Proiect Antreprenoriat Si Dezvoltarea Afacerilor [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI FACULTATEA DE INGINERIE INDUSTRIALĂ ȘI ROBOTICĂ INGINERIA PROIECTĂRII ȘI FABRICĂRII PRODUSELOR

PROIECT ANTREPRENORIAT ȘI DEZVOLTAREA AFACERILOR

STUDENT: STOICA Valentin PROFESOR ÎNDRUMATOR: DUMITRESCU Andrei

2019

STOICA Valentin – I.P.F.P

CUPRINS:

1.

CONSIDERAȚII GENERALE..................................................................................................................... 3 1.1. Prezentarea tipului de produs oferit.................................................................................................. 3 1.2. Analiza primară a ideii de afacere ...................................................................................................... 3

2.

CONFIRMAREA IDEII DE AFACERE ........................................................................................................ 3 2.1. Forma juridică de organizare a firmei ................................................................................................ 3 2.2.Analiza competiției ............................................................................................................................. 4 2.3. Confirmarea interesului segmentului de piaţă pentru noul produs/serviciu .................................... 5 2.4. Studiul legislaţiei şi al standardelor ................................................................................................. 12

3.

PROIECTAREA MODELULUI DE AFACERE ........................................................................................... 13 3.1. Formatul modelului de afacere........................................................................................................ 13 3.2. Formatul propunerii de valoare ....................................................................................................... 16 3.3. Descoperirea clientului .................................................................................................................... 16

4.

PLANIFICAREA RESURSEI UMANE ...................................................................................................... 18

5.

PLANIFICAREA RESURSEI FINANCIARE............................................................................................... 20

6. PROMOVAREA PRODUSULUI/SERVICIULUI........................................................................................... 21 BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................. 22

22

STOICA Valentin – I.P.F.P

1. CONSIDERAȚII GENERALE 1.1. Prezentarea tipului de produs oferit Firma este specializată în producerea de pompe și turbine pentru termocentrale, hidrocentrale și centrale nucleare, satisfăcând astfel nevoia pe piața din Romania a unui producător autohton de componente pentru centralele ce produc energie electrică. 1.2. Analiza primară a ideii de afacere Datorită faptului că firma vine pe piață cu o tehnologie nouă de prelucrare a pieselor grele, astfel reducându-se timpul de obținere al acestora și astfel și prețul, reprezintă un avantaj față de competitorii existenți deja pe piață. Un alt avantaj major față de producătorii existenți pe piață îl constituie faptul că firma dispune de o secție de obținere a semifaricatelor sub diverse forme ( laminate, forjate, turnate) în condordanță cu standardele în vigoare, firmele existente importând semifabricatele. Fiind un segment de piață unde clienții sunt fideli datorită faptului că nu există multe firme producătoare de pompe și turbine pentru centralele electrice, faptul că se intră pe această nișă cu tehnologii noi de prelucrare care scurtează timpul obținere a piselor mari , reprezintă un avantaj competitiv. Pe de altă parte, firmele deja existente pe piață au experiență îndelungată cu clienții din zona producătoare de energie electrică, acest lucru putând să reprezinte o dificultate în atragerea lor spre a-și schimba producătorul/furnizorul, deoarece aceștia fiind clienți “mari” nu au încredere în noile firme producătoare preferând să lucreze cu producătorii tradiționali. În ceea ce privește centralele nucleare unde există condiții speciale de funcționare și astfel cerințe mult mai stricte ca la hidrocentrale și termocentrale, firma vine în întampinare cu tehnologii speciale de obținere a pieselor dar și cu controale stricte pentru a nu exista nici un pericol în ceea ce privește produsul livrat. Firma este axată în special pe calitatea produselor și pune la dispoziție specialiști în punerea în funcțiune a pompelor și turbinelor în centrale. Fiind o firmă producătoare de piese grele, firma poate primi și comenzi din alte domenii ca cel petrolier, industria constructoare de automobile, industria feroviară, cea militară, etc.

2. CONFIRMAREA IDEII DE AFACERE 2.1. Forma juridică de organizare a firmei Fiind vorba despre o firmă ce produce turbine și pompe din industria grea, dar și de faptul că investițiile cu infrastructura și echipamentele de producție sunt foarte mari, se ia decizia ca firma nou înființată să fie una de tipul Societate pe Acțiuni. O astfel de organizare este cea mai bună alegere în cazul în care se lucrează cu clienți foarte mari deoarece este percepută ca o firmă stabilă, serioasă, cu un numar mare de angajați și resurse mari. Există și avantajul în cadrul acestei organizări ca firma să se poată dezvolta în alte segmente de piață. Dat fiind faptul că pentru producerea unor piese de dimensiuni mari este necesar personal calificat, dar și un număr mare de resurse umane în linia de producție, reprezintă un alt motiv pentru care se ia decizia ca firma sa fie constituită ca și societate pe acțiuni.

3

STOICA Valentin – I.P.F.P Fiind vorba de investiții foarte mari, firma va avea un numar de acționari mare, dar va exista un acționar majoritar care va avea cea mai mare influență în deciziile societății. Conducerea societății va fi alcatuită dintr-un consiliu de directori fiecare reprezentând o ramură distictă a societății (producția, financiarul, resursele umane, achizițiile, colaborările, marketing-ul,etc), consiliul va trebui sa ia decizii în nume colectiv și cu aprobarea fiecărui director. 2.2.Analiza competiției Principalul lider de piață în producția de pompe și turbine pentru centralele termice, hidrocentrale și centrale nucleare este societatea General Turbo.SA, restul competitorilor având o influență neînsemnată deoarece aceștia nu produc piese de dimensiuni foarte mari și nu sunt specializați pe producerea de echipamente din industria producătoare de energie. Firma General Turbo este specializată în a produce, reabilita și expertiza produse de tipul turbinelor și al pompelor. Aceștia au contracte cu majoritatea centralelor termice din Romania și chiar și cu centrala nucleară de la Cernavodă. Principalul avantaj pe care îl are firma în fața celorlalți competitori îl reprezintă tradiția și istoria pe piața din România, dar și colaborarea cu fostul Institut de Cercetare și Proiectare a Echipamentelor Termice, din care firma General Turbo a căpătat o vastă experiență pe această ramură. General Turbo.SA se adresează centralelelor ce produc energie, deci aceștia lucrând în majoritate cu centale ce aparțin statului român, dar au și contracte cu firme din Europa sau chiar din exteriorul acesteia. Principalele țări straine unde firma exportă sunt Italia, Germania, Rusia, Bulgaria, China, Franta, etc. Avantajele cu care noua firmă înființată vine față de principalul competitor sunt acelea ca aceasta introduce o tehnologie mai modernă și mai precisă de obținere a pieselor, vine cu un proces al fabricației puternic optimizat, astfel scăzând costurile de producție cât și timpul, acestea regasindu-se în prețul mai mic al produselor. Față de General Turbo care colaborează cu furnizori de semifabricate, noua societate își produce singură semifabricatele și poate deveni furnizor chiar și pentru competitorii lui General Turbo, propunând un preț mai mic față de furnizorii clasici și astfel să poată deveni principalul furnizor de semifabricate din țara cât și principalul competitor a lui General Turbo. Firma are și o politică bazată pe relația angajat-angajator, resursa umană fiind cea mai importantă în cadrul noii societăți, majoritatea colectivului firmei fiind alcătuit din oameni tineri și pregătiți.

22

STOICA Valentin – I.P.F.P 2.3. Confirmarea interesului segmentului de piaţă pentru noul produs/serviciu Pentru a confirma interesul segmentului de piață, s-a creat un chetionar din care au fost interpretate sub formă grafică răspunsurile diverșilor respondenți de la nivelul de conducere a firmelor din domeniul energetic, dar și a firmelor care importă materiale de tip semifabricat .

5

STOICA Valentin – I.P.F.P

22

STOICA Valentin – I.P.F.P

7

STOICA Valentin – I.P.F.P

22

STOICA Valentin – I.P.F.P

9

STOICA Valentin – I.P.F.P

22

STOICA Valentin – I.P.F.P

11

STOICA Valentin – I.P.F.P

În urma interpretării rezultatelor se concluzionează că pe piața producătoare de echipamente grele din domeniul energetic, există o mare neîncredere a clienților față de producători în ceea e privește calitatea produselor cât și relația cumpărător-vânzător. O altă concluzie este ca se dorește și este binevenită pe piață o nouă firmă care să revitalizeze acest segment. În concluzie, piața consumatoare în special de echipamente ce produc energie electrică, este interesată de produsele noii firme. 2.4. Studiul legislaţiei şi al standardelor Hotarari de guvern Hotărârea Guvernului nr.941/2014 pentru modificarea art. 4 din Hotărârea Guvernului nr.138/2013 privind adoptarea unor măsuri pentru siguranţa alimentării cu energie electrică. HOTĂRÂRE nr. 2.139 din 30 noiembrie 2004 pentru aprobarea Catalogului privind clasificarea și duratele normale de funcționare a mijloacelor fixe. Hotărârea nr. 69/1990 privind măsuri pentru realizarea și exploatarea Centralei Nuclearo-Electrice Cernavodă. Hotărâre 138/2013-04-03 Guvernul României privind adoptarea unor măsuri pentru siguranţa alimentării cu energie electrică- Monitorul Oficial al României nr 196 din 2013-04-08

Standarde SR EN ISO 22301:2014 – Securitate sociala. Sisteme de management al continuitatii activitatii. Cerinte. SR EN 444:1996 – Principii generale pentru examinarea radiologica cu radiatii X si Gama a materialelor metalice. SR EN 10060:2004 – Otel laminat rotund la cald pentru utilizari generale. Dimensiuni si tolerante la dimensiuni si forma. SR EN 10295:2004 – Oteluri turnate refractare. SR EN 10088:2015 – Otelui inoxidabile. SR EN 23907:1994 – Aliaje dure sinterizate SR EN ISO 1302:2002 – Indicarea starii suprafetei in documentatia tehnica de produs. SE EN ISO 10700:1998 – Fonte si oteluri. SR EN 1403:2001 – Protectie anticoroziva a metalelor. Acoperiri electrochimice. SR EN 10216-1:2014 – Tevi de otel fara sudura utilizate la presiune. Conditii tehnice de livrare.

22

STOICA Valentin – I.P.F.P

3. PROIECTAREA MODELULUI DE AFACERE 3.1. Formatul modelului de afacere Compania

Formatul modelului de afacere PARTENERI CHEIE

ACTIVITAȚI CHEIE

Cine sunt partenerii noștrii cheie? Partenerii cheie sunt producătorii de mașini unelte și de SDV-uri (scule, dispozitive, verificatoare), firma lucrând cu mașini de ultimă generație pentru a scade timpii de prelucrare. Aceștia acordă firmei asistența necesară pentru a opera și programa mașinile dar oferă și mentenanță. Cine sunt furnizorii noștrii cheie? Furnizorii cheie ai noii firme sunt firmele ce produc materii prime care urmează a fi turnate în diferite forme, forjate sau laminate în cadrul secției de semifabricate din noua firmă. Alți furnizori sunt firmele de resurse umane, care caută operatori și specialiști pregătiți pentru a lucra în cadrul noii firme. Ce resurse cheie achiziționăm de la parteneri? De la partenerii firmei achiziționăm resurse materiale (mașini-unelte, SDV-uri, echipamente de producție) dar și resurse umane (specialiști în programarea și punerea în funcțiune a mașinilor, experți în analiza proceselor de producție și optimizarea acestora).

Ce activități cheie sunt cerute de propunerea noastră de valoare? Cea mai importantă activitate cu care firma vine pe piață o reprezintă optimizarea procesului de fabricație, de la semifabricat până la produsul finit. Ce activități cheie sunt cerute de canalele noastre de distribuție? Canalele de distribuție cer ca termenii să fie respectați la timp cât și să se asigure o bună ambalare a produselor pentru transportul lor în siguranță. Ce activitați cheie sunt cerute de relațiile noastre cu clienții? O bună comunicare clientproducător prin feedback constant din ambele părți pentru o întelegere mai bună a problemelor cu care se confruntă fiecare cât și rezolvarea acestora. Ce activități cheie sunt cerute de fluxurile de capital? Investitorii caută ca firma să aibă stabilitate pe piață, să fie capabilă de a rezolva problemele clienților, cât și de a avea realții bune cu furnizorii.

PROPUNERILE DE VALOARE Ce valori livrăm clienților? Firma nostră garantează clienților calitatea produselor, aceasta rezultând din urma tehnologiilor noi dar și a specialiștilor din cadrul firmei care asigură un nivel de performanță foarte ridicat, dat fiind mediul în care produsele livrate vor lucra. Un alt lucru pe care firma îl urmărește sa îl livreze clienților săi este noutatea procesului de fabricare a pieselor. Care din problemele clienților le rezolvăm? Una din cele mai imprtante probleme pe care firma dorește să o rezolve pentru potențialii săi clienți este calitatea produselor livrate dar si respectarea termenilor din contract. Firma își propune să vină pe piață cu servicii complete de proiectare, producție, montare în șantier cât și întreținere.

13

Realizat de:

RELAȚII CU CLIENȚII Ce tip de relații se asteptă clienții să stabilim și să menținem cu ei? Clienții se asteaptă ca produselor livrate de firma noastră să li se asigure montajul în centrale cât și întreținerea periodică, astfel clienții doresc ca furnizorii lor să ofere soluții complete de la proiectare până la mentenanță. Clienții doresc ca produsele și serviciile livrate să fie de calitate. Ce relații am stabilit? Se stabilesc relații bazate pe încredere, încredere care duce la crearea unui cult al respectului reciproc. Firma dorește să devină lider pe piață și să aibă clienți stabili și fideli. Cum se integrează acestea cu restul modelului? Toate valorile pe care firma dorește să le dezvolte cu partenerii și furnizorii duc la stabilitate pe piață și crearea unui sentiment de încredere din partea acestora. Dat fiind faptul ca în acest segment de piață există probleme cu încrederea dintre producători-furnizori și clienti, faptul ca firma vine cu un set de valori reprezintă o reîmprospatare a acestui segment de piață care este condus de neîncredere între client-producator.

SEGMENTAREA PIEȚEI Pentru cine creăm valoare? Firma crează valoare pentru client prin respectarea termenilor din contracte, prin capabilitatea acesteia de a se reorienta ușor către noi clienți pentru rezolvarea de noi probleme, astfel satisfăcând nevoile clienților; în același timp firma își crează un nume pe piață și o tradiție. Astfel creăm valoare pentru o piață segmentată. Care sunt cei mai importanți clienți? Cei mai importanți clienți și mai stabili sunt cei din industria energetică (centrale termice, nucleare, hidrocentrale, firme petroliere) care caută producători care să le satisfacă nevoile diverse.

STOICA Valentin – I.P.F.P Ce activități cheie efectuează partenerii? Partenerul cel mai important al firmei este Mazak, unul dintre liderii mondiali în producerea de mașini unelte. Mazak punând la dispoziție firmei atât tehnică de prelucrare prin așchiere cât și prin procedee neconvenționale.

RESURSE CHEIE De ce resurse cheie avem nevoie pentru a crea valoare? Pentru crearea valorie avem nevoie în primul rând de resurse umane capabile cât si de resurse materiale, financiare și intelectuale, altfel spus, pentru crearea valorii avem nevoie toate tipurile de resurse. De ce resurse cheie avem nevoie pentru canalele de distribuție? Pentru canalele de distribuție avem nevoie resurse umane cât și materiale. De ce resurse cheie avem nevoie pentru relațiile cu clienții? Pentru menținerea comunicării cu clienții avem nevoie resurse umane capabile să creeze o interfață între firmă și clienți. De ce resurse cheie avem nevoie pentru fluxurile de capital? Pentru fluxurile de capital avem nevoie de resurse financiare care se atrag de la investitori.

Ce produse/servicii oferim fiecărui segment de piață? Noua firmă își propune să livreze repere din componența pompelor, turbinelor, sondelor, etc pentru centralele din industria producătoare de energie. Un alt segment abordat este cel de producător de semifabricate pentru industria prelucratoare a metalului din România. Ce nevoi ale clienților rezolvăm? Firma își propune să scadă costurile de producție, astfel să satisfacă o nevoie importantă a pieței și anume preț scăzut cât și termeni de livrare mici.

22

Cât de mult ne costă? Deoarece noua firmă caută să vină pe piață cu tehnologie nouă de prelucrare care reduce costurile și menține o calitate ridicată, pentru atragerea clienților, firma nu va trebui să investească foarte multe resurse.

CANALELE Prin ce canale doresc clienții noștrii să fie contactați? Clienții mari fiind firme din domeniul energetic, deciziile se iau la nivel de conducere, astfel modul de abordare al clienților este cel de întalnire între directorii firmei și analizarea ofertelor și capabilităților firmei noastre de către consiliul director. Cum ajungem la ei acum? Fiind un segment de piață restrâns, nu este nevoie de căutari mari deoarece clienții sunt cunoscuți, singura problema este cea de prezentare și convingere a acestora că propunerea noastră de valoare este cea mai bună. În ce masură canalele sunt integrate? Canalele firmei trebuiesc foarte bine integrate in relația producător-client. Ce canal merge cel mai bine? Cel mai bun canal este cel comunicare directă între specialiștii firmei noastre și cei ai centralelor pentru a afla ce probleme există. Cum le integrăm în rutinele clienșilor? Se integrează în rutinele clienților prin comunicare continuuă

STOICA Valentin – I.P.F.P

STRUCTURA COSTURILOR

VENITURI

Care sunt cele mai importante costuri inerente din ramura noastră economică? Cele mai importante costuri sunt cele materiale, deoarece firma dispune de secție proprie de semifabricate, semifabricate care se obțin din materii prime, iar alte costuri sunt cele de întreținere a mașinilor, acestea per total ocupă un prim loc față de alte costuri. Care resurse cheie sunt cele mai scumpe? Cele mai scumpe resurse sunt materiile prime pentru obținerea semifabricatelor, acestea achiziționându-se de la furnizori, de obicei diferiți. Care activități cheie consumă cei mai mulți bani? Procesele de prelucrare ale pieselor consumă cei mai multi bani deoarece pune în lucru și mașinile unelte și SDV-urile cât și resursele umane.

Pentru ce valori oferite de noi sunt consumatorii dispuși sa plătească? Încredere, calitatea produselor, respectarea termenilor, asistență tehnică. Pentru ce valori plătesc acum? Tradiție. Cum plătesc în acest moment? În acest moment clienții plătesc un avans între 30% și 50% din totalul contractului. Cum ar dori consumatorii să plătească? Consumatorii doresc să platesaca la fel ca și până acum. Cu cât contribuie fiecare sursă de venit la totalul veniturilor? Cele mai mari surse de venit sunt centralele producătoare de energie, urmate de marii consumatori de semifabricate,de cele din industria petrolieră, apoi industria feroviară, agricolă și altele.

15

STOICA Valentin – I.P.F.P 3.2. Formatul propunerii de valoare

Creatori de beneficii

Beneficii

Prețuri mai mici față de competitor datorită procesului de producție Sistem integrat al calității produselor Termene de livrare mici, care respectă cerințele contractuale

Produs Pompe Turbine Semifabricate

Oferirea de calitate în produsele livrate. Termeni de livrare mici. Prețuri scăzute față de restul piețeii.

Soluții la probleme

Scăderea timpilor pentru onorarea comenzilor Prețuri mai mici la semifabricate Produse de calitate rezultate din optimizarea sistemului de producție

Întarzierea termenelor. Lipsa unui producător intern de semifabricate. Lipsa unui sistem integrat al calității pe piată.

Sarcini

Asisgurarea calității. Respectarea termenilor contractuali.

Probleme

3.3. Descoperirea clientului După cum s-a tratat și în capitolele anterioare, clienții startupului sunt în mare parte firme producătoare de energie, astfel un profil al viitorilor clienți ar fi: directori sau persone din conducerea unor centrale, cu studii superioare. Nu este relevantă vârsta clienților, sexul, stilul de viață, etc, deoarece firma nou înființată nu se adresează unor anumite tipuri de persone, ci unei alte afaceri. Ceea ce este relevant despre clienți, este faptul ca aceștia trebuiesc să fie oameni cu viziune de viitor pentru a vedea că startupul vine pe piață cu multe beneficii pentru client, beneficii ce alte firme nu le pot asigura. Pentru a contura mai bine imaginea viitorului client se va raspunde la o serie de întrebari: •

•

Se știe cine este clientul? Da, viitorii clienți sunt bine definiți din capitolele anterioare, aceștia fiind în mare parte producători de energie, consumatori de semifabricate (turnate, matrițate, laminate), consumatori de echipamente petroliere, echipamente agricole, etc. A fost identificată problema pe care clientul o vrea rezolvată? În urma chestionării unui numar de potențiali clienți s-au identificat problemele cu care se confruntă clienții din segmentul de piață unde noua firmă vrea să intre. Cele mai importante probleme au fost cele legate de nerespectarea termenilor de livrare a produselor, de calitatea slabă a pieselor dar și lipsa de transparență între client și producător.

22

STOICA Valentin – I.P.F.P •

•

•

•

Este pe deplin conştient clientul de importanţa acută a problemei? Clienții sunt constienți de problemele care există, dar lipsa mai multor firme cu care să poată colabora i-au făcut să accepte situațiile create de firmele existente pe piață. Un alt lucru important pentru care firmele au continuat să lucreze cu partenerii tradiționali a fost acela ca aceștia sunt singurii de pe piața românească ce au tehnică pentru a prelucra piese grele. Ce soluţii au găsit până acum utilizatorii de vârf? În segmentul de piață abordat nu există utilizatori de vârf propriu-ziși, produsele fabricate folosindu-se în industrii grele, astfel că utilizatorii sunt în majoritate producătorii de energie. Pentru a vedea soluțiile găsite de utilizatori ne raportăm la nivel de companie, de consiliu director și specialiștii din cadrul firmei deoarece aceștia sunt în masură de a emite soluții. Soluțiile găsite se referă în mare parte la găsirea unui nou furnizor, serios și transparent. Noul produs (aşa cum a fost acesta imaginat) rezolvă complet problema clientului? Produsele fabricate rezolvă parțial problemele clientului și o face prin calitatea procesului tehnologic care se regăseste în bunul finit. Problemele legate de întarzierea termenelor, care nu sunt direct legate de produs ci de comunicarea eficientă dintre diversele departamente ale firmei și dintre producător-beneficiar, sunt cele mai importante aspecte pe care firma trebuie să le aibă în vedere. Firmele care importă semifabricate le pot achiziționa din țară, la un cost mai mic și pot urmări îndeaproape procesul de obținere al acestora datorită transparenței mari a firmei, astfel creându-se o piață internă pentru semifabricate. Există suficiente informaţii pentru a dezvolta un produs cu succes pe piaţă? În urma analizării și chestionarii pieței, se poate trage concluzia că există date suficiente și relevante pentru ca firma nou înființată să își desfăsoare activitatea pe acest segment de piață. Clienții au nevoie de un nou furnizor de produse și servicii la cele mai înalte standarde și la costuri avantajoase.

17

STOICA Valentin – I.P.F.P

4. PLANIFICAREA RESURSEI UMANE Deoarece startup-ul își propune să activeze pe segmementul de piese grele din industria producătoare de energie, fabrica va avea un numar mare de angajați. Un număr estimativ ar de 500 de angajați din toate departamentele. Firma va fi împarțită pe departamente, cele mai importante fiind cel economic, cel de marketing, cel de executiv, cel de proiectare, cel de producție, cel de calitate, etc. Astfel vor exista directori de departamente ce vor superviza activitatea celor din subordine, vor exista persoane ce se vor ocupa de comenzi și de contractare, vor exista șefi de secții (proiectare, tehnologice, de semifabricate, controlul calității, sudare etc.) șefi de ateliere ( încercari mecanice, tratamente termice, metrologie, etc.), ingineri (proiectanți, tehnologi, calitate, încercari mecanice, tratamente termice, mentenanță, sudori, etc.), tehnicieni din diverse departamente, muncitori calificați, personal auxiliar ( servicii de salubritate și curățenie, pază, etc.), etc. Denumire post Director executiv Director executiv Director economic Director producție Director resurse umane Director marketing Director de calitate Șef secție proiectare Șef secție tehnologică Șef secție semifabircate Șef secție sudare Șef secție CTC Șef atelier încercări mecanice Șef atelier tratamente termice Șef atelier metrologie Inginer proiectant Inginer tehnolog Inginer de producție Inginer calitate Inginer sudor Contabil Maistru lacatuș Maistru întreținere mașini Maistru montaj Maistru sudură Operator CNC Lacatuș mecanic Forjor Matrițer Conducător vehicule Agent de pază Om de serviciu

Cod COR 1120 1120 1121 1321 1212 1221 1323 132302 132302 132302 132302 132302 132304 132304 132304 214438 214444 214113 214129 214401 331302 311305 311503 311512 311515 722321 721410 722108 722101 834401 541403 961

Salariu Brut [lei] 20000 18000 16000 15000 15000 14000 15000 10000 10000 10000 9000 10000 8000 8000 9000 6000 6000 6000 6000 6000 7000 5000 5000 5000 5000 4000 3500 3500 3500 3000 3000 3000

22

Bonusuri prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete prime+ tichete

Număr posturi 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 30 30 28 15 15 8 6 10 8 8 90 80 50 50 20 10 30 Cost total [lei]

Cost lunar[lei] 1.4000 1.1400 1.0310 9.595 9.595 8.930 9.595 6.320 6.320 6.320 5.600 6.320 5.360 5.360 5.600 4.140 4.140 4.140 4.140 4.140 4.600 3.500 3.500 3.500 3.500 2.800 2.400 3.000 3.000 2.100 2.500 2.500 2.368.333,34

STOICA Valentin – I.P.F.P

Bonusurile pe care firma le acordă angajațiilor se face în funcție de postul ocupat, astfel toți angajații firmei beneficiază de tichete de masă în valoare de 15 lei, iar primele se acordă în perioada sărbătorilor de iarnă, sărbătorilor pascale, dar și în funcție de randamentul și compețentele fiecărui angajat (poate primi un bonus lunar dintr-un cuantum de 10.000 lei) . Lucrătorii care lucrează în secția de semifabricate beneficiază de un spor de periculozitate în valoare de 400 lei lunar. Primele, fără a pune la socoteală suma de 10.000 lei, se ridică aproximativ pe întreaga firmă, pe an, la 1.000.000 lei. Directorul executiv împreună cu directorii de departamente trebuie să îndeplinească următoarele competențe: să stabilească standarde potrivite de comportament, să deleage munca în mod eficient, sa îi motiveaze și să îi responsabilizeaze pe cei din jur, sa ofere personalului oportunități de dezvoltare, să recruteaze personal competent, să demonstreze interes pentru a-i întelege pe ceilalți, să recunoască și recompenseaze contribuția celorlalți să dezvolte și să comunice deschis opiniile proprii, cum ar fi, de exemplu, cunoașterea propriilor calități și defecte, să ia decizii prompte care pot implica hotărâri grele și asumarea de riscuri calculate, să își asume responsabilitatea pentru acțiuni, proiecte și oameni, să preia initiațiva și să aibe încredere în sine, să initializeze și genereaze activități.

Șefii de secție împreună cu cei de atelier trebuiesc să aibă capacitatea de a comunica eficient cu cei din subordine, aceștia fiind intermediarii direcți dintre conducerea firmei și departamentele acesteia; trebuiesc să aibă o capacitate de analiză dezvoltată și să vină rapid cu soluții la problemele secției pe care o conduc. Inginerii, contabilii, maiștrii si restul angajatilor (fără personalul de pază și întreținere) trebuiesc să își respecte termenele proiectelor, să fie deschiși și comunicativi, să aibă spirit de echipă și să rezolve problemele care apar fără a apela la șefii acestora pentru ajutor. Serviciile de întreținere și pază sunt externalizate și se efectuează de firme specializate. Fiind o firmă de tip societate pe acțiuni, antreprenorul, va ocupa postul de director general. Pentru recrutarea resursei umane se ocupa departamentul de Resurse Umane din cadrul firmei, unde potențiali angajați, dupa examinarea CV-ului, sunt testați de șefii de secție sau atelier în funcție de postul la care aceștia au aplicat. Pentru aplicanții cu o experiență mare în domeniu și un CV bogat, de interviul practic se ocupă directorul de la un departament. Metoda prin care aplicanții se triază o reprezintă un dialog cu aceștia cât și analizarea CV-ului și apoi testarea aplicatului. Aplicanții se vor testa și prin interviu cu directorul de resurse umane dar și prin testare (teste de cunoștințe teoretice, proiectare de procese tehnologice, iar pentru aplicanții cu experiență și o proba practică pe mașini, cu șeful de secție alături). Recrutarea forței de muncă se face cu ajutorul site-urilor specializate, dar firma va participa si la târguri de job-uri pentru studenți. Firma va dispune și de contracte cu universitățile de specialitate pentru a prezenta oferta firmei tinerilor absolvenți.

19

STOICA Valentin – I.P.F.P

5. PLANIFICAREA RESURSEI FINANCIARE Pentru calculul invesțitiei inițiale se va calcula salariul personalului pe o perioadă de 5 luni, astfel de la capitolul anterior, costurile cu resursa umană va fi de: 5 • 2.368.333,34=11.841.666,7 lei În continuare se determina invesțitiile materiale astfel: ➢ achiziționarea spațiului unde se va desfașura activitatea start-up-ului; spațiul actiziționat va fi alcătuit dintr-o hală de 10 ha (10.000m2) , o hală de 4 ha (4.000m2) si 4ha de spații pentru diverse activități (parcări, anexe ale serviciilor de securitate și salubritate, etc), în total însumând 19 ha. Prețul stabilit pentru achiziționarea spațiului va fi de 800.000€ (prețul pieței este în euro). ➢ pentru achiziționarea de echipamente se va avea în vedere ca acestea să fie noi, ultima tehnologie, în cazul departamentului de semifabricate, echipamentele vor fi achiziționate și second-hand. Astfel printre echipamentele achizitionate se vor numara: mașini CNC, prese, ștanțe și matrițe, macarale, automobile, instrumente de calcul, scaune, mese, echipamente de protecție angajați etc. Investiția totală pentru achiziționarea de echipamente se va ridica la suma de 8 milioane de euro. ➢ în cazul achiziționării materiei brute pentru semifabricate, se va apela la firme străine, preponderent firme de extracție minereuri din Rusia, Kazahstan, Ucraina, valoarea minereurilor pe un an se va ridica la aproximativ la 600.000€ . ➢ în ceea ce privește consultanța, firma va colabora cu specialiști din exteriorul firmei pentru optimizarea continuuă de procese, pentru conspectarea pieței în materie de tehnologie de prelucrare, dar nu în ultimul rând va colabora cu institute de cercetare pentru dezvoltarea de noi modalități de obținere a pieselor forjate, turnate, laminate care să scadă costurile de obținere, astfel firma fiind tot timpul inclinată spre optimizare de procese, de micșorare a costurilor dar și de micșorarea amprentei de carbon în mediu. Costurile totale pentru cercetare-dezvoltare se vor ridica la aproximativ 100.000€ în primul an, firma propunându-si să investească în continuu în această ramură. Însumând cifrele prezentate mai sus va rezulta o investiție de:

11.841.666,7 lei → 248.000€ • 7 (restul de luni din an)=1.736.000 € 1.736.000 € + 800.000 € + 8.000.000 € + 600.000 € + 100.000 € = 11.236.000 € Deci investiția inițială, calculată pentru primul an (echipamentele au costuri de amortizare) va fi de aproximativ 11,24 mil. €. Având în vedere ca start-up-ul va avea un numar mare de angajați și investiție foarte mare în echipamente, costuri mari cu consumul de energie și materiale, dar și dimensiuni mari ale terenului pe care își va desfașura activitatea, sursa de finanțare a acestuia va fi în mare parte din fonduri europene, iar într-o mică masură din bani proprii. Astfel, pentru deschiderea firmei va trebui întocmit un dosar pentru finanțarea cu bani europeni, aceasta fiind nerambursabilă. Toate acestea se vor face cu ajutorul unei firme de consultanță pe fonduri europene, firma care va necesita și ea anunite costuri. Dat fiind faptul ca firma este nouă pe piata, cât și mărimea mare a afacerii, pentru determinarea perioadei după care firma începe să fie pe profit se va ține cont în primul rand de respectarea valorilor pe care firma vrea sa le promoveze (calitatea produselor și serviciilor, respectarea termenilor, timpi de livrare,etc) dar și de avantajul ca aceasta vine cu costuri de producție mai mici și secție proprie de producere a semifabricatelor, toate acestea contribuind direct la atragerea clienților mari ce au cereri de produse și servicii 22

STOICA Valentin – I.P.F.P constante și de aici rezultând profitul firmei. O aproximare a timpului după care firma începe să scoată profit, ar fi 8 luni de zile dat fiind faptul ca firma are investiții masive în echipamentele tehnologice. În primele 8 luni de zile, veniturile frmei vor acoperii doar o parte din che cheltuieli.

6. PROMOVAREA PRODUSULUI/SERVICIULUI Așa cum reiese și din propunerea de valoare, caracteristica principală, ce deosebește start-up-ul de restul competitorilor, o reprezintă calitatea produselor livrate cât și a serviciilor oferite. Firma își propune să pună la dispoziția clienților servicii complete de expertizare în șantier, de consultanță 24h/24h dar și de proiectare. Start-up-ul dorește să introducă pe segmentul de piață vizat valori ca și calitatea impecabilă a produselor dar și transparența mare dintre client-vanzator. Firma este deschisă către dezvoltare tehnologică continuuă, acest lucru regăsindu-se în investițiile materiale mari dar și investiții proprii de cercetare și inovare. În urma analizării capitolelor anterioare, care au prezentat activitatea start-up-ului dar și caracteristicile acestuia, se ia decizia ca firma nou înființată să poarte denumirea de “ROSTEEL.SA” ce transmite faptul că firma activează în domeniul prelucrării materialelor metalice dar și de producator de semifabricate. În figura de mai jos este prezentat logo-ul firmei:

Logo-ul simbolizează un disc rotoric, element ce intră în componența turbinelor, în mișcare. În centrul logo-ului se află abrevierea numelui firmei, de culoare galbenă, galbenul făcând trimitere la lumină ( firma activeaza în domeniul energetic). Simbolul dă impresia de mișcare a paletelor, această mișcare fiind reprezentată de arcele de cerc. Sloganul firmei va fi “Putere prin miscare” și trimite la ideea că firma este specializată în produse ce produc energie, în produse de dimensiuni mari. Sloganul dă și o senzație de stabilitate, de încredere. Pentru promovarea produselor și serviciilor firmei, departamentul de marketing colaborează cu firme specializate în publicitate, cel mai bun canal pentru acest segment de piață fiind internetul (site-urile de licitații publice), tv-ul (într-o oarecare masură) și revistele de specialitate. Fiind un segment de piață unde clienții sunt fideli firmelor, cea mai bună metodă de publicitate este ca firma să liciteze cu o ofertă cât mai bună față de concurență și să câștige încrederea clienților. 21

STOICA Valentin – I.P.F.P

BIBLIOGRAFIE •

Curs Antreprenoriat și Dezvoltarea Afacerilor – Andrei DUMITRESCU;

22