o perioadă de timp care să permită firmei să poziţioneze un produs pe piaţă. Astfel, în loc să se bazeze pe rapoarte, este în interesul firmei să aibă cât mai multe contacte în profunzime cu echipa. O largă arie de control ar împiedica contactarea subordonaţilor atât de frecvent, ceea ce ar contribui la stagnarea proiectului. În general, cu cât este mai mare ambiguitatea inerentă a postului unui individ, cu atât mai mare este nevoia de supraveghere pentru a evita conflictul şi stresul. Gradul de specializare Gradul de specializare a salariaţilor reprezintă o consideraţie critică în stabilirea ariei de control la toate nivelurile managementului. Este general acceptat ca un manager aflat la un nivel organizaţional inferior să supravegheze mai mulţi subordonaţi deoarece munca la acel nivel este mai specializată şi mai puţin complicată decât la un nivel de management superior. Managementul poate combina posturi înalt specializate şi similare în departamente relativ mari întrucât angajaţii pot să nu aibă nevoie de o atentă supraveghere. Abilitatea de a comunica Instrucţiunile, liniile orientative şi politicile trebuie comunicate verbal subordonaţilor în majoritatea situaţiilor de muncă. Necesitatea de a discuta factori legaţi de muncă influenţează aria de control. Individul care poate comunica în mod concis şi clar cu subordonaţii este capabil să gestioneze mai mulţi oameni decât unul care nu reuşeşte acest lucru. Practica frecvent utilizată de reducere în dimensiune şi aplatizare a structurii organizatorice a organizaţiilor de toate tipurile are implicaţii directe pentru decizia ariei de control. Scăderea dimensiunii reduce numărul total de angajaţi, însă vizează relativ mai mulţi manageri (de obicei cei ce ţin de nivelul de mijloc) decât non-manageri. Acest fapt duce la creşterea numărului de non-manageri per manager; în consecinţă, aria medie de control a fiecărui manager creşte. Poate fi dezbătut în ce măsură factorii contactului necesar, al gradului de specializare şi al abilităţii de comunicare influenţează aria de control rezultantă. De fapt, mulţi manageri de nivel mijlociu ale căror arii de control au fost lărgite consideră că managementul de vârf a făcut alegerea fără a lua în considerare aceşti factori. Aproape orice firmă în economia globală fie s-a redus în dimensiuni, fie a luat în considerare implicaţiile unei asemenea măsuri. Unii giganţi ai industriilor de bază din lume au

135

redus deja numărul de manageri din nivelul de mijloc şi au crescut ariile de control ale tuturor managerilor. Această decizie se bazează pe ideea că indivizi cu o înaltă pregătire din cadrul organizaţiei, împuterniciţi cu autoritate şi competenţă, se pot gestiona singuri. Ideea nu este nouă, însă aplicaţia ei pe un teren mai vast este nouă. Multe firme, mari şi mici, au oferit rapoarte ale experienţelor trăite în ceea ce priveşte ariile mai mari de control – unele fiind pozitive, altele, negative. Experienţele pozitive subliniază devotamentul reînnoit al angajaţilor care se bucură de beneficiile împuternicirii; experienţele negative evidenţiază presiunile suplimentare ce apasă pe umerii managerilor, responsabili pentru performanţele în muncă ale mai multor angajaţi. 5.3.5 Particularităţi ale organizării companiilor multinaţionale Companiile multinaţionale activează frecvent în medii extrem de divergente, structurile lor organizatorice fiind influenţate de mediile social, politic, cultural, juridic şi economic în care operează organizaţia. O companie multinaţională poate fi clasificată ca fiind alcătuită dintr-un grup de organizaţii, dispersate geografic, cu diferite filiale naţionale. O abordare în ce priveşte stabilirea unei filiale străine este aceea a replicării. Astfel, sunt folosite aceeaşi structură organizatorică şi aceleaşi politici şi proceduri operative folosite şi de organizaţia domestică deja existentă. Dificultatea potenţială a unei asemenea practici constă în aceea că aceste forme organizatorice şi practici manageriale pot fi pur şi simplu nepotrivite pentru mediul ţării gazdă. Acest lucru, poate explica motivul pentru care există o tendinţă pentru structurile organizatorice ale filialelor străine ale companiilor de a evolua, pe măsură ce compania capătă amploare internaţională. Factorii care pot avea implicaţii importante pentru deciziile legate de structura şi forma companiilor multinaţionale precum şi pentru politicile operaţionale generale sunt: 1. Graniţele naţionale care reprezintă o forţă importantă în definirea mediilor organizaţionale. Pentru multe elemente de structură, traversarea graniţelor naţionale creează necesitatea de a evalua cu atenţie natura şi amploarea diferenţelor de mediu. 2. Graniţele naţionale sunt de o importanţă variabilă pentru diferitele elemente de structură şi procese organizatorice. Nu toate efectele sunt egale. Anumite aspecte ale unei organizaţii pot fi semnificativ afectate de aspecte distincte ale mediului ţării gazdă, alte aspecte pot fi afectate de factori globali sau regionali care sunt independenţi de naţiunea respectivă. Pe de altă parte, alte aspecte pot exista relativ independent de mediu. 3. Filialele companiilor multinaţionale pot acţiona asemenea unor conductori ce introduc schimbări în mediul ţării gazdă. În anumite cazuri, aceasta ar putea să însemne directa replicare de elemente ale unei structuri particulare nemaiutilizate până atunci în ţara gazdă. Mai des, totuşi, ea relaţionează cu proceduri operaţionale care emană din organizaţia subsidiară. 4. Filialele companiilor multinaţionale pot acţiona pe post de conductori prin care trăsăturile mediului ţării gazdă sunt introduse în întreaga organizaţie. Acesta este reversul punctului precedent. El subliniază faptul că schimbările benefice pot – şi chiar reuşesc – să evolueze în ambele sensuri. Organizaţiile ar trebui să fie de aşa manieră structurate încât să faciliteze ambele direcţii ale schimbării. Aşa după cum pot exista importante diferenţe transnaţionale care dictează măsuri de adaptare în structură, politică şi practici manageriale, pot exista de asemenea numeroase similarităţi chiar între ţări extrem de divergente. Una dintre provocările aduse cercetătorilor organizaţionali este aceea de a oferi date pentru a permite o mai bună înţelegere a gradului de

136

similaritate şi diferenţă dincolo de graniţele naţionale, cu implicaţii asupra operaţiunilor de la nivelul organizaţiei. În acest context, se pune problema alegerii celei mai potrivite forme de organizare a companiilor multinaţionale, în conformitate cu circumstanţele identificate. Baza departamentală prevalentă o constituie teritoriul. Acest aranjament presupune raportarea managerilor naţionali şi regionali la sediul central din aceeaşi zonă naţională sau regională. Organizaţiile bazate pe teritoriu au aceleaşi caracteristici pentru corporaţiile multinaţionale ca şi pentru organizaţiile domestice. Fiecare birou naţional sau regional dispune de toate resursele necesare pentru a produce, lansa pe piaţă şi promova produsul sau serviciul respectiv. Această formă organizatorică este potrivită pentru organizaţiile cu linii de produs limitate. Multinaţionalele care posedă o linie de produse diversificată vor găsi anumite avantaje în structura organizaţiei bazate pe produs. Această structură atribuie responsabilitate globală pentru un produs sau o linie de produse unui singur birou corporatist, iar toate unităţile străine sau domestice asociate cu acel produs raportează la acel birou corporatist. Companiile multinaţionale cu linii de produse foarte restrictive, ca de exemplu firmele din industria minieră care folosesc abordarea funcţională. Potrivit acestei structuri, un birou corporatist pentru fiecare funcţiune a afacerii precum producţia, marketingul şi finanţele are autoritate asupra acelor funcţiuni oriunde îşi desfăşoară ele activitatea în lume. Cu toate că multinaţionalele împărtăşesc anumite probleme manageriale şi organizaţionale comune, felul în care se confruntă cu ele va reflecta propria cultură naţională dar şi cultura locală a ţării gazdă. 5.4 Trăsături ale structurii organizatorice Cercetătorii şi practicienii de management au încercat să dezvolte capacitatea de înţelegere a relaţiilor existente între structură şi performanţă, atitudini, eficienţă şi alte variabile considerate importante. Această dezvoltare a înţelegerii a fost îngreunată nu doar de complexitatea relaţiilor propriu-zise, ci şi de dificultatea definirii şi măsurării conceptului de structură organizatorică. În prezent, trei trăsături sunt frecvent utilizate în cercetare dar şi în practică pentru a descrie structura organizatorică şi anume: formalizarea, centralizarea şi complexitatea. Formalizarea Formalizarea se referă la măsura în care aşteptările privitoare la mijloacele şi finalităţile muncii sunt specificate, notate şi impuse. O structură organizatorică descrisă ca fiind înalt formalizată este cea care conţine reguli şi proceduri, prescriind ceea ce fiecare individ ar trebui să facă. Aceste firme au proceduri operaţionale standard înscrise, directive specificate şi politici explicite. În termenii celor patru decizii de proiectare, formalizarea este rezultatul unei înalte specializări a muncii, unei înalte delegări a autorităţii, unei utilizări de compartimente funcţionale şi unor largi arii de control. • Înalta specializare a forţei de muncă permite dezvoltarea unor reguli de muncă şi proceduri scrise. Posturile sunt atât de specializate încât se lasă puţină libertate de mişcare titularului postului de muncă. • Înalta delegare a autorităţii creează necesitatea unor verificări cu privire la utilizarea sa. În consecinţă, firma prescrie linii de acţiune pentru luarea de decizii şi insistă asupra realizării de rapoarte care să descrie utilizarea autorităţii.

137

•

•

Compartimentele funcţionale sunt alcătuite din posturi ce prezintă mari similarităţi. Aceste compartimente reunesc posturi care alcătuiesc o ocupaţie, precum cea de contabil, inginer sau maşinist. Datorită similarităţii posturilor ce compun compartimentul, managementul poate dezvolta documentaţie scrisă pentru a guverna aceste activităţi. Ariile largi de control descurajează supravegherea strictă. În consecinţă, managerii cer rapoarte scrise pentru a fi informaţi. Cu toate că formalizarea este definită în termeni de reguli şi proceduri scrise, trebuie să înţeleasă maniera în care ele sunt privite de către angajaţi. Unele firme prezintă toate aparenţele formalizării, dispunând de manuale de reguli, proceduri şi politici, şi totuşi angajaţii nu le percep ca afectându-le comportamentul. Astfel, acolo unde există reguli şi proceduri, ele trebuie şi impuse pentru a avea efect asupra comportamentului. Centralizarea

Centralizarea se referă la poziţia autorităţii care ia decizii în cadrul ierarhiei organizaţiei. Concret, conceptul se referă la delegarea autorităţii. În mod tipic, cercetătorii şi practicienii privesc centralizarea în termeni de (1) luare de decizii şi (2) control. Însă, în ciuda aparenţei simplităţi a conceptului, acesta se poate dovedi dificil de aplicat. Dificultatea provine din trei surse şi anume: 9 Persoanele aflate pe acelaşi nivel ierarhic pot avea autorităţi diferite în ceea ce priveşte luarea de decizii. 9 Deciziile nu au importanţă egală în cadrul firmei. De exemplu, o practică tipică managerială este aceea a delegării autorităţii pentru a lua decizii operative de rutină (descentralizare), însă a păstrării autorităţii pentru luarea de decizii strategice (centralizare). 9 Oamenii pot să nu conştientizeze că au în mod real autoritate, chiar dacă descrierile posturilor lor de muncă o menţionează. Relaţiile între centralizare şi cele patru decizii de proiectare sunt în general următoarele: • Cu cât este mai mare gradul de specializare a forţei de muncă, cu atât este mai mare centralizarea. Această relaţie se menţine deoarece posturile înalt specializate nu necesită autoritate. • Cu cât este delegată mai puţină autoritate, cu atât este mai mare centralizarea. Prin definiţia termenului, centralizarea implică reţinerea autorităţii pentru posturile managementului de vârf, în loc să o delege unor niveluri ierarhice inferioare. • Cu cât sunt mai folosite compartimentele funcţionale, cu atât este mai amplă centralizarea. Utilizarea compartimentelor funcţionale necesită coordonarea activităţi lor întreprinse de mai multe compartimente intercorelate. În consecinţă, autoritatea de a le coordona va fi reţinută de către managementul de vârf. • Cu cât sunt mai largi ariile de control, cu atât mai mare este centralizarea. Arii largi de control sunt asociate cu posturi relativ specializate care au puţină nevoie de autoritate. 138

Complexitatea Complexitatea constituie apanajul direct al diviziunii muncii şi al creării de compartimente. În mod specific, complexitatea se referă la numărul de titluri de posturi sau grupări ocupaţionale distincte şi la numărul de unităţi sau compartimente distincte (diferenţiere orizontală). De asemenea, complexitatea se referă la numărul de niveluri ierarhice (diferenţiere verticală). Astfel, firmele cu mai multe tipuri diferite de posturi şi compartimente dar şi cu mai multe niveluri ierarhice dau naştere la probleme manageriale şi organizaţionale mai complicate decât acelea cu mai puţine posturi şi compartimente şi mai puţine niveluri ierarhice. Relaţiile dintre complexitate (diferenţiere orizontală şi verticală) şi cele patru decizii de proiectare sunt în general următoarele: • Cu cât este mai mare gradul de specializare a muncii, cu atât este mai mare complexitatea. Specializarea reprezintă procesul creării de posturi de muncă diferite şi astfel al creării unei complexităţi mai mari. Specializarea forţei de muncă contribuie în principal la diferenţierea orizontală. • Cu cât este mai mare delegarea autorităţii, cu atât este mai mare complexitatea firmei. Delegarea autorităţii este tipic asociată cu o lungă înlănţuire de comenzi (altfel spus, cu un număr relativ mare de niveluri manageriale). Astfel, delegarea autorităţii contribuie la diferenţierea verticală. • Cu cât este mai semnificativă folosirea de compartimente teritoriale, de clienţi şi de produse, cu atât mai mare este complexitatea. Acestea implică crearea de unităţi care se pot susţine singure şi care operează la fel ca organizaţiile de sine stătătoare. În consecinţă, trebuie să existe o delegare considerabilă de autoritate şi, implicit, o complexitate considerabilă. • Ariile înguste de control sunt asociate cu un nivel mare de complexitate. Această relaţie se menţine deoarece ariile înguste sunt necesare atunci când posturile de muncă ce trebuie supravegheate sunt foarte diferite unul de celălalt. Un supraveghetor poate gestiona mai mulţi oameni într-o organizaţie simplă decât într-una complexă. Aparent simplul aspect al ariei de control poate avea efecte profunde asupra comportamentului organizaţional şi individual. Relaţiile între trăsăturile structurii organizatorice şi cele patru decizii de proiectare sunt redate în figura 5.6. Aceasta conţine numai cauzele înaltei formalizări, ale centralizării şi ale complexităţii. Relaţiile între trăsăturile structurii organizatorice şi cele patru decizii de proiectare fiind simetrice, cauzele unui nivel jos de formalizare, ale centralizării şi ale complexităţii constituie opusul celor prezentate în tabelul de mai jos.. Fig. 5.7 Trăsături şi decizii organizaţionale Trăsături Decizii Nivel înalt de formalizare

1.

Specializare înaltă

2.

Delegarea autorităţii

3.

Departamente funcţionale

4.

Arii largi de control

139

Nivel înalt de centralizare

Nivel înalt de complexitate

1.

Specializare înaltă

2.

Autoritate centralizată

3.

Departamente funcţionale

4.

Arii largi de control

1.

Specializare înaltă

2.

Delegarea autorităţii

3. Departamente teritoriale, pe clienţi şi pe produs 4.

Arii înguste de control

5.5 Organizaţii virtuale Una dintre practicile care se dezvoltă cel mai rapid în afacerile din toată lumea implică firmele în relaţii de cooperare cu furnizorii, distribuitorii şi chiar competitorii lor. Aceste reţele de relaţii permit organizaţiilor să obţină atât eficienţă cât şi flexibilitate în exploatarea avantajelor formelor mecanicist şi organic de organizaţie. Relaţiile de cooperare permit organizaţiei principale să se bazeze pe partenerul său de mai mici dimensiuni, aflat la o mai mare proximitate de piaţă, în depistarea schimbărilor întâmpinate în mediu şi răspunsul la nivel local, eliberând astfel organizaţia mamă de această necesitate. Forma exactă a organizaţiei virtuale variază. Unele organizaţii dezvoltă relaţii doar cu furnizorii cheie. Altele, dezvoltă relaţii cu marketerii şi distribuitorii. În cazul extrem, organizaţia mamă funcţionează asemănător unui broker şi se descurcă independent cu proiectanţii de produse, producătorii, furnizorii şi pieţele. Deciziile critice manageriale şi organizaţionale vizează alegerea acelor funcţiuni ce trebuie cumpărate şi a acelora ce trebuie produse şi modul de gestionare a relaţiilor cu partenerii. Managerii în aceste organizaţii se confruntă cu mai puţine incertitudini datorate mediului înconjurător, întrucât au reuşit, într-un fel, să subcontracteze această responsabilitate contraponderilor lor din reţea. Aceste structuri organizatorice sunt, dintr-un anumit punct de vedere, organizaţii fără graniţe. Adesea intitulate ”organizaţii golite”, ele servesc ca puncte de focalizare pentru îndeplinirea tuturor funcţiunilor fără a le gestiona în mod direct. Organizaţiile virtuale îşi au originea în Japonia unde firmele creează alianţe cu alte firme. Aceste alianţe îmbracă forma înţelegerilor cooperative, a consorţiilor şi a deţinerii de capital pentru stabilirea de reţele de afaceri. În Japonia, această formă de desfăşurare a afacerilor poartă numele de keiretsu şi implică o instituţie financiară de mari dimensiuni, un conglomerat industrial foarte mare şi firme mai mici într-o reţea de relaţii care permite firmei mari să producă produsul şi firmelor mai mici să furnizeze componentele, să desfăşoare cercetare şi proiectare şi poate chiar să distribuie şi să desfăşoare activitate de marketing. Banca participantă oferă condiţiile financiare care să vină în sprijinul reţelei de relaţii de cooperare. Această formă de reţea interorganizaţională a permis industriei japoneze să se dezvolte fără blocaje de livrări şi fără competiţie distructivă din partea firmelor autohtone.

140

Examinarea manierei în care aceste relaţii ar trebui organizate şi gestionate a devenit prioritară în ultimii ani. Cu toate că experienţa japoneză oferă câteva linii orientative, multe aspecte au rămas să fie învăţate şi puse în practică. Studii efectuate la Aston Business School din Marea Britanie sugerează că dezvoltarea acestor relaţii de cooperare reprezintă încă o reacţie venită din partea organizaţiilor care trebuie să îşi păstreze flexibilitatea pentru a se confrunta cu schimbările dinamice din economia globală.

E. Temă de solutionat A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Ce presupune, prin definire, structura organizatorică? 2. Cum pot fi folosite elementele de organizare informală, în perfecţionarea structurii formale a firmei? 3. Comentaţi etapele procesului organizaţional. 4. ”Cu cât este delegată mai multă autoritate non-managerilor, cu atât mai puţină autoritate au managerii.” Este această afirmaţie în mod necesar adevărată? Explicaţi. 5. Care sunt cele mai des întâlnite baze pentru crearea de departamente? Pe ce bază este o universitate în mod tipic organizată? Ce alte tipuri de grupare pe departamente aţi putea sugera în cazul unei universităţi? 6. Ca şi consultant de management al unei firme de consultanţă, aveţi printre clienţi: o companie internaţională de echipamente pentru agricultură, un retailer regional şi o afacere de familie. Ce bază departamentală (formă generală de structură organizatorică) aţi recomanda pentru fiecare dintre ele? De ce? 7. Caracterizaţi următoarele organizaţii pornind de la gradul lor de formalizare, centralizare şi complexitate: facultatea la care studiaţi, guvernul, o ramură locală a unei francize naţionale de fast-food. 8. Enumeraţi câteva dintre avantajele potenţiale ale formei de organizare matriceală B. Aplicaţii 1. Aplicaţie privind clasificarea componentelor structurii organizatorice Enumeraţi câteva compartimente/posturi din orice tip de organizaţie (de afaceri, universitate, guvernamentală etc.). Clasificaţi aceste compartimente/posturi în ierarhice şi funcţionale. 2. Aplicaţie privind delegarea autorităţii Ocupaţi de trei ani postul de director al unei şcoli de formare şi instruire postuniversitară de înalt nivel profesional. Aveţi un staff de 12 persoane, bine pregătite şi cu rezultate bune. Doriţi să alocaţi mai mult timp relaţiilor externe, îndeosebi cu mediul de afaceri, şi pentru aceasta trebuie să delegaţi din autoritate pentru responsabilităţi curente. Ce, cui şi cum veţi delega? 3. Aplicaţie privind reorganizarea Sunteţi managerul general al unei întreprinderi mijlocii cu 250 de salariaţi. Aţi aflat de la şeful unei secţii că salariaţii acesteia intenţionează să întrerupă lucrul în secţia lor şi, implicit, în întreaga întreprindere, ca semn de protest pentru posibilitatea ca managementul să reorganizeze activitatea secţiei, consecinţa fiind disponibilizarea a cel puţin 40 de salariaţi. Reorganizarea va avea loc, nu însă şi disponibilizarea celor 40 de oameni. Cum procedaţi în cazul unui asemenea zvon?

141

4. Studiu de caz – Diagnosticul structurii organizatorice a unei firme a. Prezentarea studiului de caz Societatea de distribuţie din Vento - San Diego, S.U.A. (S. D.V.) vinde pe piaţa naţională un ansamblu de produse care se împart în trei grupe: alimente, aparatură menajeră şi îmbrăcăminte. Articolele vândute sunt cumpărate de la furnizori externi. Produsele sunt vândute unor gospodării de distribuitori din afara S.D.V., care constituie o reţea de aproximativ o mie de puncte vânzare. Directorul general se ocupă de probleme administrative, financiare şi sociale. În plus, el coordonează şi animă politica comercială a firmei. Distribuţia este asigurată de: a) Directorul de vânzări,sub responsabilitatea căruia se află directori regionali de vânzări. Fiecare director regional este secondat de un inspector de vânzări, care are sub ordinele sale reprezentanţi specializaţi pe tipuri de produse. Inspectorul de vânzări primeşte instrucţiuni de la şefii de produs. b) Trei directori de gamă (alimente, îmbrăcăminte, aparatură menajeră), asistaţi de şefi de produs. Astfel, directorul gamei „aparatură menajeră” dispune de patru şefi de produs: - materiale de mari dimensiuni; - materiale de mici dimensiuni; - produse electrice; - produse mecanice. Un secretariat de circa zece persoane se află la dispoziţia directorilor de gamă (o secretară pentru fiecare director) şi a şefilor de produs (fond comun de secretare şi salariaţi). c) Un director de marketing, care se ocupă de publicitate, de relaţii publice şi de analizele asupra vânzărilor; d) Un şef serviciu studii de piaţă, ataşat directorului de vânzări; e) Un şef al serviciului de administrare a vânzărilor, care dispune de cinci salariaţi şi este subordonat directorului general; f) Şefii de produs definesc politica tehnico+comercială legată de domeniul lor de activitate. Ei participă la elaborarea studiilor de piaţă şi la campaniile publicitare după necesităţi. În legătură cu furnizorii şi serviciul postvânzare (subordonat directorului de vânzări), ei animă şi controlează reţeaua de distribuţie, definesc programele de aprovizionare şi de livrare. Confruntat cu numeroase anomalii de funcţionare, reclamaţii ale clienţilor şi conflicte în interiorul firmei, directorul general a cerut o analiză a structurii organizatorice a societăţii. b. Probleme de analizat 1. Stabiliţi organigrama organizării actuale a societăţii; 2. Redactaţi o notă asupra neajunsurilor organizării actuale. Directorul general doreşte mai ales să obţină precizări şi o apreciere asupra legăturilor dintre diferitele compartimente (servicii). 3. Propuneţi o nouă structură organizatorică, reflectată într-o nouă organigramă.

F. Teste de autoevaluare Teste 1. Ce elemente definesc un post? a). Sarcinile, atribuţiile, lucrările; 142

b). Sarcinile, atribuţiile, responsabilităţile; c). Sarcinile, activităţile, competenţele; d). Obiectivele, sarcinile, competenţele, responsabilităţile; e). Nici una din cele menţionate. 2. Relaţiile organizatorice sunt reprezentate de : a) raporturile care se stabilesc între două persoane din organizaţii diferite; b)raporturile care se stabilesc între componentele organizatorice; c)raporturile care se stabilesc între două posturi aflate în compartimente diferite dar care se află pe acelaşi nivel ierarhic; d)raporturile care se stabilesc între firme pe baza unor relaţii contractuale; e)raporturile între manageri şi organismele de conducere participativă ale unei firme. 3. Unul dintre enunţurile prezentate nu exprimă un avantaj al organizării informale. Care e acesta? a). Tinde să încurajeze cooperarea; b). Îmbunătăţeşte comunicarea; c). Operează în afara controlului managementului; d). Contribuie la creşterea eficacităţii organizaţiei; e). Oferă satisfacţie grupurilor de muncă. 4. Factorii ce influenţează determinarea ariei optime de control sunt următorii, cu excepţia unuia: a). Contactul necesar între superior şi subordonaţii lor; b). Gradul de specializare a angajaţilor; c). Abilitatea de a comunica subordonaţilor liniile de acţiune; d). Ponderea proprietăţii (nr. de acţiuni deţinute) subordonaţilor 5. Diviziunea muncii se referă la : a) gradul de omogenizare a posturilor; b) gradul de specializare a posturilor; c) gradul de formalizare a posturilor; d) gradul de centralizare a posturilor; e)gradul de descentralizare a posturilor. 6. Cele trei trăsături utilizate pentru a descrie structura organizatorică sunt : a)formalizarea, centralizarea şi complexitatea; b)gruparea, ierarhizarea şi complexitatea; c)centralizarea, descentralizarea şi compartimentarea; d)centralizarea, descentralizarea şi complexitatea; e)centralizarea, descentralizarea şi ierarhizarea. 7. Apreciaţi cu ADEVĂRAT / FALS afirmaţiile: a. Amplitudinea, respectiv numărul de niveluri (trepte) ierarhice ce caracterizează configuraţia piramidei ierarhice, este influenţată de talia (gradul de mărime) şi complexitatea activităţii firmei. b. Delegarea de autoritate nu îl absolvă pe manager de răspundere. c. Relaţiile funcţionale sunt relaţii de autoritate. d. Organizaţia informală nu oferă cadrul de manifestare a emoţiilor (frustrărilor) salariaţilor.

143

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. (d) 2. (b) 3. (c) 4. (d) 5. (b) 6. (a) 7. a. ADEVĂRAT b. ADEVĂRAT c. ADEVĂRAT d. FALS

H. Bibliografie Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989 Duncan, W., J., Management, Random House, Business Division, NY, 1983 Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul organizaţiilor, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Gavrilă, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaţiilor, Teste de verificare, Aplicaţii, Studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., Organizations: Behaviour, Structure, Processes, Ed. Irwin, 1998 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 2001 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a, Editura A.S.E., Bucureşti, 2010 Toffler, A., Al treilea val, Editura Politică, Bucureşti, 1983 Toffler, A., Powershift: Puterea în mişcare. Cunoaşterea, bogăţia şi violenţa în pragul secolului XXI, Editura Antet, 1995 Ursachi, I., Management, ediţia a treia, Editura A.S.E., Bucureşti, 2007 Ursachi, I., Stănescu, A., Teste, Exerciţii, Studii de caz, Editura A.S.E., Bucureşti, 2005

144

Există lucruri minunate pe lume, dar nici unul nu-i mai minunat decât omul. Sofocle

UNITATEA DE ÎNVĂTARE 6 MOTIVATIA A. Denumire MOTIVATIA

B. Obiective principale • • • •

Explicarea motivaţiei şi a rolului ei în management Însuşirea teoriilor şi modelelor atât ale conţinutului, cât şi ale procesului de motivare Identificarea implicaţiilor manageriale ale diferitelor modele de motivare Identificarea contribuţiilor şi limitelor modelelor în practica motivării personalului

145

C. Cuprins 6.1 Conceptul de motivaţie 6.2 Forme ale motivaţiei. 6.3 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei. 6.3.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow 6.3.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg 6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer 6.3.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland. 6.4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 6.4.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom. 6.4.2 Teoria echităţii 6.5 Motivaţia aplicată 6.5.1 Îmbogăţirea muncii 6.5.2 Rotaţia locurilor de muncă 6.5.3 Scurtarea săptămânii de lucru. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex - time)

D. Continut 6.1 Conceptul de motivaţie Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop, obiectiv care, odată atins, determină satisfacerea unei necesităţi. Motivaţia, înţeleasă ca dorinţa de a realiza, reprezintă una dintre cele mai importante provocări cu care se confruntă un manager. Performanţele sunt rezultatul produsului dintre abilităţi (A), motivaţie (M) şi rolul (R) pe care un individ şi-l asumă într-o organizaţie şi sunt exprimate prin formula: Adesea, suntem tentaţi să limităm conceptul motivaţiei la: a motiva forţele vânzării să promoveze un nou produs sau a motiva muncitorii care lucrează la o linie de asamblare a produselor să realizeze o anumită normă În realitate însă, motivaţia este mult mai complexă şi există mai multe direcţii în a motiva: 1. Oamenii trebuie atraşi – sau motivaţi – să lucreze într-o firmă şi să rămână în acea firmă; 2. Odată angajaţi, ei trebuie influenţaţi – sau motivaţi – să-şi folosească efortul şi energia în cote acceptabile; 3. Resursele umane ale unei firme trebuie susţinute şi dezvoltate. Motivaţia este un proces prin care oamenii aleg între mai multe variante posibile de comportament, pentru a-şi atinge scopurile personale. Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri (nevoi, interese, intenţii, tendinţe, idealuri) care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini, aceasta fiind o lege fundamentală în psihologie. Motivaţia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea unuia sau mai multor obiective. Nevoile oamenilor generează impulsuri de a realiza obiective (fig. 6.1).

146

6.2 Forme ale motivaţiei Scopurile urmărite de fiecare individ pot să fie relativ tangibile (de exemplu recompensa bănească sau promovarea în funcţie) sau intangibile, cum ar fi respectul faţă de sine sau satisfacţia profesională. Recompensele care se pot obţine sunt în general clasificate în două mari categorii: intrinseci şi extrinseci. Motivaţia intrinsecă (directă) reprezintă procesul de angajare a persoanei la un efort susţinut, datorită sentimentului de realizare, împlinire, pe care îl resimte în urma îndeplinirii sarcinilor ce-i revin. Astfel, motivaţia intrinsecă izvorăşte din conţinutul specific al muncii. Munca nu mai este privită ca un mijloc de obţinere a unor avantaje, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuinţă, o necesitate care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, curiozitate intelectuală, independenţă, manifestarea creativităţii. Motivaţia extrinsecă (indirectă) reprezintă procesul de determinare a unei persoane să depună un efort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care provin din afara mediului de muncă, reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit. Această formă de motivaţie se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi pozitive (reacţii de satisfacţie) sau negative (reacţii de teamă sau aversiune). Motivaţia extrinsecă este realizată de alte persoane, de regulă managerii, responsabili de realizarea sarcinilor respective. Motivaţia extrinsecă este pozitivă sau negativă în funcţie de factorii motivaţionali (de natură materială şi/sau psihosocială) folosiţi de cei ce motivează personalul (managerii). Motivaţia pozitivă constă în amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfacţiei personale pe măsură ce persoana obţine rezultate superioare în muncă. Motivaţia pozitivă presupune folosirea unor factori motivaţionali cum sunt: salariu mare, promovare, prestigiu social şi profesional, laude, recunoaştere. Acestea fac ca individul să se angajeze efectiv în muncă, fără a face munca mai atractivă. Acest tip de motivaţie presupune o relaţie directă între efortul depus şi rezultatele obţinute, pe de o parte, şi nivelul recompenselor, pe de altă parte. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. Motivaţia negativă constă în ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipării persoanei cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin.

147

Motivaţia negativă presupune folosirea sancţiunilor, penalizărilor aplicate persoanelor pentru care munca nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de interdicţii. Motivaţia negativă poate fi folosită de manageri numai după o atentă cunoaştere a efectelor acestora asupra personalului. Astfel, unele sancţiuni foarte mari sau excesul de sancţiuni pot avea efecte scăzute atât asupra celui sancţionat cât şi asupra restului personalului din subordine. Teoriile care se concentrează asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care determină motivaţia au fost denumite teorii de conţinut, iar printre exponenţii acestora se numără autori foarte bine cunoscuţi, cum ar fi Maslow, Herzberg şi McGregor. Teoriile care se concentrează asupra comportamentului au fost denumite teorii de proces, doi dintre exponenţii lor de seamă fiind Skinner şi Vroom. Performanţa efectivă în muncă nu depinde numai de motivaţii. Există numeroşi alţi factori – cum ar fi cunoştinţele şi capacităţile individuale, natura sarcinii, stilul managerial adoptat şi climatul organizaţional – care deţin şi ei un anumit rol în privinţa rezultatelor obţinute de oameni. Vom prezenta în continuare câteva din teoriile fundamentale ale motivării, apărute dea lungul ultimilor cincizeci de ani. Teoriile avansate de Maslow, Alderfer, Herzberg şi McClelland sunt teorii de conţinut, iar cele cunoscute sub denumiri cum ar fi „Teoria aşteptărilor”, „Teoria echităţii” şi „Teoria scopului” sunt eminamente teorii de proces. 6.3 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei 6.3.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow Abraham Maslow este de părere că necesităţile (sau trebuinţele) umane acţionează la mai multe niveluri diferite, începând de la cele fiziologice elementare, cum ar fi hrana, şi până la cele din planul superior, cum ar fi nevoia de auto-realizare şi auto-împlinire. Maslow ierarhizează nevoile în mod crescător, de la cele fundamentale la cele superioare, astfel: cerinţe fiziologice, nevoia de siguranţă şi protecţie, nevoia de apartenenţă, nevoia de stimă, nevoia de autorealizare( auto-împlinire)- fig. 6.2.

148

Argumentaţia lui Maslow este că, în condiţiile în care toate celelalte elemente rămân la fel, oamenii tind să-şi satisfacă progresiv aceste trebuinţe, adică mai întâi pe cele percepute la nivelul cel mai coborât, după care ele încetează să motiveze, trecându-se treptat la cele dintr-un plan superior. Dar aşa cum arată Guest (1984) în lucrarea sa de analiză a teoriilor motivaţiei, cercetările întreprinse pe parcursul anilor ´60 şi la începutul anilor ´70 ”nu au adus decât prea puţine dovezi, dacă nu chiar deloc, în sprijinul teoriei lui Maslow”. Principala critică adusă modelului lui Maslow rezidă în vizibila sa rigiditate. Astfel, limitele imputate acestei teorii sunt: - deşi puţină lume ar nega faptul că există şi nevoi de ordin inferior şi de ordin superior, există mulţi care s-ar îndoi de ideea că oamenii tind să şi le satisfacă în mod sistematic şi întotdeauna de jos în sus. Dimpotrivă, se pare că nu există o regulă specială care să guverneze apariţia unui anumit tip de nevoi, după satisfacerea celei fiziologice; - nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi, ci două sau trei;. - regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă şi, deci, să motiveze, nu este valabilă în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi al celei de realizare. Cu toate aceste limite, ideile teoriei lui Maslow au certe implicaţii manageriale: 1. Managerii trebuie să nu uite faptul că motivaţia este, în general, determinată de un ansamblu de nevoi, nu de una sau două; 2. Managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă  nevoie şi să lege satisfacerea ei de performanţa dorită. De exemplu, dacă nevoia de recunoaştere (stimă) a fost identificată, atunci trebuie create oportunităţi de acordare de gradaţii contingente performanţelor; 3. Managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. Astfel, este posibil ca o persoană să nu fie motivată de ceea ce motivează altă persoană. 4. Managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp şi de la situaţie la situaţie. 5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. 6. Incapacitatea de a crea oportunităţi legate de muncă, prin care să se satisfacă nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaţilor, la scăderea performanţelor în muncă. Concret, acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri, pe cele cinci trepte ale ierarhiei Maslow pentru motivarea personalului sunt: 1. Pentru nevoi fiziologice: • salariu adecvat; • condiţii confortabile de muncă; • mese (hrană) gratuite; • sume (alocaţii) pentru îmbrăcăminte; • locuinţe ale întreprinderii. 2. Pentru nevoi de securitate: • compensaţii garantate; • asigurări medicale; • asigurări sociale (pensii, şomaj); • condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii; • siguranţa postului. 3. Pentru nevoi de apartenenţă: • sponsorizarea echipelor sportive, artistice;

149

• permisiunea activităţii unor grupuri informale; • încurajarea interacţiunii între salariaţi; • dezvoltarea prieteniei profesionale; • petreceri, aniversări etc. la serviciu. 4. Pentru nevoi de stimă: • promovări; • preţuire în public; • numele în publicaţia firmei; • birouri separate; • titluri legate de activitate. 5. Pentru nevoi de autorealizare: • oportunităţi de realizări; • încurajarea creativităţii; • şanse de avansare; • autonomie; • posturi provocatoare, incitante. 6.3.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg Frederick Herzberg a pornit de la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi cel psihologic. Primul său studiu cu privire la experienţele de muncă pozitive şi negative ale peste două sute de ingineri şi contabili era destinat ”să testeze conceptul conform căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic.” Subiecţilor de studiu li s-a cerut mai întâi să-şi amintească momentele în care s-au simţit extrem de satisfăcuţi de munca lor, apoi să descrie şi sentimentele negative de care au avut parte. Interpretarea dată de Herzberg rezultatelor de cercetare a dus la formularea teoriei bifactoriale a motivării sau, cum mai este denumită, teoria motivaţie – igienă. Testele au arătat că unii factori au condus în mod constant la satisfacerea angajaţilor, pe când alţii au determinat, tot atât de constant, sentimente de insatisfacţie. Factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi ”motivatori” sau ”factori de motivaţie”, iar cei din a doua categorie, ”factori de igienă”. Motivatorii păreau să fie strâns legaţi de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă aveau legătură cu mediul în care se desfăşura această activitate. Motivatorii păreau să provoace un comportament motivat, iar factorii de igienă – fie un sentiment de insatisfacţie, fie o totală lipsă de reacţie. Factorii de igienă sunt extrinseci (provin din afara relaţiei cu sarcina de îndeplinit) şi se referă la salarii, securitatea muncii, relaţiile interpersonale. Factorii motivaţionali sunt intrinseci (provin din relaţia omului cu sarcina de îndeplinit) şi se referă la munca prestată, responsabilităţi, recunoaşterea contribuţiei şi a efortului depus. În opinia lui F. Herzberg, factorii de igienă provoacă insatisfacţie dacă lipsesc, ei nu motivează, deci nu conduc la satisfacţie. Singuri care motivează sunt cei legaţi direct de relaţia omului cu sarcina de îndeplinit, dacă bineînţeles factorii de igienă au fost asiguraţi în prealabil (fig. 6.3).

150

Sentimente de insatisfacţie

(Absenţă)

FACTORI DE IGIENĂ

Situaţie neutră

(Prezenţă)

Sentimente de satisfacţie Realizările Recunoaşterea Munca însăşi Responsabilitatea Avansarea Posibilităţi de creştere personală

Politicile şi administrarea întreprinderii Supravegherea (Absenţă) FACTORI Relaţiile cu colegii DE MOTIVAŢIE Condiţiile de muncă Salariul Securitatea postului Extrinseci muncii

(Prezenţă)

Intrinseci muncii

Fig. 6.3 Teoria bifactorială a lui Herzberg Sursa: G. Moorhead şi R. W. Griffin, Organizational Behaviour, fourth edition, Boston, 1995

Teoria lui Herzberg este strâns legată de cea a lui Maslow. Astfel, factorii de igienă extrinseci muncii, reflectând contextul muncii, sunt aproximativ echivalenţi nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow. Factorii de motivaţie sunt echivalenţi aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow (fig. 6.4).

Cercetări ulterioare apariţiei teoriei lui Herzberg au arătat că unul şi acelaşi factor de muncă poate aduce atât satisfacţie, cât şi insatisfacţie. Un individ poate fi în acelaşi timp şi foarte satisfăcut şi foarte nemulţumit (de ex.: un asistent medical, o educatoare, un profesor 151

care pot fi satisfăcuţi de munca lor şi deloc satisfăcuţi de salariul lor). De asemenea, a fost contestată reprezentativitatea eşantionului de doar 200 de subiecţi din aceeaşi zonă industrială (Pittsburg, Pennsylvania) pe de o parte, şi tehnica de investigare folosită şi anume metoda incidentelor critice, pe de alta. Concepţia lui Herzberg a fost criticată, în principal cu argumentul că nu există suficiente probe care să dovedească existenţa a două seturi independente de factori determinanţi ai motivaţiei. Criticii lui Herzberg, au afirmat că, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocupă mai mult de satisfacţia/ insatisfacţia profesională decât de comportamentul la locul de muncă. Cu toate acestea, lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului. Implicaţiile manageriale ale teoriei lui Herzberg sunt: - reducerea insatisfacţiei oamenilor prin acordarea unor salarii bune, îmbunătăţirea mediului de muncă. Îmbunătăţirea factorilor de igienă nu-i va motiva pe oameni să muncească mai bine decât eventual o perioadă limitată de timp, dar va duce la menţinerea resurselor umane ale firmei; - creşterea satisfacţiei la locul de muncă prin oferirea angajaţilor a posibilităţii de a-şi asuma responsabilităţi, a asigurării de oportunităţi pentru a se realiza, pentru a promova. 6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideea lui Maslow, a întreprins unele studii care l-au condus la ”Teoria ERG a motivaţiei”. Conform acestei teorii, nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan şi anume continuu, şi nu sub forma unei ierarhii; există nu cinci grupe de nevoi, ci doar trei – respectiv cele existenţiale (E de la existance), cele de relaţionare (R de la relatedness) şi cele de progres sau creştere (G de la growth). Nevoile existenţiale corespund celor considerate primare de Maslow, nevoile de relaţionare – celor considerate sociale, iar nevoile de progres – celor considerate de nivel superior. Modelul lui Alderfer este evident mai dinamic decât modelul lui Maslow. În cadrul lui există posibilitatea ca oamenii să acţioneze pe baza a două categorii de nevoi simultan şi se face distincţia între nevoile cronice – sau de durată – şi cele episodice – sau ocazionale. Nevoile de existenţă se referă la nevoia de hrană, adăpost, securitatea muncii, condiţiile de muncă etc. Nevoile de relaţionare se referă la posibilitatea individului de a interacţiona, de a lega prietenii cu colegii, şefii, subalternii etc. Nevoile de creştere sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative. Nevoile de creştere presupun implicarea oamenilor în procesul muncii în scopul folosirii şi dezvoltării cunoştinţelor lor, a creşterii capacităţilor personale. Alderfer susţine că pe măsura satisfacerii nevoilor de ordin inferior, dorinţa de a fi satisfăcute nevoile de ordin superior creşte, acestea devin din ce în ce mai prezente. 6.3.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland Conceptul de motivaţie a realizării personale este în general asociat cu opera lui D. McClelland şi a colegilor săi de la Universitatea Harvard. Plecând de la o listă de aproximativ 20 de tipuri de nevoi identificate anterior de un alt teoretician, H. A. Murray, McClelland şi-a concentrat atenţia asupra a trei dintre ele: • Nevoia de realizare – numită de el factorul n Ach (de la need for achievement); • Nevoia de asociere (sau afiliere) – factorul n Aff (de la need for affiliation);

152

• Nevoia de putere – factorul n Pow (de la need for power). McClelland a constat că indivizii cu un pronunţat factor n Ach aveau tendinţa să manifeste următoarele caracteristici: • nevoia lor de realizare era permanentă; • căutau sarcini în cadrul cărora să-şi asume responsabilitate; • preferau sarcinile susceptibile de a le pune forţele la încercare, sarcini incitante, doreau să simtă că le pot împlini şi nu să-şi propună obiective imposibil de atins; • căutau în mod activ feedback asupra propriilor rezultate; • erau mai puţin preocupaţi de nevoile sociale – sau de afiliere; • alegerea unor specialişti, experţi ca parteneri de lucru mai degrabă decât prieteni. Nevoile de afiliere şi cele de putere au legătură cu relaţiile cu alte persoane, în timp ce nevoia de realizare ţine de personalitatea individului. Nevoia de afiliere derivă din orientarea oamenilor către prietenie, colaborare, relaţii cu alţii, apartenenţa la grupuri şi organizaţii, interes pentru activităţi sociale. Persoanele care au nevoi de afiliere sunt motivaţi prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Nevoia de putere constă în dorinţa de a exercita control şi influenţă asupra altor persoane. McClelland arată că există două ”feţe” ale puterii: una negativă (puterea folosită în scop personal) şi una pozitivă (puterea folosită în scop social, pentru binele organizaţiei). Oamenii care au nevoie de realizare pot fi motivaţi mai bine prin: - stabilirea unor obiective interesante, incitante, dar nu nerealiste; - oferirea feedback-ului prompt şi obiectiv asupra rezultatelor muncii; - oferirea de recompense adecvate rezultatelor obţinute; - crearea unui climat în care accentul să fie pus pe responsabilitatea personală. Oamenii care au o mare putere de afiliere pot fi motivaţi mai bine prin: - crearea condiţiilor pentru a lucra în echipă; - desemnarea de responsabilităţi privind orientarea şi pregătirea noilor salariaţi (activităţi de mentoring). Oamenii care resimt acut nevoia de putere vor putea fi motivaţi prin promovarea lor în posturi manageriale (posturi în care au impact asupra altor persoane). Astfel, aceştia vor îndeplini atât rolul lor social (nevoia de putere socială) cât şi pe cel al îndeplinirii sarcinilor (nevoia de realizare). Fiecare din cele patru teorii ce privesc conţinutul motivaţiei prezentate anterior, încearcă să explice comportamentul oamenilor din perspective sensibil diferite. Niciuna dintre aceste teorii nu a fost considerată ca unica bază de explicare a motivaţiei. Totuşi, fiecare din aceste teorii îi ajută pe manageri să înţeleagă comportamentul oamenilor şi legătura acestuia cu performanţa. Cele patru abordări sunt comparate în figura 6.5. Astfel, McClelland nu propune o ierarhizare a nevoilor şi nu se referă la nevoi de ordin inferior. Oricum, nevoia de realizare şi cea de putere din modelul McClelland nu sunt identice cu factorii de motivaţie a lui Herzberg, cu nevoile de ordin superior a lui Maslow sau nevoia de creştere din modelul Alderfer, deşi există câteva asemănări. O diferenţă majoră între cele patru modele constă în accentul pus de McClelland pe nevoile sociale. Maslow oferă un model static de ierarhizare a nevoilor; Alderfer oferă o abordare flexibilă a celor trei tipuri de nevoi identificate de el; Herzberg vorbeşte de factori intrinseci şi extrinseci muncii. Fiecare din cele patru abordări ce privesc conţinutul motivaţiei aduc contribuţii însemnate, deşi pe lângă punctele lor forte au şi limite. Managerii inteligenţi vor folosi cele patru modele pentru a înţelege comportamentul angajaţilor şi ceea ce îi motivează.

153

Sursa: Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management,5th edition, McGrawHill,1999

6.4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare 6.4.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom Într-o lucrare extrem de influentă ”Work and Motivation”, Vroom (1964) şi-a concentrat atenţia asupra comportamentului uman la locul de muncă. Observaţiile sale aveau ca scop să explice procesele din cadrul comportamentului individual, pornind de la premisa că mare parte din acestea vor fi motivate sau, altfel spus, mare parte din comportamentul observat va rezulta din preferinţa individului pentru anumite rezultate şi aşteptări legate de consecinţele fiecărei acţiuni. Teoria aşteptării are la bază credinţa că oamenii vor acţiona pentru maximizarea recompenselor lor. Teoria aşteptării susţine că motivaţia este determinată de: • aşteptarea că un anumit efort va fi urmat de un rezultat previzibil, va fi recompensat; • valenţa, în sensul de atractivitate a unui anumit rezultat pentru individul în cauză (valoarea ataşată unei consecinţe specifice). Astfel, modelul de bază ce susţine teoria aşteptării este următorul: Motivaţia = Aşteptarea (Speranţa) Valenţa sau Motivaţia = Credinţa că efortul va fi recompensat

Valoarea ataşată x unei recompense specifice

Aşteptările (Speranţele) se împart în două categorii şi anume: - Speranţa 1 care reprezintă credinţa că efortul va duce la performanţă; - Speranţa 2 care reprezintă credinţa că performanţa va duce la recompense. Speranţa 1 exprimă credinţa persoanei că va obţine performanţă prin propriul efort. Speranţa 2 exprimă credinţa persoanei că performanţa obţinută va fi recompensată. De asemenea, şi contrariul acestei situaţii poate fi adevărat. Astfel, o persoană poate observa că efortul său consistent nu conduce la rezultate mai bune şi implicit performanţa nu va duce la 154

recompense. În această situaţie, persoana se va afla la un nivel scăzut pentru Speranţa 1 şi Speranţa 2. Aşadar, modelul explicitat conţine trei elemente, al căror produs exprimă motivaţia unei persoane: Motivaţia = [(Speranţa 1) × (Speranţa 2)] × (Valenţa) sau

Motivaţia =

Grafic, acest model explicitat se prezintă astfel: Credinţa că efortul va duce la performanţă

Efort

Credinţa că performanţa va duce la recompense

Performanţă

Recompense

Valenţa exprimă forţa preferinţei unui individ pentru o anumită recompensă (consecinţă). Valenţa poate fi pozitivă, neutră sau negativă. Ea este pozitivă atunci când persoana preferă realizarea consecinţei, alternativei de nerealizare a ei. Este neutră când rezultatul este indiferent persoanei. Are o valoare negativă, atunci când este preferată nerealizarea alternativei realizării ei. Aşteptarea (Speranţa 2) reprezintă mijlocitorul între primul nivel de rezultate (Performanţa) şi cel de-al doilea (Consecinţa, Recompensa). De exemplu, un individ dintr-o firmă doreşte să fie promovat şi are sentimentul că performanţele superioare sunt un puternic factor pentru atingerea acestui scop. Primul său nivel de obiective îl formează performanţa care poate fi superioară, medie sau slabă. Al doilea nivel de obiective este promovarea. Primul nivel de rezultate – performanţa superioară – primeşte astfel o valenţă pozitivă în virtutea relaţiei sale aşteptate cu rezultatul preferat din al doilea nivel de obiective – promovarea. Astfel, individul va fi motivat pentru o performanţă superioară pentru că doreşte promovarea. Speranţa 2 se poate exprima prin probabilităţi. Aşteptarea (Speranţa 1) leagă efortul de primul nivel de obiective. Astfel, Speranţa 1 este probabilitatea ca o acţiune particulară să conducă la o performanţă, la obiective de nivel 1. Forţa motivaţiei poate fi definită ca o funcţie a acestor elemente:

[

]

Fi = f ∑ (Pr ⋅ Ei ⋅ Pj )× (Pr ⋅ Pj ⋅ R j )V j

unde: forţa ce-l mobilizează pe individ să întreprindă acţiunea ”i”; probabilitatea (cuprinsă între 0 şi 1); efortul pentru realizarea acţiunii ”i”;

155

performanţa aşteptată în urma efortului (j reprezintă diferite niveluri ale performanţei aşteptate); valenţa asociată recompensei şi, prin aceasta, performanţei de nivel j. Probabilităţile ce intră în calculul forţei motivării sunt subiective, reprezentând niveluri ale încrederii, aşa cum se află ele în gândirea persoanei în cauză, adesea ele nefiind efectiv corespunzătoare probabilităţilor adevărate. Complexitatea teoriei aşteptării a făcut dificilă aplicarea sa practică şi nu mai puţin dificilă testarea ei. Cu toate acestea, teoria aşteptării oferă câteva implicaţii manageriale valoroase: - motivaţiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale conştiente, care se bazează pe capacitatea lor de a calcula şansele diferitelor lor alternative de acţiune. Astfel, responsabilitatea şi controlul aparţin individului; - motivaţiile oamenilor nu depind de recompensa însăşi, ci de natura legăturii dintre recompensă şi efortul depus pentru obţinerea ei. Astfel, oamenii muncesc eficient atunci când consideră obiectivele performanţei rezonabile şi când performanţa atrage după sine recompense echitabile; - valoarea pe care indivizii o asociază consecinţelor (recompenselor) este diferită şi personalizată. Teoria aşteptării s-a dovedit utilă pentru organizaţii, clarificând raportul dintre obiectivele individuale şi cele ale organizaţiei. De asemenea, teoria aşteptării oferă un cadru analitic în care se pot lua măsuri cu privire la nivelul satisfacţiei în muncă şi al performanţei. 6.4.2 Teoria echităţii Teoria echităţii elaborată de Stacy Adams (1961) susţine că oamenii sunt mai motivaţi atunci când în urma efortului depus obţin o anumită satisfacţie, care îşi are originea în discrepanţa dintre rezultatele dorite şi rezultatele pe care le primesc. Teoria susţine că oamenii caută justiţia socială în modul în care sunt recompensaţi pentru performanţele obţinute în muncă. Sunt luate în considerare recompensele pe care postul, munca le oferă, cum sunt: salariul, beneficiile, statutul, relaţiile agreabile cu alţii, privilegiile şi orice altă consecinţă dorită de la postul respectiv. Esenţa teoriei echităţii constă în compararea raportului dintre efortul pe care o persoană îl depune în muncă şi ceea ce primeşte în schimb (recompensele asociate acestui efort) şi efortul depus de o altă persoană şi recompensele obţinute de respectiva persoană. Astfel, motivaţia este definită în termenii echităţii percepute, reale sau subiective. Această teorie a motivaţiei se bazează pe presupunerea ca indivizii sunt motivaţi de dorinţa de a fi trataţi echitabil în procesul muncii. În urma comparării raportului dintre efortul pe care o persoană îl depune şi recompensele pe care le obţine cu raportul dintre efortul depus de o altă persoană şi recompensele primite de aceasta, pot rezulta următoarele situaţii ilustrate în figură 6.6.

156

OP ORP (echitate ) = IP IRP

OP ORP (inechitate ) 〈 IP IRP

OP ORP (inechitate ) 〉 IP IRP

-

raporturile sunt egale, situaţie în care angajatul poate considera că există un schimb corect între el şi organizaţie, ceea ce conduce la satisfacţie şi motivare a respectivei persoane. Echitatea este percepută atunci când există egalitate între rapoartele:

-

raporturile sunt inegale, fie: a) persoana se consideră subcompensată, percepându-şi venitul prea mic faţă de venitul persoanei cu care se compară; b) persoana consideră este supracompensată, venitul său fiind mare în raport cu cel cu care se compară.

Acţiunile întreprinse de cei mai mulţi oameni pentru restabilirea echilibrului, a echităţii pot fi: - modificarea efortului depus, în sensul scăderii sau creşterii acestuia, după cum consideră că sunt dezavantajaţi sau avantajaţi; - presiuni pentru modificarea recompenselor primite (creşteri de salariu, bonusuri, promovare); - părăsirea locului de muncă, în cazul în care se consideră dezavantajaţi; - schimbarea obiectului comparaţiei, acţiune întreprinsă de o persoană confruntată cu sentimentul inechităţii care poate ajunge la concluzia că persoana aleasă ca referinţă nu este potrivită şi decide schimbarea ei. Se poate ajunge la această concluzie prin conştientizarea faptului că persoana aleasă iniţial depune eforturi suplimentare şi ca urmare merită o compensaţie suplimentară. Teoria echităţii, deşi aduce elemente legate de motivarea personalului utile practicii manageriale, are şi limite cum sunt: - dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine să se compare; - dificultatea de a stabili ce recompense motivează salariaţii şi respectiv ce anume vor lua în considerare atunci când se compară cu alţii (deşi la baza comparaţiilor stau recompensele materiale, totuşi salariaţii sunt cei ce decid asupra procesului de motivare, ei reacţionând diferit. Astfel, este posibil ca odată rezolvată problema salarizării, angajaţii să sesizeze situaţia de inechitate.);

157

-

inabilitatea de a prevedea metodele folosite de oameni pentru restabilirea echităţii; dificultatea definirii eforturilor (intrările) şi rezultatelor (ieşirile) şi, mai ales, schimbarea lor în timp. Cu toate aceste limite, importanţa acestei teorii rezidă în faptul că managerii trebuie să ştie că subordonaţii fac comparaţii cu oameni atât din organizaţiile lor cât şi din afară, stabilindu-şi ei înşişi valorile ca bază de comparaţie. Managerii trebuie să fie, de asemenea, conştienţi că în urma acestor comparaţii, salariaţii au percepţia unui anumit tratament de care au parte, care le va influenţa atitudinile şi performanţele în muncă. Pentru prevenirea şi/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie să prezinte deschis ce eforturi sunt aşteptate de la un salariat şi ce recompense sunt asociate performanţelor produse. Modalităţile prin care este evaluată performanţa trebuie discutate public, dând posibilitatea angajaţilor să-şi exprime acordul sau obiecţiile atât asupra procesului de evaluare cât şi a recompenselor acordate. Această transparenţă de care ar trebui să dea dovadă managementul, ca recomandare a teoriei echităţii, intră în contradicţie cu sistemele confidenţiale de recompensare a salariaţilor. 6.5 Motivaţia aplicată 6.5.1 Îmbogăţirea muncii (Job enrichment) Una dintre cele mai populare tehnici de a spori motivarea angajaţilor este aşa-numita îmbogăţire a muncii. Pentru a îmbogăţi o sarcină, managementul permite lucrătorului să preia o parte din sarcinile superiorilor direcţi. Îmbogăţirea necesită ca angajaţii să acorde un interes sporit planificării şi controlării mediului de muncă. Acest proces este însoţit, de obicei, de micşorarea gradului de supraveghere şi punerea accentului pe auto-evaluare. Experienţa a demonstrat că această metodă are un mare potenţial de a spori motivarea angajaţilor. Totuşi, tehnica îmbogăţirii are succes doar dacă măreşte responsabilitatea, măreşte gradul de independenţă al lucrătorilor şi organizează sarcinile astfel încât să permită angajaţilor să îndeplinească o funcţie completă. De asemenea, succesul acestei tehnici este condiţionat de calitatea feedback-ului, în funcţie de care indivizii îşi pot adapta comportamentul. Mai mult, îmbogăţirea postului de muncă va avea efectul scontat doar dacă indivizii care beneficiază de ea consideră că nevoile lor sunt mai bine satisfăcute de schimbările efectuate. Dacă aceşti indivizi nu doreau o mărire a responsabilităţilor lor, de exemplu, atunci măsurile de îmbogăţire nu vor avea succes. Succesul îmbogăţirii muncii depinde, aşadar, în mare măsură de cerinţele angajaţilor. Un program de îmbogăţire a muncii ar trebui în mod ideal să mărească satisfacţia angajaţilor (şi astfel motivaţia lor). Având însă în vedere că agenţii comerciali au ca scop obţinerea profitului şi nu satisfacerea angajaţilor, îmbogăţirea muncii trebuie să aducă beneficii şi organizaţiei. Experienţa a arătat că programele de acest tip determină scăderea absenteismului şi reducerea costurilor; dar în privinţa problemei critice a productivităţii dovezile sunt neconcludente. În anumite situaţii, îmbogăţirea muncii a mărit clar productivitatea; în altele, productivitatea a fost micşorată. Totuşi, atunci când are loc, scăderea este însoţită în mod consecvent de folosirea mai judicioasă a resurselor şi de creşterea calităţii produsului final. Cu alte cuvinte, în ceea ce priveşte eficienţa, pentru aceeaşi cantitate de resurse se obţine un produs final de calitate net superioară.

158

6.5.2 Rotaţia locurilor de muncă (Job rotation) Rotaţia locurilor de muncă reprezintă altă metodă de a aborda problema insatisfacţiei angajaţilor. Ea permite lucrătorilor să-şi diversifice activităţile şi să împiedice astfel instalarea rutinei. Transferurile orizontale pot întrerupe monotonia caracteristică aproape tuturor locurilor de muncă ocupate pe o perioadă considerabilă şi la care noutatea a dispărut. În anumite cazuri, angajatul poate deveni blazat în legătură cu atribuţiile sale după doar câteva săptămâni, în vreme ce în altele poate dura mai mulţi ani. Ocazii de diversitate, de însuşire a noi abilităţi, de a schimba supraveghetorii, de a face noi cunoştinţe poate încetini apariţia plictiselii. Rotaţia locurilor de muncă poate, aşadar, să reînnoiască entuziasmul pentru învăţare şi să motiveze angajaţii să obţină performanţe mai bune. 6.5.3 Scurtarea săptămânii de lucru În anii '70, angajatorii au devenit din ce în ce mai interesaţi de scurtarea săptămânii de lucru pentru angajaţii lor. Au fost făcute experimente precum încercarea săptămânii de trei zile a câte 12 ore, de patru a câte nouă ore sau a săptămânii de patru zile lucrătoare a câte 10 ore fiecare; ultima dintre acestea a primit cea mai mare atenţie. Susţinătorii săptămânii de patru zile (a câte zece ore fiecare) afirmă că aceasta are un efect favorabil asupra absenteismului, satisfacţiei legate de slujbă şi a productivităţii şi că în plus, acest model lasă angajaţilor mai mult timp liber. Scade, astfel, timpul petrecut de angajaţi călătorind spre locul de muncă, scad cererile de concedii motivate prin probleme personale şi sunt reduse intervalele de pregătire a aparatelor înainte de lucrul propriu-zis. Politica de scurtare a săptămânii de lucru are şi adversari. Aceştia îşi motivează poziţia mai ales prin scăderea productivităţii angajaţilor spre sfârşitul unei zile de lucru mai lungi şi prin obţinerea unei satisfacţii mai mici din prestarea unor munci migăloase pentru perioade mari de timp. În vreme ce dovezile arată în general că scurtarea săptămânii de lucru creşte entuziasmul lucrătorilor şi reduce absenteismul, rezultatele sunt neconcludente în privinţa productivităţii. Se pare că introducerea unui programul scurtat are efecte diferite pe termen scurt şi pe termen lung. Când este implementată pentru prima dată, săptămâna scurtă aduce multe din îmbunătăţirile scontate: creşte moralul, reduce nemulţumirile, micşorează absenteismul. Totuşi, după aproximativ un an, multe din aceste avantaje dispar. Modelul aduce dezavantaje şi din perspectiva managerilor: programarea lucrului devine mai migăloasă, orele lucrate peste cele opt obişnuite trebuie remunerate mai bine, iar coordonarea activităţilor devine mai grea. De asemenea, managerii le impun în continuare angajaţilor lor când aceştia din urmă trebuie să vină la serviciu şi când pot pleca, deci săptămâna mai scurtă nu este eficace în mărirea libertăţii lucrătorilor. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex – time) O altă abordare în mărirea libertăţii angajaţilor şi a motivării lor este metoda programului flexibil. Flex – time reprezintă un sistem prin care lucrătorii se angajează să presteze un anumit număr de ore pe săptămână, dar sunt liberi să varieze programul de lucru între anumite limite. Fiecare zi este alcătuită dintr-un nucleu comun şi din intervale flexibile în jurul acestuia. De exemplu, nucleul poate fi între 10:00 a.m. şi 4:00 p.m., în vreme ce biroul se deschide la 7:30 a.m. şi se închide la 6:00 p.m. Toţi angajaţii trebuie să se prezinte la serviciu în timpul

159

nucleului comun, dar au voie să lucreze restul de două ore înainte şi/sau după acesta. Anumite programe de tip flex – time permit ca mai multe ore lucrate în plus să fie acumulate şi transformate într-o zi liberă în fiecare lună. Conform flex – time, angajaţii îşi asumă responsabilitatea de a îndeplini o anumită sarcină, iar sentimentul de valoare a individului este astfel mărit. Această abordare pleacă de la filosofia că oamenii sunt plătiţi pentru a ”produce munca", nu pentru a sta la un loc de muncă un număr de ore. Flex – time a fost implementat într-un număr de organizaţii diverse şi reacţia a fost în general favorabilă. Ca aspecte pozitive, flex – time pare să micşoreze întârzierile (în a ajunge la serviciu), să reducă absenteismul şi oboseala legată de locul de muncă, să mărească loialitatea angajaţilor şi să ajute recrutarea lor. Totuşi, produce probleme pentru manageri în direcţionarea angajaţilor în afara nucleului comun şi cauzează confuzie acolo unde este necesară cooperarea îndeaproape a mai multor posturi. Pe scurt, flex – time reprezintă o tehnică populară care a fost instituită uşor şi cu un cost relativ scăzut. Această metodă oferă potenţial motivaţional puternic prin mărirea libertăţii lucrătorilor şi prin posibilităţile pe care le acordă acestora în a-şi stabili programul. Trebuie totuşi notat, că deşi flex – time oferă angajaţilor o mai mare flexibilitate, mulţi lucrători continuă să urmeze programul normal (de dinaintea aplicării schimbărilor de program).

E. Temă de solutionat A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Ce recompense intrinseci sunt importante pentru dumneavoastră în muncă şi ca student? 2. Comparaţi şi relevaţi diferenţele între teoriile Maslow şi Herzberg privind motivaţia. 3. Care credeţi că sunt motivele folosirii pe scară largă a sistemelor de plată confidenţiale? Sunteţi de acord cu folosirea lor? De ce? 4. Cum explicaţi relaţiile dintre măririle de salariu şi procesul motivaţional? 5. De ce feedback-ul negativ, dat de manageri subordonaţilor care au rezultate slabe în muncă, reprezintă o experienţă managerială neplăcută dar necesară? 6. Dacă aţi fi angajatul unei organizaţii, cu o carieră în domeniul în care activaţi, bazată pe multă muncă, dedicare, experienţă, iar colegi ai dumneavoastră care au depus un efort mai mic, exercitând aceiaşi profesie, primesc recompense mai mari, ce aţi face? B. Aplicaţii Aplicaţie privind îmbunătăţirea relaţiei şef – subordonat ”Adoptarea unei decizii manageriale optime ,i reuşite este de neconceput fără o participare şi comunicare perfecte între managerul general şi membrii echipei manageriale şi propagarea deciziilor la nivelul salariaţilor. Managementul constă mai presus de toate în relaţii interpersonale, public relations, transmiterea de idei, sentimente, decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcere a informaţiilor.......trebuie subliniat faptul că acesta nu trebuie să fie preocupat numai de producţie, ci şi de oamenii care asigură producţia.” Coşea, M., Nastovici, L., Managementul afacerilor, Ed. Lux Libris, 2000, p.15 Aveţi propuneri privind îmbunătăţirea relaţiei şef – subordonat?

160

F. Teste de autoevaluare Teste 1. Scara Maslow plasează activarea nevoilor fiziologice după ce una dintre următoarele nevoi a fost satisfăcută: a). autorealizare; b). siguranţă; c). apartenenţă; d). stimă; e). nici una din cele menţionate. 2. Valenţa, componentă a modelului Vroom privind motivaţia are semnificaţia: a). probabilitatea ca o acţiune să conducă la un rezultat; b). probabilitatea ca un efort să fie acceptat; c). forţă a preferinţei pentru o anumită consecinţă; d). raport între obiectivele individuale şi cele ale organizaţiei; e). compatibilitate a recompensei cu performanţa. 3. În modelul Herzberg sunt factori de igienă şi factori motivatori. Care dintre următorii este motivator? a). securitatea postului; b). banii; c). relaţiile cu superiorii; d). munca însăşi; e). condiţiile de muncă. 4. Care din teoriile şi metodele motivaţiei enumerate face parte din categoria celor de proces al motivării? a). ierarhia Maslow a nevoilor umane; b). teoria aşteptării a lui Vroom; c). teoria bifactorială a lui Herzberg; d). teoria ERG Alderfer; e). nici una din cele menţionate. 5. În concepţia lui Alderfer la un moment dat, în motivaţie poate fi dominantă situaţia: a). mai multe clase de nevoi; b). o singură clasă de nevoi; c). cel mult două clase de nevoi; d). nici una din cele menţionate.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. (e) 2. (c) 3. (d) 4. (b) 5. (a)

161

H. Bibliografie Burduş, E., Management, Studii de caz, Exerciţii, Probleme, Teste, Grile de evaluare, Editura Economică, Bucureşti, 2005 Davis, K., Newstron, J., W., Human Behavior at Work: Organizational Behavior,editura McGraw Hill, NY, 1985 Deaconu, A. şi colectivul, Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane, editura ASE, Bucureşti, 2002 Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureşti, 2003 Gavrilă, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaţiilor, Teste de verificare, Aplicaţii, Studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., Organizations: Behaviour, Structure, Processes, Ed. Irwin, 1998 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 Lefter, V., Manolescu, A. & Co, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Seventh edition, Prentice Hall, Essex, UK, 2005 Paretti, J.M, Ressource Humaine, Editura Vuibert, Paris, 1990 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed, a II-a, Editura A.S.E., Bucureşti, 2010 Robbins, S.P., Organizational Behavior, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993 Weiss, D., La fonction ressource humaines, Les Editions d’Organisation, Paris, 1988

162

Organizaţiile sunt ca automobilele. Nu merg singure decât la vale. Ca să funcţioneze au nevoie de oameni. Şi nu de orice fel de oameni, ci de oamenii potriviţi. De eficacitatea angajaţilor – mai ales a celor aflaţi în posturi de lideri - depinde cât de bine funcţionează maşinăria organizaţiei. Manfred Kets de Vries

UNITATEA DE ÎNVĂTARE 7 LEADERSHIP A. Denumire LEADERSHIP

B. Obiective principale • • • • • • •

Explicarea leadershipului şi a modului cum acesta afectează comportamentul, relaţiile umane şi performanţa în firme; Înţelegerea diferenţei între manageri şi lideri; Însuşirea teoriei leadershipului bazat pe trăsături; Însuşirea teoriilor leadershipului bazat pe comportament; Însuşirea principalelor teorii ale leadershipului contextual (situaţional); Prezentarea abordărilor moderne în leadership (leadership tranzacţional, leadership transformaţional); Înţelegerea rolului şi importanţei substituţilor pentru leadership.

163

C. Cuprins 7.1 Definirea şi importanţa leadershipului 7.2 Abordări ale relaţiei de leadership 7.2.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership 7.2.2 Teorii ale comportamentului în leadership 7.2.3 Abordarea situaţională (contextuală) 7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 7.2.3.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership. 7.2.3.3 Teoria situaţională de leadership a lui Hersey – Blanchard (SLT) 7.2.3.4 Abordarea de schimb lider – angajat (LMX) 7.2.4 Abordări contemporane în leadership 7.2.4.1 Leadership tranzacţional 7.2.4.2 Leadership transformaţional 7.2.4.3 Leadership carismatic 7.3 Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului

D. Continut 7.1 Definirea şi importanţa leadershipului Cu privire la semnificaţia cuvântului “leadership”, există multe puncte de vedere, dar în principal este o relaţie interumană prin care o persoană influenţează comportamentul şi acţiunile altor persoane. Relaţia lider - subordonatul ce îl urmează (leader-follower) este o relaţie reciprocă, iar un leadership eficient este un proces bidirecţional ce influenţează atât indivizii cât şi performanţele organizaţiei. Astfel, relaţia de leadership încearcă să reducă insatisfacţiile angajaţilor Procesul de leadership este legat de motivaţie, de comunicare, de activitatea de grup şi de procesul de delegare. Natura în continuă schimbare a organizării afacerilor pune un accent din ce în ce mai mare pe leadership. Între acesta şi management există o relaţie strânsă, în special în organizarea muncii. Cu toate acestea, există diferenţe între cele două şi nu înseamnă neapărat că orice lider este şi manager. Liderii creează viziunea şi strategia pentru viitor. Managementul actual se îndepărtează de ideea de a obţine rezultate printr-un control puternic al forţei de muncă şi se îndreaptă spre o atmosferă a cooperării, a ajutorului reciproc. Considerăm că leadershipul reprezintă procesul de influenţare a celor din jur cu scopul de a facilita atingerea obiectivelor importante ale firmei. Prezenţa unui rol formal de lider nu este o garanţie că există leadership. Leadershipul înseamnă să mergi dincolo de cerinţele formale ale rolului pentru a-i influenţa pe alţii. Leadership – management Managementul şi leadershipul sunt privite, uneori, ca fiind sinonime, însă există diferenţe între cele două. Managementul este privit de obicei ca modalitatea de a realiza anumite lucruri prin intermediul unor persoane, cu scopul de a atinge anumite obiective. Managerul reacţionează la situaţii specifice şi este mai preocupat de rezolvarea problemelor pe termen scurt. Managementul presupune să te bazezi pe oameni să muncească în cadrul unei organizaţii 164

structurate şi în roluri bine stabilite. Managerul nu este neapărat văzut ca un lider pentru oamenii din afara organizaţiei. În ceea ce priveşte leadershipul, accentul se pune pe comportamentul interpersonal întrun context mai general. El este în mod frecvent asociat cu comportamentul entuziasm şi binevoitor al celor ce urmează liderul. Relaţia de leadership nu are lor în mod necesar numai în cadrul structurii ierarhice a organizaţiei. De obicei, un lider are suficient de multă influenţă pentru a determina schimbări, pe termen lung, în atitudinea oamenilor şi pentru a face ca schimbarea să fie mult mai bine primită. Mai sunt şi alte diferenţe între management şi leadership. Aceste diferenţe sunt legate de atitudinea faţă de obiectivul propus, de concepţia despre muncă, de relaţiile cu alte persoane, de percepţia propriei persoane şi asupra dezvoltării. Astfel: • managerii adoptă o atitudine impersonală şi pasivă asupra obiectivului propus, în timp ce liderii adoptă o atitudine mai personală şi activă; • pentru a determina oamenii să accepte soluţii, managerul trebuie în permanenţă să coordoneze şi să menţină echilibrul pentru a preveni eventualele conflicte. Liderul creează o atmosferă captivantă la lucru şi dezvoltă idei ce dau imagine lucrurilor şi entuziasmează. • în relaţiile lor cu alte persoane, managerii păstrează o oarecare distanţă, în timp ce liderii interacţionează şi emoţional cu oamenii şi dau atenţie la semnificaţia şi impactul pe care acţiunile lor le au asupra oamenilor. • managerii se văd pe ei înşişi ca păstrătorii şi coordonatorii ordinii existente în afacerea cu care ei se identifică şi din care obţin foloase. Liderii lucrează în organizaţie dar nu îi aparţin, simţul lor de identitate nu depinde de apartenenţa la organizaţie sau de poziţia în muncă, ei fiind adepţii continuei schimbări. Managementul poate fi văzut mai bine în termeni de planificare, organizare, coordonare, subordonare a personalului şi control-reglare a activităţii desfăşurate, Pe de altă parte, leadership însemnă comunicare, motivare, încurajare şi implicare a oamenilor în activităţile pe care le desfăşoară. Watson vorbeşte despre structura organizaţională a celor 7-S: strategie, structură, sistem, stil, staff (personal), skills (aptitudini), shared goals (obiective comune). El susţine că managerii se bazează pe primii 3-S, în timp ce liderii pe ultimii 4-S. Pentru a fi un foarte bun manager trebuie să fii şi un bun lider prin urmare să pui accent pe toţi cei 7-S. Warren Bennis a petrecut decenii întregi studiind aspecte ale leadership-ului. El a ajuns la concluzia că teoretic toţi liderii grupurilor de muncă au patru proprietăţi: 1. arată direcţia şi sensul activităţii desfăşurate de oamenii conduşi; 2. inspiră încredere; 3. ei acţionează şi îşi asumă riscurile; 4. dau speranţă, speranţa că scopul propus va fi şi atins. Este leadershipul important? Aşa cum sugerează fig. 7.1, liderul are un rol important în obţinerea rezultatelor finale relevante: performanţe, atingerea scopurilor, creştere personală, dezvoltare. Totuşi, diferenţele dintre rezultatele posibile şi utilizarea leadershipului pentru a obţine rezultatele sunt ambigue. Dovezile practice în ceea ce priveşte efectul, impactul leadershipului asupra performanţelor obţinute sunt modeste, puţine. Motivele sunt următoarele: • posibilii lideri selectaţi au pregătire, experienţe şi trăsături caracteristice asemănătoare; • nici măcar liderii de pe cele mai înalte trepte ierarhice nu deţin controlul exclusiv asupra resurselor; 165

•

mulţi factori cu un impact puternic nu pot fi controlaţi de către lideri.(piaţa muncii, mediul înconjurător, politicile macroeconomice etc.). Unele studii arată că leadershipul determină rezultatele obţinute în mare măsură.

Sursa: Adapted from Gary A. Yukl, Leadership in organizations, Englewood Cliffs, NJ, 1981, p. 270

Manz şi Sims, în lucrarea ”Business without Bosses”, subliniază faptul că performanţe deosebite pot fi obţinute şi prin înlocuirea şefilor cu echipe de angajaţi care sunt propriii lor şefi. Acest concept a fost numit „self-managing teams”, echipe împuternicite (empowerment teams) sau grupuri de muncă autonome. Manz şi Sims au definit superliderii, persoane care conduc pe alţii pentru a ajunge la niveluri de performanţe superioare. Aceste echipe descrise de Manz şi Sims nu au şefi, în schimb au proprii lor lideri. Ei afirmă faptul că „Nici o echipă care are succes nu există fără leadership!” Câteodată liderii echipelor apar brusc, alteori sunt desemnaţi de ceilalţi. Pot fi numiţi coordonatori sau antrenori. Ei exercită influenţă de pe o poziţie de expert, fiind respectaţi de ceilalţi membrii ai echipei. Ideea de echipă fără şef sună interesant. Totuşi, este important de reţinut că lipsa, absenţa şefilor nu înseamnă că nu există deloc lideri. Coordonatorii, antrenorii sau oricum ar fi numiţi conducătorii, totuşi fac parte din ”echipa fără şef”. Acest model de organizare reprezintă o nouă perspectivă în creşterea eficienţei, în îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. Cele mai importante aspecte ale antrenării unui asemenea coordonator al echipei (inhouse team leader) sunt: 1. abilităţi în leadership situaţional: a adopta cele mai bune stiluri de leadership în diferite situaţii; 166

2. principii de învăţare: a ajuta pe ceilalţi în folosirea instrumentelor pentru a rezolva probleme; 3. abilitate în comunicare: a face faţă comportamentului de dezagregare al unor membrii ai echipei; 4. abilitate în rezolvare sistematică a problemelor: a învăţa cum se rezolvă dificultăţile folosind diferite instrumente. 7.2 Abordări ale relaţiei de leadership Un lider poate fi impus, numit sau ales oficial, ales neoficial sau impus în mod firesc datorită circumstanţelor sau dorinţei grupului. Relaţia de leadership poate fi încercată (attempted), reuşită (successful) sau eficientă (effective). Situaţia de “attempted leadership” se întâlneşte atunci când orice individ din grup încearcă să exercite influenţa asupra altor membri din grup. Situaţia de “successful leadership” se întâlneşte atunci când influenţa exercitată duce la comportamentul şi rezultatele intenţionate de lider, în plus, dacă acesta duce la atingerea obiectivului propus de grup atunci întâlnim un leadership eficient. McGregor a identificat patru dintre variabilele care influenţează relaţia de leadership, ca fiind majore. Acestea sunt: caracteristicile liderului; atitudinea, nevoile şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei (scopul, structura ei); contextul politic, social şi economic. McGregor a concluzionat că “leadershipul nu este o caracteristică a individului ci o relaţie complexă între aceste variabile”. Datorită naturii complexe şi variabile a acestei relaţii, sunt multe alternative de a o analiza. De aceea este de mare ajutor să existe o schemă în cadrul căreia să considerăm mai multe abordări ale subiectului. 7.2.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership Înainte de anul 1945, cea mai frecventă abordare în studiul leadershipului era cea prin intermediul calităţilor şi trăsăturilor native ale liderului, cum ar fi energia fizică sau capacitatea de a fi prietenos, care erau esenţiale pentru un leadership eficient. Din moment ce nu toţi indivizii aveau aceste calităţi, numai cei ce le aveau puteau fi consideraţi ca potenţiali lideri. În consecinţă, această abordare părea să pună la îndoială valoarea trainingului indivizilor pentru a ocupa poziţiile de lideri. O trecere în revistă a studiilor ce tratează această abordare a scos la iveală foarte puţine dovezi semnificative şi consistente care să susţină această teorie. Vechea presupunere că liderii se nasc a fost complet discreditată şi premisa că anumite trăsături sunt absolut necesare pentru un leaderership eficient nu a fost dovedită în câteva decenii de cercetări. Astăzi, există un punct de vedere mult mai echilibrat: este recunoscut faptul că anumite trăsături măresc probabilitatea ca un lider să fie eficient, dar ele nu garantează eficienţa şi importanţa relativă a trăsăturilor. Acestea sunt dependente de natura situaţiei de leadership. Anumite caracteristici au fost întâlnite mai des la liderii de succes: Trăsături -

adaptabilitate atenţie la mediul social ambiţie şi dorinţa de muncă

Aptitudini -

inteligenţă creativitate diplomaţie

167

-

cooperare hotărâre responsabilitate încredere în propriile forţe toleranţa la stres dorinţa de a-şi asuma responsabilităţi integritate carismă

-

fluenţă în vorbire putere de convingere sociabilitate aptitudinea de a fi organizat flexibilitate iniţiativă tenacitate originalitate

În afară de testele efectuate individual, caracteristicile unui lider au fost studiate şi prin analiza comportamentului într-un grup şi analiza unor date biografice. Inteligenţa După efectuarea a 33 studii, Ralph Stogdill a observat că liderii sunt mai inteligenţi decât oamenii conduşi. O importantă descoperire a fost faptul că o diferenţă semnificativă între lideri şi oamenii conduşi poate fi disfuncţională. De exemplu, un conducător cu un IQ destul de ridicat, încercând să influenţeze un grup de oameni, ai cărui membrii au IQ mediu, s-ar putea să nu înţeleagă de ce membrii grupului nu pricep problema de rezolvat. Şi mai mult, un asemenea lider poate avea dificultăţi în comunicarea ideilor şi a măsurilor de aplicat. În concluzie, a fi prea inteligent poate fi şi ea o problema în anumite situaţii. Personalitatea Rezultatele unor studii arată că unele trăsături de personalitate, cum ar fi vigilenţa, originalitatea, integritatea şi încrederea în sine sunt asociate leadershipului eficient. S-a observat că încrederea în sine este legată şi de poziţia ierarhică ocupată în cadrul organizaţiei. De asemenea, în afară de aceste trăsături, studiile au relevat faptul că individualitatea este cea mai importantă la un conducător. Trăsături fizice Studiile legate de relaţia între eficienţa conducătorului şi trăsăturile sale fizice, cum ar fi: vârsta, înălţimea, greutatea, aparenţa (aspectul fizic) au dat rezultate contradictorii. A fi mai înalt sau mai gras decât media din cadrul grupului nu este cu siguranţă avantajos pentru cei care aspiră la o poziţie în conducere. Totuşi, unii susţin că o persoană puternică poate influenţa mai uşor oamenii din jur. Acest fapt se bazează în special pe puterea coercitiva. În schimb, personalităţi ca Truman, Ghandi, Napoleon sau Stalin dovedesc faptul că statura mică nu poate împiedica pe nimeni în obţinerea unei poziţii de conducere. Abilitate în conducere (supraveghere, control) Deşi unele studii arată ca trăsături ca puterea de a convinge, spiritul de echipă etc. fac ca un lider să fie eficient, rezultatele cercetărilor sunt contradictorii din mai multe motive. În primul rând, lista posibilelor trăsături importante este foarte lungă. An de an noi trăsături, cum ar fi: zodia, stilul scrisului de mână etc. se adaugă la cele de personalitate şi aspect fizic. În al doilea rând, aceste trăsături nu au o influenţă individuală asupra celorlalţi membrii din grup, ei acţionează împreună. Această interacţiune influenţează relaţia dintre conducător şi cei conduşi.

168

În al treilea rând, tiparul de comportament efectiv depinde foarte mult de situaţie. Un model ce se dovedeşte a fi eficient într-o bancă, s-ar putea să nu dea rezultate bune într-un laborator. În sfârşit, această abordare trăsăturială nu descrie totalmente acţiunea unui lider eficient. Sunt necesare studii ce descriu comportamentul liderilor eficienţi, respectiv ineficienţi. În ciuda lipsurilor acestei abordări, ea este valabilă totuşi.. În concluzie, după ani de studii şi cercetări asupra leadershipului, încă suntem departe de a defini, a identifica trăsăturile unui lider priceput. Aşadar, abordarea prin prisma trăsăturilor este foarte interesantă, dar nu prea eficientă în descrierea leadershipului. 7.2.2 Teorii ale comportamentului în leadership După anul 1945, cercetătorii au început să studieze modul în care comportamentul unei persoane determină eficienţa ei în conducerea unei organizaţii sau grup de oameni. În loc să caute trăsăturile de caracter ale persoanei respective, cercetătorii au studiat comportamentul liderului şi impactul asupra performanţelor obţinute. În anul 1947, Rensis Likert a început să studieze cum se pot manevra mai bine eforturile individuale ale membrilor grupului, astfel încât obiectivele propuse să fie atinse. Scopul cercetătorilor din Universitatea Michigan, conduse de Likert, a fost descoperirea unor principii şi metode ce stau la baza unui leadership performant. Criteriile de eficienţă utilizate în majoritatea studiilor au fost: - productivitatea pe ora de muncă sau alţi indicatori care reflectă măsura în care organizaţia îşi atinge scopul în activitatea de producţie; - satisfacţia la serviciu a membrilor organizaţiei; - absenteism, motive de nemulţumire; - costuri, pierderi; - motivaţia angajaţilor şi a managerilor. Cercetătorii au identificat două dimensiuni ale stilului de leadership şi anume:: (1) preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită şi (2) preocuparea faţă de oamenii care fac munca (angajaţii). De asemenea, unul dintre cele mai importante programe de cercetare a leadershipului, după cel de-al doilea război mondial, a fost condus de Edwin Fleishman la Universitatea Ohio. După o serie de studii, cercetătorii au identificat doi factori, denumiţi iniţierea structurii şi consideraţia Astfel, terminologia folosită pentru a descrie cele două dimensiuni ale stilului de leadership diferă. Preocuparea pentru sarcina de muncă se prezintă sub formulări cum sunt: iniţierea structurii, centrarea pe post, orientarea pe sarcina de muncă. Preocuparea pentru oameni se regăseşte în exprimări precum: consideraţie, centrarea pe angajat, orientarea către oameni Indiferent de terminologia folosită, un lider preocupat de sarcina de muncă urmăreşte exclusiv atingerea obiectivelor propuse şi supraveghează îndeaproape subordonaţii pentru ca ei să ducă la bun sfârşit sarcinile, folosind diferite instrumente şi proceduri. Un asemenea lider se bazează pe constrângere, recompense şi putere legitimă pentru a influenţa comportamentul şi performanţele celor conduşi. Aceşti lideri consideră preocuparea pentru oameni ca un lux, pe care ei nu şi-l pot permite. Iniţierea structurii implică un comportament de organizare şi definire a relaţiilor în cadrul grupului. Liderul stabileşte modele şi canale de comunicare, şi determină modul în care trebuie executată sarcina. Un lider cu o mare putere de iniţiativă se concentrează asupra obiectivelor şi a rezultatului. Un lider preocupat de angajaţii care fac munca se concentrează asupra oamenilor şi

169

crede în delegarea luării deciziilor, ajută subordonaţii în satisfacerea nevoilor lor, creând astfel un mediu plăcut de muncă. Un asemenea lider este preocupat de progresul individual al subordonaţilor, de realizările lor. Ei cred că dezvoltarea individuală şi la nivelul grupului este urmată în mod cert de performanţe deosebite în muncă. Consideraţia implică un comportament prietenos, o relaţie de încredere reciprocă, respect şi armonie în relaţia lidersubordonaţi. Un asemenea lider susţine comunicarea deschisă între membrii grupului şi participarea. Iniţierea structurii şi consideraţia sunt măsurate cu ajutorul chestionarelor. Acestea sunt: Chestionarul cu privire la opiniile liderului (Leadership Opinion Questionnaire - LOQ), care arată modul în care conducătorii cred că se comporta în acest rol şi Chestionarul de descriere a comportamentului liderului (Leader Behavior Description Questionnaire - LBDQ) care măsoară percepţiile subordonaţilor şi ale şefilor. Iniţial, se presupunea că un mare grad de consideraţie şi de iniţiere a structurii este cea mai adecvată formulă. De vreme ce cercetările dezvoltau aceste două chestionare, s-au efectuat numeroase studii asupra legăturii existente între aceste două dimensiuni şi diferitele criterii de eficienţă. Unii cercetători au găsit interacţiuni mai complexe între cele două dimensiuni. Conducătorii cu o puternică orientare pe sarcina de muncă, deşi au câştigat încredere şi laude din partea şefilor, au generat multe nemulţumiri în rândul subordonaţilor. În schimb, un mare grad de consideraţie din partea liderilor a fost rezultatul unor păreri nu aşa de bune ale superiorilor. Legătura dintre leadership şi cei mai importanţi indicatori de eficienţă, cum ar fi producţia, eficienţa şi satisfacţia, nu a fost stabilită de nici una dintre abordările bazate pe preocuparea pentru sarcina de muncă sau pe preocuparea pentru oameni. Atât abordarea bazată pe trăsături cât şi cea comportamentală ne ajută să înţelegem dinamica situaţiilor de leadership. Abordarea bazată pe trăsături ţine seama de caracteristicile personale ale liderului care pot fi importante în atingerea scopurilor. Este cert că anumite trăsături pot fi utile în anumite situaţii. În schimb, în alte situaţii aceleaşi trăsături pot fi nesemnificative. Similar, abordarea comportamentală specifică modele de comportament necesare pentru un leadership eficient. şi din nou, unele modele de comportament pot fi potrivite în anumite situaţii, iar în altele irelevante. De exemplu, iniţierea structurii, din punctul de vedere al liderului este foarte importantă pentru a duce la sfârşit o sarcină cu succes, dar în cazul în care subordonaţii ştiu exact ce au de făcut, un asemenea comportament poate fi dăunător. Abordările trăsăturială şi comportamentale nu iau în considerare interacţiunea între oameni, sarcină şi mediu. Deşi toate cele trei variabile sunt importante pentru leadership, aceste abordări ignoră natura sarcinii şi a mediului. Ceea ce este leadership eficient pentru un grup de muncă, executând o anumită sarcină poate fi fără nici un rezultat semnificativ pentru un alt grup, cu o altă sarcină. Cu alte cuvinte, natura situaţiei în care este exercitat leadershipul trebuie analizată înainte de a ”prescrie” ce are de făcut un lider. 7.2.3 Abordarea situaţională (contextuală) Atunci când nu s-a putut determina un set de trăsături şi comportamente aplicabile în orice situaţie, s-a ajuns la abordarea situaţională a leadershipului. În continuare vom examina cinci modele, fiecare aducând în discuţie variabile situaţionale care pot să influenţeze în mod special eficacitatea procesului de leadership. Fiecare model tinde să identifice comportamentele cele mai potrivite ale liderilor pentru o serie de situaţii de leadership.

170

7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual Modelul elaborat de Fred Fiedler se bazează pe ideea că performanţa grupurilor depinde de interacţiunea dintre stilul de leadership şi situaţiile favorabile. Stilul de leadership este măsurat de Scala celui mai puţin preferat coechipier (Least-Preferred Coworker Scale, LPC ), un instrument dezvoltat de Fielder care măsoară intensitatea sentimentelor pozitive sau negative ale unei persoane faţă de altă persoană cu care el sau ea preferă cel mai puţin să muncească. Punctajele mici în LPC arată că liderul este orientat pe sarcinile de muncă, control sau structură a postului. Punctajele ridicate sunt asociate cu o orientare relaţională, orientare spre relaţii sociale cu subordonaţii/adepţii săi. Fielder propune trei factori care determină cât de favorabil este mediul leadershipului, sau gradul de favorabilitate al situaţiei: • Relaţiile lider-membru se referă la gradul de confidenţă, încredere şi respect faţă de liderul lor. Acesta este cel mai important factor; • Structura pe sarcini este al doilea factor ca importanţă şi se referă la modul în care sarcinile subordonaţilor sunt structurate. • Impunerea autorităţii se referă la puterea obţinută în poziţia de leadership. În general, cea mai mare autoritate echivalează cu puterea celei mai mari poziţii. Împreună, aceşti trei factori determină cât de favorabilă este situaţia pentru lider. Relaţii bune lider-membru, o structură pe sarcini avansată şi o autoritate puternică reprezintă cea mai favorabilă situaţie. Relaţii slabe, cu sarcini mai puţin structurate şi o autoritate scăzută reprezintă cea mai nefavorabilă situaţie. Variaţia gradelor de favorabilitate şi corespondenţa specifică stilului de leadership sunt arătate în figura 7.2:

Fielder crede că un stil permisiv şi orientat pe relaţii este cel mai potrivit când situaţia este destul de favorabilă sau destul de nefavorabilă. Astfel, dacă un lider este agreat şi are autoritate şi dacă sarcinile subordonaţilor sunt clare cât de cât, trebuie folosit leadershipul orientat relaţional pentru a obţine cele mai bune rezultate. Din contră, când situaţia este foarte favorabilă sau foarte nefavorabilă, numai o abordare orientată pe sarcini poate aduce performanţele dorite. Concluziile lui Fielder referitoare la relaţiile dintre stilul de leadership şi situaţiile favorabile se bazează pe mai mult de două decenii de cercetare în afaceri, educaţie şi armată. Căile de acţiune ale liderului pentru modificarea situaţiei sunt: Pentru a modifica relaţiile lider-membru: • solicitarea anumitor oameni care să lucreze în grupul tău; • transferarea anumitor subordonaţi din unitatea ta; • angajarea voluntară pentru rezolvarea neînţelegerilor cu subordonaţii dificili sau care fac probleme.

171

Pentru a modifica structura sarcinilor: • când e posibil, aducerea de sarcini noi sau neobişnuite grupului tău (structură mai slabă); • divizarea activităţii în sarcini mai mici care pot fi structurate mai puternic (structură mai puternică). Pentru a modifica gradul de impunere a autorităţii: • exercitarea tuturor drepturilor pe care le ai ca lider pentru a arăta subordonaţilor cine e şeful; • asigurarea faptului că informaţiile pe care grupul tău le obţine trec pe la tine; • implicarea subordonaţilor în planificarea şi luarea deciziilor (puterea descreşte). Fielder nu crede că liderii pot fi antrenaţi cu succes pentru a-şi schimba stilul specific de leadership. El vede schimbarea favorabilităţii situaţiei ca pe o alternativă mai bună. Pentru a face asta, un prim pas recomandat de Fielder este să determine dacă liderii sunt orientaţi pe sarcini sau relaţional. Apoi, organizaţia trebuie să stabilească situaţiile favorabile ale poziţiilor sale de leadership. În final, organizaţia trebuie să selecteze cea mai bună strategie pentru a aduce îmbunătăţiri efective. Dacă se optează pentru antrenarea liderilor, atunci este necesar ai învăţa pe participanţi cum să modeleze mediul de lucru pentru a se potrivi cu stilul lor de leadership. Fielder sugerează că atunci când liderii sunt conştienţi de situaţiile în care pot avea succes, ei pot începe să-şi modifice propriile situaţii. Nu toţi sunt de acord că liderii nu pot fi antrenaţi să-şi modifice stilul de leadership, aşa cum consideră Fiedler.. Organizaţiile continuă să caute cei mai buni candidaţi şi cel mai eficient program de antrenare a liderilor. Din ce în ce mai multe firme caută flexibilitate la candidaţi. Modelul şi cercetarea lui Fielder au avut atât adepţi, cât şi critici. În ciuda susţinătorilor şi criticilor, modelul lui Fielder a adus contribuţii importante la studiul şi aplicarea principiilor de leadership. 7.2.3.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership Modelul rutei către obiectiv, elaborat de Robert House, tinde să predicţioneze eficienţa leadershipului în diferite situaţii. Potrivit acestui model, liderii sunt eficienţi datorită impactului lor pozitiv asupra motivaţiei subordonaţilor, abilităţii şi satisfacţiei lor. Teoria este numită rută către obiectiv pentru că se concentrează asupra modului în care liderii influenţează dorinţa subordonaţilor de a lucra pentru anumite obiective, de a-şi urmări propriile ţeluri precum şi calea prin care pot ajunge la ele. Câteva studii mai vechi ale teoriei rutei către obiectiv spun că liderii vor fi eficienţi dacă vor da subordonaţilor posibilitatea de a obţine anumite recompense în condiţiile atingerii anumitor obiective. Este demonstrat faptul că o parte importantă din munca liderului este aceea de a comunica subordonaţilor care este comportamentul cel mai adecvat pentru a-şi realiza obiectivele. Această activitate este numită ”definirea obiectivelor”. Studiile recente au condus la formularea unei teorii complexe privind stiluri specifice de comportament de lider (directiv, susţinător, participativ şi realizator), şi trei tipuri de atitudini ale subordonaţilor (satisfacţia în muncă, acceptarea liderului şi aşteptările asupra relaţiei efort-performanţă-răsplată). Liderul directiv tinde să-i lase pe subordonaţi să ştie ceea ce se aşteaptă de la ei, oferindu-le instrucţiuni şi directive specifice. Liderul susţinător îi consideră pe subordonaţi egalii săi; Liderul participativ se consultă cu subordonaţii şi foloseşte sugestiile lor şi ideile înainte de a lua decizii; Liderul realizator propune obiective provocatoare, aşteptând ca subordonaţii să 172

muncească la cel mai înalt nivel şi căutând mereu creşterea performanţelor. Selectarea unui tip de comportament în leadership este determinată de două tipuri principale de variabile situaţionale: caracteristicile personale ale subordonaţilor şi presiunile şi cererile mediului cu care subordonaţii trebuie să intre în contact pentru a realiza obiectivele precum şi satisfacţia lor. O caracteristică personală importantă este percepţia subordonaţilor asupra propriilor abilităţi. Cu cât e mai înalt gradul de percepere a abilităţii necesare executării sarcinilor, cu atât e mai puţin probabil ca subordonatul să accepte un stil de lider directiv. Acest stil directiv de leadership va fi privit ca fiind inutil. Mai mult, a fost descoperit că modul de control a unei persoane îi afectează comportamentul. Indivizii care consideră că recompensele sunt condiţionate de eforturile lor, sunt în general de acord cu un stil participativ, pe când indivizii care consideră că recompensele depăşesc controlul personal sunt mai satisfăcuţi cu un stil directiv. Variabilele conjuncturale luate în considerare de acest model, includ factori care nu ţin de controlul subordonaţilor, dar sunt importanţi în obţinerea unor performanţe deosebite. Acestea includ sarcinile, autoritatea formală a sistemului organizaţiei şi munca în echipă. Oricare dintre aceşti factori de mediu pot motiva sau constrânge subordonatul.(vezi figura 7.3).

Teoria rutei către obiectiv presupune că stilul liderului va fi motivaţional şi îi va ajuta pe subordonaţi să se acomodeze cu mediul. Un lider care este capabil să reducă incertitudinea locului de muncă este considerat a fi un motivator, deoarece le dă subordonaţilor credinţa că eforturile le vor fi răsplătite. Modelul rutei către obiectiv pune un semn de întrebare asupra valabilităţii rezultatelor studiului, datorită incertitudinii capacităţii predictive. Un cercetător a sugerat că performanţa subordonatului poate fi cauza schimbării comportamentului liderului, şi nu invers, aşa cum 173

prezisese metoda. De asemenea, s-a punctat că înregistrarea rezultatelor cercetării a fost inconsistentă şi cercetările asupra datelor au la bază doar testări parţiale ale modelului. În viziunea pozitivă, totuşi, modelul rutei către obiectiv este o dezvoltare a abordării comportamentale. El tinde să indice factorii care afectează motivaţia de a obţine performanţe. Mai mult, abordarea rutei către obiectiv introduce ambii factori (situaţionali şi diferenţele individuale) când examinează comportamentul liderilor şi rezultate de tipul satisfacţiei şi performanţei. Abordarea rutei către obiectiv încearcă să explice de ce un stil particular de leadership se potriveşte cel mai bine într-o situaţie dată. 7.2.3.3 Teoria situaţională de leadership a lui Hersey-Blanchard (SLT) Ken Hersey şi Paul Blanchard au dezvoltat o teorie de leadership situaţional (SLT Situational Leadership Theory). SLT se referă la subordonaţi şi nivelul lor de pregătire. Liderul trebuie să judece corect sau să intuiască nivelul de pregătire al subordonaţilor şi apoi să folosească un stil de leadership care să se potrivească nivelului respectiv. Pregătirea este definită ca abilitatea (capacitatea) şi intenţia oamenilor de a-şi asuma o responsabilitate, de a-şi impune propriul lor comportament. O persoană cu pregătire înaltă are cunoştinţele şi abilităţile de a presta o muncă fără un manager care să structureze sau direcţioneze munca. O persoană cu maturitate psihologică are motivaţia proprie şi dorinţa de a presta o muncă de înaltă calitate. Hersey şi Blanchard au folosit studiile Universităţii Ohio pentru a combina, în modelul propus de ei, pregătirea subordonaţilor cu cele două dimensiuni din modelul Fiedler, respectiv orientarea pe sarcina de muncă şi orientarea spre relaţii, cărora li s-a asociat atât un nivel înalt cât şi un nivel scăzut. Astfel, au rezultat patru stiluri de leadership disponibile managerilor (fig. 7.4): • Stilul directiv (S1) – potrivit pentru un nivel scăzut de pregătire (P1); liderul defineşte rolul pe care îl cere poziţia respectivă, îndrumă subordonaţii (concentrare pe sarcină); • Stilul persuasiv (S2) – potrivit pentru o pregătire a subordonaţilor aflată între nivelurile scăzut şi moderat (P2); liderul îi ajută pe subordonaţi cu instrucţiuni structurate (concentrare pe sarcină), dar e şi susţinător (consistente relaţii sociale); • Stilul participativ (S3) – corespunde cel mai bine pregătirii subordonaţilor cuprinsă între nivelul moderat şi înalt (P3); liderul are un susţinut comportament de sprijin (concentrare pe relaţii), implică o intensă comunicare; • Stilul delegativ (S4) – potrivit situaţiei în care subordonaţii sunt bine pregătiţi (P4); liderul dă puţine specificaţii, directive, sau suport personal subordonaţilor. Determinând nivelul de pregătire al subordonaţilor, un manager poate alege unul din cele patru stiluri. Modelul funcţionează astfel: presupunând că un manager observă că subordonatul sau cel mai nou angajat este nesigur de el şi de modul în care trebuie să-şi presteze munca, el se află la stadiul de pregătire P1. Astfel, un subordonat la P1 necesită un lider cu orientare pe sarcină, care dă instrucţiuni directe, fără a avea un comportament susţinător. Un subordonat va fi gata să-şi asume mai multă responsabilitate pe măsură ce alte stiluri de leadership devin mai eficiente. Spre exemplu, un laborator de cercetare cu oameni de ştiinţă cu experienţă, care sunt capabili şi dispuşi să-şi facă meseria, vor evolua sub un stil de conducere delegativ. Utilizând pregătirea subordonaţilor şi modelul de patru stiluri de leadership, managerul defineşte ce este cel mai bine pentru subordonaţi.

174

Comportamentul liderului

Participativ S3

Persuasiv S2

Împărtăşeşte ideile şi ajută în luarea deciziilor

Explică deciziile şi dă posibilitatea de clarificare

Delegativ S4

Directiv S1

Transformă responsabilitatea în decizii şi implementări

Scăzut

Dă instrucţiuni specifice şi supraveghează de aproape îndeplinirea sarcinilor

Comportamentul orientat pe sarcină (ghidare)

Înalt

Pregătirea subordonaţilor Bună P4 Capabil şi doreşte sau

moderată

Slabă

P3 Capabil dar nu doreşte sau

P2 Incapabil dar doreşte sau

nesigur

confident

Confident subordonat direcţionat

P1 Incapabil şi nu doreşte sau

Fig.7.4 Modelul situațional de leadership lider direcţionat Hersey-Blanchard

nesigur

Sursa: Hersey P., Blanchard K.H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5th ed., Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988, p.171

Cu toate că mulţi manageri consideră atractiv acest model, el nu este lipsit de limitări legate în special de testarea modelului. Hersey şi Blanchard au dat greş în a demonstra că predicţiile pot fi făcute pe baza modelului şi în a stabili care e stilul de leadership cel mai bun. O altă problemă este dacă un lider poate schimba sau adapta propriul stil pentru a se potrivi unui subordonat sau grupului. Sunt oare oamenii în poziţii de conducere atât de adaptabili? Cercetarea are nevoie să valideze posibilitatea flexibilităţii liderilor. În ciuda limitării cercetării, mulţi manageri adoptă SLT. Pe măsură ce leadershipul continuă să prezinte interes în organizaţii, SLT pare să rămână un mod facil de a exprima ceea ce liderii ar trebui să facă în muncă.

175

7.2.3.4 Abordarea de schimb lider-angajat (LMX) În mare parte, abordările de leadership pe care le-am prezentat arată evident că liderii îşi tratează toţi subordonaţii în aceiaşi manieră. Importanţa abordării de schimb între lider şi subordonat (Leader-Member Exchange Approach, LMX ) constă în ideea că nu există un comportament al liderului compatibil cu toţi subordonaţii. LMX nu numai că recunoaşte, dar chiar subliniază diversitatea relaţiilor pe care liderii le au cu subordonaţi diferiţi. Spre exemplu, un lider poate fi considerat foarte indulgent cu un subordonat şi foarte rigid cu altul. În consecinţă, un lider cu zece subordonaţi, spre exemplu, va avea zece relaţii distincte sau schimburi lider-angajat diferite cu fiecare în parte. Aceasta este relaţia unu-la-unu care determină comportamentul subordonaţilor. Abordarea LMX sugerează că liderii clasifică subordonaţii în membrii-în-interiorul-grupului şi membrii-în-afara-grupului. Membrii în interiorul grupului au o legătură şi un sistem de valori comune şi interacţionează cu liderul. Membrii din afara grupului au mai puţine lucruri în comun cu liderul şi nu împărtăşesc multe cu acesta. Teoria LMX sugerează că membrii din grup sunt dispuşi să primească mai multe sarcini provocatoare şi recompense substanţiale. Aceşti membrii, în schimb, sunt mai deschişi faţă de cultura organizaţională şi au performanţe şi satisfacţii mai mari decât angajaţii din afara grupului. Un membru din afara grupului nu este considerat a fi tipul de persoană cu care liderul vrea să lucreze. Membrii din afara grupului primesc mai puţine sarcini provocatoare, puţine încurajări, devin plictisiţi de slujbele lor şi în cele din urmă pot demisiona. Contribuţia pe care LMX a adus-o cercetătorilor este dată de principiile ei de bază: liderii creează diferite tipuri de relaţii cu subordonaţii, bazate pe grade diferite de suport emoţional şi schimb de resurse, relaţii esenţiale în determinarea succesului subordonaţilor în organizaţie. Compararea abordărilor situaţionale Cele patru modele de analiză situaţională de leadership (modelul Fiedler, modelul rutei către obiectiv, modelul Hersey-Blanchard, abordarea de schimb lider - angajat) au unele asemănări şi unele deosebiri. Seamănă prin aceea că (1) se concentrează pe dinamica leadershipului, (2) încurajează studiile asupra leadershipului şi (3) rămân discutabile datorită problemelor de măsurare, limitării testelor de validare, sau contradicţiei rezultatelor obţinute. Modelul lui Fielder, cel mai testat, este poate şi cel mai controversat. Opinia sa despre comportamentul liderului se centrează pe tendinţele orientărilor pe sarcini şi relaţionale şi după modul cum acestea interacţionează cu structurarea sarcinilor şi puterea poziţiei. Abordarea rutei către obiectiv descrie acţiunile instrumentale ale liderului şi patru stiluri pentru a conduce aceste acţiuni (directiv, susţinător, participativ şi orientat spre realizare). Variabilele situaţionale discutate în fiecare abordare sunt oarecum diferite. De asemenea, mai există un punct de vedere diferit, legat de criteriile venite din afară pentru a stabili cât de mult succes a avut comportamentul unui lider. Fielder aduce în discuţie eficacitatea liderului, iar abordarea rută-obiectiv se concentrează pe satisfacţie şi performanţă. Comparaţia sumară a 4 modele importante de leadership situaţional:

176

Modelul Fielder

Calităţile leadership

sunt de Liderii orientaţi pe sarcini sau relaţional. Slujba ar trebui să se potrivească stilului liderului.

Modelul rutei Teoria de leadership către obiectiv- situaţional al lui efect al lui House Hersey-Blanchard Liderii pot ridica eficienţa subordonaţilor prin aplicarea tehnicilor motivaţionale corecte.

Presupuneri despre subordonaţi

Preferă stiluri de leadership diferite, depinzând de structura cerinţelor, relaţiilor liderangajat şi impunerea autorităţii.

Are nevoi diferite care trebuie îndeplinite ajutorul liderului.

Eficienta liderului

Eficienţa liderului e determinată de interacţiunea mediului şi a factorilor de personalitate. Dacă investigaţiile care nu sunt afiliate lui Fielder sunt totuşi folosite, dovada este contradictorie în privinţa acurateţei modelului.

Liderii eficienţi sunt cei care sugerează subordonaţilor comportamentul cel mai potrivit.

Istoria cercetării: probleme

Liderii trebuie să adopte stilul în termenii comportamentului bazat pe sarcini sau pe subordonaţi.

Capacitatea lor de a-şi asuma responsabilităţi şi abilitatea cu influenţează stilul de leadership adoptat.

Modelul a generat foarte puţin interes în ce priveşte cercetarea lui în ultimele două decade.

Liderii eficienţi sunt capabili să adopte stilul directiv, persuasiv, participativ şi delegativ pentru a se potrivi nivelului de pregătire al angajaţilor. Nu avem destule cercetări pentru a ajunge la o concluzie definitivă despre puterea de predicţie a teoriei.

Tabelul 7.5 Abordarea schimbului lider-angajat (LMX) Liderii ar trebui să fie adaptabili din moment ce nu există un comportament consecvent de lider asupra subordonaţilor. Sunt două categorii: în interiorul grupului (care împart o legătură şi un sistem de valori comun şi interacţionează cu liderul) şi în afara grupului (care au mai puţine în comun cu liderul). Liderul e capabil să îşi adapteze stilul pentru a se acomoda nevoilor subordonaţilor. S-a făcut o cercetare destul de limitată care nu poate susţine predicţiile şi presupunerile abordării.

177

7.2.4 Abordări contemporane în leadership 7.2.4.1 Leadership tranzacţional Abordările leadershipului subliniază faptul că acesta este un proces de schimb Rolul de schimb al liderului a fost numit tranzacţional (figura 7.6). Liderul îl ajută pe angajat să identifice ce trebuie să facă pentru a obţine rezultatele dorite: producţie de mai bună calitate, mai multe vânzări de bunuri sau servicii, reducerea costului de producţie. Ajutându-l pe angajat să identifice ce e de făcut, liderul trebuie să aibă în vedere consideraţii cu privire la concepţia despre sine a persoanei şi referitoare la nevoia de respect a acesteia. Abordarea tranzacţională foloseşte conceptul cauză-efect ca orientare.

În folosirea stilului tranzacţional, liderul se bazează pe recompensa condiţionată şi pe managementul prin excepţie. Folosind managementul prin excepţie, liderul nu se va implica decât dacă obiectivele nu sunt atinse. Cercetările au evidenţiat faptul că un număr mic de angajaţi percepeau o relaţie directă între cât de bine muncesc şi cât de bine sunt plătiţi. Majoritatea angajaţilor credeau că un bun salariu nu depinde de un randament bun. Deşi angajaţii preferau o legătură mai strânsă între salariu şi performanţă, ea nu era prezentă în activitatea desfăşurată de aceştia. Printre motivele invocate de ei s-au numărat: sistemele nesigure de evaluare a performanţei, administrarea subiectivă a recompenselor, slabele abilităţi ale liderilor în a arăta angajaţilor legătura salariurandament precum şi condiţiile ce nu pot fi controlate de lider. De asemenea, liderii prevăd recompense care nu sunt percepute de angajaţi ca fiind importante sau semnificative. Până când liderii înţeleg ce doreşte angajatul, până când administrează recompensele într-o manieră de durată şi subliniază legătura dintre salariu şi randament, este posibil să se creeze confuzii, nesiguranţă şi un impact tranzacţional minim în relaţiile lider-angajat.

178

7.2.4.2 Leadership transformaţional Un tip special de lider este liderul transformaţional. Acesta motivează angajaţii, inspiră şi trezeşte în ei dorinţa şi voinţa de a realiza performanţe extraordinare. Viziunea liderul transformaţional asigură subordonaţilor motivaţia să muncească din greu pentru a atinge obiectivele propuse. Liderul transformaţional acordă atenţie preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare a subordonaţilor/adepţilor, oferindu-le astfel motivaţie auto-recompensatoare Liderul transformaţional va revizui întreaga filosofie, sistemul şi modelul cultural al unei organizaţii, inspirându-şi oamenii în realizarea unor performanţe înalte. Leadershipul transformaţional, este văzut ca un tip special de leadership tranzacţional. Cele două abordări nu sunt opuse, însă leadershipul transformaţional este situat pe nivelul de vârf al leadershipului tranzacţional. Leadershipul transformaţional obţine niveluri de efort şi performanţă ale angajaţilor dincolo de ceea ce ar putea fi obţinut prin abordarea tranzacţională. Liderii tranzacţionali modelează sarcinile, recompensele şi structurile pentru a obţine concentrarea subordonaţilor asupra realizării obiectivelor. Factorii esenţiali pentru înţelegerea legăturii leadershipului transformaţional cu cel tranzacţional (primii trei descriu leadershipului transformaţional şi ultimii doi pe cel tranzacţional) sunt: 9 Carisma – impunerea direcţiei de acţiune, a viziunii, declanşarea entuziasmului altora, a mândriei, respectului şi încrederii în forţele proprii, prin forţa atractivităţii personale şi apelului emoţional; 9 Atenţia individuală – concentrarea pe nevoile subordonaţilor, acordarea de recompense speciale, organizarea de ceremonii pentru sărbătorirea excelenţei şi a rezultatelor deosebite; 9 Stimularea intelectuală - obţinerea implicării subordonaţilor prin conştientizarea problemelor, găsirea în mod raţional a căilor de rezolvare a acestora, provocarea imaginaţiei şi încurajarea creativităţii; 9 Recompensa condiţionată - informarea subordonaţilor cu privire la ceea ce trebuie să facă pentru a primi recompensele preferate; 9 Managementul prin excepţie – implicarea liderului în activitatea subordonaţilor doar atunci când obiectivele nu sunt atinse într-un timp rezonabil şi cu un cost rezonabil. Una dintre cele mai importante trăsături ale liderului transformaţional este carisma. Totuşi, carisma nu este suficientă pentru un leadership transformaţional de succes, aşa cum afirmă Bass: ”Ataşamentul emoţional deosebit care caracterizează relaţia liderului carismatic cu discipolii săi poate fi prezent atunci când apare leadershipul transformaţional, dar putem distinge un tip de lideri carismatici care nu sunt deloc transformaţionali în influenţele lor. Celebrităţile pot fi percepute ca fiind carismatice de un larg segment al publicului. Celebrităţile sunt venerate şi respectate de masele care Ie-au descoperit. Oamenii vor fi stimulaţi emoţional în prezenţa celebrităţilor şi se vor identifica cu ele în visurile lor, dar celebrităţile pot să nu fie deloc implicate în vreo transformare a publicului lor. Pe de altă parte, având carismă, liderii transformaţionali pot juca rolul de profesor, mentor, antrenor, reformator sau revoluţionar. Carisma este ingredientul necesar pentru leadershipul transformaţional, dar ea însăşi nu este suficientă pentru procesul transformaţional”. Pe lângă carismă, liderii transformaţionali au nevoie de talentul de a se impune, abilităţi de comunicare, receptivitate la alţii.

179

7.2.4.3 Leadership carismatic Max Weber a sugerat că unii lideri au un har excepţional, carisma, care le permite săşi motiveze subalternii în vederea obţinerii performanţelor excelente. Un astfel de lider carismatic este descris ca fiind capabil să joace un rol principal în crearea schimbării. Carisma este calitatea acelor persoane care îşi asumă calităţi de erou, iar alţii văd liderul carismatic ca pe un erou. Sam Walton a fost considerat ca având calităţi carismatice. El s-a străduit să-ţi explice concepţia sa legată de modul de vânzare şi servire a clientului. El vizita magazinele Wal-Mart pentru a-şi informa în mod continuu angajaţii că servirea clientului este prima, a doua şi a treia prioritate care trebuie îndeplinită, astfel încât firma să poată fi recunoscută ca cea mai bună în vânzarea cu amănuntul. Până în prezent, nu au fost date răspunsuri definitive la întrebarea: ” În ce constă comportamentul leadershipului carismatic?” S-a sugerat că ar fi o combinaţie de şarm şi magnetism personal care contribuie la o abilitate remarcabilă de a-i determina pe oameni să creadă în imaginea ta şi să o promoveze cu pasiune. Jay Conger a propus un model (”modelul celor patru stadii”) care ilustrează felul în care se manifestă carisma. • pe prima treaptă, liderul evaluează continuu mediul înconjurător, îl adaptează şi formulează o viziune asupra a ceea ce trebuie făcut; • în a doua fază, liderul comunică aceste lucruri subordonaţilor săi,, utilizând mijloacele necesare şi potrivite; • cel de-al treilea nivel, este dominat de munca bazată pe încredere şi angajament. (în acest stadiu e foarte important să faci lucruri neaşteptate, să îţi asumi riscuri, să fii priceput din punct de vedere tehnic); • în al patrulea rând, liderul carismatic are rolul de model şi motivator (foloseşte laude şi aprecieri pentru a insufla discipolilor încrederea că ei pot atinge obiectivele propuse). Paşii în leadershipul carismatic sunt: Pasul 1 * detectarea oportunităţilor neexploatate şi a deficienţelor în situaţia de faţă; * receptivitate la nevoile coechipierilor; * formularea unei viziuni strategice. Pasul 2 * comunicarea viziunii; * definirea status quo-ului ca inacceptabil şi a viziunii ca cea mai atractivă alternativă; * motivarea discipolilor. Pasul 3 * formarea încrederii prin profesionalism tehnic, asumarea personală a unor riscuri, sacrificiu personal şi comportament neconvenţional; Pasul 4 * demonstrarea mijloacelor de atingere a obiectivelor prin exemplificarea rolului, încurajări şi tactici neconvenţionale.. Lideri carismatici vs. lideri non-carismatici Mulţi lideri nu sunt, desigur, carismatici. Aceşti lideri manifestă trăsături comportamentale similare cu cele descrise în tabelul 7.7, ca fiind ”non-carismatice”. Aceasta nu înseamnă, neapărat, ca ei sunt ineficienţi. Calităţi administrative sau abilităţi analitice remarcabile, de exemplu, pot contribui la eficienţa leadershipului noncarismatic.

180

Trăsături comportamentale ale liderilor carismatici şi non-carismatici Tabelul 7.7 Trăsătura Liderul carismatic Liderul non-carismatic Relaţia faţă de status quo În mod necesar opus status Neapărat este de acord cu quo-ului şi se străduieşte să îl status quo-ul şi încearcă să-l schimbe (Steve Jobs la menţină. Apple). Scopul în viitor Viziune idealizată puternic Ţelul nu foarte discrepant discrepantă faţă de status quo faţă de status quo. (Tom Monaghan cu conceptul Domino’s Pizza). Capacitatea de a se face Perspectiva împărtăşită şi Perspectiva împărtăşită îl plăcut viziunea idealizată îl fac o face plăcut. persoană plăcută şi onorabilă, demnă de a fi urmată (Lee Iacocca în primii trei ani la Chrysler). Competenţă Expert în a folosi mijloace Expert în folosirea neconvenţionale pentru a mijloacelor disponibile depăşi ordinea existentă (Al pentru a atinge scopuri în Davis, proprietarul a Los cadrul de lucru existent. Angeles Raiders). Receptivitate la mediu Mare nevoie de receptivitate Nevoie scăzută de ambientală pentru a schimba receptivitate pentru a menţine status quo-ul (Edgar Woolard status quo ul. la Du Pont). Exprimarea gândurilor şi a Puternică exprimare a viziunii Slabă exprimare a ţelurilor şi scopului şi a motivaţiei de a conduce motivaţiei de a conducere. (Ross Perot la EDS). Pe ce se bazează puterea Putere personală, bazată pe Puterea poziţiei sociale şi talent, respect şi admiraţie puterea personală (bazată pe pentru o singură persoană recompensă, talent şi (Jan Carlzon la Scandinavian preferinţă pentru un prieten Airlins System- SAS). care îi este similar). Relaţia lider-discipoli Elitist, întreprinzător, un Egalitarian, căutând adevărat exemplu (Mary Kay consensul, sau autoritar. Ash de la Mary Kay Îi obligă sau le ordonă Cosmetics). oamenilor să îi împărtăşească Convinge oamenii să fie de punctele de vedere. acord cu schimbările radicale susţinute de el (Edward Land, inventatorul camerei Polaroid). Foarte putini lideri sunt nu numai non-carismatici, ei par chiar să etaleze calităţi anticarismatice. Decât să inspire oamenii, mai degrabă îi descurajează; decât să construiască un climat bazat pe încredere, construiesc unul bazat pe teamă; sau, în loc să-şi respecte şi să-şi valorifice discipolii, ei îi subapreciază şi îi nesocotesc. Odată cu începerea noului mileniu ritmul schimbării în ceea ce priveşte organizarea se accelerează. S-a sugerat, de exemplu, că eficacitatea conducerii în organizaţiile viitorului să fie construită în jurul a trei dimensiuni: procesarea cunoştinţelor, clădirea încrederii şi 181

folosirea raţională a puterii: • cunoaşterea e baza avantajului în cadrul concurenţial; găsirea şi răspândirea cunoştinţelor reprezintă obiectivele cheie pentru un conducător. Un conducător eficient construieşte negreşit reţele de comunicare şi fluxuri informaţionale. • încrederea se află în legătură cu prima dimensiune, a procesării cunoştinţelor; cu cât există mai multă încredere reciprocă, cu atât este mai probabil ca informaţiile să fie distribuite şi calitatea lor să fie mai bună. • folosirea raţională a puterii este în parte obţinută prin realizarea celorlalte două dimensiuni:. Folosirea raţională a puterii înseamnă exercitarea potrivită privind modul de a conduce, implicând consultarea, concordanţa şi încredinţarea sarcinilor. Multe din abordările contemporane se axează mai puţin pe operaţiile pe care conducătorul le înfăptuieşte şi mai mult pe natura şi calitatea atmosferei create de acesta. În acest sens, este important să se facă distincţie între un manager şi un conducător. Cele mai multe poziţii manageriale din organizaţii implică şi o oarecare autoritate; de aceea cei mai mulţi manageri îndeplinesc şi unele funcţii de conducere. Dar nu toţi managerii sunt conducători, aşa cum nici toţi conducătorii nu sunt manageri. Managerii desfăşoară o serie de activităţi lucrând cu oameni, materiale, capitaluri şi aşa mai departe. Conducătorii, pe de altă parte, creează emoţie, inspiraţie, entuziasm pentru a-şi stabili şi a-şi atinge obiectivele organizaţionale. Exemple de conducători excepţionali se întâlnesc la tot pasul. Jack Welch de la General Electric (numit Neutron Jack de către colegii săi) este considerat ca fiind cel care a reinventat acest mare conglomerat de la preluarea CEO în 1981. Herb Kelleher este cofondator la singura companie aeriană care a adus profit anual în fiecare an în care a funcţionat. În mai puţin de patru ani, CEO de la Netscape Communiaction, Jim Barksdale şia schimbat compania de software pentru Internet de la organizaţie haotică într-un lider industrial dinamic. Alte exemple ar fi Charlotte Beers (Ogilvy & Mather), Larry Bossidy (Sara Lee), Bernard Marcus (Home Depot) şi David Johnson (Campbell Soup). Ce-i face pe aceşti indivizi mari conducători? Probabil răspunsul poate fi găsit în acest citat anonim: „Scopul celor mai mulţi lideri este să-i facă pe oameni să gândească mai mult ca liderul. Scopul unui mare conducător este să-i facă pe oameni să gândească mai mult decât ei înşişi.” 7.3 Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului Substituţii leadershipului au fost identificaţi ca fiind caracteristici ale sarcinii, organizaţiei sau subordonaţilor, care fac ca leadershipul orientat pe sarcină şi/ sau relaţional să fie nu numai imposibil de aplicat, dar şi inutil. Un concept înrudit este numit leadership neutru - ceva ce face imposibil ca un leadership să fie eficient. Cercetătorii au identificat o largă varietate de caracteristici individuale, de sarcină, de mediu şi organizaţionale care influenţează relaţiile dintre comportamentul liderului şi satisfacţia şi performanţa subordonaţilor. Câteva din aceste variabile (de exemplu: aşteptările subordonaţilor privind comportamentul liderului) par să influenţeze stilul de leadership adoptat de lider pentru a-i motiva direct pe subordonaţi. Altele funcţionează ca substituţi pentru leadership. Variabilele substituente tind să nege abilitatea liderului, fie de a mări, fie de a reduce satisfacţia şi performanţa subordonaţilor. Tabelul 7.8 prezintă substituţii pentru doar două dintre cele mai cunoscute stiluri de leadership comportamental: leadership orientat pe relaţii şi leadership orientat pe sarcină. Pentru fiecare din cele două stiluri, Kerr şi Jermier prezintă substituţi (caracteristici ale subordonaţilor, sarcinii sau organizaţiei) care neutralizează stilul. Spre exemplu, un angajat cu experienţă, bine antrenat, priceput, nu are nevoie de un lider care să-i structureze sarcinile. De asemenea, un angajat într-un colectiv de muncă unit nu are nevoie de un lider antrenant, 182

orientat relaţional. Grupul îl substituie pe acest lider. Substituţi pentru leadership

În concluzie, nu se poate defini în totalitate relaţia lider-subordonat în cadrul structurilor organizatorice. Astfel, majoritatea cercetătorilor consideră că este mai utilă studierea liderilor şi a substituţilor pentru lideri, decât folosirea descrierilor pentru a identifica liderii. Un astfel de studiu poate avea ca rezultat dezvoltarea de programe de antrenare, pregătire a angajaţilor pentru rolul de lider.

E. Temă de solutionat A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Definiţi leadershipul şi analizaţi relaţia management – leadership. 2. Definiţi stilul de leadership. 3. Identificaţi, folosind modelul rută – obiectiv, stilul dumneavoastră preferat de leadership. Daţi exemple de situaţii în care aţi fi nevoit să adoptaţi un alt stil de leadership. 4. Identificaţi în organizaţia în care lucraţi/învăţaţi indivizi pe care îi consideraţi a fi carismatici. Comparaţi lista dumneavoastră cu cea a colegilor. Există asemănări? 5. Dacă aţi fi manager din prima linie a piramidei manageriale (supraveghetor) al unei secţii de producţie din cadrul Groupe Dacia Renault, folosind cunoştinţele modelului Fiedler, ce stil de leadership aţi adopta? De ce? 6. Care sunt substituţii pentru leadership la care pot apela studenţii ce se pregătesc să susţină

183

un examen final al unui curs oferit de o firmă ce derulează programe de instruire? 7. Anual, firmele alocă sume importante de bani pentru programe de training a managerilor lor.. Este aceasta o investiţie înţeleaptă? Credeţi că mai sunt şi alte căi de îmbunătăţire a leadershipului mai puţin costisitoare? 8. Majoritatea abordărilor de leadership se concentrează pe două aspecte ale comportamentului liderului: comportamentul axat pe sarcina de muncă şi comportamentul axat pe construirea şi menţinerea unor relaţii bune cu subordonaţii. Consideraţi că mai există şi alte abordări suplimentare ale comportamentului liderului care pot fi importante? B. Aplicaţii 1. Aplicaţie de autoevaluare: Sunteţi ‘task oriented’ sau ‘people oriented’? Următoarele afirmaţii reflectă aspecte ale leadershipului legate de orientarea dumneavoastră spre realizarea sarcinii sau orientarea spre oameni. Selectaţi răspunsul ce descrie cel mai bine frecvenţa comportamentului dumneavoastră în prezent. Înscrieţi litera Î (întotdeauna), F (frecvent), O (ocazional), R (rareori) sau N (niciodată) înaintea fiecărei afirmaţii. 1. M-aş comporta cel mai probabil ca reprezentantul (purtătorul de cuvânt) al grupului. 2. Aş încuraja munca peste orele de program. 3. Aş acorda angajaţilor libertate deplină în exercitarea muncii lor. 4. Aş încuraja folosirea procedurilor standard. 5. Aş permite angajaţilor să-ţi folosească propriile opinii în rezolvarea problemelor. 6. Aş fi tensionat/tensionată dacă aş fi în fruntea unui grup competitiv. 7. Aş vorbi ca o persoană reprezentativă a grupului. 8. Aş încuraja membrii echipei pentru a depune un efort mai mare. 9. Aş experimenta ideile mele în cadrul grupului. 10. Aş permite membrilor grupului să-şi exercite munca aşa cum cred ei că este cel mai bine. 11. Aş munci foarte mult pentru a obţine o promovare. 12. Aş tolera amânări şi incertitudini. 13. Aş vorbi în numele grupului în prezenţa vizitatorilor. 14. Aş încuraja schimbările în muncă într-un ritm rapid. 15. Aş încuraja iniţiativa în muncă a membrilor grupului. 16. Aş rezolva conflictele ce apar în cadrul grupului. 17. M-aş pierde în detalii. 18. Aş reprezenta grupul la reunirile din exterior. 19. Aş fi refractar/ă în a permite membrilor grupului libertatea de acţiune. 20. Aş decide ce trebuie făcut şi cum anume. 21. Aş delega unor membri ai echipei o parte din sarcinile (autoritatea) mele (mea). 22. Situaţiile se produc de regulă aşa cum le-am previzionat. 23. Aş permite grupului un nivel ridicat al iniţiativei. 24. Aş repartiza membrilor grupului sarcini specifice. 25. Aş fi foarte dispus să efectuez schimbări. 26. Aş cere membrilor grupului să muncească mai mult. 27. Aş avea încredere în modul în care gândesc membrii grupului. 28. Aş programa sarcinile ce trebuie executate. 29. Aş refuza să explic modul meu de a acţiona. 30. Aş convinge pe ceilalţi că ideile mele sunt în avantajul lor. 31. Aş permite grupului să-şi urmeze propriul ritm.

184

32. Aş îndemna grupul să-şi bată recordurile anterioare. 33. Aş acţiona fără să cer părerea grupului. 34. Aş cere membrilor grupului să urmeze reglementările standard. Evaluare: a) Încercuiţi afirmaţiile 8, 12, 17, 18, 19, 29, 33 şi 34. b) Scrieţi cifra 1 în dreptul afirmaţiilor încercuite dacă aţi răspuns R (rareori) sau N (niciodată). c) De asemenea, scrieţi cifra 1 în dreptul afirmaţiilor neîncercuite dacă aţi răspuns Î (întotdeauna) sau F (frecvent). d) Încercuiţi numerele pe care le-aţi scris în faţa afirmaţiilor: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 21, 23, 25, 27, 29, 31, 33 şi 34. e) Adunaţi cifrele 1 încercuite. Aceasta reprezintă scorul dumneavoastră care reflectă preocuparea pentru oameni (people oriented). f) Adunaţi cifrele 1 neîncercuite. Aceasta reprezintă scorul dumneavoastră care reflectă preocuparea pentru realizarea sarcinii (task oriented). Sursa: The T/P Leadership Questionnaire – adapted by J. B. Ritchie & P. Thompson – Organization and People (New York West, 1984).

2. Test - Sunteţi un potenţial lider? Pentru a măsura potenţialul dumneavoastră în domeniului leadershipului, citiţi cu atenţie următoarele afirmaţii. Încercuiţi pentru cele 11 afirmaţii una dintre alternativele “De acord” sau “Nu sunt de acord”, după cum aceasta descrie cel mai bine ceea ce gândiţi şi/sau frecvenţa comportamentului dumneavoastră. De Nu sunt 1. Liderii eficienţi au calităţi native, înnăscute şi nu dobândite. acord de acord De Nu sunt 2. Am tendinţa de a mă comporta bine cu subordonaţii mei, atâta timp acord de acord cât ai executa ceea ce le spun eu. De Nu sunt 3. Liderii eficienţi depind de subordonaţii lor la fel de mult cum depind acord de acord de ei înşişi. De Nu sunt 4. În calitate de lider aş explica întotdeauna subordonaţilor motivele acord de acord pentru care cer realizarea sarcinilor. De Nu sunt 5. Un bun lider îşi va atinge obiectivele cu orice preţ, indiferent de acord de acord costuri. De Nu sunt 6. Ca manager de grup nu aş încredinţa niciodată altcuiva decât mie un acord de acord proiect vital, chiar dacă asta as presupune să muncesc suplimentar. De Nu sunt 7. Secretul pentru exercitarea unui bun leadership constă în a fi acord de acord consecvent în modalitatea de a conduce. De Nu sunt 8. Aş recomanda subordonaţi pentru promovare, pe o poziţie egală sau acord de acord chiar superioară propriei mele poziţii, dacă acest lucru se justifică. De Nu sunt 9. Unii subordonaţi pot participa la procesul de luare a deciziilor fără ca acord de acord aceasta să menţină poziţia liderului. De Nu sunt 10. Dacă grupul meu eşuează în atingerea unui obiectiv din cauza acord de acord greşelii unui membru al grupului, aş explica aceasta ca atare superiorilor mei. De Nu sunt 11. Mă consider indispensabil în poziţia mea actuală. acord de acord

185

Evaluare: Acordaţi următorul punctaj celor 11 afirmaţii, după care adunaţi punctele variantelor încercuite de dumneavoastră. Afirmaţia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

De acord 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0

Nu sunt de acord 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1

Veţi obţine un total cuprins între 0 şi 11, care indică potenţialul dumneavoastră în domeniul leadershipului (leadership potenţial). Se apreciază că între: 11-9 – potenţial excelent; 8-6 – potenţial bun; 5-0 – se impun schimbări drastice. Sursa: How to Measure Your Leadership Potential – Oliver L. Niehouse – publicat în Supervisory Management 28 (28 ianuarie 1983) – AMCOM Periodicals Division, American Management Association, New York

3. Aplicaţie privind evaluarea LMX membrii din interiorul grupului vs. membrii din afara grupului 1. Cât de flexibil credeţi că este supervizorul dumneavoastră în ce priveşte evoluţia schimbărilor în munca pe care o prestaţi? 4 = supervizorul este entuziast în ce priveşte schimbarea 3 = Supervizorul este oarecum favorabil schimbării 2 = supervizorul este într-o mică măsură favorabil schimbării 1 = Supervizorul nu consideră necesară schimbarea 2. În legătură cu cât de multă autoritate organizaţională formală are supervizorul, în ce măsură credeţi că ar fi înclinat să-şi folosească puterea pentru a vă ajuta să vă rezolvaţi problemele profesionale? 4 = Cu siguranţă că m-ar ajuta 3 = Probabil că m-ar ajuta 2 = Poate da, poate nu 1 = Nu 3. În ce măsură puteţi conta pe supervizor că ar garanta pentru dumneavoastră când aveţi reală nevoie de el? 4 = cu siguranţă pot conta pe el 3 = Probabil 2 = Poate da, poate nu

186

1 = Nu 4. Cât de des primiţi sugestii de la supervizor privind munca dumneavoastră? 4 = Aproape întotdeauna 3 = De obicei 2 = Rareori 1 = Niciodată 5. Cum aţi caracteriza relaţia dumneavoastră profesională cu supervizorul? 4 = Extrem de eficientă 3 = Peste medie 2 = Aproape de medie 1 = Sub medie Evaluare: Însumaţi cifrele pe care le-aţi ales ca fiind potrivite pentru dumneavoastră de la toate cele cinci întrebări. Veţi obţine un scor cuprins între 5 şi 20 de puncte. Cu cât scorul este mai mare, cu atât LMX este mai mare. Sursa: John Ivancevich şi Michael Matteson – Organizational Behavior and Management, fifth edition, McGraw-Hill, 1999, p. 424.

4. Test Scala lui Fiedler – Cel mai puţin preferat coleg de muncă, de grup social, grupuri de voluntari, de echipe de sport etc. (Least prefered co-worker scale – LPC Scale) Gândiţi-vă la persoanele cu care lucraţi sau interacţionaţi în diverse grupuri şi apoi gândiţi-vă la persoana cu care aţi lucrat cel mai puţin bine. Descrieţi această persoană pe scala ce urmează, plasând câte un „X” deasupra câte unui număr dintre fiecare pereche de adjective, număr care consideraţi că descrie cel mai bine această persoană. Faceţi acest lucru pentru fiecare pereche de adjective. Apoi înscrieţi numerele bifate pe coloana din dreapta. Adunaţi numerele din această coloană şi înscrieţi valoarea obţinută în caseta „Total LPC Score”.

187

LPC Scale LPC Scale Plăcută Prietenoasă Respingătoare Încordată Distantă Rece Susţinătoare Plictisitoare Certăreaţă Tristă Deschisă Bârfitoare Nedemnă de încredere Chibzuită Afurisită Agreabilă Nesinceră Blândă

8 7 6 5 4 3 2 1

Antipatică

8 7 6 5 4 3 2 1

Neprietenoasă

1 2 3 4 5 6 7 8

Binevoitoare

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8

Relaxată Apropiată Caldă Ostilă Interesantă

1 2 3 4 5 6 7 8

Armonioasă

1 2 3 4 5 6 7 8

Veselă

8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1

Prudentă Loială Demnă de încredere Nechibzuită Bună Dezagreabilă Sinceră Haină

TOTAL LPC Score Evaluare:

73 puncte şi peste – LPC ridicat (Relationship Oriented) 65-72 puncte – LPC mediu 64 puncte şi sub – LPC scăzut (Task – Oriented)

Sursa: Adaptare de Fred E. Fiedler şi Martin M. Chemers, după Improving Leadership Effectiveness. The Leader Match Concept, ediţia a II-a, pp. 17-25, New York: John Wiley & Sons, 1984.

5. Test - Evaluarea percepţiilor despre oameni şi munca lor Pentru a putea evalua percepţiilor, presupunerile dumneavoastră despre oameni, despre munca lor, precum şi modalităţile prin care se pot obţine performanţele profesionale dorite de la oameni, bifaţi coloanele care vi se potrivesc din dreptul fiecăreia din cele 15 afirmaţii de mai jos. Alegeţi varianta care vi se potriveşte fără a căuta răspunsul “potrivit”.

188

Nu există răspunsuri bune sau greşite. Gândiţi-vă când completaţi, la oameni în general, fără a particulariza pentru că acest test încearcă să analizeze modelul dumneavoastră general de comportament. Rezolvarea acestui test nu ar trebui să vă consume mai mult de trei-patru minute. De Nu sunt Nu sunt De acord acord de acord de acord întru întru totul totul 1. Aproape oricine poate să-şi îmbunătăţească considerabil performanţele în muncă dacă doreşte în mod real acest lucru. 2. Este nerealist să te aştepţi ca oamenii să arate acelaşi entuziasm pentru muncă la fel ca şi pentru odihnă. 3. Chiar şi atunci când primesc încurajări de la şef, foarte puţini oameni doresc îmbunătăţirea activităţii lor profesionale. 4. Dacă dai oamenilor suficienţi bani, este puţin probabil ca ei să fie interesaţi de motivări nemateriale ca însemne de statut sau recunoaştere. 5. Atunci când oamenii spun că doresc mai multe responsabilităţi, ei de regulă vor mai mulţi bani şi statut. 6. Deoarece majorităţii oamenilor le displace să ia decizii pe cont propriu, este greu de crezut că ei îşi vor asuma responsabilităţi. 7. Când te comporţi aspru cu oamenii vei obţine de regulă ceea ce vrei de la ei. 8. O metodă bună pentru a-i face pe oameni să muncească mai mult este aceea de a-i lăuda din când în când. 9. Prestigiul oamenilor scade atunci când ei trebuie să admită că un subordonat a avut dreptate, iar ei au greşit. 10. Cel mai eficient manager este cel care obţine rezultatele aşteptate indiferent de metodele folosite pentru conducerea oamenilor. 11. Este exagerat să te aştepţi ca oamenii să încerce să-şi facă munca bine fără a fi supravegheaţi de şefii lor. 12. Şefii care cred că oamenii îşi fixează propriile lor standarde pentru performanţă în muncă vor descoperi că aceste standarde nu sunt foarte ridicate. 13. Dacă oamenii nu-şi folosesc mult imaginaţie şi ingeniozitatea în muncă se datorează faptului că probabil puţini au multă sau deloc. 14. Una dintre problemele cu care se confruntă şefii în a cere idei subordonaţilor este aceea că 189

perspectiva acestora este prea limitată pentru ca sugestiile lor să aibă valoare practică. 15. Ţine de natura umană să încerci să munceşti cât de puţin poţi. Totalul pentru fiecare coloană “Greutatea” fiecărei coloane Scorul total

X1

X2

X3

X4

Interpretarea testului: Totalizaţi numărul bifelor pentru fiecare coloană. Pentru a afla “greutatea” răspunsului dumneavoastră, înmulţiţi totalul fiecărei coloane cu cifrele indicate (totalul din coloana nu sunt de acord întru totul x 1; totalul din coloana nu sunt de acord x 2; totalul din coloana de acord x 3 şi de acord întru totul x 4). Adunaţi apoi “greutăţile” celor patru coloane pentru a obţine scorul total. Scorul total nu poate fi mai mic de 15 sau mai mare de 60. Pentru a determina unde se plasează scorul dumneavoastră marcaţi un X şi încercuiţi-l. Percepţiile, presupunerile dumneavoastră despre oameni, despre munca lor, stau la baza dezvoltării unui anumit stil de conducere. Segmental de la A la M din figura … reprezintă niveluri diferite ale stilului autocratic de management, în timp ce segmental de la M la D reprezintă niveluri diferite ale stilului democratic sau de dezvoltare (de creştere). 60 33-30 15 Stilul A Autocratic M De dezvoltare D Adesea numit ........................ Şef Lider Motivat de ............................ Frică Inspiraţie Supervizarea este ................. Apropiată Generală Sursa: Adaptare de Roger Fritz după Rate Your Executive Potential, New York: John Wiley & Sons, 1988, pp. 61-64.

F. Teste de autoevaluare Teste 1. Una din următoarele elemente nu reprezintă calităţi specifice liderilor: a. interacţiunea emoţională cu oamenii; b. inspirarea încrederii; c. elaborarea strategiei firmei pornind numai de la propriile idei; d. asumarea riscurilor; e. indicarea direcţiei şi a sensului activităţii desfăşurate de oamenii conduşi. 2. Între afirmaţiile următoare care exprimă diferenţa dintre management şi leadership una nu este corectă: a. managerul adoptă o atitudine impersonală asupra obiectivului propus, liderul adoptă o atitudine mai personală şi activă; b. în relaţiile cu alte persoane managerul păstrează o oarecare distanţă, liderul interacţionează şi emoţional; c. managerul este preocupat de asigurarea un climat organizaţional plăcut, liderul este preocupat de evitarea conflictelor; 190

d. managerul păstrează şi coordonează ordinea existentă, simţul de identitate al liderului nu depinde de apartenenţa la organizaţie sau de poziţia în muncă; e. managerul administrează, liderul inovează. 3. Modelul Hersey - Blanchard face parte din următorul grup de teorii privind leadershipul: a. teorii ale comportamentului în leadership; b. teorii ale leadershipului situaţional; c. teorii ale leadershipului participativ; d. teorii bazate pe trăsături; e. teorii ale leadershipului tranzacţional. 4. Între calităţile liderilor transformaţionali, una nu este adecvată: a. viziunea; b. atenţie individuală (concentrarea pe nevoile subordonaţilor, acordarea de recompense speciale); c. carisma; d. stimularea intelectuală (obţinerea implicării subordonaţilor prin conştientizarea problemelor, provocarea imaginaţiei şi încurajarea creativităţii); e. practicarea managementului prin excepţie.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. (c) 2. (c) 3. (b) 4. (e)

H. Bibliografie Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989 Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, ediţia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Clarke, L., Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea, menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie, Editura Teora, Bucureşti, 2002 Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureşti, 2003 Gavrilă, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaţiilor, Teste de verificare, Aplicaţii, Studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 Lefter, V., Manolescu, A. & Co, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Nicolescu, O. (coord.), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a. Editura A.S.E., Bucureşti, 2010 Rusu, C., Managementul schimbării, Colecţia CEDEX Programul MBA, Editura Economică, Bucureşti, 2003 Ursachi, I., Management, ediţia a treia, Editura A.S.E., Bucureşti, 2007

191

Cultura unei firme reprezintă un sistem structurat de valori fundamentale, De coduri şi de reprezentări, ea constituie, în fapt, o structură materială de socializare. D. Pemartin

UNITATEA DE ÎNVĂTARE 8 CULTURA ORGANIZATIONALA A. Denumire CULTURA ORGANIZATIONALA

B. Obiective principale • • • •

Însuşirea conceptelor de cultură organizaţională şi de socializare; Identificarea programelor şi practicilor specifice folosite de firme pentru a facilita socializarea; Înţelegerea relaţiei dintre cultura societăţii şi cultura organizaţională; Înţelegerea importanţei evaluării diversităţii culturale.

192

C. Cuprins 8.1 Conceptul de cultură organizaţională 8.2 Bazele culturii organizaţionale 8.3 Cultura organizaţională şi efectele sale 8.4 Crearea culturii organizaţionale 8.5 Socializarea şi cultura organizaţională 8.5.1 Etapele socializării 8.5.1.1 Socializarea anticipativă 8.5.1.2 Acomodarea. 8.5.1.3 Managementul rolului 8.5.2 Caracteristici ale socializării efective 8.5.2.1 Socializarea anticipativă efectivă 8.5.2.2 Acomodarea efectivă 8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului 8.5.3 Mentori şi socializare 8.5.4 Cultura organizaţională şi valori sociale 8.5.5 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată din punct de vedere cultural 8.5.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea

D. Continut 8.1 Conceptul de cultură organizaţională Cultura unică a unei firme, care este un concept diferit de cel de cultură socială, prezintă un interes din ce în ce mai mare pentru managerii contemporani. Ea reprezintă, în esenţă, o sumă de valori şi norme ale organizaţiei (firmei), ale angajaţilor săi şi ale managerilor şi în particular acele aspecte care sunt împărtăşite şi noilor angajaţi. Angajaţii învaţă despre cultura organizaţiei atât prin instruire din partea organizaţiei, cât şi cu ajutorul a ceea ce ascultă şi privesc zi de zi. Deşi este un concept important, cultura organizaţională – ca perspectivă de înţelegere a comportamentului individual sau de grup din cadrul organizaţiilor (firmelor) – are limitele sale. În primul rând, ea nu reprezintă singurul mod de a privi firmele. În al doilea rând, ca atât de multe alte concepte, cultura organizaţională nu este definită în acelaşi mod de oricare doi cercetători sau teoreticieni renumiţi.. Cultura organizaţională este ceea ce angajaţii percep şi modul în care această percepţie creează un ansamblu de credinţe, valori şi aşteptări. Edgar Schein a definit cultura ca: “Un ansamblu de presupuneri de bază – inventat, descoperit sau dezvoltat de un grup dat, modul în care acesta învaţă să rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă – care a funcţionat destul de bine încât să poată fi validat şi, de asemenea, prezentat noilor membrii ca reprezentând modul corect de a percepe, gândi şi simţi, relaţionat cu aceste probleme”. Peters şi Waterman definesc cultura organizaţională ca fiind: "un set dominant şi coerent de valori comune transmise pe căi mai mult sau mai puţin simbolice, cum ar fi poveşti, mituri, legende, slogane, anecdote". Cultura organizaţiei se constituie dintr-o serie de postulate prin care aceasta a operat eficient în trecut, ea îi dă personalitate, susţine o anumită poziţie pe piaţă a acesteia. Se disting: • credinţe – propoziţii generale despre funcţionarea unui grup;

193

•

valori – preferinţe colective care se impun în grup şi reprezintă reguli de acţiune; • norme – reguli specifice de comportament uman; • mituri – simboluri care se referă la istoria firmei, la evoluţia ei; • rituri/ritualuri – “situaţii de protocol” specifice fiecărei firme ; • simboluri – constau în insigne, halate, uniforme ş.a.; • alte componente – canoane de judecată, modalităţi de cunoaştere, modalităţi de apărare etc. Unul dintre cei mai renumiţi reprezentanţi ai cercetării în domeniul culturii naţionale şi internaţionale, Geert Hofstede, defineşte cultura ca fiind “o programare mentală colectivă care diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale”. Toate aceste definiţii implică valorile firmei, conceptul acesteia despre ceea ce este corect şi ceea ce nu este, despre ceea ce este acceptabil şi neacceptabil. De exemplu, o companie poate aprecia mai mult loialitatea şi solidaritatea angajaţilor săi decât orice altceva, pe când altă companie ar putea sublinia faptul că relaţiile bune cu clienţii sunt cele mai importante. Dacă un angajat ar fi implicat într-un conflict cu un client, prima companie, cel mai probabil ar sprijini angajatul, pe când cea de-a doua l-ar putea pedepsi sau cel puţin ar desemna un manager pentru a răspunde de plângerile clienţilor. Valorile promovate într-o firmă nu apar, de obicei, în cadrul programului de instruire a unei firme şi de fapt, multe dintre acestea au dificultăţi în a-şi distinge valorile culturale, aşa cum mulţi oameni au probleme în a descoperi propriile valori. Nou-veniţii învaţă în moduri subtile ce ar trebui şi ce nu ar trebui să facă. Pentru că în ultima vreme, cultura organizaţională a căpătat o importanţă din ce în ce mai mare, unele firme au încercat să-şi definească culturile şi chiar să le prezinte în programul de pregătire al angajaţilor. Definirea culturii organizaţionale pentru noii angajaţi la HP,NCRC,Motorola Hewlett-Packard oferă fiecărui nou angajat câte o copie "The HP way", un pamflet ce descrie valorile de bază ale companiei. National Cash Register Corporation a făcut un pas mai mult, prin a-şi declara valorile organizaţionale, în cadrul unei campanii publicitare de anvergură naţională. Motorola oferă fiecărui nou angajat un pamflet intitulat "În ceea ce credem noi", ce descrie principiile de bază ale companiei, crezurile, ţelurile şi modul în care îşi realizează afacerile. Chiar şi aceste companii ar fi de acord probabil, că totuşi valorile unei organizaţii nu mai sunt cu adevărat parte a culturii acesteia, dacă un angajat ar trebui să apeleze la un manual pentru a afla cum trebuie să se comporte. Dacă se vrea ca aceste valori ale firmei respective să influenţeze angajaţii într-un mod profund şi de durată, acestea trebuie să devină propriile lor valori, cel puţin atâta timp cât aceştia reprezintă interesele organizaţiei. A scrie valorile unei firme, de asemenea, încalcă altă concluzie, comună definiţiilor date mai sus, din care se desprinde ideea că în general, cultura organizaţională este transmisă în mod simbolic. Valorile organizaţionale sunt în general transmise de la un angajat la altul prin povestiri, exemple şi prin ceea ce anumiţi autori numesc mituri, legende.

194

Mit, legendă la HP O întâmplare din trecutul firmei Hewlett Packard demonstrează rolul pe care povestirile îl joacă în perpetuarea valorilor organizaţionale. În timpul unei scăderi industriale, HP a avut şansa de a-şi demonstra pretenţia că ei consideră angajaţii ca fiind cei mai importanţi . În timp ce alte companii de computere concediau oameni, HP a creat un plan unic: fiecare angajat înceta să-şi mai primească banii într-o zi la fiecare două săptămâni. Acest plan a afectat toţi angajaţii, reducându-le salariul cu 10%, dar de asemenea a arătat că firma a vrut să fie corectă şi să nu lase doar câţiva oameni să suporte greutăţile financiare. În ceea ce priveşte efectul acestei povestiri asupra culturii organizaţionale, nu mai contează cât din adevărata întâmplare se regăseşte în mitul curent. Dacă angajaţii cred că firma încurajează relaţia dintre aceasta şi ei, atunci povestirea are un impact puternic, indiferent dacă este adevărată sau nu Cultura organizaţională este setul de valori, de la sine înţelese, care ajută oamenii dintr-o organizaţie să înţeleagă ce acţiuni sunt considerate a fi acceptabile şi respectiv neacceptabile. Definiţia lui Schein dată culturii organizaţionale evidenţiază ideea că în cultură sunt cuprinse presupuneri, adaptări, percepţii şi învăţare. El continuă spunând că organizaţii ca Walt Disney sau Compaq Computer de exemplu, au trei niveluri culturale, prezentate în fig. 8.1. EXEMPLE DE ATRIBUTE CULTURALE • • • • • • • • • • • • •

Documente Eforturi fizice Finisări Limbaj Jargon Etică şi exerciţiu Muncă răsplătită corect Loialitate Dăruire Altruism Performanţe şi recompense Egalitate Competenţă

I.REALIZĂRI ŞI CREAŢII • Tehnologie • Arta • Ansamblul de atitudini şi comportamente

II. VALORI • Care pot fi testate în climat fizic • Care pot fi testate în climat social

III.PRESUPUNERI DE BAZĂ • Relaţiile cu mediul • Natura realităţii, timpului şi spaţiului; • Felul naturii umane; • Natura activităţii umane; • Natura relaţiilor umane. 

Vizibile dar deseori indescifrabile

Nivele înalte de conştientizare

Considerate valabile fără conştientizare prealabilă

Fig. 8.1 Modelul organizaţional al lui Schein

195

Nivelul I include realizări şi creaţii care sunt vizibile, dar, de cele mai multe ori neinterceptabile. Un raport anual, o scrisoare informativă sunt exemple de astfel de creaţii. La nivelul II sunt incluse valorile sau lucrurile importante pentru oameni. Aceste valori sunt conştiinţa, dorinţele afective. La nivelul III găsim presupunerile de bază pe care oamenii le fac şi care ghidează comportamentul acestora. În acest nivel mai sunt incluse presupunerile care spun oamenilor cum să perceapă, cum să gândească şi să simtă munca, idealurile de performanţă, relaţiile interumane şi reuşita colegilor. Întrebând angajaţii despre cultura organizaţională a firmei unde lucrează, este foarte probabil să nu aflăm multe lucruri. Aceasta datorită faptului că sentimentele şi percepţiile sunt ţinute la nivel de subconştient. Cultura unei firme poate fi observată privind acele aspecte care sunt perceptibile. Elemente ale culturii organizaţionale la Walt Disney Patru manifestări specifice de cultură sunt reprezentate la Walt Disney de lucrurile comune (a purta uniforma Walt Disney pentru a spori atracţia), vorbele împărtăşite, (“a good Mikey” este un compliment pentru o treabă bine făcută), comportamentul general (a zâmbi clienţilor şi a fi politicos) şi sentimentele comune (a fi mândru pentru că lucrezi la Disney).

Cultura managerială a firmei reprezintă un ansamblu de postulate despre acţiunea colectivă, recunoscută de toţi şi exprimată prin simboluri ce au o valoare în care membrii firmei cred , le acceptă şi le respectă. Peters şi Waterman – Perfecţiune în management Tom Peters şi Robert Waterman au căutat să găsească elemente comune în cadrul mai multor companii studiate de aceştia, dar au ales să se concentreze numai asupra firmelor americane de înalt succes. Rezultatul cercetărilor lor, "In search of excellence" a devenit ca o biblie pentru multe organizaţii americane, şi nu numai, detaliind valorile culturilor organizaţionale ce par a fi condus la succes. Înclinaţia spre acţiune. Peters şi Waterman sunt de părere că prea multe firme amână deciziile până în momentul când intră în posesia tuturor informaţiilor relevante. Deoarece întotdeauna vor fi mai multe realităţi decât ar putea fi cuprinse în legătură cu o anumită decizie, aşteptând anumite evenimente pentru a lua o decizie este echivalent cu a nu lua nici una. Companiile de succes au o anumită înclinaţie spre a acţiona. Ei nu ignoră informaţiile, dar de cele mai multe ori ei acţionează atunci când alţii ar forma comitet de consultare. Apropierea de client. Pentru ca o firmă să aibă succes, Peters şi Waterman sunt de părere că respectiva cultură organizaţională ar trebui să aibă o apreciere reală pentru clienţii companiei. Clienţii pot oferi informaţii în legătură cu produsele curente şi idei care ar putea conduce către noi produse. Aceştia pot în final chiar să determine succesul firmei în prezent şi viitor. Satisfacerea clientului trebuie neapărat să facă parte din cultura organizaţională a unei firme. Autonomie şi impresariat. Potrivit spuselor lui Peters si Waterman, firmele mari, de succes îşi dezvoltă culturi organizaţionale ce încurajează atitudini tipice companiilor mici, aflate la început. Aceste firme de succes promovează inovaţia, creativitatea şi asumarea riscurilor prin împărţirea companiei în mai multe părţi mici, mai uşor de condus. Productivitatea prin angajaţi. Peters şi Waterman susţin, ca şi Ouchi, faptul că organizaţiile de succes preţuiesc cu adevărat toţi angajaţii şi recunosc că ideile salvatoare şi

196

inovaţiile de succes pot veni atât de la portar, cât şi de la preşedinte. A trata oamenii cu demnitate, respect şi dându-le şansa să se exprime trebuie să reprezinte un aspect esenţial în orice cultură organizaţională. Păstrarea unor legături strânse. Acest element al succesului este o respingere a tendinţei pe care firmele mari o au de a-şi investi profiturile nu în îmbunătăţirea lucrurilor pe care le fac, ci în cumpărarea altora, ce nu sunt legate de companie. Peters şi Waterman sfătuiesc organizaţiile să se concentreze pe ceea ce compania face cel mai bine şi pentru ceea ce este cunoscută. Simplitate. Unii manageri îşi judecă importanţa după numărul persoanelor care lucrează sub conducerea lor. Companiile de succes, pe de altă parte, îşi evaluează managerii după realizările personalului, şi nu după mărimea acestuia. Peters şi Waterman sfătuiesc companiile să îşi reducă numărul de persoane din administraţie şi să menţină mărimea personalului cât mai mică. Largheţe şi strânsă organizare simultan. Valorile precedente se adaugă acestei aparente contradicţii, ce este rezolvată de efectele culturii organizaţionale. Companiile de succes sunt mai lejere, datorită departamentelor autonome, relativ puţinelor niveluri de administraţie şi numărului mic de reguli şi regulamente interioare. O asemenea libertate este necesară pentru inovaţii consistente şi ţine toate părţile unei companii la un loc. Managerii din diferite departamente lucrează spre ţeluri compatibile, nu pentru că aşa îi însărcinează firma, ci pentru că iau decizii şi acţionează conform valorilor companiei. În esenţă, Peters şi Waterman susţin o astfel de cultură organizaţională în locul unei culturi mai formale, rigide şi tradiţionale. Pasiune pentru a excela. În studiul ce a urmat acestuia, "A Passion for Excellence: The Leadership Difference", Peters şi co-autorul Nancy Austin merg chiar mai departe cu prescripţia succesului. Ei susţin că succesul se bazează pe doar patru valori: leadership, interesul faţă de clienţi, inovaţii continue şi aprecierea, preţuirea tuturor angajaţilor. Deal şi Kennedy – Ritualuri T.E. Deal şi A.A. Kennedy sunt o altă echipă de consultanţi organizaţionali ce au studiat un număr de firme americane şi au ajuns la anumite concluzii în privinţa elementelor cruciale din cultura organizaţională. Valori. Pentru a descoperi valorile cele mai importante ale unei firme, Deal şi Kennedy sunt de părere că un observator are nevoie să privească numai acele aspecte ale firmei care atrag cel mai mult atenţia şi pe acei oameni care prezintă tendinţa de a ajunge în vârf. O firmă ce preţuieşte eficienţa este foarte probabil să promoveze experţi eficienţi şi să activeze eficient, ceea ce nu înseamnă neapărat şi productiv. O firmă ce apreciază calitatea va alege deseori ca şi lideri experţi de calitate. Dacă valorile unei firme sunt presupuse a avea şi nişte efecte, atunci acţiunile firmei trebuie să fie consecvente cu aceste valori declarate. Astfel, companiile care îşi susţin valorile declarate prin acţiuni, lasă impresii durabile. Eroi. Deal şi Kennedy se plâng de faptul că prea des, firmele de astăzi deţin manageri, dar nu eroi. Potrivit definiţiei lor, eroii nu sunt neapărat decisivi, dar au o anumită viziune şi iau decizii bazate pe un simţ al intuiţiei. În cadrul firmelor, astfel de legende servesc drept model, demonstrează că succesul se poate obţine, motivează angajaţii şi stabilesc un standard de performanţă. Unii eroi, cum ar fi Jim Treybig de la Tandem Computers sau Tom Watson de la IBM, deseori îşi creează propriile companii şi devin parte integrantă a folclorului de afaceri. Alţii sunt doar eroi de circumstanţă, oameni normali care la un moment dat din viaţa lor au avut o contribuţie extraordinară. Rituri şi ritualuri. Potrivit lui Deal si Kennedy, culturile puternice îşi comunică valorile şi aşteptările mult mai eficient prin simbolistica obiceiurilor decât prin regulamente scrise.

197

Ritual la IBM IBM, de exemplu, îşi încurajează vânzătorii să nu-şi piardă niciodată timpul bând o cafea singuri, ci să facă din fiecare prânz o ocazie de a cunoaşte mai bine clienţii. Obiceiurile sunt importante, susţin Deal şi Kennedy, deoarece acestea simbolizează valorile companiei. Acestea au nevoie să încorporeze însă şi obiceiuri mai jucăuşe pentru a uni lumea, pentru a mai reduce din tensiuni. 8.2 Bazele culturii organizaţionale Deşi conceptul de cultură organizaţională este relativ nou, sociologii au condus cercetări pe subiecte legate de acest concept timp de mai mulţi ani. Antropologia, sociologia, psihologia socială şi economia, toate au contribuit la cunoştinţele noastre actuale, în legătură cu cultura organizaţională (figura 8.2). Ştiinţa Antropologie

Ariile de studiu ‐ culturi umane - valori şi credinţe ale societăţii                clasificarea structurii sistemului social

Sociologie Psihologie socială Economie

Metode de studiu - descrieri amănunţite - interviuri şi observaţii - interviuri sistematice - chestionare, statistici

- crearea şi manipularea unor - observaţii, examinări simboluri - statistici

- condiţiile economice ale - statistici unei companii în cadrul - modele matematice societăţii Fig. 8.2 Contribuţiile ştiinţelor sociale în analiza culturii organizaţionale

Antropologia reprezintă ştiinţa care studiază cultura umană. Deseori, antropologii se implică în cadrul unei culturi, pentru a-i înţelege valorile şi credinţele şi modul cum acestea afectează structura şi funcţionarea societăţii. Unii cercetători studiază organizaţiile, folosind metode antropologice, devenind foarte implicaţi în cadrul acestora şi formulând întrebări, cum ar fi: "Cum ştiu oamenii de aici ce comportament este acceptat şi care nu este? Cum percep ei şi cum transmit mai departe aceste cunoştinţe?" Sociologii sunt de asemenea interesaţi de cultură, dar într-un alt mod. Ei se concentrează pe cauzele şi consecinţele culturii şi pe miturile şi ritualurile acesteia. Cercetătorii în cultura organizaţională, deseori folosesc metodele lor sistematice, incluzând interviuri, chestionare. Contribuţia psihologilor sociali în înţelegerea noastră asupra culturii este, de asemenea, importantă şi este îndeosebi folositoare în a explica impactul puternic pe care îl are cultura organizaţională asupra angajaţilor. Cercetările făcute de psihologii sociali au arătat că oamenii deseori îşi formează opiniile, bazându-se mai degrabă pe o singură întâmplare, decât pe mai multe observaţii. De aceea, povestirile şi miturile culturii organizaţionale sunt foarte importante, uneori, o singură întâmplare ce pare a dovedi sprijinul companiei faţă de angajaţi poate influenţa un angajat mult mai mult decât nişte broşuri şi reclame ale firmei în legătură cu bunele relaţii create între manageri şi angajaţi.

198

Economia este importantă pentru cultura organizaţională, pentru că până la urmă, cele mai multe organizaţii îşi preţuiesc cultura, numai dacă aceasta le ajută pentru a deveni productive şi profitabile. Cercetătorii au descoperit că succesul unei organizaţii poate fi foarte bine legat de cultura acesteia. Aspecte ale culturii organizaţionale pot modifica balanţa de venituri şi cheltuieli în ambele sensuri. Dacă respectiva cultură dă angajaţilor impresia că mai mult contează cantitatea decât calitatea, compania este foarte probabil să întâmpine un eşec pe lungă durată. Economiştii sunt importanţi în studiul culturii organizaţionale, pentru că rezultatele cercetărilor lor determină dacă o organizaţie poate supravieţui pe lungă durată. 8.3 Cultura organizaţională şi efectele sale Cercetătorii care au sugerat şi studiat impactul culturii asupra angajaţilor indică faptul că aceasta promovează şi încurajează o formă de stabilitate şi identitate organizaţională. Valori promovate de Walt Disney Walt Disney este capabil să atragă, să antreneze şi să păstreze angajaţi bine pregătiţi datorită stabilităţii identităţii şi mândriei de a fi membrii ai echipei Disney. Se face astfel o diferenţiere între culturile slabe şi cele puternice. O cultură puternică se caracterizează prin angajaţi care împărtăşesc aceleaşi valori. Cu cât angajaţii împărtăşesc şi acceptă aceste valori, cu atât cultura este mai puternică şi îi influenţează mai mult. Elemente ale culturii puternice şi influente SouthWest Airlines O firmă americană cu o cultură puternică şi influenţă este SouthWest Airlines. Herb Keheller, unul din fondatori, este în mare măsură responsabil de cultura puternică a acestei firme. La SouthWest se aşteaptă din partea angajaţilor să cunoască mai mult decât o slujbă şi să se ajute la nevoie. Poveşti despre Keheller ajutându-i pe angajaţi sunt deja legendare în Southwest. Una dintre ele arată cum Keheller a stat o noapte întreagă şi dimineaţa târziu lângă angajaţii ce se ocupau de corespondenţă, făcând aceeaşi muncă pe care o făceau şi aceştia. Deseori acesta se dădea jos din avion, mergea la bagaje şi ajuta la mânuirea lor. Într-un an, în ziua de dinainte de Ziua Recunoştinţei, care este cea mai aglomerată zi a anului, Keheller a muncit toată ziua la bagaje, în ciuda unei ploi continue. Apropierea dintre angajaţii din Southwest exprimă buna dispoziţie şi sârguinţa. Un cercetător care a studiat această linie aeriană a concluzionat: “Atmosfera de la South West Airlines arată că buna dispoziţie este o valoare care influenţează fiecare parte a organizaţiei. Glumele, alintările şi festele de la South West Airlines sunt reprezentative pentru relaţiile speciale care există între angajaţii companiei.” La Southwest umorul implică controlori de zbor care le cântă pasagerilor instrucţiunile de siguranţă şi piloţi care spun glume prin sistemul PA. În unele zboruri, controlorii de zbor fac măşti cu personaje din desene animate şi îi distrează pe copii şi pe părinţi în timpul zborului. A-i ajuta pe clienţi să se simtă confortabil şi a-i face să râdă sunt considerate misiuni importante la Southwest Airlines. Cultura puternică care a evoluat la Soutwest Airlines a fost creată de fondator şi de angajaţi. Ei au ajutat la formarea unei culturi distincte care aparent influenţează angajaţii. Best seller-uri renumite promovează influenţa puternică a culturii asupra indivizilor, grupurilor şi proceselor. Eroi şi poveşti despre firme sunt prezentate interesant. Oricum, cercetările teoretice şi empiric validate în ceea ce priveşte cultura şi impactul său sunt destul de sceptice. Rămân întrebări despre măsurile folosite pentru a promova cultura şi probleme de

199

definire care nu au fost încă rezolvate. Studiile culturale comparative sunt necesare pentru o mai bună înţelegere a modului în care cultura influenţează comportamentul. Din păcate, există şi organizaţii a căror cultură influenţează negativ comportamentul angajaţilor, promovând non – performanţa şi generând efecte grave în plan socio-economic. Este cazul unor organizaţii bugetare din unele ţări ex – socialiste, de exemplu, ai căror lideri derulează activităţi ilicite pe bani publici. 8.3 Crearea culturii organizaţionale Se pune problema dacă poate fi creată o cultură organizaţională care să influenţeze comportamentul în direcţia dorită de management. O încercare şi un experiment pentru a crea o cultură pozitivă şi productivă a avut loc într-o firmă de electronice din California. În cadrul acestei firme a fost întocmit un document care să prezinte valorile esenţiale, cum ar fi: “atenţia sporită acordată detaliilor”, “a face bine un lucru de prima dată”, “a livra produse fără defecte” şi “deschiderea spre comunicare”. Documentul valorilor esenţiale ale firmei a trecut pe la managerii de nivel mediu, care l-au revizuit. Apoi, documentul revizuit a trecut pe la toţi angajaţii, ca un set de principii călăuzitoare ale firmei. Un antropolog a fost în firmă la un moment dat, în calitate de instructor de software. El a analizat din interior ceea ce se întâmpla de fapt în firmă. Exista o neconcordanţă între cultura managerială şi condiţiile, practicile reale din firmă. Problemele de calitate existau peste tot în firmă. Era, de asemenea, încurajată o linie de comandă strictă şi un sistem de comunicare numai de sus în jos. Experimentul cultural inovator era prea artificial şi nu a fost luat în serios de angajaţi. Consecinţele creării unei culturi în această firmă din California erau reprezentate de un nivel scăzut de etică, de o situaţie financiară negativă. În cele din urmă, firma a dat faliment şi şi-a închis porţile. Cazul firmei de electronice din California scoate în evidenţă faptul că impunerea artificială a culturii este dificilă. Impunerea unei culturi întâmpină de multe ori rezistenţă. Rezultă, astfel, că este greu să creezi un sistem de valori. De asemenea, când apare o discrepanţă între realitate şi acest sistem de valori, angajaţii devin confuzi, iritaţi şi sceptici. Atitudinea lor se manifestă, de cele mai multe ori, printr-o lipsă de entuziasm şi respect, când este afişată o imagine falsă. John Nordstrom, un emigrant suedez stabilit în Seattle, a creat un departament Nordstrom, bazat pe principiul că “cei care au întotdeauna dreptate sunt clienţii”. Compania lui se bazează pe experienţă şi felul în care angajaţii erau învăţaţi să asigure clienţilor servicii cât mai bune. Principiile unice ale lui Nordstrom în ceea ce priveşte modul în care sunt serviţi clienţii sunt legendare în domeniul comerţului en-detail. Principiile Nordstrom O clientă şi-a dorit foarte mult o pereche de pantaloni, care se găseau într-un magazin Nordstrom din Seattle. Din nefericire, la acest magazin nu exista mărimea solicitată de clientă. Supraveghetoarea de vânzări a luat bani de la managerul acelui departament şi a mers la magazinul de vizavi de unde a cumpărat pantalonii ceruţi la preţul respectiv, vânzându-i clientei la preţul mai mic de la Nordstrom. O altă clientă şi-a uitat biletul de avion la casierie. Vânzătoarea a încercat să rezolve problema biletului pierdut sunând la aeroport, dar fără succes. Apoi a luat un taxi până la aeroport pentru a returna personal biletul clientei.

200

Fondatorul a pus bazele principiului Nordstrom în relaţiile cu clienţii şi până în prezent angajaţii continuă să-l pună în aplicare cu devotament. Cartea de căpătâi a angajaţilor cuprinde următoarele reguli:  

 

Regula # 1: Foloseşte-ţi buna judecată în toate situaţiile. Nu mai sunt alte reguli.  Culturile par să evolueze de-a lungul timpului, aşa cum s-a întâmplat în cazul mai multor firme: McDonald’s, Walt Disney şi Nordstrom’s. Schein descrie această evoluţie după cum urmează: Cultura care se dezvoltă eventual într-o organizaţie este rezultatul unor presiuni externe, potenţial interne, răspunsuri la critici şi, probabil, rezultatul acţiunii unor factori ocazionali, a mediului sau a membrilor. Un model care ilustrează evoluţia culturii şi urmările sale este prezentat în figura 8.3.

Fig. 8.3 Evoluţia unei culturi pozitive

201

Modelul evidenţiază un ansamblu de metode şi proceduri, care pot fi utilizate de manageri. În figura 8.3 este pus în evidenţă cuvântul “HOME” (CASA), care sugerează importanţa istoriei (HISTORY), unităţii (ONENESS), apartenenţei la grup (MEMBERSHIP) şi colaborării între angajaţi (EXCHANGE). 8.5 Socializarea şi cultura organizaţională Socializarea este procesul prin care organizaţiile adaptează noii angajaţi la cultura firmei. Procesul de socializare organizaţională variază în formă şi conţinut de la o organizaţie la alta. Chiar şi în aceeaşi organizaţie, diferiţi indivizi experimentează diferite procese de socializare. La nivel de grup de lucru, socializarea ajută noii angajaţi în vederea înţelegerii normelor de grup. Câteodată, cei care ignoră aceste norme se pot confrunta cu presiuni din partea grupului, menite să îi ajute pe noi angajaţi să se conformeze. Această presiune poate îmbrăca mai multe forme, de la o simplă discuţie până la violenţă. În termeni culturali, socializarea reprezintă o transmitere de valori, presupuneri şi atitudini de la angajaţii mai vechi către cei noi. Procesul de socializare este prezentat în figura 8.4. Procesul de socializare continuă de-a lungul întregii cariere a unui individ. Socializarea este însă mai importantă când un individ îşi ia pentru prima dată o slujbă sau ocupă un post diferit în aceeaşi organizaţie. Noii angajaţi şi socializarea la Nordstrom Noii veniţi la Nordstrom sunt puşi la curent cu normele culturale încă de la prima întâlnire cu angajaţii. Li se oferă un card de 5x8 inch pe care scrie: Bun venit la Nordstrom: Suntem bucuroşi să vă avem în compania noastră. Ţelul nostru este de a promova serviciile de înaltă calitate. Stabiliţi-vă standardele înalte, atât personale, cât şi profesionale. Noi avem mare încredere în capacitatea dumneavoastră de a le atinge. 

202

Fig. 8.4 Procesul de socializare organizaţională

203

8.5.1 Etapele socializării Etapele socializării coincid, în general, cu etapele unei cariere. Deşi cercetătorii au propus diferite descrieri ale etapelor procesului de socializare, pentru prezentarea acestuia sunt suficiente trei etape: • socializarea anticipativă; • acomodarea; • managementul rolului. Fiecare etapă implică activităţi specifice care, dacă sunt efectuate corect, sporesc şansele individului de a avea o carieră de succes. De cele mai multe ori, aceste etape se derulează continuu şi deseori, simultan. 8.5.1.1 Socializarea anticipativă Prima etapă implică toate acele activităţi pe care indivizii le execută înaintea intrării în firmă sau ocupării unui post diferit în aceeaşi firmă. Scopul principal al acestor activităţi este asimilarea de informaţii despre noua organizaţie şi/sau despre noul post. Oamenii sunt interesaţi în special de două feluri de informaţii, înainte de a-şi lua o nouă slujbă sau înainte de a intra într-o nouă firmă: • ei vor să ştie cât mai mult despre ceea ce reprezintă munca în această nouă firmă. Acest mod de a învăţa despre firmă (organizaţie) reprezintă, de fapt, o încercare de a adera la cultura organizaţiei. • ei vor să ştie dacă sunt potriviţi pentru unul din posturile disponibile în acea organizaţie. Indivizii caută să obţină aceste informaţii cu un efort considerabil atunci când se confruntă cu decizia de a-şi lua o slujbă, indiferent dacă este vorba despre prima lor slujbă sau una rezultată prin transfer sau promovare. Informaţiile sunt specifice fiecărui post sau organizaţie. De asemenea, oamenii îşi formează impresii despre posturi şi organizaţii într-un mod mai puţin formal. (prietenii şi rudele noastre vorbesc despre experienţa lor; părinţii împărtăşesc copiilor atât părerile negative cât şi pozitive cu privire la muncă). Este de preferat, bineînţeles, ca informaţiile transmise şi primite de-a lungul etapei anticipative să prezinte clar şi concis organizaţia şi postul respectiv. Dacă potrivirea între individ şi organizaţie este optimă sunt necesare încă două condiţii: • Realismul: atât individul cât şi organizaţia trebuie să se prezinte în mod realist; • Congruenţa: această condiţie apare atunci când abilităţile, aptitudinile şi talentele individului sunt folosite la maxim de slujbă. Atât o suprautilizare cât şi o subutilizare a acestora duce la necongruenţă şi, în consecinţă, la performanţe scăzute. 8.5.1.2 Acomodarea A doua etapă a socializării are loc după ce individul devine membru al firmei (organizaţiei), după ce el/ea acceptă o slujbă. Printr-o varietate de activităţi, individul încearcă să devină un membru activ al organizaţiei şi o persoană competentă pe postul respectiv. Această perioadă de acomodare este, de regulă, stresantă pentru individ datorită anxietăţii datorate incertitudinii inerente oricărei situaţii noi şi diferite. Aparent, indivizii care experimentează realismul şi congruenţa de-a lungul etapei anticipative, trec printr-un stadiu de acomodare mai puţin stresant. De cele mai multe ori, solicitarea individului creează întradevăr situaţii care produc stres.

204

Patru activităţi majore compun etapa de acomodare: toţi indivizii la un anumit moment trebuie să se implice în stabilirea unor noi relaţii interpersonale, atât cu colegii cât şi cu supraveghetorii (1).; învăţarea îndeplinirii sarcinilor cerute de slujbă (2); înţelegerea rolului lor în organizaţie şi în grupurile formale şi informale (3); evaluarea progresului pe care îl fac în vederea satisfacerii cererilor legate de slujbă şi de rolul pe care îl au (4). Dacă totul merge bine în această etapă, individul se simte acceptat de colegi şi supraveghetori şi competent în executarea sarcinilor cerute de post. Perioada de acomodare, dacă se încheie cu succes, conduce, de asemenea, la o bună definire a rolului şi o congruenţă a evaluării. Aceste patru rezultate ale etapei de acomodare (acceptarea, competenţa, definirea rolului şi congruenţa evaluării) sunt experimentate de toţi noii angajaţi cu un succes mai mare sau mai mic. Oricum, valorile relative ale fiecăruia dintre aceste rezultate variază de la persoană la persoană. Acceptarea din partea grupului poate fi mai puţin importantă pentru un individ ale cărui nevoi sociale sunt satisfăcute de post, de exemplu. 8.5.1.3 Managementul rolului În contrast cu etapa de acomodare, care îi solicită individului să-şi ajusteze cererile şi aşteptările corespunzător muncii în grup, etapa de management al rolului implică o paletă mai largă de probleme. În mod specific, de-a lungul celei de-a treia etape, conflictele sporesc: • un conflict poate apărea între munca individului şi viaţa personală. (individul trebuie să-şi împartă timpul şi energia între slujbă şi viaţa de familie. Din moment ce timpul şi energia sunt fixe şi cerinţele slujbei şi cele familiale par instabile, conflictul este inevitabil. Angajaţii incapabili să-şi rezolve aceste probleme sunt deseori obligaţi să părăsească organizaţia sau să muncească la un nivel mai puţin eficient. În ambele cazuri, individul şi organizaţia au de pierdut de pe urma conflictului nerezolvat între muncă şi familie). • a doua sursă de conflict de-a lungul perioadei de management al rolului este între munca de grup a individului şi munca altor grupuri din organizaţie. Această sursă de conflict poate fi mai semnificativă pentru unii angajaţi decât pentru alţii. De exemplu, cu cât un individ înaintează mai mult în ierarhia organizaţiei, cu atât mai mult el/ea intră în contact cu diferite grupuri atât din interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei. Fiecare din aceste grupuri, de obicei, are cerinţe foarte mari faţă de indivizii care îl compun, şi când aceste cerinţe sunt mai mari decât abilităţile indivizilor, intervine stresul. Toleranţa în ceea ce priveşte stresul generat de aceste conflicte şi cereri nesatisfăcute diferă de la individ la individ. În general, inexistenţa unui management al stresului conduce la dezavantaje, atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie 8.5.2 Caracteristici ale socializării efective Procesul de socializare diferă ca formă şi conţinut de la organizaţie la organizaţie. Chiar şi în aceeaşi organizaţie, indivizii trec prin diverse procese de socializare. De exemplu, socializarea unui absolvent de colegiu de management este diferită de socializarea unui angajat cu cel mai mic salariu. În timp ce unicitatea este aparentă, pot fi sugerate câteva din principiile generale ce pot fi implementate în procesul de socializare.

205

8.5.2.1 Socializarea anticipativă efectivă Activităţile de bază din cadrul organizaţiei din timpul primei etape a procesului de socializare sunt programele de recrutare, selecţie şi plasament. Dacă aceste programe sunt efective, noii angajaţi ai organizaţiei ar trebui să experimenteze sentimentul realismului şi al congruenţei. Programele de recrutare îi vizează pe viitorii angajaţi, adică cei care nu se află încă în organizaţie. Este bine să li se ofere angajaţilor informaţii ( prospecte ) legate nu numai de postul respectiv, ci şi de acele aspecte ale organizaţiei care îl afectează pe individ. Informaţiile referitoare la post sunt, de regulă, specifice şi obiective, în timp ce informaţiile legate de organizaţie sunt generale şi subiective. În mod normal, recrutantul ar trebui să-i prezinte recrutului, cât mai clar, informaţiile legate de politicile şi practicile de plată şi promovare, obiectivele caracteristice ale grupului căruia recrutul urmează să i se alăture, precum şi alte informaţii menite să-l lămurească pe recrut. Practicile de selecţie şi plasament, în contextul socializării anticipative, reprezintă un important mod de transmitere a informaţiilor către indivizii care se află deja în firmă (organizaţie). O mare importanţă o prezintă maniera în care indivizii văd perspectivele carierei în interiorul organizaţiilor. Perspectiva stereotip a unei cariere este cea care implică avansarea în ierarhia managerială. Oricum, acest concept nu ia în considerare schimbările care îi pot afecta pe indivizi în timpul unor astfel de mişcări. O mare flexibilitate în ceea ce priveşte perspectivele unei cariere ar determina firma (organizaţia) să ia în considerare posibilele transferuri. 8.5..2.2 Acomodarea efectivă Procesul de acomodare efectivă este compus din cinci activităţi diferite şi anume: 1. proiectarea programelor de orientare; 2. structurarea programelor de instruire; 3. oferirea informaţiilor privind evaluarea performanţelor; 4. promovarea muncii competitive ; 5. desemnarea unor şefi pretenţioşi. Programelor de orientare li se acordă deseori atenţia pe care o merită. Primele zile petrecute în noul post pot avea un impact pozitiv sau negativ foarte puternic asupra noului angajat. Luarea unei noi slujbe nu implică numai îndeplinirea unor noi sarcini, ci şi stabilirea unor noi relaţii interpersonale. Noul angajat intră într-un sistem social aflat în continuă mişcare care şi-a stabilit un set de valori, idealuri, conflicte, prietenii, alianţe şi toate celelalte caracteristici ale muncii de grup. Dacă este lăsat singur, noul angajat trebuie să se integreze în noul mediu într-un mod ignorant, dar dacă i se dă ajutor şi călăuzire, el/ea se poate integra mult mai eficient. Astfel, firmele (organizaţiile) ar trebui să-şi proiecteze programe de orientare, iar anumitor indivizi ar trebui să li se încredinţeze sarcina orientării noilor angajaţi. Aceşti indivizi ar trebui să fie selectaţi în funcţie de abilităţile lor sociale. Gradul în care programele de orientare sunt formalizate poate varia, dar în orice caz, aceste programe nu trebuie lăsate la voia întâmplării. Programele de instruire sunt necesare pentru a-i iniţia pe angajaţi în folosirea tehnicilor celor mai potrivite pentru postul respectiv şi pentru a le dezvolta aptitudinile necesare. De cele mai multe ori, programele efective de instruire promovează un "feedback" constant legat de progresele înregistrate în dobândirea abilităţilor necesare. Ceea ce nu este atât de evident este necesitatea îmbinării programelor de orientare cu instruirea formală.

206

Evaluarea performanţelor, în contextul socializării, oferă un important "feedback", care arată cât de bine se descurcă individul în organizaţie. Pentru a se evita informaţiile ambigue şi lipsite de acurateţe este necesar ca acţiunile de evaluare a performanţelor să aibă loc în cadrul unor întâlniri" faţă-în-faţă" între angajat şi manager şi, de asemenea, ca în contextul postului respectiv, criteriile de performanţă să fie cât mai obiective. Promovarea muncii competitive este o componentă importantă a programelor de socializare efectivă. Deseori, primele slujbe ale noilor angajaţi îi solicită foarte puţin, în comparaţie cu capacităţile lor. În consecinţă, ei nu pot să-şi folosească la maxim abilităţile. Desemnarea unor şefi pretenţioşi ("demanding bosses"),care să-i călăuzească pe noii angajaţi este o practică, care pare să promită mult în ceea ce priveşte creşterea ratei de menţinere a noilor angajaţi. În acest context, "demanding"("pretenţios'' ) nu trebuie interpretat ca "autocratic". Mai degrabă, şeful care reuşeşte cel mai bine să-i călăuzească pe angajaţi este cel care are pretenţii mari de la angajaţi, dar nu imposibile pentru performanţele lor. Un astfel de şef promovează ideea conform căreia performanţa este cerută şi răsplătită. La fel de important este şi faptul că şeful trebuie oricând să fie dispus să acorde consiliere şi instruire. Programele şi practicile de socializare care au ca scop menţinerea şi dezvoltarea noilor angajaţi, pot fi folosite combinat sau separat. Managerii ar trebui să stabilească politici orientate mai mult în direcţia menţinerii acelor angajaţi noi, care au cel mai mare potenţial. Această idee este îmbunătăţită dacă politicile includ programe realiste de instruire şi orientare, o bună evaluare a performanţelor şi misiuni provocatoare pentru noii angajaţi, supravegheate de manageri bine pregătiţi. 8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului Organizaţiile care se confruntă efectiv cu conflicte legate de managementul rolului recunosc impactul pe care îl au asemenea conflicte asupra satisfacţiei obţinute pe seama postului respectiv şi asupra cifrei de afaceri. Chiar dacă motivaţia şi performanţele înalte nu sunt mereu asociate cu activităţile de socializare, satisfacţia şi cifra de afaceri sunt, iar organizaţiile pot risca să piardă angajaţi capabili. Menţinerea angajaţilor în pofida conflictelor din afara slujbei este posibilă în organizaţiile care asigură consiliere profesională şi care elaborează şi ajustează acorduri de muncă pentru cei cu probleme deosebite, legate de muncă sau de familie. Bineînţeles, că aceste practici nu garantează că angajaţii îşi pot rezolva conflictele. Oricum, un obiectiv important pentru organizaţie este să dea dovadă de bună credinţă şi să facă un efort sincer pentru a se adapta la problemele angajaţilor săi. Figura 8.5 rezumă ceea ce pot face managerii pentru a încuraja socializarea efectivă. Etapele socializării Metode Socializarea anticipativă 1.Recrutarea, folosind previziuni reale 2.Selecţia şi plasamentul folosind modele de carieră reale Acomodarea 1. Programe de orientare bine proiectate şi individualizate 2. Instruirea socială şi tehnică 3. Feed-back 4.Acorduri de muncă competitive   5. Şefi corecţi şi pretenţioşi 1. Asigurarea consilierii profesionale Managementul rolului 2. Contracte de muncă flexibile   3.Manageri sinceri şi sufletişti   Fig. 8.5 Lista metodelor de socializare efectivă

207

8.5.3 Cultura organizaţională şi valori sociale Organizaţiile sunt capabile să lucreze eficient numai atunci când angajaţii împart anumite valori. Valorile reprezintă acele dorinţe afective, conştientizate ale oamenilor, care le dirijează întregul comportament. Valorile reprezintă ideile societăţii despre ceea ce este bine şi ceea ce este rău. Aceste valori se transmit din generaţie în generaţie, fiind comunicate prin intermediul sistemului educaţional, religiei, familiei, comunităţii şi organizaţiilor. Un cadru util pentru înţelegerea importanţei pe care o au valorile în comportamentul organizaţional este oferită de G. Hofstede. Rezultatul cercetărilor sale (116.000 de oameni din 50 de ţări) a fost realizarea unui cadru, care prezintă patru dimensiuni ale valorii. Aceste patru dimensiuni sunt: 1. diferenţa de putere; 2. evitarea incertitudinii (nesiguranţei); 3. individualismul; 4. masculinitatea Diferenţa de putere reprezintă un nivel acceptat de o societate cu o distribuţie inegală a puterii în cadrul organizaţiilor. Măsura în care repartizarea inegală a puterii este acceptată de subordonaţi, în cadrul organizaţiilor, diferă de la ţară la ţară. În ţările în care se manifestă mari diferenţe de putere, angajaţii acceptă autoritatea şefului şi îndeplinesc toate ordinele. Acest comportament plin de respect rezultă, în mod predictibil, dintr-o autoritate şi structuri centralizate. În ţările care prezintă diferenţe de putere reduse (precum Danemarca), superiorii şi subordonaţii se comportă ca şi cum ar avea aceeaşi putere, situaţie care se manifestă în cazul unor structuri şi al unui stil de management descentralizat şi mai puţin rigid. Evitarea incertitudinii se referă la faptul că oamenii dintr-o societate se pot simţi ameninţaţi de situaţii incerte (nesigure, ambigue). Ţări cu astfel de situaţii (cum ar fi Japonia), tind să-şi stabilească reguli, legi şi proceduri specifice. Managerii din aceste ţări par să aibă o predilecţie pentru luarea unor decizii în condiţii de risc, iar angajaţii suportă o oarecare agresivitate. În ţările în care astfel de situaţii nesigure înregistrează un nivel mai scăzut (precum Marea Britanie), activităţile organizaţionale sunt mai puţin formale şi există o mai mare mobilitate a posturilor. Individualismul se referă la tendinţa oamenilor de a se proteja şi de a-şi proteja familiile. În ţări care preţuiesc individualismul (precum Statele Unite), iniţiativa este una de independenţă. În ţări precum Pakistan, unde individualismul este redus, o persoană se loveşte de puternice bariere sociale şi dependenţă emoţională în relaţia sa cu organizaţia. Societăţile mai puţin individualiste preţuiesc armonia, în timp ce culturile individualiste pun accent pe stima de sine şi pe autonomie. Masculinitatea se referă la conceptul tradiţionalelor valori “masculine” (ambiţie şi materialism). În comparaţie, feminitatea pune în evidenţă valorile “feminine” – preocuparea pentru relaţiile cu ceilalţi şi calitatea vieţii. În societăţile cu specific masculin (cum ar fi Austria), o persoană se confruntă cu un puternic stres şi cu, conflicte între obligaţiile profesionale şi cele familiale. În ţările mai puţin “masculine” (precum Elveţia), stresul şi conflictele sunt mai scăzute. Rezultatele cercetărilor lui Hofstede sunt prezentate în ceea ce el numeşte hărţi ale lumii. Hărţile arată în detaliu similitudinile şi diferenţele între valorile muncii în diferite naţiuni. Un rezumat al cercetărilor lui Hofstede, bazat pe regiuni geografice, este prezentat în figura 8.6.

208

Dimensiunile Hofstede Ţara / Individualism Regiunea Colectivism America Individualism de Nord (SUA) Japonia Colectivism

Diferenţa de Putere Scăzută

Evitarea Masculinitate Alte Incertitudinii Feminitate dimensiuni Medie Masculin

Crescută şi Crescută scăzută

Masculin feminin

Europa

Individualism

Scăzută medie

/ Scăzută medie

/ Masculin

Anglo Germanici Slavi de V Est

Individualism Mediu

Scăzută

Medie crescută

Balcanici

Colectivism

Crescută

Crescută

Nordici

Individualism Mediu / crescut Individualism Mediu / crescut Colectivism Colectivism

Scăzută

Scăzută medie

/ Mediu crescut masculin Mediu masculin / Feminin

Crescută

Crescută

Mediu masculin

Scăzută Scăzută

Medie Scăzută

Masculin Masculin feminin

Latini Slavii de E China

Africa

America Latină

şi Dependenţa mutuală: autoritatea este respectată, dar superiorii trebuie să fie nişte lideri înţelegători

/

şi Bazată pe tradiţii, Marxism, Leninism şi gândirea MaoZedong Colectivism Crescută Crescută Feminin Tradiţii coloniale, obiceiuri tribale Colectivism Crescută Crescută Masculin Extrovertiţi; preferă obiceiuri şi proceduri obişnuite Fig. 8.6 Valori culturale (în viziunea lui Hofstede) 209

Cele patru dimensiuni ale valorilor culturale sunt interdependente şi complexe. În consecinţă, efectele valorilor asupra productivităţii, ca şi atitudinile, sunt dificil de determinat. Managerii trebuie să fie prevăzători în ceea ce priveşte generalizarea acestor valori. Pe lângă cele patru dimensiuni ale valorilor culturale prezentate de Hofstede, există şi altele, foarte variate şi diferite, mai mult sau mai puţin, de la o ţară sau zonă geografică la alta. Valorile unei societăţi au un impact asupra valorilor organizaţionale datorită naturii interactive a muncii, timpului liber, familiei şi comunităţii. Cultura nord-americană de exemplu, i-a stabilit muncii un loc central în constelaţia valorilor. Munca rămâne o sursă a stimei de sine şi a recompensei materiale în Statele Unite, Germania. Munca serveşte, de asemenea, ca o sursă de realizare a progresului personal şi împlinirii. Deoarece forţa de muncă se diversifică tot mai mult din punct de vedere cultural, va fi extrem de important pentru manageri să înveţe despre sistemul de valori şi orientările forţei de muncă schimbătoare. 8.5.4 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată din punct de vedere cultural Un număr tot mai mare de ţări dezvoltate sunt formate din oameni de mai multe religii, culturi şi cu rădăcini foarte diferite. O pondere importantă a forţei de muncă feminine este deţinută de mai multe ţări. Se spun multe despre diversitate, dar explicarea semnificaţiei este uneori confuză. Diversitatea nu este un sinonim pentru oportunităţi egale de angajare. Diversitatea reprezintă gama largă de diferenţe fizice şi culturale care constituie spectrul diferenţelor umane. Există şase dimensiuni esenţiale ale diversităţii: ¾ vârsta; ¾ etnia; ¾ sexul; ¾ calităţile fizice; ¾ rasa; ¾ orientarea sexuală/afectivă. Acestea sunt elementele esenţiale ale diversităţii care au un impact hotărâtor asupra comportamentului şi atitudinilor. Microsoft este una din firmele care pune mare preţ pe diversitate şi şi-a creat o cultură care reflectă valoarea diferenţelor printre oameni. Microsoft a pornit modest şi a ajuns cea mai mare firmă de software din lume în câţiva ani. Managementul firmei Microsoft crede că evoluţia firmei a fost posibilă datorită unui program activ legat de diversitate. Filosofia firmei Microsoft este să-i facă pe clienţi şi angajaţi să se simtă bine veniţi. Un personal diversificat implementează programe de instruire legate de diversificare, îmbunătăţeşte politicile cu privire la beneficiu şi investighează orice caz de discriminare şi hărţuire. Consiliul de Orientarea Diversităţii al firmei Microsoft include reprezentanţi ai grupurilor de angajaţi cu handicap, femei, homosexuali, africani, hispanici, indieni, evrei, asiatici, şi se îmbogăţeşte permanent cu noi reprezentanţi ai altor grupuri. Consiliul ajută firma să-şi formuleze politicile, să-şi identifice problemele şi să creeze o atmosferă de lucru adecvată. Microsoft crede că oamenii aparţinând diferitelor categorii şi cu o sumă de talente pot adera la cultura firmei.  

Adaptarea la cultura şi normele de afaceri locale

  Filosofia firmei Microsoft este: Trebuie să facem produsele noastre accesibile tuturor tipurilor de consumatori şi pentru aceasta trebuie să le prezentăm diferit pentru fiecare grup. 210

O companie diversificată este mai capabilă să vândă unei lumi diversificate. Există forme secundare ale diversităţii care pot fi schimbate. Acestea sunt diferenţele pe care oamenii le dobândesc, le înlătură sau le modifică de-a lungul vieţii. Dimensiunile secundare ale diversităţii includ suportul educaţional, starea civilă, religia şi experienţa în muncă. Evaluarea diversităţii dintr-o perspectivă organizaţională înseamnă înţelegerea şi preţuirea dimensiunii diferenţelor esenţiale şi secundare între o persoană şi altele. 8.5.4.1. Capacitatea managementului de a folosi diversitatea Datorită schimbărilor demografice pe plan mondial (în special pe continentul nordamerican şi în Europa Occidentală) dar şi datorită internaţionalizării afacerilor, diferenţele în structura angajaţilor vor continua să crească în următorii ani. Câteva obiective evidente pentru manageri legate de relaţiile cu forţa de muncă atât de diversă, sunt: • Îngăduinţa faţă de angajaţi în ceea ce priveşte puţina familiarizare cu limba vorbită în ţara de origine a firmei; • Sporirea instruirii legată de sarcinile ce necesită aptitudini verbale; • Instruirea în vederea cunoaşterii diferitelor culturi naţionale cărora aparţin angajaţii din prezent; • A învăţa care recompense sunt preţuite de diferite grupuri etnice; • Elaborarea unor programe de dezvoltare a carierei, în conformitate cu aptitudinile, nevoile şi valorile grupului etnic respectiv; • Recompensarea managerilor pentru recrutarea, angajarea şi integrarea unei forţe de muncă diversificate; • Petrecerea timpului nu numai concentrându-se asupra diversităţii etnice, ci şi încercând să afle cât mai mult despre diversitatea legată de vârstă, sex şi capacităţi fizice. Socializarea ce vizează o forţă de muncă diversă din punct de vedere etnic are două laturi. Nu numai managerii trebuie să înveţe despre cultura angajaţilor, ci şi angajaţii trebuie să înveţe despre ritualurile, obiceiurile şi valorile firmei sau unităţii în care lucrează. Programele de orientare şi conştientizare sunt din ce în ce mai populare. Programe active legate de diversitate la P&G, Ortho Pharmaceutical şi Ore-Ida Procter&Gamble a valorificat diversitatea. Firma foloseşte echipe multiculturale pentru consultare, conferinţe ale femeilor şi minorităţilor, şi programe pentru a-i ajuta pe noii angajaţi de sex feminin sau aparţinând minorităţilor să se acomodeze cât mai repede posibil. Ortho Pharmaceutical a iniţiat un program pentru “managementul” diversităţii care este proiectat a supraveghea un proces de tranziţie cultural, ce se desfăşoară în firmă. Un sistem de tip “camarad” (“buddy”) a fost creat la firma Ore-Ida. Camaradul este reprezentat de un vorbitor de limba engleză, care îl va ajuta pe noul angajat (a cărui limbă maternă nu este engleza) în problemele legate de comunicare.

Evidenţierea înţelesului efectiv al diversităţii este dublată de o mişcare socială, însoţită de păstrarea rădăcinilor etnice. “Noua etnie”, însoţită de o gândire reînnoită şi o mândrie

211

legată de moştenirea culturală, poate deveni un avantaj pentru firmele care acţionează în alte ţări decât ţara de origine. Managerii implicaţi în procesele de socializare trebuie să fie capabili să recunoască beneficiile şi potenţialele probleme, generate de utilizarea unei forţe de muncă foarte diversificată. Înţelegerea culturii organizaţionale şi naţionale, a procesului de socializare şi a diversităţii a devenit o cerinţă importantă în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. Competiţia, piaţa şi oamenii sunt noţiuni atât de complexe încât o utilizare cât mai bună a talentelor şi aptitudinilor fiecărui angajat a ajuns să constituie o caracteristică foarte valoroasă pentru liderii organizaţiilor din zilele noastre.

E. Temă de solutionat A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor 1. Definiţi cultura organizaţională. 2. Poate fi influenţată cultura organizaţională de oamenii puternici ce activează în cadrul firmelor respective? 3. Cum poate un lider sau un fondator ajuta la crearea unei culturi puternice într-o firmă? Poate orice fondator crea o cultură? Explicaţi. 4. Definiţi socializarea. 5. Cercetările lui Hofstede indică faptul că există cultură naţională. Credeţi că în cadrul unor naţiuni eterogene (multe state ale Uniunii Europene, S.U.A., Canada ş.a.) există o cultură naţională împărtăşită de membrii societăţii în ansamblul său? Cum credeţi că poate fi influenţată cultura organizaţională de cultura naţională? B. Aplicaţii 2. Studiu de caz – Lideri controversaţi – Bani publici – Cultură organizaţională rezultată Top – managerii unui institut bugetar de cercetare ştiinţifică fundamentală (I.G.), aflat sub tutela celui mai prestigios for academic din România, sunt persoane controversate, implicate în numeroase scandaluri. Astfel, nenumărate articole de presă îl au ca protagonist pe D.Z., directorul acestui institut, articole legate de implicarea acestuia în afacerea furtul de cosoni, însuşirea ilegală de case şi bunuri şi, nu în ultimul rând, în urma desecretizării dosarelor Securităţii, relevarea ”calităţii” de colaborator al acesteia, a directorului D.Z. Contabilul şef al institutului L.C., ex – director economic al celui mai prestigios for academic din România, a fost implicată în scandalul deturnării de fonduri în derularea contractelor dintre forul academic român şi o renumită firmă de construcţii, scandal în urma căruia a fost obligată să părăsească acest for, pentru ca apoi să fie ”recuperată” de directorul D.Z. În interiorul organizaţiei, tensiunile sunt accentuate de faptul că, deşi parte din ilegalităţile top – managerilor institutului au fost făcute publice, cei doi continuă să desfăşoare activităţi ilicite şi să decidă soarta profesională a angajaţilor. Astfel, top-managerii, devotaţi slujitori ai principiului conform căruia cele mai bune afaceri se fac cu statul, respectiv cu banii publici alocaţi institutului pe care îl conduc, s-au angrenat într-o adevărată cursă de cheltuire a lor în scopuri personale: nenumărate

212

renovări ale clădirilor institutului făcute cu aceiaşi firmă de construcţii care ”câştigă” întotdeauna licitaţiile pentru aceasta şi efectuează concomitent pe aceiaşi bani publici lucrări de construcţii la locuinţele top-managerilor; achiziţii de aparatură electronică de la o singură firmă de electronice care de asemenea ”câştigă” întotdeauna licitaţiile via managerul serviciului ”Analiză complexă”, A.M.; achiziţii de aparatură electrocasnică pentru top-managerul D.Z. înscrisă în actele contabile sub denumiri de genul aparatură pentru măsurători, astfel încât formal denumirea să aibă legătură cu profilul institutului etc. De asemenea, promovarea personalului se face pe criterii clientelare: persoane apropiate managerilor institutului sunt încadrate şi menţinute pe poziţia de cercetător principal III, fără ca acestea să aibă titlul de doctor, fiind exmatriculaţi, majoritatea fără a se mai fi reînscris; persoane care au fost promovate asistenţi de cercetare, ele prestând activităţi de operator date financiar-contabile sau secretară, încadrată tot asistent de cercetare, cu salariu de merit chiar, doar pentru că este ruda unei persoane influente ce lucrează la forul academic care tutelează institutul, economist (fost bibliotecar) încadrat cu salariul maxim din grila de salarizare fără nici o zi vechime şi respectiv experienţă ca economist. Poate mai presus de toate, persoane care nu vin la serviciu şi nu prestează nici o activitate pentru institut, dar care sunt plătite din aceiaşi bani publici, numai pentru că derulează afaceri cu topmanagerul D.Z., sunt persoane influente sau prestează servicii acestuia în timpul şi pe banii institutului (menaj, cumpărături etc.). Şirul ilegalităţilor nu se opreşte aici. D.Z. a deţinut funcţia formală de top manager până la 76 ani (!), din anul 1990 până în anul 2006, adică de la transformarea unui laborator de cercetare aflat în subordinea celui mai mare institut de fizică din România, al cărui şef era (manager de nivel mediu), în actualul institut aflat sub tutela Academiei. Ca urmare, trecerea lui D.Z. la statutul de patron pe averea statului i-a fost foarte facilă, în condiţiile în care sistemul public este în colaps În prezent, octogenar fiind, continuă să fie angajat al institutului, respectiv continuă să instrumenteze afacerile ilegale şi să decidă soarta profesională a angajaţilor, de pe poziţia sa de director de onoare, adică la fel ca înainte. Contabila şefă, de asemenea, încalcă legea şi prin faptul că, deşi are peste 70 ani, continuă să lucreze în sistemul public. Actualul top manager, fost director adj. al institutului., C.D., promovat de-a lungul timpului de D.Z., girează prin autoritatea sa formală ilegalităţile care continuă într-o logică devenită ”normală” pentru acest institut. Toate acestea provoacă frustrări, tensiuni şi stres celor care muncesc cinstit,celor care au expertiză în domeniile lor, recompensele cele mai mari fiind apanajul celor ”aleşi”. Asemenea ”eroi” au imprimat organizaţiei pe care o conduc valori ca: lipsa de respect pentru muncă, lipsa de respect pentru profesionişti, şmecheria ridicată la rang de virtute, conformare la decizii ilegale prin şantaj (conformare sau concediere) , servilism şi obedienţă faţă de conducere. 1. Care credeţi că au fost factorii care au contribuit la apariţia şi menţinerea în funcţii manageriale a acestor persoane şi respectiv la crearea şi dezvoltarea acestei culturi organizaţionale? 2. Dacă aţi fi angajat al acestei organizaţii, fără a vă număra printre privilegiaţi, care credeţi că ar fi impactul asupra dumneavoastră al ”valorilor” promovate de această cultură organizaţională? Ce aţi face? Aţi rămâne în organizaţie? Aţi rămâne în organizaţie, dar aţi încerca să schimbaţi ceva? Ce anume şi cum? Aţi părăsi organizaţia? 3. Credeţi că forma de proprietate are vreun rol în existenţa şi menţinerea unei astfel de organizaţii? Credeţi că o altă formă de proprietate ar favoriza sau ar împiedica dezvoltarea unei astfel de culturi?

213

4. Credeţi că mai sunt şi alte organizaţii în care sunt promovate astfel de ”valori” şi au astfel de ”eroi”? 5. Credeţi că asemenea ”eroi” pot fi anihilaţi şi astfel cultura organizaţională schimbată, asanată?

F. Teste de autoevaluare Teste 1. Cultura organizaţiei nu se manifestă prin: a. produse şi servicii; b. jargon; c. filozofia specifică; d. emoţii. 2. Printre metodele (modalităţile) de întreţinere a culturii organizaţionale nu poate (pot) fi menţionată(e): a. reacţiile la conflicte şi crize; b. cum concep managerii rolul lor; c. criteriile de recrutare, selecţie şi promovare; d. modalitatea de evaluare a managerilor; e. natura metodelor decizionale folosite. 3. Care dintre următoarele afirmaţii este falsă? a. cultura organizaţiei generează componentele acesteia concretizate în simboluri, comportamente etc.; b. cultura organizaţiei are ca scop adaptarea la mediul extern şi integrarea internă; c. un rol important în integrarea internă îl are elaborarea strategiei organizaţiei; d. componentele culturii organizaţionale, ca manifestări, sunt interpretate de angajaţi, dândule anumite semnificaţii, e. cultura organizaţiei este influenţată încă de la crearea acesteia de către fondator, după care este supusă modificărilor sub influenţa celor care lucrează în organizaţie. 4. Cea mai adecvată definire a culturii organizaţionale este: a. ansamblul comportamentelor acceptate într-o organizaţie, ca bază comună de acţiune; b. ansamblul credinţelor şi speranţelor ce includ valorile, filozofiile, postulatele, atitudinile şi normele comune membrilor organizaţiei; c. credinţele, valorile şi ipotezele create într-o organizaţie; d. totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităţi; e. setul de valori aparţinând organizaţiei. 5. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă, componentă a culturii organizaţionale? a. valorile; b. structurile; c. filozofia; d. normele; e. comportamentul şi regulile.

214

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1. (a) 2. (e) 3. (c) 4. (b) 5. (b)

H. Bibliografie Davis, K., Newstron, J., W., Human Behavior at Work: Organizational Behavior,editura McGraw Hill, NY, 1985 Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureşti, 2003 Gavrilă, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaţiilor, Teste de verificare, Aplicaţii, Studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2007 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Seventh edition, Prentice Hall, Essex, UK, 2005 Popescu, D., Cultura organizaţională şi etica în afaceri, Editura A.S.E., Bucureşti,2006 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a,, Editura A.S.E., Bucureşti,2010 Robbins, S. P., Coulter, M., Management International Edition, Seventh edition, Upper Saddle River, N.J., Prentice Hall, 2003 Robbins, S.P., Organizational Behavior, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993

215