Studii de Caz - Tema Nr.3 [PDF]

Zitiervorschau

Pregatire profesionala 1. Jim Wayne, presedintele fimei Doors, are urmatoarea problema: Desi le spune angajatilor sai cum sa-si faca treaba, ei lucreaza invariabil “dupa capul lor”, departe de modul in care a hotarat el. In acest context apar certuri frecvente intre Jim, salariati si sefii de departament. De pilda, in departamentul de proiectare a usilor, proiectantii ar trebui sa colaboreze cu arhitectii, conform unor specificatii prestabilite. Proiectantii gresesc invariabil. Ei proiecteaza usile folosind o mare cantitate de otel (“desi nu fac rachete”, ca sa-l citam pe Jim), crescand inutil si semnificativ costurile de productie. Aceleasi problem apar si in alte departamente. Procesul obisnuit de pregatire a personalului la Doors se deruleaza cu sincope ptr. ca nici un manual nu are vreun manual de pregatire profesionala, si numeroase fise de post sunt neactualizate. Pregatirea noilor angajati de fac exclusive la locul de munca. De obicei, persoana care urmeaza sa paraseasca compania il pregateste pe noul angajat, intr-un interval de una-doua saptamani. Daca angajatul a parasite deja Doors, personalul nou este pregatit de alti salariati care au ocupat ocazional postul respective. In esenta, procesul de pregatire se desfasoara la fel in toate departamentele companiei- ptr, amsini, secretare, functionary etc. Intrebari: 1. Explicati de ce angajatii de la Doors lucreaza “dupa capul lor”. 2. Ce rol are fisa postului in pregatirea personalului? 3. Explicati detaliat cum poate fi imbunatatit procesul de pregatire a resurselor umane inaceasta companie

2. George si Mihai au aceeasi varsta si sunt colegi la un institute de biochimie, care a primit numeroase recunoasteri internationale ptr. descoperirile in domeniu. Amandoi sunt cercetatori principali de gradul III. George are o vechime in domeniu de 6 ani, iar Mihai de 7 ani. In institut apare o oportunitate – se elibereaza un post de cercetator principal de gradul II (nivelul imediat superior celor doi), ce poate fi ocupat de personae cu o vechime mai mica de 7 ani in domeniul sau, in cazuri exceptionale, de peroane cu o vechime mai mica de 7 ani dar mai mare de 4 care insa au rezultate deosebite. Intr-o astfel de situatie iesita din comun se fala George, care in anul anterior facuse niste descoperiri cu totul remarcabile in domeniul biochimiei, desoperiri pe baza carora poate fi eradicate o boala cu care omenirea se lupta de multi ani. Seful celor doi este pusa intr-o situatie dificile, nestiind cui sa acorde postul, in conditiile in care fiecare din cei doi se considera indreptatiti sa-l primeasca, iar in cazul in care nu se intampla as, cel nepromovat ameninta cu darea demisiei, cee ace ar insemna o mare pierdere ptr institut. Responsabilul cu resursele umane vine cu propunerea fie de a ngaja pe cineva din afara, fie de a lichida postul, sperand ca in acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul si vor renunta la idea de a-si da demisia. Intrebari: I. II.

Ce decizie ati lua, daca ati fi in locul sefului celor doi cercetatori? Ce atitudina ati adopta, daca ati fi in locul lui George sau al lui Mihai daca ati fi promovat, fie ptr. ca a fost promovat colegul, fie cineva din afara, fie daca se va lichida postul?

III.

Exista o problema legata de management in Institutul de Biochimie?

Recrutare si selectie IV.

George Manda, specialist in recrutarea resurselor umane in comania BestSoft, a incercat in nenumarate randuri sa identifice candidatii potriviti ptr. ocuparea unui post de inginer sistem care cerea un set de competemnte de rang superior. - Nu stiu ce mai pot face, ii spune directorului de resurse umane, matei calin. Am recrutat peste trei sute de candidati din toate facultatile de profil din zona. Am apelat si la studentii care au facut practica la noi in companie. Pana acum nu ama juns la nici un rezultat si nici unul dintre candidati nu are nivelul de experienta care ne trebuie. Intrebari: 1. De actiunea de recrutare a lui George Manda a fost un esec? 2. Identificati sursele corecte de recrutare in situatia data si corelati-le cu metodele adecvate. Software Inc este una din companiile cu cea mai rapida dezvolare din industria software.

Ea

este

mandra

de

cultura

organizationala

unica

si

neobisnuita.Majoritatea domeniilorr sale de afaceri sunt neconventionale, dar par sa mearga tinand cont de schimbarilde rapide si de mediul antrenant din organizatie. La Software Inc nu exista reguli privind imbracamintea, iar angajatii isi dac propriul lor program, adesea mult peste 8 ore. Ei discuta tot timpul, se intalnesc la cantina unde iau masa si participa la evenimentele organizate de companie. S-a

dezvoltat chiar un jargon al casei si o istorie comuna in cei 8 ani care au adus firmei un statut de „legenda”. Responsabilitatea este f mare si asumata inca de la angajare, caracterizate de atitudiniea „fa acum!”, atitudine care elimina stagiile lungi de ucenicie. Noilor angajati li se acorda cateva sapatmani de pregatire intensiva. Participantii descriu programul de antrenament ca fioind mai mult o „tabara de instructie” decat operioada de training personal.Software Inc asteapta de la noii angajati sa-si investeasca intreaga experientasi vitalitate in activitatile companiei. Johm Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrrutarea absolventilor cu studii superioare, admite ca aceasta firma puternica si neconventionala nu este un angajat ptr. oricine.”Este insda, in mod sigur, in care oamenii pasionati de ceea ce fac pot reusi”, sustine el. Comania are cam 500 de asemenea oameni pasionati. Conducerea de la Software Inc. Stie ca dezvoltarea rapida pe care o doreste depinde de posibilitatea de a avea o echipa formata din cei mai buni oameni pe care ii pot gasi, antrena rapid si carora sa li se dea responsabilitati mari si libertate de decizie cat mai posibil. Software Inc incearca sa gaseasca oamenii potriviti ptr indeplinirea obiectivelor. Cei care recruteaza personalul ii urmaresc indeaproape pe cei „proaspeti”, chiar daca mai putin experimentati, oamenii de pe piata muncii cutreiera targurile de munca organizate in facultati ptr a coopta oameni talentati cu ambitie si instinct de faceri. Managerii conduc prima runda de interviuri, informandu-i pe aspriranti ca trebuie sa fie impulsionati sa munceasca, daca vor fi si mai bine platiti. Angajatii ii iau pe candidatii cu cele mai bune rezultate intr-o vizita preliminara a comapniei ce dureaza 3 luni.

In ultimul an, Software inc a studiat 15000 de CV-uri, a condus 4000 d einterviuri, a selectat 850 angajati ptr. interviurile de angajare si a angajat 262 de absolventi de facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de 3 angajati. Costul ptr fiecare angajare a fost de 12000 de dolari. John Smith spune ca a meritat fiecare banut. Intrebari: 1. Identificati

cateva

tehnici

de

recrutare

ce

caracterizeaza

modul

neconventional de la Software Inc de a atrage noi talente. 2. Ce elemente specifice din cultura sa organizationala solicita compania de potentialii angajati? 3. Ce sugestii ati face firmei Software ind in vederea imbunatatirii procesului de recrutare? 4. Cum este proiectat procesul de selectie la Software Inc.