Studii de Caz Management [PDF]

Zitiervorschau

c
c
 ?
  Y Societatea comercială ÄX´ S.A. a înregistrat în ultimii ani o înrăutăţire a situaţiei economice care s-a concretizat prin scăderea producţiei. În urma acestei situaţii s-a ajuns la disponibilizări în masă a personalului din lipsă de profit. Managerul firmei este pus in situaţia de a elabora o nouă strategie pentru următorii 15 ani. Care este strategia ce trebuie adoptată dacă se ia in considerare dinamica obiectivelor. Variante de răspuns: a.Y Strategie de redresare; b.Y Strategie de dezvoltare; c.Y Strategie de consolidare; d.Y Strategie ofensivă; e.Y Strategie globală; Argumentare: 0Y Girectorul economic din cadrul societăţii comerciale ÄX´ S.A. transmite fiecărui compartiment elementele metodologice cu privire la elaborarea, execuţia şi urmărirea bugetelor, determinarea şi urmărirea cheltuielilor, înregistrarea acestora în documente justificative. Arătaţi ce tip de relaţii organizatorice există între directorul economic şi compartimentele funcţionale şi operaţionale: Variante de răspuns: a.Y Ge control; b.Y Ge reprezentare; c.Y Ge autoritate ierarhică; d.Y Ge autoritate de stat major; e.Y Ge autoritate funcţională. Argumentare: ºY Societatea S. C. X S.A. este o întreprindere care dispune de un număr de peste 850 salariaţi, cu o structură organizatorică ierarhic funcţională. În organigramă sunt evidenţiate principalele componente ale acesteia. Numărul nivelelor ierarhice este foarte mare ( peste 10 ) , iar secţiile de producţie sunt subordonate atât managerului de producţie cât şi managerului general. Această structură organizatorică este nemodificată din anul 1999. Pentru raţionalizarea structurii organizatorice este necesară respectarea unor principii, precum: a.Y Principiul aproprierii conducerii de execuţie; b.Y Principiul flexibilităţii structurii; c.Y Principiul unităţii de decizie şi acţiune; d.Y Principiul managementului participativ; e.Y Principiul variantei optime; f.Y Principiul permanenţei managementului; g.Y Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor; h.Y Principiul asigurării concordanţei dintre natura posturilor şi caracteristicele titularilor acestora. Care dintre acestea nu au fost respectate? Argumentare: ‰Y În organigramă sunt vizualizate: a.Y Posturile, funcţiile şi obiectivele firmei; b.Y Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile posturilor; c.Y Posturile şi obiectivele individuale ce le caracterizează; d.Y Responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi operaţionale;

e.Y Toate componentele primare ale structurii organizatorice. Argumentare: Y Se prezintă următoarea situaţie: Postul de şef compartiment are precizate prin fişa de post, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile astfel: a.Y Face propuneri de documentare organizatorică; b.Y Face propuneri pentru îmbunătăţirea structurii organizatorice; c.Y Asigură asistenţa managerială de specialitate a altor compartimente; d.Y Asigură elaborarea în termen a situaţiilor informaţionale solicitate; e.Y Ia măsuri pentru îndeplinirea cantitativă şi calitativă a obiectivelor ce revin compartimentelor; f.Y Ia măsuri pentru transmiterea la timp a noilor machete pentru fisele de post şi descrierile de funcţii; g.Y Furnizează informaţii solicitate de realizatorii tabloului de bord destinat managerului de nivel superior; h.Y Răspunde de calitatea informaţiilor oferite managerului general; Gintre cele prezentate mai sus, care sunt competenţele şefului de compartiment: Argumentare: åY În cadrul compartimentului de management, şeful compartimentului decide schimbarea inginerului Ionescu datorită frecventelor depăşiri ale termenelor privind adoptarea regulamentelor de organizare şi funcţionare. Această sarcină îi va reveni economistului Popescu. Această schimbare duce la modificare fişelor de post ale celor doi specialişti. Arătaţi dacă în acest caz sa utilizat metoda delegării: a.Y Ga, deoarece sunt respectate regulile delegării; b.Y Nu, deoarece decizia adoptată este de natură organizatorică. Argumentare: üY Tendinţele managementului pe plan mondial sunt: a.Y Maturizarea managementului; b.Y Proliferarea managementului specializat pe domenii; c.Y Cristalizarea managementului participativ; d.Y Conturarea unei pronunţate dimensiuni internaţionale a managementului; e.Y Conturarea unei pronunţate dimensiuni naţionale a managementului; Argumentare: ÑY S.C. X S.A. produce articole de îmbrăcăminte specifică adolescenţilor şi tinerilor. Întreprinderea aprovizionează magazinele cu specific din Bucureşti şi funcţionează în condiţii de concurenţă. Pentru a supravieţui, întreprinderea trebuie să reacţioneze rapid schimbărilor care au loc în gustul clienţilor, producând articole de îmbrăcăminte atractive şi la un preţ redus. În ultimii cinci ani însă, întreprinderea a trecut prin numeroase dificultăţi. În această perioadă, profitul brut al întreprinderii a scăzut de la 30.000 lei la numai 2000 lei. Una dintre cauzele acestei diminuări a profitului este considerat impactul importului unor produse similare, care s-au vândut pe piaţă la preţuri mai reduse. Aceasta ar fi doar una dintre cauze, pentru că o altă cauză cu implicaţii importante în eficienţa întreprinderii a fost dificultatea realizării unui control eficient al producţiei, ceea ce a condus la creşterea stocurilor de produse nevandabile. Gin cauza calităţii precare a produselor unele comenzi au fost anulate, ceea ce a condus la diminuarea producţiei. Ilinca Giba , directorul general al întreprinderii, s-a gândit mult la cauzele care determină un cost ridicat al produselor întreprinderii. Acum ea crede că a găsit răspunsul. Ge curând, ea a avut o discuţie cu două colege, Mădălina Mihai, care este directorul de producţie, şi Goina Horaţiu, directorul de resurse umane. ÄCred că suntem obligaţi să cumpărăm maşini electronice´, spune ea celor două colege. ÄAm vorbit cu directorul de vânzări al întreprinderii care produce astfel de maşini. El a calculat că putem cumpăra întregul sistem de maşini cu computer pentru o sumă cuprinsă 150 şi 200 lei. Ce părere aveţi?´.

Cele două directoare se uită surprinse la ea. Goina Horaţiu a fost prima care a vorbit. ÄCrezi că avem noi banii aceşti?´ întreabă ea. ÄAvem pentru acest sistem de maşini electronice Ä, răspunde puţin supărată Ilinca Giba.´Trebuie să crească productivitatea muncii la operatoarele noastre cu 30% - 50% şi să reducem costul, nu asta dorim?, completează directoarea generală. În acest moment intervine Mădălina Mihai ÄCred că ar fi mai bine să discutăm această propunere la viitoarea noastră şedinţă de Consiliu de Administraţie, nu credeţi? Ä. ÄGesigur, răspunde Goina Horaţiu. Gar eu trebuie să iau o decizie foarte rapid´. Sistemul de maşini electronice, asistate de calculator, permite operatoarelor să-şi cunoască realizările zilnic, imediat după pe au terminat lucrul. Realizările sunt afişate pe un display, alături de nivelul obiectivelor stabilite, prezentându-se şi procentul realizărilor. Toate informaţiile sunt stocate, astfel că managementul va cunoaşte cu exactitate care subt realizările de producţie în fiecare moment. Gatorită unui control mai eficient al producţiei, conducerea poate lua decizii operative atunci când apar disfuncţionalităţi în procesul de fabricaţie. Sistemul uşurează şi munca în contabilitate, datorită reducerii timpului de urmărire a realizărilor. a.Y Analizaţi propunerea făcută de introducere a noului sistem de fabricaţie. b.Y Gecideţi dacă este bine să se cumpere sistemul respectiv. c.Y În care funcţie a managementului se încadrează această decizie. DY Când Mariana s-a încadrat la atelierul împachetări şi despachetări din cadrul întreprinderii ÄX´, era foarte hotărâtă să facă o treabă bună şi să-şi facă o carieră, în cadrul atelierului mai lucrau încă şase femei, cele mai multe fiind mai în vârstă decât ea, care avea douăzeci şi cinci de ani. Fiind tânără şi cu poftă de muncă, ea a început să muncească din greu, înregistrând rezultate mult mai mari decât oricare altă lucrătoare din cadrul atelierului. Gupă puţin timp a ajuns să realizeze dublu decât oricare dintre celelalte muncitoare. Gupă aproximativ un an de la venirea ei în cadrul întreprinderii, supraveghetorul atelierului a ieşit la pensie. Mariana a fost propusă pentru postul de supraveghetor, pe care l-a primit cu multă bucurie. Încă de la început, Mariana a avut probleme în îndeplinirea acestei funcţii. Aceste probleme au apărut din cauză că ea nu era agreată de către celelalte lucrătoare din cadrul atelierului. Ele. o acuzau că munceşte din greu pentru a impresiona managementul întreprinderii. Ori de câte ori ea încerca să le facă să muncească mai bine, fostele colege protestau că nu sunt sclave, ci numai lucrătoare în cadrul unui atelier. Un alt aspect care le nemulţumea pe lucrătoare era comportamentul acesteia în viaţă. Ea nu făcea un secret din faptul că a avut mai mulţi prieteni, că era "o femeie liberă", care voia cât mai mult de la viaţă. Fostele colege nu acceptau deloc această atitudine şi i-au spus de multe ori acest lucru. Într-o zi, Mariana a criticat pe una dintre femei care a luat o pauză neoficială de cincisprezece minute. La scurt timp după acest incident, grupul de femei a chemat-o pe Mariana la o discuţie. Una dintre acestea, Margareta - un fel de leader al grupului -, a anunţat-o că vor întrerupe lucrul pentru ziua respectivă. "Noi nu vom fi motivate să lucrăm mai bine, dacă vom avea parte de un astfel de tratament", a spus Margareta. Gupă acest incident, relaţiile dintre Mariana şi grupul de femei din atelierul de împachetări şi despachetări au început să fie tot mai proaste. Gupă un timp, femeile au mirat în grevă, susţinând că ele nu mai pot să lucreze cu Mariana. a.Y Este Mariana persoana adecvată pentru postul de supraveghetor? b.Y Poate fi învinuită Mariana pentru problemele care au apărut în cadrul atelierului? c.Y Cum trebuie să rezolve conducerea întreprinderii această problemă? d.Y Ce se poate învăţa din acest caz? Y Trăim momentul unei aniversări în oraşul de pe malul râului, unde trei blocuri de apartamente sunt date în folosinţă, prin prezenţa primarului, care oficiază această sărbătoare. Au fost făcute, cu o zi înainte, ultimele retuşuri, plantându-se în pământul proaspăt săpat şi câteva tufe de trandafiri. Toţi cei care au proiectat şi realizat respectivele construcţii sunt mulţumiţi de ceea ce au realizat. Primarul oraşului este mulţumit şi sigur că va rămâne în funcţie şi după viitoarele alegeri, pentru că un

număr mare de persoane cu venituri modeste - dar alegători - vor avea în sfârşit un loc decent de locuit în aceste apartamente ce se dau în funcţiune în aceste zile. Întreprinderea de construcţii, care a realizat aceste blocuri de apartamente, nu a câştigat prea mult din acest contract, dar ministrul de stat i-a făcut promisiunea că i se va repartiza construcţia stadionului de fotbal, un proiect foarte avantajos atât din punct de vedere material, cât şi al renumelui pe care îl va face întreprinderii constructoare. "Iţi vei rotunji binişor veniturile prin construirea stadionului", i se adresează ministrul, directorului general al întreprinderii de construcţii. Instalaţia electrică, împreună cu toate accesoriile electrice din cadrul apartamentelor din blocurile date în folosinţă, au fost realizate de S.C. Electrica S.A., acesta nefiind însă numele adevărat al întreprinderii. Povestea a început cu câteva zile în urmă. Ion Popescu, unul dintre cei mai experimentaţi electricieni ai S.C. Electrica S.A., se găsea într-un bar împreună cu Gan Alexandrescu, un inginer care lucra pentru întreprinderea de construcţii. Ei deveniseră în ultimele luni buni prieteni. La aceeaşi masă cu ei se găsea şi Nicoleta Gamian, şefa aprovizionării de la întreprinderea de construcţii. Toţi trei sărbătoreau finalizarea proiectului de construcţie a celor trei blocuri de apartamente. Atât Nicoleta, cât şi Gan au observat că Ion nu se afla în apele lui, era mai îngândurat, în orice caz într-o stare nefirească pentru momentul sărbătoririi. Nicoleta Spune, Ioane, ce s-a întâmplat ? Credeam că în seara aceasta, ca de obicei în astfel de situaţii, o să ne dai gata cu frecvenţa şi calitatea bancurilor, dar în realitate parcă nu eşti tu. Mihai Râzând puţin fals, răspunde: Nu s-a întâmplat nimic. Gan Hai, Ioane, descarcă-ţi sufletul, nu suntem noi prietenii tăi? Mihai Bine, o să vă spun ce mă îngrijorează, dar acest lucru este confidenţial, bine? Nu vreau să se audă un cuvânt din ceea ce vă voi spune. Promiteţi? Nicoleta şi Gan Promitem (răspund împreună, privindu-1 cu multă seriozitate pe Mihai). Mihai Este vorba despre munca la apartamentele pe care tocmai le-am dat în folosinţă. Nu sunt mulţumit de instalaţia electrică şi nici de accesoriile electrice instalate în cadrul apartamentelor. Gan În ce sens? Mihai Cablurile electrice care mi s-au dat să le montez... Ei bine, erau acoperite cu plastic, dar acest plastic nu era suficient de gros. Pe unele locuri se putea vedea cablul metalic din interior. în opinia mea, sunt necorespunzătoare. Ele pot să ţină câţiva ani, dar cine ştie? Nicoleta Gar despre accesoriile din apartamente, ce poţi să ne spui ? Mihai Le-am verificat şi pe acestea. Majoritatea sunt bune, corespund normelor, dar unele tablouri electrice nu prezintă prea multă siguranţă, în unele apartamente mai mari, ele nu au fost dimensMihaiate la numărul de surse de energie prevăzute în respectivele apartamente. Gan Crezi că şi alţi electricieni au verificat instalaţia şi accesoriile electrice folosite în cadrul acestei construcţii? Mihai Gumnezeule, nu. Mulţi dintre ei sunt mai tineri şi nu au prea multă experienţă. Nicoleta

Cine este furnizorul, Ioane? Mihai O întreprindere dintr-o ţară est-europeană, dar nu mai reţin care. Produsele aveau totuşi mărci din Anglia şi S.U.A., nu este aşa? Ga? Nu am reţinut acest amănunt. (Gupă ce părăsesc barul, în aşteptarea autobuzului, Mihai foarte îngrijorat le spune: "Amintiţi-vă, nici un cuvânt la nimeni, nu vreau să provoc un scandal"). a.Y Lucrând în grupuri de trei persoane, încercaţi să interpretaţi rolurile celor trei personaje din studiul de caz prezentat. b.Y Comparaţi ideile dumneavoastră cu cele ale altor grupuri. c.Y Încercaţi să vă puneţi de acord cu ceea ce Nicoleta şi Gan trebuie să facă. d.Y Cercetările care au drept obiect analiza stilurilor de conducere şi eficienţa acestora, arată că managerii de rang mediu şi inferior declară într-o proporţie semnificativă că şeful este mereu grăbit. Ge fiecare dată când transmite sarcini acestea sunt sub forma informaţiilor generale despre ce au de făcut, el aşteaptă de la aceştia să decidă care sunt informaţiile de care au nevoie, să intre în posesia lor şi apoi să se îngrijească şi să-şi îndeplinească sarcina transmisă de către şef. În mod frecvent şeful nu avea o ierarhie foarte clară a sarcinilor ce trebuiau îndeplinite, nu era capabil să identifice problemele în ordinea priorităţii lor. Geşi, ştia foarte bine ce probleme trebuia rezolvate de multe ori avea o idee mai vaga decât colaboratorii lui despre problema ce trebuia considerată prioritară la un moment dat. Ge obicei ştia să decidă mai bine ce vroia după ce sarcina era îndeplinită decât înainte şi în timpul executării ei. Într-o zi unul din colaboratorii şefului, directorul de producţie, a fost aspru criticat la şedinţa periodică a directorilor, pentru proasta organizare a muncii în sectorul pe care-l coordonează. a.Y Să se realizeze o analiză a companiei din punct de vedere a modului de transmitere a sarcinilor. b.Y Care este părerea dumneavoastră despre şef. c.Y Ce părere aveţi despre directorul de producţie. e.Y Luarea deciziilor de către angajaţi, atunci când are loc, se petrece într-un context colectiv, prin interacţiunea echipelor. Sarcinile înalt organizate ale producţiei eficientizate limitează autonomia indivizilor, şi, deşi oferă o varietate mai mare decât sistemele de lucru guvernate de managementul ştiinţific, aceasta este considerabil mai mică decât în cazul modelelor bazate pe comportament. Pe de altă parte, aceste noi sisteme de producţie par a fi mult mai productive. Cea mai bună dovadă vine din partea industriei auto. Închiderea fabricii Volvo din Uddevalla datorită performanţelor relativ scăzute, în ciuda facilităţilor moderne, a transmis multora un mesaj puternic despre direcţia viitoare a organizării muncii. Geşi unii au susţinut că modelul Uddevalla ar fi putut avea succes cu ajutorul unor lucrători potriviţi, într-un context potrivit şi cu standarde mai înalte ale furnizorilor, asemenea argumente îşi pierd valabilitatea când sunt confirmate cu date dintr-un studiu asupra fabricilor de asamblare de automobile efectuat de către Massachusetts Institute of Technology, care a constatat, de exemplu, că fabricile japoneze sunt, în medie, cu 119% mai eficiente decât cele europene. Ce abilităţi necesită noile sisteme? Participarea angajaţilor la luarea deciziilor: Munca în echipă: Rotaţia la locul de muncă: Operaţii de asamblare: Gestionarea materialelor:

Coordonarea schimbărilor posturilor între echipe: Activităţi administrative:

Y Managementul este un proces care implică un amestec de elaborare raţională a deciziilor logice şi de activităţi de rezolvare a problemelor cu activităţi intuitive de judecată. În acest sens, managementul este atât o ştiinţă, cât şi o artă. O importantă aptitudine este aceea de a fi capabil să recunoşti ce probleme şi decizii ţin de o anumită categorie şi de a le trata în mod corespunzător. Argumentaţi? 0Y Pentru Henkel, buna administrare a companiei înseamnă management transparent, responsabil şi control, în concordanţă cu creşterea, pe termen-lung, a valorii investite de acţionari. În acest context, Consiliul de Conducere, Consiliul de Supraveghere şi Comitetul Acţionarilor s-au angajat să respecte următoarele principii: oY Generarea de valoare ca bază pentru abordarea managerială oY Sustenabilitatea ca un criteriu pentru management responsabil oY Transparenţă susţinută de o politică de informare activă şi deschisă Cum comentaţi aceste principii ale companiei. ºY ùLa inceputul noului an financiar si grupul Henkel a resimtit efectele crizei economice, diviziile noastre inregistrand performante diferite in acest prim trimestru,´ a declarat dl. Kasper Rorsted, Presedintele grupului Henkel. ùCele doua divizii care activeaza pe piata bunurilor de larg consum, ùGetergenti & Produse pentru ingrijirea locuintei´ si ùProduse Cosmetice/de Toaleta´, au evoluat bine, in timp ce divizia Adezivi Tehnologii a suferit, la nivel global, datorita situatiei dificile in care se afla majoritatea clientilor industriali..´ Rorsted a continuat: ùNu suntem multumiti de felul in care am inceput anul fiscal 2009. Totusi, suntem convinsi ca, datorita masurilor pe care le-am luat si datorita soliditatii noastre financiare, vom iesi din acest context dificil mult mai puternici.´ In primul trimestru din 2009, vanzarile Henkel au crescut in comparatie cu primul trimestru din 2008 cu 3.1 procente pana la 3,258 milioane euro. Cresterea se datoreaza in primul rand achizitiei National Starch in aprilie 2008. In termeni organici (ajustate functie de cursul de schimb si achizitii/vanzari), vanzarile au scazut cu 7.0 procente intr-un context economic extrem de dificil. Gupa ajustarea in functie de rata de schimb valutar, vanzarile au crescut cu 3.8 procente. Gezvoltarea celor trei divizii a fost foarte diferita. Astfel, in timp ce diviziile ce activeaza pe piata bunurilor de larg consum- Getergenti & Produse pentru ingrijirea locuintei si, in in mod special, Produse Cosmetice/de Toaleta, au continuat de sa dezvolte foarte frumos, cu cresteri organice de 0.4 procente si respectiv 3.5 procente, divizia Adezivi Tehnologii a suferit, la nivel global, datorita situatiei dificile in care se afla majoritatea clientilor industriali. Acest fapt s-a reflectat in scaderea organica a vanzarilor acestei divizii cu 18.2 procente. In primul rand datorita scaderii semnificative a castigurilor diviziei Adezivi Tehnologii, profitul operational (EBIT) a scazut cu 31.7 procente de la 320 milioane euro in primul trimestru din 2008 la 218 milioane euro. Gupa ajustarea in functie de taxele de restructurare, profitul operational ajustat (ùadjusted EBIT´) a scazut cu 26.1 procente, de la 318 milioane euro in primul trimestru din 2008 la 235 milioane euro.

Ca rezultat al vanzarii participatiei Henkel la compania Ecolab in noiembrie 2008, valoarea investitiilor a scazut de la 19 milioane euro la 0 milioane euro. Rezultatul financiar a scazut de la -19 milioane euro la -52 milioane euro. Gatorita unui EBIT mai redus si datorita scaderii rezultatului financiar, castigurile nete ale trimestrului au scazut cu 45.7 procente, de la 223 milioane euro la 121 milioane euro. Gupa deducerea intereselor minoritare care totalizeaza 4 milioane euro, castigurile nete pentru primul trimestru s-au situat la 117 milioane euro (trimestrul I 2008: 219 milioane euro). Castigul net ajustat al trimestrului dupa deducerea intereselor minoritare au fost de 130 milioane euro, in comparatie cu 218 milioane euro in primul timestru al anului trecut. Castigurile per actiune preferentiala au scazut de la 0.51 euro la 0.28 euro. Valoarea ajustata a fost de 0.31 euro in comparatie cu 0.51 euro in primul trimestru al anului precedent. Performanta diviziilor Givizia ùGetergenti & Produse pentru ingrijirea locuintei´ a inregistrat o crestere organica a vanzarilor de 0.4 procente, cursul de schimb valutar avand un impact negativ asupra rezultatului, de 2.1 procente. In termeni nominali, vanzarile au scazut cu 1.7 procente pana la 1,013 milioane euro. Gatorita contextului economic, vanzarile din Europa de Vest si America de Nord au scazut sub valorile inregistrate in acelasi trimestru din anul precedent. In zonele in crestere ± Europa de Est, Africa/Orientul Mijlociu si America Latina, pe de alta parte, compania a inregistrat o crestere organica a vanzarilor, in cele mai multe cazuri de ordinul a doua cifre. Profitul operational a crescut cu 7.9 procente pana la 107 milioane euro. Gupa ajustarea in functie de cursul de schimb valutar, acesta a crescut cu 9.6 procente, si datorita cresterii preturilor dar si introducerii unor masuri eficiente de reducere a costurilor si de crestere a eficientei. Scaderea preturilor materiilor prime, vizibila din trimestrul IV/ 2008 a continuat si in primul trimestru din 2009. Pe segmentul Getergenti, cresterea organica a vanzarilor a fost din nou generata de detergentii de rufe si de balsamul de rufe . Pe segmentul Ingrijirea locuintei vanzarile s-au mentinut la nivelul perioadei similare din anul trecut. Getergentii de vase si solutiile pentru toaleta au avut evolutii imbucuratoare. Gintre detergentii de vase, prinicpalele doua marci ale companiei Pur/Pril si Somat au avut evolutii peste nivelul pietelor pe care activeaza. In ciuda conditiilor economice dificile si a evolutiei foarte bune din primul trimestru al anului precedent, divizia Produse Cosmetice/ de Toaleta a continuat evolutia pozitiva din ultimii ani, inregistrand cresteri organice ale vanzarilor de 3.5 procente. Gin nou, cresterea a depasit cresterea pietelor. In afara de Europa de Vest, toate celelalte regiuni au contribuit la cresterea vanzarilor, performante deosebite inregistrandu-se in Europa de Est, Asia si America Latina. In termeni nominali, vanzarile au crescut cu 1.7 procente pana la 720 milioane euro. Profitul Operational a atins 91 milioane euro, o crestere de 4.1 procente, si de 4.8 procente dupa ajustarea in functie de rata de schimb valutar. Segmentul Produse pentru par a avut evolutii peste nivelul pietelor. Produsele pentru Ingirjirea parului si Colorantii au inregistrat performante extraordinare, datorita lansarii mai multor inovatii ca de exemplu gama Schauma Q10, lansarea marcii Syoss si a noii marci de coloranti Essential Colors. Segmentul Produse pentru Ingrijirea Corpului a continuat evolutia pozitiva din SUA sub umbrela marcii Gial. In Europa, marca Fa a inceput anul foarte bine: pe segmentul deodorante, a continuat evolutia pozitiva din anii trecuti datorita lansarii unor noi produse pentru barbati si femei. Pe segmentul Ingirjirea Pielii, atentia a fost indreptata catre lansarea gamei Giadermine Gr. Caspari si relansarii variantei de baza Giadermine Lift Plus Triple Lifting. Pe segmentul Ingrijire Orala, lansarea noii variante Theramed Oxy White a fost un succes. In pofita scaderii globale a cererii pe segmentul Profesional/ Produse pentru saloane, Schwarzkopf Professional a continuat evolutia foarte buna. La originea acestui rezultat au stat lansarea marcii Essensity precum si lansarea gamei de produse de styling profesional Silhouette Gold.

Vanzarile diviziei Adezivi Tehnologii au crescut cu 7.7 procente pana la 1,469 milioane euro, sau cu 7.2 procente dupa ajustarea in functie de cursul de schimb. Cresterea se datoreaza in principal achizitiei celor doua divizii National Starch. In termeni organici, vanzarile au fost cu 18.2 procente sub cifra din primul trimestru al anului trecut. In lumina contextului economic global, din ce in ce mai dificil, divizia nu a putut atinge nivelul de anul trecut in nici o regiune, cu exceptia Americii Latine. Gatorita scaderii puternice a volumelor si, in mod corespunzator, a capacitatii de productie utilizate, profitul operational a scazut cu 68.6 pprocente, pana la 47 milioane euro. In aceasta valoare este inclusa si partea corespunzatoare integrarii diviziilor National Starch - 4 milioane euro. Activitatea segmentului Adezivi comerciali si profesionali, a fost afectata negativ de scaderea cererii atat din partea consumatorilor cat si a clientilor industriali. Acest fapt a determinat o scadere a vanzarilor fata de perioada similara a anului trecut. Stagnarea proiectelor de constructii a avut un efect negativ asupra performantei diviziei Adezivi pentru Constructii. Totusi, datorita cresterii puternice din Orientul Mijlociu, per total acest segment a suferit doar o usoara scadere. In Europa de Est activitatea acestui segment a fost la nivelul anului trecut. In restul segmentelor afacerea a avut de suferit, la nivel global, datorita situatiei dificile in care se afla majoritatea clientilor industriali. Performanta regiunilor In Europa/Africa/Orientul Mijlociu, vanzarile organice au scazut cu 4.6 procente sub nivelul inregistrat in primul trimestru al anului trecut. In timp ce diviziile Getergenti & produse pentru ingrijirea locuintei si Produse Cosmetice/ de Toaleta au inregistrat cresteri usoare ale vanzarilor, divizia Adezivi Tehnologii a s-a confruntat cu scaderi. In Africa/Orientul Mijlociu, Henkel a generat, din nou, cresteri de ordinul a doua cifre, in timp ce afacerea din Europa de Vest inclusiv Germania a fost in regres. Ratele de crestere in Europa de Est nu au mai fost la fel de spectaculoase. Per total, vanzarile regiunii au scazut de la 2,119 milioane euro la 1,996 milioane euro. Contributia acestei regiuni la vanzarile Grupului a fost de 61 procente. Vanzarile organice din regiunea America de Nord au scazut cu 14.1 procente. Vanzarile totate ale regiunii s-au ridicat la 664 milioane euro, ceea ce inseamna 20 procente din vanzarile totale ale grupului. In termeni organici, vanzarile din America Latina au crescut cu 5.1 procente, datorita contributiei tuturor diviziilor. Cu vanzari de 188 milioane euro, contributia acestei regiuni la vanzarile totale ale grupului a fost de 6 procente. In regiunea Asia-Pacific, in termeni organici, vanzarile au scazut comparativ cu acelasi trimestru din 2008 cu 20.3 procente. Vanzarile totale ale regiunii s-au ridicat la 354 milioane euro, ceea ce inseamna ca aceasta regiune contribuie la vanzarile grupului cu 11 procente. In regiunile in crestere -Europa de Est, Africa, Orientul Mijlociu, America Latina si Asia (fara Japonia)- vanzarile au crescut cu 3.8 procente pana la 1,143 milioane euro, care corespunde unei contributii la vanzarile consolidate de 35.1 procente. Cresterea organica a vanzarilor in aceste regiuni a fost de 0.3 procente. Participatii majoritare. Gupa vanzarea participatiei la compania Ecolab Inc. in noiembrie 2008, compania Henkel nu mai detine participatii majoritare in nici o alta companie. Previziuni pentru vanzari si profit 2009 Grupul Henkel se asteapta ca situatia economica dificila (pe toate pietele, inclusiv pe pietele financiare) sa persiste pe parcursul intregului an 2009. Climatul econmic general si evolutiile viitoare sunt greu de previzionat. Cu toate acestea, Henkel crede ca toate diviziile sale vor continua sa se dezvolte peste nivelul pietelor pe care activeaza in ceea ce priveste cresterea organica a vanzarilor (dupa ajustari functie de cursul de schimb si achizitii/ vanzari). La nivel operational au fost luate deja mai multe masuri, fapt pentru care Henkel asteapta in continuare rezultate pozitive. Aceste masuri, suprapuse peste scaderea preturilor la materii prime, vor determina o crestere a profitului operational (EBIT) si a castigurilor per actiune preferentiala

(EPS), dupa ajustari. In momentul in care evolutia pietelor va permite realizarea unor prognoze realiste, Henkel va comunica estimarile sale pentru intregul an fiscal 2009. Pentru cel de al doilea trimestru al anului 2009 Henkel se asteapta ca diviziile sale care activeaza pe piata bunurilor de larg consum sa continue cresterea din primul trimestru. Iar in ceea ce priveste divizia Adezivi Tehnologii, Henkel anticipeaza o usoara imbunatatire a performantei in trimestru doi, comparativ cu trimestrul I/ 2009. Argumentaţi această scădere? ‰Y ÄPentru mine, Henkel a insemnat in pas important in cariera. Vin din Coca Cola Hellenic unde am fost intai HR Manager pe Estul Romaniei dupa care am fost HR Manager pe Republica Moldova. Eram o saptamana in Romania, alte doua ± trei in Republica Moldova. Mi-a fost destul de greu, chiar daca misiunea mea acolo era doar de doi ani. Gupa asta imi propusesem sa ma intorc in Romania´, afirma Radu. Intre piata de resurse umane din Republica Moldova si cea din Romania, Adriana Radu a observat diferente majore. ÄGrupul Coca Cola Hellenic avea anumite proceduri pe care voiam sa le implementam in Moldova. Unele dintre ele nu ai putut fi implementate tocmai din cauza acestor diferente culturale. Ge exemplu, existau instrumente de evaluare a performantei care presupuneau o discutie intre subordonat si sef. Nu se obisnuia ca subordonatul sa dea un feedback sefului.´, isi aminteste ea. Intoarsa in tara, Adriana Radu stia ca nu avea posibilitatea sa preia HR managementul companiei Coca Cola si a decis sa se mute la Henkel. A dat interviu cu managerul companiei si cu managerul HR din Europa Centrala. Venea tot dintr-o companie din industria FMCG, dar spune ca la Henkel s-a potrivit mai bine ca personalitate si ca stil de lucru. Au fost si motive profesionale. Am simtit ca aici pot face un parteneriat cu conducerea firmei pentru ca departamnetul de HR in viziunea mea trebuie sa fie un business partener pentru celelalte departamente.´ Pentru anul 2009, tinand cont ca industria FMCG a fost mai putin afectata de criza decat alte sectoare, spune ea, Henkel are o strategie de business axata pe crestere. ÄPe 2009 nu avem nici un plan de disponibilizari. Recrutam in continuare. Oricum, parerea mea este ca mai ales in aceste perioade de criza companiile ar trebui sa-si pastreze oamenii. Criza va trece. Ce vor face dupa aceea?´ ÄUn manager trebuie sa-si pastreze cat mai multi oameni pentru ca atunci cand criza se va termina va avea nevoie de acele abilitati. Gisponibilizarea e solutia extrema. Mai bine sa scada salariile . E mai bine sa ai un salariu chiar daca e diminuat, dar stabil.´, a adaugat aceasta. Ge-a lungul carierei, Adriana Radu a fost pusa in postura de a disponibiliza personal care a fost preluat de companii care au continuat sa furnizeze acelasi tip de servicii. Cand angajatii sunt anuntati ca vor fi concediati, specialistii in HR trebuie sa aiba o lista clara de raspunsuri si posibile intrebari pregatite. ÄE o discutie emotionala si e bine sa stii ce vei spune acolo´. ÄNu as pune un recruiter sa anunte un angajat ca e disponibilizat. As desemna persoanele care se ocupa de relatia cu angajatii , care au o pregatire juridica si care ar trebui sa explice clar care este motivatia pentru care compania face aceate disponibilizari´, a completat ea. Geocamdata, compania nu isi propune reduceri salariale si nici renuntarea la bonusurile si beneficiile extrasalariale primite de angajati - tichete de masa, asigurare de sanatate, de viata, prime de Craciun, bonus cadou pentru copii, sala de sport. Cum consideraţi decizia luată de Adriana Radu. Y Eugen Mihai este directorul general al societăţii comerciale ,,X´, firma constituită in anul 1990 prin fuziunea fostei Centrale a tricotajelor cu secţia Lehliu a întreprinderii ,,Crinul´, profilată pe fabricarea de tricotaje.

El a ajuns la serviciu la ora 7.30 şi a găsit pe birou un studiu de marketing primit spre avizare din partea serviciului vânzari. A discutat cu şeful serviciului circa o ora asupra propunerilor de pătrundere pe noi pieţe. La ora 8.30 a avut programată o reuniune cu specialiştii din compartimentul financiarcontabilitate pentru definitivarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru trimestrul următor. La ora 10.00 s-a terminat această sedinţă şi a revenit la birou, primind unele telefoane de rutină şi rezolvând corespondenţa. La ora 10.45, secretara l-a anunţat că la ora 11.00 are o şedinţă cu specialişti din compartimentele de producţie, proiectare, aprovizionare, desfacere şi costuri privind asimilarea unui nou produs, în vederea coordonării acţiunilor lor. La ora 12.30 a venit la birou şi a servit un sandwich şi un ceai, revăzând dupa aceea, până la orele 13.30, materialele ce urmează să se discute în reuniunea Adunării generale a Acţionariilor (AGA). La ora 13.45 a chestionat, împreună cu şeful compartimentului de resurse umane, un solicitant pentru ocuparea postului de director compartiment marketing. La ora 15.00 a început reuniunea AGA, care a avut următoarele puncte la ordinea de zi: proiect privind planul firmei pe trimestrul următor; aprobarea modificărilor în structura organizatorică a conducerii firmei; promovarea unui nou sistem de salarizare în cadrul secţiilor de producţie; diverse. Reuniunea s-a terminat la ora 18.20. Până la ora 19.00 a consultat tabloul de bord privind realizările cantitative şi parţial calitative ale secţiilor de producţie la sfârşitul decadei a doua a lunii şi a lăsat o notă pentru convocarea unei şedinţe la ora 8.00 a zilei următoare cu şefii de secţii. În drumul spre casă s-a gândit la unele probleme pe care să le discute cu şefii de secţie. a.Y Girectorul întreprinde o serie de acţiuni care pot fi grupate după omogenitatea lor în aşa zisele funcţii ale managementului. Care sunt aceste funcţii? Exemplificaţi. b.Y Acţiunile directorului general vizează diferite funcţiuni ale întreprinderii. Care sunt aceste funcţiuni? Exemplificaţi. c.Y Populaţia conştientizează tot mai mult relaţia dintre sare, grăsimi dietetice şi sănătate, corelate cu grija pentru mediul ambiant. Acestea au dus la scăderea vânzărilor la McGonald¶s, ceea ce a forţat firma să analizeze cu mai multă atenţie piaţa produselor alimentare cu servire rapidă (fast food), piaţă pe care o domină de mulţi ani. McGonald¶s deţine cel mai extins lanţ de magazine fast food din S.U.A. cu servire şi în multe alte ţări. Geşi în 1990 cifra de afaceri a depăşit 18 miliarde dolari, aproape o treime provenea din operaţii interenaţionale. Vânzările pe piaţa internă s-au menţinut constante în ultimele 8 trimestre. O problemă importantă apare în legatură cu realizarea unui obiectiv tradiţional la McGonald¶s, acela de a deschide 500 de noi unităţi anual. Se înregistrează dificultăţi tot mai mai mari pentru plasarea unităţilor în vaduri comerciale adecvate. În anul 1989 costurile pentru deschiderea unei reţele au crescut cu 10,2%, în timp ce vânzările au crescut cu numai 1,6% în aceeaşi perioadă. Gatorită acestor considerente McGonald¶s a stopat extinderea în mai multe oraşe mici. Soluţia? Compania a experimentat un concept al anilor¶50 pentru meniul din micile oraşe, deschizând noi unităţi în Hartsville şi Tennesse sub denumirea de Golden Arch Café. O altă problemă majoră o reprezintă creşterea competiţiei cu firmele Pepsi Co¶s, Pizza Hut, Taco Bell şi Kentucky Fried Chicken, care oferă meniuri mult mai variate. Ca răspuns, McGonald¶s accelerează introducerea de noi meniuri. Tradiţional, testarea pe piaţă a unui nou articol al meniului se făcea în medie cinci ani înainte de generalizarea lui în reţeaua naţională de unităţi McGonald¶s. Acum se testează un număr de articole ,,mai sănătoase´, care nu conţin tocătură, în intenţia de a le distribui cât mai repede pe piaţă.

McGonald¶s, de asemenea, trebuie să acorde atenţie criticilor privind conţinutul în grăsimi a articolelor din meniul tradiţional. În consecintă McGonald¶s a trecut de la folosirea uleiului de vegetale pentru faimoşii cartofi prăjiţi şi hamburgeri la utilizarea începând cu aprilie 1991, a uleiului Mc Lean Geluxe, cu un procent nesemnificativ de grăsimi. Ca urmare a schimbărilor făcute, Ed. Renzi, director la McGonald¶s a spus: ,,Noi ne lăsăm conduşi de condiţiile pieţei, de mediul ambiant, de cerinţele consumatorilor, care determină opţiunile noastre strategice´. Acum compania este confruntată cu un alt factor al mediului ambiant. La jumătatea anilor ¶80 cercetătorii americani cereau cu insistenţă reducerea consumului de hârtie, ca o măsură de prevenire a despăduririlor. McGonald¶s a fost printre primele companii care în anul 1987 a luat decizia de a trece de la ambalajul de hârtie la folosirea de ambalaje din polistiren, ce se fabrică din cloroflorocarbon, substanţă care se crede că este dăunătoare pentru stratul de ozon. Compania McGonald¶s a fost criticată pentru cantitatea imensă de deşeuri solide generată de folosirea acestui tip de ambalaj. În consecinţă, a lansat în Massachussets un vast program de reciclare a acestor ambalaje. Aici, deşeurile de la cele 450 de unitaţi McGonald¶s erau folosite pentru fabricarea de produse din plastic, inclusiv tăvile folosite de firmă. Compania era dispusă să cheltuiască în următorii doi ani câte 100 milioane dolari pe an pentru susţinerea eforturilor de reciclare a ambalajelor şi educare a consumatorilor în acest sens. Totuşi, compania McGonald¶s era criticată pentru folosirea de ambalaje din polistiren, care se fabricau dintr-o substanţă apreciată ca nocivă. Totodată, se sublinia că se puteau recicla numai ambalajele folosite de cei care serveau masa în incinta localurilor, mai mult de jumătate din clienţi serveau produsele în afara magazinelor. În aceste condiţii protestele erau vehemente. În octombrie 1990 membrii unei asociaţii ecologice au spart geamurile şi au vandalizat reţeaua de magazine din San Francisco. Totodată, o mişcare a şcolariilor, intitulată ,,Copiii împotriva polistirenului´ cerea oamenilor să boicoteze firma. Ca urmare a acestor acţiuni, în noiembrie 1990 s-a revenit la ambalajele de hârtie, care nu pot fi reciclate. Totuşi, aceste ambalaje reduc volumul deşeurilor cu 90%. Filosofia companiei, formulată de fondatorul Ray Koc, are la bază sintagma ,,Clientul este regele´. În prezent, McGonald¶s, ca de altfel şi alte corporaţii, consideră că deciziile adoptate trebuie să reflecte opinia mai multor deţinători de interese. Sursa: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, Management, Prentice Hall, 2007 a. Prezentaţi şi comentaţi elementele directe şi indirecte ale mediului ambiant. b. Care din aceste elemente au jucat un rol major în influenţarea deciziilor adoptate de McGonald¶s? c. Firma răspunde corespunzător cerinţelor acestor factori ai mediului? åY Compania Lifestyle Cars Ltd. este un producator de masini care isi distribuie automobilele in Marea Britanie prin intermediul unui lant de distribuitori autorizati. Este dificil pentru un potential dealer sa devina autorizat deoarece trebuie sa respecte standardele calitative ridicate impuse de Lifestyle Cars. Competitia in ceea ce priveste autorizarea ca dealer pentru aceasta companie a fost intotdeauna una acerba, deoarece masinile produse de Lifestyle Cars sunt bune si se vand bine. Odata ce un dealer devine autorizat pentru companie, lucrurile nu sunt chiar facile, deoarece dealerul trebuie sa respecte toate conditiile Lifestyle Cars si trebuie sa existe o colaborare foarte stransa intre compania producatoare si acesta. Cu un atelier de reparare auto de peste 20 de ani, Alan Ratchetts a devenit recent dealer autorizat al companiei Lifestyle Cars. Ratchetts Ltd este divizat in doua compartimente de management; managementul vanzarilor si cel al post-vanzarilor. CEO-ul companiei este fondatorul Alan Ratchetts. Aceasta diviziune nu este recomandabila deoarece automobilele

noi au o rata de profit destul de mica, iar dealerul ar trebui sa se bazeze pe departamentul post-vanzari pentru a castiga loialitatea clientilor. Cele doua departamente sunt si mai divizate, dupa cum urmeaza: Gepartamentul de vanzari este divizat in departamentul care se ocupa de vanzarea autoturismelor noi, cel ce se ocupa de vanzarea autoturismelor second-hand si cel ce se ocupa de vanzarile la oferta. Cele mai intalnite conflicte in departamentul de vanzari apar atunci cand se fac discutii de culise ce duc la schimbarea preferintelor unui client de la cumpararea unui automobil nou la cumpararea unuia la mana a doua. Aceasta schimbare se face relativ usor deoarece dealerul detine si automobile second-hand de 6 luni la preturi foarte avantajoase. Gesi segmentul de automobile la mana a doua aduce profit mai mare, aceasta operatie creeaza confilcte datorita repartizarii comisionului pe vanzare de la departamentul de vanzari al automobilelor noi la cel al automobilelor la mana a doua. Acest aspect este foarte important deoarece salariile sunt mici si comisioanele reprezinta venituri cu adevarat semnificative pentru angajati. Ge asemenea un alt conflict intalnit este acela intre doi angajati, cand unul sustine ca el a adus clientul dar deoarece in ziua in care era el liber acesta a venit si a cumparat masina, alt angajat a primit comisionul. Compania Ratchetts are si doua tehnici de vanzari diferite, anume cea subtila si cea mai putin subtila, diferenta fiind facuta de modul de abordare al drive-testului. In ceea ce priveste departamentul post-vanzari, acesta este divizat intre service si departamentul cu piese de schimb.Principala problema intervine in modul de functionare al celor doua departamente si lipsa unei comunicari si a unei colaborari eficiente intre acestea. Astfel, departamentul ce se ocupa de piesele de schimb are in plan pastrarea pe inventar a cat mai putinor produse, in timp ce departamentul de service se bazeaza pe anumite piese din inventarul departamentului de piese de schimb pentru a repara autoturismele. Cand acestea nu sunt disponibile trebuie facuta comanda de la alti dealeri locali ai Lifestyle Cars si aceasta operatiune este ineficienta pentru atat pentru clienti cat si pentru firma deoarece creeaza prelungire in timp a operatiunii de reparatie(foarte dezavantajoasa pentru mecanici care sunt platiti pe numarul de masini reparate). Este esential de stiut ca un management prost poate duce foarte usor la pierderea francizei de catre compania Ratchetts.In ceea ce priveste plangerile, dealerul se confrunta cu urmatoarele doua probleme: clientii considera ca odata ce semneaza contractul de cumparare devin neglijati iar angajatii de la service se plang pentru intarzieri datorate pieselor de schimb lipsa. Managerii Ratchetts considera ca ar fi exceptional daca departamentul de service si cel de piese de schimb ar lucra impreuna, iar agentii de vanzare afirma ca pentru ei eficienta si rapiditatea sunt cele mai importante in vanzarea unui autoturism, si ca acest lucru este imperativ pentru a nu-si pierde clientii fata de alti agenti de vanzare. Alan Ratchetts considera ca este nevoie de cooperare mult mai buna in companie, dar se teme deoarece pana acum nu a vazut comunicare intre angajati. a.Y Existenta unui management ineficient in cadrul companiei. b.Y Relatia cu clientii. üY Întreprinderea X Română a fost înfiinţată în anul 1922 în vederea fabricii articolelor de cauciuc, sticlă şi ceramică. Gupă naţionalizare, obiectul de activitate s-a menţinut neschimbat până în 1959. La sfârşitul anului 1959, ca urmare a unor lucrări de investiţii destinate reconstrucţiei şi modernizării secţiilor şi atelierelor de producţie, a fost posibilă şi modificarea obiectului de activitate, întreprinderea fiind profilată pe fabricarea încălţămintei de cauciuc. În prezent, obiectul de activitate îl reprezintă: producerea şi comercializarea încălţămintei şi articolelor tehnice de cauciuc şi mase plastice; desfacerea produselor prin reţeaua proprie (magazine, tonete etc.) în Bucureşti şi în ţară; prestări de servicii; operaţiuni de import şi export pentru/şi cu produsele menţionate.

Capitalul social este de 6003,7 mil.lei divizat în acţiuni cu o valoare nominală de 1000 lei, tranzacţionate pe piaţa RASGAQ. Utilajele şi instalaţiile tehnologice provin, preponderent, din importuri realizate în perioada 1987-1992. Tehnologiile de fabricaţie sunt cele clasice, utilizate în execuţia amestecurilor din cauciuc, pregătirea semifabricatelor din cauciuc şi textile ca şi în producţia de încălţăminte. Cea mai modernă tehnologie este cea de fabricare a încălţămintei cu tălpi din cauciuc presate direct pe feţe, achiziţionată în 1991-1992 din Cehoslovacia. Numărul de personal angajat este de 1297, din care 120 în structura de conducere. Ponderea cea mai mare este deţinută de personalul cu vârste între 26 şi 40 de ani, respectiv, 58,6%. Personalul între 40 şi 60 de ani deţine 28%, în această categorie fiind inclus, în întregime, personalul de conducere de nivel superior. În perioada 1992-1997 coeficientul de circulaţie a crescut de la 16,7% la 30,9%. Gradul de stabilitate al forţei de muncă (nr. personal cu o vechime neîntreruptă de până la 3 ani şi peste 20 de ani/nr. total de personal) este de 20,3% la nivelul anului 1997. Pe piaţa internă, sectorul în care evoluează firma este marcat de existenţa a încă doi concurenţi. Piaţa este însă invadată de concurenţi străini, în special producători asiatici. Pentru 45% din produsele firmei exista o cerere constantă (încălţăminte de protecţie), în timp ce cealaltă parte a producţiei (cizme, pantofi, ghete, sandale, şoşoni, bascheţi etc.) are o cerere marcată de sezonalitate. Evoluţia de ansamblu a societăţii în perioada 1994-1997 poate fi apreciată prin prisma următorilor indicatori: oY volumul fizic al producţiei a înregistrat o creştere medie de 17% , în condiţiile în care unele sortimente au stagnat (cizme, sandale), iar altele au înregistrat scăderi (pantofi de tenis, bascheţi ); oY veniturile totale au crescut de 5,8 ori, costurile de 5,7 ori, iar profitul net de 21,7 ori; oY productivitatea medie pe angajat (calculată la cifra de afaceri) a crescut de 6,9 ori, în timp ce salariul mediu pe angajat a înregistrat o creştere de 1,5 ori. Faţă de această situaţie, managementul de nivel superior se declară în general mulţumit. Este adevărat că perspectiva nu le este prea clară, dar, afirmă ei, este cineva care poate spune ce se va întâmpla în economie peste doi-trei ani? în aceste condiţii, te descurci cum poţi. Conducerea nu considera necesară studierea pieţei. Ge altfel, în întreprindere nu ar avea cine să realizeze un asemenea studiu, iar un contract cu o firmă specializată ar fi prea costisitor. Oricum, atât timp cât rezistă unităţile tip COMAT, încălţămintea de protecţie se va vinde. Cei patru directori afirmau adeseori în şedinţe că totuşi întreprinderea merge, în timp ce altele abia se târăsc, împovărate de credite, datorii la furnizori, litigii. Muncitorii nu sunt însă de aceeaşi părere. în cursul anului 1997, cu greu au putut fi. liniştite stările de nemulţumire. Salariile mici, condiţiile de lucru inadecvate (lipsa echipamentului de protecţie, noxele, temperaturile scăzute iarna şi ridicate vara din secţiile de producţie), lipsa oricăror prime, suspendarea celui de-al 13-lea salariu au fost doar unele dintre motivele de nemulţumire invocate de liderul sindical. în martie 1998, muncitorii au intrat în grevă, blocând intrarea în întreprindere. La negocierile cu conducerea întreprinderii, sindicatul a solicitat o creştere a salariilor cu 50%, acordarea primelor de sezon, îmbunătăţirea condiţiilor de lucru. în prima zi a negocierilor, directorul general a participat doar o oră, explicând situaţia întreprinderii. Punctul său de vedere, ferm transmis participanţilor la grevă, arată că întreprinderea nu îi aparţine, ca să poată decide o asemenea mărire a salariului. În condiţiile unei concurenţe din ce în ce mai puternice, orice creştere a costurilor nu înseamnă decât o slăbire a poziţiei de piaţă. Gupă trei zile de negocieri, s-a căzut de acord cu o creştere de 15% a salariului şi cu o primă de Crăciun. Altceva, întreprinderea nu poate oferi. Rezultatele negocierilor au fost primite cu murmure: nu este adevărat că întreprinderea nu are fonduri, spun muncitorii. în ultima jumătate a anului trecut au fost cumpărate 5 automobile VOLVO S-40 pentru directori şi protocol. în fiecare lună câte doi dintre directori pleacă în străinătate pentru cel puţin o săptămână. în birouri stau aceleaşi persoane de mai bine de şapte ani.

Realitatea este că numărul personalului din structura de conducere nu a suferit modificări majore în ultimii ani. Această parte a personalului a fost stabilă, cu toate că aici salariile nu sunt mulţumitoare. Siguranţa şi ritmul relaxat par să compenseze nivelul scăzut al salariului. Geşi întreprinderea a achiziţionat un număr suficient de calculatoare, multe situaţii se fac încă manual. La şedinţele Consiliului de Administraţie, nu de puţine ori s-a întâmplat să se constate neconcordanţe între situaţiile şi informaţiile furnizate de diverse compartimente. Reacţia imediată a managerilor a fost de întărire a controlului, de supraveghere atentă, mai ales în cazul lucrărilor necesare unor tranzacţii importante. În stilul managementului de vârf se observă o mare precauţie în ceea ce priveşte informaţiile. Convingerea conducătorilor este că la urechile salariaţilor nu trebuie să ajungă decât anumite informaţii. Şi aşa sunt prea multe interpretări. Oricum, oamenii din întreprindere nu s-ar pricepe să judece situaţiile complexe prin care trece întreprinderea. A sta să le explici, înseamnă curată pierdere de timp. Cel mai rapid şi eficient mod de lucru, considerau ei, este să trasezi sarcini şi să controlezi atent modul de realizare. a.Y Caracterizaţi conţinutul celor cinci funcţii ale managementului. b.Y Identificaţi tipul de structură . c.Y Apreciaţi punctele tari şi slabe ale procesului de management derulat în această societate. d.Y Caracterizaţi structua organizatorică. e.Y Identificaţi nivelurile ierarhice ale organizaţiei. f.Y Creaţi o fiţă a postului şi delimitaţi sarcinile, reponsabilităţile şi competenţele aferente respectivului post.